La estructurade un Centro docente,

su organizaciónen el organigrama

Por M.a Visitación MARTINEZ UYARRA^

Dada la aplicación del Estatuto de Centros queimprime nuevo estilo a la estructura organizativade los Colegios, con la aparición de OrganosColegiados distintos ( Consejo de Dirección),remodelación de los ya existentes ( Junta Econó-mica, Claustro de Profesores, Departamentos, et-cétera), aparición de cargos intermedios (Jefede Estudios, Secretario...), estructuración de laEnseñanza por Ciclos... todo ello comporta enlos Centros un seflo de complejidad que esnecesario ordenar coherente y racionalmente.Ideas sobre esta ordenación de los díferenteselementos puden ser prácticas en primer lugarpara el Director, definido por Gelinier magistral-mente como «EI elemento dispositivo del Centro»el que dispone esos variados componentes;en segundo lugar para los Profesores, informandode su grado de participación y colaboración en elfuncionamiento general; para los padres, cana-lizando sus actuaciones y las expectativas socia-les, personales y profesionales de la comunidadeducativa que será la base de esa ordenación yde la forma que adopte la estructura de un Colegio.

Renate Mayntz define la estructura como unconjunto de elementos interrelacionados conuna finalidad.

" Inspectora de Educación B9sica del Estado.

Con tres características:a) EI tratarse de tormaciones o totalidades

articuladas con un número precisable de miem-bros y una diferenciacibn interna de funciones.

b) Estar orientadas, de una manera consciente,hacia fines y objetivos específicos.

c) Estar configuradas racionalmente, al menosen su intención, con vistas al cumplimiento deestos fines y objetivos.

Si aceptamos esta definición hemos de con-venir en que el Centro educativo es una estructuracompuesta de elementos personales (Profeso-rado, alumnos, padres...) y materiales (edificio,mobiliario, material didáctico...) que se orientana conseguir una finalidad; calidad y cantidadeducativas. Se puede afirmar que la estructurarepresenta la síntesis de las relaciones personalesy de los sistemas técnicos-productivos puestosen marcha en el Centro.

En todos los Colegios los elementos son siemprelos mismos; la finalidad es también inmutable,lo que varía es la ordenación de esos elementosque son dispuestos de un modo u otro depen-diendo del estilo que anima al conjunto.

EI reflejo desciptivo de esa ordenación peculiarde los elementos es el Reglamento de RégimenInterno; mientras que su expresión gráfica es elORGANIGRAMA.

Nos ocuparemos en este trabajo únicamente

^ -

estudios y perspectivas

de este último, reflexionando detenidamentesobre su casuística.

EI Organigrama no es nada más que la repre-sentación gráfica de los órganos que funcionanen un Colegio y las relaciones establecidas entreellos.

Una característica puramente formal, pero muyimportante, de todo Organigrama, es el númerode niveles de su estructura. Los diferentes órganos,relacionados jerárquicamente, forman una pi-rámide. Es esencial observar el número de esca-lones de esa pirámide.

EI número de niveles está condicionado pordos variables:

1.° Dimensiones del Colegio.2.° Ambito de supervisión.Analizaremos cada uno de ellos.

1. Dimensiones del Co%gio. Es evidente, porun proceso lógico, que cuando un Colegiocrece, su estructura se diferencia, se expande yse desarrolla con la aparición y multiplicaciónde niveles de estructura superpuestos. Es unefecto casi mecánico: el Director de una Gra-duada de 5 profesores puede ejercer accióndirecta sobre todas las personas. Si la empresaeducativa Ilega a tener de 8 para arrib^, dirigirdirectamente satura las posibilidades del gerentey su acción ha de descentralizrse co,n la aparición

SOLUCION A t DIRECTOR

de niveles intermedios (Jefe de Estudios, Secre-tario, Coordinadores).

2. Amóito de supervisión. EI ámbito de super-visión, Ilamado por los ingleses y americanos«span of control» de un jefe es el número depersonas que se sitúan en el escalón inmediata-mente inferior de la estructura, ligados a él poruna relación de dependencia jerárquica.

Ahora bien, es evidente que el número de nive-►es de una estructura varía en razón inversa alámbito de supervisión medio de los diferentesmandos.

Supongamos un Colegio de 24 unidadesejecutantes (Profesores): el encuadramiento deeste colectivo puede realizarse de varias maneras,que podemos esquematizar en las dos situacionesextremas siguientes (ver soluciones A y B).

Sin Ilegar a estas soluciones extremas, evi-dentemente ineficaces, todo Colegio ha de buscarun equilibrio entre el organigrama demasiado«plano» y el organigrarna demasiado «punti-agudo». La cosa no resulta fácil.

EI Organigrama en «rastrillo» es ciertamentepoco recomendable. Se pueden deducir susevidentes desventajas de excesiva concentraciónde autoridad y control, además de imposible hoy,cuando et director tiene función docente.

Ahora bien, un Organigrama está siempre en

1 NIVEL

Organigrama «en rastrillo».

24 EJECUTANTES

No comporta nada más que dos niveles de estructura: el jefe influye directamente en los 24 ejecutantes.

SOLUCION B

JEFE DE ESTUDIOS

JEFES DE DEPARTAMENTO

COORDINADOR DE EQUIPO DOCENTE

SECRETARIO 2." Nivel

COORDINADORES DE CICLO 3.^" Nivel

COORDINADOR DE EQUIPO DOCENTE 4.^^ NivelTUTORES ENCARGADOS DE SERVICIOS 5° Nivel

TUTORES ENCARGADOS DE PONENCIAS 6.° Nivel

TUTORES EJECUTANTES 7.° Nivel

Organigrama de «Parkinson».La solución «B», que evoca la célebre «Ley de Parkinson», se caracteriza por un abanico de subordinación kimitado

a dos, lo cual forma una pirámide jerárquica de muchos escalones con 7 niveles de mando.

DIRECTOR 1 "' Nivel

-- 21

función del HOMBRE. No es bueno ni malo«a priori», depende de las personas. Por esarazón esta opción es positiva en Colegios dondeel Director es una persona dinámica, con talentoy sagacidad, vigproso, con carisma y en cambioen la plantilla de Profesores falta iniciativa y no seencuentra ninguno capaz de desempeñar funcio-nes de liderazgo. Cosa por otra parte pocofrecuente.

Por su parte el Organigrama «parkinsoniano»,con multiplicacibn de niveles de estructura, esdecir, alargamiento en los circuitos de comuni-cación, conlleva los siguientes riesgos:

a) Distorsión de las comunicaciones, retrasoen la toma de decisiones, difuminación de respon-sabilidades y... aumento de gasto, porque pro-liferan los cargos intermedios a los que hay queretribuir.

b) Una persona reducida a solo dos subor-dinados directos, sin otra función que la direc-tiva (noes el caso de nuestros Colegios Naciona-les) no está saturado, dispone de «valenciaslibres» que ocupará ínevitablemente influyendoen los escalones inferiores o incluso en los ser-vicios laterales, a menos que tome la prudentedecisión de irse a pescar con caña en su tiempolibre. Un cargo en estas condiciones no estáaprovechando debidamente ni al ciento por cientode sus posibilidades.

Cuando reina esta situacibn el resultado esinevitable: una gran confusión. Ha de rehuirseel c<Organigrama de nudos» porque es más peli-groso que el de «rastrillo»; solamente seríaexitoso cuando el director o cargos intermedioscarecieran de las cualidades para serlo, pero ental caso la soiución correcta sería naturalmentemuy otra.

Hemos analizado las alternativas más extremas,y por tanto, las no recomendables. Vamos ahora,en orden a justificar la presentación de algunosOrganigramas como más apropiados, a enumerarun conjuntn de Reglas prácticas a seguir para suconfección :

Regla 1. En los Colegios de E.G.B. tender mása una estructura en «rastrillo» que a la «parkin-soniana».

Regla 2. Una de las cualidades más apropia-das de la empresa educativa es la agilidad, tomardecisiones sin pérdida de tiempo. Para esto setenderá a que el ámbito de supervisión sea lomás amplio posible.

Regla 3. Un jefe debe tener el número de eje-cutantes limitado a su capacidad de coordinación

y control. EI número recomendable es de 3 a 5;pero esta norma no es rígida, variará a compásde las circunstancias:

- Podrá ser más elevado si el trabajo a super-visar es fácil, homogéneo y estable; más reducidosi es difícil, diferente de un subordinado a otroy constantemente variable.

- También más efevado si la categoría personaly profesional de los subordinados es muy altay son capaces de asumir amplia delegación defunciones; si están poco preparados o de com-petencia baja necesitará supervisión más es-trecha.

-- Por último, los hombres tienen aptitudesmuy desiguales para supervisar un gran númerode subordinados: Napoleón controlaba varioscentenares de ellos directamente; en cambio,ciertos hombres muy valiosos se sienten desbor-dados con tres o cuatro.

Regla 4. Un Organo Técnico especializadodebe depender de un Ponente especializado endicha técnica, para, at menos, cchablar el mismolenguaje». En el caso contrario no será eficaz.(Es el caso de un Departamento o de la Bibliotecaescolar.)

Regla 5. Los Organos de Estado Mayor oStaff deben estar compuestos por especialistas,bien documentados y que conozcan a fondo sucometido; pero caracterialmente poco arrogantesy poco dados a vedetismo particular. Un pocolos Ilamados «cerebros grises», inteligentes, pre-parados, pero humildes.

Por ejemplo, un Departamento o un EquipoDocente no deberá estar puesto bajo la depen-dencia de un dirigente «puro» agresivo, líder,pero que no conoce la materia o las clasessuficientemente.

Regla 6. Por el contrario un Organo jerárquicoestará formado por hombres fuertes, capacesde convencer, enérgicos y seguros; sin dudas nivacilaciones a la hora de decidir.

Resumiendo: Todo Centro tiene una evidenteventaja en precisar por un Organigrama clarola especialización de funciones, sus órganos, y,sobre todo, el encuadramiento de sus líneasjerárquica y funcional.

Sin embargo, la publicación formal de unOrganigrama no debe ser prematura, sino algomaduro, fundado y con puesta en práctica dereglas organizativas. Las reglas básicas han sidoexpuestas anteriormente.

Y debe ser así, porque un Organigrama tienecarácter irreversible: cuando los órganos han

22 -

sido formalmente creados, las bases subordinati-vas y las funciones decretadas, los títulos acordados, es extremadamente difícil cualquier vanaciónsobre realidades ya existentes.

En consecuencia, si la situación del Colegioy la calidad de los hombres no han sído muy biencalibradas, puede ser bueno, por un periodotransitorio, mantener una cierta elasticidad entrelas relaciones jerárquicas. Las soluciones prematuras no son recomendables, sobre todo en elcaso de Delegación de funciones o en el casotambién de Colegios de nueva apertura dondeel profesorado no se conoce suficientemente olas relaciones mutuas no han sido consolidadas.Las soluciones adoptadas podrían dar lugar aalgunos r7esgos a tener en cuenta:

Nombramiento de Coordinador en personano capacitada.

Delegar et Servicio de Biblioteca en personamuy activa, pero que no le yusta leer y, por ende,no rnotivará a Profesorado y alumnos en estesentido.

Hacer resportsable del Servicio de Relacionescon la comunidad a un Profesor muy preparado,pero qrre carece de tacto en la relaciones sociales . entre otras.

Portanto, UN ORGANIGRAMA ESTASIEMPREEN FUNCION DEL HOMBRE.

Expondrerlios varios rnodelos de Organigramaanalizando cada uno de ellos y apuntando suposible acomodación a las diversas situacionesen que puedan encontrarse los Centros.

EI primero de ellos va a ser un Organigrama deEstructura en Bisagra, inspirado en un papelpreponderante de los grupos de trabajo (Gráfico 1).

Descripción del gráfico. Cada grupo de Tutores

GRAFIGQ 1

ES7RUC7URA EN RISAGRA: Principio de grupossuperpuestos en una t^rganización

tr F

ter. Ciclo 2e Clclo ^r. Giclo

Czclo Inici`L Glclo Hedlo Giclo SuperioT

EYENDA: Subtona con un sólo re+yado equivale a zou dr autono+¢ia de dic)ro grupo. Subaona eon dos rqya.dos e9nivale

g arta dQ inteYattlbn d¢ qYUpos.

dlrecto. Y coordino.dnr¢s euednn ó^.a Former al E^w^+o Dirtcttvo q raoeL +.^Ytr^o.

- 23

que inciden sobre los alumnos de un mismoCiclo forman los Equipos Docentes de CicloIncial, Medio y Superior. Cada Equipo docenteelige a un Coordinador y éstos pueden formarcon el Director el Equipo Directivo. Dado queen las disposiciones legales actuales la direcciónes unipersonal y no colegíada, el Equípo direc-tivo, si se crea, será a nivel interno, siendosiempre el director responsable ante la adminis-tración del funcionamiento general.

La subzona que aparece en el gráfico con unsolo rayado equivale al área de autonomía deun grupo. Subzona con dos rayados equivaleal área de interacción de dos grupos.

Funcionamiento. Los Coordinadores desempe-ñan una labor de bisagra, ocupándose de trans-mitir inquietudes y problemática desde su EquipoDocente a la Dirección y soluciones, gestibn ynormativa de la Dirección a los Equipos Docentes.La responsabilidad mayor se desplaza así desdeel Centro a los cargos intermedios, que realizanun equilibrio entre las dos jerarquías.

Las funciones concretas de los Coordinadoresserían :

1.° Establecer contactos precisos entre De-partamentos, Equipos docentes y Tutores.

2.° Reunir los Equipos de Tutores.

3.° Dirigir la reunión.

4.° Ocuparse de canalizar la información as-cendente y descendente.

5.° Colocar comunicaciones en el tablón deanuncios.

6.° Asesorar a la Dirección en la toma dedecisiones como miembros del Equipo Directivo.

En general, responsabilizarse del conjunto,supervisar la labor de todos e impulsar la vidadel Centro; o lo que es lo mismo, planea, orga-niza, coordina, controla y estimula.

Las funciones de/ Equipo Directivo serían:

a) Tomar decisiones en todos los asuntos,de forma colegiada.

b) Dar normas a cumplir.

c) Hacerlas ejecutar.

d) Exigir responsabilidades.

Las funciones de los Tutores serían:

a) Orientar a los alumnos.

6) Mantener relaciones con los padres.

c) Mantener actualizados expedientes perso-nales de su clase.

Las funciones de /os Equipos Docentes serían:

a) Armonizar programas dentro de cada Ciclo.

b) Armonizar evaluaciones y recuperaciones.

c) Realizar función docente en el grupo dealumnos que forman cada ciclo.

Las características de este Organigrama res-ponden a las Reglas o principios enumeradoscomo básicos anteriormente en este trabajo:

- Existen únicamente tres niveles en la es-tructura (Dirección-Coordinadores-Tutorías) conlo que se logra una racional distribución deresponsabilidades a la vez que puede ser ágily rápida la toma de decisiones,

- Cada responsable posee función jerárquicay a la vez función docente, con lo que, aúncuando su radio de acción esté limitado a doso tres personas, prácticamente está su tiempoocupado, sin estar sobresaturado.

- Se cuida mucho la labor didáctica y peda-gógica, fundamental en un Centro de enseñanza,por cuanto la estructura gira alrededor de losEquipos Docentes, que aparecen en la base dela pirámide.

-- Algo muy importante: La estructura se basay está centrada en grupos de trabajo con diferentecometido: Por un lado los equipos docentes,cuyo objetivo es metodológico y didáctico y,por otro lado, el Equipo Directivo, cuya misiónes la toma de decisiones, emisión de normas yresoluciones de la problemática general.

Tanto la teoría sociológica como la prácticacorriente demuestran claramente que la existenciade grupos de trabajo constituye la máxima condi-ción para obtener resultados positivos. Y estopor varias razones:

- En un verdadero grupo de trabajo las refa-ciones entre sus miembros adquieren un carácterde contacto humano de tipo personal, que agregaposibilidades decisivas de motivacibn.

24 -

e>' ^^dios y persF-^e^ t^vas

- EI grupo de trabajo constituye el crisolnecesario para integrar, dentro de los objetivosgenerales, los objetivos pamculares e individualesde cada uno. Precisamente el grupo de trabajoes el único medio en que las comunicaciones,interacciones y ajustes se efectúan con la máximafluidez.

Todos conocemos por propia experiencia loenriquecedor que resulta sentarse a una mesacon un grupo de profesionales preocupados porsu trabajo, que tiene nuesUas mismas inquietudesy que aportan quien no una idea buena, otramejor.

Analizaremos ahora otro tipo de Organigrama,

sigurendo el modelo de Organización Participativapor Objetivos (Gráfico 2).

EI Organigrama está basado en tres ideasclave:

Participación de todos los elementos per-sonales de la comunidad educativa en la vidadel Centro, con distintas responsabilidades ycompetencias, según el Organo al que pertenecen.

Delegación de funciones por parte de Di

reCClÓlI.

División de competencias en Organos Jerárquicos y Organos Funr,ionales, los primeroscon poder de tomar decisiones, gestionar y dar

G^Ar-ICO z4^RGANIGRAMA IaE l1N CCáLEGIC; NACI('>CVAL

OR6AN05CONSUETIp05 D I R E C C I

Cuastionos wcadénicn>

4fnLrdlfS

Y

ó

^

^

ASOCIACiO(JPADRES

CONS E.70DE DIRECCION

JUNTq E(OMOMICq

COMIS^OMCS DE

AlUHU01

^LAUSTRODC P0.0PES0.

Cuestiwwt ospecinl]saAac

DE PAq7`AMENTOCIENCIAS

Con ,lefe de p¢partawenlo

OAGANOS0 N I JERRR OVlC05 SECRETALIA

_

r

ll .

C4UIP0DIRECTlVO

CONSflO DL

D^AEC[^ON Cdrf DDR '

•

NtANSPORT[. ^

__.-_

SE^:REIARIO VICFDIRE(T01{^ JEtE ESTUDI05BItL10TECA

H^TERinEED. ^VDIO.

REEACIONES

Caostion¢s ^fneral¢s de curso^n0 o5plcialidañat

I^Nnooa

^

I• C[c1,0 1• CICEO

CQUiPOsD^ ENrEs

coo

7

COOROINAOOR CDORDINA90R

• C2CL0

LCYEIIM:

or áre^s

coNUrilaep

DEPOR4'^SEkv_ARTIST.

I :^tnro;^.t^ ^^.^^., , u

y

W

;

O

V

Z

^

4

0

b

--.t

.`.

Orfanes cona+ltf we. ffAPP

- Orfanoa f)ecatiws. LJNE

- - Delf6ac16n Oe t:mciaws

- 25

normas y los segundos con rnisión de apoyar yasesorar a los Organos jerárquicos.

En este caso los niveles jerárquicos son sólode dos escalones. Todo el conjunto depende deDirección, quien delega funciones en los miem-bros del Cíaustro y otros elementos personales dela comunidad educativa.

Las funciones de cada uno de los Organosunipersonales o Colegiados serían las siguientes:

a) Organos jerárquicos:

- Dirección como Organo Unipersonal o comoEquipo Directivo.

-- EI Consejo de Dirección en las actividadesque el estatuto le confiere para decidir.

La íabor del D'rrector sería quíntupíe: Planea,Organiza, Coordina, Controla y Estimula.

b) Los Organos Funcionales, de asesoramientoy apoyo a la gestibn, con misión de emitir infor-mes, dictámenes, estudiar casos y, en una pala-bra, facilitar la toma de decisiones de los órganosjerárquicos, proporcionándoles la informacióny datos precisos, son, según se refleja en elOrganigrama:

- Claustro de Profesores.

-- Consejo de Dirección, en las funciones queel Estatuto de Centros enuncia con las accionesccasesorar», «informan>, «asistir» a otros Organosunipersonaies o Colegiados.

-- Junta Económica.

- Asociaciones de padres.

--- Departamentos.

-- Equipos docentes.

-- Comisiones de alumnos.

EI Consejo de Dirección, Junta Económica yClaustro de Profesores con las atribuciones queles confiere el nuevo Estatuto de Centros (LEYORGANICA 5/1980 de 19 de junio, B.O.E.27 de junio de 1980). Ha de subrayarse que elConsejo de Dirección tiene competencias míxtas,por una parte de decisión y por otra de apoyoa la gestión; es por esta razbn que se incluyecomo Organo Jerárquico y a la vez Staff.

EI resto de los Organos con las finalidadesindicadas en las Orientaciones Pedagógicas parala E.G.B.

c) Cada uno de los miembros del Claustrose responsabiliza de un Servicio o Ponencia, pordelegación de Dirección (Secretaría, Comedor,Transporte, Biblioteca, Material y Medios Audio-visuales, Periódico escolar y otros...).

La misión de estos responsables de Ponenciases organizar, potenciar y Ilevar el funcionamientode la que eligió o se le encomendó, siendo res-ponsabíe ante la dirección de su acción. De estemodo se logra una correcta distribución detareas y trabajos.

Un perfecto funcionamiento del Centro, segúneste Organigrama, supone cumplir unas premisasesenciales:

1.a Cada uno de los Organos o delegados hade conocer previamente sus funciones, cumplién-dolas estrictamente y sín ínterferír en la labor delos otros. Las interferencias provocarían tensionesy conflictos de competencias.

2.a Evitar las deformaciones en los OrganosLine o Jerárquicos y Organos staff o de apoyo.Los errores más comunes y que cabe evitar sonlos que siguen:

- Que el Staff, desbordando el nivel de susfunciones crea que sus informes obligan a losOrganos jerárquicos a tomar la dirección que élaconseja.

- Que el Organo jerárquico descienda dandoexplicaciones de sus decisiones al staff y discul-pándose de ellas.

- Que los Organos ejecutivos hagan respon-sable aí staff de los fracasos del line, pidiendoque rectifiquen su información.

Salvados estos peligros, esta fórmula contemplala posibilidad de un montaje participativo, de unacolaboración y cooperación de todos los miem-bros, sin menoscabo de la linea de autoridadnecesaria para mantener una unidad de criterioy un control mínimo indispensable. AI staff se leconsulta, porque son los especialistas en el temade que se trate, pero la línea se reserva la decisiónúltima que hará ejecutar. A veces seguirá lasdirectrices de los asesores, pero a veces no.

Se propone ahora un nuevo ORGANIGRAMA,derivado de /a estructura en BISAGRA, pero queremarca más la función jerárquica, de mando,de los Organos Unipersonales (Vicedirector, Jefede Estudios y Secretario), que ejercen acciónsobre Organos con diferentes metas, no sólo

26 -

E^St^u^i0^=^ y F^>^I^S^C^Ctiv^a5a^ŝ^^w^^a

las puramente didácticas de los Coordinadores(Gráfico 3).

Desr.ripción del qráfico. Todo el conjuntodepende de Dirección, quien ejercita accióndirecta sobre el segundo nivel de jerarquía,formado por los otros Organos unipersonales delCentro (Jefe de Estudios, Vicedirector y Secre-tario) e indirecta sobre el tercer nível de jerarquía.A su vez los cuatro mandos pueden forrnar elEquipo Directivo.

EI tercer nivel de responsabilídad está cons-tituido por:

Departamentos y Equipos docentes conlínea directa del Jefe de Estudios.

Claustro de Profesores, Asociación de Pa-dres, Consejo de Dirección y Comisiones deAlumnos, dependiendo del Vicedirector.

Junta Económica y Servicios o Ponenciasque tienen como inmediato superior al Secretario.

BIBLIOGRAFIA.

S W HUMBLE aLa D^reccioii pur ob^etrvos» Edrt A P U.Madrid, 1970.

H R DUGLASS «OrganizaciAn Escolar moderna»- Edit Magis-teriu Español, 1968.

OLIVEROS OTERO «Dueccibn y Oryanizac^ón de CentrosEducativos». Edit Universidad de Nuvarra, S A. Pamplona, 1970

E F L BRECH aOryanización y Direcaónn Edit RaalpMadnd, 1961.

GRAFICO 3

ORGAAlIGRAMA DE UN CENTRO^ DOCENTE

- 27