la estrategia del océano azul - intesys consulting · 2019-11-28 · kim es investigador del foro...

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serán importantes y siempre formarán parte de la realidad

del mundo de los negocios. Pero si tenemos en cuenta que la

oferta supera a la demanda en un número cada vez mayor de sectores, competir por una par-

ticipación en unos mercados cada vez más reducidos, aunque

necesario, no será suficiente para mantener un alto rendimiento.

Tomemos el ejemplo del mun-

dialmente famoso Circo del Sol.

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un

ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la

innovación. Nos valdremos de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de

industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las in-dustrias que existen en la

actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy

desconocidas.

En los océanos rojos los límites

de las industrias están perfecta-mente definidos y son aceptados

tal cual. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los

rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme

aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al

máximo y la competencia se torna sangrienta.

Los océanos azules, por el

contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que gene-

ran oportunidades de crecimiento rentable y soste-nido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen

nada que ver con las indus-trias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos

rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes.

El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos

azules, la competencia se tor-na irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

Los océanos rojos siempre

LOS AUTORES

W. Chan Kim es codirector del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute y profesor de Estrategia y Gestión Internacional en la misma escuela de negocios de Fontainebleau, Francia. Antes de incor-porarse al INSEAD fue profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Ha sidomiembro del consejo de numerosas corporaciones multinacionales en Europa, Estados Unidos y laregión de Asia Pacífico. Es asesor de la Unión Europea y de diversos países.

Kim es investigador del Foro Económico Mundial y es cofundador de la Blue Ocean Strategy Net-work (BOSN), una comunidad de práctica sobre la familia de conceptos de la Estrategia del

Océano Azul que él y Renée Mauborgne crearon de ámbito mundial. BOSN incluye a académicos, consultores, ejecutivos y miembros de la Administración.

Renée Mauborgne es investigadora y profesora de estrategia en la escuela de negocios INSEAD, en Fontainebleau, Francia, donde también es codirectora del INSEAD Blue Ocean Strategy Insti-tute. Mauborgne es miembro de la President Obama’s Initiative on Historically Black Colleges and Universities e investigadora del Foro Económico Mundial. Mauborgne es cofundadora de la Blue Ocean Strategy Network (BOSN), una comunidad de práctica sobre la familia de conceptos de la Estrategia del Océano Azul que ella y W. Chan Kim crearon de ámbito mundial.

La estrategia del océano azul

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro:

La estrategia del océano

azul

Autores:

Chan Kim y Renée

Mauborgne

Editorial:

Profit Editorial

Fecha de

Publicación:

05/10/2015

ISBN:

788416115891

INTRODUCCIÓN

15 de noviembre, 2019

Volumen 11-19

CONTENIDO

1

2

Introducción

Principio 1

Principio 2

Principio 3

Principio 4

Conclusión

5

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

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7

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Creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus re-presentaciones han conseguido llegar a más de 150 millones de personas en más de 300 ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos considerarían una bue-na idea poner en marcha una

empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicio-nal, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que

sucede bajo una carpa.

Antes de que surgiera el Circo del Sol, los circos estaban in-

mersos en una competencia feroz para ver cuál conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, cuál conseguía te-ner más estrellas entre su

elenco. Esto hizo que los cos-

tes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos.

Esta batalla dejó de tener sen-tido para el Circo del Sol, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se

conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diver-sión y emoción propias del circo (manteniendo sus sím-bolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejerci-cios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelec-tual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representa-

ciones del Circo del Sol se diri-gen a un público de todas las edades (no solo a niños acom-pañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido

de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Circo del Sol ha sabido crear un océano azul caracterizado por un con-cepto de espectáculo innovador, nítidamente dife-

renciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en

aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha amplia-do las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.

El foco de atención primordial

del pensamiento estratégico tradicional se ha dirigido hacia las estrategias de océanos ro-jos, en los que impera la

competencia. Esto se explica en parte porque la estrategia corporativa está enormemente influida en sus raíces por la estrategia militar. Descrita en estos términos, la estrategia tiene que ver con el enfrenta-

miento a un adversario y con la lucha por un determinado territorio que es limitado y siempre el mismo. Sin embar-go, a diferencia de la guerra, la historia de la industria y del comercio nos demuestra que los mercados nunca han per-manecido iguales, sino que se han ido creando continuamen-te océanos azules a lo largo del tiempo. Centrarse en el océano rojo significa negar la fuerza distintiva del mundo empresa-rial: la capacidad de crear nuevos espacios de mercado

que están sin explotar.

Existen muchos libros acerca de cómo luchar en los océanos rojos, pero pocos son los que se preocupan por los azules. Este libro intenta cubrir este hueco. A continuación, pre-sentaremos un método basado en cuatro principios para

establecer una estrategia de océanos azules y la manera de

conseguir implantarla con éxito.

Principio 1: Reconstruir las fronteras del mercado

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en

intentar predecir las tenden-cias de una industria o sector a través de un ejercicio mera-

mente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizan-do el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre am-pliar los límites del mercado

tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, hay cinco vías.

Primera vía: explorar sectores

alternativos. En un sentido

amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de

su propia industria, sino con empresas de otros sectores

que comercializan productos o servicios alternativos. Por

ejemplo, la función que cum-ple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la

experiencia visual que propor-ciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distin-tas funciones, cines y

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Volumen 11-19

“Diversificar el

mercado”







mercial o que su empresa ad-quiera un avión para el servicio exclusivo de sus direc-tivos. La pregunta estratégica es la siguiente: ¿por qué una empresa decidiría elegir una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es

el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibili-dad del aparato.

Al ofrecer lo mejor de una aerolínea tradicional y las ven-

tajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción

de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 pla-zas) durante un número determinado de horas al año

(50 horas por cada fracción

comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets

fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay

escalas). El éxito de NetJets no es fácilmente imitable. Ahora, casi treinta años después, la participación de NetJets en el océano azul que liberó aún sigue siendo cinco veces mayor que la de su competidor más próximo.

¿Cuáles son los sectores alter-nativos en el caso de su sector? ¿Por qué motivos eligen los clientes entre unos y otros? Si fija su atención en las varia-bles que inducen a los compradores a elegir entre

restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el dis-frute de una salida nocturna.

Un cambio de precios, un cam-bio de modelo de negocio, incluso una nueva campaña de publicidad pueden provocar una reacción tremenda entre los rivales de un mismo sector,

pero estas mismas acciones suelen pasar desapercibidas en

un sector de actividad alterna-tivo. Las publicaciones sectoriales, las ferias comer-ciales y los informes sobre las calificaciones de los consumi-dores refuerzan las barreras

verticales que separan a un sector de otro. Sin embargo, el espacio existente entre secto-

res alternativos ofrece a menudo oportunidades para la innovación en valor.

Para poder crear nuevos espa-cios de mercado, hay que analizar qué factores hacen

que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo total-mente nuevo. Este es el primer camino para generar océanos

azules: con el objeto de expan-dir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las indus-trias alternativas a la nuestra.

Caso de estudio: NetJets es una

compañía aérea que vende fracciones de la propiedad de

cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la

posibilidad de utilizar el avión durante un número determi-nado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos. NetJets observó que cuando

un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos alternativas: viajar en la clase

business de una aerolínea co-

alternativas y si reduce o eli-mina todo lo demás, podrá crear un océano azul.

Segunda vía: explorar las distin-

tas estrategias en el interior de

cada sector. En la mayoría de

los sectores de actividad, las diferencias estratégicas entre empresas se limitan, por lo

general, a dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada

salto de precio suele llevar consigo una mejora del rendi-miento. En el sector del automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de

lujo. Pero es bastante infre-cuente que dirijan su mirada a los segmentos inferiores, por-

que no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares.

Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse

mediante el análisis de indus-trias totalmente diferentes a la

propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando

los distintos grupos estratégi-cos que forman parte de él. La clave está en entender los fac-tores que influyen en las decisiones de los clientes para optar por uno u otro grupo.

Caso de estudio: La marca de

moda Ralph Lauren ha conse-guido descubrir el océano azul de “la moda sin moda”. El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clá-

sico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Bur-berry. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y

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“Guíe a sus

clientes hacia

nuevas

opciones”







prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitra-ba la competencia entre las empresas. Sin embargo, los enormes progresos consegui-dos en la elaboración de este compuesto hicieron que todas

las empresas alcanzaran prác-ticamente los mismos estándares de calidad, con lo que el elemento diferenciador hasta ese momento se desinte-gró. Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibili-dad de romper con la

competencia tradicional y pre-parar su propio océano azul dirigiendo su atención no

hacia los médicos que receta-ban el producto, sino hacia los propios pacientes.

Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medi-

camento presentaba para los

diabéticos: debían llevar siem-pre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho más importante aún: su admi-

nistración intravenosa les causaba un desagradable sen-timiento por cuanto esta práctica puede tener de estig-ma social. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lan-zar al mercado el NovoPen, un

aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insuli-na a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes.

¿Cuál es la cadena de compra-dores de su sector? ¿En qué grupo de compradores se suele concentrar su sector de activi-

eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros mu-chos clientes. En otra industria totalmente distinta, Toyota Lexus identificó una oportuni-

dad similar al ofrecer la cali-dad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano al de un Cadillac o un Lincoln.

¿Cuáles son los grupos estraté-gicos de su sector? ¿Por qué los clientes optan por el grupo

superior o por qué lo hacen por el inferior?

Tercera vía: explorar la cadena

de compradores. En un sector

determinado, en general, los departamentos de ventas están

pensados para relacionarse con un solo tipo de comprado-res. Por ejemplo, la industria farmacéutica organiza sus acti-vidades de venta y promoción en torno a los médicos, porque son quienes influyen en la de-cisión de compra final de los

medicamentos por parte de los pacientes. Algunas veces existe un razonamiento económico

sólido para este enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unas prácticas sectoriales que nunca nadie se ha deteni-

do a cuestionar. Desafiar la opinión general acerca del grupo de compradores al que hay que dirigirse puede llevar

al descubrimiento de un nuevo océano azul.

Caso de estudio: Novo Nordisk

es una empresa de Dinamarca que fabrica la insulina utiliza-da por los diabéticos para

regular el nivel de azúcar en la sangre. Históricamente, la industria de la insulina ha cen-trado su atención en los médicos, que actúan como

dad? Si usted cambiara de grupo de compradores objeti-vo, ¿cómo podría generar nuevo valor?

Cuarta vía: explorar productos y

servicios complementarios. Son

muy escasos los productos o servicios que se utilizan con total independencia de otros.

Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro.

No solo tienen que valorar lo

que se va a representar en el escenario o el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cui-dado de un canguro; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconve-nientes del tráfico y las

probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocu-

rre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia

la elaboración de una estrate-gia de océano azul.

Caso de estudio: Nabi es una

empresa fabricante de autobu-

ses originaria de Hungría. Los mayores clientes de esta indus-tria son las municipalidades que gestionan el transporte público. Nabi observó que el precio de cada autobús no era el coste más importante al que un comprador tenía que hacer

frente. Después de todo, la vida útil de estos vehículos puede llegar a ser de 12 años. Lo más oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los conti-nuos cambios de ruedas debido al elevado peso de los

vehículos o la corrosión de las carrocerías. Sin embargo, to-dos los fabricantes parecían luchar encarnizadamente por reducir únicamente los costes

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“Buscar

nuevos

clientes con

nuevos

gustos y

nuevos retos”







emociones de los clientes. Pero es curioso observar que el

atractivo de la mayoría de los productos rara vez es intrínse-camente uno u otro, sino que generalmente es consecuencia de la manera en que las em-presas han competido en el pasado, lo cual ha condiciona-do inconscientemente las expectativas de los consumi-dores. No es sorprendente que los estudios de mercado rara vez revelen nuevas percepcio-nes respecto a lo que atrae a la

gente. Las propias empresas han habituado a los clientes a esperar determinadas cosas.

Por ello, cuando las empresas cuestionan la orientación fun-cional o emocional de lo que ofrecen, a menudo encuentran

un nuevo espacio de mercado. En general, hay dos formas de

hacerlo. En los sectores orien-tados emocionalmente, que ofrecen características adicio-

nales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad del

producto o servicio, cuando se deshacen de estos extras y crean un modelo de negocio más simple y de menor precio,

pueden atraer a más clientes. A la inversa, en los sectores orientados funcionalmente se puede crear más demanda si a los productos genéricos se les

agrega una dosis de emoción.

Dos ejemplos bien conocidos al respecto son el de Swatch, que transformó el sector fun-

cional de los relojes económicos con un nuevo con-cepto emocional cuyo motor es la moda, o The Body Shop, que hizo justo lo contrario, trans-formar el sector emocional de los cosméticos en un sector con un planteamiento funcional y sensato.

Como puede verse, para abrir

de fabricación.

Nabi pensó en dar una solu-ción a los altos costes de mantenimiento y para ello diseñó un autobús como no se había visto hasta entonces: construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar de ace-ro. La fibra de vidrio evita la

corrosión, permite una repara-ción de las abolladuras mucho

más rápida (no se necesita desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar una nueva capa de fibra) a un pre-cio muy inferior al del acero y su ligereza hace que el peso

total del vehículo disminuya y se consuma mucho menos combustible. Aunque Nabi

cobra algo más que la media del sector por cada autobús, ha sabido crear un océano azul reduciendo el coste de mante-nimiento a largo plazo y las emisiones contaminantes.

Todo esto, unido a un diseño

vanguardista, ha hecho que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto crecer su valor.

¿Cuál es el contexto en que se

utiliza su producto o servicio? ¿Qué sucede antes, durante y después de su utilización? ¿Puede identificar los puntos débiles o molestos? ¿Cómo puede eliminarlos por medio de un producto o servicio com-

plementario?

Quinta vía: explorar el atractivo

funcional o emocional para los

compradores. En algunos sec-

tores de actividad se compite principalmente por precio y por función, basada esta en gran medida en cálculos de utilidad; el atractivo de un producto o un servicio se con-

sidera que es meramente racional. En otros, por el con-trario, la competencia gira en torno a los sentimientos y las

un nuevo espacio en el merca-do no es necesario sentarse frente a una bola de cristal y tratar de adivinar lo que ocu-rrirá en el futuro. Cualquiera de las cinco vías analizadas puede ser eficaz para encon-

trar alternativas al statu quo

reinante en un sector determinado.

Principio 2: Centrarse en la idea global, no en los

números

En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océa-

nos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes... En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de

su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada

vez más de la competencia. Además, vistos con deteni-

miento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimien-tos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en

conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora.

Esto nos conduce a la formula-ción del segundo principio para la elaboración de una

auténtica estrategia de océanos azules: hay que con-

centrarse en la globalidad, no en los números. Proponemos una alternativa al proceso tra-dicional de planificación estratégica: en lugar de elabo-rar un documento formal, re-sulta más recomendable

dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos im-plementar. Realizar este —en

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“Encuentre el

océano azul

en su

negocio”







apariencia— sencillo ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.

Volviendo al ejemplo del Circo del Sol, veamos cómo sería el lienzo estratégico de este caso. Si observamos la Figura 1, el eje horizontal nos muestra los factores competitivos que conforman este sector en cuestión: el precio, las estrellas que participan en las representaciones, los espec-táculos de animales, los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artísticos y musicales, etc. Tanto el Circo del Sol como los circos tradicionales dan una importancia relativa distinta a cada uno de estos factores. Por eso, en el lienzo visual que representa la Figura 1, cada

punto denota mayor o menor importancia según sea la estrategia adoptada. Uniendo cada uno de esos puntos tendríamos nuestro cuadro estratégico.

aquellas personas que posean un conocimiento profundo del

funcionamiento de la empresa y del sector:

1.-Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando

nuestra empresa con los com-petidores (estableciendo las variables competitivas y su res-pectiva ponderación). Se

denomina “despertar visual” porque sirve para forzar el aná-lisis de la situación actual. To-davía no hemos plasmado en el lienzo los posibles océanos azu-les susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar dónde pensamos apriori que nuestra estrategia puede cambiar.

Elaborar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es

sencillo identificar las varia-bles competitivas clave. Tal como se verá, la lista final sue-le ser muy diferente a la del primer borrador. Por otra par-

te, la mayoría de directivos tiene una idea bastante sólida de cómo se desenvuelve su empresa y los competidores en una o dos dimensiones dentro de su área de responsabilidad o departamento, pero muypocos son capaces de ver la dinámica global de su sector.Por todo ello, para elaborar unlienzo estratégico coherente,hemos desarrollado un méto-do iterativo que ha sido utilizado con éxito en muchasempresas. El método consta decuatro pasos, y en la tarea tie-nen que participar todas

2.-Exploración visual: a partir de aquí, entramos a fondo a

plantearnos uno por uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseño de nue-vos espacios de mercado. En esta fase incluiremos en nues-

tro lienzo aquellas variables competitivas que podemos modificar, eliminar o crear.

Para ello, un grupo de directi-

vos debe realizar un trabajo de campo que los enfrente cara a cara con la realidad: cómo utiliza o no la gente sus pro-ductos o servicios. Este paso puede parecer obvio, pero hemos descubierto que los directivos a menudo suelen delegarlo en otras personas o empresas de consultoría (a menudo desconocedoras de la realidad sobre la que infor-

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cesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no clientes, los clientes de los competidores y algunos de los clientes más exigentes de la propia empre-sa.

Es probable que durante esta fase, alguna de las variables

competitivas que se hayan considerado fundamentales,

de hecho, tengan escaso valor para los clientes o no clientes. También puede suceder que alguna variable resulte que no estaba bien expresada o bien se hubiera pasado por alto

durante la fase del despertar visual.

4.-Comunicación visual: llega-

dos a este punto, el lienzo estratégico está terminado. En él se reflejan la situación estra-tégica actual y la deseable, por contraposición al lienzo de la competencia. Lo más impor-

tante es que el resultado pueda comprenderlo fácilmente cual-quier empleado.

Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la em-

presa en su conjunto, pero es posible elaborar lienzos espe-cíficos para cada una de las líneas de negocio de una em-presa. Si este fuera el caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los denomina-

dos “pioneros”, aquellas líneas de negocio en las que hemos identificado un posible océano azul; los “colonos”, o líneas de

negocio que tienen un lienzo estratégico idéntico al de la competencia, y los “migrantes”, que estarían si-tuados en algún punto intermedio. Si la oferta actual y la planificada están com-puestas por muchos “colonos”, se puede esperar un creci-miento razonable de la compañía, aunque esto signifi-

man). Una compañía no debería delegar jamás sus ojos.

Michael Bloomberg se dio cuenta de que los proveedores de información económica y financiera también tenían que ofrecer inteligencia analítica online que ayudara a los usua-rios a dar sentido a los datos.

Él era el primero en reconocer que esta idea debería haber

sido evidente para cualquiera que hubiera observado alguna vez a los operadores utilizando las pantallas de Reuters o el Dow Jones Telerate. Con ante-rioridad a Bloomberg, los

operadores de bolsa utilizaban lápiz, papel y calculadora para anotar las cotizaciones y calcu-

lar los valores razonables del mercado antes de tomar sus decisiones de compra o de venta, una práctica que llevaba tiempo y podía generar erro-res. Grandes ideas estratégicas

como esta no son tanto fruto

de la genialidad como de salir a la calle y cuestionar las fron-teras de la competencia. En el caso de Bloomberg, la idea

surgió al trasladar el foco de atención del sector de los com-pradores de tecnologías de la información a los usuarios finales: los operadores y los analistas. Esto le permitió ver lo que era invisible para otros.

No hay duda de que el primer puerto donde debería hacerse escala son los clientes. Pero no hay que detenerse aquí. Tam-

bién hay que ir tras los que no son clientes. Este trabajo de campo puede cambiar drásti-camente muchas de las conclusiones a las que hayan llegado los directivos en pri-mer paso del proceso de crea-ción de la estrategia.

3.- Feedback: después del tra-bajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es ne-

ca a la vez que la empresa no está explotando todo su poten-cial y corre el riesgo de verse superada por empresas que innovan creando más valor. Cuando en una industria dominan los “colonos”, las oportunidades para crear océanos azules son mucho

mayores.

Hay que tener en cuenta que

un cuadro estratégico no es la única parte del proceso de planificación estratégica. En alguna de sus etapas, es nece-sario recopilar y analizar cifras y documentos. No obstante,

nosotros creemos que los deta-lles se pondrán en su lugar si los directivos parten de la

perspectiva global que indica cómo desmarcarse de la com-petencia. Los métodos de visualización de la estrategia descritos sirven para que esta vuelva a ser parte integrante

del proceso de planificación

estratégica y para mejorar en gran medida las posibilidades de crear océanos azules.

Principio 3: Ir más allá de

la demanda existente

Ninguna empresa quiere aven-turarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrar-se nadando en un ridículo charco de agua. Esto nos con-duce a la formulación del

tercer principio de la estrate-gia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este obje-

tivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estraté-gicas convencionales: la que consiste en centrarse única-mente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.

Cuanto más intensa es la com-

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“...ir más allá de

la demanda

existente...”







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Caso de estudio: Pret A Man-ger es una cadena de comida rápida establecida en 1988 en Inglaterra. Con el tiempo, esta empresa ha sabido generar un océano azul al atraer hacia su negocio a los no clientes de primer nivel. Antes de Pret, los profesionales europeos que

trabajaban en el centro de las ciudades se acercaban a los restaurantes de forma masiva a la hora de comer. Sin embar-go, el aumento de la concienciación acerca de la comida sana, el alto coste que suponía comer siempre en un

restaurante y el tiempo que se perdía sentándose a comer varios platos hicieron que pau-

latinamente aumentara el número de personas que deja-ba de gastar su dinero en restaurantes y comenzara a traerse la comida de casa. En una palabra, el número de no

clientes aumentó de forma considerable.

Al analizar las características comunes de este tipo de perso-nas (y no sus diferencias), Pret

A Manger supo cómo hacerse con una demanda no explota-da hasta ese momento. La fórmula de Pret es simple: ofrece sándwiches de calidad, elaborados el mismo día que se consumen, con ingredientes

de primera calidad, con pre-cios atractivos y servidos a una velocidad de vértigo, incluso más rápidamente que en otras cadenas de fastfood. Cada tienda dispone de su propia cocina, donde todas las mañanas se elaboran los sánd-wiches. Los que no se consumen en el día se donan a una organización caritativa. Los sándwiches se elaboran con un sistema estandarizado de producción, diferenciándo-se de otras cadenas (como las hamburgueserías) en que no

petencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El in-conveniente es que se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empre-

sas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que diri-gir su mirada hacia los no clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los propios clientes, de-ben potenciar los elementos comunes que todos ellos

valoran.

A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofre-

ce grandes oportunidades para crear océanos azules, son esca-sas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de atraerlos. A grandes rasgos,

existen dos niveles distintos de

no clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantie-ne en relación con nuestro

mercado actual.

Las personas que están a pun-to de convertirse en no clientes son aquellas que consumen en cantidades mínimas los pro-ductos y servicios ofrecidos por las empresas que operan

en un mismo sector. En cuanto encuentran una opción mejor, abandonan impacientes el barco. En este sentido, están

ubicados en el borde del mer-cado. Y a medida que aumenta su número, los mercados se estancan y tienen un problema de crecimiento. Sin embargo, dentro de este grupo de no clientes de primer nivel se encuentra encerrado un océano de demanda inexplota-da a la espera de que se abran las compuertas.

producen bajo demanda, sino haciendo una estimación de lo que se venderá cada día en concreto.

El concepto de Pret se asemeja más a un supermercado que a un restaurante, con la diferen-cia de que los clientes pueden sentarse a unas mesas funcio-

nales pero inmersas en un ambiente donde el diseño tam-

bién es una cualidad diferen-ciadora. Lo relevante de este caso no es solo que Pret supo atraer a la masa de no clientes insatisfechos con el hecho de comer en los restaurantes tra-

dicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos últi-mos se vio pronto atraída por

un concepto innovador que aportaba nuevo valor redu-ciendo el gasto mensual en comidas.

¿Cuáles son las razones clave por las que los no clientes de

primer nivel desean saltar del barco y abandonar su sector? Analice los aspectos que ten-gan en común en sus reacciones. Concéntrese en

ellos y no en las diferencias que los separan. De este modo adquirirá ideas sobre el modo de consolidar a los comprado-res y entrar en un océano de demanda latente sin explotar.

El segundo nivel de no clientes

lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inacepta-

ble o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignora-das. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo. Veamos un ejemplo.

Caso de estudio: Hasta que la empresa francesa JCDecaux

introdujo la idea de insertar publicidad en el mobiliario urbano de las ciudades, los anunciantes utilizaban a rega-ñadientes soportes como los paneles de las carreteras o los medios de transporte urbano (autobuses, principalmente). La publicidad exterior no tenía

muy buena fama en el sector, ya que los mensajes eran vis-tos por los transeúntes durante unos pocos segundos (hecho que dificultaba la transmisión de ideas suficien-temente elaboradas) y el número de veces que una mis-

ma persona veía el anuncio era realmente bajo.

Estudiando las causas comu-

nes que llevaban a los no clientes a rechazar este tipo de publicidad estática, JCDecaux encontró que las municipali-dades podían ofrecer un nuevo soporte publicitario en el mo-

biliario urbano de las

ciudades. Ese era el caso de las paradas de autobús, donde los viajeros suelen esperar unos minutos y, en consecuencia,

tienen tiempo para leer los mensajes de los anunciantes. El razonamiento de JCDecaux fue que, si podía asegurarse la exclusividad de esos soportes, podría transformar la mentali-dad de la reticente industria

publicitaria. Esto condujo a realizar una propuesta a los municipios: proporcionarles todo el mobiliario urbano que necesitaran de forma gratuita, incluyendo el mantenimiento y limpieza. Como los ingresos que obtendría de la publicidad superarían con creces los cos-tes de fabricación y manteni-miento del mobiliario, JCDecaux se aseguró su pro-pio océano azul. Todo eran ventajas: las ciudades pasaban a contar con nuevas infraes-tructuras de calidad sin coste







dispuestos a dejar de lado sus diferencias para benefi-ciarse del salto en valor que les o frecen.

Principio 4: Asegurar la viabilidad comercial del

océano azul

Acabamos de ver cómo se pue-de maximizar el tamaño del océano azul que estamos ideando. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supo-ne validar la estrategia para asegurar su viabilidad comer-cial. El objetivo no es otro que

reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para ello, habrá

que hallar una respuesta afir-mativa a las siguientes cuestiones:

• ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nue-va idea de negocio?

• ¿El precio marcado para losproductos o servicios está al alcance de la gran masa deposibles clientes?

• ¿La estructura de costes que

tenemos es viable teniendo encuenta el objetivo de preciosque nos hemos marcado?

• ¿Existen obstáculos para

transformar nuestra actualpropuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evi-dente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con las tecno-

logías innovadoras. Así ocurrió con el Philips CD-i, una autén-

tica maravilla de la ingeniería, que incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una

alguno y los anunciantes au-mentarían la efectividad de sus campañas. Además, JCDecaux desplegó equipos de mantenimiento en las ciuda-des que le permitían poner en marcha una campaña publici-

taria en menos de tres días (cuando en los soportes tradi-cionales, como las vallas o los autobuses, se tardaba entre una y dos semanas).

La orientación estratégica na-tural de muchas compañías es la retención de los clientes actuales y la búsqueda de oportunidades de segmenta-

ción adicionales. Esto es especialmente cierto cuando las empresas se enfrentan a las

presiones de la competencia. Aunque este podría ser un buen medio de adquirir una ventaja competitiva en un seg-mento de clientes y de aumentar la participación en

el espacio de mercado existen-

te, es poco probable que genere un océano azul. No es que sea un error focalizarse en los clientes actuales o en su

segmentación, sino que hay que cuestionar estas orienta-ciones estratégicas que se dan por supuestas.

Si no se identifican dichas oportunidades, entonces se

podrá optar por explotar aún más las diferencias que haya entre los clientes actuales. No obstante, si piensa dar este paso estratégico, debería ser consciente de que podría aca-bar aterrizando en un espacio

de mercado más pequeño. También debería tener presen-

te que cuando sus competidores logren atraer al grueso de los no clientes me-diante una innovación en va-lor, muchos de sus clientes

actuales tal vez le abandonen, porque también podrían estar

cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. El problema fue que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo.

Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para utilizarse en el CD-i.

La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habi-tual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La inno-vación en el valor que se ofrece

a los clientes no tiene por qué ser equivalente a innovación tecnológica. El Circo del Sol,

Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos

azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio con-siga atraer de forma consisten-te a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más

cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello res-petando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que confor-man la experiencia de consu-mo del cliente: compra, entre-ga, utilización o mantenimien-

to. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad cla-

ramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derri-bar los obstáculos que impi-

dan a los no clientes pasarse a nuestro bando.

El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este asunto desde la perspectiva correcta (ver Figura 2). Allí se representan todas las palancas que las compañías pue-den activar a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los com-pradores así como las diversas experiencias que estos pueden tener con un producto o servicio. Este mapa permite a los direc-

tivos identificar toda una gama de espacios de utilidad que un producto o servicio puede llenar.

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componente importante de conocimiento implica la posibilidad de que otros se aprovechen gratuitamente de este conocimiento. Unos científicos ganadores del Premio Nobel

que trabajen para IBM a jornada completa no podrán estar empleados simultáneamente en otra compañía. Sin embargo, muchas de las ideas más potentes de océanos azules, a pesar de tener un enorme valor, en sí mismas no introducen ningún nuevo descubrimiento tecnológico, como vimos en los casos de Pret A Manger o JCDecaux. Como consecuencia, no se pueden patentar y son vulnerables a la imitación.

Por tanto, las compañías deben empezar con una oferta que los compradores no puedan recha-zar y mantenerla así a fin de desalentar las imitaciones gratuitas. Cuando la utilidad excepcional se combina con la fijación de un precio estratégico, no hay incentivos para la imitación.

Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, puede ser de utilidad una herramienta como el “túnel del precio”.

Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas

tantean el terreno entre los consumidores amantes de las novedades e insensibles al precio; solo con el paso del tiempo reducen el precio para atraer a la gran masa de com-pradores. Sin embargo, cada vez es más importante saber desde el principio cuál será el precio que conquiste con rapi-dez al grueso de los comprado-res objetivo.

Esta forma de proceder se fundamenta en dos razones. A medida que los productos con-tienen un componente cada vez mayor de conocimiento, las empresas soportan una parte mucho mayor de sus costes en la fase de desarrollo

del producto y no en la de pro-ducción. Esto es fácil de comprender en el sector del software. Por ejemplo, el desa-rrollo del software iOS le costó

a Apple miles de millones de dólares, pero una vez comple-tado podía instalarse en un número prácticamente infinito de dispositivos por un coste insignificante. Esto implica

que el volumen es clave.

Una segunda razón es que el valor de un producto o servicio para un comprador puede estar estrechamente asociado

al número total de personas que lo utilizan. Un ejemplo clásico es el del servicio de subastas online gestionado por eBay, donde cuanta más gente lo utiliza más atractivo es el sitio web tanto para vendedo-res como para compradores. Muchos productos y servicios son cada vez más una propues-ta de todo o nada: o se venden millones de golpe o no se ven-de nada.

Por otra parte, el auge de los productos que incorporan un

Según podemos ver en la Figu-ra 3, esta herramienta implica dos procesos interrelaciona-dos. En primer lugar, se tienen

que identificar los precios de los productos o servicios que

más se asemejan a nuestro océano azul; pero esto no sería suficiente para encontrar un precio óptimo. También hay que incluir en nuestro análisis los precios de aquellos produc-tos o servicios que teniendo

una forma distinta a los nues-tros, realizan la misma función (por ejemplo, una motocicleta

y un automóvil) y aquellos otros que, con distinta forma y función, comparten con noso-tros el mismo objetivo

(recordemos el caso de un restaurante y un teatro). En la

Figura 3, cada círculo es pro-porcional al número de clientes que cada producto o servicio tiene.

El espacio que reúne al mayor número de clientes es lo que se denomina el “túnel del precio” y es dentro de los límites de ese túnel donde debe estar el

precio que fijemos para nues-tro océano azul.

El segundo paso de este méto-do de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarán nues-

tros precios. Esto dependerá de las características de nues-tra nueva oferta de valor. Cuanto más difícil sea de imi-tar por los competidores (porque exista protección legal a través de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imita-

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ción), mayor será el precio que pueda establecerse. Por ejem-plo, Dyson, fabricante británico de electrodomésticos de línea blanca, ha podido cobrar un precio por unidad elevado por su aspiradora sin bolsa desde que lanzó el pro-ducto en 1995, gracias a la protección de unas patentes sólidas, a unas competencias

de servicio difíciles de imitar y a un diseño impresionante.

Las empresas deberían situar sus precios en la banda media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:

• La oferta de valor tiene unos

elevados costes fijos junto conun bajo coste variable margi-nal. Este sería el caso deMicrosoft, donde producir laprimera copia del sistema ope-rativo Windows tiene un

altísimo coste, pero cada copiaadicional supone un coste ri-

dículo en comparación con la primera.

• El atractivo de la oferta de-

pende de que muchaspersonas utilicen el producto oservicio. Por ejemplo, la utili-dad de servicios de subastas

como el ofrecido por eBaydepende de que existan mu-

chos usuarios inscritos en el sistema.

• El océano azul es fácilmenteimitable. En el caso de lascompañías de bajo coste, como

por ejemplo Southwest Airli-nes, su servicio no puede ser

patentado ni depende de acti-vos exclusivos que puedan

bloquear la imitación.

• La estructura de costes del producto o servicio de océanoazul se beneficia de las econo-mías de escala y alcance. En

dichos casos, el volumen traeconsigo significativas ventajas

de coste, lo que hace que fijar el precio para obtener el máxi-mo volumen sea todavía más importante.

Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de estableci-miento de un precio estratégico, el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayoría de las empresas sigue un camino inverso, es decir,

primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a continuación le suma beneficio que quiere obtener. Sin embargo, si que-remos que nuestro océano azul resulte extremadamente difícil

de imitar por los competido-res, lo mejor es determinar el precio según el modelo del “túnel de precios” y después restarle el margen de benefi-cios deseado, para, de este

modo, obtener el coste objeti-vo que queremos conseguir.

Para lograr este coste objetivo las empresas tienen tres opcio-nes. En primer lugar,

introducir innovaciones que racionalicen la cadena de su-ministro desde la fabricación hasta la distribución. Por

ejemplo, ante el elevado coste de la mano de obra en Suiza,

Swatch creó su océano azul realizando cambios radicales en el producto y en los méto-dos de producción. En lugar de utilizar materiales más tradi-

cionales como el metal y el cuero, Swatch recurrió al plás-

tico. Además, cambiaron el mecanismo de funcionamiento

del reloj, reduciendo el núme-ro de componentes de ciento cincuenta a cincuenta y uno, y desarrollaron nuevas formas de ensamblaje más económi-

cas. Todos estos cambios permitieron a Swatch reducir los costes de mano de obra directa del 30 % a menos del

10 % de los costes totales. Es-tas innovaciones dieron paso a una estructura de costes que era difícil de batir y que permi-tía a Swatch dominar un mercado que había estado copado por los fabricantes asiáticos que disponían de mano de obra barata.

También es posible racionali-zar los costes asociándose con

otros. La empresa de software alemana SAP consiguió aho-rrar así miles de millones de dólares: se asoció con Oracle para utilizar su base de datos como corazón que sustenta su ERP y con grandes consulto-

ras, como Capgemini o Accenture, para tener una enorme fuerza de ventas mun-dial sin costes adicionales.

Por último, las empresas pue-den intentar transformar el

modelo de precios establecido en la industria. Este ha sido el

caso de NetJets con su sistema de venta de participaciones en la propiedad de los aviones.

Otro ejemplo interesante es el de Hewlett-Packard, que ha adquirido parte del capital en varias startup s de Silicon Va-

lley a cambio de cederles los costosos servidores que de

otra forma no podrían comprar.

Por último, es preciso señalar que un modelo de negocio imbatible puede que no sea

suficiente para garantizar el éxito comercial de un océano

azul. Por definición, este tipo de ideas amenaza el statu quo

y, por esa razón, es muy plau-sible que provoque el miedo y la resistencia entre los emplea-dos, las empresas asociadas y el público en general.

Conclusión

Los principios del océano azul son cuatro:

• crear nuevos espacios deconsumo;

• centrarse en la idea global yno en los números;

• ir más allá de la demandaexistente;

• asegurar la viabilidad comer-cial del océano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin em-bargo, dar nacimiento a un

océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este tipo de

estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden apare-cer en el horizonte. Las empre-sas, por tanto, han de apren-der a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un mercado so-bresaturado es ineludible

mantenerse en alerta permanente.

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la estrategia del océano azul - intesys consulting · 2019-11-28 · kim es investigador del foro...

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