EI arte de la intriga y la conspiración en la oficina

Joep Schrijvers El libro más inteligente v divertido del ú l t i m o año

para sobrevivir en la empresa.

Más d e 300.000 ejemplares vendidos en Europa.

Joep Schrijvers es holandés y ha trabajado como asesor para muchas grandes empresas de su país. Escribe sobre políticas corporativas y relaciones laborales y ha sido investigador, gerente y consultor de empresas. Pas buena parte del año dando conferencias sobre desarrollo personal y psicología del comportamiento en el mundo laboral. Tras el éxtito deslumbrante de éste su primer libor, Schrijvers se ha embarcado en un segundo proyecto relacionado con la vida laboral: The Monday Morning Feeling, sobre cómo enfrentarse a la depresión de los lunes por la mañana en la oficina.

Joep Schrijvers

LA ESTRATEGIA DE LA RATA

LA ESTRATEGIA DE LA RATAEl arte de la intriga y la

conspiración en la oficina

Temasde hoy.

El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sinel previo permiso escrito del editor. Todos los derechos reservados.

Título original: Hoe word ik enn rat? © Joep P.M. Schrijvers, 2004

© Ernesto Baltar García-Peñuela, 2005, por la traducción © Ediciones Temas de Hoy, S.A. (T.H.), 2005 Paseo de Recoletos, 4. 28001 Madrid www.temasdehoy.es Primera edición: abril de 2005 ISBN: 84-8460-428-4 Depósito legal: M. 11.862-2005 Compuesto en J.A. Diseño Editorial, S.L. Impreso en Lável, S.A. Printed in Spain-Impreso en España

Joep Schrijvers

índice

Prólogo ...................................................................................................... 13

Capítulo i. BIENVENIDO A LAS CLOACAS .................................. 15

Capítulo ii. LA AUDITORÍA ...................................................... 39

Capítulo iii. EN EL CAMPO DE BATALLA .................................... 63

Capítulo iv. LAS FUENTES DE PODER ........................................ 91

Capítulo v. TRUCOS Y ARTIMAÑAS ........................................... 119

Capítulo vi LAS FASES DEL JUEGO ............................................. 153

Capítulo vii. UN PASEO POR LA TRADICIÓN .............................. 185

AVISO: cualquier parecido con personas o

empresas de la vida real es pura coincidencia. Si

re reconoces en alguna de las anécdotas que aquí

se cuentan, no te preocupes: me refiero a otro.

«Y también tú, hombre del conocimiento, eras

tan sólo un sendero y una huella de mi voluntad:

¡en verdad, mi voluntad de poder camina también

con los pies de tu voluntad de verdad!»

FRIEDRICH NlETZSCHE Así habló Zaratustra

«Las dos facultades van juntas en tanto que

una de ellas, el perdonar, sirve para deshacer los

actos del pasado, cuyos «pecados» penden sobre

cada nueva generación como la espada de

Damocles; y la otra, el atarse mediante promesas,

sirve para establecer, en ese océano de

inseguridad que por definición es el futuro, islas

de seguridad sin las cuales ni siquiera la

continuidad, y menos aún la duración de

cualquier tipo, sería posible en las relaciones entre

los hombres.»

HANNAH ARENDT La condición humana

Prólogo

Cuando tenía veinticinco años, tomé una decisión: pasaría la primera

mitad de mi carrera profesional inmerso en el fragor de la batalla, y la

segunda parte descansando en la paz y tranquilidad de la reflexión. He

luchado intensamente durante la primera mitad y considero este libro su

broche perfecto. Se trata del típico batiburrillo: en parte autobiográfico,

en parte práctico; a veces crítico, a veces rencoroso; aquí histórico, allí un

vistazo hacia el futuro. A veces la gente me pregunta si tuve una infancia

desdichada o si el trabajo me traumatizó, y si eso explica por qué doy

conferencias sobre el juego sucio que se practica en las empresas. La

respuesta es «no». Tuve una infancia feliz y no tengo ningún trauma.

Cualquiera que lea este libro con atención comprenderá mis motivos; no

se necesita un título en Psicología para entenderlo...

Me gustaría dar las gracias a toda la gente que, utilizando trucos

rastreros o malas artes, han hecho todo tipo de jugarretas, faenas y

puñeterías en el trabajo: el retrato de la rata de oficina que dibujo en este

libro los ha tenido como modelo. Incluso he conseguido hablar con

algunas personas que me han confesado abiertamente su «alimañidad».1

Como he prometido respetar su

1. Vale, ya sé que «alimañidad» no existe. Al menos como palabra. Pero sí

anonimato, no puedo mencionar aquí sus nombres, pero me gustaría

dejar constancia de mi agradecimiento por su muestra de franqueza.

También querría dar las gracias a Hans Janssen: ha sido una fuente

constante de estímulo, tanto a la hora de impartir conferencias como en el

momento de escribir este libro; me procuró ciertos contactos y, gracias a

su considerable habilidad social, supo cómo lidiar con mis

extravagancias. Escribí este libro en Alemania, en una montaña. Una

montaña no muy informatiza-da, en un lugar no muy informatizado,

cerca del no muy informatizado Berchtesgaden. Un sitio así te hace

pensar en las distancias que son capaces de recorrer algunas ratas... Por

fortuna, mi casera, Ingrid Hellmiss, sabía cómo animarme con sus

deliciosas tartas y con alguna palabra amable.

Y, por último, me gustaría agradecerle a mi amigo Peter Heis-

terkamp su infinita paciencia en los momentos en que me quedaba

pensando en las musarañas, cuando estaba tan obsesionado que me

olvidaba de todo lo demás, cuando desconectaba mientras él me contaba

alguna de sus historias (prefería pensar en mis cosas) y cuando

descuidaba las labores domésticas. Sin su comprensión, este libro nunca

hubiera sido escrito.

JOEP SCHRIJVERS Ámsterdam, verano de 2004

existe como idea. Me gusta definida como «tener las características deuna alimaña»: criaturas o bichos que son una plaga y que infestan lascloacas de las ciudades y de las empresas.

Capítulo I

Bienvenido a las cloacas

No sé si debería escribirte esta carta. Por un lado, estoy convencido de

que en tiempos como éstos es absolutamente necesario que estés al tanto

de los juegos de poder que se practican en las empresas; por otro lado, no

quiero ser tachado de consultor sin escrúpulos, de espectador

reivindicativo o de cínico chivato. Después de todo, sólo soy una persona

normal y corriente, y no me agradaría ser considerado un inmoral. Aun

así, me ocuparé de todas esas cosas que la gente llama «ser un trepa»,

«jugar malas pasadas», «humillar», «hacer la puñeta» o «martirizar».

Practicaremos el arte de jugársela a tu jefe, opondremos resistencia a

todos esos tipejos de sueldos astronómicos que son simples máquinas de

cálculo y que se empeñan en seguir el rastro de todos tus movimientos, y

buscaremos fórmulas para que aprendas a manejar a tus colegas y

compañeros de trabajo. Así que agárrate a la silla, que vienen curvas...

¡Vamos a explorar los oscuros y tortuosos caminos de la empresa actual!

Como he mencionado antes, estoy escribiendo este libro como si

fuese una carta. Reconozco que es un poco larga, pero es que tengo

muchas cosas que contarte sobre los misterios y entresijos de una

compañía. Tradicionalmente, una carta es algo que se envía a los amigos

y se recibe de ellos. El filósofo Peter Sloter-

dijk considera la carta como una metáfora de la forma en que la

humanidad ha tratado de humanizarse a sí misma: gracias a la lectura y a

la escritura, los seres humanos han creado un círculo de gente culta que

se ha asociado para intentar mantener bajo control nuestros instintos

animales; a través de una cultura de libros, ensayos, revistas, artículos,

narraciones, cartas... y del saber en general, la humanidad se ha

domesticado a sí misma y se ha convertido en una dócil mascota.

Bueno, ése sería un buen pensamiento para irnos tranquilos a

dormir, pero sabemos que ahí no se acaba la cosa. Y no estoy pensando

siquiera en las atrocidades que el chimpancé humano ha perpetrado a lo

largo y ancho del mundo. Incluso aquí, en casa —en nuestra propia

empresa, dentro de nuestro mismo departamento, con nuestros propios

clientes—, se cometen atrocidades todos y cada uno de los días.

«Entonces, ¿para qué escribir una carta? —te oigo murmurar—.

Además, eso está pasado de moda... ¿Por qué no enviar un SMS o un e-mail, o crear una página web? Todas esas cartas y libros no han hecho

nada para mejorar la especie humana.» Pues tengo que darte la razón.

Estás en lo cierto.

Y aun así voy a escribir en forma de carta todas aquellas cosas que

quiero decir. La razón es muy simple: una carta es a la vez personal y

distante, general y anecdótica; muestra al escritor y al lector en todas sus

imperfecciones y peculiaridades. Y una carta entre amigos proporciona

una verdadera intimidad, algo que necesitamos si vamos a intentar

descubrir cómo ser una rata de oficina.

2. En su famosa conferencia de 1999 titulada «Normas para el parque humano»,Peter Sloterdijk sugirió que las intervenciones humanizadoras no habían mejorado algénero humano y se preguntaba si no deberíamos plantearnos llevar a cabo ciertas regulaciones genéticas. Algunos lo atacaron, de manera injusta, por haber dicho eso. En realidad, él simplemente había lanzado la pregunta y dejó la respuesta en el aire.

¿Por qué «alimañidad»?

Antes de nada, quisiera examinar las razones por las que la gente

participa en los juegos de poder. Pero ¿por qué podría querer yo hacer

eso en primer lugar?

La primera razón que viene a la mente es el sensacionalismo. Sé sincero:

¿de veras puedes decir que no te recorre un escalofrío de placer cada vez

que lees que algún importante y poderoso magnate de las finanzas ha

sido vencido por un subordinado que, para redondear la jugada, ha

hecho gala de un delicioso toque de inmoralidad? ¿Cuántos de nosotros

estamos pendientes de las noticias —o incluso de los culebrones— sólo

para ver hasta dónde pueden caer los poderosos? ¿Quién no se estremece

ante tanta crueldad, o tiembla ante los fríos cálculos que todo ese juego

conlleva?

Tendrías que estar hecho de piedra para resistir la impresión que

produce el hundimiento del prójimo. Desgraciadamente, esta conmoción

ante las jugarretas a nivel directivo o corporativo suele limitarse a un

«¿No es horrible?» propio de chismosos de pueblo.

Y por eso, por muy tentadora que sea la sensación, voy a dejarla a un

lado. Si estás buscando jugosas historias sobre grandes compañías con

directores ejecutivos crueles y tramposos, tengo que decepcionarte. No

puedo ofrecerte nada de eso. Quizá sería mejor que te suscribieras a

alguna de esas sofisticadas revistas de negocios, o que compraras uno de

esos libros para yuppies que describen el ascenso y caída de un imperio

financiero como si se tratase de una tragedia griega. Libros como ésos

están llenos de drama y tensión: te enteras de todos los detalles sobre

cualquier persona o asunto, las traiciones y las puñaladas traperas

marcan la pauta de conducta... Emocionante, ¿verdad?

Mi carta no incluye nombres famosos o escándalos, ni grandes

revelaciones o descubrimientos. He preferido que así fuese, pues estoy

mucho más interesado en las reglas de la picaresca, la

gramática de la depravación o los mecanismos de la traición. El

sensacionalismo podría desviarnos demasiado del asunto que nos

traemos entre manos.

La segunda razón para enfocar nuestra atención en la alimañidad podría

ser el sentimiento —profundo y satisfactorio— de acusación. Imagina por

un momento un libro que, página tras página, expusiera de manera

aguda y sutil las intrigas empresariales, con todas sus máscaras y

disfraces, enlazando hechos con acusaciones: culpa, persona, culpa, acto,

culpa...

No podría soportarlo. ¿Por qué? Porque para mí el fiscal-acusica es

como un contable que va registrando puntualmente todo lo que está bien

y lo que está mal. Peor aún: conoce con exactitud dónde se encuentra la

frontera entre lo bueno y lo malo, dónde termina la integridad

corporativa y da comienzo la alimañidad. Este tipo de gente detesta que

haya trampas, complots o cabezas de turco, tanto si son resultado de sus

acciones como si es culpa de otras personas. Los acusicas no quieren

lavarse las manos (algo que, sin duda, resulta inevitable en cuanto uno

accede al mundo de los negocios) y, como tienen fobia a la suciedad, se

empeñan en sanear todas las cosas y a todas las personas que están a su

alrededor.

En realidad, los acusicas no están inculpando a otras personas, sino a

sí mismos: permanecen solos en un banquillo que ellos mismos han

fabricado, enfrentándose a sus propias acusaciones de desear en secreto

el juego sucio, la sedición, las conspiraciones, el chantaje y la crueldad

emocional. Seamos sinceros: jamás ha vivido alguien que tuviera las

manos totalmente limpias. En el fondo, lo que el acusica está

enumerando no son sino sus propios delitos.

Si hubiera querido hacer de esa manera mi carta acerca de la

alimañidad, como mucho me hubiera salido un documento

triste y sombrío acerca de mí mismo. Por eso aquí no encontrarás

acusaciones. Nadie está en juicio; nadie impone una moral.

Echemos un vistazo a una tercera razón posible. Es una razón que ha

sido esgrimida por buena parte de los asistentes a mis cursos sobre

«Cómo ser una rata»; sí, has leído bien: he impartido cursos sobre el

particular. A menudo dicen: «Estoy aquí porque quiero ser capaz de

reconocer lo que está ocurriendo y tomar medidas para evitarlo».

¡Imbéciles! Aún hoy puedo ver sus ridículas caras de disculpa. Las

mejillas lívidas, el sudor encharcando los sobacos y la risilla nerviosa

evidencian lo que van a decir. Esperas que un milagro pueda reconducir

sus palabras en una dirección diferente, de manera que declaren con

firmeza: «Quiero jugársela a mi jefe», «Realmente voy a por ese tío» o

«Voy a hacer todo lo que pueda —sí, cualquier cosa— para sabotear a ese

equipo». Confías en un soplo de rencor, un hálito de venganza, el ansia

de humillar a alguien... Pero las palabras les salen demasiado modosas:

«Quiero ser capaz de reconocerlo y de evitarlo». Y se quedan tan

panchos. ¡Son felices! Rara vez ve uno a este tipo de peleles tan contentos

por haber dado la respuesta correcta. Porque la respuesta los pone a

salvo de toda sospecha, y así se mantienen lejos de la línea de fuego.

En el fondo, lo que tratan de decir es que no quieren tener nada que

ver con toda esta porquería: sólo quieren aprender tantas artimañas

como sea posible para reforzar su línea de defensa. Creen que haciendo

esto mantendrán su integridad, a la vez que reducirán las posibilidades

de ser machacados.

Si estás buscando un libro así, mira en otra parte. Podría reco-

mendarte una estantería llena de libros de autoayuda que enseñan a

llevarse bien con el jefe. Este tipo de libros analizan el per-

1 0  

fil de los jefes y ofrecen consejos sobre cómo mantener las distancias con

ellos. A menudo son lecciones de autoconfianza ligeramente disfrazadas.

Con mi carta pretendo llegar mucho más lejos. No quiero que sigas

siendo la víctima; quiero animarte a que te lances a la suciedad. ¿Por qué

no deberías convertirte tú en un maldito jefe, uno de esos que siempre

están haciendo cálculos, sopesando opiniones y sorteando trampas,

dispuestos a delatar a los inferiores y a hacer la pelota a los superiores

siempre que se presente la oportunidad?

La investigación científica. Ya tenemos una buena razón para realizar un

examen largo y exhaustivo de la grosería, la crueldad y la hipocresía.

Nuestro interés podría ser meramente clínico: estamos fascinados por el

lado oscuro de la humanidad y sentimos la necesidad de entenderlo,

explicarlo y predecirlo. ¿A que sí?

Queremos desplegar un vocabulario neutral para describir los rasgos

que vayamos descubriendo. Neutral porque, como observadores

científicos, como espectadores imparciales, simplemente queremos trazar

la conducta del Homo sapiens; nuestras preferencias o desaprobaciones no

asoman por ningún lado. Nos mantenemos a una prudente distancia del

lenguaje cotidiano, que está cargado de emociones, experiencias y juicios

subjetivos. Observamos a los jefes depravados y a sus empleados en su

habitat natural, la empresa, para descubrir cuál es la forma de descortesía

elegida según la circunstancia, por parte de quién y con qué finalidad.

Tratamos de encontrar pautas en sus comportamientos y extraer sus

leyes. ¿Un ejemplo? Todos los jefes se comportan como pelmazos, incluso

el más amable y simpático. La razón es que comportarse como un

pelmazo es parte de la ley no escrita a la que

el jefe debe atenerse.3 Por supuesto, escogemos términos neutrales,

científicos y enunciamos la ley de la siguiente manera: «Los jefes dan

prioridad a los intereses de la compañía en aquellas situaciones en que

puede producirse un conflicto de intereses. La razón de esta prioridad es

inherente al papel que ellos perciben en un puesto de liderazgo».

En realidad, no hay nada malo en la aproximación científica a estos

temas. Más bien al contrario. La neutralización del lenguaje y el estricto

control de la subjetividad y de las preferencias personales han

conseguido revelar cosas que, de otro modo, hubiesen permanecido

ocultas. No. El problema surge cuando la gente —los profesionales—

utiliza dicho lenguaje científico en su entorno cotidiano, pues en tal caso

se convierte en mera palabrería intelectual.

La palabrería intelectual

Es precisamente esta estúpida palabrería intelectual la verdadera razón

por la que debemos preocuparnos por la alimañidad. Me explicaré-Uno

de los errores más grandes que cometemos es el de usar la jerga científica

para describir cómo se la pegamos a nuestro jefe y a nuestros

compañeros. De esa manera caemos en la misma trampa que han sufrido

muchos profesionales durante la enseñanza secundaria, la universidad y

cualquier tipo de cursos de formación. En todos estos contextos, somos

instruidos amplia-

3. Loek Schònbeck, Oneerbiedige wijsbegeerte van het management [Filosofìa irreverente dela gestión y dirección de empresas}, Scriptum, Schiedam, 2001. Un estupendo libro querevela cómo las empresas modernas utilizan el lenguaje como camuflaje. Un soplo de aire fresco después de tanta música celestial sobre los negocios y el liderazgo en ladécada de los noventa.

T

mente en el uso del vocabulario neutral propio de las disciplinas

científicas.

Gran parte de la formación actual para los negocios es poco más que

un adiestramiento lingüístico. De un día para otro la gente empieza a

utilizar términos como «paradigmas», «diseño estratégico», «tipologías»,

«plan de acción», «auditorías», «modelos de gestión» y cosas por el estilo.

Este uso del lenguaje puede ser una bendición y un enriquecimiento para

los científicos, pero suele resultar una maldición y un empobrecimiento

para los profanos.

El lenguaje objetivo elimina toda emoción y matiz distintivo sobre las

acciones que emprende la gente. En otras palabras: utilizan el lenguaje de

un observador para describir sus propias acciones en tanto que

participantes. Aun así, no son simples pasmarotes que miran y callan,

sino participantes activos en el mercadeo social, es decir, personas con

sus vicios, perversiones, rencores y miedos. No se debería utilizar el

vocabulario científico en tales circunstancias; más bien habría que echar

mano del lenguaje de las fábricas, el lenguaje de las cafeterías, el lenguaje

del cotilleo. En otras palabras, el lenguaje que utilizas en casa cuando

llegas cabreado del trabajo: ese lenguaje.

La terminología cuasi científica ha traído cierto aire de respetabilidad

a los debates sobre las prácticas empresariales. Los ha cubierto con un

velo de inocencia. Ha quitado las manchas de sangre de las paredes,

barrido la suciedad del suelo y empapelado los recovecos de las malas

intenciones. En los últimos tiempos, el aprendizaje profesional consiste

más que nada en asimilar el lenguaje de la decencia: cómo hablar con

educación y usar correctamente el tenedor y el cuchillo.

Pero ¿significa esto que nuestras empresas se han convertido en

paraísos de la decencia? ¿Hemos desterrado todo vestigio de villanía y

crueldad? ¿Ha comenzado por fin el maravilloso proceso de

humanización?

No. En algún punto de sus carreras, los profesionales se dan cuenta

de que han sido engañados por la palabrería intelectual.

Seguro que tienen a su disposición un gran arsenal de pautas de

trabajo pulcras y convenientes, pero se enfrentan a una existencia

rutinaria que ha sido alumbrada hace muchos años. Todo rechina y cruje:

nada funciona ya. Es una situación penosa estar metido en el fango hasta

el cuello, cuando tanta gente quiere salir reptando de allí. ¿Lo

conseguirán? ¿Pueden escapar verdaderamente? No. No pueden.

La mayoría de los profesionales se convierten simplemente en

esquizofrénicos. Llevan una doble vida. Utilizan las bonitas palabras que

la empresa quiere oír. Se les llena la boca con expresiones como

«sinceridad y transparencia», «compromiso» o «sinergia», mienrras

saben perfectamente que los directivos se guardan para sí mismos

información esencial, que el personal dice una cosa en la cafetería y otra

muy distinta en las reuniones y que todo el mundo se afana en proteger

sus intereses, su pequeña parcela de poder.

Cuando llegan a casa se quejan y protestan indignados. Entonces

dicen lo que realmente sienten: el jefe es un cerdo, los del departamento

son unos prepotentes, los empleados sólo piensan en sí mismos y están a

años luz de conseguir la seguridad económica que necesitan, etc. No me

gustaría estar en el lugar de los profesionales que han elegido esta ruta.

Otro grupo de profesionales se convierten en yonquis de la felicidad:

buscan la salvación intelectual entre pilas de libros de auto-ayuda y

asisten a infinidad de conferencias y congresos carísimos, donde

aprenden todo lo que hay que saber sobre esos métodos curativos que, si

son seguidos al pie de la letra, producirán milagros en sus empresas.

Aprenden a proponerse objetivos y a diseñar planes de acción, así

como la manera de llevarlos a cabo sin perjudicar a nadie. O descubren

una nueva tipología de personas, con su lista correspondiente de

características. «Si te adaptas a las manías de otra persona, verás que

todo va sobre ruedas.» A lo mejor también des-

cubrirán que la gente tiene un lado oscuro y empezarán a llamarle a eso

«estar en una trampa».

¡Cuánta cursilería! «Tu mezquindad oportunista y sadomasoquista es

una verdadera trampa para ti.» Imagina por un momento a todos esos

directivos que tienen responsabilidad sobre cientos de personas y

millones de euros diciendo: «Estás en una trampa». Entonces aprenden

que hay que ayudar a alguien a escapar de la ratonera y que la mejor

manera de hacerlo es, antes de nada, comprender sus propias trampas.

Al final terminan en brazos de gurús que lo saben todo acerca de la

felicidad: trabajadores felices, jefes felices, clientes felices, accionistas

felices, banqueros felices... ¡No más desconfianzas ni recelos, no más

puñaladas traperas ni manipulaciones hasta que termines de subir los

doce, veinte o cincuenta escalones de la felicidad! ¡Ni tú ni nadie más!

No sé, no sé... Hay una cosa que no acabo de comprender del todo: si

la felicidad está ahí para que la conquistemos y no puede ser obtenida

metódicamente (al menos si confiamos en lo que dicen los profetas),

entonces, ¿por qué no la veo nunca a mi alrededor? ¿Acaso has conocido

alguna vez a un trabajador feliz? ¿A un jefe con integridad? ¿A un

compañero automotivado y sonriente? ¡No! Los únicos que son felices

son los profetas que propagan el mensaje. Claro que... ¿quién no sería

feliz teniendo tantos discípulos y seguidores?

Todo estaría en orden si la cosa no fuese más allá y estos profetas

fueran simples charlatanes, pero el problema es mucho más serio de lo

que imaginamos. Sus métodos no son sólo ineficaces, sino que además

empeoran las cosas: aumentan la infelicidad, el abismo se hace más

grande... y sólo obtenemos más de lo mismo.

Sólo hay un camino para hacer soportable la palabrería intelectual.

Porque nunca seremos capaces de salir completamente de la penosa

situación en la que nos encontramos. Y la solución es

simple, muy simple. Desde hoy dejaremos de percibir la realidad

cotidiana a través de los cristales de la decencia, el decoro y la corrección

política. Eso no sirve de nada, no nos lleva a ningún lado: es un callejón

sin salida. No. De ahora en adelante nos limitaremos al lenguaje normal:

el lenguaje de la envidia, del odio, de la crueldad, de la ira, de la frialdad

y del poder. Un lenguaje que hechiza, que humilla, que ultraja. ¡El

lenguaje de los villanos, el lenguaje de las ratas!

EL LENGUAJE DE LA RATA

Lenguaje refinado Lenguaje neutral Lenguaje de la rata

• Superior • Jefe • Mandamás

• Ejercer el liderazgo • Dirigir • Putear

• Inspirar • Motivar • Manipular

• Colega • Compañero • Cabroncete

• Incentivo • Interés • Chantaje

• Vigoroso • Enérgico • Explotador

• Comprometerse • Hacer tu trabajo • Humillarse

• Procedimientos • Medidas • Artimañas

• Estar en una trampa • Tener un punto débil • Ser carne de cañón

• Misión • Plan de negocio • Basura

• Fortaleza • Influencia • Poder

• Asunto • Problema • Encerrona

En este libro trataremos de utilizar el lenguaje de los villanos, esas

personas a las que llamamos «oportunistas» porque están

constantemente haciendo cálculos, elaborando planes estratégicos y

preparando ataques. Este tipo de actitudes suele provocar malestar,

oposición e incredulidad. ¿De verdad existe en el

i r

mundo gente tan despreciable y vil? Oh, sí, por supuesto... A montones.

«En ese caso —pensarás—, deberías explicar por qué el hecho de

adoptar el lenguaje de la rata en vez del lenguaje refinado o el neutral

podría hacer que la línea divisoria entre la experiencia común y la mirada

higiénica sobre nuestras actividades profesionales fuese menos

desagradable. Si el resultado es tal mezcla de emociones y reacciones, ¿no

va a empeorar eso, precisamente, las cosas?»

Sí. Pero sólo para aquellos a los que les guste leer libros felices y

hacerse falsas ilusiones. Únicamente ellos protestarán. Se sentirán

confusos y, en un acto reflejo, se refugiarán en la familiaridad de sus

tiernas y dulces palabras. Pero para aquellos que tengan la valentía de

quitarse la capa de roña que les cubre la piel y mirar directamente a los

ojos al corazón de la empresa, y más aún, para aquellos que se arriesguen

a dar el siguiente paso y se unan a las filas de los que se perciben a sí

mismos como ratas, surgirá un nuevo juego que los llevará a otro nivel de

percepción del mundo y de la realidad. Encontrarán un bálsamo curativo

que alivie los dolores y restañe las heridas causadas por la palabrería

intelectual; al menos yo, en esta carta, te voy a ofrecer agua oxigenada,

tiritas y vendajes para que puedas desinfectarte bien.

Vamos a tender un puente sobre ese abismo que separa las bonitas

palabras y la experiencia diaria mediante el análisis de la siguiente

cuestión: cómo ser una rata de oficina. Ésa es la razón última de este

libro. En cuanto a la aparición estelar de la rata, eso es otra historia...

La aparición estelar de la rata

Hace algunos años estuve involucrado en una profunda reorganización

de la formación profesional a nivel medio y alto. Básica-

mente, consistía en la introducción de nuevos métodos docentes, nuevo

material, nuevos sistemas administrativos, fusiones entre empresas y

formas alternativas de financiación gubernamental. Mi puesto era el de

director de proyectos, lo que significaba que me pasaba horas y horas

sentado en una mesa con consejeros de administración, directores,

organizadores de cursos, responsables de recursos humanos y

especialistas en relaciones públicas, tratando de encauzar la conversación

por una senda lo más productiva posible.

Durante aquel tiempo, acumulé facturas de teléfono astronómicas y

me bebí litros y litros de café. Pronto me di cuenta de que la gente era tan

sincera y abierta como una ostra obstinada y que estaba tan implicada

personalmente en los negocios diarios como lo puede estar el accionista

de una empresa con sus trabajadores. Todos tenían, escondida en algún

sitio, una agenda personal, una factura impagada... Y la pelea era

cualquier cosa menos amistosa.

En concreto, me viene a la memoria aquella ocasión en que estuve

negociando con el director de un colegio. Tenía que fusionarse con otro

colegio y había seleccionado cuidadosamente tres novias potenciales con

las que poder realizar el mejor matrimonio posible. Hasta ahí, nada malo.

Después descubrí que el buen hombre sólo estaba interesado en obtener

el mejor —es decir, el más alto— puesto posible en la nueva

organización. Nada malo en eso, tampoco.

Entonces, ¿qué es lo que hacía de él una rata? ¿Qué lo convertía en

un ejemplo para nosotros? Pues que había calculado concienzudamente

el precio que tendría que pagar. En un momento de descuido, al final de

una de nuestras reuniones, me dijo:

—Seré yo el rector. Y he acordado con ellos que tendré que

deshacerme de la mitad de mi plantilla. Después haremos la fusión. Eso

permitirá ahorrar un montón de dinero. Puedo deshacerme fácilmente de

ellos en este momento, desembarazarme de tanto las-

tre no deseado. Los otros colegios ya tienen demasiados empleados. Si

toda mi plantilla se viniese conmigo, la situación se haría imposible. Por

eso, a cambio, quiero el puesto de rector. La decisión depende de ellos: o

me llevo a todos conmigo y ocupo un puesto más bajo, o se ahorran un

montón de dinero y me aseguran el mejor puesto. La vida consiste en

tomar decisiones y aprovechar las oportunidades.

Sí, la vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las opor-

tunidades. Aquel día me volví a casa con una curiosa mezcla de

sentimientos: admiración ante un cálculo tan astuto e ingenioso, enfado

conmigo mismo por ser tan ingenuo e incredulidad ante lo que había

visto... Creo que ésa fue realmente la primera vez que susurré para mis

adentros: «¡Menuda rata! La gente como ésta es mucho más interesante

que todos esos asesores lloricas que merodean a nuestro alrededor

predicando la redención empresarial». Desde entonces he conocido a

muchas más ratas. Si tienes el ojo entrenado, puedes reconocerlas

fácilmente.

Algún tiempo después, acudí a una reunión de presentación en un

nuevo trabajo. Esa tarde había estado en conversaciones con un hombre

que me había estado arrojando un montón de cuchillos al cuello: que si

quería esto, que si quería lo otro... Con la adrenalina a flor de piel y

dándome mucha prisa, llegué a la reunión de departamento con mis

futuros colegas. Cuando me preguntaron qué había estado haciendo en

los últimos tiempos, sólo pude responder:

—He estado tratando con ratas. Ratas de todos los tipos y tamaños.

Ratas masculinas, ratas femeninas. Buenas ratas y malas ratas. ¿Y sabéis

cuál es la diferencia entre ellas?

Silencio.

—¿No? Pues que una buena rata no suele ser identificada como tal.

Sólo se reconoce a las malas ratas. Una buena rata no alardea de sus

trucos ni de los golpes maestros que ha conseguido llevar a cabo. Yo soy

una mala rata. Las ratas tienen la misma pinta

que cualquiera. No tienen largas pestañas o extraños bultos en la cabeza

o cicatrices debajo de las mejillas. Tienen el mismo aspecto que cualquier

padre o madre que cuida de sus hijos en un barrio acomodado. Échale un

vistazo a la persona que tienes al lado. Podría ser una rata. Podría estar

tramando planes malignos. Podría estar conspirando contra ti o contra

cualquier otro.

Mis nuevos compañeros se miraron entre sí, luego otra vez a mí, y

soltaron una carcajada.

Y fue entonces cuando pensé para mis adentros: «Debería dar un curso

sobre cómo ser una rata, y hablar acerca de las tácticas y trucos que

utilizan semejantes seres». Aún pasarían dos años antes de que reuniera

el valor, el tiempo y las ganas necesarios para ponerlo en marcha.

Un día, cuando el negocio estaba de capa caída, pensé: «Ahora es el

momento de organizar el curso». Abrí mi ordenador portátil, creé un

nuevo documento titulado «Plan de curso sobre rata» y empecé a

elaborar, como todo buen organizador de cursos debería hacer, una lista

de objetivos: al final del taller, el asistente al curso debería ser capaz,

entre otras cosas, de evaluar las situaciones, analizar los campos de

batalla, elegir las técnicas propias de una rata y saber ponerlas en

práctica.

Justo en ese momento sonó el teléfono:

—Soy M., de la Universidad de X. Le llamo para saber si le gustaría

dar una charla en un congreso que estamos organizando para nuestros

licenciados. El caso es que se sienten maltratados por sus profesores. Se

sienten utilizados. ¿Podría usted defenderlos, ayudarles, ponerse de su

parte?

«Lo que quieren es que actúe como acusador —pensé—. Quieren que

proclame un j’accuse.» ¡Qué coincidencia que en ese preciso momento

estuviera pensando en un curso sobre la manipulación política en las

empresas!

—M. —repuse—, de verdad no me veo gimoteando y rechinando los

dientes con un grupo de estudiantes. Eso sólo los confirmaría en su papel

de víctimas. No es bueno para nadie. Pero he puesto en marcha un curso

[¡mentira piadosa!] llamado «Cómo ser una rata». ¿Cree que les podría

interesar a sus estudiantes? Después podría usted entrenarlos en el arte

de destrozar y machacar a sus profesores y superiores. ¿Qué tal suena

eso? Por cierto» ¿sabe usted cómo convertir a alguien en cabeza de turco?

Yo mismo le podría contar cómo hacerlo.

M. soltó una carcajada y se mostró interesado. Nos pusimos manos a

la obra. Dispuse de cuatro semanas exactamente para tener todo listo.

Después me dirigí en coche hacia el sur para enseñar a mis primeros

alumnos cómo vivir en las cloacas. No me di cuenta entonces de lo

muchísimo que iba a viajar en el futuro para impartir estos cursos. Y

desde luego ni se me pasó por la imaginación que iba a estar

escribiéndote una carta sobre esto, contándote todo acerca de la rata en

sus múltiples facetas.

Un paseo rápido por las cloacas

A lo largo de esta carta me ocuparé de unos cuantos asuntos. Por tu

propia comodidad, voy a mencionarlos ahora rápidamente.

La auditoria

El próximo capítulo de la cana contiene un test personal. La mayoría de

los profesionales están familiarizados con los tests de personalidad.

Habrás visto preguntas como éstas: «¿Qué clase de líder soy?», «¿Qué

tipo de personalidad tengo?», «¿Debería estar más concentrado en los

objetivos?», «¿Tengo lo que se necesita para triunfar?», etc. Mi carta

estaría incompleta si no incluyese un test de ese tipo.

Y por eso en el próximo capítulo te daré la oportunidad de analizarte y

evaluarte a ti mismo por completo. Sabrás apreciar, por supuesto, la alta

cientificidad del test, que ha sido calibrado hasta el último detalle con

gran esmero, por lo que tendrás que acatar los resultados. Más

importantes aún que los resultados son las declaraciones y afirmaciones

que he utilizado para establecer el tipo de actitud propia de una rata.

Después desarrollaremos esto.

En el campo de batalla

A algunas personas les extraña que una rata tenga que dedicar tanto

tiempo a la observación y tan poco a lo que es propiamente la acción.

Pero así es como tiene que ser. Las buenas ratas sólo atacarán tres veces al

mes, y no más de cinco minutos cada vez. Pero saben con seguridad que,

cuando se propongan atacar, la victoria estará asegurada. Y celebrarán su

victoria en silencio, sin comentársela a nadie.

En esta sección haremos un repaso de los escenarios en los que se

suelen producir las tramas de oficina. La gente que conoce los campos de

batalla está mejor preparada que sus enemigos. En este punto, la parte

más difícil es identificar con claridad a las personas que están

involucradas. Examinaremos qué intereses entran en mutua competencia

dentro de una compañía.

Y si después de este capítulo todavía piensas que no puedes hacer

nada, que nada está en tus manos, deberías olvidarte del resto de la carta.

Las fuentes de poder

Todo el mundo tiene poder. Y todo el mundo dispone de fuentes de

poder. Desafortunadamente, no todo el mundo es capaz

de acceder a esas fuentes con la misma facilidad. La técnica consistiría en

tirar para adelante con el poder que uno tiene, y conseguir un poco del

que le falta.

Analizaremos la fuerza del monopolio. Y, ¿qué me dices de todas las

posibilidades que ofrece la empresa con sus reglamentos internos? Tienes

más oportunidades para martirizar al prójimo de las que te imaginas. Y

no desestimes el valor de tu cuerpo: también ahí hay mucho poder. Si

quieres zambullirte a fondo en la realidad de Lis cosas, deberías echar u n

vista/o a las (orinas de represión que utiliza el «Gran Hermano» de

Orwell. Son una fuente excepcional de comodidades diversas y

sorprendentes oportunidades. También hablaré sobre una fuente de

poder a la que cualquiera puede tener acceso: los amigos, la red de

contactos e influencias. Y terminaré con el arte de la brujería, porque los

que no sepan cómo se realiza un hechizo, jamás podrán vencer en el

campo de batalla.

Trucos y artimañas

Desde Maquiavelo, se han hecho innumerables listas detallando las

«reglas de oro» para el gobernante despiadado: qué hacer y qué no hacer

para mantenerse en el poder. En esta carta remitida desde los bajos

fondos examinaré las tácticas más importantes utilizadas por la rata.

Nos ocuparemos de la importancia de encubrir tu verdadera

naturaleza. Una buena rata nunca es reconocida como tal. Por desgracia,

ya sabemos que lo mismo se puede decir de los terroristas. La mayor

parte de la gente malvada lleva vidas normales y respetables, se

abstienen de cualquier rasgo que pueda mostrar lo que realmente son, y

después saltan inesperadamente de su escondite para su asalto de cinco

minutos...

También echaremos un vistazo a las pequeñas tácticas que pueden

ser utilizadas sobre la marcha, según se vayan dando las

circunstancias. Sólo por ofrecerte un pequeño aperitivo de lo que vendrá

a continuación, te anticipo que nos ocuparemos de cómo montar una

guerra en el departamento y cómo provocar el enfren-tamiento de unos

compañeros con otros. Comentaremos las tácticas del derrocamiento y de

la toma del poder. ¿Cómo deshacerte de un superior? ¿Cómo sabotear a

ese jefe que te saca de quicio? Sigue leyendo y te sorprenderás de lo

sencillas que son estas tácticas. Hay muchas cosas que contar sobre la

gente manipuladora.

¿Sabías que el nivel más alto de alimañidad consiste en convertirse

en un ser impredecible, de manera que ni tu jefe ni tus colegas sepan

nunca a qué carta estás jugando? Eso les saca de quicio y te brinda la

oportunidad de aprovechar sus errores en beneficio propio. Ahí es donde

comienza la labor burocrática de la rata.

Gran parte del trabajo de la rata implica la utilización de la debilidad

ajena en beneficio propio. Éste es el punto en el que la rata difiere del

psicólogo. Se da por supuesto que los psicólogos manipulan a la gente

para su propio bien, pero aquí no nos estamos refiriendo a eso. Si quieres

ser una buena rata, debes aprender a olfatear los miedos y los deseos

ocultos de tu oponente.

El jesuíta aragonés Baltasar Gracián escribió hace trescientos

cincuenta años que podría fabricarse un aparato de tortura hecho a la

medida de cada persona.1 Es cieno: toda la gente tiene un punto débil,

una manía, un mal hábito, una rareza, un miedo infantil o una fobia, algo

que socava su autonomía y que les hace depender del mundo exterior. Si

consigues convertirte en ese «mundo exterior», los tienes en tu poder.

Controlar las debilidades, con-

4. Véase Baltasar Gracián, El arte de la prudencia, lemas de Hoy, Madrid, 1993. Una filosofía para la vida maravillosamente escrita, que todavía tiene vigencia a día dehoy.

trolar el miedo, no es tan difícil. Todo lo que tienes que hacer, como

explicaré más adelante, es seguir dos reglas.

Las fases del juego

¿Hay algo más satisfactorio que avanzar paso a paso hacia las metas que

te has propuesto: adquirir el mando de la empresa, dejar fuera de juego a

los compañeros que compiten contigo, derrocar al jefe o tomar la

iniciativa? Pero algo así precisa de una completa complacencia en el fino

arte de la conspiración y de la confabulación.

Tendrás que decidir si permaneces pasivo o si reaccionas. Tendrás

que meditar sobre la táctica de apertura, el desarrollo del juego, el

momento de la verdad y la estocada final. Tendrás que pensar qué baza

debes jugar y en qué momento. Y qué cartas te hacen falta todavía. Saber

elegir el momento propicio es la parte más difícil del plan de juego de

una rata.

Si quieres tomar parte en una batalla de verdad, en una lucha a vida o

muerte, es inevitable que antes o después llegue el momento de la

verdad. Y lo que todos deseamos es tener planeadas todas las cosas hasta

el último detalle, sin habernos dejado nada en el tintero, anticipando

cualquier suceso y teniendo dispuesto el movimiento más inteligente que

jamás haya sido efectuado.

Y, aun así, puedes perder. Quizá tu mano era la mis floja. O no fuiste

lo suficientemente astuto. Y entonces, ¿qué? ¿Vas a hacer gala del fair play de la rata vencida? ¿Te atreves a irte de la empresa, renunciar a tu

posición social, encarar un futuro consistente en vender periódicos por la

calle a tus ex compañeros o limitar tus compras de lujo a la sección de

ofertas de un hipermercado? Si esas expectativas de futuro no te quitan el

sueño, entonces serás más fuerte en el juego de las ratas.

Pero prométeme una cosa: si lo que se está jugando en la batalla es

algo verdaderamente importante y tú pierdes, entonces debes abandonar,

resignarte y empezar de nuevo, pero nunca quedarte. Porque si lo haces los

vencedores te tratarán como a una auténtica mierda.

Un paseo por la tradición

En este capítulo nos ocuparemos de varios hitos o momentos

culminantes en la historia del poder. Todos los trucos que se usan en la

actualidad forman parte de una larga tradición, y creo que los

profesionales deberían estar al tanto de sus raíces. Pero hay más razones

para que nos interesemos por esto.

En primer lugar, el saber alivia la soledad. Gracias al conocimiento

del pasado, uno empieza a ser consciente de que otras personas tuvieron

que enfrentarse a problemas similares y formularon sus propias

respuestas.

En segundo lugar, la tradición consiste en una acumulación de ideas,

técnicas y pensamientos, de los que unos son fértiles y otros no tanto.

Puedes encontrarlos en proverbios, parábolas, fábulas, metáforas, mitos

urbanos, etc. En todo momento formas parte de la competencia o

incompetencia colectiva. La tradición es un poco como Internet: allí

puedes encontrarlo todo, maduro y listo para la recolección. El saber te

hace libre. Puedes rechazar, abrazar o reciclar la tradición, pero nunca

fingir que no existe.

Y por último, el conocimiento de las propias raíces dota de mayor

versatilidad a las intrigas de oficina, pues abre un número infinito de

posibilidades para tus acciones. En definitiva, hay razones más que

suficientes para realizar un pequeño viaje a través de la historia de los

juegos de poder entre personas.

Y ésta es la manera en que será contada la historia...

Atención: peligro

Antes de empezar el test personal, debo hacerte varias advertencias

acerca de la estructura de esta carta remitida desde los bajos fondos.

Medidas de precaución

A medida que vayas leyendo este libro, te irás encontrando con todo tipo

de gente: el jefe cabrón, ese compañero gilipollas, el pelota del despacho

de al lado... Si se te suben hasta las nubes los niveles de adrenalina, no

pasa nada. Así es como debe ser. La excitación física es esencial en estos

casos. Después de todo, un filósofo tan importante como Schopenhauer

ubicó a la voluntad en el cuerpo.

Y aun así debes evitar sumergirte en tu orgullo herido, en tu apetito

de destrucción o en tu agresividad salvaje. Eso podría ser peligroso. La

inteligencia debe prevalecer en todo momento. Por eso debes tomar

algunas medidas de precaución: fijar periódicamente ratos de soledad en

los que puedas reflexionar sobre tu situación laboral; alejarte del e-mail y del parloteo del teléfono móvil; encontrar un compinche con el que

proyectar golpes y urdir planes; o desarrollar un fino sentido de la ironía,

del autodesprecio y de la teatralidad. La parodia es un excelente método

para combatir el lado oscuro de los demás y de uno mismo. Al menos, yo

puedo decir que he tenido una buena experiencia con esta manera de

enfocar las cosas.

Avisos

A lo largo de los años, mucha gente me ha confesado sus intrigas y

secretos, fueran éstos grandes o pequeños. Te contaré algunos

cuando lo considere necesario. Pero no he querido desvelar la identidad

de sus autores ni dejar huella reconocible alguna, para proteger los

intereses de todos aquellos que pusieron en mí su confianza. Y, como ya

he explicado antes, estoy más interesado en analizar la naturaleza de la

alimañidad que en sacar a relucir cualquier tipo de escándalo (aunque

debo reconocer que, a veces, la tentación ha sido difícil de resistir). Por

tanto, cualquier parecido con personas de la vida real —directivos,

consejeros delegados, representantes sindicales, accionistas y demás

escoria— es pura coincidencia.

Doy por hecho que eres una persona mentalmente sana, que te conoces a

ti mismo a la perfección y que estás totalmente convencido de lo que

quieres y no quieres hacer. De modo que debes asumir la total

responsabilidad de cualquier acción que realices después de leer este

libro (al autor no se le pueden pedir cuentas por ninguna de ellas). Te lo

digo desde ya: no te molestes en denunciarme o en venir a lloriquear si te

despiden del trabajo o te ponen una demanda, o si tu pareja te echa de

casa; siempre mantendré que éste nunca pretendió ser un libro serio. Lo

dicho. Bienvenido a las cloacas.

Capítulo II

La auditoría

Después de la obertura en el capítulo anterior, es hora de introducir el

tema principal. No podemos posponerlo durante más tiempo, aunque

comprendo todas las razones que puedes tener para querer aplazar ese

incómodo momento: la expectativa de examinarte en el espejo y llegar a la

conclusión de que no eres inocente, o peor aún, que eres el típico cómplice

cabrón, está lejos de ser agradable. La imagen de ti mismo que has

construido con tanto cuidado a lo largo de los años —«soy una persona

inteligente, soy una persona íntegra»— deberá ser revisada drásticamente.

Pero consuélate: para la mayoría de la gente, el miedo a vivir en la

mentira es más grande que la tristeza de vivir con una terrible verdad. Y

ésa es la razón por la que los tests, las auditorías y los análisis psicológicos

disfrutan de tanta popularidad. De modo que, para satisfacer esta

necesidad, he elaborado un test personal, y ahora te pediré que te sometas

a él de buena gana.

He creado un test sencillo, y lo he hecho siguiendo el modelo de los que

aparecen frecuentemente en esas revistas tan sofisticadas de papel

satinado. Seguro que sabes a lo que me refiero: «¿Tienes una personalidad

dominante? ¿Podrías ser un buen líder? ¿Eres un asesor nato? ¿Eres el

amante perfecto?». Y cosas por el estilo.

Aunque la mayoría de estos tests tienen tanto valor como el

horóscopo, las cartas del tarot o la lectura de las líneas de la mano —en

otras palabras, ningún valor—, comprenderás que mi test es de un orden

completamente diferente y a todas luces superior. Te revelará el

conocimiento sobre ti mismo que has estado buscando durante tanto

tiempo: el conocimiento sobre tu alimañidad.

Aquellos que hayan sido capaces de resistir la tentación de dichos

tests hasta este momento, podrían necesitar estas instrucciones:

• Leer las afirmaciones con atención.

• Responder rápidamente con un intuitivo «sí» o «no».

• Sumar las cifras de cada respuesta.

• Determinar la puntuación obtenida.

SÍ NO

A B 1. En realidad, disfruto participando en los «juegos de poder»

de mi empresa. 2 0

2. Siempre analizo con derenimiento los intereses implicados

en mi trabajo y alrededor del mismo. 2 1

3. Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa. 2 l

4. Soy bueno en interrogatorios y entrevistas. 3 1 5. Siempre se hacia dónde voy. Conozco mis objetivos. 2 0

6. Siempre planifico las cosas con antelación. 3 1

7. Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer. 2 1

8. Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso. 0 3

9. Siempre busco el punto débil de los demás. 4 1

El test

Sí NO

A B 10. Tengo miedo a perder. 1 3

11. Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que

ser sincero y honesto! 1 3

12. Odio causar víctimas. 0 2

13. El fin justifica los medios. 2 1

Total: A: . . . B: . . .

Total A + B:

Si quieres saber qué tipo de rata eres, coteja las puntuaciones al final

de este capítulo.

Las afirmaciones

Examinemos cada una de las afirmaciones incluidas en el test personal y

veamos qué elementos integran el núcleo de competencias de un

conspirador y cómo contribuyen los mismos al éxito o al fracaso de la

rata en cuestión. Después de todo, tenemos que empaparnos de todos los

elixires del ingenio oportunista si queremos adquirir sus ricos e intensos

sabores.

En realidad, disfruto participando en los «juegos de poder» de mi empresa

Cuando desempeñaba el puesto de director en una empresa de

informática, con responsabilidad sobre veinticinco programadores,

hablaba a menudo con ellos sobre sus ambiciones, sobre el estado de

nuestra profesión y sobre las actividades que tenían que

acometer para sus clientes. La mayor parte de ellos llevaban trabajando

alrededor de tres años y ya habían experimentado lo que significa la

iniciación en la vida de empresa, con todas sus miserias e

incomodidades.

Cuando les preguntaba qué querían ser en el futuro, la mayoría

contestaba que quería ser «director», un número más pequeño decía que

«consultor» y sólo unos pocos patanes me decían que «trabajar en

tecnología». Y cuando les preguntaba qué era lo que más les disgustaba

de su trabajo, la respuesta número uno —bueno, la número uno después

de un tiempo de rodaje— era: «Todos esos rollos políticos», es decir, todo

ese juego de puñete-rías y luchas de poder que se traen entre manos los

compañeros de oficina. Los del piso de arriba —los jefes— estaban

siempre confabulándose unos contra otros, pillándose con la guardia

bajada, tendiéndose emboscadas entre ellos y protegiendo cada uno sus

propios intereses, mientras que todo el tiempo fingían que su corazón y

su alma estaban puestos en la empresa, como sí trabajasen hasta la

extenuación para sacarla adelante.

Cuando les indicaba a mis empleados que una cantidad considerable

del tiempo de un director se dedica a «todos esos rollos políticos», que

ésa es la moneda con la que te pagan y que esa astucia política es parte de

la esencia del trabajo (o, al menos, del núcleo de competencias de un

director), se hundían en el silencio. En ocasiones veía iluminarse los ojos

de alguno cuando de repente se daba cuenta de que «todos esos rollos

políticos» forman parte de la vida y que, incluso, pueden proporcionarte

cierta diversión. Sin embargo, en general percibía los mismos ojos apa-

gados de siempre. «Es una causa perdida —pensaba yo—: Nunca

llegarán lejos como ratas...»

Cualquiera que se dé cuenta de que todos esos rollos políticos son

parte de la vida y que, en el fondo, hasta pueden resultar divertidos,

agudizará la vista y desarrollará la susceptibilidad, esa facultad de la

sensibilidad tan necesaria en la vida de una rata.

Siempre analizo con detenimiento los intereses implicados en mi trabajo y alrededor del mismo

¿Has notado alguna vez cómo la gente se pone nerviosa cuando se

mencionan los intereses personales, incluso aunque éstos sean parte

imprescindible del asunto, como, por ejemplo, en las negociaciones entre

empresarios y sindicatos? Por lo visto, hay determinadas áreas en las que

se puede hablar de intereses, mientras que en otras está estrictamente

prohibido. ¿Por qué sucede eso? ¿Y qué significa este hecho para la vida

de una rata?

La única explicación que puedo ofrecer es que la empresa quiere dar

la sensación de ser un batallón totalmente unido y entregado a su causa

que camina con resolución hacia el frente y que lucha como una pina por

hacer realidad un propósito común: apoderarse del mercado. Utilizo

términos militares porque ése es el tipo de lenguaje que les gusta usar a

los managers. Ven sus empresas como un cuerpo de lucha: una unidad o

grupo que se ha desembarazado de todas las diferencias internas y de las

rivalidades, a excepción de aquellas que puedan servir para adelantar la

victoria final.

En muchas compañías puedes ser testigo de declaraciones pomposas

que aspiran a reforzar los sentimientos de unidad y de participación, y a

acabar con las guerras internas: «Somos este tipo de compañía», «Ésta es

nuestra misión», «Éstos son los fundamentos de nuestra cultura», «Éstos

son nuestros valores», etc. Incluso, si tienes mucha suerte, te darán un

precioso librito publicado por alguna astuta agencia de relaciones

públicas o por alguna consultoría del sector. Incluso puede que te envíen

una camiseta con un logotipo que simbolice el espíritu de unidad que

debe reinar en la empresa.

Toda esta retórica unificadora no es nada más que lenguaje refinado

calculado para volver borrosas las diferencias entre «tuyo» y «mío». El

lenguaje de los intereses es sensato y puede resultar desconcertante, pero

hace que las relaciones vuelvan a sus fundamentos reales: éste es mi

interés y éste es el tuyo.

Me gustaría hacer en este momento una breve observación: no debemos

involucionar a la antigua clase de guerra en la que el jefe era siempre el

tipo malo que fastidiaba a todo el mundo y el empleado siempre el buen

chico que acababa largándose con el rabo entre las piernas. La realidad

es, gracias a Dios, un poco más sutil y compleja.

La mayoría de los empleados son totalmente conscientes de sus

intereses: la posición y el estatus que quieren ocupar en la sociedad, tanta

cantidad de dinero para ir a esquiar en Semana Santa, cuál ha de ser su

lugar en la jerarquía de la empresa, en qué puesto deberían acabar su

carrera, a qué hotel de la playa quieren acudir en el verano, cómo

conseguir al menos un año sabático... En estas listas de intereses, brillan

por su ausencia aquellos que puedan tener una relación directa con la

empresa.

Por eso, aún es más asombroso que los empleados borren este «tuyo»

y «mío» de su cerebro justo en el momento de sentarse en la mesa de

trabajo, después de intercambiar, por supuesto, el último cotilleo en la

máquina de café. Parece como si todos a la vez, heridos por una súbita

fiebre de amor al trabajo, resultaran acariciados por un perfume de

lealtad a la empresa y se vieran envueltos en el calor del compromiso

figurado de los jefes de departamento, directores y consejeros delegados.

Déjame que subraye una cosa, por si no te había quedado clara del

todo: las ratas están totalmente comprometidas con sus propios intereses.

Y cualquier otro interés —el de los compañeros, jefes, accionistas o

clientes— es sólo tenido en cuenta en la medida en que contribuye o

perjudica a sus intereses personales. Una relación simbiótica entre

empresa y empleado es completamente ajena al carácter de una rata.

Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa

Cualquier compañía, del tamaño que sea —digamos que, al menos, con

cinco trabajadores—, tiene una camarilla que discute la estra-

tegia, participa en la lucha y se reparte el botín. Toda compañía tiene su

propia «corte»: gente que se reúne en torno al centro de poder, los

moscones que siempre están zumbando alrededor de los directivos, de

los jefes ejecutivos, de los socios fundadores y de los principales

accionistas. Son los cortesanos con los que los poderosos comparten

algunos, si no todos, sus problemas.

Para evitar cualquier malentendido, debería decir que la corte no

refleja necesariamente la jerarquía oficial de la empresa. Alguien que esté

lejos de las altas esferas todavía podrá, en un momento dado, ser elevado

a realeza de segunda categoría, y le será permitido acceder a la

habitación del trono para mullir los cojines de la reina... De la misma

manera, alguien cercano a la cumbre podrá ser excluido de todas las

confidencias simplemente porque constituye una amenaza para el

monarca.

Una característica fundamental de la corte es que guarda fidelidad al

jefe y nunca se comporta de manera indebida. A cambio de su lealtad, los

miembros de la corte reciben una serie de privilegios, tales como una

creciente libertad, gratificaciones económicas, información interna y

algún baño de elogios. En ese sentido, la corte de la vida de empresa en

nuestros días es un poco diferente a las cortes de los ducados y

principados de la época de Maquiavelo.

Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas

exactamente cómo funciona. Describamos sus diversas funciones con

cierto detalle...

En primer lugar, los nobles de la compañía son los ojos y oídos de los

jefes. Ni más ni menos. Se supone que tienen que observar qué está

pasando entre los empleados, los jefes y el mundo exterior. Todo aquello

que no pueda ser procesado por los informes mensuales de gestión —la

llamada «información abreviada»— es proporcionado por los duques y

condesas de la empresa. En las conversaciones informales, cuando

«discuten» con su jefe, cuando se «ponen al corriente» de las cosas,

cuando «colaboran» sobre ciertas ideas, los cortesanos avisan, apoyan y

animan a sus

señores, y también, en alguna rara ocasión, les llevan la contraria (eso sí,

de manera sumamente cuidadosa y educada).

En segundo lugar, los nobles actúan como sparrings. Las ideas son

lanzadas primero para ellos, de manera que puedan derribarlas o darles

el empujón definitivo. Los asuntos varían de persona a persona, por

supuesto, pero la agenda estándar generalmente contiene las siguientes

materias:

• Dirección de la compañía.

• Compra y venta de acciones.

• Plantilla obstinada.

• Miedo a trabajar en diferentes direcciones.

• Introducción de grandes cambios.

• Resistencia en la organización.

Y si desempeñas la función de verdadero confidente, algo que rara

vez ocurre con tu propio jefe, entonces también abordarán contigo los

siguientes asuntos:

• No estoy interesado más tiempo en ser el jefe.

• ¿Por qué todavía no he hecho mi fortuna?

• ¿Cómo puedo deshacerme de mi superior?

Ahora comprenderás que la corte es una inestimable fuente de

información para cualquier persona que quiera ser una rata.

Si todavía no perteneces a la corte, te estarás preguntando cómo

puedes llegar a formar parte de ella. El método más sencillo es intentar

conseguir los favores de algún miembro inferior, porque ¿qué es lo que

más necesitan los miembros inferiores de la corte? Lo has acertado: ¡su

propia corte! Incluso aunque sea minúscula, quizá sólo un par de

personas.

Cuando era director, tenía dos personas con las que podía hablar en

total confianza. Me había permitido tener una pequeña corte,

crear mis ojos y oídos en el departamento y seleccionar mis sparrings mis

confidentes. Ninguno de ellos era mordaz o inoportuno, no les importaba

arremangarse y, lo más importante, estaban verdaderamente

preocupados por la inestabilidad que podía aflorar en la empresa. A

cambio de actuar como mis cortesanos, sabían antes que nadie qué se

estaba cociendo para ellos y para otros, disfrutaban de mayor libertad en

su trabajo y se les proporcionaban mejores oportunidades para brillar en

las reuniones internas y externas.

Soy bueno en interrogatorios y entrevistas

Seguro que conoces gente que siempre se las apaña para conseguir que

les cuentes más cosas de las que habías pensado decir. Gente que, con

inocencia sincera o fingida, se te acerca, derriba todas tus defensas, te

envuelve en un ovillo muy mono y te deja hablar, realizando

ocasionalmente algún comentario favorable y halagüeño como premio a

tu franqueza. Estas personas deberían ser un ejemplo para nosotros:

tenemos que hacer nuestra su habilidad.

¿Cómo defines el noble arte de la interrogación y por qué forma parte

del armamento esencial de cualquier persona que quiera dirigir el

cotarro? Por responder, en primer lugar, a la segunda pregunta, te diré

que las buenas ratas están siempre —constantemente— recogiendo

información. Ya tienen muchas de las piezas del puzzle en sus cabezas y

quieren completar la imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que

puedan decir: «Ya veo. Ahora comprendo a qué están jugando».

Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los e-mails, los

recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas utilizan

todas estas cosas para formular sus ideas, dudas, sospechas, y después

emplean sus métodos para identificar cualquier ambigüedad y sacar

provecho de ella. Saben perfectamente qué están buscando y dónde

pueden encontrarlo.

Esto es algo que los consultores con talento, los diplomáticos,

embajadores y líderes siempre han hecho y seguirán haciendo. Y si no

están muy seguros acerca de qué es exactamente lo que necesitan saber,

siempre pueden fingir interés y conseguir que la otra persona hable.

Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida del modo

más placentero: en el bar. Pero déjame que primero te explique al detalle

la técnica.

La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que has sido

entrenado (y que, además, representa el mayor absurdo ideado por las

hordas de «expertos» de la comunicación): tienes que dejar de escuchar,

porque el ochenta por ciento de lo que la gente dice no es más que una

excusa para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer es

captar los adjetivos que utilizan las personas.

—La reunión fue caótica.

Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que hacer

entonces es interrogarle sobre el adjetivo «caótica». Lo que no debes hacer

es preguntar si la culpa fue del jefe o de la agenda; eso es

fundamentalmente erróneo porque la información que necesitas está

contenida en la palabra «caótica». Todo lo que tienes que hacer es

repetirlo y convertirlo en pregunta:

—¿Caótica?

—Sí —responderá entonces la otra persona—, porque se enzarzaron

entre ellos...

Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo que

queremos saber: el mundo que permanece oculto entre bastidores, el

significado detrás del significado, las segundas intenciones y la agenda

detrás de la agenda (es decir, los verdaderos «asuntos del día»). Vete al

bar todas las noches durante tres semanas y ponte a hablar cada día con

una persona diferente. Pregúntale sobre su juventud, su trabajo, su vida

sexual, su situación económica, pero hazlo prestando atención a los

adjetivos. Te sorprenderá la cantidad de cosas que puedes llegar a

conocer en treinta minutos.

Siempre sé hacia dónde voy. Conozco mis objetivos

Dirás que esto habla por sí mismo; qué estúpido por mi parte introducir

un tema tan obvio en este punto de mi carta. Sí, debo confesar que me

produce cierta vergüenza, porque no quiero aburrirte con

perogrulladas... Y aun así es fundamental insistir en que debes

proponerte tus propias metas y conocer exactamente a dónde quieres

dirigirte, sin importar en qué campo de batalla estés luchando.

Dime, ¿conoces realmente tus objetivos, aparte del que todos

tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana? ¿Podrías

enumerármelos sin tener que pensarlo antes un buen rato? Proba-

blemente no. La mayoría de los profesionales tampoco podrían. Sim-

plemente se quedan con la boca abierta cuando se lo preguntas.

Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen

instrumento para determinar la estrategia y planear las tácticas. Hay una

enorme diferencia entre querer ser promocionado rápidamente y querer

conseguir lo mejor en un plan de prejubilaciones. Tu estrategia y tus

motivaciones serán diferentes. Si no te propones metas, es inútil ser una

rata: no tiene sentido...

Muchas compañías hoy en día animan a sus empleados a desarrollar

su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan de desarrollo

individual, o un plan de desarrollo profesional. Incluso reciben

formación sobre esta materia por parte de algún puñetero director de RR.

HH. o por algún otro mamón elegantemente vestido.

Recuerda una regla: tus metas son tuyas y sólo tuyas. Nadie más

tiene ningún derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto respecto a sus

metas, por lo que te recomiendo mantener las tuyas en privado y limitar

tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP son usados por las compañías

para formular sus propias metas, que pueden no coincidir con las tuyas.

Y lo que es peor: si hablas demasiado sobre tus metas, tus oponentes

podrán anticipar tus acciones.

Conoce tus metas, pero habla sobre ellas lo menos posible, a

menos que airearlas favorezca tus planes... Y quita la segunda P del PDR

Siempre planifico las cosas con antelación

Todos los profesionales de nuestros días se han sometido a una sólida

formación en estrategias a largo plazo y han aprendido todo lo que hay

que aprender acerca de los modelos y planes de acción. Aun así, muchos

de ellos no pueden pensar más allá de la cita para la comida de hoy.

Seguro que tienen planes, pero rara vez son capaces de explicar cómo

esos planes se relacionan con el ambiente actual o con la situación de la

compañía a día de hoy.

Sin embargo, esto es algo que un buen jugador puede dominar

fácilmente. Determina ahora cuáles podrían ser los siguientes tres pasos.

¿Qué ocurrirá si hago esto? ¿Y qué haré si otro hace eso? ¿Y qué...? El

método «qué si» no sólo es apropiado para analizar escenarios, sino que

también te ayuda a anticipar posibles resultados.

Creo que muchos profesionales encuentran esta dificultad porque,

aunque dispongan de la habilidad intelectual necesaria para diseñar un

plan de acción, carecen de imaginación para visualizar la manera en que

un juego de poder puede ser desarrollado desde la situación actual.

Cualquiera que combine la capacidad analítica con la perspicacia

imaginativa puede adquirir una clara ventaja en cualquier juego de

poder.

Para ayudarte a seguir pensando, es útil dividir el juego en tres

secciones: juego de inicio, juego intermedio y juego final. Cualquier

batalla, cualquier golpe o cualquier conspiración sigue este patrón, y cada

sección tiene su propia función y dinámica.

En el de inicio, los jugadores tienen que proponerse las metas y

asegurarse la mejor posición de salida. El desarrollo del juego consiste en

reunir la mayor cantidad posible de cartas ganadoras

para utilizarlas en el momento de la verdad, que es ese punto en el que el

juego intermedio avanza hacia el juego final. Todo lo que queda entonces

es la lucha. En el juego de inicio tienes que tener en cuenta el desarrollo

del juego y asegurarte de que todos los elementos están colocados en la

dirección correcta para el juego final. Hablaremos de esto después con

más detalle.

Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer

Es poco frecuente que alguien en una compañía esté tan apático,

paralizado y atrapado que no disponga de un mínimo espacio para

maniobrar. Todos y cada uno de los empleados tienen fuentes de poder

que pueden ayudarles a hacer que su trabajo, su departamento y, sí,

incluso su jefe bailen al son que ellos tocan. En algunas compañías, las

maniobras ingeniosas y la utilización de las fuentes de poder han

permitido a los empleados derrocar a la aparentemente inexpugnable

alta dirección mediante sus palabras, sus actos y su tiranía emocional.

Generalmente hay dos fuentes de ese tipo de poder que son de fácil

acceso: el poder de la dilación y el poder de los contactos.

Empecemos por el primero: mucha gente ha utilizado esta fliente de

poder y, mediante un cálculo detallado, ha conseguido prevenir

cualquier tipo de desastre. ¿Cómo? Pues simplemente soltando, en alto y

sin titubeos, un clamoroso «¡no!».

Algunas personas pueden encontrar estas armas de la dilación

incluidas en las leyes y reglamentos. Mediante su uso, estas personas han

sido capaces de retrasar —muchas veces durante años enteros— la

construcción de un nuevo túnel o de un nuevo enlace ferroviario. Otros

son más creativos: plantan árboles en lugares destinados a carreteras, o

venden terrenos en parcelas minúsculas a tanta gente como sea posible,

con la esperanza de que el proce-

so de expropiación se alargue casi indefinidamente. Otros consiguen que

se retrasen los trenes, de modo que los directivos de la empresa no logran

alcanzar los objetivos de puntualidad que se han propuesto y tienen que

irse cabizbajos a otro cargo. Todo el mundo puede hacer uso del poder de

la dilación. Pero debo indicarte que adoptar estas tácticas no te garantiza

de por sí alcanzar las metas que te has propuesto.

Para eso se necesita algo más. Debes encontrar gente que pase a

formar parte de tu red de contactos e influencias y cuidarlos bien. Esto

me lleva automáticamente a la segunda fuente de poder: la gente que te

conoce, tanto dentro como fuera de la compañía. Tu red de contactos es el

lugar donde recibes las últimas noticias, identificas el campo de batalla,

conoces a las personas influyentes, te codeas con los que toman las

decisiones y encuentras inspiración.

Una de las mujeres más poderosas que he conocido en Holanda

había construido su poder de esta manera. Era una experta estableciendo

contactos. En la cumbre de su carrera conocía a todo el mundo y

compartía mesa con altos funcionarios, directores ejecutivos, artistas,

empresarios y sindicalistas. ¿Cómo lo consiguió? Tenía buen olfato para

la gente que interesa (los poderosos), podía adoptar un manto de

vulnerabilidad (apreciado por todo el mundo) y calcular el valor presen-

te y futuro de cualquier persona (algo que no todo el mundo es capaz de

apreciar).

Todo aquel que quiera conseguir algo debe rellenar su agenda

electrónica hasta los topes. Retrasar las cosas y tener una red de contactos

son, por tanto, herramientas clave para una rata.

Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso

La mayoría de los libros que tratan sobre el poder y los manejos políticos

elogian el silencio como una noble virtud. Incluso en

una cultura que predica la honestidad y sinceridad incondicionales y que

trata de persuadirnos de que el éxito personal y empresarial depende de

esos rasgos, la idea de ser cauteloso, de desarrollar una aguda

comprensión de lo que deberíamos y no deberíamos decir, puede parecer

a menudo un anacronismo.

¿No te gusta tu jefe? Entonces díselo. ¿No te gustan los miembros de

tu equipo? Sé sincero con ellos. ¿Tu cliente te cae como una patada en el

estómago? Déjale que lo sepa. Los reyes deben comportarse

majestuosamente, como corresponde a su rango. De hecho, los

profesionales modernos no suelen permitir que las cosas les consuman

por dentro...

Del mismo modo, muchos profesionales han aprendido de la amarga

experiencia que es mejor permanecer en silencio en lo que a asuntos

cruciales se refiere. El resultado puede verse en muchas empresas, con

toda esa comedia de las relaciones sinceras y comunicativas. Hay gente

que sigue sus emociones, hace públicos sus intereses, airea su

indignación con lo que está ocurriendo y se queja sobre Fulano de Tal en

los pasillos, cafeterías e incluso en casa: a este tipo de personas pronto los

echarán a patadas por haberse atrevido a exponer las cosas tal y como

son.

Actualmente muchas empresas proclaman con orgullo su franqueza

en los informes anuales o lo anuncian a bombo y platillo en las

presentaciones de la corporación y llenan sus paredes con los colores

chillones del technicolor, como diciendo: «Aquí, en este lugar, la

honestidad y la sinceridad están santificadas; aquí reina una cultura de la

confianza». ¡Ojo! ¡Evita a este tipo de empresas como a la peste! Tales

exhibiciones no son mis que una pública añoranza de lo que se ha

perdido: la honestidad y la sinceridad. Has entrado en un sitio en el que

puede resultar muy peligroso mostrar lo que sientes y piensas.

Por el momento, simplemente mencionaré a Gracián, nuestro

confesor aragonés. El aforismo n.° 148 de El arte de la prudencia dice: «Poseer el arte de conversar. Pertenece a las auténticas

personas. En ninguna actividad humana se necesita más la prudencia,

pues es la más común de la vida. Aquí se decide el ganar o perder».'

Siempre busco el punto débil de los demás

Una buena rata desarrollará la habilidad de crear el «psicograma» de otra

persona en un instante. Y prestará particular atención —como lo hace un

psicoterapeuta— a las anomalías del carácter de esa persona: se trata de

esos rasgos que debilitan al otro, amenazan su autonomía y fomentan su

dependencia con respecto a los demás; y es exactamente esta

dependencia la que nos interesa, ya que nos otorga la posibilidad de tener

el control. Todo el mundo tiene un punto débil, un mal hábito, un vicio o

un carácter complicado. Debemos, pues, ponerlo al descubierto y

utilizarlo en nuestro beneficio.

De igual manera que un psicólogo utiliza el lado más oscuro del

carácter de alguien en beneficio de esa persona, las ratas lo hacen en su

propio interés. Aquellos profesionales que hayan disfrutado de una

educación y formación dentro de los parámetros de la moralidad y de las

buenas costumbres tendrán que realizar un pequeño reajuste, que

revertirá en una mayor libertad para ellos. Por fin pueden convertirse en

lo que secretamente siempre han querido ser: manipuladores

despiadados.

Durante años han estado haciendo uso del miedo, de la arrogancia,

de la ambición, del deseo infantil y de la codicia de otros. Y, hasta ahora,

han denominado a esto «motivar», «inspirar», «comprometerse» y

«estimular». Es liberador llamar al dia-

5. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993.

blo por su verdadero nombre: explotar descaradamente las debilidades

ajenas y convertirlas en un medio para conseguir tus propios fines.

Tengo miedo a perder

Cualquiera que participe en juegos de poder y no le guste perder se ha

cargado con un peso extra que tendrá que llevar sobre sus espaldas. No

sólo tiene que pensar en objetivos, estrategias, movimientos, campo de

batalla y debilidades del enemigo, sino que también tiene que considerar

las consecuencias potencialmente peligrosas del juego.

Serán hechos cautivos por el horror de un final infeliz. Cualquier

pérdida de ingresos, estatus o reputación los atormentará. Y esto, en

cambio, significará que estarán más pendientes de controlar sus miedos

que de participar en el juego de manera genuina y calculadora. Para más

inri, los demás participantes en los juegos de poder son muy sagaces

percibiendo el miedo y convertirán estas debilidades en su propia

ventaja.

«Todo aquel que tenga miedo de las consecuencias se pone en

desventaja.» Recuerdo haber aprendido esto cuando era joven: nunca lo

he olvidado. Lo escuché por primera vez de boca de un compañero más

mayor y más experimentado. F. y yo estábamos hablando sobre una

reunión que me había visto obligado a tener al día siguiente con mi

director para llegar a un acuerdo de despido. Todavía estábamos

discutiendo las condiciones, y yo tenía mucho que perder.

—Bien, F. —dije—, imagina por un momento que P rechaza...

—No, así no... —dijo F.—. Te estás dejando absorber por las

negociaciones. Estás permitiendo que las consecuencias negativas te

pongan nervioso, y diriges todos tus esfuerzos a tratar de evitarlas. Deja

que las cosas avancen por sí solas. ¿Qué es lo peor

que puede ocurrir? ¿Que tengas que pagar el leasing de tu coche de

empresa? ¿Que sea invocada la cláusula anticompetitiva? ¿Que tengas

que dejar abandonado todo lo que has estado construyendo durante

años? ¿Que tengas que empezar de nuevo y con mal sabor de boca? ¿Es

eso realmente tan espantoso? Acéptalo y verás como te haces mucho más

fuerte. Más aún: conozco a P. desde hace un montón de años. Si percibe el

menor atisbo de tus miedos, ten por seguro que sacará provecho de ellos.

Libérate del miedo. Déjalo correr.

Me quedé callado durante un rato, dejando que el mensaje me calara.

Él tenía razón: si tienes miedo a perder, ya has perdido.

Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que ser sincero y honesto!

Muchos jefes, gurús y otros múltiples charlatanes son desdeñosos con las

maniobras y manejos políticos. Si los escuchas con atención, re darás

cuenta de que lo que en realidad les preocupa es que se pueda producir

cualquier consecuencia negativa para el negocio.

Por eso dirán algo parecido a esto. En una compañía en la que se

practican juegos de poder, la gente está siempre en guardia: en sus

oficinas, en las salas de reunión y durante las discusiones. Todo lo que

dicen y hacen está viciado por la sospecha. A causa de esto —dice el

charlatán—, los verdaderos asuntos que podrían proporcionar

información esencial para la gestión empresarial no son debatidos nunca.

Todo el mundo está en guardia, no queriendo decir nada que pueda ser

utilizado en su contra. El negocio politizado erosiona la misma estructura

y fundamento de las relaciones individuales.

Otros hacen hincapié en que todo este rollo político desvirtúa el

placer que la gente experimenta en su trabajo y que estropea sus

relaciones con los compañeros y jefes. El resultado —por

utilizar el lenguaje refinado esta vez— es que desaparece la motivación,

la inspiración y la energía para proporcionar servicios y productos de

alta calidad. Los juegos de poder hacen bajar la facturación y acaban con

el valor añadido, con los beneficios.

Algunos otros subrayan que esos manejos políticos conducen a la

división entre las tropas, de manera que las unidades individuales se

meten en un combate abierto o en una guerra de guerrillas. Esto paraliza

la flexibilidad, que es tan vital en los negocios. El politiqueo, según este

punto de vista, conduce a la desintegración y a la bancarrota.

No obstante, tenemos que descartar todas estas opiniones por falsas.

Después de todo, las organizaciones son una colección de individuos o

de grupos de individuos que dependen unos de otros en la consecución

de sus propios objetivos e intereses. Es extraño que esta lección —que ha

sido analizada exhaustivamente en manuales sobre gestión y dirección

de empresas— sea olvidada con tanta facilidad una vez que se ha dado el

primer paso en el ámbito de la oficina.

Podría ser satisfactorio hacer saltar por los aires esos mitos creados

por jefes, gurús y demás charlatanes, pero es mucho más interesante

preguntarles por qué el politiqueo les preocupa tanto. Siempre habrá

juegos de poder y maquinaciones políticas en una compañía, tanto a la

vista de todos como de manera subterránea. La única elección que tiene

la gente es o aceptarlas con elegancia o permitir que funcionen como la

muleta roja para el toro.

La única explicación que puedo dar para esta patética e infantil

negación de la naturaleza política inherente a las organizaciones es una

terca creencia en un mundo utópico donde «bienaventurados son los que

trabajan» y «hermano no se vuelve contra hermano». Como no nos gusta,

negamos que exista. En el pasado, la noción de utopía era un cáncer que

se introducía en las deliberaciones sobre la sociedad; actualmente no sólo

se ha extendido entre las ideas de los expertos sobre el mun-

do empresarial, sino que también ha infectado a las burradas que sueltan

aquellos que se supone se hacen cargo de los negocios: los jefes.

Y aquí es donde encontramos la línea divisoria que tanta gente ha

experimentado: un penoso intento de salvar el abismo entre la realidad

cotidiana de la empresa, con todas sus maquinaciones políticas, y el

mundo feliz que nos presentan los gurús bienintencionados.

Odio causar víctimas

La mayoría de la gente tenderá a estar de acuerdo con esta afirmación: sí,

realmente odio causar víctimas. También harán todo lo que puedan para

evitar enfrentarse, bajo la fría y hostil luz matinal, a su imagen reflejada

en un espejo de baño: villano, villano, villano. Y eso es una lástima,

porque la inmensa mayoría de la gente no tiene necesidad de sentirse

culpable; en todo caso, sólo unos pocos se arrepienten.

Déjame explicarlo un poco más. Primero tenemos que decidir

exactamente quién merece la etiqueta de «víctima» y quién no. Huelga

decir que la gente que experimenta los efectos de avalanchas,

inundaciones, erupciones volcánicas y olas de frío o de calor son

víctimas. Y lo mismo es cierto para aquellos que sufren las consecuencias

cuando fallos técnicos o errores humanos hacen que una fábrica se

incendie, una refinería de petróleo explote o un avión tenga un accidente.

Y luego hay una tercera categoría: la gente que, a causa de las

decisiones tomadas por otros, ve que sus ambiciones, sus metas, sus

intereses y a veces incluso sus vidas pasan a estar bajo amenaza. ¿Son

víctimas? Depende.

En nuestras conversaciones cotidianas hablamos a menudo de

víctimas «inocentes». Cualquiera que sea alcanzado por la explo-

sión de un terrorista suicida, que sea atropellado por un conductor

bebido, que sea reducido a cenizas por la negligencia del dueño de

alguna cafetería o que sea atracado por un conciudadano, tiene todo el

derecho a considerarse una víctima, puesto que nunca ha tomado parte

en la acción ni ha luchado en el campo de batalla del culpable.

Si eres una víctima, el calificativo te da derecho a recibir la simpatía y

la generosidad de la gente que te rodea. Los conciertos benéficos, los

desfiles conmemorativos, el apoyo gubernamental y los actos de caridad,

por ejemplo, son eventos organizados para ayudar a las víctimas.

Pero ¿deberían los jefes y empleados de una compañía adueñarse de

este calificativo? ¿Pueden exigir los beneficios del auxilio a las víctimas?

¿Han sido golpeados por desastres naturales o errores técnicos, o han

sufrido las acciones indiscriminadas e injustificables de la violencia

irracional?

No. Ni mucho menos. No son víctimas, sino perdedores. Fracasados.

Cualquiera que trabaja entra en el ring, en el campo de batalla o en el

ruedo por su propia voluntad, y por consiguiente ya no puede seguir

apelando a la inocencia. Desde ese momento, puedes ganar o perder. 1.a

batalla ha comenzado. Depende de ti desarrollar tus propias estrategias y

llevarlas a cabo, con el fin de asegurarte la victoria. Y si, en tu deseo de

ganar, tienes que poner trabas a los demás, arruinar ambiciones,

destrozar sueños, desbaratar planes, hundir carreras o acabar con la

gente, así debe ser: es la forma de lograrlo.

En la batalla que se produce tanto en el interior de las empresas

como entre ellas, sólo hay una regla: eliminar las opciones de la otra

parte, o al menos restringirlas, de modo que puedas salir vencedor. La

cosa se reduce a lo siguiente: tus intereses o los míos. Toda compañía es

leal con su propio bolsillo; ésta es, exactamente, la clase de lealtad que

deberían tener también los empleados.

¿Por qué a tanta gente le preocupa poder causar víctimas? Eso es porque

padecen de «victimitis», una enfermedad virulenta que se ha extendido

por las empresas y que está adquiriendo las proporciones de una

epidemia. La gente la suele padecer cuando se encuentra en el campo de

batalla y está a punto de ganar... y entonces se queda atascado

simplemente porque no tiene una mentalidad ganadora.

En lugar de eso, se quedan mirando fijamente a los desorbitados y

llorosos ojos del perdedor, que es la última y más mortífera arma, capaz

de destruir incluso al guerrero más valiente: puede volverle débil e

indefenso en un abrir y cerrar de ojos, porque apela a su compasión y

generosidad. Ya no luchará más por sus propios intereses, sino que

tratará de defender a los más débiles.

Basta de debilidades. Si en los negocios conspiramos contra los

demás e intentamos acabar con ellos, entonces no debemos sucumbir a la

compasión afeminada, sino más bien regodearnos en el júbilo de la

inminente victoria. No volvamos a confundir nunca más víctimas con

perdedores. No volvamos nunca más a acusarnos de ser débiles o

víctimas.

El fin justifica los medios

No sé quiénes lo tienen más fácil: si los que están de acuerdo con este

enunciado o los que no.

Los primeros tendrán que vivir con el conocimiento de que si los

medios aceptados por la gente no permiten alcanzar el efecto buscado,

deben estar preparados para hacer uso de medios no aceptados

(¿inaceptables?). Los últimos tendrán que vivir con el conocimiento de

que su ética les impide hacer cualquier otra cosa y que, por tanto, están

condenados a perder la batalla.

Admiro más a aquellos hombres y mujeres que utilizan métodos

retorcidos para cuidar de sus propios intereses que a aquellos que se

dejan sacrificar en virtud de algún noble ideal. Los primeros

asumen la responsabilidad y no les importa mancharse las manos, por

muy desagradable que pueda ser. Hay también, por supuesto, ejecutivos

que son autistas desde el punto de vista emocional y que parecen

indiferentes al efecto de sus acciones —el tipo de ejecutivo que se refiere

a su plantilla como «frutas al alcance de la mano» para indicar la

facilidad con que las puede arrancar—, pero la mayoría parecen saber

hasta dónde pueden llegar y dónde está la frontera entre la conducta

aceptable y la inaceptable. Sin embargo, toman decisiones difíciles y bien

sopesadas que casi vienen impuestas por las circunstancias y sienten

cómo la amarga tristeza del remordimiento solicita nuestro respeto y

admiración.

Éste es el oportunismo predicado por Maquiavelo en El príncipe.

Y se ha de tener en cuenta que un príncipe —y especialmente un

príncipe nuevo— no puede observar todas aquellas cosas por las

cuales los hombres son tenidos por buenos, pues a menudo se ve

obligado, para conservar su Estado, a actuar contra la fe, contra la

caridad, contra la humanidad, contra la religión. Por eso necesita

tener un ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos y las

variaciones de la fortuna y, como ya dije anteriormente, a no alejarse

del bien, si puede, pero a saber entrar en el mal si se ve obligado/'

Quien no se haya manchado nunca las manos, no ha vivido

realmente.

Por lo tanto, ahí lo tenemos: trece enunciados que nos dicen algo acerca

de la fascinante vida de una rata en nuestras empre-

6. Maquiavelo, El principe. Alianza Editorial. Madrid, 1996, p. 92.

sas. Puedes leer ahora los resultados de tu auditoría, incluyendo una

descripción de tres tipos de rata que he identificado. Después de eso,

quiero que te lances a la arena. El campo de batalla te espera...

Puntuaciones

• Menos de 12 puntos: Rata estúpida. Eres tan inocente... Encantadora.

Pero llegará el momento en que tendrás que despojarte de tu

candor e inocencia. Tu trabajo se está volviendo cada vez más

complicado. No opongas resistencia a la maldad de este mundo;

mejor vuélvela en tu favor.

• Entre 13 y 20 puntos: Rata lista. No lo estás haciendo mal. Ya posees

un poco de alimañidad, pero la situación dista bastante de ser

perfecta. Tendrás que hacer algunas faenas más antes de llegar a

ser un maestro en la disciplina de la rata. Intenta ponerte en la

posición de otra persona: podrías sacar provecho de la

experiencia.

• Más de 20 puntos: Rata inmunda. Ya eres una rata de verdad. Sabes

lo que es ganar y perder. Comprendes el juego. O tienes un

talento natural o has aprendido a utilizar el látigo a golpe de

experiencia. ¿Has tenido en cuenta los inconvenientes y

desventajas de ser una rata? ¿Deseo de poder, soledad, pérdida de

integridad? Porque de otro modo podrías volverte un ser

peligroso, o convertirte en un loco de atar.

Capítulo III

En el campo de batalla

En la primera parte de la carta concentré mi atención en los atributos

básicos de la rata. En el próximo capítulo, intentaré describir los trucos y

maniobras burocráticas que vas a tener que poner en práctica cuando

estés metido en proyectos que sean complejos desde el punto de vista

político, es decir, en todo lo que gira alrededor de los juegos de poder.

Antes de nada, echaremos un vistazo a los escenarios o campos de

batalla en los que competimos. Te ofreceré varias herramientas que

puedes utilizar para comprender los escenarios de tu propio entorno. No

me cansaré de repetir que cualquier batalla política debe empezar con un

análisis lúcido, un buen interrogatorio y una excelente observación: en

otras palabras, acumulando información sobre todas las cosas y personas

implicadas. Debes preguntarte constantemente si comprendes de verdad

qué está pasando, si conoces bien a la otra facción en lucha y si estás

seguro de tu propia posición.

¿Estoy en el campo de batalla?

Sea cual sea nuestra situación, lo primero que debemos preguntarnos es

si es preciso que agudicemos nuestros sentidos, ponga-

mos en tensión nuestros músculos y hagamos subir la adrenalina. Si,

como el filósofo Nietzsche, percibes un interés oculto detrás de cualquier

cosa y sospechas que hay un juego de poder en el reverso de toda acción,

esta pregunta se revela superflua, porque ya estarás precavido y en

guardia de antemano.

Y aun así, aun así... hay distintos grados de maquinación.

Seguramente habrás experimentado períodos de trabajo en los que reina

una paz absoluta, estabilidad y franqueza. Por supuesto, podrías sostener

que incluso esos períodos son ficticios y que se escenifican

deliberadamente con el fin de conseguir mayor productividad; es decir,

que en realidad consiste en una maniobra inteligente del jefe o de los

accionistas para hacerte trabajar más rápido. Y aun así, aun así... como

rata que eres, tendrás que contemplar esos períodos de tranquilidad con

una luz diferente.

Pero en el fondo no importa tanto el que creas que todas las cosas

forman parte de los juegos de poder o que pienses que algunos períodos

de trabajo se prestan menos a los manejos políticos; en cualquiera de los

dos casos, siempre tendrás que decidir si estás o no inmerso en un campo

de batalla.

Indicadores de peligro

Hay unos cuantos indicadores que pueden ayudarte a decidir si debes

estar vigilante, en estado de alerta o, incluso, velando armas.

La lista de la página siguiente puede servirte de ayuda. Contiene

cierto número de cuestiones sobre la empresa, sobre el asunto concreto

en el que estés trabajando y sobre tus propias actitudes. Cuantas más

respuestas sean afirmativas, más proclive será el proyecto actual en el

que estés inmerso a ser susceptible de maquinaciones políticas, y más

deberás estar en guardia.

Sí No

¿Metas ambiguas?

¿Intereses contrapuestos?

¿Diferencias de valores?

¿Se avecinan cambios?

¿Trabajo imprevisible?

¿Fantasmas del pasado?

¿Confidencias?

¿Ratas a bordo?

¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo?

¿Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?

Vayamos viendo cada una de ellas por separado.

¿Metas ambiguas?

En algunas compañías, la ambigüedad parece dirigir el cotarro. En medio

del toque de trompeta que anuncia la batalla, el gran jefe explica la

«misión» de la empresa y su «visión» de las cosas. Pero sólo puede hacer

esto enunciando tonterías abstractas y pomposas: «Somos los número

uno en el campo de la gestión interna porque nos orientamos por los

resultados, somos creativos y pensamos en nuestros clientes». Este tipo

de discurso puede sonar maravillosamente, pero si quieres volverlo

concreto y específico, tienes que preguntar: ¿qué significa realmente

«orientado a resultados»? ¿Qué es eso de «creativo»? ¿Y qué significa

«pensar en nuestros clientes»? Y entonces te das cuenta de que hay varias

interpretaciones posibles.

De todas formas, algunas compañías tienen que andarse con una

mayor ambigüedad que otras, simplemente porque algunos

objetivos pueden ser definidos de manera más concreta que otros.

Diseñar una página web en doscientas horas para cumplir los extremos

acordados en un contrato es una tarea mucho más fácil de llevar a cabo

que si tienes que hacerla por tu propia cuenta y riesgo, sin indicaciones

ni reglas de ningún tipo. Cuanto más ambiguos sean los objetivos, mayor

será la libertad que uno tenga para interpretarlos y más vigilante tendrá

que estar, porque cada persona podrá interpretarlos a su manera.

¿Intereses contrapuestos?

Cualquier manual de un director de proyectos insistirá en que tienes que

estar al tanto de todos los intereses y requerimientos implicados en tu

trabajo.

Muchos profesionales desarrollan buen olfato para este tipo de

tareas. Y aun así he visto directores de proyectos de alto nivel morder el

polvo porque estaban convencidos de que su propuesta era la mejor y se

sorprendían de que otras personas pensaran de manera diferente. Huelga

decir que la propuesta que incluye el mejor objetivo puede no ser la

mejor en lo que a los aspectos humanos se refiere.

La regla general más fiable es asumir que en principio todo el mundo

busca sus propios intereses y que sólo después atienden a la esencia del

proyecto. Como la habilidad de analizar intereses y deseos es tan crucial

para los juegos de poder en las empresas, le he dedicado un capítulo

específico en esta carta.

¿Diferencias de valores?

En algunas compañías, te encuentras con grupos de personas que tienen

valores totalmente diferentes. Unas facciones se

esfuerzan por conseguir la paz, la seguridad y la continuidad. Otras no

quieren saber nada de este tipo de valores: comprueban una vez cada

hora las últimas cotizaciones de la bolsa y aspiran a conseguir sus

objetivos tan rápido como sea posible. Otras consideran que el trabajo es

un medio para el desarrollo personal. Y también puedes encontrar otro

tipo de facciones.

Puedes estar completamente seguro de que estos valores reflejan los

deseos de las personas implicadas y que, cuando estalle la ofensiva, ellas

querrán materializar estos deseos. La mayoría de los empleados y de los

jefes aprenden rápido a repetir, al estilo de los papagayos, los valores que

su compañía quiere imbuirles. Pero eso no significa que tengan que obrar

de acuerdo con estos valores, excepto dos o tres «pringaos» que no tienen

deseos personales y miran a la empresa para proveerse de ellos.

Si los valores de las distintas facciones son muy dispares, esto

proporciona un terreno abonado para la confabulación política.

¿Se avecinan cambios?

No hay nada mejor que un nuevo proceso de cambio para que una

compañía se convierta en un ring de boxeo. Todo cambio en una empresa

representa un movimiento en la estructura de poder. Puede tratarse de

una fusión, una expansión, nuevos métodos de trabajo, introducción de

un nuevo sistema informático, nuevas formas de educación, nuevos

métodos de enfermería, etc., pero todo eso significa que tendrás que

hacer cosas diferentes en un contexto diferente bajo diferentes

condiciones. Todo cambio implica movimientos en las subordinaciones

entre personas y grupos: unos adquieren mayor poder, otros lo pierden.

Es un error dar por sentado que la resistencia al cambio es nece-

sariamente irracional. Por supuesto, mucha gente percibe el cambio como

una amenaza y casi todos nos hemos preguntado alguna vez si podemos

hacerlo. Si queremos hacerlo. Esta mínima irracionalidad puede ser

interpretada como miedo al futuro; con la necesaria información y la

práctica suficiente, puede disiparse el temor.

No. La mayor parte de la resistencia es extremadamente racional. Es

racional si la ves a la luz de «esto es bueno o malo para mí». En cambio, si

la juzgas irracional, estás cometiendo uno de los errores analíticos más

grandes que puedes cometer: pensar que la gente que es totalmente

consciente de sus propios objetivos está loca y, por tanto, sugerir que les

convendría más recibir tratamiento psicológico que meterse en los

politiqueos de oficina. Has olvidado que ese cambio implica

automáticamente un movimiento en el poder y que esto es lo que lo

conviene en uno de los frentes de batalla para la rata.

¿ Trabajo imprevisible?

En algunas épocas de tu trabajo, puedes prever casi con total exactitud

qué es lo que tienes que hacer y cómo van a resultar las cosas. A las

empresas no les gusta el caos, y hacen todo lo que pueden para evitar la

imprevisibilidad.

Cuando trabajas en una compañía o departamento donde las cosas

rara vez permanecen estables y donde tienes que estar buscando

constantemente nuevos aliados, ahí hay una enorme probabilidad de que

tengas que enfrentarte a manejos y politiqueos varios. Cuando el trabajo

es predecible, los resultados también lo son. Pero las cosas no suelen ser

así en la mayoría de las profesiones. Las metas deben ser constantemente

redefinidas y hay que trazar y seguir nuevas direcciones.

¿Fantasmas del pinado:

Las jugarretas serán practicadas en cualquier empresa, y algunos son

mejores haciéndolas que otros. Deberías asumir, de una vez por todas, la

realidad: siempre habrá alguien que quiera devolvértela. En una ocasión

una poderosa mujer de negocios me dijo: «Esta gente me ha fastidiado

siempre que ha tenido la oportunidad y me ha hecho algunas jugarretas

muy sucias. Pero estoy al tanto de ello, y algún día se la devolveré. No

inmediatamente, porque tendré que esperar el momento oportuno.

Estaré pendiente, observando, y entonces golpearé. Dentro de un mes, un

año o incluso más adelante». Y esto me lo confesó una mujer que

guardaba un control firme sobre sus emociones y que tenía una

impresionante reputación en asuntos sociales y de emancipación de la

mujer.

Si alguien así se deja dominar por el resentimiento, ¿cómo va a correr

mejor suerte la gente que tiene menos talento en el manejo de la razón y

de los sentimientos? ¿Qué deberíamos hacer? Tienes que ser consciente

de que en las empresas la batalla política y la alimañidad tienen con

frecuencia sus raíces en sucesos que ocurrieron hace mucho tiempo.

Al fin y al cabo, no se perjudica a nadie si se emprende una

investigación secreta sobre el pasado...

¿Confidencias?

Siempre que alguien de la empresa te haga partícipe de sus confidencias,

o cuando eres tú quien lo hace y la conversación degenera en cotilleos

sustanciosos o quejas sobre otra persona, entonces sabes que ha llegado

el momento de poner la carne en el asador. Porque parece que está

teniendo lugar algo que no puede ser hablado abiertamente dentro del

equipo o en las reuniones generales.

Quejas y cotilleos deberían alertarte del hecho de que algo está pasando. Me acuerdo de cuando trabajaba para un banco como consultor

externo. Uno de los empleados me empezó a hacer confidencias. Me dijo

que yo no debería ser tan ambicioso, que él había sido así en el pasado y

que no le habían ascendido desde entonces. Le respondí que el banco se

había vuelto mucho más abierto y honesto, y que había asimilado estas

cualidades dentro de su cultura. Me miró con desdén.

Dos semanas después, un directivo fue relevado en su puesto porque

durante una reunión del departamento había sido tan tonto como para

sugerir un mayor grado de autogestión y de participación de los

empleados en el desarrollo del plan de negocio. Bueno, ésa no era la idea.

Todo podría ser debatido, menos la división del poder. El caso fue

discutido exhaustivamente en torno a la máquina de café, en los pasillos,

en la fotocopiadora y en la cafetería.

Furtivamente.

¿Ratas a bordo?

La última comprobación que podemos hacer es determinar si hay alguna

rata entre nuestros colegas: gente que tenga un buen olfato para sus

propios intereses, una saludable admiración hacia su propio ego y un

talento fuera de lo común para la manipulación. Tan pronto como

aparezcan a nuestro alrededor, deberíamos correr a refugiarnos detrás de

una pared de paranoia: ¿nos la estarán pegando?

Por ahora sabemos que una buena rata es difícil de identificar, al

tener las mismas características externas que cualquier persona normal

que se comporta de una manera ética. Eso imposibilita que se les pueda

desenmascarar con facilidad. Con todo,

existen unas reglas sencillas que puedes seguir para ayudarte a reconocer

a una rata. Las ratas son manifiestamente vanidosas. Suplican por un

poco de reconocimiento y alardean de los planes que han maquinado. No

te pueden comentar nada sobre sus proyectos actuales —qué golpes

están planeando, a quién están tratando de derrotar, qué acto de

venganza están preparando— a menos que seas un miembro de su

círculo íntimo. En cambio, sí pueden contarte cosas sobre sus hazañas del

pasado.

La técnica que debes desarrollar es la de conseguir que hablen sobre

sus carreras como ratas. Cólmalos de elogios por sus éxitos. Y averigua si

son valientes estrategas o simples manipuladores...

¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo?

En los capítulos anteriores nos hemos ocupado de la empresa y de otras

personas; ahora debemos enfocar la atención en nosotros mismos.

Puedes utilizarte a ti mismo como una buena fuente de información.

(Sigo asumiendo que ni estás loco ni eres un trastornado.)

Contesta a las siguientes preguntas acerca de las conversaciones que

mantienes con tus compañeros, tus superiores y tus subordinados:

• ¿Les hablo sobre las jugarretas que he hecho?

• ¿Les hablo sobre mis intereses personales?

• ¿Les cuento cuáles son mis razones para actuar?

• ¿Les cuento por qué les hablo de esta manera y no de otra?

Si respondes a estas preguntas con un «sí», entonces tienes un modo

ingenuo de comportarte, un estilo seductoramente despreocupado.

¿Y eso qué significa? Pues una de tres: o eres una rata inocente —

«rata estúpida», según se calificaba en el test personal— y, sen-

¿llámente, te muestras a los demás abiertamente; o eres una magnífica

rata y utilizas tu franqueza y honestidad para desarmar al enemigo, lo

que, por tanto, te convierte en un estratega (¡bravo!); o eres una rata en

alerta pero aún no has detectado ninguna alimañidad a tu alrededor, por

lo que ¿para qué preocuparse? (¡bravo otra vez!).

Recuerda que si no les cuentas a los demás todo lo que estás

haciendo o si camuflas la verdad de alguna manera, tienes una razón

perfectamente válida para actuar así: que piensas que los demás

utilizarán esa información para su propio beneficio y en contra de tus

intereses.

¿ Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?

Creo firmemente en la intuición. No es que vea en ella algún potencial

escondido o la considere un don divino. Desgraciadamente, mi relación

con el tema tiene un carácter bastante más mundano. La intuición, para

mí, no es nada más que conocimiento tácito. En el mundo de los negocios debemos tomarnos muy en serio

nuestras propias sospechas, enfados, negativas u objeciones: son dis-

paradores que nos harán emprender una expedición a la fuente de la

incomodidad; son hipótesis no expresadas sobre lo que está ocurriendo;

nos animan a poner en palabras la información que hemos obtenido a

través de los interrogatorios, el espionaje y la lectura, antes de comprobar

su veracidad o falsedad. Gran parte de la labor de una rata consiste en la

detección. Si crees que la intuición es el último paso antes de llegar a una

conclusión, estás seriamente equivocado: la intuición es el primer paso en

la labor de la rata.

Ahora que ya has revisado los diez indicadores, deberías ser capaz

de decir si es necesario que despiertes a la rata que llevas dentro o no; si

te conviene estar vigilante o no. Cuantas más respuestas

afirmativas proporciones, más significará que ya has entrado en el

campo de batalla o que vas a entrar en breve.

Dimensiones del campo de batalla

Debo hablar un poco acerca de las dimensiones del campo de batalla.

¿Quiénes están participando realmente en la lucha y a quiénes podemos

ignorar? Por adoptar la jerga de oficina: ¿quiénes son los jugadores clave?

Si has estado en una compañía durante un tiempo largo, conoces la

respuesta: el director de recursos humanos es un jugador, y también el

auditor interno; pero el jefe de división no es un jugador (al menos no en

este contexto). En lenguaje refinado, nos referimos a estas personas como

«los actores relevantes».

Hay ciertas situaciones en las que es mucho más difícil identificar a

los protagonistas principales: durante un proceso de cambio, en nuevos

proyectos o en el transcurso de reestructuraciones dentro y fuera de la

compañía. Tendrás que partir en busca de los jugadores clave. Si tienes

alguna urgencia periodística para descubrir los hechos, eso resultará una

ventaja.

Puedes organizar el campo de batalla:

• Escogiendo a personas de tu entorno para que se pongan a

calentar el ambiente.

• Buscando proyectos de futuro, planes estructurales y otros

documentos.

• Preguntando a tu superior.

• Manteniéndote al día de los cotilleos en la fotocopiadora, la

máquina de café y demás sitios.

• Entablando una relación de confianza con las secretarias y los

administrativos, que a menudo saben más del lugar en que

trabajan de lo que ellos mismos creen.

Una aproximación sensata, prudente y clásica al problema consistiría

en representar en un gráfico toda la información que has acumulado. Me

gusta usar para esto un soporte blanco (un trozo de papel puede servir

perfectamente), representando a cada jugador con un círculo pequeño.

Este trabajo de campo —como a veces se le llama— proporciona espacio

suficiente para analizar las relaciones individuales. Incluso he conocido a

gente que tiene un programa especial para ello en su portátil. Eso es

llevar las cosas demasiado lejos, me parece, porque tampoco se trata de

que los campos de batalla se conviertan en lugares de espectáculo

circense.

Si a pesar de todos tus esfuerzos de análisis, labor detectivesca y

dedicación al desenterramiento de conflictos e interrelaciones, aún no

comprendes enteramente qué está ocurriendo, entonces puede que hayas

restringido demasiado el área del campo de batalla. Probablemente

existen otros participantes en el juego, a niveles altos o en la retaguardia,

a los que todavía no has identificado.

No caigas en la trampa de dudar de ti mismo y de tus capacidades

como rata. Probablemente sólo tendrás que excavar un poco más hondo

para descubrir el eslabón perdido. El análisis del campo de batalla es un

trabajo arqueológico: tienes que recomponer vasijas a partir de

fragmentos diminutos. Por tanto, si no puedes comprender qué está

pasando incluso a pesar de que hayas realizado una minuciosa

investigación, tendrás que buscar más allá.

El error contrario consiste en permitir la entrada en el campo de

batalla a gente que no tiene derecho a estar allí. No todo el mundo es

igualmente importante; no todo el mundo es beneficioso o perjudicial

para tus objetivos e intereses. Debes borrar a esas personas de tus

pensamientos, no sólo porque distorsionan la imagen sino también —lo

que es peor— porque te hacen desperdiciar energía que podría ser

empleada en un mejor uso contra tus enemigos reales.

Un novato en el juego de la rata tiende más a pasarse por exceso que

por defecto en la inclusión de gente en un análisis.

Examina los intereses de la gente

Cuando hayas inspeccionado, como espectador y como participante, a los

luchadores, entonces estarás preparado para examinar sus intereses. El

escollo que hay que salvar aquí es olvidar que eres parte interesada.

Deberías acometer este ejercicio a fin de averiguar si los intereses de los

demás están en conflicto con los ñivos o si son mutuamente compatibles.

Por cierto, ¿sabes cuáles son tus deseos más profundos, aquello que estás

realmente persiguiendo?

Aunque los intereses y deseos de la gente son legión, algunos de los

que se producen en las empresas necesitan ser explicados con más

detenimiento:

• Objetivos.

• Forrarse.

• Desarrollo profesional.

• Diversión.

• Prestigio y estatus.

• Seguridad.

• Vida privada.

• Poder.

• El enemigo de mi enemigo...

• Amor y odio.

Objetivos

En una compañía todo el mundo debe plantearse algún objetivo a lograr,

en cuya consecución ponga todos sus esfuerzos. Debe con-

seguir resultados. Los objetivos son las cosas por las que, en última

instancia, vas a ser juzgado: representan las expectativas, tanto explícitas

como tácitas, que otros —o tú mismo— pueden tener sobre tu

rendimiento.

En muchas compañías, estos objetivos son explicitados detalla-

damente: tienes que conseguir tanto volumen de negocio, facturar un

número acordado de horas con una tarifa específica, cuidar a un número

determinado de pacientes, despedir a cuatrocientas personas... Pero los

objetivos pueden ser también vagos e implícitos: debes poner en forma al

departamento, debes convertir este centro cultural en un negocio exitoso

y rentable, debes aparecer con nuevas ideas para productos y servicios de

telefonía móvil.

Algunas personas establecen objetivos para ellos mismos: quieren

empezar su propio negocio, encontrar un trabajo menos estresante y que

les proporcione más recompensas, llegar a ser económicamente

independientes, etc. Todo el mundo tiene una meta u otra: para otra

gente o para ellos mismos. Esto último, por cierto, es llamado a menudo

«una lista de deseos».

Forrarse

En los últimos años, particularmente en los locos noventa, muchos

profesionales tenían al empresario en alta estima. Él era el super-héroe

dispuesto a encargarse del mundo, el superhombre —el Übermensch nietzscheano— de la economía global. Muchas personas soñaban con

poder montar su propio negocio y llegar a ser económicamente

independientes. En el espectacular boom de las telecomunicaciones y de la

informática, estos sueños eran muy comunes. Que pudieran terminar en

lágrimas era algo que nadie esperaba.

Mientras me preparaba para escribir esta carta, un día quedé a comer

con varias personas que recientemente habían montado

juntos un negocio y que ahora tenían una plantilla de cien trabajadores.

Estaban orgullosos de haber construido la empresa desde cero en tan

sólo cuatro años. Cuando les pregunté por la razón que les había movido

a empezar su propio negocio, se miraron unos a otros y respondieron con

indecisión:

—Pues, no sé... queríamos construir una verdadera compañía.

Los miré expectante, mostrándoles que yo sabía que había más cosas

que contar. Y entonces, como si hubieran sido pillados con la guardia

bajada, añadieron:

—Bueno, en realidad también queríamos ser económicamente

independientes en cuestión de cinco años.

Así que les dije:

—Ah, ¿te refieres a que queríais forraros vendiendo vuestra

compañía?

Me contestaron avergonzados con un asentimiento de cabeza.

Su verdadero interés era construir un negocio que pudieran vender

después por el máximo dinero posible. Sabían que nunca podrían hacerse

ricos como profesionales facturando por hora; si quieres forrarte, no

tienes más remedio que montar una empresa.

Después, durante la comida, coincidían en que resulta increíblemente

difícil motivar a los empleados y hacer que se involucren en el negocio.

No lo podían entender: se les proporcionan a los empleados todas las

oportunidades para procurar su desarrollo personal, tienen la

posibilidad de llegar a ser los líderes del mercado y la empresa organiza

actividades lúdicas para su plantilla que siempre resultan muy

divertidas... Pero los empleados tenían razón: ¿por qué deberían sentir

cualquier tipo de compromiso con una compañía que sólo existía para

hacer ricos a sus dueños?

En los años noventa se crearon innumerables compañías como ésta:

historias maravillosas, una verdadera «misión», incluso algunas tenían

una agradable cafetería dentro de la empre-

72

sa... Todo disimulando la intención de fondo: que los dueños querían

forrarse.

Desarrollo profesional

Los intereses de la gente tienen mucho que ver con la etapa de la vida

que hayan alcanzado. En el mercado hay guías de desarrollo profesional

que enseñan exactamente qué etapas tenemos que ir atravesando, desde

la de bebé desvalido hasta la de aceptación de la muerte. Tales guías son

útiles a la hora de determinar los intereses relativos a cada edad.

Los profesionales jóvenes suelen decir que quieren experimentar todo

tipo de situaciones desempeñando diferentes funciones dentro de la

empresa. Quieren ponerse a prueba con el fin de descubrir qué quieren y

qué no quieren. Su valor reside en que tienen mucha energía y pueden

trabajar muchas horas. Son los caballos de tiro en una compañía. Dales

una nueva situación —la tomarán como un reto— y los verás salir al

galope.

Los profesionales en la mitad de sus vidas están a menudo perdidos

en un bosque espeso, como Dante. Pierden interés en los politiqueos de

oficina y empiezan a pensar en extraños planes como fundar una escuela

de surf, comprar una granja en el campo o emprender una fulgurante

carrera como magos. Les gusta descubrir nuevos objetivos, una nueva

ambición. En términos de intereses, estos «mediovivientes» son

totalmente impredecibles: a veces son luchadores feroces que desean

arriesgarlo todo; en otras ocasiones se vuelven apáticos, indiferentes,

introvertidos, reacios a dar un solo paso. Cuando forman grupos, no

ponen mucha fe en ellos; su impredecibilidad es peligrosa.

Y después está el tercer grupo: directivos y profesionales que están

llegando al final de sus carreras y a los que sólo les quedan tres o cuatro

años más antes de jubilarse. A lo mejor han alcan-

73

zado el ceñir de su poder, o quizá han sido destituidos recientemente. Tal

y como suelen decir ellos mismos, sus ambiciones permanecen en un

estado de descanso y reflexión. Estas personas demuestran algo que ha

sido creído durante siglos: que a una vida activa (vita activa) siempre le

sigue una vida de reflexión (vita contemplativa). Dichas personas reciben una grata bienvenida por parte de

directivos, gente de negocios y funcionarios, siempre y cuando hayan

disfrutado de una exitosa carrera y sea agradable tenerlos alrededor. Se

convierten en buenos confidentes con los que puedes discutir asuntos

importantes sobre el corazón y el bolsillo. No suponen ninguna amenaza,

ya que su carrera está llegando a su fin. Aquellos profesionales que saben

percibir la proximidad de la jubilación y que consiguen cambiar su visión

de las cosas obtienen un gran placer con estos últimos años de trabajo. Si

necesitas un confidente, mantén los ojos abiertos para encontrar a alguien

que esté surcando los cincuenta: la gente de esta edad ha sacado

provecho de una buena formación, a menudo ha disfrutado de una

brillante carrera y se sabe todos los trucos de una empresa, tanto por la

observación de los demás como merced a su participación en ella.

Hay un mundo de diferencia entre estos brillantes veteranos y ese

otro grupo de viejos cobardes que parecen sufrir un estreñimiento fruto

de la edad. Toda esta panda de cornudos sólo conoce un amor, un ídolo,

al que adoran cada minuto todos los días. Ten cuidado con ellos, porque

sólo tienen una pasión en sus vidas: ¡su pensión! Y prepárate, porque

estas personas pueden ser las peores ratas de todas.

¿Por qué? Porque están dominados por el miedo. Están asustados

porque a lo mejor no llegan al final, porque puede que se hundan y

desaparezcan antes de la cena de despedida que les va a organizar la

dirección de la empresa. Harán todo lo posible para defender su único

interés. Y como ya no comprenden por más

70

tiempo que hay una docena de caminos diferentes a la hora de hacer

algo, convierten todo en un asunto de vida o muerte. Son guerreros

implacables en un extraño y emocionante combate a «todo o nada». Nos

caerían simpáticos si no supusieran una amenaza tan grande a nuestros

intereses. Mantente alerta frente a estos veteranos...

Diversión

Durante los últimos años, me he dado cuenta de que mucha gente está en

búsqueda constante de diversión. El hombre en cuestión mide metro

ochenta, tiene treinta y tantos años, siempre va bien vestido, es delgado y

suele mostrarse muy vivaz. Las gafas fashion completan la imagen. Aquí

tenemos a un entusiasta que ha aprendido el verdadero lenguaje refinado

de los gurús porque ha asistido a todo tipo de congresos.

Según él, en esto consiste la diversión: «No, no estoy preocupado por

el dinero. Por supuesto, disfruto del lujo ocasional. Pero mi principal

virtud consiste en la habilidad de entusiasmar a la gente, subirlos a bordo

y después trabajar conjuntamente con ellos como un equipo. Desarrollar

todos sus talentos. Tenemos que hacer las cosas agradables. Todo

consiste en divertirse. Divirtámonos juntos». Él espera que yo esté de

acuerdo con todo lo que ha dicho, pero no puedo, pese a lo mucho que

pueda desearlo. Me cae bien, pero me ha dejado helado. Esta

«divertización» del trabajo simplemente no me va. Quizá soy demasiado

suspicaz.

¿En qué consiste la «diversión»? La gente que busca diversión

generalmente comparte tres ideas. Primero, el trabajo tiene que ser como

un juego: la división entre el trabajo —donde tienes que hacer de tripas

corazón y simplemente seguir adelante— y el esparcimiento —donde

puedes relajarte y disfrutar de las cosas— tiene que desaparecer.

Segundo, trabajar con los demás

O A

no debería ser tan complicado: la gente difícil y los conflictos no forman

parte de la condición humana, sino que más bien son aberraciones que

han de ser curadas tan rápido como sea posible. Y tercero, cuando los

buscadores de diversión hablan de diversión, en realidad se refieren a

movilidad y rapidez. El trabajo debe tener un gran dinamismo y estar

lleno de aventuras cortas e intensas. Tienes que saber moverte con

soltura y rapidez por sus vericuetos.

Los fanáticos de la diversión son meros gestores del buen rollo,

ingenuos y crédulos. ¡Pero verás qué fácil es manipularlos con espejos

divertidos y comida divertida!

Prestigio y estatus

En la arena política, nunca deberías olvidarte del prestigio y del estatus.

Más aún, todo el mundo comparte una necesidad de reconocimiento:

«Soy una mujer autónoma. Soy una gran directiva. Tengo mucho dinero.

Me gusta la diversión. Soy una empleada valiente y concienzuda».

Algunas personas tienen tanta autonomía o autoconfianza que no

necesitan el reconocimiento por parte de los otros.

La mayoría de los cursos, sesiones de formación y congresos sobre el

crecimiento personal y la confianza son un fracaso. Eso significa que, en

cualquier juego de poder, el prestigio y el estatus siempre forman parte

del juego. Tropezarás con ellos una y otra vez. ¿Qué deberás hacer si

lesionas el honor, el orgullo o el estatus de tu oponente? Hay dos reglas:

una blanca, otra negra.

La primera dice que harás todo lo posible para evitar la cara de

perdedor de tus rivales. Permíteles algún modo de escape, incluso

aunque te duela el alma hacerlo. Sé agradecido con todo lo que hagan

por ti. No les hagas daño innecesariamente, sobre todo no en presencia

de otra persona. Prohibido patearlos cuan-

do estén tirados en el suelo. Te estarán eternamente agradecidos y se lo

pensarán dos veces antes de devolverte las jugarretas que les has hecho.

No hay mejor caldo de cultivo de la venganza que la dignidad herida y el

estatus rebajado.

Si la estrategia blanca no funciona, deberás pasar a la negra. Es duro.

Tendrás que desarmar a tus oponentes y volverlos inofensivos. Debes

destruirlos totalmente, de modo que, como esos políticos y directivos que

caen en desgracia a causa de una sospechosa cuenta de gastos o de un

soborno amistoso, se queden sin poder para el resto de sus vidas.

Se puede hacer buen uso de la necesidad de prestigio y estatus que

tiene la gente, porque las personas que no están seguras de sí mismas

necesitan a alguien que les haga sentir ese reconocimiento. Si puedes

alabarlos en público, hazlo. ¿Son echados a patadas por la gente famosa?

Preséntales a celebridades. ¿Necesitan piropos? Lánzaselos. ¿Precisan

adoración? Entonces, ¡adóralos!

Pero al mismo tiempo, dales una lección siguiendo el principio

equitativo del «ojo por ojo». Su dependencia debe favorecer en último

término a tus propios intereses.

Seguridad

Muchas personas tienen miedo de trabajar solas, de estar abandonadas y

sin compañía. Consideran vital formar parte de un grupo o equipo. Esto

hace que sea más fácil entender sus acciones, pues han decidido que

tienen menos oportunidades de sobrevivir por su propia cuenta que si

gozan del escudo protector de un equipo o departamento.

Las buenas ratas sabrán manipular estos miedos e inseguridades.

Crean una amenaza permanente de exclusión y aislamiento como castigo

por todo comportamiento que no se ajuste a sus necesidades. Hacer el

vacío a alguien porque ha actuado en con-

tra de los intereses de la compañía o porque ha estado en contacto con el

enemigo es un ejemplo. A la inversa, las ratas premian el buen

comportamiento arrastrando a los otros más cerca del caluroso abrazo

del grupo. Éste es un buen camino para desarmar a elementos

indeseados.

Vida privada

Había una vez una mujer de negocios que había hecho una fortuna

vendiendo acciones. Cuando los periodistas le preguntaron por qué

había vendido sus acciones, ella respondió que lo que le preocupaba

principalmente era asegurar una vida cómoda a sus hijos y a los hijos de

sus hijos. En el fondo, debía de estar llena de miedo y desconfianza hacia

el mundo para haber buscado la seguridad en la venta de acciones. Si hay

algo aún más deseable que el éxito empresarial, lo es el no necesitar

confiar más en ese éxito empresarial. Ahí había alguien que definía sus

intereses como una parte de su vida privada.

Muchos empleados hacen lo mismo que los directivos y jefes: incluso

aunque utilicen el lenguaje refinado y digan que están interesados en la

compañía, en su desarrollo personal o en algún bien más profundo, en

realidad persiguen sus ambiciones para la vida privada. Esto no va

mucho más allá del deseo de paz y tranquilidad: una casa de vacaciones

en algún lugar lejano con una cerca y una valla que los aisle del mundo

exterior. De hecho, la mayoría de la gente piensa de esta manera.

Poder

Una vez mantuve una conversación con el flamante director de un banco

de Rotterdam. Me lo contó todo sobre su carrera. Su

historia comenzaba con un primer proyecto en el que no sólo era

responsable último de su trabajo, sino que también tenía bajo su

supervisión a un compañero. Aunque esto le pareció una tarea difícil y

absorbente, tuvo éxito. Alcanzó sus objetivos a tiempo, dentro del

presupuesto y conforme a lo planificado. Una jugada redonda, habrás

pensado.

Prosiguió con un segundo proyecto, en el que ya tenía que dirigir a

dos personas... Bueno, lo has adivinado: cada proyecto sucesivo lo

obligaba a dirigir al doble de personas que el proyecto anterior. Se

multiplicaron como los granos de trigo en el tablero de ajedrez de ese

cuento sobre el rey y su lacayo.7 Acabó teniendo ochocientos empleados

y dos directores subordinados para dirigirlos.

Algunas personas miden su éxito según el poder que han alcanzado.

Para ellos, el poder es un instinto, un deseo, una pasión, igual que el

sexo: levanta su cabeza de vez en cuando pero sólo puede ser saciado un

poco, y nunca será totalmente satisfecho. Sólo oponiendo un rotundo

«no» ante este deseo de poder —tal y como a veces uno tiene que decir

«hasta aquí hemos llegado» al sexo— se puede soportar el sentimiento

permanente de deseo insatisfecho y superar la sensación de vacío.

En tu análisis del campo de batalla, intenta decidir qué hombres y

mujeres están luchando para conseguir más autoridad sin importarles

sobre qué o quién van a mandar: los que están buscando trabajo, los

miembros de la plantilla profesio-

7. Para premiar al lacayo por su lealtad, el rey decidió otorgarle un deseo. Entonces el lacayo le pidió al rey que pusiese un grano de trigo en la primera casilla del tablero de ajedrez, dos en la siguiente, cuatro en la siguiente, y así sucesivamente, doblando el número de granos cada vez hasta que el tablero se llenase. Como era un desastre en matemáticas, el rey aceptó, sin darse cuenta de que la cantidad de granos que cabían en el tablero de ajedrez al llenarlo de esta manera exponencial sería mucho mayor que la de todos los granos del reino, y que la de todos los granos del mundo.

nal, los norables que quieren ocupar el puesto de presidente, los

engreídos, los mamporreros. Averigua quién no ha aprendido a

pronunciar nunca esa frase liberadora: hasta aquí hemos llegado.

El enemigo de mi enemigo...

Antes te enseñé a reconocer cuándo estás ya metido en el campo de

batalla. Después me ocupé de explicar el alcance y número de los

oponentes y de los intereses con los que puedes encontrarte. Hay una

regla que no debes olvidar nunca: tener calculado en todo momento

hasta qué punto los intereses de los demás favorecen o dificultan la

consecución de tus propios intereses, o si coexisten indiferentemente con

ellos. Ésa es la primera cosa que debes hacer en tu análisis de la situación.

Pero hay otro aspecto a tener en cuenta: cómo interpretar las diversas

relaciones de interdependencia. O, como dice Gracián, el enemigo de mi

enemigo es mi mejor amigo. Entre las brumas de la conspiración,

debemos descubrir y aprender siempre quién ama a quién, quién odia a

quién, y por qué.

Amor y odio... en un teatro

Examinemos los temas del amor y el odio como si estuviésemos

investigando un caso de detectives, de manera que podamos descubrir

así sus complejos mecanismos. Dirijámonos a una ciudad de provincias

que está en el quinto pino, donde la élite cultural y política del lugar se

halla enzarzada en una pelea a vida o muerte sobre un teatro. Los

personajes principales son la directora del teatro, el concejal encargado

del área de Cultura, el alcalde y el director de la sala de conciertos de la

localidad.

El teatro, anteriormente un comercio, ha sido restaurado a conciencia

y se yergue orgulloso por encima de un bloque de hermosas casas en

hilera que nos retrotraen a la época en que la gente tenía buen gusto para

tales cosas. Es una ciudad normal que podrías encontrar en cualquier

sitio. Nada en los alrededores da muestras de la «pequeña historia» que

se está cocinando aquí.

El teatro se trasladó a este lugar hace dos años, después de una

profunda rehabilitación. La idea consistía en que debería financiarse por

sus propios medios y generar beneficios mediante la oferta de un amplio

abanico de eventos: películas, conciertos, exposiciones, reuniones de

empresa y cosas por el estilo. Como hoy en día hay tal inflación de

industria cultural, el teatro no ha sido aún absorbido por otro

departamento dentro de la burocracia cultural, sino que se ha constituido

como fundación independiente.

La directora, que consiguió el trabajo gracias a sus habilidades

comerciales y organizativas, adopta una política de prudencia y fru-

galidad fiscal y consigue mantenerse dentro del presupuesto los dos

primeros años. Toda una proeza, pero que se anula y queda invalidada

por la multitud de inversiones que el teatro está obligado a realizar: el

tejado tiene goteras, la calefacción no funciona bien, las cocinas son

inadecuadas. Como resultado, los libros de contabilidad muestran un

abultado déficit.

Con todo, el alcalde considera que el teatro es una de las joyas de su

corona. Lo visita todas las semanas con unas u otras delegaciones,

venidas a menudo desde lugares lejanos. La directora quiere hacer un

gran nombre de su teatro; el alcalde quiere hacer un gran nombre de su

pequeña ciudad.

El alcalde también es un ferviente seguidor de esa controvertida

concepción de la cultura como negocio. A pesar de pertenecer al mismo

partido político, el concejal de Cultura tiene un punto de vista diferente:

cree que el gobierno local debería tener mucho que decir en materias

culturales, porque si todo se deja en manos

de los intereses comerciales, sólo se puede elegir entre arte elitista o

entretenimiento de masas.

La apertura del teatro es una china en el zapato del director de la sala

de conciertos, por varias razones. Él ya es responsable del museo de

historia, del conservatorio, del teatro alternativo y de la vieja iglesia que

se utiliza para recepciones y grandes conciertos. Se ha hecho a sí mismo a

la par del proceso de gestión de las actividades culturales de la ciudad:

«Quiero que todas las actividades culturales estén en consonancia unas

con otras». Ha sido capaz de hacer esto porque anteriormente era el

segundo de a bordo en el departamento de cultura.

Las habladurías dentro de la comunidad burocrática de la ciudad se

centran en esta pasión de la directora por construir edificios, algo que se

comenta sobre todo entre los funcionarios locales que han experimentado

en persona la inexorable determinación de esta mujer. El teatro es la

única institución cultural independiente en la ciudad, decisión que fue

tomada por el ayuntamiento local.

A causa del déficit del teatro, está creciendo el temor a que se declare

la bancarrota y a que su directora sea destituida. La directora piensa que

ha actuado bien: el déficit ha crecido únicamente porque ha tenido que

hacer inversiones imprevistas para las goteras del tejado, la defectuosa

calefacción central y las incómodas cocinas. Si el ayuntamiento hubiese

supervisado la rehabilitación como debía y le hubiesen entregado un

edificio en perfecto estado, entonces nada habría ido mal.

Los otros tres participantes ven la situación como una oportunidad

que pueden utilizar en su propio beneficio. El alcalde todavía cree en la

industria cultural y no quiere perder prestigio. Además, es igual de

pragmático y tiene la misma visión comercial que la directora del teatro.

Se entienden bien entre ellos.

El concejal de Cultura husmea su oportunidad. Un error cometido en

el pasado —crear una institución independiente del ayuntamiento—

puede ser reparado.

Y el director de la sala de conciertos ha invitado recientemente a la

directora del teatro a tener una pequeña charla, donde le ha propuesto un

nuevo modelo de gestión según el cual todas las instituciones culturales

recaerían en una misma instancia, de modo que todo el abanico de

actividades podría ser bien coordinado. Así, él podría convertirse en

director general, mientras que la directora del teatro, gracias a sus

probadas capacidades organizativas, sería nombrada directora de

servicios auxiliares. Ella se encargaría de los edificios, los directores y los

administradores, y le informaría directamente a él de todos los asuntos.

La directora del teatro rechazó la oferta, porque había sido avisada

por un topo del gobierno local de que el director de la sala de conciertos

se estaba comportando como un loco y se le estaban yendo las cosas de

las manos...

Pararemos el caso aquí, aunque esta historia podría proporcionarnos un

sobrio cuadro de cómo están organizadas las cosas en los círculos

burocráticos. Echemos un último vistazo a los distintos tipos de

relaciones.

Eso es algo que la directora del teatro ha hecho muy bien. Ella tenía

que determinar quiénes eran sus amigos y quiénes sus enemigos. De

hecho, hay dos ejes en esta lucha: el eje formado por la directora del

teatro y el alcalde, y el eje formado por el director de la sala de conciertos

y el concejal de Cultura.

La máquina burocrática estaba en su mayor parte de lado del primer

grupo. El alcalde era el aliado más importante de la directora del teatro.

Sus intereses corrían de forma paralela en dos importantes áreas: ambos

creían firmemente en la independencia de la industria cultural y

adoptaban un método pragmático para resolver problemas.

Hasta donde la directora del teatro sabía, el director de la sala de

conciertos y el concejal de Cultura eran sus mayores enemi-

gos. Los dos la consideraban su particular pesadilla. El teatro era una

aberración a la que nunca se le debía haber permitido ver la luz del día:

¡a quién se le ocurre, una fundación independiente! Harían todo lo que

estuviera en su poder para destruirlo. Se llevaban bien y se necesitaban

entre ellos. El concejal veía al director de la sala de conciertos como

alguien que podía llevar a término su ambición más profunda: hacer

volver de nuevo todos los aspectos de la cultura al redil de la concejalía.

Y el director de la sala de conciertos hizo todo lo posible para alimentar

ese sueño: ayudaría al concejal, con la condición de que éste le nombrara

director de todas las instituciones culturales. Ése era el trato al que

habían llegado.

¿Y los funcionarios del ayuntamiento? Eran los ojos y oídos de la

directora del teatro, sus amigos íntimos. Eran los enemigos del director

de la sala de conciertos y del concejal. Lo único que perseguían era

frustrar sus planes, interponerse en su camino y, a la larga, producir su

caída definitiva. Entonces se restauraría el orden de las cosas, y las

injusticias del pasado serían vengadas.

Puedo decir que en la emocionante batalla que sobrevino, el director

de la sala de conciertos y el concejal fueron depuestos de sus tronos. La

fundación del teatro siguió siendo independiente. ¿Qué ocurrió

exactamente? Bueno, a lo mejor te lo cuento todo en otro momento.

Con esta historia cotidiana de amor y odio en una ciudad de provincias,

abandonamos el campo de batalla. En el siguiente capítulo de mi carta

quiero hablarte de las fuentes de poder que tenemos a nuestra

disposición. O no...

Capítulo IV

Las fuentes de poder

Cuando accedes al campo de batalla con el uniforme de una rata, tienes

que definir qué fuentes de poder pueden ser aprovechadas por tus

enemigos y de cuáles puedes disponer tú. Este conocimiento es vital,

porque te ayudará a decidir si puedes atacar inmediatamente o si

primero tienes que poner en orden tus fuentes de poder.

Tus fuentes son necesarias para tener éxito, pero desde luego no son

suficientes para lograr la victoria. Incluso aunque tengas en tu mano

todas las cartas triunfadoras, lo que revelará al final tu maestría es la

manera de actuar en el juego de la rata. Puedes cometer un fallo

estúpido, o quizá se te adelante un rival. Y también necesitas una buena

dosis de suerte. A veces perder es sólo cuestión de mala suerte.

A continuación enumeramos nueve fuentes de poder para una rata:

• La fuerza del monopolio.

• La organización.

• El poder de facilitar las cosas.

• Tecnología.

• Formalismos.

• El cuerpo como arma.

• Represión «Gran Hermano».

• Red de contactos.

• Brujería.

En los siguientes apartados vamos a ocuparnos de cada una de ellascon más detalle.

La fuerza del monopolio

En toda compañía hay alguien que tiene poder porque está en posesión

de un bien que escasea y del que asimismo hay mucha demanda.

Afortunadamente, estas personas no siempre son conscientes de que

ostentan una posición de monopolio y que son dueños de un arma que

pueden usar para manipularnos y conducirnos a sus propias metas. Un

monopolio sería una excelente herramienta para nosotros, porque

podemos sacarle provecho haciendo que los demás dependan de

nosotros y manteniéndolos en ese estado de dependencia. Pero debemos

ser extremadamente cautos en la forma de usarlo.

En nuestro sistema económico, la gente de negocios, los profesionales

y los técnicos dicen adherirse con gusto a la competitividad del libre

mercado. Pero afrontemos la realidad: todo eso es una mentira cochina.

Si se le presenta la mínima oportunidad, cualquier negocio se convertirá

en monopolio a la velocidad del rayo, para así poder imponer las reglas

según sus propios intereses. Piensa, por ejemplo, en las más grandes

compañías de software. Lo que es bueno para ellas es bueno para ti.

Debes perseguir ese objeto, servicio o conocimiento tan deseado que

está sólo disponible para unos pocos. Pero ¿dónde encontrarlo?

Fuentes auxiliares

En la mayor parte de las empresas hay gente que puede hacerte la vida

más fácil o más difícil. Consiguen que se impriman las cosas, se las

agencian para que te instalen el ordenador, te procuran un teléfono

móvil, preparan una sala para tus reuniones y te ayudan a entender los

intríngulis de ese nuevo reproductor de DVD. Estas personas

representan fuentes que pueden ser de ayuda para ti.

Esta ayuda voluntaria, por supuesto, te hace sentirte un poco

dependiente de ellos, y deberás utilizar todas tus habilidades psi-

cológicas para mantenerlos siempre en buena disposición de ayudarte.

Afortunadamente, la mayor parte de esta gente habrá hecho alguno de

esos cursos de atención al cliente que tratan de enseñarles cómo ser

serviciales y, de ese modo, procurar que no se conviertan en

monopolizadores arrogantes.

Pero todo el mundo sabe que ese técnico o esa secretaria o ese

departamento están intentando alcanzar una posición de monopolio. En

vez de dejarnos irritar por este tipo de gente, deberíamos aprender a

admirarlos por su determinación a la hora de atesorar poder.

Si estás capacitado para adquirir tal fuente de poder por ti mismo,

considérate extremadamente afortunado. ¡Viva el monopolio!

Conocimiento, habilidad y experiencia

Una extensión de dichas fuentes de poder es tu propio conocimiento,

habilidad y experiencia. Éstas también son fuentes de poder.

Desafortunadamente, el conocimiento y el saber técnico se han vuelto

productos que son fáciles de adquirir, y tu liderazgo sobre otros está

basado únicamente en el hecho de que

llevas trabajando más tiempo y has acumulado mayor experiencia.

Actualmente todo el mundo te anima constantemente a compartir tu

conocimiento, porque eso beneficia a la compañía. Ten mucho cuidado:

compartir tus conocimientos significa compartir tu fuente de poder. Y

con cuanta más gente la compartas, más pronto se agotará.

Te habrás dado cuenta de que, a medida que pasa el tiempo, muchos

profesionales se especializan en cosas muy concretas. Reconocidos por su

talento y aplaudidos por todos, se convierten en maestros indiscutibles

de un área determinada de problemas o de un conjunto de competencias.

De esta manera, adquieren poder.

Asegúrate de adquirir algún tipo de conocimiento y de experiencia,

por pequeño que sea. Así estarás en disposición de utilizarlo cuando

quieras para poner a la gente bajo tu dominio.

El problema más grave para muchas compañías es el de la

incertidumbre: no se sabe si la empresa de la que formas parte alcanzará

alguna vez el éxito o se va a venir abajo en cualquier momento.

En los últimos tiempos, las compañías han presentado toda una

batería de medidas diseñadas para eliminar dicha incertidumbre o, como

suele decirse, para procurar que el jefe no se encuentre con sorpresas

inesperadas. Los informes mensuales, los estudios de mercado, los

análisis de tendencias, sobornos, carteles, la gestión de calidad, la

educación, la formación y la planificación pueden ser vistas como

expresiones de incertidumbre: «¿Marchará todo bien? ¿Aún tenemos una

oportunidad?». Afrontémoslo: todas estas «ciencias» de negocios no son

más que versiones actualizadas de las cartas astrales, la lectura de las

líneas de la mano, las hojas de té o el tarot.

Los gurús de la gestión y dirección de empresas, los profetas de RR.

HH. y los expertos en organización se pegan la vida padre gracias a esos

métodos. Con sus elegantes carteras de Gucci llenas de listas de

comprobación, aplicaciones y presentaciones, se han convertido en

profesionales de la incertidumbre. Estás en su poder porque las dudas te

han conducido a sus brazos. Si otra persona no se les hubiera adelantado

hace dos mil años, habría sido alguno de ellos el primero en levantarse y

proclamar: «Soy el camino, la verdad y la vida».

Por tanto, si eres capaz —con palabras y obras, con símbolos y

gestos— de hacer pensar a otras personas que puedes salvarlas de su

indecisión, te estarán eternamente agradecidas: te habrás convertido en la

luz que los guía en la oscuridad.

Pero si, por otro lado, puedes admitir tu propia incertidumbre de la

misma manera que puedes admitir un dolor de cabeza o una rodilla

inflamada (estas cosas pasan; no puedes hacer nada más; a veces hay

suerte, a veces no; hay días buenos y muchos malos), entonces padecerás

menos las fantasías sobre finales felices y no tendrás tantas ganas de

buscar la ayuda de los profesionales de la incertidumbre. Así no tendrán

ningún poder sobre ti. De todas las fuentes de poder, ésta es la que puede

ser inutilizada con mayor facilidad.

La organización

Los empleados trabajan. Los jefes se aseguran de ello. ¿Y los jefes de los

jefes? ¿Les interesa el proceso de trabajo, les afecta directamente? En fin,

siento decirte esto, pero la respuesta es «no». Lo único que les importa es

la organización y su permanente reconstrucción, también conocida como

«cambios estructurales». Hacen que las cosas cambien o que se queden

como estaban.

Puedes sentir los latidos de la organización. Aquí reside el poder de

la estructura. Ahí está el tablero en el que los generales mueven las

posiciones de sus ejércitos. Mira a la empresa como a un estudio de

logística. Y observa los movimientos en torno a cuerpos y bienes.

Inclusión o exclusión

Puedes proporcionar o denegar poder a tus subordinados según el lugar

en el que los coloques en la estructura logística de tu empresa.

Es una cuestión de análisis y cálculo. Me lo enseñó el director de una

clínica de un barrio rico, que me explicó con todo lujo de detalles cómo

jugársela a sus enfermeras. ¿Qué estaba sucediendo? Pues, bueno, el

director estaba interesado desde hacía cierto tiempo en llevar a cabo un

importante cambio que les proporcionaría a las enfermeras un nuevo tipo

de responsabilidades. El plan consistía en pasar de la labor individual de

cada enfermera a un trabajo en equipo.

Un inciso para todos aquellos que no estén familiarizados con el

mundo sanitario: la «labor de cada enfermera» significa que la función de

asistencia sanitaria se reduce a tareas individuales (limpiar nalgas, tomar

la temperatura, charlar, poner dentaduras postizas) y que una enfermera

diferente tiene que visitar cada cama para realizar cada tarea o grupo de

tareas. En los momentos del día de mayor ocupación —digamos, por la

mañana— se produce la sucesión de toda una retahíla de enfermeras

visitando cada cama: en otras palabras, aquello era como una cadena de

montaje de enfermeras.

Como puedes imaginarte, a nadie —paciente o enfermera— le gusta

esto. A los pacientes les quita su humanidad, tratándolos como poco más

que objetos que tienen que someterse a un

número de procedimientos tan eficientes como sea posible. El «trabajo en

equipo» ofrecía una alternativa menos mecánica: un pequeño grupo de

enfermeras se encarga de todas las obligaciones sanitarias de un pequeño

grupo de pacientes. Los pacientes veían las mismas pocas caras, y el

respeto mutuo podía ir incrementándose.

Cuando el director me explicó todo esto, sólo pude responder:

—Y eso es lo que todo el mundo quiere. Para mi

sorpresa, él dijo:

—No, no todo el mundo. Tengo un grupo de enfermeras que quiere

seguir haciendo las cosas como antes. No desean este cambio.

Por supuesto, quise saber cómo iba a resolver el problema y qué

pensaba hacer con ese grupo díscolo.

Cuando se lo pregunté, sus ojos hicieron chiribitas. Señaló, a través

de la ventana, una parte del edificio principal:

—¿Ve ese ala de allí? He abierto un nuevo departamento en el último

piso para pacientes psiquiátricos. Por el momento va a ser un

departamento cerrado. Todos los pacientes están gravemente

trastornados. Y pondré allí a todas las enfermeras que no deseen trabajar

en equipo. Así podrán seguir trabajando a la manera de antes. A las

personas mayores no les importará; ni siquiera se darán cuenta... —Hizo

una pausa y se inclinó—. Y tampoco yo tendré que soportar a esas

enfermeras.

Mientras volvía en coche a casa, no pude evitar sentirme impre-

sionado con todo esto, y no sólo por la capacidad de oportunismo y

premeditación que había demostrado aquel hombre. En los años

siguientes, conocería muchos más ejemplos de cómo utilizar esta fuente

de poder; por el momento, sin embargo, sólo era un joven consultor.

Algunos problemas pueden ser resueltos mejor si se los encierra en

algún sitio. Utilizando la reestructuración organizativa.

92

El poder de facilitar las cosas

En una parte anterior de mi carta, te hablé del director de la sala de

conciertos que estaba a cargo de las instituciones culturales de su ciudad.

Deberíamos mantener los ojos fijos en este hombre, porque personifica

una fuente de poder que se está extendiendo cada vez más en la vida

empresarial: el poder de facilitar las cosas. Es una fuente de la que

puedes apropiarte con facilidad siempre que sepas llevarte bien con la

gente.

Así es como funciona. En muchas compañías están teniendo lugar un

montón de cambios: nuevos métodos, nuevas tecnologías, nuevos

mercados, nuevos jefes. Antes o después, algunos de estos cambios y

mejoras pasan a formar parte de los proyectos en curso. Como todos

sabemos muy bien, en estos casos la gente se afana por alcanzar una meta

específica, dentro de un período de tiempo predeterminado, mediante el

uso de ciertos recursos.

Pero hay otras medidas de expansión y desarrollo en una empresa

que son más abiertas y que están menos reglamentadas. En estos casos, la

atención está dirigida no tanto a una meta concreta, sino más bien a todo

un proceso: el flujo de cambios, que debe tener como resultado la

renovación y la aparición de algo nuevo.

La cuestión es que en tales circunstancias debes tratar con diferentes

facciones o grupos, todos con sus propios intereses y objetivos. Puedes

sencillamente acallarlos, descalificarlos, ocultarlos de alguna manera,

porque ellos también tienen sus fuentes de poder. En este tipo de

situación, a menudo hay alguien pendiente de seguir el proceso y de

persuadir a la gente, allí donde sea necesario, para que echen abajo los

diques o ayuden con los sacos de arena. Su papel consiste en hacer las

cosas más fáciles a los demás: facilitar las cosas.

Estos ayudantes del proceso de cambios obtienen su poder del

proceso mismo y pueden jugar un papel importante en él;

a veces, incluso, pueden declararse imparciales. El caso es que si eres uno

de ellos puedes adular a la gente, o amenazarla, o trazar sus agendas...

Puedes ser tan dulce como la miel o tan agrio como el vinagre. Una vez

que hayas sido nombrado maestro de ceremonias, puedes poner en

práctica todo el repertorio de intrigas.

Tecnología

No dejaré de insistir en que la tecnología es, en sí misma, una

importantísima fuente de poder. El alcance y la naturaleza de sus

accesorios, instrumentos y técnicas determinan la interacción de poder

alrededor de las propias máquinas: lo que hacen y lo que controlan.

Los enormes cambios tecnológicos en el mundo de la banca son un

buen ejemplo. Antaño tenías que acercarte a un edificio para realizar tus

gestiones económicas; en nuestros días, lo que se fomenta es que todo se

haga por Internet y que se saque el dinero en los cajeros automáticos. Las

nuevas tecnologías de la información y de la comunicación han

eliminado prácticamente la necesidad de establecimientos con existencia

física.

Esto significa que se necesitan pocos empleados para trabajar en las

sucursales bancarias, y los pocos que quedan son menos importantes

para el banco. A la inversa, el poder de aquellos que crean y controlan la

infraestructura tecnológica ha aumentado enormemente. A medida que

desaparecen las sucursales, también lo hace el personal de contacto entre

el banco y sus clientes. Por tanto, a nadie le extraña que los expertos en el

campo de la atención a los clientes se estén volviendo cada vez más

importantes. Su trabajo consiste en estudiar las posibilidades que ofrecen

los sistemas impersonales a la hora de efectuar eso que ellos denominan

la «asistencia personal» a los clientes.

La introducción de las nuevas tecnologías inclina hacia un lado la

balanza del poder. Algunos grupos de trabajadores tendrán que

renunciar a parte de su poder, y ten por seguro que ofrecerán resistencia,

pues no querrán que se les escape de las manos; es algo que concuerda

perfectamente con su punto de vista. Otros, en cambio, adquirirán mayor

poder.

Formalismos

Se puede hallar una fuente importante de poder en cualquier tipo de

reglas, normas, procedimientos, formalismos, estatutos y leyes. A éstas

las llamamos fuentes formalistas. En ellas puedes encontrar pistas sobre

cómo defender tus derechos y cómo eludir tus responsabilidades. Todo

lo que necesitamos hacer como ratas es vivir según las reglas, o según el

espíritu de las reglas, cuando eso nos convenga.

En una ocasión fui partícipe de una confidencia por parte de un

contratista que se había hecho socio del negocio familiar de su esposa. En

una mañana gris, bebiendo unas tazas de café, me contó su historia. La

repetiré aquí porque es un ejemplo excelente de cómo hacer uso de las

fuentes formalistas.

Cuando el contratista se hizo socio la compañía, las acciones estaban

en manos de su esposa y del hermano de ésta: la mitad cada uno. Su

cuñado había anunciado que quería dejar la compañía y que vendería sus

acciones a un precio razonable. Un día, sentados en la mesa de la cocina,

acordaron que en los siguientes cinco años el cuñado vendería su

cincuenta por ciento de las acciones a su hermana y al marido de ésta.

Luego podría disfrutar de una merecida jubilación.

Pero ¿qué ocurrió? Bien, dos años después, habiendo vendido el

veinte por ciento de las acciones originales a su hermana y al marido de

ésta, el cuñado cambió de opinión y decidió seguir man-

teniendo en su posesión el treinta por ciento restante. Pensó que era

demasiado joven para jubilarse. Y, como suele ocurrir en los negocios

familiares, nada sobre la venta de acciones había sido consignado en un

documento escrito.

Para empeorar las cosas, el cuñado empezó a bloquear inversiones

muy necesarias para la compañía. Siempre que había que tomar una

decisión, allí estaba él interponiéndose en el camino. Ejerciendo todo el

poder de su treinta por ciento de participación, se convirtió en un experto

en la obstrucción de planes para la compañía. Los estatutos estipulaban

que las decisiones importantes debían ser tomadas por el setenta y cinco

por ciento de las acciones; el contratista y su esposa sólo tenían el setenta

por ciento.

Estaban metidos en una ratonera. Y eso no era todo. El cuñado, que

también era uno de los directores, trabajaba cada vez menos, y

sencillamente no tenía habilidad para llevar adelante la compañía. Sólo le

interesaba pasárselo en grande y ganar dinero fácil.

El contratista quería echar de un puntapié a su cuñado fuera de la

compañía tan pronto como le fuera posible y poner sus manos sobre las

restantes acciones, de modo que él y su mujer pudieran hacerse con todo

el control de la compañía. Un asesor de empresas vino en su ayuda.

Empezaron elaborando un dossier sobre el cuñado. Su objetivo era

probar ante un juez que el cuñado había estado cometiendo errores de

forma reiterada. Le habían dado todas las oportunidades de ponerse al

día y de trabajar de forma constructiva; al final, tenía que marcharse por

su culpa. Y al mismo tiempo, los conspiradores también se preparaban

para jugar otra carta formalista.

Debemos hacer una pausa aquí para ponernos en antecedentes.

Como ocurre con muchos negocios familiares, éste tenía una estructura

complicada, con una serie de compañías que pertenecían a otras

compañías dentro de un grupo. Este laberinto estaba controlado por una

fundación en la que un consejo de administración era el que tomaba las

decisiones sobre los directores. La

fundación jugaba un papel crucial en la consiguiente batalla, porque su

consejo de administración tomaba las decisiones sobre la base de «una

persona, un voto», sin importar el número de acciones que poseyera cada

miembro.

Todo se reducía a la forma más sencilla de hacer recuento de cabezas

y seguir a pies juntillas los estatutos. El consejo de administración

constaba de cuatro miembros: mi confidente, su mujer, su cuñado y la

madre de éstos. La madre prefirió mantenerse al margen del asunto. No

quería ponerse de parte de uno de sus hijos y en contra del otro.

Los estatutos, sin embargo, daban al traste con cualquier intento de

derrocamiento, de esos que con tanta frecuencia se producen en las

empresas. Una cláusula establecía que siempre que hubiera una

propuesta de cambiar el consejo de administración, todos sus miembros

deberían estar presentes en la reunión y al menos tres de ellos deberían

votar a favor de la moción. Esto hacía imposible echar al cuñado del

consejo, pues una persona siempre se opondría a la propuesta (el

cuñado) y otra se abstendría (la madre).

Afortunadamente, mi confidente y su esposa encontraron una laguna

en los estatutos. Si el consejo entero no estaba presente en la reunión,

aquellos miembros que acudieran deberían anunciar una nueva reunión

que tendría lugar en el plazo de ocho semanas. En la reunión siguiente,

una mayoría simple de votos sería suficiente para llevar adelante la

moción. Y si no se produjera esa mayoría, entonces la decisión sería

tomada por el consejero que tuviera el mayor número de acciones (en

este caso, la mujer de mi confidente).

Se puso el plan en acción. Se concertó una reunión del consejo, con la

destitución del cuñado como uno de los asuntos del orden del día. El

contratista y su mujer sabían perfectamente que la madre no se atrevería

a tomar parte en el asunto y que, probablemente, ni siquiera asistiría.

Acertaron.

Tuvo lugar la segunda reunión. El cuñado sabía que iba a

perder hiciera lo que hiciera. La situación había sido preparada al detalle:

el consejo de la fundación lo despediría, y probablemente también

perdería el caso si lo denunciase ante los tribunales. Una semana después

de la reunión, el contratista avisó a su cuñado de que continuaría

presionando para conseguir su destitución. No sólo eso, sino que, cuando

fuera destituido, el consejo de la fundación propondría una moción

según la cual no desembolsarían más dividendos por aquellas acciones

que aún le pertenecían.

¡Qué dolor! El cuñado estaría en posesión de unas acciones por valor

de cientos de miles de euros, y no recibiría nada por ellas. A no ser que...

a no ser que, por supuesto, le vendiera todas esas acciones a su querido

cuñado por una suma razonable en los siguientes tres años y estuviera

dispuesto a aceptar esa razonable oferta de despido. Y eso es

exactamente lo que hizo.

¿Y qué pasó con la familia? Mientras hablamos todavía siguen en pie

de guerra.

La razón por la que he ofrecido un informe tan detallado de este caso es

porque ilustra a la perfección el uso que se puede hacer de los

formalismos. Y créeme: estos formalismos son utilizados día sí día no en

luchas como éstas. En una ciudad como la tuya.

Estudia siempre las reglas, las normas, los procedimientos, los

estatutos. Conocer los formalismos puede servirte de inestimable ayuda

y tener un gran valor para ti.

El cuerpo como arma

El cuerpo, ese bulto lleno de huesos, vísceras y agua, no debe ser

ignorado como fuente de poder. Es un error olvidarnos de él

simplemente porque lo tenemos, con todas sus peculiaridades, al alcance

de la mano.

Poder

Aunque en esta carta no aconsejo el uso de la fuerza para resolver

problemas, no tengo más remedio que referirme a ello como posibilidad.

En algunas situaciones, la lucha por el poder —dentro de las empresas y

entre ellas mismas— viene acompañada de golpes certeros.

No hace mucho tiempo, estalló una pelea entre varias empresas del

sector de los taxis. Trataron de hacerse la vida imposible unos a otros,

llegando a usar en ocasiones el cuerpo como un arma de poder. Bastantes

taxistas acabaron luciendo ojos morados. Todos pensaban que tenían la

razón y permitieron que sus emociones se apoderaran de la situación.

Pero era una conducta muy humana: sólo querían defender su derecho a

llevar una vida digna.

Incluso en la época clásica se hacía una distinción entre las batallas

de palabras y las batallas de golpes. Las primeras formaban parte de la

forma de gobierno; las segundas, de la guerra. Los jóvenes eran

entrenados en ambas, si bien de forma distinta y separada. Bajo ninguna

circunstancia les estaba permitido confundirlas, por miedo a que toda la

cultura política se echase a perder.

Lo mismo debe seguir siendo cierto para toda rata: la mascota

preferida de los profesionales amorales que persiguen a toda costa sus

propios intereses. No permitas que se mezclen las dos áreas. Y recuerda

que el cuerpo puede ofrecer más cosas que simplemente fuerza y

violencia.

Género

Una de las mejores maneras de manipular a la gente es aprovecharse de

su género. A algunos profesionales se les puede mangonear fácilmente a

través de su masculinidad o feminidad, a pesar de que a ellos no les

guste nada que así sea.

En el trabajo hay fuerzas más importantes que la conciencia, y

manipularlas puede proporcionarte enormes satisfacciones a causa de los

extraordinarios resultados que puedes conseguir. No te dejes llevar por

esos prejuicios y estereotipos que están en consonancia con el actual

clima moral; debes juzgarlos según la utilidad que tengan para la

consecución de tus planes y no porque vulneren el excepcional valor

intrínseco del ser humano. Pongamos un par de ejemplos para ver cómo

puedes utilizar los estereotipos.

En una ocasión fui el destinatario de las confidencias de la directora

de una universidad politécnica situada en algún lugar de Holanda. Se

trataba de la encarnación de los peores prejuicios machistas sobre el

comportamiento de las mujeres en las altas esferas. En nuestras

conversaciones no era simplemente seria y formal: era fría, arrogante,

altiva, distante y te hacía sentir como si todo fuese culpa tuya. Sólo le

faltaba una verruga con pelos en la barbilla. ¡Era una verdadera bruja,

con su palo de escoba y todo! Parecía como si tuviese el peor estereotipo

femenino clavado muy hondo en sus adentros...

Pues bien. Me acuerdo perfectamente de aquella vez en que, delante

de ella, emití una queja sobre una cosa que me tenía molesto: le dije que

un pequeño grupo de directores estaban bloqueando todo tipo de

cambios y mejoras, que era imposible hacer negocios con ellos y que

resultaban verdaderamente irritantes. Quizá di con las palabras justas, o

con el tono, o con los gestos apropiados; el caso es que nunca había

presenciado una transformación tan rápida en mi vida. En un abrir y

cerrar de ojos, la bruja se convirtió en una madre amantísima: su áspero

cuerpo se tornó más suave y redondeado; su nariz ganchuda dulcificó su

forma delante de mis ojos; sus pechos se llenaron de leche, y las

hormonas maternales empezaron a correr por sus venas. Me dijo:

—¡Es una vergüenza! Lo tendré en cuenta e investigaré. No lo

permitiré. Esto no debería ocurrirte a ti.

La había convencido, y se puso inmediatamente en acción.

A partir de ese momento me di cuenta de que ese monstruo

calculador tenía un punto débil: su instinto maternal. Sólo tenía que

representar el papel de niño para manejarla de la manera que más me

conviniese, como hace un director de cine con sus actrices.

Si crees que sólo las mujeres pueden ser manipuladas de esta manera

y que los hombres están a salvo de todo esto, permíteme decirte que estás

muy equivocado y que tengo que desengañarte: los hombres son

igualmente previsibles. La única cosa que debes saber sobre los hombres

es que ellos prefieren afrontar el peligro cara a cara, para así poder

disfrutar de un subidón de adrenalina. Entonces se pondrán en acción,

manos a la obra, a tu servicio.

Déjame ilustrar esto con un ejemplo doméstico. Imagina que tienes

un marido en casa que no te presta atención, que no te escucha. Lo único

que quieres que haga es que taladre un agujero en la pared y cuelgue un

cuadro. Por supuesto, eres capaz de hacerlo por ti misma, pero no te

apetece.

La experiencia ha demostrado que simplemente pidiendo a un

hombre que haga algo no se consigue por lo general ningún resultado

visible. Por lo que... si pedir no funciona, ¿entonces, qué? La única cosa

que te puede servir es hacer como que lo envías a la guerra, para que así

pueda regresar convertido en un héroe victorioso. ¿Para qué negarle el

gusto de ser un héroe si eso beneficia a tus objetivos?

Y de esa manera, un sábado por la mañana, cuando tu marido esté en

el cuarto de estar, pondrás patas arriba todo el desván y bajarás con la

taladradora eléctrica y con todos sus accesorios. Esparcirás todas las

herramientas sobre el suelo, frente a ti (y a tu marido), y empezarás a

coger una cosa tras otra. Por último, escogerás la broca equivocada para

el agujero equivocado... y ya verás qué rápido se pone en acción.

Reconoce el peli-

gro —¡vas a taladrar un agujero en la pared!—, se le pone la adrenalina a

punto y quiere mantener las cosas a salvo: «Venga, déjame hacer eso».

Ahora presta atención: no debes decir «sí» en este momento. En vez

de eso, lo que debes hacer es agrandar la sensación de desafío, para que

la adrenalina tenga oportunidad de circular adecuadamente. «¿Estás

seguro, cariño? Pareces estar tan cómodo ahí en el sofá...» Y ya está: él

claudica, víctima de su propia hombría y virilidad. Todo lo que has

hecho es pulsar los botones correctos: amenaza y desafío. Sólo unos

segundos después, él estará taladrando el agujero en la pared y tú per-

manecerás tranquilamente a su lado, quitando la suciedad con la

aspiradora.

¿Funcionan todas las veces estos mecanismos? ¿Puedes manipular

siempre a las mujeres a través de sus instintos maternales y a los hombres

por su agresividad? Por supuesto que no; en realidad la gente es mucho

más complicada. Pero no permitas que eso te impida seguir explotando

los estereotipos sexuales si se presenta la oportunidad.

Edad

A veces un inciso en un libro o en una conversación se clava en tu mente

de una manera más honda y fija que el tema principal. Es como si

sospecharas que una verdad más profunda se oculta detrás de las

palabras: una experiencia llena de sabiduría o un sentimiento de

esperanza. No es casualidad que muchos filósofos hayan escrito

aforismos, máximas y sentencias; en cualquier caso, esto no viene a

cuento ahora...

Cuando yo era un estudiante de veintitantos años, mi tutor —un

hombre alto, con ojos amables, gruesa melena gris y exuberante bigote—

me dijo en confianza que en los distintos

consejos de los que era miembro se le exigía cada vez hacer menos

trabajo. Me quedé mirándolo, expectante. «Es verdad. No tengo que

justificar tanto como antes las cosas que digo. No puedo hacer nada para

evitarlo. Todo tiene que ver con mi edad.» En aquella época, compañeros

más jóvenes que yo también me decían que tenía las cosas más fáciles a

causa de mi edad.

Desde luego no pretendo llegar a esa idea tan manida que postula

que los profesionales jóvenes disfrutan los frutos de su energía

implacable e impetuosa mientras que los viejos deben limitarse a sacar

partido de su madurez, de la experiencia y del pelo canoso. Este análisis

tan trillado no hace justicia a una realidad que es mucho más sutil y

compleja.

En definitiva, lo que quiero es animarte a que veas la edad como una

fuente de poder y que aprendas a explotarla, remarcándola o

disimulándola según dicten las circunstancias. Aun así, debo hacerte una

advertencia: un joven actuando como alguien mucho más mayor y un

viejo fingiendo juventud son igualmente sospechosos para la mayor

parte de la gente.

Una vez di una conferencia en un curso en el que se preparaba a

fondo a los estudiantes en los aspectos prácticos de la vida empresarial.

Estaba rodeado de hombres y mujeres jóvenes vestidos con trajes de raya

diplomática y color azul marino. Habían aprendido a la perfección cómo

imitar las maneras de sus mayores; sin embargo, todos ellos parecían

unos farsantes, al tratar de ocultar precisamente aquello que debería ser

la fuente de su poder: su juventud.

Por otro lado, también he visto a un colega de cierta edad hacer un

discurso en el que usaba el lenguaje de la energía, del vigor, de la

determinación, «¡unamos nuestras fuerzas y lo conseguiremos!»,

mientras sus ojos —sí, eran sus ojos— decían algo muy distinto,

rebosante de paz y tranquilidad, síntoma de una paulatina jubilación.

Aliados

De todas las fuentes de poder, la unión en grupos es una de las más

comunes y eficaces, pues aglutina toda la fuerza y solidez de los

números. Aparece de muchas maneras: sindicatos, clubes, partidos

políticos, empresas de medio ambiente... Su fuerza radica en el número

de miembros que puedan reunir.

Las ratas estarán, en todas sus maquinaciones, a la búsqueda

permanente de aliados que puedan ayudarles a avanzar hacia sus

objetivos. Cualquiera que utilice expresiones como «consenso en las

opiniones», «plataforma» o «presentar un frente común» está tratando de

incrementar su poder mediante la multiplicación del número de aliados

que tiene.

Represión «Gran Hermano»

Cuanto más conozcas a tu enemigo, más opciones tendrás de eliminarlo o

de ponerlo a tu servicio. No es casualidad que muchos manuales que

tratan sobre los juegos de poder presten una considerable atención a los

métodos para controlar a la gente a través de una estrecha vigilancia.

Podemos distinguir tres aspectos: espionaje, evaluación y autocorrección.

Espionaje

La verdadera rata fingirá ser un amigo pero actuará como un espía,

según dijo Gracián en una ocasión, resumiendo el primer aspecto de la

represión panóptica.

Gran parte de tu labor como rata consiste en la «inteligencia

humana», el campo en el que se especializan los servicios secretos. Igual

que ellos, nosotros —las ratas de oficina— debemos infiltrar-

nos en grupos que puedan ser importantes para nosotros a la hora de

espiar a los jefes, compañeros, clientes y proveedores, y descubrir sus

trapos sucios. ¿Tienes ya hecha una lista de sospechosos?

El impulso inicial consiste en recoger información sobre todo tipo de

intenciones ocultas, estrategias, planes y actividades; de esta manera, no

nos encontraremos con sorpresas durante el juego y podremos adoptar

distintas tácticas de evasión y de huida sobre la marcha, pues ya las

tendremos preparadas por adelantado. Para conseguirlo, lo que tenemos

que hacer es dar con los informes adecuados, infiltrarnos en las cortes de

los altos directivos e interrogar con frecuencia a la gente de una manera

sencilla e inocente, tal y como hemos dicho anteriormente. No olvides

que la empresa está llena de gente que, a causa de su envidia o del ansia

de venganza, están deseosos de filtrarnos buena información.

El secreto está en fingir ser un amigo. Debemos hacer que la gente

crea que puede confiar en nosotros, que piense que vamos a guardar sus

intereses secretos en la caja fuerte del corazón... Debemos actuar como

entrenadores profesionales e inculcarles la convicción de que sus

inquietudes, preocupaciones, ambiciones y sueños están a salvo con

nosotros. En resumen: finge ser un amigo, pero actúa como un espía.

Hazte clandestino. No destaques ni sobresalgas sobre los demás; que

no se te vea; tienes que estar absolutamente seguro de que tu oponente

no puede sondear tu alma ni llegará a detectar nunca tus puntos débiles,

ni tus intereses u objetivos. Pero tampoco te conviertas en un enigma,

porque eso podría ser igualmente sospechoso. No hay que levantar

suspicacias.

Evaluación

Si estás en disposición de evaluar a la gente, considérate sumamente

afortunado, pues estás en posesión de un arma con la que

puedes causar bastantes molestias a un gran número de personas.

Mediante el uso de todo tipo de técnicas de análisis y evaluación, puedes

tener a tu alcance —de una manera completamente transparente— todo

tipo de datos sobre los demás trabajadores: rendimiento, ambición, tipo

de personalidad, rentabilidad, competencia o incompetencia, horas

trabajadas, horas de presencia, uso de Internet, uso de teléfono... Todo a

tu entera disposición.

A todas las empresas les gusta estar al tanto del comportamiento de

sus empleados. Pero lo que es extraño es que cuanta más independencia

tengas a la hora de marcarte tus objetivos y tus métodos de trabajo, más

rígidamente serás controlado y supervisado. Que no exista un jefe

supervisor o un capataz no implica en modo alguno que disminuya el

deseo de la empresa de saber todo lo que haya que saber sobre ti. Será

más bien que, en virtud de la eficiencia, han escogido otros métodos.

Nada infunde más miedo a una empresa que el hecho de que cada

uno realice su propia tarea sin más, de manera independiente. Y si

trabajas para una compañía que predica la iniciativa y la autonomía, ten

mucho ojo con los puestos de vigilancia. Por lo general, se encuentran en

los sistemas de evaluación que la compañía utiliza. Que no te engañen:

incluso aunque trabajes para una de estas empresas tan modernas que

proclaman la autonomía de sus empleados, aun así estás siendo vigilado,

sin duda. Podrás ir y venir a tu gusto, pero siempre permanecerás visible

para otras personas, que podrán intervenir cuando lo crean necesario.

Este aspecto de la evaluación tiene dos consecuencias para ti.

Por un lado, debes intentar volverte tan invisible como puedas para

la compañía, a menos, por supuesto, que la visibilidad favorezca tus

planes. Mantén bien separados tu trabajo y tu vida privada; no dejes que

se te note lo que realmente sientes sobre las cosas; no comentes tus

deseos más profundos. Averigua a quién se va a informar del resultado

de esas evaluaciones; mantén una dirección privada de correo

electrónico; contrata un número

gas más allá de las propias paredes de tu compañía: por ejemplo, los

funcionarios públicos a nivel municipal, autonómico o estatal, a los que

necesitarás tener de tu lado. ¿Y si requieres el apoyo y la ayuda de una

organización de trabajadores o de un sindicato? ¿O quizá puedes recibir

más ayuda de un grupo étnico, de una organización de mujeres o algo

por el estilo? ¿Y qué me dices de las redes de negocio, como, por ejemplo,

esos grupos de empresarios y directivos que constantemente se ayudan

unos a otros?

Descubrirás que algunas redes de contactos son tan inaccesibles

como la mafia, pues queda excluido de ellas cualquiera que no sea

miembro de la familia. En cualquier caso, la mayor parte de las redes

tienen un carácter abierto.

Empalmes

Me gustaría atraer tu atención sobre algo que yo denomino «empalmes».

La mayoría de las redes de contactos coinciden unas con otras y se

solapan parcialmente. Pues bien: puedes aumentar tu poder

descubriendo los puntos de contacto y ocupando ese lugar; es decir,

actuando como empalme entre dos grupos. De esa manera, puedes

ejercer de intermediario entre ellos.

De vez en cuando, todo grupo de contacto necesita información de

otro grupo. Al hacer de empalme, puedes conseguir que ambos

dependan de ti a la hora de atesorar información. Vigilas la frontera y

sólo dejas pasar aquella información que es relevante para ellos y, por

supuesto, también para ti...

Brujería

Se suele considerar que los nazis fueron los primeros en utilizar las

modernas técnicas de comunicación para manipular los cora-

zones y las mentes de las masas. Resulta sencillo adivinar de dónde viene

esta idea: basta con observar esas fotografías llenas de banderas, luces,

fuegos y estadios repletos de miles de personas. Y sí, los nazis también

hacían uso de la retórica: estruendosas palabras, imágenes cautivadoras,

el poder del simbolismo; en resumen, brujería. Un poder que era creado

mediante la manipulación de símbolos, iconos y puesta en escena. Estas

cosas le resultaban atractivas a la gente, y todavía lo siguen siendo...

Hoy en día esta fuente de poder se ha vuelto todavía más refinada, a

través de la elección de palabras, logotipos, vestimentas y perfumes. Te

voy a dar dos ejemplos contemporáneos.

Arquitectura

En algún lugar de una ciudad cercana a ti existe una empresa

preocupada por la creatividad y el conocimiento. No una empresa

especialmente grande, sino una de esas que ha logrado una gran

actividad porque su director tiene muchos contactos.

Su oficina está situada en una avenida imponente, rodeada de

mansiones igualmente lujosas. Y si te preguntas si también hay por allí

árboles antiguos y venerables, tengo que decir que sí. Se accede a la

oficina a través de un vestíbulo reducido y en seguida uno se encuentra

rodeado de un ambiente que está a años luz de los palacios de cristal que

flanquean las autopistas: colores cálidos, una palmera, cuadros, una

escalera de caracol que conduce a un bar en el sótano, y multitud de

espejos... Una habitación amplísima y de techos altos —que quizá había

sido un elegante salón o una sala de recepción en una etapa previa— da a

una zona, cuidadosamente dividida por paneles de cristal, llena de plan-

tas, tumbonas (¿o debería llamarlas «camas de día»?), con suelo de

madera y, sobre unas plataformas altas de madera, el último modelo de

ordenadores de pantalla plana.

1 1 s.  

Es un espacio informal, cálido y atractivo que ofrece poca semejanza

con los habituales cuchitriles y cubículos de trabajo. Te sientes cautivado

por la arquitectura, tanto fuera como dentro. Ya no dominan los iconos de

la modernidad —cristal y acero, transparencia, negocio—, pues han sido

sustituidos por el revival romántico: formas orgánicas, emoción,

creatividad.

La manera en que se «viste» tu compañía configura un ambiente sutil

que impregna a los negocios. £1 que el edificio sea estrictamente

funcional o estéticamente agradable transmite un determinado estilo de

vida e impone actitudes, sentimientos y una manera de trabajar.

Espectáculo

También se pueden suavizar las mentes y corazones de la gente —y, de

esta manera, manipularlos a tu gusto— haciendo uso del espectáculo.

Quizá te gustaría crear un sentimiento mayor de solidaridad entre tus

empleados o sacar a relucir sus virtudes más esenciales, o simplemente

entretenerlos.

En una ocasión fui invitado a la fiesta de un departamento que había

caído en una profunda decadencia: habían padecido fuertes conflictos

internos, mucha gente se había marchado y el mercado también estaba

hundido. La gente necesitaba cerrar filas. Y por eso unos cuantos hombres y

mujeres de mucho talento organizaron un espectáculo maravilloso que

no descuidaba ningún detalle y que utilizaba al máximo cualquier

elemento de manipulación simbólica: el entorno, la música, la comida, los

juegos... El orador invitado, uno de esos gurús de la felicidad, había

recibido —como resultaba obvio— clases de arte dramático y sabía

perfectamente cómo manejar a la audiencia. En cuestión de cinco minu-

tos, todo el mundo estaba comiendo de su mano. Su discurso trató sobre

la creatividad, los deseos satisfechos y cosas por el estilo.

Pero, te preguntarás, ¿qué es lo que era tan inteligente en un

planteamiento tan manido para conseguir regalar los oídos del personal?

Bueno, todo estaba envuelto en un aire de exageración, y cualquier

elemento tenía su matiz cínico. Se eliminaba toda posibilidad de

resistencia por parte del personal. Se usaba el cinismo para poner al

descubierto el cinismo. No había salida ni escapatoria posible. De hecho,

ésa es la característica básica del espectáculo de alta calidad: que no

permite la huida. La resistencia individual y los cuestionamientos

personales son eliminados de raíz. Se prepara a la mente para asumir la

«Nueva Percepción» de las cosas.

No seas tímido a la hora de hacer uso de la tecnología, del arte, de los

medios de comunicación de masas, de la retórica o de cualquier otra de

las posibilidades que nos ofrece la cultura para manipular los

sentimientos, deseos y sueños de la gente. Los grandes líderes destacan

sobre los demás por su habilidad para dirigir los sueños y deseos de la

gente, para redefinir su realidad, haciendo que sus vidas tengan de

nuevo sentido. Deberíamos denominar a este don, a esta fuente de poder,

«gestión de los sentimientos».

Nueve fuentes de poder —el monopolio, la estructura, el facilitar las

cosas, la tecnología, los formalismos, los cuerpos, las formas de represión

«Gran Hermano», las redes de contactos y la brujería— que todo el

mundo tiene a su disposición. Nueve fuentes de poder para enriquecerte

y empobrecer a los demás. Nueve fuentes de poder para ser utilizadas de

la manera más oportunista.

Capítulo V

y artimañas

En los últimos años, los periódicos se han llenado de historias sobre jefes

malvados, funcionarios corruptos y constructores ávidos de pasta. Sin

conocer sus motivaciones e intereses subyacentes, resulta muy difícil

desentrañar sus trucos y artimañas. Pero adentrémonos en el meollo de

sus métodos. ¿Cómo llevan sus negocios? ¿Cuál es su estilo de trabajo

favorito? ¿En qué nos pueden servir de ejemplo?

A lo largo de los años he escuchado, tanto de primera como de

segunda mano, todo tipo de historias sobre las ratas y sobre la forma en

que actúan. Después de analizar estas actividades, he utilizado los

resultados para confeccionar la siguiente tabla:

REPERTORIO DE TRUCOS

Directamente a otros A través de terceros Por ti mismo

• Soborno. • Abrir frentes. • Mentiras verosímiles.

• Impedir la retirada. • Cúmulo de pruebas. • Reputación empresarial.

• Aprovechar los pun- • lomar represalias. • Ser impredecible.

tos débiles. • Filtraciones y cotilleos. • Borrar huellas.

• Humillación. • Formar bbbies. • Conocerse a uno

• Jugársela a los jefes. mismo.

I T O

En primer lugar están las actividades dirigidas específicamente a

otras personas: tu jefe, tu compañero, una comisión de ámbito nacional,

el consejo, un grupo de presión, un concejal amigo. Con estas actividades,

estás aprovechándote en todo momento de la otra persona,

exprimiéndola y utilizándola para tus propios fines. En segundo lugar,

hay trucos que requieren la existencia de una tercera parte o facción, pues

las buenas ratas siempre tienen sus marionetas y cortesanos. Y, en tercer

lugar, están los movimientos que puedes hacer por tu propia cuenta y

riesgo, que giran en torno a aquello que dices, a la reputación que tienes

y a lo predecible que eres.

A continuación, nos ocuparemos del repertorio básico de trucos y

artimañas de una rata.

Hacer la puñeta al prójimo

Soborno

Siempre hay personas en tu entorno que afirmarán que son inso-

bornables y que no pueden ser compradas mediante regalos ni pro-

curándoles una especial atención. Afortunadamente, la realidad nos dice

lo contrario. En todos los niveles de los negocios y de la sociedad, puedes

trabajarte a la gente hasta tal punto que estés en disposición de hacer con

ella lo que quieras.

Todo consiste en encontrar la mejor manera de alabar, tentar, premiar

o castigar. Ya estés tratando con el mejor urólogo del país o con el último

empleado de la oficina de contabilidad que está a la vuelta de la esquina,

cualquier cosa servirá para atraerte a la gente: baratijas, chucherías,

detallitos, una botella de vino, un viaje al extranjero... Cuando alguien

recibe un regalo, querrá hacer algo por ti a cambio, no para complacerte

sino más bien para calmar su conciencia. Aprovéchate todo lo que

puedas de este mecanismo humano.

Al proponer sobornos, debes tener en cuenta las siguientes cuatro reglas:

En primer lugar, encuentra un regalo que sea proporcionado a la

magnitud del servicio que va a prestar tu cómplice. Una botella de vino

por ayudarte a conseguir un contrato de construcción de cinco millones

de euros es demasiada tacañería. Difícilmente conseguirás que el

funcionario en cuestión se vuelva loco de alegría. Deberás hacerlo mejor.

La experiencia aconseja que un par de viajes a algún país remoto con

toda la familia y todos los gastos pagados sería un premio mucho más

acorde con los gustos e intereses del sobornado.

No olvides que el soborno no está especialmente valorado en las

sociedades occidentales. Algunas compañías establecen normas muy

rígidas a este respecto. Deberías inventar alguna excusa para la persona a

la que estás sobornando, sobre todo si se trata de un regalo ostentoso. En

muchos países, se les ofrece a los médicos lujosas vacaciones o

placenteras rutas turísticas. Es imprescindible poder aplacar cualquier

complejo de culpabilidad o deseo de rebelión que puedan sentir. Puedes

lograrlo asegurándoles que tales «acontecimientos» se están produciendo

dentro de un marco aceptado por todo el mundo. De modo que puedes

disfrazar ese viaje de esquí como si se tratase de un congreso y hacer que

ese curso de cata de vinos (que, por supuesto, adjunta una tentadora caja

de botellas para llevarse a casa al final) tenga la apariencia de un taller

organizado para propiciar un intercambio informal de ideas entre

profesionales del sector.

Si realizas muchos sobornos, tendrás que dar a tus actividades un

aire de respetabilidad. Haz lo mismo que muchas compañías: oculta tus

sobornos en departamentos con nombres que suenan inocentes, como los

de relaciones públicas, relaciones externas o formación. Esto no significa,

por supuesto, que estos departamentos sólo sean tapaderas; también se

dedicarán a cumplir otras funciones. Pero eso en realidad no te

concierne. Lo que importa

es que encuentres un espacio válido para los sobornos que convenga a

tus intereses y te proporcione el mejor rendimiento.

Y, finalmente, vamos a impartir algunas clases avanzadas sobre el

soborno. Empieza poco a poco: vete comprando funcionarios, contratistas

y directores, con tranquilidad, sin prisas; un pequeño obsequio en

Navidad es una buena manera de empezar. A partir de ese momento,

que los regalos vayan siendo mejores y más caros hasta llegar a un punto

en el que se les olvide todo lo demás y sean capaces de venderte su alma.

Entonces pasarán a depender de ti, porque pueden ser chantajeados. Una

vez que hayas alcanzado este punto como rata, la vida se convierte en

una fiesta.

Debes tener siempre muy clara la razón por la que estás pagando un

soborno: para obtener esa licencia de construcción que de otro modo

jamás se te concedería, para que alguien haga la vista gorda sobre el

cumplimiento de las molestas normas de seguridad o para lograr ese

sustancioso pedido de ordenadores.

Impedir la retirada

Una técnica que debes adquirir es la habilidad de bloquear la retirada de

tu adversario. Es sumamente divertido limitar las opciones del prójimo

de esta manera. Hazlo bien y serás admirado y temido. Te daré un

ejemplo que suele contar un colega mío. Es, seguramente, un mejor

ejemplo de «astucia» que de «fraude».

Se trata de lo siguiente. Él era director de proyectos en una empresa

multinacional y era el responsable último de un proceso de cambios y

reformas a nivel mundial, pues la nueva maquinaria estándar iba a ser

implantada en todos los lugares de la compañía. Se dio cuenta de que

uno de los miembros del comité de dirección —el grupo que reúne a

todos los directores regionales y a algunos altos técnicos— asentiría

dando el «sí» en las reuniones y luego diría «no» cuando volviese a casa.

Éste

es, por supuesto, un rasgo común y fácilmente reconocible en cualquier

proyecto de cambios y reformas: personas que parecen estar de acuerdo

pero que después, subrepticiamente, echan mano de cualquier medio a

su disposición para frustrar y sabotear el proceso.

Mi colega estaba totalmente harto de ese director, que amenazaba con

retrasar y quizá incluso arruinar todos los esfuerzos de la compañía en

esta tarea. Para proteger sus propios intereses, mi colega tuvo que sacarse

de la manga un nuevo truco: decidió cortar todas las posibles vías de

retirada de su oponente. La preparación requería de un tiempo

razonable. Tenía que implicar también a su jefe en el complot, pero eso

no era muy complicado, pues aquel era un fuerte partidario del proceso

de cambios y renovación. Las otras cosas que había que planear eran tan

simples como enigmáticas: una pancarta, algunas gorras de béisbol y un

fotógrafo. Ahora lo explicaré-Nada más comenzar la siguiente reunión

del comité de dirección, mi colega jugó su mejor carta: «Propongo que

dediquemos un artículo a la nueva maquinaria en el boletín informativo

interno. Mi idea consiste en mantener entrevistas con dos personas: una

que esté a favor del cambio y otra que esté en contra. El departamento de

personal está pidiendo sugerencias para ver quiénes pueden ser los

entrevistados. ¿Qué opináis?»

La mayoría de los directores tuvieron la corazonada de que aquello

ya estaba decidido de antemano, así que estuvieron conformes (el jefe del

director lo hizo, si cabe, de una manera más categórica que ningún otro).

Comenzaron gritando el nombre del director que había estado

saboteando la misión durante los últimos tres meses. Y así fue elegido

éste, junto con otro director, que representaría el punto de vista opuesto.

En ese momento entró el fotógrafo por la puerta, blandiendo en su

mano una gigantesca cámara que tenía el objetivo más grande que jamás

habían visto los presentes.

—De acuerdo, caballeros —dijo—, terminemos con esto cuanto antes.

Salgamos fuera y hagamos la foto. ¿Tienen las gorras de béisbol y la

pancarta?

Lo dijo con absoluta inocencia, pues no formaba parte de la trama.

El director de proyectos entregó a cada director una gorra de béisbol

que tenía escrita una sola palabra: «Juntos». La pancarta estaba

desplegada; el texto rezaba: «Todos lo apoyamos», lodo el mundo soltó

una carcajada y algunos empezaron a gritar los nombres de los

compañeros que tenían que portar la pancarta. Encabezados por el

fotógrafo, todos salieron en tropel hacia las escaleras por la puerta

principal. A la izquierda, la pancarta estaba sostenida por el más fuerte

opositor al proceso de cambio; a la derecha, por su partidario más

entusiasta.

Dos semanas después, apareció un artículo en el boletín interno de la

empresa. Decía que el comité de dirección al completo apoyaba

decididamente la introducción de la nueva maquinaria y que todos

estaban dispuestos a convertir el proceso en un éxito. El director

disconforme no causó más problemas al director de proyectos ni al

comité de dirección. Su posibilidad de escape había sido cortada. Mi

colega me contó que el director en cuestión supo valorar verdaderamente

el complot que había sido planeado contra él y que incluso, volviendo la

vista atrás, lo veía como un golpe altamente exitoso.

Por supuesto, mi colega disfrutó de lo lindo. «Cuando el fotógrafo

entró, supe que mi plan iba a funcionar. Fue un momento maravilloso.

Lo reviví una y otra vez toda la semana.» Puedo entenderlo

perfectamente. Sacar el mayor partido de alguien de una manera

amistosa: ¿no consiste en eso la alimañidad a su más alto nivel de

perfección?

La técnica, sin embargo, es a todas luces la de una rata. Colocas a tu

adversario en una situación en la que tiene que elegir el mal menor: o

unirse al grupo (cosa que no quiere hacer), o par-

cirse la cara y quedar en evidencia como alguien que dice una cosa en

público y otra en privado, pasándolo fatal (cosa que tampoco quiere

hacer). Para el director, la opción menos desagradable era olvidarlo todo

y unirse al grupo.

En el nivel avanzado de alimañidad, debes intentar siempre reducir

las opciones de tu adversario a dos males, y asegurarte de que el mal

menor concuerda con tus propios intereses. Algunas personas no

atenderán a razones y sólo podrán ser vencidas mediante el dolor.

Aquellos que no sepan escuchar se enterarán de lo que es bueno y

tendrán que luchar a pulso por su mera supervivencia.

Aprovechar los puntos débiles

Para hacerlo más sencillo, definamos los «puntos débiles» como esas

características que obligan a la gente a sucumbir ante otras personas; en

otras palabras, aquellos aspectos en los que alguien es vulnerable. No

hay nada malo en absoluto en revelar nuestros puntos débiles a los

amigos, a la gente de confianza o al psiquiatra, porque ellos no harán un

uso incorrecto de la información. A lo sumo, se sentirán incómodos por

conocerlos.

En nuestra vida laboral, sin embargo, hay otras fuerzas en juego y

otros elementos a tener en cuenta. Luchamos por dinero, poder,

reconocimiento, fama. Debemos ser conscientes en todo momento de que

si alguien percibe un indicio de nuestros puntos débiles y puede

aprovecharse de ello, lo hará. Y ahí estamos con nuestro repertorio de

temperamento, inflexibilidad, miedo y vanidad: toda una orquesta de

características con la que tenemos que hacer una sinfonía.

Ésta debe ser nuestra primera táctica: nunca mostrar la más leve

debilidad. No será fácil lograrlo, porque casi todos los mecanismos y

procedimientos habituales de desarrollo personal te anima-

rán —te apremiarán, incluso— a confesar todas tus trampas, obstáculos,

sensibilidades y bloqueos. ¡No lo hagas! Mantente a distancia y juega a

hacerte el sueco.

Por otro lado, debemos estar en alerta para captar las debilidades

ajenas. Debemos trazar sus psicogramas, de manera que aprendamos

fácilmente qué botones pulsar, qué válvulas abrir, a fin de conseguir que

los demás bailen al son que nosotros les marquemos.

De todas las debilidades existentes, quiero ocuparme del miedo. En

él reside tu arma más poderosa, aquella que puedes usar para manipular

a los otros. El miedo surgido de una amenaza real o imaginada suele

estar en la raíz del comportamiento de las personas. ¿Deberíamos salir

huyendo, o darnos la vuelta y plantarle cara al depredador que nos está

amenazando? ¿Deberíamos atacar?

En el trabajo se producen tres miedos fundamentales, y los podremos

comprender mejor si seguimos las enseñanzas de la filósofa Hannah

Arendt y hacemos una distinción entre «labor», «trabajo» y «acción».8

La labor consiste en todos los esfuerzos que hacemos para permanecer

vivos y asegurarnos de que nuestro cuerpo no sucumbe a la enfermedad

ni se desmorona. La amenaza implícita aquí es la degradación, el

deterioro de la calidad de vida y, en último término, la propia pérdida de

la vida. Llamémoslo «miedo a la ruina». Observa todos los rostros que

tienes delante: son profesionales que tienen miedo a perder sus puestos

de trabajo, a perder sus seguridades, porque les aterroriza la idea de

acabar rebajados a la pobreza, ese estado en el que la inmensa mayoría de

la población mundial está obligada a vivir.

8. Hannah Arendt, La condición humana, Paidós, Barcelona, 1993. No hago justicia a su trabajo con mi análisis del miedo; sólo estoy usando su definición como puntode partida en la discusión sobre cómo prevenir el miedo en las empresas.

El trabajo consiste en la producción de un objeto, que puede ser un

producto, un servicio, una empresa. A diferencia de la labor, que debe

continuar indefinidamente, el trabajo puede ser concluido, realizado. El

riesgo relacionado con el trabajo es que puede fracasar, que quizá no

obtenga los resultados que merece, que puede ir mal. Mira a todos esos

jefes y empleados angustiados por tratar de tener todo bajo control,

siempre tan cohibidos y preocupados... Y todo a causa de su «miedo al

fracaso».

Y finalmente está la acción: darte a conocer mediante el lenguaje y la

acción, es decir, comunicarte con los otros y actuar, pertenecer a una

comunidad en la que puedes hacer uso libremente de la palabra y del

pensamiento, aportar cosas y gestionarlas. El riesgo más grande aquí es

que estés excluido, que no pertenezcas al grupo o a la red de contactos,

que te conviertas en un marginado. A éste lo llamamos «miedo a la

exclusión».

No importa qué aspecto de tu trabajo escojas, siempre habrá un

miedo —o una mezcla de miedos— implicado: el miedo a la ruina, al

fracaso o a la exclusión. ¿Cómo se pueden aprovechar estos miedos?

¿Acaso hay gente que sea inmune a ellos?

Para empezar por la última pregunta: sí, hay personas a las que es

muy difícil manipular mediante el miedo. Una de sus características es

que ya habrán pensado de manera anticipada cualquier consecuencia

negativa que sus acciones puedan producir. También habrán tomado

medidas compensatorias —firmando una cláusula de indemnización

millonaria en caso de que las cosas vayan terriblemente mal, o sacando

partido de una excelente red de contactos e influencias que les permita

encontrar un nuevo puesto de trabajo— al no aceptar que las posibles

consecuencias formen parte integrante del juego; ésa es la manera más

hábil de reducir el riesgo. Este tipo de gente estoica y calculadora real-

mente existe, pero afortunadamente no constituye una mayoría.

Volvamos ahora a la primera pregunta: ¿cómo se puede sacar

provecho de los miedos? Fácilmente. La receta no puede ser más

sencilla. Y en cuanto la conoces por primera vez, la reconocerás en

cualquier momento de la vida: en la manera en que se comportan las

parejas casadas, en los anuncios de televisión, en la retórica de políticos y

directivos, y en las actividades de las compañías y organizaciones. Aquí

van:

• Regla 1: aumenta el miedo de otra persona. • Regla 2: reduce el miedo de otra persona.

En primer lugar, tienes que aumentar el miedo de tu adversario

exagerando ese incómodo sentimiento que provoca el hecho de ser

amenazado. ¿Cómo? Confirmando la imagen que tienen de su situación

de una manera comprensiva y compasiva, y exagerándola ligeramente.

Imagínate que conoces a un jefe de proyectos que tiene miedo al fracaso.

Podrías decir algo así: «Sí, es muy complicado. Admiro tu valentía.

Podrían ir mal muchas cosas. ¿Tendría eso alguna consecuencia para ti,

desde el punto de vista personal?». Nada alimenta más el miedo que los

sueños, imágenes, visiones y pensamientos que ha tenido alguien.

Una importante corriente de la psicología cognitiva se encarga de la

terapia racional-emotiva, que viene a defender, a grandes rasgos, que

muchos de nuestros sentimientos y acciones dependen de nuestro

proceso de pensamiento. Los psicólogos de esta escuela te enseñan a

sustituir pensamientos inadecuados o imágenes mentales con imágenes

más realistas. Te dicen que estás infestado de pensamientos catastrofistas

que te hacen sentir enfadado o inquieto; la terapia te enseñará a

reemplazar estos pensamientos con otros más positivos y

desapasionados, como éste: «No será un fracaso si mi proyecto falla;

simplemente significará mala suerte para aquellos que están implicados».

Lo que estoy tratando de enseñarte, sin embargo, es la terapia

racional-emotiva a la inversa. Tienes que sustituir las imágenes sobrias y

tranquilas de la otra persona con imágenes fuertes y

aterradoras. Una rata con talento alimentará los miedos de los demás

mediante palabras e imágenes. Después puedes hacer que la salvación de

la otra persona dependa de lo que tú hagas o digas, que es exactamente

lo que consiguen los grandes gurús. «Mira, si hicieras esto o aquello por

mí, verías cuánto podrías progresar...»

La mayor parte de las metodologías de gestión y dirección de

empresas, aunque estén arraigadas en la ciencia o hayan sido expresadas

en términos más esotéricos, se basan en este único principio: hacer

disminuir el miedo proporcionándote un método nuevo. ¿Por qué no

deberías hacer uso de él? ¿Qué te lo está impidiendo? De ahora en

adelante, utiliza varios trucos sencillos para hacer que las demás

personas dependan de ti. Y luego aprovéchate de ellas.

Al fin y al cabo, ¿cuáles son los principios que estoy intentando

transmitirte en esta carta? ¿Lo pillas?

¡Nadie me podrá acusar jamás de no ajustarme a mis propias reglas!

Humillación

Cualquiera que conozca la historia de la humanidad, o que simplemente

esté al tanto de los usos y costumbres de la sociedad actual en el ámbito

que nos ocupa, seguro que se ha topado con incidentes altamente

refinados y oportunistas de humillación deliberada: el brutal

menosprecio de otra persona por simple placer, o para estimular la

autoconfianza, o para conseguir la información que se quiere de ellos, o

por cualquier otra razón. Generalmente preferimos mantener la

humillación fuera de las puertas de nuestra empresa, y para ello nos

empleamos con la mayor firmeza posible; si eso no funciona, nos

obligamos al menos a mantenerla fuera de nuestros hábitos de

pensamiento, que suelen ser

1 

correctísimos. Porque si hay algo que queremos proteger por encima de

cualquier otra cosa, es la ilusión con respecto a nuestras buenas maneras.

¡Qué pena!

Podemos hacer un excelente uso de la táctica de la humillación en

nuestra vida laboral. Déjame brindarte un par de ejemplos que te pueden

servir de inspiración...

El primer ejemplo tiene lugar en una gran compañía que necesita

despedir a un montón de empleados por razones económicas. Puede

suceder; de hecho, suele suceder. Así es la vida, pero en cualquier caso es

un momento delicado y difícil para todos. La compañía desea pasar el

mal trago lo antes posible, para lo cual decide enviar una carta a algunos

empleados informándoles de que son prescindibles. Otros reciben una

carta que dice lo contrario.

Esta humillación es muy ingeniosa. Decirle a la gente que no hay más

trabajo para ellos es una cosa; informarles de que son prescindibles es

otra muy distinta. Es una manera de hacer daño a la gente, de herir su

orgullo. En el fondo, es como decirles que están de más y que no se les

echará en falta. Esto, por supuesto, infunde un nuevo tono emocional a la

relación: «No me importas», lo que en la práctica significa que la otra

persona no existe realmente. Vamos, que la táctica en cuestión es como

hacer una papilla de frutas...

Es evidente que la gente se tomó esta táctica como una humillación:

basta con fijarse en el número de marchas repentinas que se sucedieron

en la empresa. La táctica se mostró sumamente exitosa; demasiado

exitosa, de hecho, porque demasiada gente pensó lo siguiente: si

realmente no quieren que siga aquí, será mejor que me marche. Este

ejemplo muestra a las claras de qué manera tan efectiva y peligrosa

puede ayudar el orgullo de una persona a una compañía a conseguir sus

objetivos. Quienquiera que ideara aquella táctica debería tener, desde

luego, un máster en alimañidad.

El segundo ejemplo transcurre en una empresa corriente y moliente,

y me lo contó el director en persona. Había trabajado para esta compañía

durante toda su vida, tanto en su país como en el extranjero. Hacia el

final de su carrera, cometió un error. Se dejó contratar por el consejo

internacional de directores para investigar a un departamento interno

sobre el que recaían ciertas sospechas de amparar actividades

fraudulentas: su misión consistía en volver a poner las cosas en su sitio.

Pero entonces el consejo de directores fue derrocado, y con él cayó

también mi amigo. Dos días después del golpe, el director del

departamento sospechoso de fraude llamó a mi amigo a su oficina y le

dijo que había sido despedido por razones económicas. El director podía

proporcionarle esa información porque oficialmente mi amigo estaba

contratado en la empresa como consultor.

Como es de suponer, mi amigo inició un proceso legal y exigió una

sustanciosa cantidad económica por daños y perjuicios. Su oponente

presionó a uno de sus antiguos colegas para hacer declaraciones falsas

sobre su escaso rendimiento (declaraciones que fueron refutadas con

facilidad). El desenlace fue fascinante. Justo antes de que el juez

impusiera su veredicto —y todo el mundo estaba convencido de que mi

amigo iba a ganar millones por daños y perjuicios— la compañía cambió

radicalmente de postura y canceló su despido. Un movimiento muy

astuto.

El director fue llamado a reunirse al día siguiente con la jefe del

departamento de personal, que estaba muy versada en el arte de humillar

a los empleados. Ella llegó con mucho retraso; además, no había

escritorio disponible para mi amigo, que ni siquiera tenía acceso a

Internet. Tenía que apañárselas él sólito. La bruja del departamento de

personal le dijo que en el futuro tendría que despachar con... el director

que había hecho las declaraciones falsas.

Resumiendo esta larga historia, un arsenal entero de mecanismos

organizativos fue desplegado para abatir a mi amigo, de forma y manera

que decidiera al final abandonar la empresa motu proprio. Eso es lo que

finalmente hizo. Contrató los servicios de un abogado para poner fin a su

empleo y a los daños y perjuicios exigidos, que le fueron concedidos tal y

como se esperaba. Como sin duda habrás adivinado, la cantidad que

recibió era mucho más pequeña que en su primera demanda. Pero no

derrames ninguna lágrima por él. Las ratas no hacen eso. Lo que ocurrió,

simplemente, es que la empresa supo jugar muy bien. Enhorabuena...

Podemos sacar nuestras propias conclusiones. Si quieres deshacerte

de alguien, humíllalo y atácalo; lesiona su autoestima hasta que se vaya

por propia voluntad. Es mucho más barato que un proceso judicial. Y si

eres directivo y tienes un departamento de personal, déjales que hagan el

trabajo sucio por ti: concédeles el placer de actuar como verdugos de

empresa.

Sólo un ejemplo más del mismo tipo: en esta ocasión se trata de un

profesor de matemáticas en un instituto de secundaria. El pobre hombre

está quemado y no puede seguir tirando de entusiasmo para enseñarles a

los chicos los fundamentos de las matemáticas. Todo lo que consigue

hacer es estar en permanente conflicto con ellos. El director del instituto,

que fue quien me contó esta historia, lo había intentado todo: charlas

personales, clases particulares, indemnización por despido... Nada servía.

El hombre no quería irse y resultaría casi imposible echarle. Estaba

obsesionado con llegar a la edad de jubilación.

El director fingía estar desesperado, sus ojos relucían con inte-

ligencia:

—¿Qué podría hacer?

—Tú sabrás... —contesté.

—La única solución es darle al hombre una baja por enfermedad

antes de las vacaciones de verano. Por una larga tempo-

rada. Con todo tipo de problemas físicos y mentales. De esta manera, se

volverá completamente inválido. Y eso es lo que voy a hacer. Voy a

destrozarle. Humillarle. Le reservaré todas las tareas desagradables.

Elaboraré para él un horario agotador. Le obligaré a presentar un informe

todos los días. Lo voy a destruir mentalmente. Se tiene que ir. Y si tiene que

ser de esta manera, así será.

Por alguna razón, respaldo la decisión tomada por el director; es obvio

que se trata del trabajo de una rata: humillar y atacar al prójimo a fin de

conseguir tus metas personales.

Jugársela a los jefes

De todos los trucos rastreros de los que nos estamos ocupando aquí, ninguno

es más deslumbrante que el de jugársela al jefe. Cualquiera que haya pensado

sobre esta técnica o la haya experimentado habrá llegado a la misma

conclusión: consigues jugársela a tu jefe si te aseguras de que no logre sus

objetivos.

Me he dado cuenta de que la gente con la que hablo en las grandes

empresas, incluso los que están en prácticas, son capaces de decirme en pocos

segundos cuál es la mejor manera de conseguirlo: «Simplemente, te aseguras

de que su superior le obligue a rendir cuentas. Consigues que tenga que

decirle a su superior que la facturación no ha alcanzado el objetivo esperado o

que el proceso de renovación no ha tenido éxito».

Para jugársela al jefe, en primer lugar debes saber de qué puede ser hecho

responsable por parte de sus superiores; es decir, qué cometido explícito e

implícito le ha sido encomendado. Y, como subrayó recientemente el director

de una gran empresa europea: «Es también muy práctico saber de qué será

hecho responsable tu jefe. Porque entonces sabrás qué intereses están en

juego y qué puede llevar a tu jefe a ser despedido».

A continuación, tendrás que descubrir qué fuentes de poder hay en

tu trabajo y en la empresa. Medios que puedan ayudarte a sabotear,

dividir y sembrar confusión.

En una ocasión, la directora ejecutiva de una compañía holandesa me

contó una historia que transcurría en la época en que tenía a un directivo

infiltrado por encima de ella, que había sido enviado desde la oficina

central británica. Después de una corta luna de miel, se fue volviendo

cada vez más evidente que este hombre era totalmente incompatible con

la cultura de la compañía. Era como si estuviese buscando

deliberadamente cometer tantos errores como pudiera para crear la

mayor molestia posible. La directora ejecutiva decidió, junto con sus

compañeros, que había que deshacerse de este hombre en el transcurso

de unos meses y reemplazarlo por alguien de su misma categoría: sin ir

más lejos, ella misma.

El abordaje que eligieron consistía en infligir distintos golpes al

hombre en cuestión y debilitar su poder, de manera que no fuera capaz

de cumplir su principal objetivo, que consistía en aumentar la facturación

en un cierto porcentaje y, al mismo tiempo, reducir los costes. Antes de

nada, sacaron provecho de la diferencia de idioma. Recurrieron a

malentendidos lingüísticos en las reuniones, citas e informes.

Después, adoptaron la táctica del «di sí y haz no». No decían «no»

abiertamente, sino que se ponían a hablar de la cultura holandesa y de

cómo era imprescindible crear un amplio consenso. Lo que generalmente

hubieran evitado como la peste, ahora lo acogían gustosamente como

arma: el arte del consenso universal. Cualquier idea, cualquier decisión,

era debatida por tanta gente como fuera posible, por muy remota que

fuera su implicación. Esto, como comprenderás, producía una demora

interminable en todos los asuntos.

Al mismo tiempo, las discusiones informales eran utilizadas para

sembrar dudas sobre la capacidad y competencia del direc-

tor. Los mandos intermedios, los empleados clave y los líderes de

opinión fueron puestos en su contra. El equipo directivo utilizó todos los

medios burocráticos y organizativos a su disposición para conseguir su

propósito. En los pasillos de la oficina central británica se extendían los

rumores de que las cosas no iban bien en la oficina holandesa. En último

término, era la propia oficina central la que tenía que tomar la última

decisión con respecto al director. También se barajaban ideas sobre cómo

podrían resolver el problema los holandeses por sí solos y cuál podría ser

el sustituto más adecuado para el director.

Paso a paso, el equipo directivo se fue acercando a su objetivo: la

caída del inglés. Todas sus acciones fueron orquestadas al detalle. Es un

error pensar que tales acciones surgen de manera espontánea y de

corazón. «Desde luego, ése no era el caso», me dijo la directora ejecutiva.

Querrás saber si el plan tuvo éxito. Sí, lo tuvo. Todos los que estaban

en su contra le impidieron alcanzar sus objetivos, y no tuvo más remedio

que abandonar. Ella pasó a ocupar su puesto.

Por tanto, la regla es que si quieres jugársela a tu jefe, tienes que

asegurarte de que no logre cumplir sus objetivos. Para conseguir ese fin,

puedes hacer uso de todos aquellos elementos que dificulten la gestión

dentro de la empresa: crear malentendidos (tomando ventaja de líneas

largas de comunicación); retrasar la ejecución de una decisión (poniendo

tantas objeciones como se te ocurran); desmotivar a la gente (mediante la

manipulación de los líderes de opinión); adoptar el papel de víctima, de

modo que no estés a su disposición (por ejemplo, enfermedad a la

mínima ocasión); crear mal rollo respecto de la directiva (mediante

cotilleos y escandalizándote continuamente); impedir que los trabajos y

procesos de la compañía se realicen en el momento previsto, empe-

zándolos demasiado tarde o demasiado pronto, ejecutándolos de manera

incorrecta, o directamente sin permitir su puesta en marcha (porque no

haya ningún o casi ningún control).

Imagina por un momento que trabajas en una empresa de transporte;

concretamente, en una compañía ferroviaria en algún lugar de Europa.

Quieres deshacerte de la directiva. Ahora ya sabes lo que tienes que

hacer. Tienes que asegurarte de que no consigan alcanzar su principal

objetivo: que los trenes lleguen puntuales. Es posible que obtengas los

mismos resultados que toda esa gente que trabaja para la compañía

ferroviaria...

Luchando a través de otra persona

En esta sección quiero echar un vistazo a esas tácticas que deben el éxito

a su carácter indirecto: aquellas en las que se consigue que otro haga el

trabajo sucio por ti. En la sección anterior vimos que, a la hora de idear

toda una campaña para jugársela al jefe, hay estrategias —como el

cotilleo y la insinuación— que pueden ser de gran ayuda y que permiten,

cuando menos, agrandar los efectos. Veamos varios ejemplos de técnicas

indirectas similares.

Abrir frentes

Una de las reglas más viejas de la política empresarial (y de otras áreas

también) es que tienes que considerar detenidamente el frente en el que

estás luchando y ubicarlo en el lugar que te resulte más ventajoso. Debe

estar tan lejos de ti como sea posible. ¡Deja que sean otros los que

respiren el polvo primero!

En una ocasión me vi envuelto en un caso serio de lo que en algunos

círculos de la consultoría empresarial es conocido como «insulitis»: es

decir, cuando reina una cultura de «islas» dentro de una organización.

Los departamentos se odiaban entre ellos; todas las posibles salidas del

conflicto estaban cercadas por las distintas barricadas; el aire de

«nosotros somos los civilizados, ellos son los

salvajes» flotaba intensamente sobre el campo de batalla. En ese reino de

tribus y caudillos, en aquella empresa que se parecía bastante a la franja

de Gaza, nosotros, los consultores, como si fuésemos representantes de la

ONU, teníamos que reimplantar la civilización o, al menos, negociar un

alto el fuego.

Escogimos la táctica tan manida de introducir un objetivo común: un

nuevo sistema de conocimiento para todos los combatientes, organizado

por niveles desde lo más bajo. Utilizando un sistema de lobbies, seleccionamos a varias personas de cada departamento, exceptuando al

peor de ellos, del cual no escogimos a nadie. Elegimos a la gente más

amable y accesible que pudimos encontrar, y nos las arreglamos para

convencerlos de que trabajasen en el desarrollo de este nuevo sistema.

Los miembros del departamento que habíamos excluido exhibieron la

mayor de las arrogancias: se sentían satisfechos de sí mismos; después de

todo, formaban parte del territorio de la escoria.

El grupo que habíamos constituido se reunió a debatir los distintos

temas propuestos, que eran abordados desde los respectivos puntos de

vista. Un dato importante es que no estaban allí para dirigir al resto de los

trabajadores o gestionar los asuntos de la empresa, sino sólo para

plantearse los principales aspectos del nuevo sistema a desarrollar. Si

hubieran tenido que tomar decisiones trascendentales, los retrasos y las

tácticas agresivas se hubieran extendido como la pólvora. No queríamos en

ningún caso consultas ni negociaciones.

En otras palabras, creamos un nuevo participante en el juego que

aglutinaba a las distintas sensibilidades y dejamos que representantes de

las facciones en disputa trabajaran juntos. Finalmente —con un pequeño

estímulo por nuestra parte— plantearon la idea de que sus colegas del

departamento excluido no conocían suficientemente las nuevas medidas

de desarrollo. Libremente, decidieron —como digo, con un pequeño

estímulo por nuestra parte— entrar en gestiones con esos colegas. Y eso

era exacta-

mente lo que nosotros pretendíamos. Tenían que ir y luchar con su

propia gente. El frente tenía que ser desplazado directamente hacia el

departamento difícil, y no seguir estando en algún sitio entre los

departamentos y nosotros. Desde el comienzo mismo, nuestro plan

consistía en sembrar desunión.

Gracias a no haber invitado al oponente más hostil, habíamos

conseguido hacer una intervención paradójica: tratar de conseguir algo

haciendo lo contrario. Si hubiéramos intentado meter en cintura a los

tercos disidentes con el resto de la compañía, aquéllos se hubiesen

rebelado. Al excluirlos, esperábamos que se sintieran tan despreciados

que dirigieran su indignación a la exclusión misma. Cuanto mayor era su

enfado, mejor para nosotros. «¿De qué va todo esto? ¿Por qué no se nos

ha consultado antes? ¿No tenemos nada que decir sobre cómo están

marchando las cosas aquí?» Nuestros cálculos resultaron correctos.

La regla es que, a veces, la mejor manera de tender una emboscada a

la gente es dejarla primero fuera. Pero la clave en dicha guerra de

guerrillas consiste en asegurarse de que sitúas el frente allí donde te

encuentras en una situación de menor peligro.

Cúmulo de pruebas

En ciertos momentos de los juegos de rata, tendrás que esperar a tener

buenas cartas. Si todavía no las tienes, tendrás que hacerte con ellas.

Siempre llega el momento de la verdad en que todo el mundo tiene que

poner sus cartas sobre la mesa...

Lo ilustraré con dos ejemplos. Uno trata de un ex funcionario con

fuertes convicciones medioambientales que era capaz de retrasar muchos

proyectos de construcción a gran escala: nuevas carreteras, proyectos de

urbanización y cosas por el estilo. El otro aborda el caso de un director de

televisión que se sabía todos los

intríngulis sobre despidos y destituciones, ya fuera como ejecutor o como

víctima.

El arte de acumular pruebas consiste en saber buscar aquel material

que pueda proyectar una luz negativa sobre algo o alguien. Y el

funcionario ecologista era un auténtico maestro en el particular.

Había descubierto que muchos informes sobre los efectos

medioambientales de los proyectos de construcción contenían cálculos

erróneos. «Me sentaba en mi despacho durante media hora con la

calculadora y revisaba las cuentas. Me aseguraba de encontrar un buen

número de errores clamorosos y los guardaba en archivos. Sabía que

podría necesitarlos después, en cualquier momento, cuando quisiese

retrasar la toma de decisiones.» Después te contaré exactamente cómo

jugaba este hombre sus mejores cartas.

El director de televisión del segundo ejemplo tuvo que afrontar un

montón de despidos; naturalmente, los casos de despido improcedente

que llegaban a los tribunales tomaban el cariz adverso que es inherente a

las batallas entre abogados. En este caso, cada parte se afanaba en

elaborar su propio dossier el empresario recogía declaraciones

incriminatorias y pruebas de baja eficiencia, pero el director era

sumamente ingenioso a la hora de adquirir cartas vencedoras.

Por tanto, no debes quedarte esperando a que te lleguen las buenas

cartas. También puedes tender trampas con la esperanza de que la otra

parte no reaccione, o reaccione de manera equivocada. Desde el

momento en que haces constar todo por escrito, nada puede ir mal, y

puedes acumular pruebas en contra de tu oponente.

Tomar represalias

Una verdadera rata tendrá siempre en mente la posibilidad de que las

cosas empeoren y estará siempre alerta, pensando cómo evitar las

situaciones desagradables.

Un método muy usado es dejar que un compañero de trabajo pague

el pato. O como dijo Gradan hace más de tres siglos:

Saber desviar a otro los males. Una buena estrategia de los que

gobiernan es tener escudos humanos contra la malevolencia. Tener

en quien recaiga la crítica por los desaciertos y el popular castigo de

la murmuración no obedece a incapacidad, como piensan los

maliciosos, sino a depurada destreza. No todo puede salir bien ni se

puede contentar a todos. Debe haber un testaferro, blanco de los

errores por su propia ambición ilegítima.''

Muy bien dicho. Necesitamos alguien a quien hacer víctima cuando

nuestras batallas, nuestras actividades o nuestros proyectos amenacen

con tambalearse; de esa manera, podemos permanecer distantes de la

línea de fuego. Cuando buscamos cabezas de turco, la solución más

sencilla consiste en escoger a un empleado débil del que esperamos que

nos plantee poca o ninguna resistencia.

Imagínate que trabajas como director de proyectos en una empresa y

que el proyecto que estás poniendo en marcha parece condenado a caer

en todos los frentes: se te ha pasado el plazo de presentación, te has ido

por encima del presupuesto y el producto no funciona como se supone

que debería hacerlo. En fin, lo típico. ¿Cómo puedes asegurarte de que

otra persona asuma la culpa en tu lugar?

Resulta sencillo: determinas qué parte del proceso es más importante

y decisiva para el producto. Ahí es donde la gente señalará primero.

Elige a alguien que no sea demasiado brillante, pero sí lo sufi-

9. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993, p. 87.

cientemenre agradable. Lo llenas de entusiasmo: es un desafío fascinante,

estás realmente preparado para esto... A partir de ahí, es sólo cuestión de

esperar a que el proyecto esté totalmente en marcha.

El mejor momento, la hora perfecta, es cuando tienes el informe de tu

empleado de vuelta. Coméntale lo decepcionado que estás y explícale

que tienes que ser riguroso y sacarlo del proyecto. De esta manera, matas

dos pájaros de un tiro: has depositado la carga de tu mala administración

sobre los hombros de este pobre chivo expiatorio y has realzado tu

propia reputación tomando medidas decisivas y contundentes.

La clave de esta técnica está en elegir a alguien de tu entorno a quien

puedas sacrificar. Cuídate mucho de escoger a algún compañero fuerte e

inteligente: se puede dar cuenta de la jugada y hacer todo lo que pueda

para impedirla, devolviendo la bomba al lugar que menos desearías: tus

propios pies.

Filtraciones y cotilleos

A veces necesitarás filtrar información o difundir ideas que dañen la

reputación de otra persona. En cualquier caso, debes permanecer en la

retaguardia y dejar que los rumores, los susurros y el cotilleo hagan su

trabajo.

Una filtración suele utilizarse para influir en un momento concreto

de toma de decisiones; el chismorreo tiene un carácter más insidioso. Las

filtraciones requieren su momento propicio; la difamación debe

producirse constantemente.

Volvamos al caso del funcionario ecologista que sabía tanto de

aritmética. Había desarrollado un agudo sentido para escoger el

momento oportuno de las filtraciones. Sabía perfectamente cuándo debía

ser presentado un proyecto.

Imagínatelo por un momento: un grupo de constructores, ingenieros

y funcionarios ha desperdiciado una cantidad enorme

de tiempo trabajando en un nuevo proyecto urbanístico. Han hecho

infinitos cálculos sobre casi todo porque no les cabe la menor duda de

que algunos ciudadanos y grupos ecologistas protestarán. Finalmente se

atreven a presentar sus planes a la prensa y al público en una alegre

fiesta. La compañía de relaciones públicas ha colocado una carpa

colorista para la ocasión. Todo el mundo saca a relucir su sonrisa.

Y ahí estás tú: un funcionario con ideas que simpatizan con el

ecologismo. ¿Qué puedes hacer? Estás en posesión de un archivo con

varios errores tontos, y te das cuenta de que es el momento oportuno

para usarlo. Un par de días antes de la fiesta, llamas a un amigo del

periódico local, le explicas tus descubrimientos, te aseguras de que vas a

permanecer en el anonimato y entonces dejas el resto del trabajo en

manos de los periodistas. A la mañana siguiente, el día antes de la fiesta,

los cálculos erróneos saltan a las primeras páginas de las noticias.

En más de una ocasión, este funcionario se las ha apañado para hacer

cancelar fiestas y provocar fuertes demoras en las obras mientras había

que rehacer los cálculos. Utilizando la prensa, ha jugado su mejor carta

con mucha más efectividad que si simplemente hubiera puesto los

errores sobre la mesa en algún comité interno. Las filtraciones pueden

resultar muy eficaces.

Ahora el cotilleo. A diferencia de las filtraciones, que se pueden usar

aisladamente, el chismorreo y la difamación son tácticas suplementarias.

Lo normal es que tengas que usarlas en conjunción con otras artimañas

para deshacerte de tu oponente. Como en el caso del jefe vencido que

hemos visto, hay tres reglas de oro del cotilleo oportunista.

Primero, utiliza el cotilleo para atacar la credibilidad de tu enemigo y

quitarle su aire de autoridad. Eso sí, tendrás que tener muy claro a qué

personas va a estar dirigida tu campaña de insidias.

Segundo, asegúrate de que no podrán identificarte como fuente y

origen del rumor. Ahí reside el peligro. Si te descubren, serás objeto de

injurias; tus enemigos harán todo lo que esté en sus manos para romper

en pedazos tu reputación. El arte del chismorreo consiste en hacer creer

que el rumor proviene de diferentes lugares. Tendrás que susurrar al

oído de varios colegas estratégicamente situados por toda la compañía,

de modo que parezca que el rumor emana de todas las direcciones, tal y

como ocurre habitualmente con los rumores. Este es el lugar en el que tu

red de contactos puede servirte de gran ayuda.

Y tercero, lo mejor es que los rumores surjan espontáneamente

durante una conversación normal. En mitad de la charla, saca a colación

—como el que no quiere la cosa— el asunto de marras, que es el

verdadero motivo por el cual habías empezado la conversación. Deja caer

que estás preocupado con alguien, por algo que tiene relación con el

modo en que está trabajando, o que simplemente no entiendes cómo

pueden estar ocurriendo determinadas cosas. Adoptando este manto de

inocencia e integridad, te aseguras de que ninguna sospecha pueda ser

dirigida a ti.

El hecho de sembrar disensiones, suspicacias y desconfianza tiene

que permanecer invisible a los ojos de los demás, pero debe estar

perfectamente claro para ti.

Formando lobbies

De todas las técnicas que he enumerado, la más aceptada y extendida es

la de influenciar a los demás formando y utilizando un lobby. Quien no

tenga soltura a la hora de relacionarse y de entrar en grupos de presión

logrará poca cosa en el mundo de los negocios, incluso aunque utilice los

canales habituales de contacto.

Huelga decir que cualquiera que aspire a alcanzar los niveles más

altos de alimañidad no llegará muy lejos sin la ayuda de un lobby. Obviamente, los grupos de presión se fundamentan en el poder de los

contactos. Los beneficios que procuran son muy conocidos no sólo en los

círculos políticos y gubernamentales, sino también en el ámbito de los

negocios.

Las normas son muy sencillas: saber exactamente qué quieres, hacer

una lista de todas aquellas personas a las que puedes acudir y tener

claros tus objetivos en cualquier conversación que emprendas.

En Holanda, un director general ejerció una fuerte influencia en la

toma de decisiones de su compañía gracias a los contactos con sus

colegas. Se cuenta que sus reuniones en el consejo de administración eran

muy cortas y sumamente eficientes, pues la labor importante ya la había

realizado en las conversaciones previas que mantenía fuera de las

reuniones.

Otro ejemplo nos lo proporciona el caso de un museo que estaba

intentando incrementar sus subvenciones. Un grupo de trabajadores y

voluntarios del museo se reunieron para conspirar: hicieron una lista en

una pizarra con los nombres de las personas de mayor influencia

(funcionarios) y de aquellos que suelen tomar finalmente las decisiones

(concejales, consejeros, alcalde), y después estudiaron detenidamente

quién de entre los conspiradores tenía mejor acceso a esas personas y

cuánta influencia podían conseguir. Un antiguo teniente de alcalde que

ahora trabajaba como voluntario visitó al teniente de alcalde del

momento; un ex juez quedó a tomar café con el alcalde; y algunos

voluntarios que pertenecían a un partido político le hicieron una visita al

concejal que estaba afiliado a su mismo partido. La subvención fue apro-

bada, como era de esperar, aunque no fue tan alta como la gente hubiera

querido...

Los grupos de presión resultan rentables, sobre todo si están bien

pensados y organizados. Y si alguien con inocentes ojos azu-

les ce saluda inesperadamence con una sonrisa amistosa y empieza a

preguntarte algo dando rodeos en mitad de la conversación» ten

cuidado: te está tanteando. No le cierres la puerca de golpe; en lugar de

eso, piensa qué puedes pedirle. Te ha demostrado la relación de poder

que existe entre vosotros, y ahora tienes la oportunidad de usar el lobby contra él.

Tú mismo como instrumento

En el juego de las ratas, hay un montón de cosas que puedes hacer por ti

mismo porque sólo te atañen a ti. Nadie más está involucrado.

Mentiras verosímiles

Una buena rata es una artista de las palabras: las utiliza para convertir el

fracaso más deprimente en el éxito más clamoroso. Con frecuencia te

encontrarás en situaciones en las que tienes que dar explicaciones sobre

ciertos acontecimientos, planes y decisiones. Algunas personas te

exigirán que lo hagas de una manera directa. Otras, más inteligentes,

darán un hábil rodeo para hacerte decir aquello que habrías preferido

mantener en silencio.

En esta «guerra de guerrillas» de oficina, cuanto más control tengas

sobre aquello que dices y callas, mejor. Piensa detenidamente antes de

confiar en los demás. Es raro que los secretos permanezcan en secreto

durante mucho tiempo.

La técnica no consiste en mentir descaradamente, sino en utilizar el

mayor número de palabras que puedas para decir lo menos posible sobre

aquello que te traes entre manos. Como rata de verdad, como político,

directivo o manager experimentado, sin

1 4 S

duda ya habrás descubierto algunos trucos. Aquí tienes algunos para

usar en caso de emergencia:

• Cambia de tema cuando las cosas se pongan difíciles. Echa mano

de algún adjetivo o de alguna intrincada frase de relativo y

empieza a filosofar sobre el asunto.

• Aparenta ser más tonto de lo que eres. Pide disculpas por no saber

nada acerca del tema en cuestión. Es una táctica muy provechosa

para ganar tiempo. Además, cuando se trata de cosas futuras, es

normal no saber nada...

• Rehúsa hacer promesas para no tenderte trampas innecesarias.

Siempre habrá enemigos, críticos y subordinados que tratarán de

atraparte mediante las promesas que has hecho. Evita tales

situaciones. Si no lo consigues, sé comprensivo ante la petición de

la otra persona, pero explícale que tardarás más tiempo y que

realmente no sabes cuánto va a ser. Aprende a dar largas cuando

se saquen a colación las promesas.

• Una broma puede hacer milagros para volver una situación en tu

ventaja. Pero evita causar la impresión de que eres un simple

payaso.

• No entres en detalles acerca de tus intenciones, metas o

planteamientos. En lugar de eso, describe de una manera genérica

la situación en la que estás envuelto: «Estoy inmerso en la mitad

de un proceso de evaluación y reevaluación. De hecho, es un

proceso muy estimulador y fascinante». No estás mintiendo, pero

tampoco estás diciendo la verdad. Si los empleados o los jefes te

presionan para que proporciones detalles, diles que ésa es una

buena pregunta, elogia su perspicacia y recalca que ésa es la razón

por la que estás inmerso en un proceso tan complicado. Éste es un

truco usado habitualmente por los políticos para llenar horas y

horas de entrevistas mediáticas con chorradas sin sentido.

Reputación empresarial

Nunca olvides que el poder que ejerces en una empresa depende de tu

reputación. Busca maneras de mejorarla y realzarla que agraden a tu

entorno. Lo mejor de todo es mostrar cualidades con las que otros sólo

pueden soñar.

Una vez conocí a un hombre que sabía compaginar la buena

reputación con la valentía. Había asumido el riesgo de poner en marcha

su propia empresa. Ésta creció y creció hasta que en pocos años tenía una

plantilla de ochocientas personas. Era una empresa pequeña y agradable

de la que, como él mismo decía, no le importaría ser un trabajador más.

Su reputación lo convirtió en un prestigioso invitado de congresos,

conferencias, mesas redondas, debates y recepciones. ¿Por qué? ¿Qué

olor desprendía? ¿Qué le hacía suscitar tan gran interés? Pues la

impresión de que había descubierto el secreto de la eterna prosperidad.

En cambio, él prefería no mencionar que este secreto residía en gran

medida en tener la corriente a favor y seguir la marcha de las cosas.

En esto consiste, pues, la reputación empresarial en su más alto

grado: encarnar los sueños que tienen los demás. Si tu empresa necesita

dar una imagen de decencia y precisión, asegúrate de que tu traje esté

bien planchado. Si mandan la creatividad y la originalidad, suéltate la

melena para que la gente te admire por hacer algo que los demás jamás

pensarían ni se atreverían a hacer. Si tienes que ser cálido y compasivo...

bueno, creo que ya has pillado por dónde van los tiros.

Pero siempre tendrás que mantener tu reputación en guardia. Se te

permite ir un poco más allá que la muchedumbre, pero no demasiado

lejos. En una ocasión conocí a un político que no conseguía introducir su

nombre en la lista de candidatos al Senado, a pesar de tener un

impresionante historial en el ámbito empresarial y gubernamental. ¿La

razón? Era demasiado radical en sus

opiniones. Tenía fama de ser una de esas personas que adopta posiciones

demasiado controvertidas. Aquello no cuadraba con la idea que su

partido tenía de un hombre de Estado.

No importa qué tipo de reputación quieras alcanzar ni en qué

círculos; sólo hay una cosa que debes evitar a toda costa: ganarte la fama

de ser una persona calculadora y malvada. Como dije al principio de esta

carta, a las buenas ratas no se las consigue reconocer como ratas. No se

trata de lo que eres, sino de lo que pareces. Los romanos solían decir

videre non esse.

Ser impredecible

Si quieres fastidiar de verdad a tus enemigos, ser impredecible es la

mejor manera de mantener alta la tensión. Si no saben qué está

ocurriendo, empezarán a ponerse muy nerviosos.

Uno de mis profesores me enseñó una técnica basada en algo que le

había ocurrido a él. Un dato importante al respecto es que él era

minusválido y usaba muletas. En una hermosa tarde de primavera —la

luz era preciosa, sería en torno a las siete— el profesor en cuestión estaba

atravesando un parque, de camino a una de sus clases.

Iba caminando despacio, a su ritmo, por un camino de grava —

muleta, pierna, muleta, pierna—, cuando vio a dos individuos

sospechosos a cierta distancia. A primera vista, parecían dos de esos

típicos chavales de barrio que se dedican a holgazanear sin hacer nada en

toda la tarde. Se iban acercando a donde estaba él. «Mal rollo», pensó

para sus adentros, y empezó a sopesar sus posibilidades: dar la vuelta y

volver hacia atrás era absurdo, porque irían detrás de él; salir hacia los

árboles o el lago tampoco era una opción posible; así que tenía que seguir

andando.

Continúa su camino. Sus asaltantes se acercan; los bultos van

adquiriendo rasgos. Huyuyuy... El sol brilla de cara. En un kiló-

metro a la redonda, no hay un alma: sólo están los dos chavales y el

profesor. Es como si todas las cosas aguantasen la respiración. Y el atraco

se revela inminente.

Entonces el profesor recuerda la regla que dice que hay que ser

impredecible. Con un movimiento rapidísimo, arroja al suelo las muletas

y empieza a agitar los brazos y a gritar como un loco.

Silencio.

Los chicos se miran uno al otro, se dan la vuelta y se marchan.

Gerald —ése era el nombre del profesor— recoge las muletas y prosigue

su camino. Al rato —¿será una causalidad?— se encuentra con un policía.

Para al oficial y le cuenta lo que ha sucedido. El oficial emprende la

persecución, coge a los dos delincuentes y los lleva a la comisaría.

Como es un verdadero científico, Gerald está muy interesado en el

comportamiento de las personas (especialmente en el de dos chicos que

habían estado a punto de atracarle), por lo que decide acercarse a la

comisaría. Al llegar allí, pregunta si puede verlos. Su encanto suerte

efecto y le dan permiso.

—¿Por qué no me habéis atracado? ¿Por qué huisteis? —les pregunta.

Los chicos le miran cada vez más asombrados. Primero lo que había

ocurrido en el parque, ¿y ahora esto?

—Bueno —dijo uno de ellos, tartamudeando—, parecía que estabas

un poco loco. Y nosotros no robamos a gente chalada. Es demasiado

fuerte, tío.

Dejo aquí la historia, porque ya he contado lo suficiente para ilustrar la

cuestión. Este incidente te enseña a cambiar el rumbo de una situación

haciendo algo inesperado. Es muy probable que los dos chicos fueran a

atracar a Gerald, pero su comportamiento extraño los llenó de confusión

y desconcierto. Años después, volví a encontrarme con mi viejo profesor en

una fiesta que se organizó para celebrar su nombramiento como profesor

emérito. Le conté su historia, que tenía grabada en la memoria. Mientras

le volvía a relatar el incidente, él sonreía cada vez más y más divertido.

Cuando terminé, exclamó: «¡Qué maravillosa historia! Por supuesto,

nunca ocurrió. Pero sigue siendo una historia maravillosa».

Y así esta anécdota sobre un incidente impredecible tomó un rumbo

inesperado para mí. Pero lo esencial sigue estando claro: crear tensión al

ser impredecible. Conviértete en un enigma. Intenta mantener las

situaciones en un estado de vacilación y sorpresa de manera deliberada.

Borrar huellas

Érase una vez un reino muy, muy lejano que tenía un montón de grandes

empresas trabajando en su reconstrucción. El trabajo no era una mina de

oro para ninguna de ellas, pero podían desplumar al estúpido gobierno

de turno con facturas infladísimas y sobornando a diversos funcionarios

para que les ayudaran a sortear las irritantes leyes. De esta manera,

conseguían forrarse.

Llegado este punto podrías decir que éste es un ejemplo de

verdadera labor de rata y que deberíamos quitarnos el sombrero ante

estas empresas. Excepto —¡vaya por Dios!— que ellos fueron lo

suficientemente estúpidos como para mantener una doble contabilidad

de todos sus negocios porque tenían miedo de ser pillados en actividades

fraudulentas. Puedes estafar a tu oponente, pero no a cada uno de los

otros. Estúpido, estúpido.

Como puedes ver, en aquel país había un cabeza de turco que

escenificaba un drama sobre la venganza. Los empleados de la empresa

te podían contar los rumores que circulaban por allí, y todas las

máquinas de triturar papeles del país habían sido ven-

didas, pues mucha gente las había estado utilizando sin parar durante

semanas, para eliminar todas las huellas.

Asegúrate siempre de que tu honor no pueda ser puesto en

entredicho. Por ejemplo: no olvides en la fotocopiadora tus anotaciones

sobre la próxima conspiración. (Yo lo hice una vez y supuso un borrón en

mi intachable historial de criatura manipuladora. Huelga decir que, en el

fondo, este apelativo lo considero un cumplido.)

Conocerse a uno mismo

Una de las grandes virtudes —sobre la que todo jugador de la arena

política ha escrito alguna vez— es la habilidad de entender tus propias

debilidades y guardarlas bajo llave para alejarlas de las sucias garras de

las otras ratas que te rodean.

Uno de mis vicios es la vanidad: necesito la admiración, el reco-

nocimiento y el aplauso de los demás. En la vida de oficina, este rasgo se

puede convertir pronto en un talón de Aquiles, porque una rata con

talento puede oler ahí la oportunidad.

Un martes por la tarde, mientras me encontraba trabajando en casa,

sonó el teléfono. Era el jefe del jefe de mi jefe. Por supuesto, se trataba de

un asunto terriblemente importante. Se disculpó por llamarme a casa,

pero es que estaba luchando a brazo partido con un gran problema: él y

su secretaria no podían seguir mirándose a los ojos. Las cosas habían

llegado a un punto sin retorno, el conflicto había estallado y podía

terminar perfectamente en despido. ¿Podía yo hablar con ella y averiguar

qué demonios quería?

Terminó diciendo: «La razón por la que te he llamado a ti es que tú

realmente comprendes a la gente. Te las sabes arreglar bien con todo el

mundo...» Mi ego se iba hinchando tanto que pensé que nunca sería

capaz de atravesar la puerta. Por dentro,

en lo más oculto de mi mente, las alarmas sonaron ligeramente. Conseguí

decir que haría un hueco en mi agenda y que hablaría con ella al día

siguiente, y añadí que si mi intermediación no funcionaba se lo

comunicaría inmediatamente.

Estaba claro que me había estallado en las manos la bomba de mi

propia vanidad. Poco a poco, me fui dando cuenta de que aquello

apestaba... En efecto, lo que en realidad me estaba pidiendo aquel pájaro

era que proporcionase pruebas sobre la inestabilidad emocional de la

mujer, datos que después podrían ser usados contra ella. Mi jefe sabía

que todas mis buenas acciones no contaban para nada, que lo que yo

hiciera no tenía nada que ver con el asunto. Simplemente quería ser

capaz de probarle al tribunal laboral que él había hecho todo lo que un

buen patrono debe hacer.

Siempre me he alegrado de haber sido objeto de este caso de

manipulación porque me enseñó algo que yo ignoraba, pero que otros a

mi alrededor debían percibir con casi total probabilidad: mi vanidad.

Desde aquel momento, siempre me pongo en guardia cuando alguien me

echa piropos.

En una ocasión le conté esta historia a un hombre muy poderoso, un

chanchullero de los grandes. Le dije que pensaba cerrar las puertas

siempre que me viera amenazado por una tormenta de halagos. Movió

su cabeza en sentido de negación: «Eso es un error completo. Si alguien

se dirige a ti para satisfacer tus necesidades de piropos, no debes cerrarle

las puertas. No, no; en vez de eso, debes pensar inmediatamente: este

hombre o esta mujer depende de mí. ¿Qué necesito yo de él o ella? ¿Para

qué puede servirme? De entrada no debes darte demasiado por aludido,

sino permanecer ligeramente distante y después regresar con tus propias

exigencias y reclamaciones».

¿Por qué tardé tanto tiempo en ganarme un lugar entre los maestros

de la alimañidad?

Capítulo VI

Las fases del juego

Llegado este punto, ya sabes todo lo que hay que saber sobre intereses,

fuentes de poder y tácticas. Pronto llegará el momento en que tendrás

que reunir todas las piezas, armarte de valor y tomar parte en el juego.

En este capítulo nos vamos a ocupar, precisamente, del juego y de los

distintos momentos en que éste consiste, para que así puedas tener una

mejor visión de conjunto.

Lo que hace tan difícil a veces el juego de la rata es que la batalla

puede convertirse en un proceso interminable, en cuyo caso se

experimentan de una manera inconexa y fragmentaria las distintas

refriegas que la componen. Por eso yo te aconsejaría que de vez de

cuando te pares, te tomes un tiempo de reflexión y trates de hacerte una

visión de conjunto de lo que está sucediendo. Eso es exactamente lo que

hacen los directores de teatro cuando preparan una nueva obra: sitúan

todas las escenas en conexión unas con otras, reuniéndolas en un todo,

para conseguir una mejor idea de la obra en su conjunto. Tú también

tendrás que hacer esto, al menos mentalmente, con el obstáculo añadido

de no saber cómo va a terminar la obra. Tal y como ocurre con gran parte

de las experiencias humanas, sólo se puede contar la historia entera

cuando ésta ya ha pasado; es decir, mediante una mirada retrospectiva.

De igual manera, es

una actitud sensata y prudente seguir planteándose en todo momento

qué está ocurriendo mientras uno se pregunta sin parar: «¿Lo comprendo

de verdad? ¿Lo comprendo ahora?» Esta actitud te mantendrá atento y al

corriente de todo lo que sucede a tu alrededor.

Paso de la honestidad a la alimañidad

La mayor parte de la gente sabe exactamente cuándo está traspasando el

límite entre el juego limpio y la alimañidad. Años de instrucción moral y

de adoctrinamiento ético dan sus frutos. Te darás cuenta de cuándo has

cruzado la línea porque te volverás menos abierto y les darás muchas

más vueltas a las palabras antes de atreverte a abrir la boca, tal y como

expliqué en el segundo capítulo de esta carta.

Mucha gente encuentra que su trabajo se vuelve mucho más

agotador al entrar a participar en el juego de la rata. Como me dijo hace

poco un directivo, «mi trabajo todavía me parece interesante, pero todos

esos juegos de poder me quitan la energía». Cuando la gente empieza a

quejarse de que están exhaustos o desmotivados, eso es que las batallas

políticas les están produciendo un fuerte desgaste.

Otro signo de que estás a punto de dejar atrás el trabajo normal es

cuando empiezas a preguntarte si deberías ser completamente honesto

con tu jefe y tus compañeros, o si podrías eludir la cuestión y mantener la

boca cerrada. Si estás planteándote este problema, deberías estar

agradecido: probablemente te hallas en medio de una situación que se

asemeja mucho a la del famoso «dilema del prisionero». Trataré de

explicarlo utilizando una sencilla tabla.

DILEMA INICIAL

Yo Jefe

Abierto

Reservado

Abierto Reservado

Los dos ganamos algo.

Consigo el premio gordo.

Yo muerdo el polvo. Los

dos perdemos algo.

Para que este ejemplo tenga sentido, partimos del hecho de que tú y

tu jefe os encontráis en una situación de conflicto. Los dos podéis ser

abiertos o reservados respecto a lo que sea. Si eres abierto, obras con

buena fe; si te muestras reservado, actúas desde la desconfianza.

La dificultad reside en averiguar si tu jefe va a ser abierto o no. A él le

ocurrirá lo mismo contigo y tendrá que afrontar el mismo problema. En

cualquier caso, lo que decidas hacer estará condicionado por lo que

piensas que va a hacer él, y viceversa.

Si eres abierto y tu jefe también, podréis, después de cierta cantidad

de conjeturas y compromisos, alcanzar algún tipo de acuerdo.

Probablemente los dos sacaréis algún beneficio de la maniobra. El

problema surge cuando tu jefe quiere que seas abierto mientras él

permanece en silencio, sin soltar prenda, pues existe una probabilidad

grande de que use tu franqueza en tu contra y salgas perdiendo.

La mejor opción para ti es la contraria: que tu jefe sea sincero contigo,

pero que tú no seas completamente abierto con él. En ese caso podrás

sacar provecho de su ingenuidad.

Si los dos os mostráis igualmente cautelosos y desconfiados uno

respecto del otro, hay una gran probabilidad de que ninguno de los dos

consigáis lo que queréis, y ambos tendréis que afrontar cierto tipo de

pérdida.

Por supuesto, querrás saber qué demonios deberías hacer con todo

esto en el trabajo. Personalmente, yo sigo la norma de que la gente tiene

que demostrar su honestidad. La reserva ante las cosas que realmente

importan es para mí más adecuada que la franqueza absoluta, aunque he

de reconocer que por naturaleza tiendo más a ser franco que cauteloso.

En resumen: si te estás preguntando si puedes confiar o no en otra

persona, ya estás a puntito de desconfiar de ella. Hay otros indicios

varios que te avisan de que estás a punto de dar —o ya lo has dado— el

paso del juego limpio a la alimañidad. Recuerda que la honestidad, como

la reputación, tarda mucho tiempo en llegar, pero se esfuma a la

velocidad del rayo.

Grados de alimañidad

El juego de la rata puede intensificarse de manera alarmante, pasando de

la lucha encubierta a una abierta hostilidad, o de sutiles maquinaciones

de rata a técnicas agresivas y descaradas tales como pasar por alto a la

gente, aislarla o aplicarle las formas de represión del «Gran Hermano».

No es necesario pasar a las armas inmediatamente.

En una ocasión, una rata —que estaba muy bien instruida en los

politiqueos de empresa— me ofreció una categorización muy práctica y

útil, trazando una cabal distinción entre estos tres términos: «ingenioso»,

«astuto» y «maquiavélico».

Por lo general, cualquiera que actúe con ingenio se ganará nuestro

respeto; no en vano, cuando las obras ingeniosas salen a la luz, solemos

admirarlas y regocijarnos con ellas.

Eso no ocurre con la astucia. En principio, la gente astuta es

rechazada, pues hace sonar las alarmas de la sospecha. Cualquiera que

sea astuto puede volver sus complots e intrigas contra nos-

otros. Por eso nos mantenemos a una buena distancia de ellos y los

tratamos con la reserva necesaria.

¿Y los maquiavélicos? Bueno, ellos son la clase de hombres de

negocios que establecen redes de contactos e influencias entre múltiples

empresas para satisfacer su enorme avaricia de dinero. Por supuesto, ser

un maquiavelo no te granjea muchos respetos ni admiraciones. Pero no te

dejes engañar por estas consideraciones morales; lo que cuenta es el

resultado. Lo que tienes que evitar es ganarte la reputación de ser

simplemente astuto o maquiavélico. Procura disimular tu maquiavelismo

bajo un manto de integridad o de ingenio.

La táctica de apertura

La mayoría de las ratas que he conocido en el transcurso de mi carrera

me han comentado que no pueden meterse en la batalla sin estar

preparados. Eso no significa —deberían apresurarse a añadir— que todo

les vaya a ir bien por el simple hecho de que hayan tenido tiempo de

planificar sus estrategias. A veces puedes olvidar cosas o ignorar detalles

que consideras irrelevantes, y después descubres, para tu desgracia, que

eran elementos cruciales.

En la jugada de apertura, primero debes inspeccionar el campo de

batalla y amueblarlo de la manera que te resulte más confortable: es

decir, acorde con tus gustos y propicia a tus intereses.

Valorar la situación

Las mejores ratas son partidarias de la Realpolitik: es decir, que son

realistas y pragmáticas; o, dicho con otras palabras, que son capaces de

analizar la situación de una manera sobria y desapa-

sionada. Observan los hechos y deciden cuánto margen de maniobra

tienen.

Mientras estás leyendo esto, es muy posible que pienses que tú eres

una de esas personas y que todo esto ya se sabe de antemano, que no

hace falta decirlo... ¡Ojalá fuera verdad! Viéndose envueltos en la lucha,

muchos tocarán a retirada y negarán incluso que la batalla esté teniendo

lugar, mientras que otros se arrojarán con todo su corazón al punto más

caliente de la contienda y lucharán como unos posesos. De esta manera,

podemos ver qué impulsos biológicos naturales forman parte de nuestro

maquillaje humano: huir o luchar.

El partidario de la Realpolitik, por otro lado, hace algo que no es muy

habitual. Se para, afronta el peligro y lo analiza: ¿cuáles son los factores

implicados?, ¿quiénes son los jugadores?, ¿hasta qué punto tengo

suficiente fortaleza?, ¿qué rumbo he tomado?, ¿qué puedo hacer

desaparecer de aquí para favorecer mis objetivos? Después de

considerarlo cuidadosamente, identifica de la manera más realista el

camino que puede seguir. Incluso si decide jugarse el todo por el todo,

será una decisión bien sopesada. «Temeridad» y «bravura» son palabras

que no figuran en el vocabulario de las ratas.

Un hombre de cuarenta y tantos años me contó una vez un conflicto

que había tenido en la oficina: él y sus tres colegas disfrutaban con su

trabajo, pero el jefe había decidido disolver aquel departamento. Él se

había enterado de la noticia en el verano, mientras estaba de vacaciones.

«Bueno —me dijo—, di largos paseos por los Alpes para calmar mis

sentimientos y decidir qué debía hacer. Y entonces me di cuenta de que

luchar en favor de mi departamento, obstinarme en salvarlo, sería una

misión inútil, una empresa imposible... La compañía estaba cambiando

su oferta a otro tipo de productos, nosotros como empleados

resultábamos demasiado caros y el mercado estaba experimentando

muchas transformaciones. Mien-

tras le daba vueltas a esto, me di cuenta de que había sido catapultado al

típico conflicto laboral y que debía obtener la mayor cantidad posible de

dinero para mí. No podrían deshacerse de mí tan fácilmente. Decidí que

ésa iba a ser la batalla en la que iba a luchar. En cuestión de seis meses,

me aseguraría de tener un nuevo trabajo y un montón de dinero en el

bolsillo.»

Este ejemplo nos enseña cuál debe ser el objetivo del proceso de

razonamiento: hacer una evaluación realista de los resultados favorables

y desfavorables. Dichos resultados sólo tendrán significado para ti si

desde el principio eres capaz de asociarlos con aquello que quieres: tus

metas, deseos e intereses, tanto a corto como a largo plazo.

La forma en que la gente percibe un conflicto depende totalmente de

sus metas, sueños, fantasías y pesadillas. ¿Aspiras simplemente a obtener

la suficiente seguridad económica, porque se te están acumulando las

deudas de la pensión alimenticia que le tienes que pagar a tu ex mujer?

¿Persigues un puesto más alto en la empresa? ¿Quizá ya has decidido

abandonar la compañía dentro de unos años para poner en marcha tu

propio negocio? ¿O a lo mejor eres un idealista que ama la naturaleza, los

animales o a tus mismos compañeros de especie, los seres humanos?

En cualquier caso, la preparación que tienes que hacer cuando

comienza una batalla incluye responder otra vez a la pregunta: ¿qué

quiero yo realmente? La pregunta es bastante obvia y prosaica, y

seguramente las respuestas también lo serán. La mayor parte de la gente

ya sabe qué es lo que quiere. Sólo asegúrate de haberlo ordenado todo

bien en tu cabeza.

Plantéate presentar una breve auditoría del poder que tú y tu

oponente tenéis a vuestra disposición. Sé consciente de lo bien (o lo mal)

equipado que estás en cuanto a las fuentes de poder que he mencionado

antes.

Probablemente tienes más poder del que tú crees. El poder de los

contactos es la fuente más extendida y la que se aprovecha

con mayor facilidad. A veces tienes que incluir a otras personas en tu

juego de rata, aunque estén en el mismo barco que tú o puedan ser

instrumentos útiles para ti. Si tienes que tomar confianza con alguien,

piénsatelo muy bien antes de decidirte. ¿Es discreta la otra persona, o les

largará a los demás todo aquello que tú le cuentes? ¿Se puede volver

contra ti?

Mi experiencia tiene dos caras: la buena noticia es que una

conspiración general puede conducir a mejores planes y batallas; la mala

noticia es que tienes que estar pendiente de mucha más gente, averiguar

qué pueden saber y qué no, y establecer si están chismorreando o no.

Los más peligrosos son esos seres entusiastas que no aprecian la

importancia de la información que estás compartiendo con ellos. Esto es

algo que no tiene nada que ver con la inteligencia, la habilidad social o la

capacidad estratégica. Conozco a un hombre muy brillante de treinta y

tantos años que prosperaría mucho más en el mundo de los negocios si

supiera cómo poner freno a su entusiasmo y no dejara que las cosas se le

fueran de las manos sin darse cuenta.

Cuando hayas terminado el análisis del inminente conflicto, es el

momento de hacer el primer movimiento. ¡La ofensiva y los empujones

pueden empezar! A la buena rata sólo le deben importar tres cosas: las

intenciones del oponente, la posición inicial del mismo y el forcejeo por

ganar la iniciativa.

La diferencia entre «buenas razones» y «razones reales»

Tú tienes tus planes, estrategias y análisis; también los tiene tu

adversario. En el movimiento de apertura, debes prestar mucha atención

al respecto. Como me dijo una vez un miembro de mi

familia, tendrás que distinguir entre «buenas razones» y «razones

reales». En la vida de oficina todo el mundo ha aprendido a exponer

buenas razones para hacer algo; por lo general, las razones reales

precisan de algún tipo de búsqueda.

Por lo tanto, tendrás que espiar a tu oponente, utilizando a aquellos

que trabajan como informadores tras las líneas enemigas. Entonces ya

puedes tener discusiones cara a cara, utilizando la táctica de «seamos

honestos». Puedes ofrecer a tu adversario un pequeño aperitivo de

información que te hará crecer una barbaridad ante sus ojos, pues tendrá

la impresión de que lo estás llevando a un ámbito de mutua confianza.

También puedes plantearle a tu oponente algunas situaciones hipotéticas

falsas a fin de que muerda el anzuelo y conseguir así que revele sus

verdaderas intenciones: imagina que las cosas fueran de tal manera, ¿cuál

sería tu posición entonces? O te pones en el lugar de otra persona: supo-

niendo que yo fuera R, ¿qué haría?

El desgaste

En los conflictos de empresa hay, de entrada, dos opciones: o que la gente

intente atraerte mediante su encanto, o que trate de debilitarte

procediendo al desgaste de tus fuerzas. Esta última estrategia resulta

también bastante exitosa: si puedes mermar la energía de tu oponente, la

lucha será más limpia, más rápida, y será más cómodo llegar a un buen

acuerdo.

Un director quería deshacerse de cinco empleados simplemente

porque le costaban más de lo que le hacían ganar. De hecho, los

accionistas ya le habían avisado de que tendría que deshacerse de todas

esas «sanguijuelas» que estaban chupándole la sangre a la compañía

hasta dejarla seca, para que así ésta pudiese ser vendida a buen precio.

Resumiendo: que los propietarios querían realizar sus sueños y llenarse

los bolsillos de vil metal...

Sabiendo que la situación podía degenerar en un grave conflicto, el

director empezó a negociar con los cinco empleados. Su idea era que todo

podría ir sobre ruedas, sin tener que afrontar grandes costes, si fuera

capaz de desgastarlos, de agotar sus fuerzas, antes de que comenzara

propiamente el conflicto.

La táctica que usó, que formaba parte del repertorio habitual del

director, era la de hacerse la víctima inmerecida: «Sabéis —comenzó—

que he estado cargando sobre mis hombros con todo esto desde el verano;

no, más tiempo aún, desde la primavera. He dedicado muchas horas a

pensarlo, y es un asunto bastante difícil. Todo esto me está resultando

muy duro, como seguro que sabréis. Pero el hecho es que tenemos que

situar a vuestro departamento a cierta distancia del resto de la compañía.

Si seguimos como estamos, todo podría ir horriblemente mal...».

Los cinco empleados se callaron por un momento. Entonces

comenzaron a hacer preguntas llenas de amabilidad y comprensión:

«¿Cómo te hacía sentir esto?», «¿Cuáles eran tus razones?», «¿Era un

problema difícil de resolver?», «¿Qué podemos hacer al respecto?», etc.

Habían caído en la trampa, al menos por el momento. El director había

jugado sus cartas de manera muy brillante: se hizo pasar por víctima e

imploró ayuda a sus empleados.

El verdugo les pide a los condenados que se cuelguen ellos solos

porque le resulta muy desagradable tener que presenciar el espectáculo.

Existen otros innumerables juegos que puedes poner en práctica para

debilitar a tu oponente. Sólo tienes que seguir estas sencillas normas:

• Mancha la reputación de tu oponente convirtiéndolo en el malo,

mientras tú juegas a ser el inocente.

• Si no puedes evitar que te den el papel de malo, señala siempre las

circunstancias que te han obligado a asumir tal función.

• Aprovéchate de la lealtad inmerecida que te profesan los demás.

En el fondo de su corazón, mucha gente es más leal a su empresa

que a sí mismos.

• Hazte el desvalido y observa si alguien se ha ofrecido a ser el buen

samaritano o el salvador.

Una cosa de la que puedes estar seguro es que siempre habrá una

polémica inicial sobre cuál es exactamente la naturaleza de lo que está

pasando: ¿es esto un conflicto, una diferencia técnica de opinión, un

obstáculo natural en el proceso de cambios y reformas, una riña fraternal,

una situación en la que todos salen ganando, o una agria lucha de la que

sólo una parte puede salir victoriosa?

Lo que no te sé decir es si tales descripciones se corresponden con la

realidad o son más bien señales y productos de la imaginación. De lo que

me he dado cuenta, en cualquier caso, es de que la gente ajusta sus

acciones a la manera en que perciben el conflicto: el modo como «se

define la situación», según lo hemos llamado durante varias décadas. Ésa

es la razón por la que los directores prefieren hablar de situación «en la

que todos salen ganando» más que de conflicto. La etiqueta que utilices

afecta a las emociones que sientes y a las acciones que realizas.

En tanto que rata, por tanto, debes intentar evitar que tu oponente

tenga el poder de dar un nombre a lo que está ocurriendo, pues siempre

lo hará de una manera que sirva a sus propios intereses. No puedes

evitar hacer lo mismo. Si la «situación en la que todos salen ganando» te

viene bien, actúa de esa manera; si «tenemos un serio conflicto laboral»

coincide con tu propósito, que así sea. Las ratas no distinguen entre

definiciones verdaderas o falsas; sólo hay situaciones fructíferas o

baldías.

Ha llegado la hora de abordar el final del juego. ¿Cuándo llegará el

momento de la verdad? ¿Qué forma tomará: pleito ante los

tribunales, decisión del ayuntamiento local o aprobación de la junta

directiva?

No empieces a plantearte el final del juego demasiado pronto;

asegúrate antes de reunir pruebas que puedan ser útiles cuando llegue

ese momento. Si tus cartas se juegan finalmente delante de un tribunal,

tendrás que elaborar un dossier desde el mismo comienzo, recogiendo

todo tipo de materiales que puedan poner en entredicho a tu oponente. Si

hay documentos flotando alrededor de la empresa que pueden

perjudicarte, debes localizarlos y destruirlos o modificarlos.

Una rata sublime que estaba planeando empezar su propio negocio

descubrió que su contrato de trabajo actual, que contenía una cláusula

anticompetitiva, había sido extraviado. Además, su superior más

inmediato, que era una mujer, estaba teniendo un lío con el hombre que

iba a convertirse en su nuevo socio. ¡Muy útil! Ella prepararía un nuevo

contrato —sin la cláusula anticompetitiva, naturalmente— y lo pondría

en su archivo. Dicho y hecho.

Cuando los dos hombres comenzaron su nuevo negocio, la empresa

trató de impedírselo, haciendo referencia a la cláusula anticompetitiva.

Desafortunadamente, resultó que el único contrato de trabajo que podía

causar ese impedimento no incluía la mencionada cláusula.

¡Qué astucia! El desenlace del juego —un pleito ante los tribunales—

había sido previsto magníficamente, se había aprovechado la

oportunidad y los documentos habían sido adaptados. Si la historia es

moralmente justificable o se trata de un caso de fraude es algo que dejaré

al juicio de los moralistas y los abogados. A mí lo único que me toca es

describir el comportamiento de una rata. La lección es sencilla: anticipar

el momento de la verdad desde el mismo movimiento de apertura.

Alguien me enseñó una vez que se pueden distinguir tres «momentos»

—que suponen tres distintos proyectos o planes—

en todo procedimiento de este tipo. Primero está el plan que has trazado

por adelantado, en el que te propones una dirección a seguir. En segundo

lugar, está el plan intermedio, con los ajustes y modificaciones que has

tenido que hacer porque el proceso no ha resultado como esperabas y te

has encontrado con acontecimientos imprevistos a lo largo del camino. Y

en tercer lugar está el plan retrospectivo, una reconstrucción de

acontecimientos a la que ahora llamas «el plan verdadero». Por supuesto,

este último sólo puede ser elaborado después de que todo haya ter-

minado.

El problema —y también la parte buena— de esto es que los tres

planes no tienen que guardar ningún parecido entre ellos. Recuérdalo

cuando traces tus planes: tendrás que organizado todo al menos en tres

ocasiones.

El desarrollo del juego

En el transcurso del juego, las tácticas que he descrito anteriormente se

mostrarán en todo su esplendor y en su infinita variedad. Fastidiarás a

los demás, reunirás cartas triunfadoras, te infiltrarás en redes de poder

para exigir tu parte del botín (perdón, no quería decir exigir tu parte del

botín, sino alcanzar tus objetivos). Y entonces te esforzarás en mejorar tu

reputación (que parece estar moviéndose en una dirección que no te

gusta) y rociarás una leve fragancia de insinuación para añadir cierto

picante a la dosis diaria de sospecha que difundes.

El desarrollo del juego introducirá unos cuantos aspectos que son

inherentes al proceso y que pueden ser —o no— susceptibles de recibir

tu influencia. Más razón para ocuparnos de ellos en detalle.

Iniciativa y orientación

Mis conversaciones con ratas y mi propia experiencia me han enseñado

que hay que prestar mucha atención a aquellas personas que tienen la

capacidad de determinar la velocidad y la naturaleza de la batalla.

Querrás mantener el control sobre la contienda de principio a fin y

limitar las posibles represalias de tu adversario, confinándolas a los

momentos que más te convengan.

Independientemente de que abordes la batalla de manera ofensiva o

defensiva, querrás determinar cómo ha de jugarse el juego. Pero, por

supuesto, tu oponente quiere lo mismo: definir la situación, establecer el

ritmo y hacer que tengas que reaccionar ante sus acciones, llevando en

todo momento la iniciativa. Por lo que otro conflicto va a surgir

enseguida: ¿quién tiene la iniciativa?

No debes complicar esto siendo «proactivo», un término que es

utilizado con frecuencia en los manuales de gestión empresarial para

definir el espíritu de una compañía: hileras felices de trabajadores felices

y ese tipo de cosas. No. Para la rata, la iniciativa es más complicada.

A menudo lo único que harás será observar desde la sombra y ver

cómo se desarrollan las cosas, porque a tu juicio ésta puede ser la mejor

estrategia. A veces tendrás que actuar con decisión porque las estrellas

están alineadas de manera favorable o el hielo está lo suficientemente

grueso para poder caminar sobre su superficie. Y si existe el peligro de

que puedas perder la iniciativa, tendrás que poner en práctica todas tus

artimañas para volver a hacerte con el control.

Imagina que tu jefe te pide que pienses en nuevas maneras de

reorganizar tu departamento. Él dice: «¿No podemos pensar en

introducir un nuevo modelo organizativo?». Éste es el lenguaje refinado

para decir: vamos a trabajar de diferente manera, hay gente que se va a

tener que marchar, tus condiciones de trabajo van a empeorar y puede

que incluso pierdas el empleo.

En primer lugar, rindamos un homenaje a la astucia retórica de tu

jefe. Está en posesión del gran don de la palabra. Lo que la gente normal

definiría como un conflicto en el trabajo, él lo ha definido como un

problema técnico. Al empezar de esta manera, trata de tener bajo control

la situación y tomar la iniciativa.

Si tú te conformas, él empezará a repartir funciones y te pedirá que

elabores una propuesta concreta: un pequeño movimiento. Si obedeces,

aceptas su definición de la situación. Haces lo que él quiere que hagas; él,

entretanto, puede apartarse a una distancia segura. Puede reclinarse en

su silla y escudriñar tus propuestas, criticarlas y decir sí o no. Se ha

convertido en el cabecilla del conflicto.

Puedes apostarte lo que quieras a que orientará la situación en la

dirección que mejor sirva a sus intereses. Y no podrás censurarle, porque

ello significaría jugar el papel de víctima, algo que las buenas ratas no

deberían permitirse hacer jamás. Harías mucho mejor siguiendo su

ejemplo. Una rata experimentada trata de recuperar la iniciativa tan

rápido como sea posible.

Puedes devolverle la pelota diciendo algo así como: «Todos estos

cambios suenan verdaderamente interesantes. Me doy cuenta de que

tienes grandes planes y quieres alcanzar un gran acuerdo. Disfrutaría

trabajando contigo sobre esto si partiéramos de una propuesta concreta

por tu parte. No creo que pudiera decir nada útil antes de eso».

De esta manera le dices —muy educadamente— que el problema es

suyo y que tú sólo estás preparado para actuar a partir de sus

propuestas. Probablemente él hará varios intentos más para que cambies

de idea: «Podrías empezar presentando algunas sugerencias. Eso le daría

al plan un consenso más amplio».

Por supuesto que quieres pensar ciertas cosas y trabajar sobre ellas —

finge buena voluntad—, pero lo quieres hacer de una manera coherente y

que merezca la pena: sobre la base de una propuesta concreta. En este

punto, le has arrebatado la iniciativa.

Lo has puesto a trabajar y has colocado la responsabilidad sobre sus

hombros. Ahora puedes quedarte esperando tranquilamente a que

vuelva con algo pensado y preparado por él.

Para redondear la jugada, debes apuntar en un documento todo lo

que habéis hablado y decidido, y que él lo firme; de esta manera, ya no

tiene forma de escapar. Y si tarda mucho en volver con su propuesta,

envíale un e-mail preguntándole con mucha educación si todo va bien y si

ya te ha enviado algo que pueda haberse extraviado. De esta manera,

sigues teniendo la sartén por el mango. Naturalmente, haces una copia

del e-mail y lo adjuntas a tu dossier, porque eso demuestra el poco

cuidado con el que te trata tu jefe.

Acelerar y demorar

En peleas más complejas, tendrás que hacer una gran preparación entre

bastidores antes de realizar un movimiento. Esto significa que tendrás

que controlar la velocidad de las jugadas. Marcas el ritmo, diriges la

orquesta.

¿Puedes hacer eso siempre? No. A veces tu oponente es más

poderoso que tú, o surgen de repente acontecimientos inesperados. Pero

cualquier empresa tiene mecanismos que pueden acelerar o demorar las

cosas. Utilízalos para marcar el ritmo que necesitas para tu golpe

maestro.

Una vez se le encomendó a un asesor la tarea de unir a dos juntas

directivas que estaban enfrentadas. Tenía que conseguir que hombres y

mujeres adultos trabajaran de manera conjunta: personas que, después

de una larga y exitosa carrera en sus respectivos campos, habían

desarrollado un cerebro tan grande como el de un mosquito. No se podía

hablar con ellos de una forma nor-

mal sobre los pros y los contras de trabajar juntos. Eso no serviría de nada...

La única solución era crear una situación en la que el dolor y el

sufrimiento de la desunión fueran mayores que los producidos por

trabajar al lado de tu peor enemigo. Trataría de jugar a eliminar

alternativas hasta que sólo quedaran dos males: el menor de esos dos

males sería la solución definitiva, que coincidiría, casualmente, con la que

él tenía pensada de antemano.

De modo que bombardeó a ambas juntas directivas con preguntas

que requerían la toma de decisiones (decisiones que sólo podrían ser

tomadas después de consultárselas a la otra junta). Al final, tenían que

mantener tres reuniones extra a la semana para solucionar todos los

problemas. Esta táctica necesita que haya una extraordinaria

orquestación y que se preste una gran atención al ritmo, a los tiempos. El

bombardeo se alargó durante dos meses. Las tropas tenían que ser

movilizadas, pero las preguntas no podían provenir del asesor, porque

entonces todo hubiera sido demasiado descarado. Y en el segundo mes,

el caudal de preguntas se aceleraría para evitar que la rutina se

estableciese y poder mantener a las dos juntas directivas en un estado

constante de frustración.

Hacia el final, nuestra rata tuvo que aminorar el ritmo cuando dos

miembros de la junta tuvieron que salir de la comisión: a uno se le había

roto un hueso y el otro estaba de luto. De modo que la escasez tomó la

iniciativa sobre el exceso.

Este ejemplo ilustra el papel decisivo que juega el tiempo en una

unión o fusión. Acelerar, aminorar.

Orquestación

Cuando estás luchando en una empresa, resulta conveniente orquestar

tus acciones con las de los demás. A veces no resulta acer-

tado tocar en solitario. Un puesto humilde entre los segundos violines es

mucho más apropiado para una rata.

Si ocupas un lugar destacado y prominente, eso puede alentar a tu

enemigo a señalarte con el dedo y a decir que estás tocando las notas

equivocadas. Recuerda que tus oponentes querrán saber quiénes son sus oponentes para poder adelantarse a sus acciones. Las asociaciones

momentáneas, las alianzas inesperadas y las fronteras borrosas entre

aquellos que las apoyan y quienes están contra ellas siempre serán

consideradas anatemas.

Esta última cuestión resultó muy clara en un conflicto reciente, uno

de los más largos que se han producido en la industria holandesa de

transportes. Todos a la vez, surgieron unos cuantos colectivos

espontáneos, organizados fuera del ámbito habitual de los sindicatos.

Organizándose a través de los teléfonos móviles e Internet, y reuniéndose

en cualquier sitio, tomaron medidas —de manera autónoma e

independiente— que causaron estragos en el sector. El pánico paralizó a

los empresarios, al gobierno y a los sindicatos. ¿Contra quién estamos

luchando?

Cualquier cosa que sucede a gran escala también puede ocurrir a una

escala más pequeña. De entrada, asegúrate de que en cualquier conflicto

laboral seas tú el que lo dirige todo: permite a tus colegas que expresen

libremente lo que quieran y después diles lo que tengas que decir. Decide

quién debe ser el que ha de enviar una carta a los demás. Acuerda quién

debe empezar a constituir un lobby. Con las nuevas tecnologías de

información resulta fácil concertar citas y alcanzar acuerdos.

En una ocasión fui yo el que dirigió la orquesta en un conflicto de

trabajo: todas las palabras y acciones venían instigadas por mí. En

principio, no parecía lógico que lo hiciera todo yo solo. Al hacer, junto

con mi adversario, el balance de los resultados (concluimos el negocio

siendo amigos), él decía que en todo momento había tenido la sensación

de que todo el asunto estaba orquestado: primero una llamada telefónica,

después una carta,

después aquel e-mail. Opinaba que había sido una jugada increíblemente

inteligente, y me preguntó si en realidad todo había sido organizado así.

En aquel momento simplemente sonreí y le di una respuesta evasiva.

Ahora ya puedo confesar que sí, que su intuición había acertado de

pleno.

Buena suerte, mala suerte

No importa lo calculador que sea uno o lo bien que planifique y prevea

las cosas: siempre necesitará un poco de buena suerte. Y también estará

condenado a tropezarse con la mala suerte. Cuál sea la naturaleza exacta

de la buena suerte, de la mala suerte y de la casualidad es una cuestión

que dejo al albur de los filósofos y los místicos. En mi caso, los sermones

sobre milagros resultan inútiles, y por eso no dejo que me preocupen lo

más mínimo. Las casualidades y coincidencias no pueden ser preparadas.

O suceden o no suceden.

Una cuestión totalmente distinta —y en la que estoy profundamente

interesado— es si se puede hacer un buen uso de las casualidades. ¡Por

supuesto que se puede! Debes estar atento a cualquier incidente

inesperado y aprovecharlo para tu causa. Quizá sea este olfato para

aprovechar las oportunidades lo que distingue a una magnífica rata de

una mediocre.

Tomemos como ejemplo al ex alcalde de N., que estaba involucrado

en un conflicto con el concejal de Urbanismo. El concejal —uno de esos

seres ambiciosos que tienen los hombros llenos de caspa— sabe

exactamente cómo atacar a todas y cada una de las personas implicadas

en un proyecto de construcción, que se presenta con la vitola de «muy

importante». En el entorno se comenta que hay un déficit grave en el

presupuesto. El concejal ha cometido errores que la prensa aún no ha

destapado.

Funcionarios, contratistas y directores han sido perseguidos. La

administración municipal está en su momento más penoso y difícil.

Buscando una forma de salir de los problemas, los principales

jugadores han acordado no hablar con la prensa. A pesar de sus

diferencias, todos están de acuerdo en que ella es el enemigo, responsable

de instigar y hacer públicos los escándalos. Podrías pensar que, al haber

descubierto algo en lo que pueden estar de acuerdo, no debería ser muy

difícil conseguir llegar a un pacto. En absoluto: sólo dos días después, ese

concejal borde ofrece una extensa entrevista al periódico local. Titulares a

dos columnas en la tercera página...

A continuación, el alcalde puso de manifiesto su verdadero talento

como gestor de organizaciones y como rata. Fue directo a la oficina del

concejal y sacó el proyecto de urbanismo de su portafolios. Al haber

ofrecido una entrevista a la prensa, el concejal se había convertido en un

elemento central del conflicto. Era indispensable encontrar una solución

administrativa al problema, y precisamente él, el alcalde, podría

encontrar una.

A esto nos referíamos cuando hablábamos de aprovechar un

acontecimiento casual; en este caso, ese acontecimiento fue el

movimiento estúpido del concejal. El alcalde no había tendido una

trampa a su oponente ni había predicho lo que éste podría hacer. Pero

cuando el faisán salió de la jaula y batió sus alas, todo lo que tenía que

hacer el alcalde era pegarle un tiro en el aire, mientras el concejal sólo

podía observar la escena, impotente y resignado. El concejal fue relegado

al papel de observador, mientras que el alcalde se convirtió en el director.

Otros muchos ejemplos dentro de los círculos corporativos y admi-

nistrativos confirman lo importante que es tener buen olfato para los

acontecimientos casuales. Lo que todas las ratas tienen en

común es que tienen muy clara la idea de lo que quieren conseguir y

ponen todo su empeño en lograrlo. Cualquier cosa que se cruce en su

camino será juzgada por la utilidad que pueda tener para su misión: una

llamada telefónica, un aparte en una breve conversación en una

recepción ruidosa, una anotación en un e-mail, una entrevista, un poco de

cotilleo... Por cosas así se hacen y se destruyen carreras.

Hace poco escuché una triste historia sobre un concejal y líder de un

partido político que mantenía reuniones de alto secreto con el partido

ecologista después de las elecciones municipales. Estaba tratando de

averiguar si sería posible formar una coalición con ellos, porque el

objetivo final de su carrera era desalojar al partido rival —el CIP— de su

asiento tradicional en el ayuntamiento.

Una tarde, en un bosque apartado, fuera de los límites del municipio,

el concejal estaba sentado en una terraza disfrutando de una cerveza con

representantes del grupo ecologista cuando justo tuvo que pasar por allí

uno de los miembros del CIP. Cuando esto llegó a oídos del presidente

del CIP, éste no cabía en sí de gozo, pues llevaba años buscando una

forma de deshacerse de ese concejal.

En el transcurso del siguiente pleno municipal, el presidente del CIP

acusó al concejal de tener pequeñas reuniones a espaldas de todo el

mundo.

«En ese momento, se hizo el silencio en la reunión. Una fuerte

conmoción recorrió la sala y me atravesó también a mí. En ese preciso

instante me di cuenta de que mi partido iba a dejarme caer. Ni más ni

menos. En unos pocos segundos. El asunto se publicaría en los

periódicos. Había deshonrado al partido, y eso me iba a costar muy

caro... A la mañana siguiente, hubo una reunión del partido. El ambiente

era escalofriante. Gente a la que conocía desde hacía muchos años me

ignoraba. No podía mantener mi posición. Les pregunté si todavía

confiaban en mí. Guar-

daron silencio. Saqué mis propias conclusiones y, en la reunión siguiente,

anuncié mi dimisión.»

Las casualidades también pueden resultar desafortunadas.

Impaciencia, cobardía y trauma posbélico

El juego de la rata está lleno de sentimientos y emociones. Algunos son

útiles porque te ayudan a avanzar en el juego: la ira, la alegría de una

oportunidad inesperada, la sensación heroica de una batalla justa... Otros

te impiden seguir avanzando. Seguro que alguna vez vas a tropezar con

emociones contraproducentes. De lo que se trata es de aprender a

manejarlas.

• Impaciencia

He conocido a muchas ratas que eran maestras en el arte de analizar

las situaciones y desarrollar estrategias, pero que fallaban al final porque

eran incapaces de controlar su impaciencia. Querían conseguir muchas

cosas y de una manera muy rápida. No podían aceptar el hecho de que

las cosas fueran ocurriendo a su propio ritmo. Quizá el oponente de uno

tenga que reflexionar sobre la situación o puede que un adversario esté al

acecho; en general, en las empresas las cosas no cambian rápidamente y

las oportunidades no se presentan en el momento más apropiado.

Debo confesarme culpable de impaciencia en las batallas que he

tenido que librar a lo largo del tiempo. En seguida quiero quitármelas de

encima: he analizado todas las cosas y he realizado los movimientos

pertinentes, y ahora tengo que esperar, y esperar, y esperar... El peligro

está en que empieces a dar pasos —llamar a la gente, escribirles, propagar

cotilleos de más— para acelerar las cosas. ¡Aguanta! No precipites las

cosas, a no ser que estés seguro de que eso te ayudará a servir a tu causa

y no sólo

para aliviar tu impaciencia. Cuando te dejas llevar más por las emociones

que por los cálculos racionales y no haces las estimaciones apropiadas,

las cosas van a ir mal a la fuerza.

La clave está en saber aceptar las cosas tal y como son: debes aceptar

tanto la lentitud con que marchan las cosas como tu propia impaciencia.

Pero ¿cómo puedes resistir esa hormigueante sensación que te pone

nervioso, te impide concentrarte y te empuja a actuar?

Sólo puedo ofrecerte remedios de sentido común. Algunas personas

salen a dar un paseo al aire libre. Otras creen ciegamente en las

distracciones y se lanzan directamente a su trabajo, sus hobbies o sus

relaciones personales. Algunos prefieren hablar las cosas con gente de su

confianza para intentar percibir la situación en su justa medida. ¿Y yo?

Bueno, en mis momentos de impaciencia cogía la Biblia y leía el Eclesiastés, 3. Allí se dice que hay un momento para cada cosa y un tiempo para cada

propósito bajo el cielo, un tiempo para construir y otro para destruir, un

tiempo para amar y otro para odiar, un tiempo para nacer y otro para

morir, etc.

Tendrás que averiguar por ti mismo qué remedios pueden ayudarte a

evitar comportarte impacientemente o realizar acciones de forma

precipitada.

• Cobardía

Si quieres ser una rata, tienes que demostrar valentía. Esto es en lo

que fallan algunas personas. Se preocupan por los daños que pueden

sufrir si las cosas van mal, y por eso lo estropean todo.

Ya he hablado antes del miedo: miedo a la derrota, al fracaso, al

rechazo. En tus batallas, tendrás que afrontar estos miedos en todas sus

diversas formas: como duda (¿estoy haciendo lo correcto?), como

desánimo (¿por qué estoy haciendo esto?), como perfeccionismo (¿tengo

todo bajo control?), como cuestión ética (¿pue-

do realmente hacer esto?), etc. El miedo es un monstruo de mil cabezas

que sabe intuir cuándo puede convertirte en su presa.

Eres cobarde cuando temes en exceso las consecuencias que algo

puede tener para ti. La batalla puede acabar llevándote al despido, a la

derrota, a la deshonra... Tienes que distinguir entre alejarte de la batalla

porque te resulta imposible ganar, o retirarte porque tienes miedo de

perder incluso aunque puedas evitarlo. Eso es a lo que yo llamaría

cobardía.

Imagina a un deportista que tiene tanto éxito en los negocios como en

el campo de juego: consigue ascender rápidamente a la cumbre de las

empresas más innovadoras; la gente lo considera una autoridad; cierta

universidad lo nombra doctor honoris causa; y aun así suele abandonar las

empresas en las que trabaja. ¿Es un cobarde? ¿Es demasiado impaciente?

No. Probablemente tiene un olfato muy desarrollado para detectar causas

perdidas y abandona el campo de batalla antes de que le puedan afectar

las consecuencias. ¿Lo convierte esto en un cobarde? No. Es listo, porque

sabe cuándo ha llegado la hora de abandonar la lucha.

¿Qué debes hacer ante los miedos que surgen durante la batalla? Te

sugiero que te los tomes en serio. El miedo es siempre una señal de que

hay una amenaza alrededor. El problema no es la señal, sino cómo la

interpretas: ¿se trata de una falsa alarma, una señal de aviso o una alerta

roja?

La sensación de miedo no te ayudará a responder a estas preguntas.

Por eso mismo debes volver a tus valoraciones, tus historias, tus análisis.

Todos sabemos que la razón, la mente, es la única cosa que puede

confirmar o desmentir tu miedo. Considera el miedo como una sospecha,

una hipótesis; de esa manera puedes sacarle el mayor beneficio.

Afortunadamente, las amenazas en la vida de empresa no requieren

una respuesta inmediata. Siempre hay tiempo para reaccionar: tiempo del

que puedes hacer un buen uso para sopesar tus opciones.

• Trauma posbélico

Y entonces te alejas del campo de batalla, ese lugar en el que la

reacción sigue a la acción, donde se hacen planes, se celebran las victorias

y se atienden las heridas. Accedes a un espacio donde no hay nada: ni

tiempo, ni experiencia, ni placer, ni indignación, ni siquiera odio.10 Sólo

se escucha el suave rumor del desaliento. Una amarga sensación de

futilidad —«¿Por qué demonios tuve que...?»— resuena en la mente. Y

después hasta eso desaparece. Estás abatido. Nada vuelve a tener

importancia. Te has retirado del mundanal ruido. Estás hecho polvo. Eres

un fósil viviente. Después de los largos conflictos, de tantas luchas por el

poder y de toda esa raza interminable de ratas, estás muy cansado: te

hunde el peso de los días...

Esto forma parte de la vida de la rata y suele producirse con

frecuencia. En una ocasión alguien me dijo: «Me gustaría dedicarme

algún tiempo a hacer cosas agradables: colaborar con otras personas,

establecer nuevos contactos y relaciones amables, emprender nuevas

ideas de futuro y, sobre todo, no tener que pelear más. Pero no puedo,

porque ni siquiera me quedan las suficientes fuerzas...».

De los tres sentimientos negativos de los que nos estamos ocupando

aquí, el trauma posbélico es el más peligroso. Cuando tienes que hacerle

frente a la impaciencia o a la cobardía, puedes pararte o retroceder sobre

tus pasos y utilizar tu capacidad de razonamiento, pero con el trauma

posbélico la raíz del sentimiento permanece, sin importar la

interpretación que se le dé: por muchas vueltas que le des, un conflicto es

sólo un conflicto, y la alimañi-

10. Recomiendo el libro de E. M. Cioran, La tentación de existir, Tau-rus, Madrid» 2000. Allí Cioran se ocupa de los aspectos más oscuros del ser humano.

dad es sólo alimañidad. Por esta razón, muchos directivos, managers yadministradores buscan su alimento hiera del campo de batalla: juegan

con trenes eléctricos, practican aeromodelismo, dan paseos por el campo,

hacen bricolaje...

En un determinado momento, el trauma posbélico adquiere tales

proporciones que las ratas abandonan el campo de batalla para

garantizar su propia supervivencia y se concentran en estas actividades

sencillas y enriquecedoras: «Ya es suficiente —suspiran—. Se acabó».

Todos aquellos que no estén en disposición de decir esto, aquellos cuya

vida como rata no haya terminado aún, deben procurarse un barreño de

agua caliente para aliviar sus pies cansados. Deben buscar actividades no

amenazadoras: tareas agradables. Ése es mi consejo: busca pasatiempos

tranquilos, lejos de la empresa, a los que puedas dedicar buena parte de

tu tiempo.

El final del juego

El momento supremo: el momento de la verdad. En general, las batallas

entre ratas tienen que conducir a un desenlace final; es entonces cuando

todos echan mano de sus mejores cartas. Y se instaura un nuevo orden.

En el transcurso de las guerras prolongadas, observarás que hay muchos

momentos como éste, porque la vida consiste en una lucha permanente y,

como ocurre en los culebrones de éxito, consta de muchos episodios. El

desenlace es poco más que un punto y coma en los capítulos que se van

escribiendo.

¿Puedes ver cómo se aproxima ese momento? ¿Se intuye en el aire el

perfume de la batalla final? ¿O el final surge de manera inesperada, como

un ataque terrorista? No, esto último no: siempre se puede ver cómo se

avecina el final. Según mi experiencia, y según me ha contado la mayor

parte de la gente a la que he preguntado sobre esto, aquellas personas

que estén al corriente de

las cosas pueden decir, por lo general, cuándo ha empezado el final del

juego. Y repito: me refiero a «los que están al corriente». Para los

soldados rasos, que reciben la información de segunda o tercera mano, el

momento de la verdad sobreviene como un rayo. Pero eso les ocurre

porque no se han hecho una idea general de lo que está ocurriendo.

La mayoría de los desenlaces del juego se deciden en reuniones,

conferencias o recepciones durante las cuales el curso de la historia es

retocado ligeramente, o transformado completamente. Aquí es donde las

cartas que han sido acumuladas en el transcurso del juego son finalmente

puestas sobre el tapete.

No te engañes pensando que el resultado de estas reuniones depende

de la tuerza de los argumentos desplegados. Ni mucho menos. Todo gira

en torno a la persona que ostenta el mayor poder: aquel que puede

imponer su voluntad de forma más contundente a quienes están a su

alrededor. La habilidad puede jugar un papel importante antes del final

del juego, aunque la regla general es la siguiente: todo el esfuerzo se

realiza en el transcurso del juego, pero los resultados no se producen

hasta el final del mismo.

Al director de un monopolio privatizado recientemente se le encargó

el trabajo de movilizar las fuerzas y convertir a los funcionarios

sedentarios en empresarios resueltos. Como te puedes imaginar, ése no

es el tipo de cambio que sucede de la noche a la mañana. Lo que tuvo que

hacer primero fue conseguir el apoyo de la «corte». Hizo sus

preparativos utilizando grupos de trabajo, lobbies y la táctica del palo y

la zanahoria.

El momento de la verdad iba a ser la reunión con el director general,

donde éste revelaría al fin sus planes de futuro —incluyendo su «misión»

y su «visión» de las cosas— a sus subordinados y les pediría su apoyo y

su lealtad. Fue un momento tenso. ¿Le darían la espalda o tratarían de

ayudarle?

Por supuesto, le ofrecieron su apoyo, pues él había preparado

cuidadosamente el camino para protagonizar su revolución en los

pasillos del palacio. Su poder era ahora inexpugnable: lo único que

necesitaba era la aprobación general...

También está, por otro lado, el caso del grupo basado en intereses

filosófico-religiosos. Los conflictos causaban estragos entre las facciones

moderada y radical de la junta directiva. Nadie lograba recordar cómo se

habían desatado las hostilidades, pero una cosa estaba clara: era la otra

facción la que tenía que romper el hielo. Y como las dos facciones

pensaban exactamente del mismo modo, se produjo una lucha a muerte

en la que todo el mundo estaba furioso.

Todos los jugadores habían estado reuniendo tantas cartas

triunfadoras como habían podido durante el desarrollo del juego,

mediante puñaladas traperas, cotilleos, argumentos pseudo-intelectuales,

halagos, persuasión y propaganda. Esperaron al congreso anual para

jugar sus cartas. A juzgar por toda su palabrería sobre la razón y la

humanidad, cada uno de ellos era una de esas ratas de extraordinario

talento a las que venimos admirando tanto en este libro.

Un sábado llegó el día D: el día del juicio final, el Apocalipsis.

Discusiones acaloradas, chillidos, furia: la voluntad de poder dio alas a

sus palabras. Por último, votos de no confianza. Rodaron cabezas.

Una vez que el momento de la verdad hubo pasado, los presentes

entraron en razón. AJ dispersarse el humo de la escena, aparecieron

todos los cadáveres esparcidos por el suelo. Por un momento, se sintieron

alejados del caos y de la confusión que habían dejado atrás.

No todos los desenlaces son tan dramáticos. Algunos se quedan en

simples martillazos del presidente durante una junta directiva: otra

carretera aplazada, otra licencia de bar denegada, etc. En cualquier caso,

si eres tú mismo el que tiene que organizar una de estas reuniones o el

que tiene que dirigir sus energías a algu-

na decisión concreta en la sala de juntas, ten por seguro que ése no va a

ser el lugar en el que la lucha por el poder se desencadene realmente.

Como mucho, ahí es donde será aprobada la resolución final. No olvides

que en el momento supremo todos tus esfuerzos y trabajos del pasado

darán sus frutos.

Ganar y perder

Toda lucha debe terminar con una decisión. Por desgracia, no siempre

puedes ganar. Incluso el director de más talento, el empresario más

astuto o el representante sindical más avispado se caerá de bruces de vez

en cuando.

La técnica consiste en saber cómo ganar o perder con gracia y

dignidad. ¿Por que preocuparse? Porque en nuestra aldea global, es

evidente que nos vamos a chocar unos contra otros en algún momento.

El perdedor de hoy es el vencedor de mañana. El adversario de hoy es el

aliado de mañana.

Si vences, te sentirás victorioso. Como no puedes evitarlo, disfruta de

ello. Pero no dejes que te domine por entero, especialmente si estás en

compañía de gente con la que no compartes confidencias.

Puede que quieras dar una patada a tu oponente una última vez,

simplemente porque estás en disposición de hacerlo. ¡Ten cuidado! Hazlo

y sembrarás —tal y como hemos aprendido a lo largo de los siglos— las

semillas de la desconfianza, la enemistad y el odio. En vez de eso,

desarma a tu oponente con una palabra cordial. Demuestra que eres

razonable y no guardes rencor. Piensa en el «compañerismo».

Recuerda siempre que hay muchos espectadores a los que no les

gusta ver cómo se patea a la gente cuando ésta ya ha caído al suelo. La

gente sabe cuándo ha sido ganada la batalla y ya no vienen a cuento las

tácticas de rata. Te acusarán de crueldad, esta-

rán más en guardia que nunca y, quizá, empezarán a dirigir tácticas de

desgaste contra ti.

Otra razón para no echar las campanas al vuelo y hacer ostentación

de tu victoria es que si lo haces te revelas públicamente como rata y te

pones al descubierto como alguien que desempeña a la perfección los

juegos de poder. Eso no hará ningún bien a tu imagen. La gente te

incluirá en la nómina estelar de las ratas.

Debes demostrar que eres un digno vencedor, pero también tendrás

que ser un digno perdedor. No conviene quejarse constantemente de las

cosas. Si eres el presidente de la junta directiva, no ofrezcas una

entrevista para quejarte de que tus empleados sabotean tus planes, te

impiden alcanzar tus objetivos y encima te obligan a cargar con las

culpas. Evita a toda costa lloriquear y ser un quejica, porque así lo único

que demuestras es ser un mal perdedor.

No te acuses en ningún caso de ser un estúpido, ni te eches la culpa

por ser un incompetente, ni te tires de los pelos por lo ingenuo que has

sido, y nunca jamás le reproches a tu enemigo que haya jugado sus cartas

mejor que tú. La mayoría de los directivos, jefes y administradores

encuentran todo esto un poco extraño. Lo que pasa es que tienen un mal

perder. La gente puede preguntarse de qué va todo este lío de quejas y

protestas. Simplemente se encogen de hombros y dicen: «Entonces no

haberte metido en la pelea». Sólo debes hacerte la víctima si eso te puede

resultar ventajoso para el siguiente asalto. El victimismo preventivo es

algo lícito.

Si pierdes, es mejor abandonar el barco que permanecer a bordo. No

tengas miedo de marcharte, aunque la mayoría de los jefes y directivos

prefieran quedarse, por temor. Bueno, seré más rotundo: si pierdes debes marcharte. Tu enemigo seguirá manteniendo el dominio sobre ti, pues ha

demostrado que es más poderoso; la rabia te perseguirá durante años y

cualquier acción que lleves a cabo desprenderá el perfume de tu mala

reputación.

La mayor parte de los profesionales que dimiten y abandonan llegan

a unos acuerdos previos. Te aconsejo seguir su ejemplo. Asegúrate de

tener listo un plan B por si pierdes. ¿Qué harás si las cosas van mal?

¿Qué gratificación por despido puedes esperar que te ofrezcan? ¿Qué

suma de dinero piensas sacarles? ¿Acaso has visto a algún político

conocido o magnate de las finanzas vendiendo pañuelos en un semáforo

o en una boca de metro? Pues entonces...

¿Cuál es la cosa más indigna que puede hacer un perdedor? ¿En qué

consiste eso de lo que sólo podemos hablar en susurros porque es tan

impropio de una rata? ¿Qué es eso que nos revuelve tanto el estómago

que preferimos ignorarlo? ¡La baja por enfermedad!

Imagina que eres un alto funcionario del Estado con una larga y

destacada carrera a tus espaldas. Sabes más cosas sobre lo que está

sucediendo en tu país que ninguna otra persona. Y entonces entras en

conflicto con el vicepresidente (o, mejor, con todo el gobierno). No hay

nada malo en eso, dirás.

Pero imagina que pierdes la batalla. ¿Qué haces entonces? Te

resignas, intentas mantener la cabeza alta y, si es necesario, hasta

comulgas con ruedas de molino. Lo que no puedes hacer es pedir una

baja por enfermedad al día siguiente. Cualquier cosa menos eso. Sé lo

que estás pensando: «No me puedo creer que haya alguien que caiga tan

bajo. Seguro que no hay ninguna rata que pida la baja por enfermedad

después de ser derrotada en el campo de batalla, ¿a que no? Al menos no

en las altas esferas. Dime que no puede ser verdad...».

Me quedo callado y agacho la cabeza, profundamente avergonzado.

Capítulo VII

Un paseo por la tradición

En los capítulos anteriores de esta carta hemos hecho un recorrido por las

distintas destrezas y habilidades prácticas de la rata. En este último

capítulo, que es más abstracto, me gustaría considerar a quién o a qué le

debemos el desarrollo histórico del juego de poder como tal. ¿Quiénes

son nuestros predecesores? ¿De dónde han tomado sus ideas las ratas?

Seguramente éstas forman parte de la larga cadena de la tradición, ¿no?

Si te parece bien, voy a hacer un rápido recorrido por algunos de los

momentos estelares de lo que, siguiendo la terminología de Nietzsche,

podemos denominar «la voluntad de poder». Comprenderás que, como

en todo recorrido, existe algún elemento de riesgo; al final del paseo

deberemos preguntarnos: ¿hemos visitado los mejores sitios, los más

espectaculares, los más importantes? Nunca lo sabremos. Me he

permitido hacer uso de distintos datos y citas que me han parecido lo

suficientemente interesantes como para arrojar nuevas luces sobre cómo

ser una rata de oficina.

Ideas sobre el poder

¿Has pensado alguna vez lo extraordinario que es que podamos pensar y

hablar sobre juegos de poder como los que he descrito

en estas páginas? Y no me refiero a la habilidad técnica o a la capacidad

de escribir sobre ellos, sino a cómo podemos abordar el tema utilizando

términos actuales. ¿Cuándo fue la primera vez que fuimos conscientes de

la existencia del poder? ¿Cuándo nos empezamos a interesar por él?

Hasta donde yo sé, podemos retrotraernos al instante en que alguien

se dio cuenta de que la gente podía conseguir más alimento cultivando la

tierra que mediante la caza y la recolección.

El nacimiento de la agricultura tuvo varios efectos colaterales

imprevistos. A medida que se acumulaban los excedentes de comida,

aparecían los mercados y comenzaba la actividad comercial: entonces se

empezaron a construir ciudades. Después las ciudades comenzaron a

hacerse la guerra unas a otras, de modo que había que idear maneras de

mantener la paz. Surgieron las clases gobernantes, que se apiñaron para

tener más fuerza.

Lo que las ciudades tenían de especial era que la gente no vivía en

ellas a causa de sus relaciones familiares o de tribu, sino simplemente

porque se daba la casualidad de que tenían allí su hogar. Y entonces

surgieron las preguntas sobre cómo gobernar mejor dichos lugares. ¿Cuál

es el sistema de organización social más sensato? ¿Qué forma de

gobierno es la más inteligente?

De este modo nacieron los primeros tratados sobre la política, el

poder y las formas de gobierno; sobre lo que está bien y lo que puede ir

mal. Uno de los primeros y más famosos textos es la República de Platón.

En este diálogo, Platón describe su ideal de ciudad-Estado (más o menos

del tamaño de una empresa de nuestros días): qué estructura debe tener,

qué funciones debe cumplir cada clase social, cómo debe ser gobernada y

qué virtudes debe ostentar el gobernante.

Junto a su ideal de gobierno, al que llama aristocracia (es decir, el

gobierno de los mejores, de los excelentes o virtuosos), Platón sitúa otros

cuatro modelos que él rechaza: timocracia,

oligarquía, democracia y tiranía. Para las ratas, estos sistemas fallidos

son mucho más interesantes que la forma de gobierno ideal, porque nos

permiten aprender y perfeccionar nuestras técnicas de lucha.

En una timocracia, apenas existe armonía: unos grupos luchan contra

otros por cuestiones de honor y de riqueza. Lo mismo ocurre en una

oligarquía, aunque en mayor grado: la riqueza personal es lo que

determina si tienes algo que decir en los asuntos públicos. Dicho en

términos modernos, la cartera de acciones tiene prioridad sobre el

derecho al voto.

Platón también rechaza la democracia, porque si son demasiados los

ciudadanos que tienen la palabra, éstos lucharán sólo por sus propios

intereses y desarrollarán cierto apetito por el poder. El resultado sólo

puede ser la anarquía, con todo el mundo levantado en armas contra

todo el mundo. Es como escuchar al típico directivo hablando de la

democracia en la empresa...

Tampoco el último modelo, la tiranía, goza de la simpatía de Platón,

pues el rasgo característico de un tirano es que ostenta un poder absoluto

y eso tampoco puede producir nada que valga la pena: sólo conduce a

desarrollar en el gobernante una actitud caprichosa, que con el tiempo

puede suponer un grave peligro para el bien común.

Platón elige para su utopía una forma de gobierno de la ciudad-

Estado encabezada por —¡sorpresa!— un filósofo, pues el conocimiento

que éste tiene sobre lo que es bueno, bello y verdadero le hace estar

perfectamente capacitado para guiar a todos los ciudadanos por los

caminos de la virtud. Muchos de esos profesionales modernos que tanto

valor le dan a su absoluto dominio y conocimiento de la labor directiva

encontrarán muy atractivo este planteamiento platónico.

Podríamos hablar de muchas más cosas sobre la República de Platón,

pero lo que más me interesa es su modelo detallado

y pormenorizado del poder y del conocimiento. No importa qué

prácticos podamos ser como ratas: siempre utilizamos algún modelo u

otro para organizar nuestra compañía y nuestras actividades. Si al hablar

sobre las empresas nos referimos a campos de batalla, grupos de presión

y avisperos de intrigas, esto es posible gracias a aquellas personas que

reflexionaron en el pasado sobre la organización de la sociedad y

construyeron sus propios modelos políticos, entre los cuales Platón fue

uno de los primeros.

Luchando con palabras e imágenes

Recordarás que hice una distinción entre una batalla de palabras y una

pelea a puñetazos: lo primero forma parte del arsenal de una rata; lo

segundo me parece una actitud estúpida. Esta distinción ya fue trazada

en Grecia, hace unos tres mil quinientos años, cuando la gente recibía

clases tanto de retórica come de estrategia militar.

La retórica era una parte básica de la educación política, pues

constituía una importante habilidad para gobernar a los demás, lo mismo

que debería significar para una rata actual. Se aprendían todo tipo de

técnicas oratorias y se familiarizaba uno con el principio fundamental de

la retórica: no se trata de decir la verdad, sino de dirigir las mentes y los

corazones de los demás en la dirección que consideres más oportuna.

Esta disciplina ya casi no se enseña en los estudios modernos, pero

debería impartirse en todos los cursos de publicidad, relaciones públicas,

comunicación interna, cambios en la gestión y, por supuesto, en nuestro

maravilloso máster de «Cómo ser una rata».

¿En qué consistía la formación retórica de los griegos? En el siglo I el

filósofo Quintiliano escribió De institutione oratoria, un libro en el que

desarrollaba todo un programa de formación para

el futuro orador. Allí dice que hay que empezar desde pequeños. Si uno

es elegido aprendiz, se le ofrecen juegos y ejercicios especiales y se le

instruye en los distintos aspectos que debe dominar un orador. Primero

se le prepara mediante la selección de pensamientos, imágenes y hechos.

Después uno aprende a organizar esos contenidos o materiales de

información de tal manera que pueda producir el mayor impacto posible

en el oyente. Para lograrlo, hay que hacer uso de gran variedad de

recursos estilísticos: imágenes, metáforas, hipérboles, sinestesias,

aliteraciones... Y también se pueden utilizar distintos matices auditivos:

ritmo, timbre, entonación, compás, etc.

Y puesto que un orador o retórico debe aparecer en escena, también

debe aprender cómo actuar, cómo vestir y cómo gesticular. Debe sacar a

relucir todas sus cualidades dramáticas, de manera que pueda alcanzar

aquello para lo que sus clientes han pagado; esto es, para producir el

efecto deseado en los demás.

Habrás reconocido en este resumen muchas de las cosas a las que se

hace referencia en los cursos actuales de comunicación y de relaciones

públicas. Les debemos muchos conocimientos a los maestros de la

retórica que nos pueden ser enormemente útiles a la hora de manipular a

nuestros empleados, jefes y clientes. La rata les debe gran parte de su

«visión» de las cosas.

Todas aquellas personas que se atrevan a afirmar que la «misión» de

una empresa consiste en algo más que mera retórica deberían largarse y

dedicarse a otra cosa. Y cualquier compañero de trabajo, directivo,

subordinado, gurú o consultor que nos venga con el enésimo análisis

objetivo sobre el mercado, las modas y tendencias, los clientes y las

empresas, debería ser recibido con la mayor de las prevenciones e

indiferencias, porque tenemos que asumir, de una vez por todas, que esa

«verdad» está siendo utilizada de nuevo como un arma retórica. Pero si,

por otra parte, puedes destruir a otra persona mediante la retórica, hazlo

sin dudarlo.

Limitar las posibilidades

En esta carta ya vimos cómo reducir las posibilidades de elección del

adversario y pusimos varios ejemplos. Éste es un tema muy trillado en la

lucha por el poder. De hecho, se suele partir de la idea de que un

legislador es aquella persona capaz de restringir y limitar el

comportamiento de los demás para conseguir sus propios fines.

Uno de los mejores ejemplos que conozco es el del surgimiento y

propagación de la Cristiandad, pues podemos encontrar ahí técnicas de

limitación que aún se aplican hoy en día en las teorías de la gestión

empresarial. A medida que la nueva religión se iba expandiendo por el

Mediterráneo, se iban produciendo bastantes cambios —teológicos,

litúrgicos y constitucionales— en diferentes regiones. ¿Era Jesús el Hijo

de Dios o simplemente un hombre, aunque tuviera un carácter sagrado?

¿Era necesario ser ordenado para oficiar misas? Una Iglesia floreciente y

próspera, ¿debía ser regida desde el centro o a nivel local?

Cuestiones como éstas suscitaron fuertes divisiones internas en la

Iglesia cristiana primitiva. En su interesante estudio del Vaticano y de la

organización de la Iglesia católica romana, Thomas Reese alude a los

distintos factores implicados: miedo a que se disgregara en pequeñas

Iglesias, a perder la unidad y a la desintegración." Las medidas que

fueron debatidas en aquella época y que fueron posteriormente

implantadas tenían todas una misma característica: limitaban las

posibilidades de disgregación.

Después se produjo una sucesión de reglamentos que tendían a la

normalización y estandarización, como si la Iglesia

11. Thomas J. Reese, Inside the Vatican: The politics and organization of the Catholic Church [Dentro del Vaticano. La política y organización de La Iglesia católica], Harvard University Press, 1998.

fuese una enorme multinacional: se presentaron los libros canónicos; se

establecieron normas para el reconocimiento oficial de aquellos que

pudieran desempeñar ciertas funciones y ceremonias; se creó el

sacerdocio; el latín fue designado como idioma de la liturgia, y legislaron

sobre las reuniones. En nuestro lenguaje refinado de hoy, diríamos que la

organización implantó una misión, una visión, y normativizó los

procedimientos e informes para lograr que todo el mundo se moviera en

la misma dirección y bloqueara cualquier posibilidad de variaciones

espontáneas.

Para nosotros, que somos ratas, esta tradición es muy importante.

Nuestra tarea consiste en ampliar las posibilidades que se abren ante

nosotros mientras reducimos aquellas que están disponibles para los

demás. Y si los jefes y sus consejeros nos fastidian con sus visiones,

misiones y valores en la empresa, entonces deberíamos gritar: «¡Así que

estás intentando limitar mis posibilidades!». Mientras todo esto le venga

bien a nuestros intereses, no hay nada de lo que preocuparse. Pero si va

contra nuestros intereses y restringe nuestras acciones, entonces ha

llegado el momento de que la rata empiece a jugar.

Desarrollo de habilidades

Llegado este punto, ya sabes perfectamente que la alimañidad requiere

de una considerable habilidad en la comprensión y análisis de las

situaciones, de los posibles campos de batalla, de los intereses, de las

fuentes de poder, de las tácticas y de una visión global del problema.

Entre nosotros es bastante normal hablar de estas cosas, incluso aunque

tendamos a utilizar el lenguaje refinado. Las técnicas al respecto son

relativamente nuevas y hasta hace poco no habían sido documentadas.

Para ver cómo fueron surgiendo, volvamos la mirada unos quinientos

años.

Estamos en una Europa en plena efervescencia. La industria se

muestra más floreciente que nunca; los nuevos inventos como la

imprenta están empezando a cambiar el mundo. En los centros de poder,

la gente parlotea sobre las nuevas rutas marítimas que los portugueses

están intentando descubrir para poder importar las especias de Asia de

forma más barata y romper el monopolio de los comerciantes venecianos.

En Sagres, en el borde del continente, se ha fundado un nuevo tipo de

institución para documentar los conocimientos de los marinos y

cartógrafos. De igual manera que los científicos de todo el mundo iban a

intentar construir el mapa del genoma humano unos quinientos años

después, también aquí, en unas tierras soleadas en el sudoeste de Europa,

estaban intentando trazar mapas de los mares, pero con un solo objetivo

en mente: dibujar una carta de navegación que condujese hacia las

riquezas de Asia y África.

Europa está viva. Y ni siquiera voy a hacer mención de las inno-

vaciones en pintura, de la nueva arquitectura o de los filósofos, en cuyos

ensayos el corazón se reconciliaba con la mente. Quiero que fijemos la

atención en un hombre que comprende a la perfección —mejor que

nadie— los juegos de poder y escribe sobre ellos: Nicolás Maquiavelo

(1469-1527), un pensador pragmático y sumamente humano, quizá

demasiado humano.

Cualquiera que se interese por la vida de Maquiavelo percibirá el

estado turbulento y convulso en que se encontraba Italia en aquella

época. A los turistas que visitan actualmente las maravillas de la Toscana,

Roma y Ñapóles les resultará muy difícil creer que aquella Italia de

Maquiavelo tenía cierto parecido con el Afganistán del siglo XXI. Se

trataba de un país totalmente dividido, hecho trizas a causa del amargo

combate entre príncipes —extranjeros y locales— y clérigos hambrientos

de poder.

¿Quién tiene el control de Florencia, Milán, Roma? ¿Qué guerras se

están produciendo? ¿Es cierto que se están reclutando nuevos ejércitos?

¿Ha sido depuesto el gobierno de Florencia?

¿Es verdad que los miembros de ese gobierno se han dado a la fuga?

¿Qué tipo de intervenciones extranjeras podemos esperar? ¿Francia es

nuestra enemiga o nuestra amiga? No hace falta tener mucha

imaginación para darse cuenta de que los nobles, los ciudadanos y los

clérigos de la zona debían estar preguntándose cosas así.

En mitad de la confusión, Maquiavelo demostró ser el hombre

adecuado en el lugar adecuado en el momento adecuado. Tenía el talento

de analizar este nido de víboras, comprender las agendas ocultas de las

distintas facciones, formular una hipótesis acerca de sus intenciones y

trazar sus propios planes. Y en 1498, como su talento fue reconocido por

los legisladores reales —y probablemente también porque se lo había

montado de una manera muy inteligente—, Maquiavelo fue designado

para un magnífico trabajo: secretario de la segunda cancillería de la

república de Florencia, un cargo que ahora podríamos llamar secretario

de Estado, el cargo más alto que un funcionario del gobierno podía

obtener. Como los líderes políticos cambiaban por entonces tanto como

los de ahora, mientras los funcionarios del gobierno mantenían sus

puestos, el conocimiento y la experiencia acumulados por los

funcionarios representaban una fuente de poder importantísima.

Maquiavelo se mantuvo en ese puesto tan poderoso durante catorce

años. Su trabajo consistía en proporcionar a sus superiores informes

sobre el estado de cosas dentro y en los alrededores de Florencia, aunque

también tenía que asumir las labores diplomáticas. Con frecuencia era

enviado en misiones de embajador a distintas cortes europeas y a los

principales depósitos de armas, para juzgar si podían constituir una

amenaza para Florencia.

Como escribió Frans van Dooren en su prólogo a la edición de Elpríncipe, «Maquiavelo combinaba las cosas que ya sabía con las que

escuchaba; analizaba los comentarios que se hacían y las conversaciones

en las que estaba presente; trataba de penetrar

el reverso psicológico y humano de los acontecimientos». Dicho en pocas

palabras, ése es el principal talento del florentino y la esencia de una rata:

la habilidad a la hora de analizar los significados ocultos de las cosas.

Sin embargo, la carrera de esta rata pionera no tuvo un final feliz. En

1512 los Médicis, la famosa familia de banqueros que había estado hiera

de Florencia desde 1494, volvieron al poder después de una serie de

intrigas. Igual que cuando hoy en día presenciamos un cambio en las

altas esferas, la corte tiene que abandonar la escena porque los nuevos

legisladores quieren ojos y oídos frescos en los que poder confiar.

Y por eso Maquiavelo fue destituido. Después de pasar una

temporada en prisión, volvió a su finca de la Toscana y escribió El

Príncipe. En él describe cómo adquirir el poder, aferrarse a él e

incrementarlo. Lo hace proporcionando consejos sobre cómo debe

reaccionar la gente bajo determinadas circunstancias.

Me gustaría mencionar cuatro aspectos del pensamiento de Maquiavelo

que hemos abordado en esta carta. En primer lugar, su pesimismo. Nadie

que observe el mundo con sus propios ojos puede escapar de una

sensación de melancolía y desilusión: «Porque esto debe ser afirmado en

general de los hombres: que son desagradecidos, inconstantes, falsos,

cobardes, codiciosos, y mientras triunfes te pertenecen totalmente; te

ofrecerán su sangre, sus propiedades, su vida y a sus hijos, como se ha

dicho anteriormente, cuando la necesidad permanece lejos; pero cuando

ésta se aproxima entonces ellos se vuelven contra ti».

En segundo lugar, el pensamiento de Maquiavelo es amoral. No estoy

diciendo que la amoralidad deba ocupar siempre un lugar destacado en

nuestras actividades diarias, sino que resulta conveniente dejar a un lado

nuestras habituales maneras refinadas y analizar la cruda realidad de las

empresas y organizaciones sin

demasiadas moralinas ni refinamientos. Como dice Maquiavelo, el

príncipe se puede ver obligado, para conservar su Estado, a actuar contra

la fe, contra la caridad, contra la humanidad, contra la religión. Por eso

necesita tener un ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos

y las variaciones de la fortuna: si puede, que no se aleje del bien, pero

debe saber entrar en el mal si se ve obligado a ello.

En este tipo de lenguaje, que no se utiliza nunca en las conferencias

políticas ni en los congresos sobre gestión empresarial, podemos

escuchar el eco de aquellas cosas que nadie comenta pero que todo el

mundo practica en su trabajo diario.

En tercer lugar, me gustaría recalcar la concepción de Maquiavelo del

sentido común. Deja muy claro que a él no le importan las fantasías que la

gente puede tener sobre el poder, sino el poder mismo. Observa lo que la

gente hace realmente en el juego político y lo transforma en una guía

práctica llena de realismo y muy pegada a la tierra.

Sus análisis no están, como suele pasar actualmente, contaminados

por sentimientos de culpabilidad o por ese optimismo ridículo que

considera que las cosas irán mucho mejor en breve. Como él mismo

declaró, su intención era escribir algo que fuera útil para quien quisiera

aprenderlo, por lo que le había parecido más adecuado investigar la

verdadera realidad del asunto que las opiniones que la gente tuviera

sobre ello.

Por último, hay que decir que Maquiavelo tiene un ojo de lince para

las casualidades. Sabe que los que imponen las normas deben estar muy

atentos a los caprichos del destino, de manera que puedan adaptarse a

ellos cuando sea necesario: quien oriente sus acciones de acuerdo con el

espíritu de los tiempos tendrá éxito, y fracasará aquel cuyas acciones no

se adapten a él.

Con esta última idea, tenemos que marcharnos del Renacimiento

italiano y despedirnos del hombre que jugó un papel tan importante en

la evolución de las ratas.

Eliminar al impuro

Gran parte de nuestro repertorio teórico y práctico sobre las ratas

corresponde a fechas más cercanas y se desarrolló, sobre todo, en

cárceles, manicomios y hospitales durante los siglos XVIII y XIX. Cuando

un jefe les pide a sus empleados que hagan un test de personalidad o que

se sometan a una de esas terapias de desarrollo personal, está haciendo

uso de la concienzuda labor pionera que, desde hace un par de siglos,

han estado desempeñado los médicos, los alguaciles de las cárceles y los

psiquiatras.

Los instrumentos que utilizamos para desenmascarar los rasgos más

profundamente arraigados de la personalidad de la gente, sus

actuaciones, sus capacidades, su potencial —de hecho, todas esas formas

de análisis que ahora consideramos perfectamente normales— son

resultado del trabajo que se ha hecho con criminales, locos, enfermos y

marginados. Y son métodos que no han perdido nada de su poder.

Déjame que haga una breve reflexión sobre esta lucha contra la

impureza.12 En primer lugar, los hospitales. No puede haber una

diferencia más grande imaginable que la que hay entre los antiguos

sanatorios y los hospitales actuales (que poco a poco van adoptando los

mismos elementos que un aeropuerto, incluyendo las salas de llegada y

de partida). En los sanatorios, todos los enfermos eran reunidos en un

solo lugar, a excepción de aquellos desgraciados que tenían

enfermedades contagiosas, a los que no se les permitía acceder al área

general. El hospital moderno vuelve al concepto de las primeras clínicas,

donde se solían acumular pulmones con pulmones y estómagos con

estómagos: los enfer-

12. Para estos comentarios me he basado en la obra del filósofo francés Michei Foucault (1926-1984).

mos eran clasificados y organizados de acuerdo con las partes del cuerpo

que tuvieran afectadas.

Esta compartimentación no es meramente conceptual, sino también

física. Si atraviesas el área de enfermedades pulmonares, ésta estará

repleta de gente con ese tipo de dolencias. Organizando a los enfermos

de esta manera, los médicos esperaban obtener informes más detallados

que les permitieran poner en marcha terapias más eficaces.

Lo mismo ocurre con las cárceles. El filósofo francés Michel Foucault,

en su magnífica obra sobre el surgimiento de las prisiones modernas,

pone de relieve los principales cambios que fueron produciéndose al

respecto en el transcurso de los siglos.13 Cualquiera que transgrediera la

ley solía ser encerrado junto con otros criminales en algún oscuro

calabozo. Si has visto la película El expreso de medianoche, podrás hacerte una

idea bastante aproximada de cómo eran las condiciones en que vivían.

Pero a partir de un determinado momento en el siglo XVIII, se

empezaron a construir otro tipo de cárceles en Europa. Los prisioneros

eran encerrados en celdas individuales, puestos bajo vigilancia y se les

convertía en objeto de un riguroso programa de actividades. El objetivo

era transformar a los criminales en ciudadanos amables, buenos y

cumplidores de la ley.

Y entonces llegó la psiquiatría. En el transcurso del siglo XIX surgió

un nuevo grupo de especialistas que se dedicó a analizar la mente

humana en sus múltiples y variadas facetas. Se realizaron distintas

clasificaciones: un número creciente de enfermedades psiquiátricas

fueron identificadas, nombradas y representadas gráficamente como si

de los elementos de la tabla periódica se tratase. Había comenzado el

estudio de la locura.

13. Michel Foucault, Vigilar y castigar. Siglo Veintiuno Editores Argentina, Buenos Aires, 2002.

Durante el mismo período de tiempo, ciudadanos ilustrados

comenzaron a mostrarse preocupados por la pobreza y suciedad' que la

industrialización estaba provocando y esparciendo por todos los rincones

de la sociedad: las fábricas arrojaban grandes bolsas de humo negro que se

adherían al cielo, las ciudades apestaban a contaminación, la infección y la

revolución empezaron a constituir una clara amenaza...

Comenzó entonces la gran operación civilizadora: se puso en marcha

la instalación de alcantarillas, el mejor cuidado infantil ayudó al control

de la población, aumentaron los servicios médicos y, al construir las

nuevas casas, éstas disponían de pequeñas cocinas separadas, obligando

a la gente a comer —de manera correcta y saludable— en su propio

comedor.

Todos los esfuerzos se dirigieron a erradicar a las personas

antihigiénicas y a marginar a los impuros. «Impuro» significaba

cualquier cosa que no hubiese sido planeada o que no estuviese bajo

control: el azar, la enfermedad, la locura, lo irracional, lo pecaminoso...

En definitiva, se hacía todo lo que se podía para reducir las posibilidades

de cambios y de autonomía personal.

Como vimos anteriormente, las empresas actuales todavía hacen uso de

este tipo de medidas higiénicas. Por lo general, analizamos, medimos e

investigamos a nuestros empleados, jefes y clientes, a los que clasificamos

y encasillamos según determinados criterios «científicos». Nuestra

habilidad para someter a la gente a una investigación sistemática y total

es fruto del trabajo de análisis y clasificación que se ha estado realizando

durante los últimos ciento cincuenta años con todo tipo de personas

extrañas o que tuvieran alguna anomalía. Y tanto los profesionales del

sector como las consultorías supermodernas y algunos profesores

excéntricos siguen inventando nuevas auditorías, controles,

clasificaciones, metodologías, evaluaciones y sistemas de supervisión.

Todas estas

medidas son diseñadas para sojuzgar completamente a los demás y para

adquirir y mantener el control sobre cualquier posible desviación de la

norma.

Todo es una guerra

El enigmático filósofo griego Heráclito es considerado por todos como el

primer defensor de esta idea de que todas las cosas están en lucha

permanente unas contra otras. En los pocos fragmentos de su obra que se

han conservado viene a decir que el origen del mundo, de los dioses y de

la gente no es sino el resultado de una fuerza primordial que podemos

denominar «guerra» o «conflicto».

Todas las cosas son producto de una lucha de contrarios: agua contra

fuego, divinidad contra divinidad, divinidad contra hombre, hombre

contra hombre, etc. Precisamente por eso exclama Heráclito su gran

verdad: todo fluye, nada permanece. Y el conflicto, que reina en todos

lados, es el padre de todas las cosas.

Ahora me gustaría agregar una última reflexión a este apartado final

de nuestra carta. Si no somos nada más que ratas, entonces seguramente

estaremos siguiendo nuestros instintos más primitivos y respondiendo a

nuestras necesidades más urgentes y perentorias, ¿verdad? Pues bien:

echemos un rápido vistazo a tres diferentes escuelas de pensamiento que

nos pueden ayudar a decidir si nuestro destino es ser una rata o no.

Dependencias sociales

Denominaremos sociológica a la primera escuela de pensamiento de la que

nos vamos a ocupar. Bajo esa etiqueta reunimos a las distintas filosofías

que nos dicen que somos animales sociales y que

por eso nos encontramos inmersos en situaciones de conflicto y de

cooperación con otras personas. Dependemos de los demás para poder

sobrevivir y para disfrutar de una buena vida: eso era cierto para los

cazadores-recolectores y sigue siendo verdad actualmente en esta

sociedad en la que tanto importan los contactos y las influencias.

El hombre autosuficiente —autónomo, independiente, orgulloso de sí

mismo y capaz de controlar sus propios vicios y virtudes— destaca entre

los demás mortales y está libre de cualquier influencia del interés o del

deseo. Un hombre así puede existir en cuentos de hadas o narraciones

épicas, pero no en la vida cotidiana. Incluso aquellos que son

económicamente independientes tienen que ir de compras a los

hipermercados o frecuentar los restaurantes de servilletas de papel.

Todos dependemos de otra persona. Cualquiera que viva y trabaje en la

sociedad moderna forma parte de una larga cadena de

interdependencias, como bien ha señalado el sociólogo alemán Norbert

Elias.

Este punto de vista es particularmente útil si queremos comprender

con exactitud qué es lo que está ocurriendo en las empresas actuales.

Todos podemos ver a la vez las cadenas de interdependencia que existen

entre sectores relativamente autónomos: cada uno persigue sus propios

intereses y objetivos, pero trabajan con otras personas cuando ello

conlleva un mutuo beneficio. Igualmente, lucharán contra los demás

cuando la victoria de uno signifique necesariamente la derrota del otro.

Tener control sobre tal cadena de interdependencias implica negociar,

molestar, interferir, además de amenazas, seducción, alianzas y

destierros.

Esto es también cierto en las empresas modernas, donde tanta

importancia tiene lo de hacer contactos. Todos los profesionales, desde

los de mayor gradación hasta los de menor rango, en seguida se ven

envueltos en estos procesos de influencia mutua y de manipulación. Y

estos juegos de poder —porque eso es lo que son, al fin y al cabo— no se

limitan a las personas de mayor

edad o a los mejores: en la actualidad también los más jóvenes se tienen

que enfrentar cara a cara a ese tipo de situaciones desagradables que

antes solían resolverse detrás de las puertas cerradas de una sala de

juntas.

Todo esto puede crear una falsa impresión de que los grupos

empresariales y las costumbres en el mundo de los negocios —o como se

diga en términos modernos— son lugares donde reina la igualdad y la

amabilidad, llenos de jóvenes entusiastas y veteranos experimentados,

todos trabajando conjuntamente como empresarios particulares. Sin

embargo, no olvidemos que siempre hay gente inserta en cadenas de

interdependencias que tienen más que ofrecer que otros.14

Los conflictos que padecemos dentro y alrededor de nuestro trabajo

proceden de las cadenas de interdependencias en las que vivimos: estar

envueltos en ellas forma parte de nuestro destino. Somos animales

sociales; simplemente no podemos evitarlo.

La lucha por la supervivencia

La segunda filosofía que tenemos que investigar si queremos averiguar si

estamos destinados a ser una rata es la que llamaré biológica. Aunque

surgió en el siglo XIX, todavía tiene una gran influencia en nuestras

vidas.

Los conflictos que tenemos con los demás están orientados a

mantener la supervivencia y se deben también a la necesidad de

procrear. Como dijo una vez el biólogo Richard Dawkins, no somos más

que mecanismos de supervivencia para nuestros genes. Hagamos lo que

hagamos, al final se nos presentará la

14. Richard Sennett, La corrosión asi carácter. Las cotisccuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo. Anagrama, Barcelona, 2000.

factura: lo que hemos hecho, ¿era beneficioso para nuestra supervivencia

y nuestra necesidad de procrear? Gran parte de nuestros

comportamientos hunden sus raíces en este suelo biológico: no sólo

nuestra tendencia a la cooperación, a la rivalidad y al cariño, sino

también nuestra tendencia a matar y a cometer genocidio.

La rivalidad es muy común en el mundo animal, particularmente

entre miembros de la misma especie. Los conflictos estallan a causa del

territorio, la comida y el apareamiento. Cada día continúa la lucha por la

supervivencia. Todos esos silbidos, canturreos y gruñidos forman parte

de la interpretación musical que la naturaleza hace de Sobrevivirá La forma en que esta lucha encuentra su expresión varía de una

especie a otra, e incluso dentro de la misma especie. Los animales se

persiguen unos a otros y se amenazan entre ellos. Los machos ponen en

marcha danzas rituales para decidir quién se queda con la hembra en

cuestión. Como ocurre con los lobos, las manadas se juntan para luchar

contra otras manadas. Se causan heridas entre ellos y luchan hasta la

muerte.

¿Acaso sólo somos unos simios violentos? Hay opiniones diferentes.

Algunos libros sugieren que sólo somos eso; otros afirman que en

realidad somos criaturas bastante agradables.

Pero ¿qué implica la teoría de Darwin para los juegos de poder en

nuestras empresas? ¿Debemos asumir que cualquiera que practique el

juego sucio o que se la pegue a su jefe o que se esfuerce en triunfar antes

de llegar a los cuarenta está simplemente luchando por sobrevivir o para

transmitir sus genes? ¿Podría ser que las puñaladas traperas, el cotilleo,

la difamación, la patada en el culo, los complots, la toma del poder por la

fuerza y los conflictos sin fin no sean más que escenas del cruel guión de

la naturaleza?

¿Somos los seres humanos meras bolsas de vísceras, agua, proteínas

y huesos? Si esto es así, nuestros juegos de poder son fruto simplemente

de la programación biológica. Todo lo que podemos hacer es agachar la

cabeza humildemente y decir: «Soy una rata repugnante y despiadada;

no puedo hacer nada para evitarlo».

El ser

Me gustaría referirme también a una última escuela de pensamiento que

conduce a la rata a un nivel filosófico. Vamos a ocuparnos aquí nada menos

que de la naturaleza del ser mismo, del existir. ¿Es una realidad física,

química, biológica o social? ¿Hay algún factor del trabajo que esté activo

desde el Big Bang?

Y todo esto nos lleva a Nietzsche, el filósofo del XIX que se ocupó de

todos esos asuntos.15 Sus observaciones arrojan luz sobre la figura de la

rata de una manera que es a la vez fascinante y desconcertante. En

general, Nietzsche se mostró bastante en desacuerdo con las ideas

liberales y humanas que predominan en la sociedad acerca del

comportamiento profesional.

Aunque Nietzsche se oponía a investigar la naturaleza del ser, no

podía evitar hacerlo. Identifica un factor que siempre está presente en el

trabajo: el deseo de poder, la voluntad de poder. Es una fuerza que lo

mueve todo, tanto en la naturaleza como en la vida humana. Como

escribió en una de sus últimas obras, Más allá del bien y del mal, «debe ser la

voluntad de poder, que quiere crecer, extenderse, atraer, adquirir

supremacía; no sobre los terre-

15. Véase Rüdiger Safranski, Nietzsche. Biografía de su pensamiento, Tusquets, Barcelona, 2001. Se trata de una estupenda monografía sobre Nietzsche, escrita por un pensador alemán que se revela como gran maestro a la hora de proporcionarnos un conocimiento cabal del pasado filosófico.

nos de la moralidad y la inmoralidad, sino porque está viva y porque la

vida misma es la voluntad de poder».

No importa lo que hagamos, la voluntad de poder está presente en

todo lo que ocurre: «Imagina, por último, que pudiéramos explicar todas

nuestras pasiones como ríos y afluentes de un impulso fundamental, la

voluntad de poder, que es la tesis que sostengo; imagina que todas esas

funciones organizativas pudieran ser atribuidas a esta voluntad de poder

y que en esto se hallara la solución al problema de la procreación y del

alimento, que después de todo son un problema; entonces uno habría

ganado el derecho a definir todas las fuerzas activas como una sola

fuerza: la voluntad de poder. Y el mundo interior, el mundo definido y

representado de acuerdo con su "carácter inteligible" no sería nada más

que la voluntad de poder».

Repara en que la cita está redactada en términos hipotéticos, por lo

que Nietzsche deja cierto espacio para maniobrar.

En Así habló Zaratustra, otra de sus obras filosóficas, la cautela ha

desaparecido. Observa cómo describe a la vida misma: «Pues tengo que

ser lucha y devenir y finalidad y contradicción de las finalidades: ¡ay,

quien adivina mi voluntad, ése adivina sin duda también por qué

caminos torcidos tengo que caminar yo!».16

La vida misma reivindica una voluntad propia. Lo que esa voluntad

sea lo tenemos que decidir nosotros. Pero es el deseo de poder, la

voluntad de poder. ¿Y a qué se refiere con eso de «caminos torcidos»?

Pues que ese poder efectúa movimientos extraños para realizarse a sí

mismo. ¿Amar a la gente? Nada más que una manera sinuosa de

conseguir poder. ¿Y la generosidad o la moralidad? Simplemente poder.

Todo es poder, porque la voluntad de poder se identifica con el ser.

16. Friedrich Nietzsche, Así habló Zaratustra, Alianza Editorial, Madrid, 1995, p. 171 .

Basta de citas. Volvamos a nuestro tema básico de la empresa diaria:

¿cómo puedo jugársela a mi adversario? ¿Cómo puedo ser una rata?

Resulta interesante especular sobre lo que Nietzsche habría pensado

de la manera en que la gente se comporta en las empresas.

Probablemente habría alegado que las empresas en el actual mercado de

economía global no son más que caminos tortuosos diseñados por la

voluntad de poder. En nuestras oficinas, en las reuniones, en los procesos

de cambio, en las colaboraciones abiertas y en las confabulaciones

secretas, caminamos al ritmo de nuestra voluntad de poder. Y

deberíamos lanzar una mirada desconfiada hacia los métodos de trabajo

liberales, el liderazgo estimulante y los enfoques participativos: en esto la

voluntad de poder puede estar especialmente difundida.

Por tanto, si eres una rata, no debes hacer otra cosa que no sea seguir

tus instintos más básicos. En toda tu cordialidad y brutalidad, en tus

estrategias declaradas y en tus cálculos enrevesados, no encarnas otra

cosa que el deseo de poder. Gracias a Nietzsche, eres reconocido

oficialmente como un gilipollas.

Te he mostrado varias citas y pasajes extraídos de la tradición porque

cualquier truco rastrero que utilices tiene sus raíces antiguas y sus

antepasados. ¿Qué le debemos realmente a la tradición?

De entrada, tenemos una deuda de gratitud con la gente que nos ha

proporcionado la terminología y los modelos para trazar una línea entre

el politiqueo y el curso normal de la vida. Hemos visto cómo las

discusiones sobre el poder y sus juegos sólo pueden tener lugar sobre el

telón de fondo de grandes grupos sociales: las ciudades. Hemos visto

cómo la lucha por el poder no se limita a la violencia actual, sino que

también incluye todo tipo de técnicas de manipulación que aún usamos

hoy en día: por ejem-

pió, la retórica. Después hemos analizado más detenidamente un

importante aspecto del poder: el poder de limitar las opciones de los

demás (como hemos visto, la primitiva Iglesia católica demostró una

especial destreza en esto).

El Renacimiento nos enseñó los intríngulis de los juegos de poder. De

una manera amoral y realista, Maquiavelo nos regaló el primer libro de

recetas sobre el poder. También tenemos que estar agradecidos a los

siglos XVlll y XIX por el repertorio de formas de represión al estilo «Gran

Hermano» que nos han brindado; de ahora en adelante, podemos separar

al puro del impuro, y purificarlo o deshacernos de él. Y por último

hemos analizado esa afirmación de que todo es conflicto, lucha de

contrarios. Para ello, hemos examinado el conflicto de tres maneras

diferentes: primero, como una consecuencia de las cadenas de

interdependencia social; segundo, como una lucha biológica por la

supervivencia; y tercero, como una expresión del deseo de poder que

impera en todas las cosas (la realidad física, biológica y social).

En definitiva, cuando se la juegas a alguien estás siguiendo el guión

redactado por la sociología, la biología o la filosofía.

¿Acaso has conocido algunavez a un empleado feliz? ¿A un directivo amable y honrado? ¿Y a un compañero de oficina automotivado v sonriente?

Basta de cuentos y mentiras, ha llegado la luna de decir la

verdad: la oficina no es ese lugar paradisíaco lleno de

maravillosas oportunidades y almas candidas que algunos nos

quieren vender, sino una jungla en la que se hace difícil

sobrevivir.

Y Joep Sehrijvers te dirá cómo hacerlo. Con una explosiva mezcla

de ingenio y agudeza, un formidable sentido del humor y una

sinceridad apabullante. La estrategia de la rata te descubre los

mejores trucos y artimañas para evitar

que tu jefe te la juegue, para que el trepa de turno no te ponga

zancadillas y para ascender a las más altas cumbres de la placidez

laboral. A lo largo de estas páginas reconocerás a la gente con la

que convives a diario: el ¡ele cabrón, ese compañero insoportable,

el pelota del despacho de al lado...

Y descubrirás la mejor manera de devolverles la jugada o de

hacerles morder el polvo.

Si te sacan de quicio los gurús de la buena suerte y estás harto de

tanto libro cursi sobre liderazgo empresarial y eficiencia en el

trabajo... ¡enhorabuena! La estrategia de la rata es para ti.