la estrategia de innovación - enterprise europe seimed · exceso de recursos dedicados a patronaje...

IVACE - Valencia 10/12/15

Javier Sastre Martn - Sastre & Asociados 1

La estrategia de innovacin

IVACE - Valencia07 Noviembre 2015 - Javier Sastre Martn

JAVIER SASTRE

Especialista en Innovacin y Estrategia empresarial desde hace 15 aos

Licenciado en Ciencias Econmicas por la Universidad Autnoma de Madrid

Master en Alta Direccin de Empresas Internacionales por ESADE Business School y especialista en Innovacin por IESE Business School

Autor de numerosos artculos y conferencias sobre sus reas de especialidad

Autor del libro: Crnicas del mundo real. Un consultor en Mundo Pyme Escribe regularmente un blog: javiersastre

Perfil en Linkedin Javier Sastre Martn



OBJETIVO

Presentar el mtodo que, actualmente, ofrece ms posibilidades para generar innovaciones exitosas en las PYMES.



Podemos innovar de distintas formas:

Importando innovaciones.

Resolviendo un problema interno.

Afrontando un reto del sector.

Adaptando innovaciones de otros sectores.

Resolviendo insatisfacciones de los clientes.

porque a mi mujer se le ha ocurrido una idea genial.

O alineando la innovacin con la estrategia de nuestra empresa. Esto es infinitamente ms eficaz!

El gasto en I+D est acelerndose al ritmo ms rpido de los ltimos

50 aos y se sita en su punto ms alto como porcentaje del PIB.

The New Yorker



Las empresas* estn gastando ms en I+D que nunca antes.

El ao pasado invirtieron 647.000 mill $.

Informe Strategy &

*Global Innovation 1000 agrupa las empresas cotizadas estadounidenses que ms gastan en

I+D

Por qu se habla tanto de ella?



Did you know?El signo de los tiempos



Estamos viviendo tiempos exponenciales

HIPTESIS

Para sobrevivir hoy no es suficiente hacer bien lo que ya se haca.

Ahora hay que hacer y ser cosas diferentes.

En este momento es mucho ms seguro crear el futuro que tratar de mantener el pasado o renquear tras lo nuevo.



INTRODe dnde venimos

Estrategia de innovacin?



Confusin

Estrategias defensivas, ofensivas, imitativas, oportunistas

NUESTRO ENFOQUE

Las empresas que quieren innovar deben desarrollar estrategias especficas, no tiene sentido hablar de estrategias genricas.

Quien realmente quiere innovar, trata de hacer algo nuevo que crea ms valor, piensa en liderar.

Siempre va a tener una estrategia ofensiva!



Qu es estrategia?

Es la va elegida, de forma consciente por la empresa, alternativa a otras, para competir en el mercado y conseguir sus objetivos.

Amazon, Mediamarkt, El Corte Ingls, Ryanair



Qu es innovacin?

Hacer algo nuevo que aporta un valor superior a los usuarios

Dropbox, Tesla, Spotify, Ikea, Whatsapp



Entonces, qu es la estrategia de innovacin?

Es el conjunto de vas que elegimos, para ayudarnos a competir y conseguir nuestros objetivos de empresa, creando cosas nuevas que aporten ms valor a sus usuarios.



IMPORTANTE

La innovacin est al servicio de la estrategia, no al revs.

Y hay estrategia de mejora?



Es el conjunto de vas que elegimos, para ayudarnos a competir y conseguir nuestros objetivos de empresa, haciendo mejor lo que ya hacemos.

La causa que nosotros defendemos:

Innovacin pragmtica, sin alardes, sin adornos. Efectiva.

La Teora PI?



FASE 0Rene el equipo

Nuestra experiencia:

Trabajando con una sola mente (p.e el gerente) nunca hemos llegado muy lejos.

Es infinitamente ms potente un equipo cualificadoy motivado.



El equipo de trabajoEl equipo de trabajo

Nunca 1 persona sola.

Nunca 1 solo departamento.

La innovacin es cosa de todos.



El equipo de trabajoEl equipo ideal

Unas 8 personas.

Distintas reas. Distintos niveles.

Trabajan en un comit.

Toman decisiones por consenso.

1 lder del comit.

Rotativo.



FASE 1Haz anlisis estratgico


Un mal anlisis estratgico - pobre o inexistente o poco frecuente - te hace tomar malas decisiones.

As de sencillo. As de importante.



Qu es el anlisis estratgico?



El paisaje de fondo para la toma de decisiones estratgicas.

Concete a ti mismo.

Templo de Apolo en Delfos Grecia



Y si no lo hago, qu ocurre?



Qu debe aparecer dibujado en el paisaje?

En qu nos favorece u obstaculiza el entorno:OPORTUNIDADES/AMENAZAS

En qu somos ms fuertes o dbiles respecto a los dems:FORTALEZAS / DEBILIDADES

Entorno



Buscamos cambios en todo lo que rodea a la empresa.



Impacto negativo

AMENAZAS

Impacto positivo

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

Aumento de la demanda de tecnologa de decoracin por inyeccin

Apoyo de las empresas proveedoras de colores para desarrollar y comercializar producto

Externalizar las actividades de I+D

Mayor exigencia de los clientes en las prestaciones de los equipos

Aumento de la mano de obra cualificada en el mercado

AMENAZASDisminucin del mercado nacional: menor capacidad de inversin de los clientes

Aumento de los aplazamientos de pago y de los impagados

Reduccin del nmero de posibles clientes tras la crisis

Condiciones de venta muy agresivas en precios y financiacin por parte de la competencia

Aumento del coste de la energa

Tipo de cambio muy desfavorable en mercados del rea dlar

Empresa maquinaria industrial



Interno

Buscamos en qu aspectos destacamos en positivoo negativo frente a los competidores.

Claramente.



respecto a los competidores en las cosas tangibles

INSTALACIONES-EQUIPOS

RECURSOS ECONMICOS-FINANCIEROS

TECNOLOGA

respecto a los competidores en las cosas intangibles

IMAGEN EMPRESA-REPUTACIN

CARTERA DE CLIENTES Y PROVEEDORES

ALIANZAS-ACUERDOS DE COLABORACIN

ORGANIZACIN-ESTRUCTURA

PROCESOS-SISTEMAS

CULTURA-VALORES

EXPERIENCIA-SABER HACER

CONOCIMIENTOS-CAPACIDADES

estrategia + planificacin + finanzas + control de gestin + contabilidad + administracin +

MARGEN

Fuente: Michael Porter



Destacamos en negativo

DEBILIDAD

Destacamos en positivo

FORTALEZA

FORTALEZAS

Lanzamiento permanente de novedades(ventaja competitiva)

Amplitud de la gama de producto (ventaja competitiva)

Alta capacidad de respuesta para personalizar producto (ventaja competitiva)

Proceso de diseo de nuevos tejidos

Contacto muy frecuente con los clientes

Posicionamiento como especialistas en ropa de baile

DEBILIDADES

Alta dependencia de direccin para desarrollar innovaciones (desventaja competitiva)

Exceso de recursos dedicados a patronaje(desventaja competitiva)

Limitacin de recursos humanos en ciertosprocesos (marketing, recursos humanos)

Bajo reconocimiento de la marca fuera de la distribucin especializada

Alta dependencia de las ventas en ropa de baile

Empresa textil



Empresa materias primas

DEBILIDADES

Menor reactor de oro del mercadoProveedores de repuestos no fiablesFalta de mantenimiento preventivoPobre comunicacin entre departamentosGestin de tesorera no optimizadaMecnicos no especializadosParte de la plantilla con bajo compromiso

FORTALEZAS

Responsables de rea tcnica y financieraDisponer de varios responsables operativos en los reactoresGama de producto con marca propiaBuena cartera de clientesReputacin de los socios de la empresaDos reactores para pulverizadoMayor reactor de plata del mercadoEquipo para enblistar

AMENAZAS

Disminucin del consumo en los pases desarrolladosDemanda de menores plazos de entrega por los clientesDesarrollo de la oferta de productos sustitutivos: vinilo, acero inox, vidrio prensado, etcTecnologa de decoracin Inkjet en aumentoMenor calidad general en los proveedoresMayores exigencias de calidad de los clientesAumento de los tipos de inters en Europa

OPORTUNIDADES

Aumento del consumo en los pases emergentesDisminucin de almacenes en Marruecos Aumento de aranceles a China en mercados desarrolladosDesarrollo de las plataformas de venta onlineTecnologa de decoracin Inkjet en aumentoDemanda de menores plazos de entrega por los clientesDiseos ms elaborados demandados en mercados del EsteAumento de acuerdos/alianzas con pequeos proveedores crticos

Empresa cermica



Empresa maquinaria elevacin

DEBILIDADES

Mercado regional

FORTALEZASInstalaciones en generalBaja rotacin del personalDistribucin de marca XImagen de marcaSolvencia econmico-financieraCartera de clientes de alta calidadGama amplia de servicios logsticosFurgonetas de reparacinAlmacn robotizado. Experiencia tcnica

AMENAZAS

Sustitucin de ventas de maquinaria nueva por la de 2 manoSe alargan los tiempos de decisin de compraMayor poder de negociacin de los clientes: prdida de rentabilidadVenta de mquinas de 2 mano de menor calidadBancos y alquiladores entran en la venta de 2 mano (tbparticulares en canales online)

OPORTUNIDADES

Mayor inters de los clientes en la maquinaria de 2 manoSe alarga la vida til de las mquinas: mayor demanda de reparacionesLos proveedores ofrecen ms facilidades para cerrar las operacionesAumentan las ventas colaborativasCompetidores ofrecen peor servicio (plazo entrega)

UberLos nuevos taxis



1 botn para que te recojan (app mvil)

Servicio puerta-a-puerta

Tarifas sencillas y claras: precio base 1 + 0,15 /min + 0,65 /Km

Puedes pedir un presupuesto previo

La app calcula el importe del viaje, automticamente

Paga sin efectivo (con tarjeta): no es necesario dejar propina

Puedes dividir el importe del viaje con tus amigos

ber se lleva un 20% del importe en concepto de comisin

+ BARATO + SENCILLO USO + CONVENIENTE + COOL

TIPS PARA UN BUEN DAFO.GENERAL

Concreta el marco temporal y geogrfico (plazo de tiempo y mercados geogrficos del anlisis)

Vuelve a hacer cada 6 meses (como mnimo una vez al ao)



TIPS PARA UN BUEN DAFO.ENTORNO

Analiza de forma sistemtica cada entorno: general (econmico, poltico-legal, socio-cultural, tecnolgico), clientes, competidores, proveedores.

Busca los cambios: ah est la oportunidad o la amenaza.

Haz las preguntas bsicas: QU, QUIN, POR QU, CMO, CUNDO, DNDE, CUNTO (en lo que hace cada uno: el cliente compra y usa)

Entiende cmo nos impacta el cambio

Cntrate: prioriza las cosas (IMPACTO x PROBABILIDAD ocurrencia)

TIPS PARA UN BUEN DAFO.INTERNO

Identifica en qu destacamos claramente respecto a los competidores (en positivo o negativo)

Valorar qu impacto tiene en el cliente

Detecta las ventajas y desventajas competitivas verificandoestos criterios:

1) Somos mejores o peores que la mayora de competidores

2) En algo importante para los clientes

3) Va a costar tiempo que cambie



Trabajo prctico

Qu empresa vamos a trabajar?

Condicin: todos la conocemos y podemos aportar.

Vamos a revisar solo su entorno de mercado y a detectar algunas de sus ventajas competitivas.



FASE 2Revisa tus decisiones clave


Las decisiones clave son hoy, posiblemente, una de las cuestiones ms importantes para que una empresa despunte de verdad.

Pocas empresas se las toman suficientemente en serio.



Visin-misinVisin-misin

Mapa negocios

Objetivos

Estrategia negocios

Ejes estratgicos

Acciones



Misin-visin

Misin-visin

Mapa negocios

Objetivos

Estrategia negocios

Ejes estratgicos

Acciones

ANLISIS ESTRATGICO

Para qu estamos?



Para qu estamos.

Cul es nuestra causa, nuestro por qu.

Esto es la MISIN de la empresa.

Para qu sirve conocer la MISIN de tu empresa?

Para dirigir tus pasos y los de tus compaeros en el mercado, con ms seguridad.

Para delegar y facilitar la toma de decisiones (si estamos para esto, entonces).



La causa que nosotros defendemos:

Transformar las empresas, para que vendan ms y mejor.

Con una innovacin pragmtica, sin alardes, sin adornos. Efectiva.

AlibabaFacilitar los negocios en cualquier parte del planeta



Khan AcademyAportar una educacin gratuita, de clase mundial, a cualquier persona en cualquier lugar

NikeProporcionar inspiracin e innovacin a todos los atletas del mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta



GoogleOrganizar toda la informacin mundial y hacerla accesible y til de manera universal

Cliente sector cermicoProporcionar soluciones decorativas para crear proyectos nicos



TIPS PARA UNA BUENA MISIN

Confirma que:

Representa verdaderamente nuestra razn de ser.

Va a facilitar la delegacin.

Es sencilla y fcil de recordar.

Nos diferencia con claridad de los competidores.

Simon Sinek



Atencin:

La mayor innovacin puede estar en el WHY.

NokiaSucesivas re-invenciones



1865 Pulpa de papel. Papel y cartn

1920s Se une a fabricante de caucho. Zapatos, neumticos, gabardinas, pelotas, juguetes Adquieren compaa de cables

1960 s Departamento de electrnica

1970s Digitalizacin de las telecomunicaciones

1982 Primer sistema de telefona mvil

1984 Primer telfono mvil transportable

1990s Socializacin telefona mvil

2000s Se pierde la telefona inteligente

Qu queremos conseguir?



Qu queremos conseguir.

A dnde queremos ir.

Esto es la VISIN de la empresa.

Para qu sirve difundir la VISIN de tu empresa?

Para inspirar y motivar a las personas.

En un proyecto ms grande que ellos mismos.



DisneyHacer felices a las personas

AmazonSer la empresa ms centrada en el cliente del planeta(Y construir un lugar en el que la gente pueda venir a encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar online)



SamsungLiderar el movimiento de convergencia digital

SAMSUNG: Liderar el movimiento de convergencia digital

Cliente del sector cermicoSer una de las marcas de referencia en decoracin metalizada



TIPS PARA UNA BUENA VISIN

Confirma que:

Supone un reto importante y ambicioso.

Ser capaz de inspirar y reunir a la gente alrededor del proyecto.

Es sencilla y fcil de recordar.

Nos podemos ver en ella en el futuro.

Cules son los lmites?



Cules son los lmites.

Cules son las fronteras que no vamos a cruzar.

Las cosas verdaderamente importantes,que marcan nuestro da a da.

Esto son los VALORES de la empresa.

Para qu sirve comunicar los VALORES de tu empresa?

Para asegurarnos de tener a la gente adecuada en el autobs.



IkeaHumildad y voluntad: nos respetamos entre nosotros as como a nuestros clientes y colaboradores

Liderar con el ejemplo: los jefes intentan predicar con el ejemplo y esperan que loscolaboradores de IKEA hagan lo mismo

Atreverse a ser diferentes: nos atrevemos a cambiar

Unidad y entusiasmo: juntos resolvemos problemas aparentemente irresolubles

Conciencia de costes: conseguimos buenos resultados con pocos recursos

Deseo permanente de renovacin: adaptarse a las demandas de los clientescon soluciones innovadoras

Aceptar y delegar responsabilidades: superar expectativas y aprender de loserrores

Obsesin por el cliente: Empezamos con el cliente y trabajamos hacia atrs

Innovacin: Si no escuchas a los clientes fallars. Si solo escuchas a los clientes tambinfallars

Bsqueda de accin: Vivimos tiempos de revolucin e insuperables oportunidades quehacen que cada minuto cuente

Propiedad: La propiedad importa cuando ests construyendo una gran compaa; lospropietarios piensan a largo plazo, defienden apasionadamente sus proyectos e ideas y sonresponsables de retar respetuosamente cualquier decisin

Exigencia en la contratacin: Cuando tomamos una decisin de contratacin, nospreguntamos: voy a admirar a esta persona? voy a aprender de esta persona? es esta personauna superestrella?

Frugalidad: Gastamos el dinero en las cosas que realmente importan y pensamos que lafrugalidad alimenta la iniciativa, la autosuficiencia y la inventiva

Amazon



Los intereses de nuestra comunidad de compradores y vendedores deben ser nuestra prioridad.

Creemos que el trabajo en equipo permite a la gente comn lograr cosas extraordinarias.

En este mundo que cambia rpidamente, hay que ser flexible, innovador y dispuesto a adaptarse a las nuevas condiciones de negocio para poder sobrevivir.

Esperamos que nuestra gente mantenga los ms altos estndares de honestidad y cumplan sus compromisos.

Esperamos que nuestra gente se acerque con fuego en su vientre y nunca renuncia a hacer lo que ellos creen que es correcto.

Nada debe tomarse a la ligera, ya que alentamos a nuestra gente a "trabajar con alegra, y vivir con seriedad."

Alibaba

Calidad: Nunca instalar a un cliente lo que no nos pondramos en nuestra casa

Resolutivos: Soluciones rpidas y eficaces ante cualquier necesidad o emergencia

Atrevidos: Abordamos cualquier proyect,o por complejo que sea. Nos gustan los proyectosdifciles.

Disponibilidad: Nuestros clientes siempre se sienten bien atendidos y cuidados

Cliente sector mueble



TIPS PARA UNOS BUENOS VALORES

Comprueba que:

Sean estables en el tiempo.

Representan lo que es verdaderamente valioso e importante.

Influyen en las decisiones y acciones de cada da.

Los mantendremos en cualquier circunstancia.

Nos ayudarn a tener a la gente adecuada en el autobs.

Trabajo prctico



En la empresa que hemos elegido:

Conocemos su misin? Cul podra ser?

Conocemos su visin? Cul podra ser?

Conocemos sus valores? Cules podran ser?

Estn todas las decisiones clave alineadascon las fases anteriores?



FASE 3Re-construir el mapa de negocios


La mayora de las empresas no saben que tienen varios negocios diferentes. Los gestionan como un todo nico.

Cuando descubren la gestin por negocios abren mucho los ojos y asienten.




Mapa negocios

Objetivos

Estrategia negocios

Ejes estratgicos

Acciones

Dnde jugamos?



AYER HOY MAANA?

N 1

N 3

N 2 N

4

N 1

N 2

N 4

N 3

N 5

Negocio: Distintas formas de perder/ganar dineroa las que tiene sentido aplicar una cuenta de resultados individual y una estrategia especfica para

competir en el mercado

Definicin de negocio:

Distintas formas de perder o ganar dinero en una empresa.

Conjunto de productos y clientes a los que tiene sentido aplicar una cuenta de resultados individual y estrategias especficas de produccin y comercializacin.



Empresa = conjunto de negocios

Mercedes-Benz CochesMercedes-Benz Furgonetas

Daimler CamionesDaimler Autobuses

Daimler Servicios Financieros



Mercedes-Benz Coches

Mapa de negocios:

Representacin visual de los negocios dela empresa.



MERCADOS / CLIENTES

PR

OD

UC

TOS

/ SE

RV

ICIO

S Fabricante cermico Distribuidores nivel medio-bajo

Distribuidores alto-medio nivel

Arquitectos-interioristas

recubrimiento metlico de piezas de terceros(cermica o vidrio)

N1personalizacin de diseos/formatos para fabricantes (serigrafa y lser)listelos metalizados (marca X)

personalizacin de diseos/formatos para proyectos

N2piezas decorativas metlizadas (1 marca)

piezas decorativas metlizadas (2 marca) N3

Dnde invertimos ms?



BAJA COMPETITIVIDAD PRIORITARIOS

BAJO / NULO INTERS

BAJO ATRACTIVOA

TRA

CTI

VO

COMPETITIVIDAD

44

11

22

33

55

+

+

-

-

Criterios para valorar el atractivo*:

Tamao del mercado.

Tasa de crecimiento.

Rentabilidad.

Riesgo.

* los mismos para todos los negocios



Criterios para valorar la competitividad:

Son especficos para cada negocio.

No hay ms de 2-3 por negocio: son los FCE.

No confundir los Factores Clave de xito (FCE) con los Factores Mnimos de xito (FME).

-300

-200

-100

0

100

200

300

400

500

600

700

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

atractivo-competitividad negocios

N1N1 - Muy bajo atractivo por tamao delmercado pequeo, baja rentabilidad y elevado riesgo. Somos un buen competidorpor plazo entrega y calidad. No hay lder claro

N2 - Muy atractivo por tamao mercado, rentabilidady bajo riesgo. Somos buen competidor por diseo.Puede faltar gama y caractersticas tcnicas N2

N3N3 - Atractivo medio por tamao mercado.No somos un gran competidor porque no esel producto ms barato



MERCADOS / CLIENTES

PR

OD

UC

TOS

/ SE

RV

ICIO

S Fabricante cermico Distribuidores nivel medio-bajoDistribuidores alto-

medio nivelArquitectos-interioristas

recubrimiento metlico de piezas de 3os (cermica o vidrio)

N1personalizacin de diseos/formatos para fabricantes (serigrafa y lser)listelos metalizados (marca X)

personalizacin de diseos/formatos para proyectos

N2piezas decorativas metlizadas (marca Y)

piezas decorativas metlizadas (2 marca) N3

TIPS PARA UN BUEN MAPA DE NEGOCIOS

Primero: qu cosas vendes (como si se lo explicaras a un nio).

Segundo: a quin se lo vendes. Qu es lo que ms valoran y qu es lo mnimo.

No dejes de incluir a miembros cualificados de tu equipo comercial en su elaboracin.

Contrasta rpido tus hiptesis de FCE y FME de los clientes.

Prioriza tus negocios: invierte el 80% de tus recursos en el 20% de tus negocios.



Trabajo prctico

En la empresa que hemos elegido trabajar:

Qu negocios tiene? Identificarlos.

Cules son los ms interesantes? (atractivo y competitividad)



Est el mapa de negocios alineadocon las fases anteriores?

FASE 4Posiciona bien tu marca




Demasiadas empresas quieren jugar a todos los palos. Y caen en la trampa.

Entonces, inexorablemente, languidecen.


Mapa negocios

Objetivos

Estrategia negocios

Ejes estratgicos

Acciones



Cmo queremos que nos vean?

Fuente: Treacy & Wiersema

Liderazgo de producto

Mejor producto

Mejores prestaciones/diseo

Sorprender con el producto

Estrecha relacin con el cliente

Mejor solucin

global

A su medidaPersonalizado

Excelencia operativa

Mejor coste total

Bajo precioFiabilidad

Servicio sin problemas



Nest LabsEl termostato del s. XXI

NespressoEl mejor caf hecho por uno mismo



Patatas J. GarcaLas patatas fritas en Castelln

La tienda del mercado centralLo que necesites



Frutas BegoEl mejor servicio junto a tu casa

Dacia LoganHace lo mismo, pero ms barato



Bazar chinoDe todo y ms barato imposible

El peligro de caer en medio:

No ser nada para nadie

y acabar compitiendo en precio



Fuente: Treacy & Wiersema

Liderazgo de producto

Mejor producto

Mejores prestaciones/diseo

Sorprender con el producto

Estrecha relacin con el cliente

Mejor solucin

global

A su medidaPersonalizado

Excelencia operativa

Mejor coste total

Bajo precioFiabilidad

Servicio sin problemas

Un posicionamiento especfico, pero para quines?



Mercedes Benz 90sEl coche del pelotazo

Mercedes BenzBuscando un nuevo pblico?



Los mercados se han polarizado.

Hiptesis que he ido verificando por experiencia.

En muchsimos sectores.

AHORAANTES

premium

intermedio

bajo coste



TIPS PARA UN BUEN POSICIONAMIENTO DE MARCA

Apuesta por el eje que ms futuro presenta en tu industria-sector y para el que ests ms cualificado.

Todo lo que haces (producto, comunicacin, tarifa de precios, canal, etc) debe estar reforzando tu posicionamiento.

No dejes nunca de hacerlo. A corto plazo quiz pierdas negocio, a la larga sobrevivirs y te podrs hacer grande.

Trabajo prctico




Cul es su posicionamiento de marca?

Est claro para el mercado?

Est el posicionamiento de marca alineadocon las fases anteriores?



FASE 5Tu mejor propuesta


En los distintos sectores, apenas hay diferencias entre la mayora de las empresas.

En esta parte empieza la famosa innovacin en el modelo de negocio.




Mapa negocios

Objetivos

Estrategia negocios

Ejes estratgicos

Acciones

Hay una falta de definicinpocas compaas entienden su modelo de negocio suficientemente bien

Prof. Clayton M. Christensen (Harvard Business School)



Una propuesta que NO puedan rechazar



SkypeUn modelo de negocio Freemium



+90%

-10%

Fuente: Alex Osterwalder (Generacin de Modelos de Negocio)

Business Model Canvas (BMC)

Representacin visual de cmo una empresa crea, entrega y capta valor en un negocio.



BAJO

MEDIO

ALTO

Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Ocano Azul)

Cirque du SoleilLa renovacin del circo



BAJO

MEDIO

ALTO

Curva de valor deRingling Bros y Barnum & Bailey

Curva de valor de circos regionales menores


Cuadro Estratgico

Representacin visual de la propuesta de valorde una empresa y la de sus competidores, en un negocio dado.



BAJO

MEDIO

ALTO

Nuestra empresa

Grupo competidores 1

Grupo competidores 2


AirbnbLa nueva forma de viajar



MEDIO

HOTEL

AIRBNB

UberLos nuevos taxis



MEDIO

TAXI

BER

Cul es la situacinactual?



Situacin actual:

En qu variables estamos compitiendo?

Cmo lo hacemos nosotros?

Cmo lo hacen nuestros competidores?

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Espectacularidaddiseo

Manipulacinmontaje

Durabilidad(abrasin)

Resbalabilidad Gama amplia Personalizacin Buen precio

EMPRESA

Competidor 1

Competidor 2

NEGOCIO 3inicial



0

1

2

3

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7

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10

Few

Sto

ps

for

bre

akd

ow

ns

Few

Sto

ps

du

e to

lin

es

Wo

rkin

g ra

nge

Go

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Co

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Fin

anci

ng

Res

po

nse

tim

e

Solu

tio

n t

ime

Go

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Co

st o

f sp

ares

EMPRESA

Competidor 1

Competidor 2

BUSINESS 1 initial

0

1

2

3

4

5

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10

EMPRESA

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2

NEGOCIO 7inicial



Qu movimientoshacemos?

Lo que nos pide el cuerpo es:

Subirlo todo arriba

Separarnos todo lo que podamos de la competencia

Pero eso es imposible y hay algo mejor



Pensar en el cliente.

Escucharle, pero sobre todo, observarle.

Bsqueda Compra Uso Complementos

Mantenimiento

Eliminacin

+ Calidad

+ Barato

+ Rpido

+ Sencillo

+ Adaptado

+ Seguro

+ Divertido

+ Ecolgico

CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR

Adaptado de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Ocano Azul)

PALA

NC

AS

DE

UTI

LID

AD



Mapa de utilidad:

Representacin visual de los puntos de dolor de los clientes (problemas/insatisfacciones) en el negocio actual, a lo largo de todo el ciclo de la relacin con l

SouthwestLa primera aerolnea low-cost



Bsqueda Compra Uso Complementos

Mantenimiento

Eliminacin

+ Calidad

+ Barato

+ Rpido

+ Sencillo

+ Adaptado

+ Seguro

+ Divertido

+ Ecolgico

CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR

PALA

NC

AS

DE

UTI

LID

AD

Transporte areo en Texas hacia finales aos 60



0

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Espectacularidaddiseo

Manipulacinmontaje

Durabilidad(abrasin)

Resbalabilidad Gama amplia Personalizacin Buen precio

EMPRESA

Competidor 1

Competidor 2

NEGOCIO 3inicial

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EMPRESA

Competidor 1

Competidor 2

NEGOCIO 3finalNEGOCIO 3

IVA

CE -

Valen

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Javier Sastre Martn

-Sastre &

Aso

ciado

s9

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Few Stops for breakdowns

Few Stops due to lines

Working range

Good Cost of machine

Good Cost of service

Financing

Response time

Solution time

Good Cost of spares

EMP

RESA

Co

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etido

r 1

Co

mp

etido

r 2

BU

SINESS 1

initial

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Few Stops for breakdowns

Few Stops due to lines

Working range

Good Cost of machine

Good Cost of service

Financing

Response time

Solution time

Good Cost of spares

Double Tile

Color Management

Multihead (hybrid)

Versatility (8 bars)

Independent info

Proactive personalization

High quality & good price maintenance

EMP

RESA

Co

mp

etido

r 1

Co

mp

etido

r 2

BU

SINESS 1

final



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EMPRESA

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2

NEGOCIO 7inicial

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EMPRESA

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2

NEGOCIO 7final



TIPS PARA UNA BUENA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Define muy bien a tu pblico objetivo.

Adopta la actitud de todo es cuestionable.

Es imposible estar arriba en todo. Cntrate en pocas cosas y destaca.

En lo dems just enough es o.k.

Centra tu diferencia en tus competencias y en aquello que realmente aprecian los clientes (lo que viene de los FCE).

Puedes innovar hacia arriba o hacia los lados.

Trabajo prctico




Cul es su propuesta de valor?

Hacia dnde puede moverse?

Hacia dnde debera moverse? (capacidades + puntos de dolor)

Est la propuesta de valor alineadacon las fases anteriores?



FASE 6Nuestras jugadas clave


Mapa negocios

Objetivos

Estrategia negocios

Ejes estratgicos

Acciones




Apenas las empresas tienen directrices estratgicas claras, bien definidas.

Y menos, compartidas con toda la organizacin.

Si las tienen, es muy raro que las utilicen como inputs para innovar

Ejes estratgicos:

La sntesis de las decisiones estratgicas que se han tomado.

Orientan a toda la empresa por dnde es ms importante que avance en el futuro inmediato.



EJES ESTRATEGICOS

Curvas de valor

negocios

Anlisis estratgico

Visin

Misin

Objetivos

INGREDIENTES CLAVE

Nuestras mejores jugadas estratgicas



EJEMPLOS EJES ESTRATEGICOS Sector/tipo de foco

1 Facilitar al mximo el uso de los sistemas a los usuarios, ofreciendo un uso completamente intuitivo

Empresa de sistemas anti-incendios Foco CREATIVO

2 Aumentar nuestra eficiencia y conseguir un excelente ambiente de trabajo, mejorando nuestra organizacin y eliminando los cuellos de botella

Empresa mobiliariocomercialFoco MEJORA

3 Ahorrar tiempo y costes a los clientes, simplificando el mantenimiento y reparacin de sus equipos

Empresa maquinariaelevacinFoco CREATIVO

4 Conseguir el liderazgo mundial en el negocio X (cuota > 30%) y ser la primera recomendacin de los fabricantes, desarrollando productos ms econmicos pero con mejores prestaciones tcnicas y verstiles para diferentes mquinas

Empresa productos qumicosFoco CREATIVO

5 Ser muy competitivos en el entorno previsible de disminucin de precios, desarrollando desde cero una nueva mquina, al menos un 50% ms barata que la actual, utilizando nuevos procesos de fabricacin y nuevos materiales

Empresa maquinariaFoco CREATIVO

Cmo los construimos?



Ejes estratgicos

Revisar ingredientes

clave

Agrupar ideas en

conceptos

Definir bien

Separar focos creativos de

otros

Validar ejes estratgicos

No es demasiado abstracto

No es demasiado

concreto

Un buen eje-directriz estratgica est equilibrado en su definicin



Demasiado abstracto:no hay dnde agarrarse

Demasiado concreto: no hay creatividad

Preguntando cmo?, nos permiteenfocarnos. Bajamos por la escalera

Preguntando para qu?, ganamosperspectiva. Subimos por la escalera

EJE EQUILIBRADO

Home Plus - TescoUn competidor con una misin



Home Plus

Mission: Could we become N 1 without increasing the number of stores?

(dame ideas para) Convertirnos en el N1 (qu), sin aumentar

el nmero de tiendas (cmo)

Foco creativo o de mejora?

Enunciado de un eje que es foco creativo:

(Dame ideas) para hacer (QU), de esta forma (CMO)

Y tiene sentido.



EJEMPLOS EJES ESTRATEGICOS Sector/tipo de foco

6 Conseguir ms flexibilidad y diferenciacin esttica para los clientes, desarrollando un nuevo proceso de aplicacin de nuestros productos

Empresa de materias primasFoco CREATIVO

7 Mejorar la productividad y la satisfaccin de todos los empleados mediante acciones de motivacin y refuerzo del sentido de pertenencia a la empresa

Empresa maquinariaFoco MEJORA

8 Optimizar la fase de oferta de precio y plazo a los clientes (y la rentabilidad para la empresa), mejorando nuestros procedimientos internos

Empresa arquitecturaFoco MEJORA

9 Desarrollar colores y modelos novedosos en el sector, para continuar sorprendiendo y posicionndonos en el lugar que deseamos

Empresa cermicaFoco CREATIVO

10 Fomentar y facilitar la investigacin de todo tipo de fuentes de informacin y conocimiento de IoT, para adquirir know-how clave para futuros proyectos de innovacin en ese negocio

Empresa telecomunicacionesFoco MEJORA

11 Crear una nueva categora de producto en el negocio X, cuyo nombre se convierta en genrico del sector, para separarnos de la competencia en precio con otros fabricantes

Empresa telecomunicacionesFoco CREATIVO

Validar los ejes estratgicos focos creativos:

Es crtico. Y es complejo.

Mejor sigamos un checklist.



Checklist validacin ejes estratgicos SI/NO1 Estamos cubriendo bien los temas clave del DAFO?

2 Estamos apoyando bien nuestra misin/visin/valorescorporativos?

3 Estamos teniendo en cuenta las prioridades de nuestro mapa de negocios?

4 Su puesta en marcha nos va a facilitar el logro de los objetivos?

5 Reflejan nuestra estrategia genrica de posicionamiento de marca?

6 Tienen en cuenta los movimientos clave en los negocios prioritarios?

7 Nos encontramos cmodos con ellos?

TIPS PARA UNOS BUENOS EJES

No suele haber ms de 7-8 ejes estratgicos.

Identifica claramente los focos creativos y los focos de mejora.

Prioriza entre los mismos ejes (2-3 prioritarios).

Asegrate de estar recogiendo los aspectos clave de vuestra estrategia.

Haz una buena definicin: QU queremos hacer, orientando el CMO (muchas veces el CMO NO) (optativamente el POR QU).



Est los ejes estratgicos alineadoscon las fases anteriores?

Qu viene despus de los ejes



Disponiendo de los ejes estratgicos y sabiendo cules son focos de creatividad y focos de mejora:

1) En cada foco de creatividad organizaremos un taller de creatividad para generar ideas innovadoras

2) En cada foco de mejora organizaremos un equipo de trabajo para investigar las mejores prcticas aplicables

Trabajo prctico




Cules pueden ser sus ejes estratgicos?

Hay alguno que sea un posible foco creativo?

Innovacin pragmtica



Podemos innovar de formas muy diferentes:

Importando innovaciones

Resolviendo un problema interno

Afrontando un reto del sector

Adaptando innovaciones de otros sectores

Resolviendo insatisfacciones de los clientes

porque a mi mujer se le ha ocurrido una idea genial

O alineando la innovacin con la estrategia de nuestra empresa. Esto es infinitamente ms eficaz!

Innovacin pragmtica:

Alineada con la estrategia.

Sntesis de prioridades.

Muy enfocada en lo clave.

La innovacin cuanto ms y mejor enfocada, ms EFECTIVA (el secreto del xito?)



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www.sastre-asociados.com

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