la empresa constructora y sus operaciones bajo un enfoque de sistemas

7/23/2019 La Empresa Constructora y Sus Operaciones Bajo Un Enfoque de Sistemas

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Ingeniera Revis ta AcadmicaUniversidad Autnoma de Yucatn

ISSN: 1665-529XMXICO

LA EMPRESA CONSTRUCTORA Y

SUS OPERACIONES BAJO UN

ENFOQUE DE SISTEMAS


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Ingeniera Revista AcadmicaUniversidad Autnoma de [email protected]

ISSN (Versin impresa): 1665-529XMXICO

2005Carlos Enrique Arcudia Abad / Josu Pech Prez / Sergio Omar lvarez Romero

LA EMPRESA CONSTRUCTORA Y SUS OPERACIONESBAJO UN ENFOQUE DE SISTEMAS

Ingeniera Revista Acadmica, enero-abril, ao/vol. 9, nmero 001Universidad Autnoma de Yucatn

Mrida, Mxicopp. 25-36

Red de Revistas Cientficas de Amrica Ltina y el Caribe, Espaa y Portugal

Universidad Autnoma del Estado de Mxico
mailto:[email protected]:[email protected]


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Artculo de Divulgacin Arcudia et al./ Ingeniera 9-1 (2005) 25-36

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La empresa constructora y sus operaciones

bajo un enfoque de sistemasCarlos Enrique Arcudia Abad1, Josu Pech Prez2, Sergio Omar lvarez Romero2

Recibido el 23 de febrero de 2005 - Aceptado el 13 de abril de 2005

RESUMEN

Se hace un anlisis del funcionamiento de la empresa constructora a la luz de los conocimientos de la teora de lossistemas de produccin para mostrar que es posible aplicarla a la construccin. Esto se logra presentado primero

como marco conceptual el enfoque de sistemas. Luego se establece la necesidad de que la empresa constructorarealice las tres funciones principales de la administracin y la conveniencia de realizar algunas subfunciones.Despus se visualizan las actividades de produccin de la empresa constructora bajo la teora de las operaciones y lasimplicaciones que esto tiene para la actividad. Finalmente se hace una caracterizacin de la gerencia de operacionesen una empresa constructora, tomando en consideracin el nivel y tipo de decisiones que debe tomar y los criteriosque se pueden emplear para valorar el desempeo de las operaciones de construccin.

Palabras clave: Operaciones, empresa constructora, administracin

ABSTRACT

To show that it is possible to apply the theory of production systems to the construction industry, an analysis of the

construction company operation is done. This is achieved presenting, first, the system approach as conceptualframework; after that, the need that the construction company has to perform the three main administrative functions,as well as the convenience of making some of the administrative sub functions. The production activities of theconstruction company are assessed using the operations theory and its implications are established. Finally, acharacterization of the operations management of the construction company is made, taking into consideration thelevel and type of the decisions that must be taken, and the criteria that can be used to evaluate the performance ofconstruction operations.

Keywords: Operations, construction company, administration

1Profesor-Investigador del Cuerpo Acadmico de Construccin de la FIUADY2Profesor de Carrera del Cuerpo Acadmico de Construccin de la FIUADY


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Arcudia et al./ Ingeniera 9-1 (2005) 25-36

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INTRODUCCIN

Con el incremento de las necesidades de

infraestructura civil, la industria de laconstruccin ha tenido que aumentar la intensidadde sus operaciones. Al tener que operar a nivelescada vez mayores, las empresas constructorasdeben aumentar sus capacidades administrativas.Aunque la construccin tiene patrones muysingulares de operacin que no siguenexactamente las pautas convencionales de laindustria de proceso, es necesario reconocer que elconocimiento en ella desarrollado es susceptiblede ser utilizado en las empresas constructoras.

En este trabajo se hace un anlisis delfuncionamiento de la empresa constructora a laluz de los conocimientos de la teora de lossistemas de produccin, con el fin de mostrarcmo este ltimo es susceptible de ser utilizadoen la construccin. Se plantea primero el marcoconceptual del enfoque de sistemas aplicndolo ala empresa constructora. Despus, se establece lanecesidad de que la empresa constructora realicelas tres funciones principales de la administraciny la conveniencia de realizar algunassubfunciones. Luego se hacen las consideracionesnecesarias para visualizar las actividades de

produccin de la empresa constructora bajo lateora de las operaciones y las implicaciones que

esto tiene para la actividad. Finalmente se haceuna caracterizacin de lo que sera un gerente deoperaciones dentro de una empresa constructora,el nivel y tipo de decisiones que debe tomar y loscriterios que se pueden emplear para valorar eldesempeo de las operaciones de construccin.

LA EMPRESA CONSTRUCTORA BAJO ELENFOQUE DE SISTEMAS

La empresa constructora como cualquiera otra, essusceptible de ser analizada bajo el enfoque desistemas. De acuerdo con este esquema conceptual

un sistema es un todo organizado que sucede enun ambiente y es esencial y fundamental para laciencia. Tiene fronteras, pues de alguna maneraest delimitado de su entorno, es creativo puessirve para producir o generar ideas, bienes,servicios, etc., y puede ser abierto o cerrado. Laempresa constructora es un sistema social puesest formada bsicamente por personas, y esabierto pues interacta con su entorno al satisfacerlas necesidades de sus clientes (Davis y Olson,1985).

Para estudiar los sistemas es necesario considerartanto los elementos externos que los rodean, ascomo los internos que lo constituyen. De acuerdocon la Figura 1 la empresa constructora estrodeada de su entorno, del cual est delimitada enel tiempo y en el espacio por una clara frontera.Ese entorno le suministra al sistema los insumosnecesarios para su operacin. El sistema

proporciona al entorno sus productos, que no sonotra cosa que los insumos transformados. En elcaso de una empresa esta transformacin deinsumos en productos debe dar a estos ltimos unvalor agregado.

El sistema recibe de su entorno informacin sobre

los resultados de su transformacin, o searetroalimentacin. Si esta informacin le indicaque los productos son los esperados el sistema

puede seguir marchando sin modificaciones.Cuando los productos no son los esperados o nocumplen todas las expectativas por las que fueroncreados, esta informacin debe servir para hacerlas adecuaciones o modificaciones necesarias yasea en los insumos o en los procesos, las cualesllevara a cumplir cabalmente con lo requerido.

Insumos Productos

Retroalimentacin

Entorno

EntornoEntorno

Entorno

Empresaconstructora

Figura 1. La empresa constructora como sistema social abierto


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En la Tabla 1, se incluyen los principales insumos,transformaciones y productos que la empresa

constructora puede tener. Los insumos seencuentran clasificados bsicamente de acuerdocon lo propuesto por la Oficina Internacional delTrabajo (OIT) (1968). Esta organizacin clasificalos recursos para producir bienes o servicios en:terrenos y edificios, materiales, mquinas y manode obra, a los cuales debe aadirse otros como lainformacin y el tiempo (Stevenson, 1993).

La transformacin de los insumos en productos enlas empresas constructoras comprende

bsicamente dos procesos, uno de ellos es elfundamental y constituye bsicamente laoperacin de la empresa: construir. El otro es el deadministrar, pues sin l no sera posible lograr las

obras en los parmetros bsicos de tiempo y costopreviamente especificados.

Finalmente los productos pueden ser de dos tipos:bienes o servicios. Las empresas constructoras ensu mayora se dedican a la produccin de bienesmateriales pues son las encargadas de dar a lasociedad la infraestructura y edificacionesnecesarias para realizar sus actividades. Noobstante, tambin pueden proporcionar serviciocomo es el caso de elaborar un proyecto o darmantenimiento a la propia infraestructura o a lasedificaciones.

Tabla 1. Insumos, transformaciones y productos de una empresa constructora

Insumos Transformacin ProductosTerrenos y edificios

Los propios de la empresa

Los que son objeto detransformacin

Materiales

Con los que se construir

Combustibles y energticos

Mano de obra Obreros

Oficinistas

Vendedores

DiseadoresMquinas para

Construir

Transportar

Disear

Realizar trabajos de oficina

Vender

ComprarOtros

Informacin

Tiempo

Construir

Limpieza, trazo, nivelacin

Extraer

Transportar

Almacenar

Mezclar

Aplicar

Construir Elaborar planos y

especificacionesAdministrar

Comprar

Vender

Contratar

Capacitar

Bienes materiales

Infraestructura

EdificiosServicios

Proyectos

Mantenimiento deconstrucciones

La meta principal de una empresa constructora esentregar sus productos o servicios de acuerdo conlo estipulado en un proyecto y su respectivocontrato. Desde luego, que en el transcurso de lasoperaciones, pueden haber variaciones, pero estasdebern ser mnimas, fundamentadas, acordadas y

aceptadas tanto por la empresa constructora comopor el cliente. Lo que ha de ejecutarse en obradebe haber sido explicitado en detalle durante lasetapas previas a la operacin: definicin de

proyecto y diseo.


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De acuerdo con el enfoque de sistemas la empresadebe desarrollar una capacidad para sobrevivir enun mbito cambiante (Senge, 1999) como es el

que impera en la construccin. A esta propiedadse le conoce como homeostasis y se logra pormedio de los procesos de retroalimentacincompensadora. Para ilustrar este punto se puedemencionar que cuando una empresa constructorano est cumpliendo con lo prometido con respectoal tiempo y al costo, la reaccin del entorno seranlas inconformidades manifestadas por los clientes.Las cuales podran incluso convertirse endemandas legales. Si la empresa quiere subsistirdebe recibir esta informacin y analizar qufactores relacionados con la operacin, losinsumos o el contexto, estn involucrados en el

problema, para poder aplicar las medidascorrectivas o paliativas y eventualmente regresar auna operacin estable.

La empresa constructora es eficaz cuando logra laconsecucin de sus metas. Si hace un uso racionalde los recursos es eficiente. Estas dos condiciones

pueden lograrse independientemente una de laotra. Slo en el caso de obtenerse las dos se lograla efectividad.

Principales funciones administrativas de lasempresas constructoras

Dentro de la administracin de las empresasconstructoras hay tres funciones fundamentalesque deben ser realizadas para poder producirequilibradamente y subsistir, estas son: finanzas,operaciones y mercadeo. En los siguientes

prrafos se describe cada una de ellas y semenciona tambin cmo deben estar relacionadasentre ellas. De acuerdo con el tamao de laempresa, estas funciones pueden concentrarse enuna o pocas personas como es el caso de las microy pequeas empresas, o pueden existirdepartamentos formalmente creados para realizarcada una de ellas como podra ser el caso de las

macro y gigantes.

La funcin finanzas se encarga de asegurar aprecios favorables los recursos. Tambin seencarga de la evaluacin de los proyectos que se

pretenden ejecutar, analizando su factibilidadeconmica antes de invertir. Asimismo, medianteesta funcin se deben hacer evaluaciones

peridicas de la situacin financiera de la empresaconstructora en el desarrollo de los proyectos, paraevitar que durante una obra se presente una faltade fondos o la necesidad de acudir afinanciamientos de emergencia, los cuales pueden

incrementar los costos por un pago excesivo deintereses. Tampoco es saludable para la empresaconstructora el retener el pago a proveedores para

financiar la obra, pues si bien esta decisin tieneun efecto positivo a corto plazo, en el mediano ylargo los proveedores podran atrasar oeventualmente suspender sus entregas o enviarsuministros de calidad inferior a la necesaria. Enambos casos el logro de los parmetros dedesempeo no se dara.

Las operaciones son la parte medular de lasfunciones de la empresa, pues mediante ellas secrean los productos y servicios que suministran alentorno. Es parte de las operaciones el analizarlos grados de eficiencia, eficacia y efectividadalcanzados por la empresa. Entendindose poreficacia el logro de las metas del sistema, poreficiencia el uso ptimo de los recursos y porefectividad el alcanzar ambas.

Por esto, es importante que se trate de eliminartodo tipo de operacin que no aporte un valoragregado. Para lograrlos se debe desglosar laoperacin principal en procesos y evaluar cadauno de ellos. Luego partir de esta evaluacin paraeliminar o minimizar todos aquellos procesos queno generen valor agregado. Esto implica que lasoperaciones deben planearse, organizarse ycontrolarse cuidadosamente.

Mediante el mercadeo se promueven los productosy servicios de la empresa, as como su venta a losclientes del ramo. De esta funcin depende engran parte la subsistencia de la empresa Esnecesario implementar planes y programas de

promocin de la venta de los productos o serviciosque la compaa constructora suministra. Unalabor fundamental es la de buscar clientes y sobretodo, conocer sus necesidades para poder realizarlos proyectos de construccin que las satisfagan.Al llevar al cabo esta funcin es necesario tomaren cuenta la capacidad de produccin de la

empresa, para evitar comprometerla en proyectosque excedan a sus capacidades y, por lo tanto,daran lugar a dificultades para ejecutarlos.

Estas tres funciones son interdependientes y suadecuada interaccin es de vital importancia paraque la empresa alcance los objetivos deseados (verFigura 2). Cada una de estas funciones debe ser

previamente planeada tomando en cuenta paraello: el tiempo y el costo de los productos,

procesos y servicios que ofrece. En conjunto estastres funciones deben interactuar en el diseo,

pronstico, establecimiento de metas,


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determinacin de estndares de calidad,cuantificacin de los recursos necesarios ydeterminacin del tipo y cantidad de productos.

Adicionalmente, finanzas deber intercambiarinformacin con operaciones sobre presupuestos,propuestas de inversin y obtencin de fondos.Operaciones deber intercambiar informacin conmercadeo sobre la capacidad de produccin,

tiempos de ejecucin, necesidades del cliente yentrega oportuna de los productos. Asimismo,finanzas debe intercambiar informacin con

mercadeo sobre volmenes de venta ypresupuestos para publicidad.

Figura 2. Interdependencia e interaccin de las funciones

Funciones de apoyo a la administracin de unaempresa. Hay otro subconjunto de funciones deapoyo para la empresa. stas estninterrelacionadas con las operaciones, finanzas ymercadeo. As en las empresas constructoras escomn encontrar las funciones contable y de

procuracin. Otra funcin de este tipo es la

gestin del recurso humano, la cual puede existiren el nivel empresa o sea en las oficinas generalesy tambin en campo, Esto ltimo por lo general sehace para la contratacin de los obreros a travsde los subcontratistas. En el caso del diseoexisten empresas constructoras que cuentan conun departamento especfico para ello. Sinembargo, en ocasiones el diseo no es hecho porla misma compaa que realiza las operaciones.En las compaas que manejan grandes volmenesde obra, cada da va siendo ms necesario incluiralgunas funciones adicionales. Tal es el caso delmantenimiento del activo fijo, sobre todo cuando

la cantidad de maquinaria y equipo adquirido porla empresa as lo requirieran.

Aunque dentro de los proyectos de construccin,como parte de las operaciones, se tomandecisiones acerca del o los mtodos constructivosque debern ser utilizados, que son las decisionesestratgicas sobre las operaciones que habrn derealizarse, es recomendable tambin el diseodetallado de la operacin. En este sentido seradeseable que se instituyera la funcin deingeniera industrial que sera la encargada derealizarlo y as poder realmente lograr los

parmetros de tiempo y costo. Tambin medianteesta funcin se podra implementar la gestin de lacalidad y la seguridad e higiene en los sitios detrabajo.

TIPOS DE OPERACIN

Una empresa, de acuerdo con el tipo de bienes oservicios que produce, puede organizar susoperaciones en forma de: proyecto, taller,

produccin repetitiva o como proceso continuo(Stevenson, 1993).

El proyecto como forma de operacin secaracteriza por ser un conjunto de actividadesdirigidas hacia el logro de una meta nica.

Normalmente los proyectos como maneraprincipal de operar son a gran escala. Un elementoclave del proyecto es que tiene un tiempoestablecido para su realizacin. Esto significa que

un proyecto no puede extenderse indefinidamentey que tienen una fecha en que debe iniciarse y otraen que debe concluir. Aunque en las industriasque generalmente se dedican a la produccin de

bienes, este tipo de operacin no es el principal,en la de la construccin s lo es. En efecto todaconstruccin comienza y termina en fechadeterminada y tiene un solo objetivo:materializarla.

Otra forma de operacin es la del taller, en ella,aunque existe la responsabilidad de producir algo,no se tiene establecido o tipificado producto

Finanzas Mercadeo

Produccin/operaciones


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alguno. Generalmente las cosas se hacen porespecificaciones del cliente. El tipo y cantidad detrabajo suele variar de acuerdo con las

necesidades del cliente. En la construccin sueledarse este tipo de operaciones en las empresas quese dedican a dar mantenimiento y a hacerreparacin. En este caso el trabajo se da tambindentro de un marco establecido de tiempo, aunqueeste puede ser extendido por el surgimiento deotras necesidades no contempladas originalmente.

Se da la produccin repetitiva cuando se empelaun mtodo comn para producir grandesvolmenes de un bien estandarizado. Lasorganizaciones que utilizan este tipo deoperaciones generalmente estn confinadas a unnmero relativamente bajo de productos para

promover la eficiencia en las operaciones. Tantoel trabajo como el producto tienden a estaraltamente estandarizados. Los sistemas que operande esta manera tienden a la automatizacin y aluso de equipo especializado. Aunque en laconstruccin, este tipo de operacin no se utilizacomnmente podra darse en proyectos donde laobra a realizar tenga elementos altamenterepetitivos. Uno de los casos en que se podraaplicar es en la construccin masiva de vivienda, uocasionalmente en la construccin de hospitales,escuelas y hoteles que son los tipos deconstrucciones en las cuales puede haber

elementos muy similares cuya hechura se repiteuna y otra vez. La parte de la industria de laconstruccin que s adopta este patrn en sutotalidad la constituyen las fbricas de algunoselementos prefabricados de alta utilizacin comolos bloques de concreto, viguetas, bovedillas,entre los ms comunes.

La operacin mediante un proceso continuo seutiliza para obtener productos o servicios con altauniformidad. Esta operacin se puede dar en laconstruccin cuando se realizan grandes obras deconcreto en las cuales el colado debe ser continuo.

Como ejemplo particular la construccin decarreteras o caminos, silos y presas de concretocon cimbra deslizante.

Sin embargo, un trabajo de construccin se dasiempre dentro de un horizonte de tiempo definidoy en la mayora de los casos se trata de lograr unasola meta, la cual excepto en los casos de lasreparaciones, es conocida de antemano. Esto

produce que la organizacin de los trabajos seauna tarea compleja y variable. Se tiende siempre aoperar en brigadas de trabajadores, forma en laque no se da una divisin de trabajo previa sino se

espera hasta llegar al sitio para hacerla. Desdeluego sta est justificada en los casos de lostrabajos preliminares y de acondicionamiento del

lugar, pues cada sitio de construccin es diferente.No obstante, cuando se llega a las etapas dondedurante un cierto tiempo se realizarn operacionesrepetitivas es necesario adoptar otros mtodos msapropiados de organizacin del trabajo. En

particular, cuando el tiempo en que se realizar laobra es largo o cuando incluya una gran cantidadde recurso humano. En estos casos tambin esdeseable la alta estandarizacin tanto del trabajocomo del producto.

Construccin: manufactura o servicio. Elenfoque de manufactura se da cuando estimplicada la produccin de algo tangible, o seaque se pueda tocar. En contraste, un servicioincluye una accin. Algo comn entremanufactura y servicio es que ambos tienen queser ejecutados, pero son diferentes en la forma derealizarlos. Abundando sobre las similitudes,ambos incluyen la toma de decisiones acerca deldiseo y la operacin para ejecutar. Tambin,tanto las manufactureras, como las organizacionesde servicio, deben tomar decisiones acerca deltamao de sus instalaciones. Finalmente, enambos enfoques debern de tomarse decisionesacerca de la ubicacin; sobre la programacin ycontrol de sus operaciones; y sobre la asignacin

de recursos escasos.

Ahondando en las diferencias entre ambosenfoques se pueden tocar los aspectos siguientes:contacto con el cliente, uniformidad de losinsumos, contenido de trabajo de las tareas,uniformidad del producto y medicin de la

productividad. En el caso de la produccin debienes el contacto con el cliente suele ser mnimoo ms bien nulo, a diferencia de la prestacin deservicios donde el contacto con el cliente esfrecuente. La produccin de bienes es fcilmente

programable por unidad de tiempo y de ese modo

se pueden saber las tasas de consumo de cada unode los insumos, no as en el caso de los serviciosen donde no se sabe exactamente cuntos se darnen una unidad de tiempo y tampoco se sabeexactamente cules insumos se demandarn enellos. Esta uniformidad de operacin en la

produccin de bienes se refleja tambin en losproductos que por lo general ya estn altamenteespecificados y como consecuencia es fcil nosolo medir, sino lograr la productividad. Dada lavariabilidad en el tiempo de la demanda de

prestacin de un servicio, el contenido de trabajoes variable. Asimismo, como las necesidades


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varan de acuerdo con el caso es difcil laestandarizacin del contenido de trabajo de losservicios y por lo tanto la medicin de la

productividad.En la construccin pueden darse ambos tipos deenfoque. As, en la construccin de vas terrestres,la construccin masiva de vivienda, algunos tiposde edificacin, como las escuelas, entre otras, sesuele operar como una empresa manufacturera.Sin embargo, cuando se trata de reparaciones,remodelaciones, construccin de residencias, o laconsultora, la operacin presenta mscaractersticas del enfoque de servicios. Esto debeser tomado en cuenta para el correcto anlisis y

planeacin de las operaciones y sobre todo paramedir la productividad.

Implicaciones para el diseo y operacin desistemas de construccin. Estos tipos y enfoquesen que los sistemas de construccin pueden ser

clasificados tienen implicaciones importantes parasu diseo y operacin. El grado de estandarizacindel tipo de construccin a realizar, el tipo deoperacin y si lo que se ha de proporcionar es

principalmente un producto o un servicio, o unacombinacin de ambos, tiene implicaciones conrespecto al capital requerido, el origen del equipo,el horizonte y la capacidad de planeacin, laasignacin de reas en el sitio de construccin, elmanejo de los inventarios, mano de obrarequerida, programacin y el aseguramiento de lacalidad. La Tabla 2 muestra de manera cualitativala relacin entre el tipo de organizacin del

proceso y la influencia de los aspectos arribamencionados.

Tabla 2. Factores que influyen en el tipo de organizacin de los procesos de construccin

Tipo de organizacin del procesoFactores deinfluencia Proyecto Taller Produccin repetitiva Operacin

continuaCapital requerido Mediano Bajo Alto Muy altoOrigen delequipo

Propio/rentado Propio Propio Propio

Horizonte de

planeacin

Mediano Corto Largo Mediano

Capacidad deplaneacin

Mediana Baja Alta Muy alta

Tareas en el sitio Alta Media Media AltaManejo deinventarios

Alto Bajo Medio Alto

Mano de obrarequerida

Alta Baja Media Baja

Programacin yaseguramientode calidad

Alta Bajo Muy alta Muy alta

Necesidad depronstico

Alta Baja Media Muy alta

La administracin de un proyecto, que como ya semencion es la forma ms comn de operar en laconstruccin, es por lo general diferente a unalnea de ensamblaje o la operacin de un taller, ola produccin de grandes volmenes. Lanecesidad de contar con pronsticos vara de untipo de operacin a otra (Nahmias, 1999). Unaoperacin de gran volumen, como lo podra ser lacortina de una presa, requiere de una tasa establede avance, pues en estos casos puede serdificultoso y costoso variar sbitamente la tasa de

produccin. Esto implica que es necesario un buen

pronstico para el adecuado diseo y operacin eneste tipo de construcciones.

Por otra parte, cuando se opera en forma de taller,como es el caso de las que se dedican amantenimiento y reparaciones, existe una mayorflexibilidad, por lo que el pronstico es menoscrucial en la etapa del diseo. El inventario de untaller difiere grandemente del de las constructorasque realizan construcciones ms estandarizadascomo las vas terrestres. Las constructoras queoperan como taller hacen trabajos a peticin de los


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clientes. Esto implica tener un inventario mnimode los insumos, dado que muchas veces el clientees quien adquiere los materiales y suministros

para la obra. En un sistema de construccinrepetitivo como lo puede ser la construccinmasiva de vivienda, es necesario mantener uninventario con los insumos necesarios paramantener una operacin estable; asimismo, se creatambin un inventario de unidades de viviendaterminadas, que est integrado por aquellasunidades que no han sido entregadas todava a losclientes.

CARACTERSTICAS DE UN GERENTE DEOPERACIONES DE UNA EMPRESA

CONSTRUCTORA

El gerente de operaciones es la figura clave delsistema pues es el directamente responsable deque la construccin se materialice. Su trabajo,aunque principalmente administrativo, pues debede coordinar el uso de los recursos, demanda eldominio de las habilidades tcnicas de laingeniera civil, por lo cual debe estar capacitadoen ambos campos del conocimiento. El perfil delgerente de operaciones de una empresaconstructora es el siguiente (ver Tabla 3):

Tabla 3.Perfil para el gerente de operaciones de una empresa constructora

Conocimientos Habilidades ActitudesAdministrativosTcnicosTecnolgicosEconmicosDe las expectativas del clienteDel mercado y de la competencia

Administrar empresasconstructorasPlanear, organizar, dirigir ycontrolar de acuerdo con los planosy especificacionescoordinar el empleo de los recursosRelacionarse y comunicarDetectar anomalas del proceso ycorregirlasLiderazgoTrabajar en equipoAplicar tcnicas y mtodos para

mejorar la productividadAplicar tcnicas y mtodosconstructivos para materializar eldiseoAplicar el proceso de toma dedecisiones

Respetos superiores, pares ysubordinadosIniciativaApoyoCompetitividadEquidadPerspicaciaCompromiso con los objetivos eintereses de la empresaBuscar siempre la mejor solucinMediacin en los conflictosMotivacin para emprender nuevos

proyectosSaber escucharAperturaResponsabilidad de ejecutar la obrade acuerdo con lo planeado yacordadoActualizacin profesional

En el desempeo de sus tareas el gerente deoperaciones deber de seguir el proceso de laadministracin el cual incluye: planear, organizar,integrar el personal, dirigir y controlar.

La planeacin implica la determinacin de cursosde accin. Esto implica primero determinar lasmetas y objetivos a lograr y despus disear elmtodo para alcanzarlos. El gerente deoperaciones tiene como responsabilidad la

planeacin a corto plazo de la empresaconstructora, esto es programar sus operaciones.Sin embargo, l deber participar en los procesosde planeacin a mediano y largo plazo de laempresa.

La organizacin se refiere a proporcionar unaestructura administrativa, en este caso para la

operacin de la empresa. Esto involucra juntartodos los elementos del sistema para ponerlo afuncionar y lograr los resultados deseados. Estomar decisiones acerca de quin deber realizarcada una de las tareas, disponer los lugares, ydeterminar los tiempos y mtodos para que serealicen. Asimismo, crear grupos de trabajo paraasignar responsabilidades y delegar la autoridadnecesaria. En resumen, la organizacin implicacoordinacin tanto en el sentido vertical como enel horizontal de la estructura.

Integrar al personal involucra el reclutamiento, laseleccin, la induccin y el desarrollo del recursohumano que operar en la construccin.

Dirigir es dar rdenes, hacer sugerencias y engeneral, motivar a la gente involucrada en la


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operacin para realizar sus tareas de maneraefectiva. Es dirigir hacia la meta al personal deoperacin.

Controlar significa valorar los avances yresultados de las operaciones, decidir si losniveles de desempeo son aceptables y en casocontrario instituir las medidas correctivas.

El gerente de operaciones de una empresaconstructora y la toma de decisiones. El papel

principal del gerente de operaciones de unaempresa constructora es el de planear y tomardecisiones sobre la ejecucin de la obra. De estamanera, su influencia es considerable sobre elgrado en que las metas y objetivos de laorganizacin se alcancen. Para cumplir con lasexpectativas de su papel, el gerente de operaciones

podr echar mano de todo tipo de herramientasconceptuales que le ayuden a tomar decisiones(Simon, 1976). Estas herramientas pueden ser,entre otras: el enfoque de sistemas, los mtodoscuantitativos, el anlisis de costo beneficio, elreconocimiento de prioridades y el uso de losmodelos (Davis y Olson, 1985).

El enfoque de sistemas ya ha sido introducido yutilizado en la primera parte de este escrito. Esimportante sealar que este enfoque enfatiza lasrelaciones que existen entre los subsistemas, pero

su aporte fundamental es hacer notar que el todoes mayor que la suma de las partes. Desde este

punto de vista los objetivos y metas de laorganizacin estn por encima de los decualquiera de sus partes y los recursos deben seroptimizados, an si esto requiriera de resultadosmenores al ptimo en alguno de los subsistemas.

Los mtodos cuantitativos para la resolucin deproblemas son una forma de obtener una solucinptima a los problemas de la gerencia. Aunque lastcnicas cuantitativas han sido tradicionalmenteasociadas con la administracin de la produccin

y las operaciones, no son tan antiguas pues laexpansin de su utilizacin data de la SegundaGuerra Mundial donde se les utiliz para resolverlos complejos problemas de logstica de lasactividades militares. Tcnicas ya existentes comola programacin lineal y la de las colas fueronretomadas y expandidas en la industrianorteamericana durante las dcadas de 1950 y1960. Tambin se hicieron populares los modelosde inventarios, las tcnicas tales como el PERT yel CPM, que a partir de ese momento se utilizaron

para la planeacin, coordinacin y control deproyectos a gran escala. Asimismo, se han venido

utilizando las tcnicas de pronstico para realizarlas tareas de planeacin y programacin. Losmodelos estadsticos se utilizan en aquellos casos

en que la toma de decisiones involucra un ciertoriesgo.

La simulacin basada en el uso de lascomputadoras se utiliza para analizar en formaexploratoria problemas de la vida real que por sunaturaleza no implican el uso de frmulas. Conella se puede hacer variar los parmetros y obtenerlos resultados mediante un ensayo asistido por lacomputadora. Esto permite conocer mejor elcomportamiento del problema y generar posiblessoluciones alternativas para su resolucin.

El anlisis de costo beneficio ha sido siempreparte de la toma de decisiones del gerente deoperaciones. Un ejemplo clsico es tomar unadecisin sobre el monto de los inventarios de losmateriales de construccin en una obra. Un casoes cuando el gerente de operaciones debe juzgarcul es el lmite superior de cantidades de materialque debern ser almacenadas para no perder lafluidez en las actividades de construccin, perotambin debe tener en cuenta hasta que punto

pueden incrementarse los costos de teneralmacenados los materiales. El aumento de lavelocidad en el desarrollo de los trabajos es otrocaso clsico de la utilizacin de esta tcnica en la

construccin, por una parte al terminar en formatemprana la obra se podr hacer el cobro finalantes del tiempo programado, pero por otra parte,es necesario aumentar la cantidad de mano deobra, materiales y en general todos los insumos yafrontar una carga administrativa mayor lo querequerir de un financiamiento superior al

programado, es pues necesario encontrar elbalance entre el aumento del costo delfinanciamiento y el ahorro en los costos indirectosdebidos al cobro temprano del pago final.

El reconocimiento de prioridades es necesario

pues no todos los aspectos de la construccintienen la misma importancia. Si se parte delreconocimiento de este hecho, el gerente deoperaciones deber de evitar consumir muchotiempo en aspectos que sean insignificantes parael progreso de las obras. Hay algunos aspectos queson prioritarios para el desarrollo de un proyectode construccin como lo son el disponeroportunamente de los planos y especificaciones, oque el comportamiento estructural planeado selogre mediante un correcta ejecucin del diseo,

por otra parte hay cuestiones como proveedores ymarcas especficos de las lmparas o de la pintura,


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que solo sern importantes durante el periodo enque se deba de tomar decisiones acerca de esosaspectos. Dentro de estos dos tipos de aspectos

existen otros de mediana importancia que tambindebern ser atendidos en su oportunidad.

El reconocimiento de las prioridades en laresolucin de los problemas implica atacar

primero el problema ms importante. Tambin esbien sabido que uno cuantos factores tienen unagran influencia en el problema, as es que tratandoesos factores se obtendr un gran impacto en losresultados. Esto es conocido como la Ley dePareto. Esto significa que las cosas no son iguales,algunas (muy pocas) son muy importantes para ellogro de un objetivo o la resolucin de un

problema, y muchas otras no lo son. Esto significaque el gerente de operaciones debe examinar unasituacin, para buscar aquellos pocos factores quecontribuirn grandemente a mejorar la situacin yconcentrarse en ellos, pues nada o muy poco selograr si se dedica a atender factores de menorimportancia.

Por ltimo, los modelos resultan ser valiososauxiliares para la toma de decisiones. Un modeloes una abstraccin de la realidad pues representauna versin simplificada de algo (Halpin y Rigss,1992). Una maqueta de un fraccionamiento es ens un modelo. Los planos que se elaboran para las

unidades del fraccionamiento habitacional sonotro tipo de modelo. Tambin es un modelo elcomportamiento estructural de un elemento de unaconstruccin, representado mediante una ecuacino un conjunto de ellas. De acuerdo con losejemplos anteriores los modelos pueden serclasificados en fsicos, esquemticos omatemticos.

Los modelos pueden ser utilizados por mltiplesrazones. Entre ellas se encuentran las siguientes:

Son generalmente fciles de usar y resulta menos

caro que interactuar con la realidad.

1. Exigen a los usuarios organizar y algunasveces cuantificar la informacin y amenudo indicar en este proceso las reasen que es necesaria ms informacinadicional.

2. Dan un enfoque sistemtico para laresolucin de problemas.

3. Incrementan el entendimiento delproblema.

4. Permiten a los gerentes analizar laspreguntas acerca de qu pasara si....?

5. Requieren que el usuario sea msespecfico en los objetivos.

6. Sirven como herramienta para la

evaluacin7. Permiten utilizar el potencial de lamatemtica para la resolucin del

problema.8. Proporcionan una forma estandarizada de

resolver problemas.

Tambin hay que tener en cuenta que los modelostienen limitaciones como las siguientes:

1. Enfatizan ms la informacin cuantitativaen menoscabo de la cualitativa.

2. Pueden ser aplicados incorrectamente olos resultados pueden sermalinterpretados.

3. Construir modelos puede convertirse ens en un fin y no en un medio.

Cmo medir el desempeo de las operaciones.Bsicamente la empresa constructora debecumplir los objetivos y alcanzar las metas que se

proponga, en cuyo caso ser eficaz. Por otra partedebe de manejar sus recursos de manera ptimacon lo cual asegurar su eficiencia. Si cumple conambos criterios entonces ser efectiva y por lotanto productiva.

Lo anterior indica que los planes y programas paralas operaciones de una constructora debern estarclaramente especificados pues de otra manerasera difcil conocer si se alcanzaron o no losobjetivo y metas, o sea la eficacia. Asimismo, lalogstica de las operaciones deber estarclaramente establecida para procurar que losrecursos estn donde se necesiten y en lascantidades necesarias procurando as la eficiencia.

La medida general del desempeo de lasoperaciones es la productividad, la cual aqu esentendida como la relacin entre los servicios

prestados o los bienes producidos y los recursosdestinados a ello (ver Ecuacin 1).

utilizadosinsumos

obtenidosproductosdadproductivi = (1)

En el caso de la construccin la cantidad deproductos, son las construcciones que nosproponemos realizar y seremos eficaces si alterminarlas cumplen con todo lo previamenteestablecido en los planos y especificaciones. Estoquiere decir que el numerador del elementofraccionario de la Ecuacin 1 es una funcin de la


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eficacia. Del mismo modo, la utilizacin racionalde los insumos implica el logro de la eficiencia. Se

puede decir entonces que la productividad tambin

puede ser expresada por medio de la Ecuacin 2.

)(

)(

eficienciaf

eficaciafdadProductivi = (2)

Tradicionalmente la construccin se ha basado endos indicadores para valorar el desempeo de laconstruccin y son: el tiempo y costo. Desdeluego se espera que la construccin se materialiceen su totalidad. Esto implicara el logro de laeficacia. El tiempo es un recurso y como tal estubicado dentro de la eficiencia. De este modo se

podra tener una apreciacin bsica de laproductividad en el desarrollo de un proyectodado.

Sin embargo a la luz de los desarrollosadministrativos actuales surgen ciertasinterrogantes. La primera es si la simplematerializacin de la obra en su totalidad llena loscriterios de eficacia, an limitndose esto a la

parte correspondiente a la ejecucin en campo.Adems de concluir la obra, es necesario saber silas especificaciones bajo las cuales se construyse cumplieron estrictamente o hubo desviaciones

significativas e injustificadas. En caso de haberlas,el cliente no estar recibiendo exactamente lo quese le ofreci, lo que implicara una baja calidad enlo producido y probablemente sea necesariocorregir esas desviaciones antes de la aprobacindefinitiva por parte del cliente.

Lo anterior conduce a la necesidad de considerarla calidad como un indicador que debera estar

presente en el desempeo de la empresaconstructora. La inclusin de la calidad comocriterio en todos los niveles de desempeo esentonces necesaria para poder tener un verdaderocriterio acerca de la eficacia.

Por otra parte, sin duda el tiempo es un recursoimportante, pero no es el nico. Es necesariocomprobar tambin si los materiales han sidoutilizados en forma ptima, as como tambin losrecursos humanos y financieros. Esto hacenecesario tener como indicadores tambin la

productividad del recurso humano, as como losrendimientos de los materiales y de los recursosfinancieros.

En operaciones de construccin en las cuales seutiliza maquinaria pesada, como en el caso de laconstruccin de caminos, tambin debe tomarse

en cuenta como criterio de desempeo, elrendimiento de la maquinaria y el equipo, queconstituyen la dimensin tecnolgica. Para lograrel rendimiento mximo se debe de tomar encuenta desde la planeacin, la capacidad de lasmaquinarias y equipos con que se cuenta, ascomo tambin desarrollar un programa demantenimiento preventivo. El desempeo de lamaquinaria y equipo se ver reflejado en la

productividad en lo relativo a la eficiencia, o seaen los insumos utilizados.

Otros dos elementos para juzgar el desempeo delas operaciones de construccin son laconstructabilidad (CII, 1994) y la sustentabilidad(Ballard y Howell, 1998). La primera se relacionacon el uso de los mejores conocimientos y

prcticas constructivas, y la segunda con elrespeto al medio ambiente y al no afectarnegativamente hoy la satisfaccin de lasnecesidades de las generaciones futuras. Ambos serelacionan tambin con el uso ptimo de losrecursos.

CONCLUSIONES

El xito en el cumplimiento de los objetivosinternos de una empresa constructora est enfuncin del desempeo de sus operaciones.

La empresa constructora es una entidadcompleja integrado por personas por lo quees susceptible de ser estudiada bajo elenfoque de sistemas sociales abiertos.

La empresa constructora como cualquieraotra debe ejercer las tres funciones

principales de la administracin: operaciones,finanzas y mercadotecnia.

Si bien la operacin de las empresasconstructoras se realiza por medio de

proyectos, es necesario considerar,

dependiendo del tipo de obra, la posibilidadde que pueda organizarse en forma de taller,como un proceso de produccin repetitiva ocomo proceso de produccin continua.

La construccin como sistema de produccinpuede adoptar en sus operaciones tanto elenfoque de manufactura como el de servicio,dependiendo del tipo de contacto que seestablezca con el cliente.

El perfil del gerente de operaciones para unaempresa constructora debe integrar tanto laformacin administrativa como la tcnica.


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El gerente de operaciones debe seguir algunode los procesos formales para la toma dedecisiones.

La responsabilidad del la gerencia deoperaciones de una compaa constructora esla de alcanzar los parmetros tradicionales detiempo y costo.

Actualmente se debera procurar que ademsde los parmetros de tiempo y costo seincluyeran otros tales como la calidad,

sustentabilidad y constructabilidad, siendosiempre el gerente de las operaciones elresponsable de tomar las decisiones queconduzcan a lograrlos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Ballard, G., Howell G. (1998). What kind of production is construction? En Proceedings IGLC, Brazil.CII. (1994). Constructability Construction Industry Institute, Boston.Davis G.B., Olson M.H. (1985). Management information systems: Conceptual foundations, structure, anddevelopment, McGraw-Hill, New York.Halpin D., Riggs L. (1992). Planning and analysis of construction operations, John Wiley and sons, NewYork.

Nahmias S. (1999). Anlisis de la produccin y las operaciones, CECSA, Mxico.OIT. (1968). Introduccin al estudio del trabajo, Oficina Internacional del trabajo, Ginebra.Senge P. (1999). La quinta disciplina: El arte y la prctica de las organizacin abierta al aprendizaje,Granica, Barcelona.Simon H.A. (1976). Administrative behavior, Free Press, New York.Stevenson W.J. (1993). Production/operations management, 4a. ed., Irwin, Burr Ridge.

la empresa constructora y sus operaciones bajo un enfoque de sistemas

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