la educación para el desarrollo un medio para la legitimidad

8/6/2019 La Educacin para el Desarrollo un medio para la legitimidad

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F u n d a c i n C I D

O B - C a l l e E l i s a b e t s

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REVISTA CIDOB DAFERS

INTERNACIONALS 7 2 .

Instituciones para una cooperacininternacional al desarrollo de calidad La educacin para el desarrollo:un medio para la legitimidad enun sector fragmentado


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La educacin para el desarrollo:un medio para la legitimidad enun sector fragmentado

M Luz Ortega Carpio*

RESUMEN

Cuando cada vez son ms las voces que cuestionan la legitimidad sobre la que se sustentan las ONGD,este trabajo pretende sealar los elementos que han generado fragmentacin en el sector y distintas visio-nes del papel de las ONGD. El anlisis concluye que un enfoque integrado de la Educacin para el Desarrollopodra ser clave para fortalecer la cohesin y legitimidad del colectivo. La necesaria fidelidad a los princi-pios sobre los que las ONG deben basar su accin lleva a afirmar que la Educacin para el Desarrollo notiene por qu ser slo un rea ms de actuacin de las ONGD, sino que debera estar presente trans-

versalmente en todas las actuaciones de la cooperacin. Sera necesario una estrategia colectiva y com-partida del sector, una buena dosis de ilusin, dinamismo, innovacin y cooperacin entre las ONGD quefacilitara la introduccin de estos instrumentos, tanto en las grandes organizaciones, como en las mspequeas, que carecen de medios individuales propios, pero podran participar en un esfuerzo comn.

Palabras clave: educacin para el desarrollo, cooperacin, ONGD

Tome todos los peniques que tiene previsto destinar a Tanzania y gstelos en el ReinoUnido explicando a sus conciudadanos las caractersticas de la pobreza y sus causas.

Estas palabras dirigidas por el presidente de Tanzania al representante de Oxfamsirven como introduccin a este artculo, en el que entre otros aspectos pretendemosdestacar la importancia de la Educacin para el Desarrollo en la estrategia de lucha con-tra la pobreza.

Revista CIDOB dAfers Internacionals, nm. 72, p. 97-113

*Profesora Titular de Economa Aplicada en ETEA (Institucin Universitaria de la Compaa de Jess)[email protected]


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Entre la opinin pblica, cada vez son ms las voces que cuestionan la legitimidadsobre la que se sustentan las ONGD. En el presente trabajo pretendemos sealar los ele-mentos que, a nuestro juicio, han sido generadores de fragmentacin en el sector de lasONGD y como un enfoque integrado de la Educacin para el Desarrollo podra serclave para la cohesin y legitimidad.

ALGUNOS ELEMENTOS GENERADORESDE LA FRAGMENTACION

El marco legislativo de las ONGDEn 1998 se aprob la Ley de Cooperacin al Desarrollo, despus y como fruto de

un amplio debate en el seno de la sociedad civil y de los agentes implicados. Tras ella,se ha ido sucediendo una vasta normativa, nacional y autonmica, que ha ido consoli-dando la figura legal de las ONGD como un agente de la cooperacin espaola. Este

proceso se ha producido simultneamente con la instauracin de un marco legal y nor-mativo ms amplio, el establecido para el conjunto de Organizaciones No Lucrativas(ONL), como la ley de fundaciones, la ley de asociaciones, la ley de subvenciones, etc.;marco que si bien dota de estabilidad al conjunto de las ONL, est siendo de difcil adap-tacin y aplicacin en el mbito de la cooperacin al desarrollo1.

Hasta mediados de los noventa, el simple hecho de que una organizacin se reco-nociera estatutariamente como ONGD y legalmente adoptara una forma jurdica sinnimo de lucro, abra todas las puertas para que pudiera actuar en Espaa y en pasesempobrecidos; la dotaba de legitimidad y de reconocimiento.

En un estudio anterior (Ortega, 1994) mostrbamos cmo el reconocimiento civilde la figura de las ONGD vena determinado por la institucin en la que jurdicamen-te se constitua: asociacin o fundacin. En dicho estudio sealbamos que el criteriopara adoptar una forma u otra radicaba en cmo determinaba la ONGD su legitimidadpara llevar a cabo una accin de cooperacin al desarrollo.

De hecho, a principios de la dcada de los noventa la forma jurdica era determi-nante para establecer en qu se basaba la legitimidad de las actuaciones de las ONGD.Las ONGD que adoptaban la forma de asociacin eran organizaciones que sustentabansu legitimidad en la participacin activa de las personas fsicas que integraban la orga-nizacin, en las asambleas y en el ejercicio diario de toma de decisiones. Es cierto que,en muchos casos, la vinculacin del socio se circunscriba al pago de una cuota; pero era

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la voluntad del miembro la que determinaba dnde se estableca el lmite de su com-promiso con la ONGD. En principio se tena la posibilidad de optar y de participar. Laorganizacin interna era muy viva, dinmica y frecuentemente carente de la ms mni-ma estructura que la confiriera estabilidad. Los lmites a la participacin los pona elpropio socio, no la estructura.

Por el contrario, para las ONGD que adoptaban la forma de fundacin, la princi-pal fuente de legitimidad emanaba de las acciones que realizaba. Para estas ONGD, laadopcin de esta forma responda al deseo de fidelidad a la concepcin que de la coope-racin al desarrollo tena la entidad promotora de la ONGD (en aquellos momentos lamayora se adscriban a rdenes religiosas, a partidos polticos o a grupos sindicales). Est

razones explicaban, en buena medida, cmo en 1994 el 76,1% de las ONGD integra-das en la Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo deEspaa (CONGDE) adoptara la forma de asociacin, frente a un 20,9%, que adopt laforma de fundacin (CONGDE, 1994: 218). Este dato contrasta con la situacin actual,en que el 51,7% de las ONGD de la CONGDE adopta la forma de asociacin y el 38,8%la de fundacin (CONGDE, 2005a: 51-52). Cmo se explica este cambio?

Sin duda, la forma jurdica ya no es un factor que indique dnde sustentan lasONGD su legitimidad, y esto es consecuencia directa de la crisis de participacin acti-va de la que adolece el conjunto de ONGD y del nuevo marco legal que ha afectado alconjunto de las ONL y, por ende, a las ONGD. De hecho, creemos que si este indica-dor, como criterio de legitimidad, siguiera an vigente con la fuerza con la que existaa principios de los noventa, muchas ONGD habran sido reacias al cambio de su forma jurdica, pese a los beneficios legales y fiscales de que disfruta hoy una fundacin. Perolos hechos muestran que esto no es as. Actualmente, la adopcin de una u otra forma jurdica responde a un criterio de operatividad y/o oportunidad2. Pero habra que pre-guntarse es que la promocin de la participacin interna no es un criterio de legitimi-dad? Y si esto es as, qu modelos, qu espacios habra que habilitar para que ello sediera, dados los cambios legislativos que se estn produciendo?

Muchos de estos cambios van a redundar en una mejora en la calidad, pero, dado

el corto espacio de tiempo en el que se estn aplicando, la fragmentacin y desaparicinde muchas ONGD son una seria amenaza; sobre todo si stas quieren llevar a cabo pro-yectos de desarrollo en el Sur, por imposibilidad de adaptacin a los nuevos requeri-mientos marcados por la ley.

Nuevas ONGD para nuevos valores: de la solidaridad militante a la solidaridad indolora En los inicios del movimiento no gubernamental en Espaa los motivos que lleva-

ban a los individuos a ser miembros de una ONGD o a ejercer acciones de voluntaria-

do estaban promovidos por planteamientos de origen religioso, poltico, humanitario o

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M Luz Ortega Carpio

Fundaci CIDOB, diciembre 2005 - enero 2006


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por convicciones morales. En la actualidad esto no es as. Seguimos creyendo que sedebe ayudar a los ms necesitados en un sentido abstracto, y mantener la compasincomo valor, pero las sociedades actuales carecen de sistemas de valores o presiones socia-les que nos digan (y/o exijan) como imperativo moral, religioso, poltico o social qudebemos hacer. De hecho, muchos voluntarios consideran que la accin voluntaria so-lidaria no parte de una obligacin moral sino del deseo individual de sentirse bien.

As lo mostraba el barmetro del Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS) demayo de 2001. Para el 74% de la poblacin espaola el auge del voluntariado demuestrael inters de la gente por los problemas sociales, pero tambin el 76,1% de los encuesta-dos considera que mucha gente colabora con estas organizaciones porque les hace sentir-

se bien con ellos mismos. Y es que, aunque parezca paradjico, determinados valoresegocntricos como desarrollar nuestro talento, tener un buen hogar, disfrutar de cosas bellaso viajar por placer aparecen asociados a la disposicin para realizar un trabajo voluntario.Segn esto, parecera que las personas ms individualistas tienden ligeramente, en mayoro menor medida, a realizar un trabajo voluntario. Dicho con otras palabras, entre volun-tariado e individualismo no slo no existe contradiccin sino que se da una fuerte rela-cin. Pensemos en las encuestas sobre las motivaciones de la accin voluntaria. stas suelenreflejar, como primer motivo para prestar un trabajo voluntario, la satisfaccin personal.La satisfaccin es la fuerza, la identidad, la autoestima que necesita el individuo para seraltruista. La satisfaccin es tambin el pretexto que mejor encaja en nuestra cultura paraser humanitario. Una solidaridad satisfecha es una solidaridad indolora, que no cuestionanuestra actuacin cotidiana, nuestro proceso de toma de decisiones

Pero el desarrollo de estos nuevos valores no favorece el crecimiento y el desarrollode organizaciones como las que haba en los inicios del movimiento no gubernamentalen Espaa: organizaciones, grandes y pequeas, que pretendan con su actuacin trans-formar estructuras, organizaciones donde la solidaridad se manifestaba con la militan-cia y el compromiso con el ideario de la ONGD. Era una solidaridad que naca de lacapacidad de sentirnos deudores del otro, como dice Mate: Slo si somos capaces dereconocernos deudores del otro, slo si aceptamos que el otro lleva una contabilidad que

no coincide con la nuestra, podemos abrirnos incondicionalmente a la exigencia de pres-tarle nuestra ayuda (Zubero, 2001: 16-17).Para los socios movidos por la solidaridad indolora resulta muy difcil elegir cul es

la ONGD a la que apoyar. Su proximidad al mundo de las ONGD no es fruto de unareflexin ideolgica sobre el pensamiento o filosofa que subyace a la ONGD; su eleccinse basa en el tipo de proyecto o accin que realiza o dice realizar la ONGD en un pasempobrecido.

Podr convivir, pues, un modelo sustentado en la solidaridad militante con elnuevo de la solidaridad indolora? Cmo evitar la brecha que no deja de agrandarse cadada entre un modelo y otro? Este nuevo modelo de valores est erosionando al anterior

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porque, al buscar la satisfaccin de un deseo expresado de forma individual, el indivi-duo tiene una mayor empata hacia organizaciones que retornan visibilidad (construc-cin de edificios, hospitales, carreteras, envo de materiales, vacunas, etc.) y cuestionacada vez ms, y con una fuerza mayor, la eficacia de una donacin que no se sabe adn-de va y a quin realmente puede beneficiar. Esto est afectando a aquellas acciones delas ONGD que pretenden transformar estructuras (por ejemplo, mediante proyectos deformacin de lderes, promocin de redes, fortalecimiento municipal, capacitacin, etc.).Cada vez es ms difcil obtener fondos que financien este tipo actuaciones transforma-doras de estructuras, mientras que los proyectos generadores de visibilidad van ganan-do ms posibilidades de ser financiados, aunque no sean los que los pueblos del Sur

necesitan y reclaman. Cmo cambiar esta lgica del proyecto material y facilitar lasactuaciones encaminadas al desarrollo como proceso?

El falso debate de la profesionalidad: personal voluntario versuspersonal remuneradoEn las ONGD se ha producido un notable crecimiento de los recursos humanos

empleados. Este crecimiento se ha dado tanto en el nmero de voluntarios como en el depersonal remunerado. Como aparece reflejado en el cuadro 1, los recursos prcticamen-te se han duplicado, pero con un ritmo de crecimiento diferente. As, la relacin perso-

nal remunerado-personal voluntario pas de ser de 1 a 7,7 en 1995, a 1 a 5,6 en 1999,y en 2003 de 1 a 6,9. Esto ha generado, en no pocas ocasiones, enfrentamientos entreambos colectivos, y es sin duda uno de los mayores problemas a los que deben hacer frente las ONGD espaolas: la incorporacin de profesionales a su organizacin sin perderpor ello los ideales y valores que inspiraron su creacin.

Cuadro 1. Evolucin de los recursos humanos en las ONGD (nm. de personas)1995 1999 2003 % var.

1999-2003Personal remunerado 1.600 2.418 3.536 121%Personal voluntario 12.413 13.703 24.586 98%Total general 14.013 16.121 28.122 100%Relacin remunerado-voluntario 1 - 7,7 1 - 5,6 1 - 6,9Fuente: CONGDE.Informe de la CONGDE sobre el sector de las ONGD 2004 . Madrid, 2004. P.17.

Es un debate abierto y candente, fruto del crecimiento de la organizacin. Pero ado-lece de falta de reflexin interna en las ONGD. De hecho, el cmo se efecta la incor-poracin de los recursos humanos va a condicionar y/o facilitar el clima laboral adecuadopara la realizacin de la actividad. Si este proceso no es enfocado adecuadamente, deba

tido y consensuado, se corre el riesgo de que el personal contratado sea visto por los volun-

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tarios como uneficienteinstrumento que facilita el cumplimiento de los objetivos de laONGD (y depende de cules) pero que, por su condicin de contratado, se piensa que:difcilmente priorizar en la toma de decisiones los objetivos de la ONGD, si estos afectan asus legtimos intereses personales 3. Por otra parte, y bajo esta lgica,los contratados descon- fiarn de la capacidad de gestin, sobre todo en rganos de direccin (patronatos, juntasdirectivas, etc.),de un personal voluntarioque apenas est presente en el da a da de laorganizacin o adolece de la falta de capacitacin necesaria para la toma de decisiones.

Creemos que es necesario que los voluntarios adopten un talante en la organiza-cin verdaderamente profesional, y los contratados, un talante voluntario por su iden-tificacin con el ideario de la ONGD4; sin embargo, esto no es fcil. La ausencia de

espacios internos de reflexin, de debate y el rpido crecimiento producen descoordi-nacin, fraccionan el tejido asociativo, generan hasto, inercia y, a la postre, la desapa-ricin de la ONGD Cmo evitar esta situacin? Cmo conseguir la convivencia deambos tipos de personal? Qu actividad facilita la generacin de espacios de reflexininterna al conjunto del personal de la ONGD?

El acceso a nuevas formas de financiacin y la competencia por obtenerlasEl crecimiento de los recursos humanos ha ido en buena medida de la mano del

incremento de los recursos financieros, los cuales han surgido de nuevos donantes, tantoprivados (empresas) como pblicos (ayuntamientos, comunidades autnomas y otrosentes locales).

Aparentemente, esta diversidad de fuentes no produce desequilibrios entre donan-tes pblicos y privados. Los primeros representan el 55% de los fondos, frente al 45%de los segundos, en el caso de las ONGD miembros de la CONGDE, segn muestra elcuadro 2. Un anlisis pormenorizado y desagregado por ONGD refleja otra realidad:que el 53,57% de las ONGD de la CONGDE se caracteriza por mantener una estruc-tura financiera fuertemente dependiente de la Administracin pblica (superior al 80%de los recursos). Junto a ello se produce un fuerte grado de concentracin de los recur-sos (tanto pblicos como privados) en un reducido nmero de ONGD; de hecho, el70% de los fondos recae en el 16% de las ONGD.

Qu efectos tiene sobre las ONGD la dependencia de la financiacin exterior?El acceso a la financiacin privada, y en concreto a la que procede de lasempresas , est

siendo objeto de controversia5. El acercamiento entre ambas partes, ONGD y empresas,es mutuo e interesado. Pero prcticamente ha quedado relegado a ONGD que presentanuna estructura financiera slida y una amplia capacidad organizativa. El debate pblicoque se plantea entre las que no pueden acceder y las que acceden gira sobre lo lcito de estarelacin, quedando en la esfera de lo privado de las ONGD que acceden a estos fondos la

condicionalidad interna que marca la relacin y el necesario establecimiento de lmites.

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Cuadro 2. Evolucin de los ingresos de las ONGD (1991-2003)

y distribucin de las fuentes de financiacin

Fuente: CONGDE.Informe de la CONGDE sobre el sector de las ONGD 2004 . Madrid, 2004. P. 13.

Por otra parte, la principal fuente de financiacin privada, las cuotas peridicas de socios y donantes , se mantiene prcticamente estancada. Los cambios en los siste-mas de valores, anteriormente sealados, favorecen el crecimiento de las donacionesfinalistas, donaciones puntuales, las motivadas por catstrofes internacionales, o dona-ciones en las que se une la billetera al corazn del donante, como es el caso de losapa-drinamientos 6. Estos cambios han favorecido la proliferacin de mensajes en losmedios de comunicacin dirigidos a la satisfaccin del altruismo indoloro de lasolidaridad a golpe de clic, y hace cada vez ms difcil, para las ONGD, aumen-tar y diversificar sus donantes, si no quieren recurrir a aplicar mensajes de este tipo.El mensaje utilizado por ANESVAD hace unos aos en su pgina web con este pro-psito resulta elocuente:

1991 1995 1999 2003

Var % Var % Var %Importe euros Importe euros 91-95 Importe euros 95-99 Importe euros 99-03

SECIPI/AECI/Otros minist 9.811.596 39.985.273 308% 74.734.607 87% 69.194.441 -7%% sobre total ingresos 14% 20% 17% 13%

CC.AA./Ayuntamientos 6.759.555 16.716.918 147% 106.944.897 540% 160.571.442 50%

% sobre total ingresos 10% 9% 24% 31%UE/ECHO 6.848.316 37.005.759 440% 61.746.894 67% 47.179.246 -24%

% sobre total ingresos 10% 19% 14% 9%Resto de ingresos pblicos 1.085.625 16.293.586 1401% 15.499.804 -5% 14.565.226 -6%

% sobre total ingresos 2% 8% 4% 3%

Ingresos pblicos 24.505.092 110.001.536 349% 258.926.201 135% 291.510.355 13%% sobre total ingresos 36% 56% 58% 55%

Cuotas/donaciones 40.994.310 70.336.653 72% 175.776.723 150% 196.960.136 12%% sobre total ingresos 60% 36% 40% 37%

Resto de ingresos privados 2.778.928 15.548.202 456% 8.083.905 -48% 36.967.071 357%% sobre total ingresos 4% 8% 2% 7%

Ingregos privados 43.773.238 85.794.855 96% 138.860.627 114% 233.927.207 27%% sobre total ingresos 64% 44% 42% 45%

TOTAL INGRESOS 68.278.330 195.796.391 187% 442.786.829 126% 525.437.562 19%

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SER SOLIDARIO ES GRATIS: Disfruta y colabora! Es as de fcil. Sin ningn coste.

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El crecimiento de la financiacin pblicatampoco ha estado exento de controversia.Prueba de ello es lo ocurrido durante la etapa de Miguel ngel Corts al frente de la Secretarade Estado para la Cooperacin Internacional y para Iberoamrica (SECIPI) (Romero, 2002;Fanjul, 2002). El arduo enfrentamiento entre ONGD y Administracin central se sald,

para algunas ONGD, en una considerable merma de esta fuente de recursos.Frente a la polmica planteada por la financiacin del Gobierno central, la finan-ciacin descentralizada ha ido creciendo hasta ocupar el 15% de la Ayuda Oficial alDesarrollo (AOD); un crecimiento que si bien ha hecho que aumente en trminos gene-rales la AOD, en la prctica, ha aumentado el nmero de microproyectos y no ha lle-gado a plantear, salvo escasas ocasiones, un modelo genuino de cooperacin para losentes descentralizados. Los entes locales y autonmicos se han limitado a ser agentesfinanciadores de multitud de microproyectos de las ONGD. En este proceso, ha domi-nado la fragmentacin y la ausencia de reflexin interna debido a la falta de capacita-cin tcnica en el seno de la administracin descentralizada sobre el sentido y la eficaciade esta actuacin, y a la complicidad de las ONGD que no han sido crticas con unmodelo del que dependan.

En general, la financiacin pblica ha buscado ms la rentabilidad electoral que laeficacia de la accin; prueba de ello son el mayor grado de compromiso electoral y pre-supuestario, aunque no seguido necesariamente por una ejecucin posterior por parte deayuntamientos y corporaciones locales, as como los escassimos fondos dedicados al segui-miento y evaluacin de proyectos ejecutados por ONGD bajo la financiacin de la Administracin pblica. La dependencia financiera de las ONGD ha provocado quemuchas de ellas se conviertan en agentes de la cooperacin, buscadores y creadores de pro-

yectos, en funcin de la demandade los donantes y no en generadores de proyectos queoferten a los donantes las necesidades de los pases del Sur.La cuestin es deben las ONGD influir en los donantes (pblicos y privados) para

que financien aquello que realmente favorece la lucha contra la pobreza?

Los falsos rostros de la pobreza En la actualidad, el 79% de los fondos de las ONGD se dedica a cooperacin inter-

nacional, y tan slo un 15% a accin humanitaria (CONGDE, 2005a). Pero el estudiorealizado por la CONGDE (2005b) sobre la percepcin de las ONGD por la sociedad

espaola pone de manifiesto que la ayuda humanitaria es para los espaoles el prin-

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cipal sector de intervencin de las ONGD. De hecho, el 64,26% de las respuestas resal-tan esta opcin como el campo de accin de las ONGD. La proliferacin de ONGDque actan en situaciones de crisis, y la creciente competencia por las donaciones e inclu-so los propios mensajes que desde las ONGD se lanzan en momentos de crisis huma-nitarias7 explican este hecho. Se ha configurado un mercado de la conmiseracin enel que algunas ONGD perciben que la recaudacin de fondos y la aparicin en los mediosde comunicacin, y con ella la supervivencia institucional, dependen de este tipo de im-genes y mensajes, a menudo en combinacin con agresivas campaas demarketing . Noes, pues, de extraar que los donantes reclamen, y en ocasiones creyendo que es nece-sario, aquello que se les transmite.

Este imaginario colectivo sobre las acciones que realizan las ONGD contrasta conla realidad. Pero, adems, no refleja la evolucin que en el seno de las organizaciones hatenido la concepcin de la accin de desarrollo. Si las ONGD enfocaban en los aosochenta su accin en el Sur bajo el prisma de los proyectos, el proceso de globalizacinha favorecido que frente a la accin individual y descoordinada surjan ONGD que con-sideren el desarrollo como un proceso en el que son necesarias la coordinacin y la com-plementariedad con otros donantes. Estos cambios apenas han trascendido a la sociedadespaola, que sigue considerando a las ONGD como un agente canalizador de recur-sos. Si las ONGD no son capaces de transmitir a su pblico (donantes, empresas, socios, Administracin, etc.) esta realidad cmo van a poder reclamarlos?

Todos estos elementos han contribuido a generar un sector que emprende accio-nes contradictorias y que cada vez se encuentra ms fragmentado por su dimensin y mbitos de actuacin. Bajo el trmino ONGD coexisten, utilizando un paralelismo conel mbito empresarial, ONGD-multinacionales, algunas ONGD equiparables a gran-des empresas y un elevadsimo nmero de ONGD-PYMES. Pero, paradjicamente, losanlisis del sector no se hacen desde esta diversidad, y la pregunta que debemos hacer-nos es: A qu obedece el hecho de que cuando nos refiramos a este sector en Espaa ydesgajemos sus virtudes y defectos lo hagamos utilizando como referencia las caractersticas de las ONGD-multinacionales y no las caractersticas de las ONGD-PYMES,

que son mucho ms numerosas?La razn puede estar en que las primeras concentran ms del 80% de los recursoshumanos, tcnicos y financieros; pero, sobre todo, en que la mayor parte de las accio-nes en el Sur son ejecutadas por ellas. Pero es ms, si creemos que la legitimidad de laONGD est en lo que hace en el Sur como agente de transformacin y cambio, podr-amos llegar a preguntarnos si tienen sentido las pequeas ONGD que apenas ejecutanun proyecto. Este planteamiento llevara a considerar que cuantas menos ONGD hayamejor, puesto que, si son canalizadoras de recursos, mientras menos haya, ms eficien-tes sern en la utilizacin de fondos. Pero las ONGD no deberan olvidar que no sonslo agentes de cambio en el Sur, tambin lo son en el Norte.

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HACIA LA BUSQUEDA DE LA LEGITIMIDAD

Creemos que la transversalidad del enfoque de la Educacin para el Desarrollopodr resolver las cuestiones hasta aqu planteadas y facilitar su cuestionada legitimidad.El propio Cdigo de Conducta de las ONGD recoge que la legitimidad de las ONGDno est en lo que hacen sino en la fidelidad a los principios por los que actan. El art-culo 1.2 del Cdigo de Conducta de la CONGDE establece una serie deconceptos bsi-cos para las ONGD. stos son los siguientes:

Las ONGD promueven el desarrollo como proceso de cambio. Un proceso dedesarrollo que surge de la voluntad colectiva, requiere de una organizacin parti-

cipativa y el uso democrtico del poder. Las ONGD luchan por erradicar la pobreza. Las ONGD practican la cooperacin con los pueblos del Sur, entendiendo stacomo un intercambio entre iguales, mutuo y enriquecedor para todos. Y aade, la cooperacin exige una coherencia general entre los objetivos de largo

plazo y las acciones e iniciativas concretas que se llevan a cabo, y entre los resultados per-seguidos y los medios empleados (CONGDE, 1998: 10).

El artculo 2 del Cdigo establece que:

Las ONGD, cada unadesde sus particularidades y dentro de los rasgos comunes de identidad y conceptos sealados desarrollan su trabajo en distintos campos: proyectos dedesarrollo (), ayuda humanitaria y de emergencia (), sensibilizacin y educacinpara el desarrollo (), investigacin y reflexin (), incidencia poltica () y comer-cio justo () (CONGDE, 1998: 11-13)8.

Son, por lo tanto, los principios y la fidelidad a ellos los que legitiman a lasONGD. Cada una desde su particularidad abordar los distintos campos de actua-cin. No todas tienen que hacer lo mismo, pero creemos que existe un campo que escomn a todas ellas, con independencia de su dimensin, tamao, financiacin, etc.;

este campo, el nico, que en nuestra opinin da sentido en s mismo a las ONGD esla Educacin para el Desarrollo.

Las ONGD describen, en el Cdigo de Conducta, la Educacin para el Desarrollo(EdP) de la siguiente manera (CONGDE, 1998: 12):

Proceso activo y creativo que promueve un cambio de actitudes y comportamientosen la sociedad, fomentando los valores de justicia y solidaridad.Con la sensibilizacin y la Educacin para el Desarrollo, las ONGD pretenden: Mantener a la opinin pblica informada de la realidad de la pobreza en el mundo

y de las causas y estructuras que la perpetan; y facilitar una mejor comprensin

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de la interdependencia entre pases, de las causas de la desigualdad y de sus posi-bles soluciones. Fomentar en la opinin pblica un ambiente de comprensin y de respeto hacialas costumbres y formas de vida de otras culturas. Promover valores y actitudes tendentes a un cambio social, basado en criteriosde justicia, paz, equidad, igualdad de derechos y oportunidades entre mujeres y hombres, democracia, participacin, solidaridad y cuidado del medio ambiente. Estimular un compromiso concreto con los pases empobrecidos.

Si las ONGD trabajan para transformar estructuras, es porque hay una sociedad que

les reclama esta transformacin; una sociedad que, por el conocimiento de la realidad, seencuentra motivada para luchar contra la pobreza y las causas que la provocan. Por lotanto, si las ONGD ofrecen soluciones, es un objetivo para las ONGD que la poblacindel Norte manifieste su motivacin para que esta solucin pueda llevarse a cabo.

La CONGDE, a travs de un documento oportunamente titulado La Educacinpara el Desarrollo: una estrategia de cooperacin imprescindible, llegaba a proponer lasiguiente definicin de EpD:

Proceso para generar conciencias crticas , hacer a cada personaresponsable y activa(comprometida), a fin de construir unanueva sociedad civil , tanto en el Norte como enel Sur,comprometida con la solidaridad , entendida sta comocorresponsabilidad en eldesarrollo estamos todos embarcados, ya no hay fronteras ni distancias geogrficas, y participativa, cuyas demandas, necesidades, preocupaciones y anlisis se tengan en cuen-ta a la hora de la toma de decisiones polticas, econmicas y sociales (CONGDE,2005c:16)9.

En este documento se seala que est muy extendida la reduccin de la EpD con-vocatorias, subvenciones al apoyo de acciones o actividades puntuales y aisladas, o biena actividades complementarias o vinculadas a acciones de cooperacin al desarrollo. Y

tambin se insiste en que la EpD tiene entidad suficiente para considerarse como algoms que un instrumento de la cooperacin para el desarrollo.La encuesta llevada a cabo por ACADE en el 2004 entre ms de 200 profesiona-

les de la cooperacin al desarrollo avanzaba en esta misma lnea. A la pregunta sobrecules deberan ser las tareas ms importantes de las ONGD para promover cambios enel Norte y en el Sur10, tres fueron las que obtuvieron mayor respaldo: la creacin de redesde reflexin Norte-Sur (24%), las campaas sociales (24%) y las acciones de sensibili-zacin-movilizacin (24%); todas ellas incluidas en el rea de la Educacin para elDesarrollo. De hecho, es llamativo que en la misma encuesta, como muestra el cuadro 3,las tareas de ejecucin de proyectos y de intermediacin para la canalizacin de recur-

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sos ocupen un puesto inferior (12% y 13%, respectivamente) en la jerarqua de las tare-as consideradas ms relevantes para promover los cambios deseados.Semejante diagnstico no parece coincidir con la asignacin efectiva de capacida-des y de recursos que las ONG evidencian en su prctica cotidiana, pues estas accionesno llegan a alcanzar como trmino medio el 6% de los gastos de las ONGD (CONG-DE, 1994: 18), datos que incluyen tambin los dedicados a acciones de sensibilizaciny recaudacin de fondos.

Cuadro 3. Tareas ms importantes para las ONGD mbito de trabajo (%)

Adm. Auton. OrganismosTareas para las ONGD Total AECI / local ONGD ConsultoraUniversidad internacionales

Ejecucin de proyectos 13 14 16 12 13 10 19Intermediacin para recursos 13 15 6 13 16 12 14Sensibilizacin-movilizacin 24 24 24 25 24 24 22Campaas sociales 24 20 24 25 20 25 26Redes de reflexin Norte-Sur 24 26 27 24 24 26 19Otras 2 1 3 1 3 2 1NS-NC-BL 0 0 0 0 0 0 0

100 100 100 100 100 100 100Fuente: ACADE.Estado de opinin sobre la cooperacin al desarrollo en Espaa, 2004. P. 17.

Y, de hecho, en el mismo estudio realizado por ACADE, cuando los encuestadosvaloran el esfuerzo que a su juicio realizan los diversos actores e instituciones del siste-ma de ayuda en materia de educacin y sensibilizacin para el desarrollo, la opinindominante (64%) apunta en el sentido de que el esfuerzo es insuficiente e, incluso, un17% adicional lo considera muy insuficiente. No hay una sola respuesta que considereque el trabajo en ese mbito sea muy elevado, slo un 5% lo considera elevado y un 13%adicional lo considera aceptable. En suma, el juicio que se desprende del trabajo reali-

zado en este mbito es manifiestamente crtico (ACADE, 2004: 18), tal y como apa-rece en el cuadro 4.

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Cuadro 4: Sensibilizacin y Educacin para el Desarrollo

mbito de trabajo (%) Adm. Auton. Empresas/ Organismos

Tareas para las ONGD Total AECI / local ONGD ConsultoraUniversidad internacionalesMuy elevado 0 0 0 0 0 2 0Elevado 5 9 5 2 7 5 14 Aceptable 13 21 33 12 11 5 10Insuficiente 64 52 57 68 63 66 62Muy insuficiente 17 18 5 18 19 22 7NS/NC-BL 1 0 0 1 0 0 7

100 100 100 100 100 100 100Fuente: ACADE.Estado de opinin sobre la cooperacin al desarrollo en Espaa, 2004. P. 19.

Todas estas reflexiones apuntan a que la creacin de conciencias crticas, la forma-cin en la responsabilidad con el Sur que pretende alcanzar la EpD requiere una estra-tegia distinta a la que actualmente se genera. En esta estrategia es imprescindible distinguirtres colectivos:

Pblico general.Constituido por la sociedad del Norte a la que en trminos gene-rales la ONGD dirige, sin discriminacin, su propuesta de EpD.

Pblico objetivo. Constituido por aquel sector de la sociedad del Norte al que real-mente tiene posibilidad de llegar la ONGD a travs de las particularidades que la carac-terizan y diferencian del resto de ONGD. Entre ellos se encontrarn potenciales donantes,o potenciales voluntarios y colaboradores.

Pblico activo. Formado por aquellos que, conociendo la propuesta especfica delucha contra la pobreza de la ONGD, se involucran de manera activa en su causa. Eneste ltimo colectivo podemos distinguir:

Personal : voluntario y/o remunerado. Socios y/o donantes : pblicos y privados.Cuando las ONGD no tienen claro en su estrategia de EpD quin forma parte

de cada uno de estos colectivos, suelen acabar equivocndose. As, elabora medios y genera actividades (materiales, conferencias, exposiciones, documentos, etc.) que enmuchos casos son un fracaso y/o son infrautilizados por no ir acompaados de un an-lisis del canal de comunicacin utilizado o por no haber tenido claro quin constituasu pblico objetivo.

Podemos generar unos materiales magnficos, pero estos slo sern de utilidad siexiste un colectivo que necesite utilizarlos y que est dispuesto a hacerlo. Merece tantola pena ese esfuerzo? No sera ms lgico dedicar estos recursos a descubrir quin es epblico objetivo de la ONGD y detectar cules son sus motivaciones para luchar con-tra la pobreza, para desde ah emprender la tarea educativa?

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El pblico objetivosuele coincidir con el de la familia de ONGD, a la que por suorigen cada ONGD pertenece (profesional, religiosa, poltica, sindical, etc.). A quinmejor que al colectivo que promovi la ONGD dirigir la accin de EpD? Por ejemplo,una ONGD promovida por farmacuticos debera adaptar su EpD para el pblico quese encuentra en las facultades de farmacia, en las farmacias y parafarmacias, en los cole-gios farmacuticos y, ampliando el crculo, extender ese mensaje al resto de colectivosdel sector de la salud. Lo que resulta ms complicado y, sin embargo, no es extrao queocurra, es que la estrategia de EpD de este tipo de ONGD se intente llevar a cabo, habi-tualmente sin xito, en un centro de formacin de profesorado de Secundaria.Efectivamente, la tarea no es fcil, es ms sencillo dirigirse hacia el pblico general y con

mensajes cimentados en los nuevos valores anteriormente descritos.El pblico activoes en muchas ocasiones el gran olvidado de la EpD. Y, sin embar-go, la formacin permanente de este pblico debera ser una exigencia para las ONGD.Existe la falsa creencia de que, como ya estn comprometidos de una manera u otra conla causa, no es necesario realizar con ellos una labor educativa.

Muchos de los motivos que hemos ido sealando en la primera parte de este art-culo como causa de ruptura en el seno de las ONGD, se evitaran si desde la Educacinpara el Desarrollo se adaptaran estrategias especficas para cada uno de los colectivos quecomponen tanto el pblico objetivocomoel pblico activo. As, a modo de ejemplo, pro-ponemos las siguientes actuaciones para cada tipo de pblico:

Pblico objetivo Plan de comunicacin de la ONGD. Para dar informacin sobre la causa que da

sentido a la existencia de la ONGD, dar a conocer la ONGD especfica, despertar en elpblico objetivo el deseo de sumarse a la causa por la que lucha la ONGD y facilitarmedios para que este compromiso pueda llevarse a cabo.

Plan de fundarising . Para conocer las posibilidades de encontrar donantes en elmbito empresarial (privado o pblico).

Pblico activo Personal: remunerado-voluntario. El falso debate sobre la profesionalidad se evi-

tara si en la ONGD se habilitaran espacios para la reflexin y formacin sobre el com-promiso que cada uno, desde la faceta en la que se ha incorporado a la ONGD, asumepor ser agente de cambio activo. Esto supondra entre otros aspectos:

Realizar de forma participativa con todo el pblico activo la planificacin estra-tgica de la ONGD. Tener y fomentar rganos de participacin, socios y voluntarios con carcter per-manente. Tener un plan de formacin del voluntariado, con distintas etapas, acorde con elgrado de compromiso del voluntario, que permita, entre otras cosas, profesionali-zar al voluntario en las tareas que le son asignadas.

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Tener un plan de formacin del profesional remunerado, en el cual existan espa-cios para la formacin especfica en las tareas que desempea y en la misin de laONGD. Elaborar manuales de procedimientos para la incorporacin de los recursos huma-nos (voluntarios y profesionales). Elaborar manuales de procedimientos para las reas y tareas llevadas a cabo porlos recursos humanos (voluntarios y profesionales). Favorecer a la creacin de equipos mixtos de voluntarios y personal remunerado. Donantes: pblico y privado. La bsqueda de financiacin es un elemento impor-

tante en las ONGD, pues garantiza la supervivencia. Pero si utilizamos la misma estrate-

gia para los donantes activos que para los objetivos es muy posible que se pierdan loesfuerzos. Nuestro objetivo, a travs de la Educacin para el Desarrollo, sera fidelizar estos donantes y, si es posible, intentar que la donacin pueda ir acompaada de una invo-lucracin ms activa en el trabajo de la ONGD. Entre las posibles tareas destacaramos:

Elaborar y desarrollar un plan de fidelizacin de donantes, diferenciando entrepblicos y privados. Impulsar una estrategia de comunicacin a donantes y proveedores: pblico y privado.La necesaria fidelidad a los principios sobre los que basar su accin, con la que ini-

cibamos esta reflexin, nos lleva a afirmar que la EpD debera no slo ser un rea msde actuacin de las ONGD sino que debera estar presente, transversalmente, en todaslas actuaciones de la cooperacin.

Algunos de los instrumentos aqu descritos ya han sido introducidos por las ONGD,pero no como una estrategia de Educacin para el Desarrollo, sino como un medio parala mejora de la calidad en el proceso y como un modo de garantizar el acceso a nuevasfuentes de financiacin. Prueba de ello es que los instrumentos sealados por las ONGD(CONGDE, 2005a) se centran en dos mbitos: la gestin interna y la comunicacin.Estos objetivos han generado, adems, que las ONGD de pequea dimensin conside-ren que la EpD no tiene cabida en su plan de actividades, ya que, dada su dimensin,

no tiene sentido asumir su coste (humano, financiero y/o material). Creemos que no esas, puesto que estos instrumentos utilizados desde la perspectiva de la Educacin parael Desarrollo facilitaran la misin de la ONGD. Sera necesario, no obstante, un esfuer-zo colectivo y compartido del sector que facilitara la introduccin de estos instrumen-tos a las pequeas ONGD.

Afrontar los cambios hasta aqu propuestos no ser tarea fcil; hace falta una buenadosis de ilusin, dinamismo, innovacin y cooperacin entre las ONGD, pero es sinduda una estrategia imprescindible.

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Notas

1. Un ejemplo de legislacin que puede favorecer la mejora de la calidad es la Resolucin de 3 de junio de 2005 de la Presidencia de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional, por la quese convoca un proceso de Calificacin de Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo.Por el contrario, una legislacin que est dificultando la actuacin de las ONGD es la Ley gene-ral de subvenciones, puesto que en muchos casos es de difcil aplicacin, bien porque existenmuchas ONGD con escassima dotacin econmica, bien porque difcilmente se puede justifi-car, tal y como exigen los interventores de la Administracin pblica, actuaciones llevadas a caboen pases en desarrollo donde las facturas y el NIF no tienen mucha razn de ser.

2. Este es, por ejemplo, el caso de Ayuda en Accin y ms recientemente de UNICEF. Esta ltima indi-caba en su pgina web estos mismos motivos en los siguientes trminos: La decisin de que

el Comit Espaol adopte la forma de una fundacin responde a un proceso de reflexin interno del

Comit y tambin de UNICEF, que busca esquemas organizativos ms homologables y seguros de

acuerdo con la legislacin de cada pas que han cambiado de ser asociacin a fundacin. En

http://www.unicef.es/contenidos/366/?idtemplate=1 (Consulta realizada el 3 de diciembre de 2005).

3. Lo sealado en cursiva es nuestro.4. Quizs uno de los casos ms emblemticos de este conflicto fue el vivido por Manos Unidas en

1998, tratado ampliamente en la editorial de la revistaFomento Social (Fomento Social, 2000). Actualmente el conflicto ha llegado a generar un cuestionamiento de unas organizaciones fren-

te a otras, como ha sido el caso de frica Directa que en su controvertida publicidad cuestio-naba los gastos, a su juicio superfluos, en los que incurra el personal contratado de otras ONGD.

5. Son numerosos los libros que abordan esta relacin desde la controversia, basta leer los ttulospara intuir el conflicto. Destacamos entre otros: Nieto, Luis (coord.)La tica de las ONGD y la

lgica mercantil ; Ballesteros,Marketing con causa, Marketing sin efecto , o los artculos entreotros los de la revistaFusin : Chequeo a la solidaridad (http:www.revistafusion.com/2002/noviem-bre/temac110.htm ).

6. Tres millones de espectadores siguieron el hasta ahora mayortelemaratn de la historia de latelevisin. Fue el especial de Operacin Triunfo, realizado en la primera edicin de OT, cuya publi-

cidad aparecida durante aquellos das en su pgina web informaba de cmo, a consecuenciadel telemaratn, se llegaron a realizar ms de 100.000 nuevos apadrinamientos.7. Un interesante estudio sobre el incumplimiento del Cdigo de Imgenes por parte de las ONGD

en su actuacin en ayuda de emergencia y accin humanitaria es el de Hidelgart (2003).8. La cursiva es nuestra.9. La cursiva es de los autores.

10. La pregunta, con posibilidad de respuesta mltiple era: En relacin con las diferentes activida-des que desarrollan las ONGD, cules son, en su opinin, las que resultan ms relevantes parapromover cambios sociales en el Norte y en el Sur y mejores oportunidades para las mayoraspobres, debiendo por tanto ser potenciadas?

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La ejecucin de proyectos en pases en desarrollo.

La intermediacin para obtener recursos para la realizacin de proyectos por parte de organi-zaciones del Sur. La realizacin de tareas de sensibilizacin y movilizacin de y ante la sociedad. La realizacin de campaas sociales especficas (ejemplo: deuda, minas, 0,7%, etc.) de infor-macin y propuesta poltica ante el Gobierno y los diferentes poderes pblicos. El trabajo de organizaciones y movimientos del Norte y del Sur en la creacin de redes de refle-xin, reivindicacin, movilizacin y dilogo con los poderes pblicos. Otras (especificar). No sabe/ No contesta.

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