la diplomacia corporativa, o el arte de las decisiones compartidas

8/14/2019 La Diplomacia Corporativa, o el arte de las decisiones compartidas

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Esther TrujilloDirectora del Gabinete Institucional y Diplomacia

Corporativa de Meli Hotels International.

sther Trujillo

La diplomacia

corporativa,o el artede las decisionescompartidas

La gestin de las relaciones con los grupos de inters ha dejado de ser unabuena prctica para convertirse en un imperativo estratgico para lasorganizaciones de todo tipo.

Diplomacia corporativa


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imprescindible. Saber quines son, dnde encontrar-los, cmo piensan, qu les preocupa, qu opinan delo que hace nuestra empresa, recabar su ayuda en lostemas que la empresa no conoce o conoce peor, es ungesto de humildad corporativa que se ha convertidoen una palanca de liderazgo e innovacin: es la ges-tin de la diplomacia corporativa (DC).

Razones para la diplomaciacorporativa

Uno de los efectos ms notorios de la globalizacin esla supresin de las fronteras, este mundo global en elque todo queda igualado. Hoy da podemos consumirel mismo producto en prcticamente cualquier pas.Por ejemplo, existe un ndice llamado BigMac, elabo-

rado por The Economista partir de una investigacinno cientfica, que permite comparar el poder adquisi-tivo de distintos pases donde se vende la hamburgue-sa Big Mac de McDonalds. En esta erosin de fronte-ras y distancias, es fundamental saber trazar unaestrategia para diferenciarse, especialmente si elmercado en el que opera nuestra empresa est media-namente saturado. Las empresas ya no saben quhacer para posicionarse unas mejor que otras y serpreferidas: por precio, por calidad, mrketing, publi-cidad... Todo vale...? o, nada vale ya? Las empresasms visionarias optan por enfocar sus estrategias al

largo plazo, asegurando que las relaciones que cons-truyen con sus grupos de inters estn basadas en laconfianza, la cercana y la honestidad. Y es que laorientacin al largo plazo es la primera razn paraabordar la diplomacia corporativa.

El imparable auge de la responsabilidad social tam-poco se ha librado de este efecto igualador de laglobalizacin: la sociedad no quiere empresas que secomporten bien solamente en su pas de origen. Lascompaas son, cada da ms, ciudadanos del mundo,y, como tales, tienen que ser capaces de responder entodo el mundo. Ser capaces de ser madrileos en

Madrid, limeos en Lima y balineses en Bali siendo,en todas partes, una misma empresa con unos valo-res slidos y universales. As, una de las mayoresdificultades para una multinacional es definir unposicionamiento pblico global, que pueda ejecutar-se y transmitirse a nivel local, en todos los pases en

Si la excelencia le parece cara, pruebe con la

mediocridad, Mariano Barbacid.

E

sta frase describe de forma brillante lo queocurre con la responsabilidad social de las em-

presas: a muchos les parece que es cara, accesoria einnecesaria. Hasta que comprueban lo que cuesta serirresponsable: pregntele a BP cunto cay su accino, por extensin, la confianza de sus inversores, en lapoca en que los medios de comunicacin mostra-ban cada da las costas del Golfo de Mxico baadasen petrleo. Pregntele a Nike, a Levis, a Toyota.Teclee en Google el nombre de cualquier gran em-presa y a continuacin la palabra boycott. Busque enFacebook las pginas creadas por los detractores dealgunas marcas. Existen plataformas en contra decasi todas las grandes empresas; porque hay pocas

cosas tan difciles de borrar como una mancha en unbuen nombre.

En la era de la informacin al instante, para lasempresas, y especialmente para las cotizadas, latransparencia ya no es una buena prctica, sino unaobligacin. De hecho, en muchos pases la informa-cin corporativa se ha sometido a nuevos desarrolloslegislativos. Por eso, muchas compaas han sidoproactivas en ello y, ante un marco regulatorio inmi-nente, han avanzado en la publicacin de la llamadatriple cuenta de resultados (social, econmica y

medioambiental). Es ms rentable contar lo que unohace que esperar a que otros lo hagan por ti; esmenos arriesgado reconocer nuestros puntos dbilesque encontrarse con un grupo de activistas conpancartas a las puertas de nuestra sede corporativa.Lo primero rara vez ser titular de prensa, lo segun-do generar un titular, una buena foto y algo ms...

Esta visin empresarial se alinea con una de lasacepciones ms sencillas y certerassobre la respon-sabilidad social, desarrollada por Leena Lankoski:es una forma de gestionar la empresa, una formaque consiste en maximizar los impactos positivos

que genera el negocio y minimizar los impactosnegativos.

En esta forma de entender la gestin empresarial, lasrelaciones con los grupos de inters, aquellos que opi-nan, influyen y son influidos por la empresa, se hace

La autora agradece a Carolina Barrios y Cristbal Mora su apoyo y colaboracin en la revisin de este texto.


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que opera. Y que le permita crear valor para smisma y para todos sus grupos de inters. En estotambin consiste la diplomacia corporativa.

Adems, las relaciones de las empresas con losgobiernos han cambiado sustancialmente y han

pasado a ocupar un plano relevante, sobre todocuando la cuenta de resultados se ve afectada por losmovimientos regulatorios. Las alianzas pblico-pri-vadas para el desarrollo de infraestructuras se hanconvertido en el modelo de colaboracin ms exitosoen los pases en vas de desarrollo y emergentes. Estaes, para algunas empresas, la principal o la nicarazn de ser de la diplomacia corporativa.

La sociedad de la informacin, la transparencia y todocuanto arrastran las redes sociales hacen a las empre-sas ms vulnerables. La velocidad a la que circula la

informacin hace que sea muy difcil rectificar y ocul-tar los errores. En trminos de informacin no finan-ciera (es decir, social, medioambiental, tica y laboral),tres pases de la Unin Europea han legislado sobretransparencia informativa y algunos otros tienen elasunto en la agenda poltica. En Espaa, esta cuestinse contempla en el artculo 39 de la Ley de EconomaSostenible. Esta es una de las razones ms solventes.

Los enormes problemas que enfrenta el mundorequieren de enormes soluciones y stas no puedenconstruirse de forma unilateral, sino en colaboraciny en asociacin. En el ao 2005, el Programa de

Naciones Unidas para el Medio Ambiente junto conAccountAbility y algunas empresas colaboradoras,publica el Manual para la prctica de las relaciones conlos grupos de inters, un documento de trabajo dirigidoa la generacin de alianzas y modelos de acercamien-to y colaboracin gradual entre grupos de inters. Enla otra cara de la moneda, el riesgo que supone unamala relacin con un grupo de inters o ignorar susdemandas, se transforma en un problema reputacio-

nal que, sin lugar a dudas, cuesta dinero a la empre-sa. Algo que ya no compensa. Otra razn ms.

Un nuevo factor: la prdida de reputacin y de con-fianza de los ciudadanos en general con respecto alas compaas multinacionales, que en algunosestudios se sitan entre las organizaciones menosconfiables para el ciudadano. Ya ni siquiera son lasorganizaciones sin nimo de lucro las que inspiranmayor confianza, ahora son las organizaciones deconsumidores. Todo ello ligado al creciente poder delas empresas; la ecuacin parece ser a mayor podery mayor tamao, menor confianza se inspira. Algu-nas compaas (y algunos directivos dentro de ellas)han ido aprendiendo de los errores pasados, hancomprendido el valor que puede llegar a tener bajarde su enorme estatus y acercarse a los grupos de

inters desde la escucha activa, y han asumido quedesde la colaboracin se consigue mucho ms quedesde la confrontacin. Otra poderosa razn.

Finalmente, podramos decir que la diplomacia cor-porativa es una buena llave. Resulta muy difcil parauna empresa entrar a operar o continuar operando enun mercado si no es percibida como un buen ciuda-dano, como un vecino amigable, honesto y cercano,que comparte con los dems las preocupacionessociales y medioambientales, y que contribuye a lariqueza social y a la economa local, en lugar de ser

cmplice de su destruccin. An ms grave resultaser declarada compaa non grataen algunos pasescon regmenes totalitarios. Esta moneda de cambioen las relaciones es la legitimidad para operar o, ensu expresin anglosajona, el ticket-to-trade. Otro activointangible que suele apreciarse cuando se pierde.

La suma y combinacin de todos estos factores hallevado a plantear en el seno de la empresa privadaun nuevo modelo de gestin con componentes polti-cos, de comunicacin, de negociacin, de posiciona-miento pblico y de relaciones al ms alto nivel: es ladiplomacia corporativa.

Nacer a la diplomacia corporativa:formalizacin en la estructura ymodelos

La formalizacin de la diplomacia corporativa (DC)como elemento y rea de gestin viene determinadapor el posicionamiento pblico institucional que la

Es menos arriesgado reconocernuestros puntos dbiles queencontrarse con un grupo de

activistas con pancartas a laspuertas de nuestra sedecorporativa


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empresa persiga. Para que sea efectiva, la DC nopuede estar ubicada en cualquier lugar del organigra-ma empresarial. Muchas empresas practican la diplo-macia, incluso la microdiplomaciacorporativa (paraabordar un asunto concreto), sin haberla formalizadoen su estructura. Por lo general, se trata de una fun-cin que suele cubrirse desde reas de responsabili-dad social, de relaciones externas o, incluso, de reaslegales y regulatorias.

En general, y aunque muchas empresas no lo perci-ban as, la responsabilidad social corporativa es uningrediente esencial de la DC, no tanto en los aspec-tos operativos y de ejecucin, sino sobre todo en loque concierne a las relaciones y el dilogo de lasempresas con sus grupos de inters. Es habitual quelas compaas que implementan un proyecto de DC

cuenten ya con una estrategia clara de responsabili-dad social y sostenibilidad; lo uno complementa yrefuerza lo otro.

Por su carcter transversal y polidrico, lo normal esque la funcin suela ubicarse en secretaras tcnicas,presidencia o gabinetes de alta direccin, o que seauna funcin de estos. Se requiere un lder convenci-do, cercano y capaz de bajar al terreno, con reportedirecto a la presidencia y que sea escuchado por elconsejo de administracin.

No suele existir un solo elemento activador de laestrategia ni un modelo estndar de gestin de la DCque pueda aplicarse de manera uniforme, cada em-presa ha de encontrar su propio modelo, ajustado asu naturaleza, a su core businessy a sus vectoresculturales, geogrficos y de momentum organizacio-nal. La creacin de la DC como elemento y rea degestin puede darse por muchas razones, podramosdecir que casi tantas como empresas. Entendiendoque no existe un modelo nico, el que adopte laempresa estar directamente relacionado con elobjetivo que se pretende alcanzar y el enfoque de laaccin. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

puede que una empresabusque un posicionamiento muy agresivo desde elpunto de vista comercial (proactivamente o reacti-vamente). En este caso, el modelo de gestin de laDC tendr un fuerte componente de inteligenciacompetitiva y de relacin con las organizacionesdel sector y escrutinio del mercado; el diplomticotendr, entre sus funciones, el conocimiento y

anlisis de prcticas de la competencia, y susrelaciones y redes estarn enfocadas a la obtencinde informacin y conocimientos de tendencias.

para una empresa con un fuer-te peso de los aspectos regulatorios, las relacionescon la Administracin Pblica y el dilogo con lascomunidades locales sern el eje central en tornoal cual gire la actividad. Cuando una empresa deelectricidad o de telecomunicaciones quiere am-pliar su red, encontrar til en ocasiones hastanecesario ganar la confianza de la sociedad en laque pretende entrar. Algunas compaas hancreado oficinas o delegaciones institucionales endeterminados pases incluso antes de comenzar aoperar en ellos.

cuando la empresa percibe que la gestin profesio-nal, proactiva y no impuesta de las relaciones consus grupos de inters supone una oportunidad decreacin de valor. Es una forma de darse a conocera sus pblicos, de posicionarse pblicamente en elmbito de la transparencia y el dilogo, al tiempoque se conoce y se permite ser conocido (y comoconsecuencia reconocido). Este modelo se planteacomo un ejercicio progresivo de transformacincultural, de cambio en las relaciones y en la formade entender el rol que la empresa desempea

como actor pblico.

planteamiento reactivo, como respuesta a un ata-que o a una crisis, que condicionar el enfoque delmodelo y estar influenciado por la razn queprodujo aquel hecho: mucho peso de aspectos

Las empresas ms visionariasoptan por enfocar susestrategias al largo plazo,asegurando que las relacionesque construyen con sus gruposde inters estn basadas en la honestidad


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laborales o medioambientales o de relaciones conlas comunidades indgenas, o de otros temas.Existen casos de empresas que han creado gabine-tes de crisis para solucionar un problema concretoy que despus han conservado el esquema paraevitar futuros incidentes o rupturas reputacionales.

Hemos vistoque el movimiento de la responsabilidad social hatomado forma en los ltimos aos, sobre la base deactividades que, si bien ya se estaban realizando enlas empresas, no se enmarcaban en este concepto.Nuestra visin es que la DC evolucionar en estadireccin, pues son muchas las empresas que laestn practicando de manera informal, como unatctica ms, que no est recogida en la estrategia.

Como vemos, la diplomacia corporativa absorbeelementos de muchas otras reas de gestin, lo quehace que el modelo elegido est condicionado por elpeso especfico de estos: la sostenibilidad, la comuni-cacin, las relaciones, el lobby,la captacin de merca-dos, la inteligencia competitiva, etc.

Principales funciones asociadas

Hemos visto que la diplomacia corporativa puedeadoptar mltiples formas. En la mayora de ellas

subyace una funcin comn, que le llega por heren-cia de la diplomacia tradicional: la representacin yla defensa del perfil pblico de la empresa. Sinembargo, en nuestra opinin, tres funciones princi-pales han de asociarse a la DC:

La gestin de la informacinEn este mbito se busca la transmisin del valorreal que existe dentro de la compaa, y que lle-

gue, efectivamente, a las personas interesadas enlos diferentes aspectos. En la construccin derelaciones slidas y estables, decamos, son nece-sarios hechos, no solo palabras. Si los hechos sonimportantes, la informacin no lo es menos. Perotambin por ello es importante no desbordar lasexpectativas informativas de los grupos de inters,procurar ser preciso en cantidad, veracidad ycalidad. As, los flujos informativos que sostienenla credibilidad han de marchar en una dobledireccin:

llevarla a los grupos de inters. Ms all de loscontenidos que puedan interesar a los pblicos,el diplomtico corporativo tiene la misin deconocer los indicadores de valor asociados a

cada grupo de inters y hacer hablar a la empre-sa con una nica voz. Para ello, tendr que cons-truir mensajes consistentes y reiterados, argu-mentos slidos y demostrables, basados en lainformacin que exista (sea esta la que sea). Ytendr que dar forma a un ideario en valores yactitudes, o provocar su creacin si no existe,que permita ir construyendo ese posicionamien-to elegido cada vez que la empresa se manifiestapblicamente.

llegar a la empresa, acercando las expectativas ydemandas de los grupos de inters, sus priorida-des e inquietudes a las reas organizativas afecta-das y responsables. La informacin externa sepuede obtener a travs de mltiples mecanismosde dilogo con los grupos de inters, a travs de laparticipacin activa en iniciativas empresariales,sectoriales, multipartitas, y a travs de trabajofino documental de escaneo y deteccin detendencias y movimientos.

Por eso es importante una correcta seleccin de loselementos clave de informacin y de los pblicos

clave: de los internos para provocar la accin, de losexternos para modificar sus percepciones y actitudeshacia la empresa.

La gestin de las relacionesLa diplomacia corporativa es, en definitiva, la conse-cuencia de una toma de conciencia de la necesidadde escuchar a los grupos de inters, siendo ademsesta rea la interfaz de conexin de sus expectativas

Las relaciones de las empresascon los gobiernos han cambiadosustancialmente y han pasadoa ocupar un plano relevante,sobre todo cuando la cuentade resultados se ve afectadapor los movimientos regulatorios


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con las de la compaa. Por eso, este ejercicio fun-ciona tambin en una doble direccin:

-ta a los grupos de inters ante las distintas estan-cias de la compaa, velando por que su voz seaescuchada y tenida en cuenta. Ha de convertirseen defensor del stakeholder, transmitiendo lapresin de la sociedad civil a los departamentos yreas responsables de gestionar sus demandas.Una parte importante de esta diplomacia est ensaber ejercer el nivel justo de presin internamen-te, oportunamente y en el contexto adecuado. Sise equivoca este aspecto, se puede terminar con-virtindose en el dedo acusador, cuando no en elRobin Hood de los stakeholders.

-ses y preocupaciones estratgicas ante los gruposde inters. A travs de distintos mecanismos dedilogo, se han de dar a conocer los avances quevan sucediendo en la empresa en lnea con susdemandas y sugerencias, y tambin de formatransparente aquello en lo que an no se ha podi-do avanzar. Solo si en este ejercicio hay una totalhonestidad, se entablarn relaciones duraderas ylos grupos de inters darn a la empresa el benefi-cio de la duda y el comps de espera necesariopara implantar los cambios organizativos que se

requieran.

Entre estos dos mbitos es donde se encuentra, si sebusca adecuadamente, ese espacio de reflexin estra-tgica en el que encontremos los puntos de con-fluencia, las zonas de inters mutuo entre la compa-a y los grupos de inters.

Existen numerosos mecanismos y metodologas deescucha y dilogo y de construccin de asociacionesque han demostrado ser tiles como puente deinteraccin entre organizaciones diversas (no soloempresas) y sus grupos de inters. Se puede traba-

jar en paneles temticos, ocasionales o permanen-tes; en formato defocus group,en paneles Delphi, enequipos mixtos de proyecto, en intercambio de rolesy, cmo no, a travs de las redes sociales. Lo impor-tante es prepararse bien y establecer objetivos yestrategias claras, y abrir el espacio adecuado paraque los grupos de inters puedan valorar las actua-ciones de la compaa y ofrecer opinin, ideas ysugerencias, se sientan escuchados y tenidos en

cuenta, y la empresa pueda mejorar con el conoci-miento obtenido.

La representacin y participacininstitucionalLa diplomacia corporativa tiene la misin de cons-truir el perfil pblico de una compaa basndose en

hechos y en realidades. En el da a da se trabajagestionando las posibles incoherencias entre laimagen pblica y la identidad interna, que suelen sernumerosas.

Cuando nos referimos al perfil pblico, estamoshablando de proyectar externamente la personalidadde la empresa, de manera que podamos influir en lospblicos y, consecuentemente, en sus comportamien-tos. De la misma manera que un diplomtico deEstado no podr defender a su pas si no cuenta condatos, con hechos, con acciones reales, con el apoyo

de un sistema de gobierno y con una serie de minis-tros, la diplomacia corporativa pierde su sentido si nose acompaa de cambios en la gestin que hagan quela empresa est cada da ms cerca de las expectativasde sus pblicos. Por eso, resulta crtico el manejo deinformacin y por eso es necesaria la implicacin detodas las reas en la ejecucin real de la accin.

Aunque muchos lo perciben de esa manera, la diplo-macia corporativa no es un ejercicio de imagen, sinouna correa de transmisin entre la identidad de lacompaa (algo interno) y sus pblicos, de forma queellos puedan crearse una imagen a travs de sus

experiencias con la empresa, sean directas (comoconsumidor, accionista, empleado...) o indirectas(por el boca-oreja, medios de comunicacin, otrasfuentes de informacin, etc.). Ahora bien, esta ima-gen no puede estar construida sobre la nada.

Por ello, el diplomtico corporativo encontrar mo-mentos de riesgo en los que, si la empresa no vaabsorbiendo las demandas de sus grupos de inters,

La sociedad de la informacin,la transparencia y todo cuantoarrastran las redes sociales

hacen a las empresas msvulnerables


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se puede encontrar sin respuestas y, en cierto modo,desprotegido de argumentos. Es la distancia que sueleexistir en las empresas entre lo que somos y lo quedecimos, podemos o queremos ser. Y es que, enrealidad, la diplomacia corporativa trabaja mucho msen el lado del querer ser, movilizando voluntadesdentro y fuera de la compaa; de hecho, a los dedentro suele parecerles que est ms cerca de los defuera.

diplomacia corporativa

En la medida en que la diplomacia corporativa cons-truye relaciones de confianza con los grupos deinters, tiene un impacto directo en el comporta-

miento de estos. Se podra decir que es la gestin delcapital relacional de una empresa.

As, los beneficios de la diplomacia corporativapueden estar en: un mejor acceso a nuevos merca-dos, relaciones ms fluidas con la AdministracinPblica, serpreferred partnerde otras empresas,captacin de clientes, anticipacin a la competencia,captacin y retencin de empleados. Sobre todo, ladiplomacia corporativa ayuda a anticiparse, al tenerun mejor conocimiento de lo que los grupos deinters buscan o prefieren. Con la anticipacin se

pueden obtener ventajas comerciales sobre nuestroscompetidores, mejora de la gestin de movimientosregulatorios y otras muchas ventajas con efectosclaramente tangibles.

En todo caso, es importante tener en cuenta que,normalmente, los beneficios y el impacto de lagestin de la diplomacia corporativa no se obtienenen el corto plazo, sino en el largo. A veces se produ-ce un falso efecto positivo en el corto plazo, pero nopuede considerarse una ganancia reputacional, sinoun espejismo de mera notoriedad o visibilidad demarca.

Con respecto a los riesgos, la diplomacia corporativacrea expectativas, por lo que hay que valorar y temerel efecto de no poder estar a la altura de lo esperado ode la imagen creada, lo que se conoce como riesgospor sobreexposicin:

-mar la imagen de la empresa y sus directivos.

innecesaria y ms rpido de lo que la empresapuede asimilar.

-cen bien lo que hay dentro y detectan las incon-gruencias.

fansque quieren cola-borar con la empresa: consultores, ONG, provee-dores que quieren asociarse, peticiones de asisten-cia a conferencias y seminarios, candidatos aempleados, etc. Todo ello en grandes cantidadespuede llegar a ser ingobernable.

A menudo las empresas que aceleran con prisa osobrevenden sus bondades se ven obligadas despus

a frenar y repensar la estrategia.

Conclusiones

La globalizacin y la responsabilidad social de lasempresas pronto harn que la gestin de las relacio-nes con los grupos de inters deje de ser un aspectoinnovador de gestin y una buena prctica destacablepara convertirse en una necesidad.

En la gestin de las relaciones influyen factores

comerciales, institucionales, regulatorios, culturales,econmicos, etc. Se requerirn gestores multicultu-rales, polglotas, con una gran capacidad de escucha,de representacin, de compromiso y de negociacin:los diplomticos corporativos.

La diplomacia corporativa trabaja en la imagen de laempresa, pero desde la identidad, que ha de estarsoportada por hechos. La empresa ha de tener capa-cidad de actuar, de ir acercndose a sus grupos deinters y de ir eliminando las distancias entre reali-dad y percepcin.

La diplomacia corporativa, o el arte de las decisiones compartidas. Ediciones Deusto. Referencia n.O3872.

Si desea ms informacin relacionadacon este tema, introduzca el cdigo 22102en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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