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La dinámica del mercado, la evolución de las expectativas y los comportamientos de los clientes y el surgimiento de competidores digitales convergen para exigir un cambio fundamental en el accionar de los bancos y en su manera de producir dinero.

En este nuevo entorno, el mero hecho de ser mejores en lo que hacen actualmente no será una estrategia viable para el crecimiento. Para prosperar, deben adaptar sus modelos de negocios y convertir la disrupción digital en diferenciación digital.

NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

NÓMADAS son altamente digitales y están estimulados por nuevos modelos bancarios. Valoran el autoservicio y buscan nuevas maneras de acceder a los productos, el asesoramiento y los servicios.

CAZADORES son más leales a los modelos bancarios tradicionales. Sin embargo, incluso ellos esperan experiencias digitales de alta calidad.

BUSCADORES DE CALIDAD buscan calidad en servicios tanto tradicionales como nuevos. Aceptan la automatización y adoptarán nuevas herramientas si sirven para mejorar sus experiencias.

3 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES BANCARIOS EN LA ERA DIGITAL?

ALTERA DA

LA BANCA

Los clientes piensan cosas diferentes acerca de los servicios bancarios en la era digital. Las investigaciones recientes de Accenture1 identificaron tres personalidades de clientes emergentes, que se diferencian por sus actitudes respecto del costo y del precio, así como también por su interés en nuevos tipos de servicios (consulte la barra lateral que aparece más adelante).

Lo que estos clientes desean, cómo participan y por qué cosas están dispuestos a pagar cambian por completo el concepto de la banca “tradicional”:

El sesenta y seis por ciento de los clientes bancarios actualmente realizan la mitad de sus transacciones financieras en línea.2

El quince por ciento de los clientes en los mercados maduros (y el 23 por ciento en los mercados emergentes) cambiaron de banco en 2016.4

En 2016, el número de clientes que se unieron a bancos virtuales en línea (19 por ciento) fue superior al número de clientes que dejaron de operar con esos bancos (8 por ciento).5

El treinta y uno por ciento de todos los clientes (y el 41 por ciento de los pertenecientes a la Generación Z) están dispuestos a considerar la compra de servicios bancarios a un proveedor en línea, por ejemplo, Google, Apple, Facebook o Amazon(GAFA).6

4 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

LAS SUCURSALES TIENEN MENOS IMPORTANCIA.

LOS SERVICIOS TRADICIONALESSE ESTÁN DESINTERMEDIANDO.

El setenta y uno por ciento de los clientes están dispuestos a recibir soporte automatizado.3

LA FIDELIDAD DEL CLIENTE ES CADA MÁS ESQUIVA.

LOS BANCOS VIRTUALES ROBAN CLIENTES.

EXISTEN OTROS ACTORES DE LA BANCA NO TRADICIONALQUE SE PREPARAN PARA ATACAR.

Nuestro análisis muestra que los nuevos competidores podrían a la larga erosionar un tercio de los ingresos bancarios tradicionales en Norteamérica en tan solo unos años.7 La perspectiva es particularmente negativa para los bancos que aún no lanzaron transformaciones digitales agresivas (ver la Figura 1). No obstante, la destreza digital no garantiza el éxito, y ello se debe a que el campo digital nivela el campo competitivo. Conforme avance la tecnología, nuevos actores aparecerán en escena inmediatamente. Aun los bancos tradicionales expertos en el campo de lo digital quedarán rezagados respecto de los competidores que hacen las cosas de manera fundamentalmente distinta.8Para sobrevivir, los bancos deberán vencer a sus rivales no tradicionales en su propio juego.

5 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

FIGURA 1 Análisis del valor del crecimiento futuro de la banca (Como porcentaje del valor de la empresa)

GAFA

49%

40%

20%

-11%

FinTech Banco líderdigital

Banco rezagadodigital

Fuente: Análisis de la investigación de Accenture sobre los datos de Capital IQ, marzo de 2017.

LAS IMPLICANCIAS FINANCIERAS DE ESTAS TENDENCIAS SON MARCADAS.

Los bancos tradicionales ya no pueden meramente luchar por mejorar en lo que hacen. Dentro de algunos años, su modelo de negocios actual, que los insta a proveer una amplia variedad de servicios y canales bancarios por defecto, ya no será sostenible. Para ganar en la economía digital, los bancos actuales deberán relacionarse con los clientes de nuevas maneras y tendrán que conectarse con ecosistemas de negocios más amplios para ofrecer más que productos bancarios tradicionales.

En base a nuestros análisis y las experiencias de clientes, creemos que hay cuatro modelos de negocios que están listos para reformar la industria. En este momento, es posible ir en busca de estos modelos gracias a la madurez de las tecnologías que los habilitarán. Se diferencian no solo por los servicios que brindan sino también por su enfoque de mercado, por la manera en que obtienen dinero y por cómo evalúan su desempeño (ver la Figura 2). Es importante mencionar que ninguno de estos modelos excluye a los demás. Un banco puede seguir un modelo o seleccionar aspectos de cada uno para ofrecer un servicio verdaderamente diferenciado. Ya sea que se apliquen aisladamente o combinados, prevemos que estos modelos de negocios producirán la mayor parte de las ganancias bancarias en solo algunos años.9

Dado que la transición hacia estos nuevos modelos es un proceso de varios años, es fundamental que los bancos comiencen a migrar hoy. Los que esperen quedarán rezagados.

6 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

DEFINIRÁN EL FUTURO DE LA BANCA

Estos bancos se integran de manera total, de arriba para abajo y adentro para afuera. Utilizan el insight de los datos para facilitar, gestionar y diferenciar experiencias de clientes fluidas, personalizadas y pertinentes. Notablemente, optimizan los canales físicos y digitales para convertirlos en activos productivos que ofrecen soluciones financieras y no financieras en lugar de productos. En este aspecto, los Gestores de Relaciones Digitales llevarán lo que Accenture denomina el Modelo del banco de todos los días10 hacia nuevas alturas. Lo harán mediante la provisión de Servicios Vivos fluidos, personalizados y empíricos que se extienden desde la banca hasta áreas tan diversas como la vivienda, los viajes, los servicios médicos y otras. Al hacerlo, posicionan a los Bancos de todos los días como gestores financieros digitales dinámicos que generan pertinencia individual y no el interés de las masas.11

Ping An, con aproximadamente 90 millones de clientes, apunta a convertirse en el proveedor líder de servicios financieros personales de China ocupando una posición central en un ecosistema digital amplio. Con una plataforma integrada, Ping An reúne seguros tradicionales, servicios bancarios y servicios de inversión, junto con servicios financieros no tradicionales en áreas como la salud, las compras, el transporte, la vivienda y el entretenimiento. Sus negocios de estilo de vida no tradicionales funcionan como un canal para la venta de productos financieros centrales. En el 2014, más de 11 millones de clientes migraron desde productos financieros no tradicionales hacia uno de los negocios financieros centrales de Ping An.12

7 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

GESTORES DE RELACIONES DIGITALES

Estos bancos identifican un nicho ganador y enfocan sus energías en realizar muy bien su labor. Su éxito en una categoría específica depende de la innovación continua de productos y servicios, así como también de su capacidad para maximizar la distribución de los mejores productos y servicios de su clase a través de múltiples canales, incluidos los canales pertenecientes a bancos que han adoptado otros modelos de negocios.

Estos bancos renuncian a sus productos centrales y, en su lugar, utilizan su destreza digital para conectar a los socios de ecosistemas de negocios - incluyendo competidores anteriores y FinTechs emergentes - con una plataforma que les permite interactuar con los clientes y crear y vender sus productos y servicios. Para los Actores de plataformas abiertas, resulta fundamental la eficiencia en la gestión (y la incorporación) de proveedores y socios de ecosistemas.

8 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

ACTORES DE LA CATEGORÍA DIGITAL CON INSTINTO ASESINO

Betterment (para gestión patrimonial) y QuickenLoans® (para hipotecas) son ejemplos de compañías con este instinto asesino.13, 14

ACTORES DE PLATAFORMAS ABIERTAS

SolarisBank, con sede en Berlín, que se define como una compañía tecnológica con una licencia bancaria, ofrece una plataforma modular bancaria en la cual sus socios pueden crear servicios financieros de vanguardia: desde servicios de pago móviles entre pares hasta financiamiento de clientes. En su primer año de operación, solarisBank atrajo a más de 20 compañías a su plataforma.15

Estos bancos operan entre bambalinas y proveen ya sea soluciones de productos de extremo a extremo o procesamiento de transacciones estandarizadas a otros bancos (u organizaciones que actúan como bancos). Los proveedores de servicios públicos utilizan tecnologías avanzadas, la robótica y la automatización para mantener bajos los gastos generales. Construyen una escala al proveer paquetes de servicios financieros compatibles con márgenes muy bajos.

El Bank of NewYork Mellon eligió este modelo de negocios y se desprendió de sus líneas de negocios no competitivas para centrarse en el mundo B2B de la gestión de inversiones y servicios de activos, emisión y compensación. Hoy en día, BNY Mellon atiende al 80 por ciento de las empresas incluidas en Fortune 500,a 75 bancos centrales, al 90 por ciento de las reservas de bancos centrales globales y a la mitad de las 200 compañías de seguros de vida/médicos más importantes.16

9 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

PROVEEDORES DE SERVICIOS PÚBLICOS

FIGURA 2 Cuatro modelos de negocios de la banca futura.

Fuente: Accenture.

Gestor de relaciones digitales

Actor de la categoría digital con instinto asesino

Actor de plataformas abiertas

Proveedor de servicios públicos

Características clave

Enfoque del mercado

Elementos clave del modelo de ganancias

Indicadores de éxito clave

Personalizado e ininterrumpido en canales digitales y físicos

Ecosistema curado

Principalmente dirigido al cliente final

Ingreso de intereses - $$Comisiones - $$Tarifas de servicios - $Insight monetizado - $$

Participación en la cartera del cliente

Mejor producto/ servicio en su clase basado en la tecnología

Innovación continua

Enfoque puntual en el nicho de mercado

Ingreso de intereses - $$Tarifas de servicios - $Insight monetizado - $$

Participación en el mercado de la categoría

Plataforma centrada en el cliente

Ecosistema como motor del crecimiento

Atrae “nómadas” digitales

Honorarios por comisiones - $$Tarifas de servicios - $Insight monetizado - $$

Tráfico y fidelidad del cliente

Operador entre bambalinas

Optimizado tecnológicamente

Atiende a otros proveedores

Ingreso de intereses - $Comisiones - $Tarifas de servicios - $$Insight monetizado - $

Escala de plataforma

Dado que el cambio hacia un nuevo modelo de negocios no es algo que sucede rápidamente, los bancos deben emprender el camino hoy mismo. Hay tres acciones que pueden mejorar sus oportunidades de éxito:

Los bancos tradicionales son notoriamente ineficientes, con una relación entre costos e ingresos que por lo general se ubica sobre el 60 por ciento.17 Para poder emprender cualquier camino hacia adelante, los bancos deben comenzar por reforzar las operaciones negocios principales para llevar a la relación entre costos e ingresos a un 40 por ciento más saludable. El objetivo es “detener el sangrado” y crear una base estable desde la cual puedan pivotar o crecer. Los componentes clave que necesitan para lograrlo incluyen la personalización del servicio al cliente, la integración de múltiples canales y las mejoras de los canales digitales. También será imprescindible que los bancos utilicen nuevas métricas para medir el valor en la era digital (ver la barra lateral que aparece más adelante).

10 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

SER BRILLANTES

PREPARARSE PARA LATRANSICIÓN

Históricamente, los bancos tradicionales se compararon con sus pares mediante un conjunto estandarizado de indicadores de desempeño clave, que incluyen el rendimiento de capital, el rendimiento de los activos, el crecimiento de los préstamos y la relación entre costos e ingresos.Cuando se compite con actores digitales, estas mediciones tradicionales de éxito no alcanzan. Deben aumentarse con nuevos KPI, tales como el porcentaje de confianza, el reconocimiento de la marca, el valor de los datos, el valor de la plataforma digital, el valor del ecosistema, la simplicidad e incluso la percepción básica.

La mayoría de los bancos tendrán la tentación de cambiar hacia el modelo de Gestión de relaciones digitales porque creen que es un paso evolutivo y no revolucionario. La verdad es que pocos tendrán éxito con el nuevo modelo de negocios. Los bancos deben hacer una evaluación realista de su capacidad de producir el amplio conjunto de servicios bancarios centrales que los clientes demandan en la actualidad. Es probable que lleguen a la conclusión de que su éxito futuro no radica en ofrecer servicios universales para todos sino en brindar un servicio, una plataforma o un producto dominante más concentrado que satisfaga una necesidad específica de los clientes del sector financiero (y no financiero).

Cuando los bancos deciden la dirección a la que se quieren dirigir, deben desechar aquellas partes de la cadena de valor que seguramente se verán alteradas. Esto puede involucrar el abandono de ciertas líneas de negocios, o incluso de algunos segmentos de clientes, para centrarse en aquellas áreas en las que se distinguen y que probablemente maximicen el valor futuro.

11 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

SERREALISTAS

SERAUDACES

UNA NUEVA LENTE PARA APRECIAR EL VALOR

12 | DON’T BANK ON LONG-TERM SURVIVAL 12 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

DELFUTUROLA BANCA

Decir que los bancos compiten en un mercado más exigente que nunca es un eufemismo. La presión (de las demandas del cliente, los disruptores digitales, las regulaciones y otras fuerzas del mercado) solo se intensificará. Están surgiendo nuevos modelos de negocios que nivelarán el campo de juego y permitirán a los bancos tradicionales competir de manera exitosa con sus pares bancarios y no bancarios. En estos modelos hay muchas oportunidades de desarrollo para los ganadores.

Aquellos que comiencen su transición ahora mismo alcanzarán el mayor de los éxitos.

13 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

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1 Accenture, “Beyond digital: How can banksmeet-customerdemands?” (Más alla de lo digital: ¿Cómo pueden los bancos satisfacer las deman-das de los clientes?) 2017.2 Investigación AccentureStrategy2016GlobalCon-sumerPulse.3 Accenture, “Beyond digital: How can banksmeet-customerdemands?” (Más alla de lo digital: ¿Cómo pueden los bancos satisfacer las deman-das de los clientes?) 2017.4 Investigación AccentureStrategy2016GlobalCon-sumerPulse.5 Ibid.6 Accenture, “Beyond digital: How can banksmeet-customerdemands?” (Más alla de lo digital: ¿Cómo pueden los bancos satisfacer las deman-das de los clientes?) 2017.7 Accenture, “TheEverydayBank:Howdigitalisrevo-lutionizingbanking and thecustomerecosystem”(-La banca de todos los días: De qué manera lo digital está revolucionando la banca y el ecosiste-ma de los clientes),2015.8 Análisis de Accenture sobre datos de CapitalIQ, marzo de 2017.9 DavidEdmondson,“Bankinginnovation:Everyday-banksdisruptthe status quo with living services”(Innovación en la banca: Los bancos de todos los días alteran el estatus quo con servicios vivos),AccentureBankingBlog, 5 de mayo de 2016.10 Accenture, “TheEverydayBank:Howdigitalisrevo-lutionizingbanking and thecustomerecosystem”(-La banca de todos los días: De qué manera lo digital está revolucionando la banca y el ecosiste-ma de los clientes),2015.11 Accenture Interactive, “The Era of Living Services”, (La era de los servicios vivos) 2015.12 Ping An 2015 AnnualReport and Accentureanaly-sis, 2015 (Informa annual de Ping An 2015 y análisis de Accenture).13 www.betterment.com14 www.quickenloans.com15 www.solarisbank.de16 www.bnymellon.com/us/en/timeline.jsp17 EthanBratton y FrancisGarrido, “Cost-to-in-comeratios of banksworldwide”,S&P Global marketIntelligence, 7 de abril de2016.

Accenture es una compañía global de servicios profesionales que provee una amplia gama de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, desarrollos digitales, tecnología y operaciones. Combinando su experiencia inigualable y sus habilidades especializadas en más de 40 industri-as y en todas las funciones de negocios �respal-dadas por la red de entregas más importante del mundo� Accenture trabaja en la intersección de los negocios y la tecnología para ayudar a sus clientes a mejorar su desempeño y crear un valor sostenible para sus grupos de interés. Con más de 401.000 empleados que atienden a sus clientes en más de 120 países, Accenture impulsa la innovación para mejorar la manera de trabajar y vivir en el mundo. Visítenos en www.accen-ture.com.

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