la cultura organizacional en el restaurante …
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL RESTAURANTE MAMALINA COMO
FUENTE DE DESARROLLO EMPRESARIAL
ADRIANA JIMENA ZAMBRANO ERASO
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE PSICOLOGIA
ESPECIALIZACION EN PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL
TRABAJO
MEDELLÍN
2015
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL RESTAURANTE MAMALINA
COMO FUENTE DE DESARROLLO EMPRESARIAL
Trabajo de Grado para optar por el título de Especialista en Psicología
Organizacional y del Trabajo
ADRIANA JIMENA ZAMBRANO ERASO
Asesora
ORLY GÓMEZ SUAREZ
Psicóloga
Especialista en Psicología Organizacional
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE PSICOLOGIA
ESPECIALIZACION EN PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL
TRABAJO
MEDELLÍN
2015
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Nota de aceptación
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_____________________
_____________________
Presidente del Jurado
Jurado_________________
Jurado_________________
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AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a Dios todo poderoso por que sin el nada puede ser posible, a mi familia, mi
esposo e hijas, gracias al apoyo se han convertido en mi fuente de vida.
A todas las personas que con paciencia me colaboraron en el desarrollo de este trabajo…
Gracias.
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CONTENIDO
GLOSARIO 10
RESUMEN 12
ABSTRACT 14
INTRODUCCION 16
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION 18
1.1 Planteamiento del problema 18
1.2 Formulación del problema 19
1.3 Sistematización del Problema 19
2 JUSTIFICACION 20
2.1 Justificación Teórica 20
2.2 Justificación Metodológica 21
2.3 Justificación Práctica 21
3. OBJETIVOS 23
3.1 Objetivo General 23
3.2. Objetivos Específicos 23
4. MARCO DE REFERNCIA 24
4.1 Marco Conceptual 24
4.1.1 La cultura organizacional 24
4.1.2 Elementos de la cultura organizacional 26
4. 2 Marco Teórico 29
4.2.1 Características culturales según Modelo Denison 30
4.2.1.1 Involucramiento (Involvement) 30
4.2.1.2 Consistencia (Consistency) 30
4.2.1.3 Adaptabilidad (Adaptability). 30
4.2.1.4 Misión (Mission) 31
5. METODOLOGIA 34
5.1 Tipo de estudio 34
5.2 Método de investigación 34
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5.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información 34
5.3.1 Fuentes primarias 34
5.3.2 Fuentes secundarias 34
6. ASPECTO ADMINISTRATIVO 35
6.1 Cronograma de Actividades 35
7. ANALISIS DE RESULTADOS 37
7.1 CONCLUSIONES 52
7.2 RECOMENDACION 54
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 56
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LISTA DE CUADRO
Cuadro 1 Análisis características culturales 38
Cuadro 2 Puntaje Adaptabilidad 40
Cuadro 3 Puntaje Involucramiento 42
Cuadro 4 Puntaje Consistencia. 44
Cuadro 5 Puntaje Misión 47
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Distribución de preguntas en la encuesta Denison 32
Tabla 2 Cronograma de Actividades 35
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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Carta Funcionario Restaurante Mamalina Hot 59
Anexo 2 Consentimiento Informado 1 60
Anexo 3 Consentimiento Informado 2 64
Anexo 4 Cuestionario Medición de la Cultura Organizacional Denison 65
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GLOSARIO
Capital humano: hace referencia al significado clave que tienen las personas dentro de la
organización no solamente como un pasivo, sino con capacidades, habilidades, destrezas que
pueden llevar a la organización al éxito.
Cultura Organizacional: conjunto normas, hábitos y valores compartidos por las
personas y/o grupos en un espacio institucional.
Características culturales: aspectos relevantes definidos por Daniel Denison que
permiten determinar mediante su análisis la cultura de una empresa
Involucramiento: Característica que tiene que ver con el sentido de compromiso,
participación que tienen los miembros de la organización para con esta
Consistencia: Integración en torno a los valores, acuerdos, coordinación, para alcanzar
objetivos comunes en la organización
Adaptabilidad: característica cultural que indica la capacidad de la organización para
percibir e interpretar las necesidades del entorno
Misión: característica muy importante ya que determina la capacidad de saber hasta
dónde quiere llegar la organización, cuáles son sus metas, objetivos, visión y camino para
alcanzarlos.
Competitividad: se define como la capacidad de una empresa para mantener las ventajas
comparativas, que son diferentes a las de su competidor y le permite sostener su posición en el
entorno
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Desarrollo organizacional: capacidad para lograr un cambio que conlleve a la eficiencia
en la organización donde el recurso humano es clave para conseguirlo y lograr mantenerlo en el
entorno actual.
Gestión del talento humano por competencias: es un modelo administrativo que
permite la alineación de las competencias de las personas con los objetivos de la organización y
en si con la estrategia empresarial.
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RESUMEN
La cultura organizacional vista como el conjunto de normas, hábitos, valores, creencias
que comparten los miembros de la organización y que sugieren de alguna forma su manera de
influir entre ellos mismos y en el entorno, es un tema que ha tomado mucho valor en el contexto
empresarial puesto que a partir de su conocimiento tangible y próximo a la realidad de cada
empresa, se puede convertir en un motor de impulso sobre todo en la época vigente donde un
medio de continuos cambios debido a la competitividad que ha generado fenómenos como la
globalización, la tecnología, entre otros, requiere cada vez que se vuelva la mirada sobre
fenómenos sistémicos que valoren la relación del sistema organizacional y ese entorno.
La investigación pretende identificar las características persistentes de la cultura
organizacional del Restaurante Mamalina. Para este fin se utiliza el modelo que está acreditado
con más de veinte años de vigencia que es el desarrollado por Denison para medición y
evaluación de la cultura organizacional; este permite acercarse a la realidad organizacional de una
manera muy objetiva. El instrumento es la Encuesta la cual mide cuatro características a saber:
Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad Misión; que gira en torno a supuestos y creencias,
así la investigación se acerca al conocimiento de la cultura organizacional para determinar su
incidencia aquellas características persistentes y realizar sugerencias pertinentes teniendo en
cuenta aquellas de menor desempeño. El modelo evalúa el impacto en los ejes de flexibilidad,
estabilidad, foco interno, foco externo, como aparece en el análisis de resultados. Esto permite
un estudio de la cultura en sí y su relación con el crecimiento empresarial o su estancamiento si
no hay acciones que permitan tener las bases para gestionarla y para mantenerse en el mercado.
El papel que desempeña el talento humano en toda organización es vital así como su
forma de interactuar en este espacio, lo que va formando la cultura, la misma que debe
entenderse y relacionarse con las metas y objetivos de la organización. Para obtener este análisis
se partió del estudio de la realidad del mundo de los investigados, características, rasgos
comportamientos que marcan la cultura organizacional del restaurante por lo tanto es de carácter
descriptiva con la utilización de métodos cualitativos y cuantitativos con la descripción y análisis
13
de cada uno de los índices que compone las características y los datos numéricos arrojados al
tabular las encuestas.
En los resultados arrojados por esta investigación se puede verificar que los índices de
menor desempeño son la misión y la consistencia. En la organización hay deficiencia
administrativa caracterizada por la ausencia de comunicación y transmisión de valores, metas
objetivos organizacionales que se compartan y estimulen el quehacer de los colaboradores en la
empresa. Mientras que las características de adaptabilidad e involucramiento presentan mejor
puntuación, donde sobresale el compromiso de los empleados y la orientación de servicio al
cliente lo cual es alentador, pero si no hay un norte y no se tiene la certeza de saber hacia dónde
se dirige la empresa desarrollarlos es muy complicado.
Como a lo largo de todo el proceso se ha venido refiriendo el papel del talento humano
con su participación particular e importante, se propone un modelo de gestión del talento humano
por competencias ya que es la base para la alineación que se busca entre las competencias de las
personas y los objetivos de la organización. La gestión humana desde una visión estratégica
aporta otros elementos importantes para la cultura como es la selección, desempeño y desarrollo
de las personas, que redunda en su permanencia en el entorno.
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ABSTRACT
The organizational culture seen as the set of rules, habits, values, beliefs shared by the
members of the organization and to suggest somehow his way to influence each other and the
environment is an issue that has taken a lot of courage in the since business context from its
tangible and close to the reality of each company knowledge can become an engine of
momentum especially in the current age where half of continuous changes due to the competition
that has generated phenomena of globalization , technology, among others, required each time the
look on systemic phenomena that assess the relationship of the organizational system and the
environment becomes.
The research aims to identify the persistent characteristics of organizational culture
Mamalina Restaurant. For this purpose the model is credited with more than twenty years of
existence that is developed by Denison for measuring and evaluating organizational culture is
used; this approach allows organizational reality in a very objective manner. The instrument is
the Survey which measures four characteristics are: Involvement, Consistency, Adaptability
Mission; that revolves around assumptions and beliefs, and research about the knowledge of the
organizational culture to determine its impact those persistent features and make relevant
suggestions given those with lower performance. The model assesses the impact on the axes of
flexibility, stability, internal focus, external focus, as shown in the analysis of results. This allows
the study of culture itself and its relationship to business growth or stagnation her no actions to
have the foundation to manage it and to stay in the market.
The role of human resources in any organization is vital as how they interact beliefs
builds up culture, it should be understood and related to the goals and organizational goals. For
this analysis we started from studying the real world of the investigated characteristics, traits
behaviors that mark the organizational culture of the restaurant so it is descriptive in nature with
the use of qualitative and quantitative methods with the description and analysis of each one
index that comprises the characteristics and thrown into tabular numerical data surveys.
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In the results obtained from this research can verify that lower rates are the mission
performance and consistency. In the organization no administrative deficiency characterized by
the absence of communication and transmission of values, goals that are shared organizational
objectives and encourage the work of employees in the company. While the features of
adaptability and involvement Rated present, where stands the commitment of employees and if
guidance customer service which is encouraging, however it requires a north and have certainty
of knowing where they are going to develop them.
And throughout the entire process has been referring the role of human talent with his
particular and important role model talent management competency is proposed because it is the
basis for alignment is sought between the powers of the people and organizational goals. Human
management from a strategic vision provides other important elements of culture such as the
selection, performance and development of people, resulting in their stay in the environment.
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INTRODUCCION
El talento humano, es sin lugar a dudas el activo o el capital humano más importante con
que cuentan las organizaciones hoy. Su manera de sentir, pensar y actuar tiene prevalencia en
este espacio donde a través de los valores, las normas, los principios, las creencias, procesos
comunicacionales, las relaciones interpersonales que manejan y comparten las personas van
formando la cultura que debe ir enlazada con las metas y objetivos organizacionales.
Desde hace aproximadamente, dos décadas para acá se ha venido hablando de una
concepción diferente de las organizaciones, vistas estas como una cultura, en las cuales hay un
sistema de significados comunes en sus integrantes Robbins, (1991) alejándose del marco
referencial donde solamente eran un medio para coordinar y controlar personas; los estudios
sobre cultura organizacional (CO) han avanzado y se están aplicando en espacios de la gestión
empresarial, su importancia radica en comprender que es un elemento intangible pero que se
necesita conocer, gestionar para alcanzar resultados en la empresa.
La presente investigación pretende identificar la cultura de la Organización, para
determinar aquellas características culturales que se pueden mejorar visualizando las ventajas que
esto traería para la misma. Por estar en un entorno tan cambiante, globalizado donde cada vez hay
más exigencias y sobre todo para el plano empresarial que atañe se necesitan organizaciones
permeables a tales efectos y personas que puedan responder a ellos de forma proactiva como una
de las formas para volverse realmente competitivas. La cultura en las organizaciones hoy en día
ha tomado fuerza puesto que esta se puede convertir en referencia para los empleados, en una
manera única y diferente de hacer las cosas dentro de estas e incluso de cómo comportarse en este
espacio.
El modelo que se utilizará para identificar y evaluar la cultura organizacional es el
diseñado por Denison, D. (1990) (Denison Organizational Culture Survey –DOCS) que toma
cuatro características culturales que son: consistencia, involucramiento, adaptabilidad, misión.
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Estas características giran en torno a las suposiciones y creencias. (Briceño, C., Estupiñan, N.
2011).
El lugar donde se realizará el estudio es el Restaurante Mamalina, una pequeña empresa
familiar en crecimiento, donde con esta investigación se pretende proporcionar una herramienta
para que conciba en el fortalecimiento de la cultura una estrategia que puede mejorar su
desarrollo y por ende la competitividad en el entorno.
La Investigación es de carácter descriptivo, con la utilización de métodos cualitativos y
cuantitativos para su análisis. La Encuesta para medición de la cultura organizacional de Denison,
(1990) arroja datos numéricos que permiten cuantificar los resultados para su posterior análisis e
interpretación, de esta manera se plasma algo concreto que sirve para la toma de decisiones
empresariales de manera objetiva. Los datos se pueden tabular para obtener una puntuación en
cada una de las cuatro características y visualizar cuales son las áreas más y menos fuertes en la
organización, así mismo en los ejes de confluencia.
Igualmente, brinda herramientas para hacer una descripción clara de aquellos
comportamientos de los investigados analizando los índices que componen las características, por
tanto, se cuenta con un instrumento que combina el método cuantitativo y cualitativo para su
interpretación lo cual se complementa y es de gran utilidad para comprender la realidad
organizacional.
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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1 Planteamiento del problema Toda organización sin importar su tamaño, tipo, sector
económico o social, para poder desarrollar sus tareas cotidianas necesita la participación humana
y con ello todos sus aspectos inherentes que son incontables y que a pesar de los esfuerzos por
dejarlos de lado se ven reflejados en el espacio laboral, de aquí la importancia de identificar cual
es la cultura subyacente en las organizaciones a fin de que esta aporte al desarrollo, se
establezcan opciones para hacer correctivos y se realicen recomendaciones que logren adaptar
cada uno de los rasgos individuales en un colectivo organizacional para alcanzar las metas y
objetivos trazados tanto como por la parte administrativa como por los empleados.
En el avance de esta investigación se puede ver que una micro empresa, tiene las áreas de
cualquier organización, para el caso específico del restaurante un área administrativa, producción,
compras y logística, servicio al cliente, y con ello también los problemas generales de la
identificación cultural que se evidencian al no haber una planeación, falta de liderazgo, ausencia
de capacitación, lo cual se percibe generando un estancamiento en el desarrollo empresarial a tal
punto que los ingresos apenas superan los costos y gastos de funcionamiento. Por lo tanto es
imperativo intervenir aquellos factores que están generando impacto negativo para su corrección
elaborando planes de mejora que se presentan como una oportunidad para resaltar la importancia
que tiene la gestión de la cultura en el ámbito actual de las empresas.
Se encontró que la organización analizada presenta falencias en algunas características
culturales que pueden limitar su progreso entre las cuales están, la falta de liderazgo debido a la
centralización de las decisiones en el propietario, así como la ausencia de visión, objetivos,
metas que deben compartirse cerrando al resto de empleados a brindar el aporte que ellos pueden
hacer a través de sus capacidades y aptitudes. La investigación demostró el gran compromiso de
los colaboradores con la empresa, pero esta no deja que las fortalezas individuales se reflejen en
el desarrollo general de la organización seguramente por las razones ya mencionadas lo cual,
lógicamente repercute en el cliente final.
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Aquellas organizaciones que presentan deficiencias en características culturales como la
MISION y CONSISTENCIA tienden a generar gran Inestabilidad, lo que significa que en
cualquier momento puede llegar el fracaso en el camino empresarial, cierre del negocio y pérdida
del capital invertido, lo cual podría ser el caso del Restaurante Mamalina si no se interviene
aplicando acciones de mejora en estas características culturales persistentes.
1.2 Formulación del problema ¿Por qué el fortalecimiento de la cultura organizacional
en el Restaurante Mamalina ubicado en la ciudad de Puerto Asís Putumayo, puede ser motor de
desarrollo empresarial y garantía de su permanencia en el mercado?
1.3 Sistematización del Problema ¿Cuáles son las características culturales actuales
más sobresalientes que generan impacto en el Restaurante Mamalina?
¿Qué consecuencias traería para la empresa la persistencia en aquellas características
culturales de menor desempeño?
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2. JUSTIFICACION
2.1 Justificación Teórica: Para conocer la cultura organizacional se demanda de un
acercamiento o aproximación a la realidad de la organización y se requiere de un instrumento que
permita conocer y plasmar con objetividad la relación que existe entre esta y el comportamiento
de los miembros de la organización. Es así como la Encuesta sobre Cultura Organizacional
desarrollada por Denison, D. (1990) es un medio que permite este encuentro, Denison ha
trabajado por más de dos décadas el modelo, el cual tiene características tales como la fácil
interpretación y análisis de los datos. La base central del modelo y sobre la cual giran los demás
elementos son las suposiciones y creencias, en acuerdo con Schein, (1994) quien también aporta
los conceptos sobre el tema y las características que tiene la cultura en el ámbito de las
organizaciones.
Hoy gracias a los estudios realizados en este tema se han derribado paradigmas apegados
a la rigidez y a los esquemas donde el talento humano, los miembros de la organización juegan
un papel transformador a través de su comportamiento. La flexibilidad, la capacidad de
innovación, de aprendizaje, de rapidez para responder a las necesidades del entorno para
anticiparse a los cambios son habilidades que cobran forma al comprender que tiene el ser
humano su particular manera de pensar, sentir y actuar lo cual no es ajeno para las
organizaciones. Este como ser social por naturaleza, en este espacio se va a permitir a través de
las normas, valores, costumbres, creencias, reglas compartidas internalizar tales comportamientos
convirtiéndolos en la cultura que la organización estabiliza para propiciar un vínculo entre el
comportamiento individual y lo que espera esta para alcanzar sus objetivos. (Martínez, M. 2010,
p. 172-173).
Para Robbins, (1999) la cultura organizacional es la forma tradicional de hacer las cosas,
de resolver situaciones, de ir abriendo paso para posicionarse mejor en el ambiente actual, pues
una cultura sólida y que responda a las necesidades de su interior y exterior seria el referente
único capaz de diferenciar una organización de otra, entonces conocerla, traerla a la realidad y
vivirla se convierte en un reto tanto para los gerentes como para los empleados que en la mayoría
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de ocasiones no son conscientes de su importancia. Se ha tomado básicamente en concepto de
cultura explicado por diferentes autores, pero que básicamente confluyen en atribuirle al concepto
calificativos muy similares. Schein, (1994) y Robbins (1999) son dos autores en los que soporta
sus conceptos esta investigación, Daniel Denison, con el Instrumento para identificar la Cultura
en las Organizaciones da el norte a esta investigación.
2.2 Justificación Metodológica Una vez precisado el tema y con claridad en lo que se
pretende averiguar con la investigación, se aplicará la Encuesta para medición de la Cultura
Organizacional de Denison, D. (1990) ésta arroja datos numéricos que proporcionan resultados
frente a cada una de las cuatro características que componen la cultura para concebir cuales áreas
son las más fuertes y las de menor fortaleza en la cultura del Restaurante, así mismo mide los
ejes de estabilidad, flexibilidad y los focos interno y externo de la organización. Con base en los
datos se procede al análisis e interpretación de los índices que componen las características
buscando establecer los patrones culturales existentes para su posterior corrección y mejora.
Es clave tener en cuenta que la medición es importante y da un norte para este trabajo
pero quizá es más relevante interpretar y relacionar lo que se visualiza tratando de entrar en el
mundo de los investigados. Como se puede concluir se apoya en la utilización del método
cuantitativo y cualitativo para su análisis.
2.3 Justificación Práctica: Denison, D. (1990) pone a disposición, un instrumento
fundamental que plasma las características culturales primordiales que debe tener en cuenta
cualquier organización para aprovecharlos en un escenario real y usarlos en beneficio de la
misma.
Las organizaciones que no poseen una cultura sólida alineada con sus metas y objetivos
están destinadas al detrimento empresarial; al identificar aquellos factores culturales que están
impactando de manera negativa, se pueden sugerir acciones de mejora fundamentadas en una
base real y objetiva que proporcione herramientas gerenciales de gestión de la cultura ya que en
el mundo empresarial no se puede tomar decisiones basadas en supuestos pues dichas acciones
podrían conllevar a situaciones peores de caos e incertidumbre.
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La encuesta desarrollada por Denison, D. (1990) y de aplicación a cualquier tipo de
organización es de diligenciamiento fácil, entendible para cualquier persona sin importar su nivel
de escolaridad o conocimiento facilitando su interpretación y entendimiento.
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3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Identificar las características culturales persistentes en el Restaurante Mamalina, ubicado
en la ciudad de Puerto Asís Putumayo, mediante la aplicación del Modelo Denison, con el fin de
favorecer su desarrollo organizacional.
3.2. Objetivos Específicos
Identificar la cultura organizacional en el Restaurante Mamalina, ubicado en la ciudad de
Puerto Asís Putumayo mediante la aplicación del Modelo Denison para considerar aquellas
características culturales predominantes.
Determinar la incidencia que tienen las características culturales predominantes en las
distintas dimensiones organizacionales dentro del Restaurante Mamalina ubicado en la ciudad de
Puerto Asís Putumayo
Realizar las recomendaciones pertinentes teniendo como referente los índices culturales
con menor desempeño característicos en el Restaurante Mamalina.
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4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 Marco Conceptual
4.1.1 La cultura organizacional Las organizaciones que han visto la importancia de
establecer lineamientos y que poseen una visión clara de su negocio desde sus inicios hoy en día
son realmente exitosas. En concordancia, un fundador, un gerente, que desde sus inicios sepa
para dónde quiere ir, hasta allá puede llegar. El interés por el estudio de temas relacionados
específicamente con la cultura organizacional incremento desde los años ochenta y cada vez va
en aumento puesto que se ha encontrado aquí formas de potencializar la eficiencia, el desempeño
del talento humano y otros procesos organizacionales importantes.
Estudiar la cultura organizacional es cada vez más atractivo pues permite comprender
mejor patrones de conducta, comportamientos gerenciales, relaciones de poder, creencias,
valores, normas, reglas que aún no escritas se internalizan, y juegan un papel determinante en los
procesos organizacionales, puesto que es poner en la realidad una serie de comportamientos casi
intangibles para alcanzar la coherencia con metas organizacionales. Para adentrarse en este
estudio se expresa a continuación diversas definiciones de cultura en el ámbito de las
organizaciones, tomando algunos autores destacados en la materia.
Para Edgar Schein (1984), De Souza, A. y P.A. &
Partners (1998), “La cultura organizacional es el patrón de
premisas básicas que un determinado grupo invento, descubrió
o desarrollo en el proceso de aprender a desarrollar sus
problemas de adaptación externa y de integración interna y que
funcionan suficientemente bien a punto de ser consideradas
válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación a estos problemas”
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Freitas, (1991) la considera un poderoso mecanismo de control, que visa a conformar
conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen
positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a
un sistema que guarda un antagonismo
Robbins, (1999) afirma que la cultura organizacional se refiere a un sistema de
significados compartidos entre sus miembros y que diferencia a una organización de otra.
Chiavenato, (2000) “La cultura a través del tiempo ha
sido una mezcla de rasgos y distintivo espirituales y afectivos,
que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período
determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias,
arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias”
Barreto, L. y Bonilla, M. (2011) perfil cultural y desempeño organizacional en la
empresa ecocapital internacional S.A. E.S.P. Afirman que la cultura organizacional aporta los
valores, creencias y principios que sirven como fundamento para el sistema gerencial de una
organización, como también los patrones de comportamientos y prácticas que tanto ejemplifican
como refuerzan esos valores, creencias y supuestos básicos.
Tanto estos como los patrones de comportamientos o prácticas permanecen porque tienen
sentido para los miembros de una organización
Mintzberg (1991) la define como "un rico sistema de valores y creencias sobre una
organización, compartido por sus miembros, que lo distingue de otras organizaciones”
Katz y Kahn (1990) identifican la cultura con el clima organizacional, que refleja las
normas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal,
manifestándose en tabúes, tradiciones, leyes y folklor comunes en sus procesos de comunicación
y liderazgo.
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Como se aprecia, las definiciones de cultura apuntan a elementos comunes como el hecho
de ser un proceso que comparten los miembros de la organización, rasgos que diferencian una
organización de otra, y, como un sistema intangible de normas, valores, creencias que influyen en
el comportamiento de las personas, así como en sus relaciones e interacciones.
Se podría decir que la Cultura de las organizaciones se maneja en tres niveles, en primer
lugar un nivel subyacente, que está formado por los principios, las presunciones básicas y
creencias que con el paso del tiempo se consolidan y tiene mayor validez. Denison, (1990). En
segundo lugar, están las normas, estructuras, estrategias, habilidades, estilo de liderazgo que
guían el comportamiento del grupo social Barreto & Bonilla, (2011) y en tercer lugar las
manifestaciones observables que dan cuenta de la realidad de la organización y tiene
características que la hacen diferente a otra. Se investiga como la cultura organizacional aporta
una serie de elementos que al ponerse en escena pueden favorecer o desfavorecer de manera
significativa los procesos de una organización, estos elementos que siempre han existido pero
antes de hablarse de manera formal de ellos y de cultura como tal no eran considerados
relevantes, hoy en día resulta muy apropiado estudiarlos sobre todo porque las empresas
funcionan en entornos de alta competitividad y que cambian de forma muy rápida.
Para Ulrich, D. y Smallwood, N. (2004, p. 15) la cultura examinada como esa visión
compartida y en común que tienen los miembros acerca de su realidad organizacional es el marco
sobre el cual se fundamentan otros procesos organizacionales y es así como resulta trascendente
su administración pues tiene influencia en aspectos tan importantes como el desempeño,
efectividad, innovación y desarrollo organizacional, entre otros.
4.1.2 Elementos de la cultura organizacional Para efectos de este estudio es
importante hablar de los principales elementos que la componen, diversos autores los especifican
y los disgregan de diferentes maneras, se inicia con los aportes de Schein, H. (2000) quien
sugiere que la cultura existe en tres niveles: Artefactos, Valores Adoptados y Supuestos Básicos.
El primer nivel, corresponde a los ARTEFACTOS, que corresponde al espacio físico de la
empresa, muebles, equipos, diseño de los espacios, productos, servicios, formas de vestir,
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protocolo, patrones de comportamiento que se logran evidenciar, el segundo nivel según, lo
conforman LOS VALORES ADOPTADOS, que son los que guían el comportamiento de los
empleados y dan una idea preconcebida de lo que es correcto o no dentro de la organización, el
tercer nivel, el de los SUPUESTOS BASICOS, concierne a aquellos supuestos implícitos que dan
por sentado “la manera de hacer las cosas en la organización” son supuestos inconscientes que
revelan la forma como los empleados sienten, piensan y actúan. Los valores (conscientes)
adoptados con el paso del tiempo se convierten en verdades inconscientes. Este es considerado el
nivel central y más importante para el estudio de la cultura en la organización. (Schein, H. 2000)
Los supuestos inconscientes están compuestos por cinco dimensiones según Schein, H.
(2000) que viene al caso mencionarlas y explicarlas:
(a) La relación de la organización con el ambiente externo: puede ser una relación
de dominio-sumisión o armonía. Es la visión de la organización en la sociedad.
(b) La naturaleza de la verdad y de la realidad: supuestos básicos comportamentales
acerca de la realidad, el tiempo, el espacio, la propiedad que sirven de base para la toma de
decisiones. En la organización hay áreas de decisión que pertenecen al Dominio de la realidad
física, que se verifican por criterios objetivos; Dominio de la realidad social, que se verifican por
concesos, teniendo como base: opiniones, costumbres, normas, principios. Otros dominios
pertenecen a la realidad subjetiva, siendo esto cuestión de la opinión personal, gusto. En esta
dimensión el criterio para determinar que las cosas son verdaderas y reales está dado por:
Covelio, I (2004).
La tradición, “esto siempre fue hecho de esta manera”, religión, dogma, moral: “este es
el camino correcto para hacer esto”, revelación a través de una autoridad, interna o externa
de la organización: “nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta forma”, racional:
cuando un comité ha analizado el problema y se acepta la decisión tomada, resolución
conflictiva a través de segundo debate, tentativa a equívocos: “realizaremos esto y veremos
que resulta”. (Schein, 1995).
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(c) La naturaleza de la naturaleza humana: Son los supuestos básicos que reflejan la
visión del hombre; “perezoso” /anti organización), “bueno” (esta en pro de la organización),
“neutro” capaz de ser bueno o malo, “fijo o incapaz de cambiar”; “mutable” capaz de
desenvolverse y mejorar.
(d) La naturaleza de la actividad humana: refleja la condición de trabajo y de
descanso, refiere lo que asume el hombre frente a su ambiente, Proactivo, Reactivo, Armónico,
lo compara con la apología de Prometeo, Dionisio, Apolonio. (Schein, 1995).
(e) La naturaleza de las Relaciones Humanas, se refiere a la manera correcta de
relacionarse con otros. En las organizaciones, la relación de esta con los funcionarios y puede ser:
Autocrática Paternalista, Participativa, Delegativa, Colegiado, basada en los supuestos de que
todos los miembros de la organización son socios y que las responsabilidades deben ser
distribuidas en la organización en total. (Covelio, I. 2004).
Estos cinco supuestos sobre los cuales giran las características culturales son muy
importantes porque en su conjunto y trayéndolos al plano de la conciencia son los que permiten
visualizar la realidad cultural de las organizaciones, esa manera tácita de hacer las cosas, que en
última instancia es lo que se quiere conocer y analizar para hacer la descripción que va apoyada
en teorías que acreditan que se vuelva la mirada en la cultura de las organizaciones para
gestionarla y a través de ella lograr descubrir nuevos paradigmas administrativos.
Baker, J. (2000) apoyado en los estudios de Schein, (1995) identifica los siguientes
elementos o niveles en la composición de la cultura organizacional: Primero aparecen los
artefactos observables y los símbolos: que incluyen el entorno físico y social de la organización,
en segundo lugar, están los patrones de conducta y comportamiento de los líderes y miembros de
la organización, luego se encuentran las normas o prescripciones no escritas que les permiten a
los miembros de una organización saber qué se espera de ellos en su trabajo, en cuarto lugar
aparecen los valores que son principios que sirven de base para emitir juicios acerca de lo que es
correcto y de lo que no es correcto en este ámbito, en el último nivel que es el más profundo, se
encuentran los supuestos tácitos o creencias básicas que se consideran muy importantes.
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Se debe recordar que para Schein, (1995) el corazón de la cultura son los supuestos
básicos, puesto que afirma que los accionistas, clientes, funcionarios otorgan mayor significado a
su organización cuando hay VALORES COMPARTIDOS, entonces los valores compartidos
fueron inicialmente valores conscientes que con el pasar del tiempo se convirtieron en verdades
inconscientes y son adoptados por todos en la organización. Además, agrega que las Historias,
Mitos, Rituales, Ceremonias son consideradas subproductos de los valores y actúan como
cristalizadores de los mismos, en este sentido el estudio que se hace sobre la cultura del
restaurante apunta a la identificación de la cultura que se ha formado aquí, tomando como
esencial los elementos mencionados y que se agrupan para su estudio en cuatro variables
fundamentales que se analizaran.
4.2 Marco Teórico
Para hacer el estudio de la organización en mención, se tomará el modelo teórico para
medición y evaluación de la cultura organizacional, el instrumento diseñado por Denison, D.
(1990) quien fue ex miembro de la Universidad de Michigan Business School, y actualmente
profesor de Desarrollo Organizacional en IMD - International Institute of Management
Development en Lausana, Suiza- , implementa este Modelo el cual es el resultado de más de
veinticinco años de experiencia. Consultoría estratégica en Desarrollo Organizacional. (Cultura
Organizacional).
Analiza el vínculo entre la cultura organizacional y algunos indicadores de desempeño de
negocio tales como retorno sobre el activo, retorno sobre la inversión, desarrollo de producto,
crecimiento de ventas, participación de mercado, calidad y satisfacción del empleado entre los
más importantes. El modelo reconoce los rasgos culturales, los comportamientos administrativos
e incluso las estrategias organizacionales que pueden relacionarse con un conjunto de creencias
fundamentales y de supuestos acerca de la organización y su entorno.
Para Bonavia, T. (2009) el modelo de cultura organizacional de Denison, D. (1990) se
basa en cuatro características culturales, o tipologías que pueden tener influencia en el
desempeño de la organización, estas son: Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad, Misión.
30
Cada una de estas se mide a través de tres índices y cada uno de estos índices se mide a través de
cinco ítems del cuestionario.
4.2.1 Características culturales según Modelo Denison
4.2.1.1 Involucramiento (Involvement) Demuestra o se relaciona con el sentido de
pertenencia y compromiso con la organización. La pregunta que debe responder esta
característica es ¿Están las personas alineadas y comprometidas con la organización? Los
índices que se miden son: envolvimiento o empoderamiento, trabajo en equipo y desarrollo de
capacidades. (Denison, Halaland, Goelezer, 2003).
Según Blanchar, C. (1997) el Empoderamiento es la capacidad de las personas para
dirigir su propio trabajo, siendo importante el tener iniciativa; el Trabajo en equipo es la
realización de trabajo cooperativo, dirigido a objetivos comunes donde todos los empleados se
sienten responsables. Desarrollar las capacidades y las habilidades de los empleados se configura
en una forma importante de mantener la competitividad
4.2.1.2 Consistencia (Consistency) Apunta a medir la capacidad de integración, a partir
de valores, costumbres, símbolos. El análisis de la esta característica busca responder a la
pregunta: ¿El sistema organizacional como un todo genera el apalancamiento que exigen sus
actividades específicas? Esta se mide con los siguientes índices, valores centrales, acuerdos,
coordinación e integración. (Denison, Halaland, Goelezer 2003).
4.2.1.3 Adaptabilidad (Adaptability). Capacidad que tiene la organización de responder
a las necesidades del entorno, es importante apuntarle a la flexibilidad, dinamismo, capacidad de
responder a los problemas, aprender de los errores. Mediante la adaptabilidad se busca responder
a la pregunta: ¿La organización “escucha” a su mercado?, Esta, se mide con los siguientes
índices: orientación al cambio, orientación al cliente, aprendizaje organizacional. (Denison,
Halaland, Goelezer 2003).
31
La orientación al cambio como la orientación al cliente tienen un común denominador que
es la anticipación y reacción, la primera a las nuevas tendencias y la segunda a las necesidades
del cliente. Y el aprendizaje organizativo se encamina a la interpretación y la transformación de
las señales del entorno para convertirlas en oportunidades. (Christopher, M., Payne A., Allantyne
D, 2011).
4.2.1.4 Misión (Mission) Determina hasta dónde quiere llegar la organización, hay
claridad de lo que se desea alcanzar y los pasos para conseguirlo. Es direccionar el
comportamiento pensando en el futuro. La pregunta básica es ¿Sabe la organización hacia donde
se dirige? se mide a través de los siguientes índices: Dirección e intención estratégica, metas y
objetivos y visión misma. (Denison, Halaland, Goelezer 2003).
La Dirección e intención estratégica debe dar claridad del direccionamiento de la
organización; las metas y objetivos son los que direccionan el trabajo de los empleados y la
Visión hace referencia a la imagen compartida de como desea ser reconocida la organización en
el futuro.
El modelo Denison, D. (1990) se caracteriza por ser uno de los más aplicados a nivel de
las organizaciones puesto que puede ser utilizado para analizar la efectividad de la organización a
través de su cultura, como también para estudiar la gestión del cambio y análisis del desempeño
en las organizaciones, este es un modelo basado en el comportamiento creado en el entorno de los
negocios.
Toma cuatro características culturales o tipologías de comportamiento que están presentes
en todas las organizaciones., estos a su vez incluyen tres índices de comportamientos que se
relacionan con cada una de las características; tanto las características y los índices se representan
en términos de dos dimensiones flexibilidad y estabilidad en el eje horizontal y foco externo y
del foco interno sobre el eje vertical, lo cual va a servir para orientar el análisis de los resultados
cuando se aplique la encuesta, su utilidad es incalculable para conocer la cultura organizacional
del Restaurante Mamalina y orientar a la organización en cuanto a las ventajas que puede ganar
con su fortalecimiento.
32
Para medir la cultura organizacional el modelo utiliza 60 ítems, 5 para cada una de las 12
escalas propuestas por Denison en 4 dimensiones o rasgos culturales, para hacer 15 ítems y tres
subescalas por dimensión. Cada ítem está calificado por Escala tipo Likert. Donde 1 equivale a
completamente en desacuerdo y 5 completamente en acuerdo. El modelo tiene además una
representación gráfica de resultados que es muy atractiva para la interpretación puesto que
permite hacer un análisis objetivo porque se tienen en cuenta diferentes planos y cruces que
evidencian la interacción de las características; el modelo circula en torno a los supuestos y
creencias que es el nivel más profundo de la organización y el más difícil de cuantificar, pues
estos se deben a los comportamientos humanos así como las acciones que los generan dentro del
entorno organizacional. (Bonavia, T., Prado, V., García, A. 2010).
Tabla 1 Distribución de preguntas en la encuesta Denison
(Bonavia, T., Prado, V., García, A. 2010).
Una de las variables con que se relaciona el modelo es el desarrollo organizacional. Este
implica el esfuerzo de la gerencia, de la administración, de los líderes de una organización para
solucionar problemas y tiene un punto de apoyo en la gestión de la cultura organizacional puesto
que a través de esta se puede aportar en el cambio de la naturaleza de las personas y de las
relaciones laborales en pos de las metas, donde es importante contar con información objetiva
sobre la realidad organizacional para lograrlo.
33
El desarrollo organizacional en las empresas actuales no debe desconocer el entorno
turbulento al que están sometidas las empresas y una manera de enfrentar los retos es apuntar
hacia el apoyo del talento humano desde la dirección estratégica de los recursos humanos
mediante competencias; Para Alles, M. (2005. pag.15.) el objetivo de esta es alinear a las
personas que integran una organización en pos de los objetivos organizacionales o empresariales;
lo cual en ningún momento es tarea fácil puesto que tener satisfecho al cliente interno es algo que
no se considera tan importante en el proceso. Pero la verdad es que el punto de partida no es el
desarrollo de las competencias de las personas porque estas muchas veces no corresponden a la
estrategia que tiene la organización.
Es en este espacio donde hay un encuentro vital entre el tema desarrollado en esta
investigación y los planteamientos que hace Alles, M. (2005) en cuanto a la gestión estratégica
del recurso humano para alcanzar la competitividad puesto que hay que partir desde la
estructuración o redefinición de la misión y visión para analizar claves estratégicas y una vez
esto, definir las competencias cardinales, que son las generales de la organización y luego las
especificas o por áreas, Cuando esto está preparado se consideran o se diseñan los sistemas de
recursos humanos. El resultado, según las competencias y de su puesta en práctica dependerá que
la gestión por competencias permita o no desarrollar la competitividad en el entorno. Es básico el
apoyo que la autora hace al tema con el diccionario de competencias, partiendo de la definición
de las competencias generales o como las llama competencias cardinales, luego va a las
competencias específicas por áreas. Así se apunta a tres características básicas de este proceso:
selección, desempeño, desarrollo. Como se puede concluir finalmente, el estudio de la cultura
organizacional es solamente un contexto grandioso y un pretexto para lograr apalancar el
desarrollo, la competitividad que podría alcanzar el restaurante si se liga al conocimiento y
estudio más detallado que ofrece la gestión del talento humano por competencias.
34
5. METODOLOGIA
5.1 Tipo de estudio:
La Investigación es de carácter descriptivo, se basa precisamente en la descripción de
características, rasgos, comportamientos que marcan la cultura organizacional del restaurante.
5.2 Método de investigación:
La investigación aplicada está fundamentada en el método cuantitativo, teniendo como
fuente los datos numéricos arrojados al resolver la encuesta del modelo Denison y el método
cualitativo para la descripción y análisis de los índices que componen las características
culturales de la organización, el Restaurante Mamalina
5.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información
5.3.1 Fuentes primarias Para la recolección de la información se utiliza la aplicación de
una encuesta estructurada denominada Modelo Denison DOCS (Denison Organizational Culture
Survey). Dicha encuesta se aplica al 100% del personal, 7 empleados, por ser una microempresa
y el número de colaboradores reducido se facilitó la aplicación del modelo.
5.3.2 Fuentes secundarias Consultas realizadas a través de internet en páginas
relacionadas con el contenido principal de la investigación, consultando autores sobresalientes en
el manejo del tema y trabajos universitarios de investigación.
35
6. ASPECTO ADMINISTRATIVO
La investigación se realizara en un periodo comprendido entre el 25 de Agosto 2015 y
culminando el 30 de Septiembre de 2015, la socialización y entrega del documento con la
propuesta se realizará el 30 Septiembre 2015 en las instalaciones del Restaurante Mamalina
6.1 Cronograma de Actividades
Tabla 2 Cronograma de Actividades
ACTIVIDAD OCTUBRE
8 9 10 11 12 13
ENTREVISTA
PRELIMINAR CON EL PROPIETARIO DEL
RESTAURANTE MAMALINA
PRESENTACION
E INICIO DE LA INVESTIGACION
ALISTAMIENTO DE
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE
INFORMACION
OBSERVACION DEL
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES
REALIZADAS EN EL RESTAURANTE
APLICACIÓN DEL
INSTRUMENTO SOBRE CULTURA
ORGANIZACIONAL DE DANIEL DENISON (DOCS)
36
TABULACION DE
LA INFORMACION
ANALISIS DE LA
INFORMACION
SOCIALIZACION
FINAL – PRESENTACION DE LA PROPUESTA
37
7. ANALISIS DE RESULTADOS
Una vez concluida la actividad de evaluación y medición de la cultura organizacional en
el Restaurante Mamalina, se ha procedido a realizar el respectivo análisis tomando los datos
arrojados y analizando cada característica, índices y tendencias del modelo. Como se ha
manifestado, este permite la objetividad y acercamiento a la realidad que se requiere en este tipo
de investigaciones. Primero se encuentra el grafico principal del modelo con las cuatro
características y sus respectivas puntuaciones, girando alrededor de supuestos y creencias.
Aparece en el eje vertical la puntuación de la estabilidad y la flexibilidad y en el eje horizontal la
puntuación obtenida en los focos externo e interno. Este grafico proporciona de inmediato una
visión general de aquellas características y ejes persistentes de menor puntuación, así como los de
una puntuación mayor. Posteriormente se remite a la descripción detallada de las características y
de cada uno de los índices y subíndices que las componen describiendo la relación con el marco
referencial de cultura y su impacto en el desarrollo del Restaurante.
Las falencias encontradas pueden afectar de manera significativa dentro y fuera de la
organización limitando el crecimiento o colocándola frente a la competencia en ventaja o
desventaja en un mercado cada vez más cambiante debido a la globalización de la economía que
cada día se enfrenta a nuevos competidores y a nuevos retos. Si las organizaciones no están
preparadas para adaptarse, anticiparse con objetivos y metas claras, si sus empleados no están
involucrados con la organización, estirarían en serios inconvenientes que los podrían dejar fuera
del contexto empresarial.
Teniendo como fuente la información suministrada por los empleados y propietario del
Restaurante Mamalina, utilizando el instrumento Denison, se encontró lo siguiente:
38
Cuadro 1 Análisis características culturales
FOCO
EXTERNO
3,0
ADAPTABILIDAD
MISION
3,3
2,7
FLEXIBILIDAD
CREENCIAS Y
SUPUESTOS
ESTABILIDAD
3,2 2,9
INVOLUCRAMIENTO
CONSISTENCIA
3,1
3,0
FOCO
INTERNO
3,1
Por ser una microempresa en etapa de crecimiento y afincamiento empresarial, todas las
características que conforman la cultura organizacional presentan una calificación promedio muy
baja, demostrando grandes deficiencias en la parte organizacional que afectan y limitan su
desarrollo.
En el grafico anterior se puede observar que la organización presenta mayor puntuación
en lo referente a la FLEXIBILIDAD, lo que puede mejorar el desarrollo de nuevos productos
basados en el cliente y sus necesidades, esta característica se determina por el alto puntaje
obtenido en cuanto a la Adaptabilidad y en especial los ítems de creación de cambio y enfoque en
el cliente que obtuvieron 3.6 y 3.4 respectivamente.
39
El FOCO INTERNO se ubica en segundo lugar, lo que demuestra que los productos que
se ofrecen son de calidad, esto se debe a que los empleados se INVOLUCRAN en el proceso,
como lo demuestra la calificación obtenida en la pregunta 1 “ La mayoría de los empleados se
involucran activamente en su trabajo” con una calificación de 3.6 , la CONSISTENCIA está
determinada por el trabajo en equipo de sus miembros, así lo demuestra la calificación obtenida
en la pregunta 21 “ Cuando hay desacuerdos, trabajamos con ahínco para obtener soluciones de
beneficio mutuo.
En tercer lugar se encuentra FOCO EXTERNO, este aspecto se ve ligado con el
crecimiento en las ventas que presenta una baja calificación lo cual sumado a la ESTABILIDAD
que presenta la calificación más deficiente, colocan en situación crítica la organización.
La característica cultural que presenta un desarrollo menor, es la MISION que afecta
directamente la estabilidad y el factor externo de la empresa, siendo la misión una característica
ligada a la parte gerencial y administrativa de la organización, se evidencia graves problemas
especialmente en la determinación de objetivos y metas, y en lo referente a la consistencia
presenta la calificación más baja en cuanto a la comunicación de VALORES CENTRALES, que
vislumbran la inestabilidad de la empresa a pesar de sus puntos fuertes logrados por el
compromiso y deseo de superarse y salir delante de sus empleados.
A continuación se describen cada una de las características, analizando cada una de sus
variables denotando de esta manera sus puntos críticos, análisis que se lleva acabo teniendo como
referencia el mayor promedio obtenido.
40
Cuadro 2 Puntaje Adaptabilidad
ADAPTABILIDAD
3,3
La característica que más sobresale es la ADAPTABILIDAD con un promedio de 3.3,
esto se logra gracias a que el índice CREACIÓN DE CAMBIO, obtuvo una calificación
promedio de 3.6
31
La forma de hacer las cosas es muy
flexible y se puede cambiar fácilmente 3,7 INDICES PROMEDIO
32
Respondemos bien a la competencia y a
otros cambios en el entorno comercial. 3,9
CREACION
DE
CAMBIO
33
Continuamente se adoptan métodos
nuevos y mejorados para realizar el
trabajo. 3,6
34
Generalmente hay resistencia a las
iniciativas que surgen para realizar
cambios. 3,3
35
Las diferentes partes de la organización
generalmente cooperan entre sí para
realizar
cambios. 3,4 3,6
El grafico anterior evidencia como el grupo está dispuesto a asumir cambios, aspecto de
gran importancia para una organización que se encuentra en crecimiento.
41
36
Los comentarios y recomendaciones de
los clientes a menudo producen cambios. 4,0
ENFOQUE EN EL
CLIENTE
37
Las sugerencias de los clientes
influencian nuestras decisiones. 3,7
38
Todos los miembros comprenden a fondo
los deseos y las necesidades de los
clientes. 3,0
39
Nuestras decisiones generalmente ignoran
los intereses de los clientes. 3,1
40
Alentamos el contacto directo entre
nuestra gente y los clientes. 3,3 3,4
Otro aspecto importante que demuestra esta investigación es que la organización está
fundamentada en el CLIENTE, y busca constantemente su satisfacción, esto se debe al reglón
económico en el cual se desarrolla como lo es el de la gastronomía que definitivamente se basa en
el consumidor, las recomendaciones son tomadas para generar cambios como lo demuestra la
pregunta 36, lo cual como lo demostró el índice anterior demuestra que la organización y sus
empleados están dispuestos a asumir los cambios necesarios para su desarrollo y mejora continua.
41
Vemos nuestras fallas como una
oportunidad para aprender y mejorar. 3,4
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
42
Se alienta y recompensa el innovar y
tomar riesgos. 2,7
43
Muchos detalles importantes pasan
desapercibidos. 2,6
44
El aprendizaje es un objetivo importante
en nuestras labores cotidianas 2,3
45
Nos aseguramos de que “la mano
derecha sepa lo que hace la izquierda 2,9 2,8
42
En el anterior grafico se denota una calificación insuficiente, lo que disminuye la
ADAPTABILIDAD de la organización, nuevamente se denota como sobresaliente la posibilidad
de ver las fallas como posibilidades de mejoramiento, aunque los demás componentes del índice
de APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL el cual obtuvo una calificación promedio 2.8, dentro
de este índice se encuentran con calificaciones muy bajas, siendo el punto más crítico lo
enunciado en la pregunta No 44, y es que no se tenga como prioridad el aprendizaje como
objetivo para fortalecer las tareas cotidianas la cual obtuvo 2.3 como calificación promedio. Otros
aspectos negativos se denotan en las calificaciones obtenidas en las preguntas 42, 43 y 45.
Cuadro 3 Puntaje Involucramiento.
El análisis arroja que la característica que predomina en segundo lugar es el
INVOLUCRAMIENTO.
1
La mayoría de los empleados se
involucran activamente en su trabajo
ENVOLVIMIENTO
3,6
2
Las decisiones se toman en el nivel en
donde se encuentra la información más
adecuada 3,4
3
La información se comparte
ampliamente para que esté disponible
para todos cuando la
necesiten 2,9
4
Todos piensan que pueden producir un
impacto positivo 3,4
INVOLUCRAMIENTO
3,1
43
5
La planificación empresarial es un
proceso continuo que involucra a
todos en cierto grado 2,4 3,1
Los gráficos anteriores muestran como ENVOLVIMIENTO y ORIENTACION AL
EQUIPO, los componentes con mayor puntuación, en cuanto a la característica del envolvimiento
se ve marcada la diferencia en la puntuación obtenida en la pregunta No 1donde se demuestra el
grado de compromiso de los empleados, pero además se evidencia la grave situación en cuanto a
la planificación empresarial como lo demuestra la calificación obtenida en la pregunta 5.
6
Se alienta activamente la cooperación de
todos en los diferentes niveles de la
organización
ORIENTACION
AL EQUIPO
2,7
7 Las personas trabajan en equipo 3,7
8
Las tareas se completan gracias al trabajo en
equipo, no a la jerarquía o a los jefes que
vigilan 3,3
9
Los equipos de trabajo son nuestros
componentes primarios o básicos 3,4
10
El trabajo se organiza de forma que cada
persona pueda ver la relación que existe entre
sus funciones individuales y las metas de la
organización 2,4 3,1
La Orientación al equipo se ve opacada por la organización del trabajo y el fomento de la
cooperación entre los miembros de la organización con calificaciones negativas tal como se ve en
lo alcanzado en las preguntas 6 y 10.
44
11
La autoridad se delega para que las personas
puedan actuar por cuenta propia.
DESARROLLO DE
CAPACIDADES
1,9
12
La capacidad de las personas está mejorando
constantemente 4
13
La empresa invierte continuamente para
mejorar las destrezas de los empleados 1,9
14
Las capacidades de las personas son una
fuente importante de ventajas para la
empresa
que le ayudan a competir mejor 3,3
15
A menudo ocurren problemas porque no
tenemos las destrezas necesarias para realizar
el trabajo. 3,7 2,9
En el grafico anterior se denota que a pesar de que los empleados manifiestan que sus
capacidades mejoran constantemente, existen puntos realmente críticos como lo denotan las
preguntas 11 y 13 que limitan sustancialmente el crecimiento de los empleados tanto personal
como laboralmente, aspectos que al corregirse aumentarían la competitividad de la organización.
Cuadro 4 Puntaje Consistencia.
Como tercer lugar se encuentra lo alcanzado en cuanto a consistencia, que permite a la
organización alcanzar un grado de integración común entre sus miembros y los deseos de y
expectativas de la administración, las organizaciones que presentan una alta calificación en este
CONSISTENCIA
3,0
45
ítem poseen gran capacidad de mantenerse a pesar de grandes cambios en el mercado ya que sus
miembros están comprometidos y comparten ideales comunes.
16 Los líderes y gerentes hacen lo que dicen
VALORES
CENTRALES
2,0
17
Existe un estilo gerencial característico y un
conjunto específico de prácticas gerenciales 2,1
18
Existe un conjunto de valores claros y
consistentes que gobiernen nuestras prácticas
empresariales 2,3
19
Si ignoramos nuestros valores básicos nos
metemos en un aprieto 3
20
Existe un código de ética que guía nuestro
comportamiento y nos indica lo que debemos y
no debemos hacer 2 2,3
La calificación obtenida en cuanto a valores centrales evidencia la falta comunicación de
los valores y principios organizacionales, únicamente la organización se orienta teniendo como
base los valores propios e individuales de los empleados, las preguntas 16, 17, 18, 20 generan
gran preocupación y se deben denotar como factores críticos para ser analizados y tenidos como
punto de partida para el proceso de mejoramiento y fortalecimiento organizacional.
21
Cuando hay desacuerdos, trabajamos con
ahínco para obtener soluciones de beneficio
mutuo.
ACUERDO
3,7
22 Existe una cultura sólida 2,3
23
Es fácil ponerse de acuerdo en la empresa
incluso frente a problemas difíciles 3,7
46
24
A menudo tenemos problemas para llegar a
un acuerdo sobre asuntos clave. 3,7
25
Existe un acuerdo claro sobre la forma
correcta e incorrecta de hacer las cosas. 3 3,3
A pesar de obtener una calificación alta en la mayoría de los índices culturales y un
promedio aceptable con 3.3, lo concerniente a ACUERDO, presenta una calificación muy baja en
cuanto a que si existe una cultura solida pregunta 22, calificación que genera una gran
incertidumbre acerca de cómo sus miembros trabajan con unos valores y objetivos comunes y
sólidos, este ítem es de mucha importancia ya que la cultura es el cimiento de toda organización.
26
La metodología que seguimos en nuestro negocio
es consistente y predecible.
COORDINACIÓN
E INTEGRACION
3,3
27
Las personas que están en diferentes partes de la
organización comparten una perspectiva común 3
28
Es fácil coordinar proyectos entre las diferentes
partes de la organización. 3,7
29
El trabajar con una persona que está en otra parte
de esta organización es como trabajar con una
persona de otra organización 3,9
30 Las metas están alineadas en todos los niveles. 2,7 3,3
Al igual que el grafico anterior en cuanto a COORDINACION E INTEGRACION, la
mayoría de los ítems de estudio presentan una calificación satisfactoria, pero se evidencia la falta
de comunicación organizacional en cuanto a lo concerniente con metas, objetivos, valores, entre
otros, así lo deja claro la calificación obtenida en la pregunta 30.
47
Cuadro 5 Puntaje Misión.
Obtener una calificación satisfactoria en esta característica es fundamental para toda
organización, ya que esto marca el camino que debe seguir, indica que se tiene claro hacia donde
se quiere llegar y como puede realizarlo.
Al realizar la encuesta propuesta por el modelo Denison y tabular su información, arrojo
una calificación muy baja, lo cual en primera instancia preocupa y enciende un botón de alerta de
que algo anda realmente fuera de lo ideal para una organización que busca crecer y ser fuente en
un entorno empresarial.
46 Existe dirección y un propósito a largo plazo.
DIRECCION E
INTEGRACION
ECONOMICA
3,3
47
Nuestra estrategia obliga a otras
organizaciones a cambiar su método de
competencia en la industria. 2,7
48
Existe una misión clara que le da significado
y dirección a nuestro trabajo 2,3
49 Existe una clara estrategia para el futuro. 2
50 No es clara nuestra dirección estratégica 2,7 2,6
En el grafico anterior se evidencia como la mayoría de ítems, presentan calificaciones
deficientes, indicándonos que la organización no tiene claro su visión de futuro, no existe una
misión, que la estrategia que se implementa no es clara o no existe, no hay unos lineamientos de
dirección definidos, este ítem vislumbra una deficiencia netamente administrativa y debe ser
MISION
2,7
48
asumida por la alta dirección, las calificaciones más bajas están se presentan en las preguntas 49,
48, 47, 50.
51
Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras
metas.
OBJETIVOS Y
METAS
2,3
52
Nuestros líderes fijan metas ambiciosas, pero
realistas. 3,3
53
Nuestra dirigencia ha comunicado
oficialmente los objetivos que intentamos
alcanzar. 2,7
54
Seguimos continuamente nuestro progreso en
relación a las metas que hemos establecido. 2
55
Las personas comprenden lo que hay que hacer
para que seamos exitosos a largo plazo. 2,4 2,5
En este grafico se observa como en el caso anterior, la mayoría de los ítems que
componen esta característica cultural con deficiencia en sus calificaciones, denotando la falta de
organización en la parte administrativa y la comunicación en todos los niveles de las metas y
objetivos.
Preocupa lo alcanzado en las preguntas 54, 51, 53, 55
56
Compartimos una visión común acerca de cómo
será la organización en el futuro.
VISION
3,3
57 Nuestros líderes tienen una visión a largo plazo. 3,1
58
Las ideas a corto plazo a menudo comprometen
nuestra visión a largo plazo. 3,1
49
59
Nuestra visión estimula y motiva a nuestros
empleados. 2,9
60
Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin
comprometer nuestra visión a largo plazo 2,9 3,1
En lo referente a la visión mejoro sustancialmente frente a los otros dos componentes de
la característica cultural relacionada con la MISION, se evidencia que a pesar de que los lideres
tienen una visión de su negocio, no es trasmitida y asimilada por el grupo de trabajo, así lo denota
la calificación obtenida en las preguntas 59, 60
ADAPTABILIDAD
42 Se alienta y recompensa el innovar y tomar riesgos. 2,7
43 Muchos detalles importantes pasan desapercibidos. 2,6
44 El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras labores cotidianas 2,3
45 Nos aseguramos de que “la mano derecha sepa lo que hace la izquierda 2,9
INVOLUCRAMIENTO
3
La información se comparte ampliamente para que esté disponible para
todos cuando la necesiten 2,9
5
La planificación empresarial es un proceso continuo que involucra a todos
en cierto grado 2,4
6
Se alienta activamente la cooperación de todos en los diferentes niveles de
la organización 2,7
10
El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la relación que
existe entre
sus funciones individuales y las metas de la organización 2,4
50
11
La autoridad se delega para que las personas puedan actuar por cuenta
propia. 1,9
13
La empresa invierte continuamente para mejorar las destrezas de los
empleados 1,9
CONSISTENCIA
16 Los líderes y gerentes hacen lo que dicen 2
17
Existe un estilo gerencial característico y un conjunto específico de prácticas
gerenciales 2,1
18
Existe un conjunto de valores claros y consistentes que gobiernen nuestras
prácticas empresariales 2,3
20
Existe un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos indica lo
que debemos y no debemos hacer 2,3
22 Existe una cultura sólida 2,3
30 Las metas están alineadas en todos los niveles. 2,7
MISION
47
Nuestra estrategia obliga a otras organizaciones a cambiar su método de
competencia en la industria. 2,7
48 Existe una misión clara que le da significado y dirección a nuestro trabajo 2,3
49 Existe una clara estrategia para el futuro. 2
50 No es clara nuestra dirección estratégica 2,7
51 Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras metas. 2,3
53
Nuestra dirigencia ha comunicado oficialmente los objetivos que intentamos
alcanzar. 2,7
51
54
Seguimos continuamente nuestro progreso en relación a las metas que hemos
establecido. 2
55
Las personas comprenden lo que hay que hacer para que seamos exitosos a
largo plazo. 2,4
59 Nuestra visión estimula y motiva a nuestros empleados. 2,9
60
Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer nuestra visión a
largo plazo 2,9
52
7.1 CONCLUSIONES
En el desarrollo de la investigación se analizó que a pesar de que la empresa es pequeña y
está estipulada dentro de las micro empresas, presenta todas las áreas funcionales de cualquier
organización, tales como área administrativa, área de producción, compras y logística y servicio
al cliente, el estudio por el tamaño de la organización fue relativamente fácil y contó con la
participación del 100% de sus miembros.
La organización tiene los puntajes más altos en las características de
ADAPATABILIDAD E INVOLUCRAMIENTO, la literatura indica que estas organizaciones
son proclives a estimular la creatividad, a asumir cambios y a estar disponibles a procesos de
mejora continua, destacándose por el compromiso que los empleados sienten. Estas
particularidades se demuestran en el Restaurante Mamalina, donde los ítems que sobresalen son
creación de cambio, compromiso de los empleados fundamentada principalmente en el servicio al
cliente.
Tener una visión clara permite el desarrollo de nuevas ideas alineadas con la dirección
hacia la cual la organización se está moviendo, la característica de MISION presenta la
calificación más baja entre las características del restaurante, así como la CONSISTENCIA. En la
organización hay deficiencia administrativa, pues hay ausencia de comunicación de los valores,
principios, metas, objetivos organizacionales que son fuente de planificación de largo y corto
plazo para facultar a los directivos a estipular metas coherentes, conocidas y asimiladas por cada
uno de los miembros.
Si las organizaciones están inclinadas hacia la creatividad, trabajando en ideas que el
mercado valore y necesite y en su personal hay compromiso pero no son capaces de enfocarse
hacia una dirección común es difícil que prosperen y se desarrollen por un camino viable de
impacto en el entorno que propicie su desarrollo
53
Se puede decir que todas las características del Modelo Denison juegan un papel
importante, tanto LA ADAPTABILIDAD como el INVOLUCRAMIENTO porque son motor de
estimulación de la creatividad y LA MISION Y LA CONSISTENCIA para llevar a cabo la
innovación.
En el Restaurante Mamalina sobresale el compromiso de los empleados, como su
capacidad para adaptarse a los cambios, y también la función del servicio al cliente, mas esto es
contrarrestado de forma negativa por la ausencia de visión y falta de apalancamiento que dan los
valores, los acuerdos, la integración a los procesos organizacionales.
54
7.2 RECOMENDACIONES
Después de analizar la información recolectada mediante el instrumento para medición de
la Cultura organizacional de Denison, se realiza a la Administración del Restaurante
MAMALINA, las siguientes recomendaciones:
1. Reevaluar el diseño organizacional, estableciendo la Misión, visión, principios, metas,
objetivos corporativos.
En la organización estudiada y en el marco de la cultura organizacional estos lineamientos
están presentes dentro de la visión empresarial del fundador, pero no ha se ha considerado la
claridad y conocimiento que debe existir de éstos en los colaboradores, pues la garantía de saber
hacia dónde conduce la Empresa permite el afianzamiento de su compromiso con esta.
2. Implementar un plan estratégico que vaya en pos del cumplimiento de la visión,
misión, objetivos y metas de la empresa. Una estrategia clara del negocio trae una ventaja
esencial para la construcción y sostenimiento de la competitividad.
3. Favorecer un modelo de gestión humana por competencias. Se parte de la definición
de las competencias generales de la organización y luego las específicas, las cuales deben
corresponder a la estrategia que la empresa ponga en marcha para que haya alineación que se
busca entre competencias de las personas y objetivos de la organización.
4. La gestión del talento humano por competencias trae ventajas paralelas en cuanto a la
selección, desempeño y desarrollo de las personas, y, como el talento humano juega un papel
transformador en cualquier organización pueden generar su desarrollo y competitividad en el
entorno.
5. La cultura organizacional se vincula con el modelo de gestión humana por
competencias y lo podemos evidenciar en el aporte que éste modelo suministra en el
55
fortalecimiento de aquellas características culturales críticas como son la misión y la consistencia,
por lo tanto es muy viable su puesta en marcha para generar el desarrollo organizacional en el
Restaurante Mamalina.
6. Realizar análisis y descripción de puestos de trabajo. La misma gestión humana desde
una dirección estratégica otorga elementos para consolidar el análisis y descripción de puestos de
trabajo, donde se busca la persona idónea que cumpla con el perfil que se requiere para garantizar
su desarrollo profesional, laboral y desempeño óptimo.
7. Formar y capacitar al personal. El aprendizaje organizacional ya sea para su creación
o adquisición, depende de las condiciones organizacionales, tales como: interrelación entre
trabajadores, confianza y apoyo de los líderes. La formación hace también parte y es una
condición para aprendizaje ya que contribuye al desarrollo de las competencias que se han
considerado básicas para un buen desempeño, por lo tanto si las competencias de los trabajadores
están alineadas con la estrategia se fomenta la relación entre formación y logro de los objetivos
organizacionales.
56
8. Referencias bibliográficas
Alles, M. (2005). Desempeño por competencias, evaluación 360, ediciones Garnica S.A. 1era
Edición, 2 reimp, Buenos Aires Argentina, Recuperado de
https://isabelportoperez.files.wordpress.com/2012/02/alles-martha-desempec3b1o-por-
competencias-de-360c2ba-completo.pdf
Bonavia, T., (2009). Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison Organizational
Culture Survey, pág págs. 633-638, Recuperado de
http://www.psicothema.com/psicothema.asp?id=3683
Briceño, C. y Estupiñan, N. (2011). Cultura organizacional de la Comercializadora Soluciones al
Instante S.A.S. (Tesis especialización en gerencia de la comunicación organizacional).
Universidad de la Sabana., Bogotá Colombia. Recuperado de
http://intellectum.unisabana.edu.co/bitstream/handle/10818/1304/Camilo%20Alejandro%
20Brice%C3%B1o%20Ardila.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Covelio, I. (2014). Principios de administración, cultura organizacional. Pág. 4 Recuperado de
www.apuntesyama.galeon.com/PDFs/organizacion/OI-03b-cult.pd
Christopher, M., Payne A., Allantyne D, (2011). El cambio hacia la orientación al cliente en una
estrategia relacional. Recuperado de https://elaustraliner.wordpress.com/2011/06/22/el-
cambio-hacia-la-orientacion-al-cliente-en-una-estrategia-relacional/
Martínez, M. (enero – Junio 2010). Relación entre cultura y desempeño organizacional en una
muestra de empresas Colombianas reflexiones sobre la utilización del modelo Denison,
revista universidad javeriana Bogotá Colombia. Pág. 172 -173 Recuperado de
file:///C:/Users/equio/Desktop/XIMENA/revista%20javeriana.pdf
57
Ulrich, D. y Smallwood, N. (2004). Aprovechar las capacidades, Harvard Business School
Publishing Corporation. Pág 15. Recuperado de
http://www.leadershipcr.com/docs/Aprovechar%20las%20CapacidadesD%20Ulrich%20
%20N%20Smallwood%20HBR%202004.pdf
58
9. ANEXOS
59
Anexo 1 Carta Funcionario Restaurante Mamalina Hot
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – SECCIONAL MEDELLIN
FACULTAD DE PSICOLOGIA
Puerto Asís Putumayo, 21 de Septiembre de 2015
Señor:
________________________________
Funcionario Restaurante Mamalina Hot
Cordial Saludo,
Teniendo en cuenta la investigación que se está desarrollando en el Restaurante para
identificar la cultura organizacional actual, determinar cuáles características culturales son
predominantes e inciden en el desarrollo de la empresa y así poder realizar algunas
recomendaciones para su mejoramiento, les solicitamos comedidamente, de manera muy
responsable, diligencie el cuestionario conformado por 60 preguntas, que es la herramienta que
utiliza el Modelo Denison para medir la cultura y es de gran utilidad para la recopilación de
información.
Agradecemos la colaboración y responsabilidad que asuma al diligenciarlo ya que de la
veracidad de la información, depende el éxito de la investigación
Cordialmente,
______________ _________________
Investigador Investigado
C.C. C.C.
60
Anexo 2 Consentimiento Informado 1
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – SECCIONAL MEDELLIN
FACULTAD DE PSICOLOGIA
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL RESTAURANTE MAMALINA COMO
FUENTE DE DESARROLLO EMPRESARIAL”
Investigador: Ximena Zambrano Eraso.
DESCRIPCION DE LA PARTICIPACIÓN
Objetivo General:
Propiciar el desarrollo organizacional del Restaurante Mamalina, mediante la
identificación y fortalecimiento de las características culturales persistentes.
Objetivos Específicos:
Identificar la cultura organizacional en el Restaurante Mamalina, mediante la aplicación
del modelo Denison
Determinar cuáles son las características culturales predominantes y cuál es su incidencia
en las distintas dimensiones organizacionales dentro del Restaurante Mamalina.
Sugerir acciones de mejora para fortalecer los índices culturales con menor desempeño
encontrados en la investigación.
61
Justificación:
Toda organización sin importar su tamaño, tipo, sector económico o social, para poder
desarrollar sus tareas cotidianas necesita la participación humana y con ello todos sus aspectos
inherentes que son incontables y que a pesar de los esfuerzos por dejarlos de lado se ven
reflejados en el espacio laboral, de aquí la importancia de identificar cual es la cultura
subyacente en las organizaciones a fin de que esta aporte al desarrollo, se establezcan opciones
para hacer correctivos y se realicen planes de mejora que logren adaptar cada uno de los rasgos
individuales en un colectivo organizacional para alcanzar las metas y objetivos trazados por
todos.
Para conocer la cultura organizacional se demanda de un acercamiento o aproximación a
la realidad de la organización y se requiere de un instrumento que permita conocer y plasmar con
objetividad la relación que existe entre esta y el comportamiento de los miembros de la
organización. Es así como la Encuesta sobre Cultura Organizacional desarrollada por Daniel
Denison es un medio que permite este encuentro, Denison ha trabajado por más de dos décadas el
modelo, el cual proporciona la realización de una fácil interpretación y análisis de los datos.
Metodología:
La Investigación es de carácter descriptivo, se basa precisamente en la descripción de
características, rasgos, comportamientos que marcan la cultura organizacional del restaurante.
La investigación aplicada está fundamentada en el método cuantitativo, teniendo como
fuente los datos numéricos arrojados al tabular la encuesta del modelo Denison y el método
cualitativo para la descripción y análisis de los índices que componen las características
culturales de la organización, el Restaurante Mamalina
Para la recolección de la información se utiliza la aplicación de una encuesta estructurada
denominada Modelo Denison DOCS (Denison Organizational Culture Survey).
62
Beneficios:
La investigación busca conocer aquellos aspectos de la cultura organizacional con menor
desempeño y que pueden estar afectando el desarrollo de la organización, es fundamental realizar
la investigación utilizando el modelo Denison ya que este utiliza un cuestionario de 60 preguntas
que arrojan datos exactos de los índices que conforman las características culturales de la entidad
investigada, con los cuales se pueden tomar decisiones sobre bases sólidas y reales que conllevan
a la solución de un sin número de situaciones que afectan el desarrollo empresarial.
Una vez tabulada la información se procede a analizarla para poder proponer algunas
acciones de mejora, dirigidas a aquellos aspectos culturales que generan impacto negativo.
Inconvenientes y Riesgos:
Los inconvenientes y riesgos que se pueden presentar sería la falta de responsabilidad por
parte de los funcionarios en el diligenciamiento de la encuesta, lo cual no permitiría una
información real y las recomendaciones planteadas no solucionarían los problemas de manera
exitosa.
Condiciones Éticas de la Investigación:
Dentro de las condiciones éticas para este estudio se encuentran las siguientes:
Secreto Profesional: la investigación garantiza el anonimato de los participantes debido a
la importancia y respeto a la dignidad y valor del individuo, además el respeto por el derecho a la
privacidad. Los investigadores se comprometen a no informar en su publicación ninguno de los
nombres de los participantes ni otra información que permitiese su identificación.
Derecho a la no-participación: los participantes, al estar informados de la investigación
y el procedimiento, tienen plena libertad para abstenerse de responder total o parcialmente las
preguntas que le sean formuladas y a prescindir de su colaboración cuando a bien lo consideren.
63
Derecho a la información: los participantes podrán solicitar la información que
consideren necesaria con relación a los propósitos, procedimientos, instrumentos de recopilación
de datos y la proyección y/o socialización de la investigación, cuando lo estimen conveniente.
Remuneración: los fines de la presente investigación son eminentemente formativos,
académicos y profesionales y no tienen ninguna pretensión económica. Por tal motivo la
colaboración de los participantes en ella es totalmente voluntaria y no tiene ningún tipo de
contraprestación económica ni de otra índole.
Divulgación: la devolución de los resultados será presentada (por escrito u oralmente) a
las instituciones participantes para que sean conocidos por la comunidad. Los resultados de la
investigación serán divulgados al interior de la Universidad de San Buenaventura - Medellín y
posiblemente en publicaciones. No obstante en estos procesos el secreto profesional se mantendrá
sin que se pudiera dar lugar al reconocimiento de la identidad.
Acompañamiento: Los investigadores contarán con el acompañamiento permanente del
grupo de docentes del nivel en las diferentes etapas del proceso de investigación, quienes
brindarán la asesoría teórica, metodológica y ética pertinente para la realización del trabajo.
64
Anexo 3 Consentimiento Informado 2
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – SECCIONAL MEDELLIN
FACULTAD DE PSICOLOGIA
CONSENTIMIENTO INFORMADO
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL RESTAURANTE MAMALINA COMO
FUENTE DE DESARROLLO EMPRESARIAL”
YO, ______________________________________________________________
Certifico que he sido informado(a) con la claridad y veracidad debida respecto al curso y proceso
de la investigación, sus objetivos y procedimientos. Que actúo consciente, libre y
voluntariamente como participante de la presente investigación contribuyendo a la fase de
recolección de la información. Soy conocedor (a) de la autonomía suficiente que poseo para
abstenerme de responder total o parcialmente las preguntas que me sean formuladas y a
prescindir de mi colaboración cuando a bien lo considere y sin necesidad de justificación alguna.
Que se respetará la buena fe, la confidencialidad e intimidad de la información por mí
suministrada, lo mismo que mi seguridad física y psicológica.
FIRMA PARTICIPANTE FIRMA INVESTIGADOR
C.C. C.C.
65
Anexo 4 Cuestionario Medición de la Cultura Organizacional Denison
Nombre ______________________________________________
Área ______________________________________________
Objetivo de la Investigación: Identificar la cultura organizacional en el Restaurante Mamalina,
determinando aquellos índices con menor desempeño, para poder realizar acciones de mejora.
Muy
en
Desacuerdo
En
Desacuerdo Neutral
De
Acuerdo
Totalmente
de Acuerdo
1 2 3 4 5
1
La mayoría de los empleados se
involucran activamente en su trabajo
2
Las decisiones se toman en el nivel en
donde se encuentra la información
más adecuada
3
La información se comparte
ampliamente para que esté disponible
para todos cuando la
necesiten
4
Todos piensan que pueden producir
un impacto positivo
5
La planificación empresarial es un
proceso continuo que involucra a
todos en cierto grado
6
Se alienta activamente la cooperación
de todos en los diferentes niveles de
la organización
7 Las personas trabajan en equipo
8
Las tareas se completan gracias al
trabajo en equipo, no a la jerarquía o a
los jefes que vigilan
9
Los equipos de trabajo son nuestros
componentes primarios o básicos
10
El trabajo se organiza de forma que
cada persona pueda ver la relación
que existe entre
sus funciones individuales y las metas
de la organización
11
La autoridad se delega para que las
personas puedan actuar por cuenta
propia.
66
12
La capacidad de las personas está
mejorando constantemente
13
La empresa invierte continuamente
para mejorar las destrezas de los
empleados
14
Las capacidades de las personas son
una fuente importante de ventajas
para la empresa
que le ayudan a competir mejor
15
A menudo ocurren problemas porque
no tenemos las destrezas necesarias
para realizar el trabajo.
16
Los líderes y gerentes hacen lo que
dicen
17
Existe un estilo gerencial
característico y un conjunto
específico de prácticas gerenciales
18
Existe un conjunto de valores claros y
consistentes que gobiernen nuestras
prácticas
empresariales
19
Si ignoramos nuestros valores básicos
nos metemos en un aprieto
20
Existe un código de ética que guía
nuestro comportamiento y nos indica
lo que debemos y no debemos hacer
21
Cuando hay desacuerdos, trabajamos
con ahínco para obtener soluciones de
beneficio
mutuo.
22 Existe una cultura sólida
23
Es fácil ponerse de acuerdo en la
empresa incluso frente a problemas
difíciles
24
A menudo tenemos problemas para
llegar a un acuerdo sobre asuntos
clave.
25
Existe un acuerdo claro sobre la
forma correcta e incorrecta de hacer
las cosas.
26
La metodología que seguimos en
nuestro negocio es consistente y
predecible.
27
Las personas que están en diferentes
partes de la organización comparten
una perspectiva común
28
Es fácil coordinar proyectos entre las
diferentes partes de la organización.
29
El trabajar con una persona que está
en otra parte de esta organización es
como trabajar con una persona de otra
organización
30
Las metas están alineadas en todos los
niveles.
67
31
La forma de hacer las cosas es muy
flexible y se puede cambiar
fácilmente
32
Respondemos bien a la competencia y
a otros cambios en el entorno
comercial.
33
Continuamente se adoptan métodos
nuevos y mejorados para realizar el
trabajo.
34
Generalmente hay resistencia a las
iniciativas que surgen para realizar
cambios.
35
Las diferentes partes de la
organización generalmente cooperan
entre sí para realizar
cambios.
36
Los comentarios y recomendaciones
de los clientes a menudo producen
cambios.
37
Las sugerencias de los clientes
influencian nuestras decisiones.
38
Todos los miembros comprenden a
fondo los deseos y las necesidades de
los clientes.
39
Nuestras decisiones generalmente
ignoran los intereses de los clientes.
40
Alentamos el contacto directo entre
nuestra gente y los clientes.
41
Vemos nuestras fallas como una
oportunidad para aprender y mejorar.
42
Se alienta y recompensa el innovar y
tomar riesgos.
43
Muchos detalles importantes pasan
desapercibidos.
44
El aprendizaje es un objetivo
importante en nuestras labores
cotidianas
45
Nos aseguramos de que “la mano
derecha sepa lo que hace la izquierda
46
Existe dirección y un propósito a
largo plazo.
47
Nuestra estrategia obliga a otras
organizaciones a cambiar su método
de competencia en la industria.
48
Existe una misión clara que le da
significado y dirección a nuestro
trabajo
49
Existe una clara estrategia para el
futuro.
50
No es clara nuestra dirección
estratégica
68
51
Existe un acuerdo generalizado sobre
nuestras metas.
52
Nuestros líderes fijan metas
ambiciosas, pero realistas.
53
Nuestra dirigencia ha comunicado
oficialmente los objetivos que
intentamos
alcanzar.
54
Seguimos continuamente nuestro
progreso en relación a las metas que
hemos establecido.
55
Las personas comprenden lo que hay
que hacer para que seamos exitosos a
largo plazo.
56
Compartimos una visión común
acerca de cómo será la organización
en el futuro.
57
Nuestros líderes tienen una visión a
largo plazo.
58
Las ideas a corto plazo a menudo
comprometen nuestra visión a largo
plazo.
59
Nuestra visión estimula y motiva a
nuestros empleados.
60
Cumplimos nuestras exigencias a
corto plazo sin comprometer nuestra
visión a largo plazo