la cultura de la empresa familiar como fuente de...
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UNIVERSIDAD DE JAÉN FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y
JURÍDICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA, CONTABILIDAD Y SOCIOLOGÍA
TESIS DOCTORAL
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA:
UNA APLICACIÓN AL SECTOR DE CONCESIONARIOS DE AUTOMOCIÓN
PRESENTADA POR: MANUEL CARLOS VALLEJO MARTOS
DIRIGIDA POR:
DR. D. JOSÉ LUIS GALÁN GONZÁLEZ
JAÉN, 19 DE MARZO DE 2003
ISBN 84-8439-270-8
tesis doctoralUNIVERSIDAD DE JAÉN
Nombre y apellidos del autor:MANUEL CARLOS VALLEJO MARTOS
Título de la Tesis Doctoral:LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA: UNA
APLICACIÓN AL SECTOR DE CONCESIONARIOS DE AUTOMOCIÓN
I.S.B.N.:84-8439-270-8
Fecha de Lectura:19 DE MARZO DE 2003
Centro y Departamento en que fue realizada la lectura:FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y JURÍDICAS
Departamento de Administración de Empresas, Contabilidad y Sociología
Composición del Tribunal/Dirección de la Tesis:
Dirección de la Tesis Dr. D. José Luis Galán González
Presidente/a del Tribunal Dr. D. Manuel Ortigueira Bouzada
Vocales Dra. Dña. Leonor González Menorca
Dr. D. Antonio Leal Millán
Dr. D. Fernando Casado Juan
Secretario/a Dra. Dña. Mª Jesús Hernández Ortiz
Calificación Obtenida:SOBRESALIENTE CUM LAUDE POR UNANIMIDAD
Abstract
«The most important contributions of this research can be summarized in the nexttwo ones. The first one is that we demonstrate the singularity of the organizationalculture of family firm by means of a comparative analysis of some values thatrepresents the second level of organizational culture. In this sense, In family firmsthe levels of identification, involvement, loyalty, participation and trust are higher,it exists a better working atmosphere and most important concern in reinvestingprofits than in non family firms. For this reasons, organizational culture of familyfirm can be considered in terms of its higher levels of commitment and harmonyand of its clear long term orientation.
The second one is the definition and design of a model of analysis and managementof the organizational culture of family firm through which survival and profitabilitycan be influenced. In this model leadership and group cohesion concepts joined tovalues mentioned above, has been key variables. The following theories have beenused as theoretical background to achieve theses results: neoinstitutional, systems,transformational leadership, organizational learning, groups dynamic and thesocialization paradigm. From the methodological point of view, this research hasquantitative nature and the technique to get the information has been questionnaireby mail. The research has only focused on one industry «cars dealers» asrecommended in any organizational culture research.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 2
Resumen
«Las aportaciones más significativas del presente trabajo de investigación puedenresumirse en las dos siguientes. En primer lugar, contrastar la singularidad de lacultura de la empresa familiar mediante un análisis comparativo entre empresasfamiliares y no familiares en lo que a los valores que definen el segundo nivel de lacultura organizacional se refiere. Dicho análisis evidencia que en las empresasfamiliares son mayores los niveles de implicación, identificación y lealtad; existeuna mayor participación, confianza y un mejor clima laboral, así como una mayortendencia a reinvertir los beneficios generados. Todo ello se traduce en que lacultura se caracteriza por sus mayores niveles de compromiso, mayor armonía yuna clara orientación a largo plazo.
En segundo lugar, la definición y contrastación de un modelo de análisis ymanejabilidad de la cultura organizacional de la empresa familiar para incidir en sucontinuidad y en su rentabilidad. Son claves en este modelo, las variables liderazgoy cohesión de grupo, junto con los valores anteriormente mencionados. Para alcanzarestos resultados han sido utilizadas como marco teórico las teorías neoinstitucional,de sistemas, liderazgo transformacional, aprendizaje organizacional y dinámica degrupos, junto con el paradigma de la socialización. La metodología empleada hasido cuantitativa, mediante la técnica de cuestionario postal autoadministrado, siendola población objeto de estudio, por razones inherentes a cualquier estudio de culturaorganizacional, han sido las empresas de un único sector de actividad, el sector deconcesionarios de automoción».
tesis doctoral
UNIVERSIDAD DE JAÉN
LA CULTURA DE LA EMPRESAFAMILIAR COMO VENTAJA
COMPETITIVA: UNAAPLICACIÓN AL SECTOR DE
CONCESIONARIOS DEAUTOMOCIÓN
MANUEL CARLOS VALLEJO MARTOS
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 3
Índice
INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 11
Capítulo I. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN. ...................... 15
1.1. Introducción ............................................................................... 16
1.2. El papel de la empresa familiar en la economía actual ...................... 16
1.3. La empresa familiar como campo de investigación de interés ............ 27
1.4. Objetivos de investigación ............................................................ 41
1.5. Conclusiones .............................................................................. 42
1.6. Bibliografía ................................................................................. 43
Capítulo II. LA REALIDAD CONCEPTUAL DE LA EMPRESA FAMILIAR:
VENTAJAS Y DESVENTAJAS ....................................................................... 62
2.1. Introducción ............................................................................... 63
2.2. Concepto de empresa familiar ....................................................... 64
2.2.1. Definiciones centradas en un sólo aspecto .............................. 66
2.2.1.1. Definiciones centradas en la propiedad .......................... 67
2.2.1.2. Definiciones centradas en la dirección ........................... 67
2.2.1.3. Definiciones centradas en el grado de participación
o implicación de la familia ............................................ 68
2.2.1.4. Definiciones centradas en la existencia de un relevo
generacional .............................................................. 68
2.2.2. Definiciones centradas en más de un aspecto ......................... 69
2.2.3. Discusión y propuesta de definición de empresa familiar .......... 71
2.3. Tipos de empresa familiar ............................................................ 77
2.4. Ventajas e inconvenientes de la empresa familiar ............................ 82
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 4
2.4.1. Ventajas de la empresa familiar ............................................ 83
2.4.2. Desventajas de la empresa familiar ....................................... 93
2.5. Conclusiones ............................................................................ 102
2.6. Bibliografía ............................................................................... 103
Capítulo III. LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................. 115
3.1. Introducción ............................................................................. 116
3.2. Origen conceptual de la cultura organizacional .............................. 118
3.2.1. Los paradigmas de la cultura organizacional ......................... 120
3.2.1.1. Los paradigmas de la cultura organizacional con base
en la antropología cultural ......................................... 120
3.2.1.1.1. Los paradigmas de la cultura organizacional
según Allaire y Firsirotu .................................... 120
3.2.1.1.2. Los paradigmas de la cultura organizacional
según Smircich ................................................ 131
3.2.1.1.3. Los paradigmas de la cultura organizacional
según Sanday.................................................. 134
3.2.1.2. Los paradigmas de la cultura organizacional según
Martín ..................................................................... 136
3.2.1.2.1. El paradigma de integración .............................. 137
3.2.1.2.2. El paradigma de diferenciación .......................... 140
3.2.1.2.3. El paradigma de fragmentación .......................... 142
3.3. Concepto, elementos y tipos de cultura organizacional ................... 145
3.3.1. Precisiones terminológicas del concepto de cultura
organizacional .................................................................. 145
3.3.2. Elementos de la cultura organizacional ................................ 147
3.3.2.1. Nivel tres: asunciones subyacentes básicas .................. 150
3.3.2.2. Nivel dos: valores..................................................... 151
3.3.2.3. Nivel uno: artefactos y creaciones .............................. 155
3.3.3. Tipos de cultura organizacional ........................................... 157
3.4. La relación entre cultura organizacional y resultados ...................... 168
3.4.1. Evolución de la cultura organizacional .................................. 171
3.4.1.1. La definición del primer sustrato de la cultura
organizacional .......................................................... 174
3.4.2. Evidencia empírica de la relación entre cultura organizacional
y resultados .................................................................... 177
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 5
3.4.2.1. Investigaciones de tipo idiográfico .............................. 178
3.4.2.2. Investigaciones de tipo nomotético ............................. 180
3.5. Conclusiones ............................................................................ 183
3.6. Bibliografía ............................................................................... 185
Capítulo IV. LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR ................................... 198
4.1. Introducción ............................................................................. 199
4.2. Naturaleza y configuraciones culturales de la empresa familiar ........ 200
4.3. Evolución de la cultura de la empresa familiar ............................... 210
4.3.1. Modelos monogeneracionales ............................................. 214
4.3.2. Modelos multigeneracionales .............................................. 226
4.3.3. Estructuras y planes para el desarrollo de la empresa familiar . 235
4.4. Cultura de la empresa familiar y rentabilidad ................................ 245
4.5. Conclusiones ............................................................................ 250
4.6. Bibliografía ............................................................................... 251
Capítulo V. MODELO DE ANÁLISIS DE LA CULTURA DE LA EMPRESA
FAMILIAR ............................................................................................. 256
5.1. Introducción ............................................................................. 257
5.2. La concepción trisistémica de la empresa familiar: la teoría
general de sistemas ................................................................... 257
5.2.1. Socialización y empresa familiar ......................................... 264
5.3. Origen del flujo de valores y actitudes de la cultura familiar a
la empresa: las teorías institucional y neo-institucional .................. 270
5.4. Paradigmas y tipologías familiares ............................................... 280
5.5. La difusión y modificación de los valores y demás elementos de la
cultura familiar: teoría del liderazgo y teoría del campo.................. 294
5.5.1. Teoría del liderazgo ........................................................... 294
5.5.2. Teoría del campo .............................................................. 305
5.6. La asunción de los valores y demás elementos de la cultura familiar:
teoría del aprendizaje y teoría sociodinámica o dinámica de grupos . 309
5.6.1. Teoría del aprendizaje ....................................................... 309
5.6.2. Teoría socio-dinámica o dinámica de grupos ......................... 322
5.7. Conclusiones ............................................................................ 329
5.8. Bibliografía ............................................................................... 334
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 6
Capítulo VI. METODOLOGÍA Y RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN ................. 358
6.1. Introducción ............................................................................. 359
6.2. Diseño del instrumento de recogida de información ....................... 359
6.3. Obtención de la información: planificación y ejecución de las
operaciones de campo ............................................................... 375
6.4. Resultados de la investigación..................................................... 381
6.4.1. Análisis de las diferencias culturales entre empresas
familiares y no familiares ................................................... 382
6.4.2. Análisis del modelo de ecuaciones estructurales de cultura de
la empresa familiar ........................................................... 386
6.4.2.1. Descripción de las variables del modelo según la
nomenclatura PLS .................................................... 388
6.4.2.2. Modelo de medida .................................................... 393
6.4.2.2.1. Fiabilidad y validez de las variables latentes
observadas mediante indicadores
de naturaleza reflectiva ..................................... 393
6.4.2.2.2. Evaluación de la calidad de medición de las
variables latentes determinadas por
indicadores formativos ...................................... 397
6.4.2.3. Modelo estructural .................................................... 404
6.5. Discusión de los resultados ......................................................... 407
6.6. Bibliografía ............................................................................... 413
Capítulo VII. CONCLUSIONES ................................................................. 424
7.1. Conclusiones ............................................................................ 425
7.2. Líneas de investigación futuras ................................................... 429
Anexos ................................................................................................ 431
Anexo I. Cuestionario para los empleados ........................................... 432
Anexo II. Cuestionario para los propietarios o directivos ....................... 435
Anexo III. Carta de presentación ....................................................... 438
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 7
Índice de cuadros
Cuadro 1.1. Distribución sectorial de la empresa familiar española ................. 20
Cuadro 1.2. Participación de la empresa familiar por tamaño en el sector
manufacturero español ............................................................................ 21
Cuadro 1.3. Distribución por tamaño de la empresa familiar manufacturera
española ............................................................................... 22
Cuadro 1.4. Características de los mercados y de las empresas familiares
y no familiares industriales españolas ....................................... 23
Cuadro 1.5. Expectativas de vida en el periodo 1924-1984 ........................... 24
Cuadro 1.6. Evolución en 1982 de las empresas familiares de 1972 .............. 25
Cuadro 1.7. Evolución en 1992 de las empresas familiares de 1982 ............... 25
Cuadro 1.8. Evolución en 1992 de las empresas familiares de 1972 ............... 25
Cuadro 1.9. Caminos recorridos por las empresas familiares 1972-1992. ........ 26
Cuadro 1.10. Distribución de empresas familiares españolas según
la generación al frente del negocio ......................................... 26
Cuadro 1.11. Investigación en empresa familiar .......................................... 28
Cuadro 1.12. Características de las 1000 mayores empresas españolas .......... 34
Cuadro 2.1. Dimensiones conceptuales de la empresa familiar....................... 77
Cuadro 2.2. Ventajas de la empresa familiar ............................................... 84
Cuadro 2.3. Desventajas de la empresa familiar .......................................... 95
Cuadro 3.1. El concepto de cultura en Administración y Organización
de Empresas ....................................................................... 123
Cuadro 3.2. Características teóricas de los paradigmas de la cultura
organizacional según Smicich (1983) ...................................... 133
Cuadro 3.3. Características de los paradigmas culturales según Martin (1992) 137
Cuadro 3.4. Definición de la cultura organizacional desde la óptica
de integración ..................................................................... 139
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 8
Cuadro 3.5. Definición de la cultura organizacional desde la óptica
de diferenciación ................................................................. 141
Cuadro 3.6. Propuesta integradora de los distintos paradigmas de
la cultura organizacional ....................................................... 144
Cuadro 3.7. Tipologías de cultura organizacional ........................................ 159
Cuadro 3.8. Problemas externos e internos en la creación de la
cultura organizacional........................................................... 175
Cuadro 3.9. Instrumentos de transmisión de la cultura ............................... 177
Cuadro 4.1. Papeles del propietario-directivo según el ciclo de vida de la
pequeña empresa ................................................................ 221
Cuadro 4.2. Destrezas gerenciales según el ciclo de vida de la empresa........ 225
Cuadro 4.3. Etapas de la evolución de la empresa familiar .......................... 226
Cuadro 4.4. Evolución de la propiedad en la empresa familiar...................... 228
Cuadro 4.5. Evolución de la dirección en la empresa familiar ....................... 229
Cuadro 4.6. El sistema familia ................................................................. 232
Cuadro 4.7. El sistema propiedad ............................................................ 233
Cuadro 4.8. El sistema empresa o negocio ................................................ 234
Cuadro 4.9. Modelo de protocolo familiar .................................................. 244
Cuadro 4.10. Análisis Comparativo de Arquetipos Culturales ....................... 249
Cuadro 5.1. Elementos diferenciales de los pilares institucionales ................ 277
Cuadro 5.2. Implicaciones de los pilares institucionales .............................. 278
Cuadro 5.3. Comparación de los modelos de liderazgo comportamental ........ 296
Cuadro 5.4. Comparación de los modelos de liderazgo situacional ................ 297
Cuadro 5.5. Diferencias entre los conceptos de dirección y liderazgo ............ 299
Cuadro 5.6. Enfoques sobre el proceso de aprendizaje organizativo ............. 316
Cuadro 6.1. Análisis de la fiabilidad de las escalas ..................................... 368
Cuadro 6.2. Ajustes de la fiabilidad de las escalas ...................................... 370
Cuadro 6.3. Parametrización escueta de las escalas ................................... 371
Cuadro 6.4. Resultados ANOVA ítem a ítem .............................................. 374
Cuadro 6.5. Composición de las escalas de medición .................................. 375
Cuadro 6.6. Características de la muestra ................................................. 381
Cuadro 6.7. Diferencias culturales entre empresas familiares y no familiares . 384
Cuadro 6.8. Aspectos distintivos del liderazgo transformacional de
la empresa familiar frente al de la no familiar .......................... 386
Cuadro 6.9. Descripción de las variables del modelo................................... 390
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 9
Cuadro 6.10. Fiabilidad individual de los ítemes ......................................... 394
Cuadro 6.11. Fiabilidad individual de los ítemes definitiva ........................... 395
Cuadro 6.12. Coeficientes de fiabilidad de constructo y validez convergente .. 396
Cuadro 6.13. Validez discriminante .......................................................... 397
Cuadro 6.14. Análisis de la multicolinealidad ............................................. 404
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 10
Índice de figuras
Figura 1.1. Configuración de la empresa familiar ......................................... 35
Figura 2.1. Ojo de buey del universo familiar .............................................. 66
Figura 3.1. Tipología del concepto de cultura ............................................. 119
Figura 3.2. Niveles de la cultura y su interacción ....................................... 149
Figura 3.3. Modelo de la dinámica cultural ................................................ 150
Figura 3.4. Ciclo evolutivo de la cultura organizacional ............................... 172
Figura 4.1. Configuración cultural de la empresa familiar ............................ 204
Figura 4.2. Modelo de desarrollo organizacional de Greiner (1972) ............... 213
Figura 4.3. Estructura organizativa en rastrillo........................................... 217
Figura 4.4. Modelo evolutivo de la empresa familiar de McGivern (1989)....... 223
Figura 4.5. Modelo de la dirección eficiente de la sucesión .......................... 227
Figura 4.6. Modelo tridimensional de Gersick y otros (1997) ....................... 234
Figura 4.7. Particularidades de la gestión de recursos humanos
en la empresa familiar ........................................................... 240
Figura 4.8. Configuración tetrasistémica de la empresa familiar ................... 248
Figura 5.1. Configuración de la empresa familiar ....................................... 259
Figura 5.2. Configuración de la empresa dirigida por el propietario ............... 260
Figura 5.3. Modelo holístico de la empresa familiar .................................... 262
Figura 5.4. Configuración y roles en la empresa familiar ............................. 263
Figura 5.5. Modelo integrado de aprendizaje individual y organizacional ........ 318
Figura 5.6. Cadena sistema, modelo, variable, indicador ............................. 329
Figura 5.7. Modelo cultural de la empresa familiar ..................................... 332
Figura 5.8. Modelo de investigación ......................................................... 334
Figura 6.1. Modelo de investigación ......................................................... 389
Figura 6.2. Modelo de caminos o de relaciones (path diagram) .................... 391
Figura 6.3. Resultados del modelo estructural ........................................... 405
Figura 6.4. Resultados del modelo con parsimonia ..................................... 407
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 12
El presente trabajo de investigación tiene como principal objetivo estudiar la cultura
de las empresas familiares. La motivación fundamental que hay detrás de este
trabajo no es otra cosa que un convencimiento firme de que es la cultura
organizacional lo que, verdaderamente, distingue a la empresa familiar de cualquier
otro tipo de empresas.
La especificidad de su cultura nace de la presencia de una familia que las controla
y dirige haciendo que su naturaleza, a diferencia de lo que ocurre en empresas no
familiares, sea el resultado de la conjunción de tres sistemas distintos (familia,
propiedad, y empresa).
La cultura de la empresa familiar no sólo es un aspecto distintivo clave sino, también,
el origen de muchos de los aspectos en los cuales se sustentan sus posibles ventajas
competitivas.
Hasta la fecha, no han sido muchos los trabajos dedicados al estudio de la cultura
de las empresas familiares. La mayor parte de las investigaciones realizadas se han
centrado en estudiar uno de los procesos más problemáticos y trascendentes que
han de afrontar estas empresas, como es la sucesión o relevo generacional, si bien
sí que ha habido aportaciones relativas a la existencia de diferencias entre empresas
familiares y no familiares en aspectos propios de la cultura organizacional.
Sin embargo, es frecuente que estas aportaciones no estén sólidamente sustentadas
en un marco teórico de general aceptación entre la ‘comunidad científica, y que
tampoco hagan gala de una rigurosa contrastación empírica de sus hipótesis como
sería deseable. Así pues, suelen ser el resultado de la experiencia acumulada de
profesionales que asesoran, trabajan o son propietarios de empresas familiares.
En un intento por contribuir a paliar las lagunas existentes en torno a la cultura de
este tipo de empresas, hemos ‘estructurado el presente trabajo de investigación en
7 capítulos cuyo contenido describimos de forma resumida seguidamente:
• El primer capítulo, «justificación y objetivos» lo dedicaremos, en primer lugar,
a analizar el papel desempeñado por las empresas familiares en la economía
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 13
actual. En segundo lugar, analizaremos el estado de la cuestión tanto desde el
punto de vista teórico como empírico sobre los distintos aspectos, situaciones o
procesos de las empresas familiares que vienen siendo objeto de estudio. En
tercer lugar, expondremos algunas de las carencias o problemas que,
normalmente, entraña la investigación en empresa familiar; para terminar con
la exposición de los principales objetivos de investigación.
• En el capítulo segundo, «la realidad conceptual de la empresa familiar: ventajas
e inconvenientes», analizaremos, en primer lugar, uno de los problemas más
importantes de la investigación sobre esta fórmula empresarial, como es la
falta de unanimidad en tomo a lo que se ha de entender por empresa familiar.
Para ello, llevaremos a cabo una revisión de los distintos enfoques con los que
ha sido abordada la conceptualización de los términos «empresa familiar», con
el propósito de delimitar un concepto de validez general que, además, nos
sirva para distinguir qué empresa es familiar y cuál no durante el proceso de
recogida de información. En segundo y último lugar, analizaremos los diferentes
aspectos que, según la literatura, son origen, bien de ventajas o puntos fuertes,
bien de inconvenientes o puntos débiles para este tipo de empresas.
• El capítulo tercero, «la cultura organizacional» está estructurado de modo que
la primera parte del mismo la dedicaremos a conocer los distintos paradigmas
desde los que se ha enfocado el estudio de este aspecto organizacional, a fin de
determinar el paradigma desde el que abordar esta investigación. La segunda
parte está dedicada a precisar algunos aspectos terminológicos del concepto
de cultura organizacional, sus niveles y elementos, así como algunas de las
tipologías de cultura organizacional más representativas. Finalmente,
abordaremos el estudio de la relación entre cultura organizacional y resultados
en la tercer parte.
• Con el capítulo cuarto, «la cultura de la empresa familiar», pretendemos
relacionar los preceptos de la cultura organizacional de general aplicación y
aceptación comentados en el capítulo tercero, al caso particular de las empresas
familiares. Además, analizaremos la necesidad del acoplamiento culturaevolución
de la empresa familiar mediante el estudio de los distintos modelos evolutivos
mono y multigeneracionales propuestos. Por último, terminaremos estudiando
la existencia de vínculos entre la cultura de estas empresas y su rentabilidad.
• El capítulo quinto, «modelo de análisis de la cultura de la empresa familiar» lo
dedicamos a la construcción de un marco teórico, utilizando para ello la teoría
general de sistemas, la teoría de la socialización, las teorías institucional y
neoinstitucional, la teoría del liderazgo, la teoría del campo y las teorías del
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 14
aprendizaje y sociodinámica o de dinámica de grupo. Con base en este marco
teórico, formularemos las hipótesis de investigación en torno a dos grupos; de
un lado, las hipótesis de contrastación de diferencias culturales entre empresas
familiares y no familiares; de otro, las que sostienen la existencia de relaciones
causales entre las distintas variables estudiadas de la cultura de las empresas
familiares.
• El capítulo sexto, «metodología y resultados de investigación» se halla
estructurado en dos partes. En la primera, mostraremos el método seguido en
la definición del instrumento de recogida de información así como la planificación
y el proceso de recogida de información en sí. En cambio, la segunda está
dedicada a comentar los resultados más significativos de la investigación y sus
limitaciones más importantes.
• El capítulo séptimo «conclusiones» está dedicado a comentar las principales
conclusiones que se desprenden de] trabajo de investigación realizado, además
de a la propuesta de líneas de investigación futuras con origen, justamente, en
los resultados y las conclusiones de la investigación realizada.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 16
1.1. INTRODUCCIÓN
A nuestro juicio, la justificación de cualquier trabajo de investigación debe sustentarse
en dos pilares fundamentales. En primer término, es preciso que el objeto de análisis
del estudio tenga una trascendencia social amplia, que avale la implicación de
recursos públicos para su desarrollo. En segundo lugar, es necesario que la
investigación esté dotada de un cierto interés científico; esto es, que facilite la
aplicación con éxito de una metodología que permita alcanzar el rigor deseable en
todo trabajo de esta índole y que contribuya, mediante su desarrollo, a la mejora
del estado de la ciencia sobre la cuestión.
Ambos motivos, unidos a la necesidad de formular explícita y claramente los objetivos
a alcanzar con la investigación a desarrollar, son los principales argumentos de este
primer capítulo del presente trabajo de investigación.
1.2. EL PAPEL DE LA EMPRESA FAMILIAR EN LA ECONOMÍA ACTUAL
Hasta fechas muy recientes la empresa familiar no había despertado el interés de
la comunidad científica como objeto de investigación, aun a pesar de que la
investigación sobre aspectos relacionados con la administración de empresas no
era reciente. Esta falta de interés por las empresas familiares tiene como razones
fundamentales las siguientes:
1.- A pesar de la importancia que las empresas familiares tienen en las economías
desarrolladas, la mayor parte de la comunidad científica opina que la propiedad
de las empresas en manos de una familia no dura mucho tiempo, y que el auge
de estas empresas se produce a medida que las familias que las controlan van
perdiendo el dominio del capital de las mismas y, por tanto, su poder e influencia
sobre la gestión, dando lugar a una evolución clara hacia una gestión
profesionalizada.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 17
2.- Los investigadores encuentran difícil estudiar de forma simultánea la familia y
la empresa, ya que, desde un punto de vista académico, son expertos
conocedores de uno de los campos, no de los dos, como requeriría la investigación
de este tipo de empresas. A menudo, las normas de funcionamiento del negocio
provocan comportamientos excesivamente burocratizados entre los miembros
de la organización tendentes a ocultar o a no facilitar información suficiente
para conocer la influencia de las relaciones familiares en el negocio. De manera
análoga, las normas familiares pueden conducir a los miembros de la familia a
no dar pruebas del impacto que el negocio tiene sobre el comportamiento de la
familia. Esta situación dificulta enormemente que se pueda lograr información
fiable acerca de los vínculos familia-empresa.
3.- La convicción generalizada de que el trabajo y la familia son dos mundos
totalmente separados e independientes institucionalmente. Es probable, por
ello, que ni los investigadores de Administración de Empresas ni los de la familia
se decidan a investigar asuntos propios del campo de estudio de los otros, ni
tampoco a interesarse por las relaciones entre ambos, incluso cuando el objeto
de estudio es una organización como la empresa familiar en la que existe un
claro solapamiento entre ambos campos (Lansberg, 1983). Así pues, el
compromiso ideológico -de carácter tácito- asumido por la mayor parte de los
investigadores, en torno a que las consideraciones relativas a la eficiencia y la
racionalidad burocrática deberían predominar en el trabajo, les ha conducido a
ignorar cómo influye la dinámica de la familia propietaria en el comportamiento
organizacional.
Sin embargo, algunos cambios importantes que se han venido produciendo
recientemente, han despertado la sensibilidad por este tipo de empresas, provocando
una toma de conciencia generalizada por los problemas particulares que las aquejan.
Fue en los Estados Unidos de América donde el interés y la preocupación por estas
cuestiones tuvieron su origen, tras comprobar que existía un número importante
de propietarios de empresas que debían afrontar en la próxima década el proceso
de relevo generacional y retiro (Sonnenfeld, 1986).
De forma análoga, el creciente número de mujeres que se incorpora al mercado
laboral pone también de manifiesto la relación que existe entre la familia y el
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 18
mundolaboral en general, y en las empresas familiares en particular1. Así, si bien
todavía las mayor parte de los puestos ocupados por mujeres son de poca
responsabilidad, existen investigaciones que demuestran que se está produciendo
un importante incremento en el número de puestos de alta dirección ocupados por
ellas (Alex, 1985). En este sentido, Sánchez-Apellániz (1997) señala que en España
también se está produciendo esta situación de creciente incorporación de mujeres
a puestos de alta dirección aunque de forma más lenta que en otros países del
grupo de los más desarrollados.
Este interés por la empresa familiar tuvo su primera concreción en el nacimiento
del Instituto de la Empresa Familiar en Estados Unidos que, entre otras cosas, puso
en marcha la publicación de la “revista de la empresa familiar” de carácter trimestral,
que viene contribuyendo de manera firme a una concienciación, prácticamente en
todo el mundo occidental, sobre los problemas de estas empresas.
Pero, ¿por qué este interés por la empresa familiar?, ¿cuál es su punto de arranque?
La respuesta a estas preguntas hemos de buscarla en la información que aportan
las principales macromagnitudes económicas. A poco que revisemos los principales
indicadores económicos hallaremos respuesta, si bien habría que matizar que aunque
los resultados puedan ser distintos según las fuentes consultadas, las conclusiones
que se pueden extraer del análisis de cualquiera de ellos coinciden.
Así, hechos como que una considerable proporción de las iniciativas empresariales
de los países desarrollados, aproximadamente entre el 70 y el 90%, cobren vida
bajo la fórmula de empresa familiar (Amat, 1998); que su contribución al PIB y al
empleo de estos países oscile entre el 45 y el 70% y que la mayoría de los empleos
creados durante la década de los noventa puedan atribuirse a empresas familiares
(Neubaur y Lank, 1998), ponen de manifiesto el elevado peso que tienen dentro del
contexto económico mundial y por ende, en el nacional, regional, etc. Es por ello
1 Según datos suministrados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la tasa de poblaciónfemenina activa, desde el punto de vista económico, en los países más desarrollados ha pasado de serdel 30,6% en el año 1950 al 44% en el 2000, frente a la de la población masculina que ha pasado de serdel 61% al 57,3%. Esta información pone de manifiesto que, mientras la población activa masculina delos países más desarrollados no sólo no ha aumentado sino que ha disminuido, la femenina, en cambio,ha experimentado un aumento, si bien todavía sigue siendo inferior a la masculina, consecuencia delretraso histórico femenino en su incorporación al mercado laboral. Las previsiones de la OIT para el 2010son que la tasa femenina sea del 45% y la masculina del 57%, lo que predice, nuevamente, ciertacontinuidad en la incorporación de mano de obra femenina al mercado laboral. Para el caso concreto deEspaña, los datos arrojados por la encuesta de población activa revelan una situación similar, puesto quela tasa de actividad femenina pasó de ser del 28,11% durante el primer trimestre de 1980 a ser del42,46% en el último trimestre de 2001, mientras que la masculina evolucionó del 74,64% al 67,58% enel mismo periodo, si bien habría que decir que en España la tasa de desempleo femenino (18,5%) estápor encima de la masculina (8,8%), referidas ambas al último trimestre de 2001.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 19
que son consideradas como la columna vertebral de las economías desarrolladas, a
tenor de su importante contribución al desarrollo socioeconómico y empresarial
(Poutziouris y Chittenden, 1996; Neubauer y Lank, 1998; Leach y Bogod, 1999;
Romano y otros, 2000); y como las organizaciones más antiguas y extendidas del
mundo (Dyer, 1986; Ward, 1987; Aronoff y Ward, 1995; Hugron, 1998; Cadieux y
otros, 2002).
También podemos constatar su importancia observando el desglose de algunos
indicadores económicos significativos. Para algunos autores en torno al 90% de las
empresas de los Estados Unidos son de propiedad familiar (Davis, 1983; Ward,
1987; Dyer, 1986; Kaslow y Kaslow, 1993; Ibrahim y Ellis, 1994), otros en cambio
señalan que la proporción de empresas familiares se eleva a dos tercios del total
(Montgomery y Sinclair, 2000). Además, si bien una proporción importante de ellas
son pequeñas empresas, 175 de las pertenecientes a la clasificación “Fortune 500”
son de corte familiar, en términos generales, las empresas familiares suponen un
40% de las empresas más grandes de Estados Unidos (Davis, 1983).
Asimismo, este tipo de empresas genera casi la mitad del Producto Nacional Bruto
de los Estados Unidos, aproximadamente la mitad de los salarios pagados en este
país (Ward, 1987; Dyer, 1986; Salganicoff, 1990; Shanker y Astrachan, 1996), y
suele existir una empresa de este tipo en al menos un 13,8% de los hogares
estadounidenses (Heck y Scannell, 1999).
En España, aunque sin llegar a alcanzar las cotas de importancia de países como
Estados Unidos, Alemania, Francia, Reino Unido, las empresas familiares suponen
entre el 65 y el 80 por 100 del total de empresas (con una media de facturación de
1.202.024 euros anuales), entre el 50 y el 65 por 100 del PIB (con un mínimo de
15,6 millones de euros sobre un total de 30,65 millones).y el 59 por 100 de las
exportaciones. Dan ocupación al 65 por 100 de la población activa española
(8.450.000 sobre un total de 13.000.000 de personas) (Amat, 1998).
La participación de la empresa familiar en el volumen de ventas total de los distintos
sectores de actividad de la economía española, de mayor a menor participación, es
la que aparece reflejada en el cuadro 1.1.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 20
Como vemos las empresas familiares juegan un destacado papel en la economía
española, su participación en las ventas de cada uno de los sectores supera el 50%
salvo en el caso del sector transporte. Si atendemos a su distribución sectorial nos
encontramos con que 48,9 % desarrolla su actividad en el sector manufacturero;
un 6,8% lo hace en la construcción, un 11,6% en el comercio minorista y un 44,2%
en el sector servicios (Cabrera y otros, 2000).
Los resultados del análisis realizado por Casado y otros (1997) de la información
proporcionada por la encuesta sobre estrategias empresariales (ESEE), relativa al
sector manufacturero español, no son más que una confirmación de lo que venimos
afirmando.
Así, la proporción de empresas familiares en los distintos subsectores en los que
puede ser estructurado el sector manufacturero español es superior al 50% salvo
en los casos de los subsectores de “instrumentos de precisión y procesamiento de
datos”, “vehículos automóviles y accesorios” y‘“bebidas”. No obstante, al analizar
dichos subsectores y utilizar como parámetro medidor del tamaño de las empresas
el número de empleados, observamos que la presencia de empresas familiares es
menor, de forma generalizada, si limitamos el análisis sectorial a empresas que
cuentan con una plantilla superior a 200 empleados (véase cuadro 1.2).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 21
La información aportada en el cuadro 1.2 junto a la que presentamos en el cuadro
1.3, también resultado del trabajo de Casado y otros (1997), nos permite afirmar
que la empresa familiar manufacturera española no es de gran dimensión a pesar
de su importancia. Previamente, Gallo y Estapé (1993), habían llegado a conclusiones
similares al encontrar que, entre las 1.000 empresas españolas de mayor dimensión
en el año 1989, solamente el 17% eran familiares. Otros estudios que confirman la
poca presencia de la empresa familiar en el grupo de las grandes empresas españolas
son los de Galve y Salas (1993), Gallo y García (1989) y Merino y Salas (1993).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 22
Finalmente, en el cuadro 1.4 mostramos un resumen de los rasgos más destacados
de las empresas familiares del sector manufacturero español, en relación a las no
familiares y teniendo en cuenta el criterio del tamaño así como las características
del mercado.
El logro de la supervivencia resulta ser el reto más importante al que se han de
enfrentar los propietarios de un negocio familiar, ya que muchas de estas empresas
desaparecen porque fracasa el proceso sucesorio o de relevo generacional. En este
sentido, si bien podemos encontrar que las cifras no son exactamente las mismas,
si que coinciden en evidenciar el alto índice de mortandad de las empresas familiares.
Así, mientras que Poe (1980) señala que solamente un tercio de estas empresas
sobrevive al primer relevo generacional, Ward (1987) dice que son menos de dos
tercios las que sobreviven a la segunda generación y que sólo un 13% perdura más
allá de la tercera. Ward obtuvo sus conclusiones de un estudio realizado sobre la
evolución de 200 empresas familiares manufactureras de los Estados Unidos en el
período comprendido entre los años 1924-1984.
Todas las empresas estudiadas contaban con un número de empleados igual o
superior a 20 y su existencia se remontaba al menos a 5 años antes a 1924. En el
cuadro 1.5 mostramos los resultados que obtuvo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 24
En España apenas existen estudios sobre la demografía de la población de empresas
familiares globalmente considerada, sin embargo, merece la pena destacar por la
valía de sus resultados, el estudio sobre demografía de la empresa familiar española
realizado en 1996 por Gallo, Cappuyns y Estapé. Concretamente, esta investigación
analizó la composición de empresas que en 1972, 1982 y 1992 formaban parte del
grupo de las 1.000 de mayor facturación en España, prestando especial atención al
origen y evolución del subgrupo de empresas familiares.
Dicho subgrupo estaba formado en 1972 por un total 392 empresas familiares. En
los cuadros 1.6, 1.7 y 1.8 resumimos la evolución de estas 392 grandes empresas
familiares teniendo en cuenta que:
• EF: indica empresa familiar que sí forma parte del grupo de las 1.000.
• ef: indica empresa familiar que, por ser de menor tamaño, no forma parte
del grupo de las 1.000.
• ENF: indica empresa no familiar que sí forma parte del grupo de las 1.000.
• enf: indica empresa no familiar que, por ser de menor tamaño, no forma
parte del grupo de las 1.000.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 25
• ?: indica la carencia de información individualizada sobre la empresa debido
a que ha sido adquirida o absorbida y no conserva su identidad; ha sufrido
una reducción de tamaño tan importante que ha dejado de ser interesante
para los analistas; ha cesado en sus actividades.
De forma análoga a como hemos hecho con las evoluciones en el cuadro 1.9
resumimos los caminos seguidos por las empresas familiares que en 1972 estaban
entre las 1.000 españolas de mayor facturación hasta alcanzar 1992.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 26
En relación a la voluntad de continuidad de la empresa como familiar, un estudio de
3I Europe revela que en España, el 87% de los propietarios que planifican su sucesión
esperan que la dirección de la empresa y su propiedad se mantenga bajo la órbita
de la familia mientras que sólo el 13% contempla su venta (Amat, 1998).
Como sabemos, este planteamiento da lugar a una clasificación de las empresas
familiares atendiendo a la generación que se halle al frente del negocio. En el
cuadro 1.10, tomando como base los resultados del estudio 3I Europe, mostramos
la distribución de las empresas familiares españolas según la generación al frente
de la misma.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 27
1.3. LA EMPRESA FAMILIAR COMO CAMPO DE INVESTIGACIÓN DE INTERÉS
A pesar del destacado papel desempeñado por las empresas familiares en la sociedad
contemporánea (Alcorn, 1982; Beckhard y Dyer, 1983a, 1983b; Danco, 1980; Stern,
1986; Casado y otros, 1997; Amat, 1998), la investigación entorno a ellas es
relativamente reciente al compararla con otras líneas de investigación de la disciplina
de “Administración de Empresas”, puesto que los estudios realizados acerca de la
empresa familiar anteriores a 1975 han sido muy escasos (Handler, 1989).
Christensen (1953), Donnelley (1964) y Levinson (1971) fueron quienes, del reducido
número de autores interesados en la investigación sobre la empresa familiar,
aportaron resultados relevantes en esa época. Desde entonces la investigación,
prácticamente centrada en el solapamiento de la familia y el negocio (Miller y Rice,
1967) y en los conflictos que esta situación genera, se ha diversificado bastante
dando lugar a nuevas áreas o líneas de investigación (Handler, 1989).
Si bien ha habido contribuciones desde diferentes disciplinas al campo de la empresa
familiar, la falta de una estructura teórica unificada ha provocado que este campo
no haya evolucionado de forma rápida y ello a pesar de que las contribuciones
desde diferentes disciplinas científicas no han parado de sucederse (Wortman, 1994).
En el cuadro 1.11 puede verse una tipología de los distintos aspectos sobre los que
ha versado la investigación en empresa familiar, así como algunas de las
contribuciones teóricas y empíricas más relevantes habidas hasta la fecha.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 32
De la observación del cuadro 1.11 se desprende que la cultura organizacional de la
empresa familiar, aspecto sobre el que versa el presente trabajo de investigación,
ha sido poco estudiado tanto a nivel teórico como empírico, destacando, a nuestro
juicio, las aportaciones realizadas por Gallo (1993, 1995) y Dyer (1986), y menos
aún la posibilidad de que determinados rasgos propios de la cultura de la empresa
familiar, puedan ser el origen de su ventaja competitiva, manifiesta en mayores
índices de rendimiento o rentabilidad. Todos estos aspectos los estudiaremos con
mayor profundidad en el capítulo cuatro.
No obstante, y a pesar del auge que en la actualidad tiene la investigación sobre la
empresa familiar, Handler (1989) señala que hay cinco aspectos metodológicos a
los que habría que prestar más atención de cara al desarrollo del campo de estudio
de la empresa familiar, que si bien no son exclusivos de las investigaciones sobre
ella, sí que presentan implicaciones específicas para este campo. Estos cinco aspectos
a considerar en cualquier estudio sobre empresa familiar para mejorar su calidad y
rigor científico son:
1.- Definición del término “empresa familiar”
Uno de los principales problemas que encontramos a la hora de definir el concepto
de empresa familiar es la identificación que, tradicionalmente, se ha hecho de
empresa familiar con pequeña y mediana empresa2 y ello debido a que la mayor
2 Según las recomendaciones expuestas por la Comisión Europea en el Diario Oficial de las ComunidadesEuropeas nº L 107 de 30/04/96, son pymes aquellas empresas que:1.- Tengan menos de 250 empleados2.- Su volumen de negocio anual no exceda de 38,46 millones de euros.3.- Su balance general anual no supere los 26,94 millones de euros.4.- Que cumplan el criterio de independencia, es decir, que el 25% o más de su capital o de sus derechosde voto no pueden estar en manos de otras empresas, o conjuntamente con varias empresas que no seidentifiquen como Pymes o pequeñas empresas, pudiendo llegar a superarse este umbral en determinadoscasos.
Según la Orden del Ministerio de Economía e Industria de 8 de mayo de 1995, por la que se desarrollanlas bases y los procedimientos para la concesión de las ayudas y acciones de fomento prevista por lainiciativa “Pymes de desarrollo industrial”, son Pymes las empresas que cumplen los siguientes requisitos:1.- No tener más de 250 trabajadores2.- No tener un volumen de negocio anual superior a 19,23 millones de euros, o bien un balance generalno superior a 9,62 millones de euros.3.- No estar participadas en más de un 25% por empresas que no cumplan las dos condiciones anteriores,salvo que se trate de empresas públicas de inversión, empresas de capital riesgo o que no ejerzancontrolDentro de las pymes reconoce a las denominadas “microempresas” de hasta 10 empleados, distinciónque también hace el Instituto de Estudios Fiscales.
Según la Central de Balances del Banco de España, son empresas pequeñas aquellas que cuentan conmenos de 100 trabajadores, medianas las que tienen entre 100 y 500 y grandes las que tienen más de500 trabajadores.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 33
parte de las empresas nacen siendo familiares y pequeñas y a que es más frecuente
encontrar empresas familiares entre las de pequeña y mediana dimensión que
entre las grandes. No obstante, bajo esta consideración, estaríamos dejando de
barajar la posibilidad de que existan grandes empresas familiares y a nadie escapa
que en el mundo existen grandes empresas familiares (Gallo y Estapé, 1993).
A esta confusión generalizada contribuye la escasa bibliografía que existe sobre las
grandes empresas familiares y de la que destacamos la siguiente (Gallo y Estapé,
1993):
• Ward (1983), trabajando con las 293 corporaciones norteamericanas
incluidas en la base de datos PIMS, del Strategic Planing Institute que,
lógicamente, agrupa a empresas de tamaños muy importantes, encontró
que entre el 18% y el 27% podían considerarse empresas familiares.
• La revista Business Week (1988), comentando el resurgimiento de las
dinastías empresariales, afirmó que entre las 500 compañías industriales
más importantes de Estados Unidos, 175 eran empresas familiares con
nombres tan conocidos como “Ford Motor”, “McDonell Douglas”, “Anheuser-
Busch”, “Marriot”, “Grace”, “Corning Glass”, “Works”, “Betchel”, “Levi
Strauss”, “Hyatt”, etc.
• La revista Forbes (1989), hablando sobre cambios en la legislación del
impuesto de transmisiones, indicó que la mayoría de las primeras 400
empresas de Estados Unidos que no cotizan en bolsa son empresas
familiares. Esta lista está encabeza por “Cargill”, que facturaba 43.000
millones de dólares, e incluía importantes distribuidoras de automóviles y
empresas de distribución y venta de productos alimenticios.
• Leach (1990), estudiando las 8.000 empresas de mayor tamaño del Reino
Unido, encontró que el 76% eran empresas familiares identificando empresas
como “Cadbury-Schweppes”, “Pilkintong”, “Sainsbury”, “Heinz” y “Carnation”.
• Viedma (1990) estudiando las políticas practicadas por las empresas
españolas excelentes, afirma que entre éstas la mayoría son empresas
familiares, citando nombres como “Ferrys”, “Freixenet”, “Elbe” y “Previasa”.
A tenor de la presencia de la empresa familiar entre las grandes del mundo, Gallo
y Estapé (1993) realizaron un estudio sobre las 1.000 primeras empresas españolas
por volumen de ventas, según la revista Fomento de la Producción cuyos datos
corresponden al ejercicio 1989. Del estudio se desprende que en España el 17% de
las 1.000 empresas de mayor tamaño son familiares, con una facturación superior
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 34
a 48,08 millones de euros. En el cuadro 1.12 resumimos algunos de los resultados
más importantes de este estudio.
Sin embargo, la presencia de la empresa familiar entre las grandes empresas no es
tan importante en España como en otros países más desarrollados económicamente,
tal vez debido al retraso y lentitud con que tuvo lugar el desarrollo empresarial del
país, y a que la mayor parte del mismo se hizo con ayuda de empresas propiedad
del Estado. Esta última circunstancia dificultó que las empresas familiares locales
alcanzaran el tamaño preciso para competir antes que las barreras de entrada
fueran excesivamente elevadas para ellas (Gallo y Estapé, 1993).
No obstante, y a pesar de la mayor concienciación existente en torno a la exclusividad
y especificidad del término empresa familiar, no existe consenso en la definición del
mismo (Brockhaus, 1994; Litz, 1995; Birley, 1997; Westhead y Cowling, 1997;
Chua y otros, 1999; Littunnen y Hyrsky, 2000). Algunos autores centran su definición
en el grado de control de la propiedad y de la dirección por parte de los miembros
de una misma familia (Barry, 1975; Barnes y Herson, 1976; Alcorn, 1982;
Stern,1986; Dyer, 1986; Lansberg y otros, 1988; Welsch ,1993; Donckels y
Lambrecht, 1999; Klein, 2000). Otros, en cambio, lo definen en términos del grado
de implicación familiar (Beckhard y Dyer, 1983b; Davis, 1983; Kepner, 1983;
Lansberg, 1983; Steier, 2001a; Astrachan y otros, 2002). El potencial o la capacidad
para transferir el negocio a la siguiente generación es utilizado por algunos otros
para definir la empresa familiar (Churchill y Hatten, 1987; Ward, 1987; Sharma y
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 35
otros, 1997; Tan y Fock, 2001). Finalmente, algunos otros autores utilizan más de
un criterio para definirlo (Donnelley, 1964; Rosenblatt y otros,1985; Litz, 1995;
Cadieux y otros, 2002).
Lo más difícil al tratar de definir la empresa familiar es que cada una de las
dimensiones que se utilizan para distinguirla de otros tipos de organizaciones puede
tomar multiplicidad de formas (véase figura 1.1).
Tal como mostramos en la figura 1.1, el control de la propiedad y la dirección, la
implicación familiar y la habilidad para transferir el negocio a la siguiente generación,
pueden variar tanto como el propio tamaño de la empresa familiar (Bork, 1986).
Para llevar a cabo cualquier investigación científica con rigor es necesario empezar
acotando claramente qué vamos a entender por empresa familiar. Hemos de tener
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 36
en cuenta, a tenor de la variedad de dimensiones y, consecuentemente, de
definiciones de empresa familiar recogidas en la literatura que, en función de cuál
sea el criterio de definición por el que finalmente nos decantemos, tendremos, casi
con toda seguridad, una población de empresas distinta de la que hubiésemos
tenido si hubiéramos optado por otras dimensiones para conceptualizarla. Es por
ello que dedicaremos gran parte del capítulo segundo de este trabajo de investigación,
tras una revisión exhaustiva de la literatura existente relativa al concepto de empresa
familiar, a delimitar la definición que utilizaremos para determinar la población
objeto de estudio.
2.- Especificación del proceso para recabar información
La falta de datos secundarios es una constante en las investigaciones de empresa
familiar, de modo que la comunidad científica se ha visto forzada a realizar estudios
de campo, con el agravante añadido que supone la renuencia y desinterés de las
empresas familiares a colaborar (Brockhaus, 1994).
En estas investigaciones es frecuente encontrar una clara presentación de los
resultados obtenidos, pero rara vez se detalla cuál ha sido la metodología utilizada
para lograr los objetivos de la investigación que ha permitido obtener los resultados
que se presentan. Además, en aquellos casos en los que se especifica la metodología,
se hace de manera tan simple y tan insuficientemente detallada que ha conducido
a conclusiones y generalizaciones erróneas.
Esta claridad metodológica resulta especialmente importante para que las ideas y
planteamientos, en torno a un nuevo campo de estudio como es la empresa familiar,
vayan consolidándose, puesto que el valor y la utilidad de una investigación dependen
estrechamente de la metodología con que haya sido llevada a cabo, y la crítica o
valoración de la misma no será posible sin conocer claramente cómo se ha recabado
la información (Ibrahim y Ellis, 1994).
Levinson (1983), Ward (1987) y Stafford y otros (1999) defienden que la
investigación en empresas familiares no es lo mismo que en otro tipo de
organizaciones puesto que investigar la empresa familiar supone también investigar
la familia. La historia y el desarrollo psicosocial de la familia ejerce una gran influencia
tanto en el contenido de la investigación como en la metodología. Llegar a conocer
los entresijos de una organización, resulta particularmente difícil en empresas
familiares en la medida en que esto supone conocer la realidad de la familia que se
halla tras ella. Por este motivo, Stafford y otros (1999) señalan que en el desarrollo
de un modelo teórico que sirva de base para investigaciones empíricas, lo importante
no es decidir si se utiliza un paradigma sistémico dual o único, sino la inclusión de
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 37
las características clave de la familia y la empresa. Compartir el modo en que se ha
logrado acceder a esta información puede ser muy útil de cara a que otras
investigaciones en marcha o a realizar sobre el tema, puedan obtener resultados
relevantes.
De ahí que la especificación detallada del proceso de recogida de información tenga
un doble valor, primero porque supone información sobre una alternativa
metodológica y, segundo, porque genera un conocimiento general basado en
percepciones personales que puede ayudar a otros investigadores a avanzar en el
campo de la administración de empresas familiares.
3.- Autoevaluación
Reinharz (1979) plantea que la investigación en ciencias sociales se fundamenta en
una triple interacción entre la persona, el problema y el método. La capacidad de
autorreflexión del ser humano obliga a convertir al sujeto en objeto de conocimiento,
lo que hace que se altere la esencia del mismo; la libertad del hombre va en contra
de la tendencia determinista de la ciencia, en términos exactos o probabilísticos y
es, por tanto, una dificultad adicional de las ciencias humanas (Cristóbal, 1986).
Es por ello que la autoevaluación es importante para poder entender el propio
papel a desempeñar en relación a la investigación a realizar y al método a emplear.
Para los investigadores de la empresa familiar es muy valioso poder contar con la
información derivada de la autoevaluación de la persona que expone resultados en
torno a ella, debido a la mayor variedad de posiciones que estos pueden tener
cuando se trata de esta población de empresas (investigador, consultor, terapista o
incluso amigo). En este sentido, Bork y otros (1997) argumentan que una vez que
se entabla la relación profesional entre un consultor y una empresa familiar, la
toma de conciencia de los problemas que subyacen bajo los conceptos básicos con
que la familia se maneja, será mayor cuanto más se llegue a intimar en dicha
relación, pero también existirá un mayor riesgo de perder la objetividad profesional.
Asimismo, resulta significativo para poder conocer las asunciones implícitas en la
investigación, saber de antemano las preconcepciones de las personas que la han
llevado a cabo. La mayoría de los investigadores de empresas familiares tienen una
serie de predisposiciones relativas a la empresa, a la familia y a las relaciones entre
ambas (Ward, 1987). El investigador debe intentar ser explícito respecto a sus propias
asunciones y a las distintas formas en que estas pueden influir el proceso de
investigación. Cualquiera debe considerar la influencia que sus preconcepciones pueden
tener en el proceso de recogida de información, en la estructuración de las proposiciones
e hipótesis de investigación y en el establecimiento de posteriores investigaciones.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 38
Intentar reconocer y, lo que es más importante, comunicar las preconcepciones o
sesgos personales, ayuda a otros a entender cómo afectan al proceso de recogida
y análisis de la información, los propios planteamientos personales del investigador,
además, el conocimiento de las preconcepciones o sesgos personales clarifica y
define la fiabilidad y la aplicabilidad de los resultados del estudio. De este modo,
cualquiera que consulte la investigación podrá entender en qué medida las
conclusiones que se desprenden de ella están afectadas por los valores y creencias
del investigador.
4.- Consideración de otras alternativas de investigación distintas del
esfuerzo individual del consultor
Una de las críticas vertidas con mayor asiduidad sobre las investigaciones de empresa
familiar, es que la mayor parte de ellas son el resultado de los esfuerzos de un
consultor individual que trata de solventar un problema específico de una empresa
familiar en concreto y que, por consiguiente, suelen ser bastante vagas, imprecisas
y de escaso potencial generalizador; provocando que el conocimiento científico en
torno a la empresa familiar no avance o lo haga muy lentamente. Esta situación, a
tenor de los resultados hallados por Dyer y Sánchez (1998), parece estar cambiando,
si tenemos en cuenta que, de un total de 314 autores que han publicado sus trabajos
en la Family Business Review durante el periodo comprendido entre 1988 y 1997,
un 71,97% son académicos vinculados profesionalmente con alguna universidad o
centro de investigación, un 15,92% son consultores y un 11,78% altos ejecutivos.
La consecución de una mejora de la calidad de las investigaciones pasa también por
la creación de equipos multidisciplinares de consultores e investigadores que
sustituyan los estudios desarrollados por el consultor a título individual de escaso
rigor científico y que, justamente, son trabajos de asesoría que difícilmente pueden
ser considerados investigaciones científicas. Esta parece ser todavía una de las
asignaturas pendientes del campo de la empresa familiar como revelan, nuevamente,
los hallazgos del estudio de Dyer y Sánchez (1998). Así, los autores sostienen que
de un total de 184 artículos publicados, un 64% estaban escritos por académicos,
un 14,5% por consultores, un 8,6% por altos ejecutivos y sólo 12,4% eran el
resultado de la colaboración entre autores con distintas profesiones. Además, la
mayor parte de los académicos y consultores autores de artículos publicados estaban
vinculados con la disciplina de Administración de Empresas (72,5% y 29,6%,
respectivamente). Por último, señalan que aproximadamente la mitad de los artículos
estaban escritos por más de un autor y que de estos, sólo un 17,2% eran el resultado
de una colaboración interdisciplinar y, únicamente, un 20,4% lo eran de la
colaboración entre autores con diferentes profesiones.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 39
Así pues, hay dos aspectos importantes cuya mejora redundaría en una mayor
calidad y rigor de las investigaciones relativas a la empresa familiar: la utilizaciónde teorías científicas de otras disciplinas académicas, fundamentalmente deAdministración de Empresas, Economía, Psicología y Sociología, que sirvan de marcoteórico; y que sean equipos de investigación multidisciplinares los que estén alfrente de dichas investigaciones.
De hecho, se han venido sucediendo aportaciones al campo de la empresa familiardesde disciplinas como la Psicología, Sociología, Marketing o Finanzas, ahora bien,cada una de estas disciplinas tiene su propio paradigma y metodología deinvestigación, así como sus propias asunciones y sesgos, lo que provoca que elcampo de la empresa familiar no cuente con un enfoque de investigación integradoque impulse su desarrollo (Ibrahim y Ellis, 1994).
Los investigadores de la empresa familiar deben unir teoría y práctica a través de lainvestigación científica, ya que las implicaciones que la práctica pueda tener sobrela teoría (Argyris y Schön, 1974) son igual de relevantes que las de la teoría para lapráctica. El conocimiento no debe limitarse sólo a sus implicaciones teóricas sinoque debe enriquecerse con el valor práctico o la aplicabilidad de la teoría a fenómenosempresariales. Esto implica que las cuestiones de investigación deben serestructuradas considerando la naturaleza práctica y la puramente descriptiva de losproblemas de estas empresas y de sus relaciones.
Por otra parte, un equipo de investigadores puede ser especialmente útil para lainvestigación de empresas familiares, si tenemos en cuenta que la complejidad demuchos de sus problemas - por ejemplo “la sucesión”- a menudo requieren, talcomo señalan Bork y otros (1997), la colaboración de expertos en campos tandispares como el derecho, la terapia familiar, las finanzas, el desarrollo organizacional,etc., para encontrar una solución satisfactoria.
Los beneficios de utilizar equipos de investigadores para los procesos de recogida yanálisis de la información son, entre otros, un aumento en el rigor y en la profundidadde los hallazgos. Además, los equipos de investigación pueden examinar cómo elentorno en el que se desenvuelve la investigación puede proporcionar una serie derespuestas personales, psicológicas y fisiológicas que complementan las de laspersonas sometidas al proceso de investigación. También, de cara a la superaciónde las hostilidades y sinsabores que a menudo depara la investigación, es másllevadero cuando se trata de un equipo de investigación cuyos miembros se apoyanmutuamente, que enfrentarse a ellas individualmente.
No obstante, la investigación en equipo también tiene sus inconvenientes, siendo el
más significativo la mayor dificultad para poder conseguir la información necesaria,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 40
puesto que si la familia propietaria del negocio ya es reacia a que un sólo investigadoracceda a ellos, a sus empleados o incluso a las propias intimidades de la familia, laoposición se multiplica cuando en lugar de una sola persona se trata de un grupo.
5.- Consideración de una mayor gama de métodos de investigación
Handler (1989) apuntó que una gran parte de las investigaciones llevadas a cabosobre empresas familiares habían empleado para la recogida y análisis de lainformación el método del caso, utilizando como herramienta fundamental laentrevista en profundidad estructurada o no estructurada. Asimismo, señaló,también, la utilidad de estas investigaciones para demostrar la amplia variedad desituaciones que, debido a las relaciones empresa-familia, pueden llegar a presentarse.Por su parte, Aldrich (1992) puso especial énfasis en la necesidad, ya no sólo dediseñar las investigaciones adecuadamente, sino también de emplear técnicasestadísticas más sofisticadas.
En la actualidad, parece existir una tendencia creciente hacia la publicación de artículosque responden a investigaciones de carácter cuantitativo, lo que por otra parte pareceser una situación lógica si tenemos en cuenta que la evolución de cualquier disciplinapresenta estas características, esto es, primero surgieron unas cuantas publicacionesque pusieron al descubierto la necesidad de investigar sobre la empresa familiar y,una vez que se asume tal necesidad, el interés y el número de investigacionesrelacionadas con el tema aumentan (Dyer y Sánchez, 1998). No obstante, la mayorparte de estas investigaciones utilizan técnicas estadísticas descriptivas o pocosofisticadas, siendo muy escasas las que emplean métodos de interdependencia y dedependencia propios del análisis multivariante, lo que dificulta la consecución deresultados generalizables a toda la población de empresas familiares.
Asimismo, fruto también de la propia evolución de la disciplina y de forma análogaa como está ocurriendo en otros campos de las ciencias sociales, existe ciertatendencia al empleo de técnicas de investigación cualitativa (Dyer y Sánchez, 1998).Estas técnicas tienen como inconveniente fundamental la generalización de losresultados obtenidos con su aplicación.
A la vista de lo expuesto podemos concluir que, si bien la utilización de una mayorvariedad de métodos de investigación es una recomendación válida para la mayoríade las líneas de investigación sobre el estudio de las organizaciones (Snow y Thomas,1994), es especialmente apropiada para los estudios sobre empresa familiar a finde conseguir un mayor avance del conocimiento científico.
Por último, quisiéramos señalar que llegado el momento de decidir la técnica o
técnicas de investigación a utilizar, hemos de tener en cuenta aspectos como los
siguientes (Handler, 1989):
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 41
• Las personas, miembros o no de la familia, implicados en la empresa o en
la familia.
• Los grupos formales e informales, por ejemplo, los altos directivos y los
miembros de la familia que ocupan puestos de alta dirección en la empresa,
así como los subgrupos (herederos, cuñados, etc.).
• Las relaciones interpersonales e intergrupales que derivan de la interacción
de la familia con la empresa.
Siendo fieles a estas recomendaciones y en un intento porque esta investigación
contribuya, en la medida de lo posible, al avance del conocimiento científico en
torno a la empresa familiar, diseñaremos un marco teórico basado en teorías de
Administración de Empresas y de Psicología Social, sobre el que fundamentar
nuestras hipótesis de investigación, a ello dedicaremos el capítulo cinco. Asimismo,
estas hipótesis de investigación serán contrastadas utilizando la metodología de
encuesta entre una muestra de empresas familiares y otra de empresas no familiares.
1.4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
A la vista de lo expuesto en los epígrafes anteriores, este trabajo de investigación
pretende alcanzar los siguientes objetivos:
• Desarrollo de un marco teórico adecuado desde el que abordar el estudio
de la cultura de la empresa familiar, a partir, tanto de los paradigmas
culturales de la Antropología y la Sociología, como de los de las disciplinas
de Organización de empresas y Psicología Social.
• Determinar en qué medida las empresas familiares tienen una mayor
fortaleza cultural que las no familiares, mediante el análisis de la existencia
de diferencias estadísticamente significativas en los valores y actitudes
que conforman el segundo sustrato o nivel de la cultura organizacional.
• Determinar la influencia que el grado de fortaleza cultural tiene en el
rendimiento y en la continuidad de las empresas familiares.
• Determinar la existencia de diferencias estadísticamente significativas entre
el tipo de liderazgo ejercido en empresas de naturaleza familiar y no familiar,
así como la efectividad del mismo en la difusión de los valores y actitudes
propios de la cultura familiar.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 42
• Comprobar la influencia que el liderazgo ejercido en las empresas familiares
tiene en el grado de cohesión que a nivel de organización o empresa existe
tanto en empresas familiares como en no familiares.
• Diseño de un modelo de ecuaciones estructurales que relacione las distintas
variables utilizadas para medir los valores y actitudes de la cultura familiar,
así como su difusión, asimilación y modificación, considerando como
variables independientes la rentabilidad y la continuidad.
1.5. CONCLUSIONES
En el presente capítulo hemos podido comprobar que la empresa familiar merece,
a tenor del importante papel que desempeña en la economía mundial, los esfuerzos
investigadores de la comunidad científica, mas si cabe cuando se trata de una
disciplina en estado embrionario cuando se analiza con parámetros científicos. Son
muchos los aspectos característicos de la empresa familiar que, a fecha de hoy, no
han sido investigados con el rigor teórico y empírico con el que se investiga en
otros campos de la disciplina de Administración de Empresas.
Uno de estos aspectos escasamente investigados, tanto a nivel teórico como empírico,
es la cultura organizacional, situación que pretendemos paliar con los resultados de
este trabajo de investigación, relativos a determinar en qué medida dicha cultura
es origen de ventajas competitivas para las empresas familiares frente a las no
familiares.
Asimismo, ha servido para revelar algunos de los aspectos que, por haber sido
descuidados en exceso, han restado calidad y validez científica a gran parte de las
investigaciones realizadas hasta la fecha sobre la empresa familiar. Es por ello que
trataremos de evitar incurrir en estos mismos errores, especificando, en capítulos
siguientes, un concepto claro de empresa familiar, la metodología utilizada para la
obtención de la información necesaria para la contrastación de nuestras hipótesis
de investigación, así como un marco teórico enraizado en reconocidas teorías de la
Antropología, Psicología Social, Sociología y Organización de empresas sobre el
que sustentar dichas hipótesis.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 43
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2.1. INTRODUCCIÓN
Son numerosos los criterios utilizados para estudiar las organizaciones conocidascomo empresas. Así, resulta fácil encontrar taxonomías que utilizan criterios comoel tamaño, el sector de actividad, la forma jurídica, el ámbito geográfico de actuación,etc. Al margen de estos ya de sobra conocidos criterios de clasificación, las empresastambién pueden ser calificadas atendiendo a su carácter familiar.
No obstante, siempre que el criterio de clasificación y estudio es la familiaridad o node las empresas, surgen interrogantes desde el primer momento en torno a larealidad conceptual “empresa familiar”. Todavía no existe unanimidad en lacomunidad científica sobre cuáles son los parámetros que delimitan este concepto.A pesar de ello, y en un intento por tratar de unificar criterios, han sido múltipleslas aportaciones que se han sucedido desde aproximadamente 1971.
El interés por definir y estudiar los problemas que aquejan a este tipo de empresassurge en los Estados Unidos de América para, posteriormente, extenderse al restode la comunidad científica mundial. Hasta 1971 fueron muy pocas las publicacionesen torno al tema, destacando las aportaciones de autores como Christensen (1953),Donnelley (1964) y Levinson (1971). A partir de esa fecha el interés por la empresafamiliar aumenta progresivamente. Así, el “American Business Index” muestra queel número de artículos en torno a la empresa familiar fue de 188 durante los 14años comprendidos entre enero de 1971 y diciembre de 1985, pasando a ser de680 para el período comprendido entre 1986 y 1995.
Si la falta de consenso es palpable en el seno de la comunidad científica, la confusiónen torno al concepto de empresa familiar fuera de dicho ámbito llega a sergeneralizada. A menudo las empresas familiares, como vimos en el capítulo anterior,son asociadas con pequeñas y medianas empresas o incluso con las denominadasempresas artesanales y microempresas, siendo la asociación de ideas empresafamiliar-empresa de gran dimensión prácticamente inexistente.
Estas dos razones nos han conducido en el presente capítulo, en primer lugar, a
tratar de acotar el concepto de empresa familiar, revisando para ello la literatura
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 64
científica escrita hasta la fecha. En este sentido, tener un concepto claro y bien
delimitado de la población animada o inanimada que va a ser investigada, resulta
ser un paso previo indispensable para el buen fin de la investigación que pretendemos
llevar a cabo. En segundo lugar, a conocer los distintos tipos de empresas familiares
que pueden existir y, en tercer y último lugar, a determinar cuáles son sus puntos
fuertes o ventajas y cuáles sus puntos débiles o desventajas.
Solamente así, esto es, delimitando bien el concepto y conociendo, en profundidad,
tanto los distintos tipos de empresa familiar como sus principales fortalezas y
debilidades, podremos tener una sólida base de conocimiento en torno a estas
empresas en la que fundamentar nuestra investigación.
2.2. CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR
Las distintas definiciones que han ido surgiendo de empresa familiar han centrado
la mayor parte de su contenido semántico en distintos aspectos. Son muchos los
investigadores que han fundado sus definiciones en dos muy concretos. De un
lado, en quién o quiénes dirigen de forma efectiva la empresa, o lo que es lo
mismo, quién o quiénes tienen capacidad para tomar decisiones importantes; de
otro, en quién o quiénes controlan la propiedad del capital.
Otros, sin embargo, basan sus definiciones en el grado de implicación de la familia
o en el potencial con que cuenta la empresa para una posible transmisión
generacional, entendida como la disponibilidad de miembros de la familia para que,
llegado el caso, pudiera tener lugar un relevo generacional.
No obstante, la complicación más importante al tratar de definir qué se entiende
por empresa familiar, surge a causa de la variedad de formas que pueden adoptar
cada una de las dimensiones especificadas anteriormente. Tanto la propiedad, la
dirección, la implicación de la familia en el negocio como la disponibilidad de miembros
de la familia para poder llevar a cabo un relevo generacional, varían en función de
aspectos como el tamaño y el tipo de negocio (Handler, 1989).
Consecuentemente, el abanico de definiciones que tratan de acotar el término
“empresa familiar” es bastante amplio. Así pues, podemos encontrar desde
definiciones muy exigentes y restrictivas, construidas en torno a más de uno de los
aspectos anteriormente mencionados, hasta otras mucho más flexibles o menos
exigentes cimentadas solamente en torno a uno de ellos.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 65
En este sentido, Shanker y Astrachan (1996) clasifican las distintas definiciones de
empresa familiar vertidas desde la literatura en función de su grado de inclusión,
distinguiendo entre restrictivas, medianamente restrictivas y amplias.
Las amplias y más inclusivas requieren que la familia propietaria tenga algún control
efectivo sobre la orientación estratégica, y que exista al menos cierta intención de
que el negocio continúe en manos de la familia. En esta definición estarían incluidas
aquellas empresas en las que ningún miembro de la familia propietaria se halla
directamente vinculado con el día a día de la empresa, pero en las que la influencia
de la familia se dejaría notar merced a la pertenencia al consejo o junta de dirección
o a una participación significativa en la propiedad. Suponen un alto grado de
implicación de la familia.
Las medianamente restrictivas son definiciones que incluyen todos los requisitos de
las amplias pero que, además, requieren que el fundador o sus descendientes
estén al frente de la empresa. Sólo estarían dentro de esta definición todas aquellas
empresas en las que solamente un miembro de la familia está directamente implicado
en las operaciones del día a día de la misma. Llevan implícito un grado de implicación
medio por parte de la familia.
Las restrictivas, en cambio, requieren que haya más de una generación familiar
participando en el negocio, y que exista una implicación directa de la familia
propietaria en el día a día del mismo, con más de un familiar con claras
responsabilidades de dirección. En la figura 2.1 mostramos un resumen del universo
conceptual de la empresa familiar así delimitado al que sus autores denominan “ojo
de buey del universo familiar”.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 66
Ante la abrumadora cantidad y variedad de definiciones de empresa familiar y
haciéndonos eco del criterio del grado de exigencia de contenido propuesto por
Shanker y Astrachan (1996), hemos considerado oportuno, con carácter previo a
determinar qué entendemos por empresa familiar, hacer una revisión de la literatura
al uso, agrupando todas estas definiciones en torno a dos categorías genéricas. De
un lado, consideraremos una primera categoría de definiciones en la que incluiremos
únicamente las que se apoyan sólo en un aspecto para delimitar el concepto de
empresa familiar; de otro, una segunda categoría o grupo en la que incluiremos las
que lo hacen en más de uno.
Seguidamente iremos comentando algunas de las definiciones más relevantes que
tienen cabida en cada uno de los grupos anteriores.
2.2.1. Definiciones centradas en un solo aspecto
El conjunto de definiciones con cabida en este epígrafe podemos estructurarlo a su
vez en distintos subgrupos dependiendo de cuál sea el aspecto utilizado para acotar
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 67
el concepto de “empresa familiar”. Así, distinguimos los siguientes: definiciones
centradas en la propiedad, definiciones centradas en la dirección o gestión,
definiciones centradas en el grado de participación e implicación de la familia,
definiciones centradas en la posibilidad de un relevo generacional.
2.2.1.1. Definiciones centradas en la propiedad
Este grupo de definiciones se caracteriza por utilizar la dimensión propiedad como
elemento fundamental de soporte semántico. Todas ellas aluden al control de la
propiedad del capital de la empresa por parte de una familia.
En este sentido, Donckels y Fröhlich (1991) definen la empresa familiar como aquella
en la que los miembros de una familia poseen al menos el 60% del patrimonio;
Barnes y Hersson (1976) como aquélla en la que el control de la propiedad reside
en un individuo o en los miembros de una única familia; Lansberg y otros (1988)
como un negocio en el que los miembros de una familia tienen control legal sobre
la propiedad; por último, Littunen y Hyrsky (2000) como aquélla en la que el control
de la propiedad descansa en manos de un individuo o de los miembros de una
familia.
2.2.1.2. Definiciones centradas en la dirección
En este caso es la dimensión dirección la que sustenta la mayoría de las definiciones
incluidas en este grupo. A continuación mencionamos algunas de estas definiciones.
Barry (1975) define la empresa familiar como aquélla que en la práctica está
controlada por los miembros de una familia. Asimismo, Davis y Tagiuri (1985) la
definen como aquélla en la que dos o más miembros de una familia influyen en la
dirección del negocio. Dreux (1990) como las empresas que están controladas por
una o más familias, entendiendo el control como un grado de influencia en el gobierno
de la organización, suficiente para influir sustancialmente en las acciones de la
empresa. Ward (1990) como una empresa que está influida por dos o más familias.
Finalmente, Filbeck y Lee (2000) indican que una empresa familiar es aquélla en la
que las decisiones más importantes son tomadas por el fundador o por algún
descendiente de este.
De todas las definiciones anteriores, quizás sean las propuestas por Dreux (1990)
y Filbeck y Lee (2000) las más rigurosas, ya que las otras se limitan a señalar la
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 68
necesidad de una influencia de la familia en la dirección del negocio, sin en ningún
momento mencionar en qué consiste o cómo se manifiesta dicha influencia,
resultando, pues, un tanto ambiguas y de difícil aceptación.
2.2.1.3. Definiciones centradas en el grado de participación o implicación
de la familia
Las definiciones de este grupo inciden en la interrelación existente entre la familia
y la empresa, origen de una participación activa de la familia en el devenir del
negocio.
Así, Beckhard y Dyer (1983) definen la empresa familiar como un conjunto de
elementos con entidad propia: el negocio o empresa, la familia, el fundador y órganos
vinculantes como el consejo de dirección. Otro autor, Davis (1983), la define como
el resultado de la interacción de dos tipos de organizaciones, la familia y el negocio
o empresa, siendo esta interrelación además el origen de la unicidad de su carácter.
Por su parte, Handler (1990) señala que las empresas familiares son únicas en
estructura y propósito debido a que hay miembros de la familia implicados en la
empresa y a que existen determinados objetivos impuestos por la familia propietaria.
Steier (2001) define la empresa familiar como aquella que incluye un grupo de
personas afiliadas por ascendencia común o matrimonio que tiene una apuesta
financiera en un negocio. Finalmente, Astrachan y otros (2002) proponen un modelo
para acotar el concepto de empresa familiar construido en torno al grado de
implicación familiar materializado en su poder en la compañía, su experiencia y la
cultura familiar.
Ninguna de las definiciones anteriores es suficientemente explícita como para poder
estandarizar su uso, puesto que no establecen parámetros que permitan evaluar la
importancia e intensidad de esa interrelación o interacción.
2.2.1.4. Definiciones centradas en la existencia de un relevo generacional
En este grupo incluimos cuatro definiciones. La primera, propuesta por Churchill y
Hatten (1987), especifica que lo que normalmente entendemos por empresa familiar
responde al hecho de que un miembro joven de la familia asuma el control del
negocio familiar de manos de sus ascendentes, o bien la anticipación de esta
circunstancia. La segunda, propuesta por Donnelley (1964), caracteriza a una
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 69
empresa como familiar cuando ésta ha sido claramente identificada con al menos
dos generaciones familiares, resultando de este vínculo una mutua influencia entre
la política de la compañía y los intereses y objetivos de la familia. En la tercera,
Sharma y otros (1997) definen la empresa familiar como aquélla gobernada o
dirigida sobre la base de una potencial transferencia generacional, esto es, orientada
a mantener el negocio en manos de los miembros de una misma familia. Finalmente,
Tan y Fock (2001), aunque no hacen alusión expresa en su definición a la existencia
de un relevo generacional, sí que de forma implícita dejan constancia de tal condición,
puesto que consideran que una empresa familiar es aquélla en la que familia y
empresa están y permanecerán juntos.
Las cuatro definiciones anteriores muestran cierta imprecisión, en la medida en
que pueden resultar de difícil comprensión para personas ajenas a la realidad de la
empresa familiar. Así, mientras que la primera de ellas utiliza el concepto definido
en la propia definición, no llegando a dejar claramente delimitado qué se ha de
entender por empresa familiar, la segunda liga el concepto con la identificación de
al menos dos generaciones familiares en la empresa, situación bastante probable
en empresas para nada susceptibles de ser entendidas como familiares, en las que
trabajan personas que pertenecen a generaciones distintas de una misma familia,
simplemente porque la política de la empresa sea proclive a la contratación preferente
de hijos de los empleados. La ambigüedad de la tercera y cuarta nace de la ausencia
de mención expresa a la forma en la que se va a hacer efectiva la continuidad del
control familiar del negocio.
2.2.2. Definiciones centradas en más de un aspecto
Dentro de este grupo de definiciones de la empresa familiar distinguimos a su vez
dos subgrupos. El primero de ellos estaría formado por definiciones que utilizan a
tal fin los aspectos de la propiedad y la dirección. El segundo, en cambio, englobaría
definiciones sustentadas además de en los dos aspectos ya comentados de propiedad
y dirección, en un tercero adicional.
A continuación comentaremos las definiciones más significativas que tienen cabida
dentro del primer subgrupo.
En este sentido, Carsrud (1994) define las empresas familiares como aquéllas en las
que la propiedad y la toma de decisiones están dominados por un grupo de individuos
entre los que existe un parentesco emocional, con independencia de que exista o no
reconocimiento de este hecho por parte del grupo. Covin (1994) como un negocio
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 70
dirigido y propiedad de una familia en la que trabajan varios miembros de ella. Fiegener
y otros (1994) consideran empresas familiares aquéllas que están dirigidas y son
propiedad de una familia. Gallo y Sveen (1991) las definen como aquéllas donde una
sola familia posee la mayoría del capital y un control total sobre la dirección de la
empresa. Dyer (1986) como las empresas en las que las decisiones relativas a la
propiedad o al management están claramente influidas por la relación de una o varias
familias. Holland y Oliver (1992) como empresas en las que las decisiones relativas a
la propiedad y dirección están claramente influidas por una o unas familias. Lansberg
y Astrachan (1994) entienden por empresa familiar aquélla que es propiedad de una
familia y en la que, además, dos o más parientes se encargan de la gestión. Lyman
(1991) como aquella empresa en la que la propiedad reside completamente en los
miembros de una familia, al menos existe un propietario empleado en el negocio, y un
miembro de la familia que trabaja o que colabora de forma regular, aún a pesar de no
estar oficialmente contratado. Pratt y Davis (1986) definen la empresa familiar como
aquélla en la que dos o más miembros de la familia influyen en la dirección del negocio
gracias a la existencia de vínculos de parentesco, papeles de dirección o derechos de
propiedad. Stern (1986) como un negocio propiedad y dirigido por los miembros de
una o dos familias. Welsch (1993) como una empresa en la que la propiedad está
concentrada, y en la que los propietarios o parientes de los propietarios se encargan de
la dirección del negocio. Rosenblatt y otros (1985) entienden que cualquier negocio en
el que la mayoría de la propiedad o control residen en una sola familia y en la que dos
o más miembros de ella están en algún momento directamente implicados en él es
una empresa familiar. Leach y otros (1990) como una empresa en la que más del 50%
de las acciones con derecho a voto están controladas por una familia, y/o un solo
grupo familiar la controla efectivamente, y/o una proporción significativa de los puestos
directivos de la empresa están ocupados por miembros de la familia. Donckels y
Lambrecht (1999) como aquel negocio en el que miembros de una misma familia
ostentan la dirección efectiva de un negocio del que ,además, poseen la mayoría de las
acciones. Finalmente, Klein (2000) sostiene que una empresa familiar es aquélla que
está influenciada por una o más familias de forma considerable, entendiendo que se da
esta circunstancia cuando la familia posee el total de las acciones, o caso contrario,
esta ausencia se suple con una clara influencia en su gobierno corporativo, sin menoscabo
de que la familia en cuestión tenga participación en su capital.
Dentro del segundo subgrupo, es frecuente que las definiciones refuercen su
capacidad especificativa con un tercer aspecto: la implicación de más de una
generación familiar en la empresa.
Con esta óptica Astrachan y Kolenko (1994) definen la empresa familiar como
aquélla en la que la familia posee más del 50% del capital del negocio, si hablamos
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 71
de empresas que no cotizan en bolsa, o más del 10% si hablamos de empresas que
cotizan en bolsa, más de un miembro de la familia trabaja en la empresa o el
propietario ha cedido ya el negocio a la siguiente generación. De forma análoga,
Ward (1987) la define como una empresa que ha sido transferida, tanto desde el
punto de vista de la propiedad como desde el punto de vista del control a la siguiente
generación. Litz (1995) como aquellas empresas en las que la propiedad y el
management están concentrados en el seno de una unidad familiar, y en la que
además sus miembros se esfuerzan por conseguir y mantener este entramado de
relaciones familiares intraorganizacionales para el futuro. Handler (1989) como
una organización cuyas decisiones de mayor importancia, así como los planes para
la sucesión en el liderazgo, están claramente influidos por los miembros de una
familia, que la dirigen y que controlan la propiedad. Para Lea (1993) una empresa
familiar es aquélla que pertenece, totalmente o en su mayor parte, a una persona
o a varios miembros de la misma familia, que puede estar dirigida bien por el
fundador y emplear al otro cónyuge, o a otros parientes, o bien puede ser
administrada por los hijos o nietos del fundador. Shanker y Astrachan (1996)
caracterizan las empresas familiares como aquéllas en las que una familia tiene
algún grado de control efectivo sobre la dirección estratégica, la intención decidida
de mantener el negocio en la familia y que, además, está dirigida por el fundador o
por algunos de sus descendientes, o lo que es lo mismo, hay varias generaciones
implicadas en las operaciones diarias del negocio. Cadieux y otros (2002) definen
la empresa familiar como aquélla en la que su fundadora es la propietaria del
negocio, lo dirige y, además, tiene la intención de transferirlo a la siguiente
generación.
2.2.3. Discusión y propuesta de definición de empresa familiar
A la vista de todas estas definiciones, son varias las reflexiones e interrogantes que
nos surgen de cuya respuesta y sentido último dependerá la definición que,
finalmente, adoptemos a efectos del presente trabajo de investigación.
A priori, podríamos pensar que cuantos más criterios tenga la definición, o lo que
es lo mismo, cuanto más exigente o exhaustiva en sus condiciones sea, mejor
definirá. Así pues, las definiciones construidas con más de un criterio o condición
delimitarían mejor la realidad conceptual “empresa familiar” que aquéllas que sólo
requieren del cumplimiento de un solo requisito para atribuir tal condición.
Si lo que tratamos es de plantear una definición suficientemente clara del concepto
empresa familiar que sirva para dirimir cuando estamos ante una empresa de esta
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 72
naturaleza y cuando no, el hecho de que la propiedad del capital y de que la dirección
efectiva del negocio estén en manos de personas pertenecientes a una misma
familia, junto a que además se haya producido algún relevo generacional, supone
una garantía plena de la familiaridad de cualquier empresa analizada. Si una misma
familia controla el capital y la gestión efectiva del negocio y, además, ya se ha
producido un relevo generacional apenas quedan dudas de la familiaridad del negocio
en cuestión, pero si ésta fuese la definición que finalmente adoptásemos ¿estaríamos
considerando todas las empresas familiares que realmente lo son o, por el contrario,
estaríamos dejando fuera a algunas de ellas?
Si nos encontrásemos ante una empresa que cumpliese los requisitos de control de
la propiedad y de la gestión efectiva del negocio pero sin que hubiese tenido lugar
algún relevo generacional, ¿la calificaríamos de familiar? Frente a la opinión de
autores como Gallo (1993), que consideran imprescindible para caracterizar a una
empresa como familiar, que la segunda generación se haya incorporado de forma
efectiva al negocio, en tanto entienden que se trata de una manifestación clara del
deseo de continuidad de la empresa en poder de la familia, siempre sin menoscabo
de las condiciones de propiedad y dirección familiar; pensamos que no es necesario
que se haya producido un relevo generacional para considerar a una empresa como
familiar.
Compartimos la idea de la necesidad de que exista cierta voluntad de continuidad y
de traspaso del negocio a generaciones posteriores a la que actualmente controla
el capital y dirige sus designios. Ahora bien, la ausencia de un relevo generacional
ya consumado satisfactoriamente, no es un indicador definitivo de ausencia de
voluntad de continuidad familiar del negocio.
Pensemos en empresas de control y dirección familiar en las que todavía no se ha
producido de manera efectiva ningún relevo generacional, pero en la que miembros
de la siguiente generación se están preparando concienzudamente para consumar
en un futuro próximo su incorporación al negocio, ¿sería un error considerar a esta
empresa como familiar a pesar de no haberse producido ningún relevo generacional?
A nuestro juicio, no, puesto que si bien el acaecimiento de un relevo generacional
es una clara prueba de voluntad de continuidad familiar, no es la única forma en
que dicha voluntad puede concretarse o manifestarse, tal como evidencia la situación
anteriormente descrita.
Del mismo modo, podríamos encontrarnos con empresas familiares en las que, aún
existiendo en la generación fundadora una clara voluntad o deseo de continuidad
del negocio en manos de la familia, los miembros de la segunda generación sean
todavía demasiado pequeños como para haber decido incorporarse al negocio familiar
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 73
al tiempo que la forma de prepararse adecuadamente para ello. A nuestro entender,
estas empresas deberían ser consideradas también como familiares.
Por tanto, creemos conveniente que en la definición del término empresa familiar
quede explícitamente señalada la voluntad de continuidad del negocio en manos de
generaciones familiares posteriores, siendo innecesaria pues la referencia expresa
al acontecimiento de algún relevo generacional satisfactorio.
Este planteamiento nos conduce igualmente a dudar de la validez de aquellas
definiciones que utilizan como único criterio atributivo de la cualidad de familiar la
existencia de algún relevo generacional. Además, aunque en principio las
consideramos como centradas en un solo aspecto, apreciamos que, aunque no de
forma explícita, tienen en cuenta otros a la hora de definir una empresa familiar,
como son el control de la propiedad del capital y de la dirección. Esta afirmación se
sustenta en las condiciones requeridas para que pueda acontecer un relevo
generacional. No tendría sentido hablar de relevo generacional, cuando no haya
posibilidades de incorporación de la nueva generación, ante la falta de un control
efectivo sobre la propiedad y la dirección de la empresa por parte de una familia
concreta.
De la discusión anterior se desprende un segundo punto de controversia que entronca
directamente con la idoneidad, o falta de ella, de las definiciones que consideran
suficiente el cumplimiento de una única condición para participar de la cualidad de
familiar, frente a las que utilizan dos, y que tiene que ver con la concreción de lo
que hemos de entender por “familia que se halla al frente del negocio”, o lo que es
lo mismo, con dar respuesta al siguiente interrogante: ¿cuándo consideraremos
que una familia se halla al frente de un negocio?
Para la mayor parte de las definiciones que tienen como base conceptual el
cumplimiento de más de un criterio y que, además, coinciden en un control de la
propiedad y de la gestión del negocio familiar, “familia al frente del negocio” va a
ser justamente aquélla cuyos miembros tienen una participación mayoritaria en la
propiedad o capital de la empresa y en su gestión o dirección efectiva. A la luz de lo
expuesto, parecerían descartables, menos válidas o más inadecuadas, el resto de
definiciones construidas únicamente con base en uno de los dos criterios arriba
señalados.
Argumento a favor de la validez de las definiciones concretadas sólo y exclusivamente
en el control familiar de la propiedad podría ser que dicho control, normalmente,
implica un control sobre la dirección efectiva de la empresa. No obstante, habría
que señalar que la forma de ejercerlo es distinta en función de cuál sea el tamaño
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 74
de la misma. Así, en empresas de reducida dimensión es frecuente encontrar que
todos o una gran parte de los puestos de responsabilidad están ocupados por
miembros de la familia que controla el capital. En cambio, en grandes empresas,
normalmente sociedades anónimas, en las que propiedad y dirección están
claramente separadas y representadas por órganos de gobierno distintos, este poder
se suele ejercer desde la junta general de accionistas, órgano de representación de
los propietarios, mediante el nombramiento de los miembros del consejo de
administración u órgano de gobierno; se trata pues de un ejercicio de control por
parte de los propietarios menos directo y explícito que en el caso anterior. Esto no
es óbice para que entre las personas designadas como consejeros figuren miembros
de la familia que posee un paquete de acciones suficiente para controlar el capital;
lo normal es que cohabiten en el consejo miembros de la familia con personas
ajenas a ella. La probabilidad de encontrar miembros de la familia es aún menor
entre los puestos de dirección, más que nada por la imposibilidad material de la
familia de suministrar miembros suficientes en número y cualificación, a consecuencia
de la dimensión estructural alcanzada por la empresa.
Estas situaciones provocan los consabidos conflictos de agencia nacidos de la
contraposición de intereses de propietarios y directivos, agudizados en el caso de
las empresas familiares por los propios de la familia (véase Jensen y Meckling,
1976; Fama, 1980 y Fama y Jensen, 1983). La existencia de vínculos familiares en
la relación entre principal y agente puede incrementar los costes de agencia; si
bien estos costes pueden ser reducidos mediante el uso de los mecanismos de
control adecuados que, en el caso de la empresa familiar, operan de forma diferente
al amparo de que la relación existente entre rendimiento, riesgo y dirección ejecutiva
es más fuerte cuando los agentes no tienen vínculos familiares con los principales
(Gómez y otros, 2001).
Del análisis de las definiciones que esgrimen como condición distintiva que la dirección
efectiva sea llevada a cabo por miembros de una misma familia, nos surge la siguiente
cuestión: ¿bastaría con que la dirección esté controlada por los miembros de una
misma familia para calificar a la empresa como familiar?,“¿si los miembros de una
familia acaparan la mayoría de los puestos de responsabilidad de una empresa
significa eso que controlan también la propiedad del capital? o, dicho de otra forma,
¿pueden existir empresas dirigidas por miembros de una misma familia sin que por
ello controlen la propiedad de su capital?
En principio puede resultar un tanto inverosímil una situación como ésta. No obstante,
no es descabellado que en empresas familiares de gran tamaño que revisten la
forma jurídica de sociedad anónima, algunos de los miembros de la familia, hasta
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 75
la fecha propietarios de acciones, decidan desprenderse, por motivos de
diversa‘índole, de ellas, de modo que, tras la transmisión, la familia puede seguir
dirigiendo la empresa, porque realmente así lo quiera la junta general de accionistas,
a la vez que puede haber perdido el control de la propiedad del capital, si el número
de acciones transmitidas es importante y, además, fueron adquiridas por personas
ajenas a la familia. En esta situación la empresa habría perdido la condición de
familiar puesto que no habría ningún patrimonio familiar que conservar, explotar,
engrandecer y legar a las próximas generaciones, los familiares serían meros
directivos asalariados, no existiendo ninguna conexión empresa-familia. Por este
motivo, cuestionamos seriamente la idoneidad de este grupo de definiciones para
delimitar con precisión el concepto de empresa familiar.
Por último, las definiciones que se sustentan en la idea de implicación de una
familia parten de la importancia que, al margen del tamaño o cualesquiera otras
precisiones de carácter económico que queramos hacer, tiene el componente humano
para cualquier empresa, sea ésta familiar o no. La familia es la primera organización
donde las personas comenzamos nuestro proceso de socialización; por tanto, parte
de los valores y actitudes de cada uno de nosotros, tienen su origen en el entorno
familiar en el que permanecemos una buena parte de nuestra vida. Es por tanto
inevitable que cuando nos incorporamos a otros organismos, en los que se completa
nuestro proceso de socialización, las empresas en las que desarrollamos nuestra
actividad laboral, parte de estos valores y actitudes ya adquiridas trasciendan en
nuestra forma de desempeñar el trabajo. De alguna forma, y según los casos con
mayor o menor intensidad, la familia como órgano, como sistema, como mecanismo
de socialización está presente, de ahí que sea necesario precisar mucho más de lo
que lo hacen las definiciones comentadas anteriormente, qué es, en qué se concreta
y cómo podemos medir esta interelación o interacción, o lo que es lo mismo la
implicación de la familia. Por ello, también nos parecen inadecuadas, por imprecisas,
este tipo de definiciones de empresa familiar.
Todos estos argumentos nos conducen a la conclusión de que tanto el criterio de
control de la propiedad del capital, entendido como que miembros de una misma
familia cuenten con una participación suficiente para dominar las decisiones propias
del órgano de representación de propietarios, tenga éste carácter formal o legal o,
por el contrario sea de naturaleza informal; como el de la voluntad de continuidad
del negocio en manos familiares; son los únicos que deben incluirse en la definición
del término “empresa familiar”. Sólo de esta forma estaremos asegurando no dejar
de considerar como familiares a empresas que realmente lo son. La presencia más
o menos intensa de los otros criterios en la definición (control efectivo de la dirección
del negocio y algún relevo generacional consumado), de ambos o de ninguno, nos
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 76
conduciría más a definir tipos concretos de empresa familiares, nacidos de su propia
evolución y desarrollo, que a una definición genérica válida para cualquier situación
en la que pretendamos determinar si una empresa es o no familiar.
Así, es frecuente que las empresas familiares en sus inicios sean al 100% de capital
y dirección familiar. A medida que la empresa crece y una vez superada la difícil
prueba que supone el primer relevo generacional, suele ocurrir que, si bien la
propiedad del capital continua siendo 100% familiar, la dirección efectiva de la
misma va progresivamente profesionalizándose, llegando incluso, a medida que
suceden los relevos generacionales y hablamos ya de tercera, cuarta o posteriores
generaciones, a encontrarnos con empresas familiares en las que la presencia de la
familia en la dirección efectiva del negocio es mínima o incluso nula. En estados
evolutivos mucho más avanzados nos encontramos con empresas familiares que se
han “privatizado” parcialmente, permitiendo la entrada de capital no familiar en el
negocio sin, eso sí, en ningún caso, perder el control efectivo de la propiedad del
mismo.
En el cuadro 2.1 resumimos las distintas aportaciones en torno al concepto de
empresa familiar que hemos venido comentando en páginas anteriores y
establecemos la definición de empresa familiar que adoptaremos en el presente
trabajo de investigación.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 77
2.3. TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
En el apartado anterior hemos sugerido, al tratar de encontrar una definición ajustada
a la realidad actual, que los distintos tipos de empresas familiares que podemos
encontrar son, sobre todo, el resultado de su propia evolución y desarrollo a lo
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 78
largo del tiempo. En este sentido, la mayor parte de las taxonomías de empresas
familiares vertidas desde la literatura son, en mayor o menor medida, la consecuencia
de la consideración de la evolución que este tipo de empresas experimenta a lo
largo de su vida1.
Ejemplo de lo que decimos sería la clasificación propuesta por Gallo (1993). Este
autor distingue cuatro tipos de empresas familiares: empresa de trabajo familiar,
empresa de dirección familiar, empresa familiar de inversión y empresa familiar
coyuntural.
• Empresa de trabajo familiar: sería aquélla en la que los propietarios tienen
voluntad de continuar unidos en la propiedad y en la que se promueve que
muchos de los miembros de la familia trabajen en ella. Esta intención no
significa querer coartar la libertad de las personas en la elección de su
futuro profesional, ni tampoco caer en el error de asignar responsabilidades
de trabajo sin basarse en las capacidades para desempeñarlas; pero que sí
pretende animar a los miembros de la familia a que se preparen para trabajar
en la empresa familiar, y a abrir caminos en la misma para que puedan
hacerlo todos los que lo deseen.
• Empresa de dirección familiar: sería aquélla en la que los propietarios
tienen voluntad de continuar unidos en la propiedad, pero que se distingue
de la anterior porque se busca que sólo algunos miembros de la familia, los
más capacitados para la actividad empresarial, trabajen en la empresa
familiar ocupando pronto cargos de responsabilidad, como miembros del
consejo de administración de la compañía o del equipo de alta dirección.
• Empresa familiar de inversión: empresa en la que los miembros de la
familia están unidos para hacer inversiones en actividades de negocio,
consistiendo su trabajo en la empresa familiar, principalmente, en la adopción
de estas decisiones de inversión y en el control de las inversiones realizadas,
1 La tipología de Gómez (2002) supone una excepción en la medida en que clasifica las empresas familiaresen función de la mayor o menor tendencia mostrada por el presidente de la empresa a confiar en otrosy a dirigir estratégicamente. De este modo distingue cuatro tipos de empresas familiares: ideal, astuta,ingenua y crítica. La empresa familiar ideal es la que obtiene un mejor rendimiento (tanto familiar comoeconómico) y se caracteriza porque su presidente tiende a confiar en los demás y a dirigir estratégicamente.En la astuta el presidente no tiende a confiar en los demás pero sí la dirige estratégicamente lo que dalugar a que obtenga rendimiento económico positivo y rendimiento familiar negativo. La ingenua exhiberendimiento familiar positivo y rendimiento económico negativo a consecuencia de la tendencia delpresidente a confiar en los demás y a no dirigir estratégicamente la empresa. Por œltimo, el presidentede la empresa familiar crítica ni confía en los demás ni dirige estratégicamente, lo que redunda enrendimientos económico y familiar negativos.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 79
y no tanto en la dirección de las empresas en las que se ha invertido,
precisamente para tener una mayor libertad en la formulación e implantación
de la estrategia.
• Empresa familiar coyuntural: sería aquella en la que los miembros de la
familia están unidos como propietarios, más por circunstancias históricas
de herencia que por una manifestación positiva de su voluntad de estar
unidos, de manera que si por un cambio de coyuntura tuvieran la oportunidad
de vender sus acciones o participaciones, asociarse con terceros, etc., en
condiciones económicas adecuadas, lo harían sin preocuparse por la falta
de continuidad del nexo que unió su empresa y su familia.
Por su parte, Daily y Thompson (1994) proponen una tipología de empresas utilizando
como criterio clasificatorio la relación con la propiedad del capital de la empresa de
la persona o personas que dirigen sus designios. Dicha taxonomía cuenta con los
siguientes tipos de empresas:
• Empresas familiares propiamente dichas: serían aquellas empresas que
están dirigidas por los descendientes del fundador.
• Empresas emprendedoras: estas empresas están dirigidas por su fundador
que además es su propietario actual.
• Empresas de propiedad única: se trataría de empresas que tienen un único
propietario pero que no están dirigidas ni por el fundador ni por sus
descendientes.
• Empresas profesionalizadas: empresas que no están dirigidas por su
fundador, ni por un único propietario directivo ni tampoco por los
descendientes del fundador.
Ward y Dolan (1998) utilizan un criterio muy similar al utilizado por los autores
anteriores, puesto que parten de la estructura de propiedad de las empresas
familiares, concretamente de la distribución del poder de voto, para clasificarlas de
la forma siguiente:
• Empresas familiares de propiedad y dirección conjunta: estas empresas se
caracterizan por su énfasis en la autocracia y por hallarse dirigidas por uno
o dos de sus fundadores, por lo que el éxito y la continuidad de la compañía
depende prácticamente de ellos. A su vez, dentro de este tipo de empresas
familiares los autores distinguen los siguientes subtipos:
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 80
* De propiedad única: una persona, normalmente el fundador, posee el
100% del poder de voto.
* De propiedad matrinomial: una persona, normalmente el fundador, y
su esposa tienen cada uno el 50% del poder de voto.
* De propiedad única o matrimonial con participación de los sucesores:
bien una persona, casi siempre el fundador, o bien éste y su esposa de
forma conjunta, controlan la propiedad del capital a pesar de que uno
o algunos de los miembros de la siguiente generación tienen
participación en la propiedad.
* De propiedad de los sucesores con participación de los progenitores: El
poder de voto pertenece mayoritariamente a una persona de la siguiente
generación pero uno o ambos progenitores todavía tienen participación
en el capital.
• Empresas familiares sociedad de hermanos: a pesar de que en la
denominación de este tipo de empresas familiares aparece la palabra
sociedad de hermanos, los autores hacen la consideración de que puede
haber empresas cuyo capital esté en manos de hermanos y no responder a
las características que este tipo de empresa tiene. De igual modo, empresas
familiares no controladas por hermanos sino por primos u otros
descendientes pueden ser tratadas, a todos los efectos, como una sociedad
de hermanos. Así las cosas, tipifican una empresa familiar sociedad de
hermanos como aquélla formada bien por ocho o menos hermanos, bien
por cuatro o menos primos. Detrás de esta consideración se encuentra el
hecho del control efectivo de la propiedad y la posibilidad de trabajar bien
conjuntamente. Como posibles variantes de este tipo de empresa familiar
destacan:
* De propiedad conjunta o equidistribuida: cuando el poder de voto está
distribuido de forma más o menos igualitaria.
* De socio controlador: cuando alguno de los propietarios tiene el control
efectivo de la empresa aglutinando el mayor poder de voto quedando
el poder de voto restante en manos de los demás socios.
• Empresa familiar consorcio de primos: partiendo de la misma observación
que hacíamos en el caso de la sociedad de hermanos, los autores consideran
que este tipo de empresa familiar es aquélla cuyo poder de voto está
repartido, bien entre nueve o más hermanos, bien entre cinco o más primos.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 81
Corbetta y otros (2002) proponen una tipología de empresas familiares muy similar
a la anterior, en lo que a los arquetipos genéricos se refiere. Así, los autores proponen
la existencia de empresas familiares centradas en torno a la figura del fundador y
empresas familiares consorcio de hermanos/primos. La‘única diferencia estriba en
la existencia de un tipo de empresas familiares que los autores denominan como
“abiertas”. Estas empresas se caracterizan porque en ellas no existe un grupo familiar
que posea la mayoría del capital, no son a la vez de propiedad y dirección familiar
y, normalmente, no son percibidas como familiares por la alta dirección, si bien
reconocen cierta influencia familiar.
A tenor de las distintas taxonomías hasta el momento expuestas, y de los
resultados de una investigación exploratoria previamente realizada por Vallejo y
otros (2000), entendemos que podemos encontrar los siguientes tipos de empresas
familiares, sin más que utilizar los criterios de control familiar de la propiedad y de
la dirección efectiva del negocio; siempre y cuando en todas ellas, con independencia
del tipo de empresa familiar de que se trate, exista una decidida voluntad de
continuidad del negocio en manos de la familia:
• Empresas familiares genuinas o puras: estas empresas se caracterizan
porque tanto la propiedad del capital como la dirección efectiva del negocio
es 100% familiar.
• Empresas de dirección familiar: en estas empresas el capital es 100% familiar
y, aunque la dirección efectiva del negocio sigue recayendo,
mayoritariamente, en miembros de la familia propietaria del capital, hay
personas no vinculadas a dicha familia ocupando puestos de responsabilidad.
• Empresas familiares profesionalizadas: se trata de empresas cuyo capital
es 100% familiar pero cuya dirección efectiva no descansa en miembros de
la familia, la mitad o más de la mitad de los puestos de responsabilidad
están en manos de personas ajenas a la familia, aunque sigue habiendo
miembros de la familia en puestos directivos.
• Empresas familiares mixtas: también en este caso hablamos de empresas
de capital familiar 100%. La diferencia respecto a las anteriores estriba en
que la familia propietaria se halla totalmente desvinculada de la gestión del
negocio ya que todos los puestos directivos están ocupados por personas
sin parentesco alguno.
• Empresas familiares privadas: estas empresas serían aquellas cuya dirección
está totalmente profesionalizada y que, además, cuentan entre sus
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 82
propietarios con personas físicas o jurídicas no pertenecientes a la familia
sin que, en ningún caso, dicha participación o participaciones supongan
una pérdida del control familiar.
Estos cinco tipos de empresa familiar (pura, de dirección familiar, profesionalizada,
mixta y privada) representan una tipología genérica, en la que pensamos podrían
quedar encuadradas la mayoría de las empresas familiares. Aun así, resulta lógico
pensar que puedan existir otros tipos de empresas familiares resultantes de la
hibridación de los tipos establecidos. Así, podríamos encontrar empresas familiares
profesionales y a la vez privadas, esto es, hay participación no familiar en el capital
y el 50% o más de los puestos de responsabilidad del negocio están ocupados por
miembros de la familia que posee la mayoría del capital.
De la definición de cada una de ellas se desprende siempre que miembros de una
misma familia poseen el 100% del capital del negocio o una participación suficiente
para poder controlarlo, único requisito que, junto al de voluntad de continuidad del
negocio en manos de generaciones venideras, señalábamos como indispensables
para la consideración de cualquier empresa como familiar.
2.4. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA EMPRESA FAMILIAR
La gran dificultad que supone la supervivencia para las empresas familiares ha sido
suficientemente demostrada mediante abundante información estadística al respecto
en el capítulo introductorio. Por otra parte, también en dicho capítulo ha sido vertida
información estadística relevante respecto al importante papel que este tipo de
empresas desempeña en las economías desarrolladas. No resulta difícil encontrar,
a lo largo de la historia, empresas familiares de gran dimensión y éxito, nombres
como “Ford”, “IBM”, “Codorniu” o “Bimbo” avalan lo que decimos.
Esta situación, un tanto paradójica, de la coyuntura económica actual, con empresas
familiares muy poderosas en términos económicos, y con un gran número de
empresas familiares con serias dificultades para poder sobrevivir, nos obliga a
reflexionar en torno al por qué de esta situación. Todo apunta a que estas empresas
parecen contar con una serie específica de factores positivos, ventajas, puntos
fuertes o fortalezas que, cuando coincide que otra serie de factores negativos,
desventajas, puntos débiles o debilidades de carácter específico con los que también
parecen contar, no están presentes o son manejados con solvencia, las convierten
en empresas de mayor rendimiento que otras.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 83
Por este motivo, hemos creído conveniente dedicar un apartado del presente capítulo
a tratar de determinar cuáles son dichos factores positivos o ventajas de las empresas
familiares y cuáles los negativos o las desventajas, si bien no queremos dejar de
indicar, en consonancia por lo señalado por Leach (1993) y Ginebra (1997), que
una gran parte de éstas no son exclusivas de las empresas familiares. Su mención
y análisis se justifica pues por las repercusiones distintas o más o menos distintas
que pueden acarrear para las empresas de esta naturaleza.
2.4.1. Ventajas de la empresa familiar
Por lo que respecta a las ventajas o fortalezas de las empresas familiares, hemos
resumido aquellos aspectos apuntados con mayor frecuencia por expertos e
investigadores en el cuadro 2.2.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 84
• Conocimiento del negocio (Know-how) y experiencia
El creciente interés de la comunidad científica por abordar el estudio del conocimiento
como recurso estratégico y, consecuentemente, como factor de competitividad
fundamental, ha dado lugar al nacimiento de la denominada “teoría basada en el
conocimiento” que cuenta, entre otros, como representantes más significativos,
con Burgelman (1983), Winter (1987), Teece y otros (1990), Nonaka (1988a, 1988b,
1991, 1994), Kogut y Zander (1992, 1996), Hedlund y Nonaka (1993), Hedlund
(1994), Garud y Nayyar (1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Conner y Prahalad
(1996), Kim y Kogut (1996), Grant (1996), Andriessen y otros (1998) y Nonaka y
otros (1999). Estos autores centran sus investigaciones en el análisis de los procesos
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 85
de generación de conocimientos y de aquellos factores de diseño organizativo
necesarios para su desarrollo satisfactorio.
En consonancia con la teoría anterior, suele ser habitual que las empresas familiares
cuenten, a menudo, con su propia forma de hacer las cosas, además de con una
serie de conocimientos basados en la experiencia acumulada por las distintas
generaciones que han estado al frente del negocio que no poseen sus competidores.
Nos estamos refiriendo a conocimientos prácticos que podrían propagarse
rápidamente en una situación normal de mercado, pero que pueden ser escatimados
y mantenidos en secreto en el seno de una familia.
También esta idea del conocimiento es importante en relación con la incorporación
de los hijos del fundador a la empresa, ya que éstos se han criado escuchando las
estrategias pensadas para la empresa, imbuidos del entusiasmo de sus progenitores
de modo que, cuando llega para ellos el momento de incorporarse a la empresa,
pueden haber adquirido, casi sin darse cuenta, un conocimiento muy profundo
acerca de la misma. Así pues, el oficio, el buen hacer, se transmite de padres a hijos
hasta crear una tradición familiar que refuerza más si cabe ese buen hacer.
• Orientación a largo plazo
En general, las empresas familiares suelen tener una visión más a largo plazo del
propio negocio, es decir, no se lo plantean como aventuras para un corto periodo de
tiempo. Así, el hecho de que, por lo general, las familias tengan una clara visión de
sus objetivos comerciales para los próximos 10 ó 15 años representa una considerable
ventaja. Esto puede suponer que los miembros de la familia tengan a veces puntos
de vista diferentes de sus empleados, clientes, de la comunidad en la que desarrollan
su actividad y de otras partes interesadas, lo cual puede afectar positivamente a la
calidad del producto.
Esta idea se ve refrendada por los resultados de la investigación llevada a cabo por
Kuratko y otros (1997), en la que se pone de manifiesto que los empresarios o
emprendedores persiguen una serie de objetivos que justifican su interés por
mantener y continuar con sus negocios y que, además, éstos pueden ser de dos
tipos: extrínsecos e intrínsecos. De una parte, los extrínsecos tendrían que ver con
aspectos relacionados con el incremento de la riqueza personal, con el incremento
de las oportunidades de obtención de ingresos, etc.; de otra, los intrínsecos estarían
relacionados con conceptos como reconocimiento, reto, crecimiento, logro, autonomía
en el empleo y seguridad para sus familias.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 86
La existencia de objetivos de naturaleza intrínseca como los señalados anteriormente,
puede ser el soporte teórico de la preferente orientación a largo plazo de las empresas
familiares, puesto que un objetivo como la seguridad familiar está especialmente
latente en este tipo de empresas; baste con recordar, como muestra de lo que
decimos, que una de las características definitorias empleadas en el presente trabajo
de investigación, no ha sido otra que la voluntad de continuidad familiar del negocio.
En este sentido, los resultados de la investigación llevada a cabo por Langan-Fox y
Roth (1995) vienen a apostillar esta idea de la orientación a largo plazo de las
empresas familiares, sobre la base que supone el hallazgo de que cierto tipo de
emprendedores, a los que denominaron pragmáticos, estaban especialmente
motivados por la consecución de objetivos de tipo familiar como la posibilidad de
conseguir mayores ingresos mediante el autoempleo y la oportunidad de legar el
negocio familiar a los descendientes.
Por otra parte, Davis (1990; citado en Leach, 1993, pág. 29) señala: “si existe en
la economía occidental alguna entidad que pueda equipararse con la filosofía que
los japoneses han introducido en el mundo de los negocios en los últimos 15 años
ésta es la empresa familiar. Ni el capitalista más astuto, ni las compañías de propiedad
colectiva pueden hacerlo, porque están más preocupados por las ganancias
trimestrales o semestrales. También podemos detectar la orientación a largo plazo
de la empresa familiar tanto en su política de inversiones como en la de aplicación
de los beneficios generados. La concepción del negocio familiar como un legado
que ha de conservarse y engrandecerse antes de dejarlo en manos de la siguiente
generación, conduce a una escrupulosa y exhaustiva selección de las inversiones a
realizar, no arriesgando más allá de lo estrictamente necesario. Además, la política
de aplicación del resultado suele ser bastante conservadora y austera con una
tendencia casi generalizada a la capitalización o reinversión de los resultados en la
propia compañía. La empresa familiar es la única que puede verdaderamente hacer
proyectos a largo plazo”. Es justamente esta tendencia a la capitalización de los
beneficios generados la que las hace más adaptables en tiempos de crisis.
• Compromiso y orgullo familiar
El estudio del compromiso organizacional ha sido abordado bajo tres ópticas distintas,
de forma que se puede hablar de la existencia de tres tipos: afectivo o actitudinal,
calculativo o de continuidad y normativo (Iles y otros, 1996), que implican aspectos
como el afecto o el cariño por la organización, los costes percibidos por el trabajador
asociados a dejar la organización y la obligación de permanecer en la organización,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 87
respectivamente (Bayona y otros, 2000). No obstante, es el actitudinal el que suele
indentificarse con el compromiso organizacional y viene siendo el más estudiado
(De la Calle y Maeztu, 2000).
La toma de conciencia por parte de la comunidad científica de los efectos positivos
que, de cara a los resultados obtenidos por la empresa, puede tener el logro de una
plantilla comprometida, hace que el compromiso organizacional sea un tema
recurrente para muchos trabajos de investigación, de entre los que destacamos,
los de Mowday y otros (1979), Meyer y Allen (1984, 1991, 1997), Bouzas y Castro
(1986), Mottaz (1988), Zaccaro y Dobbins (1989), Cohen y Lowenberg (1990),
Mathieu y Zajac (1990), Morrow (1993), Fenton-O’Creevy y otros (1997), Eby y
Freeman (1999), Gaertner y Robinson (1999), Finegan (2000), Meyer y Smith
(2000), Kirkman y Shapiro (2001), Bozeman y Perrewe (2001), Gallie y otros (2001),
Riketta (2002), Yousef (2002).
En el caso concreto de las empresas familiares, la existencia de altos niveles de
compromiso organizacional puede tener su origen en la propia existencia de una
tradición familiar empresarial salpicada de éxitos. Así, el hecho de que más de una
generación familiar se haya dedicado a la producción de algún bien o a la prestación
de algún servicio de manera continuada y con éxito, es un motivo de orgullo y
satisfacción para sus miembros. Ver el apellido familiar o saber que productos o
servicios comercializados en cualquier parte del mundo son el resultado del ingenio
y el esfuerzo de generaciones familiares, se convierte en un motivo de orgullo para
las generaciones actuales que, además, de manera consciente o inconsciente, será
transmitido a la próxima generación.
Este sentimiento de orgullo puede ser el detonante de una verdadera pasión por la
empresa por parte de los miembros de la familia. La empresa se convierte en el
centro de su vida, la alimentan, impulsan su desarrollo. Esta profunda afición se
traduce, naturalmente en dedicación y compromiso, lo cual se extiende a todos los
miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el éxito de la misma.
Piensan que tienen una responsabilidad familiar en común y, siempre que no existan
conflictos, están dispuestos a consagrar mucho más tiempo y energía en el trabajo
que el que hubiesen estado dispuestos a dedicar en un empleo corriente, no hay
consideración de horas ni horarios. Estos sentimientos y actitudes no sólo quedan
en la familia sino que poco a poco se van extendiendo y contagiando al resto de
miembros de la fuerza laboral de la empresa, que cada vez se esmera más, pues se
siente parte de un mismo equipo en busca de objetivos comunes y beneficiosos
para todos.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 88
• Lealtad, confianza y comunicación
El solapamiento de roles que padecen los miembros de una familia directamente
implicada en la gestión de un negocio, hace que éstos a la vez sean padres e hijos,
hermanos, primos, etc., también en muchos ocasiones propietarios y, por si fuera
poco, compañeros de trabajo, ya sea en labores de dirección o de cualquier otra
índole. A menudo, los mismos argumentos que hay detrás de unas relaciones
familiares satisfactorias se erigen en soportes de la salubridad de las relaciones
derivadas de compartir la propiedad del negocio y de las de trabajar codo con codo
diariamente. Estos argumentos no son otros que una buena y fluida comunicación
y una gran confianza entre los partícipes de la relación. La presencia de estas dos
características en cualquier relación suele derivar en una gran lealtad entre los
protagonistas de la misma que generará unanimidad de criterio y actuación y alejará
todo tipo de problemas con base en la traición y el engaño.
La confianza en las relaciones empresariales viene suscitando el interés de la
comunidad científica como demuestran numerosos trabajos publicados sobre el
tema que pretenden demostrar la importancia de la confianza en la vida económica
(Gambetta, 1988; Misztal, 1996; Rousseau y otros 1998; Gulati 1995; Kramer y
Tyler, 1996; Blomqvist, 1997; Schoorman y otros, 1996, Lane y Bachman, 1998;
Wicks y otros, 1999; Jeffries, 2000; Jung y Avolio, 2000; Williams, 2001; Hayashi,
2001; Arino y otros, 2001; Korsgaard y otros, 2002; Aryee y otros, 2002).
Pero ¿qué entendemos por confianza y cómo se desarrolla ésta? La confianza puede
ser definida como la disposición de una persona a fiarse de las acciones de otra en
aquellas situaciones en las que existe riesgo de oportunismo (Mayer y otros, 1995;
Williams, 2001). Su generación es descrita, a menudo, como el proceso experimental
de aprendizaje de una persona respecto a la honradez u honestidad de otros, basado
en la continuidad temporal de relaciones con ellos (Lewicki y Bunker, 1996; Mayer
y otros, 1995; Ring y Van de Ven, 1994; Shapiro y otros, 1992). Dos factores, la
honestidad percibida y el afecto son los señalados con mayor asiduidad como
responsables últimos del desarrollo de confianza en las relaciones personales (Lewicki
y Bunker, 1996; Mayer y otros, 1995; Ring y Van de Ven, 1994; McAllister, 1995).
Respecto a la honestidad percibida, investigadores de distintos campos coinciden
en señalar que esta influye en el desarrollo de la confianza en la medida en que
facilita que las personas acumulen información sobre la honradez de otras (Lewicki
y Bunker, 1996; Mayer y otros, 1995; McAllister, 1995; Sheppard y Sherman, 1998).
Son tres las dimensiones identificadas como influyentes en la percepción de
honestidad de las personas: percepción de la aptitud de otros, benevolencia e
integridad (Mayer y otros, 1995). Estos autores definen la aptitud como el conjunto
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 89
de habilidades o competencias que permiten a un individuo desenvolverse en un
área concreta, al tiempo que señalan que la integridad implica la creencia de que
otra persona es fiel a una serie de principios que uno mismo considera como
aceptables. Finalmente, Hosmer (1995) considera que la benevolencia en un individuo
supone el desarrollo por parte de éste de un deseo de cuidar y proteger a otros.
El segundo de los factores, el afecto, es señalado por investigadores pertenecientes
al campo de la Sociología, Psicología y Organización de Empresas, como de gran
influencia en la generación de confianza (Lewis y Weigert, 1985; McAllister, 1995;
Lewicki y Bunker, 1996; Jones y George, 1998). Dichos autores proponen que los
vínculos afectivos constituyen la base de acciones benevolentes, dirigidas al cuidado
de los demás sobre las que se cimenta y construye la confianza.
A la vista de lo anteriormente expuesto, señalaremos que cuando el crisol de
relaciones familiares está basado en la confianza, que a su vez fomenta la
comunicación y genera lealtades y, además, dicho crisol impregna las relaciones de
propiedad y las laborales, la empresa familiar cuenta con una clara fortaleza. En
este sentido, muchos negocios familiares se convierten así en lugares de trabajo
mucho más humanos que la organización (burocrática) estereotípica. En ellos existe
un alto grado de preocupación por las necesidades de los empleados como individuos.
El negocio familiar actúa como una gran familia que cuida de los suyos y esto hace
que los empleados se sientan parte de la familia. Esto, lógicamente, genera una
atmósfera laboral basada en la confianza y en la comunicación que conduce a la
unidad y a generar lealtad hacia la empresa entre todos sus miembros.
Esta atmósfera laboral dota a la empresa familiar de estructuras, en general, sólidas
y más confiables que como tales son percibidas por el mercado. Muchos compradores
prefieren hacer negocios con una empresa que tenga una larga trayectoria y suelen
apreciar las relaciones con una dirección y un personal que no está constantemente
cambiando de funciones dentro de la empresa y, sobre todo, que no es reemplazado
por gente de fuera.
• Flexibilidad y rapidez en la toma decisiones
Debido a que el entorno global empresarial es cada vez más dinámico, las
organizaciones no han dejado de buscar medios para conseguir una mayor flexibilidad
que las capacite para reaccionar rápidamente ante estas volubles condiciones (Reed
y Blunsdon, 1998). Esta situación ha provocado el reconocimiento de la importancia
que la flexibilidad tiene para la estructura y el funcionamiento de las organizaciones,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 90
dando lugar a que vengan siendo de interés científico aspectos como la forma en
que las organizaciones afrontan la incertidumbre o en la que se adaptan a los
cambios del entorno; las diferencias en el funcionamiento y en la manera de
adaptarse a los cambios entre formas estructurales orgánicas y mecánicas; y la
determinación de la influencia del grado de formalización en su capacidad de
adaptación y cambio (Dastmalchian y Blyton, 1998).
La flexibilidad puede ser entendida como una medida de la variedad de capacidades
directivas con las que cuenta una organización, así como de la velocidad con la que
pueden ser utilizadas para incrementar tanto la capacidad de control de la dirección,
como el control en sí mismo de la organización, pudiendo existir hasta tres tipos
distintos de flexibilidad: operativa, estructural y estratégica (Volberda, 1996).
En el caso concreto que nos ocupa, estamos haciendo alusión a la flexibilidad de
tipo estructural que Volberda (1996) entiende como conjunto de capacidades
directivas que permiten la adaptación de la estructura, los procesos de comunicación
y la toma de decisiones de una organización ante condiciones cambiantes de forma
evolutiva. Por otra parte, características como la existencia de una gran comunicación
horizontal y vertical, de escasa formalización, de coordinación no sólo vertical sino
también horizontal, entre otras, son indicadoras de flexibilidad estructural (Long,
1998, 2001).
Las estructuras organizativas de las empresas familiares a menudo hacen gala de
las características anteriormente citadas como indicadoras de mayor flexibilidad,
esto es, son menos jerárquicas y burocráticas que las no familiares altamente
profesionalizadas, lo que a la vez da lugar a una mayor rapidez en el proceso de
toma de decisiones. Esta flexibilidad permite a las empresas familiares responder
de manera rápida y efectiva a los frecuentes y cada vez más rápidos cambios
acaecidos en el entorno ya sean de tipo social, económico, tecnológico, etc. Además,
en las empresas familiares las operaciones del día a día se llevan a cabo de manera
menos formal. Esta escasa formalización del proceso de toma de decisiones es
fruto del alto grado de conocimiento mutuo que ocasiona el haber crecido juntos,
dotando al negocio de una gran agilidad comunicativa y de eficiencia en la gestión.
La toma de decisiones no debe perderse en eternas e infructuosas discusiones
entre directivos, comisiones o equipos de trabajo, sino que más bien, tal como
apuntan Sharfman y Dean (1997), ha de ser un proceso flexible, caracterizado por
la gran apertura ante lo novedoso y el alto grado de recurrencia de los directamente
implicados en él, que conduzca a las empresas a la elección de opciones novedosas
necesarias para cambiar y adaptarse.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 91
En las empresas familiares, la prioridad y la necesidad de cambio dominan el proceso
de toma de decisiones que, a la luz de lo expuesto, podemos considerar flexible,
dotándolo de rapidez y oportunismo. También, esta flexibilidad y rapidez decisional
se refuerza cuando la empresa familiar cuenta con un clima como el descrito en el
apartado anterior, caracterizado por la existencia de una gran confianza,
comunicación y lealtad entre sus miembros, que permita que la información fluya
rápidamente, que se confíe plenamente y se respeten las decisiones adoptadas,
aun a pesar de que los resultados no fueren todo lo satisfactorios que hubiera sido
conveniente.
• Creencias, valores y visión compartida
Los valores y creencias profundamente afianzados se convierten en el principal
sostén de la unidad familiar, permitiendo que la empresa familiar goce de una
clara identidad y de un fuerte sentido de éxito en la misión que quiere llevar a
cabo. Esto las conduce a concentrar sus esfuerzos en aquello que pueden hacer
mejor desarrollando competencias difícilmente superables. Asimismo, esta
identidad y misión compartida determinará un claro y bien definido estilo de
comportamiento tanto dentro como fuera del negocio familiar, esto es, el
comportamiento con el grupo humano que desempeña su actividad laboral en el
negocio familiar, independientemente de su pertenencia o no a la familia propietaria
y, también, el mantenido con los amigos de la familia, clientes, proveedores, etc.
En este sentido, la homogeneidad y unanimidad comportamental contribuye
firmemente a la consolidación y aumento en paralelo del prestigio personal y del
empresarial, lo que a su vez sirve para reafirmar los valores y la misión compartida
de los que emana dicho comportamiento. Se crea pues un círculo muy provechoso
y fortalecedor que las hace bastante invulnerables en términos de capacidad
competitiva.
En contra de este planteamiento, Sharfman y Dean (1997) sostienen que los valores,
las creencias, las ideologías fuertemente arraigadas en la organización pueden limitar
la flexibilidad de los directivos a la hora de tomar decisiones estratégicas, puesto
que es menos probable que los directivos estén abiertos a nuevas ideas, y que
estén dispuestos a revisar sus propias asunciones, perdiendo la conciencia de las
propias limitaciones que ellos mismos, con estos valores, creencias, etc., introducen
en el proceso decisorio.
A priori, parece que poder disfrutar las ventajas que supone tener unas creencias,
valores y visión compartida es incompatible con las que se derivan de disfrutar de
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 92
una estructura y toma de decisiones flexible. Sin embargo, Collins y Porras (1996)
no consideran tal incompatibilidad y afirman que las empresas que disfrutan de un
éxito prolongado tienen un conjunto de valores y propósitos fijos, al tiempo que sus
estrategias y prácticas no dejan de modificarse continuamente para adaptarse a los
continuos cambios del entorno. Asimismo, sostienen que esta peculiar habilidad
para manejar paralelamente la continuidad y el cambio se halla estrechamente
vinculada con la capacidad de desarrollar una visión para la empresa.
Así pues, todo apunta, a tenor de lo esbozado en la literatura sobre la existencia de
ambas ventajas en las empresas familiares, a que, justamente, estas empresas
hayan sido capaces de desarrollar la extraña habilidad señalada por Collins y Porras
(1996), de forma que pueden disfrutar simultáneamente de los beneficios,
racionalmente incompatibles, que la posesión de sendas características supone.
• Esmerada atención al cliente y preocupación por la calidad
Una clara conciencia de que el cliente es lo primero además de un trato cordial,
personalizado y ajustado a las necesidades específicas de cada cliente, han sido
siempre prioridades en la gestión de las empresas familiares, así como una de sus
ventajas competitivas más claras. Las empresas familiares han estado orientadas
hacia un tipo concreto de consumidor y sus necesidades específicas, es decir, han
concentrado la mayor parte de sus recursos y esfuerzos en segmentos o nichos
de mercado pequeños, en los que han llegado a ser verdaderos especialistas. Esta
idea de atender lo mejor posible a los clientes, llegando incluso, si fuera necesario
a mimarlos, ha provocado un alto grado de concienciación en estas empresas del
importante peso que la calidad del producto tiene en el grado de satisfacción de
los clientes, de modo que se afanan por fabricar y vender productos de máxima
calidad.
Hoy por hoy la gestión de “la calidad total” está de moda entre las empresas
multinacionales. Sin embargo, no es coincidencia que muchas compañías importantes
cuyas historias se han citado a menudo como líderes en la cruzada de la calidad
total son empresas familiares. A fin de cuentas el apellido familiar está en la puerta,
el edificio, es muy visible o, de forma generalizada, la comunidad sabe quién está
detrás de este o aquel producto. El nombre comercial de muchas empresas familiares
es sinónimo incuestionable de calidad y, es más, lo viene siendo durante
generaciones. En términos generales, la calidad se considera una ventaja competitiva
importante cuyo efecto más importante es la recuperación de un mayor porcentaje
de la inversión realizada.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 93
• Independencia y esfuerzo financiero
Este punto fuerte de la empresa familiar tiene su razón de ser en otro ya señaladoanteriormente y que hemos denominado “orientación a largo plazo”. Las empresasfamiliares, en su afán de mantener y conservar el legado familiar que supone elnegocio en manos de generaciones venideras, realizan un esfuerzo financieroimportante; de otra parte muy valorado por las entidades que conforman el sistemafinanciero de cualquier economía, que las considera, en términos generales, comoempresas solventes y, por tanto, fiables. Conscientes de que la independencia pasapor el control de la propiedad del capital de la empresa, procuran mantenerlo enmanos de los miembros de la familia, negando la participación o si acaso, cediendoa participaciones mínimas, poco representativas de personas ajenas a la misma. Eltándem control de la propiedad y de la gestión dota a los negocios familiares deuna gran autonomía a la vez que los libera de los problemas que acarrean lasdistancias psicológicas nacidas de la disparidad de objetivos entre dirección ypropiedad cuando éstas se encuentran claramente separadas. En este sentido, Galvey Salas (1995) hallaron que las empresas españolas que cotizan en bolsa, cuyocapital es de propiedad familiar, soportan unos menores costes contractuales quelas demás, al tiempo que unos mayores niveles de eficiencia.
También, el hecho de que muchas de ellas no coticen en bolsa, las independizafinancieramente al limitar el libre acceso de cualquier persona a sus acciones, y laslibera de las presiones que ello conlleva, tanto desde el punto de vista financiero comoinformativo. Desde el primero, porque no hay posibilidad de que se lance contra ellasuna oferta pública de adquisición de acciones y, por tanto, no hay necesidad de tenerprevistos mecanismos de defensa contra los mismos. Desde el segundo, porque al notener obligación de divulgar tanta información, la competencia tendrá más dificultadespara conocer sus planes de futuro, lo que puede suponer una ventaja competitiva.
2.4.2. Desventajas de la empresa familiar
En el cuadro 2.3 hemos resumido una serie de aspectos que son citados confrecuencia por expertos e investigadores como principales debilidades o desventajasde las empresas familiares.
• Problemas relacionados con la sucesión o relevo generacional
Esta es una de las desventajas que más atención ha recibido por parte de la
comunidad científica, por la especificidad y trascendencia que tiene para las empresas
familiares.
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Algunos presidentes de empresas familiares, sobre todo los propietarios fundadores,
actúan como si la muerte fuera algo que les sucediera a todos menos a ellos. Su
muerte es un tema tabú y el sacarlo a relucir se percibe como un acto hostil e,
incluso, puede interpretarse como un deseo, por parte de quien hace referencia al
tema, de ver muerta a la persona en cuestión. Este pacto de silencio puede verse
agravado por el miedo al abandono. Los hijos pueden dudar si serán capaces de
salir adelante y, si son varios hermanos, es posible que se preocupen por quién va
a ser el sucesor una vez desaparecidos o retirados los padres. Otros a lo mejor
temen que se produzca un conflicto abierto por el poder en el negocio entre los
hermanos una vez que hayan desaparecido los padres.
El valor de la empresa como símbolo puede contribuir a agravar los problemas de
sucesión. Para muchos fundadores la empresa se convierte en parte fundamental
de su identidad; su autoestima depende en gran medida de ella. Por eso es posible
que les preocupe sobremanera si sus sucesores van a respetar su legado o, por el
contrario, se dedicarán a destruir aquello que ellos levantaron con tanto esfuerzo.
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La elección del sucesor es, por tanto, una decisión a menudo aplazada por las
consecuencias tan importantes para la supervivencia de la empresa que hay tras
ella. Y esto es así, en primer lugar, porque hay personas que podríamos calificar de
“adictas al poder”, muy reacias a desvincularse del status social y económico que
les supone la posición que ocupan. En segundo lugar, porque el deseo de valorar a
todos los descendientes con el mismo baremo puede no conducir a la elección del
sucesor más idóneo. En tercer lugar, porque la elección de uno en detrimento de
otros puede crear cierto ambiente de agravio comparativo, que tenga como
consecuencia más inmediata un gran enfrentamiento familiar, alimentado por la
envidia, que acabe destruyendo el negocio. En cuarto y último lugar, por la existencia
de un gran afán en los que han de ceder la batuta por demostrar, ante las capacidades
y destrezas mostradas por sus sucesores, que todavía son útiles para la empresa y
que sin ellos ésta no funcionaría.
Un relevo generacional inconcluso o sin éxito por no haber tenido en cuenta todas
estas consideraciones puede suponer la carta de defunción para una empresa familiar.
• Nepotismo
En términos generales, podemos afirmar que en la empresa familiar existe nepotismo
cuando el baremo o los criterios de cualquier índole utilizados para valorar,
promocionar, retribuir, etc., a los miembros de la familia propietaria son diferentes
a los aplicados a aquellos otros que no pertenecen a ella.
El nepotismo puede acontecer cuando se produce un dominio claro de las razones
familiares sobre la lógica de los negocios. Una situación lógica sería aquélla en la
que en la familia se te aprecie por lo que eres mientras que en el negocio por lo que
haces. En la empresa cada persona tiene que aportar para generar riqueza económica
y recibir en razón de cuál haya sido su aportación. En cambio, en una familia bien
avenida, todos sus miembros contribuyen al desarrollo de los demás sin medir
detalladamente lo que reciben. La tensión contractual propia de las relaciones que
se tienen en la empresa es buena en la medida en que anima a competir en busca
de lo mejor para ella. La sustitución de esta tensión por un cariño impropio y
confundido es una trampa que erosiona el compromiso y la dedicación de las personas
en el desarrollo de ventajas competitivas.
Otra forma de nepotismo consiste en poner en manos de miembros de la familia
todos los puestos de responsabilidad claves del negocio, sin importar si se tienen
las cualidades y la experiencia necesarias o si la empresa se beneficiará de ello.
Aparte del efecto perjudicial directo que esta situación puede tener para la
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supervivencia de la empresa, aún es más peligroso el hecho de que el resto de
miembros de la plantilla no vinculados a la familia propietaria, vean limitadas sus
propias perspectivas de crecimiento y promoción y, como consecuencia, abandonenla empresa. Por si esto fuera poco, además han de soportar la incómoda situaciónque supone trabajar a las órdenes de algún familiar claramente incompetente. Nopuede mantenerse la equidad y la justicia cuando existe un claro desequilibrioentre el grado de contribución y el crédito que merece la persona. Si la situación deinjusticia y juego sucio se prolonga, puede verse minado uno de los grandes pilaresde la cultura de la empresa familiar como es la confianza entre las personas, dandolugar a un enrarecimiento del ambiente que perjudicará a los niveles de rendimiento,satisfacción y motivación en el trabajo de estas personas.
Muy en consonancia con lo que acabamos de decir estaría otra de las formas en lasque el nepotismo hace acto de presencia en las empresas familiares, la denominada“remuneritis o enfermedad del gasto”. Esta remuneritis que puede hacer desaparecera la empresa si se perpetúa en el tiempo, no es mas que una confusión continuadaen las retribuciones del trabajo, directivo y operativo. Estas retribuciones han deestar en consonancia con las del mercado, no siendo válida una política permanentede retribuir por debajo del mercado a los miembros de la familia por considerar queal ser la empresa propia ya lo cobrarán más adelante, recibiendo un mayorpatrimonio, ni tampoco aquella otra que remunera por encima del mercado bajo laexcusa de que se necesita para poder vivir. Ambas situaciones dan lugar a unadistorsión importante en los costes que puede llegar a confundir a quienes dirigenla empresa en la identificación de las auténticas ventajas competitivas de la misma.Algo similar ocurre cuando los incentivos son distintos en función de la pertenenciao no a la familia propietaria.
Todo este panorama de nepotismo tiene un doble efecto de trascendencia para lasempresas que lo practican. De un lado, estas empresas familiares van a ser pocoatractivas para directivos foráneos altamente capacitados, a tenor de las dificultadesde promoción profesional, de las injustas retribuciones y del ambiente dedesconfianza y malestar. De otro, puede producirse una fuga de directivos y depersonal valioso y necesario para la empresa en busca de condiciones laboralesmás beneficiosas, de modo que la gente que quiera quedarse en la empresa no sea,precisamente, la que la empresa necesita.
• Disputas familiares que interfieren en el negocio
Resultado del conjunto de aspectos positivos y negativos en las relaciones entre los
familiares a lo largo de su vida, son los distintos sentimientos buenos y malos que
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cada uno de ellos ha ido desarrollando hacia los otros. A tenor del mayor potencial
de cariño y de odio en las relaciones entre los familiares, resulta más fácil que lasemociones entre ellos afloren con mucha más frecuencia que las existentes entreno familiares. Debido al fuerte contenido emocional de los vínculos que unen a losmiembros de la familia, les puede resultar difícil, al trabajar juntos, interpretar lasacciones y comentarios de cada uno objetivamente. Lejos de ello, los comentarios,afirmaciones, etc., a menudo son interpretados con el significado que tendrían sihubiesen sido manifestados en el contexto familiar y, consecuentemente, suscitanel tipo de respuesta que habrían recibido si la situación hubiese tenido lugar en unaetapa más temprana de la vida.
No todos los sentimientos entre familiares son o pueden ser manifestadosabiertamente. De hecho, suele haber férreas restricciones psicológicas relativas ala posibilidad de conflicto entre miembros de la familia.
Sin embargo, puede llegar un momento en que estos sentimientos afloren y semanifiesten en claras rivalidades entre hermanos que luchan por ganarse el favorde los progenitores; enfrentamientos intergeneracionales debido a diferencias deescalas de valores que conducen a distintas formas y estilos de entender y gestionarla empresa; disensiones conyugales de filosofía de vida que provocan mal ambiente,tensión en el hogar y distanciamiento progresivo de los cónyuges del proyectoconjunto que se llama empresa familiar. Todas estas actitudes y comportamientospoco deseables no hacen más que crear confusión, conflicto de objetivos yenrarecimiento de trabajo, que progresivamente van haciendo mella en elrendimiento de la empresa llegando incluso a hacerla desaparecer.
• Indefinición estructural
A menudo se critica de las empresas familiares que su estructura es muy confusa ydesordenada. La autoridad y las responsabilidades pueden no estar definidas deforma clara. Es normal que se produzcan ciertos solapamientos entre distintospuestos y los directivos suelan desempeñar varios cargos a la vez. En cuanto a lajerarquía para tomar decisiones, puede ser ignorada y no tenida en cuenta confrecuencia. El origen de toda esta indefinición estructural podría hallarse en lasimultaneidad de roles que algunos miembros de la familia desempeñan: han deser directivos, a la vez que propietarios; al tiempo padres, hijos o hermanos; y porqué no, en ocasiones, empleados. Esta ambigüedad dificulta la creación de una
estructura clara y, lo que es más, la comprensión de su engranaje para todos
aquéllos que no son piezas del mismo y que han de acoplarse a él. Podemos afirmar,
pues, que la empresa cuenta más con un personigrama que con un organigrama.
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• Tensiones financieras
Algunos de los aspectos relativos a la financiación de las empresas familiares quehemos señalado anteriormente como positivos, pueden ser un arma de doble filohasta el punto de que en determinadas circunstancias pueden ser aspectos muynegativos. En general, las empresas familiares suelen tener serias dificultades paraacceder a los recursos financieros que necesitan en cada momento (De Visscher yotros, 1995; Harvey y Evans, 1995; Coleman y Carsky, 1999; Mahérault, 2000).Los mercados de capitales, que suponen una oportunidad para captar recursosfinancieros, no son una excepción a esta situación, con lo que inversiones atractivaspor la rentabilidad que prometen, nunca podrían ser financiadas mediante lacolocación de acciones en los mercados de capitales, restringiendo seriamente lasposibilidades de crecimiento de la empresa familiar.
Además, a veces se consideran más importantes las ganancias de la familia que elbeneficio de la propia empresa. Si ésta sólo se utiliza como vaca lechera para laganancia personal de los miembros de la familia, llegará un momento en el que laempresa ya no pueda invertir más y esté descapitalizada, mientras sus propietariosdisfrutan de la suntuosidad y el lujo que ha supuesto en su favor la descapitalizacióndel negocio familiar. Bajo estas circunstancias la muerte de la empresa es sólo unacuestión de tiempo.
Finalmente, la negativa a abrir el accionariado a personas no pertenecientes a lafamilia es más una cuestión de orgullo familiar, ya que la entrada de esas personasse considera un atentado contra la naturaleza familiar, una agresión y participaciónen un patrimonio empresarial que legítimamente pertenece a la familia, generandoreacciones emocionales que avivan enfrentamientos entre los partidarios y los nopartidarios de esta medida, y que hacen mella en ese orgullo y compromiso familiarque tan buenos resultados suponía para la empresa.
El mantenimiento del control bajo el núcleo familiar supone renunciar a las ventajasque ofrecen fórmulas como la sociedad anónima para diversificar riesgos personalesy acometer inversiones colectivas más arriesgadas o de mayor volumen, con unnivel de riesgo similar, por lo que en presencia de economías de escala y/uoportunidades para diferenciar el producto, la necesidad de frenar el crecimientopara evitar la excesiva concentración de riesgos que supone la alta concentraciónaccionarial, implica renunciar a una ventaja competitiva (Galve y Salas, 1995).
• Dirección autocrática /paternalista
Este estilo de dirección, muy frecuente en las empresas familiares, basado en lapersonalidad dominante de los fundadores quienes, gracias a su tesón y esfuerzo,han conseguido sacar adelante la empresa, trae consigo efectos negativos claros.
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En principio, este estilo de dirección provoca rigidez y, consecuentemente, grandes
reticencias a la introducción de cambios. Es muy frecuente que nos sorprendamos
haciendo las mismas cosas, de la misma manera y durante mucho tiempo, y esto
es aún más frecuente en una empresa familiar, ya que el cambio no sólo trae
consigo una desorganización y una serie de riesgos comerciales, sino que también
implica un vuelco en las filosofías y en las prácticas establecidas por los antecesores.
La resistencia es especialmente fuerte cuando se trata de cambios tecnológicos y
en sectores de tradición artesanal donde el prestigio de un “saber hacer” concreto
está indisolublemente vinculado al apellido familiar, puesto que la automatización
se vincula a una pérdida de prestigio. Así pues, la empresa desarrolla una fuerte
inercia estructural (Hanan y Freeman, 1989).
Otro de los efectos negativos provocados por el estilo autocrático sería el alto grado
de desinformación existente. Solamente el director general, normalmente el fundador,
y alguna persona de máxima confianza, conocen verdaderamente lo que está
ocurriendo en la empresa. La contabilidad parece más un código en clave secreta
que un sistema de información. El grado de información y secretismo puede llegar
hasta el extremo de impedir el acceso a información necesaria a personas con
responsabilidad en la empresa, simplemente por no pertenecer a la familia propietaria.
La autocracia suele crear cierto sentimiento de superioridad y de imprescindibilidad
en las personas que la ejercen, que les lleva a querer perpetuarse en el poder. Este
deseo de continuar ejerciendo el poder les conduce muchas veces a rodearse de
personas grises, de menor valía profesional y humana que nunca puedan hacerles
sombra, para de esta forma superar el síndrome de inseguridad en sí mismo que la
edad y las nuevas generaciones van haciendo aparecer en ellos. En las empresas
familiares el fenómeno puede presentar una doble vertiente ya que la búsqueda de
este tipo de personas puede tener como meta evitar tanto el ensombrecimiento
propio como el del liderazgo ansiado y buscado para los sucesores.
Finalmente, la autocracia y el sentido de propiedad son los causantes de que en las
empresas familiares exista una mayor resistencia a delegar. La dificultad para delegar
se encuentra estrechamente vinculada con el afán de logro de la persona, con
independencia del carácter familiar o no de la empresa en la que ésta desarrolla su
actividad. El afán de logro ha sido considerado como uno de los principales motores
del comportamiento de los directivos, el buen directivo es una persona orientada al
logro que se mueve más por el acto de conseguir que por el de tener.
En este sentido, Veciana (1989) señala que son numerosas las investigaciones
empíricas que han puesto de manifiesto que la motivación o afán de logro es,
junto a otros, uno de los principales rasgos psicológicos del empresario. Todas
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estas investigaciones comparten un marco teórico común como es la teoría de los
rasgos de personalidad, y tienen como objetivo la determinación de los rasgos
psicológicos o atributos que distinguen a los empresarios de éxito de los menos
exitosos (Veciana, 1999).
Con todo, la justificación a esta mayor reticencia a delegar en las empresas
familiares habría que buscarla en que los autócratas, que muchas veces se hallan
al frente de las mismas, cuentan con un elevado afán de logro que les hace muy
reticentes a delegar.
• Enfeudamiento
Este fenómeno se concreta en la existencia de “feudos” dentro de las organizaciones
muy impermeables a la acción de los demás, que viven su vida y hacen su trabajo
ajenos a los requerimientos que otros les puedan plantear, desarrollando actitudes
de recelo cuando alguien opina sobre su trabajo, y negándose a compartir alguna
responsabilidad sobre el mismo. Aunque este encapsulamiento puede darse en
cualquier tipo de empresa, parece presentarse de forma más habitual en empresas
de naturaleza familiar, especialmente cuando el negocio ha sido transferido a la segunda
generación. La explicación a esta situación podemos encontrarla en la existencia de
cierta voluntad por parte de los miembros de la segunda generación de no herirse los
unos a los otros, cosa que podría ocurrir si se interfiere en la actividad que desarrolla
el grupo o departamento liderado por otro miembro de la familia.
• Chantaje emocional a los descendientes
El chantaje emocional realizado por los progenitores a los descendientes cambia
según cuál sea su edad y siempre les depara funestas consecuencias. Así, durante
la infancia y la adolescencia, coincidiendo justo con los momentos más duros de la
empresa, que obligan al progenitor o progenitores a dedicarse por entero a ella,
tratan de paliar el escaso tiempo que dedican a sus hijos con regalos y accediendo
a todas y cada una de sus peticiones, convirtiéndolos en personas caprichosas que
desconocen lo que es el esfuerzo y el sacrificio y que, consecuentemente, no valoran
absolutamente nada y tienen escasas ambiciones en la vida.
Una vez que los descendientes toman conciencia sobre la necesidad de determinar
cuál ha de ser su futuro profesional, los progenitores tratan de influirles y en algunos
casos obligarles para que encaucen su futuro profesional trabajando a su lado en el
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negocio que con tanta esfuerzo han levantado, llegando a crearles cierto estado de
culpabilidad y de abandono familiar si, en principio, no fuera esa su intención.
Aquéllos que sucumben a este chantaje emocional, traicionando su verdadera
vocación profesional que les situaría, casi con toda probabilidad, fuera del negocio
familiar, se sienten frustrados, desmotivados, insatisfechos trabajando en la empresa
y, por tanto, no rinden al cien por cien de sus posibilidades.
• Falta de conocimientos para hacer frente a los nuevos desafíos comerciales
Con bastante frecuencia los métodos utilizados en las empresas familiares son un
producto histórico que, a consecuencia de la aparición de nuevas tecnologías o de
un cambio en el mercado, pueden quedar obsoletos. En este sentido, las dificultades
en este área pueden provenir tanto de los drásticos efectos de los cambios
tecnológicos como de sutiles cambios en la fabricación del producto o en el márketing.
Otro problema nace de las disensiones habidas entre sucesor y sucedido respecto a
la forma de hacer las cosas en la empresa. La más leve insinuación de este potencial
de conflicto puede ser muy destructiva puesto que causa una gran incertidumbre
entre el personal, los proveedores y la clientela, dificultando seriamente las
transacciones en el mercado de la empresa.
2.5. CONCLUSIONES
En el desarrollo del presente capítulo hemos puesto de manifiesto que, para que
una empresa cualquiera pueda ser clasificada como familiar, bastará con que exista
una decidida voluntad de continuidad familiar del negocio, y con que miembros de
una misma familia cuenten con una participación en su capital que les permita
controlar las decisiones propias del órgano de representación de propietarios. La
mayor o menor presencia de los otros criterios utilizados por investigadores y
consultores en conjunción con los dos anteriores, determinará el tipo de empresa
familiar ante la que nos encontramos.
Asimismo, a poco que revisemos los aspectos apuntados como ventajas y desventajas
genéricas de las empresas familiares, nos daremos cuenta de que la gran mayoría
de ellos son de naturaleza o raíz cultural, lo que viene a reforzar aún más si cabe la
necesidad, ya apuntada en el capítulo introductorio, de poner en marcha
investigaciones que al igual que ésta, tengan como objetivo fundamental arrojar
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luz sobre un aspecto todavía poco estudiado en las empresas familiares, su cultura
organizacional. Por este motivo, dedicaremos los dos capítulos siguientes al estudio
de la cultura organizacional, generalmente entendida, y al de la cultura de la empresa
familiar enfocándolo bajo la perspectiva de las bondades que su especificidad supone
para este tipo de empresas.
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LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 116
3.1. INTRODUCCIÓN
La creciente aceptación de la realidad e importancia de la cultura organizacional ha
provocado un cambio radical en la concepción de las organizaciones. Por un lado,
los investigadores han dejado de considerarlas como grises burocracias Weberianas
cuyo funcionamiento se articulaba mediante reglas y jerarquías. Por otro, se ha
producido un cambio en la consideración de las personas en las organizaciones
como funcionarios anónimos o meras piezas bien engrasadas de una maquinaria
denominada empresa.
La cultura organizacional surge como concepto mediador entre fórmulas cambiantes
de producción y administración y las experiencias vividas por los humanos, de
modo que les permite dar sentido a sus experiencias y compartirlas con otros,
infunde valor y significado a sus acciones y les dota de un sentimiento de pertenencia
(Gabriel, 1991).
La mayor parte de las investigaciones relacionadas con la cultura organizacional se
fundamentan, en mayor o menor medida, en alguna de las siguientes ideas (Martin
y Siehl, 1983):
1.- La cultura ofrece una interpretación de la historia de una institución cuyos
miembros pueden usar para descifrar cómo ha de ser su comportamiento
en el futuro.
2.- La cultura puede generar compromiso con los valores o con la filosofía de
gestión de modo que los empleados sientan que trabajan para algo en lo
que creen.
3.- La cultura sirve como mecanismo de control organizacional que,
informalmente, aprueba o prohibe determinadas formas de comportarse.
4.- Algunos tipos de cultura podrían estar asociados con mayores índices de
productividad y rentabilidad.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 117
El despertar del interés por la cultura organizacional nace a comienzos de la década
de los años ochenta, con la búsqueda de nuevas formas de dirección, que ya había
comenzado en los setenta bajo la influencia del modelo japonés basado en el
consenso. Su desarrollo dio lugar a nuevas propuestas concretas, entre las que
destacaron un enfoque “duro” basado en la estrategia y la ventaja competitiva
(Porter, 1982 y 1987) y un enfoque “blando” o basado en lo que se llamó la excelencia
empresarial, capitaneado por personas vinculadas a Universidades y organizaciones
de consultoría de los Estados Unidos de América (Harvard, Standford, MIT, McKinsey
y MAC)1. Bajo este enfoque se consideró por primera vez la importancia de lo que
actualmente se conoce como “cultura de empresa”, “cultura corporativa” o‘“cultura
organizacional” en el éxito de las empresas.
Son múltiples las definiciones que desde entonces han ido surgiendo, entre ellas
cabe mencionar las de Pettigrew (1979), Schwartz y Davis (1981), Ouchi (1981),
Peters y Waterman (1982), Schein (1983), Kilmann (1984), Sethia y Von Glinow
(1985). De hecho, Lewis y otros (1997) señalan que desde Peters y Waterman
(1982), la cultura organizacional viene fascinando a la comunidad científica y a
altos ejecutivos.
Aunque durante años fue considerado como algo superfluo y carente de valor, la
formación, modelado y reforzamiento de la cultura organizacional se ha convertido
en una de las labores centrales para la consecución de una dirección efectiva (
Peters y Waterman, 1982; Smircich y Morgan, 1982; Kanter, 1983; Bennis y Nanus,
1985; Mangham, 1986 Zaleznick, 1989; Kotter y Heskett, 1995; Schein, 1996a;
Silvester y Anderson, 1999; Young, 2000; Ogbonna y Harris, 1998, 2000, 2001,
2002, Sorensen, 2002). Es más, la cultura organizacional continúa siendo un tópico
de discusión importante tanto para directivos como para investigadores (Linstead y
Grafton-Small, 1992; Von Rosential y otros, 1995; De Witte y Van Muijen, 1999;
Ogbonna y Harris, 2002).
En este sentido, Schein (1996a) argumenta que la cultura es una de las fuerzas
más poderosas y estables que opera en las organizaciones. La cultura
presumiblemente influye en el rendimiento financiero de la empresa (Denison, 1984),
en el desarrollo interno (Cox y otros, 1991), en el éxito estratégico (Bluedorn y
Lundgren, 1993). También se ha puesto de manifiesto la importancia que tiene la
adecuación y anclaje entre las culturas de cualesquiera organizaciones que decidan
fusionarse (Fairclough, 1998).
1 Entre ellos están:Anthony Athos, Stanley Davis, Terry Deal, Allan Kennedy, Jay Lorsch, Joanne Martin,Bill Ouchi, Richard Pascale, Tom Peters y Edgar Schein.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 118
En este capítulo pretendemos, de una parte, enmarcar teóricamente la investigación
de la cultura de la empresa familiar que queremos llevar a cabo, en alguno de los
paradigmas o enfoques teóricos reconocidos por la comunidad científica para abordar
el estudio de la cultura organizacional; de otra, concretar los elementos de la cultura
organizacional en los que centraremos nuestra investigación. Para ello, el presente
capítulo lo dedicaremos al estudio del origen conceptual de la cultura y de los
distintos paradigmas de la cultura organizacional; del concepto, los elementos y las
tipologías de cultura organizacional más significativas, para terminar con una revisión
de los trabajos que han analizado la relación de la cultura organizacional con los
resultados alcanzados.
3.2. ORIGEN CONCEPTUAL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La mayor parte de los paradigmas actualmente reconocidos para abordar el estudio
de la cultura organizacional tienen su origen en los paradigmas y teorías desarrollados
por la Antropología (Kanji y Jui, 1997). En realidad, estos paradigmas han sido
extrapolados y adaptados por la Organización de Empresas con el propósito de
sustentar teóricamente las investigaciones llevadas a cabo en torno a este concepto.
Los antropólogos culturales han propuesto diversas y complejas teorías que se
diferencian unas de otras por la especificidad de sus asunciones, enfoques y énfasis.
En la figura 3.1 mostramos la tipología de escuelas de pensamiento propuesta por
Keesing (1974). Esta tipología resulta ser de gran utilidad para entender los distintos
puntos de vista existentes y para relacionarlos con los distintos conceptos de cultura
acuñados por la literatura de Administración y Organización de empresas.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 120
3.2.1. Los paradigmas de la cultura organizacional
La breve descripción anterior de las distintas aportaciones de la Antropología relativas
al concepto de cultura, supone una amplia y variada propuesta de distintos enfoques
o perspectivas desde las que abordar el estudio de la cultura organizacional.
Considerando que, como afirma Leal (1991, pág. 140), “no hay un único paradigma
de la cultura organizacional sino muchos”, en este epígrafe trataremos de describir
brevemente las propuestas paradigmáticas de la cultura organizacional que son, a
nuestro juicio, por su concreción y profusión las más significativas. Concretamente,
abordaremos las propuestas de Sanday (1979), Smircich (1983), Allaire y Firsirotu
(1984) y Martin (1992).
Tres de estas propuestas, las de Sanday (1979), Smircich (1983), Allaire y Firsirotu
(1984), utilizan como soporte básico clasificatorio los paradigmas de la antropología
cultural, resultando muy similares entre sí. En cambio, Martin (1992) hace una
propuesta que difiere de las anteriores en que no parte de los paradigmas culturales
de la Antropología, razón por la que nos extenderemos un poco más en ella.
Esta agrupación de las propuestas paradigmáticas de la cultura organizacional en
función de que su fundamento teórico emane o no de las distintas escuelas
antropológicas, servirá como criterio de estructuración de los apartados que, a
continuación, dedicaremos a estudiarlas.
3.2.1.1. Los paradigmas de la cultura organizacional con base en la
antropología cultural
Este apartado lo dedicaremos a describir las propuestas de Sanday (1979), Smircich
(1983) y Allaire y Firsirotu (1984). La propuesta de Allaire y Firsirotu es, a nuestro
parecer la más completa puesto que supone una clasificación muy exhaustiva de
las aportaciones que desde la organización de empresas se han realizado respecto
a la cultura organizacional, por lo que haremos un mayor hincapié en ella.
3.2.1.1.1. LOS PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN ALLAIRE
Y FIRSIROTU
Allaire y Firsirotu (1984) hacen una somera revisión de las aportaciones habidas al
concepto de cultura organizacional desde las distintas escuelas, agrupándolas
nuevamente en torno a dos grandes bloques: las que consideran la cultura
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 121
organizacional como un sistema sociocultural y aquellas que la consideran como un
sistema de ideas.
La cultura organizacional como sistema sociocultural
Habría que comenzar haciendo una observación relativa a que gran parte de la
literatura, incluidos muchos clásicos de la teoría de la organización, asumen de
forma tácita que los componentes sociales y estructurales están completamente
integrados, sincronizados y en consonancia con las dimensiones simbólica e ideológica
de la organización.
En las primeras concepciones antropológicas de la cultura, las organizaciones eran
concebidas de forma más o menos explícita como sistemas socioculturales. Sus
componentes ideológicos, como los patrones de significados compartidos y valores
o los de conocimiento y creencias, engranan con el componente social de la estructura
dando lugar a un concepto de organización holístico. Bajo este enfoque, la
investigación se ha ceñido, fundamentalmente, a las estructuras, al funcionamiento
y evolución de los procesos de estos sistemas socioculturales, y al desarrollo de
tipologías explicativas de la gran variedad de formas y procesos observados.
Obviamente, y a tenor de que se considera que los aspectos formales y simbólicos
están muy en sintonía y se apoyan mutuamente en cualquier momento, la atención
prestada a la posible disonancia o incongruencia entre los aspectos culturales o
socioestructurales de la organización, o al estudio de su nítido lado ideológico, ha
sido muy escasa.
En el cuadro 3.1 resumimos los autores y las aportaciones más significativas que
desde la organización de empresas se han hecho en relación con el concepto de
cultura organizacional, considerándola como un sistema sociocultural, encuadrando
dichas aportaciones en la escuela antropológica cultural correspondiente.
La cultura organizacional como sistema de ideas
Las distintas concepciones de la cultura bajo la perspectiva de sistema de ideas
suponen un giro importante en la naturaleza y el énfasis en la investigación de la
cultura organizacional. La cultura no se considera como complejos entramados de
modelos de comportamiento (costumbres, usos, tradiciones) sino como un conjunto
de mecanismos de control (planes, reglas, procedimientos, instrucciones) para
gobernar el comportamiento. Aunque la cultura no puede ser excluida de los
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 122
productos comportamentales, sí que puede desarrollarse en disonancia con las
estructuras y procesos formales del sistema social.
De forma análoga a como hicimos para el enfoque de la cultura como sistema
sociocultural, resumimos también en el cuadro 3.1 los autores de la teoría de la
organización que abordan el estudio de la cultura organizacional con esta‘óptica,
así como sus aportaciones más significativas, nuevamente encuadrándolas en la
correspondiente escuela antropológica cultural.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 131
3.2.1.1.2. LOS PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN SMIRCICH
Smircich (1983) resumió los distintos enfoques de la cultura organizacional en
cinco paradigmas distintos, que agrupa en torno a dos categorías. Una primera
integrada por dos de ellos, que se caracterizan por considerar la cultura organizacional
como una variable, y otra segunda, integrada por los paradigmas restantes, que se
caracteriza por considerar la cultura organizacional como una metáfora.
La cultura organizacional como variable
Esta categoría estaría formada por los paradigmas que denomina de “la dirección
comparativa” y de “la dirección contingente”. Ambos enfoques consideran la cultura
organizacional como una herramienta que puede ser utilizada por los directivos
para aplicar estrategias y encauzar el rumbo de las empresas con más efectividad,
haciendo que la estrategia y la cultura sean consistentes entre sí y se sustenten
mutuamente.
El paradigma de la dirección comparada tiene como rasgo distintivo más claro la
consideración de la cultura como una variable exógena o externa a la empresa, que
ejerce gran influencia en el desarrollo y consolidación de valores y creencias nucleares
de la organización. Un ejemplo de lo que decimos sería la cultura de un país. Bajo
este enfoque se han desarrollado estudios comparativos de las culturas
organizacionales de distintos países, entre los que destacamos los de Pascale y
Athos (1981), encaminados a encontrar posibles diferencias entre el estilo de
dirección japonés y el de los Estados Unidos, con fundamento en las diferencias
culturales existentes entre ambos países; y los llevados a cabo por Hofstede (1980,
1981, 1991) para demostrar la existencia de diferencias en la cultura organizacional
de la distintas filiales que la multinacional IBM tiene en todo el mundo, motivadas
por la cultura nacional de los países en los que están ubicadas.
No ocurre lo mismo en el caso del paradigma de la dirección contingente, puesto
que este paradigma trata la cultura organizacional como una variable independiente,
interna o endógena a la empresa, compuesta por una serie de creencias y valores
desarrollados por y en la propia organización (Deal y Kennedy, 1982; Peters y
Waterman, 1982; Peters y Austin, 1986; Clifford y Cavanagh, 1985; Peters, 1988).
Los estudios enmarcados en este enfoque sostienen que los resultados o el
rendimiento de la empresa están influidos sistemática y significativamente por los
valores, creencias, identidades compartidas por lo miembros de la organización,
así como por el compromiso de todos ellos. Tal como ocurría en el caso del enfoque
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 132
de la dirección comparada, las investigaciones desarrolladas al amparo de este
paradigma conceptual son explícitamente intervencionistas.
La cultura organizacional como una metáfora
Esta segunda categoría está formada por los paradigmas de la cognición
organizacional, del simbolismo organizacional y el estructural/psicodinámico. Estos
tres paradigmas no consideran la cultura organizacional como una variable, la cultura
no es algo que la organización tiene sino lo que la organización es. Asimismo, las
organizaciones no deben ser conceptualizadas solamente en términos económicos
o materiales, sino también en términos de sus aspectos expresivos, simbólicos e
ideológicos (Deshpande y Webster, 1989).
En el paradigma de la cognición organizacional, el máximo interés de los
investigadores recae en la comprensión y conocimiento de las normas que determinan
el comportamiento, esto es, las cogniciones y los sistemas de valores y creencias
compartidas, únicos instrumentos de los que se sirven los miembros de la
organización para percibir y organizar el mundo (Weick, 1985). Los investigadores
que adoptan esta perspectiva han identificado tres patrones ideológicos comunes
en las organizaciones de Estados Unidos a los que denominaron “emprendedor”,
“científico” y “humanístico”. Por su parte, Shrivastava y Mitroff (1983) propusieron
un método para identificar los marcos de referencia que los directivos utilizan para
evaluar la aceptabilidad de la nueva información.
El paradigma del simbolismo organizacional considera que las organizaciones, al
igual que cualesquiera otras fórmulas sociales, son un sistema de significados y
símbolos compartidos, un modelo de disertación simbólica que proporciona un
sustrato mediante el cual los miembros de la organización ordenan e interpretan
sus propias experiencias, buscando las claves de lo que constituye un comportamiento
adecuado (Pondy y otros, 1985). Los investigadores que adoptan este enfoque,
normalmente, persiguen identificar los métodos gracias a los cuales las
organizaciones pueden socializar y socializan a sus nuevos miembros, para lograr
una actuación coordinada y un sentido organizacional de compromiso e identidad.
Para el paradigma estructural/psicodinámico el objetivo de investigación más
importante es descubrir las estructuras que vinculan el inconsciente humano con
las manifestaciones abiertas del comportamiento social. Las organizaciones, mas
que instrumentos para la consecución de objetivos o la solución de problemas, son
formas de expresión humana. En este enfoque destacamos la investigación
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 133
desarrollada por Mitroff (1982) quien utilizando los arquetipos de Jung, propuso
distintos estilos directivos derivados de la combinación de pensamiento, sentimiento,
intuición y sensibilidad.
De la observación del cuadro 3.2, se desprende que cada uno de estos paradigmas
de la cultura organizacional se encuentra estrechamente vinculado a alguno de
paradigmas culturales de la antropología; además, en dicho cuadro resumimos la
consideración que en cada uno de los paradigmas comentados, se hace de la cultura
organizacional.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 134
3.2.1.1.3. LOS PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN SANDAY
Sanday (1979) resume los distintos enfoques de la cultura organizacional en torno
a tres paradigmas etnográficos2 a los que denomina “holístico”, “semiótico” y
comportamental”.
El paradigma holístico
El paradigma cultural holístico conduce a una visión de la cultura como sistema
integrado, como un todo en el que sus distintas partes o elementos tienden hacia el
equilibrio. Los distintos enfoques encuadrados por el autor dentro de este paradigma
son analizados según se trate de enfoques de carácter explicativo o de carácter
interpretativo. Así, el autor distingue entre un paradigma explicativo estructural-
funcional y un paradigma interpretativo-configuracionista.
a) El paradigma explicativo estructural-funcional
El paradigma explicativo estructural-funcional hace una analogía orgánica de la
cultura y explica cómo los distintos elementos de la cultura funcionan para
mantener la integridad de la estructura social de un grupo. Malinowski y Radcliffe-
Brown ejemplifican este enfoque en la antropología, si bien sus núcleos de
interés son distintos puesto que, mientras Malinowski hace especial énfasis en
el modo en que la cultura funciona a nivel individual, Radcliffe-Brown se centra
más en las funciones sociales de la cultura.
Dentro de este paradigma se encuadran las investigaciones realizadas por la
Escuela de las Relaciones Humanas que tuvo como una de sus aportaciones
más relevantes el reconocimiento de la importancia de la organización informal
en la empresa (Gregory, 1983).
b) El paradigma interpretativo-configuracionista
El paradigma interpretativo-configuracionista tiene como premisa fundamental
que la cultura puede ser descrita y comparada en términos de personalidades,
definidas como modelos de principios integradores. Las normas, los valores y
las premisas culturales son señaladas como principios integradores
2 La etnografía tiene como objetivo principal captar el punto de vista de los nativos de una zona geográficaconcreta, su relación con la vida así como detectar su visión del mundo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 135
fundamentales. La principal contribución de este paradigma es el reconocimiento
de los principios que trascienden más allá de los límites de las culturas y que
pueden actuar como elementos integradores.
Al amparo de este paradigma holístico se desarrollaron, en la década de los
ochenta, un número importante de investigaciones cuyo propósito era la
comparación de empresas en función de sus esquemas de valores. La hipótesis
de investigación más importante es que estas configuraciones de valores o
culturas desencadenan comportamientos organizacionales concretos que
determinan el éxito o fracaso de la compañía. Como investigaciones más
representativas de este tipo destacan la de Ouchi (1981); Pascale y Athos
(1981); Deal y Kennedy (1982); Peters y Waterman (1982) y Schwartz y Davis
(1981).
El paradigma semiótico
Se incluyen aquí aquellos paradigmas etnográficos que ponen un énfasis particular
en el estudio de los signos como reveladores de la cultura. Si el todo, el sistema,
era el objeto de estudio de los paradigmas holísticos, el todo va a ser ahora el
sentido de la investigación. Los etnógafos en este enfoque van a interesarse por las
formas culturales (de propiedad, de estilo, de autoridad, de poder, etc.) para construir
tipologías, interesándose más por el contenido de esas formas que por su función.
Este estilo semiótico también proporciona aspectos metodológicos que ayudan a
interpretar la cultura de las organizaciones mediante la clasificación de los distintos
signos y formas culturales (Leal, 1991, pág. 141).
En este paradigma se enmarcan, fundamentalmente, el simbolismo de Geertz de
carácter interpretativo y la visión cognitiva de Godenough de carácter explicativo.
Para Geertz la cultura es una fábrica de significado, entendida en términos de cómo
los seres humanos interpretan sus propias experiencias y conducen sus actuaciones,
mientras que para Godenough se trata de un sistema de conocimiento, de estándares
de percepción, creencia, evaluación y actuación.
El paradigma comportamental
Las distintas aportaciones enmarcadas dentro de este paradigma parten de la premisa
de que la cultura supone un marco conceptual adecuado para el estudio del
comportamiento humano. El objetivo fundamental es analizar y clasificar los
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 136
comportamientos y las actitudes de los miembros de una cultura, además de
compararlos con los de otras. Las investigaciones son llevadas a cabo con una
óptica externa analizando las actitudes, los rituales, mitos y demás elementos de la
cultura que influyen claramente en el comportamiento. El estudio “seis culturas” de
Whiting (1963) viene a ser el ejemplo más claro de investigación encuadrada en
este paradigma.
3.2.1.2. Los paradigmas de la cultura organizacional según Martin
Para Martin (1992) la mayor parte de las investigaciones encaminadas a conocer la
cultura organizacional han sido enfocadas bajo alguno de los tres paradigmas
siguientes: integración, diferenciación y fragmentación.
Las investigaciones realizadas bajo la perspectiva de integración tienen tres
características definitorias: todas las manifestaciones culturales son consistentes y
contribuyen a reforzar los mismos aspectos; todos los miembros de la organización
comparten los mismos valores existiendo entre ellos un amplio consenso; la cultura
es descrita como un reino donde todo está claro, no existe ambigüedad.
En cambio, las investigaciones desarrolladas con una óptica de diferenciación
describen las distintas manifestaciones culturales como inconsistentes, el consenso
sólo se logra dentro de los límites que definen cada subcultura, siendo frecuente
que existan conflictos entre ellas. La ambigüedad es canalizada para que, en ningún
caso, perturbe la claridad que existe dentro de los límites de las distintas subculturas.
Finalmente, los estudios encauzados bajo la perspectiva de fragmentación se centran
en la ambigüedad, caracterizándola como la esencia de la cultura organizacional. El
consenso y el disenso son asuntos específicos que fluctúan constantemente. No
existen organizaciones con un consenso amplio ni incluso subcultural. Resumimos
las características más relevantes de las tres perspectivas en el cuadro 3.3.
Seguidamente comentamos cada uno de estos paradigmas con mayor detalle.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 137
3.2.1.2.1. EL PARADIGMA DE INTEGRACIÓN
Los estudios desarrollados bajo la perspectiva de integración incluyen un conjunto
de elementos (normalmente valores y asunciones), descritos como compartidos
por todos los miembros incluidos en una cultura, existiendo un amplio consenso
organizacional. Muchos, aunque no todos los estudios de integración, presentan a
los líderes de la organización como creadores y modificadores de la cultura que,
además, tienen la capacidad de prever y promulgar una cultura que inspire intensa
lealtad, fuerte compromiso, productividad creciente y, en algunas ocasiones, una
mayor rentabilidad. A muchos directivos les gustaría crear una cultura, reflejo de
sus propios valores, que generase tanto lealtad como productividad.
Los estudios realizados bajo esta perspectiva tienen en común, principalmente,
tres características:
1.- Un consenso organizacional generalizado, referido a la existencia de una
serie de valores y asunciones básicas compartidas por la generalidad de los
miembros de la empresa.
2.- Consistencia, referida a la idea manifiesta de que los elementos centrales
de la cultura deben materializarse de manera consistente en una amplia
variedad de manifestaciones culturales.
3.- Claridad, entendida como que los miembros de la organización saben lo
que tienen que hacer y por qué vale la pena hacerlo, de modo que no
queda reducto alguno para la ambigüedad.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 138
En cualquier investigación resulta esencial definir el concepto o tópico objeto de
estudio. Por ello, es razonable que las investigaciones realizadas bajo la perspectiva
de integración hayan acotado conceptualmente el término cultura. Estas definiciones
coinciden en que la cultura debería ser definida como todo lo que es compartido, no
obstante, no existe unanimidad en cuanto a lo que realmente es compartido.
En el cuadro 3.4 mostramos algunas definiciones de cultura organizacional realizadas
bajo la perspectiva de integración.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 140
3.2.1.2.2. EL PARADIGMA DE DIFERENCIACIÓN
De acuerdo con la perspectiva de diferenciación, la unidad aparente de la perspectiva
de integración enmascara un conjunto de subculturas organizacionales solapadas
entre sí. Las subculturas coexisten, a veces en armonía, a veces en conflicto y,
otras, con cierta indiferencia entre ellas. La perspectiva de diferenciación trata de
poner de manifiesto los esquemas de poder en las organizaciones, de reconocer la
existencia de conflicto de intereses entre los grupos integrados en la organización y
de prestar atención a las diferencias de opinión que puedan existir.
La cultura organizacional bajo la perspectiva de diferenciación se caracteriza,
fundamentalmente, por los tres aspectos siguientes: inconsistencia, consenso
subcultural y limitación de la existencia de ambigüedad a la determinación de las
fronteras subculturales.
1.- Inconsistencia, en torno a las interpretaciones de los valores y asunciones,
así como a las prácticas y modismos más usuales. Este tipo de estudios
culturales a menudo ofrece interpretaciones inconsistentes con las
manifestaciones culturales, agrupando estas inconsistencias en tres
categorías distintas: de acción, simbólica e ideológica.
2.- Consenso subcultural, a diferencia de los estudios de integración que
destacan la existencia de un amplio consenso organizacional, los estudios
culturales de diferenciación coinciden en la existencia de consenso
subcultural que, en ningún caso, tiene por qué derivar en consenso
organizacional.
3.- Limitación de la ambigüedad, entendida ésta en el sentido anteriormente
apuntado. Los estudios culturales de diferenciación destacan la existencia
de claridad subcultural. Así pues, definen una subcultura como un sistema
coherente de significados (Louis,1983, pág. 43), o como un sistema de
soluciones a un conjunto de problemas compartidos por un grupo (Van
Maanen y Barley, 1985, pág. 33).
En el cuadro 3.5 mostramos algunas definiciones que adoptan la óptica de
diferenciación.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 142
En resumen, los estudios culturales de tipo diferenciación al igual que los de
integración, definen la cultura como aquello que es compartido. Sin embargo y adiferencia de las investigaciones de integración, las de diferenciación restringen lasfronteras de la cultura a los propios límites de los grupos, centrándose en el estudiodel consenso entre ellas. Algunas definiciones de diferenciación suponen unaalternativa conceptual a la propuesta de integración, en la medida en que no creenque pueda existir un amplio consenso organizacional, mientras que otros estudiosdefienden que las subculturas pueden coexistir compartiendo ampliamente ciertotipo de elementos culturales.
3.2.1.2.3. EL PARADIGMA DE FRAGMENTACIÓN
La perspectiva de fragmentación, a diferencia de las perspectivas de integración yde diferenciación, saca a relucir la ambigüedad en lugar de negarla o tratar delimitarla y excluirla, destacando la inexistencia de claridad cultural o subcultural.Por tanto, esta perspectiva abandona tanto la claridad de la consistencia como la dela inconsistencia.
En términos generales, para una mejor comprensión del concepto de ambigüedad,ésta puede ser calificada como de acción, simbólica o ideológica.
La ambigüedad de acción se produce en la medida en que no existe una clararelación entre los valores de la cultura y las prácticas habituales de la organización,ya sea por una excesiva complejidad de ésta, ya por falta de información. Un estudiode fragmentación rara vez ofrece prescripciones claras para actuar, ya que cuandolas circunstancias organizacionales son ambiguas es difícil determinar cuál debeser la acción a emprender, qué acciones resultan ser inapropiadas y cuáles podríanser sus consecuencias; el resultado más frecuente suele ser pues la falta de acción(Martin, 1992, págs. 145-148).
La ambigüedad simbólica se produce porque desde la óptica de fragmentación nohay relaciones claramente consistentes o inconsistentes entre los contenidos de lacultura y sus formas y manifestaciones. Los estudios de fragmentación ofrecen unacomplicada visión de estas relaciones. Algunas veces las relaciones son difíciles dedescifrar porque son poco claras y poco definidas; otras, las relaciones son difícilesde comprender a causa de la complejidad de los factores relevantes.
La ambigüedad ideológica se produce porque no existe consistencia en las relacionesentre los valores y contenidos de la cultura. Dichos valores y contenidos noconstituyen una ideología clarificadora, lejos de ello, la ideología resulta ser tan
ambigua como otros aspectos de la vida laboral (Martin, 1992).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 143
Los estudios enmarcados dentro de esta perspectiva dedican sus esfuerzos a conocer
las relaciones existentes entre las distintas manifestaciones culturales. Mas que
intentar determinar los límites de una determinada cultura o subcultura, ponen de
manifiesto una gran multiplicidad de interpretaciones que rara vez desembocan en
consenso. En definitiva, el enfoque de fragmentación evidencia la existencia de
ambigüedad, de complejidad de relaciones y de una multiplicidad de interpretaciones
difícilmente consensuables (Martin, 1992).
La perspectiva de fragmentación reconceptualiza el término “consenso” al reconocer
que los miembros de una determinada cultura cambian de punto de vista en lapsus
de tiempo muy breves ya que siempre hay nuevos asuntos que tratar. Las identidades
de grupo tales como el género, la raza o el puesto de trabajo, no dan lugar a
subculturas estables en una investigación de fragmentación, sino a una multiplicidad
de interpretaciones y reacciones.
A la vista de las distintas propuestas paradigmáticas desde las que abordar el
estudio de la cultura organizacional que hemos venido desarrollando a lo largo del
epígrafe, pensamos que todas ellas, con excepción de la de Martín, pueden resumirse
en dos grandes grupos: utilitaristas y semasiológicas o interpretativas.
Dentro de las utilitaristas hemos incluido todas aquellas que, en general, consideran
la cultura organizacional como un instrumento, una variable, por tanto manipulable,
mediante la cual los miembros de la organización tratan de cubrir sus necesidades
al tiempo que les supone un contexto en el que mantener relaciones entre ellos
mismos y con el entorno.
En cambio, como semasiológicas o interpretativas, hemos considerado todos aquellas
propuestas que abordan el estudio de la cultura como un sistema de creación de
significado y de interpretación de la realidad, concretado en una serie de creencias,
símbolos y manifestaciones externas.
Mención aparte merece la propuesta de Martin puesto que ninguno de los enfoques
propuestos por el autor para abordar el estudio de la cultura, es incompatible con
las propuestas utilitaristas o con las interpretativas, mas bien suponen un
planteamiento respecto al holismo de la cultura organizacional y, consecuentemente,
del nivel desde el que es oportuno analizarla. En el cuadro 3.6 detallamos la propuesta
integradora de dos enfoques a la que hemos hecho alusión.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 145
3.3. CONCEPTO, ELEMENTOS Y TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Una vez analizados los distintos paradigmas la cultura organizacional, trataremos,
en el presente apartado, de delimitar el concepto de cultura organizacional, los
elementos a través de los cuales podemos identificarla, así como las tipologías de
cultura organizacional más significativas establecidas hasta la fecha.
3.3.1. Precisiones terminológicas del concepto de cultura organizacional
La justificación de este primer apartado no es otra que delimitar claramente el
concepto de cultura organizacional que adoptaremos en el presente trabajo,
distinguiéndolo de aquellos otros términos con los que, habitualmente, se confunde.
Tradicionalmente, el clima organizacional resulta ser el concepto que mayor
controversia ha planteado a los investigadores de la cultura organizacional,
justamente por no existir consenso respecto a cuál es la verdadera dimensión del
concepto de clima y cuál la del concepto cultura, es decir, si el concepto de clima y
el de cultura se solapan.
Como señala Silva (1996, pág. 359), los posicionamientos sobre la relación cultura-
clima, sus nexos y diferencias varían desde quienes sostienen la supremacía de la
cultura como más estable que el clima, hasta los que admiten la proximidad o
intercambiabilidad de los conceptos y la relación entre ellos aunque no averiguen si
existe primacía, e incluso hay quienes admiten la influencia mutua. A pesar de
todos estos posicionamientos, la relación entre cultura y clima resulta ser una
cuestión empírica por resolver (Ashforth, 1985; Shadur y otros, 1999).
Autores como Katz y Kahn (1983), Ouchi y Wilkins (1985) y Offenberg y Gowing
(1990) han utilizado en sus investigaciones los términos cultura y clima de manera
intercambiable. La posición de Denison (1996) viene a refrendar esta idea al señalar
que las investigaciones cuantitativas mediante encuesta, en torno a la cultura
organizacional que vienen realizándose últimamente, están provocando que la
diferencia entre los conceptos de cultura y clima organizacional sea cada vez menos
nítida, hasta el punto de que ambos conceptos intentan dar explicación a los procesos
gracias a los cuales se forman las reglas formales e informales que sirven para
guiar y gobernar el comportamiento organizacional (Dickson y otros, 2001).
En cambio, Asforth (1985), Peiró (1990), Burke y Litwin (1992), Ferris y otros (1998)
y Rogg y otros (2001) comparten la idea de que es la cultura con sus valores y
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 146
asunciones compartidas, la que determina el clima o conjunto de percepciones
comunes. Así pues, el clima viene a ser como una pieza más del entramado que
supone la cultura organizacional. En este sentido, Ashforth (1985) señala que la
determinación del clima por la cultura se produce de la siguiente forma:
a) La cultura informa directamente al clima ayudando a que los individuos
definan lo importante para ellos y le atribuyan significado. En este proceso
de concienciación de lo significativo desde el punto de vista psicológico, las
percepciones y las inferencias están orientadas por la ideología.
b) El influjo indirecto de la cultura sobre el clima proviene del impacto que
aquélla ejerce sobre el ambiente objetivo de trabajo, “materia prima de las
percepciones”.
Otro grupo de autores como Poole (1985), Payne y Pugh (1976) y Ornstein (1986)
sin llegar a considerar que la cultura determina al clima, sí comparten la idea de
que ambos conceptos están estrechamente relacionados. Estos autores consideran
el clima como un rasgo de la cultura mas que como un sustitutivo para la misma. El
clima supone más un primer plano de las percepciones de los miembros de la
organización, mientras que la cultura es más el fondo y está definida por valores y
creencias (Kangis y Williams. 2000).
Nuestra posición al respecto es que el concepto de cultura es más comprehensivo
que el concepto de clima y que este último es una medición de las percepciones de
los valores y las asunciones de la cultura organizacional por parte de aquéllos que
participan de ella; de ahí que una de las variables que utilizaremos para conocer y
medir el constructo cultura sea, justamente, “clima organizacional”.
En el desarrollo del presente capítulo han ido surgiendo un gran número de
definiciones de cultura organizacional, por lo que no volveremos a insistir en ello.
Como concepto de cultura organizacional adoptaremos, de entre el gran número de
definiciones existentes, el propuesto por García y García (1994), basado en las
siete dimensiones identificadas por ellos mismos en el concepto de cultura
organizacional y que mencionamos a continuación:
Dimensión 1: la cultura como un conjunto de elementos intangibles compartidos
por los miembros de la organización, tales como presunciones, valores, creencias,
expectativas, reglas del juego, etc.
Dimensión 2: la cultura como expresión de la memoria histórica de la organización
integrada por un conjunto de tradiciones que se transmiten generacionalmente
y de forma inconsciente de unos miembros a otros.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 147
Dimensión 3: la cultura como factor aglutinante de los miembros de la organización
y fuerza invisible que asegura su unidad.
Dimensión 4: la cultura como un instrumento que proporciona sentido, dirección ymovilización a cualquier organización y constituye energía social que la impulsaal‘éxito o al fracaso.
Dimensión 5: la cultura como factor determinante del comportamiento interno delos miembros de la organización tanto a nivel individual como de grupo.
Dimensión 6: la cultura como mecanismo que permite la adaptación de unaorganización a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el queopera.
Dimensión 7: la cultura como expresión del dominio distintivo de una organización.
A partir de estas dimensiones proponen el siguiente concepto integrador de culturaorganizacional: “La cultura es un conjunto de elementos intangibles (presunciones,postulados básicos, valores, creencias, supuestos, expectativas…) compartidos porlos miembros de una organización que:
.- Constituyen tradiciones que se transmiten generacionalmente y de formainconsciente de unos miembros a otros.
.- Representan un factor aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible quepermite asegurar internamente la unidad.
.- Proporcionan sentido, dirección y movilización, una especie de energía socialdeterminante del éxito o del fracaso.
.- Determinan normas que regulan el comportamiento interno, o diferentesmétodos de hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo.
.- Condicionan la necesaria adaptación a las circunstancias cambiantes delentorno competitivo en el que se opera.
.- Definen un cierto estilo, un carácter, una forma de ser que distinguen suidentidad o personalidad como colectivo del de otras organizaciones”.
3.3.2. Elementos de la cultura organizacional
Una vez que hemos visto los orígenes y acotado desde el punto de vista semántico
el concepto de cultura organizacional, el paso siguiente sería tratar de habilitar
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 148
alguna fórmula que permitiese identificar, calibrar y tipificar la cultura de una
organización cualquiera.
En este sentido, Schein (1988) propone un modelo de tres niveles para la
identificación de los distintos elementos que definen la cultura de cualquier
organización, utilizando como criterio clasificador de los elementos por niveles, el
mayor o menor grado de visibilidad, facilidad de identificación o tangibilidad de los
mismos. Concretamente, distingue los siguientes niveles: nivel 1 ocupado por los
artefactos y creaciones; nivel 2 ocupado por los denominados valores; y, finalmente,
nivel 3 ocupado por lo que denomina asunciones subyacentes básicas. El grado de
visibilidad o tangibilidad de los elementos de cada nivel aumenta progresivamente
desde el nivel 3 hasta el nivel 1(véase figura 3.2).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 149
Con posterioridad Hatch (1993), en un intento por integrar las ideas del enfoque
simbólico-interpretativo en el modelo de Schein (1988), propuso dos modificaciones
al mismo. De un lado, añadió un nuevo elemento al que denominó “símbolos”; de
otro, planteó una concepción dinámica de la cultura mucho más enfocada a conocer
los procesos generadores de vínculos entre los elementos que definen la cultura
organizacional (asunciones, valores, artefactos y símbolos). Esta concepción dinámica
se sustenta en la existencia de cuatro procesos distintos: manifestación, realización,
simbolización e interpretación que, además, tienen carácter proactivo y retroactivo,
o lo que es lo mismo, son bidireccionales.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 150
De forma resumida, los procesos de manifestación son aquéllos mediante los que
las asunciones básicas se autorevelan a los miembros de la organización a través
de sus propias percepciones, cogniciones y emociones, los cuales terminarán
concretando dichas asunciones en una serie de valores. Los de realización tendrán
como efecto fundamental hacer tangible la intangibilidad cultural, esto es, la
transformación de los valores en artefactos o elementos visibles de la cultura.
Mediante los de simbolización se dota de significado concreto a la utilización de
determinados objetos, palabras y acciones. Finalmente, los interpretativos
contextualizan las experiencias simbolizadoras actuales mediante la evocación de
una estructura cultural más amplia como punto de referencia para la construcción
de un significado aceptable. En la figura 3.3 resumimos esta propuesta en la que
con trazo continuo mostramos los procesos proactivos y con discontinuo los
retroactivos.
En cualquier caso compartimos la idea de Thompkins (1987) de que cualquier
artefacto cultural tiene un significado simbólico, por lo que todos los artefactos son
símbolos o que los símbolos no son mas que otro tipo más de artefactos tal como se
desprende del modelo de Schein (1988).
Hecha esta precisión, nuestro interés en este trabajo se centra más en los elementos
que, según el modelo de Schein (1988), definen el segundo nivel, los valores; de
ahí que dediquemos una mayor extensión del mismo a su análisis y comprensión.
3.3.2.1. NIVEL TRES: ASUNCIONES SUBYACENTES BÁSICAS
Las asunciones subyacentes básicas son los elementos menos visibles y más difíciles
de identificar de la cultura organizacional. El conjunto de asunciones mantenidas
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 151
por un grupo determinado de personas constituye lo que se ha venido a denominar
patrón cultural. Dicho patrón se erige en núcleo central de cualquier cultura
organizacional dando lugar a un sistema de creencias único. En definitiva, las
asunciones son aquellas cosas que consideramos como verdaderas sin pensar en
torno a ellas (Howard, 1998).
Schein (1988, pág. 97) señala que las asunciones básicas que conforman dichos
patrones culturales se agrupan en torno a los aspectos que enumeramos a
continuación:
1.- Relación de la humanidad con el entorno. ¿A nivel empresarial, los miembros
clave contemplan que la empresa mantiene con su entorno una relación de
dominio, sumisión, armonía, búsqueda del reducto apropiado, o similar?
2.- La naturaleza de la realidad y la verdad. Las reglas linguísticas y de conducta
que definen lo que es y lo que no es real, lo que es un hecho; cómo debe
determinarse en última instancia la verdad y si la verdad se descubre o
revela; conceptos básicos del espacio y del tiempo.
3.- La naturaleza del género humano. ¿Qué es lo que significa ser humano y
qué atributos se consideran intrínsecos o fundamentales? ¿La naturaleza
humana es buena, mala o neutra? ¿Los seres humanos son o no
perfeccionables?
4.- La naturaleza de la actividad humana. ¿Qué actitud conviene a los seres
humanos con arreglo a las mencionadas presunciones acerca de la realidad,
el entorno y la naturaleza humana: ser activos, pasivos, autárquicos,
fatalistas, etc.? ¿Qué es trabajo y qué es juego?
5.- La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo
apropiado de relación entre las personas? ¿Y de distribuir poder y amor?
¿La vida es cooperativa o competitiva; individualista, asociativa o comunal;
se basa en la autoridad tradicional, en la ley, en el carisma, en qué?
3.3.2.2. NIVEL 2: VALORES
Los valores, elementos que definen este segundo nivel de la cultura organizacional,
constituyen la base o los pilares de la misma. Estos elementos proporcionan un
sentido de dirección común a todos los empleados, así como las pautas o directrices
que orientan su comportamiento diario. Estas fórmulas para el éxito determinan los
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 152
distintos tipos de héroes corporativos, los mitos, rituales y ceremoniales de la cultura.
De hecho, suele ser frecuente que el éxito de las empresas se deba a que sus
empleados, de forma generalizada, puedan identificarse, adoptar y actuar según
los valores de la organización (Deal y Kennedy, 1982).
Los directivos racionales rara vez prestan demasiada atención al sistema de valores
de la organización; los valores no son uno de los componentes denominados “duros”
como las estructuras organizativas, las políticas y procedimientos, las estrategias
o, en su caso, los presupuestos. No es frecuente encontrarlos escritos y cuando
alguien trata de plasmarlos en un documento formal declarativo de la filosofía
corporativa, el resultado acaba pareciéndose a una declaración de bienaventuranzas
bíblicas. Si, realmente, los valores pueden influir poderosamente en las actuaciones
de las personas, deberían ser objeto de un gran interés por parte de los directivos,
puesto que las empresas se hacen más fuertes cuando tienen un sistema de valores
compartido por todos sus miembros (Deal y Kennedy, 1982).
Puede haber tantos valores y, muy especialmente, sistemas de valores distintos
como culturas, comunidades o personas. No obstante, Rokeach (1973) señala en
su trabajo dedicado al estudio de la naturaleza de los valores humanos, que éstos
pueden ser agrupados en torno a dos grandes tipos: terminales e instrumentales.
Los valores terminales son subyacentes a las creencias humanas, estados finales o
condiciones de existencia deseables; mientras que los instrumentales lo son a las
creencias humanas concernientes a conductas deseables. Entre ambos tipos de
valores existe una clara relación funcional si bien el número de valores de uno y
otro tipo no tiene por qué coincidir.
Dentro de los valores terminales, el autor distingue entre valores personales y
sociales, según que los estados finales o condiciones de existencia deseables sean
intrapersonales o interpersonales. A modo de ejemplo, la propia salvación y la
tranquilidad de conciencia o mental, son valores terminales personales, mientras
que la paz mundial y la solidaridad son terminales igualmente aunque de naturaleza
social.
También los valores instrumentales pueden ser escindidos en torno a dos grandes
tipos: morales y de competencia. De forma análoga a como ocurría en el caso de
los valores terminales, el criterio de distinción entre un tipo y otro de valores
instrumentales viene a ser la intra o interpersonalidad de los mismos. Así, los
valores morales se consideran intrapersonales y los de competencia interpersonales.
La violación de los valores instrumentales morales suele llevar aparejada la aparición
de sentimientos de culpabilidad y estados de intranquilidad de conciencia a
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 153
consecuencia de una actuación errónea. Cuando los valores violados son los
instrumentales de competencia en lugar de sentimientos de culpabilidad, se generan
sentimientos de vergüenza propia por falta de capacidad. Es por ello que comportarse
honestamente deriva en un sentimiento de estar actuando moralmente, mientras
que comportarse de forma lógica, imaginativa o inteligente genera un sentimiento
de estar actuando competentemente.
Si el criterio para clasificar los valores terminales y los instrumentales en distintos
subtipos no ha sido otro que la orientación intra o interpersonal de los mismos,
todo apunta a que entre estos subtipos de valores pueda existir una relación basada,
justamente, en la orientación que muestran. Por este motivo, es normal que para
una persona cuyos valores terminales estén más orientados hacia los de carácter
personal, sean prioritarios los valores instrumentales morales. Del mismo modo,
cuando se trata de una persona que prioriza los valores terminales de naturaleza
social, también es normal que resulten prioritarios para ella los valores instrumentales
de competencia.
A medida que los valores empiezan a ser aceptados y su validez no cuestionada, se
van convirtiendo gradualmente en creencias y asunciones para quedar desgajados
de la conciencia, del mismo modo en que las costumbres se vuelven inconscientes
y automáticas (Schein, 1988, pág. 32).
Estos elementos tienen como rasgo distintivo respecto a las asunciones básicas su
mayor facilidad de identificación y medición, lo que ha despertado el interés de
numerosos investigadores (Denison, 1996). En este sentido, Quinn (1988) defiende
la existencia de una relación entre los valores culturales, los estilos efectivos de
liderazgo (Brudney y otros 2000) y las fuentes del poder individual. Otros autores
en cambio, han sugerido la existencia de relaciones entre los valores culturales y la
tecnología (Zammuto y O’Connor, 1992), la estructura y la estrategia (Quinn y Hall,
1983; Williams, 2002), la evolución (Bigelow y otros, 1993), la toma de decisiones
en grupo y la eficacia (Reagan y Rohrbaugh, 1990; Dunn y otros, 1994), la ética
(Sinclair, 1993; Akaad y Lund, 1994), el compromiso organizacional (Boxx y otros,
1991; Finegan, 2000) y, por supuesto, el rendimiento organizacional (Deal y Kennedy,
1982; Gordon, 1985, Flaherty y otros, 1999; Dobni y Ritchie, 2000; Kwon y otros,
2000; Burke, 2001).
Para terminar el presente apartado y partiendo de las ideas mantenidas al respecto
por Rokeach (1973), haremos una breve reflexión en torno al concepto de valor y al
de otros conceptos como actitudes, normas sociales y necesidades, con los que, a
menudo, suele ser confundido.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 154
Un valor se diferencia de una actitud, entre otros, por los siguientes aspectos:
- Un valor es una sola creencia mientras que una actitud supone la
organización de una serie de creencias relativas a una situación u objeto
concreto.
- Un valor trasciende más allá de un objeto o situación concreta mientras
que una actitud se muestra ante una situación u objeto determinado.
- Un valor es un estándar mientras que una actitud no lo es.
- Una persona tiene tantos valores como creencias relativas a modos de
conducta y situaciones existenciales deseables haya aprendido, mientras
que tiene tantas actitudes como encuentros directos o indirectos haya tenido
con distintos objetos y situaciones.
- Los valores ocupan una posición más importante que las actitudes en la
definición de la personalidad y el sistema cognitivo de cualquier individuo,
razón por la que son determinantes en sus actitudes y comportamientos.
- Los valores son conceptos más dinámicos que las actitudes y, además,
están directamente vinculados con la motivación.
- El contenido fundamental de un valor puede estar referido a funciones de
ajuste, de defensa del ego, de conocimiento o de auto reciclaje, mientras
que el contenido de una actitud está relacionado con esas funciones sólo
inferencialmente.
Con relación a las normas sociales, un valor se diferencia de una norma social en
los siguientes aspectos:
- Un valor puede significar tanto un modo de comportarse o un estado o fin
de existencia, mientras que una norma social solamente puede significar
un modo de comportarse.
- Un valor va más allá de situaciones específicas mientras que una norma
social es una prescripción de comportamiento en un determinado sentido
ante una situación concreta.
- Un valor es más personal e interno que una norma, que es mucho más
consensual y externa.
Por lo que respecta a la diferencia entre el concepto de valor y de necesidad, habría
que señalar que los valores son las representaciones y transformaciones cognitivas
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 155
de las necesidades del individuo así como de sus demandas institucionales y sociales.
Los valores son el resultado conjunto de presiones sociológicas y psicológicas.
Sociológicas, en la medida en que la sociedad y sus instituciones socializan a los
individuos haciéndoles internalizar concepciones compartidas de lo deseable para
lograr el bien común. Psicológicas porque las motivaciones del individuo requieren
expresión cognitiva, justificación y exhortación expresa en términos socialmente
deseables. Sólo una vez que las demandas y necesidades llegan a ser cognitivamente
transformadas en valores, podrán ser defendidas, justificadas, exhortadas y
recomendadas como personal y socialmente deseables.
3.3.2.3. Nivel 1: artefactos y creaciones
Se trata del nivel más visible de la cultura y viene determinado por su entorno físico
y social. En este nivel se pueden observar el espacio físico, la capacidad tecnológica
del grupo, su lenguaje escrito y hablado, las producciones artísticas y la conducta
expresa de sus miembros. Dado que los integrantes de una cultura no son
necesariamente conocedores de sus propios artefactos y creaciones, no siempre es
posible interrogarlos sobre ellos, pero siempre pueden ser observados por uno
mismo (Schein, 1988).
Incluidos en los artefactos y creaciones se hallan también elementos comunicadores
explícitos como las declaraciones de la misión, memorándumes y eslóganes; y
elementos comunicadores implícitos como ritos, rituales y ceremonias (Deal, 1985;
Sathe, 1985; Trice y Beyer, 1984, 1985).
Partiendo de la propuesta de definición de aquellos elementos culturales que según
Trice y Beyer (1984, 1985) son utilizados con mayor frecuencia en ciencias sociales,
Leal (1991) destaca como elementos más visibles de la cultura que,
consecuentemente, pueden ser considerados como creaciones y artefactos, los
siguientes: héroes; ritos, rituales y ceremonias; mitos, leyendas e historias; lenguaje,
espacio físico y metáforas; y los tabúes. Todos estos elementos son definidos por el
autor en los términos siguientes:
1.- Los héroes
Son aquellos individuos que personifican los valores de la cultura y que como
tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los
empleados. Pueden ser héroes natos o héroes creados o situacionales.
2.- Los ritos, rituales y ceremonias
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 156
Los ritos son rutinas programadas de carácter simbólico, que suceden en la
vida cotidiana de las empresas y organizaciones de todo tipo. Estos ritos
obedecen a ciertas reglas y procedimientos formales o informales que contienen
en sí mismas un simbolismo de referencia, es decir, que mueven sentimientos
y actitudes en sus receptores más allá de su significado inicial y que a un
observador de la cultura pueden no decirle nada. Cada organización tiene un
conjunto de estos ritos al que se puede denominar ritual o ceremonial.
Por lo que respecta a los distintos tipos de ritos que pueden existir en la empresa,
son varios los autores que han propuesto distintas tipologías de ritos. Así,
Mangham y Fineman (1983) distinguen entre ritos integradores, diferenciadores
y los que marcan la frontera de la organización. Por su parte, Deal y Kennedy
(1982) clasifican los distintos ritos organizacionales en sociales y de
comunicación, de trabajo, administrativos y de reconocimiento. Por último, Trice
y Beyer (1984) proponen una de las tipologías de ritos más aceptada,
clasificándolos como ritos de aprobación, de realce, de degradación, de reducción
de conflictos, de integración y de renovación.
3.- Los mitos, leyendas e historias
Estos tres elementos suelen ser narraciones ficticias o mezcla de realidad y
ficción, que son transmitidas oralmente de unos miembros a otros, o que están
recogidas por escrito, pero que, generalmente, hacen relación a personas,
proezas, actos o acontecimientos importantes de resaltar por la organización,
debido a que también contienen moralejas y valores que es preciso o deseable
transmitir. También proporcionan creencias sobre los beneficios que reportará
adoptar determinadas actitudes o comportamientos en la organización, y se
utilizan al no poder apoyar estas creencias en hechos actuales y demostrables.
Las diferencias entre estos elementos estriban, según Trice y Beyer (1984) en
que el mito es una narración dramática de sucesos imaginarios que normalmente
se utiliza para explicar los orígenes o transformaciones de algunas cosas; la
leyenda es una narración, transmitida de generación en generación, de sucesos
asombrosos basados en historias y aumentados con aportaciones falsas; la
historia es una narración basada en hechos reales.
En cuanto a los tipos de mitos que pueden existir en la cultura de una empresa,
Lemaitre (1984) dirime entre mitos racionalizadores, de valoración, de
identificación o distanciamiento y de dualidad.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 157
4.- El lenguaje, el espacio físico y las metáforas
El lenguaje puede imponer a los individuos sus categorías conceptuales y sus
esquemas de pensamiento porque clasifica y ordena información, experiencia
y, así, moldea sus percepciones. El espacio físico se define como el conjunto de
cosas que rodean físicamente a las personas y les proporciona, directamente,
estímulos sensoriales cuando llevan a cabo actividades expresivas culturalmente
o que denotan la cultura. Las metáforas existen con frecuencia en el lenguaje
utilizado por los miembros de una organización y son fórmulas de transmisión
de ideas o significado en sentido figurado.
5.- Los tabúes
Estos elementos son prohibiciones impuestas desde el exterior y dirigidas contra
los deseos más intensos del hombre, además su infracción suele ser severamente
castigada. En cierto modo, cada cultura puede tener su propio concepto de
tabú y éste puede abarcar cosas tan distintas como objetos o animales
prohibidos; tópicos sobre los que está prohibido investigar discutir o comentar;
lugares de entrada vetada; personas con las que está prohibido mantener
relaciones de cualquier índole; etc. Una de las fuentes más habituales de origen
de tabúes suelen ser las tragedias que dejan una huella profunda en los miembros
de las organizaciones o culturas que las padecen.
3.3.3. Tipos de cultura organizacional
La clasificación de los sujetos u objetos en torno a una serie de arquetipos con
características comunes claramente dominantes, viene siendo una fórmula utilizada
para sistematizar el estudio de los mismos. Lógicamente, los arquetipos de cultura
organizacional van a ser distintos en función de los criterios utilizados para dirimir
entre organizaciones, así como del nivel de presencia o ausencia de la cualidad
vinculante exigido, cuando los criterios taxonómicos sean idénticos o muy similares.
Es por ello que, difícilmente, quedarán perfectamente encuadradas o excluidas de
alguna tipología cultural, cualesquiera organizaciones o grupos de organizaciones
que estén siendo o vayan a ser investigadas. A pesar de ello, pensamos que clasificar
es una poderosa herramienta cara a mejorar el conocimiento de la cultura de una
grupo de organizaciones.
Las distintas taxonomías culturales vertidas desde la literatura científica se han
caracterizado justamente por la variedad de parámetros o elementos clasificatorios
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 158
utilizados. Así, destacamos como tipologías más significativas la de Harrison (1972);
Deal y Kennedy (1982); Ansoff (1985); Sethia y Von Glinow (1985); Handy
(1986a,b); Blunt (1991); Ogbonna y Harris (2000). En el cuadro 3.7 resumimos los
tipos y rasgos más característicos de cada una de estas propuestas tipológicas.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 167
De todas las tipologías de cultura organizacional que acabamos de describir
someramente, vemos que hay dos de ellas que señalan a las empresas familiares
como ejemplo más representativo de uno de sus arquetipos culturales.
Concretamente, nos referimos a los arquetipos de culturas organizacionales
“orientadas al poder” y‘“del poder o Zeus”, pertenecientes a la taxonomía de
Harrison (1972) basada en el clima organizacional y a la de Handy (1986a,b) con
base en la personalidad de los dioses de la mitología griega, respectivamente.
Junto a estas dos y, partiendo de la equiparación de la cultura de la empresa
familiar con la de los clanes empresariales japoneses realizada por Davis (1990;
citado en Leach, 1993, pág. 29), también el arquetipo “comunidad” de la propuesta
de Ogbonna y Harris (2000), basado en el arquetipo cultural “clan” japonés de
Deshpande y otros (1993), pueden representar el perfil cultural de las empresas
familiares.
El examen de las características de la cultura de las empresas incluidas en estos
arquetipos nos hacen reflexionar y hacer una primera aproximación en torno a
algunos de los rasgos que sería interesante contrastar si, realmente, son
determinantes de la fortaleza cultural de las empresas familiares y de su
especificidad frente a la cultura de empresas de naturaleza no familiar.
Indirectamente, en el capítulo que dedicaremos a la determinación del marco
teórico y a la formulación de las hipótesis de investigación, haremos uso de estas
características, realizando un entramado teórico desde el que abordar
justificadamente el estudio de aspectos de la cultura organizacional, similares a
los considerados como definitorios de los arquetipos que venimos comentando.
De este modo características del tipo de:
• Existencia de una estructura de poder visible y de una autoridad carismática
que influye y envuelve la organización, se verán reflejadas en el
planteamiento que haremos en torno a la dicotomía teórica liderazgo
transaccional versus transformacional moderada por los postulados de la
teoría del campo.
• Ausencia de normas y reglas y funcionamiento basado en la empatía de las
personas, serán tratadas bajo las perspectivas teóricas de la socialización,
dinámica de grupos y del aprendizaje individual versus organizacional.
• Son orgullosas, fuertes e idóneas para dar respuestas a las amenazas
externas y para controlar a los competidores, serán indirectamente
abordadas mediante los postulados de la teoría general de sistemas y las
teorías neo e institucional.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 168
3.4. LA RELACIÓN ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y RESULTADOS
Tal como quedó reflejado en la introducción del presente capítulo, una de las razones
más importantes de la popularidad y el interés en la cultura organizacional es la
suposición o argumento de que determinadas culturas organizacionales conducen
a un mayor rendimiento financiero (Ogbonna y Harris, 2000). Son muchos los
académicos que han sugerido que el nivel de rendimiento alcanzado por una
organización depende del grado con que sean compartidos los valores de su cultura,
esto es del grado de fortaleza cultural (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Deal y
Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982, Denison, 1990; Gordon y DiTomaso,
1992; Kotter y Heskett, 1995; Ogbonna y Harris, 2000; Sorensen, 2002).
Una cultura organizacional fuerte puede hacer las veces de poderosa herramienta
para encauzar el comportamiento, además de ayudar a los empleados a hacer su
trabajo un poco mejor. Esto es así porque supone un sistema de reglas informales
que explican al detalle cómo comportarse en cada momento, y porque anima a las
personas a sentirse mejor con lo que hacen, por lo que problamente trabajarán
más duro (Deal y Kennedy, 1982).
Ya comentamos al inicio de este capítulo que, para los autores agrupados bajo el
enfoque de la excelencia empresarial3 (Peters y Waterman, 1982; Peters y Austin,
1986; Peters, 1988; Clifford y Cavanagh, 1985), la cultura es un elemento importante
de cara al éxito. Una cultura para el éxito empresarial se caracteriza, según estos
autores, por gozar de una gran fortaleza, materializada en unos valores ampliamente
compartidos por todos los miembros de la organización, por tener entre sus valores
una clara orientación al cliente y a las personas (las personas son, sino el más, uno
de los activos más importantes de las empresas), y por apostar por la formación
permanente de las personas en los valores de la cultura. Todos estos aspectos se
encuentran claramente relacionados entre sí, puesto que la orientación a las personas
es indispensable para mantener una cultura con valores compartidos por todos.
Con posterioridad añadieron que no basta sólo con una cultura sólida sino que,
además, debería existir una adecuación entre ésta y la o las estrategias desarrolladas.
En este mismo sentido, se pronuncia Scholz (1987) al destacar el importante papel
que una cultura organizacional fuerte puede desempeñar en el logro del ajuste
3 Desde su publicación, la obra “En busca de la excelencia” de Peters y Watermans ha suscitado una grancontroversia en torno a la veracidad y utilidad de las principales ideas que contiene. En la actualidad,dicha controversia continúa, siendo una de las principales críticas que se le hacen, la ausencia de unasólida base teórica sobre la que sustentar dichas ideas (Newstrom, 2002).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 169
estratégico de la empresa, entendido como aquella situación en la cual todos los
elementos internos y externos relevantes de una empresa están en consonancia
unos con otros y, al mismo tiempo, con la estrategia corporativa.
Con carácter general para cualquier cultura, Schein (1984) señala que la fortaleza
cultural puede ser definida en función de la homogeneidad y estabilidad de los
miembros del grupo y de la duración e intensidad de las experiencias compartidas
por los mismos. De modo que un grupo estable que tenga una larga, variada e
intensa historia tendrá una cultura fuerte y claramente diferenciada; mientras que
un grupo cuya composición cambie frecuentemente, o cuyos miembros lleven poco
tiempo juntos, no habiendo superado muchas adversidades, tendrá una cultura
débil. Añade el autor que cuando una organización tiene una cultura fuerte, si su
liderazgo es relativamente estable, la cultura sobrevivirá ante una elevada rotación
en los niveles inferiores porque los nuevos miembros serán fuertemente socializados
en la organización.
También la fortaleza cultural de un grupo o de una organización se manifiesta en la
existencia de unas atribuciones causales nombradas de forma reiterada por sus
miembros durante su discurso (Silvester y otros, 1999).
Sathe (1985) señala que el desarrollo de una cultura organizacional fuerte y sólida
es una de las garantías con las que pueden contar las empresas de cara a su
supervivencia, y que a efectos de determinar la fortaleza de una cultura, sería
oportuno la observación de la mayor o menor presencia de las siguientes cualidades:
1.- Espesor: con este aspecto el autor alude al mayor o menor número de
asunciones importantes compartidas por los miembros de la organización.
Así, cuanta más gruesa sea la cultura de una organización, entendida ésta
como una cultura en la que el número de valores y asunciones relevantes
compartidos sea elevado, más fuerte será.
2.- Extensión: esta característica pretende medir el grado de difusión de las
asunciones compartidas entre los miembros de la organización. En este
caso la fortaleza de una cultura estará en función del número de miembros
de la organización que comparten dichas asunciones. Cuanto más elevado
sea este número, más fuerte y consolidada estará la cultura.
3.- Orden: la cultura de una organización será más fuerte si existe consenso
entre todos los que comparten los valores y asunciones en torno al orden
de importancia de las mismas. Una confusión o desavenencia en cuanto a
la prioridad de unos valores y asunciones respecto a otros debilita la cultura
de la organización.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 170
Del mismo modo, este autor indica que hay dos factores que hacen que una cultura
sea más fuerte que otras: el número de empleados con que cuenta la organización
y el grado de dispersión geográfica. Una fuerza laboral pequeña y una localización
muy concreta de las operaciones de la empresa, contribuyen firmemente al desarrollo
de una cultura fuerte, pues resulta más fácil desarrollar creencias y valores que
lleguen a ser ampliamente compartidos. Sin embargo, en organizaciones de gran
dimensión, que cuenta con una masa laboral considerable y que, además, realizan
sus actividades en diferentes partes del mundo, es mucho más difícil desarrollar
una cultura corporativa sólida.
De la consideración de las distintas cualidades que favorecen la fortaleza cultural
organizacional se deduce que el logro de una cultura sólida por parte de las empresas
no es algo inmediato, puesto que conseguir un número importante de valores y
asunciones, compartidas también por un número importante miembros de la
organización con, además, los mismos criterios de prioridad o jerarquización, sólo
es factible en un periodo de tiempo amplio. Sólo así, los distintos elementos que
definen la cultura organizacional podrán ir forjándose y estructurándose en niveles.
Se trata pues de un proceso gradual que comienza desde el preciso instante del
nacimiento de la empresa al que, por su importancia y con objeto de conocerlo en
profundidad, dedicaremos uno de los subepígrafes siguientes.
Detrás de la relación a priori existente entre cultura organizacional y éxito o
rendimiento, se halla la firme creencia del papel que la cultura organizacional puede
desempeñar en la creación de ventajas competitivas (Scholz 1987). Así, Barney
(1986, 1991) señala que solamente una cultura organizacional apreciable, rara e
imperfectamente imitable puede convertirse en origen de ventajas competitivas
sostenibles, mientras que Krefting y Frost (1985) sugieren que el modo en que la
cultura organizacional puede generar ventajas competitivas es mediante una clara
delimitación de la organización que facilite la interacción individual. Ogbonna (1993)
destaca que un conjunto de valores amplia y fuertemente compartidos capacita a
los directivos para predecir las reacciones de los empleados ante ciertas opciones
estratégicas, pudiendo así reducir el ámbito de consecuencias no deseadas. Reed y
DeFillippi (1990) que su sustentabilidad nace de la creación de competencias
organizacionales que son superiores e imperfectamente imitables por los
competidores.
Es por ello, que la cualidad de unicidad de la cultura organizacional la convierte en
una poderosa fuente de generación de ventajas competitivas sobre los competidores
(Ogbonna y Harris, 2000). Por tanto, conviene explotar las múltiples ventajas que
puede ofrecer la cultura en lugar de ceñirse exclusivamente en el lado tangible de
las organizaciones (Prahalad y Bettis, 1986; Johnson, 1992).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 171
A pesar de que algunos autores han cuestionado la universalidad de la existencia
de un vínculo entre cultura organizacional y rendimiento, existe suficiente evidencia
empírica para defender la existencia de dicho vínculo (Ogbonna y Harris, 2000).
Por esto motivo, dedicaremos también un apartado del presente epígrafe a conocer
las investigaciones empíricas con resultados más concluyentes en torno a la relación
cultura organizacional-resultados.
3.4.1. Evolución de la cultura organizacional
A nadie escapa que la cultura de un país, una región, de cualquier grupo humano
en general, no es algo que se forje de la noche a la mañana; muy al contrario, la
formación de la cultura es un proceso lento gradual y evolutivo. Este mismo
planteamiento está cada vez más extendido entre la comunidad científica dedicada
al estudio de la cultura de las organizaciones, de modo que, de forma generalizada,
se piensa que las culturas organizacionales tienen su razón de ser en la propia
historia de las organizaciones. La cultura organizacional y la historia de la organización
discurren paralelamente y son conceptos difícilmente separables (Trice y Beyer,
1993), de ahí que sea conveniente que las investigaciones relacionadas con la
cultura organizacional adopten un enfoque más histórico (Rowlinson y Procter, 1999).
Esta concepción dinámica de la cultura estrechamente vinculada a la historia de la
organización, ha despertado el interés de la comunidad científica por estudiar cómo
surge y evoluciona la cultura organizacional.
Así, Pettigrew (1979) plantea que los creadores de la cultura son los líderes y que
cualquier evolución o cambio en la cultura va acompañado de un cambio en el
liderazgo, por eso, la esencia de la evolución o cambio cultural es la sucesión en el
liderazgo.
Ouchi (1981) y Peters y Waterman (1982), creen que la cultura de una empresa
evoluciona mediante la definición de un nuevo conjunto de valores o de una nueva
filosofía directiva y su posterior inculcación en los empleados. El proceso de cambio
implica el establecimiento de nuevos objetivos e ideales para la empresa y la
socialización tanto de los nuevos como de los antiguos empleados.
En este sentido, Young (2000) señala que el mantenimiento o transformación de
una cultura organizacional a nivel de sus asunciones básicas, puede lograrse mediante
el uso de “palancas culturales” que no son más que procesos organizacionales
mediante los que la empresa define su actuación. Concretamente, alude a la
formulación de la estrategia, al ejercicio de la autoridad e influencia, al empleo de
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 172
los métodos de motivación, al ejercicio del control, a la forma de solucionar los
conflictos y a la política de clientes; como “palancas culturales” claves, al tiempo que
destaca el reforzamiento que el empleo de cada una de ellas supone para las demás.
Dyer (1985) propone un modelo de evolución de la cultura organizacional estructurado
en una serie de etapas ordenadas secuencialmente, en las que se subrayan las
condiciones bajo las cuales tiene lugar el cambio y evolución de la cultura. A pesar de
que el modelo se construye respetando un orden temporal de sucesión de las etapas,
es posible que algunas de ellas se solapen o tengan lugar de forma simultánea. En la
figura 3.4 hacemos un descripción esquematizada del modelo.
Como se desprende de la observación de la figura 3.4, el ciclo comienza cuando la
capacidad del líder para resolver los problemas más importantes a los que se enfrenta
la organización es cuestionada. Esta desconfianza en las habilidades del líder estalla
cuando determinados eventos provocan una situación de crisis que los miembros
de la organización consideran que no puede ser resuelta mediante las prácticas
tradicionalmente empleadas por el hasta ahora líder. Comienza así una búsqueda
incesante de prácticas alternativas a las habituales que ayuden a la organización a
superar la crisis.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 173
En la segunda etapa, en paralelo a la puesta en duda del liderazgo ejercido hasta la
fecha en la empresa, se produce el desmoronamiento del esquema de símbolos,
creencias y estructuras, elementos más visibles de la cultura que, hasta el momento,
habían servido de soporte a la cultura de la organización. Para que la cultura
evolucione lo primero que ha de cambiar son justamente estos elementos. Ciertas
estructuras organizacionales como el sistema de retribución, el diseño de puestos
de trabajo, etc., constituyen también pilares sobre los que se cimenta la cultura de
la organización pues son un reflejo de las asunciones y, además, cambian lentamente.
La tercera etapa se inicia con la aparición de un nuevo liderazgo con un conjunto
alternativo de asunciones. Si la situación anterior no acontece, aun cuando en la
organización se cuestione seriamente la capacidad del liderazgo actual, no habría
evolución alguna por falta de alternativas que permitan evaluar como le iría a la
empresa con los nuevos artefactos, perspectivas, valores y asunciones.
La cuarta etapa nace del conflicto que, lógicamente, se va a producir entre los
partidarios de la alternativa cultural que representa el nuevo liderazgo y los de la
vieja cultura.
La quinta etapa representa el triunfo de la cultura del nuevo liderazgo sobre el
antiguo. Para que esto se produzca es necesario que se cumplan dos condiciones.
En primer lugar, las propuestas del nuevo liderazgo deben servir para solventar la
crisis, es decir las condiciones responsables de la situación de ansiedad y tensión
vivida por la organización a consecuencia de la crisis, deben ser aminoradas. En
segundo lugar, el nuevo liderazgo debe ser percibido como responsable de la
resolución de la crisis y, además, como capaz de hacer que la organización mejore.
La sexta y última etapa supone el establecimiento de la autoridad del nuevo liderazgo,
que comienza a crear un nuevo esquema de símbolos creencias y estructuras en el
que descansará la nueva cultura organizacional. Para simbolizar su dominio, el
nuevo liderazgo, a menudo, promociona y contrata sólo empleados que sean
compatibles con la nueva cultura. Mientras, los disconformes con ella son degradados
de categoría o despedidos. Además, intentan inculcar en sus subordinados la
idoneidad y corrección de sus creencias, desacreditando al liderazgo anterior y
ensalzando sus éxitos.
Hasta aquí las distintas etapas del ciclo evolutivo de la cultura organizacional, que
se repetirá a lo largo de la historia de la empresa tantas veces como sea necesario
para la supervivencia y continuidad de la organización. Ahora bien, el ciclo siempre
parte de un sustrato cultural anterior (véase figura 3.4), cuya formación queda
explicada perfectamente por el modelo salvo en el caso del primer sustrato cultural
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 174
de la organización. Por este motivo, dedicaremos el siguiente apartado al estudio
de la formación de ese primer sustrato cultural.
3.4.1.1. LA DEFINICIÓN DEL PRIMER SUSTRATO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El modelo evolutivo de la cultura parte de la premisa de que en todas las
organizaciones existe un sustrato cultural previo, a partir del cual se produce la
evolución y cambio de la cultura. Lógicamente, ese sustrato debe ser creado cuando
se trata de organizaciones nuevas. Schein (1983), Pettigrew (1979) y Dyer (1984)
proponen las siguientes teorías explicativas del proceso de creación de dicho sustrato
cultural:
1.- Los fundadores y otros líderes traen consigo un conjunto de asunciones,
valores, perspectivas y artefactos que vierten a la organización e imponen
a sus empleados.
2.- La cultura de la organización se crea gracias a las interacciones que
mantienen entre sí sus miembros para tratar de solventar los problemas
fundamentales, relativos a la integración interna de sus miembros y a la
adaptación al entorno.
3.- Cada miembro de la organización individualmente considerado puede llegar
a ser un creador de la cultura mediante el hallazgo de soluciones a los
problemas individuales de identidad, control, necesidades individuales y la
aceptación de que han de dar paso a generaciones de empleados venideras.
Así pues, el ciclo de evolución y cambio de la cultura se pone en marcha una vez
que la cultura del fundador impregna claramente toda la organización (Dyer, 1985).
El fundador, al poner en marcha su negocio, crea un grupo de personas y es su
personalidad la que, en principio, se erige como principal agente creador de la
cultura. Pero la cultura del nuevo grupo como tal no se desarrolla hasta que ha sido
capaz de superar varias crisis de crecimiento y supervivencia, y de encontrar
soluciones para superar sus problemas externos de adaptación y sus problemas
internos para, de este modo, lograr crear un conjunto factible de normas que regulen
las relaciones en la empresa (Schein, 1983). El fundador ejercerá una influencia
muy notoria en la solución de todos estos problemas puesto que la idea de negocio
ha sido suya. En el cuadro 3.8 detallamos algunos de estos problemas.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 175
El proceso de formación de la cultura en la organización empieza con la creación del
grupo que, como apunta Schein (1983, 1991), tiene, de forma más o menos
generalizada, las siguientes etapas:
1.- Existe una persona que tiene una idea que quiere explotar materializándola
en una empresa.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 176
2.- El grupo fundador nace al consensuar que se trata de una buena idea,
viable y por la que merece la pena asumir ciertos riesgos.
3.- El grupo fundador empieza a desarrollar las actividades conducentes a la
creación de la organización, esto es, aportando los fondos necesarios,
adquiriendo patentes si fuera necesario, realizando los trámites formales
de constitución de la empresa, etc.
4.- Otras personas son incorporadas al grupo en función de las necesidades
que tiene la empresa según los criterios del fundador o el grupo fundador,
y el grupo comienza a funcionar forjándose su propia historia.
Salta a la vista el importante papel que el fundador juega en todo este proceso,
transmitiendo al resto del grupo sus propias asunciones, creencias y valores básicos,
gran parte de los cuales formarán parte del sustrato cultural inicial de la organización
(Staw, 1991; Schein, 1996b), y ello a pesar de que autores Rowlinson y Procter
(1999) consideran que la influencia del fundador en la formación de la cultura ha
sido sobrestimada. Esta labor no es mas que una de las dos funciones fundamentales
que Ogbonna y Harris (2001) atribuyen al fundador de una empresa: a) la creación
de una visión que oriente la estrategia de la empresa; b) el establecimiento de una
cultura organizacional que refleje ampliamente su propia filosofía o forma de entender
las cosas.
La duda surge en torno a cuáles son los mecanismos de los que se valen los
fundadores o cualquier otro líder clave de una organización para transmitir dichos
elementos culturales. Para este cometido, Schein (1983) propuso una serie de
instrumentos que recogemos en el cuadro 3.9. Algunos de ellos sirven para transmitir
elementos culturales sin que el fundador sea consciente de ello, de ahí que la
transmisión de los elementos culturales puede hacerse de forma muy explícita,
ambigua o totalmente implícita. La ordenación en dicho cuadro está establecida
desde los más o menos explícitos hasta los más o menos implícitos.
El fundador, gracias a su protagonismo en la definición del primer sustrato cultural,
va a ejercer también una notable influencia en la orientación estratégica futura de
la empresa, puesto que su continuidad estratégica, también conocida como inercia
estratégica (véase Huff y Huff, 1995), una vez que el fundador deja de estar al
frente de ella, va a depender de su capacidad para establecer una cultura
organizacional fuerte; fenómeno que, además, es especialmente destacado cuando
el control pasa a manos de miembros de la familia del fundador-empresas familiares-
(Ogbonna y Harris, 2001).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 177
Tanto la cultura como el liderazgo influyen en el éxito a largo plazo de la empresa
familiar, es el líder quien con su comportamiento va defiendo la cultura organizacional
(Hoy y Verser, 1994).
3.4.2. Evidencia empírica de la relación entre cultura organizacional y
resultados
La mayor parte de las investigaciones realizadas en torno a la cultura organizacional
son de carácter descriptivo o exploratorio, siendo más escasas las que han tratado
de encontrar relaciones causales entre la cultura de la organización y alguna variable
indicativa de su rendimiento o éxito. En este apartado haremos una revisión
bibliográfica de aquellas investigaciones cuyo objetivo fundamental no ha sido otro
que tratar de identificar relaciones causales entre cultura y determinadas variables
utilizables como indicadores de resultados logrados.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 178
Con este propósito, estructuraremos los estudios más significativos realizados hasta
la fecha en función de que se trate de investigaciones realizadas mediante el análisis
de un único caso o empresa (ideográficas) o de investigaciones desarrolladas
utilizando una muestra más o menos amplia de empresas (nomotéticas).
3.4.2.1. Investigaciones de tipo ideográfico
Dentro de este grupo comentaremos los trabajos llevados a cabo por Fairfield-Sonn
(1993), Frame y otros (1989), Lewis (1994) y Quick (1992).
Todos estos trabajos han tratado de demostrar esta relación, midiendo la influencia
en el rendimiento de ciertos cambios culturales implantados ex profeso. Tres de
ellos (Frame y otros, 1989; Lewis, 1994 y Quick, 1992), obtuvieron resultados
satisfactorios, si bien ninguno de ellos ha logrado demostrar la existencia de una
fuerte relación entre cultura y rendimiento.
La investigación de Frame y otros (1989) describe una intervención encaminada a
lograr transformar la organización, mediante el cambio de los valores y la misión de
la planta de impresión del periódico “Chicago Tribune”. Si bien la variedad y cantidad
de datos recopilados a lo largo de un año mostraron mejoras que excedían los
objetivos establecidos inicialmente, los autores dudaban de cuáles eran las
verdaderas razones de aquellas mejoras. Además, a pesar de que se implantó un
sistema para medir el grado de consecución de los objetivos establecidos, carecían
de información que evidenciase el nivel de aceptación y de internalización de los
nuevos valores por parte de los empleados. Los resultados de este estudio podrían
poner de manifiesto la importancia de ser capaz de trasladar una visión de negocio
a una serie de datos de medida de los resultados como fórmula para contribuir al
éxito de la organización. Sin embargo, hay que señalar que de este estudio se
deriva poco apoyo a la hipótesis de existencia de una relación entre la inculcación
de una serie de valores en la plantilla y una mejora en los resultadoso de la
organización.
De forma análoga, Quick (1992) investigó el papel desempeñado por el líder en la
difusión de valores nucleares de humor y altruismo en la “Southwest Airlines”.
Concretamente, encontró que la compañía tenía una cultura bien definida en torno
a unos valores y asunciones nucleares. La información analizada del tipo “volumen
de pasajeros, productividad de los empleados”, relativa a los últimos 20 años, ponía
de manifiesto que la empresa venía disfrutando de un elevado crecimiento económico,
así como cierta evidencia anecdótica de como dichos valores se manifestaban en
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 179
los empleados. Sin embargo, al igual que ocurría en el caso del “Chicago Tribune”,
había poca información de la que se pudiera desprender la existencia tanto de una
verdadera cultura corporativa en la compañía como de una relación entre la cultura
de la organización y su rentabilidad. Si bien reconoció que el éxito económico de
una organización no tiene por qué radicar en su cultura, también destacó que la
cultura puede fomentar el compromiso necesario en un grupo de gente para superar
las adversidades con éxito.
Fairfield-Sonn (1993) analizó los efectos de un cambio cultural y organizacional en
un ayuntamiento. El autor, mediante el empleo de cuestionarios, evaluó los esfuerzos
realizados durante dos años y medio para cambiar la cultura organizacional del
ayuntamiento. Sin embargo, no fue recogida información alguna relativa al
rendimiento para medir así los posibles efectos del cambio cultural, si bien los
resultados mostraron que los esfuerzos habían sido en vano. Sugirió que el fracaso
en el cambio se debía en parte a los valores nucleares que habían estado siendo
inculcados y a la carencia de una estructura organizativa que reforzase dichos
valores. De este última afirmación se desprende, tal como sostiene Quick (1992),
que, al menos, la cultura facilita o fomenta el rendimiento económico.
Un estudio similar al anterior, aunque mucho más sistemático, fue llevado a cabo
por Lewis (1994). El autor examinó cultura y rentabilidad relacionándolos con el
cambio de status de una institución educativa australiana, de instituto de educación
avanzada a universidad. Para este propósito, recopiló información de naturaleza
tanto cuantitativa como cualitativa durante cuatro años. Como indicadores del
rendimiento utilizó datos objetivos y datos observados. Estos datos los comparó
con los que había conseguido a través de entrevistas en profundidad y grupos de
discusión. El análisis estadístico de la información arrojó que, en general, la plantilla
había experimentado una pérdida de los valores relacionados con el trabajo. En
cambio, los datos obtenidos por observación y los indicadores objetivos de
rendimiento arrojaron comportamientos laborales más positivos y mejores
resultados, respectivamente. Estos resultados sugieren, pues, que no existe relación
entre cultura y resultados.
Ninguno de los hallazgos de estos cuatro autores ha servido para constatar la
existencia de una clara relación entre cultura y rentabilidad. Los errores en los que
incurrieron a la hora de llevar a cabo sus respectivas investigaciones mermaban
considerablemente la posibilidad de encontrar resultados concluyentes. En este
sentido, el trabajo de Frame y otros (1989) adolece de escaso rigor metodológico,
mientras que Fairfield-Soon (1993) y Quick (1992) destacan la influencia en la
relación de otras variables no controladas por ellos. Lewis (1994), a pesar de haber
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 180
desarrollado la investigación más rigurosa, tuvo dificultades para poder relacionar
los aspectos observados de la cultura con los valores subyacentes y tampoco pudo
demostrar empíricamente que cultura y resultados estuvieran correlacionadas.
Por estos motivos, no podemos de entrada aceptar que no exista vinculación alguna
entre cultura y resultados organizacionales, sin haber replicado estos estudios previos
con otros de mayor rigor científico que superen los defectos de los anteriores y que
confirmen o rechacen esta hipótesis. Seguidamente comentamos algunas de las
investigaciones de carácter cuantitativo que han tenido como objetivo justamente
éste.
3.4.2.2. Investigaciones de tipo nomotético
Como investigaciones de carácter cuantitativo que hayan perseguido,
fundamentalmente, demostrar la existencia de un vínculo entre cultura y resultados
destacamos las de Denison (1984), Argote (1989), Rousseau (1990), Gordon y
DiTomaso (1992), Kotter y Heskett (1995), Ogbonna y Harris (2000) y Sorensen
(2002).
Denison (1984) realizó su investigación mediante el procedimiento de encuestación
en 34 empresas americanas durante 5 años. Mediante dicha encuesta el autor
recopiló información de las percepciones relativas a la organización del trabajo y a
la participación en la toma de decisiones. Esta información fue posteriormente
correlacionada con indicadores anualmente elaborados por las empresas como los
ingresos en relación a la inversión realizada y a las ventas. Dividió la muestra de
empresas en dos, según que hubiesen obtenido puntuaciones altas o bajas en los
índices de organización del trabajo y de participación en la toma de decisiones. De
esta forma, encontró que las empresas en las que las percepciones relativas a la
organización del trabajo eran más positivas, tenían constantemente mejores
resultados que aquellas con peores percepciones. Sin embargo, las percepciones
relativas a la participación en la toma de decisiones no parecían estar tan claramente
relacionadas con los resultados, sólo las empresas más participativas mostraron,
aunque mínimamente, unos mejores resultados que se incrementaban gradualmente
con el paso del tiempo. Posteriormente, realizó el mismo estudio pero esta vez
analizando el resto de empresas del sector, obteniendo resultados muy similares.
Estos resultados no pueden ser asumidos incuestionadamente, puesto que el uso
de las percepciones sugiere que más que un estudio de cultura organizacional fue
un estudio del clima. También, el hecho de que la medida del índice de participación
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 181
en la toma de decisiones se obtuviese a través de dos ítemes, cuando el cuestionario
contaba con un total de 125, hace dudar de su validez y fiabilidad. Además, el uso
de la correlación estadística para determinar una relación permite cuestionar la
capacidad de este estudio para predecir niveles de rendimiento en función de la
cultura organizacional.
Argote (1989) halló que existía una relación positiva entre las normas y los
indicadores de resultados en 44 unidades hospitalarias de urgencias. Las percepciones
en torno al trabajo de las enfermeras en cada hospital estaban correlacionadas
positivamente con los indicadores de rapidez de atención sanitaria, con la calidad
de la atención de enfermería y con la calidad de la atención médica. Tal como
ocurría en el estudio de Denison (1984), la variable independiente no era una
verdadera medida de la cultura organizacional de los hospitales, sino más bien
resultó ser un buen indicador de las percepciones de los empleados del clima
organizacional, por lo que la investigación es criticable sobre los mismos aspectos
que la anterior. Estos hallazgos podrían ser interpretados en términos de la
importancia que, cara a mejorar el desempeño, tiene contar con estructuras
organizativas adecuadas, en consonancia con los resultados obtenidos por Fairfield-
Sonn (1993).
Por su parte, Rousseau (1990) analizó las convicciones normativas de 32
organizaciones de voluntariado utilizando a tal fin el instrumento de medida de
cultura organizacional de Cooke y Lafferty (1983). Solamente utilizó un indicador
de resultados y fue el montante de fondos recaudados durante una reciente campaña
destinada a ello, no hallando que existiese correlación positiva significativa entre
las convicciones medidas y los resultados obtenidos.
También Gordon y DiTomaso (1992) demostraron la existencia de una relación
positiva entre la cultura organizacional y el rendimiento alcanzado, concretamente
demostraron que cuanto más fuerte era la cultura, entendida en términos de
consistencia de respuestas a los ítemes del cuestionario administrado, mayores
eran los niveles de rendimiento financiero alcanzados por la empresa. Para ello, los
autores desarrollaron un cuestionario a partir de los resultados obtenidos de
entrevistas en profundidad a directivos en 30 empresas distintas que, posteriormente
fue administrado a los directivos de los cuatro o cinco últimos niveles de la estructura
jerárquica de 11 compañías aseguradoras de Estados Unidos de gran dimensión; la
muestra final fue de 850 con una participación por entidad aseguradora comprendida
entre 34 y 132. Otro hallazgo a destacar de esta investigación fue la relación positiva
existente entre la importancia otorgada a la capacidad de adaptación de la empresa
y el resultado financiero.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 182
Probablemente, el estudio más riguroso y extenso de la relación entre cultura y
rendimiento fue el desarrollado por Kotter y Heskett (1995). Para este propósito
hicieron una serie de estudios relacionados entre sí durante un período de 5 años
utilizando una muestra de 207 empresas. La investigación hizo uso de varias medidas
de la cultura y de varios indicadores de resultados económicos a largo plazo. Cada
uno de los estudios realizados se cimentó en los resultados del anterior o anteriores,
analizando a fondo y progresivamente la relación en cuestión. El objetivo inicial fue
analizar la relación existente entre culturas fuertes, entendidas como aquellas que
cuentan con unos valores claramente identificables y consistentes con la forma de
proceder y hacer las cosas, y la rentabilidad a largo plazo.
En principio, sólo fue hallada una modesta correlación entre contar con una cultura
corporativa fuerte y los niveles de rentabilidad a largo plazo. No obstante, los estudios
posteriores mostraron que las empresas con culturas fuertes y bien adaptadas a las
condiciones de su entorno, obtenían mejores resultados que aquellas otras que aun
teniendo culturas fuertes también, sus culturas estaban mal adaptadas a las
condiciones del entorno. Finalmente, los autores quisieron comprobar cómo afectaban
los cambios del entorno a la cultura y a los resultados, encontrando que las empresas
que a lo largo del tiempo mantienen un buen nivel de rentabilidad, suelen contar
con unos valores nucleares que hacen hincapié en la importancia de una cultura
adaptativa. La información en la que se fundamenta la afirmación anterior así como
otros resultados posteriores, fue obtenida mediante entrevistas con directivos y
empleados de las empresas estudiadas.
Con posterioridad Sorensen (2002), utilizando la información recabada por Kotter y
Heskett (1995) para llevar a cabo su investigación, encontraron que las empresas
que tenían una cultura más fuerte, entendida en los términos de estos mismos
autores, mostraban una menor variabilidad en sus resultados; y que a medida que
aumentaba la volatilidad del sector (turbulencia del sector) en el que las empresas
operaban, el efecto de la fortaleza cultural sobre la variabilidad de los resultados
disminuía.
Finalmente, Ogbonna y Harris (2000) analizaron la posibilidad de que entre el
liderazgo ejercido, la cultura y la rentabilidad alcanzada por las organizaciones
existiera alguna relación. Para ello extrajeron, de la base de datos FAME que contiene
información de empresas del Reino Unido, una muestra multisectorial de 1000
empresas medianas y grandes. La información se obtuvo mediante el envío postal
de un cuestionario dirigido a un único alto ejecutivo de cada una de las empresas
de la muestra, bajo la premisa de que sólo estas personas podrían proporcionar la
información necesaria de forma fidedigna. Después de dos procesos de refuerzo
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 183
para aumentar el número final de cuestionarios recibidos, obtuvieron un total de
342 respuestas.
Con todo, uno de los hallazgos más significativos fue que el estilo de liderazgo, no
está vinculado con los resultados, pero si que lo está indirectamente siendo el
factor que lo relaciona, justamente, la cultura organizacional, pero no de cualquier
tipo. Decimos esto puesto que, con carácter previo a la medición de la relación
entre estas tres variables, los autores realizaron un análisis factorial con los ítemes
utilizados para medir tanto la cultura organizacional como el liderazgo. Mediante
este análisis identificaron tres estilos distintos de liderazgo (participativo, de apoyo
e instrumental) y cuatro tipos distintos de culturas organizacionales (innovadora,
competitiva, burocrática y comunitaria) Así, los resultados mostraron que las culturas
del tipo de las competitivas e innovadoras están directamente relacionadas con
mayores niveles de rentabilidad, mientras que las de tipo burocrático y comunitario
no lo estaban. También, que los liderazgos de apoyo y participativos, a través de
culturas organizacionales de tipo innovador y participativa, estaban indirecta y
positivamente vinculados con la rentabilidad, mientras que el liderazgo estaba
vinculado indirecta y negativamente con la rentabilidad.
A la vista de los resultados de todas las investigaciones anteriores podemos concluir
diciendo que no existe evidencia empírica suficiente que permita asegurar la
existencia de una clara vinculación entre la cultura organizacional y los resultados
alcanzados a largo plazo; lo más que se ha logrado -Kotter y Heskett (1995)- es
demostrar la existencia de una modesta correlación positiva entre cultura y
rentabilidad. Esta falta de resultados concluyentes hace que autores como Lim
(1995) piensen que la contribución más importante de la cultura al conocimiento
de las organizaciones pasa por ser una útil herramienta descriptiva y explicativa,
pero nunca predictiva.
No obstante, parece haber cierta evidencia en torno a la influencia positiva que
sobre el rendimiento a largo plazo tiene poder contar con una cultura organizacional
fuerte, influencia que, además, se ve aumentada cuando la cultura se adapta bien
a las condiciones del entorno de la empresa.
3.5. CONCLUSIONES
La revisión de los distintos paradigmas de la cultura organizacional que hemos
realizado en el presente capítulo, nos va a permitir encuadrar, desde el punto de
vista teórico, el presente trabajo de investigación. Para este propósito, hemos de
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 184
tener en cuenta que, a pesar de que existen múltiples paradigmas, es posible
distinguir tres posiciones metateóricas distintas (inconmensurabilidad, integracióny cruce), desde las que poder llevar a cabo investigaciones multiparadigmáticas(Schultz y Hatch, 1996) como la que nos ocupa.
Para Schultz y Hatch (1996), quienes mantienen una postura de“inconmensurabilidad” abogan por la aplicación y desarrollo de cada uno de losparadigmas por separado. Los que adoptan una posición de “integración” se oponena la existencia de pensamiento multiparadigmático, y consideran que es posiblesintetizar y evaluar la gran variedad de contribuciones existentes, ignorando lasdiferencias entre enfoques competidores y sus asunciones paradigmáticas.Finalmente, las posición de “cruce” aboga por la interrelaciones entre los distintosparadigmas para abordar cada investigación, dichas interrelaciones puedenestablecerse de cuatro formas distintas: en paralelo, secuencialmente, de formapuenteada e interactivamente.
Para llevar a cabo esta investigación, hemos adoptado un enfoque multiparadigmáticode cruce, instrumentado a través de una estrategia secuencial o complementariaentre las dos grandes propuestas paradigamáticas en las que hemos resumido lasaportaciones al uso vertidas por la literatura: utilitarista y semasiológica ointerpretativa.
El primero de los objetivos perseguido estaría encuadrado teóricamente dentro delenfoque que hemos denominado “semasiológico o interpretativo” puesto que setrata de una análisis interpretativo o de creación de significado. Por propuestas delos distintos autores anteriormente comentadas, el encuadre teórico de este primerpropósito sería:
• Según la propuesta de Allaire y Firsirotu (1984) en la escuela simbólica.
• Según la propuesta de Smircich (1983) en el paradigma del simbolismoorganizacional.
• Según la propuesta de Sanday (1979) en el paradigma semiótico de caráctersimbólico.
• Según la propuesta de Martin (1992) en el paradigma de integración.
El segundo de ellos, en cambio, se enmarca dentro del enfoque que hemosdenominado “utilitarista”, en la medida en que pretende llevar a cabo un análisis dela manipulabilidad de la cultura organizacional bajo su consideración como variable
manipulable. De forma análoga a como hicimos antes, su perfil por autores sería la
siguiente:
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 185
• Según la propuesta de Allaire y Firsirotu (1984) en la escuela estructural-
funcionalista.
• Según la propuesta de Smircich (1983) en el paradigma de la dirección
contingente.
• Según la propuesta de Sanday (1979) en el paradigma holístico, explicativo
estructural-funcionalista.
• Según la propuesta de Martin (1992) en el paradigma de integración.
Además, a lo largo del capítulo también hemos delimitado el concepto de cultura
organizacional que emplearemos, así como la concreción de los elementos más
significativos de la cultura organizacional y su estructuración en niveles, si bien
serán los valores, mentalmente ubicados en el segundo nivel, nuestros elementos
culturales de interés.
Finalmente, hemos establecido los criterios que utilizaremos para medir la fortaleza
cultural y justificado el origen y la razón de ser de los mismos, para terminar
apuntando la posibilidad de que la cultura y los resultados logrados por las empresas
estén relacionados, partiendo de las investigaciones empíricas que han logrado
evidenciar dicha relación.
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LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 199
4.1 INTRODUCCIÓN
Tomando como referencia el capítulo inmediatamente anterior, que hemos dedicado
al estudio y análisis de la “cultura organizacional” y en el que, abundando en la
analogía, la hemos considerado como la personalidad de las empresas y su
exteriorización, no es descabellado aventurarse a afirmar que las empresas
familiares, colectivamente consideradas, tengan en común características o rasgos
concretos que las distinguen de otras empresas, al tiempo que las dota de
personalidad propia. Esto es lo mismo que decir que las empresas familiares tienen
una cultura organizacional específica que, tal como apuntábamos en el capítulo
segundo, suele ser el origen de muchas de las ventajas competitivas que muestran
frente a aquellas otras que no gozan de naturaleza familiar, así como de algunos de
los inconvenientes señalados.
A nadie escapa, y ello a pesar de la falta de trabajos sobre el tema, que la propia
cultura familiar con sus asunciones, valores y externalidades pueda ejercer, y de
hecho ejerza, una notable influencia en el moldeado de la cultura de la empresa y,
consecuentemente, en la gestión efectiva de la misma, influencia que, de otra
parte, es prácticamente imposible que acontezca en empresas no familiares.
Bajo esta premisa y teniendo como referencia estructural y de contenido el capítulo
dedicado al estudio de la cultura organizacional, en éste centraremos nuestro interés
en saber qué es lo que hay de diferente en la cultura de las empresas familiares.
Concretamente, comenzaremos con un primer apartado dedicado a conocer la
naturaleza de la cultura de la empresa familiar; en un segundo apartado analizaremos
cómo evoluciona para dar respuesta a las cambiantes necesidades del negocio
para, finalmente, tratar de arrojar alguna luz sobre la existencia de alguna relación
entre la cultura de la empresa familiar y su éxito o rendimiento.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 200
4.2. NATURALEZA Y CONFIGURACIONES CULTURALES DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Las aportaciones vertidas por científicos y expertos que han tenido como núcleo
fundamental de investigación la cultura de la empresa familiar son realmente muy
escasas, destacando sobremanera las investigaciones realizadas por Gallo (1993,
1995) y Dyer (1986).
Gallo (1993, 1995) señala cuatro aspectos concretos en los que la cultura de las
empresas familiares difiere de las no familiares:
1) La empresa familiar tiene un mayor número de interesados y existe unmayor número de interrelaciones entre ellos debido a la conjunción de lossubsistemas empresa o negocio, familia y propiedad. En las empresas nofamiliares estas relaciones están basadas en unos derechos económicosconferidos por la ley a los accionistas y en unas reglas de juego sobre losrendimientos económicos de los capitales fijadas por el mercado, mientrasque en la empresa familiar se fundamentan en lo que la empresa es para lafamilia y en lo que la familia es para la empresa.
2) Durante la primera generación y parcialmente durante la segunda, el poderse ostenta de forma diferente. En la primera generación el ejercicio delpoder se caracteriza por su intensidad y su duración, el fundador hace usodel poder sin hacer muchas concesiones y prolonga su mandato al frentedel negocio hasta bien avanzada su edad, dando lugar a una fuerte culturabasada en sus valores. Durante la segunda generación, en cambio, eltraspaso de poder suele dar lugar a un conflicto entre conservadores yreaccionarios que pone en tela de juicio los valores de la cultura.
3) En la empresa familiar los accionistas acostumbran a tener un compromisodistinto con la empresa y entre ellos. El compromiso de los accionistas delas empresas no familiares suele ser bastante pasivo, en el sentido de notener obligaciones hacia la empresa y sí tener derechos de protección yacrecentamiento de su patrimonio. En la empresa familiar los accionistasno sólo están comprometidos con el patrimonio, sino también con lasactitudes, puesto que además de la unión en lo económico, se busca que lacultura de la empresa y de la familia tengan polos comunes, para así cubriraspectos tan importantes en la vida de una persona como trabajo,dedicación, riesgo, austeridad, etc.
4) Los ciclos de evolución y desarrollo de la empresa familiar tienen conexiones
con las cambiantes necesidades de los miembros de la familia. Los momentos
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 201
difíciles de cada uno de estos ciclos son circunstancias en las que se pone
a prueba y evoluciona la cultura. Estos ciclos presentan en las empresas
familiares algunas particularidades que se manifiestan especialmente en la
incorporación de la segunda y la tercera generación. Entre estas
particularidades, además de la sucesión y asignación de poder, destaca la
resolución de los problemas relacionados con la transmisión de la propiedad,
lo que en muchas ocasiones significa romper con tradiciones o vínculos que
se consideraron permanentes.
Al margen de estas diferencias culturales entre empresas familiares y no familiares,
y haciendo uso de la estructuración en tres niveles, de carácter genérico, propuesta
por Schein (1988) para identificar los distintos elementos que conforman la cultura
de cualquier organización, a tenor de su validez y aplicabilidad al caso concreto de
la empresa familiar, trataremos, seguidamente, de identificar las particularidades
de los elementos (asunciones, valores y artefactos) que integran su cultura y que
han sido apuntados desde la literatura, siempre con el afán de ser lo menos
reiterativos posible.
En este sentido, Dyer (1986) hace algunas consideraciones relativas a las distintas
categorías de asunciones propuestas por Schein, para el caso concreto de las
empresas familiares, introduciendo incluso una categoría adicional, consideraciones
que detallamos a continuación:
1.- Relación de la humanidad con el entorno
La actitud de las empresas familiares ante el medio en el que se hallan
inmersas va desde las que mantienen una actitud anticipativa buscando
continuamente nuevas oportunidades y mercados, pasando por las que
tienen una de adaptación, hasta aquéllas otras que exhiben una actitud
reactiva ante los acontecimientos y cambios del entorno. La posición de la
familia y del consejo suele diferir de la del negocio en lo que a objetivos se
refiere, si bien mantienen actitudes similares respecto a su capacidad para
controlar factores externos.
2.- La naturaleza de la realidad y la verdad
La tendencia en algunas empresas familiares suele ser asumir que el
fundador o cualesquiera otros miembros de la familia cuentan con toda la
información, experiencia y poder para adoptar las mejores decisiones. Así
pues, la capacidad para tomar decisiones está en manos de una o dos
personas. En cambio, en otras, la toma de decisiones parte de la premisa
de que nadie tiene todas las respuestas.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 202
3.- La naturaleza del género humano
El posicionamiento de las empresas familiares en torno a esta categoría de
asunciones también es bastante dispar. Así, podemos encontrar empresas
familiares en las que existe un sentimiento profundo de desconfianza hacia
los miembros de la propia familia, sentimiento que, a menudo, se convierte
en el origen de muchas de las disputas familiares. Frente a éstas, están
aquellas otras que han creado una atmósfera de confianza tanto en la
familia como en el negocio.
4.- Universalismo/Particularismo
Esta categoría de asunciones, aportación propia del autor, tiene que ver
con la forma de atribuir recompensas y status. Normalmente, en los grupos
o colectivos que carecen de una orientación universalista, tanto el status
como las recompensas son atribuidos con base en criterios como pertenencia
a la familia, edad, sexo, orden de nacimiento, o cualesquiera otros criterios
no relacionados con el rendimiento. En cambio, en los grupos o colectivos
de corte universalista todo el mundo tiene las mismas oportunidades y el
rendimiento, en detrimento de los vínculos familiares, es el criterio de
atribución de status y recompensas.
En muchas empresas familiares que carecen de orientación universalista,
los criterios no relacionados con el rendimiento son los determinantes de la
posición de cada persona tanto en la familia como en la empresa. Además,
se ven abocadas a afrontar los problemas que ocasionan las posiciones
encontradas de aquéllos que defienden los vínculos familiares como criterio
para la atribución, frente a los que, sintiéndose infravalorados, defienden
que todo aquél que trabaje en la empresa debe recibir idéntico trato.
5.- La naturaleza de la actividad humana
Las asunciones incluidas en esta categoría se hallan estrechamente
conectadas con las relativas al universalismo puesto que tienen que ver
con los tipos de actividades y de procesos de desarrollo de las personas
que son valorados. En la mayor parte de las empresas familiares, las
personas son recompensadas por cantidad de trabajo realizado, sin reparar
en absoluto en la manera en que dicho trabajo ha sido hecho, ni tampoco
en el beneficio que su realización supone para el que la lleva a cabo. Frente
a éstas, aquellas otras que tienen entre sus prioridades de gestión la
promoción de las personas, son muy escasas.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 203
6.- La naturaleza de las relaciones humanas
Las empresas familiares se caracterizan, mayoritariamente, por el
mantenimiento, en los distintos subsistemas que las integran, de unas
relaciones marcadamente jerarquizadas. Un miembro de la familia, casi
siempre el fundador, se erige como líder y autoridad indiscutible, el resto
queda supeditado a sus designios. Son pocas las que muestran una
estructura de relaciones de naturaleza individualista, caracterizada por la
competencia existente entre miembros de la familia y empleados por
alcanzar puestos de relevancia, riqueza y status.
7.- Relativas al tiempo
Esta categoría de asunciones es la segunda de las aportadas por vez primera
por el autor. Normalmente, suele haber cierta disparidad entre la familia, la
empresa y el consejo respecto a las asunciones relativas al tiempo. Algunos
grupos están claramente orientados al pasado, y se aferran a las tradiciones,
usos y costumbres como guía de acciones futuras. Otros en cambio viven
por y para el presente. Sin embargo, son muchas las empresas familiares
que tienen una clara orientación de futuro y dedican mucho tiempo a
desarrollar estrategias y planes que les ayuden a superar satisfactoriamente
los retos que el futuro les depara.
El conjunto de asunciones mantenidas por un grupo determinado de
personas constituye lo que se ha venido a denominar patrón cultural. De
hecho, el núcleo central de cualquier cultura está constituido, justamente,
por este patrón de asunciones compartidas que originan un sistema de
creencias único, si bien es necesario apuntar que existe una gran dificultad
de cara a poder identificar dicho sistema. La comprensión satisfactoria de
la cultura de la empresa familiar obliga a conocer cuál es el patrón cultural
tanto del subsistema empresa o negocio, como de la familia y, también, del
órgano de gobierno. (Dyer, 1986).
Así pues, la configuración cultural de una empresa familiar cualquiera respondería
a un esquema como el que se muestra en la figura 4.1, definida gracias a la
integración de los distintos patrones culturales existentes en cada uno de los
subsistemas empresa, familia y órgano de gobierno.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 204
Los distintos patrones culturales del subsistema empresa o negocio gozan de las
siguientes características (Dyer,1 985, 1986).
1.- Cultura paternalista
Las empresas familiares que tienen una cultura de este tipo se caracterizan, entre
otras cosas, porque las relaciones entre sus miembros son de tipo jerárquico. Los
líderes, que, normalmente, son miembros de la familia, retienen todo el poder y la
autoridad y, además, son ellos quienes adoptan las decisiones más relevantes para
la empresa. La familia desconfía de cualquier agente o persona ajena a la empresa
y supervisa estrechamente la actividad laboral de sus empleados. Los miembros de
la familia suelen recibir un trato preferencial respecto a aquéllos que no pertenecen
a ella. En general, se asume que los empleados tienen una actitud tendente a
acatar y llevar a cabo las órdenes que reciben sin reservas de ningún tipo. La
actitud frente al entorno es bastante activa tratando siempre de desarrollar nuevos
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 205
productos y mercados. La mayor parte de estas empresas está orientada al pasado,
lo que implica un gran respeto por las tradiciones y por los valores implantados en
su momento por el fundador de la empresa, si bien algunas se hallan orientadas
hacia el presente.
Este modelo cultural paternalista funciona bien cuando el líder de la empresa familiar
tiene la experiencia y la información necesaria para manejar adecuadamente todos
los vericuetos del negocio familiar. En este modelo cultural apenas existen dudas
en torno a quién toma las decisiones en la empresa. Por eso, las decisiones pueden
ser adoptadas y los recursos movilizados rápidamente para superar los problemas
que supone competir en los mercados.
Asimismo, como los líderes de este tipo de cultura gozan, a menudo, de un gran
carisma, es normal que exista un alto grado de compromiso por parte de los
empleados con la visión que el líder tiene para la empresa.
No obstante, la cultura de tipo paternalista presenta también algunos problemas.
Uno de ellos sería el exceso de confianza que se produce en el líder de la empresa.
En segundo lugar, la preparación y el desarrollo profesional de la siguiente generación
son, a menudo, descuidados. En tercer lugar, puede ocurrir que el líder no sea
capaz de afrontar adecuadamente la mayor complejidad y ambigüedad que entraña
el crecimiento de la empresa en un entorno turbulento de rápidos y frecuentes
cambios. Por último, y teniendo en cuenta que la mayor parte de las decisiones
clave son adoptadas por los líderes, al resto de miembros de la familia les quedaría
un sentimiento de incompetencia y de falta de poder.
Así las cosas, este tipo de cultura es más probable que tenga éxito cuando la
empresa tiene una dimensión reducida y el entorno en el que desarrolla su actividad
es relativamente estable.
2.- Cultura laissez-faire
Este tipo de cultura es bastante similar al modelo paternalista. Las relaciones son
jerárquicas, a los miembros de la familia se les dispensa un trato preferencial y se
espera que los empleados logren los objetivos de la familia. Las diferencias radican
pues en las asunciones en torno a la naturaleza humana y la naturaleza de la
verdad. Las empresas familiares que tienen este tipo de cultura confían en sus
empleados, en los que delegan cierta responsabilidad para tomar decisiones. Además,
si bien la verdad respecto a la misión y los objetivos de la empresa sigue estando
en manos de la familia, se concede a los empleados gran discrecionalidad a la hora
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 206
de determinar los medios a utilizar para alcanzar dichos objetivos. Resulta una
cultura más compatible con el crecimiento de la empresa y con la creatividad
individual que la paternalista, ya que la familia delega bastante responsabilidad en
los empleados. Es pues más idónea para aquellas empresas familiares en las que la
familia propietaria no tiene capacidad para controlar las operaciones del día a día,
y en las que el negocio necesita que sus empleados utilicen su capacidad de iniciativa
y cambio para poder aprovechar nuevas oportunidades que vayan surgiendo.
La amenaza más seria que puede entrañar este tipo de cultura es la disonancia que
pueda existir entre la actuación de los empleados y los valores y asunciones básicas
de la familia. Es por ello, que sin una adecuada supervisión los empleados de una
cultura laissez-faire pueden perder la referencia obligada que suponen los objetivos
de la compañía provocando la pérdida del rumbo marcado por ellos.
3.- Cultura participativa
Este tipo de cultura no es muy frecuente en empresas familiares. En ella las relaciones
tienden a ser más igualitarias y de grupo. El poder y la posición de la familia se ven
debilitados. En general, se considera que merece la pena confiar en los empleados
y la familia intenta dar a sus empleados la posibilidad de poner de manifiesto su
talento. Confía profundamente en los empleados, quienes deben desempeñar su
trabajo de forma que se impliquen otras personas, haciendo de la evolución personal
y el desarrollo una realidad. Esta cultura promueve una actitud activa frente al
entorno, las decisiones son adoptadas teniendo en cuenta las aportaciones que
puedan realizar los empleados, se asume que nadie tiene todas las respuestas.
Está orientada hacia el futuro y el nepotismo y cualesquiera otras formas de
favoritismo están formalmente desdeñadas. A través de la participación en el proceso
de toma de decisiones los empleados aumentan su capacidad para entender y
hacer propios los valores de la compañía.
Las ventajas más destacadas de este tipo de cultura son el alto grado de compromiso
que genera entre los empleados, la habilidad para responder a los cambios
rápidamente y la capacidad de innovación. Respecto a las debilidades de este tipo
de cultura, cabría destacar la lentitud que el sistema participativo supone a la hora
de adoptar decisiones, provocando que decisiones importantes se vean demoradas
por el proceso de consulta a los empleados. Así pues, es conveniente para que
estas empresas no pierdan operatividad, discernir entre las decisiones que pueden
ser adoptadas de forma lenta y consultiva de aquellas otras que requieren celeridad
en el proceso de adopción, aun a costa de menores índices de consulta.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 207
4.- Cultura profesional
La denominación cultura profesional no hay que entenderla en el sentido estrictode que son más profesionales, más serias que otras. Las empresas familiares quepresentan este tipo de cultura se caracterizan porque la familia propietaria ha dejadola gestión del negocio en manos de profesionales ajenos a ella. Es habitual queestos profesionales traigan consigo una serie de asunciones propias. Las relacionesson de corte individualista, de modo que cada empleado se encuentra fuertementeorientado a la consecución de logros a título individual y a la propia carreraprofesional. La competencia es entusiasta en este tipo de cultura. Los directivosprofesionales, a menudo, tienen una postura bastante impersonal, neutra hacia losempleados, que son evaluados por su habilidad para contribuir a los beneficios dela empresa. La familia propietaria confía en la experiencia y buen hacer de losdirectivos profesionales, adquiridos durante sus años de trabajo en otras empresas.A menudo, el resultado acostumbra a ser la puesta en práctica de programas dirigidosa incrementar la eficiencia y a recortar los costes. Los empleados son animados arealizar su trabajo de manera rápida y eficiente, quedando su desarrollo personalrelegado a un segundo plano. De estos directivos se espera que introduzcan unanueva forma de entender el negocio así como las técnicas de gestión más avanzadas.Este hecho es con frecuencia señalado como la principal ventaja de la culturaprofesional, ya que estos directivos profesionales carecen de vínculos con el pasadode la empresa y son capaces de ver nuevas posibilidades que hagan que la empresamarche por otros derroteros.
Como principal inconveniente de este tipo de cultura se viene apuntando la posibilidadde que puede alienar a los empleados que solían trabajar en la empresa con unasasunciones distintas. De otra parte, el absentismo, la rotación, la competenciadesleal entre personas y departamentos, la baja moral y el escaso compromiso sontambién algunos efectos negativos que trae consigo el cambio hacia una gestiónprofesionalizada.
En segundo lugar, respecto a los modelos de cultura de la familia, Dyer (1986)utilizando los resultados de su estudio establece tres tipos distintos: patriarcal/matriarcal, colaboradora y conflictiva, completando así las aportaciones de Rosenblatty otros (1985); Kepner (1983) y Levinson (1983) en torno a las características delas familias empresarias.
1.- Familia patriarcal/matriarcal
En este tipo de familia el padre (o cualquier otro líder familiar, tal vez la madre o
uno de los hijos) es la figura dominante. La vida familiar gira en torno a él y a sus
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 208
deseos. Todas las decisiones importantes relativas a la familia son adoptadas por ellíder familiar, que espera sean acatadas de forma obediente por todos los miembrosde la familia. Los líderes de este tipo de familia formulan objetivos para toda ella.Con frecuencia, llevan con bastante secreto sus actividades, rara vez existeconfidencialidad con los hijos y, a veces, tampoco la hay con su cónyuge. Tienenpoca confianza en las habilidades de la familia para manejar más información yresponsabilidad. Este tipo de modelo familiar es más frecuente en empresas deLatinoamérica y de Europa.
2.- Familia colaboradora
A diferencia de los tradicionales, los líderes de este tipo de familias acostumbran atener más confianza en los demás miembros de la familia, haciéndoles partícipesde determinadas ideas y apoyándose en ellos para tomar ciertas decisiones. Elresto de miembros de la familia tiene posibilidad de ejercer alguna influencia yentre todos crean y comparten objetivos y valores, ponen gran énfasis en mantenerla solidaridad familiar e intentan desarrollar su trabajo de forma cooperativa.
3.- Familia conflictiva
Este tipo de familia se caracteriza por la ausencia de metas compartidas. Los motivosy deseos individuales guían las acciones de cada uno. Los miembros de la familiatienden a desconfiar unos de otros y parecen estar protegiéndose constantementecontra las decisiones de los demas. Las relaciones, a pesar de ser dependientes pornaturaleza, siempre son conflictivas. Estas familias se muestran, a menudo, incapacesde desarrollar mecanismos para la resolución de problemas que ayuden a limardiferencias entre ellos. En definitiva, se caracterizan por la desconfianza, el conflictoy la alienación existente entre sus miembros.
Finalmente, los distintos tipos de cultura del subsistema dirección son descritos porDyer (1986) que distingue cuatro modelos de cultura de consejo o equipo degobierno: consejo burocrático, consejo estampilla, consejo consultivo, consejosupervisor.
1.- Consejo burocrático
Este tipo de consejo, se caracteriza, entre otras cosas, por tener pocos miembros,
todos de la familia propietaria. Su existencia se debe meramente al cumplimiento
de requisitos legales, de ahí su denominación como consejo de papel o burocrático,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 209
ya que su labor como órgano de gobierno es ficticia. La mayor parte de las decisiones
es adoptada por el fundador y su familia, por tanto las reuniones del consejo son
redundantes, si se tiene en cuenta que éste está formado sólo por miembros de la
familia, limitándose su labor a revisar decisiones previamente adoptadas. Estas
reuniones acontecen de forma irregular y son llevadas a cabo de forma
intrascendente.
2.- Consejo estampilla
Se trata de un consejo formalmente organizado que, a menudo, incluye personas
que no son miembros de la familia, normalmente amigos como el asesor financiero,
el abogado, el contable de la familia, que pueden dar consejo y servir de contacto
con la sociedad en la que se halla la empresa. Su papel queda limitado a apoyar las
decisiones del fundador y de la familia, sin llegar a alcanzar nunca el poder suficiente
como para poder cambiar las políticas implantadas por la familia.
3.- Consejo consultivo
Aunque la familia controla este tipo de consejo, también los directivos no familiares
pueden tener alguna influencia sobre las decisiones. Estos directivos ajenos son
considerados a todos los efectos como protectores de los intereses de los accionistas
no pertenecientes a la familia, caso de existir y, además, es frecuente que sus
opiniones y consejos sean de gran utilidad para la familia.
4.- Consejo supervisor
Este consejo se reúne regularmente y puede, durante períodos de crisis, hacerse
cargo de las operaciones diarias de la empresa. Es el órgano encargado de determinar
la estrategia y las políticas de empresa. Aquéllos que mantienen intereses ajenos a
la familia, meros inversores que quieren proteger su patrimonio, van a supervisar
estrechamente todo lo relacionado con el negocio e intervendrán para detener
cualquier acción que no les merezca garantías. Esta figura aparece sólo en aquellas
empresas familiares que han dado entrada en su capital a personas ajenas a la
familia, de modo que la familia no controla la totalidad del capital del negocio. Este
tipo de consejo es un espacio propicio para el conflicto pues los objetivos de la
familia y la de estos inversores raramente van a coincidir.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 210
Las combinaciones de los distintos modelos posibles para cada uno de los tres
subsistemas permiten identificar distintas configuraciones culturales de empresas
familiares. Así, es frecuente encontrar durante la primera y la segunda etapa del
ciclo de vida empresas familiares con una cultura de empresa paternalista, una
familia patriarcal/matriarcal y un consejo directivo de tipo estampilla. En la tercera
etapa del ciclo evolutivo, empresas familiares de segunda generación, es frecuente
encontrar la siguiente configuración: una cultura de empresa participativa, una
cultura familiar colaboradora y un consejo de dirección de carácter consultivo, esta
configuración es muy raro encontrarla en empresas familiares en primera generación.
Por último, en la cuarta etapa del ciclo evolutivo abundan empresas familiares con
una cultura de empresa profesional, cultura familiar conflictiva y consejo de dirección
supervisor (Dyer, 1986).
Estas configuraciones culturales que, lejos de ser algo estático, están en continuo
cambio para que la empresa familiar pueda ir haciendo frente a las nuevas
necesidades y demandas surgidas de los cambios acontecidos en los tres subsistemas
que definen su estructura; junto con la idea apuntada por Gallo (1995), relativa a
que los ciclos de evolución y desarrollo son uno de los aspectos que dan lugar a
diferencias culturales claras entre empresas familiares y no familiares, justifican un
mayor y mejor conocimiento de la evolución de la cultura de la empresa familiar,
razón de ser del siguiente epígrafe del presente trabajo.
4.3. EVOLUCIÓN DE LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR
La cultura de la empresa familiar, al igual que la de cualquier otra fórmula empresarial,
evoluciona de forma paralela a como lo hace el propio negocio. Se trata de procesos
difícilmente concebibles sin la concurrencia conjunta de ambos, ya que la cultura
ha de dar respuesta y ser el resultado de las nuevas necesidades y cambios impuestos
por el desarrollo de la empresa (Gallo, 1995). En resumidas cuentas, la cultura
organizacional en general, y la de la empresa familiar en particular, evolucionan
con, por y para las propias empresas. Es por ello que la comprensión del proceso
evolutivo de la cultura de la empresa familiar, implica conocer, en profundidad, las
singularidades del desarrollo de este tipo de empresas, puesto que, en realidad,
conforman un tándem difícilmente escindible.
Con carácter previo a la realización de un análisis pormenorizado de los distintos
modelos evolutivos de la empresa familiar propuestos desde la literatura, hemos
creído oportuno comentar, someramente, el modelo genérico de crecimiento y
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 211
desarrollo organizacional propuesto por Greiner en 1972, referencia obligada para
cualquier investigación que verse sobre este particular.
La propuesta evolutiva de este autor está basada en el modelo “punctuated
equilibrium” de Tushman y Romanelli (1985)1, de modo que el crecimiento de las
organizaciones puede ser estructurado en fases claramente diferenciadas, cada
una de las cuales cuenta con un período de crecimiento relativamente tranquilo que
acaba con una crisis en la administración de las mismas. Además, propone que
como cada una de estas fases está fuertemente influida por la inmediatamente
anterior, una administración con un claro sentido de la propia historia de la
organización puede anticipar y preparar la organización para la siguiente crisis
evolutiva.
En la construcción de su modelo de desarrollo organizacional de cinco fases considera
las dimensiones que, con mayor frecuencia, son apuntadas desde la literatura como
determinantes clave en el desarrollo organizacional: edad de la organización, tamaño
de la organización, etapas de evolución2, etapas de revolución3 e índice de crecimiento
del sector.
A medida que la empresa va evolucionando y desarrollándose, el crecimiento
experimentado en cada etapa se debe a razones distintas. Así, en la primera etapa
el crecimiento se debe a la creatividad derivada de la búsqueda tanto de productos
como de mercados que aseguren la continuidad de la empresa.
A la segunda etapa de crecimiento se accede tras superar la crisis de liderazgo que
supone la necesidad de renovar el estilo de dirección de la empresa, su complejidad
es mayor y el estilo poco formalizado de dirigir la empresa ya no funciona. Aquí el
crecimiento se apoya en una dirección eficiente que sabe crear una estructura
organizativa y un sistema de comunicación mucho más formalizado y adaptado a
las nuevas necesidades de la empresa.
1 El concepto “punctuated equilibrium” fue utilizado por primera vez en biología y, posteriormente, ha sidoutilizado también por la literatura de Administración de Empresas como marco teórico explicativo de laevolución de las organizaciones (véanse los trabajos de Tushman y Romanelli, 1994; Katsanis y Pitta,1995; Feldman, 1998; Loch y Huberman, 1999; Sabherwal y otros, 2001).
2 Con el término “evolución” el autor alude a periodos de crecimiento en los que no hay alteracionesimportantes en las prácticas organizacionales.
3 Mediante el vocablo “revolución” el autor describe aquellos periodos que se caracterizan por una agitaciónsustancial en la vida organizacional.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 212
En la tercera etapa, el crecimiento sobreviene tras el desarrollo con éxito de un
proceso de delegación, que surge como solución al problema de falta de autonomía
que colapsaba el crecimiento de la empresa en la segunda etapa.
La cuarta etapa se caracteriza porque la empresa sustenta su crecimiento en una
coordinación mucho más eficiente entre los distintos sistemas y estructuras creadas
a raíz del importante proceso de delegación acaecido en la etapa anterior, ávido de
mecanismos de control para lograr un funcionamiento mucho más eficiente, salvando
estructuras excesivamente burocratizadas e inflexibles que anquilosaban y acabaron
frenando el crecimiento.
Por último, durante la quinta etapa la empresa sustenta su crecimiento dando un
giro importante a la concepción de la dirección del negocio, orientándola hacia la
colaboración entre los equipos de gobierno de las distintas secciones, líneas o
divisiones creadas. El objetivo aquí es salvar los inconvenientes de alta
burocratización y falta de flexibilidad que la macroestructura creada en la etapa
anterior presenta para la continuidad de su crecimiento. En la figura 4.2 mostramos
un esquema integrado del modelo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 213
De la observación de la figura 4.2 se desprende que el autor no considera en el
diseño del modelo la dimensión “índice de crecimiento del sector”; no obstante, sí
que afirma que el ciclo de crecimiento en sus distintas fases será más rápido o lento
en función del índice de crecimiento del sector de actividad de la empresa.
Como venimos señalando, las empresas familiares, no son una excepción y, al igual
que cualquier otro tipo de empresas, se ven sometidas a un proceso de similares
características a las del modelo propuesto por Greiner, si bien presenta sus
peculiaridades. Han de ir superando una serie de etapas de evolución y revolución
muy características, gracias a las cuales la cultura irá moldeándose y cambiando, y
en las que la supervivencia va a estar supeditada a la superación de los retos y
visicitudes que cada una plantea, de los que una gran parte tiene su razón de ser
en su especial naturaleza.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 214
Autores como Danco (1982), McGivern (1989), Hershon (1975), Ward (1988, 1991)
y Gersick y otros (1997) han formulado sus propios modelos en un intento porexplicar y conocer en profundidad el desarrollo de las empresas familiares. Si bientodos ellos tienen algunas características en común, no todos contemplan la evoluciónde estas empresas en el mismo horizonte temporal. Así, nos encontramos conpropuestas evolutivas monogeneracionales y multigeneracionales.
4.3.1. Modelos monogeneracionales
Estos modelos se caracterizan porque no contemplan la evolución de la empresafamiliar más allá del tiempo que la generación fundadora está al frente de la misma.No obstante, modelos de esta guisa serían válidos para generaciones veniderassiempre y cuando la estructura de propiedad y dirección del negocio familiar seauna igual o muy parecida a la de la generación fundadora.
Modelos de este tipo son los formulados por Danco (1982), McGivern (1989) yWard (1988).
Modelo de Danco
Danco (1982) propone un modelo evolutivo para la empresa familiar estructuradoen cuatro etapas o periodos, muy focalizado en la propia evolución del fundador delnegocio. Estas etapas son las siguientes: de los interrogantes, a trancas y barrancas,de esplendor, de ruptura saqueo o nuevos interrogantes.
1.- Etapa de los interrogantes
En esta primera etapa el fundador del negocio dedica todos sus esfuerzos a hacerque su ambicioso sueño pueda ser una realidad, no hay tiempo ni medios para otracosa, aun a pesar de que ni siquiera él tenga perfectamente claro en qué consistedicho sueño, pero tiene el firme propósito de sacarlo adelante sobreviviendo a lasdificultades que estos primeros momentos le ocasionan.
A menudo, su cónyuge no es partícipe de este sueño y no porque el emprendedorquiera mantenerlo en secreto, sino porque se siente ridículo contándolo. Cuandotiene que enfrentarse al día a día, en lugar de dar explicaciones, lo que hace es
mostrar el estrés y la ansiedad que le produce la incertidumbre de si será capaz de
sacar el negocio adelante.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 215
El cónyuge que no ha sido partícipe del sueño desde el principio puede tener una
visión muy distinta del mismo, de las privaciones y las luchas en los años en los que
el negocio se desarrolla, normalmente le aterra ver como todo su dinero y patrimonio
está invertido en el negocio, frente a la imagen de libertad, prosperidad, poder y
heroicidad del emprendedor; la posibilidad cierta de padecer desempleo, vergüenza
y hambre rondan de forma continua la mente de su cónyuge. Esta postura resulta
ser frecuentemente compartida por otros miembros de la familia.
Así pues, en los inicios del negocio el reto fundamental es mantenerse vivo, ganarse
a los acreedores, evitar los impuestos y ahorrar algo de dinero para financiar el
crecimiento del negocio. La curva de crecimiento en esta etapa es relativamente
lenta y todos los esfuerzos están puestos en lograr que el negocio continúe.
Esta etapa suele ser recordada con cierta nostalgia, una vez que pasa el tiempo y el
negocio se consolida, como los buenos viejos tiempos.
2.- Etapa a trancas y barrancas
Esta etapa se caracteriza por el rápido crecimiento que experimenta el negocio, al
que se van incorporando empleados y miembros de la familia, y con el que empiezan
a establecer relaciones comerciales o financieras nuevos clientes y acreedores. Del
lado de la familia, su cónyuge empieza a respirar tranquilo al ver como los primeros
ingresos del negocio empiezan a ser ya una realidad.
El fundador todavía continúa trabajando 18 horas al día, para poco en casa y sigue
llevando muy en secreto su negocio. Es probable que empiece a contar algunas
cosas pero, en ningún caso, compartirá totalmente con alguien todos los vericuetos
de su negocio ya que lo considera como una extensión de sí mismo, y sabe bien el
precio que hay que pagar por hacer funcionar un negocio. Los empleados sólo
tendrán acceso a la información que sea estrictamente necesaria para la ejecución
óptima de sus tareas. Sus numerosos miedos y recelos respecto a los grupos de
personas con las que se ve obligado a tratar por razón de su negocio, heredados en
parte de la etapa anterior y alimentados por el convencimiento propio de la mala
influencia que el conocimiento generalizado del despegue actual del negocio puede
tener sobre el mismo, le conducen a no confiar en nadie y a mantener altos índices
de secretismo.
Lo mucho o poco que sabe lo ha aprendido a base de probar y errar, nadie se lo ha
enseñado y hasta la fecha no ha pedido consejo alguno, ni siquiera a su cónyuge o
a algún otro miembro de la familia próximo a él. Ha tenido que tomar muchas
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 216
decisiones rápidamente y sin apenas tiempo para reflexionar, lo que ha podido
conducir a la adopción de decisiones poco adecuadas en ciertas ocasiones. Pese a
ello el negocio sigue adelante y el fundador empieza a tomar conciencia de su
nuevo papel de jefe.
Asimismo, el rápido crecimiento que experimenta el negocio durante este periodo
crea en el fundador, por vez primera, la sensación de necesitar ayuda o apoyo
externo. La dimensión que van tomando los problemas de naturaleza laboral, fiscal,
legal, comercial, financiero, etc., le hacen buscar asesoramiento.
3.- Etapa de esplendor
Durante este periodo el negocio continúa todavía creciendo aunque a menor ritmo
que en la etapa anterior, el propietario ahora piensa en lo que ha hecho. Ha logrado
alcanzar ciertas cotas de seguridad y confort y se siente capaz de mostrarlas.
Alcanzado este grado de desarrollo es frecuente que el propietario comience a
asistir a congresos. Ahora tiene una gran visión para los negocios respondiendo su
imagen externa, justamente, a la de un empresario consolidado, que es considerado
y respetado como cliente, espónsor, etc., por organizaciones públicas y privadas.
La familia y el negocio viven su etapa de esplendor financiero. El fundador se ha
convertido en una persona poderosa e influyente, la familia disfruta de vacaciones
en exóticos parajes, de ropa de diseño, buenos coches, pertenecen a los mejores
clubs, en definitiva, gozan de una buena y respetable posición social que pretende
ser una compensación a la familia por las dificultades y por el escaso tiempo que le
ha sido dedicado en etapas anteriores.
El fundador todavía continúa siendo el principal accionista del negocio, manteniendo
un control pleno sobre el mismo, si bien suele ser habitual que ceda algunas acciones
o participaciones del negocio a su cónyuge, hijos o cualesquiera otros miembros de
su familia, sin que, en ningún caso, dichas participaciones supongan perder el
control de la compañía. De esta forma, algunos miembros de la siguiente generación
empiezan a vincularse con el negocio, a pesar de que no es frecuente que la idea de
continuidad del mismo más allá de sus propios fundadores, sea la que está detrás
de estos comportamientos.
Una estructura caracterizada por alto grado de secretismo o de revelación de
información parcial y, consecuentemente, por la inexistencia de personas con una
capacidad de juicio superior a la del propietario, es uno de los rasgos distintivos de
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 217
los negocios familiares al final de esta tercera etapa de crecimiento, y ello a pesar
del gran número de personas ajenas a la familia que la propia expansión del negocio
ha obligado a incorporar. A esta estructura el autor le denomina “rastrillo” por su
similitud con esta herramienta, en la que el propietario representa el mango y al
final del mango, como si de los dientes de un rastrilllo se tratase, se encuentran los
miembros de la organización que él denomina equipo directivo, y que son los que
teóricamente le ayudan a gestionar el negocio. No obstante, suele existir una posición
inferior pero muy próxima a la suya, que está ocupada, normalmente por la persona
que goza de su máxima confianza, y algunas otras ocupadas por descendientes y
parientes próximos, con carácter simbólico quienes, además, la mayoría de las
veces, tienen formación universitaria (véase figura 4.3).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 218
Es también frecuente en esta etapa, que los propietarios lleguen a creer que tienen
el mundo a sus pies, llegando a inventar y creer cinco mitos en torno a su empresa.
Dichos mitos son:
a) Mi empresa es diferente: en el sentido de que se produce un perfecto
ajuste entre el negocio y su propietario, situación ésta que dificulta la
transmisión de las riendas del negocio pues no ha nacido la persona que
pueda sustituirle sin que el negocio se resienta. Cuando el negocio marcha
bien es gracias a la habilidad de su propietario, en cambio cuando lo hace
mal es debido a las circunstancias, al entorno, al gobierno, a los sindicatos,
etc., nunca a su gestión. Todos creen tener problemas únicos y se ven a sí
mismos como tipos desamparados, poderosos y capaces; en definitiva, los
negocios de todos los directivos propietarios son diferentes exactamente
de la misma forma.
b) Cuando tengas mi experiencia entenderás: la mayoría de propietarios cuyos
negocios alcanzan esta etapa, no ve la necesidad de cambiar su forma de
llevar el negocio porque sus muchos años de experiencia al frente del mismo,
le han cualificado para dirigir su empresa, exactamente, como siempre
quiso hacerlo. Por tanto, no atiende en exceso a los cambios que se producen
en el entorno ni tampoco escucha a aquéllos que les sugieren los cambios
necesarios para optimizar el ajuste entorno-empresa. A medida que el
negocio crece, su gestión y el entorno más próximo van ganando en
complejidad, haciendo que la experiencia al frente del negocio acumulada
por los propietarios, no proporcione la competencia suficiente para continuar
manteniéndolo vivo.
c) Es mi dinero: con esta expresión muchos propietarios muestran su capacidad
de hacer y deshacer con la empresa y con el dinero sin dar explicaciones a
nadie. Sin embargo, hay muchas otras personas interesadas en el destino
final del mismo. Empleados y directivos necesitan ver que los fondos que
genera el negocio son utilizados para fortalecerlo. La familia necesita saber
que la fortuna familiar está en buenas manos, no es muy partidaria de que
el destino final del dinero se decida sin tener en cuenta el propio futuro
familiar.
d) El negocio está podrido: en algún momento, normalmente en situaciones
de mayor sinceridad y confidencialidad, el fundador/propietario del negocio
tratará de convencer a sus interlocutores de la podredumbre en la que se
halla inmerso su negocio. En este sentido, afirmaciones como “nuestros
competidores son voraces”, “los extranjeros han inventado un nuevo proceso
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 219
que nos expulsará del mercado”, “debería tener mi dinero en el banco”, son
esbozadas como muestra del desencanto que provoca la empresa. No
obstante, el final acaba siendo la manifestación clara por parte del
emprendedor de su disposición a volver a embarcarse de nuevo en la
aventura y en el reto desafiante que supone la puesta en marcha de un
negocio.
e) Es mi negocio y hago con él lo que quiero: Este quinto y último mito nace
de la posibilidad que asiste al propietario de deshacerse del negocio y
procurarse un descanso merecido y de por vida con los ingresos que obtenga
de la venta. Ahora bien, el convencimiento de que el mercado no sabrá
valorar adecuadamente su negocio familiar, la incertidumbre de si realmente
esos fondos le permitirán vivir con el ritmo de vida actual, junto con cierto
gusto por el mundo de los negocios, hacen que, si bien esta expresión
pueda ser esgrimida como elemento de presión sobre la nueva generación
para que den lo mejor de sí mismos en le negocio, difícilmente la venta del
negocio llegará a ser una realidad.
4.- Etapa de ruptura, saqueo o nuevos interrogantes
En este momento el fundador tiene una edad comprendida entre los cincuenta y los
sesenta años, oscilando en función de la edad a la que decidió aventurarse en el
mundo de los negocios. Esta última etapa puede llegar a ser la más triste y la más
peligrosa de todas, ya que el fundador está un poco desencantado de la etapa de
esplendor. Llegado este punto, al fundador le apetece dar un giro a su vida en
busca de una mucho más sana, relajada y satisfactoria, volviéndose mucho más
conservador, rehuyendo aquellos proyectos o decisiones que entrañen altos niveles
de riesgo. No obstante, este cambio de mentalidad no acaba con el sentimiento de
inmortalidad que ha albergado desde siempre.
En esta etapa, el fundador puede sentirse en la necesidad de deshacer todo lo que
ha hecho, liberándose así de las preocupaciones que le supone el día a día del
negocio. Dependiendo de cuál sea la decisión final a este respecto se tratará de una
etapa de ruptura y liquidación o de nuevos interrogantes.
También en esta etapa puede surgir uno de los problemas más específicos y
trascendentes de las empresas familiares, esto es, la sucesión al frente del negocio.
De una parte, la mentalidad del fundador se vuelve mucho más conservadora, lo
que se transmite tanto a las políticas de la empresa como a las familiares; además,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 220
tiene cierto temor a dejar total o parcialmente las riendas del negocio en manos de
la siguiente generación, puesto que esto supondría la aceptación de la propia
obsolescencia profesional; duda y a veces prefiere no pensar en cuál ha de ser su
papel en el negocio. De otra, la siguiente generación, que se ha formado y ha
estado aprendiendo los entresijos del negocio bajo la atenta mirada del fundador,
anhela estar al frente del negocio y considera que el fundador ya ha hecho bastante
y es hora de que se retire. Así pues, se produce un enfrentamiento entre la ambición
y las ganas de una generación y el conservadurismo y la resistencia de otra.
Para muchas empresas familiares la imposibilidad de resolución de este conflicto
supone la desaparición del negocio.
Modelo de McGivern
Otro autor, McGivern (1989), utiliza el modelo de ciclo de vida de Kroeger (1974)
como medio para llegar a comprender bien el proceso de sucesión en las pequeñas
empresas familiares en un intento por tratar de coordinar el relevo generacional
con el modelo del ciclo de vida organizacional.
Con carácter previo a determinar cuáles son las variables que influyen en el proceso
sucesorio es necesario determinar en qué estado de desarrollo se encuentra el
mismo. El autor distingue tres estados o fases distintas del proceso sucesorio.
La primera de ellas comprende el periodo de tiempo transcurrido hasta que el
fundador asume la necesidad de encontrar un sucesor que continúe con el negocio
o, en caso contrario, proceder a la venta del mismo, lo que, probablemente,
enrarecerá el ambiente de la empresa con sentimientos de rivalidad e inseguridad.
La segunda etapa comienza una vez que el fundador se ha decantado por buscar un
sucesor que le releve de la dirección del negocio, y transcurre durante el proceso de
selección y entrenamiento del mismo, así como el de preparación de la organización
(fundamentalmente la plantilla) y de sí mismo para el retiro.
Por último, la tercera etapa se inicia cuando tiene lugar el relevo generacional y
transcurre afrontando retos como controlar de manera efectiva la empresa para
poder introducir cambios de manera no traumática, crear un estilo de liderazgo
apropiado, crear un entramado de relaciones eficaces y manejar adecuadamente la
influencia que el fundador pueda ejercer desde el retiro.
Como variables de contingencia de mayor influencia en el proceso sucesorio considera
las mismas identificadas por Greiner (1972) en su modelo de crecimiento y desarrollo
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 221
organizacional: grado de desarrollo de la empresa, motivaciones del directivo-
propietario, amplitud del dominio familiar, clima organizacional y entorno de la
empresa. Estas variables pueden influir en el proceso, bien de forma directa, bien
indirectamente a través de las relaciones que mantienen con las otras variables. A
continuación comentamos someramente cada una de estas variables.
Grado de desarrollo alcanzado por la empresa
Partiendo del modelo de Kroeger (1974), considera 5 etapas en el ciclo de vida
organizacional: iniciación, desarrollo, crecimiento, madurez, declive. La implicación
más importante que esta variable puede tener en el proceso de desarrollo reside en
que las habilidades dominantes de la persona, que en cada fase del ciclo de vida de
la empresa se halle al frente del negocio, van a ser distintas en función de cuál o
cuáles sean el papel o papeles que ha de desempeñar predominantemente sobre
otros. La conjunción idónea de papeles a desempeñar y etapa del ciclo de vida
aparece reflejada en el cuadro 4.1.
En la primera etapa, el emprendedor-inventor funda la empresa y los problemas
más importantes a los que ha de hacer frente para poder explotar sus ideas, son los
relacionados con la viabilidad comercial de las mismas. En esta primera etapa la
empresa depende por completo de su fundador. En la etapa de desarrollo el
empresario debe ser capaz de hacer sobrevivir y expandir el negocio, por tanto
debe conservar la capacidad emprendedora que lo lanzó al mundo de los negocios
y poseer las habilidades analíticas y cuantitativas necesarias para la adopción de
las decisiones más adecuadas. Durante la etapa de crecimiento la empresa muestra
cierta tendencia a la estabilización de su estructura organizativa y requerirá una
mayor coordinación de actividades mientras continúe creciendo. Cuando la empresa
alcanza la madurez el papel más importante a desempeñar por el director-ejecutivo
será el mantenimiento del status quo alcanzado. Finalmente, la empresa irá
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 222
progresivamente cayendo en declive a menos que se encuentre un sucesor que
conjugue en su persona talento emprendedor y habilidades directivas y financieras.
Motivaciones del propietario-directivo
Levinson (1971) señala que la empresa es para el propietario-directivo una extensión
de sí mismo, pero especialmente sirve como medio de gratificación y logro personal.
Otros autores señalan la necesidad de independencia como motivo fundamental de
muchos directivos-propietarios para crear empresas. Bajo este planteamiento, es
difícil lograr la aceptación por parte de los directivos-propietarios de que no son
insustituibles y que, por tanto, el negocio puede funcionar sin ellos, y de que deben
encontrar otro medio de satisfacer sus necesidades psicológicas.
Amplitud del dominio familiar
De forma similar a lo que ocurría con el propietario-directivo, cuando los miembros
de una familia controlan la propiedad de un negocio, es fácil que muchos de sus
intereses y aspiraciones estén puestos en el mismo. Intereses y aspiraciones que,
por otra parte, pueden no estar en consonancia con las necesidades de capital y
gestión que el negocio requiere en cada una de las fases de su ciclo vital. Es por ello
que no se ha de caer en el nepotismo, y aspectos como la cualificación y capacitación
necesaria para acceder a puestos de dirección, al margen de la pertenencia del
aspirante a la familia propietaria, deben ser objeto de una atención especial.
El clima organizacional
A menudo el clima organizacional, entendido como el modo en que los empleados
de una empresa perciben su entorno de trabajo, puede influir mucho en su
comportamiento. No existe unanimidad de criterio entre los expertos a la hora de
discernir qué variables son las que influyen en el clima; no obstante, cuando se
trata de una situación de sucesión en una pequeña empresa familiar, quizás la
variable más influyente sea el estilo de dirección, que, por otra parte, acostumbra
a ser autocrático, debido a la fuerte dependencia que el negocio tiene de la
experiencia de su fundador. Sin embargo, a medida que la empresa se va
desarrollando, el control efectivo del negocio por parte del fundador se hace más
difícil e inadeacuado.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 223
El entorno de la empresa
Con esta variable el autor trata de resumir las perspectivas comerciales para la
empresa, puesto que la decisión del fundador de seguir al frente del negocio o de
retirarse y dar paso a la siguiente generación va estar condicionada, justamente,
por la bonanza de perspectivas comerciales para la empresa en el periodo en el que
va a llevar a cabo el relevo generacional.
En la figura 4.4 mostramos un esquema del modelo que integra fases del proceso
sucesorio, variables que lo influyen así como las influencias directas e indirectas de
las variables sobre el proceso.
Modelo de Ward
Este modelo, de carácter monogeneracional, fue ideado por este autor “Ward (1987)”,
si bien en 1991 propuso otro de carácter multigeneracional más avanzado que
analizaremos posteriormente.
En contra de lo que opina el propio autor que lo considera aplicable tanto a empresas
familiares de primera generación como a empresas familiares maduras, pensamos
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 224
que el modelo es válido solamente para empresas familiares de primera generación,
puesto que no prevé las especifidades que implica la gestión de una empresa familiar
en segunda generación, gobernada, por ejemplo por hermanos, y no digamos ya
para el caso de una en tercera generación cuyo gobierno esté en manos de un
grupo de primos, y ello a pesar de lo señalado por Neubauer y Lank (1998), relativo
a que es probable que el modelo se repita en todas aquellas dinastías familiares
que superen satisfactoriamente el difícil reto de la sucesión.
El autor distingue tres tipos diferentes de ciclos de vida: el ciclo de vida del negocio,
el ciclo de vida organizacional y el ciclo de vida del propietario.
En línea con lo defendido por otros autores ya comentados, mantiene la existencia
de una serie de contingencias que influyen en el paso de la empresa familiar por
patrones predecibles de crecimiento y cambio. Entre estas contingencias señala:
• La naturaleza del negocio (tipo o tipos de productos, la etapa del ciclo de
vida en la que se halla, grado de competencia del mercado, etc.).
• Las características de la organización (tamaño, complejidad y dinamismo
de cambio).
• Motivaciones del propietario-directivo (cuáles son sus principales objetivos).
• Las expectativas financieras de la familia (la evolución de sus necesidades).
• Los objetivos de la familia (cuáles son sus prioridades).
El modelo estructura el desarrollo de una empresa familiar en tres etapas distintas
a las que califica como inicial (etapa I), media (etapa II) y avanzada (etapa III), y
viene a ser el resultado de la integración de tres ciclos vitales distintos: el ciclo de
vida del producto, el ciclo de vida de la organización y el ciclo de vida del propietario-
fundador y su familia.
El ciclo de vida del producto, considerado en los mismos términos que autores
como Salter (1970), Greiner (1972), Adizes (1979), Peiser y Wooten (1983), cuenta
con una etapa de monopolio inicial de ventas, seguida de otra de fuerte incremento
de la competencia para, finalmente, alcanzar otra de estancamiento de las ventas
del producto.
El ciclo de vida de la organización ha de ser entendido en términos de las distintas
formas de organización empresarial hacia las que evoluciona la empresa, a
consecuencia del mayor número de empleados y de la mayor variedad de capacidades
gerenciales necesarias para sustentar su crecimiento y su creciente complejidad.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 225
El ciclo del propietario es definido a partir de los cambios que éste va experimentando
a lo largo de su vida y de su influencia en la empresa. A medida que los propietarios
maduran varios aspectos de su carácter se reflejarán en sus empresas,
concretamente: su destreza en el ejercicio de la gerencia, el estilo de su liderazgo
y sus motivaciones.
Al iniciar un negocio se requieren cualidades gerenciales distintas de las necesarias
para la dirección de uno ya establecido (véase cuadro 4.2). Asimismo, con el paso
del tiempo, el propietario aprende dos cosas importantes respecto a su estilo de
liderazgo: las ventajas que se derivan tanto de la ambigüedad como de la demora
en decidir; y la desventaja que supone dar la impresión de que el propietario está
en duda sobre el rumbo que ha de tomar la empresa. También las motivaciones del
propietario cambian con el tiempo, pasando de estar totalmente inmerso en el
negocio para demostrar que tenía razón, a querer contribuir a la sociedad, asegurar
el bienestar de la familia y dejar un recuerdo de comportamiento generoso.
En el cuadro 4.3 resumimos las características más importantes del modelo para
cada una de las tres etapas consideradas en la evolución de la empresa familiar.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 226
El modelo pone de manifiesto una correspondencia notable entre los requerimientos
del negocio y las necesidades de la familia en la primera etapa. Sin embargo, al
llegar a la tercera etapa, los dos sistemas entran en conflicto. Los inevitables
antagonismos y contradicciones entre las necesidades del negocio y las de la familia
son, en las empresas familiares, un obstáculo para su buen desempeño a largo
plazo. La planificación en la empresa familiar ha de apuntar, precisamente, a
solucionar este conflicto, de manera que se vean satisfechos los requerimientos
tanto de la familia como de la empresa.
4.3.2. Modelos multigeneracionales
Este conjunto de modelos tiene como rasgo distintivo más importante la
contemplación de la evolución de la empresa familiar más allá del periodo de tiempo
en que se encuentra al frente de la misma la generación fundadora. Así, la evolución
del negocio familiar va más allá de la generación fundadora, considerando los distintos
avatares y visicitudes que han de ser superadas por cada generación para garantizar
la supervivencia.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 227
De este tipo de modelos evolutivos son los propuestos por Hershon (1975), Ward
(1991), Dyer (1986) y Gersick y otros (1997).
El modelo de Hershon
Este modelo fue el primero de sus características y supone un claro avance respecto
a los planteados hasta ahora, en la medida en que no se limita a establecer un
paralelismo entre el ciclo de vida de la empresa y el ciclo de vida del propio fundador
o, en su caso, del ciclo de un único propietario-directivo. En la figura 4.5 mostramos
un esquema gráfico del modelo.
El modelo plantea una serie evolutiva de diferentes estilos de dirección o
administración de los negocios familiares hacia la que sería deseable evolucionase
su gestión conforme se van viendo implicados miembros de distintas generaciones
de la familia del fundador del negocio. Lógicamente, los cambios o evoluciones
familiares, al igual que los de estilo de dirección, no pueden ser realizados de
manera instantánea sino que requieren períodos de tiempo más o menos largos,
dando lugar a lo que el autor denomina “períodos de transición”. De forma más
precisa, el modelo contempla hasta tres estilos de dirección distintos: estrecha
supervisión, dirección colaborativa y dirección colectiva; idóneos cuando las
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 228
generaciones al frente del negocio son la primera, la segunda y la tercera
respectivamente.
Modelo de Ward
El modelo propuesto por el autor en 1991 supone, a nuestro juicio, un avance
respecto al de carácter monogeneracional propuesto en 1987 al tratarse aquél de
un modelo multigeneracional.
En esta propuesta el autor aborda la evolución del negocio familiar desde dos
perspectivas diferentes. De un lado, analiza la evolución de la propiedad; de otro,
la de la dirección.
Tal como se puede observar en el cuadro 4.4, en cada una de las etapas consideradas
en la evolución de la propiedad, son destacados aquellos asuntos de mayor relevancia
para los propietarios de la empresa en dichas etapas. Asimismo, el autor hace
hincapié en la idea, ya comentada en su primer modelo, de lo difíciles que resultan
para las empresas familiares las transiciones de una etapa a otra.
Ahora bien, al margen de que la empresa familiar pueda ser vendida o quiebre en
algún momento, ésta puede permanecer en la misma etapa durante generaciones
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 229
(sería el caso en el que, aun existiendo varios herederos, la propiedad del negocio
fuese transmitida en su totalidad a uno de ellos).
También se pueden producir involuciones hacia etapas previas a la que se encuentra
actualmente (basta pensar en una empresa familiar cuya propiedad actual la ostentan
los hijos del fundador, es decir, se halla en la etapa 2; en la que los hermanos
deciden vender todas sus participaciones a uno de ellos, provocando que la empresa
involucione a la etapa 1; o bien una empresa familiar que se encuentra en la etapa
tres, puede sufrir un retroceso evolutivo hacia la etapa 2 o incluso la 1 si se produce
lo que en términos figurativos se denomina “poda del árbol familiar”).
El modelo evolutivo que propone para la dirección y administración de la empresa
resulta ser un híbrido derivado de la evolución del sistema de dirección y de la
estructura organizativa. También en este caso las transiciones entre cada una de
las etapas propuestas son problemáticas para la empresa. En el cuadro 4.5
resumimos los temas de mayor relevancia en cada una de los estados evolutivos
propuestos para el sistema de dirección.
A la vista de las posibilidades evolutivas para sendos sistemas, sería aconsejable
que la evolución de ambos, propiedad y dirección, fuese paralela, esto es, que la
etapa en la que se encuentra el sistema propiedad sea complementaria de aquélla
en la que se encuentra el sistema dirección, ya que sólo así habrá sinergias entre
ambos sistemas favorecedoras de mejores resultados para la empresa, ya que, en
caso contrario, esto es, coexistencia de estados evolutivos antagónicos, puede
ocasionar la asfixia y muerte del negocio familiar (Neubauer y Lank, 1998).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 230
Modelo de Dyer
Dyer (1986) propone un modelo evolutivo multigeneracional para la empresa familiar
estructurado en cuatro etapas claramente diferenciadas.
La primera de ellas, que denomina como “puesta en marcha del negocio”, se extiende
a lo largo del periodo de tiempo durante el cual el fundador tiene como ocupación
fundamental solventar los problemas relativos a la consecución de los recursos
financieros necesarios para el desarrollo de un producto técnica y financieramente
viable, y a la creación o utilización de algún canal de distribución para acercar sus
productos al consumidor final. Al mismo tiempo, la consecución de una plantilla
competente tampoco resulta fácil, apenas si queda tiempo para pensar en la
conveniencia de ir implicando a los miembros de la familia en el negocio. La
supervivencia es, con todo, la preocupación más importante para el fundador en
esos momentos de arranque inicial.
La segunda, “crecimiento y desarrollo”, se caracteriza por la necesidad que siente
la familia de introducir cambios estratégicos importantes para mantener su ventaja
competitiva en un entorno que cambia cada vez de forma más rápida. Durante esta
etapa el fundador comienza a comprender que no puede ocuparse él sólo de todas
las facetas del negocio, que conviene delegar y compartir parte del poder con otras
personas. De forma paralela al crecimiento de la plantilla, aumenta también el
interés del fundador por enseñar y transmitir a los empleados y a la siguiente
generación familiar sus valores y filosofía de negocio. Por primera vez, el fundador
adquiere consciencia de la necesidad de ir formando y entrenando a los futuros
líderes de la empresa, de encontrar una fórmula adecuada de distribución de la
propiedad y de planificar su retiro de la empresa. Además, durante esta etapa
asistimos a un recrudecimiento de la competencia entre miembros y no miembros
de la familia.
Los problemas que ha de afrontar la empresa familiar durante la tercera etapa, a la
que el autor denomina como “sucesión a la segunda generación”, difieren
sensiblemente respecto a los abordados en etapas anteriores. Alcanzado este estadio
de desarrollo, se puede afirmar que tanto la familia como el negocio han alcanzado
cierto grado de madurez. El fundador ya no es la fuerza dominante en el complejo
entramado de miembros de la familia, empleados no familiares, y por qué no,
inversores externos, en que se ha convertido la empresa familiar. Resulta más fácil
ahora que antes que se den posturas encontradas entre los miembros de la familia
respecto a la política de inversiones, distribución de resultados, etc. En este sentido,
aunar posiciones, alinear intereses y evitar, en la medida que sea posible,
enfrentamientos y conflictos familiares que pudieran mermar la capacidad
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 231
competitiva de la empresa, son los principales retos a los que se enfrenta la empresa
familiar durante esta etapa.
La denominación de la cuarta y última etapa “propiedad externa y dirección
profesionalizada” tiene su razón de ser, justamente, en que durante su acontecer la
empresa familiar, a menudo, ha de dar participación en su capital a personas no
vinculadas a la familia, como medio alternativo para la captación del gran volumen
de recursos financieros que, llegado este estadio evolutivo, necesita la empresa
para seguir adelante. Asimismo, ya sea por un desajuste cuantitativo, esto es, no
hay familiares en número suficiente para ocupar los cada vez más numerosos puestos
de responsabilidad, ya por un desajuste cualitativo, o lo que es lo mismo, hay
suficientes miembros de la familia para cubrir los puestos de dirección, pero no
tienen la cualificación y competencia que dichos puestos requieren; la empresa
familiar comienza a profesionalizar su gestión mediante la contratación de directivos
no familiares o no forjados en la propia empresa. Finalmente, apuntar que no son
muchas las empresas familiares que tras alcanzar esta etapa, siguen conservando
su naturaleza familiar.
Modelo de Gersick, Davis, McCollon y Lansberg
Estos autores proponen en 1997 un modelo de desarrollo de la empresa familiar de
carácter tridimensional que, a nuestro juicio, resulta ser el más completo y avanzado
de todos los formulados hasta el momento. Partiendo del modelo de tres círculos,
distinguen un proceso evolutivo polietápico para cada uno de los tres sistemas que
configuran el modelo, esto es, empresa, familia y propiedad.
Para este modelo son también válidas las apreciaciones relativas a la posibilidad de
que cualquiera de los sistemas no evolucione a etapas posteriores o que, hallándose
en una etapa más avanzada, involucione hacia etapas anteriores por las que ya pasó.
El sistema familia
Estos autores estructuran la evolución del sistema familia en las cuatro etapas
siguientes: familia joven de negocios, familia que entra en el negocio, familia que
trabaja de forma conjunta y la familia que cede la batuta; cada una con sus propias
características y retos que superar. En el cuadro 4.6 resumimos las características
así como los principales retos del sistema familia en función de la etapa evolutiva
en que se encuentre.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 232
El sistema propiedad
De forma análoga a como hemos hecho en el caso del sistema familia, resumimos
las características y los retos más importantes de las etapas evolutivas del sistema
propiedad en el cuadro 4.7.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 233
El sistema empresa o negocio
La evolución del sistema empresa o negocio también puede ser entendida como un
proceso polietápico sucesivo. Concretamente, se desarrolla pasando por las etapas
que mencionamos a continuación: inicio, expansión y madurez. En el cuadro 4.8
aparecen reflejados las características y los retos más significativos de cada una de
ellas.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 234
En la figura 4.6 mostramos un esquema integrador de las tres dimensiones que
contempla este modelo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 235
El análisis de todos estos modelos nos permite adquirir conocimiento longitudinal de
la empresa familiar mediante prospección en las fases o etapas hacia las que, a juicio
de distintos autores, va evolucionando a medida que se hace más longeva. Todos los
autores de los modelos multigeneracionales estudiados coinciden en manifestar la
gran dificultad que la transición de una etapa a otra supone para estas empresas,
debido en parte a la necesidad de que la evolución de cada uno de los sistemas se
haga al unísono y hacia estados finales complementarios y nunca antagónicos.
Retomando nuevamente el modelo evolutivo de la cultura organizacional de Dyer
(1985) descrito en el capítulo tercero, observamos que cada una de las transiciones
generacionales señaladas por los modelos multigenaracionales, representan para
las empresas familiares una situación de cambio en su cultura organizativa. En este
sentido, si bien el cambio cultural pudiera no obedecer a reiterados fracasos del
liderazgo que ha de ser sucedido, que hubieran llegado incluso a poner en tela de
juicio su eficiencia; de otra parte razón señalada por el autor como detonante más
habitual y rápido de la concienciación colectiva de la necesidad de cambio; sí que
respondería a la coincidencia de dos liderazgos, el sucedido y el sucesor, que en
principio no tienen por qué compartir el mismo conjunto de valores y asunciones.
Lógicamente, la magnitud del cambio cultural dependerá de la mayor o menor
similitud de los elementos culturales que suponen ambos liderazgos.
Existe pues la necesidad de crear unas estructuras y planes para guiar el desarrollo
y para lograr satisfactoriamente el cambio cultural que llevan implícito las
transiciones, evitando así, tal como apuntamos en el primer capítulo, que éstas se
conviertan en periodos de alto riesgo de desaparición para las empresas familiares
(Davis y Stern, 1980; Poza, 1988, 1989; Bork y otros, 1996; Gersick y otros, 1997;
Amat, 1998; Ward, 1987, 1988, 1991; Neubauer y Lank, 1998; Sánchez-Crespo y
Sánchez, 2002). Por este motivo, dedicaremos el siguiente subepígrafe a conocer
aquellas estructuras y planes que la comunidad científica considera de gran utilidad
para este propósito.
4.3.3. Estructuras y planes para el desarrollo de la empresa familiar
Si bien es cierto que mientras que el fundador está al frente del negocio, estas
estructuras y planes son prácticamente inexistentes, también lo es que ha de ser,
justamente, el fundador quien prevea la necesidad de dotar a la empresa de las
estructuras y planificaciones necesarias para delimitar claramente las fronteras
entre los distintos subsistemas vinculados a ella, de modo que el desarrollo futuro
de la misma no se vea hipotecado.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 236
Por tanto, cuando el propósito es diseñar una estructura y una planificación que
asegure el desarrollo futuro de la empresa familiar, éstas han de hacerse teniendo
en cuenta los tres subsistemas implicados en su funcionamiento: familia, propiedad
y negocio o empresa (Davis y Stern, 1980; Poza, 1988, 1989; Bork y otros, 1996;
Gersick y otros, 1997; Amat, 1998; Ward, 1987, 1988, 1991; Neubauer y Lank,
1998; Sánchez-Crespo y Sánchez, 2002).
Estructura y planificación del subsistema propiedad: consejo de administración y
junta de propietarios (accionistas)
Conforme la empresa familiar evoluciona, su estructura de propiedad se va haciendo
cada vez más compleja debido a la dispersión del capital entre un mayor número
de personas que, además, no tienen por qué pertenecer a la familia del fundador.
Es por ello que se hace necesario dotar a la empresa de estructuras de propiedad
que permitan representar los intereses de cada uno de los propietarios. El consejo
de administración, principalmente, y la junta de propietarios (accionistas) suponen
una opción eficiente para solventar este problema.
A)El consejo de administración
Ward (1988, 1991) es uno de los autores que viene poniendo un mayor énfasis en
la oportunidad y conveniencia de la creación de consejos de administración para las
empresas familiares sin menoscabo, en ningún caso, de las aportaciones realizadas
en torno a este tema por, entre otros, Gersick y otros (1997), Amat (1998), Neubauer
y Lank (1998), Bork y otros (1996) y Sánchez-Crespo y Sánchez (2002).
Las funciones de mayor relevancia a desempeñar por este órgano serían: 1)
considerar y representar los intereses de los dueños, 2) formular y vigilar los objetivos
estratégicos a largo plazo y 3) ser el principal asesor del presidente ejecutivo (Gersick
y otros, 1997).
La mayor controversia relacionada con el consejo de administración de cualquier
empresa familiar, nace de la falta de consenso en torno a si el mismo debe contar
o no con personas ajenas a la empresa hasta ese momento. En este sentido, Sharma
y otros (1997) señalan que uno de los puntos claves para que la aplicación de la
estrategia planeada en la empresa familiar tenga cierta garantía de éxito, es la
regulación de las relaciones entre los miembros de la familia y los directivos
profesionales.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 237
Desde la literatura se apunta que este tipo de consejeros suponen un soplo de aire
fresco para la empresa puesto que traen consigo planteamientos y puntos de vista
distintos (Jain, 1980); controlan el progreso de la empresa familiar actuando
como‘árbitros del mismo (Lane, 1989); ayudan en el proceso de sucesión apoyando
al nuevo líder (Harris, 1989), analizan las fortalezas y debilidades de manera más
objetiva (Mathile, 1988); contribuyen a mitigar la sensación de soledad del líder
(Gumpert y Boyd, 1984; Mathile, 1988); actúan como catalizadores del cambio
(Mueller, 1988) y son consultores de bajo coste (Heidrick, 1988). Sin embargo,
autores como Ford (1988) y Jonovic (1989) no consideran valiosos a este tipo de
consejeros, en la medida en que no conocen bien la empresa y tampoco su entorno
y, además, no se encuentran suficientemente motivados al no ser propietarios de la
empresa.
Diversos autores (Jonovic, 1989; Harris, 1989; Ward y Handy, 1988) han encontrado
que la composición final del consejo depende de la edad, del tamaño, del tipo y la
complejidad del negocio, de la naturaleza de la propiedad y de la personalidad y
experiencia del director ejecutivo. Para las empresas familiares, sobre todo, para
aquéllas que no tienen gran dimensión, la captación de consejeros externos supone
un obstáculo adicional debido al escaso atractivo que este tipo de empresas tiene
para ellos. Esta dificultad para captar consejeros externos independientes puede ir
en contra del funcionamiento óptimo y ético del consejo, si tenemos en cuenta el
contenido de recomendaciones segunda y tercera del “código de buen gobierno” de
Olivencia.
Consecuentemente, en este tipo de empresas es frecuente que los consejos de
administración estén formados solamente por familiares4 (Lansberg, 1988; Ward,
1987), y, además, acostumbran a valerse de órganos complementarios como
consejos supervisores (Jonovic, 1989) o los consejos asesores (Tilman, 1988). El
consejo asesor estará integrado por un conjunto de profesionales que se reúnen
periódicamente para asesorar a la empresa. Los profesionales seleccionados para
formar parte del mismo son personas próximas a la familia que se han ganado el
respeto y la confianza de la sociedad por su profesionalidad. De ellos se espera que
tengan el suficiente carácter y entereza para decir siempre la verdad y afrontar con
objetividad cualquier asunto por delicado que este sea (Bork y otros, 1996).
4 La quinta recomendación del código de buen gobierno o código ético de Olivencia señala que “en el casode que el consejo opte por la fórmula de acumulación en el Presidente del cargo de primer ejecutivo dela sociedad, adopte las cautelas necesarias para reducir los riesgos de la concentración de poder en unasola persona”. Esta situación resulta fácilmente reproducible en empresas de tipo familiar puesto que,como hemos señalado, les resulta más difícil captar consejeros externos y, consecuentemente, susconsejos de administración suelen estar formados por miembros de la familia propietaria.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 238
El consejo de administración ha de participar activamente en la elaboración decuatro tipos de planes distintos: el plan estratégico; el plan de desarrollo gerencial,
que tiene como objetivo fundamental identificar necesidades futuras de recursos
humanos y candidatos idóneos; el plan de continuidad, cuya finalidad no es otraque garantizar el éxito del proceso sucesorio; y el plan de contingencias, diseñado
para hacer frente a posibles imprevistos que pongan e peligro la continuidad de la
empresa (Gersick y otros, 1997).
Además del consejo de administración, Sánchez-Crespo y Sánchez (2002) proponenque sería conveniente que la familia empresaria contara con un órgano de gobierno
adicional al que denominan junta de familia. Esta junta de familia sería un órgano
de carácter informativo (no decisorio) que aglutinaría a todos los miembros de lafamilia, incluidos los cónyuges, a partir de cierta edad, trabajen o no en la empresa
y sean o no propietarios de la misma. Este órgano tendría como funciones más
significativas: fomentar la cordialidad de las relaciones familiares; constituir el foroen el que se definan los objetivos de la familia en relación a la empresa; y detectar
los problemas surgidos en la familia que afectan a la empresa. Según estos autores,
la junta de familia debería reunirse al menos una vez al año.
B) La junta de propietarios
La legislación actual reconoce a la junta de propietarios (accionistas) el cometido
de ser el órgano de expresión de la voluntad de todos aquéllos que tienenparticipación en el capital de la empresa, y que delibera y decide por la mayoría de
los socios, legal o estatutariamente establecida, sobre los asuntos de su competencia
(Sánchez-Crespo y Sánchez, 2002). Se trata pues de un órgano de gobierno pensadopor el legislador para grandes empresas, que hayan adoptado la forma jurídica de
sociedades anónimas y en cuyo capital participan un gran número de socios.
En las empresas familiares la junta de propietarios desempeña la misma función,aunque con ciertos matices. Estas juntas carecen de sentido cuando la empresa
familiar está controlada por un único propietario; sólo empiezan a cobrar interés
cuando la empresa es una sociedad de hermanos o un consorcio de primos. Enestas empresas que transitan hacia sociedad de hermanos o consorcio de primos,
estas juntas se erigen como instrumentos muy eficaces para perpetuar un gran
espíritu de la propiedad, elemento indispensable para que las generaciones futurassientan un compromiso personal y financiero con la empresa. Además, en familias
muy extendidas son la única ocasión de no perder el contacto con los familiares y
suponen un buen foro para transferir participaciones en el capital en función de las
necesidades de cada uno y de la familia en general (Gersick y otros, 1997).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 239
Estructura y planificación del subsistema negocio o empresa: el equipo de desarrollo
gerencial
Según Gersick y otros (1997), para que una empresa familiar se desarrolle de
forma óptima hemos de tener en cuenta sus necesidades futuras de recursos
humanos. Es mucho el tiempo necesario para preparar el proceso de reclutamiento,
selección y capacitación que garantice la posibilidad de progresar en cada etapa
sucesiva. Sin embargo, suele ser frecuente que no exista ningún órgano o estructura
que se encargue de la planificación de carreras y de la capacitación; sólo en empresas
de gran dimensión que cuentan con un departamento de recursos humanos, se
llevan a cabo labores de reclutamiento y selección y de remuneración. En empresas
como las familiares en las que se desea seguir contando en el futuro con directivos
familiares, la capacitación y el diseño de la trayectoria profesional de los parientes
que deseen incorporarse al negocio mediante la creación de un equipo de desarrollo
gerencial es, si cabe, todavía más importante.
Prueba de ello serían los resultados de un estudio llevado a cabo por De la Poza y
Vallejo (2000) en empresas familiares andaluzas, que revela, entre otras cosas,
que en un 70% de los casos, las labores propias de la función de recursos humanos
las realiza una persona integrada en otras unidades de la organización, frente a un
19% que reconoce tener una unidad especializada para este cometido.
No obstante, la gestión de recursos humanos en la empresa familiar presenta ciertas
particularidades, fruto de la contraposición de objetivos que desencadena la
confluencia de los subsistemas familia y empresa o negocio. Las contradicciones
existentes entre las normas y principios que gobiernan la familia y las que gobiernan
la empresa, frecuentemente dificultan la puesta en práctica de una gestión de
recursos humanos eficiente (véase figura 4.7.) (De la Poza y Vallejo, 2000).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 240
El equipo de desarrollo gerencial debe identificar cuáles son los puestos clave, las
edades actuales y aspiraciones profesionales de todos los ejecutivos que los ocupan.
A continuación, elaborar un cronograma que permita saber cuándo dichos puestos
quedarán vacantes en el futuro y quiénes serán los candidatos a ocuparlos.
Finalmente, deben acometer el diseño de un plan que debe conciliar la necesidad
especial de desarrollar a los herederos en la empresa, sin menoscabo de la
estimulación y protección del trabajo de grupo entre todos los empleados.
Dicho plan debe contemplar la trayectoria de aprendizaje que han de seguir los
candidatos, incluidos los miembros de la siguiente generación, para ocupar dichos
puestos de responsabilidad; esto incluye la experiencia necesaria, los planes de
contingencia y el proceso para evaluar el desempeño.
Estructura y planificación del subsistema familia: el consejo familiar y el protocolo
familiar
La creación de órganos de gobierno como garantía de una evolución adecuada del
subsistema familia es una de las propuestas más generalizadas vertidas desde la
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 241
literatura. No obstante, no parece existir unanimidad en torno a la denominación y
configuración de estos órganos, aun a pesar de que los objetivos y las funcionesque han de desempeñar son compartidos por la mayoría.
Gersick y otros (1997), Amat (1998), Bork y otros (1996) y Sánchez-Crespo ySánchez (2002) coinciden en denominar al órgano de gobierno del subsistemafamilia “consejo familiar”, denominación que, en nuestra opinión, define mejor losobjetivos y funciones de dicho órgano, caracterizándolo en los términos quecomentamos a continuación.
El consejo familiar o de familia tiene como misión principal regular el funcionamientode la familia empresaria y, en especial, sus relaciones con las actividadesempresariales y extraempresariales. Estará formado por un grupo de familiaresque se reúnen periódicamente para discutir y establecer políticas que permitansolventar los problemas derivados del hecho de que sus parientes participen en laempresa, ya sea trabajando en ella o como meros accionistas. Entre otras cosas, elconsejo permite lo siguiente:
• Articular creencias, valores, expectativas e intereses compartidos que sematerializarán en la misión de la familia, en el protocolo familiar y en elcódigo ético o de conducta.
• Gestionar y planificar el futuro de la familia.
• Asegurar el seguimiento y la continuidad de los valores de la familia.
• Desarrollar una estructura familiar que promueva y facilite la comunicaciónentre los miembros de la familia y el refuerzo de la cohesión familiar.
• Velar por los derechos de los familiares que no trabajan en la empresa yque son o pueden ser accionistas, o que pueden incorporarse en el futuro ala empresa.
La utilidad y composición ideal de un consejo de familia dependen de la etapaevolutiva en que se encuentra la compañía. Por este motivo, Neubauer y Lank(1998) consideran al “consejo familiar” como la versión más evolucionada del órganode gobierno familiar. Durante la etapa en la que el fundador controla totalmente elnegocio, dicho consejo familiar queda reducido a meras “reuniones familiares”, quese caracterizan por ser bastante informales y por el reducido número de personasque asisten, normalmente el fundador y su cónyuge. Cuando la empresa evolucionahacia una propiedad compartida entre hermanos, las reuniones se vuelven mucho
más formales y estructuradas, y en ellas participa un mayor número de personas,
dando lugar a un nuevo órgano que los autores denominan “asamblea familiar”.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 242
De manera análoga, la importancia de algunos temas aumenta y disminuye a medida
que la familia va evolucionando. En la familia “joven de negocios” y en la de “ingreso
en el negocio” el consejo dedicará la mayor parte de su tiempo a la educación y
socialización de la siguiente generación, y también a resolver cuestiones acerca de
la propiedad y del futuro profesional que afectan a padres y a hermanos. En la
etapa de “trabajo conjunto” ha de participar, sobre todo, en la solución de los
conflictos que surgen en la red de la familia en crecimiento. Finalmente, durante la
etapa de “cesión de la batuta”, la actividad del consejo se centra en las cuestiones
concernientes a la sucesión (Gersick y otros, 1997).
Una vez que el consejo familiar es operativo, conviene redactar por escrito un
documento a modo de constitución familiar en el que quede patente la postura de la
familia ante todos aquellos aspectos que son fuente de conflictos o problemas para la
empresa. Este documento recibe el nombre de “protocolo familiar” y es de gran
utilidad para las empresas familiares que tienen la doble intención de mantenerse
como tales en el tiempo y de continuar su desarrollo y crecimiento económico (Gallo,
1995; Leach, 1993; Ward, 1993, Sánchez-Crespo y Sánchez, 2002).
Desde el punto de vista de la empresa, el protocolo familiar debería ayudar a la
profesionalización de los procesos de dirección estratégica, y a la institucionalización
en la empresa de los valores básicos de la familia. En cambio, bajo una óptica
familiar, debe ayudar a promover la unidad y armonía de sus miembros, a
profesionalizarlos como propietarios de una empresa, y a conservar en la familia
los valores que hacen fuerte a la empresa. En el cuadro 4.9 recogemos un modelo
de protocolo familiar.
Estructura y planificación del subsistema propiedad
Amat (1998) propone como posibles grupos de medidas a adoptar y a incluir en el
protocolo, con el fin de tratar de superar los retos que cada estado evolutivo del
sistema propiedad supone, las siguientes:
1.- Aquéllas encaminadas a evitar que exista una elevada dispersión del poder
accionarial a través del establecimiento de diferentes ramas familiares
organizadas que permitan facilitar su gobierno.
2.- Todas las orientadas a establecer las reglas para la transmisión de acciones
a personas ajenas a la familia para evitar la dispersión del accionariado, su
valoración previa, la determinación de las personas que pueden formar
parte del consejo de administración y de la junta general de accionistas,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 243
así como el establecimiento de una política orientativa de reparto de
dividendos que, en ningún caso, deberá responder a las necesidades
familiares sino a la estrategia de la empresa.
3.- Todas las encaminadas a la gestión del patrimonio familiar separándolo
claramente del empresarial. La planificación mercantil, civil y fiscal del
patrimonio familiar son, entre otros, aspectos de interés.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 245
4.4. CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR Y RENTABILIDAD
Si ya de por sí son pocos los autores que han dedicado su labor investigadora alestudio de la cultura de la empresa familiar, el número de aportaciones se reduceaún más cuando el objetivo de investigación es, bien la relación cultura de la empresafamiliar y rentabilidad, bien la relación cultura de la empresa familiar y rendimiento,o bien la relación cultura de la empresa familiar y su supervivencia o continuidad.
A pesar de ello, hemos querido resumir las aportaciones más relevantes sobre estaposible relación, si bien quisiéramos señalar que ninguna de ellas es una investigacióndiseñada y llevada a cabo con el firme propósito de encontrar alguna evidencia deesta posible asociación cultura-rentabilidad de la empresa familiar. Lejos de ello,todas ellas son investigaciones que, entre otros resultados de relevancia, arrojanque una de las claves del éxito de las empresas familiares es su cultura.
En este sentido, Viedma (1990), en un estudio realizado sobre empresas excelentesespañolas, la mayoría de las cuales eran familiares, señala como factores clave desu éxito los siguientes:
• Flexibilidad y descentralización, con una amplia delegación de las tareas yun limitado número de directivos, niveles jerárquicos y comités.
• Continuado estímulo del espíritu emprendedor y del aprendizaje a partirde los errores.
• Atribución de gran importancia a la cultura y a los valores promovidos porlos fundadores.
• Existencia de un sistema de valores de orden superior que promueve lamotivación, identificación y el compromiso individual con la empresa.
Collins y Porras (1996), en su búsqueda de los factores clave del éxito empresarial,sometieron a análisis a las 18 principales compañías mundiales, muchas de lascuales eran empresas familiares, acuñaron el concepto de empresa visionaria, a laque definen como una empresa líder de forma sostenida en su sector dentro delcual se la considera como un admirado modelo de gestión. Estas empresas compartentres principios fundamentales.
En primer lugar, promueven metas ambiciosas y audaces, evitando caer en lacomplacencia y crean la conciencia de que es posible alcanzar cualquier meta.
En segundo lugar, desarrollan una cultura muy fuerte que exige una elevada
identificación y compromiso de sus integrantes con ella. Para ello promueven un
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 246
fuerte control ideológico de las creencias básicas que luego es complementado con
una gran autonomía operativa. El control ideológico se consigue a través de la
institucionalización de sus valores y de su ideología gracias a programas de formación,
al fomento de las relaciones interpersonales, al desarrollo y propagación de una
mitología heroica de los fundadores y de los directivos más destacados, a la creación
de un lenguaje propio y de rígidos procesos de selección. Lo más importante no es
definir unos valores de éxito, porque no existe consenso respecto a cuáles serían
estos valores, sino en conseguir que todos los integrantes de una organización se
comprometan con ellos.
En tercer y último lugar, promueven una cultura de cambio continuado, basada en
la experimentación, en aprender de los errores cometidos y en la creación de un
poderoso impulso interno y una fuerte convicción hacia el futuro, a través del
desarrollo de metas ambiciosas y de un espíritu de mejora continua.
Estas compañías visionarias tienen, según Collins y Porras (1996), una serie de
características en común:
• El beneficio no es el objetivo fundamental sino que es la consecuencia de
objetivos más amplios que los resultados financieros y que están vinculados
a sus valores, a su cultura y a su ideología y creencias básicas.
• Lo que las distingue no es un determinado conjunto de creencias especiales
sino la convicción en que la organización se compromete e identifica con
sus creencias.
• Se mantiene desde su constitución una ideología, unos valores básicos y
una misión o razón de existir muy claros y visibles que guían a la
organización.
• Aunque desde fuera pueden parecer conservadoras, la aventura, la emoción
y el reto de sus ambiciosas metas les estimula al progreso continuo, actuando
como un poderoso impulso hacia el futuro y el desarrollo.
• Exigen una elevada identificación con las normas y con los valores de su
cultura organizativa.
• Existe una elevada autonomía operativa que estimula la experimentación,
el ensayo y el error. Así se promueve que se realicen cambios ambiciosos a
la vez que una continua renovación. Se asume que para tener éxito hay
que estar en la vanguardia.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 247
• Los equipos directivos se nutren de personas formadas en la compañía,
especialmente la alta dirección, rara vez se contratan en el exterior.
• Se concentran más en superarse a sí mismas que a la competencia.
Otro autor, Simon (1997), estudió 500 empresas alemanas de mediana dimensión
con una facturación media de 130 millones de dólares USA y con una plantilla
media de 735 personas, de las que un 76,5% eran empresas familiares. Muchas de
estas empresas eran desconocidas y permanecían ocultas a los medios de
comunicación y al público en general, de ahí que el autor las denominase “líderes
en la sombra”.
Estas empresas no tienen un modelo definido para asegurar el éxito sino que éste
se debe a una suma de pequeños factores. En términos generales, se caracterizan
por su flexibilidad, el predominio de una estructura informal, su proximidad al cliente
y, a pesar de su reducida dimensión, por una cuota de mercado dominante y una
elevada propensión exportadora. Cuentan con un objetivo estratégico centrado en
la supervivencia a largo plazo y el liderazgo sostenido en el mercado internacional
en segmentos pequeños. Comparten los objetivos con todos sus integrantes y saben
sacar partido de condiciones adversas.
Según el autor, los factores clave de su éxito son: El liderazgo de la dirección, la
profesionalidad de sus directivos, la cualificación del personal, la rapidez y flexibilidad
y, por último, la combinación entre el sentido común y la audacia.
De todos estos factores hace especial hincapié en la personalidad de los líderes
como clave de éxito, ya que es frecuente que tenga lugar una fuerte identificación
entre persona y empresa, hasta el extremo de ser ésta una prolongación de su vida
personal. Esto promueve un elevado compromiso y favorece su credibilidad frente
al personal y los clientes, el dinero no es su principal motivación sino la obsesión
por cumplir una misión. Para ello combinan tres virtudes: la audacia, la resistencia
y la perseverancia que completan con su capacidad de inspirar a otros.
Finalmente, quisiéramos dejar constancia de la idea apuntada por Astrachan
(1988), relativa a que las empresas que son gestionadas en sintonía con la cultura
de la comunidad o de su entorno más cercano, gozarán de menores presiones y de
una elevada moral que a largo plazo traerá consigo mayores niveles de productividad
para la empresa, al tiempo que mayores posibilidades de éxito y continuidad. Esta
situación de congruencia y armonía de la cultura de la empresa con la de la
comunidad, suele ser una característica propia de la gestión de las empresas
familiares, a la vez, ausente de la gestión de empresas no familiares de
funcionamiento altamente mecanicista.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 248
La perspectiva de sistemas nos puede servir para entender estos planteamientos
en la medida en que se trataría de tener en cuenta un cuarto subsistema más en el
modelo de tres círculos de Churchill y Hatten (1987) que, como ya comentamos,
integra el sistema propiedad, el sistema familia, el sistema empresa; hablamos del
sistema “comunidad” (véase figura 4.8).
La incongruencia o la inconsistencia entre los valores culturales de la empresa y los
de la comunidad puede ser el origen de muchos de los problemas de ese tipo de
empresas. Esto explica a menudo que muchas empresas familiares tienen problemas
cuando son adquiridas por empresas foráneas que desconocen la cultura local.
Es frecuente que las oportunidades de negocio sean explotadas, por primera, vez
por empresas familiares, en la medida en que atesoran un bagaje importante de
conocimientos relativos a las posibilidades del medio en el que se desenvuelven.
Todo este razonamiento implica que puestos a buscar un patrón de cultura de
empresa que sea compatible con el de la comunidad o entorno más cercano, la
empresa familiar frente a cualquier otra fórmula empresarial resultaría la más idónea
y la que mayor provecho podría obtener.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 249
Por último, en el cuadro 4.10 realizamos un análisis comparado de las cinco categorías
de asunciones básicas de la cultura propuestas por Schein (1988), que pretendemos
sirva de justificación de esta mayor y mejor compatibilidad de la cultura de la
empresa familiar con el patrón cultural de la comunidad.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 250
4.5. CONCLUSIONES
El análisis de la cultura de la empresa familiar realizado a lo largo de los cuatro
epígrafes anteriores, nos ha permitido llegar a entenderla como el resultado de la
conjunción de los patrones culturales de los subsistemas familia, negocio o empresa
y propiedad, al tiempo que conocer algunos de los patrones culturales más
característicos de dichos subsistemas.
Asimismo, ha sido útil para conocer algunas de sus características distintivas, como
son el mayor número de interesados en la marcha del negocio y su mayor número
de relaciones, la existencia de una distribución de poder distinta durante la primera
y la segunda generación, el mayor compromiso y dedicación de los accionistas y las
particularidades de su evolución y desarrollo. Además, hemos podido tomar
conciencia de los matices de las distintas categorías de asunciones básicas de la
cultura de la empresa familiar, que han sido vertidos desde la literatura al uso.
También ha puesto de manifiesto la indisolubilidad de la relación existente entre la
cultura de la empresa familiar y su propia evolución y desarrollo. En este sentido,
todo apunta a que las nuevas y continuas demandas nacidas de la evolución de la
empresa, suelen llevar aparejados cambios en la cultura organizacional, cuyo origen
no es otro que la sustitución de liderazgo que se produce en cada transición
generacional. La doble perspectiva mono y multigeneracional desde la que ha sido
abordada la evolución de la empresa familiar y, por ende, de su cultura organizativa,
nos ha facilitado enormemente su comprensión, si bien pensamos que los modelos
multigeneracionales son mucho más completos y explican mejor el proceso y la
necesidad de cambio cultural.
Por último, el análisis de algunas de las aportaciones más significativas en torno a
la cultura de la empresa familiar como clave de éxito, ya sea vinculándola con la
rentabilidad, el rendimiento o la continuidad o supervivencia, ha permitido
comprender las relaciones entre estas variables. No obstante, todas estas
aportaciones tienen un mismo defecto, y es que no están sólidamente cimentadas
en alguna o algunas teorías reconocidas por el mundo académico, es decir, ninguna
parte de un marco teórico científicamente aceptado para abordar el estudio de esta
posible relación de la cultura con el éxito de la empresa familiar.
Por este motivo, dedicaremos el siguiente capítulo a la construcción de un marco
teórico válido, desde el punto de vista científico, en el que fundamentar el estudio
de la cultura como clave de éxito para la empresa familiar, relacionándola con las
variables rentabilidad y continuidad.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 251
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5.1. INTRODUCCIÓN
Tal como comentábamos en el primer capítulo del presente trabajo, uno de los
principales problemas de los que, a menudo, adolecen las investigaciones relativas
a la empresa familiar, es la falta de rigor científico en los planteamientos teóricos
sobre los que se sustentan las hipótesis de investigación; en muchos casos
inexistentes.
Por esto motivo, hemos creído necesario dedicar este capítulo a la construcción de
un marco teórico, que partiendo de diversas teorías de distintos campos del
conocimiento humano, con reconocida validez científica, defina un soporte de rigor
para el planteamiento de nuestras hipótesis. Para tal fin nos valdremos de la teoría
general de sistemas, teorías institucional y neoinstitucional, teoría de la socialización,
teoría del liderazgo, teoría del campo, teoría del aprendizaje y teoría sociodinámica
o de dinámica de grupos.
Cada una de estas teorías nos servirá para explicar un aspecto concreto del proceso
de definición, transmisión y asunción de los elementos, fundamentalmente valores
y actitudes, que definen la cultura de la empresa familiar, de forma que de la
combinación coherente de todas ellas, nacerá un modelo teórico de análisis válido,
a nuestro juicio, para abordar el estudio de la cultura de este tipo de empresas.
5.2. LA CONCEPCIÓN TRISISTÉMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR: LA TEORÍA
GENERAL DE SISTEMAS
En la definición del marco teórico que nos permita abordar el estudio de la empresa
familiar, la teoría general de sistemas resulta de obligada referencia a fin de poder
entender el origen y la estructura de esta fórmula empresarial. Esta teoría elaborada
a partir de los trabajos de infinidad autores entre los que cabría citar a Bertalanffy;
Kuhn y Szego; Kast y Rosenzweig; Mesarovic, Macko y Takahara; Klir; Rapoport;
Rosnay; Mc Clelland; Emery; Trist; Monod; Boulding; Lazslo, Bunge; Miller, Eigler;
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 258
Thom, Delatre; Le Moigne; Walliser y muchos otros es la noción de sistema. Entre
las distintas definiciones que a lo largo del tiempo han ido apareciendo de este
término utilizaremos aquélla que lo define como “un conjunto de elementos en
interacción dinámica, organizados y orientados hacia el logro de uno o varios
objetivos” (Ortigueira, 1987).
En la óptica de esta definición, una empresa familiar puede considerarse como un
sistema, atendiendo a la definición de sistema propuesta por Ortigueira (1987,
pág. 45) que reza como sigue “un conjunto de elementos humanos y materiales
interrelacionados, dirigidos por un pensamiento director, componente clave en la
propia esencia del sistema, y que trata de alcanzar unos objetivos determinados
que han sido planteados por ese pensamiento director que rige de alguna forma el
sistema”.
Como cualquier otra empresa, la empresa familiar goza de las características que
Kast y Rosenzweig (1987) señalaron: se trata de un sistema artificial en la medida
en que responde a un diseño realizado por el hombre; es también un sistema
finalista puesto que con ella se pretenden alcanzar unos objetivos concretos; goza
de la naturaleza de abierto al mantenerse en continua interacción con el medio en
el que desarrolla su actividad; además hablamos de un sistema cibernético desde
el momento en que utiliza sistemas de retroalimentación para conocer las
desviaciones respecto a los objetivos perseguidos; y, finalmente, la empresa está
integrada en un sistema de orden superior y formada por diferentes subsistemas.
De todas las características anteriormente enumeradas, es la de “finalidad” la que
dota de mayor singularidad al sistema empresa familiar, razón esta que nos hará
profundizar un poco más en ella una vez que hayamos comprendido la configuración
del sistema.
El concepto de empresa familiar bajo la óptica de la Teoría General de Sistemas
presenta una diferencia notable respecto a la de cualquier otra empresa que no
goza de la cualidad de familiar. Esta diferencia radica, fundamentalmente, en el
número de subsistemas que interaccionan y que condicionan su funcionamiento.
En este sentido, en la estructura de cualquier sistema empresa distinguimos dos
subsistemas, el subsistema propiedad y el subsistema negocio o empresa
propiamente dicho. Sin embargo, bajo esta misma óptica, en el sistema empresa
familiar, además de los dos subsistemas ya mencionados, encontramos un tercero
denominado “subsistema familia”, que tiene una influencia importante tanto en la
estructura como en el funcionamiento y, de forma muy especial, en la cultura del
sistema empresa en su conjunto (véase la figura 5.1). Habbershon y Williams (1999)
señalan que las empresas familiares experimentan un fenómeno, fruto de la
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 259
interacción del sistema familia con la empresa, que denominan familiness y que da
lugar a que la empresa familiar posea un conjunto de recursos único. Por su parte
St. James (1999) concluye que la familia ofrece ventajas a la organización
empresarial, debido a que los vínculos sociales implícitos indicativos de la relación
familiar sustituyen a las relaciones contractuales explícitas y formales predominantes
en las empresas no familiares. En la medida en que los procedimientos familiares
contribuyan a la eficiencia y eficacia de la empresa, la empresa familiar sobrevivirá
y crecerá (Aronoff y Ward, 1995).
No obstante, Churchill y Hatten (1987) sostienen que existe otro tipo de empresas
que también tiene esta configuración trisistémica y que no pueden ser calificadas
como verdaderas empresas familiares. Las empresas de este tipo son todas aquéllas
que son dirigidas por su propietario (véase figura 5.2).
De la comparación de ambas figuras (5.1 y 5.2) se desprende que las empresas
familiares tienen, además de las mismas áreas de intersección (áreas A y B) entre
los distintos subsistemas que definen a las empresas dirigidas por su propietario,
dos adicionales (áreas C y D).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 260
El área A representa la implicación que el propietario-directivo tiene respecto a su
familia, mientras que la B es el resultado de su mayor o menor implicación emocional,
física y financiera en la empresa, que va estar estrechamente vinculada con el nivel
de desarrollo alcanzado por la misma. El hecho de que en la empresa dirigida por
su propietario no haya ninguna zona de intersección entre el subsistema familia y
el subsistema negocio, no ha de interpretarse como que la familia no compite con
la empresa por el tiempo del directivo propietario, sino como que no hay una
implicación directa en el negocio por parte de los restantes miembros de la familia.
El área C representaría a aquellos miembros de la familia que están implicados en
el negocio pero que no mantienen una interacción muy intensa con el directivo
propietario (sería el caso de un hijo o hija que trabaja unas pocas horas en el
negocio durante sus vacaciones de verano). En cambio, la zona D representa la
verdadera esencia de lo que ambos autores consideran es una empresa familiar,
esto es la implicación de otros miembros de la familia en la dirección efectiva del
negocio, que da lugar a una serie de interrelaciones únicas que comienzan cuando
cualquier miembro de la familia se incorpora al negocio y finalizan, bien cuando lo
abandonan, bien cuando suceden al propietario directivo en el control de la empresa.
En cualquier caso, pensamos que hacer esta distinción entre empresas dirigidas
por su propietario y empresas familiares, es exactamente lo mismo que distinguir
entre empresas familiares de primera generación y de segunda o ulteriores
generaciones. Así pues, esas supuestamente distintas empresas dirigidas por su
propietario no son más que el primer estadio evolutivo de la mayoría de las empresas
familiares.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 261
Astrachan (1988) propone un modelo de empresa familiar también de carácter
sistémico, que se diferencia del propuesto por Churchill y Hatten (1987) en la
incorporación de un cuarto subsistema al que denomina “comunidad”. Con este
subsistema pretende reflejar la influencia que la cultura y la idiosincrasia de la
comunidad o sociedad en la que la empresa familiar se funda y desarrolla su actividad
tiene sobre ella; aspecto sobre le que ya incidimos en el capítulo dedicado al estudio
de la cultura de la empresa familiar por lo que no nos extenderemos en él.
Donckels y Frölich (1991) proponen un modelo de empresa familiar de tipo holístico
basado en la teoría de sistemas, integrador de las dos propuestas anteriores, pero
con un mayor grado de complejidad (véase figura.5.3). Distinguen cuatro
subsistemas distintos: dirección, propiedad, familia y empresa y, además, en
consonancia con la propuesta de Astrachan (1988), el modelo tiene en cuenta la
influencia que el entorno ejerce sobre la empresa familiar, así como las interrelaciones
que de ello se derivan, originando la formación de una cultura organizacional, que
se erige en marco desde el que abordar las oportunidades y amenazas que él
mismo depara.
De la observación de la figura 5.3 se desprende que el núcleo central del modelo
está ocupado por la figura del fundador-propietario-director general y la de su
cónyuge que ocupa la parte central del sistema familia. Fuera del sistema familia,
deberían existir oportunidades de participación en el sistema de dirección, al igual
que en el sistema propiedad o en el sistema empresa para todos los que no
pertenecen a la familia. Su existencia o ausencia debe ser considerada como fortaleza
o debilidad a la hora de desarrollar la estrategia de la empresa.
Otra apreciación a destacar sería la distinta disposición que tienen en el modelo los
sistemas dirección y empresa, ya que el primero corta al sistema familia y aparece
sobre el sistema propiedad queriendo poner de manifiesto la existencia de
interdependencias y prioridades pertinentes.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 262
A la vista de los distintos modelos explicativos que utilizan la metodología de análisis
propuesta por la Teoría General de Sistemas para explicar la configuración de la
empresa familiar, establecemos nuestra primera proposición teórica:
Proposición 1: El origen de las diferencias culturales entre las empresas
familiares y las no familiares reside en una configuración sistémica única
caracterizada por la presencia del subsistema familia y por una mayor
influencia del subsistema idiosincrático comunidad.
La presencia del subsistema familia obliga a que el sistema empresa, al tratarse de
un sistema finalista, persiga lograr metas que satisfagan los intereses de las personas
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 263
que pertenecen a él, aumentando la posibilidad de que existan conflictos de objetivos
que lleguen a paralizar, en el mejor de los casos, o incluso a extinguir el sistema
empresa. En relación con esta idea, Miller y otros (1999) señalan que las áreas de
solapamiento entre la familia y la empresa llegan a ser una fuente de conflictos,
mientras que Rosenblatt y otros (1985) llegan incluso a afirmar que para gestionar
la empresa familiar es necesario separar familia y empresa, puesto que, según
Sorenson (1999), la intromisión de la familia (sus relaciones, sus normas, sus
actitudes, etc.) es el detonante principal de los conflictos.
Esta mayor conflictividad de objetivos en la empresa familiar nace de la mayor
variedad de roles que las personas integradas en cada uno de los distintos
subsistemas pueden llegar a desempeñar. En este sentido, pueden existir personas
vinculadas con los tres subsistemas, personas vinculadas a dos de ellos y personas
pertenecientes solamente a uno. Tanto los objetivos personales como los colectivos
van a estar muy condicionados por la conjunción de subsistemas en los que cada
uno de los miembros pertenecientes al sistema empresa esté integrado.
Tal como se puede observar en la figura 5.4 la empresa familiar implica múltiples e
interdependientes roles (Beehr y otros, 1997), interdependencias que en múltiples
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 264
ocasiones pueden dar lugar a situaciones conflictivas y de estrés (Karofsky y otros,
2001). A continuación resumimos los distintos roles que de forma simultánea pueden
desempeñar los integrantes de una empresa familiar:
1.- Propietarios que no pertenezcan a la familia ni trabajen en la empresa.
2.- Propietarios, miembros de la familia que no trabajen en la empresa.
3.- Personas que trabajan en la empresa, que no son propietarios y que no
tienen ninguna vinculación con la familia.
4.- Propietarios que trabajan en la empresa sin vinculación con la familia.
5.- Propietarios, miembros de la familia que trabajan en la empresa.
6.- Miembros de la familia que trabajan en la empresa sin participación en la
propiedad.
7.- Miembros de la familia que no trabajan en la empresa y que no tienen
participación en la propiedad.
Esta distinción, según los roles que las personas vinculadas a empresas familiares
pueden llegar a desempeñar, es especialmente útil para entender el proceso de
formación de la cultura de las empresas familiares, si bien resulta aún más útil, de
cara al logro de una comprensión completa del proceso de socialización, el agruparlos
siguiendo el criterio de pertenencia o no a la familia propietaria del negocio.
Como vemos en la empresa familiar pueden trabajar personas pertenecientes a la
familia propietaria y, por tanto, ya socializadas con los valores y demás elementos
de la cultura familiar-empresarial, pero también personas no pertenecientes a la
familia y que por lo tanto van a experimentar un nuevo proceso de socialización
familiar al incorporarse a una empresa de este tipo. La comprensión y justificación
teórica de este proceso específico que presenta la formación de la cultura de la
empresa familiar la haremos al amparo del paradigma de la socialización.
5.2.1. Socialización y empresa familiar
La socialización puede ser entendida como el proceso por el que una persona adquiere
las pautas de conducta, creencias, normas y motivos, que son valorados y aceptados
por su propio grupo cultural (Bogler y Somech, 2002). Con la socialización, la persona
humana aprende e interioriza, en el transcurso de su vida, los elementos
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 265
socioculturales de su medio ambiente, los integra a la estructura de su personalidad,
bajo la influencia de experiencias y de agentes sociales significativos, y se adapta
así al entorno social en cuyo seno debe vivir (Rocher, 1990).
En el proceso de socialización de cualquier persona intervienen los denominados
agentes de la socialización que no son más que grupos que nos enseñan a ser
sociables, destacando, fundamentalmente, por su labor en este proceso la escuela
y la familia. No obstante, además de estos dos agentes de mayor importancia,
existen otros que, aunque en menor medida, también contribuyen a la socialización
de los individuos como son: los grupos de amigos; los grupos de trabajo, cuya
intervención se produce cuando el proceso de socialización está relativamente
avanzado; y, finalmente, los medios de comunicación social que, en la actualidad
han pasado a ser el tercer agente de socialización más importante tras la escuela y
la familia (De las Cuevas, 1995).
No vamos a entrar a pormenorizar cómo cada uno de estos agentes lleva a cabo su
actividad socializadora, si bien lo haremos para el caso del agente familia, puesto
que pensamos que la cultura de las empresas familiares se sustenta en la
socialización, llevada a cabo por la familia propietaria del capital y que a la vez la
dirige, sobre la totalidad de los miembros de la empresa, con independencia del rol
o los roles que estos desempeñen.
La familia es el primer grupo social donde el niño recibe una serie de influencias
que van a permitirle o no un desarrollo normal de su socialización. Es el grupo de
referencia en el cual el individuo vive sus primeras experiencias sociales. Allí aprende
los valores del género (la identificación del sexo) y obtiene los rasgos determinantes
de la coincidencia moral y de la motivación del rendimiento (Bisin y Verdier, 2000).
La familia ejerce las funciones socializantes antes descritas en dependencia directa
de la clase, del estrato social al que pertenecen los padres, por lo que se dan
distintas formas de aprender y de internalizar las normas y valores vigentes en la
sociedad, dependiendo del nivel socio-profesional, socio-económico y socio-cultural
de la familia. Por este motivo, no es suficiente con identificar los agentes de la
socialización sino que, también, es necesario situarlos en los medios a los que
pertenecen o conocer los medios que les inspiran para llevar cabo su transmisión
de modelos, valores y símbolos (Rocher, 1990).
En este sentido, en la formación de la cultura de las empresas familiares podemos
hablar de la existencia de una doble actuación socializadora por parte de la familia
propietaria. Este doble proceso de socialización se produce, en primer lugar, sobre
aquellas personas que han nacido en su seno o que tienen algún parentesco con la
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 266
misma y que después se incorporan al negocio y, en segundo lugar, sobre aquellas
otras que trabajan en la empresa pero que no tienen ningún parentesco con la
familia. Además, dicho proceso sólo tiene lugar en las empresas familiares fruto del
cual surgen las diferencias culturales que contrastaremos empíricamente en los
capítulos siguientes.
Todas las personas, tanto las que trabajan en empresas familiares como las que lo
hacen en empresas no familiares, están sometidas a la actuación de los agentes
socializadores ya comentados. Estos agentes transmiten normas, actitudes y
comportamientos y el proceso socializador tiene lugar durante las interacciones
que las personas mantienen con ellos (Bush y otros, 1999).
El proceso comienza en el seno de la familia donde cada persona nace y se trata de
una socialización individual; después el proceso sigue durante el tiempo de
permanencia en la escuela, el instituto y la universidad, ya dependiendo del nivel
de formación de cada una de ellas. De forma paralela a la actuación socializadora
de la familia y de los diferentes agentes educativos, el proceso se va completando
por la influencia de los círculos de amistades y de los distintos medios de
comunicación a cuya influencia nadie escapa actualmente. En definitiva, si bien las
primeras etapas de la vida son fundamentales en el proceso de socialización, sigue
habiendo socialización después de la infancia y la adolescencia, puesto que la sociedad
organiza la experiencia humana según la etapa de la vida que se está viviendo
(Macionis y Plummer, 1999).
Hasta el momento de la incorporación al mercado laboral no existen diferencias
importantes durante el proceso socializador seguido por las personas con destino
laboral en empresas familiares y aquéllas con destino laboral diferente. A priori, el
objetivo fundamental de la socialización es hacer que los nuevos miembros de una
organización entiendan su cultura definida en términos de un conjunto de valores
compartidos (Chatman, 1991; Bauer y otros, 1998).
Sin embargo, una vez que se produce la incorporación a las empresas familiares,
las personas que no han sido socializadas con los valores propios de la familia
propietaria del negocio, se ven sometidas a una segunda socialización de tipo familiar
por parte, justamente, de la familia dueña del negocio, cuyos valores y asunciones
básicas es lógico que estén presentes en la forma de gestionar y de entender el
negocio en sí; teniendo en cuenta que negocio y familia interactúan constantemente
no estando claramente definidos los límites entre uno y otro (Greenhaus y Beutell,
1985; Loscocco y Rochelle, 1991; Loscocco, 1997; Edwards y Rothbard, 2000;
Karofsky y otros, 2001). No ocurre así con aquellas otras personas que desempeñan
su actividad en el negocio y que pertenecen a la familia, pues desde el preciso
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 267
instante de su nacimiento empiezan a ser socializados con los valores, asunciones
básicas y demás elementos culturales familiares.
De este modo, los valores, asunciones y demás elementos culturales de la familiapropietaria van a ser transmitidos a las personas que no han recibido la socializaciónen el seno de la familia propietaria por no pertenecer a ella y que, por tanto, se vensometidos ahora a una segunda socialización de tipo familiar.
Este proceso ocurre en las empresas familiares y no ocurre en las no familiaresporque las personas que se van incorporando al negocio sin ninguna vinculacióncon la familia propietaria son o deben ser en breve, desde la óptica de esta familia,una parte integrante adicional de la misma. En realidad, el negocio es como unaextensión de la propia familia, todo lo que ocurre en la familia puede tener efectosen el negocio y viceversa (Marshack, 1998; Danes y otros, 1999; Stafford y otros,1999; Danes y otros, 2002). En buena lógica, las personas que forman parte de laempresa, sin ser realmente miembros de la familia, van a participar indirectamentede esa extensión puesto que no van a poder quedarse al margen de los valores yasunciones de la familia propietaria que, en definitiva, constituyen el origen de loscomportamientos y actuaciones desarrolladas por la propia empresa.
La socialización que tiene lugar en la familia se desarrolla de forma continua ydifusa y no siguiendo un programa prestablecido (Macionis y Plummer, 1999, pág.142), por lo que es probable que el proceso socializador en la empresa familiar, alefectuarlo el mismo agente goce de características muy similares, esto es, terminacon el cese laboral.
Este proceso de transmisión de los valores y asunciones propios de la cultura de laempresa familiar es muy importante, hasta el punto de que la continuidad en eltiempo de este tipo de negocios dependerá en gran medida de que este proceso selleve a cabo con éxito. Abundando en esta idea, Lansberg (2000, pág. 22) señalaque la continuidad de la empresa familiar pasa por lograr un “sueño compartido”, olo que es lo mismo, una visión de futuro que abrace las aspiraciones tanto de lageneración mayor como de la joven y también las de sus predecesores, capaz degenerar la energía y el entusiasmo que la familia necesita para ello.
Dicho proceso tendrá más éxito cuanto mayor sea el número de miembros de laempresa que, sin pertenecer a la familia por vínculos sanguíneos o legales, asumanlos valores y asunciones directamente emanados de la familia propietaria y gestora.No en vano, la situación más deseable para el funcionamiento óptimo de una empresafamiliar tiene lugar cuando los valores y asunciones de la cultura del negocio familiar
son compartidos como propios por la totalidad de las personas con participación
directa en el mismo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 268
Esta situación no es imposible de alcanzar, aunque sí es cierto que resulta muy
difícil de mantener durante un periodo de tiempo dilatado una vez que ha sido
lograda. Esta afirmación se sustenta en las particularidades que presenta la propia
dinámica de desarrollo de la empresa familiar, sobre todo durante los procesos de
incorporación de la segunda y la tercera generación en los que se pone a prueba su
cultura (Gallo 1993, 1995).
Las personas que se van incorporando a la empresa familiar se enfrentan a una
situación emocional por la que ya habían pasado durante el tiempo que vivieron en
el seno de la familia en la que nacieron y crecieron. La diferencia entre esta primera
socialización familiar y la que han de abordar tras su incorporación a una empresa
familiar, no es otra que el bagaje de valores que las personas traen consigo, fruto
del tiempo de coexistencia con la propia familia, del tiempo dedicado a la formación,
de los círculos de amistad y de la influencia de los medios de comunicación, que en
ningún caso habían asumido cuando se enfrentaron a la socialización efectuada por
su propia familia.
Con la incorporación a las empresas familiares y, por tanto, el inicio de una segunda
socialización de tipo familiar, las personas van a tener que asumir unos valores y
asunciones que no siempre van a estar en consonancia con los suyos. Esta situación
representa lo que Rocher (1990) considera como un proceso de adaptación social
que deriva de la acción de unos agentes y de una coyuntura socializantes. Según
este autor, para que haya adaptación a un medio social es necesario que todas las
personas pertenecientes al mismo ofrezcan entre sí un cierto denominador común,
es decir, unas normas, unos modelos, unos valores y unos símbolos compartidos
por todos, que les permitan participar de las mismas identidades colectivas.
o obstante, la adaptación al medio social resultante de la socialización puede revestir
diferentes modalidades y diferentes grados de conformidad, como también diversas
formas de no conformidad (Rocher, 1990). Este planteamiento extrapolado al caso
que nos ocupa, supone que si la disonancia entre los valores de los incorporados y
los de la familia propietaria es importante, es muy probable que la empresa familiar
tenga problemas para funcionar con normalidad. En este sentido, esta disonancia
pensamos que puede provocar alguna de las dos situaciones que describimos a
continuación, ninguna de ellas deseables para la buena marcha del negocio familiar:
1.- Una situación de alta rotación de personal, motivada por los continuos
abandonos de personas que se resisten a cambiar los valores y asunciones
que, hasta el momento de su incorporación a la empresa, motivaban su
comportamiento y actitud ante la vida; por los de la familia propietaria y
gestora de la empresa que les contrata. Esta situación supone una inversión
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 269
en recursos humanos que no revierte en absoluto en la propia empresa
que la lleva a cabo, pues nunca se ha llegado a producir una verdadera
integración plena de estas personas y, por tanto, la empresa no ha podido
lograr un pleno rendimiento de los mismos.
2.- Una situación de desmotivación e insatisfacción laboral generalizada, de
personas que trabajan siguiendo unos principios y reglas que no comparten,
en pos de unos objetivos que no llegan a internalizar como propios en
ningún momento. Esta coyuntura origina un alto grado de desinterés por la
marcha del negocio, además de unos niveles de rendimiento por debajo de
lo que sería deseable.
Si hecho el diagnóstico de la plantilla de una empresa se llega a la conclusión de
que se da alguna de las dos situaciones descritas anteriormente, a poco que la
situación de la empresa se complique con algún problema de corte familiar, es muy
probable que la empresa corra un serio peligro de desaparición, al no haber logrado
cimentar una cultura empresarial familiar lo suficientemente fuerte como para poder
soportar, además de los problemas empresariales derivados de la nada aconsejable
marcha del negocio, los problemas familiares consustanciales a la evolución de
cualquier empresa de esta naturaleza.
Sin embargo, esta segunda socialización familiar puede llegar a ser también muy
positiva para la continuidad de los negocios familiares, cuando no existe, de forma
generalizada en los miembros de la plantilla de la empresa, disonancia entre los
valores y asunciones personales y los de la familia propietaria y gestora del negocio.
Bajo estas circunstancias, los miembros y no miembros de la familia, vinculados
laboralmente a la empresa comparten los mismos valores y las mismas asunciones
básicas, originando una extensión de la familia hacia las personas no pertenecientes
a ella que, además, así lo entienden.
Con base en la argumentación anterior y partiendo de la consideración de la familia
como agente de socialización más importante, tanto en el caso de sociedades
modernas y complejas como en el caso de otras menos avanzadas tecnológicamente
(Macionis y Plummer, 1999), enunciamos nuestra segunda proposición:
Proposición 2: La naturaleza del proceso de socialización en empresas
familiares es diferente en la medida en que es la familia, agente
socializador más importante, el responsable último del mismo.
Hasta el momento hemos venido destacando el momento del tiempo en que tiene
lugar la socialización de la familia empresaria, así como sus consecuencias sobre el
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 270
devenir del negocio, sin haber reparado todavía en por qué ésta se produce. Explicar
por qué se produce la socialización supone encontrar una justificación teórica a la
transmisión de los valores y demás elementos de la cultura familiar. En este sentido,
las teorías institucional y neoinstitucional permiten justificar desde la teoría el por
qué de esta transmisión.
5.3. ORIGEN DEL FLUJO DE VALORES Y ACTITUDES DE LA CULTURA
FAMILIAR A LA EMPRESA: LAS TEORÍAS INSTITUCIONAL Y
NEOINSTITUCIONAL
Las aportaciones de la Columbia School y el modelo Institucional de Selznick, la
propuesta institucional de Parsons, la de la Carnegie School y las de la teoría cognitiva,
se erigen como las primeras del pensamiento institucional (Ruiz, 1998).
1. La Columbia School y el modelo institucional de Selznick. Los primeros
planteamientos que comienzan a relacionar el estudio de las instituciones con el de
las organizaciones partieron de un grupo integrado por Merton, Selznick, Goulder,
Blau y Lipset, Trow y Coleman en la Universidad de Columbia, siendo su principal
aportación la consideración de las organizaciones como un área de estudio distinta.
Por su parte, el modelo institucional de Selznick considera a las organizaciones
como un instrumento mecanicista, diseñado para lograr los objetivos específicos y
como un sistema orgánico y adaptado que se ve afectado por las presiones que
ejerce el entorno y las características sociales de sus integrantes (Selznick, 1947).
Según este autor la institucionalización es un proceso por el que se adquiere un
valor que va más allá de los requisitos técnicos; proceso por el que pasa la
organización a lo largo de su historia, en la que están latentes todas las personas
que han pasado por ella, sus intereses así como la manera en que se adaptaron al
entorno. La estructura organizativa se convierte así en el medio utilizado por la
empresa para responder a los cambios que tienen lugar en el entorno, además de
a las inquietudes, deseos y compromisos de sus integrantes.
No obstante, también destaca la influencia importante que en este proceso tienen
la propia historia de la empresa así como la evolución de los procesos, recursos y
capacidades de la organización a lo largo del tiempo. Selznick considera la
institucionalización como la forma de infundir valor, reduciendo la importancia de la
estructura o el proceso a la mera utilidad instrumental. Por ello, considera menos
propensas a institucionalizarse a aquellas organizaciones con objetivos muy
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 271
específicos y operaciones muy especializadas y técnicas. Una vez que se alcanza
valor, la institucionalización promueve la estabilidad y persistencia de la estructura
a lo largo del tiempo.
2. El modelo institucional de Parsons. Este autor en su análisis de las instituciones
destaca dos dimensiones: la subjetiva y la objetiva. Con estas dimensiones el autor
trata de explicar las vías por las que se legitima el sistema de valores de la
organización.
La dimensión subjetiva de las instituciones se entiende como aquélla en la que los
individuos interiorizan determinadas normas de modo que éstas llegan a constituir
la base de su acción. La objetiva, como el sistema de normas que definen las
relaciones que acuerdan los individuos.
Cualquier organización es un subsistema de un sistema social más amplio que le
aporta contenido y que permite que dicha organización pueda tener sus propios
objetivos.
3. La teoría del comportamiento administrativo de Simon (1957). En su obra el
autor describe cómo la estructura organizativa simplifica y es el pilar que sustenta
la toma de decisiones por parte de sus miembros, que tienen como referente para
este cometido los valores de la organización cuyo reflejo más claro son reglas,
procedimientos y rutinas. Por tanto, la aceptación de los valores, de las estructuras
cognitivas y las reglas y rutinas conduce a los individuos hacia un comportamiento
racional, más que nada porque el individuo racional es, y debe ser, un individuo
organizado e institucionalizado (Simon, 1957).
4. La teoría cognitiva. Esta teoría procede de la Psicología Social y se sustenta,
fundamentalmente, en la consideración que hace del ser humano como un
“procesador de información” (Markus y Zajonc, 1985, pág. 141). Asimismo, los
métodos utilizados para el tratamiento de la información son denominados
estructuras cognitivas. En esta teoría los individuos son definidos como procesadores
de información limitados que toman decisiones, si bien esta condición no es óbice
para que estos participen activamente en la percepción e interpretación de su entorno.
Hasta fechas recientes los sociólogos venían caracterizando a los humanos como
seres de actitud pasiva sometidos a las demandas del medio social que les rodea.
Sin embargo, la aparición de la teoría de la identidad supuso un cambio radical en
esta concepción, al atribuirles la condición de activos y reflexivos con capacidad
para influir y modificar la estructura social a la que se hallan vinculados (Rosenberg,
1979; Stryker, 1980; Burke y Reitzes, 1981).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 272
La teoría neoinstitucional se desarrolla a mitad de los años 70 con base en ciencias
sociales como la Economía, la Política y la Sociología (Ruiz, 1998).
En el neoinstitucionalismo con origen en la economía destacan, principalmente, los
trabajos de Coase (1937) y Wiliamson (1975, 1985) que culminaron con el desarrollo
por este último de la teoría de los costes de transacción. A partir de aquí los esfuerzos
del neoinstitucionalismo económico se han enfocado al estudio de la eficiencia de
las distintas formas genéricas de gobierno que permiten disminuir los costes de
transacción (Williamson 1991).
Por otra parte, los neoinstitucionalistas con base en la ciencia política y la sociología
política se pueden agrupar en dos corrientes distintas: la histórica y la teoría de la
elección racional.
Los neoinstitucionalistas históricos, entre los que destacan autores como March y
Olsen (1984, 1989) y Skocpol (1984), centran su atención en los mecanismos
reguladores del mercado, considerando a las instituciones como un conjunto de
reglas de naturaleza formal e informal y de procedimientos que estructuran el
comportamiento.
Entre los teóricos de la elección racional destacan los trabajos de Moe (1984, 1990)
y Shepsle y Weingast (1987). Todos ellos consideraron a las instituciones como
sistemas de reglas, racionalmente construidas por individuos para la satisfacción
de sus propios intereses.
La diferencia fundamental entre ambas corrientes estriba en la consideración de los
intereses perseguidos por los individuos. Así, mientras los históricos consideran los
intereses y preferencias individuales endógenos y problemáticos, los teóricos de la
elección racional los consideran determinados y exógenos al sistema en cuestión.
Finalmente, la teoría neoinstitucional en sociología comienza con los trabajos de
Silverman (1971) en los que planteó la teoría de la acción en la organización. De
mucha más relevancia en este campo fueron las investigaciones desarrolladas por
Meyer y Rowan (1977) y de Zucker (1977), DiMaggio y Powell (1983) y Meyer y
Scott (1983).
Meyer y Rowan (1977) consideran a las instituciones como un conjunto complejo
de reglas culturales que son racionalizadas de forma incremental a través de las
acciones de los profesionales, las naciones-estado y los medios de comunicación
sobre los que se soporta un número cada vez mayor de tipos de organizaciones. La
aportación más importante de estos autores se resume en tres ideas que comentamos
seguidamente.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 273
La primera de ellas es que los ambientes y los dominios ambientales que han
institucionalizado un gran número de mitos racionales generan organizaciones más
formales. La segunda es que las organizaciones que incorporan mitos son más
legítimas y exitosas y tienen más probabilidades de sobrevivir. La tercera consiste
en que los esfuerzos de control organizacional, en particular en ambientes muy
institucionalizados se dedican a la conformidad ritual, tanto interna como
externamente, esto es, que cuanto más institucionalizado esté el ambiente más
tiempo y energía dedicarán las élites organizacionales al manejo de la imagen
pública y status de la organización, y menos a la coordinación y administración de
las relaciones particulares.
Por su parte, Zucker (1977) hace un planteamiento a micronivel1
(microinstitucionalismo), centrándose en el estudio de la institucionalización como
un proceso mas que como un estado, en el proceso cognoscitivo implícito en la
creación y la transmisión de las instituciones, en su conservación y resistencia al
cambio y en el papel del lenguaje y los símbolos en esos procesos. En este trabajo
analiza el rol desempeñado por el conocimiento social institucionalizado en la
persistencia cultural. Como acabamos de mencionar se centra en tres aspectos de
la persistencia cultural que se ven afectados de forma directa por la
institucionalización: la transmisión, la conservación y la resistencia al cambio.
Según el autor la transmisión de los entendimientos culturales tendrá más exito
cuanto mayor sea el grado de institucionalización de los mismos, debido a la mayor
uniformidad generacional que provoca. Respecto a la conservación, indica que la
transmisión de actos con una alta institucionalización es suficiente para conservar
estos mismos actos, el control social directo sobre los mismos es más necesario
para su conservación cuanto menor es el grado de institucionalización de los mismos.
Por último, relativo a la resistencia al cambio, hace mención de que los actos con un
alto grado de institucionalización se resistirán a las tentativas de cambio por medio
de la influencia personal, porque se les considera hechos externos impuestos en el
escenario y, al mismo tiempo, como si lo definieran.
DiMaggio y Powell (1983) propusieron una serie de mecanismos a los que
denominaron “coercitivos, normativos y miméticos” como elementos difusores de
los efectos institucionales a través de lo que vinieron a llamar “campo organizativo”,
destacando el isomorfismo estructural como una consecuencia importante tanto de
los procesos competitivos como de los institucionales.
1 Otras investigaciones que han adoptado este planteamiento son las llevadas a cabo por Zucker (1983),Tolbert y Zucker (1983) y Zucker (1987, 1989).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 274
Para estos autores el isomorfismo coercitivo se debe a influencias políticas y al
problema de la legitimidad y resulta de las presiones formales e informales ejercidas
tanto sobre unas organizaciones por otras de las que dependen, como por las
propias expectativas culturales de la sociedad en la que éstas vienen desempeñando
su actividad. De este modo, cuanto mayor es la dependencia de una organización
respecto a otra más se asemejará a esa organización en estructura, ambiente y
comportamiento o, también, cuanto mayor es la centralización de la oferta de
recursos necesarios para una organización, mayor será el grado en que esta cambiará
isomórficamente a fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en
cuanto a sus recursos.
De otra parte, el isomorfismo mimético se debe a la existencia de altos niveles de
incertidumbre que conducen a las organizaciones a imitar a otras. Así, cuando una
organización se enfrenta a un problema de causas ambiguas o de soluciones poco
claras, la búsqueda en otras organizaciones puede convertirse en una solución
viable de bajo coste, y ello, aun a pesar de que la organización copiada o imitada
pudiera no ser consciente de ello o no desear ser copiada. Los modelos pueden
difundirse indirectamente por rotación o transferencia de empleados, o directamente
a través, por ejemplo, de consultoras. Es por ello que cuanto más incierta es la
relación entre los medios y los fines y cuanto más ambiguos sean sus objetivos,
mayor será el grado en que una organización se construirá siguiendo el modelo de
organizaciones que le parecen con más éxito.
Por último, el isomorfismo normativo se debe a la profesionalización, entendida
como la lucha colectiva de los miembros de una profesión por definir las condiciones
y los métodos de su trabajo, por controlar la producción de los productores y por
establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de su autonomía ocupacional.
Fundamentalmente, hay dos aspectos de la profesionalización que son fuentes de
isomorfismo. Uno es que la educación formal y la legitimidad tienen una base
cognoscitiva producida por especialistas universitarios; el otro, el crecimiento y la
complejidad de redes profesionales que van más allá de una sola organización y a
través de las cuales se difunden, rápidamente, los nuevos modelos. Así, cuanto
mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones académicas al elegir al
personal gerencial y de otro nivel, mayor será el grado en que una organización se
parecerá a otras en su campo. Del mismo modo, cuanto mayor sea la participación
de los gerentes organizacionales en las asociaciones profesionales más probable
será que la organización sea, o se vuelva, similar a otras organizaciones de su
campo.
Por último, Meyer y Scott (1983) señalan que si bien todas las organizaciones están
sujetas tanto a fuerzas de naturaleza institucional como a fuerzas de naturaleza
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 275
técnica, no todas presentan el mismo grado de sujeción a unas y a otras. Tanto los
ambientes técnicos como los institucionales dan origen a formas organizacionales
“racionales”, pero cada tipo se asocia con una concepción diferente de la racionalidad.
Los ambientes técnicos hacen hincapié en una racionalidad que incorpora preceptos
para igualar los medios y los fines de maneras eficaces para producir resultados
previsibles. En cambio, los ambientes institucionales adoptan una racionalidad basada
en las acciones pasadas de las organizaciones que son aceptadas y de las que éstas
son responsables.
De esta forma, las organizaciones en ambientes técnicos tratarán de controlar y
coordinar sus actividades de producción, protegiéndolas de la influencia ambiental,
al tiempo que desarrollarán estructuras de producción eficientes y estructuras
coordinadoras eficaces. Por su parte, las que se encuentran en sectores institucionales
lograrán el éxito en la medida en que sean capaces de adquirir tipos concretos de
personal, y de desarrollar arreglos estructurales y procesos de producción que se
ajusten a las especificaciones de las normas y/o de las autoridades establecidas
dentro de ese sector.
De forma más o menos generalizada entre los autores, ambas teorías definen las
instituciones como “sistemas que presentan distintos aspectos, que incorporan
sistemas de símbolos (construcciones cognitivas y reglas normativas) y procesos
reguladores que llevan a cabo y determinan el comportamiento social. Tanto los
sistemas de significado como los procesos de control y las acciones están
interrelacionados. Aunque se construyen y mantienen por los agentes individuales,
estos se enfrentan a una realidad impersonal y objetiva. Las instituciones emplean
diversos medios y operan en niveles que van desde el mundial a las organizaciones”
(Scott, 1995, págs. 33-34).
La aportación más importante del neoinstitucionalismo frente al institucionalismo
es el reconocimiento de la existencia de una estructura cognitiva junto a las dos
reconocidas por el institucionalismo que ha dado origen al denominado pilar cognitivo.
Así, en términos neoinstitucionales, las instituciones están formadas por estructuras
reguladoras, cognitivas y normativas que proporcionan estabilidad y significado al
comportamiento social, y se mantienen por diversos intereses (culturas, estructuras
y rutinas) que actúan en múltiples niveles. Los teóricos sociales han identificado a
los sistemas reguladores, cognitivos y normativos como los pilares de las
instituciones. Existe pues, un pilar regulador, un pilar normativo y un pilar cognitivo
(Scott, 1995). En este sentido, la perspectiva desde la que cada autor aborda el
estudio de las instituciones, va a estar condicionada por su convicción en torno a
cuál es el pilar sobre el que, verdaderamente, se sustentan las instituciones.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 276
1. Pilar regulador.
Con este pilar entroncan los planteamientos de los institucionalistas económicos.
Aunque la mayor parte de los autores coinciden en que toda institución implica una
regulación del comportamiento, los defensores de este pilar se distinguen, de manera
especial, por la importancia que conceden a los procesos reguladores explícitos:
conjunto de normas, controles y sanciones. Consideran a las instituciones un sistema
de reglas estable defendido por la supervisión y control y el poder sancionador
(Scott, 1995, págs. 35-37).
En estos marcos de funcionamiento los principales mecanismos de actuación son
los coactivos (DiMaggio y Powell, 1983). Los ingredientes esenciales de este pilar
son la fuerza, el miedo y la conveniencia y, aunque moderados por la existencia de
reglas, están presentes incluso en el trasfondo de la moral informal o las reglas o
leyes formales. En muchas ocasiones se hace necesaria la intervención de una
tercera parte neutral, función ésta que los economistas históricos atribuyen al Estado.
2. Pilar normativo.
Los partidarios de este pilar destacan que las reglas normativas introducen una
dimensión prescriptiva, evaluadora y de obligación dentro de la vida social. Los
sistemas normativos incluyen tanto valores como normas. Los valores son
concepciones de las preferencias o deseos junto con la construcción de estándares
que pueden comparar y valorar las estructuras o comportamientos existentes.
Las normas, en cambio, especifican cómo se deberían hacer las cosas, definen
métodos legítimos para conseguir valores. Por tanto, los sistemas normativos
definen metas u objetivos, aunque también determinan las formas apropiadas
para conseguirlos.
Según Berger y Luckman (1967), todas las conductas institucionalizadas implican
roles. Estos pueden surgir formalmente, como las posiciones concretas que
especifican las expectativas de comportamiento o, de manera informal, como el
desarrollo de expectativas para guiar el comportamiento a través del tiempo. A
menudo se considera que las reglas normativas restringen el comportamiento social,
aunque al mismo tiempo permiten y autorizan la acción social.
Esta concepción normativa de las instituciones es seguida por parte de los sociólogos
institucionales más relevantes, desde Durkheim y Parsons a Selznick.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 277
3. Pilar cognitivo.
Los defensores de este pilar destacan los elementos cognitivos de las instituciones,
es decir, las reglas que constituyen la naturaleza de la realidad y las fórmulas a
través de las cuales se elabora el significado. Propugnan que lo que media entre los
estímulos externos y la respuesta de los individuos es la interiorización de una serie
de símbolos.
De los distintos elementos cognitivos, las reglas cognitivas son las más importantes.
Estas reglas implican la incorporación en su aplicación individualizada de reglas
concretas subjetivamente únicas, de forma que cada individuo trata de forma
diferente las cosas, los eventos, etc. Dan por sentado que aunque los individuos
son construcciones sociales, tienen intereses, derechos y capacidades de actuación,
razón esta que explica que el comportamiento social difiera del que se desprende
de las interpretaciones legales, aplicables tanto a nivel individual como colectivo.
Así, mientras los teóricos normativos destacan que son los roles, las expectativas
normativas, las que guían el comportamiento, los teóricos cognitivos destacan la
importancia de las guías que dan sentido y seleccionan el significado de las acciones.
Como autores importantes defensores de este pilar destacamos a Geertz, Berger,
Meyer y Zucker y DiMaggio y Powell.
2 Por legitimidad se entiende la condición que refleja el alineamiento social, el soporte normativo o laconsonancia con reglas o leyes relevantes.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 278
No obstante, no son sólo los elementos señalados los que marcan las diferencias
entre los institucionalistas reguladores, los normativos y los cognitivos, sino que
también muestran diferencias en cuanto a la naturaleza de la realidad y a cómo se
produce el comportamiento. Por tanto, tal como se puede apreciar en el cuadro 5.2
sus concepciones en torno a la cultura, las estructuras sociales y las rutinas son
divergentes.
Las implicaciones culturales incluyen modelos de significado y sistemas codificados
de reglas, los cuales informan y restringen el comportamiento que, a su vez, refuerza
y modifica a éstos. Cada uno de los pilares destaca unos aspectos culturales sobre
otros. Los teóricos reguladores destacan que los elementos culturales que inciden
en los comportamientos son los acuerdos, las reglas y las leyes. Los normativos
destacan los valores compartidos y las expectativas, mientras que a los cognitivos
les importan las categorías, las distinciones y las tipificaciones culturales.
Las estructuras sociales establecen roles que restringen y autorizan el
comportamiento de las personas vinculadas a ella, a la vez que a través de estos,
se reproducen y transforman. Los teóricos cognitivos consideran que algunas formas
estructurales son ampliamente compartidas por muchas organizaciones, dando lugar
a lo que se denomina “isomorfismo estructural”. Por el contrario, los teóricos, tanto
normativos como reguladores, consideran que son únicos a cada organización y,
además, las ven como sistemas de gobierno.
Por lo que respecta a las rutinas, estas son actividades estructuradas con las que
cuentan algunas instituciones, que reflejan el comportamiento tácito de sus
componentes, es decir, hábitos y procedimientos basados en conocimientos y
creencias no articulados (Scott 1995).
A todas luces, la familia, teniendo en cuenta la definición de institución
mayoritariamente aceptada tanto por institucionalistas como por
neoinstitucionalistas, ya expuesta en párrafos anteriores, podemos considerarla
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 279
como una institución más dentro del ambiente institucional de los individuos y de
las empresas, pero sólo de aquéllas en las que las que la “institución familia” tiene
una presencia e influencia clara y perfectamente delimitada.
Esta situación sólo es observable con nitidez en las empresas que, atendiendo a loscriterios especificados en el capítulo segundo, pueden ser consideradas como
empresas familiares, ya que de los mismos criterios se desprende que se dan las
condiciones necesarias para que la familia forme parte del ambiente institucionalde este tipo de empresas.
Los tres pilares sobre los que se sustenta la teoría neoinstitucional, especialmente
el normativo y el cognitivo, constituyen un argumento teórico consistente de porqué se produce la transmisión de valores y otros elementos de la cultura familiar y
de por qué éstos son asumidos por las personas vinculadas laboralmente a la empresa
que, además, no guardan ningún parentesco con la familia propietaria del negocio.
El pilar normativo permite justificar por qué se produce la transmisión de los valoresy demás elementos que después se agruparán en distintos niveles, en función de
su afloramiento o facilidad de percepción, delimitando así la cultura de la empresa.
Esto es así, puesto que el mecanismo institucionalizador de este pilar está constituidopor normas y valores (veáse cuadro 5.1), de modo que, en el caso concreto de las
empresas familiares, las familias propietarias de las mismas, bajo su consideraciónde instituciones, llevarán a cabo un proceso institucionalizador de tipo normativo,
transmitiendo sus normas y valores a las empresas sobre las que ejercen una
notable influencia. Justamente, estos valores y normas junto con las asuncionesbásicas subyacentes constituyen, según Schein (1988), los dos niveles no visibles
de la cultura organizacional al tiempo que su esencia.
El pilar cognitivo permite justificar por qué esa transmisión de valores y demás
elementos de índole cultural es percibida, procesada y analizada por los miembrosde la empresa que no pertenecen a la familia, y que, en ningún caso, pueden
permanecer ajenos a las presiones, en términos institucionales, de la familia
propietaria que gestiona el negocio según su propia cultura. Esta influencia condicionala propia conducta de los individuos no pertenecientes a la familia propietaria y
gestora, puesto que su legitimación ante la familia, va a depender de su aceptación
e identificación con las normas, valores y demás elementos de la cultura familiar,de modo que mediante procesos miméticos empezarán a reproducir los
comportamientos, actitudes y formas de entender el negocio de los miembros de la
familia que lo gestionan.
Así pues, tanto la transmisión inicial por parte de la familia propietaria del negocio,
como el posterior análisis, asunción y aprendizaje de valores y conductas, son
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 280
procesos determinantes para la formación de la cultura de la empresa familiar,
constituyendo, a nuestro juicio, su verdadera esencia. Éste es uno de los motivos
que hacen que la población de empresas familiares, y en particular sus culturas
organizacionales, cuenten con unas características específicas que las distinguen
de las de otras poblaciones de empresas.
Todo este planteamiento convierte a la teoría neoinstitucional en un elemento
importante del marco teórico sobre el que se sustenta nuestra investigación al
tiempo que nos permite establecer las siguientes proposiciones teóricas:
Proposición 3: La transmisión de los valores y normas de la cultura dela familia propietaria se debe a la naturaleza institucional de la misma.
Proposición 4: Los empleados no familiares buscan la legitimaciónfamiliar mediante procesos miméticos de las conductas y comportamientosde los miembros de la familia.
El qué, cómo y cuándo de esta transmisión de valores va estar muy condicionado
por las características de la familia propietaria del negocio, de ahí que resulte de
gran importancia disponer de toda la información posible acerca de ella. Si bien
resultaría imposible recoger de forma sistemática y exhaustiva información sobre
todos los tipos de familias que puedan existir, puede ser de gran utilidad, para
paliar esta carencia acerca de la familia transmisora de los valores, conocer los
distintos paradigmas con los que se ha abordado el estudio de la familia así como
las tipologías de familias aceptadas de forma generalizada por la comunidad científica.
5.4. PARADIGMAS Y TIPOLOGÍAS FAMILIARES
Stafford y otros (1999) señalan cuatro paradigmas desde los que se ha abordado el
estudio de la funcionalidad de la familia: teoría de la ecología de la familia, teoría
del desarrollo de la familia, teoría de sistemas de la familia y teoría de la
administración de los recursos de la familia.
La teoría de la ecología aborda el estudio de la familia considerándola globalmente,
teniendo en cuenta sus relaciones con sistemas externos (social, cultural, biológico,
etc.). Considera a las personas como entes físico-biólogicos y socio-psicológicos
organizados como sistema familiar que interactúan entre sí. Así pues, estudia las
relaciones de dependencia entre los individuos y el sistema familia y entre éste y
otros sistemas externos. Esta teoría tiene como limitación fundamental el elevado
grado de abstracción que tienen los conceptos que utiliza.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 281
Por su parte, la teoría del desarrollo de la familia tiene su aportación más importante
respecto al proceso de cambio de la familia. Las primeras aportaciones de esta
teoría consideraban que la evolución de la familia pasaba por una especie de ciclo
vital estructurable en distintas etapas. Este planteamiento inicial fue ampliamente
criticado a tenor del elevado número de familias cuyo ciclo evolutivo no se ajustaba
lo más mínimo al propuesto por la teoría; de que no preveía el acaecimiento de
determinados sucesos de la vida misma y de que tampoco reconocía la relación
existente entre la trayectoria familiar y las educativa y laboral. Con posterioridad,
White (1991) salió al paso de estas críticas, afirmando que el desarrollo de la
familia no se ajusta a un modelo cíclico predeterminado, sino que se trata de un
proceso estocástico cuyas etapas están marcadas por acontecimientos, como
matrimonios, nacimientos, muertes, etc., que hacen cambiar la estructura familiar,
al alterar el modelo de relaciones familiares establecido hasta ese momento. Así
pues, la evolución de la familia hacia una etapa distinta estará determinada por los
distintos momentos del tiempo en los que vayan teniendo lugar eventos del tipo de
los señalados anteriormente, fuertemente condicionados por las normas sociales,
asunciones y expectativas sobre las que influyen determinadas instituciones del
contexto histórico en el que se desenvuelve la familia.
La teoría de sistemas aplicada a la familia tiene como concepto clave la influencia
mutua entre componentes del sistema, jerarquía, límites, equifinalidad y
retroalimentación. La mayor parte de las investigaciones que han utilizado este
enfoque de sistemas se ha centrado en el estudio de solo unos pocos aspectos. De
este modo, las relaciones conyugales, las disfunciones familiares, en las que el
alcoholismo, la bulimia, la anorexia o la violencia familiar son considerados, no ya
como síntomas de problemas individuales sino familiares y, muy especialmente, el
desarrollo de taxonomías de la familia (véase Olson y otros,1979; Beavers,1982)
han acaparado la mayor parte de los esfuerzos de la comunidad científica. Las
críticas más significativas que ha recibido este enfoque tienen que ver con la dificultad
de lograr conceptos operativos debido a la ambigüedad de la teoría; con la falta de
poder explicativo que provoca la gran dificultad que existe para determinar cómo
se relacionan los conceptos y con la falta de frugalidad de la teoría.
Finalmente, la teoría de la administración de los recursos de la familia tiene en el
modelo de Deacon y Firebaugh (1988) el enfoque más utilizado. Este modelo define
el sistema familia más en términos de relaciones que de estructura. La familia está
formada por dos subsistemas: personal y directivo. El cometido principal del
subsistema personal es la procreación y socialización de los miembros de la familia,
mientras que el del directivo es sustentar su desarrollo. Los factores del entorno
externo familiar son filtrados por el subsistema personal antes de alcanzar el
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 282
subsistema directivo. A su vez, los inputs del subsistema directivo no son más que
demandas de acciones y recursos, de modo que este subsistema planifica y lleva a
cabo el uso de los recursos para atender dichas demandas. Los resultados derivados
tanto del funcionamiento del subsistema directivo como del sistema familia son
satisfacción y modificación de los recursos.
Esta estructura sistémica hace hincapié en los mecanismos a través de los cuales el
entorno influye en el patrón de uso de los recursos familiares. El primero de ellos lo
integran las normas sociales y los valores, a tenor de la gran influencia que ejercen
sobre los estándares usados para evaluar los recursos de la oferta familiar. El segundo
sería la aparición de acontecimientos inesperados que requieren de actuación familiar,
lo que supone el reconocimiento de la existencia de incertidumbre, además de una
mayor conciencia de la necesidad de controlar y retroalimentarse con las consecuencias
de las propias actuaciones, para optimizar el empleo de los recursos familiares.
El sistema de organización familiar puede contribuir a mantener la cohesión de la
familia a la vez que puede obstruir la dirección efectiva del negocio. Este sistema
regula el comportamiento de los miembros de la familia a través de reglas de
conducta verbales y de restrictivos patrones de comportamiento, que sirven para el
mantenimiento del paradigma familiar (Davis, 1983).
En este sentido, un paradigma familiar puede ser definido como “un conjunto de
asunciones, convicciones o creencias que cada familia tiene respecto a su entorno”.
Estas asunciones hacen que la familia descubra ciertos aspectos del mundo e ignore
otros. La evidencia sugiere que la vida de cada familia está organizada en función de
un paradigma duradero que se va formando a medida que la familia se va desarrollando
lo que, lógicamente, dará lugar a que puedan existir distintos tipos de familias. A la
hora de clasificar las familias, topamos con el problema más habitual cuando el
objetivo es establecer una taxonomía, esto es, la disparidad de tipos o categorías en
función de cuál sea el criterio clasificador utilizado, con las implicaciones que ello
puede acarrear para la investigación. En este trabajo presentamos aquellas tipologías
que, a nuestro juicio, facilitan la comprensión de la cultura de la empresa familiar,
concretamente la propuesta de Reiss’s (1982) y la de Aronoff y Ward (1993).
A)Tipología de familias según su posicionamiento ante el entorno
Reiss’s (1982) sugiere que la organización del sistema familia suele hacerse
adoptando algunos de los tres modelos siguientes: familia orientada al consenso,
familia orientada a la distancia interpersonal y familia orientada al entorno.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 283
Las familias orientadas al consenso ven al entorno como algo amenazante y hostil.
Internamente tienen una gran necesidad de consenso en torno a asuntos clave.
Además, existe cierto clima de tensión al intentar mantener un unánime e
ininterrumpido acuerdo entre sus miembros en todo momento.
Las familias orientadas a la distancia interpersonal se caracterizan porque sus
miembros comparten la percepción de que el entorno se halla estructurado en
tantas partes como miembros tiene la familia, de modo que cada miembro de la
familia tiene acceso a su propia área de entorno, razón por lo que centra su interés
únicamente en los aspectos propios de ella. Se trata de familias mucho más
fragmentadas, en las que cada miembro se preocupa por demostrar su dominio
sobre su respectiva área, en las que sus miembros comparten pocas hipótesis y en
las que la resolución de los problemas familiares es poco atendida.
Las familias orientadas al entorno son capaces de equilibrar las necesidades
individuales con las necesidades familiares de cohesión. Este tipo de familia puede
ser catalogada como un grupo efectivo debido a la gran flexibilidad con que encaran
las relaciones a nivel interno y con el mundo exterior. A menudo están próximas a
alcanzar una situación de equilibrio óptima.
B) Tipología de familias según su grado de cohesión
Aronoff y Ward (1993) distinguen dos tipos de familias en función de su mayor o
menor grado de cohesión: familias vinculadas y familias desvinculadas.
Las familias vinculadas se caracterizan porque sus miembros son emocionalmente
muy dependientes unos de otros, hasta el punto de llegar prácticamente a perder
el sentido de la individualidad, dando lugar a relaciones entre sus miembros muy
flexibles, basadas en la confianza y en el consejo mutuo, sobre todo para la adopción
de decisiones con repercusiones importantes sobre la propia vida, apenas hay asuntos
privados. En cambio, la relación de la familia con el entorno es mucho más rígida.
En ellas se alienta la creación de un sentido de lealtad y pertenencia a la familia, la
interdependencia, se cultiva la empatía, se comparten los mismos intereses, se
pasa la mayor parte del tiempo juntos, se fomenta el diálogo entre los miembros y
se asume que existe un entendimiento mutuo.
Por su parte, las familias desvinculadas apuestan por la independencia, la privacidad
y el individualismo. Sus miembros tienen poca información sobre cada uno de ellos,
y tratan de evitar interferir en los pensamientos, decisiones o acciones de los
demás. Las relaciones internas son más rígidas mientras que las relaciones con el
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 284
medio son mucho más flexibles. Además, acostumbran a tener amigos y a trabajar
en sitios diferentes. A menudo comparten su tiempo con personas no pertenecientes
a la familia, a las que recurren de forma más frecuente que a los propios parientes
cuando necesitan consejo, son mucho más tolerantes ya que respetan puntos de
vista que no comparten. El grado de dependencia emocional entre ellos es escaso.
Lógicamente, al amparo de esta clasificación, podemos encontrar familias que no
encajen totalmente en ninguno de los dos tipos propuestos, es decir, familias que
no gocen de todas las características necesarias para ser calificadas como vinculadas
pero que tampoco podrían serlo como desvinculadas y que, por consiguiente, estarían
posicionadas en mayor o menor medida en uno u otro extremo.
A la vista de ambas tipologías de familias y teniendo en cuenta que una de nuestras
premisas de partida en este trabajo de investigación es la consideración de la cultura
organizacional como factor clave para la competitividad y la supervivencia de la
empresa familiar, pensamos que detrás de las empresas familiares con una trayectoria
de éxito han de hallarse familias vinculadas, según la taxonomía de Aronoff y Ward
(1993), y, además, orientadas al entorno, según las describe Reiss’s (1982). Esto
es así porque, difícilmente, familias de otros tipos serán capaces de generar una
cultura que goce de las tres características (espesor, extensión y orden), ya descritas
en el capítulo dedicado a la cultura organizacional, que, según Sathe (1985),
determinan la fortaleza de la misma y, por tanto, su capacidad para generar
rentabilidad y asegurar la supervivencia de la empresa.
Así pues, la cultura de las familias vinculadas y orientadas al entorno contará con
unos valores bien definidos y compartidos de forma generalizada por todos sus
miembros, dotándola de una gran fortaleza cultural lo que, por otra parte, facilitará
la institucionalización de dichos valores en la empresa, según rezan las teorías
neoinstitucional e institucional y del paradigma de la socialización; al tiempo que
será un factor distintivo significativo y con trascendencia competitiva y estratégica
respecto de las empresas no familiares.
Con base en todo el razonamiento que acabamos de exponer, estableceremos nuestra
primera hipótesis de investigación, para cuya contrastación nos valdremos de una
serie de subhipótesis mediante las cuales demostraremos las claves de esta mayor
fortaleza cultural de la empresa familiar:
Hipótesis 1: Las empresas familiares tienen una mayor fortaleza culturalque las empresas no familiares.
El mayor o menor grado de definición y asunción conjunta de los valores permite,
según Stinnet (1992), definir la mayor o menor fortaleza de una unidad familiar.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 285
Asimismo, sostiene que el grado de fortaleza de las familias de cualquier economía,
condiciona las propias posibilidades de supervivencia de esta institución como tal,
así como su nivel de bienestar y desarrollo.
Aún así, la mayor parte de lo escrito hasta ahora sobre la familia se centra,
fundamentalmente, en los defectos o problemas de la institución familiar. Desde un
punto de vista preventivo, orientado al fortalecimiento de la familia, se han resaltado
principalmente los aspectos patológicos. Sin embargo, es fundamental establecer
los puntos positivos de las familias y proporcionar los instrumentos necesarios para
su fortalecimiento.
Así pues, la fortaleza familiar se presenta, a priori, como una condición indispensable
para lograr una cultura fuerte que conduzca a la empresa al logro de mayores
índices de rentabilidad. En este sentido, Stinnet (1983, 1986) desarrolló un proyecto
de investigación durante más de una década, en el que trabajó con más de tres mil
familias de Estados Unidos y otros 20 países de África, Europa y Latinoamérica, que
le condujo a demostrar cuáles eran las cualidades principales de las familias fuertes.
Dichas cualidades son las enumeradas a continuación:
1.- Valoración
Todo individuo tiene la necesidad básica de ser valorado. Las familias fuertes tienen
el hábito de observar las buenas cualidades de cada miembro y expresar su
valoración. Toda persona tiene cualidades y aptitudes positivas, y es en la familia
donde deben afirmarse por primera vez. Las familias fuertes se concentran en los
aspectos positivos.
2.- Pasar tiempo juntos
En las familias fuertes sus miembros disfrutan realmente del tiempo que pasan
juntos. Para ello, se requiere planificación y estructuración. Pasar tiempo juntos no
es algo que pueda improvisarse siempre; las familias fuertes lo planean. Hay un
interesante patrón que se desprende de la investigación de Stinnet: las familias
participaban con frecuencia de actividades al aire libre. Una posible explicación es
que cuando la familia está envuelta en alguna actividad al aire libre, las posibilidades
de confusión son menores, y los miembros pueden concentrarse en su interrelación.
Además, el ejercicio físico (especialmente en la naturaleza) favorece la salud y los
sentimientos personales de bienestar, dos aspectos que pueden fortalecer a la familia.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 286
3.- Compromiso
Las familias fuertes están profundamente comprometidas con el grupo familiar ycon fomentar la felicidad y bienestar de todos sus miembros. Aunque es escasa lainvestigación sobre el compromiso en la familia, la sociedad ha experimentado unproceso de cambio en el que han quedado atrás las actitudes excesivamentecentradas en lo individual, para dar paso a una nueva ética de compromiso, en laque destacan nuevas normas de vida promotoras de la realización personal a travésde las relaciones humanas más profundas. Mace (1983) señala que el compromisoproduce el cambio de actitudes. En las etapas encrucijadas de múltiples direcciones,las familias fuertes toman la iniciativa para reestructurar su manera de vivir. Puedeneliminar, por ejemplo, actividades no obligatorias que les ocupen tiempo y nobeneficien a la familia. Estas familias son también realistas a la hora de establecerobjetivos que aumenten la calidad de las relaciones familiares.
4.- Buenas maneras de comunicarse
Las familias fuertes demuestran buenas maneras de comunicarse. Esta cualidadestá estrechamente relacionada con las anteriores. La buena comunicación requieretiempo. Las familias fuertes no sólo hablan con frecuencia, también saben escuchar,demostrando así un respeto mutuo por todos sus miembros. Asimismo, están siempredispuestas a afrontar los conflictos y se comprometen en la búsqueda de lassoluciones más apropiadas para todos. Están preparadas para afrontar los problemasde manera creativa.
5.- Alto grado de orientación religiosa
Las investigaciones realizadas en los últimos cuarenta años muestran una relaciónpositiva entre religión, felicidad conyugal y bienestar familiar. Stinnet (1983, 1986)encontró que el tener conciencia de un poder superior daba a muchas familias unsentido de finalidad y fortaleza. Esta conciencia les ayudaba también a ser máspacientes, más indulgentes, a superar los enfrentamientos con más prontitud y aser más colaboradoras en las relaciones.
6.- Habilidad para manejar las crisis de manera positiva
Las familias fuertes son capaces de manejar las etapas de crisis de forma constructiva,
pueden afrontar los problemas y seguir ayudándose. Estas familias tienen habilidades
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 287
para la resolución de problemas y son capaces de localizar aspectos positivos incluso
en las situaciones más difíciles. Están preparadas para identificar los momentos de
crisis y para enfrentarse a los problemas y no a los miembros de la unidad familiar.
Estas características de las familias fuertes coinciden con los hallazgos previos de
otros autores como Lewis (1976, 1979) y Nelson y Banonis (1981), que también
dedicaron sus esfuerzos investigadores al estudio de la fortaleza familiar.
Además, existirá una gran relación con los objetivos que los propietarios- directivos
de las empresas familiares consideren prioritarios. En este sentido, la investigación
llevada a cabo por Tagiuri y Davis (1992) en torno a cuáles deben ser los objetivos
prioritarios de los propietarios-directivos de las empresas familiares de éxito, viene
a confirmar esta idea de relación entre objetivos prioritarios y cualidades. Dichos
objetivos pueden agruparse en torno a los siguientes aspectos:
• Tener una empresa donde los empleados puedan ser felices y productivos,
una empresa cuya imagen y compromiso con la excelencia en su campo de
actividad haga sentirse orgullosos a sus empleados.
• Proporcionar a los propietarios seguridad financiera y beneficios.
• Desarrollar productos nuevos y de calidad.
• Hacer que la empresa sea un medio para el desarrollo personal, el avance
social y la autonomía.
Partiendo tanto de las cualidades indicativas de la fortaleza familiar como de los
objetivos que los propietarios-directivos señalan como prioritarios, definiremos las
variables mediante las que estudiaremos la cultura de las empresas familiares que
detallaremos a continuación:
1.- Compromiso
Esta variable la definimos partiendo de las cualidades “compromiso” y “pasar tiempo
juntos”. Autores como Ward y Aronoff (1991), Poza (1995), Lyman (1991), Leach
(1993) y Gallo (1995), Aronoff y Ward (1994) han destacado la importancia y el
mayor peso de este valor en la cultura de las empresas familiares.
El estudio del compromiso organizacional ha sido abordado en la literatura científica
desde tres perspectivas distintas, de forma que puede hablarse de la existencia de
tres tipos de compromiso distintos: afectivo o actitudinal, calculativo o de continuidad
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 288
y normativo (Iles y otros, 1996) si bien como señalan De la Calle y Maeztu (2000),
es el compromiso de tipo afectivo o actitudinal el que suele identificarse con el
compromiso organizacional y, consecuentemente, viene siendo el más estudiado.
Para Bayona y otros (2000) y De Quijano y otros (2000) el compromiso de tipo
afectivo o actitudinal implica aspectos como el afecto o el cariño por la organización
y que, a nuestro juicio, puede concretarse en la mayor o menor medida con la que
una persona perteneciente a la fuerza laboral de una empresa, se identifica con
ella.
Del compromiso organizacional conocido como calculativo o de continuidad Meyer
y Allen (1997) señalan que representa aspectos como los costes percibidos por el
trabajador, no ya sólo de tipo económico sino también de tipo emocional, asociados
a dejar la organización que condicionan su actitud y comportamiento en el desempeño
de su actividad laboral en la organización.
Por último, el tercer aspecto o tipo de compromiso organizacional denominado
como “normativo” supone aspectos relacionados con la obligación de permanecer
en la organización, experimentada por los empleados porque piensan que es lo
correcto y es lo que deben hacer (Bayona y otros, 2000). Este sentimiento de
lealtad hacia la organización puede estar desatado, normalmente, por presiones
familiares o de naturaleza cultural (Morrow, 1993).
Teniendo en cuenta la existencia de estos tres aspectos distintos del compromiso
organizacional junto con las diferentes aportaciones vertidas desde la literatura de
la empresa familiar alusivas a ellos, hemos creído oportuno para una mejor medida
y estudio de esta variable desglosarla en tres, cada una de las cuales responde a
uno de los aspectos señalados del compromiso organizacional. Estas variables son
las siguientes:
1.1.- Identificación. Moscetello (1990), Adams, Taschian y Shore (1996) y Kets
de Vries (1993) ponen de manifiesto la existencia de unos mayores niveles
de identificación con los valores de la cultura entre los empleados que
desarrollan su actividad laboral en empresas familiares.
1.2.- Implicación. Nuevamente, Moscetello (1990) pone de relieve que en las
empresas familiares es más frecuente una mayor implicación por parte de
los empleados.
1.3.- Lealtad. Respecto a esta variable, Ward y Aronoff (1991), Ward (1988) y
Neubauer y Lank (1998) destacan el alto grado de lealtad que existe en la
empresa familiar en relación a otras empresas que no gozan de esta
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 289
naturaleza. En este sentido, Tagiuri y Davis (1996), destacan también que
las empresas familiares pueden desarrollar altos índices de lealtad a
consecuencia de la gran implicación emocional que existe en ellas.
2.- Armonía
La definición de esta variable tienen su justificación en las cualidades “valoración”,
“pasar tiempo juntos” y “buenas maneras de comunicarse”. También la existencia
de una mayor armonía, manifiesta en unas mejores relaciones humanas en el seno
del negocio así como en una mejor atmósfera laboral, es esgrimida como uno de los
valores propios de la cultura de la empresa familiar. Prueba de lo que decimos son
las aportaciones realizadas a este respecto por Trostel y Nichols (1982) y Ward
(1988).
Fue la Escuela de las Relaciones Humanas la que por vez primera hizo hincapié en
el concepto y en la importancia que la consecución de cierto de nivel de armonía,
desde el punto de vista de los recursos humanos, podía tener de cara a mejorar el
funcionamiento de las organizaciones.
Para conseguirlo McGregor (1960) señala que se ha de respetar una de las principales
condiciones de la naturaleza humana, como es la búsqueda de autonomía y el
control de la propia vida. Desde el punto de vista organizacional, esto se puede
conseguir mediante la participación activa en los procesos de toma de decisiones,
de modo que los individuos se impliquen en la gestión y hagan suyos los objetivos
de la empresa. Del mismo modo, la estructura organizativa debe estar pensada y
diseñada de tal forma que genere un clima o atmósfera laboral, que estimule a los
recursos humanos a desarrollar todo su potencial laboral, al tiempo que les permita
autorealizarse en su trabajo. Por último, también señala que la estructura organizativa
ha de abandonar las clásicas directrices derivadas de los principios de la jerarquía
y la autoridad en pos de una estructura mucho más grupal, con objetivos comunes
asumidos por sus miembros, basada en la colaboración y en el apoyo mutuo que
ayude a eliminar hostilidades.
A la vista de estos tres aspectos señalados por la Escuela de las Relaciones Humanas
como necesarios para conseguir mayores niveles de armonía en las organizaciones
y, de forma análoga a como hicimos en el caso de la variable “compromiso”, hemos
desglosado esta variable en otras tres para mejorar su medición, de modo que cada
una de ellas se corresponden con uno de los tres aspectos señalados, siempre
teniendo en cuenta la literatura existente sobre la presencia de estas tres variables
en empresas familiares. Estas variables son:
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 290
2.1.- Clima o atmósfera laboral. Scase y Goffe (1980), Goffee y Scase (1985),Tagiuri y Davis (1992) y Hartman y Pearlstein (1987) y inciden en el mejorclima o atmósfera laboral que existe en las empresas familiares destacandoque se trata de lugares con tendencia a ser buenos para trabajar.
2.2.- Participación. Goffee y Scase (1985), Daily y Dollinger (1992), Hall (1988)Poza (1995) y Poza y otros, (1997) destacan que las empresas familiarescuentan con unas estructuras mucho más flexibles, que las hace másparticipativas. Por otra parte, Pervin (1997) hace hincapié en que laimplicación personal de los miembros de la familia las dota de mayorcreatividad.
2.3.- Confianza.‘Con carácter general, se afirma que aquellas organizacionescuyo líder construye un sistema de relaciones basado en la confianza sonmás efectivas y tienen más exito a largo plazo (Cook y Wall, 1980; Butler,1991; Kouzes y Posner, 1993; Hosmer, 1995; Bennis y Goldsmith, 1997 yShaw, 1997). La confianza la consideraremos como otra de las característicasque contribuyen al logro de mayores niveles de armonía en las empresasfamiliares, concretamente, el mayor grado de confianza que existe entrelas personas que desempeñan su actividad laboral en empresas familiares(Goffee y Scase, 1985; Ward y Aronoff, 1991; Tagiuri y Davis, 1996; Aronoffy Ward, 1995 y Adams y otros, 1996). En este sentido, Steier (2001)considera la confianza como una importante fuente de ventaja competitivapara la empresa familiar en la medida en que contribuye a reducir loscostes de transacción. Por su parte LaChapelle y Barnes (1998) señalanque lograr un alto grado de confianza en las relaciones con los empleadosno pertenecientes a la familia es un requisito muy importante de cara alrendimiento y a la continuidad de la empresa familiar.
3. Orientación a largo plazo
Para la definición de esta variable utilizaremos las cualidades “habilidad para manejarlas crisis de manera positiva” y “alto grado de orientación religiosa”. La tendenciade las empresas familiares a orientar su actividad al largo plazo, en contra de loque suele ser habitual en empresas que no son familiares, ha sido puesta demanifiesto por autores como Danco (1975), Gallo (1995), Monsen (1969) y DeVisser y otros, (1995).
Tal como venimos haciendo con las variables anteriores, nos valdremos de otras
para poder estudiar de forma más precisa su presencia en la cultura de la empresa
familiar.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 291
La razón que nos lleva a esta consideración no es otra que el interés de los
empresarios o emprendedores por mantener y continuar sus negocios (orientación
a largo plazo) en una serie de objetivos que pretenden lograr y que pueden ser
agrupados en torno a dos grandes categorías: extrínsecos e intrínsecos (Kuratko y
otros, 1997).
Las empresas familiares suelen tener un objetivo de naturaleza intrínseca muy
fuerte, como es la seguridad familiar, lo que unido a la consideración del negocio
como un legado a transmitir a generaciones venideras, provocan, según Davis (1990,
citado en Leach, 1993, pág. 29), una gestión de la empresa familiar muy orientada
al largo plazo, notablemente influida por los siguientes aspectos: la aversión al
riesgo, la política de aplicación del resultado y el nivel de endeudamiento.
Serán, justamente estas tres, las variables en las que desglosaremos la variable
orientación a largo plazo para optimizar su observación, amparándonos también en
las aportaciones habidas en la literatura de la empresa familiar alusivas a ellas.
3.1.- Reinversión de los beneficios. En este sentido, autores como Vilaseca
(1996), Gallo y Vilaseca (1996) y McConaughy y otros (1995), señalan la
mayor tendencia de las empresas familiares a reinvertir un mayor porcentaje
de los beneficios generados en la propia empresa.
3.2.- Nivel de endeudamiento. Las aportaciones realizadas por autores como
Dreux (1990) y Donckels y Fröhlich (1991), evidencian la existencia de un
menor índice de endeudamiento, medido a través de la relación existente
entre los capitales ajenos a largo plazo y los capitales propios en las empresas
familiares.
3.3.- Actitud ante el riesgo. Donckels y Fröhlich (1991) hallaron que las empresas
familiares son, en general, bastante aversas al riesgo, mostrando cierta
tendencia a pensar que innovar supone afrontar riesgos muy elevados. Es
por ello que no consideran que el director general deba llevar a cabo
innovaciones que entrañen excesivo riesgo para la empresa.
4.- Atención a los clientes
Autores como Lyman (1991); Aronoff y Ward (1994, 1995), Leach (1993) y Poza
(1995) hacen especial hincapié en la importancia que en las empresas familiares
tiene la atención al cliente. La dedicación e interés por los clientes es uno de los
elementos considerados por estas empresas como clave en su estrategia competitiva.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 292
Los directivos de las empresas familiares entienden que la política de atención al
cliente debe estar orientada a la interacción personal en la que la reacción emocional
es mucho más importante que el comportamiento que se quiere provocar en los
clientes. La flexibilidad está implícita en cualquier situación de atención al cliente, a
tenor de la inexistencia o escasez de reglas escritas, personalizando y dando libertad
a los empleados para atender, en cada momento, las demandas de los clientes.
Existe pues, un alto grado de confianza por parte de los directivos hacia los empleados
y, a menudo, los directivos consideran los efectos de la política de atención al
cliente como un reflejo de su posición de propietarios, manifiesta en la primacía de
los valores personales o familiares sobre los corporativos, en la resolución de las
peticiones de los clientes (Lyman, 1991).
Todas las variables anteriormente descritas nos servirán para establecer las
subhipótesis mediante las cuales pretendemos contrastar nuestra primera hipótesis
de investigación. Dichas subhipótesis son las que detallamos seguidamente:
Subhipótesis 1.1 : Las personas que desempeñan su labor en las
empresas familiares tienen un grado de compromiso mayor.
Esta subhipótesis la desarrollamos en otras tres a tenor de las tres variables que
vamos a utilizar para la medida del compromiso.
Subhipótesis 1.1.1 : Las personas que desempeñan su actividad en
empresas familiares tienen un mayor grado de identificación.
Subhipótesis 1.1.2 : Las personas que desempeñan su actividad en
empresas familiares tienen un grado mayor de implicación con su trabajo.
Subhipótesis 1.1.3 : Las personas que desempeñan su actividad en
empresas familiares muestran una mayor lealtad hacia la organización.
Subhipótesis 1.2 : En las empresas familiares existe una armonía mayor
que en las empresas que no son familiares.
La contrastación empírica de esta segunda subhipótesis de investigación la
realizaremos a través de las siguientes:
Subhipótesis 1.2.1 : Existe una mayor confianza entre las personas
que trabajan en empresas familiares.
Subhipótesis 1.2.2 : En las empresas familiares existe una atmósfera
laboral más favorable.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 293
Subhipótesis 1.2.3 : En las empresas familiares existe una mayor
participación de la plantilla en la toma de decisiones.
Subhipótesis 1.3 : Las empresas familiares tienen una mayor orientación
a largo plazo.
De forma análoga a como hicimos con las dos primeras, esta tercera subhipótesis
la contrastaremos a través de las siguientes:
Subhipótesis 1.3.1 : Las empresas familiares reinvierten un mayor
porcentaje de los beneficios generados.
Subhipótesis 1.3.2 : Las empresas familiares tienen un menor nivel de
endeudamiento.
Subhipótesis 1.3.3 : Las empresas familiares muestran mayores índices
de aversión al riesgo.
Subhipótesis 1.4 : Las empresas familiares muestran una mayor
preocupación por atender bien a sus clientes.
Kotter y Heskett (1995) profundizan un poco más sobre las repercusiones que
supone para una empresa contar con una cultura fuerte y sólida. Llegan a poner de
manifiesto la existencia de una estrecha relación entre la rentabilidad y,
consecuentemente, la propia supervivencia de la empresa, y la existencia de una
cultura fuerte y sólida. Esta afirmación nos permite establecer nuestra segunda
hipótesis de investigación teniendo en cuenta que la fuerte presencia de todas
estas variables se erige como ventaja competitiva fundamental de las empresas
familiares frente a sus competidores más directos:
Hipótesis 2: El grado de fortaleza de la cultura de la empresa familiar
condiciona su rentabilidad y sus posibilidades de supervivencia.
Una vez que hemos entendido por qué se produce la transmisión de los valores y
demás elementos culturales de la familia propietaria y gestora, nos queda abordar
como se produce la difusión y asunción de dichos valores y elementos culturales. El
modelo teórico propuesto por Schein (1988) para estudiar la cultura empresarial
de cualquier empresa resulta válido, a nuestro juicio, para explicar cómo tienen
lugar estos procesos en empresas familiares, con las matizaciones que esta
naturaleza familiar introduce en dichos procesos.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 294
Este autor propone una conjunción de tres teorías diferentes, la teoría de dinámica
de grupos y sistemas abiertos a la que denomina sociodinámica, la teoría del liderazgo
y la teoría del aprendizaje para explicar dichos procesos.
La teoría del liderazgo junto con la teoría del campo, nos permitirá justificar cómo
se produce la difusión y modificación de los valores y demás elementos culturales
entre los miembros de la empresa. Por su parte, la teoría de aprendizaje y la teoría
de dinámica de grupos suponen el sustrato teórico necesario para explicar cómo y
por qué se produce la asunción de los elementos culturales difundidos así como sus
posibles modificaciones.
5.5. LA DIFUSIÓN Y MODIFICACIÓN DE LOS VALORES Y DEMÁS ELEMENTOS
DE LA CULTURA FAMILIAR: TEORÍA DEL LIDERAZGO Y TEORÍA DEL CAMPO
5.5.1. Teoría del liderazgo
La mayor parte de las definiciones de liderazgo reflejan la idea de que éste implica
un proceso mediante el cual una persona intencionadamente influye sobre otras
con el propósito de guiar, estructurar y facilitar las actividades y las relaciones en
un grupo u organización (Yulk, 2002, pág. 2). De forma genérica, el liderazgo
puede ser entendido como una capacidad de influir en un grupo para que se logren
las metas (Robbins, 1999, pág. 347).
El líder de la organización se convierte en un elemento clave para la difusión o, en
su caso, la modificación de la cultura, es el elemento transmisor de los valores,
asunciones y demás elementos que definen la cultura de la empresa (Schein, 1983,
1988; Dyer, 1985). Para desempeñar este cometido el líder se vale de una serie de
actuaciones y elementos que pueden ser clasificados en primarios y secundarios.
Como actuaciones o elementos de carácter primario, más significativos, cabe
mencionar: 1) todo lo que es atendido, medido y controlado por los líderes; 2) las
reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y las crisis empresariales; 3) la
planificación intencionada por parte de los líderes de las funciones, la enseñanza y
el adiestramiento; 4) los criterios para el reparto de recompensas y jerarquías; 5)
los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción, la jubilación y la
segregación (Schein, 1988).
Entre los de orden o carácter secundario destacamos: 1) la organización y estructura
de la empresa; 2) los sistemas y procedimientos empresariales; 3) el diseño del
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 295
espacio físico; 4) las anécdotas, leyendas y mitos sobre acontecimientos y personas
importantes; 5) las declaraciones formales sobre la filosofía, credos y estatutos de
la empresa (Shein, 1988).
Para encontrar un soporte teórico adecuado a este proceso de difusión y modificación
ejercido, fundamentalmente, por los líderes de las empresas, hemos de acudir a la
Psicología Social, ya que ha sido la disciplina desde la que se han realizado más
esfuerzos y de la que proceden las aportaciones y teorías del liderazgo que se han
ido sucediendo a lo largo del tiempo.
Las primeras aportaciones en torno al concepto de liderazgo se agruparon en torno
a dos enfoques: el liderazgo como un rasgo de personalidad y el liderazgo como un
estilo de comportamiento.
1.- El liderazgo como un rasgo de personalidad. Esta concepción entiende el
liderazgo como función de las características personales del líder, que será
aquél con capacidad de alcanzar posiciones de dominio de cualquier
situación. Algunas de las características señaladas como propias de este
tipo de liderazgo son la inteligencia, la extroversión, el dominio, el ajuste,
la empatía, etc. Dentro de esta línea de investigación del liderazgo enfocada
a los rasgos de personalidad del líder destacan los trabajos de Stodgill
(1974), Yulk (1981) y Bryman (1986) y Kenny y Zaccaro (1983).
2.- El liderazgo como un estilo de comportamiento. Esta concepción del liderazgo
se preocupa por el repertorio conductual del líder mas que por la
enumeración de características personales. Se trata entonces de distinguir
las dimensiones conductuales concretas que atienden a las dos funciones
básicas a desempeñar por el líder: cumplir con la tarea encomendada y
satisfacer las necesidades de los miembros del grupo. Existen diversos
intentos clasificatorios de los estilos de liderazgo en torno a la dialéctica
“interés por la tarea versus interés por los miembros del grupo”, que suponen
relaciones más o menos directas entre el tipo de liderazgo, rendimiento y
actitudes laborales positivas.
Siguiendo la propuesta por escuelas de Smith y Peterson (1990), resumimos en el
cuadro 5.3 los autores y las características más relevantes de cada modelo de
liderazgo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 296
La falta de evidencia empírica concluyente de todos los modelos descritos hasta el
momento para entender el liderazgo, obligó a una reconsideración de los postulados
en torno al liderazgo ya establecidos, orientándolos hacia un enfoque más situacional
en el que el éxito de un liderazgo dependerá de factores como el tipo de tarea a
realizar, la situación específica, el grupo concreto de trabajo etc. Surgen así, las
denominadas teorías situacionales del liderazgo.
Los modelos y teorías del liderazgo surgidos a raíz de los trabajos de autores como
Blake y Mouton en 1964 y los de Lowin y otros en 1969 (Smith y Peterson, 1990),
que restaban validez a los preceptos básicos de los enfoques de la personalidad y
del comportamiento, si bien siguieron analizando el liderazgo en función de
determinados patrones de comportamiento del líder, también sostenían que la eficacia
de dicho liderazgo era contingente al ambiente en el que se desenvolvía el líder
(Smith y Peterson, 1990).
En el cuadro 5.4. resumimos las aportaciones y los autores más relevantes de los
distintos modelos situacionales de liderazgo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 298
La crítica más frecuente a las propuestas y estudios sobre el liderazgo situacional
suele ser la escasa profundidad de las mismas, limitándose en la mayor parte de
los casos a establecer una lista de rasgos, conductas y conceptos situacionales
(Gibson y otros, 1996).
Es por ello, que han surgido nuevos enfoques que, entre otras cosas, centran su
interés en estudiar los procesos de influencia social desarrollados por el líder, que
permitan dar respuesta a cuestiones del tipo: ¿cómo pueden ser los líderes efectivos
en sus intentos por influir? ¿cuáles son los mecanismos utilizados de forma que
vinculen el comportamiento del líder y el compromiso y la complicidad de sus
seguidores para lograr los objetivos organizacionales?
Siguiendo a Kanungo (1998), estas cuestiones pueden ser abordadas desde tres
prespectivas teóricas diferentes:
1.- Las bases del poder social (Dahl, 1957; French y Raven , 1959; Cartwright,
1965).
2.- La naturaleza del cambio social (Blau, 1974; Hollander, 1979)
3.- Dinámica motivacional (Evans, 1970; House, 1971; Luthans and Kreitner,
1975).
En la primera perspectiva la eficiencia del liderazgo emana de la percepción que
tengan los seguidores en torno al valor que los recursos que posee el líder tienen
para ellos. El control de dichos recursos se convierte así en la base del poder de los
líderes.
Desde la segunda perspectiva propuesta, los líderes ganan status e influencia sobre
los miembros del grupo como recompensa por demostrar ser competentes en la
realización de sus tareas y por su lealtad al grupo (Hollander y Offerman, 1990).
Por último, la tercera perspectiva explica la influencia del líder sobre sus seguidores
mediante el análisis de procesos motivacionales, con origen en la teoría motivacional
de las expectativas de Vroom.
No obstante, estas teorías, si bien estudian los procesos de influencia social, olvidan
aspectos relativos a cómo el líder puede ser innovador, emprendedor, orientado al
cambio, visionario y ético. Son ignorados aspectos de gran relevancia en el liderazgo
como son los propios valores del líder o la formulación de objetivos para sus
seguidores por encima de diferencias culturales o de género; o el logro de confianza
y credibilidad en las mentes de los seguidores a fin de desarrollar un compromiso
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 299
con las futuras metas comunes, más allá de lo que puede ser el día a día
(Kanungo,1998).
Por este motivo, ha surgido entre los investigadores una nueva concepción de
liderazgo, distinguiéndolo claramente del concepto tradicional de directivo/supervisor.
(Adler, 1997; House; 1995; Kanungo y Mendonca, 1996a; Zaleznik,1990). En el
cuadro 5.5 resumimos las diferencias más releventes existentes entre el concepto
de dirección/supervisión y el de liderazgo.
El dinamismo del entorno actual, con rápidos y continuos cambios, ha creado la
necesidad de que las personas que se hallan al frente de colectivos u organizaciones
gocen más de las cualidades de un líder que de un directivo supervisor, personas
mucho más visionarias y con una mayor orientación hacia el largo plazo.
Esta coyuntura ha hecho surgir una serie de teorías que Bryman (1992) denomina
“nuevo liderazgo” y que otros autores como Yammarino (1996) califican como
contemporáneas. De forma genérica, estas nuevas teorías son abordadas desde
alguna de las tres aproximaciones fundamentales, liderazgo visionario, liderazgo
transformacional y liderazgo carismático términos que, por otra parte se utilizan
como sinónimos (López y Morales, 1998).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 300
Respecto al liderazgo carismático, Conger y Kanungo (1988, 1992, 1994) han
identificado una serie de dimensiones comportamentales que, básicamente, se
resumen en tres.
En primer lugar, el líder debe mostrar un claro deseo de orientación continua al
cambio, así como una gran sensibilidad para captar las amenazas y oportunidades
del entorno y para detectar las necesidades y deseos de los miembros de la
organización.
En segundo lugar, debe formular una visión clara para la organización, que sea
compartida por los distintos grupos de interés vinculados a la organización y, además,
saberla transmitir a todos y cada uno de estos colectivos.
Finalmente, debe mostrar su compromiso con esa visión mediante actos y conductas
ejemplares que permitan llevarla a cabo, asumiendo los riesgos necesarios y
sacrificándose personalmente.
En el ejercicio del liderazgo carismático, la interacción líder-seguidor se caracteriza
por ser un proceso de influencia transformacional, por eso este tipo de liderazgo es
también considerado por algunos autores como un liderazgo de tipo transformacional
(Bass y Avolio, 1993). Así, tal como apuntan Conger y Kanungo (1994), el liderazgo
carismático y el transformacional no son estilos diferentes de liderazgo.
Abundando un poco en esta idea, Yulk (1999, 2002) señala que la ambigüedad
conceptual y la falta de consistencia en las definiciones dificulta seriamente la
comparación de ambos tipos de liderazgo, hasta el punto de que, en años recientes,
las principales teorías sobre el liderazgo carismático han sido revisadas y aproximadas
a los planteamientos del liderazgo transformacional y viceversa, llegando incluso a
solaparse. Por su parte, Bass (1985) considera que el carisma es un elemento
necesario en el ejercicio del liderazgo transformacional, pero que, sin embargo, un
líder carismático no tiene por qué ser transformacional. Desde el punto de vista del
liderazgo carismático lo que interesa estudiar es el comportamiento percibido del
líder o sus pautas comportamentales, mientras que el interés para el enfoque
transformacional se centra en la naturaleza de la influencia del líder sobre sus
seguidores.
El liderazgo carismático va a provocar cambios en la actitud y en los valores de los
miembros de la organización y sus consecuencias más significativas no van a ser
otras que, de una parte, el logro de un compromiso de todos los miembros de la
organización con la misión y con los objetivos de la misma; de otra, un aumento de
la confianza en las posibilidades de cada uno de los seguidores. Para ello el líder ha
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 301
de utilizar estrategias de cesión de poder (empowerment) en lugar estrategias de
control (Bandura, 1986; Shamir y otros,1993).
Así pues, los enfoques de liderazgo, tanto carismático como transformacional suponenun avance claro respecto a los planteamientos teóricos en torno al liderazgo, existenteshasta su aparición. La mayoría de los modelos teóricos desarrollados con anterioridadal nacimiento del enfoque del liderazgo transformacional plantean el ejercicio delliderazgo en las organizaciones como un proceso de intercambios dirigido al logro delos propios intereses, y que Burns (1978) denominó como liderazgo transaccional.Los seguidores son recompensados por el líder transaccional, cuando consiguen cumplirlos objetivos acordados y éste les orienta para que puedan alcanzarlos, controla surendimiento y aplica las medidas correctoras oportunas cuando no se alcanzan losestándares establecidos (Bass, 1999; Bass y Steidlmeier, 1999).
En definitiva, la interacción líder-seguidor se presenta como una relación de tipotransaccional, en la que tanto el líder como sus seguidores actúan para conseguiralguna recompensa, y de la es que poco probable nazca entusiasmo y compromisocon los objetivos asignados (Yulk, 2002). No obstante, autores como Hater y Bass(1988) consideran el liderazgo transformacional como un caso especial de liderazgotransaccional, si bien ambos enfoques difieren en la forma en que los líderes motivana sus subordinados así como en el tipo de objetivos establecidos.
El líder transformacional motiva a sus seguidores a trabajar para conseguir objetivostrascendentes, en vez de objetivos egoístas a corto plazo, y para conseguir elautoreciclaje en lugar de seguridad, en este caso la recompensa para los seguidoreses interna. Explicando su visión el líder transformacional convence a sus seguidorespara trabajar duro y conseguir las metas que tiene en su mente. Esta visión dota alos seguidores de una motivación para el trabajo que resulta ser autocompensatoria(Bass, 1985, 1999).
El desarrollo de los factores del liderazgo transformacional ha evolucionado a partirde las investigaciones efectuadas por Bass (1985) quien, en principio, identificótres factores aplicables a dicho estilo de liderazgo:
A) Carisma: el líder es capaz de infundir un sentido de valor, respeto y orgullopara articular una visión.
B) Atención individual: el líder presta atención a las necesidades de susseguidores y les asigna proyectos significativos para su crecimiento personal.
C) Estímulo intelectual: el líder enseña a sus subordinados a encontrar caminos
racionales para examinar una situación. Anima a sus seguidores a ser
creativos.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 302
Posteriormente, la mayoría de los autores (p. ej. Avolio y Bass, 1991; Bass y Avolio,
1990, 1993, 1994; Bass, 1998; Popper y otros, 2000; Alimo y Alban, 2001; Woffor
y otros, 2001; Sosik y otros, 2002)3, partiendo de los tres factores de Bass (1985),
incluían un cuarto factor adicional al que denominaron “motivación inspiradora”, al
tiempo que el factor “carisma” empezaron a denominarlo “influencia idealizada”
(Bass, 1998; Bass y Steidlmeier, 1999).
La motivación inspiradora se refiere a la capacidad de los líderes transformacionales
para generar entusiasmo, ánimo y optimismo, comunicando su visión de futuro
alcanzable con fluidez y confianza, usando símbolos que orienten el esfuerzo de sus
subordinados y consiguiendo de ellos los comportamientos deseados (Yulk, 2002).
En la actualidad, el interés en torno a estos estilos de liderazgo denominados
transformacional y carismático es creciente destacando entre otras las aportaciones
de Bass (1985, 1998), Bass y Avolio (1993, 1994, 1997), Conger (1989), Conger y
Kanungo (1987), House (1995), Kanungo y Mendonca (1996,a,b,), Yagil (1998),
Yulk y Howell (1999), Avolio (1999), Conger y Kanungo (2000), DeGroot y otros
(2000), Carless y otros (2000), Wofford y otros (2001), Jacobsen y House (2001),
Martín y Epitropaki (2001), Ehrhart y Klein (2001), Goodwin y otros (2001), Sosik
y otros (2002), Turner y otros (2002), Barling y otros (2002). De manera análoga,
también viene siendo creciente el interés en torno a las atribuciones a los seguidores
y al proceso de cesión de poder (Conger y Kanungo, 1988; Hollander y Offerman,
1990; Thomas y Velthouse, 1990; Fuller y otros, 1999; Masi y Cooke, 2000; Jung
y Sosik, 2002).
Los planteamientos teóricos de este nuevo paradigma del liderazgo han servido
para demostrar que los líderes descritos como carismáticos, transformacionales o
visionarios, tienen efectos positivos sobre sus organizaciones y seguidores, tanto
en los resultados obtenidos por las organizaciones como en los niveles de satisfacción,
compromiso e identificación (Fiol y otros, 1999).
Esta somera revisión de la evolución del pensamiento científico en torno al concepto
de liderazgo, nos permite argumentar que la mayor solidez y fortaleza que, en
igualdad de condiciones económicas, sociales y tecnológicas, pensamos muestra la
cultura de las empresas familiares frente a las de las no familiares, pueda deberse
a la existencia de una mayor proximidad del liderazgo familiar a un liderazgo de
tipo transformacional que, consecuentemente, es capaz de difundir y a lo sumo
3 Estos cuatro factores del liderazgo transformacional son también denominados las 4 íes del liderazgotransformacional.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 303
modificar los valores y demás elementos de la cultura familiar más eficazmente,
además de lograr de sus seguidores, tal como señalan Bandura (1986), Hater y
Bass (1988) y Shamir y otros, (1993) un compromiso firme con la misión y los
objetivos de la organización, así como una mayor confianza en sus propias
posibilidades, mediante la estimulación intelectual de sus subordinados y la
consideración de las diferencias existentes entre ellos, tal como ponen de manifiesto
Yammarino y Bass (1990).
Esto es así porque los líderes transformacionales hacen de las necesidades, los
valores, preferencias y aspiraciones de los seguidores una transformación, llevándoles
desde los propios intereses a los intereses colectivos (Bass 1985, 1997; Den Hartog
y otros, 1997; Sparks y Schenk, 2001), logrando un mayor esfuerzo y una mayor
claridad de rol, así como un menor índice de conflicto entre sus seguidores (López
y Morales, 1998; Viator, 2001). Asimismo, Hater y Bass (1988), Podsakoff y otros
(1990), Bycio y otros (1995), Sosik (1997), Martín y Epitropaki (2001) destacan la
existencia de una relación positiva entre liderazgo transformacional y grado de
satisfacción entre los empleados, mientras que Kirkpatrick y Locke (1996), Sosik y
otros (1997), Masi y Cooke (2000), Viator (2001), Sosik y otros (2002) hallaron
que existía una relación positiva entre el liderazgo transformacional y el rendimiento
en el trabajo.
La investigación de Sorenson (2000), basada en un estudio sobre cultura y cambio
organizacional en la empresa familiar de Dyer (1986), que muestra cierta evidencia
empírica de la relación existente entre el tipo de liderazgo ejercido en la empresa
familiar y algunos indicadores de la eficiencia del mismo, sirve hasta cierto punto
como refrendo la argumentación anterior.
Concretamente, el autor encontró cinco formas distintas de ejercicio del liderazgo
en este tipo de empresas: participativo, autocrático, laissez-faire, experto y referente.
El liderazgo participativo se caracteriza porque el líder, en todo momento trata de
implicar a todos los miembros de la organización en la toma de decisiones y en la
dirección efectiva del negocio. Para Bass (1990) y Yulk (2002), este tipo de liderazgo
contribuye a desarrollar las habilidades de liderazgo y toma de decisiones, aumenta
el grado de conocimiento existente relativo a la empresa, enriquece el trabajo,
aumenta la satisfacción y contribuye a la resolución de conflictos.
Por su parte Bass (1990) considera que un líder autocrático es aquél que decide
unilateralmente sin realizar consulta alguna, está excesivamente preocupado por
la estructura y el rendimiento y provoca bajos niveles de satisfacción, gran estrés y
altos índices de rotación de personal.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 304
El liderazgo tipo laissez faire se caracteriza por la gran libertad que concede para la
toma de decisiones. Bass (1990) halló que este estilo de liderazgo provoca,
normalmente, bajos índices de eficiencia, productividad y satisfacción organizacional.
Finalmente, Yulk (2002) sostiene que el tanto el liderazgo referente como el experto
se sustentan en un conjunto de cualidades personales que dan lugar a cierto poder
en las relaciones humanas que tienen lugar en las organizaciones. El liderazgo
experto tiene su razón de ser en la posesión de conocimientos excepcionales y de
habilidades técnicas. En general, los recursos humanos de las organizaciones tienden
a respetar, cooperar y estar de acuerdo cuando el liderazgo percibido es de esta
naturaleza. En cambio, el liderazgo referente tiene lugar cuando las personas tienen
una buena opinión y un gran deseo de complacer al líder. Este tipo de liderazgo es
asimilado con frecuencia al denominado liderazgo carismático (Bass, 1990; Yulk,
2002).
Al mismo tiempo, también halló que los líderes referentes y, especialmente, los
participativos, a tenor de lo expuesto anteriormente, los más próximos a liderazgos
de tipo transformacional, permiten lograr a las empresas familiares los resultados
esperados tanto por la familia como por la empresa, a la vez que da lugar a mayores
índices de satisfacción y de compromiso en los empleados no familiares. Los
resultados esperados por la familia fueron medidos a través de los atributos
siguientes: independencia y satisfacción de la familia, unidad familiar, respeto social,
cuidado y desarrollo de los hijos. Los esperados por la empresa fueron medidos
mediante atributos de naturaleza financiera.
Todo el planteamiento teórico realizado en torno al ejercicio del liderazgo nos permite
establecer nuestra tercera hipótesis de investigación.
Hipótesis 3: En las empresas familiares se ejerce un liderazgo de tipo
transformacional que favorece la transmisión de los valores de la familia
propietaria.
A la vista de lo que acabamos de exponer, resta todavía por conocer dónde podría
estar el origen de la mayor naturaleza transformacional del liderazgo ejercido en
empresas familiares. Este liderazgo presenta unas connotaciones ausentes cuando
se trata de empresas no familiares, nuevamente derivadas de la estructura
trisistémica de este tipo de empresas que, de alguna forma, Sorenson (2000) ha
puesto de manifiesto al tratar de relacionar el tipo de liderazgo con los resultados
esperados tanto por la familia como por la empresa.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 305
Estas connotaciones están provocadas porque el líder, además de tener en cuenta
los objetivos de sus seguidores y los de la empresa, tiene que considerar también
los objetivos de la familia. Suele ser habitual que los objetivos de la familia y los
objetivos de los seguidores e incluso los de la propia empresa estén encontrados
entre sí, lo que provoca una situación de incertidumbre y conflicto emocional para
el líder. Para encontrar una justificación teórica de esta específica situación emocional
experimentada por los líderes de empresas familiares, recurriremos a la teoría del
campo.
5.5.2. Teoría del campo
Esta teoría fue propuesta por Lewin (1970) y sus seguidores como un método de
análisis de relaciones causales, en un intento por derivar los procesos psicológicos
de los procesos físicos.
Las asunciones sobre las que se sostiene esta teoría son muy adecuadas tanto para
el estudio del comportamiento individual como del comportamiento grupal. Por
este motivo, resulta especialmente adecuada para investigar el comportamiento
del propietario-directivo en el contexto de dos grupos, la familia y la empresa,
justamente el contexto más habitual en el que los líderes de empresas familiares
llevan a cabo su actividad (Riordan y Riordan, 1993).
Un concepto fundamental sobre el que descansa esta teoría es el de espacio vital,
entendido como el conjunto de factores interdependientes formado por una persona
cualquiera y su ambiente. Todos los sucesos psicológicos (pensamientos, valores,
deseos, etc.) son conceptualizados como componentes del espacio vital.
Lewin acuñó una serie de términos que es preciso conocer cuando se pretende
entender esta teoría sobre el comportamiento y la motivación humana. Estos
conceptos son los de “tensión”, “fuerza”, “valencia” y “locomoción”. Este autor afirma
que siempre que hay una necesidad psicológica en una persona se produce una
tensión, que desaparece cuando se satisface dicha necesidad. La tensión tiene
ciertas propiedades conceptuales:1) es el estado de una región que trata de
automodificarse de tal modo que resulte igual al estado de las regiones vecinas; 2)
abarca fuerzas del límite de la región en tensión. Una “valencia positiva “ es concebida
como un campo en el que las fuerzas se dirigen hacia una región dada del campo,
en cambio, todas las fuerzas se alejan de una región de “valencia negativa”. El
término “fuerza” caracteriza la dirección e intensidad de la tendencia al cambio de
un punto concreto del espacio vital. El cambio puede ocurrir mediante una locomoción
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 306
(cambio de posición) de la persona dentro de su ambiente psicológico, o por medio
de un cambio en la estructura de su ambiente percibido (Deutsch y Krauss, 1984).
Asimismo, van a existir áreas del entorno psicológico del sujeto que tienen ciertas
características que no están presentes en su ambiente objetivo, con independencia
de su relación con él. En este sentido, aquellas áreas que atraen o provocan repulsión,
tal como se mencionó anteriormente, tienen valencia, positiva o negativa según
que atraigan o repelan. También, cuando un individuo desarrolla una actividad
concreta fruto de su orientación para conseguir unos objetivos determinados, dicha
actividad provocará una fuerza positiva en el individuo.
Con estos conceptos Lewin trató de dar explicación a situaciones psicológicas que
resultaban ser conflictivas. Distinguió las siguientes situaciones de conflicto:
1.-El individuo se encuentre entre dos áreas o regiones con valencias positivas
de aproximadamente la misma fuerza. Este sería el caso de una persona
que quiere ir al teatro pero no quiere dejar de ir a la ópera, por ejemplo
cuando se da una coincidencia plena en la hora de inicio de ambos
espectáculos.
2.- El individuo se encuentra entre dos áreas o regiones de valencias negativas
aproximadamente de la misma fuerza. Dentro de estos distinguimos
diferentes situaciones en las que el sujeto se halla entre zonas de valencia
negativa:
a) Se encuentra entre valencias negativas sin estar obligado a permanecer
en ellas. Por ejemplo, una persona tendrá que cursar estudios
universitarios que no le gustan en su localidad de origen o tendrá que
trabajar, pero no hay nada que le impida marcharse de la localidad y
cursar los estudios que realmente le gustan.
b) Se encuentra entre dos valencias negativas y no puede retirarse del
campo. Por ejemplo un miembro de un grupo se encuentra ante la
disyuntiva de perder status social y realizar una tarea que no le agrada
y, además, no puede abandonar el grupo.
c) Una situación en la que un sujeto se encuentra en una región de valencia
negativa y no puede dejarla si no es atravesando otra región igualmente
de valencia negativa. Es el caso de una persona que es citada ante la
justicia por haberse negado a testimoniar en contra de su amigo
librándose así del cargo de transformarse en delator.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 307
3.- El individuo se encuentra entre regiones o áreas con distinta valencia. De
forma análoga a como hicimos en el caso anterior, distinguiremos tres
formas diferentes de este conflicto:
a) Se encuentra en una región que al mismo tiempo tiene valencia positiva
y negativa. Es el caso de un sujeto que quiere entrar en un determinado
grupo social pero teme que pertenecer a dicho grupo le pueda resultar
un poco caro.
b) Se encuentra rodeada (pero no se halla en ese momento en ella) por
una región negativa y se halla atraída por una meta que está fuera de
la región de valencia negativa. Por ejemplo, cuando una persona tiene
que abandonar su hogar para poder dedicarse a alguna actividad
deseada.
c) Una región de valencia positiva, que no es en la que se halla el sujeto,
rodeada por una región de valencia negativa o que es accesible
solamente por una región de valencia negativa. Ejemplifica el caso
típico de una situación de recompensa en la que el individuo recibe una
gratificación únicamente si realiza una tarea desagradable.
Utilizando todos estos planteamientos vemos que el propietario directivo de una
empresa familiar tendrá por lo menos dos regiones a las que dirigir sus fuerzas
dentro de su espacio vital. Las necesidades, los valores, y las creencias individuales
darán lugar a una valencia para cada una de estas regiones. Estas regiones son la
familia y la empresa, ambas con valencia positiva para el propietario-directivo.
Las empresas familiares que no tienen gran dimensión son las que acostumbran a
tener un único directivo propietario, por este motivo los objetivos del propietario y
de su familia están estrechamente vinculados a los de la empresa (Harper y Churchill,
1987).
La mayoría de las empresas familiares operan con muchos objetivos empresariales
claramente definidos y con muchos objetivos familiares sin definir, tanto unos como
otros están estrechamente vinculados con los propios objetivos del directivo-
propietario. Lograr cierta armonía entre ambos tipos de objetivos empresariales es
una de las razones que justifican la existencia de empresas familiares (Rosenblatt
y otros, 1985).
Riordan y Riordan (1993) llevaron a cabo una investigación en la que pusieron de
manifiesto la validez de la teoría del campo como una herramienta de utilidad para
explicar la toma de decisiones en las pequeñas empresas familiares, con unas
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 308
expectativas muy claras en torno a cuál va a ser el comportamiento del líder, dadas
las dos regiones de valencia positiva entre las que se halla dicha persona (la familia
y la empresa).
En líneas generales, de su investigación se desprenden conclusiones tan importantes
como que la empresa es una región en el espacio vital del directivo-propietario y
que, además, se trata de una región de valencia positiva para él. Asimismo,
demostraron que el comportamiento del directivo-propietario es el resultado de las
fuerzas de atracción que ejercen sobre él la región familia y la región empresa y, de
alguna manera, cómo la presencia de estas dos regiones de valencia positiva
condiciona su comportamiento.
Cuando se trata de empresas no familiares, solamente existe una única región de
valencia positiva que ejerce su atracción sobre la persona que con sus decisiones
trata de lograr los objetivos previamente establecidos para el negocio, lógicamente
esta región es la empresa.
No está presente la otra región de valencia positiva que ejerce atracción sobre el
directivo–propietario de las empresas familiares, la familia. Esta situación se justifica,
en la mayoría de las ocasiones, porque la función de directivo y la función de
propietario se encuentran separadas y atribuidas a personas diferentes entre las
que no existe ningún vínculo de parentesco. Desde el momento en que la gestión y
la propiedad no recaen en personas que pertenecen a la misma familia, con
independencia de que participen de estas cualidades personas de distintas
generaciones, la familia deja de existir como región de valencia positiva. No es
necesario señalar que las personas vinculadas a empresas que no gozan de la
cualidad de familiares tienen también sus familias pero en ningún caso la situación
es comparable a la que ha de afrontar el líder directivo-propietario de las empresas
familiares.
En este sentido, cada una de las personas vinculadas a una empresa no familiar va
a tratar, en el desempeño eficiente del papel que le ha sido asignado, de integrar
sus objetivos personales con los objetivos colectivos de la organización, resultando
prácticamente imposible la integración de objetivos de naturaleza familiar, a tenor
del número y disparidad de familias implicadas indirectamente en la marcha del
negocio que, perfectamente, podrían tener claros intereses en ello.
Sin embargo, tal como apuntábamos anteriormente, la falta de unicidad familiar en
torno a la propiedad y dirección efectiva de la misma, debilita fuertemente la difusión
de los elementos de la cultura familiar. En ningún caso, el líder no familiar intentará
aunar en torno a los mismos ejes los objetivos de la familia y los de la empresa,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 309
pues no ve en ella un medio de vida y una garantía de continuidad para las
generaciones venideras, por otra parte, uno de los requisitos a satisfacer a la hora
de calificar a una empresa como familiar.
En este caso, los planteamientos de gestión para lograr la supervivencia y continuidad
de la empresa en el tiempo se vuelven puramente capitalistas: continuidad para
asegurar rentabilidad que garantice el logro de los objetivos de todas las personas
implicadas en el negocio.
Los planteamientos mucho más idealistas acerca de la continuidad del negocio, a
menudo imperantes en la gestión estratégica de la empresa familiar, están pues
ausentes cuando se trata de empresas no familiares. Esta sensibilidad por el negocio,
fruto del apego familiar, hace que se acabe entendiéndola como un legado que se
hereda y que se ha de transmitir a generaciones venideras en mejores condiciones
de las que se recibió. Este planteamiento viene a constatar la idoneidad de nuestra
quinta hipótesis de investigación anteriormente formulada, pues el conflicto
emocional provocado por la concepción de la empresa como un legado heredado,
que se ha de engrandecer y transmitir a los descendientes, puede suponer el origen
del ejercicio de un liderazgo carismático/transformacional en la empresa familiar,
estableciendo así la siguiente subhipótesis de investigación.
Subhipótesis 3.1: Existe en el ejercicio del liderazgo en las empresas
familiares un conflicto emocional que lo aproxima a un liderazgo de tipo
transformacional.
5.6. LA ASUNCIÓN DE LOS VALORES Y DEMÁS ELEMENTOS DE LA CULTURA
FAMILIAR: TEORÍA DEL APRENDIZAJE Y TEORÍA SOCIODINÁMICA O DE
DINÁMICA DE GRUPOS
5.6.1. Teoría del aprendizaje
Si bien el ejercicio de un adecuado liderazgo, por parte de los miembros de la
familia, se convierte en el elemento clave para la transmisión de los valores y
demás elementos de la cultura de la familia propietaria de la empresa, es necesario
que dichos valores y demás elementos culturales sean aprendidos o, lo que es lo
mismo, sean asumidos por aquellas personas que desempeñan su actividad laboral
en la empresa y que carecen de parentesco alguno con la familia propietaria. La
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 310
teoría del aprendizaje nos permite explicar cómo los diferentes elementos que
conforman la cultura empresarial son asumidos por los miembros de la empresa.
Características socialmente tan importantes como el lenguaje, los valores y las
actitudes de una persona son adquiridas por su experiencia con un conjunto particular
de ambientes sociales. Por tanto, conocer la manera en que la gente adquiere
predisposiciones para el comportamiento es de suma importancia para comprender
la naturaleza social del hombre.
Argyris y Schon (1978) afirman que el aprendizaje se produce solamente cuando
nuevos conocimientos se manifiestan en comportamientos distintos que, además,
son reproducibles. Huber (1991) sostiene que cualquier entidad, sea persona,
organización o sociedad aprende si, a través de su proceso de información, cambia
su espectro de comportamientos potenciales. Además, entiende el aprendizaje como
un ciclo de cuatro etapas: experiencia concreta, observación, formación de conceptos
abstractos y generalizaciones, prueba de dichos conceptos en nuevas situaciones.
Kolb (1996) señala que el aprendizaje es el proceso de creación de conocimiento
mediante la transformación de experiencia.
El estudio del aprendizaje surge de tres enfoques fundamentales: el punto de vista
metodológico del conductismo, los principios estructurales elementalistas del
asociacionismo y el principio motivacional del hedonismo. Han sido pocos los teóricos
del aprendizaje que hayan hecho aportaciones a la Psicología Social. La mayoría de
sus obras en esta‘área consisten en tentativas de traducir conceptos psicoanalíticos
en términos de la teoría del aprendizaje (Deutsch y Krauss, 1984).
En este sentido, destacan especialmente los trabajos de Miller y Dollard y los de
Bandura y Walters sobre aprendizaje social e imitación, si bien también son dignos
de mención por el interés que en su momento despertaron, los escritos de Hovland,
los de Skinner y los de Homans.
Miller y Dollard (1941) destacaron cuatro factores sumamente importantes del
aprendizaje que denominaron impulso, señal, respuesta y recompensa o refuerzo.
Definen el impulso como un fuerte estímulo que lleva a una respuesta de modo que
cuanto más intenso es el estímulo mayor es su función impulsora. Las señales son
estímulos diferenciados que determinan qué respuesta deberá darse y cuándo. La
respuesta inicial más probable en una situación de estímulo es la dominante en la
jerarquía inicial de respuestas. Si la respuesta inicial no recibe recompensa, la
conexión entre el estímulo y la respuesta se debilita. Así, la recompensa o su ausencia
puede alterar la jerarquía de respuestas respecto a una situación dada.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 311
También demostraron que la imitación social desempeña un papel considerable en
todo el aprendizaje social y la consideraban como resultado del refuerzo que obtiene
una persona cuando logra un resultado provechoso tras imitar a otra. Según estosautores la imitación puede acelerar, en gran parte, el proceso de aprendizaje
independiente cuando la producción de respuestas por procedimientos de prueba y
error es improbable.
Esta teoría fue muy criticada porque exige que una persona sea capaz de dar unarespuesta antes de poder aprenderla por medio de la imitación.
Bandura y Walters (1959, 1963) y Bandura (1982) demostraron con más claridad
que otros psicólogos del aprendizaje la importancia de este enfoque para entenderel comportamiento social humano, mostrándose especialmente críticos con todos
los trabajos anteriores al suyo sobre la teoría del aprendizaje.
Sus ideas acentúan de manera especial el papel de la imitación en la adquisición del
comportamiento. En oposición a la teoría de la imitación de Miller y Dollard, quesostiene que las respuestas que se imitan están ya incluidas en un repertorio de
comportamientos del sujeto, mantienen que las nuevas pautas que son imitaciones
exactas del comportamiento de otros, pueden adquirirse por medio de la observación.
Acentúan, además, que quien aprende imita con éxito la casi totalidad de la pauta
de repuesta de un modelo, aun cuando no la realice en forma manifiesta ni reciba
un refuerzo durante la demostración. Por tanto, la adquisición de respuestas nuevasa través de la imitación no es el proceso lento, gradual, basado en el refuerzo
diferencial que, generalmente, han postulado otros teóricos del aprendizaje.
Respecto al papel del refuerzo, insisten en que éste no juega un papel dominanteen la adquisición de respuestas nuevas, sino más bien en el fortalecimiento y
mantenimiento de distintas tendencias de la conducta.
Describieron cinco modos para modificar la conducta:
1) Extinción: por medio de la supresión del refuerzo positivo o la reducción deansiedad que mantiene el comportamiento.
2) Contracondicionamiento: provocar, en presencia de estímulos que suscitan
miedo, respuestas incompatibles con reacciones de miedo o ansiedad,
mediante el condicionamiento clásico de estas respuestas incompatibles alas señales que suscitan miedo, la ansiedad se elimina o se reduce.
3) Refuerzo positivo: implica el empleo de recompensas para aumentar la
fuerza de una tendencia a responder.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 312
4) Imitación social: suministro de modelos de conducta con éxito cuyos
comportamientos se pueden imitar.
5) Aprendizaje discriminativo: utilizar refuerzos positivos para recompensar
respuestas deseadas a determinados estímulos y refuerzos negativos para
castigar respuestas no deseadas, o falta de recompensa con el objeto de
extinguirlas.
Carl Hovland y sus colegas de la Universidad de Yale llevaron a cabo un programa
sistemático de investigación sobre los efectos de las distintas clases de comunicación
en el cambio de opiniones y actitudes (Hovlan y otros, 1949; Hovland y otros,
1953; Hovland 1957; Hovland y Janis, 1959; Hovland y Rosenberg, 1960). La posición
teórica de estos autores se denomina a menudo como modelo del aprendizaje
instrumental.
Señalan que las técnicas del cambio de opiniones implican captar la atención, la
comprensión y la aceptación de la comunicación por parte del auditorio. Estudiaron
experimentalmente cómo influyen en el proceso de comunicación las características
del comunicador (su credibilidad, la importancia del cambio que defiende), la
comunicación (su unilateralidad, su claridad para la inferencia de conclusiones
atrayentes, el tipo de incentivo al que apela, cómo ordenan sus argumentos en pro
y en contra, y el auditorio (sus disposiciones personales, su rol activo o pasivo).
Algunas de las conclusiones más notorias alcanzadas por este grupo de investigadores
son: el cambio actitudinal es más probable cuando más alta es la credibilidad del
comunicador; la importancia del cambio actitudinal que puede inducirse aumenta
con la cantidad de lo que se defiende si la credibilidad del comunicador es alta, pero
no si es baja; las manifestaciones y estímulos que provocan temor y no son seguidos
inmediatamente por métodos seguros para reducirlo, generalmente, tienen un efecto
boomerang; una conclusión atrayente resulta más adecuada cuando los problemas
son tan complejos que el auditorio no tiene posibilidades de llegar a la conclusión
deseada; la participación activa en la repetición interna e improvisación de
argumentos para la nueva posición actitudinal produce un cambio aún mayor que
el que se da cuando se escucha pasivamente o se lee un material similar; las
personas que tienen éxito o reciben aprobación como consecuencia de una posición
actitudinal que son inducidos a tomar, tienen más posibilidades de mantenerla que
aquellas que no son recompensadas.
Hovland y sus colaboradores no desarrollaron ninguna teoría sistemática del proceso
de persuasión pero se orientaron de acuerdo con la noción central de la teoría del
aprendizaje: las consecuencias del comportamiento, particularmente aquéllas
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 313
relacionadas con la recompensa y el castigo, afectan al comportamiento posterior.
No obstante, formularon muchas de sus proposiciones en función de las
consecuencias anticipadas o de incentivos antes que en función de las recompensas
reales. Esto les permitió incorporar rápidamente a sus conceptos algunas nociones
fenomenológicamente orientadas de la teoría de la responsabilidad y de la dinámica
de grupos.
Por su parte Skiner (1957) dedicó todos sus esfuerzos investigadores en torno al
comportamiento y aprendizaje verbal. En su obra Verbal Behavior presenta un
conjunto de términos para describir el comportamiento verbal y una orientación
para identificar como surgen sus características específicas. La conclusión más
relevante de su obra es que el lenguaje se adquiere como resultado de la formación
lenta y cuidadosa del comportamiento verbal por medio del refuerzo diferencial que
se produce entre oyentes y hablantes.
No obstante, no hay en su obra pruebas que apuntalen sus afirmaciones, lo que
provocó la revisión de muchos de sus planteamientos en torno al condicionamiento
verbal, por parte de otros autores, destacando especialmente las realizadas por
Krasner (1958), Salzinger (1959), Spielberger (1962) y Dulany (1962).
Homans (1961), en cambio, centró su interés en el estudio del comportamiento
social elemental. Este comportamiento deriva del contacto cara a cara entre
individuos en quienes tanto la recompensa como el castigo que cada uno recibe del
comportamiento de los otros es relativamente directo e inmediato. Homans (1961)
enumera cinco proposiciones básicas a partir de las cuales consideran que pueden
explicarse los descubrimientos empíricos de la investigación psicosocial:
1.- Si en el pasado, en ocasión de producirse una situación estímulo particular
de la actividad de un hombre fue recompensada, después, cuanto más
semejanza haya entre la situación estímulo presente y la pasada, más
probabilidades habrá de que dicho individuo realice ahora esa actividad o
alguna semejante.
2.- Cuanto mayor sea la frecuencia, en un período determinado, con que la
actividad de una persona recompense la actividad de otra, mayor será la
frecuencia con que ésta realizará dicha actividad.
3.- Cuanto más valor tenga para un hombre una unidad de la actividad que
otro le dirige, mayor será la frecuencia con que realizará una actividad
recompensada por la del otro.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 314
4.- Cuanto más a menudo haya una persona recibido en el pasado reciente
una actividad recompensante proveniente de otra persona, menos valor
tendrá para ella cualquier otra unidad de esa actividad.
5.- Cuanto más perjudique a un hombre la falta de cumplimiento de la regla de
la justicia distributiva, mayor será la probabilidad de que éste manifieste el
comportamiento emocional que denominamos “cólera”.
Los defectos de vaguedad, falta de definiciones conceptuales y empíricas adecuadas,
imperfección e incongruencia que puedan señalarse en Homans de ningún modo
abundan más en su teoría que en muchas otras teorías de la Psicología Social. En
mayor grado que muchos otros teóricos, amplió su red teórica en un intento de
abarcar un extenso grupo de fenómenos psicosociales, y si bien su red no está
perfectamente tejida, alcanza las principales investigaciones en esta área. Su teoría,
a diferencia de las demás, se basa en una imagen bastante específica: la de una
transacción de mercado que implica el intercambio de bienes. Esta analogía ha
dado origen al concepto de “justicia distributiva”, que al ser relacionado con otros
fenómenos ya establecidos, como la “congruencia de status”, dio origen a una de
las condiciones centrales del equilibrio grupal (Deutsch y Krauss, 1984).
La cultura de la empresa es, también, algo que se aprende y tan sólo puede ser
entendida en el contexto de un modelo de aprendizaje continuo y evolutivo. Sin
embargo, el proceso de aprendizaje es complejo porque son los grupos, mas que
los individuos los que aprenden, y porque lo que se aprende son conocimientos y
emociones y no únicamente esquemas expresos de conducta (Schein, 1988).
Esta última idea relativa a que la complejidad del proceso de aprendizaje nace del
hecho de que son los grupos mas que los individuos los que aprenden, está también
detrás de la disciplina conocida como Aprendizaje Organizativo o de las
Organizaciones.
Esta disciplina está experimentando un fuerte desarrollo científico con distintas
corrientes o enfoques del concepto, que está provocando un notable aumento en el
número de publicaciones dedicadas al mismo. Argyris y Schön (1996) distinguen
dentro de la literatura concerniente al aprendizaje organizativo dos grandes corrientes
o enfoques: la organización que aprende (the learning organization) y el aprendizaje
organizativo (organizational learning)
El enfoque de la organización que aprende encuentra a sus más fieles seguidores
en colectivos como los consultores y miembros de organizaciones y empresas. Más
orientado a la práctica, tiene como objetivo fundamental el desarrollo de modelos
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 315
normativos y metodologías que sirvan para generar mejores procesos de aprendizaje,
con lo que no repara tanto en el proceso sino en las condiciones que permiten
lograr resultados favorables para la organización. Este enfoque trataría de dar
respuesta más a la pregunta de cómo debería aprender una organización, por lo
que es más prescriptiva que descriptiva. En cambio, el enfoque del aprendizaje
organizativo, de carácter puramente descriptivo, aglutina mayoritariamente a
miembros del mundo académico, y centra su interés, fundamentalmente, en
comprender la naturaleza y procesos del aprendizaje, en un intento por tratar de
dar respuesta a la pregunta de cómo aprende la organización (Chiva, 2000).
Nuestro interés en este apartado se centra más en tratar de explicar como se
produce el aprendizaje o asunción de los valores y demás elementos de la cultura
familiar, esto es, nos interesa más el proceso que las condiciones generadoras de
aprendizaje, razón ésta que hace encuadrar nuestra investigación dentro del enfoque
del aprendizaje organizativo, de carácter marcadamente descriptivo y mucho más
académico.
Dentro del enfoque del aprendizaje organizativo podemos considerar dos perspectivas
distintas: la cognitiva, basada en el aprendizaje individual; y la social, basada en
los procesos sociales de la organización. A su vez dentro de cada uno de estos
enfoques podemos encontrar autores que mantienen posiciones distintas respecto
al proceso de aprendizaje organizacional. En el cuadro 5.6 hacemos un resumen de
las más significativas.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 317
Del análisis del cuadro 5.6 se deduce que la propuesta defendida por el enfoque
cognitivo del aprendizaje organizativo, representa un marco teórico válido para
explicar el proceso de aprendizaje de los valores y demás elementos de la cultura
de la empresa familiar. Concretamente, el modelo desarrollado por Kim (1993) al
amparo de la consideración del aprendizaje individual en contextos organizativos,
supone, a nuestro juicio, la propuesta integradora de los procesos de aprendizaje
individual y de aprendizaje organizativo más acertada.
Este modelo (véase figura 5.5) basado a su vez en el modelo de March y Olsen
(1975), revela que en los estadios iniciales de una organización cualquiera, hablar
de aprendizaje individual es exactamente lo mismo que hablar de aprendizaje
organizativo, pero que a medida que la organización crece se hace más palpable la
distinción entre ambos. Además, se fundamenta en los conceptos de aprendizaje
conceptual y aprendizaje operativo y en los de modelo mental individual y compartido.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 318
Al aprendizaje conceptual también le denomina “saber hacer” y lo define como la
adquisición de destrezas que permiten la habilidad física de emprender alguna
acción. Al aprendizaje operativo, al que también denomina “saber por qué”, lo
conceptúa como la habilidad para articular una comprensión conceptual de una
experiencia. El aprendizaje es un proceso de creación de conocimiento mediante la
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 319
transformación de experiencia, de ahí que sea importante tanto lo que la gente
aprende (saber hacer) y cómo entienden y aplican lo aprendido.
Por modelo mental individual entiende la visión que cada persona tiene del mundo
que determina el enfoque y la interpretación de nuevos elementos y en qué medida
es relevante la información almacenada en cada situación concreta. Hace pues las
veces, de manera análoga a como ocurre en los ordenadores, de sistema operativo
dirigiendo y administrando la adquisición, mantenimiento, uso y eliminación de
nueva información.
Los dos tipos de aprendizaje permiten estructurar en dos partes los modelos mentales
individuales. El aprendizaje operativo tiene carácter procedimental de modo que
cada persona aprende los pasos para poder realizar una tarea concreta. Este saber
hacer es retenido en forma de rutinas, si bien hay que tener en cuenta, que no sólo
el aprendizaje operativo cambia las rutinas sino que las rutinas afectan también al
proceso de aprendizaje operativo, así pues en el modelo existe un flujo bidireccional
de aprendizaje individual. En cambio, el aprendizaje conceptual determina las claves
para comprender por qué hay cosas prioritarias ante otras, a veces incluso en
contra de procedimientos y concepciones establecidas de ante mano y que conducen
a la creación de nuevos esquemas de razonamiento o a nuevos puntos de vista
sobre las cosas que nos rodean. De manera análoga a cómo ocurría con las rutinas,
también cada nuevo marco de referencia puede afectar al proceso de aprendizaje
conceptual, es decir también existe un flujo bidireccional de influencia en el
aprendizaje individual entre marcos de referencia y aprendizaje conceptual.
A la hora de definir el modelo mental compartido abunda en los términos utilizados
en el caso del modelo mental individual sólo que utilizando la organización como
agente que aprende. Los modelos mentales compartidos también están estructurados
en rutinas organizacionales y esquemas de razonamiento, con origen en el
aprendizaje operativo y conceptual organizacionales, respectivamente. Las rutinas
individuales y compartidas así como los esquemas de razonamiento se influyen
mutuamente, debido a que los modelos mentales individuales suponen la mayor
parte del conocimiento organizativo. Esta influencia da lugar a un flujo de aprendizaje
bidireccional organizacional.
Una vez revisados los planteamientos teóricos generales, creemos que la idea
fundamental que subyace de los postulados del aprendizaje individual propuestos
por Bandura y Walters de aprendizaje por observación e imitación del comportamiento
de otros, permite explicar las características distintivas que presenta el proceso de
aprendizaje de los valores familiares transmitidos por el líder. Será, justamente,
gracias al liderazgo familiar marcadamente transformacional, que la imitación del
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 320
comportamiento de los líderes familiares, claramente influido y determinado por
los valores de la propia familia, pueda ser más generalizada, intensa y continua,
asegurando así una asunción eficaz de los valores y demás elementos de la cultura
familiar.
Esta idea de aprendizaje individual basado en observación y posterior imitación ha
sido utilizada para explicar distintos aspectos de los procesos de aprendizaje en las
organizaciones. Así, Raelin (1997) propone un modelo integrador de conocimiento
tácito y explícito con formas de aprendizaje teóricas y prácticas en el trabajo, tanto
a nivel individual como colectivo, en el que considera que la observación y posterior
análisis y reproducción de lo observado suponen una vía para el aprendizaje individual
a nivel práctico. Este mismo autor, Raelin (2001), sostiene que la reflexión pública
o conjunta en las organizaciones resulta ser un instrumento facilitador del
aprendizaje, en la medida en que los comportamientos, bajo la perspectiva del
aprendizaje social, son el resultado de otros comportamientos y actuaciones
observadas y en que la reflexión pública facilita la observación.
Por su parte, Rich (1997) se hace eco del papel que desempeña la observación en
el aprendizaje individual, al demostrar que los comportamientos del personal de
ventas de distintas empresas son el resultado del comportamiento observado en
sus jefes, y que además, esta percepción influye indirectamente en el nivel de
confianza y en el rendimiento de dicho personal.
O’Leary-Kelly y otros (1996) utilizaron el enfoque del aprendizaje social como
fundamento de análisis de los factores que desencadenaban comportamientos
antisociales, comprobando que cuando las personas trabajan en grupos en los que
pueden observar a otros que suponen un modelo de comportamiento antisocial, la
probabilidad de que exhiban comportamientos antisociales es mayor. En esta misma
línea, Robinson y O’Leary-Kelly (1998) constataron esta misma relación
descubriendo, además, que los miembros del grupo de trabajo que tenían unos
comportamientos menos antisociales que el resto de sus compañeros, mostraban
unos mayores índices de insatisfacción laboral.
Greve (1998) demostró, mediante el análisis de la expansión de nuevas fórmulas
de emisoras de radio en Estados Unidos, que las organizaciones adoptan recientes
e innovadoras posiciones de mercado de forma mimética, siempre que, previamente,
hayan podido observar estas posiciones en otras organizaciones fácilmente, y
consideren que son relevantes para su posición de mercado al incrementar el grado
de diferenciación existente en el mismo. Para el autor, la facilidad en la observación
por proximidad espacial o social es uno de los detonantes del contagio y posterior
comportamiento mimético.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 321
Dose y Klimoski (1999) al analizar los efectos que la mayor similitud de valores de
trabajo entre los miembros de mismo equipo, puede tener sobre la efectividad delmismo, utilizan los planteamientos del aprendizaje social como soporte teóricoexplicativo de la adquisición de valores de trabajo que se produce por influenciasocial. Compeau y Higgins (1995) y, con posterioridad Jonson y Marakas (2000),hallaron que el sistema de preparación y aprendizaje utilizado influye en que el usode los equipos informáticos de una organización sea más o menos productivo.
No obstante, todavía queda una cuestión pendiente de resolver como es por qué elliderazgo transformacional podría hacer que la imitación del comportamiento de loslíderes familiares sea más generalizada, intensa y continua. La respuesta a estapregunta la hallamos, una vez más, en la propia caracterización realizada por Bass(1985) del liderazgo transformacional, en la que propone como uno de los factoresdefinitorios de este tipo de liderazgo, el carisma, entendido como la capacidad queha de tener el líder para infundir un sentido de valor, respeto y orgullo que permitaarticular una visión.
Este mismo planteamiento teórico se convierte también en sustrato válido sobre elque apoyar la idea de que los métodos para modificar la conducta propuestos porBandura y Walters (1959, 1963): extinción, contracondicionamiento, refuerzopositivo, imitación social y aprendizaje discriminativo; de destacado papel en elproceso de aprendizaje, y de los que autores como Schein (1988), destacan demanera especial el refuerzo positivo y la extinción, como más eficaces cuando sonutilizados en el ejercicio de un liderazgo de tipo transformacional que, comopretendemos contrastar con nuestra tercera hipótesis de investigación, pensamoses el desempeñado por los líderes de empresas familiares.
En definitiva, creemos que las características del liderazgo familiar de tipotransformacional ejercido en las empresas de esta naturaleza, potencia y estimulalos procesos de aprendizaje individual de la cultura en general y de los valoresfamiliares en particular. Al mismo tiempo, el modelo de Kim (1993) se revela comoun potente instrumento para explicar y comprender cómo pueden ser integradosaprendizaje organizativo e individual a través de modelos mentales.
Tomando como referencia todo el razonamiento realizado con base en la teoría delaprendizaje social, formulamos nuestra quinta proposición teórica:
Proposición 5: El aprendizaje o asimilación individual de los valores dela cultura familiar, fundamento del aprendizaje organizacional según elenfoque cognitivo, será mayor en la medida en que el liderazgo ejercidoen la empresa familiar sea más transformacional favoreciendo así unaimitación social más intensa, continua y generalizada.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 322
5.6.2. Teoría sociodinámica o de dinámica de grupos
La teoría de dinámica de grupos y sistemas abiertos, siguiendo el enfoque de las
compilaciones de tradición leviniana (Schein y Bennis, 1965; Bradford, Gibb y Benne,
1964; Cooper y Alderfer, 1978; Alderfer y Cooper, 1980) y el del instituto Tavistock
por Bion y otros, en relación con la aplicación de los modelos psicoanalíticos a
grupos y empresas (Jacques, 1955; Bion 1959, Colman y Bexton, 1975; Miller y
Rice, 1967; Rioch, 1975; Wells, 1980), aporta ideas importantes relativas a las
interacciones que se dan entre los miembros que componen un grupo y sus líderes
(Schein, 1988, págs. 155-156).
La teoría de dinámica de grupos ha puesto de manifiesto los medios interpersonales
y emocionales esenciales que permiten explicar a qué se alude cuando se dice: “un
grupo de personas comparte una visión de un problema y desarrolla una solución
compartida”. El primer punto importante es entender cómo cada individuo llega a
sentir que es ante todo un miembro del grupo, y cómo cada miembro resuelve el
conflicto vital entre su deseo de ser asimilado y fusionado en el grupo (con lo que
pierde por entero su identidad personal), y su deseo de gozar de completa autonomía
y libertad frente al grupo (con lo cual queda potencialmente segregado y desvinculado
del grupo).
La teoría FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation), formulada por
Schutz en 1955 y posteriormente ampliada y modificada por el mismo autor en
1958 y 1967, supone una teoría de las relaciones interpersonales basada en
directrices psicoanalíticas. Esta teoría pone de manifiesto que las necesidades básicas
del individuo cuando se incorpora a un grupo quedan, básicamente resumidas a las
tres siguientes (Shaw, 1994):
1.- Seguridad (inclusión). Toda persona que ingresa en un grupo necesita saber
si está dentro o fuera de él, así como llegar a gozar de un papel o identidad
adecuados al mismo. Mientras la persona no advierta correspondencia entre
lo que piensa que el grupo espera de ella y lo que ella misma piensa que
puede ofrecer, se sentirá preocupada, ansiosa y no será enteramente capaz
de prestar atención a las tareas externas del grupo.
2.- Control. Del mismo modo toda persona que ingresa en un grupo necesita
gozar de cierta influencia y poder. Esta necesidad refleja la faceta de sentirse
poderoso y apropiadamente independiente frente a los demás, conservando
la integración en el grupo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 323
3.- Aceptación e intimidad. Toda persona que ingresa en un grupo nuevo
necesita sentirse aceptada de algún modo como tal. Supone un reflejo de
la necesidad de pertenecer en un sentido más profundo, de ser asimilado
por el grupo y de lograr la seguridad esencial que ello conlleva.
Para la contrastación empírica de esta teoría, el autor desarrolló un total de siete
escalas de medición con las que pretendía calibrar las tres necesidades
interpersonales arriba indicadas en relación con distintos aspectos. Concretamente,
la denominada por él mismo escala FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations
Orientation- Behaviour), diseñada para evaluar las necesidades de inclusión, control
y aceptación e intimidad, en relación con el comportamiento tanto para con los
demás miembros del grupo como con el esperado de ellos; se sigue mostrando
como un instrumento útil a tenor de la utilización que investigadores, sobre todo
del campo de la Psicología, vienen haciendo de ella (véase Osborn y otros 1996;
Schnell y Hammer, 1996; Tullet y Davies, 1997; Parr, 2000; Macrosson, 2000;
Macroson y Semple, 2001).
La teoría FIRO también ha sido aplicada a familias empresarias por Danes y otros
(2002), basándose en los trabajos previos de aplicación de esta teoría a la familia
de Doherty y Colangelo (1984) y de Doherty y otros (1991). Para ello, la necesidad
de inclusión fue analizada con base en la dimensión estructural del proceso de
toma de decisiones financieras, la de control en función del modo utilizado para
resolver conflictos o desacuerdos; y la de aceptación que los autores denominan
como integración, tanto por las cualidades para la interacción de la familia como
por el grado de consecución de los objetivos familiares. Los hallazgos más
significativos fueron que en las parejas empresarias, un alto grado de inclusión
está positivamente relacionado con un alto de grado de colaboración entre ambos
en el ejercicio del control; que un alto grado de colaboración en el control está
positivamente relacionado con altos niveles de integración; y que entre altos niveles
de inclusión y altos niveles de integración existe una relación positiva e indirecta,
moderada por la existencia de un alto grado de colaboración en el control. Estos
resultados suponen un enfoque alternativo basado en las necesidades de inclusión,
control e integración desde el que abordar comprender la naturaleza y el origen de
los conflictos que aquejan a la empresa familiar.
Estas necesidades interpersonales a las que alude la teoría FIRO van a ser el reflejo
de necesidades humanas básicas, convirtiéndose al tiempo en fuentes de, por un
lado, ansiedad y preocupación ante el fracaso y, por otro, de energía positiva en la
vía de su satisfacción. Cada uno de los miembros del grupo aporta al mismo distintas
habilidades, valores, actitudes, personalidades y estilos cognitivos, al tiempo que
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 324
difieren entre ellos por sus atributos demográficos y por el conjunto de necesidades
que esperan satisfacer (McGrath y otros, 2000).
Un grupo nuevo no va a existir como grupo en funcionamiento capaz de cumplir su
misión hasta que sus miembros descubren que pueden satisfacer sus necesidades
personales, en cierto grado, gracias a su pertenencia al grupo. La aparición de los
grupos tiene su razón de ser en los procesos de categorización social que dan lugar
a una segmentación perceptiva de la sociedad en grupos, que son cognitivamente
representados mediante estereotipos con unos atributos concretos que definen y
prescriben las actitudes, sentimientos y comportamientos que caracterizan al grupo
y que lo distinguen de otros (Hogg, 2000, 2001).
Una vez creado el grupo, su funcionamiento se estructura en torno a tres procesos:
formación, actuación y metamorfosis. De este modo, cuando un grupo se forma,
los recursos y objetivos de sus miembros se organizan dando lugar a un tejido
inicial de relaciones entre ellos, objetivos grupales y tecnología disponible, que
determina la identidad social del mismo. A medida que el grupo actúa al servicio de
los objetivos grupales y de las necesidades de sus miembros, éstos elaboran,
controlan y modifican la coordinación del entramado de relaciones establecido durante
su formación. El grupo irá aprendiendo de su propia experiencia y se irá adaptando
de forma continuada a los acontecimientos que van acaeciendo en su entorno
(McGrath y otros, 2000).
A lo largo de su vida, el grupo va definiendo una cultura, más o menos compartida
por sus miembros, lo que dificulta la incorporación de nuevos miembros. Es por ello
que la incorporación de nuevos miembros a grupos que ya existen supone, para
estas personas, tener que realizar un proceso de autocategorización social,
despersonalización4 o transformación de sí mismos para aproximar la propia
percepción y el comportamiento al estereotipo grupal, que, entre otros, condiciona
aspectos como los comportamientos normativos, las actitudes positivas y la cohesión,
las normas compartidas, el grado de cooperación y altruismo y los comportamientos
colectivos del grupo (Hogg, 2000).
Esto es así porque dichas personas traen consigo otras identidades grupales fruto
de sus anteriores relaciones familiares, profesionales, de vecindad, de grupos de
amistad; que tendrán que modificar para adaptarse a la cultura del nuevo grupo,
4 El término despersonalización simplemente alude a un cambio en la propia concepción de una persona,así como en los elementos usados para la percepción de otros, sin en ningún caso entrañar connotacionesnegativas relativas a procesos de deshumanización (Reicher y otros, 1995).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 325
dejándose socializar por el grupo (Riddle y otros, 2000), si bien el grado de
conformidad con la nueva cultura puede ser distinto en función y puede deparar
diferentes conductas y actitudes tras la incorporación al grupo ( Pastor, 2000).
El resultado cultural final debe permitir satisfacer de forma óptima las metas u
objetivos colectivos del grupo (McGrafth y otros, 2000). El proceso se sustenta en
las continuas interacciones culturales que realizan mutuamente los miembros del
grupo, hasta definir una mezcla cultural que les permita alcanzar un grado de
satisfacción aceptable de necesidades grupales básicas. Por ello, no basta con que
el resultado cultural final permita un logro satisfactorio de las metas colectivas sino
que, además, debe permitir lograr niveles de satisfacción óptimos a todos los
integrantes del grupo, de ahí la necesidad de que la cultura del grupo sea el resultado
de una adecuación lo más perfecta posible de elementos culturales grupales e
individuales.
En este sentido y a raíz de lo anteriormente expuesto, el proceso de integración de
una o varias personas en una empresa, sea ésta del tipo que sea, podemos
considerarlo como un proceso de integración grupal. Prueba de ello es que cada vez
son más frecuentes las publicaciones sobre dinámica y procesos grupales en revistas
de psicología social y de dirección de empresas (Sanna y Parks, 1997, Hogg, 2000),
muchas de las cuales se centran en investigar grupos existentes en entornos
organizacionales del tipo de equipos directivos, grupos de calidad, etc. (véanse
Hackman, 1990; Ilgen y otros 1995; Forbes y Miliken, 1999; Berling 2000; Carless
y Depaola, 2000; Lepin y Van Dyne, 2001; Druskat y Wolff, 2001; Sethi y otros,
2001; Sheard y Kakabadse, 2002).
Una vez considerada la incorporación a una empresa cualquiera como un proceso
de integración grupal, el paso siguiente sería tratar de determinar si dicho proceso
es diferente en función de que la empresa de incorporación sea o no familiar.
Es cierto que esta incorporación se puede producir en distintos momentos del ciclo
vital de la empresa, dificultando o facilitando el proceso de incorporación. La situación
será distinta si la incorporación se produce en el momento de la constitución de la
empresa o si ocurre una vez que la empresa ya está funcionando, o lo que es lo
mismo, si la incorporación se produce en el momento de la constitución del grupo o
una vez que el grupo está culturalmente definido.
Cuando dicha incorporación se produce una vez que la empresa ya está en
funcionamiento, el recién incorporado se va a encontrar con un sustrato cultural,
más o menos definido, dependiendo de la edad de la empresa, con independencia
de que la empresa sea familiar o no. La diferencia va a radicar pues, tal como ha
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 326
quedado expuesto en otras partes del capítulo, en esa segunda socialización de
tipo familiar que va a experimentar esta persona, cuando la incorporación se produzca
a una empresa de naturaleza familiar.
Esta segunda socialización familiar supone un proceso importante de revisión de
los valores y demás elementos culturales, que fueron adquiridos en su mayoría
durante la primera socialización familiar acaecida en el hogar, y que definen la
propia personalidad del individuo. Dicho proceso difiere de los que tienen lugar en
empresas no familiares en que los incorporados a empresas familiares se exponen
a la acción socializadora, según Macionis y Plummer (1999), del agente más
importante, la familia, por lo que, bajo la óptica del paradigma de la socialización,
los efectos y la trascendencia del proceso han de ser más significativos.
Así, en empresas no familiares el proceso no se va a producir en idénticas condiciones,
quedando limitado a un mero proceso de adaptación del nuevo miembro de la
organización a la cultura propia de la empresa a la que se incorpora, del que Kristoff
(1996) señala tendrá más o menos éxito en función de que el nuevo miembro
pueda ver cubiertas sus necesidades en el seno de la organización, comparta
determinadas características o ambas cosas.
La diferencia es todavía más nítida cuando la incorporación a la empresa se produce
en el momento de la constitución. Ya que si se trata de una empresa que no es
familiar no va a existir ningún sustrato cultural de partida, encontrándonos ante
una situación de constitución grupal en la que todos sus integrantes deben satisfacer
el mismo tipo de necesidades, produciéndose un flujo multilateral de distintos
elementos culturales entre todos los que pretenden crear dicho grupo. Sin embargo,
cuando se trata de una empresa familiar, desde el momento de la constitución
existe ese sustrato cultural formado por los valores y asunciones básicas de la
familia que pone en marcha el negocio y que, además, se va a encargar de su
gestión. No obstante, quisiéramos puntualizar que estas situaciones son menos
frecuentes puesto que la mayoría de las empresas comienzan siendo familiares.
Consecuentemente, las personas que forman parte de la fuerza laboral de una empresa
familiar han de afrontar una coyuntura especial puesto que, además de superar las
difcultades que supone satisfacer las necesidades básicas derivadas de su incorporación
en el grupo, tienen que adaptar o incluso sustituir los valores personales propios,
adquiridos en su mayoría durante la socialización acaecida en el hogar familiar, desde
el nacimiento hasta la madurez, por los de la familia propietaria.
Esta situación tiene, a nuestro juicio, como consecuencia positiva de más relevancia
para el funcionamiento de la empresa, el estrechamiento de los vínculos de
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 327
pertenencia e inclusión en el grupo que se produce, dando más cohesión5 al mismo
y contribuyendo firmemente al afianzamiento de los valores de la cultura familiar, o
lo que es lo mismo, a un fortalecimiento por identificación de la cultura de la empresa
que, difícilmente, se producirá en empresas no familiares.
La cohesión puede tener muchos efectos sobre un grupo y sobre sus miembros
(Levin y Moreland, 1990). Así, la composición del grupo es más fácil de mantener,
pues los miembros de grupos cohesionados es más probable que participen de sus
actividades, que permanezcan en los grupos por propio deseo al tiempo que
convencen a otros para que se les unan, y que resistan mejor cualquier intento de
desbaratarlo (Brawley y otros, 1988; Carron y otros 1988). La cohesión también
incrementa el grado de conformidad con las normas del grupo (Rutkowski y otros,
1983; O’Reilly y Caldwell, 1985). De manera análoga, el grado de cohesión esta
relacionado positivamente con el nivel de rendimiento o desempeño del grupo
(Brown, 1984; Miesing y Preble, 1985; Wood, y otros, 1985; Keller, 1986; Evans y
Dion, 1991; Mullen y Copper, 1994; Wech y otros, 1998; Chang y Bordia, 2001;
Jung y Sosik, 2002); si bien autores como Gully y otros (1995); Podsakoff y otros
(1997); Langfred, (1998); Craig y Kelly (1999) señalan que en dicha relación existen
variables moderadoras, como por ejemplo, el nivel de análisis, la interdependencia
de las tareas, el nivel de aceptación de los objetivos y las normas del grupo.
La explicación a este planteamiento la hallamos en la hipótesis de investigación
anteriormente planteada en torno al ejercicio de un liderazgo familiar de tipo
transformacional en la empresa familiar. Como afirman Fiol y otros (1999), se ha
demostrado empíricamente que los líderes descritos como carismáticos,
transformacionales o visionarios, tienen efectos positivos sobre sus organizaciones
y seguidores, tanto en los resultados obtenidos por las mismas como en los niveles
de satisfacción, compromiso e identificación.
Si, además, tal como afirma la teoría de la identidad social y de la autocalificación6,
tenemos en cuenta que los grupos sociales con los que una persona se identifica
5 Desde el punto de vista psicológico la cohesión de grupo hace referencia, principalmente, a la atracciónque existe entre los miembros de dicho grupo y está determinada por la suma o promedio de la atracciónque cada uno de sus miembros siente respecto al grupo y por la que sienten entre ellos mismos ,entendida en términos de simpatía personal (Hogg, 1987).
6 La teoría de la identidad social postula, como idea más importante, que las personas poseen un repertoriode categorías sociales auto-inclusivas (nacionalidad, afiliación política, equipo de fútbol, etc.), con lasque se identifican en mayor o menor medida, influyendo notablemente en el propio concepto que tienende sí mismos, lo que a su vez determinará sus actitudes y comportamientos. Por su parte, la teoría deautocalificación, de desarrollo más reciente, postula que las personas cognitivamente representan a losgrupos sociales a través de prototipos, entendidos como una representación subjetiva de una serie deatributos (creencias, actitudes, comportamientos, etc.) que definen una categoría social concreta.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 328
son determinantes claves de muchos aspectos de su forma de pensar, sentir y
comportarse (Tajfel 1978, 1982; Turner y Giles ,1981; Turner, 1982; Hogg y Abrams
1988; Abrams y Hogg, 1990; Abrams y Hogg, 1998; Hogg y Abrams, 1999; Operario
y Fiske, 1999; Hornsey y Hogg, 2000; Hogg, 2001; Chattopadhyay y George, 2001;
Jiatao-Li y Pilluta, 2002), así como de aspectos como el grado de cohesión de grupo
(Smith y otros, 1999); todo parece indicar que puede existir una relación entre el
liderazgo transformacional ejercido por la familia propietaria y el nivel de cohesión
existente en la empresa al considerarla como grupo, a consecuencia de la
identificación con los valores de la cultura familiar que dicho liderazgo provoca.
En este sentido, desde la literatura se han venido apuntando algunos factores que
contribuyen a que exista una mayor cohesión entre los grupos y que, en cierta
medida, vienen a confirmar el razonamiento que acabamos de exponer y que
constituirá la base teórica de nuestra cuarta hipótesis de investigación.
En primer lugar, tal como afirma Hogg (1987), el mero hecho de reunir a unas
cuantas personas en un grupo es suficiente para que exista cierta cohesión, de
modo que cuanto más tiempo pasen juntos mayor será el nivel de cohesión (Manning
y Fullerton, 1988; Hogg, 1992; Mullen y Copper, 1994).
En segundo lugar, la cohesión es más fuerte en aquellos grupos cuyos miembros no
se despiertan mutua antipatía, conectan entre sí (Piper y otros, 1983; Stokes,
1983; Hogg, 1992; Prapavessis y Carron, 1997; Wech y otros, 1998), cualquier
cosa que pueda reforzar la conexión entre ellos logrará un mayor grado de cohesión.
En tercer lugar, aquellos grupos en los que las personas encuentran una mayor
recompensa al pertenecer a ellos, tienden a estar más cohesionados (Ruder y Gill,
1982; Prapavessis y Carron, 1996; Grieve y otros, 2000; Kozub y Button, 2000).
Un grupo será compensativo en la medida en que las personas que lo integren
disfruten con las actividades del grupo, aprueben sus objetivos y crean que pertenecer
a dicho grupo les puede ser de utilidad en otras situaciones. En general, los grupos
son más compensativos cuando logran más éxitos que fracasos, aunque también
es cierto que muchos grupos permanecen cohesionados aún fracasando (Brawley y
otros, 1987).
Por último, los líderes del grupo pueden, a menudo, fortalecer la cohesión del grupo
fomentando sentimientos de cordialidad, entusiasmo y aceptación entre sus
integrantes o, simplemente, sirviendo como referentes con los que identificarse
(Piper y otros, 1983).
Este planteamiento teórico nos permite establecer nuestra cuarta hipótesis de
investigación:
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 329
Hipótesis 4: Existe una mayor cohesión de grupo en las empresas de
naturaleza familiar a consecuencia del mayor grado de identificación que
provoca el liderazgo transformacional ejercido.
5.7. CONCLUSIONES
Todo el planteamiento que hemos realizado en el presente capítulo, con el propósito
de utilizarlo como argumento teórico para estudiar la cultura de las empresas
familiares, puede ser sintetizado e integrado en una propuesta teórica a la que
denominaremos como “modelo cultural de empresa familiar”.
Un modelo es cualquier representación simplificada de un sistema real, ya sea
mental o física, expresada en forma verbal gráfica o matemática, cuya finalidad es
simular el comportamiento de un sistema en función de ciertos objetivos y
considerando ciertos medios (Ortigueira, 1984, 1987, 1995) (véase figura 5.6).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 330
El modelo que proponemos es el resultado de la integración de los postulados de
teorías de distintas disciplinas del saber científico como la Organización de Empresas,
Psicología Social y la Sociología fundamentalmente; y pretendemos sirva como
instrumento para la medición y comparación de la cultura de la empresa familiar
con la de otras poblaciones de empresas. Para su construcción, hemos utilizado las
teorías general de sistemas, socialización, institucional y neoinstitucional, liderazgo
transformacional, campo, aprendizaje y dinámica de grupos; siempre teniendo en
cuenta en nuestras argumentaciones, las características distintivas de la empresa
familiar apuntadas por la literatura. En definitiva, hemos partido de los
planteamientos generales de todas estas teorías y los hemos aplicado al caso
particular de la empresa familiar, cubriendo así una de las lagunas más importantes
que, a nuestro juicio, existen en el campo de la empresa familiar, como es el desarrollo
de investigaciones sobre empresa familiar en general y sobre su cultura en particular,
basadas en teorías de aplicación genérica, reconocidas y aceptadas por la comunidad
científica. En la figura 5.7 presentamos un esquema gráfico del mismo en el que
hemos utilizado la siguiente nomenclatura:
T.G.S. : teoría general de sistemas
T.S. : teoría de socialización
T.N.: teoría neoinstitucional
P.N: pilar normativo (teoría neoinstitucional)
P.C.: pilar cognitivo (teoría neoinstitucional)
P.R.: pilar regulador (teoría neoinstitucional)
T.L: teoría del liderazgo
T.C.: teoría del campo
T.D.G: teoría de dinámica de grupos
T.A : teoría del aprendizaje
Gracias a la teoría general de sistemas justificaremos la naturaleza trisistémica
única de la empresa familiar. La teoría de socialización ha sido un argumento teórico
clave para entender las peculiaridades que presenta la definición de su cultura, si
bien son los pilares regulador, normativo y cognitivo de la teoría neoinstitucional
los que nos permiten determinar las claves del proceso de socialización,
concretamente nos permitirá entender el por qué del flujo de valores y demás
elementos de la cultura familiar a la empresa. Por su parte, las teorías del liderazgo
y del campo, han sido el soporte teórico idóneo para entender cómo se produce la
transmisión, la difusión de esos elementos culturales. Por último, son los principales
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 331
argumentos de las teorías de aprendizaje y de dinámica de grupos los utilizados
para justificar la asunción de dichos elementos culturales por parte de todos los
miembros de la organización. La apuesta más importante del modelo que
proponemos nace del intento por tratar de demostrar que la cultura de la empresa
familiar, abordada desde esta óptica, y su rentabilidad y continuidad, están directa
y positivamente relacionadas. Se trata como vemos de retomar los planteamientos
de numerosos autores que, si bien creían firmemente en la existencia de una relación
directa entre determinados tipos de cultura organizacional y la rentabilidad, nunca
obtuvieron resultados concluyentes que demostraran dicha relación, menos aún
cuando la cultura objeto de investigación era la de una empresa familiar.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 333
Con base en este modelo teórico de cultura de la empresa familiar, en la figura 5.8
mostramos la expresión gráfica del modelo de investigación de la cultura de la
empresa familiar que proponemos y que contempla las siguientes hipótesis de
investigación:
• Hm1: Existe una relación positiva entre liderazgo transformacional y
compromiso.
• Hm2: Existe una relación positiva entre liderazgo transformacional y armonía.
• Hm3: Existe una relación positiva entre liderazgo transformacional y cohesión
de grupo.
• Hm4: Existe una relación positiva entre compromiso y continuidad.
• Hm5: Existe una relación positiva entre compromiso y rentabilidad.
• Hm6: Existe una relación positiva entre compromiso y cohesión de grupo.
• Hm7: Existe una relación positiva entre armonía y continuidad.
• Hm8: Existe una relación positiva entre armonía y rentabilidad.
• Hm9: Existe una relación positiva entre armonía y cohesión de grupo.
• Hm10: Existe una relación positiva entre orientación a largo plazo y
continuidad.
• Hm11: Existe una relación positiva entre orientación a largo plazo y
rentabilidad.
• Hm12: Existe una relación positiva entre atención a clientes y continuidad.
• Hm13: Existe una relación positiva entre atención a clientes y rentabilidad.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 334
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6.1. INTRODUCCIÓN
Los objetivos fundamentales que perseguimos en el presente capítulo son, por un
lado, la explicación del proceso seguido para diseñar el instrumento que había de
servir para recoger la información, así como el proceso de recogida propiamente
dicho; y por otro, la exposición de los resultados más significativos que se desprenden
del análisis de la información recabada. En función de estos objetivos, el capítulo
está estructurado en dos grandes bloques: un primero dedicado a la exposición de
los aspectos de la investigación puramente metodológicos y un segundo destinado
al análisis y discusión de los resultados más significativos.
6.2. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN
Con el propósito de determinar la versión definitiva del cuestionario que nos habría
de servir como instrumento de recogida de la información necesaria para la
contrastación de nuestras hipótesis de investigación, seguimos un proceso
estructurado en las siguientes etapas:
1.- Era necesario, en primer lugar, determinar sobre qué miembros de la empresa
era conveniente observar las distintas variables objeto de nuestra investigación.
Pensábamos que para una serie de variables carecía de sentido medirlas en los
propietarios o en su defecto en las personas de su máxima confianza en la dirección
de sus negocios, mientras que para la medición de algunas otras estas personas
serían las idóneas.
Así, la observación de variables como lealtad, implicación, identificación, confianza,
clima organizacional, cohesión de grupo, participación y tipo de liderazgo, descalifica
a los líderes o propietarios como sujetos de medición puesto que, difícilmente,
nadie que sea propietario de una empresa se sentirá poco implicado, leal, identificado,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 360
participativo, buen líder, etc., o al menos no parece ser lo más lógico. Por esta
razón, decidimos que todas estas variables deberían ser observadas en personas
desvinculadas familiarmente de la propiedad de la empresa, y que tampoco ocupasen
puestos de dirección que impliquen la máxima confianza en ellos de la propiedad.
Por otra parte, en el caso de variables como el rendimiento o la rentabilidad, el
riesgo asumido, la política de atención a los clientes, el nivel de endeudamiento y la
política de autofinanciación de la empresa, pensamos que justamente lo contrario
sería lo deseable, puesto que son los propietarios o sus personas de máxima confianza
los que conocen bien este tipo de información o comportamiento de la empresa.
Difícilmente cualquier empleado de una empresa tendrá acceso a esta información,
por lo que nos parecía poco apropiado preguntarle al respecto.
Así pues, decidimos que el cuestionario estaría estructurado en dos partes, cada
una de las cuales tendría que ser cumplimentada por distintas personas vinculadas
a la empresa. De un lado, diseñaríamos un cuestionario que incluiría los ítemes
para medir las variables: implicación, identificación, lealtad, confianza, participación,
clima organizacional, tipo de liderazgo y cohesión de grupo, al que denominaríamos
“cuestionario de empleados”; de otro, un segundo cuestionario que incluiría los
ítemes para medir las variables: atención al cliente, nivel de endeudamiento, política
de autofinanciación, rendimiento o rentabilidad y riesgo, al que denominaríamos
“cuestionario de propietarios o directivos”.
2.- En segundo lugar, realizamos una revisión bibliográfica con el objeto de encontrar
escalas que hubieran sido utilizadas previamente para observar las variables que
pretendíamos medir en nuestra investigación. En la selección de las escalas el
objetivo fundamental fue conseguir que la versión final del cuestionario a emplear
no fuera demasiado extensa, dado que el número de variables a observar era
numeroso y el cuestionario sería autoadministrado. De este modo, la motivación de
los encuestados para cumplimentarlo sería mayor, contribuyendo así a la obtención
del mayor índice de respuesta posible. Con estas premisas, de todas las escalas
que encontramos y que habían sido utilizadas para medir las mismas variables que
observaríamos en nuestra investigación, finalmente, seleccionamos las siguientes:
• Para las variables identificación, implicación y lealtad utilizaremos la escala
diseñada por Buchanan (1972) que permitirá medir el compromiso
organizacional a través de las tres variables anteriormente mencionadas.
La escala de medida de la variable identificación cuenta con un total de 6
ítemes y un coeficiente alfa de Cronbach de 0,86. La variable implicación
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 361
se mide mediante un total de 6 ítemes y presenta un coeficiente alfa de
Cronbach de 0,84. Finalmente, la escala para medir la variable lealtad cuenta
con un total de 11 ítemes y un valor del alfa de Cronbach de 0,92. Los
entrevistados han de mostrar su grado de acuerdo o desacuerdo con los
enunciados que se le presentan sobre una rejilla de amplitud 1 a 7 en la
que el valor 1 representa total desacuerdo y el 7 total acuerdo con el
mismo, representando los demás valores de la rejilla posiciones intermedias.
• La escala que, finalmente, utilizaremos para la medición de la atmósfera o
clima laboral tiene su origen en la escala diseñada a tal efecto por Fiedler
(1967), que presenta un alfa de Cronbach de 0,86 y en usos posteriores de
la misma unos valores también para este coeficiente comprendidos entre
0,89 y 0,93. Se trata de una escala de diferencial semántico en la cual los
entrevistados han de evaluar el clima de la organización o del grupo en el
que desarrollan su actividad laboral, mediante una rejilla de 8 puntos en
cuyos extremos se asignan hasta un total de 10 adjetivos antónimos,
representando las restantes casillas percepciones intermedias de los
entrevistados, respecto de cada uno de los aspectos instrumentalizados a
través de los adjetivos que conforman la escala.
• La escala seleccionada de entre las halladas en la literatura para medir la
confianza en el trabajo es la propuesta por Cook y Wall (1980). La
composición de 12 ítemes de la escala está pensada para la confianza
tanto en las personas como en sus habilidades. En su conjunto, la escala
para los dos muestras que los autores utilizaron presenta unos coeficientes
alfa de Cronbach de 0,85 y 0,80. En principio, los autores la estructuraron
en 4 pequeñas subescalas de 3 ítemes para medir aspectos más específicos
(confianza en los compañeros, en los directivos, en las habilidades de los
compañeros y de los directivos, con unos coeficientes alfa de Cronbach
para las dos muestras de 0,77 y 0,71; 0,78 y 0,69; 0, 74 y 0,77; 0,79 y
0,74; respectivamente. Sin embargo, con posterioridad un análisis factorial
confirmatorio reveló la existencia de sólo 2 factores, confianza en las
personas y en las habilidades. Los encuestados debían mostrar su grado de
acuerdo o desacuerdo con cada uno de los 12 enunciados sobre una rejilla
de 7 puntos, cuyos valores extremos determinaban el total grado de acuerdo
o desacuerdo, representando los restantes valores de la rejilla posiciones
intermedias al respecto.
• Por lo que respecta a la variable participación, partimos de la escala propuesta
por Vroom (1960), formada por un total de 4 ítemes con una rejilla de
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 362
valoración de los enunciados de la misma comprendida entre 1 y 5 puntos,
con las siguientes correspondencias entre puntuación y valoración de los
encuestados: 1-es muy difícil, 2-algo difícil, 3-no demasiado fácil, 4-bastante
fácil, 5-muy fácil. El autor de la misma no proporciona información relativa a
su fiabilidad, si bien una versión posterior de Morris y otros (1979) con 6
ítemes en lugar de cuatro, arrojó un valor del alfa de Cronbach de 0,85.
• Para medir la cohesión de grupo utilizaremos la escala propuesta por Beehr
(1976). Esta escala está formada por 5 ítemes con una rejilla de valoración
entre 1 y 4 puntos con las siguientes correspondencias entre puntuación y
valoración de los enunciados: 1-muy bien, no podría ser mejor, 2-bastante
bien, pero podría ser mejor, 3-no del todo bien, 4- no muy bien. El autor no
proporciona información relativa a la fiabilidad de la escala.
• Los aspectos relacionados con el tipo de liderazgo ejercido serán evaluados
mediante la escala de medición de liderazgo transaccional versus liderazgo
transformacional propuesta por Carless y otros (2000), a la que denominaron
“escala global de liderazgo transformacional”. Esta escala fue desarrollada
para paliar uno de los grandes inconvenientes que, a juicio de los autores,
presentaban las escalas de medición de liderazgo utilizadas con mayor
frecuencia, su gran extensión. Concretamente, los autores tomaron como
referencia para determinar las distintas dimensiones o aspectos del liderazgo
que debían considerar para la elaboración de su escala, el cuestionario
multifactorial de liderazgo (MLQ) de Avolio y otros (1995) y el inventario de
prácticas del líder (LPI) de Kouzes y Posner (1990). La escala de liderazgo
global está compuesta por un total de siete ítemes cada uno de los cuales
sirve para medir los aspectos del liderazgo transformacional que seguidamente
enumeramos: 1- Visión, 2- Promoción de la plantilla, 3- Liderazgo impulsor,
4- Empowerment, 5- Pensamiento innovador, 6- Coherencia psicológica-
comportamental, 7-Carisma. Estas dimensiones fueron extraídas mediante
un análisis factorial exploratorio y, posteriormente, confirmadas mediante
análisis factorial confirmatorio con el programa estadístico LISREL. Los autores
proporcionan el coeficiente alfa de Cronbach para la escala, un valor de
0,93. Cada uno de los siete ítemes fue medido mediante una rejilla de 5
puntos, de modo que la puntuación 1 representa la valoración “rara vez o
nunca”, la puntuación 5 la valoración “muy frecuentemente sino siempre” y
el resto valoraciones intermedias.
• Para medir la variable atención al cliente hemos utilizado la escala de Escrig
(2001). Este autor utilizó para medir la fiabilidad o consistencia interna de
la misma el coeficiente de fiabilidad compuesta cuyo valor fue de 0,737.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 363
• La escala utilizada para medir la rentabilidad o el rendimiento fue lapropuesta por Leal (1997). La fiabilidad de esta escala fue medida medianteel coeficiente alfa de Cronbach que adoptó un valor de 0,77.
• La medición de la orientación al riesgo la llevaremos a cabo utilizando laescala de Galán y Leal (1988) utilizada posteriormente por Leal y otros(1992). El valor del coeficiente alfa de Cronbach utilizado en ambos casoscomo indicador de la fiabilidad de la escala fue de 0,87 y 0, 81,respectivamente.
• El nivel de endeudamiento fue medido con un único ítem, mediante el cualse solicitaba a los encuestados que indicasen el porcentaje aproximadoque los fondos ajenos representan por término medio sobre el total defondos de la empresa.
• El nivel de reinversión o de capitalización de los resultados fue medido conun único ítem, con el que solicitaba a los encuestados indicasen el porcentajeaproximado de los beneficios que, normalmente, era reinvertido en la propiaempresa.
3.- Todas las escalas seleccionadas para medir las variables que formarían parte delcuestionario de empleados procedían de la literatura anglosajona y,consecuentemente, habían sido aplicadas en empresas de este ámbito cultural,mientras que solamente las escalas de medición de la atención al cliente, la aversiónal riesgo y la rentabilidad, a incluir en el cuestionario de propietarios o directivosprocedían de literatura al uso española y, consecuentemente, no era necesariovalidarlas con carácter previo a su utilización en este estudio. Una vez que tradujimosal español las escalas de origen anglosajón, que suponían un total de 58 ítemes enel cuestionario y, teniendo en cuenta que todas estas escalas serían utilizadas conempleados desvinculados de la propiedad y sin puestos de máxima confianza,observamos dos aspectos muy significativos.
Por una parte, detectamos que en algunas de las escalas había preguntas que altraducirlas al español resultaban muy similares, por tanto, su única utilidad ennuestro contexto podría ser emplearlas como variables de control de la veracidadde respuesta de los encuestados. No obstante, descartamos esta opción a tenor deque la reducida dimensión de las escalas seleccionadas hacía innecesario, a nuestro
juicio, la inclusión de este tipo de variables.
Por otra parte y teniendo en cuenta las grandes diferencias de cultura nacional y
empresarial, puestas de manifiesto entre otros por los estudios de Hofstede (1980,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 364
1981, 1991), entre España y los países anglosajones junto con la mayor precariedad
de nuestro mercado de trabajo1; pensamos que la redacción de algunas de las
preguntas de las diferentes escalas depararía, casi con toda seguridad, que la
información suministrada presentase un elevado sesgo de puntuación al alza. En
un intento por tratar de paliar ambos inconvenientes llevamos a cabo las siguientes
acciones:
• Eliminamos aquellas preguntas o aquellos enunciados que, a nuestro juicio,
al traducirlos resultaban muy parecidos y que, por tanto, aportarían poca
información sobre la variable que pretendíamos medir, siempre bajo la
premisa de conseguir un cuestionario de la menor extensión posible. De
este modo, eliminamos 10 ítemes de un total de 58 ítemes, 5 de la escala
de confianza que contaba con un total de 12 ítemes, 4 de la escala de
lealtad que contaba con un total de 11, y 1 de la escala de cohesión que
contaba con un total de 4.
• Configuramos un cuestionario piloto con los ítemes de las escalas que
pensábamos podían presentar un mayor sesgo al alza por lo comprometido
de la respuesta, a tenor de las consideraciones culturales y de precariedad
laboral previamente comentadas. Concretamente, incluimos las escalas para
medir la lealtad, la confianza, la implicación, la identificación, el clima, la
participación, la cohesión de grupo y el liderazgo. Dicho cuestionario lo
pasamos en un total de 5 empresas familiares y 5 no familiares en las que
trabajaban personas con las que nos unían vínculos de amistad, con el
propósito de testar si la redacción de las preguntas era suficientemente clara
y de saber a qué preguntas delcuestionario no contestarían con la sinceridad
que requería la investigación; teniendo en cuenta, por una parte, que quien
les había hecho llegar el cuestionario era, bien el dueño de la empresa, bien
uno de los dueños o bien el gerente; y por otra, que esta persona nunca
tendría acceso a sus respuestas, en la medida en que habían recibido un
sobre ya franqueado para que una vez cumplimentado el cuestionario lo
enviasen directamente a la Universidad de Jaén. En la determinación de las
personas, aparte del requisito fundamental de la amistad, buscamos que la
1 Según datos suministrados por la Oficina Estadística de la Unión europea (EUROSTAT) referidos al mesde octubre de 2002, España continúa siendo el país de la Unión Europea con la tasa de paro máselevada, cifrada en un 11,7% de la población activa. Para el conjunto de la Unión Europea la tasa de paroalcanzó un valor de 7,7%, en la zona euro ésta se situó en el 8,4%, mientras que en Estados Unidos yJapón fue del 5,7% y 5,5%, respectivamente. Asimismo, en relación al mismo mes del año 2001,España también es el país en el que más ha crecido la tasa de paro, pasando de 10,6% en octubre de2001 al 11,7% de octubre de 2002.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 365
composición final aglutinase a personas con distintos niveles de formación y
cultura, que ocupasen puestos de trabajo de desigual responsabilidad.
Posteriormente, mantuvimos una entrevista con cada uno de ellos para que
nos explicasen su parecer al respecto. Salvo pequeños cambios, todos
coincidieron en que la redacción de las preguntas era suficientemente clara,
de modo que tras haberlas leído se entendían. Sin embargo, no ocurrió igual
en el caso de la valoración de la sinceridad con la que habrían contestado a
las preguntas del cuestionario. En este caso, la información suministrada fue
mucho más enriquecedora, puesto que hubo 17 preguntas de un total de 48
que tenía el cuestionario que cumplimentaron, de las que los entrevistados
señalaron que difícilmente habrían contestado con sinceridad en las
condiciones señaladas. En consecuencia, decidimos eliminar aquellas
cuestiones a las que un 50% o más de los entrevistados hubiesen dicho que
no contestarían con toda sinceridad y siempre y cuando la escala a la que
pertenecían, no quedase con menos de 4 o 5 ítemes tras eliminarlas.
Finalmente, eliminamos un total de 7 ítemes, 2 de la escala de confianza, 3
de la escala de lealtad, 1 de la escala de identificación y 1 de la escala de
implicación. En la escala de liderazgo, y según este criterio, hubiéramos
tenido que proceder a la eliminación de 2 ítemes; sin embargo, el proceso de
construcción de esta escala lo desaconsejaba en la medida en que era una
versión muy corta de otras muy extensas y cada ítem medía uno de los 7
aspectos evaluados en las escalas de mayor dimensión, razón por la cual
mantuvimos los ítemes originales.
• Para tratar de solventar el problema que podría suponer la inclusión de los
otros 10 ítemes de dudosa respuesta, creímos oportuno consultar con
expertos en diseño de encuestas para buscar una alternativa a la eliminación
definitiva de los mismos, del tipo de modificar la redacción y posición en el
cuestionario, de forma que obtuviésemos la información que necesitábamos
de los encuestados sin que estos se vieran excesivamente comprometidos
y no contestaran con sinceridad. De este modo, sometimos el cuestionario
al juicio de dos profesores titulares de universidad pertenecientes a los
departamentos de métodos y técnicas de investigación social de la
Universidad Nacional de Educación a Distancia y de la Universidad
Complutense de Madrid, respectivamente; y de dos profesores titulares de
la Universidad de Jaén, uno de ellos adscrito al departamento de psicología,
área de metodología de las ciencias del comportamiento, y otro al
departamento de administración de empresas, contabilidad y sociología,
área de comercialización e investigación de mercados. Sus opiniones y
sugerencias nos fueron de gran utilidad para la configuración provisional
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 366
del cuestionario, de forma que modificamos la redacción final de un total
de 16 ítemes, 6 adicionales a los 10 que resultaron ser conflictivos, con el
propósito de mejorar la sinceridad en la respuesta. La composición
provisional del cuestionario con sólo estas escalas, fue de 41 ítemes con la
siguiente distribución:
* Variable confianza: 5 ítemes.
* Variable implicación: 4 ítemes.
* Variable identificación: 4 ítemes.
* Variable lealtad: 4 ítemes.
* Variable participación: 4 ítemes.
* Variable cohesión de grupo: 3 ítemes.
* Variable clima laboral: 10 ítemes.
* Variable liderazgo: 7 ítemes.
3.- Partiendo del cuestionario provisional, procedimos a la determinación de su
utilidad como instrumento de recogida de información en nuestra investigación.
Para este propósito, seguimos la metodología propuesta por Camisón (1999), para
quien un instrumento útil, fiel y exacto de medición de un constructo debe cumplir
las propiedades siguientes: fiabilidad, parametrización escueta, validez y capacidad.
3.1. Fiabilidad
La determinación de la fiabilidad supone la delimitación de la calidad de los
instrumentos usados, lo que significa que la configuración de las escalas creadas
está bien diseñada, y, por tanto, las mediciones no se ven sometidas a las
desviaciones que provocan los errores casuales (Hayes, 1992).
Según Camisón (1999), para que una escala sea fiable el valor que genera ha de
cumplir dos propiedades. En primer lugar, ha de ser consistente, esto es, ha de
reflejar adecuadamente el verdadero nivel subyacente del concepto observado. En
segundo lugar, ha de ser estable, o lo que es lo mismo, poseer la capacidad de
generar resultados constantes o inalterables en sucesivas aplicaciones a los mismos
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 367
individuos o grupos en condiciones análogas. De entre los instrumentos señalados
por el autor para determinar tanto la consistencia como la estabilidad de una escala,
el coeficiente alfa de Cronbach y el método de re-test, hemos utilizado únicamente
el coeficiente alfa de Cronbach. Esto es así, puesto que si ya nos resultó difícil
conseguir que las empresas y sus empleados accedieran a cumplimentar los
cuestionarios una vez, ni siquiera nos planteamos pedir de nuevo a empresas y
personas una segunda aplicación del mismo cuestionario en las mismas personas.
En todo caso, todas las escalas han sido utilizadas en numerosas investigaciones
en ciencias sociales con resultados generalmente aceptables.
Los cuestionarios fueron distribuidos en un total de 12 empresas, 9 de las cuales
eran empresas familiares y 3 no familiares, con cuyos propietarios teníamos vínculos
profesionales o de amistad. El número de cuestionarios entregado fue de 5 en las
que tenían menor dimensión (5 en total) y 9 en las 7 restantes que tenían mayor
dimensión, en total fueron 88. El proceso de recogida de información para el análisis
de la fiabilidad fue una reproducción del que teníamos previsto utilizar posteriormente
para la obtención de la información definitiva. Así, los cuestionarios fueron entregados
a alguno de los propietarios de las empresas, sin que fuera necesario recurrir a
gerentes porque en todas al menos había un propietario que estaba al frente de la
dirección del negocio, fuera éste familiar o no. Dichos propietarios debían entregar
los cuestionarios a sus empleados, ya que todas las escalas cuya fiabilidad
pretendíamos medir debían ser cumplimentadas por ellos.
En la entrega adjuntábamos para cada uno de los cuestionarios un sobre ya
franqueado para que los empleados, una vez cumplimentado, lo enviasen a la
Universidad de Jaén, y pedíamos al propietario que en ningún caso sugiriese la
posibilidad de que se lo entregasen a él para devolverlos todos juntos. También les
pedimos que los distribuyesen entre empleados de distintas categorías profesionales
y de distintas características demográficas. De esta forma, pretendíamos tanto
incitar al máximo la sinceridad de respuesta de los encuestados, reduciendo el
sesgo en la medida de lo posible, como conseguir la mayor variedad de encuestados
posible.
Paralelamente, en nuestro interés porque al hacer el trabajo de campo definitivo, el
índice de respuesta fuese lo más elevado posible, entregamos la mitad de estos
cuestionarios redactados en las dos caras de un mismo folio y la otra mitad redactados
solamente en una cara de dos folios distintos, esto es, el contenido del cuestionario
fue idéntico para todos, sólo que 50 recibieron un único folio y los otros 50 dos.
El periodo de recogida de la información fue relativamente corto, puesto que al
existir vínculos con los propietarios, ellos mismos se tomaron gran interés porque
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 368
los miembros de la plantilla a los que habían repartido los cuestionarios los enviasen,
de modo que el refuerzo para conseguirlo fue continuo a la vez que mínimo por
nuestra parte, sólo en algunos casos tuvimos que hacer alguna llamada telefónica
para pedir a los propietarios que recordaran a sus empleados la idoneidad de
cumplimentar y enviar nuestros cuestionarios. En este sentido, este proceso se
llevó a cabo durante el mes de julio y la primera quincena de agosto de 2001.
Recibimos un total de 58 cuestionarios de los que 42 tenían formato de mismo folio
por las dos caras, por lo que de cara a la configuración final del cuestionario decidimos
optar por este formato. En el cuadro 6.1 mostramos los valores de los coeficiente
alfa de Cronbach que obtuvimos para cada una de las escalas sometidas al análisis
de su fiabilidad.
Para Sánchez y Sarabia (1999) el valor del coeficiente alfa de Cronbach puede
tener dos grandes interpretaciones. De un lado, puede ser entendido como la
correlación existente entre la escala y todas las posibles escalas que, midiendo el
mismo concepto, tengan igual número de ítemes. De otro, como la correlación
entre la puntuación que una persona (o personas) obtiene en una escala (valor
observado) y la puntuación que debería tener considerando todos los ítemes del
universo que definen el concepto. Nunnally (1987) y Peterson (1994) recomiendan
un nivel mínimo del coeficiente para considerar que la escala en cuestión es fiable
de 0,7 para investigaciones preliminares o exploratorias, 0,8 para investigaciones
básicas y 0,9 para investigaciones aplicadas.
Esta idea de valores del coeficiente alfa por encima de 0,8 para investigaciones que
empleen escalas ampliamente utilizadas, también es compartida por Vernette (1995).
Frente a esta posición, Grapentine (1995) considera que coeficientes alfa iguales o
superiores a 0,7 son aceptables para la mayor parte de las investigaciones, y que
alfas con valores superiores a éste no implican, necesariamente, un aumento
significativo de la fiabilidad total de la escala.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 369
En nuestro caso particular, una investigación de carácter exploratorio, a tenor de
las modificaciones que progresivamente habíamos tenido que ir haciendo hasta
conseguir diseñar un instrumento útil y eficaz, y teniendo en cuenta las distintas
posiciones de la literatura al respecto, determinamos como umbral mínimo de
fiabilidad de nuestras escalas un valor igual o superior a 0,7 del coeficiente alfa de
Cronbach.
Bajo esta premisa, los resultados mostrados en el cuadro 6.1 respecto a la fiabilidad
de nuestras escalas revelaban que sólo tres de ellas -clima organizacional, liderazgo
y cohesión de grupo-, tenían alfas de Cronbach por encima de 0,7. Lógicamente,
no podíamos llevar a cabo nuestra investigación con las restantes escalas puesto
que el valor de sus respectivos alfas no alcanzaban el mínimo para considerarlas
como fiables.
Ante esta situación, decidimos trabajar las escalas haciendo distintas combinaciones
de los distintos ítemes para ver si conseguíamos una combinación en cada una de
ellas cuyo alfa de Cronbach adoptase el valor mínimo necesario para que la escala
pudiera ser considerada como fiable. Los resultados obtenidos de este proceso
combinatorio son mostrados en el cuadro 6.2 en el que, debido a la extensión de
las preguntas que debían contestar los encuestados, éstas han sido sustituidas por
una letra.
Como se desprende de la observación del cuadro 6.2 existe, para todas las escalas
a excepción de la escala de implicación, alguna versión más reducida de ellas cuyo
coeficiente alfa de Cronbach cumple con el requisito mínimo establecido o se hallan
muy próximas (caso de la escala para medir la identificación) para su consideración
como escalas fiables.
Es por ello que decidimos que para las escalas de lealtad, identificación, participación
y confianza estas combinaciones que cumplían el requisito de fiabilidad serían las
que incluiríamos en la versión definitiva del cuestionario. También, y a la vista de
que no nos fue posible encontrar ninguna combinación de los ítemes que formaban
la escala de implicación, decidimos eliminarla y sustituirla por alguna otra escala
utilizada para medir el grado de implicación en el trabajo, siempre y cuando la
población sobre la que se hubiese utilizado la escala estuviese formada por empresas
localizadas en territorio nacional español.
Para tal fin, revisamos la literatura existente al respecto tanto en Administración de
Empresas como en Psicología del Trabajo, y siempre con la premisa ya comentada
de que la escala no fuese demasiado extensa. De este modo, decidimos incorporar
la versión reducida de 6 ítemes de la escala de implicación en el trabajo de Lodhal
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 370
y Kejner (1965). La fiabilidad de esta escala medida a través del valor del coeficiente
alfa de Cronbach está comprendida entre 0,62 y 0,93 (González y de Elena, 1999).
Además, esta versión reducida ha sido utilizada por González-Roma y otros (1994)
con una muestra de 298 empleados de empresas españolas con un valor para el
alfa de Cronbach de 0,80.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 371
No procedimos al análisis de la fiabilidad y la validez de esta escala pues la incorporaríamos
íntegramente, ya que su validez y fiabilidad había sido probada en investigaciones
anteriores y, además, también había servido para medir el grado de implicación en el
trabajo en empresas españolas arrojando un buen indicador de fiabilidad.
3.2. Parametrización escueta de las escalas
La parametrización escueta o simplicidad apunta a la necesidad de que la escala
sea lo más escueta o simple posible, de modo que contenga un número reducido de
ítemes portadores de información relevante y no redundante (Camisón, 1999).
Podemos afirmar que nuestras escalas cumplen esta propiedad puesto que, al
eliminar cualquiera de los ítemes que las forman el coeficiente alfa de Cronbach de
la escala resultante, siempre presenta un nivel inferior al que tenían dichas escalas
antes de proceder a las respectivas eliminaciones. En definitiva, se trata de comprobar
si con estas eliminaciones empeora la fiabilidad de cualquiera de las escalas. En el
cuadro 6.3 mostramos los resultados derivados de las sucesivas eliminaciones de
ítemes en cada una de las escalas.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 372
3.3. Validez de las escalas
Medir la validez de una escala supone determinar si las mediciones que hacemos
con ella son unas representaciones fieles del concepto o aspecto que el investigador
quiere medir, es decir, se trata de ver en qué medida el proceso de medición está
libre de error, tanto sistemático como aleatorio (Camisón, 1999). Según este autor
para que una escala pueda ser considerada como válida es necesario evaluar su
validez de contenido y su validez de criterio.
A) Validez de contenido
La validez de contenido también denominada validez facial, intrínseca, circular,
relevancia y de representatividad (Sánchez y Sarabia, 1999), está relacionada con
el grado de idoneidad con el que las características de lo que se mide son recogidas
por la medida (Luque, 1997, pág. 253).
La validez de contenido indica que el procedimiento seguido para el desarrollo del
instrumento de medida ha sido adecuado (Grapentine, 1995). Este proceso puede
llevar implícitas una serie de etapas como especificar todo el dominio de contenido
que es relevante para una determinada situación, especificar la muestra de
características del dominio especificado para la redacción de las preguntas, y facilitar
la comprensión, medida y contrastación de las preguntas (Carmines y Zeller, 1994).
Sin embargo, a priori, no se puede garantizar la validez de contenido debido a que
depende del grado de revisión de la literatura relevante, de los juicios de valor del
investigador y de otros factores colaterales (Sánchez y Sarabia, 1999). En este
sentido, la falta de criterios objetivos y concretos dificulta la comprobación de la
validez de contenido, ya que se fundamentaría en la opinión del experto que se
supone ha tenido en cuenta todos las facetas o dimensiones del concepto que
pretende medir (Nunnally, 1987).
En nuestro caso la validez de contenido de las escalas viene avalada por su
procedencia de otras que han sido validadas y utilizadas ampliamente en investigación
social. No hemos seguido un proceso similar al propuesto por Carmines y Zeller
(1994) de generación de nuestras propias escalas que garantizase su validez de
contenido, pero a cambio hemos partido de escalas ya definidas, lo que de alguna
forma puede servir también para justificar la denominada “validez aparente” o el
grado con el que se percibe que la escala mide lo que verdaderamente pretende
medir. No obstante, asumimos la precisión señalada por Grapentine (1995), de
modo que la validez de contenido de nuestras escalas para la medición de lealtad,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 373
identificación, confianza, participación y cohesión de grupo puede verse mermada
debido al reducido número de ítemes con que cuentan.
B) Validez de concepto (constructo)
Con la validez de constructo se pretende determinar si los indicadores diseñadosrepresentan bien el fenómeno en estudio, esto es, si realmente se está midiendo elaspecto o concepto que se pretende medir o si, por el contrario, se está midiendocualquier otro distinto (Luque, 1997, pág. 254). Todas las escalas utilizadas ennuestra investigación muestran valores de la validez de concepto o constructo, ensu vertiente convergente y divergente, satisfactorios. Los valores relativos a lavalidez convergente y discriminante para cada una de las escalas utilizadas, serándetallados con posterioridad durante la exposición de los resultados, tanto desde elpunto de vista de ajuste y medida como estructural, obtenidos de la aplicación delprograma PLS-Graph versión 2.91.03.04 (Chin y Frye, 1998), utilizado para el análisisdel modelo de ecuaciones estructurales propuesto como instrumento de mediciónde la cultura de la empresa familiar (véanse cuadros 6.12 y 6.13).
C)Validez de criterio
Sirve para determinar la habilidad del instrumento para reflejar si las relacionesentre las medidas de una variable y las de otras son o no acordes con lo que lateoría anticipa, en definitiva, se trata de ver si se correlaciona con otras variablescriterio; o también su habilidad para pronosticar algunas características ocomportamientos. Se distingue, a su vez, entre validez concurrente y predictiva(Luque, 1997, Sánchez y Sarabia, 1999).
Siguiendo a Camisón (1999), hemos analizado la validez de criterio de nuestrasescalas a través de ANOVA en cada uno de los ítemes que conforman las escalas,utilizando como variable independiente el carácter familiar o no de las empresas.No obstante, no nos extenderemos en demasía, puesto que, justamente, lacontrastación de hipótesis de existencia de diferencias de tipo cultural, basadas enlos conceptos que miden la totalidad de las escalas empleadas en esta investigación,es uno de los objetivos que perseguimos y los resultados derivados de la contrastaciónde estas hipótesis serán ampliamente detallados y analizados en la primera partedel apartado que dedicaremos a la exposición de los resultados de esta investigación.
Aún así, en el cuadro 6.4 mostramos un resumen de los resultados de los ANOVA
realizados para cada los ítemes en cuestión.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 374
A la vista de la información del cuadro 6.4 podemos afirmar que todas las escalas,
a excepción de la de liderazgo, tienen validez de criterio. A pesar de ello decidimos
mantener la escala de liderazgo, amparándonos en el riguroso proceso de confección
de la escala que habían seguido los autores de la misma; además, esta escala, en
realidad, podría ser como la adición de 7 pequeñas escalas, cada una de las cuales
es una simplificación de otra más compleja y con mayor número de ítemes, empleada
para la medición de un aspecto distintivo del liderazgo. Probablemente, si hubiésemos
utilizado las escalas completas habríamos conseguido una mayor validez de criterio.
4.- Una vez comprobada la fiabilidad y la validez de todas las escalas a utilizar,
procedimos a la configuración del cuestionario definitivo. La versión definitiva del
mismo presenta la peculiaridad de estar estructurado en dos partes: “cuestionario
para empleados” y “cuestionario para directivos”. Ya justificamos ampliamente en
el punto primero del presente epígrafe las razones que nos llevaron a la adopción
de esta configuración en dos partes, por lo que no abundaremos nuevamente en
ellas. A modo de resumen, mostramos en el cuadro 6.5 la distribución final de las
escalas de medición.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 375
No obstante, si bien no creemos necesario entrar a detallar cada una de estas
variables, pues se corresponde con
ítemes del cuestionario fácilmente interpretables a partir de su lectura; sí creemos
de relevancia señalar que, habida cuenta de la dificultad para encontrar información
estadística relativa al carácter familiar o no de las empresas, nos vimos obligados a
incluir en el cuestionario de directivos una serie de ítemes que, en consonancia con
el concepto de empresa familiar propuesto en el capítulo segundo, nos permitiera
dirimir si las empresas que nos devolviesen el cuestionario cumplimentado eran
familiares o no. Dichos ítemes, (números 4 a 12 ambos incluidos) forman parte del
cuestionario de directivos. Asimismo, ambos cuestionarios incluían una serie de
variables demográficas y, adicionalmente, el de propietarios o directivos variables
identificativas del tamaño y de la amplitud del mercado geográfico en el que operan.
En los anexos 1 y 2, mostramos las versiones definitivas de los cuestionarios de
empleados y propietarios o directivos, respectivamente.
6.3. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN: PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE
LAS OPERACIONES DE CAMPO
La contrastación de las hipótesis de esta investigación requiere tener en cuenta una
serie de aspectos y/o condicionantes que afectan a la planificación y al proceso de
recogida de información que comentamos a continuación.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 376
En primer lugar, es necesario distinguir y obtener información tanto de empresas
familiares como de no familiares, asegurando un número de observaciones suficientes
en ambos colectivos, ya que no hay disponible información secundaria que contemple
esta escisión entre empresas familiares y no familiares. La ubicación de las empresas
en ambos grupos se efectuará a posteriori mediante unas preguntas incluidas en el
cuestionario para este propósito.
En segundo lugar, es necesario realizar en cada empresa estudiada, a efectos de su
consideración como caso objeto de estudio, una entrevista a algún propietario, o en
su defecto a algún directivo de alto nivel de la confianza del propietario y, si es
posible más de una entrevista a distintos empleados (tres entrevistas sería un
número razonable), al objeto de obtener una evaluación más objetiva y real de las
distintas variables que definen la cultura organizacional2.
Teniendo en cuenta todas estas consideraciones, determinamos la población de
la que obtendríamos la información necesaria, siempre buscando opciones que, de
alguna manera, favorecieran la consecución de un índice de respuesta adecuado.
Inicialmente, al objeto de evitar en la medida de lo posible, la incidencia de variables
exógenas que pudieran influir en las mediciones de interés y en las relaciones entre
variables y, lo que es más importante, que pudieran hacerlo de forma heterogénea
entre las distintas empresas, decidimos realizar las operaciones de campo en el
sector de automoción3, concretamente, en los concesionarios de automoción por
las siguientes razones:
1. Dimensión similar. Diversos autores (Gordon, 1985, 1991; Chatman y Jehn,
1994; Cartwright y Gale, 1995) han señalado la influencia del tamaño en la
2 Esta situación dificulta enormemente la obtención de un tipo de respuesta apropiado, por cuanto esnecesario convencer a 4 personas distintas de cada empresa para conseguir una observación válida quepueda ser analizada.
3 En principio, dado que el departamento de administración de empresas, contabilidad y sociología de laUniversidad de Jaén, decidió constituir una cátedra para impartir docencia e investigar acerca de lasempresas familiares y, además, dicha cátedra está adscrita a la red de cátedras que de esta naturalezaha creado el Instituto de la Empresa Familiar; pensamos que la mejor opción para conseguir la informaciónque necesitábamos era ponernos en contacto con esta entidad y solicitar su colaboración para quepudiéramos hacer el trabajo de campo entre las empresas socias del mismo. Esta opción resultabainteresante porque las empresas miembros del Instituto de la Empresa Familiar suponen un gruponutrido de empresas familiares españolas con gran peso específico en la economía, además, al ser todasde gran dimensión, eliminábamos una hipotética influencia del tamaño en los resultados. Respecto a losinconvenientes esta opción presentaba tres, de una parte, resultaría prácticamente imposible controlarla inflluencia del sector de actividad en la cultura organizacional, ya que hablamos de 100 empresasfamiliares de gran dimensión pero de distintos sectores de actividad; de otra parte, sólo podríamosconseguir información de empresas familiares, por lo que tendríamos que pensar alguna fórmula quenos permitiese conseguir de forma paralela esta misma información en empresas de naturaleza nofamiliar; por último, puesto que los cuestionarios se enviarían a los propietarios y éstos habrían dedistribuirlos entre las personas que habrían de cumplimentarlos, la posibilidad de obtener informaciónsesgada por falta de sinceridad en la respuesta había que contemplarla.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 377
cultura organizacional, por lo que se hace necesario limitar, en la medida
de lo posible, la influencia de esta variable. La selección del sector de
concesionarios de automoción permite eliminar la influencia de esta variable
en la medida en que una de sus características es la homogeneidad de
tamaño entre las empresas que lo integran4.
2. Homogeneidad en relación con la influencia del entorno. Normalmente, en
los estudios de cultura organizacional una variable altamente significativa
es el sector de actividad. Autores como Spender (1989); Gordon, (1991);
Phillips (1994); Chatman y Jehn (1994); Christensen y Gordon (1999) han
contrastado la influencia que el sector de actividad tiene sobre la cultura
organizacional. Es por ello que restringir el análisis a un único sector de
actividad elimina el efecto de esta variable. No obstante, esto es a costa de
la generalidad de los resultados, aunque teniendo en cuenta el carácter
pionero de esta investigación en la empresa familiar, parecía conveniente
sacrificar generalización por precisión en la medida y validez interna de los
resultados. Además, también es importante que el sector esté formado por
una masa de empresas lo más homogénea posible. La actividad de las
empresas del sector de automoción se halla estrechamente vinculada y
está muy influida por la de la empresa fabril, así como por la fuerte
sensibilidad de la demanda de automóviles ante cambios de naturaleza
económica. Esto hace de los concesionarios de automoción una población
de empresas muy homogénea a la que influyen las variaciones del entorno
de manera muy similar.
3. Facilidad de encontrar tanto empresas familiares como no familiares. A
esta situación contribuyen aspectos como la relativa juventud del sector de
la concesión automovilística en España y la ausencia de una actividad fabril
para poder desarrollar la actividad empresarial. Aquellos sectores más
antiguos, especialmente los de naturaleza fabril, en los que la experiencia
4 Según el informe de la Federación de Asociaciones de Concesionarios de Automoción (FACONAUTO)sobre la situación de los concesionarios de vehículos en España durante el 2001, el subsector de ladistribución de la automoción integra a 9435 empresas que son en su mayoría pequeñas y medianas. Deestas, 3193 son concesiones exclusivas, a las que la marca confiere la responsabilidad directa de laventa y posventa de los productos contractuales para una zona o área territorial determinada, ya seaprovincial o punto múltiple como sucede en las grandes ciudades; y 6242 agencias o servicios oficiales,que son, también, empresas independientes que colaboran con la concesión en una zona determinadadel territorio de la misma, percibiendo una comisión por su actividad de intermediación. La facturaciónmedia por concesión es de 4.537.000 euros si bien, habría que señalar que las concesiones de marcascomo Citröen, Nissan, Fiat, Ford, Opel, Peugot, Renault, Seat, Volkswagen están facturando más de 9millones de euros en promedio, mientras que en concesiones de marcas entrantes en el mercado españolcomo Daewoo, Hyundai, Mazda, Tata, Toyota, etc., la facturación promedio es inferior a la señalada paratodo el sector.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 378
y el saber hacer acumulados que supone el paso del tiempo y las
generaciones familiares, pueden ser origen de ventajas competitivas, es
muy normal que estén claramente dominados por las empresas familiares5.
De hecho la experiencia y el saber hacer acumulado son esgrimidos con
frecuencia como ventajas o puntos fuertes de las empresas familiares frente
a las no familiares (Kets de Vries, 1993, 1996; Leach, 1993; Ginebra, 1997;
Donckels y Lambrecht, 1999). Sin embargo, este no es el caso del sector
de concesionarios de automoción, pues se trata de un sector de prestación
de servicios que requiere de pocos conocimientos tecnológicos y de poco
saber hacer acumulado para poder competir en él, por lo que las empresas
familiares no tienen aquí una ventaja competitiva tan clara como en los
anteriores, dando pie a que la iniciativa no familiar sea abundante y
competitiva. De ahí que al elegir como población objeto de estudio este
sector aseguramos, en gran medida, que la muestra que finalmente
obtengamos esté formada por empresas familiares y no familiares.
Teniendo en cuenta que en nuestra investigación no pretendemos estimar
parámetros, sino contrastar diferencias culturales entre empresas familiares y no
familiares, así como la verificación de posibles relaciones causales, recabar la
información necesaria6, tanto de los empleados como de los propietarios o en su
5 Los resultados de la investigación llevada a cabo por Cabrera y otros (2000) revelan que el sector deactividad en el que las empresas familiares tienen mayor presencia en España es el sector manufacturero(48,9%). Asimismo, Vallejo y otros (2000), en un estudio realizado en empresas familiares andaluzasobtuvieron resultados similares, de modo que el sector secundario es el que mayor número de empresasfamiliares aglutinaba, un 42,9% del total. Por su parte, Casado y otros (1997) confirman estos resultadosal comprobar que más de un 50% de las empresas incluidas en los distintos subsectores del sectormanufacturero español son familiares, salvo en el caso de los subsectores “instrumentos de precisión yprocesamiento de datos”, Vehículos automóviles y accesorios” y “bebidas”.
6 En principio, pensamos recabar la información de los empleados a través de los delegados sindicales deComisiones Obreras en concesionarios de automoción, para lo cual nos pusimos en contacto con elmáximo responsable del sindicato en Jaén. De esta forma, la probabilidad de conseguir respuestassinceras de los empleados que cumplimentasen el cuestionario era muy elevada por no decir del 100%,en la medida que quien les haría llegar el cuestionario sería un enlace sindical, lo que disiparía las dudasen torno a la posible utilización de la información en su contra. Sin embargo, la información suministradapor los directivos o propietarios no tenía mucho sentido conseguirla a través del sindicato puesto que,difícilmente, un propietario se vería motivado a contestar un cuestionario proporcionado por un enlacesindical. Esta fórmula de recogida de información a través de entidades distintas, obligaba a tomarprecauciones para que, una vez finalizado el proceso de recogida de información, no tuviéramoscuestionarios “viudos” o no emparejados, ya que la validez de los casos analizados está condicionadapor disponer de cuestionarios de al menos un empleado y un propietario o directivo de confianza. Paraevitar que esta situación se produjese, pondríamos a disposición de Comisiones Obreras un listado delos concesionarios que integran FACONAUTO, para que el trabajo de campo en empleados lo hiciera enestos concesionarios. Al mismo tiempo, Comisiones Obreras debía proporcionarnos un listado de losconcesionarios en los que había conseguido cuestionarios de empleados, para intentar conseguir, através de FACONAUTO sus correspondientes de propietarios o directivos. Habida cuenta de que sóloconseguimos la colaboración del sindicato para realizar el trabajo de campo a nivel de Andalucía o de laprovincia de Jaén, y nuestro objetivo era realizar la investigación con empresas de toda España, decidimosdescartar esta opción y recabar toda la información necesaria a través de FACONAUTO.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 379
defecto de directivos de alto nivel, de los concesionarios vinculados a FACONAUTO
(Federación de Asociaciones de Concesionarios de Automoción formada por 1704
concesionarios7) era una opción válida para nuestros objetivos. Concretamente, a
instancias de su presidente8, nos dirigiríamos sólo a los concesionarios inscritos al
congreso anual de la federación que se celebraría los días 27-28 de noviembre de
2001 en Madrid, como mejor forma para conseguir el mayor volumen de información
necesaria posible. Esta opción contribuiría a acotar mejor la influencia de la variable
tamaño ya que, según palabras del presidente, la mayor parte de los concesionarios
que asisten al congreso anual son los de mayor dimensión y los más implicados con
la evolución y los problemas del sector, lo que, de otra parte, también enriquece y
hace más atractivo el estudio de su cultura organizacional.
En definitiva, se trataría de poner a disposición de los congresistas, junto con la
documentación del congreso los cuestionarios que debían ser cumplimentados para
llevar a cabo el estudio. Toda la planificación del trabajo de campo la coordinamos
con la persona responsable del congreso en Madrid. Nos ofrecimos a estar en Madrid
los días de celebración del congreso, pero rechazaron nuestra propuesta,
argumentando que realmente no era necesario y que allí poco tendríamos que
hacer. Finalmente, acordamos que se debía preparar documentación para un total
de 600 congresistas, cifra aproximada y esperada de inscritos al congreso, y que
dicha documentación debería estar en Madrid como fecha tope el 15 de noviembre
de 2001. Concretamente, cada congresista recibiría la siguiente documentación:
• Una carta de presentación en cuya cabecera estaban impresos las siglas y
el logotipo de FACONAUTO, en la que se explicaba el interés de la
investigación y se solicitaba la colaboración de los congresistas. En ella se
explicaba detalladamente para qué servía el resto de la documentación
que había dentro y, en caso de que decidiesen colaborar, lo que debían
hacer con ella. Para conseguiruna mayor implicación y, consecuentemente,
un mayor índice de respuesta; de otra parte una de nuestras mayores
preocupaciones, la carta estaba firmada por el presidente de la federación
7 Si bien hemos podido determinar el número total de concesionarios que integran la federación, no nosha sido posible determinar el número total de empresas que representan estos concesionarios, puessuele ser frecuente en este sector que una misma empresa tenga más de una concesión de distintasmarcas.
8 Agradecemos al Sr. Arévalo Gutiérrez, presidente de FACONAUTO y colaborador activo de la cátedra deempresa familiar de la Universidad de Jaén, su receptividad y su inestimable colaboración para connuestra investigación, pues sin su implicación personal durante el trabajo de campo y, muy especialmente,durante su alocución a los congresistas solicitándoles su colaboración, difícilmente hubiésemos podidorecabar la información necesaria.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 380
y el texto redactado como si fuera él mismo el que hubiera instado a que se
realizase tal investigación. En el anexo 3 puede verse el texto original de
esta carta.
• Un sobre ya franqueado que contenía una copia del cuestionario que había
de rellenar uno de los propietarios de la empresa o una persona que ocupase
el puesto de máxima responsabilidad reservado a personas que, además,
gozan de la confianza personal de los propietarios.
• Tres sobres a franquear en destino cada uno de los cuales contenía un
cuestionario que debía ser cumplimentado de forma anónima por empleados
sin vinculación familiar con los propietarios de la empresa y que no ocupasen
puestos de máxima responsabilidad en la misma. De este modo, cada uno
de los tres empleados recibirá un cuestionario y un sobre ya franqueado
con lo que pretendemos facilitar al máximo la cumplimentación del mismo
y, lo que es más importante, evitar al máximo el sesgo que, de cara a la
sinceridad en la respuesta, supone que el cuestionario que se ha de
responder sea entregado por el jefe o propietario del negocio, ya que el
empleado no devolverá el cuestionario a su jefe sino que lo enviará
directamente a la Universidad de Jaén.
Este formato de envío y recepción de la documentación a los congresistas, pensamos
que facilitaría tanto el volumen como la sinceridad en la respuesta, sin embargo,
presenta un inconveniente importante, derivado del anonimato en la respuesta.
Decimos esto porque, casi con toda seguridad, recibiríamos cuestionarios de
empleados y propietarios de concesionarios de automoción de toda España, y
necesitaríamos determinar qué cuestionarios de empleados y qué cuestionarios de
propietarios o directivos procedían de la misma empresa. Como ya apuntamos,
sólo si teníamos el cuestionario de propietarios o directivos y al menos un cuestionario
de empleados de una misma empresa, la respuesta de la empresa estaría completa
y podríamos considerarla como caso válido.
Por este motivo, introdujimos algunos códigos en los cuestionarios que, una vez
recibidos, nos permitiesen determinar qué cuestionarios de empleados y de directivos
o propietarios procedían de una misma empresa9.
9 En principio pensamos en utilizar las variables geográficas incluidas en ambos cuestionarios paraemparejarlos, pero en el caso de cuestionarios de capitales de provincia esta opción resultaba inviabledesde el momento en que recibiésemos más de un cuestionario desde dichas localidades. De ahí quepensamos en solicitar la razón social de la empresa pero lo descartamos para el cuestionario de empleados,puesto que, de alguna forma, se perdía el anonimato y esto podía influir negativamente en la sinceridadde respuesta.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 381
El periodo de recogida de información estuvo comprendido entre los meses de
noviembre de 2001 y septiembre de 2002. En vísperas de las fiestas navideñas de
2001, habíamos recibido un total de 10 sobres que se concretaron en 2 casos
completos, cada uno de ellos con su respectivo cuestionario de propietarios y sus
tres de empleados, y 2 cuestionarios de propietarios de distintas empresas.
A partir del mes de febrero de 2002 y una vez depurada la lista de personas que,
habiendo asistido al congreso, pertenecían a la misma empresa, contactamos con
los 502 congresistas de empresas distintas que quedaron, telefónicamente para
solicitarles que colaborasen con nosotros enviándonos los cuestionarios a la mayor
brevedad posible. Las respuestas a nuestras llamadas fueron de lo más variadas si
bien un total de 97 nos dijeron claramente que no colaborarían con nosotros; fue
necesario hacer un total de 234 reenvíos de cuestionarios, incluidos segundos
reenvíos y en dos casos concretos hasta un tercer y cuarto reenvío; mientras que
un total de 198 empresas nos dijeron que los tenían y que los enviarían, que no
hacía falta que se los enviásemos de nuevo. Dimos por concluido el proceso de
recogida de información a mediados de septiembre de 2002. En el cuadro 6.6
mostramos la distribución de la muestra final de empresas, compuesta por un total
de 410 cuestionarios que suponen un total de 126 casos válidos.
A la vista de la información contenida en el cuadro 6.6 vemos que la distribución de
nuestra muestra entre empresas familiares (71,4%)y no familiares (28,6%) está
en consonancia con lo señalado por Amat (1998) respecto a la composición del
tejido empresarial español: entre un 65 y un 80% del total son empresas familiares.
6.4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Con el propósito de facilitar la comprensión de los resultados que se desprenden
del presente trabajo estructuraremos la exposición de los mismos en dos grandes
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 382
bloques. El primero de ellos lo dedicaremos a la discusión de los resultados relativos
a la existencia de diferencias culturales entre empresas familiares y no familiares
del sector de concesionarios de automoción. En el segundo mostraremos la
pertinencia del modelo de análisis de la cultura de la empresa familiar propuesto,
mediante la exposición de los resultados que se desprenden de la contrastación
empírica de las hipótesis de investigación.
6.4.1. Análisis de las diferencias culturales entre empresas familiares y no
familiares
En este apartado mostramos los resultados obtenidos de la contrastación de las
hipótesis de investigación con las que, en el capítulo cinco, dedicado a la definición
del marco teórico de la investigación, planteamos la posibilidad de existencia tanto
de una mayor fortaleza cultural como de ciertas diferencias culturales en las empresas
familiares respecto de las no familiares.
Para la contrastación empírica de este tipo de hipótesis y subhipótesis hemos utilizado
el test U de Mann-Whitney para dos muestras independientes, por tratarse de una
prueba de carácter no paramétrico de gran potencia, aplicable para detectar la
existencia de diferencias estadísticamente significativas entre variables para cuya
observación se han utilizado escalas de naturaleza compuesta tipo Likert de carácter
ordinal como es nuestro caso. Sólo en el caso de las hipótesis H1 3 2, H1 3 3, H2 no
hemos utilizado el test U de Mann-Whitney puesto que las escalas utilizadas para
medir las variables son de razón; por lo que para estos tres casos hemos realizado
un ANOVA de un factor.
No obstante, y teniendo en cuenta que, cada vez con más frecuencia, escalas de tipo
Likert de naturaleza similar a las utilizadas en nuestro estudio para la contrastación
de las restantes hipótesis, son tratadas en investigaciones de administración y dirección
de empresas como si de escalas de razón se tratase, sometiéndolas a los análisis y
tests propios de esta clase de escalas, también hemos realizado ANOVAS de un
factor para contrastar diferencias entre empresas familiares y no familiares en aquellas
variables que para su medición utilizamos escalas de orden.
Con carácter previo y con el objetivo de poder proceder a la aplicación de los tests,
tuvimos que llevar a cabo algunas transformaciones en las variables. Según dejamos
constancia en el apartado dedicado a explicar la metodología seguida en la
investigación, de las variables cuyas escalas de medición formaban parte del
cuestionario de empleados, obtuvimos, según los casos, una, dos o hasta tres
respuestas de distintos empleados de la misma empresa.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 383
Por esta razón, creamos una serie de nuevas variables que representan la valoración
promedio de las puntuaciones otorgadas por quienes habían cumplimentado el
cuestionario en cada empresa, para cada uno de los ítemes.
A continuación y para todas las variables, independientemente de que éstas hubiesen
sido observadas a través de los empleados o de los propietarios o gerentes,
calculamos, igualmente, unas nuevas variables, cuyos valores serían el resultado
de promediar las puntuaciones otorgadas a cada uno de los ítemes que conforman
las respectivas escalas de medición de las distintas variables, en cada una de las
empresas. Lógicamente, en el caso de las variables observadas a través de las
respuestas de los empleados, los valores de estas variables son la media de las
medias en aquellos casos en los que más de un empleado de la misma empresa
hubiese cumplimentado el cuestionario.
Conscientes de que este proceso de transformación de las variables previo a la
aplicación de los tests implicaba una pérdida de información considerable, pensamos
en alguna fórmula alternativa de tratamiento de las variables. De este modo, nos
planteamos la opción de utilizar variables suma en lugar de variables medias, sin
embargo, el hecho de contar con distinto número de observaciones por empresa
para las variables medidas a través de los empleados, hacía inviable esta posibilidad,
quedando la opción del promedio como única alternativa factible.
Una vez realizadas las transformaciones necesarias, los resultados que obtuvimos
de la aplicación de ambas pruebas para la contrastación de diferencias culturales
entre empresas familiares y no familiares, variable a variable, aparecen reflejados
en el cuadro 6.7.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 384
Del análisis de los resultados mostrados en el cuadro 6.7 se deduce que se confirman
nuestras subhipótesis e hipótesis de investigación H1 1 1, H1 1 2, H1 1 3, H1 2 1, H1 2 2, H1
2 3, H1 3 1, H3 1, H4; mientras que no ocurre lo mismo en los casos de las hipótesis y
subhipótesis H1 3 2, H1 3 3, H1 4, H2; lo que, a efectos del presente trabajo supone que:
• En las empresas familiares, comparadamente con las no familiares, existe
una mayor identificación por parte de las personas que desempeñan su
actividad laboral en ellas (H1 1 1).
• Las personas que trabajan en empresas familiares se implican más en su
trabajo que las que lo hacen en empresas no familiares (H1 1 2).
• Los empleados de empresas familiares se muestran más leales hacia ellas
que los de las empresas no familiares (H1 1 3).
• Existe entre las personas que trabajan en empresas familiares una mayor
confianza que entre las que trabajan en empresas no familiares (H1 2 1).
• El clima laboral de las empresas familiares es más favorable (menos hostil)
que el existente en empresas no familiares (H1 2 2).
• Las empresas familiares abogan más por la participación activa de sus
empleados que las empresas no familiares (H1 2 3).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 385
• Las empresas familiares reinvierten un mayor porcentaje de los beneficiosgenerados que las empresas no familiares (H1 3 1).
• Las empresas familiares no presentan unos niveles de endeudamientoinferiores a los de las no familiares (H1 3 2).
• Las empresas familiares no están más orientadas al riesgo que las nofamiliares (H1 3 3).
• En las empresas familiares no existe una mayor preocupación y atenciónpor los clientes que en las no familiares (H1 4).
• Las empresas familiares no exhiben mayores niveles de rentabilidad nisobreviven más que las no familiares (H2).
• El liderazgo ejercido en las empresas familiares es más transformacionalque el liderazgo ejercido en las empresas no familiares (H3 1).
• Existe una mayor cohesión entre los miembros de la fuerza laboral de lasempresas familiares que entre los de las empresas no familiares (H4).
Asimismo, la confirmación de las subhipótesis H1 1 1, H1 1 2 H1 1 3, H1 2 1, H1 2 2, H1 2 3, H1
3 1 nos permite no rechazar nuestras subhipótesis H1 1, H1 2 H1 3 respectivamente, demodo que podemos afirmar:
• Que los empleados de las empresas familiares muestran unos mayoresniveles de compromiso que los de las empresas no familiares (H1 1).
• Que en las empresas familiares existe un mayor grado de armonía que enlas no familiares (H1 2).
• Que las empresas familiares presentan una gestión más orientada al largoplazo que las no familiares (H1 3) si bien sólo motivada por una mayortendencia a reinvertir los beneficios generados (H1 3 1) y no por unos menoresniveles de endeudamiento exhibidos (H1 3 2) ni por una menor aversión alriesgo (H1 3 3).
Del mismo modo que en el caso anterior, la confirmación de las tres subhipótesisanteriores, permite que tampoco rechacemos la hipótesis H1, lo que significa quelas empresas familiares, a tenor de que en ellas existe un mayor compromiso (H1 1),una mayor armonía organizacional (H1 2) y una gestión más orientada al largo plazo(H1 3), y a pesar de que no existe una mayor preocupación por los clientes (H1 4),
tienen una mayor fortaleza cultural.
Por lo que respecta a la variable “liderazgo”, la confirmación de la subhipótesis (H3 1)
hace que se verifique nuestra hipótesis H3, de modo que los valores familiares que
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 386
impregnan la gestión del negocio son transmitidos al resto de empleados de la empresa
gracias a que el liderazgo ejercido es más transformacional que transaccional. A
pesar de que, considerando los indicadores a través de los que se observa el liderazgo
de naturaleza reflectiva, hemos hallado que existen diferencias con significación
estadística entre empresas familiares y no familiares, resultando ser, por consiguiente,
el liderazgo en las empresas familiares más transformacional en su conjunto, hemos
querido comprobar si estas diferencias también existían en cada uno de los distintos
aspectos del liderazgo observables a través de la escala teniendo en cuenta que sus
autores, Carless y otros (2000), la diseñaron de modo que cada uno de los 7 ítemes
que la forman mide un aspecto distinto del liderazgo, si bien la consideración última
que hacen de la escala es la de un constructo de carácter reflectivo, puesto que
incide en la fiabilidad del constructo como instrumento de medida, amparándose en
el elevado valor del coeficiente alfa de Cronbach.
En el cuadro 6.8 mostramos los resultados obtenidos de la aplicación de las mismas
pruebas que para el resto de variables. De ellos se desprende que hay tres aspectos
concretos en los que existen diferencias con significación estadística entre empresas
familiares y no familiares del total de siete analizados. Concretamente, estos aspectos
son: actitud innovadora, comportamiento coherente y carisma, de modo que
podemos afirmar que el liderazgo más transformacional ejercido en la empresa
familiar se caracteriza por tener una actitud más innovadora, por ser más coherente
y por ser más carismático, a la vista de los valores medios obtenidos en cada uno
de los aspectos para cada uno de los colectivos.
6.4.2. Análisis del modelo de ecuaciones estructurales de cultura de la
empresa familiar
El uso de modelos de ecuaciones estructurales en la investigación en ciencias sociales
y del comportamiento para la modelización causal de datos multivariados complejos,
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 387
con los que el investigador resume una multiplicidad de medidas de las variables
latentes propuestas, viene siendo cada vez más frecuente (Hair y otros, 1998).
La resolución de modelos de ecuaciones estructurales ha sido abordada en la literatura
bajo dos perspectivas distintas. De un lado, están aquellos que se han basado en el
análisis de la estructura de covarianzas utilizada por programas como LISREL
(Jöreskog y Sörbom, 1986) o EQS (Bentler, 1985); de otro, los que han fundamentado
su análisis en la técnica de mínimos cuadrados ordinarios como PLS (Partial Least
Squares) (Wold, 1982). Todas estas metodologías forman parte de la denominada
segunda generación de análisis multivariante (Fornell, 1982).
Comparativamente, técnicas como LISREL se deben utilizar cuando lo que se pretende
es testar, en sentido confirmatorio, la bondad de ajuste de un modelo teórico a
unos datos observados, por lo que generalmente requiere un planteamiento teórico
muy fuerte y consistente. PLS, en cambio, conviene utilizarlo para modelos de
investigación de carácter predictivo con los que se hace mayor hincapié en el
desarrollo teórico de algún tema concreto (Barclay y otros, 1995). En términos de
Lohmöller (1989), LISREL es más confirmatorio, mientras que PLS es más
exploratorio.
Además, mientras que LISREL requiere un tamaño muestral mínimo de 100 casos
(Hair y otros, 1998), PLS es especialmente adecuado para el análisis de muestras
pequeñas, que no hace falta presenten una distribución normal multivariante (Chin,
1998a; Barclay y otros, 1995; Gefen y otros, 2000). PLS requiere un tamaño muestral
equivalente a 10 veces el mayor número de variables que según el modelo estén
relacionados con alguna variable de naturaleza endógena10 (Barclay y otros, 1995).
Otro aspecto importante a destacar es que mientras LISREL sólo permite el uso de
variables de naturaleza reflectiva, PLS permite incorporar al modelo constructos
tanto de naturaleza reflectiva como formativa11 (Gefen y otros, 2000).
10 Una variable latente de naturaleza endógena en un modelo de ecuaciones estructurales es aquella queestá causada por una o más variables tanto exógenas como endógenas. Por contra, una exógena esaquellas que no está causada o predicha por ninguna otra variable, esto es, es una variable independientedel modelo cuya variabilidad se atribuye a causas externas al mismo (Luque y Del Barrio, 2000).
11 Un conjunto de variables observadas se consideran formativa cuando causa, en lugar de ser causado,otras variables latentes (Diamantopoulos y Winklhofer, 2001). Las variables latentes vinculadas aobservaciones formativas se pueden considerar como la suma de éstas (Cohen y otros, 1990; Barclay yotros, 1995), de modo que, por ser formativas, no están correlacionadas entre sí, representan aspectosdistintos de la variable latente en cuestión (Chin, 1998b) y, además, no son intercambiables entre sí, porlo que la eliminación de una cambia la naturaleza y el contenido del concepto (Bollen y Lennox, 1991).En cambio, las variables observadas de naturaleza reflectiva son el reflejo de otra variable latente ycomo representación de dicha variable deben ser unidimensionales y correlacionadas (Gerbin y Anderson,1988). Además, son intercambiables pues su origen está en una selección aleatoria de entre un conjuntode indicadores relacionados con el concepto, lo que permite que puedan ser eliminados sin que cambiela naturaleza y contenido del concepto medido (Bollen y Lennox, 1991).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 388
Estas dos metodologías deberían ser consideradas complementarias y, en algunos
casos, PLS como la precursora de LISREL (Barclay y otros, 1995).
Considerando algunas características del modelo de ecuaciones estructurales
propuesto, tales como que no pretendemos sea confirmatorio de una sólida teoría
o teorías relativas a la cultura de la empresa familiar ya existentes, sino mas bien
iniciar un nuevo desarrollo teórico; que, como veremos seguidamente, incluye
variables tanto reflectivas como formativas; y que tampoco tenemos un tamaño
muestral excesivamente grande; creemos que PLS es la metodología más idónea
para analizar el modelo de ecuaciones estructurales de cultura de empresa familiar
que propusimos en el capítulo quinto del presente trabajo de investigación.
Concretamente, utilizaremos el programa PLS-Graph versión 2.91.03.04 (Chin y
Frye, 1998).
6.4.2.1. Descripción de las variables del modelo según la nomenclatura
PLS
Si bien en el capítulo quinto del presente trabajo de investigación ya quedaron
explicitados tanto el modelo teórico como el modelo de investigación, creemos
necesario retomar el modelo de investigación propuesto (véase figura 6.1) para
poder determinar la naturaleza de las distintas variables que intervienen en él.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 389
Según la tipología de modelos causales de Bisquerra (1989), nuestro modelo presenta
las características de los recursivos, en tanto que los efectos causales sobre las
variables dependientes no son recíprocos sino que van en una dirección y, además,
no saturado puesto que no introduce todos los efectos no recíprocos posibles. Cuenta
con un total de 17 variables latentes y 47 variables observadas o indicadores cuyas
características más significativas mostramos en el cuadro 6.9.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 390
Una vez descritas las distintas variables que intervienen y, teniendo en cuenta el
modelo de investigación propuesto en la figura 6.1, el paso siguiente es construir el
denominado diagrama de paso o de caminos, “path diagram” en termimología
anglosajona (véase figura 6.2).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 392
Aunque los parámetros de medida y los estructurales son estimados de forma
conjunta, normalmente un modelo PLS se analiza e interpreta en dos fases o etapas
(Barclay y otros, 1995). En una primera fase se evalúa la fiabilidad y la validez de
medida del modelo, mientras que en la segunda se procede a la evaluación del
denominado modelo estructural. De esta forma, se pretende asegurar la fiabilidad
y validez de medición antes de empezar a verificar las distintas relaciones planteadas
entre variables.
Ambos modelos deben ser explícitamente definidos, esto es, el investigador debe
establecer qué ítemes o variables observadas cargan sobre cada variable latente
(modelo de medida) y qué variables latentes predicen a otras (modelo estructural).
El modelo de medida define las variables latentes utilizadas en el modelo y les
asigna variables observadas, mientras que el modelo estructural define las relaciones
causales entre las distintas variables latentes (Gefen y otros, 2000).
No obstante, en nuestro caso, al existir variables latentes de segundo orden, tanto
el modelo de medida como el estructural los estimaremos mediante un proceso
estructurado en dos fases, siguiendo la propuesta de Venaik (1999).
En la primera fase, estimaremos el modelo utilizando el enfoque de los indicadores
repetidos, también conocido como modelo de componente jerárquico propuesto
por Wold (1982). Esta primera etapa supone utilizar los ítemes a través de los que
se observan las variables latentes de primer orden dos veces: una asignándolos a
sus respectivas variables latentes de primer orden, otra asignándolos a las variables
latentes de segundo orden observadas con las de primer orden que son medidas
mediante ellos mismos. Aunque de esta forma repetimos en el número de variables
directamente observadas, la ventaja que presenta este método es que el modelo
puede ser estimado utilizando el algoritmo PLS estándar (Chin y otros, 1996).
En la segunda fase, estimamos el modelo de nuevo, pero esta vez, asignaremos a
las variables latentes de segundo orden, en lugar de las puntuaciones de las distintas
variables de medida de las variables latentes de primer orden que les asignamos en
la fase anterior, las puntuaciones generadas por el algoritmo PLS estándar para
cada uno de los componentes de las variables de segundo orden en la fase anterior.
Una vez concluida esta segunda fase, podemos proceder a la evaluación tanto del
modelo de medida como del modelo estructural, partiendo de la idea apuntada por
Chin (1998b) de que las pruebas para determinar la fiabilidad y la validez de
constructos, factores o variables de segundo orden son las mismas que las que hay
que realizar cuando de variables de primer orden se trata.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 393
6.4.2.2. Modelo de medida
Para evaluar el modelo de medida es necesario analizar los siguientes aspectos:
fiabilidad individual de los ítemes, fiabilidad de constructo, validez convergente y
validez discriminante (Leal y otros, 2002; Roldán y Leal, 2003). Todos estos aspectos,
aplicados a las escalas utilizadas para medir las distintas variables ya fueron valorados
en el apartado de metodología; sin embargo, esto no es óbice para volver a valorarlos
en el modelo de medida, tal como requiere un modelo de ecuaciones estructurales
evaluado con PLS.
No obstante, sólo serán evaluadas la consistencia interna y la fiabilidad de las
variables latentes observadas mediante indicadores de naturaleza reflectiva, no así
con aquellas resultantes de la adición de variables de naturaleza formativa. Esta
determinación se halla justificada por la ausencia total de sentido que tiene evaluar
estos aspectos en indicadores de naturaleza causal, a tenor de que estas variables
sirven para medir dimensiones distintas e independientes de una determinada
variable latente, que resulta ser más un efecto de las observadas que la causa de
las mismas (Bagozzi, 1994; Bollen, 1989). Por este motivo, se hacen necesarias
fórmulas alternativas para determinar calidad de medición de las variables de
naturaleza formativa (Diamantopoulos y Winklhofer, 2001).
Es por ello que hemos estructurado la exposición de los resultados relativos al
modelo de medida en dos partes; de modo que en la primera analizaremos la
fiabilidad y la validez convergente y discriminante de todos las variables latentes de
naturaleza reflectiva que intervienen en el modelo propuesto; mientras que en la
segunda analizaremos la calidad de medida de las variables latentes observadas
mediante otras variables de naturaleza formativa.
6.4.2.2.1. FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LAS VARIABLES LATENTES OBSERVADAS
MEDIANTE INDICADORES DE NATURALEZA REFLECTIVA
Fiabilidad individual de los£ítemes
La fiabilidad de cada uno de los ítemes se evalúa a través de los coefiecientes “l”
(loadings en terminología anglosajona), que no son mas que las correlaciones simples
de cada ítem con sus respectivas variables. Para considerar que un ítem es
individualmente fiable el valor de su coeficiente “l” ha de ser igual o superior a 0,7
(Carmines y Zeller, 1979). Que estos coeficientes sean correlaciones implica que
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 394
más de un 50% en la varianza de la variable observada es compartida con su
respectivo constructo (Barclay y otros, 1995). En el cuadro 6.10 mostramos los
resultados relativos a la fiabilidad individual de los ítemes.
De la observación del cuadro 6.10 se desprenden que existen algunos ítemes
utilizados para medir los constructos de primer orden implicación, clientes y
rentabilidad, cuyos coeficientes “l” están bastante alejados del umbral mínimo de
aceptabilidad de 0,7. Es por ello que tuvimos que proceder a una eliminación
progresiva de estos ítemes hasta conseguir una composición de ítemes para medir
cada uno de estos constructos, en la que aquellos fuesen fiables individualmente
considerados.
En el cuadro 6.11 mostramos la composición final de cada variable así como la
fiabilidad individual de cada uno de los ítemes de medida de los mismos. En dicho
cuadro se aprecia que la práctica totalidad de los ítemes tienen valores iguales o
superiores a 0,7, y que solamente los ítemes im5 y cl2 no alcanzan un coeficiente “l”
ajustado si bien están muy próximos al valor fijado como mínimo aceptable con
valores de 0,6536 y 0,6971 respectivamente, razón ésta que nos mueve a no
eliminarlos como ítemes de medida de sus respectivas variables.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 395
Fiabilidad de Constructo y validez convergente
Para evaluar la fiabilidad de constructo utilizaremos dos indicadores de consistencia
interna: el indicador alfa de Cronbach y el indicador de fiabilidad compuesta de
Fornell y Lacker (1981). De forma generalizada, los investigadores que utilizan PLS
suelen recurrir a este coeficiente de fiabilidad compuesta como medida de
consistencia interna, amparándose en su superioridad sobre el coeficiente alfa de
Cronbach. Esto se debe, según Fornell y Lacker (1981), a que su valor se obtiene
empleando los coeficientes “l” generados por el modelo causal.
Como ya hicimos en el apartado dedicado a explicar el proceso de diseño y
construcción del instrumento de recogida de información, adoptaremos para la
interpretación de ambos coeficientes el criterio propuesto por Nunnally (1987),
quien considera 0,7 como valor mínimo aceptable de fiabilidad para investigaciones
en sus primeros estadios de desarrollo o que tengan carácter exploratorio.
Por lo que respecta a la validez convergente, utilizaremos para su evaluación un
indicador denominado en terminología anglosajona average variance extracted, de
forma simplificada mediante siglas AVE, y que en español podíamos traducir como
indicador de la varianza media extraída. Este indicador fue creado por Fornell y
Larcker (1981) y representa la varianza promedio de cada variable latente en relación
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 396
con las variables a través de las que se mide u observa. Para que exista validez
convergente este indicador debe adoptar valores por encima de 0,5 (Leal y otros,
2002; Roldan y Leal, 2003).
Validez discriminante
La validez discriminante sirve para conocer en qué medida una variable latente
determinada es distinta del resto de variables latentes que forman parte del modelo.
En un análisis con PLS un criterio para determinar la existencia de validez
discriminante sería ver si cada constructo presenta, en relación con sus respectivos
indicadores, una mayor varianza que la que presenta respecto de otros constructos
distintos.
Para evaluar la validez discriminante, Fornell y Larcker (1981) señalan la conveniencia
de utilizar el indicador AVE de cada una de las variables latentes, de modo que éste
debe ser mayor que la varianza respecto de otras variables del modelo. Una forma
de determinar la validez discriminante es a partir de la matriz de correlaciones, de
forma que, una vez sustituidos los valores de la diagonal principal de la misma por
la raíz cuadrada del indicador AVE de la variable latente correspondiente, se
comprueba que estos valores así calculados, son mayores que cualesquiera otros
de su correspondiente fila y columna, no pertenecientes a la diagonal principal
(Barclay y otros, 1995).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 397
En el cuadro 6.13 mostramos la matriz de correlaciones una vez sustituidos los
valores de la diagonal principal por los resultados de extraer la raíz cuadrada de los
respectivos indicadores AVE de cada uno de los constructos.
6.4.2.2.2. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE MEDICIÓN DE LAS VARIABLES LATENTES
DETERMINADAS POR INDICADORES DE NATURALEZA FORMATIVA
El modelo de ecuaciones estructurales que proponemos cuenta con cuatro variables
latentes observadas a través de otras de naturaleza formativa. Tres de estas variables
latentes (compromiso, armonía y orientación a largo plazo) son de segundo orden
y están causadas por variables latentes de primer orden, mientras que solamente
una (liderazgo) es latente de primer orden.
La evaluación de la calidad de medición de estas variables ha de basarse en aspectos
como una adecuada especificación teórica del contenido y de los indicadores, el
análisis de la multicolinealidad y la validez externa (Diamantopoulus y Winklhofer,
2001). Seguidamente analizaremos cada uno de estos aspectos salvo la validez
externa al amparo de que la literatura no es suficientemente clara ni unánime
respecto a cómo ha de comprobarse, y que los propios autores señalan que el
método propuesto debe ser entendido como una sugerencia para medir la validez
externa mas que como un método definitivo, en la medida en que necesita un
desarrollo conceptual y metodológico mucho mayor que el que tiene (Diamantopoulos
y Winklhofer, 2001).
En el caso concreto de la variable liderazgo, su inclusión en el modelo como variable
de naturaleza formativa se justifica desde el momento en que Carless y otros (2000)
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 398
diseñaron la escala que hemos utilizado para observarla con el propósito de reducir
otras ya existentes que, por su gran extensión y complejidad, resultaban muy poco
operativas. Como ya vimos, la escala fue concebida de forma que cada uno de los
siete ítemes con que cuenta sirviera para medir un aspecto distinto del liderazgo, y
ello a pesar de que los autores calculan el valor del alfa de Cronbach para la escala en
su conjunto, como si de variables observadas reflectivas se tratase. Por este motivo,
y considerando que no hemos sido nosotros los que hemos delimitado las distintas
dimensiones del contenido sino que hemos adoptado los propuestos por estos autores,
nos centraremos en justificar la naturaleza formativa de las restantes variables.
Especificación teórica del contenido y de los indicadores
Casi con toda seguridad, el aspecto más importante a tener en cuenta en el empleo
de indicadores formativos es la determinación de “la amplitud de definición” (Nunnally
y Bernstein, 1994). Definir bien la amplitud del concepto en cuestión es un paso
previo indispensable al establecimiento de los indicadores mediante los cuales será
observado, para así estar seguros de no haber dejado de tener en cuenta dimensiones
importantes de los mismos.
A) Compromiso
El hecho de que el estudio del compromiso organizacional haya sido abordado
desde tres perspectivas distintas, de forma que puede hablarse de la existencia de
tres tipos de compromiso distintos: afectivo o actitudinal, calculativo o de continuidad
y normativo (Iles y otros, 1996), permite, a nuestro juicio, justificar la consideración
de la variable compromiso organizacional como un constructo de naturaleza
formativa. Es por ello que en nuestro trabajo de investigación hemos considerado
que el compromiso organizacional es causado por otras tres variables latentes de
primer orden de naturaleza formativa, cada una de las cuales responde a uno de
estos tres aspectos distintos del compromiso organizacional; y ello a pesar de que,
como señalan De la Calle y Maeztu (2000), es el compromiso de tipo afectivo o
actitudinal el que suele identificarse con el compromiso organizacional y,
consecuentemente, viene siendo el más estudiado.
Estas tres dimensiones del compromiso organizacional ya fueron definidas en el
capítulo cinco del presente trabajo; si bien, en un intento por facilitar la comprensión
de la consideración formativa de los indicadores que causan el compromiso
organizacional, las retomaremos de nuevo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 399
Así, para Bayona y otros (2000) y De Quijano y otros (2000), el compromiso de
tipo afectivo o actitudinal implica aspectos como el afecto o el cariño por la
organización y que, a nuestro juicio, puede concretarse en la mayor o menor medida
con la que una persona perteneciente a la fuerza laboral de una empresa, se identifica
con ella. De ahí que hayamos decidido medir este aspecto del compromiso
organizacional a través de una variable latente de primer orden, observada
directamente a través de tres variables, que hemos denominado “identificación”.
De manera análoga procedimos con el segundo aspecto o tipo del compromiso
organizacional conocido como calculativo o de continuidad y que, según Meyer y
Allen (1997), representa aspectos como los costes percibidos por el trabajador, no
ya sólo de tipo económico sino también de tipo emocional, asociados a dejar la
organización que condicionan su actitud y comportamiento en el desempeño de su
actividad laboral; de ahí que hayamos concretado la observación de este segundo
aspecto midiendo su menor o mayor grado de implicación en el trabajo. A tal efecto,
hemos diseñado una variable latente de primer orden, observada directamente a
través de tres variables a la que hemos denominado “implicación”.
Finalmente, el tercer aspecto o tipo de compromiso organizacional denominado
como “normativo”, supone una serie de aspectos relacionados con la obligación
percibida por los empleados de permanecer en la organización, porque piensan que
es lo correcto y es lo que deben hacer (Bayona y otros, 2000). Este sentimiento de
lealtad hacia la organización suele estar determinado, normalmente, por presiones
familiares o de naturaleza cultural (Morrow, 1993). Esta es la razón por la que
hemos decidido, para la observación de este tercer aspecto, diseñar una escala
para medir la mayor o menor lealtad de los empleados, y denominar a esta tercera
variable latente de primer orden observada directamente a través de tres variables,
“lealtad”.
Esta consideración formativa de los indicadores de la variable latente de segundo
orden‘“compromiso” que constituye una de las variables claves en el modelo de
análisis de la cultura de la empresa familiar que proponemos, se halla también
fundamentada por la literatura específica existente. Así, en las empresas familiares
existen unos niveles de compromiso superiores a los existentes en empresas no
familiares (Aronoff y Ward, 1991; Poza, 1995; Lyman, 1991; Leach, 1993; Gallo,
1995). El origen de este mayor compromiso puede deberse a la satisfacción y
sentimiento de orgullo que puede provocar el hecho de que más de una generación
familiar se haya dedicado a la producción de un bien o servicio con éxito, lo que a
su vez deriva en una verdadera pasión por la empresa (Leach, 1993). Esta pasión
por la empresa es generadora de una gran dedicación e implicación en la misma, en
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 400
pos de conseguir el bien conjunto, exigiéndose y sacrificándose al máximo (Gallo,
1995).
Estos argumentos parecen revelar tres aspectos distintos de este mayor
compromiso en la empresa familiar identificables con los tres indicadores formativos
que proponemos. Así el orgullo y la satisfacción pueden ser asociados con la
dimensión “identificación”, la pasión por la empresa generadora de gran dedicación
con la dimensión “implicación”, mientras que el afán de conseguir el bien conjunto
exigiéndose y sacrificándose al máximo con la dimensión “lealtad”. Ya en el capítulo
cinco pusimos de manifiesto distintas aportaciones relativas a la mayor presencia
de estas tres dimensiones en empresas familiares, al establecer las hipótesis de
contrastación de diferencias culturales.
B) Armonía
Fue la Escuela de las Relaciones Humanas (formada por autores como Mayo, E.;
Roethlisberger, F.; Bennis, W.; Likert, R.; Herzberg, F.; Marrow, H.; Balke, R; Mouton,
J.; etc.), la que por vez primera hizo hincapié en el concepto y en la importancia
que la consecución de cierto de nivel de armonía, desde el punto de vista de los
recursos humanos, podía tener para mejorar el funcionamiento de las organizaciones.
Concretamente, McGregor (1960), uno de los autores más significativos de los
vinculados a esta escuela, considera que la armonía ha de ser el principal objetivo,
por encima de cualquier otro, de toda organización, y que ésta significa lograr la
integración de las personas en la misma, o lo que es lo mismo, tratar de alinear
cuanto más mejor los objetivos de la organización y los de sus respectivos miembros.
Para conseguirlo McGregor (1960) señala que se ha de respetar una de las principales
condiciones de la naturaleza humana, como es la búsqueda de autonomía y el
control de la propia vida. Desde el punto de vista organizacional esto se puede
conseguir mediante la participación activa en los procesos de toma de decisiones,
de modo que los individuos se impliquen en la gestión y hagan suyos los objetivos
de la empresa. Del mismo modo, la estructura organizativa debe estar pensada y
diseñada de forma que genere un clima o atmósfera laboral que estimule a los
recursos humanos a desarrollar todo su potencial laboral, al tiempo que les permita
autorealizarse en su trabajo. Por último, también señala que la estructura organizativa
ha de abandonar las clásicas directrices derivadas de los principios de la jerarquía
y la autoridad en pos de una estructura mucho más grupal, con objetivos comunes
asumidos por sus miembros, basada en la colaboración, en el apoyo mutuo, que
ayude a eliminar hostilidades.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 401
Este planteamiento de la Escuela de las Relaciones Humanas es el que nos ha
inducido a la consideración de la variable “armonía” como una variable latente de
segundo orden causada por otras tres de primer orden de naturaleza formativa,
cada uno de los cuales permite medir uno de los tres aspectos distintivos que,
desde el punto de vista de McGregor (1960), aglutina el concepto o la variable
“armonía”.
De este modo, la necesidad de facilitar una mayor participación en la gestión de los
recursos humanos la mediremos con la variable reflectiva de primer orden
“participación”. La generación de un clima organizacional que estimule el desarrollo
de todo el potencial laboral y que permita la autorealización en el trabajo, mediante
la variable reflectiva de primer orden “clima”. Finalmente, la existencia de estructuras
de tipo grupal que fomenten la colaboración, el apoyo mutuo y que elimine hostilidades,
a través de la variable de primer orden, también de naturaleza reflectiva “confianza”.
La naturaleza formativa de la variable
“armonía” también encuentra refrendo en la literatura de la empresa familiar. Así,
Gallo (1993) señala que la armonía y la dedicación son las dos fortalezas principales
de la empresa familiar, mientras que Trostel y Nichols (1982) y Ward (1988) inciden
en que la mayor armonía existente en las empresas familiares se concreta en unas
mejores relaciones humanas en el lugar de trabajo y en una mejor atmósfera o
clima laboral. Ambos aspectos hacen que muchos negocios familiares se conviertan
así en lugares de trabajo mucho más humanos que las organizaciones burocráticas
estereotípicas.
La empresa familiar es como una gran familia que se preocupa por todos y cada
uno de sus miembros lo que hace que los empleados se sientan parte de la familia,
originando un buen clima o atmósfera organizacional, un lugar en el que existen
altos niveles de confianza y comunicación entre todos sus miembros, con
independencia de su pertenencia o no a la familia propietaria; así como altos índices
de participación que conducen a la unidad y a la generación de ese sentimiento de
ser como una gran familia unida (Gallo, 1995; Ibrahim y Ellis, 1994; Leach, 1993;
Tagiuri y Davis, 1996; St. James, 1999; Poutziouris, 2001).
A esta situación contribuye también el hecho de que en las empresas familiares la
gestión sea mucho menos formalizada, lo que las dota de una gran agilidad
comunicativa y de una gran eficiencia en la gestión (Tagiuri y Davis, 1996; Kets de
Vries, 1993, 1996; Cauffman, 1996, Ginebra, 1997).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 402
Por último, señalar que, de forma análoga a como ocurría en el caso de la variable
compromiso, también desde la literatura, tal como también vimos en el capítulo
quinto, se han producido distintas aportaciones que inciden en la mayor presencia
de las variables implicación, identificación y lealtad en la empresa familiar.
C) Orientación a largo plazo
Esta variable latente de segundo orden también va a ser considerada como efecto de
otras tres variables latentes de primer orden de naturaleza formativa. La justificación
a esta consideración la encontramos en la literatura, ya que autores como Kuratko y
otros (1997) justifican el interés de los empresarios o emprendedores por mantener
y continuar sus negocios (orientación a largo plazo) en una serie de objetivos que
pretenden lograr y que pueden ser agrupados en torno a dos grandes categorías:
extrínsecos e intrínsecos. Como ya comentamos en el capítulo segundo del presente
trabajo de investigación, los extrínsecos están relacionados con el incremento de la
riqueza personal, con el incremento de las oportunidades de obtener ingresos, etc.;
mientras que los intrínsecos tienen que ver con conceptos como reconocimiento,
reto, crecimiento, logro, autonomía en el empleo y seguridad para las familias.
En el caso concreto de las empresas familiares hay un objetivo de naturaleza
intrínseca muy fuerte, como es la seguridad familiar, que las lleva a hacer un esfuerzo
importante por legar el negocio familiar a los descendientes, manifiesto en una
orientación de la gestión del negocio a largo plazo, que a su vez, y según autores
como Kets de Vries (1993,1996), Leach (1993), Gallo (1995), Ginebra (1997),
Ibrahim y ellis (1994) y Poutziouris (2001), supone una fortaleza de este tipo de
empresas frente a sus competidores.
Para Davis (1990, citado en Leach, 1993, pág. 29) hay tres aspectos que, debido a
la búsqueda de la seguridad familiar y a la consideración del negocio como un
legado a transmitir a generaciones venideras, influyen notoriamente en la gestión
de la empresa familiar orientándola al largo plazo: la aversión al riesgo, la política
de aplicación del resultado y el nivel de endeudamiento.
Todo este razonamiento nos ha conducido a considerar que la variable latente de
segundo orden “orientación a largo plazo” es explicada por otras de primer orden
que, justamente, responden a los tres aspectos que caracterizan la gestión orientada
a largo plazo de las empresas familiares: aversión al riesgo, reinversión de resultados
y nivel de endeudamiento; todos ellos observables mediante variables de naturaleza
reflectiva.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 403
Análisis de la multicolinealidad
El análisis de la multicolinealidad es especialmente relevante en caso de existir
variables latentes cuyos indicadores o variables observadas sean de naturaleza
formativa. Esto es así porque si existiera una elevada colinealidad entre los distintos
indicadores, difícilmente podríamos delimitar la influencia de cada uno de ellos
sobre la variable latente (Diamantopoulus y Winklhofer, 2001). De este modo, si
uno de los indicadores formativos fuese una combinación lineal perfecta de otros,
deberíamos excluirlo como indicador puesto que no mide ninguno de los aspectos
distintivos de la variable latente que no sea observable con otros; en definitiva,
contendría información redundante (Bollen y Lennox, 1991). En el caso de indicadores
reflectivos carece de sentido analizar la colinealidad entre ellos puesto que no
predicen sino que son predichos por la variable latente.
Con el propósito de detectar la presencia de multicolinealidad grave entre los
indicadores de las variables “compromiso”, “armonía” y “orientación a largo plazo”
hemos seguido los planteamientos de Gujarati (1999). Este autor sugiere que una
forma simple de detectar la presencia de multicolinealidad grave es el análisis de
las correlaciones entre cada una de las variables, de modo que valores de los
coeficientes de correlación por encima de 0,75 ó 0,80 evidenciarían su existencia.
En nuestro caso (véase cuadro 6.13) solamente uno de estos coeficientes alcanza
este umbral adoptando un valor de 0,800, por lo que, a priori, no existiría colinealidad
grave entre cada par de variables.
Sin embargo, aún no alcanzando estos coeficientes los límites establecidos, podría
existir colinealidad entre grupos. Es por ello que se hace necesario el uso de otros
métodos como el cálculo de los coeficientes “FAV” (factor de agrandamiento de la
varianza) y “TOL” (tolerancia)12 para detectarla. Los valores de estos
coeficientes se calculan a partir de los coeficientes de determinación “R2”
denominados “coeficientes de correlación múltiple”, resultantes de las regresiones
auxiliares entre los distintos indicadores de cada una de estas variables.
Un valor del coeficiente de determinación igual o superior a 0,75, valores superiores
a 4 del coeficiente FAV, así como valores muy próximos a 0 del coeficiente TOL,
denotan la existencia de multicolinealidad grave (Gujarati, 1999).
12 R
FAV21
1
−= ; RTOL 21−=
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 404
De la información contenida en el cuadro 6.14, se desprende que no existe
multicolinealidad grave entre los indicadores de cada una de las variables, pues
todos los indicadores están dentro de los límites establecidos.
Por esta razón, afirmarmos que hay cierta garantía de independencia, de no
redundancia de contenido grave entre ellos; en definitiva, que complementan la
argumentación teórica realizada en el apartado anterior para justificar su carácter
o naturaleza formativa13.
13 A título informativo, y con el propósito de detectar la presencia de multicolinealidad grave entre lasvariables que causan el liderazgo, hemos aplicado estas mismas pruebas, las cuales arrojaron comoresultados que de un total de 42, sólo en 5 casos los coeficientes de correlación simple entre cada par devariables superaron los límites establecidos, y que, realizadas las regresiones parciales de cada dimensiónrespecto de las demás, sólo en 2 de los 7 casos los coeficientes TOL y FAV alcanzaron valores por encimade lo admisible.
6.4.2.3. Modelo estructural
Mediante el modelo estructural, el investigador define las distintas relaciones causales
entre las distintas variables latentes (Gefen y otros, 2000), de modo que las líneas
trazadas entre las distintas variables del modelo representan dichas conexiones
estructurales que son evaluadas por PLS mediante los denominados en terminología
anglosajona “path coefficients”, que hemos traducido al castellano como “coeficientes
de relación” y notados en el diagrama de caminos con las letras griegas “b” “g”
(véase figura 6.2). En la figura 6.3 mostramos los valores obtenidos para estos
coeficientes, además de la varianza explicada de cada una de las variables endógenas
o depedientes a través de los valores de los coeficientes “R2”.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 405
Con el propósito de determinar la significación estadística de los distintos coeficientes
de relación, “b” y “g” del modelo, hemos aplicado, siguiendo a Chin (1998a), el
método de remuestreo denominado “bootstrap” hasta 500 veces la muestra de la
que disponemos, a fin de determinar los errores estándar y los estadísticos “t”. Los
resultados obtenidos pueden apreciarse también en la figura 6.3.
De la observación de la figura 6.3. se desprende que se confirman las 7 hipótesis
siguientes de un total de 13 formuladas: Hm1,, Hm2, Hm3, Hm6, Hm9, Hm11, Hm13.
La confirmación de estas hipótesis supone que el liderazgo más transformacional
ejercido en las empresas familiares influye positiva y significativamente en el grado
de compromiso (variable causada por tres variables formativas implicación,
identificación y lealtad), en la armonía organizacional (variable causada por las
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 406
variables formativas clima, participación y confianza), y en el nivel de cohesión de
los miembros de la organización.
También, que el grado de compromiso y la armonía organizacional ejercen, a su
vez, una influencia positiva y significativa sobre el nivel de cohesión entre los
miembros de la organización. Asimismo, que la orientación de la gestión al largo
plazo y la atención o preocupación de los clientes influyen positiva y significativamente
en la rentabilidad.
Sin embargo, hemos hallado que no existen vínculos positivos significativos entre
grado de compromiso y rentabilidad (Hm5) y grado de compromiso y continuidad
(Hm4); al igual que tampoco está vinculada positiva y significativamente la armonía
organizacional con la rentabilidad (Hm8), si bien, contrariamente a lo que formulamos,
sí lo está significativamente con la continuidad pero en sentido negativo (Hm7). Por
último, tampoco las variables atención a clientes y orientación a largo plazo ejercen
una influencia positiva y significativa sobre la continuidad (Hm10, Hm12).
Salvo en el caso de las variables rentabilidad y continuidad, el modelo muestra una
adecuada capacidad de predicción para el resto de variables dependientes del mismo,
en la medida en que el promedio de variación explicada de estas variables está en
torno al 54,3%.
Teniendo en cuenta estos resultados y una vez eliminadas las hipótesis que sostenían
la existencia de relaciones causales entre variables no significativas desde el punto
de vista estadístico, obtenemos el modelo de cultura de empresa familiar con
parsimonia (véase figura 6.4).
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 407
6.5. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Y LIMITACIONES DE LA
INVESTIGACIÓN
Los resultados empíricos del presente trabajo de investigación nos permiten afirmar
que la cultura de la empresa familiar es diferente de la cultura de la empresa no
familiar confirmando y comprobando lo señalado por autores como Gallo (1993,
1995) y Dyer (1986), a tenor de que de un total de 12 aspectos o variables definitorias
de la cultura organizacional analizados hemos encontrado diferencias con significación
estadística en 9 de ellas (implicación, identificación, lealtad, clima, confianza,
participación, reinversión, liderazgo y cohesión).
Teniendo en cuenta que una parte significativa de las aportaciones habidas en
relación con estos aspectos no tienen una fundamentación científica probada,
resultando ser más el fruto de la experiencia de profesionales que asesoran o trabajan
en empresas familiares o de la intuición, que el resultado de unas hipótesis de
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 408
investigación con solidez teórica y empíricamente contrastadas, este bagaje de
probadas diferencias culturales entre empresas familiares y no familiares contribuye,
a nuestro juicio, a cubrir el importante vacío científico existente hasta la fecha en
torno a la cultura de la empresa familiar.
En contra de lo defendido desde la literatura, nuestros hallazgos no han confirmado
la existencia de diferencias con significación estadística entre empresas familiares
y no familiares en lo que a nivel de endeudamiento, aversión al riesgo y atención al
cliente se refiere. Pensamos que esto puede tener su origen en las características
singulares de la población estudiada. El sector de concesionarios de automoción, a
diferencia de lo que ocurre en otros, no es un sector en el que el empresario tenga
libertad total para dirigir su negocio como quiera. Existen determinados aspectos o
condiciones, sobre todo de índole financiera, política ventas y atención al cliente,
que deben ser aceptados unilateralmente por el empresario para que la matriz
fabricante de los vehículos acceda a concederle la concesión14.
Justamente, estos tres aspectos son de esta naturaleza. Así, el endeudamiento es
factible que sea similar puesto que han de adquirir un mínimo de vehículos anuales
a la empresa que cede la concesión. En la política de ventas y atención al cliente
hay muy poca discrecionalidad puesto que suele ser común para toda la red de
concesionarios y es delimitada por la matriz. Por último, considerando que el riesgo
asumido puede estar en función del nivel de endeudamiento y de la política de
ventas y de atención a los clientes es probable, consecuentemente, que no existan
diferencias en la actitud ante el riesgo. En definitiva, estas circunstancias específicas
del sector eliminan cualquier tipo de influencia sobre estas variables que pudiera
tener la naturaleza familiar o no de las empresas estudiadas.
Tampoco hemos encontrado evidencia en relación con que al tener las empresas
familiares una mayor fortaleza cultural exhiban mayores niveles de rentabilidad y
más posibilidades de supervivencia que las no familiares. Pensamos que la no
14 La entrada en vigor del reglamento de la Unión Europea de distribución de automóviles, reglamento Nº1400/2002 de la comisión de 31 de julio de 2002, ha supuesto una amplia liberalización del sector,haciendo que muchas limitaciones que llevaba implícitas un contrato de concesión de distribución deautomóviles hayan desaparecido. Así, este reglamento consagra la libertad para vender vehículos demarcas competidoras en áreas separadas de una misma exposición, de la misma entidad y sin vendedoresdiferentes; la liberalización de las ventas activas y de la publicidad en toda la Unión Europea, sobre todoutilizando internet; la liberalización del mercado posventa, mediante un nuevo concepto de pieza derecambio original, que será únicamente la que proceda directamente del fabricante de la pieza; el libreestablecimiento de los concesionarios que vendan turismos en cualquier lugar del mercado común, aunquese mantiene la “cláusula de localización” o de protección territorial limitada a un máximo de 5 años paralos concesionarios que comercialicen vehículos que no sean turismos (industriales); la motivación de lasrescisiones de los contratos de concesión; la incompatibilidad de la exclusividad y la selectividad cualitativay cuantitativa.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 409
confirmación de esta hipótesis pueda deberse a problemas derivados de la
observación de ambas variables. Así, al ser observada la rentabilidad mediante una
escala Likert en lugar de mediante una escala de razón, se han obtenido medidas
mucho menos objetivas y reales de esta variable. Algo similar ocurre con la
continuidad pues, mediante la escala utilizada, mas que medir las posibilidades
reales y ciertas de supervivencia de las empresas, hemos observado la edad
(considérese que lo que pedíamos a las empresas para evaluar esta variable era el
número de años que llevaba funcionando).
Los resultados que se desprenden del modelo de ecuaciones estructurales planteado,
confirmando siete de las trece hipótesis planteadas, son indicativos de la posible
validez del mismo como instrumento para analizar la cultura de la empresa familiar.
El modelo propuesto no es de tipo confirmatorio, en la medida en que las relaciones
causales entre variables medidas en empresas familiares no han sido demostradas
previamente por otros autores, sino que se trata de un modelo predictivo construido
a partir de los fundamentos de distintas teorías de general aceptación tanto en
Administración de Empresas como en Psicología Social, aplicadas al caso concreto
de las empresas familiares, con el propósito de generar un instrumento de análisis
de su cultura.
Una vez contrastado que el liderazgo ejercido en las empresas familiares es diferente
por ser más de tipo transformacional, vemos como el modelo verifica las hipótesis
en las que el liderazgo es la variable que influye sobre otras. Según predice la
teoría, el líder transformacional hace de las necesidades, los valores, preferencias y
aspiraciones de los seguidores una transformación, llevándoles desde los propios
intereses a los interes colectivos (Bass, 1985, 1997; Den Hartog y otros, 1997;
Sparks y Schenk, 2001), de modo que incide positivamente tanto en los resultados
obtenidos por las organizaciones como en los valores y actitudes de los empleados.
Nuestro modelo es consitente con lo establecido por la teoría del liderazgo
transformacional, desde el momento en que confirma que este tipo de liderazgo en
la empresa familiar ejerce una influencia positiva y significativa sobre el compromiso
y la armonía. Además, también su influencia en la cohesión de grupo es positiva y
significativa, lo que es consistente con los planteamientos de Fiol y otros (1999)
relativos al mayor grado de identificación que este tipo de líder genera en los
empleados que, a su vez, da lugar a mayores niveles de cohesión de grupo (Smith
y otros, 1999). Esta influencia del líder en la cohesión también queda contrastada
indirectamente a través de su influencia sobre las variables compromiso y armonía,
puesto que ambas ejercen una influencia positiva y significativa sobre la variable
cohesión de grupo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 410
En relación con la variable dependiente rentabilidad, el modelo revela que las
variables orientación a largo plazo y atención a los clientes ejercen una influencia
positiva y significativa sobre ella, mientras que no ocurre lo mismo en el caso de las
variables armonía y compromiso. Pensamos que esto pueda deberse a que existan
variables intermedias a través de las cuales las variables compromiso y armonía
influyan sobre la rentabilidad de manera indirecta. De hecho, las variables para las
que el modelo confirma su influencia sobre la rentabilidad, orientación a largo plazo
y atención a los clientes, son frecuentemente utilizadas como indicadores directos
y objetivos de la rentabilidad actual y futura de las empresas (véase Rosenberg y
Czepiel, 1984; Barton y Gordon, 1988; Reichheld y Sasser, 1990; Day, 1994; Miller
y Leiblein, 1996; Chittenden y Hall, 1996; Aijo, 1996; Boedo y Calvo, 1997; Woodruff,
1997; Chatterjee y otros, 1999; Ferson y Harvey, 1999; Fama y French, 1992,
2002;), piénsese que la variable orientación a largo plazo es causada por variables
como el porcentaje de reinversión de beneficios, el nivel de endeudamiento y la
aversión al riesgo. También la escala Likert utilizada para medir la rentabilidad
puede haber influido en la no verificación de estas hipótesis, en la medida en que
no hemos obtenido una medida exacta de la misma, basada en indicadores reales,
sino aproximada para intentar superar así las grandes reticencias de la empresas a
suministrar este tipo de información.
Del total de hipótesis formuladas que relacionan la continuidad con otras variables,
el modelo no confirma ninguna, no obstante, revela que la influencia que ejerce la
variable armonía sobre la variable continuidad es significativa pero, contrariamente
a lo que pronosticábamos, negativa. En principio, pensamos que la no confirmación
de las hipótesis en las que se establece la existencia de una relación positiva entre
las variables compromiso, orientación a largo plazo y atención a los clientes con la
continuidad, pueda deberse también a las mismas razones que en el caso de la
variable rentabilidad. Así, es probable que existan variables intermedias no
consideradas por el modelo y que la supuesta influencia del compromiso, la
orientación a largo plazo y la atención a los clientes sobre la continuidad se ejecute
a través de estas no identificadas variables intermedias. También la variable utilizada
para medir la continuidad puede haber influido, basta con pensar que, como ya
comentamos anteriormente, ha sido medida a través de los años que lleva cada
empresa desarrollando su actividad que, si bien, puede ser una medida aproximada,
es más el reflejo de la edad que tiene la empresa mas que de sus posibilidades de
continuidad o supervivencia.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 411
Este mismo argumento de haber medido más edad que continuidad, puede estar
detrás de la verificación en el modelo de la existencia de una relación significativa
y negativa entre la variable armonía y la continuidad. La edad de las organizaciones
ha sido ampliamente estudiada por la teoría de la ecología de las poblaciones de
organizaciones tratando de determinar su influencia sobre la mortalidad de las
mismas. Así los trabajos como los de Ranger-Moore (1991), Barnett (1990), Carroll
y Swaminathan (1992) y Amburgey y otros (1994) entre otros, confirman la
existencia de una relación positiva entre la edad de las organizaciones y su
mortalidad.
La edad también ha sido teóricamente vinculada con la inercia estructural (Aldrich
y Auster, 1986; Hannam y Freeman, 1989) y la existencia de dicho vínculo ha sido
contrastada empíricamente (Singh y otros, 1986; Baum, 1990; Delacroix y
Swaminathan, 1991; Kelly y Amburgey, 1991, Amburgey y Miner, 1992), bajo la
óptica de que las organizaciones de mayor edad tienen a experimentar mayores
niveles de inercia estructural o, de forma resumida, una mayor resistencia a cambiar.
También desde el punto de vista teórico y empírico se ha demostrado que el tamaño
y la edad están muy relacionados, en el sentido de que el tamaño de las
organizaciones aumenta con la edad (Haveman, 1993; Barron y otros, 1994). A
medida que las organizaciones envejecen y, en consecuencia, van aumentando de
tamaño, experimentan mayores niveles de inercia estructural que las anquilosa y
en muchos casos las lleva a la muerte. Esto es debido a que con la edad y el tamaño
las empresas parecen experimentar un proceso que podríamos denominar de forma
figurada de “osificación” (Barron y otros, 1994) manifiesto en una burocratización
causada por el uso de reglas impersonales (formalización), en una centralización
de las decisiones no formalizadas, en la ausencia de contacto entre miembros de
distintos estratos de la empresa y en un uso creciente del poder informal (Haveman,
1993) que las hace mucho más rígidas e impersonales.
Este proceso de burocratización y creciente rigidez que experimentan las empresas
con la edad, podría estar detrás de la relación negativa y significativa entre armonía
y continuidad (edad) confirmada por el modelo propuesto, puesto que si la empresa
se burocratiza en los términos anteriormente expuestos, es muy probable que
aspectos como el clima laboral, la participación y la confianza, en nuestro caso
variables formativas de la variable latente de segundo orden armonía, se deterioren
o experimenten menores niveles. También el hecho de que las empresas en las que
se ha comprobado la existencia de esta relación sean familiares, puede haber sido
determinante en el sentido negativo hallado, puesto que los problemas y conflictos
en las relaciones personales en empresas familiares son mayores a medida que se
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 412
suceden los relevos generacionales y un mayor número de personas de distintas
generaciones o ramas familiares trabajan y conviven en la empresa (Gersik y otros,
1997; Lansberg, 2000); situación que es más probable tenga lugar a medida que la
empresa se va haciendo más longeva.
Una vez concluida la discusión de los resultados más significativos de este estudio,
es necesario pormenorizar las limitaciones más importantes que presenta. Decimos
esto porque la evaluación de los resultados obtenidos de cualquier trabajo de
investigación no sería totalmente objetiva sin tener en cuenta las posibles limitaciones
que dicha investigación pudiera tener.
Por este motivo, dedicaremos la segunda parte de este epígrafe a comentar, las
limitaciones más importantes que, a nuestro juicio, tiene el presente trabajo de
investigación. Concretamente, destacamos las limitaciones las siguientes:
• El concepto y los criterios empleados para determinar la familiaridad o no
de las empresas estudiadas han sido establecidos por el autor, a tenor de la
falta de unanimidad existente entre la comunidad científica en relación con
lo que es y con las características que distinguen a una empresa familiar;
por lo que este mismo estudio replicado con una definición distinta de
empresa familiar y no por ello menos válida, casi con toda seguridad arrojaría
resultados diferentes.
• La reducida dimensión de una parte importante de las escalas utilizadas
para medir las distintas variables, tratando de conseguir un cuestionario
de la menor extensión posible, dado el elevado número de variables a
observar, sin duda alguna, ha contribuido a elevar el error de medición
cometido en su evaluación.
• El reducido tamaño de la muestra finalmente alcanzado hace que la
generalización de los resultados a la totalidad de la población haya que
hacerla con la debida cautela, puesto que el error muestral cometido es
considerable.
• La necesidad de obtener información de los empleados, hasta cierto punto
comprometida desde el punto de vista laboral, siendo sus jefes quienes les
hacían llegar el cuestionario, puede haber provocado un sesgo hacia
puntuaciones altas en las distintas escalas que desvirtúe la autenticidad y
significación de los resultados obtenidos, y ello a pesar de que tanto durante
el diseño del instrumento de recogida de información como posteriormente
durante el trabajo de campo, se han tomado medidas factibles para intentar
minizar este sesgo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 413
• La necesidad de eliminar la demostrada influencia que el sector de actividad
tiene sobre la cultura organizacional hace que los resultados de esta
investigación sólo sean representativos de la cultura organizacional de los
concesionarios españoles de automoción y, por tanto, no extrapolables a
otros sectores de actividad de la economía española.
• Las escalas de medición de las variables rentabilidad y continuidad, ambas
variables dependientes en el modelo, sólo permiten obtener una evaluación
aproximada de las mismas en la población objeto de estudio, si tenemos
en cuenta que la rentabilidad, a fin de conseguir alguna información relativa
a ella, ha sido observada mediante una escala Likert cuando lo más adecuado
habría sido una métrica, y que mas que medir la continuidad hemos evaluado
la edad de los concesionarios.
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LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 425
7.1. CONCLUSIONES
Una vez analizados tanto el marco teórico como los resultados más significativos
derivados de la contrastación empírica de las hipótesis de investigación formuladas,
resumiremos, seguidamente y a modo de conclusiones finales, las contribuciones
más notorias que, a nuestro juicio, ha podido suponer la realización de esta
investigación:
• Las empresas familiares merecen una mayor, mejor y más continua atención
por parte de la comunidad científica, en la medida en que son los agentes
dinamizadores más importantes con que cuentan las economías
desarrolladas, si tenemos en cuenta la gran contribución que realizan a las
grandes macromagnitudes, normalmente utilizadas en el diagnóstico del
estado de cualquier economía.
• Todavía hoy son muchos los aspectos de la empresa familiar que no han
sido investigados con el rigor teórico y empírico habitual en otros campos
de la disciplina de Administración de Empresas. Son frecuentes las
publicaciones que carecen de un marco teórico construido a partir de teorías
de general aceptación por parte de la comunidad científica; que no
especifican claramente la metodología utilizada para recabar y analizar la
información necesaria para la constrastación de las hipótesis de
investigación; o que, simplemente, carecen de hipótesis de investigación o
de contrastación empírica, quedando limitadas a la opinión o a la experiencia
profesional de los autores de las mismas.
• La empresa familiar puede ser definida como aquélla en la que los miembros
de una misma familia tienen una participación suficiente en el capital para
dominar las decisiones propias del órgano de representación de propietarios,
tenga éste carácter formal o legal, o por el contrario sea de naturaleza
informal, y en la que, además, existe el deseo o la voluntad de continuidad
del negocio en manos de la siguiente generación familiar. Esta definición es
de aplicación generalizada a cualquier empresa familiar, independientemente
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 426
de su tamaño y de la generación familiar que se encuentre al frente de la
misma.
• La mayor parte de las ventajas o fortalezas y de las desventajas o debilidades
de la empresa familiar apuntadas por la literatura tienen su razón de ser
en su cultura, en la medida en que aluden a valores y actitudes con origen,
precisamente, en su naturaleza familiar, siendo todos ellos elementos que
se agrupan en torno al segundo nivel de la cultura organizacional.
• Los estudios realizados sobre la cultura organizacional pueden ser agrupados
en torno a dos grandes perspectivas que hemos denominado como
“semasiológica o interpretativa”, fundamentada en la creación de significado;
y “utilitarista”, basada en la concepción de la cultura organizacional como
una variable manipulable. La investigación de la cultura organizacional de
las empresas familiares que hemos realizado, ha sido abordada desde una
doble perspectiva: de un lado, hemos comparado los elementos que definen
el segundo nivel de la cultura organizacional (valores y actitudes) entre
empresas familiares y no familiares (perspectiva interpretativa o
semasiológica); y de otro, hemos comprobado la existencia de relaciones
entre estos elementos del segundo nivel con variables como la rentabilidad,
la continuidad y la cohesión de grupo (perspectiva utilitarista).
• La cultura organizacional influye positivamente en los niveles de rentabilidad
o en los resultados obtenidos por las empresas, si bien las investigaciones
que han puesto de manifiesto la existencia de esta relación no han
conseguido demostrar que se trate de un vínculo fuerte y directo. Algunas
de estas investigaciones revelan que, o bien existen variables intermedias
en esta relación, o bien que hay determinadas variables del entorno cuya
mayor o menor presencia es determinante en esta relación.
• La cultura de la empresa familiar es consustancial a la naturaleza trisistémica
(propiedad, familia y empresa) de este tipo de empresas y a la evolución
paralela que estos tres sistemas experimentan con el paso del tiempo, a
medida que se suceden las distintas generaciones familiares.
• La cultura de la empresa familiar y su relación con variables como la
continuidad y la rentabilidad puede ser estudiada utilizando diferentes teorías
como la teoría general de sistemas (T.G.S.), teoría de la socialización (T.S),
teorías institucional y neoinstitucional (a través de sus pilares normativo-
P.N., cognitivo-P.C. y regulador-P.R.), teoría del liderazgo (T.L.), teoría del
campo (T.C.), teoría del aprendizaje (T.A) y teoría sociodinámica o dinámica
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 427
de grupos (T.D.G.). La teoría general de sistemas nos ha servido para
justificar la naturaleza trisistémica única de la empresa familiar. Mediante
la teoría de la socialización hemos explicado las peculiaridades que presenta
la definición de su cultura. Con la teoría neoinstitucional, a través de los
pilares regulador, normativo y cognitivo, hemos justificado por qué se
produce el flujo de valores de la familia propietaria a la empresa; mientras
que para explicar cómo se produce esa transmisión de valores hemos
utilizado las teorías del liderazgo y del campo. Las teorías del aprendizaje y
de dinámica de grupos o sociodinámica han sido el soporte teórico empleado
para justificar la asunción de dichos valores familiares.
• Estas mismas teorías nos han servido para entender los principales rasgos
que los distintos arquetipos culturales establecidos por la literatura como
propios de las empresas familiares, coinciden en señalar. Así, la existencia
de una estructura de poder visible y de una autoridad carismática que
influye y envuelve la organización mediante las teorías del liderazgo
transformacional y del campo. La ausencia de normas y reglas, y
funcionamiento basado en la empatía de las personas, mediante las
perspectivas teóricas de la socialización, dinámica de grupos y del
aprendizaje individual versus organizacional. Su orgullo, fortaleza e
idoneidad para dar respuestas a las amenazas externas y para controlar a
los competidores mediante la teoría general de sistemas y las teorías neo e
institucional.
• Las empresas familiares españolas del sector de la distribución
automovilística tienen una cultura organizacional más fuerte que las no
familiares en la medida en que:
1.- Sus empleados muestran mayores niveles de lealtad, de implicación y
de identificación, que se traducen en un mayor grado de compromiso
con la empresa.
2.- Existe en ellas un clima organizacional más favorable, y unos mayores
niveles de participación y confianza entre las personas, lo que se traduce
en la existencia de una mayor armonía organizacional.
3.- Exhiben mayores tasas de reinversión de los beneficios generados,
haciendo que su gestión esté más orientada al largo plazo, si bien hay
que señalar que no muestran menores niveles de endeudamiento ni
tampoco mayor aversión al riesgo.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 428
No obstante, hay que señalar que no hemos encontrado diferencias con
significación estadística en cuanto a lo que atención o preocupación por los
clientes se refiere.
• El liderazgo ejercido en las empresas familiares españolas del sector de
automoción es más transformacional, lo que a su vez redunda en un mayor
grado de cohesión entre los miembros de este tipo de organizaciones en
relación a las no familiares.
• Una mayor actitud innovadora, un comportamiento más coherente y un
mayor carisma son los aspectos que hacen que el liderazgo ejercido en las
empresas familiares españolas del sector de la concesión automovilística,
sea más transformacional.
• Las empresas familiares españolas del sector de concesionarios de
automoción no muestran mayores niveles de rentabilidad ni mayores
posibilidades de supervivencia que las no familiares.
• El modelo de ecuaciones estructurales planteado para analizar la cultura
de las empresa familiar, en la medida que confirma 7 de las 13 hipótesis
formuladas, garantiza la validez del modelo teórico creado. En este sentido
revela que:
1.- El liderazgo transformacional ejercido en ellas tiene una influencia
positiva y significativa sobre el compromiso, la armonía y la cohesión
organizacionales.
2.- La armonía y el compromiso organizacionales influyen positiva y
significativamente sobre el grado de cohesión de la plantilla.
3.- La gestión orientada al largo plazo y la atención o preocupación por los
clientes ejercen una influencia positiva y significativa sobre la
rentabilidad alcanzada.
4.- La armonía organizacional influye de forma negativa y significativa sobre
las posibilidades de supervivencia.
5.- El compromiso, la orientación a largo plazo y la atención al cliente no
influyen ni positiva ni significativamente sobre la continuidad.
6.- La armonía y el compromiso organizacionales influyen de forma positiva
pero no significativa en la rentabilidad.
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 429
En definitiva, el presente trabajo de investigación contribuye al conocimiento científico
de uno de los aspectos de las empresas familiares como es su cultura organizacional
que, si bien, directa o indirectamente, viene siendo objeto de múltiples y frecuentes
comentarios y publicaciones, rara vez dichos comentarios y publicaciones son el
resultado de investigaciones de carácter científico.
En este sentido hemos podido comprobar como la cultura de las empresas familiares
se caracteriza por un mayor grado de implicación, identificación y lealtad de sus
empleados; por la existencia de un clima organizacional más favorable y de mayores
niveles de confianza y participación y cohesión; y por unos mayores niveles de
reinversión de los beneficios generados. Asimismo, que los líderes de este tipo de
empresas son más transformacionales, lo que a su vez genera mayores niveles de
compromiso, armonía y cohesión; y que tanto la atención a los clientes como la
gestión orientada al largo plazo que llevan a cabo influyen positivamente sobre su
rentabilidad.
7.2. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS
A la vista de las conclusiones más significativas del presente trabajo de investigación,
mencionaremos, en este apartado, algunas líneas de investigación futuras que, a
nuestro juicio, puedan derivarse de ellas.
Así, en primer lugar, creemos interesante investigar los procesos de legitimación,
así como las posibles diferencias en estos procesos entre empresas familiares y no
familiares, para comprobar en qué medida la cultura organizacional de la empresa
familiar refleja la cultura de la comunidad en la que ésta desarrolla su actividad a
través de los valores de la familia propietaria.
En segundo lugar, habida cuenta de las diferencias encontradas entre las empresas
familiares y las no familiares en las variables “implicación”, “identificación”, “lealtad”,
“confianza”, “participación” y “clima organizacional”, creemos interesante realizar
investigaciones específicas en cada uno de estos valores de la empresa familiar,
siempre con una óptica comparada respecto de la no familiar.
En tercer lugar, también con base en las diferencias encontradas, otra línea
interesante, a nuestro juicio, sería investigar el liderazgo ejercido en la empresa
familiar con los instrumentos más potentes y desarrollados que ya existen en la
literatura para medir el liderazgo transaccional versus transformacional, tanto
masculino como femenino, en relación a empresas familiares y no familiares, y
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 430
haciendo especial énfasis en los tres aspectos en los que hemos hallado diferencias
con significación estadística (actitud innovadora, comportamiento coherente y
carisma).
En cuarto lugar, profundizar en las especificidades que los planteamientos de las
teorías de la identidad social y de la autocategorización podrían presentar en la
dinámica grupal de las familiares, así como su influencia en el grado de cohesión.
En quinto lugar, quisiéramos reseñar la necesidad de investigar la existencia de
posibles variables intermedias en las relaciones de las variables compromiso,
orientación a largo plazo y atención a los clientes con la continuidad, con el propósito
de incluirlas y mejorar el modelo propuesto.
En sexto lugar, también con el propósito de mejorar el modelo de cultura de empresa
familiar, investigar la existencia de posibles variables intermedias en las relaciones
de las variables compromiso y armonía con la rentabilidad.
En séptimo lugar, analizar la influencia que la edad y el tamaño pueden tener sobre
las distintas variables culturales analizadas en el modelo, a tenor de la significación
hallada en la relación de carácter negativo existente entre la variable armonía y la
edad de la organización.
Finalmente, profundizar en la generalización del modelo de análisis de la cultura de
la empresa familiar propuesto incrementando la muestra y replicándolo en otros
sectores de actividad para ver si se obtienen resultados similares a los de nuestro
estudio.
CUESTIONARIO (empleados):A) Marque con una cruz la casilla con la puntuación que refleje mejor su gradode acuerdo o desacuerdo con cada una de las siguientes afirmaciones:
a) Los compañeros de trabajo nos defendemos unos a otros de las críticas de personas de fuerade la empresa.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
b) Si tengo dificultades en el trabajo, estoy convencido de que mis compañeros trataran deayudarme a superarlas.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
c) Considero que la mayor parte de las personas con las que trabajo además de compañeros sonamigos.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
d) La mayor parte de los jefes de la empresa acostumbra a pedir opinión a los empleados parasolucionar problemas relacionados con las tareas que realizan.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
e) En mi empresa se nos anima continuamente a hacer llegar a algún superior cualquiersugerencia que tengamos para mejorar un puesto, actividad o producto.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
f) En general, las personas inquietas, con ideas nuevas son muy valoradas y apoyadas en estaempresa.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
g) Creo que la mayoría de mis compañeros no son falsos, se comportan tal como dicen.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
h) Creo que la mayoría de mis compañeros están altamente capacitados para hacer bien sutrabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
i) Creo que la mayor parte de mis compañeros cumplirán con su trabajo incluso si no están laspersonas encargadas de supervisarlo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
j) Si tuviera que empezar mi vida profesional me gustaría trabajar en esta empresa.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
k) Cuando charlo con mis compañeros sobre la empresa casi siempre hablamos mal de ella.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
l) Aconsejaría a cualquier persona que buscara trabajo que no lo hiciera en esta empresa.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
m) Creo que estaría más satisfecho en cualquier otra empresa haciendo exactamente el mismotrabajo que hago en esta.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
n) Si otra empresa me ofreciera más dinero por realizar el mismo tipo de trabajo, casi con todaseguridad aceptaría.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
o) En general, creo que a cualquier persona que trabaje en una empresa como esta le gustaríajubilarse en ella.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
p) Las mayores satisfacciones en mi vida provienen de mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
q) Las cosas más importantes que me suceden tienen que ver con mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
r) Soy muy perfeccionista en mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
s) Vivo, como y respiro para mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
t) Estoy muy implicado personalmente con mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
u) La mayoría de las cosas de la vida son más importantes que el trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
B) Describa el ambiente de trabajo en su empresa marcando con una cruz la casilla con lapuntuación que mejor lo refleje en cada uno de los pares de adjetivos siguientesHostil 1 2 3 4 5 6 7 IntegradorFrustrante 1 2 3 4 5 6 7 SatisfactorioImproductivo 1 2 3 4 5 6 7 ProductivoIndividualista 1 2 3 4 5 6 7 CooperativoNo amistoso 1 2 3 4 5 6 7 AmistosoDesagradable 1 2 3 4 5 6 7 AgradableDe fracaso 1 2 3 4 5 6 7 De éxitoIntolerante 1 2 3 4 5 6 7 ToleranteDerrotista 1 2 3 4 5 6 7 EntusiastaAburrido 1 2 3 4 5 6 7 Interesante
CONTINUA POR DETRÁS DE ESTE FOLIO
C) Marque con una cruz la casilla con la puntuación que refleje mejor su grado deacuerdo o desacuerdo con cada una de las siguientes afirmaciones:
EL PROPIETARIO-GERENTE O LOS DIRECTIVOS DE ESTA EMPRESA:a) Transmite una visión positiva y clara del futuro de la empresa.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
b) Dispensa un trato personal a la plantilla apoyando y animando su promoción profesional.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
c) Da ánimos y reconoce los logros de la plantilla.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
d) Fomenta la confianza, la implicación y la cooperación entre los miembros de la plantilla.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
e) Fomenta que se piensen nuevos métodos para abordar los problemas y cuestiona losmétodos tradicionales.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
f) Es claro respecto a cuáles son sus propios valores y practica con el ejemplo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
g) Inculca orgullo y respeto por los demás y me inspira respeto por su alto grado decompetencia.
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
D)Conteste a las siguientes preguntas utilizando el espacio reservado para ello, omarcando con una cruz la respuesta que considere oportuna.
1.-Indique si trabaja para un empresario individual, sociedad anónima, sociedadlimitada, sociedad cooperativa, sociedad anónima laboral, etc.
2.- Indique la localidad, provincia y sector de la empresa en la que trabaja:LocalidadProvinciaSector de actividad
3.-Los dueños de la empresa para la que trabaja pertenecen a la misma familia, es decir,son hermanos, o son matrimonio e hijos, o bien hermanos, primos, cuñados, etc.
NO, pase a la pregunta 5, sin contestar la 4SÍ, pase a la pregunta 4 antes de contestar la 5
4.-Señale con una cruz la generación de la familia propietaria que está al frente delnegocio actualmente:
El fundador de la empresaEl fundador y sus hijosSólo los hijos del fundadorLos hijos y los nietos del fundadorSolo los nietos del fundador
Otros (indicar):
5.-Señale con una cruz los siguientes datos descriptivos.SEXO: Hombre EDAD:
Mujer
Número de años que lleva trabajando en la empresa :Número de empresas en las que ha trabajado incluida la actual:
6. Su nivel de estudios es:NingunoBásico a nivel de EGB o similaresBachillerato, C.O.U, F.P.Universitarios
7.-Su salario, ya descontado impuestos y seguridad social, está comprendido entre:100.000 ptas o menos de 100.000 ptas al mes100.001 ptas y 150 000 ptas al mes150.001 ptas y 200.000 ptas al mes200.001 ptas y 300.000 ptas al mesMás de 300.000 ptas almes
8.-El puesto de trabajo que ocupa en su empresa actual es:Es un puesto directivoEs un puesto de supervisor, encargado, etc.Es un puesto sin responsabilidad sobre otros
¡DE NUEVO MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACIÓN!
CUESTIONARIO (directivos):A) Marque con una cruz la casilla con la puntuación que refleje mejor su grado deacuerdo o desacuerdo con las afirmaciones “a” hasta “h”:
a) Sin relaciones estables y duraderas con los clientes es imposible una buena gestiónTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
b) Toda estrategia competitiva debe dirigirse a aumentar el valor para el clienteTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
c) Sólo ante las presiones de los clientes la empresa debe involucrarse en iniciativas de mejorade la calidadTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
d) El objetivo fundamental de toda empresa debe ser satisfacer las necesidades de los clientesTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
e) Sólo la satisfacción de los clientes actuales y futuros garantiza el éxito competitivo de laempresaTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
f) El crecimiento de la cuota de mercado o la rentabilidad financiera son prioritarios a otrosobjetivos relativos a la satisfacción del clienteTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
g) Es necesario que todos los directivos tengan un contacto directo y estrecho con los clientesTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
h) No se puede gestionar de manera efectiva si no se cuenta con indicadores que permitan hacerinformación sobre los clientesTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
B) Especifique en la casilla contigua la información solicitada en las preguntas i, j, k.
i) Indique aproximadamente el porcentaje promedio de los beneficios generadosen el último ejercicio que es reinvertido en la propia empresa................................j) Indique el porcentaje aproximado que suponen los fondos ajenos sobre el totalde capitales de la empresa.......................................................................................k) Indique el procentaje aproximado que suponen los fondos a largo plazo sobreel total de fondos ajenos de la empresa...................................................................
C) Indique poniendo un aspa en una de las casillas de la escala numérica de las preguntas l,m y n, la intensidad, fuerza o grado que mejor describe su punto de vista y la situación desu empresal) Al determinar objetivos, alternativas o cursos o vías de acción en su empresa:Se escogen aquellasque no planteanningún riesgo parala organización desu empresa
Se acepta unriesgo mínimoal elegirlas
Se acepta unr i e s g o q u ecalificaríamoscomo habitual orazonable
Siempre quelos resultadossean buenosvale la penaarriesgarse
Se prefiere yacepta siempreel riesgo. Seopta siemprepor alternativasarriesgadas
1 2 3 4 5 6 7
m) En general, los productos o servicios que decide producir o prestar la empresaSe buscan entreaquellos que ya hansido probados conéxito por otrasempresas en elpasado con éxito
Se eligen entre los yaexistentesadaptándolos mejor almomento aunque ellosuponga cierto riesgopor novedad
Se diseñan nuevos, sintener en cuenta viejasfórmulas, en funciónde lo previsto, aunqueello conlleve unmediano o alto nivelde riesgo
Continuamenteestamos ensayandocon nuevos einnovadores asuntosde alto riesgo enfunción de lasexpectativas delentorno futuro
1 2 3 4 5 6 7
n) ¿Cuál de estas frases o lemas cree que se adapta mejor al ambiente de su empresa?“No perturbable lacalma, si siemprenos ha ido bien asípara que cambiar”
“Hay que estarpreparado parae l c a m b i oc u a n d o s epresente”
“Hay que planear elfu tu ro , busca rnuevas formas parasatisfacer nuevasexigencias”
“Hay queadaptarsecontinuamente, cambiar operecer”
“Cambiamosinventando elfuturo”
1 2 3 4 5 6 7
C) EN LOS ÚLTIMOS CUATRO AÑOS:o) Nuestra situación financiera ha sido sobresalienteTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
p) Nuestra situación financiera ha sido mejor que la de nuestros competidoresTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
q) El crecimiento de nuestras ventas ha sido sobresalienteTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
r) La tasa de crecimiento de nuestras ventas ha sido superior a la de nuestros empleadosTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
t) Hemos sido más rentables que nuestros competidoresTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo
CONTINUA POR DETRÁS DE ESTE FOLIO
D) DATOS DESCRIPTIVOS:1.Razón social
2.Forma Jurídica
3.Años de funcionamiento
4.-El capital de la empresa pertenece mayoritariamente a miembros de una misma familia,son hermanos, son matrimonio e hijos, o bien hermanos, primos, cuñados, etc.
NO, PASE DIRECTAMENTE A LA PREGUNTA 13SÍ, SIGA CON LA PREGUNTA 5
5.Porcentaje de capital perteneciente a la familia
6. Indique la distribución por persona, indicando el parentesco respecto a la generaciónfundadora, de la participación familiar en el capital de la empresa
PERSONA %Capital
PERSONA %Capital
12345
7 Señale el número de puestos directivos existen en la empresa
8. Indique cuántos de los puestos directivos están ocupados pormiembros de la familia propietaria
9.¿Qué generaciones familiares trabajan actualmente en la empresa?Sólo la 1ª (fundadora)La 1ª y la 2ªLa 1ª, la 2ª y la 3ªLa 2ªy la 3ªLa 2ª, la 3ª y la 4ªLa 3ª y la 4ªOtras (indique cuáles)
10.¿Es su deseo que la empresa pase a manos de la siguientegeneración familiar?
SI NO
11.¿Hay miembros de la siguiente generación familiar trabajandoya en el negocio?
SI NO
12. ¿Qué generación familiar lleva las riendas del negocio en la actualidad
13. El volumen de facturación de la empresa está comprendido entre:0-250 Millones de Ptas.251-500 Millones de Ptas501-1000 Millones de Ptas1001-3000 Millones de Ptas.3001-6400 Millones de PtasMás de 6400 Millones de Ptas
14. El número de empleados de la empresa está comprendido entre:0-50 Empleados.51-100 Empleados101-250 EmpleadosMás de 250 Empleados
15. La cifra total de activo de la empresa está comprendida entre:0-250 Millones de Ptas.251-500 Millones de Ptas501-1000 Millones de Ptas1001-4400 Millones de Ptas.Más de 4400 Millones de Ptas
16. Indique el porcentaje de sus ventas en cada uno de los siguientes mercados:Local %Comarcal %Regional %Nacional %Unión Europea %Resto del mundo %
17.- Indique el sector de actividad
¡DE NUEVO, MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 439
Jaén, Noviembre de 2001
Estimado Congresista:
En colaboración con la Universidad de Jaén se realizará una investigación para conocer enprofundidad, las características más sobresalientes de la cultura de las empresas españolasdel sector de concesionarios de automoción, enfocándolo desde la óptica de su carácter deempresa de gestión familiar. La utilidad del presente estudio no es otra que determinar lainfluencia que variables propias de la cultura empresarial como la atención al cliente, laorientación a largo plazo, el compromiso de la plantilla y la confianza y el clima laboral,tienen sobre la supervivencia de este tipo de empresas, además de determinar si existendiferencias significativas respecto a estas variables en función de que su gestión sea o nofamiliar.
Para que este proyecto llegue a buen término, es muy importante que usted colabore connosotros facilitándonos la información que le solicitamos. Con este propósito, ha recibidousted 4 sobres, uno de ellos contiene un cuestionario que habrá de ser cumplimentado porel director general, gerente o cargo similar, los otros tres habrán de serlo por otros empleadosde la empresa, a ser posible uno que ocupe algœn puesto directivo y los otros que ocupenpuestos base. Para evitar confusiones podrá ver los sobres dirigidos al director generaldistinguidos con una etiqueta naranja y los dirigidos a los empleados con una etiqueta azul.Una vez rellenado el cuestionario introdœzcalo de nuevo en el sobre y envíelo, ya llevaañadido el sello necesario. Es importante que los empleados a los que usted entregue losotros tres cuestionarios procedan de la misma forma, como verá los sobres para loscuestionarios de los empleados no necesitan sello, se trata de franqueo en destino, por ellole rogamos que les explique que no han de devolverle los cuestionarios a usted sino enviarlosdirectamente a la dirección que ya aparece en el sobre que le hemos hecho llegar, asegurandoasí la sinceridad y confidencialidad de su respuesta. Tenga presente que sin las respuestasde los empleados el estudio estaría incompleto por lo que le pedimos insista en que susempleados lo cumplimenten y envíen.
En cualquier caso, le garantizamos el anonimato total de sus respuestas, nadie salvo elpersonal investigador de la Universidad de Jaén tendrá acceso a la información que nossuministre. Una vez obtenidos los resultados del estudio nos comprometemos a ponerlos asu disposición y conocimiento.
En el cuestionario hay dos tipos de preguntas distintas. Uno de ellos está formado porpreguntas a las que usted deberá responder mostrando su grado de acuerdo o desacuerdocon una serie de afirmaciones haciendo una cruz sobre una de las casillas de la escalanumerada del 1 al 7 que aparece justo debajo de cada afirmación, la que mejor se adaptea su opinión, teniendo en cuenta que una puntuación de «1» mostraría su total desacuerdocon ella y que con una puntuación de «7» mostraría su total acuerdo. El segundo tipo, estáformado por una serie de preguntas en las que usted deberá marcar con una cruz la casillaque corresponda a la respuesta que quiere dar o bien contestar escribiendo en el espacioreservado para ello.
Esperando su ejecución a la mayor brevedad posible.
Fdo: Juan Arévalo GutiérrezPresidente de FACONAUTO