la ctividad y la

petitividad de su empresa a través de las personas: a sti'n d 1 compr mi o

Joaquin Armero de Dueñas Asociado de Garrigues Human Capital Services.

Cómo mejorar l a productividad y l a competitividad de su empresa a t ravés de las personas: la gestión del compromiso

e onseguir que las empresas sean capaces de com­petir en un contexto como el actual es una

preocupación presente en la agenda de los líderes de las organizaciones. Lograr que el capital humano de una empresa sea su principal fuente de ventaja competitiva es hoy probablemente una de las priori­dades de los responsables de la función de recursos humanos. Saber gestionar a las personas estimulan­do su grado de implicación, de entrega y de ilusión, lo que se suele llamar "compromiso", es una manera de favorecer el desarrollo de esta ventaja competitiva. Pero, ¿qué es exactamente el "compromiso"? ¿Es algo nuevo? ¿Se puede medir? ¿Qué palancas favorecen el compromiso? ¿Cuáles son los beneficios del compro­miso? ¿Influye en la productividad?

Preguntas como éstas reflejan las expectativas y el interés en torno a la competitividad, la productividad y la gestión de personas, y en cómo se relacionan. No en vano, Según el Estudio de prioridades en gestión de los recursos humanos 2011, elaborado por Garrigues Human Capital Services, la gestión del compromiso y la mejora de la productividad en las empresas son dos prioridades para los directivos de las empresas y Jos responsables de !a gestión de los recursos huma­nos en el contexto actual.

La productividad está fuertemente relacionada con la competitividad y puede influir decisivamente en ésta; de hecho, a pesar de los múltiples factores existentes, tal y como afirmaba Michael Porter, la competitividad está determinada en primer lugar por la productividad.

Productividad no implica necesariamente competi­tividad, y viceversa: una empresa altamente produc­tiva puede no ser competitiva en su mercado, ya que sus factores de éxito pueden deberse a la cali­dad, o a la atención al cliente; y una empresa alta­mente competitiva en innovación , imagen , diseño, canales, e tc., puede no ser tan productiva como debiera; sin embargo, es indudable que el capital humano es hoy la principal fuente de ventaja com­petitiva de las empresas: a principios de los años setenta, los activos tangibles (maquinaria, edificios, existencias, etc.) representaban casi el 8o% del valor de las compañías que cotizaban en bolsa; hoy día, el valor de los activos intangibles (propiedad intelectual y, sobre todo, capital humano), represen­ta más del 90%. El peso de la principal ventaja competitiva se desplaza de este modo hacia el capi-

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tal humano: ser capaces de atraer y retener a los mejores en un mundo cada vez más envejecido es prioritario para las organizaciones que desean ser competitivas.

Es posible copiar productos de la competencia, lan­zar sustitutivos más baratos, etc., pero es imposible copiar un capital humano comprometido, conocedor de su negocio, apasionado por su trabajo e identifica­do con su organización.

Saber gestionar al capital humano para convertirlo en ventaja competitiva implica estimular comporta­mientos como la aportación de ideas por parte de las personas, alentar la identificación con la organiza­ción y el orgullo de pertenencia, ilusionar con un proyecto de empresa, asumir una alta implicación personal... En definitiva, desarrollar comportamien­tos propios del compromiso.

Saber gestionar a las personas a través del compro­miso equivale a saber alimentar la principal fuente de ven taja competitiva y hacerla más productiva. Porque es posible mejorar la productividad haciendo lo mismo con menos personas (menos empleados que mantienen el nivel de producción), o generando más valor con los mismos empleados gracias a su grado de compromiso. Este último caso, en el que una organización incrementa su producción en mayor medida que lo hacen sus recursos, es la fór­mula "real" y deseable de mejorar la productividad; la que hace que una organización sea cada vez más competitiva, sostenible y creadora de empleo.

El concepto de compromiso se diferencia de otros términos utilizados para valorar la actitud de los empleados hacia la organización y hacia las personas con las que trabajan.

En el pasado, las relaciones laborales se basaban en carreras profesionales largas y estables, y normal­mente un trabajador podía esperar jubilarse en la

Las empresas con mayor nivel de compromiso presentan un 9% más de incremento en su cuenta de resultados

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GESTIÓN DEL COMPROMISO

C LADRO I

Comportamientos relacionados con el compromiso

Un empleado comprometido es un empleado dispuesto a dar lo mejor de sus capacidades par lograr el éxito de su empresa. El compromiso se manifiesta a través de comportamientos relacionados con un intenso estímulo intelectual , identificación y confianza en la organización , orgullo de pertenencia, entusiasmo por el puesto de trabajo, energía y resistencia ante las dificultades.

Comportamientos mostrados 1

Empleados Resto de comprometidos empleados

Se identifica con la organización 87% 17%

Habla con orgullo de su organización y defiende su reputación 79% 3%

Realiza esfuerzos adicionales voluntariamente 78% 20%

Está atento y vigilante a lo que pueda ser útil a su trabajo, no 72% 19% "desconecta"

Experimenta una sensación de realización personal por su 71% 51% trabajo

Está al día en " lo suyo" 70% 58%

Es capaz de asumir un coste personal por su trabajo 69% 8%

Muestra ilusión y entusiasmo por hacer su trabajo 66% 37%

Piensa siempre en cómo hacer las cosas mejor 64% 21 %

Experimenta la sensación de "dejarse llevar" por sus tareas 59% 12%

Pierde la noción del tiempo cuando trabaja

Es constante y perseverante

% de empleados que responde "Totalmente de acuerdo"

Fuente: elaboración propia .

empresa de su primer empleo. A cambio de unas buenas condiciones, las empresas aspiraban a obte­ner la fidelidad de sus empleados. Con ese fin, las en· cuestas de clima pretenden valorar la satisfacción de los empleados sobre sus condiciones retributivas y su bienestar en general, y predecir así el grado de estabi­lidad de su plantilla.

En los últimos años, las transformaciones acelera­das en el ámbito económico mundial crean un entorno empresarial globalizado con niveles de competitividad hasta ahora desconocidos. Para desenvolverse en este contexto, las empresas necesi­tan más que nunca innovar y proyectarse hacia el

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56% 22%

41 % 37%

futuro. Para ello ya no es suficiente contar con la satisfacción de los empleados - ni medirla ni mejo­rarla-; las empresas necesitan empleados ilusiona­dos, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y a sobrepasar las expectativas depositadas en ellos . Ese "algo más" es el compromiso.

La importancia de contar con empleados comprometidos

Indicadores de negocio vitales para el desarrollo de una compañía, como la cifra de ventas, la productivi­dad, la satisfacción de los clientes, la retención o el

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Cómo mejorar la productividad y la compe t iti vidad de su empresa a través de las personas : la gestión de l compromiso

C UADRO 2

Relación entre nivel de compromiso y evolución de la cuenta de resultados

Cuartil4 3% e 9%

Cuartil 3 1 1

• 2% 1

. 14% 1 • 3%

Incremento en la cuenta de resultados

Cuartil 2 1 ~ 1 2% 1 1 2~ 1 1 • 2%

Cuartil1 10%

Cuartil 1 Cuartil 2 Cuartil 3 Cuartil4

lndice de compromiso

D % de empresas O Empresas con resultados promedio un 9% superior al resto

Fuente: elaboración propia a partir de análisis realizados en empresas de diversos sectores a lo largo de 2011.

absentismo de los empleados, son el resultado de múltiples factores combinados. El análisis demues­tra que el compromiso de los empleados influye en estos indicadores como un "factor de producción" tan importante como la tecnología , la innovación, o el acceso a fuen tes de financiación. Los motivos de esta importancia son varios.

Porque influye en la cuenta de resultados A pesar de que sería imposible cuantificar el impacto económico directo del nivel de compromiso en la cuenta de resu ltados, del mismo modo que lo sería para la tecnología o la innovación, nuestros análisis demuestran la existencia de una clara correlación entre la evolución de la cuenta de resultados - y, por

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lo tanto, de l<1 rentabilidad y la productividad de los empleados-, y el nivel de compromiso mostrado por las personas.

Las compañías con mayores índices de compromiso por parte de sus empleados presentan incrementos interanuales en su cifra de resultados significativa­mente mayores que las compañías con menor grado de compromiso. Las empresas con índices de com­promiso situados en los dos cuartiles superiores (29% del total), presentan incrementos en su cuenta de resultados, en promedio, de un 9% superior a las empresas con menores índices de compromiso (67% del total). La mejora en la cuenta de resultados influ ­ye positivamente en la productividad y en la rentabi-

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GESTIÓN DEL COMPROM ISO

lidad de las organizaciones; sin em bargo.la correla­ción entre productividad y rentabilidad con el nivel de compromiso depende a su vez de oh"os factores, como el número de empleados o los recursos pro­pios mantenidos por la empresa.

Porque favorece la retención Aunque un alto nivel de compromiso no implica necesariamente la decisión de permanecer en la compañía, los empleados comprometidos presentan una menor disposición a abandonar la organización a corto plazo y, asimismo, ofrecen menores niveles de absentismo y, por lo tanto, mayor productividad.

Sin embargo, puede ser un gran error equiparar un alto nivel de compromiso con una alta probabilidad de permanencia: tan importante es analizar los factores que favorecen el compromiso de las personas, como analizar los factores que favorecen su retención.

Los empleados comprometidos en las empresas analizadas presentan, en su conjunto, escasas pers­pectivas de abandonar su empresa a corto plazo; sin embargo, más de la mitad consideraría la opción de escuchar otras ofertas y dejar su actual puesto de trabajo. En el caso de los empleados descomprometi­dos y no comprometidos, se aprecia mayor disposi­ción a abandonar la organización a corto plazo si bien el conjunto de empleados sin planes de dejar sus organizaciones a largo plazo, es mayor que en el caso de los que están comprometidos.

Porque es importante recuperar la identificación de los empleados con las empresas Una crisis económica sin precedentes ha golpeado duramente a compañías y empleados a lo largo de los últimos años. Los trabajadores que han perdido su empleo no han sido los únicos perjudicados: quienes han tenido la suerte de conservarlo han sufrido en muchos casos congelaciones y recortes salariales,

Los empleados comprometidos no suelen estar buscando trabajo activamente, pero son los más proclives a valorar ofertas

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excedencias forzosas, suspensión de bonus, cancela­ción de programas de desarrollo y proyectos de carrera profesional, además de una exposición permanente al pesimismo provocado por constantes rumores negati­vos sobre su propio futuro y el de sus empresas.

La dirección de las empresas, concenh"ada ante todo en mantener su posición en el mercado, se ha visto frecuentemente desbordada o simplemente incapaci­tada para gestionar de la mejor manera el impacto de la crisis en sus propios empleados. La crisis no sólo ha desh"Uido empleo y resultados, sino que también ha perjudicado gravemente la percepción de los em­pleados sobre sus empresas y sus lideres. En conse­cuencia, además de la desmoralización general provo­cada, el desapego emocional, y la ausencia de compro­miso, existe un riesgo de fuga de talento en mejores épocas para el mercado laboral.

La gestión del compromiso suele estar presente en la agenda de recursos humanos en épocas de abundancia para conseguir mejores resultados. Sin embargo, en épocas de crisis, saber gestionar el compromiso resulta aún más crítico que en épocas de bonanza. Por otra parte, en muchos casos los esfuerzos de recursos hu­manos para gestionar el compromiso se han orientado a los empleados "estrella" de la organización, olvidando a aquellos con un desempeño "correcto" o "normal" pero cuyos conocimientos, contactos o habilidades pueden resultar críticos para el éxito de la compañía. Por todo lo anterior, volver a ganar el corazón y la mente de los empleados puede ser la diferencia enh"e quienes salgan reforzados de la crisis o quienes permanezcan sumidos en un largo período de convalecencia.

Porque es cada vez menos un lujo y cada vez más una necesidad En contextos como el actual, la diferencia entre sobre­vivir y desaparecer puede deberse a la actitud que toman los empleados con respecto a su empresa y a su puesto de trabajo: el deseo de contribuir al éxito de la organización, el sentimiento de identificación con el destino de la compañía, el esfuerzo generoso con el que se realiza el trabajo, el plantearse formas mejores de hacer las cosas , etc.

Porque es el nexo de unión de las expectativas de empleador y empleado Las generaciones más jóvenes de empleados ya no suelen esperan conservar e l mismo empleo para siempre; a cambio, piden experimentar otro tipo de

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Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso

sensaciones en la relación con sus empresas y con su trabajo: la realización personal, la posibilidad de ser escuchados, la mejora constante de su empleabili­dad, un estilo de dirección participativo, una cultura de respeto y confianza, etc.; en definitiva, las condi­ciones que permiten la generación del compromiso.

Porque también beneficia a las personas a nivel individual Aparte de las implicaciones positivas para la organi­zación, los propios empleados se benefician de su nivel de compromiso. Un empleado comprometido, ante todo, disfruta de su trabajo, lo cual no quiere decir que exija una mayor disponibilidad personal: al contrario, los mayores niveles de compromiso se asocian con mayores niveles de flexibilidad. Por otro lado, al no percibir el trabajo como una fuente de frustración y desmotivación, el empleado que presenta un alto nivel de compromiso no suele presentar conflicto entre vida profesional y vida personal.

C u ADRO 3

¿Es posible medir el compromiso?

El índice de compromiso es un indicador de gestión que refleja el grado de compromiso alcanzado en el conjunto de una organización, en base a una escala numérica. Este índice es el resultado agregado de las valoraciones que hace cada empleado sobre su compromiso emocional, "físico" e intelectual con respecto a su empresa.

Según el nivel de intensidad en el nivel de compromiso, se obtienen los siguientes niveles de compromiso para una persona, grupo u organización:

• Comprometidos: presentan los mayores niveles en todas las facetas del compromiso. Un empleado comprometido muestra pasión por su trabajo e identificación con su compañía, entre otros comportamientos.

• No comprometidos: presentan niveles de compromiso desiguales en la mayoría de las facetas del compromiso. Un empleado no comprometido hace lo estipulado por su marco contractual y temporal: puede realizar esfuerzos adicionales ocasionales para la

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Cómo generar el compromiso

Aunque existen palancas que inciden directamente en el nivel de compromiso de los empleados, es importante tener en cuenta que no existe un modelo único en esta cuestión. Cada organización, cada colectivo y cada empleado valorarán de forma dife­rente los elementos que influyen en su grado de compromiso.

En cualquier caso, el análisis indica que existe un total de veinte factores más relevantes a la hora de generar compromiso, agrupados en seis tipos de palancas:

1 . Las características del puesto Esta palanca abarca la autonomía para organizar y tomar decisiones, la variedad en las tareas que permita poner en práctica habilidades presentes y adquirir otras nuevas, la importancia del puesto para la vida o el trabajo de otras personas, y su

consecución de sus objetivos individuales, pero en general no pone pasión en su t rabajo y no tiene interés en contribuir al éxito de su organización.

• Descomprometldos: presentan las menores puntuaciones en todas las facetas del compromiso. Un empleado descomprometido manifiesta su infelicidad en el trabajo, se muestra reacio a colaborar y mina la moral de las personas que le rodean. Sus comportamientos causan importantes pérdidas y daños a las organizaciones.

Cuando se habla de compromiso, es importante tener en cuenta que el nivel de compromiso es diferente según el colectivo de estudio. Los análisis realizados nos muestran que existen variables que normalmente se asimilan a mayores o menores niveles de compromiso, y cuya información es necesario incorporar al análisis: la edad, el género, el nivel profesional , la relación contractual, la antigüedad en el puesto, la función profesional , el área geográfica, etc.

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GESTIÓN DEL COMPROMISO

Los factores que generan compromiso no son los mismos que los que generan satisfacción o atracción

carácter retador en términos de calidad o de autosu­peración.

• Autonomía: tener autonomía suficiente en la toma de decisiones propias del puesto.

• Variedad: disfrutar de una variedad de tareas amplia que permita aplicar diferentes habili­dades.

• Importancia: encontrar sentido al puesto a través del impacto que tiene en la vida o en el trabajo de otras personas.

• Reto: desempeñar un trabajo retador con un alto nivel de exigencia y de calidad.

2. Un entorno organizativo caracterizado por la confianza y el respeto Un empleado no debe temer a las consecuencias de actuar de forma comprometida. Un entorno organiza­tivo de confianza y respecto se caracteriza una cultura de respeto por la dignidad de las personas, un clima de cooperación y confianza con el equipo de trabajo, y la existencia de unos mecanismos de comunicación interna que permita a los empleados sentirse plena­mente informados y libres de hacer llegar sus ideas.

• Comunicación interna: poder hacer uso de los canales internos para hacer llegar la opinión y recibir información abundante y sincera.

• Cultura de respeto: la existencia de una cultura de respeto y preocupación por el bienestar de los empleados.

• Relaciones entre compañeros: una relación de confianza y ayuda mutua con los compañeros de trabajo.

3. Un liderazgo de apoyo El papel del supervisor es una pieza clave en la gene­ración del compromiso a través de su capacidad de

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CUAURO 4

Relación entre el nivel de compromiso e intenciones de permanencia

3% 2%

34% 37%

Comprometidos No comprometidos

Descomprometidos

No he pensado en cambiarme de empresa No estoy buscando trabajo activamente pero estaria abierto a otras opciones Tengo previsto empezar a buscar trabajo

• Estoy buscando trabajo activamente

Fuente: elaboración propia a partir de análisis realizados en empresas de diversos sectores a lo largo de 2011 en Espai'ia.

escucha y comunicación, su capacidad de dar fee ­dback, de desarrollar las capacidades y la carrera profesional de su equipo, su apoyo para resolver problemas y dar orientación, su capacidad para ilusionar y su comportamiento íntegro y coherente con los valores de la organización.

• Comunicación: un supervisor directo con capaci­dad de escucha e interesado en consultar a sus colaboradores.

• Feedback: recibir feedback sobre el propio poten­cial y desempeño.

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Cómo mejorar la productividad y l a competitividad de su empresa a través de las personas : l a gest ión del compromiso

• Apoyo/coaching: un estilo de liderazgo de apoyo capaz de desarrollar personas.

• Integridad: demostrar un comportamiento profe­sionalmente ético por parte de los directivos.

4. El reconocimiento Hablamos aquí del reconocimiento formal o infor­mal, junto con la proporcionalidad y la justicia en la determinación de las recompensas en contrapartida al esfuerzo.

• Justicia retributiva: equidad interna y proporcio­nalidad en la fijación de los niveles salariales.

• Normas objetivas: justicia y objetividad en mate­ria de compensación.

• Reconocimiento verbal: obtener felicitación o elogios explícitos por parte del supervisor, en caso de comportamientos adecuados.

CLADRO 5

5. Las posibilidades de desarrollo profesional Los empleados se sienten comprometidos gracias a las oportunidades de carrera profesional que perci­ben en la organización, y a las oportunidades de mejorar sus conocimientos y sus habilidades.

• Carrera: buenas oportunidades de carrera profe­sional.

• Formación: posibilidades de formación.

• Mejora de habilidades: oportunidad de desarro­llar nuevas habilidades.

6. La claridad de expectativas y la visión del negocio Para poder ayudar al éxito de la organización, un empleado debe saber cómo su puesto contr.ibuye a la generación de valor en la empresa y cuánto importa para la marcha del negocio, tener claras c:uáles son las

Los factores que favorecen el compromiso según la edad de los profesionales

Mayores de 54 años Entre 46 y 53 años

Autonomía 89% Importancia, sentido del trabajo 82% Visión de la dirección 78% Visión de la dirección 81 % Relaciones entre compañeros 75% Comprensión del negocio 72% Importancia, sent ido del trabajo 65% Autonomía 64% Comprensión del negocio 51% Carrera 57% Integridad de los directivos 50% Reconocimiento 54%

Entre 46 y 53 años Menores de 3 2 años

Importancia, sent ido del t rabaj o 82% Mejora de habilidades 81% Visión de la dirección 81% Relaciones entre compañeros 75% Comprensión del negocio 72% Carrera 64% Autonomía 64% Importancia, sentido del trabajo 60% Carrera 57% Autonomía 58% Reconocimiento 54% Apoyo/ coaching 52%

Fuente: elaboración propia a partir de anális is rea lizados en empresas de diversos sectores a lo largo de 2011 .

ENERO Z01 Z 59

GESTIÓN DEL COMPROMISO

El estilo de liderazgo es una de las palancas más relevantes para generar compromiso

expectativas sobre su puesto y confiar en la visión y adecuada gestión del negocio por parte de la dirección.

• Comprensión del negocio: entender el negocio.

• Claridad de expectativas: conocer las expectati­vas del propio puesto de trabajo y qué aporta al negocio.

• Visión de la dirección: confianza en la visión de negocio del equipo directivo y en su capacidad para gestionar la situación.

¿Motivar para comprometer, satisfacer o atraer?

La motivación en el mundo profesional es una cuestión abundantemente tratada en las últimas décadas. Sin embargo, existe cierta confusión sobre la relación entre motivación, compromiso, satisfac­ción y atracción; entendemos la motivación como el conj unto de factores que permiten motivar para un determinado comportamiento. Así, un emplea­do puede estar motivado para actuar de forma

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comprometida, puede estar motivado para sentirse satisfecho por las condiciones de su trabajo, o puede es tar motivado para desear formar parte de una organización.

Según nuestros análisis, los factores que generan compromiso no son los mismos que los que generan satisfacción o atracción. De hecho, puede resultar un error querer fomentar el compromiso de los emplea­dos con palancas propias de la satisfacción, o inten­tar atraer candidatos con palancas propias del com­promiso.

En el cuadro 6 se ofrece una visión de conjunto de diversos elementos motivadores, según se trate de palancas de compromiso, de satisfacción o de atrac­ción. Saber gestionar convenientemente estas palan­cas, de forma combinada y armoniosa, constituye en última instancia la propuesta de valor que una com­pañía puede ofrecer a sus empleados.

Gestionando la cadena de valor del compromiso

Velar por el capital humano de la empresa es cuidar su principal fuente de ventaja competitiva. Saber gestionarlo es fomentar comportamientos como la implicación, el sentimiento de pertenencia o la apor­tación de ideas, al tiempo que generar un entorno estimulante: todo ello es sinón imo de gestionar el compromiso.

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C uADRO 6

Palancas que favorecen el compromiso, la satisfacción y la atracción

Palancas

Claridad de expectativas y visión del negocio

Conciliación personal y profesional

Contenido del puesto

Entorno organizativo de confianza y respeto

Estilo de liderazgo

Fama de los profesionales

Otros elementos de compensación

Posibilidades de carrera profesional

Reconocimiento

Recursos e infraestructura

Relaciones entre compañeros

Reputación y notoriedad

Retribución

Valores de la empresa

El compromiso es algo más que la satisfacción: dar lo mejor de sí mismo en beneficio de la empresa tiene efectos diferentes y va más allá de la sensación de bienestar con las condiciones de trabajo. En este sentido, los factores que favorecen el compromiso son distintos de los que favorecen la satisfacción, la retención o la atracción de empleados.

1

Gestionar la cadena de valor del compromiso implica medirlo, saber qué palancas lo favorecen, y alimentar esos factores teniendo en cuenta que cada organiza­ción, cada grupo y cada persona los valora de manera diferente. Gestionar el compromiso es importante, entre otras razones, porque las empresas con mayo­res niveles de compromiso presentan mejores resul-

ENERO 2012

Compromiso 1

Satisfacción 1

Atracción

X

X X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X

X

X

X

X X

X - - - -

tados que el resto, mejores niveles de satisfacción de los clientes y mayor productividad; y de forma indi­recta, el compromiso puede ayudar a mejorar la retención y absentismo. Todo ello para hacer más competitiva a una organización. e

«Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso,. . © Ediciones Deusto. Referencia n.o 3884.

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