la comunicacion organizacional en mexico, enfoques, diseÑos y problemas en su desarrollo

8/9/2019 LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL EN MEXICO, ENFOQUES, DISEOS Y PROBLEMAS EN SU DESARROLLO

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Anlisi 34, 2006 287-304

La comunicacin organizacional en MxicoEnfoques, diseos y problemas en su desarrollo

Gustavo A. Len DuarteDepartamento de Ciencias de la ComunicacinUniversidad de Sonora (Mxico)

Resumen

El estudio centra su atencin en analizar la situacin actual de los espacios bsicos de lacomunicacin organizacional en Mxico a partir de abordar los tipos, diseos, problemasy cambios en la materia. Tambin, en definir cul es su situacin actual con respecto a losprocesos de capacitacin, desarrollo e investigacin as como los aportes terico-concep-tuales ms recientes generados en este pas.

Palabras clave: comunicacin organizacional, cultura y estructura organizacional, investi-

gacin, Mxico.

Abstract. Organizational Communication in Mexico. Focuses, Designs and Problems in itsDevelopment

This study centers its attention on analyzing the present situation of the basic spaces oforganizational communication in Mexico through the study of the types, designs, prob-lems and changes in the matter. It also defines the present situation with regard to training,development and investigation processes as well as the most recent theoretical-conceptu-al contributions generated in this country.

Key words: organizational communication, culture and organizational structure, investi-gation, Mexico.

Sumario

1. Introduccin

2. Contexto

3. La comunicacin organizacional4. Espacios y supuestos bsicos

de la comunicacin organizacional

5. Sobre los tipos, diseos y cambiosde la comunicacin organizacional

6. La comunicacin organizacional y surelacin con los procesos de desarrollo,capacitacin e investigacin

7. La comunicacin organizacional y latransmisin e intercambio de informacinal interior de las organizaciones

8. Sobre los aportes conceptuales enla comunicacin organizacional

9. Conclusiones

10. Bibliografa


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1. Introduccin

En Mxico, como en el resto de Latinoamrica, el factor ms significativo para

instituir las bases del desarrollo en el campo acadmico de la comunicacindeviene del subcampo de la reproduccin de la comunicacin, es decir, de lasexperiencias previas relativas al proceso de enseanza. Esta primera caracters-tica aparece evidenciada fundamentalmente en las prcticas de enseanza delperiodismo, como prctica de primer tipo y momento en su constitucin. A suvez, es esta prctica periodstica la que presenta tambin horizontes abiertosde otras experiencias similares y de carcter anticipado para el subcampo de lainvestigacin. La primera escuela de periodismo en este pas es la Escuela CarlosSeptin Garca, fundada en el ao 1949. Le seguira la Escuela de Periodismo

de la Facultad Nacional de Ciencias Polticas y Sociales de la UniversidadNacional Autnoma de Mxico a partir de 1951 y, tres aos ms tarde, laEscuela de Periodismo de la Universidad Veracruzana (1954).

Sin embargo, en el mbito especfico de los estudios de la comunicacinorganizacional, la primera experiencia institucional especializada en Mxicono se crea exclusivamente dentro de los procesos de enseanza previamenteconstituidos. Una parte central de su matriz institucional se crea en 1973,tras la fundacin de la Asociacin Mexicana de Comunicaciones Internas(AMCI), cuyo objetivo principal fue impulsar la comunicacin organizacio-nal en este pas1. En Mxico, las experiencias institucionales relativas al pro-ceso de enseanza de la comunicacin organizacional son, sin duda, de lasms recientes dentro del campo de estudios de la comunicacin. Desde finesde los sesenta, el estudio de la comunicacin organizacional en Mxico fueintegrado a la estructura curricular de algunas universidades e institucionesde enseanza2.

Uno de los desenlaces positivos y tangibles que traen consigo estas tresdcadas de estudio de la comunicacin organizacional en Mxico es el hecho,

aceptado generalmente, de que tanto el individuo como la empresa necesitanorganizarse y comunicarse permanentemente, pese a las limitaciones episte-molgicas (y, por tanto, tericas-metodolgicas) y prctico-profesionales queactualmente enfrenta en la realidad. En cambio, uno de los fatales resultadosque an hoy puede ser claramente advertido es la difcil comprensin del bino-mio organizacin/comunicacin. Los trminos en la prctica discursiva y pro-fesional siguen teniendo el riesgo de estar o bien desconectados uno de otro o

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1. En 1986, la AMCI se convierte en la Asociacin Mexicana de Comunicacin Organizacional

(AMCO). Entre 1996 y 2004, la AMCO consolidar sus funciones y ampliar sus perte-nencias disciplinares. As, pasar en 1996 a denominarse Asociacin Mexicana deComunicadores Organizacionales y, desde el 2004, Asociacin Mexicana de Comunicadores.

2. Los primeros estudios que apuntan hacia esta definicin fueron dados a conocer en Mxicoentre 1967 y 1968 durante los seminarios avanzados de administracin de personal queimparta el Departamento de Relaciones Industriales del Instituto Tecnolgico de EstudiosSuperiores de Monterrey (ITESM), a cargo de John Farley y George Shapiro. En este mismolugar surgira, dos aos ms tarde, el primer seminario sobre comunicacin en las organi-zaciones a cargo de William Haney y Frederic Herzberg (Len Estavillo, 1999).


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bien confundidos en esquemas simplificadores3. Por otro lado, pese a la espon-taneidad y relativa disposicin como temas de investigacin en Mxico, orga-nizacin ycomunicacin siguen siendo dos vocablos inaprensibles porque, entre

otras cosas, son trminos con caractersticas estructurales de corte multidi-mensional y multidisciplinario. El reto que en Mxico tiene el acadmico, elinvestigador y el profesional de la comunicacin organizacional es no confor-marse con esas ambigedades si quieren contribuir a mejorar el funcionamientode las organizaciones en los diferentes sectores productivos. Para ello, organi-zacin y comunicacin merecen tanto reflexin y acciones productivas espe-cficas como gestiones imbricadas y sinrgicas.

El propsito central del presente artculo centra su atencin en tratar dedescribir y analizar la situacin actual de los enfoques, diseos y problemasconceptuales de la comunicacin organizacional en Mxico durante la ltimadcada. Para lograr coherencia y un entendimiento lgico y claro del tema, elescrito presenta, a manera de contexto general del rea de inters, un marcogeneral de abordaje de los componentes bsicos en el desarrollo y la comuni-cacin en las organizaciones. A partir de aqu, el escrito centra su voluntad desaber en caracterizar los espacios bsicos de la comunicacin organizacional enMxico a partir de abordar los tipos, diseos y cambios en la materia, su rela-cin con los procesos de capacitacin, desarrollo e investigacin as como los

aportes terico-conceptuales ms recientes generados en este pas. El trata-miento metodolgico de la informacin que incorpora el presente artculodeviene de un anlisis interpretativo de carcter sociohistrico hecho a diversasproducciones sobre el tema y objeto de estudio4. Concretamente, el desarro-llo de contenidos se efecta a partir de la revisin de la literatura actual y espe-cializada que sobre el tema existe en Mxico. Principalmente, el estudio centrala atencin en aquellos documentos que son productos de investigacin en latemtica abordada y que han sido publicados de una dcada a esta parte.

2. Contexto

Toda organizacin por pequea que sea posee una estructura organizacionalporque resultan de la aplicacin de la racionalidad a la actividad social huma-na. Las estructuras organizativas se constituyen por subsistemas que se encuen-

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3. No es de extraar que en Mxico, como en cualquier otra parte del mundo, los estudiospuramente tcnicos de la comunicacin puedan llevar a esquemas rectores informticosque a menudo explicitan nociones apresuradas de organizacin y sistemas de informacin.

Inversamente, el estudio de la comunicacin puede ser pensado slo como un fenmenopsicolgico sin vinculacin directa con la organizacin, considerado por algunos como tec-nicista y estructural.

4. Dichos anlisis devienen de una propuesta metodolgica ms amplia que hemos incorpo-rado en trabajos recientes (Len, 2005, 2006, 2006a). Por nombre se distingue comoMetodologa de Identificacin de las Prcticas Institucionales para el Campo Cientfico dela Comunicacin (MIPICC). El objetivo de la estrategia metodolgica es lograr el acopiode indicadores y categoras de informacin que permitan analizar el contexto institucionaldel campo acadmico de la comunicacin en Amrica Latina.


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tran conectados entre s: relaciones efectivas y reales, por procedimientos yprogramas de accin, por dispositivos de comunicacin, informacin y coor-dinacin, por sistemas de conduccin, etc. Para Luhmann (1976: 17-32),

quien define a la estructura de las organizaciones como uno de los tres tiposy componentes de sistema social, las organizaciones son sistemas sociales carac-terizados por diversos elementos, donde destaca: a) La capacidad de unir a unamotivacin generalizada y la especificidad de comportamientos propios de lapoca contempornea que se gestan a partir de la revolucin industrial; b) Conel aumento de complejidad de la sociedad; y, c) Con la creciente demanda delos productos y la monetarizacin de la economa. Es el sistema organizacio-nal precisamente el que responde y ofrece un determinado salario a cambio detrabajos enormemente especializados. Segn Luhmann, gracias a esta caracte-rstica del sistema organizacional se hace posible crear organizaciones, plani-ficarlas, terminarlas y volverlas a crear (Luhmann, 1997).

Estas mismas posibilidades de creacin y recreacin deliberada de los sistemasorganizacionales conduce a la necesidad de conocer su situacin, evaluar suscondiciones internas y las condiciones generales en las que se encuentran, ascomo las alternativas que ofrecen para su solucin de los problemas de la socie-dad. Por esta misma razn, a principios de siglo, Max Weber (1947: 49) estu-dia las organizaciones burocrticas como producto de la racionalizacin y

secularizacin experimentadas por el mundo occidental: la organizacin buro-crtica es la expresin del proceso racionalizador y contina en el interior de esteproceso de adecuacin de medios a fines, la eleccin de formas ms eficientesde conseguir determinados resultados. Para Weber, los mritos de la burocra-cia se fundamentaban en el control jerrquico, la formalizacin escrita, la defi-nicin del trabajo y de las responsabilidades. En este enfoque tradicionalistay en la poca en general, la comunicacin en las organizaciones slo era con-cebida como informacin operativa y formal. Ciertamente, en el enfoque tra-dicionalista de la corriente racionalista que concibieron, por un lado, Taylory, por otro, Farol, la informacin operativa y formal es llevada a una extremaespecializacin de tareas y funciones, basndose en el desarrollo de reglas yprocedimientos escritos. Este principio concierne a todos los aspectos de laactividad de la organizacin o empresa: divisin de funciones, divisin de acti-vidades de concepcin, control, ejecucin o divisin de tareas de ejecucin5.


5. En la evolucin de las teoras de la organizacin sobresalen los siguientes enfoques. Dentrodel enfoque clsico o tradicionalista se inscriben la corriente racionalista clsica de princi-

pios de siglo, la cual centra su enfoque en la estructura y las funciones laborales de los indi-viduos; aqu sobresalen los trabajos y aportes de Simon y Larose, Adam Smith y,principalmente, de Taylor, Fayol y Weber. El enfoque conductista o de relaciones huma-nas de la dcada de los treinta, con la experiencia de Hawthorne y la idea de los gruposautnomos de Dubreuil. Por otro lado destacan los enfoques recientes, cuyas races se hallanen la dcada de los setenta, donde se inscriben la Escuela de los Sistemas Sociales: el enfo-que sociolgico; el enfoque de la escuela gerencial, donde destacan los aportes de Mayo,Herzberg y Druker (con sus corrientes de problemas de informacin y decisin y organizaciny estrategia, respectivamente); el enfoque contingente de la organizacin; el enfoque de la


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Progresivamente, los aos setenta y ochenta mostraron la complejidad de rela-ciones dialcticas e interactivas entre la organizacin, estrategia, tecnologas,estilo de administracin, cultura interna y fenmenos de poder. Ante tantas

variables, todo parece indicar que ya no es cuestin de soar con la solucin dela organizacin ideal.Efectivamente, como lo sugieren Glinier y Mintzberg (1992: 31-92), lo

anterior hace posible y preferible que las estructuras organizacionales se sus-tenten en la determinacin de objetivos flexibles, descentralizados, mediblesy negociados, y a partir de constituir en la organizacin cinco elementos claves:una cspide estratgica que dirige el centro operativo mediante una lnea jerrquica,en tanto que la tecnoestructura organizacionaly la logstica proporcionan ayudaestandarizando el trabajo y ofreciendo servicios de bsqueda, pagos, relacio-nes pblicas y comunicacin productiva. Para estos investigadores, la eficaciaorganizativa proviene de la coherencia interna entre los parmetros de con-cepcin (especializacin del trabajo, formalizacin, sistemas de planeacin ycontrol, descentralizacin, etc.) asociados a situaciones descritas por factorescontingentes (edad/envergadura, sistema tcnico, medio, poder). Desde prin-cipios de la dcada de los setenta, una de las aplicaciones ms difundidas den-tro del anlisis organizacional acadmico y productivo fue el desarrolloorganizacional. Se trata de un proceso de cambio planificado de la organiza-

cin, para el que es necesario, en primer lugar, conocer la situacin por la queatraviesa la empresa u organizacin, para despus evaluar los resultados de loscambios propuestos e implementados. El anlisis que se hace para evaluar lasituacin, programas y proyectos de la organizacin, sus problemas, potencia-lidades y vas eventuales de desarrollo, es denominado diagnstico organiza-cional (Rodrguez, 1999). El diagnstico organizacional puede tener diversosorgenes. Entre otros, aqu destacamos: a) El proceso natural de crecimientode la organizacin; b) El proceso natural de deterioro de la organizacin dondees posible ver envejecer a su personal, sus equipos, sus edificios; c) La empre-sa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad; d) La orga-nizacin ha sido sometida a cambios de importancia y requiere del diagnsticopara conocer el impacto y los cambios en los diferentes sectores y subsistemasen donde incidi para futuros planes o programas; y, e) La organizacin requie-re conocer su propia cultura y desea mejorar su clima o el flujo de mensajes yprocesos de comunicacin dentro de la organizacin.

Para cualquier eleccin de las causas/origen anteriores, el diagnstico orga-nizacional busca una relacin coherente entre organizacin y comunicacin.

Si bien organizacin y comunicacin se basan en gestiones de administracin,es preciso que sea de manera articulada y coherente. Por ejemplo, paraGoldhaber (2003) es evidente que las definiciones, los mtodos y las percep-ciones de la comunicacin en las organizaciones estn determinadas por lossiguientes aspectos comunes: 1) La comunicacin organizacional ocurre en un


flexibilidad organizacional; y, por ltimo, el enfoque de la flexibilidad organizacional, dondelos factores clave del xito organizativo son la flexibilidad, la contingencia y la coherencia.


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sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambien-te; 2) La comunicacin organizacional implica mensajes, su flujo, su propsi-to, su direccin y el medio empleado; 3) La comunicacin organizacional

implica personas, actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades. En base aello, Goldhaber define a la comunicacin organizacional como el flujo de men-sajes dentro de una red de relaciones interdependientes. Esta percepcin de lacomunicacin organizacional involucra cuatro conceptos clave: mensajes, red,interdependencia y relaciones (Goldhaber, 2003).

La informacin que es percibida y a la que los receptores le dan un deter-minado significado recibe el nombre de mensaje. El flujo de mensajes entrepersonas sigue un camino denominado red de comunicacin. Una red de comu-nicacin puede existir tan slo con dos personas, unas cuantas o toda la orga-nizacin. La naturaleza de las relaciones sociales en la organizacin esinterdependiente debido a que todas las partes del sistema (denominadas sub-sistemas) afectan y son afectadas mutuamente. Las implicaciones del concep-to de interdependencia se centran en las relaciones existentes entre las personasque ocupan las diferentes posiciones de la organizacin. Por ello y porque lasredes por las que fluyen los mensajes en las organizaciones estn conectadaspor personas es preciso estudiar las relaciones entre las personas6.

En cambio para Hodgetts y Altman (1999), el desarrollo organizacional y

en particular la estructura organizacional debe centrarse en proveer de cana-les adecuados de comunicacin interna y externa. Desde esta perspectiva, lacomunicacin organizacional es entendida como el proceso mediante el cual unindividuo, o una de las subpartes de la organizacin, se pone en contacto conotro individuo u otra subparte. Retomando a Gordon y Goldberg (1977),ambos investigadores recuerdan que la comunicacin en las organizacionestiene una intencin o propsito especfico: enviar mensajes dentro de la orga-nizacin hace referencia al por qu son enviados y a qu funciones particula-res sirven. Estos mensajes generalmente son difundidos como respuestas a losobjetivos y polticas de las organizaciones. Respecto a la intencionalidad delos mensajes y el logro de los objetivos de la organizacin, Vargas (1993) sos-tiene que los mensajes deben de seguir caminos establecidos dentro del espa-cio organizacional, llamados redes de comunicacin. Gran parte de estas redes,segn Vargas, son lneas formales de comunicacin, en tanto que otras sonlneas informales. Veamos brevemente cada una de ellas. La comunicacin for-mal en una organizacin es aquella donde los mensajes siguen los caminos ofi-ciales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la

organizacin. Por regla general estos mensajes fluyen de manera descendente,


6. De acuerdo con el anlisis de Goldhaber (2003), la conducta de los mensajes debe ser exa-minada a travs de la modalidad del lenguaje (verbal o no verbal), de los supuestos recep-tores (audiencias externas o internas), los mtodos de difusin (oral, escrito, software,hardware) y el propsito del flujo (humano, de tareas y de mantenimiento). Otro elemen-to importante de anlisis pasa por el flujo de mensajes, los cuales se analizan a partir de lasrelaciones humanas en la organizacin y con respecto al propio flujo y a la naturaleza delmismo.


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ascendente u horizontal. La comunicacin descendente sirve para enviar men-sajes de los superiores a los subordinados. Su propsito comn es proporcionarlas instrucciones suficientes y especficas de trabajo (quin debe hacer qu,

cundo, cmo, dnde y por qu). Por el contrario, la descendente, sirve paraenviar mensajes del subordinado hacia los superiores.El principal beneficio de este tipo de comunicacin es constituirse en el

canal por el cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados,lo cual permite tener informacin del clima organizacional en estos mbitos.La comunicacin horizontal es otro tipo de mensajes dentro de las redes decomunicacin en las organizaciones y se desarrolla entre personas del mismonivel jerrquico. Su principal beneficio es la integracin y coordinacin delpersonal organizacional de un mismo nivel. Por otro lado, cuando la comu-nicacin dentro de la organizacin no sigue los caminos establecidos por laestructura, se dice que la comunicacin es informal. Comprende toda infor-macin no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organizacin. Lacomunicacin informal incluye el rumor. Sin embargo, para Bartol (1992) loms importante del mensaje en el proceso de comunicacin organizacional esque debe tener la capacidad de ofrecer informacin coherente y articulada conlos distintos elementos de la administracin para aportar eficacia en la orga-nizacin. Segn Bartol, la organizacin que pretenda ser comunicante debe

presentar determinadas caractersticas: a) abierta, para comunicar con el exte-rior (medio), en emisin y recepcin interactivas; b) evolutiva, ni rutinaria niexcesivamente formal; lista para manejar evolucin y lo imprevisto; c) flexi-ble, para permitir una dosis oportuna entre comunicacin formal y comuni-cacin informal; d) finalidad explcita, para proporcionar un hilo conductora la comunicacin formal; e) responsabilizante, para todos los miembros conel fin de evitar la bsqueda de poder artificial por parte de algunos mediantela retencin de informacin; y, f) energtica, para crear por s misma, median-te informacin, formacin y comunicacin, potencialidades internas y parasaber llevarlas a la prctica. En consecuencia, la organizacin comunicante nopuede ser ni taylorista ni burocrtica. Supone una organizacin de trabajo quefavorezca la integracin y el enriquecimiento, el espritu de equipo, orienta-ciones claras y una cierta administracin participativa.

Por otro lado, Jardillier (1992) establece que tener una organizacin comu-nicante no es suficiente. Jardillier refiere que las organizaciones que funcionanmal son aquellas en las que cada uno recibe las informaciones necesarias en elmomento en que ya es demasiado tarde para utilizarlas. Es decir, no se trata

de problemas de papelera, circuitos o correo, sino de estructuras. Segn Jardillier,para que est organizada, la comunicacin en la organizacin debe presentar lassiguientes caractersticas: a) debe tener finalidad, debe estar vinculada a obje-tivos y a un plan de conjunto; b) debe ser multidireccional, de arriba haciaabajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna-externa; c) debe estar instru-mentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos, indicadores selec-cionados en funcin de los objetivos; d) debe estar adaptada, integrandosistemas de informacin administrables, administrados y adaptados a las nece-



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sidades especficas de cada sector teniendo siempre en cuenta la cultura delmedio; y, e) debe ser flexible, para integrar lo informal y crear estructuras quelo favorezcan. A partir de las definiciones de Bartol y Jardillier, podemos con-

cluir que la organizacin que pretenda ser verdaderamente comunicante y paraque la comunicacin est suficientemente organizada no se debe dejar de ladola flexibilidad, la contingencia y la coherencia. La adaptacin flexible y cohe-rente a las especificidades del contexto constituye uno de los factores esencia-les de la comunicacin eficaz.

3. La comunicacin organizacional

Volver la mirada hacia el campo de la administracin de los recursos huma-nos en Mxico, sobre todo cuando se hace con una ptica de calidad total, sig-nifica un paisaje estrecho, irregular y en buena medida solitario, an cuandoexiste un consenso de que actualmente en Mxico existe un esfuerzo de media-cin sin precedentes en la historia de las organizaciones en el pas. Es decir, enMxico hay una cierta visin de que las organizaciones mexicanas no parecenlugares propicios para el desarrollo de personal y profesional ni para la satis-faccin derivada del logro, ni siquiera para una interaccin gratificante conotros. Sin embargo, por otro lado, tambin hay un consenso acadmico y

empresarial de carcter creciente, de que a travs de los distintos medios a sualcance, las organizaciones en Mxico estn empezando a modificar la formaen como la gente en general, y sus miembros en particular, las entienden y dansignificado a la vida de trabajo. De ah, la revaloracin que a nivel social estnteniendo la empresa pblica y privada y los roles del empresario, el ejecutivo yel funcionario.

En relacin a la actual situacin que se percibe en el mbito del desarrolloorganizacional en Mxico, los especialistas y estudiosos del campo tienen comobalance un rengln de asignaturas pendientes que abarca desde el conceptomismo del nombre y de la naturaleza del trabajo humano (insuficientementeelaborados) hasta la puesta al da de las herramientas tcnicas, la determina-cin precisa de una serie de carencias, limitaciones, descuidos y negligenciascuyo detalle escapa a los objetivos de este artculo7. Elaborar un diagnsticocontextual a la situacin que guarda la comunicacin en las organizaciones enMxico apunta a definir en el presente estudio, en primer trmino, los espaciosy los supuestos bsicos en los que se encuentran tanto las grandes organiza-ciones privadas y sociales mexicanas por un lado y, por el otro, el modelo tra-

dicional imperante en las estructuras organizativas burocrticas en Mxico.


7. No obstante, se puede indicar que es indudable que el cuadro de anomalas adquiere mayordefinicin si a lo anterior se le suman algunos hechos coyunturales, como los despidosmasivos, que en muchos casos se llevan a cabo sin el menor tacto y consideracin legal paracon los liquidados, la sobrecarga de trabajo o la tangible vuelta al estilo administrativo auto-ritario, prepotente y controlador que en Mxico se crea superado.


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4. Espacios y supuestos bsicosde la comunicacin organizacional

Una primera caracterstica que perma el nacimiento y el desarrollo organiza-cional en Mxico desde finales de la dcada de los sesenta es la presencia deorganizaciones gigantescas. Desde las burocracias gubernamentales hasta lasuniversidades, pasando por las empresas, asociaciones productivas, sindicatose incluso hospitales y agrupaciones religiosas, es perceptible la tendencia al cre-cimiento, a veces fantsticas. Por ejemplo, en 2005 existan en Mxico 37empresas con ms de 10.000 empleados, sin incluir a los bancos. El gigan-tismo organizacional se ha trasladado a los pases latinoamericanos en gene-ral de dos maneras: en forma directa, a travs de organizaciones multinacionales

o, de manera indirecta, por medio de copias o adaptaciones de los modelos deoperacin propuestos por las organizaciones de la parte industrializada del pla-neta.

En Mxico, la influencia de las grandes organizaciones ha generado en laprctica los siguientes supuestos productivos bsicos: a) las grandes organiza-ciones ejercen una influencia importante en la vida de la sociedad (principal-mente en la actividad poltica y econmica) y la de los individuos; b) desdefines de la dcada de los ochenta, la globalizacin de la economa mexicanademanda a las organizaciones mexicanas, tanto pblicas como privadas, unamaximizacin extrema de recursos para poder sobrevivir en un ambiente defuertes presiones econmicas, financieras y de alta competencia; c) hacer com-patibles y menos complejos los sistemas organizacionales y los procesos pro-ductivos donde interactan nuevas tecnologas y personas; d) en consecuencia,y frente a los sistemas sociales y organizacionales inmensamente complejos(como las tecnologas de la informacin y la comunicacin), han iniciado elcierre del siglo con la visin de hacer del proceso de comunicacin organizacionaluna herramienta ms productiva e importante a manejar para vivir el prxi-

mo siglo; y, e) finalmente, un elemento coincidente en las organizacionesmexicanas durante los ltimos aos es la bsqueda del nuevo paradigma yde los elementos claves (elevar productividad; elevar la calidad en la flexibilidadestructural; la orientacin a la resolucin de problemas; el fomento a la crea-tividad, la innovacin y el uso de la intuicin) con el objeto de lograr el xitoorganizacional y el conocimiento humano8.


8. Este nuevo paradigma extendido en no pocas estructuras organizacionales mexicanas surgedesde mediados de la dcada de los ochenta de un proyecto de extensin y vinculacin uni-

versitaria generado al interior del Departamento de Negocios de la Universidad de Harvard(Boston, EE.UU.). El objetivo del proyecto fue conocer el desarrollo organizacional quetenan varias empresas japonesas. Dos dcadas ms tarde, el proyecto finaliz integrando lavisin de miles de personas de todo el mundo. El objetivo inicial haba sido transformadoen describir el anlisis y comprensin del papel que tiene la flexibilidad de las nuevas estruc-turas organizacionales del Japn, aportando con ello una nueva filosofa y teora de la crea-cin del conocimiento organizacional en ese pas. Entre otras cuestiones, el estudio revelopor qu las compaas japonesas alcanzaron el xito durante los setenta y ochenta y por quan se mantienen. Para mayor informacin, consltese Nonaka y Takeuchi (1999).


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Por otro lado, el modelo organizativo de la burocracia tradicional mexica-na que ha imperado desde la segunda mitad de la dcada de los ochenta pre-senta las siguientes caractersticas: a) existe una jerarqua explcita de puestos;

b) funciones y actividades claramente especificadas representan la nica o prin-cipal ocupacin de quienes estn a cargo de los mismos; c) los miembros delas organizaciones pblicas estn sujetos a control unificado y a un sistema dis-ciplinario; d) hasta principios de los noventa, la norma general del modeloorganizacional sigue siendo una estructura mecanicista y rgida apegada a nor-mas preestablecidas de actuacin; y, e) una de las nuevas caractersticas quedestaca el modelo burocrtico reciente es la nueva actitud de servicio y, enmenor medida, la flexibilidad laboral, basadas en la competencia interna, laidentificacin de valores y objetivos organizacionales del hacer bien las cosas(mejora continua, calidad total o cualquiera que sea el formato que adopte laorganizacin pblica).

En sntesis, la situacin actual del desarrollo organizacional en Mxico estpresenciando los inicios de un esfuerzo de mediacin entre la cultura organi-zacional tradicional y la cultura organizacional manifiesta de la calidad total(cualquiera que sea el nombre del formato), la misma que no tiene preceden-tes en la historia de las organizaciones en Mxico. Queda claro que esta ltimase somete a una crtica importante y seguramente ser objeto de modificacio-

nes de fondo conforme se vayan probando en la realidad mexicana. Adems, esde notar que estamos ante un fenmeno suficientemente importante comopara demandar la atencin de estudiosos y practicantes de la comunicacin yla comunicacin organizacional en particular, sobre todo en el mbito de lasgrandes organizaciones privadas, las cuales resultan especialmente interesan-tes por que son las que ya tienen intereses en juego frente a los cambios y, con-secuentemente, quienes seguramente aplicarn mayores recursos en prospectivapara tal fin.

5. Sobre los tipos, diseos y cambiosde la comunicacin organizacional

Histricamente han existido en Mxico tres tipos de comunicacin dentro delas organizaciones (Ferrer, 1992): a) La comunicacin interna o intrainstitu-cional, donde el mensaje fluye en tres direcciones: vertical descendente, verticalascendente y horizontal; b) La comunicacin externa o interinstitucional, quees la que tiene lugar entre las empresas privadas o pblicas y otras organiza-

ciones que tienen vinculacin con ella, como la prensa, algunas ONG y aso-ciaciones productivas sociales, etc.; y, c) la comunicacin comercial, cuyopropsito es informar a usuarios o clientes potenciales sobre las caractersticasde la organizacin, sus productos o servicios que venden. A partir de lo ante-rior, se puede ubicar en Mxico la siguiente relacin-integracin de los dis-tintos tipos de comunicacin organizacional: 1) la comunicacin organizacionalinterna, orientada e integrada por personal de recursos humanos, cubre lasrelaciones internas de la organizacin; 2) la comunicacin externa, orientada



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hacia las relaciones pblicas, cubre las relaciones con proveedores y adminis-traciones pblicas, las relaciones con inversores, la comunicacin con el mer-cado de trabajo, etc.; y, 3) la comunicacin comercial o publicidad, orientada

a la mercadotecnia, cubre generalmente la publicidad, las promociones de ven-tas, el marketing directo, el patrocinio y las ventas de la organizacin. Es decir,tres tipos de comunicacin que reportan a tres reas diferentes de la empresa yque en la realidad mexicana se traducen como tres departamentos para unasola funcin, la comunicacin organizacional.

El resultado de lo anterior es traducido en la mayora de las organizacio-nes mexicanas como desperdicio de recursos, criterios diferentes para mane-jar la comunicacin y una inconsistencia para presentar y representar a laempresa ante sus pblicos en virtud de la diferencia de criterios en cada uno deellos. Basado en esto, desde principios de la dcada de los noventa, la propuestade cambio que ha surgido precisamente en algunas empresas mexicanas (u ope-radoras en el pas) pioneras en el desarrollo organizacional en Mxico comoCYDSA, Cervecera Cuauhtemoc, GAMESA, SERFIN, Vidriera Monterrey,ALFA-ACERO, VISA, entre otras grandes organizaciones ms, es estableceruna gerencia o rea de comunicacin organizacional integral que rena todoslos recursos econmicos y humanos para estar a cargo de la comunicacininterna, como de la publicidad y la comunicacin externa (Reyes, 1999).

El diagnstico general de dicha propuesta muestra la siguiente relacin en cos-tos/beneficios: a) criterios uniformes para la identificacin institucional anteaudiencias externas e internas; b) unidad en las polticas de comunicacin;c) reduccin de costos de manera sustancial; y, d) mejora del clima organiza-cional.

Desde luego, lo anterior conlleva a la proyeccin homognea de la imagende la organizacin ante los diferentes pblicos; o, tambin, a la consolidacinde un staff de expertos en comunicacin para disear y difundir mensajes paracualquier tipo de audiencias y un medio de desarrollo consolidado y especia-lizado para elaborar estrategias integrales de comunicacin que requiere laempresa. Por ello, no es de extraar que bajo las tendencias homogneas deaprovechamiento al mximo de los recursos, la especializacin profesionalcomo el estudio del esquema de la comunicacin integral en las organizacionesmexicanas sean objetos de estudio centrales y constantes en los prximos aos.

6. La comunicacin organizacional y su relacin con los procesosde desarrollo, capacitacin e investigacin

Entre las experiencias de los procesos de desarrollo, capacitacin e investiga-cin orientadas a mejorar integralmente la comunicacin en las organizacionesmexicanas sobresalen dos casos particulares en los que quisiramos detener-nos. Por un lado, el programa de trabajo destinado a desarrollar la organiza-cin en su conjunto, a travs de empresas prototipo, que es llevado a cabo porla Universidad Iberoamericana. Por otro, el programa de desarrollo, forma-cin y capacitacin de profesionales sobre la comunicacin escrita y visual en



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las organizaciones, a travs de procesos y programas de mejora continua y cali-dad total, que implementan algunas empresas consultoras privadas y el InstitutoTecnolgico Autnomo de Mxico.

En el primero de los casos, el programa de desarrollo se plantea como uninstrumento didctico, de capacitacin e investigacin, basado en la imple-mentacin de un mtodo virtual de empresas prototipo, donde se definenoperativamente a algunas empresas mexicanas con el fin de practicar, capaci-tar y desarrollar nuevos conocimientos en estudiantes universitarios en etapa ter-minal e inicial de las reas de comunicacin, economa y administracin. Conel mtodo, los practicantes desarrollan trabajos especializados en sus reas,basndose en estudios de casos reales para la ejecucin de sus ejercicios y apli-cando nuevos enfoques de investigacin-aprendizaje. Uno de los propsitosdel programa es crear soluciones desde la estructura y la cultura organizacional,como es el caso de la creacin de eficientes redes de comunicacin organiza-cional. La generacin formal de los conocimientos del programa es llevada acabo por la realizacin de tesis o programas de investigacin ms amplios den-tro y fuera de la universidad y son aplicables a diversas empresas que van desdela micro, pequea, mediana y gran empresa hasta clsters, uniones y asocia-ciones civiles. Por otro lado, el propsito de este programa tambin se centraen la produccin y actualizacin permanente de una base de datos para crear

soluciones especializadas en diversos mbitos, cotejarlos con la realidad y apren-der de las diferencias, adems de probar estrategias alternativas que podrn seranalizadas hasta sus ltimas consecuencias. En el segundo de los casos, los tra-bajos de desarrollo, capacitacin e investigacin sobre comunicacin organi-zacional estn dirigidos a satisfacer dos necesidades de mejora empresarialprimordiales: por un lado, al control, seguimiento y evaluacin de proyectosorganizacionales y, por otro, al diseo y produccin de medios impresos yvisuales de comunicacin especializada para incorporarlos en los programasde capacitacin de mejora continua y calidad total en las organizaciones. Enbase a los trabajos anteriores, se ha levantado un diagnstico de las principalesnecesidades de capacitacin y desarrollo de un gran nmero de organizacio-nes mexicanas que operan desde 1995. Entre las prioridades destacan: a) larelacin productiva de las instituciones acadmicas, de investigacin y con-sultora con las necesidades y problemticas reales de las empresas y depen-dencias gubernamentales con fines que van ms all de la mera realizacin delproyecto que se tiene entre manos; b) las organizaciones requieren ponerse enmanos de especialistas confiables para la realizacin total e integral de sus

proyectos; c) conocer de manera particular las formas y los impactos de los pro-yectos institucionales u organizacionales sobre los diferentes sectores socialesy subsistemas organizacionales y los cambios que puede implementar la orga-nizacin a partir de su evaluacin; y, d) finalmente, las organizaciones enMxico requieren como necesidad esencial mejorar los procesos y programas decomunicacin interna, adaptarlos a las nuevas tecnologas y garantizar la efi-ciencia de su personal.



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7. La comunicacin organizacional y la transmisin e intercambiode informacin en el interior de las organizaciones

La transmisin e intercambio de informacin (voz, datos e imgenes) en elcampo de la comunicacin organizacional en Mxico muestra un aceptableadelanto con respecto a sus principales socios comerciales y a los pases desa-rrollados en general. Lo que comnmente se conoce como intranets, o avan-zadas redes de computadoras que permite integrar en una red interna y deacceso restringido toda la informacin que las reas de una organizacin nece-sitan compartir, hoy en da es empleada por una gran cantidad de organiza-ciones mexicanas para su operacin en general, utilizando prcticamente lamisma tecnologa y los estndares adoptados en Internet y particularmente en

red (WWW). El diagnstico de transmisin e intercambio de informacinen Mxico y, en particular en las reas de comunicacin intraorganizacional,ofrece los siguientes resultados (Gutirrez y Carmona, 1997; Islas y Gutirrez,2001; Islas, 2003; 2005): a) reduccin considerable de los gastos destinadospara la comunicacin interna en las organizaciones mexicanas, principalmen-te en gastos de papelera y administracin en general; b) desarrollo de una ver-dadera simplificacin administrativa tanto en el interior como en el exteriorde las organizaciones y que a la vez ha propiciado el desarrollo de tiles basesde datos compatibles y compartidas por cada una de las reas de la organizacin;c) agilizar significativamente la circulacin de la comunicacin interna favo-reciendo drsticamente la disminucin en los tiempos de respuestas de la orga-nizacin; y d) frenar, sobre todo en las organizaciones pblicas, las formas decorrupcin, demora y negligencia. Por otra parte, en las organizaciones guber-namentales, sobre todo en el plano federal y estatal, como en aquellas organiza-ciones de educacin e investigacin, la red interna ha estimulado la cooperaciny el desarrollo de amplias y especializadas formas de trabajo en equipo entrelas diferentes reas de una organizacin o entre varias dependencias o secto-

res. Bajo estos resultados, es posible afirmar que, en los prximos aos, elnmero de empresas y organizaciones mexicanas aumentarn su nmero deservidores destinados a la intranet, rebasando posiblemente a los servidoresdedicados a Internet.

Dentro del mbito de la documentacin acadmica y la produccin de cono-cimiento en ciencias de la comunicacin en Mxico, un buen ejemplo en eldesarrollo de recursos de documentacin que sirven como infraestructura en losprocesos y sistemas de produccin acadmica, especialmente los orientados a laprctica de la investigacin y a la formacin de investigadores, es el proyecto de

desarrollo de bases de informacin del que surgi el sitio CCDOC[http://ccdoc.iteso.mx], una biblioteca virtual sobre la investigacin acadmicade la comunicacin en Mxico, que se constituye como interfaz de un sistemade informacin y como mediacin de un sistema de comunicacin acadmica9.


9. El proyecto CCDOC actualmente opera con cerca de cuatro mil referencias a libros, cap-tulos, artculos y tesis de postgrado sobre la comunicacin en Mxico, incluyendo el texto


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Al plantear el proyecto CCDOC a partir de esta constitucin (redes de infor-macin/comunicacin cuya interfaz ofrece la posibilidad de convertirse enmediacin), el creador y coordinador del proyecto, el profesor Ral Fuentes

Navarro (2004), emprende el sentido de la comunicacin desde dos frentes:por un lado, desde el sentido que incorpora la reestructuracin del campo dela comunicacin y concretamente el nuevo paradigma tecnolgico que impli-ca un cambio en la estructura de la comunicacin. Fuentes (2004) reclamaque, antes estos cambios, la estructura del sistema acadmico especializado enproducir conocimiento debe integrarse no slo como contenido sino tam-bin como forma.

Este sentido de la comunicacin sera la base de la perspectiva tecnolgicacorrespondiente y complementaria a la perspectiva sociocultural que Fuentesha desarrollado para la comprensin del trabajo acadmico en comunicacincomo produccin social de sentido sobre la produccin social de sentido.(Fuentes, 2004: 8). El otro frente que marca el sentido de la comunicacinen el proyecto CCDOC se inserta en una articulacin prctica de ndolemetodolgica: como un sistema de informacin (documental acadmica)cuya interfaz ofrece la posibilidad de convertirse en mediacin, o sistema decomunicacin, entre el conocimiento publicado y sus destinatarios primor-diales, los propios agentes acadmicos que lo producen, apropian y repro-

ducen. Sin lugar a dudas, el sitio CCDOC ofrece una buena salida en elaprovechamiento de nuevos recursos tecnolgicos y el establecimiento denuevos patrones de interaccin entre los usuarios y el conocimiento delcampo de la comunicacin porque el proyecto CCDOC es un intento serioque impulsa el desarrollo de la infraestructura y la cultura de la documen-tacin acadmica, mediante la articulacin de sistemas de informacin (gene-radores de representaciones) y sistemas de comunicacin (productores deinteracciones).


completo digitalizado de aproximadamente el 25% de los documentos, porcentaje que tien-de a incrementarse desde su apertura virtual , en octubre de 2003. De acuerdo con Fuentes,el proyecto CCDOC trata de responder al propsito de impulsar el desarrollo de la infra-estructura y la cultura de la documentacin acadmica, mediante la articulacin de siste-mas de informacin (generadores de representaciones) y sistemas de comunicacin(productores de interacciones). Adems, busca aprovechar los nuevos recursos tecnolgi-cos y el establecimiento de nuevos patrones de interaccin entre los usuarios y el conoci-miento del campo. Cinco son los principios bsicos sobre los que se sostiene el proyecto:

1) seleccin e inclusin de los documentos publicados que contienen aportes acadmicos alconocimiento de la comunicacin en Mxico en cualquiera de sus dimensiones; 2) accesopblico gratuito de la informacin sistematizada, sin perjuicio de su carcter especializa-do; 3) gestin de la autorizacin de los editores (titulares del copyright) para ofrecer la repro-duccin facsimilar (formato.pdf) de los textos completos en lnea; 4) procurar compatibilidady complementariedad con otros recursos de informacin acadmica nacionales e interna-cionales; 5) fomento al desarrollo de la cultura acadmica y la investigacin de la comuni-cacin de mayor rigor y pertinencia, especialmente entre investigadores en formacin depostgrado (Fuentes, 2004).


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8. Sobre los aportes conceptualesen la comunicacin organizacional

Es generalmente aceptado que los aportes tericos y conceptuales que sonpropios de los estudios de la comunicacin organizacional en Mxico son muyrecientes y oficialmente parten de la segunda mitad de la dcada de los no-venta. Tambin, de que estn caracterizados, fundamentalmente, a partir delos cambios en las funciones del o los modelos de comunicacin tradicionalinstrumentados en las organizaciones mexicanas. Los aportes habitualmen-te parten como alternativas de los modelos de comunicacin de corte tc-nico el de Lasswell, por ejemplo hasta aquellos considerados ms completosel de Shannon & Weaver, por ejemplo e incluso, como una disyuntiva a

los enfoques de comunicacin ms recientes que incorporan retroalimenta-cin, esta palabra mgica que quiere decir prcticamente todo. Uno de losaportes tericos-conceptuales ms destacados en Mxico se basa, precisamen-te, en tratar de ir ms all de la retroalimentacin.

Dentro del mbito de la comunicacin organizacional en Mxico, el inves-tigador Abraham Nosnik (1996; 2003), uno de los especialistas y consultoresde la comunicacin organizacional de mayor conocimiento y reconocimien-to en Mxico, plantea que es necesario entender a la comunicacin organiza-cional mediante una nueva concepcin metodolgica en funcin de las crecientesnecesidades de evolucin y complejidad organizacional que se vive actualmenteen este pas. El modelo de comunicacin productiva que ha expuesto Nosnikdesde 1996 va ms all de la retroalimentacin, que es a donde los anterioresmodelos haban llegado. Nosnik (1996, 2003) describe que, en la nueva con-cepcin del proceso de comunicacin, los receptores y su retroalimentacinson los iniciadores del proceso de comunicacin en las organizaciones. Nosnikargumenta que en los sistemas como el entorno o medio donde se produce lacomunicacin, refirindose al tratamiento que esta pudiera tener en una empre-

sa, en una institucin, en la clientela de una tienda o el mercado de consumi-dores, deben de implementar una comunicacin productiva, es decir, unacomunicacin orientada a la transformacin y mejora de cualquier sistema enbeneficio de todas las partes que lo integran; el modelo de comunicacin pro-ductiva, por lo tanto, debe contar con una normatividad clara y consensuadadentro de la organizacin y los subsistemas.

De acuerdo con Nosnik, la propuesta conceptual de la comunicacin pro-ductiva nace de la observacin de los procesos de calidad en las organizaciones queson, segn el sentido del autor, un tipo de comunicacin a la inversa: no inician

con lo que el emisor quiere informar a su receptor sino con la inquietud de unemisor (llamado proveedor en este tipo de metodologas) por saber qu es lo queel receptor requiere de l para poder cumplir con sus metas y objetivos produc-tivos. As, la calidad demandada por el receptor depende, a su vez, de lo que laorganizacin como un todo busca, y lo que busca dicha organizacin depende,una vez ms, de lo que la sociedad donde opera considera bueno y aceptablecomo contribucin, insumo o alimento a la misma. De tal manera, que la comu-



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nicacin productiva se asienta en situar al proceso de la comunicacin en supropio contexto, o en el sistema al que sirve para que dicho sistema como untodo cumpla, a su vez, con sus propios objetivos y metas. Comunicacin pro-

ductiva, pues, nace de la retroalimentacin que nos permite conocer las necesi-dades de los sistemas donde ocurre la comunicacin para que sta se alinee conlos fines ltimos de stos y as contribuir a su logro (Nosnik, 2003: 9).

Por otro lado, la comunicacin productiva exige de la organizacin el tenerun corazn ideolgico, el cual debe significar los valores y principios de laideologa nuclear del sistema organizacional. El corazn ideolgico debe sercomunicado a todos los pblicos del sistema. De esta manera, la retroalimen-tacin ser eficiente para asegurar que el sistema sea congruente, coherente yconsistente con su corazn ideolgico (Nosnik, 1996). A partir de la nacien-te concepcin, lo importante es que en los prximos aos los investigadoresestarn ocupados creando, discutiendo, criticando y mejorando el modelo conteoras ms especficas de comunicacin productiva en las organizaciones.

Dentro de las innovaciones recientes que en este sentido se han acumula-do a la nueva concepcin destacan los aportes de Gabriela Monroy (1998),respecto de las estrategias de implementacin del modelo. En primer trmi-no, por los anlisis de la comunicacin productiva en su implementacin, la cualdebe compartir de igual manera la visin de la organizacin y definir hacia

dnde vamos, cmo nos vemos en el futuro, a dnde queremos llegar, etc., y,por otro lado, en relacin a la descripcin del elemento clave de la comunica-cin organizacional: el corazn ideolgico, el cual debe tener claro la organi-zacin y precisar la misin y los valores de la misma, mostrar cmo debenhacerlo los miembros de la institucin y con qu cdigo tico deben actuarpara saber con precisin qu se entiende, se comparte y se pone en prcticacon la filosofa organizacional.

9. ConclusionesA partir de que el proceso de transicin del desarrollo organizacional en Mxicose consolide en favor de una cultura organizacional tendiente a mejorar lascondiciones de desarrollo del personal y del conocimiento humano como basepara lograr la calidad total y los estndares de competitividad internacionalque la realidad mexicana hoy en da exige, el camino para desarrollar en plenitudla comunicacin productiva en las organizaciones ser una realidad tangible yfrtil. La construccin de esta va se ha iniciado ya en las grandes organiza-

ciones privadas y pblicas de nuestro pas, las cuales resultan especialmenteinteresantes porque, adems de que ya tienen intereses en juego frente a estecambio, son las que estn realizando de manera gil y razonada la concrecinde la transicin y a la vez quienes estn inyectando mayores recursos para tal fin.

Lo anterior implica, por un lado, que el acadmico, el investigador y elprofesional de la comunicacin organizacional en Mxico no se conforme conlas ambigedades de las posturas y modelos tecnicistas y estructurales de lacomunicacin en las organizaciones si realmente quieren contribuir a mejorar



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el funcionamiento de las organizaciones en los diferentes sectores productivos.Por ello, el campo de estudio de la comunicacin organizacional debe seguirabsorbiendo tanto reflexin y acciones productivas especficas como gestiones

imbricadas y sinrgicas.Por otro lado, ello tambin implica una necesaria creacin futura de cam-pos laborales con requerimientos especializados de un alto nivel acadmicopara solucionar, con propuestas aplicables y eficientes, los problemas integra-les que la comunicacin en las organizaciones privadas, pblicas y socialesrequiere bajo las condiciones presentes y futuras del pas. Subsiste el reto fun-damental de mejorar, especializar y satisfacer las necesidades ordinarias delcampo laboral en los sectores productivos como espacios de formacin acad-mica universitaria a travs de programas de vinculacin y extensin entre ambaspartes. Pero, tambin, que lograr marcos e instrumentos formales de maneraclara, consensuada y aceptada por ambas partes no es suficiente para la vincu-lacin exitosa. Es ineludible la formacin de una cultura acadmica, pertinentey productiva para instrumentar, con un verdadero inters, la interaccin con per-sonal calificado, con actitudes, funciones y perspectivas especializadas de exten-sin y prctica.

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Gustavo Len, es profesor investigador titular en el Departamento de Ciencias de laComunicacin de la Universidad de Sonora, Mxico, y doctor en Periodismo y Ciencias dela Comunicacin por la Universitat Autnoma de Barcelona. Sus principales publicacionesse especializan en la lnea de la teora y la investigacin de la comunicacin en AmricaLatina. Actualmente se edita el libro de su autora titulado Sobre la institucionalizacin delcampo acadmico de la comunicacin en Amrica Latina. Una aproximacin a las caracters-ticas estructurales de la Escuela Latinoamericana de la Comunicacin


la comunicacion organizacional en mexico, enfoques, diseÑos y problemas en su desarrollo

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