la competitividad no depende ni del tamaño ni de los recursos

7/26/2019 La Competitividad No Depende Ni Del Tamao Ni de Los Recursos

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La competitividad no depende ni del tamao ni de los recursos: Depende de la iniciativa para la innovacin. Jorge Gonzlez Moore

COMPETITIVIDAD

Una de las definiciones mas aceptadas cuando hablamos de competitividad a nivel empresarial es:

La capacidad de una empresa para mantener la ventaja sobre su competencia a largo plazo, obteniendo

creciente rentabilidad mediante la venta de bienes o servicios ms atractivos que otros productos similares

ofrecidos por los competidores

Es decir, la competitividad siempre ser un concepto relativo a otros elementos(nuestra competencia), en

los que el juez final es el mercado, que tiene un claro foco en el largo plazo!

Es habitual escuchar que se mencionan competitividad productividad como t"rminos sin#nimos, pero nada

mas alejado de la realidad$ %omo es fcil adivinar, realmente la productividad, la innovaci#n otros factores,

tales como la calidad del capital humano, el entorno regulatorio, etc! son los elementos sobre los ue se

sustenta la competitividad!

PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relaci#n entre los recursos invertidos en producir algo o en prestar un servicio (lo que

t"cnicamente se llaman insumos) la producci#n obtenida$

En este caso, en relaci#n con la competitividad, se refiere a la capacidad que una empresa tiene de

producir a menores costes que sus competidores! pero no por ello ms clientes contratarn sus

servicios! lo cual indica que el ingrediente secreto de la &salsa del "'ito competitivo no parece ser s#lo la

competitividad$

lgunos de los factores que afectan de forma ms importante a la productividad, como a se analiz# en

&*roductividad bien entendida, son:

Tecnolog"a: El uso de la tecnolog+a es tradicionalmente la forma ms habitual de mejorar laproductividad, dado que permite reducir el tiempo de realizaci#n de tareas, el consumo en materia

prima de las mismas!etc$ En el caso de las -%, suelen afectar fundamentalmente a los procesos de

gesti#n interna$

E#ternalizaci$n: El sacar fuera de la empresa tareas rutinarias de poco valor a.adido, focalizndose

en las que suponen la ventaja competitiva de la /rganizaci#n ( que sobrecargan la estructura de
http://akifrases.com/frase/190142http://akifrases.com/autor/jorge-gonz%C3%A1lez-moorehttp://es.wikipedia.org/wiki/Insumohttp://javiermegias.com/2009/07/productividad-bien-entendida/http://akifrases.com/autor/jorge-gonz%C3%A1lez-moorehttp://es.wikipedia.org/wiki/Insumohttp://javiermegias.com/2009/07/productividad-bien-entendida/http://akifrases.com/frase/190142


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costes, como comentbamosaqu+) es habitualmente una buena idea! 0einventar ruedas que alguien

lleva tiempo fabricando es una pol+tica cara

Motivaci$n: unque resulte obvio, el personal motivado es mucho ms productivo que el que no lo

est$ Esta tautolog+a es algo que pasa muchas veces desapercibido! a que como a se ha

discutido, no es lo mismo estar 1 horas en el puesto de trabajo que producir 1 horas)$ La 2esti#n del

alentoha cobrado un protagonismo especial, pero este es un tema del que hablaremos en una

pr#'ima entrada$

Mejora de Procesos: /tra de las piedras clave de la mejora de la productividad es la reingenier+a de

procesos$ 3u objetivo es analizar tanto la utilidad real de cada proceso como la forma en la que "ste

se lleva a cabo, detectando ineficiencias, procesos poco 4tiles$$etc$

Estamos en una "poca en la que se escucha con bastante frecuencia la necesidad de mejorar la

productividad de las empresas espa.olas, cosa queper sno mejorar% la competitividad: %omo ejemplo

de ello, el reducir la carga estructural a base de despedir a gran parte del personal ms cualificado que

atesora amplio conocimiento de la empresa incidir+a a corto plazo en una mejora de productividad (se

reducir+an costes o insumos)! aunque empeorar+a de forma dr%stica la competitividad, dado que "sta es

una variable a medio largo plazo que se ver+a perjudicada$

mi juicio, en este sentido uno de los principales lastres que arrastramos las empresas espa.olas ( por

ende el resto de la sociedad) es labaja productividad laboral, es decir, trabajamos menos (no en cuanto a

horas, sino en cuanto a resultados) que muchos de nuestros pa+ses vecinos sin embargo los salarios son

equiparables o en algunos casos superiores a dichos pa+ses$ La soluci#n, a mi entender, no debe pasar por

bajar los salariosni nada similar, sino por sacar ma&or rendimiento de las ' (oras (no 10 ni 12!) de la

jornada laboral!

INNOVACIN

3igo sin atreverme a dar una definici#n formal de &innovaci#n, pero sin duda se trata de todas aquellas

actividades que estn destinadas a transformar el conocimiento en valor(a sea econ#mico o social), tal

como ve+amos en &-nnovaci#n, mentiras cintas de video$

ras los puntos anteriores, creo que resulta obvio que necesitamos un ingrediente en nuestra &salsa de la

competitividad que nos permitaadelantar a nuestra competencia en el medio5largo plazo, mejorando la

rentabilidad!$ a mi parecer este ingrediente secreto es la innovaci$n (palabra que poco a poco est

perdiendo su significado, a que no todo el mundo puede5quiere innovar)
http://javiermegias.com/2009/10/estructuras-de-costes-mas-importantes-que-nunca/http://javiermegias.com/2009/10/estructuras-de-costes-mas-importantes-que-nunca/http://www.pilarjerico.com/%C2%BFgestion-del-talento-en-epocas-de-crisishttp://www.pilarjerico.com/%C2%BFgestion-del-talento-en-epocas-de-crisishttp://javiermegias.com/2009/07/innovacion-mentiras-y-cintas-de-video/http://javiermegias.com/2009/10/estructuras-de-costes-mas-importantes-que-nunca/http://www.pilarjerico.com/%C2%BFgestion-del-talento-en-epocas-de-crisishttp://www.pilarjerico.com/%C2%BFgestion-del-talento-en-epocas-de-crisishttp://javiermegias.com/2009/07/innovacion-mentiras-y-cintas-de-video/


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El ejemplo de innovaci#n en modelos de negocio que suelo mencionar es el de un autolavado de 6urcia por

el que pas" hace unos meses un d+a que llov+a, en el que se ofrec+an las fichas de lavado a mitad de precio

para ser utilizadas cualquier otro d+a de la semana

En este sentido tenemos un n4mero importante de asignaturas pendientes, que intentar" ir tratando en

profundidad en sucesivas entradas:

Educaci$n: %omo queda claro tras analizar la 4ltima estad+sticadel +ndice *-3 7889, el sistema

educativo espa.ol tiene much+simos aspectos que mejorar$ *ara poder crear una cultura nacional

innovadora mejorar la competitividad del pa+s, sin duda debemos mejorar la calidad de la educaci#n

(desde primaria a la universidad), con un foco especial en todo lo relacionado con la investigaci#n

cient+fica e innovaci#n tecnol#gica$

Colaboraci$n )niversidad*Empresa: unque el sentido com4n dicta que esto deber+a ser as+per se,

la realidad en Espa.a es bien diferente: Las empresas no se involucran en las Universidades, estando

en general "stas desconectadas de las realidades necesidades del mundo empresarial, por ende

priorizando en base a factores end#genos (no necesariamente malos, pero que deberan

complementarse con puntos de vista exgenos)

Incorporaci$n de personal espec"ficamente dedicado a actividades innovadoras: unque es

completamente necesario que la innovaci#n est" en el d+a a d+a de todo el personal, tanto directamente

productivo como indirecto, esta una innovaci#n incremental. La innovaci#n disruptivadif+cilmente puede

tener lugar entre reas productivas sometidas a la presi#n de unos objetivos a corto plazo$

Idiomas: aunque parezca un aspecto balad+, somos de los pa+ses de Europa con un nivel ms bajo de

idiomas e'tranjeros, lo que provoca dificultades tanto a la hora de competir a nivel mundial como en la

transferencia de conocimiento$

/bviamente e'isten otros factores, como el apoo estatal a la -;, o como la ine'istencia de un plan de

incentivaci#n real de la innovaci#n en las empresas! pero que a mi juicio no son determinantes, dado que la

innovaci#n o la -;no deben ser motivadas por un inter+s en obtener subvenciones , sino por la pura

conciencia de la necesidad perentoria de mejorar la competitividad! sin duda, la participaci#n peso del

sector privado en las actividades de -; debe aumentar de forma notable$


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CONCLUSIONES

Las empresas deben ser competitivas, no s#lo productivas$ 3in duda la productividad debe mejorar, pero no

como un objetivo en s+ mismo, sino como una condici$n de basepara ponernos en (al menos)igualdad de

posiciones competitivas con nuestro mercado (que se ha ensanchado hasta incluir a todo el mundo, tanto en

clientes como en competidores! recordemos que el coste medio horario en spaa se sit"a cerca de los 1#$

%hora, & en'hindiaest rondando los 0,0 $%hora *no son ci+ras exactas, pero da una idea de la magnitud)

;icho esto, sin duda la productividad sigue siendo uno de los aspectos a mejorar, a que como indicaba el

informe &Productividad & competitividad del factor trabajo en Espa,a -../*-..' elaborado por el

departamento de Econom+a Empresa de la organizaci#n patronal etita i -itana mpresa de 'atalun&a

(imec)/

&En un mundo tan globalizado competitivo, que ha coincidido con un crecimiento espectacular de la

econom+a espa.ola, el uso del factor trabajo se ha gestionado de tal manera que se ha primado la cantidad

sobre la calidad as+ se e'plica que la productividad est" estancada, que los costes laborales unitarios sigan

creciendo, que la econom+a tenga tendencia a hacer servir ms trabajo que capital que, en definitiva, se

pierdan posiciones competitivas$


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A su vez, Michael Porter, economista, profesor y director del instituto de Estrategia y Competitividad de la

Universidad de Harvard, seal que el crecimiento econmico peruano se deba a la inversin extranjera y a

las exportaciones primarias. Coment, adems, que la inversin extranjera es dirigida principalmente a los

sectores de minera, hotelera y retail y que bsicamente adquiere empresas ya existentes, no constituyendo

nuevas empresas.

Sostena adems que el Per no tena una estrategia de competitividad a largo plazo ni un rumbo definido, y

que haba tenido un desempeo mediocre en educacin, infraestructura y competitividad. Plante una serie

de propuestas que incluan el desarrollo de clusters, la diversificacin de nuestra oferta exportadora, un mayor

impulso a la descentralizacin a fin de tener regiones competitivas, la consolidacin de relaciones comerciales

con pases vecinos y la mejora en la educacin e innovacin.

Como se puede apreciar, al menos en apariencia, parecera que Porter habla de "competitividad" mientras

que Krugman habla de "productividad". El trmino "competitividad" siempre se asocia al comercio

internacional; no obstante, nuevamente como seala Krugman, lo ms importante es incrementar la

productividad en trminos absolutos y no el relativo a otros pases. Sern las ideas de Porter y Krugman muy

distintas? Entendern ambos economistas algo diferente en cuanto a productividad y competitividad? O esque realmente hablan de lo mismo?

En este sentido, Porter seala que "Competitividad depende de la productividad con la cual las naciones usan

su capital humano, capital, y recursos naturales"1. Al parecer, ambos hablaran de lo mismo. Parece claro que

las recomendaciones de Porter de invertir en educacin (capital humano), infraestructura (capital), clusters

(economas de escala y especializacin) e innovacin logran finalment incrementar la productividad absoluta.

Y segn Krugman, esto es lo realmente importante para incrementar el bienestar.

Paul Krugman llegar al Per en marzo gracias a ESAN. Con toda seguridad, el Premio Nobel de Economa,

durante su estada en nuestro pas, realizar un diagnstico impecable sobre la situacin competitiva del Per

y del sector empresarial peruano, as como ofrecer propuestas para mejorar nuestra competitividad; tarea no

solo del Estado sino de las empresas y de todos los peruanos en general.

Michael Porter y La Ventaja Competitiva

Michael Eugene Porter se considera el padre de la estrategia corporativay est entre los economistas

ms valorados y conocidos a nivel mundial. Es autor de 18 libros, muchos de ellos publicados en todo

el mundo, y de muchsimos artculos acadmicos. Su libro Competitive Strategy: Techniques for

Analyzing Industries and Competitors Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar Industrias y

Competidores1!8"# ha sido traducido en $% idiomas& Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior erformance !enta"a Competitiva: crear y sostener un desempe#o superior1!8'# ha tenido

casi (" ediciones. )no de sus *ltimos +itos editoriales ue The $ive Competitive $orces That Shape
http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2014/01/29/krugman-porter-competitividad-peru/#nota1http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2014/01/29/krugman-porter-competitividad-peru/#nota1


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Strategy %as cincos fuerzas competitivas-ue modelan la estrategia $""8#, tema del cual se escribi

este articulo/ 0as cincos ueras de poder de Porter.

2on respecto a las teoras de Porter, el destacado diario econmico 3inancial 4imes en un artculo a

irma de 5endy 6obson en 1!!% escribi con evidente entusiasmo lo siguiente/

7La ventaja competitivaha sido una revolucin de la inormacin y de las teoras econmicas& sin

lugares a dudas ha actuado un cambio undamental en el concepto -ue cada gerente de empresatiene

del papel de los sistemas de inormacin. ntes de las teoras de Porter, la inormacin se consideraba

un actor entre otros en el proceso-ue determina los negocios. hora por contra hay un creciente

reconocimiento del valor de la inormacin como actor determinante en las dinmicas econmicas.

Por otra parte, gracias a las teoras de Porter se ha reconocido -ue la inormacin posee un alto

potencial y -ue por lo general es menospreciada rente a su real valor, as -ue debe ser tratada como

un recurso -ue cada organiacinpodra y debera utiliar en su rubro de negocio.9

0a venta:a competitiva introducida por Porter guarda una relacin estricta con el concepto de valor

ms inormacin acerca de la cadena de valor a-u#, -ue en muchos casos podemos sustituir al

concepto tradicional de costo en trminos de planiicacin empresarial. 0as dos preguntas

undamentales en -ue se enoca la venta:a competitiva son/

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$ ; la dierenciacin del producto, o sea la capacidad de orecer un producto distinto y ms atractivo

para los consumidores rente a los productos orecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja copetitiva

2omo consecuencia directa de estos dos tipos de venta:as competitivas, Porter habla de tres estrategias

competitivas genricas -ue se pueden aplicar a cual-uier rubro empresarial& las estrategias -ue sepueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias tambin en

con:unto, seg*n los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las

siguientes/

1. El liderazgo en costos, -ue es la estrategia ms intuitiva y representa una oportunidad si la

empresa est capacitada para orecer en el mercado un producto a un precio inerior

comparado a la oerta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia re-uiere una atencin

prioritaria inaliada a reducir los costos de produccin, lo -ue se puede lograr con distintos

medios, por e:emplo/; acceso privilegiado a las materias primas> oerta de un n*mero mayor de productos en el

mercado, ya -ue a mayor produccin corresponde un menor costo per cpita> mayor eiciencia

en las aenas -ue conlleva la produccin, como puede ser un sistema de pieas obtenidas con

m-uinas en comparacin con la produccin manual> un dise?o del producto capacitado para

acilitar su produccin

$. La diferenciacin, -ue constituye una opcin atractiva para empresas -ue -uieren construirse

su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcenta:e de

consensos en trminos generales, sino en compradores -ue buscan caractersticas peculiaresdel producto distintas a las -ue orecen las empresas oponentes. lgunas buenas actuaciones

de la estrategia competitiva de la dierenciacin pueden ser/> materias primas de mayor valor

rente a los productos en el mercado> un servicio al cliente ms especico y capacitado para

proporcionar ms seguridad a los compradores en el tiempo> orecer un dise?o del producto

e+clusivo -ue sea un atractivo muy uerte para los clientes. Es importante destacar -ue la

dierenciacin es una estrategia de alto costo y -ue siempre puede surgir otra empresa -ue se

dierencie de la misma orma, en el caso se recae en una estrategia de liderago en costos. Sin

embargo mientras ste *ltimo no permite a dos empresas oponentes de airmarse con igual

uera en el mercado, con la dierenciacin dos empresas del mismo rubro -ue apuestan encaractersticas distintas para sus productos podran lograr ambas un buen resultado en el

mercado.

@. El enfoque, -ue consiste en especialiarse en un dado segmento del mercado y en orecer el

me:or producto pensado e+presamente para los reales re-uerimientos de nuestro segmento.

E:emplos concretos de eno-ue pueden ser/> una categora especial de potenciales

compradores> un rea geogrica especica> un segmento particular de la lnea de productos
http://www.webyempresas.com/diferencia-entre-eficacia-y-eficiencia/http://www.webyempresas.com/diferencia-entre-eficacia-y-eficiencia/http://www.webyempresas.com/diferencia-entre-eficacia-y-eficiencia/


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Aueda claro -ue cada estrategia puede asegurar una ventaja competitivasostenible solamente hasta

cuando el mercado reaccione de orma eica a nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa

capa de ganar terreno y cambiar nuestra posicin de supremaca deberemos orosamente recurrir a

otra estrategia o bien cambiar los trminos de la -ue hemos elegido para asegurarnos de no de:arnos

derrotar por nuestros competidores.

plicar lastres estrategiasilustradas arriba al mismo tiempo en trminos absolutos resulta imposible

para cual-uier empresa, y como regla general es importante -ue el plan empresarial considere cul

estrategia -uiere poner en acto como prioritaria. Pero pueden darse casos especicos en los cuales

podremos beneiciar de ms de una estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales

podremos aplicar en con:unto la dierenciacin y el liderago en costos/

1 ; en el caso -ue los competidores resulten muy ineicientes en sus planes de empresa

$ ; en el caso -ue nuestra empresa pueda contar con alguna tecnologa e+clusiva -ue no est al

alcance de nuestros competidores

@ ; en el caso -ue e+ista una uerte posibilidad de coordinar estrategias comunes entre distintas

empresas del mismo rubro, como cuando hay una participacin societaria similar en empresas

distintas -ue de hecho ya no se pueden considerar oponentes.

Porterle otorga un papel de primer nivel a las tecnologas en el desarrollo empresarial, con especial

reerencia a las tecnologas de la comunicacin, -ue se pueden aplicar con e+celentes resultados a

cual-uier rubro de negocio y -ue constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva. Be la

correcta utiliacin de las nuevas tecnologas de la comunicacin podemos obtener varias venta:as,

como entre otras/

; me:or control de nuestro plan empresarial

; me:or programacin de la empresa

; me:or posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado eectivas

; me:or capacitad de gestin producto de una medicin ms e+acta del mercado

0a teora de la venta"a competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le permiti

desempe?arse con +ito como asesor estratgico de algunas de las multinacionales ms conocidas del

mundo como entre otras BuPont o 6oyal Butch Shell y como asesor del mismo Cobierno de Estados

)nidos. Sin embargo su empresa internacional de consultora, Monitor, undada en los Dchenta, no

logr superar la crisis y ue ad-uirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en $""8, lo -ue

gener animadas discusiones entre los economistas -ue en la sustancia se dividen entre los -ue

airman -ue Monitor no ue capa de poner en acto las teoras de su undador y los -ue por contra

consideran -ue las teoras mismas de Porter ya no estn capacitadas para medirse de orma e+itosa

con el mercado de nuestra poca. Be hecho el mismo Porter en un te+to del 1!!" 4he 2ompetitive

dvantage o ations ; 0a venta:a competitiva de las naciones# haba reconocido -ue el modelo de las


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tres estrategias competitivas genricashabra tenido -ue ser ms dinmico para adaptarse a las

nuevas condiciones impuestas por el mercado.


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