la brújula transformacional de brightline...profunda: los cinco pilares principales para la...
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Project Management Institute
Behnam Tabrizi, reconocido experto en Transformación
La Brújula Transformacional
de BrightlineUn sistema integral de transformación
Por "Transformación" se entiende una organización que logra un aumento sustancial y sostenible en el desempeño y, al mismo tiempo, transforma las mentalidades de los empleados y, por ende, la cultura de la organización.
La Brújula Transformacional de Brightline. ©2020 Project Management Institute.
Todos los derechos reservados.
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Riesgo
No. 1
pero el
70 %
y
900 mil millones
con un
85 %
Necesitamos transformar la forma en que transformamos…
...poniendo a las personas en el punto focal de la transformación
Los hechos Las fallasUn reciente estudio entre directivos, directores generales y altos ejecutivos determinó que el riesgo en la transformación es su principal preocupación en 2019
de las transformaciones a gran escala no cumplen sus objetivos
fueron desperdiciados en los esfuerzos de transformación digital en 2018
de empleados a nivel mundial no comprometidos en su trabajo
Los empleados no están comprometidos y no se sienten parte de la estrategia y la transformación
Ejércitos de consultores externos impulsan la transformación con poca o ninguna participación, o aporte del pensamiento por parte de los empleados
El por qué de la transformación no está claro, y no está alineado con las necesidades de los clientes o las tendencias de mayor alcance
Demasiadas luchas internas y extensas demoras impulsadas por los silos internos y las jerarquías
El fracaso en cuanto a alinear las aspiraciones de los empleados con la Estrella Polar de la organización
La transformación es demasiado lenta y pierde interés y energía
Demasiado énfasis en metodologías específicas (por ejemplo, Ágil, Six Sigma) sin que exista una estructura unificadora coherente
The Wall StreetJournal
HarvardBusinessReview
Forbes
Gallup
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La Brújula alinea de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro
La clave para una transformación exitosa es construir un movimiento que alinee los enfoques de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro.
Una transformación a la que le da forma la Brújula Transformacional de Brightline es dirigida por líderes comprometidos dentro de su organización, y creada e impulsada por un gran número de sus propios empleados, la gerencia y los miembros del equipo de primera línea que tienen un interés propio en su éxito. No es un ejercicio “ya diseñado” creado y ejecutado por ejércitos de consultores.
El enfoque funciona porque está centrado en la construcción del compromiso y la motivación de los empleados, permitiéndoles elaborar su propio camino hacia la transformación.
El enfoque no es aislado: se basa en una profunda empatía con los clientes, y una comprensión de las mega-tendencias que conforman su comportamiento.
Esta combinación de enfoque hacia adentro y hacia afuera es lo que hace que las transformaciones que utilizan la Brújula cumplan con los objetivos estratégicos y aporten beneficios sostenidos.
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Qué tan Transformacional es su transformación
Muchas organizaciones ya habrán realizado, o estarán en proceso de llevar a cabo, un esfuerzo de transformación. Muy pocas organizaciones han puesto en marcha todos los pilares principales que creemos críticos para una transformación exitosa. Contadas organizaciones pueden responder ‘sí’ a las siguientes cinco preguntas. ¿Cuántos ‘sí’ logra en su puntuación de transformación?
1. Mi transformación es creada e impulsada por mis empleadosLas transformaciones impulsadas internamente, por los líderes, los gerentes y su primera línea, no por los consultores, tienen más probabilidades de lograr sus objetivos.
2. Mis empleados experimentarán una transformación gracias al cambioPara obtener beneficios, debe cambiar las mentalidades y los comportamientos durante la transformación: identifique y forme a sus futuros líderes, y transforme a otros empleados.
3. Mi estrategia y mi visión están articuladas nítidamenteSu transformación no puede lograr objetivos estratégicos si la estrategia no está claramente definida y ubicada en el contexto de una visión inspiradora.
4. Mi equipo de transformación es ágil y planoEl modelo operativo durante la transformación debe brindar apoyo a una toma de decisiones rápida, eficaz y audaz, sin jerarquías ni silos.
5. Las necesidades y las tendencias de los clientes moldean mi transformaciónUn profundo conocimiento de su cliente/consumidor, y de las tendencias que los afectan, debería dar forma a cada cambio que emprenda, y debería estar incorporado en toda la organización.
Puntaje (Cantidad de respuestas ‘sí’)
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Contenido
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Sunil Prashara Introducción por parte del Director Ejecutivo del PMI
Dr. Behnam Tabrizi Reconocido Experto en Transformación
La Brújula Transformacional de BrightlineVisión general
Inmersión Profunda: Los cinco pilares principales para la transformación
Metodología Paso a Paso
Casos de Estudio
P y R
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Sunil PrasharaIntroducción por parte del Director Ejecutivo del PMI
Cuando el PMI estableció Brightline en 2017, con una diversidad de socios en coalición, la mejora del éxito organizacional estaba en primer plano en nuestras mentes, y llevó a la visión de Brightline de cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia y la entrega de la estrategia. Brightline ha tenido un impresionante comienzo en este camino, con los increíblemente bien recibidos Principios Rectores y el Manifiesto de la Gente que ya están ejerciendo influencia en las acciones y comportamientos de los líderes en organizaciones globales. Sin embargo, tras las conversaciones con la Alta Gerencia de diversas organizaciones, así como con nuestros miembros del PMI y nuestro diverso grupo de interesados, me di cuenta de que había más que debíamos y podíamos hacer, específicamente en el ámbito de la transformación estratégica. Los esfuerzos de transformación hoy en día tienen más probabilidades de fracasar que de tener éxito. Los actuales miembros del PMI trabajan hoy en día extensamente en el contexto de la transformación dirigiendo iniciativas individuales o, a medida que sus carreras han progresado, pasando a gestionar portafolios de proyectos o transformaciones enteras. Están en la primera línea, ocupándose de los desafíos que se enfrentan en la transformación de las organizaciones. Al mismo tiempo, también el mundo de la dirección de proyectos ha cambiado
significativamente. Vivimos en un mundo más orientado a los proyectos, y ha surgido una diversidad de estrategias de ejecución de proyectos paralelamente a las nuevas tecnologías que a menudo se están entregando. Pero al hablar con los líderes de la transformación, todavía se presenta una visión muy limitada de cómo manejar un programa que puede incluir facetas de todas ellas y cómo construir un enfoque cohesivo independientemente de la metodología seleccionada. Aquí es donde le he pedido a Brightline que intervenga. Le pedí al equipo que creara un sistema que pudiera ayudar a guiar a las organizaciones que quisieran estar o estuvieran en proceso de transformación, algo que fuera sencillo, efectivo y auto-explicativo y que nuestros miembros pudieran utilizar sin un amplio apoyo externo. No tenemos ningún deseo de reinventar la rueda, y les pedí que incorporaran las mejores investigaciones y los más recientes puntos de vista de los líderes de opinión en el espacio de transformación. Estoy agradecido de que el profesor Behnam Tabrizi, una autoridad mundial en transformación, aceptara dirigir al equipo en este esfuerzo. El profesor Tabrizi, autor de libros más vendidos y profesor y académico galardonado, ha sido profesor de Transformación Organizativa en la Universidad de Stanford durante los últimos 25 años. Ha escrito cinco libros sobre transformación organizacional y
de liderazgo, incluyendo dos recientes «bestsellers»: Rapid Transformation and Inside-Out Effect, y sirvió como asesor de miles de directores general y ejecutivos de grandes empresas mundiales, del Presidente de los Estados Unidos y de organismos gubernamentales en la movilización e implementación de cambios transformadores. Su artículo de marzo de 2019 en HBR sobre la transformación digital fue el artículo más popular y más visto en HBR durante meses después de su publicación. Curiosamente, la tesis doctoral del profesor Tabrizi en Stanford sobre prototipos rápidos y desarrollo ágil versus cascada, a principios de los 90, sentó las bases tanto del pensamiento de diseño como del desarrollo ágil. En la construcción de la Brújula Transformacional de Brightline él ha contado con el apoyo de un equipo de Brightline con amplia experiencia en la implementación de transformaciones. Este es sólo el primer paso en un esfuerzo continuo para la Brújula Transformacional de Brightline. Queremos que nos guíen para determinar cómo hacer que sus iniciativas de transformación sean más efectivas, siendo las nuevas herramientas, materiales de entrenamiento, cursos y certificaciones ciertamente las posibles rutas que podamos tomar. Sobre todo, queremos trabajar con ustedes para poner en práctica el sistema, a fin de incorporar la retroalimentación y los aprendizajes de sus experiencias en la implementación del sistema.
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Dr. Behnam TabriziReconocido experto en transformación
Cuando Brightline me planteó desarrollar un conjunto de herramientas de transformación, me entusiasmó la oportunidad de compilar el trabajo de mi vida sobre la transformación y compartirlo con millones de personas en todo el mundo a través del alcance y el poder del PMI. Nuestra asociación está bien alineada con mi vocación y mi estrella polar para transformar a 100 millones de personas, que impactarán positivamente a miles de millones en todo el mundo. Juntos, hemos ensamblado un libro de tácticas de vanguardia y paso a paso sobre la transformación llamado la Brújula Transformacional de Brightline. Se basa en mi rigurosa investigación sobre más de 1000 transformaciones y en mi experiencia práctica al asesorar a cientos de organizaciones de diversos sectores, organizaciones sin fines de lucro e instituciones gubernamentales de todo el mundo. En los últimos veinte años, he visto personalmente que estos principios y métodos de transformación han pasado de una tasa de 70 % de fracaso en la transformación a más de un 85 % de éxito. Al hacer que estos principios y métodos de este libro de tácticas queden disponibles gratuitamente a través de la Brújula,
nuestro objetivo conjunto es capacitar a los empleados y líderes dentro de las organizaciones para dirigir e implementar la transformación.*
En el artículo de HBR, Digital Transformation is not about Technology (marzo de 2019), que he escrito conjuntamente con tres de mis recientes clientes ejecutivos (del sector minorista, de las telecomunicaciones y del gobierno), encontrará ejemplos de organizaciones que han utilizado exitosamente todos los principios reflejados en la Brújula Transformacional de Brightline para transformar la mentalidad de los empleados y mejorar significativamente el desempeño de sus organizaciones. El hecho de que desde su publicación el artículo haya sido presentado todos los días como el más popular en HBR, es un testimonio del insaciable anhelo del público por un enfoque práctico y exitoso a la transformación. En el interior de este folleto encontrará otros ejemplos de organizaciones que han adoptado con éxito los principios y procesos de la Brújula Transformacional de Brightline. Nunca antes la transformación ha tenido mayor importancia para el éxito de los negocios. Los rápidos cambios que se han producido en la actualidad en el entorno empresarial externo y la falta de compromiso de los empleados han hecho que la agilidad y el compromiso de los empleados resulten características clave
de las empresas de éxito. Es raro que hable con un ejecutivo o un líder en algún lugar del mundo que no crea que su organización necesita transformarse. En el mundo actual, el imperativo de la transformación suele estar impulsado por la disponibilidad de nuevas tecnologías "digitales" o por las amenazas de los nuevos atacantes digitales (hackers), pero las capacidades necesarias para llevar a cabo una transformación efectiva son las mismas, independientemente de la motivación. La transformación no es un proyecto delimitado en el tiempo; para la mayoría de las empresas y entidades gubernamentales es un proceso continuo que será la nueva normalidad a medida que se adapten y se alineen continuamente con las condiciones cambiantes del mercado.
Sueño con el día en que podamos mejorar en forma exponencial el éxito de todas las transformaciones organizacionales y seguir aumentando drásticamente el compromiso de los empleados. Le invito humildemente a tomar en consideración la Brújula Transformacional de Brightline como un conjunto de herramientas para dirigir este movimiento en su organización y en sus futuros esfuerzos de liderazgo.
* Para obtener más información sobre la investigación y el contenido que respaldan al conjunto de herramientas, por favor consulte mis libros Rapid Transformation (sobre la transformación organizativa), The Inside-Out Effect (sobre la transformación personal) y Accelerating Transformation (sobre las organizaciones ágiles).
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La Brújula Transformacional
de BrightlineVisión general
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Perspectivas y M
ega-tendencias de los Clientes
Estrella Polar
Transformación de Empleados de
Adentro hacia Afuera
Campeones Voluntarios
Sistema Operativo de la Transfor- mación
La Estrella Polar
Una articulación clara e inspiradora de la visión y los objetivos estratégicos para la transformación
Perspectivas y Mega-tendencias de los Clientes
Incorporar un profundo conocimiento del cliente en cada cambio que haga, y en cada empleado: el cliente que se puede tener hoy, y el cliente que se quiere mañana, así como las "mega-tendencias" que les afectan
El Sistema Operativo de la Transformación
Una estructura organizativa plana, adaptable y multidisciplinaria que permite un cambio sostenible
Sus Campeones Voluntarios
Un mecanismo para aprovechar a muchos líderes de opinión en toda su organización para impulsar la transformación
Transformación de Empleados de Adentro hacia Afuera
Un conjunto de herramientas para hacer que la transformación se vuelva personal para sus empleados, a fin de conectar su aspiración a la Estrella Polar y a sus clientes
Estos 5 pilares están apoyados por nuestra Metodología de Brújula, un proceso de tres pasos que le ayudará a impulsar rápidamente los esfuerzos de transformación y empezar a ver resultados tangibles de la manera más rápida. La metodología le guiará con el fin de inspirar a su organización para el cambio; para movilizar elementos clave a fin de impulsar el cambio, y con el propósito de cambiar la organización para efectuar la transformación.
Este enfoque es independiente de la metodología de trabajo que usted pueda estar usando o tratando de establecer dentro de su organización. Funcionará con organizaciones que siguen los principios de Pensamiento de Diseño, Ágil (y sus diversos sabores, incluyendo Scrum, SAFe, DAD), Waterfall, Lean, etc.
Hemos diseñado la Brújula para que sea independiente del sector y del tamaño de la empresa. Se puede utilizar para cualquier tipo de transformación.
La brújula está construida alrededor de 5 pilares principales críticos, que se refuerzan mutuamente para lograr una transformación efectiva:
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Las transformaciones fallan porque no transformamos a nuestra gente
La Brújula no es una filosofía de nueva era que sólo busca mejorar la vida laboral de las personas. Lo hace como uno de los medios para ayudar a que las transformaciones logren con éxito sus objetivos financieros y estratégicos, objetivos que con demasiada frecuencia no se consiguen porque no se hace suficiente énfasis en los aspectos humanos de la transformación.
La transformación debe comenzar desde el interior
En la práctica, la transformación es con demasiada frecuencia el dominio de ejércitos de consultores externos, en lugar de estar impulsada por el talento interno - encabezado por los líderes de su organización y ejecutado por sus líderes, gerentes y empleados.
Como consecuencia de esto, los empleados de todos los niveles no se sienten dueños del esfuerzo de transformación, lo que da lugar a diversas consecuencias negativas que van desde la reducción de la moral, pasando por la indecisión a la hora de incorporar y ajustarse a los procesos modificados, hasta llegar al sabotaje descarado de los esfuerzos de cambio.
La jornada de transformación necesita una brújula
Con la Brújula hemos construido algo diferente. Nuestro enfoque está centrado en la transformación de los empleados de su organización, poniendo las capacidades de transformación en las manos de su gente y capacitándolos para encontrar
e implementar los cambios necesarios a fin de entregarle una estrategia de transformación.
La motivación es importante
Sus empleados, desde sus ejecutivos y líderes, hasta sus gerentes de nivel medio, pasando por el personal que trabaja en la primera línea, quieren que su trabajo importe; quieren marcar la diferencia; quieren que su organización tenga éxito; quieren hacer lo correcto para sus carreras y su desarrollo personal. La Brújula conecta este enfoque de adentro hacia afuera con un profundo enfoque centrado en el cliente y consciente de las tendencias quele brinda una visión de afuera hacia adentro.
Resultados sostenibles y beneficios permanentes
Al aplicar la Brújula correctamente, conseguirá un aumento sustancial y sostenible en el desempeño y la agilidad de los negocios, mejorando su rendimiento empresarial bruto y neto, tanto a corto como a largo plazo. Al congregar a la gente en el camino de la transformación también:
Desarrollará su talento e identificará a los futuros líderes de la organización
Incorporará un conjunto de habilidades y competencias de transformación y eliminará su dependencia de los ‘salvadores’ externos
Lanzará una transformación cultural: que comprometerá y cambiará la mentalidad dentro de su fuerza de trabajo en todos los niveles, para estar más centrados en los clientes y en la conciencia del ecosistema más amplio
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Los cinco pilares principales
para la transformación
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verificación para el cambio. Estas son típicamente inspiradoras, pero más concretas. Esto le da a sus empleados una dirección clara para dónde buscar oportunidades y cómo seleccionarlas y priorizarlas.
Siguiendo nuestro ejemplo anterior: sus objetivos estratégicos para la transformación se redujeron a
Reducir los tiempos de entrega de la producciónAumentar la velocidad de comercializaciónMejorar el uso de los datos en su cadena global de suministro
Tendrá que adaptarte a los cambios, pero una buena Estrella Polar proporciona a los empleados una dirección clara dónde buscar oportunidades, y qué oportunidades perseguir (o al menos priorizar). Como con todos los aspectos de la transformación que podrían necesitar ajustes a medida que la transformación avanza, tanto para responder a los cambios del mercado externo como también para aprovechar oportunidades internas que descubra. Pero una Estrella Polar inspiradora y un claro enfoque estratégico es un prerrequisito para un esfuerzo de transformación exitoso.
Articular la visión de transformación y lograr cristalizarla en objetivos accionables.
La Estrella Polar es la visión para la transformación y la prueba a largo plazo para todas las acciones.
Articule la visión estratégica para la transformación de una manera nítida e inspiradora con el fin de que sus empleados estén continuamente motivados y entusiasmados para trabajar por fuera de los límites de sus responsabilidades diarias.
Por ejemplo: recientemente un líder de la cadena de suministro asiático y global fijó su "Objetivo clave" como "Construir una organización de clase mundial que permita un crecimiento sostenible a largo plazo mientras que desarrolla la próxima generación de líderes".
Sin embargo, con la Brújula, damos un paso más allá.
Cristalice su estrategia en 3 a 7 puntos claros. Esto servirá como su lista de
Construir un proceso de flujo de pacientes de clase mundial que
los pacientes y las familias amen y enorgullezca al personal.
Creemos que estamos sobre la faz de la tierra para
materializar grandes productos y eso no va a cambiar.
Nuestra visión es ser la compañía más centrada en el cliente de la Tierra; construir
un lugar donde la gente pueda venir a buscar y descubrir
cualquier cosa que quieran comprar en línea.
Santa Clara Valley Medical Center
Amazon
Apple
Pilar principal 1
La Estrella Polar
Ejemplos de declaraciones de visión exitosas
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Perspectivas y Mega-tendencias de los Clientes*
Identifíquese con los clientes a nivel de toda la transformación y en cada iniciativa que compone el programa. Pregúntese:
Pilar principal 2
2. ¿Cuáles son sus necesidades insatisfechas o “latentes”? ¿Se entienden a nivel de planificación y ejecución?
Por ejemplo: al realizar este ejercicio con una firma de Gestión de Patrimonio, la empresa pensó que estaba satisfaciendo las necesidades de inversión de sus clientes para lograr retornos saludables, mientras que su ‘cliente’ sintió que no estaba satisfaciendo su necesidad de ayudarles a planificar los principales hitos de la vida como el matrimonio, tener hijos y la jubilación.
3. ¿Cómo puede crear en conjunto con el cliente? No basta con entender a los clientes, el éxito está en involucrarlos en cada paso de la transformación.
1. ¿Quién es el ‘cliente’ para el que está optimizando? Vaya más allá de las definiciones tradicionales de su cliente para empleados y clientes de ensueño.
Sintetice una profunda empatía con el cliente y una comprensión de las mega-tendencias del ecosistema. Cree en conjunto con ellos.
Resulta útil identificar las necesidades que puede escoger como objetivo, pero también comprender cómo cualquier cambio que realice se ve afectado por el ecosistema más amplio de los competidores, los nuevos participantes y los actores que se encuentran en la cadena de suministro y distribución final.
Por ejemplo: en un hospital que atiende a sectores desfavorecidos de la sociedad, en el que se aplicó la Brújula, observamos algo más que un profundo conocimiento del "cliente": construimos una comprensión de las modificaciones en los niveles de financiación pública; aumentos significativos en el número de pacientes debido a la entrada en vigor de la Ley de Atención de Salud Asequible; y nuevos modelos de negocio de capital de riesgo en seguros, diagnósticos y la prestación de servicios de salud.
Comprenda el contexto. Para enriquecer lo anterior, entienda sus necesidades en el contexto de las mega-tendencias y su ecosistema.
2. ¿Que son las ‘mega-tendencias’ en el ecosistema del cliente y cómo afectan sus necesidades, deseos y comportamientos?
3. ¿Cuáles son los ‘momentos de la verdad’ que experimentan con usted?
Por ejemplo: cuando trabajamos con un distribuidor de automóviles, nuestra investigación sobre los clientes reveló que la prueba de conducción (que tan a menudo es el foco de la optimización), en realidad no era un punto de decisión crítico para la mayoría de los compradores de automóviles. Muchos más tomaron su decisión basados en la primera vez que vieron el automóvil, o en la primera reseña que leyeron.
1. ¿Cuáles son las expectativas de sus clientes en sus dominios y qué es lo que impulsa esas expectativas? Por ejemplo, esperar que sus servicios sean tan fáciles de usar como Uber.
* Al referirnos a los clientes, también incluimos a otros interesados pertinentes, como reguladores, proveedores, consumidores, empleados, miembros de la junta directiva, etc.
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Entender las necesidades latentes de los clientes
Análisis etnográfico Esto involucra incrustar a su investigador en la vida cotidiana de un cliente y observar cómo interactúan con sus productos o servicios, los de sus competidores o los del ecosistema más extenso. Esto es invasivo, costoso y toma mucho tiempo, pero históricamente ha demostrado ser una de las formas más efectivas de descubrir las necesidades latentes.
Análisis de datos Una técnica poco utilizada para entender a sus clientes es tomar datos de comportamiento de las formas en que actualmente interactúan con usted. Por ejemplo, si tiene una aplicación móvil, ¿a qué hora del día suelen abrir la aplicación? ¿qué contexto se puede deducir de esa información? ¿Con qué frecuencia se relacionan con usted y qué tareas suelen hacer regularmente?
Crear empatía con los clientes no es un ejercicio fácil, y muy rara vez un enfoque se adapta a todas las situaciones (aunque los expertos en cada enfoque tratarán de convencerlo de lo contrario). El conjunto de técnicas cuyo desarrollo puede necesitar incluye:
Entrevistas Atraer a los clientes y clientes potenciales y hacerles preguntas es bastante fácil (aunque puede resultar algo caro). Sin embargo, entender cómo estructurar y encuadrar sus preguntas para suscitar sus necesidades, en lugar de lo que quiere oír, requiere un nuevo conjunto de habilidades.
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Diarios del comportamiento Un enfoque más liviano para el análisis etnográfico, esto implica que los clientes lleven un "diario" de notas mientras interactúan con el ecosistema de su producto. El objetivo es lograr sus propósitos cuando se acercan a su producto, sus emociones al usarlo, su nivel de satisfacción y el nivel en el que satisface sus necesidades.
Encuestas Una encuesta bien elaborada le permite extraer información de un conjunto más amplio de clientes y aplicar un enfoque cuantitativo a su análisis y comprensión.
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4. Probar
1. Identificarse 2. Idear
5. Refinar
3. Hacer un prototipoConstruya la mínima representación tangible de su idea (a menudo sencillos bosquejos en papel)
Basándose en los resultados de sus pruebas, determine qué cambios son necesarios y actualice su prototipo
Ponga su prototipo en las manos de los clientes; observe mientras tratan de "usarlo"
A través de las herramientas sugeridas en la página anterior
Presente ideas potenciales para mejoras, dentro del equipo de transformación y con sus clientes
El enfoque en “Sprint” a la creación en conjunto con los usuarios
Un enfoque exitoso que usamos es el enfoque en “Sprint”, que desglosa todos los cambios en un proceso de cinco pasos.
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1.Involucre a clientes reales Todavía no hemos encontrado un caso en el que los clientes no quieran participar para ayudar a conformar los productos que utilizan. Existen limitaciones de tiempo y disponibilidad, pero en nuestra experiencia a través de una variedad de contextos los clientes han disfrutado de ser parte del proceso de transformación. A menudo hay mucha más resistencia internamente, por parte de los gerentes de cuentas o ejecutivos de ventas que sienten (incorrectamente por lo general) que entienden completamente al usuario o tienen que protegerlo de quedar expuesto a nuevas ideas. En las raras situaciones en que deba utilizar un sustituto para un usuario real, busque sustitutos externos (como asistentes ejecutivos), en lugar de sustitutos internos.
3.Lleve a cabo la investigación usted mismo Existe la creencia generalizada de que sólo las agencias de diseño externas, o sus equipos de mercadeo deberían poder hablar con los clientes. Una regla empírica que recomendamos es que en algún momento del proceso, CADA miembro del equipo de transformación debe experimentar una exposición directa a un cliente real.
A lo largo del proceso de comprensión de su cliente hay tres principios que debería tener en cuenta:
2.Busque los principales clientes En cada base de clientes, habrá aquellos que busquen las tendencias futuras, y aquellos que estén contentos de seguir a la multitud. Es más probable que encuentre fuentes de inspiración en el primer grupo que en el segundo.
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Principios
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Piloto
Piloto
PilotoPiloto
Piloto
Piloto
Pilo
to
Equipo Central y Líder de
Transformación
DPDP
RRT
RRT
RRT
RRT
RRT
RRT
RRTSistema Operativo de la Transformación*
transformación, y apoyado con una organización de transformación liviana.
Los Equipos de Respuesta Rápida cuentan con el apoyo de un Equipo Central formado por altos ejecutivos de la organización y dirigido por un líder de transformación comprometido que es la persona responsable del éxito de la transformación y del negocio, generalmente se trata de un presidente, un director general o un director general de división.
Estos grupos cuentan con el apoyo de un Director del Programa, que actúa como el principal orquestador de la transformación, y ayuda a establecer y guiar la cadencia.
En algún momento, cuando el trabajo del RRT (Equipo de Respuesta Rápida) se haya completado, el liderazgo puede decidir reincorporar el equipo a la organización transformada.
Para que una transformación tenga éxito, la forma en que su equipo opere debe ajustarse al ritmo y objetivos del esfuerzo. La mayoría de las organizaciones no están estructuradas para la toma de decisiones rápida y fluida que haga de su transformación un éxito.
Establezca una nueva estructura no jerárquica que aplica una ‘cultura de “Silicon-Valley”’ de toma de decisiones audaz, rápida y descentralizada, y experimentación, y pruebas y aprendizaje continuos.
En la Brújula, estructuramos el esfuerzo de transformación a partir de equipos planos (no jerárquicos) multidisciplinarios, con personal de todas las áreas y niveles de su organización. Los denominamos ‘Equipos de Respuesta Rápida’. Cada uno de estos equipos está dirigido por un "piloto", y se le da un dominio o área en la que centrar sus esfuerzos de
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* Para obtener más detalles, véase el capítulo 3 del libro Rapid Transformation por Behnam Tabrizi
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2. Una gobernanza liviana y una dirección de proyectos poderosa
Una gobernanza bien ejecutada resulta fundamental en cualquier entorno de proyecto; sin embargo, con demasiada frecuencia la gobernanza termina siendo una carga más que un mecanismo de apoyo.Principios clave de la gobernanza:
Foco Los líderes de su organización deberían centrarse en dos tareas:
INSPIRAR a los Equipos de Respuesta Rápida, desafiándolos a ser tan visionarios como sea posible en busca de un estado final de transformación;REMOVER los impedimentos organizativos que están bloqueando a los equipos para que hagan cambios.
Mínimo de informes Los equipos de respuesta rápida no deberían centrarse en producir montañas de papel y dedicar recursos al diseño y ejecución de la transformación, sino en la gestión del proceso.
Visión integrada La orquestación entre los equipos de respuesta rápida debería estar a cargo de un Director del Programa que se encargue de garantizar la coordinación y de adoptar una visión integradora para aprovechar las sinergias entre iniciativas que se superpongan.
Toma de decisiones Esto debería ser delegado desde el centro a los equipos individuales, siempre que sea posible, para aumentar la velocidad. Investigaciones recientes de HBR/Brightline han demostrado que el 85 % de las empresas que tienen éxito en la implementación estratégica siguen este modelo.
Objetivos alcanzables: Debe tener objetivos cuantificables y mensurables que sean alcanzables pero no fáciles de conseguir.
Palancas claves: En aras de la coordinación y para evitar el doble recuento de beneficios, debe haber claridad entre los equipos y la organización central sobre las palancas que las que cada equipo "jalará" para alcanzar sus metas.
5. Rondas de inversión al estilo de capital de riesgo
La transformación requerirá inversiones, ya sea en nuevas herramientas, capacitación, o recursos.
Perspectiva: En muchos enfoques de transformación se han realizado inversiones masivas por adelantado, lo que ha propiciado resultados decepcionantes y demorados.
Sin ‘caso de negocio’ A los Equipos de Respuesta Rápida no se les extiende un cheque en blanco para la transformación, pero tampoco se les exige que escriban los extensos ejercicios de ficción creativa que actualmente llamamos ‘casos de negocios’.
Enfoque tipo capital de riesgo sobre la inversión A las iniciativas se les otorga una pequeña cantidad de dinero, para que logren sus próximos hitos y puntos de prueba a lo largo de la jornada de transformación. Las iniciativas que logren demostrar su impacto (por ejemplo, utilizando el enfoque del tipo Desarrollar prototipo-Probar-Refinar) con su dinero ‘semilla’ recibirán un nivel de financiamiento de 'Serie A’ más significativo. Las que no puedan, serán detenidas y el RRT podrá pasar a su siguiente iniciativa, mientras aprenden de lo que ha fallado.
1. ‘Equipos de Respuesta Rápida’ planos y multidisciplinarios
Estos equipos están sembrados a lo largo de su jerarquía existente y necesitan miembros de su personal tanto sénior como junior para operar con efectividad. Sin embargo, en el seno de los equipos existe una estructura plana para la conceptualización, el debate y (idealmente) la toma audaz de decisiones, lo que alienta al recién graduado nativo digital a contribuir al mismo nivel con el director sénior de gran experiencia. Los equipos suelen tener un "piloto" que los lidere (desde sus rangos de liderazgo o de gerencia de nivel medio), pero los miembros del equipo no reportan a estos pilotos. Es importante que estos equipos no estén limitados a empleados de ‘línea de negocio’ o de ‘cara al público’, sino que incluyan una verdadera sección transversal de capacidades, incluyendo miembros de Recursos Humanos, Finanzas, TI, etc. como miembros del equipo completo. .
Según una reciente investigación de HBR/Brightline, el 80 % de los "líderes de implementación" siguen este modelo.
3. Un apetito al riesgo colaborativo y apropiado
La transformación requiere una tolerancia al riesgo diferente a la habitual en los negocios.
Equipos: Deben estar preparados para asumir riesgos controlados, tomar decisiones audaces, ser adaptables y flexibles para impulsar el esfuerzo al hacer cambios en el diseño y la ejecución.
Procesos de riesgos: Deben ser racionalizados y centrarse en los riesgos reales que conlleva una iniciativa. Hoy en día, en demasiadas organizaciones se han convertido en ejercicios de listas de verificación que generan montañas de papel sin valor real.
Capacidades para gestión de riesgos (incluyendo grupos como el de riesgo, el legal, el de cumplimiento y el de gestión de proveedores): Deben estar integradas dentro de cada equipo multidisciplinario para ser seguras y efectivas. Es fundamental que estos miembros de los equipos reconozcan y se comprometan a ser miembros de pleno derecho de estos equipos, en lugar de actuar como controladores de acceso o "funciones de apoyo".
4. KPIs (indicadores clave de desempeño) bien definidos
Sin métricas claras, es imposible juzgar el éxito de cualquier esfuerzo de transformación.
Líneas base precisas: Cada Equipo de Respuesta Rápida y cada iniciativa que lancen debe operar sobre líneas base precisas y actuales, convenidas con el equipo central.
Los cinco Componentes de un Sistema Operativo de la Transformación
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Sus Campeones Voluntarios
tantas transformaciones cuando pasan de la planificación a la ejecución. Lo más importante es que incrementa la probabilidad de que sus esfuerzos sean transformadores, desarrollando a su gente al mismo tiempo que se desarrolla su organización.
Perspectiva: Su organización ya tiene líderes de opinión en todos los dominios en los que opera. En muchos casos, estos líderes de opinión forman parte del grupo que comprende el 85 % de todos los empleados que, según las encuestas de Gallup, no están comprometidos con su trabajo, porque la organización no los ha valorado ni los ha empoderado. Identifique a las personas que tienen buenas ideas, que no están contentas con el statu quo y están motivadas para marcar una diferencia. Encuentre, entrene y motive a las personas que están realmente ansiosas por marcar
Discutimos en la sección anterior los Equipos de Respuesta Rápida multidisciplinarios que impulsan su transformación. Estos equipos están conformados por sus empleados actuales, provenientes de un ejército de voluntarios que están dispuestos (y deseosos) de llevar adelante su estrategia mientras siguen cumpliendo con su trabajo diario. Denominamos a estas personas sus Campeones Voluntarios. Se componen de sus ejecutivos y líderes, de los gerentes de nivel medio y del personal de primera línea. Los llamamos "voluntarios" por la necesidad de motivarlos a querer ser parte de la transformación.
Construir su transformación a través de campeones voluntarios permite que sus empleados se sientan dueños y estén comprometidos con la transformación. Evita las brechas de conocimiento y los malentendidos a los que se enfrentan
una diferencia. Son los engranajes que pueden hacer que su maquinaria de transformación funcione con fluidez; el reto que tiene es identificarlos y reclutarlos para que se comprometan con el esfuerzo de transformación. Si se tiene éxito en eso, ellos serán los autores de la transformación que se necesita para llevar a cabo su estrategia.
Perspectiva: Un prerrequisito clave para reclutar con éxito a sus Campeones Voluntarios es la comunicación abierta y honesta durante todo el proceso. Esto es especialmente cierto para la articulación de su estrategia. Si recluta voluntarios bajo falsos pretextos, no podrán definir la transformación que usted necesita, ni se comprometerán con los cambios organizacionales que usted decida establecer.
Pilar principal 4
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Formar y conservar a los Campeones Voluntarios
Conserve los papeles en el "negocio como de costumbre" para mantener un vínculo con los desafíos diarios en el trabajo cotidiano, y una mejor comprensión de los compromisos dentro de la organización. Desde una perspectiva individual, esto los obliga a aprender habilidades de equilibrio y priorización que serán importantes a medida que pasen a ocupar puestos directivos superiores. Desde una perspectiva organizativa, esto ayuda a difundir el mensaje de transformación (y de los éxitos) a través de su jerarquía, de manera informal.
Los Campeones Voluntarios entregan mucho más allá del alcance estratégico de su transformación. Si se selecciona correctamente, al construir el grupo también se está identificando, reteniendo y desarrollando la próxima generación de líderes dentro de su organización.
Aunque hemos discutido las ventajas de los Campeones Voluntarios, también hay retos provenientes de este enfoque: a los Equipos de Respuesta Rápida distribuidos les puede resultar difícil trabajar juntos de manera efectiva.
Emplear soluciones digitales modernas para la colaboración y la creación en conjunto para conectar equipos distribuidos en torno a tareas e hitos. Trabajamos en una época en la que existen herramientas efectivas (como la mensajería, el intercambio de archivos y el moderno software de dirección de proyectos) para la colaboración, con el fin de ayudar a superar estos retos.
Establecer una cadencia formal, especialmente durante los primeros períodos de la transformación, para la coordinación intra e inter-equipos.
Resulta tentador sacar a los miembros de Equipos de Respuesta Rápida efectivos de sus trabajos cotidianos con la esperanza de acelerar o impulsar la transformación. En la práctica, esto no funciona.
Su próxima generación de líderes
Pilar principal 4
1. IdentificarNo existe una fórmula sencilla que su departamento de recursos humanos pueda aplicar para encontrar a las personas adecuadas para ser sus Campeones Voluntarios. Como directrices puede utilizar las revisiones del desempeño y la identificación de los supervisores. En muchos casos, los mejores voluntarios se seleccionan ellos mismos basándose en comunicaciones efectivas sobre la transformación.
2. ReclutarEl reclutamiento de estos individuos se basa en dos aspectos: la capacidad de inspiración de su Estrella Polar, que tendrá empleados interesados en el valor de dar forma al futuro; y su compromiso con la Transformación Personal, que le permitirá convencer a los potenciales voluntarios de los beneficios en su carrera y su crecimiento personal.
3. MotivarEl Modelo Operativo de la Transformación debería ayudar a motivar a los miembros adecuados a unirse a los campeones voluntarios. A partir de posiciones en las que no pueden tener actualmente la autoridad o el acceso, se les colocará en una estructura plana, con la capacidad de tomar decisiones que determinen el futuro de la organización. Obtendrán una atención especial y acceso directo a los altos ejecutivos en su organización. Para que la motivación resulte ‘pegajosa’, los Campeones Voluntarios se comprometen explícitamente con la transformación y con sus equipos, a menudo en forma de un Acta de Constitución del Equipo de Respuesta Rápida.
4. EmpoderarA medida que la transformación se lleva a cabo, los Campeones Voluntarios regresan a la organización. Moverlos a puntos clave de influencia dentro del cambio les dará la oportunidad de asegurarse de que la transformación se afiance. Además, utilice mecanismos formales e informales para colocarlos en una posición en la que puedan evangelizar la transformación.
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de oportunidad, hay que asegurarse de que la transformación sea exitosa, a nivel personal, para los miembros del liderazgo de la transformación, para sus Campeones Voluntarios y, eventualmente, para empleados en toda la organización. En la Brújula, esto se logra a través de un proceso de adentro hacia afuera. A cada empleado que participe en la transformación, a cualquier nivel, le pedimos que se centre en sus fortalezas personales y en sus contribuciones únicas a la organización, y que las conecte con la visión de la organización después de la transformación, ayudándole a entender cómo puede contribuir al esfuerzo de transformación, y cómo la transformación le ayudará en su progreso y crecimiento.
La transformación individual de sus empleados resulta (al menos) tan importante como su transformación organizacional. Sin ella, son bajas las probabilidades de que su transformación tenga éxito. Sin ella, las probabilidades de que su organización siga evolucionando y respondiendo a los nuevos cambios son casi inexistentes Los empleados tienden a ver las transformaciones de una entre tres maneras: como una amenaza, como una carga o como una oportunidad. Con demasiada frecuencia los líderes no reconocen el miedo a ser reemplazados o minimizados debido a la transformación, o en realidad alimentan esos temores a través de una comunicación opaca o limitada. Para virar a una mentalidad
Transformación de Empleados de Adentro hacia Afuera
Además del trabajo inicial, un ejercicio de reflexión para cada miembro del equipo tiene que ser parte del proceso de transformación en curso. De manera periódica (al menos mensualmente) deberían revisar su Plan de Transformación Personal, para evaluar si están contribuyendo a la transformación de la manera en que se habían comprometido, y si están obteniendo las oportunidades de crecimiento comprometidas para ellos. Un aspecto clave del liderazgo de la transformación es establecer, y responder apropiadamente a estas reflexiones.
En la Brújula proporcionamos un conjunto de herramientas potenciales que pueden ser aprovechadas para ayudar a los empleados a someterse a este ejercicio de autoevaluación. Esto es típicamente un proceso de tres pasos para cada participante:
Defina su aspiración sobre donde quiere estar: cree una Declaración de la Visión Personal que defina dónde quiere estar usando el marco de referencia SEE (ver página siguiente). Es importante que esto esté dentro del contexto de la transformación - y defina lo que puede contribuir a la transformación, y lo que quiere obtener del proceso de transformación
Desarrolle un entendimiento de sí mismo. Hay múltiples herramientas para elegir; las organizaciones han tenido cierto éxito con las pruebas de personalidad tales como Myers-Briggs, Eneagramas o GC Index, o herramientas como StrengthsFinder.
Desarrolle un Plan de Transformación Personal, y comparta con su equipo de transformación como un método de hacer, y conseguir, un compromiso público
Pilar principal 5
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E n t u sias
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Fortalezas
Punto Óptimo
El Modelo SEE*
Pilar principal 5
La principal herramienta que utilizamos para la Transformación de Empleados se llama el Modelo SEE. SEE significa ‘Strengths-Evokes-Elates’ (Fortalezas, Evocaciones, Entusiasmos). El modelo SEE en tres partes le ayudará a usted, a sus Campeones Voluntarios y a todos sus empleados a definir su vocación dentro del contexto de la Transformación.
El propósito es encontrar la intersección entre:
Sus fortalezas – las áreas de trabajo en el negocio y la transformación donde usted es o está dispuesto a volverse sobresaliente
Los elementos de la transformación que evocan el significado personal – las cosas que le dan satisfacción a largo plazo
Acciones que lo hacen sentir entusiasmado: actividades y acciones que le dan una alegría inmediata
Rellenar una plantilla SEE no suele ser tan sencillo como sentarse y escribir; para la mayoría de las personas requiere una autorreflexión significativa, y a menudo necesita actualizarse a medida que se aprende más sobre uno mismo.
Hay una variedad de herramientas que pueden ayudarle a empezar: Eneagramas, Myers-Briggs y StrengthsFinder, todas tienen partidarios. La auto-exploración no es una ciencia uniforme – Pruebe múltiples herramientas y encuentre la que funciona para usted.
* Del capítulo 2 del libro The Inside-Out Effect por Behnam Tabrizi y Michael Terrell
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LÍDER
LÍDER
MEDIOMEDIO
FRENTEFRENTE
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MEDIOMEDIO
FRENTEFRENTE
Ejemplo de jornada de transformación en todos los niveles
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Una jornada de transformación personal exitosa puede implicar un cambio de rol, pero casi siempre implica un cambio en la forma en que las personas, a todos los niveles, operan dentro de su rol.
He pasado de la supervisión y la toma de decisiones al establecimiento de la visión y la eliminación de impedimentos. Me encanta poder ver el crecimiento de mi próxima generación de líderes en mi equipo
Líder
Gerente de Nivel Medio
Empleado de Primera Línea
Ya no me limito a informar y micro-gestionar – dirijo equipos capacitados y proporciono liderazgo de opinión y prioridades; puedo hacer crecer y desarrollar a mis empleados
Estoy emocionado de estar empoderado en la transformación, aprendiendo nuevas habilidades y construyendo una comprensión más profunda de la organización, y de mí mismo, que ayudará a mi carrera
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Metodología Paso a Paso
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La metodología de tres etapas para la transformación
Metodología Paso a Paso
Inspirar Movilizar Cambiar
Mientras que los Pilares principales definen los enfoques, comportamientos y herramientas necesarias para transformar con éxito, la implementación de la Brújula también requiere una hoja de ruta detallada para ejecutar la transformación. El enfoque en tres fases, Inspirar-Movilizar-Cambiar, aporta eso.
Perspectiva: Esto no debe ser confundido con un proceso de "cascada"; a través de cada fase se deben aplicar los principios del Pensamiento de Diseño y trabajar de forma Ágil, probando y aprendiendo con los clientes y empleados para refinar y priorizar sus esfuerzos.
Construya su organización de transformación, con los Equipos de Respuesta Rápida iniciados y listos para comenzar
Defina el plano de su organización transformada, y construya un plan para llegar hasta allí
Ejecutar en la transformación para alterar significativamente el desempeño, e inculcar la mentalidad y la cultura dentro de la organización para continuar transformándose sobre una base de continuidad
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Decida qué líder superior está mejor situado para ser el Líder de la Transformación, y obtenga su compromiso con la transformación
Fije la Estrella Polar para la transformación, y establezca los objetivos estratégicos en de 3 a 7 puntos claros que pueden ser vinculados a métricas cuantificables
Cree Equipos de Respuesta Rápida multidisciplinarios, y asigne dominios y un piloto para que dirija cada uno
Reclute a los Campeones Voluntarios
Establezca un equipo central, con responsabilidades de liderazgo y gobernanza y asigne un Director del Programa para orquestarlo
Ponga en práctica herramientas de coordinación y colaboración necesarias para la transformación
Lance las comunicaciones por toda la organización
Proporcione herramientas y entrenamiento a los empleados para construir declaraciones de la visión personal
Celebre sesiones de lanzamiento para los Equipos de Respuesta Rápida a fin de definir las actas de constitución del equipo, las formas de trabajo y la cadencia
Etapa 1
Inspirar Guía paso a paso*
* Para obtener más detalles, véanse los capítulos 2 y 3 del libro Rapid Transformation por Behnam Tabrizi
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Desarrolle un proyecto de estado futuro:
Lleve a cabo “Sprints de conceptos“ (tanto con los empleados como con los clientes) para identificar posibles iniciativas
Evalué, priorice y estime las iniciativas, sobre la base de la inversión, el marco de tiempo, la viabilidad y los posibles beneficios
Desarrolle una visión de estado futuro basada en iniciativas seleccionadas
Ponga en acción cualesquier ganancias rápidas identificadas
Planifique el enfoque:
Cree planes de ejecución; dependiendo de la metodología que escoja para la ejecución, estos podrían ser trabajos pendientes preliminares, planes de proyecto detallados, etc.
Lleve a cabo la capacitación necesaria para cualquier nueva metodología que se vaya a implementar como parte de la transformación
Defina hitos para cada iniciativa, incluyendo los puntos de validación esperados, los niveles de inversión estimados y las fechas propuestas
Continúe ejecutando sobre la base de ganancias rápidas
Evalué el estado actual de la organización:
Capture los datos de la organización para establecer líneas base (por ejemplo, resultados de la satisfacción del cliente, número de personas)
Identifique las brechas para llegar a las mejores prácticas/donde quiere que esté la organización comparando con los competidores y los líderes del mercado en otros dominios
Seleccione las métricas específicas y las palancas potenciales
Implemente esfuerzos de empatía con el cliente
Implemente inmediatamente "ganancias rápidas" identificadas para comenzar a entregar valor mediante la transformación
Etapa 2
Movilizar Guía paso a paso*
* Para obtener más detalles, véanse los capítulos 4, 5 y 6 del libro Rapid Transformation por Behnam Tabrizi
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Una vez que la fase de movilizar haya sido completada, la fase de cambio se trata principalmente de ejecutar los planes que se hayan creado.
Etapa 3
Cambiar Guía paso a paso*
Idee, experimente y refine continuamente, involucrando a clientes y empleados
Siga de cerca continuamente los cambios en los mercados externos y ajuste la priorización de las iniciativas y la inversión para responder adecuadamente
Devuelva a los miembros del Equipo de Respuesta Rápida a la organización para que sean agentes de cambio claves para la transformación
Ejecute según el mecanismo de gobernanza:
Haga el seguimiento de los progresos de las iniciativas en relación con los hitos (ajustando según sea necesario en función de la información obtenida)
Elimine o cambie el rumbo de los proyectos que no cumplen con los objetivos de entrada de la etapa, que no entregan beneficios o que se vuelven obsoletos debido a cambios externos
Cree mecanismos para rastrear y reforzar el crecimiento de los empleados dentro de la transformación
Construya nuevos Equipos de Respuesta Rápida para los dominios no cubiertos en las anteriores oleadas de transformación (y siga a misma metodología Inspirar-Movilizar-Cambiar)
* Para obtener más detalles, véase el capítulo 7 del libro Rapid Transformation por Behnam Tabrizi
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Casos de Estudio
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Perspectivas y M
ega-tendencias de los Clientes
Estrella Polar
Transformación de Empleados de
Adentro hacia Afuera
Campeones Voluntarios
Sistema Operativo de la Transfor- mación
Verisign Communications Services
Introspección rápida y exhaustiva: A los equipos se les dio solamente 90 días para planear la transformación. Comenzando con el mapeo de los procesos existentes, desarrollaron un conjunto de métricas de línea base. Esto incluía la comprensión del proceso de ventas, la rentabilidad del producto, etc. Usando estudios comparativos, desarrollaron un análisis de deficiencias, apreciando algunos resultados inesperados. Por ejemplo, descubrieron que los nuevos productos sólo representaban el 5 % de los ingresos. Los productos heredados y maduros constituían el grueso de los ingresos.
Ideas audaces para la Visión futura: Se retó a los equipos a desarrollar ‘Grandes Ideas’ para abordar los problemas, mejorar los procesos o crear nuevas fuentes de ingresos. En lugar de pequeñas mejoras, algunos de los cambios incluyeron una reorganización completa para centrarse en la segmentación del mercado, una nueva metodología de racionalización del portafolio y cambios significativos en la introducción de nuevos productos.
Resultados significativos y sostenidos: Verisign alcanzó la meta de 1.000 millones de dólares incluso más rápido de lo esperado. La transformación tuvo un profundo efecto sobre la cultura. A medida que los Campeones Voluntarios se unieron a la organización, se convirtieron en evangelistas para el cambio.
Contexto: El nuevo vicepresidente ejecutivo de Verisign Telecommunication Services, Vernon Irvin, se fijó la audaz meta de convertirla en un negocio multimillonario (arrancando de una base de 380 millones de dólares). VTS tenía una impresionante base de clientes y una marca fuerte, pero un conjunto de productos maduros y un proceso de innovación débil. La moral estaba baja, la organización estaba dividida en silos y era disfuncional. Después de gastar millones en una consultoría líder, esta había creado una estrategia de 100 páginas, pero no había entregado nada.
Lanzamiento de una Transformación de Brújula: Entonces Irvin miró internamente, reuniendo a sus líderes para impulsar la transformación y esparciendo unos pocos facilitadores expertos, incluyendo al Dr. Tabrizi, para proporcionar liderazgo de opinión. En unos pocos días, el nuevo equipo creó una visión inspiradora y llegó a una estrategia definida en 7 puntos claros que impulsaron la acción.
Movilizar a la Organización: Después de sembrar el equipo de liderazgo con miembros del Equipo de Gestión Ejecutiva, crearon 15 Equipos de Respuesta Rápida multidisciplinarios centrados en el mercado, el producto y el proceso. Estos equipos contaron con el apoyo de una Oficina de Dirección de Proyectos de la Transformación, y se definieron nuevos mecanismos de orquestación para la coordinación. Más del 10% de la organización fue reclutada en estos equipos, pero a los miembros se les dijo que esto era además de su trabajo diario.
Caso de Estudio 1
Programa dirigido por el Vicepresidente Ejecutivo de la División con una clara visión de convertirse, en 3 años, en un negocio de mil millones de dólares.
Estrategia cristalizada en 7 puntos
Todos los miembros del RRT se reunieron con los principales clientes para entender dónde VTS fallaba en satisfacer sus necesidades. Identificaron las
principales mega-tendencias que muestran un desplazamiento a la tecnología inalámbrica en
vez de la tradicional por cables, y realinearon la organización, acercando a VTS a los clientes
Cambio creado por cerca de 15 Equipos de Respuesta Rápida multidisciplinarios
facultados para tomar decisiones a nivel de equipo. Dirigido por
el "Equipo de los Mil Millones de Dólares" multidisciplinarios,
conformado por líderes
Más del 10 % de los empleados participaron
activamente en la definición de la transformación
Los Campeones Voluntarios actuaron
como evangelistas para la transformación a medida
que retornaban a sus roles regulares
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Perspectivas y M
ega-tendencias de los Clientes
Estrella Polar
Transformación de Empleados de
Adentro hacia Afuera
Campeones Voluntarios
Sistema Operativo de la Transfor- mación
Santa Clara Valley Medical Center
Líneas base claras y enfoque de experimentación: A los equipos multidisciplinarios se les asignaron dominios que cubrían partes de la jornada del cliente, y mapearon primero los procesos actuales para encontrar oportunidades de mejora. Se utilizaron datos del mundo real para priorizar y dirigir las decisiones objetivas. Los equipos experimentaron con varios enfoques para hacer cambios, en lugar de desarrollar planes de largo alcance.
Captura de ganancias rápidas: Se aplicaron rápidamente medidas sencillas que marcaron diferencias significativas. Por ejemplo, fue otorgado un pequeño premio semanal al equipo médico con los mejores tiempos. Estos cambios no pudieron entregar todo el valor necesario, pero mostraron un rápido progreso para mantener el impulso del programa.
Iniciativas dirigidas que combinan el conocimiento interno con la Perspectiva Externa: Los conocimientos utilizados a partir del control del tráfico aéreo, aplicados en el contexto del hospital, desarrollan un centro logístico central que sigue a los pacientes a lo largo de sus jornadas. Una intervención clave es un ‘Acelerador de Flujo’ que prioriza las tareas para desplazar a los pacientes a través del hospital. Las perspectivas de la industria hotelera cambiaron el modelo para cuando las camas estuvieran listas.
Resultados tangibles y sostenidos: Se pasó de un modelo de hospital de 5 días a uno de 7 días. Prosperó a pesar de una caída de más del 70 % de los subsidios públicos (desde 250 millones de dólares). En 3 años, una reducción del 50 % en ambulancias rechazadas a pesar de un aumento del 15 % en el volumen hospitalario. Los días evitables en el hospital disminuyeron en un 15 %; el porcentaje de altas antes del mediodía aumentó del 15 % al 40 %; el tiempo desde la solicitud de cama hasta la asignación disminuyó en un 30 %; ahora el equipo de transformación es convocado en todo el condado de Santa Clara con el fin de guiar transformaciones.
Contexto: Santa Clara Valley Medical Center (SCVMC) es uno de los mayores hospitales gubernamentales financiados con fondos públicos y sistemas de salud de los Estados Unidos, con un presupuesto de 2.500 millones de dólares y casi 10.000 empleados, al servicio de la población vulnerable del condado de Santa Clara en Silicon Valley. SCVMC estaba luchando con el flujo de pacientes (el recorrido del paciente a través del hospital, desde la admisión hasta el alta), mientras que al mismo tiempo veía un aumento en el número de pacientes. Un intento anterior de trabajar con una consultoría externa tuvo como resultado 20 millones de dólares gastados después de 15 meses de trabajo, sin mejoras sostenidas.
Empoderamiento interno en un Sistema Operativo efectivo: SCVMC, trabajando con el Dr. Tabrizi, decidió buscar soluciones en su interior. Al empoderar sus rangos de gerencia media, se transformaron de adentro hacia afuera. Se crearon diversos equipos multidisciplinarios de muchos departamentos y conjuntos de habilidades, incluyendo la administración, la enfermería, los trabajadores sociales y los médicos. El equipo de transformación, con más de 80 miembros, mantuvo una jerarquía aplanada para que todos los miembros tuvieran la misma voz. Los líderes de los grupos médicos, de enfermería y administrativos dirigieron el programa bajo la dirección de los Drs. Sanjay Kurani y Clifford Wang.
Participación de los Clientes: Los pacientes que salían del hospital fueron entrevistados o encuestados con el fin de entender sus experiencias. El equipo de transformación llevó a cabo ejercicios de ‘compras de incógnito’. Esto condujo a algunas perspectivas y necesidades inesperadas. A menudo los retrasos en la salida fueron causados por los pacientes que no tenían transporte o ningún lugar a donde ir. Como parte de la transformación, el equipo encontró nuevos proveedores de alojamiento para estos pacientes.
Caso de Estudio 2Visión clara para
"Construir un proceso de flujo de pacientes de clase mundial que los pacientes
y las familias amen y enorgullezcan al personal"
Entrevistas y encuestas extensas a los clientes, junto con ‘compras de incógnito’
a lo largo de la transformación
Dirigidos por los jefes del hospital, médicos y enfermeros; Equipos de Respuesta Rápida multifuncionales con
jerarquías planas, cada uno de ellos responsable de diferentes etapas de la
jornada del paciente
80 empleados de la totalidad de la administración,
enfermería, trabajadores sociales y médicos impulsando la transformación
Sesiones de coaching con cada miembro y líder del equipo de
RRT para desarrollar y comprometerse con su contribución a la
transformación ayudando a darle forma desde
adentro hacia afuera. Comunicaciones claras y abiertas a todos los
empleados
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No soy un miembro del equipo ejecutivo. ¿Cómo logro que mi organización se transforme de esta manera?
En todas las organizaciones que hemos visto, los altos ejecutivos están buscando agentes de cambio dentro de la organización: individuos que estén motivados y que puedan producir el cambio, y ayudar con la receta para la transformación. Encontrar a estos individuos es un tema enormemente sensible para la mayoría de los ejecutivos.Adquiera un profundo conocimiento del contexto de su organización; dedique el tiempo necesario para comprender los desafíos del ecosistema por los que pasa la organización, y conozca los retos internos. Aprenda e interiorice el modelo. Realice el ejercicio SEE para entender cómo puede comprometerse con la transformación. Luego dé el paso audaz: encuentre a esos altos ejecutivos, y analice con ellos el enfoque, y por qué es adecuado para su organización. Mostrándoles que lo entiende, y que puede guiar a otros en el camino, los ayuda y se ayuda a sí mismo. Si puede manejar el desafío de salir de su zona de confort, es probable que juegue un papel clave en los Campeones Voluntarios que impulsan la transformación.
¿Puedo usar pilares principales específicos e ignorar otros?
La Brújula es una solución holística. Existe una interdependencia entre los elementos que es fundamental para lograr una transformación exitosa. Si no involucra los corazones y las mentes de sus empleados, es poco probable que logre mejoras sostenibles. Si no se enfoca más allá, en sus clientes y en las tendencias, sus cambios no lograrán su cometido. Sin un sistema operativo efectivo, su equipo no será capaz de llevar a cabo el cambio que diseñen. El 70 % de las transformaciones de hoy en día fallan; la razón es que la mayoría de los enfoques pasan por alto uno o más de estos importantes pilares principales.
Mi transformación ya está en marcha, ¿cómo me ayuda la Brújula?
Esta es una situación en la que solo no puede lograr un impacto, incluso si es el líder del programa de transformación actual. Un enfoque que hemos visto funcionar es reunir a los líderes y personas clave involucradas en su transformación. Cree un ‘lugar seguro’ para la discusión y luego facilite una revisión abierta y honesta de lo que va bien, lo que no. A menudo los retos se presentan por la falta de uno de los pilares principales. Discutan cómo pueden, como grupo, redirigir la transformación usando los pilares que faltan. Esto sólo funciona si la discusión no es frenada por individuos que actúen a la defensiva. Una herramienta importante para lograrlo es trabajar de antemano
¿Puedo aplicar esto solo a mi división o solo a mi ubicación geográfica?
Sí. La Brújula Transformacional de Brightline es aplicable a organizaciones de todo tamaño y tipo, desde organizaciones sin fines de lucro hasta el gobierno, y desde corporaciones hasta divisiones dentro de ellas. Típicamente el enfoque correcto en estas situaciones es que el Líder de la División, o el Director Nacional, sea el líder de la transformación. Aplique los mismos principios a este nivel y asegúrese de que la división/ubicación geográfica esté comprometida. Sin embargo, no se puede lograr la transformación en el vacío. Asegúrese de que otros elementos de la organización que trabajen con usted estén al tanto y hayan aceptado su transformación, a su nivel de liderazgo y para las personas que interactúan con su equipo a diario. Deberían sentirse empoderados y dispuestos a ser parte de esta transformación; también tienen que ser parte de la solución.
El siguiente paso para la Brújula
PMI, Brightline y el profesor Tabrizi y el equipo se comprometen a ayudar a las organizaciones a transformarse con éxito usando la Brújula. Este lanzamiento público del sistema es sólo el primer paso; nuestro plan es ampliar este documento general con cursos en línea, materiales de formación y herramientas que pueden ayudarle a lo largo del camino. Para ello, necesitamos su ayuda. Sus comentarios nos ayudarán a orientar nuestra hoja de ruta a medida que ampliemos la Brújula. Por favor, póngase en contacto con [email protected] para compartir sus pensamientos.
¿Cómo empiezo a usar la Brújula?
El primer paso para usar la Brújula es revisar estos materiales, y desarrollar una comprensión profunda de los Pilares principales, cómo trabajan juntos para entregar una transformación exitosa, y la relación entre la Brújula y el proceso que ejecuta. Como ejecutivo, actúe como evangelista de los principios así como del proceso; socialice dentro del equipo ejecutivo de su organización. Identifique el líder potencial adecuado, y comparta el enfoque con ellos, consiguiendo su compromiso. Sea sincero sobre los desafíos internos y externos que su organización está enfrentando. Si ya tiene una transformación en marcha, revise los materiales para yuxtaponer los pasos clave con la forma en que está trabajando actualmente. Si está comenzando el proceso de transformación, trabaje con el líder de la transformación para definir su Estrella Polar y transformar líderes de opinión en sus Campeones Voluntarios.
con el Método SEE. Comparta con el grupo su compromiso personal con la organización y la transformación como parte de la facilitación.
Mis empleados no son capaces de cambiar. ¿Puedo usar una consultoría para aplicar la Brújula?
Sea cual sea la forma en que se lleve a cabo la transformación, la mentalidad de que los empleados son incapaces de cambiar es una receta para el fracaso. Nunca hemos visto una organización que no tenga un potencial sin explotar. A menudo la falta de compromiso de los empleados es tomada como falta de capacidades. Dicho esto, los consultores pueden desempeñar un papel fundamental. Particularmente en las organizaciones que tienen una moral baja o un historial de jerarquías rígidas, los consultores externos traídos como facilitadores pueden añadir un valor significativo al esfuerzo, ayudándole a identificar a los empleados capaces y a motivarlos. Pero ellos no pueden ser los impulsadores o los autores del cambio; eso debe venir desde dentro.
Preguntas y Respuestas sobre la Brújula
Reconocimientos
Colaboradores:Ricardo VargasEmil AnderssonTahirou AssaneEdivandro ConfortoAlwin Magimay yAkshay Rangnekar
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