la alta dirección en sistemas de gestión
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PAPEL DE LA ALTPAPEL DE LA ALTDIRECCIDIRECCIÓÓN EN EL N EN EL S
-- REVISIREVISIÓÓN GERENCIAN GERENCIA
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PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SGC – REVISIÓN GERENCIAL –
Desarrollar habilidades en los participantes para asegurar la
mejora de los resultados del SGC implementado en laorganización a través de una revisión coherente deldesempeño del mismo.
Reconocer la importancia de la revisión gerencial para elmejoramiento empresarial y la importancia de laparticipación de la dirección en este proceso.
Explicar los beneficios económicos generados a partir delmantenimiento y mejora del SGC.
Simular la revisión SGC por parte de la dirección.
Papel de la alta dirección en el sistema de gestión dela calidad.
Beneficios económicos del sistema de gestión de la
calidad. Evaluación de la conveniencia, adecuación y eficaciadel sistema.
Directivos y representantes de ladirección de organizaciones que
cuenten o estén implementandosistemas de gestión de la calidad. Personas responsables de lacoordinación y desarrollo deactividades relacionadas con laimplementación y control de sistemasde gestión de calidad. Profesionales, tecnólogos y/otécnicos interesados en el tema.
Normas Aplicadas
RequisitosConocimientos en ISO 9001
8 horas
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1. PAPEL DE LA ALTADIRECCIÓN EN EL SISTEMA
DE GESTIÓN DE LACALIDAD
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¿Cuál es la percepción comúnactualmente?
El sistema de gestión de la calidad sólo trae másburocracia, no hay valor agregado para mi empresa.Las auditorías internas entregan sólo información yaconocida ¡Perdida de tiempo!Los auditores internos y externos sólo buscandocumentos, datos y firmas.Las auditorías internas y las revisiones por la direcciónse realizan 2 o 3 semanas antes de la siguienteauditoría externa y sólo para hacer felices a losauditores.
El sistema de gestión de la calidad son sólo papeles.La idea es solamente tener todo documentado y ya!
El sistema de gestión de la calidad sólo trae másburocracia, no hay valor agregado para mi empresa.Las auditorías internas entregan sólo información yaconocida ¡Perdida de tiempo!Los auditores internos y externos sólo buscandocumentos, datos y firmas.Las auditorías internas y las revisiones por la direcciónse realizan 2 o 3 semanas antes de la siguienteauditoría externa y sólo para hacer felices a losauditores.
El sistema de gestión de la calidad son sólo papeles.La idea es solamente tener todo documentado y ya!
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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¿Cuál es el comportamiento común actual?
“¿Una entrevista de auditoría conmigo? ¿Acerca dequé?” (Gerente General). “ISO 9001; eso es algo para mi gerente de calidad,mi responsabilidad es nuestro negocio”. “¡Revisión de gestión! ¿Podemos arreglar esto enlos próximos 10 minutos?”. “OK, esta es nuestra revisión gerencial; bueno, yahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”.
“¿Una entrevista de auditoría conmigo? ¿Acerca dequé?” (Gerente General). “ISO 9001; eso es algo para mi gerente de calidad,mi responsabilidad es nuestro negocio”. “¡Revisión de gestión! ¿Podemos arreglar esto enlos próximos 10 minutos?”. “OK, esta es nuestra revisión gerencial; bueno, yahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”.
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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Pongámonos en los zapatos del Gerente deCalidad
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
Percepciones
Expectativas Experiencias
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¿Qué espera un Gerente de Calidad de laalta dirección?
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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Pongámonos en los zapatos de la altadirección
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
Percepciones
Expectativas Experiencias
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¿Qué espera la alta dirección de un gerentede calidad?
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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2. BENEFICIOS ECONÓMICOS
DEL SISTEMA DE GESTIÓN DELA CALIDAD
$ $ $ P r e v
e n c i ó n
D e t e c c i ó n
C o r r e c c i ó
n
Mo MqMt
M
m
MaMp
ENTRADASSALIDAS
RESULTADO
PRODUCTO
CLIENTE
INSUMOS
PROVEEDOR
$ $ $ P r e v
e n c i ó n
D e t e c c i ó n
C o r r e c c i ó
n
Mo MqMtMo MqMt
M
m
MaMp M
m
MaMp
ENTRADASSALIDAS
RESULTADO
PRODUCTO
CLIENTE
INSUMOS
PROVEEDOR
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Elementos internos de la competitividad
Perspectiva deltalento humano Perspectivadel cliente
Perspectiva de procesos
Perspectiva financiera
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La gestión de la calidad y la función financiera
MEDICIÓNDEL
SISTEMADE
CALIDAD
COSTOS DELA CALIDAD
SE JUSTIFICA ELSISTEMA DE
CALIDAD EN LAEMPRESA?
•COSTOS DE
PREVENCIÓN
•COSTOS DEDETECCIÓNYEVALUACIÓN
COSTOS DE
NO CALIDAD
•COSTOS DE
FALLAS
INTERNAS
•COSTOS DE
FALLAS
EXTERNAS
RELACIÓNCOSTO -BENEFICIO:
MEDICIÓN DELRENDIMIENTO
SOBRE LAINVERSIÓN
INVERSIÓNEN EL
SISTEMA
DE CALIDAD
•REDUCCIÓNDE LASPERDIDAS PORMALA CALIDAD
•RESULTADOSDE LOSOBJETIVOS DEMEJORAMIENTO
Pagina 28. Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los costos de la calidad.Segunda edición. ICONTEC.
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CALCULO DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDADSIN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD (UN EJEMPLO)
CALCULO DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDADSIN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD (UN EJEMPLO)
PRECIO DE VENTA $1.300
- COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 850
- COSTOS INDIRECTOS $ 150
= UTILIDAD $ 300
RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN$300 / $1000 = 30%
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1. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOSCOSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN O
EVALUACIÓN
1. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOSCOSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN O
EVALUACIÓN
COSTO DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA $300 - $70
+ MATERIA PRIMA $330 - $70
+ GASTOS DE FABRICACIÓN $220 - $60
+ COSTOS INDIRECTOS $150
= COSTOS TOTALES $1000
Costos dePrevención +Costos dedetección
Costos dePrevención +Costos dedetección
Costos dePrevención +Costos dedetección
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2. COSTOS DE LA CALIDAD: SEPARAR LOS COSTOS DEPREVENCIÓN Y DETECCIÓN
2. COSTOS DE LA CALIDAD: SEPARAR LOS COSTOS DEPREVENCIÓN Y DETECCIÓN
COSTOS DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA $230
+ MATERIA PRIMA $260
+ GASTOS DE FABRICACIÓN $160
+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80
+ COSTOS INDIRECTOS $150
= COSTOS TOTALES $1000
SEPARACIÓNDE LOS COSTOSDE PREVENCIÓNY DETECCIÓN
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3. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOSCOSTOS DE FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS
3. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOSCOSTOS DE FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS
COSTOS DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA $230 - $60
+ MATERIA PRIMA $260 - $60
+ GASTOS DE FABRICACIÓN $160 - $60
+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80
+ COSTOS INDIRECTOS $150
= COSTOS TOTALES $1000
Costos deFallas
Costos deFallas
Costos deFallas
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4. SEPARAR LOS COSTOS DE FALLAS = COSTOREAL CON SISTEMA DE CALIDAD
4. SEPARAR LOS COSTOS DE FALLAS = COSTOREAL CON SISTEMA DE CALIDAD
COSTOS DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA : $170
+ MATERIA PRIMA: $200
+ GASTOS DE FABRICACIÓN $100
+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80+ COSTOS DE FALLAS $180
+ COSTOS INDIRECTOS $150
= COSTOS TOTALES $1000
SEPARACIÓNDE LOS COSTOS
DE FALLAS
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5. CALCULO DEL COSTO DEL PRODUCTOCON CERO FALLAS
5. CALCULO DEL COSTO DEL PRODUCTOCON CERO FALLAS
COSTOS DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA : $170
+ MATERIA PRIMA: $200
+ GASTOS DE FABRICACIÓN $100
+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80- COSTOS DE FALLAS $180
+ COSTOS INDIRECTOS $150
= COSTOS TOTALES $820
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6. CALCULO SIMPLE DE LA UTILIDAD Y LARENTABILIDAD CON CERO FALLAS
6. CALCULO SIMPLE DE LA UTILIDAD Y LARENTABILIDAD CON CERO FALLAS
PRECIO DE VENTA $1.300
- COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 670(CERO FALLAS)
- COSTOS INDIRECTOS $ 150
= UTILIDAD $ 480
RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN$480 / $820 = 58%
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3. EVALUACIÓN DE LACONVENIENCIA,
ADECUACIÓN Y EFICACIADEL SISTEMA DE GESTIÓN
Outp
utB
InputA
OutputC
OuputDInputC
InputB
Outp
utA
InputD
OuputEInputE
P
DC
AFeedback
PROCESS A
MAN AGEMENT
SUPPORT
PROCESS B
MAN AGEMENT
SUPPORT
PROCESS C
MAN AGEMENT
SUPPORT
PROCESS E
MAN AGEMENT
SUPPORT
PROCESS D
MAN AGEMENT
SUPPORT
PDC
A
PDC
APDC
A
OutputFInputFInternal
Customer
Internal
Customer PROCESS F
MAN AGEMENT
SUPPORT
PDC
A
PDC
A
PDC
A
A d e c
u a c i ó
n
E f i c a
c i a
C o n v
e n i e n
c i a
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CONCLUSIONES
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Conclusiones. Responsabilidades de ladirección en el sistema de gestión de la calidad
Compromiso de la dirección.Enfoque al cliente.Política de la calidad.Objetivos de la calidad.Planificación de la calidad.Responsabilidad y autoridad.Representante de la dirección.Comunicación interna.Revisión por la dirección.
Provisión de recursos.
Compromiso de la dirección.Enfoque al cliente.Política de la calidad.Objetivos de la calidad.Planificación de la calidad.Responsabilidad y autoridad.Representante de la dirección.Comunicación interna.Revisión por la dirección.Provisión de recursos.
Capítulo 5 y 6.1. NTC ISO 9001:2008
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Conclusiones. ¡Señor alta dirección! ¿Quédesea saber de su sistema de gestión? –Revisión por la dirección
¿Ya es hora de cambiar la Política o los Objetivos?¿Dónde debemos Mejorar?¿Se requieren Recursos?
Desempeño dela organizacióny Comportamientodel entorno
Alta Direcc iónCapítulo 5.6 NTC ISO 9001:2008
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BIBLIOGRAFÍA
Francisco José López Carrizosa. ISO 9000 y laplanificación de la calidad. ICONTEC, 2008.Álvaro Perdomo Burgos. Administración de loscostos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC.Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la altagerencia en la sostenibilidad del sistema degestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias.Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
Francisco José López Carrizosa. ISO 9000 y laplanificación de la calidad. ICONTEC, 2008.Álvaro Perdomo Burgos. Administración de loscostos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC.Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la altagerencia en la sostenibilidad del sistema degestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias.Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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PAPEL DE LA ALTPAPEL DE LA ALTDIRECCIDIRECCIÓÓN EN EL N EN EL S-- REVISIREVISIÓÓN GERENCIAN GERENCIA
““TALLERESTALLERES””
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TALLERCaso de aplicación
OBJETIVO
Simular la revisión por la direcció
empresa.
METODOLOGÍA
Leer, analizar y resolver los presentados en el caso.
Simular la revisión por la dirección yel acta de revisión gerencial.
Concluir sobre el ejercicio de acuindicaciones del docente.
OBJETIVO
Simular la revisión por la dirección
empresa.
METODOLOGMETODOLOGÍÍAA
Leer, analizar y resolver los presentados en el caso.
Simular la revisión por la dirección y el acta de revisión gerencial.Concluir sobre el ejercicio de acue
indicaciones del docente.
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TALLER – Parte 1
¿Estoy cumpliendolos requisitos?
¿Estoy lograndoresultados?
Adecuación
Eficacia
¿El SGC me sirve?¿Me permite lograrpropósitos?
Conveniencia
Información que da
pregunta
Pregunta a
realizarse
Concepto
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TALLER – Parte 2
Procesos de Dirección
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
C l i e
n
t e
Gestión
GerencialGestión de
Calidad
Gestión
GerencialGestión de
Calidad
ServicioPreparación de
alimentos
Gestión
Humana
Proceso de
Compras
Proceso de
Mantenimient
Gestión
Humana
Proceso de
Compras
Proceso de
Mantenimient
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Revisión de la planificación estratégica d
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
POLÍTICA DE GESTIÓN
INDICADORES
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN D e s p l i e g u e
PLANES Y PROGRAMAS DE GESTIÓN
MercFinaCrecDesaPlandesaSati
HigieambDeseIndic
calid
…
TALLER – Parte 3
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Revisión de la planificación estratégica d
P o
l í t i c a d e l a c a l i d a d
Propósitos organizacionales
P o
l í t i c a d e l a c a l i d a d
Requisitos
O b j e t i v o s d e l a c a l i d a d
Política de la calidad• ¿La política sigu
coherente con lde la empresa yrequisitos de lasinteresadas?
• ¿Los objetivos scon la política d
• ¿La política sigucoherente con lode la empresa yrequisitos de lasinteresadas?
• ¿Los objetivos socon la política de
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Revisión de la planificación estratégica d
P r o c e s o s d e l a
o r g a n i z a c i ó n
Objetivos de la calidad
I n d i c a d o r e s
Objetivos de la c
• ¿Cómo le aportade la organizaciobjetivos de la c
• ¿Cómo le aportaindicadores a lalos objetivos de
• ¿Cómo le aportade la organizacióobjetivos de la c
• ¿Cómo le aportaindicadores a la
los objetivos de
TALLER – Parte 3
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TALLER – Parte 3
Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________
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TALLER – Parte 3
Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________
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TALLER – Parte 3
Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________
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TALLER – Parte 3
Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________
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TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ___
Fecha de la revisión: _______________
Asistentes: ________________________
________________________
________________________
________________________Temas programados:
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
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Acta de Revisión Gerencial # ___
Fecha de la revisión: _______________
Asistentes: ________________________
________________________
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________________________Temas programados:
__________________________________
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TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ___
Desarrollo de la reunión:
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Acta de Revisión Gerencial # ___
Desarrollo de la reunión:
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TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ___
Desarrollo de la reunión:
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Acta de Revisión Gerencial # ___
Desarrollo de la reunión:
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TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ___
Mejoras a implementar:
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Acta de Revisión Gerencial # ___
Mejoras a implementar:
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TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ___
Mejoras a implementar:
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Acta de Revisión Gerencial # ___
Mejoras a implementar:
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TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ___
Conclusiones de la reunión:
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Acta de Revisión Gerencial # ___
Conclusiones de la reunión:
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RESTAURANTEEL BUEN COMER
Ejercicio para simular una Revisión por la Dirección
Parte 1
Ya han pasado 3 años desde la certificación del sistema de gestión de lacalidad del Restaurante El Buen Comer y desde la percepción de Pedro Pérez,Gerente General, son muchos los beneficios que se han generado a partir de laimplementación del sistema.
Pedro es el hijo mayor de David Pérez fundador del restaurante y desde susinicios el pensamiento de su padre siempre fue generar comodidad ysatisfacción a sus clientes. Hace 7 años el restaurante está bajo la dirección dePedro ha mantenido desde entonces la idea de su padre. Por esta razón,
convencido que debe mantener la competitividad a través de una buenagestión de sus colaboradores, de sus procesos, de sus clientes y de susresultados financieros, Pedro tomó la decisión hace 4 años de implementar elSistema de Gestión de la Calidad y certificarse con ISO 9001.
El restaurante está ubicado en una ciudad intermedia del departamento cuyodesarrollo económico por el ecoturismo ha crecido de una manera interesante.Cuenta con una capacidad para 100 comensales y un área de 120 m2. Tienecuatro personas en el área administrativa y 15 en el área operativa. Suespecialidad es la comida de la región.
Actualmente desea ampliar su portafolio incluyendo el servicio de eventos conlo cual se espera incrementar los clientes y por lo tanto las ventas.
Estamos en el mes de julio y en 15 días está programada la próxima revisiónpor la dirección donde Pedro espera sacar conclusiones sobre el desempeñode su empresa en el primer semestre del año, a través de la evaluación de laconveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión.
EjercicioDe acuerdo a las definiciones dadas, listar algunas evidencias que demuestren
la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad enel restaurante.
Concepto Pregunta a realizarseInformación que da respuesta a la
pregunta
Conveniencia¿El SGC me sirve?¿Me permite lograr mispropósitos?
Adecuación¿Estoy cumpliendo losrequisitos?
Eficacia¿Estoy logrando
resultados?
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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
ICONTEC INTERNATIONAL Derechos reservados de autor2 de 18
Parte 2
Por lo anterior en reunión con la gerencia, Andrés Patilla Representante de laDirección y Jefe de Calidad del restaurante indagó sobre las expectativas delgerente con respecto a la revisión por la dirección. Pedro es una persona muy
interesada en la mejora y siempre desea “sacarle el jugo” al Sistema deGestión de la Calidad, por esta razón solicitó a su equipo de dirección informessobre los siguientes temas:
a) Cumplimiento de los objetivos de la empresa (incluyendo la política de lacalidad y los objetivos de la calidad).b) Los resultados de auditorías.c) La retroalimentación del cliente.d) El desempeño de los procesos.e) La conformidad en el servicio.f) El estado de las acciones correctivas y preventivas.
g) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.h) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.i) Las recomendaciones para la mejora.
Ejercicio Asigne a cada proceso la responsabilidad por la información solicitada. En cadarecuadro del mapa de procesos ubique la letra que representa estainformación.
Procesos de Dirección
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
C l i e
n
t e
C l i e
n
t e
Gestión
GerencialGestión de
Calidad
Gestión
GerencialGestión de
Calidad
ServicioPreparación de
alimentos
Gestión
Humana
Proceso de
Compras
Proceso de
Mantenimiento
Gestión
Humana
Proceso de
Compras
Proceso de
Mantenimiento
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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
ICONTEC INTERNATIONAL Derechos reservados de autor3 de 18
Parte 3
Cada líder de proceso y su equipo de trabajo cuentan con la informaciónnecesaria para realizar el análisis del desempeño del sistema de gestión de lacalidad.
Ejercicio
Analice y concluya respecto a la información suministrada por cada proceso.Luego presente propuestas para la mejora y necesidades de recursos en cadacaso.
Recuerde que la revisión por la dirección no debe verse cómo un evaluación decada proceso por separado, sino un análisis del desempeño de todo el Sistemade Gestión de la Calidad
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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
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Grupo 1Proceso “ Gestión Gerencial”
Pedro está decidido en posicionar al restaurante como uno de los mejores de laregión. Por lo cual decidió redefinir su direccionamiento estratégico en este
sentido cambiando algunos aspectos de su misión, visión, política de calidad yobjetivos.
Ahora necesita saber si sus objetivos son coherentes con este nuevodireccionamiento y si realmente reflejan sus intereses.
Ejercicio Analice y concluya sobre la coherencia del direccionamiento estratégico de laempresa. Use la metodología de análisis de coherencia explicada por eldocente.
MisiónNuestra misión es generar una sensación de placer durante su visita ofreciendolas delicias de nuestra región.
Visión a 6 añosSer reconocidos en Colombia por la exquisitez de nuestros platos y el servicio.
Nueva Política de la calidadNuestro compromiso es satisfacer permanentemente a nuestros clientes conlos platos de nuestra región. Basados en:
- La amabilidad y cordialidad de nuestros colaboradores por sucompromiso y competencia.
- Instalaciones adecuadas para generar sensaciones de placer.- La oportunidad en la atención.- La mejora continua.
Nuevos Objetivos del sistema de gestiónPerspectiva FinancieraLograr los resultados financieros esperados por la empresa.
Perspectiva Cliente
Cumplir el presupuesto de ventas. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
Perspectiva Procesos Internos.Disminuir los no conformes.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Recurso Humano)Mejorar el desempeño de los colaboradores.Mejorar el clima organizacional.
La organización desplegó sus objetivos de la siguiente manera:
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Despl iegue de los Objetivos - Año 2
Perspectiva Objetivos Indicador MetaProc
relacio
FinancieraLograr los resultados financierosesperados por la empresa.
Indicadores financierosVer
presupuestodel año
Gestión g
Cumplir el presupuesto de ventas. Ver presupuesto del añoMínimo
97%Gestión g
Nivel de satisfacción de losclientes
80% - 85%
Porcentaje de quejas 0,5% - 0,9%
Cliente Aumentar la satisfacción de nuestrosclientes.
Costos de las quejasMínimo
25%
Todos losprocesos
ProcesosInternos
Disminuir los no conformes. Costos de no conformes70% del
costo totalde NC
- Servicio- Preparaalimentos
Desempeño del personal 90% - 80%Mejorar el desempeño de loscolaboradores. Cumplimiento del plan de
formación97% - 90%
Gestión h AprendizajeyCrecimiento
Mejorar el clima organizacional.Puntaje resultado de lasencuestas
80 puntos Gestión h
* SAC: Solicitud de Acción Correctiva
-
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Cambios en el sistema de gestión
En su interés por crecer el negocio, el gerente está liderando la implementacióndel servicio de eventos, para lo cual se han requerido realizar algunos cambiosde infraestructura. Por ejemplo, se adquirió una casa vecina y se han realizado
adecuaciones para ampliar la cocina y los baños. Para mejorar la presentacióndel lugar se construyó además una fuente en la mitad del salón y se mejoraronlas luces a través de la adquisición de lámparas nuevas. Está programada lacompra de mobiliario adicional para ampliar la capacidad instalada.
El servicio debe iniciar en dos meses y tiene con costo total presupuestado de82 millones de pesos. Para cumplirlo en el tiempo establecido se han realizadorecortes de presupuesto en áreas como formación y nómina, y se han aplazadoademás otras inversiones.
El plan se está cumpliendo en un 95% de acuerdo al tiempo estimado y en un
110% se está superando el presupuesto de la inversión.
En la última auditoría interna se presentó un hallazgo por parte del auditordebido a que no se realizó un análisis del impacto de este proyecto en elSistema de Gestión de la Calidad. La sugerencia del auditor es que cuando sepresenten cambios tan relevantes, estos deben considerar la evaluación delimpacto en el desempeño del sistema.
Revisiones por la dirección previas
La conclusión general de la revisión por dirección anterior realizada 6 mesesatrás arrojó en general resultados favorables en todos los indicadores delsistema de gestión de la calidad. Se llegó a la conclusión que era necesarioimplementar el servicio de eventos y que el líder de este proyecto era elgerente por su conocimiento en el tema y la disponibilidad de recursos querequería.
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MP-22B-CASO-V3
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Grupo 2Proceso “ Gestión de Calidad”
El líder de este proceso es Andrés Patilla, Representante de la dirección y Jefede Calidad. Su proceso se encarga de coordinar las auditorías internas,
coordinar la gestión documental, administrar las quejas y reclamos, evaluar lasatisfacción del cliente y coordinar el proceso de acciones y correctivas,además de las funciones como representante de la dirección.
Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusionespara ser presentadas en la revisión por la dirección.
Retroalimentación del clienteQuejas y reclamos
Este gráfico representa el comportamiento de las quejas en el último año. Porlos buenos resultados logrados en el año 1, donde la meta era 1,4% - 0,8%, lameta se redujo para el año 2 a 0,9% - 0,5%.
Comportamiento de las quejas y los reclamos
Segundo semestre Año 1 - Primer semestr e Año 2
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
J u l i o
A g o s t o
S e p t i e m
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O c t u b r
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M a r z o
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Meta Porcentaje de Quejas Límite de advertencia
-
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Los gráficos a continuación representan la distribución de las quejas por motivode las mismas para el segundo semestre del año 1 y para el primer semestredel año 2.
Motivo de las qu ejas
Semes tre 2 Año 1
31%
24%
17%
15%
8%
3%
1,5%
0,5%
Demoras en el
servicio
Pedido equivocado
Cobros
equivocados
Presentación
Cantidad
Sabor
Temperatura
Material extraño en
alimentos
Motivo de las q uejas
Semes tre 1 Año 2
41%
19%
15%
15%
7%
1%
1%
1%
Demoras en el
servicioPedido equivocado
Cobros
equivocados
Presentación
Cantidad
Sabor
Temperatura
Material extraño enalimentos
-
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El interés del gerente además de trabajar sobre las quejas para aumentar lasatisfacción de sus clientes, es la reducción de las perdidas financieras que segenera a raíz de éstas. A continuación se presenta información del costo de lasquejas.
Relación Ventas - Costos de Fal las
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
J
u l i o
A g o
s t o
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J u n i o
Costos de las quejas por moti vo
$ -
$ 200.000
$ 400.000
$ 600.000
$ 800.000
$ 1.000.000
$ 1.200.000
$ 1.400.000
D e m o r a s e n
e l s e r v i c i o
P e d i d o
e q u i v o c a d o
C o b r o s
e q u i v o c a d o s
P r e s e n t a c i ó n
C a n t i d a d
S a b o r
T e m p e r a t u r a
M a t e r i a l
e x t r a ñ o e n
a l i m e n t o s
Sem. 2 Año 1 Sem. 1 Año 2
La variación de los costos relacionados con las quejas y los no conformes sepresenta a continuación:
MesPorcentajede Quejas
VentasCostos de
Fallas
RelaciónVentas
Costos defallas
Costos deQuejas
Costos deNo
conformes
OtrosCostos de
fallas
Total Semestre2 Año 1
0,6% $ 200.712.000 $ 4.154.793 2,1% $ 2.592.326 $ 1.146.988 $ 415.479
Total Semestre1 Año 2
2,5% $ 124.239.100 $ 5.732.811 4,6% $ 3.273.837 $ 1.719.843 $ 739.131
Variación -- -38% 38% -- 26% 50% 78%
-
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Evaluación de la satisfacción del cliente
El interés del gerente por conocer la percepción de sus clientes respecto alservicio recibido en el restaurante llevó a que se tomara la decisión de evaluarsu satisfacción cada trimestre.
A continuación se presenta los resultados consolidados y por ítem de laencuesta usada. La meta para el año 2 se aumentó de 85% - 80% a 95% -90%, dado los buenos resultados del año 1.
Nivel de satisfacción de los clientes
60%
70%
80%
90%
100%
Trim. 3 Año 1 Trim. 4 Año 1 Trim. 1 Año 2 Trim. 2 Año 2
Porcentaje de c lientes satisfechos Meta aceptable Meta satisfactor ia
Nivel de satisfacción por ítem evaluado
90%83% 85%
95%
82%86%
77% 80%
90%
65%
75%
89%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Producto Servicio Instalaciones
Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2
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Auditorías internas
Andrés Patilla, Representante de la Dirección y Jefe de Calidad, programa dosciclos de auditoría al año. Antes de cada ciclo tiene una reunión con Pedro,Gerente de la empresa, con el fin de conocer los intereses de la dirección
respecto a las auditorías y con ello definir los objetivos de las mismas. Laúltima auditoría fue completada satisfactoriamente hace un mes y losresultados generales respecto al ciclo de auditoría anterior son los siguientes.
El número de no conformidades levantas por proceso es:
ProcesoCiclo 2 - Año 1
Ciclo 1 - Año 2
Gestión gerencial 0 1
Gestión de calidad 1 1
Servicio 0 1
Preparación dealimentos
2 1
Gestión humana 2 5
Proceso de compras 0 0
Proceso demantenimiento
0 0
El número de no conformidades de acuerdo al requisito del Sistema de Gestiónde la Calidad afectado es:
No conformidadCiclo 2 -
Año 1
Ciclo 1 -
Año 2Competencia delpersonal
2 4
Toma de accionescorrectivas
1 2
Toma de accionespreventivas
1 1
Control de noconformes
1 1
Planificación de loscambios del SGC
0 1
Acciones correctivas y preventivas
En “El Buen Comer” cada líder de proceso es responsable por la mejora de suproceso; por esta razón, previo a la revisión por la dirección, cada uno realizóun análisis de sus acciones correctivas y preventivas y las presentaron a Andrés Patilla con el objeto de consolidarla y generar una visión general de lamejora en la empresa.
El procedimiento de acciones correctivas y preventivas establece que la
empresa cuenta con diferentes fuentes de información usadas para la mejora.
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Presentamos la distribución consolidada de las SAC (Solicitud de AcciónCorrectiva) y SAP (Solicitud de Acción Preventiva) levantadas por cada fuente.
Fuente de AccionesCorrectivas
Semestre2 Año 1
# SAClevantadas
Semestre1 Año 2
# SAClevantadas
Auditorías internas 63% 5 69% 9 Análisis de datos 25% 2 15% 2
Quejas del cliente 13% 1 8% 1
Reporte del personal 0% 0 8% 1
Total 100% 8 100% 13
Fuente de AccionesPreventivas
Semestre2 Año 1
# SAPlevantadas
Semestre1 Año 2
# SAPlevantadas
Informes del sector 50% 2 40% 2
Auditorías internas 25% 1 20% 1
Análisis de datos 25% 1 20% 1Reporte del personal 0% 0 20% 1
Total 100% 4 100% 5
Para cada una de estas SAC y SAP se realizaron análisis de causas yposteriormente se tomaron acciones para prevenir la ocurrencia de las fallas.Las causas más comunes de falla y de mayor impacto en los resultados de losprocesos según este análisis son las siguientes:
• Incumplimiento al programa de formación.• Incumplimiento a la inducción de personal.
• Sobrecarga laboral.• Poco personal para la ejecución de las tareas.
Antes de la revisión por la dirección todas las acciones de mejora se cerraron alhaberse ejecutado los planes de acción totalmente por los procesos.
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Grupo 3Proceso “ Servicio” y “ Preparación de alimentos”
El restaurante cuenta con un Jefe de meseros como líder del proceso “Servicio”y una Chef como Líder del proceso “Preparación de alimentos”.
Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusionespara ser presentadas en la revisión por la dirección.
Proceso “Servicio”
Indicadores del proceso – Desempeño del proceso
El proceso cuenta con un indicador que busca controlar los tiempos deatención. Para esto, mes a mes se toman muestras de tiempo y se promedian
para generar un resultado consolidado del mes evaluado. El indicador tiene unameta o valor máximo de 15 minutos y un límite de advertencia de 12 minutosque ayuda a tomar acciones preventivas.
Tiempos medios de atenciónTiem pos m edios des de la recepción del pedido hasta que se
entr ega al cliente
8
10
12
14
16
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No conformes – Conformidad del servicio
Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos.Estos son los costos:
No conforme Semestre 2 Año 1
Semestre 1 Año 2
Reprocesos en facturación $ 268.395 $ 352.568
Cobro de precios por debajo $ 149.682 $ 218.592
Mala presentación de los platos $ 72.260 $ 70.514
Temperatura del plato $ 25.807 $ 63.462
Total $ 516.145 $ 705.136
Esta es la frecuencia:
NC en Servic io
Sem estr e 2 Año 1
51%
34%
8%
7%Reprocesos en
facturación
Cobro de prec ios por
debajo
Mala presentación de los
platos
Temperatura del plato
NC en Servicio
Seme str e 1 Año 2
56%36%
5%
3%
Reprocesos enfacturación
Cobro de precios por
debajo
Mala presentación de los
platos
Temperatura del plato
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Proceso “Preparación de alimentos”
Desempeño del proceso
El proceso no cuenta con indicadores de gestión puesto que el seguimiento se
desarrolla a través de la medición de los no conformes generados en elproceso.
En la cocina se hace control de la temperatura de los equipos de refrigeración yde los hornos. Para esto se cuenta con gráficos de control que sonresponsabilidad del personal del área, con el objeto de evitar desviaciones enlas variables del proceso.
No conformes – Conformidad del servicio
Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos.
Estos son los costos:
No conformeSemestre 2
Año 1Semestre 1
Año 2
Productos vencidos $ 246.029 $ 355.148
Alimentos dañados $ 119.860 $ 223.236
Reprocesos en la preparación dealimentos
$ 100.935 $ 182.647
Incumplimiento a las recetas $ 94.627 $ 101.471
Producto no cumpleespecificaciones para la entrega
a restaurante
$ 69.393 $ 50.735
Total $ 630.843 $ 1.014.708
Esta es la frecuencia:
NC en Cocin a
Semes tre 2 Año 1
44%
21%
17%
12%
6%
Productos vencidos
Alimentos dañados
Reprocesos en la
preparación de
alimentos
Incumplimiento a las
recetas
Producto no cumple
especificaciones para la
entrega a restaurante
NC en Cocin a
Semestre 1 Año 2
38%
25%
22%
13%2%
Productos vencidos
Alimentos dañados
Reprocesos en la
preparación de alimentos
Incumplimiento a las
recetas
Producto no cumple
especificaciones para la
entrega a restaurante
-
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Grupo 4Proceso “ Gestión humana” , “Proceso de mantenimiento” y “ Proceso de
compras”
El restaurante cuenta con una Jefe Administrativa como líder del proceso
“Gestión humana” y “Compras” y un Técnico mecánico como Líder del proceso“Mantenimiento”.
Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusionespara ser presentadas en la revisión por la dirección.
Proceso “Gestión humana”
Indicadores del proceso – Desempeño del proceso
El proceso cuenta con dos indicadores. Para esto, trimestralmente se evalúa eldesempeño de las personas a través del resultado de inspecciones realizadaspor los líderes de proceso y con los resultados de la retroalimentación delcliente. El indicador de desempeño del personal tiene una meta o valor mínimode 80% y un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar accionespreventivas.
Desempeño del personalPersonas con desem peño optim o / Total de personas evaluadas
60%
70%
80%
90%
100%
Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2
La idea con el indicador de cumplimiento del plan de formación es cumplirlo al100%. Cuenta con un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomaracciones preventivas.
Cumplimiento del plan de formaciónHoras cumplidas / Horas progr amadas
70%
80%
90%
100%
Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2
-
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Proceso “Compras”
Indicadores del proceso – Desempeño del proceso
El indicador de cumplimiento presupuestal cuenta con un límite mínimo de105%, para no afectar los resultados financieros, y un límite máximo de 95%para no afectar la calidad de los recursos comprados.
Cumplimiento del presupuestoPresupuesto ejecutado / Presupuesto programado
80%
90%
100%
110%
Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2
El indicador de calidad y oportunidad evalúa el cumplimiento del proceso a susclientes internos. Considera el cumplimiento por parte del proveedor. Elindicador tiene una meta (o valor mínimo) y un límite de advertencia que ayudaa tomar acciones preventivas.
Cumplimi ento en calidad y oportunidadEntregas conform es y a tiempo / Entregas totales
80%
90%
100%
Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2
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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
Proceso “Mantenimiento”
Indicadores del proceso – Desempeño del proceso
Este proceso cuenta con dos indicadores relacionados con el cumplimiento del
plan de mantenimiento de infraestructura y equipos y el plan de aseo ydesinfección.
El primero cuenta con un límite mínimo que no debe ser superado de 90% y unlímite de advertencia de 95% que ayuda a levantar acciones preventivascuando el dato sea menor que este. Este es su comportamiento:
Cumplimi ento del plan de mantenimientoMantenimientos cumplidos / Mantenimientos programados
80%
90%
100%
Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2
El segundo no debe ser menor al 98% de cumplimiento, que es el límite deadvertencia. La idea es cumplir al 100%. En el siguiente gráfico se presenta sucomportamiento:
Cumplim iento del plan de aseo y desinfección Act ivi dades cum pl idas / A ct ivi dades pr og ram adas
96%
98%
100%
Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2