LA ADOPCIONDE NUEVAS IDEAS

Puede afirmarse que no haycambios sin riesgo. Y esto esasí, porque todo cambio norealizado todavía está cargadode un grado mayor o menor deincertidumbre. Adoptar cam-bios significa, por tanto, afron-tar riesgos.

Una realidad incuestionabledentro del trabajo de mejorarla producción de la agriculturao el desarrollo rural es que de-ben ser asumidos algunos ries-gos. Por ejemplo, la compra demateriales y equipo, construc-ción de nuevas instalaciones,la adopción de nuevas normassociales, la adquisición de abo-

nos, insecticidas o semillas se-lectas. En la mayoría de los ca-sos, incluso es necesario facili-tar créditos monetarios a agri-cultores con escasos recursos ya los que con frecuencia faltael oportuno respaldo de garan-tía. Todo ello significa riesgo.

Para muchas familias agríco-las acostumbradas a arriesgartan solo su propio esfuerzo yla simiente conservada de lacosecha anterior, cualquier ti-po de inversión, por reducidaque sea, o cualquier cambioen la costumbre de ejecutarlas tareas, supone un atrevi-miento estimable. Se trata de

riesgos tanto de carácter eco-nómico como del que afectaal prestigio de los agricultoreso de las instituciones que pro-mueven y facilitan las mejoraso los cambios. Cuando estosrecursos son facilitados por or-ganizaciones, son éstas las queasumen la mayor parte delriesgo económico.

Sin embargo, en las comuni-dades rurales el riesgo de pres-tigio individual de los agricul-tores adquiere proporciones tanimportantes que puede asegu-rarse que llegan a constituir lamás seria limitación y dificul-tad para inducir los cambios.

Por supuesto que, en progra-mas de mejora rural bien tra-zados, se deben prever todaclase de esfuerzos para que losagricultores se incorporen alespíritu de los cambios y parti-cípen en su ejecución.

LOS CAMBIOS

La transferencia de tecnolo-gía da origen a diversos tiposde cambios. Se trata de varia-ciones que no sólo afectan alas técnicas sino que tambiéntienen implicaciones de carác-ter sociológico. Cambios cuan-titativos o cualitativos en rela-ción con materiales, capital,habilidad o esfuerzo humano,que alteran las costumbres.Son cambios que varían pautasde comportamiento muy enrai-zadas y que están sometidasa una constante observación

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de enjuiciamiento severo; soncambios que tienen reflejo depuertas para afuera del hogary en cuya valoración partici-pan todos los vecinos de la co-munidad.

Una vieja clasificación agru-paba los tipos de cambio encuatro rangos. Se reseña segui-damente, porque de algunamanera ayuda a estimar el ries-go que debe ser asumido porel agricultor en todos los casosy, por tanto, la mayor o menordificultad que supone la adop-ción del cambio.

1. 0 Cambio de material sincambiar de técnica. Es lo quese considera un cambio sim-ple. Por ejemplo, cambiar detractor pasando a otra marca ocambiar de variedad de semilla.

2.° Cambio de operaciónsin cambiar de material. Es loque se considera una prácticamejorada. Por ejemplo, cam-bio de rotación de cultivos ovariación en el ritmo de dar elalimento al ganado.

3.° Cambio a nueva técni-ca o variación de operaciones.Es lo que se denomina innova-ción. Por ejemplo, pasar a sem-

brar por curvas de nivel en lu-gar de hacerlo en línea recta ocambiar la poda de frutales enpalmeta a poda en vaso.

4.° Cambio total, o sea,cambio de sistema. Por ejem-plo, dejar de producir cerealespara pasar la orientación pro-ductiva a cría de ganado o pa-sar a participar en una explo-tación en común.

Ha llovido desde entonces

El año 1955 la universidadnorteamericana de lowa editóun folleto basado en un traba-jo de George M. Beal y joe M.Bohlen que sirvió de base amuchas actividades de exten-sión y que aún tiene vigenciaen la mayoría de sus plantea-mientos.

En primer lugar, definía lascinco etapas en el proceso deaceptación del cambio:

1. Conocimiento.— Apre-ciación de la existencia de lanueva idea o práctica; tenerconocimiento de que el hechoexiste.

2. Interés.— Es la fase debúsqueda de información y detomar en consideración los

méritos de la nueva idea, engeneral.

3. Evaluación.—Compara-ción de la posible mejora conla propia situación actual. Enesta fase se decide si probaro no la aplicación de la nue-va idea.

4. Ensayo.— Es la pruebaen pequeña escala para adqui-rir experiencia. En esta etapase ha de disponer de informa-ción fidedigna sobre cómo, dón-de, cuándo, etc.

5. Adopción.— Es la etapaque conduce al uso continua-do de la idea o técnica quesupone el cambio.

Estas fases, que siguen sien-do válidas, consideraban alagricultor individual como ele-mento de cambio, aunque acep-taban ya las posibles variacio-nes en el proceso de adopcióncomo consecuencia de la di-versa personalidad de los indi-viduos o por la influencia delos valores de la familia, losgrupos o la comunidad.

En la época en que Beal yBolhlen estudiaban el procesode cambio, el elemento funda-mental en la promoción era el

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«líder», en quien los extensio-nistas apoyaban el método másimportante de su acción queera la demostración. En rela-ción con el proceso de adop-ción clasificaban a los agricul-tores en:

1. Innovador.— Es el agri-cultor que quiere que le denla respuesta casi antes que lapropia idea. Son tipos indepen-dientes y no necesariamente«líderes»; agricultores pudien-tes e influyentes que no suelenestar integrados con los demásy, por tanto, pueden no ser es-timulantes para los otros agri-cultores.

2. Adoptador o «líder» for-mal.— No suelen ser los prime-ros en probar la nueva idea,pero sí en adoptarla si ha sidoprobada localmente. Son influ-yentes y estimados por losdemás.

3. «Líder» informal u ofi-cioso.— Es como si dijéramosel «cerebro». Son los que losagricultores buscan como fuen-te de información, porque tie-nen buen espíritu crítico. Sonbuscados más como amigosque como (<líderes». No adop-tan pronto, pero cuando lo ha-cen son definitivos para arras-trar a la mayoría.

4. Adoptadores tardíos (lamayoría).—Dependen de los «lí-deres», a los que observan cons-tantemente. No obstante, adop-tan el cambio obligados porlas circunstancias y por temoral desprestigio.

5. Otros.—Son personas dedifícil clasificación, frecuente-mente muy viejos, o jóvenescon tendencia a abandonar elsector.

EL GRUPO COMO UNIDADDE CAMBIO

En los últimos diez años haadquirido un interés crecientela integración de los agriculto-res en la adopción de cambios,asumiendo de manera respon-sable los correspondientesriesgos, más que por la influen-cia de «líderes», a través depequeños grupos formados poragricultores de característicassemejantes. Estos grupos redu-cidos son excelentes unidadesde transferencia tecnológica,tanto para los miembros delpropio grupo como para otrosgrupos que estén en situacio-nes similares.

El proceso dinámico de losgrupos requiere la implicacióny la participación activa detodos los miembros que locomponen, entre los que seencuentra el propio extensio-nista, en contraste con la pasi-vidad relativa en las reunionestradicionales «de tarima».

También, hay que señalarque en los grupos, la relación«cambio/riesgo» de carácterindividual se transforma en«cambio asumido/riesgo com-partido» a través del procesode interacción en el grupo.

Los grupos reducidos de per-sonas proporcionan ventajasnotables en lo concerniente ala toma de decisiones acercade las alternativas que ofrecela tecnología para obtener me-joras, porque se establecenunas proporciones del riesgoque, después de ser tratadaspor las diversas formas de dis-cusión en el grupo, llegan aser objeto de una decisión co-lectiva. Esta decisión comparti-da reduce la incertidumbre enlos sentimientos individualesde cada componente del gruporespecto al tema tratado.

Cuatro notas importantesCuatro notas básicas pueden

apuntarse, entre otras, parajustificar la atención y el inte-rés creciente sobre el valor dela decisión colectiva de los gru-pos reducidos: 1) la familiari-zación con los temas aborda-dos; 2) el protagonismo asumi-do por todos los componentesdel grupo; 3) la difusión de laresponsabilidad; y 4) el que losmiembros del grupo llegan aconsiderar la audacia para asu-mir el riesgo como un valorpositivo que aproxima los plan-teamientos de la explotaciónal estilo industrial.

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La familiarización.— Es razo-nable comprobar que, a travésde las discusiones de grupo,las personas lleguen a familia-rizarse intensamente con lasalternativas tecnológicas o conlos posibles enfoques para so-lucionar los problemas e, in-cluso, llegar a la auténtica to-ma de conciencia de los mis-mos, así como la creencia enresolverlos. Esto concuerdacon lo que al respecto dice ellibro «Conducción y acción di-námica del grupo»: «los resul-tados o las realizaciones de losgrupos reducidos de discusiónestán relacionados directamen-te con el grado de conocimien-to, por parte de los miembrosdel grupo, de los hechos, lainformación general y las ideassobre el problema que se estátratando de resolver».

El protagonismo.— El hechode que las personas adoptenlos cambios como consecuen-cia de un análisis crítico y ob-jetivo, pone de manifiesto lasensación de protagonismo encada miembro del grupo. Hayque considerar que el cambiose produce porque surgen losindividuos más audaces queproponen asumir el riesgo. Es-tas personas tienen la facultadde influir en las discusionesy, consecuentemente, arrastrana aceptarlo también a los com-ponentes del grupo más con-servadores.

Pero al mismo tiempo, elproceso de familiarizacióncompenetra y habitua a to-dos con las nuevas ideas, pro-posiciones o alternativas decambio, de modo que cadacomponente del grupo sienteel protagonismo que le corres-ponde por asumir el riesgo co-

lectivamente, tanto como si loaceptase de forma individual.

Por otra parte, está compro-bado que entre los miembrosdel grupo aparecen siempre in-dividuos que facilitan el avan-ce y sirven de guía a los demás.Son esas personas dotadas deapreciable inteligencia natural,con capacidad crítica, aptitudcreadora y personalidad respe-tada. A consecuencia de ello,son apreciados por los demáscomo dirigentes naturales cu-yas palabras e ideas cuentan ala hora de tomar decisiones.

Cuando ellos están implicadosen las discusiones del grupo yestán convencidos de la vali-dez de la nueva tecnología, dela solución del problema o dela bondad del cambio, se pue-de estar virtualmente segurode que el grupo aceptará lonecesario para la adopción.

Sin embargo, la participa-ción de estos «guías de opi-nión» supone, a su vez, un pe-ligro también: si las propues-tas que supone el cambio olas argumentaciones que semanejan para inducirlo no lesparecen adecuadas o no les re-

sultan convincentes del todo,esas mismas personas serán ca-paces de motivar al grupo encontra.

Difusión de la responsabili-dad.— El ejercicio de tomar de-cisiones en grupo, de maneracolectiva, da lugar al estable-cimiento de lazos emocionalesentre los componentes del gru-po, lo que libera al individuode la ansiedad que supone asu-mir la plena responsabilidadpersonalmente.

Actuando todos unidos sur-ge una coherencia de grupo,un sentimiento colectivo deafecto, que hace sentir a cadamiembro que el riesgo se di-funde entre todos, aún cuandoel éxito, se considere como al-go individual.

Pero no hay que confundirlos lazos emocionales que creala difusión de la responsabili-dad con las relaciones menosrelevantes que se establecencon carácter superficial. Estasse ponen de manifiesto conbromas y a través de agudezasde humor que aparecen entreunos y otros dando lugar aplanteamientos de diversión enalguna parte de las reuniones,e incluso, durante reunionesenteras. Esto no debe confun-dir; la relación «cambio/ries-go» surge por la orientaciónde hombres que raramenteparticipan en las relaciones su-perficiales. Entonces, los lazosemocionales que aparecen, yque contribuyen a difundir laresponsabilidad son como unvínculo de confianza y mutuaestimación referido a los seriosasuntos que afectan al bienes-tar de la familia, el progresode los negocios o la mejora dela comunidad.

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La audacia como valor—Elhecho de que los grupos redu-cidos lleguen a considerar laaceptación de los riesgos co-mo un valor cultural es quizáuna de las virtudes más valio-sas del trabajo con grupos. Laaudacia como estilo o normade acción aparece a conse-cuencia de las discusiones in-tensas, en las que se desarro-llan variados puntos de vistaindividuales que convergen ensentimientos de fuerza con laque crece el deseo, cuandomenos, de adoptar voluntaria-mente el riesgo como sus com-pañeros de grupo.

La audacia para afrontar elalbur, puede incluso llegar aser una norma del grupo. Perosi es cierto que en los peque-ños grupos se llega a estable-cer esta pauta, también es cier-to que resulta bastante dificul-toso determinar como surge.Parece realmente como unaventaja adicional del hecho dela familiarización. Un grupoimplicado en adoptar cambiosy mejoras, trabajando juntosdurante un largo período detiempo, tiende más fácilmentea adoptar la audacia como nor-ma que a tornarse conservadory excesivamente precavido, en-tre otras cosas, porque en esteúltimo caso el grupo tiende adeshacerse. La audacia surge,sobre todo, a través de las in-certidumbres superadas encambios efectuados con éxito,hasta el extremo de correr elpeligro de convertirse, comoha sucedido en algunos casos,en temeridad.

Los agentes del cambio

De los cuatro puntos antesseñalados, el primero y el se-

gundo se ponen de manifiestocomúnmente en cualquier tipode trabajo para desarrollo ru-ral. El cuarto también se pro-duce con bastante frecuencia.Pero el tercero, el relativo ala difusión de la responsabili-dad sólo suele ser fruto de untrabajo muy bien realizado pa-ra desarrollar la dinámica delos grupos pequeños.

Los grupos cuyos miembrosllegan a simpatizar entre sí co-mo personas y los grupos quellegan a proporcionar satisfac-ciones a las necesidades de laspersonas que los forman, sonlos que ejercen fuertes influen-cias sobre los miembros paraque acepten los riesgos me-diante decisiones con caráctercompartido.

De ello se deduce la enor-me importancia de que los ex-tensionistas sean bien entrena-dos en la promoción del ries-go asumido a través del proce-so dinámico de los grupos pe-queños; es decir: formación degrupos, integración de perso-nas, dinámica de grupo, pautasde participación, promociónde acciones, comunicación yevaluación. Con extensionistas

bien entrenados y responsableshay que esperar buenos efec-tos en los receptores de la trans-ferencia de nuevas técnologíasy mejoras del medio rural.

El enorme potencial que su-pone el trabajo con grupos sepone de manifiesto por haberdemostrado ser eficaz inclusoen trabajo con mujeres de zo-nas rurales en las que existe latradicional influencia del ca-beza de familia, quien determi-na la acción de las mujereshasta el extremo de que éstassólo hacen lo que sus hombresles dicen. Con trabajo en gru-pos reducidos se ha llegado aasumir el riesgo que conllevael crear organizaciones de pro-ducción y trabajo extra-agra-rio, tales como talleres de con-fección, guarderías infantiles ycooperativas de consumo.

El trabajo con grupos se es-tima el método de extensiónmás perfecto, aunque quizá elmás costoso y debe ser combi-nado con los demás métodosde extensión y capacitaciónpara que se beneficie el ma-yor número de agricultores po-sible.

José Mas Candela

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