LA ADMINISTRACIN COMO HERRAMIENTA PARA ALCANZAR EL XITO Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa.

12 de febrero de 2014LA EXCELENCIA GERENCIALLa excelencia gerencial facilita que la organizacin y el consumidor caminen al mismo ritmo, sin cansarse uno Al borde de iniciar el Tercer Milenio, las reglas estn cambiando, ya que las empresas nacionales tienen que competir directamente con empresas regionales y transnacionales, cuya meta es agresiva, clara, bien entendida y aceptada por los socios estratgicos de cada una de estas organizaciones. Estas empresas bien encaminadas aplican herramientas gerenciales modernas de liderazgo y de gestin para transformar a un grupo de individuos en una mquina productiva, bien alineada y lubricada que funciona rtmicamente.

Excelencia gerencial y responsabilidad social empresarialAAstart Lpez Ruiz Administracin 06.06.2012 5 minutos de lectura1.1- Desde tiempos inmemorables los seres humanos hemos necesitado delderes, que guen de manera funcional los intereses de la mayora. El xito de est depende de la ptima funcionalidad de encaminar losobjetivos de la organizacinhacia la meta, lo cual, estn intrnsecamente ligados a la relacin simbitica entre la gerencia y los subordinados. La Excelencia gerencial es difcil de definir por lo complejo de su funcionalidad, sin embargo, se establece que es un cargo que representa a terceros, donde la ocupacin escoordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos1, obteniendo como resultados la calidad de estos mismos procesos, que le da un enfoque de excelencia.Argumento1.2.- La importancia de conocer la excelencia gerencial va ligada a la responsabilidad con la organizacin y las personas que son parte de esta. De lo anterior, laresponsabilidad socialdebe de estar unida a las decisiones de la gerencia si est percibe estndares elevados y enfocados a la calidad. Robert Blake, vea la labor gerencial orientada alliderazgo efectivo2, estando consciente de que esta repercuta directamente en la gente y a su vez en los resultados de produccin, formul una teora acerca de la excelencia, establece una matricidad gerencial, la cual tena un enfoque primordial de focalizar, como punto reverencial a los cambios sobre el resultado, por lo tanto, las decisiones de las personas que lideran las organizaciones, tienen que ir ms all para enfocar la calidad en el trabajo y en los resultados.En pocas palabras, es hacer la yuxtaposicin del inters de la gente y el inters por los resultados.Todo lo anterior nos lleva a la comprensin de la responsabilidad social que poseen la gerencia con la organizacin, Horacio Martnez define lo anterior como el carcter social que hace que la empresa este comprometido con el bien comn de la comunidad en la que desenvuelve sus actividades 3.Excelencia gerencial1.3- Navarro Garca, explica que para ser aplicada es esencial el compromiso de la alta direccin, debe poseer una forma de pensar innovadora, con nuevas actitudes y una mayor participacin del personal y sus representantes en un dialogo bidireccional4. Robert Blake estableci el camino hacia la excelencia gerencial que se basa en dos variables principales, el inters de la gente, involucrada directamente al inters de los resultados, lo que da simplemente calidad. Lo anterior es plasmado en el grid administrativo o rejilla gerencial, este es un esquema cuadricular (por ello rejilla), en donde la principal preocupacin hacia las variables que son vitales para la organizacin, por un lado se mide el inters por los resultados que derivaran del nivel deproductividadque la empresa est presentando. Y por otro se mide la preocupacin por la gente, ese factor humano que hace que los resultados se observen, dictaminando lo intrnseco de la dualidad, si no hay intereses de la gente, no se presenta resultados. Por ello es la importante que las decisiones de la gerencia estn ligadas a laticayresponsabilidad socialhacia el grupo; todo esto aplicndole valores de calidad. En este mismo concepto, se puede establecer que la gerencia nace de una organizacin matricial, que comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades en una organizacin, as como las relaciones entre los gerentes y los empleados5.Rumbo a la excelencia con responsabilidad social1.4- En base a la teora de Robert Blake y la responsabilidad social, se establecen los siguientes cuestionamientos; Cul es el impacto de lasdecisionesticas que posee la gerencia hacia el enfoque de resultados?, segn el modelo de excelencia gerencial, hasta dnde la gerencia est comprometida a lograr la calidad, tomando en cuenta el inters por la gente y a su vez el inters por los resultados?. Muchas veces, la gerencia esta presionada a presentar resultados, dejando a un lado la opinin de la gente, centrndose lacomunicacinen la cspide de la organizacin, sin tomar en cuenta que el factor humano es el que mueve y tiene el conocimiento de cmo llegar a los resultados.Decisiones y poder1.5- Siempre al tener poder se corre el riesgo de que las decisiones se establezcan sin tomar en cuenta a las dems personas que estn alrededor y se busque el beneficio propio; lo describe el siguiente dicho popular un gran poder, conlleva a una gran responsabilidad. Cuando ocurre que el poder se centra en unos pocos, la misma organizacin comienza a desestabilizarse, presentando poco inters hacia los resultados, quedando en un estado de desacuerdo, ya que percibe a sus lderes como apticos hacia sus necesidades; la comunicacin no fluye en ambas direcciones, la gerencia solo percibe sus propias necesidades, es decir, llega obtener resultados para s mismos y no para la organizacin en s. En este punto, se podra percibir que si existen resultados, sin embargo, jams sern de calidad. Porque estn basados en la poca tica de la gerencia a conseguir a toda costa lo que ellos desean. Entonces, Cmo obtener resultados de calidad para las organizaciones?, la respuesta debe estar enfocada, en s misma en percibirla como una organizacin.Si la organizacin no es percibida como un todo (incluyendo las necesidades de su factor humano), se corre el riesgo de tomar decisiones que daen la relacin entre lder y seguidor, y comiencen las discrepancias entre las necesidades.Laresponsabilidad socialpara que los valores de su mismo capital humano no sean violentados, es importante que la gerencia establezca y enfoque su grid administrativo hacia obtener resultados, no anteponiendo el inters por la gente quien mueve la organizacin.La responsabilidad social y sus ideales no debe quedar solo en la cspide de la organizacin, sino que todos deben de ser cooparticipativos de los actos que ejercen resultados. Esto se logra, mientras la gerencia, quien tiene el poder, se oriente a las necesidades del grupo y no a sus propias necesidades. Tomando disposiciones ticas que incluyan a cada uno de los miembros del grupo, al final, el factor humano es el que mueve las organizaciones, y si la comunicacin no fluye en ambos lados, no se llegar a los resultados de calidad, ni a la excelencia gerencial que platea Robert Blake.La responsabilidad social debe de estar dirigida hacia las personas que hacen que las cosas funcionen.As mismo, ser lder no es tener la ltima palabra; ser lder no es mandar, es saber servir y dirigir a los dems con propsito, haciendo que la visin de la organizacin se vuelva realidad.Bibliografa1. VILLASMIL, Jonathan. Gerencia y Liderazgo. Articulo http://www.monografias.com artculo.2. ROBERT R. BLAKE Y JANES. MOUTON, revista Management Today en espaol, Seccin Clsicos de la Gerencia, agosto de 19843. MARTNEZ, Horacio. Marco tico de la Responsabilidad Social. Editorial Pontificia Universidad Javeriana. Esc. Bogot 2005.4. NAVARRO, Garcia Fernando. Responsabilidad social y corporativa, teora y prctica. Edit EISIC. Posuelo de Alarcn Madrid. 2008.5. PREZ Delaray, Minsal.Organizacin funcional, matricialEn busca de una estructura adecuada para la organizacin. Cuba, 14 de julio de 2007.aractersticas de la gerencia de excelenciaAAdafrancys Salazar Molina Administracin 08.10.2006 9 minutos de lecturaNo existe gerencia sin equipo y equipo sin gerencia, la relacin exitosa de ambos construyen la grandeza organizacionalGerenciar es trabajar con las virtudes de otros para alcanzar los objetivos de la organizacin. En la medida que la gerencia adquiere un nivel ms alto desde el punto de vista jerrquico, se trabaja ejerciendo ms la funcin de liderazgo y cada vez menos ejecutando tareas.Por el contrario, en la medida en que la gerencia posee un nivel ms bajo desde el punto de vista jerrquico, se trabaja ms ejecutando tareas.El liderazgo es la habilidad y autoridad que tiene una persona para sacar lo mejor de los dems y hacer que lo sigan con entusiasmo.Muchas personas creen que administrar significa lo mismo que gerenciar. Mientras que un administrador dirige y controla, el gerente actual debe liderar, planificar, delegar autoridad y responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento de cuentas. Un administrador acepta y mantiene la realidad del status que, mientras que un gerente investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos.Un administrador normalmente tiene comprometidos sus esfuerzos hacia el establecimiento de sistemas y en la creacin y mantenimiento de estructuras. El gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivacin y promocin del recurso humano. Un administrador depende de los controles que l mismo ha creado, mientras que el gerente lder motiva, inspira fe y credibilidad en s mismo y en sus propios colaboradores.Un administrador mantiene una visin a corto plazo y planifica de acuerdo a eso planifican su da a da, en tanto que un gerente vive y tiene visin a largo plazo. Si el administrador pregunta cmo y cundo, el gerente pregunta qu y por qu. El administrador mantiene su vista en los resultados financieros, mientras que el gerente ve el horizonte de esos estados financieros.Un administrador copia formas de administrar, procesos o productos, en tanto que el gerente origina su propia manera de administrar. El administrador prefiere una situacin cmoda y con pocos cambios. El gerente genera y promueve los cambios. El administrador acepta y cumple las rdenes, mientras que el gerente tiene su propia personalidad y carcter. No cabe duda que una organizacin para transformarse en empresa de clase mundial necesita de un gerente lder para enfrentar a la competencia.Para enfrentar el futuro, las empresas necesitan Gerentes LderesEl resultado de la gestin gerencial se evala en trminos de efectividad, eficiencia y productividad: Efectividad es hacer las cosas de la mejor forma, ejecutndose a travs de la planificacin estratgica. Eficiencia es hacer las cosas correctamente, mediante el desarrollo y la ejecucin de tcticas.Para llevar a cabo una adecuada gestin gerencial se deben emplear los elementos claves de la prctica administrativa, de esta forma la gerencia seala el rumbo de la organizacin y facilita el cumplimiento de las metas establecidas. Adems, la gerencia crea toda una estructura organizada que le permita alcanzar las metas que se ha propuesto la empresa. Para ello la gerencia ejecuta varias funciones cclicas y las principales son: Planificacin: Es la forma de prever el futuro, determinando las metas que asumir la empresa, asegurndose que sean efectivas, eficientes y productivas sobre la base de los recursos con los que cuenta la empresa. Organizacin: Es establecer la forma en que fluyen la autoridad, la comunicacin, la informacin y la manera como son delegadas las responsabilidades, su control y retroalimentacin. El resultado es una organizacin con funciones definidas. Una organizacin establecida se desarrolla constantemente y se mantiene en un aprendizaje continuo. Direccin: Comprende el liderazgo que se presenta dentro de una organizacin, manejo del personal, la comunicacin efectiva, la conducta organizacional, el sistema de reconocimientos y amonestaciones, etc. Coordinacin: Es la forma como se dirige la empresa y la eficiencia en la ejecucin de las tareas entre los diferentes miembros o grupos de la organizacin para alcanzar las metas fijadas. Control y retroalimentacin: Es la evaluacin de los procedimientos, actividades y del comportamiento de la organizacin en relacin al cumplimiento de las metas trazadas. Los datos obtenidos se utilizan para corregir o verificar el funcionamiento de las funciones, los procesos y los procedimientos.El Proceso Gerencial en busca de la ExcelenciaLa alta gerencia de las diferentes empresas deben involucrar en sus procesos actividades de:1. Planificacin estratgica y establecimiento de metas.2. Planificacin a largo plazo y planificacin operacional.3. Organizacin de procedimientos y controles, delegacin de responsabilidad, ubicacin de recursos, organizacin del tiempo.4. Desarrollo organizacional.5. Ejecucin y seguimiento a la planificacin (Normas de conducta, motivacin, seguimiento y solucin de problemas, cumplimiento de operaciones en forma efectiva y eficiente.6. Evaluacin, auditorias y retroalimentacin.A implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y direccin, se crea la cultura organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se forma como un resultado de la interaccin entre la gerencia y los miembros de la empresa. Los aspectos que ms afectan este proceso gerencial son: Los valores culturales del pas, El establecimiento de una organizacin funcional y el desarrollo organizacional, El desarrollo del proceso de delegacin de autoridad, responsabilidades, autoevaluacin y autocontrol, El establecimiento de una organizacin en donde exista la fe, la honestidad y el trato justo, La divisin del trabajo y la creacin de especializacin en cada puesto, El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos actos que rompen con las reglas establecidas, La creacin de un sistema para la estabilidad del personal, La creacin de un ambiente de motivacin, iniciativa, cooperacin, mejoramiento profesional y personal.Las teoras X y Y elementos de Motivacin

Una gerencia enmarcada el beneficio mutuo y satisfaccin total debe girar entorno al proceso de mejoras continuas hacia la Calidad Total, segn lo indica la teora Y.Administrando la CalidadEn empresas de clase mundial, el enfoque hacia la Calidad Total es una prioridad gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada.Gerencia por Objetivo y Motivacin al LogroEste mtodo sistemtico le permite a la gerencia organizar y orientar sus acciones para cumplir con las metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque de la gerencia por objetivos son los resultados y no las actividades ni los esfuerzos lo mas importante. El ciclo de acciones a seguir para tener una gerencia por objetivos y conseguir los mejores resultados es el siguiente: Definicin de los objetivos a alcanzar, Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad, Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de tareas, Evaluacin de resultados y retroalimentacin.Los objetivos que se establecen son consistentes, especficos, cuantitativos, medibles y alcanzables de ejecucin. Las tareas se ejecutan en forma eficiente, trabajando en equipo y se evalan por mtodos y parmetros que se han acordado previamente, en forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada. La manera de controlar es primordialmente bajo el sistema de auto control y, los objetivos que se establecen no son solamente cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras continuas. Los ndices a alcanzar en los procesos de las mejoras continuas se determinan a travs del benchmarking. Posteriormente la gerencia ejecuta un control superior.Control en la Gerencia?El proceso de control es una accin prioritaria dentro del ciclo de accin gerencial para verificar y evaluar el cumplimiento de las metas y de los parmetros establecidos para realizar las correcciones necesarias.El proceso de control est conformado por tres etapas, las cuales son:1. Establecer los parmetros de medicin, identificados en la planificacin2. Medir los procesos de acciones para el cumplimento de objetivos3. Retroalimentacin y toma de acciones correctivas.En el proceso de control se aplica tambin el concepto de mejoras continuas de acuerdo a los ndices establecidos por el benchmarking. Cada vez se pasa ms a los autocontroles y la gerencia ejecuta auditoras y controles superiores.Los parmetros de medicin y las normas de conducta para los procesos de trabajo y de control se establecen conjuntamente entre la gerencia y los trabajadores. Se compara el comportamiento actual con el comportamiento deseado mediante el benchmarking. La gerencia puede comparar resultados de aos anteriores para verificar el comportamiento actual. Tambin se debe hacer uso del benchmarking para compararse con empresas lderes.Lo que se mide depende de los objetivos y metas de la empresa. Se puede medir el incremento en ventas, la falta de mano de obra, el porcentaje de rotacin de personal, el porcentaje de rechazo, etc.La organizacin desarrolla mtodos y procedimientos que ms se adapten a sus necesidades. La medicin se lleva a cabo antes, durante y despus del proceso.La filosofa de la Calidad Total indica que los mismos involucrados hacen las mediciones.Los resultados obtenidos del proceso de medicin facilitan a la empresa evaluarse y ajustar sus metas, procesos y procedimientos. Es una herramienta poderosa para la toma de acciones correctivas y ayuda a la optimizacin de la actuacin de la empresa, tanto interna como externamente.Para que sea ms efectivo el proceso de control, auditora y retroalimentacin, se deben ejecutar en forma programada o bien, cuando sea necesario, cambiar la conducta de la organizacin o cuando surgen cambios internos o externos.En empresas de categora mundial el gerente sabe tomar decisiones. l las toma despus de un anlisis profundo, minimizando el riesgo.El proceso de toma de decisiones es sistemtico y est conformado por una serie de etapas de procesamiento mental y profesional para la identificacin de la mejor decisin. La toma de decisiones se hace frecuentemente tomando en cuenta un riesgo desconocido y en condiciones de incertidumbre. Para que el riesgo y la incertidumbre sean menores, la empresa debe tener a la vista toda la informacin veraz y exacta posible y analizar todo lo concerniente a las variables que entran en juego. Con estos procedimientos se trata de reducir el tamao del riesgo, una vez tomada la decisin.La forma de enfrentar los problemas depender sobre todo de la personalidad y experiencia del gerente. Las formas en que se puede identificar un gerente en el momento de enfrentar una situacin de conflicto es: Gerente esquivador: Es un gerente que prefiere mantener el status quo. Est ciego a las dificultades y amenazas que tiene la organizacin y se resiste a los cambios. Esta estrategia puede ser buena cuando la empresa no tiene competencia o bien para mantener en calma una organizacin. Gerente solucionador: Es el tipo de gerente ms comn. Espera que se le presenten los problemas para resolverlos. Acepta un ambiente de riesgo y entiende que sus decisiones implican un riesgo para la empresa. Sabe que el status quo normalmente no puede seguir. En este caso la empresa no se enfoca en las labores de prevencin. Gerente buscador: El gerente busca los problemas y quiere resolverlos antes que estos se conviertan en dificultades principales. Busca el cambio en forma intensa.Tambin tiene la ventaja que facilita un cambio hacia la direccin deseada. El enfoque es hacia la planificacin.Marco de Referencia para el Desempeo GerencialCon la base de una Visin y Misin claramente definidas, la gerencia tiene la obligacin de formular las polticas y tcticas pertinentes tanto de calidad y como de trabajo. Los planes de trabajo operacionales a largo plazo que se desarrollan son adaptados a los retos de la empresa y se elaboran despus de un autoanlisis imparcial y sistemtico, utilizando herramientas tales como auditoria de sistemas de calidad.El cumplimiento de la Visin y la Misin se logra nicamente en organizaciones en donde existe un ambiente de fe y confianza absoluta entre gerencia, trabajadores y socios estratgicos. La Gerencia General debe fomentar siempre ese ambiente de fe y confianza, el cual es expresado por el sentimiento de que cada uno de los trabajadores se siente dueo de la empresa. La participacin y entrega total de todos los trabajadores bien motivados, capacitados, con buenos canales de comunicacin y trabajando en equipo, facilita el camino al xito.Para lograr el xito, la gerencia establece sistemas de motivacin y reconocimiento con base en logros, crea una organizacin funcional interna, establece normas para un desarrollo organizacional, fomenta un ambiente de capacitacin y enseanza, de comunicacin, de trabajo en equipo y de inters en superacin constante.La Gerencia General demuestra que predica y practica la justicia y la honestidad en todas sus acciones, tanto con los trabajadores, como tambin con los consumidores y proveedores. El ejemplo personal produce una gran motivacin en los trabajadores.La gerencia desarrolla procedimientos adecuados para el tratamiento de la informacin para la toma de decisiones. La informacin fluye a tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto internas como externas, para enfrentar las diferentes corrientes y avanzar con la empresa en medio de un mundo competitivo y exigente.El anlisis de la informacin se realiza en una forma ordenada, sistemtica e imparcial. Una vez tomada la decisin, sta se transmite y comparte por todos en la organizacin. El ambiente de la organizacin y los procesos de toma de decisin aseguran que todo el mundo apoya y colabora. El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, as como su cumplimiento, es la direccin por la cual la gerencia encamina a la organizacin con todos sus esfuerzos y recursos; debe recordarse que esos deseos y expectativas cambian constantemente.El establecimiento de la lealtad y del capital social del consumidor es, tal vez, el logro ms importante que debe tener la empresa para mantener sus ventajas en el mercado. La gerencia fomenta un ambiente motivante y de confianza que conduzca hacia este fin.El camino hacia la Excelencia Gerencial es la combinacin del mejoramiento continuo en todos los procesos de la organizacin

Conceptos de excelencia organizacionalEnviado porm_rodriguez_sosa

1. 2. La nocin de Excelencia Organizacional en el Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 20003. La nocin de Excelencia Organizacional en la teora de la organizacin4. El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.5. Anlisis de los tres paradigmas de Excelencia Organizacional6. 1. La nocin de Excelencia Organizacional en elModelode Excelencia en laGestinMalcolm Baldrige 2000El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en su pargrafo "Caractersticas claves del modelo de excelencia" presenta fundamentos axiolgicos considerados por sus autores como el soporte para laintegracinde los aspectos claves de laorganizacindentro de unaestructuraorientada hacia la obtencin de resultados, enfatizando que talesvaloresson comportamientos permanentes que se encuentran en lasorganizacionesde altodesempeo.Los valoressealados son: Liderazgo visionario, orientacin hacia elcliente, aprendizajepersonaly organizacional, valoracin del personal y de los socios, agilidad, orientacin hacia el futuro, gestin para lainnovacin, gestin basada en hechos, responsabilidad social, orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin devalor, perspectiva desistema.El examen de estos valores y postulados conceptuales subyacentes a lanaturalezadel MEG-MB (2000) dista sin embargo de ser satisfactoria porque en ningn extremo de su presentacin se define o conceptualiza la palabra clave EXCELENCIA, cuyo significado se da por supuesto exponiendo as una debilidad radical del modelo.Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta es la explicitacin de sus trminos a travs de definiciones cuando menos nominales u operacionales (Bunge 1986; Rodrguez S. 1994). En el caso del MEG-MB, ni siquiera en elglosariode trminos se proporciona la definicin nominal, analtica u operacional del vocablo "Excelencia".Esta omisin fractura la lnea de continuidad ascendente que debiera vincular eldiagnsticoy laevaluacindela organizacindenegocioscon el requerimiento mximo de desempeo, que se denomina excelencia pero que en ningn lugar presenta la designacin y la caracterizacin de sus rasgos. Es ms, en algunos extremos de la presentacin de la herramienta evaluatoria del MEG-MB se menciona el requerimiento de "Calidad", sin que se pueda establecer si se trata de que la calidad es una dimensin de la excelencia, es una referencia de la excelencia o es un requerimiento de desempeo paralelo o simplemente distinto de la excelencia.No obstante la omisin anotada,la lecturaatenta del MEG-MB sugiere que la EXCELENCIA es la consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de losobjetivosde toda la organizacin. El alineamiento de los objetivos de la organizacin se puede apreciar en una perspectiva sistmica enmarcada en la estructura integrada de los valores y conceptos fundamentales que visa el MEG-MB, y en las vinculaciones causa-efecto entre los factoresin put(Liderazgo) y los factoresout put(Resultados). El alineamiento garantiza la coherencia de propsito a la vez que apoya la aplicacin en la compaa de nociones fundamentales: La agilidad. La innovacin. La toma de decisiones descentralizadaEste alineamiento se forma alrededor de la conexin y refuerzo de las medicionesderivadasde laestrategiade la organizacin; mediciones que se relacionan directamente con el valor del cliente y con el desempeo global de la compaa (MEG-MB 2000).Considerando que las notas conceptuales proporcionadas por el Malcolm Baldrige 2000 son insuficientes para establecer una definicin analtica de la Excelencia Organizacional, que es necesaria para la evaluacin del instrumento demedicinde la excelencia que plantea el MEG-MB, en los siguientes dos pargrafosdeltrabajose presenta otros enfoques conceptuales de la Excelencia Organizacional.1. La nocin de Excelencia Organizacional en lateorade la organizacinLa nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en lascienciasde laadministracinen la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevosmodelostericos dela administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de laculturaorganizacional, como Eva Kras (1990).En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan losprocesosadministrativos.La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las dems propuestas cientficas, de unparadigmao marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est conformado por lasvariables, tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas, latecnologay la cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos.Sostiene Pariente que la teora de las organizaciones se apega a losmtodosempleados por las ciencias sociales y utiliza parala investigacin, desde los estudios de casos, hasta losexperimentosde campo; y que los niveles deanlisisrecorren la organizacin desde el estrato ms elevado, en donde se analizan las variables relacionadas con el medio externo, la cultura, la tecnologa y la estructura, hasta los puntos de decisin y deconflictosinternos, pasando por todas las etapas tradicionales delprocesoadministrativo; es decir, la fijacin de objetivos, laplaneacin, la organizacin -en su acepcin de. organizar-, la asignacin de personal, la dotacin derecursos, ladirecciny elcontrol.A partir de estas consideraciones generales la Excelencia Organizacional se ubica comodesarrolloenmarcado por losparadigmasde integracin y los paradigmas culturales de la teora de la organizacin.Los paradigmas de integracin comprenden los enfoques desistemas, contingentes y de planeacin estratgica, que introducen y dan gran importancia a las variables de entorno de la organizacin y al esquema insumo/proceso-producto, as como a los mecanismos deretroalimentaciny de visin a largo plazo. Los paradigmas culturales son soportados por los nuevos esquemas de excelencia,calidad totalyglobalizacinde las organizaciones; contemplan a stas como sistemas socio culturales interdependientes; centran los esfuerzos en la satisfaccin del cliente y en la supervivencia de la organizacin.Desde otra perspectiva, la que aporta ChileTech (2002), la Excelencia Organizacional surge y se desarrolla como una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios, que puede lograrse bsicamente conempleointensivo de las tecnologa de lainformacin(TI), que proporcionanfactibilidada una tendencia para maximizar el potencial de la generacin de valor en lasempresas. Al menos, sostiene ChileTech, as lo demuestran recientes estudios que confirman la tendencia de las empresas a seguir incrementando susinversionesen TI.Segn ChileTech tres son los motivos fundamentales que alimentan esta tendencia. El primero de ellos se debe a los cambios en los modelos de negocios; el segundo ale-business, mientras que el tercero surge de los cambios en el perfil deadopcinde tecnologa en las empresas. Respecto de este ltimo factor se plantea que la medicin de Excelencia Organizacional puede lograrse empleando unametodologaque permita organizar, analizar y comparar la informacin proporcionada por TI; y a partir del anlisis es previsible las compaas logren mejorar sustancialmente la comprensin de las diversas problemticas, entre ellas cmo comparar losgastosoperativos con los de los competidores; el grado de satisfaccin de losclientesinternos (y externos) con losserviciosoproductos; la efectividad con que se estn ejecutando los procesos clave y la capacidad de la organizacin para mejorar e innovar.En este marco la metodologa de medicin de la Excelencia Organizacional deber estructurarse alrededor de cuatro dimensiones alineadas con las componentes de un "Balanced Scorecard", donde se analiza: la dimensin financiera, satisfaccin de los clientes, excelencia operacional y excelencia organizacional propiamente dicha.En la dimensin financiera se estudiaran loscostosoperativos y los niveles deinversin, los que se dividen estructurndose de acuerdo a un formato que hace posible su comparacin conbenchmarksinternacionales especficos de cadaindustria. En casos especiales y cuando la organizacin ya ha avanzado en el desarrollo de este tipo de ejercicio, se recomienda profundizar en aspectos puntuales a partir, por ejemplo, de la realizacin de estudios debenchmarkespeciales que pueden abarcar a varias empresas competidoras regionales. Estos estudios no slo permitiran entender sila empresaest gastando ms o menos que sus competidores en relacin a susventasy otros parmetros relevantes, sino que posibilitan discernir en qu aspectos pueden estar acumulando una desventaja competitiva que luego puede ser crucial para su supervivencia o su capacidad de creacin de valor.Dentro del rea de satisfaccin de clientes, la informacin cualitativa permitira tomar una u otra decisin. Este estudio incluiraentrevistasen profundidad con los clientes clave de los departamentos de sistemas para determinar el alineamiento que existe entre sus necesidades estratgicas y la respuesta organizacional, el nivel y calidad de los servicios provistos y las capacidades de la organizacin de esta rea. Tambin, se realizaranencuestasinternas en laempresacon elobjetivode determinar el grado de satisfaccin de los mismos respecto a los servicios provistos.Los aspectos de excelencia operacional estaran mayormente ligados al estudio de la forma en que laTecnologa de la Informacinest organizada para la prestacin de servicios claves como, por ejemplo, el dehelp desk. Tambin se analizaran dentro de esta rea los procesos y lasherramientasde control que se utilizan para el desarrollo de lasoperaciones.Finalmente, en cuanto a la dimensin especfica de excelencia organizacional, la metodologa incluira el anlisis de la estructura organizacional y los procesos de gestin en comparacin con las mejores prcticas, la identificacin decompetencias(tcnicasy profesionales) crticas necesarias para ejecutar lasestrategiasdel negocio, la definicin de los niveles deproficiencyrequeridos para cadacompetencia, la determinacin de la disponibilidad de competencias crticas y la evaluacin de brechas entre las competencias existentes y las necesarias.Asimismo aporta a la elucidacin de la nocin de Excelencia Organizacional la perspectiva estratgica de Jackson y Morgan (1998), segn la cual los administradores no solamente desarrollan estrategias para interactuar con elambienteexterno, pues tambin desean desarrollar caractersticas internas organizacionales que contribuyan a una larga duracin delxitode la organizacin de negocios. Sealan que hoy en da las compaas competitivas exhiben un nmero de cambios en la manera de pensar y responder a los cambios de lasociedad; y que esos cambios han aflorado como condicin de Excelencia Organizacional.Jackson y Morgan plantean que la Excelencia Organizacional se caracteriza por presentarse en organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse rpidamente a unmedio ambienteinternacional catico. Otra caracterstica est relacionada con el "empoderamiento" (empowerment) de los empleados y un fuerteintersen los valores corporativos y cultura. Resaltan queinvestigacionesrecientes que han estudiando a compaas que han permanecido exitosas por muchotiempodemuestran que existen ciertos factores fundamentales independientes del tiempo que ayudan a las compaas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia organizacional. Algunos de estos factores son organizados en cuatro categoras: orientacin estratgica, altagerencia,diseode la organizacin y cultura corporativa. Orientacin estratgica. Tres caractersticas han sido identificadas en las empresas con orientacin estratgica: son enfocadas al cliente; son rpidas en responder; tienen objetivos bien definidos y un claro enfoque del negocio. Las organizaciones excelentes estn siempre preocupadas de satisfacer las necesidades del cliente. Rpidas en responder significa que las organizaciones excelentes responden rpidamente aproblemasy oportunidades. Ellas lideran, aprovechan oportunidades; ellas realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan sus grandes desafos a travs de una constante experimentacin y mejoramiento. Adems, para mantener la excelencia, las compaas necesitan tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser exitosos deberan hacer lo que mejor saben hacer. Alta gerencia. Las tcnicas deadministraciny procesos son otras dimensiones de las organizaciones de excelencia. Tres caractersticas de los gerentes son parte de una compaa altamente exitosa: Liderazgo visionario; orientacin hacia laaccinypromocinde un ncleo fundamental de valores. Para alcanzar y mantener la excelencia una organizacin necesita un tipo especial de liderazgo visionario que provee liderazgo a la organizacin, no solamente liderazgo dentro de la organizacin. Los lderes deben proveer una visin de lo que la organizacin debe ser y para qu existe; ellos proporcionan a los empleados un sentido de direccin y comparten un propsito y significado que persiste a pesar de los cambios en las lneas de productos o cambios de administradores. Los gerentes y empleados en las organizaciones excelentes son tambin orientados hacia la accin; actan con la siguientefilosofa: "hgalo, prubelo y arrglelo". Los gerentes promueven un ncleo de ideas que trascienden en la vida de la organizacin y guan todas las decisiones. Diseo de la organizacin. Las organizaciones de excelencia son caracterizadas por ciertos atributos de diseo: formas de estructura simple y pocos administradores,descentralizacinpara incrementar la innovacin, iniciativa y un balance en la medicin del desempeo de los aspectos financieros y no financieros. Las organizaciones de excelencia usan unaestructura organizacionalsimple y poco personal administrativo, existe pocaburocracia. Las compaas grandes son divididas en pequeas divisiones para lograr simplicidad y adaptabilidad. La estructura de la organizacin es descentralizada para fomentar la innovacin y elcambio. Lacreatividade innovacin por parte de los empleados en todos los niveles es estimulada y premiada. La gente tcnica es ubicada cerca de la gente demercadeode tal manera que puedan almorzar juntos. Las unidades organizacionales son mantenidas pequeas para crear el sentido de pertenencia y compartir la solucin de problemas. Adems, las organizaciones de xito reconocen que la excelencia depende de un conjunto de capacidades y valores. Al balancear factores financieros y no financieros proveen un mejor entendimiento del desempeo de la compaa y tambin ayuda a los administradores a alinear a todos los empleados hacia objetivos estratgicos claves. Estos factores claves de xito pueden ser la satisfaccin del cliente, desempeo de los empleados, innovacin/cambio y asuntos de lacomunidady medio ambiente. Estudios demuestran que las compaas que hacen un seguimiento cuidadoso de estas "soft competencias" conjuntamente con los "hard data" como el desempeo financiero yeficienciaoperativa fueron ms exitosas a largo plazo.Cultura corporativa. Las compaas se estn dando cuenta que el compromiso de los empleados es un componente vital para el xito de la organizacin. Las compaas de excelencia saben como administrar y aprovechar el entusiasmo y energa de los empleados. Ellos lo logran creando unclimade confianza, fomentando laproductividada travs de la gente y teniendo una perspectiva de largo plazo. Un clima de confianza es necesario para que entre los empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboracin entre los departamentos requieren de confianza. Entre los administradores y trabajadores debe haber confianza parapodertrabajar juntos en la solucin de problemas. La productividad a travs de la gente simplemente significa que todo el mundo debe participar. Los trabajadores operativos son considerados la parte importante de la calidad y productividad. La gente es motivada a participar enproduccinymarketingy mejoramiento de nuevos productos. Las ideas conflictivas son ms bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de avanzar a travs de consensos mantiene el sentido de confianza, mejora lamotivaciny facilita la innovacin y la eficiencia. Otro aspecto de las compaas exitosas es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo. El xito organizacional no se lo construye en un da. Las compaas exitosas estn conscientes que deben invertir en lacapacitacinde los empleados y comprometer a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de carrera son diseados para dar a los empleados amplios conocimientos ms que una rpida movilidad ascendente.Por otra parte, segn el enfoque del Instituto deInvestigacinpara una Coevolucin Creativa (1997), la excelencia organizacional se logra al obtener niveles elevados deeficaciaysalud.La eficacia se mide por una relacin entre los resultados realmente alcanzados frente a los objetivos o metas establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la organizacin (recursos financieros, humanos,materiales, tecnolgicos e informticos). De ah que la eficacia de una organizacin se concepta como la capacidad para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s misma, independientemente de lasfuncionesconcretas que lleve a cabo, y enfrentndose a su medio ambiente a travs de la obtencin y del procesamiento de la informacin adecuada para lograr, con el mnimo decosto, el mximo nivel de beneficios en sumisin.El criterio de salud tiene como origen la nocin de salud de los organismos vivos. Por ejemplo, el ser humano saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fcil de sorprender, sensible y adaptable a los cambios. Se sugiere que la organizacin saludablemuestralas mismas cualidades. La salud de una organizacin depende de que sta tenga un fuerte sentido de su propiaidentidady misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al cambio.Todos estos puntos de vista acerca de la Excelencia Organizacional proporcionan elementos de juicio necesarios, aunque probablemente no suficientes, para conceptuar la nocin. De manera que podran avanzar en dicha conceptualizacin enunciando quela Excelencia Organizacional es un desarrollo de la teora de la organizacin, enmarcado por los paradigmas de integracin y los paradigmas culturales. Surge y se desenvuelve como una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generacin de valor.La excelencia Organizacional slo se presenta en organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse rpidamente a un medio ambiente internacional catico; est relacionada con el "empoderamiento" de los empleados y un fuerte inters en los valores corporativos y en lacultura organizacional. La orientacin estratgica, la alta gerencia, el diseo de la organizacin y la cultura corporativa son categoras que se constituyen en factores fundamentales, independientes del tiempo, que ayudan a las empresas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia organizacional.sta es, en otro plano de la conceptualizacin, el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa. Eficacia en tanto la capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s misma, independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, y enfrentndose a su medio ambiente a travs de la obtencin y del procesamiento de la informacin adecuada para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su misin. Salud en el sentido de que la organizacin tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al cambio. En este marco la medicin de la Excelencia Organizacional debera medirse en las dimensiones financiera, de satisfaccin de los clientes, operacional y de la estructura organizacional y los procesos de gestin.1. El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman contribuyen con uno de los tres paradigmas vigentes para el desarrollo de la estructura conceptual de la Excelencia Organizacional, a partir de los estudios que realizaron y publicaron en 1982, en ellibrocuyaedicinenespaoltiene el ttulo: "En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de losEstados Unidos" (1984).Peters y Waterman desarrollan un marco terico acerca dela motivaciny de latoma de decisionesen ambientes de incertidumbre, caractersticos del quehacer delgerenteen el mundo actual, no para fundamentar unconceptoterico de excelencia, ni siquiera una nocin sistematizada de excelencia, sino unapropuesta de excelencia, acotada en ochoprincipiosde validez universal pero extrados de su amplia investigacin sobre las empresas ms exitosas por su calidad de gerenciamiento en Estados Unidos.Los ocho principios prospectivos de la excelencia son: Predisposicin para la accin. Acercamiento al cliente. Autonoma y espritu empresarial. Productividad por el personal. Movilizacin alrededor de un valor clave. Mantenimiento de la destreza central. Estructura simple y poco personal. Flexibilidad y rigor simultneos.Unaexposicincompendiada de estos ocho principios permite apreciar en su conjunto y sudinmicade articulacin cmo la prospectiva de Peters y Waterman considera la actuacin del gerenciamiento de excelencia en la empresa.a. Predisposicin para la accinLa predisposicin para la accin es laactitudempresarial directamente contraria al rutinarismo burocrtico y se sustenta en la idea de queuna empresase orienta hacia la excelencia si sustituye la actividad de comits y fuerzas de tarea con funciones y/o actividades fijas, rutinarias o permanentes, porgruposde trabajo pequeos de alta versatilidad con muy escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa.La predisposicin para la accin implica, pues, el rechazo de la reaccin racional y muy razonable de muchas compaas ante problemas surgidos de su creciente complejidad: la formacin de comisiones, la realizacin de estudios, de frondosas sesiones decoordinaciny la solicitud de msdatoso inclusive de nuevos sistemas de informacin. En estos casos la complejidad de la reaccin equipara la complejidad del problema afrontado.Es cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa para las grandes compaas, puede necesitarse un sistema complejo, pero este proceso se exagera mucho, pus la complejidad provoca el letargo y la inercia que paralizan a muchas compaas.Por el contrario, las empresas excelentes tienen cantidades de tcnicas muy originales que contradicen la tendencia natural al conformismo y a la inercia. Su mecanismo comprende una amplia gama de dispositivos de accin, especialmente en el rea de los sistemas de administracin, fluidez organizacional y experimentos; dispositivos que simplifican sus sistemas y animan unmovimientoconstante en la organizacin. "Adhocracia" y fluidez organizacional. La fluidez organizacional es una prctica que cuestiona radicalmente la concepcin de la estructura formal que se ha establecido para tratar los asuntos de rutina en los negocios, que es realmente la burocracia de la empresa. Por el contrario la fluidez organizacional se cie a la nocin de "adhocracia", por la que se entiende los mecanismos de la organizacin que no dependen de la burocracia o que abarcan tantos niveles que a veces no se sabe claramente quin es el responsable de qu. Se trata de facilitar lacomunicacinpersonalizada al interior de la organizacin.La fluidez organizacional, basada en esta nocin, supone el desarrollo de esquemas muy sencillos decomunicacin organizacionaly de la creacin y empleo audaz de dispositivosad hoccomo los grupos de tarea, para obteneraccionesrpidas en la marcha empresarial. En este sentido las empresas excelentes se caracterizan porque tienen una ampliareddecomunicacionesinformales, muy intensas y abiertas. Se asume que las caractersticas catico/anrquicas del sistema as operante estn siempre bajo control en razn de la regularidad del contacto.Otra prctica muy sencilla y eficaz, de las organizaciones excelentes, es hacer salir a la administracin de sus oficinas, en cuanto ello contribuye a los intercambios informales, lo que se ha dado en llamar "administracin ambulante", "administracin visible" o "administracin andariega".Una tercera prctica de fluidez organizacional es la instalacin de elementos fsicos (fusinde oficinas, facilidades mecnicas para el desplazamiento del personal, etc.) que faciliten los contactos cara a cara. Divisin en grupos para solucionar problemas. Es la prctica orientada a identificar problemas prcticos singulares en la marcha de la empresa, ponerlos de manifiesto en forma manejable y atacarlos uno a uno hasta resolverlos.La caracterstica fundamental distintiva de la predisposicin para la accin denominada divisin en grupos es la fragmentacin o fraccionamiento de las cosas para facilitar la fluidez de la organizacin y estimular la accin. Cada porcin o pieza orientada hacia la accin puede tener una denominacin propia y diferenciada: campeones, equipos fuerzas tcticas, zares, centros deproyectos, crculos de calidad, etc., pero todas tienen algo en comn: nunca figuran en losorganigramasformales y sin embargo son la parte ms visible de la "adhocracia" empresarial.Los grupos pequeos, que son la piedra angular de los dispositivos de la divisin para resolver problemas, son la clave de las empresas excelentes, desempeando un papel decisivo en el buen funcionamiento de la organizacin.En el marco estratgico de la utilizacin de grupos pequeos las empresas excelentes muestran que los grupos constituidos por voluntarios, que tienen una duracin limitada y que se fijan sus propios objetivos, son generalmente ms productivos que los que tienen las caractersticas inversas. Experimentacin empresarial. La manifestacin ms importante y ms visible de la predisposicin a la accin de las compaas excelentes es la buena voluntad con que ellas hacenensayosy experimentos.La empresa debe estar orientada haciael ensayopermanente y hacia la experimentacin si temor al fracaso, partiendo del principio de "que todo debe salir bien". El factor decisivo es la formacin de un ambiente y de un conjunto deactitudesque estimulan la experimentacin.No obstante las crticas de ineficiencia que suelen hacerse sobre la experimentacin en las empresas, y ms an, sobre el "caos creador" en ciertas organizaciones, muchos ejemplos indican que hay unarentabilidadde la experimentacin frente al anlisis sistemtico. Por va de experimentacin, es ms fcil para los diseadores, gestores comerciales, presidentes, vendedores, clientes, pensar creativamente acerca de un producto o de sus diferentes usos si se dispone de un prototipo, es decir, de algoconcreto. En este sentido debe tomarse muy en cuenta que la prestreza y el nmero de experimentos son los elementos decisivos del xito por la experimentacin. Altasvelocidady cifras deensayo. El xito en el ensayo y la experimentacin est directamente asociado con el nmero de ensayos o de experimentos que se realice, considerando adems que un experimento, por ser una accin simple, puede producir resultados normalmente considerados imposibles bajo lapresinde las condiciones en que se exige trabajar a la empresa y dentro delmitesde factibilidad. En la experimentacin profusa lo imposible ocurre normalmente.La velocidad del ensayo y la experimentacin significa "entrada rpida" (prubelo ahora mismo) y "salida rpida" (conocimientoinmediato de los resultados), lo que puede llevar el proceso de la toma de decisiones en la empresa a un nivel en el cual toda la organizacin se encuentra enestadode experimentacin.En este nivel la experimentacin genera un espritu corporativo que se asemeja mucho al de unjuegode pker: con cadacartaaumentan las apuestas y uno sabe ms pero verdaderamente nunca se sabe lo bastante hasta que se juega la ltima carta. Los sistemas excelentes de administracin tratan los mejores proyectos de la empresa como partidas de pker y las fraccionan en bloques manejables, hacen revisiones rpidas y no administran demasiado, empleando a fondo sus competencias de destreza mental. Contrabando delaprendizaje. La experimentacin es, para muchas compaas excelentes, una manera barata de aprender, que generalmente resulta menos costosa y ms til que la investigacin sofisticada demercadoso que laplanificacintradicional. Pero otra cualidad de la experimentacin es su relativa "invisibilidad", que alude a la caracterstica agudamente experimental de "contrabandear"" o "gorrear" la produccin del nuevo conocimiento, es decir, de obtener un poco dedineroy de recursos humanos o materiales de la organizacin y trabajar con ellos, experimentalmente, fuera de la corriente principal de la empresa.La experimentacin se facilita y abarata ms todava si se lleva a cabo en estrecha relacin con el cliente, que debe estar interesado en la creacin del nuevo producto, en probarlo, criticarlos y mejorarlo.La administracin excelente debe tolerar que la experimentacin escape de los sistemas formales de la organizacin , pues ello configura el ambiente adecuado para experimentar, fuera del cual la prctica carecera de sentido. Simplificacin de los sistemas. Los sistemas de una compaa excelente deben ser pocos y simples en su estructura, en armona con su enfoque sensato de la ejecucin, fluidez de su coordinacin y sincronizacin; deben estar bien comprendidos por el personal y debe estar perfectamente adaptados a las necesidades organizacionales.El buen sustento de la buena toma de decisiones debe ser siempre un breveinformeescrito (el memorando de una pgina es lo mejor) que separe los hechos de la opinin.Este propuesta permitir la excelencia organizacional al punto de evitar la proliferacin de los sistemas de informacin gerencial que generan informacin contrapuesta y "politizada" que llega al decisor obstaculizando su toma de decisin, creando conflictos y aumentando la incertidumbre.La simplificacin de los sistemas alienta la simplificacin de laadministracin por objetivosen el sentido primordial de que, para la administracin excelente "ms de dos objetivos no son ningn objetivo", pues mientras ms reducido sea el nmero de objetivos a lograr en una unidad de la organizacin, ms se puede esperar que el responsable cumpla su tarea. El principio bsico subyacente a este planteamiento es fomentar las comunicaciones informales y laresponsabilidadpersonal en el cumplimiento de las metas de la compaa.a. Acercamiento al clienteSi bien ninguna teora de la administracin ha servido de mucho para explicar (hasta 1982) el papel del cliente en una compaa excelente, se tiene muy claro la influencia del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, laobservacinde las compaas excelentes muestra una intensainteraccincon sus clientes; una cierta "obsesin" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.Elservicio, la calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar una clientela fiel y asegurar un crecimiento regular a largo plazo de losingresosde la empresa excelente. Obsesin del servicio. La forma ms eficaz de servicio a un cliente es el servicio de postventa, bajo el principio de que la venta empieza realmente despus de la venta, no antes. En estas condiciones es prcticamente imposible que un cliente olvide a lapersonau organizacin que muestra tan grande inters en laatencinpost venta.Como lo indica la prctica de IBM, la obsesin del servicio esencialmente consiste en que la organizacin excelente se hace personalmente responsable por el producto o servicio que ha vendido, y que se apresta a resolver en el momento ms oportuno cualquier problema originado al cliente por dicho producto o servicio.La expansin de la obsesin por el servicio ha derivado en una alta competencia por la calidad de atencin post venta otorgada a los clientes, lo que evidentemente es un importante beneficio para stos y un estmulo al desarrollo de la excelencia en la compaas competidoras. Inclusive se ha desarrollado tcticas como la del "examen colectivo de prdidas", que son reuniones en las que mensualmente se revisa cuntas y cules han sido lascuentasperdidas por la compaa; conocimiento deutilidadpara incentivar lacompetitividadinterna y, sobre todo, para establecer cmo evitar esas prdidas en lo sucesivo.La obsesin por el servicio determina muchas veces que compaas excelentes adquieran un perfil en el que su organizacin est volcada como un aparato de apoyo a lafuncinde ventas. Obsesin de la calidad. Los principios de operacin de una compaa obsesionada con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad, confiabilidad en la actuacin y lealtad en las relaciones con los distribuidores. La excelencia en la calidad significa que la compaa se hace responsable por el perfecto funcionamiento de su producto, o la reposicin del mismo al cliente, lo que supone sostener una intensa y provechosa relacin entre la principal y su distribuidor en el rea, para asegurar el cumplimiento de laofertaantecedente. A la vez, esta relacin compaa-distribuidor asegura la confiabilidad en la actuacin.La obsesin por la calidad conlleva adoptar el principio de que un producto fabricado por determinada compaa en una de susplantases el mismo idntico al fabricado en cualquier otra planta y sus piezas son intercambiables en el mundo entero. Asimismo implica adoptar los principios de que los usuarios pueden contar con la disponibilidad de piezas de repuesto en cualquier lugar donde se hallen, y de que "no habr sorpresas" en la pre-establecida relacin entre la compaa y su cliente. Arte para situarse en elmercado. La orientacin al cliente es una manera de posicionarse en el mejor lugar de todos los que presenta un mercado. Desde luego, esta precisin no contraviene el planteamiento de que es deseable segmentar la participacin de la compaa en el mercado.Las compaas excelentes que se esfuerzan en permanecer cerca del cliente por medio de estrategias para ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco atributos fundamentales:1. Manipulacin sagaz de la tecnologa.2. Habilidad para fijar losprecios.3. Mejorsegmentacin.4. Orientacin a la solucin de problemas.5. Voluntad de gastar para poder escoger mejor.Para las compaas excelentes, definitivamente elartede saber situarse en el mercado va acompaado de una exigente mentalidad de orientarse hacia la solucin de los problemas del cliente antes, durante y despus de la venta. Menor preocupacin por los costos. Las compaas excelentes prefieren preocuparse ms bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una empresa baja sus precios lo suficiente, podra apoderarse de una gran parte del mercado, pero esta no es una preocupacin de las compaas excelentes, pues entienden que elmantenimientode su calidad y de su servicio tiene un costo que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que representan para el cliente. Escuchar a los clientes. Las compaas excelentes disponen que en la presentacin de sus productos exista una lnea fluida de comunicacin desde el cliente, para asegurar la va a travs de la que es posible emitir sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperacin del cliente ha sido una gran contribucin para la innovacin en las compaas excelentes.De manera que las compaas excelentes no solamente son mejores en el campo de la calidad, el servicio, la confiabilidad, el saber ubicarse, sino tambin en el arte de escuchar al cliente. El hecho de que stas compaas sena tan slidas enmateriade calidad y servicio procede, en buena parte, del hecho de saber escuchar; del hecho de saber invitar al cliente a visitar la empresa. De manera que el cliente es en verdad un socio de las empresas eficaces.As que las compaas que tienen xito prestan ms atencin al mercado que las que fracasan, y los innovadores que tienen xito hacen ms innovaciones segn las necesidades del mercado. Porque los que saben escuchar se mantienen ms cerca de los usuarios lderes.a. Autonoma y espritu empresarialUna de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la innovacin y del crecimiento, otorgando al personal, en su consideracin como sujetos individuales, tanta autonoma como puedan manejar para mejorar su trabajo y su produccin.La autonoma otorgada al trabajo creativo y "anrquico" del personal, por individuos o en pequeos grupos, es una condicin previa e indispensable del desarrollo del espritu empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto pequeas como grandes con las caractersticas de: descentralizacin y autonoma casi radicales, aceptacin del traslape, el desorden , la falta de coordinacin, la competencia interna y las comisiones un poco anrquicas. Esto implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una innovacin regular.En este proceso, en las compaas se habla de duelos de rendimiento, de supresin temporal deprogramas, de programas de compaeros, de proyectos de voluntarios, de estimulacin a los tbanos y rebeldes, de desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de las ms diversas formas de la creatividad que, a veces, lindan con la irracionalidad pero que se distinguen por la claraimagende aspirar a "campen". Naturaleza del campen. El campen en una organizacin que busca la excelencia es el innovador radical, ya acreditado o potencial, del que se espera que avance, crezca o prospere "aun a costa de una ligera locura"; es decir, se espera que el campen sea irracional en el sentido de estar posedo por su idea y ser fantico de su tema.El campen debe estar dispuesto a superar fracasos y desengaos sucesivos, en el esfuerzo de llevar a la mejor realizacin posible la idea que lo domina. En esta perspectiva, la posibilidad de que el campen se mantenga en su curso de accin depende muchas veces de un ambiente de estimulacin. Las compaas excelentes de caracterizan porque sus campeones son motivados y estimulados para que desarrollen proyectos importantes.Asimismo se espera que el campen tenga una gran habilidad para "contrabandear" recursos y procesos en persecucin del logro de su idea, y que tanga la capacidad de experimentar con los clientes y, en todo caso, de actuar fuera del sistema.Sin embargo es pertinente especificar que el campen debe ser, preferentemente, un innovador y no un inventor, pues la innovacin es mejor contribucin a la excelencia de la compaa. Haciendo al campen. En las organizaciones excelentes se advierte que el esfuerzo aislado delindividuo, por ms rasgos de campen que tenga, no es suficiente. Es necesario que la organizacin de la compaa adopte al campen dentro de una estructura orientada a optimizar su desempeo.Se ha identificado que en la organizacin deben desarrollarse tres papeles importantes: el campen, el campen ejecutivo y el padrino.El campen del producto es el individuo celoso y fantico de las filas, que est obsesionado con el producto que tiene en mente, que es generalmente un eglatra y caprichoso, y manifiesta uncomportamientoajeno al perfil administrativo.El campen ejecutivo que tiene xito es, invariablemente, un ex campen de producto, que ha pasado por un lento proceso de maduracin y ha visto lo que cuesta proteger una nueva idea potencial, de las tendencias negativas de la organizacin.El padrino, es tpicamente, un viejolderque sirve de modelo de referencia; una "figura mtica" en la organizacin, que puede utilizar su granautoridady ascendiente para adoptar y proteger al campen y al campen ejecutivo, de las tendencias conservadoras de la compaa.El campen, el campen ejecutivo y el padrino deben ingresar realmente en un "juego de nmeros" dentro de la organizacin. Esto significa que deben maximizar sus "ataques" o "jugadas" en el proceso de la innovacin, para relativizar en el tiempo el nmero de fracasos que inevitablemente se presentan en el proceso.Las compaas excelentes se distinguen porque, en medio del "juego de nmeros" protegen a sus campeones tendiendo ricasredesde soporte que permitan a estos pioneros florecer, ya que, por regla, general, a los pioneros se les cuestiona fuertemente. Es as que, lo que ms llama la atencin de una compaa excelente es la integridad de sus sistemas de apoyo a sus campeones, al punto que las compaas excelentes estn en verdad organizadas para crear y sostener campeones. Probablemente la forma ms eficaz de respaldar al campen sea fomentando el surgimiento de "talleres irregulares" en la organizacin, orientados a sostener el esfuerzo de innovacin. Desarrollando el concepto del proceso de innovacin. No se conoce bien cmo se produce la innovacin, pero es concluyente que slo surge all donde la compaa dispone que se realice una comunicacin intensa al respecto. La facilidad de comunicacin y la ausencia de obstculos para la discusin son fundamentales.En las compaas excelentes los sistemas de comunicacin tienen cinco atributos para estimular la innovacin:1. Los sistemas de comunicacin son informales.2. La intensidad de las comunicaciones es extraordinaria.3. Ala comunicacinse le brinda apoyo fsico.4. Existen dispositivos impulsores de la innovacin, en los sistemas de comunicacin.5. El sistema de comunicacin intenso e informal acta como un sistema de control muy cerrado. Tolerancia del fracaso. Latoleranciareal del fracaso es una caracterstica del ambiente positivo e innovador de una compaa orientada hacia el xito. La aptitud para el fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se est dispuesto a aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy especfico de la cultura de las compaas excelentes.En una compaa orientada hacia la innovacin la existencia de fracasos es natural pero no se producen esos grandes fracasos que dejan cicatrices en la organizacin, porque la fluidez y la falta de obstculos a la comunicacin determina que el fracaso se conozca inmediatamente y adopte una magnitud controlable. De manera que en una compaa de excelencia los campeones estn muy respaldados, an contra los fracasos. Las compaas excelentes protegen a sus campeones durante sus fracasos. Los campeones no surgen automticamente; surgen porque lahistoriay numerosos apoyos recibidos los estimulan, los ayudan en los pasos difciles, celebran su xito y los consuelan en los fracasos ocasionales. Con estos apoyos, lapoblacinde campeones potenciales resulta enorme; no est limitada a un puado de prodigios creativos.a. Las compaas excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores, no obstante que algunos podran abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas.La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos condignidady conrespeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere productividad y las recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como losactivosms importantes. Lo que sintetiza en la expresin "respeto por el individuo".Lo que caracteriza a las compaas excelentes es el conjunto de dispositivos estructurales, sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzas mutuamente, generando resultados extraordinarios con personas ordinarias. Las compaas excelentes les dan a sus trabajadores control de sus destinos, sentido a su actividad. Los convierten en ganadores, permiten que todos se destaquen y aun lo exigen. Acentan lo positivo.En esta perspectiva muestran una gran preocupacin por adiestrar al trabajador, por fijarle expectativas razonables y claras, y por concederle autonoma prctica que contribuya directamente en la eficacia de su labor.En las compaas excelentes existe una genuina preocupacin por los nmeros y por los resultados, pero sus exigencias se manifiestan ms bien como altas expectativas recprocas ue como complicados sistemas de controles. El lado duro de esta relacin es probablemente ms duro que en las compaas no tan buenas y ms apegadas a sistemas formales, pues nada es ms comprometedor que sentirse uno necesario, pues es la magia que produce altas expectativas. De manera que el punto es que la orientacin hacia las personas es completa en las compaas excelentes.Hay unasemiticade las compaas excelentes, en la que lo ms impresionante en el significado dellenguajede las compaas excelentes son las implicancias de las frases que elevan la posicin del individuo. As, se denota que las mejores compaas realmente se ven a si mismas como una granfamilia, y que en las compaas excelentes hay una aparente falta de una cadena de mando seguida estrictamente.b. Productividad por el personalc. Movilizacin alrededor de un valor claveLas compaas excelentes disean un sistema de valores que representa su empresa, que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es admirable la manera como las compaas de excelencia brindan una atencin explcita a los valores y la manera cmo los dirigentes los han identificado creando con ello un medio altamente interesante.Es as como prcticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien definido de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar atencin al planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma de expresarlos.Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio deprocedimientosformales escritos sino pormediosms difusos y suaves, especialmente los cuestos,mitos, lasleyendasy las metforas, resulta que las empresas excelentes no se avergenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus creencias bsicas.Por otra parte en las empresas excelentes, no obstante la diferenciacin de sus valores concretos, hay algunos atributos comunes que generalmente son cualitativos y no cuantitativos. En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que se hallan en los niveles ms bajos de la organizacin, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el individuo de capacidades medianas. En tercer lugar los valores deben acentuar un extremo de la contradiccin que permanentemente afecta la marcha de las empresas: contradiccin entre costos y servicio, entre operaciones e innovacin, entre formalidad e informalidad, entre orientacin hacia el control y orientacin hacia el personal, etc.Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado que abarca unos cuantos valores bsicos: Creer que somos "los mejores". Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio sobresaliente. Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben ser innovadoras, y como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones. Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento econmico y reconocerlos.a. Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificacin interna) pero que no se alejan de su campo principal son las que tienen los mejores resultados. Las de mayor xito son las que se diversifican alrededor de una sola destreza.Asimismo, son exitosas aquellas compaas que se ramifican en campos de accin que guardan relacin. Por el contrario, las empresas de menos xito son por lo regular aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De manera que es necesario hacer valer el refrn: "zapatero a tus zapatos".Cuando se trata defusioneso de diversificacin interna, las empresas excelentes "no prueban aguas desconocidas con los dos pies". Ms an, cuando meten un dedo en aguas nuevas y fracasan, ponen fin al experimento rpidamente. Como regla general las empresas excelentes se ampliaron paso a paso siguiendo el camino de la diversificacin generada internamente. Hay que sumir el valor del refrn: "no adquiera jams negocios que no sepa manejar".b. Mantenimiento de la destreza centralc. Estructura simple y poco personalLas empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamao creciente de la organizacin crea cierta complejidad natural en la gestin, y es perfectamente razonable que esto haga surgir sistemas oestructurascomplejos. Por otra parte, para que una organizacin funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las decenas o centenares de miles de personas que laboran all. Todo esto significa que es necesario mantener la sencillez.En las estructuras de las compaas excelentes no tiene gran relevancia lamatrizgerencial sino el hecho de que determinan una cierta "dimensin", por ejemplo: producto, ogeografa, o funcin que tiene una prioridad difanamente clara. De manera que la estructura de una compaa compleja y excelente es una forma bastante estable, por ejemplo, la divisin por producto, y que es la base esencial que todos comprenden y sobre la cual se pueden abordar las complejidades de la vida cotidiana.Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reaccin ante las condiciones cambiantes del medio y en la manera cmo afrontan los problemas planteados por las condiciones de tipo matriz, que estn en todas partes..La estructura organizacional basada en divisiones por productos es muy sencilla y su xito puede estar basado en ciertos factores de apoyo, como son:1. Una extraordinaria integracin divisional. Cada individuo tienen todas las funciones principales, incluyendo desarrollo de productos,finanzasy personal.2. La separacin constante de nuevas divisiones con recompensas por hacerlo.3. Una serie denormasque describen cundo un nuevo producto o lnea de productos se convierte automticamente en divisin independiente.4. Desplazamiento de personal e incluso de productos o lneas de productos entre las divisiones regularmente, sin las asperezas que estos suscitara en la mayora de las empresas.a. Flexibilidad y rigor simultneos.En las compaas excelentes se advierte la coexistencia de una direccin central firme y una autonoma individual mxima. Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y rigor simultneos ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo permiten (y an exigen) autonoma, espritu emprendedor e innovacin en todos los niveles.Esta manera de actuar se sustenta en una "fe", es decir, en un sistema de creencias y valores; en una cultura organizacional propia.La caracterstica de flexibilidad de la organizacin alude a la separacin de nuevas divisiones, medios temporales para romper los hbitos, reorganizaciones peridicas, as como a promocin de voluntarios, de campeones entusiastas, de la autonoma mxima para individuos, grupos y divisiones, de experimentacin amplia y peridica; de retroinformacin que recalca lo positivo, hacia la emocin de ensayar cosas de una manera ligeramente desordenada.La caracterstica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas, accionadas y controladas culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente compartidos, el enfoque en la accin, que incluye la experimentacin misma, pone un riguroso nfasis en la comunicacin regular y en la retroalimentacin veloz. Asimismo alude a insistir en la brevedad de losdocumentosescritos y hacer hincapi en elrealismo. La caracterstica ms rgida de todas es el enfoque de atencin del cliente, que constituye el medio ms fuerte para ejercer la auto-disciplina.1. a. Paradigma de la teora de la organizacin2. Anlisis de los tres paradigmas de Excelencia OrganizacionalPara el paradigma de la teora de la organizacin la Excelencia Organizacionales una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generacin de valor, con capacidad de adaptarse rpidamente a un medio ambiente catico; est relacionada con el "empoderamiento" de los empleados y con un fuerte inters en los valores corporativos y en la cultura organizacional. Asimismo,es ellogro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa. Eficacia como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s misma para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su misin. Salud en el sentido de que la organizacin tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al cambio.b. Paradigma de Peters y WatermanPara estos autores la Excelencia Organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado por la articulacin en la prctica de ocho principios de validez universal:predisposicin para la accin,actitud para constituir grupos de trabajo pequeos de alta versatilidad con muy escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de accin;acercamiento al cliente, mostrando una intensa interaccin con los clientes, que se manifiesta como un compromiso incondicional en trminos del servicio, la calidad y la confiabilidad;autonoma y espritu empresarial, otorgando al personal autonoma parael trabajocreativo por individuos o en pequeos grupos, condicin para el desarrollo del espritu empresarial y la innovacin, proceso en el que las compaas excelentes otorgan la mxima importancia a los sistemas de comunicacin, que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo fsico a la comunicacin, e impulsar la innovacin;productividad por el personal,brindando confianza a los trabajadores, tratndolos como la fuente de la productividad y como los activos ms importantes.Asimismo:movilizacin alrededor de un valor clave, es decir, entornoa un sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal, convirtindolos en pautas para motivar la integracin y la innovacin;mantenimiento de la destreza central, que alude a que la empresa no debe excederse de su campo principal, para lograr o mantener los mejores resultados; y que en todo caso, debe diversificarse alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de accin que guardan relacin;estructura simple y poco personal,consistente en que la empresa de excelencia debe mantener la sencillez organizacional, basndose en el desarrollo de divisiones producto, o por mbito geogrfico, o por funcin; yflexibilidad y rigor simultneosen el diseo de la organizacin, combinando una direccin central firme y una autonoma individual mxima, pues las organizaciones que se rigen por este principio ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonoma, espritu emprendedor e innovacin en todos los niveles.c. Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000En lo concerniente a la conceptuacin de la Excelencia Organizacional en el paradigma inferido de lalecturaanaltica del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige, sus principales caractersticas sonel alineamiento de los objetivos de toda la organizacin en la perspectiva sistmica enmarcada por valores y conceptos fundamentales y por vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores de Resultados.La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos, cuyo significado inferido es la organizacin, la sincronizacin e integracin de los objetivos de liderazgo, deplaneamientoestratgico y de orientacin hacia el cliente y hacia el mercado; y, consecuentemente, de las tareas y acciones que se realizan en la empresa, para el cumplimiento de su misin, con el propsito nico de alcanzar resultados, tambin sincronizados e integrados, en los aspectos de orientacin hacia el personal y gestin de procesos. Todo ello en un entorno sistmico articulado por la informacin y anlisis. De manera que el alineamiento de los objetivos implica actuar para que la empresa enfile sus objetivos de liderazgo como "causas" que deben producir "efectos" mensurables en tanto resultados.El examen comparativo de los tres paradigmas indica que parten de concepciones originales y autnomas, claramente diferenciadas; lo que les otorga su propiocarcter, intransferible.El nfasis del paradigma provisto por la teora de la organizacin est puesto en maximizar el potencial de la generacin de valor proponindose la adaptacin al medio ambiente y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.El nfasis del paradigma provisto por Peters y Waterman est puesto en que la empresa debe generar, desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y orientacin a la innovacin, con una estructura orgnica simple, a la vez rgida en los principios y flexible en los procedimientos; con una alta interaccin con las necesidades y deseos del cliente, una comunicacin interna fluida que aliente la promocin de la autonoma del trabajador, la fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de una destreza central vertebrando el crecimiento empresarial.El nfasis del paradigma contenido tcitamente en el Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige, est puesto en el alineamiento de los objetivos de la organizacin con base en valores y conceptos fundamentales, que sustentan la articulacin de relaciones causa-efecto entre los factores de liderazgo y de resultados.Establecidos as los esquemas conceptuales de los tres paradigmas es evidente que, por separado, ninguno de ellos se constituye en fundamento suficiente de una concepcin integral y completa de la Excelencia Organizacional, pero, por otro lado, es evidente tambin que los tres paradigmas tienen aspectos en comn o extremadamente afines. Es el caso, por ejemplo, de los valores y conceptos fundamentales identificados en el Modelo Malcolm Baldrige 2000, en su afinidadsemnticacon las prcticas prescritas por el enfoque de la Excelencia Organizacional, de Peters y WatermanDe manera que el valor deagilidaddel MEG-MB es afn a la prescripcin deversatilidaden Peters y Waterman; el valor degestin para la innovaciny el valor deaprendizaje personal y organizacionalson afines a la prescripcin deorientacin a la innovacin;el valor de laagilidades afn a la prescripcin de tener unaestructura orgnica flexible;el valor deorientacin hacia el clientees afn a la prescripcin de tener unaalta interaccin con las necesidades y deseos del cliente; el concepto devaloracin del personales afn a la prescripcin de desarrollar unacomunicacin interna fluida que aliente la promocin de la autonoma del trabajador; los valores deliderazgo visionarioy deorientacin hacia el futuroson afines a la prescripcin de alcanzar unafuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional.Por otro lado, el valor deorientacin hacia la obtencin de resultadoses afn al postulado del paradigma de la teora de la organizacin, que planteamaximizar el potencial de la generacin de valor y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.Sin embargo, por la diferenciacin semntica de sus trminos y por las diferencias en sus nfasis, los tres paradigmas no presentan las "valencias" o elementos articuladores aparentes que permitan unificarlos globalmente en una sola matriz conceptual de Excelencia Organizacional.En consecuencia, consideramos que para construir una sola concepcin de Excelencia Organizacional es necesario articular algunos principales criterios y elementos de juicio de los tres paradigmas, en una propuesta conceptual como la siguiente:La Excelencia Organizacional es el nivel de xito sostenido de la empresa como resultado del alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los factores causales de "liderazgo" (planeamiento estratgico y orientacin hacia el cliente y el mercado) produzcan "resultados" consecuentes (de orientacin hacia el personal y gestin de procesos). Para ello es necesario que, en trminos de liderazgo la empresa adopte una estructura orgnica sencilla y flexible pero eficaz para maximizar el potencial de la generacin de valor y la adaptacin al medio ambiente, utilizando intensivamente "dispositivos de accin" orientados a generar y desarrollar versatilidad e innovacin, con una obsesin por las necesidades del cliente, comunicacin interna fluida que aliente la promocin de la autonoma del trabajador, fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de una destreza central vertebradora del crecimiento empresarial. En consecuencia los resultados permitirn observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.Esta concepcin sinttica comprende los principalesitemsde los tres paradigmas pero organizados de acuerdo con el criterio de destacar la estructura sistmica de la excelencia propuesta por el Malcolm Baldrige, operando con las herramientas de gestin propuestas por Peters y Waterman, para obtener resultados que tambin son planteados por el MEG-MB y son coincidentes con los propuestos por la teora de la organizacin.BIBLIOGRAFABaldrige National Quality Program USA (2000) Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000.Traduccinlibre por: Jos Antonio Vilagra.Brocka, Bruce y Suzanne Brocka (1994) Quality Management . Gestin dela Calidad Total. Vergara,Mxico.Brown, Mark Graham (1994) Cmo evaluar la calidad de su empresa. Utilizando los criterios del Premio Baldrige.Bunge, Mario (1986) Lainvestigacin cientfica. Ariel. Barcelona.Crosby, Philip B. 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Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos16/excelencia-organizacional/excelencia-organizacional.shtml#ixzz3b023qf9pBLIBLIOGRAFIAhttp://www.gestiopolis.com/caracteristicas-de-la-gerencia-de-excelencia/http://www.monografias.com/trabajos16/excelencia-organizacional/excelencia-organizacional.shtml