kaizen la mejora continua aplicada en la calidad producti

8/14/2019 Kaizen La Mejora Continua Aplicada en La Calidad Producti

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KAIZEN LA MEJORA CONTINUA APLICADA EN LA CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y

REDUCCIN DE COSTOS

Etapas en la solucin de problemas Principales sistemas Kaizen Gestin de CalidadTotal El sistema de produccin Justo a Tiempo Mantenimiento Productivo Total

Despliegue de polticas El sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos Lameta final de la estrategia Kaizen Costos Kaizen Gestin de la energa Logstica. Costosocultos. Embalaje. El Kaizen en las tareas de oficina Causa de la baja productividad enel trabajo de oficina Procedimientos Control Estadstico de Procesos y GestinCaractersticas de un entorno de CEP Cules son las ventajas del CEP? Qu es unproceso? Las causas de las variaciones en un proceso Atributos y variables. El controlestadstico y la gestin Aplicacin del CEP para control y reduccin de costosDescripcin del grfico de CEP Kaizen y los recursos financieros Auditora y ControlInterno en un entorno Kaizen Aplicaciones del Control Estadstico de Procesos y Gestin

por: Mauricio Len Lefcovich

Indice

1. Introduccin2. Etapas en la solucin de problemas3. Principales sistemas Kaizen4. Gestin de Calidad Total5. El sistema de produccin Justo a Tiempo6. Mantenimiento Productivo Total7. Despliegue de polticas8. El sistema de sugerencias9. Actividades de grupos pequeos10. La meta final de la estrategia Kaizen

11. Costos Kaizen12. Gestin de la energa13. Logstica. Costos ocultos.14. Embalaje.15. El Kaizen en las tareas de oficina16. Causa de la baja productividad en el trabajo de oficina17. Procedimientos18. Control Estadstico de Procesos y Gestin19. Caractersticas de un entorno de CEP20. Cules son las ventajas del CEP?21. Qu es un proceso?22. Las causas de las variaciones en un proceso

23. Atributos y variables.24. El control estadstico y la gestin25. Aplicacin del CEP para control y reduccin de costos26. Descripcin del grfico de CEP27. Kaizen y los recursos financieros28. Auditora y Control Interno en un entorno Kaizen29. Aplicaciones del Control Estadstico de Procesos y Gestin30. Bibliografa

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1. INTRODUCCIN

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con lareduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de losconsumidores; los cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes,sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores

niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo derespuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacerfrente a todos estos desafos.

El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado elimpresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamientoy velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloqueseconmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productosen nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otrasregiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras handejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un dapara otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de

crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.

Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada da superiores en materiade capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, comopara incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futurosescenarios.

Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajoscostos y los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas parapasar a ser necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, esque han pasado a primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos quepermitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de

Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera deNegocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de laMejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de lasRestricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carctertotalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.

Kaizen significa El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administracin,gerentes y trabajadores

Durante las dos dcadas que precedieron a las crisis petrolera, la economa mundial

disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demandainsaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia dela innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia latecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes deutilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

Mercados de rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad.

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Recursos abundantes y de bajo costo. La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un

desempeo mediocre en las operaciones tradicionales. Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los

costos.

Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado demanera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin secaracteriza por:

Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin. Creciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo entecnologa es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras noson menos costosas.

Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendoello de los resultados que logren en estas cuatro reas:

Rendimiento sobre los activos (ROA) Valor agregado por empleado (VAE) Participacin en el mercado Satisfaccin del cliente

La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejoresproductos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque desistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para larealizacin de este objetivo.

En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicasvinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, ComportamientoOrganizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logsticaentre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen seencuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: ControlTotal de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin,

Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, CeroDefectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos,Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin, Disciplinaen el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robtica entre otros.

La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo,vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.

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El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hechoalguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.

Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos deespera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo demantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos

estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja paraestndares ms altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoceningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacenciaes el archienemigo de Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacinde los mismos y es un proceso para la resolucin de estos.

Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es quelo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencianecesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene msimportancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensapara triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben sermejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologasavanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las sieteherramientas del control de calidad.

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas

mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que

satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del

producto.

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de losrecursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los quese desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recursovalioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el gradode atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn atodas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso

de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estardisponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsitoalternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacerlo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de losactivos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede seras porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias,

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porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo esun activo administrable.

La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales,los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valoralguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En

el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacinpermanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o unafirma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma,las siete categoras de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la prdida detiempo.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro elmejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea msefectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre esposible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse conprudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidadpara usarlo.

Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de losya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector serviciosdebe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como ensatisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es unade las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo loque tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est sucediendoall, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin.

El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma formaque se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin.

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen yest centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad Reduccin de costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor

El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes yservicios que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema elaboradopara la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades.El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de losproblemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso yanlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo

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estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin yevaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer lacompetitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan porsi mismas.

Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el Kaizen.El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios departamentosfuncionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento ycolaboracin.

Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cuanquieresfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin seaverdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente ensu lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamenteproductivo; 2) procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema deproduccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar

administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los demsrecursos de la operacin.

Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutadocon nuevos planes para ms mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar)es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados,revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo de PREA esuna herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios destos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estndarescorrientes se estabilicen. Este proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacinpodemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo PREA. La

administracin debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todoel tiempo.

El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas.No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida decualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategiade Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es unreto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares paraser superados por estndares mejores.

Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn siempreretados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, debenadmitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en sutrabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin lafacultad de admitir los errores.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo.Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios

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que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados yeliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en lossistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad deoportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para mayor

eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigena reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.

La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debeempearse en los cinco objetivos siguientes:

1 Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.2 Mantener un inventario mnimo.3 Eliminar el trabajo pesado.4 Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y

eficiencia, y minimizar el esfuerzo.5 Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento

continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.

Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con elsiguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tiradodebajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despusde instalado.En una empresa sin kaizen el trabajador hara lo siguiente:

1. No meterse en lo que no de su rea2. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo3. Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se

afectar la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialistapara que disee un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el kaizen:1. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan

sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir lasolucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema.El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin,lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismoda.

2. Etapas en la solucin de problemas

1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va aresolver.

2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.

3. Identificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema.

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4. Generar ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema.

5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo prctico.

6. Situar la idea; poner en prctica la solucin.

7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

3. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, conel fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen.

Control de calidad total / Gestin de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos

4. Gestin de Calidad Total (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejoracontinua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo delproducto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma queel producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condicionespara su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos deforma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin dedesperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientosinternos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculoque los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlosen tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producircontaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persiguereducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos deasegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega

justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano deobra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar

costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad dela mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en lacalidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y Cobranzas. La calidadde ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos

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productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a unalto costo.

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye arealzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momentoen que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los

gastos de revisin y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes delos estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambindisminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:

1. La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.2. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en malestado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopistabien pavimentada se puede circular ms deprisa. As es como es; pero hay que

experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacermaravillas en una empresa y el xito de muchos productos japoneses da fe de estehecho.

La mecanizacin se ocupa de las cosas, mientras la especializacin se ocupa de losrecursos humanos. La combinacin efectiva de personas y cosas es competencia de ladireccin. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero segn comodirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dosempresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equiposprcticamente idnticos y con un nmero de trabajadores parecido. Segn la empresa, noobstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad,coste y productividad.

John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: La reduccindel coste de mala calidad incrementar su beneficio global ms que si se duplicara lasventas. Y aadi: La mayora de las empresas gastan en mala calidad ms de tresveces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lomenos, duplicar sus beneficios

5. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de todotipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente

flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

a) Atacar las causas de los principales problemasb) Eliminar despilfarrosc) Buscar la simplicidadd) Disear sistemas para identificar problemas

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Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la deservicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el temaformularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costosde: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales,destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse prdida ocasionada por

los cambios reglamentarios o de mrketing que invalidan los existentes y el costos detransporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realizacin deconteos, integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal,preparacin de los pedidos, y el espacio fsico y de estantera necesaria en Depsito ySucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD conlos modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para queestas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la impresin deformularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemascomputacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios orepuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a CasaCentral una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismosenva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el Kanban de

produccin del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block dereemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en los rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina Desperdicio involucrado en el transporte de unidades Desperdicio en el procesamiento Desperdicio en tomar el inventario Desperdicio de movimientos Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

La sobreproduccin es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras reas

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajosadicionales debidos a:

Un diseo deficiente del producto Los mtodos deficientes de fabricacin A la administracin deficiente, y La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

Acortamiento del tiempo de entrega Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento Inventario reducido Mejor equilibrio entre diferentes procesos Aclaracin de problemas

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El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad ydisminuir los niveles de desperdicios:

La combinacin de secciones en U Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el control

de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de la tasa depolivalencia)

Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuirlos tiempos de preparacin).

Si bien en el Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de suescasez de espacios fsicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales ylos elevados costos financieros hacen imperiosa su utilizacin. Tambin el espacio fsicoes de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler oel costo de la construccin y mantenimiento de grandes almacenes, como as tambin elelevado costo de la administracin, manipulacin, transporte, control y seguridad de losinventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no

agrega valor, slo consume recursos.

6. Mantenimiento Producti vo Total (TPM)

En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial general y lacalidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata demaximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimientopreventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran losprocesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la

productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los mediosadecuados.

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se hallandirecta o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar areducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o de paro del sistema productivo Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que han

permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de laoperativa de los equipos, para paliar al mximo las prdidas de los sistemas productivosque puedan estar relacionadas con los mismos. Bsicamente estos son los aspectosfundamentales:

Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el propio puestode trabajo y por tanto por el propio operario.

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Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada. Conservacin completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su

vida. Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su funcionamiento

y su rendimiento. Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, acerca de los

equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que stesea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs de actividadesen pequeos grupos. Ello implica:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios deplanta.Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficaciaen elsistema de produccin y gestin de equipos. Es lo que se da a conocer comoobjetivo:

EFICACIA GLOBAL: Produccin + Gestin de equipos Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite

la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan losobjetivos de:Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar elobjetivode cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajoy apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,incluyendodiseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las seis grandes prdidas de los equipos

Tiempos muertos y de vacio 1.Averas2. Tiempos de preparacin y ajuste de los

equipos

Prdidas de velocidad del proceso 3. Funcionamiento a velocidad reducida4. Tiempo en vaco y paradas cortas

Productos y procesos defectuosos 5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos6. Puesta en marcha

Todos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems de lasprestadoras de servicios, llmense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras deenerga entre otras.

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Pensemos en casos mas simples: el costo de papelera y tinta (o toner) por malfuncionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en da esosinsumos tienen.

Pensemos en los efectos que para un productor tambero tiene la avera en el sistema derefrigeracin de leche, o el costo que tiene para una fbrica de productos lcteos la rotura

en la planta pasteurizadora.

As pues tenemos que la TPM implica:

Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estncapacitados en elfuncionamiento interno de su mquina y se hagan responsables de que no hayaparos por descomposturas.

Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro. Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y

programe. Cero paros por descompostura y mnimo inventario de refacciones.

El TPM requiere de lo siguiente:

1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias ycomentariosacerca de la historia del mantenimiento de cada mquina.

2. Que el personal de operacin est capacitado en cuanto al funcionamientointerno de las mquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar susproblemas estando en operacin, por sntomas perceptibles por el odo, vista,tacto y olfato.

3. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibirayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un sntoma nuevo de lamquina.

4. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente,que indiquen con anticipacin cundo deben reemplazarse las partes dedesgaste.

5. Que el operador cuente con un Equipo SEIKETSU, con todo lo necesariopara arreglar detalles pequeos que permitan conservar la mquina siempre enperfecto estado.

Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico demantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al gradode lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa dedescomposturas. La tcnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier sntomapara poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la mquina tiene problemas

antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados encuanto al funcionamiento interno de las mquinas.

7. Despliegue de po lticas

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse desuministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los

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objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada enestrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con unplan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes degerencia hasta que llega a la zona de produccin.

8. El Sistema de Sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado aindividuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante laparticipacin positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandesbeneficios econmicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleadoscon mentalidad kaizen y autodisciplinados.

9. Activ idades de Grupos Pequeos

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeos que se organizan dentro

de la empresa para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de trabajo. Losmismos no slo tratan temas vinculados a la calidad, sino tambin referentes a los costos,la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado sutamao y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes alograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interaccin entre sus componentes paramejorar los estndares de la organizacin. Debe tenerse siempre presente que no haycompromiso sin participacin.

10. La meta final de la estrategia Kaizen

El desarrollo de actividades transversales a la organizacin tendientes a lograr la calidad,

los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no slo a la calidad de productos oservicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan condichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo,produccin, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar atiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por eltrmino QCD, los clientes estn satisfechos.

11. Costos Kaizen

El objetivo no es la reduccin de los costos totales, sino la reduccin de costos por unidadmonetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporcin

que los costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando lasventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica un incremento de lasutilidades, pero el objetivo est siempre en el logro de mayores rendimientos.

El concepto tradicional de direccin ha sido relacionado siempre con la maximizacin dela eficiencia y utilizacin de la mano de obra, lo que contrasta con el esquema de lafabricacin actual. As, por ejemplo, los cambios en las tecnologas de fabricacin hanhecho que disminuyan considerablemente los costes de mano de obra directa sobre los

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productos; por lo que la mayora de los sistemas actuales de contabilidad de costesdedican esfuerzos desproporcionados a localizar e informar de costes cuya importanciaha disminuido.

Una tpica relacin de costes de una fbrica y cmo distribuye sta su dinero en controlaresos costes es la siguiente: el coste de material es aproximadamente el 55% del coste de

fabricacin, los gastos generales aproximadamente el 30%, y el coste de personal un10%. Sin embargo, una industria tpica gasta el 75% de sus esfuerzos en controlar loscostes de personal, un 10% sobre el material, y un 15% sobre los gastos generales. Parailustrar an ms este ejemplo, en las industrias occidentales un ingeniero emplea el 90%de sus esfuerzos en reducir los costes laborales, mientras en Japn este 90% esempleado en reducir el tiempo de preparacin de la maquinaria.

La evolucin de la fabricacin est cambiando la estructura de los costes de produccindesde el predominio inicial de costes variables hacia una mayor relevancia de los costesfijos e incremento de la incidencia de los gastos generales y de tecnologa.

Segn P. Drucker, existe una limitacin inherente al sistema tradicional de contabilidad de

costes. Lo mismo que un reloj de sol, que indica las horas cuando luce el sol pero no daninguna informacin en un da nublado o por la noche, la contabilidad de costestradicional mide solamente los costes de produccin. Ignora los costes de no produccin,ya sean resultado de paradas de mquinas o de los defectos de calidad que requierendesechar productos o reelaborar un producto o componente. Sabemos que el tiempo noproductivo consume ms del 20% del tiempo total de produccin. En algunas fbricassupone el 50%. Y el tiempo no productivo cuesta tanto como el productivo, en salarios,calefaccin, alumbrado, intereses, jornales e incluso materias primas. Sin embargo, elsistema tradicional no mide nada de eso.

Otra limitacin de la contabilidad industrial es su incapacidad para introducir en lamedicin del rendimiento de la fbrica el efecto de los cambios de fabricacin sobre el

negocio total. Por ejemplo, el rendimiento en el mercado de una inversin enautomatizacin; los costes y ventajas internos de la fbrica pueden calcularse conexactitud, pero las consecuencias comerciales son estimaciones.

El sistema de contabilidad clsico no provee la suficiente informacin en una implantacinJIT en el mejor de los casos. En el peor de los casos, suministra mala informacin.

La contabilidad JIT es incompatible con las prcticas comunes de gestin financiera talescomo la fijacin de costes de absorcin y la informacin sobre desviaciones de costesestndar. La razn principal de esta incompatibilidad es que ambas prcticasproporcionan incentivos para producir exceso de inventarios. Bajo la fijacin de costes deabsorcin, el aumento de inventarios tiende a reducir el coste medio aparente de los

productos vendidos. Cuando la produccin excede las ventas, los costes fijos se repartenentre ms unidades, y algunos de los costes fijos aparecen en el balance como parte deinventarios adicionales en lugar de presentarse en la cuenta de ingresos como parte delcoste de los productos vendidos. En cuanto a la informacin de desviaciones de costesestndar, un centro de trabajo con una fuerza de mano de obra fija puede mejorar sumedida de eficiencia slo mediante una mayor produccin. Por definicin, los recursos nolimitados pueden producir ms deprisa de los que son capaces los recursos limitados. Portanto, si los primeros se mantienen ocupados produciendo para generar unos informes de

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eficiencia favorables, el resultado inevitable ser la creacin de un exceso de inventariode trabajo en curso que no puede transformarse en producto vendible. El mensaje centralde JIT es que tales inventarios de trabajo en curso son las causas de graves problemasoperativos y tienden a camuflar otros problemas que deben ser solventados.

En lugar de la fijacin de costes de absorcin, la mayora de las empresas Kaizen / JIT

utilizan a los efectos de la toma de decisiones una versin de la fijacin de costesvariables en la cual se supone que los materiales directos son el nico coste variable. Elcoste variable es preferible al coste de absorcin por tres razones:

no incentiva el aumento de inventarios; se considera ms til en la toma de decisiones, y esta ms cerca de un concepto de cash flow de los ingresos

Las empresas Kaizen utilizan ms medidas fsicas que financieras para dirigir y controlarlas operaciones diarias. Se controlan muy estrechamente los inventarios, los niveles deproductividad, la eficiencia operativas, tiempo de parada y niveles de calidad entre otras.Para todo ello cobra suma importancia los grficos de Control Estadstico de Procesos.

Los costes de la No Calidad (o Mala Calidad) en Espaa representan entre el 15% y 20%de las ventas, en el resto de la CEE se encuentra entre el 6 y el 8%, en tanto que en elJapn se encuentra entre el 3 y el 5%; cifras que no incluyen prdidas por imagen,prestigio, aumentos de los stocks de seguridad, recambios, etc.

Como valor medio para muchos tipos de bienes duraderos, se estima que unareclamacin del usuario en garanta tiene un coste de 1000. Si se hubiera detectado enfbrica, su reparacin hubiera costado entre 10 y 100. Y una accin preventiva para evitarla aparicin del defecto tendra un coste entre 1 y 10.

El sistema de coste Kaizen es la mejora continua aplicada a la reduccin de costes en la

fase de fabricacin de un producto.

El sistema de coste Kaizen reduce el coste de produccin de los productos, encontradoformas de incrementar la eficiencia del proceso de produccin utilizado en sutransformacin.

Este sistema pretende determinar donde los directivos detectan mayor posibilidad dereduccin de costes. Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos detrabajo una informacin detallada de los costes de forma continua.

Los sistemas de costes Kaizen tienen varias caractersticas importantes en comn: La idea es informar y motivar la reduccin de costes de los procesos, no obtener

unos costes de los productos ms fidedignos. La reduccin de costes es una responsabilidad de equipo, no individual. Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de produccin sean

calculados, comentados y analizados por los empleados de primera lnea. Enmuchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y comparala informacin de costes. (Contabilidad Abierta).

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La informacin sobre costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entornode produccin, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren enlas reas con mayores oportunidades de reduccin de costes.

Los costes estndar son ajustados continuamente para reflejar, tanto lasreducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costesfuturos. Esto asegura que se mantendrn las innovaciones con xito demostrado

en la mejora de procesos y se establecer un nuevo nivel si hay mejoras futuras. Los equipos de trabajo o los profesionales afectados a la aplicacin del Kaizen son

responsables de la generacin de ideas para alcanzar los objetivos de reduccinde costes.

Lo ms importante, es que el objetivo del sistema de costes Kaizen no es laestabilizacin de un proceso de produccin en torno de unos estndares determinadospreviamente. El objetivo es mejorar, constantemente, los procesos crticos a fin de quelos costes puedan ser reducidos continuamente en lneas de producto ya existenteshace tiempo.

Se obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a

comprender la abismal diferencia entre reduccin de costos y eliminacin de lascausas de los costos.

La cuestin no es reducir los costos en procesos ineficientes y/o innecesarios, sinosuperar los procesos ineficientes, o bien eliminar los procesos o actividades innecesarios.

Existen tres tipos de actividades o procesos:

Los que aportan valor aadido Las de apoyo sin valor aadido, y Las sin valor aadido

Deben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que las deapoyo deben ser simplificadas y/o reducidas.

Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen:

Costeo por Objetivo Costeo Just in Time Costeo Basado en Actividades Ingeniera de Valor y Anlisis de Valor Modelacin de Costos

El modelaje de costos merece especial atencin por la importancia que tiene en lasdecisiones para la adquisicin de bienes y servicios. Entre los 5 principios claves para suconsecucin tenemos:

1. Identificar los generadores de costos, no slo los elementos de costo.2. Construir modelos especficos para cada producto con el fin de resaltar los

generadores de costos claves.3. Considerar el impacto del coste total de adquisicin

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4. Empezar de la manera ms sencilla y hacerlo ms complejo segn lanecesidad

5. Considerar datos reunidos para mejorar precisin y confianza

Los componentes bsicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materialesy costes indirectos de manufactura. Pero documentarlos es solamente el principio, pues

el modelo de costos tambin debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo laproductividad laboral o las tarifas salariales por hora.

Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta que pasa s?y no solamente qu es? . Tambin ilustra las diferencias, puesto que el mismogenerador puede afectar elementos de costo de manera distinta. Por ejemplo, elincremento del tamao de lotes producidos puede reducir los costos de produccinporque se necesita menos infraestructura, pero aumenta el coste de inventario porque serealizan ms de estos en promedio. Como resultado, los modelos que tienen en cuentalos generadores de costos suministran mejor informacin para la toma de decisiones.

12. Gestin de la energa

Al crecer los costos de la energa y a medida que el suministro y el uso de la mismarequieren un esfuerzo de planificacin a mediano plazo, se comprende la necesidad deestablecer mecanismos de gestin energtica. Es decir, es preciso conocer los consumosy usos de las distintas fuentes energticas , no slo a nivel de valores globales, sino demodo particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aqu esposible predecir los incrementos de energa usada que se producirn al aumentar lacapacidad de produccin industrial, o es posible fijar las medidas de contencin del costea travs de un programa inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de quepueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversin quepermiten ahorros en materia energtica.

13. Logstica. Costos ocultos

Las existencias que forman el inventario estn sujetas a diversas circunstancias quesuponen una prdida de su valor real. Las principales causas de estas prdidas suelenser:

Obsolescencia o anticuacin: la obsolescencia de un artculo puede producirse deun modo repentino debido a un cambio tecnolgico; pero tambin puede tratarsede un tipo de prdida de actualidad o novedad. Fuera de su correspondientetemporada, estos artculos pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.

Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos los artculos,pueden producirse deterioros tanto en el propio artculo como en sus envases oembalajes que los hacen invendibles. Si el artculo deteriorado es irrecuperable, elcoste de su deterioro equivale a la totalidad de coste del artculo. Si se efectantrabajos para la recuperacin de los artculos deteriorados, el coste a considerarequivaldr a los costes de estos trabajos de recuperacin.

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Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a errores deanotaciones o a hurtos de ciertos artculos.

Mermas

Tambin deben considerarse como costes ocultos los trabajos realizados para el

tratamien_to de los pedidos devueltos, las reposiciones, las rectificaciones en los envos, losdobles manipulados, las urgencias y retrasos que una deficiente organizacingeneran, adems de los procesos administrativos y contables que talescircunstancias obligan a rehacer.

14. Embalaje

Gastamos gran cantidad de tiempo y de esfuerzo para producir bien y econmicamente.En el grado en que las cantidades producidas lo permiten, mecanizamos o automatizamoslas operaciones y el movimiento de materiales entre ellas. Planificamos y controlamos las

operaciones, el mantenimiento y dems trabajos para evitar retrasos. Parecera ridculo,entonces, no preocuparse por el producto de esos esfuerzos mientras es transportadohacia el cliente. Sin embargo, en muchas ocasiones esa negligencia se convierte en unapenosa evidencia. El cliente que recibe un producto abollado, averiado, incompleto odeteriorado, es poco probable que est contento con esta circunstancia. Por lo menoshabr que enviar una nueva unidad y pagar los gastos de devolucin de la anterior (odarla por perdida si es inservible). Si el retraso del segundo envo produce prdidas alconsumidor, todava habr que absorber ms costes. Y la lealtad y amistad de un buencliente puede quedar destruida sin hablar de la potencial propaganda que nos puedehacer. Por otra parte el coste de un embalaje sobredimensionado aade un coste ms acada unidad vendida.

Un embalaje se compone del contenido (el producto o productos que han de serembalados), el material de proteccin del contenido y la cubierta exterior. Aqu, nuestroprimer objetivo es la proteccin del contenido antepuesta a la esttica del embalaje. Esteobjetivo incluye tanto el riesgo de robo y de condiciones climticas adversas como losdaos mecnicos.

El punto de partida del diseo de un embalaje es el producto que se va a embarcar. Dequ case y de qu orden sern las condiciones adversas que se espera que soporte sinrecibir daos? De qu clase y de qu orden sern las vibraciones? Y los impactos?Podra perjudicarle la humedad? Se presta a ser robado? Pueden atacarlo losinsectos? Es necesario contestar a estas y otras muchas preguntas similares. Debeconsiderarse costo del embalaje, espacio fsico que ocupa, caractersticas publicitarias,

peso y resguardo, entre otras.

15. El Kaizen en las tareas de oficina

Las actividades o labores administrativo-burocrticos son factibles de aplicacin delKaizen al igual que se lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. Sinlugar a dudas que dada la magnitud de los gastos burocrticos en relacin a los gastos

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totales o ventas de la organizacin, y dadas las dificultades para medir sus niveles deproductividad y calidad, est rea merece un anlisis y metodologas muy especiales.

Adems debe agregarse el carcter crtico que como fuente de informacin para la tomade decisiones tiene este tipo de actividades, pero tambin es importante como fuente deinformacin hacia el exterior de la empresa, como contacto con clientes, proveedores,organismos del Estado, consumidores e inversionistas entre otros.

Las actividades burocrticas sin bien son fundamentales para todo tipo de organizacinasumen un rol muy especial en empresas dedicadas a la banca, las inversiones, losseguros, y los negocios de consultora y asesoramiento, donde la mayor parte de susprocesos son de carcter oficinesco.

As como en el rea productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban portemas como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock deinsumos, productos en proceso y terminados, averas, transportes, movimientos y tiemposde preparacin entre otros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros deben serrastreados en torno a: personal, procesos, formularios, listados de cmputos,computacin, y mtodos de trabajo.

Podemos as mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:1. Duplicacin de tareas, en parte por falta de informacin compartida2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala

disposicin fsica3. Tiempos muertos de papelera (trmites que en realidad duran 5 minutos tienen

tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta das o semanas.4. Excesiva subdivisin de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o

equipos de trabajo.5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:

o posibles fraudes externos contra la compaa,o posibles fraudes internos,

o informacin poco confiable o inexacta a los efectos de la toma dedecisiones, y

o falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicacin de informacin y/o innecesarios7. Formularios mal diseados8. Excesivo inventario / stock de formularios9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios10. Actividades o procesos complejos11. Falta de informacin y administracin por excepcin12. Listados de cmputos: innecesarios y/o mal diseados13. Informacin fuera de tiempo y/o inexacta14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades

manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carenciade objetivos organizacionales claramente definidos o poltica de sobre-empleo.

15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecucin, no adaptado a lascaractersticas de la empresa o del negocio.

16. Cuellos de botella originados en: concentracin o centralizacin de decisiones oautorizaciones, cantidad de elementos crticos escasos en funcin de lasnecesidades llmense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos decmputos.

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17. Averas y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumnico,telfonos.

18. Falta de resguardo de datos informticos.19. Deficiente supervisin20. Deficiente capacitacin del personal21. Excesivos niveles de estandarizacin o normativas internas

22. Exceso de informes internos23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas24. Improductividades por exceso de especializacin o divisin de trabajo25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cmputos

Dado que con excepcin de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras,negocios burstiles, aseguradoras y consultoras, en las dems actividades losconsumidores adquieren bienes o servicios no vinculados directamente con tareas deoficina, estas actividades burocrticas son consideradas como actividades de apoyo sinvalor agregado o simplemente como actividades sin valor agregado; razn por la queestas deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.

La ineficiencia antes mencionada es razn por la que organizaciones vinculadas a laeducacin o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastosadministrativos aparte de los ilcitos que a travs de estas actividades suelen llevarseacabo.

Los costes administrativos son elevadsimos; pueden representar hasta el 30% del costetotal de una empresa o a veces ms. Eso considerando slo los costos explcitos. Losimplcitos pueden llegar a ser ms elevados, informacin errnea o fuera de trmino, faltade seguimiento y control, carencia de informacin para la toma de decisiones son entreotras las causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de unaorganizacin.

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayora de los directivos yprofesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo enque funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema deformacin o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionalesexpertos en ingeniera, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo deespecializacin, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo ptimo dedesempear las funciones de oficina.

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que sonvitales para la empresa y comprenden la planificacin, el control, la contratacin depersonal, las compras, la contabilidad, la financiacin, las cuestiones jurdicas, y otrasmuchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones,

hasta el momento apenas se les ha prestado atencin.

Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influenciaque ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser lossistemas utilizados en ella.

Segn un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podran lograraumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los

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empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los directivosy profesionales, es decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio averigu que estostrabajadores slo invierten un 8% de su tiempo en la realizacin de anlisis; un 30% lodedican a actividades menos productivas; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% ala elaboracin de documentos.

La oficina no es un espacio fsico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formacin,tramitacin, anlisis y utilizacin del trabajo administrativo que sirve de apoyo a unaempresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicenestas actividades.

Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual.Esta es la regla nmero uno; tiene un carcter absolutamente imperativo. Es esencial quese conozca la siguiente informacin:

1. la filosofa del sistema;2. las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;3. los procedimientos que se siguen;

4. las responsabilidades y competencias de las personas participantes;5. el flujo de trabajo dentro del sistema;6. los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;7. la idoneidad del equipo existente;8. la suficiencia y calidad del personal;9. los informes que se elaboran.

A continuacin, y contando con una base slida de las caractersticas propias del sistemaen funcionamiento se proceder a efectuar los cambios. Tanto para el caso de lasactividades como de los procesos deber seguirse el siguiente criterio:

Eliminarlo (en caso de no ser necesario) Combinarlo Modificarlo Alterar el orden en que se efectua

El anlisis de mtodos y tareas es fundamental a los efectos de la reduccin de lostiempos de realizacin de las tareas, su simplificacin y el incremento de los niveles deproductividad. La realizacin de tareas innecesarias, la duplicacin de labores, lainexactitud de los datos y la informacin, la falta de flexibilidad en la operatoria constituyenelevados niveles de desperdicio y despilfarro.

16. Causa de la baja product ividad en el trabajo de oficina

La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de lafalta de eficacia en el tratamiento de la informacin de los procesos que integran estetrabajo. Las principales causas de esta situacin hay que encontrarlas, desde un punto devista conceptual, en las siguientes circunstancias:

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El nfasis en la automatizacin de las deferentes tareas individuales en lugar derealizar laautomatizacin del proceso en su conjunto.

La no participacin de una forma activa, dinmica y continuada en el tiempo, en ladefinicin de sus necesidades de informacin, de los responsables de los distintospuestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.

La extrapolacin que se est haciendo, por los responsables de los sistemas deinformacin de la empresa, en el tratamiento de la informacin que interviene en eltrabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basndose en larealizacin de nuevas aplicaciones informticas o, mejorando las presentes, comonica solucin al problema.

El no realizar la absolutamente necesaria reorganizacin del trabajo administrativoantes de intentar su automatizacin, de forma que se consigan las mximasutilidades de las tcnicas y de las herramientas empleadas.

PROCEDIMIENTO

Diagnstico y evaluacin

Planificacin. Determinacin de las misiones y objetivos de la organizacin. Por ejemplouna empresa que tuviera como objetivo la construccin de caminos no debera producirsoftware para uso propio cuando existen organizaciones exclusivamente dedicados a ello.

Ello supondra la eliminacin de costos estructurales innecesarios.Medidas de costos, calidad y productividad. Mtodos y sistemas deinformacin. Debeevaluarse cuales son las actuales medidas, su evolucin, los mtodos de clculo y lascaractersticas del sistema informticoutilizado. Su determinacin a los efectos de evaluarsu futura evolucin en funcin de los cambios a realizar.

Relevamiento y evaluacin de: Calidad, Proveedores, Mantenimiento, Preparacin,Distribucin en planta, Movimientos, Transportes, Inventarios / Stock, SistemaPresupuestario, Gestin de Tesorera, Crditos y Cobranzas, Ventas(Gestin Comercial,Intereses y dems costos financieros, Energa, Telfono y comunicacin, Reparaciones,Estructura organizacional, Plazos de Entrega, Control Interno. Deteccin de Cuellos deBotella. Utilizacin de las diversas herramientas estadstica de gestin, y de las nuevasherramientas de gestin. Diversas herramientas e intrumentos de Administracin deOperaciones, Investigacin Operativa e Ingeniera Industria. Aplicacin de AuditoraOperativa. Presupuesto Base Cero. Reingeniera. Teletrabajo. Tercerizacin. AnlisisCoste Beneficio. Objetivo fundamental: deteccin de desperdicios y/o despilfarros,tensiones y discrepancias. Lograr los Seis Ceros:

Cero defectos Cero averas Cero stocks Cero plazos Cero papel o burocracia Cero accidentes

Capacitacin de directivos y personal en materia de KaizenIncluye uso e interpretacin de las Herramientas Estadsticas de Gestin. Gestin deCalidad Total. Crculos de Calidad. Estandarizacin. 5 s.

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Aplicacin de las 5 s

Practicar las 5 s se ha vuelto algo casi indispensable para cualquier empresa queparticipa en manufactura o servicios. Rpidamente puede determinarse la capacidadde una empresa en funcin al estado el gemba (lugar donde se efecta el procesoproductivo o de prestacin de servicios).Las actividades comprenden:

a) Separar todo lo innecesario y eliminarlo,b) Poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fcil acceso astos,c) Limpiar todo herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre,desperdicios y erradicando fuentes de suciedad,d) Llevar a cabo una rutina de limpieza y verificacin, y Estandarizar los cuatro pasosanteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

Instauracin de Control Estadstico de Procesos y GestinCapacitacin para su uso e interpretacin. Seleccin de puntos de control para el

control de calidad y productividad. Diseo y seleccin de diversos ndices a utilizar.

Implantacin de medidas conducentes a la mejora de la Calidad-Productividad Entrega Costos Seguridad (Eliminacin de los Desperdicios)

Las oportunidades para la reduccin de costos pueden expresarse en trminos demuda (desperdicios). La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar eluso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes debenllevarse a cabo en forma simultnea, el mejoramiento de la calidad el ms importante.Las otras seis actividades importantes de reduccin de costos pueden considerarsecomo parte de la calidad del proceso, en un sentido ms amplio:

1. Mejorar la calidad2. Mejorar la productividad3. Reducir el inventario4. Acortar la lnea de produccin5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria6. Reducir el espacio7. Reducir el tiempo total del ciclo

Estos esfuerzos para eliminar los desperdicios reducirn el costo general de lasoperaciones.

El mejoramiento de la calidad sienta las bases y da inicio a la reduccin de costos. Eneste caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados.Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad deerrores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acorta el tiempo total delciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de lasoperaciones. Mejoramiento de la calidad es tambin sinnimo de mejores rendimientos.

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El nuevo arte de reducir costos requiere pues:

1. Eliminar todo trabajo innecesario2. Eliminar todas las reglas, procedimientos, procesos, informes, reseas y

actividades innecesarias que no resultan vitales para la empresa.3. Enfatizar la calidad y la satisfaccin de la clientela, y nunca recortar actividades

necesarias para brindar calidad y satisfaccin.4. Analizar continuamente todas las tareas con miras a eliminar las que no

produzcan resultados.5. Nunca comenzar los proyectos de reduccin de costos con el personal.6. Comunicar constante y claramente a los integrantes de la organizacin lo que

se espera en materia de reduccin de costos.7. Evitar que la gente quede sobrecargada de trabajo.

18. CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS Y GESTION

El control estadstico de procesos (CEP) es una tcnica estadstica, de uso muy

extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estndares. Todos losprocesos estn sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesariodistinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables,desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el grfico de control.

Se utiliza el control estadstico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso.Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadstico cuando las nicascausas de variacin son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debecontrolarse estadsticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables)de variacin. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar sucapacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de un sistemade control de procesos es el de proporcionar una seal estadstica cuando aparezcan

causas de variacin imputables. Una seal de este tipo puede adelantar la toma de unamedida adecuada para eliminar estas causas imputables.

Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos deproduccin, y siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentesfuentes de variacin de un proceso que est bajo control estadstico. Se comportan comoun sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todosdiferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a travs de unadistribucin. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dosparmetros. Estos parmetros son:

La media de la tendencia central

La desviacin estndar

Mientras la distribucin (precisin del output) se mantenga dentro de los lmitesespecificados, se dice que el proceso est bajo control, y se toleran pequeasvariaciones.

Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse acausas especficas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados,

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trabajadores fatigados o insuficientemente formados, as como nuevos lotes de materiasprimas, son fuentes potenciales de variaciones imputables.

Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director deoperaciones. La primera es asegurar que el proceso tendr solamente variacionesnaturales, con lo cual funcionar bajo control. La segunda es, evidentemente, identificar y

eliminar variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo control.

El control estadstico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puededeterminar si un proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si esprobable que los siga generando. Consigue esto midiendo parmetros clave de unapequea muestra de los outputs generadas a intervalos, mientras est en marcha elproceso.

Esta informacin se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs alproceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputsque no se ajustan a las especificaciones.

La produccin de artculos que se ajustan por poco a las especificaciones puede seraceptable hoy da, pero toda variacin del valor nominal que se tiene como objetivo pudeprovocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. Las variacionesdel valor nominal tambin pueden provocar problemas significativos a causa de lainterdependencia de los componentes en los productos complejos. El CEP permite a lasempresas mejorar de manera constante la actuacin del proceso para reducir lasvariaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las variaciones con respecto al valornominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios mselevados por los productos.

19. Caractersticas de un entorno de CEP

En un entorno tradicional de control de calidad, la calidad de los outputs se evala al finalde cada proceso, respondiendo a la pregunta: se ha generado la output segn lasespecificaciones? Esta pregunta conduce a actividades de evaluacin y de correccin. Laempresa tiene que calcular las outputs de cada proceso para ver si se ajustan o no a lasespecificaciones. Si no se ajustan, entonces tienen que ser reelaboradas o sustituidas.Estas actividades son un reconocimiento de que no se ha conseguido definir y controlarlos procesos para asegurarse de que generan salidas que se ajustan a lasespecificaciones.

El CEP representa un planteamiento preventivo del proceso de fabricacin. En un entornode CEP, la calidad de la produccin se asegura concentrndose en el diseo y en la

operativa del proceso, en lugar de esperar a que se haya generado el output para pasar ainspeccionarla y a clasificarla.

Cuando se utilizan mtodos de CEP, las preguntas clave son las siguientes:

1. Es capaz el proceso de producir outputs que se ajusten a losrequerimientos?

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2. Est produciendo realmente el proceso de outputs que se ajustan a losrequerimientos?(comprobando examinando muestras en curso deelaboracin).

3. Se puede mejorar el proceso para reducir la variabilidad?

Para hacer funcionar un entorno de CEP, deben satisfacerse las condiciones siguientes:

Deben definirse las especificaciones del proceso Los procesos deben establecerse de tal modo que sean capaces de producir

outputs que se ajustan a las especificaciones. El operario debe disponer del equipo necesario para que pueda observar los

atributos crticos del proceso, mientras se estn produciendo los outputs. Estainformacin le permite evaluar si el proceso sigue produciendo outputs quesatisfacen las especificaciones.

El operario debe tener la formacin necesaria para realizar los ajustes necesariosen el proceso o en sus inputs, si el proceso se desva de la produccin de outputsque cumple las especificaciones nominales.

El proceso debe ser observado de manera continua. Esto permite al operariocomprenderlo plenamente, de tal modo que se puedan identificar e implantar lasoportunidades de mejorar su actuacin (reduciendo las variaciones de los outputsy mejorando el ajuste a las especificaciones nominales requeridas).

20. Cules son las ventajas del CEP?

La implantacin del CEP ofrece ventajas significativas:

1. Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las especificaciones. Laconcentracin en el proceso, ms que en la inspeccin posterior al mismo,

tambin reduce la cantidad de tiempo perdido y materiales gastados enreelaboraciones y en repeticiones de procesos; reduce, asimismo, el trabajo deinspeccin requerido, y mejora la calidad del entorno de trabajo. Esto puedetener un importante impacto positivo sobre la moral de los empleados, si segestiona correctamente. A nadie le gusta reelaborar o repetir procesos que nose controlaron adecuadamente en un primer momento.

2. La mayora de los procesos de inspeccin pasan por alto algunos outputs queno se ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos en que seinspeccionan todos los outputs, se suelen pasar por alto cenca del 15% de loserrores existentes. Estos productos que no se ajustan a las especificaciones sevendern a los clientes. Evitando que se produzcan, en un principio, los

outputs que no se ajustan a las especificaciones, es menos probable que losclientes reciban productos o servicios que no cumplan dichas especificaciones.

3. La mejora continua de los procesos, y la reduccin de las variaciones de losoutputs, permite a las empresas competir en cuanto a actuacin y en cuanto aprecios.

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21. Qu es un proceso?

El CEP requiere el diseo y la observacin cuidadosa de los procesos. Paracomprender el CEP es esencial, por lo tanto, comprender el significado del trminoproceso. Se reciben inputs de un proveedor (es preciso definir las especificacionesde estos inputs). El proceso transforma estos inputs en outputs para su entrega a un

cliente (tambin es preciso definir las especificaciones del cliente). Los outputs puedenser un producto (por ejemplo, un conjunto de cuentas, una carta escrita a mquina oun circuito electrnico montado), o un servicio (cmo atender una llamada telefnica, oimpartir un seminario de formacin).

Para producir outputs que se ajustan a las especificaciones, el proceso puede tenerque hacer uso de:

1. Inputs directos, tales como un borrador de carta, un circuito impreso vaco,componenteselectrnicos o datos financieros.

2. Equipos e instalaciones (tales como una planta de fabricacin, una mquina de

escribir, unordenador, una calculadora o un aula).

3. Habilidades y conocimientos sobre el trabajo.4. Procedimientos que describen cmo se debe realizar el trabajo.5. Una especificacin que describe las normas de actuacin que se requieren del

proceso.

Cuando se ha definido un proceso, se puede utilizar el CEP para asegurarse de que losoutputs se ajustan a las especificaciones. No obstante, los mtodos de CEP slo sepueden utilizar cuando un proceso est dentro de control y es capaz de generarproductos que se ajustan a las especificaciones. Para que un proceso genereconsistentemente productos que se ajustan a las especificaciones,

debe ser capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, y debe operar bajo control, para que slo se puedan generar productos que se

ajustan a las especificaciones.

Los outputs que no se ajustan a las especificaciones se producen por las variaciones delos inputs, o por las variaciones del proceso mismo.

Cuando se instaura por primera vez un proceso, puede que no est dentro de control.En este caso, ser necesario investigar las razones por lo que el proceso no es capaz degenerar productos que se ajusten a las especificaciones, par que se puedan identificar yeliminar las causas.

22. Las causas de las variaciones en un proceso

Las variaciones pueden surgir como consecuencia de dos factores principales:

Causas atribuibles o especiales. Las variaciones de este tipo son atribuibles a unacausa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas mquinas,

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operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducira variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles enun proceso, entonces se dice que el proceso est fuera de control.

Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizarmtodos de CEP para predecirlas. Antes de que se puedan utilizar grficas de control, por

lo tanto, los procesos deben ajustarse de tal modo que queden dentro de control. Sedeben eliminar todas las causas atribuibles de variacin.

Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interaccin de un granvariedad de factores, tales como la temperatura, la presin atmosfrica y la tolerancianormal de operacin de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en generalpequeas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso esestable o que est dentro de control si la variabilidad del proceso es consecuencianicamente de variaciones aleatorias. El CEP observa las variaciones aleatorias y, enfuncin de la tendencia de estas variaciones, predice el punto en que el proceso estprximo a producir artculos que no se ajustan a las especificaciones. El operario puederealizar entonces los ajustes necesarios para asegurarse de que el proceso sigue

produciendo outputs que se ajustan a las especificaciones.

23. Atributos y variables

Si la salida de un proceso se puede medir como una variable continua, como es el casodel voltaje de una fuente de energa elctrica, el dimetro de un alambre, la duracin deun ciclo, entonces no habr dos medidas idnticas, y las variaciones seguirn, en general,la llamada distribucin normal.

Cuando la salida de un proceso no se puede medir en trminos de una variable continua,sino como un valor discreto (por ejemplo, el nmero de errores tipogrficos en un informe,

el nmero de reclamaciones de los clientes, el nmero de piezas mal montadas, chequesmal integrados, elementos faltantes en carpetas crediticias), estos valores se llamanatributos.

24. El Control Estadstico y la Gestin

La informacin contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas fsicas deproductos manufacturados. La diferencia es que la informacin contable mide lascaractersticas operativas de una empresa, y no tanto las caractersticas fsicas de unobjeto.

Por consiguiente, la informacin contable es menos inmediata y ms difcil de relacionarcon acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada permite extraerconclusiones sobre todos los tipos de actividades que componen las accionesindividuales. Lo mismo que una medicin sucesiva del tamao de los orificios que haceuna fresadora nos indica cundo la mquina no est funcionando apropiadamente, lasmediciones sucesivas de la propia empresa a travs de la informacin contable nospueden indicar cundo la entidad econmica no est funcionando como se esperaba.Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de tal situacin.

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Todas estas caractersticas pueden ser medidas y representadas fcilmente en grficosde control estadstico. Una ventaja de aplicar las tcnicas estadsticas a los datoseconmicos-financieros es que no se necesita esperar a obtener las medidas paraestablecer la capacidad del proceso. Estas medidas ya habrn sido recogidas por lacontabilidad histrica. La ventaja real del anlisis estadstico es que indica si lasvariaciones en el rendimiento econmico-financiero son significativas o se encuentran

dentro de los lmites normales de variabilidad. As, podemos determinar por qu los datosnuevos caen fuera de los lmites de control establecidos o por qu aparece un patrndesviado. Hay que tener en cuenta que un patrn desviado incluye una serie de puntosque, o bien se suceden todos en la misma direccin, aunque estn dentro de los lmitesde control, o bien estn todos situados en el mismo lado de la media. De manera que nose necesita una desviacin de una magnitud desmedida para detectar la existencia denuevas condiciones de funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio.La capacidad para detectar estas alteraciones ms sutiles en el rendimiento es la granventaja del anlisis estadstico de los datos contables. Los resultados fuera de controlquedarn patentes.

Los grficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de departamento y

a otros niveles tambin. El nmero de empleados, las horas, los costes de material, loscostos del material indirecto, los servicios generales y el mantenimiento se prestan todosa la elaboracin de grficos de control.

Una ventaja adicional de los grficos de control para datos contables es que permitenpresentar estos datos de una manera ms comprensible. Los directivos pueden entenderel mensaje con slo un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar la informacin msrpidamente.

Dado que la funcin de la contabilidad es producir informacin sobre la empresa comototalidad, los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas especiales enlos procesos globales de aqulla. Pero tambin pueden ser utilizados para identificar

causas especiales que puedan producirse dentro de las distintas reas de la empresa.

La variacin no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud deseales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, seales que son indispensables parauna buena direccin. El conocimiento de la variacin constituye un elemento esencial delmtodo cientfico. Nuestra capacidad para lograr un mejoramiento rpido y sostenido estligada directamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cmoreaccionar frente a ella es muy probable que cualquier accin que emprendamos tengalas mismas probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto alguno, que demejorarlas.

El problema central de la direccin radica en el hecho de no entender la variacin

Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una variacindebida a causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales y losefectos de la manipulacin indebida, por una preocupacin excesiva frente a la variacin.

Aunque un poco de variacin es inevitable, podemos mejorar muchsimo la calidad yreducir los costos al eliminarla en lo posible. El primer paso consiste en hacer grfica delos datos; despus, abstenernos de la manipulacin indebida.

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25. Aplicacin del CEP para Contro l y Reduccin de Costos

En funcin a las caractersticas del bien o servicio y de su proceso de produccin seprocede a determinar el sistema ms apto y eficiente para el clculo de los costos de lasunidades producidas. Una vez determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a caboel clculo de los respectivos costos. Sobre la base de un perodo, (cuya amplitud est en

funcin de las caractersticas del proceso y del bien) se procede a calcular el Promedio, elcual pasa a ser el Costo Medio del Proceso y los respectivos Lmites de Control Superiore Inferior. Se determina el Costo Mximo Aceptable (CMA) en funcin del precio demercado del producto o servicio y del nivel de rentabilidad que se pretende obtener. Seprocede a calcular la capacidad del proceso (CP) que es igual al CMA dividido el Lmitede Control Superior (igual a 3 veces el desvo estndar sumado al Costo Medio delProceso). El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS (lmite de controlsuperior) y el LCI (lmite de control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal deincrementar la CP y haciendo mayor la contribucin marginal unitaria.

Mediante la graficacin de los costos unitarios puede controlarse si el proceso seencuentra bajo control estadstico y por lo tanto si las variaciones son normales o

aleatorias, o especiales. En funcin de ello se aplicar distintas tcnicas sobre los factoresque inciden en los costos, partiendo con la identificacin de las causas que motivan lasvariaciones. Es aqu donde la utilizacin de las herramientas de Kaizen y JIT cobranimportancia a los efectos de incrementar la calidad y productividad de los procesos, comoas tambin la aplicacin de otras estrategias de administracin con el propsito dereducir de forma sistemtica el nivel de costos unitarios.

El Costo Estndar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por tal motivo,querer mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y controles.

A travs del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia de

costos.

Tambin se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos Comerciales yAdministrativos. Se determina un costo medio, el cual puede determinarse portemporadas (estacionalizacin), se fijan los lmites de control, se determina la capacidaddel proceso y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de costos.

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CEP - Evolucin de Cos tos

8.70

9.20

9.70

10.20

10.70

11.20

11.70

12.20

Ene-99

Abr-99

Jul-9

9

Oct-99

Ene-00

Abr-00

Jul-0

0

Oct-00

Ene-01

Abr-01

Jul-0

1

Oct-01

Ene-02

Fecha

Costo

COSTO UNITARIO

CMP

LCS

LCI

CMA

26. Descripcin del Grfico de CEP

Tomando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto x entre losmeses de Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con unLmite de Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un Lmite de Control Inferior de $ 10,14. ElCosto Mximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del Proceso es de 1,13. En el mes deNoviembre-99 se registra un costo unitario de $ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lotanto una variacin debida a una causa especial (no natural o aleatoria) la misma se deba

a problemas en el suministro de energa elctrica recepcionada por la planta industrial. Sedecide adoptar diversas medidas a los efectos de la reduccin de los costes. Por un ladose reducen los tiempos de preparacin lo cual trae aparejado una reduccin tanto en elcos

kaizen la mejora continua aplicada en la calidad producti

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