“Kaizen”

1. Definición:

Es el concepto de más importancia en la administración japonesa. la clave del éxito competitivo japonés. KAIZEN significa mejoramiento. En Japón, muchos sistemas han sido desarrollados para hacer a la administración y a los trabajadores conscientes del KAIZEN. KAIZEN es asunto de todos. El concepto KAIZEN es vital para entender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la ad ministración. Si se pide que cite la diferencia más importante entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales, diría sin titubear, “El Kaizen japonés y su forma de pensar orientada al proceso con respecto a la innovación de Occidente y el pensamiento orientado a los resultados”. KAIZEN es una de las palabras más comúnmente usadas en el Japón. En los periódicos, en la radio y en la T.V., somos bombardeados a diario con declaraciones de los funcionarios del gobierno y políticos respecto al KAIZEN de nuestra balanza comercial con los EUA, el KAIZEN de las relaciones diplomáticas con el país X y el KAIZEN del sistema de bienestar social. Tanto los trabajadores como la administración hablan del KAIZEN de las relaciones industriales. En los negocios, el concepto KAIZEN está tan arraigado en las mentes tanto de los gerentes como de los trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se dan cuenta de que están pensando en KAIZEN.

Términos tales como ¡CC (Control de Calidad), CEC (Control Estadístico de la Calidad), Círculos del CC y CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compañía) con frecuencia aparecen en conexión con KAIZEN. Para evitar confusiones innecesarias, puede ser útil aclarar aquí estos términos.

El reto de KAIZEN:

Test y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia de la innovación dio buenos frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

Mercados de rápida expansión. Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un

desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por:

Bruscos aumentos en los costos de material, energía y mano de obra. Capacidad excesiva de las instalaciones de producción. Creciente competencia entre compañías en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

Sin embargo, a pesar de estos cambios, muchos ejecutivos se suscribirán a la idea de la estrategia de la innovación, y se rehusarán a crear una estrategia adecuada a la nueva era. Numerosas advertencias se han emitido respecto al aumento en el costo de los recursos, una competencia más rígida para ganar la aceptación del cliente mediante la calidad y la necesidad de crear más productos orientados al cliente y servicios más rápidos que nunca antes. Sin embargo, después de haber ignorado estas advertencias por tanto tiempo, ahora, “de pronto”, los negocios occidentales encuentran que las compañías japonesas están surgiendo como competidores formidables. En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Pero la administración occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de KAIZEN desarrolladas por las compañías japonesas. Pero aún, muchos gerentes occidentales ni siquiera saben que existe una estrategia de KAIZEN y que podría funcionar para su ventaja competitiva.

Muchas prácticas administrativas japonesas sólo tienen éxito porque son buenas prácticas administrativas. Este éxito tiene poco que ver con los factores culturales. Y la falta de influencia cultural significa que estas prácticas pueden ser —y son— empleadas con el mismo éxito en otra parte. Así como en Japón existen compañías destinadas a caer por el borde del camino del progreso, así los EUA tienen compañías excelentes que han establecido nuevos estándares para la calidad del producto y servicio. La diferencia no es de nacionalidad. Es de mentalidad.

Puesto que KAIZEN principia reconociendo que cualquier compañía tiene problemas, KAIZEN los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas. Los problemas pueden ser tanto unifuncionales como funcionales transversales. Por ejemplo, el desarrollo de un producto nuevo es una situación funcional transversal típica, porque incluye la colaboración y esfuerzos conjuntos de peEn Occidente, los problemas funcionales transversales con frecuencia

En Occidente, los problemas funcionales transversales con frecuencia se consideran en términos de solución de conflicto, en tanto que la estrategia de KAIZEN ha capacitado a la administración japonesa a tomar un enfoque sistemático y de colaboración para la solución

de los problemas funcionales transversales. En esto radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la administración japonesa. Subrayando la estrategia de KAIZEN, está el reconocimiento de que las administraciones deben buscar la satisfacción del cliente y atender sus necesidades si quieren permanecer en el negocio y obtener utilidades. El mejoramiento en áreas como calidad, costo y programación (cubrir los requisitos de volumen y entregas) es esencial. KAIZEN es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. En KAIZEN se supone que todas las actividades deben conducir a la larga a una mayor satisfacción del cliente.

Los gerentes japoneses siempre están buscando formas para mejorar los sistemas y procedimientos internos, y su compromiso en KAIZEN se extiende incluso a campos como el de las relaciones entre los trabajadores y la administración, las prácticas de mercadotecnia y las relaciones con los proveedores. Los gerentes de nivel medio, los supervisores y los trabajadores también están activamente comprometidos en KAIZEN. A los ingenieros de las plantas Japón esas con frecuencia se les previene, “ No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo” .

Otro aspecto importante de KAIZEN ha sido su énfasis en el proceso. KAIZEN ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas occidentales de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho.

Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compañía) en Japón, han sido que estos conceptos han ayudado a las compañías japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarquía organizacional. El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. La creencia de que debe haber mejoramientos interminables está hondamente arraigada en la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refrán japonés, “Si un hombre no ha sido visto durante tres días, sus amigos deben mirarlo bien para ver los cambios que haya sufrido” . La implicación es que debe haber cambiado en tres días, así que sus amigos deben estar lo bastante atentos para notar los cambios.

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Kaizen y la Administración:

Cómo se perciben las funciones del puesto en Japón. Como se indicó, la administración tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes. Bajo sus funciones de mantenimiento, la administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el PEO establecido (Procedimiento Estándar de Operación). Esto significa que la administración primero debe establecer políticas, reglas, directivas y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Si la gente es capaz de seguir el estándar pero no lo hace, la administración debe aplicar la disciplina. Si la gente es incapaz de seguir el estándar, la administración debe proporcionar entrenamiento o revisar el estándar de modo que la gente pueda seguirlo. En cada negocio, el trabajo de un empleado está basado en los estándares existentes, ya sea explícito o implícito, impuestos

por la administración. El mantenimiento se refiere a mantener tales estándares mediante entrenamiento y disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estándares. La percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares. Mientras más alto esté un gerente, más preocupado está por la administración. En el nivel inferior, un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, ya sea a través de las sugerencias individuales o a través de las sugerencias del grupo.

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. ¿Qué es el mejoramiento? El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e innovación. KAIZEN significa mejoras pequeñas realizadas en el statu quo “estado del momento actual” como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovación implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y/o equipo. Puesto que KAIZEN es un proceso constante e involucra a todos en la organización, cada uno de la jerarquía administrativa está involucrado en algunos aspectos de KAIZEN, como:

Implicaciones de CC para Kaizen:

En tanto la administración por lo general está preocupada con asuntos como son la producción y la calidad. Todo estudio serio de la calidad pronto se encuentra embrollado en asuntos sobre cómo definir la calidad, cómo medirla y cómo relacionarla con los beneficios. Existen tantas definiciones de la calidad como el número de personas que la definen y no hay acuerdo de lo que la calidad es o debe ser. Lo mismo es cierto de la productividad. Esta significa diferentes cosas para distintas personas. Las percepciones de la productividad están apartadas por millas, y la administración y los trabajadores con frecuencia están en desacuerdo sobre este mismo asunto.

Pero no importa cuál sea la sustancia de la calidad y la productividad. El otro lado de la moneda siempre ha sido KAIZEN. Así, en el m omento en que empezamos a hablar respecto a KAIZEN, lodo el asunto resulta asombrosamente sencillo. Ante todo, nadie puede negar el valor del mejoramiento, ya que es genérico y bueno por su propio derecho. Es bueno por definición. En cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los negocios, éstas, a la larga, conducirán a mejoras en áreas como calidad y productividad.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad), Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de KAIZEN. En consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los problemas.

Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN también es un proceso para la resolución de problemas. En realidad, KAIZEN requiere el uso de varias herramientas para la resolución de los problemas. ¿El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que, se resuelve? Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarse De este modo, KAIZEN también requiere estandarización.

Como ya se mencionó, la palabra calidad ha sido interpretada en muchas formas distintas y no existe acuerdo sobre lo que en la actualidad constituye la calidad. En su sentido más amplio, la calidad es algo que puede mejorarse. En este contexto, la calidad está asociada no sólo con los productos y servicios, sino también con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas y procedimientos. Incluye todos los aspectos del comportamiento humano. Esta es la razón de que sea más útil hablar acerca de KAIZEN que respecto a calidad o productividad.

El término mejoramiento, como se usa en el contexto occidental, con mucha frecuencia significa mejoramiento en equipo, excluyendo así los elementos humanos. Por contraste, KAIZEN es genérico y puede aplicarse a todos los aspectos de las actividades de todos. No obstante, dicho esto, debe admitirse que términos tales como calidad y control de calidad han representado un papel vital en el desarrollo de KAIZEN en el Japón.

Deming visitó Japón varias veces en la década de 1950 y fue durante una de esas visitas que hizo su famosa predicción de que Japón pronto estaría inundando el mercado mundial con productos de calidad. Deming también introdujo el “Ciclo de Deming”, una de las herramientas vitales del CC para asegurar el mejoramiento continuo a Japón. El ciclo de Deming también es llamado la rueda de Deming o ciclo de P H R A (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar).

Subrayó la importancia de una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas para que la compañía alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes. Enseñó que esta rueda debía girarse sobre la base de las primeras percepciones y la primera responsabilidad de la calidad. Con este proceso, afirmaba, la compañía podría ganar la confianza y aceptación del cliente y prosperar.

Los que hayan observado los círculos del CC en el Japón, saben que con frecuencia se enfocan en áreas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades en ocasiones sólo se relacionan en forma indirecta con el mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor parte, estas actividades están orientadas en hacer mejoras en el taller.

No hay duda de que los círculos del CC han representado un papel de importancia en el mejoramiento de la calidad del producto y de la productividad en el Japón. Sin embargo, con frecuencia su papel ha sido llevado fuera de proporciones por los observadores extranjeros que creen que los círculos del CC son el principal instrumento para el CTC en el Japón. Nada puede estar más lejos de la verdad, en especial cuando se refiere a la administración japonesa. Los esfuerzos relacionados con los círculos del CC por lo general representan sólo del 10 al 30% del esfuerzo del CTC en las compañías japonesas.

Lo que es menos visible detrás de estos desarrollos es la transformación del término control de calidad o CC en el Japón. Como es el caso de muchas compañías occidentales, el control de calidad al principio significó control de calidad aplicado al proceso de fabricación, en especial a la revisión para el rechazo del material defectuoso de entrada o a los productos defectuosos de salida al final de la línea de producción. Pero pronto se estableció la realización de que la inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta debería integrarse en la etapa de producción. La “calidad desarrollada dentro del proceso” fue (y lo es aún) una frase familiar en el control de calidad japonés. Es en esta etapa que las gráficas de control y otras herramientas para el control de calidad estadístico fueron introducidas después de las conferencias de Deming.

Kaizen y el CTC (control total de calidad):

Japón ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de Kaizen como herramientas administrativas dentro del movimiento del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros administrativos más notables de este siglo. Pero debido a la forma limitada en la cual se entiende el CC en Occidente, la mayoría de los estudiantes occidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar de entender el verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nuevos métodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y probados.

El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente el mismo de un día a otro. Por ejemplo, las llamadas Siete Herramientas Estadísticas han sido indispensables y muy utilizadas por los círculos del CC, ingenieros y administración. Hace poco, las siete originales han sido completadas por unas “Nuevas Siete” utilizadas para resolver problemas más sofisticados, como el desarrollo de un nuevo producto, mejoramiento de la instalación, mejoramiento de la calidad y reducción del costo. Aplicaciones nuevas se están desarrollando casi del diario.

El CTC en el Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado típicamente con:

Aseguramiento de la calidad Reducción del costo Cumplir con las cuotas de producción Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo del nuevo producto Mejoramiento de la productividad Administración del proveedor.

En fecha más reciente, el CTC ha llegado a incluir mercadotecnia, ventas y también servicio. Además, el CTC ha tratado con asuntos administrativos vitales tales cómo desarrollo organizacional, administración funcional transversal, despliegues de la política y de la calidad. Dicho de otra manera, la administración ha estado utilizando el CTC como una herramienta para mejorar el desempeño general.

Los que han seguido de cerca los círculos del CC en el Japón saben que sus actividades están enfocadas con frecuencia a áreas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades sólo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor parte, estas actividades están orientadas en realizar mejoramientos en el lugar del trabajo.

Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en áreas tales como educación, desarrollo de sistemas, despliegue de políticas, administración funcional transversal y en fecha más reciente, el despliegue de la calidad.

Kaizen y el Sistema de Sugerencias:

La administración japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los empleados en KAIZEN a través de las sugerencias. En esta forma, el sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de administración establecido, y el número de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeño del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar más sugerencias.

La mayoría de las compañías japonesas activas en programas de KAIZEN tienen un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en concierto. El papel de los círculos del CC se puede entender mejor si lo consideramos colectivamente como un sistema de sugerencias orientado al grupo para efectuar los mejoramientos.

Una de las características notables de la administración japonesa es que genera un gran número de sugerencias de los trabajadores y que la administración trabaja mucho para considerarlas, incorporándolas con frecuencia a la estrategia general de KAIZEN. No es raro que la alta administración de una de las principales compañías dedique todo un día a escuchar las presentaciones de las actividades de los círculos del CC, y otorgue recompensas basadas en criterios predeterminados. La administración está dispuesta a dar reconocimiento a los esfuerzos de los empleados por los mejoramientos y hace visible este interés siempre que es posible. Con frecuencia, el número de sugerencias se fija en la pared del lugar de trabajo para estimular la competición entre los trabajadores y grupos.

Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una, una vez implantada, conduce a la revisión de un estándar. Por ejemplo, cuando se ha instalado en una máquina un dispositivo especial a prueba de impericia por sugerencia de un trabajador, esto puede requerir que éste trabaje en forma diferente y a veces, con más atención. Sin embargo, puesto que el estándar nuevo ha sido establecido por la propia voluntad del trabajador, éste se enorgullece del nuevo estándar y está dispuesto a acatarlo. Por lo contrario, si se le dice que siga un estándar impuesto por la administración, puede no estar tan dispuesto a acatarlo.

En esta forma, a través de las sugerencias, los empleados pueden participar en KAIZEN en el lugar del trabajo y desempeñar un papel vital para el mejoramiento de los estándares. En una entrevista reciente, el Presidente del Consejo de la Toyota Motor, Eiji Toyoda dijo, “Una de las características de los trabajadores japoneses es que usan tanto el cerebro como sus manos. Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se pone en uso práctico. Existe un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire en T oyota”.