juan zapata novoabibsrv.udem.edu.mx:8080/e-books/zapata/equipos_de...grupo un estricto códico de...
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EQUIPOS DE CALIDAD INTEGRAL
VITRO QUIMICA, FIBRAS y MINERIA
NOVIEMBRE 1995
CONSULTOR EN ASUNTOS SOCIALES
JUANZAPATANOVOA
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•1 N D 1 C E
• 1.- ANTECEDENTE 01
2.- EQUIPOS VITRO QUIMICA FIBRAS y MINERIA 03
2 . 1 . GRUPO M.P.M. CANOITAS (M.C.) 12
2.1.1. DINAMICA DEL GRUPO (M.C.) 15
• (M.P.)2.2. GRUPO M.P.M. JAL TIPAN 21
2.2.1- DINAMICA DEL GRUPO (M.P.) 23
2.3. GRUPO VITRO FIBRAS (V.F.) 28
• 2.3.1- DINAMICA DEL GRUPO (V.F.) 29
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3.- LECCIONES DE LOS EQUIPOS VITRO QUIMICAFIBRAS y MINERIA.
4.- CONCLUSIONES
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ANTECEDENTE
Los cambios radicales que real i-
zan las organizaciones hoy día, provo-
can un incremento de la necesidad del
trabajo en equipos. Entre los princi
pales beneficios que esta práctica
otorga, están:
-Menores posiciones de liderazgo
-Menores niveles jerárquicos
-Mayor rango de control del proceso
El trabajo en equipo se incremen-
tará durante los próximos años en to-
das las organizaciones del mundo,
Lauther, Mohraman, y Ledford, (1992).
Las principales activiGades em-
presariales, se centran en el apoyo al
funcionamiento y desarrollo del traba-
jo en equipo. La empresa mexicana no
es ajena a esta tendencia mundial, en-
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2-...:=-- ~-
/e:--'-,.contrándose en una situación desventa-
josa por la falta de análisis y docu-
mentación de experiencias propias, que
permitan adecuar y aterrizar métodos y
lineamientos externos a la realidad
nacional.
Existe una posición extremista
que dice que en México no se puede dar
el trabajo en equipo, esta aseveración
carece de fundamento teórico y empí-
r i co, lo que ha fa Ita do en I a or 9a n iza-
ción mexicana es una orientación meto-
dológica en base a la experiencia pro-
pi a •
Todas las culturas son suscepti
bles de orientar su proceso industrial
al trabajo en equipo. El análisis de
Wellis, Byham, y Dixon (1994). De la
operación de Texas Instruments en Ma-
lasia, prueba como en culturas estric-
tamente jerarquizadas y acostumbradas
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al liderazgo incuestionable, el traba-
jo en equipo puede adaptarse con exce-
lentes resul tados, considerando además
que la mayor parte de los trabajadores
son mujeres musulmanas que acuden con
la cabeza cubierta a la planta de tres
mi l operarios, los lineamientos opera-
tivos para los equipos y los sistemas
de entrenamiento fueron diseñados por
los Malayos, Azmin Abdullah y Applani
dau. El último logro de TIM es el de
ganar el concurso del "mejor equipo"
una de las competencias más reconoci-
das en el Sureste Asiático.
EQUIPOS VITRO QUIMICA FIBRAS y MINERIA
En el verano de 1994 se anal izó
y documentó el caso de un exitoso
equipo de trabajo, que a pesar de tra-
bajar en condiciones extremas y de nu-
merosas resistencias externas Y lo
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más importante, expresaron su determi
nación para mantenerse unidos.
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Este grupo denominado P.Q. arro
jó algunos elementos de análisis como
son: El estilo de liderazgo, que evo
lucionó de manera circunstancial del
autoritario tradicional al paternalis-
t a , terminando en una autonomía insti-
tuciona1. El primer líder imprimió al
grupo un estricto códico de valores
como lealtad y entrega al trabajo. El
segundo se caracterizó por fomentar
"actitudes positivas" seguridad en si
mismos, independencia, rectitud y ca-
marradería, dentro de una mística de
trabajo. El último, corresponde a un
grupo maduro formado eticamente que
solo requiere apoyo técnico e instru
mental de la empresa, esta alternancia
del liderazgo se puede considerar como
una pauta para la formación e integra-
ción de grupos acorde a culturas in-
dustriales, no individualistas y con
profundas barreras profesionales y de
clase.
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Estas transformaciones armoniza-
ron el comportamiento humano, permi-
tiendo que los cambios surguirán del
interior del grupo y no como imposi
ciones del exterior.
En conclusión se arrojó como hi-
pótesis que el liderazgo siempre debe
existir en un grupo pero este debe va-
riar acorde al desarrolo del mismo.
El equipo P.Q. fue producto de
una excelente selección, además los
miembros no presentaban diferencias
sustanciales de origen, educación, re-
ligión, extracción social y estilo de
vida, su perfil motivacional era igual
al del resto de los mexicanos: seguri
dad, protección y gregarismo. También
se encontraron serias deficiencias en
los sistemas de información y en los
métodos de ad i e s t r am í en to que causaron
fuertes problemas y pérdida de tiempo
inclusive de miembros al grupo P.Q.
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En resúmen: el caso P.Q.
~ :::- ,=""""",-»:e:-'-,:.sugiere .
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controlar las siguientes variables:
1.- Alternancias del liderazgo
1.1. De tipo autori tario paterna-
lista cuyas funciones son:
1.1.1. Definir funciones
1.1.2. Interiorizar valores
1.1.3. Transmitir objetivos
1.2. Sustitución por un 1 í de r mo
ral que:
1.2.1. Forme el código ético
del equipo.
1.2.2. De visión a largo pla-
zo.
1.3. Asignación del l[der insitut-
cional para:
1.3.1. Definición de apoyos
empresariales.
1.3.2. Seguimiento del grupo
autónomo.
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2.- Información.
2.1. Elaborar material edec uado
2.2. Establecer canales recIprocos
de comunicación con lIderes
externos al grupo.
3.- Entrenamiento.
3.1. Elaborar técnicas idoneas pa-
ra el entrenamiento oportuno
y seguimiento del mismo.
Debido a que metodologicamente el
caso P.Q. por ser un caso único, a pe-
sar de que no se detectó ningún ele-
mento extraordinario en su composición
o desarrollo, mostraba debilidad, como
ejemplo de factibilidad del trabajo
exitoso en equipo dentro de la empresa
mexicana.
La Gerencia Divisional de Calidad
Integral de Vitro QuImica Fibras y Mi-
nería consideró necesario ampl iar el
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análisis de tal forma que se corrobo-
rará la validez de hipótesis y linea-
mientas sustentados en el caso P.Q.
Además de documentar casos simi 1ares
pa ra enr i quecer 1a exper i enc i a de 1a
empresa en casos de trabajo en equipo.
Para este fin se seleccionaron
tres empresas en local izaciones dife-
rentes del territorio nacional, para
evaluar los posibles efectos de la
cultura regional en el trabajo en
equipo, las selecciones fueron:
-M. P.M. Canoitas (Cultura Noreste)
-M.P.M. Jaltipan (Cultura del Suroes-te) .
-Vitro Fibras México, D.F. (CulturaCentromexicana).
El criterio para la selección de
equipos susceptibles de análisis; fue
que se tratara de equipos que hubieran
alcanzado un logro significativo du
rante el último año.
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Por razones metodológi~as se buscó
además ciertas condiciones de unifor-
midad entre los grupos como fueron:
grupos menores de 10 personas, edad
máxima de los integrantes de grupo 50
años, no incluir diferencias políticas
rel igiosas o sindicales radicales al
í nt e r ío r del grupo, así mismo compor
tamientos personales patológicos.
En cuanto a la composición de los
grupos ésta fue diversa:
M.P.M. Canoitas: Sindical izados y
empleados.
- M.P.M. Jaltipan: Empleados unicamente.
Vitro Fibras: Sindical izados un í camente.
En cuanto a tipo:
- M.P.M. Canoitas: Temporal- M.P.M. .Ia l t í pan : Temporal- Vitro Fibras: Permanente natural.
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GRUPO TEMPORAL EXTENDIOO COMO:
Grupos diseñados para proyectos
especiales (Cross-Function) Vgr. mejo-
rar un proceso o crear un producto.
son muy autónomos. son responsables
por sus acciones.
GRUPO PERMANENTE NATURAL:
Grupo que toma dec i s iones sobre
la calidad de su producto o servicio,
mostrando una elevada autonomía. Sien-
do en teoría responsables por una ope
ración o parte del proceso.
Las aproximaciones metodológicas
a cada grupo seleccionado requirió dar
las siguientes respuestas:
¿ Ti po de grupo?
¿ Cómo se implementó?
¿ Tamaño?
¿ Responsabi l idades?
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¿Tipo de liderazgo interno?
¿ Tipo de liderazgo externo?
¿ Entrenamiento?
¿ Logros del grupo?
¿ Di ficul tades?
¿ Resistencias internas?
¿ Resistencias externas?
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La dinámica del comportamiento
de grupo fue lograda a través de en
trevista individual y de grupo, además
de asistir como observador a sus reu-
niones periódicas.
• GRUPO MPM CANallAS (M.C.)
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TIPO DE GRUPO: Grupo temporal.
(Cross-Function) InterfuncionaI entre
di versas áreas cI í en t e cp r oveedor den-
tro de la planta.
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IMPLEMENTACION:
TAMAÑO DE GRUPO:
Gerencia de Calidad.
Proyecto "Mapeo de Procesos" para pro-
vacar y generar mejoras a los mismos.
6 trabajadores:
4 operarios
• 2 empleados
RESPONSABILIDADES Atacar un segmento del proceso en baseDEL GRUPO
a experiencias y a la discusión, pro-
• poner acciones para el ahorro del
tiempo y recursos y el incremento de
la calidad del producto, área de mina.
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LIDERAZGO INTERNO: Designado por la gerencia.
Empleado capacitado y carismático, al
segundo mes, se rotó el 1i derazgo a
otro empleado con mayor calificación
pero sin carisma.
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LIDERAZGOEXTERNO.
ENTRENAMIENTO:
LOGROS DEL GRUPO:
DIFICULTADES;
Gerencia de Planta y Supervisor Divi
sional de Calidad.
Inducción 16 horas al proyecto de "Ma-
pea de Procesos".
Ahorro significativo en tiempos muer-
tos. Se pasó de 400 a 600 Tons. hombre
por hora.
Varias propuestas prácticas y razona-
bies para disminuir costos al proceso.
Baja escolaridad del personal sindica
lizado. Distancia entre la planta y la
residencia del personal.
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• RESISTENCIASINTERNAS
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Rechazo del grupo al 1íder
No carismático y apatía del mismo.
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RESISTENCIASEXTERNAS.
Inconsistencia de la administración
ante el funcionamiento del grupo, con-
secuente impacto en la moral de los
integrantes al no recibir los apoyos
materiales para implementar sus suge-
rencias.
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DINAMICA DE GRUPO
M.Q.1. es el líder del grupo, Té-
nico Minero, empleado asignado a la
mina, responsble del minado. Tienee 32
Coah., a una hora de distancia de la•años, casado, vivie en Guerrero,
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Planta. Persona carismática, positivo
y trabajador, usa su ascendencia con
la gente para influirles ánimos con
interés personal.
Cree fi rmenente en la bondad del
trabajo en equipo, pero se queja de
falta de apoyo para el funcionamiento
de los mismos en la Planta.
Durante los dos meses que duró su
liderazgo, se real izaron ocho reunio-
nes semanales, los operarios sindica-
lizados por residir en Anahuac, N.L. a
dos horas de distancia, según el caso,
tenían que quedarse un turno de más en
la planta con el objeto de participar
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en la junta del grupo.
~~~-
/e:--,-=sin compensa-
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c ión alguna. Este interés y entrega
tuvo inmediatos resultados por la can-
tidad de ideas y soluciones que se in-
tercambiaban en las reuniones. para la
sexta reunión se tienen ya muestras
palpables del avance en ahorro de ho-
ras hombres en tiempos muertos. con
un incremento de 400 a 600 Tons. por
hora. al mismo tiempo se tienen las
primeras negativas ante solicitud de
compras para mejorar el proceso (Po-
1ea ) •
M.C.2. El segundo liderazgo lo
ejerció un Ingeniero en Minas asignado
al laboratorio responsable del control
de calidad. Vive durante la semana en
el campamento de empleados en la plan
ta, tiene 5 años de antiguedad. mien
tras fue integrante simple del grupo
se mostró participativo y cooperador.
es el único integrante con experiencia
previa en trabajo en equipo. manifes-
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taba Que el éxito de un grupo radicaba
en el trato y la capacidad de involu
crar a la gente. Al asumir el lideraz-
go M.C.2, relaja la disciplina del
grupo, disminuye la periodicidad y la
asistencia a las reuniones,argumentan-
do Que la gente estaba desmotivada
pues sólo asistfa a las reuniones para
cumplir con una obligación laboral. Su
principal argumento es Que la adminis
tración no cumple con las solicitudes
del grupo M.C.2, opinó Que era mejor
no seguir adelante pues sólo se reu-
nfan para presentar quejas y reclamos.
M.C.3, M.C.4, y M.C.5, son obreros
sindical izados Que laboran en la mina
bajo condiciones climáticas extremas y
serios riesgos de trabajo, para todos
es su primer trabajo, con una antigue-
dad máxima de 5 años, M.C.3.
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El translado diario de Anahuac,
N.L. a la planta les resta 4 horas
diarias a su tiempo libre M.C.3, y
M.C.4, cursaron unicamente primaria
M.C.S, llegó hasta 2do. de secundaria,
sin embargo, es a quien más se le di-
ficulta entender conceptos y palabras
de uso común.
Mientras M.C.1, era el 1íder, los
tres operarios mostraron mucho interés
por aprender, realizando un notable
esfuerzo intelectual y físico para
asistir a las reuniones interviniendo
y dando opiniones.
Cuando se le entrevistó por prime-
ra vez durante el 1iderazgo de M. C.1,
(lider) los tres se quejaron abierta-
mente de las condiciones de trabajo de
la fal ta de comunicación y capacita
ción y del poco interés que se mostra-
ba por ellos y sus familias, M.C.3, y
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M.C.4, manifestaron que el trabajo en
equipo era unicamente una obl igación
de trabajo.
Durante el liderazgo de M.C.2, se
tuvo una entrevista de grupo con los
operarios sin la presencia del lidero
En esta reunión fueron enfáticos
en cuanto a su elevado nivel de moti-
vación para mantenerse como parte del
grupo M.C.S, y M.C.4, dijeron "hemos
aprendido cosas que nunca habiamos
pensado aprender", se refirieron a la
necesidad de retornar bajo el lideraz
go de M.C.l, siendo conscientes de la
dificultad de que se les hiciera caso
a todas sus sugerencias y que esto no
afectaba su interés de permanecer en
el grupo, aseguran tener buena comuni-
cación entre ellos, reconocen que les
falta asesoria y conducción técnica y
metodológica.
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La principal recompensa que mani-
festaron para trabajar en equipo es
que se rompe la monotonía.
M.C.I, (líder) retomó el liderazgo
del grupo preocupado por mantener el
interés del grupo con recursos míni-
mas; A pesar de la apatía de M.C.2, la
coesión y el entusiasmo no disminuyó,
el logro en el incremento de 400 a 600
To ns , , s610 se expl ica por el interés
del grupo, M.C.I, reconoció la necesi-
dad de una estructura y mecanismos de
apoyo.
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•TIPO DE GRUPO:
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GRUPO M.P.M. JAlTIPAN (M.P.)
Grupo Temporal
(Cross-Function) interfuncional
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IMPlEMENTACION:
TAMAÑO DE GRUPO:
RESPONSABILIDADESDEL GRUPO:
LIDERAZGO INTERNO:
entre di versas áreas cl iente-pro-
veedor dentro de la planta.
Gerencia de Calidad
Proyecto "Mapeo de Procesos" para
provocar y generar mejoras a los
mismos.
5 empleados
Buscar áreas críticas dentro del
afea de secado para disminuír cos-
tos y eficientar el proceso.
Designado por el responsable local
de cal í dad , como líder formal en
su calidad de cliente (producción)
de los demás integrantes (manteni
miento y laboratorio.)
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LIDERAZGO EXTERNO:
LOGROS DEL GRUPO:
DIFICULTADES:
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Existe un Ilder informal en base a
conocimientos y carisma.
Inducción de 8 horas al proyecto
de "Mapeo de Procesos".
El gasto en energéticos se mantie-
ne estable a pesar de en t eor í a
haber disminuido el consumo casi
en 50%, lo que implicó una revi
sión exaustiva del proceso, con el
proveedor (PEMEX) para rastrear
todas las posibles causas.
Excesiva carga de trabajo para el
nivel de empleados. El trabajo por
turnos del Ilder afecta su desem-
peño.
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RESISTENCIAS INTERNAS: Ninguna
RESISTENCIAS EXTERNAS: Inconsistencia de la adminitración
por falta de apoyo técnico y meto
dológico por parte de la División
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y I a empresa, consecuente
~- ~-»:/.~~::::.. '''tdesper- .
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d í c í o de tiempo y energía de los
integrantes del grupo.
DINAMICA DEL GRUPO M.P.
M.P.1, el líder formal, técnico
medio, casado, de 36 años es un homre
inteligente y dedicado. Los programas
de reducción de personal lo forzan a
cubrir turnos mostrando una evidente
fatiga, reconoce la necesidad de haber
integrado un grupo de multihabilidades
para atacar problemas como el que aho-
ra trabajan, percibe al proyecto como
de largo plazo por lo que no existe
prisa para él mismo.
La desorientación inicial y la
falta de asesoría técnica y metodoló-
gica, los condujeron a trabajar en ba
se a prueba y error, de no contar en
el futuro próximo con apoyo cree que
el interés del grupo no va ha durar
mucho tiempo.
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M.P.2, es ingeniero técnico, casa-
do con dos hijos, a sus 34 años ha
trabajado en varias empresas, recien-
temente fue transferido a esta planta.
Es el único integrante con experiencia
en trabajo en equipo. De inteligencia
natural, carisma y energla, convencido
por propias experiencias, dice que le
gusta cambiar las actitudes de las
personas para mejorar, además piensa
que la familia debe de integrarse a la
empresa. Estos rasgos personales y su
capacidad profesional han permitido
sortear todas las dificultades por las
que ha atravezado el grupo. Logrando
cooperación e interés por parte de los
integrantes. El ser miembro del comité
de calidad permite un contacto más di-
recto con la gerencia.
Fueron sus relaciones personales
las que concretizaron la colaboración
de PEMEX. En las reuniones semanales
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• del grupo, mismas que se caledarizaron
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en func ión <fe los turnos de M. P.1,
(líder), M.P.2, toma siempre la ini
ciativa pero dán<fole a M.P.1, (líder)
su lugar, consul tanda constantemente,
esta dualidad de liderazgo no causa
problemas entre ellos, M. P.l, descarga
mucha de su responsabilidad en M.P.2,
y este obtiene la notoriedad que le
gusta. El liderazgo compartido es per
cibi<fo de forma diferente por los
otros miembros del grupo, M.P.4, téc-
nico me<fio del laboratorio 35 años,
casada y con 16 años en la empresa,
dice que en el grupo no hacen falta
líderes, pues todos son líderes. Si
bien esta concepción de si mismo es
muy propia de la cultura del sureste
dista mucho de ser cierta, M.P.4, ca-
rece de dotes personales cubre con de-
magogia su indolencia, para él todo
está bien, existe mucha comunicación y
está perfectamente a s i rn í lado el obje
tivo del grupo.
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En las juntas es el
~- ~-
//.~~===...,-=.que menos .
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aporta sin embargo, no se opone ni sa-
batea al grupo. M.P.S, técnico de man-
tenimiento serio y en apariencia indo-
lente, es un hombre responsable y co
laborador, toma nota de lo que disc~te
y cumple con las tareas encargadas que
son estadísticas bastante detalladas
del proceso. Al igual que los otros
miembros no lleva vida social con sus
compañeros fuera de la empresa. M.P.3,
es el más joven del grupo, 29 años,
éste es su primer trabajo después de
haber estudiado Ingeniería, es nervio-
so y desconfiado, es el que más resin-
tió la "divagación" inicial, le gusta
su trabajo y muestra mucho interés en
el trabajo de grupo, sus intervencio-
nes son inteligentes, a medida que su-
pera sus temores se incrementa su in-
teracción grupal con beneficio para
todos.
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27~- ~-»:~-Lo sorprendente de este grupo es
que a pesar de las resistencias exter-
nas existe un interés real para traba-
jar en equipo. las reuniones semanales
son inteligentes y concisas, auténti-
cas juntas de pr of e s í on í s t as , a ellas
asiste voluntariamente un ingeniero
joven que disfruta participando con el
equipo, manifestó que desea un equipo
similar para su área.
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•TIPO DE GRUPO:
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GRUPO VITRO FIBRAS (ROVING)
Natural autónomo
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IMPLEMENTACION:
TAMAÑO OEL GRUPO:
RESPONSABILIDAD DEL
GRUPO:
LIDERAZGO INTERNO:
LIDERAZGO EXTERNO:
ENTRENAMIENTO:
LOGROS DEL GRUPO
Formado a través del tiempo por ne
cesidades del área.
9 operarios sindical izados dividi-
dos en dos turnos. (*)
Procesar Fibra de Vidrio en bobinas
de mecha continua.
Liderazgo difuso de un supervisor
sindical izado (facilitador) y una
operaria.
Ingeniero responsable y asistente.
Información en Junta Semanal.
Superaron la barrera de las 350
Tons. llegando a 630 de producto
terminado.
•(*) En Noviembre de 1994 se agregó un tercer turno.
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•DI FICULTADES:
29
Dos personas confl i c t í vas, una por
cada turno.
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RESISTENCIAS INTERNAS: Desconfianza ante los superiores,
debido a una dificil relación labo-
ral anterior.
RESISTENCIAS EXTERNAS: Ninguna.
DINAMICA DEL GRUPO (V.F.)
El grupo de Roving es hoy un modelo
en la Planta de Vitro Fibras, debido a
su comportamiento tanto laboral como
industrial, recientemente lograron un
record de producción nunca antes logra-
do, el ingeniero (A) responsable exter
no del grupo, 46 años, soltero, egresa
do del Politécnico agradeció en una
reunión, en la pequeña sala de juntas
del departamento, a todos los integran-
tes del grupo, por haber logrado el ni
vel de 600 Tons.
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El ingeniero (Al y su asistente el
ingeniero (Bl apuntaban Que si bien se
hablan instalado equipos nuevos, el au-
mento realizado no hubiera sido posible
sin la colaboración y el esfuerzo gene-
r al.
El ingeniero (Al es una entrevista
pri vada, señaló Que su ascendente con
1a gente se debe a que campa rten un
compromiso de manera uniforme, además
dijo "tanto yo como el ingeniero (B),
somos de extracción trabajadora y en-
tendemos la cultura de los integrantes
del equipo".
Conocedor de su trabajo, de carác-
ter y maneras indlgenas, el ingeniero
(Al es respetuoso y paternal í s t a con
los operarios, estableciendose una re-
lación silenciosa entre este llder ex-
terno y el grupo, con excelentes resul-
tados.
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V.F.1, obrera sindicalizada de 30
años y 1 de antiguedad señaló publica-
mente, en una reunión de grupo, que to-
dos constituían una familia. Esta rela-
ción se limita a la Planta pues no so-
cializan fuera de la empresa, salvo
V.f.6, y V.F.l, que son amigos aún fue-
ra de turno, V.F.1, es enfática en el
actual c l ima de trabajo, reconoce la
diferencia con el anterior ingeniero
(xl que ya no está en la empresa y que
por cinco años hostigó al grupo, V.F.2,
de 30 años sindical izado y tres de per-
tenecer al grupo, todavía se acuerda
con coraje del ingeniero (Xl mi n i mí s a
los logros del grupo y dice que son más
atribuibles al equipo nuevo. V.F.l,
también de 30 años, soltero y 10 años
de antiguedad por el contario dice que
la única causa del aumento de la pro-
ductividad es el buen clima de trabajo,
V.F.l, relató que el ingeniero (Xl no
permitla la integración del grupo, pues
desconfiaba de los trabajadores y los
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mantenía en confl í c t o , este operario
dijo que estuvo a punto de renunciar
por esta causa.
V.F.6, de 36 años, casado, y 6 de
antiguedad, manifiesta que "le metimos
ganas a la producción" le gusta el
trabajo, el reconocimiento que les
dieron era muy necesario. Al pregun-
tarle de las diferencias observadas
entre los turnos en la reun ión gene-
ral, dijo: estas diferencias no son
antagonismos, sino competencia.
V.F.3, sindicalizado de 45 años,
15 de antiguedad, introvertido y re-
servado, dice que existe poca comuni-
cación con los jefes y coincidió con
V.F.1, quien cree que esta situación
es benéfica, al decir que los jefes
"interfieren poco" el equipo en gene-
ral percibe como buena esta distancia
con los niveles superiores y sortean
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sus problemas internos sin
~- ~-
/e:-- --=..que estos .
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se conozcan fuera del equipo como es
el caso de V.F.8, un sindicalizado de
28 años, cinco de antiguedad, casado
con 2 hijos, este sujeto ha sufrido
por cuatro años severos problemas fa-
miliares, hoy su situación a mejorado
notablemente, él mismo reconoce que es
responsable y tranquilo y que ya no es
la "oveja negra", sus compañeros no lo
perciben así todavía, pero lo han to-
lerado y manejado por todo ese tiempo,
VoFo8, tiene su lado positivo, es el
.más esforzado sobre todo en horas ex-
tras. Esta tolerancia de grupo también
se da en el primer turno con VoFo4,
que si bien no es tan problemático,
tiene un carácter desagradable. V.Fo5,
el más joven, tiene 23 años, es alegre
y extrovertido no entiende todavía el
valor grupal de la tolerancia y acep-
tación se queja de que se mezclan si-
tuaciones personales con el trabajo,
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34
pero le gusta el ambiente sano, en sus
dos años de ant i guedad, V. F. S, no co
noció a los antiguos jefes, por lo que
no desarrolló las conductas que permi-
tieron sobrevivir al resto del grupo.
V.f.S, es muy trabajador y entusiasta,
piensa que su esfuerzo es tomado en
cuenta.
Los dos turnos del grupo Rov i ng,
v i ven su mej or momento en años, se
sienten recompensados algunos recibie-
ron un pequeño aumento y mucho recono-
cimiento de los jefes. En las reunió-
nes de grupo, a pesar de que intervie-
nen poco, pues estas son más informá-
ticas que de discusión, se siente la
seguridad y estabilidad del un equipo
maduro.
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35~- ~-
//.~7:::::..,~LECCIONES OE LOS EQUIP~S VITRO QUIMICA FIBRAS y MINERIA
Las responsabi l idades en los tres
grupos fueron claramente establecidas,
en los gr upos MC y MP, e l s upe r v i sor
de calidad de la Gerencia Divisional
estableció con claridad y en conjunto
con los miembros la responsabilidad de
cada grupo, participativamente y de
acuerdo a necesidades sentidas. MC y
MP afinaron su obejtivo y estableciron
su agenda. El responsable de cal idad
en cada planta documentaría el segui
miento. El caso VF la responsabi l idad
estaba inmersa en la función, el líder
externo tuvo la tarea de estimular al
grupo para aumentar la calidad y can
tidad del producto. En los tres casos
la responsabilidad fue entendida, asi
milada grupalmente, aceptada y ejecu-
tada.
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El liderazgo interno difiere
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los grupos temporales a los permanen-
tes, en estos tienden a s:er informal
como es el caso de VF. Donde juegan un
papel decisivo es en los temporales, en
MC y MP fueron designados por acuerdo
de PI ant a y Ge re nc i a de Cal ida d . En
ambos casos el líder seleccionado reu-
nía todos los elementos para que el
grupo interiorisara los valores y ac-
titudes necesarios para el logro del
objetivo. M.C.1, infundió la mística
necesaria para suplir la falta de co-
nacimientos y experiencias de los
miembros del grupo. La autoridad de
moral y profesionales ha permitido que
el grupo hiciera un verdadero esfuerzo
físico e intelectual en corto tiempo.
M.P.1, si bien reunía las calificacio-
nes profesionales y morales, su carga
excesiva de trabajo lo hizo descargar
informalmente elliderazgo en M.P.2,
quien igualmente propone una mística
al grupo, su profesionalismo evita que
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exista un rechazo al no ser el líder
formal y tomar atribuciones del mismo.
En el caso de MC se rotó al 1íder
para experimentar el cambio en el gru-
po , el efecto fue evidente a pesar de
la indolencia de M.C.2,. El grupo te-
nía bien claras sus responsabilidades
e interiorizada la mística de trabajo.
El grupo permaneció aunque su logro
fue disminuído. El 1iderazgo interno
en grupos temporales es una pieza cla-
ve para el éxito sobre todo en la eta-
pa inicial de un proyecto.
El liderazgo podrá ser cambiado en
una segunda etapa y se mantendrá la
eficiencia mientras el 1íder mantenga
su interés y unidad del grupo como fue
el caso del grupo P.Q. anal izado en
1993.
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38
Liderazgo externo ésta es una pie
za clave en el éxito tanto de grupos
temporales como de permanentes. En el
historial del equipo V.F. se muestra
como superior déspota, ibhibió la for
mación del grupo y estuvo a punto de
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• aniquilarlo. El nuevo superior se
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transforma en I[der, el cambio del
comportamiento grupal es inmediato con
efectos claros en el producto. En M.C.
y M.P. el liderazgo externo es compar-
tido y su responsabilidad difusa, la
periocidad muy amplia entre visita y
visita del supervisor divisional impi-
de la retroalimentación oportuna a los
miembros del equipo. El liderazgo ex-
terno de planta está poco intriorizado
de la dinámica interna del equipo por
lo que su interés es meramente nominal
y su apoyo lento e inconsistente.
Es en este punto donde se requiere
un rediseño metodológico para la im-
plementaci6n de equipos temporales,
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39~- ':!""'--»:/.~7=:::.., __
estableciendo un liderazgo externo de- .
f i n í do , con comunicación permanente y
facultades para el apoyo inmediato al
equipo.
La resistencia externa señalado
como la más importante. también recaé
en el liderazgo externo por percibirse
como inconsistente y por no apoyar los
proyectos de los grupos temporales,
esta resistencia es atribuible a que
el liderazgo externo no ha sido entre-
nado para tal fín. El elevado índice
de fracasos en el func ionamiento de
equipos de trabajo en México es atri
buible a este factor decisivo. En el
caso señalado del TIM en Malasia la
Dirección de la Empresa tenía contacto
mensual con los más de 100 equipos de
la empresa.
La problemática detectada en los
grupos temporales se eslabona al pro-
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blema del liderazgo y resistencia ex-
terna, la sobrecarga de trabajo y la
visión del equipo como una carga más,
es producto de no contemplar el traba
jo en equipo como algo principal en la
operación y considerarlo como un acce-
sorio impuesto del exterior.
Resistencia interna, paradojica-
mente a pesar del esfuerzo físico e
intelectual que impl ica pertenecen a
un equipo temporal, los miembros de
los mismos mostaron en los dos casos
su deseo de permanecer en los equipos
e interés por concluir los proyectos,
esto prueba la teorí a que "el ser par-
te de un equ i po es una recompensa en
si" Wellis, Byham y Dixon 1994. Las
gratificaciones propias del trabajo en
equipo como son: la expresión del gre-
garismo, la ruptura del tedio, espacio
para la creatividad, foro para buscar
soluciones a problemas de trabajo, es-
timulan lo suficiente al trabajador
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41
para compensar la pérdida de tiempo
libre y vencer la frustración.
En el caso del grupo permanente
las resistencias detectadas fueron
producto de problemáticas individuales
proyectadas el medio del trabajo, en
ninguno de los turnos estos sujetos
sirvieron de pretexto para el resto
del equipo como retrasos. pérdidas. o
cualquier excusa, por el contrario el
equipo evitaba que estos problemas
trascendieran al exterior.
Logro de los equIpos el logro
cuantificable para la empresa por par-
te de los equipos ya está señalado, en
todos los casos se menciona al recono-
cimiento como algo necesario pero no
indispensable para el funcionamiento
del equipo, en el equipo V.F. es nota-
ble el deseode minimizar el logro por
parte de algunos trabajadores.
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42
En el caso del equipo MC en ningun
momento se hace uso del logro, como
argumento para presionar a la gerencia
por apoyos necesarios para los objeti-
vos del grupo.
El logro no cuantificable más im-
portante es el haberse consolidado los
equipos a pesar delas resistencias y
problemáticas. El equipo VF es un gru-
po maduro con un alto nivel de autono-
mía, los equipos MC y MP muestran un
elevado sentido de pertenencia que es
considerado como la mejor forma de in-
volucrar a los grupos en objetivos em-
presariales y en la toma de responsa-
bilidad.
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CONCLusrON.
43
El presente estudio arrojó las si-
guientes conclusiones.
A) Los tres equipos ana l izados ( MC ,
MP, VF ) compruecan que el trabajo
• en equipo es inherente l a cultu-a
ra mexicana, independientemente de
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que región se trate,estableciendo-
se que el caso P.Q. no fue una ex-
cepciÓn.
B) La implementación de equipos con
individuos comunes no presenta di-
cul tad para l a empresa, como tam-
poco lo es la interiorización del
objetivo.
Cl Al igual que en el caso P.Q. la
pertenencia al grupo es la princi-
pal gratificación para los inte-
grantes del mismo.
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Dl El 1iderazgo se comprobó como pie-
za clave para el éxito del grupo,
en el caso P.Q., por causas cir-
cunstanciales, se presentaron las
características óptimas. En los
casos estudiados, se observó que
el 1 iderazgo externo de Me y MP
ponen en riesgo el logro de los
grupos y en VF el camb i o de l ide
razgo provocó el éxito del equipo.
El El involucramiento de la adminis-
tración representó otra pieza es-
cencial en el proceso de formación
de equipos, las sobrecargas actua-
les de trabajo dificultan esta
función.
El futuro de las organizaciones
industriales descansa en el trabajo en
equipos de trabajo, su crecimiento es
exponencial, Lawler 1992. A los seña-
lados beneficios organizacionales como
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son las menores posiciones de lideraz-
go, los menores niveles jerárquicos, y
el mayor rango de control, hay que su-
marle las siguientes ventajas.
- Aliviar el tedio
- Mayor flexibilidad
- Mejor comprensión y entendimiento
del trabajo.
- Cooperación para el desarrollo y en
trenamiento.
- Elevado índice de satisfacción alcumplimiento de la tarea.
- Retroalimentación inmediata a la administración.
• Sin embargo, para mantener a los
equipos como tales y evitar que el
desgaste los lleve a 1a desintegración
son necesarias 1a s siguientes accio-• nes:
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1) El esfuerzo del equipo debe ser
apoyado por la administración.
2) Se requiere entrenamiento a dos ni-
veles y en dos tiempos.
2.1. Entrenamiento inicial a miem-
bros del equipo.
A) Diseño de equipo.
B) Selección de proyectos
C) Desarrollo de capacidades
D) Conceptos administrativos
E) Multihabilidades
2.2. Entrenamiento inicial a líde-
r e s .
A) Técnica de liderazgo.
2.3. Entrenamiento posterior a
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miembros del equipo.
A) Técnicas de apoyo.
B) Solución de problemas.
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OPORTUNO:
COBERTURA TOTAL:
PARTICIPATIVO:
APOYO POR LA
DIRECCION:
2.4. Entrenamiento posterior a lí-
deres.
A) Técnicas de apoyo
B) Métodos de evaluación,
El entrenamiento debe ser:
Ni mucho tiempo antes, ni posterior al
inicio de actividades de! equipo.
Tanto miembros del equipo como los lí-
deres deben conocer mutuamente los te-
mas a entrenarse.
[nvolucra al participante desde la fa-
se de entrenamiento.
El esfuerzo de cambio debe involucrara la administración.
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La documentación del funciona-
miento de equipos de trabajo, debe ha-
• cerse de forma estandarizada para
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transferir aptitudes y conocimientos a
otros equipos consolidando una metodo-
logía de tipo homógenea para toda la
empresa, con el consecuente ahorro de
recursos al optimizar rasgos cultura-
les hacia un objetivo empresarial.