juan luis kuyeng - siicex.gob.pe · componentes de gestión hardware, software y “humanware”...

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Comision para la Promocionde Exportaciones -

PROMPEXLa cadena de abastecimiento

en los negociosInternacionales

SCMSuply Chain Management

Juan Luis Kuyengwww.prompex.gob.pe

www.perumarketplaces.com

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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERU

VIDEOSTIENDA DE MASCOTAS

FRUTAS FRESCAS

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INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA GLOBAL

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EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

AÑOS HECHOS PARADIGMAS

Años 50 Logística militar / reconversión industrial / inicio estrategias

Años 60 Auge industrial / nace el Marketing / cursos Logística p/empresas

Años 70 Crisis petróleo costos-calidad /clientes exigentes

Años 80 Globalización industrial /nace la LE / tercerización

Años 90 Cadena de Abastecimiento /procesos de negocios

Años 00 Competencia entre SCCadena CompetitivaLOGÍSTICA GLOBAL

EficienciaCostosTiempoCalidadFlexibilidadVelocidad

EficienciaCostos TiempoCalidad

Eficiencia


FUNCIONES EMPRESARIALESASPECTOS

PRODUCCIÓN MARKETING DFI

CORPORATIVO SATISFACCIÓN AL CLIENTEOBJETIVOGENERAL

FUNCIONAL MENOS PRECIO MAYOR CALIDAD

IDENTIFICAR Y SATISFACER NECESIDADES CONSUMIDOR

MENOS COSTOS, TIEMPO Y RIESGOS

ACTIVIDADES DISEÑOADAPTACIÓNPRODUCCIÓN

IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS,PROMOCIÓN,CANALES COM.

PREPARACIÓNCARGA, TRANSPORTE,ALMACENAJE

CONTROL COSTOSTIEMPOSDEFECTOS

EXPANSIÓN Y RETRACCIÓN VENTAS

COSTOSTIEMPOSRIESGOS

CALIDAD ESTÁNDARES,PEDIDO CLIENTE

EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

CONFIABILIDADCOMPETENCIAIMAGEN

OBJETIVO ESPECÍFICO

RIESGOS DEFECTOSRECHAZOS

SUSTITUTOS,RETRACCIÓN DE VENTAS

PÉRDIDASDAÑOSDEMORAS

FUNCIONES EMPRESARIALES TRADICIONALES(AÑOS 70 Y 80)

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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERUREINGENIERIA EMPRESARIAL

Escenario de Competencia: Estrategia Corporativa:Exigencias - Globalización Paradigmas y Alcance

Nueva estructura organizacionalComponentes de Gestión

LOGÍSTICA GLOBAL

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NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Procesos de Negocios Red Organizacional

Componentes de GestiónHardware, Software y “Humanware” Logístico

Negocio Principal (core business)Prioridades Competitivas

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NUEVOS PARADIGMAS(PRIORIDADES CORPORATIVAS)

EficienciaCostosTiempoCalidad

FlexibilidadVelocidad

LOGÍSTICA GLOBAL

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DEFINICIÓN

Cadena de Abastecimiento (Supply Chain)

“es la integración de los procesos de negocios desde el usuario final hasta los proveedores originales, que proveen productos, servicios e información que aumenta valor a los clientes”

Global Supply Chain Forum

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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERUCADENA DE ABASTECIMIENTO (SC)

CLIENTE EMPRESAPROCESOS DE NEGOCIOS1. Gestión relaciones con el Cliente

(customización /programas) 2. Desarrollo/Comercialización Producto3. Servicio al Cliente (información etapas)4. Obtención de Insumos5. Gestión del Flujo de Manufactura6. Administración de la Demanda o del flujo

de materiales 7. Cumplimiento de órdenes (entrega en

tiempo y forma)

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Logística“es aquella parte de la Cadena de Abastecimiento que se encarga de planificar, implementar y controlar en forma eficiente y eficaz el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente.”

Council of Logistics Management -2000

DEFINICIÓN

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ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL QUE INCIDEN EN LA LOGÍSTICA

Normas y prácticas comerciales y financierasExigencias gubernamentales

Cadena de Abastecimiento

Infraestructura Física y Operativa

Eficiencia Costos Calidad Flexibilidad VelocidadLOGÍSTICA GLOBAL

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a) NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES Y FINANCIERAS (DIP/Lex Mercatoria)

Detalles del Contrato de Compraventa: Objeto del Contrato, Detalles del Producto, Precio, Condiciones de Contratación (INCOTERMS), Instrumento de Pago, Entrega (Fecha-condiciones), consecuencias de incumplimiento, garantías, derecho aplicable.

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a) NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES Y FINANCIERAS (DIP/Lex Mercatoria)

Conformación de:

• Los Contratos de servicios de DFI (Transporte y servicios conexos, Almacenaje)

• El contrato de Seguro• Instrumentos de Pago Internacional

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b) EXIGENCIAS GUBERNAMENTALES

Con relación:

• Al Producto: Nomenclatura Arancelaria – Aranceles – Preferencias -Medidas No Arancelarias – Regímenes y Procedimientos Aduaneros .

• A los servicios de DFI• A las formas de pago internacional.

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c) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y OPERATIVA (Comercio/DFI)

-- FFíísica:sica:Vías naturales y artificiales, terminales portuarias, aeroportuarias, ferroviarias, interiores de carga, plataformas logísticas; Redes de Telecomunicaciones

-- OperativaOperativa:Servicios de DFI e Información (hardware, software, humanware)

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PROBLEMAS EN EL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN

NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES/FINANCIERAS

• Desconocimiento o inaplicación normas y prácticas comerciales y financieras que permitan negociar en términos competitivos y favorezcan la DFI “puerta a puerta”.

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EXIGENCIAS GUBERNAMENTALES EN LA REGIÓN

Fragmentación normas aplicables a los distintos eslabones de la Cadena de Abastecimiento.

Falta adecuación de normativa comercial, fiscal, aduanera, de origen y bancaria a requerimientos de la logística de comercialización internacional.

Carencia de un concepto jurídico armonizado de logística y operador logístico.

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INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y OPERATIVA

Inapropiada e insuficiente infraestructura física de transporte y comunicaciones y de terminales interiores y zonas logísticas.

Operadores de DFI no actúan en sistema integrado de transporte que favorezca operaciones intermodales y usuarios desconocen dichas ventajas, contratando segmentariamente.

Déficit en la utilización de herramientas de gestión eficientes y tecnología aplicables a los Procesos de Negocios y a la Información.

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TRANSPORTEMULTIMODAL

SOPORTE DE CONOCIMIENTO

Gerencia del Conocimiento

Consultorías de Transferencia de

Tecnología

facilidadesentrenamiento

LaboratoriosInvestigación

Investigaciónmercado

PlanificaciónEstratégica

Universidades, Comunidades

SOPORTE COMERCIAL

Gerencia Comercial

Expocentros y Asociacionesde Comercio

FacilitaciónAduanera

Servicios Financieros

Zona de LibreComercio

Servicios comerciales,Marketing, Agencias

Servicios legales y Gubernamentales

TELECOMUNICACIONESINTEGRADAS

Gerencia de Sistemas de Información

Telepuerto Digitalizadoautopista información

Fibra Óptica EDI Armonizado

Satélites Comunicaciones

Gerencia Multimodal

aerocomercial

marítimo/ fluvial

manipuleo, embalaje marcado, unitarización

carretero

ferroviario

LOGISTICA ÁGILAbastecimiento Producción DFI

INTEGRANDO INFRAESTRUCTURA “HARD & SOFT “

Dr. John D. Kasarda, Director of The Kenan Institute of Private Enterprise

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GERENCIA DE RECURSOS LOGISTICOS

LRMLOGISTICS RESOURCE MANAGEMENT

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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERUSuenoSueno DeseadoDeseado: : DerrotandoDerrotando el terror de el terror de los los inventariosinventarios, no , no masmas pesadillaspesadillas en los en los pedidospedidos

Dolor en los negocios

Exceso de inventarios de

salidaInventario

desequilibrado

MalasPromociones

provistas

Demandainsatisfecha

Perdida de ventasPerdida de lealtad

Costo alto en los cambios de las

ordenes

Pobre en tiempos de

entregaRatios bajos en las emisionesde las ordenes

Capacidadexcesiva de

inventarios de salida

“Que deseo –cuando lo deseo!”

Desconocimientode los apremiosdel fabricante

No puede anticiparcambios en la

demanda

Incapaz de reaccionar

rapidamente a los cambios de la

demanda

Operaciones

fabricante

ConsumidorFabricante

CorporativoMinoristaCorporativo

Operacionesminorista

Ineficiencias a traves de la cadena de abastecimiento

Situ

acio

nR

esul

tado

Reference: WWRE 2004

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Como solucionarlo? Introduccion a las e-solucionesPor el lado del embarcador/consignatario

Como planear/pronosticar antes de la transaccionCPFR Workplace

CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Workplace

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CPFR, CTM

Supply Chain Event Mgmt,

SCEM

Decision Support: CPFR

The Evolution of Supply Chain Management to Network Supply Management Transforms the Supply Chain IT Market

Source: The Yankee Group, 2004

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CPFR WorkplaceEl planeamiento, el pronóstico y la colaboración es una práctica de negocio quecombina la inteligencia de múltiples socios en el planeamiento y el cumplimiento de la demanda de clientes.CPFR liga las ventas y mejores prácticas de la comercialización, tales como, procesos del planeamiento y de la ejecución de la cadena de abastecimiento, de aumentar la probabilidad de reducir costos del inventario, del transporte y de la logística.

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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERUCPFR Collaboration Activities

Estrategia & PlaneamientoDemanda & Gerencia de abastecimientoEjecucionAnalisis

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Estrategia & Planemiento

Establezca los principios de base para la relaciónconjuntaDetermine la mezclay la colocación del productoDesarrolle los planes del evento para el período de planeamiento

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Demanda & Gerencia de abastecimiento

Demanda del consumidor del proyecto(Punto de venta)Calcule los requisitos de la orden y del envío sobre el horizonte del planeamiento

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EjecucionPonga las órdenes, prepare y entreguelos envíosReciba y almacenelos productos en estantes al pormenorRegistrar lastransacciones de ventas y hacer los pagos

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AnalisisSupervise lascondiciones de excepciónCalcule la métricadominanteParticipacion de producto y penetracion de mecadosAjuste los planes y los procesos paraque hayaresultadoscontinuamentemejorados

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EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS EN LA EMPRESA

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PROCESOS CLAVES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS

Adiminstracion de las relaciones con los clientes (CRM)Administracion del servicio al clienteAdministracion de la demandaDespacho de pedidosProcesos de produccionAbastecimientoDesarrollo y comercializacion de productosManejo de devoluciones (logistica reversiva)

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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERUEVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS EN LA EMPRESA

EVOLUCION TECNOLOGICA

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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERUEVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS, DE UNA

UNIDAD AISLADA A UNA CADENA DE RED

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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERULA TRANSFORMACION DE LOS PROCESOS: DE UNA VISION

UNICENTRICA A UNA VISION DE RED ORIENTADA AL CLIENTE

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PROCESOS LOGISTICOS

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INTERFUNCIONALIDAD DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

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LA TRANSFORMACION DE LOS PROCESOS: APLICACIONES

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ERP vs SCM

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APROXIMACIONES A UNA CADENA DE SUMINISTROS EFICIENTE

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EMPLEO DE SCM POR AREAS

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PRINCIPALES PAQUETES SCM

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OBJETIVOS DEL SCM: IMPORTANCIA Y FINALIDAD

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PRINCIPIOS PARA LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una listade 7 principios para la gestión de la cadenade suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresasindustriales, distribuidoras y detallistas.

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Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en lasnecesidades de servicio de los diferentesgrupos y adapte la cadena de suministrospara servir a estos mercados rentablemente.Una cadena de suministros eficiente agrupaa los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industriapertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

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Principio No. 2:

Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias quecomparten clientes y cobertura geográfica queresulta en redes redundantes. Al cambiar la logísticapara industrias complementarias y competitivas bajola propiedad de terceras empresas, se puedenlograr ahorros para todas las industrias.

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Principio No. 3:

Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticosconsistentes y la asignación optima de los recursos.Este enfoque intensivo en la demanda noslleva a pronósticos mas consistentes y la asignación optima de los recursos.

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Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo más cercaposible del cliente.Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos masconsistentes y la asignación optima de los recursos.

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Principio No. 5:

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedoresprincipales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto paranosotros, como para nuestros proveedores.El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

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Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnológica paratoda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestiónexitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportarmúltiples niveles de toma de decisiones asícomo proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.

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Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funcionesinternas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sinoque también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

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Principio No. 7: La tecnología de información debe ayudar en tres categoríasdiferentes:

Debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Debe soportar la planeación y la toma de decisiones de medianoplazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos. Deben de soportar el análisis estratégico al proveerherramientas de modulación y otras herramientas que sintetizanlos datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerenciaa evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

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E – procurementCompras electronicas

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Organizacion de las compras

Las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier institución que quierealcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de comprasoptimo, aumenta la probabilidad de alcanzarel éxito

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MARCO CONCEPTUAL EN LA GESTION DE COMPRAS

1. Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organización2. Comité De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opción ofrecida por el proveedor, tomando en consideración los siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, asícomo cualquier otro criterio favorable. El comité estaformado por un representante de la dependenciasolicitante, un representante del vicerrectoradoadministrativo y el jefe de compra.

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3. El Jefe De Sección: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las requisiciones recibidasde las dependencias, hasta la cancelación de lasordenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrectoradministrativo, agilizar las tramitaciones de ordenesde copras en las direcciones de presupuesto, administración, tesorería, contraloría, que son entespor lo cual se rige el departamento de compras.

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4. Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras, tambiénrealizara las requisiciones de compras de lasnecesidades del departamento de compras y estará en constante comunicación con el departamento de almacén deberá llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza.

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5. Compradores: son los responsables de pedircotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comité, controlar el seguimientode las ordenes de compras y efectuar el seguimientode la entrega de las cotizaciones.6. Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo de las ordenes de compra ya aprobada por la contraloría para su entregaa los proveedores seleccionados y luego la elaboración de la orden de pago también para la entrega a los proveedores.

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7. Sistemas Es un conjunto de componentes queinteractúan para alcanzar algún objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se comienza a ver lo abundante queson los sistemas, no sorprende darse cuenta que cadasistema del negocio depende de una o más entidadesabstractas llamadas sistemas de información. Pormedio de estos sistemas los datos pasan de unapersona o departamento a otro y puede realizarsecualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefónicas, hasta un sistema de computadora que genere informes periódicos paradiferentes usuarios.

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8. Orden De Compra Es el documento básico del comprador vendedor. Esta constituye el soportematerial del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurídico legal.9. Requisición De Compras La requisición de comprases un documento que se elabora con el fin de notificaral departamento de compras que se tiene unanecesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas porrenglones las necesidades de materiales y lasespecificaciones necesarias para que el departamentode compras las tramite.

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10. Solicitud De Cotización Es un documentoen el cual se le solicita a un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organización.

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LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT)

Es un sistema de gestión de producción quetrata de ajustar la producción al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidaddemandada.Este sistema es del tipo “PULL”, es decir, lasultimas fases del proceso de fabricación(producto terminado) “TIRAN” sobre lasprimeras.

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Esta filosofía de fabricación necesita el apoyode todos los recursos de la empresa y su

implementación exige modificacionesimportantes al interior de la organización, solo

se analizara en este capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la

filosofía Just in Time.

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Cambios RequeridosLos cambios requeridos para configurar el sistemaJust in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominadopropiamente KANBAN. Este sistema es necesariopara la gestión del flujo de materiales al interior de la planta. También pueden utilizarse otros elementosfísicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc.Requiere documentar procedimientos en actividadesde compra y abastecimiento entre otras.

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Abastecimiento bajo J.I.TEl papel que ejerce la empresa como comprador siguesiendo el mismo, es decir, localizar algunosproveedores, negociar los contratos, generar ordenesde compra, controlar su cumplimiento y calidad.La empresa adopta una postura mas activa al trabajaren estrecha cooperación con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo.En lugar de verlos como adversarios, los proveedoresse consideran socios.

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Abastecimiento bajo J.I.T (Cont)Se reduce el número de proveedoresSe asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artículos defectuosos y de esta manera no esnecesario realizar inspecciones de entrada salvo paranuevos materiales o nuevos proveedores. Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeños con frecuentes envíos(pedidos). De esta forma no solo se optimizan lasbodegas, sino que también se reduce sustancialmenteel trabajo administrativo.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA IMPLEMENTACION (JIT)

La organización de los factores operativos en la nueva filosofía de aprovisionamiento.Los lotes pequeños con frecuentes envíos, La reducción del número de proveedores, lasrelaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor.La recepción y manejo eficiente de los materiales al interior de la fábrica.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA IMPLEMENTACION (JIT)

Requiere de un programa rígido a los proveedoresEl proveedor conoce las especificaciones técnicasdel producto y/o material.Debe existir un calendario de entregas previamentedeterminado para el mediano y largo plazo.Se deben utilizar de envases o contenedoresstandard, es decir, cualquier dispositivo físico quepermita identificar rápidamente el producto, sustatus y cantidad.

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MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIÓN A LA CADENA DE SUMINISTROS

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PASO 1

Cree una lista de todas las empresas con lasque usted hace negocios e identifique aquéllasque son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad.

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PASO 2

Establezca un archivo para el estado de cadauno de sus contactos inmediatos en la cadenade suministros. Esto se puede hacer en unabase de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundotiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es másprovechosa que la confrontación o el litigio.

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PASO 3

Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociacionesindustriales se encuentran trabajando conjuntamentea fin de publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo queles permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociaciónindustrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estarparticipando.

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¿Qué necesito revisar?

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No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o una cartacircular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro.

La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunascompañías para que se les proporcionendeclaraciones contractuales o de haceramenazas en el sentido de que emprenderánacciones legales.

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Identifique todos sus enlaces con otrasempresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas.

Utilice sus contactos personales existentespara evitar la confrontación y para promoverlos beneficios mutuos.

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Su personal de ventas y de compras puedeenterarse de información sobre el estado a través de sus contactos usuales con clientesy proveedores.

Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted hayaestablecido sobre el estado de las empresas.

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Si usted tiene alguna duda acerca de lasmanifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntasmás detalladas sobre la organización de susprogramas, con base en lo que ustedrequiere de ellas.

Constate lo anterior cara a cara.

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Esté preparado para compartir su propiaexperiencia.

Investigue si existe alguna iniciativa nacionalpara su sector específico de negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada poruna de las principales empresas.

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CONCLUSIONES

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PRIMERA

Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos masbuscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar porun lado los estándares de calidad y servicioal cliente.

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SEGUNDA

También podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas debenelegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades.

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TERCERA

Actualmente no existe legislacióngubernamental específica que exija esteordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de interés para las empresasque lo hagan para sus accionistas. En razónde que se trata de autodeclaraciones de funcionamiento eficiente.

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CUARTA

El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisión de elegir Múltiples proveedores v/s pocosproveedores. Para esta filosofía la respuestaes la reducción del número de proveedorescon lo cual de deben establecer relacionesde largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor en la función de compromiso de la empresa.

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Oraclehttp://www.oracle.com/applications/B2B/index.html?content.htmlBaanhttp://www.baan.com/solutions/scm/index.aspxPeopleSofthttp://www.peoplesoft.com/corp/en/products/ent/scm/index.jsp

SOFTWARE SCM

http://www.oracle.com/applications/B2B/index.html?content.html

http://www.oracle.com/applications/B2B/index.html?content.html

http://www.baan.com/solutions/scm/index.aspx

http://www.peoplesoft.com/corp/en/products/ent/scm/index.jsp

http://www.peoplesoft.com/corp/en/products/ent/scm/index.jsp

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Muchas gracias

www.prompex.gob.pe


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Gestión de Operaciones

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Objetivos

Describir la importancia de la administración de la Cadena de Abastecimiento para Manufactura y ServiciosExplorar la influencia de las funciones de Compras y Distribución en su diseño y ejecuciónAnalizar diferentes dinámicas y efectos entre cadenas de suministroDefinir índices de monitoreo de la operación y su consecuencia financiera

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Administración de la Cadena de Abastecimiento

Propósitosincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedoresa fin de acoplar el flujo de:

materialesserviciosinformación

con la demanda del Cliente

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Administración de la Cadena de Abastecimiento

Consecuencias Estratégicas

Satisfacer Prioridades CompetitivasImplica la coordinación de las funciones clave de la Organización

marketingfinanzasingenieríaIToperacioneslogística

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Creación del Inventario

Flujo de entrada

Nivel de inventario

Nivel de inventario final=Nivel de inventario inicial+flujo de entrada-flujo de salida-flujo de pérdida

Flujo de salida

Flujo de pérdida

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Administración de Materiales

Materias Primas Trabajo en Proceso - P .Terminado

Proveedores Planta de ManufacturaCentro deDistribución Minorista

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Administración de Materiales

DecisionesCompra de materiales y serviciosNiveles de inventarioCapacitación del PersonalProgramas de TrabajoDistribución

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Estructura Organizacional de Administración de Materiales

Estructura Segmentada: división de la responsabilidad en tres departamentos:

ComprasPlaneamiento y Control de ProducciónDistribución

Estructura IntegradaGerencia de MaterialesGerencia de Logística

CoordinaciónMarketing: estimacionesAdministración / Finanzas: gestión de pagos, facturación

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Responsabilidad deDistribución

Responsabilidadde Planeamiento

y Control de Producción

Responsabilidadde Compras

Responsabilidades en la Administración de Materiales

Proveedores

wip

PT

PT

PT

AlmacenamientoTrabajo en Proceso

Almacenamiento

Centros deDistribución

CD 1

CD 2

Proveedor deTransporte

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Cadena de abastecimiento en manufactura

nivel 3

nivel 2

nivel 1

Fabricante

Centro deDistribución

Centro deDistribución

Cliente Cliente Cliente Cliente

ProveedorMateriales

ProveedorServicios

Inte

grac

ión

Ver

tica

l

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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERUCadena abastecimiento en provisión

energía eléctrica

TransformadoresEléctricos

MantenimientoInstalación

ServiciosConserjería

ServiciosProgramación

Energía derespaldo

SuministrosOficina

AbastecimientoCombustible

Otras empresasde servicioeléctrico

ClientesParticulares

ClientesComerciales

Compañía de suministro de energía eléctrica

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Grado de Control en Proveedores

Compra de Accionesasegurar su prioridad en el proveedormayor peso en decisioneseficiencia productividad

Limitacionesrequerimientos de capitalreduce flexibilidad ante bajas de demanda

Acuerdos con proveedores de primer nivelresponsabilidad respectivos suministros

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Cadenas de abastecimiento: grados de integración

PROVEEDORES

PROVEEDORES

CLIENTES

CLIENTES

CONTROL DEPRODUCCIONCOMPRAS

COMPRAS CONTROL DEPRODUCCION

PROVEEDORESCADENAABAST

INTERNA

DISTRIBUCION

DISTRIBUCION

EntidadesIndependientes

IntegraciónInterna:Dpto administraciónde Materiales

Integración dela cadena deabastecimiento

CLIENTES

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Fase 1: entidades independientes

Proveedores y Clientes independientes de la EmpresaRelaciones formalesInformación y costos de operación se comparten muy pocoCompras, control de producción y distribución trabajan en forma independienteOptimización por área de responsabilidades Cada unidad controla sus propios inventariosSistemas y procedimientos de control incompatibles con proveedores y clientes

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Fase 2: Integración Interna

Flujo ininterrumpido de información y control de materialesde distribución a comprasintegrando marketing, administración y finanzas y operaciones

Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con clientes y proveedores

Enfoque táctico más que estratégico

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Fase 3: integración de la cadena de abastecimiento

Abarca a proveedores y clientesDe centrada en el producto a => centrada en el clienteIdentificación de prioridades competitivas para cada segmentoTrabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar el flujo de materiales y serviciosMejor comprensión de proveedores

organizacióncapacidadesfortalezas y debilidades

Participación temprana en el diseño

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Función COMPRAS

Administración del proceso de adquisicionesSatisfacción de necesidades y respaldo a las capacidadesSu eficiencia determina el rendimiento de la cadena de suministroProceso de adquisición

1. Planeamiento de las necesidades2. Selección de fuentes de abastecimiento3. Emisión del pedido al proveedor4. Seguimiento del pedido5. Recepción del pedido

104


Compras electrónicas

EDI (electronic data interchange)Intercambio de documentos via telefónicaSoftware para comunicacionesDocumentos

pedidos – facturas - órdenes de pagoProceso

Cliente: “clik” en catálogo electrónicoProveedor: verificación de crédito y disponibilidad del artículoProveedor: notificación electrónica a almacén y embarqueProveedor: envío electrónico de facturaCliente: recepción y transferencia electrónica bancaria

Facilitar EDI a través de Internet

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e-commerce

Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter InternationalGE Red de Procesos de IntercambioVentajas

menores costos de colocación de pedidomenores tiempos de procesamientoposibilidad de participación de un gran número de oferentes

Mercados virtualestransacciones múltiplesgran número de clientes y proveedores

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Selección de Proveedores

Criterios a partir de las prioridades competitivas

CalidadPrecio

Servicio

Velocidad Puntualidad Volúmenes Localizaciones

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Certificación de Proveedores

Comprobación de capacidad para suministrar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del clienteProceso de evaluación profunda de aptitudes

costocalidadentregaflexibilidad

Análisis de procesosRevisión de documentación para verificar integridad y precisión

Certificación

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Relaciones con proveedores: orientaciones

CompetitivaCompetitivaSuma ceroCorto plazoPoder de compraCapacidad negociadoraMuchos proveedores

CooperativaCooperativaAsociadosLargo PlazoEsfuerzo conjuntoCompartir información y ahorrosPocos proveedores o único

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Relaciones con proveedores: orientaciones y balance

Grado de controlsobre proveedores

Necesidad deintroducircambios

Flexibilidaden el tiempo

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Compras centralizadas

VentajasVentajasIncremento del poder de compraAhorros importantesGarantía de disponibilidad

LimitacionesLimitacionesNecesidad de conocimiento de legislaciones de cada pais en adquisiciones globalizadasArtículos exclusivos de una localizaciónInsumos estrechamente vinculados al programa de producciónPlazos de entrega en general mayores

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Análisis del Valor

Esfuerzo sistemático para reducir costos o aumentar rendimientos sin afectar los requerimientos del clienteEquipos inter empresa e interfuncionalesAnálisis de materiales, procesos, sistemas de información y flujos de materialesParticipación temprana del proveedorBase de análisis

Función

Costo

Requerimiento

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Distribución

Responsable del flujo de salida de materialesDesde el fabricante al cliente a través de la red de distribución, incluyendo el almacenamiento y transporteAgrega el valor tiempo-lugarDecisiones:

localización del inventarioformas de transporteprogramacióndiseño de rutasselección de transportistas

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Localización del inventario

ColocaciColocacióón hacia delante:n hacia delante:cercano al clientevelocidad de respuestareducir costos de transporte

Centros de distribución en ciudades estratégicasReducción de costos de embarque hacia centros de distribución con respecto a entregas directas a clientesEntregas a clientes con volúmenes acreedores de descuentos en tarifas

ColocaciColocacióón hacia atrn hacia atráás:s:Stock en planta o inexistencia de producto terminadoVariaciones estacionales compensadas con stock manteniendo actividad constante en planta: consolidación de inventarios

114


Selección de la forma de transporte

Carretera

Ferrocarril

Marítima

Aérea

Tubería

115


Criterios de selección de transporte y rutas

CostosVolúmenesTiempos de respuestaVariaciones en tiempoFlexibilidadPosibilidad de llegada

116


Mediciones de rendimiento de la cadena de abastecimiento

Valor promedio del inventario

Dias de stocks

Ds= Valor promedio del inventario / Ventas diarias

Rotación del inventario

RI=Ventas anuales / Valor promedio del inventario

∑=

=n

iUpixCiVPI

1

117


Medición de rendimiento y consecuencias financieras

Medida de la operación Medición financiera

Valor del inventario Activos actuales

Dias de stock Capital de trabajo

Rotación inventario Capital de Trabajo

Costos produc y materiales Margen de contribución

% Defectos Margen de contribución

% Entregas a Tiempo Ingresos

Tiempo desarrollo Ingresos

Tiempo entrega proveedor Capital de trabajo

118


Cadenas de abastecimiento: ambientes apropiados

Factores de Mercado Cadenas de abastecimiento eficaces

Cadenas con sensibilidad de respuesta

Demanda Previsible Imprevisible

Prioridades Competitivas Bajo costocalidad consistenteentrega a tiempo

Velocidadpersonalizaciónflexibilidad volumencalidad de alto rendimiento

Introducción de nuevos productos

Infrecuente Frecuente

Márgenes de contribución Bajos Altos

Variedad de productos Baja Alta

119


Diseño de Cadenas de Abastecimiento

Factor de diseFactor de diseññoo Cadenas de abastecimiento Cadenas de abastecimiento eficaceseficaces

Cadenas con sensibilidad de Cadenas con sensibilidad de respuestarespuesta

Estrategia de flujo Línea; alto volumen, productos/ servicios estandar

Flexibles e intermedios, variedad de prod y serv

“Colchón de capacidad” Bajo Alto

Inversión en Inventario Baja, permite una alta rotación Lo requerido para permitir velocidad de entrega

Tiempo de entrega Se acorta sin incrementar los costos

Se acorta drásticamente

Selección de proveedores Interés en precios bajos, calidad consistente y entrega a tiempo

Interés en velocidad, personalización, flexibilidad a volumen y calidad de alto rendimiento

120


Dinámica de la cadena de abastecimiento

Efectos por causas externascambios en el volumencambios en la mezcla productos/serviciosentregas tardíasembarques incompletos

Efectos por causas internasescasez de recursoscambios en ingenieríaintroducción de nuevos productospromocioneserrores de información

121


Conclusiones

El diseño de la Cadena de Abastecimiento es el proceso de concepción del desarrollo de las capacidades diferenciales,a través de la administración del flujo de

materiales, recursos información clave

122


Muchas gracias

www.prompex.gob.pe


juan luis kuyeng - siicex.gob.pe · componentes de gestión hardware, software y “humanware”...

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