jose fidencio lopez luna actividad 1 gestion del conocimiento

Gestión del Conocimiento

Doctorado en Gestión y Transferencia del Conocimiento

Gestión y Transferencia del Conocimiento

José Fidencio López luna

Dra. Rocío Margarita Uresti Marín

Cd. Victoria, Tamaulipas, México 8 de Noviembre, 2015.

Gestión del ConocimientoObjetivos de la unidad

El alumno conocerá conceptos nuevos sobre la "Gestión del Conocimiento“.

El alumno aprenderá como gestionar el Conocimiento y los factores que lo complementan.

El alumno aprenderá la importancia de la calidad humana del liderazgo, como principio y fin en la Gestión del conocimiento.

08/11/2015

2

Gestión del ConocimientoContenido de la unidad

Lineamientos para la gestión del conocimiento

Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento

Modelos de gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento y los recursos humanos

Gestión del conocimiento en las políticas públicas

Implementación de la GC en la empresa

Bibliografía

08/11/2015

3

Gestión del ConocimientoLineamientos para la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento en su conceptualización y en su ejercicio, ha permeado tres campos, cada uno con sus respectivas lógicas y discursos:

La lógica de lo privado

La lógica de lo público

La lógica de lo social

08/11/2015

4


08/11/2015

5

Por lógica entenderemos un discurso social coherente en sí mismo, un sistema de definiciones, convenciones y valores construido en un ámbito social amplio determinado. Se trata de un acuerdo sobre los fines, los actores y los medios, en el que quedan establecidas las reglas del juego social. Se utiliza el término “lógica” porque interesa hacer énfasis sobre el carácter relacional (en el sentido empleado por Bourdieu, 1985 y 2005) entre las finalidades y las definiciones.



Remite al sistema de convenciones y valores sociales (entreellos el lucro, la competencia, entre otros) que posibilitan alindividuo o grupo la búsqueda de ganancia a través de unsistema de categorías a las que se les atribuye la función decontribuir a generar valor económico.

En determinados grupos sociales, la lógica de lo privado serefiere a las reglas que establecen quién tiene la capacidad deofrecer qué (información, conocimiento, habilidad, saber,servicio, etc.), bajo qué condiciones contractuales, y asociadoa determinada remuneración financiera.

08/11/2015

6



Se vincula también con la noción de un mercado deactivos de conocimiento(información, instrumentos,seres humanos), dentro del cual los individuos, losgrupos y las organizaciones se enmarcan en unsistema de acuerdos con el cual valorizan la capacidadde cada uno de ellos para aportar valor económico aun producto o servicio.

08/11/2015

7

Gestión del ConocimientoLineamientos para la gestión del conocimientoLa lógica de lo públicoSe refiere al sistema de convenciones y valores sociales (entre

ellos la negociación, la armonización, la construcción dereglas), que permiten a los individuos, grupos yorganizaciones reconciliar sus intereses en medio depresiones antagónicas, a través de distintos mecanismosestablecidos por el Estado o el gobierno.

Implica la capacidad del Estado o gobierno de fomentar eldesarrollo de determinados saberes y habilidades endeterminados grupos sociales o sectores; así como depromover sistemas de reglas y normas que regulan el ámbitosocio-productivo con relación a la educación, el trabajo y elcuidado del medio ambiente.

08/11/2015

8


La lógica de lo social

Se refiere al sistema de convenciones y valores sociales(entre ellos el bienestar colectivo, la justicia, la equidad, lasustentabilidad, entre otros) que permiten a losindividuos, grupos y organizaciones, trabajar de maneraconjunta en la identificación de aquellos grupos oregiones que no se han incorporado a esquemas dedesarrollo humanamente dignos o que padecen lasconsecuencias de ciertos esquemas de desarrollo.

Implica el sistema de reglas y acuerdos que buscanconducir la acción a favor del bienestar colectivo.

08/11/2015

9


Interrelación entre las tres lógicas

Desde la lógica de lo público, se pueden analizar los modelosque valorizan o no el saber de carácter colectivo, encontraposición con los modelos que valorizan los saberes enel terreno de lo individual, lo cual ha sido predominante en eldiscurso de la gestión del conocimiento construido desde lalógica de lo privado.

08/11/2015

10


Interrelación entre las tres lógicas

Se pueden abordar las dificultades relacionadas con lamonetización de determinada información, conocimientos,habilidades u otros elementos de naturaleza intangible.

Ambas discusiones pueden arrojar insumos para proponernuevos esquemas de negociación y sistemas de regulación enla lógica de lo público.

Desde la lógica de lo social, se puede analizar las fortalezas oinsuficiencias de la normatividad y los programas de gobiernopara de atender necesidades de carácter colectivo.

08/11/2015

11


Relación entre el ámbito del trabajo, la educación y las nuevas tecnologías

Para abordar la problemática de la GC y la educación bajo laóptica de la formación de recursos humanos, desde las treslógicas, es importante analizar:

a) Cómo las organizaciones gestionan sus recursos humanos con el objetivode desarrollar procesos de aprendizaje, de competencias, diferenciación,competitividad e innovación;

b) De qué manera las organizaciones públicas inciden en los procesosdeformación de recursos humanos con perfiles laboralesespecíficos, y de qué manera contribuyen a la certificación decompetencias al interior de las organizaciones productivas;

08/11/2015

12



Para abordar la problemática de la GC y la educación bajo laóptica de la formación de recursos humanos, desde las treslógicas, es importante analizar:

c) Los procesos de aprendizaje y generación de nuevos conocimientos paralos sectores tecnológicos de vanguardia, tales como la biotecnología, lananotecnología y algunas áreas de la electrónica, salud comotelemedicina, entre otros;

d) El rol que juega el ambiente institucional y la regulación para eldesarrollo de competencias en las organizaciones pertenecientes a estossectores.

08/11/2015

13



Para abordar la problemática de la GC y el trabajo desde lastres lógicas, se plantea la necesidad de analizar:

a) Los modelos de gestión y evaluación en las empresas, en especial, laadministración de recursos humanos, de sus saberes y competencias;

b) Las prácticas más extendidas en materia de GC en las organizaciones;

c) Los objetivos de la certificación de la calidad, así como de competenciasy los salarios;

08/11/2015

14



Para abordar la problemática de la GC y el trabajo desde lastres lógicas, se plantea la necesidad de analizar:

d) Los procesos de formación de conocimientos y habilidades, formales (ej. capacitación)e informales;

e) La dinámica de trabajo entre el individuo y su colectivo; así como los procesos decolaboración entre equipos, tanto al interior de las organizaciones como con otrasorganizaciones;

f) Los procesos de transferencia de conocimiento y el rol de los organismosintermediarios/auxiliares para la transferencia del mismo;

g) Las estrategias que han seguido las organizaciones con relación a las normas globalesrelacionadas con el ambiente y la calidad, los trabajadores y el comercio.

08/11/2015

15



Para abordar la problemática de la GC y las nuevastecnologías desde las tres lógicas, es necesario investigar:

a) La manera en cómo el desarrollo de nuevas tecnologías ymercados abren ventanas de oportunidad para la GC enorganizaciones y sectores denominados “tradicionales”;

b) El tipo de aprendizaje y conocimiento necesarios paraimpulsar el desarrollo de este tipo de sectores, así como losdiferentes marcos regulatorios necesarias para desarrollar unamejor gestión del conocimiento en esas organizaciones.

08/11/2015

16

Generación del ConocimientoFactores clave de éxito en la gestión del conocimiento

Davenport (1997, 1998) identifica nueve factores clave e interrelacionados como posibles condicionantes del éxito de un proyecto de GC:1) Cultura orientada al conocimiento2) Infraestructura técnica e institucional3) Respaldo del personal directivo4) Vínculo con el valor económico o valor de mercado5) Orientación del proceso6) Claridad de objetivo y lenguaje7) Prácticas de motivación8) Estructura de conocimiento9) Múltiples canales para la transferencia de conocimiento

08/11/2015

17


1) Cultura orientada al conocimiento

Componentes en esta cultura:

Una orientación positiva hacia el conocimiento

La ausencia de factores de inhibición del conocimiento en la cultura

Que el tipo de proyecto de gestión del conocimiento coincida con la cultura.

08/11/2015

18


2) Infraestructura técnica e institucional«El desarrollo de una infraestructura institucional para la gestión del conocimiento implica establecer un conjunto de funciones y marcos institucionales, y desarrollar capacidades de las que se puedan beneficiar los proyectos individuales» (Davenport y Prusak, 1998).

08/11/2015

19


3) Respaldo del personal directivo

Acciones de respaldo que resultaban útiles:

Comunicar a la organización la importancia de la gestión del conocimiento y del aprendizaje institucional.

Facilitar y financiar el proceso.

Clarificar el tipo de conocimiento que es más importante para la organización.

08/11/2015

20


4) Vínculo con el valor económico o valor de mercado: los procesos de gestión del conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario que se traduzcan en algún tipo de beneficios para la organización (económico, competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.).

5) Orientación del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluación diagnóstica que nos oriente el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de conocimiento debe tener una buena idea de su cliente, de la satisfacción del cliente y de la productividad y calidad del servicio ofrecido (Davenport y Prusak, 1998).

08/11/2015

21


6) Claridad de objetivo y lenguaje: la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este campo (por ejemplo: conocimiento, información, aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el proceso de GC si antes no son delimitados.

7) Prácticas de motivación: el conocimiento es personal, por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros de la organización para que lo compartan, lo usen y lo creen de forma habitual.

08/11/2015

22


8) Estructura de conocimiento: por lo general, el conocimiento se resistirá a la ingeniería. Sin embargo, si un depósito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podrá cumplir su objetivo» (Davenport y Prusak, 1998: 182).

9) Múltiples canales para la transferencia de conocimiento: en la GC se deben proporcionar diferentes canales y situaciones que faciliten la transferencia de conocimiento.

08/11/2015

23

Generación del ConocimientoModelos de gestión del conocimiento

Los modelos describen la representación dedeterminados escenarios, prototipos que llevan a larealidad los esquemas mentales de los mismos.

Los modelos de gestión del conocimiento deben tenersus cimientos en bases teóricas, llevarlos a un contextoactual representando la realidad.

Gestionan a través de procesos, el conocimientonecesario para que se incremente el valor añadido a laorganización.

08/11/2015

24


En el 1990, Romer propone un modelo de cuatro variables:

08/11/2015

25

1• Capital

2• Trabajo

3• Capital Humano

4• Capital Tecnológico


Modelo de Espiral del conocimiento

El proceso de creación de conocimientos de Nonaka y Takeuchi, es el más conocido y aceptado.

Surge de la combinación de dos dimensiones del conocimiento:

La epistemológica

La ontológica.

08/11/2015

26


Modelo de Espiral del conocimiento/ Fases

08/11/2015

27

1. La socialización

2. La exteriorización

3. La combinación

4. La interiorización


El modelo parte de la siguiente pregunta:

¿Qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?

08/11/2015

28


Los actores del aprendizaje productivo son:a) Compromiso firme y consciente de toda la empresa.b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a

todos lo niveles.c) Desarrollo de infraestructuras que faciliten el

funcionamiento de la empresa y el aprendizaje de las personas y de los equipos de trabajo.

08/11/2015

29


Los esfuerzos por aprender deben llevar a obtener resultados:

a) Flexibilidad o posibilidad de evolucionar permanentemente.

b) Mejora de la calidad en los resultados.

c) Integración de la empresa en sistemas mas amplios.

d) Desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

08/11/2015

30


Modelo de Espiral del conocimiento

La visión integradora que permite la interacción de todos los elementos que afectan directamente a la forma de ser

de una organización dado su enfoque sistémico-organizacional así como la importancia dada a los SI-TIC

son los elementos de apoyo tomados del modelo.

08/11/2015

31


Modelo de Arthur Andersen

Reconoce la necesidad de acercar el flujo de información que tiene valor, desde los individuos a la organización, y devuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor con destino a los clientes

Andersen (1999).

08/11/2015

32



Lo novedoso del modelo: desde la perspectiva individual se tiene la responsabilidad de compartir y hacer explícito los conocimientos para la organización y desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte, que se necesita para hacer lo anterior, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, sintetizar, analizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

08/11/2015

33



La limitación del Modelo recae en que se acentúa su atención a la tecnología, obviando elementos importantes como las estrategias, el liderazgo y los sistemas clásicos de transmisión y desarrollo de conocimientos.

08/11/2015

34


Knowledge Management Assessment Tool (KMAT).

Es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

Propone cuatro factores que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional:

Liderazgo

Cultura

Tecnología

Medición

08/11/2015

35


Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

Considera la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la

organización y de vuelta a los individuos de modo que los recursos humanos puedan usarla para crear valor para los

clientes optimizando el flujo de información entre la organización y sus integrantes.

08/11/2015

36


Modelo KMAT

Desarrollado por el Centro de Calidad y Productividad Americano junto con Arthur Andersen en 1995, y busca identificar donde radican oportunidades y fortalezas en cuanto a la administración del conocimiento.

Indica que dentro de una organización existen 4 facilitadores que influyen en la administración que se haga del conocimiento:

Liderazgo

Cultura

Tecnología

Medición

08/11/2015

37


Modelo de Nonaka y Takeuchi

Se basa en el intercambio de información y la constante interacción entre los tipos de conocimiento (tácito y explícito):

Socialización (de tácito a tácito)

Exteriorización (de tácito a explícito)

Combinación (de explícito a explícito)

Interiorización (de explícito a tácito)

08/11/2015

38


Modelo de Nonaka y Takeuchi

Enmarca el ciclo de la gestión del conocimiento sobre tres pilares que posibilitan su existencia:

1) Las personas

2) El factor tecnológico

3) Los procesos

08/11/2015

39


Modelo Holístico de Gestión del Conocimiento

Aprender antes de hacer

Aprender mientras se hace

Aprender después de Hacer

08/11/2015

40



Aprender antes de hacer

Antes de iniciar alguna actividad es probable que alguien haya

trabajado ya en algo relacionado, es importante utilizar el conocimiento disponible tanto en el interior de la organización como fuera de ella. Se debe tener en cuenta que la experiencia y conocimiento se adquieren en una situación particular y debe adaptarse a la realidad.

08/11/2015

41



Aprender mientras se hace

El modelo sugiere reuniones tipo Evaluación Después de Acción (EDA), ya que son una forma sencilla en que los equipos y sus miembros aprenden inmediatamente sobre cualquier acontecimiento identificable:

¿Qué se esperaba que sucediera?

¿Qué sucedió en realidad?

¿Por qué se produjeron las diferencias?

¿Qué se ha aprendido?

08/11/2015

42



Aprender después de Hacer

Su objetivo es conseguir recomendaciones específicas para el futuro. Es una forma rápida de capturar y transmitir conocimientos.

Revisar objetivos del proyecto (y planes de acción).

Qué fue bien. ¿Por qué?

Que pudo ser mejor. ¿Por qué? Aspectos que impidieron fuera mejor.

08/11/2015

43


Modelos de Capital Intelectual

Para lograr implementar un modelo de gestión del conocimiento en una empresa, es necesario primero hacer una medición de su capital intelectual, el cual de acuerdo al Euroforum realizado 1998, puede definirse como “el conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados financieros tradicionales, en la actualidad generan valor o tiene potencial de generarlo en el futuro” y está compuesto por el capital humano, estructural y externo.

08/11/2015

44


Navegador de Skandia

Para la medición del capital intelectual es necesario seleccionar 21 indicadores representativos de los factores:

Financiero

Proceso

De clientes

Innovación

Desarrollo humano

08/11/2015

45

Generación del ConocimientoModelos de gestión del conocimientoNavegador de Skandia

Skandia definió relaciones entre estos indicadores y el capital intelectual, proponiendo la siguiente ecuación para medir la eficiencia de su uso:

i = n/x

donde i es el coeficiente de eficiencia de la empresa,

n es la suma de los valores decimales de los índices de eficiencia

x el número de índices.

Básicamente lo que busca esta ecuación es encontrar el promedio entre los índices existentes para buscar la eficiencia con la que la empresa usa su capital intelectual.

08/11/2015

46


Balanced Scorecard

Este modelo hace hincapié en las relaciones causa y efecto entre sus activos tangibles e intangibles desde cuatro distintas perspectivas:

Financiera: incremento de ingresos, productividad y reducción de costos.

Cliente: cuotas de mercado, satisfacción y rentabilidad de clientes.

Procesos Internos: procesos críticos para alcanzar objetivos estratégicos.

Aprendizaje y Crecimiento: indicadores relacionados empleados y capacidades de los sistemas de información.

08/11/2015

47

Generación del ConocimientoModelos de gestión del conocimientoModelo Nova

Define que el capital intelectual se divide en 4 bloques:

1) Capital humano: conocimiento que tienen las personas.

2) Capital organizativo: conocimiento sistematizado e informal.

3) Capital social: relaciones con el entorno tales como alianzas estratégicas.

4) Capital de innovación y aprendizaje: creatividad y capacidad de innovación

Enfocado en determinar cuál es la variación del capital intelectual entre dos períodos de tiempo y cuál es el impacto que tiene cada bloque definido con los demás.

08/11/2015

48


Technology Broker21

Se basa en la existencia de cuatro categorías de activos que conforman el capital intelectual:

1) Activos de mercado

2) Activos humanos

3) Activos de propiedad intelectual

4) Activos de infraestructura

08/11/2015

49

Generación del ConocimientoGestión del conocimiento y los recursos humanos

Liderazgo

Es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza.

Es sinónimo de gestión efectiva, y esta a su vez implica gestión del conocimiento.

Por esto se debe estar convencido de las razones y de la importancia de convertir en explícito el conocimiento, y que compartirlo no sólo producirá un beneficio para la empresa, sino también para uno mismo. Esta es la esencia de la gerencia del conocimiento.

08/11/2015

50


Lider

Debe tener la capacidad de gestionar resultados extraordinarios para beneficio de la prosperidad colectiva.

Debe reconocer los talentos y las habilidades de los trabajadores, y debe crear espacios para el desarrollo del liderazgo generalizado, removiendo obstáculos que impidan el uso completo del potencial individual y colectivo.

08/11/2015

51


08/11/2015

52

Generación del ConocimientoGestión del conocimiento y los recursos humanos Los verdaderos líderes son los que tienen valores éticos y morales, y no buscan su

beneficio propio, sino el beneficio de la empresa o la comunidad que lideran.

Si los líderes nunca identifican sus valores en los lugares de trabajo, la desconfianza es comprensible. La gente no sabe lo que puede esperar.

Si los líderes han identificado y compartido sus valores todos los días, visiblemente crearán confianza.

Vivir con valores es una de las herramientas más poderosas que debe mostrar el líder, para servir de inspiración y lograr crear un proceso de cambios e innovación.

La acción y la reflexión se implican mutuamente en la palabra verdadera, no puede existir una sin la otra.

El dialogo y la palabra verdadera, de un líder ético, son los factores que cambian al mundo, lo transforma y humanizan, porque su visión es mejorar la calidad de vida, no solo la parte económica, sino la dignidad humana.

08/11/2015

53


Existen 7 componentes sin los cuales el líder no puede transformar un entorno:

1) La voluntad de servir

2) La capacidad intelectual

3) El amor al prójimo

4) La humildad

5) La fe

6) La confianza

7) La esperanza

08/11/2015

54


A los niveles macro, se han propuesto metodologías e indicadores macroeconómicos. A manera de ejemplos más extendidos:

Banco Mundial (BM)

OCDE

Ha identificado hasta 160 indicadores, sobre todo aquellos de los que se dispone información completa y comparable.

08/11/2015

55


El BM

Basa su método en 4 factores relativos:

1) Adquisición

2) Creación

3) Diseminación

4) Uso del Conocimiento

08/11/2015

56


El BM

Los factores que totalizan 76 variables estructurales y cualitativas:

1) Régimen de Incentivos Económicos

2) Instituciones

3) Personas y sus Habilidades

4) Infraestructura de Información y Comunicación

08/11/2015

57


El BM

La última versión propone 12 parámetros básicos

Incentivos económicos

barreras arancelarias y no arancelarias

calidad del marco regulatorio

Marco legal

Nivel educacional y preparación de recursos humanos

Sistema de innovación

Información y comunicación

08/11/2015

58


El modelo dinámico de creación del conocimiento

De acuerdo con el modelo dinámico de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1997) [22], para la creación de conocimiento organizacional es necesario:

El conocimiento tácito de los miembros de la organización, pues constituye la base de ésta.

La organización precisa movilizar y ampliar el conocimiento tácito acumulado por cada individuo, creando el conocimiento organizacional.

08/11/2015

59


El modelo dinámico de creación del conocimiento

Para que sucedan los procesos de movilización y ampliación de conocimiento, los autores defienden que debe existir una interacción social entre el conocimiento tácito y el explícito, similar al que acontece con el conocimiento humano.

A esta integración es lo que denominan "conversión de conocimiento".

08/11/2015

60


La conversión de conocimiento ocurre de cuatro formas

08/11/2015

61

• Socialización

• Externalización

• Combinación

• Internalización

Generación del ConocimientoGestión del conocimiento y los recursos humanosLa gestión del talento

El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados.

El talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y acción.

Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas:Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación.

08/11/2015

62


La gestión del talento

Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas:Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación.

08/11/2015

63



08/11/2015

64

La gestión del conocimiento debe convertirse en una disciplina práctica que ayude a

mejorar la gestión interna de las organizaciones y propicie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integración e

interacción de la información y el conocimiento no tengan barreras.



08/11/2015

65

En la gestión del conocimiento organizacional podríamos decir que el 20% es sólo tecnología,

incluyendo los países menos desarrollados y el 80% es cambio cultural para su propio desarrollo.


Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo

1) Desarrollar la Maestría Personal (dominio personal)

2) Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales

3) Impulsar la Visión Compartida

4) Fomentar el Trabajo en Equipo

5) Generar el Pensamiento Sistémico

08/11/2015

66

Generación del ConocimientoGestión del Conocimiento en las Políticas Públicas

Los activos intangibles que generan valor para la organización son todos aquellos que están relacionados con las acciones y procesos de:

Captación

Estructuración

Transmisión del conocimiento

La gestión de estas acciones y procesos resulta imprescindible para que los servicios públicos funcionen de forma inteligente.

08/11/2015

67


Las prácticas de GC deben ampliarse a los programas formativos.

Su enfoque debe ser amplio y omnicomprensivo, extendiendo su influencia a la actividad diaria de cada departamento, agencia o individuo.

La modernización del gobierno significa un cambio desde una organización burocrática de aprendizaje, hacia una innovación en la gestion del conocimiento.

08/11/2015

68


El aprendizaje no se produce naturalmente, se trata de un complejo proceso organizativo que debe ser iniciado y sostenido.

La creación de un aprendizaje en la administración pública requiere un marco que involucre tantos aspectos formales e informales del aprendizaje.

Un marco integral que pone énfasis en aspectos estructurales y formales y aspectos culturales y de comportamiento de la organización.

08/11/2015

69


La GC resulta una herramienta de gran trascendencia para las organizaciones públicas, cuyo mayor capital reside en las personas que la integran y en los conocimientos, tanto tácitos como procedimentales.

Para Parson (2007)“se puede decir que las “políticas” se ocupan de aquellas esferas consideradas como públicas a diferencia de una lista parecida que se podría elaborar con expresiones que implican la idea de lo “privado”.

08/11/2015

70

Generación del ConocimientoGestión del Conocimiento en las Políticas Públicas“Las políticas son instituciones creadas por estructuras de poder

que se imponen como directrices para abordar las prioridades de la Agenda Pública” (Eslava 2010).

Una política pública es el: “Mecanismo de mediación social que los gobiernos incorporan en su proceso de toma de decisiones” (Mueller 2006).

“Una política pública no es pública porque la defina el Estado, es pública por su carácter de afectar el interés público y esto hace la diferencia entre lo estatal y lo público: tiene una finalidad ciudadana” (Gómez y Martínez 2005).

“La política pública es un mecanismo de mediación, persuasión, comunicación y consenso que los gobiernos incorporan en su proceso de toma de decisiones” (Majone 1997).

08/11/2015

71


“La política pública es la norma o conjunto de normas que existen sobre una determinada problemática así como el conjunto de programas u objetivos que tiene el gobierno en un campo concreto” (Subirats 1989).

Aguilar (1996) define que “una política pública es en suma:

a) El diseño de una acción colectiva intencional.

b) El curso que efectivamente toma la acción como resultado de muchas decisiones e interacciones que comporta y, en consecuencia.

c) Los hechos reales que la acción produce”.

08/11/2015

72


El objetivo es administrar el conocimiento y los aprendizajes organizacionales para mejorar el funcionamiento de las entidades, tomando en cuenta buenas práctica propias o de terceros para retroalimentar el diseño eimplementación de sus estrategias de acción y asegurar así resultados positivos y relevantes.

08/11/2015

73


Entre los Pilares centrales de la Política de Modernización de la gestión pública vinculados a la gestión del conocimiento tenemos:

El sistema de información

El seguimiento

Monitoreo y evaluación

La gestión del conocimiento

08/11/2015

74

Generación del ConocimientoImplementación de la GC en la Empresa

Globalización e innovación

“Paz y progreso”, La paz facilita el progreso y el progreso consolida la paz.

¿Qué hace falta para poder aplicar la gestión del conocimiento en la empresa?

08/11/2015

75


Globalización e innovación

Si la empresa decide empezar con una iniciativa relacionada con la gestión del conocimiento, esta debe contar con:

Una declaración de la misión enfocada a la gestión del conocimiento.

Una visión de la gestión del conocimiento.

Una estrategia de gestión del conocimiento.

Las metas de la gestión del conocimiento.

08/11/2015

76


Marco de referencia para la gestión del conocimiento en la empresa.

Aspectos por considerar:

1) Razón de ser de la empresa.

2) Actividades principales de la gestión del conocimiento.

3) Facilitadores.

08/11/2015

77

Generación del ConocimientoImplementación de la GC en la Empresa1. Creación de la estrategia de gestión del conocimiento

Este proceso de estrategia del conocimiento consta de seis pasos básicos:

Paso 1. ¿Cuál es la perspectiva de negocio más significativa para el futuro próximo?

Paso 2. ¿Cuáles “áreas del conocimiento” son las más significativas para la perspectiva de los negocios seleccionados?

Paso 3. ¿Cuáles indicadores claves del desempeño que se utilizan en el negocio son aplicables a la perspectiva seleccionada?

08/11/2015

78


1. Creación de la estrategia de gestión del conocimiento

Paso 4. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las áreas de conocimientos en los indicadores claves del desempeño?

Paso Paso 5. ¿Cuál es el estado de nuestras áreas de conocimiento y dónde debemos mejorar?

Paso 6. ¿Cuál es nuestro plan y cómo debemos monitorear su progreso?

08/11/2015

79



Nivel 1: Diseño del proyecto de gestión del conocimiento

1. Contar con el apoyo de la dirección ejecutiva.

2. Seleccionar correctamente a los miembros del equipo.

3. Mantener informada a la empresa sobre los niveles que se están ejecutando.

Resultados por obtener al finalizar el Nivel 1: definición de la misión, visión, estrategia, y objetivos de la propuesta de la gestión del conocimiento, alineada con la estrategia general de la empresa.

08/11/2015

80


Nivel 2: Valoración (del estado actual de la gestión del conocimiento)

La organización debe realizar la siguiente actividad:

1. Seleccionar o crear una metodología para valorar o auditar el grado de madurez de la gestión del conocimiento en la empresa (Herramienta de Evaluación de Brecha)

2. Desarrollar la valoración Agrupar los resultados en áreas críticas y procesos, según su importancia para la empresa. Resultados por obtener al finalizar el Nivel 2: valoración general del estado actual de la gestión del conocimiento en la empresa.

08/11/2015

81



Nivel 3: Desarrollo

En este contexto, es necesario formularse las siguientes preguntas:

¿Contamos con herramientas que puedan desarrollarse o ser adaptadas posteriormente?

¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores externos?

¿Existen soluciones alternativas?

¿Necesitamos ayuda externa?

¿Cuáles son los costos?08/11/2015

82



Nivel 3: Desarrollo

Resultados por obtener al finalizar el Nivel : definición de requerimientos, evaluación de alternativas, diseño de los elementos centrales de la solución (herramientas y métodos).

08/11/2015

83



Nivel 4: Implementación

1. Los factores más importantes por considerar son:

a. Personas

b. Tiempo

c. Control del presupuesto

08/11/2015

84



2. Los pasos más importantes del proceso de implantación son:

Acción No. 1. Considerar los resultados de la valoración de las competencias necesarias para el proceso de implantación. Evaluación y diagnostico.

Acción No. 2. Diseñar un plan de comunicación interna.

Acción No. 3. Identificar barreras y facilitadores.

Acción No. 4. Definir las funciones y responsabilidades a nivel personal y equipo departamental.

08/11/2015

85




2. Los pasos más importantes del proceso de implantación son:

Acción No. 5. Confeccionar el plan de acción, fases, tareas, seguimiento de costos, etc.

Acción No. 6. Seleccionar las herramientas por utilizar.

Acción No. 7. Formar y aprender.

Acción No. 8. Crear un proyecto piloto y brindar retroalimentación.

08/11/2015

86




Resultados por obtener al finalizar el Nivel : la implementación es la integración del conocimiento organizacional como un activo o como valor agregado a los servicios de la empresa, procesos internos y relaciones empresa-clientes, etc.

08/11/2015

87



Nivel 5: Evaluación y sostenimiento

El objetivo final de la gestión del conocimiento es integrarse a los procesos de trabajo de la empresa, es decir, llegar a ser sostenible.

Resultados por obtener al finalizar el Nivel : la evaluación del proyecto debe llevarse a cabo y los resultados deben medirse.

08/11/2015

88




a. Evaluación de la solución de la gestión del conocimiento implementado.

b. Verificar si los resultados del proyecto de la gestión de conocimiento se han integrado al trabajo diario de la empresa.

c. Mejoramiento continuo.

08/11/2015

89




¿Cuáles beneficios obtiene la empresa que implementa la gestión del conocimiento?

Identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el resultado de la unión de la información disponible y las opiniones, experiencias y puntos de vista que aportan todos los integrantes de la empresa, para utilizarlos en su beneficio.

08/11/2015

90



La gestión del conocimiento, busca los siguientes beneficios específicos. Transferir de la forma más rápida y efectiva el conocimiento adquirido en la empresa, para

que la información no pierda su valor. Utilizar al empleado como motor de la innovación; que la fuente principal sea interna. Identificar nuevas estrategias de experimentación y solución a los problemas. Transformar el conocimiento del personal en competencias corporativas y ventajas

competitivas. Medir y compartir el efecto de cada uno de los empleados en la empresa. Aprender más rápidamente y sacar mejor provecho de nuestra experiencia. Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un retorno en la inversión en formación del

personal, y en el conocimiento de nuestros clientes y competidores. Crear en la organización una cultura de mejora y aprendizaje continuos.

08/11/2015

91

Generación del ConocimientoBibliografíaAndreu, R. & Sieber, S. (1999): “La gestión integral del

conocimiento y del aprendizaje”, Economía Industrial, no. 326, pp. 63-72.

Aguilar Villanueva, L. (1996). Estudio introductorio. pp. 15-84. En: Aguilar Villanueva, L. (1996). La hechura de las políticas públicas. México : Porru.

Aboites, J. (2008). Economía del conocimiento y propiedad intelectual. México : Siglo XXI.

Ajá Quiroga, L. (2002). Gestión de información, Gestión del Conocimiento y gestión de la calidad en las organizaciones. ACIMED. Vol. 10, 05, 2002. [En línea]. Recuperado 21 de octubre de 2012: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol10_5_02/aci04502. Htm

08/11/2015

92

Generación del ConocimientoBibliografíaAlavi, M., D.L. (2001). Gestión del Conocimiento y sistemas de

Gestión del Conocimiento. MIS Quarterly. Vol.25. 2001. pp. 107-136.

Belly, Pablo (2005). El Shock del Management. Mc Graw-Hill.

Brooking, A. (1996): Intellectual Capital Core Asset for ThirdMillennium Enterprise, ed. esp. (1997), Paidós Empresa, Madrid.

Bueno, E. (1999): “Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual”, Boletín del Club Intelect, no. 1, enero. Madrid.

Cordero Borjas, A. E., & García Fernández, F. (2008). KnowledgeManagement and Work Teams: Observatorio Laboral Revista Venezolana, 43-64.

Chiavenato, A. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. México: McGraw Hill.

08/11/2015

93

Generación del ConocimientoBibliografía European Committee for Standardization. (2004). Guidelines for measuring

knowledge management (CWA 14924-4) European guide to good practice in knowledge management. Brussels. CEN.

European Committee for Standardization. (2004). Knowledge managementframework (CWA 14924-1) European guide to good practice in knowledgemanagement. Brussels. CEN.

European Committee for Standardization. (2004). Knowledge managementterminology (CWA 14924-5) European guide to good practice in knowledgemanagement. Brussels. CEN.

European Committee for Standardization. (2004). Organizational Culture (CWA 14924-2) European guide to good practice in knowledge management. Brussels. CEN.

European Committee for Standardization. (2004). SME implementation (CWA 14924-3) European guide to good practice in knowledge management. Brussels. CEN.

08/11/2015

94

Generación del ConocimientoBibliografía Harvard Business Review. (2003). Gestión del Conocimiento. España: Deusto.

Lavenport, T.H. y Klahr, P. (1998). Managing customer support knowledge. California Management Review. 40(3), 195-207.

Probst, G., Raub, S. y Romhardt, K. (2001). Administre el conocimiento. México: Prentice Hall.

Quinn, J. B.; Anderson, P.; Finkelstein, S. (2003). «La gestión del intelecto professional: sacar el máximo de los mejores». Gestión del conocimiento. Harvard Business Review. Bilbao: Ediciones Deusto, p. 203-230.

Saint-Ouge, H. (1996). Tacit knowledge: the key to the strategic alignment of intellectual capital. Strategy & Leadership. Mar.- Abr., 24(2).

Sarvary, M. (1999). Knowledge management and competition in the consultingindustry. California Management Review. 41(2), 95- 107

Wiig, K. (1997): “Integrating Intellectual Capital and Knowledge Management”, Long Range Planning, vol. 30, no. 3, pp. 399-405.

08/11/2015

95

jose fidencio lopez luna actividad 1 gestion del conocimiento

Education