jose angel sanchez soto - bdigital.uexternado.edu.co

ANALISIS SOBRE CALIDAD DE VIDA LABORAL DESDE EL IMP ACTO DEL SALARIO EMOCIONAL. CASO GEOPARK COLOMBIA S.A.S.

JOSE ANGEL SANCHEZ SOTO

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS MAESTRIA EN GESTION SOCIAL EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C. 2019

ANALISIS SOBRE CALIDAD DE VIDA LABORAL DESDE EL IMP ACTO DEL SALARIO EMOCIONAL. CASO GEOPARK COLOMBIA S.A.S.

JOSE ANGEL SANCHEZ SOTO

Tesis realizada para optar por el título de: MAGISTER EN GESTIÓN SOCIAL EMPRESARIAL

Directora: Mag. DIANA RODRIGUEZ PEREZ

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS MAESTRIA EN GESTION SOCIAL EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C. 2019

Contenido Introducción .................................................................................................................................................. 4

1. CAPITULO I. CONTEXTUALIZACIÓN ........................................................................................... 6

1.1 Historia ......................................................................................................................................... 6

1.2 Planeación Estratégica ................................................................................................................ 7

1.3 Principios de la planeación estratégica ..................................................................................... 8

1.4 Estructura Organizacional ......................................................................................................... 9

1.5 Ubicación Geográfica ................................................................................................................ 11

2. CAPITULO II. PROCESO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 12

2.1 Planteamiento del problema .................................................................................................... 12

2.2 Formulación del Problema ....................................................................................................... 14

2.3 Objetivos .................................................................................................................................... 16

2.3.1 Objetivo general ......................................................................................................................... 16

2.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................. 16

2.4 Justificación ............................................................................................................................... 17

2.5 Diseño Metodológico ................................................................................................................. 20

2.5.1 Estilo o perspectiva ............................................................................................................. 20

2.5.2 Enfoque ............................................................................................................................... 20

2.5.3 Temporalidad ...................................................................................................................... 21

2.5.4 Procedimiento ..................................................................................................................... 21

2.5.5 Modo ................................................................................................................................... 21

2.5.6 Tipo de investigación .......................................................................................................... 22

2.5.7 Aproximación ..................................................................................................................... 22

2.5.8 Diseño ................................................................................................................................. 22

2.5.9 Método ................................................................................................................................ 23

2.5.10 Técnicas .............................................................................................................................. 23

2.5.11 Instrumentos ........................................................................................................................ 23

2.5.12 Medios de análisis de información ...................................................................................... 24

2.5.13 Población ............................................................................................................................. 24

2.5.14 Muestra ............................................................................................................................... 25

2.5.15 Categorías ........................................................................................................................... 27

2.5.16 Cronograma ......................................................................................................................... 27

3. CAPITULO III. ASPECTOS TEORICOS Y CONCEPTUALES...................................................... 29

3.1 Calidad de Vida ......................................................................................................................... 29

3.1.1 Calidad de vida personal. .................................................................................................... 32

3.1.2 Calidad de vida familiar. ..................................................................................................... 33

3.1.3 Calidad de vida social. ........................................................................................................ 34

3.1.4 Calidad de vida laboral. ...................................................................................................... 35

3.2 Salario Emocional ..................................................................................................................... 41

3.2.1 Evolución del concepto de salario....................................................................................... 42

3.2.2 Algunos referentes históricos del salario emocional. .......................................................... 43

3.2.3 Elementos del salario emocional. ........................................................................................ 44

4. CAPITULO IV. ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................... 50

4.1 Aplicación de instrumentos de análisis ................................................................................... 50

4.2 Análisis y discusión de resultados ............................................................................................ 51

4.2.1 La calidad de vida laboral en Geopark Colombia S.A.S. .................................................... 52

4.2.2 El Salario Emocional en Geopark Colombia S.A.S. ........................................................... 67

4.2.3 Las Condiciones Sociodemográficas en Geopark Colombia S.A.S.. .................................. 89

4.2.4 Oportunidades de Mejora .................................................................................................... 97

5. CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 102

Referencias ................................................................................................................................................ 108

Anexos ...................................................................................................................................................... 112

6. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN ............................................................................................... 119

1. Introducción ...................................................................................................................................... 122

2. Aportes del Ejercicio de Investigación ............................................................................................. 123

3. Problema de Intervención ................................................................................................................. 124

4. Objetivo General ............................................................................................................................... 125

4.1 Objetivos Específicos .............................................................................................................. 125

5. Metodología ...................................................................................................................................... 126

5.1 Pensamiento de Diseño ........................................................................................................... 126

5.2 Proceso metodológico para Geopark Colombia S.A.S. ........................................................ 130

5.3 Matriz de Intervención con Indicadores ............................................................................... 132

6. Presupuesto ....................................................................................................................................... 135

7. Cronograma ....................................................................................................................................... 136

8. Referencias ........................................................................................................................................ 137

Listado de Tablas

Tabla 1 ........................................................................................................................................................ 24

Tabla 2 ........................................................................................................................................................ 26

Tabla 3 ........................................................................................................................................................ 27

Tabla 4 ........................................................................................................................................................ 27

Tabla 5 ........................................................................................................................................................ 28

Listado de Figuras

Figura 1: Representación y significado de la palabra SPEED en cada uno de sus componentes ................. 7

Figura 2: Principios organizacionales base de la filosofía SPEED y de toda la estructura organizacional. . 8

Figura 3: Esquema de la estructura organizacional de Geopark. ................................................................ 10

Figura 4. Distribución Campos. Muestra los bloques en los que Geopark tiene participación o es operador. .................................................................................................................................................................... 11

Figura 5. Condiciones sociodemográficas de los participantes de los grupos focales. ............................... 51

Figura 6. Red de Categoría Calidad de Vida-Análisis con Atlas ti. ............................................................ 52

Figura 7. Porcentaje de personas que conocen los beneficios en la empresa. Cuestionario de salario emocional. ................................................................................................................................................... 54

Figura 8. Porcentaje beneficios adicionales. Cuestionario de Salario Emocional. ..................................... 55

Figura 9: Red de Subcategorías Calidad de Vida-Análisis con Atlas ti. ..................................................... 56

Figura 10 Percepción de motivación de acuerdo a los beneficios de la empresa. Cuestionario de Salario Emocional. .................................................................................................................................................. 59

Figura 11 Motivación según percepción de posibilidades de desarrollo. Cuestionario de Salario Emocional. .................................................................................................................................................. 59

Figura 12. Porcentaje incentivos por buen desempeño. Cuestionario Salario Emocional. ......................... 62

Figura 13. Posibilidad de gozar de los beneficios que entrega la empresa. Cuestionario Salario Emocional .................................................................................................................................................................... 63

Figura 14 Percepción sobre la satisfacción de necesidades a través de los beneficios. Cuestionario Salario Emocional ................................................................................................................................................... 66

Figura 15: Red Categoría Salario Emocional-Análisis con Atlas ti. ........................................................... 67

Figura 16. Red Subcategoría Crecimiento Profesional-Análisis con Atlas ti ............................................. 69

Figura 17. Porcentaje percepción crecimiento profesional. Cuestionario Salario Emocional .................... 70

Figura 18: Porcentaje percepción de estrategias de desarrollo profesional. Cuestionario Salario Emocional .................................................................................................................................................................... 71

Figura 19. Porcentaje de información de planes de carrera. Cuestionario Salario Emocional ................... 74

Figura 20: Porcentaje de oportunidades de contratación interna. Cuestionario Salario Emocional ............ 74

Figura 21. Porcentaje de percepción sobre planes de sucesión. Cuestionario Salario Emocional .............. 75

Figura 22 Red Subcategoría Bienestar Psicológico- Análisis con Atlas ti. ............................................... 76

Figura 23 Porcentaje subcategoría Bienestar Psicológico. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia ...................................................................................................................................... 80

Figura 24 Percepción de Motivación y Orgullo Familiar. Cuestionario Salario Emocional. ...................... 81

Figura 25 Subcategoría Equilibrio de Vida-Análisis Atlas ti. ..................................................................... 83

Figura 26. Porcentaje de Satisfacción Equilibrio de Vida en Geopark. ...................................................... 85

Figura 27: Porcentaje de dificultad desarrollo personal y familiar. Cuestionario Salario Emocional ......... 86

Figura 28: Porcentaje de desarrollo con la familia. Cuestionario Salario Emocional ................................. 86

Figura 29: Porcentaje de participación actividades familiares y sociales. Cuestionario Salario Emocional

.................................................................................................................................................................... 91

Figura 30. Porcentaje de participación actividades familiares y sociales personal campo y oficina. Cuestionario Salario Emocional.................................................................................................................. 92

Figura 31. Porcentaje de actividades de participación familiar. Cuestionario Salario Emocional ............. 92

Figura 32. Porcentaje de satisfacción de dedicación a la familia por centro de trabajo. Cuestionario Salario Emocional ....................................................................................................................................... 93

Figura 33. Porcentaje de aumento de tiempo familiar. Cuestionario Salario Emocional ........................... 93

Figura 34.Porcentaje de aumento de tiempo familiar por centro de trabajo. Cuestionario Salario Emocional ................................................................................................................................................... 94

Figura 35. Porcentaje de percepción de oportunidades. Cuestionario Salario Emocional .......................... 95

Figura 36. Porcentaje de percepción de contratación interna. Cuestionario Salario Emocional................. 95

Figura 37. Porcentaje de Opinión sobre necesidad de reevaluar los beneficios entregados. Cuestionario Salario Emocional ....................................................................................................................................... 96

Lista de Anexos

Anexo A. Cuestionario Salario Emocional Geopark Colombia S.A.S . . . . . . . . . . . . . 112 Anexo B. Guía para desarrollo de los grupos focales . . . . . . . . . . . . 116

Nota de aceptación: Aprobada por la facultad de Ciencias Sociales y Humanas en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Externado de Colombia para optar por el título de Magister en Gestión Social Empresarial Dra. Merly Maritza Diaz Rojas Directora Maestría Gestión Social Empresarial

Jurado. Dr. Diego Aponte

Bogotá D.C. 19 de febrero de 2019

Dedicatoria:

A Dios, porque con su bendición he podido lograr los sueños y las metas que me he propuesto superando cada una de las pruebas y retos que a diario se presentan en el camino. A Geopark y todos sus directivos, porque como empresa apoya a sus trabajadores fortaleciendo el desarrollo personal y profesional, han sido el sostén fundamental para poder alcanzar una meta más en mi vida. A mi sobrino el Subintendente Neyder Zamir Páez Sánchez (q.e. p.d.) un héroe más de nuestro país, quien nos enseñó con su vida a luchar por nuestros sueños y a pensar siempre en grande sin importar las dificultades; y que con su muerte demostró que no le cortaron sus alas, sino que logró trascender y alcanzar metas más allá de las soñadas.

Análisis Sobre Calidad de Vida Laboral desde el Impacto del Salario Emocional 4

Introducción

El cambio acelerado en las políticas institucionales y la búsqueda constante de factores

motivadores para alinear las estrategias organizacionales con el direccionamiento estratégico ha

conllevado a que se adopten diferentes políticas de bienestar, entre las que se destaca el salario

emocional, que ha venido experimentando un crecimiento importante en Colombia. La revista

Dinero, en su artículo publicado el 17 de marzo del 2013, titulado: “En Colombia dónde está el

salario emocional”, refiere que un 84% de las empresas colombianas utilizan el salario emocional

dentro de sus políticas retributivas.

Partiendo de estas nuevas realidades, la fundamentación teórica de este documento tiene

en cuenta a Gómez (2011), quien realiza una investigación analizando las diferentes proposiciones

de autores como: Inés Temple; Idalberto Chiavenato; Gay Puyal; Maslow, con el fin de plantear

un concepto de salario emocional; fundamental para el desarrollo de esta investigación; cuyo

propósito es caracterizar el impacto que tiene el salario emocional por medio de un estudio de caso

dedicado a la empresa Geopark Colombia S.A.S. Este estudio permitirá identificar las

percepciones, necesidades y expectativas en aspectos como el bienestar psicológico, la relación

tiempo-trabajo o el crecimiento profesional de los trabajadores, para así lograr establecer

recomendaciones de impacto enfocados a mejorar la calidad de vida de los trabajadores por medio

de alternativas de salario emocional.

Ahora bien, se toma a Geopark Colombia S.A.S., organización que se dedica a la

exploración y producción de hidrocarburos y que llegó en el año 2012 al país buscando

posicionarse como una de las mejores empresas del sector; teniendo en cuenta que dentro de sus

políticas está la retribución justa a sus trabajadores, buscando conseguir y retener al mejor

personal, por lo que realiza inversiones mensuales significativas en pagos de beneficios a sus


empleados. Sin embargo, a la fecha Geopark Colombia S.A.S. no ha identificado la situación real

de la percepción de sus trabajadores a propósito de los beneficios que reciben, y tampoco ha

definido cuáles beneficios les resultan más atractivos, lo cual es clave para reconocer cómo

administrarlos de acuerdo con el perfil de cada grupo poblacional. Cuando no se tiene clara la

percepción de los trabajadores, implica para la empresa que no posea los conocimientos necesarios

para orientar políticas y estrategias eficaces de bonificación y beneficios laborales.

Los resultados del presente estudio pretenden ser la base que permita un conocimiento

profundo de los colaboradores en materia de necesidades y expectativas salariales, que sirvan para

el diseño o afianzamiento de un plan de incentivos apropiado para la organización, alineado con

el direccionamiento estratégico de la misma, y en busca constante de incrementar la motivación,

la capacidad de trabajo y la satisfacción general, en mejora de la calidad de vida laboral.


1. CAPITULO I. CONTEXTUALIZACIÓN

Geopark es una empresa del sector hidrocarburos que nace en el año 2002, a partir de la visión de

un geofísico y un empresario con amplia experiencia en actividades relacionadas con la

exploración y producción de hidrocarburos: James F. Park y Gerald E. O’shaughnessy, quienes

unieron sus capitales y sus ideas para formar la empresa (Geopark, 2013).

1.1 Historia

Geopark nace el 5 de noviembre de 2002 desde la visión de un Geofísico egresado de la

Universidad de California, el señor James F. Park quien desarrolló su vida profesional en Centro

y Sur América, estuvo involucrado en proyectos desde 1978 los cuales fueron pioneros en el

desarrollo de la producción de petróleo y gas en América llevándolo dentro de sus actividades a

conocer y explorar en Argentina y Chile, donde le nace la idea de crear su propia empresa. En esta

tarea inicia la búsqueda de diferentes inversores lo que es reforzado en el año 1997 cuando venden

la empresa en la que trabajaba, dejando todo su tiempo y esfuerzo para el proceso de desarrollar

su propio sueño. En esta búsqueda invita al señor Gerald E. O’shaughnessy quien cuenta con una

altísima trayectoria en el sector del petróleo y gas y se desempeña en actividades de inversión en

capitales de riesgo; entre los dos fundan a Geopark (El nombre es la combinación de los nombres

de los dos fundadores) con sede en Argentina pero con una visión de proyección regional

(Geopark, 2017)

Sus primeros pasos como empresarios los dieron en la Pampa Argentina y en Tierra del

Fuego Chile, convirtiéndose en la primera empresa privada en realizar exploración y producción

de petróleo y gas en estas regiones. La expansión y crecimiento continuo, apoyado por cada uno

de sus trabajadores, permite que en el año 2012 adquiera dos empresas privadas que trabajaban en


Colombia, incursionando en el país desde hace 6 años con el nombre de Geopark Colombia S.A.S.

La empresa ha desarrollado trabajos en los departamentos del Casanare, Meta y Bolívar. En el

año 2017 cumplió 15 años como empresa y continúa su constante desarrollo tanto en número de

operaciones como de personal contando en la actualidad con 150 trabajadores directos (Geopark,

2017).

1.2 Planeación Estratégica

Es una empresa que se caracteriza por no enmarcarse en sistemas que involucren un paso

a paso metodológico. esto no implica que no se maneje un orden o una estructura, sino que el

acompañamiento al crecimiento de la empresa, el manejo de buenas prácticas en pro de mejorar la

eficiencia y efectividad de las operaciones; la búsqueda de hacer partícipes a todos los empleados

de la filosofía de la organización y el incrementar el rendimiento, las competencias y el

entrenamiento de los miembros de la organización, está basado en una filosofía, la cual recibe el

nombre de SPEED. Esta representa a toda la empresa y lo que es en su esencia, agrupando todos

sus componentes e integrantes y reflejando la cultura de trabajo(Geopark, 2017):

Figura 1: Representación y significado de la palabra SPEED en cada uno de sus componentes Fuente: Geopark (2017)


1.3 Principios de la planeación estratégica

La empresa desarrolla en cada una de sus operaciones tanto en sus empleados y aliados,

una serie de elementos en busca de, primero, hacerse diferente a las demás empresas, y segundo,

enmarcar cada una de sus actividades no en un mero procedimiento sino en el compromiso que

cada actor tiene y le genera el hecho de trabajador o realizar una determinada actividad para la

empresa. Con esto quiere que el cumplimiento de una norma, requisito u obligación se haga desde

el sentido de alcanzar o aportar algo personal que genere un mayor valor dentro de la organización.

Es así como la estrategia está apoyada en seis principios empresariales que son:

Figura 2: Principios organizacionales base de la filosofía SPEED y de toda la estructura organizacional. Fuente: Geopark (2017)

Cada uno con su propio significado:

1. Hagámoslo Hora: Planificar adecuadamente, para luego actuar – con pasión, energía,

persistencia, y a pesar de la incertidumbre (Geopark, 2017).

2. Hagámoslo Bien: Buscar la excelencia en todas nuestras actividades. Desempeñamos

con integridad, orgullo, responsabilidad personal y dentro del marco de la ley. Medir la


información y reportar los resultados de forma precisa. Destacamos en todas las prácticas técnicas,

administrativas, ambientales y de normas de seguridad (Geopark, 2017).

3. Hagámoslo con Eficiencia: Hacer más por menos. Realizando el trabajo en su totalidad

y a tiempo. Concentramos en la calidad, eliminando la burocracia innecesaria. Utilizar cada peso

como si viniera de nuestro propio bolsillo (Geopark, 2017).

4. Hagámoslo Mejor: Pensar más allá de las posibilidades. Crear y apoyar el cambio. No

tener miedo a equivocarnos y aprender de nuestros errores. Buscar y utilizar nuestros recursos en

pos del éxito aprovechando al máximo el potencial de nuestro equipo de trabajo. Mejorar y

aprender algo nuevo cada día (Geopark, 2017).

5. Hagámoslo Grande: Construir para el largo plazo. Siendo audaces y visionarios de lo

que podemos llegar a ser. El éxito puede llegar a ser ilimitado. Nuestra victoria no implica el

fracaso de los demás. Tener una visión de futuro capitalizando las oportunidades que se nos

brindan (Geopark, 2017).

6. Hagámoslo para todos nosotros: Confiar los unos en los otros. Ser un equipo,

demostrando nuestro apoyo continuo. Todos somos dueños de este negocio y también de los

resultados. Tener en cuenta a las personas en todos los niveles de la empresa, dándoles siempre

una oportunidad. Reconocer nuestros éxitos y estar agradecidos por ellos (Geopark, 2017)

1.4 Estructura Organizacional

Como estructura organizacional Geopark no es de nivel jerárquico sino lineal donde se

resalta la colaboración entre todos los trabajadores bajo la guía de unas políticas y lineamientos

claros que surgen desde cualquier área o nivel de la organización y que son estudiados y aprobados

por las directivas en conjunto, se mantiene una organización de su estructura pero ésta no implica


que sea meramente una relación de autoridad sino que es una representatividad de cada área

(Geopark, 2017)

En el año 2016 cuando inicio la crisis del sector hidrocarburos, la estructura se repensó a

nivel corporativo reorganizándose por países, buscando generar sinergias concibiendo una mirada

global para lograr una mayor y mejor integración entre las unidades de negocio, potenciando las

capacidades de cada empleado y buscando que todos puedan aportar sin importar su ubicación o

cargo, por lo que la estructura básica está compuesta por dos grandes unidades de negocio: La

primera reúne a los países Chile, Argentina, Brasil y Perú; la segunda está compuesta por la

operación en Colombia; cada unidad de negocio esta organización por áreas de acuerdo a sus

actividades de Exploración, Producción y Desarrollo. Para integrar estas dos unidades se cuenta

con el corporativo que es el nivel que reúne a representantes de todas las unidades de negocio y

realiza un aporte integral a toda la organización; esta estructura permite optimizar los recursos y

mejorar resultados generando espacios donde se comparten las mejores prácticas e ideas

innovadoras.

Figura 3: Esquema de la estructura organizacional de Geopark. Fuente: Geopark (2017)


1.5 Ubicación Geográfica

En la actualidad cuenta con presencia en cinco países de América del Sur, sus oficinas están

distribuidas en las principales ciudades o cerca del área de influencia de las operaciones así:

Colombia, Oficina central en Bogotá; Argentina, Oficina central en Buenos Aires; Chile, Cuenta

con dos oficinas una en Santiago y la otra en Punta Arenas; Brasil, oficina central en Rio de Janeiro

y en Perú su oficina está en Lima. Así mismo la distribución de la operación está como lo muestra

la siguiente figura:

Figura 4. Distribución Campos. Muestra los bloques en los que Geopark tiene participación o es operador. Fuente Geopark. (2017)


2. CAPITULO II. PROCESO DE INVESTIGACIÓN

2.1 Planteamiento del problema

Los trabajadores del sector de hidrocarburos según Sánchez, Simões y Brito (2008) se ven

sometidos a intensas jornadas de trabajo, altos niveles de exigencia laboral, así como a estados de

aislamiento que provocan en ellos considerables niveles de ansiedad, lo que en consecuencia

impacta su calidad de vida y por ende presentan un deterioro con respecto a su salud mental. Sin

embargo, si bien se han realizado estudios en empresas de este sector, para Alvarado y Monroy

(2013) es recomendable comparar variables como cultura organizacional, desempeño, motivación

y satisfacción, procurando contextualizar los resultados obtenidos con relación al contexto de cada

empresa.

En cuanto al salario emocional, para Erazo y Nieto (2011) el tema ha sido abordado como

forma de captación, retención y fidelización del talento humano, con el propósito de incrementar

la productividad y la rentabilidad de cualquier empresa; y es también según Rodríguez y Gómez

(2011), a través de un equilibrio entre la calidad de vida personal y la calidad de vida laboral que

repercute en la motivación de los trabajadores y de igual forma permite incrementar la satisfacción

laboral.

En dichas investigaciones se recomienda explorar su eficacia diferenciando a los

trabajadores según su sector y características particulares, profundizando sobre el concepto ya que

resulta incomprendido o desconocido por la mayoría de los trabajadores (Rocco, 2009).

Con respecto a la relación entre el salario emocional y la productividad se evidencia que

los estudios al respecto son limitados; según Terán (2017), la mayoría de éstos sugieren una

relación entre el bienestar emocional de los trabajadores, su rendimiento y la competitividad de la

empresa, siendo importante además para la toma de decisiones en pro del mejoramiento continuo


de la organización. Sin embargo, Rivadeneira (2015) recomienda personalizar las opciones de

salario emocional dependiendo de las características propias de cada población. Otras variables

con la que se relaciona y que requieren una mayor exploración según Llano (2014) y Rocco (2009)

son la formación, capacitación, la flexibilidad laboral y el clima organizacional.

Para las empresas en Colombia, el mejorar la calidad de vida laboral desde la aplicación

adecuada del salario emocional genera dos beneficios fundamentales: la reducción en la rotación

y el incremento en la competitividad, pero para obtener estos buenos resultados es necesario tener

en cuenta la cultura organizacional, la cual permite desarrollar métodos de salario emocional

efectivos (Gómez, 2011).

En este aspecto, Geopark Colombia S.A.S. desde su creación se ha enfocado en estos

objetivos. Sin embargo, está descuidando aspectos fundamentales en la aplicación del concepto de

salario emocional, ya que tiene unos beneficios generalizados que pueden llegar a excluir a parte

de su planta de personal, como es el caso de sus trabajadores de campo los que representan el 38%

del total de trabajadores de la empresa, pues no tienen acceso a beneficios tales como las clases de

inglés personalizadas u horarios flexibles. Además, para acceder a otros beneficios como las

celebraciones de fechas especiales, los auxilios educativos o las jornadas deportivas; el personal

que trabaja en campo debe realizar desplazamientos desde sus ciudades de origen, e incluso utilizar

su tiempo de descanso sin la garantía de un adecuado equilibrio familia-trabajo, vida-trabajo.

Otro aspecto importante que resaltar es que dentro de Geopark Colombia S.A.S., no se

cuenta con una política corporativa de bienestar, a pesar de que en su filosofía SPEED hay un

segmento que se refiere a los empleados, de tal forma que dentro de sus principios se destaca el:

“Hacerlo para todos nosotros”. En este sentido, la política de bienestar se ha establecido en

términos muy generales, y se han definido un gran número de beneficios tanto económicos como


no económicos, pero sin una finalidad clara, seguida de un análisis que permita reconocer los

objetivos de cada beneficio.

Esto puede llevar a que en muchos casos se desaprovechen, se pierdan recursos, o que se

generan limitaciones en el clima organizacional, ya que como lo plantean Reichers y Shneider

(1990, citados por Rodríguez, (2014), el clima organizacional es el conjunto de “percepciones

compartidas de políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como

informales” (p. 24).

El estudio de la percepción del salario emocional en Geopark Colombia S.A.S., es vital,

pues siempre se debe conocer primero qué desmotiva al trabajador para luego mejorar a través del

salario emocional, esas prácticas que no están permitiendo un adecuado ambiente para los

colaboradores (Rocco, 2009).

De lo dicho anteriormente surge la pregunta de investigación sobre ¿cómo el salario

emocional impacta desde el crecimiento profesional, bienestar psicológico y equilibrio de vida, la

calidad de vida laboral de los diferentes grupos poblacionales específicos de la empresa Geopark

Colombia S.A.S.?

Formulación del Problema

La presente investigación busca explicar la calidad de vida laboral en términos del impacto

del salario emocional de la empresa Geopark Colombia S.A.S., realizando una caracterización de

los diferentes grupos de poblacionales de la organización conforme a las recomendaciones de los

estudios previamente señalados. Para ello se tienen en cuenta aspectos sociodemográficos como:

a) Personal soltero(a) y sin hijos

b) Madres y Padres cabeza de familia

c) Personal de oficina


d) Personal de campo

e) Personal con esposa(o) e hijos.

Además, se considera el tiempo que lleva cada trabajador dentro de la organización ya que

esto permite reconocer las diferencias generacionales dentro de los grupos poblacionales

abordados. Por tanto, se clasificarán a partir de tres rangos: en el primero las personas que llevan

de 3 a 5 años; en el segundo los trabajadores que llevan en la compañía de 1 a 2 años; y el tercer

grupo para todos los que lleven menos de un año.

Con esto se busca conocer en primer lugar, cuál es la percepción que a través del tiempo

tienen los beneficios otorgados por la empresa y cómo ha sido su evolución. En segundo lugar,

evaluar el cumplimiento del salario emocional con relación a las necesidades y expectativas de

crecimiento profesional de los trabajadores. Por último, identificar cómo el salario emocional

aplicado en Geopark Colombia S.A.S. está dirigido a fortalecer el bienestar psicológico y

equilibrio de vida de los trabajadores de campo y oficina.

A través de esta metodología se describen entonces cuáles son las expectativas o

necesidades de los trabajadores de Geopark Colombia S.A.S., en torno a la remuneración no

económica, para conocer la importancia que tiene la inclusión del plan de beneficios de la empresa

en su política salarial. De esta forma se determinan elementos de juicio para analizar la efectividad

o no del gasto que se está dando en este sentido, y que sea un punto de partida para las posibles

modificaciones que se pueden generar, todo ello teniendo en cuenta las siguientes categorías:

• Crecimiento profesional, entendido como las posibilidades que da la organización

para el desarrollo profesional dentro de la organización como planes de carrera; y capacitación que

le permite al trabajador aumentar su calificación como profesional (Serrano L. , 2017).


• Bienestar psicológico que tiene que ver con los retos que se pone el trabajador en

cuanto a autonomía, aporte a la organización, responsabilidades en los cargos y poder de decisión

(Serrano L. , 2017).

• Equilibrio de vida el cual no solo se refiere a la cantidad de horas de trabajo versus

las de descanso, sino a la posibilidad de realizar actividades de bienestar con su pares o familia, ya

que cada persona o grupo poblacional puede tener una prioridad diferente o un concepto diferente,

en resumen, definido este equilibrio como la posibilidad de disfrutar las diferentes facetas o roles

que se tienen como persona (Serrano L. , 2017).

2.2 Objetivos

2.3.1 Objetivo general

Verificar la calidad de vida laboral en términos del impacto del salario emocional en

referencia a crecimiento profesional, bienestar psicológico y equilibrio de vida en los diferentes

grupos poblacionales de la empresa Geopark Colombia S.A.S.

2.3.2 Objetivos Específicos

1. Describir la percepción que tienen los trabajadores de la empresa Geopark Colombia

S.A.S. con los beneficios recibidos, de acuerdo con el tiempo de permanencia en la empresa y

grupo poblacional al que pertenecen

2. Evaluar el cumplimiento del salario emocional con relación a las necesidades y

expectativas de crecimiento profesional de los trabajadores

3. Identificar cómo el salario emocional aplicado en Geopark Colombia S.A.S. está dirigido

a fortalecer el bienestar psicológico y equilibrio de vida de los trabajadores de campo y oficina


4. Proponer recomendaciones para mejorar el impacto del salario emocional en cada

población, alineado con sus necesidades y expectativas.

2.3 Justificación

El avance de las tecnologías y los procesos de globalización han transformado la economía,

a la empresa y a sus protagonistas: empleados y empresarios. Esta transformación permea también

la forma y los medios a través de los cuales se relacionan. El empleado actual valora sus

conocimientos, experiencias y habilidades, reconociendo en ellos la existencia de un capital

humano tan o más importante que el capital económico que le da vida a la empresa. Esta valoración

de su trabajo en términos de capital, lo ubican en el rol de inversionista con poder de negociación,

alguien que debe ser conquistado a través de condiciones laborales muy atractivas que satisfagan

no solo sus necesidades básicas o de seguridad, sino una escala más elevada: las de

autorrealización, reconocimiento y estima (Davenport, 2006).

Para ello, el salario convencional como retribución económica y ajustada a la ley, resulta

muy importante pero insuficiente. Es allí donde surge el concepto de salario emocional como

contraprestación que busca satisfacer motivos intrínsecos del trabajador y que se convierte en un

diferenciador entre empresas (Gomez, 2011).

Entre algunos de los aspectos más importantes del salario emocional se pueden destacar

que: el salario emocional es perceptible para los empleados de una compañía a través de acciones

concretas, entre las más representativas y con mayor significado para ellos están: los horarios

flexibles, las actividades lúdicas, el teletrabajo esporádico y la participación de la familia en

actividades de la empresa. Por otro lado, se destaca que el salario emocional incide en la

satisfacción de los trabajadores, y esa satisfacción se traduce en mejores desempeños laborales


(Rivadeneira, 2015). Adicionalmente, el salario emocional reduce el estrés y aumenta el equilibrio

vida trabajo, esto contribuye a que disminuya la rotación de personal y se incremente la

competitividad mejorando la calidad de vida de las personas (Gómez C. , 2011).

En este sentido, Geopark desde su modelo de negocio resalta la cultura en la que se hace

referencia al compromiso de construir confianza basada en el rendimiento que valora y protege a

comunidades, empleados, medio ambiente y accionistas; esta cultura reforzada por su modelo

SPEED en el cual uno de sus apartes nuevamente enfatiza en los empleados, evidenciando que el

componente humano es referente e importante para la compañía, sin embargo, en la práctica no

se evidencia una política clara que deje ver un encadenamiento de las políticas de bienestar y

salario emocional con la estructura y modelo de negocio.

La implementación de salario emocional se convierte hoy en una estrategia novedosa

nacida del campo de la investigación laboral. Esta estrategia presenta sus beneficios al posicionarse

como una herramienta efectiva al incidir en los índices de productividad y la mejora de los climas

laborales. Por tal razón se justifica el análisis de los modos en los que las empresas están dándole

lugar a esta práctica y la manera en la que esta impacta en la calidad de vida de los trabajadores.

Es así, que la investigación planteada busca conocer si, específicamente, la empresa Geopark

Colombia S.A.S. está aplicando una política de salario emocional adecuada a las expectativas y

necesidades de los trabajadores. Esta investigación se trata entonces de un estudio de caso que

fundamenta su importancia en el auge y los beneficios que, como se ha probado en otros estudios,

ocurren tras la aplicación de los salarios emocionales en diversas empresas. Esta se fundamenta en

la importancia de conocer el impacto de los salarios emocionales en la calidad de vida de los

trabajadores y pretende, por medio de un estudio de caso, develar información relevante acerca de

las necesidades, expectativas, hábitos de consumo y preferencias de los colaboradores de esta


empresa en materia de salario emocional. Todo esto permitirá establecer parámetros para evaluar

las políticas salariales actuales y realizar planes de mejora fundamentados en el conocimiento de

las personas.

Desde lo académico al igual que para Geopark Colombia S.A.S. es de gran importancia

poder conocer e identificar qué aspectos del salario emocional pueden hacer más competitiva a la

organización y esto solo se logra a través de estudios que respeten un diseño y un proceso

metodológico enfocado a obtener unos resultados confiables y prácticos, en este sentido el poder

realizar esta investigación va a garantizar que este conocimiento generado sea aplicado y que al

ser algo que va más allá del mero cumplimiento legal, tenga un respaldo en lo teórico lo que pueda

llegar a generar cambios que beneficien tanto a trabajadores como a la empresa y que el área de

recursos humanos tenga una herramienta en la cual soportarse para justificar ya sea el mantenerse

en la línea de retribución actual o cambiarla buscando mayor efectividad

Por último, desde el ámbito de la gestión social empresarial el desarrollo de esta

investigación va a garantizar que Geopark Colombia S.A.S. conozca si realmente está siendo

socialmente responsable con su primer foco de interés que son sus trabajadores, el conocer si los

recursos que está invirtiendo están generando los resultados esperados, va a garantizar que las

construcciones de espacios para la interacción social dentro de la empresa están garantizadas o se

deben mejorar. Si tenemos en cuenta que la gestión social se da a través del aprendizaje continuo

y colectivo, este trabajo de investigación es el proyecto ideal para integrar a todos los entes

interesados y entregar un resultado útil, en el que se logre la participación de un buen número de

compañeros los que a través del diálogo y la participación generen una gestión efectiva y benéfica

para todos.


2.4 Diseño Metodológico

Esta investigación se va a desarrollar siguiendo el diseño metodológico descrito a

continuación, el cual está basado en el trabajo de Pedro Sanabria titulado “Investigación en

ciencias sociales y de gestión: Guía para el desarrollo de marcos metodológicos y procesos de

investigación (Working Paper)” (2016). Permite evidenciar el tipo de investigación, los

procedimientos e instrumentos que permitieron cumplir con los objetivos propuestos y desarrollar

cada una de las categorías (Sanabria Rangel, 2016)

2.4.1 Estilo o perspectiva

La investigación parte desde el paradigma constructivista ya que teniendo en cuenta a los

autores Cohen & Manion (1994) citados Mackenzie & Knipe (2006) las investigaciones con este

estilo “tienen la intención de comprender el mundo de la experiencia humana” (p. 196). De igual

manera “El investigador interpretativo/constructivista tiende a confiar en los puntos de vista de los

participantes sobre la situación en estudio" (Creswell, 2003, citado por Mackenzie & Knipe, 2006,

p. 196)

Su estilo es Histórico Hermenéutica ya que busca comprender e interpretar un fenómeno

en un contexto concreto, sin la manipulación de variables o manejo de ambientes controlados

(Torres, 2012).

2.4.2 Enfoque

Es una investigación de corte cualitativo teniendo en cuenta que busca dar respuesta al

problema de investigación y a los objetivos de esta entendiendo que “La realidad se define a través

de las interpretaciones de los participantes en la investigación respecto de sus propias realidades”

(Sampieri, Baptista, & Fernandez, 2010)p. 9). Se pretende desde esta investigación llegar a

generar una explicación clara sobre calidad de vida en la organización a partir de una medición en


la que al pedirle al sujeto que seleccione la respuesta que más se acerque a su forma de pensar, se

está teniendo en cuenta la subjetividad, donde se miden las percepciones sobre los elementos

cumpliéndose lo expuesto por Corbetta, (2003) citado por Sampieri, Baptista, & Fernandez (2010)

quien manifiesta que “el enfoque cualitativo evalúa el desarrollo natural de los sucesos, es decir,

no hay manipulación ni estimulación con respecto a la realidad” (p. 9)

2.4.3 Temporalidad

Es transversal ya que la recolección de datos se realizará en un periodo determinado y corto,

el cual está sujeto al momento de la aplicación de los instrumentos desarrollados para esta

investigación. (Sampieri, Baptista, & Fernandez 2010).

2.4.4 Procedimiento

Sintético teniendo en cuenta que se analizan las diferentes categorías del salario emocional

y de calidad de vida, se entienden y se reúnen para entender su dinámica dentro de la organización

como un todo que está interactuando en la vida diaria de la organización y cada uno de sus

miembros

2.4.5 Modo

De acuerdo con lo planteado por Sampieri, Baptista, & Fernandez (2010) “Las

investigaciones cualitativas se basan más en una lógica y proceso inductivo (explorar y describir,

y luego generar perspectivas teóricas). Van de lo particular a lo general”; “Es decir, procede caso

por caso, dato por dato, hasta llegar a una perspectiva más general” (p. 9); esta investigación es de

corte inductiva ya que a través del instrumento de recolección de información las posiciones de

cada uno de los participantes van a ser tenidas en cuenta


2.4.6 Tipo de investigación

Es una investigación de tipo explicativa ya que está enfocada en identificar y describir la

calidad de vida laboral en términos del impacto del salario emocional en los diferentes grupos

poblacionales de la empresa Geopark Colombia S.A.S.; según Sampieri, Baptista, & Fernandez

(2010) “su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se

manifiesta, o por qué se relacionan dos o más variables” (p. 84). Las relaciones que se buscan en

el caso de esta investigación están dadas por las diferentes subcategorías del salario emocional

como lo son el crecimiento profesional, el bienestar psicológico y el equilibrio de vida; y de las

condiciones sociodemográficas el tipo de composición familiar, el tiempo de permanencia en la

institución y el lugar de residencia.

2.4.7 Aproximación

Esta investigación es de corte empírica teniendo en cuenta que desde los autores Raúl

Martínez y Eddy Rodriguez (s.f.); “Su aporte al proceso de investigación es resultado

fundamentalmente de la experiencia. Estos métodos posibilitan revelar las relaciones esenciales y

las características fundamentales del objeto de estudio, accesibles a la detección sensoperceptual,

a través de procedimientos prácticos con el objeto y diversos medios de estudio” (p.4); lo que es

congruente con la forma y el modelo que desarrolla esta investigación donde juega un papel

primordial la información recogida directamente de la fuente que son cada uno de los trabajadores

participantes de la muestra.

2.4.8 Diseño

El diseño es no experimental de tipo transversal descriptivo. Se ajusta a este tipo de diseño

teniendo en cuenta que su objetivo es indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una

o más categorías; así mismo es transversal ya que la recolección de datos se realizará en un periodo


determinado y corto, el cual está sujeto al momento de la aplicación de los instrumentos

desarrollados para esta investigación. (Sampieri, Baptista, & Fernandez, 2010).

2.4.9 Método

Pluralista: esto teniendo en cuenta que se acepta la existencia de los métodos cualitativos

y cuantitativos y se destaca su importancia para el resultado de la investigación; basados en

Sampieri, Baptista, & Fernandez, (2010) quienes manifiestan que “estas dos aproximaciones al

conocimiento parecieran ser contradictorias, pero tal vez lo que veamos como contradictorio sea

simplemente una cuestión de complementaciónes” (p. 553).

2.4.10 Técnicas

Desde la perspectiva del tipo de investigación y su objetivo general, el proceso para la

recolección de la información está orientado desde la posibilidad de generar datos cualitativos y

cuantitativos en cada una de las categorías y subcategorías que nos soporten el contexto explicativo

de la investigación, de igual manera la búsqueda de una técnica que nos dé la posibilidad de que

participe el mayor número de la población generando resultados representativos del caso; y que a

la vez permita obtener y recolectar aspectos fundamentales para la investigación como son las

expectativas, motivaciones y necesidades de los participantes.

2.4.11 Instrumentos

Las herramientas que se van a utilizar son dos. Una escala tipo Likert que va a garantizar

obtener medidas de las categorías y subcategorías de estudio; contiene 42 afirmaciones distribuidas

de acuerdo con cada una de las categorías a analizar en esta investigación (Ver anexo A). Así

mismo se utilizó la técnica de grupos focales en donde se busca que se hable de las diferentes

categorías y subcategorías de la investigación en un ambiente como el que plantea Sampieri,

Baptista, & Fernandez (2010)“las preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una


dinámica en que los participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones”

(p. 426). (Ver anexo B).

2.4.12 Medios de análisis de información

El análisis de las respuestas obtenidas a través de la escala tipo Likert se realizó desde

tablas desarrolladas en el paquete de Excel, teniendo en cuenta que no se tomaron como resultados

de manera nominal, sino que se trabajó su significado como complemento del análisis de los grupos

focales. En cuanto a los grupos focales, se analizaron con la herramienta Atlas Ti Versión 7.5, la

cual permitió organizar los datos por medio de redes semánticas que al ser representadas

gráficamente facilitaron la clasificación de la información y el análisis de esta.

2.4.13 Población

Para esta investigación se tomó como población el total de los trabajadores de la empresa

Geopark Colombia S.A.S., los cuales a partir de la información del área de personas son en total

159 trabajadores distribuidos en las áreas de Producción, Perforación, Finanzas, Abastecimientos,

Mantenimiento, Obras Civiles, Montajes, Ambiental, Transportes, Bodega, HS, Administración,

Personas, Geología, Asuntos Externos, Yacimientos; los cuales tienen las siguientes

características:


Tabla 1 Descripción de la Población

CARACTERÍSTICAS CONDICION NUMERO TOTAL

Genero Masculino 105

159 Femenino 54

Estado Civil

Casado con hijos 48

159

Casado sin hijos 24

Unión libre con hijos 10

Unión libre sin hijos 4

Separado con hijos 4

Separado sin hijos 6

Soltero con hijos 23

Soltero sin hijos 40

Lugar de Residencia Bogotá D.C. 103

159 Otra 56

Lugar de Trabajo Oficina Bogotá 94

159 Campo 65

Antigüedad en la empresa

0-1 Año 31

159 1-2 Años 49

3-6 Años 79

Nota: Elaboración propia tomado de maestro de personal entregado por el área de personal de la empresa

2.4.14 Muestra

La muestra fue escogida a través de un muestreo no probabilístico discrecional o

intencional, teniendo en cuenta que del total de la población se seleccionaron a los participantes

de la investigación de acuerdo con las siguientes características:

a) Personal soltero(a) y sin hijos b) Madres y Padres cabeza de familia c) Lugar de

residencia d) Personal de oficina e) Personal de campo f) Personal con esposa(o) e hijos; g)

personas que llevan de 3 a 5 años en la empresa; h) trabajadores de 1 a 2 años en la empresa; i)

trabajadores que lleven menos de un año.

El total de la muestra para la aplicación de la escala tipo Likert fue de 93 sujetos que

corresponden al 58.5% de la población. Para los grupos focales el total de participantes fue de 20

sujetos distribuidos en 4 grupos.


Tabla 2 Descripción de la Muestra Aplicación Encuesta Tipo Likert

CARACTERÍSTICAS CONDICION NUMERO TOTAL

Genero Masculino 59

93 Femenino 34

Estado Civil

Casado con hijos 38

93

Casado sin hijos 4

Unión libre con hijos 13

Unión libre sin hijos 6

Separado con hijos 4

Separado sin hijos 2

Soltero con hijos 16

Soltero sin hijos 10

Lugar de Residencia Bogotá D.C. 55

93 Otra 38

Lugar de Trabajo Oficina Bogotá 46

93 Campo 47

Antigüedad en la empresa

0-1 Año 10

93 1-2 Años 24

3-6 Años 59 Nota: Elaboración propia tomado de la tabulación de los resultados del instrumento aplicado


2.4.15 Categorías

Tabla 3 Descripción y definición de las categorías de la investigación

CATEGORIAS DEFINICIÓN SUB- CATEGORIAS

Calidad de vida laboral

Grado de satisfacción personal y profesional existente en el desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente laboral

Compromiso

Motivación

Salario Emocional

Los intangibles que la empresa puede proporcionar como una forma de complementar el salario económico, de forma de incrementar la satisfacción de los colaboradores, a la vez que hace la empresa más atractiva en el mercado laboral

Crecimiento Profesional

Bienestar Psicológico

Equilibrio de vida

Condiciones sociodemográficas

Características sociales y demográficas de un grupo poblacional específico

Tipo de composición familiar

Lugar de trabajo

Tiempo de permanencia en la organización

Nota: Elaboración propia con base en el marco conceptual

2.4.16 Cronograma

Esta investigación se desarrollará en las siguientes fases y tiempos Tabla 4 Cronograma Fases del Proyecto de Investigación No. Fases AÑO 2017

Ene. Feb. Mar. Ab. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Novi. Dic.

1 Documentación y Caracterización

X X X X X

2 Demarcación Poblacional

X X X

3 Diseño metodológico y construcción del instrumento

X X X

4 Sustentación proyecto

X


Tabla 5 Cronograma Fases de la Investigación y Propuesta de Intervención No. Fases de Trabajo Año 2018 2019

E F M A M J J A S O N D E 5 Aplicación del instrumento y

recolección X X X X X X

6 Análisis y Discusión y Conclusiones X X X

7 diseño de propuesta de intervención X X X

8 Sustentación proyecto de investigación y propuesta de intervención

X

Nota: Fuente elaboración propia


3. CAPITULO III. ASPECTOS TEORICOS Y CONCEPTUALES

Para hablar de salario emocional es fundamental hablar de calidad de vida, toda vez que este

concepto se maneja desde la antigüedad, al convertirse el trabajo en una actividad fundamental de

los seres humanos. En la actualidad, con la creciente globalización de la sociedad y la economía,

los desarrollos de la tecnología y de la información, además de los cambios sociales y culturales,

se han producido transformaciones en el mundo del trabajo que llevan a que las empresas adopten

nuevas formas y estrategias para responder a estas demandas.

En el desarrollo de este marco conceptual se presenta un recorrido por diferentes autores

quienes aclaran los conceptos de calidad de vida, para posteriormente vincularlo al de salario

emocional, aclarando nociones como bienestar, satisfacción, felicidad, entre otros; logrando

abordar el concepto de salario emocional y sus alcances, desde la perspectiva que el trabajo puede

generar bienestar a las personas, porque no solo les permite adquirir recursos económicos con los

cuales acceder a bienes y servicios sino establecer relaciones sociales y tener una actividad física

y mental.

3.1 Calidad de Vida

La calidad de vida como concepto ha tomado marcado auge en los últimos años. Sin embargo,

para autores como Gómez y Sabeh (2001), este concepto se ha manejado de una manera más

generalizada a partir de los años 60, cuando temas como medio ambiente y condiciones de vida

urbana comienzan a ser una parte fundamental del desarrollo organizacional. De esta forma se

establencen los indicadores sociales para medir el bienestar de las personas, pero llegan a


confundirse con lo que es la calidad de vida. Es solo hasta los años 80 en que se dividen estas dos

realidades, por un lado los indicadores sociales entendidos como los métodos de medición de la

realidad social; y por otro, lo que es la calidad de vida entendida según estas autoras, como: a)

Calidad de condiciones de vida de una persona b) Satisfaccion experimentada por la persona

c)Condiciones de vida de la persona y la satisfaccion que esta experimenta y d) Condiciones de

vida y satisfaccion personal evaluadas frente a los valores, expectativas y aspiraciones personales.

Son muchos los autores y las investigaciones que se han realizado sobre el tema, y en cada

una de ellas se ha buscado generar un concepto que integre realmente lo que es o determina la

calidad de vida. Sin embargo, esto no ha resultado sencillo ya que se puede hablar de calidad de

vida desde diferentes ámbitos como lo es el laboral; familiar; personal o social; o desde la

perspectiva de estado y cómo genera calidad de vida en la población. En cada una de estas

perspectivas existe la intervención de aspectos objetivos los que a través de una medición muestran

o determinan un significado en particular, pero también aspectos subjetivos, los cuales dependen

de la percepción de cada persona y su interpretación (Gómez & Sabeh, 2001).

Ardila (2003), analiza el tema de la calidad de vida desde una perspectiva de integración,

afirmado que: (Ardila, 2003)

La calidad de vida es un estado de satisfacción general, derivado de la realización de las

potencialidades de la persona. Posee aspectos subjetivos y aspectos objetivos. Es una sensación

subjetiva de bienestar físico, psicológico y social. Incluye como aspectos subjetivos la intimidad,

la expresión emocional, la seguridad percibida, la productividad personal y la salud objetiva.

Como aspectos objetivos el bienestar material, las relaciones armónicas con el ambiente físico y

social y con la comunidad, y la salud objetivamente percibida. (p. 163)


Desde esta definición se aclaran algunos de los aspectos subjetivos que se perciben en la

calidad de vida y tienen que ver con la intimidad, las expresiones emocionales, la seguridad, la

salud y la productividad. Como sienta la persona cada uno de estos aspectos sin importar su

realidad o que al medirlos ofrezca determinado resultado, es lo que va a garantizar que se tenga

calidad de vida. Dentro de los aspectos objetivos está el bienestar material, tener un buen ambiente

y poder relacionarse con él, buenas relaciones comunitarias y buena salud (Ardila, 2003).

Otro termino que se asocia frecuentemente como sinónimo de calidad de vida es bienestar.

Sin embargo, así como se realizó una diferenciación entre lo que son los indicadores sociales y la

calidad de vida, es también importante resaltar que muchos autores hacen diferencia entre bienestar

y calidad de vida. Por ejemplo, Almudena y Agulló (2002) plantean que el bienestar es una

perspectiva importante de la calidad de vida, ya que dentro de sus indicadores se destaca la

satisfacción, es decir, el grado de acuerdo que tiene el trabajador frente a los diferentes elementos

que componen su calidad de vida en el espacio laboral.

Aunque en el bienestar también se plantea lo subjetivo identificado por las experiencias

de placer o displacer, y las respuestas emocionales de las personas; también se habla de un

bienestar psicológico que está determinado por la importancia de la actividad que realiza la persona

y el sentido que se le da a lo que se hace; en otras palabras se le da mayor importancia a los recursos

disponibles y cómo se disfruta de ellos, y no al hecho de obtenerlos o poseer cosas deseadas

(Garcia, 2002).

Las dimensiones de la calidad de vida laboral, de acuerdo con Rodríguez, Retamal, Lizana

y Cornejo (2011) se reconocen como las características que son susceptibles de ser medidas en una

organización y que influyen en el comportamiento, en la satisfacción y en los procesos de

comunicación de los individuos. De esta manera, para diagnosticar las cualidades de la calidad de


vida laboral en cualquier tipo de organización, se deben reconocer diferentes variables, dentro de

las que se destaca el bienestar de los trabajadores, las relaciones interpersonales, la comunicación,

la responsabilidad, la estructura y la satisfacción.

Una de las autoras más representativas del bienestar psicológico y quien además desarrolló

un modelo para explicarlo es Ryff (citada por Díaz y Rodríguez, 2006), quien analiza el bienestar

desde seis dimensiones, que son: control ambiental; crecimiento personal; propósito de vida;

autonomía; autoaceptación y relaciones positivas con otros. La autora aclara más este término

enfocándose a que las personas se deben auto aceptar: el sentirse bien no depende de las cosas que

se tienen sino de ser consciente de las restricciones, pero teniendo un sentimiento de bienestar

consigo mismo y de goce de lo que se tiene.

3.1.1 Calidad de vida personal.

Se destaca que la calidad de vida presenta siempre un carácter subjetivo que determina la manera

de definir la calidad de vida propia y de los demás. Esta misma realidad subjetiva está también

determinada por la cultura en la que el individuo se desenvuelve, además de su historia personal,

la ubicación sociocultural y geográfica en donde se nace, entre otros factores que hacen que cada

persona tenga su propia manera de sentir la vida, sus expectativas, sus metas, su sentido de vida.

Schalock, Gardner, & Bradley (2006) plantean que existen indicadores que la sociedad

establece para valorar la calidad de vida, como a salud, el nivel de vida, el empleo, la seguridad,

entre otros. Sin embargo, estos indicadores solo establecen un concepto general y una valoración

externa, ya que para el individuo los elementos para evaluar la calidad de vida personal son

determinados por él, son su elección y parte de su voluntad, donde tienen en cuenta las diferencias

con quienes los rodean y utilizan su capacidad y libertad de para elegir. Es así, que no se puede


hablar de calidad de vida individual o personal sin tener en cuenta las diferencias individuales, sin

considerar la importancia de lo subjetivo que rodea a cada persona y como esto influye en la

formación de sus conceptos, entre ellos el de felicidad en el que cada persona puede definir o

determinar como la percibe.

En conclusión, para determinar el concepto de calidad de vida de manera individual, se

debe tener en cuenta que cada individuo a través de sus relaciones sociales, sus posibilidades de

acceso a los recursos, a su entorno y ambiente, a los riesgos y demás elementos que hacen parte

de su vida diaria; crea su propia visión de la vida, de su entorno, del concepto de felicidad y de

calidad. Esta visión también se ve influenciada por el grupo social al que se pertenece y de lo que

éste defina como un ideal de bienestar, ya sea por aspectos materiales como el accedo a los

recursos; por temas de salud o por el poder ejercer unos derechos (Schalock, Gardner, & Bradley,

2006)

3.1.2 Calidad de vida familiar.

Desde la concepción clásica del concepto de familia, nos imaginamos la de tipo nuclear donde

intervienen tres componentes, madre, padre e hijos; sin embargo, en la actualidad no solo ha

cambiado este concepto básico de familia, sino que se ha evolucionado en su definición. Es así

que partiendo de lo que nos plantean los autores Poston & Cols (2003) citados por Gómez y

Córdoba (2013), la familia no es solamente la que está unida por lazos de sangre, sino que “una

familia incluye a las personas que piensan en sí mismas como parte de una familia, y que se apoyen

y cuiden entre sí de manera regular”. (p. 157). Desde este marco se analiza entonces que la calidad

de vida familiar parte del hecho de saber quiénes hacen parte de esta, qué recursos tienen y los

apoyos que cada miembro puede brindar.


En este sentido calidad de vida familiar pasa por lo que cada uno de sus miembros siente

como satisfecho, pero a la vez las necesidades satisfechas en conjunto como familia, el tiempo que

pueden disfrutar como grupo, las metas que cada uno logra pero que se convierten en metas

grupales. Se convierten en definitivas algunas dimensiones que intervienen en el concepto de

calidad como los son la vida familiar diaria, la interacción familiar, el bienestar económico, el

papel que juegan los líderes de cada familia, la productividad y la salud (Gómez & Córdoba, 2013).

3.1.3 Calidad de vida social.

Este concepto se forma a partir de la percepción de cada grupo social y de lo que este defina o

distinga como una vida de calidad. Se puede definir a partir de la capacidad que un grupo posee

para satisfacer sus propias necesidades a través de los recursos con los que cuenta en su espacio y

que le permiten tener una vida agradable; también hace parte de este concepto de calidad la

posibilidad de que el grupo pueda ejercer sus derechos y acceder a los bienes y servicios, el respeto

por su cultura y costumbres (Rivero, 2004).

Desde la perspectiva de Amartya Sen citado por Rivero (2004), la calidad de vida social

está representada en dos variables, por un lado el funcionamiento que hace referencia a las

habilidades que tienen las personas para hacer las cosas; y por el otro en las capacidades entendidas

como las diferentes cosas que una persona puede lograr; cuando se evalúan las dos es que se

determina la calidad de vida en la medida que en que cada persona le da la valoración y analiza

que ventajas individuales y sociales tiene.

Otros autores que trabajan el concepto de calidad de vida social son Max-Neef, Elizalde &

Hopenhayn (1993) quienes manifiestan dentro de sus postulados, que la calidad de vida se da

cuando se genera el verdadero desarrollo, el cual debe estar encaminado a mejorar condiciones de


vida y mejorar la dignidad humana satisfaciendo las necesidades de: 1. Expresión; 2. Creatividad;

3. Participación; 4. Igualdad de condiciones; 5. Autodeterminación

3.1.4 Calidad de vida laboral.

Como ocurre con todas las definiciones de calidad de vida se cruzan una serie de factores que

hacen complejo el tener un panorama claro y una definición única de este concepto; sin embargo,

muchos autores la han definido teniendo en cuenta que esta se da a través de un proceso de

dinámica propio de cada organización, y a través de cada una de las experiencias que el trabajador

puede adquirir en su cotidianidad laboral. Esto significa que la calidad de vida laboral se debe

estudiar y entender dentro de cada organización y teniendo en cuenta sus condiciones de trabajo

específicas, su ambiente laboral, economía, etc. (Segurado & Agulló, 2002).

Es así como, la calidad de vida en el trabajo desde la perspectiva de Fernández Ríos, (1999)

citados por Segurado & Agulló (2002) es:

Grado de satisfacción personal y profesional existente en el desempeño del puesto de trabajo y en

el ambiente laboral, que viene dado por un determinado tipo de dirección y gestión, condiciones

de trabajo, compensaciones, atracción e interés por las actividades realizadas y nivel de logro y

autodesarrollo individual y en equipo (p. 830)

Otro autor que define la calidad de vida laboral es Lau (2000) citado por Segurado & Agulló

(2002) quien manifiesta que “la calidad de vida laboral se define como las condiciones y ambientes

de trabajo favorables que protegen y promueven la satisfacción de los empleados mediante

recompensas, seguridad laboral y oportunidades de desarrollo personal” (p. 830)

Como se puede observar en estas definiciones de calidad de vida laboral ya se integran

conceptos de bienestar, compensaciones y de seguridad laboral pero siempre teniendo en cuenta

la parte objetiva y subjetiva del individuo, donde lo objetivo hace referencia a las condiciones de

las labores a desarrollar (ambientales, técnicas, salariales, de estabilidad, de seguridad e higiene,


de diseño de puesto, etc.); y las subjetivas a las relacionadas a las percepciones y valoraciones

sobre las condiciones laborales, el estrés laboral, el ambiente social, las relaciones con compañeros

de trabajo y con superiores, el clima organizacional, posibilidades de ascensos, etc. (Segurado &

Agulló, 2002).

Finalmente, se puede decir que el concepto de calidad de vida laboral en la actualidad está

dejando de lado el tema remunerativo material y busca convertirse en algo integral; por lo que se

están teniendo en cuenta la calidad de vida en el trabajo, el desarrollo personal de los trabajadores

y se enfatiza en estos términos como herramienta para elevar la productividad empresarial. La

calidad de vida laboral es un factor que satisface varias dimensiones de las personas que permite

su desarrollo, por eso no solo se está teniendo para medir la satisfacción en la vida laboral el

contenido del trabajo y las condiciones del trabajador al momento de realizarlas (Segurado &

Agulló, 2002).

La principal característica que se tiene en cuenta en torno a la calidad de vida laboral es su

pluralidad, en el sentido de que está compuesta por diferentes variables que determinan y afectan

la percepción que tienen los trabajadores sobre su puesto de trabajo y sobre las actividades

empresariales (Navarrete, 2005). Según Granados (2011), este concepto va más allá de la

satisfacción del puesto de trabajo, y se vincula directamente con aspectos como la participación en

alguno de los momentos que componen los procesos de toma de decisiones, la autonomía en el

trabajo diario, los canales de comunicación que existen con los líderes, y el rediseño de puestos de

trabajo y estructuras organizacionales, que permita estimular el crecimiento profesional, el

aprendizaje y el interés en los objetivos empresariales.

Además de las distintas variables que intervienen en el concepto, la argumentación

planteada por Segurado y Agullo (2002), alude a que la calidad de vida laboral se puede medir y


evaluar a través de dos dimensiones básicas: una subjetiva y una objetiva. En particular: “La

dimensión subjetiva se refiere al conjunto de percepciones y experiencias laborales que, de manera

individual y colectiva, originan realidades laborales características dentro de un mismo contexto

organizacional” (Segurado y Agulló, 2002 p, 830).

Por otro lado, la dimensión objetiva corresponde a las condiciones físicas e intrínsecas al

medio ambiente laboral, que son iguales para todos y que no dependen de una valoración subjetiva.

Teniendo en cuenta que la propuesta que se presenta en este estudio se basa en las percepciones

de los trabajadores, es importante estudiar con mayor detenimiento la dimensión subjetiva,

defiendo las relaciones que sostiene con las variables que han sido calificadas de manera negativa:

el liderazgo, la participación, y las posibilidades de formación profesional en la empresa.

Existen numerosas investigaciones y estudios que analizan la relación que existe entre

calidad de vida y liderazgo. Para Budiyant y Ohetomo (2011), la calidad de vida se mejora cuando

los líderes aprenden a conocer y valorar las facultades propias de cada individuo, preocupándose

además por saber los modos en que experimentan y perciben su ambiente de trabajo. Contreras,

Juárez, Barbosa y Uribe (2010) plantean que una de las principales funciones de los líderes debe

ser la de servir a las necesidades de los trabajadores, generando los medios necesarios para que

sientan satisfacción ante las actividades realizadas.

Por su parte Curtis y O'Connell (2011) explican que mejorar la calidad de vida laboral

implica que los líderes destinen el tiempo que sea necesario para construir una relación con los

trabajadores basada en la confianza, el respeto y el mutuo apoyo. Bernal (2001) afirma que la

calidad del liderazgo, basada en la comprensión y fortalecimiento de las capacidades de los

trabajadores, permite generar una mayor satisfacción y una mejor percepción entre el equipo de


trabajo, lo cual se refleja en una mejora significativa en el rendimiento y la eficiencia de las

organizaciones.

Por tanto, se puede afirmar que la manera en que se manejen los líderes al interior de una

organización tiene un efecto considerable en la calidad de vida empresarial. Los líderes deben

trabajar de manera conjunta con sus empleados para conseguir lo que es mejor para todos,

reconociendo la importancia de escucharlos, de promover espacios de participación y canales de

comunicación directa mediante los cuales las personas puedan expresar sus ideas y opiniones

(Almudena & Agulló, 2002).

La calidad del liderazgo se encuentra asociada con la segunda variable calificada

negativamente en la empresa Diaco: la participación, entendida en el contexto del presente estudio

no sólo como la posibilidad de que los trabajadores estén enterados de lo que sucede en la empresa,

sino como un proceso concertado y comunicativo por medio del cual pueden ejercer un control

sobre las tomas de decisión (Granados, 2011).

Ahora bien, la participación se refiere a la implicación de los trabajadores en las dinámicas

del sistema organizacional, en su inclusión en los aspectos estructurales y estratégicos de la

organización. Se relaciona con la calidad de vida laboral en la medida en que los empleados que

reconocen que sus opiniones son tenidas en cuenta, que sus conocimientos son puestos al servicio

del desarrollo de estrategias y procesos que mejoren el rendimiento y la productividad, son

empleados que experimentan una mayor satisfacción ante el trabajo, y que pueden alinear sus

competencias profesionales y organizacionales con los objetivos de la empresa en donde se

desempeñan (Catalá, 2010).

Esta idea es argumentada por Almudena y Agulló (2002), quienes plantean que el objetivo

primordial de la calidad de vida laboral consiste en alcanzar una mayor humanización del trabajo


a través organizaciones más democráticas y participativas, que tengan la capacidad de satisfacer

las necesidades del equipo de trabajo, ofreciéndoles además las oportunidades de desarrollo

profesional y personal.

De esta forma, la participación se conecta con la tercera variable calificada negativamente

en Diaco, que son las posibilidades de formación profesional en la empresa. Si los trabajadores no

participan activamente en los procesos de toma de decisión, explica Mesen (2001), sólo pueden

dedicarse a cumplir sus funciones de manera sistemática, sin aportar sus conocimientos en el

desarrollo de ideas, innovaciones y estrategias que les permitan no sólo apoyar el crecimiento

empresarial, sino también mejorar su formación y crecimiento a nivel profesional.

La investigación de Granados (2011), demuestra que las posibilidades de ascender en una

empresa, y de mejorar la carrera profesional, dependen de las estrategias implementadas para

reconocer y valorar los logros y labores destacadas en la empresa. Es importante que todas las

organizaciones desarrollen un sistema de incentivos con la intención de mejorar la motivación del

equipo trabajo, y de reconocer los logros que se obtienen de manera individual y grupal, según las

funciones específicas de cada uno de los empleados.

Incentivar a los trabajadores y mejorar sus posibilidades de formación, es útil para mejorar

la satisfacción que los empleados sienten ante el trabajo, y no sólo es esencial para que desarrollen

sus funciones y actividades con una mayor eficiencia, sino también para que se sientan más

cómodos en la empresa, y para que comprendan la importancia de aplicar el mayor empeño posible

en cada una de las actividades que les son asignadas, pues de ello no sólo depende el desarrollo de

la competitividad y de la productividad de la organización, sino también el crecimiento personal y

las realización de los objetivos profesionales.


Siguiendo la argumentación de Navarrete (2005), diseñar estrategias para mejorar la calidad de

vida laboral, permite generar una mayor satisfacción y un ambiente laboral confortable, que incida

notablemente en la productividad de los trabajadores, y que además se refleje en una mejor

atención al cliente o al beneficiario del servicio. Sin embargo, generar una mayor productividad a

partir del mejoramiento de la calidad de vida laboral, depende de considerar al trabajador como un

actor principal de su desarrollo personal y del crecimiento organizacional (Segurado & Agulló,

2002).

Para González et. al (1996) la productividad y la calidad de vida se relacionan y se mejoran

mutuamente cuando se entiende que los objetivos organizacionales sólo se pueden alcanzar en la

medida en que se cuente con un equipo de trabajo satisfecho, que entiende que el papel que

desempeña fundamental en la empresa. Según las palabras de Mesen (2001), cuando hace

referencia al trabajador:

Su trabajo será concebido como un factor sinérgico que estimula y contribuye a la

satisfacción de diversas necesidades. La CVL es en pocas palabras la medida en que los

miembros de una organización son capaces de satisfacer sus necesidades mediante su

desempeño en la misma, de forma tal que la empresa aumenta sus niveles de

productividad, y exista satisfacción mutua (p, 1151)

La calidad de vida laboral, por tanto, debe entenderse como la dinámica de la organización de

trabajo que permite aumentar o mantener el bienestar físico y psicológico del trabajador, con la

intención de lograr una mayor congruencia con su espacio de vida total, lo cual, en conjunto,

permite mejorar su satisfacción, rendimiento y productividad (Gil-Monte, 2005).

En tal medida, la importancia central del concepto de calidad laboral radica en la función

que tiene al vincular los aspectos objetivos de la organización con el comportamiento de los


trabajadores, pues los factores y elementos que hacen parte de la gestión y la productividad de

cualquier tipo de empresa, como el liderazgo y los procesos de toma de decisiones, inciden

notablemente en la manera en que los trabajadores desempeñan sus tareas, en su nivel de

satisfacción y en su calidad de vida. De la misma manera, el comportamiento del equipo de trabajo,

sus relaciones personales, comunicación y participación, se refleja de forma inevitable en el

rendimiento y productividad empresarial.

En síntesis, se puede afirmar que la calidad de vida laboral se determina por el ambiente de

trabajo, y por factores relacionados con la motivación de los trabajadores, la cual sólo es posible

incrementar si existe un clima organizacional adecuado, en donde existan unos procesos positivos

de liderazgo, y en donde se generen unas buenas relaciones interpersonales, una comunicación

efectivo y trabajo en equipo solidario: factores que determinan en gran medida el bienestar laboral

y el rendimiento empresarial.

3.2 Salario Emocional

A lo largo de la exposición del concepto de calidad de vida, encontramos que se mantiene constante

la intervención de manera importante de los aspectos subjetivos de las personas sobre áreas de su

vida ya sea personal, familiar, social o laboral; en este sentido surge el salario emocional dentro

de las organizaciones como una manera de conectar emocionalmente la marca de la organización

con el trabajador. Otro de los objetivos es buscar los beneficios más importantes del salario

emocional; que están dados para las personas en favorecer la reducción del estrés y el aumento en

el equilibrio vida-trabajo; y con relación a las empresas el facilitar la disminución en la rotación

de personal, así como el incremento en la competitividad. Este tipo de salario también trae

beneficios sociales como son el mejor la calidad de vida de sus miembros (Gomez, 2011).


3.2.1 Evolución del concepto de salario

En los últimos años con el avance de las tecnologías y los procesos de globalización en las

economías y empresas, se ha dado una evolución de los conceptos básicos que las definen y se han

incorporado un sin número de nuevas necesidades, expectativas y retos para los trabajadores y

empresarios que han dado lugar a un proceso de transformación en temas diversos que van desde

la producción hasta nociones básicas de la relación laboral como lo es el salario. Claudia Gómez

(2011), en su artículo titulado: El salario emocional, publicado por la revista del CESA(Colegio

de Estudios Superiores de Administración): Borrador de Administración No. 47; tomando las

teorías expuestas por autores como: Inés Temple, Idalberto Chiavenato, Gay Puyal, y Maslow

entre otros, estructura el contexto teórico de la definición de salario emocional, concluyendo que:

a)Es salario porque es una contraprestación, b) es emocional porque busca satisfacer motivos

intrínsecos del trabajador y c) es cualitativo porque es el valor que diferencia a una empresa de

otra.

Desde esta definición también es importante dar soporte en la legislación Colombiana sobre

el concepto de salario encontrando que en el artículo 127 del Código Sustantivo del Trabajo se

define salario como:

Constituye salario no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el

trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la

forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor

del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio,

porcentajes sobre ventas y comisiones. (p. 52).

Sin embargo, como lo resaltan Erazo y Nieto (2011), es posible ver que en Colombia el

concepto de salario está fundamentado en la ley, pero únicamente se destaca la retribución de un


servicio prestado. Desde el ámbito económico, se deja de lado la importancia que tienen otros tipos

de retribuciones que, aunque no se establezcan precisamente como incentivos económicos, sí son

significativos para el trabajador. Dentro de este tipo de retribuciones de destaca la proyección

laboral, formación, flexibilidad en el horario.

Otras definiciones que se pueden mencionar sobre el salario emocional son las de Puyal

(2006, citado por Rocco, 2009), quien manifiesta que el salario emocional es “cualquier forma de

compensación, retribución, contraprestación, no monetaria, que recibe un empleado a cambio de

su aportación laboral” (p. 23): también se destaca la definición de Paredes (2006, citado por Rocco,

2009) quien se refiere a “los intangibles que la empresa puede proporcionar como una forma de

complementar el salario económico, de forma de incrementar la satisfacción de los colaboradores,

a la vez que hace la empresa más atractiva en el mercado laboral” (p. 24)

3.2.2 Algunos referentes históricos del salario emocional.

Para hablar de la historia del concepto de salario emocional, es importante remontarse a uno de los

escenarios más importantes a nivel de economía que existen en el mundo: el Foro Económico

Mundial, que se realiza anualmente. En el año de 1998 la reunión se inicia con la pregunta “¿Cómo

hacer más felices a los trabajadores?”.

Desde allí se comenzó a cuestionar la tendencia que marcaba todo el siglo XX sobre el

dinero como el mayor motivador de los trabajadores. Esto debido a la contribución de autores

como Davis y Newstrom (1999) quienes manifiestan que la motivación del dinero se da en la

medida que permite suplir necesidades, pero al ya tenerlas satisfechas su valor como motivador se

reduce. Surgen entonces los interrogantes sobre los verdaderos motivadores para el trabajador o


sobre aquellos que tuvieran un efecto más duradero en el tiempo y que sin importar si se está en el

trabajo o fuera de él puedan contribuir a la motivación del personal.

Con la evolución de esta visión, las empresas comenzaron a estudiar los verdaderos

motivadores de sus trabajadores, buscando la satisfacción real de cada uno de ellos, partiendo

siempre de la premisa de que es necesario conocer, en primera medida, qué hace que el trabajador

no esté satisfecho, para luego atacar la problemática y así realizar una intervención efectiva

(Rocco, 2009).

Otro aspecto importante en la evolución que ha tenido el salario emocional es que a través

de su aplicación se han podido evidenciar diferentes situaciones que no lo hacen efectivo. Una de

ellas es la mala remuneración al trabajador, que reduce cualquier efecto positivo que tengan los

incentivos que se otorgan, ya que la primera expectativa que tiene un empleado es la remuneración

justa. Otra situación importante de resaltar es cuando el salario emocional se utiliza para disfrazar

condiciones adversas del entorno de trabajo, en estos casos este mecanismo tampoco va a surtir

los efectos esperados (Rocco, 2009)

Desde estas primeras menciones sobre el salario emocional hemos pasado a que en la

actualidad este generalizado el uso de beneficios, en el caso de Colombia según la revista portafolio

en su edición de agosto de 2016, el 70% de las compañías están utilizando el salario emocional

como práctica de atracción y retención de personal y hasta el 85% de las empresas utilizan algún

tipo de salario no monetario para sus trabajadores.

3.2.3 Elementos del salario emocional.

Se habla de diferentes tipos de salario emocional los cuales van enfocados a cumplir con

las necesidades y expectativas de cada uno de los trabajadores de una organización, sin embargo


es necesario tener en cuenta los diferentes elementos que componen el salario emocional y como

cada beneficio que se otorga hace parte o va enfocado a enriquecer uno de estos elementos, los

que no son perceptibles de manera consciente por el trabajador, pero que se están desarrollando a

través de cada una de esas dimensiones.

1. Oportunidades de desarrollo, o desde la perspectiva de Serrano (2017) Crecimiento

profesional: Hace referencia a las posibilidades de capacitación, gestión del talento humano,

coaching, mentoring y planes de carrera. Según Fernández (2002) es una de las mejores estrategias

para las empresas en las que por su estructura organizacional o su tamaño no permiten los

constantes ascensos al personal , es por esto que según el autor ,el tener tareas retadoras o de mayor

complejidad hacen que el trabajador se sienta valorado y en constante crecimiento, para lo que es

fundamental un plan de carrera ya que una mera capacitación entrega una satisfacción momentánea

a diferencia de un verdadero desarrollo profesional que es estructurado y a largo plazo y que

prepara el trabajador para los constantes cambios en el medio laboral (Fernández, 2002).

De acuerdo con Delgado (2000), todas las empresas tienen un sistema de comportamiento

organizacional a través del cual formulan, diseñan y aplican los conocimientos sobre la forma en

que las personas que las conforman actúan y se desempeñan, con la intención de comprender la

conducta y las relaciones humanas que se dan en su interior. El sistema de comportamiento

organizacional incluye el conjunto de valores, ideas y metas de la compañía, los cuales se vinculan

a las dinámicas grupales y a la comunicación que existe entre los integrantes que trabajan para

alcanzar dichas metas y objetivos. Para fortalecer una adecuada comunicación y relaciones entre

los integrantes, es vital promover buenos principios y prácticas que generen un estímulo positivo

en el área de talento humano, motivando a los trabajadores a realizar sus actividades con el mayor

empeño posible, encaminados a cumplir con los propósitos y expectativas de la compañía.


En este sentido, según es explicado por Chiavenato (2002), las principales funciones de los

directivos en una compañía son las de comprender las capacidades técnicas y humanas de los

empleados, potenciando sus habilidades y enfocándolas a los objetivos, a la misión y a la visión

de la empresa. Por otro lado, explica Delgado (2000), una buena manera de fomentar las

capacidades y habilidades del talento humano es conformar grupos de trabajo dentro de las

organizaciones, compuestos por miembros que correspondan a diferentes sectores de la compañía,

logrando así promover una buena comunicación y participación entre las distintas áreas, alineando

los objetivos y diseñando las estrategias comunes que deben aplicarse para mejorar la motivación

y el cumplimiento de metas.

El diseño de estrategias que le permitan a las empresas capacitar constantemente a sus

empleados, es vital para incentivar una mejor comunicación entre las distintas áreas, de tal manera

que se identifiquen los problemas y las fallas a tiempo, promoviendo estrategias conjuntas para

darles solución. Otro de los aspectos que señala Davis y Newstrom (1999), como una ventaja del

diseño y la aplicación de capacitaciones para potenciar las habilidades del capital humano, es que

se fomenta la participación, la cual se define como el proceso a través del cual los integrantes se

vinculan a nivel mental y emocional en las situaciones y decisiones de tipo grupal que se efectúan

y ejecutan en la compañía. La participación motiva a las personas que hacen parte de las distintas

áreas a generar aportes para cumplir las metas y para sentirse responsables por el desarrollo de

éstas.

2. Balance de vida: Con esto nos estamos refiriendo a esquemas de trabajo flexibles,

beneficios en salud, actividades de integración de la familia, y oportunidades de esparcimiento y

recreación. Según la Revista portafolio en su edición de junio 13 de 2017 donde se publican los

resultados de un estudio de la firma Mercer, el poder tener un equilibrio entre la vida laboral y


personal hace que las empresas ganen en eficiencia, buenas prácticas, y a la vez las personas

garanticen su calidad de vida. (Portafolio, 2017)

Para Lizbeth Serrano (2017), quien le da el nombre de equilibrio de vida, no es solo el

tiempo trabajado versus el descanso, más bien se refiere a tener los espacios para el desarrollo de

actividades que contribuyan al bienestar personal con relación a sus pares o familia, y al desarrollo

de los diferentes roles que tienen cada persona.

Una de las principales características de la calidad de vida es su carácter plural e integral,

pues intervienen diferentes tipos de variables que determinan el bienestar de un conjunto de

personas, además de la percepción que tienen sobre el entorno que los rodean y las oportunidades

que pueden aprovechar en el mismo. Según Nussbaum y Sen (1996), en la calidad de vida se

relacionan diferentes elementos, indicadores y categorías que se vinculan a aquello que las

personas consideran como lo más importante para tener una vida digna; y se potencia a través de

aspectos como la participación, la autonomía para poder satisfacer las necesidades familiares, los

canales de comunicación con las autoridades y los líderes, y las posibilidades de disfrutar

oportunidades en el plano laboral, social, familiar, cultural y político, para fortalecer y estimular

su crecimiento profesional, bienestar y aprendizaje.

Según afirman Álvarez, Aponte y Royuela (2015), el hecho que siempre la calidad de vida

deba considerarse desde una perspectiva multidimensional, implica que existe gran cantidad de

problemas y situaciones afectan la vida de las personas, y que pueden variar significativamente a

través del diseño y efectividad de las políticas públicas para fomentar el desarrollo social, y de la

aplicación continua de los proyectos de crecimiento económico.

3. Bienestar psicológico: Como referencia de reconocimientos, autonomía, retos

profesionales y trascendencia en la comunidad. Cuando esto se da la persona percibe de manera


positiva su trabajo, le encuentra sentido a su cotidianidad y es más cooperativo, de igual manera

su salud física y psicológica mejoran, ya que su imagen como persona y trabajador están recibiendo

constante motivación. (IRSST-CANADA, 2010).

Mejorar la satisfacción de los empleados en el torno laboral, promoviendo las bases para

una adecuada convivencia, comunicación, y unos óptimos proceso de liderazgo, son elementos

básicos para generar un mejor clima laboral, en el que las relaciones interpersonales que se generan

entre los integrantes se desarrollen ambientes de trabajo armoniosos; donde se genera una mayor

motivación entre los empleados para que desempeñen sus labores con mayor empeño, donde se

establezcan alternativas de solución ante los conflictos que se puedan llegar a presentar, y en donde

se garantice la participación efectiva de cada uno de los trabajadores, promoviendo un mayor

sentido de pertenencia hacia los objetivos y la misión de la empresa (Guerrero , Machado, Cañedo,

& Salazar , 2009).

En palabras de Cárdenas, Díaz y Carrillo (2015) el desarrollo de unas mejores relaciones y

una comunicación más efectiva, de unos procesos de liderazgo adecuados, por medio de los cuales

se generen espacios de participación con el fin de escuchar las voces, ideas y conocimientos de

cada uno de los miembros que componen el equipo de trabajo, no sólo es clave para que las

empresas puedan alcanzar cada uno de sus objetivos, sino también para que los empleados se

sientan más cómodos y satisfechos en el desempeño de sus funciones, lo cual se refleja en una

mayor calidad de vida.

Teniendo en cuenta que la administración y la gerencia evolucionan continuamente, se

producen alteraciones y modificaciones a nivel laboral que inciden directamente en el bienestar y

satisfacción de los empleados. Por lo tanto, a través del clima organizacional resulta vital diseñar

y establecer iniciativas que permitan mantener un control de la estabilidad laboral, con el fin de


que no se genere un deterioro de la calidad de vida de los empelados ante las necesidades y

urgencias generadas por el entorno competitivo.

4. Entorno laboral: Entendido como las relaciones o el clima de compañerismo, el

sentido de familia y equipo que se da dentro de la organización. La Organización Mundial de la

Salud y la Organización Panamericana de la Salud, citadas por Barrios & Paravic (2006) afirman

que un lugar de trabajo saludable es la base para la buena salud y la promoción de la misma en el

siglo XXI; se considera que, si se tienen lugares de trabajo saludables, estos van a apoyar el

desarrollo económico y social de las diferentes regiones, así como la calidad de vida de las

personas, dado que el lugar de trabajo es el espacio donde mayor tiempo pasan las personas en sus

vidas, es fundamental que este entorno sea de calidad, y esto solo se logra a través de componentes

organizaciones que lo desarrollen y mantengan. (Barrios Casas & Paravic Klijn, 2006)

5. Cultura laboral entendida como responsabilidad social, ética en el lugar de trabajo

y relación con los líderes.


4. CAPITULO IV. ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El presente capitulo busca desarrollar un análisis explicativo, empírico y descriptivo que

permita evidenciar cuál es el impacto del salario emocional en los trabajadores de la empresa

Geopark Colombia S.A.S., partiendo de la aplicación de los instrumentos mencionados

anteriormente (Encuesta tipo Likert –Ver Anexo A y 4 Grupos Focales desarrollados según el

esquema adjunto en el Anexo B), con relación a categorías inductivas y deductivas.

De esta forma se presenta a continuación, una breve descripción de la aplicación de los dos

instrumentos y, posteriormente, el análisis de las categorías identificadas a partir de las respuestas,

percepción y expectativas de las participantes manifestadas en ambos instrumentos.

4.1 Aplicación de instrumentos de análisis

La encuesta tipo Likert se desarrolló con una participación de 93 trabajadores de la empresa

ubicados en zonas de oficina, de campo y con diversas características sociodemográficas. Esta

permitió medir cuantitativamente el impacto del salario emocional en la empresa Geopark

Colombia S.A.S., a partir de la percepción y experiencia de estos. En su mayoría, los trabajadores

participantes son hombres casados, con hijos, residentes en Bogotá y con una trayectoria de 3 a 6

años en la empresa.

Por otro lado, en cuanto a los grupos focales se aplicaron 4, 2 con personal de Campo

(grupos focales 1 y 2 aplicados los días 26 y 27 de noviembre de 2018), y 2 con personal que

trabaja en oficinas (grupos focales 3 y 4 aplicados el 29 y 30 de noviembre de 2018), con una

participación total de 20 personas, de las cuales la mayoría llevan más de tres años trabajando en


la empresa, están casadas, tienen hijos, y su lugar de trabajo es en Campo, tal como lo evidencia

la figura 5.

Figura 5. Condiciones sociodemográficas de los participantes de los grupos focales. Fuente: Elaboración propia.

4.2 Análisis y discusión de resultados

Partiendo de la pregunta de investigación ¿cómo el salario emocional impacta en la calidad

de vida laboral de los diferentes grupos poblacionales específicos de la empresa del sector de

hidrocarburos Geopark Colombia S.A.S. en referencia al crecimiento profesional, bienestar

psicológico y equilibrio de vida?, se analizaron en ambos instrumentos categorías como: Calidad

de Vida Laboral, Compromiso, Motivación, Salario Emocional, Crecimiento Profesional,

Bienestar Psicológico, Equilibrio de Vida y Condiciones Sociodemográficas de los Trabajadores.

Así mismo, es pertinente señalar que en el proceso de análisis cualitativo de los grupos focales

también se identificaron categorías emergentes con gran densidad tales como: Sentimiento de

felicidad y orgullo empresarial, Impacto de las políticas de bienestar en el núcleo familiar, Clima

16

4

16

4

7

13

80%

20%

80%

20%

0%

35%

65%

0 5 10 15 20

Personal con esposa(o) e hijos

Personal soltero(a) y sin hijo

personas que llevan de 3 a 5 años en la empresa

personas que llevan de 1 a 2 años en la empresa

trabajadores que lleven menos de 1 año

Personal en Oficina

Personal en Campo

Porcentaje

Car

acte

ríst

icas

Condiciones Sociodemográficas


Organizacional, Capital Humano, Participación de los Trabajadores, Dificultades para alcanzar la

calidad de vida, Oportunidades de mejora al interior de la empresa, entre otras.

4.2.1 La calidad de vida laboral en Geopark Colombia S.A.S.

Figura 6. Red de Categoría Calidad de Vida-Análisis con Atlas ti. Fuente: Elaboración propia.

Partiendo de la categoría de Calidad de Vida Laboral es de recordar que esta es un proceso

que cuenta con una dinámica propia al interior de cada organización y se vislumbra a la luz de las

experiencias de los trabajadores (Segurado & Agulló, 2002). Así mismo, la calidad de vida laboral

va más allá de la satisfacción que genera desempeñar determinada labor, está más bien, relacionada

con aspectos como la participación, la autonomía o el crecimiento profesional (Granados, 2011).

Dentro de esta categoría se evidenció que todos los trabajadores consideran que Geopark

Colombia S.A.S. cuenta con beneficios para sus empleados que promueven una calidad de vida

optima, que se ve reflejada en aspectos como el respecto al descanso de los trabajadores que

desarrollan sus labores en Campo, en el poder de decisión que tienen los trabajadores para decidir


sus tiempos de descanso, los bonos alimenticios en campo u oficina, beneficios adicionales en sus

viáticos, programas deportivos, programas de formación profesional, horarios flexibles, y el

asegurar la satisfacción de necesidades fundamentales como la alimentación y la vivienda:

“ En cuanto al respeto en el tiempo de descanso para poder compartir con nuestras familias

es una empresa que trata de no coartar ese derecho adquirido, tenemos al momento de estar

en casa, la oportunidad de poder vivir aparte del trabajo una vida sana con nuestras

familias” (Participante 5, Grupo focal 1. Jacana, 26 de noviembre del 2018).

“ Comparto esta afirmación, la calidad de vida es un objetivo de la empresa y la busca en

todos los sectores, tanto para los propietarios, accionistas comunidades y sus empleados.”

(Participante 3, grupo focal 3. Bogotá, 29 de noviembre del 2018).

Estos aspectos resultan esenciales si se analizan desde los planteamientos de Max-Neef,

Elizalde & Hopenhayn (1993), para quienes la calidad de vida depende de la posibilidad de

satisfacer las necesidades humanas, en este caso, de vivienda y alimentación, pero, como se verá

más adelante, con relación al salario emocional, también se satisfacen necesidades como la

participación, la expresión y la creatividad. A esto se agrega lo planteado por Gómez y Sabeh

(2001) frente a la estrecha relación de las condiciones de vida de las personas y la satisfacción que

experimentan con ello, como un factor clave para la calidad de vida evaluada a partir de las

expectativas de las personas.

Por esta vía, es necesario señalar que en el cuestionario de salario emocional 83

trabajadores manifestaron conocer el amplio portafolio de beneficios que ofrece la empresa:


Figura 7. Porcentaje de personas que conocen los beneficios en la empresa. Cuestionario de salario emocional. Fuente: Elaboración Propia.

En este sentido, desde las categorías emergentes se dio una relación con el Capital

Humano, pues seis de los participantes manifestaran que la empresa valora su trabajo y estos son

reconocidos como el recurso más importante para la misma, y de allí, que se deriven los programas

para que estos cumplan con las expectativas de los trabajadores. Igualmente, se destaca que los

trabajadores reconocen que esa calidad de vida laboral no solo impacta al personal contratado

directamente por la empresa, sino que también genera beneficios para las familias de los mismos,

los contratistas, y las comunidades donde la empresa trabaja:

“Es una realidad […] a pesar de que hay dificultades siempre está primero la calidad de

vida del trabajador y no solo del personal directo sino de todos los colaboradores de la

empresa, no importan el uniforme que usen” (Participante 1, grupo focal 4. Bogotá 30 de

noviembre de 2018).

De igual forma, las personas manifestaron que los beneficios de la empresa van más allá

de las obligaciones que esta tiene con sus empleados debido a la contratación laboral.

89%

10%1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Siempre o casi siempre Algunas Veces Casi Nunca o Nunca

Conozco el portafolio de beneficios que tiene la empresa


Figura 8. Porcentaje beneficios adicionales. Cuestionario de Salario Emocional. Fuente: Elaboración Propia.

Por esta vía, la calidad de vida laboral presenta la categoría emergente Impacto a nivel

familiar, ya que 12 participantes de los grupos focales mencionaron que la empresa cuenta con

programas de integración familiar que permiten que los trabajadores puedan compartir fechas

especiales con los integrantes de sus familias, y políticas de apoyo en salud y educación o pasar

tiempo de calidad con ellas:

“ Sí creo que Geopark a nosotros nos da mucho apoyo en cosas que necesitamos, en mi caso

personal tuve una calamidad con mi hijo que afortunadamente pudimos salir de ella y el

apoyo por parte de Geopark fue muy grande, me daban los espacios que se necesitaba, me

dieron un apoyo psicológico y también me colaboraron en lo económico” (Participante 1,

grupo focal 4. Bogotá, 30 de noviembre de 2018).

Lo anterior, deja ver que lo planteado por Gómez & Córdoba (2013), tiene estrecha

relación con la percepción que tiene los trabajadores sobre la calidad de vida y, es que según estos

autores en la calidad de vida intervienen el relacionamiento familiar cotidiano y la interacción

familiar como aspectos fundamentales de la misma.

No obstante, resulta necesario resaltar que también existe un reconocimiento por la

remuneración monetaria que reciben los trabajadores, desde su percepción, esto les ha permitido

mejorar sus condiciones de vida y extender la calidad de vida a sus familias:

89%

10%1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


La organización busca generar beneficios adicionales a los meramente contractuales.


“Sí efectivamente la compañía viene haciendo esfuerzos para por ejemplo mejorar el sueldo

en porcentajes importantes para todos, eso redunda en calidad de vida para nuestras

familias y pues por consecuencia genera en nosotros como ese beneficio […].

Adicionalmente recibimos ese incentivo adicional que es bonificaciones salariales.

(Participante 2, grupo focal 2. Tigana, 27 de noviembre de 2018).

Figura 9: Red de Subcategorías Calidad de Vida-Análisis con Atlas ti. Fuente: Elaboración propia.

La subcategoría de Motivación es otro aspecto fundamental que se deriva de las acciones

de calidad de vida laboral que desarrolla Geopark Colombia S.A.S. para que sus empleados sientan

que son importantes en la compañía, garantizando un lugar óptimo de trabajo que propicia la

participación de estos. De esta forma, el 30% de los trabajadores manifiesta una gran motivación

para realizar sus labores, un sentido de pertenencia hacia la empresa y un clima organizacional

familiar:


“Bueno yo creo que lo que hace que uno esté a gusto en Geopark, aparte de todos los

beneficios que ya dijeron ustedes y todas las condiciones que ellos manifestaron, es como

esa cultura y esa hacer parte no sólo de una empresa sino como de una familia, saber que

entre todos nos apoyamos y trabajamos en equipo eso hace que cada empleado que trabaja

en esta empresa, sienta motivación, que creo que es algo muy importante que cada día uno

sentir que se levanta y que le agrade su trabajo, y que le agrade lo que hace, y que se sienta

a gusto con las actividades que está desempeñando y con la gente que comparte día a día.

(Participante 4, grupo focal 3. Bogotá. 29 de noviembre de 2018)

En este sentido, se puede contrastar lo planteado por Granados (2011) en donde la

participación en Geopark Colombia S.A.S. no se limita a la información de aspectos empresariales

hacia los trabajadores, sino que se da “proceso concertado y comunicativo” en el que estos pueden

influir en la toma de decisiones al interior de la compañía.

Por otra parte, desde lo planteado por Mesen (S.F), el ambiente laboral cuenta con dos

aspectos fundamentales, el ambiente físico, que se refiere a todo lo relacionado con la planta y el

puesto de trabajo, y el ambiente humano, en donde se:

Involucra las relaciones humanas, en orden descendente, ascendente y lateral, implica que

se valoren en las personas, esencialmente, el trabajo participativo, el trabajo en equipo, la

comunicación y la comprensión, que contribuyan a la formación de verdaderos equipos de

trabajo (p. 3).

En este orden de ideas, desde lo visto en los grupos focales, existe una gran comunicación

y un trabajo participativo que fomenta equipos de trabajo óptimos, aspecto evidenciado desde la

categoría emergente alusiva al Clima Organizacional, con 8 menciones por parte de los

participantes; de este se deriva un alto grado de satisfacción por parte de los trabajadores con


relación a este, especialmente, en las personas que trabajan en campo, pues 40% de estos

manifestarán un relacionamiento agradable con sus compañeros de trabajo:

“Es que parece que uno trabajará con amigos, no con competencia ni con rivales, todos

están dispuestos a apoyarme, entonces uno necesita cualquier cosa y en vez de recibir una

mala palabra un rechazo siempre se recibe el que necesita.” (Participante 1, grupo focal 2.

Tigana, 27 de noviembre de 2018).

A esto se agrega, que también existe una relación similar con sus jefes:

“Además el clima laboral es estupendo y eso es de lo mejor o de las mayores bendiciones

que tenemos nosotros, primero que todo con nuestros compañeros y segundo con nuestros

jefes; yo creo nosotros acá lo hemos dicho varias veces, para nosotros nuestros jefes son

tan buenos por decirlo así, que nosotros acá en campo vamos a dar hasta nuestro último

esfuerzo, hasta donde ya no podamos más, para que todas las cosas salgan bien y ellos

puedan allá también dar parte de que se cumplieron las metas” (participante 3, grupo focal

2. Tigana, 27 de noviembre de 2018).

La motivación que los trabajadores experimentan genera orgullo para ellos debido al

reconocimiento que tiene Geopark Colombia S.A.S. como una de las mejores compañías en

fomentar la calidad de vida laboral, y la segunda más importante en la actividad económica que

desarrolla, después de Ecopetrol.

0%

50%

100%

Siempre o casi siempreAlgunas Veces

Casi Nunca o Nunca

Los beneficios que otorga la empresa me hacen sentir motivado eimportante para la misma

100%

0%0%


Figura 10 Percepción de motivación de acuerdo a los beneficios de la empresa. Cuestionario de Salario Emocional. Fuente: Elaboración Propia.

En la encuesta también fue posible evidenciar que la motivación está relacionada con los

beneficios que otorga la empresa a sus empleados, con un grado de satisfacción del 100%. No

obstante, los trabajadores manifestaron que, si la empresa no contara con estos beneficios, aun así,

desarrollarían sus labores con la misma motivación y compromiso (90% -Ver figura 23). De igual

forma, más del 80% de los participantes reconoce que la empresa genera también motivación desde

las oportunidades de desarrollo:

Figura 11 Motivación según percepción de posibilidades de desarrollo. Cuestionario de Salario Emocional. Fuente: Elaboración Propia.

Sin embargo, resulta interesante señalar que para dos de los participantes de los grupos

focales de oficina la situación del clima laboral no es igual de satisfactoria, pues se tiene la

percepción de que en la oficina todos trabajan como “islas” y se está perdiendo la cultura

organizacional:

[…] se están generando subculturas en la empresa, ya no tenemos la cultura del inició de

Geopark, una cultura que siempre se ha querido mantener, sino que en la actualidad, yo

pienso que se están generando subculturas, puede ser por áreas en la empresa o hasta por

pisos en la oficina. Es muy diferente un piso que el otro, es muy notoria la diferencia entre

0%

50%

100%

Siempre o casisiempre

Algunas Veces Casi Nunca o Nunca

La empresa busca motivar a sus trabajadores a través deposibilidades de desarrollo y ascenso y no solo con incentivos

salariales

81%

18%1%


algunas áreas y eso puede dificultar el logro de una verdadera calidad de vida” (Participante

3, grupo focal 3. 29 de noviembre de 2018).

Otro aspecto que comentan los trabajadores de los grupos focales desarrollados en oficina

y campo tiene que ver con la percepción de que a la empresa le falta socializar y dar a entender

por qué se dan algunos cambios al interior de esta:

“ Yo también opino que más que un obstáculo es cómo buscar que sea más clara la

información y que todos tengamos la misma información, a veces se ven cambios en las

diferentes áreas y que nadie supo cómo se genera ese cambió, entonces no es que sea un

obstáculo sino que es bueno que todos estuviéramos enterados de los diferentes cambios

que van a ver en la empresa pero en cuanto a las posibilidades que uno puede tener de

participar en esos cambios” (Participante 5, grupo focal 2. Tigana, 27 de noviembre de

2018).

Lo anterior se aúna con un factor externo que hay que resaltar y que representa una amenaza

para la empresa y, es que debido a su actividad económica, existe una fluctuación de los precios

del petróleo, que a veces representan crisis y repercuten directamente en la calidad de vida laboral,

así como el surgimiento de imprevistos en los proyectos:

“puede o no existir un temor de que se desmejoren estas condiciones, sin embargo, todo

depende como en esta industria a nivel mundial o global, ya que el precio del petróleo que

es lo que nos permite poder tener unas condiciones estables y unas buenas condiciones

tanto para la empresa como para nosotros, es muy fluctuante. Si eso llega a cambiar pues

la empresa también debe asumir esos retos y asumir esas consecuencias y cambiar las

condiciones que ofrece.” (Participante 5, grupo focal 2. Tigana, 27 de noviembre de 2018).


Sumado a lo anterior, debido a esos cambios tan contingentes se generan cargas laborales

en todos los trabajadores, que no se pueden intervenir fácilmente debido al ritmo de operación y

producción 24 horas al día:

“Yo pienso que a veces la carga laboral es lo que lo lleva a uno como a generar una serie

de situaciones como de estrés que lo llevan a uno a pensar y decir como que realmente

quiero continuar en este ritmo o tal vez mirar de pronto algo diferente.” (Participante 2,

grupo focal 3. Bogotá, 29 de noviembre de 2018).

Con relación al Compromiso, este es un aspecto mencionado por el 20% de los participantes

y que se deriva de la motivación por seguir colaborando en la compañía, tal es el caso de los

trabajadores que participaron en el grupo focal que trabajan en campo, que cuentan con un horario

15/15 (trabajan 15 días internos en el campo, 15 días toman descanso), por lo que la empresa

procura no interrumpir estos tiempos de descanso, al respecto:

“Pues es una compensación, digamos que como lo mencionaba en puntos anteriores el

espacio cuando se tiene el turno de descanso se respeta muchísimo, se trata de no utilizar

días de descanso, de no recibir llamadas, de no atender situaciones de trabajo sino

aprovechar porque acá tenemos un tiempo de calidad para nuestras familias, entonces el

respeto por este tiempo de descanso es algo que considero es valioso y Geopark digamos

que lo hace cumplir” (Participante 4, grupo focal 1. Jacana, 26 de noviembre de 2018).

Así mismo, ese compromiso también se materializa en las prácticas de organización que

estos trabajadores tienen para que los cambios de turno no afecten a sus demás compañeros;

igualmente, en la responsabilidad que los trabajadores asumen debido al grado de confianza que

la empresa deposita en ellos:


“ La confianza que la empresa nos ha dado a nosotros para desarrollar nuestras actividades

ha sido al 100% entonces más que de pronto enfocarnos a que la empresa mejore, mantenga

este nivel, debemos es socializarlo entre nosotros y mantener ese buen desarrollo, saber

aprovechar las oportunidades que nos está dando la empresa para que la empresa vea que

sí estamos dando y aprovechándolas al 100%, y no en base a eso haya la oportunidad de

que no las quiten o nos recorten o desmejoren esas posibilidades. Son recursos que la

empresa está dando para que nosotros nos desarrollemos.” (Participante 4, grupo focal 2.


Ahora, con relación al instrumento cuantitativo, más del 60% manifestó que la empresa

cuenta con incentivos para aquellos trabajadores que tengan un buen desempeño en sus labores

diarias, que repercuten en su calidad de vida.

Figura 12. Porcentaje incentivos por buen desempeño. Cuestionario Salario Emocional. Fuente: Elaboración propia.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Siempre o casi siempre

Algunas Veces

Casi Nunca o Nunca

La

empr

esa

tien

ees

tabl

ecid

os in

cen

tivos

por

el b

uen

des

empe

ñola

bor

al q

ue

ayud

en a

me

jora

r la

cal

idad

de

vid

a de

sus

tra

baj

ador

es

90%

6%

3%


Figura 13. Posibilidad de gozar de los beneficios que entrega la empresa. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

Así mismo, con relación al aprovechamiento de las oportunidades, más de 57% de las

personas manifestó que puede disfrutar de los beneficios con los que cuenta la empresa cuando lo

desee. Sin embargo, hay opiniones divergentes con relación a la confianza:

“le hace falta a la empresa liderar esa parte de fortalecer la confianza, mirar el potencial de

cada una de las personas porque todos tenemos un potencial específico y también tenemos

un potencial paralelo a ese que puede ser útil a otras áreas, tenemos mucho conocimiento

y experiencia en la vida” (Participante 2, grupo focal 1. Jacana, 26 de noviembre de 2018).

Lo anterior se aúna con lo planteado por Curtis y O'Connell (2011) con relación a la

necesidad de que los líderes de las empresas destinen tiempo y confianza en los colaboradores

como una forma de mejorar la calidad de vida laboral, por su parte Bernal (2001) afirma que ese

liderazgo se verá reflejado en el rendimiento y la eficiencia de las personas.

De otra parte, para el 10% de los trabajadores que se encuentran en campo y que

participaron en los grupos focales, la empresa está perdiendo un poco su cultura organizacional,

que la puede llevar a ser una empresa más del sector:

“ Yo sé que estamos en una etapa de crecimiento pero si ponemos muchos procesos cuando

hay una operación como la nuestra que no para, entonces eso hace que no sea flexible y

qué una de las cosas que hacía o hace diferente a Geopark era eso, que éramos diferentes,

0%

50%

100%


Algunas Veces Casi Nunca oNunca

Puedo disfrutar de todos los beneficios que entrega laempresa en el momento que yo lo desee

90%

10%0%


hoy en día nos hemos enfocado tanto en procesos y procedimientos que nos estamos

volviendo una empresa del sector hidrocarburo más, una empresa del sector petrolero del

común que es lo que no se quería” (Participante 4, grupo focal 3. Bogotá 29 de noviembre

de 2018).

Otro factor interesante que comentan los trabajadores y que se contrasta con las personas

que trabajan en campo tiene que ver con que el 100% de los colaboradores de oficina manifiestan

que aún hace falta mejorar algunos aspectos con relación a la planeación de los programas,

actividades y proyectos que van dirigidos a mejorar la calidad de vida laboral:

“ Volviendo a lo que han dicho los compañeros ese tema de planeación es súper importante,

además de los otros temas que han mencionado; porque digamos que desde que arrancamos

nosotros sabemos que se va hacer en el transcurso del año, pero digamos que las

necesidades no surgen desde un comienzo sino que aparecen un fin de semana […]. Lo que

hemos hablado y es que todo el mundo queda cargado de cosas porque todo es de afán,

todo es para ya y no hay una estructura de cómo se tiene que ir marcando y generando las

actividades y las pautas para realizarlas, y eso también genera estrés” (Participante 1, grupo

focal 3. Bogotá 29 de noviembre de 2018).

De igual forma, se comenta que se requiere mayor esfuerzo para que el crecimiento de la

calidad de vida laboral y el aprovechamiento de los diferentes programas y que la empresa

“funcione como una sola”, de igual forma, el 92% de los participantes de campo también señalaron

algunas dificultades para que se dé un óptimo desarrollo de la calidad de vida:

“viéndolo actualmente de todo el crecimiento de la compañía, se alcanza a notar que hay

áreas donde todavía son como repúblicas independientes, qué falta algo para que la

compañía funcione como una sola y que todas las áreas engranen y trabajen en equipo. Eso


sí es algo que no sé en qué hemos fallado, pero sí hemos visto que algunas áreas funcionan

independientemente a pesar de que son un eslabón importante de todo el funcionamiento

de la empresa, pero sí se nota que hace falta generar un poco más de unión entre todas las

áreas para que se puedan obtener resultados más globales y positivos.” (Participante 3,

grupo focal 1. Jacana, 26 de noviembre de 2018).

Hasta el momento, se evidencian prácticas y programas que fomentan una calidad de vida

laboral en Geopark Colombia S.A.S., de la que sus trabajadores se sienten a gusto, orgullosos,

motivados y siempre con disposición de realizar sus labores para acompañar el crecimiento de la

compañía. Lo anterior se resume en el 85% de los participantes de los grupos focales, quienes

hicieron al menos una mención con relación a los programas que tiene la empresa en cuanto calidad

de vida y al impacto positivo que esta genera; así mismo, se debe recordar que el 89% de los

encuestados manifestó que conoce todos los beneficios que se otorgan en la empresa y que dichos

beneficios van más allá de las obligaciones contractuales que tiene la misma. Otros aspectos que

destacar es que el 40% de los participantes de los grupos focales destacaron la participación que

fomenta la empresa, el 35% el buen clima laboral que se da dentro de la misma, y el 30% la

valoración del capital humano con el que cuenta Geopark Colombia S.A.S.

Así mismo, es importante señalar que desde lo planteado por Rivero (2004), la calidad de

vida se entiende de acuerdo a la percepción de cada grupo social, y en este caso, se tiene una

concepción desde la percepción de los trabajadores sobre la calidad de vida, y esto en relación a

sus derechos y el acceso a bienes de servicios. De igual forma, siguiendo los aportes de Gil-Monte

(2005), la calidad de vida laboral permite aumentar o mantener el bienestar físico y psicológico de

los colaboradores de una empresa, contribuyendo a la calidad de vida del trabajador y a la

satisfacción que este experimenta; así, desde los testimonios de los participantes de los grupos


focales, se evidencia dicha satisfacción derivada de los programas de bienestar de la empresa, pues

el 50% de los participantes comenta un Sentimiento de Felicidad, el Impacto en su calidad de Vida

y su Bienestar Psicológico como aspectos que dan cuenta de ello. A esto se agrega, que más del

90% de los encuestados expresó que está satisfecho con los beneficios que otorga la empresa para

satisfacer sus necesidades familiares y personales.

Figura 14 Percepción sobre la satisfacción de necesidades a través de los beneficios. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

No obstante, tal y como se mencionó anteriormente, la empresa no cuenta con un

direccionamiento estratégico o una política estructurada aunada a los objetivos de la empresa, lo

que genera que no se conozca un impacto de dichas prácticas en el crecimiento de esta, en la

continuidad de los programas y en la satisfacción de los trabajadores. Este aspecto se desarrollará

al final del capítulo, de la mano, de las mismas oportunidades de mejora que identificaron los

participantes de los grupos focales.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


Considera que los beneficios recibidos por la empresa satisfacen susnecesidades personales y familiares

91%

9%0%


4.2.2 El Salario Emocional en Geopark Colombia S.A.S.

Figura 15: Red Categoría Salario Emocional-Análisis con Atlas ti.

Fuente: Elaboración propia.

El Salario Emocional es otro componente central que se manifiesta como una forma de

compensación o retribución no monetaria adicional al salario que recibe un colaborador por labores

prestadas, con el objetivo de incrementar la satisfacción de este (Rocco, 2009). Este se puede ver

representado en horarios flexibles, teletrabajo, participación de la familia en actividades

empresariales, entre otros, y se materializa en el bienestar familiar, personal y profesional de los

trabajadores (Rivadeneira, 2015).

En este sentido, desde lo desarrollado en los grupos focales, el 35% de los trabajadores de

Geopark Colombia S.A.S. asocian este tipo de contraprestación como un aspecto complementario

al salario monetario conformado por programas de bienestar como el programa de salud para el


empleado y su familia (medicina y odontología prepagada), los programas deportivos o los

beneficios en los viáticos:

“ Geopark nos brinda a nosotros una serie de beneficios económicos y no económicos,

consideró que los factores que pueden llegar a influir en el ambiente laboral de la compañía

se encuentra el hecho de que la gente tenga una muy buena remuneración

independientemente de la percepción que cada uno de ello, se tenga el tema de contar con

beneficios que ayuden a tener una mejor calidad de vida, hablo específicamente de la

medicina prepagada y el plan dental que son programas que a pesar que un gran porcentaje

de las empresas de la industria los tienen, no es 100% que cuentan con ellos.” (Participante

3, grupo focal 3. Bogotá, 29 de noviembre de 2018).

De esta forma se evidencia que cerca del 10% de los trabajadores suelen asociar el salario

emocional a una retribución monetaria que genera una satisfacción y una calidad de vida

significativas. Pero, también se encontró que hay quienes sí identifican otros factores como salario

emocional como los son los horarios flexibles, el fomento al crecimiento profesional, el equilibrio

entre vida-trabajo, y el bienestar psicológico:

“[…] nosotros tenemos facilidades para tomar formación tanto técnica como en habilidades

blandas, ambas nos las financia la empresa […] han habido entregas por ejemplo de

bicicletas para que uno se ejercita y también reduzca el estrés, hay una cancha muy bonita

de fútbol que todos podemos utilizar lo cual incentiva mucho el tema del ejercicio que es

bienestar para todos y salud para todos.”. (Participante 2, grupo focal 2. Tigana, 27 de

noviembre de 2018).

Lo anterior, se puede entender como una forma de conectar emocionalmente la marca de

la empresa o la organización con sus trabajadores, tal como lo señala Gómez (2011).


Figura 16. Red Subcategoría Crecimiento Profesional-Análisis con Atlas ti Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a la subcategoría Crecimiento Profesional, se debe partir de que este se entiende

como todos las posibilidades y oportunidades de desarrollo profesional con las que cuenta una

empresa y que le permiten al trabajador potencializar sus capacidades profesionales (Serrano L,

2017). Para el 70% de los participantes del grupo focal, Geopark Colombia S.A.S. cuenta con

programas de apoyo para que sus empleados puedan adquirir formación profesional en diferentes

áreas del conocimiento y niveles de educación (secundaría, técnica o profesional), es así como,

varios de ellos han estudiado carreras profesionales, programas de especialización, entre otros, con

un apoyo monetario y horarios flexibles por parte de la compañía; percibiéndose como se muestra

en la figura 17, que los trabajadores ven que hay muy buenas condiciones de crecimiento

profesional en la organización con un 90% de percepción positiva principalmente en acceso a

capacitación. Sin embargo, cuando se pregunta por temas de igualdad de oportunidades en el

acceso a nuevos cargos o planes de sucesión, el porcentaje de percepción positiva baja

ostensiblemente a un 62% (Ítems 4, 5, 7 Figura 17).


Figura 17. Porcentaje percepción crecimiento profesional. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

87%

87%

80%

71%

55%

81%

62%

88%

98%

48%

89%

90.3%

13%

13%

20%

27%

41%

18%

22%

10%

1%

38%

10%

6.5%

0%

0%

0%

2%

4%

1%

16%

2%

1%

14%

1%

3.2%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

La empresa busca constantemente desarrollar mishabilidades y conocimientos a través de capacitaciones,

cursos, talleres

La organización da igualdad de oportunidades paraacceder a las capacitaciones, cursos, talleres

La empresa cuenta con estrategias que buscan midesarrollo profesional y personal

Las oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de laorganización son de fácil acceso y en igualdad de

condiciones para todos los trabajadores

Al generarse una vacante dentro de la organización setiene como primera opción al personal vinculado teniendo

en cuenta su trayectoria y formación

La empresa busca motivar a sus trabajadores a través deposibilidades de desarrollo y ascenso y no solo con

incentivos salariales

La empresa cuenta con planes de sucesión (Plan medianteel cual la empresa tiene en cuenta que los empleados clave

que se retiren o abandonen la compañía deben sersustituidos por otros que puedan demostrar similar…

Los planes de capacitación y desarrollo del personal seencuentran alineados con los objetivos de la organización

Estoy dispuesto y genero las condiciones para participar delas opciones de capacitación que me da la empresa

La empresa difunde la información referente a planes decarrera y programa de capacitación

Se percibe equidad de género en los planes de carrera yposibilidades de capacitación

La empresa tiene establecidos incentivos por el buendesempeño laboral que ayuden a mejorar la calidad de vida

de sus trabajadores1

23

45

67

89

10

11

12

Cre

cim

ient

o p

rofe

sion

al

Casi Nunca o Nunca Algunas Veces Siempre o casi siempre


Sin embargo, viendo los resultados generales de la encuesta, cerca del 80% manifestó que

la empresa siempre o casi siempre cuenta con estrategias para promover el desarrollo profesional

y personal de sus colaboradores como se observa en la figura 18.

Figura 18: Porcentaje percepción de estrategias de desarrollo profesional. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

Y tal como lo comentan los participantes del grupo focal:

“tenemos también un programa anual en el que podemos elegir las capacitaciones que

nosotros veamos aplican técnicamente para el desarrollo de nuestras actividades y creo que

no tiene restricciones, simplemente es el tema de justificar muy bien la necesidad y pues a

mí a nivel personal hice mi especialización y he hecho algunas capacitaciones adicionales

tanto dentro como fuera del país, que la verdad me siento muy satisfecho con el

conocimiento adquirido” (Participante 2, grupo focal 4. Bogotá, 30 de noviembre de 2018).

El crecimiento profesional también se extiende a programas de formación complementarios

para el desarrollo de capacidades laborales y personales, como es el caso de formación en otros

idiomas y charlas de coaching; estas últimas, recordando a Serrano (2017) como una forma de

incentivar el crecimiento profesional a partir de la gestión del talento humano:

0%20%40%60%80%



La empresa cuenta con estrategias que buscan mi desarrolloprofesional y personal

80%

20%0%


“Yo quisiera también para terminar manifestar que la empresa nos ha brindado unos

espacios como lo es el coaching y uno que digamos en particular a mí me gustó mucho […]

para comunicarse, la parte emocional es fundamental y la empresa sí ha manifestado o si

nos ha mostrado que le importa que nosotros también mejoremos esa parte. (Participante

2, grupo focal 2. Tigana, 27 de noviembre de 2018).

A esto se agrega, que en la encuesta más del 80% (54% siempre y 33% casi siempre)

comentó que la empresa busca constantemente desarrollar las habilidades y conocimientos a través

de capacitaciones, cursos y talleres. Esto se presenta para los participantes como una oportunidad

que pone a disposición Geopark Colombia S.A.S. para ser aprovechada por sus empleados, aquí

es interesante resaltar que el 35% toma una posición consciente de que el aprovechamiento de este

tipo de programas depende de ellos, de saber organizar su tiempo y cumplir con los compromisos

adquiridos para culminar sus estudios.

“Esas oportunidades y el aprovecharlas reiteró depende de nosotros, qué es lo que

queremos ser en la compañía, a dónde queremos llegar” (Participante 1, grupo focal 1. 26

de noviembre de 2018).

Por esta vía, el 10% de los trabajadores manifiestan que a la empresa le hace falta fomentar

una mayor conciencia a los trabajadores:

“yo creo que hace falta crear conciencia en los trabajadores y que cada uno valore lo que

la empresa le está brindando, lo digo desde mi punto de vista que he trabajado en otras

empresas con también buenos beneficios y la gente de pronto no los valora.” (Participante

1, grupo focal 2).

A esto se agrega que el crecimiento profesional que se promueve en la compañía se

acompaña de políticas de formación laboral a partir del desarrollo de actividades específicas en


cada uno de los cargos, lo que permite que los trabajadores adquieran experiencia y asuman

diferentes roles, así lo manifestó el 15% de los participantes:

“ Geopark si genera o desarrolla planes de carrera y planes de desarrollo tanto personal

como profesional, así mismo la posibilidad de capacitarse y de adquirir nuevo

conocimiento que lo ayude a uno como profesional en desenvolverse de una manera

adecuada en los diferentes roles que le da la empresa y las diferentes responsabilidades que

la empresa tiene a bien darle.” (Participante 3, grupo focal 4. Bogotá, 30 de noviembre de

2018).

Con relación a lo anterior, Fernández (2002) sostiene que este tipo de retos son una de las

mejores estrategias que una empresa puede generar para que un trabajador se sienta valorado y

esté en constate crecimiento. Adicionalmente, que es una forma de generar un crecimiento

profesional a largo plazo que prepara al trabajador para grandes cambios, y esto, es precisamente

lo que se ha podido evidenciar con la formación que ofrece Geopark Colombia S.A.S. a sus

empleados.

En este sentido, el 15% de los colaboradores que participaron en los grupos focales,

manifiestan que este programa hace parte de un plan de capacitación, donde estos pueden participar

libremente y, también solicitar apoyo para financiar sus estudios:

“Bueno Geopark tiene un plan grandísimo de capacitaciones y pues cada uno de los

empleados a medida que pueda ir desarrollando lo va tomando de acuerdo a las necesidades

de su cargo y de sus aspiraciones personales algunos en mayor medida otros en menor”.

(Participante 1, grupo focal 4. Bogotá, 30 de noviembre de 2018).

No obstante, resulta interesante que en la encuesta el 48% manifestó que la empresa

siempre o casi siempre difunde información sobre planes de carrera, mientras que el 30%


manifestó que solo algunas veces y el 14% que nunca o casi nunca. Así, aunque en la encuesta

pareciera que son más los que conocen los planes de carrera, en los grupos focales no se denota el

mismo porcentaje de conocimiento.

Figura 19. Porcentaje de información de planes de carrera. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

Por esta vía, aproximadamente el 55% de los participantes considera que a la hora de elegir

a una persona para una de las vacantes dentro de la empresa solo algunas veces se tiene como

primera opción la experiencia y formación profesional de los trabajadores:

Figura 20: Porcentaje de oportunidades de contratación interna. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

Con referencia a lo anterior, los trabajadores discutían en los grupos focales cómo se

evidenciaba una usencia de un plan de sucesión; a pesar de que como se muestra en la figura 21

en donde el 62% de los participantes manifiesta que siempre o casi siempre se puede evidenciar

0%10%20%30%40%50%



La empresa difunde la información referente a planes de carreray programa de capacitación

48%38%

14%

0%10%20%30%40%50%60%


Al generarse una vacante dentro de la organización se tiene comoprimera opción al personal vinculado teniendo en cuenta su

trayectoria y formación

55%

41%

4%


que existe este plan, es para el 38% de los encuestados solo visible algunas veces o casi nunca

dentro de la compañía.

Figura 21. Porcentaje de percepción sobre planes de sucesión. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

En resumen, es muy positiva la percepción sobre todo lo que tiene que ver con capacitación

dentro de la organización, no así en los mismos porcentajes se entiende lo relacionado con las

oportunidades reales de ocupar nuevos cargos. Una importante cantidad de empleados manifestó

que la empresa cuenta con planes de capacitación y desarrollo de personal alineados a los objetivos

de la empresa (88% siempre o casi siempre), y que se cuenta con igualdad de oportunidades de

acceder a ellas (71% siempre o casi siempre) datos que se pueden observar en la gráfica 17.

De otro lado, también se analizó la categoría de Bienestar psicológico, partiendo de los

aportes de Almudena y Agulló (2002) para quienes el bienestar está asociado a la satisfacción del

trabajador frente a los aspectos que se dan en su espacio de calidad de vida laboral, así mismo, al

reconocimiento y admiración que se atribuye a un trabajador por la labor que desempeña.

0%10%20%30%40%50%60%70%


Casi Nunca o Nunca

La empresa cuenta con planes de sucesión (Plan mediante el cual laempresa tiene en cuenta que los empleados clave que se retiren o

abandonen la compañía deben ser sustituidos por otros que puedandemostrar similar mérito), definidos en los que permite la

62%

22%

16%


Figura 22 Red Subcategoría Bienestar Psicológico- Análisis con Atlas ti. Fuente: Elaboración propia

En Geopark Colombia S.A.S., para el 55% de los empleados que participaron en los grupos

focales este es un aspecto que se da debido al reconocimiento que ha adquirido la empresa por su

posicionamiento como una de las compañías más importantes y por los beneficios laborales que

genera para sus empleados.

“Bueno yo creo que es el crecimiento profesional que hemos tenido desde que Geopark

llegó, también el crecimiento como empresa y el crecimiento de nuestras familias; el

bienestar que le hemos podido dar a ellas gracias al trabajo en Geopark. Además, la forma

en cómo nos ven desde afuera, a Geopark ya no lo ven como la empresa pequeña si no que

ya la ven como una empresa madura, seria en el sector. Entonces eso hace que nosotros

como trabajadores también crezcamos y tengamos una imagen en el medio como

trabajadores de esta empresa, eso hace que nos sintamos también reconocidos y orgullosos

de poder ser parte de esta compañía” (Participante 1, grupo focal 4. Bogotá, 30 de

noviembre de 2018).


Este aspecto, se asocia con el sentimiento de pertenencia que generan los empleados con

la compañía por ser partícipes de los proyectos que esta promueve, y se atribuyen muchos de los

logros de esta a raíz de sus labores:

“Entonces digamos que el orgullo que sentimos por la compañía o por trabajar en la

compañía es ser partícipe de este proyecto tan grande y poder tener un sentido de

pertenencia con él, y ver no sólo lo que nos da a nosotros los trabajadores, sino lo que le da

al área y a los vecinos; uno se da cuenta que realmente también son muchas las cosas que

le dan a los vecinos, al personal que vive alrededor nuestro. Entonces eso también ayuda a

enorgullecernos de la empresa.” (Participante 6, grupo focal 2. Tigana, 27 de noviembre de

2018).

A esto se agregan aspectos particulares que genera la empresa como la confianza en sus

empleados, la escucha de sus opiniones, y de un ambiente abierto al diálogo y a la construcción

conjunta empleado-empleador:

“el tema de tomar decisiones aquí es muy particular, porque uno tiene cierta autonomía,

pero digámoslo así, que así uno quiera consultarlo con los jefes, siempre van a estar abiertos

a apoyarlo a uno en sus decisiones.” (Participante 2, grupo focal 2. Tigana, 27 de noviembre

de 2018).

Esto guardando relación con lo señalado por Almudena y Agulló (2002) frente a la

humanización que se deriva de la calidad de vida laboral, que se logra precisamente al incentivar

políticas más democráticas y participativas al interior de las empresas, que generan también, un

aporte en el crecimiento profesional, confianza y experiencia en los trabajadores. Así, es crucial

generar este tipo de escenarios, pues “las implicaciones que trae la despersonalización son grandes,


no solamente para la organización sino para los ejecutivos y los empleados” (Sepúlveda, 2013, p.

10).

Ahora, esta implicación de los trabajadores en las diferentes dinámicas de la empresa

contribuye también significativamente a la calidad de vida laboral, pues los empleados sentirán

que son tenidos en cuenta y que su opinión y experiencia es importante, y por tanto, como lo señala

Catalá (2010), estos sentirán que contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa.

Así se destaca la valoración que sienten los trabajadores de su trabajo, en el sentido, en que

manifiestan que la compañía reconoce la labor diaria de cada uno de sus colaboradores. Así mismo,

un aspecto que también genera gratificación para los trabajadores tiene que ver con los programas

de desarrollo comunitario que genera la compañía en las zonas donde desarrolla su trabajo:

“ Yo creo que una de las frases más importantes qué tiene Geopark es la de crear valor y

retribuir; y de eso creo que me he sentido muy orgulloso en el tiempo que llevo en la

empresa porque la empresa no solamente genera participación en las obligaciones que tiene

de ley y las exigencias que como tal se le hacen por ser una petrolera, sino que

adicionalmente genera recursos hacia la comunidad, entonces cada rato está uno viendo

noticias de nuevas escuelas, de nuevos apoyos a personal vulnerable. Hace poco también

vi una noticia de que se estaban inaugurando unos salones Lego en los municipios de

Tauramena y Villanueva, entonces eso le genera a uno bastante satisfacción a nivel

personal de qué lo que está dejando no es solamente el hecho de entrar y producir campos

petroleros, sino el tema de dejarle a la comunidad y a los vecinos cosas que están mejorando

su calidad de vida” (Participante 2, grupo focal 4. Bogotá, 30 de noviembre 2018).


Con respecto a la encuesta de salario emocional presentada en la figura 22, se evidencia

que, al igual que en los grupos focales, los trabajadores manifiestan que la empresa siente un grado

de confianza en el desempeño de sus labores (85% siempre o casi siempre), de igual manera, que

la empresa genera espacios para que los empleados desarrollen funciones nuevas y adquieran otras

responsabilidades para forjar sus habilidades (87% siempre o casi siempre). Otro aspecto con

relación a los grupos focales tiene que ver con el interés de la empresa por escuchar a sus

trabajadores propiciando libertad y confianza para que estos puedan expresarse (85% siempre o

casi siempre).

En este sentido, desde lo mencionado por Serrano. L, (2017), Geopark Colombia S.A.S. si

logra desarrollar aspectos con relación al bienestar psicológico, ejemplo de esto es la promoción

de retos de formación y crecimiento a los trabajadores; así mismo cuando incentiva y valora los

aportes que estos hacen a la organización, reconociendo el poder de decisión que ellos tienen por

lo que desarrolla y genera cambios desafiantes en cuanto a responsabilidad en los diferentes cargos.


Figura 23 Porcentaje subcategoría Bienestar Psicológico. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia

90%

99%

68%

97%

97%

94%

92%

87%

85%

95%

89%

100%

90%

92.5%

90.3%

89.0%

90.0%

81%

19%

10%

1%

29%

3%

3%

6%

8%

11%

13%

5%

10%

0%

9%

6.5%

6.5%

10%

10%

14%

36%

0%

0%

3%

0%

0%

0%

0%

2%

2%

0%

1%

0%

1%

1%

3.2%

1%

0%

5%

45%

0% 50% 100% 150%

Tengo libertad para realizar mi trabajo y siento que mis superioresconfían en mi desempeño

Mi trabajo es motivo de orgullo para mi familia

Recibo constantemente retroalimentación de mi jefe directo sobre eldesempeño en mi trabajo

La empresa reconoce que los resultados organizacionales son fruto delesfuerzo de sus trabajadores

A través del cargo que desempeño en la organización he podidodesarrollarme social y familiarmente

La comunicación con mis compañeros de trabajo y superiores se da demanera fluida

Siento que mi trabajo me genera retos constantes que evitan lamonotonía

La organización permite ampliar mis funciones asumiendo nuevasresponsabilidades y aprendiendo nuevas habilidades

La empresa me genera libertad y confianza para expresar misopiniones respecto al desarrollo de mi laborar y aspiraciones

personales

Las actividades lúdicas y deportivas desarrolladas por la empresageneran integración y fortalecen el relacionamiento entre compañeros

y superiores

Conozco el portafolio de beneficios que tiene la empresa

Los beneficios que otorga la empresa me hacen sentir motivado eimportante para la misma

Si no tuviera los beneficios que me entrega la organización,desarrollaría mis labores de la misma manera y con el mismo

compromiso

La organización genera espacios para que todos los trabajadorespuedan participar de los beneficios establecidos

La organización brinda mejores beneficios que otras empresas delsector

La organización busca generar beneficios adicionales a los meramentecontractuales.

Puedo disfrutar de todos los beneficios que entrega la empresa en elmomento que yo lo desee

La empresa tiene en cuenta a los trabajadores y sus particularidadesen la planeación del plan de beneficios

Considero que es necesario que la organización reevalúe losbeneficios con los que cuenta actualmente

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

19

Bie

nest

ar

Psi

coló

gico



La mayoría de los encuestados también reconoce que los beneficios que otorga la compañía

son mejores que otras empresas del sector (90,3% siempre o casi siempre); factor determinante del

salario emocional que se aplica en Geopark Colombia S.A.S., el cual para Gómez (2011) es un

elemento cualitativo que destacar, porque genera un valor diferencial con relación a otras

empresas.

Otros aspectos interesantes de resaltar, es que en su mayoría los encuestados (97% siempre

o casi siempre) mencionan que la empresa reconoce que los resultados de la compañía son fruto

de sus colaboradores; que en la empresa se da una comunicación fluida entre empleados y jefes

(94% siempre o casi siempre), y que, en el aspecto de desarrollo familiar y social, para un 97% de

los encuestados se ha podido alcanzar desde su lugar en la empresa.

Así mismo, el sentimiento de orgullo que comentaban los trabajadores en el desarrollo de

los grupos focales se ve reflejado en las personas encuestadas tanto de campo como de oficina,

quienes manifiestan que sus familias sienten un gran orgullo por el trabajo que realizan ellos dentro

de la organización (92% siempre).

Figura 24 Percepción de Motivación y Orgullo Familiar. Cuestionario Salario Emocional. Fuente: Elaboración propia

Aspecto fundamental para alcanzar los buenos resultados de una compañía a través de sus

trabajadores ya que este sentimiento de orgullo que expresan sus familias es directamente

0%20%40%60%80%

100%



Mi trabajo es motivo de orgullo para mi familia

99%

1% 0%


relacionado con el sentido de pertenencia y la identificación del trabajador con su empresa,

teniendo en cuenta que es este quien lleva esa imagen a su comunidad, a su entorno familiar, dado

que el conocimiento o contacto directo de este grupo o grupos de personas con la realidad

organizativa no se da o es muy escaso. De esta forma, y partiendo de lo planteado por el IRSST de

Canadá (2010), el bienestar psicológico en Geopark Colombia S.A.S. se puede reconocer como

tal, debido a que sus buenas prácticas empresariales generan un reconocimiento y tiene una

trascendencia en la comunidad donde desarrolla sus proyectos, promueve la autonomía de sus

trabajadores; de igual manera, desde la percepción de los trabajadores, estos sienten que la empresa

toma positivamente su trabajo, son cooperativos y compañeritas, cuentan con una salud física y

mental destacable y, manifiestan una gran motivación.

Por último, se analizó la subcategoría de Equilibrio de vida que analiza o busca establecer

el equilibrio entre el tiempo de dedicación al trabajo, a la familia y al descanso, así como la

posibilidad que tiene una persona de disfrutar sus diversas facetas y roles (Serrano L. 2017).


Figura 25 Subcategoría Equilibrio de Vida-Análisis Atlas ti. Fuente: elaboración propia.

Aquí se identificaron factores que favorecen o desfavorecen el desarrollo de actividades de

bienestar personal, el fortalecimiento de la relación familiar y el desarrollo de diversos roles

personales; según los resultados de los grupos focales en un 80% los participantes afirmaron

aspectos positivos sobre la relación vida trabajo y solo un 20% de sus menciones fueron de

aspectos negativos o que desfavorecen este aspecto. En este caso, como se mencionó en el apartado

de Calidad de Vida, en los grupos focales se estableció que hay una organización entre los mismos

compañeros para no afectar los horarios de descanso de cada quien, pues cada trabajador deja todas

las actividades al día antes de salir a descanso:

“La empresa también nos da herramientas para que tengamos acceso a la información sin

necesidad de estar llamando al compañero, tiene bases de datos donde se guarda la

información a la que podemos acceder a cualquier momento y guardarla para que todos


manejemos la misma información, esto nos ayuda a que no nos interrumpan nuestro

descanso” (Participante 6, grupo focal 2. Tigana, 27 de noviembre de 2018).

En el desarrollo de los grupos focales se evidenció también que, es claro que existe un gran

compromiso por parte de la empresa para no afectar los tiempos de descanso y trabajo:

“ Si esto se da, yo soy testigo por ejemplo en ocasiones por temas de una incapacidad,

porque infortunadamente alguien salió, se le presentó algún problema familiar por x o y

razón hubo escasez de personal, los jefes mueven cielo y tierra para no afectar el descanso

de nadie.” (Participante 2, grupo focal 2. Tigana, 27 de noviembre de 2018).

Sin embargo, aunque la tendencia dominante es lo positiva y el adecuado manejo o

posibilidad que tienen los trabajadores de Geopark Colombia S.A.S. para equilibrar su entorno

laboral con el familiar y social, el 10% de los trabajadores comentó que a veces no se respeta este

tiempo de descanso, algunas veces porque surgen actividades laborales de manera contingente:

“ también se ve diferencia por áreas, en algunas no se respeta del todo este tiempo de

descanso o que se pueda equilibrar el trabajo y la vida familiar y social. Yo creo que es

algo que debe ser generalizado y no que dependa de cada jefe o que los turnos sean por

áreas diferentes, deben ser iguales para toda la empresa” (Participante 5, grupo focal 2.


Por otro lado, en los encuestados cerca del 80% de los participantes manifestó que en la

empresa se dan diversas políticas y beneficios para contribuir al equilibrio vida-trabajo, de los

cuales todos asocian este aspecto con pasar tiempo de calidad con sus familias. Se encontró

también que más del 90,3% de los familiares siempre o casi siempre percibe los beneficios que

genera Geopark Colombia S.A.S. a sus colaboradores; incluso, estos beneficios otorgados por la


empresa generan un gran sentimiento de felicidad; así mismo para el 91,4%, los beneficios de la

empresa satisfacen necesidades familiares y personales.

Figura 26. Porcentaje de Satisfacción Equilibrio de Vida en Geopark. Fuente: Elaboración propia

El 74% de los trabajadores encuestados, manifestó que su trabajo no afecta su desarrollo

personal y familiar, y otro resultado importante es que más del 75% siente que ha alcanzado un

desarrollo personal junto con su familia a través del trabajo en la compañía:

53.8%

91.4%

7.5%

75.3%

75.3%

90.3%

77.4%

90.3%

60.2%

77.4%

41.9%

35.5%

8.6%

18.3%

23.7%

23.7%

7.5%

22.6%

16.1%

26.9%

21.5%

40.9%

10.8%

0.0%

74%

1.1%

1.1%

2.2%

0.0%

3.2%

12.9%

1.1%

17.2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

La empresa genera actividades en los que puede participarlos miembros de la familia de los trabajadores

Considera que los beneficios recibidos por la empresasatisfacen sus necesidades personales y familiares

El trabajo que desempeño en la organización me dificultael desarrollo de mi vida personal y familiar

Las actividades de esparcimiento y celebración de díasespeciales me son atractivas y puedo participar fácilmente

A través del trabajo en la empresa me he desarrollado juntocon mi familia

Mi familia percibe los beneficios que brinda laorganización

El trabajo me permite estar atento y participar en lasdiferentes actividades familiares y sociales de importancia

Estoy satisfecho y me es suficiente el tiempo que dedico ami familia y a mi trabajo

La empresa tiene beneficios que buscan aumentar mitiempo de vida social y familiar

Tengo pasatiempos o actividades que no tienen que ver conmi trabajo

Mi grupo social está conformado en su mayoría porcompañeros de trabajo

12

34

56

78

91

01

1

Equ

ilib

rio d

e V

ida



Figura 27: Porcentaje de dificultad desarrollo personal y familiar. Cuestionario Salario Emocional

Fuente: Elaboración propia

Figura 28: Porcentaje de desarrollo con la familia. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia

No obstante, más adelante, en el apartado de condiciones sociodemográficas se podrán

apreciar algunas percepciones adicionales con base al tiempo que los trabajadores pueden dedicar

a sus familias, especialmente, porque se encuentran diferencias en los participantes que trabajan

en campo frente a los que se encuentran en oficina, así como las oportunidades a las que pueden

acceder de acuerdo a su contexto de trabajo.

Sin embargo, con relación a lo anterior, la empresa genera diversas estrategias para tratar

de mitigar estos impactos, por ejemplo, dispone de todos los elementos para que las personas que

trabajan en campo puedan tener una comunicación adecuada con sus familias como la no

restricción de llamadas en horas laborales, instalación de internet para video llamadas y, para

0%20%40%60%80%


Casi Nunca o Nunca

El trabajo que desempeño en la organización me dificulta el desarrollo de mivida personal y familiar

8% 18%

74%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%


Algunas Veces

Casi Nunca o Nunca

A t

ravé

s de

l tra

baj

o en

laem

pres

a m

e he

des

arr

olla

do

jun

to c

on

mi f

amili

a

75%

24%

1%


ambos campos de trabajo flexibilidad horaria y permisos especiales para que los trabajadores

puedan atender asuntos familiares:

“ Si claro, claro que los genera y lo que comentaba ahorita Geopark está tratando de sopesar

ese tiempo que uno está alejado que es totalmente difícil pero que por lo menos se logra

teniendo todas esas actividades que nos brinda y todos los beneficios que entrega.”

(Participante 2, grupo focal 1. Jacana, 26 de noviembre de 2018).

A esto se agrega, que de ese 80% mencionado anteriormente, el 15% de trabajadores que

participaron en los grupos focales, dentro de sus menciones comentaron que la compañía ofrece

muchas oportunidades para mantener ese equilibrio de vida, la dificultad se presenta en la forma

en como los trabajadores pueden disponer de su tiempo:

“Si yo considero que Geopark sí genera los espacios y los programas para alcanzar este

equilibrio, pero tal vez la participación de las personas cómo se mencionaba anteriormente

a veces por la carga laboral no se puede participar en algunos de los programas que organiza

la empresa, pero sí creo que es una preocupación de la empresa este tema” (Participante 2,

grupos focal 3. Bogotá, 29 de noviembre de 2018).

Desde lo evidenciado en el cuestionario elaborado para esta investigación, el 77% de los

participantes manifestó que siempre o casi siempre tiene pasatiempos y desarrolla actividades de

ocio que no tienen nada ver con la vida laboral; aunque en temas de entorno social donde se indagó

si el mismo está conformado principalmente por compañeros de trabajo, solo el 17% respondió de

manera negativa, a diferencia el 41% manifiesta que solo algunas veces y el restante 42%

manifiesta que casi siempre o siempre su grupo social hace parte de los compañeros de la empresa

(Ver figura 26). Esto nos lleva a preguntarnos si a pesar de que los espacios están dados y las


posibilidades se ven como efectivas y reales para mantener o mejorar un adecuado equilibrio vida-

trabajo, esto no se esté dando por otros factores.

Al respecto, el 40% de los participantes en los grupos focales hicieron menciones en

relación a que las dificultades que se presentan al interior de la empresa no se generan por culpa

de esta, sino por falencias en los trabajadores:

“ Yo no veo por parte de la empresa ningún problema que no logre que se genere la calidad

de vida especialmente de nosotros en campo, yo a veces percibo que somos nosotros

mismos los que no buscamos o ponemos trabas, para este tema la empresa nos da muchas

posibilidades y muchas alternativas y nosotros a veces no las aprovechamos o no estamos

conformes con las cosas que nos están dando, y a pesar de que tenemos buena calidad de

vida nos quejamos por temas que no deberíamos hacerlo” (Participante 3, grupo focal 2.


No obstante, es importante destacar que Geopark Colombia S.A.S. es una empresa que

cuenta con muy bajos índices de rotación de personal, 0% en los años 2017 y 2018 (Fuente área

de personas de la compañía), siendo este un factor que tal vez se pueda atribuir a la buena

percepción que en general se da en sus trabajadores en referencia a sus condiciones familiares y

personales, donde el sentirse feliz y a gusto con lo que la empresa le ofrece como remuneración

por su labor lo hace sentir feliz y a gusto con lo que hace; y tal como lo señala Gómez C. (2011),

son factores estrechamente relacionados que incrementan la competitividad de la empresa.

Igualmente, desde los aportes de Nussbaum y Sen (1996), este equilibrio hace parte de la

calidad de vida laboral permitiendo una vida digna, en la que, desde el contexto laboral, se pueden

aprovechar oportunidades en lo profesional, familiar y social. Es así, que, pese a que los

trabajadores cuentan con algunas restricciones para disfrutar plenamente de sus descansos, tienen


diferentes beneficios que les permiten generar ese equilibrio entre la vida familiar, laboral y

personal. Aun así, resulta necesario seguir construyendo para mitigar dichas restricciones.

4.2.3 Las Condiciones Sociodemográficas en Geopark Colombia S.A.S..

Otra de las categorías de análisis planteadas fueron las Condiciones Sociodemográficas que

presentan los participantes tanto de los grupos focales como de la encuesta, aspecto que permitió

evidenciar diferencias y similitudes en las respuestas de los trabajadores. Recuérdese que el 80%

de los participantes del grupo focal son casados y tienen hijos, adicionalmente, el 20% son solteros

y no tienen hijos y el 80% llevan más de 3 años en la compañía (ver figura 5). Igualmente, el 51%

de los participantes de la encuesta trabajan en campo, 49% en oficina, el 65% están casados o

viven en unión libre, el 70% tiene 1 o más hijos y el 63% lleva más de tres años en la empresa

(Fuente tabla 2). Lo anterior, explicaría el por qué se hacen reiteradas menciones a aspectos

familiares en las respuestas de los grupos focales y la encuesta.

Por esta vía, en la calidad de vida intervienen el relacionamiento familiar cotidiano y la

interacción familiar como aspectos fundamentales de la misma, y se presentaron en ambos grupos

focales, algunos a gusto con el tiempo que pueden destinar a sus familias y, otros, por el contrario,

insatisfechos con dicho tiempo:

“[…] entonces esos 15 días de las personas que estamos acá en campo nos beneficiamos

porque tenemos tiempo para invertir más que todo en la familia, específicamente en el caso

de mi hija pues estoy muy pendiente del tema y es muy notorio el cambio que hay cuando

uno hace más presencia en su casa.” (Participante 1, grupo focal 2. Tigana, 27 de noviembre

de 2018).


No obstante, hay otras percepciones de trabajadores que debido a los cambios contingentes

que se dan por la actividad económica de la empresa se generan cargas laborales en todos los

trabajadores, que no se pueden intervenir fácilmente debido al ritmo de operación y producción 24

horas al día. Desde lo visto en los grupos focales se destaca, que ese factor del tiempo y la carga

laboral se acentuó mucho más en los trabajadores que tienen su centro de trabajo en oficina (15%)

que los que se desempeñan en campo (10%), generando limitaciones para que los trabajadores

puedan tener un equilibrio-vida trabajo.

Aquí es importante señalar que, en los casos mencionados, todos los trabajadores cuentan

con hijos o son casados, y llevan más de 3 años en la empresa. Así mismo, para los trabajadores

que presentan turno 15/15 resulta beneficioso este tipo de horario, ya que les permite tener, de

cierta forma, un mayor acompañamiento a sus hijos:

“ entonces esos 15 días de las personas que estamos acá en campo nos beneficiamos porque

tenemos tiempo para invertir más que todo en la familia, específicamente en el caso de mi

hija pues estoy muy pendiente del tema y es muy notorio el cambio que hay cuando uno

hace más presencia en su casa, ya las cosas como que se manejan de una mejor forma.”


Sin embargo, para el 10% de los trabajadores que trabajan en campo estos turnos no son

tan beneficiosos, pues no pueden ver a sus familiares todos los días, como si lo hacen las personas

que trabajan en la oficina. Esto quizá responde a que 11 de las 12 personas del grupo focal que

trabajan en campo tienen hijos y/o están casadas, mientras que, en los grupos focales de oficina,

solo 3 de los 7 participantes tienen hijos, el resto son personas solteras y sin hijos:

“ Tuve la oportunidad de trabajar en oficina en Bogotá y ahora en campo, yo creo que como

hemos mencionado es organizar el tema de los tiempos, en Bogotá se tiene la oportunidad


de todos los días estar con la familia, los fines de semana donde se puede organizar

actividades familiares que creo es el 90% del impacto del bienestar de cada uno, si uno está

bien en la familia eso tiene un impacto muy positivo laboralmente; y estando en campo los

turnos el trabajar 14 y descansar 14 hay que organizar los tiempos de manera diferente, ya

se pueden organizar paseos familiares de más tiempo, compartir mucho más tiempo con la

familia y algo muy importante es que se puede desconectar del trabajo y dedicar ese tiempo

libre 100% a su familia” (Participante 3, grupo focal 1. Jacana, 26 de noviembre de 2018).

Según los resultados obtenidos del cuestionario, un 77% se sienten satisfechos con el

tiempo que pueden dedicar a su desarrollo social y familiar, pero para el 23% restante solo algunas

veces se siente satisfechos, ese personal corresponde en su mayoría (13 personas) a los trabajadores

de campo.

Figura 29: Porcentaje de participación actividades familiares y sociales. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia

0%

20%

40%

60%

80%



El trabajo me permite estar atento y participar en las diferentesactividades familiares y sociales de importancia

77%

23%

0%


Figura 30. Porcentaje de participación actividades familiares y sociales personal campo y oficina. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

Es necesario mencionar que el trabajador de campo siempre se ve en desventaja en la

posibilidad de participar de actividades sociales y familiares como se observa en la figura 30; así

mismo la participación de la familia o el impacto en la misma desde las políticas y programas

generados por la empresa se da en un ámbito externo al laboral, es decir, las familias no participan

de una forma directa en las actividades de calidad laboral que genera la empresa, pues el 35%

manifestó que solo algunas veces se daba esta participación.

Figura 31. Porcentaje de actividades de participación familiar. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

0 10 20 30 40


Algunas Veces

Casi Nunca o Nunca

40

8

0

34

13

0

El trabajo me permite estar atento y participar en las diferentes actividades familiares y sociales de importancia

Can

tid

ad d

e P

erso

nas

Campo Oficina

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%


Algunas Veces

Casi Nunca o Nunca

La

empr

esa

gen

era

activ

idad

es e

n lo

s qu

ep

ued

e pa

rtic

ipar

los

mie

mbr

os

de la

fam

ilia

de

los

trab

ajad

ore

s

54%

35%

11%


Para el 90% de los encuestados siempre o casi siempre están satisfechos con el tiempo que

pueden dedicar a sus familias, quienes respondieron que algunas veces, la mayoría (9 trabajadores)

corresponden a colaboradores que tienen como lugar de trabajo el campo.

Figura 32. Porcentaje de satisfacción de dedicación a la familia por centro de trabajo. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia

De igual manera los trabajadores encuestados perciben que siempre o casi siempre la

empresa genera beneficios para que las personas puedan aumentar el tiempo que pasan con sus

familias (60%), esta es una percepción que se maneja un poco más en los participantes de oficina

(10 casi nunca o nunca en oficina vs 2 casi nunca en campo):

Figura 33. Porcentaje de aumento de tiempo familiar. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia

0

20

40


Algunas Veces Casi Nunca oNunca

37

6 3

38

90

Can

tidad

de

per

sona

sEstoy satisfecho y me es suficiente el tiempo que dedico a mi familia

y a mi trabajo

Oficina Campo

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


Algunas Veces

Casi Nunca o Nunca

La

empr

esa

tien

eb

ene

ficio

s qu

e bu

sca

nau

men

tar

mi t

iem

po d

evi

da

soci

al y

fam

iliar

60%

27%

13%


Figura 34.Porcentaje de aumento de tiempo familiar por centro de trabajo. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia

En este sentido, en los grupos focales desde el 10% de los trabajadores de oficina, se hace

hincapié en que el exceso de reuniones dificulta que estos puedan participar de los beneficios que

tiene la empresa y las actividades destinadas a pasar tiempo con la familia.

Por otra parte, un 10% comentó que algunos de los beneficios que brinda la empresa en

temas de calidad de vida no llegaban a toda su planta de personal de campo, pero hoy en día, estas

se hacen más extensivas para ellos:

“ya estamos disfrutando es el tema de la capacitación en inglés, que considerábamos

fundamental y que se estaba aplicando en Bogotá, pero no la teníamos en campo, ya

estamos disfrutando de esta oportunidad” (Participante 5, grupo focal 2. Tigana, 27 de

noviembre de 2018).

No obstante, desde los resultados de la encuesta, aunque exista igualdad en el acceso a las

oportunidades específicamente en las de crecimiento al interior de la empresa, hay un 27% que

considera que solo algunas veces se cuenta con estas oportunidades, y de este porcentaje la mayoría

corresponde a personas que trabajan en las oficinas, el personal de campo está en su mayoría en el

porcentaje que representa quienes consideran que siempre o casi siempre hay esas oportunidades

0

5

10

15


1210

13

2C

antid

ad d

e P

erso

nas

La empresa tiene beneficios que buscan aumentar mi tiempo de vida social y familiar

Oficina Campo


Figura 35. Porcentaje de percepción de oportunidades. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

La misma tendencia se da en el sentido que el 45% de los participantes considera que a la

hora de elegir a una persona para una de las vacantes dentro de la empresa, solo algunas veces se

tiene como primera opción la experiencia y formación profesional de los trabajadores,

especialmente desde los trabajadores ubicados en oficina:

Figura 36. Porcentaje de percepción de contratación interna. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

Teniendo en cuenta las características especiales de esta empresa y del sector en el que

desarrolla su actividad comercial, resulta importante destacar que no se presentan grandes

diferencias o diferencias muy marcadas en la percepción del salario emocional de acuerdo a las

condiciones o características sociodemográficas. Es así que por último se presenta la opinión sobre

0

20

40

Siempre oCasi siempre

AlgunasVeces

Casi Nunca oNunca

2717

2

39

80

Can

tidad

de

Per

son

as

Las oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la organización son de fácil acceso y en igualdad de condiciones para

todos los trabajadores

Oficina Campo

0 5 10 15 20 25 30

Siempre o Casi siempre

Algunas Veces

Casi Nunca o Nunca

24

18

4

27

20

0

Can

tidad

de

Per

son

as

Al generarse una vacante dentro de la organización se tiene como primera opción al personal vinculado teniendo en cuenta su trayectoria y formación

Campo Oficina


la reevaluación de los beneficios que otorga la empresa, donde 18 personas consideran que siempre

o casi siempre y 33 personas que algunas veces se deben revaluar; de estas 27 corresponden a

personal de campo y 24 a personal de oficina, siendo consistente con todos los resultados

encontrados hasta acá, la similitud en los conceptos o percepciones de las diferentes categorías

analizadas a partir de estos dos instrumentos, el cuestionario de salario emocional y la aplicación

de los grupos focales.

Figura 37. Porcentaje de Opinión sobre necesidad de reevaluar los beneficios entregados. Cuestionario Salario Emocional Fuente: Elaboración propia.

0 5 10 15 20 25


Algunas Veces

Casi Nunca o Nunca

11

13

22

7

20

20

Considero que es necesario que la organización reevalúe los beneficios con los que cuenta actualmente

Can

tidad

de

Per

sona

s

Campo Oficina


4.2.4 Oportunidades de Mejora

Frente a las dificultades que se han generado para que se dé un óptimo desarrollo de la

calidad de vida de los trabajadores en Geopark Colombia S.A.S., los participantes del grupo focal

hicieron sus propias propuestas, que serán una guía para el desarrollo de la propuesta de

intervención.

En primer lugar, los colaboradores manifiestan la necesidad de establecer una ruta

estratégica que permita definir el horizonte al que se quiere llegar con las políticas y programas de

calidad de vida laboral y salario emocional:

“Para mí creo que es un poco definir la ruta hacia dónde vamos y definir el tema de

procedimiento que queremos” (Participante 4, grupo focal 3. Bogotá, 29 de noviembre de

2018).

De igual manera, se propone la creación de un cronograma anual de capacitación, aunque

en los testimonios anteriores algunos trabajadores comentaban que este ya existía:

“ Yo pienso que tener definido un cronograma anual de capacitaciones cómo de reuniones

que en un verdadero balance vida trabajo, ese programa puede hacer que la gente se

organice de mejor manera para participar en cada una de esas actividades que ya están

informadas y programadas con antelación, y que lo va a ayudar a optimizar sus funciones,

porque si se sabe que se avecina algo o alguna actividad que no es anunciada con 15 u 8

días de anticipación si no que ya lo tiene metido en la cabeza desde comienzo de año, pues

la gente programa muchísimo mejor sus agendas para la participación y para hacer más


rápidas cosas o para salir adelante con sus tareas o sus proyectos y retos laborales.”

(Participante 3, grupo focal 3. Bogotá, 29 de noviembre de 2018).

Con relación al cronograma hay una propuesta interesante, que consiste en identificar

cuáles son las necesidades que tiene la empresa para poder establecer que se requiere y con base a

ello fomentar un programa de formación acorde a lo que necesita la compañía:

“ Considero que sería importante desde antes de que inicie el año hacer un levantamiento

claro de una matriz de necesidades de capacitación técnica, para que se pueda llegar a

programar desde el primer bimestre del año lo que la gente podría llegar a necesitar o podría

llegar a tener como un cronograma anual de las capacitaciones, y poder desarrollarlo de

una manera más acertada […] porque probablemente no está alineado con la necesidad de

la persona, con la necesidad que tiene el área o el rol del cargo, y con la necesidad del

mismo negocio, entonces creo que es algo que se tiene que atacar cuanto antes”(

Participante 3, grupo focal 3. Bogotá, 29 de noviembre de 2018).

Lo anterior, aunado a identificar cuáles son las necesidades de cada área de trabajo de la

compañía:

“ Sí yo creo que esa sería una buena estrategia, también podría hacerse si no se hace para

toda la empresa se podría hacer cronogramas por áreas en las fechas en las que debemos

tener listo determinada cantidad de cosas así buscamos que no se nos crucen con

actividades que para nosotros son importantes o que no se nos acumulen para una misma

semana o mismo periodo diferentes actividades que nos impidan el poder tener un descanso

adecuado o el poder estar en un en una actividad de nuestra familia etcétera.” (Participante

4, grupo focal 3. Bogotá, 29 de noviembre de 2018).


Así mismo, con relación a una forma de fortalecer el crecimiento de la empresa se propone

generar una expansión y abrir más sucursales en el país:

“ No, creería yo que sería bueno expandirnos a nivel Colombia me parece que es tiempo de

poder adquirir nuevos proyectos que con estos nuevos proyectos nos van a traer nuevos

retos nuevas alternativas y posibilidades de trabajo” (Participante 2, grupo focal 4. Bogotá,

30 de noviembre de 2018).

Un factor interesante es que los trabajadores están dispuestos a poner de su parte para que

se dé un adecuado aprovechamiento de los beneficios con los que cuentan:

“ Yo creería que más que todo la falta de interés en nosotros los que nos podemos beneficiar

de estas oportunidades que nos da la empresa, la empresa nos está colocando a nosotros

todo para que lo aprovechemos y nos desarrollamos personal y profesionalmente, nos

capacitemos, nos dan todas esas oportunidades y nosotros de pronto no las estamos

aprovechando al máximo, entonces yo creo que esa parte si la debemos fortalecer”


“Yo creo que las opciones están puestas en la mesa es lo que decíamos anteriormente es la

agresividad nuestra de querer tener lo que consideramos debe tener el campo para mejorar

la condición de vida de los empleados, ya que estamos acá a 15 días del mes entonces yo

creo que gran parte depende de nosotros proponer y yo estoy seguro que la empresa está

dispuesta a escuchar y a tener en cuenta todo ese abanico de sugerencias y opciones que

nosotros queremos y deberíamos proponer” (Participante 1, grupo focal 1.Jacana, 26 de

noviembre de 2018).


Frente a lo anterior, se comenta que es necesario que la empresa genere unas metas de

cumplimiento y una conciencia de aprovechamiento de los programas para que no se desperdicien

recursos y tiempo tanto de la empresa como de los colaboradores:

“crear como más conciencia en la gente pero no es crear conciencia, sino ponerle metas y

ver que hay que cumplirlas y que no cumplir las debe tener alguna consecuencia yo creo

que eso se puede convertir en un obstáculo para el desarrollo de nosotros como

profesionales y dentro de la empresa, porque hay algunos que no aprovechan esas

oportunidades y la empresa ve que eso puede llegar a pasar con todos, se puede generalizar

y realmente hay otros que sí tratamos de aprovechar las oportunidades porque esto no

sirven para nuestra vida y hacemos nuestro mayor esfuerzo pero por culpa de unos se puede

ver que somos todos.” (Participante 3, grupo focal 2).

De allí también otras propuestas de los participantes del grupo focal 3 y 4, de oficina:

“ Recuperar la confianza de la gente” (Participante 1). Generar una campaña de rescate de

la cultura de la empresa” (Participante 3). Integrar a los equipos de trabajo y que se vuelva

a ver como una sola empresa y no como varias empresas viviendo en un mismo edificio”

(Participante 4)” (Grupo focal 3, Bogotá 29 de noviembre de 2018).

“Yo de pronto le haría una sugerencia y es como la posibilidad de conocer o de adquirir

cursos que no solamente sean locales sino que así como hay algunas personas que tienen

la oportunidad de salir del país que eso ayuda mucho de alguna manera esto se convierte

en un premio para los buenos resultados del trabajo que realizan las personas a diario y se

pueda brindar este tipo de capacitaciones como un aliciente para algunas personas que


puedan llegar a poder estudiar en el exterior no sólo un curso corto sino curso puede ser de

dos meses o de 3 meses.” (Participante 3, grupo focal 4. Bogotá, 30 de noviembre de 2018).

Por otro lado, y con relación a las cargas laborales que se generan por las contingencias en

los proyectos de la empresa también se propone una mayor organización para que esto se mitigue:

“Si, aunque es algo personal, creo también es un tema de organizar las cargas, a pesar de

que la empresa y su filosofía es respetar siempre el espacio de las personas y sus

descansos, los tiempos de todos no son los mismos y no se hace nada con las personas

que por culpa de otras deben trabajar de más”. (Participante 4, grupo focal 3. Bogotá, 29

de noviembre de 2018).


5. CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Es importante tener en cuenta que desde la presentación del contexto empresarial se ha evidenciado

que Geopark Colombia SAS cuenta con algunas características que la hacen diferenciarse de las

compañías tradicionales del sector de hidrocarburos; en este sentido cabe también resaltar cómo

los trabajadores de empresas pertenecientes a este sector de la economía se enfrenta a una serie de

retos como son el estar en zonas rurales apartadas; la exposición a condiciones de clima, orden

público, actividades de alto riesgo; el trabajo por turnos donde se aíslan completamente de sus

familias o contexto social, entre otras; las cuales orientan y generan una serie de expectativas

dentro del proceso investigativo. Es así como desde lo expuesto a lo largo de este trabajo de

investigación y teniendo en cuenta la forma como se abordó y combinó la teoría y los resultados

luego de la aplicación de las dos herramientas diseñadas para la recolección de información, se

concluye que:

Respecto a la calidad de vida laboral los trabajadores perciben que dentro de la compañía

se fomenta y busca beneficios para sus empleados que promueven una calidad de vida optima, lo

que genera un alto grado de compromiso y motivación. Aspectos como los tiempos de descanso,

beneficios adicionales en viáticos, programas deportivos, programas de formación profesional,

horarios flexibles; redundan en la satisfacción de los trabajadores tanto a nivel personal como

profesional. Así mismo, los trabajadores reconocen que el impacto de las políticas del salario

emocional en la calidad de vida no solo está enfocado en ellos, sino que se amplía hacia sus

familias, esto evidenciado en las categorías emergentes resultantes del análisis de los grupos

focales, donde se encontró que una de ellas es el impacto o influencia que se percibe en las

actividades desarrolladas por la empresa en las familias de los trabajadores.


Desde la perspectiva de los trabajadores se sienten motivados y muestran un sentido de

pertenencia hacia la empresa viéndose reconocidos como muy importantes para la misma;

identifican que el salario emocional busca satisfacer las expectativas generadas al momento de ser

contratados y superar las empresas del sector, por lo que no se limita meramente a lo contractual,

sino que va más allá generando un adecuado clima organizacional, donde el relacionamiento con

los compañeros y la comunicación directa con los jefes se resaltan como importantes.

Otro aspecto a resaltar es que no se encontró una diferencia marcada en la percepción sobre

calidad de vida impulsada a través del salario emocional en la empresa influenciada por el tiempo

que lleva el trabajador en la compañía; esto evidenciado en porcentajes tales como que el 90% de

los participantes en la investigación manifestaran que están satisfechos con los beneficios recibidos

en la empresa los cuales sienten compensan sus necesidades y expectativas tanto personales como

familiares.

Sin embargo, solo en uno de los aspectos evaluados a través de los grupos focales, el

contexto sociodemográfico muestra una alta diferenciación mas no influencia, y es en la

percepción sobre la motivación o el clima laboral (Categoría emergente que surgió en el proceso

de análisis de los grupos focales), donde existe una gran diferencia entre los trabajadores de campo

y oficina; para los primeros el clima laboral es estupendo y consideran con una fortaleza el

relacionamiento que se tiene entre compañeros y jefes, sin embargo, para los trabajadores de

oficina la percepción es totalmente contraria ya que consideran que se trabaja de manera aislada y

la cultura de la empresa se ha perdido.

En cuanto al Crecimiento Profesional los trabajadores tienen una percepción positiva

principalmente en acceso a capacitación y reconocen que Geopark Colombia S.A.S. cuenta con

programas de apoyo para que sus empleados puedan adquirir formación profesional en diferentes


áreas del conocimiento y niveles de educación (secundaría, técnica o profesional); sin embargo, se

marca una diferencia entre el personal de campo y personal de oficina al momento de referirse a

las oportunidades de desarrollo dentro de la compañía, donde el personal que está en campo siente

que tiene buenas oportunidades para ocupar nuevos cargos a diferencia del personal de oficina que

no percibe las mismas oportunidades. Estos resultados permiten concluir que, aunque las

estrategias de salario emocional aplicadas para el fortalecimiento del crecimiento profesional están

cumpliendo con las necesidades y expectativas de los trabajadores, el lugar de trabajo para ellos si

influye en el acceso a las mismas; influenciado principalmente por el desconocimiento y falta de

información que se da al respecto.

Es así que es necesario generar estrategias que desde la compañía velen por orientar las

políticas de salario emocional a un nivel estratégico dentro de la empresa, ya que de acuerdo a los

resultados descritos en el capítulo anterior, la percepción que se tiene sobre el salario emocional

es muy positiva; impacta de manera crucial en la vida de los trabajadores tanto en su esfera

personal como social y familiar, y en aspectos que van desde el bienestar y crecimiento profesional

hasta el equilibrio o bienestar psicológico de los mismos. Sin embargo, se percibe que estos

programas se dan de manera aislada o no obedecen a un plan organizado que permita evaluar sus

resultados tanto en las personas como en la organización, garantizando así la sostenibilidad de los

mismos, disminuyendo el temor expresado por algunos de los entrevistados sobre la posibilidad

de perder estos beneficios.

Otro aspecto en referencia el bienestar psicológico, es que los trabajadores expresan muy

fácilmente la identificación de los beneficios otorgados por la empresa con temas económicos

como el salario, la compañía genera en sus trabajadores aspectos como la confianza, la

participación, el respeto por la idea y la experiencia del personal, criterios que son fácilmente


reconocidos por todos los trabajadores y que son fuente o generadores de reconocimiento tanto en

su entorno familiar como social.

Ya en el contexto de lo que es el equilibrio vida-trabajo y teniendo en cuenta que desde las

características sociodemográficas de la población que en su mayoría son casados y con hijos, y

con un tiempo de vinculación a la empresa superior a 3 años; los trabajadores perciben que la

empresa busca las estrategias suficientes para que el tiempo que pueden dedicar a su desarrollo

social y familiar sea el adecuado, resaltando que los entrevistados entregan parte de esa

responsabilidad no solo a la empresa sino también al trabajador, quien desde su organización es

que aprovecha las oportunidades que entrega la empresa.

En resumen, desde el punto de vista del impacto en la calidad de vida que genera el salario

emocional aplicado por la empresa Geopark Colombia SAS, y de acuerdo a los resultados

anteriormente descritos, podemos resumir que las estrategias de salario emocional están

impactando y garantizando de manera positiva la calidad de vida de los trabajadores, no se

evidencio que por el tiempo de permanencia en la organización o condiciones sociodemográficas

se encuentren diferencias significativas en el acceso o percepción de los beneficios otorgados por

la compañía; así mismo es notorio que el salario emocional está cumpliendo o cubriendo las

necesidades y expectativas de crecimiento profesional de los trabajadores y garantiza el equilibrio

vida-trabajo de todo el personal tanto en campo como en oficina.

Sin embargo, surgen aspectos que la empresa debe fortalecer como son la percepción de

desigualdad en las oportunidades de desarrollo o crecimiento dentro de la empresa; la falta de

conocimiento de todos los beneficios que la empresa entrega, los cuales deben ser claros para el

100% de sus trabajadores; la visualización únicamente desde lo monetario que tienen algunos de

los trabajadores de la empresa sobre los beneficios que esta brinda, así como el concepto que para


algunos de sus trabajadores prima sobre la diferenciación en el acceso a los beneficios por áreas o

la poca información que se entrega y publica de los planes de beneficios, o el “desorden” al

momento de entregar capacitaciones las cuales no parten desde un plan global de la empresa y sin

que se tenga un objetivo corporativo para las mismas.

Con lo anterior se concluye que los trabajadores de la empresa no perciben como un plan

organizado los beneficios que hacen parte del componente del salario emocional, se reciben como

aspectos aislados y no como una estrategia corporativa que tiene unos objetivos claros para todos

y con la misma posibilidad para todos.

En este sentido podemos decir que esta investigación se convirtió en una radiografía clara

y precisa de la realidad sobre el salario emocional en la compañía, lo que va a permitir no solo

generar estrategias de afrontamiento para las falencias detectadas, sino también garantizar el

mantenimiento de los procesos que hasta el momento son destacados como positivos. Es

importante también resaltar que a partir de esta investigación surge la recomendación para que la

empresa diseñe o planifiqué un plan que involucre la política de salario emocional dentro de su

marco estratégico, garantizando con esto que cada una de las acciones ejecutadas obedezcan a un

plan organizacional el cual puede ser medible y cuantificable, no solo para la empresa sino para el

trabajador convirtiéndolo en un motivador más para permanecer en la compañía y fomentar los

sentimientos de orgullo, cohesión y compromiso que se encontraron y describieron en esta

investigación.

Finalmente, otras conclusiones de la investigación son:

1. Se aplican diferentes incentivos sin conocer a qué componente del salario emocional

están dirigidos, por lo que se puede estar atacando solamente un elemento y descuidando otros

aspectos que también son fundamentales en la vida de los trabajadores


2. No se percibe por parte de los trabajadores que se cuente con una evaluación del impacto

de los beneficios ofrecidos ni planes de seguimiento fundamentalmente en temas como los auxilios

educativos y planes de carrera

3. Se entrega una serie de beneficios extralegales para los trabajadores lo cuales están

generando unos buenos resultados en mejorar la calidad de vida, lo cual se refleja en la buena

percepción que tienen respecto a este tema; pero la empresa no conoce qué beneficios le traen o

cómo la está apoyando en el logro de sus objetivos.

4. No se percibe con claridad los planes de crecimiento profesional y de carrera ya que al

no ser estructurados no se proyectan hacia futuro

5. La actividad económica de la empresa genera una dinámica de permanente cambio,

creando incertidumbre en los trabajadores e inseguridad hacia el futuro; y no se evidencia que el

salario emocional esté contrarrestando esta tendencia ya que se ve como aislado y temporal


Referencias

Almudena, S., & Agulló, E. (2002). Calidad de vida laboral: hacia un enfoque integrador desde la Psicología Social. Psicothema, 14(4), 826-836.

Alvarado, O. & Monroy, R. (2013). Cultura organizacional en una empresa propiedad de sus trabajadores. Cuadernos de Administración 26 (47):259-283. Pontificia Universidad Javeriana.

Álvarez, S., Aponte, L., & Royuela, V. (2015). Calidad de vida laboral en Colombia: un índice multidimensional difuso. Documentos de trabajo sobre economía regional(230).

Ardila, R. (2003). Calidad de vida: una definición integradora. Revista Latinoamericana de Psicología, 35 (2), pp.161-164.

Barrios Casas, S., & Paravic Klijn, T. (2006). Promoción de la Salud y un Entorno Laboral Saludable. Revista Latinuamericana Enfermagemen, 14(1), pp. 136-141. Obtenido de http://www.scielo.br/pdf/rlae/v14n1/v14n1a19

Bernal, J. (2001). Liderar el cambio: El liderazgo transformacional. Anuario de educación 2001, 3-47.

Budiyant, M., & Ohetomo, W. (2011). The Effect of Job Motivation, Work Environment and Leadership on Organizational Citizenship Behavior. World Academy of Science, Engineering and Technology(75), 192-200.

Cárdenas, M., Díaz, M., & Carrillo, A. (2015). Relación Del Clima Organizacional Y La Satisfacción Laboral En Una Pequeña Empresa Familiar. Revista Internacional Administración & Finanzas, 8, 37-50.

Catalá, M. (2010). Comunicación interna: atención al mensaje y a la participación interna. Universidad de Zaragoza. Zaragoza: Universidad de Zaragoza.

Chiavenato, I. (2002). Administración de recursos humanos. México: McGraw Hill. Contreras, F., Juárez, F., Barbosa, D., & Uribe , A. (2010). Estilos de liderazgo, riesgo

psicosocial y clima organizacional en un grupo de empresas colombianas. Revista Facultad de Ciencias Económicas, 18(2), 7-17.

Curtis, E., & O'Connel , R. (2011). Essential leadership skills for motivating and developing staff. Nursing Management, 18(5), 32-35.

Davenport, T. O. (2006). Capital Humano. Creando ventajas competitivas a través de las personas. España: Ediciones Deusto.

Davis, K., & Newstrom, J. (1999). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGraw Hill.

Delgado , J. (2000). La importancia de la capacitación en los recursos humanos. Hitos de Ciencias Económico Administrativas(15), 21-24.

Díaz, D., Rodriguez, R., Blanco, A., Moreno, B., & Gallardo, I. (2006). Adaptación española de las escalas de bienestar psicológico de Ryff. Psicothema, 18(3), 572-577. Obtenido de http://www.redalyc.org/html/727/72718337/


Erazo , E., & Nieto, P. (2011). Línea de investigación: El salario emocional. Bogotá: CESA. Fernandez Losa, N. (2002). El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja

competitiva de las empresas. Cuadernos de Gestion, 2(1), pp. 65-90. Garcia, M. A. (2002). El bienestar subjetivo. Subjective Well-Being. 6, pp. 18-39. Obtenido de

http://www.uma.es/psicologia/docs/eudemon/analisis/el_bienestar_subjetivo.pdf Geopark. (05 de 11 de 2013). Biografia de Geopark . Obtenido de [Archivo de video]

https://www.youtube.com/watch?v=vYzA-66Oszw&feature=youtu.be Geopark. (10 de 03 de 2017). Geopark Colombia S.A.S. Crear Valor y Retribuir. Obtenido de

https://intranet.geo-park.com/procedures Geopark. (10 de Marzo de 2017). Geopark Colombis S.A.S. Obtenido de http://www.geo-

park.com Geopark Colombia S.A.S. (10 de Marzo de 2017). Crear Valor y Retribuir. Obtenido de

http://www.geo-park.com Gil-Monte, P. (2005). El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout). Una enfermedad

laboral en la sociedad del bienestar. Madrid: Pirámide. Gomez, C. (2011). El salario emocional. Borrador de Administración No. 47. Colegio de

estudios superiores de administración. Bogotá D.C.: CESA. Comunicaciones Casa LLeras.

Gómez, M., & Sabeh, E. (2001). Calidad de vida. Evolución del concepto y su influencia en la investigación y la práctica. Salamanca: Instituto Universitario de Integración en la Comunidad. Obtenido de https://campus.usal.es/~inico/investigacion/invesinico/calidad.htm

Gómez, M., Galvis, L., & Royuela, V. (2015). Calidad de vida laboral en Colombia: un índice difuso. Cartagena: Banco de la República. Centro de Estudios Económicos Regionalaes (CEER). Tomado de http://www.banrep.gov.co/es/dtser-230.

Gómez, V. L., & Córdoba, L. (2013). Asumiendo juntos los retos: Calidad de vida en familias de jóvenes con discapacidad intelectual. Revista de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional, 61(2), pp. 155-166. Obtenido de http://revistas.unal.edu.co/index.php/revfacmed/article/view/40169/47357

Gonzales, P., Peiró, J., & Bravo, J. (1996). Calidad de vida laboral. En J. Peiro, Tratado de psicología del trabajo. México: Síntesis .

Granados, I. (2011). Calidad de vida laboral: historia, dimensiones y beneficios. Revista IIPS, 14(2), 27-43.

Guerrero , P., Machado, Y., Cañedo, R., & Salazar , J. (2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. ACIMED, 20(4), 20-45.

Hernández , R., Fernández, C., & Baptista, P. (2006). Metodología de la investigación. Méxivo: McGraw Hill.

IRSST-CANADA. (2010). Bienestar Psicologico en el Trabajo. Prevencion Express, pp. 14-16. Obtenido de http://prevencion.umh.es/files/2011/10/bienestar-psicologico.pdf.


Llano, P. (2014). La flexibilidad laboral y el salario emocional. AGLALA ISNN 2215-7360. Recuperado de: https://doi.org/10.22519/22157360.700

Mackenzie, N., & Knipe, S. (2006). Research dilemmas: Paradigms, methods and methodology. Issues in educational research (Vol. 16(2)).

Martinez, R., & Rodriguez, E. (s.f.). Manual de metodología de la Investigación Científica. Obtenido de Obtenido de http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/cielam/manual_de_metodologia_deinvestigaciones._1.pdf.

Max-Neef, M., Elizalde, A., & Hopenhayn , M. (1993). Desarrollo a escala humana. Conceptos, aplicaciones y algunas reflexiones. Montevideo : Nordán Comunidad.

Mesen, R. (13 de 06 de 2001). Calidad de vida en el trabajo. Obtenido de Binass: http://www.binasss.sa.cr/revistas/ts/v24n551999/art3.pdf

Mesén F. (S.F) Calidad de vida laboral. Obtenido de http://www.binasss.sa.cr/revistas/ts/v24n551999/art3.pdf

Navarrete, F. (2005). Calidad de vida laboral. Revista de la Universidad del Valle de Atemajac, 19(51), 72-99.

Portafolio. (2017). La importancia de un balance entre el trabajo y la vida personal. Portafolio. Obtenido de La importancia de un balance entre el trabajo y la vida personal

Revista Dinero. (17 de Marzo de 2013). ¿En Colombia dónde está el salario emocional? Revista Dinero, Pag. 5 Tomado de http://www.dinero.com/empresas/articulo/en-colombia-donde-esta-salario-emocional/171551.

Revista Portafolio. (18 de Julio de 2016). ¿Cuál es el salario emocional que su empresa le ofrece? Portafolio, Revista en linea. Tomado de http://www.portafolio.co/mis-finanzas/conozca-que-es-el-salario-emocional-en-las-empresas-498913.

Rivadeneira, C. (2015). Influencia del salario emocional en el desempeño del personal de la dirección de administración de talento humano del ministerio de transporte y obras públicas (Tesis de Maestria). Quito. Tomada de http://repositorio.ute.edu.ec/handle/123456789/177.

Rivero, C. I. (2004). Calidad De Vida: El Enfoque De Amartya Sen y sus Exclusiones. FACES, pp. 1-11.

Rocco, M. T. (2009). Satisfacción Laboral y Salario Emocional: Una aproximación teórica (Tesis de pregrado). Santiago de Chile.

Rodríguez, A., Retamal, M., & Cornejo, F. (2011). Clima y satisfacción laboral como predictores del desempeño: en una organización estatal chilena. Santiago: Universidad Andrés Bello. Santiago de Chile: Universidad Andrés Bello.

Rodriguez, L. (2014). El salario emocional y el clima organizacional (Tesis de postgrado). Universidad Libre, Bogotá D.C. Tomado de http://repository.unilibre.edu.co/handle/10901/8693.


Rodríguez, C. & Gómez, M. (2011). Salario Emocional - Oportunidad de retención del Talento Humano en el área comercial de empresa de consumo especializado. Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA. Especialización en Mercadeo Estratégico.

Sampieri, R., Baptista, P. H., & Fernandez, C. (2010). Metodología de la investigación Quinta edición. México: Graw Hill.

Sanabria Rangel, P. (2016). Investigación en ciencias sociales y de gestión: Guía para el desarrollo de marcos metodológicos y procesos de investigación (Working Paper). Bogotá: Universidad Militar Nueva Granada.

Sánchez, L.; Simões, M. & Brito, J. (2008). Trabajo y salud mental. Caso supervisores de una locación petrolera. Salud de los Trabajadores 16 (1): 29-41 Universidad de Carabobo. Maracay, Venezuela

Schalock, R., Gardner, J., & Bradley, V. (2006). Calidad de Vida para personas con discapacidad intelectual y otras discapacidades del desarrollo. Madrid: FEAPS.

Segurado, A., & Agulló, E. (2002). Calidad de vida laboral: hacia un enfoque integrador desde la Psicología Social. Psicothema, 14(4), pp. 828-836. Obtenido de http://www.redalyc.org/html/727/72714422/

Sen, A., & Nussbaum, M. (1996). La calidad de vida. México: Fondo de cultura económica. Serrano, L. (23 de 01 de 2017). InformaBTL. Tipos de salario emocional que todo trabajador

desea tener. Obtenido de http://www.informabtl.com/3-tipos-de-salario-emocional-que-todo-trabajador-desea-tener

Serrano, L. (23 de 01 de 2017). Tipos de salario emocional que todo trabajador desea tener. InformaBTL. Obtenido de http://www.informabtl.com/3-tipos-de-salario-emocional-que-todo-trabajador-desea-tener/

Serrano, M., & Blázques, P. (2015). Design Thinking: lidera el presente, crea el futuro. México: ESIC.

Sepúlveda E. (2013). Bienestar psicológico laboral en las organizaciones empresariales de la ciudad de Medellín, Colombia. Colombia: Universidad Pontificia Bolivariana. Obtenido de https://repository.upb.edu.co/bitstream/handle/20.500.11912/1329

Terán, J. (2017). Trabajo de investigación: salario emocional y su relación con el rendimiento laboral. Universidad Católica San Pablo. Facultad de Ciencias Económico Empresariales y Humanas. Profesional de Administración de Negocios.

Torres, D. (22 de Septiembre de 2012). Enfoque Histórico Hermenéutico: Generalidades y Características. Obtenido de Obtenido de https://es.slideshare.net/DianeTorres/enfoque-histrico-hermenutico


Anexos

Anexo A: Formato Encuesta Tipo Licker

CUESTIONARIO SALARIO EMOCIONAL GEOPARK COLOMBIA S.A .S.

El presente cuestionario busca identificar aspectos importantes relacionados con el salario emocional aplicado en Geopark Colombia S.A.S.; por lo que su opinión es muy importante. Por favor responda de manera franca teniendo en cuenta que no existen respuestas correctas o incorrectas, y que la información es confidencial, los resultados serán analizados de manera general y la presentación de los resultados serán de la misma manera.

La información suministrada se utilizará exclusivamente con fines académicos Solo marque una respuesta, identificando con una X la que se acerque más a su forma de pensar Edad: ________ Género: _________ Estado Civil: ________________ # de Hijos: _________ Lugar de Trabajo: ________________ Lugar de Residencia: _____________________________ Antigüedad en la empresa: Menos de 1 año ____ 1 a 2 años ____ 3 a 6 años ____

No ITEM SIEMPR

E

CASI SIEMPR

E

ALGUNAS VECES

CASI NUNC

A

NUNCA

1 La empresa busca constantemente desarrollar mis habilidades y conocimientos a través de capacitaciones, cursos, talleres

2 La organización da igualdad de oportunidades para acceder a las capacitaciones, cursos, talleres

3 La empresa cuenta con estrategias que buscan mi desarrollo profesional y personal

4

Las oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la organización son de fácil acceso y en igualdad de condiciones para todos los trabajadores

5

Al generarse una vacante dentro de la organización se tiene como primera opción al personal vinculado teniendo en cuenta su trayectoria y formación

6 La empresa busca motivar a sus trabajadores a través de posibilidades de desarrollo y ascenso y no solo con incentivos salariales


No ITEM SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

CASI NUNCA

NUNCA

7

La empresa cuenta con planes de sucesión (Plan mediante el cual la empresa tiene en cuenta que los empleados clave que se retiren o abandonen la compañía deben ser sustituidos por otros que puedan demostrar similar mérito), definidos en los que permite la participación de sus trabajadores

8 Los planes de capacitación y desarrollo del personal se encuentran alineados con los objetivos de la organización

9 Estoy dispuesto y genero las condiciones para participar de las opciones de capacitación que me da la empresa

10 La empresa difunde la información referente a planes de carrera y programa de capacitación

11 Se percibe equidad de género en los planes de carrera y posibilidades de capacitación

12 La empresa tiene establecidos incentivos por el buen desempeño laboral que ayuden a mejorar la calidad de vida de sus trabajadores

13 Tengo libertad para realizar mi trabajo y siento que mis superiores confían en mi desempeño

14 Mi trabajo es motivo de orgullo para mi familia

15 Recibo constantemente retroalimentación de mi jefe directo sobre el desempeño en mi trabajo

16 La empresa reconoce que los resultados organizacionales son fruto del esfuerzo de sus trabajadores

17 A través del cargo que desempeño en la organización he podido desarrollarme social y familiarmente

18 La comunicación con mis compañeros de trabajo y superiores se da de manera fluida

19 Siento que mi trabajo me genera retos constantes que evitan la monotonía

20 La organización permite ampliar mis funciones asumiendo nuevas responsabilidades y aprendiendo nuevas habilidades

21 La empresa me genera libertad y confianza para expresar mis opiniones respecto al desarrollo de mi laborar y aspiraciones personales


No ITEM SIEMPRE

CASI SIEMPR

E

ALGUNAS

VECES

CASI NUNCA

NUNCA

22

Las actividades lúdicas y deportivas desarrolladas por la empresa generan integración y fortalecen el relacionamiento entre compañeros y superiores

23 Conozco el portafolio de beneficios que tiene la empresa

24 Los beneficios que otorga la empresa me hacen sentir motivado e importante para la misma

25 Si no tuviera los beneficios que me entrega la organización, desarrollaría mis labores de la misma manera y con el mismo compromiso

26 La organización genera espacios para que todos los trabajadores puedan participar de los beneficios establecidos

27 La organización brinda mejores beneficios que otras empresas del sector

28 La organización busca generar beneficios adicionales a los meramente contractuales.

29 Puedo disfrutar de todos los beneficios que entrega la empresa en el momento que yo lo desee

30 La empresa tiene en cuenta a los trabajadores y sus particularidades en la planeación del plan de beneficios

31 Considero que es necesario que la organización reevalúe los beneficios con los que cuenta actualmente

32 La empresa genera actividades en los que puede participar los miembros de la familia de los trabajadores

33 Considera que los beneficios recibidos por la empresa satisfacen sus necesidades personales y familiares

34 El trabajo que desempeño en la organización me dificulta el desarrollo de mi vida personal y familiar

35 Las actividades de esparcimiento y celebración de días especiales me son atractivas y puedo participar fácilmente

36 A través del trabajo en la empresa me he desarrollado junto con mi familia

37 Mi familia percibe los beneficios que brinda la organización


No ITEM SIEMPRE CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

CASI NUNCA

NUNCA

38 El trabajo me permite estar atento y participar en las diferentes actividades familiares y sociales de importancia

39 Estoy satisfecho y me es suficiente el tiempo que dedico a mi familia y a mi trabajo

40 La empresa tiene beneficios que buscan aumentar mi tiempo de vida social y familiar

41 Tengo pasatiempos o actividades que no tienen que ver con mi trabajo

42 Mi grupo social está conformado en su mayoría por compañeros de trabajo

GRACIAS POR SU COLABORACION


Anexo B: Formato Grupos Focales

GUIA DE PREGUNTAS PARA EL GRUPO FOCAL DEL PROYECTO DE GRADO TITULADO ANÁLISIS SOBRE CALIDAD DE VIDA LABORAL DES DE EL IMPACTO

DEL SALARIO EMOCIONAL. CASO GEOPARK COLOMBIA S.A.S. Objetivo Profundizar en el concepto que tienen los participantes de la muestra sobre el salario emocional, y cómo a través de su aplicación se ha podido o no cumplir con las expectativas y necesidades de los trabajadores; así mismo identificar aspectos que han llevado al éxito o fracaso en su aplicación los cuales permitan desarrollar una mejor propuesta de intervención Tema 1. Calidad de vida laboral Párrafo introductorio: El sentirse a gusto con lo que se hace evita que se convierta en monótona nuestra tarea y que todos los días busquemos mejores maneras de hacerla. En este sentido la calidad de vida laboral tiene que ver con las experiencias individuales y de grupo que viven todas las personas con relación a su trabajo como por ejemplo la Motivación que se siente por lo que se hace; El poder de decisión que se tiene; Niveles de estrés que se manejan; Satisfacción con lo que se hace; Oportunidades de estudio y desarrollo dentro de la organización.

Impulsores Anclas (Puntos a mejorar) Propuestas (Soluciones) Teniendo en cuenta esta definición y los ejemplos antes mencionados ¿Qué aspectos o acciones se dan dentro de Geopark para fortalecer la calidad de vida laboral?

¿Qué aspectos creen ustedes dificultan el logro de la calidad de vida laboral en la organización?

¿Qué aspectos creen ustedes se deben trabajar para que esto se haga realidad?

Ustedes creen que ¿Es un mito o se da en la realidad calidad de vida laboral en Geopark?

¿Qué opciones podríamos sugerir para que esto se cumpla?

Tema 2. Salario Emocional Párrafo introductorio: Vamos a hablar ahora del salario emocional. El salario emocional hace referencia a la retribución que recibe el empleado pero que no está relacionado con una retribución monetaria directa al trabajador, el fin del salario emocional es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida de este, y se aplica a través de estrategias como horarios flexibles; espacios para desarrollar actividades lúdicas o físicas como gimnasios, practicas de yoga, de pintura, etc; otorgar días libres por la celebración del cumpleaños; comedores gratuitos para los empleados; salas de descanso o de juegos;


posibilidades de capacitación y formación técnica o profesional, entre otras. EMPRESA APOYA. Falta de interés Categoría 1: Crecimiento Profesional: Ecopetrol cuenta con un programa que se llama “Rutas de Carrera”; Busca que las personas crezcan horizontal y verticalmente a medida que van alcanzando metas de desarrollo de competencias técnicas y organizacionales generando con esto que las personas hagan realidad sus aspiraciones profesionales y personales obteniendo el nivel óptimo de conocimientos y experiencias para desarrollarse dentro de sus áreas de interés

Impulsores Anclas (Puntos a mejorar) Propuestas (Soluciones) ¿Qué actividades o acciones desarrolla Geopark para impulsar el crecimiento profesional en sus trabajadores?

¿Qué obstáculos se perciben o se presentan dentro de Geopark que impidan el desarrollo o crecimiento profesional de sus trabajadores?

¿Qué estrategias se deberían implementar para alcanzar o mejorar el desarrollo profesional de los trabajadores en Geopark?

Categoría 2: Equilibrio Vida-Trabajo Cuando nos referimos a equilibrio y calidad del tiempo, tenemos la discusión si calidad o cantidad, al hacer referencia al equilibrio de vida no es solo el tiempo trabajado versus el descanso, más bien se refiere a tener los espacios para el desarrollo de actividades que contribuyan al bienestar personal, a fortalecer la relación con nuestros pares o familia, y al desarrollo de los diferentes roles que tenemos como persona. Empresas como Colgate practican estrategias como el tener cuidadores de emergencia que apoyan al trabajador en caso de presentarse cualquier situación especial con las personas que dependen de él; hace convenios con guardería cercanas para los hijos de los trabajadores. Nokia aplica toda su capacidad tecnológica no para atar al trabajador a su tarea diaria, sino en brindarle posibilidades de flexibilidad en los tiempos de oficina como el poder planear o asistir a reuniones de manera virtual, aprobar o gestionar proyectos sin importar el lugar donde esté.

Impulsores Anclas (Puntos a mejorar) Propuestas (Soluciones) ¿Cuáles son las expectativas qué usted tiene sobre este aspecto?

¿Qué razones o causas asociadas al trabajo diario le

impiden desarrollar actividades ajenas a las

desarrolladas por la empresa?

¿Qué estrategias se deberían implementar para alcanzar un nivel adecuado de desarrollo profesional de los trabajadores en Geopark?

¿Cree o percibe que Geopark genera planes para lograr un adecuado equilibrio vida-trabajo? Categoría 3: Bienestar psicológico En una entrevista a los trabajadores de la fábrica de Ferrari manifestaron que los hace sentir muy orgullosos que en su comunidad los admiren por trabajar en esta fábrica, y que cuando van a la calle puedan ver el resultado de sus trabajos en manos de personas muy importantes e influyentes del mundo, por lo que se sienten reconocidos pero a la vez retados por mejorar todos los días profesionalmente para seguir construyendo uno de los mejores vehículos del mundo.


Impulsores Anclas (Puntos a mejorar) Propuestas (Soluciones) ¿Qué hace que el trabajar en Geopark logre sentirme de la misma manera?

¿Qué faltaría para que mi trabajo en Geopark me dé un mayor grado de satisfacción, reconocimiento y generación de retos personales y profesionales?

¿En una escala de 1 a 5 cuál es el nivel cumplimiento de las expectativas que tenía cuando ingresé a trabajar a Geopark? ¿Por qué?

PLAN DE CALIDAD DE VIDA BASADO EN SALARIO EMOCIONAL PARA LA EMPRESA GEOPARK COLOMBIA S.A.S.

6. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

JOSÉ ÁNGEL SÁNCHEZ SOTO

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA MAESTRÍA GESTIÓN SOCIAL EMPRESARIAL

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS BOGOTÁ, D.C.

2019

Tabla de Contenido

1. Introducción ...................................................................................................................................... 122

2. Aportes del Ejercicio de Investigación ............................................................................................. 123

3. Problema de Intervención ................................................................................................................. 124

4. Objetivo General ............................................................................................................................... 125

4.1 Objetivos Específicos .............................................................................................................. 125

5. Metodología ...................................................................................................................................... 126

5.1 Pensamiento de Diseño ........................................................................................................... 125

5.2 Proceso metodológico para Geopark Colombia S.A.S. ........................................................ 130

5.3 Matriz de Intervención con Indicadores ............................................................................... 132

6. Presupuesto ....................................................................................................................................... 135

7. Cronograma ....................................................................................................................................... 136

8. Referencias ........................................................................................................................................ 137

Listado de Tabla

Tabla 1 .................................................................................................................................................... 1322

Tabla 2 ......................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.5

Listado de Gráficas

Figura 1. Las siete fases de la metodología de Pensamiento de Diseño. .................................................. 130

Figura 2. Las siete fases de la metodología de Pensamiento de Diseño Aplicadas al Proceso en Geopark

Colombia SAS. Elaboración propia .......................................................................................................... 131

Figura 3: Aplicación del modelo CANVAS para la fase de idear en el proceso de desarrollo del plan de calidad de vida basado en salario emocional para la empresa Geopark Colombia SAS. Elaboración propia. .................................................................................................................................................................. 134

Figura 4: Cronograma por actividades ...................................................................................................... 136

Plan de Intervención 122

1. Introducción

Tomando como punto de partida los resultados de la investigación titulada “Análisis sobre

calidad de vida laboral desde el impacto de salario emocional. Caso Geopark Colombia S.A.S.”,

se encuentran evidencias de algunas falencias que se tiene en el manejo del salario emocional

dentro de la organización, las cuales van a ser afrontadas a partir de la propuesta de intervención

planteada a continuación.

La propuesta titulada “Plan de calidad de vida basado en salario emocional para la empresa

Geopark Colombia S.A.S.” surge teniendo en cuenta que de acuerdo a la investigación es notorio

que la percepción de los incentivos se ve influenciada por la forma en que se accede y se

promocionan dentro de las organizaciones, así como la manera en que cada trabajador

entiende y percibe un beneficio de manera directa o indirecta. Esto es fundamental para este

tipo de incentivos no monetarios, los cuales van a repercutir en temas de motivación, felicidad

y demás aspectos que desde la subjetividad del trabajador influencia de manera positiva o

negativa en su imagen de la empresa, en su rendimiento y compromiso.

En ese sentido la propuesta va encaminada a intervenir desde lo general y de manera

ordenada y clara la necesidad de involucrar la política de salario emocional dentro de la

planeación estratégica de la compañía, para luego sí, llegar a intervenir otros aspectos

puntuales encontrados en el proceso investigativo. No es estratégico continuar manejando

aspectos del salario emocional de manera aislada sin que antes se concrete un plan desde lo

corporativo que agrupe todo el concepto y sea parte de su planeación y dirección estratégica.

Enfocados en esto, se va a tener en cuenta la metodología que utiliza el Pensamiento de Diseño

de Tim Brown, ya que esta herramienta permite afrontar, analizar, concretar planes de mejora

y aplicarlos; dando como resultado un plan de calidad de vida basado en salario emocional


que tenga en cuenta aspectos como la Motivación, Felicidad, Compromiso, autosuficiencia,

liderazgo, entre otros (Serrano & Blázques, 2015).

2. Aportes del Ejercicio de Investigación

El análisis de resultados del proceso de investigación permitió identificar y evidenciar la

realidad sobre el salario emocional percibida por los trabajadores, y más importante aún, encontrar

a través de la estrategia de la aplicación de un instrumento de corte cuantitativo y otro cualitativo,

cómo se percibe y expresa directamente desde los trabajadores los aspectos sobre calidad de vida

y salario emocional que consideran positivos o impulsores; así como las anclas o aspectos a

mejorar, y finalmente proponer soluciones a través de propuestas sencillas que ayudaron a orientar

y concretar la investigación y la posterior propuesta de intervención.

Otro aporte fundamental de la investigación para el diseño de la propuesta de intervención,

es la socialización de información a todos los trabajadores que participaron tanto en la aplicación

de la escala tipo licker como en los grupos focales (los cuales superaron el 50% del total de la

población), acerca del salario emocional y los diferentes aspectos que lo componen, ya que a través

de la aplicación de los dos instrumentos de recolección de datos de la investigación, los

trabajadores tuvieron la posibilidad de hacer claridad o de informarse sobre este tema fundamental

en la vida organizacional de hoy.

Es a partir de este conocimiento generalizado que se diseñó y estructuró una propuesta de

intervención que garantice la participación de todos; contenga ideas de todos y que sea efectiva y

congruente con el momento que vive la empresa y la industria; donde la empresa desde lo actual,

pueda innovar e involucrar dentro de la planeación estratégica el salario emocional enfocado a

mantener y mejorar la calidad de vida de sus trabajadores, así como los resultados corporativos.


Finalmente podemos acotar que otra de los aportes de esta investigación a la propuesta de

intervención, es la descripción o el análisis que se hizo de las diferentes categoría, subcategorías y

categorías emergentes, teniendo en cuenta las variables sociodemográficas que caracterizan a los

trabajadores de Geopark Colombia, donde podemos tener un contexto general y específico que

ayude a orientar el plan de calidad de vida basado en el salario emocional, para el cual es

fundamental tener en cuenta variables como la edad, los lugares de residencia, el acceso a servicios,

entre otros.

En resumen, con la investigación se evidencia que Geopark Colombia S.A. lleva un gran

avance en términos de prácticas que fomentan la calidad de vida laboral de sus trabajadores, los

cuales se sienten a gusto, orgullosos, motivados y siempre con disposición de realizar sus labores

para acompañar el crecimiento de la compañía. Sin embargo, la empresa no cuenta con un

direccionamiento estratégico o una política estructurada aunada a sus objetivos, lo que genera que

no se conozca un impacto de dichas prácticas en el crecimiento de esta, en la continuidad de los

programas y en la satisfacción de los trabajadores.

3. Problema de Intervención

Es claro que el salario emocional es una tendencia que se impuso en el país y está enfocada

a que cada empresa sea más atractiva en el mercado, logrando atraer y retener al personal más

calificado, comprometido y productivo. En la actualidad para aceptar un trabajo o mantenerse en

el mismo el empleado evalúa aspectos como oportunidades de estudiar, horarios flexibles y en

general todo lo relacionado a mantener un equilibrio entre el trabajo y la calidad de vida (Revista

Portafolio, 2016).

En Geopark Colombia S.A.S, se puede llegar a pensar que esta tendencia se ve reflejada

en resultados evidentes como el porcentaje de rotación, que en el caso del año 2017 y 2018 fue del


0%; sin embargo no se puede asegurar de que sea a través del salario emocional que se está

logrando este objetivo corporativo, ya que no se cuenta con un análisis o datos reales que permitan

examinar en este sentido esta realidad (Geopark Colombia S.A.S, 2017).

Es así como a partir de la investigación realizada se logra identificar el problema a

intervenir como la ausencia de un plan de bienestar organizacional, enfocado desde su

direccionamiento estratégico, que logre una política estructurada encaminada al logro de sus

objetivos manteniendo la calidad de vida de sus trabajadores.

4. Objetivo General

Estructurar un plan de calidad de vida basado en salario emocional para la empresa

Geopark Colombia S.A.S. que contemple las categorías Motivación, Liderazgo, Compromiso,

Crecimiento Profesional, Bienestar Psicológico, Equilibrio de vida y las Condiciones

sociodemográficas.

4.1 Objetivos Específicos

1. Conocer las expectativas y necesidades actuales de los trabajadores de la empresa Geopark

Colombia S.A.S. sobre salario emocional

2. Identificar las categorías del salario emocional que estoy impactado con los beneficios

entregados actualmente

3. Diseñar el plan de calidad de vida basado en salario emocional orientado desde la

planeación estratégica de la empresa

4. Implementar el plan de calidad de vida basado en salario emocional para la empresa

Geopark Colombia S.A.S.


5. Diseñar un protocolo que mida y haga seguimiento al impacto del plan de calidad de vida

basado en salario emocional

5. Metodología

5.1 Pensamiento de Diseño

Como se ha visto hasta aquí, la existencia de los incentivos y las condiciones que

encierra el concepto de salario emocional, impactan de manera definitiva en la calidad de

vida de los trabajadores. Dicha calidad de vida solo puede darse si existe un clima

organizacional adecuado al interior de la organización que produzca espacios de liderazgo,

comunicación efectiva, participación reconocida y buenas relaciones interpersonales.

Generalmente, para que una empresa pueda desarrollar estas condiciones de manera

apropiada y así atender a las necesidades de los empleados y producir estrategias adecuadas

en torno al salario emocional es necesario producir cambios al interior de la organización

que requieren de planificación y organización. Una metodología adecuada para esto es el

Pensamiento de Diseño.

El Pensamiento de Diseño es una tendencia teórica que hereda los principios de

acción del diseño y los convierte en metodologías de pensamiento. El concepto fue utilizado

por primera vez por Tim Brown, profesor de la escuela de Ingeniería de Stanford University

y fundador de la consultora en innovación IDEO. Según Brown la innovación se encuentra

impulsada por una sólida comprensión de lo que las personas quieren y necesitan en sus vidas,

de lo que les gusta o les disgusta y de la relación que estos aspectos tienen con la manera en

que se fabrican, comercializan, venden y apoyan diversos productos (Brown 2008, citado en

Serrano y Blasquez, 2015).


En los últimos años, el Pensamiento de Diseño se establece como una metodología

para procesos de innovación. Se trata de un proceso interactivo que puede aplicarse a gran

cantidad de desafíos empresariales y que se convierte en una actividad de planificación

estratégica, que le permite a los negocios y empresas encontrar rutas de acción oportunas y

efectivas para problemas que necesitan respuestas rápidas y eficientes.

El Pensamiento de Diseño implica el desarrollo de habilidades y capacidades que permitan

trasformar la forma en que se desarrollan los productos y servicios que ofrece una empresa, con el

fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores, y de impactar favorablemente

el entorno comercial. En este sentido, como lo explican Serrano y Blázquez (2015), el Pensamiento

de Diseño se ha establecido como una manera de resolver problemas, a partir de un proceso de

inmersión que permite reconocer las problemáticas de cada empresa, las percepciones de sus

trabajadores y las necesidades del mercado, con el fin de plantear estrategias específicas que

ayuden a aumentar las probabilidades de éxito.

Una característica importante de los procesos del Pensamiento de Diseño es que son

herramientas que ayudan a repensar y optimizar los sistemas y estrategias que han funcionado en

una empresa durante muchos años pero que gracias a los cambios del entorno precisan de

transformación. Por esta razón, la alternativa del Pensamiento de Diseño es una opción adecuada

cuando, al interior de una empresa se detectan desafíos que implican mecanismos de trasformación

e innovación que tengan en cuenta, tanto el talento humano interno, como los procesos

organizacionales de esta. Al ser una herramienta vinculada directamente con procesos de

innovación, el Pensamiento de Diseño hace énfasis en la importancia del trabajo en equipo, los

espacios de participación creativa, la humanización de la empresa, la experimentación y la cultura

del optimismo (Serrano & Blázques, 2015, pág. 88). Esta humanización es especialmente llamativa


pues implica poner en el centro de las prioridades a las personas e implica tres procesos, a saber,

insight o el aprendizaje de la vida de otros, la observación de las acciones particulares de cada

individuo y la empatía como medio de relacionarse con los otros. Este componente resalta el papel

protagónico que tiene el personal trabajador en los procesos de innovación, pues son ellos mismos,

en tanto conocedores de sus circunstancias, quienes participan del diseño de soluciones.

Otro factor relevante del Pensamiento de Diseño es que parte de un proceso de

conglomeración, en el cual se presentan diversos problemas y situaciones, para luego ir

sintetizando y encontrando aquellos problemas más importantes que deben ser resueltos mediante

una estrategia integral, que involucre la participación de los trabajadores (Serrano & Blázques,

2015). Por otro lado, la metodología del Pensamiento de Diseño es aplicable a cualquier proceso

que requiera cambios y esto puede verse a través de las fases que componen este proceso de

pensamiento. La primera fase consiste en comprender, es decir, entender el problema a tratar y la

población hacia la cual va dirigido el proceso de innovación. La segunda fase consiste en observar

el grupo focal de atención que será el beneficiario de las acciones de cambio y empatizar con su

situación. El tercer paso es definir posibles soluciones alternativas al problema analizando sus pros

y contras. Las últimas fases, a saber, idear, prototipar, testear e implementar son las fases en las

que se consolidan las alternativas de solución.

Como se puede observar, el pensamiento de diseño se establece como una herramienta

clave en la presente propuesta de intervención, ya que establece y plantea soluciones a través de

un enfoque en las necesidades humanas, diseñando prototipos que sean probados y que generan

soluciones técnicas viables en un nivel económico y financiero. Se parte de la premisa de que

cualquier tipo de estrategia que se implemente y desarrolle en una empresa, debe partir de un

estudio detallado de las necesidades y percepciones que trabajan diariamente en dicha empresa,


pues son las que tiene conocimientos específicos en torno a las distintas problemáticas que se

presentan en la necesidad.

Así mismo es pertinente esta manera de afrontar esta propuesta ya que no se parte de un

vacío de salario emocional en la empresa o de calidad de vida, más bien, se requiere una técnica

que nos permita la innovación a partir de lo ya existente, que como se ha enfatizado en este

proyecto, en el caso de Geopark Colombia SAS, las prácticas asociadas al salario emocional están

presentes y son muy bien recibidas por sus trabajadores, por lo que se requiere es darle una nueva

mirada y reorganizarlas a partir de una estrategia que nos garantice el éxito y la continuidad de las

mismas (Serrano & Blázques, 2015).

La metodología consta de siete etapas, que son: Comprender, Observar, Definir, Idear,

Prototipar, Testear e implementar. Sin embargo, de acuerdo a los autores Serrano y Blázques

(2015), no se da desde un proceso directo en el que cada etapa se debe cumplir en orden estricto

para alcanzar los resultados esperados, sin embargo, sí recomiendan como lo manifiesta el mismo

Tim Brown pasar por tres de ellas que son Inspiración, Ideación e Implementación.

De igual manera en el desarrollo de estas fases se pueden incluir otras herramientas que

permiten tener una visión global de las diferentes maneras de afrontar un problema, es así que se

va a utilizar una herramienta que permita la generación de ideas creativas, escogiéndose el método

SCAMPER con el fin de que la estrategia o el programa resultante parta desde el protagonismo

del mismo trabajador quien la va a respaldar ya que participó en su proceso de construcción; pero

siempre enfocada desde el modelo de negocio de la empresa lo que garantice un apoyo y

compromiso de las directivas. Se utiliza esta herramienta, ya que al ser un checklist detallado

permite generar nuevas ideas partiendo de una idea de base; según Figueira, Artur et all (2018),

esta técnica está especialmente diseñada para mejorar un producto, un servicio o un proceso, en el


cual se parte de lo ya existente y se innova para alcanzar mejores resultados o mayores impactos

en los públicos de interés; así mismo permite la participación de un buen número de personas las

cuales pueden desde diferentes puntos de vista contribuir para que una idea sea eficaz..

En la figura que se muestra a continuación, se presenta una manera gráfica de entender

las siete etapas de esta metodología y qué proceso se sigue en cada una de ellas:

Figura 1. Las siete fases de la metodología de Pensamiento de Diseño.

Fuente: Design Thinking: lidera el presente, crea el futuro. Serrano, M., & Blázques, P. (2015) p.72

5.2 Proceso metodológico para Geopark Colombia S.A.S.

De acuerdo a los siete pasos de la metodología de Pensamiento de Diseño la aplicación en la empresa se va a llevar de la siguiente manera:


Figura 2. Las siete fases de la metodología de Pensamiento de Diseño Aplicadas al Proceso en Geopark Colombia SAS. Elaboración propia Fuente: Design Thinking: lidera el presente, crea el futuro. Serrano, M., & Blázques, P. (2015) p.72


5.3 Matriz de Intervención con Indicadores

Tabla 1 Matriz de Intervención con Indicadores basado en los siete pasos del Pensamiento de Diseño

Fases Objetivo estratégico Metas/Resultados

Actividades para la

consecución de las

metas

Indicadores

Co

mp

ren

der

y O

bse

rvar

Conocer la percepción, expectativas y

necesidades de los trabajadores sobre

salario emocional

Contar con información clara, confiable y actualizada de la calificación del salario emocional entregado en Geopark Colombia; las expectativas y necesidades que tienen los trabajadores al respecto

Diagnóstico a través de entrevistas, charlas,

encuestas; que permitan el registro confiable de la

información y la participación del mayor número de trabajadores

1. Indicador Cualitativo: Personal idóneo para realizar la recolección de la información; Información recibida y analizada; Informe teniendo en cuenta cada una de las categorías y subcategorías 2. Indicador Cuantitativo: Número de personas entrevistadas; Número de encuestas aplicadas; Representatividad de la muestra mínimo 50% del total de la población

Identificar qué categorías (Motivación,

Liderazgo, Compromiso, Crecimiento

Profesional, Bienestar Psicológico, Equilibrio

de vida y las Condiciones sociodemográficas)

estoy impactando con los beneficios

otorgados actualmente

Matriz de identificación en la que se asocie la categoría, el impacto que genero, las fortalezas y puntos a mejorar

Diagnóstico a través de entrevistas, charlas,

encuestas; que permitan el registro confiable de la

información y la participación del mayor número de trabajadores

1. Indicador Cualitativo: Personal idóneo para realizar la recolección de la información; Información recibida y analizada; Informe teniendo en cuenta cada una de las categorías y subcategorías 2. Indicador Cuantitativo: Número de personas entrevistadas; Número de encuestas aplicadas; Representatividad de la muestra mínimo 50% del total de la población


Def

inir

Definir estrategia de intervención

Tener un diagnóstico claro sobre el salario emocional y calidad de vida en Geopark Colombia S.A.S. y una o varias propuestas de solución

Formulación de una estrategia de intervención desde la información consolidada y analizada

Entrega de Diagnóstico y plan de intervención con objetivos alineados con los corporativos, criterios de evaluación de impacto de cada uno de los beneficios por áreas, criterios de cumplimiento, criterios de retorno de la inversión a la empresa

Idea

r

Evaluar la propuesta de intervención

Conocer otros puntos de vista sobre la propuesta de intervención y recibir más ideas que la enriquezcan

Utilizando la herramienta SCAMPER (Ver figura 3) realizar reuniones con personal tanto de campo como de oficina en las que por grupos de trabajo se aplique la herramienta al plan de calidad de vida

Nuevas ideas codificadas, evaluadas y revisadas con respecto a la propuesta inicial

Pro

toti

par

y T

este

ar

Presentación y evaluación del plan

estratégico por parte de las directivas de la

empresa y trabajadores

Conocer sugerencias, impresiones, hacer cambios sugeridos, evaluar viabilidad económica, ver qué impacto se genera en los trabajadores

Realizar reuniones, talleres, donde se indique y muestre el plan de calidad de vida basado en salario emocional. Realizar una feria de beneficios donde todas las empresas o personal involucrado vaya por unas horas a la empresa y explique los benéficos a sus trabajadores

Personal que visitó los stand; personal que recibió información sobre los beneficios y la forma en cómo acceder a ellos. Visto bueno de las directivas de la empresa

Imp

lem

enta

r

Implementación del nuevo programa de

calidad de vida basado en salario emocional

Socialización en toda la empresa

Lanzamiento del programa por medio de plan de comunicación, Capacitaciones, Información en la Web de la empresa.

Evaluación en los primeros 6 meses aplicando la misma estrategia de la fase y comparando los resultados

Nota: Elaboración propia


En la figura que se muestra a continuación, está el proceso a seguir desde la herramienta

SCAMPER en la tercera etapa del pensamiento de diseño y se dan algunos ejemplos de preguntas

tipo en cada una de las fases. Con la aplicación de esta herramienta se busca no solo que participe

el mayor número de personal, sino que los resultados y el plan estén enmarcados desde la

planeación estratégica de la empresa por lo que se va a generar la participación a través de un

experto de como mínimo el 80% de los trabajadores tanto de cargos operativos y asistenciales

como de nivel de gerencia y directores.

Figura 3: Aplicación de la herramienta SCAMPER para la fase de idear en el proceso de desarrollo del plan de calidad de vida basado en salario emocional para la empresa Geopark Colombia SAS. Elaboración propia. Fuente: Técnicas de Generación de Ideas: SCAMPER. Congreso Internacional de Conocimiento e Innovación, 1(1). Obtenido de <http://proceeding.ciki.ufsc.br/index.php/ciki/article/view/476


6. Presupuesto

Tabla 2 Presupuesto para el plan de intervención

Etapas del Proceso Recursos Aclaración

Comprender y Observar $ 10,000,000

El presupuesto en esta etapa es bajo teniendo en cuenta que se requiere netamente para material de los talleres y entrevistas a Aplicar y los viáticos de transporte del personal, el cual hace parte del área de personas de la empresa por lo que no se generan gastos adicionales

Definir N/A

Teniendo en cuenta que el área de personas realiza directamente esta fase no se requiere presupuesto, incluye reuniones de tipo estratégico e informativas

Idear $ 50,000,000

Es la fase que más requiere presupuesto y está enfocado al cobro de un asesor externo tipo coaching experto en la aplicación de la herramienta SCAMPER quien va a realizar la aplicación de los talleres bajo esta técnica. Debe garantizar la participación de todas las áreas de la empresa y mínimo el 80% del total de los trabajadores

Prototipar y Testear $ 5,000,000

Presupuesto requerido para logística como impresión de folletos, refrigerios o impresión de algún tema corporativo, teniendo en cuenta que los demás recursos salen de las empresas con quienes se tiene contratado cada uno de los servicios de bienestar para los trabajadores

Implementar N/A Esta fase se realiza netamente con personal y recursos de la empresa por lo que no genera costos adicionales

Nota: Elaboración propia


7. Cronograma

El cronograma para esta propuesta de intervención está diseñado de acuerdo a la distribución de cada una de las fases del

proceso de pensamiento de diseña, contemplando que en la etapa tres es en la que mayor cantidad de tiempo se va a requerir, sin

embargo, todo el proceso está pensado para que en un tiempo de 6 meses se pueda llegar a la fase de implementar. En cuanto al

seguimiento se plantea una medición inicial a los tres meses de lanzada la propuesta y luego se va a tener en cuenta en la evaluación

de objetivos anualmente. En la Figura 4 se muestra la distribución de los tiempos por cada una de las etapas.

Figura 4: Cronograma por actividades


8. Referencias

Figueira, F., Artur, J., Aparecida, G., Nunes, D., & Rojas, A. (2018). Técnicas de Generación de Ideas: SCAMPER. Congreso Internacional de Conocimiento e Innovación, 1(1). Obtenido de <http://proceeding.ciki.ufsc.br/index.php/ciki/article/view/476>

Geopark. (10 de 03 de 2017). Geopark Colombia S.A.S. Crear Valor y Retribuir. Obtenido de https://intranet.geo-park.com/procedures

Revista Portafolio. (18 de Julio de 2016). ¿Cuál es el salario emocional que su empresa le ofrece? Portafolio, Revista en linea. Tomado de http://www.portafolio.co/mis-finanzas/conozca-que-es-el-salario-emocional-en-las-empresas-498913.

Serrano, M., & Blázques, P. (2015). Design Thinking: lidera el presente, crea el futuro. México: ESIC.

jose angel sanchez soto - bdigital.uexternado.edu.co

Documents