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José Luis Romero 1
José Luis Romero Garces“Organización de nuestras Finanzas Internas: ¿dónde está el dinero?”
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Organización de nuestras finanzas Organización de nuestras finanzas internas. ¿Dónde está el dinero?internas. ¿Dónde está el dinero?
Incertidumbres financieras
El Flujo de Caja. Necesidades
claro el concepto?
El Flujo de Caja. NecesidadesOperativas de Fondos: ¿tenemosclaro el concepto?
Proteger la Caja. Lo que podemosHACER
Conclusiones
“El Beneficio es
una opinión, la
Caja es un hecho”
2José Luis Romero
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3José Luis Romero
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Incertidumbres financieras Incertidumbres financieras
�Morosidad
�Reestructuración bancaria
�Desapalancamiento familiar y empresarial
�Política fiscal: sostenibilidad y subida de impuestos
�Deuda pública
�Política monetaria: ampliación de balances de los Bancos centrales
¡CREDIT CRUNCH!
4José Luis Romero
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¿Estamos correctamente posicionados?¿Estamos correctamente posicionados?
Impacto del perfil de salida en nuestro negocio�Endeudadas vs autofinanciadas
�Intensivas o no en mano de obra
�Con o sin marca
�Exportadoras vs no exportadoras
�Ventas al sector público vs sector privado
�Ámbito nacional vs global
Reflexión estratégica:“Conocimiento es
poder”
5José Luis Romero
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6José Luis Romero
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Activo corriente
Activo no corriente (inmovilizado)
Pasivo no corriente mas Neto Patrimonial
Pasivo corriente
Activo Pasivo
Fondo de Maniobra
FM= PNC-ANC
7José Luis Romero
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El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde Fondos�Medida que trata de ser más objetiva que el beneficio contable, sometido a las políticas contables elegidas por los gestores de la empresa�Diferencia entre las Entradas y Salidas de Caja�Para obtenerlo debemos recurrir al concepto de Necesidades Operativas de Fondos (NOF)
8José Luis Romero
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El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde Fondos�Las NOF representan la inversión neta en activos corrientes derivada de las operaciones de la empresa
�Las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) se obtienen mediante la diferencia del Activo Corriente OPERATIVO menos el Pasivo Corriente OPERATIVO
�Con “operativo” nos referimos solamente a los activos y pasivos corrientes derivados de las operaciones de la empresa, sin tener en cuenta las decisiones de financiación a corto plazo ni las inversiones financieras a corto plazo
9José Luis Romero
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El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde FondosActivo Corriente Operativo:
� Suma de todos los deudores a corto plazo, sin deducir los deudores descontados, más las provisiones de activo, más los inventarios y más la Tesorería Operativa
� El Activo Corriente“Contable” emplea la Tesorería contable de la empresa, mientras que el Activo Corriente “Operativo” emplea la Tesorería necesaria.
� Tesorería Operativa: Volumen de tesorería que se considera adecuado para las necesidades ordinarias de funcionamiento de la empresa.
10José Luis Romero
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El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde FondosPasivo Corriente Operativo:
� Se genera casi de forma automática por el hecho de tener un negocio en marcha (recursos espontáneos)
� Suma de crédito de proveedores, los impuestos y cuotas a la Seguridad Social pendientes de pago, las provisiones de pasivo, …
� No se consideran “operativos” los recursos bancarios procedentes del crédito bancario en general, o de cualquier fuente de recursos financieros negociados a corto plazo.
� Tampoco se consideran “operativos” el crédito de proveedores resultante de incumplimientos o retrasos en el pago por parte de la empresa
11José Luis Romero
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El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde Fondos�Las NOF no surgen directamente de la contabilidad, a diferencia del FM.
�Cuando la empresa tiene problemas de liquidez, las NOF contables < NOF reales. La tesorería del balance es inferior a la necesaria
12José Luis Romero
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Activo no corriente (inmovilizado)
Pasivo corriente operativo
Activos Pasivos
Fondo de Maniobra
Act
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Funcionamiento
Planteamiento
Activo corriente operativo
Necesidades operativas de fondos
(NOF) Necesidades de recursos negociados (NRN)
13José Luis Romero
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TIEMPO
CA
NT
IDA
DE
S
Recursos permanentesActivosActivos no no circulantescirculantes
NOFNOF
Necesidades de recursos negociados
14José Luis Romero
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El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde Fondos
“Las NOF suelen variar de forma proporcional a la cifra de ventas”
15José Luis Romero
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16José Luis Romero
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Foco operativo. Lo más inmediatoFoco operativo. Lo más inmediato
�Caja
�Clientes
�Costes
17José Luis Romero
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La caja es el reyLa caja es el rey
El boom de los años pasados ha puesto mas énfasis en el crecimiento de las ventas y en la cuenta de resultados provocandoque no se preste demasiadoatención a las NOF.
Ahora, nuestros clientes se aprietan el cinturón y nuestrosproveedores se muestranimplacables en sus condiciones.
Esto, unido a las restriccionesfinancieras, hace que la Caja se convierta en el Rey de nuestraempresa.
18José Luis Romero
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Caja. Lo que no hemos hecho bienCaja. Lo que no hemos hecho bienReaccionamos muylentamente a la crisis:
�Las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectar la crisis y 17 meses desde queinicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar (ejecución no definitiva), convirtiéndose en ejecutiva 7 meses mastarde.
Sólo el 32% la detectan en la faseestratégica u operativa y la mayoría (68%) la detectan demasiado tarde.
Los planes casi nunca se cumplen:�El 31% de las empresas basan toda suestrategia en el crecimiento de ventas y eso genera problemas en la viabilidad.
19José Luis Romero
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Caja. Lo que no hemos hecho bienCaja. Lo que no hemos hecho bienGestionar con la Cuenta de Resultados
�Utilización de medidas erróneas del rendimiento de nuestros directivos
�No utilizar adecuadamente políticade precios
Retribuir a la fuerza de ventassolamente con el crecimiento:
�Ventas a cualquier coste originamayores inventarios, mas plazos de cobro y mas morosidad
�¿Cuál es la rentabilidad de un cliente?
20José Luis Romero
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Caja. Lo que no hemos hecho bienCaja. Lo que no hemos hecho bienDarle demasiada importanciaa la calidad en nuestroproceso de producción
�Impacto en número de días
�¿Lo percibe el cliente?
Matching plazo de cobro vsplazo de pago
�Se ha minusvalorado el poder de negociación de nuestros clientes y proveedores
�¿Podríamos segmentar de acuerdo con ese poder?
21José Luis Romero
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Caja. Lo que no hemos hecho bienCaja. Lo que no hemos hecho bienGestionar como nos han“enseñado” las entiddesfinancieras�Coeficiente de solvenciainmediata�Test ácido
Compararse con los competidores. “Benchmarking”�Es difícil crear valor si hacemoslo que los demás hacen�¿Podríamos hacer algodiferente?
“Nuestro Fondo de Maniobra se haincrementado desde €1 millón a los €4millones con una variación de la ratiode solvencia inmediata del 110% al200% y del test ácido del 35% al100%.”
22José Luis Romero
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Caja. Lo que podemos hacerCaja. Lo que podemos hacer
Vende lo que vayas a cobrar
�Morosidad
�Organización interna
Adecua la capacidad a lasventas y no al contrario
�Focalizar en el “core” bussines
�Planificar con realismo
23José Luis Romero
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Clientes. La morosidadClientes. La morosidad
Impacto en los ingresos:
24José Luis Romero
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Clientes. La morosidadClientes. La morosidad
Riesgo de crédito dispuesto a asumir
¿Cuál es el riesgo máximo que la empresa está dispuesta a asumir en el Cliente
B?
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Clientes. La morosidadClientes. La morosidad
Tiempo que se tarda en
recuperar la inversión en un
cliente
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Clientes. La morosidadClientes. La morosidad
Coste de la demora
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Clientes. La morosidadClientes. La morosidad
Perder ventas es malo….pero
hay algo peor… ¡NO
COBRAR!
�Las caídas de ventas impactan en los resultados el % de margen contribución.
�La morosidad impacta en su totalidad
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AccionesAcciones
�Información sobre losclientes
�Actuar como una entidadfinanciera mediante la“clasificación crediticia”
�Importancia documental
�Cultura de cobro en todoslos niveles de la empresa
�Sistemas retributivos delos equipos comerciales
�Clave la negociación con eldeudor
29José Luis Romero
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30José Luis Romero
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ConclusionesConclusiones�Gestiona cada euro como sifuera el último�Exprime la Caja (cobra, liquida stocks,negocia con proveedores)
�Recorta costes para conseguirCaja ¡ya!�Focalízate en lo querealmente sabes hacer!�El equipo es clave�Planifica con realismo a 1 año.Los primeros 90 días son claves.�La crisis es buena noticia si lasabemos gestionar mejor quenuestros competidores�Crea Cultura del valor
31José Luis Romero
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Las buenas actitudesLas buenas actitudes“Elija ser positivo. Usted
tiene esa opción, es el
dueño de su actitud. Elija
Ser positivo, constructivo. El optimismo es el hilo
conductor hacia el éxito”
¡MUCHAS GRACIAS!
32José Luis Romero
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José Luis Romero 33