…La innovación la lleva, ¿podemos llevarla?

2º CISUR - TemucoAgosto 2010

Roberto BulgariniProfesor UAI

AGENDA

1. ¿¿Por qué estamos

acá ??

2. Qué sabemos

3. Cómo evoluciona

4. ¿¿Cómo comienzo??

…Camino a innovar

Debo haber estado por acá en 1986

Algo de experiencia formando y dirigiendo COMUNIDADES a partir de las primeras

DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales

Agitador / Convocador & Movilizador

Aiesec ENV (Q.E.P.D)Centro de Alumnos

Centro de alumnos Empresaruim (R.I.P)Club de Innovación

Club de InnovaciónUna red de colaboración empresarial basada en la experiencia ejecutiva

AGENDA

1. ¿¿Por qué estamos

acá ??

2. Qué sabemos

3. Cómo evoluciona

4. ¿¿ Cómo comienzo??

…Camino a innovar

Chile ...... un diagnóstico rápido

• Un país con cierto prestigio en la gestión

…. Buenísssssssssssimos para

administrar lo que HAY y luego

hacerlo CRECER

• Un país donde innovar es más bien la excepción

….. Ahí no más para atrevernos a

CREAR lo que no HAY!!!

Chile…Mucho gestor…

…poco innovador!!¡¡

….No habrá que empezar a dar paso a gestionar la innovación con la misma sistematicidad de como gestionamos RR.HH, Finanzas, Marketing, etc…???

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Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores) ganadores;

también los jinetes (intra emprendedores) deben ser campeones;…y la pista (condiciones organizacionales) debe ser adecuada.

Aporte Ivàn Vera

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INNOVACIONES

Oportunidades(Portafolio actual y potencial, exhaustivo)

Recursos Financieros(Hay ppto. de inversión anual)(intra) Emprendedores

Diversos estudios y mediciones de actitud emprendedora tienden a coincidir que las

principales falencias de la innovación en Chile es el emprendimiento

(intraemprendimiento)

No me interesa innovar

Temor a equivocarme

El día a día es lo que importa

Motivación: Aprender haciendo Casos de éxito

Metodología: Observación, conceptualización, etc..

Práctica sistemática de innovar

Ruta hacia la innovación

Barreras internas Respuestas

Aporte IGT

Apple y St eve Jobs

Credor del MP3, Dr .

Kar lheinz

Brandenburg

Creadores de

Google

Il Com endat ore

Enzo Ferrar i (RIP)

St arbuks y su Ceo

How ard Schult z,

Dream Team del

Em prendim ient o & Innovación

de ot ros Países

En Chile Farandulandia im pone

el m odelo a seguir

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados

+

+Technology Driven

Market Driven

Intensidad Tecnológica de la Innovación

100% 0%

100%0%

=

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados=

•Si, Hay Una componente estratégica de dirección basada en la identidad, misión, visión y valores de la organización.

•Una componente de riesgo e incertidumbre que elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.

•Con unas importantes dosis de complejidad socialque es la complejidad de los asuntos humanos.

•Una componente cultural que exige elementos de refuerzo de esta actitud.

•Una componente sistémica donde el todo es más importante que las partes, Innovación, no puede ser aislada en la compañía o un área de proyectos

Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia

Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento

Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero

Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en Exposición al Club

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados=Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia

Tentación de confundir la innovación con investigación científica

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados=La innovación muchas veces se

encuentra en las adyacencias del negocio

En prácticas Marginales de Consumidores o Usuarios

En anomalías resueltas en otras industrias

Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia

Tentación de confundir la innovación con investigación científica

Tentación de confundirla con lo nuevo

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados=Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia

Tentación de confundir la innovación con investigación científica

Tentación de confundirla con lo nuevo

Tentación de confundir innovación con creatividad y buenas ideas

La creatividad es insumo necesario !!!!! Puede catapultar buenas ideas y la

invención de algo Nuevo

El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le

ocurren milagrosamente las ideas o que necesita

de una vida abstraída, enferma, ensimismado y

extravagante …

eso es un MITO.

PERO CON FOCOGalería de las invenciones inútiles sin foco

personalidadpuede ser cultivada

proceso

Silla de ruedas para subir escaleras

proeza de la ingeniería donde el usuario da lo mismo

Tazón porta galletasobliga a tomar en la

misma posición

Mecedora lateral para provocar

mareamiento marino

Exprimidor de culto Phillip Stark hace que el jugo también baje

por las patas

¡¡ la mejor defensa es el ataque!!

Guante para cactus

Bolso sadomasoquista para gatos

!!¡¡

AGENDA

1. ¿¿Por qué estamos

acá ??

2. Qué sabemos

3. Cómo evoluciona

4. ¿¿ Cómo comienzo??

…Camino a innovar

ETAPAS

ORGANIZACIONALES

DE LA INNOVACIÓN

Cualqu ier sem ejanza con su

em presa, NO es m era

co incidencia

Fuente A. Arboníes

Etapa 1: IMPROVISACIÓN

Ausencia de gestión de la innovación

consciente o no , recurre al

heroísmo, la improvisación,

la capacidad de reacción o la creatividad

de los dirigentes

Existen presupuestos y equipos de personas, asignados de forma más

voluntarista que efectiva.

ETAPAS

ORGANIZACIONALES

DE LA INNOVACIÓN

Cualqu ier sem ejanza con su

em presa, NO es m era

co incidencia

Fuente A. Arboníes

Etapa 2: LISTA DE

PROYECTOS

….Apenas se distingue la mejora de la innovación y está más dentro de un plan de

gestión anual de la empresa.

Innovación REACTIVA por peticiones o

reclamaciones de clientes , Necesidades Competitivas o las regulaciones.

ETAPAS

ORGANIZACIONALES

DE LA INNOVACIÓN

Cualqu ier sem ejanza con su

em presa, NO es m era

co incidencia

Fuente A. Arboníes

Aparecen las primeras métricas de productividad de la innovación

Etapa 3: PORTAFOLIO ESTRATÈGICO

La empresa considera estratégica la innovación,

asigna roles a partir de la estructura existente

Tiene explicitado un proceso de Desarrollo con responsables, equipos y fases

ETAPAS

ORGANIZACIONALES

DE LA INNOVACIÓN

Cualqu ier sem ejanza con su

em presa, NO es m era

co incidencia

Fuente A. Arboníes

Etapa 4: INNOVACIÓN

VISIBLE

Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia competitiva, desarrollo de productos y de búsqueda de nuevos

negocio.

Cumple con la etapa 3, pero aparece reflejada en el organigrama.

Además de responsables de innovación, hay directorede innovación, que participa en Consejo de Dirección.

En algunos casos se forma una organización paralela (organización ambidiestra ) para

lanzar las nuevas actividades y negocios

Asient o del Gt e.

De innovación

ETAPAS

ORGANIZACIONALES

DE LA INNOVACIÓN

Cualqu ier sem ejanza con su

em presa, NO es m era

co incidencia

Fuente A. Arboníes

Etapa 5:

ADN INNOVADOR

La organización evidencia rasgos de una

cultura innovadora (Valorización,

motivación y estado de ánimo por la innovación).

Existen evidencias de recompensa y de reconocimiento explícitos a

personas y grupos

Existen espacios, recursos y tiempo dedicado a la innovación que

se mide como inversión,

El enfoque es al largo plazo.

AGENDA

1. ¿¿Por qué estamos

acá ??

2. Qué sabemos

3. Cómo evoluciona

4. ¿¿ Cómo comienzo??

…Camino a innovar

Se trata DE HACER UNA

PAUSA

y de ver lo que otros no están viendo

De hacerse preguntas

DE BUSCAR PROBLEMAS NO

RESUELTOS

¿¿ Cómo detecto nuevas oportunidades ??

CuestiónateCreencias

Busca Tendencias

Identifica necesidades

Aprovecha Capacidades

Cada lente nos permite descubrir oportunidades, pero

su combinación nos puede llevar a oportunidades de

¡¡ alto impacto !!

Antes (re) Aprende a ObservarUtiliza todos los sentidos

Curiosidad.Trata de Descubrir y no de confirmar “hipótesis”.

Observar lo relacionado y lo “no relacionado”.Incorporar el máximo posible de elementos al análisis.

No sólo Conversa con los posibles clientes, …lo que dicen y hacen es siempre distinto

(ac

tua

les)

N

ece

sid

ad

es (

nu

ev

as)

(actuales) Capacidades (nuevas)

Zona de nuevas necesidades y Nuevas capacidades

Zona de bajo impacto y menor complejidad

Zona de nuevas necesidades

Zona de nuevas capacidades

Ciencia & Redes

Market & Consumidores

Elaboración propia a partir de varias conversaciones (“voladas”) con el ex jefe

Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana

TENDENCIAS

CREACIÓN DE VALOR ÚNICO

Espacios de innovación de

las empresas en Chile

IDEA 1: SE NECESITAN

nuevas propuestas de valor y sus respectivos

nuevos modelos de negocio generen

valor único!

Si somos la única alternativa con un valor radicalmente

superior….no competimos!

...al menos por un tiempo Aporte Ivàn Vera

31

40 años produciendo indiferenciados

….”Commodities”

• productos de CINTAC eran todos commodities:

– perfiles abiertos

– perfiles tubulares

– cañerías

– marcos y doble contacto

• no tenían otra marca que la propia de la compañía

Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera

32

40 años!

33

Ton/año

57% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!

Cintac diseñó una Propuesta de Valor “Sistemas constructivos” … y no perfiles

Con manualesCon asesoramiento y asistenciaCon aplicaciones preestablecidas

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Ton/año

42% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!

Sistemas Constructivos en Aceroideal para la Agroindustria

¡Pasión por el Consumidor!el cliente de mi cliente

B2B2C

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No se trata de ser grande…

sino de ser muy competente

20% del volumen físico actual

25% del valor facturado!

40% del margen operacional!

El sueño del mar

cristalino es

Chilenoy está en

San Alfonso del Mar

ALGARROBO

Una costa miserable para el

bañista

HELADA Y PELIGROSA

(Proyecto poco atractivo)

=

Sin embargo, muchos lugares con el mismo

sueño y/o problema

• Tecnología Económica de

purificación y Filtrado para grandes extensiones

• Patentada en más de 113 países

• Más económica que un campo de golf en dimensiones

similares

FOCO Y CONEXIÓN CON UNA DEMANDA MUNDIAL

¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!!

Llegado el reconocimiento

comienza un modelo de expansión internacional

DE UN VALOR UNICO Y RELEVANTE

Crystal Lagoons Creó Demanda Y obviamente varios de MM de USD por venir

¡¡¡Mas de 80MM proyectos solicitados!!!!En diseño y en ejecución en

EGIPTO, DUBAI , PANAMA ,BRASIL,Entre otros

41

Cuando innovamos buscamos…

ImpactoMuy, muy alto impacto

(idea 2)

Aporte Ivàn Vera

42

Su filial, una de las innovadoras:

ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES ARQUITECTÓNICAS

CO – CREA GESTIONANDO NODOS CON ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO

PÚBLICOS Y OTROS FABRICANTES &PROVEEDORES

Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147compañías en 80 países y 16.000 trabajadores.

En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965.

En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y

contaba con 90 personas. En 2007 facturó US$ 50millones; 400 personas.

¡Empresa Mediana!¡Filial de Multinacional!

Fuente: Hunter Douglas

43

• Inicios – algo más de 14 años atrás.

• Oportunidad de solución arquitectónica.

• (conversaciones con Arquitectos)

• Desarrollo conceptual del producto.

• Postulación a subsidio FONTEC.

• Diseño y fabricación de maquinaria piloto,(búsqueda de complementadores).

• Desarrollo de prototipos y testeos delproducto.

• Branding, escalamiento y lanzamiento.

• (nuevamente arquitectos e inmobiliarias)

EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla

el Revestimiento Tile para exteriores deedificios.

Edificio Conafe Viña del Mar

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

1.187

3.841 3.7132.498

3.300

7.0716.454

8.929

20.786

REVESTIMIENTO TILE

Vtas - M2

44

Estación de

Servicio Copec

Estación Metro Cumming

Fuente: Hunter Douglas

Hunter Douglas se vuelve protagonista de lamodernización arquitectónica que experimentaChile 2005.

Los arquitectos reconocen el valor creado por Hunter Douglas, lo que se traduce en

crecientes ventas y márgenes de operaciones.

IDEA 3:

el verbo

no es COMPETIR, sino

COLABORAR

…nos apalancamos

convocando nodos poderosos con intereses alineados

orquestando nuestra Red de Valor

El sueño de BEME fue dar ACCESO al sistema financiero a los MICROEMPERSARIOS chilenos

La clave

una cultura y actitud Emprendedora con Método

1996 nace tras la vocación de un grupo de ejecutivos dispuestos a romper

paradigmas de la banca

EMPRENDE BEME nace el 2009

Explorar oportunidades de negocio

Instalar capacidades de emprendimiento

Más de 100 colaboradores de BEME involucrados

Un nuevo modelo de servicio para un segmento no atendido

Ejecutivos Expertos por áreas

Créditos en función de capacidad de pagos

Tecnología de evaluación de riegos

Iván Vera – Agosto de 2009ivera@igt.cl41

no se puedeinnovar sinemprender

http://vimeo.com/7854192

Iván Vera – Agosto de 2009ivera@igt.cl38

no innovan las empresasno innova cualquier personainnovan los emprendedores!!!!

UN PAR DE TENDENCIAS del ESPECIAL “GLOBAL HEROES” DE THE ECONIMIST

comienza una visión de Sociedad Emprendedora, Ud. S.A

Marzo 2009

• Emprendedores hacen los experimentos que la sociedad necesita para mejorar

• Esta cambiando el desarrollo profesional y contrato social:empresas y empleos nacen y mueren más rápido

•

•=> observar oportunidades y actuar son clave

Idea 4como empresa

Selecciona, Entrena y Retiene

EMPRENDEDORES

como personacultiva tu talento emprendedor e innovador

… o el mercado será cruel

Iván Vera – Agosto de 2009ivera@igt.cl43

El talento o lascompetencias

extraordinarias no se heredan ...se construyen

y requieren esfuerzo

Ser Competente o Talentoso facilitan lograr un

ALTO DESEMPEÑO

Saber Actuar Querer Actuar Poder Actuar

Y yo, ¿soy competente?¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades,

características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados

predicen un desempeño superior?

Acción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional y mi entorno

Competencias / Talentos para un alto desempeño implican conductas

¿Cuáles son las Competencias esenciales para la innovación desde la persona?

Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño

Competencias esenciales para emprender desde la persona

Competencias Técnicas

Se entrenan y aprenden como método

Competencias relacionales

Competencias del si mismo

Se desarrollan y cultivan como una actitud

•PASIÓN

•ACTUAR con LIBERTAD

•APRENDIZAJE SOSTENIDO Y

HUMILDE

• POSITIVIDAD (EMPATIA,

ENERGÍA, ESPERANZA)

• CONECTIVIDAD

• GANAR CONFIANZA DEL RESTO

Aporte de prof Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño y aplicado al contexto del curso

Acción desde lo Técnico :

¿¿ SE ACTUAR ??Acción desde lo personal

¿¿ QUIERO ACTUAR ??Acción desde mi entorno

¿¿ PUEDO ACTUAR ??

¿De dónde sacamos estas competencias?¿Dónde viven?

¿En qué “parte” de la empresa están, me las enseñan en la U ?

¿Cómo se desarrollan?

Fomentar autoconfianza, toma de riesgos controlados, orientación al esfuerzoy perseveración

+

Tres componentes para levantar cualquier emprendimiento:

1) Paz interior que te permita mantener el Foco

2) Metas claras, con prioridades y un sentido de propósito en tu vida

3) Sentido de aventurar, dándose ánimo adecuado para asumir riesgos necesarios.

…Libertad

….Pasión

….Aprendizaje humilde y sostenido

53

POSITIVIDAD (EMPATIA, ENERGÍA,

ESPERANZA)

CONECTIVIDAD

CONFIANZA

Competencias Técnicas? Competencias relacionales?

Competencias del si mismo?

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•Mercado maduro con declinación.

•Clima de estabilidad y cierta rutina

•Clientes tradicionales atendidos por

distribuidores

82% del mercado+ de $100 MM usd en ventas

1947Bekaert

(Bélgica) 50%

+2 grupos

Chilenos 50%

60

Zona de la innovación

Limitado a

equipos

de la planta

Tra

nsfo

rma

mos

ala

mb

re d

e a

ce

roAlto

ma

rge

n d

e

co

ntr

ibu

ció

n

Restricciones a

exportar a otros

países Bekaert

Innovar significa “futuro” hay que dar

el salto y pasar de una simple fábrica a un “solucionador de

problemas”

Clusters definidos

• Salmonicultura

• Soluciones viales

• Minería

• Fijaciones• Agricultura (?)

• Industria y construcción (?)

Equipo

• Comité de Gerencia

• 5 ingenieros de desarrollo

• Jefes de áreas de

producción (prefactibilidad,

prototipeo).

Condiciones de borde

Malla de acero para

rehabilitación de

pavimentos

Problema:

•Corta duración de carpeta asfáltica,

•Aparición de grietas.

Propuesta de valor:

• Fácil operación de rehabilitación

•Tiempos e impacto víal acotado

•software de diseño para cliente,

•vida útil extendida,

•retarda aparición de grietas,

•mayor capacidad portante,

•importantes ahorros en el largo plazo.

•Mercado: sector público, concesionarias.

62

Idea 5:

Voluntadlas condiciones adversas, son un estímulo

…. Y el entusiasmo es contagioso

Aporte Ivàn Vera

63

Si tú crees que no puedes….

¡No podrás!

64

Si el empresario, el directorio y el gerente general deciden que ocurra….

¡ocurrirá!

66

Idea Final:

¡HAMBRE!

En empresarios, ejecutivos,, trabajadores, etc…

Roberto BulgariniMBA y MCC U. Adolfo Ibáñez

rbulgarini@uai.cl

Roberto Bulgarini, ha sido Co- fundador del Club deInnovación y desempeñó la gestión del Centro deInnovación y emprendimiento de Universidad Adolfo Ibáñezdesde sus inicios hasta el 2009, participando además comonexo de la Red europea de centros de enlaces para lainnovación IRC, a través del IRC Chile, plataforma quepromueve la transferencia de tecnologías e innovaciones confoco en nuevos negocios, a través de una iniciativa conjuntade Eurochile, IGT y la Universidad Adolfo Ibáñez y fue codirector del curso de Educación Ejecutiva 2008-9, Clavesestratégicas para la innovación.

Roberto es ingeniero comercial y cuenta con un Master enCompartimiento del Consumidor y MBA de la UniversidadAdolfo Ibáñez. Dentro de sus focos de interés, están lagestión de la innovación, emprendimiento corporativo,espacios colaborativos y de interacción social y el disignmanagement.