E

Joaquín  Estévez

l presidente de la SociedadEspañola de Directivos de laSalud (Sedisa) atiende la llamada

de ‘Revista Médica’ para descubrir suvisión del mundo directivo desde laperspectiva del aficionado al balompié,

Javier Barbado / Imagen: Pablo Eguizábal

“Fracasa  quien  dirigeun  hospital  comoMourinho  al  Madrid”

un deporte de masas que a menudotiene más cosas que enseñarnos de lasque sospechan los eruditos. Por eso noes casual que, a lo largo de laconversación, surjan nombres como elde Jorge Valdano o Josep Guardiola paraestablecer modelos de cómo gestionarrecursos humanos. Y es que el tambiénsecretario técnico de la Fundación AdQualitatem considera que el buengerente de hospital o de centro de saluddebe dejar jugar, lidiar con los diversosegos del vestuario y procurar que no seenturbie el fin último del equipo: ganardando espectáculo.

Con  Miguel  Carrero,presidente  de  PSN,  una  delas  personas  a  las  que  más

Usted  es  médico  de  formación.  ¿Cuándo  comenzó  amandar  a  sus  colegas?Terminé la carrera en 1980 y mi primer puesto directivo fue en1985, primero como director del ambulatorio deespecialidades de Ávila, y, posteriormente, como director dela entonces todavía residencia sanitaria Nuestra Señora deSonsoles en la misma ciudad.

¿Siempre  quiso  estudiar  Medicina?Sí. Aunque no tenía antecedentes familiares dedicados a laMedicina (sí a otras ramas universitarias), la verdad es quecuentan (porque yo no me acuerdo) que desde pequeño dijeque quería ser médico. Tengo algún primo que lo es, estoycasado con una enfermera… Quizá habría estado mejorpreparado para otras ramas, porque trabajaba bastante lamemoria, pero me gustó muchísimo más la Medicina.

Pero  usted,  ¿es  directivo  másque  médico?Trabajaba en Atención Primaria enÁvila y fue una verdaderacasualidad. Me enteré de una seriede problemas que había habido conpacientes por medio de un inspectormédico –que hoy sigue siendo miamigo– y que me dio consejos sobregestión: el actual director deRelaciones Institucionales deFarmaindustria José Ramón Luis-Yagüe. Con él empecé en la gestión. Fue mi primer jefe y laverdad es que, al principio, fue como una experiencia nueva(probar algo distinto) y después me entró el gusanillo hastasentir que era satisfactorio para mí. Me refiero a intentar

admira  profesional  ypersonalmente;  y  con  elconsejero  de  Sanidad  deCastilla  y  León,  Antonio

Sáez  Aguado

Origen de su vocación médica y directiva

desde la dirección de un hospital o institución que mejorase su

organización, funcionamiento, productividad… Me gustó

sobre todo la dirección de hospitales, y, en adelante, alterné

varios trabajos, pero ya siempre enfocados a la dirección y

gestión.

Se  licenció  en  la  Universidad  de  Salamanca.  ¿Cómoera  la  situación  entonces?Cuando yo me licencié, había entre 27.000 y 30.000

licenciados en las universidades por año, y entre 2.000 y

3.000 plazas en el MIR. Así que se implantó el númerus

clausus. Además, por ejemplo, en mi facultad había muchos

estudiantes sudamericanos y también palestinos. Estos

últimos estaban becados y venían de países como Siria,

Líbano, Egipto...

Nada  nuevo  bajo  el  sol.No. En Salamanca, además, era tradición. De hecho, en los

años 50, cuando Venezuela era un país rico, muchos

estudiantes en esta provincia eran venezolanos. De ahí que se

dijera: “Eres tan rico como un venezolano”, pues eran personas

que manejaban mucho dinero en su época estudiantil.

Volvamos  al  presente…  pero  a  sus  aficiones.  En  elsector  es  conocida  su  devoción  por  el  Barça.  ¿Cuál  essu  origen?En mi infancia, en Salamanca, la mayoría de la gente era del

Real Madrid. Por entonces me gustaba el fútbol porque,

además, era el único deporte popularizado (luego empezó a

aparecer el baloncesto, el tenis con Santana…). Y yo siempre

observaba que el Madrid era favorecido tanto por los políticos

(por el régimen) como por los árbitros. Hay antecedentes

como los arbitrajes de un tal Guruceta, algún gol que anularon

al Barça o al Atlético de Madrid en determinados partidos…Además, se dio el imperativo

político de que Di Stéfano, que

había jugado en el Barça, al final

acabase en el Madrid. Así que, en

mi idea de ser justo y solidario, me

pareció que alguien favorecido y

que ganaba siempre de algún modo

raro y espurio… pues había que ir

contra él.

¿Y  por  qué  elige  al  Barça?Porque era el segundo equipo

entonces; después, estaba el

Athletic de Bilbao, también me

gustaba la Real Sociedad… Pero opté por el Barça y, la

verdad, tuvimos muchos años de sufrimiento. Pero recuerdo el

0-5 del año 74 en febrero, en el Bernabéu, con la llegada de

Cruyff, y cómo, en la sala de un club juvenil de unas 40

personas, yo era el único que me levantaba y saltaba de

alegría. Desde entonces, soy del Barça, con los ciclos buenos y

malos, incluido este último tan bueno de Guardiola, que a mí

me ha sorprendido agradablemente.

¿Va  a  los  estadios?He estado en diversos campos como en Wembley en la última

final. He visto ganar ligas al Barça en Valladolid, en el campo

del Levante, en Barcelona y en Madrid. Es mi equipo y, de

hecho, estoy intentando formar una peña con algunos amigos

sanitarios. Somos treinta y tantos y tenemos que ser un

mínimo de 50: profesionales de la sanidad en Madrid que

somos del Barça. Por lo tanto, como alguno no lo conocerá, le

invitó desde aquí a que se ponga en contacto conmigo para

incrementar el número de socios de la peña.

¿Me  dice  algún  nombre  de  directivo  sanitario  enactivo  muy  devoto  por  algún  equipo?No estoy autorizado para decir eso. Pero sí digo que, en la

Comunidad de Madrid, hay bastantes directivos aficionados

del Barça y también del Atlético de Madrid aunque,

lógicamente, hay una mayoría (a la que yo conozco y con la

que me llevó muy bien) del Real Madrid.

¿Ve  en  Guardiola  cualidades  de  liderazgo  que  ya  lasquisieran  para  sí  muchos  gerentes  de  hospital?Iré más allá. No he visto cualidades de liderazgo y de dirección

en los presidentes de los equipos de fútbol. En general, o bien

‘PADRE’  DE  SEDISA

Cuando se le pregunta por Sedisa, Estévez no duda

en calificarla como “su hija” porque, desde que se

puso a su mando tras fundarla en 2004, ha logrado

que sea un referente dentro del sector. Son citas de

obligada referencia su jornada nacional, que se

celebra de forma anual, y el Congreso Nacional de

Hospitales (organizado de forma conjunta con la

asociación de Directivos de Enfermería ANDE), que

tiene lugar cada dos años.

Junto  a  Jesús  Sanz,presidente  de  la

Asociación  Nacional  deDirectivos  de  Enfermería,entidad  con  la  que  Sedisa

guarda  una  estrecharelación  profesional

han prevaricado, o bien han delinquido (yahora tenemos algún ejemplo) o hanutilizado sus influencias en el fútbol parafavorecerse en los negocios –y viceversa–,y no han sido personas muy honradas: norecuerdo el liderazgo en ninguno de ellos.El liderazgo más antiguo fue el deBernabéu, y fue favorecido por el régimende entonces, e incluso impuso voluntadesy echó a gente, entrenadores… en cuantole llevaban la contraria. Los presidentes defútbol representan el ejemplo delantiliderazgo del fútbol tal como se debeejercer.

Pero  le  he  preguntado  por  los  gerentes  de  hospital.No pensaba evadirme de la pregunta. Déjeme decir que, enlos entrenadores de fútbol, hay un estilo que es capaz de crearequipo, de crear adhesiones, de explicar, de transmitir unailusión… Y ése es un estilo de liderazgo que puede tenermucho éxito en la sanidad porque favorece esas líneas defuerza entre los diferentes integrantes de la institución. Paramí, el antilíder es Mourinho porque, aparte de que yo creo quepadece una tara mental [sic], su manera de ejercer elliderazgo consiste en denostar a los demás faltando a laautocrítica; denostar, incluso, a su propio equipo –cosa quenunca se debe hacer– creando enemistades, no admitiendoque se le lleve la contraria (un ejemplo es lo de Casillas). Es, endefinitiva, un liderazgo muy negativo que cuando se haejercido por algún gerente en la sanidad, ha fracasado suproyecto directivo en ese hospital o institución.

En cuanto al estilo de Guardiola, se aproxima más al depersonas como Valdano –aunque éste hable más, como buenargentino–. Se trata de dos estilos que, en todos los manualesde dirección, fomentan la ilusión y la estrategia, es decir, queno se actúe como apagafuegos sino que haya una estrategiaprolongada en el tiempo a medio y largo plazo, nocortoplacista, de nuevas ideas, de integración e innovación, detrabajo en equipo, de trabajar por procesos, de obtenerbuenos resultados y de intentar obtener la satisfacción delcliente. Luego, cada uno puede tener un cierto carácter (así,Guardiola es más tímido y Valdano es más extravertido) peroparece que es el liderazgo adecuado que debe ejercerse enuna empresa.

Devoto aficionado del Barça y del buen fútbol

¿También  entonces  en  una  sanitaria?Sí, por ende también en una sanitaria. Hay que pensar que

existen cuatro tipos diferentes de instituciones donde todos

los que trabajan son artistas, y dirigirlos es mucho más difícil

que hacer lo propio con un trabajador: las universidades, las

orquestas sinfónicas, los equipos deportivos y los hospitales.

Los cuatro están repletos de figuras, y dirigirlas es mucho más

difícil que gestionar una cadena de montaje en serie como

puede ser la de coches.

¿Por  artistas  quiere  decir  estrellas?Es que no solamente algunos se consideran o quieren ser

estrellas, éstas no se limitan a Cristiano Ronaldo o Messi. Por

eso es muy difícil conjugar los intereses y el equilibrio con los

demás agentes o stakeholders como los aficionados, la

prensa, los directivos y los presidentes. Tener contentos a

todos significa que el entrenador se convierte en el saco de los

golpes, el que está en medio, igual que sucede con el gerente

de un hospital. El papel de un buen entrenador es muy difícil.

Si  el  entrenador  equivale  al  gerente  de  hospital,¿cuál  es  la  equivalencia  del  presidente  del  club?El propietario. Y, en este momento, en la sanidad española ese

papel corresponde a los consejeros de Sanidad, que son los

propietarios políticos según el partido en el gobierno de cada

comunidad.

¿Lo  hacen  tan  mal  como  los  presidentes  del  fútbol?No. Afortunadamente lo hacen mejor. En el Estado del

bienestar, los pilares pueden ser la educación, la justicia, las

Estévez  se  ha  rodeado  en

Sedisa  de  los  principales

líderes  de  la  gestión.  En  la

imagen  el  vicepresidente  César

Pascual  (i);  el  vocal  Mario

González;  el  secretario  general

Mariano  Guerrero  (d),  en  un

evento  con  Andreas  Abt  (c),

director  general  de  Roche

Farma  España

infraestructuras, lo social y lo sanitario (cada día se diferencia

más estos dos últimos aspectos). He de decir que los ejemplos

más exitosos que ha habido de

funcionamiento tanto de

microgestión (que puede ser el

hospital o el centro de salud)

como de mesogestión (que

puede ser el servicio

autonómico de salud) y de

macrogestión (el Ministerio y

las consejerías), en España,

desde que yo conozco la

sanidad, al menos desde 1980,

han sido los dirigidos por un

político o por un gestor que conoce el mundo sanitario y que

es experto en él. Cuando ha habido ‘politiquillos’ o

‘paracaidistas’ esos proyectos han fracasado o han sido

inconclusos. Ese sería el parangón que yo pondría con un

equipo de fútbol. Por ende, cuando el Madrid, el Barça o el

Atlético de Madrid han triunfado, no se ha debido a sus

presidentes, sino a los jugadores y a los entrenadores.

Como  presidente  y  fundador  de  Sedisa,  se  empeña  en

profesionalizar  al  directivo  de  la  salud.  ¿Cuál  es  la  vía

para  conseguirlo?

La vía efectiva para conseguir ese objetivo consiste en que las

autoridades sanitarias se den cuenta de que un centro

gestionado por un profesional, sea cual sea su licenciatura,

pero que sea un profesional de la dirección de empresas o de

centros sanitarios, funciona mejor que un centro sanitario

dirigido por un político o por un amateur de la dirección.

Cuando se convenzan de eso, es cuando se hará efectivo.

Desde Sedisa, recibimos muestras de apoyo de que están de

acuerdo con ello de casi todos los consejeros, de los directores

generales de los servicios de salud, de la estructura del

Ministerio (de Pilar Farjas y de Javier Castrodeza que tan

amablemente nos han recibido y hemos hablado de este

asunto)… Pero nosotros somos una sociedad científica de

dirección de centros e instituciones relacionadas con la salud,

no tenemos la capacidad legislativa ni la 'auctoritas' para

llevarlo a cabo.

Creemos que debe haber una o

varias escuelas de directivos.

También debe haber una entidad

externa acreditadora de directivos;

una trayectoria que siga el buen

directivo, quien debe conjugar

experiencias, conocimientos,

habilidades, actitudes y aptitudes.

No es normal –como todavía

ocurre– que un gran hospital de

ORGANIZADO  Y  VIAJEROMadruga y comienza su jornada laboral muy

temprano, nunca más tarde de las ocho de la

mañana; le gusta repasar la prensa generalista y

especializada. Cada día acude a la oficina donde

ejerce su cargo en la Fundación Ad Qualitatem, y

con mucha frecuencia viaja a diversas jornadas,

encuentros y congresos por toda España. Envacaciones, a veces ‘se escapa’ a países lejanos para

desconectar.

Defensor del directivo profesional y la gestión empresarial

este país sea dirigido por un

amateur, en algún caso sin

formación siquiera en dirección de

empresas. Eso tiende al fracaso.

Pero  las  empresas  privadas  sanitarias  pagan  muchomás  a  sus  directivos.  A  los  más  capacitados,  ¿cómono  va  a  tentarles  dejar  el  servicio  público?Evidentemente estás más retribuido en una institución

privada. Yo mismo he estado trabajando en el Grupo Quirón.

Haces una gestión mucho más real de dirección de empresas

que en un hospital público de corte tradicional. Yo he estado

en uno de éstos. Con lo de corte tradicional quiero decir que

tienes poca autonomía de gestión o capacidad de decidir

sobre la gestión de los recursos humanos y materiales, que la

cuenta de resultados es ficticia en la búsqueda del balance

entre el debe y el haber, entre los gastos y los ingresos.

Sin embargo, hay experiencias de reforma –por ejemplo en el

País Vasco–, donde hay mayor autonomía de gestión que en

otras comunidades, porque sí se ha cambiado la legislación,

por cierto debido a que hubo un líder, Iñaki Azkuna, en su

momento consejero de Sanidad, que sí promovió ese cambio.

De ahí mi idea del líder.

encuentros y congresos por toda España. Envacaciones, a veces ‘se escapa’ a países lejanos para

desconectar.

En  la  inauguración  del

Congreso  Nacional  de

Hospitales  celebrado  en  2013

en  Bilbao,  con  el  alcalde  de

esta  ciudad  y  exconsejero  de

En  sus  experiencias  como  gerente  de  hospital.

¿Cuáles  recuerda  como  mejor  y  peor?

La experiencia más cómoda la recuerdo en el entoncesHospital Nuestra Señora de Aránzazu, ahora HospitalDonostia, porque coincidió con esa época de reforma de lasanidad vasca; porque estuve ocho años –que es un tiempoalto y creo que en el límite del cambio que debes hacer en esepuesto– y porque se reformó el hospital estructuralmente enlo humano y en lo material, también en lo funcional, en elequipamiento, en el inicio de nuevos proyectos tanto delpropio hospital como de la red de Osakidetza.

Y el más fallido, el Puerta de Hierro [de Madrid] porque fuemenos tiempo, había más politización, había, asimismo, unacierta influencia negativa entre la autoridad sanitaria y losprofesionales del hospital que defendían intereses que podíanno casar con los de la Dirección, y porque coincidía con laépoca en la que se construía y se definía la nueva ubicacióndel centro en Majadahonda. Además, esto último tambiéncoincidía con la transferencia completa de las competenciasen sanidad a las comunidades autónomas (1 de enero de2002).

En  cuanto  a  las  nuevas  fórmulas  de  gestión,  ¿qué

opina  del  modelo  Alzira  y,  por  otra  parte,  qué  opina

de  su  puesta  en  marcha  en  la  Comunidad  Valenciana

y  en  la  Comunidad  de  Madrid?

Como digo, no me gusta la rigidez, el encorsetamiento y laautonomía de gestión, y, por tanto, soy proclive a que hayanuevas formas de gestión. No defiendo que sea mejor lafórmula de gestión privada, pública, PFI o PPI; creo que faltaevaluarlas objetivamente. Aquí entran también, porejemplo, las empresas públicas de Andalucía, que,según tengo entendido, tienen mejores resultadosque la gestión directa tradicional, o al menos así fueen el último contrato de gestión; además, se vio lacontradicción de que el Servicio Andaluz de Saluddefendiese seguir con hospitales de corte tradicionalcuando las empresas públicas daban mejoresresultados económicos y asistenciales.

Defiendo un sueldo equitativo, pero no igualitario.Un sueldo no discriminatorio que tenga una parte delas retribuciones de los trabajadores que seavariable por rendimiento y por objetivos. Y lossindicatos lo que pretendían era el ‘café para todos’, que lossalarios sean igualatorios, y, en ese aspecto, creo que hay quereconsiderar su papel.

La  profesión  de  gerente  de  hospital,  ¿es  muy

estresante?

Salud  vasco,  Iñaki  Azkuna;  y  elactual  consejero  Jon  Darpón

A veces sí. Pero es muy dinámico y engancha, crea adicción.Hay una parte importante a corto plazo que, a veces, teimpide ser estratégico para hacer una planificación a medio ylargo plazo. Pero, insisto, con tus fracasos y tus éxitos, es muybonito y muy dinámico. Has de conjugar el hecho de que estásen medio entre quien te ha contratado, las asociaciones deprofesionales, los sindicatos, los pacientes, la prensa general ysanitaria, el parlamento… Luego ya hay circunstanciaspuntuales como, en su momento en San Sebastián, con casi30 atentados que atendimos en el hospital, que, sin duda,genera estrés organizativo, social, y, ante todo, humano. Eso síte puede crear problemas. O conflictos sindicales, huelgas delimpieza o incluso incendios (yo tuve uno), el querer incorporarmás innovación tecnológica y el presupuesto que se tiene (deahí la importancia de los socios tecnológicos de la industria).En fin: estresante pero bonito.