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Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE, Barcelona-España. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. This translation, Copyright © 1998 by the Presiden! and Fellows of Harvard College. The original case, cntitled Jack Welch: General Electric's Revolutionary, Copyright © 1993 by the President ano Fellows of Harvard College, was prepared by Joseph L. Bower and Jay Dial, of the Hruvard Business School, as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an adrninistrative situation.

(*) Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por !ESE, Barcelona-España. f:I traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Copyright de esta traducción© 1998 by the Presiden! and Fellows of Harvard College. El caso original, titulado Jack We/ch: General Electric's Revolutionary, Copyright© 1993 by the Presiden! and Fellows of Harvard College, fue preparado por Joscph L. Bower y Jay Dial, de la Harvard Business School, como base para discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada,

De hecho, al cumplir GE su duodécimo año con Welch al frente, la empresa había recuperado su posición como referente general de gestión modélica de compañía gigante. Esencialmente, Welch parecía estar consiguiendo lo imposible. Estaba haciendo que una de las mayores y más complejas compañías de todo el mundo rindiera como una empresa en crecimiento. Al principio, sus logros fueron ignorados sin más. Pero en 1993, la gestión de Welch ya disfrutaba de todos los parabienes posibles. Sacada la conclusión de que Jack Welch había hecho lo imposible transformando al gigante GE, todos cuantos estaban interesados en el mundo de la gestión se preguntaban si fue cuestión de simple buena estrella o bien había unos principios generalizables, útiles para todos, detrás de los éxitos de Welch. ¿Había presidido Jack Welch el descubrimiento de un nuevo enfoque de gestión de organizaciones complejas?

En 1993, Jack Welch pudo sentirse satisfecho de que el juez último del valor de una empresa, es decir, la Bolsa, pareciera apreciar los logros alcanzados por GE bajo su dirección. Desde 1982, la relación entre precio y beneficios había subido de 7 a 16, síntoma evidente de Ja devoción que el mercado de valores profesaba hacia los cambios que Welch estaba introduciendo en GE. Durante un período en que el índice bursátil de Standard and Poor's creció un 326%, el valor de mercado de GE lo hizo en un 498% (véase Anexo 1). Si bien GF aún no era todo lo «ágil y ligera» que Welch deseaba. ciertamente sí que era un gigante mucho más dinámico que la empresa que recibiera en herencia de la «leyenda del mundo directivo» Reg Jones.

JACK WELCH: GENERAL ELECTRIC'S REVOLUTIONARY

JACK WELCH: EL REVOLUCIONARIO DE GENERAL ELECTRIC (*)

(1) PIMS == Profit lmpact ofMarket Strategies (N. del T.).

A mediados de los setenta, algunos directivos de GE creían que la planificación de SBU, aunque contribuía a fortalecer la competitividad de GE y a mejorar los beneficios, estaba llevando a Ja creación de reinos de taifas en el seno de Ja compañía. GE parecía ir cada vez más hacia una empresa puramente «holding».

Cuando en 1972 fue nombrado nuevo presidente-director general de GE, Reg Jones se hizo cargo de una compañía integrada por 1 O grupos, 46 divisiones y 190 departamentos organizados en 43 SBU, cuyo propósito era el de procurar las bases para una mejor planificación e inversión. Jones pidió a cada una de ellas que contratara un planificador estratégico.

La herencia de Jones

La envergadura y Ja complejidad de GE siempre había representado un reto para sus dirigentes. En los años treinta, para contribuir al control de su propia diversidad, GE había formado un potente equipo financiero. Posteriormente, en Jos 50 el presidente Ralph Cordiner introdujo centros de beneficio y equipos de apoyo en la oficina central, con objeto de desarrollar una cultura más emprendedora y adaptada a la diversificación. Pionera en la tendencia a la divisionalización, dominante en el período de posguerra, GE fue dividida en más de 100 áreas de actividad. Cuando éstas crecían demasiado, eran a su vez nuevamente divididas. Las disposiciones organizativas de Cordiner para gestionar la diversidad se convirtieron en un modelo a seguir y fueron profusamente copiadas. En los años sesenta, y con objeto de facilitar medios de análisis sustantivo para hacer frente al estancamiento de beneficios resultante de la dispersión de recursos, Fred Borch utilizó su personal de planificación, así como las mejores empresas de asesoría, para desarrollar PIMS (1) y la planificación estratégica de cartera. Una vez más, las innovaciones introducidas por GE eran ampliamente imitadas por compañías de todo el mundo.

Los asesores de Borch sostenían que una asignación de recursos de acuerdo con el rendimiento de inversión previsto equivalía a un despilfarro puesto que las inversiones incrementales casi siempre parecían atractivas, aun cuando el área de actividad fuera un mal negocio. Pero no había sistema para estudiar las diversas áreas de actividad. Los asesores recomendaron una completa reorganización de GE adoptando lo que denominaron Unidades Estratégicas de Negocio (Strategic Business Units o SBU). Las especiales características de una SBU consistían en un conjunto singu1ar de planes estratégicos integrados y en la capacidad del jefe de unidad de tener bajo control todos los factores decisivos para el éxito de Ja empresa. Así, donde hasta entonces había habido centros de beneficio para cocinas, neveras y lavap]atos, 'ahora habría sólo una SBU de electrodomésticos.

Fundada para la explotación de las patentes de Thomas Edison, la compañía que más tarde se convertiría en GE en seguida abarcó un abanico de campos de actividad, amplio para su época, relacionados con la producción, distribución y uso de energía eléctrica. Posteriormente, otras actividades vinculadas a la aviación, los plásticos, la energía nuclear y la informática se irían añadiendo al núcleo básico de la división de generadores, transformadores, cables, iluminación y electrodomésticos.

GE como inventora

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(1) «General Electric: Strategic Position, 1981», HBS, caso nº 381-174, por los profesores Francis J. Aguilar y Richard G. Hamermesh. ©1981 por el Presidente y Miembros del Harvard College.

(2) Ibid.

«La juventud de Welch, su enorme energía, su franqueza a la hora de responder a preguntas comprometidas, y sus evidentes dotes de liderazgo, todo ello constituía una combinación de ingredientes que fascinaba a mis alumnos. Welch estaba embarcado en una carrera competitiva, y eso mismo les dije a mis alumnos En la clase que siguió a cada una de las intervenciones de WeJch, les pregunté si creían que Welch se convertiría en el próximo presidente de GE, desbancando ccn ello a otros seis candidatos. Aun sin saber nada de estos otros candidatos, en todos los casos mis alumnos concluyeron que Welch no encajaba con el estereotipo que ellos tenían de un presidente de GE, por lo que el puesto iría seguramente a parar a otra persona más convencional. Welch era un rebelde, un disidente, cosa que él no ocultaba a los alumnos, ganándose así sus simpatías. sí, pero nada más. Eso es por regla general todo lo más que consiguen los disidentes. Yo, por mi parte, tampoco conocía a los demás candidatos, pero compartía plenamente el criterio de mis alumnos, y por eso me quedé de piedra ante el anuncio del nombre triunfador en diciembre de 1980. Welch había ganado la carrera. La conclusión más admirable, a

Un profesor de la Harvard Business School que había invitado a Welch a su clase en di versas ocasiones a lo largo de los años setenta escribiría más tarde:

Iones tenía también razones privadas para este cambio organizativo. Puesto qui: entendía llegada la hora de pensar en la sucesión, el puesto de responsable máximo del sector proporcionaría una buena visión de los candidatos lanzados en pos de la presidencia. Dicho cargo también le brindaba la oportunidad de ampliar el curriculum de los directivos mediante Ja asignación de responsabilidades en ámbitos hasta entonces nuevos para ellos. Jack Welch, por ejemplo, fue transferido desde plásticos industriales, donde había conseguido consolidar una brillante área de actividad de alta tecnología, a director del sector de electrodomésticos. De ese puesto pasaría ulteriormente a la presidencia y dirección general de la compañía.

En 1977, Jones anunció una estructura organizativa «por sectores» como nuevo nivel de gestión que representara distintas macroactividades o sectores industriales. El propósito de Jones era extender la carga de las revisiones, así como añadir más valor a nivel de Ja oficina central. Tras dejar pasar algún tiempo para que la estructura compuesta de seis sectores echara raíces, Jones concluyó: «El enfoque sectorial ... ha superado mis expectativas. Ahora puedo examinar seis libros de planificación y entenderlos lo suficiente como para hacer las preguntas adecuadas» (2). La revista Fortune bautizó a Iones como «Leyenda del Mundo Directivo» por sus notables logros.

«Desde el mismo momento del inicio de la planificación de las SBU en 1972, Jos vicepresidentes y yo intentamos un estudio en profundidad de todos los planes. Este esfuerzo supuso incontables horas e implicó una pesada carga para la oficina ejecutiva de la compañía. Al cabo de cierto tiempo, empecé a darme cuenta de que nunca llegaríamos a adquirir una comprensión cabal de los cerca de 40 planes para las SBU, por más duro que trabajásemos. De alguna manera, la carga de la revisión debía depositarse en más espaldas» ( I ).

Otra cuestión que a Jones se le antojaba problemática era que la revisión general de los planes de las SBU también padecía de sobrecarga. Así, declaró que:

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(1) Richard F. Vancil, Passing the Bato, (Boston, Mass., Harvard Business School Press, 1987. (2) Este capítulo se ha tomado de «General Electric: Jack Welch's Second Wave (A)», HBS, caso nº 391-248,

por el colaborador-investigador Kenton W. Elderkin y el profesor Christopher A. Bartlett. © 1981 por el Presidente y Miembros del Harvard College.

(3) Stratford Sherman, «The Mind of Jack Welch», Fortune, 27 de marzo de 1989. (4) Marilyn Harris y otros, «Can Jack Welch Reivent GE?», Business Week, 30 de junio de 1986.

Welch fue el primer ingeniero en obtener un doctorado por la Universidad de Illinois en sólo tres años. Licenciado en 1960, Welch ingresó en la división de plásticos de GE, sita en Pittsfield (Massachusetts). En 1968, a los 32 años, se convirtió en el director de división más joven de GE. Como no se sabía exactamente a qué se dedicaba la unidad ni tampoco nadie albergaba demasiadas expectativas respecto a la misma, Welch consiguió un notable

Años después, un colega afirmaría que el estilo de dirección de Welch se cimentó en sus años como jugador de hockey, añadiendo además que «el hockey es la clase de deporte donde el contrario te machaca contra las vallas para después irse contigo a tomar una copa». Mediante el «conflicto constructivo», Welch obligaba a menudo a los directivos a defender sus opiniones, aun cuando ello les supusiera tener que entrar en una ruidosa batalla dialéctica. «Jack te persigue por toda la sala, lanzándote argumentos y objeciones», afirmó un ejecutivo. «A continuación tú contraatacas hasta que te deja hacer lo que quieres, y está claro que harás todo lo que puedas para que funcione». Según otro directivo, «Si ganas, nunca sabrás si le has convencido· o si es que ya estaba de acuerdo contigo desde el principio y simplemente te estaba haciendo sacar todo lo bueno que llevabas dentro».

Uno de los compañeros de instituto de Welch le describió como «Un tío normal, majo, pero siempre muy competitivo, infatigable, dado a Ja polémica». Según otro compañero, esta vez de universidad, «el deseo de ganar lo llevaba en la mirada. Siempre miraba un paso por delante». Según otros compañeros, «Jack odiaba perder, incluso cuando jugábamos a fútbol», o bien «Jack no poseía por naturaleza especial elegancia ni tampoco cualidades atléticas. Derrotaba al contrario por su fuerza de voluntad». Una las frases más recordadas de Welch es «¿seguimos siendo amigos?» (4).

«Soy hijo único. Mis padres tendrían unos 40 años cuando yo nací y llevaban intentando tener descendencia desde hacía 16. Mi padre era revisor de tren, un buen hombre, trabajador, con poca iniciativa ... (Mi madre) siempre presintió que yo podría llegar a donde quisiera. Fue mi madre quien me formó, quien me enseñó lo que es la vida. Ella quería que yo fu-era independiente. "Controla tu propio destino", ésa era su idea fija. Mi madre veía la realidad y no tenía pelos en la lengua. Cada vez que me salía del camino, me ganaba un coscorrón, pero siempre en tono positivo, constructivo, edificante. Y yo tenía verdadera locura por ella» (3).

Según el propio Welch, la mayor parte de sus valores y creencias se habían forjado en sus años de infancia:

El historial de Welch (2)

mi f!10do de ver, es .gue de alguna manera los jefes y directivos de GE supieron elegir un nuevo presidente que fuese más proclive a introducir cambios delicados que algunos de los otros aspirantes al puesto. El caballo de batalla en la selección de un presidente es la tensión entre continuidad y cambio. En este caso, GE fue capaz de seleccionar a un "outsider" en su propio seno, a un extraño entre propios» (1 ).

4

(1) «General Electric: 1984», HBS, caso nº 385-315, por los profesores Francis J. Aguilar y Richard Hamermesh, y la ayudante investigadora Caroline Brainard. © 1985 por el Presidente y Miembros d- 1 Harvard College.

(2) Noel Tichy y Ram Charan, «Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch», Harva. r! Business Rcview, septiembre-octubre de 1989, pág. 114.

En términos de la respuesta estratégica de GE, Welch explicó a una audiencia de i •. Harvard Business School que «no es posible definir un tema general o una estrategia individual para una corporación tan diversa como GE». En su lugar, Welch concluyó que e'. objetivo era ser el número uno o número dos en todos las sectores en que participaba !:( compañía. Para conseguir tal cosa se requería un interés común por la calidad y la excelencia. «Para mi, calidad y excelencia significan ser mejores que el mejor... Si no lo somos. deberíamos preguntarnos "¿qué nos va costar conseguirlo?" y acto seguido cuantificar ]..._::

En la entrevista mantenida en 1989 con la Harvard Business Review, Welch observó que «en 1981, cuando definimos por vez primera nuestra estrategia de negocio, el auténtic 1,

punto de mira era Japón. Todos en la organización debíamos entender que GE se encontraba inmersa en un mundo más duro y competitivo, con Japón a la vanguardia de la nueva competencia. Nueve años después, la intensidad de la competencia se ha multiplicado ;·:··r cinco o diez» (2). Asimismo, cuando Welch asumió la dirección, la economía estadounidense estaba en claro declive, agravado por tipos de interés astronómicos y un dólar fuerte.

«De aquí a diez años me gustaría que se viera a General Electric como ur _ compañía emprendedora, vigorosa y singular ... una compañía a la que se conozca mundialmente por su nivel de excelencia sin parangón. Quiero que General Electric sea la compañía más rentable y diversificada del planeta, líder mundial en todas :: cada una de sus líneas de producto» ( 1 ).

Jack Welch asumió su nuevo cargo en abril de 1981, poco después de su 45° cumpleaños. Como nuevo presidente director general de General E1ectric, describió así su visión de futuro para la compañía:

Jack Welch asume la dirección

Transferido a la sede central de la compañía en Fairfield (Connecticut) en 1977, Welch quedó atónito ante el grado de bizantinismo en la burocracia de GE. En su opinión, el personal central interfería en exceso en las actividades sectoriales -exigiendo presentaciones, solicitando informes- pero sin hacer casi nada por crear o vender más productos. Con esta política, entendía Welch, el personal sectorial se veía abocado a entrar en juegos políticos con el personal central, esperando obtener algo de provecho a cambio y perdiendo asf miserablemente el tiempo. Wclch se estremeció al recordar los 30.000 dólares que el sector de bombillas se había gastado en producir una película para hacer valer ante Ja central sus argumentos en favor de la compra de nuevos equipos de producción.

grado de libertad y responsabilidad. Empezando por la industria automovilística de Detroit, pronto extendió sus ventas a "fabricantes de equipos originales de todo el mundo. Las operaciones extranjeras reforzaron su nivel de autonomía, permitiéndole transformar una empresa hasta entonces menor en un negocio de 400 millones de dólares de volumen. Con su permanente filosofía de transparencia, Welch desconfiaba de todos cuantos acaparaban información o se rodeaban de «staffs».

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(1) La información recogida en los tres párrafos anteriores procede de «General Electric: 1984», op. cit.

Welch creía asimismo que el sistema de planificación había evolucionado desde la novedad, la riqueza de ideas y la efectividad hacia la burocracia y la inhibición. Para aumentar la sinceridad y el debate constmctivo, se reestructuraron las revisiones de planificación, de manera que Welch y los dos vicepresidentes hablaban con los directores de SBU individuales a nivel personal e informal. En lugar de centrarse en una documentación estratégica exhaustiva o en conceptos de planificación, Welch orientó la revisión en torno a las cuestiones clave para cada actividad. Para 1984, Welch había reducido el staff de planificación central, inicialmente compuesto de 200 personas, a la mitad. Su objetivo era conseguir que «la estrategia se discutiera entre los directores generales, y no entre los planificadores» (1 ).

Para hacer frente a una burocracia central que le parecía fuera <le lugar en la nueva GE, Welch puso el acento en lo que más adelante se conocería como «destaffing» o reducción de personal. Desde 1980 a 1984, la plantilla total pasó de 402.000 a 330.000 personas. Ante el sobrenombre de «Jack Neutrón» que le colgó Ja prensa -por la bomba de neutrones que aniquila a los seres vivos pero deja las construcciones intactas- Welch se defendió alegando lo exagerado del calificativo. El estaba convencido de que una compañía de la envergadura de GE necesitaba permanecer «ágil y ligera» para ser competitiva, y que para aligerarla se requería eliminar personal. Sin embargo, también sostenía que GE no pretendía volverse «mezquina» en el proceso.

A medida que GE consolidaba empresas o se deshacía de ellas, Welch fue viendo que necesitaría un sistema conciso para imbuir de significación estratégica a sus acciones. Así, en 1983 desarrolló el «concepto de tres círculos», como se lo llegaría a conocer por el dibujo que le hizo a un periodista. De acuerdo con este concepto, todas las empresas quedaban clasificadas en: 1) básicas; 2) de alta tecnología; 3) de servicios. Sólo las quince áreas de actividad que dominaban sus mercados entrarían en uno u otro círculo (véanse Anexos 2 y 3). Las demás serían vendidas a no ser que presentaran alguna estrategia para lograr la primacía. Welch resolvió que las áreas de actividad básicas se centrarían en «la reinversión en productividad y calidad», que ias de alta tecnología «permanecerían en vanguardia» mediante adquisiciones y cuantiosas inversiones en I+D, y que las de servicios crecerían mediante «la aportación de personas excepcionales que crearan nuevos proyectos y Ja realización de adquisíciones conexas». Welch observó que «estamos apostando por una estrategia simple y comprensible en cuanto a dónde estamos, dónde no estamos, dónde no hay soluciones posibles, y de dónde tenemos que huir. Tenemos que hacernos a la idea de que el abandonar una actividad no equivale a una mala gestión o a un personal ineficaz, sino simplemente a una situación indeseable. Y en una situación así es absurdo tirar el dinero para mantenerse dentro». En el Anexo 4 se indican los movimientos de Welch en cuanto a adquisiciones y ventas de empresas en su política de consecución de liderazgo. Los beneficios de las desinversiones se utilizaron para financiar las adquisiciones y las ampliaciones de las actividades existentes.

energías y recursos necesarios para llegar. Si la economía, el entorno o nuestras capacidades determinan que no podemos llegar, entonces debernos actuar con idéntico vigor para salirnos de aquélla actividad en la que no podamos ser mejores que el mejor».

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(1) Tichy y Charan, op. cit., pág. 112. (2) Ibid., pág. 113.

»La auténtica comunicación exige incontables horas de intenso trato personal, cara a cara. Significa más escuchar que hablar. No se trata de pronunciarse sobre una cinta de vídeo o de enviar comunicados a Jos periódicos. Se. trata de seres humanos que acuden a ver cosas y las aceptan a través de un proceso interactivo constante orientado al consenso. Este hecho debe ser absolutamente inexorable y supone un verdadero desafío para nosotros. Aún no hay la suficiente franqueza en esta compañía» (1).

«Los buenos directivos crean una visión, articulan la visión, poseen esta visión apasionadamente, llevándola a su término sin desmayo. Por encima de todo, sin embargo, los buenos directivos son abiertos. Recorren toda su organización de punta a punta para llegar a la gente. No se ciñen a los canales establecidos. El protocolo no es lo suyo. Son francos con la gente. Convierten la accesibilidad en una religión. Nunca se aburren explicando sus ideas.

En su entrevista a la Harvard Business Review, Welch declaraba:

La gente de Welch

»El cambio cultural comienza con el cambio de actitudes. Y yo sugeriría que este cambio empezara desde arriba, es decir, desde el presidente y los consejos de administración que lideran nuestras instituciones. Necesitamos más consejos que se hagan preguntas como: ¿cuánto puede abarcar esta organización? ¿cuánto puede absorber? ¿se la está tensando demasiado o demasiado poco? Hay que darle caña. ¿cómo sabe una organización que está avanzando al ritmo adecuado? Espero que no penséis que me pongo melodramático si digo que la organización debería tensionarse hasta el punto de casi llegar a desmembrarse» (1 ).

«En mi opinión, la idea es la siguiente: evitar el ir poco a poco y dar el gran salto. Desgraciadamente, la mayoría de burocracias -y la nuestra no es una excepción- siguen pensando en términos graduales y no de cambios de fondo. Piensan fundamentalmente en el cambio lento porque piensan internamente. Un cambio de cultura -una apertura hacia el cambio significativo- implica preguntarse constantemente no a qué velocidad vamos, o cómo estamos rindiendo respecto al año anterior o a hace dos años, sino a qué velocidad vamos y cómo estamos rindiendo respecto al mundo exterior. ¿Vamos más rápido, tenemos resultados por encima del promedio exterior?

En 1984, y pese a sus logros sustanciales, Welch afirmaba que sólo estaba a un 15% de los objetivos que se había propuesto. En sus propias palabras: «Una compañía puede aumentar la productividad reestructurando, eliminando la burocracia y disminuyendo de tamaño, pero no podrá sostener el nivel de productividad sin un cambio de cultura». En un discurso dirigido a los empleados de GE en 1995, afirmaba:

De camino al gran salto

El cambio cultural de GE

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(1) !bid., págs. 113-114. (2) Ibid., pág. 116.

»Para un ingeniero, sencillez significa diseños ganadores limpios Y funcionales, sin alharacas ni chismes superfluos. En el marketing, el concepto

«En los ochenta hemos descubierto que velocidad de avance y sencillez son indisolubles. Nuestras empresas, cuyos empleados se cuentan por decenas de miles, no responderán a visiones que tengan subapartados o notas al pie. Si no somos sencillos, no podremos avanzar rápido ... y si no avanzarnos rápido, no podremos ganar.

«Sencillez no equivale a facilidad, sobre todo cuando se intenta transmitir el concepto por toda la organización, Cuando eliminamos estratos, automáticamente alteramos el grado de exposición de los directivos restantes, que ahora pasan a estar directamente al sol. Así, algunos de ellos se queman de inmediato: no pueden aguantar la exposición al liderazgo» (2).

Welch hizo declaraciones similares en Ja Junta General de Accionistas de 1989:

»Para que una gran organización sea eficaz, debe ser sencilla. Para que una gran organización sea sencilla, sus personas deben confiar en sí mismas y tener seguridad intelectual. Unos directivos inseguros crean complejidad. Unos directivos nerviosos y asustados utilizan gruesos y complicados libros de planificación y recargadas diapositivas atestadas de todo cuando saben desde la infancia. Un auténtico líder no necesita estos barroquismos. Los directivos deben tener la suficiente confianza en sí mismos para ser claros y precisos, para estar seguros de que todos les integrantes de la organización -desde la cúspide hasta la base de la pirámide- entiendan cuáles son los objetivos de la misma. No es cosa fácil. No os podéis imaginar lo que a la gente le cuesta ser sencilla, el miedo que tienen a ser sencillos. Temen que si lo son, los demás creerán que son tontos. Naturalmente, es justo lo contrario. La gente clara, resuelta, es la gente más sencilla ( 1 ).

»En GE hemos tenido directivos incapaces de cambiar, que persistían en decimos que les dejáramos solos. Querían seguir apoltronados, dejar las cosas como estaban. Y _eso es precisamente lo que hicieron ... hasta que la mayoría de su gente y ellos mismos tuvieron que marcharse. Esa es la parte desagradable de este trabajo ... La idea es, pues, que lo que determina nuestro destino no es la baza que nos toca en suerte, sino cómo jugamos esa baza. Y el mejor modo de jugarla es afrontar Ja realidad -ver las cosas como son- y actuar en consecuencia.

»Me estoy refiriendo a afrontar la realidad. a ver las cesas como son v no como quisiéramos que fueran. Estamos cansados de ver empresas 01~e. ante una crisis del mercado, una competencia más intensa o unos clientes u{as ·exigentes, inevitablemente hacen pronósticos demasiado optimistas. Esto significa que no aprovechan las oportunidades que los cambios normalmente brindan. Los cambios en el mercado no son algo que tengamos que temer. Al contrario, suponen una gran oportunidad de barajar de nuevo, de volver a jugar. Los directivos abiertos, es decir, los líderes, no se quedan encogidos ante la "fragilidad" de la organización, sino que dicen a la gente la verdad. No les asusta hacerlo porque comprenden que su gente ya sabe la verdad de todas maneras.

»De manera que nos deshicimos de él, junto con un montón de informes, reuniones y todo el papeleo interminable que fluía como lava desde la cima de la organización. Una vez hecho esto, empezamos a ver gente que durante años se había pasado la mitad de su tiempo sirviendo al sistema y la otra mitad bregando con él y

«A lo largo de los años, habíamos constituido un aparato perfecto para su tiempo, un engranaje que era la admiración de las escuelas de dirección de empresas. Divisiones, unidades de actividad estratégicas, grupos, sectores ... todo diseñado para tomar decisiones meticulosas, calculadas, y desplazarlas suavemente hacia arriba y hacia delante. Este sistema generaba un producto final impecable. Estaba bien para los setenta, pero en los ochenta se fue convirtiendo en un lastre, y en los 90 habría sido un billete directo al cementerio.

En su discurso a la Junta de Accionistas de 1989, Welch comentaba asimismo:

La organización de Welch

Welch quería seguir en contacto directo con los inmensos recursos que a su juicio atesoraban los empleados de GE. Por esta razón decidió conservar el sofisticado proceso de desarrollo de gestión (conocido como revisiones CI y CII) que desde mucho tiempo atrás formaba parte de la tradición de la compañía. Dos veces al año (en primavera y en otoño) se reunía durante tres horas con responsables de cada área de actividad para revisar su potencial de recursos humanos y los progresos en su desarrollo. Welch era un gran defensor de Crotonville, el centro de formación de GE, pero tendía a primar las actividades de desarrollo específicas de la compañía.

»Rapidez ... sencillez ... autoconfianza. Cada vez las tenemos en mayor medida. Sabemos de dónde proceden ... y tenemos planes para seguir acrecentándolas en los noventa».

»Sin embargo, una compañía no puede repartir autoconfianza. Lo que sí puede hacer, lo que debemos hacer, es dar a nuestra gente la oportunidad de ganar, de contribuir, para que así adquieran autoconfianza pm ellos mismos. Si tienen que consumir sus días chapoteando por el cenagal de una burocracia absorta en sí misma, desde luego que no podrán tener esa oportunidad y por tanto tampoco disfrutar del sabor de la victoria.

»Pero de igual modo que la rapidez surge de la sencillez, la sencillez se cimienta sobre la autoconfianza. Y la autoconfianza no nace en quien no es sino un apéndice más del engranaje burocrático, en alguien cuya autoridad descansa en poco más que un título. Es la gente que traspasa los límites de su casilla en el organigrama, la gente cuya categoría emana de sus éxitos en el mundo real, es esa gente la que desarrolla la suficiente autoconfianza para ser sencilla, para compartir toda la información de que disponen, para escuchar por igual a los de arriba, a los de abajo y a los de alrededor, y después poder moverse con soltura.

tomaría la forma de propuestas claras y sin trabas. Para la gente de fabricación, supondría un proceso lógico que tuviera sentido para todos los integrantes de la línea. Y finalmente, a nivel individual e interpersonal, estaríamos hablando de franqueza, de accesibilidad, de diálogo sin rodeos.

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(1) Anónimo, «GE Chief Hopes to Shape Agile Giant», Los Angeles Times, 1 de junio de 1988.

»También redujimos el personal de la oficina central. Las oficinas centrales pueden convertirse en el azote de la empresa norteamericana. Pueden estrangular, ahogar y crear inseguridad. Si se quiere tener sencillez en el terreno de juego, ne se puede tener mucho personal central en casa. No necesitarnos los encuestadores ni los cornprobadores, los tiquismiquis que enfangan el proceso, gente cuya única función es criticar y que obstaculiza la comunicación en el seno de la compañía. Hoy, el personal de la oficina central es experto en fiscalidad, finanzas, o cualquier otra materia clave que pueda ayudar al trabajo de la gente. Nuestro personal central ya no se limita a cuestionar y a preguntar; ahora presta su asistencia. Es un cambio de mentalidad: el personal central de alguna manera depende del "personal de campo", y no al revés... Todos los componentes del personal central han de hacerse la pregunta: ¿cómo puedo añadir valor? ¿cómo puedo ayudar al personal de la línea a ser más eficaz y más competitivo? En el pasado, muchas funciones del personal central eran determinadas por el control más que por la agregación de valor. Este

«Los estratos ocultan debilidades y enmascaran la mediocridad. Creo firmemente que un ejecutivo sobrecargado, un ejecutivo en tensión, es el mejor de los ejecutivos, porque no tendrá tiempo de meterse en trivialidades, de molestar a la gente. ¿Recordáis la teoría según la cual un directivo no debiera tener más de 6 ó 7 subordinados directos? Yo digo que el número adecuado está más cerca de 10 ó 15. De ese modo la única posibilidad es dejar que la gente caliente sus músculos, dejarlos crecer y madurar. Con 1 O ó 15 subordinados, un líder puede aparcar las minucias a un lado y centrarse exclusivamente en las cuestiones importantes.

En la Harvard Business Review, Welch abundaba:

«Supervisando los cambios organizativos, Welch comentaba: -,E:;-_ algunas áreas de actividad hemos bajado [de nueve] a cuatro [niveles] úesde arriba hasta abajo. Ese es el objetivo último. Antes teníamos puestos ;.;~·~!10 jefes de departamento, jefes de sección, jefes de subseccién, jefes de unidad. supervisores ... Ahora estamos liquidando estos cargos. Antes se iba del presidente a las distintas áreas pasando por secciones y grupos. Mora se va directamente d-:;l presidente a las áreas. Sin nada más. No hay nada más. Cero» (1).

«Los muros internos de una gran empresa de un siglo de aoti :;!.>:tbd no se derrumban como los de Jericó por el mero hecho de que la direcció., intrcduzca determinados cambios organizativos o pronuncie un discurso. H~1y muchos hábitos persistentes que los apuntalan. Provincianismo, luchas territori.ues, estatus, "funcionalitis", y lo que es más importante, el mayor pecado de t::;d..:; burocracia, corno telón de fondo siempre están el ensimismamiento y el mantenimiento <le s11::: propios mecanismos.»

Un año después, el Informe Anual de 1990 nfirmaba:

que ahora volvía repentinamente a la vida, tomando decisiones en cuestión de minutos, sin rodees, sobre temas que antes habrían requerido meses enteres de rotación de personal y selvas de papel. Pero esca transformación, este :·~¡¡:i,·.:.'.!~ie:1tO, quedó confinado en gran medida a la alta dirección. En Jos 90, que.emes que se extienda y que galvanice a toda la comoañía.»

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(1) Tichy y Charan, op. cit., pág. 114. (2) Ibid., pág. 115. (3) Ibid., pág. 116.

»En 1986, en nuestra reunión de directivos -que viene a englobar a los 100 primeros ejecutivos de GE- les pedimos a los directores de las 14 áreas que presentaran informes sobre la dinámica competitiva de sus ámbitos. ¿Cómo lo hicimos? Les mandarnos preparar respuestas de una página a cinco preguntas: ¿Cuál es la dinámica mundial de su mercado hoy, y cómo va a evolucionar en los próximos años? ¿Qué acciones han emprendido sus competidores en Jos últimos tres años para alterar radicalmente esta dinámica mundial? ¿Qué ha hecho usted en Jos últimos tres años para influir en esta dinámica? ¿Qué es lo más peligroso que sus competidores podrían hacer en los próximos tres años para alterar radicalmente esta dinámica? ¿Cuáles son las medidas más efectivas que podría usted tomar para crear el impacto deseado sobre esta dinámica?

»La gente siempre sobreestima Ja complejidad de los negocios. Pero esto no e<; física espacial; de hecho hemos escogido una de las profesiones más sencillas c!e1 mundo. La mayoría de empresas que operan a nivel mundial tienen apenas tres o cuatro competidores clave, y se sabe perfectamente quiénes son. No hay tantas cosas que se puedan hacer con una empresa. No es como si se tuviera que escoger entre 2000 opciones ...

»Hemos puesto también en marcha un Consejo Ejecutivo Central (el CEC). Cada trimestre, durante dos días, nos reunimos con los responsables máximos de las 14 áreas y de la oficina central. No se trata de estudios estratégicos al modo tradicional, formales y tediosos. Compartimos ideas e información abierta y sinceramente, inclusive los programas que han fallado. Lo importante es que. a! término de estos dos días todos los miembros del CEC hayan visto y abordado b misma información. El CEC genera un sentimiento de confianza, un sentimiento de familiaridad personal y obligación mutua en la cúspide de la compañía. A nuestro entender, el CEC es un componente de la técnica organizativa de gran importancia para nuestro futuro éxito ...

»En los negocios funciono de acuerdo con una creencia muy sencilla. Si en una sala somos seis y recibimos todos la misma información, en la mayoría de los casos llegaremos todos a la misma conclusión. Y una vez hayamos aceptado esta conclusión, podremos volcar nuestras energías en ella y llevarla a la práctica. El problema es que no recibamos la misma información. Que tengamos cada uno fragmentos distintos. Los negocios no son complicados. Las complicaciones surgen cuando la gente deja de tener acceso a la información que necesita. Esto es Jo que estarnos intentando cambiar (3).

»La reducción de grupos y secciones eliminó Jos filtros de comunicación. Hoy existe una comunicación directa entre el presidente y los responsables de las 14 áreas. Tenernos períodos de toma de decisiones de ciclo muy corto y escasas interferencias por parte del personal central. Importantes decisiones sobre inversiones que antes ocupaban un año entero ahora se toman en cuestión de días (2).

tipo de enfoque debe eliminarse ya que absorbe la energía emocional de la organización ... (1).

11

(1) Ibid., págs. 115-11 ó. (2) Ibid.

Rompiendo con la tradición, el sistema de bonificaciones rediseñado por Welch penetraba hasta los mandos intermedios, pero era mucho más selectivo. Las bonificaciones generales del 1 O al 15% en los niveles superiores fueron sustituidas por otras de entre un 30 y un 40% pero concedidas a un menor número de directivos, aumentando al mismo tiempo la proporción de los que se quedaban sin ninguna. De manera similar, los aumentos salariales rutinarios del 4 o 5% fueron reemplazados por aumentos de entre un 10 y un 15% para las superestrellas, dejando las recompensas rutinarias exclusivamente para los rendimientos rutinarios. Finalmente, Welch extendió las opciones a participación en capital a miles de

«Un sistema de recompensas "planas" es un lastre adicional del sistema "incrernentalista'' que tratamos de superar. Queremos recompensar generosamente a los que hacen cosas pero sin atacar a quienes vayan a por todas y fracasen. Castigar el fracaso inhíbe a la gente» (2).

Welch también introdujo algunos cambios importantes en las tradicionales prácticas de GE en materia de personal. Para acelerar el proceso de cambio, pensaba Welch, había que reformar el modo en que la compañía retribuía a sus directivos y demás empleados, es decir, dar un mayor reconocimiento a las aportaciones individuales y mayores recompensas a quienes generaran óptimos resultados. Estas fueron sus palabras:

»Tenemos por ejemplo el pacto con Thomson, mediante el que permutamos nuestra empresa de electrónica de consumo por su empresa de aparatos médicos. Se nos presentó una oportunidad, una gran solución a un serio problema estratégico, y supimos actuar con rapidez. No nos hizo falta acudir a la oficina central en busca de un análisis estratégico y un puñado de informes. Conceptualmente, nos bastaron unos 30 minutos para decidir que el pacto nos convenía y a renglón seguido una reunión de quizá dos horas con la gente de Thomson para negociar las condiciones básicas. En cuestión de cinco días ya firmamos un protocolo de intenciones. Por supuesto, tuvimos que concluir el pacto con los detalles jurídicos habituales, con lo que el proceso requirió unos cinco meses de principio a fin. Thomson lo tenía igual de claro, de manera que el asunto funcionó perfectamente para ambas partes» (1).

»Probablemente lo más importante que ofrecemos a los directores de cada área son acciones rápidas. Su trabajo es crear y hacer crecer nuevas empresas mundiales. Nuestro trabajo en la oficina ejecutiva consiste en facilitarles las cosas, es decir, negociar pactos, proceder a adquisiciones, o bien buscar los colaboradores necesarios para nuestras empresas. Cuando nuestros directores acuden a nosotros, no esperan análisis. Esperan respuestas.

»Cinco sencillos esquemas. Tras estas revisiones iniciales, que actualizamos regularmente, podría suponerse que todos los de arriba conocen sus papeles y tienen el mismo guión. No hay que ser un genio. Catorce áreas, cada una con un guión de cinco esquemas. Así, cuando [el vicepresidente] Larry Bossidy está con un posible colaborador en Europa, o yo estoy con una empresa en el Lejano Oriente, lo estamos en ambos casos con una comprensión competitiva basada en nuestros guiones. Sabemos exactamente lo que conviene hacer. No necesitamos un enorme departamento para hacer análisis interminables. Esto quiere decir que deberíamos poder actuar con rapidez".

12

( 1) Tichy y Charan, op. cit., pág. 120. (2) Thomas A. Stcwart, «GE Keeps Those Ideas Coming», Fortune, 12 de agosto de 1991.

Según Fortune (2), el Work-Out es en esencia un foro donde pueden suceder tres cosas: los participantes pueden elaborar soluciones mentales, eliminar tareas superfluas de

Un paso espectacular en el proceso de cambio cultural en GE lo constituyeron los denominados "Work-Outs" (o Sesiones de trabajo), un gran esfuerzo para extender a toda la compañía la clase de planteamiento de choque para análisis y solución de problemas que Welch creyó haber experimentado al trabajar con grupos de directivos de GE en el curso de dirección general celebrado en el centro de desarrollo de gestión de la compañía en Crotonville.

Work-Out (Sesiones de trabajo)

»El nuevo contrato psicológico, si es que tal cosa existe, es que los puestos en GE son los mejores del mundo para quienes estén dispuestos a competir. Tenemos los mejores recursos de formación y desarrollo y un entorno dedicado a brindar oportunidades para el crecimiento personal y profesiona» (1).

»Mi concepto de la lealtad no consiste en 'dedicar tu tiempo' a una entidad jurídica y a cambio recibir protección contra el mundo exterior. La lealtad es un sentimiento de afinidad entre personas que quieren batallar con el mundo exterior y salir vencedoras. Sus valores personales, sus sueños y sus ambiciones hacen que graviten unos en torno a otros y todos ellos al mismo tiempo alrededor de una compañía como GE, que les proporciona los recursos y oportunidades para triunfar.

»Esta clase de lealtad tiende a hacer que la gente mire hacia adentro. Pero en un mundo competitivo como el actual, donde no hay empresa que garantice un refugio laboral seguro salvo que triunfe en el mercado, la energía emocional de ta gente debe canalizarse hacia afuera, no hacia adentro. E] contrato psicológico ha de cambiar. En todos los niveles debe percibirse la tensión entre riesgo y recompensa.

«Como muchas otras grandes compañías de los Estados Unidos, Europa y el Japón, GE ha mantenido un contrato psicológico implícito basado en una percepción de empleo vitalicio. Pocas veces había despidos a no ser que fueran muy justificados o bien a raíz de graves crisis económicas, como en e] caso de la división aeroespacial después de Vietnam. Esto generaba una lealtad de tipo patemalista, feudal, ambigua. Uno aportaba su tiempo, trabajaba duro, y la empresa se ocupaba de uno de por vida.

Muchos directivos y trabajadores de GE reaccionaron negativamente a los cambios. Algunos se sintieron explotados, y otros entendieron que Welch, con su política orientada a resultados tangibles, había quebrado los vínculos de lealtad que en el pasado hicieron de GE una gran organización. Muchos vieron en la permuta de la empresa de electrónica de consumo por Ja de equipos médicos de Thomson el síntoma definitivo de que cualquier cosa estaba en venta. Welch era perfectamente consciente del descontento pero defendía con fervor la necesidad de cambio. En su entrevista a la Harvard Business Review. comentaba:

empleados, en Jugar de reservarlas sólo para la categoría máxima como había sido la norma habitual hasta entonces.

13

«En estas primeras sesiones de lo que se trata es de generar confianza -afirma Welch. Se tiene que pasar primero por la fase administrativa. Si se va directo al grano, a los temas complejos, nadie quiere hablar porque ese tipo de ideas son más peligrosas. Eso ocurre porque traspasan las fronteras funcionales y la gente entiende que se le está invadiendo su terreno. Para dar ese paso, el proceso de Work-Out va cambiando. Los últimos Work-Out fueron todavía "actos forzados", pero ahora ya ocupan "su lugar natural" -en palabras (de uno de los coordinadores de Work-Out)-, lo que significa que los equipos se componen de personas que trabajan juntos día a día o que están involucrados en diferentes fases del mismo proceso, como empaquetadores, expedidores, agentes de compras o responsables de componentes. Los equipos son enviados a menudo a las asambleas generales, en misión de recogida de información sobre problemas espinosos.»

«El electricista Yic Slepoy no se disculpa por el trago que hicieron pasar a Lauzon: "Cuando llevan 20 años diciéndote que te calles, y de repente alguien te dice que hables, entonces aprovechas y se lo sueltas todo." Lauzon no se queja. Las propuestas de los Work- Outs ahorrarán más de 200.000 dólares a los servicios de planta en 1991. Y el premio gordo: la aceptación de un plan para que los metalúrgicos de Lynn mejoraran la oferta de un proveedor externo para la construcción de nuevos parapetos protectores para rectificadoras sobre la base de un diseño esbozado por un trabajador por horas sobre una bolsa de papel. El trabajo se hizo por 16.000 dólares frente a Jos 96.000 del precio ofrecido por el proveedor.»

. Armand Lauzon, jefe de los servicios de planta de Ja fábrica de Motores de Aviación de GE, situada en Lynn (Massachusetts), lo expresa, en su habitual tono brusco y sin tapujos, del siguiente modo: «Al cabo de- media hora estaba sudando la gota gorda.» Sus empleados habían dispuesto la sala de manera que Lauzon diera la espalda a su jefe. Prosigue Lauzon: «Me hicieron 108 propuestas. Tenía apenas un minuto para aceptar o rechazar cada una de ellas y me era imposible mirar a la cara a mi jefe salvo que me diera la vuelta, cosa que habría dado a entender a todos que no tenía agallas.» Las ideas fueron desde diseñar un emblema para los servicios de la planta como aliciente moral hasta construir un nuevo taller de chapa. Lauzon las aceptó todas salvo ocho.

»Es el tercer día el que otorga al Work-Out su fuerza especial. El jefe, desconocedor de todo lo que ha pasado, regresa y ocupa la presidencia de la sala. A menudo acuden también altos ejecutivos a observar. Uno por uno, los portavoces del equipo se levantan para formular sus propuestas. De acuerdo con las reglas del juego, el jefe sólo puede responder de tres formas: dando su aprobación inmediata, rehusando la propuesta, o solicitando más información, en cuyo caso deberá habilitar un equipo para que Ja obtenga dentro del plazo que se acuerde.»

«En un principio, todos ellos siguieron un mismo esquema, que Welch compara con u~a asamblea com?nal ?~Nueva Inglaterra. Un grupo de entre 40 y 100 personas, se~ecc1onadas por la dirección de entre todas las categorías y diversas funciones, se reune en un hotel o centro de conferencias. (Indumentaria informal). Las sesiones de tres días empiezan con un discurso del jefe, que perfila una agenda de trabajo, bási~amente PW:ª eliminar reuniones innecesarias, formularios, aprobaciones, y demás trámites de rutma. Seguidamente el jefe se marcha. Asistido por el coordinador externo, el grupo se divide en cinco o seis equipos, cada uno con una parte de la agenda a su cargo. Durante día y medio, estos grupos ponen manos a la obra y anotan quejas, debaten soluciones y preparan presentaciones para la jornada final.

sus trabajos, y solucionar los problemas en equipo. Los Work-Outs dieron comienzo en marzo de 1989.

14

(1) Ticby y Charan, op. cit., pág. 118. (2) Ibid., pág. 118. (3) Stewart, op. cit,

»En lo básico, la pregunta de GE era: "¿Cuál es el secreto de vuestro éxito?" Las respuestas, sorprendentemente, fueron muy parecidas. Casi todas las empresas destacaren la gestión de procesos, no de funciones; en otras palabras, se centraban no canto en los resultados de los departamentos individuales cuanto en el modo en que trabajaban conjuntamente a medida que los productos iban pasando de uno a otro. Asimismo, se adelantaban a sus competidores en el lanzamiento de nuevos productos y trataban a sus proveedores como colaboradores. Gestionaban sus inventarios tan bien que bloqueaban menos capital circulante por dólar de ventas que GE.

»Las implicaciones del estudio de Mejores Prácticas fueron de una magnitud revolucionaria. GE comprendió que estaba gestionando y midiendo parámetros equivocados. La compañía se asignaba objetivos e iba marcando los tantos correspondientes. En lugar de

«La misión se asignó al personal de desarrollo de negocio en Fair Iield, Este departamento examina los posibles objetivos de adquisición, por lo que dispone •.te amplios conocimientos sobre otras empresas. En el verano de 1988, el grupo empezó a rastrear la prensa económica y a captar ejecutivos de GE, en busca de empresas dignas de ejemplo. De un listado inicial de 200, seleccionaron 24 que habían conseguido mayores Indices de crecimiento de productividad que los de GE, y además los habían mantenido durante al menos diez años. La mitad de ellas aceptaron la propuesta de GE: que le dejaran destinar algunas personas en sus talleres para que aprendieran sus mejores ideas de gestión; a cambio GE compartiría sus conclusiones con ellos y les permitiría hacer preguntas sobre sus propios métodos. Entre los participantes del proyecto hubo empresas como AMP (el fabricante de componentes electrónicos), Chaparral Steel, Ford, Hewlett-Packard, Xerox, y tres firmas japonesas. El proyecto, que GE bautizó como Mejores Prácticas, duró más de un afio.

Las Mejores Prácticas fueron, según r-orrune (3), un ataque más a la gestión tradicional. Una vez más, el detonante fue la búsqueda de ideas por parte de Welch para aumentar la productividad. Fue el propio Welch quien peí vez primera proclamó lo ql!e más delante parecería evidente: otras empresas crecen en productividad más que GE. Veamos cómo lo hacen.

Mejores Prácticas

»Tenemos que imbuir a los Work-Outs de la misma pasión inquebrantable que tuvimos cuando vendimos la idea de que debíamos ser el número uno y número dos del mundo. Por eso pisamos tan a fondo, por eso nos implicamos hasta. ta 1 punto» (2).

»¿Y cómo se consigue que la gente se comunique con semejante nivel de franqueza? Pues metiéndolos juntos en una sala y haciendo que lo suelten toco sin rodeos ( 1).

me dejáis hacer el trabajo que vosotros tendríais que quitaros de encima, nara así poder avanzar y crear? Esa es la labor de un jefe: crear, no controlar. Confiad en mi trabajo, Y no me hagáis malgastar el tiempo intentando negocia; ccn vosotros el tema del control"

16

»Más de 200 directores y empleados de Louisvilie recorrieron las instalaciones de Montreal. Otros cogieron un avión a Crotonville para seguir el curso de Mejores Prácticas, incluyendo un grupo con dos miembros del comité de empresa procedentes de la planta de neveras. El propósito del viaje era, por un lado, mostrar a los responsables sindicales y directivos los beneficios potenciales de una cooperación no jerárquica y orientada al proceso, y por otro, contribuir a suavizar una relación que se había convertido en una rígida pugna del

»Lo que ocurrió posteriormente demuestra cómo funcionan las nuevas técnicas de gestión de GE. Rogers convocó un Work-Out general para introducir las ideas y la visión, que viene a ser un estilo de fabricación según pedido. Por ejemplo, fabricar un lavaplatos requiere apenas unas horas, pero para transferir un cambio en las pautas de la demanda de consumo a la composición de la gama de productos finales en Louisville hacen falta unas 16 semanas. El objetivo: reducir ese ciclo en un 90% al tiempo que se aumenta la disponibilidad, es decir, las posibilidades de que un modelo determinado se encuentre a mano cuando el cliente lo pida. El director financiero David Cote reunió a un equipo interfuncional para instalar el sistema de Carneo, denominado ahora Quick Response (Respuesta Rápida). Los equipos de Work-Out empezaron a colgar mapas de proceso en las paredes, más de 500 en total. Un resultado entre otros muchos: los operarios del centro de distribución ahora reciben los calendarios de producción de un modo que les permite comunicar a los transportistas con mucha antelación para cuándo estarán listas sus cargas. Un cambio muy sencillo que ahorrará casi un día de trabajo y rebajará el inventario en unos 3 miilones de dólares.

»En ninguna parte han confluido tan espectacularmente las nuevas técnicas de gestión de GE como en la división de electrodomésticos. Hace un año, el vicepresidente superior Gary Rogers recorrió, en Montreal, la planta de Carneo (una filial canadiense de GE Appliances), para ver cómo había adaptado las ideas de un pequeño fabricante de electrodomésticos neozelandés, Fisher & Paykel. El responsable de fabricación de Carneo, Serge Huot, había encontrado un modo de transferir las técnicas de taller de contratas de Fisher & Paykel a la gran fábrica canadiense, agilizando automáticamente las operaciones. El cambio no estuvo exento de problemas -Carnco tenía dificultades en conseguir que todos los modelos estuvieran disponibles en todo momento- pero el habitualmente taciturno Rogers estaba entusiasmado.

»Crotonville convirtió los descubrimientos de Mejores Prácticas en un curso oue se imparte cada mes a una docena de personas procedentes de las diez áreas de fabricación de GE. Las empresas de servicios, que necesitan prestar especial atención a ternas como la gestión de tecnologías de la información, cuentan con su propio curso, basado en investigaciones efectuadas en empresas no fabricantes corno American Express.»

»Las Mejores Prácticas proporcionaron una base empírica para cambiar el objeto de la gestión de GE. El personal de auditoría central -constituido (desde los años treinta) por el temible equipo de interventores itinerantes de GE- modificó sus métodos. Los auditores, gente joven seleccionada por su elevado potencial, procedía por lo general de círculos financieros. En la actualidad, la mitad de ellos son expertos en sistemas de información u operaciones. Teresa LeGrand, directora del personal de auditoría, dice: "Cuando empecé hace diez años, lo primero que hice fue contar los 5.000 dólares de la caja de la calderilla. Hoy examinarnos las naves en busca de mejoras de proceso que puedan ayudar a recortar un inventario de 5 millones de dólares.»

ello, dice el director de desarrollo George Zippel, "deberíamos habernos centrado más en cómo se hacían las cosas y menos en qué se hacía".»

17

«En una compañía sin límites, los proveedores no son extraños, sino que se les tiene muy cerca y acaban convirtiéndose en colaboradores de confianza dentro del proceso de actividad total. La visión que los clientes tienen de sus necesidades y la visión de la compañía

En el Informe Anual de 1990, Welch planteó un nuevo reto para su organización: intentar hacer de GE una compañía verdaderamente «sin fronteras».

Diversidad integrada sin fronteras

»En resultados, Welch puede hacer hincapié sobre el aspecto que siempre interesará más en GE, los números, Según Welch, la productividad -que GE mide dividiendo los ingresos reales (descontando los incrementos de precios) por los costes reales (tras descontar la inflación)- aumentará en un 5% en 1991, "sin casi despidos y, debido a la recesión, sin incremento de volumen". GE espera obtener cinco dólares de ventas por cada dólar de capital circulante invertido, un 16,3% más que en 1988, el año anterior a la implantación de los Work-Outs y las Mejores Prácticas.

» Welch admite que hará falta una década para que la nueva cultura de GE resulte tan difícil de cambiar como la que actualmente está reemplazando. Para entonces, dice, las jerarquías de GE podrían de hecho desvanecerse.»

»La revolución en General Electric es aún frágil, y los mandos intermedios constituyen uno de los puntos flacos. David Genever-Watling, vicepresidente superior de sistemas de energía e industriales afirma: "Para gestionar el proceso hacen falta ejecutivos desprendidos y de mente abierta", una especie aún poco corriente en GE o en cualquier otra parte ... Y lo mismo vale para los operarios. En Schenectady (Nueva York), el representante sindical Lou Valen ti· dice: "Voy por detrás del proceso en un 200%". Pues bien, este hombre fue reelegido sin oposición el año pasado. En Lynn, a los trabajadores que pasaron por un Work-Out los compañeros les dijeron que se trataba de una argucia para ganar votos en favor del nuevo pacto ... sin embargo, en julio el comité local de Lynn aprobó un convenio nacional para tres años por vez primera desde 1982.

»Y eso sin contar las ventajas para las demás áreas de actividad de GE. Respuesta Rápida, el resultado de una Mejor Práctica de una empresa externa, ha convertido Appliance Park (Electrodomésticos) en el destino más deseado de todo el circuito interno de Mejores Prácticas de GE. Hace dos· años, una combinación de bajos márgenes, sindicatos belicosos y una competencia brutal hacían de Louisville el último sitio en que un directivo de GE quisiera ir a parar ... "un pabellón de aislamiento", en palabras de uno de ellos. Hoy, grupos de todas las demás empresas de GE han establecido allí su residencia para aprender cómo adaptar el proceso a sus propias necesidades.

»Desde el lanzamiento de Respuesta Rápida en enero, GE Appliances ha reducido a más de la mitad su ciclo de 16 semanas, al tiempo que conseguía aumentar la disponibilidad de producto en un 6%. Los costes de inventario han caído en más de un 20%, una buena razón por la que el grupo ha podido capear la recesión con beneficios regulares pese a un descenso del 5% en volumen. El programa ha costado menos de 3 millones de dólares, dice Rogers, y ya ha rendido 100 veces esa cifra".

tipo "eso no entra en mis funciones". Un ulterior objetivo era estudiar aquellas empresas -una de ellas un fabricante textil- que habían conseguido un perfecto dominio de la fabricación a gran escala según pedido.

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-

( 1) Elderkin y Bartlett, op. cit. (2) Tichy y Charan, op, cit. pág. 120.

»De aquí a diez años, queremos que las revistas describan a GE como un lugar donde la gente tenga la libertad para crear, un lugar que saque a la luz lo mejor de cada persona. Un lugar abierto, agradable, donde la gente tenga la sensación de que su trabajo cuenta, y donde esa percepción de trabajo fructífero sea retribuida tanto en Ja cartera como en el espíritu. Esa será nuestra ficha de evaluación» (2). O

«Una revista de economía publicó hace poco un artículo sobre GE que enumeraba nuestras áreas de actividad, comentando el hecho de que fuéramos los números uno o dos en prácticamente todas ellas. La revista no recibió ni una sola queja de nuestros competidores. Estos son los hechos. Esto es lo que dijimos que queríamos hacer y esto es lo que hemos hecho.

En su entrevista a la Harvard Business Review, a la pregunta de «¿Cuándo sabremos que estos cambios han funcionado?», Wclch respondió:

Tanto propios come extraños albergaban sus reservas respecto al grado y al ritmo de transformación al que se podría llegar con tales iniciativas. Un alto directivo afirmó: «Naturalmente Jack ha de hacer que parezca factible, incluso fácil. Pero no lo es. Una cosa es estudiar las mejores prácticas de otra compañía, y otra muy distinta es transplantarlas a una organización como GE» (1).

Un reto adiciona! fue vincular a las 13 areas de actividad de GE mediante lo que Welch denominó «diversidad integrada», es decir, la capacidad de transferir de área a área las mejores ideas, los conocimientos más desarrollados y el personal más valioso con facilidad y con libertad, en una compañía sin fronteras internas. Para Welch, el aprendizaje asociado al proyecto Respuesta Rápida -del proveedor neozelandés a la filial canadiense, de ésta a Louisville, y de ahí al resto de GE- constitcía un ejemplo válido del concepto.

. . »La compañía s~n fronteras borra las divisiones entre funciones internas y no admite disnnciones entre operaciones "nacionales" y "extranjeras". La compañía sin fronteras ignora o suprime; etiquetas de grupo como "dirección", "asalariados", "por horas" que obstaculizan el trabajo en equipo.»

:-onfluyt.!n .. Y tod?~ tos esfuerzos ~e los hombres y las mujeres de Ja compañía se canalizan nuera la satisfacción de esas necesidades.

19

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Information Services (Servicios Informáticos y de Telecomunicaciones) - Su objetivo es ayudar a clientes de todo el mundo a mejorar su productividad mediante el uso de ordenadores, sistemas de teleproceso, satélites, teléfonos móviles y demás tecnologías de la información.

Plastics (Plásticos) - Uno de los líderes mundiales en plásticos de ingeniería de alto rendimiento susceptibles de utilización innovadora en sustitución de metales, vidrio y demás materiales tradicionales.

NBC - La cadena de televisión número 1 de los Estados Unidos en 1990 tanto en índices de audiencia como en ingresos por publicidad.

Medica! Systems (Sistemas Médicos) - Líder mundial en sistemas de visualización de diagnóstico utilizados por hospitales, clínicas y profesionales de la salud para ofrecer el mejor servicio posible a sus pacientes.

Lighting (Iluminación) - Creadora de la lámpara incandescente, Lighting es hoy Is mayor proveedora mundial de bombillas y líder mundial en tecnología de iluminación.

Industrial and Power Systems (Sistemas de Energía e Industriales) - Líder mundial en el suministro, tanto a compañías de servicios como a otros clientes, de productos de producción y abastecimiento de electricidad así como de sistemas de mejora de la calidad del aire.

Capital services (Servicios Financieros) - Una de las mayores y más diversificadas empresas financieras de los EE.UU. Proporciona productos y servicios financieros adaptados a las necesidades de los clientes a través de GE Capital, Employers Reinsurance y Kidder Peabody.

Appliances (Electrodomésticos) - Uno de los líderes mundiales en grandes electrodomésticos. Suministra productos y servicios de calidad bajo las denominaciones comerciales GE, Monogram, RCA y Hotpoint.

Aircraft Engines (.Motores de Aviación) - El líder mundial en fabricación de grandes motores a reacción para la aviación comercial y militar. Suministra motores, tanto grandes como pequeños, para cerca de 18.000 aeronaves actualmente en activo.

Aerospace (Aeroespacial) - Una de las productoras norteamericanas líderes en el sector de los satélites, sistemas de radar, sistemas de software integrados y otras tecnologías avanzadas de aplicación en los campos de Ja defensa, la aeronáutica y la aviación.

GE mantiene el compromiso de mejorar la competitividad mundial de sus 13 áreas de actividad clave mediante crecimiento interno, adquisiciones y joint-ventures así como suprimiendo las fronteras que aún existan entre las distintas áreas, clientes, proveedores y empleados.

Perfil de Actividades Mundiales de General Electric * JACK WELCH: EL REVOLUCIONARIO DE GENERAL ELECfRIC

Anexo 2

* Descripción de la posición comercial y estratégica de GE según se describe en su Informe Anual de 1991.

Transportation Systems (Sistemas de Transporte) - Uno de los mayores fabricantes mundiales de locomotoras eléctricas diese! y uno de los principales proveedores de sistemas de propulsión paro vehículos ligeros de- transporte urbano y de ruedas eléctricas para vehículos todoterreno.

Motors (Motores) - Líder del mercado estadounidense en motores de rendimiento optimizado y uno de los mayores proveedores de motores eléctricos de corriente alterna y corriente continua de todo el mundo.

Electrical Distribution and Control (Control y Distribución de Electricidad) - Uno de los líderes industriales en el sector de productos para Ja distribución, control y protección de la energía eléctrica. Suministra asimismo equipos de automatización de fábricas.

Anexo 2 (continuación)

22

Anexo 3

JACK WELCH: EL REVOLUCIONARIO DE GENERAL ELECTRIC

General Electric: Información de sectores industriales

1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981 Ingresos

Aeroespacial n.d. n.d. 12,5% 12,4% 13,3% 13,04 11,8% 10,5% 9,1% 7,5% n.d n.d. Motores aviación 18,3% 19,6% 16,7 16,J 16, 1 16,7 16,3 15,8 12,9 12,4 11,5% 10,8% r: ectrodomésticos 13,2 13,2 12.S 13,2 13,1 11,7 11,8 12,4 12,6 11,1 10,l j 1.5 Radiotclevisién 8,4 7,9 7,2 8,0 9,0 8,0 4,9 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d Industrial 17,2 17,1 14,8 16,5 17,5 16,4 12,8 13,7 13,6 14,0 17,2 19.7 Materiales 12,l 12,0 11,5 11,6 8,8 6,8 6,3 8,0 7,3 7,1 6,6 7,5 Sistemas cnergfa 15,8 15,6 12,5 12,0 l!,9 12,3 14,3 18,4 20,0 20,5 22,4 22,1 Productos y

servicios técnicos 11,6 1,8 9,5 10,7 JI.O 9,1 8,2 17,I 15,8 13,6 13,0 11,0 Supresiones y elementos

oficina central -0,9 -1,2 -0,6 -3,3 -3,7 -3,2 -2.9 -3,l -3,5 -2,8 -2,3 -3,0 Tlltal GE 40.254 39.594 44.879 426'í0 40.292 40.516 36.728 29.272 28.936 27.681 27.192 27.240

GEFS Fmanciacíon 58,2% 61,4% 60,9% 56,6% 54,7% 42,6% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% lW.0% Seguros 20,9 18.2 19,3 20,9 23,3 27,0 n.d n.d n.d n.d n.d n.d Negociación y

transacciones de valores 21,8 20,4 19,8 22,4 21,7 30,3 n.d. n.d n.d .n.d n.d :i.d Total GEFS 18.440 16.399 14.774 12.945 10.655 8.225 5.814 499 448 397 286 2'.!9

1 ngrcsos consolidados 57.073 54.629 52.619 55.595 50.947 48.741 42.542 29.772 29.384 28.078 27.478 ::n.479

Beneficios de explotación Aeroespacial n.d n.c, 8,9% 9,5% 11,2% 13,6% 14,1% 10,7% 8,8% n.d. n.d. r..d. Motores aviación 23,4% 26,3% 17,l 15,4 17,5 21,2 20,2 16,5 12,2 13,4% n.d. :~.1% Electrodomésticos 7,1 8,1 6,3 59 I,! ll,O 107 0,5 0,4 12,7 n.d. 1),0

Radiotelevisión 3,7 3,9 6.5 s.s 9,4 11,3 5,6 16,2 12.6 n.d n.d. n.d. Industrial 16,3 15,6 11,4 12,5 14,0 6,8 13,3 9,8 10,1 6,3 11.d. 18.6 Materiales 13,6 14,9 13,8 15,5 12,8 11,4 9,8 8,1 11,8 I0,9 n.d. º·º Sistemas energía 19,l 17,3 10,0 7,5 8,8 4,5 8,2 18,2 14,5 23,6 n.d. 16,8 Productos y

servicios técnicos 16,8 13,9 8,1 8,7 8,5 6,2 2,6 0,5 -0,2 12,8 n.d. 9,4% Total GE 5.441 5.377 7.385 6.801 5.715 4.440 4.310 4.068 3.779 3.009 1.600

GEPS Financiación 59,2% 70,0% 90,8% 10!,2% 87,5% 111,2% 162,3% 118,2% 125,4% 10,00% n.d. 100,0% Seguros 40,8 30,0 32,8 31,7 32,5 32,0 -216,4 10,6 0,8 n.d. n.d. n.d. Negociación y

transacciones de valores CF CF -3,9 -4,7 6,2 -4,0 -136,1 0,0 o.o n.d. n.d. n.d. Total GEFS 2.307 1.895 1.395 1.138 1.927 572 -62 424 354 290 n.d. 129

Benef. operativo consolidado 7.748 7.272 8.780 7.939 6.742 5.012 4.249 4.492 4.133 3.299 n.d. 2.789

Amortización Aeroespacial n.d. n.d. 11.2% 10,0% 11,2% 9,8% 7,6% n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. Motores aviación 19,8% 20,6% 19.0 17,9 16,5 15,7 13,3 13,1% 12,4% 11,9% 9,6% 9,8% Electrodomésticos 7,1 7,4 6,5 7.3 6,9 6,0 6,5 6,4 6,8 6,3 7,6 o.o Radiotelevisión 5,5 5,9 5,5 5,2 4,6 4,1 1,9 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. Industrial 19,0 18,3 16,9 16,3 16,4 20,4 13,4 13,3 13,7 14,6 14,4 10,5 Materiales 26,5 25,8 21.2 20,9 16,6 13,1 17,9 19,9 18,8 18,7 12,4 o.o Sistemas energía 10,7 10,l 9,1 8,9 9,1 10,5 11,8 !3,5 16,3 16,0 19,2 20,5 Productos y

servicios técnicos 5,0 6,9 6,6 10.1 11,0 11,0 12,7 19,2 15,l 11,4 11,0 11,8 Supresiones y elementos

oficina central 6,0 6,2 4,3 3,3 6,7 5,4 3,6 4,0 3,1 4,0 3,1 2,2 Total GE 1.483 1.429 1.534 l.524 1 522 1.544 1.460 1.226 1.100 1.084 964 882

GEFS Financiación 94,3% 94,8% 93,9% 92,8% 93,4% 88,1% 92,3% n.d.. n.d- n.d. n.d. n.d. Seguros 1,0 0,7 1,1 1,1 0,8 1,1 1,1 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. Negociación y

transacciones de valores 2,5 3,1 3,2 4,4 4,3 7,6 3,6 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. Total GEFS 1.335 1.225 976 732 744 369 365 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

Amortización consolidada 2.818 2.654 2.333 2.256 2.266 1.913 1.460 1.226 1.100 1.084 964 882

Fuente: Informes anuales de General Electric.

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