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U(Jt)lJUI.IOlllrf S(JUOI. )17l,lJul/ ,\'}t,' ,VIJl.JU/OII

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S()jllt)UliJ/5;;1 sOl P JJi/IJ'\'l{O,) cJfu17lpalll '.fDJ.ldYOH al' .I0j,I,1,11(j ,Ir' OXII),) fr}J7 ~)!,)lJw/I.1'1';:Ji ;'p ():,';),Jfud un .iuu,rU!r).j dP nI (JI?I 0l.I0(lYlllJ.11 J;)P~UlJ J ,JI} (}W(O npll!r),7i!O,) ;SlJ!lr} (,p mm 'll~).t:)[)nJJs' up,3'J? JJ,\'() ~uJ.1:;/\aj sa/l1,1l/m;) snp.IlJrJll1 \'!JlIiliitJ lI;nlf!)(l,/(! ,)\< J)6

5'uperar esfu sifut'in no es l(/rca f([uf SUPOI/t'jJ n/rr,nIUI' .!i',\(flo.(.,

imp0J'lontes, algIlJlo,)' de Ir",,; cuu!e,\' ,Vi! ron a.",-um'Ju/o fJf) sin dificultad ru dacin de lu normu que es/ah/cee la s(!!eccin por {'()!1('urso Jifl'(( la de.\'ignacin de los directore,\'. bu.vea estahleccr el merito Iw.vm!o en la jrmacin, experiencia y reconocimiento, como cl";/erio n.:nlnrl el1 la ge.\/in llOs/JI/trlaritl, como dchresc serlo elllOdo el mhito de la ges/in /111 Miul !:s/(' avance viene siendo {!'ompaiiado por el de'iarrollo de nI/Cl'O.' en/i}(/lte,) C()lICt'jJ!Ua/es en la gestin del ho,\pital llIod{!yn(} y .\lfS ol/,i'('spundicl/!es [(,(,I/niogios. Los in.,,-tru!J}l!nfos de j(( ;f'.,,!i()!I hospitalario tale.,- comu ('I 11/011 de gesi/m dr.-!/ /Hdico Directo!: "tUl tomado su puesto en la oriell{f 'nI! integra! de fa ge;tion 1!,/farr;clIte, en el rea de !a gestirjn c//nfeo Sr' ,!ellen jwodllciendo e,~Iuer::ns Imr rCWlilur procesos c'o!llo 1m,; de cU/CgUrf2llf'/()!1 y acreditacin ho.vpitalaria, la insla!a('n, aunque lIIL'llllcnfe, de gestin por resultado.)' mediante el u."o de los acuerdo.)' de de:;,'cmpc]o cO/l la.) ,mi(/o/(':.,' de pruduccirJn del Iwspilal, el estuhlccimienlo de progn{j}/(L\' c/c gc.

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',)!II,)flW"O!/l, 11 '.f!) lfl Ji)) l7s OpO,1 ,Jllh O,h',)P '\(jrIX~) ,\;O! ,)P ,J(lll)/{f la 5;{")IOpll~J.jtlJ'inJJ /(S,JllI()f.)i!I1,i.' {,;h \!'lIliO.' ,\J),c!v/nd ,\'l]/f,',l ,m/J (},~'{f,)!d :iJ)(/.J!{.)S,) 1) .\'()IIJJ);\ ,)Ilh .\'n.f:J/f,)[wL! :'.DI '\PpOlIUll.J/J ,)ti/) P/,J1101,{Ot!W,I :J npu()pu(DSnJI (JI 'uVUnap.B'll(U lit) upa,J!/I/JI Y,;lU()! JIJ.!ld;,'/)

,\'1)1."" ,''/'1)01 OZIJI!! ;),\,wl .l'lJUi o ,IIUSO/ dllllJl.lO!!UlI ,I/JIII ,p ,)}1!J (JI ,['mllx,' sOl r")P ,Urna ;) .\(}U1n,)~;,{")P ,\O,-J)()SOU VIU 0/ rUJJd.( O,UDI/.l/U()!J,fjY,) 'O,\'(JI/.l,ilJ.W/if rJ/lfJlU/V,tI o';'V 01'!J;il.td vIOJ:h':'; ft?jJ.f /o.},')o.~ Pvr,un,'j~r1i)' DI ,J!} 'snpJ!w.j]) ''l'!)::''!'')!!! S'/JI ,)17 fIIJll/ U!),';' nI ,)P '0.1.frJJSPllJ1f O.IJ~()nu (Jr StJl.)UAU,::tdl'{) YIJ/ .IlJU/L/llIfi,1 f) ,':,OUlJ},\ ,)11" .!,),'\ 'iUrf~)l.~;1 ,J}lf:-JW/D,,),f 01(/wD,) un 'opu'""f.t/:1 .\'OW17JS;) ,inb /,-) .~(J pJ1rJs /JI ,JI' IIJI1I)// IJ.n/II0r! 111 ap 1/(JI.l/SO!!.I'IP n/ al' ,\'111/1 /J ..I/ScJlillllllll! 'Ou!)/IIf'.IOJ!.I/I,l a/IPlll/llJA o''n .... " .in/: '!JllloS .IO}.J(JS F' o/W} (,p .~opa,Md _'-'{)/.\ ,vo/mllJ,/! -"DI 'sal/vId sOl 'so-Jp! sVI w!V;}Il/ilO,) a u,,,oll.l;U).ftJw 3}lIaUl/J),),1 ,re) (.JIlh 0';;"/1) ,1l1u/XfJ/d 17,1 (J.\/ 1m].) 1;; ;, 'fJ!.-nw/vwdwl V/UlJ} ::Jp 0}1I;),\;;' ,)},,,'a 'lf~J,I.:m.j(I,J/'u nI"') n.tnd O;).UJ/u ap ,(M.f,).)' .Iapod ;a so.J}osou lMOd O:\..,ljOW.J i1-\!;"J ',)11 i,

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Bueno, dras, yo quiero en primer lugar agradecer al MI:'

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Elena SnclKz quicnes llan hecho una carrera muy importante denll'" del ca 1111'" de la salud de Colomhia y una propue,ta de Fe Salud una organizaci,n 'luc !amhin I\'coge a unos personajes de gran tmycetoria en el sector de salud de Colombia, a'lu cmpe;aramo, con algunas de las conciusiones del estudio de Francisco Yepcs y de LLu Elena Snchu en donde se reitera lo que yo les acaho de mencionar, con relacin al componente descentralizador del sector salud. ::-.los muestra una serie de ventaas quc nosotros eslame" de acuerdo, cn que ya son la proliferaci6n de actores, las e'xpcetati"l' de alllOl10111a para uueSlras instituciones, la responsabilidad poltica con la que nosotros 11

".~ ~$n'~""S0?W'':.+Si''_''t'~\+*:~;t''ft?5''''~''''tftt'_0'''f....~'

son los componentes: polticos. ccon6micos y mhninistrativos eSO\; cOlllpOnCl1tcs "e mancjan con perspectivas di lentcs segn la ideologa que esle respaldando el proceso de dcsccl1lraiizacin. En algunos casos bajo una ideologa eonsccuellle con as necesidades del puehlo. de la comunidad. el proceso es democratizarte, que es COlIJO en principIo consideramos quc podra hacerse para favorecer al sector salud; sin emb'ugo hay otros conccpk" qne lo trahajan desde una pen,pectiva neo liberal en donde los nterc-;cs ccon6micl}~ son los que en un mOlTIt:THO daoo dictan las pautas para "el' el proceso de dcsceIlIrall/acin y pues esta el otro elemento que corrcspollCle mas a lo adminIstrativo, que e.s el de la !llanera como se transfiere los reclIr.s"s. hay casOs en los cuacs los procesos SOll lllal., de tipo desconcentracin de larcas. de funciones. enlrega de ciertas respol1sahilidadcs sin que se acompae adecuadamcnle de lo, recursos necesarros:

de los recursos qUe ordenaba la ley, esa certificacin implicaba la c

~," ,,;'W' '\":"i,;~,~r~\~," yt;

dcsaparec:ido clnvcl regional, estc estaha eOlll:e!1Ido como el nivel siSlclll"ll~ad() ~ntrc el nivel CCI11,.,,! y el nivcl local. ahora las instituciones de ese nivel

, "

unos instrum~l1lo~. a unas herramientas y por supuesto trabajar talllhin con el criterio

y la experticia de quienes tienes esta tare'l; obviamente la construccin de planes y programas como todos los elcmcntos que tienen que ver con las asignaciollcs de

rcsponsablidadcs, con las asignaciones de recur:-,os. con la dcrincil'm de lo~ tiempos y por ,upucsto que in..:luye no solamente los planes de estratgicus bsicos, digmoslo

as si no tal1lhi~n los planes de tipo contingencial, frente a los camhios en el cSCL'nario

y flor supuesto tillOS llllly buenos sistemas de evaluacin control y en una palabra que ni

me gusta mucJlO. pero a vcccs no encuentro otra manera de representar lo que es el reciclaje de t(lJ, 1 esto. es decir la revisin peridica de lOdo ello pnrn Illalllcncrlo al da,

Pas~tnOS a \'eL L'i caminO que eSlamos slgUlelldtL pero obvianWtll1' que dentro dl' este camino a la descentral i/\cin. tnemos que trahajar con crcativlunJ. 110 la improvisacin.

ESlO implica muchas cosas. mpliea un esfuerzo muy importante y es una competencia a la hora de la verdad. para poder resolver muchos problemas que l travs de los modelos convencionales y de formas lgicas de pensar no se pueden resolver.

Aqu he trado a colacin. para ser referencia al problema de la descelltrallzacin, algo que un cn.:afJ\() maneja como los hroes interiores, que nos dice que lodos nuestro:: procesos vila!es. en IOdos nuestros asuntos, nuestros proyectos. Iluestras gestiones. nosotros nos movelJlos a travs dc tres etapas: Una ctapa ele preparllcin. una travesa y un relorno y nos comportamos dentro de cada uno de ~Ilos como si tl1Vi~rll1ll0S Ull hroe en particular 'ita: esta actuand() y comenzamos como hroes ilwcentcs. Cuando no

lCl1CI110S idea de nada y podemos terminar conlO ~ahios, como gohcrni.lntcs. comu magos dcpcndc de la llcrilud que asumamos o como buronc's; despus de haher pasado

por las etapa, dc transrormacin y descubrimiento .En que ctapas se CI1COnlrllran los procesos de ck"ccnlralizacin') cada entidad pucde c\?tellllim,rlo en algunos c,,,,)s. yo

dira quc rrenle el ciertas actuaciones. frente a cie'1as formas de lrahlljo no puede uno ir

lllas alll. de decir que estCtn en la ctapa de la Inoccnei,,: entonces hay todav" mucho desconocimiento y a veces hasta autoengaf1o, En otros ca~l)\ c\iarn en la ctapa de hurfanos. L\lldo ustedes oigan a la gente de las instituciones que;"rs" todo el iempo de que cst muy difcil. de que esro no se puede. de quc l~s hace falta aquello. lo den"is tal vez e,sn en esa Clllpa de

hurfano. LJuicnes se estn peleando por lo que estn haciendo seguramente esln en la clap" lid gucrrem, Quienes le estn ayudando a los dems a tra\es de un rroccso de cO()iJt~raei{)n tcnica I,orizontal posihlemente esn en la etara dd bicnheehor: quienes ya han hecho ese call1ill\) 'i se han metido en la traIlSfOl'l1111ci

No hcmos VISto eSe) todava o el sabio que esta aclarando con mucho d,talle como sc

resuelven todos estos problemas, que si esta entregando el eOtlOcilllll'fHO ,1Ifercnc.a1. este mago tampoco lo he visto, hay muchos anlisis, hay muchas eo"". pero lOda'l;! no estn el ese nvel o aquel que ya esta jugando inclusive hurlndosc del

."'1";1'.

nosotros para atender nuevos usuarios') siendo nuevos funcionarios v Cuando cmpieza eso') no cmplcza en el afio 2020, eso empieza ya y por supuesto eso supone la gestin del conocimiento, en la medida que 110,otros podamos medir el conocimiento, podamos l1ltlf)C'nt~r al da el conoetmiento. podarnos hacer (lportes en el conocimiento. jJllt.'-, ,bvlamente i. Que vamos hacerdcsarrollo humano y dcsatTollo tecnolgico') \dceuado. de hecho el desarrollo de la gestin del conocimiento, es un elemento clave p(\r ejemplo cn el desarrollo tecnolgico, es muy difetl drerenclar estos elementos, claro que all aparce'cn separados, para erectos ms didcticos pero realmente esas tre, esferas se compk'mel1tan se tocan y Se' funden,

Finalmente, les deseo mueha suc:rle tanto para los cxpo,ilorcs que a continuacin van a

estar haclclHI" las pr

-y, '--'f -, >l'-",-" .'C",'" ~\~'-( '."t

Gestin de la Calidad en un Hospital Colombiano ___--~.F L:;:::, P/,fk;. :/, f - f '1: ~~ JEFA j in. Dr 17~,1 l\1f ORi,t,li!:'l.Jl i ) C'l(\"lNl;O ;)H H~:(,p~ :: 1\1 1, N', 't' MEDE i'J

Nuestro pas Colombia tiene cuarenta y cuatro millones de habitante". el hospital Pahlo Tobn Urihe penencee al departamento de Antioquia que liene 5 mill'JIles (iOO mil habitantes y la ciudad de Medelln donde tenemos 2 millonc" y medio de hahwllIcs, Con una visin cons[!'Lm!a para Antioquia - es el sueo que tenernos en AntioqUll - para el ao 2020 ser la mejor esquina de Amncajusta, pacifica, educada y pU,FlIlIC; pero en armoma con la nmuraJcnl, es algo que iremos construyendo en todo, 1m seclores hasta donde somos capacl':", de lograrla.

,.Que es el hospnal Pablo Tobn Uribc'! es una pregunta y cuando uno dice que es nuevHmerllC") ,'S un cdilkio blanco. esta ubicado en (al parle, ticne tantos pISOS C'S una i1losofa puesta en aecH;n con tres pilares fundamentales un hospital catlico confesional.

un hospilalyuc es humano y que gusta mucho y esta maana se referan a esle a.speclo, cs un hosl!wl paI'U seres humanos y con seres humanos, Adcms exisle el hospital porque existen jn enfermos. tener en cuenta ese mbito de lo que son unas d sus c-ar

que Clllllpl ir lo non nal iyo u rcghunentario, despu:. viene Jo que ,,':-. ruth i o. puedo hahlal de eS{l. que es lo qUl' nos va a dar 1~1 fundamentacin rilO~rlCL

El modelo que tenemos y ullas herranncntas de fUTIJRO, nos el" el ";Jloqlll' de gestin, elllOIlCCS el Sislema Obligatorio de Garanta de la Calidad del decreto 2109, establcce cualrn elementos hSlcOS, los cuales son cornplcmcntario'i no h:l)' Ulh lli ..h illlporlantl' que el otro v lienel' una fundn diferente,

El primcro. el S,s!c'lla (nico de Habililacin, hemos IIcgad()" los I cql.I'1 ," cscn"ales, e;.; lo que le pcrmJll' al prestador de servicios o al prol1lnlor (k' 'l'r\',,q..;, mgl\-".,al ~d sistcmaJe seguridad social. Tenc1l10s Ullas auditorias parael mcjor;llllil'l!tl de la L'dJilhld lo que I,uscan l?"ta~ allJiloras cs el control y vigilailcia. Adcn1{,,> Hl! ~d~.!''':llla l IlIL'O dl' A\.'redllacin.;':~ voluntario y su objetivo es el mejoramcnlo ,'(1 lIillUO de I~'I~' organizacioIlc:.. o inqitucionc

:f "V";'7",~'q'i!f~"ff;~'R'fy.~'M:.~'t:"'f:'l;S~~~

!"

Para nosotros son la amabilidad, respeto y cortesa es dccr la parte que hablaban esla maflana de humanizar los servicios, es tener en cuenta lo que nosotros llamarnos alto tacto, la atencin especficamente indicada y hay unos faclores o elemenlos a tener en cuema, como es la enfermedad, el medio familiar y social del paciente, lo que tiene que ver COIl los avances de la salud, Los que estamos en un sistema de seguridad ,social, dehemos de lener en cuenta el marco legal de la seguridad social, la j'ilosof:, del hospital. recursos apropiados para tener bajo nivel de lesiones o incapacidades y esto para lograr satisfaccin en los pacientes y todos los que eslamos involucrados en el proceso; es decir aliviar y "mar no restar y enfermar.

Bueno Como hacemm, esta gestin? voy a lOcar algunos aspectos mas importantes en esla gestin, algunos relevantes en direccionamiento estratgico, en satisfaccin de dientes, pacientes y usuarios, en el desarrollo dc las personas y la cultura organizacional, en gerencia de procesos y al final algunos resultados que hemos logrado en estos procesos gestin inlegral.

Por calidad no vamo, a tener mucho, sahcmos que una forma de pensamiento gerencial que esta cstructurado para el desarrollo armnico e integral de ulla organizacin, es pensando que no se desarrolla mas un elemento y los otro se atrofian, porque empieza la organizacin a cOJCar en ese direccionamiento estratgico. Partimos dc algo muy importantc una visin de los valores, estn todos los grandes propsitos de la organizacin definidos, ajustados a 1m, tiempos y permanentemente se estn revisando, pero el proceso dc direccionamicllto estratgico se hace eon las pcrsnnas, es particpativlJ, es ascendente y descendente donde se estahlecen metas estratgicas y se estahlcccn unos indicadores y unos cronogramas de seguimiento para poder ajustar a las metas o poder ajm,tar o cambiar, porque nos camhian las condiciones en un momento dado Para enriquecer esa conversacin de direccionamiento de planeamiento e&lralgieo en el ao 200l, incursionamos en una planificacin por escenarios con el fin que a tanta incertidumbre

esta maana nos deca el doctor a tanta incertidumbre uno tiene que saber en que escenario se esta m(lViendo el ser panicpativo en esa planifcj(~in por escenarios, pudimos identil'icar cuatro escenarios, los construimos eon unas seiales de alerta temprana, pero . Que ms hicimos en esa planificacin por escenario''> retomamos y definimos Iluestra idea de negocios mentalmente, El hospital en que invrte estas habilidades que son cspecificas y difciles de elllular y que nos diferencian de los otros ,adems de c'o identificamos los escenarios y replanteamos los objetivos estratgicos nos hicimos preguntas crudas corno si el hospital Pablo Tobn Lirihe habra de desaparecer'! y ,como mejoramos la velocidad del Cllmbio" si dc pwnto eslamos lentos,

ena participacin, un proceso hecho con la junta directiva, comil de direccin, todos los jefes de departamento y profesionales de todas las disciplinas para poder construir entre todos y ver el horizonte para donde iba ese negocio; enlonces poder ver nuestras ventajas distintivas, el hospital invierte para generarle valor a sus pacientes-usuarios, en cuatro elemcntos, en sus colaboradores, en las persona, en la integridad de los servicios yen tecnologa, para cada da tener una mejor integridad de servicJos,

Tamhin lllvicrle en su gestin financiera, como mejoramos la gesti6n financiera? Cmo somos cada da mas productivos?, Tamhin invierte en su proyeccin sneial a

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...

partir de este ejercicio dc planificacin por escenarios. se dcfini

,~*";-, r\,,;~:z'r'(""~.l~"'f'')}??;~;~'~_Y_'Il'z~'f!P''~'~l~'~~~~''!'~'lj'~~~",'WW ~1 ciclo de :-.ervicio, tiellen nlUy claro qUe quieren una tecnologa que

lo." ;,J]'va, C-~ l1Cl10 que en la organizacin entregamos paquetes y a vece"> dejamos de lado las Ill'Cl.Sldadcs par! iculares, entonces corno incorporbamos las ncccsida,ks

particularc,. de los p:rCtCnlCS en lOdo el discio. Adem{s quieren un disct]o muy sc'ncillo

} que la tecnologa sca !'(dl pero lo mas importante, el eje central las personas porque esos pacientcs llegan con unas condiciones distintas y una familia: fue a, como todos es(Os rcqueritllll'tlI0S s" involucraron en la parte arquitectnica, en el disdio de scrvkio

para ver C()ml) les dantos respucsta a nuestros pacientes, la libreta de calificaciones a

travs del ente ",tento cso lo hacemos cada ao con un 95'f" de coniabtlldad medimos 13 factc)!,,,, desele el impacto inicial, atencin admisiones hasta la habitacin, estamos

cnUtl rango alto pero muy critico. Hay que hacer impactar para quc el cambio se note

en nUC.slros L"uarios, ese es el reto que lenemos, pero tambin nos permile detectar

cuales son los servicios filas flojos y como son Jos ,;ervicios farmacutico.s y lo que son los servicios dc apoyo y accesorios como cafetera, maquinas displ'nsadoras cte.

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Como hacclllos las cosa,') que hacemos de cara al cliente" con una L'strategw que eSleclaramente despegada en la organizacin, laamablidad, lacortcsLi, el alto tacto, lo que tiene que vcr ccm la oportunidad, pensan(\o en el otro y una CO,'i'll1lly importante una in"ormacln de que el paciente sea capaz de lomar la deci,itin, ""biendo en un momento dado eJl que esta tomando decisiones, lo que se llama e! ctJJlseluinllento informado, dndole toda la informacin previa, a esto el consentimiento informado se convierte en un indicador de calidad del hospital para saber cuanto liemos avanLado para el paciente usuario,

Voy a retomar algunas cosas que hcmos hecho, teniendo en ('lInld !''>IL' r~!cl(\l', Id accesibilidad, procesos admnistl'atvm, y de servici(ls y I'C'pucsta, d "lgerCflCJa", En accesIbilidad entonccs en los pacientes hemo;, tenido Cfl cllenld algunas ('os,,, llIl1y importantes, un atl'ibuto de calidad vital es la facilidades para Ikgar al hospilHl y no ,;olamente al llegar las cosas sean fciles, en las va cIrcundante hemos trat>alado con las autoridades patrocinadora.s circundantes, lener una via segura, iluminada ,de concxln con hnses ele, que no se acuda al hospital y que de por si la gente dIce eso cs muy leIL", entonces no podcmos cambiar el hospital dc la noche a la maana, hay LlIt: buscll' que gestionar mecani,mos para facilitar las cosas a 10:-' usuarios,

Adems hay un sistema de informacin en lnca que el paciente de cntmda pucda identifIcarse, verificar las condiCIOnes de contralo, los derechos quc ticnen, las reas que pueden consultar, exmenes dc laborarorio en lnea que puedan mformarse el1 U1, momento dado,

Actualmente, estamos en la fase de implementacin ]lor etapas de una historia cllIlL'" electrnica, que va a mejorar mucho la gestin de atencin y accesibilidad y oportun idad a nuestros pacientes, un sendero peatonal donde buscamos con cso darlL' al paciente un ambiente de tranqllilidad que no se moje en un momento dado, mire otro horizonte, zonas verdes, hospitales eeolgcos que respire un ambiente tranqutlo y distinlo, ampliacin de parqueo, uno dice no tiene mucha importancia, pero si no tClICm(h facilidad el paciente usuario no va, porque pierde mucho tiempo dando vuelta, Acaharno, de entregar al servicio tres pisos de parqueo con 180 celdas nuevas para poder dar cubrimiento a las necesidldes, una portera donde se hacia taco, dondL' haha congestin, en mi pas sc dice taco a la entrada del hospital, con un riesgo para los pacientes que entran a pie por el cruce dc ClITOS y peatones, Se hizo porteras independientes para seguridad de los pacientes y descongestionar la zona de intervencin, de toda la parle urbanstica, Un sector que estaba inseguro entre varias institncione, de salud que estbamos all. tenemos una patrulla mvil que nos vigila toda la zona y lo pagall1()

En esta parte de pacientes un programa de informacin y dc educacin al paciente de cuidado critico ,k medicina interna, que es esto? el pacIente y la famili'l necesita tener informacin que no sea atomizada, mterdisciplinario, Cuando hay reunin con la 'amilia

del pacicllle, se le cuenta como esta el paciente, le hemos quehrado \111 paradigma el paciente de oiidado e'drie'o tiene acompaante permanente, el paciente no se da cuenta,

el acomp:ulantc' cn las sabs esta angnstiado permanentemente las 24 hora,s, los preparamos a como mgrcsar y como enfrentar y afrontar el stress qllC tiene [lila unidad de cuidados crticos,

En sistema CIl Imea de instructivos prc, tram, post serVICIO quc le clltreplll ; cada pacjente pcr~Ol1alj/i.ldos por patologa: adcln

hu permitido d:'..ITIIJlllir 10:-' dja~ dI.'- estancia, porque el pach.~nlc ,""lbe qu 'Cl!;.:\ \ll l1h'dll'U y!'ll! medico :'..uhc ld evolucin diaria de \u pacienLc. La libreta (tc L'~llil ((iollc"! que .V~ vimo~ C01110 nos c\-alua el pacienle con algunas sug:crcnL~ia~. la" IlH:joca:-. ~)otCl.Td"), ek_' la ~ug('r(;nca de los paClcntcs ha habido mcjora~ hoteleras, corno la::., Gtllla .... ma... :--egura.... Ulll1l:" ekcrricas sc~ura\;l'lldido"-. 1',11 d que ~a (arllilia puce!d estar con "u paciente ji le ayude rn~l~ en \U n.~llIj'jl'i al'J.;);

Se catnhio hahitaciones de 6 paclentcs a 2 pacientes por hahitau{lIl. 'hl"LlIldo h,1I1'" cada habitacin y no bloques de baos, COI1 acompamcnlo pcr!ll[:1l>nll~llIC!1!1..', "1.' real izaron eamhio, en la aliml'ntacin de acuerdo a un men que tiene ,.'1 I )cpartal1leat" de llutricin y elicl:tica, que liamamos men selectivo que k da 1, " opcion,,, en rclacolla a la elicta

La agenda l11ccbca programada por hora. 110 vi ....;ilar a todo\ lo" paL'h, Ilh.>~ a hl l11hnl

'~\'fr''}' '::(,~"%\~~W'PW";'0;-' ":*,'\'~'\ ~ncio de cunpl~racin. c,.... tuvin10S arregiando una serie de prognlInas que ustedes V~ll. Exi"'len pogramas que tienen que son instltuclOules y dcs~trrollara a !1LJt:~tros colahoradores ell hahilieJmlcs. :\osotros en la induccin, en la eleccin no les comente

que lenClllOS Ull perfil de los colaboradores, de los requisitos tcnicos cientficos, de lo :lumanSlico: tambin en la locacin dc servicios, es como desarrollamos mas nuc,tros

colaboradores, en lo tl:cnico cientfico, en lo humano} en Jo que c., serVIcio.

btamos acabamio de llllplclllcnlUr un sistema de acrcditacll de procedimiclllos mdico.s, donde cada lIledico entra a su hoja de vieJa, que hizo, c()n que corllpllcaclollc." ,'on Illonalidad: pel'

,. , ,1

que se ha hecho, cual es nuestro reto y se hace para cada mes y medio ttllle,st ele puert,l.' ahiertas,

T\lIllhill tenemos los grupos pnmarim" el jefe eOIl ,sus colaborCldol'l's, los dfcn:lHc" 00lCtll10S, comits, carteleras, unos equipos inlenJisciplmario,s 1(\ que llamamos las Jorn"das Gilhcrto Londot1o, en honor a un miembro de unta dircctl\':!. donde nos rcunimo, tres das el mes de febrero, todos los jefes de direccin. todos los jeles de departamentos, jefes de direccin con la Junta Dtreclva a poner en comn d hOSptti[, lo qU se hizo el iU'lO anterior y lo que cada rea va a ser para poder unificar v unir csful'rI.os,

Todos esta maana hablbamos ,quien le da sentido a la organi/,acin') "lll las per,onas, en el hospital decimos que todas las personas somos piezas c'laves. ya parllendo de eso alrededor de nuestro pacnte usuario y es as corno por ejemplo en c'l ore" medica y paral1!l'dira unos equipos interdisciplinarios y (ransdisciplinarios, unos comits trabajan para ;trmonizar, hacer una sinergia que tienen alrededor del pilcielltc, 1; 11 cal idad cl;- vidi' se hacen cosas pensando nadie da lo que no tiene. ,i cstanlOs dando vid;\ ;t(l'llc!Jcndo enfermos, tenemos ljue tenercolahoradorcs sanos, con huena calidad de \ida, entollces la situacin del pas no es fcil, el sector salud tampoco esta fcil, economicamcntc el hospital busca endeudarse, haeer prc,tarnos pero a veces no es oporluno en la e,ltrega de "liarios de lo, colaboradores. Adems tiene un programa de prcjublado" prerarcndok. dndole mas vida a la vida, preparndolos a los jubilados a los que van ;t salt,., como vnn i1 ser mas productivos. que pueden hacer. que no S sal!;an de [rahalar y digan se me acabo el futuro, entonces prcpararlos con ticmpo un ambiente de la calidad. gue se llama la cultura, donde se buscan tener reas, sirios mClores pero tambin mas productivos y las herramientas que permite una mayor productividad

Adems de eso. (enemos Ull seguro de accidentes, que nos elllrega el hospital a todos lo colaboradores. pensando en nuestras familias, si el da de maana no,' p"sa alg" que nuestras familias tengan alguna tranquilidad, Se cuema con un progranw de higicne, seguridad y medicina del trabi\jo que parte de los riesgos detectado, en cada lugar del hospital y ademiis de eso se hacc un lllOll!toreo, se hace entrega de los ekmclltos de' dotacin. no solamctlle de entrega, sino un seguimiento al uso de Jos delllento" de dotacin. Existe Ull trabajo con la NPO accidentes y haciendo ficha, tcnicas de comportamiento seguro. haciendo seguimiento y entrenamiento con los Itderes de c,td, rea donde cstn sus riesgos y por que los incidentes, se analiwn los accidentes para poder hacer los correeti vos

Un fondo de empleados huscamos y fortalecemos el ahorro, un fondo eJe empleados y un fondo mutuo de inversin que llaman FONPABLO, al fondo mutuo de inversin l hospital nos aporta una parte a los asociados, podemos ver corno cl afo 2000 el fondo de empleados tenia 739 afiliados y un capital de 2700 millones de pesos. prestamos de vivienda a cuantas personas y el fondo mutuo de inversin con 428 afiliados y un rendimiento de 19.9%. Ah vemos el capital que tiene lo que busca el fondo mutuo es que cuando yo me retire, salgo con un ahorro lo del empleador es mas para el da a da, para la emergencia

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http:csful'rI.os

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y

Medirnos la eficiencia de los procesos de induccin y deduccin, sobre todo de eleccin con ndices dc rotacin, como ustedes ven el ao 95 un ndice de rotacin del 13.8 en el 2002, ya estamos ell e16.8 general de cuando tenamos esos ndices revisamos quien aportaba mas y era enfCnnera de 14.64 a 5.50 donde tenamos razones para tener la rotacin, ,e empez a hacer unas acciones de flexibilizar turnos, de asignar a las enfermeras a los sitio" de mayor afinidad de atencin, al quc le guste cuidados crticos val que le guste Ciruga eligen, no todo el mundo es para todo, en ayudarles clarlas. entrar vacaciones cuando realmente lo necesiten, no cuando el hospital quiere, que salga sino entra a negociar y concertar con el colaborador.

Entonces en desarrollo personal invertimos 76 mil horas y 453 mil dlares el ao pasado, en el desarrollo elel personal para la capacitacin. El mas alto nusentisl1lo el ,lI10 95 al 2002 hemm disminuido al 35.6 y el ndice de lesin e incapacidad, tamhin lo hemos !11cwudo en W.2%, dondc los colaboradores p;"amos de 79 a 93.6

En gerencia de procesos se tiene un cnroque que la calidad la construirnm durante todo el proceso y 11(> al rinal de ella, tambin tielle un enfoque que es para poder mejorar, tengo que medir con trahajos, con hechos y datos: Mejoramm, en hechos y datos se tiene indtcadores, tenernos un departamento de mejoramiento donde tiene los documentos, Ull0S procedilllientos claramente definido:" que son rectores de todo el Manual de Calidad del Hospital. control de caliJad, control de doculllentos, un software para poder hacer el Clllltrol. la medicin y puedan consultar desde cualquier s1ltO del hospital, los prnceclimientos que son rectores pero que hagan uso de procedimientos vlgentcso Partl1l10S de una planificacin de la calidad identificando quienes son nuestros dientes ,que qUieren, pcro primero que todo definimos cuales eran los maero procesos del hospital y a quien se le hace planificacin entonces es as como se dernen clientes, deseos, expectativas yeso lo llevo a lo que hago y fuera de eso no solamente lo llevo. sino identifico mis puntos crticos para poderlos monitorear, lI!UiS guas de atenci6n para facilitar Sl" consultas desde la intranet realizadas por los doctores especialistas avaladlh por ello y ""y mas de 100 guas permanentemente en revisin tcniendo en cuenta el perfil epidemiolgico del hospital y las primeras causas de las consultas de los pac entes

Esta medi'lci,'Jll en procesos administrativos y asistenciales, entonces se tl::l1C los mapas de procesos, esto es un proceso administrativo asistencial tiene una metodologa nica y todos saben quienes son sus clientes como lo hacen y que deben tener. se negocian expectativas. Algunos de los procesos no lo llegamos a estandarizar en esa form" entonces entregamos unos libros que puhlicumos entregamos a los colaboradores y a las univcrsidades etc. dondc sern de aplicacin en desarrollo de un" unidad

En el re" de mantenimiento, con la misma metodologa que nos permite garantizar que nuestros equipos son confiables, con unos patrones se bicieron una sene de cosas, el ao pasado, con la unidad de mctodologa preparndonos para una certificacin se elaboro un rbol de indicadores que parte de los objetivos estratgicos y cada uno de nosotros nos apoyamos en algunos dc ellos. El rbol de indicadores que permanentemente s Illonitorean. se tienen Ullas fichas tcnicas y uno dice que es el indicador, como lo presento, como lo interpreto, quien es el responsable elc. a su vez

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una cultura de la gerencia visual donde todo el mundo pocda vcr c,,'110 e,ln 'us inclJcaelores, solam"nle para ver, sino que nosotros decimos que 1,,, [11"""luorc, no ,un para ver, son para 11l0VCr, para tomar decisiones y para tOInar decisi H1,-'''i rx.:-!!: lancnlcmen!c con hechos y datos como lo decamos en nuestro enfoque. pero lalllbl11 para :nClor'lI nueslro sistema de mejoramlcnlo. p:Jra tambin impactar, para dinamizar lenCmo\ Ur1~~ sene ele procedimientos que nos permite detectar cuando hay Ulla n(l cnllrormilbd " como un resultado inesperado llama acciones correctivas y ,leClone, flrevc:][ivHS identifico causas, pero establezcan con un plan que hacer. quiell ha, Cl. es decir que despus que digo lo que tengo, quien va ser y cuando lo va a hacer \ IU!;! e\ alllar 1.1 efectividad.

Se siguc lodo una con aglidad ele informes, de gcncraciones de plane,. que hice con que resultados, que problemas me quedaron y eso me permite hacer el giro

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"

que las cosas se haga lo hacemos, se apertura aqu y podemos ver un resultado cuando el paciente llega a urgencias cn el ao 99 en promedio nos demoramos para atender a un paciente 37,8 minutos y en el ao 2000 estamos atendiendo a un paciente en 10,8 minutos; pero los paciente c:rlicos en triaje en 4.4 minutos,

En informacin vemos algunos indicadores muy sati,facloros, donde el reto es cada da subir los mdieadores, sino subirlos que el paciel1lC tenga mayor infonnacin sepa para donde va y que hay que hacer y que se e'pera de sus resultados, En consentimiento informado que les deca, este es un indicador de auditoria vemos un porcentaje de mejoras de 77'!, , donde partimos de 84 y hemos cumplido el 96,4, "Iueslro asegurador dentro de todas las partes de ,su pertenencia, de sus atributos de calidad, nos dice que 'Walllos as, Adems de C", prescribimos al paciente en genricos esencIales de este momento eSI" reglamentado el1 las EPS, vernos que en el ao 97 solamcllle prescribimos en un 43'c el ajo pasado hasta el 96%, con una mejora del 94.5, 110 cs un milagro son logros de hacer ulla seric de cosas, de evaluar proveedorcs, de hacer un comit de brmacutico, gara11liarle al medico el producto, de lcner un Vademcum, de tener los mecanismos para e,slimular y cuando digo estimular es recordar la cultura, En la formulacin de genricos esenciales a travs de la auditoria de eSlancia entre ott'3S muchas cosas ahorralllns 6887 das lo significa 20 camas por da, con un ahorro de 363 mil d61arcs para el prestador de servicios, no para el promotor y para el paciente libreta de calificaciones donde es nuestro atributo ese es el patrimonio como nos evala desde el punto dc \'l~la percepcin al servicio. En los paciente:, tambin verHOS una gran ~onftanZ~l en 10:-' prorc:sionalcs en tecnologa e inrorlnacin en la illnhil1dad y estar en los LlllgO:", muy ... all'.;t'actorios pero lodo esto no Se logra si no e:-- crin las persona,

Tambin tcnclll"s tina firma cxterna, que nos evala cada 2 aJlos el el imil organizacional y nos dice C()lI)(l esta nuestro clima ell que rea y con que pcrsonas cuando digo con que pt'rSOllas, COl, que disciplinas para hacer acciones tenemos un rango muy satisfactorio una escala de LIKERT y ano tlW; ao se V:I evaluando y se hacen accione, concretas en audilria.

V"alllos "011\" lIllOS emulan, cuando cmpc,mos In auditoria medica de la calidad de la hi.storia dui, a medica por especialidad, parti C!luna calidad bsicadc un 48%, quiere decir CIlUTl ran:o de mala calidad y ustedes pueden ver como es su especialidad hoy en da esla en ,'1 {)6,W;, donde se ha hecho unos esfuerzos grandes ,J ver que otras

c"lwciaildadcs Ihan slIhielld" COIllO el quedaba atrs entonces el indicador de auditoria ha meorado el' un 62,3(;', cermlldo en un 99~9(7c, En lo quc es audltoria medie,\ y paralncdlea I:{ ,cgmidad fsica de b auditoria fsica por servicI()s tambin vemos expencncia (!c ,\

ac esta Ulpado se sube hasta 2880 en ao pasado en 2860 vemos qUl' I"s descuell!(\s financieros se !tan munteuido, se han hecho actividades para mamencr el patrJllHJI1iu \ el 'ltper{vit que seni entregado a la comunidad. tenemos unas tarifas rCl'lLadas, tenemos 1m situacin difciL una cartera COIl dificultades de algunas entidades que han salido del mercado Entonces casi todos han heeho un a serie de gestiones y tratarnos de ser conservadores en la inversin. lener inversiones importantes con un ricsgo cOlllpartido, mejorar la productividad. hacer una serie de actividades,

La estructura misma del hospital es decir tratar servicios con terceros dc aquellos lju

' ,.w~r" ~,~, ">,,,,,~,,,?,*",>""~'" 'i0''';\,*~;{'',,?: ~""'*~7"~",,'I, j'\"_',!,:'

Ji.

relativamente importante en estos momentos dc bcndic;nca publica a cargo dc UIJ

eonjul1fo de eSTructura que la financie,

En el aoo 77 se inicia la reforma del sistema d' Seguridad Soe,ji, c'l primer hit" trascendeme para el modelo es que se separan definitivameme en rcalidades hurocrtica, distintas" los recurso,., destinados a la alencin sanitaria, de- cF, rccur:"D.\ dcs1!!lddo ;, Olros rondo de solidaridad, pensiunes, subsidios etc. En el jio 8 l se lllJe !;,eI proceso de descentralizacin ligado a nueslro modelo poltico dc c\lJlrigur~[(":\'fl1 "k'l l'~I;!d(: y l'/1 Catalufht uc las autonomas ,\c lransfiere la~ competencia) cn .....,1 ;tlllh[u dL' >.j:-,tcma tI .....sa!wl

En este momento l1 Catalua en concreto se transfcre las (;01111ll'tel1,'I;" en el ;il1lbito de la gestin de sislema de salud se produce una dinmica real oc COIlSl',1'!ll'n el scntid, 1 uc ('.n (,,:j e~tado cspailol huy algunas an1onomtas que con~idcrun que nn es el !l)(HI1Cnh' pura reclhir mmsferencia y' que delallle de la posibilidad del gOOiGllO cc'mmi de Il'ansl'crir deCiden seguir nq:ociando el modelo de lransrerenc" de J'lItUro, En 'clInh,o ('ul"luna, en aquel rlllJ11lcntn opta por aceprar las transferencias quiero decir Llue "(jUI hay UII componente dc acuerdo no es una normativa homognea que Sdle del gob,,:rno central hacia el estado, si no es una normativa que se va negociando a parllr d, ese momenTo, En Ctaluna existe recin creado el gobierno autnol!lo que en el ,ilnbito etc "ani(j:d define en aquel plillle'r tllOl11e!lto dos grande" eSlructuras primero elll'sl;lIlto Catal" de la :-.aJud \f olra La Dircccin de Planificacin Sanitaria.

El inslitlllu Catalan de la salud es heredero del sis(em,l centralizad" y por lo l;ullO acumula Wlltos recursor.; econmicos corno recurso:'. fsicos. como ln:-.tiwcione:-. propla~ se tkdica sus funciones, como luego veremos que este es un c('menlo que CSl"

permanentemente pendiente de solucin" pendiente de mejora en 11"",lro modelo, El Instituto Cataln ele la Salud, se decan en c.sta etapa a cuestionar la financaciJL hac

geSiil1 directa sobre centros prllpios que son prcticamente lOO r; de ni\el primario y establecer modelos de compra

"

"

nuestro modelo. los usuarios, la pohlacn en general no tienen ningn modelo de copa!,,,. excepto en la prescripcin farmacolgica, las ruemes de financiacin es en el 1000/, los prcsupnestos generales del estado.

La participacin de las comunidades autnomas en el presupuesto, pero en salud es un

aspecto que seglumos dchatiendo peridicamente, se ha realizado en lase a la pohlacin protegida, la evolucin del gasto esta vinculada al crecimiento interior hruto y es obvio que al modelo de a re financiacin de la sanidad me pennlto decir esta permanentelllente en reVisin en Catalui'L Cuando se estn produciendo estos call1bio el nivl del estado en Catalua disponenHb en parle por voluntad y en parte rOl' l1ecc\idad de una red dc prestacin de servicio sanitarios algo distinta a lo dcl eSlado quizs aqu apuntamos alguna explicacin qui, por una baja inver,in del eslado. En Catalua .se desarrolla

UIl red que existe en sus orgenes que es un acumulado de instituci"IlCS, algunas de ella claramente ligadas a la concepcin henfica de la atencin sanitaria, algunas casi asilares , algunas ligadas a iniciativas lllunicipales. a otras necesidades. coopcrativ's, etc. esta

rcd existe y le, he colocado dos tres datos hsico para que vean ustedes la IlTIpNtancia que liene para no",tros cuando en el ao 81 el 70'70 de ias eallla, hospitalarias en f:.:,paa crall etc titularid;d publica por t.anto propiedad del estado con UI1P ti otro organismo int

En una primera etapa se genera con la samdad prcticamcllte aprovlsiclllando C011 aquella Direccin General de Planificacin Samtaria de Catalua y se hace el primer abordaje, aunque podran decIr que lienes unos orgenes anteriores en la rcpubl ica, ya en los a", 30 haba algunos intentos de planificacin y de ordenacin del territorio de los recursos ele sdud alrededor del territorio; pero digamos que en esla etapa el mapa sanitario el punto de arrancada de la planificacin del sistema sanitario cn Catalufla se reconoce como vcremos mas adelante la red hospitalaria de organil,acin publica, es decir se reeonocen un entramado de red de proveedores de servicios, mas all:1 de cada uno de estos servicios el lCS, como decamos antes no es una curiosidad el Instituto Cataln cle la Salud aglutina las funciones de compra del todo sistcma con la gesl in de alguno, recursos propios, que son lo que provienen de la red sanllaria publica

,Por donde arrancan'! como sc inician') Que instrumento, se utilizan en un primcr momento para desarrollar el modelo de planificacin') se desarrolla un orden de acreditacin que es una orden pragmtica, que es una orden que se establece l'on la voluntad de que una buena parte de la red quc puedan cumplir los estndares de acreditacin aunquc vemos mas adelante cuales son, los resultados y se establece un primer orden de cOllcertacin se establece un primer marco que da soporte la relacin entre proveedor y el comprador mediante un contratacin poltica consenso, Esto es un elemento clave en estos alos, creo que Incluso aun hoy la sanidad sigue siendo un espado, un rca etc la gestin publica en la que se pretende permanclllc, cstableeer acuerdos de consenso creo que esto es algo que da credibilidad, proyecto que hace que los componentes implicados en el modelo, tanto los ciudadanos, C0ll10 especialmente los profe'iionales acepten, cntiendan y participcn de la idea que estn (klanlC de un proceso que va a tener continuidad, que es un proceso que obviallllnte va a sufrir modificaciones en funcin de lo vaivenes de poderes lo poltico pero que tiene un eje ordenador de futuro. Por lo tanto estamos delante de un modelo futuro que va Ir mejorando su implementacin, como lo deca a pesar del pragmatismo que se establece la orden de acreditacin, de 145 hospitales contratados, sc pasa a 68 esta primera criba ,probablemente da una criba imprescindible, tenamos en el catalogo de hos[Jitales reconocidos como hospitales, instituciones asilares que no haban evolucionado, centros de nivel primario que por alguna razn entraron en el catalogo dc hospitales,

Esta primera criba, es una criba necesaria y es una criba que finalmcnte presiona at resto de los hospitales que no pasan la criba, pasan la criba de la acreditacin los presionan para que sc posicionen en el sistema con otro tipo de provisiones algunos de estos hospitales constituyen los ncleos de la atencin socio sanitaria de la atcncin de larga estancia, de atencin de nivel primario que se pretende excepto en casos muy concretos se consigue, adems de acreditar y por tanto establecer un umbral dar salida a aqucllos centros que no entran a este modelo,

Esto es algo para nosotros trascendente, de entidad de gestin Jlublica que antcpone su inters, a la equidad de la distribucin de recursos fundamentalmente por que en esre momento se financia el crecimiento de la estructura finalmente, Realmente csla mnima estructura normativa permite no solamellle conseguir credibilidad antes los agentes intcmos, si no tambin permite crear credibilidad ante la estructura poltica y realmente permite que se desarrolle el modelo tcnico con un debate propio en el mbito tcnico,

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:'j/ ":;>7?"\",":""" fP~'~~~\~~~'1r?i'!!'7k~'

mayoritariamente sin nimos dc lucro pero no nicamente sin nimo., ue lucro, dentro de I red de utilizacin publica figuraban en aquel momento y sIguen ligurandp hoy n,tluciones sociedades annimas con el obietivo funcional de repanir beneficio.\ y .sc micia la diversifieacn de proveedores en el nivel primario y se fomentan la ilraricin de proveedores distintos del sistema publico para c111ivel primar" dc,de institUCIones hospitalarias como veremos mas adelante desarrollan de sede 'iU I'0sicin diganlo, privadas desde su posicin de viabilidades de su orgallIzacin desarrollan reeks de atencin primaria hasta el apoyo importante del las estructura.'> grcllliak, en CllllcrelO en el colegio de mdicos el apoyo para que profesionales del ni vd pri milro puedan agruparse constiturse en sociedad y suocontrata con el sistema de ti Ilallclacin rea.'> de atencin, Como rnstrumenlos se defini el plan de salud y los sislema, de fillCll1ciacln que son los que van a dar contenido a los contactos se aprueba la lev ,le ordenacin sanitana de Catalua

Ahora revisaremos el cuarto componente del conlcnido y plan de salud qlle se aprueba en el parlamento, la Ley de Organizacin Sanitaria consolida yo creo que c.'>tc es otro componente importante digamos que con frecuencia el marco nonnati\() entiendan bien el marco normativo ha ido detrs de la realidad el marco normativo s,' ha desarrollad" a partir de lo que ha sido en realidad en el da a da obviamente con los lillliles no es[m diciendo que se halla transgerido la realidad en ningLin momento, pero ,i prClemtu traslllltrlcs ta idea de que el motor (k esta transformacin han sid(l I(ls agentes, 1(" agentes implicados en el modelo y el apoyo obviamentc poltico; fjense qw: nuestra ley de ordenacin sanitaria viene a estas alturas a consolidar, gran pane de lo quc se ha ido produciendo ya, quizs como elementos bsicos dc la ley se f(lrrnalih:lnla separacin de la compra y la provisin con la creacin del Servicio Cataln de la S,illld, se del'nc y se sigue trabajando en ello,

La autonoma de los centros de titularidad puhlca de Catalua, se reconoce, se legisla la necesidad de qU los proveedores den cuenta, se presiona un sistema de informacin en ese sentido, Se introducen modelos, mecanismos de competencia plamficada, se potencia el rol de los usuarios; con esta ley aparecen de torma universal las unidades de Atencin al Usuario en todos los modelos del sistema asistencial y se illdlrporan en la propia ley componentes de mejora objetiva, tangible necesarios para el L'(llllrato, COl1l0 lo veremos mas delante en la mejora de la calidad.

La distribucin territorial en Regiones Sanitarias, la creacin del Servicio Cltaln de la salud, se desarrolla con Gerentcs del Servicio Cataln de la Salud en una distrIbucin territorial, en forma que cada Gerente de cada una de eslas Regiones digamos que asuma las funciones que son propias del Servicio Calaln de la Salud: por tamo interviene activamente en las funciones de compra, en las funciones de planikaci6n, en las funciones de diseo de contratos, en las funciones de evaluacin del movimiento de los contratos y desde su posicin, digamos de una forma de poder; presiolldn para la creacin de nuevas formas de agrupacin de proveedores, adems de tener una funcin normativa, tiene realmente una funcin de presin respecto al sector y lo puede hacer, porque el servicio Cataln de la Salud y entienden Uds, es prcticamente el cliente nico de una buena parte de la red y como tal hacc bien; en ejercer su poder de penetracin cn el sislema de provisin, siempre desde un juego de equilibrios y finalmente este es el

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de parle rija o variaolc? estos son componentes que han IdO variancio ,'on el tiempo. lo dgo desde una conrrawcin niela! prcticanlcnte puras y duras qUl' J0111CIHaha una rcspnsta increrncntabta de parle del sislema de prov

,, "'''' 'i;.\

'" que presionan al hospital para mejore su relacin con el nivel primano, incorpora las evaluaciones" cuenta de resultados, la financiacin ordinaria y la Cinanciacin de programas especiales.

Recgui l' el mximol'endimiento de su contrato, esto es as y probablemente sca un cnmpOIlCl1l mas del equilibrio del sistema,

La mCxlstenCa real de di;,uibuc.in de riesgos, en casos en IUs que no hay propietarios altert:ativos o en caso en los que obviamente la situaci6n de la institucin li OlroS condil'ionan la presIn poltica en lnninos gencraies sobre el contrato y es ohvlo que no es Ulla burbUJa es algo que esta sometido a las presiones permancntes del entorno; el proveedor mas d'icar en b racionalizac6n de eOSIOS puedc verse I'cn:.di/ado por una mayor pre,sin obviamente en un sistcma di mmico hay qUIen se lo cree y a qUien no se lo CfC. y eSle crcrsclo y no crcrselo tiene un cierto recorrido y un rccornd" importante. de pronto hay el riesgo y es obvio de que el modelo en algn momnlO no opte por UllOS ciertos comppnentcs de eficiencia en forma de reduccin de contencin del cm,to, sim1

que Irate por igual incluso al final acepte un componente hislrico que rinaltllcntc eOl11o ustedes conocen acabe premiando al que no ha cumpltdo los componen les del COlltrato.

Como estrategias de cO!1lncin del crecimiento de la orena. he pensado desarrollar estos cuatro Illtlltos muy ligeramente. la contencin del crecimiento del glStn , la segmcntacin de la oferta. la contencin del incremento tecnolgico y desarrollo a la atencin prinJarta: contencin como decamos hace un momento del inncmellto del gasro mediante techo presupuestario a los pagos, techo prCsUpltestaflo a la actividad. concepto de tnarginalidad y limilacin de la lbre eleccin del provecdor. realmente Ilueslros ,islema aun hoy ticne componentes importantes de flujos forzados,

La segmcntaci3

http:informac.n

componentes eSlruclurales sino Wmbill los cOmpOllCI1lCS de compk!Jd",1 del pl

al comprador, eslc artefacto que le," cornentahan distrito cataln de la salud y ohviarnellte hay instituciones polticas que a veces tiene xito que intervienen en el proceso dc

compra; ".

La distrihuei: de hospitales generales hsicos, hospitales de refcrenL'ia y hospitales de alta lecnologa realmente en el sistema han tenido un valor tmscendcntaL Los hospitaks

Generales Bsicos, estos hospitales que son el primer nivel de n:rerenela del nivel

primario que tle!len ulla distrihucin territorial y que por muchas rlt/OIlCS por el propio

modelo, en parte tambin por la importacin de mdicos formad(h en hospitales universitarios, han ido incremcntando su capacidad dentro del si,'tema y han Ldo captando el nujo que iClle' ms ccccallO, e~lo unido de cre-cll1l1ClllO Jc h:enicas poco iI1V~L,,va~ c ruga amtmlal< ''I:r etc. Esta Jlevando" que los hnspilalcs generales hslco, entiendan mejor el sistcma v ,,: unan mejor dentro del sistema y III t'aclitc aceptar una parl(: nnponanle etc la demanda existencial, hospitales de refcr"ncia qu(' en algunos casos tienen dificuJude', para mantener los niveles de actividad que nccesitan para su

pre,upuc:sIO y los hospitales de alta tecnologa que pretenden estar ,:entraliLad(l'.

La titulandad (Ji eslc eje matricial que les comentaba, a tilularidad actuall11clltc en el

ao en la nletl10rlll dci 91\ sede eal"ln de la salud es la que u,stedcs ven aqu I~ ccntws son propiedad de I'undaeionc, privadas, la mayor pane ele ella,s con presencia activa \' po[elHe de en'olno 1l11lflicipaL 4 son de la iglesiit, 5 ,'"'> ho",pilaJcs'J ,Cmo 10\ hospitales evolucionan eH alguno" ca;..,,)\ en paralelo'! ell {,{r\1,) ...;a'\(1''; lntnsvcr:-.almcntc, en tros caso...; (nlz~md\) esla evolucin dcl SISlcm;.t qUl" k" ll;.' ",:o11L~nt~ldo. Realmente hay un componente que para 110:-;,ot1'o:-; ~c ha revelado ,:om" npOII:"lle que es que el hospital mantenga una ngura lurdica plopi, c""'; deCir qHI.." Il'liga lHLt propiedad claramente dt'nliric~lhlc, cuya \,'0I11posicin L'Om() hel11{ , L" pn>upuestariclS, a mwl de la gesti(\n de personal y l nivel de la conlralaCn (le !'enes y scrvic!ps, si un orgr:misrrlo dignidad propia ~c puede rnon~r. en I1UCI.ifO caso cc,n mejores n~lrumcnlo::- de gestin tamhin en vstos lrmino:-" las

imitaciones qne se mantiene en eSl" modelo de personal jurdica prof1ia, ob\ ian1('nle la imcnCIlCl\\n polillca para blcn y para mal y los prohlclllus que ,,, producell cuando no e:~la hien dcfinillo !();, 1l1ccanismos del (ratado de riesgos,

1,(, quc Ic., ,'ol'l,,,la[>;,. ;II11CS del proceso de incorporacin de competencias ~nla ft",cin directiva. se hall l'slablccido procc~os objelivos de se]cccin como les cOlnentaha, sean han establecido contratO', corporales ligados al cumfllimicnto de objetivos, la dedicacin de ins dlrceti ,n.s del hospital es exelusiva, su rererencia es pCl'nlanentemcntc con el r!dllO dc la propiedad con el consejo de , administracin, los hospitales tiene una cSlrucwra direc,; de ('",le estilo, no hay un solo modelo de ge:-;hn, ni un solo organigralllH

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y dc'-arrollan 10:'\ ",istcmas de informacIn, insisto por un lado. pOl t~: necc~idad de sopon"r bien la facturacin que requiere el sislcma y pnr otro ladlL I)nr otr~1 Sc'rlC de ct)mpnnemes ntel'!1os de gc-;til1 interna de la informacn

Los hospitales (.Ir Catalufia 11 nosotros no,,, parece que lienen dln",'cll\~O~ ah.\ltWnlc competente. si qUIz aqu tlcne st.~ntido comemarlcs que en nuestra l'xpcrienCll1 lid resulta lraseendelle el origen acadmico del profesional lJUC va a ,icl'cer la fuucin directiva del ho:-,pltal. En lo que Ie:'\ COlTICntana del ,Rgimen de cn1\\!;\t~icin laboral. reallllente la pcrsonerajufdiea propia permite establecer acuerdos hhoralcs y la idea e' \' lo que ,," esta implantando es que el personal de la instituciI Ic'nga Ulla parte salarial fija y una parte salarial ligada a complemento de' objetivos

Respecto alnivell'ril1la,.io tenemos tanlo modelo de acuerdo entre 11lstllu

desarrollo de los modelos hace imprescindible la prescncia, cI anlisis y la objetivacin de grado de satisfaccin dcl cliente pues esle es el trecho

.~

~: Por tanto, en termino de resumen diramos mas" menos que si un hospital convencional esla orientad\) al cliente interno, el hospital del que hablamos tiene que estar necesariamente orientado al cliente externo, puesto va a tener componentes de eompetilividad y en todo caso componentes de eficiencia, que el marketing que inicialmente es orientado hacia el producto, s de orientar elaramel1\e al cliente. Al cliente en un sentido amplio, al cliente final, al cJienlc intermcdio 1enllndase al nivel primario entindase al 11 ivel de atencin socio sanitaria cntinrbsc a ptro, componentes. a otras parles interesadas en la gestin del ccntro y entindase tambin claramcnte la propia estructura proCesional del eCllIro ) el jefe de servicios llene que Ir cvoluc:onando de una [lOSICH'lI' Jcrrquica y de reconocimiento cientfico a una () acadmicll o y acadmico aUlla pmie,6n realmente de ge,lin real de su servicio, 1~ls Ire, palaS c1asieas dc asislencia, docencia e iJ]ve~tigacin, Deben de reorientarse hacia el conoClmietHO dclmcrcado la definicin del producto en funcin del mercado y el cUll1plimiento, la garanta de cUlllplimiento a las expectativas de! cliente C0l110 Cilios modelt" de gestin de la calidad total obviamcnte el soporte a de pasar d una adll1inistracin al ")porte de gestin y el presupuc.slO pierde trascendencia y no por eso no sahe cumplir. Plerde trascendencia por que el comnoncmc de anlisis es el resultado. la cuenta de explotaci6n

Esta era un puco ia Idea como conlentarlcs el sistema y como comentarles C01110 el sistema a intervenido y a la vez como a sido intervenido por los componentes de gesti6n de la institucin bospitalaria

Muchas gracias

__________

Experiencias de Integracin Hospitalaria .. en el Hospital San Miguel Arcangel '"I de Panam

~'J!i,'i!F

DR. PEDRO e N'!.!F U,S DIR (TOR IJ (. .v I L HOSPITAL INT ~GRAL DE

SAN MroJ~. {\ I,\'IUI EN PANA~1,

Muy buenas lardes en primer lugar deseo agradecer a las autoridades del Ministerio de Salud de Per y al comit organizador de este importante evento por la oportunidad que se nos ha brindado para exponer nuestras experiencias ante tan selecto grupo de proreslOnales de la ,alud .;sperando que los conocimientos y experienellls aqu vCl1idas sean de provecho para todos los presentes, nos ha correspondido cOflvcn,arles algo sobre la experiencia de integracin vivido en Panam ya prcticamente dentro de un quimo arlO de funcionamiento de este hospital sobre integracin ho;,pitalaria entre dos grande, instituciones que prestan servicio aqu en PanaIm que sonia seguridad social y el ministerio de salud. esta es la agenda que voy a cubrir dentro del tiempo que se me ha asignada para la presentacin dndoles primero un panorama general, que era la sitnacin en Panmni antes de que se iniciara el proceso de reforma que inicio en el ao 19'16 en Panam y luego lo que ha transcurrido durante el desarrollo de este modelo de gestin del hospital integrado de san migue! arcngel, en primera instancia hago una ini'oflllacin lleneral sotlfe la ('cpublica de Panam para que ms o menos se tenga una idea so[)re la simacin dcmogrfica mas o menos la distribucin de la poblacin somos casi 3 millones de habitantes en un territorio de 75 mil kilmetros cuadrados aqu vemos como son los porcentajes del gasto publico en salud tanto de la seguridad social como del ministerio de salud y entrando pues ya en lo que es la regin de salud de san miguelito donde se desarrolla esta experiencia de integracin con el hospital integrado san miguel ardngcl que es un hospital de segundo nivel de atencin, hospital de referencia para esta 'lona, que tiene como aprecian hay ccrca de medio milln dc nablamcs actualmcnte y donde hay instalaciones tanto del ministerio de salud como de !a seguridad SOCial siendo ocho centros de salud los que es encuentran del Ministerio de salud con su centro hay centros de capacitacin de manipuladores de alimentos, policlnicas dos de la seguridad sociaL una extensin del hospital del nio que tiene que ver tambin con atencin de poblacin pcditrica y algunas instituciones lluevas que est:in introduciendo la seguridad social dcnominadas ULAPS que son unidades locales de atencin primaria en salud que es dedican a atcnder poblacin pero con nfasis en promocin y prevencin.

La regin de salud de San Miguelito es una regin muy importante para el pas, por que es una regin que polticllmente prcticamente define quien se sienta en la silla presidencial durante las elecciones entonces por tanto hay una importante atencin poltica hacia e,ta rcgin y esa es una de las razones por la cual se escogi esta regin

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de ,un mqwclilO par" miciar es le proyecto piloto esta experiencia pllo\!) dillo d ni, ,,1 de la red prinwna como a nivel hospitalaria lgicamente y en el rc(,mldo qUe' hC'nl'" hecho en nuestra lIe-gada del da de ayer hemos podido conVCf..Hf (t1fl IlUlChi.L.... p('r:"'()IW~, muchas autoridade, y hemos podido percatarnos tambin ele que hay II1ue'ha similitud entre los problema, que confronran ustedes en el seclor ,alud y lo,s qw confrontan igualmente la republica de Panam entre eso los que ven en pantalla 1-, In",ti,faccin que hay de los usuario. los problemas de la calidad de los servicios. 1(" IIcmpos llnizClS prolongados de espera para algunos de los procedimientos que ,se rcqllll'rCI1 'OC" a Cll h" paclerlles. en It" nrobiema, de la produc(vidad los allos eosl'". el problell!a del financiamiento y la sostcnibilidad del mismo para la sub,islcncla de! Sl.skllla. la burocracia, toda una serie de factores que la final ,se traducen nica y ndusiv

se qu

amba:-. Insrtuciones fondo!"' para comprarles servicios a lCrCero~, el! c:-k' L'a~o a llri proveedor de servidos como el Hospital Integrado San M gllel Ardn!!L'i.

Esto es producto tambin de lo que en el proceso de reforma se denomina separacin de funciones al separar fundones se establece los tres niveles un nivel "inanciador en e>.lc caso seguridad sneia!, 'v1inisterio de Salud un nivel articulador comprador que es la Coordinadora Nacional de la Salud y un nivel de proveedor que sonw, nosotros COIllO hospital de segundo ni veL Est;:! Coordinadora Nacional de la Salud t ielle una estructura tal que se rige tambin por normas de derecho prvatlo pero su jUflI Directiva esta conswuida por euarro personajes del Gobierno Central: el M inistro de Salud, que funge como prcsidente de la Junta Directiva, el Director General de la SC~Ulidad Social a nivel del pas, el Contralor de la Repliblea y el Ministro dc Economa \ Fmanzas SOIl las cuatro personal idadcs que conforman la Junta Directiva y deCiden snbn, los dcs! il](" de los rondos que reciben de ambas instituciones para comprar servici"s" ttulo de ello Se crea entonces ese mismo ao una Ley que crea el Patrona!o ,kl II'bpi!allntcgral San Miguel Arcngel, un Patronato que esta conformado por 14 micmhn" que representan distintas organil,uclones de la sociedad civil organizada entre el 1m: L",,, Sllldicalos de Trabljadores, los Gremios Mdiws, la Asociacin de Enfermcras, 1,,, t 'omits de Salud quc son similares a los que ustedes tienen aqu como los eLAS, las ONC quc tll'lk!l actiVIdad en el mbito de salud y toda una serie la Contralora, el Miniskrlo de Salud, la Seguridad lOdos participan dentro de este Patronato de ulla forma t al que reprcsentan un control social de los asuiltos del Patronato, Todo esto en funcin del buen funcionamiento del hospital.

Este Patronato a su vez tiene una junta Directiva la cual toma dcclsi"IlL" mrmtalll'" con respecto a lo futuro del Patronlto y de! propIO hospital, C0l110 es .. conlornlaCI(,IL entonces existe un Patronato que a travs de contrataciones porque Ilav tall1hien que subrayar en

~~~\';>'W~~:~'~' :':'1'

10rllla rara COflSlillllf los fomlOs que manejad Minis1erio de S"lml y C' '.c~, el ""i'IClll" globai del Sl IllH..' .... i re' g!'an lahm de A411i!C"'; e, no L'()nt~:r con C-:-' inlormacin para h)m:l de de\"'L"'10nc~ por In [anlo t.'~L11110:-IOnWI1iJo dccisionc",

'.,?Y;'?"-"' "'):>'f"r:'\'t"''X4:-:-~''"y.~~,,:~r)?,?,'~';'~i:{f:~~~,:y't*-'\''t~'\~rm~~ "~)\W~7

la cantidad de egresos por ao, el presupuesto se mantiene firme y ,icmprc estamos buscando estrategias de seguir esa misma cantidad de rondo y que alcance para la ,Klividad existencial que se tiene y que va en incremento, aqu Wll1O, otro de los indicadorcs, el ndice de rotacin como ha vanado cn el ticmpo tamhl"" , la lnea mj" es la del 2002, mensualmente cada cama CSLa produciendo alrededor de 8R,5 de egresos con Ull ndice de rotacin bastante bueno, el ndice de ocupaCin que ya como les dije actualmentc alcan70 el 88,5% de ocupacin al ao como se obsen a en el 1999, estamos aqu con un 20 despus ms o menos un 30, 40 lgicamente la evolucin que tiene todo hospital nuevo que se construye hasta quc ahora ya hemos logrado apenas Ull 8:" (Ji Y se ha incrementado un poco, eso tambin por laeonnanza que ha lellldo la poblacin en acudir tambin en busca de servicios a nuestras instalaciones y dc todas maneras siempre hay cierta aprensin de la poblacin cuando se construye una instaladn nueva esto llO es corno un almacn que cuando usted lo abre, al da siguiente la gente aunque' sca por curiosidad entra a ver que se vende hay, el hospital no tieue esa caract"rslic" SJIl embargo hay que optar tambin constantemente promocionando los scrvki", qUe' ofrece el hospital a la poblacin para que la pohlaein tenga conucimiento en que momento puede y que ,crvicios tiene hay panl resolver su, problema"

Cual han sido los efectos entonces del contacto programa dc todos lo, ckmcntos que lo componen ha habido una mejora smtancial en el rendimiento de recurso de cama, reduccin de costos mejora eu la coordinacin con los hospitales nacionalcs nosotn" Ilelm." logrado coordinar incluso a aquella pobl'lcin que por una II otra forma "vade llegar a IlueSlro hospital :v se va dircclUmellle a un tercer nivel por dcsconoc:imlcntp " por otros factores y es captado haya puede ser contra derivado hacia nuestras II1stalacin y hay recibe la atencin que el requiere esto ha ayudado mucho a desc'ongcstionar a los hospitales de tercer nivel por que muchas veecs hay problemas de cama ,hay pacientcs que estn espcrandoen camilla ser admitidos nos llaman y nos dicelllcnemos un paciente en san migue1ito con una patologa de segundo nivel se lo vamos a enviar y nosotros lo recibimos y tenemos disponibil idad todava para seguir dando respuesta ha habido mejora dc calidad y sobre todo en la transparencia en los procesos de contrat'lcin nosotn.l' utilizamos fondos pblicos y por utilizar fondos pblicos aunque nos regllllos por norma, de derecho privado tenemos que dar transparencia a nuestra poblacin a lo.s comribuycmes que son los que aportan p,lra cste sistema, entonces aqu yo ql",iera terminar mi intervencin y queda entonces abierto el compls de las preguntas

Gracias, muyam:lbles,

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""{Yr:'f!f!:!0''f.>~l>'%' marinos y los lrabajildorcs de petr61eos I11CXit'i1l10S, e.s un 111ll1Kro muy chiquito de derecho mnhicnte de estelS inslltueiones y el restn es instituci'\l1cs privadas Cuando hablo del sector salud estoy hablando de lo publ ico y cuando hahlamos de S,stcma Nacional de Salud estarnos hablando de la combinaci6n tamo publica como privada, sin emhm'go hay una forma una estructura que es d consejo de salubtidad general. yue en ,:>,re pas creo que le llaman Consejo Nacional de Salud que L'Stc1 reglamentada ~u cstru.:tura y su ex istencia en lo que co.; la COI1:'\tltuc in Mex lcana.

DC.sdc' hace ~(j() a!lOS esta contemplada la exisknca de este consejo de saluhridad nacional en dlllldc estn representadas tanto las instituciones del sector publico, como las instituciones del sector privado mas las educativas y algunas otras sociedadc:s que representan al gremio medico al gremio de enfermera o a las asociaciones de calidad o de salud publica existen en el pas. No S01110S una autoridad punitiva sea el consejo de salubridad genl':al 110 es una

organismos evaluadores u organismos de certifacill y en se pi icmorc dclmis[]]o afio se micio ese proee

programa para certificar lanto a los recursos humanos, trabajadores en los sistcmas de ."dud ,corno atos c,tahlccimicntos prestadores de servicios de salud. Por este motivo de enero a junio del 200 I con los resultados de la evaluacin de la primera etapa delr; progmma nos dimo, a la utlca de hacer una propuesta de modificacin del propio proceso, para que, para modificar en pnmer lugar los criterios que estaban considerados o ,",'l

hospitales o abogados haciendo evaluaciones dc hospitales, pelo sin la prc, ex profeso, sin LJlIe se hubiera l'slandari/.ado el mecanismo de Ifabular de cada uno de ellos, entonces fue lino (k lo, principios fundamentales para poder cstruclurar este nuevo ejercicio.

Adcmls coorahan 10 mas barato que pudieran cobr

si no estoy h"hlrml!o eJe la organizacin del estahlccmliel1lo. para cllo cswhleclIl10s los

critcrlos. os cstlndarcs que debe de cumplir el hospital para quc pucda cntrar al proceso. Es decir la parle' de estructura esto es lo mnimo no negociable que dehe de lener un

hospital 332 criterios yue de acuerdo a su demanda de servicios podrn algunos de ellos no apl icar, peTO si presta el ,erviclo aUlomtieamentc tcndrij que tenerlos e't!1l0 cumplidos y estn :-.cpamdos l'!1 lo que todo el mundo en ell)uc: trahaja en una organizacin, recursos hum ..lIlo,), inslaiacioncs fsicas. equipamlcnlo in~umo.", l:orn[" de qucja:-,.organi/.acin y nH~lodo" y gohiL~rl1o. voy a poner algullos \?jcl11plos: Qu pedirnos de rCL'ur~os l1umanos) '\" "san" pidiendo planllllas. no estamos pidicndo que el hospiwl de 60 camas dehe de tener lantos mdicos y tantas rldicnlo es que el hospital se compro mela a tener planeado de una rtJrma cSlrulL'~I,t la uilllidad de recursos humanos, que requlcrc para poder pn::..,a}" el ~C.rViClO de acuerdo a '>ll demanda, pero 10 que ~ estamos pidiendo en algunos ca~os es, piJf l"t:l1'1plo que \j ticnL' servicios de urgencia. rue":' deher de contar C(Jl) un medico e'specJalisw para poder resolver o capacitado para poder resolver los rrohlcmas de

urgencia las ~4 horas del da los .165 das dd ao, csas son eo"" que no l11e rueden faltar en una olptlni:t.ac!()J) y aS1 por el estilo hay una seri de criteriOS,

Que pCj11ll0~ \.'11 equipamiento?, una gran cantidad de CO'ias que debe de contar un

hospllaL si es que 11rl'SIa lodos eslos servicios. En el expedicnle' clnico en la parte de c;-.tructura hu..:ni' que .'"le apegue a la normativa que nacionalmcnlt~ se maneje, que :,-c n,:,~gu;lrd,_~ los l~\ pcd iL'l~CS, que ~c lengan los ex redicntcs integrados C01110 dice l, 1l0nlla, nu e:-.lUlH);-. h~:bLtl1tlu Oc Sl c;,la toda va oi(,11 lIenadn milI llenado dc,slmplemente C:-.lamo;:.. pidiendo la parl,' estructural, que cumpla con tener un expediente por cad" uno de I(b

pac iCIlIC.' i lllcrll,IO'K En gobierno pues que estn lOclos los rcprCScl,tantes del gobierno que l'n un IllPlIh'1l10 dado deben de participar en una junta de gooLcrno h{)~pitalaria.

sin l'rnh:Ll'!-!() c~jda uno de estos criterio;.. a la vez estn Jiv,didu;, en trc~ niveleS de cOI11PlcJida,L crlte11o, indispensables C0ll10 pueden observar Ld.,. de los ~]2 son la i-~Tan mayorL lrllCri()~ necesanos y crih?rios convcnlcnLe:-;. i,pm- tIlle :-.c les dio e~ta ....:aw2ori7aC!;,'11l'j mdi:-,pl:!lSlhlc~ PUC,'ilO qUe son nece~

convenieme que tenga vigilancia, que tenga el numero de baos requerido, por ,alas de pacientes hospitallzados etc" que aunque no lo tenga, uo me va a pn!lcr en riesgo, simplemente van a decir que no cumplo las expectativas de atencin" de calidad de la atencin que en un momento dado este recibcmlo,

Eso que les acabo de mencionar previamente, es no ncgocablc e, lo que debe lencr el hospital y lo Jebe de cumplir en los porcentajes en lo, que estaban cOll'ldcrados, I (JO';' 80% y 50% es lo mnimo que estamos pidiendo si los tieue todos al 1000f. pues lllucho mejor pafllllosorros, si no cumple con estos requisitos el hospitaltcndr; que hacer todo su proceso de gestin para poder lograrlo, cumplirlo y entrar a la :-cgundd del pwgrama en e:-la ocasin, eso no quiere decir que este certificada lo anterior. quiere decir que puede cntrar al proceso de acreditacin,

Que se rcvi,a el1 la parte de procesos se subdividieron los procesos y I'b resultados CJI tlCS ,uncapllulos: t unciones de atencin al paciente 130 Criterios SOI1 1;1 .0:' an mayora dc ellos funciones de apoyo a la atencin y medicin y obtencin de ini'orlnClL'in, ejelTlplo, ell funciones de al

ele los mismos le pucela dar una calificacin, la calificacin mxima que le puede dar el

evaluador es 4 puntos, la mnima en hase a que se definen estas callficacioncs, ulla lo

qllC dice ISO, todo lo que haces me lo lielles qlle demostrar, es decir tengo que tener..'" doclll11elHado el proceso, ticne que ser conocido por los responsahles del proceso y los

:nl'olucrados en el rrnccso q~ tiene que aplicar en forma proactiva no rcacliva es uecir

In"i lI1\'olucrados 'iiemprc tcndntB L}UC estar haciendo de la misllw n1illlcra como 1,) dice

d proceso Dehe haher Ull reglSlro para saber que tan bien o que tan m,tI me l'Sld "tI'c:ll(\O mi rrncl2,I.,o, si yo identifico que tengo alrcracionef' en el n1i,

lugar '~olicitarlo l rmal IllC!HC al cOllsejo es vl)luntaho, pero si la gcnk lo quiere solicitar !u ....n]icita y n 1,'-.,( Ilrn,.... lo aSCSt'ramos. lo capacitamos y le damos todos los d{)cuml"ntos j)~!ra que Clllri""l' el pn\ceso)- una vez recihiua la carla de aceplaCt'n, cn1piczj hlJo el pr()Cl'S(l de in":l',:pl'1()l!, de evaluac1n. del procc.;,;o y el cstahlccimicmo lcndr;" que ',.':\lahkL'cr un i1L',l d ...' traba,\o rara lograr LI cumplimiento de todo.., !-".;lo:. criteri(l"

.,QUl' pa':t \1 ll'''- >,_' logn! para n():";Olro~ en el pa..., lodava nada. porque no l'~ nhhg,tlOrio

...~l cjcr~ 'ieJo. ;-"1,:.~1 \l.' ,-;ten! lo voiullrario, lo segui rnos convocando a que .....e ',iga mejorando para lograr tCllt'l UI1,~ c,~rtificacin. pero !lO 10 podemos ...ancionar no :-"O/HO;.. un ente ,;U1CIl)nan{l\)L

1::1 CO!he.in d", ,~,duh;-dad I\'acionaL ni la corni,..;in. ni el rgano djordil1ador :-.mnos ,.'lile, ,anclon;ah'rcs, el que puede aplicar un sancin por el ineL

. , ..~

Cuanto tiempo se pueden turdar? va ha depender de las ganls que le eche cadu quien al interior de su establecimiento, pero hemos identificado como un el cJclTIcio que traemos de septiembre, ahorita que mnimo se tardan son seis lIleses en teller todo documentado, todos los requisitos que le vamos a medir en la segunda elapa y para que lo puedan tener no sOlamente documentado, sino capacitado, orlcnl.u a la geme COI' alguno, registros entre 8 y 19 meses para poder lograr un,l certificaciu y uo COIllO un cien ele calificacin, o sea con alguna calificaciones que le tenemos que ir vcrfcamj(> ao por ano, no queremos que el proceso siga siendo un fenmeno ,"PU;,llldICO, sino lo que 'lucremos quc el proceso sea un proceso dc mejorar continua de la calidad, la calidad no termina, la calidad empieza y es un circulo jams va ha lenninar, la excelencia no existe, la calidad tolal no existe, la calidad absoluta IlO existe. Iodos Jo das tendremos que irnos preparando para ser cada vez mejores.

Muchas Gracia,

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Impacto de la Implementacin del Sistema unico de Donacin de Sangre (SUDS) para

~

el Mejoramiento continuo de la Calidad en el Banco de Sangre de la Regin de Madre de Dios Enero - Diciembre del 2002 ______~,~~~~t

PATRICIA COND( IR] y,NQUI HOSPITAL DE APOYO DEPARTAMENTAL SANTA ROSA, PUERTO MALDONADO.

Resumen

En la Regin de Madre de DiO!; contar con suministro de sangre segura y de manera oportuna significaba un problema, la mayor/a de donantes eran familiares de pacientes los cuales donan por presin familiar o social y por cumplir requisitos para hospitalizacin, o ciruga.

El equipo de Gestin del hospital Santa Rosa implementa elSistema nico de Donacin de Sangre (SUDS) con lo cual la recoleccin se realizo nicamente por donacin voluntaria, a travs de campaas mensuales programadas, las cuales se llevaron a cabo con participacin del Hospital Vctor Alfredo I.azo Peralta ESSAI UD y elapoyo de promotores y la coordinacin del PRONAHEBAS local de Madre de Dios.

Con esta modalidad se incremento el nmero de donantes voluntarios en la PoblaCin de Madre de Dios, y se garantizo elsuministro suficiente, oportuno y seguro de sangre a los usuarios de los establecimientos de salud de Madre de Dios.

Antecedentes

Las transfusiones de sangre y sus componentes son necesarios para el tratamiento de algunas condiciones mdicas y situaciones quirrgicas por lo que los bancos de sangre deben proveer en cantidad suficiente y con la calidad adecuada para preservar la salud y prevenir la mortalidad asociada con complicaciones serias"", Los bancos de sangre deben otorgar sangre seguras dc acuerdo a las necesidades de los establecinliclllos de salud, realizando estrategias de promocin y educacin a la poblacin respecto al rol tan importante que desempean los bancos de sangre en el cuidado dc la salud ".

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En general, t:1l Lallllo~lJn0rica ia sangre colectada provielle de dOll,ttll~ (hrlgido.~ (l coaCllVOS, e, decir. personas que por presin familiar o social y flor cUlllpilr llllSIlOS flara hosritalizacin, ciruga o donan sangre, Esta slluacin los lleva a omillr durante el diligcnciamicnto de la encuesta y rresentacin de la entrevi,ta anle el mdico, informacin importante relacionada con su estilo de vida, conductas de riesgo. sexual i,bc1 y farmacodependcncia con tal de ser aceptado y cumplir con el requisito. lo que afecta as un mecanismo importante de seguridad. Sc ha reconocido que es 111'" se'gura 1

~~,"~~,{.,, 'f*"':!'',.\':''*':?;.''!!' in;:' "W _m~\..,&,,!:___\h"'V"~ __;~~,:,,",\~ '?"l"i",', ,7',; ~r~,,~~'~:;:J;,';' Ji ,~~~,-"Sf ~~7"~'! K ,~~~Ji$I!,WMt'i," ';y,M __:gtW,g;;~

Resultados

Mediante el presente estudio se logro recolectar 217 bolsas de sangre segura con el Sistema nico de Donacin de Sangre para el periodo 2002, siendo 1894 el tOlal de exmenes realizados comprendidos en los ,iguientes : Grupo sanguneo y factor Rh, Hcmatocrito, lIIV I RPR, Hepmitis B , Hepatitis C, Anticore, Chagas Test, HTI,V 1:2 Y pruebas de compatibilidad, El Sistema Onico de Donacin de Sangre para el penodo 2002 contribuyo con 39 unidades para el serviCIO de Medicina, 32 para Gineco- Obstetricia, 10 para Ciruga, 07 para Pediatra, OS para Unidad de Cuidados Intermedios, 01 para Sala de Operaciones, /Is mismo. cahe resaltar que las unidades captadas fUe'ron otorgadas a otros establecimientos de salud existentes en la Regin de Madre de Di"s as tenemos: 23 l:ndades para ES SALUD ,03 para Hospital de Neoplasias de Lima y 02 para el Centro de Stlud Dos de ;'vlayo ' Este Sistema nico de Donacin de Sangre rccolcct para el ao 2002, 158 unidades (72.8% 1 de sangre aptas y 59 no aptas (27.2%) .Encontrndose l ase" pm,itivos en la prueba de tamizaje 45 casos para Anticore. O 1 caso para Hcpattb e, Oi cas,) para Hepatitis R DI para IIIV, 01 caso rara RPR.

El monitoreo del tmpaclo se resume en el siguiente cuadro:

1,~tRO : FEBRERO TMIRZO l~-;;I~TH\ ;;u r;~\I(-;-l t !'III~~I\lll , 211111 211;+' TII~t_I!_IH~3

:>',"":I\I'II,\IIII,I

El PRONAHEBAS aporlo 30 bolsas colectoras de sangre v un ,cl para la rcalzacin de los grupos sanguneos para la captacin de donan les voluntario,.

Los gasto, que implico: la captacin. el procesamiento y tamizajc fueron ~l'lrJl]idos ror el HADSR y el PRONAHEBAS y el equipamiento lo aporlo el Hospital Vctor Alfredo Lazo Peralta ESSALUD

Las campaas de Donacin y el SUDS permiten disminuir costos para el usuario y para la institucin.

Las unidade, captadas son para la poblacin de la ciudad de Puerto Maldollado. Mejorar la educacin en salud generando una cultura de donacrn Deteccin precoz de factores de nesgo en donantes voluntarios

Contar con un registro nico de donantes.

',;,mAntj) El presente trabajo se realizo durante enero a diciembre 2002.

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Mejora del Acceso a los Servicios de ~ , Saeud de la Poblacin en Situacin de

Pobreza V Extrema Pobreza en e!! Distrito de Yarmacocha - Pucallpa Ao 2002 _____~:.~:;ll~~~:;>;.

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Resumen

El hospital de Yarnacoha de Pucallpa frente allmitado acceso de la poblaCin en extrema pobreza de su jurisdicClon a servicios basicos de salud, decide realizar acciones para incrementar la accesibilidad de esta poblacion, brindan atenciones en las comunidades con la modalidad de brigadas itinerantes donde partiCipan los profeSionales del hospital sin disminuir la continuidad de la alencion en su establecimeinto, involucrando en esta modalidad de atencin primaria, a las autoridades, instituciones publicas y privadas, ONG 's y a la sociedad cM! organizada. En el ao 2002 realizaron 24 Campaas Extramurales de Salud Integral en distintos asentamientos humanos de la jurisdiccin delHospital, consiguiendo lmndar 4,478 atenciones mdicas al 15% de la poblacin objetivo, asimismo permltia articuiar mecanismos ele participacin activa para el cuidado de la salud entre la comunidad y el Hospital.

An '/Jtes

El Hospital de Ap(lyo N"2, S' ubica en la localidad de Puerto Callao, capital dcl distrito de Yarinaeoclla. Dcpartamento de Ucayali. Fue fundado en 1 '158 por el mdico alemn Tco(]oro fl inder con la finalidad de brindar atencin ele salud a las comunidades nativas de las cuenc':ls elel ,,110 y bajo ro Ueayali y de loda la Amazonia Peruana.

El c"lablccilllicnlo eSl catalogado como Hospital Referencial Docente TIpo 11, lene una poblaCin asignada de 41, 828 que representa el 74% de la poblacin distritaL Es uno de los lres Ilospitales existentes en el Departamento, aparte del de ESSALUD y del Hllspital Regional de Pucallpa.

Dc la poblaCIn lolaL el 52.5% 2'1 607 habilantes) vive en condicIones de pohreza y eXlrema pobre/a correspondiendo a esta ltima categora 13 648 hablallles (24.2'# de la poblacin dslritall. La sluaen descrita se refleja enlre otros indicadores, en el elevado porcenlaje de desnutrIcIn en niios menores de cinco aos que alcanza un 47.Wc (MIPRE: 19'16).

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En el entendimiento que la prestacin de los scrvicios de salud se eOlhlituyc en un derecho fundamental de la persona humana y contrihuyendo al logro de los ohjetivos

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Labora{()rios Farmacuticos de la ciudad de LiJ11~, la Intendencia de Adnanas de Pucallpa y el CTAR Ueayali.

Beneficios

Emre! los nenetkio, de mayor rclevancw de e,ta experiencia. de"k la plic-a del H"spiwl podemos "ilar: La modalidad de brigadas itinerantes ha permitido alean/ur nllnlros objctiv()s v

mctas institucionales. Involucrar en forma directa al personal del Hospital con la eOlmlll illad propiclal1Lto

espacIOs cstrecla interrelacin y calidez. Conocer en cllugar de los hechos la situacin real de la salud ljlll' permitc detectar

oponunamellle factor,'s de ricsgo y aplicar medidas de prevenciu y promocln. Identificar una modalidad prestacional de atencin primana, vcr,itil y gil quc

,satisfacc la demanda de la pohlacin ohjetivo. que en el actual contexto. 'lgnifica una optimizacin de los eseams recursos phlicos en nuevas illlraestruclUra \. equipamiento.

Desde la ptica de los usuarios. se ha heneficiado el I Y/, de la pohlacIn en cOlldic('11 de pobreza y extrema pobreza. SIl1 neceSIdad de acudir a un cs(,blcciml'nl(l de "dud :sin dcsmcdru de la cal idad de atencin. Asimismo. los pacicntes hautcnido la opor!llnldad de acceder a los diversos scrvici(ls olertado> Jurantc las camparla,.

Dc otro lado. ha permitido: sensibilizar a h" autoridades de turno cOl11prometiendo su decidida pal1icipacn en la solucin de la problemtica de salud en el dislri!o: as tcnemos qU el CTAR Ceayal hizo entrega al Hospital. una Unidad Medica Mvil para fortaleeer la labor emprendida. Finalmente, las relaciones intcrl1stlucionales e nrcrscctoralcs para la promocin y el cuidado de la salud se afianzaron.

DUTscl6n

La experiencia tuvo lugar en el periodo enero a dieicmblc del 2002.

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Ante la gran demanda de caciente oncalglcos en fase terminal con demanda de atencin hospitalaria y reingresos frecuentes por emergencia se crea la UNIDAD DE CUIDADOS PALlA TlVOS y CLlNICA DEL DOLOR, dentro del Programa de Control Post hospitalario de atencin domiciliaria del HNERM, para la atencin ambulatoria de cacientes con enfermedades terminales y crnicas evolutivas, se brinda atencin integral en el domicilio del paciente y se asegura una mejor calidad de atencin ya que esta es brindada en forma personalizada por profesionales altamente calificados de diferentes especialidades, Incluyendo en su atencin fa particicacin de la famila, hasta el fallecimIento delpaCiente.

t@1i0Nijg, El Hospitall\:aclOnal Edgardo Rcbaglati Martins, atiende diversas patologas de capa complca mcluYL'ndo pacientes con enfermedades terminales los que constituyen un :ran [mrCelllay-' dc la atencin hospitalaria y dc la consulta ambnatona. adem

afrontar esta difcil etapa de su enfermedad, pese a que en los dos ltimos aos se emitieron directivas que proponen la implemenraein de la Ul1Idad cle MedIcina paliativa

y AlivIo del dolor.

Objetivos OBJETIVO GENERAL: Garantizar una atencin integral con calidad y calidez a los pacientes con enfermedad oneolglca y no oncolgica evolutiva en rase terminal, debidamente chagnost icada con la participacin dc un equipo multidisclplinario capacitado en cuidados paliativos y rratarTIlento del dolor.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: 1. Brindar cuidados paliativos y tratamiento del dolor en el domicilIo del paciente,

integrando a la ramilia en la atencin dcl mismo, a travs de un lder rallliliar enllenado.

2. Otorgar mencin continua racional y eficaz al pacienre con dolor aplIcando tclllcas individualizadas para su alivio. Normando el manejo de los pacientes que reqUieran alivio del dolor y cuidados paliativos.

3. Preparar a la familia para aceprar el desenlace rinal, brindndole el soponc psicolgico, SOCIal y espirituaL

4. Reducir los costos de atencin mediante la prestacin de los scrvicios en el domicilio del paciente.

Metodologa

Teniendo en cuenta los antecedentes, se crea un plan piloto en los mescs de abril y mayo 2002, brindndose atencin inregral en el domicilio del paciente, con participaCIn de la familia, atencIones por parte de enfermera y medico tratantc de acucrdo a los requerimientos dc] paciente, hasta el momento de su rallecimiento.

Luego del xito alcanzado con esta pequea muestra, se creo una Comisin de Cuidados Paliativos y Alivio del Dolor, Junio 2002, integrada por personal de direrentes reas, tales como Oncologa Mdica, Medicina Interna Anestesiologa, Emergencia, Farmacia. Sicologa, Trabajo Social, Oficina de Garanta de la Cal idad, Oficina de Control Posr HospItalario, y Enfermera, la cual elabor un proyecto, que finalmente denomin UNIDAD DE CUIDADOS PALIATIVOS Y CLINICA DEL DOLOR.

El equipo de la Unidad que trabaja en la atencin a domicilio cuenta con mdicos de las especialidades de: Medicina Interna, Anestesiologa, Hematologa, Ciruga, Pediatra, Psiquiatra, Emergencias y otras especialidades que participan como interconsultoras (Oneolgica Mdica, Neumologa y Urologa), As mismo cuenta con la participacin de: Trabajo Social y Sicologa.

El ingreso a la Unidad de Cuidados Paliativos y Clnica del Dolor, se realiza mediante inter consultas provenientes de las diferentes reas de hospitalizacin y consultorios

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externos del HtlSpital. con IJ aceptacin del paciente y la familia para recibir atencin integral en su domicilio.

Se rcvi,,, la Historia clnica de estos pacientes, con el objetivo de confirmar si existe el re~isll'o de la especialidad pertinente que indica su pase a Cuidados Paliali vOs, Sc verifica ,i le asslc d derecho de atencin (acreditacin) y si cumple con esto>, requ"ils se asigna un mdico y tina enfermera. responsahles de la atencin del paciente, el mdico y enfermera deben reSIdir en una zona cercana a la del paciente. lo que facilita una t,neln OpOrlUnlL

Segn el caso el pacieme puede recibir en su domicilio: hidratacill rarcnteral, lramJusiIl de compOnCnLl:"i :-.anguncos, anlibticos va cndovenosa, Tratamiento del dolor, p~racenrcslS o flebotomia, En caso que el paciente necesite un procedlmiemo i. "drnJJ1i'lraein de analgsicos por catler cpidura!. cscarecloma ) el cual debe realizarse ll el hospital lOS trasladado en coordinacin con el servido de emergencia al hospital y p("tcrior al p]()ccdimiento el paciente regresa a su domicilio.

Se cllenta con !llas de manejo, que fueron elaboradas por los IIltcgrant

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Resultados

Actualmcnte la Unidad de Cuidados paHal vos y Clnica del dolor li"n(; regist ro de 350 pacientes cntre los meses de agosto a diciembre 2002 con diagnstico debidamc'nte documentado de enfermedad oncolgica en fase terminal, que reciben atencin oportuna en su domicilio, por un equipo multidisciplinario y con participacin de la familia dcl paciente.

Lo:, rell1gresos de los pacientes en fase terminal por el Servicio de t:lllcrgcnciu "Illes cran aproximadamente de 30% mensual y desde la puesta en l1u.. cha de esla Unidad. han disminuido progresivamente hm,ta llegar a 4 'le mensual. Participacin de la familia y satisfaccin de los mismo,> por la mel,)r" obtenida '-'n la calidad de atencin y cuidado inte