itSMF EspaaLA REVISTA DEL FORO DE LA GESTIN DEL SERVICIO TI

Service Talk - ao 2012. Publicacin editada por itSMF Espaa. AO VII EDICION II

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Equipo EditorialDirector: Marlon Molina - Tecnofor Contenidos: Daniel Rodrguez - Generalitat de Catalunya

Traducciones: Marcos Fernndez - Altran

itSMF Espaa Publicacin Service Talk - ao 2012

Junta DirectivaTom Fossett Presidente A1E

Luis Morn Vice-presidente Telefnica

Antonio Folgueras Director Adjunto Universidad Carlos III

Ricard Pons Director Adjunto IBM

Isabel Daz Tesorera Tecnofor

ComitEstndaresMarketing y EventosRelaciones InstitucionalesPublicaciones

CoordinadorOrlando PeredaLaura ArranzLuis Snchez FernndezMarlon Molina

EmpresaIECISAOsiatisUniversidad Pol. de MadridTecnofor

Emailopereda@itsmf.eslarranz@itsmf.eslsanchez@itsmf.esmmolina@itsmf.es

CatalunyaAndalucaValenciaExtremaduraAsturias

Coordinadores Regionales

Presidenta Honorfica Pilar del Castillo

G2AgaexNetwork-SecNAEEspiral

avalle@itsmf.esmrobles@itsmf.esclopezc@itsmf.esogarcia@itsmf.esacastro@itsmf.es

Cuando la criticidad importa

Impacto de la virtualizacin en la Gestin de Servicios - ITIL

Proveer un negocio innovador, el prximo desafo para los Gestores del Servicio

Conoce a la Junta de Gobierno de itSMF Espaa

Realmente estamos aprendiendo ITIL?

ISO 20000 y Big Data

Little big Big Data

La Calidad en el Desarrollo de Software, una realidad en Amrica Latina

El Mentoring, una alternativa interesante desde el anlisis coste-beneficio

Entrevista a los campeones 2011

Big Data: Almacenamiento, anlisis y sistemas inteligentes de informacin

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Antonio ValleMoiss RoblesCarlos Lpez CaasOscar GarcaAlejandro Castro

Junta de Gobierno

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Cuando usted se encuentra volando en un avin a 35,000 pies de

altura, muchas veces lo estar haciendo sobre unas bellas montaas,

o sobre la inmensidad del ocano, pero sea donde usted se encuentre,

si usted mira por la ventana observar una calma, paz y tranquilidad

que solamente se puede experimentar cuando se est en el aire. Pero

esa tranquilidad puede verse fcilmente alterada si en un momento

determinado una serie de eventos conducen este plcido vuelo a una

situacin de vida o muerte. Pues para eso se entrenan los pilotos,

para afrontar en cualquier momento una situacin en la cual nuestra

aeronave sea sometida a una situacin en la que la vida de los pasajeros

y la nuestra se vea amenazada, por qu el perder un motor, perder la

compresin de cabina, perder el sistema elctrico o el sistema hidrulico

es una posibilidad que se da cada vez que despegamos. Entre los

pilotos existe un dicho: trata de mantener el nmero de despegues y

aterrizajes para que siempre sean los mismos.

En nuestras empresas todos los das experimentamos la tranquilidad

de un vuelo sin problemas, nuestros servidores funcionan, las bases de

datos responden, la comunicacin existe y rara vez el usuario promedio

es consciente de toda la infraestructura que se requiere para poder

enviar un correo electrnico, visitar un sitio web o realizar las actividades

con sus programas empresariales.

Tal como sucede en las aeronaves, nuestras empresas son un conjunto

de elementos que requieren mantenimiento y administracin para

poder ofrecer la disponibilidad que el negocio exige y de la misma

forma que una aeronave, una empresa requiere programas estrictos de

Cuando la criticidad importaMiguel Angel Guaps Len

Gerente de Archangel Consulting, Consultor experto en Gestin del Servicio TI,

Piloto Instructor de VueloEcuador

mantenimiento, planificacin operativa, cambios planificados, formacin

del personal, porque un da una serie de eventos llevar a que nuestros

servicios crticos de empresa fallen, aunque no lo deseemos. No es una

cuestin de si pasar o no pasar es una cuestin de cundo pasar y

nuestro trabajo como administradores de tecnologa es que ese da sea

lo ms lejano posible para nuestra organizacin.

Mi experiencia como piloto y como instructor de vuelo me permiten usar

tcnicas de formacin tan simples como apagar el motor en vuelo para

que el alumno experimente la criticidad operativa que ste tiene en vuelo

y el resultado que he obtenido es que en muchas ocasiones los alumnos

saben perfectamente de memoria el manual de vuelo, sin embargo el

momento que experimenta la cada en vuelo o la presin al ver el terreno

cada vez ms cerca hace que en muchas ocasiones experimenten

nerviosismo, falta de control o prdida inclusive de memoria y aqu

es cuando nosotros podemos diferenciar a los verdaderos pilotos de

simples aficionados entusiastas. Esta tcnica de formacin se conoce

como prueba tigre.

Cuando he llevado este tipo de experiencias a evaluaciones en

organizaciones sobre temas de continuidad tecnolgica, descubrimiento

de servicios crticos, o simplemente evaluaciones de infraestructura han

sido incontables los casos en los cuales he recibido por parte del personal

de tecnologa manuales enteros repletos de teoras, marcos de gestin,

planes de continuidad y contingencia o soluciones de proveedores que

hacen que la persona de tecnologa confe en que est preparada para

un momento de emergencia.

5www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

amenaza la continuidad de sus servicios crticos, tal como un piloto lo

hace para una emergencia, significa que igual a una gran cantidad de

casos que existen en la historia de la aviacin usted podr aterrizar con

xito en su vida operativa diaria, en su trabajo y en su empresa.

La prueba tigre en una empresa, se traduce en apagar el servidor principal

para establecer si el respaldo o el espejo del mismo, encargado de darle

continuidad a los servicios crticos, estn disponibles y descubrimos

junto con los confiados administradores tecnolgicos, que estos famosos

espejos no contienen toda la informacin que el negocio requiere para

poder continuar y la confianza exagerada en la infraestructura que con

grandes inversiones se ha adquirido. Recuerdo un caso especfico que

una simple llave de acceso caus una demora de ms de dos horas para

poder restituir los servicios crticos en una empresa financiera.

Es as que igual que en una aeronave, la empresa requiere afinar sus

mnimos detalles para que la operacin pueda ser segura y exitosa. S

que muchos pensarn que es algo exagerado comparar la operacin

tecnolgica de una empresa con una aeronave pero si usted piensa

y analiza una aeronave no es nada ms que tecnologa pura en dos

alas viajando por el mundo. Cuntas veces he escuchado a muchos

administradores, directores o jefes de tecnologa que es una exageracin

pensar en determinar en gran detalle puntos nicos de fallo o en general

algo tan bsico como planes de mantenimiento en la infraestructura

crtica, pero me gustara que piense en esto; un avin actualmente se

construye con 300,000 partes en promedio y si usted logra una fiabilidad

operacional o de mantenimiento del 99. 9% en los componentes significa

que hay 300 partes que no funcionan adecuadamente. Viajara usted

en un avin sabiendo esto?

Entonces imagine que en una empresa promedio existen ms partes que

las que componen un avin como monitores, discos duros, enrutadores,

la lista es infinita as que si usted logra tasas y porcentajes como los

indicados anteriormente, piense la gran cantidad de elementos que

amenazan la disponibilidad de sus servicios, tal vez los ms crticos en

su organizacin.

Este tipo de experiencias me ha permitido tomar lo mejor de los dos

mundos y llevar esta sabidura a las alturas o a un centro de datos y

cranme que cuando podemos mezclar y obtener lo mejor podemos

tener una visin diferente acerca de la criticidad, de la disponibilidad

y sobre todo la fiabilidad como conceptos llevados a una prctica en la

cual en un avin se puede jugar en vidas humanas pero en una empresa

se juega con el rendimiento financiero, la reputacin o nuestra propia

gestin y porque no nuestro trabajo.

As que la prxima vez que dude sobre si debe o no preocuparse por la

criticidad de sus servicios, piense que est al mando de una aeronave

llamada rea de tecnologa y que sta requiere que usted con el mismo

nivel de responsabilidad de un piloto administre todos los elementos

que puedan afectar el correcto desempeo de la misma y considere que

mientras ms se preparare para afrontar con xito una situacin que

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Es habitual en los proyectos de implantacin de la infraestructura de una plataforma de virtualizacin (de servidores o de escritorios) ya sea

mediante las buenas practicas de PMBOK o la metodologa de PRINCE2 el camino critico que representa el proceso P2V (Physical To Virtual) previo

assesment de cada uno de las maquinas/escritorios que queremos implantar en la nueva plataforma compartida de almacenamiento y backup.

Impacto de la virtualizacinen la Gestin de Servicios - ITIL

Victor FernndezIT Services Manager

Sanitas

7www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

Victor FernndezIT Services Manager

Sanitas

En este sentido resulta mas que interesante todas y cada una de las

nuevas funcionalidades de los diferentes productos de mercado:

- VMware vSphere 5 (3) (Auto Deploy, vSphere Storage Appliance (VSA),

Web Client, vCenter Server Appliance (Linux), Storage DRS, FCoE

support, Virtual Hardware 8, Storage Profiles, Driver Storage Providers,

Secure Syslog, Dump Collector, VMFS5, VDS5, Enhanced Firewall,

etc...)

- Citrix XenServer 5.6 (Snapshots Commit & Rollback, Dynamic Workload

Balancing, Integrated StorageLink, Distributed Virtual Switching, Web

Self Service, etc...)

- RHEV 3.0 (V2V Migration, OVF Import / Export, Dedicated Monitoring

& Reporting, VDI Support, Power User Portal (Autoservice), RHEV-

Manager Java application, RHEL 6 based, etc...)

- Microsoft HyperV 3.0 (Cluster Shared Volumes, Storage and network

resource pools, Bandwidth Management, Virtual Switch Extensions,

etc...)

Sin embargo, desde el da despus de la entrega del proyecto y su

paso a produccin comienza la explotacin de esta nueva plataforma

que debemos enmarcar dentro del marco de trabajo de la Gestin de

Servicios y de las buenas practicas de ITIL teniendo en cuenta todas y

cada una de los aspectos mas relevantes de la Gestin Tcnica como

son: Gestin de la Configuracin, Gestin de la Disponibilidad, Gestin

de la Capacidad, Gestin de la Continuidad, Gestin de la Seguridad,

etc...).

En este sentido, en el articulo se representan desde el punto de

vista cualitativo cada uno de los 34 aspectos mas relevantes de la

Virtualizacin y si el mismo supone una Ventaja (V), Desventaja (D) o

Riesgo (R) a considerar. Posteriormente, del mismo modo se propone

un anlisis cuantitativo de esos mismos aspectos con una valoracin

del 1 (bajo impacto) al 4 (alto impacto) sobre los 6 aspectos troncales

(Capacidad, Gestin, Disponibilidad, Coste y Seguridad).

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Finalmente, se muestra una tabla de mapeo basada en la correlacin de

cada uno de los 34 aspectos mas relevantes indicados anteriormente

acerca de la VIRTUALIZACION con la mayora de los procesos tanto de

la parte de soporte al Servicio (Service Suppport) como de entrega de

Servicio (Service Delivery) de ITIL v2.

Como conclusin, indicar que el impacto de los aspectos listados de

gestin y disponibilidad de la virtualizacin es alto con respecto al resto.

Asimismo con un mayor detalle, los procesos de gestin financiera,

gestin de niveles de servicio, gestin de la continuidad y gestin de la

disponibilidad son aquellos en los cuales el impacto de la virtualizacin

es significativo.

9www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

Big Data en el Foro LinkedIn itSMF en Espaol

Sigue la conversacin y opina en el Grupo LinkedIn itSMF en Espaol

www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK10

Cuando comenz mi carrera en TI mi puesto inicial era en operaciones

y mis responsabilidades se centraban en garantizar la disponibilidad del

ambiente de banca minorista. En aquella poca proporcionbamos todos

los aspectos de la tecnologa, desde mainframe a la conectividad de una

red, procesamientos en lnea y por lotes, a la vez que garantizbamos la

agregacin de informacin de mltiples sistemas y otros bancos. Ahora,

en los comienzos de la TI bancaria, casi todo el personal ha tenido

experiencia de negocio previa y conoca el negocio bien y de forma

intuitiva. Tambin sabamos de qu ramos responsables: la provisin

de servicio de nuestros compaeros a nuestros clientes.

Avanzamos en el tiempo unos aos hasta el da de hoy para ver que

realmente hemos llegado a un momento crtico. Tabletas, smartphones,

dispositivos conectados, sistemas integrados y otras formas de provisin

proporcionan segn la creciente expectativa de una gratificacin

inmediata. Un amigo mo llam recientemente a su hija, quien contest

al telfono desde la ducha. Cuando le preguntaron por qu necesitaba

el telfono consigo mientras se duchaba respondi que no quera

perderse la actualizacin en Facebook de una amiga!

En casa muy bien pero, este nivel de demanda, que va a aumentar,

est siendo fomentado por las expectativas del consumidor de que

pueden llevar el dispositivo que deseen a la oficina, especialmente si

la tecnologa en casa es mejor que la proporcionada en el lugar de

trabajo. La unin entre trabajo y vida privada se enfatiza an ms con el

uso de tecnologas como Facebook, Flickr, YouTube y Twitter, que estn

Proveer un negocio innovador, el prximo desafo para los Gestores del Servicio

Robert StroudVicepresidente de estrategia e

innovacin en CA Technologies. Tambin es el gur de la compaa en gestin del servicio, gobierno y cloud

computing, es integrante del consejo asesor estratgico de ISACA y fue copresidente en la conferencia internacional

de ISACA Insights 2012.

acelerando la interaccin entre individuos dentro de una organizacin.

Lo que est ocurriendo es que, segn aumentamos el uso de la tecnologa,

constantemente pedimos ms de las soluciones y los dispositivos, ya

que interactan con todos los aspectos de nuestras vidas. La innovacin

de negocio est provocando una innovacin de la tecnologa. El desafo

para todos nosotros es que esto est ocurriendo a nuestro alrededor

mientras los presupuestos para una innovacin de negocio impulsada

por la TI son en el mejor de los casos fijos y en el peor de los casos se

ven reducidos considerablemente.

Los comentarios que recibimos del sector de negocio de cada

organizacin con la que hablo es que la innovacin se proporciona

demasiado despacio. Normalmente la percepcin del negocio es que las

habilidades y los recursos en TI no estn alineados y los silos impiden la

innovacin, en lugar de fomentarla.

Da la impresin de que la provisin de servicio tradicional que muchas

de nuestras organizaciones han puesto en marcha con nuestra

implementacin de gestin del servicio tradicional dificulta la capacidad

de mejorar el tiempo de creacin de valor. La forma en que trabajan

las ideas a travs de una organizacin (cmo priorizas lo que vas a

desarrollar) tampoco es propicia a mejorar el tiempo del ciclo. Estas

organizaciones precisamente se quejan de que sus infraestructuras

de TI son demasiado caras de mantener y reparar y todos sabemos

que con el aumento de la complejidad disminuye la productividad. La

regla de oro es que entre el 70% y el 80% aproximadamente de los

11www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

presupuestos para TI se destinan a mantenimiento en curso en lugar de

impulsar la innovacin y modificar el negocio para aprovechar nuevas

oportunidades.

Gestionar el ciclo de vida del servicio desde una perspectiva operacional

ha sido el centro de las organizaciones de las TI tradicionales hasta

la fecha. Esto ha incluido todos los aspectos de las operaciones y ha

habido una barrera entre operaciones y desarrollo que con frecuencia

empaa la transparencia de la provisin de servicios TI.

Tenemos que dirigirnos hacia la gestin del ciclo de vida completo, lo

que incluye la planificacin y ejecucin de proyectos de desarrollo y la

asignacin de recursos, as como tratar las incidencias, los problemas

y los cambios ms tradicionales relacionados con la produccin.

Durante los ltimos aos las operaciones se han ido centrando en

oportunidades para impulsar la rentabilidad. Los procesos de la base

de automatizacin de la Biblioteca de la Infraestructura de Tecnologia

de Informacin (ITIL), que incluyen la gestin de incidencias, cambios,

peticiones, problemas y, por supuesto, la obligatoria Base de Datos de

Gestin de la Configuracin (CMDB) ha dado lugar a algunas ganancias

de gran eficacia. El prximo paso en el proceso para la mayora de las

organizaciones es automatizar todo. Aunque esto funcione durante un

corto periodo de tiempo, simplemente aumenta la complejidad y, por

consiguiente, nos va dar dolores de cabeza.

El negocio contina demandando agilidad, innovacin y una acelerada

cadencia de la provisin. Los procesos existentes no nos proporcionarn

el valor requerido. Para proporcionar el valor que un negocio exige

tenemos que innovar rpidamente y transformar la cartera de ttulos y

los recursos. En resumen, volverse gil no solo en la organizacin del

desarrollo, sino en la totalidad del negocio. Al volvernos giles y tener

capacidad de respuesta para las necesidades del negocio tenemos que

proporcionar el vehculo que impulse rentabilidades de dos cifras de las

inversiones actuales y optimizar el valor de la cartera de servicios que

la TI provee.

Equilibrar la excelencia operacional con la gestin estratgica de

carteras se est convirtiendo rpidamente en la disciplina principal de

organizaciones con pensamiento progresivo y requiere algunas posibles

transiciones culturales. Resumiendo, para cumplir esta promesa el

profesional de TI debe evolucionar para convertirse tanto en un gestor de

la tecnologa de negocio como en un estratega de carteras, gestionando

la cadena de suministro integrada de TI como proveedor de servicios,

broker y consumidor. Se requiere esta transicin, que evoluciona de

un puesto puramente operacional a uno ms estratgico y orientado

al negocio, para permitir decisiones relativas a la cartera basadas en

hechos, construir servicios de negocio que se comprendan bien en

trminos de uso, valor, precio y coste, y gestionar el rendimiento del

servicio a nivel del negocio.

El requisito fundamental para el gestor del servicio es dejar de centrarse

en la tecnologa y centrarse en el negocio, lo que exige un cambio

de servidores a productividad, de software a la solucin para los

consumidores con mtricas de valor empresarial y es fundamental saber

cul es el valor para el negocio y proveer en consecuencia.

Cuando comenc en TI lo hice con un profundo conocimiento del

negocio y las expectativas de mis compaeros. Cada decisin se tom

teniendo en cuenta los resultados del negocio. Ahora ms que nunca

tenemos que estar cerca del negocio, comprender la importancia y

el valor de los resultados para el negocio y estar preparados para el

cambio de pensamiento de los clientes. Creme que pasa y tienes que

estar preparado.

As que para realizar la transformacin ten en cuenta que debes tener

un proceso eficaz a punto para potenciar los resultados de negocio

habilitados para TI que la organizacin requiere. Y recuerda: los

profesionales de TI estamos en el negocio por los negocios, no solo por

TI. El negocio es nuestra razn de ser.

www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK12

Conoce a la Junta de Gobierno de itSMF EspaaQueremos presentarte a los profesionales que estn en la Junta de Gobierno de itSMF para que adems de tener la oportunidad de conocerles

podamos reconocer el trabajo que hacen voluntariamente. Gracias a ellos y a sus miembros itSMF ha conseguido posicionarse como una asociacin

de primer nivel, con Congresos y eventos de prestigio y con material y contenido que le ha dado la vuelta al mundo. En esta edicin os presentamos

a siete directivos:

Tom Fossett PresidenteProfesional pionero en la Gestin del Servicio con ms d 20 aos de experiencia, ha trabajado en las

principales organizaciones consultoras en Gestin TI como Pink Elephant y ha participado activamente

en itSMF UK, itSMF Internacional y como fundador de itSMF Espaa. Es fundador de A1e empresa

especializada en servicios de Internet y co-fundador de Sodoit.pro compaa especializada en la

creacin y direccin de simulaciones para la Gestin de Servicios y el entendimiento de los Procesos.

Es ITIL Expert, escritor, malabarista y emprendedor.

Orlando Pereda Director Comit de EstndaresDoctor en Informtica con ms de treinta aos de experiencia tanto en Implantacin y Direccin de

Proyectos de Sistemas de Informacin, como de Gestin y Mejora de procesos TIC y de Negocio, en

diversas organizaciones como Ernst & Young, Coopers & Lybrand, Sun Microsystems e ITT. Ha impartido

docencia sobre diferentes tpicos en ingeniera de sistemas, gestin de proyectos de implantacin,

direccin de Sistemas de Informacin y control financiero.

Dirige el programa de adecuacin de los procesos TIC de Informtica El Corte Ingls, a la vez que es el

Coordinador de su Sistema Integrado de Gestin. Tambin es miembro de ISACA y del Comit Tcnico

de Normalizacin AENOR-CTN71/SC7/GT25. Es autor de numerosas publicaciones y ponencias, tanto

nacionales como internacionales.

Marlon Molina Director Comit de PublicacionesEs ingeniero en informtica con varios posgrados tanto en gestin de negocios y en tecnologa,

certificado en distintas tecnologas incluyendo ITIL Expert. Actualmente es CEO en Tecnofor donde dirige

las operaciones nacionales e internacionales. A su vez es Certification Officer de itSMF Internacional

siendo responsable del equipo que revisa las acreditaciones complementarias a ITIL y los esquemas

de certificacin relacionados. Apasionado por las tecnologas y por cmo el ser humanos las utiliza,

profesor, blogger, co-autor en varios libros y escritor de la columna mensual Tecnologa Invisible en la

revista Computerworld.

13www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

Conoce a la Junta de Gobierno de itSMF EspaaMoiss Robles Director Comit Regional de AndalucaLleva ms de 25 aos trabajando en el sector TI. Comenz diseando bases de datos de grandes

aplicaciones corporativas en la era de los mainframes, principalmente para la Administracin Pblica. A

continuacin desarroll funciones de jefe de proyecto de desarrollo de software, para acabar hace ya 10

aos trabajando como consultor de calidad, primero con ISO 9001 y despus con ITIL e ISO 20000. Es

ITIL Expert, miembro de PMI y Evaluador nacional del modelo EFQM. Su trabajo principal lo desarrolla

como consultor y formador.

Alejandro Castro es Ingeniero Informtico y despus de dedicarse a la administracin de sistemas y

redes en grandes multinacionales, desde hace 10 aos desempea las labores de Director Tcnico de

ProactivaNET. ITIL Service Manager & Expert, as como experto implantador y auditor de ISO 20000,

cuenta con una amplia experiencia en el desarrollo e implantacin de proyectos para la Gestin de

Servicios de TI.

scar Garca Sas Director Comit Regional de ExtremaduraIngeniero Tcnico en Informtica de Sistemas por la Universidad de Salamanca, Mster en Direccin de

Sistemas de Informacin y Comunicaciones por la Universidad Politcnica de Madrid (n 1 promocin),

ITIL Expert. Es Gerente de Nae Sur y responsable del negocio de Nae en Extremadura, Andaluca y

Portugal, adems es profesor colaborador del Mster TIC de la Universidad de Extremadura.

Ha desarrollado su carrera profesional en el mbito de la consultora y los servicios profesionales a

operadores de telecomunicaciones y Administracin Pblica

Ms de 16 aos de experiencia en Tecnologas de la Informacin, actualmente responsable del rea de

Gobierno de TI de la empresa valenciana Network Sec. Licenciado en Informtica empez realizando

labores de consultora, direccin de proyectos y direccin de empresas de tecnologas de la informacin.

Certificado como CGEIT, CISA, ITIL e ISO 20000.

Vicepresidente Tesorero de la Junta directiva de ISACA Valencia, miembro de la Junta de Gobierno

del Colegio Oficial de Ingenieros de Informtica de la Comunidad Valenciana y compagina el trabajo

de asesor en implantacin de mejores prcticas de gobierno y gestin de TI en diferentes proyectos,

con la formacin en ISO 20000, ITIL, CISA, CGEIT y en Seguridad de Sistemas de Informacin en la

universidad CEU San Pablo de Valencia.

Comits Regionales

Alejandro Castro Director Comit Regional del Principado de Asturias

Carlos Lpez Caas Director Comit Regional de la Comunidad Valenciana

www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK14

Todos sabemos que el principio para la Mejora es medir, saber qu medir,

y por supuesto medir. Un paso extra es creer en los nmeros cuando los

vemos, pues nada conseguimos si al ver los nmeros emitimos nuestra

opinin subjetiva intentando desautorizarlos. En Estados Unidos hay un

dicho popular ignora los nmeros bajo tu propio riesgo.

El nmero de certificaciones ITIL nos puede decir el grado de madurez

de las regiones y de sus profesionales? No, pero nos da una buena pista

de cmo estamos y cmo vamos.

Cada ao vigilamos las certificaciones y por supuesto el mercado, y aqu

os adjunto algunas observaciones:

Primera Observacin

En el ao 2011 y en lo que va del 2012 el porcentaje de exmenes ITIL

Intermedios que se hacen en el track Ciclo de Vida representan un 61%

del total (61,7% en 2011 y 61,4% en 2012) comparado con un 39% de

exmenes de los Mdulos de la Capacidad.

En el Congreso Nacional de itSMF Espaa en el ao 2007 tuvimos el

honor de escuchar una ponencia de Ivor Macfarlane uno de los autores

de ITIL desde su primera versin. En su exposicin explicando el gran

cambio de ITIL en la que llamamos ITIL v3, Ivor coment nos ha tomado

20 aos alinearnos al Ciclo de Vida de los Servicios.

Que la mayora de exmenes sean del Ciclo de Vida de los Servicios es

totalmente esperado, pero lo que no esperbamos es que fuera tan solo

el 60%, lo esperado era ms del 90%. Como todos sabemos, los mdulos

de la Capacidad se crearon como compatibilidad a los Practitioners de

Realmente estamos aprendiendo ITIL?

Marlon MolinaDirector de Publicaciones, itSMF EspaaCertification Officer, itSMF Internacional

Director General, Tecnofor

ITIL v2, y por lo tanto un camino compatible para quienes obtuvieron

dichas certificaciones.

As como ITIL ha madurado y consigui alinearse al Ciclo de Vida,

tambin se espera que los profesionales lo consigan.

Segunda Observacin

Europa realiza el 56% de los exmenes intermedios de ITIL (55,1% en

2011 y 55,7% en 2012), Estados Unidos y Canad realizan el 25% de

los exmenes, as que entre ambas regiones superan el 80% de las

certificaciones y de los profesionales de la Gestin del Servicio TI.

Quiz es una de las pocas veces en que Estados Unidos no alcanza ni

el 50% de los nmeros, sin embargo aumenta el porcentaje, porque en

2012 est un 3% por encima respecto del ao anterior.

La siguiente regin significativa es Asia con un 16% de los exmenes

intermedios de ITIL. Es muy difcil separar los nmeros dentro de las

regiones pero en el caso de Asia la mayora de exmenes son de Japn,

los dems pases no consiguen un porcentaje significativo.

En Latinoamrica el porcentaje es apenas de un 2% y en frica un 3%

donde la mayora de los exmenes se hacen en Sur frica.

Para ponerlo en perspectiva, 33 profesionales se presentan a un examen

de ITIL Intermedio por cada milln de habitantes en Europa anualmente,

y siguiendo con la misma comparativa, 35 en Estados Unidos y Canad

juntos; 2 en Asia y 1,6 en Latinoamrica y frica. Estos nmeros pueden

darnos una idea de la penetracin que tiene la Gestin del Servicio TI en

cada territorio, hoy Latinoamrica es un 5% de Europa.

15www. itsmf.es AO VII EDICION I SERVICE TALK

Estos nmeros son muy similares a la analoga del vaso vaco o lleno.

Hay una gran oportunidad en Asia, frica y Latinoamrica. Tambin

podemos decir que su nivel de madurez est muy por debajo de Europa

y el Norte de Amrica.

Tercera observacin

Lo importante de ITIL son los procesos, va ITIL de procesos? La

respuesta es no, un claro y directo no. La estrategia de ITIL son los

procesos, es algo as como el arma, pero no el alma.

Todos sabemos que ITIL es un conjunto de libros, y despus de esto

debemos decir que se alinea al Ciclo de Vida de los Servicios. Dicho esto

vuelvo a los porcentajes, cuando se imprimi ITIL v3 el Libro Estrategia

del Servicio le dedica solo un 31% del total de pginas a los procesos, y

sigo Diseo del Servicio 32%, Transicin del Servicio 42%, Operacin

del Servicio 17% (curiosamente son los procesos ms implantados), y

finalmente Mejora Continua del Servicio tan solo un 10%.

En la ya muy lejana poca del ao 2000 el esfuerzo se haca en los

procesos. Enseamos a las empresas a implantar procesos y a esperar

que el hecho de tenerlos en casa y seguir las actividades diera como

resultado que la Tecnologa se aline con el Negocio. Y s, conseguimos

acercar la tecnologa al Negocio, y ahora las empresas que lo

consiguieron se han puesto ambiciosas y quieren integrar la Tecnologa

con el Negocio. Muchos consideraramos esto un signo de madurez.

Parece que los informticos tenemos una deformacin hacia la tcnica,

as nos han educado, con mtodos, mucha matemtica y procesos

ordenados. No nos ensean arte, ni filosofa, ni marketing. Y es por

eso que quiz nos aferramos con tantas ganas a los procesos y sus

actividades, pues es lo ms ordenado de los libros de ITIL. Tanto es as

que en la edicin 2011 de ITIL fue necesario crear un proceso llamado

Estrategia porque aunque todo el libro se llama Estrategia, nombre que

hereda de la primera fase del Ciclo de Vida de los Servicios, a muy pocos

se les ocurri implantar la Estrategia del Servicio; y lo mismo ocurri con

el Diseo. Espero de corazn que conforme evolucione la profesin TI

se incluya ms conocimiento y habilidades de diseo, dibujo, incluso un

poco de filosofa, ni que decir de economa, finanzas y marketing.

He contado todo esto por dos razones, primero para justificar un poco

el siguiente porcentaje, ms del 90% de los exmenes de niveles

intermedios de ITIL que se hacen en Latinoamrica y frica es de los

mdulos de la Capacidad. Juntos suman apenas 5% de los exmenes

que se hacen en el mundo pero mantienen su balance en los procesos

y no en el Ciclo de Vida, una evidencia de todo lo que falta por hacer.

Tambin es evidente que ese es un porcentaje que sube en el Ciclo de

Vida en Europa.

La segunda razn es ms bien una advertencia, en Espaa est

creciendo la certificacin de los mdulos de la Capacidad. Mi propia

lectura es que los Gestores y las empresas que han sido pioneros en

la adopcin de ITIL ya se han certificado, y ahora es el momento de los

ms tcnicos, sin embargo no somos los que lideramos la formacin y

las certificaciones en Europa.

Por supuesto estas son mis propias lecturas. Algo bueno de los nmeros

es que son los que son, los nmeros no suelen tener sentimientos ni

preferencias, as que ahora que las principales empresas espaolas

estn emprendiendo en Latinoamrica y frica espero que estos

nmeros les sirvan de ayuda.

CAnAL GOBIERnO TINo olvides visitar el Canal Gobierno TI en GlobbTV.com. Nuevos vdeos todas las semanas

www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK16

se pueden normalizar modas pasajeras ni paradigmas en estadios de

evolucin demasiado incipientes que an puedan sufrir modificaciones

sustanciales o incluso desaparecer.

Big Data y la gestin de servicios

Los nuevos paradigmas y tendencias de computacin, como Big

Data, tienen implicaciones en los frameworks existentes de gestin de

servicios, gestin de la seguridad de la informacin, IT governance, etc.

tanto a nivel de buenas prcticas como a nivel de normalizacin.

Big Data requiere la definicin de servicios para capturar, procesar

y analizar grandes cantidades de datos. Asociados a ellos, existirn

tambin servicios y sistemas de almacenamiento, bases de datos, data

warehouse, etc.

Para asegurar una gestin eficiente de estos servicios en torno a Big

Data de la misma forma que ocurre con los dems servicios de TI-

deben aplicarse buenas prcticas de gestin de servicios y definir un

sistema de gestin que permita una correcta provisin de los servicios y

una adecuada atencin a las necesidades de los usuarios.

La ISO 20000

Como estndar internacional de gestin de servicios, la ISO 20000

define las caractersticas que el sistema de gestin de un proveedor de

servicios debe cumplir para asegurar la prestacin de servicios de TI de

calidad y los 13 procesos que este sistema de gestin debe implementar.

Como es habitual en los estndares, la ISO 20000 est formada por una

serie de documentos. La ISO 20000-1 es la que define los requisitos y

es el nico documento certificable. Aplica a todo tipo de proveedores

ISO 20000 y Big Data Diego BereaEditor de la ISO 20000-7, coeditor de la ISO 20000-2 y director de Ozona Consulting Big Data, como tendencia en anlisis de datos, es un paradigma an

no estandarizado en cuanto a su definicin ni a las buenas prcticas

requeridas para su gestin. Existe cierto consenso en cules son algunas

de sus caractersticas habituales -volumen, velocidad y variedad- pero

cada proveedor o fabricante matiza la definicin y define la terminologa,

los modelos y las arquitecturas como mejor considera.

Con el avance y la generalizacin de servicios Big Data se har cada vez

ms necesario normalizar sus aspectos clave como la estandarizacin

de metadatos, la integracin de arquitecturas, la homogeneizacin de

tecnologas o la interoperabilidad entre varios Big Data.

En el desarrollo de este tipo de paradigmas, la industria va claramente

por delante del mundo de la normalizacin. Uno de los casos ms

significativos es el de cloud computing: Ms de diez consorcios

industriales y otros tanto organismos internacionales de normalizacin

trabajan en la actualidad en la estandarizacin de conceptos que ya se

manejan en la industria desde hace aos.

Slo dentro de ISO/IEC se estn desarrollando actualmente al menos

7 nuevos estndares para diferentes aspectos de cloud (vocabulario,

arquitectura, requisitos, modelado, ingeniera de sistemas, etc.) y se

estn elaborando documentos de apoyo para la aplicacin a la nube de

los principales estndares de gestin y gobierno.

Es previsible que algo similar ocurra con Big Data. En los prximos aos,

en paralelo con la evolucin del propio paradigma, se trabajar en la

estandarizacin de las definiciones, las arquitecturas, la interoperabilidad,

etc. Sin embargo, los organismos de normalizacin deben ser cautos: no

17www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

de servicios de TI, independientemente de su naturaleza y tamao,

y por tanto, aplica tambin a proveedores de servicios Big Data. Es

adecuado tanto para gestionar servicios Big Data para consumo interno

de la organizacin como para servicios Big Data orientados a clientes

externos.

La ISO 20000 no requiere ninguna modificacin para ser aplicable a

servicios de captura, procesamiento y anlisis Big Data. Es, por tanto,

un alcance perfectamente vlido para un sistema de gestin de servicios

ISO 20000.

Podra ocurrir que en el futuro se llegue a desarrollar una gua especfica

de aplicacin de la ISO 20000 a servicios Big Data como ocurre con la

ISO 20000-7 de aplicacin a cloud computing, pero nunca incorporara

nuevos requisitos. Slo sera una explicacin en mayor detalle de los

requisitos de la ISO 20000-1 para ese tipo de servicios.

En el caso de Big Data, la implantacin de algunos procesos como la

gestin de la capacidad o la gestin de niveles de servicio requerir

una especial atencin y quiz ser ms compleja que para otro tipo de

servicios. Pero precisamente por su importancia, no deben obviarse.

Gestionar la capacidad, la seguridad, la disponibilidad o los niveles de

servicios que manejan cantidades exponenciales de datos puede no ser

trivial, pero es imprescindible para atender eficazmente las necesidades

del negocio.

Con la aplicacin de la ISO 20000 a servicios Big Data se permite

evidenciar que un proveedor provee servicios de calidad a un coste

asumible, que son confiables, que se diferencian de su competencia

y que existe una vocacin permanente de alinear los servicios con los

requisitos que marca el negocio, aunque estos vayan variando en el

tiempo.

no hay dinero para traducir ITILa idioma espaol

TSO es la organizacin responsable de cuidar la propiedad intelectual de ITIL, lo que incluye principalmente los libros, tanto las nuevas ediciones como tambin las traducciones. Con la actualizacin de ITIL a la edicin 2011 inicialmente se pens que dado que el cambio no era ms de un 17% del contenido sera cuestin de actualizar los libros traduciendo nicamente los cambios, pero no fue as. Los primeros proyectos fueron la traduccin al alemn y al japons, ambos proyectos fracasaron inicialmente intentando actualizar los libros, as que el proyecto se fue a una traduccin completa, lo que implica una gran inversin econmica. Como ejemplo la traduccin al japons costar ms de cien mil euros.No obstante, las ventas de los libros de ITIL en espaol no alcanzan para pagar la traduccin, eso sin esperar obtener algn beneficio, ni siquiera uniendo las ventas de libros en Latinoamrica. La traduccin cuesta poco ms de cuarenta y cinco mil euros y solo una empresa se ofreci a ser uno de los patrocinadores, algo insuficiente porque adems de no cubrir la inversin necesaria hay una regla del gobierno britnico que no permite que una sola empresa sea patrocinadora.Oficialmente la traduccin de los libros se ha cancelado. TSO no har la inversin y para eso solo necesit ver el coste y compararlo con las ventas de libros.No obstante no est todo perdido. APMG se ha comprometido a traducir los exmenes, y en el caso de que los language owners de Espaa y Latinoamrica consigan ponerse de acuerdo en una traduccin del glosario vlida para ambos territorios, entonces APMG ha ofrecido financiar el proyecto y tomar el riesgo, esperando poder conseguir ms de un patrocinador al completar la traduccin comn. El Comit de Publicaciones de itSMF Espaa est apoyando la iniciativa, sin embargo por el momento todos los recursos se quedan en espera de noticias.

www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK18

Little big Big DataMontserrat Mata (IECI) Beatriz Olalla (IECI)

Todo lo que manejamos en nuestras empresas TI son datos, informacin

que viaja por la red y que almacenamos en soportes fsicos si lo

consideramos importante o necesario. Cada transaccin realizada con

una tarjeta de crdito, cada mensaje enviado, cada click en una web,...

todo se almacena en bases de datos. Esta cantidad de datos es cada

vez mayor, crece a una velocidad desconocida hasta ahora, y algunos

lderes ya se han dado cuenta de la interrelacin de dichos datos, que

siguen en ocasiones patrones no detectados hasta ahora. Analizar estos

datos es un reto que podr ser abordado gracias al uso de herramientas

de anlisis adecuadas, estrechando la distancia que hay entre el

conocimiento disponible y la cantidad de informacin que una persona u

organizacin puede comprender sin asistencia.

El ritmo de crecimiento anual de la informacin es de un 60%; es decir,

cada da se generan 2,5 Exabytes (Eb) de informacin nueva. Cada

minuto se suben 24 horas de video a YouTube, se lanzan 34000 tweets,

se publican 600 nuevos posts en blogs. Estos datos no slo proceden

de Internet y de las redes sociales, sino tambin de las Smart Cities, de

los sensores del mundo E2M, de la digitalizacin y automatizacin de

procesos de negocio.

Hay predicciones, como la de Cisco, que afirma que en 2016 circularn

ms datos que la suma de toda la informacin que se ha movido en

Internet entre los aos 1984 y 2012. Esto tambin es corroborado

por IDC (International Data Corporation), que cree que a finales de

2012 la informacin global existente alcanzar los 2,7 Zetabytes (Zb),

alcanzando los 8 Zb en 2015.

A esta creciente evolucin de los datos y de la informacin hay que

sumar alguna dificultad aadida, como por ejemplo los aspectos sociales

de desconfianza que se pueden generar entre los ciudadanos fruto del

uso que de esos datos pueden hacer algunos Proveedores de Servicios

de Internet (ISPs).

Esto nos da una idea de la dificultad no slo de almacenar fsicamente

dichos datos sino, sobre todo y lo ms importante, de la enorme

complejidad del manejo de esta informacin, qu utilidad se puede

obtener con tantos datos, y las medidas de proteccin que es necesario

implementar para garantizar la seguridad y privacidad en el uso de los

mismos.

Si sta es la trayectoria que la evolucin de la informacin y de los datos

est adoptando, cabe preguntarnos si realmente estamos preparados

para asumir este ritmo de avance, cmo enfocarlo y abordarlo, y las

soluciones tecnolgicas que permitirn a las empresas sacar el mximo

partido de dicha situacin.

Big Data se apunta como la solucin tecnolgica a este creciente

problema ofreciendo, adems, un valor aadido que hace de ella

una buena inversin para cualquier empresa que desee mejorar sus

resultados econmicos. La principal razn es que este concepto se

pueda aplicar a toda la informacin que no puede ser procesada con

las herramientas y los sistemas hasta ahora utilizados, bien sea por su

volumen o por la velocidad a la que se genera. Se trata de una autntica

revolucin industrial de datos.

Pero, de dnde surge esta idea? Adrian Wooldridge, famoso columnista

19www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

del semanario The Economist acu el trmino Data Equity (capital

informativo) en su artculo Building with Big Data (publicado en Mayo

de 2011) refirindose a la importancia del valor que tiene el tratamiento

de grandes volmenes de datos. En dicho artculo se daban ejemplos

de cmo grandes empresas como Tesco, WilliamsSonoma o BMW

gestionaban los datos para ajustar precios, adelantarse a lo que la

competencia pudiera ofrecer o mejorar las ofertas adaptndose a las

necesidades del cliente. Estos datos revolucionaron el panorama de

las TI, ya que no slo aportaba estos datos sino que adems afirmaba

que esta revolucin estaba cambiando tambin el gobierno, dado que

podra ahorrar $300 billones al sistema de salud americano al ao y

250 billones al sector pblico europeo.

En 2011 el McKinsey Global Institute (MGI) argumentaba que los datos se

estn convirtiendo en un factor de produccin, como el capital humano.

Como ejemplo, sealaba que un minorista poda incrementar en un

60% su beneficio gracias al uso de Big Data. Y predeca que en 2018,

solamente en EEUU habr una escasez de entre 140.000 a 190.000

expertos con habilidades analticas. No slo eso, sino que adems

insista en afirmar que el negocio todava se estaba adaptando al Big

Data. De hecho, an hoy este proceso de adaptacin no ha finalizado.

Otros estudios como el realizado por el Profesor del MIT Sloan School

of Management (una de las escuelas de negocios lderes en el mundo),

Erik Brynjolfsson, junto con dos colegas (Lorin Hitt y Heekyung Kim),

publicado el pasado ao tras el estudio de 179 grandes compaas

que cotizan en bolsa, afirmaba que realizando una toma de decisiones

basada en datos las empresas eran un 5% ms rentables y productivas

que sus competidores.

Tras la lectura de estos informes o bien gracias al asesoramiento de

expertos cada vez son ms las empresas que estn implementando este

sistema de gestin Big Data. Sin embargo antes de abordar este reto

deberan realizar una serie pasos previos como:

Reunir a los expertos TI y al personal no tcnico, aunando de esta

forma los conocimientos de la gente de negocios y de los expertos

en tecnologa.

Realizar anlisis de aquellas herramientas que les permitan manejar

de forma ptima lo que se viene llamando las 3 V (volumen, variedad

y velocidad) de sus datos.

Por este motivo existen empresas que dan algunos consejos sobre

cmo implementar un plan de Big Data. Por ejemplo Gentile (con ms

de 27 aos de experiencia), que aconseja elegir el data warehouse

de Big Data correcto, conocer en profundidad el dominio para evitar

errores (o directamente un fracaso del proyecto) y aplicar las adecuadas

herramientas de anlisis y de reporte.

Es importante destacar la importancia que tiene el Big Data en la toma de

decisiones en tiempo real; si bien la cantidad de informacin generada en

tiempo real es realmente grande, no es necesario procesar toda esta

informacin para la toma de decisiones, siendo adems ms importante

el manejo que se hace de dichos datos que los datos en s. El objetivo

es conseguir una mejora en los tiempos de respuesta para tomar una

decisin ptima y ms gil, gracias a lo cual nuestra compaa ser

cada vez ms competitiva. Analizando pormenorizadamente un mayor

nmero de datos, la empresa puede beneficiarse de aspectos como:

Un mayor ajuste a las necesidades del cliente gracias a un mayor

entendimiento de las tendencias.

Mejorara en las ofertas.

Adelantarse al comportamiento del mercado en el sector en el que

se mueva la empresa. O incluso identificar nuevas oportunidades de

mercado

Conseguir una mayor satisfaccin del cliente.

Proteccin de la marca de la empresa.

Es decir, los datos no slo tienen que estar ms accesibles para los

ordenadores sino que adems tienen que ser ms comprensibles.

El acceso a todos los datos y su anlisis abre un campo de estudio

tan grande que su uso inteligente puede llevarnos a un considerable

aumento en los beneficios y a situarnos entre las empresa punteras del

mercado.

Uno de los principales valores de Big Data es la capacidad que tiene para

proporcionar informacin precisa y objetiva sobre el comportamiento

real de personas y sistemas. La informacin ser ms transparente y

fcil de utilizar adems con una frecuencia mayor. Por ejemplo, su uso

es realmente beneficioso en el campo de la experimentacin rigurosa.

www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK20

Existen nuevas iniciativas, como la de Global Pulse, que propone utilizar

Big Data para el desarrollo, de forma que podra convertir los datos

estructurados complejos en informacin procesable, descubrindose

tendencias que de otra forma podran pasar desapercibidas.

Se mencionan en numerosas fuentes tambin las posibilidades de uso

que ofrece el Big Data, en aplicaciones de nowcasting, donde se

pueden llegar a dar datos en tiempo real de actividades contemporneas

antes de que esos datos sean publicados en las fuentes oficiales. En

este mbito, las posibilidades ofrecidas nuevamente por el Big Data son

numerosas as como variadas.

En determinadas compaas se plantean nuevas posibilidades en el

mbito de la toma de decisiones estratgicas, basando las mismas en

la experimentacin y el Big Data, teniendo en cuenta que estos nuevos

planteamientos requieren nuevas capacidades y una adecuada Gestin

del Cambio cultural y organizacional en dichas empresas que permitan

Es posible que no lo conozcas pero existen certificaciones adicionales a ITIL que pueden dar crditos para obtener la

certificacin ITIL Expert. Estas son las certificaciones Complementarias, son certificaciones que estn en el mercado y que

muchos profesionales obtienen principalmente porque son muy especficas a una tecnologa, mtodo o marco de referencia.

Las certificaciones complementarias sirven para sustituir certificaciones de los cursos intermedios y suman crditos para

que los profesionales puedan cumplir con los requisitos necesarios para la certificacin ITIL Expert. La auditora de las

certificaciones y recomendacin de crditos es una tarea que hace el Comit Internacional de Certificacin de itSMF Internacional.

extraer el valor de Negocio que se encuentra en dichos pilares.

Es inevitable remarcar el hecho de que no se pueden obviar aspectos

como por ejemplo la seguridad, pero si Big Data es el futuro, ser

necesario elaborar mecanismos que garanticen que exista transparencia,

seguridad y un gobierno adecuado de dichos datos.

De igual modo, debemos considerar la necesidad de un sistema de

gestin de los riesgos asociados con la seguridad y la privacidad de los

datos manejados, que tenga en cuenta las medidas que es necesario

adoptar en cada caso para evitar incumplir con las leyes en vigor.

La economa global puede obstaculizar este avance, ya que aunque las

empresas son conscientes del valor que tienen estos datos, en ocasiones

se topan con una realidad que les

limita las inversiones. Pero podemos afirmar que desde el punto de vista

de las empresas de TI ste es el comienzo de una gran amistad.

Certificaciones Complementarias a ITIL

21www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK22

- Incorporar modelos de calidad en los procesos de desarrollo de

software de las PyMEs de Amrica Latina, que garanticen la calidad

de sus productos y servicios.

- Promover la mejora de la competitividad de la industria de software

de Amrica Latina.

Para materializar la realidad latinoamericana, RELAIS ha incluido los

modelos: ITMark, MPS y MoProSoft como los Marcos de Referencia

adecuados para su programa, principalmente porque:

- Han sido diseados para PyMEs.

- Se han derivado de modelos de procesos y normas internacionales

para el desarrollo de tecnologa a nivel mundial como CMMI, ISO

15504, ISO 12207.

- Incluyen otros elementos importantes en la gestin de las empresas

que normalmente los modelos enfocados al desarrollo de software

dejan por fuera de alcance.

ITMark es una certificacin internacional que evala los procesos

tcnicos y de negocio, diseado por el European Software Institute (ESI)

especficamente para PyMEs del sector TI ayudando a las empresas a

posicionarse a travs de la Mejora Continua obteniendo reconocimiento

de excelencia en TI. Evala y certifica los procesos en una organizacin

pequea en las siguientes tres reas principales:

La evolucin econmica a nivel global est exigiendo que los productos

y servicios sean elaborados o prestados cumpliendo estndares de

calidad para que puedan competir con mercados de clase mundial, esto

no es ajeno a la industria del software donde se presentan varios Modelos

o Marcos de Referencia de TI (como CMMI) que han sido desarrollados

para permitir, con su implementacin, que en las empresas se adquieran

lineamientos para desarrollar software con altos estndares de calidad.

La actualidad latinoamericana exige que los Marcos de Referencia de

TI se ajusten a organizaciones especficas donde ms del 90% de las

empresas dedicadas al desarrollo de software son PyMEs, generando

que la industria del software afronte retos importantes y a la vez

oportunidades nicas para un mercado cada vez ms demandante y

exigente en la implementacin de modelos de calidad para satisfacer la

demanda interna y para proveer ventajas competitivas de exportacin,

pero diseados y ajustados a las necesidades particulares de las

empresas desarrolladoras.

Por lo anterior, se ha conformado la Red Latinoamericana de la Industria

del Software (RELAIS) con el respaldo del Banco Interamericano de

Desarrollo (BID) e inicialmente con el apoyo de los gobiernos de Brasil,

Colombia, Mxico y Per para lograr cumplir con los siguientes objetivos

fundamentales:

La Calidad en el Desarrollode Software, una realidad en Amrica Latina

Hctor E. Gonzlez HurfanoPresidente itSMF Colombia

23www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

- Gestin del Negocio.

- Software, Sistemas y Servicios de Ingeniera.

- Gestin de la Seguridad.

El modelo MPS (Mejora de Proceso del Software) forma parte del

programa MPS.BR y est coordinado por la Asociacin para la Promocin

de la Excelencia del Software Brasileo (SOFTEX). Est basado en

conceptos de madurez y capacidad del proceso para la evaluacin y

mejoramiento de la calidad y productividad del software y servicios

asociados.

El Modelo de Procesos para la industria del Software (MoProSoft) fue

desarrollado por la Asociacin Mexicana para la Calidad en Ingeniera

del Software (AMCIS) de la Universidad Autnoma de Mxico y busca

la estandarizacin de los procesos de las empresas TIC, la mejora

en la calidad de sus productos y servicios y el alcance de un nivel de

competitividad internacional.

ASL 2 - A Framework for Application ManagementEste libro es el manual oficial de ASL 2, una versin mejorada evolutiva de ASL que se introdujo en 2001. ASL, la aplicacin del Servicio de Bibliotecas, es un marco de dominio pblico en el proceso de gestin de aplicaciones.ASL tiene una certificacin profesional que recientemente ha pasado a formar parte del Esquema de Certificacin ITIL para otorgar crditos en la Certificacin ITIL Expert.

ISO/IEC 20000. Gua para la Gestin TICmo transformar la gestin del servicio de TI utilizando ISO20000 e ITIL. Un tratado que realiza un anlisis detallado de la Norma ISO/IEC 20000 y que ana la experiencia de su implantacin en importantes empresas utilizando las mejores prcticas ITIL

Las trampas de la integracinDurante las dos ltimas dcadas las bibliotecas de buenas prcticas en ITSM nos van actualizando acerca de los aspectos y elementos necesarios para que los servicios TI se alineen con los objetivos del negocio y sin embargo an hay muchas organizaciones que no lo han logrado pese a sus sinceros deseos, aplicacin de recursos y esfuerzos de sus responsables.Por diversos motivos que van desde el desconocimiento para comprender los negocios y sus objetivos hasta el temor de la integracin de los servicios los profesionales TI, salvo excepciones, no han encontrado la manera de alinear completamente y mejorar su posicionamiento a travs de la gestin de los servicios, donde algunas trampas hacen su aparicin para impedir o entorpecer los proyectos.

Los modelos mencionados tienen una orientacin clara hacia los procesos,

ya que dificultades en los procesos organizacionales posiblemente

generarn problemas en los productos y servicios; los marcos definidos

por RELAIS buscan solventar la problemtica latinoamericana a travs

de la aplicacin de modelos de buenas prcticas para que las empresas

PyMEs desarrolladoras de software puedan implementar modelos de

alta calidad con bajos costos econmicos, en un tiempo razonable y con

recursos limitados.

Es una gran oportunidad de mejora competitiva y de productividad, no

solamente para las empresas sino tambin para los pases participantes

en Amrica Latina que buscan mejorar los procesos productivos de las

PyMEs de software disponiendo de modelos adaptados para competir

con productos de calidad mundial e interiorizando el concepto de calidad

entre compradores y productores de software, y seguramente convertir

en un futuro no muy lejano a la regin en un referente mundial para el

desarrollo y servicios de software.

Libros recomendados en la Librera de itSMF www.itsmf.es

http://www.itsmf.es/index.php%3Foption%3Dcom_virtuemart%26Itemid%3D170%26vmcchk%3D1%26Itemid%3D170

www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK24

la informacin del negocio, sino, como deca antes, la transferencia de

los valores ticos y mtodos de trabajo de la organizacin entre los

nuevos empleados (el presente y el futuro) y los antiguos (el presente y

el pasado). Vamos a centrarnos por tanto en la aplicacin del mentoring

en las organizaciones. En la actualidad no solo han cambiado las formas

de mentoring, tambin existen nuevas herramientas para aplicarlo. En

cuanto a las formas podemos distinguir las siguientes:

Mentoring tradicional. Un empleado con experiencia en la

organizacin invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica

su esfuerzo a que el mentorizado pueda asumir los valores de la

organizacin, desarrollarse personal y profesionalmente dentro de

ella y, en definitiva desarrollar todo su potencial. Es una frmula ms

cercana al maestro-discpulo, normalmente no ocurre entre pares,

el maestro se encuentra en posiciones superiores al discpulo dentro

de la organizacin. El objetivo organizativo es asegurar una sucesin

perfecta.

Mentoring Informal. En toda organizacin humana surgen

espontneamente relaciones de mentorado, a veces son un

subproducto de las propias derivadas de la jerarqua. Esta no es ms

que una demostracin de lo natural que es el establecimiento de este

tipo de relaciones.

Reverse Mentoring. La velocidad de los cambios en la sociedad

actual, potenciados por la tecnologa, crea situaciones curiosas. A

El Mentoring, una alternativainteresante desde el anlisiscoste-beneficio

A lo largo de los siglos la necesidad de transmitir los conocimientos ha

obligado al ser humano a idear tcnicas y mtodos para que las nuevas

generaciones puedan recoger la experiencia de las actuales. Podra

parecer que en la poca de Google y las nuevas tecnologas que dan

acceso universal a todos los conocimientos, el concepto de mentor

debiera estar de ms, sin embargo no es as. La posibilidad de acceso a

la informacin no garantiza el uso adecuado de la misma. La informacin

se transmite de manera simple, no as el conocimiento y los valores

ticos. Es necesaria la interaccin humana para conseguir esto, pero

las nuevas tecnologas, qu son sino nuevos mtodos de interaccin

humana, infinitamente ms potentes que todo lo inventado hasta ahora,

como los libros, la radio y la televisin?

La mentorizacin adquiere diversas formas en cada poca, por ejemplo

en la Edad Media, dentro de las asociaciones gremiales, exista la

figura del maestro y el aprendiz. Este concepto se transporta, ligado a

las instituciones educativas y especialmente en el mundo anglosajn,

floreciendo en las universidades mediante la figura del preceptor.

Actualmente existe una gran tradicin del uso del mentoring en Estados

Unidos y Gran Bretaa, siendo una figura ampliamente aceptada y

utilizada.

ltimamente la comunidad empresarial ha recogido esta tradicin

siguiendo una ola de pensamiento que entiende las organizaciones

como organismos sociales vivos que no solamente necesitan gestionar

Montserrat Mata Fernndez (IECI)Juan Carlos Snchez Soto

(Grupo CESCE Servicios Tecnolgicos)Cristina San Jos (Everis)

25www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

veces los empleados ms senior necesitan ser mentorizados por

los empleados ms jvenes pertenecientes a la llamada generacin

M (del Milenio). Estos primeros empleados realmente digitales de

las organizaciones pueden aportar a las generaciones anteriores

puntos de vista realmente novedosos y conocimientos sobre el

funcionamiento de la sociedad digital que difcilmente podran ser

adquiridos de otra manera por la gente ms senior.

Peer Mentoring. Se trata de mentorizacin de corto/medio alcance,

se realiza normalmente entre pares, personas con jerarqua y

responsabilidades similares. Tiene como objetivo reducir el tiempo

de adaptacin del nuevo empleado tras su incorporacin a la

organizacin. Es un tipo de mentoring muy practicado en el sistema

educativo americano entre los propios estudiantes.

Group Mentoring. Tradicionalmente se entiende que el mentoring

debe ser idealmente one- to-one. Sin embargo muchas veces hay

que ser realista y aceptar que es imposible que una organizacin

pueda dedicar los recursos econmicos necesarios (medidos en

tiempo de dedicacin) a una actividad de este tipo. Por otro lado el

reclutamiento de personas con el perfil adecuado para ser mentor

puede ser una tarea difcil. Una manera de superar esto es agrupar a

los mentorizados y elegir una estrategia de mentoring para el Grupo

(Peer, Tradicional o Reverse). Esto ahorra costes y limita la sensacin

de discriminacin entre los nuevos empleados al permitir a ms gente

acceder al sistema y en general crea un mejor clima de equipo.

Sea cual sea el enfoque, el factor humano es crucial, la adecuada

eleccin de los mentores y de los mentorados asegurar el xito de la

actividad. No hay que descuidar tampoco los aspectos formativos, si

bien el mentor lo es por vocacin y se le presupone cierta capacidad

innata para serlo, se debern invertir recursos en reforzar aquellas reas

en las que se encuentre menos capacitado (resolucin de conflictos,

psicologa,...).

Independientemente de la estrategia de mentoring elegida para la

organizacin, en un ambiente empresarial siempre ser necesario que

se enmarque dentro de un programa/proyecto y que, como cualquier

otra actividad, disponga de sus objetivos e indicadores de cumplimiento

una vez implantado. Frente a esta aproximacin sistemtica se puede

pensar que es suficiente con el mentoring informal. Cada organizacin

es un mundo y dependiendo de su cultura interna y de su tamao, puede

ser una opcin.

Hay pases donde estas actividades se realizan de manera natural

como por ejemplo Canad que es uno de los lderes en el mundo del

mentoring. En todo caso en el ao 2000 ya el 17% de las empresas

de ranking Fortune 500 proporcionaban programas de este tipo a sus

empleados, el crecimiento ha sido espectacular, en el ao 2009 ya eran

el 70%. La tendencia es imparable y actualmente no hay compaa de

ese ranking que no ofrezca estos servicios internamente. Dicho todo

esto, debemos bajar a la tierra en lo que respecta a Espaa, sobre la

implantacin de este tipo de programas en los mbitos tanto educativos

Encuesta mundial sobre BYOD y la

Gestin del ServicioCmo se gestionan actualemente los dispositivos propiedad

de los usuarios en tu organizacin? Ayuda a entender cmo las

organizaciones estn afrontando esta imparable tendencia TI.

Responde a la encuesta mundial de itSMF Internacional de tan slo

15min. de duracin.

Por favor, participa en la Encuesta sobre la gestin de dispositivos

BYOD (Bring Your Own Device):

https://www.surveymonkey.com/s/BZRDW2P

www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK26

como empresariales. Hay pocos ejemplos y en general estn ms

enfocados al mbito del emprendimiento que al mundo interno de las

organizaciones.

Mientras en Espaa vamos lentos en la adopcin del mentoring

como herramienta de mejora de la productividad en otros lugares se

experimenta con el determinado Cross Company Mentoring permitiendo

que empleados de otras compaas asesoren a nivel profesional a

personas de otras empresas (obviamente no competidoras). Debemos

reflexionar sobre ello y aprovechar las experiencias de otros para

adoptar en Espaa este tipo de programas que por ahora son rara avis

y suelen venir de la mano de multinacionales que ya los incluyen dentro

de sus procesos formativos internos.

El futuro del mentoring vendr probablemente de la mano de las

nuevas tecnologas y las redes sociales. El incremento exponencial

de las posibilidades de comunicacin e interaccin entre empleados

abre una puerta al desarrollo de procesos de mentoring ms giles

y con una inmediatez que antes era difcil cuando no imposible. Sin

duda se potenciar el mentoring de grupo mediante las herramientas

de colaboracin y esto reducir los costes de implantacin de estos

programas.

Vivimos un momento en el que las empresas tienen que adaptarse a

los cambios haciendo posible que sigan siendo competitivas. De ello se

deduce que deban intentar optimizar todos y cada uno de sus procesos

con el fin (entre otros) de obtener una reduccin en los costes. Tal vez

sea este el motivo por el que ahora se habla del mentoring, cuyo origen

no est en la crisis sino en la mitologa griega.

La idea es muy sencilla aunque no por ello menos valiosa; se trata

en definitiva de un proceso por el que una persona adquiere unos

conocimientos, asumiendo adems la responsabilidad sobre su desarrollo

profesional y personal. Para ello se elegir cuidadosamente al mentor,

deber ser una persona con gran conocimiento de la organizacin y con

amplia experiencia. Es determinante que la relacin entre el mentor y el

pupilo sea buena, el mentor le transmitir conocimientos, informacin

de la empresa, de su cultura, etc. mientras que el pupilo conseguir

estar preparado para su tarea en un tiempo menor, posibilitndole por lo

tanto alcanzar mejores posiciones y desarrollar su carrera profesional.

Es decir, la correcta eleccin de la pareja mentor-pupilo repercutir en

el xito de sta prctica y por lo tanto en una mayor productividad de

la empresa. Ya no ser necesario enviar al empleado a determinados

cursos de formacin para algunas tareas, ya que esos conocimientos le

sern trasmitidos por el mentor de una forma ms eficiente, todo estar

adaptado a la metodologa de trabajo propia de la empresa.

Otro beneficio claro ser la motivacin que supone para los empleados,

hacindoles comprometerse de forma activa con la empresa. Es

destacable tambin el hecho de que el mentoring est considerado

por muchos investigadores como una actividad estratgica que

facilita la adaptacin de los recursos procedentes de otros pases a

la organizacin propia de cada empresa. Actualmente la movilidad de

recursos es muy alta y en ocasiones los empleados procedentes de

otros pases se encuentran con problemas derivados de cuestiones

culturales, de costumbres, etc. Estos aspectos dejan de ser un problema

con la aplicacin del mentoring. Siendo, adems, palpable el hecho de

27www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

que los empleados recin contratados se adaptan antes y de forma ms

ptima a su nuevo entorno de trabajo.

A pesar de que parece que tan solo la empresa sale beneficiada por la

aplicacin del mentoring, esto no es as. El mentor, por su parte, tendr

ms posibilidades de promocin, mayor reconocimiento a nivel personal

y lo que es ms interesante, podr adquirir nuevos puntos de vista y

conocimientos proporcionados por el pupilo. Y el pupilo comprender la

organizacin, la cultura de la empresa y otras cuestiones estratgicas en

un corto perodo de tiempo.

Un buen mentor ofrece consejos, informacin y hace de gua a una

persona con menos experiencia que l en cuanto a la carrera profesional

y el desarrollo personal del individuo.

No debemos olvidar que el mentoring es un gran apoyo en cuanto al

desarrollo personal del individuo mediante funciones psicosociales y

profesionales para lograr impulsar la carrera profesional del individuo

dentro de las organizaciones.

Los beneficios del mentoring son muy valiosos, puesto que ayuda a

retener empleados valiosos, ayuda en la transferencia del conocimiento

y desarrolla el activo humano. El activo humano es una fuente de

sabidura, de innovacin y de crecimiento personal y profesional.

El mentor est orientado ms hacia la carrera profesional que hacia

el puesto de trabajo actual del mentorado. Debe tener las siguientes

cualidades:

Guiar bien.

Servir de apoyo.

Ser ejemplo a seguir.

No olvidemos que algunos de los factores que miden el rendimiento

de una empresa es precisamente el rendimiento de los trabajadores

(grado de motivacin, capacidad de aprendizaje, de adaptacin, etc.).

No obstante, cuando en una organizacin se plantea implantar un

Mentorado, hay que tener en cuenta los costes que se podrn incurrir

dentro de la empresa, asociados a dicho modelo.

En una primera fase, se incurrirn en costes para la definicin del proceso

de Mentoring, sobre todo en la definicin de hitos y puntos de control. La

cuanta de los costes depender siempre del tipo de organizacin que

estemos planteando y de las caractersticas de la misma.

Adems, hay que tener en cuenta, aparte del volumen de la organizacin,

la experiencia de los profesionales que tenemos en la empresa, y las

horas a las que se va a dedicar el personal al mentorado. A la hora

de analizar la implantacin de un programa de mentoring no hay que

descuidar los costes asociados a la formacin de los mentores.

Para abordar un proyecto de mentoring dentro de la organizacin se

debe contar con el apoyo de la alta direccin y trabajar en un proceso de

comunicacin para todo el personal, en el que se definan, las polticas y

los objetivos del proceso de mentorado que se quieren alcanzar.

Al tener un programa de mentorado implantado, se dispondr de unos

costes aadidos, dependiendo de los objetivos que se quieran alcanzar.

Hay que tener en cuenta que las horas en las que imputar tanto el

mentor como el mentoreado, son horas que no producirn realmente en

proyecto, pero que a la larga compensar con el valor generado en el

mentoreado.

Las horas que invierte la empresa en el Mentoring se ven recompensadas

por el valor que aporta el programa por una parte al mentor, puesto que

le permite crecer profesionalmente y en el mentoreado puesto que le

permite desarrollarse personal y profesionalmente.

El activo humano es fuente de valor y de innovacin en la empresa, por

lo que uno de los costes que nos podramos encontrar es la prdida de

estos activos una vez que hemos invertido tiempo, esfuerzo y dinero en

el desarrollo de ese potencial.

Como aspecto final a tener en cuenta al respecto, es necesario poner

nfasis en la necesidad de medir los resultados de los programas de

mentoring. Desde un punto de vista filosfico es evidente que los valores

promovidos por el mentoring podran ser suscritos por toda organizacin,

sin embargo en el mundo de los negocios no es suficiente con esto,

se debe demostrar el aporte de valor para la organizacin mediante

mtodos contrastables. Sistematizar el proceso de mentoring no debe

ser necesariamente un proceso complejo, en primer lugar hay que partir

de la definicin de unos objetivos estratgicos concretos para estos

programas, que pueden ser:

Desarrollar el potencial de liderazgo entre sus propios empleados.

Contribuir al desarrollo profesional de los empleados recin

incorporados.

Mejorar la planificacin de la sucesin en el liderazgo. Proporcionar

un servicio a los empleados y a la comunidad.

Incrementar la reserva de talento de la empresa de la cual se

beneficiarn futuros empleados.

Los objetivos se enmarcan dentro de la Perspectiva de crecimiento de

un Cuadro de Mando Balanceado (BSC) tradicional y evidentemente

deben alinearse con los objetivos estratgicos de la compaa. Mediante

indicadores de cumplimiento se debe contrastar que los programas de

mentoring se estn cumpliendo y se pueden aadir atributos que sirvan

para cuantificar el incremento de valor obtenido para la empresa.

En definitiva, hay que destacar la cantidad de beneficios que reportaran

a la empresa en un largo plazo, si lo comparamos con la referencia de

posibles costes asociados a este tipo de programas, pudiendo resultar,

de este modo, una interesante alternativa.

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Por lo antedicho, depende de su rol dentro de la organizacin. Adems

es un rol con dotes de liderazgo? Si lo es entonces no deber tener mil

reuniones, solamente las importantes y delegar en sus colaboradores.

Cmo afecta a la Gestin de los Servicios conceptos, tecnologas e

iniciativas como BYOD, Green IT, Big Data, etc?

Sin ninguna duda afectar a las planificaciones de capacidad y

disponibilidad. A no muy lejano plazo una iniciativa como BYOD

se deber tener en cuenta para la continuidad de los servicios y las

modificaciones a las polticas de seguridad.

y qu hay respecto de marcos como Lean IT, Cobit, SixSigma, CMMi for

Services, Continuidad, etc. los implantamos todos, los aprendemos,

los ignoramos?

Los aprendemos y los consideramos en la justa medida en que nos sean

tiles. No todos sern para nosotros e incluso algunos se solapan.7.

Finalmente una recomendacin para el profesional ITSM, en qu

debera estar enfocndose hoy?

En considerar que su profesin no es un castigo divino sino una

oportunidad de hacer negocios. Los agoreros pronostican su

desaparicin. Lo nico cierto que veo es que va a cambiar mucho ms

rpido que lo que lo ha venido haciendo en la ltima dcada.

La gran oportunidad que tiene el profesional TI es si cambia su actitud

respecto a s mismo; tiene todas las armas a su disposicin para

crecer dentro de su mbito de trabajo. Debe enfocarse en su formacin

continua no slo en aspectos tcnicos sino en habilidades de gestin

de negocios, de liderazgo, de trabajo en equipo, de comunicaciones,

de negociaciones. An observo que las estrategias TI son consideradas

como cosas abstractas, como que no son aspectos de la profesin.

Estamos dando vueltas sobre lo mismo desde hace muchos aos y la

gran ventaja para algunos es que muchos otros no van a realizar esas

iniciativas por comodidad. En algunos casos slo escucho excusas.

Ser un profesional TI no es estar cmodo; si se est cmodo es porque

hay algo que no est bien. Sr. Profesional TI sacuda su bagaje de

conocimientos y realice una apertura amplia de mente para dejar entrar

otra visin. Es su decisin, no depende de otros, sino de Ud.

Cmo describe a un profesional en Gestin del Servicio, quin es, qu

hace y dnde est?

Es un rol muy genrico; lo veo con las gafas de negocio ubicado en

su cliente e interpretando los objetivos, los procesos y los planes del

mismo. El rol que considero ms difcil dentro de la profesin de Gestor

del servicio es el B.R.M. Lo observo como una gran oportunidad para

progresar en este mbito para salir del slo contexto tecnolgico.

Mdicos y abogados brindan servicios profesionales y nadie discute

en ningn foro el carcter de dichas profesiones. Sin embargo con los

profesionales TI sucede todo lo contrario. Los mdicos y abogados

sufren las consecuencias si llegan a equivocarse en su actividad, que es

regida por cdigos de tica. No es as en las TI. Creo que las razones

son varias: adems de ser una profesin relativamente nueva respecto

a las anteriores, una es que no se entiende correctamente el concepto

Servicio TI por parte del cliente ni del proveedor, derivando este error en

malas comunicaciones que degeneran en relaciones conflictivas. Fjate

que dentro del mbito TI se utilizan trminos tan desagradables como

bodyshopping, que desmerecen al profesional. Aun hay muchos casos

donde no se sabe gestionar el outsourcing y se menciona que ste es

una enfermedad para las TI. No es increble?

Cul cree que es la mezcla perfecta entre conocimiento Tcnico TI y

conocimiento de Negocio para un profesional de la Gestin del Servicio

(ITSM)?

Por lo respondido en la pregunta anterior el BRM es el rol que debe

tener una mezcla de ambos conocimientos tcnicos, pero la perfeccin

no existe y la continua actualizacin de ambos entornos es constante.

Mantenerse actualizado es muy importante para cualquier profesional

Cmo se actualiza el profesional ITSM?

La velocidad del cambio tecnolgico es cada vez mayor y eso arrastra

a muchos negocios. La actitud del profesional TI estar en tamizar los

bombardeos constantes respecto a dichos cambios que no todos son

innovadores. Su actualizacin estar en capturar todos los medios

que le lleven a verificar si el avance tecnolgico tiene la posibilidad de

colaborar en alcanzar o potenciar los resultados que busca su cliente.

Y esto requiere una actitud de parte del profesional puesto que debe

incorporar muchos conocimientos adicionales que no pertenecan a

su nivel profesional y hoy son claves si desea mantener su puesto con

eficiencia y efectividad.

El da a da del profesional ITSM est dentro de un proyecto o es el

tpico da a da de un gerente con mil reuniones?

Entrevistaa los campeones2011 Oscar CorbelisTecnofor

Premio Generacin deConocimiento ITSM 2011

29www. itsmf.es AO VII EDICION II SERVICE TALK

para gestionar los ANS y sus mtricas, como las necesarias para aplicar

el concepto de mejora continua y aportar ms valor en la entrega de

los resultados. El servicio que no se consume se pierde y la relacin

del servicio con los proyectos que lo modifican se realiza en la fase de

Transicin del Servicio y eso en ITIL 2011 es un libro completo.

Cmo afecta a la Gestin de los Servicios conceptos, tecnologas e

iniciativas como BYOD, Green IT, Big Data, etc?

Las nuevas tecnologas y las ltimas tendencias de aplicacin de

tecnologas existentes, no varan ni las expectativas de los clientes ni los

aspectos relativos al modelo de relacin de la provisin y prestacin del

servicio. Esas tecnologas que comentas no modifican los atributos de

disponibilidad, capacidad, continuidad, seguridad y suministradores que

hemos conocido y refrescado con el libro de Diseo del Servicio de ITIL

2011. El servicio puede ser ms complejo tcnicamente pero la gestin

es la misma, por supuesto adaptada a los nuevos objetivos y limites que

esa tecnologa nos obliga a cruzar.

y qu hay respecto de marcos como Lean IT, Cobit, SixSigma, CMMi for

Services, Continuidad, etc. los implantamos todos, los aprendemos, los

ignoramos?

Aqu si quiero ser muy claro, la Gestin del Servicio se realiza a travs

de un Sistema de Gestin que debe estar basado en el conocimiento

reconocido por el sector, es decir la ISO20000, pero debe ser permeable

a otros referenciales y mtodos. Un S.G. debe estar localizado a las

necesidades de la empresa o entidad e introducir en el mismo cualquier

artefacto que nos permita mejorarlo y cumplir los requisitos del negocio.

El objetivo es proveer valor y resultados aplicando lo mejor que seamos

capaces de aportar sin caer en modas ni en falsas esperanzas. La

certificacin de ese S.G por auditora externa, ya es decisin de la propia

organizacin.

Finalmente una recomendacin para el profesional ITSM, en qu

debera estar enfocndose hoy?

La gestin del Servicio requiere, casi una vocacin y sin duda es

una tarea apasionante. Resultados y valor es lo que se demanda. El

profesional debe enfocar el valor que es capaz de aportar en su entorno

de trabajo.

Comunicar logros y gestionar expectativas aprovechando todas las

oportunidades existentes es una funcin principal. Asociaciones como

ITSMF Espaa son facilitadores del intercambio de conocimientos y

experiencias con otros profesionales del sector.

Cmo describe a un profesional en Gestin del Servicio, quin es, qu

hace y dnde est?

Los profesionales que atienden la gestin de los svervicios, deben ser

personas que anen un conocimiento tcnico y una profunda orientacin

al cliente y a los servicios. Los servicios son un intangible que deben

ser concretados en los Acuerdos de Nivel de Servicio, por tanto tiene

que conocer tcnicas de relacin con sus clientes, manejar mtricas de

servicio orientadas al negocio y finalmente saber gestionar la diferencia

entre la expectativa y la satisfaccin. Es un perfil generalista en la

tcnica, especialista en gestin y su funcin es ser responsable del

Servicio reportando directamente al CIO o director de Informtica.

Cul cree que es la mezcla perfecta entre conocimiento Tcnico TI y

conocimiento de Negocio para un profesional de la Gestin del Servicio

(ITSM)?

Como dije antes el perfil tcnico es importante puede ser un generalista,

aunque en este mundo los usuarios y consumidores de los servicios

informticos cada vez lo ponen ms difcil, cada vez saben ms. Por

tanto, debe conocer la tcnica pero es ms importante conocer y

entender a su cliente y eso solo se consigue, entendiendo los procesos

de su negocio y aportando desde su perspectiva, valor a esa funcin.

Acortando plazos, minimizando perdidas, maximizando los recursos

tcnicos que soportan los negocios, en definitiva creando valor.

Mantenerse actualizado es muy importante para cualquier profesional

Cmo se actualiza el profesional ITSM?

Como se actualiza un profesional de otro sector, por ejemplo de la

medicina... pues dedicando una parte importante de su tiempo al

estudio de nuevas formas de tratar viejos problemas. Aqu la evolucin

de las mejores prcticas son un factor a tener en cuenta. Compartir

experiencias con otros profesionales del sector en cualquier formato

y lugar. Acudir a congresos, conferencias tanto presenciales como

telemticas. En estos momentos la pgina web de la asociacin ITSMF

Espaa creo que se est convirtiendo en un referente en el mundo de

habla espaola, tanto por la extensin de los temas que trata, como

por la calidad de los mismos. Adems la aportacin desinteresada de

muchas de las personas que han volcado sus trabajos y experiencias en

ella, la hacen si cabe ms atractiva.

El da a da del profesional ITSM est dentro de un proyecto o es el

tpico da a da de un gerente con mil reuniones?

La prestacin del servicio es un proyecto continuo. Tiene que estar en

su proyecto. Relacionarse con su cliente, realizar las reuniones ya sean

Entrevistaa los campeones

2011Antonio Enrique LpezEl Corte InglsPremio Campen ITSM 2011

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datos que se genera actualmente y procesarlos. Podemos desvelar ese

conocimiento, sacarlo a la superficie y utilizarlo en beneficio nuestro,

creando una sociedad ms inteligente. El concepto es sencillo pero

su ejecucin es muy compleja y precisa de enormes capacidades

tecnolgicas. Para convertir toda esta informacin en una nueva accin

inteligente, las organizaciones necesitan una extraordinaria capacidad

de anlisis, aplicada de forma extensiva y consistente.

Los proveedores de soluciones tecnolgicas estn invirtiendo gran

cantidad de dinero y recursos en esta nueva rea de negocio. Por

ejemplo IBM ha invertido ms de 14.000 millones de dlares en crear

una oferta completa de soluciones Smart Analytics. Un ejemplo de todo

este esfuerzo se puede ver en el sistema creado por IBM conocido como

Watson.

El punto de partida de la dcada de la Inteligencia

Estamos en plena dcada de la Inteligencia, un periodo en el que la toma

de decisiones para construir un mundo ms inteligente va a tener un

protagonismo fundamental. Watson, uno de los ms potentes sistemas

de anlisis de informacin diseados hasta la fecha, es un claro ejemplo

de lo que podemos esperar de los nuevos desarrollos tecnolgicos

y marca el principio de esta nueva era donde los ordenadores se

construyen para tareas especficas y son capaces de aprender.

Watson puede analizar cantidades masivas de informacin, responder

correctamente a una variedad compleja de preguntas de mltiples

Big Data: Almacenamiento, anlisis y sistemas inteligentes de informacin

Todos los das se crean unos 2,5 trillones de bytes de datos. De hecho, el

90% de los datos que existen en el mundo actualmente han sido creados

en los ltimos dos aos. Segn IDC, el volumen total de informacin

alcanzar los 35.000 exabytes en 2020, lo que supondr multiplicar

por 29 el volumen de datos en apenas 10 aos. Estos datos pr