inyectando salud

w w w . n u e v a e c o n o m i a . c o m . b o

BOLIVIA | 8 marzo de 2021 | Año 27 | Nº 1193w w w . n u e v a e c o n o m i a . c o m . b oBs. 40 en todo el país

Inyectandosalud

INDUSTRIA FARMACÉUTICA

2 BOLIVIA | 8 de marzo de 2021

Sectores

INDUSTRIA BOLIVIANA

El sector industrial boliviano enfrenta la peor crisis de los últimos 40 años debido a la pandemia. En 2020 se ce-rró una empresa de la industria manu-facturera por día y las estadísticas de Fundempresa revelan que, a octubre pasado, 317 empresas cancelaron su matrícula de comercio.

“Las pérdidas del sector industrial contabilizadas a septiembre de 2020, llegaron a 51 millones de dólares pro-ducto del covid -19. En ese contexto, las industrias no generan utilidades, sino pérdidas”, señaló Ibo Blazicevic, Presidente de la Cámara Nacional de industrias a Nueva Economía.

Como resultado de la crisis sa-nitaria, el PIB industrial presentó un crecimiento de -11,9%, lo que repre-senta una reducción de 15 puntos porcentuales respecto a los valores de 2019, que se situaban en 3,19%.

Añade que la crisis en la industria no sólo tiene origen en la pandemia, sino también en el incremento del contrabando, estimado en más de 2.300 millones de dólares anuales.

“El contrabando aumentó pro-ducto de la de-valuación de las monedas en los países vecinos, es el caso de la deva-luación

del Real de Brasil, del Peso Argen-tino, del Peso Chileno y del Yuan de China. El contrabando compite en forma desigual y desleal con la pro-ducción Hecho en Bolivia”, subrayó el industrial.

Para encarar la crisis y reactivar la economía, la Cámara Nacional de Industrias propuso al Gobierno sie-te medidas de aplicación en el cor-to plazo: combatir el contrabando; modernizar las normas laborales a la nueva normalidad y modalidades de trabajo; reestructurar el sistema im-positivo para reducir la carga fiscal en el sector industrial y aumentar su competitividad; abrir nuevos mer-cados (locales y externos); reducir la tramitología y burocracia pública; impulsar la compra de bienes y ser-vicios ‘Hecho en Bolivia’; y crear un fondo de créditos y garantías estata-les para las empresas.

Blazicevic comenta que la nue-va normalidad que precipitó el co-vid–19 ha ratificado la necesidad de las alianzas públicas y privadas para reanimar la economía. “El tejido pro-ductivo del país requiere del diálogo y coordinación del sector público y privado para incrementar la produc-tividad nacional”.

Uno de los retos de la industria boliviana es mejorar la competitivi-

dad, lo que supone la combinación de habilida-des y compe-tencias micro y macroeco-nómicas. En lo microeco-nómico es fundamental i n c r e m e n t a r la producti-vidad tanto

laboral, del capital, y de

t e c n o l o g í a

en las empresas. En el componente macroeconómico-institucional, se requiere estabilidad macroeconó-mica e instituciones que impulsen la actividad privada (normas laborales, tributarias, de inversión).

“Desde la CNI consideramos que el Estado debe adoptar un rol de promo-tor de la inversión privada y generar un escenario económico e institucio-nal que impulse la iniciativa privada tanto en temas tributarios, laborales, tramitología, apertura de mercados”, remarcó Blazicevic.

La Cámara Nacional de Indus-trias acaba de celebrar los 90 años de su creación, período en el cual “ha contribuido a la generación de institucionalidad y a la economía del país a través de la formación de diferentes entidades y normas en el marco del respeto al sistema de derecho, la formalidad y el im-pulso del desarrollo nacional como también a través de la defensa de la propiedad privada y la iniciativa privada”, apuntó.

Su peor crisisen 40 años

Aporta el 16% del PIB Contribuye con el 17% de las

recaudaciones tributarias Genera el 9,1% de la población

ocupada Representa el 32% de las ex-

portaciones Demanda el 18% del crédito

bancario Participa con el 10% de inver-

sión privada Concentra el 11% de las em-

presas formales Consume el 51% del gas natural Consume el 25% de la energía

eléctrica

Cifras de la industria


Datos

CIFRAS ECONÓMICAS

Fuente: BCB Fuente: INE-IBCE

Fuente: BCB Fuente: ASFI

Fuente: BCB Fuente: INE

Fuente: INE

Fuente: INE

Proyección de población e indicadores demográficos

Año Población

a mitad de año

Tasa de cre-

cimien to exponen-cial (%)

Espe-ranza

de vida (años)

Mor-talidad infantil

(x1.000)

Tasa Global

fecundi-dad

2019 11.512.468 1,45 72,9 23,42 2,63

2020 11.677.406 1,42 73,4 22,37 2,58

2021 11.841.955 1,40 73,9 21,38 2,54

2022 12.006.031 1,38 74,4 20,44 2,49


Webinar

TEMAS DE ACTUALIDAD

Restructuración de empresas y proyectos

RankingFinanciero

La restructuración financiera es un arte, implica un balance de intereses, requiere de una planificación y preci-sa de disciplina, explicó el especia-lista Andrés Capriles, integrante del equipo directivo de “SC Corporate Finance”, una empresa de Asesoría Corporativa, durante el webinar so-bre “Restructuración financiera de Empresas”.

La mayoría de los proyectos de reestruc-turación de empresas incluyen planes para mantener la liquidez a corto plazo, bajar costos, mejorar ingresos, estrate-gias para el mediano y largo plazo, la refi-nanciación de la deuda y la obtención de nuevos fondos para cumplir con el plan estratégico.

El mercado de valores fue el subsiste-ma que registró mejor resultados du-rante la pandemia y prueba de ello es el incremento que registró en el monto de títulos inscritos y las colocaciones respecto a los valores de 2019, expli-có el analista financiero Jaime Dunn en el webinar destinado al análisis del “Ranking Financiero” que anualmente elabora Nueva Economía.

Frente a los problemas de liquidez y a las reprogramaciones que enfrentó la banca, los agentes recurrieron al mercado de valores buscando dinero fresco, mostrando sus potencialida-des para apoyar al sector productivo.

Dunn sostuvo que, para promover el desarrollo del mercado bursátil y

El primer paso para detectar si una empresa requiere o no una res-tructuración es identificar los proble-mas inmediatos (pérdidas contables, flujos apretados de caja, incremento desmesurado de cuentas por pagar) y los problemas futuros (inhabilidad de realizar inversiones futuras, venci-mientos futuros de deuda inviables).

Recomendó trabajar sobre la ad-ministración de liquidez de corto plazo para evitar que la iliquidez recurrente derive en problemas de solvencia. Hay que privilegiar pérdidas contables sobre pérdidas en caja.

Algunas sugerencias: concentrar-se en las cobranzas, mover los inven-tarios obsoletos y armar una matriz de proveedores según importancia y

contribuir a que las empresas salgan de la crisis, es necesaria una reforma a la Ley de Valores que data de 1998 y cuyo contenido aparece desfasado.

La cartera de las SAFIs creció un 10,58% respecto a 2019, lo que refleja la expansión de la cartera de los Fon-dos de Inversión Abiertos y Cerrados.

Explicó que los problemas de li-quidez del sistema financiero ocasio-nadas por el diferimiento de créditos tuvieron un paliativo con las inyeccio-nes de recursos aprobadas por el BCB.

Las aseguradoras enfrentaron una situación crítica porque se vie-ron obligadas a pagar por una enorme cantidad de fallecimientos y porque el covid-19 no estaba calificado como nueva causa de fallecimiento y por la

vencimiento. Es útil agrupar los pa-gos dos veces por mes para un mejor control. Cuidar la disponibilidad de líneas de financiamiento con los ban-cos, prolongar lo más posible los di-ferimientos, conciliar las deudas con los trabajadores y los aprovechar los planes de pago impositivos. Armar un flujo semanal de caja y establecer co-municación con los proveedores.

Para una restructuración más pro-funda, Capriles sugirió tres etapas. Eva-luación (posición de liquidez, valor de la empresa, definir el principal problema de la empresas y analizar un abanico de solu-ciones). Planificación (detallar los pasos a seguir con metas específicas). Ejecución de lo decidido con mucha disciplina. No dejar de incluir a todos los involucrados.

cual las compañías no recibieron pri-ma alguna. Esa situación se equilibró por la reducción de siniestros debido a la cuarentena rígida.

El diferimiento del pago de los créditos incidió en la reducción de la liquidez en las Instituciones Financie-ras de Desarrollo (IFDs) afectando su capacidad para encarar nuevas colo-caciones.

Jaime Dunn sugirió que para salir de la crisis es necesario aprobar tan-to medidas para activar la demanda como para dinamizar la oferta. “Hay que poner plata no sólo en el bolsillo de las personas sino también en el bolsillo de las empresas”, graficó.

Exhortó a evitar que la crisis eco-nómica derive en una crisis financiera.

Andrés Capriles

Jaime Dunn


Especial

Industria farmacéutica

OJO IMPRENTA

El aporte de la industria farmacéu-tica al PIB es de 1,8%

En 2020 las importaciones de me-dicamentos sumaron 261 millones de dólares.

La importaciones de medicamen-tos registraron un incremento de 32% en valor y de 27% en volumen en el período 2015-2020.

Los principales proveedores de medicamentos a Bolivia son India, Chile y Argentina.

La industria farmacéutica en Bolivia genera más de 8.000 empleos direc-tos y Unos 20.000 empleos indirectos,

Datos relevantes

Productos emblemáticos

Historia

1936 1977 1982 1991

1 5 73

2 6 84Ernesto Schilling y

José Kieffer Bedoya fundan Laborato-

rios INTI y Laborato-rios VITA

No se permite la importación de me-dicamentos que se producen en el país.

Listado de medicamentos genéricos - formulario

terapéutico nacional – dis-posiciones para registro

de medicamentos.

Programa Nacional de Medi-camentos Esenciales de Bo-livia con el apoyo financiero de Holanda y apoyo técnico

de la OPS – OMS.

1952Se dispone la libre importa-ción de fármacos por lo que muchas firmas importado-ras empiezan a representar a laboratorios industriales

farmacéuticos nobles

1982Se pone en vigencia el nuevo reglamento de farmacias y laboratorios dentro del cual

se abre el capitulo de los “Laboratorios de industria químico - farmacéuticos y

cosméticos”

1996Se publica la Ley del

Medicamento

Direcciones:

La Paz: Calle Claudio Aliaga N° 1239, entre Gabriel René Moreno y Enrique Peñaranda (Planta alta).

Santa Cruz:Calle Córdoba 7 EsteN° 21 Equipetrol.

Líneas de atención al cliente:78895010 • 78889753

EditorGerardo Bustillos [email protected]

Periodista:Joseph Pavel Loayza [email protected]

Diseño y diagramación: Eber Aguirre Arce

Revista Nueva Economía:Administración GNE:

Administració[email protected]

[email protected] y ventas: [email protected]ón al cliente y ventas en Santa Cruz:[email protected]

Impresión:Editorial Quatro Hermanos

Presidenta Ejecutiva de GNE:

Carola [email protected]

Círculo Azul: Vicepresidente - CEOJuan Claudio de Oliva MayaDirectora General: Karina Porras

Coordinación General: Luciana Mují[email protected]ón Institucional: Sofía [email protected] el 28 de octubre de 1993

www.nuevaeconomia.com.boDepósito Legal Nº 4-3-18-00

La Paz | Bolivia

MENTISANUngûento de

usos múltiplesInti

DOLORSANUngûento analgésico

IFC Laboratorios Farcos

PECTORAL VITAJarabe

expectoranteVita

DIGESTÁNAntiácido

y digestivoVita

SOROJCHI PILLSCápsulas para

combatir el malde altura

Laboratorios Crespal


Especial

Compromiso con la calidad y la excelencia

El 20 de septiembre de 1973 se funda Laboratorios COFAR S.A. Inicia activi-dades realizando maquila para Labora-torios Unidos S.A. del Perú. A partir de la década de los años 80 emprende la pro-ducción de productos propios, y gracias a su compromiso con la calidad y la res-ponsabilidad logra muchos hitos en es-tos 47 años, tales como el desarrollo de sus Unidades Estratégicas de Negocio, ser la primera industria farmacéutica boliviana en certificar en el Sistema In-tegrado de Gestión (SIG) y Operaciones Bioseguras, entre otros.

Unidades Estratégicas de Negocio

Breskot Pharma. Compuesta por más de 150 productos entre anal-

gésicos, antibióticos, gastroen-terológicos, reumatológicos, pe-diátricos y cardiológicos, siendo NOVADOL el producto estrella.

Vidiline. Compuesta por 17 pro-ductos oftálmicos de alta gama.

COFAR. Compuesta por 10 mar-cas OTC (venta libre) y más de 90 productos genéricos de calidad reconocida por el farmacéutico y el paciente boliviano.

Planta Industrial

Con el compromiso de brindar productos de excelente calidad, durante la gestión 2020, se invirtió en equipamiento, fortaleciendo las áreas de sólidos no estériles, líqui-

dos no estériles, microbiología y control de calidad.

Proyectos 2021 Lo primero es mantener la esta-

bilidad laboral de sus colaborado-res en vista de una pandemia pro-longada.

En la actualidad, COFAR ha lanza-do medicamentos para contrarrestar los efectos de la COVID-19. Es la pri-mera industria nacional en lanzar un antiviral contra el SARS- CoV2 con la marca FAVIFLU, que tiene como prin-cipal mecanismo de acción, evitar la replicación del virus y de esta forma disminuir de manera drástica la carga viral en los pacientes.

Calidad e integridad en producción farmacéutica

Bagó empezó sus actividades co-merciales en el país el año 1974. En 1976 se fundó la firma Etiphar-ma S.A., y desde 1978 cuenta con Planta de Producción. En agosto de 1997, se realizó el cambio de Razón Social a Laboratorios Bagó de Bolivia S.A. Cuenta con 600 trabajadores presenciales en los 9 departamentos, con 7 sucursales.

Entre los hitos más destacados de su historia está la adhesión al Pacto Global de Naciones Uni-das en 2017. En 2018, alcanzó la categoría de Miembro GRI GOLD Community, pasando a formar parte de esta comunidad global

de práctica y de intercambio de cono-cimientos.

Con una participación del 15% del mercado farmacéutico, Laboratorios Bagó cuenta con centenares de pro-ductos en más de 40 líneas de acción terapéutica. La empresa pone al al-cance de la población un personal de 10.000 médicos y 5.000 farmacias. Debido a la situación de crisis sanita-ria, algunos medicamentos como Re-frianex, Etimicina, Dioxadol han tenido una alta demanda.

Además, durante toda la emergencia sanitaria no ha dejado de proveer al mer-cado productos de tratamientos para enfermedades crónicas como la diabe-tes, tratamientos cardiológicos y neuro-

lógicos. Sin dejar de lado la atención en especiales como la pediatría, medicina interna y otros.

Producción y distribución

Laboratorios Bagó de Bolivia cuenta con siete oficinas de comercialización y distribución en las ciudades de La Paz, Santa Cruz, Cochabamba, Sucre, Trini-dad, Oruro y Tarija.

Por otra parte, el sistema productivo consiste en una Planta de Producción situada en el barrio de Alto Obrajes de la ciudad de La Paz y una Planta de Envase y Empaque situada en Villa San Antonio, donde se producen más de 500.000 uni-dades mensuales de medicamentos.

11BOLIVIA | 8 de marzo de 2021

Especial

Tradición al serviciode la salud

Liderazgo en elmercado farmacéutico

Laboratorios ViTA S.A., empresa far-macéutica 100% boliviana, cumple 85 años de vida en marzo de este año.

Cuenta con tres divisiones de ne-gocios:

Productos Farmacéuticos, divi-dido en cinco secciones: solu-ciones de gran volumen (sueros), soluciones de pequeño volumen (inyectables), polvos, líquidos y sólidos.

Productos Cosméticos (Carla Lo-rena y Vitabel).

Productos para el Hogar (Línea Lorito).ViTA tiene desarrollados más de

250 productos propios pero toman-do en cuenta las diferentes presen-

taciones, se comercializan cerca de 750 ítems.

ViTA formuló y lanzó al mercado el primer antigripal caliente “Vitagrip” y “Vitagripin”. Uno de sus productos es-trella es Digestan ViTA, que actualmente cuenta con un empaque provisto con medidas de seguridad para evitar la fal-sificación. Es la primera caja holográfica de un producto farmacéutico boliviano.

Cuenta con sucursales a nivel nacio-nal que abarcan los 9 departamentos.

Inventores

ViTA fue distinguido por contar con 22 patentes de invención re-gistradas, consolidándose como la empresa nacional con mayor canti-

dad de inventos patentados a lo lar-go de la historia del país. Algunos de ellos son:

Máquina y procedimiento especial para efectuar cierres termoplásti-cos de recipientes.

Sistema de agarre ViTAplas. Regulador para el suministro de

líquidos fisiológicos o transfusión de sangre.

Frasco cánula desechable para enemas.

Plásticos perfumados para envases. Ampollas suero ViTA.

Se tiene proyectada una inver-sión de 2, 5 millones de dólares que permitirán modernizar los procesos productivos y mejorar la atención y servicio al cliente.

La empresa se constituyó el 25 de julio de 1988 como Pharma Investi. Desde el 2001, sumó a su portafolio la Línea Roemmers, con productos que tienen más de 75 años en el mercado boli-viano. En Agosto de 2020 cam-bia su razón social a MEGALABS BOLIVIA S.R.L.

Tiene presencia nacional con una red de visitadores médicos y oficinas en el eje troncal; siendo Santa Cruz, su sede principal.

Comercializa 275 productos de las líneas: Megalabs, Roem-mers, Iclos, Hidrasage, Medi-health, Poen y Garden House. Sus productos insignia son:

Flogiatrin. Marca número 1 de los productos éticos del mercado far-macéutico boliviano y la principal marca para Megalabs en Bolivia. Es un analgésico, antiinflamatorio y antineurítico indicado para el trata-miento de afecciones reumáticas.

Viadil. Con 31 años en el mercado, es un producto líder en la clase terapéutica de Antiespasmódicos Combinados.

Abrilar. Expectorante de origen na-tural con efecto broncodilatador,que alivia la tos y asegura una libre respi-ración.

Lumed. Contiene 4 activos aclaran-tes y despigmentantes, naturales y sintéticos, como ser: Flor de Marga-rita y el Diacetyl Boldine.

Hidrolágeno Q10. Producto con la Coenzima Q10 y la fórmula más comple-ta con vitaminas, minerales y colágeno.

AlbuRx. Producto que restaura y mantiene el volumen de sangre cir-culante cuando se ha demostrado deficiencia de volumen y es conve-niente el uso de coloide.

Proyectos 2021

Proteger y ayudar a sus funcionarios a superar los efectos de la pandemia. Un personal sano y motivado genera las condicionados para seguir creciendo.

Asimismo, apunta a superar los obstá-culos de abastecimiento por la pandemia y, así, garantizar productos con calidad que satisfagan las demandas de la población.


Especial

INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Cambiosobligados porla emergencia

Cofar Inti Grupo Alcos Inaltex Industria Sigma Industrias Albus Laboratorios Alfa Laboratorios Bagó Crespal Laboratorios Delta

Febsa IFC Laboratorios Farcos Lafar Ifa Laboratorios Ifarbol Laboratorios Minerva Vita Laqfagal Farma Praxair Bolivia Terbol

Asociados de Cifabol

La pandemia del coronavirus obligó a la industria farmacéutica boliviana a encarar drásticos cambios en su habitual desempeño para responder a una cre-ciente demanda de medicamentos e insumos médi-cos y enfrentar las limitaciones de la cuarentena.

“Las restricciones a la libre movilidad y la sobredeman-da de ciertos medicamentos condujeron a la industria farmacéutica a generar nuevas estrategias de opera-ción como el trabajo por turnos con personal esencial” explicó Víctor Hugo Ayllón, presidente de Cámara de la Industria Farmacéutica Boliviana (CIFABOL).

A ello se sumaron las dificultades para la distri-bución y abastecimiento de medicamentos por las limitaciones impuestas a la libre circulación, ade-más de la gestión de permisos para el transporte local e interdepartamental.

“La mayoría de las industrias se enfocó a la pro-ducción de los medicamentos requeridos tanto para

la fase preventiva como para el tratamiento del covid-19. Al-gunas incrementaron y otras incursionaron en la producción de vitaminas, analgésicos, anti-piréticos y antibióticos”, reveló el ejecutivo de Cifabol.

Destacó la producción na-cional de ivermectina, hidroxi-cloroquina y, recientemente, de favipiravir. Para ello se requirió mejorar la tecnología existente en ciertas áreas productivas así como la incorporación de ma-yores conocimientos técnico-científicos.

Las industrias farmacéu-ticas enfrentaron también los elevados adeudos que varias entidades públicas y de la se-guridad social de corto plazo tenían con los proveedores nacionales.

Ayllón mencionó la presen-cia de medicamentos ilícitos, tanto de aquellos provenientes del contrabando como de los originados en la falsificación y adulteración, cuya presencia genera una “competencia ilegal” con la industria farmacéutica nacional, generando pérdidas económicas calculadas en cer-ca de 20 millones de dólares.

“El riesgo al que se expone a la población con productos que no cumplen condición al-guna para su comercialización es elevado porque puede im-

plicar un agravamiento de la enfermedad o la muerte de la persona que los consume”, ad-virtió el ejecutivo.

En los últimos años, la in-dustria farmacéutica sintió además la presión estatal por un proyecto de construcción de un complejo de medicamentos que competiría con la produc-ción local, desplazándola.

“Participamos de una di-versidad de reuniones con el gobierno demostrando que la capacidad instalada utilizada por las industrias farmacéu-ticas nacionales nos permitía satisfacer las necesidades de los principales medicamen-tos que se consumen en el país”, subrayó.

Argumentó que esa nueva fábrica debería enfocarse a la producción de medicamentos que, por su alta especialidad y la sofisticada tecnología requeri-da no son elaborados en el país. Citó el caso de las medicinas contra el cáncer, las vacunas o los retrovirales. Allí se justifica-ría una alianza público privada en su producción local.

Ayllón confía en que la in-dustria farmacéutica superará la crisis y seguirá invirtiendo en equipos y tecnología para avanzar en la producción de los medicamentos e insumos que requiera la población boliviana.


Análisis

14 BANCOS DE BOLIVIA

Existen diferentes alternativas metodológicas para hacer una evaluación financiera de empre-sas. Algunas concentran su aná-lisis en los resultados que arrojan los ratios de liquidez, rentabilidad, solvencia, rotación y apalanca-miento y otras priorizan los inte-reses de los accionistas y evalúan la capacidad que tiene el negocio de generar Valor Económico Aña-dido, también llamado E.V.A. (Eco-nomic Value Added).

Qué es el E.V.A y cómose calcula

Para conocer sí una empresa genera E.V.A es necesario indagar sobre la forma en la que se han fi-nanciado los activos productivos

de corto y de largo plazo. La teoría indica que las dos alternativas usuales para fondear la adquisición de activos, (corrientes y no co-rrientes), son a través de deuda y capital y ambos tienen un costo conocido como el Required Weighted Average Cost of Capital,

(RWacc). El RWacc se constituye en un parámetro sumamente im-portante para el análisis financiero ya que a partir de este parámetro se puede determinar con precisión si un negocio en marcha está ge-nerando Valor o Pérdida Económi-ca para los Share Holders.

Otra funcionalidad clave del RWacc está relacionada con la toma de decisiones de inversión. Se considera que un proyecto de inversión es rentable para los ac-cionistas cuando la Rentabilidad sobre el Capital o ROE es superior al RWacc.

Una empresa generará Valor Económico, (E.V.A >0), cuando la Rentabilidad sobre Capital (ROE) sea igual o superior al RWacc y ge-nerará Pérdida Económica cuando

Rentabilidad ROE y Análisis Dupont 2014-2019

Fuente: BCB

Cuadro 1. Bolivia: PIB 2014-2019

Periodo PIB Millones Sus

VentasMillones

$us.

Ventas/PIB

2014 $33,237 $26,623 80%

2015 $33,238 $22,330 67%

2016 $34,667 $19,098 55%

2017 $36,816 $21,444 58%

2018 $40,500 $22,584 56%

2019 $40,895 $21,923 54%

Total 219,353 $134,002 61%

Promedio $36,559 $22,334 61%

Fuente: Elaboración propia con base en Ranking Empresas GNE.






VENTAS Ac

$ 134.002ROA

2,3%ACTIVOS

702UTILIDAD NETA Ac.

$ 9.892ROE

5,7%PATRIMONIO

288

Cuadro 2. Conglomerado 100 empresas más grandes - Tablero de Mando Integral Financiero – TMIF (2014 - 2019)

RANKING 100 EMPRESAS TOP BOLIVIA (2014 - 2019 en Millones de $us)

Continúa en la Pág. 14


Análisis

sea menor. En otras palabras se espe-ra que la rentabilidad del negocio me-dida a través de un ratio llamado ROE sea mayor al RWacc, (ROE>=RWacc). En términos más simples las opera-ciones del negocio están orientas a lograr al final de una gestión un rema-nente llamado utilidad que compara-do con el patrimonio satisfaga las ex-pectativas de rentabilidad esperada por los inversionistas y financiadores de los Activos Productivos.

El RWacc mínimo para el caso de Bolivia

Un inversionista en Bolivia y en cualquier parte del mundo espera una rentabilidad que sea superior a la Tasa Libre de Riesgo, (TLR) más un margen adicional que es el exigido por el inversionista al asumir el riesgo de inversión. En inglés conocido como el Market Risk Premium (MRP). En Bolivia podemos considerar la Tasa Libre de Riesgo de 7% ya que ha sido el rendi-miento anual que ofrecía el Bono del Banco Central de Bolivia. Si excepcio-nalmente pensamos, cosa que NO es cierta, que los inversionistas NO exigen un margen adicional a la TLR, entonces lo mínimo que deberían generar las empresas en marcha en Bolivia es un ROE igual al 7% porque tasas inferiores representarían una Pérdida de Valor Añadido o un E.V.A negativo.

La Rentabilidad del conglomerado de empresas en Bolivia en el sexenio 2014 - 2019

El Ranking de Empresas que publica Nueva Economía hace más

de 20 años se construye con base en la información financiera audi-tada que presentan las empresas a instituciones como Impuestos Internos y Fundempresa. Es decir, la fuente de datos está respaldada por informes de auditores indepen-dientes que dan conformidad sobre los procedimientos contables y re-sultados financieros de las empre-sas del Ranking.

A lo largo de los últimos años se ha acumulado y procesado datos fi-nancieros de las 100 empresas más importantes en Bolivia. Está informa-ción es muy útil para el investigador porque permite analizar el compor-tamiento comercial y financiero del sector empresarial público y privado a lo largo de las últimas décadas.

Una primera aproximación a los datos financieros de las empresas más importantes de Bolivia muestra que durante el sexenio 2014 al 2019 el PIB acumulado fue de 219,353 mi-llones de $us y el conglomerado de las empresas públicas y privadas más dinámicas han acumulado ventas por 134,002 millones de $us. y utilidades por 9,892 millones de $us. Un dato importante a resaltar es la importan-te participación del conglomerado de empresas, (más del 60%), en el valor del PIB. (Ver Cuadro 1)

El Cuadro 2 muestra el Tablero de Mando Integral Financiero, (TMIF), que se ha elaborado para el conglo-merado de las 100 empresas más im-portantes en el sexenio 2014-2019. El Tablero presenta información de las Ventas y Utilidades Netas acumula-das, además el valor promedio de ac-tivos, deuda y patrimonio.

Un indicador crítico de la infor-mación del sexenio que se presenta en el TMIF es la baja Rentabilidad sobre el Capital, ROE, de 5.7%. El ra-tio ROE de 5.7% ha sido muy bajo ya que es inferior al retorno que ofrece una inversión que no tiene riesgo. En nuestro medio la Tasa Libre de Riesgo, (TLR), es del 7% y bajo este parámetro las conclusiones que se obtienen de la información del Ta-blero de Mando 2014-2019 son:

1) El conglomerado de las empre-sas más importantes de Bolivia ha generado un valor de ventas que ha representado en prome-dio el 61% del PIB de Bolivia. El PIB en el sexenio 2014-2019 fue de 219,353 millones de $us y las ventas del conglomerado de em-presas sumaron 134,002 millo-nes de $us.

2) El deterioro o caída de los nive-les de actividad económica en la explotación, producción, venta, facturación y utilidades del con-glomerado de las empresas más grandes debería tener un efecto directo sobre el valor y tasas de crecimiento del PIB. Sin embar-go, a pesar de haber evidencia-do una caída del 5.4% promedio anual en las ventas empresaria-les, el PIB (según el INE) ha esta-do creciendo a una tasa prome-dio de entre 4% y 5% anual.

3) Dado el indicador ROE de 5.7% menor a la Tasa Libre de Riesgo del 7%, se puede afirmar que en promedio el conglomerado de las empresas no ha sido capaz de generar Valor Económico Añadido y en vez, han mostrado un E.V.A negativo. Es decir que el retorno observado es inferior al retorno mínimo exigido por cual-quier inversionista racional.

Rentabilidad ROE y Análisis Dupont (conglomerado de 14 bancos o entidades financieras)

Los datos del Ranking de empre-sas del sexenio 2014 – 2019 permitió analizar el desempeño económico de 14 empresas financieras que ope-ran en Bolivia (bancos múltiples y bancos pymes). En el análisis no se tomaron en cuenta las Instituciones Financieras para el Desarrollo (IFD´s) y las Entidades de Financiamiento para la Vivienda (EFV’s). Las entida-des que forman parte del presente análisis del sexenio son:

Viene de la Pág. 13


VENTAS Ac

$ 14.068ROA

1,0%ACTIVOS

2.052UTILIDAD NETA Ac.

$ 1.693ROE

14,0%PATRIMONIO

151

Análisis

Cuadro 3. Conglomerado 14 bancos - Tablero de Mando Integral Financiero – TMIF (2014 - 2019)

RANKING 100 EMPRESAS TOP BOLIVIA (2014 - 2019 en Millones de $us)

1. Banco Unión2. Banco Nacional de Bolivia,

BNB.3. Banco Ganadero4. Banco Mercantil Santa Cruz.

BMSC.5. Banco Fassil6. Banco Pyme Los Andes7. Banco Económico8. Banco Solidario9. Banco Prodem10. Banco BISA11. Banco de Crédito BCP12. Banco FIE13. Banco Fortaleza14. Banco Pyme Ecofuturo

Antes de presentar el análisis de Rentabilidad ROE y Dupont de cada una de las entidades financieras es importante aclarar que el análisis de DuPont (con el objeto de identificar el verdadero origen de la generación de ganancias) descompone la Ren-tabilidad sobre el Capital (ROE) en tres componentes:1) La Eficiencia Operativa (Utilidad

Neta/Ventas),2) la Rotación del Activo (Ventas/

Activos) y,3) el Apalancamiento (Activos/Ca-

pital).En forma de ecuación, la fórmula de Dupont se puede reescribir como:

ROE = Eficiencia Operativa x Rotación Activos x Apalancamiento

ROE = UN/Capital = (UN/Ventas)x( Ventas/Activos0 x (Activos/Capital)

El Cuadro 3 muestra el compor-tamiento financiero del sexenio 2014 – 2019 del conglomerado de 14 bancos en Bolivia. En el mismo es posible vi-sualizar la magnitud de las ventas y utilidades acumuladas como también valores promedio de los activos, pasi-vos y patrimonio.

Del análisis del Cuadro 3 se pue-den resumir las siguientes obser-vaciones:

La rentabilidad promedio (se-xenio 2014-2019) sobre el capi-tal (ROE del conglomerado) ha sido del 14%, superior a la TLR del 7%.

A partir del 2018 se nota una caí-da de la actividad financiera en el país reflejado por un cambio de tendencia en los ingresos por ventas de los bancos.

En el periodo de análisis, las masas patrimoniales del Activo, Pasivo y Patrimonio han crecido a una tasa promedio anual del 8.4%, 8.52% y 7.05%, respecti-vamente.

El crecimiento de las masas pa-trimoniales no tiene como corre-lato un crecimiento aparejado de las utilidades netas.

Una de las causas de la caída de la rentabilidad ROE durante los años 2018 y 2019 se debió a una menor rotación de los activos (Assets turnover). En el gráfico, la correlación de las variaciones de las ventas y activos es negati-vo y refleja una caída en el rendi-miento de los activos o ROA.

Del análisis del gráfico relacio-nado al comportamiento del Ac-tivo y del Patrimonio se podría decir que comparados a los años 2014 al 2017, en los años 2018 y 2019 el ratio de rentabilidad de los bancos se explica en mayor proporción por un mayor apalan-camiento o endeudamiento de los bancos.

A futuro se ofrecerá un análisis detallado de la rentabilidad ROE y Dupont por cada uno de los compe-tidores (bancos) del conglomerado de empresas que prestan servicios financieros.

Guido Capra www.bit.ly/guidocapra ; www.you-tube.com/guidocapra es Economista, Gerente de Consultoría del GNE, Docente de la UCB, UASB y UAJMS y Director Maestría Finanzas y Gerencia Financiera UASB.







16 BOLIVIA | xx de marzo de 2021

Negocios

LAURA PERDOMO XIMENA BEHOTEGUY

La fortaleza del multitasking

Mirar conojos de mujer

La capacidad atender y manejar muchas cosas al mismo tiempo, conocida como multitasking, es una de las cualidades que explica el liderazgo de Laura Perdomo como Gerente General de Kimberly Clark Bolivia.

“El multitasking nos sale muy natural a las mujeres a quienes, desde siempre, no nos quedó otra que cum-plir varias funciones porque tenemos que ser muje-res, madres y esposas”, explica la entrevistada, tras definirla como una fortaleza del liderazgo femenino.

Relata que durante la pandemia por el corona-virus, esa capacidad le fue de gran utilidad, pues le permitió encarar muchas responsabilidades en paralelo en medio de las limitaciones inherentes al período de la cuarentena sanitaria, sin sacrificar la eficiencia y sacándole el mayor provecho al tiempo.

Perdomo indica que otra de las fortalezas del liderazgo femenino es la apertura a mostrarse vul-nerable. “Ser vulnerable significa poder estar dis-puesta a abrirse al otro, a escuchar, a ponerse en los zapatos del otro. Acercarse a los demás desde lo emocional y conectar con todos”, relata.

“Durante la pandemia, esta fortaleza sumó mu-cho para contener al equipo, para darle apoyo emo-cional, para superar los obstáculos de un contexto difícil del que no tenía el control”, acota.

Se declara satisfecha por trabajar en una empre-sa que valora la diversidad y la inclusión. “Kimberly ha desarrollado una política que ha permitido supe-rar las típicas barreras con las que nos encontramos las mujeres al momento de querer crecer, de trabajar y de mantener la familia”, dice.

Su experiencia lo ratifica. A poco de retornar de su licencia de ma-

ternidad, Kimberly le ofreció liderar sus operaciones en Bolivia. “Valoraron mi capa-cidad real, lo que yo podía aportar”, indica al explicar que ella misma asumió la responsabilidad de ofrecer

oportunidades labo-rales a las mujeres

más jóvenes de la compañía

convencida de que “muchas

veces, los techos de cristal se los pone una mis-

ma”.

Las empresas de todos los sectores debieran aprender “a mirar con ojos de mujer” fortaleciendo la diversidad en la alta gerencia y en los directorios de sus organizacio-nes. Si lo hacen, “¡van a salir ganando!”, asegura Ximena Behoteguy, Presidenta de Directorio de Banco FIE.

El Banco FIE ha plasmado esa “mirada de mujer” en ‘Marca Magenta’, un propio modelo de gestión em-presarial que incluye el enfoque de género en la es-trategia, gestión y construcción de liderazgo en el banco y que está incorporado en todos los ámbitos de la cultura organizacional. Está comprobado que, “a mayor diversidad, mayor bienestar en la empresa”, subraya la ejecutiva.

“Como mujer líder he aprendido a estar cerca la gente, escuchar las necesidades de todos los grupos de interés, priorizar objetivos, ser flexible y adaptar-me a los cambios. Las microfinanzas tienen una cla-ve del éxito que es estar cerca de la gente. Solo así entiendes las necesidades y oportunidades”, detalla.

Reivindica que, más allá de un tipo de liderazgo específico, su apuesta es más ambiciosa: promover la igualdad de género, es decir la igualdad de oportu-nidades entre hombres y mujeres, el acceso a servi-cios financieros sin discriminación.

“Lo importante es lograr empoderar y visibilizar más mujeres líderes. Que donde haya decisiones que tomar, estén las mujeres. Empero, no habrá espacio para mujeres líderes si no hablamos de correspon-sabilidad, de masculinidades positivas y libres. Si la mujer tiene que realizar todos los roles del cuidado del hogar, ¿cómo podrá llegar a espacios de li-derazgo?”, reflexiona..

Encontró en FIE un atractivo proyec-to que perseguía el empoderamiento económico de las mujeres como una forma de mejorar sus condiciones de vida, liberarse de la violencia de género y tomar sus propias deci-siones.

FIE es una historia escrita por mujeres. Cinco mujeres, encabezadas por M. Pilar Ramírez fundaron la ONG FIE, organización que promovió el liderazgo de mujeres. Behoteguy pertenece a FIE desde 1994.

En 2012 asumió la presidencia del Banco FIE y desde entonces encabeza un banco in-clusivo.


Más que tener el poder

Valorar el esfuerzo

Negocios

OLGA RIVERO

“Valoro el esfuerzo de los demás, los aliento y acompaño reconociendo los logros y tratando de ser buen ejemplo”. Así describe Olga Rivero vda. de Aguilera los principales rasgos de su liderazgo femenino en la industria azucarera boliviana.

De una mujer que distribuía su tiempo entre la maternidad y el trabajo voluntario en favor del deporte, en el Centro de Tenis de Santa Cruz, Ol-guita, como se la conoce en Santa Cruz, se con-virtió en una activa productora de caña, tras el fa-llecimiento de su esposo (Wálter Aguilera), hace 14 años.

Dice que motivación, integración y trabajo en equipo son claves para resolver los problemas.

“Hay que incentivar la cooperación entre to-dos. Yo doy mi tiempo con mucha responsabilidad y persistencia hasta cumplir los objetivos. La confianza es algo que se gana cuando uno ama su trabajo y sacrifica otras cosas por el bien común. Por eso valoro el esfuerzo de los demás”, detalla la Vicepresidenta del Ingenio Azucarero Guabirá

Olga Rivero Serrate recogió del deporte gran parte de la experiencia que después plasmó en su actividad empresarial. Sin embargo, fue la vida misma y su rol de madre -en específico- lo que moldeó su resiliencia y le proporcionó fortaleza para enfrentar los momentos difíciles de la vida.

“Varios años de dura competencia deportiva fueron buena escuela para la vida... y ya llevo más de treinta enfrentando las dificultades del agro. Son experiencias que fortalecen y nos ayudan en los tiempos difíciles”, subrayó

Explicó que cuando llegó la pandemia no dudó en seguir asistien-do al Ingenio Gua-birá, pese a los obstáculos que tenía que sortear para trasladarse todos los días desde Santa Cruz hasta Mon-tero.

“En cual-quier ámbito, es en crisis cuando la p r e s e n c i a de todos es aún más valiosa”, f i n a l i -zó.

VERÓNICA AGREDA

“Las mujeres tenemos un liderazgo que transforma y trasciende; tratamos de ir más allá de simplemente ejercer poder, sin duda porque sentimos que tene-mos el compromiso moral de dejar un mundo mejor para nuestros hijos y para las próximas generacio-nes”, aseveró Verónica Agreda, rectora de la Univer-sidad Franz Tamayo (UNIFRANZ).

Agregó que dicho liderazgo puede generar resulta-dos extraordinarios cuando existe un espacio propi-cio para la co-creación y cuando se cuenta con equi-pos que se caracterizan por su diversidad.

Sostuvo que el empoderamiento de los jóvenes y sobre todo de las mujeres han permeado la cultura organizacional de UNIFRANZ a través de sus valores institucionales como la pasión, la innovación, el tra-bajo en equipo y la integridad.

Aseguró que su compromiso con la transforma-ción de la Educación en Bolivia le permitió encarar la pandemia desde otra óptica. “Fui una de las primeras personas en aislarme por haber estado en contacto directo con una persona diagnosticada con covid-19. Actuamos con responsabilidad: notificamos a las autoridades sanitarias y a quienes habían estado en contacto conmigo para que también se aislaran”.

La rectora recuerda que tuvo que superar la pérdida de uno de sus mentores. “Fue duro, me sen-tí muy vulnerable. Entendí que probablemente no volvería a tener una oportunidad tan clara y urgente para transformar el mundo en el que vivimos”, indicó.

La resiliencia, la empatía y la solidaridad se con-virtieron en las vías para poder superar la crisis. Así surgió ‘UNIFRANZ Edu Lab’, una plataforma que per-mite apoyar a educadores y familias en momentos que exigían una transformación digital.

“El siguiente paso fue abrazar el cambio. Capa-

citamos a nuestros pro-fesores para pasar de la educación remota de emergencia a nuestra ‘Blended Learning Ex-

perience’, una mo-dalidad híbrida que

une lo mejor de la educación vir-

tual y la edu-cación pre-

s e n c i a l ” , e x p l i -

có.

DE

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AC

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Innovasol

Soluciones llave en mano con energía solarLa empresa Innovasol se ha

planteado el desafío de acercar las energías renovables a las empresas e instituciones bolivianas, ofrecien-do soluciones llave en mano con energía solar. La fórmula incluye el 100% del financiamiento para insta-lación de todos los equipos, trabajos de ingeniería, análisis financiero y asesoramiento técnico para imple-mentación, operación y manteni-miento durante la vida del proyecto.

“Más de 13 clientes a nivel na-cional ya cuentan con la insta-lación de plantas fotovoltaicas en sus empresas. Sumando una capacidad instalada de 0.4 MW, lo cual significa que más de 120 toneladas de CO2 ya han sido mi-tigados a la fecha” comentó Julio Patiño, Gerente Comercial y Téc-nico de Innovasol.

El ejecutivo considera que las empresas en Bolivia necesitan

un vehículo de transición hacia un modelo energético fundado y basado en el uso eficiente de las energías renovables. Con ese propósito podrían aplicarse mo-delos de autoconsumo utilizando tecnología fotovoltaica, no solo como un esquema de ahorro en el consumo energético, sino tam-bién como una forma de evitar la emisión de importantes cantida-des de dióxido de carbono.

BISA Seguros

Reciclaje residuos parque automotorPor segundo año consecuti-

vo, Bisa Seguros participó en la campaña “Residuos del Parque Automotor”, impulsada por Kiosko Verde, recaudando los desechos generados en talleres mecánicos que trabajan con la compañía (1.170 Kg. de plásticos y metales) para su posterior reciclaje.

“Hemos redoblado esfuerzos para continuar apoyando a esta iniciativa de reciclar partes de

movilidades siniestradas para que las partes metálicas como el alu-minio se conviertan en acero y los plásticos sean fundidos. Trabaja-mos de la mano de talleres y con-cesionarios en todo Bolivia para que las partes de los automotores dañados puedan ser reutilizados y evitar que dañen el medio am-biente”, explicó José Caballero, Jefe de Reclamos de Automoto-res de BISA Seguros.

La campaña, que se desarrolla desde hace más de un año, pro-mueve la reutilización y procesa-miento de los parachoques para convertirlos en politubos.

Otros materiales metálicos son fundidos para transformarlos en acero de construcción y las llantas recicladas son usadas en la fabricación de pintura imper-meabilizante.

Fundación Coca-Cola

Motocarros para los recicladoresFundación Coca-Cola de Bo-

livia, a través de PNUD, entregó nueve motocarros a agrupaciones de recicladores de Santa Cruz, Po-tosí, Cochabamba, Sucre y Riberal-ta como una contribución a mejo-rar su calidad de vida y optimizar su tarea de recolección afectada por la obligada cuarentena dictada al inicio de la pandemia..

Los motocarros permitirán a los recolectores reciclar cin-

co veces más de lo que hacen a pie. “Caminando un promedio de 10 horas reciclamos 150 kilos de plástico por día. Con el motocarro podremos reciclar hasta 600 kilos en cuatro horas”, comentó Karina Rivero, presidenta de la Red de Re-colectores, que reúne a trabajado-res de 800 familias.

“Nuestra intención es conti-nuar fortaleciendo a las asociacio-nes en su consolidación dentro de

la cadena de valor del reciclado. Su trabajo tendrá mayor cobertu-ra”, señaló Claudia Fernández, en representación de la Fundación Coca-Cola de Bolivia.

Fundación Coca Cola y PNUD Bolivia, son aliados estratégicos para promover la reactivación eco-nómica de microempresas más vulnerables que se han visto afec-tadas por la pandemia del corona-virus.

LA Galaxy y Herbalife

Donación para la nutrición infantilLa Fundación LA Galaxy y Her-

balife Nutrition Foundation dona-ron 15.000 dólares a los programas de nutrición que se ejecutan en el Hogar San José y en la Fundación Arco Iris en Bolivia, y en la Funda-ción Conin en Paraguay.

“Este apoyo permitirá mejorar la nutrición de la niñez en Bolivia y Paraguay, además de brindarles una oportunidad para que puedan integrarse saludablemente a la so-

ciedad”, sostuvo Jenny Perez, Di-rectora Ejecutiva de la Fundación Herbalife Nutrition

Durante el acto de entrega –efectuado en modalidad virtual- se conversó sobre la nutrición, la im-portancia de jugar, la motivación y sobre la importancia de hacer de-porte en equipo.

La Fundación LA Galaxy es una organización benéfica vincu-lada al equipo de fútbol LA Galaxy

y mediante sus donativos contri-buye a que diferentes organiza-ciones trabajen en favor de los niños en cada comunidad.

Herbalife Nutrition Foundation (HNF) trabaja para proveer una buena nutrición a niños de todo el mundo. Actualmente apoya a más de 160 organizaciones benéficas a nivel global, promoviendo el cre-cimiento y desarrollo saludable de más de 220.00 niños.

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SCovid-19

AL: índices sociales dañadosEl covid-19 elevó la pobreza a los

niveles más altos de los últimos doce años en América Latina, además de haber empeorado los índices de des-igualdad, aumentado la informalidad y ahondado la desprotección social, señala la Cepal en un informe.

“La pobreza y la pobreza extrema alcanzaron en 2020 en América Lati-na niveles que no se han observado en los últimos 12 y 20 años, respec-

tivamente”, indicó el documento que precisó que la tasa de pobreza alcan-zó al 33,7% de la población y que la pobreza extrema se situó en 12,5%.

La pobreza es mayor en áreas ru-rales, entre niñas, niños y adolescen-tes; indígenas y afrodescendientes; y en la población con menores niveles educativos.

La tasa de desocupación regional se ubicó en 10,7% al cierre de 2020,

con un incremento de 2,6 puntos porcentuales respecto a 2019 (8,1%) y 167 millones de estudiantes se vieron afectados por los cierres de centros educativos

“Los costos de la desigualdad se han vuelto insostenibles y es nece-sario apuntando a la creación de un verdadero Estado de bienestar”, dijo Alicia Bárcena, Secretaria Ejecutiva de la Cepal.

Campaña #BoliviaconAgua

800 familias con aguaLa Fundación FH Bolivia, Wa-

ter For People Bolivia, Hábitat para la Humanidad Bolivia y la compañía Nacional Seguros, se unieron por la campaña #BoliviaconAgua que posi-bilitará que al menos 800 familias de estratos vulnerables de las zonas ru-rales o periurbanas del país accedan este año al suministro de agua segu-ra en sus comunidades y mejoren su calidad de vida.

En Bolivia, 44 de cada 100 fami-lias en situación de vulnerabilidad, no tienen acceso a agua segura o pota-ble; en el área rural. 57 de cada 100 familias no tienen acceso a un baño digno. Estos indicadores muestran la necesidad de dotar de sistemas de agua a estas comunidades.

El convenio contempla un apor-te de 39.672 bolivianos por parte de Nacional Seguros, al que se sumarán

otras empresas. Por cada dos mil bolivianos recaudados, Hábitat, FH y WFP instalarán una pileta con lavan-dería domiciliaria, que tiene un costo de 6.000 bolivianos, multiplicando el impacto del aporte.

Los aportes pueden realizarse en el sitio web: boliviaconagua.org.bo, por transferencia bancaria, códi-go QR o a través de donaciones a la cuenta de FH-Bolivia en el BNB.

inyectando salud

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