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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS

La responsabilidad social del directivo dentro de la empresa debe enfocarse a diferentes públicos: empleados, accionistas, proveedores y comunidad local, entre otros. El gerente debe destinar recursos y encaminar sus acciones a la generación de beneficios que respondan a las expectativas de cada uno, logrando un equilibrio general, evitando de esta manera favorecer a alguien en especial.

Al interior de las organizaciones pueden presentarse accidentes de trabajo, de allí que los directivos deben tener conocimiento de cuáles son los factores de riesgo y asumir la responsabilidad de comunicar y ofrecer las medidas preventivas a los empleados, evitando de esta manera "incurrir en imprudencia por omisión." (Escolá y Murillo. 2000. p. 114).

¿Qué significa ser un gerente responsable? Los gerentes responsables dan buen uso a los recursos para retribuir a los inversionistas. Sus responsabilidades no se limitan a la organización, también tienen presente el compromiso que han adquirido con la comunidad donde operan.

Los gerentes responsables tienen en cuenta que al administrar los bienes públicos la fidelidad la deben a una sociedad, y en caso de ser bienes privados, sus logros deben ser reportados a una persona. Ellos nunca olvidan que su administración está fiscalizada por un accionista, inversionista o grupo de interés (Escolá y Murillo. 2000).

Los gerentes responsables tienen presente el bienestar de los empleados, esto lo demuestran ofreciendo espacios para campañas de salud, capacitación, entrenamiento y desarrollo.

Los gerentes responsables hacen una revisión exhaustiva de los posibles cambios que se pueden presentar en la industria donde opera la compañía, para responder eficaz y eficientemente a las novedades del mercado.

Apreciación final en responsabilidad De la responsabilidad se desprende el compromiso que se ha adquirido, ya sea con otra per-sona o con uno mismo, demostrado a través de las respuestas y de la madurez con que se afronten los retos y las consecuencias que trae una decisión.

La responsabilidad en una organización no sólo es papel de los directivos, también debe existir conciencia por parte de los empleados, conciencia que debe ser trabajada con ejemplo y dedicación.

7.5. Cooperación La cooperación también es entendida como la solidaridad, referida al apoyo o al esfuerzo por lograr un objetivo benéfico para un grupo determinado. Camps (1996. p. 109) afirma que la solidaridad "consiste en un sentimiento de comunidad, de afecto hacia el necesitado, de obligaciones compartidas, de necesidades comunes".

Según González y Marquínez (2000. p. 97):

"La solidaridad es la aceptación de un vínculo con otras personas, cercanas o lejanas, que se encuentran en situación de necesidad, el cual nos impone la obligación moral de ayudarlas a salir de dicha situación". El Tiempo (2002. p. 46) define la cooperación como: "Cuando dos o más personas se unen y colaboran mutuamente para conseguir un fin común." El objetivo de la cooperación es lograr un beneficio para un grupo de personas que esté alineado con valores universales, para lo cual es necesario articular el respeto mutuo, la confianza, la responsabilidad y una comunicación abierta donde se respete la diversidad en los puntos de vista.

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La cooperación en la empresa "La cooperación es indispensable para que cada escalador dé un paso, por pequeño que sea, y que todos esos pasos, unidos, permitan alcanzar la cumbre." (Asociación Brahma Kumaris. 1995. p. 9). Toda organización plantea unos objetivos a cumplir, para lograrlos es indispensable la cooperación de todas las áreas, lo que supone un reconocimiento de los roles individuales para articular responsabilidades. El gerente es quien debe motivar la cooperación, no sólo de una manera verbal, sino que también, por medio de sus actos, reconozca la existencia de intereses individuales y trate de alinearlos con los generales.

Algunos comportamientos éticos gerenciales relacionados con cooperación (Angulo et al., 2002; Rodríguez, 2003; González y Guarín, 2003)

Incentivan el trabajo en equipo. Participan en agrupaciones que realizan obras de beneficio social. Crean relaciones con otras empresas para enriquecer el trabajo y obtener mejores resultados, que se verán reflejados mas adelante. Promueven el apoyo y arraigo familiares. Se convierten en dinamizadores de los procesos de diálogo, integración y sostenimiento en todas las áreas de su organización.

¿Qué significa ser un gerente cooperador? Los gerentes cooperadores crean un clima favorable al trabajo en equipo, facilitando los recursos y el t iempo que esto requiere. Ellos están siempre dispuestos a colaborar en cualquier eventualidad que se presente dentro de la organización. Los gerentes cooperadores hacen que el desarrollo de las tareas sea sinèrgico, alcanzando los mejores resultados para la productividad. Los gerentes cooperadores buscan integrar los intereses individuales con los organizacionales, motivando la eficiencia y efectividad de los empleados.

Los gerentes cooperadores realizan alianzas con otras instituciones que adelantan proyectos de beneficio social, para contribuir a la solución de problemas comunitarios.

Apreciación final en cooperación La cooperación en la máxima muestra de solidaridad. El trabajo en equipo requiere aceptación, tolerancia y apoyo mutuo, y el ser una persona colaboradora se demuestra en los momentos donde se necesite que la suma de las fuerzas individuales sea mayor a dichas fuerzas, pero consideradas por separado.

Los seres humanos no se encuentran solos en el mundo, están rodeados de personas, animales y objetos, los cuales son precisos para la subsistencia. Es por ello que siempre existe la necesidad de colaboración y de búsqueda hacia la mejor forma de complementarse.

7.6. Amor El amor se manifiesta en todas las acciones, cuando la persona demuestra interés al realizarlas y disfruta de su responsabilidad. El amor es el fundamento que debe existir en todas las relaciones laborales y sociales para que haya armonía y se logren buenos resultados. Según Maturana y De Rezepka (1998. p. 10) "el amor es una emoción, un modo de convivir, una clase de conductas relaciónales entre seres vivos."

Para Tomás de Aquino (citado por Rodríguez J., 2001. p. 107) el amor se da en 3 pasos: "Dar hasta darse: se efunde en dar cosas, a darse a sí mismo, totalmente, sin limitaciones y sin interés, porque el amor es como el bien, como un aroma que se esparce hacia los demás sin esperar nada a cambio.

Unir hasta unirse: el darse, cuando es mutuo, genera la unión entre los que aman.

Gozar hasta gozarse: el gozo es causado por el amor y la presencia de la persona amada."

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El amor en la empresa La mayor muestra de amor por la empresa es el sentido de pertenencia que deben tener los directivos y empleados, demostrándolo mediante la dedicación dada a los proyectos y actividades que se lleven a cabo. Al respecto Ortega y Gasset, (citado por Rojas, 1997. p. 30) afirma: "Amar una cosa es empeñarse en que exista".

Así mismo, el amor debe reflejarse en las relaciones interpersonales, en la solución de conflictos, en la forma de desarrollar cada labor. El gerente debe ejemplificarlo por medio de sus conductas y el trato amable que le ofrece a cada uno de sus colaboradores.

Algunos comportamientos éticos gerenciales relacionados con el amor (Angulo et al., 2002; Rodríguez, 2003; González y Guarín, 2003)

Aman su trabajo y lo reflejan todo el tiempo. Enseñan el valor de la vida. Valoran la amistad. Manifiestan agrado a cualquier actividad en bien de la organización. Luchan por que su compañía sea cada día mejor.

¿Qué significa ser un gerente amoroso? Los gerentes amorosos en primer lugar se quieren a si mismos y trabajan continuamente por el crecimiento espiritual, personal y profesional. Ellos también comparten experiencias con sus empleados, enriqueciendo diariamente las relaciones interpersonales.

Los gerentes amorosos distribuyen su tiempo de tal manera que les permita dedicar algunos espacios a su vida familiar y personal. Además, demuestran en su quehacer diario satisfacción y una imagen de bienestar y logro personal.

Apreciación final en amor Todos los propósitos son alcanzados cuando la dosis más importante con la que se ha trabajado ha sido el amor. Este amor lleva consigo dedicación, empeño, esfuerzo y diversión, que reunidos, llegan a formar parte de la realización personal y profesional de cada ser humano. El amor debe ser cultivado diariamente con detalles, amistades y relaciones personales que permita ser ofrecido y no sólo ser aceptado.

8. C O N C L U S I O N E S

En muchos casos, la dirección de las organizaciones enfoca sus esfuerzos hacia la consecución de resultados productivos o técnicos, ya que la tendencia es prestarle atención a la parte más visible de las organizaciones (Feuerman. 2002), descuidando algunos elementos como los valores, los cuales juegan un papel importante dentro del clima laboral y el desempeño organizacional.

Si bien es cierto que las personas comparten algunos valores, también es cierto que la jerarquía que les dan a ellos no es la misma. Esto no es extraño, debido a que los seres humanos no son iguales, algunos le dan mayor prelación al respeto como valor fundamental que rige todas las acciones y relaciones. Otros en cambio, le darán mayor importancia a la honestidad, centrada en la transparencia del ser, consigo mismo y con los demás. De allí y de los resultados obtenidos en las anteriores fases de la investigación, parte el interés de formar en valores mediante el diseño de programas que apunten a crear una organización más humana, en donde se permita vivenciar los valores para alcanzar un crecimiento personal. El volverlos un hábito lleva hacia la integridad humana, convirtiéndose esto no sólo en una ventaja individua,! sino también social y, en este caso, empresarial.

Los cambios generados en el contexto organizacional han dado como resultado la necesidad de renovar el perfil gerencial, exigiendo un líder más que con capacidades para desarrollar sus

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tareas, con una excelente formación del ser, que le permita tener un comportamiento ético gerencial transparente.

En cada etapa de la evolución la sociedad ha demandado líderes que conduzcan a las sociedades al orden, a la armonía y al desarrollo social. En la actualidad la comunidad, e inmerso en ésta el sector empresarial, requiere gerentes con valores como honestidad, justicia, equidad, respeto, tolerancia, responsabilidad, cooperación y amor.

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CAPÍTULO 9

FACTORES CULTURALES QUE AFECTAN LA IMPLANTACIÓN DE LA "FILOSOFÍA" DE LA

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Miriam Escobar Valencia*

INTRODUCCIÓN

El presente documento muestra una identificación de la adaptación de algunos de los factores de la disciplina de la Calidad, asociada a los factores culturales que afectan en las organizaciones la implantación del proceso relacionado con la "Filosofía de la Calidad"91. En primer lugar se realizará una reconstrucción teórica respecto a la Calidad y a los factores culturales, que facilite vislumbrar el panorama de ambos marcos teóricos referenciales, hasta llegar a sus aplicaciones en organizaciones que fueron pioneras en el Valle del Cauca por la implantación de dichos procesos, escogiendo por decisión de la investigadora una de las que se distinguen como pioneras: carvajal. Banco de Occidente, Uniroyal, Rica Rondo e Ingenio Manuelita92.

En otras palabras, se hará un estudio en las empresas donde se haya aplicado la "Filosofía de la Calidad", conjugando con los factores culturales que la ha impactado en su implantación. Con los resultados de este estudio, se podrán plantear hipótesis acerca de la aplicabílidad de la Filosofía en nuestras organizaciones y aquellos aspectos que le son favorables, o desfavorables en dicho proceso, pudiendo determinar lineamíentos básicos de aplicación de la Calidad en las organizaciones y la gestión de este tipo en las organizaciones con miras a la Competitividad, según lo manifiestan los textos que aportan al propósito de aplicación de la "Filosofía de la Calidad".

Abordar el estudio, implicará hacer el breve recorrido sobre la historia de las organizaciones, los cambios vividos y su estado actual. Entender su entorno, los cambios que en ella se están presentando y los cambios del sector en el cual se desarrolla. Realizar una observación, monitoreo determinado en el tiempo, de la empresa y sus integrantes, sus relaciones, sus factores culturales entre otros, para dar cuenta sobre el análisis de los resultados, de el propósito de la investigación.

Muchas organizaciones exitosas alrededor del Mundo, algunas de ellas en Latinoamérica y en Colombia, han aplicado coherentemente un esquema de gestión integral, conocido mundialmente con los nombres de Calidad Total, Proceso de Mejoramiento Continuo, Gerencia de la Calidad Total o simplemente Calidad. En algunos textos93 encontramos la referencia a la Calidad, como uno de los esquemas integrales de gestión más exitosos de los últimos veinte años, evolucionando como teoría o práctica de la administración de las organizaciones, desde las primeras décadas del siglo XX.

PROFESOR NOMBRADA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE. CALI-COLOMBIA. INGENIERA INDUSTRIAL

DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, ESPECIALISTA EN ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD DE LA UNIVERSIDAD DEL

VALLE, CANDIDATA AL TITULO DE MAESTRIA M S C EN CIENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE. EVALUADORA AL PREMIO

COLOMBIANO A LA CALIDAD Y PAR ACADÉMICO. INTEGRANTE DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN RECONOCIDO POR COLCIENCIAS SOBRE CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD DE LA UNIVESIDAD DEL VALLE.

SE DISTINGUE EL NOMBRE QUE COMÚNMENTE SE RELACIONA CON LA CALIDAD Y ES LA DE "FILOSOFÍA DE LA CALIDAD" , SIN DETERMINAR LA VERACIDAD

CON EL MARCO REFERENTE SOBRE LA AFIRMACIÓN CONTUNDENTE COMO FILOSOFÍA.

LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN EN ALGUNA DE LAS EMPRESAS PRESENTADAS, ESTUVO SUPEDITADA A LA DISCUSIÓN CON LAS DIRECTIVAS

9 J E N ALGUNAS DE ELLAS, POR SU REALIZACIÓN.

S O N NOTABLES LAS REFERENCIAS EN LAS NORMAS INTERNACIONALES PARA EL ASEGURAMIENTO Y GESTIÓN DE LA CALIDAD, PROMOVIDAS POR LA I S O

(ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACIÓN).

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Parece haber un acuerdo entre los académicos y practicantes de la calidad94 respecto a que ésta es ante todo una filosofía de gestión y no una moda o un programa más; tal como implica un proceso de construcción o transformación de la cultura organizacional.

Los principios en los que está fundamentada la filosofía de la calidad son relativamente simples95

y muchos dirían que de sentido común, sin embargo algunas organizaciones han tenido dificultades en su aplicación, ya que implica una transformación hacia la cultura de la calidad, fundamentada en los principios, valores, enseñanzas diferentes, muchas veces contrarias a lo que tradicionalmente tienen las organizaciones en estos factores. Otras por el contrario han encontrado que su cultura se ajusta de manera sencilla a los postulados de la filosofía, encontrando la compatibilidad en las creencias básicas, en los valores compartidos por sus integrantes, en la manera de encarar las oportunidades para mejorar. Aunque se distinguen otras que tienen el reto, en virtud a su juventud de alinear la organización a la filosofía de la calidad.

Aunque se expresan los principios como sencillos, la gran dificultad de las organizaciones radica en involucrar todos los aspectos inherentes a la filosofía,96 de tal manera que se obtengan los resultados de largo plazo esperados.

La Filosofía de la Calidad, que es inherente a la administración de las organizaciones, es importante encontrar de manera deliberada en los grandes momentos de la administración de las organizaciones, desde Taylor, los aspectos de la filosofía. Por otra parte, los paradigmas de la antropología cultural, que marcan su influencia en la implantación de procesos que se relacionan directamente con la cultura organizacional.

Las diferentes posiciones de la administración que han influenciado a la formulación de una Filosofía de Calidad, las que son un planteamiento inicial para determinar de manera explícita en un ensayo posterior o complementario al presente documento, la relación de los conceptos de la calidad y los presentados en los diferentes momentos de la historia de la administración que los han influenciado.97

1. EL ESTUDIO DE LOS FACTORES CULTURALES

1.1. Estado del Arte El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más, encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de manera estratégica y eficiente dentro de una organización. Schein (1984) incluso, propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés, se relaciona con el declive de productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento.

-i K S E DISTINGUEN LOS DOCUMENTOS JAPONESES CON EXPONENTES COMO ISHIKAWA, YOJI A K A O , MIYAUCHI, ENTRE OTROS.

9 6 V E R LOS 1 4 PRINCIPIOS A LA CALIDAD, DOCUMENTADOS POR M a R Y WaLTON EN EL LIBRO DE DeMING.

EXPERIENCIAS ASOCIADAS A LAS INVESTIGACIONES DE EMPRESARIOS EXITOSOS LO CONFIRMAN, DIÁLOGOS DE CALIDAD: CORPORACIÓN CALIDAD-

C O L C I E N C I A S . ENERO 2 0 0 0 . 97 _

SE ENCUENTRA EN DESARROLLO UN DOCUMENTO QUE SISTEMATIZA LOS EVENTOS QUE REFLEJAN LA HISTORIA DE LA CALIDAD EN EL MUNDO Y EN

COLOMBIA. MIRIAM ESCOBAR VALENCIA. DOCENTE UNIVERSIDAD DEL VALLE.

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levantado por Avelson compartido por Freitas (1991), incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años, o sea, el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: "Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas" (SCHEIN, 1984:56)

Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Según la autora, la neutralidad es un aspecto común en los diversos artículos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un "poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión" (FREITAS, 1991a: XVIII).

Fleury, ya en 1989, en el libro "Cultura y poder en las Organizaciones", apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es "un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio". (FLEURY, 1989:22). Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma "asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consen-sual sobre la propia organización" (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensión polítíca a través de Max Pagés, quien estudia el fenómeno del "poder" y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción.

El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre sí, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias.

Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que está insertada la empresa. "En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios". (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de


comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros-claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían cómo les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes98, que revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente.

En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose "verdades", volviéndose inconscientes.

Este último nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985):

Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, harmonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su "razón de ser", el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuáles son los ambientes importantes con los que debe mantener relaciones, aun que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades.

Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.

Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aunque pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. Cuáles son cada una de estas áreas.

En esta dimensión, se verifica cuál es el criterio utilizado para determinar que las cosas son "verdaderas" y "reales". Abajo algunos ejemplos:

• Tradición: "Esto siempre fue hecho de esta manera". • Religión/dogma/ moral: "Este es el camino correcto para hacer esto". • Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: "Nuestro

presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera", "Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera".

• Racional: "Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos". • Resolución conflictiva a través de seguidos debates. "Adoptamos la decisión que resista a

varias discusiones". • Tentativa a equívocos: "Tentaremos esto y veremos". • Test Científico: "Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas".

EL CONCEPTO DE INCONSCIENTE POR SCHEIN NO ES EL MISMO CONCEPTO DE FREUD, SIENDO ÚNICAMENTE ALGO QUE NO ES CUESTIONADO, QUE SE

VUELVE AUTOMÁTICO, NATURALIZADO.

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Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado lineal, cíclico (¿Cuál es largo de cada ciclo?) y también qué unidades de tiempo son relevantes.

Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados con el espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de "status", de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun representar privacidad.

Implícitamente, dichas también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.

Dimensión 3. La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, está en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

Dimensión 4. La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro-activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevi-table. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.

Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía, en el individualismo y en la competencia.

Verifica en qué patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:

• Autocracia. Basada en los supuestos de los líderes, fundadores, dueños o todos aquellos que tienen "el poder, el derecho y el deber" de ejercerlos.

• Paternalismo. Basado en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.

• Consultiva. Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir, pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños.

• Participativa. Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.

• Delegativa. Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen infirmación y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración.

• Colegiado. Basado en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.

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La visión de mundo de los fundadores" tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa, pues son ellos quienes definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo en la medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llegan a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico, donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo.

La cultura nunca está totalmente formada, pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia, pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que sucenden en su ambiente externo.

La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revizadas y readaptadas a la realidad. La revelación en sí ya puede, aunque en un nivel muy pequeño, provocar cambios.

Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación, pues está sustentada por una perspectiva teórico-metodologico específica. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa, mas sí ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la información colectada se formulan hipótesis y teorías. La postura del antropólogo es diferente, pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa como un observador, cuestionando el significado de las formas simbólicas.

La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo, pero parte de una demanda de la organización, teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma.

Fleury (1989) es más adepta a las líneas de investigación que priorizan el aspecto cualitativo, con la utilización de entrevistas, observación participante y no participante, dinámicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos primarios sobre la organización. Otros datos también pueden ser conseguidos a través del análisis de los documentos elaborados por la propia organización (informes, manuales, reglas, organigramas, periódicos de circulación interna, memorándumes, etc.) los informes estadísticos sobre la actividad principal de la organización y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la observación externa (investigador) en conjunto con la observación interna (un miembro de la organización), técnicas cualitativas para "capturar" los elementos simbólicos y, por último, técnicas cuantitativas como forma de "chequear" los resultados obtenidos hasta entonces.

Santos (1992), en su tesis de doctorado, realiza una amplia revisión bibliográfica sobre el tema y afirma que el método cualitativo aun es el más presente, entre tanto no los considera como

" F r E I T A S ( 1 9 9 1 ) SEÑALA QUE ESTE ES UNO DE LOS TEMAS SOBRE LOS CUALES HAY COMPLETO CONSENSO DE OPINIÓN ENTRE LOS INVESTIGADORES DE

CULTURA.

4 8 4 0


únicamente válidos, pues dependiendo de los objetivos, los métodos cuantitativos son más apropiados, pues "Ningún tipo de investigación puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y prestigio" (Kerlinger apud SANTOS, 1992:41).

Los métodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel más profundo los temas que aparecen como contradictorios, ademas de fornecer una descripción más interesante y detallada sobre los distintos aspectos organizacionales. En tanto, no permiten establecer comparaciones precisas entre organizaciones. En las palabras de Bastos, los métodos cualitativos no sirven para predecir o generalizar, mas sí, para describir y explanar. El otro aspecto es el tiempo exigido, que muchas veces puede ser incompatible tanto con los objetivos de la organización como con los objetivos de la investigación.

Los métodos cuantitativos están ganando mayor significado a través de los académicos de las escuelas de administración, que están desarrollando y estimulando varios métodos en esta área. Cuando nos referimos a la Cultura como valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la percepción de los diversos funcionarios. En lo que se refiere a subculturas, también es interesante utilizar técnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura como un proceso dinámico de aprendizaje y cambio, sería interesante poder comparar a lo largo de un período de cambios ocurridos. Otro aspecto, considerado por Bastos es la reducción significativa tanto en el tiempo de ejecución como en el cuesto de operación de investigación.

2. LA C A L I D A D

2.1. Estado del Arte 2.1.1 Filosofía de la Calidad Para muchos gerentes los resultados económicos son lo único que cuenta, especialmente en el sector privado, ya que su gestión se evalúa a través de los resultados económicos obtenidos por la organización, en un período determinado, por lo general asociado a las utilidades obtenidas.

Muchas organizaciones no establecieron una relación directa entre el mejoramiento y los resultados económicos, aplicando herramientas que se distinguen como ejercicios individuales sin encontrar coherencia con los resultados económicos, Kaizen, círculos de calidad, la casa de la calidad, el despliegue de la función calidad, el control estadístico de procesos, la normalización, la estandarización y la gerencia de procesos son un ejemplo de algunos de las técnicas más practicadas en las últimos treinta años.

Sin duda los resultados económicos constituyen una de las responsabilidades principales de un buen administrador, sin embargo, queda la incógnita de si al interior de las organizaciones existen factores que determinan incluso la permanencia de resultados exitosos. Una de las maneras de perfilar la Filosofía de la calidad y sus principios, es que estos están asociados a los postulados resumidos por el doctor E. Deming, promulgado en sus principios de calidad, los que le dieron el reconocimiento como "El padre de la Calidad":

Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad más conocido. Deming, estadounidense, logró aceptación de sus ideas de calidad en el Japón, en donde actualmente existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la precisión y confiablidad del producto.

Todo lo que sabemos hoy sobre cómo incorporar a cada empleado en una búsqueda continua de calidad, servicio, control de costos y mejoramiento incesante de los procesos en los cuales trabajan, se puede resumir en algunas preguntas:

¿Cómo definen calidad los empleados? ¿Cómo inducirles a trabajar juntos en equipos que requieran poca o ninguna supervisión? ¿Cómo lograr que los empleados ofrezcan buenas ideas y sugerencias?

H4 8 5


¿Qué áreas necesitan apoyo y entrenamiento adicionales? ¿Cómo convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente? ¿Cómo lograr que los empleados se sientan dueños de lo que hacen y la gerencia pueda a su vez mantener un mayor control del negocio? ¿Cómo lograr que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado? ¿Cómo administrar el proceso de cambio necesario para implementar los revolucionarios principios gerenciales de Deming? ¿Cómo asegurar que la empresa tenga corazón, que sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los accionistas un excelente rendimiento en su inversión?

Algunos de los temas tratados en las preguntas anteriores serán analizados, basados en los ideales de Deming.

Teniendo en cuenta la clasificación de las escuelas, encontramos a la de relaciones humanas como la más relacionada. La escuela de relaciones humanas perteneció a la década del 60 y su protagonista era Elton Mayo. Tanto esta última como la filosofía de Deming, aseguran al empleado un medio ambiente confortable y seguro para el desarrollo de su actividad. Se contratan jefes que comprendan al asalariado, que lo escuchen y que traten de solucionarle los problemas que impidan el desempeño adecuado en su actividad, satisfaciendo sus necesidades, ya sean físicas, emocionales o de realización entre otras.

Se busca la aceptación de parte de los compañeros y superiores por medio del reconocimiento de las labores y participación en la toma de decisiones aportando sugerencias, opiniones y posibles soluciones a los problemas que se presentan. Esto demuestra que en ambas técnicas se utilizan políticas equitativas que contribuyen para que el subordinado se sienta parte de la empresa y de la evolución de la misma. Se fomenta la unión entre los grupos, el compañerismo y la cooperación para alcanzar los objetivos más rápidamente y en un ámbito propicio. En am-bos sistemas, se brindan también servicios sociales relacionados con los sectores de salud y bienestar tanto para el trabajador como para su familia. El otorgamiento de estos beneficios, junto con el paralelismo como política de la empresa, hace que el obrero se sienta conforme y seguro en su lugar de trabajo. Este conjunto de políticas es conveniente también para la empresa, dado que al levantare el espíritu de trabajo y al mantener al personal satisfecho, él mismo rendirá más y mejor obteniéndose altos niveles de producción y mejor calidad. Respecto a la escuela tradicional; la cual data de 1880 y fue fundada como primera escuela por Taylor, Fayol y Weber; encontramos un solo punto en común con la filosofía de Deming: la capacitación. Este tema se destaca en ambas escuelas con el objeto de que al estar más capacitado el operario, se obtendrá una producción de mayor calidad y con menos inconvenientes en el proceso de la misma. También encontramos puntos que se diferencian de las ideas expresadas por Deming. En la escuela tradicional el trabajador realiza su labor sólo por el valor material de la misma y por la futura remuneración, olvidándose la empresa de satisfacer las necesidades del mismo. Aparte, la participación no es tenida en cuenta, considerando al asalariado como una herramienta de trabajo más en el proceso productivo.

3. EL P R O B L E M A

3.1. Aproximación En la experiencia de personas con mucho conocimiento en la filosofía de la calidad, la que se reconoce como un estilo de vida en Japón con propósitos holísticos a la consecución de resultados empresariales,100 sociales, laborales, entre otros; se ha llegado a concluir que si bien

0 0 REFERENCIA AL CONCEPTO DE FILOSOFÍA DE LA CALIDAD, ES PROMOVIDA POR EL INSTITUTO JAPONÉS PARA LA CALIDAD, ESCRITA POR ISHIKAWA, Y

ESCRITA EN EL TEXTO DE JURAN PARA LA CALIDAD

486 [cj


la filosofía de la calidad puede materializarse en herramientas de aplicación visible, existen ciertas condiciones asociadas a la cultura empresarial que no permiten el logro de los resultados que aparentemente deberían obtenerse como consecuencia de su aplicación. Muchas organizaciones han fracasado en su intento, han invertido cuantiosas sumas de dinero, en Procesos de Calidad, los cuales no han dado los frutos esperados en términos de competitividad, satisfacción del cliente y rentabilidad entre otros. Los procesos de calidad que tienen como uno de sus resultados de corto plazo procesos de certificación en calidad, se convierten en proyectos que requieren animarse cada vez que la metodología exige un ejercicio de revisión generalmente anual, y no en un esquema de permanente revisión y por ende mejora de los procesos de la organización. De estas y otras reflexiones se permitirá construir este aparte de la documentación del Problema.

Para construir el problema objeto de la investigación, me planteo las siguientes preguntas:

¿Son rentables las inversiones que las Organizaciones realizan al formalizar un Proceso de Calidad? ¿Qué beneficios tiene establecer, desarrollar e implantar un sistema de calidad, respecto a las normas ISO-9000? ¿Qué pasa con el conocimiento adquirido en calidad, se ha dado, se ha desarrollado? ¿Se ha incrementado la competitividad de las organizaciones que han implantado un proceso de Calidad? ¿Qué factores favorecen o imposibilitan la implantación de Procesos de Calidad? ¿Cómo deben las características de la Fuerza de Trabajo en un Proceso de Calidad? ¿Cuál ha sido el desarrollo histórico de la calidad en Colombia?

Estos interrogantes me permitieron establecer con interés particular la identificación de los factores que favorecen o imposibilitan la implantación de Procesos de Calidad, encontrando con especial énfasis, motivada por mi propia experiencia en el campo, hacia los factores culturales.

4. F O R M U L A C I Ó N

¿Qué factores culturales afectan la implantación de la "Filosofía" de Calidad en las organizaciones?

4.1. Antecedentes Aunque una búsqueda mayor sobre los trabajos que referencian la Implantación de Procesos de Calidad como exitosos o de fracaso, relaciono a continuación algunos estudios, investigaciones o trabajos realizados sobre el tema objeto de la investigación: • La empresa del siglo XXI y los desafíos de la transformación (Rafael Echeverri. 1999). Determina

los aspectos relevantes para permitir procesos de transformación entre los cuales cuenta el Proceso de Calidad, su principal aporte en términos del propósito de la investigación está en identificar los aspectos que permiten a una organización, abordar procesos de transformación organizacional, entre los cuales se cuentan los procesos de Calidad.

• Tres fábricas bogotanas en los inicios de la industrialización (Edgar Posada Flórez 1996), establece caso de estudio en tres firmas, que le facilitan determinar aspectos relativos de éxito y fracaso respecto de la industrialización, en los que se incluyen variables culturales para el objeto de estudio.

• Tecnología e Investigación en Colombia: diagnóstico y recomendaciones (Edgar Posada Flórez), establece los aspectos determinantes para realizar investigación aplicada en empresas colombianas, las cuales podrían permitir la construcción de lineamientos propios para la conclusión del quehacer empresarial.

• Empresarios colombianos en vivo y en el aire (Enrique Luque Carulla), expone el caso de Carulla y un análisis socio-cultural que facilitó el éxito logrado al constituirse como organización pionera en su campo, aportando metodología específica para el estudio socio-cultural en la organización escogida como objeto de la investigación.

• Investigación y Desarrollo: un camino seguro a la exportación (Rodrigo Villa Galvis), desarrolla tesis sobre aspectos relevantes para la ejecución de procesos con miras al mercado exportador, incluye los aspectos relacionados con procesos de calidad.

H 0 4 8 7


• La empresa colombiana entre la tecnocracia y la participación: del taylorismo a la calidad total (Anita Weiss de Belalcázar), desarrolla la tesis de cambio hacia la calidad total en las empresas colombianas.

• Cómo implementar grandes procesos de transformación en la organización (Federico Cavaría Volio), estudio de factores que facilitan los procesos de transformación en las organizaciones. Su enfoque es tecnológico.

5. H I P Ó T E S I S

La Hipótesis que apoya el proyecto de investigación y que de alguna manera sustenta su realización, se puede exponer:

Las características culturales de las organizaciones objeto de investigación, determinan los resultados favorables o desfavorables del Proceso de Implantación de la "Filosofía de la Calidad.

6. O B J E T I V O S

6.1. Objetivo General Identificar los factores culturales que afectan la implantación de la "Filosofía" de Calidad en las organizaciones. Estudio en una Organización Pionera en el Valle del Cauca.

6.2. Objetivos Especificos • Determinar las organizaciones pioneras en procesos de calidad, que en marco de los programas

nacionales, se distinguen como Pioneras. • Establecer los documentos históricos que determinan los aspectos relevantes de los Procesos

de Calidad en las organizaciones escogidas. • Identificar desde el marco conceptual las variables culturales a estudiar en la empresa objeto

de estudio. • Establecer la metodología de recolección de información, en los actores del proceso de calidad

para las organizaciones objeto de estudio, determinando los instrumentos de recolección de la información asociados.

• Determinar los resultados (favorables y desfavorables), de la Filosofía de la Calidad,101

formalmente establecida, en relación con los factores culturales evaluados. }

7. T I P O D E I N V E S T I G A C I Ó N

La investigación describe la manera como la "Filosofía" de la Calidad se presenta en las organizaciones. Además explora en las organizaciones escogidas para el estudio dichos factores culturales, explicando los que favorecen o imposibilitan la implantación de los procesos de calidad. No persigue una aplicación, sin embargo, se apoya en el desarrollo de la "Filosofía" en la organización objeto de estudio, con el fin de encontrar los factores socio-culturales de la misma y su relación con el éxito o no de la implantación de la "Filosofía" de la Calidad. Es en el ámbito de la metodología establecida de tipo correlacional, dado que encontrará el grado de relación entre los factores culturales estudiados y los principios que rigen la "Filosofía" de la Calidad, tomados así como variables, sabiendo como se puede comportar un concepto o variable, conociendo el concepto de otras variables relacionadas. Es explicativa dado que pretende la búsqueda de razones de los eventos descritos o analizados y la razón de la relación entre ellos.

1 0 1 LAS VARIABLES DETERMINANTES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CULTURALES, POB Sí MISMAS SON OBJETO DE INVESTIGACIÓN, PARA

ESTABLECER LAS RELEVANTES, EN UN APARTE DEL MARCO TEÓRICO SE ENFATIZA SOBRE OS AUTORES QUE SE TOMARÁN PARA DAR CUENTA DE DICHOS

LINEAMIENTOS.

H488


8. J U S T I F I C A C I Ó N

La investigación se fundamenta en los hechos que dan como resultado el desarrollo del mismo, la justificación entonces se soporta según los siguientes enfoques: Para la investigadora: como resultado de un análisis en mi proyecto de vida, y habiendo tenido la oportunidad de ahondar en el quehacer de la "Filosofía de la Calidad" y reflexionado sobre hechos que me resultaban desalentadores, considerando incluso los resultados no sostenibles en el tiempo, he tomado la decisión de ahondar en el verdadero fundamento teórico del proceso profesional. Es así como me involucré en el proceso investigativo en las Organizaciones, con el fin de afianzar mis conocimientos y de manera muy fundamentada abordar el conocimiento adquirido por la experiencia, desde la visión teórica, la cual ha sido lejana para mí, en mi quehacer profesional.

Uno de los retos de la Universidad Pública: consiste en la reconstrucción y avanzar en el aprendizaje, con la necesidad de liderar la dinámica de discernimiento intelectual, probado por la vía de la investigación. La realidad tiene significados subjetivos y objetivos, los cuales dan la posibilidad de conocer pero en una verdadera función de entender, para poder transformar, es así como la realidad de las organizaciones deberá ser entendida por la comprensión de sus realidades. Sin embargo, la conclusión hacia las realidades organizacionales tiene sentido una vez que se demuestre en el mundo real su relevancia, donde la justificación tiene su gran valor, por procedimientos deliberados que muestren la forma como las organizaciones tuvieron los resultados que han tenido, siendo suficientemente científicos para otros investigadores que puedan referenciar el trabajo de investigación realizado, sino también revisar con los mismos u otros métodos, con el fin de confrontar los resultados.

9. M E T O D O L O G Í A

9.1. Unidad de Análisis Organizaciones Pioneras, las cuales se han destacado por ser las que en Colombia, concretamente en el Valle del Cauca, fueron pioneras al implantar la "Filosofía" de la Calidad: Banco de Occidente, Carvajal, Rica Rondo, Ingenio Manuelita y Uniroyal. La época de análisis corresponde a las dos décadas a partir de 1980, considerando el evento realizado por dichas empresas, al viajar al Japón luego de la intervención del señor Ishikawa en la convención de empresarios realizada sobre los Círculos de Participación.

Para el presente estudio se utiliza una metodología de investigación para el registro y presentación de la información de tipo cualitativo, la cual ofrece técnicas especializadas para obtener una comprensión profunda acerca de las actitudes, pensamientos, comportamientos y sentimientos de las personas en relación con un tema en particular, que es la implantación de la Filosofía de la Calidad, entre otros aspectos relacionados. Con la misma he procurado describir y analizar el objeto del estudio desde el punto de vista de los actores participantes, a fin de ofrecer una comprensión amplia, integral y contextualizada de nuestro tema de investigación ubicando la problemática estudiada dentro de su contexto social, brindando la oportunidad de entrar en contacto directo con la población y compartir sus vivencias con respecto al tema tratado. El proceso de formulación y ejecución del proyecto en el país se condujo en cuatro etapas.

La primera etapa consistió en la selección de las organizaciones, sus áreas de negocio y campo de aplicación, todas pertenecientes a los diferentes sectores económicos de la región; en los aspectos metodológicos del modelo cualitativo de investigación antropológica.

La segunda etapa es el proceso de adaptación local de la propuesta, la formulación del perfil del proyecto y su presentación su aprobación, ante la organización objeto de estudio.

La tercera etapa consistió en la determinación y aplicación de los instrumentos de recolección de la información en la organización propuesta.

H0489


Finalmente, la cuarta etapa consistió en la clasificación y ordenamiento de la información levantada por la misma investigadora, para su posterior análisis y planteamiento de las recomendaciones por los asesores metodológicos y director del proyecto. El tamaño de la muestra de información relevante y seleccionada en la organización para los propósitos de esta investigación es variable con respecto a la propuesta en la Guía Metodológica para la Investigación Antropológica de los Aspectos Culturales relacionados con la implantación de la "Filosofía de la Calidad".102

Se procedió al levantamiento de la información, de acuerdo con la programación establecida en el cronograma de actividades. La aplicación de los instructivos a las personas entrevistadas y a los establecimientos, será realizada de manera directa en la tercera etapa del proceso.

Se desarrolló una guía de entrevistas para quienes se seleccionaron al azar sobre la marcha del trabajo, en consideración de un muestreo representativo. Durante el período de obtención de la información, todos los instructivos propuestos fueron adaptados en algunas de sus partes al lenguaje de la organización para mejor comprensión, tanto de los entrevistadores como de los entrevistados.

El proceso de obtención de la información fue distribuido de manera equitativa en la organización. Al finalizar cada etapa de trabajo se procedió a evaluar las observaciones realizadas durante el proceso. Finalizado todo el proceso de levantamiento se analizaron y clasificaron las informaciones y se acordó tabularlas y presentar los resultados de la investigación de manera global y por factor de los datos encontrados y las opiniones de las personas en las organizaciones tomadas como referencia para la aplicación de los instrumentos.

La preparación de los resultados para su presentación y análisis fue realizado por la investigadora con la asesoría de los orientadores metodológicos.

10. H A L L A Z G O S E I N T E R P R E T A C I Ó N

Los resultados se presentan de manera gráfica en tablas, las cuales he extractado como relevantes las presentadas como conclusiones, al determinar las variables de resultado, para determinar en resumen los siguientes postulados de conclusión.

En un documento soporte de la investigación, se presenta la metodología estadística utilizada en el Proceso de Investigación entre las variables culturales y los Procesos de Calidad de las Organizaciones objeto de estudio. El marco teórico dentro del cual se sustenta el desarrollo del proceso, es decir, el modelo muestral utilizado para aquellos elementos en los cuales se hizo muestro, luego la definición de los elementos involucrados en la metodología, tales como definiciones de poblaciones y tamaños de muestras utilizados y por último, los resultados gen-erales obtenidos una vez generados los valores por factores y estamentos.

Un resumen de los datos cuantitativos obtenidos en el estudio es: El proceso de análisis de resultados corresponde a la generación de los porcentajes para cada una de las preguntas en cada uno de los instrumentos aplicados, cada pregunta contiene un número determinado de opciones o niveles, para cada uno de los niveles se procedió a calcular el porcentaje de encuestados que optaban por dicha opción, posteriormente se calculó el porcentaje acumulado en cada una de las opciones en cada pregunta.

El procedimiento se realizó utilizando el programa estadístico SPPS versión 11.5 y con base en los resultados obtenidos en cada pregunta se procedió a establecer el grado en la cual ella se cumplía de acuerdo con la siguiente tabla (Para las preguntas de tipo ordinal con más de dos opciones):

1 0 2 NECESARIAMENTE ACUDO A UN ANEXO, PARA DAR CUENTA DEL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DESARROLLADA EN EL TRABAJO DE CAMPO.

490 [cj


CUADRO N° 2

EQUIVALENCIA DE CALIFICACIÓN

OPCIÓN % CALIFICACIÓN

1 > 80% PLENAMENTE

1 Y > 70% ALTO GRADO

1 Y 2 > 60% SATISFACTORIO

OTRO INSTISFACTORIO

Para las variables dicotómicas se procedió de la siguiente manera:

CUADRO IM° 3

EQUIVALENCIA DE CALIFICACIÓN

OPCIÓN % ACUMULADO CALIFICACIÓN

1 > 80% PLENAMENTE

1 > 70% ALTO GRADO

1 > 60% SATISFACTORIO

OTRO INSTISFACTORIO

De acuerdo con estas equivalencias se procedió a evaluar cada pregunta de cada instrumento, según sea su calificación, para posteriormente introducirlo en el modelo de calificación elaborado y así obtener los resultados por cada factor.

A continuación se muestra el resumen de los resultados obtenidos para cada uno de los factores evaluados durante el proceso investigativo. En él se muestra el puntaje obtenido en cada uno de los factores así como su ponderación dentro de la calificación global del programa y su valoración

FACTOR CARACT No IND POND CALIF. NIVEL CUMPLIMIENTO

1,0 HISTORIA 2 4 9,9% 74,5 SATISFACTORIO INSTITUCIONAL

2,0 LIDERES 7-8-13 5 15,4% 81,0 ALTO GRADO

3,0 PARTICIPACION 14-19 5 18,1% 77,9 SATISFACTORIO

4,0 DECISIONES 20 3 30,5% 78,4 SATISFACTORIO

5,0 LIMITACIONES 3-10 3 2,5% 65,9 SATISFACTORIO

6,0 ASP. FAVORABLES 4-5-20 3 8,7% 71,6 SATISFACTORIO

7,0 COMUNICACION 11-15 2 7,4% 74,8 SATISFACTORIO

8,0 OTROS ABIERTA 12 7,4% 69,3 SATISFACTORIO

GRAN TOTAL 37 100,0% 76,47 SATISFACTORIO

H 4 9 1


El gráfico siguiente muestra la calificación de los 8 factores:

Para interpretar los resultados, se tienen en cuenta los comportamiento de los factores culturales establecidos, en relación con el éxito del Proceso asociado a la Filosofía de la Calidad, teniendo en cuenta esta información se tiene que el puntaje más alto obtenido fue del factor 2 Líderes, con un porcentaje de 81.0 el cual se valora como cumplido en alto grado. En segundo lugar se encuentra el factor 4 Decisiones con una calificación de 78.4 cuya valoración es de cumplimiento satisfactoriamente. En tercer lugar se encuentra el factor 3 Participación de las personas con una calificación de 77.9 la cual la ubica como satisfactorio. En el cuarto lugar se ubica el factor 7 Comunicación una calificación de 74.8 el cual es satisfactorio. En el quinto lugar tenemos el factor histórico con una calificación de 74.5, el cuál se valora como satisfactorio. El factor 6 Aspectos favorables con una calificación de 71.6 con una valoración de satisfactorio. En séptimo lugar tenemos el factor 8 Otros aspectos con una calificación de 69.3 valorado como satisfactorio. Y en último lugar se tiene el factor 5 Limitaciones con una calificación de 65.9 valorándolo como satisfactorio. De acuerdo con los resultados anteriores ningún factor se cumple plenamente, sólo el factor Líderes se cumple en alto grado y los restantes 7 factores se cumple satisfactoriamente, ningún factor es insatisfactorio. La valoración global del programa es satisfactoria con 76.47 puntos. El siguiente gráfico muestra los mismos resultados, sólo que comparándolo con sus calificaciones máximas posibles, la parte en azul es la calificación y la parte en rojo es el valor por alcanzar.

Los siguientes gráficos muestran las calificaciones de cada uno de los factores.

CALIFICACION CARACTERISTICAS DEL FACTOR1

7 8

* 7 6

8 74

i 72 3 7 0

66 66

/ " a

2 3 CARACTERISTICAS

H492


Se observa que las características 1 y 4 con 76.94 y 77.42 son las que más calificaron presentan dentro del factor 1 Historia, mientras que la característica 3 es la que menos calificación presenta 71.13.

Para el factor 2 Líderes, las características que hacen parte se tiene a las característica 6 y 7 con mayor calificación con 84.18 y 84.74, mientras que la calificación más baja es la de la característica 8 con calificación de 75, es de notar que esta característica y la 5 son las únicas de las 7 características que presentan calificación por debajo de los 80 puntos.

Para el factor 3 Participación las características 12,13 y 18 son las que presentan una calificación plena, al ser mayor de 80 puntos. El resto con excepción de la característica 16 con calificación de 66.4 obtienen calificaciones superiores a 70 puntos. Para el factor 4 Decisiones, las características con mayor calificación son las características 20, 27 y 30 cuyas calificaciones son superiores a 80 puntos.

CALIFICACION CARACTERISTICAS DEL FACTOR 4

2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 27 2 8 2 9 3 0 3 1 32

CARACTERISTICAS

Mientras que la calificación más baja corresponde a la característica 23 con calificación 59.84.

El factor 5 Limitaciones sólo cuenta con la característica 33 y su calificación fue de 65.86 siendo satisfactoria.

Para el factor 6 Aspectos Favorables, presenta la característica 35 como alto grado calificación 80.5 y la característica 34 y 36 como satisfactoria 76.67 y 68 como calificación, la característica 37 es calificada como insatisfactoria con 58.75 de calificación.


El factor 7 Comunicaciones presenta 3 características


CARACTERISTICAS

La característica 40 es la que presenta mayor característica 76.63 y las características 39 y 38 con 74.92 y 72.92 de calificación siendo las cumplidas satisfactoriamente.

Por último el factor 8 Otras variables presenta 3 características la 41 es la de mayor puntaje con 76.02 y las características 43 y 42 presentan calificaciones inferiores a 70 puntos.


4 1 4 2 4 3

CARACTERÍSTICAS

11. RESULTADOS DE LOS ESTAMENTOS DENTRO DE CADA FACTOR

A continuación se muestra un ejemplo de los resultados de las calificaciones de cada uno de los estamentos (se definen como las opiniones de los grupos de interés: gerentes, jefes-supervisores, operarios) dentro de cada uno de factores.

Esta información muestra el comportamiento que tuvo cada estamento de acuerdo con los factores medidos dentro del proceso investigativo. Es decir muestra el valor promedio que cada estamento presentó dentro de cada factor.

CALIFICACION DE ESTAMENTOS

Dentro del factor 1 los estamentos Historia, Gerentes y Jefes dan calificaciones muy parecidas 68.91 y Jefes 68.26, mientras que Gerentes conceden una calificación de 69.75, supervisores también presentan calificaciones muy parecidas de 66.75 y 61.82 puntos respectivamente, el estamento Operarios es el que presenta la calificación más alta con 85 puntos.

4 9 4 1


El proceso investigativo aborda retos y actividades que le son propias, siendo intencional ahondar en primera instancia a los pioneros. Es así como me dispuse a la tarea de encontrar en primera instancia la razón la denominación "Pioneros"103, sobre la iniciativa del Gobierno Nacional Colombiano, donde se determinan las actividades formales de los empresarios por acoger algunas enseñanzas del Seminario Internacional realizado en el año de 1990 en nuestro país, donde la semilla de la "Filosofía de la Calidad" da cuenta de los mecanismos que de allí en adelante se emprenden en las organizaciones. Los Pioneros abordan entonces procesos que se perfilan con mayor o menor grado en sus reseñas históricas, aspectos que resaltan su dinámica organizacional cambiante y enfocada por esquemas formales de gestión, encontrando entonces que se caracterizaron con las enseñanzas en Calidad, algunos eventos que se resumen a continuación: • Las compañías Pioneras, se determinan como organizaciones de tradición, con principios e

iniciativas sociales, formalmente establecidas, con anterioridad a la formalización de los procesos orientados a la Calidad.

• La decisión gerencial alrededor de los Procesos asociados a la "Filosofía de la Calidad" considera el consenso de las partes involucradas en el desarrollo de la Organización, ello considera incluso la intervención de personas, que siendo de niveles no directamente de línea familiar o jerárquica superior, se vieron involucrados en las decisiones tomadas.

• Las relaciones organizacionales se perfilan de carácter informal, incluso en su trato y cercanía, lo que llevó en los inicios de los procesos asociados a la "Filosofía de la calidad", a determinar con transparencia y tranquilidad las decisiones a tomar y la manera como se percibe el liderazgo en la organización, lo que se asocia incluso con el ejemplo de quienes determinan el horizonte organizacional.

• El sentido optimista de los procesos y auge de la industria vallecaucana en el momento en que se estaban tomando históricamente decisiones de impacto en la región, favoreció el proceso de implantación de la Filosofía de la Calidad, que se les ofrecía con resultados tan-gibles, con ganancias internas con referencia a las relaciones laborales internas y externas asociadas a los clientes directamente impactados por la organización.

Los hallazgos posteriores a la referencia histórica, dan cuenta de los conceptos emitidos por personalidades asociadas a las organizaciones objeto de la investigación y de personajes de la región con conocimiento importante sobre lo que se vive en las organizaciones estudiadas. Además, se referencian los resultados de las entrevistas internas realizadas a los colaboradores que directamente toman decisión sobre el horizonte de la organización, y las encuestas aplicadas a los niveles jerárquicos de jefes, asistentes, supervisores y operarios. Tendiendo intencionalidad en la manera como se determinaron los estratos poblacionales para ser representativo el muestreo poblacional y los resultados globales obtenidos.104

Los resultados de las opiniones reflejadas al aplicar los instrumentos de apoyo a la investigación, permiten interpretarse como:

• Los referentes principales para los resultados sostenibles en términos de la "Filosofía de la Calidad" estiman gran impacto en el Liderazgo de los dirigentes y dueños de las organizaciones, con establecimiento de un liderazgo ejemplar que orienta y apoya los procesos establecidos.

• El impacto en los procesos de participación así como de los esquemas de comunicación establecidos, son variables favorables para el desarrollo de los Procesos asociados a la Calidad, lo anterior, incluye el establecimiento de enfoques propios en las variables del lenguaje, sin uso particular de construcción externa a la organización, toda construcción se hace desde el interior y por consenso de los actores, como réplica de sus gestores, quienes se definen como personas de decisión en consenso.

1 0 3 SE DISTINGUE EL DOCUMENTO DESARROLLADO POR EL DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN, CON EL APOYO Y PARTICIPACIÓN DIRECTA DE LOS

MINISTROS DE HACIENDA, DESARROLLO, EDUCACIÓN Y COMUNICACIONES, DONDE SE CUMPLIERON SATISFACTORIAMENTE LOS OBJETIVOS DEL SEMINARIO

INTERNACIONAL REALIZADO EN CARTAGENA DE INDIAS DEL 1 3 AL 1 5 DE JUNIO DE 1 9 9 0 , PARA PROMOCIÓN DE LOS PROCESOS DE APERTURA

ECONÓMICA A NUESTRO PAÍS. • '.4 DE MANERA INTENCIONAL SE DESARROLLÓ EN LA INVESTIGACIÓN UN CAPÍTULO COMPLETO SOBRE EL DESARROLLO METODOLÓGICO Y ESTADÍSTICO PARA

EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Y LA MANERA COMO SE INTERPRETABAN LAS VARIABLES DEL ESTUDIO DETERMINADAS.

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• Los desarrollos y los resultados tangibles son variables que aportan al proceso de gestión y en ese sentido se apropian los procesos asociados a la "Filosofía de la Calidad" de un proceso de definición de indicadores que mide el desempeño del mismo proceso.

• Las variables así como los integrantes en el estudio investígativo, no resaltan aspectos que puedan definirse como desfavorables, estos se determinan como el no cumplimiento de los aspectos favorables destacados y que establecen el éxito de los mismos procesos.

• El desarrollo de la "Filosofía de la Calidad" como estrategia corporativa del más alto nivel, y no como un proyecto en ejecución cuya finalidad está enfocada a unos resultados tangibles exclusivamente, es una de las más fuertes conclusiones del estudio de investigación. De tal manera que se fundamente en las organizaciones variables que tienen relación con los principios que se profesan como inherentes a la Calidad.

Finalmente, como reflexión personal puedo determinar el enriquecimiento en el quehacer del investigador, al indagar aspectos que tal vez no sean nuevos para las organizaciones, pero que en el desarrollo del estudio de investigación se determinan como visiblemente determinantes, en relación con el objeto de la investigación. Se concluye que los factores culturales: liderazgo, participación, relación entre las personas, comunicación, los símbolos, el lenguaje, las decisiones... son variables que determinan el aspecto favorable del desarrollo de un Proceso enmarcado en la "Filosofía de la Calidad" como pilar del desarrollo del mismo y de la organización en concordancia con su desarrollo.105

1 0 5 RESULTÓ INTERESANTE PARA MÍ ESTABLECER EL DESARROLLO DEL PROCESO INVESTÍGATIVO, EL CUAL T U V O SUS INCONVENIENTES Y O B S T Á C U L O S OUE

DEBÍ SORTEAR, A D E M Á S LA RELACIÓN DIRECTA CON UN EQUIPO DE T R A B A J O OUE PERMITIÓ EL DESARROLLO AQUÍ PRESENTADO. D I C H O PROCESO Q U E D A

INCLUIDO EN MEDIO A U D I O - V I S U A L C O M O INTENCIÓN AL COMPARTIR DE LOS ASPECTOS FAVORABLES V DESFAVORABLES QUE T A M B I É N TIENE EL PROCESO

INVESTIGATIVO, QUE SIN PROPONÉRMELO ES UN RESULTADO DE ESTA INVESTIGACIÓN.

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BIBLIOGRAFÍA AKTOUF, Ornar. (2001). Post-mundialisation, Economie et organisation... HEC. ZAPATA, Alvaro. Et al. (2000). Apuntes Sobre el Concepto de Cultura, Sociedad, Cultura y Salud. Facultad de Ciencias de la Administración- Universidad del Valle. COLCIENCIAS. (2001-2002). Diálogos sobre Gestión-Tertulias. Ediciones Empresariales. CORPORACIÓN CALIDAD. (2003). Guía premio colombiano a la calidad. CORPORACIÓN CALIDAD. CORPORACIÓN CALIDAD. (2001). Informe de Actividades. 10 años de Innovación. CORPORACIÓN CALIDAD. (2001). Investigación en gestión empresarial ¿Proceso Naciente? Colombia 1965-1998. Tercer Mundo Editores. CROSBY, Philip B. (2000). La calidad y yo. Pearson Educación. DÁVILA, Carlos. (1998). El análisis de las organizaciones en Colombia. DRUKER, Meter. (1999). Los desafíos de la gerencia del Siglo XXI. Norma. FALCONI, Vicente. (1992). Gerenciamiento de la Rutina-del trabajo cotidiano. QFCO. GALINDO, Carmen. (1997). Manual de redacción e Investigación. Grijalbo. GARCÍA DE LA TORRE, Consuelo. (1998). Los estudios sobre la identidad y la cultura en las organizaciones en América Latina. Revista Empresarial - Corporación Calidad-Colciencias. GEERTZ, Clifford. (1974). Descripción Densa: Hacia una teoría interpretativa de la cultura. Editorial Gedinsa. GODELIER, Maurice. (1972). Funcionalismo, Estructural ismo y Marxismo. Editorial Anagrama. Barcelona.España ICONTEC. (2000). Norma Técnica Colombiana NTC-ISO-9OOI-ICONTEC. ICONTEC. (2000). Sistemas de Gestión de Calidad - Foro Internacional. MARINO, Hernando. (2002). Calidad: lecciones aprendidas. Alfaomega. MUÑOZ MUÑOZ, Jairo. (2000). El Marco Teórico de la Antropología Cultural. Universidad de Antioquia. PIZANO, Carlos. (2002). Estrategia: el arte y la ciencia del combate competitivo. Alfaomega. WALTON, Mery. (1992). Cómo administrar con el Método Deming. Norma.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA

EMPRESAS DE CONFECCIONES Y ALIMENTOS VINCULADAS AL PROGRAMA

EXPOPYME DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE DE LA CIUDAD DE BARRANQUILLA

(ARTICULO CORTO)

Olga Lucía Jaramillo Naranjo*

Es indiscutible el papel de las Pymes en el desarrollo de algunas economías del mundo. En Colombia, estas empresas representan al menos el 90% del parque empresarial nacional, generan el 73% del empleo y aportan el 53% de la producción bruta de los sectores industrial, comercial y de servicios (ANIF; 2003). De igual manera, representan el 31% de la inversión neta del país y responden por el 33% de las exportaciones (DAÑE).

No obstante los esfuerzos realizados por el Gobierno Nacional para apoyar las Mipymes en la gestión del talento humano, es poco lo que se ha hecho. Ello en parte ha motivado la realización de la presente investigación, cuyo propósito se centró en conocer cuál es la situación actual en 48 Mipymes de los sectores de alimentos y confecciones en cuanto a los procesos de gestión del talento humano. La población estudiada la constituyen las empresas vinculadas al programa Expopyme de la Universidad del Norte desde el año 2000 hasta el 2002. Se enfatizaron: reclutamiento y selección, descripción de cargos, entrenamiento y formación, evaluación del desempeño, compensaciones, salud ocupacional , bienestar social y características sociodemográficas predominantes de los empleados. La información fue recolectada aplicando un cuestionario estructurado, acompañado con una entrevista hecha a cada propietario, gerente, administrador o a la persona encargada de la gestión del talento humano. Los principales hallazgos son los siguientes

1. CARACTERÍSTICAS DE LOS EMPLEADOS:

La mayoría de las Mipymes no posee bases de datos ni información actualizada sobre su talento humano. La única característica conocida con certeza es el género. Se privilegia a las mujeres, representan el 51.4% de los 2079 empleados. La información de edad, estado civil, grado de escolaridad y experiencia, fue de difícil consecución; en algunas de ellas, prácticamente inexistente. En 35 empresas, las edades de 686 empleados oscilan entre los 25 y 45 años, la de 256 trabajadores más de 45. En 28 empresas, 487 empleados son casados, 134 viven en unión libre y 117 son solteros.

En 26 empresas, 566 empleados han completado primaria y secundaria, ratificándose lo que diversos autores sostienen sobre la poca calificación en las micro y pequeñas empresas. En cuanto a experiencia, en 21 empresas, ésta se concentra en el rango de 5 a 10 años.

2. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:

Se estudiaron los siguientes procesos:

T R A B A J A D O R A S O C I A L DE LA U N I V E R S I D A D DE C A L D A S ; ESPECIALISTA EN A D M I N I S T R A C I Ó N DE R E C U R S O S H U M A N O S DE LA U N I V E R S I D A D DE M A N I Z A L E S

Y M A G Í S T E R EN A D M I N I S T R A C I Ó N DE E M P R E S A S DE LA U N I V E R S I D A D DEL N O R T E . D O C E N T E U N I V E R S I D A D DEL N O R T E , UNINORTE.EDU.CO

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2.1 Análisis y descripción de cargos: Sólo el 10% de las Mipymes posee manual de funciones estructurado, y sólo el 6.25% un manual de perfiles, procedimientos, competencias y flujogramas. El 44% no aplica el proceso.

2.2 Reclutamiento externo: El medio más utilizado es la referencia hecha por empleados, amigos, conocidos o familiares. No se aplica el reclutamiento interno.

2.3 Selección: Se analizan hojas de vida, se hacen entrevistas, pruebas técnicas y verificación de referencias. El gerente o propietario dirige este proceso, o el gerente y su asistente, en el 42% de los casos.

2.4 Contratación y vinculación: El 58% de las empresas vincula directamente a sus empleados, el 21% a través de servicios temporales y planta; y sólo el 4% por cooperativas de trabajo asociado.

2.5 Proceso de socialización organizacional: El 44% de las empresas aplica el proceso de socialización, aunque no debidamente formalizado y documentado.

2.6 Proceso de capacitación: El 79% de las empresas no diagnostica necesidades, el 73% carece de programas formales de entrenamiento, el 75% no tiene plan de capacitación, el 81% no cuenta con presupuesto de capacitación y el 67% no tiene infraestructura ni equipos para capacitar.

2.7 Plan de reconocimientos: El 21% de las empresas tiene mecanismos de reconocimiento: premios, diplomas, menciones públicas, fiestas, paseos y celebraciones... entre otros. El 50% de ellas materializa su plan de incentivos a través de bonificaciones por cumplimiento de metas.

2.8 Evaluación del desempeño: El 65% de las empresas dice hacer estas evaluaciones. Este proceso no es formal ni estandarizado. La responsabilidad recae en el jefe de área, el supervisor, el gerente, la asistente administrativa y en menor grado en el mismo trabajador.

2.9 Compensación: Los criterios para asignar salarios son: aporte del cargo a la productividad, desempeño, características del cargo y, parámetros legales. La escala salarial es un elemento secundario. El 60% de las empresas paga el salario mínímo legal vigente; 17 de ellas pagan entre 1 y 4. El 83% cancela prestaciones legales; las extralegales sólo por el 13% de ellas. Los aportes a la seguridad social los hace el 83%.

2.10 Salud Ocupacional: Sólo 23 de las empresas tienen programas de medicina preventiva, higiene y seguridad indus-trial. Los comités paritarios, planes de emergencia, brigadas de primeros auxilios y planes de evacuación, son aplicados sólo por el 33% de las empresas.

2.11 Bienestar Social: El 56% de las empresas afirma aplicar usualmente programas de recreación e integración (fies-tas, paseos, celebración de cumpleaños, navidad, entre otros). El 35% no tiene ningún programa. El 31% impulsa actividades deportivas (fútbol, softbol, entre otros). Los programas culturales para pensionados sólo lo tiene el 8% el 6% de las empresas.

3. RESPONSABLES DEL TALENTO HUMANO:

En 11 empresas se tienen jefaturas de recursos humanos. En las otras, la función es asumida por

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gerentes generales, gerentes administrativos, subgerentes, directores financieros, asistentes administrativos, secretarias de gerencia y contadores.

4. PRINCIPALES CONCLUSIONES

La globalización de la economía y la dinámica del entorno obligan a las empresas a una redefinición permanente de su gestión, lo que las conduce a participar en aprendizaje e innovación. La realidad de las Mipymes es diferente, por cuanto reflejan debilidades que las hacen poco competitivas frente a los retos del siglo XXI.

Existe una relación directa entre tamaño de la empresa y grado de aplicación de los procesos de gestión del talento humano. A mayor número de empleados y capacidad financiera, mayor gestión humana. En la mayoría de los casos los dueños asumen múltiples roles organizacionales, que los lleva a la inoperancia y retraso en la toma de decisiones, dada su estructura organizacional, rígida y vertical.

La información disponible es superficial e incompleta (género, edad, estado civil, formación académica y experiencia), desconociendo variables demográficas de amplia relevancia (estructura familiar, proyecto de vida, deseos, motivaciones).

Los cargos han sido establecidos como respuesta a las necesidades de su operación, más no desde una plataforma estratégica concebida con rigurosidad y proyección futura.

El carácter familiar de estas empresas tiende a informalizar los procesos de selección y reclutamiento, aplicando sólo entrevistas, verificación de referencias y pruebas básicas de conocimiento del oficio.

Los procesos de capacitación también son deficientes. No se elaboran diagnósticos de necesidades, ni se tiene un plan sistematizado.

No se dispone de planes de ascensos que recompensen los méritos, las habilidades y la experiencia, debido a su pequeño tamaño.

El área de la gestión del talento humano no ha recibido de parte del gobierno nacional el suficiente impulso como se ha hecho en otros aspectos, tales como en la elaboración de planes de negocios, planes de exportación, manejo financiero y comercial. La totalidad de Mipymes cumple con las obligaciones laborales, prestacionales, parafiscales y demás responsabilidades legales. Muy pocas cuentan con asesoría jurídico laboral.

La evaluación del desempeño también es un proceso aplicado de manera no sistemática. Basan la evaluación en estándares de producción por hora.

Se tienen contratos a término fijo e indefinido, lo que proporciona cierta estabilidad laboral.

En materia de Bienestar Social laboral se desarrollan pocas actividades (celebraciones culturales, deportivas y de integración).

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BIBLIOGRAFÍA ANZOLA, Sérvulo. (2002). Administración de pequeñas empresas. McGraw Hill. 2aed. México. ARBELAÉZ, Maria Angélica. Viaje al interior de las Pymes. FEDESARROLLO. (Sin fecha). CHIAVENATO, Idalberto. (2002). Gestión del Talento Humano. Editorial McGraw Hill. CHIAVENATO, Idalberto. (1994). Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill. 2aed. DESSLER, Gary. (2001). Administración de personal. Prentice Hall. 8aed. DOLAN, Simón L. et al. (2003). La Gestión de los Recursos Humanos. 2aed. McGraw Hill. GÓMEZ MEJÍA, Luis R. et al. (2000). Gestión de Recursos Humanos. Prentice Hall. MOORE, Carlos et al. (2001). Administración de pequeñas empresas. Un enfoque emprendedor. Thomson Learning. RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. (2002). Administración de pequeñas y medianas empresas. Thomson Learning. RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. (2001). Administración de pequeñas y medianas empresas exportadoras. ECAFSA Thomson Learning. RODRÍGUEZ, Astrid Genoveva. (2003). La realidad de la pyme colombiana. Fundes Colombia. RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. (2001). Cómo aplicar la Planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. Thomson Learning. SOTO, PINEDA. Eduardo et al. (2004). Las Pyme ante el desafío del siglo XXI: los nuevos mercados globales. Thomson Learning. SHERMAN, Arthur et al. Administración de Recursos Humanos. 12aed. Thompson Learning. (Sin fecha) VARGAS LAMADRID, Ramsés. (2002). Análisis económico de la relación Banco-Pymes. e-mail: [email protected] WERTHER, William et al. (1996). Administración de personal y Recursos Humanos. McGraw Hill. 4aed. www.dane.gov.co Programa Expopyme. Universidad del Norte www.anif.gov.co www.mincomercio.gov.co www.sena.gov.co www.dnp.gov.co www.proexport.com.co www.acopi.com.co

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mailto:[email protected]

http://www.dane.gov.co

http://www.anif.gov.co

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CLIMA ORGANIZACION AL Y CALIDAD TOTAL EN EL TALENTO HUMANO DE

LÍNEAS CONCORDÉ, UNA VIVENCIA POSIBLE (ARTICULO CORTO)

JoséJavier González Millán* Carolina Castro Rodríguez**

RESUMEN

Desde el surgimiento mismo de la organización en sus mínimas formas, ya fueran primitivistas... hasta nuestros tiempos, ha sido un tema de gran interés para los tratadistas el complejo ítem empresarial del manejo de recursos humanos.

Cabe resaltar la incidencia de la motivación y el trato del talento humano en el afianzamiento del empleado y las repercusiones financiera y económica que esto pueda generar dentro de las organizaciones.

La Cooperativa Especializada de Transportadores Simón Bolívar - Líneas Concordé, decidió realizar por parte de la UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA, ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA SEDE SOGAMOSO, un estudio y análisis tomando como punto de referencia algunos de los principios planteados en las escuelas administrativas, los cuales son de gran aporte para la administración y que aplicándolos a la cooperativa a fin de determinar el impacto humano y económico de una serie de medidas de bienestar social, capacitación y desarrollo del talento humano en un grupo disímil, heterogéneo y muy complicado como es el del sector transportador.

Dicho estudio tenía como objetivo medir y analizar el clima organizacional y el desarrollo del talento humano en la Cooperativa Especializada Simón Bolívar Ltda.- Líneas Concordé en las áreas administrativa, operativa y agencias.

PALABRAS CLAVES: Clima Organizacional, Capacitación, Bienestar Social, Transporte, Jerárquico, Autoestima, Sentido de Pertenencia, Incentivos Salariales.

ABSTRACT

From the same sprouting of the organization in its mini forms, already they were primitives to our times, has been a subject of great interest for the commentators the complex enterprise item of the handling of human re-sources. It is possible to emphasize I to incidence of the motivation and the treatment of the human talent in the reinforcement of the employee and the repercus-sions financial and economic that this can entail within the organizations.

The Cooperative specialized of transporters Simón Bolívar - lines Concordé dec ided to make on the part of UNIVERSITY PEDAGOGICA and TECNOLOGICA OF COLOMBIA, SCHOOL OF ADMINISTRATION OF COM-PANIES OF SEAT SOGAMOSO, a study and analysis taking like datum point

E S T U D I O S DE M A G I S T E R EN D E S A R R O L L O E M P R E S A R I A L Y E S T U D I A N T E DE M A E S T R I A EN A D M I N I S T R A C I Ó N DE LA U N I V E R S I D A D F N A C I O N A L DE

C O L O M B I A . D O C E N T E O C A S I O N A L E S C U E L A DE A D M I N I S T R A C I Ó N DE E M P R E S A S - F A C U L T A D S E C C I O N A L S O G A M O S O - U N I V E R S I D A D P E D A G O G I C A Y

T E C N O L O G I C A DE C O L O M B I A - U . R T . C . G R U P O DE I N V E S T I G A C I Ó N : M A N A G E M E N T . U P T C .

E S T U D I A N T E 1 1 A S E M E S T R E A D M Ó N . E M P R E S A S .

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some from the principles raised in the administrative schools, which are of great contribution for the administration and that applying them to the coop-erative in order to determine the human and economic impact of a series of measures of social welfare, qualification and development of the human tal-ent in a dissimilar group, heterogenous and very complicated as he is the one of the transporting sector.

This objective study tapeworm as m to edir and to analyze the organizacional climate and the development of the human talent in The Cooperative spe-cialized of transporters Simón Bolívar - lines Concordé in the areas adminis-trative, operative and agencies.

KEY WORDS CLIMATE ORGANIZACIONAL, QUALIFICATION, SOCIAL WELFARE, TRANS-PORT, JERARQUICO, SELF-ESTEEM, WAGE SENSE OF PROPERTY, INCEN-TIVES.

INTRODUCCIÓN.

¿QUÉ ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL, LA MOTIVACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO?

En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos (derivados de sus características de personalidad: capacidad de aprendizaje, de percepción del ambiente interno y externo, de motivación, de actitudes, de emociones y de valores) y factores externos (o ambientales) que influyen en el comportamiento de las personas, pueden incluirse las presiones del jefe, las influencia de los compañeros de trabajo y las presiones en la familia.

La motivación es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o por lo menos que origina una propensión hacia un comportamiento especifico.

Clima organizacional: el concepto de motivación (aspecto individual) conduce al de clima organizacional (aspecto organizacional). Los seres humanos están obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional.

1. RETOS ORGANIZACIONALES DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE COOTRANSBOL LTDA- LÍNEAS CONCORDE

Falta de capacitación del personal operativo y administrativo. Jornadas laborales extenuantes que superan las 16 horas diarias. Tendencias polígamas con serias repercusiones intrafamiliares. Bajo nivel educativo que escazamente supera la primaria. Explotación económica de los asociados al no cumplir con pagos. Alta rotación de personal. Maltrato al personal por parte de superiores. Falta de incentivos no salariales.

2. METODOLOGÍA DESARROLLADA EN EL ESTUDIO

En el estudio en primera instancia se pretendió determinar la calidad del clima organizacional de la cooperativa, tomando como base el enfoque de las teorías administrativas, las cuales nos aportan principios valiosos y fundamentales que son de gran ayuda para el desarrollo del mismo.

En segunda instancia se realizó una serie de aplicaciones de mejora para llevar a cabo el desarrollo del talento humano, por intermedio de una serie de prácticas de bienestar social, capacitación, incentivos no monetarios y desarrollo de recursos humanos.

fe, 503


Para lograr lo anterior se realizaron acciones tendientes a mejorar dichas falencias como:

• Hacia finales del año 2002 se inició una reestructuración en las políticas de recursos humanos de la empresa destinando un presupuesto específico en los rubros de capacitación y bienestar social e incentivos no económicos.

• Los meses de marzo, abril y mayo, además de los de agosto, septiembre y octubre que tenían tendencia a bajos producidos, por ser temporada baja, se les aplicaron incentivos de este corte esperando el comportamiento.

• Se realizaron de manera alterna actividades de bienestar social y de capacitación que vincularon a las esposas y núcleos familiares de los funcionarios.

• Los resultados de las encuestas y resultados económicos de los estados financieros por la extensión del resumen se pueden consul tar al cor reo e lec t rón ico [email protected] o con la organización del congreso.

Se tomaron en cuenta factores claves como la organización de la cooperativa, las condiciones de trabajo en la empresa, clima de confianza, programas de capacitación, clases de motivación y comunicación laboral, entre otros. Se pudo concluir que • Las condiciones actuales laborales que ofrece la cooperativa a los empleados son buenas,

pero es importante seguir mejorando dichas condiciones para lograr mayor productividad empresarial.

• El estudio es un muy sencillo intento de poner en confrontación el trato clásico y discriminatorio del talento humano y el proceso de desarrollo de recursos humanos en un sector y un departamento reacio a los cambios, a la innovación o a las pruebas de laboratorio de talento humano que nos permitieron concluir que muchas veces no sólo los indicadores técnicos son los más importantes, también es importante poder medir los niveles de satisfacción, unión familiar, sentido de pertenencia y desarrollo del talento humano.

• El amplio desarrollo de los recursos humanos y la adecuada política en su favor nos permite alcanzar resultados económicos importantes para el crecimiento de las organizaciones del siglo XXI.

• Es indispensable mejorar cada día en los procesos de la calidad de selección de personal, ya que de la calidad de esta selección depende gran parte de la calidad de los servicios prestados por la empresa.

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mailto:[email protected]


BIBLIOGRAFÍA CHIAVENATO, Idalberto. (1997). Teoría general de la organización. McGraw Hill. CHIAVENATO, Adalberto. (1997). Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill. DOLAN S. et al. (1999). La gestión de Recursos Humanos. McGraw Hill. GÓMEZ MEJÍA, Balkin P. (2001). Gestión de recursos Humanos. Prentice Hall. GÓMEZ MEJÍA, Luís. (2002). Gestión de Recursos Humanos. McGraw Hill. LUCAS, A. et al. (2002). Sociología de las organizaciones. McGraw Hill. ROBBINS S. P. (1999). Comportamiento de la Organización. Prentice Hall. WERTHER, William B. (1999). Administración de Personal. McGraw Hill.

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PARTE V

INVESTIGACIÓN EN FINANZAS Y MARKETING

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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA L A T I N A : EVOLUCIÓN Y RESULTADOS

CAPÍTULO 1 RIESGO Y EL RENDIMIENTO EN EL

MERCADO ACCIONARIO COLOMBIANO106

Edinson Caicedo Cerezo*

INTRODUCCIÓN

En Colombia se han realizado diferentes trabajos para tratar de medir la relación rentabilidad riesgo con el propósito de estimar el costo del capital propio de la inversión (Mora (1996), Burbano(1997), Herrara y Mora (1998), Superintendencia de Valores (1995, 1996 y 1997)); sin embargo, el problema de medir dicha relación en el país, se agrava cuando por las características de un mercado emergente como el colombiano, la estabilidad de la política económica del país, puede incidir en los precios de las acciones generando problemas de volatilidad que hacen que cada vez se busquen técnicas que contribuyan a calcular con mejor precisión la relación rentabilidad-riesgo de compañías colombianas.

En Colombia es muy poca la investigación que sobre el tema se ha publicado (Mora (1996), Burbano (1997), Herrera y Mora (1998)). El propósito de este documento es contribuir a subsanar este déficit de información y en este sentido tratará de resolver las siguientes preguntas: ¿Cómo han sido las relaciones riesgo-rentabilidad en el mercado accionario colombiano en el período 1984-1994?, ¿Qué dificultad presenta la medición de los diferentes indicadores de riesgo sugeridos por la teoría financiera y qué indicadores parecerían ser útiles para el período 1984-1994? ¿Cuál es la relación entre algunos indicadores del mercado de capitales y algunos indicadores contables para la medición de la relación riesgo-rendimiento en Colombia?

Para responder las anteriores preguntas, este estudio partió de dos hipótesis:

1) Que los inversionistas en acciones en Colombia son aversos al riesgo y que ellos toman decisiones basados en el valor esperado y la varianza (Markowitz (1959)) de los rendimientos de sus acciones y que por lo tanto existe una relación positiva entre en riesgo y el rendimiento de la inversión en el mercado accionario colombiano; por esta razón el modelo de equilibrio de los activos financieros (CAPM) de Sharpe (1964, 1970)167 es apropiado para medir dicha relación durante el período 1984-1994; 2) que para las empresas inscritas en las Bolsas de Valores del País durante 1984-1994, existió una correlación entre las medidas de riesgo calculadas con la información de precios de acciones y las medidas de riesgo obtenidas con la información contable.

,L16 E S T E A R T Í C U L O ES B A S A D O EN L O S R E S U L T A D O S DE L A I N V E S T I G A C I Ó N : D E T E R M I N A C I Ó N DE L A R E L A C I Ó N R E N T A B I L I D A D R I E S G O EN EL M E R C A D O

A C C I O N A R I O C O L O M B I A N O . L A C U A L SE R E A L I Z Ó C O N EL F I N A N C I A M I E N T O O T O R G A D O POR C O L C I E N C I A S , EL B I D Y L A U N I V E R S I D A D DEL V A L L E .

M s C . P R O F E S O R U N I V E R S I D A D D E L V A L L E . M A S T E R C I E N T Í F I C O E N O R G A N I Z A C I O N E S . G R U P O DE I N V E S T I G A C I Ó N : S O L V E N C I A Y R I E S G O F I N A N C I E R O .

U N A V E R S I Ó N DEL C A P M ES P R O P U E S T A P O R L I N T N E R ( 1 9 6 5 ) . R O L L ( 1 9 9 7 ) P L A N T E A U N A C R I T I C A A L C A P M FRENTE A LA I M P O S I B I L I D A D DE

ESTIMAR U N A C A R T E R A D E L M E R C A D O . E X T E N S I O N E S A L M I S M O M O D E L O S O N P L A N T E D A S P O R E N G L E ( 1 9 8 3 ) Y L E D S M O N D ( 1 9 9 5 ) . L A L I T E R A T U R A

FINANCIERA S O B R E L A A P L I C A C I Ó N D E M O D E L O S C O M O EL C A P M o A P L I C A C I Ó N DE L A T E O R Í A DE M A R K O W I T Z ( 1 9 5 9 ) ES M U Y A M P L I A EN E S T A D O S

U N I D O S DE N O R T E A M É R I C A Y P A Í S E S E U R O P E O S , F A M A Y F R E N C H ( 1 9 9 2 ) , F A M A Y M A C B E T H ( 1 9 7 3 ) Y H A U G E N ( 1 9 9 7 ) DESCRIBEN EL A M P L I O U S O

QUE SE LE H A N D A D O A D I C H A S T E O R Í A S EN E S O S P A Í S E S . E N C O L O M B I A H A N A P L I C A D O L A T E O R Í A DE M A R K O W I T Z ( 1 9 5 9 ) Y L A S T E O R Í A S DE S H A R P E

( 1 9 6 4 ) EN D I F E R E N T E S T R A B A J O S ! C O M I S I Ó N N A C I O N A L DE V A L O R E S ( 1 9 8 4 ) , L O M B A N A Y G O N Z A L E Z ( 1 9 9 3 ) , M O R A ( 1 9 9 6 ) , S U P E R V A L O R E S

( 1 9 9 5 , 1 9 9 6 , 1 9 9 7 ) , B L A N C O Y S A L G A R ( 1 9 9 4 ) , C A R D E N A S Y R O J A S ( 1 9 9 5 ) , B U R B A N O ( 1 9 9 7 ) Y H E R R E R A Y M O R A ( 1 9 9 8 ) ) . E N M E R C A D O S

EMERGENTES C O M O EL C O L O M B I A N O , EL C A P M T A M B I É N H A S I D O A P L I C A D O , A L G U N A S I N V E S T I G A C I O N E S A L RESPECTO SE I L U S T R A N EN S H A R M A

( 1 9 7 7 ) , A L O N S O , R U B I O Y T U S E L L ( 1 9 9 0 ) , G A R R I D O Y G U T I E R R E Z ( 1 9 9 1 ) . L A S C O M P R O B A C I O N E S E M P Í R I C A S DEL C A P M C O N I N F O R M A C I Ó N

CONTABLE SE D E S C R I B E N EN B E N S T O N ( 1 9 7 3 ) , B E A V E R , K E T T L E R Y S C H O L E S ( 1 9 7 0 ) , U N A N Á L I S I S T E Ó R I C O DE L A R E L A C I Ó N DEL R I E S G O M E D I D O C O N

LA I N F O R M A C I Ó N DE PRECIOS DE A C C I O N E S Y L A I N F O R M A C I Ó N C O N T A B L E SE I L U S T R A EN B o W M A N ( 1 9 7 9 ) . T O D O S E S T O S T R A B A J O S F U E R O N A N A L I Z A D O S

CON EL FIN DE I D E N T I F I C A R A L G U N O S P R O B L E M A S Y C A P I T A L I Z A R A L G U N A S E X P E R I E N C I A S P A R A M E D I R L A R E L A C I Ó N R E N T A B I L I D A D R I E S G O EN C O L O M B I A .

fe, 0 5 0 9


1. EL MODELO

Para la medición del riesgo sistemático de cada compañía se utilizó, de acuerdo con las sugerencias realizadas por Engle (1982, 1983 y 1995), un CAPM condicionado:

ARCH(1), el cual se puede describir de la siguiente manera:

R i t = a + p R m t + E i t

t i t ^ i t ^ o + n z 2 ( i )

l i t - N ( 0 , 1 ) ; T o > 0 ; 0 < T l < 1

donde Rit es la rentabilidad de la acción108 i en el período t, Rmt es la rentabilidad del mercado en el período t. Las condiciones T

0 > O y O < T , < I , garantizan que el proceso £¡t sea estacionario. El procedimiento para estimar el indicador de riesgo sistemático p se realizó a través del método de la máxima verosimilitud. Una vez obtenido los indicadores P de cada compañía se estimó la relación rentabilidad riesgo en el mercado accionario colombiano a partir del siguiente modelo:

E (R j ) - 1 0 + t l p j + s j

2 (2) 8 ] - N ( 0,a )

Donde E(Rj) es la rentabilidad esperada de la empresa j y Pj es el beta de la empresa j obtenido mediante la regresión de la ecuación (1). De nuevo nos interesa validar la hipótesis quet ies positivo, es decir es mayor que cero. La prueba t- Student fue utilizada para tal efecto.

Para determinar si los indicadores riesgo con datos contables podrían explicar el riesgo sistemático de algunas empresas, se utilizó la regresión:

/ P,- = 5 0 + J ^ - x y + u i u ¿ - N ( 0 , o 2 ) (3)

Donde P¡ i es el indicador de riesgo sistemático con información de precios de acciones de la empresa i, Xj son los indicadores de riesgo basados en las razones financieras. Interesa el signo y la significancia de los coeficientes para los cuales se aplicó la prueba t individualmente y la prueba F para el conjunto109.

1 0 8 P A R A LA MEDICIÓN DE LOS RENDIMIENTOS DE LAS ACCIONES CON INFORMACIÓN DEL MERCADO SE CONSIDERARON LOS PRECIOS Y DIVIDENDOS Y LAS

ACCIONES EN CIRCULACIÓN PARA PERIODOS MENSUALES y TRIMESTRALES. P A R A LA MEDICIÓN CON LA INFORMACIÓN CONTABLE NOS BASAMOS EN LOS

INDICADORES UTILIZADOS POR BEAVER, KlETTER Y SCHOLES ( 1 9 7 0 ) , ESPECÍFICAMENTE: C O M O MEDIDAS DE RENDIMIENTO SE UTILIZARON LA RELACIÓN

UTILIDAD POR ACCIÓN A PRECIO DEL MERCADO DE LA ACCIÓN ( E / P ) , LA RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO ( R O E ) Y LA RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS

( R O A ) ; COMO MEDIDAS DE RIESGO SE UTILIZARON LA RAZONES: DIVIDENDOS PAGADOS, CRECIMIENTO, APALANCAMIENTO, LIQUIDEZ, TAMAÑO DE LA

FIRMA, VARIABILIDAD DE LAS GANANCIAS.

LOS DATOS CORRESPONDIERON A 4 1 EMPRESAS SELECCIONADAS INSCRITAS EN LAS B O L S A S DE VALORES DEL PAÍS. L a INFORMACIÓN DE MERCADO

SOBRE PRECIOS DE ACCIONES, ACCIONES EN CIRCULACIÓN, DIVIDENDOS Y CANTIDADES TRANSADAS SE RECOPILO PARA PERIODOS TRIMESTRALES Y

MENSUALES. S E CÁLCULO EL UN ÍNDICE DEL MERCADO COMO EL PROMEDIO DE LAS RENTABILIDADES DE LAS 4 1 EMPRESAS SELECCIONADAS EN EL

ESTUDIO; TAMBIÉN SE TRABAJO CON LOS ÍNDICES DE PRECIOS DE LAS ACCIONES DE LA B O L S A DE B O G O T Á ( I B B ) Y DE LA B O L S A DE M E D E L L Í N

( I B O M E D ) Y SE CONSTRUYO UN ÍNDICE DE RENTABILIDAD DEL MERCADO PARA CADA ÍNDICE; UN CUARTO ÍNDICE DE RENTABILIDAD DEL MERCADO SE

CONSTRUYO A PARTIR DE PONDERAR A M B O S ÍNDICES DE PRECIOS DE B O G O T Á Y M E D E L L Í N , POR LAS CANTIDADES DEL NÚMERO DE ACCIONES TRANSADAS

EN SUS RESPECTIVAS B O L S A S . L a TASA LIBRE DE RIESGO SE TOMO DE LA RENTABILIDAD QUE OFRECÍAN LOS TÍTULOS DE PARTICIPACIÓN CLASE B A 9 0

DÍAS ( T P B ) QUE EMITIDOS POR EL GOBIERNO COLOMBIANO.

L a INFORMACIÓN CONTABLE QUE SE COLECTO FUE LA SIGUIENTE: TOTAL DE ACTIVOS, TOTAL PASIVOS, ACTIVO CORRIENTE, PASIVO CORRIENTE, UTILIDAD

BRUTA, UTILIDAD NETA, UTILIDAD POR ACCIÓN, PRECIO EN LIBROS DE LA ACCIÓN. L a S FUENTES DE LA INFORMACIÓN DE MERCADO E INFORMACIÓN

CONTABLE DE CADA COMPAÑÍA FUERON: LAS B O L S A S DE VALORES DE B O G O T Á , M E D E L L Í N Y OCCIDENTE, LA SUPERINTENDENCIA DE V A L O R E S , E l

B A N C O DE LA REPÚBLICA Y ALGUNAS BIBLIOTECAS DEL PAÍS. L o s DATOS SE DIGITARON EN EXCEL Y D B A S E ; LOS RESULTADOS SE OBTUVIERON A TRAVÉS

DEL R A T S Y EL S P S S .

5 1 0 0


2. CONCLUSIONES

Los resultados de la investigación permiten concluir que con los datos colectados en esta investigación, no existe suficiente evidencia a un nivel de significancia de 0.05 para rechazar la hipótesis: de que existió una relación positiva entre el riesgo y el rendimiento en el Mercado Accionario en Colombia durante el período 1984- 1994.

De la misma manera no se podría rechazar la hipótesis de que el CAPM es apropiado para medir la relación riesgo-rendimiento en el país (al menos durante el tiempo cubierto por el estudio). Durante el mismo período se estimó que el mercado accionario colombiano pagó una prima por riesgo del 24.18% EA (-0.26% real) y además se aprecia una sobrevaloración del CAPM , de la tasa libre de riesgo en un 6.77% en términos reales para el período de estudio.

En términos generales, cuando se trabaja con la información trimestral contable, se puede concluir que las rentabilidades de las compañías (medidas a través de la relación utilidad por acción a precio de mercado de la acción, del ROA y del ROE) presentan el problema de la volatilidad y la autocorrelación que dificulta la validación del CAPM con este tipo de información. Sin embargo, no existió la suficiente evidencia para rechazar la hipótesis en este estudio: de que los indicadores de riesgo sistemático basado en la información trimestral sobre precio y dividendos de las acciones (trabajando con el promedio de las rentabilidades de las empresas como índice del mercado), presentaron una relación con los indicador de riesgo basados en la información contable, durante el período 1984-1994. Por lo menos la relación en este estudio se hace evidente entre los indicadores de riesgo sistemático con la información de mercado y el indicador de riesgo contable medido a través tamaño de las empresas.

fe, 5 1 1


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CAPÍTULO 2

MODELO DE ANÁLISIS PARA LA DECISIÓN DE FINANCIACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS110

Víctor Manuel Tamayo Bustamante*

RESUMEN

El presente documento pretende explorar la "Brecha de Percepción" entre emprendedores empresariales e inversionistas. A pesar de que la importancia de esta relación ha sido ampliamente resaltada (Cable & Shane, 1997), pocos esfuerzos se han realizado para explorar la brecha entre las dos partes, y menos aún proponer algún método para cerrar o minimizar esta "Brecha de Percepción".

Este artículo propone un método sistemático para cerrar dicha "Brecha de Percepción", se espera sirva de ayuda a la hora de evaluar proyectos empresariales y asegurar que cumplan el criterio de los inversionistas al aumentar el va lor perc ib ido de estos p royec tos empresar iales; adicionalmente indica que de hecho sí existe una "Brecha de Percepción" entre emprendedores e inversionistas, pero de igual forma indica un método para cerrar la mencionada brecha.

La información para desarrollar el presente texto fue extractada de la literatura académica y de entrevistas abiertas conducidas con emprendedores empresariales e inversionistas de riesgo.

INTRODUCCIÓN

La creación de nuevas empresas ha sido reconocida como una fuerza motora para el crecimiento económico (Burgelman & Maidique, 2001; Timmons, 1994), dado que el crecimiento y desarrollo son jalonados por el éxito de estos nuevos proyectos empresariales. Es reconocido igualmente que el capital inicial para comenzar nuevos proyectos empresariales usualmente viene de terceras partes. Esto es debido a la usual falta de fondos por parte de los nuevos proyectos empresariales, ya que sus activos no son físicos sino intelectuales o intangibles. Para hacer crecer sus proyectos empresariales, los emprendedores deben encontrar una forma para obtener los recursos necesarios, sin embargo debido al hecho de que ellos pueden esperar años de flujos negativos (Lerner, 2000), no poseen historial de desempeño ni de crédito, siendo usualmente la obtención de estos fondos tarea difícil y para muchos proyectos productivos significa el final.

¿Porqué es tan difícil obtener fondos para nuevos proyectos productivos? Diferentes argumentos se han utilizado para explicar esta situación. Algunos académicos argumentan razones macroeconómicasy falta de confianza en la economía (Tylor, 1999), mientras otros explican este fenómeno utilizando una "Brecha de percepción" entre los inversionistas y los emprendedores. Ellos argumentan que mientras los inversionistas poseen claras guías para seleccionar sus inversiones, los emprendedores y las nuevas empresas usualmente fallan en seguir y llenar

" U ESTE TRABAJO HACE PARTE DEL T R A B A J O DE INVESTIGACIÓN DESARROLLADO PARA OBTENER EL TITULO DE M A S T E R OF T E C H N O L O G Y M A N A G E M E N T , DE

LA UNIVERSIDAD DE Q U E E N S L A N D , A U S T R A L I A POR PARTE DEL INGENIERO V I C T O R M A N U E L T A M A Y O B U S T A M A N T E .

INGENIERO ELECTRÓNICO, U N I V E R S I D A D PONTIF ICIA B O L I V A R I A N A . M A S T E R OF TECHNOLOGY M A N A G E M E N T , UNIVERSIDAD DE Q U E E N S L A N D . ESTUDIOS

DE MAESTRIA EN CIENCIAS E C O N Ó M I C A S , U N I V E R S I D A D N A C I O N A L DE C O L O M B I A , S E D E M E D E L L Í N . D O C E N T E INVESTIGADOR DE TIEMPO COMPLETO.

UNIVERSIDAD DE A N T I O O U I A . DIRECTOR DE G R U P O DE INVESTIGACIÓN: G R U P O DE E S T U D I O S EMPRESARIALES Y DESARROLLO E C O N Ó M I C O - G E D E -

(UNIVERSIDAD E A F I T , A N T I O O U I A Y M E D E L L Í N ) .

fe, 513


estos criterios, fracasando asimismo en responder a las inquietudes de los inversionistas, siendo el resultado, la no obtención de los fondos requeridos.

Algunos académicos han hecho esfuerzos para llenar esta "brecha de percepción" al codificar los criterios de los inversionistas (Hall & Masón, 1993; MacMillan & Siegel, 1985; Muzyka & Birley, 1996; Wells, 1974; Zopounidis, 1994). Sin embargo, ningún estudio ha intentado explorar el otro lado de la relación, o presentar un método para asegurar que los emprendedores llenen estos criterios de los investigadores ya identificados. Una revisión de la literatura relevante de los últimos 15 años indica que ninguna investigación o esfuerzo se ha hecho en este campo.

El presente documento sostiene firmemente que para llenar la "Brecha de percepción" es necesario explorar ambos lados de la relación y presentar un método sistemático para asegurar que los emprendedores y los nuevos proyectos empresariales llenen efectivamente el criterio seguido por los inversionistas y así mejorar sus posibilidades de ser financiados.

1. METODOLOGÍA

La investigación es de tipo cualitativo y relaciona información existente en investigaciones académicas con los resultados de la aplicación de encuestas a una muestra de 30 inversionistas y 30 emprendedores, mediante dos instrumentos con preguntas semíestructuradas. Las poblaciones son geográficamente dispersas al estar ubicadas en Australia, Estados Unidos, Europa y Colombia. Finalmente, el modelo fue aplicado a tres estudios de caso en empresas de base tecnológica, confirmando así la coherencia y la pertinencia del mismo.

2. ESTADO DEL ARTE

La creación de nuevas empresas ha sido reconocida como un motor que dinamiza la economía y estimula su desarrollo y crecimiento (Admati & Fleider, 1994). Un elemento clave es la participación en forma de equidad por parte de los capitalistas, ya que son los facilitadores de capital para estas nuevas empresas. Adicionalmente, la cooperación y el entendimiento -evitar "brechas de percepción"- entre emprendedores e inversionistas es un elemento determinante para el crecimiento continuo de la relación entre ellos (Cable et al. 1997). A pesar de la importancia de la "Brecha de Percepción" en la relación emprendedores-inversionistas, pocos estudios han sido realizados para entenderlo totalmente. Sin embargo, los pocos estudios considerados se han enfocado sobre el criterio de selección de los capitalistas de riesgo (inversionista), ignorando completamente la percepción de los emprendedores.

3. INVESTIGACIÓN ACADÉMICA

Zopounidis (1994) provee un útil resumen de los estudios previos en el campo del capital de riesgo. Él concluye que hay gran diversidad en los criterios de evaluación y que su importancia varía de un estudio a otro. Esto no debe sorprender, especialmente si se toma en cuenta que el marco temporal de cubrimiento para los estudios analizados es alrededor de 30 años, desde 1974 (Wells, 1974) hasta 1996 (Muzyka et al. 1996). La industria de capital de riesgo ha sufrido revoluciones mayores en este período de tiempo, cambiando significativamente en términos de sofisticación, especialización e inversión económica. Zopounidis concluye que, como resultado del cambio, es natural esperar que los criterios de selección, las expectativas y todas las vari-ables relevantes hayan sido reevaluadas. Sin embargo Zopounidis presenta una variable que permanece constante a través de los diferentes estudios, siendo este el criterio del equipo gerencial. Courtney (1999), argumenta que más allá de los cambios en los ciclos económicos y el cambio de paradigmas, siempre es una ventaja tener un equipo de dirección competente al frente de nuevos proyectos empresariales (Courtney & Kirkland, 1999).

MacMillan, usa un modelo lineal y métodos de regresión para predecir el éxito de 150 proyectos empresariales evaluados por 67 capitalistas de riesgo americanos. Ellos identifican cinco grupos

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de criterios, los cuales se refieren a cuatro diferentes tipos de riesgo: riesgo gerencial, riesgo de inversión, las amenazas de la competencia y la capacidad de liquidar la inversión (estrategia de salida) (MacMillan et al. 1985). Similarmente, Tyebjee y Bruno (1984), usando la misma técnica, encuentran como grupos de criterios: las capacidades gerenciales, la atractividad del mercado, la diferenciación del producto, las amenazas del ambiente y la capacidad de liquidación de la inversión y recolección de la utilidad (Tyebjee & Bruno, 1984).

Muzyca (1996), presenta un estudio entre firmás europeas de capital de riesgo. Para ellos las habilidades gerenciales del equipo están en la cima de las características requeridas por los inversionistas. Adicionalmente, la capacidad de los productos para sostener una posición competitiva en el mercado y un equipo capaz de llevarlos al mercado, se ubican en las siguientes posiciones. La posición geográfica de la inversión relativa a la ubicación del inversionista, está situada en las más bajas posiciones, siendo aparentemente de poca importancia para un gran número de inversionistas. Se concluye que los inversionistas de riesgo como grupo prefieren seleccionar una oportunidad que ofrecer un buen equipo gerencial y razonables estados financieros y productos, al tiempo que piensan que sin un adecuado equipo gerencial y una idea razonable, las buenas proyecciones financieras son generalmente insignificantes porque nunca se materializarán (Muzyka et al. 1996). Por otro lado, Muzyca concluye "todos (los inversionistas de riesgo) están de acuerdo en que la capacidad de liquidar la inversión (estrategia de salida) es importante, mientras que el tamaño de mercado, la sensibilidad a los ciclos económicos y la estacionalidad de mercado-producto son relativamente insignificantes". Esta conclusión contrasta con la línea tradicional que considera que los inversionistas están conducidos por el mercado.

Hall y Hofer (1993) usan como metodología primaria, el análisis de protocolo verbal. Ellos concluyen que la estrategia de negocios propuesta fue relativamente insignificante en las etapas de análisis de factibilidad y de valoración de las propuestas. Adicionalmente, argumentan que mientras la información financiera sobre los negocios propuestos fue revisada, este no se convirtió en un criterio de decisión del inversionista. También concluyen que las características de los emprendedores no fueron importantes en la valoración y análisis de factibilidad de las propuestas, excepto para los extremos de la distribución del talento empresarial, -muy incompetentes y potencialmente muy competentes- (Hall et al. 1993). Los resultados presentados por Hall y Hofer contrastan con varios estudios en este campo (Well, 1974, Tyebjee & Bruno, 1984; MacMillam, Siegel 1985; MacMillan, Zemann, 1987, Hall & Hofer 1993). Los autores argumentan que debido a que en la mayoría de los estudios previos no se especificó el estado del proceso de decisión que fue estudiado, es probable que los criterios identificados provengan de diferentes estados del proceso de evaluación por parte del inversionista, generando resultados espurios. Sin embargo, este estudio toma sólo una muestra de cuatro capitalistas (debido a la metodología usada) y por consiguiente, no puede ser considerado como un reflejo suficiente de la realidad de todos los inversionistas de riesgo.

Cardis (Cardis & Kirschner, 2001) muestra un análisis completo de la industria de capital de riesgo. Este tiene la fortaleza de que los autores son personas al interior de la industria, pero los autores no proporcionan ningún método formal para validar sus conclusiones. Los autores afirman que los capitalistas perciben cuatro fuentes principales de riesgo, siendo éstas: riesgo de mercado, riesgo de Recursos Humanos, riesgo tecnológico y riesgo monetario. Sostienen que el mercado es el factor principal para los inversionistas, y que las rápidas tasas de crecimiento y la segmentación clara de este son un elemento indispensable. Ellos sugieren que un mercado pequeño asegura el fracaso en la adquisición de fondos, ya que si la idea del negocio no involu-cra un mercado suficientemente grande, la idea simplemente no puede crecer lo suficiente para ofrecer los retornos esperados por los inversionistas. También argumentan que el riesgo del mercado es más significante que el riesgo de Recursos Humanos, ya que los inversionistas pueden siempre adicionar talento y Recursos Humanos para fortalecer el equipo gerencial, pero raramente pueden crear un mercado para un proyecto dado. Cardis (2001) sugiere que los inversionistas minimizan el riesgo de Recursos Humanos evaluando el equipo gerencial y sus credenciales, los logros obtenidos y la calidad de sus presentaciones. Adicionalmente, los autores

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infieren que los inversionistas miden el grado de compromiso del equipo con el proyecto empresarial, por el monto de su propio capital invertido en la empresa. Este estudio concluye que los inversionistas esperan soluciones, productos, servicios o tecnologías inteligentes, siendo éstas evaluadas explorando áreas principales: el estado de desarrollo del producto, la probable aceptación del mercado y el grado de propiedad del mismo.

De cuerdo con Shepherd (2000) en general, el criterio más importante para el inversionista en su valoración, es el grado de competencia al interior de la industria seleccionada, siendo también considerados los aspectos relacionados con la competencia y la ventana de oportunidad (Shep-herd & Ettenson, 2000). Elango (1995) adiciona una cuestión de marcada relevancia: cómo los inversionistas de riesgo difieren entre ellos mismos. Este aspecto es importante y debe ser tomado en cuenta porque sus organizaciones y expectativas difieren entre ellos. Elango (1995) identifica cuatro fuentes potenciales de diferenciación entre las firmas de capital de riesgo, siendo éstas: etapa del proyecto empresarial que genera interés, monto de la ayuda proporcionada (no sólo económica), tamaño de la firma y la localización geográfica. Ellos dividen a los inversionistas en cuatro grupos de acuerdo con las etapas de desarrollo del proyecto empresarial que genera interés y concluyen que entre más temprana sea la etapa de inversión, más grande el interés en proyectos empresariales construidos sobre productos o servicios con alto grado de propiedad (p.e. patentes), alto grado de diferenciación y mercados con alto potencial. Los inversionistas interesados en etapas posteriores se mostraron más interesados en una aceptación demostrada. Sin embargo, no se encontraron diferencias en las cualidades gerenciales deseadas por los inversionistas (Elango & Fried, 1995).

4. RESUMEN DE RESULTADOS

La siguiente tabla resume los resultados de las investigaciones y las características reconocidas como importantes y valoradas por los inversionistas cuando se considera al emprendedor y su proyecto empresarial, tal y como fueron ya identificadas en la literatura.

We' Paip-dena 1 MciMill-l ¡MncM.llT-J Iklfci JO» - jMI U ryu Laratrensueas Hquipo hiupiendeún. 1974 1976 1984 1984 1987 1987 1987 1993 1996 Ittabilidpries Gerenciales xxxx XXXX xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx [Équiio riel proyecte xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Participación en el piuyecto xxxx xxxx Motivación persona xxxx xxxx l-ersonalidaó xxxx xxxx Características Producto, Servicio Atphutos del Prouucro xxxx xxxx xxxx xxxx Difeienciación del Pihuelo xxxx xxxx orado ne propiedad xxxx xxxx xxxx Potencial de r.ccimientc xxxx Aceptación del mercado xxxx xxxx prototipo xxxx '"anictensticac'lel MercAito ."amaño dei mercado xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Crecimiento del mercado xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Barreras de entraua xxxx xxxx xxxx \menaza competitiva xxxx xxxx xxxx xxxx Juevos mcicarins xxxx Tar :terísticas F'nancifcias IP-'iencial de liquidación y método xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx ROI espetado xxxx xxxx xxxx xxxx Rí**go esperado xxxx Poicentaie de eoiiidari xxxx ramane -le la inversm.. xxxx xxxx Liquidez xxxx xxxx xxxx lOetjid» Oilioerhji» ^eterencta. xxxx xxxx - arvt del provecto xxxx xxxx xxxx ">iterio del inversionista xxxx xxxx

Es notable que la única característica reconocida como importante por los inversionistas a través de todos los estudios son las "habilidades gerenciales" en el emprendedor o en el equipo. Puede ser argumentado que sin importar el tipo de negocio, la tecnología o el mercado, las habilidades gerenciales siempre son deseables ya que un equipo capacitado y preparado, probablemente

516 i


tendrá más ventajas y oportunidades que uno débil (Buckley & Glaister, 2002). Adicionalmente, factores como estados financieros, proyecciones de mercado o cualquier otra variable en un plan de negocios, son insignificantes sin un equipo gerencial capaz de llevarlas a cabo y hacerlas una realidad. Por lo tanto, es posible concluir que el equipo gerencial y el factor humano son características vitales y que los inversionistas podrán invertir en buenas o excelentes ideas de negocios, pero respaldadas con personal excepcional.

El mercado y todas sus variables han sido reconocidos como determinantes claves para que los proyectos empresariales obtengan los fondos buscados (Cardis et al. 2001). Sin embargo, el plan de mercadeo ha sido considerado el eje principal de cualquier plan de negocios (Hiss, 2000). A pesar de la posición contraria de Muzyka (1996), la gran mayoría de los estudios muestran que el mercado y sus variables (tasas de crecimiento, por ejemplo) son consideradas como criterios de decisión. Es posible concluir, que basados en los presentes estudios, los problemás del mercado son relevantes para los inversionistas y de hecho son un criterio decisivo para ellos. Es lógico que los inversionistas busquen oportunidades con grandes mercados y altas tasas de crecimiento con el fin de obtener los rendimientos esperados en sus portafolios. Esto es aún más claro si se considera el hecho de que 7 de 10 proyectos empresariales de riesgo fallaran o no obtuvieran los rendimientos esperados. Por lo tanto, las tres compañías restantes son responsables por el logro de los beneficios y los rendimientos del portafolio en general, rendimiento usualmente superior al 30% anual. Es claro que, las compañías "sobrevivientes" deben ser capaces de crecer rápidamente para alcanzar esto, situación que requeriría un mercado masivo en el cual crecer (Cochrane, 2001).

Las características del producto o servicio fueron medianamente reconocidas como características decisivas para los estudios. Podría argumentarse que mientras que las características del producto son de hecho importantes y necesarias para conquistar un mercado, también es reconocido que las soluciones tecnológicas no son usualmente suficientes para conquistar un mercado. El mercado ha dado testimonio innumerables veces de mejores soluciones técnicas que fracasan. La conclusión es que no es la mejor solución técnica la que conquista un mercado, sino aquella con el mejor rango de variables y el mejor equipo gerencial -criterio número uno- que pueda transformar una buena oportunidad en un éxito total. Adicionalmente, se puede concluir que los inversionistas de riesgo toman las buenas ideas como garantizadas y esto no significa una diferencia enormemente significativa, excepto en los extremos en los cuales la idea presentada tiene en efecto un potencial muy por encima del promedio.

El grupo de factores financieros fue también reconocido y valorado por los inversionistas, siendo la capacidad de liquidar la participación (estrategia de salida) y el potencial de las propuestas las más importantes características. Esto es lógico si se considera que las inversiones en proyectos empresariales son inversiones inmóviles, las cuales anclan un determinado capital (Cardis et al. 2001). Por lo tanto, la existencia de una opción de salida a través de la cual los inversionistas puedan trasformar su participación inmóvil en elementos fácilmente negociables en el mercado, tales como efectivo o acciones de alta bursatibilidad, es muy importante para ellos. Finalmente, es posible identificar cinco grupos de características principales, las cuales fueron usadas para desarrollar el presente documento. Estas son:

• Factores Humanos: todos los asuntos relacionados con el equipo o el empresario, así como la motivación, preparación, personalidad y habilidades.

• Características producto / servicio: todos los asuntos relacionados con el producto / servicio en si mismo, tales como la singularidad, la tecnología y la viabilidad.

• Características del mercado: todos los asuntos relacionados con el mercado, tales como: tamaño del mercado, tasa de crecimiento, estacionalidad y competidores.

• Características financieras: todos los asuntos relacionados con los aspectos financieros del plan de negocios, así como: ROI (Return Over Investment, Retorno Sobre la Inversión), puntos de equilibrio, estrategias de salida, participación y equidad en el proyecto empresarial.

• Otros: asuntos que no son clasificados en ninguno de los grupos anteriores y hacen referencia

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a los criterios codificados de los inversionistas, tales como reglas de los fondos, etapas de inversión, rango de inversión.

Es importante resaltar algunos puntos importantes en la presente discusión. Primero es el hecho notable, que mientras diversos estudios se han realizado para identificar la percepción de los inversionistas, ninguno se haya realizado para encontrar la percepción de los emprendedores. Existe la creencia popular de la existencia de una "Brecha de percepción" entre inversionistas y emprendedores; sorprende aún más esta carencia en la literatura. En este documento se argumenta firmemente que para poder zanjar una brecha, especialmente de percepción o comunicación, es requerimiento obligado, la exploración de las dos posiciones y perspectivas y no de una sola de las partes, tal y como ha sido la práctica común en la literatura hasta ahora.

5. MARCO DE TRABAJO

5.1. Introducción Hasta ahora, este trabajo ha explorado y presentado el principal criterio usado por los inversionistas de riesgo -y para el mercado de equidad en general- como pauta para seleccionar las compañías en las cuales invertir. Este criterio -como se explica en las secciones previas-puede ser agrupado en cinco conjuntos: las personas, el mercado, las capacidades tecnológicas, los asuntos financieros y la debida diligencia.

Tomando toda esta información en cuenta, ha sido posible establecer que mientras existen puntos de congruencia entre los capitalistas y los empresarios así como la importancia de la tecnología y de las altas tasas de crecimiento, también existen puntos de desacuerdo, por ejemplo, la importancia que debe tener el equipo de dirección y las percepciones sobre los competidores. Sin embargo, es razonable concluir que existen de hecho, errores de percepción entre empresarios e inversionistas y que estos errores de percepción han condenado nuevos proyectos empresariales, ya que estos se preocupan de llenar el criterio percibido y no el realmente utilizado por los inversionistas, fallando por lo tanto, en sus esfuerzos por ser financiados.

Sin embargo, dos preguntas permanecen sin contestar: ¿Qué pueden hacer las nuevas compañías y empresas que buscan capital para aumentar sus oportunidades de obtenerlo? ¿Cómo pueden usar los resultados del presente documento para aumentar sus oportunidades?

Este trabajo propone el uso de un método estructurado y secuencial, desarrollado a partir de las entrevistas realizadas, así como de las investigaciones previas, el cual puede ser visto como una técnica para "comprobar la realidad", ayudando a identificar las debilidades en las propuestas de las empresas. También sugiere como estas debilidades pueden ser afrontadas.

El método propuesto intenta ayudar, después de seguir todos los pasos secuenciales, a reducir el riesgo percibido por inversionistas y asegurar que los proyectos empresariales posean todos los elementos claves para ellos.

5.2. Supuestos El presente documento asume inícialmente que: los inversionistas actúan racionalmente, tal y como se define en la microeconomía, lo cual implica los siguientes supuestos:

Los inversionistas prefieren más riqueza que menos riqueza. Los inversionistas presentan aversión al riesgo (prefieren menos riesgo que más riesgo). La tasa de retorno de un proyecto empresarial está en función del riesgo percibido. Esta función no es lineal, debido a que los inversionistas presentan aversión al riesgo.

De estas tres premisas iniciales es posible presentar tres situaciones: Entre dos inversiones similares en todas las características, excepto en el riesgo percibido, los

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inversionistas elegirían aquella con el menor riesgo. Entre dos inversiones similares en todas las características, excepto respecto al riesgo, los inversionistas esperan una mayor tasa de rendimiento para la inversión con mayor riesgo. Entre dos inversiones similares en todas las características, excepto en la tasa de retorno, los inversionistas elegirán aquella con la mayor tasa de rendimiento sobre la inversión. Por lo tanto, si un nuevo proyecto empresarial reduce el riesgo percibido, mejorarán sus oportunidades a recibir financiación. Un corolario de esta conclusión, es que dado que la tasa de rendimiento es una función del riesgo percibido -y ya que los inversionistas presentan aversión al riesgo- ellos esperaran retornos inferiores si el proyecto empresarial logra reducir su riesgo intrínseco y percibido.

5.3. Grupos Se ha argumentado (Burgelman et al. 2001; Cardis et al. 2001; Gartner, 1985; Hitt & Ireland, 2001) que los proyectos exitosos deben tener adecuados elementos humanos y técnicos, y ya que una nueva empresa puede ser considerada como un proyecto a largo plazo (Cable et al. 1997) estos elementos aplican con mayor razón para los proyectos empresariales.

Este trabajo presenta cinco grupos principales de características reconocidas como determinantes de acuerdo con las entrevistas y a la revisión bibliográfica. Del grupo de características, dos van a ser consideradas como controladas directamente por las nuevas empresas, mientras las otras tres van a ser consideradas como controladas indirectamente por ellas. Características controladas directamente: Recursos Humanos (Personal) Capacidades tecnológicas Características controladas indirectamente: Problemás financieros Debida diligencia Mercado Las características controladas directamente son consideradas como variables endógenas independientes del ambiente externo -la decisión de cambiarlas recae sobre los emprendedores. Las empresas pueden libremente cambiar su personal y talento humano, así como su tecnología, ya que estas destrezas dependen del propio equipo de trabajo. Las empresas pueden cambiar su nivel de habilidades tecnológicas al cambiar sus Recursos Humanos, pero esto sería, en teoría, una decisión propia de la empresa indiferente del ambiente externo.

Es necesario anotar que la aceptación y éxito de la tecnología propuesta o del producto, es considerado como una característica de mercado, dado que es el mercado el que decide en última instancia su éxito o fracaso (Chesbrough & Rosenbloom, 2001).

Las características indirectamente controladas -exógenas- son aquellas que no pueden ser controladas directamente por la empresa, siendo variables que dependen de factores externos tales como fuerzas de mercado o inversionistas. Sin embargo, la empresa puede influir sobre ellas reenfocándose a sí misma -por ejemplo, cambiando su mercado objetivo o seleccionando una determinada fuente de recursos- pero no puede asegurar el resultado final - no puede asegurar que el nuevo mercado sea completamente exitoso o la nueva fuente de recursos sea garantizada.

Las dos características controladas directamente pueden ser expandidas, usando como guía los componentes identificados en las entrevistas y los criterios resaltados en la revisión bibliográfica, de la siguiente manera: Recursos Humanos y la Firma, habilidades gerenciales, plan de negocios, disponibilidad de elementos de la cadena de valor, equipo de trabajo, tecnología, viabilidad, competencias disponibles, diferenciación, propiedad (derechos de propiedad), recursos humanos y la firma.

Disponibilidad de elementos de la cadena de valor: el éxito de una nueva tecnología en el mercado requiere de diversos elementos, en adición de la tecnología en sí misma. Para nuevas tecnologías

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variados elementos tales como ingeniería, producción, canales de distribución, y organización de ventas pueden no estar óptimamente implementados, debilitando la cadena de valor y conduciendo a un riesgo significativamente mayor.

Plan de Negocio: el objetivo último de un plan de negocios, es presentar un modelo de negocio el cual asegure que el núcleo tecnológico de la innovación, esté incorporado en un esquema económicamente viable. El plan de negocios funge como canal en el proceso de creación de valor, dado que sirve como intermediario entre los dominios tecnológicos y sociales al seleccionar y filtrar las tecnologías y agruparlas en una configuración particular para ser ofrecida al mercado (Burgelman et al. 2001; Chesbrough et al. 2001). Los inversionistas de equidad requieren un sólido plan de negocios con la intención de entender plenamente el modelo de negocios propuesto y como este creará valor. Adicionalmente, la presentación profesional y el asegurar que cubre todos los componentes claves es requisito fundamental (Hall et al. 1993).

Habilidades Gerenciales: "Habilidades gerenciales" son la única característica que ha sido reconocida como relevante por toda la literatura académica y profesional presentada hasta ahora, así como las entrevistas personales. El 100% de los inversionistas cubiertos en la literatura, sugiere que ellos esperan que los emprendedores posean habilidades gerenciales en algún grado. Los inversionistas miden las habilidades gerenciales a través de las experiencias previas (Exitosas y no exitosas), acreditación académica formal y contacto personal (Cara a cara), Adicionalmente, la calidad de la presentación es también tomada en cuenta (Muzyka et al. 1996; Zopounidis, 1994).

Equipo: equipos sólidos presentan características complementarias entre los miembros, las cuales posibilitan al equipo superar cualquier debilidad individual (Buckley et al. 2002). Características como el conocimiento del mercado, habilidades técnicas, liderazgo, las cuales están presentes en los individuos y deben serfusionadas en un equipo capaz, con las habilidades requeridas para enfrentar los retos de crear empresa. Desde esta perspectiva, el equipo es reconocido como un elemento clave a considerar cuando los inversionistas consideran financiar un proyecto empresarial (Gordon, 1999; Lerner, 2000; Muzyka etal. 1996; Sahlman & Stevenson, 1999).

6. TECNOLOGÍA

Competencias: la habilidad distintiva de una firma envuelve las habilidades diferenciadas, recursos complementarios y procesos usados para crear ventajas competitivas sostenibles (Burgelman et al. 2001; Chesbrough et al. 2001). Parlad y Hamel (1990) definen competencias como "el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente cómo coordinar diversas habilidades productivas e integrar múltiples fuentes de tecnología" (Prahalad & Hamel, 1990). Se infiere que las competencias deben estar presentes en una firma dada, para garantizar una ventaja competitiva a través de la integración de habilidades y tecnologías.

Viabilidad: la viabilidad de la tecnología hace referencia a la habilidad para desarrollar en efecto el producto o servicio propuesto. En la medida en que nuevas tecnologías se mueven hacia productos o servicios, el desempeño de los mismos debe ser cuantificado y categorizado en las especificaciones de producción designadas. Esto se relaciona no con el riesgo de que las especificaciones hayan sido seleccionadas apropiadamente basadas en las necesidades o requerimientos del mercado, sino en el riesgo de que el rendimiento de la tecnología sea insuficiente para alcanzar las especificaciones designadas.

Diferenciación: nuevos productos deben ofrecer alguna atractiva combinación de funciones, características o costos para diferenciarse de los productos existentes. Adicionalmente, existe el riesgo de que los clientes no perciban la tecnología como superior o ventajosa y por lo tanto sean indiferentes a ella.

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Propiedad o Inimitabilidad: esta característica ha sido reconocida como deseable por los inversionistas de equidad, dado que ella provee el potencial de construir barreras para futuros entrantes al mercado, fortaleciendo de esta forma la posición competitiva de la firma (MacMillan etal. 1985; Shepherd etal. 2000; Wells, 1974). La forma más común de llenar esta característica es a través de patentes o derechos de propiedad.

7. VALORES

Un vector es asignado a cada uno de los grupos, a saber: "Recursos Humanos" y "Tecnología". La magnitud de cada una de las componentes de los vectores es medida entre 0.1 (riesgo máximo /elemento más débil) a 0.9 (riesgo mínimo / elemento más fuerte). Es importante que los valores de 1 ó 0 (cero) no son usados, dado que el éxito o el fracaso no se pueden predecir con total certeza. Para el resultado general se considera que a mayor valor del vector, menor el riesgo, siendo 1 un estado 100% libre de riesgo, y 0 (cero) es relacionado con un estado de 100% de riesgo (riesgo total). Nuevamente, estos valores extremos nunca son asumidos.

Por lo tanto los vectores son como sigue:

Vector de Recursos Humanos é A1 = <a1,a2,a3,a4> Vector Tecnológico é B1 <b1,b2,b3,b4> Las componentes del vector ax y bx son las características ya identificadas, enlazando las componentes a las características, quedando:

Recursos Humanos y la Firma = A1 Habilidades gerencíales = a1 Plan de negocios = a2 Disponibilidad de elementos de la cadena de valor = a3 Equipo = a4 Tecnología Viabilidad = b1 Disponibilidad de competencias = b2 Diferenciación = b3 Propiedad o inimitabilidad = b4 La magnitud del vector no se determina realizando los procedimientos tradicionales del álgebra lineal, sino utilizando un promedio aritmético de la siguiente forma:

|A| = a1*a2*a3*a4/ 4 ¡B| = b1*b2*b3*b4/4

8. GUÍA PARA ASIGNAR VALORES

La siguiente tabla provee una guía para asignar los valores a las diferentes variables. Sin em-bargo, deberá ser notado que estos valores son sólo una sugerencia y no deben ser usados como una guía rígida, sino como un indicador flexible.

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Habilidades Gerenciales (al)

Ninguna calificación formal y probada ingenuidad gerencial

Ninguna calificación formal pero aceptable desempeño gerencial o calificaciones formales pero limitada experiencia

Calificaciones formales y extensa experiencia exitosa en el campo propuesto para el proyecto

Plan de Negocios (a2)

Plan de negocios de ningún tipo

Plan de negocios formal pero limitado o con omisiones cruciales

Plan de negocios sólido y suficiente con proyecciones y premisas realistas y análisis de variables sensibles. La mayoría de los elementos del plan de negocio han sido probados. Se incluye lista de clientes actuales.

Cadena de Valor (a3)

Cadena de valor rota

Cadena de valor claramente identificada pero algunos eslabones son débiles

Sólidos eslabones a lo largo de toda la cadena de valor y comprensión total del rol de la f irma dentro de la macrocadena de valor

Equipo (a4) Desconocimiento de las propias debilidades del equipo y falta de deseo o disposición para traer talento externo

Equipo suficientemente organizado pero dudas o falta de pruebas sobre el real talento de los miembros. El equipo está conciente de sus propias debilidades. Disposición de remediar debilidades

Equipo sólido con individuos cuyas habilidades se compensan mutuamente, subsanando las debilidades de algunos miembros, ofreciendo competencias totales como un todo

Viabilidad (b1) Idea vaga acerca del producto o servicio pero capacidad nula para hacerlo una realidad

La mayoría de los datos y proyecciones son sólo teóricos y el proyecto no cuenta con todas los elementos técnicos requeridos para llevar el producto o servicio propuesto al mercado

Producto o servicio en etapa funcional. Idealmente existen órdenes de compra y pedidos para él.

Competencias (b2)

Competencias técnicas de ningún tipo

La mayoría de las competencias requeridas existen, pero los elementos claves no están desarrollados o presentes, o no se tiene control sobre ellos (Ej. debido a outsourcing)

Todas las competencias requeridas están presentes y ha sido totalmente probadas.

Diferenciación (b3)

El Producto o servicio ya esta presente en el mercado, nnovación nula

Nuevas soluciones para problemás existentes, o nuevos mercados para productos o servicios existentes. Innovación mcremental

Nuevas soluciones para nuevos mercados, nnovación radical

Inimitabilidad <b4)

Ningún derecho de propiedad o patente. Desconocimiento de la necesidad o razones para poseerlos

Patentes o derechos de propiedad presentes, pero el producto o servicio no posee la diferenciación requerida para evitar "copias legales" (Aquellas "copias" que no violan las patentes)

Patentes o derechos de propiedad presentes. El producto o servicio es altamente diferenciado y evita cualquier t ipo de Imitación legal"

Matriz Total de Riesgo Si las magnitudes de los vectores A y B son graficados en un plano cartesiano es posible clasificar el riesgo total del proyecto empresarial propuesto. Si el grupo de "Recursos Humanos" -vector A- es asignado al eje X y el grupo de "Tecnología" -vector B- al eje Y y sus valores son graficados, es posible clasificar cualquier proyecto empresarial dentro de este plano, el cual llamaremos Matriz Total de Riesgo, MTR.

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Graficando los valores del proyecto empresarial en los cuadrantes anteriores, este se ubicará en cualquiera de los cuatro cuadrantes. Las líneas de división en los ejes X y Y están en los valores de 0.5 en ambos ejes, dado que ésta es la mitad de la escala. Estas líneas representan la frontera y división entre los diferentes cuadrantes. Los cuatro cuadrantes y sus valores están resumidos en la siguiente tabla.

cuadrante Recursos Humanos Tecnologia I Alto (0.5-0.9] Alto (0.5-0.9] II Bajo [0.1-0.5) Alto (0.5-0.9] III Bajo [0.1-0.5) Bajo [0.1-0.5) IV Alto (0.5-0.9] Bajo [0.1-0.5)

9. MARCO DE TRABAJO

¿A qué grado el proyecto empresarial llena el criterio de los inversionistas? ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades del proyecto empresarial a los ojos de los inversionistas? ¿Cómo pueden estas preguntas ser contestadas en forma objetiva?

A través de este documento se argumenta que un programático y sistemático marco de trabajo puede ser utilizado para analizar el proyecto empresarial, resaltando elementos claves y proporcionando una guía para solucionar los elementos débiles. El marco de trabajo posee cuatro etapas principales, a saber:

Generación de la idea Evaluación de mercados

Debida diligencia

Cada una de estas etapas posee compuertas actuariales condicionales, que posibilitan la toma de diferentes caminos dependiendo del resultado de cada etapa. Adicionalmente estas compuertas permiten círculos, iteraciones y procesos de retroalimentación. El proceso global puede ser visualizado utilizando el siguiente diagrama:

IDEA

MERCADO

NO

MTR w .

ARREGLO

SI s 'S

DEBIDA

DILIGENCIA

fe, 0 5 2 3


9.1. Idea El primer bloque en el marco de trabajo es la "Idea", dado que cualquier nuevo proyecto empresarial empieza con una (Buckley et al. 2002; Gartner, 1985). Sin embargo, no todas las ideas poseen el potencial para generar proyectos empresariales exitosos (Timmons, 1994); por lo tanto, el emprendedor debe realizar en este punto un chequeo para explorar la viabilidad de la idea (Kuratko & Hodgets, 2001) (Meza, 2003).

9.2. Mercado El segundo bloque en el diagrama, es el "Mercado". Este bloque ha sido colocado en esta posición para tomar tres hechos en cuenta: Los emprendedores usualmente se enfocan a un mercado después del proceso de generación de la idea, creyendo que la idea debe ser enfocada al mercado que ellos creen es el más adecuado para la misma (Scarborough & Zimmerer, 1999) . Dado que el objetivo del marco de trabajo, es reflejar la realidad y no la mejor práctica, el bloque "Mercado" es ubicado en esta posición para reflejar este hecho. Para analizar el siguiente bloque (MTR) es necesario el haber identificado un mercado inicial para así poder determinar si el proyecto empresarial posee las competencias requeridas en ese mercado específico. La idea que ha sido identificada como factible debe ser evaluada desde una perspectiva de mercado, en la cual las variables de precio, promoción, plaza y producto deben ser clara y objetivamente discutidas, con el fin de identificar posibles debilidades en esta etapa.

9.3. MTR

En esta etapa se debe aplicar la herramienta MTR tal y como fue explicada anteriormente. El proyecto empresarial se ubicará a sí mismo en uno de los cuatro cuadrantes. Dado que los inversionistas prefieren menor que mayor riesgo, el cuadrante ideal será el número uno, ya que los proyectos empresariales ubicados en este cuadrante poseen altos valores en ambos grupos: "Recursos Humanos" y "Tecnología", reduciendo así el riesgo intrínseco del proyecto. Sin em-bargo, no todos los proyectos empresariales pueden ser ubicados en este cuadrante, ya que se carece de buenos puntajes en uno de los grupos o en ambos.

En este punto se presenta una bifurcación, al tomar en cuenta si el proyecto empresarial posee las características necesarias para estar en el cuadrante I. Cuando en efecto se cumplen los requerimientos, eso significa que las características técnicas y de Recursos Humanos son sólidas y por lo tanto el proyecto empresarial puede avanzar al cuarto bloque o siguiente etapa.

10. ARREGLO

En sentido contrario, si el proyecto empresarial encuentra que sus valores lo ubican en los cuadrantes II ó IV, deberá intentar solucionar esta situación al incorporar al proyecto empresarial capacidades relacionadas con los Recursos Humanos para el cuadrante II -habilidades gerenciales, de marketing, o administrativas- y capacidades técnicas en el caso del cuadrante IV. Adicionalmente, si el proyecto empresarial es ubicado en el cuadrante III, significa que el proyecto carece de capacidades en Recursos Humanos y Tecnología. Esta situación es la que representa el mayor riesgo intrínseco y por lo tanto posee la menor opción de atraer inversionistas o equidad. Para solucionar esta situación se debe atraer talento en ambos campos, sin embargo es poco probable que el proyecto empresarial alcance la siguiente etapa, dado que adolece de conocimiento del mercado seleccionado y el conocimiento técnico requerido para hacer realidad el producto o servicio propuesto, creando un escenario poco atractivo y con poco potencial para atraer el talento necesario.

Los proyectos productivos en los cuadrantes II, III y IV deben solucionar sus debilidades y después seguir el camino hasta el "segundo bloque" o "Mercado" y comenzar nuevamente desde este punto. Esto es necesario, dado que el proyecto empresarial al estar en los cuadrantes II, III ó IV

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no tienen las competencias suficientes para evaluar el mercado o las diferentes variables relacionadas con la tecnología.

11. DEBIDA DILIGENCIA

El último bloque es el de "Debida Diligencia" por el cual el presente trabajo pretende agrupar todos los asuntos relacionados con la compatibilidad entre el proyecto empresarial y los posibles inversionistas o participantes de equidad. Hay dos puntos principales que no han sido enfatizados por investigaciones previas: lo adecuado y la conveniencia de la fuente de fondos para el proyecto empresarial y la calidad del plan de negocios.

Partiendo de la premisa de que no todas las fuentes de capital son iguales (Sahlman et al. 1999) y que los requerimientos que los diversos inversionistas buscan, junto con el posible valor añadido, que los mismos puedan traer al proyecto empresarial, también difieren ampliamente en el abanico de inversionistas (Lerner, 2000), los emprendedores deben tener una clara idea acerca del requerimiento de capital y de los beneficios adicionales que estén buscando (posibilidad de consultoría, redes de contactos, etc).

La relación entre emprendedores e inversionistas posee un horizonte de largo plazo, el cual es usualmente medido en años (Evanson, 1995). Adicionalmente, escoger la forma adecuada de financiación (capital de riesgo, ángeles, equidad, préstamo, corporaciones, fondos mixtos, inversionistas de riesgo, etc.), posee una importancia monumental dado que afectará directamente a la compañía y su futuro (Hunter, 1997). Por las anteriores razones, los emprendedores deben analizar cuidadosamente las diferentes opciones, de la misma manera en que los inversionistas evalúan los proyectos empresariales, con la intención de encontrar la más adecuada y apta fuente de fondos.

Dado que los inversionistas no son dados a invertir en campos diferentes a los acostumbrados por ellos (telecomunicaciones, biotecnología, manufactura, comercio electrónico, etc.) o fuera de un determinado rango geográfico (Hunter, 1997), los emprendedores deben indagar sobre estas variables segmentando los inversionistas que estén dispuestos a invertir en el campo propuesto por el proyecto empresarial. Adicionalmente, la cantidad de capital requerido deberá estar dentro de los límites del inversionista, no estando ni por encima ni por debajo de los establecidos por el inversionista específico.

Queda así que los emprendedores al seleccionar la fuente de fondos deben considerar: Capital requerido, campo del proyecto empresarial, cantidad de participación (equidad) dispuestos a entregar y comparar lo anterior con las características del inversionista.

Finalmente, el plan de negocios debe cubrir todos los puntos relevantes al equipo, la oportunidad, el contexto externo e interno y el trato ofrecido a los potenciales inversionistas, y este debe ser presentado en una forma profesional (Hall et al. 1993; MacMillan et al. 1985; Masón & Harrison, 1995). El plan de negocios debe ser impecable, dado que ésta es la primera y posiblemente única carta de presentación que los emprendedores tienen ante los potenciales inversionistas.

12. INTEGRACIÓN

Este documento ha presentado un marco de trabajo, el cual pretende abarcar el criterio utilizado por los inversionistas para seleccionar proyectos empresariales en los cuales invertir, tal y como fue identificado a través de diversas investigaciones. Sin embargo, es necesario realizar un escrutinio del marco de trabajo propuesto y contestar las siguientes tres preguntas: ¿Está el marco de trabajo propuesto realmente cubriendo el criterio de los inversionistas? ¿Exactamente en qué pasos del marco de trabajo se cubren los diversos puntos del criterio de los inversionistas?

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¿Es el marco de trabajo útil para cerrar la brecha de percepción entre los emprendedores y los inversionistas? Para contestar las anteriores preguntas, se debe observar el siguiente diagrama, el cual desglosa las diferentes etapas del marco de trabajo:

El Primer bloque del modelo, "Mercado", está vinculado con el criterio "Mercado" de los inversionistas, indicando que este bloque del marco de trabajo está designado a cubrir este criterio. El marco de trabajo cubre este criterio al mirar variables claves buscadas por los inversionistas, tales como tasa de crecimiento del mercado, segmentación del nicho, y la estrategia relacionada para tomar posición en el mercado.

El bloque "MTR" está enlazado con el criterio "Características del producto/servicio". El marco de trabajo cubre el criterio al indagar acerca de: La factibilidad de la idea, producto o servicio. La presencia y disponibilidad de las competencias requeridas para hacer de la idea, o producto/ servicio propuesto una realidad. El grado de diferenciación de la idea, producto o servicio propuesto.

El criterio de "Recursos Humanos" está vinculado con el bloque "MTR", el cual cubre el criterio de la siguiente forma: Diagnosticar las habilidades gerenciales del equipo, diagnosticar la coherencia y viabilidad del plan de negocio, exploración de la existencia y solidez de los diversos eslabones de la cadena de valor y la solidez del equipo y cómo los miembros se complementan.

El criterio de "características financieras" está vinculado a los bloques "MTR" y "Debida Diligencia", los cuales cubren el criterio al:

Explorar los elementos financieros en el plan de negocio. Esto es hecho en la MTR. Vinculando los elementos financieros del proyecto empresarial con la fuente de fondos más adecuada. Esto es hecho en la "Debida Diligencia" ya que en este punto se exploran los diferentes inversionistas y se selecciona el más adecuado para el proyecto empresarial. Finalmente, el criterio de la "Debida Diligencia" es vinculado con el bloque del mismo nombre. El marco de trabajo cubre el criterio al incitar una exhaustiva investigación que conduzca y seleccione al inversionista más apto y probable.

En conclusión, puede afirmarse que el marco de trabajo en efecto sí cubre los cinco grupos pr incipales de característ icas ident i f icadas como necesarias por los inversionistas. Adicionalmente, se puede aseverar que el marco de trabajo ayuda a cerrar la brecha en la percepción entre los inversionistas y emprendedores al considerar que provee una aproximación sistemática, la cual habilita a los emprendedores a cubrir los requerimientos y criterios usados por los inversionistas.

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13. CONCLUSIONES

A través del documento se ha mostrado que la brecha de percepción entre emprendedores e inversionistas de hecho existe y es un elemento a considerar si se desean aumentar las posibilidades de que un proyecto empresarial sea financiado, dado que al tomarlo en cuenta, se puede aumentar el valor percibido por los inversionistas e incrementar lo atractivo del mismo.

A pesar de la efectividad del marco de trabajo presentado, este no está libre de debilidades, las cuales deben ser consideradas para evitar caer en ellas. La principal es el grado de subjetividad con el cual podría asumirse la asignación de valores y la autocrítica de los proyectos empresariales. A pesar de los esfuerzos realizados para mitigar esta debilidad al codificar y proporcionar valores guías, la asignación final de valores puede ser influenciada por conceptos subjetivos. Por lo tanto, y en orden de minimizar este posible riesgo, este documento propone que el marco de trabajo debe ser realizado integrando elementos externos y objetivos al equipo evaluador del proyecto empresarial.

Este documento resalta cuatro principales riesgos que los emprendedores deben evitar, ya que estos representan fuerzas divergentes entre los emprendedores y los inversionistas, las cuales amplían la brecha de percepción, éstas son:

Falta de evaluaciones objetivas, las cuales impiden que las ideas, servicios, productos y otras variables se evalúen de forma rigurosa y objetiva. Falta de conocimiento real del mercado seleccionado, lo cual conduce a falta de visión, incrementando el riesgo intrínseco del proyecto empresarial. Falta de adecuada comprensión de los requerimientos técnicos, lo cual guía a imprevistos, y puede hacer naufragar el proyecto empresarial. Expectativas irrealistas y falta de identificación de variables clave al interior del proyecto empresarial. Finalmente, este documento concluye que la relación emprendedor-inversionista puede ser positivamente afectada al cerrar la brecha de percepción entre las partes. Esto puede ser realizado usando el marco de trabajo presentado. Adicionalmente, dado que la relación emprendedor-inversionista es de mutua dependencia, se sigue que una mejor comunicación en la reelección debería significar beneficios para ambas partes.

Implicaciones Emprendedores Lo presentado en el documento tiene profundas implicaciones para los emprendedores, ya que se presenta cómo la "brecha de percepción" puede llegar a significar el fracaso en la consecución de fondos para los proyectos empresariales, pero al cerrar esta brecha, sus probabilidades se incrementan considerablemente. Adicionalmente, con las ¡deas presentadas, los emprendedores pueden considerar "personalizar" las propuestas a los inversionistas, resaltando los puntos claves acá mencionados, incrementando de este modo el valor percibido por los inversionistas. Finalmente, al adoptar una posición objetiva y utilizando el marco de trabajo propuesto, los emprendedores estarán en posición de identificar, y probablemente solucionar, debilidades fatales en sus proyectos empresariales. Resumiendo, este texto provee las herramientas para que los emprendedores reduzcan la "brecha de percepción" e incrementen lo atractivo de la propuesta, y en vista de que los inversionistas se comportan en forma racional, se sigue que ellos estarán más dispuestos a financiar los proyectos bajo estas nuevas condiciones. Fallar en reconocer la existencia de la "brecha de percepción" o la carencia de planes para solucionarla, pondrán en entredicho la viabilidad y factibilidad de los proyectos productivos propuestos.

Inversionistas .a relación entre inversionistas y emprendedores depende de mutua colaboración (Cable et al. 1997), y dado que las relaciones comerciales fructíferas deben estar basadas en comunicación

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abierta y clara, reduciendo al mínimo cualquier percepción errada o malentendido (Gordon, 1999; Kreitner & Kinicki, 1998), es razonable concluir que al reducir la "brecha de percepción," habilitará a los inversionistas a construir relaciones más productivas y provechosas.

Academia Para la academia, y especialmente para aquellos académicos a cargo de preparar la nueva generación de emprendedores e inversionistas, el conocimiento de los elementos clave en la relación emprendedor-inversionista les permitirá proveer a estas nuevas generaciones de estudiantes, con la conciencia y sensibilidad necesaria para mejorar la relación emprendedor-inversionista y cerrar la "brecha de percepción" entre ellos.

Investigaciones Futuras El presente documento genera algunas preguntas que merecen consideración. Inicialmente es intrigante la falta de capital de riesgo en Colombia. Sería muy útil un estudio explicando esta falta de interés y los medios para solucionar esta situación, dado que el capital de riesgo es un elemento necesario para el adecuado desarrollo de proyectos empresariales. Adicionalmente, nuevas técnicas como los protocolos verbales y los métodos de compensación de opciones podrían ser utilizados, los cuales ayudarían a recolectar mejor y más fidedigna información de los emprendedores e inversionistas, ya que estos métodos habilitarían al investigador a ir más allá de las respuestas concientes y descubrir las preferencias e intenciones "ocultas" o inconscientes. Estas técnica ha sido usada con éxito en algunas investigaciones de preferencias (ver may, 1993; Muzyka 1996).

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CAPÍTULO 3

MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS.

EL COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CP3M©)

Gerardo Motoa G* Leonardo Solarte Pazos**

RESUMEN

Dentro del interés de llevar a cabo proyectos exitosamente, es decir, cumpliendo con el alcance, plazos, presupuesto y calidad, han surgido los actualmente denominados Modelos de Madurez en Gerencia de Proyectos (Project Management Maturity Model). Estos modelos pretenden evaluar las organizaciones y señalarles un cierto nivel de madurez que refleja sus prácticas y capacidades en la gestión de proyectos, en relación con un estándar. El Grupo de investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle en Cali-Colombia, ha desarrollado un modelo de madurez construido a partir del cuerpo del conocimiento propuesto por el Project Managent Institute y enriquecido con aproximaciones adicionales que reconocen y miden el contexto en el cual se desarrollan los proyectos en las organizaciones. En este documento se presenta el modelo, su fundamentación conceptual, arquitectura y principales características.

INTRODUCCIÓN

Normalmente, si se desea conocer dónde estará una organización en tres o cinco años tomando como base su estado actual, deberá en principio mirarse cuáles son las estrategias que se ha fijado para lograr desarrollar su visión. Sin embargo, hay quienes afirman que lo que realmente hay que mirar es su portafolio de proyectos. Es el portafolio de proyectos el que refleja, dónde y en qué se están haciendo las inversiones y son estas últimas las que realmente determinan en qué dirección se moverá la organización (Keller, 2004).

Sobre la base de la validez de la afirmación anterior, es dado convenir que la ejecución exitosa de proyectos de un portafolio, debe afianzar el desarrollo igualmente exitoso de las estrategias (King, 1999). Es decir, de contarse con proyectos estratégicamente alineados, el reto es lograr que los mismos se ejecuten exitosamente en el sentido de que cumplan no sólo con el alcance, sino que también se desarrollen en el plazo convenido, con el presupuesto acordado y con la calidad establecida. En conclusión, el éxito de los proyectos es crítico para el éxito de las organizaciones en cuanto el desarrollo de su misión y su visión a través de sus estrategias.

Entonces la pregunta es: ¿Cómo lograr proyectos que se desarrollen y cierren exitosamente? Existe un acuerdo generalizado entre los estudiosos del tema de proyectos y que permite afirmar que la ejecución satisfactoria de los mismos, depende en mucho de su componente de gestión

INGENIERO INDUSTRIAL , N I V E L DE F O R M A C I Ó N P H D . E S C U E L A DE INGENIERÍA I N D U S T R I A L Y E S T A D Í S T I C A , F A C U L T A D DE INGENIERÍA, U N I V E R S I D A D DEL

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( G A T I N E A U - C A N A D Á ) .

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(Graham y Englund, 1999; Pereña, 1997). Una buena gestión de un proyecto, con todo lo que ello implica de organización, planificación y control, debe llevar naturalmente a una buena ejecución y cierre del mismo.

Entonces, resolviendo la dificultad de lograr la alineación estratégica de los proyectos en los cuales una organización compromete sus recursos, que siempre resultan limitados, el problema entonces es cómo lograr altos estándares de gestión de proyectos (GP) de manera tal que se logre su ejecución exitosamente y consecuentemente se abra la puerta a niveles superiores de desarrollo de las organizaciones. La GP satisfactoria significa el empleo de las mejores y más reconocidas prácticas. Las organizaciones contemporáneas requieren por lo tanto apropiar estas prácticas que les permitan consistentemente ejecutar proyectos exitosos. Esto lleva lógicamente a plantearse la necesidad de establecer cuáles son esas prácticas y cómo orientar el proceso para hacerse a ellas.

Las respuestas a estas dos últimas preguntas, ha implicado dos grandes pasos. El primer paso en el sentido de llevar a cabo proyectos exitosos se dio al definir cuál era el conocimiento necesario para cumplir con este cometido. Hoy son disponibles diversos enfoques alrededor de ese conocimiento entre los cuales se destacan: el Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) del Project Management Institute (PMI, 2003a), El IPMA Competency Baseline (ICB) del International Project Management Association (IPMA, 1998) y el APM Body of Knowl-edge de Association for Project Management (APM, 2000). El segundo gran paso se ha dado en lo que hoy por hoy se ha dado en llamar modelos de madurez en gestión de proyectos (Project Management Maturity Models - P3M). Estos modelos han surgido con mucha fuerza desde los años 90 y tienen como objetivos permitirle auna organización reconocer cuáles son sus prácticas de GR cómo ellas se ven comparadas contra aquellas que siguen sus pares en el negocio y cómo avanzar en un proceso de mejoramiento de manera tal que se apropien las prácticas más ampliamente aceptadas (Cooke-Davies, 2002).

Recientes estimados sugieren que existen más de 30 P3M ofertados en el mercado (Pennypacker yGrant, 2003). Todos estos modelos están principalmente basados conceptualmente en el Ca-pability Maturity Model desarrollado por el Software Engineering Institute de Carnegie Mellon University (SEI, 2004), además de elementos tomados del Cuerpo del Conocimiento de la Gestión de Proyectos (PMBoK) del Project Management Institute ya mencionado.

En cualquier caso, los P3M presentan un potencial importante de trabajo investigativo. Su desarrollo constituye un verdadero hito en la consolidación de la GP y plantea desde ya nuevos horizontes y propone importantes retos. El planteamiento y análisis de lo que son los P3M, el estudio de los principales modelos actualmente ofrecidos, la identificación de sus fortalezas y debilidades y el planteamiento de un modelo de madurez de gestión de proyectos, es el objeto de la investigación reseñada en este documento.

En este documento se introduce el tema de los modelos de madurez, profundizando en sus alcances y limitaciones. Se plantean los dos esfuerzos tal vez más importantes de desarrollo de modelos de madurez, señalando sus principales características y alcance. Los elementos anteriores se usan para plantear posibilidades de construcción de nuevos modelos y en particu-lar aproximaciones al entorno de gestión de proyectos en Colombia, presentado finalmente el modelo de madurez en gestión de proyectos (CP3M©) desarrollado por el Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle en Cali-Colombia.

1. LOS MODELOS DE MADUREZ

1.1 Qué son los Modelos de Madurez En general se define lo maduro como un estado que se ha alcanzado y que refleja un cierto desarrollo, y consecuentemente la madurez es la calidad o condición de ser maduro. Puede entenderse como madurez una condición de perfección o total desarrollo. Igualmente comprende

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el entendimiento o visibilidad del por qué ocurren las cosas y la forma de corregir o prevenir problemas comunes. Si se aplica este concepto a una organización, entonces podemos referirnos al estado en el cual dicha organización tiene la mejor condición para llevar a cabo sus objetivos. Por ejemplo, en el caso de los proyectos, puede comprenderse la madurez como un estado en el cual la organización está perfectamente condicionada para tratar exitosamente con sus proyectos. Es claro que en el mundo real no existe ninguna organización totalmente madura; ninguna podría alcanzar un estado de máximo desarrollo. Por lo tanto, gana sentido hablar acerca de un cierto grado de madurez y hacer un esfuerzo por medir o caracterizar la madurez de las organizaciones y señalar derroteros para mantener un proceso continuo de mejoramiento (Andersen y Jessen, 2003).

La madurez suele comprenderse mediante modelos y esencialmente, estos modelos de madurez describen el desarrollo de una entidad sobre el tiempo. Esta entidad puede ser algo en particular tal como un ser humano o una organización cualquiera. El uso de la palabra madurez implica que las capacidades deben crecer en el tiempo en orden a producir éxitos repetibles. En todo caso los modelos de madurez en el ámbito de las organizaciones y en particular en lo relacionado con los proyectos, tienen las siguientes propiedades (Klimko, 2002):

• El desarrollo de una entidad se simplifica y describe como un número limitado de niveles de madurez (usualmente de cuatro a seis).

• Los niveles se caracterizan por unos ciertos requerimientos, los cuales la entidad debe llevar a cabo en cada uno de ellos.

• Los niveles son secuencialmente ordenados desde un nivel inicial hasta un nivel final (siendo este último el de la "perfección").

• Durante el desarrollo las entidades, van desde el nivel inicial hasta el final. No es posible saltarse un nivel.

De manera específica, un P3M no puede entenderse como una especie de recetario o fórmula para seguir paso a paso. Tampoco es una lista de chequeo o estilo de gestión de proyectos que resalta algunos métodos, técnicas o herramientas. Estos modelos fundamentalmente proveen de un medio sistemático para llevar a cabo un proceso de comparación contra prácticas reconocidas o contra las de sus competidores, agregando eso sí, un posible enfoque de mejoramiento. Es así como los P3M resultan muy útiles para adicionar un considerable valor a las organizaciones. Como tal, los P3M son abstractos, se basan fundamentalmente en la experiencia y reflejan un desarrollo progresivo. Este desarrollo implica un proceso de madurez, que requiere ser sostenido.

Los modelos de madurez responden a la necesidad no sólo de valorar en dónde está la organización y cómo se ve comparada con organizaciones maduras, sino que además permite desarrollar una estrategia para identificar, implementary optimizar las capacidades críticas para la gestión de proyectos. Igualmente la valoración del nivel de madurez, requiere del empleo de un modelo o estándar. Aunque es necesario destacar que tal estándar no corresponde al concepto de estándar utilizado por ejemplo en la medición de objetos. Es decir, estándares que corresponden a especificaciones de objetos o productos. El estándar en este caso corresponde a una cierta forma de hacer las cosas y no a especificaciones concretas.

Existen muchas dimensiones de las diversas capacidades de GP que pueden ser valoradas y mejoradas como resultado de la comparación contra un modelo de madurez. En muchos casos, la estructura del P3M puede determinar las dimensiones valoradas. Consecuentemente, la decisión de seleccionar un modelo específico debe ser tomada considerando la alineación entre lo que el modelo valora y las capacidades en GP que la organización desea mejorar. Las prácticas en GP, operaciones, procesos, áreas del conocimiento, competencias y fases, son algunas de las dimensiones en las capacidades de GP presentadas en la literatura (Pennypacker y Grant, 2003). Todo lo anterior nos lleva entonces a reconocer por lo menos tres razones para conducir un proceso de valoración de una organización contra un modelo de madurez en proyectos:

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Comparación (benchmark): los resultados de la valoración permiten conocer cómo se está en relación con un estándar y por lo tanto establecer dónde y cuáles cambios son requeridos (Ibbs y Kwak, 2000; Cooke-Davies y Arzymanow, 2003).

Desarrollo estratégico: la valoración se usa para establecer un plan específico o estrategia para alcanzar el estándar. El plan debe definir de forma concreta los pasos en la secuencia apropiada que deben ser tomados para llegar a donde se desea (Cabanis, 1998).

Aseguramiento de la calidad: la valoración también es un instrumento de aseguramiento de la calidad. Siempre es posible emplear esta valoración para avanzar en un proceso continuo de mejoramiento (Ibbs y otros, 2003).

1.2 Fortalezas y Debilidades de los P 3 M Resulta relativamente atractiva la importancia de los P3M en todas aquellas organizaciones, ya sea que trabajen por proyectos o que los proyectos representen un compromiso importante de su inversión. Sin embargo, de manera específica, en la aplicación de los P3M se ha logrado establecer que existe una relación clara entre sus resultados y el comportamiento de la GP en las organizaciones valoradas. Por ejemplo pueden destacarse los siguientes aspectos (Ibbs y otros, 2003):

Organizaciones con prácticas de GP más maduras ejecutan sus proyectos de forma más exitosa. En particular, organizaciones con prácticas reconocidas como maduras entregan los productos de sus proyectos en plazos y en presupuesto, mientras que las menos maduras suelen mostrar retraso en relación conl cronograma usualmente superior al 40% y sobrecostos reflejados en desviaciones presupuéstales mayores a un 20%. Todo ello como un reflejo de mejora sustancial del control de los proyectos, propio a organizaciones más maduras.

Los resultados de un P3M están fuertemente correlacionados con planificaciones del tiempo, y del costo, más confiables. El portafolio de proyectos de las organizaciones más maduras, por ejemplo, presentan una desviación estándar relativamente baja del comportamiento del programa (0.08) y del comportamiento del presupuesto (0.11), comparadas con aquellas organizaciones con un nivel de madurez más bajo las cuales a su vez presentan valores de desviación estándar para el programa y el presupuesto alrededor del (0.16). Es decir, la diferencia entre los resultados esperados de la planificación y los resultados reales, disminuye con el incremento de la madurez.

Organizaciones con un alto nivel de GP en un P3M presentan costos asociados a tal GP más bajos que aquellas con pobre GR Las primeras suelen mostrar costos relacionados con la gerencia de sus proyectos en un rango de 6-7% del costo total, mientras que las segundas suelen moverse en un promedio de 11 % con una tendencia que suele llegar hasta el 20%.

Una fortaleza muy destacada de los P3M (especialmente en los modelos que surgieron inicialmente) se puede resumir en su relativa simplicidad, la cual permite fácilmente entenderlos y comunicarlos. Sin embargo la misma se constituye en una causa continua de debate. Es decir, reducir un concepto complejo como en cualquier caso es la madurez a un conjunto de niveles, establecidos con algún grado de arbitrariedad y señalar para esos niveles ciertos atributos, no deja de resultar ciertamente comprometedor. Adicionalmente, siempre se mantiene la duda si realmente el modelo representa verdaderamente el desarrollo de la GP o simplemente es una proyección de un punto de vista probablemente sesgado y que a pesar de ser en algún caso relativamente universal, no tiene por qué obligatoriamente reflejar correctamente la evolución de la GP en una organización, como ya se mencionó (Klimko, 2002). Es más, el concepto de madurez también evoluciona. Es decir, un P3M sobre el cual se puede establecer una estrategia de desarrollo de la GP de una organización, puede resultar obsoleto o conceptualmente deficiente en unos plazos hoy por hoy relativamente cortos.

Una debilidad muy señalada por los críticos de los P3M, es que en todo caso su uso implica

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entender que los niveles de madurez del modelo son estrictamente secuenciales. Es decir, una organización ubicada en un cierto nivel en relación con alguna de las capacidades propias a la GP sólo le será posible moverse hacia el nivel inmediatamente superior. No es posible saltar ningún nivel. Lo que quiere decir que sólo existe una forma de evolución o desarrollo. En ciertos casos, esto puede resultar altamente restrictivo (Klimko, 2002).

En otro sentido, un esfuerzo por resolver las debilidades de simplicidad y restrictividad, fácilmente redunda en un incremento notable de la complejidad de los P3M. Por ejemplo, en particular mejorar la definición de los niveles añadiendo elementos menos de valoración especulativa subjetiva y más de orden de cálculo científico, harían de estos modelos algo pesado y complejo de usar. Permitir que cada organización formule un proceso de evolución a partir del modelo, eliminando la restricción de estricta secuencialidad entre los niveles, pondría el concepto de madurez en plena contradicción. Sería como aceptar que un ser humano puede pasar de niño a adulto sin cruzar por la adolescencia. En sí misma la adolescencia es completamente necesaria para tener una adultez madura, pero en todo caso es altamente restrictiva.

2. PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ

A pesar de la gran cantidad de modelos de madurez surgidos en los últimos años, se referenciarán aquellos que en general a juicio de los autores han sido los de mayor relieve o importancia. Particularmente aquellos que han constituido un hito, en cuanto que señalan nuevas posibilidades o enfoques.

2.1 Capability Maturity Model Integration (CMMI) A raíz del poco éxito de los proyectos relacionados con IT, entendido el éxito como el cumplimiento del alcance, plazos, costo y calidad, el Departamento de defensa de los Estados Unidos (DoD), funda el Software Engineering Institute (SEI) en la Universidad de Carnegie Mellon, en la idea estudiar esta situación y proponer soluciones. En particular, The Standish Group señala que sólo un 16.2% de los proyectos de IT termina exitosamente. Este Grupo se apoya en un estudio que trabajó una muestra de 365 encuestados relacionados con organizaciones de tamaños grande, mediano y pequeño de los principales segmentos de la industria en los Estados Unidos. En este estudio se cubrieron más de 10,000 proyectos (The Standish Group, 2004).

En 1991, el SEI publica el modelo CMM (Capability Maturity Model). Un modelo orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo de software, para lo cual contempla las consideradas mejores prácticas de ingeniería de software y de gestión, y rápidamente se convierte en un estándar dentro del mundo de los proyectos de IT. El modelo CMM original está definido por una estructura de cinco niveles de madurez, áreas de procesos claves, características comunes y prácticas claves. En particular se reconocen los siguientes niveles (CMM, 1993):

Nivel 1 - Inicial (Initial): el proceso de software es impredecible, sin control y reactivo. El éxito de los proyectos depende del talento de los individuos. Nivel 2 - Repetible (Repeatable): existen procesos básicos de gestión, los proyectos (costo, calendario, funcionalidad). Los procesos existentes hacen que se puedan repetir éxitos en proyectos de similares características. Nivel 3 - Definido (Defined): existe un proceso de software documentado y estandarizado dentro de la organización. Todos los proyectos utilizan una versión a medida del proceso. Nivel 4 - Gestionado (Managed): la organización recolecta métricas del proceso software y de los productos desarrollados. Tanto el proceso como los productos se entienden y controlan cuantitativamente. Nivel 5 - Optimizado (Optimizing): existe una mejora continua del proceso software, basada en la retroalimentación cuantitativa del proceso y en la puesta en práctica de ideas y tecnologías innovadoras. Posterior al CMM, el SEI desarrolló modelos similares para otras disciplinas, entre las cuales figuraban la ingeniería de sistemas (SE-CMM, Systems Engineering Capability Maturity Model),

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la adquisición de software (SA-CMM, Software Acquisition Capability Maturity Model), las per-sonas (P-CMM, People Capability Maturity Model), y el desarrollo integrado de productos (IPD-CMM, Integrated Product Development Capability Maturity Model). A mediados de la década del 90, el SEI decide unificar los modelos de ingeniería de software (SW-CMM, también conocido como CMM), de ingeniería de sistemas (SE-CMM) y de desarrollo integrado de productos (IPD-CMM), embarcándose en un esfuerzo que culmina en el año 2002, dando origen a una nueva generación llamada CMMI (Capability Maturity Model Integration) (Peralta, 2004). Esta generación se presenta además del enfoque por etapas con un enfoque continuo que pretende medir los procesos de manera individual, a diferencia del primer enfoque que lo hace de forma conjunta como la representación por niveles. El CMMI se ofrece hoy en diferentes versiones: cCMI-SE/ SW/IPPD/SS en versión continua (CMU-SEI TR 011, 2002) o versión por etapas (CMU-SEI TR 012, 2002), CCMI-SE/SW/IPPD en versión continua (CMU-SEI TR 003, 2002) o versión por etapas (CMU-SEI TR 004, 2002), CCMI-SE/SW en versión continua (CMU-SEI TR 001, 2002) o versión por etapas (CMU-SEI TR 002, 2002), y CCMI-SE en versión continua (CMU-SEI TR 028, 2002) o versión por etapas (CMU-SEI TR 029, 2002).

Figura 1. Estructura del CMM

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Tomado de CMM, 1993

2.2 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) En Mayo de 1998, miembros del Project Management Institute (PMI) se comprometieron en un proyecto para crear un estándar que pudiese describir cómo aquellas organizaciones que son manejadas por proyectos pueden llegar a incrementar sus capacidades. La idea que soporta esta iniciativa se apoya en señalar que si se incrementa el éxito en la gestión de proyectos consecuentemente se deben desarrollar proyectos exitosos que a su vez deben resultar en organizaciones exitosas, enfatizando en una gestión de proyectos organizacionales como una herramienta estratégica, tal como se propuso en la introducción de este documento. El proyecto fue organizado en seis proyectos integrados de 200 voluntarios de todo el mundo con una amplia variedad de conocimientos, destrezas y experiencias.

0PM3 se ofrece como un medio para entender y valorar la habilidad de una organización para implementar una planificación estratégica de alto nivel manejando su portafolio o portafolios de

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programas y proyectos gestionados exitosa, consistente y confiablemente. Igualmente se propone 0PM3 como una herramienta que puede ayudar a mejorar la orientación de los negocios en las organizaciones, además de ser una combinación de las mejores prácticas disponibles en el dominio de la gestión de proyectos incluidas la gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos propiamente dichos. El PMI pretende lograr con OPM3 un estándar global para la gestión de proyectos organizacionales. El esfuerzo para su desarrollo incluyó el compromiso de asegurarse que el producto final efectivamente considera los verdaderos requerimientos de los usuarios finales. El trabajo de este equipo se orientó mediante el proceso conocido como Quality Function Deployment (QFD), el cual resulta en lo que es dado en llamar House of Quality (HoQ) (Fahrenkrog y otros, 2003).

El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes (PMI, 2003b):

Las mejores prácticas (Best Practices) en la gestión de proyectos.

Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores prácticas. Resultados observables (Outcomes) que significativamente señalen la existencia de cada relevante capacidad. Indicadores de ejecución claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los cuales de mida cada resultado. El modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticas incluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre capacidades en una buena práctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas

El propósito de incorporar resultados es contar con evidencias de que una capacidad existe o se lleva a cabo en la organización. Un KIP ayuda a cuantificar o a cualificar el grado en que el resultado existe. Puede ser una medida directa o una valoración de un experto. En este modelo son claves las dependencias entre capacidades y mejores prácticas. Por ejemplo, el logro de una mejor práctica depende del logro de ciertas capacidades, muchas de las cuales a su vez dependen de otras capacidades. También existen las relaciones entre buenas prácticas. Se da el caso de capacidades que dependen de capacidades de buenas prácticas diferentes a la que ellas pertenecen. Las relaciones muestran cómo avanzar hacia el logro de una buena práctica, dado que estas dependencias entre capacidades y buenas prácticas finalmente conforman un camino a seguir. En OPM3 se hizo un enorme esfuerzo para identificar las buenas prácticas, las capacidades y las relaciones. Al 2003 se tenían identificadas más de 600 buenas prácticas, 3,000 capacidades y 4,000 relaciones (Fahrenkrog y otros, 2003).

Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite ver cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestión de proyectos, en dónde cae la organización en el continuum de madurez y cómo puede comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 no sólo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido. También reconoce el proceso de gestión de proyectos definido en PMBOK Guide (PMI, 2003b), y extiende este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios. De esta manera los usuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prácticas en término de su aplicación potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo, conforman la gestión de proyectos en las organizaciones; todo ello conforma lo que en este modelo se denomina OPM3 Process Construct (Fahrenkrog y otros, 2003; PMI, 2003a). Los grupos de procesos identificados en el PMBOK Guide son de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre (PMI, 2003a).

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3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MODELOS DE MADUREZ

El análisis de los modelos de los P3M actualmente ofrecidos permite destacar los siguientes aspectos:

Los modelos de madurez presentan posibilidades de orden conceptual extraordinarias, reflejadas en la idea de acercarse a un proceso de mejoramiento en la gestión de proyectos ordenado, referenciado, evaluable y controlable. La aplicación de diversos modelos y la valoración de sus resultados muestran el enorme valor de este enfoque en la GP (Andersen y Jessen, 2003; Cooke-Davies y Arzymanow, 2003; Ibbs y Kuwak, 2000; Jiang y otros, 2004; Pennypacker y Grant, 2003; SEI, 2003).

Su importancia se ha señalado como similar a la definición del conocimiento en GR Es decir, en su momento fue un hito importante en el desarrollo de la GP, identificar con relativa precisión qué es la GP, qué procesos comprende, qué conocimiento, destrezas y habilidades implica. El esfuerzo continúa en la ¡dea de aprovechar las buenas definiciones e identificación de todo lo que implica la GP y avanzar tal como se resalta en el punto anterior en la asimilación y puesta en práctica de sus buenas prácticas y capacidades.

Existe un gran interés en esta temática en el mundo de los proyectos. Una muestra de esto es la cantidad importante de modelos disponibles. Algunos de ellos resultado de un esfuerzo notable y de inversión muy fuerte de recursos. La simplicidad de los P3M es simultáneamente una fortaleza y una debilidad. Fácilmente se entienden pero de igual manera, fácilmente pueden resultar triviales desde el punto de lo que es realmente la madurez. El desarrollo de los P3M no elimina la discusión sobre lo que se puede entender como madurez. Es una discusión que conceptualmente se mantiene abierta.

En algunos casos los P3M han evolucionado hacia soluciones muy poderosas. Sin embargo estas soluciones obviamente resultan bastante complejas y con requerimiento en recursos muy importantes para su aplicación. El reto es lograr mantener la sencillez del modelo y lograr resultados realmente válidos para las organizaciones, que presenten una relación costo/beneficio adecuada.

Todavía hay temas en los actuales modelos que no se han explorado. Particularmente, la relación entre las organizaciones y sus proyectos en lo relacionado con apoyo, aprendizaje y capacidad organizacional, tratando específicamente la gestión del conocimiento en GR

No se conocen modelos colombianos de madurez en gestión de proyectos. Resulta atractivo avanzar en esa dirección en la idea de ofrecer un P3M cercano a la realidad colombiana en GR Ello no quiere decir desconocer los estándares internacionales. Por el contrario, significa a partir de tales estándares, proponer un modelo que sea asequible conceptual y económicamente a las organizaciones nacionales.

A partir de los elementos anteriores el Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, formuló el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©). En lo fundamental CP3M© se caracteriza por su sencillez, facilidad de aplicación, reconocimiento de los estándares internacionales en Gerencia de Proyectos e inclusión de elementos básicos de gestión del conocimiento. A continuación se presenta su arquitectura y principales características.

4. COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CP3M©).

El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos CP3M© es un instrumento formal, que mide la madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una organización. CP3M© valora la

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organización a la que se le aplica el modelo, utilizando un conjunto de herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica tal organización en una escala que va desde cero (0) -más bajo-hasta cinco (5) -más alto-; cada nivel de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características, tal como se observa en la tabla 1 (Solarte y Motoa, 2003).

Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M©

Características de los niveles de Madurez del M o d e l o CP3M©

Nivel Descr ipción Característ icas

Nivel 0 sin procesos def in idos

No hay procesos estándares establecidos No hay metodo log ía formal izada No se realizan, ni se usan los procesos básicos de Gerencia de Proyectos.

Nivel 1 herramientas mín imas

Los procesos fundamenta les están enunciados. Los procesos se ejecutan y se usan a cr i ter io de cada func ionar io o en ocasiones ni s iquiera se p roducen y usan. Informal idad en las acc iones y decisiones.

Nivel 2 procesos esenciales

Procesos fundamenta les def in idos e in fo rmados Procesos imp lan tados parc ia lmente Roles def in idos, ob je t i vos escr i tos y conoc idos , eva luac ión de desempeño, p laneamiento de las acciones. La producc ión y uso de los procesos es más f recuente.

Nivel 3 procesos operat ivos

Procesos estándares establecidos Procesos ut i l izados por la mayor ía de las personas Procesos fundamenta les def in idos y establecidos Uti l ización de listas de chequeo, val idación de las acciones y c o m p r o m i s o s , comun icac ión estándar y f lu ida Util ización de mode los , metodo log ía integral y única establecida Revisiones permanentes , admin is t rac ión de r iesgos en proyectos Gestión part icular para las acc iones correct ivas.

Nivel 4 Procesos comple tos

Proceso estabi l izados y adoptados por todos In formación histór ica est ructurada con acceso por toda la organización base de datos de est imaciones, métr icas y lecciones aprend idas Evaluación de los procesos y medic ión de la sat isfacción Util ización de herramientas especif icas de Gerencia de Proyectos Los factores cr í t icos de éxi to están def in idos, escr i tos y conocidos por todos , fo rma l idad y r igurosidad en las acciones. Trabajo en equ ipo y plan de reconoc imien to y recompensas Tablero de cont ro l de la organización establecido y ut i l izado Depar tamento de proyectos en func ionamiento .

Nivel 5 mejora cont inua

Realización permanente de evaluaciones y mejoras, benchmark ing. Planes de desarro l lo del personal formales. Evaluación y apl icación de mejores prácticas. Desarrol lo de la discipl ina de admin is t rac ión de proyectos con respecto al estado del arte.

Una vez que el nivel inicial de madurez y las áreas donde debe mejorarse se han identificado, este Modelo de Madurez proporciona información útil sobre las debilidades y fortalezas, así como la identificación de las áreas y los aspectos específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento, mejoramiento y excelencia en la Gerencia de Proyectos. CP3M© le permitirá a la organización avanzar en su madurez a través de mejores prácticas en Gerencia de Proyectos.

El Modelo de Madurez CP3M© reconoce dos grandes orientaciones dentro de su estructura. En un sentido se ocupa de la comprensión de la empresa en la cual se aplicará el modelo y en el otro sentido, permite la valoración o calificación de la misma de acuerdo con unos estándares. Dentro de la comprensión de la empresa, el modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. En el ámbito de la valoración de la empresa el modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional, componente administración del ciclo de vida de los proyectos, componente

538 [V]


estandarización y el componente estratégico111 (Ver Figura 2). En cualquier caso la base de análisis del modelo de madurez CP3M©, es la calificación de la existencia del proceso formal.

Figura 2. Arquitectura de CP3M©

La caracterización de la organización comprende 38 variables y la caracterización de los proyectos considera 40 variables. El componente de estandarización consta de 82 variables, el componente administración del ciclo de vida de los proyectos abarca 36 variables y el componente institucional de los proyectos cuenta con 32 variables. Las variables de los tres componentes pueden ser calificadas dentro de una escala que contiene 6 opciones de 0 a 5, siendo el peor 0.

La caracterización de la organización tiene como objetivo la obtención de información concerniente a la empresa en aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros e institucionales, entre otros. Este tipo de análisis se convierte en una herramienta de conocimiento de la empresa que puede ir desde su objeto social hasta los proyectos futuros. Esta herramienta está compuesta por una serie de preguntas en un orden específico que ayudarán al mejor entendimiento y conocimiento de la empresa. La caracterización de los proyectos a partir de una muestra específica de distintos proyectos de la organización, que permita evaluar y analizar datos tales como tipo de proyecto, presupuesto asignado, tipos de recursos, montos de recursos asignados, además de otros datos que finalmente permiten caracterizar los proyectos. El Componente de estandarización en CP3M© evalúa el nivel de estandarización de los procesos fundamentales de la GP en la organización. Los procesos fundamentales analizados están basados en la metodología propuesta por el PMI en su PMBOK Guide (PMI, 2003a) por ser reconocido como un estándar internacional para la Gerencia de Proyectos en el mundo. Sin embargo CP3M© no sólo ajusta algunos de los aspectos desarrollados en el PMBOK Guide por considerarlos con algún tipo de problema, sino que en el caso que se requiera es posible fácilmente introducir capacidades adicionales.

Las áreas de Gerencia de Proyectos que se analizan en el modelo son:112

1 1 1 ESTE COMPONENTE SE ENCUENTRA EN DISEÑO TEÓRICO POR PARTE DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN G E S T I Ó N Y E V A L U A C I Ó N DE P R O G R A M A S Y

1 1 2 A PESAR DE QUE EL P M I PROPONE EN EL CUERPO DEL CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS NUEVE DIRECCIONES EN C P 3 M © NO SE

CONSIDERA l a DIRECCIÓN DE INTEGRACIÓN DEL PROYECTO.

¡ U M L ' O M V I L \ M I I L C I O V M

C OMI-om::I I s rKvr i CI

PROYECTOS.


Dirección del Alcance del proyecto, Dirección del Tiempo y Plazos del proyecto, Dirección de Costos del proyecto, Dirección de Calidad del proyecto, Dirección de las Comunicaciones del proyecto, Dirección de Recursos Humanos del proyecto, Dirección de Riesgos del proyecto y Dirección de Aprovisionamientos (compras y contrataciones) del proyecto.

Cada una de estas áreas contiene una serie de procesos; los procesos de cada área interactúan con los procesos de las otras áreas. Por esta razón el modelo plantea la relación entre los distintos procesos por medio de las fases del ciclo de vida del proyecto. Las 82 variables son agrupadas de acuerdo con la pertenencia a un área del conocimiento de la gerencia de proyectos y a una fase del ciclo de vida de los proyectos.

Adicionalmente, en el componente de estandarización el modelo evalúa las variables de acuerdo con la forma como la organización las lleva a cabo. Se observan entonces las variables desde el punto de vista de: datos o entradas, salidas y herramientas o la combinación de éstas. Las entradas se refieren a las actividades, documentos u otros datos que alimentan los procesos con el fin de dar resultados exigidos; las salidas se refieren a las actividades, documentos o productos a los que se da origen en el proceso y que sirven de entrada a otros procesos; las herramientas son las metodologías o habilidades usadas para desarrollar productos específicos y requeridos por el proceso.

El componente Estandarización usa un formato presentado en la figura 3 para medir las vari-ables que hacen parte de él. Tanto variables de las áreas del conocimiento de la Gerencia de Proyectos como variables para determinar el uso de herramientas claves de la Gerencia de Proyectos.

Figura 3. Ejemplo de formato de evaluación del componente de estandarización

kJ CRL'PO DE INVESTIGACIÓN GESTIÓN V EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROVECTOS

MODELO DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS CP3M

NOMBRE DEL FUNCIONARIO:

CARGO:

ENTREVISTADOR:

FECHA:

NOMBRE DE L A VARIABLE

Análisis de oportunidades y ai Se define como una lisia de aquellas fuentes de riesgo y sucesos con riesgo que el equipo de dirección del proyecto ha decidido

acepiar o ignorar y quien lomó la decisión de hacerlo

MODELO 1 DIRECCIONES GRUPO DE PROCESO

7 DIRECCIÓN DE RIESGOS PLANIFICACIÓN

formal para la realización del análisis de oportunidades y amenazas (AOA), nunc a el análisis de oportunidades y amenazas (AOA) en el control de costos del proyec

a el nnálisis de oportunidades y

Existe un proceso formal para la realización del análisis de oportunidades y amenazas (AOA). ocasionalmente (nunca) se aplica este proceso, ocasionalmente (nunca) se realiza el análisis de oportunidades y amenazas (AOA). y ocasionalmente (nunca) se usa el análisis de oportunidades y amenazas (AOA) en el control de costos del proyecto.

Siempre se realiza el análisis de oportunidades y amenazas (AOA), s iempre se usa el análisis de oportunidades y amenazas (AOA) en el control de costos del proyeclo. NO necesariamente el análisis de oportunidades y amenazas (AOA) es el resul iado de la aplicación de un proceso formal de realización del análisis de oportunidades y amenazas (AOA).

3. Existe un proceso formal para la realización del análisis de oportunidades y amenazas de (AOA). s iempre se aplica es ie proceso, ocasionalmente (nunca) se realiza el análisis de oportunidades y amenazas (AOA), y ocasional me n le (nunca) se usa el análisis de oportunidades y amenazas (AOA) en el control de costos del proyecto.

4. Existe un proceso formal para la realización del análisis de oportunidades y amenazas (AOA), s iempre se apl ica este proceso, s iempre se realiza el análisis de oportunidades y amenazas (AOA), y siempre se usa el análisis de oportunidades y amenazas (AOA) en el control de costos del proyecto.

Exislc un proceso formal para la realización del análisis de oportunidades y amenazas (AOA). siempre se aplica esie proceso, siempre se realiza el anális de oponunidades y amenazas (AOA). y siempre se usa el análisis de oportunidades y amenazas (AOA) en el control de coslos del proyecto. Además exisü procesos y lincamientos instituc ion« lizas para el mejoramiento de csios procesos. Existen procesos y linean lientos institucionalizas para el mejoramiento de

vAR ABLE

T. VARLABLfc USO/PRODUCTO

No existe un p IAOA). y nunc

540 [V]


El Componente Administración del Ciclo de Vida de los Proyectos evalúa el proceso específico a seguir para alcanzar el objetivo deseado, teniendo en cuenta que todo proyecto se caracteriza por tener una fecha de inicio y de finalización claramente especificadas. Para esta evaluación se tendrá en cuenta un ciclo de vida de proyectos genérico que consta de las siguientes fases: iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. En este Componente se pretende evaluar la consistencia de los procesos de la administración del Ciclo de Vida de los proyectos, en cuanto a la fase en la cual se deba llevar a cabo en la organización y la capacidad de la misma para administrar los ciclos de vida de diferentes proyectos como parte de sus actividades de gerencia. El componente administración del Ciclo de Vida de los Proyectos se vale del formato presentado en la figura 4, para determinar el nivel de madurez organizacional en este componente.

Figura 4. Ejemplo formato de evaluación componente administración del ciclo de vida

GRUPO DE INVESTIGACIÓN GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

M O D E L O DE M A D U R E Z EN GESTIÓN DE PROYECTOS CP3M

NOMBRE DEL FUNCIONARIO: CARGO: ENTRE VISTADOR: FECHA:

COMPONENTE CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

• Control 5.2 Grado en el cua l la o r g a n i z a c i ó n p r o v e e l o s r e c u r s o s s u f i c i e n t e s y n e c e s a r i o s , en el t i e m p o r e q u e r i d o pa ra el con t ro l y seguimiento de las ac t i v idades del p r o y e c t o .

0. N U L O 1. B A J O 2. M E D I O B A J O 3. M E D I O A L T O 4. A L T O 5. E X C E L E N C I A

Nunca se usa para el control y seguimiento.

Casi nunca se usa para el control y seguimiento.

Se usa eventualmente para ci contro l y seguimi ento.

Se usa permanentemente para el control y seguimiento.

Se usan perm a n en temen te para el contro l y seguimiento.

Se usa p e r m a n e n t e m e n t e para el cont ro l y s e g u i m i e n t o .

Las decisiones están firmemente sustentadas por el uso del plan del proyecto como guía pr incipal .

Se evalúa constantemente su uso y la forma de

El Componente Institucional de la Organización distingue tres sub-niveles que deben ser evaluados: el Apoyo, la Capacidad y el Aprendizaje Institucional.

En el Apoyo Institucional se pretende evaluar el nivel de apoyo con el que cuentan los proyectos en la organización para su desarrollo. Este involucra desde el apoyo a la creación de nuevas ideas de proyectos, hasta que el proyecto esté provisto de los recursos necesarios para que permita el éxito del mismo. La Capacidad Institucional pretende evaluar la organización en tres aspectos: aptitudes, conocimientos y prácticas de la dirección general. Evalúa las áreas de la dirección de la organización.

fe, 5 4 1


Figura 5. Ejemplo formato de evaluación componente Institucional

G R U P O D E I N V E S T I G A C I Ó N GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

M O D E L O D E M A D U R E Z EN C E S T I Ó N DE P R O Y E C T O S CP3M

N O M B R E DEL F U N C I O N A R I O :

C A R G O :

E N T R E V 1 S T A D 0 R :

FECHA:

COMPONENTE INSTITUCIONAL

• EL A P R E N D I Z A J E I N S T I T U C I O N A L Y LA C A P A C I D A D DE M E J O R A R P E R M A N E N T E M E N T E

3.7 N i v e l de énfasis en el entrenamiento de los empleados en proyectos (Entrenamiento interno o externo)

0. N U L O 1. BAJO 2. M E D I O BAJO 3. M F D I O A L T O 4. A L T O 5. E X C E L E N C I A

No existen sistemas formales aprobados

No existen sistemas formales aprobados

Existen sistemas en elaboración o 1 mea in lentos genera les

Existen sistemas aprobados y estandarizado!;

Existen sistemas aprobados y estandarizados

Existen sistemas aprobados y estandarizados

Nunca se realiza Ocasionalmente se da entrenamiento a los empleados en proyectos por iniciativas particulares

Ocasionalmente se da entrenamiento a los empleados en proyectos

Siempre se da entrenamiento a los empleados en proyectos, aunque no rigurosamente

Siempre da entrenamiento a los empleados en proyeclos

rigurosamente en la Organización

Siempre se da entrenamiento a los empleados en proyectos rigurosamente en la organización

Continuamente se buscan nuevas

El Aprendizaje Institucional evalúa la forma como la organización aplica los conocimientos relacionados con la Gerencia de Proyectos, a partir de la apropiación de nuevos conocimientos, el mejoramiento de los existentes, su evaluación y análisis. El Aprendizaje Institucional proporciona la capacidad de mejorar permanentemente (Figura 5).

5. CONCLUSIONES

Los modelos de madurez presentan posibilidades de orden conceptual extraordinarias, reflejadas en la idea de acercarse a un proceso de mejoramiento en la gestión de proyectos ordenado, referenciado, evaluable y controlable. Su importancia se ha señalado como similar a la definición del conocimiento en GR Es decir, en su momento fue un hito importante en el desarrollo de la GR El esfuerzo continúa en la ¡dea de aprovechar las buenas definiciones e identificación de todo lo que implica la GP y avanzar en la asimilación y puesta en práctica de sus buenas prácticas y capacidades.

En algunos casos los P3M han evolucionado hacia soluciones muy poderosas. Sin embargo estas soluciones obviamente resultan bastante complejas y con requerimiento en recursos muy importantes para su aplicación. El reto es lograr mantener la sencillez del modelo y lograr resultados realmente válidos para las organizaciones, que presenten una relación costo/beneficio adecuada. Todavía hay temas en los actuales modelos que no se han explorado. Particularmente, la relación entre las organizaciones y sus proyectos en lo relacionado con apoyo, aprendizaje y capacidad organizacional, tratando específicamente la gestión del conocimiento en GR

A partir de los elementos anteriores y sin conocer de esfuerzos similares en Colombia, el Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, formuló el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©). En lo fundamental CP3M© se caracteriza por su sencillez, facilidad de aplicación, reconocimiento de los estándares

5 4 2

1


internacionales en Gerencia de Proyectos e inclusión de elementos básicos de gestión del conocimiento.

CP3M© está conformado por dos herramientas que permiten caracterizar la organización en general y a los proyectos en particular. En esta caracterización se manejan un total de 78 vari-ables de diverso tipo. Igualmente el modelo comprende tres componentes: estandarización, Administración del Ciclo de Vida e Institucional. En los tres componentes se manejan un total de 150 variables. Con esta estructura CP3M© valora la GP de cualquier organización, no sólo caracterizándola en relación con los proyectos, sino además señalando la gestión del conocimiento en GP que se adelanta en la misma y valorando las prácticas que se llevan a cabo. Por lo tanto, CP3M© en cualquier caso es una herramienta formidable de mejoramiento continuo organizacional.

Con el desarrollo de CP3M© se espera hacer una contribución a fomentar el interés en Colombia por el uso de las mejores prácticas en GP en las organizaciones que tienen a los proyectos ya sea como su quehacer o como un instrumento de consolidación estratégica. La aplicación de CP3M© debe contribuir a mejorar la competitividad de las organizaciones nacionales frente a organizaciones de otros países, mediante la utilización de estándares internacionales y consecuentemente con el mejoramiento del desempeño de las compañías y sus proyectos. Para el ámbito académico e investigativo la aplicación de este modelo traerá mayor desarrollo de la Gerencia de Proyectos como disciplina y el liderazgo de Colombia en la creación y mejoramiento continuo de un estándar de medición de la madurez organizacional en Gerencia de Proyectos.

fe, 0 5 4 3


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fe, 0 5 4 5

http://www.sei.cmu.edu


CAPÍTULO 4

¿INFLUYE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN EN LOS RESULTADOS

FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS EN COLOMBIA?

Jorge Rosillo* Fabián Poveda**

Gustavo Vanegas*** Sandra Rubiano****

RESUMEN

El objetivo de este artículo es, a partir del documento inicial de Rosillo, Cataño y otros, actualizar y probar si en el díreccionamiento estratégico de las empresas en Colombia, los elementos que se definen en la declaración de la misión influyen en sus indicadores de rentabilidad anuales. Para probarlo se tomó una muestra de 229 empresas colombianas de las 3000 más grandes según resultados de la superintendencia de sociedades del año 2004 y se analizaron sus indicadores de rentabilidad y sus misiones.

PALABRAS CLAVE: estrategia. Misión, Rentabilidad

La filosofía estratégica considera que su punto de partida debe ser "un sueño", es decir, a donde quiere llegar la organización, sin importar las dificultades que implique, a este concepto se le conoce como la visión, que una vez definida permite declarar la razón de ser de la organización o la causa de su existencia, es decir su misión, su compromiso. Los investigadores en Díreccionamiento Estratégico consideran que una misión debe ser amplia y debe contener una serie de elementos que involucren no solamente el mercado, el producto y la rentabilidad sino otros aspectos relacionados con la sociedad.

Teniendo claro el norte que fijan la visión y la misión, las organizaciones analizan su entorno y los recursos y capacidades de la empresa con el objeto de formular y evaluar las estrategias, de ahí la importancia de estos dos conceptos.

La visión debe ser formulada por un líder, para que con base en ella se declare la misión con el grupo directivo de tal forma que se comprometan e involucren todas las áreas que constituyen la empresa.

Fred David, importante investigador en el tema estratégico analizó la importancia de la misión en el éxito de las empresas y para ello tomó las 500 empresas más grandes clasificadas por la revista Fortune y analizó la relación entre el éxito en la gestión empresarial y la declaración de la misión, para ello definió los siguientes elementos que debe contener la misión: Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

A D M I N I S T R A D O R DE E M P R E S A S , N I V E L DE F O R M A C I Ó N : D O C T O R A D O , D O C E N T E U N I V E R S I D A D J A V E R I A N A , F A C U L T A D DE C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S Y

A D M I N I S T R A T I V A S . G R U P O DE INVESTIGACIÓN: G E R E N C I A .

D O C E N T E U N I V E R S I D A D J A V E R I A N A , FACULTAD DE C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S V A D M I N I S T R A T I V A S . G R U P O DE I N V E S T I G A C I Ó N : G E R E N C I A

. . . . D O C E N T E U N I V E R S I D A D J A V E R I A N A , FACULTAD DE C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S Y A D M I N I S T R A T I V A S . G R U P O DE I N V E S T I G A C I Ó N : G E R E N C I A

D O C E N T E U N I V E R S I D A D J A V E R I A N A , F A C U L T A D DE C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S Y A D M I N I S T R A T I V A S . G R U P O DE I N V E S T I G A C I Ó N : G E R E N C I A .

546 [V]


Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Los resultados obtenidos por Fred David indican que existe una relación directa entre la definición de la misión y los resultados positivos en la gestión empresarial.

Con base en los planteamientos de Fred David este artículo tiene como objetivo contrastar empíricamente para el caso colombiano, si los elementos constitutivos de la declaración de una misión están relacionados con el éxito empresarial medido este último, a través de algunos indicadores financieros, para lo cual, se tomó como población las 3000 empresas más grandes de Colombia clasificadas con base en el valor de los activos, la razón de su escogencia es que en este tipo de empresas normalmente debe existir un Direccíonamiento Estratégico, considerada esta disciplina por los investigadores y teóricos de la administración, como fundamental para el éxito empresarial.

Para definir el éxito o fracaso de una empresa en un período dado (un año), se consideró la rentabilidad del activo, la rentabilidad del patrimonio y el crecimiento de las ventas y se correlacionaron en forma independiente con los elementos de la misión definidos como vari-ables dicótomas.

Los ratios financieros fueron definidos de la siguiente forma:

Rentabilidad del Activo en el período = Utilidadesl/Total ActivoT -1 Rentabilidad del Patrimonio en el períodol = Utilidadesi/ Patrimonioi-1 Crecimiento en las ventas en períodoi = (Ventasi/Ventasi-1) - 1

1. MODELO

Definidos como criterio de éxito los indicadores financieros anotados anteriormente, se tomaron sus valores para los tres últimos años, se promediaron y se tomó aleatoriamente una muestra piloto de 30 empresas (Teorema del Límite Central), se clasificaron tomando como parámetro de éxito las que presentaban un ratio por encima del promedio de las 30 y con base en estos resultados se establecieron las proporciones de exitosas y no exitosas, obteniéndose los siguientes resultados:

Porcentaje de Exitosas = p = 37% Porcentaje de No Exitosas = q = 63%

Como se tiene una población finita de 3000 empresas se determina el tamaño de la muestra aleatoria considerando un nivel de confianza del 95% y un porcentaje de error del 5% y los resultados de p y q obtenidos en la prueba piloto.

Tamaño de la muestra = n N = Tamaño de la población = 2576 Z = Nivel de Confianza = 95% E = Error = 5% Tamaño de la muestra = (N x Z2 x pq) / (NE2 + Z2pq)

fe, 0547


Tamaño de la muestra = n = (2576 x 22 x 37% x 63% )/(2576 x 5%2 + 22x 37% x 63%) = 229

De este Tamaño de muestra se eliminaron las empresas que presentaban crecimientos desproporcionados en ventas como el caso de Colpropiedad (Medellín) del 93875%, o que presentaban cambios desproporcionados en el Patrimonio como Santo Domingo y Compañía entre otras o empresas que presentaban Patrimonio negativo y pérdidas, puesto que al calcular el cociente su resultado es positivo, lo cual no es congruente. Realizados los filtros anteriores, finalmente se llegó a una muestra de 115 empresas, con base en las cuales se analizaron sus misiones, teniendo como marco de referencia los elementos definidos por Fred David.

Se evaluaron varios modelos de regresión utilizando como variable dependiente primero la rentabilidad del patrimonio y como variables independientes dicótomás los elementos de la misión tomados en su totalidad, posteriormente se utilizó como variable dependiente la rentabilidad del Activo y finalmente el crecimiento en las ventas, obteniéndose los siguientes resultados:

MODELO # 1 de Regresión Lineal Múltiple Variable Dependiente la Rentabilidad del Patrimonio y Variables Independientes Dicótomás los 9 Elementos de la Misión

Los resultados generados fueron los siguientes:

VARIABLES INDEPENDIENTES

COEFICIENTES NO ESTANDARIZADOS

ERROR TÍPICO BETA SIGNIFICANCIA

CONSTANTE ,171 ,087 ,080 ,053

CLIENTES ,052 ,069 ,086 ,447

PRODUCTOS ,063 ,074 ,017 ,394

MERCADOS ,011 ,071 -.064 ,876

TECNOLOGIA -,046 ,070 ,513

SUPERVIVENCIA -.052 ,064 ,415

FILOSOFIA ,027 ,063 ,663

VENTAJA COMPETITIVA -.083 ,063 -, I33 ,195

IMAGEN PUBLICA ,060 ,064 ,097 ,353

EMPLEADOS ,093 ,067 -.151 ,166

, Y = 0.171+ 0.52X1 + 0.63X2 + 0.11X3 - 0.046X4 - 0.052X5 + 0.27X6 - 0.083X7 + 0.060X8-0.093X9 De acuerdo con los resultados obtenidos, las variables independientes no cumplen con el nivel de significancia del 5%, por lo tanto el modelo no es explicativo.

MODELO #2 de Regresión Lineal Múltiple Variable Dependiente la Rentabilidad del Activo y Variables Independientes Dicótomás los 9 Elementos de la Misión En este modelo se considera como variable dependiente la rentabilidad del activo y como vari-ables independientes dicótomás los 9 elementos de la misión, los resultados obtenidos fueron los siguientes:


COEFICIENTES NO E S T A N D A R I Z A D O S


C O N S T A N T E ,057 ,020 ,005

CLIENTES -,026 ,016 ,163 ,098

PRODUCTOS ,026 .017 ,142 ,134

M E R C A D O S ,013 ,016 ,077 ,445

TECNOLOGIA -,007 ,016 - .042 ,647 SUPERVIVENCIA - .020 ,015 - .133 ,169 FILOSOFIA ,026 ,014 .171 ,075 V E N T A J A COMPETITIVA - .051 ,015 -,331 ,001 I M A G E N PUBLICA ,032 ,015 ,207 ,035 E M P L E A D O S ,012 ,015 ,076 ,454

548 [V]


Y = 0.057 - 0.026X1 + 0.026X2 + 0.013X3 - 0.007X4 - 0.020X5 + 0.26X6 -0.051X7 + 0.032X8 + 0.012X9

De acuerdo con los resultados obtenidos las variables independientes Ventaja Competitiva e Imagen Pública, cumplen con el nivel de significancia del 5%, por lo tanto el modelo se acepta en estas dos variables.

F SIGNIFICANCIA

2,913 0,004

De otro lado la prueba global al modelo arrojó un nivel de significancia del 0.4%, el cual es inferior al 5%, de esta forma el modelo se acepta.

Un análisis parcial del modelo permite concluir que a nivel individual la significancia de sólo dos de las nueve variables es relevante al momento de establecer una estimación de la rentabilidad del activo. Adicionalmente dicha rentabilidad tiene una relación inversa con la ventaja competitiva (concepto de sí misma) y una relación directa con la imagen pública.

El modelo explicativo del ROA (rentabilidad sobre el activo) queda entonces así: (ROA) Y = 0.057 - 0.051 X7 + 0.032X8

Tomando como base una de las empresas del estudio poblacional es posible estimar:

2. LISTOS S.A.

2.1. "Misión Prestar servicios temporales a nuestros usuarios a través de un recurso humano seleccionado y capacitado, de acuerdo con sus necesidades, generando a la vez trabajo y bienestar económico a nuestros empleados, accionistas y a la comunidad".

A partir de esta misión se han podido identificar los siguientes atributos: CUENTES X1 PRODUCTOS X2 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN (SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO) X5 FILOSOFÍA X6 IMAGEN PÚBLICA X8 INTERÉS POR LOS EMPLEADOS X9

Estos atributos al ser reemplazados en la función obtenida, permiten establecer que la rentabilidad sobre el activo ROA estimada para el año 2004 (dado que los datos analizados corresponden a los años 2002 y 2003) es de: Y = 0.057 - 0.051 *(0) + 0.032*(1) Y = 0.0878

En otras palabras, la rentabilidad esperada sobre el activo para la organización Listos S.A., es de 8.78% para el año 2004.

MODELO #3 de Regresión Lineal Múltiple Variable Dependiente el Crecimiento en las Ventas y Variables Independientes Dicótomas los 9 Elementos de la Misión

fe, 549





CONSTANTE ,145 ,049 ,003

CLIENTE ,019 ,038 ,051 ,618

PRODUCTO ,085 ,041 ,203 ,041

MERCADO -.046 ,039 -,122 ,249

TECNOLOGÍA -,020 ,039 -,048 ,617

SUPERVIVENCIA ,101 ,035 ,286 ,005

FILOSOFIA ,008 ,035 ,023 ,814

VENTAJA COMPETITIVA -.043 ,035 -.120 ,229

IMAGEN PUBLICA -.007 ,036 -.019 ,854

EMPLEADOS -,047 ,037 -,133 ,210

Y = 0.145 + 0.19X1 + 0.085X2 - 0.046X3 - 0.20X4 + 0.101X5 + 0.008X6 - 0.043X7 -0.007X8 -0.047X9

De acuerdo con los resultados obtenidos las variables independientes producto y objetivos de la organización (supervivencia rentabilidad y crecimiento) cumplen con el nivel de significancia del 5%, por lo tanto el modelo se acepta para este par de variables.

F SIGNIFICANCIA

1,738 0,090

Adicionalmente la prueba global de este modelo arrojó un nivel de significancia del 9%, razón por la cual el modelo general es rechazado.

El modelo de estimación del crecimiento de las ventas, queda reducido a:

(Crecimiento de las ventas) Y = 0.145 + 0.085 X2 + 0.101 X5

De esta forma se puede inferir que el crecimiento de las ventas de las empresas colombianas es una función lineal que tiene relación directa con el producto de la empresa y los objetivos de la organización.

3. COMPUTEC S.A.

3.1. "Misión" Utilizamos nuestra infraestructura, nuestra capacidad de administrar procesos de misión crítica con operación cero defectos, el talento de nuestra gente y un profundo conocimiento de cada cliente para convertir su información en un recurso estratégico al servicio de sus objetivos de negocios.

Computec será reconocida por el mercado como el líder en Suramérica en las industrias de suministro y análisis de información a partir de bases de datos multiinstitucionales, procesamiento de información y outsourcing de operaciones".

A partir de esta misión se han podido identificar los siguientes atributos: CLIENTES XI PRODUCTOS X2 MERCADOS X3 TECNOLOGÍA X4 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN (SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO) X5 CONCEPTO PROPIO X7 INTERÉS POR LOS EMPLEADOS X9 Estos atributos al ser reemplazados en la función obtenida, permiten establecer que el crecimiento

fe, 551


de las ventas estimado para el año 2004 (dado que los datos analizados corresponden a los años 2002 y 2003) es de: (Crecimiento de las ventas) Y = 0.145 + 0.085*(1) + 0.101*(1) Y = 0.3309

En otras palabras, el crecimiento de las ventas estimado para la empresa Computec S.A., es de 33,09% para el año 2004.

Posteriormente se analizaron los elementos de la misión relacionados con el sentimiento social de la organización, para analizar si eran significativos en relación con el éxito de las empresas y se plantearon los siguientes modelos:

MODELO #4 de Regresión Lineal Múltiple Variable Dependiente la Rentabilidad del Patrimonio y Variables Independientes Dicótomas los Elementos Sociales de la Misión




CONSTANTE ,227 ,056 ,000

FILOSOFÍA ,028 ,061 ,046 ,645

VENTAJA COMPETITIVA -.094 ,059 -,151 ,116

IMAGEN PÚBLICA -.070 ,059 ,113 ,240

EMPLEADOS -.091 ,058 -,147 ,121

Y = 0.227 + 0.028X1 - 0.094X2 - 0.070X3 - 0.091X4

De acuerdo con los resultados obtenidos las variables dependientes no cumplen con el nivel de significancia del 5%, por lo tanto el modelo no es explicativo.

MODELO #5 de Regresión Lineal Múltiple Variable Dependiente la Rentabilidad del Activo y Variables Independientes Dicótomas los Elementos Sociales de la Misión




CONSTANTE ,059 ,013 ,000

FILOSOFÍA ,027 ,014 ,176 ,062

VENTAJA COMPETITIVA -.048 ,014 -.311 ,001

IMAGEN PÚBLICA ,031 ,014 ,205 ,026

EMPLEADOS ,000 ,014 ,001 ,991

Y = 0.059 + 0.027X1 - 0.048X2 + 0.031X3 + 0.0001X4 De acuerdo con los resultados obtenidos las variables independientes ventaja competitiva e imagen pública cumplen con el nivel de significancia del 5%, por lo tanto el modelo se acepta para estas variables.

F SIGNIFICANCIA

4,903 0,001

La prueba global de este modelo tiene significancia del 1 %, razón por la cual el modelo general se acepta. Una vez comparados los resultados con la prueba individual de cada atributo, es posible concluir que las organizaciones colombianas reaccionan positivamente al entorno (poseen relación directa con la imagen pública) y de forma inversa cuando se trata de la ventaja competitiva (concepto propio). La rentabilidad del activo depende del entorno empresarial colombiano El modelo resultante es similar al modelo 2.

(ROA) Y = 0.059 - 0.048X2 + 0.031X3

fe, 0 5 5 1


MODELO #6 de Regresión Lineal Múltiple Variable Dependiente el Crecimiento de las Ventas y Variables Independientes Dicótomas los Elementos Sociales de la Misión




CONSTANTE ,230 ,033 ,000

FILOSOFÍA -.004 ,036 -.011 ,916

VENTAJA COMPETITIVA -,053 ,035 -.146 ,134

IMAGEN -.005 ,035 -.013 ,893

EMPLEADOS -.003 ,035 -,007 ,940

Y = 0.230 - 0.004X1 - 0.053X2 - 0.005X3 - 0.003X4

De acuerdo con los resultados obtenidos las variables dependientes no cumplen con el nivel de significancia del 5%, por lo tanto el modelo no es explicativo.

Finalmente se hizo el análisis relacionando los elementos empresariales de la misión que están directamente relacionados con el mercado, el producto y la rentabilidad, para analizar si eran significativos en relación con el éxito de las empresas y se plantearon los siguientes modelos:

MODELO #7 de Regresión Lineal Múltiple Variable Dependiente la Rentabilidad del Patrimonio y Variables Independientes Dicótomas los Elementos Empresariales Relacionados con la Rentabilidad, el Mercado y el Producto de la Misión




CONSTANTE ,143 ,078 ,071

CLIENTE ,029 ,064 ,044 ,656

PRODUCTO ,057 ,073 ,077 ,443

MERCADO ,002 ,066 ,003 ,974

SUPERVIVENCIA -,065 ,060 -,106 ,282

Y = 0.143 + 0.029X1 + 0.057X2 + 0.002X3 - 0.065X4

De acuerdo con los resultados obtenidos, las variables dependientes no cumplen con el nivel de significancia del 5%, por lo tanto el modelo no es explicativo.

MODELO #8 de Regresión Lineal Múltiple Variable Dependiente la Rentabilidad del Activo y Variables Independientes Dicótomas los Elementos Empresariales Relacionados con la Rentabilidad, el Mercado y el Producto de la Misión




CONSTANTE ,052 ,019 ,008

CLIENTE -,015 ,016 -,091 ,351

PRODUCTO ,026 ,018 ,144 ,150

MERCADO ,007 ,016 ,042 ,676

SUPERVIVENCIA -,014 ,015 •,091 ,352

Y = 0.052 - 0.015X1 + 0.026X2 + 0.007X3 - 0.014X4

De acuerdo con los resultados obtenidos, las variables dependientes no cumplen con el nivel de significancia del 5%, por lo tanto el modelo no es explicativo.

MODELO #9 de Regresión Lineal Múltiple Variable Dependiente el Crecimiento de las Ventas y Variables Independientes Dicótomas los Elementos Empresariales Relacionados con la Rentabilidad, el Mercado y el Producto de la Misión

552 [V]

investigaciÓn en administraciÓn en amÉrica latina ... · en las anteriores fases de la...

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