introducction - gestion por procesos para resultados
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Workshop 1
Introducción – Gestión por Procesos para Resultados Esta lección se ha dado a los profesionales de Argentina, Colombia, Guatemala. Mexico, Panamá y Paraguay.
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Temas de los Workshops
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WS 1
Gestión por Procesos para Resultados
WS 2
Gestión de Desempeño y Performance
WS 3
Herramientas de Mejora de Procesos
WS 4
Lean Office
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Por que Gobernar y Gestionar Procesos?
Que son Procesos?
Procesos Transversales
Coffee-break
Dinámica “De-Hasta”
Agenda
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Almuerzo
• Gestión Integrada por Procesos
Coffee-break
Formación de los Grupos
Orientación de los
Grupos
Agenda
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Por que Gobernar y Gestionar Procesos?
Que son Procesos?
9:00 às 9:30
Procesos Transversales
9:30 às 10:00
Coffee-break
10:00 às 10:15
Dinámica “De-Hasta”
10:15 às 12:00
Agenda
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La Importancia de la Atención a la Gestión de Procesos
¿POR QUE GOBERNAR Y GESTIONAR PROCESOS?
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q Creciente demanda de las organizaciones por la incorporación de tareas que permitan responder a los cambios internos y externos. Esa incorporación tiene impacto en la forma como sus procesos están proyectados, documentados y diseñados;
q Aumento de la demanda por conceptos, herramientas y tecnologías que dependen de la definición y del entendimiento de la gestión de procesos;
q Necesidad de responder a los cambios constantes de actuación y mantener el sistema productivo competitivo;
q Creciente adopción de la gestión de la tecnología.
Escenario Actual de las Organizaciones
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¿Cómo garantizar los resultados?
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Importancia de la Coordinación de Procesos
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Ac#vidades de naturaleza comprar
1 2 Ac#vidades de naturaleza producir
Ac#vidades de naturaleza vender
3
1
4
1
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Beneficios Principales de la Gestión de Procesos
Reducción del tiempo y coste de los Procesos
Aumento de la satisfacción de los clientes
Aumento de la productividad y reducción de fallas
Uniformización de entendimientos sobre la forma del trabajo
Mejora del flujo de informaciones
Estandarización de los Procesos con referenciales de conformidad
Mejora de la Gestión organizativa
Aumento de la comprensión teórica y práctica sobre los procesos
¿Que la empresa gana por usar Gestión de Procesos?
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Compreender el Concepto y sus Particularidades para, entonces, mejor gestionar los procesos
¿QUE SON PROCESOS?
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¿Que son Procesos?
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§ Una cooperación de las diferentes actividades y recursos destinados a la consecución de un objetivo global, orientado al cliente final que es común a los procesos y productos / servicios. Proceso es uma acción repetida de manera corriente en la empresa.
§ Un Proceso es, por lo tanto, una ordenacción específica de actividades de trabajo a través del tiempo y espacio, con un inicio, un final y un conjunto claramente definido de entradas y salidas: una estructura para la acción (DAVENPORT, 1993 e 2000).
Ejemplo de Proceso Organizativo
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Grandes y Complejos
Dinámicos
Distribuidos y Customizados
De Larga Duración
Implican flujos, desde el inicio hasta el fin, de materiales, información y negocios.
Ampliamente a través de las fronteras dentro y entre negocios, con frecuencia implican diversas aplicacciones de plataformas tecnológicas .
Responden a las demandas de los consumidores y a los cambios em las condiciones del mercado.
Una simples instancia de un Proceso como “de la orden hasta el pago” o “desarrollo de productos pueden durar por meses y, incluso, años”.
Características Principales de los Procesos
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Fonte: Paim (2009)
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Características Principales de los Procesos
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Al menos en parte. Las actividades rutinarias o muy instrumentales son realizadas por ordenadores siempre que sea posible para conseguir la velocidad y la confiabilidad.
Procesos de TI son un subconjunto del Proceso de Negocios y proporcionan soporte para grandes procesos que involucran tanto a las personas como las máquinas. Procesos, desde el inicio hasta el fin, dependen de sistemas de computación distribuidos que son tanto transaccionales como de colaboración. Modelos de Procesos pueden comprender modelos de redes de computadoras, modelos de objetos, flujos de control, flujos de mensajes, reglas de negocio, métricas, excepciones, transformaciones y las asignaciones.
Automatizados
Técnicos y de Negocio
por Naturaleza
Fuente: Paim (2009)
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Dependen y Soportan la
Inteligencia y el Juicio Humano
De Difícil Visualización
La gente realiza tareas que son demasiado disfuncional para ser delegada a un ordenador o requieren información rica que fluye a través de la cadena de valor. Resolución de problemas antes que irriten a los consumidores y definición de estrategias para obtener ventajas en nuevas oportunidades del mercado.
En la mayoria de las organizaciones los procesos de negocio nunca fueron explicitados o ni están em la cabeza de la gente. Ellos no están documentados y están incrustados e implícitos en la historia común de la organización, o si están documentados, la documentación o la definición se mantiene independientemente de los sistemas que apoyan los procesos.
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Fonte: Paim (2009)
Características Principales de los Procesos
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Distorsiones de la Percepción
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• Compra realizada en
una escala más grande permite la reducción de los precios de las materias primas
• Ingeniería del Producto centrándose alto grado de personalización para los clientes
Actividad
• Disminuición de los Costes de los Insumos
• Aumento de los Pedidos de Ventas
Indicador • Aumento de los
Costes de Almacenamiento
• Aumento de los Costes de Producción y Tiempo de Entrega
Efectos
Fonte: Paim (2009)
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Atributos de un Proceso
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Un desempeño que formaliza su objetivo
global (nivel de calidad, tiempo de
entrega)
Desempeño
Una organización que materializa la
estructura transversalmente a la interdependencia de
las actividades y recursos de los
Procesos, durante su duración
Estructura Transversal
Una corresponsabilidad de
los actores de esta organización, con
respecto al rendimiento general
Corresponsabilidad
Una responsabilidad local de cada grupo de actores al nivel de su
propia actividad
Responsabilidad
Fonte: Paim (2009)
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Tipología de Procesos
PROCESOS TRANVERSALES
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La Visión de los Procesos
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Proceso 1
Proceso 2
Organización
Función A Función B Función C
Actividades u Operaciones
Prodcutos o
Servicios
MERCADO Fonte: Adaptação de RUMMLER & BRACHE (1995)
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Procesos Transversales
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§ S o n l o s t i p o s d e p r o c e s o s q u e , necesariamente, son realizados por más de una unidad organizativa o departamento;
§ Por ejemplo, en suministros, el proceso transversal de adquisición implica las etapas de solicitud, compra, pago, recepción, uso y disposición;
§ Dice también procesos “de...hasta”, “end-to-end”, “cross-process”.
Idea Central: Procesos como instrumentos de coordinación; Coordinación como el acto o conjunto de actos para lidiar o manejar
la interdependencia de las actividades y recursos, en la actualidad y en el futuro.
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Ejemplos de Procesos Transversales
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Desarrollo de nuevos productos: “desde la idea hasta el producto"
Diferentes
Naturalezas
Prospección de nuevos clientes: “desde el mercado hasta el contrato"
Retención de Clientes "desde el contrato hasta el relación"
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Estructuras de proceso: Empresa Textil
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Gerente Geral
Equipo de venta, compras y producción
Equipo de comunicación, jurídico y marketing
Equipo de nuevos productos
Proceso de desarrollo
de nuevo producto “Desde la Idea
hasta el Produto”
Proceso de atención al
Pedido “Desde el Pedido hasta la Entrega”
Adquisición y mantenimiento
del Cliente "Desde la
Prospección hasta el Contrato”
PRODCUTOS
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Tipos de Procesos
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Procesos relacionados con la “actividad fin” de la organización.
Procesos relacionados a la promoción del funcionamiento de la organización y de sus procesos, de hoy y en el futuro.
Procesos que apoyan o son proveedores d e r e c u r s o s a l o s o t r o s d e l a organización.
Procesos Centrales o Fin
Procesos Estratégicos o Gerenciales
Procesos de Soporte, Medio ou Apoyo
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Con Relación com el Propósito
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El objetivo principal de estos procesos es la eficiencia operativa y el servicio al mercado. De acuerdo con el PNQ, son aquellos que agregan valor directamente a los clientes. Están implicados en la generación del producto, su venta y transferencia al comprador, así como el servicio después de la venta y eliminación.
El principal objetivo de estos procesos es la efectividad gerencial. De acuerdo con el PNQ, estos procesos tienen más carácter gerencial y menos operativo.
El objetivo principal de estos procesos es la eficiencia operativa y la atención al nivel de servicio del negocio. De acuerdo con el PNQ, los procesos de apoyo (o de apoyo) son los que sostienen los procesos principales del negocio y a ellos mismos, forneciendo productos, insumos, equipos, tecnología, software, recursos humanos e información.
Procesos Centrales o Fin
Procesos Estratégicos o Gerenciales
Procesos de Soporte, Medio ou Apoyo
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Tipos de Procesos: Variaciones
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q Procesos Centrales o Finalísticos, se dice tambiém:
§ Centrales, core, o de negocios
§ Producción
§ Realización
§ Primarios
q Procesos Estratégicos, se dice tambiém:
§ Gerenciales
§ Mantener y desarrollar el negocio
q Procesos de Soporte, se dice tambiém:
§ Apoyo
§ Secundarios
§ Proveedores de recursos
Hay variaciones, como:
– Juntar “Soporte” y “Gerenciales” y llamar de “Procesos de Gestión”.
– Procesos de negocio: como identificar, establecer y mantener relaciones y
contratos con los clientes.
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Ejercicio : Representación Libre de Procesos
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q En grupo... 1. Definir un Proceso transversal (¿Por qué es transversal?):
§ El nombre del Proceso (¿Cómo escribir un nombre de Proceso?); § ¿Donde empieza, donde acaba, por donde pasa? § ¿Cómo escribir de manera integradora?
2. ¿Cuál es la cantidad de coordinación que esos Proceso exigen?
3. Debatir qué cambiar para que sea mejor comprendido y manejado.
4. El grupo debe estar preparado para presentar sus resultados.
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• Por que Governar e Gerir Procesos?
• O Que São Procesos?
8:00 às 9:00
Procesos Transversais
9:00 às 9:30
Dinâmica De-Até
9:30 às 10:00
Coffee-break
10:00 às 10:15
Gestión Integrada por
Procesos
Agenda
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GESTIÓN INTEGRADA POR PROCESOS
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La Lógica Integrada de Entendimiento
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Sistema de Performance
Estructura y Personas Estructura Tecnológica Procesos
Estrategia
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La Lógica Integrada de Entendimiento
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Sistema de Performance
Estructura y Personas Estructura Tecnológica Procesos
Estrategia
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Un Ejemplo de Análisis: Matriz Estrategia Vs Procesos
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ESTRATeGIAS
Estrategia 01 Estrategia 02
Proc
esos
Proceso 01
Proceso 02
Proceso 03
Cada celda representa la relación del Proceso con la estrategia; por ejemplo, la
Estrategia 01 altamente impactado por Proceso 01 y poco impactada por el
proceso 03.
BAJO IMPACTO MÉDIO IMPACTO ALTO IMPACTO
IMPACTO EN LA ESTRATEGIA
(-) (+)
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Procesos MADUREZ
Proceso 01
Proceso 02
Proceso 03
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
MADUREZ (-) (+)
Cada celda representa el nivel de madurez de cada Proceso dentro de la organización; Por ejemplo,
el Proceso 01 tiene una alta madurez
Un Ejemplo de Análisis : Matriz Madurez Vs Procesos
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Análisis de Cruce: Estrategia y Madurez Vs Procesos
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Procesos Estrategia 01 Estrategia 02
Proceso 01
Proceso 02
Proceso 03
En el análisis de los cruces, podrás ver, por ejemplo, cuando el Proceso tiene alto impacto para una estrategia en particular, sin embargo con una baja madurez. Esto ayuda en certos
puntos como: priorizar actividades, proyectos, revisión de estrategias, etc .
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La Lógica Integrada de Entendimiento
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Sistema de Performance
Estructura y Personas Estructura Tecnológica Procesos
Estrategia
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Gestión de Procesos de
Negocio
Gestión del Conocimiento
E-learning
Gestión de Competencias de
Recursos Humanos
Diseño de Procesos
Mejora de Procesos
Requerimientos de Competencia
Diagnóstico y Evaluación individual
Proceso de Aprendizaje
Producción de Contenido de
E-learning
Selección Capacitaciones
Compartimiento de Conocimiento
Armazenamento de Conocimiento
Generación de Conocimiento
en el contexto de los procesos de
negocios
Aplicación de los conocimientos en
la ejecución de procesos de
negocio
Estructura y Competencia
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La Lógica Integrada de Entendimiento
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Sistema de Performance
Estructura y Personas Estructura Tecnológica Procesos
Estrategia
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La Lógica Integrada de Entendimiento
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Sistema de Performance
Estructura y Personas Estructura Tecnológica Procesos
Estrategia
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Indicadores de desempeño desde uma Visión por Procesos
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Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006)
Cadena Productiva
Macro Procesos de la Organización
Procesos Detallados
Indicador de Desempeño
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Capa desde el Punto de Vista de los Procesos
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CADEnA DE VALOR Y OBJETIVOS
ESTRATeGICOS
PRODUCTOS Y PROCESOS
FLUJOS Y ACTIVIDADES
Indicadores de Resultado Percibido
Indicadores de Proceso
Indicadores de Flujo/Actividades
Indicadores Jerárquicos y Articulados Concepto guía del Caso ONS
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Tareas de la Gestión de y por Procesos
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Pensar ou Proyectar Procesos
Gestionar Procesos en el Día a Día
Promover el aprendizaje
1
2
3
40
Design y Proyecto de Procesos - Búsqueda por Mejoras
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§ Entender la estrategia de negocios
§ Establecer abordaje de cambios
§ Asegurar patrocinio
§ Priorizar Procesos
§ Seleccionar herramientas
§ Seleccionar técnicas de mejora
§ Hacer acuerdos y promover la integracion
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§ Establecer equipos de Gestión de Procesos
§ Modelar Procesos en la situación actual
§ Priorizar problemas actuales
§ Priorizar soluciones
§ Modelar Procesos en la situación futura
§ Definir cambios
§ Implantar nuevos Procesos
Design y Proyecto de Procesos - Búsqueda por Mejoras
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Gestión en el Día a Día
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§ Implementar nuevos Procesos y mejoras
§ Promover la realización de procesos
§ Observar la aplicación de los Procesos
§ Controlar la aplicación de los Procesos
§ Hacer cambios o ajustes a corto plazo
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Promover el Aprendizaje
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q La promoción del aprendizaje sobre los Procesos junta las
tareas que:
§ Acumulan informaciones a lo largo del tiempo sobre el
desempeño de los Procesos
§ Comparan y buscan conocer otros procesos internos y
externos a la organización
§ Registran problemas de desempeño de gran impacto y
evalúan la trayectoria de desempeño de los Procesos
§ Registran documentación relativa a los procesos, tales
como las políticas, procedimientos y otros documentos
que prescriben como debe hacerse el trabajo
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LA RELACIÓN ENTRE PROCESO Y LA CADENA DE VALOR
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La Cadena de Valor y la Gestión de Procesos
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Cadena de Valor Fonte: Porter, 1985
Administración e Infraestructura
Gestión de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Compras
Logística de entrada Operaciones Logística
de salida Marketing y Ventas Servicios
Act
ivid
ades
P
rimar
ias
Act
ivid
ades
S
ecun
daria
s
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Dinamica: De-Hasta
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q Identificar, dentro de la cadena de valor de Syngenta, los procesos en los que ustedes están insertados y representarlos utilizando la nomenclatura De-Hasta.
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● DIRECCIONES: El Proceso Centralizado de Despacho de la Generación se centra en la búsqueda de la optimización de energía en la operación del sistema, con especial atención a la economía y el uso racional de las reservas de energía
Caso ONS: Ejemplo de lo Detalle - Según Nivel
Implantação deDocumentosNormativos
Treinamentoem Documentos
Normativos
Elaboração eRevisão de
Instruções deOperação (IO)
Elaboração deMensagens
Operativas(MOP)
Consolidação daProgramação
Eletroenergética
Elaboraçãoe Implantação
do PDOConsolidaçãoda Programaçãode Defluências
Elaboração dasRecomendações
e DiretrizesEletroenergéticas
Operação deReservatórios
Elaboraçãodo IPDO
Análise daOperação
do Sistema- RAO
AnálisePreliminar
de Ocorrências- RPO
Acompanhamentoda Operaçãodo Sistema
Acompanhamento daExecução dos
ProcessosOperativos
Triagem dasOcorrências
e Perturbações Gestão dasRecomendaçõesdos Relatórios de
Análise da Operação
Estatística deAvaliação dos
ProcessosOperativos
Apuraçãodos Dados
Hidrológicos(SADHI)
Apuração dasMudanças de Estados
Operativos deUGs (SAMUG)
Apuraçãoda Geração,
Carga eIntercâmbio
(SAGIC)
Controle deGeração
Controlede reservasenergéticas
Apuraçãodas reservasenergéticas
Atualizaçãoda Programação
Diária de Operação
Programaçãodas reservasenergéticas
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Síntesis de la construcción de un macroproceso
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MACRO Proceso de su Empresa
Benchmarking y Casos
Desenvolvimento de soluções
Comercialização de soluções
Entrega de Soluções
Manutenção do relacionamento
Administração de dados
Processos de Negócio
Processos de Apoio
Gestão Gestão de PessoasGerenciamento
Contábil / Financeiro
Administração de Recursos
Operacionais
Gestão de riscose controles int.
Gestão desustentabilidade
Gestãofinanceira
Processos de Suporte e Reguladores
Ges
tão
Estr
atég
ica
Captação declientes Pós venda
DesenvolvimentoP/S
ComercializaçãoOperacionalização
P/S
Avaliaçãode P/S
Descarte deP/S
Processos de Negócio
Gestão de melhorias
e mudançasGestão derecursos TI
Gestãopatrimonial e
de fornecedoresGestão de
recursos humanos
Gestão de relaçõesexternasProcessos de Suporte - Provedores de Recursos
Ges
tão
de M
erca
dos
Gestão de Clientes
Gestão de Produtos e Serviços
Realidad de su Empresa Quadro Conceptual
Organização
Processo 1
Processo 2
Função A Função B Função C
Atividades ou Operações
Produtos ou
Serviços
MERCADO
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“Ganhos o Benefícios” Y RESULTADOS
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Beneficios y valor de los diseños de Procesos
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Alto
Tiempo
Bajo
Impacto en el Valor del Negocio
Gestión del día a día de los Procesos
(Orientado al Valor) Design de Procesos
Tiempo de Desarrollo Tiempo Transcurrido Fonte: BROCKE, RECKER e MENDLING (2010)
El proceso de diseño tiene el mayor potencial para generar valor y ningún beneficio si no hay un cambio
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Resultados
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Para aumentar a zona verde
Mejor Resultado
Menor Custo Antes
Más Flexível
Tiempo para Lanzamiento Tiempo en el Mercado
Tiempo para Equilibrio Tiempo generando Valor
$/R
t
1º Seminário internacional Enjourney 2010 Roger Burton, Conferencia “¿Qué decir a los patrocinadores de Gestión de Procesos?”
La Gestión de Procesos hay que ser un instrumento para la creación de valor
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Tipos de Beneficios y Resultados
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Beneficios cuantitativas
Beneficios cualitativas
Ganancias
Beneficios cuantificadas
(durante el proyecto)
Beneficios cuantificáaeis (Medir
o no tras el proyecto)
Beneficios Medidas (por la percepción o la
investigación durante el proyecto)
Beneficios Mensurables (Medir o
no tras el proyecto)
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Tipos de Beneficios y Resultados
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Beneficios cuantitativas
Beneficios cualitativas
Ganancias
Beneficios cuantificadas
(durante el proyecto)
Beneficios cuantificáaeis (Medir
o no tras el proyecto)
Beneficios Medidas (por la percepción o la
investigación durante el proyecto)
Beneficios Mensurables (Medir o
no tras el proyecto)
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Ejemplo – Beneficios cuantitativas
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Caso: Financeira Lecca
Reducción de los Incuplimientos
.000%
1.000%
2.000%
3.000%
4.000%
5.000%
6.000%
7.000%
8.000%
9.000%
10.000%
Feb/
yy
Mar
/yy
Apr/
yy
May
/yy
Jun/
yy
Jul/
yy
Aug/
yy
Sep/
yy
Oct
/yy
Nov
/yy
Dec
/yy
Jan/
yy
Feb/
yy
Mar
/yy
Apr/
yy
May
/yy
Jun/
yy
Jul/
yy
Aug/
yy
Sep/
yy
Oct
/yy
Nov
/yy
Dec
/yy
Jan/
yy
Feb/
yy
Mar
/yy
Apr/
yy
May
/yy
Jun/
yy
Jul/
yy
Aug/
yy
Sep/
yy
Oct
/yy
Nov
/yy
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§ Retorno financiero de $ 119,522.51 con respecto a la reducción del coste de Oportunidad en los nueve meses de ejecución del proyecto.
§ Retorno financiero de $ 298,806.28 con respecto a reducción del coste de almacenamiento.
§ La reducción del nivel de elementos fijos a 511.000 (promedio), por debajo de la meta de 600.
§ Reducción del KPI del Proceso del 10% al 4%. Por lo tanto, por debajo del objetivo inicial de 6%.
Ejemplo – Beneficios cuantitativas
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Caso: Aplicación del método Six Sigma en Eletrobrás
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Tipos de Beneficios y Resultados
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Beneficios cuantitativas
Beneficios cualitativas
Ganancias
Beneficios cuantificadas
(durante el proyecto)
Beneficios cuantificáaeis (Medir
o no tras el proyecto)
Beneficios Medidas (por la percepción o la
investigación durante el proyecto)
Beneficios Mensurables (Medir o
no tras el proyecto)
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Ejemplo – Beneficios cualitativas
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Caso: Seguridad Cerrada
Aclaración de las responsabilidades entre las gerencias involucradas con el servicio
Mayor control y capacidad de gestión de las gerencias en relación con las actividades operativas, a través de herramientas como indicadores definidos
Mayor control sobre las razones de no contribuición debido al detalle de las contribuiciones calculadas, enviados y recibidas
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Ejemplo – Beneficios cualitativas
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Clarificación de los papeles y responsabilidades de los diferentes actores en el proceso
Caso: Seguridad Cerrada
I
I
I
II
I
60
Almuerzo • Gestión Integrada por Procesos
13:00 às 15:00
Coffee-break
15:00 às 15:15
Informe A3
15:15 às 16:00
Formación de los Grupos Orientación
de los Grupos
16:00 às 17:00
Agenda
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Almuerzo
12:00 às 13:00
• Gestión Integrada por Procesos
Coffee-break
15:00 às 15:15
Informe A3
15:15 às 16:00
Formación de los Grupos Orientación
de los Grupos
16:00 às 17:00
Agenda
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A3 Aplicado al Negocio
PENSAMiENTO A3
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El surgimiento del pensamiento A3
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Es una metodología de resolución de problemas para implementar la gestión PDCA en la organización. Mejora la capacidad de los miembros de la organización en ver los problemas existentes, estimulando la colaboración y el aprendizaje organizativo.
Pensamiento A3
Hoshin Kanri (gerencia
estrategico)
Resolución de problemas
• Estrategico: alinea los objetivos organizacionales con operaciones y actividades • Operativo: resolución formalizada de problemas genera aprendizaje operativa
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Los 7 Elementos del Pensamiento A3
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Pensamento A3
Proceso de razonamiento
lógico
Objetividad
Resultados y Proceso
Síntesis, destilación y visualización
Alineamiento
Coherencia interna y
coherencia externa
Punto de vista
sistémico
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Herramienta para Implementar la Gestión PDCA
INFORME A3
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El Ciclo PDCA
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Aplicación
• Para alcanzar resultados dentro de un sistema de gestión
• Puede ser utilizado en cualquier empresa, independientemente de su área de especialización
Ciclo de desarrollo que se centra en la mejora continua
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Establecer una meta o identificar el problema, analizar el fenómeno (los datos del problema), analizar el Proceso de descubrir causas fundamentales y desarrollar un plan de acción.
Plan (Planeamiento)
Realizar las actividades de acuerdo con el plan de acción.
Do (Exjecución)
Monitorear y evaluar periódicamente los procesos y resultados, comparándolos con el plan a través de KPIs (Key Performance Indicator) objetivos.
Check (Verificación)
Eventualmente determinar y hacer nuevos planes de acción de acuerdo con la evaluación y de acuerdo con los informes. Busca mejorar la calidad, eficiencia y eficacia, mejorando el rendimiento y la corrección de las fallas.
Act (Acción)
O Ciclo PDCA
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¿Que es un Problema?
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• Una situación desfavorable sobre las cuales uno no tiene control
• Acontecimiento desfavorable para la empresa
• Resultado diferente de lo esperado • Resultado no deseado
• Error, defecto, falta de conformidad, etc.
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¿Que es un Problema?
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Un desempeño diferente de los resultados esperados ou prometidos.
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Solución de Problemas – Ejemplo de herramientas
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Soluciones potenciales
Priorización de las causas
Matriz de Impacto Diagrama de Pareto
Estructuración del problema
5 Porqués Diagrama de Causa y Efeito
Histograma Diagrama
de Dispersión
Definición del problema
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Estructuración del problema - 5 Porqués
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§ Esta técnica se originó en el sistema de producción Toyota y su objetivo es detectar la causa raíz de un defecto o problema, donde preguntamos cinco veces la razón del evento (no es necesario exactamente 5 pregunta, a condición de que llegue a la real causa del problema);
§ Para aplicar esta técnica se analizan las posibles causas de manera crítica sobre su participación real en el problema detectado, es decir, cual es el factor de importancia que esta cuestión para la aparición de este problema, de modo que, al término de las preguntas, hay que tener la causa real del problema.
Porque hubo un problema
en la fabricación
¿Por qué?
Porque la máquina
presenta una avería
Porque no hubo
manutención
Porque el encargado no
sabía sobre los cuidados
necesarios
Porque su gerente no
había pasado la información
Problema: Producto con defecto
Ejemplo:
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
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Estructuración del Problema - Diagrama de Causa y Efecto
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§ El diagrama de causa y efecto también es conocido como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado;
§ El método del Diagrama de Causa y Efecto actúa como una guía para identificar la causa raíz de un efecto que se produce en un Proceso dado;
§ Teniendo en cuenta un efecto en el producto o en un Proceso, debemos mirar dentro de los cuadrados cuales pudieran estar relacionados con este tema (los seis "Ms") y que podrían ser responsables por el problema o efecto detectado.
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Estructuración del Problema - Histograma
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§ Es un gráfico de barras que muestra la variación de un conjunto de datos para la misma variable por medio de la distribución de frecuencias. Aquí, el eje vertical se refiere a la frecuencia de ocurrencia, y el eje horizontal muestra la característica medida dividida en clases.
§ El histograma provee información de manera que es posible visualizar la forma de la distribución de un conjunto de datos y también la percepción de la localización del valor central y de dispersión de los datos alrededor de este valor central
Classes Frequências
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Estructuración del Problema – Diagrama de Dispersión
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• El diagrama de dispersión o de correlación es utilizado para probar la relación entre una causa y un efecto;
• Se refiere a una representación gráfica de valores simultáneos de dos variables relacionadas con a un mismo Proceso, que muestra lo que sucede a una variable cuando las otras cambian, lo que ayuda a verificar la relación entre ellos;
• Sirve también para mostrar la intensidad de la relación entre las dos variables y comparar el efecto entre las dos.
Peso
Altura
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Solución “Práctica de Problemas” en siete pasos
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PDC (punto de causa)
1. Percepción inicial del problema (gran problema, vago y complicado)
2. Aclaración del Problema
El problema "real"
3. Localización del área de / punto de causa
Causa Directa
Causa
Causa
Causa
5. Solución
6. Evaluación
7. Estandarización
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
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¿Por qué utilizar?
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Informe A3 – 4 Beneficios
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Guiar el foco de toda la organización a pocos objetivos vitales en lugar de muchos (como suele ocurrir);
Alinear toda la organización hacia metas innovadoras;
Integrar y promover la cooperación entre las áreas funcionales para hacer innovaciones;
Alinear los objetivos del proyecto con los resultados específicos de cada Proceso
La revisión de proceso resulta en respuesta a ítens no realizados y en acciones correctivas.
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¿Como Hacer?
INFORME A3
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A3 Aplicado a el Negocio
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I. Contexto: Por que você está falando sobre isso? II. Condições atuais: Qual é o problema? III. Objetivos / Metas: Que resultados específicos são necessários?
V. Contramedidas propostas: Qual é a sua proposta para atingir a situação futura? Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa
raiz para atingir a meta? VI. Plano de Ação: Quais atividades serão necessárias para a implementação e quem será o responsável pelo quê e quando?
IV. Análise: Quais são as causas raízes do problema? - Selecione a ferramenta de análise de problemas mais simples
que mostre claramente a relação causa e efeito.
VII. Acompanhamento: Que questões podem ser antecipadas? - Assegure um PDCA contínuo. - Capture e compartilhe o aprendizado.
VIII. Saidas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados
Acción de Mejora: (¿De qué estás hablando?) Resp.: Fehca Enc.: Fecha Início:
En ese campo hay que hacer una identificación de quién es
responsable por la implementación de lo que se
registra en la A3, y la fecha en que el documento fue
elaborado y / o revisado por última vez.
Él es el responsable por definir el problema, reto o proyecto que será
abordado o implementado en la empresa y debe responder a la siguiente
pregunta: "¿De qué estás realmente hablando?”
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I. Contexto: ¿Por qué estás hablando sobre esto?
II. Condiciones actuales: ¿Cuál es el problema?
III. Objetivos / Metas: ¿Qué propósito y objetivos específicos serán perseguidos y
alcanzados?
V. Contramedidas propostas: Qual é a sua proposta para atingir a situação futura? Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa
raiz para atingir a meta? VI. Plano de Ação: Quais atividades serão necessárias para a implementação e quem será o responsável pelo quê e quando?
IV. Análise: Quais são as causas raízes do problema? - Selecione a ferramenta de análise de problemas mais simples
que mostre claramente a relação causa e efeito.
VII. Acompanhamento: Que questões podem ser antecipadas? - Assegure um PDCA contínuo. - Capture e compartilhe o aprendizado.
VIII. Saídas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados
Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início: Detalla el contexto que está detrás de lo
que está haciendo o planeando, es decir, cual es la importancia del problema a
resolver, reto a enfrentar o proyecto a ser implementado. Esa parte del A3 necesita responder a la seguiente pregunta: “¿Por
qué se está hablando de eso?”
En esa sección se debe describir de manera clara y precisa el própósito de su proyecto, siempre detallando cuales son los objetivos específicos
que se persiguen.
Explica lo que ocurre o lo que se conoce hoy sobre el problema, reto o proyecto que se está trabajando. Necesita mostrar cómo son las cosas en la actualidad, cual es el problema y detallar de manera más visual
posible, con tablas, gráficos, dibujos, mapas, etc.
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A3 Aplicado a el Negocio
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I. Contexto: Por que você está falando sobre isso? II. Condições atuais: Qual é o problema?
III. Objetivos / Metas: Que resultados específicos são necessários?
V. Contramedidas propuestas: ¿Cuál es su propuesta para alcanzar el estado futuro? ¿ Cómo sus contramedidas recomendadas afectan a la causa raíz para alcanzar el objetivo?
VI. Plano de Ação: Quais atividades serão necessárias para a implementação e quem será o responsável pelo quê e quando?
IV. Análisis: ¿Cuáles son las causas raíces (fundamentales) del problema? - Seleccione la herramienta de análisis de problema más
simples que muestre claramente la relación de causa y efecto.
VII. Acompanhamento: Que questões podem ser antecipadas? - Assegure um PDCA contínuo. - Capture e compartilhe o aprendizado.
VIII. Saídas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados
Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início:
Aquí, es necesario informar la situación y las causas que ha creado el
"espacio" entre lo que es hoy y lo que se espera lograr. La idea es analizar la
cuestión que muestre claramente la relación de causa y efecto que causó el
problema, reto o proyecto a implementar.
Esta parte de la A3 define las acciones correctivas para "atacar" el problema,
realizar el reto o conquistar los objetivos o metas. Las preguntas que deben ser respondidas aquí son: "¿Cuál es su
propuesta para alcanzar el estado futuro, la condición de blanco?" Y “¿Cómo sus
contramedidas recomendadas afectan la causa raíz para alcanzar la meta?"
A3 Aplicado a el Negocio
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I. Contexto: Por que você está falando sobre isso? II. Condições atuais: Qual é o problema? III. Objetivos / Metas: Que resultados específicos são necessários?
V. Contramedidas propostas: Qual é a sua proposta para atingir a situação futura? Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa
raiz para atingir a meta?
VI. Plan de Acción: ¿Cuáles serán las actividades requeridas para la implementación y quiénes serán los responsables por cuáles actividades y cuándo?
IV. Análise: Quais são as causas raízes do problema? - Selecione a ferramenta de análise de problemas mais simples
que mostre claramente a relação causa e efeito.
VII. Acompañamiento: ¿Qué temas se pueden anticipar? - Garantice un PDCA continuo. - Capture y compartia el aprendizaje.
VIII. Saídas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados
Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início: Es la parte en la que se detalla el plan
de acción, que debe ser objetivo y claro, además de explicitar quienes son
los responsables por cada tarea y cuando, siempre con el objetivo de resolver el problema, alcanzar una meta o implementar el proyecto.
Necesita que se detalle qué actividades serán necesarias implementar y cuáles
los indicadores de resultados o avances serán utilizados.
Esa sección del A3 explica cómo va a ser la revisión, el seguimiento y el
aprendizaje durante el enfrentamiento del problema, reto o proyecto a
implementar.
A3 Aplicado a el Negocio
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I. Contexto: Por que você está falando sobre isso? II. Condições atuais: Qual é o problema? III. Objetivos / Metas: Que resultados específicos são necessários?
V. Contramedidas propostas: Qual é a sua proposta para atingir a situação futura? Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa
raiz para atingir a meta?
VI. Plano de Ação: Quais atividades serão necessárias para a implementação e quem será o responsável pelo quê e quando?
IV. Análise: Quais são as causas raízes do problema? - Selecione a ferramenta de análise de problemas mais simples
que mostre claramente a relação causa e efeito.
VII. Acompanhamento: Que questões podem ser antecipadas? - Assegure um PDCA contínuo. - Capture e compartilhe o aprendizado.
VIII. Salidas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados
Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início:
Producto resultante del cambio implementado, la salida del plan de acción, el fruto de la combinación de los factores, los informes entregados, los modelos modificados o creados,
nuevas formas de evaluación y otros.
Es el resultado observado después de la implementación de los cambios en el Plan de Acción, el beneficio observado después de la transformación del Proceso. Cabe destacar
aquí las Beneficios se espera observar como resultado del out-put. En inglés es el outcome
o resultados de la transformación o mejora cuando hecha.
Hay que indicar el cambio en sí mismo (del Proceso, del indicador etc.) que es esperado
debido a la ejecución de las acciones.
A3 Aplicado a el Negocio
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I. Contexto: Por que você está falando sobre isso? II. Condições atuais: Qual é o problema?
III. Objetivos / Metas: ¿Qué propósito y objetivos específicos serán perseguidos y
alcanzados?
V. Contramedidas propostas: Qual é a sua proposta para atingir a situação futura? Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa
raiz para atingir a meta?
VI. Plano de Ação: Quais atividades serão necessárias para a implementação e quem será o responsável pelo quê e quando?
IV. Análisis: ¿Cuáles son las causas raíces (fundamentales) del problema? - Seleccione la herramienta de análisis de problema más
simples que muestre claramente la relación de causa y efecto.
VII. Acompanhamento: Que questões podem ser antecipadas? - Assegure um PDCA contínuo. - Capture e compartilhe o aprendizado.
VIII. Saídas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados
Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início: [Acción que orienta la resolución del
problema, como: mejorar, estructurar, promover, analizar, investigar, descubrir,
asegurar, proveer] + [Objeto] que, + [Adjetivo que indique el criterio de
desempeño, como: rápida, sólida, amplia, centrada, transparencia, moralidad,
economicidad, conformidad, y otros]. En que tiempo, en cuales unidades
Herramientas para análisis del problema: Estabelecimiento de relaciones de causa
y efecto 5 Porqués
Diagrama de Ishikawa Matriz 2 x 2
Teoría de las Restricciones - Identificar los cuellos de botella en los procesos
ARA – Árbol de Realidad Actual Decisiones gerenciales
Nota: los pasos restantes no tienen una forma estándar de escritura; dependerá de cada
situación
A3 Aplicado a el Negocio
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I. Contexto: Por que você está falando sobre isso? II. Condições atuais: Qual é o problema? III. Objetivos / Metas: Que resultados específicos são necessários?
V. Contramedidas propostas: Qual é a sua proposta para atingir a situação futura? Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa
raiz para atingir a meta? VI. Plan de Acción: ¿Cuáles serán las actividades requeridas para la implementación y quiénes serán los responsables por cuáles actividades y cuándo?
IV. Análise: Quais são as causas raízes do problema? - Selecione a ferramenta de análise de problemas mais simples
que mostre claramente a relação causa e efeito.
VII. Acompanhamento: Que questões podem ser antecipadas? - Assegure um PDCA contínuo. - Capture e compartilhe o aprendizado.
VIII. Salidas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados
Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início: Herramienta
5W3H: What? Why?
When? Who?
Where? How much? How many?
How?
[Sustantivo calificador del resultado generado, de la transformación de corriente del objetivo haber sido
alcanzado, es decir, aumento, reducción, mejora, ampliación, Beneficios y
benefícios o reducciones de perdas] + [Objeto de Interés, ventas, propuestas, procesos, personas, tecnologias, áreas
etc.]
Nota: los pasos restantes no tienen una forma estándar de escritura; dependerá de cada
situación
A3 Aplicado a el Negocio
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Forma de Escribir el A3 - Ejemplo
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Objetivo: Promover y difundir el cuidado de la primera infancia de una manera humana, profesional, transparente, responsable, eficiente y eficaz..
Resultado: Niños vivindo más y mejor
Resultado: Madres vivindo más y mejor
Indicador: Mortalidad infantil
Indicador: Mortalidad materna
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Outros Ejemplos del A3
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Outros Ejemplos del A3
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89
Outros Ejemplos de A3
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Almuerzo
12:00 às 13:00
Informe A3
13:00 às 15:00
Coffee-break
15:00 às 15:15
Formación de los Grupos
Orientación de los
Grupos
16:00 às 17:00
Agenda
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Dinamica de Grupo - 2
FORMACIÓN DE LOS GRUPOS
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Diagnóstico y Directrices de desdoblamientos de los Proyectos
DEFINICIÓN DE LOS GRUPOS Y LAS INICIATIVAS DE MEJORA
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Almoço
12:00 às 13:00
Relatório A3
13:00 às 15:00
Coffee-break
15:00 às 15:15
Formação dos Grupos
15:15 às 16:00
Orientação dos Grupos
Agenda
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Dinamica de Grupo - 3
ORIENTACIÓN DE LOS GRUPOS
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Muchas gracias
Avenida Nilo Peçanha, 50 – Grupo: 2701 – Centro Rio de Janeiro – CEP: 20020-100
Telefone: 2215-9629 – Fax: 2240-1895
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Rafael Paim Sócio Fundador
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