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Planificación y Comercialización – Clase 1 Fabrizio Marcillo Morla Fabrizio Marcillo Morla MBA MBA [email protected] (593-9) 4194239

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Planificación y Comercialización – Clase 1

Fabrizio Marcillo Morla MBAFabrizio Marcillo Morla MBA

[email protected](593-9) 4194239

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Fabrizio Marcillo Morla Guayaquil, 1966.Guayaquil, 1966.

BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991).BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991). Magister en Administración de Empresas. (ESPOL, 1996).Magister en Administración de Empresas. (ESPOL, 1996).

Profesor ESPOL desde el 2001.Profesor ESPOL desde el 2001. 20 años experiencia profesional: 20 años experiencia profesional:

Producción.Producción. Administración.Administración.

Finanzas.Finanzas. Investigación.Investigación. Consultorías.Consultorías.

Otras Publicaciones del mismo autor en Repositorio ESPOL

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@!# @!#

Curso pasado ½ de clase se quedó.Curso pasado ½ de clase se quedó. Si no participan, leen y estudian en este se Si no participan, leen y estudian en este se

pueden quedar todos.pueden quedar todos. Contenido del curso es variado y entretenido, Contenido del curso es variado y entretenido,

pero exigente, Y depende de Uds. disfrutarlo pero exigente, Y depende de Uds. disfrutarlo o desperdiciarlo:o desperdiciarlo: Preparar clases por adelantado.Preparar clases por adelantado. Participar, aportar y discutir.Participar, aportar y discutir. Aprender y poner en práctica.Aprender y poner en práctica.

Programa avanza rápido, no perderle el hilo.Programa avanza rápido, no perderle el hilo.

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Objetivos Revisar conceptos generales de planeación Revisar conceptos generales de planeación

estratégica y operativa.estratégica y operativa. Dar a los alumnos conocimientos generales de Dar a los alumnos conocimientos generales de

mercadeo, comercialización y estudio de mercado.mercadeo, comercialización y estudio de mercado. Revisar el sistema de comercialización de mariscos Revisar el sistema de comercialización de mariscos

en el país, tanto interno como de exportación.en el país, tanto interno como de exportación. Aprender el uso del método PERT / CPM para Aprender el uso del método PERT / CPM para

administración de proyectosadministración de proyectos.. EEnseñar su uso aplicado y manejo con software.nseñar su uso aplicado y manejo con software. Dar al alumno herramientas prácticas para uso en Dar al alumno herramientas prácticas para uso en

planeación y pronóstico. planeación y pronóstico. Implantar en estudiante la cultura delImplantar en estudiante la cultura del presupuesto.presupuesto.

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ObjetivosQue todos los alumnos terminen Que todos los alumnos terminen

el curso sabiendo el curso sabiendo lo lo suficientesuficiente::Para Ponerlo en Practica.Para Ponerlo en Practica.PPara ara AAprobarprobar Curso Curso..

Si Uds. Se quedanSi Uds. Se quedan por vagos, Yo comopor vagos, Yo como profesor quedo mal.profesor quedo mal.

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Punto de Equilibrio

CCostos Fijos.ostos Fijos. Costos Variables.Costos Variables. Margen de Contribución Unitaria.Margen de Contribución Unitaria. Punto de equilibrio.Punto de equilibrio. Punto de equilibrio Punto de equilibrio en planeamientoen planeamiento de de

mercadmercadeeoo en empresas pequeñas en empresas pequeñas.. Apalancamiento Operativo.Apalancamiento Operativo. Costos Fijos y Variables: ¿Mito o Realidad?Costos Fijos y Variables: ¿Mito o Realidad?

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Planeación Estratégica.Estratégica. Operativa.Operativa.

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Mercadeo

Introducción.Introducción. Ciclo de vida del producto.Ciclo de vida del producto. Las 4 P’s.Las 4 P’s.

Producto.Producto. Precio.Precio. Promoción.Promoción. Plaza.Plaza.

El plan de mercadeo.El plan de mercadeo. Estudio de mercado.Estudio de mercado. Administración de ventasAdministración de ventas..

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Comercialización de Mariscos en el Ecuador

Mercado Interno.Mercado Interno. Mercado Externo.Mercado Externo.

Investigación y Presentación de Investigación y Presentación de Alumnos.Alumnos. Informe : 23-Jun.Informe : 23-Jun. Presentación en Clase: ?Presentación en Clase: ?

Tiempo límite!.Tiempo límite!.

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Planificación: Introducción

Planeación como herramienta de Toma Planeación como herramienta de Toma de Decisiones.de Decisiones.

Razones administrar proyectos.Razones administrar proyectos. Reglas de los proyectos. Reglas de los proyectos. Fases de un proyecto.Fases de un proyecto. Proceso de administración de un Proceso de administración de un

proyecto.proyecto.

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Administración de Proyectos con método PERT / CPM

PERT / CPM:PERT / CPM: Introducción.Introducción. Diagramas de Ghant y PERT (redes).Diagramas de Ghant y PERT (redes). Definición del problema.Definición del problema.

Calculo ruta crítica:Calculo ruta crítica: Probabilidad y riesgo:Probabilidad y riesgo: Recursos y Costos.Recursos y Costos.

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Uso de MS Project

Clases Teóricas.Clases Teóricas. Clases Prácticas.Clases Prácticas. Objetivos: Objetivos:

Enlazar metodología PERT/CPM con Enlazar metodología PERT/CPM con software de aplicación práctica.software de aplicación práctica.

Que no se olviden y puedan poner en Que no se olviden y puedan poner en práctica conocimientos.práctica conocimientos.

Software= Herramienta, no Adm. Proyectos.Software= Herramienta, no Adm. Proyectos.

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Pronósticos

Regresión.Regresión. Suavización.Suavización. Series de tiempo.Series de tiempo. Otros métodos.Otros métodos.

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Presupuestos Introducción y razones de usarlo.Introducción y razones de usarlo. Presupuesto histórico y base cero.Presupuesto histórico y base cero. Control presupuestario y cultura del Control presupuestario y cultura del

presupuesto.presupuesto. Flujo caja y valor dinero en tiempo.Flujo caja y valor dinero en tiempo.

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Bibliografia Bibliografía Bibliografía ObligatoriaObligatoria (incluido en examen)(incluido en examen)::

Kotler Philip.- MercadotecniaKotler Philip.- Mercadotecnia (capítulos (capítulos seleccionados)seleccionados)..

Sun Tzu.- El arte de la Guerra (2o Parcial).Sun Tzu.- El arte de la Guerra (2o Parcial). Papers Varios.Papers Varios.

Bibliografía Recomendada:Bibliografía Recomendada: ONU.-ONU.- Manual de Proyectos de Desarrollo Manual de Proyectos de Desarrollo

Económico.Económico. Stanton W.- Fundamentos de Marketing.Stanton W.- Fundamentos de Marketing. Taha H.- Investigación de Operaciones.Taha H.- Investigación de Operaciones. Pope JPope J.- Investigación de Mercados..- Investigación de Mercados. Project Management Institute Project Management Institute http://www.pmi.org.- .-

PMBOK.-PMBOK.-A Guide to the Project Management Body A Guide to the Project Management Body of Knowledgeof Knowledge ..

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Trabajos en Grupo

Grupos para trabajos de 3-5 personasGrupos para trabajos de 3-5 personas: : Auto Auto asignadosasignados: Lista sgte clase.: Lista sgte clase.

1º Parcial:1º Parcial: 23-Jun-03.23-Jun-03. ComercializaciónComercialización de mariscos en Ecuador.de mariscos en Ecuador. 2º Parcial:2º Parcial: 27-Ago-03.27-Ago-03.

Administración de Proyectos con MS Administración de Proyectos con MS Project.Project.

No se aceptarán trabajos presentados No se aceptarán trabajos presentados después de la fecha límite.después de la fecha límite.

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Sistema Calificación

1er Parcial1er Parcial 2do Parcial2do Parcial Recuper.Recuper.

TrabajoTrabajo 30%30% 20%20% 0%0%

Examen Examen ComputaciónComputación

0%0% 30%30% 40%40%

Examen Examen EscritoEscrito

70%70% 50%50% 60%60%

Lecciones y Deberes suman o restan puntos a esta nota.

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Otras Recomendaciones Organización de las clases:Organización de las clases:

44 h. teóricas por semana h. teóricas por semana:: Lunes 8:30 – 9:30 am.Lunes 8:30 – 9:30 am. Miercoles 2:30 – 4:30 pm.Miercoles 2:30 – 4:30 pm.

6 h6 h.. laboratorio comp. laboratorio comp. Se reducirá 1 punto por cada hora de faltaSe reducirá 1 punto por cada hora de falta, ,

atrasoatraso o por falta de participación en clase. o por falta de participación en clase. No se aceptara justificación de faltas por No se aceptara justificación de faltas por

NINGUNANINGUNA razón razón (incluido a recuperación) (incluido a recuperación).. No se entregarán apuntes de clases. Favor No se entregarán apuntes de clases. Favor

tomar notas.tomar notas.

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Lectura Obligatoria Para Siguiente Clase:Para Siguiente Clase:

Cooper R., Kaplan R. (1989).- Como la Cooper R., Kaplan R. (1989).- Como la Contabilidad de Costos Distorsiona Los Contabilidad de Costos Distorsiona Los Costos de los Productos. Revista Costos de los Productos. Revista INCAE, Vol III, No 1. Pp 49-61.INCAE, Vol III, No 1. Pp 49-61.

Kotler: Cap 1,2, y 3 (sgtes. 2 clases).Kotler: Cap 1,2, y 3 (sgtes. 2 clases).

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Deber

Caso :“Camiseria La Estrella”.Caso :“Camiseria La Estrella”.

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Diferencias AdministraciónAdministración: Manejo de : Manejo de recursos de la recursos de la

empresaempresa:: PersonasPersonas, materiales, sistemas, , materiales, sistemas, operaciones operaciones y y tiempo.tiempo.

Economía:Economía: Macroeconomía: Macroeconomía: manejo de cuentas del país.manejo de cuentas del país. Microeconomía: Microeconomía: economía de la empresa.economía de la empresa.

ContabilidadContabilidad: : RReglas para pago de impuestos.eglas para pago de impuestos. Contabilidad de costosContabilidad de costos: Herramienta para : Herramienta para

determinar costos y utilidad.determinar costos y utilidad. FinanzasFinanzas: : RRentabilidad y flujo de efectivo.entabilidad y flujo de efectivo. MercadeoMercadeo: Se centra en la venta del producto.: Se centra en la venta del producto. Investigación de operacionesInvestigación de operaciones: Procedimientos : Procedimientos

matemáticos usados para optimizar recursos.matemáticos usados para optimizar recursos.

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Funciones de Gerencia

Toma de decisiones.Toma de decisiones. LIDERAZGO.LIDERAZGO. Estructuración y organización.Estructuración y organización. Planificación.Planificación.

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Costos Recursos sacrificados para alcanzarRecursos sacrificados para alcanzar

un objetivo específico (creación de valor).un objetivo específico (creación de valor). Costos variables:Costos variables:

Costo que cambia en total en proporción directa con los Costo que cambia en total en proporción directa con los cambios en volumen de producción total.cambios en volumen de producción total.

Costo unitario permanece fijo ante cambios en volumen Costo unitario permanece fijo ante cambios en volumen de producción total.de producción total.

Costos fijos:Costos fijos: Costo que permanece sin cambios en total durante un Costo que permanece sin cambios en total durante un

periodo de tiempo, a pesar de cambios en volumen de periodo de tiempo, a pesar de cambios en volumen de producción dentro de una escala relevante.producción dentro de una escala relevante.

Costo unitario varía inversamente proporcional al Costo unitario varía inversamente proporcional al volumen de producción. Economías de escala.volumen de producción. Economías de escala.

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Escala Relevante Es la banda de volúmenes dentro de la Es la banda de volúmenes dentro de la

cual los costos fijos permanecen fijos.cual los costos fijos permanecen fijos.

0

2040

60

80

100120

140

160

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180000's Unidades

000'

s $

Escala Relevante

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-

10

20

30

40

50

60

70

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

000's unidades

000'

s $

Costos Variables Escala relevante también se aplica a los costos Escala relevante también se aplica a los costos

variables.variables. Fuera de esta escala, CVU no son fijos.Fuera de esta escala, CVU no son fijos.

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Elementos De Costo Producción Directos: costos que forman parte y/o Directos: costos que forman parte y/o

pueden seguirse de forma económicamente pueden seguirse de forma económicamente factible hasta el producto terminado:factible hasta el producto terminado: Materia prima y materiales directos.Materia prima y materiales directos. Mano de obra directa.Mano de obra directa. Otros costos directos.Otros costos directos. Normalmente variables, pero pueden ser Fijos.Normalmente variables, pero pueden ser Fijos.

Indirectos (GIF, Indirectos (GIF, OOverhead) :verhead) : Mano de obra indirecta.Mano de obra indirecta. Materiales indirectos.Materiales indirectos. Otros costos indirectos.Otros costos indirectos. Pueden ser fijos o variables.Pueden ser fijos o variables.

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Relación Volumen Costo-utilidad Margen contribución = Margen contribución = VVentas – CV. (>0).entas – CV. (>0).

Contribuyen a cubrir CF y utilidad.Contribuyen a cubrir CF y utilidad. Margen Contribución Unitaria (MCU):Margen Contribución Unitaria (MCU):

MC / Unidades vendidas.MC / Unidades vendidas. Punto equilibrio:volumen producción donde Punto equilibrio:volumen producción donde

ingresos = costos totales.ingresos = costos totales. No gana ni pierde.No gana ni pierde. PE = Cfijos / MCU.PE = Cfijos / MCU. Solo válido dentro de escala relevanteSolo válido dentro de escala relevante.. Puede ser en unidades o dinero.Puede ser en unidades o dinero.

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-

50

100

150

200

250

300

350

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

Volumen (000's )

000'

s $

CF

CV

Ctot

Vtas

Punto de Equilibrio

Relación Volumen Costo-utilidad

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Apalancamiento Operativo Se presenta por tener costos fijos:Se presenta por tener costos fijos:

Cambio en volumen produce cambio Cambio en volumen produce cambio mas quemas que proporcional en utilidades. proporcional en utilidades. (Se amplifica o apalanca resultado).(Se amplifica o apalanca resultado).

Grado apalancamiento operativo(DOL):Grado apalancamiento operativo(DOL): Mide sensibilidad EBIT vs. cambios ventas.Mide sensibilidad EBIT vs. cambios ventas. DOL = %DOL = % EBIT / % EBIT / % ventas. ventas. Varia entre empresas, función estructura costos.Varia entre empresas, función estructura costos. Varia en una empresa en función a distancia del PE. Varia en una empresa en función a distancia del PE.

(Diferente a cada nivel de ventas).(Diferente a cada nivel de ventas). Cerca al PE hay mayor riesgo variación.Cerca al PE hay mayor riesgo variación. Mide riesgo potencial. Riesgo real depende de probabilidad Mide riesgo potencial. Riesgo real depende de probabilidad

de cambio en ventas.de cambio en ventas.

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Grado Apalancamiento Operativo

Vol (000s) CF CV Ctot Vtas EBIT MC DOL0 100,000 - 100,000 - (100,000) - 0%

10 100,000 4,000 104,000 20,000 (84,000) 16,000 -19%20 100,000 8,000 108,000 40,000 (68,000) 32,000 -47%40 100,000 16,000 116,000 80,000 (36,000) 64,000 -178%60 100,000 24,000 124,000 120,000 (4,000) 96,000 -2400%

62.50 100,000 25,000 125,000 125,000 - 100,000 #DIV/0!80 100,000 32,000 132,000 160,000 28,000 128,000 457%

100 100,000 40,000 140,000 200,000 60,000 160,000 267%120 100,000 48,000 148,000 240,000 92,000 192,000 209%140 100,000 56,000 156,000 280,000 124,000 224,000 181%160 100,000 64,000 164,000 320,000 156,000 256,000 164%

•DOLQ = Q/(Q-QBE)•DOL$ = MC/EBIT

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Variación DOL Vs. Volumen

-15000%

-10000%

-5000%

0%

5000%

10000%

15000%

0 20 40 60 80 100 120 140

Volumen (000's)

DOL

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Punto de Equilibrio y Planeación de Mercadeo

Usar con cautela.Usar con cautela. Solo empresas pequeñas y simples.Solo empresas pequeñas y simples.1.1. Determinar metas de utilidad.Determinar metas de utilidad.2.2. Sumar utilidad a CF.Sumar utilidad a CF.3.3. Calcular punto a donde se cubre CF + Calcular punto a donde se cubre CF +

Utilidad.Utilidad. Sirve para medir riesgo.Sirve para medir riesgo.

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Costos Fijos y Variables

Mito o Realidad?Mito o Realidad?

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Estructura de Costos y Egresos en Sistemas de Producción Acuícola

ReproductoresReproductores SemillasSemillas Mano de ObraMano de Obra InsumosInsumos AlimentosAlimentos Químicos y FertilizantesQuímicos y Fertilizantes PreparaciónPreparación Gastos de CosechasGastos de Cosechas

MantenimientosMantenimientos Energía y CombustiblesEnergía y Combustibles Otros Costos de ProducciónOtros Costos de Producción Depreciación y Depreciación y

AmortizacionesAmortizaciones Gastos Generales y de Gastos Generales y de

AdministraciónAdministración Gastos de VentaGastos de Venta Gastos FinancierosGastos Financieros

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Punto de Equilibrio

CCostos Fijos.ostos Fijos. Costos Variables.Costos Variables. Margen de Contribución Unitaria.Margen de Contribución Unitaria. Punto de equilibrio.Punto de equilibrio. Punto de equilibrio y planeamiento de Punto de equilibrio y planeamiento de

mercado.mercado. Apalancamiento Operativo.Apalancamiento Operativo. Costos Fijos y Variables: ¿Mito o Realidad?Costos Fijos y Variables: ¿Mito o Realidad?