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INTRODUCCIÓN

La presente investigación propone el contenido básico para la asignatura de “Administración de Empresas

II” a ser impartido en la Universidad del Istmo a todos aquellos estudiantes que cursen la carrera de

“Licenciatura de Administración de Empresas”.

El objetivo fundamental de este curso es desarrollar en los estudiantes la habilidad de gestionar

eficientemente el proceso de administración de empresas.

Al final del curso el alumno tendrá la capacidad de:

- Definir y aplicar las cinco actividades principales del proceso de administración.

- Explicar cómo las organizaciones pueden aprovechar las redes y coaliciones de los grupos de

interés para influir en otros grupos de interés.

- Entender las condiciones más importantes que los gerentes deben considerar cuando actúan en un

ambiente global.

- Colocar las decisiones racionales en su perspectiva, como proceso sujeto a una racionalidad

limitada, satisfactoria y heurística.

- Expresar una estrategia como definición sustantiva de hacia dónde se dirige una organización.

Así mismo, se pretende que la presente guía de estudio sirva para sentar las bases para cumplir con los

objetivos anteriormente mencionados.

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CAPÍTULO 1

1. ADMINISTRACIÓN / Parte Complementaria

Clase 1

Para dar inicio a esta segunda etapa de lo que es la Administración de Empresas, se debe recordar algunos puntos clave existentes dentro de está gran materia. 1.1 LA ADMINISTRACIÓN EN LA EMPRESA Se debe de recordar que la empresa no es un ente causal u ocasional, creado al azar, sino que tiene una finalidad específica que es la de producir y distribuir bienes y/o servicios para contribuir a satisfacer las necesidades humanas. Pero además de satisfacer con sus productos o servicios las necesidades de la comunidad, la empresa satisface o proporciona un beneficio a su propietario (utilidades). Así mismo proporciona un medio de subsistencia a los trabajadores contratados a su servicio. Por lo tanto, se debe decir que la empresa constituye una “unidad económica” que contribuye al desarrollo y desenvolvimiento económico de la sociedad, con la cual está íntimamente relacionada. Sin embargo, para que las empresas logren su finalidad, deben ser adecuadamente administradas. Para tener un mejor criterio y concepción de lo que es la administración, se tomaran en cuenta las siguientes definiciones: “Stoner y Freeman” la describen como el “proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas”. “Koontz y O´donnell”, consideran la administración como “la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. “Henry Farol” (padre de la administración moderna) dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico sin importar su esfera de operación: Gubernamental, industrial o institucional. En las definiciones precedentes fácilmente puede observarse un fondo común, por lo que es mejor analizar objetivamente los hechos comúnmente admitidos. Todos estos autores admiten que la administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones o empresas le sirven a las personas que afectan. En el cuadro 1, se muestran las principales teorías administrativas y sus principales enfoques con el fin de dar a conocer cual fue el aporte de cada teoría.

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Cuadro 1 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES

ÉNFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional

En la estructura

Teoría clásica.

Teoría Neoclásica.

Organización formal

Principios generales de la Administración

Funciones del Administrador

Teoría de la Burocracia.

Organización formal Burocrática.

Racionalidad Organizacional

Teoría Estructuralista.

Enfoque múltiple:

Organización formal e informal.

Análisis intraorganizacional

Y análisis interorganizacional

Teoría de las relaciones humanas

Organización informal

Motivación, liderazgo, comunicación y dinámica de grupo

Estilo de administración

Teoría del comportamiento organizacional

Teoría de las decisiones

Integración de los objetivos organizacionales e individuales

En las personas

Teoría del desarrollo

Organizacional

Cambio organizacional planeado

Enfoque de sistema abierto

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En la tecnología Teoría situacional Administración de la tecnología(imperativa tecnologicá)

Teoría estructuralista

Teoría neoestructuralista

Análisis intraorganizacional

Análisis y Análisis ambiental

Enfoque del sistema abierto En el ambiente

Teoría situacional

Análisis ambiental (imperativo ambiental)

Enfoque sistema abierto

Fuente: TAYASAL, Escuela de Negocios 1.2 FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN La administración busca en forma directa la obtención de resultados de máxima eficiencia en la coordinación. Esta coordinación se puede traducir en la forma como se estructure y maneje una empresa, sujeta a ley de la máxima eficiencia. Para poder entender mejor la finalidad de la administración, hay que tener claro dos conceptos, eficacia y eficiencia. Eficiencia es “la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización”. Este concepto está ligado a los insumos y productos. Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente. Por otro lado, la eficacia, es “la capacidad para determinar los objetivos apropiados sin importar los

recursos usados”. Implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada es un gerente ineficaz. Por ejemplo, un gerente que decide producir autos grandes cuando está creciendo la demanda de autos pequeños es ineficaz, no importando que los autos grandes los produzca eficientemente. 1.3 ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variables que deben ser consideradas. En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (planeación, organización, integración, dirección y control) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la administración.

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Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa en el transcurso de este siglo. No se puede pronosticar plenamente el futuro, pero si se puede mencionar tres perspectivas de la teoría de la administración que pueden adquirir importancia: el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico. 1.3.1 PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN. En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, se los subordinados, de los accionistas, etc. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración. Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los costos de energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de forma notoria. La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la administración de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales. La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial. Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas ( en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arma con que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo). 1.4 ENFOQUE OPERACIONAL O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Desde finales del Siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

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La naturaleza del enfoque del proceso administrativo u operacional, se advierte en el diagrama 1. Tal como lo demuestra este diagrama, la escuela del proceso administrativo u operacional, reconoce la existencia de un núcleo central científico y teórico peculiar de la administración, aunque también recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques. Como lo indica este circulo, las teorías del proceso administrativo no se interesan en la totalidad de los conocimientos importantes de estos diversos campos, sino sólo en los que se consideran más útiles y relevantes para la administración. DIAGRAMA 1 PROCESO ADMINISTRATIVO

Fuente: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. 7ª ed. Administración, Una Perspectiva Global. México. Editorial Mc Graw Hill, 1994.

Insumos 1.Humanos 2.Capital 3.Administrativos 4.Tecnológicos

Insumos meta de los demandantes 1.Empleados 5.Gobiernos 2.Consumidores 6.Comunidad 3.Proveedores 7.Otros 4.Accionistas

Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos (El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global).

AMBIENTE EXTERNO

Plantación

Organización

Integración de personal

Dirección

Control

Para generar productos

AMBIENTE EXTERNO

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Preguntas de Repaso

- ¿En qué aspectos de las organizaciones encuentra usted que se aplique la escuela de la ciencia de la administración?

- ¿Qué principios de la administración de Fayol encuentra usted que se apliquen hoy en las organizaciones?

- ¿Por qué es tan importante estudiar las distintas teorías de la administración? - A su criterio, ¿qué es administración y por qué se aplica a todas las cosas que hacemos? - Como administrador, ¿que funciones encuentra comunes entre todos los administradores?

Clase 2 1.5 ENFOQUE SISTÉMICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Las empresas organizadas dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes como la industria a la que pertenecen, el sistema económico y la sociedad. De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y exportan los productos al entorno. DIAGRAMA 2 PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Fuente: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. 7ª ed. Administración, Una Perspectiva Global. México. Editorial Mc Graw Hill, 1994. Los insumos del ambiente externo pueden incluir a personas, capital y habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. Adicionalmente, varios grupos de personas demandan ciertas cosas de las empresas. La tarea de los administradores es transformar los insumos en productos de manera eficaz y eficiente. Por supuesto que el proceso de transformación puede verse desde diversas perspectivas. Así, la atención puede dirigirse a funciones empresariales como finanzas, producción, personal y comercialización. El enfoque más vasto y útil para la exposición de las labores de los administradores es el basado en las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control como marco de referencia para la organización de los conocimientos administrativos.

Insumos Proceso de

Transformación Productos

Ambiente Externo

Revitalización del sistema

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1.5.1 PLANEACIÓN. Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende:

- Establecer los objetivos de la empresa, - desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse, - elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos, - iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones, y - replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

1.5.2 ORGANIZACIÓN. Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva. 1.5.3 INTEGRACIÓN. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de los recursos humanos implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. 1.5.4 DIRECCIÓN. La influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar) 1.5.5 CONTROL. Es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica:

- establecer metas y normas, - comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas, y - reforzar los aciertos y corregir las fallas.

Las cinco funciones de la administración constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado en la gráfica 1.3 Han de observarse: a) los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y b) la continua retroalimentación desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificación. Es esencial el continuo control para generar retroalimentación y mejorar el desempeño y la planificación.

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DIAGRAMA 3 RETROALIMENTACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Fuente: REYES, Ponce, Agustín. Administración De Empresas, Teoría Y Práctica. México. Editorial Limusa, 1978.

1. PLANEACIÓN

5. CONTROL

2. ORGANIZAR

4. DIRECCIÓN

3. INTEGRAR

RETROALIMENTACIÓN

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CUADRO 2. ILUSTRACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN CON LOS SUPUESTOS DE LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y.

Fuente: TAYASAL, Escuela de Negocios

Actividades administrativas claves

Teoría X y Teoría Y

Teoría X, A las personas les disgusta el trabajo; se les debe obligar a trabajar, no asumen responsabilidad por su propia voluntad.

Teoría Y, A las personas les gusta trabajar, trabajan mejor con una auto dirección; les gusta asumir responsabilidades.

El superior fija objetivos para los subordinados. Hay poca participación de los subordinados en la fijación de objetivos y en la elaboración de planes. Se exploran pocas alternativas. Hay un bajo compromiso con los objetivos y planes El liderazgo es autocrático y se basa sólo en la autoridad Las personas obedecen órdenes pero existe resistencia y desconfianza ocultas. La comunicación es en un sentido de arriba abajo, con poca retroalimentación. El flujo de información es limitado. El control es externo y rígido. Los superiores actúan como jueces. Existe poca confianza en la evaluación. Se hace hincapié en el pasado y en la determinación de fallas.

El superior y los subordinados fijan objetivos en forma conjunta. Hay una gran cantidad de participación de los subordinados en la fijación de objetivos y en la elaboración de planes. Se exploran muchas alternativas. Hay un gran compromiso con los objetivos y los planes. El liderazgo es participativo y el trabajo en equipo se basa en la capacidad. Las personas buscan responsabilidad, se sienten responsables y están comprometidas con el desempeño. La comunicación es en dos sentidos y hay una gran cantidad de retroalimentación El control es interno y se basa en el autocontrol Las personas aprenden del pasado pero se concentran en el futuro; el control con la alimentación hacia delante hace hincapié en la resolución de problemas.

A) Planeación (incluyendo la fijación de objetivos)

B) Dirección

C) Control y Evaluación

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1.6 EJERCICIOS.

a. Entrevístese con dos administradores de egresas de su localidad y pregúnteles cómo obtuvieron sus conocimientos de admnisitración. Pregúnteles qué tipo de libros de administración leyeron (ya sea libros de texto o de divulgación). He aquí algunos ejemplos: Gary Hamel y C.K. Prahald, Competing for the Future, Michael Hammer y James Champú, Reengineering the Corporation;

Charles Handy, The Age of Paradox; John P. Kotter, The New Rules y How to Succed in Today’s

Post-Corporate World; Peter M. Senge, The Fifth Discipline. Investigue hasta qué puntos estos libros les han sido útiles en el ejercicio de la administración. Si lo desea, compre un libro de administración de gran venta (casi todos pueden adquirirse en edición rústica) y coméntelo en clase.

b. Entrevístese con dos administradores públicos e interróguelos sobre las diferencias entre su

trabajo y el de los administradores de empresas. ¿Cómo pueden informarse del desempeño de su departamento, dependencia u organización, dado que es probable que las utilidades no sean el criterio para la medición de la eficacia y la eficiencia? ¿Consideran que la administración es una ciencia o un arte?.

1.6.1 INVESTIGACIÓN EN INTERNET.

a. Recorra tres de los siguientes sitios Web para indagar sobre temas actuales de la administración: a. http://www.businesswek.com b. http://www.economist.com c. http://www.fortune.com d. http://www.forbes.com e. http://www.industryweek.com f. http://public.wsj.com/home.html g. http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/index.html h. http://mitsloan.mit.edu/smr/index.html

b. Lea los artículos de portada de las revistas Business Week, Fortune y The Economist

(http://www.businessweek.com, http://www.fortune.com y http://www.economist.com e identifique cualquier sección que le sirva de refuerzo para la comprensión de la administración.

1.7 CASO PARA ANÁLISIS, MTV COLOCADA PARA LA DÉCADA DE 1990

MTV nació el 1 de agosto de 1981, a las 12:01 horas, cuando trasmitió “vides Killed the Radio Star” de los Buggles a 2.1 millones de suscriptores en Estados Unidos. A la sazón, MTV era poco más que los videos que transmitía, interrumpidos ocasionalmente por un locutor que hacía comentarios sobre la música de los videos. Sin embargo, para finales de año, Fortune la habpia nombrado el producto del año. MTV convitió la cultura pop de un medio auditivo en uno visual y al hacerlo le dio un toque más interesante. El video inaugural y los muchos que siguieron fueron, quizá, inolvidables, pero su vehículo, MTV, resultó algo muy duradero. A partir de enero de 1994, MTV entraba a más de 233 millones de hogares en más de 75 países. Muchísima gente pensó que MTV no duraría según comenta Tom Freston, presidente de MTV Networks, pero ahora nos consideran una institución dentro de los canales de TV. MTV ya no enfrenta una denodada lucha por estar a la moda, sino que ahora es la encargada de definir lo que está de moda. La visión, articulada y clara perseguida por sus directivos ha sido esencial para el éxito de MTV.

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Desde el principio tomamos la firme decisión de que seríamos la voz de los estadounidenses jóvenes declaró Robert Pittman, ex presidente y ejecutivo máximo de MTV, y que no envejeceríamos con nuestro público. Por el contrario, MTV aceptó la realidad de que los espectadores, conforme fueran cumpliendo años abandonarían MTV, mientras que otros que iban creciendo empezarían a verla y así adoptó su enfoque en consecuencia. MTV Networks (actualmente una trilogía de canales que incluye Nickelodeon, VH-1, así como MTV), reconociendo que MTV tendía a resultarle atractiva sólo a personas de entre 12 y 34 años, diseñó una estrategia para, cuando menos, conservar a las familias espectadoras. Nickelodeon engancha a los posibles espectadores de MTV desde su corta edad, después los capta MTV y más adelante se los pasa a VH-1. El personal de MTV ha sido fundamental para sostener esta visión. Pittman, que reconoce la importancia que tiene el personal para el éxito de una empresa, entrevistó personalmente a cada uno de los empleados del grupo original de la programación. Estamos creando algo más que un canal, estamos creando una cultura – afirmó Pittman. Buscaba una mezcla singular, de inteligencia e ignorancia. Reunimos a un grupo de personas listas y agresivas, pero ninguna de ellas había realizado jamás el trabajo para el cual fue contratada. Todas ellas ignoraban las tradiciones y las conversaciones del trabajo, lo que nos dejaba a todos en libertad de hacer las cosas de otra manera. Los gerentes de MTV se han visto obligados a tener una mentalidad abierta cuando contratan a empleados nuevos. Marie Bynoe, ex vicepresidente de recursos humanos de MTV Networks, entendió que la idiosincrasia de las personas desempeñaba un papel muy importante para la cultura de la corporación y el éxito comercial de MTV. Los entrevistados que llegaban con corbatas eléctricas y peinados punk eran tomados tan en serio como los candidatos más conservadores. En MTV, la diversidad del centro de trabajo no sólo se refiere a la raza y el sexo sino también a una interminable cantidad de rasgos de la personalidad. En MTV, el atractivo juvenil no es algo fabricado de manera artificial: MTV es joven. La mayor parte del personas tiene entre veintitantos y treintaitantos años, con expcepción de Kart Loder, coautor del noticio de MTV que tiene 47. Gran parte del personal es bastante joven –señaló Doug Herzog, vicepresidente de programación y presidente de MTV Producciones y ello nos permite estar en contacto con el público. Muchos están aquí como dicen, por demografía. MTV es el lugar para mí dice Tabitha Soren, costura del noticiero MTV, porque soy joven y ellos también son jóvenes. Y los jóvenes siguen llegando en multitud a la red en busca de empleo. Los egresados más destacados de todas las disciplinas, incluso de ciencias políticas y economía, de escuelas como Harvard y Princeton, envían currícula para empleos que representan un sueldo de alrededor de 15,000 dólares al año. La creatividad y la actitud juvenil van de la mano en MTV. La gerencia fomenta un ambiente informal en las oficinas, que se asemejan más a un dormitorio universitario que a una oficina tradicional con carteles y adornos que cubren los muros. En la oficina de Soren, los retratos de amigos ocupan un librero metálico y además todo tipo de pases para conciertos, insignias y botones cubren un tablero. Elvis cuelga de un muro, parado en guardia. En la oficina de Dave Sirulnick, el vicepresidente de MTV News, una tabla de surf bloquea en la parte la panorámica del centro de Manhattan que se puede ver desde su ventana en el piso 24. Lo peor que nos podría pasar advirtió Judy MacGrath, presidente/director creativo es llenarnos de una bola de tipos con traje, sentados en una sala y diciendo ¿de que hablan los jóvenes ahora? No existe temor de que esto ocurra, considerando que la generación joven, o cuando menos la actitud joven, está al mando. Incluso Even Summer Redstne, presidente de Viacom, la empresa materna asistió a una fiesta de MTV en enero de 1992 en Viva Zapata, un lugar de moda en Key Wes, Florida. El individuo de 69 años hizo a una lado su comportamiento tradicionalmente reservado y se metió al cuerpo varios tragos de tequila con los mejores bebedores. MTV, sin perder el pulso de la juventud y su tremendo poder adquisitivo, ha cambiado una de las pocas constantes de la red. Cambiábamos antes de que el público estuviera preparado para que cambiáramos comentó Pittman. Reinventábamos MTV constantemente para que no pareciera para personas de entre 40 y

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50 años. Le llevábamos la delantera al público y no seguíamos la tradición de la programación de TV preocupada en reflejar los gustos del público. Esto ha producido una gran variedad de innovaciones en la programación. “The Real World” es un documental tipo serie, que proyecta a siete adultos jóvenes, contratados para que vivan juntos y sean filmados, “Bebáis and Butt-Head” es una caricatura que habla de las desventuras estúpidas de dos fanáticos del heavy metal, bastante tontos; Big Picture” es un avance de películas actuales, criticadas al estilo MTV; “House of Style” es un informe sobre las modas y tendencias más actuales, dirigido por Cindy Crawford; “MTV Sports” presentado por Dan Cortese, trata de aventuras extrañas y peligrosas, y “Speed Racer” es la resurrección de una caricatura de la década de los sesenta sobre un conductor de coches de carrera que lucha contra el mal en todo el mundo. “MTV News” otro invento de la programación llena un hueco importante pues interpreta las noticias y las presenta en términos que tienen significado para los jóvenes. Lo que distingue a MTV News de los noticieros de otras redes no siempre es el material que cubre, aunque también este varía, sino la forma en que lo cubre. Nuestro público ve nuestros noticieros porque presentamos las noticias de manera que guardan una relación con su existencia aclaró Ann Hartmayer editora de asignaciones. Todo se hace de acuerdo con la música y los ritmos son muy importantes. El tema tiene que ser movido y tener una métrica afirmó Michael Alex, productor en jefe. La música forma parte de lo que queremos comunicar. Además, los documentales de MTV rara vez presentan a adultos o expertos de “traje y corbata”; en su lugar, se proyectan entrevistas “a jóvenes en la calle”. No aparecen criminólogos, sociólogos, legisladores, alcaldes ni otros expertos que llevarían a los jóvenes a cambiar de canal dijo el productor Ivano Leoncavallo. “Hacemos un esfuerzo por comunicarnos de manera muy directa”. Ahora con casi 15 años, MTV representa mucho más que una consola de música de videos. MTV es la única cadena televisiva cuya verdadera misión es atender a este público de jóvenes todo el día, todos los días, comentó Sara Levinson, presidente/director de negocios. Sin embargo, la competencia está entrando al panorama. En el primer decenio, MTV conquistó la confianza de los jóvenes y ahora el reto de la red es conservarla. Según freston, el reto permanente para nuestra creatividad es conservar la frescura y la relación con nuestros espectadores, mantenernos jóvenes……. Preguntas del Caso,

1. ¿Cómo influye el estilo administrativo en el entorno laboral de MTV? 2. ¿Qué tipo de procesos operaron en MTV? 3. ¿Qué tipo de roles adoptaron los directivos de MTV? 4. ¿Cómo manejara la diversidad MTV?.

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CAPITULO 2

2. PLANEACIÓN / Nuclear

Clase 3

2.1 LA PREVISIÓN

La palabra previsión implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes. Por ello la previsión es base necesaria para la planeación. Para hacer previsiones es indispensable:

- Fijar los objetivos o fines que se persiguen. - Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan de alguna manera en

la búsqueda de esos objetivos. - Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que permitan escoger

alguno de ellos como base de los futuros planes. Por previsión se puede definir entonces, el elemento de la administración en el que, con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que permitirán realizar los objetivos de la misma empresa. 2.1.1 EL PRINCIPIO DE LA PREVISIBILIDAD. El principio de la previsibilidad consiste, en que las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarán certeza completa ya que, por el número de factores y la intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un

riesgo; pero tampoco es válido decir que una empresa constituye una aventura totalmente incierta. La previsión administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que será tanto mayor, cuanto más pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas y cuanto más puedan aplicarse a dichas experiencias, métodos estadísticos o de cálculo de probabilidad. 2.1.2 APLICACIÓN DEL PRINCIPIO. Al recordar los distintos estados en que puede encontrarse nuestra mente frente a la verdad, sobre todo para la previsión del futuro se encuentran tres situaciones básicas:

a. Certeza. Excluye el temor de equivocarse. Si se funda en la esencia misma de las cosas, se da la certeza metafísica, absolutamente infrustable, ejemplo, que un círculo llegue a ser cuadrado. Existe certeza física, naturalmente infrustable para las fuerzas humanas, cuando descansa en la constancia de las leyes de la naturaleza, ejemplo, el que ocurra en determinada fecha y forma un eclipse. Se da certeza moral, cuando por ciertas circunstancias se tiene una seguridad muy difícil de ser frustrada, ejemplo, el cumplimiento de las leyes de la oferta y la demanda.

Como se ve, la certeza moral para cada caso individual, constituye en el fondo una mera probabilidad, la que aumenta según crezca el número de caso en que habrá de cumplirse.

b. Incertidumbre. Para el efecto de la previsión de lo que habrá de ocurrir, implica carecer

absolutamente de elementos para poder predecir cómo se presentarán los acontecimientos de lo futuro, o qué acaecerá en ese mismo futuro, ya sea porque no se tienen bases para deducir un extremo o el otro, si los hechos se darán o no se darán; o también porque estas bases son de idéntico valor en los diversos sentidos en que pueden presentarse.

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Se debe de hacer notar que la circunstancia de que determinadas premisas llevan a concluir, que un nuevo producto no tendrá éxito, que una empresa nueva fracasará etc., no es incertidumbre, sino certeza. Esto significa que la certeza puede ser favorable o desfavorable: la incertidumbre sólo se da cuando no se es capaz de llegar a conclusión alguna sobre lo que podrá ocurrir en un determinado caso o aspecto.

c. Probabilidad. La constituye aquel estado en el que sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrirá un hecho, o una serie de ellos, se tienen motivos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra en un sentido que en otro. La probabilidad puede ser mayor o menor, al grado de que puede ir desde una casi total incertidumbre hasta una enorme certeza moral.

Una total seguridad nunca existe en una empresa. Fayol hacía notar que la previsión jamás será una profecía, sino una reducción del riesgo debido a factores no previstos. Para hacer las previsiones se debe fundamentar tanto en la ley de la causalidad, como en la ley de la finalidad; la primera, físicamente infrustable y la segunda, no infalible, pero sí válida con certeza moral. De lo anterior se deduce que nuestras previsiones serán tanto más válidas y confiables:

a. Cuanto más analíticamente se estudie cada uno de los factores que han de intervenir en la

realización de los hechos futuros en que descansará el éxito de nuestra empresa y no sólo el conjunto de ellos, global y empíricamente considerado.

b. Cuanto más se fundamenten en hechos objetivos y no en meras opiniones; de preferencia los ocurridos en la empresa y aun en otras empresas y otros sectores.

c. Cuanto más se pueda aplicar a la determinación de estos factores medidas sobre todo estadísticas y de cálculo de probabilidades.

Esto hace que surjan dos importantes principios. 2.1.3 PRINCIPIO DE LA OBJETIVIDAD. Las previsiones deben descansar en hechos más bien que en opiniones subjetivas. Es sabido que el hombre de empresa siempre pide hechos para sacar conclusiones. El éxito de una empresa y de cada operación descansa en la cantidad y calidad de la información de que disponga. La razón obvia es que la naturaleza tiende a repetirse si las circunstancias son iguales o similares: inclusive en ese principio descansa todo el proceso lógico de la inducción incompleta, de cuya fecundidad ha surgido principalmente toda la maravillosa técnica modera. Pero a menudo, en materia administrativa. Los hechos quedan confundidos o envueltos en opiniones o criterios, por ejemplo, si hacemos una encuesta entre el personal sobre las posibilidades de un nuevo sistema, puede ocurrir que nos digan que no hay posibilidades seria de éxito y nuestra conclusión sea en el mismo sentido, no obstante que no hemos partido de un hecho, sino de una opinión que pudo haber sido formada por presiones sindicales, por rutina, etc. 2.1.4 PRINCIPIO DE LA MEDICIÓN. Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más se puedan apreciarlas, no sólo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse. Aunque incurren en un error aquellos que consideran que la diferencia entre lo científico y lo no científico radica en que lo primero puede determinarse, no sólo cualitativamente, sino aun cuantitativamente, sí es indiscutible que, tratándose de las cosas de tipo técnico, la cuantificación añade seguridad y precisión. Hasta hace poco se consideraba que en los problemas conectados o dependientes de la vida social y la libertad humana, la mayor parte de las previsiones sólo podían hacerse en forma cualitativa. Es indiscutible que actualmente es posible determinar muchos de esos hechos futuros con base cuantitativa, sobre todo por medio de los estudios estadísticos. Estos, en efecto, permiten determinar las tendencias que se dan entre un agrupamiento de hechos, determinar la correlación entre esos mismo hechos y sus causas, permiten medir o determinar el coeficiente

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de error estándar, etc. Puede decirse que la aplicación de la estadística y otras ramas de las matemáticas han hecho técnica, o aun científica, la previsión de muchos acontecimientos. En aquellas circunstancias en que la medición directa es imposible, suele acudirse al procedimiento de fijar estándares por medio de la definición óptima. En aquellas circunstancias en que la medición directa es imposible, suele acudirse al procedimiento de fijar estándares por medio de la definición óptima. Por ejemplo, para medir la conducta humana en aspectos subjetivos tales como: don de mando, realización ejecutiva, lealtad, etc, se define qué es lo que se considera como lo óptimo o deseable en el desarrollo de dicha cualidad y ayudándose de la fijación de grados inferiores, que van desde la carencia completa de la misma, es posible comparar la conducta real con el estándar teórico fijado, obteniendo así una medición, aunque sea arbitraria y ficticia de la misma y consiguientemente de las tendencia que por esas cualidades puedan esperarse. 2.2 Preguntas

- ¿Qué características de la mente humana son las que hacen posible y válida la previsión? - ¿Cuáles son las etapas en las que se desarrolla? - ¿Considera usted que puede darse la certeza necesaria para que nuestras previsiones sean válidas y

confiables? - ¿Cómo explica usted que los hechos del pasado sirvan para poder hacer previsiones válidas para

el futuro? - ¿Porqué las opiniones y los juicios subjetivos no sirven para esto?.

2.2.1 EJERCICIO. Elabore un plan para ir a Tikal vía terrestre en el mes de Junio, en el que prevea las situaciones que se podrían dar en su recorrido. Consejo, analice cuidadosamente el mes y su destino, previendo las posibles circunstancias. Clase 4 2.3 PLANEACIÓN

La planeación es un proceso por medio del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos. También se habla de la planeación como el procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción.

Consiste en determinar por anticipado que es necesario hacer para alcanzar un nuevo objetivo específico. La planeación decide el cuándo, dónde y quién debe realizar un proyecto. Incluye elaborar pronósticos, establecer metas, y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las decisiones. La planeación salva la brecha existente entre donde se esta y a donde se quiere llegar.

La planeación es un proceso intelectualmente exigente; se requiere determinar en forma consciente, cursos de acción y basar las decisiones en el propósito, el conocimiento y estimaciones consideradas.

La planeación y el control son inseparables, cualquier intento de ejercer control sin planes no tiene significado, puesto que no existe forma alguna en las personas puedan saber si están dirigiéndose hacia donde quieren ir. Por consiguiente los planes proporcionan los estándares de control.

2.3.1 OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN. El objetivo de la planeación es buscar fines importantes hacia los cuales deben dirigirse las actividades de la organización y de los individuos, los objetivos fijan resultados finales.

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También tiene como fin estructurar un medio ambiente que permita el eficaz desenvolvimiento de los individuos que trabajan conjuntamente en grupos; la tarea esencial es observar que los propósitos, objetivos y los métodos para alcanzarlos, sean claramente entendidos. Si el esfuerzo de grupo ha de ser eficaz, las personas deben estar enteradas de que es lo que se espera que logren. Los objetivos establecen resultados finales y los objetivos globales necesitan el respaldo de sub objetivos. Los objetivos forman una jerarquía y al mismo tiempo una red.

2.3.2 PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN. ¿Porqué los administradores deben planear? Porque ello da dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control. La planeación establece el esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a los no administradores. Cuando todos saben a dónde se dirige la organización y lo que se espera que contribuyan para alcanzar los objetivos debe existir mayor coordinación, cooperación y trabajo en equipo. La carencia de planeación puede fomentar el zigzagueo y por tanto evitar que la organización se dirija en forma eficiente hacia sus objetivos.

La planeación es una manera de reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio. También aclara las consecuencias de las acciones que la administración puede tomar ante el cambio. Las fuerzas de planeación miran hacia adelante, prevén los cambios, consideran el impacto de estos cambios y desarrollan respuestas apropiadas. La planeación también puede reducir las actividades traslapadas y antieconómicas. Es factible que la coordinación anterior al hecho descubra el desperdicio la redundancia. Además, cuando los medios y los fines son claros, las ineficiencias se vuelven más obvias.

Por último, la planeación establece los objetivos o estándares que deben usarse para facilitar el control. Si no se está seguro de lo que se trata de alcanzar ¿Cómo se puede determinar si se ha alcanzado? En la planeación, se desarrollan los objetivos. En la función de control se compara el desempeño real con los objetivos, identificando cualquier desviación significativa y aplicando las acciones correctivas necesarias. Sin planeación no puede haber control.

2.3.3 MITOS ACERCA DE LA PLANEACIÓN. Existen abundantes mitos y concepciones erróneas acerca de la planeación. A continuación se identifican algunos de los más comunes procurando aclarar los malos entendido en que se fundan.

a. La planeación que resulta ser inexacta es una pérdida de tiempo administrativa. El resultado final de la planeación es sólo uno de sus propósitos. El proceso en si mismo puede ser valioso aun si los resultados finales difieren del objetivo. La planeación requiere que la gerencia piense a fondo lo que quiere hacer y cómo lo va hacer. Esta aclaración puede tener un valor insignificante por sí misma. La administración que hace un buen trabajo de planeación tendrá dirección y propósito y es factible que minimice la desviación de energía.

b. La planeación toma decisiones futuras. La planeación no toma decisiones futuras. Se ocupa del impacto que decisiones actuales producen en eventos futuros. Asi que, mientras que la planeación se ocupa del futuro, las decisiones de planeación se hacen en el presente.

c. La planeación puede eliminar el cambio. La planeación no puede eliminar el cambio. Los cambios ocurrirán sin importar lo que haga la administración. La administración realiza planeación, para prever los cambios y obtener las respuestas más efectivas para ellos.

d. La planeación reduce la flexibilidad. La planeación implica compromisos, pero es una limitante sólo si la administración deja de planear después de haberlo hecho una vez. La planeación es una actividad continua.

2.4 FORMAS DE PLANEACIÓN

2.4.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. La planeación estratégica es el proceso de a) diagnosticar el entorno externo e interno de una organización; b) establecer una visión y una misión; c) idear objetivos globales; d) crear, elegir y seguir estrategias generales y e) asignar recursos para alcanzar las metas de la

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organización. Los gerentes y otros participantes deben adoptar un método que abarque toda la organización o la visión en el proceso de planeación estratégica.

En las organizaciones más complejas la planeación estratégica comprende una planeación de contingencias, preparación de cambios inesperados, graves y rápidos (positivos y negativos) dentro del entorno que ejerzan un efecto significativo en la organización y que exigen respuestas inmediatas. Este proceso comienza cuando los gerentes adelantan la escena de los sucesos que podrían ocurrir en el medio. Por ejemplo, podrían idear un plan de contingencias ante un acontecimiento negativo para responder a un desastre como un sismo, o una inundación que destruya la planta principal de producción de la organización. De igual manera podría desarrollarse un plan de contingencias para un suceso positivo en respuesta a la demanda de productos, bienes y servicios, de los clientes y que rebase la capacidad actual de la compañía.

En general debe planearse en función de entre tres y cinco posibles sucesos fundamentales e inesperados. Es probable que la tentativa de tratar de considerar tales sucesos vuelva demasiado largo e inmanejable el proceso de planeación de contingencias. Esta planeación obliga a los gerentes a conocer las posibilidades y trazar las estrategias para responder a ellas. Permite adaptarse con orden y rapidez a diferencia de las reacciones desesperadas a los sucesos externos que están más allá del control directo de una organización.

A continuación se analizarán los cuatro aspectos principales de la planeación estratégica en que influyen directamente los gerentes: visión y misión, objetivos, estrategias y asignación de recursos.

2.4.1.1. VISIÓN Y MISIÓN. La visión expresa las aspiraciones y el propósito fundamental de una organización y apela por lo común al corazón y la razón de sus integrantes. Formular una visión infunde alma al planteamiento de la misión si éste no la tiene. Con el tiempo, tal vez cambien los planteamientos tradicionales de la misión (por ejemplo, establecer los negocios en que participa la empresa) pero la visión perdura durante generaciones. A continuación se muestra a manera de ejemplo la visión de tres compañías.

a. Cisco Systems. Dar rumbo a la economía en Internet y contribuir a modificar la forma en que trabajamos, vivimos, jugamos y aprendemos.

b. Dell Computer. En Dell hay una diferencia: la forma en que hacemos negocios; el modo en que interactuamos con la comunidad; la manera en que interpretamos el mundo que nos rodea –las necesidades de nuestros clientes, el futuro de la tecnología y el ambiente de negocios global-. Ante cualquier cambio que traiga el futuro, nuestra visión –la visión de Dell- será la fuerza que nos guía.

c. Lucent Technologies. Constituir desde ahora la próxima generación de redes de comunicación.

La mayor parte de las organizaciones no formula su visión. Por lo general sólo cuenta con un planteamiento de misión. La misión es el propósito o razón de ser de una empresa; su planteamiento suele responder preguntas básicas como a) ¿en qué negocios participamos? b) ¿quiénes somos? c) ¿cuál es nuestra intención? Puede describir la organización en términos de las necesidades de los clientes que desea satisfacer, los bienes o servicios que ofrece o presta o los mercados a los que atiende en la actualidad o que pretende servir en el futuro. Unos planteamientos de misión son largos y otros muy breves. A continuación se muestra a manera de ejemplo la misión de tres compañías.

a. Cisco Systems. Dar forma al futuro de Internet creando un valor y oportunidades sin precedentes para nuestros clientes, empleados, inversionistas y socios del ecosistema.

b. Dell Computer. Ser la empresa de computadoras que ofrece la mayor experiencia a los clientes en los mercados que atiende. Para ello, Dell debe satisfacer las expectativas de sus clientes en cuanto a calidad de primera, tecnología de punta, precios competitivos, responsabilidad individual y empresarial, el mejor servicio y apoyo de su clase, capacidad flexible de servicio, convivencia empresarial de primera y estabilidad financiera.

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c. Lucent Technologies. Ofrecer a los clientes los mejores y más innovadores sistemas de comunicación, productos, tecnologías y servicio al cliente del mundo y proporcionar a nuestros accionistas un valor sostenido.

El planteamiento de misión sólo tiene sentido si actúa como una fuerza unificadora que oriente las decisiones estratégicas y permita lograr los objetivos a largo plazo de la organización. Dicho planteamiento debe alentar a los integrantes de una empresa a pensar y actuar estratégicamente, no sólo una vez al año, sino cada día.

2.4.1.2. OBJETIVOS. Los objetivos organizacionales son los resultados que gerentes y otros participantes han elegido y que están comprometidos a lograr en función de la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa. Tales objetivos pueden expresarse cualitativa y cuantitativamente (qué hay que lograr, cuánto hay que hacer y cuándo debe conseguirse).

2.4.1.3. ESTRATEGIAS. Las estrategias son los principales cursos de acción que se eligen e instrumentan para conseguir uno o más objetivos. Uno de los desafíos más importantes al idear estrategias es que sean únicas en algo en relación con las de los competidores o que aun cuando persigan objetivos similares a los de la competencia lo hagan de otro modo. Las estrategias ejercen un fuerte efecto cuando colocan a una organización en una posición distinta en uno o más aspectos a la que tienen sus competidores. Michael Porter, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, considerado ampliamente como uno de los más destacados pensadores de la administración estratégica, comenta: la eficacia operativa significa que usted corre en la misma competencia que sus competidores, sólo que más rápido. Sin embargo, la estrategia consiste en optar por competir en una carrera distinta sobre la base de que ésa es la que usted ha elegido ganar…. La estrategia no es algo fortuito, sino un proceso con un propósito.

2.4.1.4. ASIGNACIÓN DE RECURSOS. La asignación de recursos consiste en repartir dinero, personal, instalaciones y equipo, tierra y otros recursos entre diversas oportunidades –actuales y futuras- de negocios, funciones, proyectos y tareas. Como parte del proceso de planeación estratégica, la asignación de recursos por lo general se reduce a destinar dinero, mediante presupuestos a diversos propósitos. Los recursos deben asignarse a cada línea de negocios, a esfuerzos de investigación y desarrollo, a gratificación por méritos a los empelados y a sistemas de incentivos, a contribuciones del consorcio a iniciativas caritativas y de servicio público, a construcción de nuevos complejos fabriles, a marketing y actividades de ventas, a funciones generales y administrativas, etc.

2.4.2. PLANEACIÓN TÁCTICA. La planeación táctica consiste en tomar decisiones concretas respecto a qué hacer, quién debe hacerlo y cómo ha de hacerlo. Por lo común en un horizonte temporal de un año o menos. Los gerentes de mandos medios, de primera línea y los equipos participan en forma activa en la planeación táctica. Ésta suele comprender el desarrollo de objetivos cuantitativos y cualitativos que sustenten el plan estratégico de la organización, identificar cursos de acción para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar operaciones en curso y formar presupuestos para cada departamento, división y proyecto dentro del ámbito de las directrices establecidas por la alta dirección.

Los gerentes de los departamentos y los equipos de empelados crean planes tácticos para anticiparse o afrontar las acciones de los competidores, coordinarse con otros departamentos, clientes y proveedores, e instrumentar planes estratégicos. La información que se presenta en la tabla 2.1 demuestra que la planeación táctica difiere de la estratégica principalmente en términos de marcos temporales más cortos, dimensión de la asignación de recursos y nivel de detalle. No obstante, las dos modalidades se vinculan de cerca en un proceso de planeación bien diseñado.

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TABLA No. 1 DIFERENCIA ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN TÁCTICA

Dimensión Planeación Estratégica Planeación Táctica Propósito buscado Asegurar la eficacia y el

crecimiento a largo plazo Medios de instrumentación de plantes estratégicos

Naturaleza de los asuntos abordados

Cómo sobrevivir y competir Cómo cumplir objetivos específicos

Horizonte temporal A largo plazo (en general dos años o más)

A corto plazo (en general un año o menos)

Cómo suele hacerse Entre cada año y cada tres Entre cada seis meses y cada año Condición en que se toman las decisiones

De incertidumbre y riesgo De riesgo bajo moderado

Dónde suelen desarrollarse los planes

A nivel de mandos intermedios y superiores

A nivel de empelados y hasta los mandos intermedios

Nivel de detalle Bajo a moderado Elevado Fuente: ROBBINS, Stephen, 2ª ed. Administración, Teoría Y Práctica. México. Editorial Prentice Hall, 1987

2.5 TIPOS DE PLANES

Los planes se clasifican en

- Propósitos o misiones - Objetivos o metas - Estrategias - Políticas - Procedimientos - Reglas - Programas - Presupuesto

2.5.1 PROPÓSITOS O MISIONES. En la misión o propósito se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna.

2.5.2 OBJETIVOS O METAS. Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control.

2.5.3 ESTRATEGIAS. El término estrategia generalmente se usa para designar los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones de la competencia. Pero a pesar de que el término estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa. La estrategia se define como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

2.5.4 POLÍTICAS. Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son enunciados, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. Uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no

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interpreten como políticas lo que en realidad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta.

En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.

2.5.5 PROCEDIMIENTOS. Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Los procedimientos cruzan a menudo los límites entre departamentos. Por ejemplo, en una compañía fabricante, el procedimiento para manejar los pedidos puede requerir la participación del departamento de ventas (para pedido inicial), el departamento de finanzas (para reconocer la recepción de fondos y para la aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de producción (para ejecutar la orden de producir bienes o ejercer la autoridad de permitir que se saquen éstos de los almacenes) y el departamento de envíos (para la determinación de los medios y ruta de envío).

Para ilustrar la relación entre procedimientos y políticas se hará a través de un ejemplo. La política de una compañía puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentación de esta política se determinará un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarán métodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarán los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarán los medios para solicitar vacaciones.

2.5.6 REGLAS. En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples. “No fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto de la acción estipulada. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación, realización u omisión de una acción. Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.

2.5.7 PROGRAMAS. Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.

2.5.8 PRESUPUESTOS. Un presupuesto es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Podría llamársele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros, en términos de horas-hombre, unidades de productos u horas-máquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos, puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías. Un presupuesto obliga a realizar por adelantado una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de horas-hombre/maquina.

Preguntas de Repaso

- ¿Cuál es el objetivo de la planeación?

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- Enuncie las razones que a su criterio considere más apropiadas para demostrar que la planeación es tanto o más importante que la ejecución administrativa.

- ¿Cuál es a su juicio la diferencia entre objetivos y políticas? - ¿Qué es un procedimiento? ¿Cuál es su diferencia con un método? - ¿Cuáles son los dos tipos de planes y cómo se relacionan? ¿en qué difieren?

Clase 5

2.6 PASOS DE LA PLANEACIÓN

Los pasos prácticos que se enlistan a continuación y que se describen gráficamente en el diagrama 3 son de aplicación general. En la práctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada empresa.

2.6.1 ATENCIÓN A LAS OPORTUNIDADES. Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto, la atención a las oportunidades, tanto en las condiciones externas como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.

2.6.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.

2.6.3 DESARROLLO DE PREMISAS. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. Más aún, el más importante principio de premisas de planeación es éste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa.

Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas, ¿qué tipo de mercados habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas? ¿Cuáles serán los precios? ¿Cuáles los productos? ¿Cuáles los adelantos técnicos? ¿Las nuevas plantas? ¿Las políticas sobre dividendos? ¿Las condiciones políticas y sociales? ¿Cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles serán las tendencias a largo plazo?

2.6.4 DETERMINACIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN ALTERNATIVOS. El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a

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primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y computadores, hay un límite al número de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas

2.6.5 EVALUACIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN ALTERNATIVOS. Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado período de recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

En casi toda situación si dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones que se habría que considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil.

2.6.6 SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN. Éste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor. 2.6.7 FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS. Es raro que una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico. 2.6.8 TRASLADO DE PLANES A CIFRAS POR MEDIO DE LA PRESUPUESTACIÓN. Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, son traslados a cifras convirtiéndose en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes y de los presupuestos de las partidas del balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general.

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DIAGRAMA No. 4 PASOS DE LA PLANEACIÓN

Fuente: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. 7ª ed. Administración, Una Perspectiva Global. México. Editorial Mc Graw Hill, 1994

Atención a las oportunidades A la luz de: Mercadeo Competencia Deseos de los clientes Fortalezas Debilidades

Comparación de alternativas con base en las metas propuestas ¿Qué alternativa nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y con mayoresganancias?

Establecimiento de objetivos o metas. Dónde quisiéramos estar y qué deseamos hacer y cuándo

Elección de una alternativa Selección del curso de acción que seguiremos

Consideración de premisas de Planeación ¿En qué condiciones (internas o externas) operarán nuestros planes?

Formulación de planes de apoyo Como planes para Compra de equipo Contratación y capacitación de empleados

Desarrollo de nuevos productos

Identificación de Alternativas ¿Cuáles son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos?

Conversión de planes en cifras mediante la realización de presupuestos Desarrollo de presupuestos como volumen y precio de ventas. Gastos de operación necesarios para hacer los planes.

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2.7 MODELO DE ESTRATEGIAS El modelo de estrategias competitivas genéricas ofrece un esquema constituido por tres estrategias básicas a nivel de negocios para una amplia gama de organizaciones de diversos sectores. Este paradigma se denomina genérico, pues puede emplearlo todo tipo de organizaciones ya sea que participen en la fabricación, la distribución o en los servicios. En la diagrama 4 se aprecian las partes básicas del modelo. La dimensión del objetivo estratégico (eje vertical) señala la amplitud con que se pretende que compita el bien o el servicio – a través del sector o en cierto segmento de éste-. La dimensión de la fuente de ventaje (eje horizontal) señala la base en que se desea que compita el bien o el servicio- singularidad según la percepción del cliente o bajo costo (precio) para éste-. Las diversas combinaciones de las dos variables –objetivos estratégico y fuente de ventaja- sugieren tres estrategias competitivas genéricas: diferenciación, liderazgo de costos y focal. Las tres estrategias de crecimiento básicas –penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto- pueden utilizarse en combinación con cada una de las competitivas. DIAGRAMA 4. MODELO DE ESTRATEGIAS

Fuente: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. 7ª ed. Administración, Una Perspectiva Global. México. Editorial Mc Graw Hill, 1994. 2.7.1 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN. Consiste en competir con todas las demás empresas del sector ofreciendo un producto que los consumidores consideran único. Esta estrategia predomina en buena parte del sector automotor. Casi todos los fabricantes de automóviles tratan de crean un valor singular (beneficios) influyendo en la percepción de los clientes, proporcionando diferencias reales en cada marca y modelo de auto o ambos. Recurren a diversas estrategias, que incluyen entre otras un diseño de producto innovador (BMW), elevada calidad (Toyota), imagen única de marca (Mercedes-Benz), liderazgo tecnológico (dirección en las cuatro ruedas de Honda), liderazgo en el servicio al cliente (Lexus), una red de distribuidores amplia (Ford y GM) y garantía en el producto (la introducción de Mazda de la garantía de parachoques). La eficacia a largo plazo de la estrategia de diferenciación depende de la facilidad con que los competidores pueden imitar los beneficios únicos ofrecidos por la empresa. En cuanto la mayoría o

Obj

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Singularida Costo bajo (precio)

Fuente de ventaja

Estrategia de diferenciación

Estrategia de liderazgo en costos

Estrategia Focal

Amplio

Estrecho

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todos los competidores imitan la oferta (como la garantía del parachoques), deja de ser un medio eficaz de diferenciación). 2.7.2 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS. La estrategia de liderazgo en costos significa competir en el sector ofreciendo un producto a un precio tan bajo o más que los competidores. Exige además un interés constante por la eficacia (por ejemplo, reducir los costos por unidad) y lleva aparejadas diversas acciones esenciales. a) Utilizar instalaciones o equipo que generen grandes economías a escala; b) esforzarse constantemente por reducir gastos por unidad, costos de fabricación, de marketing, labores y de servicio de seguimiento; c) reducir al mínimo los servicios personales que exigen mucha mano de obra y una gran fuerza de ventas y d) evitar clientes cuyas demandas darían por resultado costos elevados en ventas o servicios personales. Para la rentabilidad de la estrategia de liderzazo en costos suele necesitarse un volumen elevado, un crecimiento rápido o ambos. 2.7.3 ESTRATEGIA FOCAL la estrategia focal consiste en competir en un nicho industrial en particular atendiendo las necesidades peculiares de ciertos clientes o de un mercado geográfico en concreto. Un nicho es un grupo especializado de consumidores (por ejemplo, adolescentes, médicos o jubilados) o un segmento de mercado muy definido que los competidores tal vez hayan pasado por alto, ignorado o hayan tenido dificultad para atender (como una zona urbana deprimida en nuevo desarrollo o rehabilitación). Las organizaciones tratan de crear una imagen única de sus productos dirigiéndose a las demandas específicas del nicho seleccionado e ignorando otros posibles clientes. Las acciones asociadas con la estrategia focal son adaptaciones de las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos, pero se aplican a cierto nicho de mercado. 2.8 CASOS DE ESTUDIO 2.8.1 HUDSON’S EN SOMERSET. Las tiendas departamentales Hudson’s son parte de las cuatro cadenas al menudeo más grandes en Estados Unidos (Targe Corporation, antes Dayton Hudson, Incorporates). Este gigante del menudeo cuenta con tres líneas principales de menudeo: Mervyn’s Target y un grupo de tiendas departamentales (entre ellas Dayton’s, Hudson’s, Marshall Field’s). La empresa, con sede en Minnesota, decidió desarrollar nuevas tiendas a mayor escala y abrió primero una –Hudson’s- en Somerset, Michigan, un suburbio próspero de Detroit. En el diseño de esa tienda influyó mucho la tienda Marshall Field’s en Northbrook, Illinois (suburbio de Chicago), innovadora en cuanto a merchandising y diseño de la distribución. Andrew Markpoulos (vicepresidente de presentación visual y diseño de interiores de Hudson’s) creó ambas instalaciones y su propósito fue combinar las tradiciones de las tiendas departamentales clásicas (por ejemplo, madera lujosa y materiales de mármol) con distribuciones contemporáneas para asegurar que el proceso de compra fuera fácil y conveniente.

La tienda de Somerset cuenta con amplios pasillos que forman una simple X, los cuales se incorporan a un atrio circular como los rayos de una rueda. La tienda tiene pocas paredes interiores, lo que permite ver el atrio desde cada piso. Cada departamento tiene forma de cuña y una decoración que contrasta con los otros para que a los clientes les resulte fácil distinguirlos. Aunque contaban con la tienda Marshall Field´s como modelo, una comisión de planeación formada por empleados de Hudson’s participó en la toma de muchas decisiones relacionadas con la planeación y el diseño de la nueva tienda. Al integrarse la comisión se incluyó a propósito a empleados de diversos departamentos y niveles gerenciales. El objetivo era hacer partícipes a todos y mantenerlos informados durante el diseño y la construcción para que cuando surgieran problemas de superposición, se pudieran abordar y resolver de inmediato. La función y las tareas de la comisión cambiaron con el tiempo. Al principio sus integrantes establecieron los plazos y objetivos generales conforme analizaban los aspectos de la tienda. Sin embargo, a medida que avanzaba el trabajo en ésta, empezaron a concentrarse en aspectos específicos de cada área.

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El proceso de planeación fue exitoso, como quedó de manifiesto por el hecho de que la tienda no rebasó el presupuesto y ahora se considera como la tienda modelo de la empresa. La comisión llevó registros pormenorizados y proporcionó una retroalimentación oportuna a las oficinas centrales sobre el proceso y lo que los integrantes de la comisión aprendieron al participar en el proyecto. La gerencia de Hudson’s ahora utiliza esta información para desarrollar otras tiendas a gran escala. Preguntas.

1. ¿Qué tipo de proceso de planeación utilizó la comisión de Hudson’s al comienzo del desarrollo de Somerset? Explíquese.

2. ¿Cuáles son algunas de las recomendaciones que los empleados de Hudson’s ofrecieron para futuros proyectos de planeación?

3. ¿Cuál de las siguientes estrategias de crecimiento básicas representa la decisión de la gerencia de Target de desarrollar más tiendas departamentales a gran escala: penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto?

2.8.2 CASO TAWLAND CORPORATION. Un proyecto Tawland de investigación y desarrollo, que comenzó en 1958 y se terminó exitosamente a principios de 1960, fue el origen del “Trackmobile”, un pequeño vehículo de motor de gasolina que tenía llantas de hule para viajar sobre pavimento y en ángulos rectos, un juego de ruedas de ferrocarril, de manera que podría viajar también sobre rieles estándar de ferrocarril. Las llantas de hule podían ser levantadas hidráulicamente, haciendo posible que los vehículos pudiesen ser colocados sobre rieles para luego seguir viajando sobre ellos. Los ejecutivos de Tawland pensaban que los Trackmobile podrían reemplazar a muchas locomotoras, en los patios de maniobras de muchas fábricas. Aunque se asignaba al vehículo una capacidad de tracción de hasta 200 toneladas, en las pruebas el Trackmobile llegó a mover hasta 550 toneladas de carros cargados. La tracción para mover tales pesos se lograba mediante un gato hidráulico que levantaba ligeramente al primer carro conectado, trasladando así su peso a las ruedas del Trackmobile. Este estaba provisto de un motor de jeep de 60 caballos, suficientes para desarrollar el mismo trabajo que una locomotora de patio de 20 toneladas. Se solicitaron patentes, pero para enero de 1961 aún no habían sido concedidas. Varios factores hicieron creer a los ejecutivos que existía un mercado lucrativo. Mientras las locomotoras de patio cuestan de US$15,000 a US$20,000 y las locomotoras diesel de US$20,000 a US$75,000, el Trackmobile, que en muchos casos realizaría el mismo trabajo con mayor versatilidad, significaría una inversión de capital mucho menor. Su peso constituiría otro atractivo, pues era únicamente de 6,000 libras, en contraste con el de las locomotoras de unas 100,000 libras. Los ejecutivos de Tawland Corporation estaban muy interesados en una decidida promoción del Trackmobile, porque les parecía que estaría sujeto a menos fluctuaciones periódicas que los demás productos de la compañía. Puesto que los ejecutivos habían decidido que no querían distribuir este producto directamente al último consumidor, era claro que se necesitaba algún tipo de distribuidor. Al fin se decidió que serían idóneos los especialistas en el campo de equipos para manejo de materiales. Estas eran firmas que vendían relativamente pocos productos, tales como montacargas, pequeños tractores y otras cosas de este tipo. Al principio se había sugerido que la mejor manera de introducir el Trackmobile sería construir un remolcador especial para llevarlo a vender a todas las regiones del país, a los distribuidores. Sin embargo, el vicepresidente a cargo del departamento de ventas creyó que este tipo de introducción no era suficiente. Consideró que convendría algo más dramático para poder vender a los distribuidores mediante un programa de introducción oportuna en el tiempo y cuidadosamente planeado, cuyo centro sería una exhibición que incluyera una impresionante demostración. En consecuencia, el 15 de noviembre de 1960 se hizo una gran exhibición en la Grand Central Station de Chicago, Illinois, a la que asistieron 300 representantes de la prensa, 100 importantes industriales y entre 15 y 20 banqueros. Se concertó el uso de la estación para un momento en que no habría movimiento de

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trenes. Se concentraron servicios para cócteles, sistemas de sonido, guías y otros aspectos que se juzgaron necesarios para el éxito de la exhibición. La Baltimore & Ohio Railroad facilitó a la compañía furgones de carga, cargados y vacíos, furgones con carbón y locomotoras de patio. Los invitados primero fueron citados por correo. Si no respondieron, se les envío un telegrama, si aún no respondieron, se les llamó por teléfono. Esto aseguró a la compañía una buena concurrencia. Para asegurarse que ya estaría allí una organización de distribuidores para apoyar la exhibición, los ejecutivos de la Tawland secretamente habían mostrado el Trackmobile a 25 distribuidores a quienes les había concedido la distribución exclusiva para sus respectivos territorios. Más tarde el vicepresidente describió a esta presentación como un éxito fenomenal. La compañía obtuvo publicidad gratuita en ediciones del Time, Fortune, Bussiness Week, Looc y otras importantes revistas; reportajes en importantes periódicos como el St. Louis Post Dispatch y artículos en la mayor parte de las publicaciones especializadas. Se consideró que la exhibición, que costó de US$5,000 a US$6,000, reintegró muchas veces esa inversión. El día 24 de enero de 1961 la compañía seguía recibiendo llamadas para pedir información a un promedio de 12 por día, aun cuando no se había realizado ninguna otra publicidad. Aunque no se había construido ningún Trackmobile, la compañía ya tenía registrados pedidos por US$450,000. Los ejecutivos de Tawland llegaron a la conclusión de que los distribuidores debían vender el producto sobre la base de demostraciones en las plantas de los clientes, porque la experiencia había probado que cuatro de cada cinco demostraciones terminaban en ventas. Para asegurar una correcta utilización de los Trackmobiles, las condiciones de ventas a los clientes incluían una cláusula que permitía al distribuidor emplear hasta tres días en las plantas de éstos, para instruir a su personal y otras que establecía que sólo el distribuidor podía prestar servicio técnico. El precio de un Trackmobile era de US$7,950. los distribuidores pagaban US$6,375 F.O.B. planta de Harvey, Illinois. Se explicaba con todo cuidado, a los distribuidores que su margen incluía una provisión de US$100 por costos de demostración, US$175 por transporte, US$100 por costos de instrucción y unos US$75 por tres meses de servicio, siendo de US$6,285 el costo total del distribuidor. A fines de enero de 1961 la Tawland estaba preparando la producción del trackmobiel. ¿Es éste un programa de promoción bien planeado? ¿Puede Tawland esperar un buen volumen de ventas? ¿Qué implica crear demanda para un producto como el trackmobile?

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CAPÍTULO 3

3. TOMA DE DECISIONES / Complementario

Clase 6 3.1 ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?

La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Las personas toman decisiones todos los días de sus vidas, la decisión de ingresar a su actual escuela fue una selección entre alternativas, si no entre su escuela y otras, entonces entre su escuela actual y no asistir a la escuela. No obstante, el punto a destacar es que hacer una selección de decisiones es una parte integral del trabajo del administrador. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. 3.1.1 LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES. En el siguiente ejemplo se ilustra la forma en la toma de decisiones invade las formas administrativas. De hecho esto explica porque los administradores cuando planean, organizan, integran, dirigen y controlan, son con frecuencia llamados tomadores de decisiones. Así que no es incorrecto que la toma de decisiones sea sinónimo de administración. Ejemplos de decisiones en las funciones administrativas PLANEACIÓN

- ¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo? - ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? - ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? - ¿Qué tan difíciles deben ser las metas individuales?

ORGANIZACIÓN

- ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? - ¿Cómo deben diseñarse los puestos? - ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? - ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

DIRECCIÓN

- ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja? - ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? - ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? - ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

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CONTROL - ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? - ¿Cómo deben controlarse estas actividades? - ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? - ¿Cuándo está la organización desempeñándose de manera efectiva?

3.1.2 BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS. La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. 3.1.3 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES. Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión 3.1.4 TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO. Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.

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3.2 PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES. Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados o bien se habla del gerente o directivo de la empresa una organización. Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que él que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas". Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo. El proceso de toma de decisiones supone seis pasos. Siempre que un administrador toma una decisión, la teoría señala que considere de manera implícita o explícita cada paso.

a) Definir el problema. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. ¿Qué genera tal reconocimiento? La existencia de un problema o en especial, una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real. El problema es claro y sin ambigüedades. Se asume que quien toma la decisión tiene información completa concerniente a la situación de la decisión.

b) Identificar los criterios de decisión. Una vez que un administrador ha determinado la necesidad de

una decisión, debe identificar aquellos criterios que sean importantes para la toma de decisión. Estos criterios reflejan lo que el tomador de la decisión piensa que es relevante para ésta. Por ejemplo, si desea comprar un carro, lo primero que se hace es determinar que se adquirirá, para posteriormente enumerar los factores relevantes para la decisión. Los criterios de decisión de un comprador típico de automóviles incluyen precio, modelo (dos puertas, cuatro puertas, hatchback) tamaño (grande, mediano, compacto) nacional o extranjero etc. Para algunas personas es irrelevante el que el carro seleccionado sea nuevo o usado mientras éste corresponda a su capacidad de compra. Para otras personas puede que el carro tenga que ser nuevo. Así este paso es importante porque identifica sólo aquellos criterios que el tomador de decisiones considera relevantes. Si un criterio es omitido en esta lista, se juzga de irrelevante para el tomador de la decisión. El tomador de decisión debe de estar consciente de todas las posibles consecuencias de cada alternativa.

c) Distribuir los pesos a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual

importancia. Es necesario, por lo tanto, ponderar los puntos del paso 2 para priorizar su importancia en la decisión. Sin embargo se asume que los criterios y alternativas podrán calificarse y ponderarse para reflejar su importancia. Los criterios no tienen la misma importancia en la decisión final. ¿Cómo se ponderan los criterios en la toma de decisión? Una manera simple es la de dar el criterio más importante un peso de diez puntos y después asignar pesos al resto respecto a este estándar. De esta manera en contraste con un criterio al que se le dio cinco puntos, el factor con la calificación más alta tendría el doble de importancia. Por supuesto, puede empezar asignando 100 ó 1000 puntos como el peso más alto. No obstante, la idea es usar la preferencia personal para priorizar los criterios relevantes en tu decisión así como para indicar el grado de importancia asignándole un peso a cada uno.

d) Desarrollar las alternativas. El cuarto paso requiere que el tomador de la decisión haga una lista

de todas las alternativas viables que podrían utilizarse para resolver el problema. En este caso no se intenta evaluar las alternativas, sólo enumerarlas.

e) Evaluar las alternativas. Una vez identificadas las alternativas el tomador de decisiones debe evaluar de manera crítica cada una. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con el criterio y pesos establecidos en los pasos 2 y 3. La

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evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Por simplificar, suponga que se han identificado cinco criterios en la decisión de comprar el automóvil y se han ponderado de la siguiente manera: Apariencia exterior (10); estilo deportivo (8); precio inicial (5); ahorro de combustible (3); y número de reparaciones (3). Después de encontrar cinco alternativas y someterlas a pruebas se califican de acuerdo a cada criterio. Los resultados se muestran a continuación.

TABLA No. 2. EJEMPLO DE TOMA DE DECISIONES Honda

Prelude Plymouth K-Car

Pontiac 2000 Toyota Celica VW Jetta

Apariencia Externa

7

5

5

7

10

Estilo deportivo

8

4

5

7

10

Precio inicial 8

10

10

7

7

Ahorro de Combustible

9

6

7

10

7

Registro de reparaciones

10

6

6

10

7

Total 42 31 33 41 41

Hay que recordar que las calificaciones dadas a los cinco automóviles y contenidas en la tabla anterior, se basan en la evaluación hecha por el tomador de la decisión. Una vez más se uso la escala de 1 a 10. algunas evaluaciones pueden hacerse de manera más o menos objetiva. El punto es que la mayoría de las decisiones contiene juicios que se reflejan en los criterios escogidos en el paso 2, el peso dado a estos criterios de automóviles con el mismo monto de dinero pueden fijarse en dos conjuntos de alternativas diferentes del todo o aun tener las mismas alternativas y calificarlas de manera disímbola.

La tabla anterior solo representa una evaluación de las cinco alternativas respecto a los criterios de decisión. No refleja la ponderación del paso 3. Si una operación obtiene 10 en cada criterio, no sería necesario considerar los pesos. De manera similar, si los pesos son iguales, se podría evaluar cada alternativa al sumar la columna apropiada en la tabla.

f) Seleccionar la mejor alternativa. El paso final en el proceso de toma de decisiones es seleccionar

la mejor alternativa entre aquellas enumeradas y evaluadas. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso 5. Por lo que regresando al ejemplo de la compra de automóvil, el tomador de la decisión escogería el Honda Prelude. Con base en los criterios identificados, los pesos dados a cada criterio y la evaluación del desempeño de cada carro por parte del tomador de la decisión, el Honda Prelude obtuvo la calificación más alta y por tanto se convierte en el mejor.

3.3 PROBLEMAS Y DECISIONES: UN ENFOQUE DE CONTINGENCIA El tipo de problema que un administrador enfrente en una situación de toma de decisiones es un determinante importante de cómo será tratado el problema. 3.3.1 TIPOS DE PROBLEMAS. Algunos problemas son directos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es familiar y la información acerca del problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman problemas bien estructurados. El modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos problemas.

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Muchos problemas enfrentados por los administradores suelen ser problemas mal estructurados. Es decir, son nuevos. La información acerca de ellos es ambigua o incompleta. La selección de un arquitecto para diseñar el edificio central de una corporación es un ejemplo de problema mal estructurado. 3.4 TIPOS DE DECISIONES Las decisiones, al igual que los problemas, pueden ser divididos en dos categorías. Como se muestran las decisiones programadas o rutinarias son la manera más eficiente de tratar problemas bien estructurados. Sin embargo, cuando los problemas están mal estructurados, los administradores recurren a las ediciones no programadas para desarrollar soluciones únicas. 3.4.1 DECISIONES PROGRAMADAS. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y en la medida en que se ha desarrollado un método definitivo para manejarlas. Dado que el problema está bien estructurado, el administrador no tiene que pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso de decisión. La forma programada de decisiones es, por lo tanto, muy simple, y tiende a depender de manera significativa de soluciones previas. El paso de “desarrollo de alternativas” en el proceso de toma de decisiones es o inexistente o se le concede poca atención. ¿Por qué? Porque una vez que el problema estructurado se define, su solución es evidente o por lo menos reducida a muy pocas alternativas que son familiares y que han sido exitosas en el pasado. En muchos casos, la toma de decisiones programada se vuelve toma de decisiones por precedentes. Los administradores sólo hacen lo que ellos y otros han hecho en la misma situación. Por ejemplo, si una mesera en un restaurante derrama una bebida en el saco de un cliente, no requerirá que el administrador del restaurante identifique y pese los criterios de decisión ni que haga una larga lista de posibles soluciones. Más bien, el administrador se apoya en un procedimiento, regla o política sistemática. Un procedimiento es una serie de pasos secuenciales e interrelacionados que un administrador puede usar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar problemas. Una vez que el problema está claro, también lo está el procedimiento. El proceso de toma de decisión en este caso es sólo ejecutar una simple serie de pasos secuenciales. Una regla es un enunciado explícito que dice al administrador lo que debe uno hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los administradores cuando confrontan un problema bien estructurado porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el pensamiento del administrador en una dirección específica. En contraste con la regla, la política establece parámetros para el tomador de decisiones más que enunciar de manera específica lo que se debe hacer o no. La política requiere de juicio de interpretación, mientras que la regla no. Las políticas contienen un término ambiguo que deja la interpretación al tomador de decisiones. Por ejemplo, cada uno de los siguientes es un enunciado de la política: El cliente debe estar siempre satisfecho. Promovemos desde dentro, siempre que sea posible. Los sueldos de los empleados deberán ser competitivos para la comunidad en que se localicen nuestras plantas. Nótese que satisfecho, cuando sea posible y competitivos, son términos que requieren interpretación. 3.4.2 DECISIONES NO PROGRAMADAS. Decidir fusionarse con otra organización, como reestructurar una organización para mejorar la eficiencia o cerrar una división no rentable son ejemplos de decisiones no programadas. Sus características comunes son que son únicas y no recurrentes. Cuando un administrador confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no hay solución instantánea. Se requiere por lo tanto, un tratamiento a la medida. 3.5 INTEGRACIÓN El diagrama 5 describe la relación entre los tipos de problemas, los tipos de decisiones y el nivel en las organizaciones, los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisiones programada. Los mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los administradores de nivel bajo

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encaran problemas familiares y repetitivos en esencia, por tanto, se apoyan comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estándar. Sin embargo es más factible que problemas que enfrentan los administradores se vuelven mal estructurados conforme avanzan en la jerarquía organizacional. ¿Por qué? Porque los administradores de nivel bajo manejan las decisiones rutinarias por sí mismos y sólo pasan a otros niveles las que encuentran difíciles o únicas. De manera similar, los administradores pasan las decisiones de rutina a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos mas problemáticos. DIAGRAMA No.5 TIPOS DE DECISIONES Alto Nivel en la organización Bajo Fuente: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. 7ª ed. Administración, Una Perspectiva Global. México. Editorial Mc Graw Hill, 1994 Un último punto en este tema es que la eficiencia organizacional se facilita a través del uso de tomas de decisiones programadas, lo que puede explicar su amplía popularidad. Siempre que sea posible, las decisiones administrativas serán programadas. De manera obvia, esto no es realista en los niveles altos de la organización, dado que la mayor parte de los problemas que la alta gerencia confronta son de naturaleza no recurrente. 3.6 CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA EFECTIVA DE DECISIONES Existen cuatro cualidades importantes para la toma efectiva de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrían ser relevantes pero estas cuatro parecen ser los requisitos fundamentales.

a. Experiencia. A nivel intuitivo es lógico suponer que la habilidad de un administrador para tomar mejores decisiones crece con la experiencia. Cuando el administrador se enfrenta a un problema, este recurre a su experiencia para resolverlo de una forma que haya funcionado con anterioridad. La experiencia lleva el desarrollo de respuestas específicas demostradas por el hábito, con pleno convencimiento, en una situación particular. Para las situaciones que requieran una respuesta programada, la ventaja de la experiencia es obvia. Para situaciones mal estructuradas que requieren una respuesta no programada, la experiencia puede acarrear tanto ventajas como desventajas. Su principal desventaja es que las lecciones de la experiencia pueden ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una pobre decisión. Sin embargo, la experiencia puede ser una fuerza positiva cuando da elementos para diferenciar entre situaciones bien y mal estructuradas.

b. Juicio. Este término se refiere a la habilidad de evaluar información de manera inteligente. Está

constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por ello se piensa que el juicio mejora con la edad y la experiencia. Aquellos que tienen buen juicio lo demuestran a través de sus habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados, porque es a través del juicio que el tomador de decisiones puede

Decisiones no programadas

Decisiones programadas

Mal estructurado

Tipo de problema

Bien estructurado

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determinar el resultado de interacciones múltiples, aplicar pesos apropiados a los criterios, entender las incertidumbre y tratar de simplificar el problema sin distorsionarlo excluyendo lo no esencial.

c. Creatividad. Esta designa la habilidad del tomador de ediciones para combinar o asociar ideas de

manera única para lograr un resultado nuevo y útil. Los administradores pueden usar su creatividad en la toma de decisiones para definir el problema de manera adecuada, a desarrollar alternativas, generar posibilidades e imaginar las consecuencias. Sin embargo, el valor más obvio de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Cuando los administradores buscan alternativas para un problema dado, pueden recurrir a su experiencia pasada, su conocimiento de lo que otros han hecho en circunstancias similares o a su creatividad para inventar nuevas respuestas.

PREGUNTAS DE REPASO

- ¿Qué es el modelo racional de toma de decisiones? ¿En qué condiciones se aplica? - ¿Qué tipo de problemas se pueden encontrar en la toma de decisiones? - ¿Qué cualidades son importantes para la toma efectiva de decisiones?

Para discusión

- En su mayor parte, la toma individual de decisiones en las organizaciones es un proceso irracional. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo? Discuta.

- ¿Qué factores piensa usted que diferencian a los buenos tomadores de decisiones de los malos? Relacione su respuesta con el modelo racional de toma de decisiones expuesto en el presente capítulo.

3.7 CASO DE ESTUDIO. LLENANDO EL VACÍO ENTRE EL NOTICIAS Y CARSON John MacDonald es el jefe de programación nocturna de la National Broadcasting Corporaction (NBC) en Nueva Cork. Su problema actual es el desarrollo de la programación de los jueves en la noche para el otoño de 1983. La tabla 3.1 describe la programación de los jueves en la noche durante la primavera de 1983, en las tres principales cadenas. Incluye también el nivel de audiencia (rating); cada punto de audiencia representa un 1% del total nominal de 85.3 millones de hogares con televisión. En el lapso de 1982 a 1983 la (NBC) ocupó de tres posibles el tercer lugar, el jueves en la noche. John ha decidido mejorar esa programación. Debido a regulaciones federales, las cadenas tiene que permitir a las estaciones afiliadas locales controlar un mínimo de tiempo de la hora de mayor audiencia. La práctica general de la (NBC) ha sido el dar a sus afiliados los noventa minutos posteriores al noticiero en cadena nacional y los treinta minutos anteriores al “Tonight Show” con John Carson. Dado que la NBC esta comprometida tanto con el noticiero nacional como con el show de Carson, la decisión de John se refiere en esencia a cómo llenar las tres horas entre las 8 y las 11 de la noche (tiempo del este). John está consciente de que cada punto particular ganado en los niveles de audiencia literalmente representa miles de dólares en ingresos adicionales. Por ejemplo, el año pasado la CBS pudo cobrar $190,000.00 por un comercial de treinta segundos en el tiempo de su programa estelar “60 minutos”. En cambio, el poco visto programa “Bring Em Back Alvie” sólo pudo cobrar $75,000.00 por un anuncio de medio minuto. Si John pudiese desarrollar un horario de tres horas para los jueves en la noche capaz de promediar 17% en lugar del promedio de 14% del año pasado, esto significaría un incremento de los ingresos de NBC en $35 millones al año.

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TABLA No. 2 Hora ABC CBS NBC 18:00 a 18:30 ABC News CBS News NBC News 18:30 a 19:00 Programación local Programación local Programación local 19:00 a 19:30 Programación local Programación local Programación local 19:30 a 20:00 Programación local Programación local Programación local 20:00 a 20:30 Condo Magnunm P.I. Fame 20:30 a 21:00 Amanda´s Magnunm P.I. Fame 21:00 a 21:30 Too Close Simon & Simon Diff´rent Strokes 21:30 a 22:00 It takes Two Simon & Simon Cheers 22:00 a 22:30 20/20 Knots Landing Hill Street Blues 22:30 a 23:00 20/20 Knots Landing Hill Street Blues 23:00 a 23:30 Programación local Programación local Programación local 23:30 a 00:00 Nightline Programación local Tonight Show with

Carson 00:00 a 00:30 Nightline Programación local Tonight Show with

Carson Mientras John revisaba sus ofertas, se dio cuenta de que lo que tenia era cierto número de opciones. La mayoría de los programas de éxito de la NBC se encontraban ya comprometidos para otras noches, pero aún podía escoger de entre los programas nocturnos de los jueves de la temporada anterior: “Little House”, “New Beginning” que en la última temporada obtuvo una audiencia de 17.9 los lunes en la noche contra competencia ligera; una serie de importantes películas (la mayoría exhibidas en salas cinematográficas durante los últimos dos años, pero casi todas exhibidas antes por cable) y un variado grupo de programas piloto que podrían o no convertirse en series de éxito. Ni ABC ni CBS ha anunciado cada una su programación de otoño. John supo que su decisión tendría que tomarse sin conocer las acciones precisas de sus dos principales competidores. Sin embargo, de fuentes comerciales John ha tenido conocimiento que ABC va a poner sus programas más fuertes las noches de los domingos y martes. Además pensó que existía una probabilidad del 70 por ciento de que CBS dedicaría el espacio de 9:00 p.m. a 11.00 de los jueves para estrenos de películas hechas para la televisión. Preguntas.

1. ¿Qué tipo de decisión se espera que tome John MacDonald en este caso de estudio? 2. Al suponer que eres John MacDonald, resuelve tu problema utilizando el proceso racional de

toma de decisiones. 3. ¿Con base a las cualidades personales de John, como crees que las pueda aplicar?

Clase 7 3.8 ÉTICA Y EMPRESA Se está afirmando, cada vez con mayor frecuencia y generalidad, la necesidad de una vigencia efectiva de los valores éticos en el mundo empresarial. Esas afirmaciones han llegado a ser un tema de referencia obligada en cualquier discurso que tenga algo que ver no tan sólo con el funcionamiento de las empresas, sino con el funcionamiento de cualquiera de las instituciones en que se concreta la vida social. Si aparece con mayor frecuencia referido a las empresas, es porque, hoy en día, de la empresa se habla más que de cualquier otra institución social. La empresa es la célula del organismo social especializada en los procesos de producción y distribución de riqueza material y, para gran parte de nuestra sociedad actual, la abundancia de bienes materiales es lo verdaderamente importante, es el Paraíso.

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Tal vez lo más positivo del reconocimiento de la necesidad de una vigencia efectiva de valores éticos en el gobierno de las empresas es que pone de relieve la toma de conciencia experimental de una verdad muy profunda: que el logro de la propia eficiencia económica implica la operación de factores (de causas) extraeconómicos. El hecho es especialmente importante cuando, como ocurre con frecuencia, ese reconocimiento es expresado por personas que conocen a fondo los entresijos del funcionamiento de la empresa moderna, ya sean hombres prácticos o académicos especialistas en el tema. En el trasfondo del hecho se encuentra, pues, la “toma práctica de conciencia” acerca de la insuficiencia de las realidades económicas para explicar (o, lo que es equivalente desde el punto de vista práctico, para lograr) un funcionamiento económicamente correcto de las empresas. Pero, en muchos casos, quienes hablan de “valores éticos” se están refiriendo únicamente a todo el conjunto de valores extraeconómicos que parecen ser necesarios para la operación de las empresas. Suelen incluir en ese conjunto tanto valores de tipo psicológico, como de tipo social o, incluso, estético. Todos ellos, por supuesto, sumamente respetables e integrantes de lo que se ha dado en llamar “calidad de vida”. Actualmente se piensa que casi nunca se está hablando de valores éticos en sentido estricto. Y esto es sumamente grave, porque de la vigencia operativa de unos auténticos valores éticos depende no sólo que las empresas funcionen bien o no, sino también la propia supervivencia de la sociedad presente. Y, por otra parte, también se piensa que aun reconociendo que la vigencia operativa de unos auténticos valores éticos es algo que se decide en el plano de las conciencias individuales, el funcionamiento de las empresas es de enorme importancia a la hora de propiciar o dificultar los comportamientos éticos individuales. 3.8.1 ÉTICA Y VIRTUDES MORALES. Puede sorprender la afirmación de que casi nunca se habla de auténticos valores éticos al hablar de la necesidad de un comportamiento ético de las empresas. Basta hojear cualquier cosa publicada al respecto para encontrarse con afirmaciones acerca de la necesidad de vivir la justicia, la honradez, la lealtad, el respeto a los demás (clientes, trabajadores). ¿Es que la justicia, la honradez, la lealtad no son auténticos valores éticos? La pregunta es muy oportuna y lleva directamente al fondo de la cuestión, a la raíz de un equívoco cuya superación es necesaria para poder razonar rigurosamente acerca de las realidades éticas. La justicia, la honradez, etcétera son cualidades de las acciones de un agente. Esas acciones tienen consecuencias observables, y tenderán a identificar la existencia de la cualidad con la existencia de la cualidad con la existencia de aquellas consecuencias observables que suelen manifestar su presencia. Pero lo que determina el valor ético de una acción no son las consecuencias observables de esa acción, sino la cualidad de la acción misma (si es o no justa, honrada, etc.) por ejemplo, si por veracidad se entiende todo aquello que lleve a una persona a decir a otras personas lo que sabe o piensa acerca de algo, esa concepción de veracidad no tendría nada que ver con un valor ético en multitud de ocasiones. Puede decir la verdad muchas veces por puro cálculo, otras con ánimo de engañar. A menudo, cuando se habla de valores éticos, se habla simplemente de las consecuencias sociológicas de las consecuencias para los demás que normalmente se siguen cuando un agente actúa de acuerdo con esos valores. La cuestión acerca de si la actuación del agente expresa y busca la realización de valores éticos o no es completamente desatendida. La calidad ética de las acciones de un agente viene determinada no por las consecuencias de la acción, sino por aquello que la origina, aquello que produce en el agente la decisión de realizar precisamente esa acción de un agente sea justa, no es que las consecuencias sean justas, es que sea producida por la virtud moral de la justicia en ese agente concreto (que sea un ejercicio de su virtud de la justicia), y será más justa cuando más haga crecer esa virtualidad del agente, cuando su virtud “a posteriori” sea mayor que la que tenía “a priori”. Cualquier realidad es un valor para un sujeto en la medida en que su posesión perfecciona a ese sujeto en algún aspecto. Los valores éticos son aquellas realidades cuya posesión perfecciona al ser humano en lo más profundo de sus ser: perfecciona su capacidad de autogobierno, es decir, nada más y

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nada menos que el uso de su libertad. Esas realidades fueron genialmente descubiertas y bautizadas por Aristóteles con el nombre de virtudes morales. Hablar de ética sin mencionar las virtudes morales es como hablar de mecánica sin mencionar la gravitación: se estará haciendo un discurso más o menos poético, pero nada que pueda parecerse a un análisis riguroso. En el caso concreto de la ética, esa omisión es especialmente grave y tiene consecuencias funestas. Implica un discurso un modo de razonar que no sólo se desentiende de las realidades éticas, sino que las suplanta utilizando unas categorías pseudo-éticas, pseudo-humanistas, que son lo más opuesto a un auténtico humanismo. Se intentará ilustrar ese peligro acudiendo a un caso concreto. Casi todo el mundo es consciente de la necesidad de planteamientos solidarios para la resolución de los graves problemas sociales de nuestro tiempo. Pocas veces, sin embargo, se pone de relieve que lo que es necesario es el ejercicio de la virtud de la solidaridad. Esta frecuente omisión de la noción de virtud cuando se habla del tema es una manifestación particular del síndrome al que se acaba de referir (cosa que, como antes se señala, también suele ocurrir al hablar de justicia, honradez, lealtad, etc.). Cuando se habla de solidaridad, probablemente la virtud que resume e implica el ejercicio de todas las demás, sin centrarse casi obsesivamente en su condición de virtud, de lo que se está hablando es de un sentimiento de solidaridad. Y la confusión entre virtudes y sentimientos es la peor forma de suicidio moral que pueda darse, tanto en el plano social como en el individual. En el caso concreto de la solidaridad (valoración del <otro yo>, de cuyo bien soy responsable en la medida en que puedo influirlo) es paradigmática la corrosión de los valores éticos que se produce al confundir el sentimiento de solidaridad con la virtud de la solidaridad Cuando las decisiones de una persona están movidas por un egoísmo calculador y frío, que pasa por alto lo que les pueda ocurrir a otras personas como consecuencia de esas decisiones, los sentimientos pueden ser todavía un <último recurso> para que esa persona cambie. Cuando las decisiones están movidas por un egoísmo sentimental que impulsa acciones opuestas a las virtudes morales, sólo las propias virtudes, los valores éticos en sentido estricto, pueden impedir un comportamiento deshumanizante del decisor. Pero ¿cómo puede darse el recurso a las virtudes morales, cuando ese mismo egoísmo sentimental se autoafirma como expresión máxima de la virtud? El egoísmo calculador frío es un camino doloroso hacia la deshumanización. Ha de sacrificar constantemente las apetencias afectivas del ser humano, todas aquellas satisfacciones que surgen de las relaciones interpersonales. El egoísmo sentimental recorre ese mismo camino bajo los efectos de una anestesia eficacísima. Lo específicamente humano es su capacidad de comportarse de acuerdo con lo que sabe abstractamente (racionalmente) para llegar a valorarlo afectivamente, es decir, a sentirlo. Los animales también sienten y, de hecho operan únicamente partiendo de lo que han sentido. El ser humano descubre racionalmente que “algo” es valioso y, al decidir libremente su actuación de acuerdo con ese descubrimiento, llega a sentir el valor de ese “algo”. Los sentimientos humanos son el fruto de un largo y laboriosos proceso ascético, proceso que desarrolla las virtudes morales (instrumento que necesita la libertad para que la acción personal sea coherente con los valores descubiertos por la razón). Por eso es tan nefasta cualquier concepción de la acción humana que la contemple como un simple producto de impulsos sentimentales. En tal concepción, se desatiende la necesidad de aquel largo y laborioso proceso de desarrollo de las virtudes morales, proceso por el que el ser humano se humaniza como fruto de sus decisiones libres. De hecho, el sentimental se autoconsidera perfecto, son los que no sienten como él los que necesitan reforma; ni siquiera concibe que pueden sentir tanto o más que él cualquier sufrimiento ajeno y que si no actúan como él no es porque no sientan así, sino porque ven mucho más allá del puro sufrimiento presente. El ideal implícito del racionalismo del que vamos saliendo, y que pasaba por alto todo el lado afectivo de la persona, era el de un ser humano concebido como una máquina. El ideal implícito del sentimentalismo que nos va dominando (y cada vez va siendo más irracional) es el del ser humano como un animal. La única síntesis superadora de ambos reduccionismos en la racionalidad. El problema está, como ya lo intuyó genialmente Aristóteles, en que la racionalidad consiste en el uso correcto de la razón para orientar la acción de la persona. Y las virtudes morales son las determinantes de la capacidad de un sujeto para

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usar correctamente su razón. Sin virtudes morales no hay racionalidad. Habrá tan sólo un uso instrumental de la razón para el logro de valores que han sido afectivamente reconocidos “a priori” de la decisión, cerrando así la posibilidad de que el sujeto descubra afectivamente valores cada vez más profundos. El valor más profundo que una persona puede llegar a descubrir afectivamente a lo largo de su existencia es el valor de otra persona, el valor ligado al hecho de ser una persona. Ese descubrimiento exige un largo proceso de aprendizaje, multitud de decisiones inspiradas por el “amor racional” al otro, decisiones por las que se sacrifican satisfacciones propias cuando se juzga que su logro implica que el otro tenga que actuar contra el desarrollo de sus virtudes morales. Esos sacrificios son los que, en primer lugar, desarrollan las virtudes morales del propio decisor y, en consecuencia, transforman aquel amor racional en amor afectivo. Entonces, y sólo entonces, cuando el amor racional coincide con el amor afectivo, los sentimientos pueden orientar correctamente la acción. Mientras tanto, la acción tiene que ser guiada por las virtudes morales. 3.8.2 EMPRESA Y VIRTUDES MORALES Aceptando que un comportamiento ético es aquel que surge de las virtudes morales y se orienta a su desarrollo en las personas, ¿cómo puede concretarse esa concepción a la hora de hablar del mundo empresarial? ¿No resultaría hasta un poco cómico decir que la empresa, que parece que no es más que una especie de “artilugio para ganar dinero”, ha de ser una “escuela” para el desarrollo de las virtudes morales? Lo primero que es necesario aclarar es que, si bien toda empresa de negocios ha de ganar dinero (caso contrario no sería una empresa de negocios), no todo artilugio que gane dinero es una empresa de negocios. Una banda de salteadores puede realizar algunas actividades que le lleven a ganar dinero y difícilmente alguien la podría considerar seriamente una empresa de negocios. El ganar dinero es condición necesaria, pero no suficiente, para que una organización humana sea una empresa de negocios. Definir cuáles son las notas esenciales que caracterizan a las organizaciones humanas que son empresas de negocios no es algo trivial (como no lo es el descubrimiento de la definición esencial de cualquier realidad, es decir, del conjunto de notas o propiedades que la hacen ser esa realidad y no otra distinta). En el caso de la empresa, el camino más sencillo para descubrir sus notas esenciales es aquel que investiga qué propiedades han de darse en una organización humana para que ese “hacer dinero” sea factible de modo continuado (lo que los economistas, usando una expresión no exenta de ambigüedad, llaman maximización del beneficio a largo plazo). Basta con realizar ese análisis partiendo del hecho de que tanto las personas como las organizaciones humanas son estructuras dinámicas, es decir, que cambian sus modos de operar a medida que van aprendiendo con sus experiencias, para descubrir que el logro de valores económicos depende de que hayan sido previamente logrados otros valores de carácter extra-económico. No es difícil identificar esos otros valores como realidades pertenecientes al orden social y ético. Por ejemplo, y como antes he señalado, hoy por hoy nadie realmente familiarizado con las realidades empresariales (sea como directivo o como académico) ignora la importancia de las consecuencias socio-económicas de los comportamientos éticos. Todos coinciden en que, en un mundo de “gángsters” donde la única ley fuese la de la jungla, np se respetasen los contratos, no hubiese honradez, ni lealtad, ni veracidad, ni justicia,... no habría modo de hacer los negocios que tanto han contribuido al desarrollo económico de nuestras sociedades. El problema no reside en que no se reconozca (y cada vez más ) la necesidad de esos comportamientos. El problema está en que unos piensan que se producirán por una especie de generación espontánea, otros piensan que todo es cuestión de “enseñar a la gente a comunicarse bien” ( una especie de manipulación psico-sociológica a cargo de los expertos de turno), otros que es un problema de enseñar a la gente a calcular bien en función de sus propios intereses, y otros, por último, que se trata de montar un sistema coactivo (de premios y castigos) para obligar a que la gente actúe bien por las buenas o por las malas. Todas esas “soluciones” coinciden en un punto de partida que es una contradicción: supone que el logro de los “comportamientos éticos” necesarios para el funcionamiento correcto de las organizaciones humanas, es viable sin el desarrollo ético de las personas, es decir, sin el desarrollo de las virtudes morales de los individuos.

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La gran ventaja de las empresas a la hora de salir de esa contradicción, es que las empresas modernas son organizaciones humanas tan delicadas, ya que han de hacer tantas cosas simultáneamente, tan variadas, y con un grado de coordinación tan elevado entre los individuos que las componen, que no pueden permitirse el lujo de actuar sobre supuestos no realistas. Se tiene la esperanza (y hay síntomas alentadores al respecto) de que la toma de conciencia de que han de ser auténticas “escuelas” para el desarrollo de las virtudes morales de su gente puede estar a la vuelta de la esquina, extenderse rápidamente y perseguirse con la eficacia característica de las empresas, cuando éstas buscan un objetivo que consideran importante. Algunas ya lo están haciendo, aunque sea “tocando de oído” y, por supuesto, sin ningún sentido del ridículo cuando se trata de conseguir esos objetivos que consideran vitales. Un hombre de empresa a su gente para que su empresa funcione mejor nunca se perderá en disquisiciones al respecto. Pedirá un plan de acción para conseguirlo, que sea eficaz y que cueste lo menos posible. Además, aunque parezca una paradoja, el lenguaje de una ascética orientada al desarrollo de las virtudes morales es muy fácilmente traducible a la valoración de las decisiones empresariales (lenguaje extraño a la mayoría de los moralistas, que se limitan a hablar de cómo sería el mundo si los actores fuesen ya virtuosos). Esas decisiones tienen por objeto, como es evidente, el logro de beneficios económicos ahora, y el desarrollo de la capacidad de la propia empresa para seguir obteniendo beneficios futuros. Por eso, los criterios para evaluar la conveniencia de aplicar un plan de acción en un momento dado no pueden limitarse al cálculo del beneficio que se espera de la aplicación del referido plan; además de ese criterio, hay que aplicar algunos otros, que reflejen la evaluación de los cambios que el aprendizaje producido por la ejecución del plan introducirá en la organización. Pues bien, no es difícil mostrar que esos otros criterios han de valuar, en definitiva, dos tipos de aprendizajes distintos (y que pueden ser contrapuestos). Uno de ellos es el aprendizaje operativo, el desarrollo de habilidades técnicas, de los componentes de la organización. El otro es el aprendizaje moral (el desarrollo de virtudes morales) que la aplicación del plan de acción puede facilitar o dificultar en las personas a quienes afecta. De igual modo que la economía de empresa es un conjunto de conocimientos que ayuda a formular juicios acerca de los beneficios que producirá la aplicación de un plan de acción en unas circunstancias determinadas, la auténtica ética de empresa será el conjunto de conocimientos que ayude a formular juicios acerca de las consecuencias de la aplicación de ese plan de acción, en el plano del aprendizaje moral de los afectados por el plan. Reducir la ética de empresa, como se hace habitualmente en el mejor de los casos, a la descripción del carácter no ético de ciertos planes de acción en ciertas circunstancias, es un reduccionismo de la peor especie. No es extraño que resulte no sólo inútil, sino contraproducente: presenta a la ética como un conjunto de reglas que prohíben hacer algo sin explicar el por qué de esa prohibición. Por el contrario, la ética de empresa trata de mostrar cómo las decisiones empresariales (todas ellas: no hay acciones humanas moralmente indiferentes) tienen un valor ascético, es decir, producen cambios en el estado de las virtudes morales. Sólo un absurdo “objetivismo”, que reduce la acción humana a sus consecuencias observables, impide un enfoque metodológico riguroso del valor ascético de las acciones humanas. Ese mismo “objetivismo reduccionista” es el causante de nuestras dificultades para introducir las categorías analíticas que permiten un enfoque más realista de los procesos de dirección. Por ejemplo, todo el mundo está de acuerdo en que la empresa obtiene su beneficio prestando un servicio a los clientes. Cualquier empresa vocea y escribe, en cualquier ocasión que se le presente, que es una empresa con vocación de servicio a sus clientes. Sin embargo, en muchos casos, ese servicio no es más que una estrategia comercial, que nada tiene que ver con una misión, con una vocación. No existe la intención de prestar un servicio auténtico que permita ganar dinero; se busca, únicamente ganar dinero prestando un servicio, lo cual no es lo mismo. A Tomás de Aquino, que no sabía nada de mercadeo, pero conocía muy bien la realidad, no se le escapaba la diferencia cuando, como la pasada, decía: “Porque es muy probable que las cosas que se produzcan tengan mejor calidad cuando se producen para el consumo propio o de las personas a quienes uno ama, que cuando se producen con el único propósito de venderlas para obtener una ganancia”. Aprender a respetar a las personas (y los clientes son personas) es tarea muy difícil, exige no engañarlas pudiendo hacerlo, y no hay peor engaño que darles aquello que pide, aun sabiendo que no les conviene, porque al dárselo se

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obtiene un beneficio y, además, quedan contentas. Y ese respeto es condición necesaria para poder darles un auténtico servicio. Hay no pocas empresas, y muy conocidas algunas de ellas por su tamaño y extensión internacional, que intentan de veras dar un auténtico servicio que les permita ganar dinero, lo cual es claramente mejor que dar el mismo servicio sin ganar dinero. Sus dificultades las encuentran a la hora de formar a los recién llegados (al vendedor de línea que realiza las operaciones concretas) para que asimile “valores de la organización” que, para aquellos directivos, han sido el “secreto” de sus éxitos continuados. Querrían formar vendedores cuya intención fuese servir de veras al cliente concreto para, sobre esa base, conseguir las ventas. Les asusta la idea de que sus vendedores se limiten a conseguir la venta pensando en el servicio de modo residual. Saben que, a la larga, los resultados serían muy distintos. Ellos no lo dicen así, pero lo que están buscando son vendedores con un alto grado de virtudes morales, virtudes que vayan creciendo por la repetición de “buenos” actos de venta, es decir, actos de auténtico servicio a otro ser humano (el cliente) que produzcan, además, una venta. Podría multiplicar los ejemplos refiriéndolos a todas y cada una de las diversas facetas de la actividad empresarial. Todo el mundo reconoce hoy en día que lo que determina la calidad del funcionamiento de una organización es la identificación de sus componentes con los objetivos de esa organización, es decir, la interiorización de los objetivos del conjunto por cada una de las personas cuya acción depende el logro de esos objetivos. Lo que es menos frecuente, por el momento, es el reconocimiento de que esa identificación puede ser producida únicamente por las virtudes morales de las personas que componen la organización, cuando llegan a percibir el valor real del logro de los objetivos globales, es decir, la ayuda concreta que supondrá para seres humanos concretos. 3.9 EJERCICIO SOBRE UN DILEMA ÉTICO Cinco decisiones éticas: ¿Qué haría usted? Suponga que es un gerente medio en una compañía con cerca de mil empleados, ¿Cómo respondería a cada una de las siguientes situaciones?

1. Suponga que está negociando un contrato con un cliente potencial muy grande cuyo representante le ha indicado que usted podría estar casi seguro de conseguir el negocio si le diera a él y a su esposa un crucero por el Caribe con todos los gastos pagados. Sabe que el patrón del representante no aprobaría tal pago, pero usted tiene la discreción de autorizar tal gasto. ¿Qué haría?

2. Usted tiene la oportunidad de robar $100,000 de su compañía, con la absoluta seguridad de que no

sería detectado o atrapado. ¿Lo haría?

3. La política de su compañía sobre reembolsos de comidas en viajes de negocios dicta que ésta le pagará gastos hasta de $50 por día. Usted no necesita recibos o notas para justificar estos gastos –la compañía creerá en su palabra. Cuando viaja, usted tiende a comer en lugares de comida rápida y rara vez gasta más de $15 por día. La mayoría de sus colegas llenan solicitudes de reembolso en un rango de $40 a $45 por día sin importar por cuánto fueron los gastos reales. ¿Cuánto pediría por los reembolsos de sus comidas?

4. Usted quiere retroalimentación de la gente que está usando uno de los productos de su

competidor. Cree que conseguirá respuestas más honestas de esta gente si disfrazar la identidad de su compañía. Su jefe sugiere que contacte a los posibles participantes usando el nombre ficticio de Consumer Marketing Research Corporation. ¿Qué haría usted?

5. Ha descubierto que uno de sus amigos cercanos en el trabajo ha robado una gran cantidad de

dinero de la compañía. ¿Usted qué haría? ¿Nada? ¿Iría directamente con el ejecutivo para reportar el incidente antes de hablar de ello con el ofensor? ¿Confrontaría al individuo antes de hacer alguna acción? ¿Haría contacto con el individuo con la meta de persuadirlo para que regrese el dinero?

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CAPÍTULO 4

4. PROMOCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN / General

Clase 8

Antes de dar inicio a lo que es la promoción de la administración de conocimientos, se debe de saber que se entiende por promoción. La Real Academia Española (RAE) indica que promoción es la acción de promocionar o promover. Hacer que algo mejore en su situación, cargo o categoría. Dar impulso a una determinada acción. Y es precisamente darle un impulso a los conocimientos adquiridos por la empresa ó por el mercado para el beneficio de la empresa. A continuación se verá más detallado. 4.1 PROMOCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTOS La administración de conocimientos consta de tres elementos principales:

- Conocimientos explícitos. Informes difundidos y generados en el interior, así como manuales, libros, revistas y diarios, datos e informes gubernamentales, servicios en línea, alimentadores de noticias, etc.

- Conocimientos tácticos. Información, competencias y experiencia que poseen los empleados, sin olvidar los contactos profesionales y las dimensiones cultural e interpersonal –apertura, las lecciones aprendidas de aciertos y fracasos, las anécdotas y el intercambio de información; estos conocimientos puede entenderse y aplicarse en forma inconsciente, pueden ser difíciles de expresar, suelen desarrollarse a partir de experiencias y acciones directas y suelen compartirse por medio de conversaciones que comprenden narraciones y experiencias compartidas.

- Tecnologías instrumentales: redes internas, Internet, motores de búsqueda y software de flujo de trabajo.

4.1.1 RESPONSABLES DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTOS. El conocimiento se está convirtiendo en un recurso más valioso que los activos físicos o financieros, o incluso que los recursos naturales. La información y los conocimientos (por ejemplo, experiencia, asesoría, mejores prácticas y comunicación) son las nuevas armas competitivas. El grave peligro que significa no tomar medidas para administrar los activos y los procesos relacionados con el conocimiento, hace que las organizaciones evalúen de nuevo sus estrategias en materia de conocimientos. Al hacerlo, se encuentran con algunas deficiencias bastante graves en sus sistemas, entre las que se cuentan las siguientes:

- Pérdida de productividad y oportunidades. Carencia de conocimientos en el lugar y el momento en que se necesitan, base de conocimientos inútil.

- Sobrecarga de información. Demasiada información sin clasificar y sin objetivo. - Desgaste de conocimientos. De acuerdo con ciertas estimaciones, la organización promedio pierde

la mitad de su base de conocimientos cada cinco a diez años por obsolescencia y rotación de personal y clientes.

- Reinvención de la rueda. Falta de estándares e infraestructura para crear, captar, compartir y aplicar mejores prácticas o lecciones aprendidas.

La importancia estratégica debe ubicarse en superar éstas y otras deficiencias parecidas para asegurar que la persona correcta disponga de los conocimientos adecuados en el momento oportuno. 4.1.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTOS. La aplicación de la administración de conocimientos (AC) tiene tres objetivos naturales: equipos, clientes y la fuerza laboral de una organización.

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Equipos. La colaboración suele resultar crucial para asegurar que los bienes y servicios estén diseñados de manera que satisfagan las necesidades del consumidor. En virtud de que la AC obtiene aportaciones de ventas, marketing, ingeniería, diseño y de otros grupos, ofrece un método de intercambio de ideas e identifica las mejores prácticas de diseño y desarrollo. Al reunir las ideas y la información de cada grupo, el equipo encargado de un proyecto puede avanzar con más rapidez y eficacia. Se vuelve consciente del trabajo realizado en cualquier parte de la organización, con lo cual se reduce la duplicidad y se mejora la resolución de problemas en el seno del grupo. Clientes. Los clientes satisfechos son la base para que una empresa goce de un éxito continuo. A fin de desarrollar y mejorar tales relaciones, resulta esencial dar seguimiento a los contactos con el cliente –sus problemas, pautas de compra y expectativas-. La administración de conocimientos facilita estos procesos. En entornos en que el cambio es una constante, las organizaciones enfrentan el desafío permanente de revisar las estrategias que influyen en cada ámbito, desde la bodega para cubrir surtidos hasta la oficina del ejecutivo. Fuerza laboral. El activo más valioso de una organización es su fuerza de trabajo. La administración de conocimientos permite dar seguimiento a las habilidades y capacidades de los empleados, facilita las revisiones de desempeño, la oferta de capacitación, proporciona información actualizada de la organización, administra las prestaciones y mejora los conocimientos y la moral del empleado. Las condiciones de mercado que cambian con rapidez pueden sorprender a una empresa si los empleados no cuenta con habilidades valiosas y necesarias. Así, los sistemas de administración de conocimientos (AC) deben permitir anticipar e identificar los vacíos de habilidades y proporcionar mecanismos para capacitar a la gente en nuevas habilidades. 4.1.3 PROMOCIÓN DE PRONÓSTICOS. Pronosticar es proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organización. El pronóstico se orienta principalmente a hechos externos o condiciones que se hallan más allá del control de una organización y que son importantes para su supervivencia y crecimiento. Buena parte de los pronósticos se basa en extrapolaciones. La extrapolación es la proyección de cierta tendencia del pasado o el presente hacia el futuro. La forma de extrapolación más sencilla -y en ocasiones la más engañosa- es la proyección lineal o rectilínea de una tendencia anterior en el futuro. Por ejemplo, muchos inversionistas se aterraron y consternaron en el año 2000 cuando no se cumplieron los pronósticos de la mayoría de los analistas financieros en 1999 en el sentido de que el mercado de valores continuaría generando ganancias en un porcentaje de dos dígitos. Existen cuatro riesgos al hacer pronósticos:

- Escuchar a los medios de comunicación. Rastrear tendencias en los titulares es buscarse problemas. En materia de tendencias los medios suelen distorsionar, exagerar o errar por completo.

- Suponer que las cosas recuperarán el rumbo que llevaban. La idea de que las tendencias son como un péndulo –que van hacia un lado y luego hacia el otro- es un concepto interesante pero las cosas en realidad no funcionan así.

- Rumores. Los vecinos lo están haciendo, o todos dicen que conocen a alguien que lo hace, asi que debe existir una tendencia.

- Visión de túnel. Los medios especializados en negocios sólo proporcionan una visión limitada de lo que sucede en el mundo. Leer u obtener material de otras fuentes sobre otros aspectos de la vida ofrece una idea más amplia del mundo.

Aun cuando sea arriesgado pronosticas, es necesario. Los gerentes y los equipos de todos los niveles tienen que recurrir a lo que tengan a la mano para anticiparse a los acontecimientos y condiciones por venir. Tres recursos para el pronóstico –la técnica Delphi, la simulación y los escenarios- suelen emplearse para planear y tomar decisiones. Como todos se centran en entender el posible futuro, no se excluyen y pueden combinarse.

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4.2 TÉCNICA DELPHI. Esta es un recurso de pronóstico basado en el consenso de un grupo de expertos. Estos depuran sus opciones, fase tras fase, hasta que alcanzan un acuerdo. Debido a que la técnica depende de opiniones, no es infalible, pero el consenso al que se llega tiende a ser mucho más preciso que la opinión de un experto. El proceso Delphi evita la comunicación frente a frente, la polémica directa; en su lugar ofrece un programa de intercambios interpersonales en secuencia planeado con cuidado. La primera decisión que debe tomarse comprende la elección de un grupo de expertos. 4.2.1 CUESTIONARIO DELPHI. El núcleo de la técnica Delphi consiste en una serie de cuestionarios. El primero puede abarcar preguntas que se formulan de manera general. En cada fase posterior, las interrogantes se vuelven más específicas ya que se constituyen a partir de las respuestas anteriores. 4.2.2 FASES. La técnica Delphi abarca tres fases.

a. Se envía un cuestionario a un grupo de expertos. Ninguno conoce la identidad de los demás. En el cuestionario se piden estimaciones numéricas de especificaciones tecnológicas o de posibilidades de mercado. Se solicitan también fechas esperadas (en años) y la asignación de probabilidades a cada una de las posibilidades. A los expertos se les pide que sustente con razones sus opiniones. Este proceso puede realizarse por medio de correo electrónico, fax o correo tradicional.

b. Se prepara un resumen de la primera fase. Este informe muestra el promedio y los rangos de cuartel de las respuestas. El informe se envía, con una versión revisada del cuestionario, a quienes respondieron el cuestionario en la primera fase y se le pide que, de ser el caso, revisen sus primeras estimaciones o justifiquen sus opiniones originales. Otros especialistas juzgan por escrito las opiniones de sus compañeros, relativas a la primera etapa. La técnica destaca el juicio bien fundado. Trata de mejorar la aproximación del grupo o comisión sometiendo las opiniones de unos especialistas a las reacciones de los demás sin que haya una confrontación directa y ofreciendo anonimato a la opinión y los argumentos planteados en defensa de las opiniones.

c. Se elabora un resumen de la segunda fase. Este informe suele mostrar el consenso que se está dando. En un tercer cuestionario se pide a los expertos que señalen si sustentan el consenso que se está conformando y las explicaciones que lo acompañan. Para evitar acuerdos incondicionales, se les pide también que den razones por las que no se sumarían al consenso.

Por lo general se recomiendan tres fases. Aun cuando podría recurrirse a más, los especialistas a menudo comienzan a desertar luego de la tercera fase por otros compromisos. La cantidad de expertos que participan puede ser de unos cuantos a más de 100, dependiendo del alcance del asunto. Se recomienda un margen de entre 15 y 20 en el caso de un tema muy concreto. A medida que aumenta el tamaño de la muestra (la cantidad de especialistas) se incrementa la cantidad de coordinación necesaria, lo mismo que los costos.

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DIAGRAMA No 6. CUESTIONARIO DELPHI: FUTUROS ACONTECIMIENTOS EN LAS EMPRESAS DE AMÉRICA DEL NORTE.

Las 10 preguntas que aparecen aquí se refieren a posibles acontecimientos futuros en las

empresas privadas comunes de América del Norte en aproximadamente los próximos 20 años.

además de responder las preguntas, deberá clasificarlas del 1 al 10. La clasificación de 1

significa que usted cree estar en mejores condiciones de hacer una proyección exacta de esa

pregunta en relación con las demás. La clasificación 10 significa que considera su respuesta

como la menos probable en relación con los demás años identificados. Clasifique todas las preguntas,

usando sólo una vez todos los números del 1 al 10. "Nunca" también es una respuesta aceptable.

Clasificación

(1-10) Preguntas Año

1 ¿En qué año serán mujeres los presidentes de al menos 50

de las 500 compañías en la lista de la revista Fortune?

2 ¿En qué año la mayoría de los consejos de administraciónde sociedades anónimas contarán con miembros que

representen primordialmente a los consumidores en lugar de

los accionistas?

3 ¿En qué año se pagará regularmente a los administradores por trabajar una semana de 35 horas?

4 ¿Para qué año las empresas habrán reducido efectivamente sus índices de contaminación ambiental a niveles inocuos?

5 ¿ Para qué año la compañía promedio habrá reducido sus dimensiones y empleará a menos personas?

6 ¿Para qué año el 10% de los administradores de primer nivel

harán uso de medicamentos estimulantes, como recurso para

determinar alternativas de políticas empresariales?

7 ¿En qué año será mayor el uso de fuentes alternativas de

energía que de petróleo, gas y carbón?

8 ¿Para qué año será requisito mínimo poseer el grado de

maestría en administración de empresas para inscribirse a

cursos de capacitación administrativa en la mayoría de las

compañías?

9 ¿En qué año al menos el 30% de los empleados de empresas

trabajarán principalmente en su casa?

10 ¿En que año las estafas financieras de la mayoría de las

empresas contendrán un nivel significativo de contabilidad de

costos y activos sociales (como contaminación, bienestar

social y recursos humanos)?

46

4.3 SIMULACIÓN Una simulación es la representación de un sistema real. En el modelo de simulación suele describirse el comportamiento del sistema real 8º de algunos de sus aspectos en términos cuantitativos o cualitativos. La simulación se utiliza a menudo para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno y las decisiones administrativas internas de una organización, departamento o UEN. Su objetivo consiste en reproducir o poner a prueba la realidad sin tener que experimentarla. Casi todas las simulaciones están ideadas para que la gerencia plantee diversas interrogantes de ¿qué pasaría sí?. Por ejemplo, ¿qué ganancias se pueden adelantar para el año entrante si la inflación es de ocho por ciento y aun se conservan políticas de precios? O ¿qué ganancias cabe esperar para el año que entra si la inflación es del dos por ciento y se abren dos plantas nuevas? Para contestar tales preguntas, los analistas suelen desarrollar ecuaciones complejas y servirse de las computadoras para realizar muchos de los cálculos progresivos que se necesitan. Estos modelos pueden emplearse en la simulación de casi cualquier aspecto de interés (por ejemplo, ganancias, ventas y dividendos por acción) para lo cual se necesita un pronóstico. 4.4 ESCENARIOS Los escenarios son historias que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a características cambiantes de sus entornos. Constituyen una forma de identificar las posibles rutas alternas que pueda tener una organización en el futuro y las acciones que quizá se asocien al seguir cada trayectoria. Los escenarios son similares a responder preguntas de “qué pasaría sí”. Por ejemplo, si se consideran las fuerzas externas de mayor precisión que enfrentan la industria y las organizaciones ¿cómo se podría hilar en una historia narrativa, o cómo enlazar las certezas e incertidumbres de un mundo futuro para crear nuevas perspectivas? Algunas de las ideas más creativas y que rompen con las convenciones tiene lugar durante la planeación de escenarios extremos. No obstante, la cantidad de escenarios considerados debe limitarse para evitar que la toma de decisiones se vuelva difícil de manejar. Las tres categorías de escenarios más comunes que se utilizan en la planeación organizacional son a) la peor pesadilla de la compañía, b) un mundo fundamentalmente distinto pero mejor y c) más de los mismo pero mejor. Los escenarios son muy útiles para obligar a quienes planean a que evalúen planes preliminares en función de las posibilidades a futuro. Preguntas de repaso

- ¿Cuáles son los objetivos de la administración de conocimientos? - ¿Qué semejanzas y diferencias hay entre la técnica Delphi y la simulación? Explique su respuesta. - ¿Cuáles son las tres fases de la técnica Delphi?

Para analizar Es enero del 2020 y la familia Jones se dispone a disfrutar de un noche frente al televisor. Joe Jones apunta su control remoto hacia una pantalla de 1 por 1.50 metros en el otro extremo de la sala y activa un código de tres dígitos para la quinta retransmisión de su película favorita, Rambo XIII. La familia ya no tiene que conseguir películas en videoclubes los cuales son cada vez más escasos. La televisión en red es gratuita, por supuesto, pero nada de lo que ofrece interesa a los Jones esta noche. Es hora de volver a ver Rambo, o casi cualquier otra película que se les ocurra a los Jones. Miles de ellas están a su disposición con sólo operar la computadora. La era de la televisión de fibra óptica es inminente. Sea usted bienvenido a las crecientes maravillas de los sistemas de conmutación electrónica. ¡Atención, inversionistas en sistemas de cable!. Estén alertas quienes usan la televisión con finas de comercialización. La tecnología está a punto de transformar su mundo. ¿Está usted de acuerdo con este escenario? ¿Por qué sí o por qué no?

47

Clase 9 4.5 PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD Toda planeación y toma de decisiones necesita enraizarse en la creatividad. La creatividad es la capacidad de visualizar, generar e instrumentar nuevas ideas. La reflexión creativa aumenta la calidad de las soluciones a diversos problemas, contribuye a estimular la innovación, revitaliza la motivación y el compromiso, pues representa un desafío para los individuos y sirve como catalizador del desempeño eficaz del equipo. En el caso de las organizaciones, la creatividad ya no es una opción, sino un imperativo. Así pues, para que las iniciativas de administración de calidad total se concreten con acierto, es preciso que administradores y empleados por igual desarrollen habilidades de reflexión creativa. 4.5.1 PROCESO CREATIVO. Como se propone en la figura No. 1 el proceso creativo comprende por lo general cinco etapas interrelacionadas: preparación, concentración, incubación, iluminación y comprobación.

FIGURA No. 1 PROCESO CREATIVO

a) La preparación. Consiste en investigar de manera exhaustiva un aspecto o problema para asegurarse de haber identificado y entendido todos los pormenores relacionados. Esta etapa supone la búsqueda y recopilación de ideas y datos objetivos. Se necesita una educación formal amplia o muchos años de experiencia a fin de desarrollar la pericia necesaria para reconocer aspectos y problemas sustantivos.

b) La concentración. Ocurre cuando las energías y los recursos se dirigen a la identificación y resolución de un problema. En esta etapa se debe establecer un compromiso para instrumentar una solución.

c) La incubación. Consiste en la organización interna e inconsciente de la información recabada. Esta etapa supone un conflicto personal inconsciente entre lo que se acepta y lo que es posible como realidad. En esta fase resulta importante relajarse, distanciarse en ocasiones del problema y dejar que el inconsciente busque posibles aspectos o problemas y soluciones. Una buena etapa de incubación genera ideas frescas y nuevas formas de pensar en la naturaleza del problema y en soluciones alternas.

1.

Preparación

4. Iluminación

5.

Comprobación

2. Concentración

3. Incubación

48

d) La etapa de iluminación. Es el momento del descubrimiento, el instante en que reconoce algo, como si se encendiera una luz en la mente. Esta útlima establece de súbito una relación entre un aspecto o problema y una solución merced a la observación o el recuerdo.

e) La comprobación. Es la evaluación de la solución o idea creada. Aquí se busca la confirmación y la aceptación del nuevo método.

El conocimiento y las luces obtenidas de cada etapa del proceso creativo suelen ser útiles para abordar nuevos aspectos y problemas en la siguiente etapa: preparación. 4.5.2 FASE DE BÚSQUEDA DE DATOS OBJETIVOS. La búsqueda de datos objetivos consiste en definir el asunto o problema y recabar y analizar datos importantes. Una de las formas de mejorar la búsqueda de datos es partir de una visión general del asunto o problema y proceder después a la definición de aspectos o dificultades subordinados. Esta fase exige distinguir entre el síntoma de una situación o problema y el problema o situación real. Por ejemplo, un gerente podría argumentar que las actitudes negativas de los empleados constituyen una dificultad; pero una investigación más profunda revelaría que en realidad son sólo síntomas de un encono. Tal vez el problema real sea la falta de retroalimentación a los empleados sobre su desempeño en el trabajo. 4.5.3 FASE DE BÚSQUEDA DE IDEAS. La búsqueda de ideas comienza cuando se generan opciones tentativas y posibles ejemplos. Después, las ideas más factibles se modifican, combinan y funden, de ser necesario. Uno: suspender el juicio, este es, la persona considera casi el doble de ideas en el mismo período si se abstiene de juzgarlas hasta que ha creado una lista de posibles opciones de solución. La lluvia de ideas es un flujo de pensamientos sin ataduras que se da en un grupo que suspende los juicios críticos. El líder del grupo debe decidir cuáles de las 75 preguntas son las más indicadas para abordar el asunto o problema. Además, no emplea todas en una sola sesión. En una sesión de lluvia de ideas deben seguirse cuatro reglas básicas.

a) Eliminación de críticas. Los participantes deben guardar para después sus juicios críticos sobre las ideas.

b) Acoger espontaneidad. Cuando más descabellada sea una idea, mejor será; matizar una idea es más fácil que crear nuevas.

c) Estimular la cantidad. Cuanto mayor sea el número de ideas, más probabilidades habrá de que algunas resulten útiles.

d) Buscar combinaciones y mejoras. Además de aportar ideas propias, los participantes deben proponer mejoras a las ideas ajenas o la forma de fundir dos o más en otra.

Estas reglas persiguen desligar la imaginación creativa del juicio. Ambas facultades son incompatibles y se relacionan con diferentes aspectos del proceso de toma de decisiones. A manera de ejemplo se mencionará el siguiente caso. El líder de un grupo en una práctica de lluvia de ideas dijo: si se pretendiera sacar al mismo tiempo agua caliente y fría del mismo grifo, lo único que se obtendría sería agua tibia. De igual forma, si se pretende criticar y crear al mismo tiempo, no se hará bien ninguna de las dos. Por lo tanto, se debe atender únicamente las ideas y olvidar toda crítica en esta sesión. En una sesión de lluvia de ideas deben participar de 5 a 12 personas para que sea posible generar las ideas más diversas. Este margen permite que los miembros mantengan un sentido de identificación y participación con el grupo. Las sesiones de este tipo no deben durar menos de 20 minutos ni más de una hora. Sin embargo, la lluvia podría realizarse en varias sesiones de generación con ideas y así se abordaría por separado cada una de las opciones generadas. 4.5.4 FASES DE BÚSQUEDA DE SOLUCIONES. La búsqueda de soluciones supone generar y evaluar cursos de acción tentativos y decidir cómo instrumentar el curso de acción elegido. La fase se basa en el juicio, el análisis y la crítica, y pueden emplearse varios recursos de planeación y de toma de decisiones. 4.6 PROMOCIÓN DE LA CALIDAD

49

Hay que recordar que la calidad consiste en cuán bien cumple un producto o servicio el objetivo que se supone debe cumplir, qué tan estrecha y confiablemente satisface las especificaciones para las que se elaboró o proporcionó. El significado más común de calidad es el grado en que un bien o servicio satisface o rebasa las expectativas de los clientes. Los consumidores Selene aplican la dimensión de valor de calidad cuando toman decisiones de compra. Los diversos puntos de vista relacionados con la calidad son adecuados, desde luego, en diferentes circunstancias. A continuación se verán dos recursos de planeación y toma de decisiones que se centran en mejorar la calidad: 4.7 BENCHMARKING Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Otro de los puntos importantes es el hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones con base en estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. 4.7.1 ANÁLISIS DETALLADO POR ETAPAS DEL BENCHMARKING. Primera etapa. Planeamiento del proyecto de benchmarking. Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido común a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, están en lo cierto. Sin embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de estos hechos es lo que permite a una compañía evaluar una dirección para la subsiguiente orientación en el exterior. Hay tres fases para la etapa de planeamiento en el modelo del proceso de benchmarking.

- La compañía debe determinar su sentido estratégico, sus competencias clave, sus capacidades, sus procesos empresariales clave y los factores decisivos para el éxito.

- El proceso particular a ser evaluado debe estar documentado y caracterizado, a fin de determinar su capacidad inherente. En esta fase se aplican las herramientas básicas de calidad al análisis del proceso empresarial.

- Deben establecerse ciertos requerimientos para seleccionar los asociados de benchmarking, de acuerdo con el objetivo de la evaluación y con la importancia que puede tener alguna compañía en particular como un potencial asociado.

Estos criterios deberían ser establecidos y documentados por la dirección, antes de comprometer a un equipo de directivos en las discusiones en torno de la "aceptación política" de algunos candidatos-asociados en particular. Los criterios de selección se utilizan para establecer las condiciones propicias para el aprendizaje, observando las analogías entre los procesos que se tomarían en consideración al seleccionar a los asociados del benchmarking. Seleccionar un asociado que está "mal alineado" en su propia cultura empresarial o en el proceso de toma de decisiones puede resultar en una implantación ineficaz de los factores descubiertos en el benchmarking. Por eso, el criterio para considerar y seleccionar a los potenciales asociados debería complementarse con una exhaustiva recopilación de datos, la cual debería ser usada como una base para crear un cuestionario preliminar al estudio de benchmarking. Las actividades específicas emprendidas durante la etapa de planeamiento de un estudio de benchmarking son:

a) Identificación del sentido estratégico empresarial, de las competencias clave y de las capacidades de la compañía.

b) Selección de los procesos empresariales clave para evaluar.

50

c) Selección del proceso específico para el benchmarking. d) Lograr la participación del responsable del proceso. e) Selección del líder y los participantes del equipo de benchmarking. f) Identificación de las expectativas y perfiles del consumidor. g) Análisis de las medidas de desempeño y flujo del proceso. h) Definición de las entradas y salidas del proceso. i) Documentación y realización del flujograma del proceso. j) Comprensión y medición de los factores decisivos para el éxito. k) Selección de los factores decisivos para el éxito a ser evaluados. l) Desarrollo del criterio de selección de la compañía. m) Determinación del método de recopilación de datos. n) Desarrollo de un cuestionario preliminar.

Segunda etapa. Recopilación de los datos necesarios. Comparada con la secuencia de acontecimientos en la etapa de planteamiento del modelo de benchmarking, que es introspectiva, la secuencia en la fase de recopilación de datos está más orientada al exterior. El desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la búsqueda de datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta hacia temas específicos, utilizando una referencia común. Así, esta herramienta proporciona una base de comparación para la selección entre las diferentes compañías. La segunda etapa del modelo de benchmarking -que se concentra en la recolección de datos- incluye tres fases: la recolección de datos internos (aplicación de las herramientas de calidad); la investigación secundaria; y la recolección de datos o investigación primaria externa (utilizando el mismo criterio que para la recolección de datos internos). La primera y tercera fases son casi idénticas. Consisten en responder a las preguntas: "¿Cómo lo hacemos NOSOTROS?" y ¿Cómo lo hacen ELLOS"? El mismo grado de detalle del proceso se debe reunir de los propios procesos como de los de la compañía asociada, utilizando los mismos criterios y parámetros en la recolección de datos. La investigación secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de recolección de datos. Consiste en buscar información acerca de un tema en particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo al equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas áreas donde la información es reciente y no ha sido públicamente difundida. Esto puede proporcionar información sobre antecedentes del proceso que tiene la empresa y revelaciones públicas, al tiempo que establece un punto de vista externo de la "excelencia del proceso" de los potenciales asociados de benchmarking. La investigación secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del benchmarking. Complementada con el uso de los cuestionarios, la investigación secundaria representa el "elemento de transpiración" en el proceso de benchmarking. Hacer progresos lleva tiempo y requiere dedicación, pero suele rendir grandes beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han completado solamente por medio de la investigación secundaria, ya que la información necesaria estaba disponible en publicaciones. Los otros tres medios de conducir la investigación y la recolección de datos ya se mencionaron antes: los cuestionarios telefónicos, las encuestas por correo y las entrevistas personales. Los cuestionarios telefónicos se utilizan para investigar y seleccionar a los potenciales asociados y determinar su interés en el tema. Las encuestas por correo se utilizan para obtener información más detallada sobre las medidas específicas del proceso y los datos utilizados por otras compañías. Las entrevistas personales se usan como un medio de aclarar y verificar la información previamente obtenida. Una última manera de recopilar datos es a través de la visita al lugar. Esto suministrará una apreciación directa de las medidas relacionadas con el proceso y ofrecerá la oportunidad de observar las conductas que conducen a una determinada actuación del proceso. Estas observaciones, por lo general, son documentadas en un informe por el equipo visitante.

51

Tercera etapa. Análisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores" de la performance. La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las causas fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantación. Las actividades específicas son:

- Organizar y representar gráficamente los datos para la identificación de brechas de desempeño. - Normalizar el desempeño con una base de medición común. - Comparar el desempeño presente frente al proyectado. - Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas fundamentales. - Proyectar el desempeño a un plazo de tres a cinco años. - Desarrollar el estudio de las "mejores prácticas". - Aislar los "facilitadores" del proceso que se relacionan con los mejoramientos del mismo. - Evaluar la naturaleza de los "facilitadores" del proceso a fin de determinar su adaptabilidad a la

cultura de la compañía. Cuarta etapa. Mejoramiento a través de la adaptación de los facilitadores del proceso. La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de acción que define al benchmarking como un proceso de administración de cambio estratégico. El propósito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la organización, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking. Esta etapa puede ser dividida en las siguientes fases:

Selección de los proyectos de mejoramiento, Determinación de las metas de mejoramiento, Desarrollo de los planes de acción, Aprobación de los planes de acción, Puesta en práctica de los planes de acción, Reconocimiento de las contribuciones individuales y de equipo y Monitoreo de los requerimientos de benchmarking.

En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigación se convierte en "acción para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la acción tornará inútil el estudio, excepto como ejercicio puramente académico. Solamente a través de la adecuada selección de las metas y de la implementación de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compañía verse motivada para el cambio. Tener la habilidad para determinar el tipo de metas que estimulan de una manera realista a una organización ofrece una oportunidad de mejoramiento. De hecho, este tipo de metas a menudo están determinadas por las compañías líderes ya existentes o nuevas. Estas pueden ser usadas para determinar la dirección de una meta, la magnitud de la misma y la prioridad relativa para la asignación de recursos cuando se contempla la necesidad de mejorar varios procesos. En consecuencia, las metas deberían estar fundamentadas en los datos reales de la mejor actuación observada durante el estudio de benchmarking. El desempeño demostrado de un asociado de benchmarking proporciona un cuadro realista de lo que podría ser el cambio cuando se lo implemente dentro de otra compañía.

Preguntas de Repaso.

- ¿Cuáles son las etapas que comprende el proceso creativo? - ¿Cuáles son las reglas básicas a seguir en una lluvia de ideas? - ¿Qué significa Benchmarking? - Describa ¿cómo podría usarse el benchmarking en la planeación de mejoras en un servicio o

proceso (como inscripciones, asesoría o asistencia financiera de su universidad)?

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4.8 CASO SP AVIATION Y FIRSBANK

En este caso se reseñan dos compañías diferentes pero cuya planeación y toma de decisiones dependen de software comercial. SSP Aviation es una pequeña compañía de fletes aéreos con atención las 24 horas, especializada en transportar órganos para transplante y componentes de cómputo en períodos cruciales. La gerencia quería desarrollar un plan de negocios detallado a fin de orientar la dirección y las actividades a futuro de la empresa. Para ello, utilizó un programa de software desarrollado por JIAN, Inc., llamado Biz Plan Builder. El fundador de por JIAN, Burke Franklin, describe este software como una herramienta que permite a los usuarios editar un plan de negocios preestructurado que satisface sus necesidades particulares. Editar un plan de negocios estandarizado, sostiene Franklin, es más fácil que redactar un nuevo plan a partir de un esbozo. El Biz Plan Builder ofrece todos los componentes básicos de un plan de negocios. Comienza por presentar el panorama general de una empresa y ofrece información sobre la composición del equipo gerencial y cualquier requisito necesario para iniciar. La estrategia de producto se centra parcialmente en los diversos bienes y servicios que la empresa desea vender. Luego, viene un profundo análisis de mercado sobre los clientes y la competencia de la compañía. En el plan de marketing se detalla después las estrategias para promover y vender los productos que presenta los informes financieros y las necesidades de capital de la organización. Firstbank, la otra empresa reseñada en este caso, es una organización propietaria de varios bancos ubicada en Alma, Michigan. Como institución financiera puntera en la región central de Estados Unidos en términos de crecimiento de activos y precio de acciones, Firstbank enfrenta constantemente los desafíos de manejar riesgos. Sus ejecutivos reconocen que, en su sector, los cambios ejercen un efecto inmediato en la rentabilidad de la empresa y pueden ocurrir con gran rapidez. Dos de las variables clave que deben vigilar son las tasas de interés cambiantes y la condición de la economía en general. Para vigilar el ambiente externo y llevar a cabo una planeación estratégica, los ejecutivos de Firstbank emplean el programa de software de modelamiento financiero integral de la IPS-Sendero Corporation (antes, Sendero, pues hace poco se fusionó con IPS), creado para el sector bancario. El software permite que la gerencia defina su futuro en términos de administración de activos y pasivos y pronósticos generales de las condiciones económicas. Asimismo, le da la oportunidad de explorar las ramificaciones de diversas decisiones posibles durante el año, ya que permite poner a prueba varios escenarios de “que pasaría sí”. También ayuda a actualizar la información del año e identificar las tendencias de los clientes y la industria. La gerencia de FirstBanck considera que el software es una herramienta de planeación esencial, la cual le permite medir las relaciones de riesgo y recuperación y evaluar su servicio a los clientes, accionistas y las comunidades a las que atiende. Las capacidades de planeación y toma de decisiones de ambas empresas han mejorado como resultado del software diseñado para satisfacer sus necesidades. Preguntas

1. ¿Cómo aseguran los proveedores de software que sus productos sean actuales y aborden adecuadamente las necesidades de sus clientes?

2. Defina la administración de conocimientos y luego explique la función con que contribuye el software en la toma de decisiones (por ejemplo, el de JAN y el de Sendero) a fin de promover los tres componentes de la administración de conocimientos.

53

CAPÍTULO 5

5. ORGANIZACIÓN / Complementario

Clase 10 5.1 CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división de trabajo.

b. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

c. Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.

d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.

5.2 DIVISIÓN DEL TRABAJO La Riqueza de las naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza”. Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente” cada un habría producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al día. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se usa el término división de trabajo en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.) ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. Por el contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomente la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si cada trabajador sólo es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como usted bien sabe, a partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

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5.3 DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización, la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. En la época que se conoce con el nombre de Revolución Industrial, no era tarea fácil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente alguno. Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más atención de los gerentes. Hay que recordar que debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error. 5.4 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Cuando los administradores construyen o cambian una estructura de organización, se involucran con el diseño de la organización. Cuando se habla de administradores tomando decisiones estructurales (por ejemplo, a qué nivel deben tomarse decisiones o ¿en qué medida se establecen reglas a seguir por los empleados? Se habla del diseño de la organización. Esto es parte de una función más amplia de organización e incluye el diseño de puestos, la creación de relaciones de autoridad y la provisión de recursos humanos para la organización. 5.5 ORGANIGRAMAS Uno de loas medios para la visualización de las interrelaciones entre los elementos básicos de la estructura organizacional consiste en la elaboración de un organigrama. En el Diagrama No. 7 aparece el organigrama de Federal Express (FedEx), compañía líder del mercado de servicios de paquetería. Éste es un diagrama en el que se representan gráficamente las relaciones de información entre funciones, departamentos e individuos en una organización. En general, en un organigrama se da información sobre cuatro importantes aspectos de la estructura de una organización:

- Tareas. en el organigrama se muestran las diversas tareas que realiza la organización. Por ejemplo, las tareas de FedEx van de las relativas al personal, las instalaciones y la logística a las relacionadas con los sistemas satelitales y las operaciones de carga en línea.

- Subdivisiones. Cada rectángulo representa una subdivisión de la organización responsable de ciertas tareas. Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo de operaciones de carga en línea de FedEx es responsable de los servicios de mantenimiento, los programas de calidad, las operaciones y servicios auxiliares de vuelos y la adquisición y venta de aviones.

- Niveles administrativos. En el organigrama aparece la jerarquía administrativa, desde el presidente del consejo de administración hasta los diversos gerentes divisionales. Todos los individuos directamente subordinados a la misma persona suelen ocupar el mismo nivel administrativo y mantener con ella relaciones de información.

- Líneas de autoridad. Las líneas verticales que unen a los rectángulos del organigrama indican qué puestos tienen autoridad sobre otros. En FedEx, el vicepresidente ejecutivo debe rendir informes al presidente. Los vicepresidentes ejecutivos de comercialización y servicios al cliente, operaciones y ventas terrestres, instalaciones y logística y operaciones internacionales, entre otros, dependen del vicepresidente ejecutivo.

Las ventajas y desventajas de los organigramas han dado motivo a debates desde hace años. Una de sus ventajas es que permiten que los empleados conozcan el ajuste entre sí de la totalidad de las piezas que conforman la organización. Esto es, el organigrama les indica la relación entre sus tareas especializadas y el conjunto. De este modo, todos saben quién depende de quién y a dónde puede acudir para plantear un

55

problema particular. El organigrama también puede ayudar a la dirección a detectar vacíos de autoridad o duplicación de tareas. Por otro lado, una de las desventajas de los organigramas es que no pasan de ser un trozo de papel; en ellos es sencillamente imposible recoger toda la información acerca de la estructura de una organización. Por ejemplo, un organigrama no puede indicar quién posee la mayor influencia política o dónde operan los canales vitales de comunicación informal. Además, los empleados corren el riesgo de interpretar equivocadamente el prestigio y poder de su puesto ateniéndose únicamente a la proximidad del rectángulo en el que éste aparece respecto al director general. Estas desventajas sólo pueden superarse dando al organigrama el uso que le corresponde como instrumento ilustrativo de la estructura formal básica de una organización. DIAGRAMA No. 7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE FEDERAL EXPRESS

Presidente Director General

Vicepresidente Relaciones

gubernamentales e industriales

Vicepresidente Comunicaciones

corporativas

Vicepresidente Ejecutivo Director de Operaciones

Vicepresidente Ejecutivo

Asesoría General

Vicepresidente Ejecutivo

Director Financiero

Vicepresidente

Sistemas Satelitales

Vicepresidente

Mercadotecnia y servicios al Cliente

Vicepresidente Ejecutivo

Operaciones y ventas terrestres

Vicepresidente Ejecutivo

Sistemas y automatización

Vicepresidente Ejecutivo

Instalaciones y logística

Vicepresidente Y Contralor

Vicepresidente Ejecutivo Personal

Vicepresidente Ejecutivo

Operaciones internacionales

Vicepresidente Ejecutivo

Gerente General Vemtas FedEx

Vicepresidente Ejecutivo Productos

electrónicos

Vicepresidente Ejecutivo

Operaciones de carga en línea

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5.6 MODALIDADES BÁSICAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN La departamentalización se relaciona con dos de los cuatro elementos básicos de la estructura organizacional: la especialización y la estandarización. La departamentalización consiste en la subdivisión de tareas y la asignación de éstas a grupos especializados de una organización, así como en la creación de normas para el desempeño de estas tareas. La dirección de una empresa puede aplicar uno de cuatro tipos básicos de departamentalización: por función, por lugar (ubicación), por productos (bienes o servicios) y por clientes. La división del trabajo es el primer paso de la departamentalización, pero la manera de agrupar a las personas depende de las metas de la organización. La clave para la departamentalización eficaz estriba en organizar a las personas y sus actividades en tal forma que las decisiones fluyan fácilmente a lo largo de la organización. 5.6.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL Las funciones son los grupos o series de tareas que desempeña una organización, como producción, comercialización y finanzas. La departamentalización funcional consiste en la agrupación de los empleados de acuerdo con sus áreas de experiencia y los recursos que necesitan para llevar a cabo una serie común de tareas. La agrupación funcional es la modalidad departamentalización, de uso más amplio y aceptado. Las funciones varían ampliamente, dependiendo de la naturaleza de la organización. DIAGRAMA No. 8 DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

5.6.1.1 VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL. La departamentalización funcional es económica porque resulta en una estructura simple. Por lo general es la modalidad de organización más indicada para las organizaciones dedicadas a la venta de una escala reducida de bienes o servicios principalmente en un solo mercado (de productos o geográfico). La dirección crea un departamento para cada una de las tareas más importantes (como ingeniería, ventas e investigación y desarrollo). Esta estructura garantiza un bajo nivel de gastos administrativos, ya que los miembros de los departamentos comparten capacitación, experiencia y recursos. Es probable de los departamentos comparten capacitación, experiencia y recursos. Es probable que la satisfacción laboral se eleve si los empleados son capaces de perfeccionar sus habilidades especializadas mediante la colaboración con miembros de la misma área funcional. Los empleados pueden advertir una trayectoria profesional claramente definida en su departamento. Como resultado de ello, a la organización se le facilita la contratación y ascenso de personal con habilidades para la resolución de problemas en cada área de especialización.

Presidente

Gerencia de Ventas Finanzas Gerente de Compras

Empleados Empleados Empleados

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5.6.1.2 DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL. Las desventajas de la departamentalización funcional son evidentes cuando una organización trabaja con productos o en mercados diversificados. La agilidad de la toma de decisiones se complica cuando los empleados tienen que atravesar varias capas estructurales en busca de una autorización. Además cuando surgen fricciones entre departamentos, los administradores tienen que dedicar mucho tiempo a la resolución de los problemas. La distinción de los niveles de responsabilidad y desempeño de empleados que desempeñan funciones diferentes puede resultar difícil. Un administrador de alto nivel podría verse imposibilitado de determinar fácilmente cuál departamento es el responsable de un descenso en las utilidades: producción, ventas o crédito. Otra desventaja es la posibilidad de que a la alta dirección se le dificulte coordinar las actividades de empleados de diferentes departamentos. La departamentalización funcional tiende a restar importancia a las metas departamentales, como el cumplimiento de sus presupuestos y programas, y de perder de vista el panorama general. Además, cuando los empleados funcionales se ocupan en demasía de sus propias áreas de experiencia, puede ser que se les dificulte la percepción de los puntos de vista de los demás. Los empleados desarrollan lealtad por su departamento, lo que puede traducirse en la creación de barreras, exactamente lo contrario de lo que ocurriría si se le alentara a los empleados a identificar y a coordinarse con sus contrapartes en otros departamentos. 5.6.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LUGARES. La departamentalización por lugar consiste en el agrupamiento de la totalidad de las funciones de un área geográfica en un mismo sitio bajo la responsabilidad de un administrador, en lugar de que las funciones se dividan entre diferentes administradores o todas las tareas se agrupen en una oficina central. Este tipo de organización es común en las compañías con operaciones en muchos lugares. Las compañías trasnacionales emplean a menudo esta modalidad de departamentalización para resolver las diferencias culturales y legales entre varios países, así como la falta de uniformidad entre mercados geográficos. DIAGRAMA No. 9 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LUGAR

5.6.2.1 VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LUGAR. Las ventajas de la departamentalización por lugar, tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia. Si cada unidad es relativamente pequeña y está en contacto directo con sus clientes, está en condiciones de adaptarse más rápidamente a las demandas del mercado. En lo que se refiere a la producción, la departamentalización por lugar podría significar la ubicación del departamento respectivo en las cercanías de las fuentes de materias primas o proveedores. Además, gracias a la posibilidad de una mayor concentración de su atención, es más

Presidente del consejo de administración

Director de Operaciones

Director Financiero

Estación # 1 Estación # 2 Estación # 3 Estación # 4

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probable que los administradores se mantengan sensibles a los cambios que puedan ocurrir e la demanda de consumo y por lo tanto sean capaces de adaptar rápidamente sus productos en respuesta a tales cambios. 5.6.2.2 DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LUGAR. La organización por ubicación agudiza evidentemente los problemas de control y coordinación a que debe hacer frente la alta dirección, la que por lo general suele encontrarse en un lugar muy distante. Asimismo, los empleados podrían privilegiar las metas de sus unidades o limitar su atención a los problemas ocurridos en su área geográfica a falta de dirección de las oficinas generales, en la mayoría de los casos es preciso contar en cada lugar con iguales departamentos funcionales que en los demás de la organización, los costos de este tipo de departamentalización son más altos que aquellos en los que ocurre una organización con operaciones centralizadas. Preguntas de Repaso

- ¿Por qué es importante la estructura organizacional? - ¿Qué es la división del trabajo? ¿cuáles son sus ventajas y sus desventajas? - ¿Qué es un organigrama? - ¿Qué muestra un organigrama? - ¿Cuáles son las modalidades de departamentalización vistas hasta ahora?

Clase 11 5.6.3 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO. Al crecer una organización, las deficiencias de la departamentalización por funciones o lugar se imponen sobre sus virtudes. Este hecho se vuelve particularmente claro cuando la organización amplía sus líneas de productos para atraer a diversos clientes. La alta dirección suele hacer un viraje a favor de las departamentalización por producto. La departamentalización por producto consiste en la división de una organización en unidades autónomas, capaz cada una de ellas de diseñar, producir y comercializar sus propios bienes y servicios. Las organizaciones con operaciones en todo el mundo se sirven a menudo de esta modalidad de departamentalización. DIAGRAMA No. 10 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO

5.6.3.1 VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO. La mayor especialización permite a administradores y empleados concentrarse en una línea de productos en particular. La dirección puede determinar costos, utilidades, problemas y éxitos con mayor precisión para cada línea de productos. Puede desarrollar además una aptitud distintiva, o ventaja estratégica, para cada línea de productos. Otros de los posibles beneficios de este tipo de departamentalización, la ubicación cerca de los clientes puede significar la posibilidad de ofrecerles un mejor servicio. Los vendedores

Casa matriz Londres

Oficinas Latinoamerica

Oficinas Europa

Oficinas Asia

Hule

Café

Cromo

Químicos

Maltas

Harinas

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pueden dedicar más tiempo a vender y menos a transportarse. La cercanía respecto a los clientes también puede contribuir a que los gerentes de ventas identifiquen las técnicas de mercadotecnia de más probable éxito en una región en particular. 5.6.3.2 DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO. Dada la necesidad de la duplicación de funciones en cada empresa, la utilización de los recursos es relativamente ineficiente. Adicionalmente, los productos con vaivenes estaciónales en su volumen de ventas pueden resultar en altos costos de personal. También es común que se dificulte la coordinación entre las diversas líneas de productos. Los empleados tienen que concentrarse en las metas de su producto particular, en lugar de en las metas generales de la compañía La movilidad profesional se restringe cuando los empleados desarrollan habilidades propias únicamente de una línea de productos en particular. La especialización no les permite desarrollar las habilidades necesarias para ascender en la jerarquía de la organización o trasladarse a las demás empresas de ésta. La alta dirección puede verse tentada a fijar normas comunes sobre utilidades para todas las líneas de productos, lo que quizá sea poco realista en las industrias que algunas de ellas tiene que competir. 5.6.4 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE. La departamentalización por cliente supone una organización en torno al tipo de clientes atendidos. Se aplica cuando la dirección desea garantizar un interés prioritario en las necesidades de los clientes, más que en las habilidades de la organización como ocurre en la departamentalización funcional o en las marcas que produce y vende como sucede en la departamentalización por productos. La modalidad de departamentalización por cliente es cada vez más común en Estados Unidos, cuya economía se orienta crecientemente a los servicios. Se emplea usualmente para diferenciar productos y ofrecer condiciones distintas a diferentes clientes (producción de modelos diferentes y aplicación de distintos descuentos por volumen a grandes clientes y clientes de organizaciones no lucrativas, etc.) Esta modalidad de departamentalización indica que la dirección es sensible a las necesidades de cada segmento de clientes y que ha identificado a los segmentos con sustancial potencial de ventas. DIAGRAMA No. 10 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE

5.6.4.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE. Una de las principales ventajas de este tipo de departamentalización puede concentrarse en las necesidades de sus clientes. Cada cliente tiene sus propias y especializadas necesidades, las cuales son más fáciles de atender cuando una organización adopta esta modalidad de departamentalización.

Presidente

Director de Operaciones

Director Financiero

Vicepresidente de Recursos Humanos

Vicepresidente de asuntos legales

Finanzas

Relaciones Externas

Hidrocarburos

Productos industriales

Gobierno

Energía

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Sin embargo, la departamentalización por cliente puede derivar en presiones sobre la organización para la satisfacción de muchas demandas especializadas. Lograrlo puede suponer una excesiva complicación de la programación de la producción y resultar en cortas y costosas corridas de producción. Selección de una estructura organizacional. Ninguno de los tipos de departamentalización en particular funcional, por lugares, por productos o por clientes es el más idóneo en cualquier circunstancia. Los administradores deben seleccionar la estructura organizacional que mejor responda a las necesidades específicas de la empresa. 5.7 COORDINACIÓN La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de us departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por regla general requieren un mayor nivel de coordinación. La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan en organizaciones diferentes. 5.7.1 DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN. La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización laboral suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división de trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales. Por ejemplo administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades de trabajo. Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas. En segundo lugar, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por los problemas cuya solución tardará muchos años. La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. La formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizá necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.

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Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de los departamentos independientes. Un estudio sobre los gerentes de ocho países, con cuatro agrupaciones por país, encontró que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran recompensados más por su falta de cooperación, dentro de límites razonables, que por su cooperación. Las excepciones eran Japón y los países escandinavos, donde la cooperación recibía más recompensas. En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Mientras que los departamentos deberían cooperar y sus tareas deberían estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizá sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los prepararán. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa. 5.7.2 ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA. La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de información. Cuando mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamiento de información.

- Usar técnicas básicas de la administración. Cuando se adquiere una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.

- Ampliar fronteras. Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizá sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar las fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientado a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientado a los productos, y viceversa.

Platt y sus colegas, conforme preparan a HP para que compita en forma más dominante en el mundo de las telecomunicaciones digitales, tienen buenos motivos para usar un enfoque que amplíe las fronteras. Es probable que los conocimientos sean distribuidos muy extensamente entre los ingenieros de HP. Como observó Platt, esta distribución tiene que ser controlada.

- Reducir la necesidad de coordinación. Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta Jay Galbraith describe dos formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan manga ancha para satisfacer los requisitos de otras.

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.

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5.8 AUTORIDAD La autoridad, el cuarto elemento de la estructura organizacional, es el derecho a tomar una decisión y proceder en consecuencia. Se ejerce autoridad, por ejemplo, cuando un consejo de administración autoriza la expedición de una emisión de bonos para el incremento del capital, cuando un ejecutivo aprueba una nueva campaña publicitaria, cuando un gerente de ventas firma un contrato con un cliente, cuando un gerente de producción asciende a un trabajador a un puesto como administrador de primera línea y cuando un supervisor despide a un empleado. En pocas palabras, la autoridad es el pegamento de la estructura organizacional. Chester Barnard, Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company afirmaba que la autoridad fluye de la base a la cima, no al revés. Este concepto se llama teoría de aceptación de la autoridad. Barnard no creía que para que un empleado pudiera estar en condiciones de analizar y juzgar las decisiones tomadas por un superior inmediato, fuera preciso que antes las aceptara o rechazara. Pensaba más bien que la mayoría de las decisiones u órdenes son acogidas por la zona de indiferencia de los subordinados, lo que significa que éstos las aceptarán u obedecerán sin mayor cuestionamiento. Pero si una decisión o instrucción cae fuera de esa zona, el subordinado determinará si aceptarla o rechazarla. Por ejemplo, es muy probable que la petición de un administrador a su secretaria de que mecanografíe un informe sea recibida por la zona de indiferencia de ésta, pues se trata de uno de los elementos de su descripción de funciones. Sin embargo, la petición del administrador a la secretaria de que trabaje en domingo probablemente caería fuera de esa zona, de manera que la secretaria podría negarse a hacerlo. La autoridad implica responsabilidad y confiabilidad. Esto es, al ejercer autoridad los administradores aceptan la responsabilidad de sus acciones y del éxito o fracaso de ellas. Además, al delegar tareas a terceros, los administradores deben comprobar que la responsabilidad que confieren sea equivalente a la autoridad, e insistir después en la redición de cuentas respecto de los resultados. 5.8.1 RESPONSABILIDAD. La responsabilidad es la obligación de un empleado de llevar a cabo las tareas que se le han asignado. El empleado adquiere esta obligación por el hecho de aceptar un puesto o una asignación específica. Un administrador es responsable no sólo de la ejecución de ciertas tareas sino también de las acciones de sus subordinados. Joyce Herlihy es directora de relaciones mundiales de los empleados de American Express Travel Related Services (TRS). Es responsable del desarrollo de políticas relativas a las cuestiones de diversidad en esa división. La división TRS emplea a más de 50 000 personas en el mundo entero y obtiene ingresos netos anuales superiores a los 80 millones de dólares. Herlihy consideró importante que TRS desarrollara programas que le permitieran atraer y retener a empleados de cara a la creciente diversidad en valores, expectativas, estilos de vida y responsabilidades familiares. En el recuadro siguiente de “La diversidad a fondo” se presentan algunos de los programas de TRS bajo su responsabilidad. 5.8.2 AUTORIDAD DE LÍNEA Y ADMINISTRATIVA. La autoridad de línea es la correspondiente a los administradores que poseen el derecho a dirigir y controlar las actividades de subordinados que desempeñan tareas esenciales para el cumplimiento de las metas organizacionales. En consecuencia, fluye en dirección descendente por la organización a través de la cadena principal de mando, de acuerdo con el principio de escalonamiento. Por el contrario, quienes ostentan autoridad administrativa dirigen y controlan a subordinados que realizan actividades auxiliares de las funciones de línea como asesoría, propuestas, investigación, impartición de conocimientos técnicos y prestación de servicios especializados. Las funciones de línea están estrechamente ligadas con las metas y procesos organizacionales. Difieren entre un tipo de organización y otro. Los departamentos administrativos proporcionan a los departamentos de línea información y servicios especializados, como los relativos a finanzas, administración instalaciones y sistemas de información administrativa. Los departamentos de línea siguen la línea de autoridad que, partiendo de la oficina del director general, pasa por los vicepresidentes de mercadotecnia divisional y sigue su curso descendente. 5.8.2.1 UBICACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS. Por lo común, la ubicación de los departamentos administrativos de una organización está determinada por las diferencias entre

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funciones generales y especializadas. Si en la organización se amplio uso de servicios administrativos, quizá los departamentos administrativos deban ubicarse en una posición jerárquica relativamente alta. De hecho, en la mayoría de las grandes organizaciones las funciones administrativas generales se centralizan en la cima. Si un departamento administrativo presta servicios necesarios para una función de línea específica, se le debe situar cerca de esa función tanto físicamente como en términos de autoridad administrativa. Un especialista administrativo que desempeña funciones de apoyo que de otra manera un administrador de línea se vería obligado a ejecutar depende por lo general directamente de ese administrador de línea. Preguntas de Repaso.

- ¿Qué es la coordinación? - ¿Qué enfoques existen para lograr una coordinación efectiva? - ¿Cuál es el cuarto elemento de la estructura organizacional y en que consiste? - ¿Por qué está determinada la ubicación de los departamentos administrativos?

5.9 EJERCICIO DE FORMACIÓN DE HABILIDADES Centralización o descentralización: ¿por cuál de ellas optaría? Cada persona tiene sus muy peculiares preferencias en lo que se refiere a organizaciones y condiciones de trabajo. Los debates acerca de cómo conducir a las organizaciones consumen horas incontables. Por lo general se refieren a personalidades y políticas específicas, pero también tienden a reflejar los sesgos o preferencias generales de los individuos involucrados. El siguiente inventario ha sido diseñado para ayudarle a identificar sus preferencias personales a este respecto. Todas las respuestas posibles son correctas; en este caso no puede haber equivocaciones. En consecuencia, el propósito de este inventario es estimular sus ideas acerca de la convivencia de trabajar en una organización centralizada o descentralizada. Instrucciones: Exprese sus preferencias marcando en cada caso una de las respuestas que aparecen frente a cada enunciado; tal vez su mejor respuesta sea su primera reacción a ellos. No se detenga en exceso a considerar sus opiniones, de hacerlo, lo más probable es que se manifieste indeciso.

Completamente de acuerdo

Relativamente de acuerdo Indeciso

Relativamente en desacuerdo

Completamente en desacuerdo

Preferiría trabajar en una organización en la que:

1. Las metas fueran asignadas por administradores ejecutivos . . . . . 2. Se me especificaran métodos y procedimientos para el cumplimientos de metas . . . . .

3. La alta dirección toma las decisiones importantes . . . . .

4. Mi lealtad fuera tan importante como mi habilidad . . . . .

5. Existieran clara líneas de autoridad y responsabilidad . . . . . 6. La alta dirección sea firme y resuelta . . . . .

7. Otros se ocuparan de la detallada planeación de mi futuro profesional. . . . . .

8. Pudiera especializarme . . . . . 9. Mi antigüedad fuera casi tan importante como mi nivel de desempeño. . . . . .

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10. La dirección me ofreciera la información necesaria para el correcto cumplimiento de mi trabajo. . . . . .

11. Existiera una cadena de mando consolidada. . . . . .

12. Todos cumplieran las reglas y procedimientos . . . . .

13. La gente aceptara la autoridad de puesto del líder. . . . . .

14. La gente fuera leal a su jefe. . . . . . 15. La gente siguiera las instrucciones que se le dieran para la realización de sus actividades. . . . . .

16. La gente resolviera sus problemas directamente con su jefe en lugar de recurrir al jefe de éste. . . . . . Fuente: HELLRIEGEL, Don. y SLOCUM, John. 7ª ed. Administración. México. Mc Graw Hill, 1999. Resultado. Con cada una de estas preguntas se pretende evaluar su preferencia por una organización centralizada o descentralizada. Cuanto más de acuerdo haya estado con cada enunciado, mayor es su preferencia por la toma de decisiones centralizada. Si asigna un valor de cinco puntos a cada una de sus respuestas de Completamente de acuerdo, de cuatro puntos a cada una de sus respuestas de Relativamente de acuerdo, y así sucesivamente hasta otorgar un punto a sus respuestas de Completamente en desacuerdo, podrá determinar el grado de intensidad de sus preferencias. Interpretación. Resultado total Tipo de preferencia 70-80 pts Marcada preferencia por una organización centralizada. 60-69 pts Usted es una persona hecha para las organizaciones. 40-59 pts Está indeciso. 30-39 pts Podría trabajar en una organización descentralizada. 16-29 pts Marcada preferencia por la toma descentralizada de decisiones.

5.10 CASO DE ESTUDIO. REESTRUCTURACIÓN DE LAS OPERACIONES DE VENTAS AL MENUDEO DE SEARS ROEBUCK Sears Roebuck ha sido desde hace mucho tiempo un gigante del mercadeo. A principios de los setenta, Sears tenía 860 tiendas y más de 400,000 empleados. En aquel tiempo, representaba un ejemplo de libro de texto de cómo organizar en forma eficiente y administrar un grande, exitoso negocio de ventas al menudeo. Éste ya no es el caso. A principios de los años ochenta, sus operaciones de ventas se habían vuelto todo, menos eficientes. Sus gastos generales y administrativos representaban el 29% de cada dólar de ventas comparado con 23% de JC Penny y sólo 19% para K.Mart. Los costos fijos de Sears se habían vuelto tan inimaginables que, para tener una ganancia, necesitaba de un aumento de 50% en artículos que los competidores necesitaban sólo 35%. El impacto sobre las ganancias de Sears fue tremendo. Mientras que las ventas anuales (alrededor de $17,000 millones) fueron constantes de 1976 a 1980, los ingresos bajaron 80%. ¿Cómo cayó Sears en tal predicamento? Parte del problema fue sin duda mercadeo. La compañía había tratado de aumentar el grado de sus líneas de producto manejando más bienes especializados y

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mercancía de moda. Esto sólo sirvió para manchar su imagen entre su base de compradores de la clase trabajadora. Sin embargo, un problema más serio fue la ponderosa estructura de organización que los administradores de Sears habían creado. La alta gerencia dio a su personal de tiendas una autonomía en precios promociónales, tamaño de tienda, selecciones de producto, etcétera. Para coordinar las diferentes actividades realizadas en las diversas tiendas en forma cohesiva, la alta gerencia engrosó su personal de administración corporativa. Esta práctica de incrementar la oficina central que coordina al personal fue más o menos inocua mientras Sears experimentó un crecimiento sólido; pero creó una actitud de solución única para cada problema: Agregar más administradores. En toda la década de los setenta, Sears continúo contratando a ejecutivos. El resultado fue costos fijos más altos en forma creciente y la creación de una jerarquía administrativa difícil de controlar. Por ejemplo, en 1976 Sear incrementó el número de grupos nacionales de mercadeo manejando compras, promoción y precios de cinco a nueve. Creó una nueva posición (vicepresidente en jefe de campo) para coordinar los cinco equipos de administración territorial que manejaban la amplia red de tiendas y casas de catálogos de Sears. Llegó a crear un staff (personal) nacional de ventas al menudeo para actuar de enlace entre la oficina central y el campo. Preguntas.

- Describe la estructura organizacional de Sears. - ¿Es posible organizar a Sears a manera de obtener economías del gran tamaño y aún permitir a los

administradores de tiendas individuales el ser capaces de responder a las preferencias de la comunidad local?

- ¿Apoyarías la visión de que Sears debe enfocar su negocio de ventas al menudeo como si fuera una sola tienda; es decir, estandarizar las tiendas Sears a lo largo del país?

- Si fueras presidente de Sears, ¿cómo lo reorganizarías para hacer su estructura más eficiente?

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CAPÍTULO 6

6. ENTORNO ORGANIZACIONAL / Complementario

Clase 12 6.1 ENTORNO ORGANIZACIONAL

Hay que recordar que la empresa es vista como un sistema, como un todo organizado, compuesto por dos o más partes o subsistemas interdependientes, además se considera un sistema abierto, ya que opera en la sociedad, o sea que es parte de sistemas más grandes, como el sistema económico y la sociedad misma y, por lo tanto, tiene un contacto directo con ese medio ambiente. Las empresas no son autosuficientes, ni independientes, es decir, no puede considerárseles como una isla, sino por el contrario, están en un constante intercambio de recursos (insumos o factores de producción), ambiente del cual dependen para poder tomar decisiones, y así poder producir los mejores productos y servicios. Este ambiente es conocido como ambiente externo, ya que son elementos ajenos a la organización, pero relevantes para sus operaciones. GRÁFICA No. 1 LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACIÓN EN UN SISTEMA ABIERTO

Fuente: STONER, James A.F; FREEMAN, R. Edward y GILBERT, JR. Daniel R. 6ª ed. Administración México. Editorial Prentice Hall Por otro lado, se tiene el ambiente interno, que está compuesto por factores endógenos sobre los cuales el empresario puede ejercer una influencia directa. En términos estrictos, los grupos de interés internos no forman parte del ambiente de la organización (porque forman parte de la organización misma), sí forman parte del ambiente que es responsabilidad de un gerente individual. Dentro del ambiente interno se puede mencionar a los empleados y a los accionistas y consejo de directores. Los elementos de acción indirecta como la tecnología, la economía y la política de una sociedad, afectan el clima en que opera la organización y tienen potencial para convertirse en elementos de acción directa.

Factores de Producción. • Recursos

Materiales • Recursos

Financieros • Recursos

Humanos • Información • • .

Sistemas de transformación de procesos de producción, aprovechando los recursos por medio del proceso administrativo

Productos o Servicios terminados.

• Bienes y servicios que satisfagan necesidades

• Logro de Objetivos

Retroalimentación

Ambiente Externo Entrada Salida

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GRÁFICA 2. EL AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA Y EL AMBIENTE DE ACCIÓN INDIRECTA DE LA ORGANIZACIÓN

Fuente: STONER, James A.F; FREEMAN, R. Edward y GILBERT, JR. Daniel R. 6ª ed. Administración México. Editorial Prentice Hall

6.2 ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA DEL ENTORNO. El entorno de acción directa está compuesto por grupos de interés; es decir, por personas o grupos que están sujetos, directa o indirectamente, a la forma en que la organización persigue sus metas. Los grupos de interés caben dentro de dos categorías. Los grupos de interés externos incluyen grupos como sindicatos, proveedores, competidores, consumidores, grupos de interés especial y oficinas de gobierno. Los grupos de interés internos incluyen a empleados, accionistas y el consejo de directores. Los roles que desempeñan estos grupos de interés pueden cambiar conforme los ambientes de la organización evolucionan y se desarrollan. Los gerentes deben estar conscientes de este hecho cuando consideren las diversas influencias que intervienen en el comportamiento de la organización y cuando recomienden respuestas ante los cambios del ambiente. Tanto los grupos formados por intereses externos como los de intereses internos de la mayor parte de las organizaciones han cambiado notablemente en los pasados cinco años. En la parte restante de esta sección, se explicarán los intereses de los diversos elementos de cada categoría y cómo han cambiado. 6.3 GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS.

EMPRESA

Empleados

Accionistas y Consejo Administrativo

Competidores Clientes

Variables Sociales

Variables Económicas

Medios Grupos de intereses

Variables Políticas

Variables tecnológicas

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Los grupos de interés externos, que afectan las actividades de la organización desde su exterior, incluyen a consumidores, proveedores, gobiernos, grupos de interés especial, medios, sindicatos obreros, instituciones financieras y competidores. 6.3.1 CONSUMIDORES. Los consumidores intercambian recursos, normalmente en forma de dinero, por los productos y servicios de la organización. Un cliente puede ser una institución, por ejemplo, una escuela, hospital u oficina de gobierno; puede ser otra empresa, por ejemplo un contratista, distribuidor o fabricante; o una persona física. Por regla general, un gerente de mercadotecnia analiza a los consumidores potenciales, así como las condiciones del mercado, y dirige una campaña de mercadotecnia con base en dicho análisis. 6.3.2 PROVEEDORES. Toda organización compra insumos, materias primas, servicios, energía equipo y mano de obra del ambiente externo y los usa para elaborar productos. Lo que la organización introduzca del ambiente y lo que haga con lo que introduce determinará tanto la calidad como el precio de su producto final. Por consiguiente, las organizaciones dependen de los proveedores de materiales y de los trabajadores, y tratarán de sacar provecho de la competencia entre proveedores con objeto de conseguir precios más bajos, trabajo de mejor calidad y entregas más rápidas. Los adelantos en el control de inventarios y el procesamiento de información también han cambiado las relaciones con los proveedores. Con el sistema convencional, el fabricante generalmente era el responsable de todo el inventario que necesitaba su capacidad de producción Ahora sin embargo, algunas empresas no llevan inventarios y dependen de varias entregas diarias “justo a tiempo”. 6.3.3 GOBIERNOS. La doctrina del laissez-faire desarrollada en el Siglo XVII sostiene que un gobierno no debe ejercer influencia directa en las empresas, sino que se debe limitar a conservar la ley y el orden, permitiendo que el libre juego del mercado dé forma a la economía. Sin embargo, hacia principios del Siglo XX, los abusos de la iniciativa privada llevaron al gobierno estadounidense a adoptar el papel de “guardián”, regulando a las organizaciones para proteger los intereses del público y garantizar el respeto de los principios del libre mercado. Un buen ejemplo es el debate reciente sobre las políticas para los servicios médicos en Estados Unidos. El enfoque que adopto el gobierno afectará directamente el costo de los beneficios para todas las organizaciones. En el caso de algunas organizaciones, los actos del gobierno no pueden determinar, de manera muy directa, su oportunidad de supervivencia. Los gobiernos también actúan para ayudar y proteger a las industrias. En años recientes, el gobierno de Estados Unidos rescató a la industria del ahorro y los créditos con miles de millones de dólares y creó un nuevo fideicomiso. 6.4 GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL. Los grupos de interés especial (GIE) aprovechan los procesos políticos para afianzar su posición en cuanto a alguna cuestión concreta, por ejemplo, el control de las armas de fuego, el aborto o la enseñanza religiosa en las escuelas públicas. Los gerentes nunca saben a ciencia cierta cuándo se formará un grupo específico que se enfrente a la empresa por alguna cuestión. La política movida por un interés no es un fenómeno nuevo. La novedad radica en la tecnología moderna de la comunicación y en el financiamiento de las elecciones, mismos que han provocado que los GIE florezcan en nuestra época. Los medios pueden dirigir la atención nacional a estos grupos en cuestión de instantes y los comités de acción política (CAP) de los grupos pueden usar las contribuciones para las campañas a efecto de influir en los legisladores. Los gerentes deben tomar en cuenta la existencia de la organización. Entre los grupos de interés especial más importantes están los defensores de los consumidores y los ambientalistas. 6.4.1 MEDIOS. Los medios siempre han cubierto las actividades de la empresa y la economía, porque

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las dos afectan a muchísimas personas. Sin embargo, hoy, los medios de comunicación de masas permiten una cobertura cada vez más amplia y compleja, desde noticias generales, pasando por artículos editoriales, hasta investigaciones a fondo. Además, la cobertura es más rápida gracias al uso de los satélites de comunicación. En la actualidad, los gerentes de la mayor parte de las organizaciones grandes saben que trabajan en una pecera, donde cada uno de sus actos puede estar sujeto al escrutinio de los medios. Con el propósito de mejorar su comunicación con el público, interno y externo, han constituido sofisticados departamentos de comercialización y relaciones públicas. Además, los ejecutivos que tratan regularmente con los medios, suelen contar con asesoría profesional que les ayuda a presentar su información y sus opiniones en forma clara y eficaz. Algunas organizaciones capacitan a todos sus empleados, para que éstos puedan responder debidamente en las situaciones que pudieran surgir. 6.4.2 SINDICATOS. Los especialistas en personal suelen ser los que tratan con los trabajadores de la organización, en ocasiones complementados por otros gerentes encargados específicamente de la contratación y las negociaciones. Todos ellos usan diversos canales para encontrar a los trabajadores con la capacidad y la experiencia que necesita la organización. Cuando la organización emplea a trabajadores sindicalizados, por regla general, el sindicato y los gerentes recurren a algún tipo de negociación colectiva para negociar salarios, condiciones laborales, horarios, etc. En decenios recientes, las relaciones laborales han registrado cambios impresionantes. Tanto el personal administrativo como los dirigentes sindicales se han profesionalizado. Además, los empleadores suelen aceptar el proceso de las negociaciones colectivas y cooperan con los sindicatos para mejorar las condiciones y las participaciones de los trabajadores. La violencia de los paros y las huelgas que caracterizó al sindicalismo de los primeros años ya no ocurre casi nunca. Ahora, los sindicatos piden acciones, reparto de utilidades y programas de reparto de ganancias, que otorguen a los trabajadores un interés en la organización, así como programas para mejorar la calidad de la vida laboral, que les den mayor control de sus actos y su forma de trabajar. 6.5 GRUPOS DE INTERÉS INTERNOS. Aunque, en términos estrictos, los grupos de interés internos no forman parte del ambiente de la organización (porque forman parte de la organización misma), sí forman parte del ambiente que es responsabilidad de un gerente individual. 6.5.1 EMPLEADOS. La composición de la población trabajadora está cambiando en casi todas las organizaciones, en parte debido a factores demográficos. La generación del “baby-boom”, como se ha llamado, está envejeciendo y la disminución de la tasa de natalidad significa que, dentro de poco, habrá escasez de mano de obra en Estados Unidos. Por otra parte, también están cambiando las capacidades que se requieren de los empleados. Conforme las compañías tratan de experimentar con los programas de la calidad, las técnicas de grupo y los grupos de trabajo autoadministrados, requieren empleados con más estudios y más flexibles. 6.5.2 ACCIONISTAS Y CONSEJOS DE DIRECTORES. La estructura que rige las grandes corporaciones que cotizan en la bolsa permite que sus accionistas influyan en la compañía ejerciendo su derecho a voto. Sin embargo, hasta ahora, los accionistas sólo han estado interesados, primordialmente, en el rendimiento sobre su inversión y han dejado el manejo real de la organización en manos de sus gerentes. Sin embargo, en años recientes, ciertos grupos de activistas sociales han empezado a comprar pequeñas cantidades de acciones con el propósito de imponer su voto, en cuanto a cuestiones álgidas, en las asambleas anuales de las empresas. Ralph Nader fue el primero en usar la técnica en 1969, cuando emprendió la “Campaña GM”. La estrategia consistía en que un grupo adepto comprara dos acciones de General Motors, con la intención de librar una batalla de representantes respecto a temas de interés para la sociedad y la empresa, incluso la necesidad de transporte público, derechos de mujeres y minorías, diseño de los productos para mayor seguridad y control de emisiones. Aunque la Comisión de Valores y Cambios establecida en 1983 dificultó la aplicación de esta táctica concreta, la estrategia de comprar acciones para ganar el control de compañías completas sigue siendo una política común del mundo de los negocios.

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Aunque las fusiones y las adquisiciones hostiles suelen estar motivadas por la necesidad legítima de reorganizar las manufacturas estadounidenses, entrañan grandes erogaciones de capital que, muchas veces, se justifican recortando operaciones y liquidando activos. En la década de 1980, muchos gerentes estaban a la defensiva; en ocasiones, perjudicaron la salud de sus organizaciones a largo plazo debido a su interés por mantener elevadas las utilidades y los precios de las acciones, con el propósito de desalentar los intentos por adquirirlas. Es más, el dominio directo de acciones a manos de personas físicas está disminuyendo; ahora, es más probable que las personas posean acciones por medio de inversiones en fondos mutualistas, aportaciones a planes de jubilación y participación en planes de pensiones de compañías y el estado. De hecho, alrededor del 40 por ciento de las acciones ordinarias de los negocios grandes, y de muchos medianos de Estados Unidos, están manejados por profesionales que pueden reforzar los resultados financieros, ejerciendo presión en los directivos para que produzcan buenos resultados a corto plazo. Preguntas de Repaso

- ¿Qué es el entorno organizacional? - ¿Cuál es la diferencia entre el ambiente interno y el ambiente externo que afecta a la

organización? - ¿Cómo han afectado a los entornos de tareas de las organizaciones los cambios que han ocurrido

en los sistemas económico y político? - ¿Qué son los grupos de interés especial?

Clase 13 6.6 FACTORES TECNOLÓGICOS 6.6.1 TECNOLOGÍA. La tecnología es una de las más importantes variables de contingencias que afectan al diseño de una organización, la tecnología es, en general, el proceso mediante el cual la información y las materias primas se transforman en productos terminados. La mayoría de la gente la asocia únicamente con la maquinaria que se usa en las plantas manufactureras, cuando lo cierto es que la tecnología influye enormemente en todo tipo de organizaciones y sus productos. Hoy en día, escuelas, bancos, hospitales, gobiernos y tiendas dependen en gran medida de la tecnología. En consecuencia, se puede analizar el impacto de la tecnología en el diseño organizacional en referencia a una amplia variedad de ámbitos, y su importancia no podrá ser exagerada. 6.6.2 INTERDEPENDENCIA TECNOLÓGICA. La tecnología de una empresa ejerce un impacto muy significativo en su diseño organizacional, ya que diferentes tipos de tecnologías generan diversos tipos de interdependencia interna. La interdependencia tecnológica es el grado requerido de coordinación entre individuos y departamentos para la transformación de información y materias primas en productos terminados. Existen tres tipos de interdependencia tecnológica: combinada, secuencial y recíproca. La interdependencia combinada. Implica un reducido grado de intercambio de información o recursos entre individuos o departamentos. Aunque los diversos departamentos contribuyen a los esfuerzos organizacionales generales, se ocupan de sus propias tareas especializadas. Los departamentos de ahorro, crédito y bienes raíces del NationsBank, por ejemplo, trabajan con independencia entre sí. NationsBank consigue el grado de coordinación que necesita demandando de cada departamento el cumplimiento de ciertas normas y reglas. Éstas son iguales para todos los bancos de la empresa en las diversas entidades de Estados Unidos y se aplican a todas las situaciones de rutina, como el cambio de cheques por efectivo y la recepción de depósitos. Hay pocas excepciones. La interdependencia secuencial, Consiste en la división en series de flujo de información y recursos entre individuos del mismo departamento o entre departamentos.

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La interdependencia recíproca. Incita a cada individuo y departamento a trabajar con todos los demás individuos y departamentos; la información y los recursos fluyen libremente en un sentido y otro hasta una vez terminada la tarea. El diseño de una organización para la buena marcha de la interdependencia recíproca y su administración es sumamente compleja. La estructura de la organización debe permitir la frecuente comunicación entre departamentos, y la planeación es esencial. Puesto que la dirección no puede prever fácilmente todas las demandas de los clientes ni resolver todos los problemas, los administradores deben comunicarse personalmente en forma continua para cerciorarse de comprender la naturaleza y alcance de los problemas e idear soluciones. 6.6.3 TECNOLOGÍAS DE SERVICIO. La interdependencia tecnológica es muy evidente en la línea de montaje de una compañía manufacturera. Pero ¿cuál es el papel de la tecnología en el diseño de las organizaciones prestadoras de servicios? El sector servicios de Estados Unidos emplea en la actualidad a muchas más personas que el manufacturero. Los servicios representan hoy en día, en efecto, el 74 por ciento del empleo total nacional y más del 71 por ciento del producto interno bruto de ese país. Número y tamaño de las organizaciones de servicios han aumentado tan rápidamente que éstas dan cuenta de casi el 90 por ciento de los nuevos empleos no agrícolas generados en Estados Unidos desde 1953. Dos características distintivas diferencian a las organizaciones de servicios de las manufactureras:

Intangibilidad. La producción de una empresa prestadora de servicios es intangible, y por lo tanto no se le puede almacenar. Se le debe utilizar de inmediato, pues de lo contrario se perderá para siempre. La posesión de asientos de aviones o trenes en inventario es imposible. Si la ocupación de tales asientos no es vendida antes de la partida, los ingresos por este concepto se pierden. Los bienes manufacturados, como los automóviles, los televisores y las computadoras, pueden almacenarse y venderse después. Cercanía del cliente. La prestación de la mayoría de los servicios implica el contacto directo con el cliente. En sentido estrictamente real, los empleados de una agencia de viajes producen y venden simultáneamente un servicio a sus clientes. Los empleados de producción de compañías manufactureras están separados de sus clientes.

Estas dos características tienen una importante implicación para los administradores: la producción y consumo simultáneos de los servicios significan que el control de calidad no puede ejercerse mediante el método de inspección y rechazo tradicionalmente utilizado en las plantas manufactureras. El control de calidad debe ocurrir, por el contrario, en el punto de prestación del servicio. El prestador del servicio es responsable de garantizar la calidad de éste durante cada una de sus interacciones con los clientes. 6.6.4 TIPOS DE TECNOLOGÍAS DE SERVICIO. Existen dos tipos básicos de tecnologías de servicios: rutinarias y no rutinarias. Las tecnologías de servicio rutinarias son los métodos que utilizan las organizaciones que operan en entornos relativamente estables y atienden clientes relativamente seguros de sus necesidades. Organizaciones como tiendas, restaurantes de comida rápida, bancos, agencias de viajes, gasolineras y librerías hacen uso de tecnologías de servicio rutinarias para atender a sus clientes. Estas organizaciones están menos involucradas con la producción del servicio que con su prestación. La información que se intercambia es simple, y las tareas, estandarizadas. La demanda que se hace al prestador del servicio es sumamente precisa, motivo por el cual los empleados interactúan con los clientes en períodos breves. Las tecnologías de servicio no rutinarias. Son los métodos que utilizan las organizaciones que operan en entornos complejos y cambiantes y que atienden a clientes que desconocen sus necesidades o ven con poca claridad sus problemas. Además, por lo general estos clientes ignoran qué hacer para resolverlos aun si son capaces de identificarlos. En este contexto, los prestadores de servicios generalmente profesionistas se enfrentan permanentemente a problemas nuevos, y la variedad es la norma, no la excepción. En consecuencia, la creatividad e innovación son esenciales para que los prestadores de servicios determinen las técnicas más indicadas para abordar una situación específica. Entre los tipos de empresas prestadoras de servicios que hacen uso de tecnologías no rutinarias están los bufetes jurídicos, las empresas prestadoras de servicios de contabilidad, las casas de bolsa, las agencias publicitarias y de comercialización, los consultorios médicos y los despachos de arquitectos. La atención se fija en reuniones entre el prestador de servicios y el cliente, así como en las tareas y habilidades indispensables para satisfacer las necesidades de

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éste. Estas reuniones entre el cliente y el prestador del servicio son relativamente largas. El resultado depende de la disponibilidad del cliente a proporcionarle al prestador del servicio la información que necesita para desarrollar una solución satisfactoria para él. Diseño organizacional y tecnologías de servicio. Características selectas del diseño organizacional (especialización, estandarización, coordinación y autoridad) y su relación con los dos tipos de tecnologías de servicio . Las empresas que utilizan tecnologías de servicio no rutinarias tienden a ser orgánicas. Su organización es informal, y la toma de decisiones, descentraliza. Dado que los problemas que enfrentan son únicos, es común la interdependencia recíproca entre los empleados. En cambio, las empresas que utilizan tecnologías de servicio rutinarias suelen diseñarse en torno a líneas mecanicistas. La especialización es reducida y las normas son comunes, ya que se tiene pleno conocimiento de las necesidades de los clientes. La alta dirección centraliza la toma de decisiones. La interdependencia tecnológica combinada, propia de tareas rutinarias y estandarización, garantiza la eficiencia. Los empleados pueden ajustar rutinariamente su comportamiento para satisfacer las necesidades de los clientes. Como ejemplo de este tipo de servicios estarían los que prestan las organizaciones que atienden a una gran variedad de clientes deseosos de que se realice la limpieza de su hogar, se pode el césped de su jardín o se hagan reparaciones a su automóvil. Los cliente pertenecientes a esta categoría ponen particular atención en el precio, y en muchos casos ellos mismos se encargan de procurarse el servicio. Por lo general no se hallan presentes durante la ejecución del trabajo. En cambio, inspeccionan la calidad del producto final. La interdependencia de tareas secuenciales permite la estandarización de éstas, mientras que la conducta de los empleados está regida, por numerosas reglas. El cliente se presenta inicialmente en la organización para demandar un servicio, cuyo proceso le delega posteriormente. Si los problemas de los clientes son complejos y excepcionales, generalmente éstos muestran menor interés por el precio, son menos proclives a procurarse el servicio por sí mismos y desearán que la organización a la que recurren les ofrezca soluciones especificas para sus problemas. El cliente debe participar activamente mediante el suministro de información sumamente delicada, para que sea posible seleccionar un método de tratamiento. Cuando el prestador del servicio se empapa del problema del cliente, está en condiciones de proponer varios tratamientos. Tras los cambios en la conducta del cliente, éste puede monitorear los efectos del tratamiento, los cuales hace del conocimiento del prestador del servicio. Este tipo de intercambio desemboca en una interdependencia recíproca entre cliente y prestador de servicio. En tales casos, este último debe poseer múltiples habilidades para contribuir a que el cliente aborde sus problemas de frente. Mediante conversaciones con el cliente, el prestador del servicio obtiene retro alimentación inmediata, lo que puede servir para evitar costosos y desagradables malos entendidos. Muchos servicios se adquieren simplemente por comodidad, y se les presta mediante tecnologías de servicios secuenciales estandarizadas. 6.7 FACTORES DEL PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN 6.7.1 ESTRATEGIAS DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN. El gran impacto de la tecnología se debe en parte a que ésta determina las necesidades de información de una organización. La información es importante a causa de que casi todas las actividades de una organización suponen el procesamiento de información. Los administradores dedican casi el 80 por ciento de su tiempo al activo intercambio de información, puesto que, al igual que muchos otros empleados, deben asistir a reuniones, hablar por teléfono, recibir informes, leer textos de computadora impresos, etc. La información es el cemento que mantiene unidas a las organizaciones. El diseño de un sistema de procesamiento de información depende de la estabilidad del entorno y tecnología de la organización. El efecto básico de cambios rápidos (o inestabilidad) en el entorno y tecnología de una organización es la generación de incertidumbre. En lo relativo al diseño organizacional, la incertidumbre es la diferencia entre la cantidad de información necesaria para el desempeño de una tarea y la cantidad de información disponible.

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La incertidumbre limita la capacidad de los administradores para planear en función de los efectos de los cambios. Tres factores contribuyen a la incertidumbre:

- La diversidad de los productos de la organización, - El número de diferentes especialistas técnicos participantes en un proyecto, y - El grado de dificultad del cumplimiento de los objetivos.

Cuanta mayor sea la diversidad de productos de alta calidad y el número de diferentes especialistas técnicos involucrados, mayor será también el número de los factores que un administrador deberá evaluar antes de tomar una decisión. Aunque el diseño organizacional debería garantizar el suministro de la información necesaria para la toma de decisiones, a veces esto no es así. Para resolver este problema, los administradores pueden recurrir a uno de los métodos generales:

- Incremento de la capacidad de procesamiento de información de la organización, y - Reducción de la necesidad de procesamiento de información.

Estas estrategias son particularmente útiles cuando las personas o departamento involucrados son secuencial o recíprocamente interdependientes. 6.7.2 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN. Los administradores pueden incrementar la capacidad de procesamiento de información de su organización creando sistemas de información vertical o relaciones laterales. Ambas estrategias permiten que la organización administre mejor la información que debe procesar. Estas estrategias son particularmente útiles cuando las personas o departamentos involucrados son secuencial o recíprocamente interdependientes.

6.7.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN VERTICAL. Un sistema de información vertical es una estrategia de procesamiento de información para el eficiente envío de información hacia lo alto de la organización puede actualizar constantemente información sujeta a veloces cambios, y por lo tanto hacer llegar a sus administradores la información correcta en el momento justo para efectos de planeación y coordinación. Dado que su propósito es la transmisión de información a la alta dirección, los sistemas de información vertical sirven de sustento a la toma centralizada de decisiones.

Entre las empresas que han invertido eficientemente en sistemas de información vertical están Ticketmaster, los departamentos de reservaciones de líneas aéreas, las salas de apuestas de hipódromos y los supermercados. Casi todos estos sistemas de información están computarizados. Por ejemplo, en las cajas registradoras de muchos supermercados se hace uso actualmente de lectores ópticos. Cuando el ojo de la máquina lectora se proyecta sobre el código de barras de las mercancías, una computadora registra directamente la información de costo, tipo de artículo y datos complementarios contenida en el código universal de productos (CUP). Si el gerente de una tienda desea saber qué efectos ha tenido una promoción especial de cupones en el volumen de ventas de cierto producto, le basta con realizar consultas en una computadora para obtener esa información. Este gerente también puede determinar por el mismo medio el porcentaje de ventas de cada departamento (abarrotes, carnes y lácteos, por ejemplo). Finalmente, estos sistemas procesan información más rápidamente que a través del tecleo manual y reducen los errores de las cajeros.

6.7.4 RELACIONES LATERALES. Otra estrategia de procesamiento de información, la de relaciones laterales, consiste en el cruce de la cadena de mando para poner la toma de decisiones en manos de quienes tienen acceso a la información necesaria para hacerlo. En contraste con los sistemas de información vertical, en los cuales las decisiones se centralizan en la alta dirección por ser ésta el punto de destino de la información, las relaciones laterales tienden a descentralizar la toma de decisiones. Los dos métodos para la implementación de esta estrategia son : 1. establecimiento de contacto directo entre empleados o departamentos. 2. creación de un nuevo puesto para la integración de la información.

La modalidad más simple de las relaciones laterales consiste en permitir el contacto directo entre dos empleados o departamentos con igual necesidad de resolver un problema común, a fin de facilitar la toma de una decisión conjunta.

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6.8 LA ORGANIZACIÓN DE TEORÍA Z.

Si el conglomerado tiene la imagen de ser una impersonal la organización de teoría Z ha recibido a últimas fechas mucha atención ya que es considerada un diseño estructural que es humano y da primordial atención al elemento humano. Por supuesto, el hecho de que se asocie con el éxito de las compañías japonesas ha tenido que ver con la alta productividad, y la lealtad de los empleados a la compañía está lejos de ser casual.

La tabla No. 3 plantea dos tipos de organización, cada uno con un conjunto único de características. La primera ha sido llamada la organización de Teoría A, que describe en esencia cómo se diseña la mayoría de las organizaciones norteamericanas. Controla a los empleados a través de un sistema estructural de monitores rígidos. Está adaptado para manejar altas tasas de cambio de empleados. Los trabajos se definen en forma estrecha, y se requiere que los empleados se especialicen. Las habilidades especializadas de un empleado se prestan a las transferencias entre organizaciones, por lo tanto, estimulando la movilidad. Si los empleados se frustran pueden buscar oportunidades alternativas de empleo en otras organizaciones. En forma similar, las organizaciones pueden contratar empleados de otras organizaciones y darles de inmediato una responsabilidad considerable ya que las habilidades individuales son transferibles, haciendo productiva una nueva contratación al poco tiempo. Los empleados en las organizaciones de teoría A son transitorios, sin lealtad de largo plazo hacia su grupo de trabajo y con el empleador; por lo tanto, la administración busca minimizar la interdependencia entre las tareas y los puestos. La toma de decisiones y la responsabilidad se sitúa a nivel individual y no a nivel del grupo de trabajo.

La movilidad en las organizaciones de Teoría A crea altos niveles de cambio, los cuales, a su vez, crean vacantes regulares. Periódicamente surgen oportunidades de promoción. Dado que los supervisores saben poco acerca de sus empleados más allá de sus actividades relacionadas con el trabajo, las evaluaciones tienden a ser formales e impersonales y se relacionan sólo con medidas especificas de desempeño en el trabajo. Estas evaluaciones, hechas al menos una vez al año, se vuelven entonces la base sobre la cual se deciden las promociones, cuando los empleados vienen y se van muy rápido, se requiere que asuman responsabilidades individuales, sigan rutas especializadas de carrera y sean evaluados con criterios unipersonales; tienen poca motivación para identificarse con la organización o para dedicar su energía a hacer amigos. La organización responde a esta ética individualista tratando a la gente como un costo de insumo más. No hay diferencia entre los empleados y una perforadora, una grúa o una calculadora de escritorio. Se compran para obtener utilidad del servicio y se descartan si se rompen o se vuelven obsoletos.

TABLA No. 3 DOS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN.

Organizaciones de teoría A Organización de Teoría Z

Empleo de corto plazo Empleo a largo plazo

Rutas especializadas de carrera Rutas no especializadas de carrera

Toma individual de decisiones Toma colectiva de decisiones

Evaluación frecuente Evaluación poco frecuente

Evaluación formalizada, explícita Evaluación implícita informal

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Promoción rápida Promoción lenta

Preocupación segmentada por la gente Preocupación amplia por la gente

Algunas compañías norteamericanas han dejado la teoría A y a sus empleados especialistas, con una rotación de personal más o menos alta, y la toma individual de decisiones. Teoría Z. En contraste con las organizaciones de Teoría A, las organizaciones de la teoría Z tienen menos complejidad, menos formalización y mayor descentralización. La clave de las organizaciones de Teoría Z es el empleo a largo plazo. Los empleados son contratados con la intención de que el compromiso sea permanente. En lugar de contratar y despedir personal conforme al ciclo económico, se hacen ajustes para estabilizar la fuerza de trabajo. En buenas épocas, más que contratar personal nuevo, los empleados trabajan tiempo extra. Si la carga de trabajo es demasiado pesada y no se considera que el aumento en el negocio sea permanente, el trabajo extra subcontratará a otras empresas. En tiempos malos, en lugar de despedir trabajadores, se acorta la semana de trabajo.

Cuando empleados son contratados a largo plazo, la administración puede tomarse tiempo e invertir el dinero para el desarrollo de los talentos del empleado y hacer cosas que favorezcan el trabajo de equipo. Los puestos pueden ser aún especializados, pero en lugar de mantener a las personas en estrechas áreas de especialización, pueden rotarse de manera lateral. Este movimiento lateral, a su vez, da a los empleados diversidad de puestos, les permite entender otras partes de la empresa y hacer amigos entre los miembros a lo largo de la estructura. Los problemas de coordinación se reducen en forma significativa. Los empleados comienzan a relacionarse con la totalidad de la organización más que sólo con su propia área de especialización y a comunicarse con miembros de otros departamentos con poca fricción. La administración expande las evaluaciones de los empleados para incluir la habilidad de trabajar con otros. Dado que se les contrata a largo plazo, las renuncias son poco frecuentes y las promociones son lentas. No es raro para los empleados en organizaciones de Teoría Z el esperar diez años para su primera promoción. Pero esto crea dos beneficios: a) las evaluaciones de desempeño pueden hacerse con poca frecuencia, lo que reduce los aspectos competitivos de las evaluaciones de empleados. b) los empleados no están bajo presión de verse bien en el corto plazo para sobrevivir. La organización de Teoría Z estimula a los empleados a minimizar la política y enfatizar el trabajo de equipo y la cooperación.

Si las organizaciones de Teoría A son burocráticas, las empresas de Teoría Z son en esencia adhocráticas. La complejidad es baja, dado que los estratos excesivos de administración son innecesarios. La formalización también es baja. El interés de la cultura organizacional a largo plazo, la lealtad organizacional y el trabajo de equipo actúan para regular el comportamiento del trabajador. Las decisiones operativas son tomadas por equipos de trabajo. El resultado es un diseño de organización que es significativamente diferente de la estructura mecanicista tradicional que domina la escena norteamericana.

Preguntas de Repaso.

- Mencione ¿por qué la tecnología es un factor a considerar en el diseño de la organización? - ¿Qué tipos de tecnologías de servicio existen? - ¿En que consisten las tecnologías de servicio no rutinarias? - ¿En que consiste la Teoría Z? - ¿En que se diferencian las empresas que aplican la Teoría Z y las que aplican la Teoría A?

6.9 CASO DE ESTUDIO, TRI-STATE TELEPHONE John Godwin, director ejecutivo de Tri-State Telephone, se reclinó en la silla y miró hacia el techo. ¿Cómo iba a salir de ese lío? La noche anterior, en audiencia pública, 150 iracundos clientes organizaron una

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manifestación para protestar por la última solicitud de tarifas de Tri-State. Apagados los gritos de rencor y guardados los letreros cáusticos, los manifestantes presentaron a los legisladores estatales varios análisis económicos sofisticados que sustentaban su caso. Además, unos cuantos clientes mayores, que consideraban que el servicio telefónico era línea vital que los comunicaba con el mundo exterior, presentaron una serie de argumentos muy emotivos. Tri-State Telephone operaba en tres estados, con ventas por más de 3 mil millones de dólares. En los pasados cinco años, la compañía había registrado muchísimos cambios. En 1984, la división de AT$T envío señales de choque por toda la industria y Tri-State Telephone había resentido las consecuencias, pues los precios de los servicios telefónicos de larga distancia cambiaron enormemente. La Comisión Federal de Comunicaciones instituyó un cargo a efecto de que los clientes, hicieran llamadas de larga distancia o no, tuvieran acceso a las compañías que proporcionaban servicios de larga distancia. Los grupos de consumidores, incluso la Federación de Consumidores de América y el Congreso de Organizaciones de Consumidores, se habían unido a la protesta, dirigiendo más atención a la industria e interviniendo en los procedimientos regulatorios en la medida de lo posible. La CFC estaba analizando la posibilidad de desregular la industria tanto como fuera posible, y el Congreso estaba vigilando atento los actos del comisionado. Mientras tanto, el Departamento de Justicia y el magistrado Harold Greene (ambos responsables de vigilar la división de AT&T) seguían discutiendo cuáles serían las actividades que corresponderían a compañías como Tri-State. Además, la tecnología estaba cambiando a toda velocidad. Los teléfonos celulares, sobre todo usados en los automóviles, ahora eran portátiles y podían sustituir a los teléfonos normales. La tecnología digital iba avanzando, llevando a costos más bajos y podían sustituir a los teléfonos normales. La tecnología digital iba avanzando, llevando a costos más bajos y exigiendo que compañías como Tri-State invirtieran para seguir el ritmo de los últimos avances. Mientras tanto, los incrementos de tarifas negociados en los inflacionarios años setenta mantenían los ingresos por arriba de lo que autorizaban los reguladores. Las nuevas terminales “inteligentes” y los avances de las computadoras daban lugar a otros usos de las redes de teléfonos (por ejemplo, usar el teléfono como sistema de alarma) pero mientras los clientes pagaran una única cuota fija, la compañía telefónica no podría sacar provecho de estos nuevos servicios. La compañía de Godwin acababa de proponer un nuevo sistema de precios, según el cual los usuarios pagarían la cantidad que usaran, en lugar de una cuota mensual fija. Todos los altos mandos estaban convencidos de que el plan era más justo, aunque algunos grupos que usaban el teléfono con mucha frecuencia (como los corredores de bienes raíces) pagarían más. Esto daría a la compañía el incentivo para proporcionar servicios nuevos a sus clientes y los clientes podrían decidir cuáles adquirir. Ninguno de ellos había anticipado el tono y la protesta de los mismísimos clientes que se ahorrarían dinero con el nuevo plan. Por ejemplo, los estudios de Godwin arrojaban que las personas mayores, que no usaban mucho el servicio local, se podrían ahorrar hasta 20% con el nuevo plan. Después de la debacle ocurrida en la audiencia la noche anterior, Godwin no estaba seguro de cómo proceder. Si retiraba el nuevo plan de precios, tendría que encontrar otra manera de resolver los retos del futuro; quizás incluso incursionar en negocios diferentes para aumentar los ingresos de la compañía. Por otra parte, la compañía no aguantaría los comentarios negativos en la prensa a causa de una batalla perdida, aunque Godwin pensaba que los legisladores tenían una disposición favorable para su plan. De hecho, el mismo Godwin pensaba que la compañía debía ayudar a sus clientes, en lugar de pelearse con ellos. Preguntas.

1. ¿Quiénes serían los grupos de interés en este caso? 2. ¿Cuáles grupos de interés son los más importantes? 3. En su opinión, ¿por qué están tan alterados los clientes de Tri-State? 4. ¿Qué debe hacer John Godwin?

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CAPÍTULO 7

7. CAMBIO ORGANIZACIONAL / General

Clase 14

7.1 FUERZAS PARA EL CAMBIO

Más y más organizaciones hoy en día enfrentan un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez, está requiriendo que dichas organizaciones se adapten. “¡Cambiar o morir!”, es el grito entre los gerentes de todo el mundo hoy en día. Las políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y mantener esta fuerza laboral más diversa. Y muchas compañías están teniendo que gastar grandes cantidades de dinero en capacitación para actualizar las habilidades de los empleados en lectura, matemáticas, computación etc.

La tecnología está cambiando los trabajos y las organizaciones. La sustitución de la supervisión directa por el control por computadora, por ejemplo, da como resultado extensiones más amplias de control para gerentes y organizaciones más horizontales. La sofisticación de la tecnología da la información también está haciendo que las organizaciones sean más responsivas. Y así como las organizaciones se han vuelto más adaptables, también lo han hecho sus empleados. Los individuos que hacen trabajos estrechos, especializados y rutinarios están siendo reemplazados por equipos de trabajo cuyos miembros pueden realizar múltiples tareas y participar activamente en decisiones de equipo.

Se vive en la “era de la discontinuidad”. En las décadas de los cincuenta y setenta, el pasado era un prólogo bastante bueno del futuro. El mañana era esencialmente una tendencia del ayer. Esto ya no es verdad. A principios de la década de los setenta, con el ascenso cuadruplicado de los precios del petróleo, los shocks económicos han continuado imponiendo cambios en las organizaciones. En años recientes, por ejemplo, las tasas de interés se han vuelto más volátiles y las economías de los países individuales se han hecho más interdependientes.

La competencia está cambiando. La economía global significa que los competidores pueden venir del otro lado del océano como si fuera del otro lado del pueblo. Una competencia mayor significa también que las organizaciones establecidas necesitan defenderse contra los competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, y también contra pequeñas firmas empresariales con ofertas innovadoras. Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos productos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarán en recorridas cortas y ciclos cortos de producción y una corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, serán flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsivo que pueda adaptarse a condiciones en rápido cambio, e incluso en cambio radical.

Se ha visualizado el CO en un contexto global, mientras que las escuelas de negocios han estado predicando una perspectiva global desde principios de la década de los ochenta, nadie ni aun el más fuerte de los defensores de la globalización pudo hacer imaginado cómo cambiaría la política mundial en años recientes. Unos cuantos ejemplos señalan el punto: la caída del muro de Berlín, la reunificación de Alemania, la invasión de Iraq a Kuwait y la división de la Unión Soviética. Casi todos los contratistas importantes de la defensa estadounidense, por ejemplo, han tenido que replantear su negocio y realizar

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serios cambios en respuesta a la desintegración de la Unión Soviética y a la reducción del presupuesto del Pentágono.

7.1.1 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO PLANEADO. A continuación se presentan dos escenarios para ejemplificar el cambio. Un grupo de empleados que trabaja en una pequeña tienda de ropa para mujer se enfrentó con el propietario: “El aire contaminado en esta tienda por el humo del cigarro se ha vuelto insoportable”, dijo su vocera. “No queremos continuar trabajando aquí si usted permite fumar en la tienda. Queremos que coloque avisos de no fumar en las puertas de entrada y que prohíba a cualquier empleado fumar en el área. Si la gente tiene que fumar, puede ir al centro comercial.” Queremos que coloque avisos de no fumar en las puertas de entrada y que prohíba a cualquier empleado fumar en el área. El propietario escuchó atentamente el ultimátum del grupo y estuvo de acuerdo en su petición. Al siguiente día colocó avisos de no fumar y dio conocimiento de la nueva regla a todos los empleados.

Un gran fabricante de automóviles gastó varios miles de millones de dólares para instalar lo último en robots. Un área que recibirá el nuevo equipo fue la de control de calidad. Equipo sofisticado controlado por computadora sería colocado para mejorar significativamente la capacidad de la compañía para encontrar y corregir los defectos. Ya que el nuevo equipo cambiaría drásticamente los puestos de la gente que trabaja en el área de control de calidad y que la gerencia anticipó considerable resistencia por parte de los empleados al nuevo equipo, los ejecutivos desarrollaron un programa para que la gente pudiera familiarizarse con el equipo y para manejar cualquier ansiedad que pudieran sentir.

Ambos escenarios presentados tratan acerca de hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, sólo el segundo escenario describe el cambio planeado. En esta sección se busca aclarar lo que se quiere decir con cambio planeado, describir sus metas, contrastar los cambios de primer y segundo órdenes y considerar quién es responsable por traer el cambio planeado a la organización.

Muchos cambios en las organizaciones son como el que tuvo lugar en la tienda de ventas al menudeo: simplemente ocurrieron. Algunas organizaciones tratan todos los cambios como una circunstancia accidental. Sin embargo, se tiene interés en las actividades de cambio que son productivas y tienen un propósito.

¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Esencialmente son dos. Primero, busca mejorar la capacidad de organización para adaptarse a los cambios en su ambiente. Segundo, busca cambiar el comportamiento del empleado.

Si una organización pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, las agencias de gobierno establecen nuevas leyes, fuentes importantes de proveedores se salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la organización.

También ayuda pensar acerca del cambio planeado en términos del orden de su magnitud. El cambio de primer orden es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros organizacionales tienen acerca del mundo o de cómo la organización puede mejorar su funcionamiento. En contraste, el cambio de segundo orden es multidimensional, discontinuo y radical e involucra dar nueva forma al marco de las suposiciones acerca de la organización y el mundo en el cual opera.

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¿Quiénes en las organizaciones son responsables de administrar las actividades de cambio? La respuesta es los agentes de cambio. Los agentes de cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organización o consultores externos. Típicamente se considera a los altos ejecutivos como los agentes de cambio.

Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez más a consultores externos temporales con conocimiento especializado en teoría y métodos de cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer una perspectiva más objetiva que la del personal interno. Sin embargo, tienen la desventaja de que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización. Los consultores externos también están más dispuestos a iniciar cambios de segundo orden lo cual puede ser un beneficio o una desventaja porque no tiene que vivir con las repercusiones. En contraste, los especialistas del personal interno o los gerentes, especialmente aquellos que pasan muchos años con la organización, son a menudo más cautelosos ya que temen ofender a amigos y asociados de largo tiempo.

7.2 ¿QUÉ PUEDEN CAMBIAR LOS AGENTES DE CAMBIO?

Las opciones se remiten esencialmente a cuatro categorías: estructura, tecnología, ubicación física y gente. Cambiar la estructura involucra hacer una alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, rediseño del trabajo o variables estructuras similares. Cambiar la tecnología conlleva modificaciones en la forma en que el trabajo se procesa y en los métodos y equipo utilizados. Cambiar la ubicación física cubre la alteración del espacio y los arreglos de distribución en el lugar de trabajo. Cambiar a la gente se refiere a los cambios en las actitudes del empleado, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento.

7.2.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA. Los temas estructurales tales como la especialización del trabajo, el tramo de control y varios diseños organizacionales. Pero las estructuras organizacionales no están establecidas de manera concreta. Cambiar las condiciones demanda cambios estructurales. Como resultado, el agente de cambio pudiera necesitar modificar la estructura de la organización.

La estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de los elementos clave en el diseño de la organización. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales pueden combinarse, removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control para hacer más horizontal y menos burócrata la organización. Pueden ponerse en práctica

Más procedimientos y reglas para incrementar la estandarización. Puede realizarse un incremento en la descentralización para acelerar el proceso de la toma de decisiones.

Los agentes de cambio también pueden introducir mayores modificaciones en el diseño estructural real. Esto pudiera incluir el cambio de una estructura simple a una estructura basada en el equipo o la creación de un diseño matricial. Los agentes de cambio podrían considerar el rediseñar los puestos o los honorarios de trabajo. Las descripciones de puesto pueden redefinirse, los puestos pueden enriquecerse o pueden introducirse horas flexibles de trabajo. Una opción más sería modificar el sistema de compensaciones de la organización. La motivación podría ser incrementada, por ejemplo, introduciendo bonos de desempeño o reparto de utilidades.

7.2.2 CAMBIO DE LA TECNOLOGÍA. La mayoría de los estudios anteriores en gerencia y comportamiento organizacional versaban sobre los esfuerzos dirigidos al cambio tecnológico. Al dar inicio este siglo, por ejemplo, la administración científica buscó imponer cambios basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la eficiencia de la producción. Hoy en día, los mayores

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cambios tecnológicos involucran la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos; automatización; computación.

Los factores competitivos o innovaciones dentro de una industria a menudo requieren de agentes de cambio que introduzcan nuevo equipo, nuevas herramientas o método de operación innovadores. Por ejemplo, muchas compañías de aluminio han modernizado significativamente sus plantas en años recientes para competir más eficazmente. Han instalado equipo de manejo, hornos y prensas más eficientes para reducir el costo de fabricación de cada tonelada de aluminio.

La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas con máquinas. Empezó con la Revolución Industrial y continúa como una opción de cambio hoy en día. Los ejemplos de automatización son la introducción de clasificadores de correo automático por el servicio postal estadounidense y robots en las líneas de ensamble de automóviles. El cambio tecnológico más visible en años recientes ha sido la computación, la cual va abarcando cada vez más y más terrenos. Muchas organizaciones actualmente tienen sofisticados sistemas de información. Los grandes supermercados han convertido sus cajas registradoras en terminales de entrada conectadas a computadoras para proporcionar información de inventario instantáneo. La oficina de 1998 es completamente diferente de la de 1978, en especial debido a la computarización. Esto está representado por la microcomputadoras de escritorio que pueden correr cientos de paquetes de software de negocios y sistemas de redes que les permiten comunicarse unas con otras.

7.2.3 CAMBIO DE LA UBICACIÓN FÍSICA. La distribución del espacio de trabajo no debería ser una actividad aleatoria. Por lo común, la gerencia considera minuciosamente las demandas de trabajo, los requerimientos de interacción formal y las necesidades sociales cuando toma decisiones acerca de las configuraciones de espacio, diseño interior, coloración del equipo y asuntos similares.

Por ejemplo, eliminar las paredes y divisiones y abrir el diseño de la oficina, se hace más fácil que los empleados se comuniquen. De igual manera, la gerencia puede cambiar la cantidad y tipos de luces, el nivel de calor o frío, los niveles o tipos de ruido y la limpieza del área de trabajo, como también las dimensiones de diseño del interior como muebles, decoración y colores.

7.2.4 CAMBIO EN LA GENTE. El área en la cual los agentes de cambio operan es la ayuda que prestan a los individuos y grupos dentro de la organización para trabajar juntos de manera más eficaz. Esta categoría involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización a través de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas. El concepto de desarrollo

organizacional ha llegado a incluir un arreglo de intervenciones diseñadas para hacer cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de sus relaciones de trabajo.

7.3 RESISTENCIA AL CAMBIO.

Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento del individuo y la organización es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona algún grado de estabilidad y pronostica equilibrio sobre el comportamiento organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la gerencia tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, un cambio es propuesto y los empleados rápidamente responden mediante quejas manifiestas, trabajando más lentamente, amenazando con ir a huelga o cosas similares. El mayor reto es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia

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implícita son más sutiles: pérdida de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad”, y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera, las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser sólo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

7.3.1 RESISTENCIA INDIVIDUAL. Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como las percepciones, personalidades y necesidades.

7.3.1.1 HÁBITO. Cada vez que usted sale a comer, ¿prueba un restaurante distinto? Probablemente no. Si usted es como la demás gente, usted encuentra un par de lugares que le gustan y regresa a ellos con cierta regularidad.

Los seres humanos son criaturas de hábitos. La vida es de por sí suficientemente complicada; no es necesario considerar el rango completo de opciones de los cientos de decisiones que hay que tomar todos los días. Para enfrentar esta complejidad, todos los seres humanos se apoyan en los hábitos y respuestas programadas. Pero cuando se enfrentan al cambio, esta tendencia a responder en sus formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. Así que cuando su departamento se muda a un nuevo edificio al otro lado del pueblo, significa que probablemente tendrá que cambiar muchos hábitos: levantarse 10 minutos más temprano, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar donde estacionarse, ajustarse a la nuevas distribución de la oficina, desarrollar una nueva rutina de almuerzo y así sucesivamente.

7.3.1.2 SEGURIDAD. La gente con una alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que éste amenaza sus sentimientos de seguridad.

7.3.1.3 FACTORES ECONÓMICOS. Otra fuente de la resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan el ingreso individual. Los cambios en las tareas de trabajo o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente está consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad. 7.3.1.4 TEMOR A LO DESCONOCIDO. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. La transición de la preparatoria a la universidad es una experiencia de este tipo.

Para cuando estamos en el último año de preparatoria, entendemos cómo funcionan las cosas, pudiera no haberle gustado la preparatoria, pero cuando menos usted entendió el sistema. Luego usted se traslada a la universidad y se enfrenta con todo un sistema nuevo y lleno de incertidumbre. Ha cambiado lo conocido por lo desconocido y el temor o la inseguridad que lo acompaña.

7.3.1.5 PROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA INFORMACIÓN. Los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran la información que amenaza el mundo que han creado. Preguntas de Repaso

- Explique las fuerzas del cambio a las que se enfrentan las empresas hoy en día. - ¿En qué consiste la resistencia al cambio? - ¿Por qué la gente se resiste al cambio? - ¿En que aspectos se puede llevar a cabo un cambio?

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Clase 15 7.3.2 RESISTENCIA ORGANIZACIONAL. Las organizaciones, por su naturaleza son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. No hay que buscar mucho para encontrar evidencia de este fenómeno. Las organizaciones religiosas están profundamente enraizadas en su historia. Los intentos por cambiar la doctrina de la Iglesia requieren de gran persistencia y paciencia. Las instituciones educacionales, las cuales existen para abrir mentes y retar la doctrina establecida, son ellas mismas muy resistentes al cambio. La mayoría de los sistemas escolares aplican esencialmente las mismas tecnologías de enseñanza hoy en día como lo estaban haciendo hace 50 años. Asimismo, la mayoría de las compañías parecen resistirse enormemente al cambio.

7.3.2.1 INERCIA ESTRUCTURAL. Las organizaciones tienen mecanismos interconstruidos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección sistemáticamente elige a ciertas personas y rechaza a otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan los requerimientos específicos del papel y las habilidades. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos para que sean seguidos por los empleados.

7.3.2.2 ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Una persona no puede cambiar por si misma sin afectar a los demás. Los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

7.3.2.3 INERCIA DE GRUPO. Si los individuos desean cambiar su comportamiento, las normas de grupo podrían actuar como una restricción. El miembro individual de un sindicato, por ejemplo, podría estar deseando aceptar los cambios en su trabajo sugeridos por la gerencia. Pero si las normas del sindicato dictaran resistir cualquier cambio unilateral realizado por la gerencia, él probablemente se resistiría.

7.3.2.4 AMENAZA A LA EXPERIENCIA. Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la experiencia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas, las cuales permiten a los gerentes obtener acceso a la información directamente de la computadora central de la compañía, es un ejemplo de un cambio que encontró fuerte resistencia por parte de muchos departamentos de sistemas de información a principios de la década de los noventa. ¿por qué? Debido a que el usuario descentralizado constituía una amenaza para las habilidades especializadas de las personas en los departamentos de sistemas de información centralizada.

7.3.2.5 AMENAZA A LAS RELACIONES ESTABLECIDAS DE PODER. Cualquier redistribución de la autoridad en la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organización. La introducción de la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajo autodirigidos es la clase de cambio que con frecuencia es vista como una amenaza por los supervisores y gerentes medios.

7.3.3 AMENAZA A LAS DISTRIBUCIONES ESTABLECIDAS DE LOS RECURSOS. Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que ocurren las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en el tamaño de su personal? Aquellos que más se benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

7.4 CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

Se han sugerido seis tácticas para uso de los agentes de cambio al tratar con la resistencia al cambio.

7.4.1 EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN. La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica básicamente asume que la fuente de la resistencia yace en la mala información o en la comunicación deficiente: si los empleados reciben

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todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia cederá. La comunicación puede establecer a través de discusiones uno a uno, memorandos, presentaciones de grupo o informes. ¿Funciona? Sí, siempre que la fuente de resistencia sea una comunicación inadecuada y las relaciones gerencia-empleo estén caracterizadas por la confianza y la credibilidad. Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente no tendrá éxito.

7.4.2 PARTICIPACIÓN. Es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisión. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas: puede llegar a una solución pobre con un gran consumo de tiempo.

7.4.3 FACILITACIÓN Y APOYO. Los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podrían facilitar el ajuste. Las desventajas de esta táctica son que, como las demás, consume tiempo. Además, es cara y su puesta en práctica no ofrece seguridad de éxito.

7.4.4 NEGOCIACIÓN. Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia está centrada en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete específico de recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Además, existe el riesgo de que, una vez que el agente de cambio negocie una parte para evitar la resistencia, él o ella estará abierto a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en posiciones de poder.

7.4.5 MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN. La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, retener información no deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio son todos ejemplos de manipulación. Si la gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta de manufactura en particular si los empleados de la planta no aceptan una reducción de salarios y la amenaza no es cierta, la gerencia está usando la manipulación.

La cooptación, por otro lado, es una forma tanto de manipulación como de participación. Busca “sobornar” a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión de cambio. Se busca el consejo de los líderes, no para tomar una mejor decisión, sino para conseguir su apoyo. Tanto la manipulación como la cooptación son relativamente baratas y constituyen formas fáciles de obtener el apoyo de los adversarios, pero las tácticas se pueden revertir si los objetivos tiene conocimiento de que están siendo engañados o utilizados. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio podría caer a cero.

7.4.6 COERCIÓN. La última en la lista de las tácticas es la coerción, esto es, la aplicación de amenazas directas o fuerza hacia los que resisten. Si la gerencia corporativa mencionada en la discusión previa está determinada realmente a cerrar la planta de manufactura si los empleados no aceptan una reducción en el salario, entonces la coerción sería la etiqueta con que se nombraría a su táctica de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una carta pobre de recomendación. Las ventajas desventajas de la coerción son aproximadamente las mismas que aquellas mencionadas en la manipulación y la cooptación.

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7.4.7 LA POLÍTICA DEL CAMBIO. Ningún análisis sobre la resistencia al cambio estaría complejo sin una breve mención de la política del cambio. Debido a que éste amenaza invariablemente el statu quo,

implica en forma inherente una actividad política.

Los agentes internos de cambio por lo general son individuos de jerarquía alta en la organización que tienen mucho que perder con el cambio. De hecho, han llegado hasta sus posiciones de autoridad al desarrollar habilidades y patrones de comportamiento que son favorecidos por la organización. El cambio es una amenaza a aquellas habilidades y patrones. ¿Qué pasa si ya no son ellos a quienes la organización valora? Esto crea el potencial para que otros en la organización obtengan poder a sus costillas.

La política sugiere que el impulso por el cambio probablemente provenga de agentes de cambio externos, empleados que son nuevos en la organización (y que tiene menos invertido en el statu quo), o de los gerentes ligeramente removidos de la estructura principal de poder. Aquellos gerentes que han pasado todas sus carreras con una sola organización y eventualmente logran una posición ejecutiva en las jerarquía son a menudo los mayores impedimentos para el cambio. Éste, en sí mismo, es una amenaza muy real a su nivel y posición. Sin embargo, podría esperarse de ellos que pusieran en práctica cambios para demostrar que no son simplemente vigilantes. Al actuar como agentes de cambio, simbólicamente transmiten a los varios constituyentes accionistas, proveedores, empleados, clientes que están por encima de los problemas y que se adaptan a un ambiente dinámico. Por supuesto, como usted ya habrá adivinado, cuando se ven forzadas a introducir el cambio, estas personas que han detentado el poder durante mucho tiempo tienden a ejecutar cambios de primer orden. El cambio radical es demasiado amenazador.

Las batallas de poder dentro de la organización determinarán, en gran medida, la velocidad y cantidad del cambio. Uno podría esperar que los ejecutivos con larga trayectoria fueran fuentes de resistencia. Esto, incidentalmente, explica por qué las juntas de directores que reconocen lo imperativo de una rápida introducción del cambio de segundo orden en sus organizaciones a menudo dirigen su atención a los candidatos externos para un nuevo liderazgo.

7.5 CREAR UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE. La organización de aprendizaje se ha convertido a finales de la década de los noventa lo que la ACT fue para la década de los ochenta y la reingeniería fue para principios de los noventa. Ha desarrollado un gran interés en los gerentes y teóricos de la organización que buscan nuevas formas de responder exitosamente a un mundo de interdependencia y cambio.

¿Qué es una organización de aprendizaje? Una organización de aprendizaje es aquella que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar. Así como los individuos aprenden, también lo hacen las organizaciones. “Todas las organizaciones aprenden, ya sea que conscientemente lo escogieran o no; es un requerimiento fundamental para mantener su existencia.”

La mayoría de las organizaciones se involucran en lo que se ha llamado aprendizaje de ciclo simple. Cuando los errores son detectados, el proceso de corrección se apoya en rutinas pasadas y en políticas presentes. En contraste, las organizaciones de aprendizaje utilizan un aprendizaje de ciclo doble. Cuando se detecta un error, es corregido de manera que involucran la modificación de los objetivos de la organización, políticas y rutinas estandarizadas. Como el cambio de segundo orden descrito al principio de este capítulo, el aprendizaje de doble ciclo de segundo orden descrito al principio de este capítulo, el aprendizaje de doble ciclo desafía las suposiciones y normas profundamente enraizadas dentro de la organización. En esta forma, proporciona oportunidades para encontrar soluciones radicalmente diferentes a problemas y dar saltos espectaculares en el mejoramiento.

En una organización donde las personas abandonan sus viejas formas de pensar, aprenden a ser abiertos unos con otros, entienden cómo trabaja realmente su organización, forma un plan o visión en el que todos están de acuerdo y entonces trabajan juntos para alcanzar esta visión.

Los defensores de la organización de aprendizaje la vislumbran como un remedio para los tres problemas fundamentales inherentes en las organizaciones tradicionales: fragmentación, competencia y reacción.

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Primero, la fragmentación basada en la especialización crea “muros” y “ chimeneas” que separan las diferentes funciones en otras independientes y a menudo las convierten en feudos en pie de guerra. Segundo, en énfasis exagerado en la competencia a menudo mina la colaboración. Los miembros del equipo gerencial compiten unos con otros para mostrar quién está en lo correcto, quién sabe más o quién es más persuasivo. Las divisiones compiten entre ellas cuando deben cooperar para compartir el conocimiento. Los líderes de equipos de proyecto entran en competencia para mostrar quién es el mejor gerente. Y tercero, la reacción desvía la atención de la gerencia que busca resolver problemas en lugar de crear. Quien soluciona el problema trata de hacer que se vaya algo, mientras que el creador trata de hacer que surja algo nuevo. Un énfasis en la reacción elimina la motivación y el mejoramiento continuo y, en lugar, alienta a la gente a dar vueltas “apagando incendios”.

Para entender mejor lo que es una organización de aprendizaje sería útil imaginarla como un modelo ideal que se basa en algunos conceptos del CO. Se debería pensar en la organización de aprendizaje como un ideal al cual perseguir en lugar de considerarlo una descripción realista de una actividad estructurada. Algunas organizaciones de aprendizaje hacen uso de conceptos previos del CO tales como la ACT, la cultura organizacional, el conflicto funcional y el liderazgo transformacional. Por ejemplo,, la organización de aprendizaje adopta el compromiso de la ACT para el mejoramiento continuo. Las organizaciones de aprendizaje también están caracterizadas por una cultura especifica que valora la toma de riesgos, la apertura y el crecimiento. Busca “un mundo sin fronteras” a través de derribar la carreras creadas por los niveles jerárquicos y la departamentalización funcional. Una organización de aprendizaje apoya la importancia de los desacuerdos, la crítica constructiva y otras formas de conflicto funcional. Un liderazgo transformacional es necesario en una organización de aprendizaje para poner en práctica la visión compartida.

Administrar el aprendizaje. ¿Cómo adquiere una organización su carácter de aprendizaje continuo? ¿Qué pueden hacer los gerentes para hacer que sus compañías sean organizaciones de aprendizaje?

Establecer una estrategia. La gerencia necesita hacer explícito su compromiso con el cambio, la innovación y el mejoramiento continuo.

Rediseñar la estructura de la organización. La estructura formal puede ser un serio impedimento para el aprendizaje. Al hacer horizontal la estructura, eliminar o combinar los departamentos e incrementar el uso de los equipos interfuncionales, se refuerza la interdependencia y se reducen las fronteras entre la gente.

Moldear nuevamente la cultura de la organización. Las organizaciones de aprendizaje se caracterizan por la toma de riesgos, la apertura y el crecimiento. La gerencia establece el tono de la cultura de la organización tanto en lo que dice (estrategia) como en lo que hace (comportamiento). Los gerentes necesitan demostrar por sus acciones que asumir riesgos y admitir los fracasos son características deseables. Eso significa recompensar a la gente que aprovecha las oportunidades y comete errores. Y la gerencia necesita alentar el conflicto funcional. “La clave para liberar la apertura real en el trabajo dice un experto en organizaciones de aprendizaje es enseñar a la gente a admitir que ya hay un acuerdo. Se piensa que el acuerdo es tan importante. ¿A quién le importa? Usted tiene que sacar a relucir paradojas, conflictos y dilemas, para que así colectivamente todos sean más inteligentes de lo que pueden ser individualmente.” Para discusión,

- ¿De qué manera los cambios en la fuerza laboral en los pasados 20 años han afectado las políticas

organizacionales? - “Dirigir hoy en día es más fácil que a principios del siglo porque los años de cambio real tuvieron

lugar entre la Guerra Civil y la Primera Guerra Mundial” ¿está usted de acuerdo o en desacuerdo? Discuta su respuesta.

- ¿Todos los gerentes son agentes de cambio? Discuta.

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7.6 EJERCICIO PARA TRABAJAR EN GRUPO. LA COMPAÑÍA BEACON AIRCRAFT Objetivos

- Ilustrar cómo las fuerzas de cambio y de estabilidad deben ser manejadas en los programas de desarrollo organizacional.

- Ilustrar los defectos de las técnicas de cambio alternativo sobre la relativa fortaleza de las fuerzas de cambio y de estabilidad.

La situación. La división de mercadotecnia de Beacon Aircraft company ha pasado por dos reorganizaciones en los últimos dos años. Inicialmente, su estructura cambió de una forma funcional a una matricial. Pero la estructura de matriz no satisfizo a algunos gerentes funcionales. Se quejaron de que se hicieron confusas las relaciones de autoridad y responsabilidad. En respuestas a estas quejas, el gerente de mercadotecnia regresó la estructura a la forma funcional. Esta nueva estructura mantuvo los grupos de mercado y de proyecto, los cuales eran dirigidos por gerentes de proyecto con poco personal general. Pero ningún especialista funcional fue asignado a estos grupos. Después del cambio, algunos problemas empezaron a surgir. Los gerentes de proyecto se quejaron de que ellos no podían obtener la asistencia adecuada de los miembros del personal funcional. No sólo tomó más tiempo obtener la asistencia necesaria, sino que también hubo problemas para tener relaciones estables con los miembros del personal funcional. Puesto que estos problemas afectaban sus servicios a los clientes, los gerentes de proyecto demandaban un cambio en la estructura organizacional, talvez nuevamente hacia una estructura de matriz. Confrontado con estas quejas y demandas de los gerentes de proyecto, el vicepresidente está considerando otra reorganización. Ha solicitado a un consultor externo que le ayude en el plan de reorganización. El procedimiento.

- El grupo debe dividirse en equipos de cinco a siete elementos y adoptar el papel de consultores. - Cada equipo deberá de identificar y enumerar las fuerzas impulsoras y de resistencia encontradas

en la empresa. - Cada equipo desarrolle una serie de estrategias para incrementar las fuerzas impulsoras y otra

serie para reducir las fuerzas de resistencia. - Cada equipo prepare una lista de cambios que desea introducir.

7.7 CASO DE ESTUDIO. LOS ALEMANES LLEGAN A ALABAMA. Un día de primavera de 1994, dos gerentes de Mercedes participaron en un ejercicio tipo unión externa sobre información de equipos en los Alpes austriacos. Este ejercicio era una de las ideas de su jefe, Andreas Renschler, sobre cómo sacudir la cultura de Mercedes Benz. Renschler es el ejecutivo de rápido crecimiento que está supervisando el desarrollo del primer vehículo deportivo-utilitario, para el mercado masivo de la Mercedes (un vehículo para toda actividad, o AAV, por sus siglas en inglés), el cual se producirá en la primera gran planta externa de la compañía ubicada en Vance, Alabama. Como presidente de la Mercedes-Benz U.S. Internacional Inc., Renschler está tratando de llevar a las operaciones de las compañía estadounidense lo que sus jefes están tratando de hacer en Alemania: transformar el una vez poderoso fabricante de autos de lujo en un competidor eficiente a nivel mundial. La juventud relativa de Renschler –aún no cumple los cuarenta- fue una de las principales razones para que fuera seleccionado para este trabajo. Él no está empapado en la cultura Mercedes, donde los costos siempre han estado supeditados a la excelencia en ingeniería. En sus seis años con la compañía, y como asistente del director ejecutivo, él ayudo a planear el cambio corporativo actual y se hizo conocido como solucionador creativo de problemas y generador de ideas. También planeó estrategias para los camiones ligeros en Europa y Latinoamérica y dirigió el estudio de factibilidad para el AAV. Pero tiene un duro trabajo por delante. Mientras que los japoneses típicamente trasplantan y copian las plantas en casa y ensamblan primero modelos ya existentes, Renschler tendrá que desarrollar simultáneamente un producto,

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un proceso de manufactura y una fuerza de trabajo. “es la receta del desastre” dice un consultor en manufactura. “Hay demasiadas variables”. Como parte del plan para adaptar las mejores técnicas de operación de otras compañías, Renschler ha contratado gerentes de Chrysler, Ford, Mitsubishi, Honda, Nissan, Toyota, Saturn, Subaru e Isuzu. Desafortunadamente, sus antecedentes diversos hacen difícil mezclar sus estilos. Por ejemplo, un trabajador de Toyota pasó el fin de semana de Acción de Gracias de 1993 en un motel de Alabama con una docena de colegas alemanes y estadounidenses, debatiendo sobre la distribución de la fábrica. Los ingenieros alemanes querían un edificio en forma de E con departamentos unidos por complejos transportadores. Después de luchas que parecían interminables, aquellos con experiencia japonesa prevalecieron y el grupo acordó un diseño compacto y rectangular. Para dar forma de equipo a su grupo diverso, Renschler está haciendo todo para borrar la rígida formalidad de Mercedes y estimular los lazos. El ejercicio de integración de equipos en los Alpes, por ejemplo, fue diseñado para cumplir su objetivo. Renschler también está promoviendo cambios en el proceso tradicional de desarrollo de producto de Mercedes. Para ahorrar tiempo y dinero, el AAV tendrá 100 proveedores principales contra los 1,000 que tiene el sedan actual de la clase E. además, los proveedores tendrán mano libre en el diseño de las partes, algunas veces adaptando los componentes existentes en lugar de comenzar siempre de la nada, como en el pasado. También en lugar de hacer que los proveedores liciten por el negocio anualmente como lo hace Mercedes, Renschler ha estado ofreciendo contratos por varios años a cambio de una reducción en precios de 5% anual. El programa de cambio audaz de Renschler le ha valido ganarse algunos enemigos dentro de la compañía. “Mucha gente siente envidia” de su surgimiento o se siente amenazada por los cambios que está impulsando, señalaba un trabajador y algunos esperan silenciosamente que fracase. Preguntas.

1. “Si no está descompuesto, no lo arregles”, ¿Por qué Renschler no acepta este adagio? 2. ¿Renschler está tratando de poner en práctica demasiados cambios muy aprisa? Apoye su

postura. 3. ¿Piensa que las innovaciones de Renschler en Vance tendrán éxito? Explique su postura.

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CAPITULO 8

8. RECURSOS HUMANOS / General

Clase 16

8.1 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La planeación precede a la organización. De manera análoga, la planeación de recursos humanos debe preceder a la organización de los mismos. La planeación de recursos humanos es el proceso en virtud del cual la administración se asegura de que tiene suficiente número de personas idóneas en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Esas personas son capaces de realizar con eficacia y eficiencia las tareas que ayudarán a la organización a alcanzar sus objetivos globales. Así pues, la planeación de recursos humanos traduce los objetivos en términos de los trabajadores que se necesitan para lograrlos. 8.1.1 SELECCIÓN DE PERSONAL. El objetivo de la selección eficaz es unir las características individuales (capacidad, experiencia y así sucesivamente) con los requerimientos del puesto. Cuando la gerencia no puede conseguir un acoplamiento adecuado, tanto el desempeño del empleado como su satisfacción sufre. En esta búsqueda por lograr el ajuste correcto individuo-puesto, ¿Dónde empieza la gerencia? La respuesta es en la evaluación de las demandas y los requerimientos del puesto. El proceso de apreciar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto. 8.1.2 ANÁLISIS DEL PUESTO. El análisis del puesto implica desarrollar una descripción detallada de las tareas involucradas es una posición, determinar la relación del puesto dado con otros puestos y descubrir cuáles son los conocimientos, las habilidades y las destrezas necesarias para que un empleado realice exitosamente el trabajo. ¿Cómo se consigue esta información? la información que se reunió mediante el uso de uno o más métodos de análisis del puesto da como resultado que la organización sea capaz de crear una descripción del puesto y una especificación del puesto. La primera es un enunciado escrito de lo que un trabajador hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Debe mostrar con precisión el contenido del puesto, el ambiente y las condiciones de empleo. La especificación del puesto enuncia las calificaciones mínimas aceptables que los empleados deben poseer para desempeñar exitosamente un puesto dado. Así que las descripciones del puesto identifican las características del titular exitoso.

- Método de observación. Un analista observa directamente a los empleados o revisa películas de trabajadores en sus labores.

- Método de la entrevista individual. Aspirantes seleccionados al puesto son sometidos a una rigurosa entrevista y los resultados de un número de estas entrevistas se combinan en un solo análisis del trabajo.

- Método de entrevista de grupo. Igual que la entrevista individual, excepto que los aspirantes al puesto son entrevistados simultáneamente.

- Método del cuestionario estructurado. Los trabajadores marcan o califican los conceptos que ellos desarrollan en sus puestos de una larga lista de posibles elementos de tareas.

- Método de la conferencia técnica. Las características específicas de un puesto son obtenidas de “expertos”, quienes por lo general son supervisores con un extenso conocimiento sobre el puesto.

- Método diario. Los ocupantes del puesto reportan sus actividades cotidianas en un diario. La descripción y la especificación del puesto son documentos importantes para conducir el proceso de selección. La descripción del puesto es útil para explicar a los candidatos en qué consiste el trabajo. La especificación del puesto mantiene la atención de quienes hacen la selección en la lista de cualidades necesarias para que un titular desempeñe un puesto, y ayuda al mismo tiempo a determinar si los candidatos están calificados o no.

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8.2 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN

¿Qué tienen en común las solicitudes, las entrevistas, los exámenes de empleo, las verificaciones de referencias y las cartas de recomendación? Cada una es una herramienta para obtener información acerca del solicitante al puesto que pueda ayudar a que la organización determine si las habilidades, el conocimiento y las capacidades del solicitante son apropiadas para el puesto en cuestión. La entrevista también parece tener gran peso. Es decir, no sólo es ampliamente utilizada, sino que sus resultados tienden a tener una influencia desproporcionada sobre la decisión de selección. El candidato que tiene un desempeño pobre en la entrevista de trabajo probablemente será retirado del grupo de solicitantes, a pesar de su experiencia, resultados en los exámenes o cartas de recomendación. Por el contrario, “muy a menudo”, la persona que está más pulida en las técnicas de búsqueda de trabajo, particularmente aquellas utilizadas en el proceso de la entrevista, es quien resulta contratado, aun cuando él o ella no sea el mejor candidato para el puesto”.

Estos hallazgos son importantes debido a la manera no estructurada en la cual es conducida frecuentemente la entrevista de selección. La entrevista no estructurada de corta duración, informal y compuesta de preguntas al azar ha probado ser una herramienta de selección poco eficaz. La información reunida en tales entrevistas por lo general está influenciada y a menudo no está relacionada con el futuro desempeño en el puesto. Sin una estructura, varios prejuicios pueden distorsionar los resultados. Estos prejuicios incluyen entrevistadores que tienden a favorecer a los solicitantes que comparten sus actitudes, dan un gran peso a la información negativa y permiten que el orden en el cual los solicitantes son entrevistados influya en la evaluación. Si se tiene entrevistadores que utilicen un grupo estandarizado e preguntas, se cuenta con un método uniforme de registrar la información y se estandarizan las calificaciones del solicitante, la variabilidad de los resultados de los solicitantes se reduce, con lo que aumenta grandemente la validez de la entrevista como herramienta de selección.

La evidencia indica que las entrevistas son muy valiosas para evaluar la inteligencia, el nivel de motivación y las habilidades interpersonales de un solicitante. Cuando estas cualidades están relacionadas con el desempeño en el puesto, la validez de la entrevista como una herramienta de selección se incrementa. Por ejemplo, estas cualidades han demostrado su relevancia para el desempeño de los puestos gerenciales superiores. Esto podría explicar por qué el solicitante de posiciones a nivel de alta gerencia pasan por docenas de entrevistas con reclutadores ejecutivos, miembros del consejo y otros ejecutivos de la compañía, antes de que se tome la decisión final. También puede explicar por qué las organizaciones que diseñan el trabajo en torno a equipos hacen pasar a los solicitantes por un número inusual de entrevistas. 8.2.1 EXÁMENES ESCRITOS. Los exámenes escritos comunes son exámenes de inteligencia, aptitud, capacidad, interés e integridad. Muy populares durante largo tiempo como herramientas de selección, por lo general ha declinado su uso desde la década de los sesenta. La razón es que tales exámenes frecuentemente han sido caracterizados como discriminatorios y muchas organizaciones son han validado o no pueden validar que tales exámenes tengan relación con el trabajo.

Los exámenes de capacidad intelectual, capacidad espacial y mecánica, precisión perceptual y capacidad motriz han mostrado ser pronosticadores moderadamente válidos para muchos puestos operativos semicalificados y no calificados en las organizaciones industriales. Los exámenes de inteligencia han probado ser pronosticadores particularmente buenos para puestos que requieren complejidad cognoscitiva.

Conforme se van incrementando los problemas éticos en las organizaciones, los exámenes de integridad han ido ganando popularidad. Éstos son exámenes de papel y lápiz que miden factores como la confiabilidad, el cuidado , la responsabilidad y la honestidad. Hay evidencia de que estos exámenes son muy buenos para predecir calificaciones de supervisión de desempeño en el trabajo y comportamiento laboral contraproducente, como el robo, los problemas de disciplina y el ausentismo excesivo.

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8.2.2 EXÁMENES DE SIMULACIÓN DEL DESEMPEÑO. ¿Qué mejor forma hay de saber si el solicitante puede hacer el trabajo exitosamente que dejándolo hacerlo? Ésa es precisamente la lógica de los exámenes de simulación del desempeño han incrementado su popularidad durante las pasadas dos décadas. Indudablemente el entusiasmo por estos exámenes proviene del hecho de que ellos están basados en el análisis de los datos del puesto y, por tanto, cumplen más fácilmente con los requerimientos de la relación en el trabajo que la mayoría de los exámenes escritos. Los exámenes de simulación del desempeño implican comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos, como los exámenes escritos.

Los dos exámenes de simulación del desempeño mejor conocidos son la muestra del trabajo y los centros de evaluación (Assessment Centres). El primero está hecho para los supuestos rutinarios, en tanto que el segundo es relevante para la selección de personal gerencial.

La muestra del trabajo es un esfuerzo por crear una réplica en miniatura de un puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para hacer realmente las tareas. Para planear las muestras de trabajo con base en el análisis de la información de puesto, se determinan el conocimiento, las habilidades y las destrezas necesarias para cada puesto. Entonces cada elemento de muestra del trabajo es acoplado con el elemento de desempeño correspondiente en el puesto.

Los resultados de los experimentos sobre las muestras de trabajo son impresionantes. Los estudios demuestran de manera consistente que las muestras de trabajo proporcionan una validez superior a las pruebas escritas de aptitud y de personalidad.

Un grupo más elaborado de exámenes de simulación del desempeño, diseñados específicamente para evaluar el potencial gerencial del candidato, es administrado en los centros de evaluación. Aquí, los ejecutivos de línea, los supervisores, y/o los psicólogos entrenados evalúan a los candidatos que pasan de dos a cuatro días en ejercicios que simulan problemas reales que deberán enfrentar en el trabajo. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe poseer, las actividades podrían incluir entrevistas, ejercicios de solución de problemas, discusiones de grupo y juegos de toma de decisiones empresariales.

¿Cuán válido es el centro de evaluación como herramienta de selección? La evidencia sobre la efectividad de los centros de evaluación es en extremo impresionante. Éstos han demostrado consistentemente que los resultados predicen el desempeño en puestos gerenciales.

8.2.3 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Ésta es la razón por la cual las organizaciones gastan miles de millones de dólares cada año en capacitación formal. Miles de pequeñas compañías están invirtiendo en grande en capacitación del empleado.

La mayor competencia, los cambios tecnológicos y la búsqueda de mejoras en la productividad están motivando a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitación. Los ingenieros necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecánicos y eléctricos. Los trabajadores por hora asisten a seminarios sobre solución de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formación de equipos. El personal de oficina toma cursos para aprender cómo aprovechar en su totalidad lo último en programas para sus computadoras. Y los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender cómo transformarse en líderes eficaces o desarrollar planes estratégicos para sus divisiones. Hoy en día, las personas en todos los niveles de las organizaciones están involucradas en capacitación formal.

8.3 CATEGORÍAS DE HABILIDADES. Podemos separar las habilidades en cuatro categorías generales: conocimientos elementales, técnica, interpersonal y solución de problemas. La mayoría de las actividades de capacitación buscan modificar una o más de estas habilidades.

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8.3.1 CONOCIMIENTOS ELEMENTALES. La American Management Association (Asociación de Administración de Estados Unidos) reporta que uno de cada tres solicitantes de trabajo examinados por sus miembros en 1995 carecía de habilidades suficientes de lectura y matemática para desarrollar los trabajos que solicitaban. Los demandantes de la mayoría de los lugares de trabajo incluyen un nivel de lectura de primero a segundo de preparatoria, pero cerca de 20 por ciento de los estadounidenses entre 21 y 25 años no pueden leer siquiera un nivel de segundo de secundaria. Y en muchos países del Tercer Mundo, pocos trabajadores pueden leer o han cursado más allá del equivalente al tercer grado de primaria. Las organizaciones tienen que proporcionar cada vez más habilidades básicas de lectura y matemáticas para sus empleados.

8.3.2 TÉCNICAS. La mayoría de la capacitación está dirigida a actualizar y mejorar las habilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficina como a los de la planta. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologías y métodos mejorados. El empleado de hoy en día que trabaja en una planta automatizada de manufactura necesita un amplio rango de habilidades técnicas que van desde las matemáticas, la ciencia y las computadoras hasta técnicas avanzadas de ensamblaje y herramientas de administración de la calidad como el control de procesos estadístico. Pocos puestos no se han visto afectados. Los clasificadores del correo han tenido que pasar por un entrenamiento técnico a fin de aprender a operar las máquinas automáticas de clasificación. Millones de oficinistas de la década pasada han tenido que ser entrenados para operar e interactuar con las terminales de computadora.

8.3.3 INTERPERSONAL. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algún grado, el desempeño de sus labores depende de su capacidad para interactuar efectivamente con sus compañeros y sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitación para mejorar las suyas. Esto incluye aprender a escuchar mejor, a comunicar las ideas más claramente y a ser un participante más eficaz de equipo.

Una de las áreas de mayor crecimiento en el desarrollo de habilidades interpersonales es la capacitación en la diversidad. Los dos tipos más populares de esta capacitación se enfocan en incrementar la conciencia y en formar habilidades. La capacitación en concientización trata de fomentar la comprensión sobre la necesidad del manejo y la valoración de la diversidad y de su significado. El entrenamiento para la

formación de habilidades educa a los empleados acerca de diferencias culturales especificas en el lugar de trabajo.

8.3.4 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Tanto los gerentes como muchos empleados que desempeñan tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen deficiencia de ellas, pueden participar en la capacitación para solución de problemas. Esto incluiría actividades que agudicen sus habilidades lógicas, de razonamiento y de definición del problema, así como también sus habilidades para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones. La capacitación para la solución de problemas se ha convertido en una parte básica de casi todo esfuerzo organizacional por introducir equipos autodirigidos o poner en práctica la ACT.

8.4 MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO.

Casi toda la capacitación tiene lugar en el puesto. Esta preferencia puede atribuirse a la simplicidad y, usualmente, al bajo costo de los métodos de capacitación en el puesto. Sin embargo, esta capacitación puede desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que ocurre el aprendizaje. Asimismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo.

8.4.1 CAPACITACIÓN EN EL PUESTO. Los métodos comunes de capacitación en el puesto incluyen la rotación de puestos y las asignaciones de suplente. La rotación de puestos implica transferencias laterales que permiten a los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un mayor conocimiento de la interdependencia entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus

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trabajos tomando como modelo a un veterano fogueado. En los oficios, esto usualmente se llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como relación de entrenamiento o de mentor. En cada uno de ellos el aprendiz trabaja bajo la observación de un trabajador experimentado, que actúa como un modelo a quien el suplente trata de emular.

Tanto la rotación como las asignaciones de suplencia se aplican al aprendizaje de las habilidades técnicas. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren de manera más eficaz mediante la capacitación que toma lugar fuera del trabajo.

8.4.2 CAPACITACIÓN FUERA DEL PUESTO. Hay diversos métodos de capacitación fuera del puesto que los gerentes podrían desear poner a disposición de sus empleados. Los más populares son las cátedras en salones, los videos y los ejercicios de simulación.

Las cátedras en los salones de clase están bien diseñadas para transmitir información específica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades técnicas y de solución de problemas. Los videos también pueden utilizarse para demostrar explícitamente las habilidades técnicas que no se presentan con facilidad por otros métodos. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas podrían aprenderse mejor a través de ejercicios de simulación como los análisis de casos, los ejercicios vivenciales, la actuación de papeles y sesiones de interacción de grupo. Los complejos modelos de computadora, como aquellos utilizados por las líneas aéreas en el entrenamiento de pilotos, son otra clase de ejercicios de simulación, la cual en este caso se usa para enseñar habilidades técnicas. Así ocurre con el entrenamiento de vestíbulo, en el cual los empleados aprenden sus trabajos con el mismo equipo que estarán usando, excepto que la capacitación se efectúa fuera del piso real de trabajo.

La capacitación fuera del puesto puede apoyarse en consultores externos, la universidad local, profesorado o personal interno.

Preguntas de Repaso

- ¿En que consiste la selección del personal y cuál es su importancia? - ¿Qué implica hacer un análisis del puesto? - Mencione las herramientas de selección de personal explicadas en este capítulo. - Los métodos de entrenamiento se dividen en dos categorías, ¿cuales son?

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8.5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. ¿Estudiaría de forma diferente o emplearía un nivel diferente de esfuerzo en un curso universitario calificado sobre una base de aprobar-reprobar que en uno donde se utilicen calificaciones de 10 a 5? Cuando se les hace esta pregunta a los alumnos la respuesta es afirmativa. Los estudiantes típicamente dicen que estudian más duro cuando las calificaciones están en riesgo. Además afirman que cuando toman un curso con calificación aprobar-reprobar, tienden a hacer sólo lo necesario para asegurar una calificación de aprobación.

Este hallazgo describe cómo los sistemas de evaluación del desempeño influyen en el comportamiento. Los mayores determinantes de su esfuerzo de estudio dentro y fuera de clase son los criterios y técnicas que su instructor utiliza para evaluar su desempeño. Claro, lo que se aplica en el contexto de la universidad también se aplica a los empleados en el trabajo.

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8.5.1 PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. La evaluación del desempeño sirve a diversos propósitos en las organizaciones. La gerencia utiliza las evaluaciones para tomar decisiones de recursos humanos generales. Las evaluaciones contribuyen en la toma de decisiones tan importantes como los ascensos, las transferencias y los despidos. Las evaluaciones identifican las necesidades de capacitación y de desarrollo. Señalan las habilidades del empleado y las aptitudes que actualmente son inadecuadas pero para las cuales se pueden desarrollar programas que remedian lo anterior. Las evaluaciones del desempeño pueden ser utilizadas como criterios contra los cuales pueden ser validados los programas de selección y desarrollo. Los empleados recién contratados que se desempeñan pobremente pueden se identificados a través de la evaluación de desempeño. Las evaluaciones también cumplen el propósito de proporcionar retroalimentación a los empleados sobre cómo percibe la organización su desempeño. Además, las evaluaciones del desempeño se utilizan como la base para distribuir las recompensas. Las decisiones de quién obtiene el mérito de los incrementos en salario y otras recompensas son determinados frecuentemente por las evaluaciones del desempeño.

Cada una de estas funciones de la evaluación del desempeño es importante. Sin embargo, su importancia debe depender de la perspectiva de la que se esta hablando. Algunas de ellas son claramente relevantes para las decisiones de administración de recursos humanos. Pero el interés en este capítulo se centra en el comportamiento organizacional.

8.5.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MOTIVACIÓN. Un componente vital es el desempeño, específicamente los enlaces esfuerzo-desempeño y desempeño-recompensa. ¿Pero qué define el desempeño? Las expectativas, es la evaluación del desempeño del individuo. Para maximizar la motivación, la gente necesita percibir que el esfuerzo que ejerce lleva a una evaluación favorable del desempeño y que la evaluación favorable conducirá a las recompensas que valora.

El modelo motivacional de las expectativas, si los objetivos que los empleados esperan lograr no son claros, si los criterios para medir aquellos objetivos son vagos y si los empleados no pueden confiar en que sus esfuerzos llevarán a una evaluación satisfactoria de su desempeño o creen que habrá una retribución no satisfactoria por parte de la organización cuando alcancen sus objetivos, podemos esperar que los individuos trabajen considerablemente por debajo de su potencial.

8.5.3 ¿QUÉ EVALUAMOS? Los criterios o el criterio que la gerencia elija para evaluar el desempeño del empleado, tendrán una gran influencia sobre lo que hagan los empleados. En una agencia pública de empleo, la cual atiende a trabajadores que buscan empleo y patrones que buscan empleados se evaluaba a los entrevistadores de acuerdo con el número de entrevistas que realizaban. De manera consistente con la tesis de que los criterios de evaluación influyen en el comportamiento, los entrevistadores daban mayor importancia al número de entrevistas realizadas que a las colocaciones de clientes en los puestos. Un consultor gerencial especializado en investigación policíaca observó que, en cierta comunidad, los oficiales que entraban a su turno procedían a subirse a sus automóviles, manejaban hasta la autopista que cruza el pueblo y corrían de ida y vuelta durante su turno. Claramente estos paseos rápidos tenían poco que ver con el buen trabajo policíaco como una medida de la eficacia de la policía.

Los tres grupos más populares de criterios son los resultados de las tareas individuales, los comportamientos y las características.

a. Los resultados de las tareas individuales. Si lo que cuenta es el fin en lugar de los medios, entonces la gerencia debería evaluar los resultados de las tareas del empleado. Usando los resultados de las tareas, un gerente de planta podría ser calificado con base en criterios como la cantidad producida, el desperdicio generado y el costo por unidad de producción. De igual manera, un agente de ventas podría ser evaluado

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de acuerdo con el volumen de ventas totales en su territorio, el incremento de las ventas en dólares y el número de nuevas cuentas establecidas.

b. Comportamiento. En muchos casos, es difícil identificar resultados específicos que puedan ser atribuidos directamente a las acciones de un empleado. Esto es particularmente cierto para personal en puestos administrativos e individuos cuyas asignaciones de trabajo son parte intrínseca del esfuerzo de un grupo. En este último caso, el desempeño del grupo podría ser evaluado, pero podría ser difícil o imposible de identificar claramente la contribución de cada miembro del grupo. En tales casos, no es raro que la gerencia evalúe el comportamiento del empleado. El comportamiento de un gerente de planta que pudiera ser utilizado para propósito de evaluación del desempeño podría incluir la rapidez para entregar sus informes mensuales o el estilo de liderazgo que muestra el gerente. Los comportamientos pertinentes del agente de ventas podrían ser el número promedio de llamadas de contacto realizadas por día o los días utilizados por enfermedad al año.

c. Características. El conjunto más débil de criterios, el cual no obstante todavía es ampliamente utilizado por las organizaciones, es el de las características individuales. Son más débiles que los resultados de las tareas o los comportamientos debido a que están más alejadas del desempeño real del trabajo mismo. Características como tener “una buena actitud”, mostrar “seguridad”, ser “confiable” o “cooperativo”, “parecer ocupado” o poseer una “rica “experiencia” podrían estar o no estar altamente correlacionadas con los resultados positivos de la tarea, pero sólo un ingenuo ignoraría la realidad de que dichas características a menudo son utilizadas en las organizaciones como criterios para evaluar el nivel del desempeño.

8.6 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿Cómo se evalúa el desempeño de un empleado? o ¿Cuáles son las técnicas específicas para la evaluación?

8.6.1 ENSAYOS ESCRITOS. Probablemente el método más simples de evaluación sea escribir una narración en que se derivan las fortalezas, debilidades, desempeño pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del empleado. El ensayo escrito no requiere de formas complejas o entrenamiento intenso para realizarlo. Pero los resultados a menudo reflejan la capacidad del escritor. La buena o mala evaluación podría estar determinada tanto por la habilidad de escritura del evaluador como por el nivel real de desempeño del empleado.

8.6.2 INCIDENTES CRÍTICOS. Los incidentes críticos enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos clave que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo efectivamente y ejecutarlo de manera ineficaz. Esto es. El evaluador redacta anécdotas que describen lo realizado por el empleado que haya sido específicamente eficaz o ineficaz. La clave aquí es que sólo son mencionados los comportamientos específicos, no las características de personalidad vagamente definidas. Una lista de los incidentes críticos proporciona un rico conjunto de ejemplos a partir de los cuales se pueden mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y aquellos que necesitan mejorarse.

8.6.3 ESCALAS GRÁFICAS DE CALIFICACIÓN. Uno de los métodos más viejos y populares de la evaluación es el uso de las escalas gráficas de calificación. En este método, se enumeran un grupo de factores de desempeño, como la cantidad y la calidad de trabajo, la profundidad del conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. El evaluador revisa la lista y califica cada factor de acuerdo con escalas crecientes. Típicamente las escalas especifican cinco puntos, de modo que un factor como el conocimiento del trabajo podría ser calificado de 1 (pobremente informado acerca de los deberes de trabajo) a 5 (tiene un completo dominio de todas las fases del trabajo).

¿Por qué las escalas gráficas de calificación son tan populares? Aunque no proporcionan la profundidad de la información que los ensayos o incidentes críticos proporcionan, requieren menos tiempo en su elaboración y puesta en práctica. También permiten análisis y comparación cuantitativos.

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8.6.4 ESCALAS DE CALIFICACIÓN ANCLADAS AL COMPORTAMIENTO. Las escalas de calificación ancladas al comportamiento (BARS, por sus siglas en inglés) combinan los principales elementos del incidente crítico y de las escalas gráficas de calificación: el evaluador califica a los empleados basándose en elementos a lo largo de un continuo, pero los puntos son ejemplos del comportamiento real en el trabajo dado en lugar de ser descripciones o características generales.

Las BARS especifican el comportamiento en un trabajo definido, observable y medible. Los ejemplos del comportamiento y las dimensiones de desempeño relacionados con el trabajo son descubiertas pidiendo a los participantes que den ejemplos específicos de comportamientos eficaz e ineficaz con respecto a cada dimensión del desempeño. Estos ejemplos del comportamiento son descripciones del comportamiento, como anticipa, planea, ejecuta, resuelve problemas inmediatos, lleva a cabo las órdenes y manejas situaciones de emergencia.

8.6.5 COMPARACIONES MULTIPERSONALES. Las comparaciones multipersonales evalúan el desempeño de un individuo contra el desempeño de uno o de otros más. Es una herramienta de medición relativa más que absoluta. Las tres comparaciones más populares son la clasificación del orden en el grupo, la clasificación individual y la comparación por partes.

La clasificación del orden en el grupo, requiere que el evaluador coloque a los empleados en una clasificación particular, como la quinta parte superior o la segunda quinta parte. Este método es usado a menudo para recomendar estudiantes a las escuelas de postgrado. Se pide a los evaluadores que indiquen si el estudiante se clasifica en el 5 por ciento superior de la clase, el siguiente 15 por ciento y así sucesivamente. Pero cuando es utilizado por los gerentes para evaluar a los empleados, los gerentes deben vérselas con todos sus subordinados. Por tanto, si un evaluador tiene 20 subordinados, solamente cuatro pueden estar en la quinta parte superior y, por supuesto, cuatro deben estar relegados a la quinta parte más baja.

8.6.6 CLASIFICACIÓN INDIVIDUAL. El enfoque de la clasificación individual ordena a los empleados del mejor al peor. Si el gerente requiere evaluar a 30 subordinados, este planeamiento asume que la diferencia entre el primero y el segundo empleados es la misma que entre el vigésimo primero y el vigésimo segundo. Aun cuando algunos de los empleados pudieran estar estrechamente agrupados, este enfoque no permite empates. El resultado es un orden claro de empleados, desde el de más alto desempeño hasta el de más bajo desempeño. 8.6.7 COMPARACIÓN DE PARES. El método de la comparación por pares compara a cada empleado con cada uno de los demás empleados y califica a cada uno como el superior o inferior del par. Después de que se realizan todas las comparaciones, a cada empleado se le asigna una clasificación resumida basada en el número de calificaciones superiores que él o ella consiguiera. Este método asegura que cada empleado sea comparado con cada uno de los demás, pero puede volverse difícil de manejar cuando se compara a muchos empleados.

8.7 PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO.

Para muchos gerentes, pocas actividades son menos placenteras que proporcionar retroalimentación sobre el desempeño a los empleados. De hecho, a menos que sean presionados por las políticas y controles organizacionales, los gerentes probablemente pasen por alto esta responsabilidad.

¿Por qué esta renuncia a proporcionar retroalimentación sobre el desempeño? Parece haber cuando menos tres razones. Primero, los gerentes se sienten incómodos al analizar las debilidades del desempeño directamente con los empleados. Dado que casi todo empleado puede mejorar en algunas áreas, los gerentes temen a la confrontación cuando presentan una retroalimentación negativa. ¡Esto aparentemente se aplica incluso cuando la gente da retroalimentación negativa a una computadora! Segundo, muchos empleados tienen a ponerse a la defensiva cuando se les señalan sus debilidades. En lugar de aceptar la retroalimentación como constructiva y como base para mejorar el desempeño, algunos empleados desafían la evaluación mediante la crítica del gerente o dirigiendo nuevamente la culpa a alguien más. Los empleados tienden a realizar evaluaciones infladas de su propio desempeño. Estadísticamente, la mitad de

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los empleados debe ser desempeñarse por de bajo del promedio. Pero la evidencia indica que la estimación del empleado promedio de su propio nivel de desempeño cae alrededor del septuagésimo quinto percentil. ¡Así, aun cuando los gerentes proporcionen buenas noticias, los empleados tal vez lo perciban como que no es lo suficientemente bueno!

La solución al problema de la retroalimentación del desempeño no es ignorarlo, sino capacitar a los gerentes para que sepan conducir sesiones constructivas de retroalimentación. Una revisión eficaz una en la cual el empleado perciba que la evaluación es justa, el gerente es sincero y el clima es constructivo puede provocar que el empleado deje la entrevista con un humor más ligero, informado acerca de las áreas de desempeño en las cuales necesita mejorar y salga con la determinación de corregir las deficiencias. Además, la revisión del desempeño debería estar diseñada más como una actividad de asesoría que como un proceso de juicio. Esto se puede lograr mejor permitiendo que la revisión surja de la propia auto evaluación del empleado.

8.8 CASO OVERNIGHT TRANSPORT COMPANY

En diciembre de 1955, se concedió a la Overnight Transport Company la ampliación de sus rutas de transporte por camión. Después de una serie de audiencias, la Comisión del Comercio Interestatal dio autorización a la empresa para que proporcionara servicio directo desde cualquier punto de la actual estructura de rutas, hasta Nashville, Birminghan, Mobile, Baton Rouge y New Orleáns (1). Se trataba de una nueva concesión otorgada a otros dos transportistas que ya la atendían; y dicha concesión no daba a la Overnight la ventaja de poder sustituir a otro transportista en el uso de sus instalaciones, ni en la explotación. La Overnight Transport Company había estado en actividad durante más de 18 años. Normalmente empleaba alrededor de 600 personas. Estaba autorizada para proporcionar servicio ordinario de transporte por camión desde sus oficinas principales y base de mantenimiento de Cincinnati, a una zona limitada por Cincinnati al Oeste, Lexington, Kentucky al Sur, Pittsburg al Este, South Bend Toledo Cleveland al Norte (2). Se trataba de una empresa relativamente pequeña dentro de la industria del transporte por camión, y sus beneficios nunca habían sido muy brillantes, fluctuando entre pequeñas pérdidas y pequeños beneficios de un año a otro. La dirección de la empresa atribuía esto a las distancias generalmente cortas que recorrían sus camiones y trailers, lo cual implicaba que los costos de carga y descarga en las terminales eran muy elevados, en comparación con los gastos, menos cuantiosos, del tránsito por las carreteras. En consecuencia, la dirección de la Overnight había intentado durante los últimos 8 años ampliar su ruta, a fin de aumentar las posibilidades de efectuar más transportes de larga distancia. Hasta entonces, la Comisión del Comercio Interestatal no había resuelto favorablemente ninguna de las solicitudes de esta naturaleza presentadas por la Overnight. Teniendo en consideración el potencial de tráfico de carga de la nueva ruta, la Dirección superior preveía que, en pocos años, sería posible lograr importantes beneficios, y, por lo tanto, adquirir mayor altura en la industria del transporte por camión. A modo de índice que la rapidez con que se produciría este desarrollo, la dirección estimaba que el personal de la empresa se duplicaría en el término de 12 meses, y se cuadruplicaría en tres años. Por supuesto, este progreso dependería de la capacidad de la empresa para competir eficazmente con los dos importantes transportistas que ya operaban en esa ruta. Organización y políticas de la empresa. La organización de la empresa estaba establecida siguiendo líneas funcionales, siendo los principales departamentos: ventas, producción, mantenimiento, tesorería y personal. Debido a la dificultad de mantener adecuados fondos de operación, y de obtener fondos para los proyectos de ampliación de activo fijo, la política del director general consistía en economizar de todas las formas posibles, sin dejar de proporcionar el servicio necesario a los expedidores. La explotación y el mantenimiento tenían una prioridad suprema en el uso de fondos; las ventas venían seguidamente detrás. Las actividades que no producían ingresos eran consideradas como las menos deseables alternativas de inversión, debido al escrupuloso cuidado con que debían utilizarse los fondos realmente disponibles. Teniendo en consideración que las acciones ordinarias de la empresa jamás habían producido dividendos, y que la

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empresa había sufrido pérdidas en ocho de los dieciocho años de explotación, esta actitud de la dirección era generalmente comprendida y aceptada por el personal de la empresa. Debido a que la empresa era pequeña, un reducido número de ejecutivos bastaba para abarcar toda la gama de actividades directivas. Los ejecutivos subordinados procedían de la misma empresa, y eran elegidos, normalmente, entre los mandos intermedios de primera línea, siguiendo el criterio de la competencia técnica que hubieran demostrado en su especialidad. El conjunto, los sueldos y salarios de la Overnight Transport eran inferiores aproximadamente un 15% a los estándares de la industria del transporte. Esta diferencia era menor en el caso de los empleados de oficina, conductores, mecánicos y encargados de almacén, todos los cuales estaban sindicalizados. De esta forma, existía una disparidad todavía más grande en los sueldos de ejecutivos, los cuales no estaban sindicalizados. En consecuencia, era necesario cubrir los cargos superiores casi exclusivamente con personal de la propia organización. Hasta el momento de la ampliación de rutas, esta costumbre no parecía presentar todavía ningún problema grave. Efecto de la ampliación de rutas sobre la organización La repercusión de la ampliación de rutas sobre la estructura de ejecutivos de la empresa fue notable. Casi inmediatamente, desempeño de los cargos ejecutivos actuales exigió mucho más esfuerzo. La ampliación señaló la necesidad de más ejecutivos para ocupar los nuevos cargos en la oficina principal, así como en la organización periférica, la cual exigía el establecimiento y funcionamiento de nuevas oficinas de ventas, terminales e instalaciones de servicio. La contratación de empleados de categoría inferior a la de ejecutivo no planteaba ningún aumento de beneficios, la Overnight podía competir mejor en el mercado de mano de obra. En cambio, conseguir ejecutivos plenamente capacitados era otra cuestión, tanto desde el punto de vista financiero, como desde el punto de vista de cantidad. Algunos miembros de la Alta dirección opinaban que en la organización directiva había personas que ya habían agotado todas sus posibilidades de ascenso, y a quienes era materialmente imposible asignar mayores responsabilidades. Se creía, además, que algunos ejecutivos ni tan siquiera reunían condiciones para los puestos que desempeñaban. La dirección superior tenía escasa información con respecto a la existencia de personal susceptible de ser ascendido a cargos ejecutivos, entre las filas de los que trabajaban en la empresa. Y aún cuando había la posibilidad de contratar a personas capacitadas provenientes de fuentes externas a la empresa, ofreciendo unos salarios y beneficios que ésta se hallaba en disposición de pagar, también era cierto que la dirección superior se sentía obligada hacia aquellos hombres que habían permanecido fieles a la empresa cuando ésta era de menor importancia y luchaba por su propia existencia. Era política mantenida durante mucho tiempo, cubrir los puestos vacantes mediante el ascenso del propio personal, siempre y cuando fuera posible. La dirección no quería apartarse de esta política ahora que por fin se presentaba la oportunidad de proporcionar un progreso personal a los empleados y ejecutivos de la empresa. Estos deseos quedaban contrarrestados por el temor de que la posición competitiva de la empresa se viera comprometida por una dirección ineficaz o incompetente, a nivel de ejecutivos medios (middle management) y de supervisores. Al enfrentarse con una carga casi abrumadora de urgentes problemas de personal, tales como la contratación de nuevos empleados, la revisión de la estructura de salarios, las negociaciones sindicales, etc., el director de personal deseaba buscar ayuda fuera de la empresa, a fin de dar inicio a las actuaciones procedentes. Con la aprobación del director general, requirió los servicios de un consultor de empresas de Cleveland, de quien sabía tenía considerable experiencia en la industria del transporte. Entre los diversos proyectos sobre los cuales se pidió asesoramiento al consultor, estaba el problema general del desarrollo de la organización y de ejecutivos. Según el director del personal, difícilmente le aprobarían un programa de desarrollo de ejecutivos que costará más de $15,000.00 (excluyendo los honorarios de consultor).

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Cambios Efectuados En estrecha colaboración con la dirección superior de la Overnight, y sin rebasar los límites de unas restricciones presupuestarias muy rígidas, el consultor contribuyó decisivamente a la solucion de algunos problemas inmediatos de la empresa. Uno de los directores dijo: “No sé qué hubiéramos hecho sin la colaboración de este hombre. Estábamos tan enfrascados en los detalles, que no podíamos dedicar tiempo al examen de aquellas cuestiones de largo alcance que él insistió tuviéramos en consideración”. En el aspecto del desarrollo de ejecutivos, se tomaron tres medidas generales como resultado del trabajo del consultor durante el primer mes que estuvo en la empresa. Estas medidas comportaban:

- participación de los ejecutivos de menor categoría en la dirección. - calificación inicial de los ejecutivos. - calificación periódica de los ejecutivos.

Todo esto había sido anunciado o estaba en trámite a finales de febrero de 1956. La participación del personal ejecutivo en las funciones de dirección fue anunciada por un memorando del director general en enero de 1956, en el que se planteaba la formación de un Consejo de Dirección y de un Consejo Asesor. Este último grupo estaba constituido por los ejecutivos de categoría media (middle management) y por los supervisores de la organización. A este grupo no se le dieron ulteriores instrucciones escritas, simplemente se reunió semanalmente, o más a menudo desde el momento en que fue formado, pudiendo pedir a la dirección superior cuanta ayuda y orientación necesitara. Uno de los directores superiores reaccionó de una manera muy típica ante el Consejo Asesor, diciendo: “Tomar parte de este consejo les da la posibilidad de ver los problemas de dirección. Tienen la responsabilidad de analizar los problemas que se les someten o aquellos que ellos mismos se plantean, y de presentar al Consejo de Dirección sus recomendaciones sobre medidas prácticas a adoptar”. Agregó: “Y también servirá para aliviar de gran cantidad de detalles menores al Consejo Asesor, por su parte, hizo el siguiente comentario con respecto a las actividades de este grupo: Pasamos bastante tiempo no haciendo más que discutir y conversar, sin embargo sigo creyendo que este Consejo es una buena idea. Estamos trabajando en verdaderos proyectos; estamos obligados a dar soluciones prácticas, y tenemos la posibilidad de decir claramente al Consejo de Dirección lo que pensamos que deba hacerse”. Otro miembro del Consejo Asesor dijo: “Algunas veces, cuando la discusión se alarga interminablemente, siento deseos de levantarme e irme. Pienso en mi escritorio, lleno de papeles formando montones cada vez más altos, y me pregunto si el “honor” de estar en el Consejo Asesor vale el precio que tengo que pagar dedicando horas extraordinarias a mi trabajo, y viviendo los retrasos del trabajo de trámite de mi propio departamento”. La primera calificación formalmente realizada en las capacidades de los ejecutivos medios (middle management) obedeció a la necesidad de ajustar y aumentar sus salarios, para mantenerlos en proporción con las escalas establecidas recientemente para los empleados y obreros sindicalizados. No constituyó propiamente una calificación encaminada a la capacitación o desarrollo: la razón para hacerla fue la necesidad de establecer algunas directrices generales para asignar los limitados fondos de que se disponía, al aumento de los salarios de los ejecutivos. Habida cuenta de las cuantiosas inversiones iniciales de capital, y del lento desarrollo de las nuevas actividades comerciales, la explotación de la nueva ruta todavía no había producido ganancias a la empresa. En consecuencia, la dirección superior estaba financieramente imposibilitada de conceder un aumento sustancial de salarios a todos los ejecutivos, viéndose forzada a valorar el presunto rendimiento futuro de cada uno de los ejecutivos, así como su rendimiento pasado, a fin de tener una orientación para distribuir los escasos fondos disponibles. La dirección consideró que con ello se le ofrecía una oportunidad para informar de un modo impersonal, a cada uno de los ejecutivos, de sus posibilidades de ascenso en la empresa. Como resultado de esta valoración, se concedieron aumentos de salarios que variaban desde un máximo de $1,200 hasta $180 anuales. Los aumentos se anunciaron privadamente a cada uno de los beneficios en la última semana de enero de 1956. De este modo, en tanto que la cantidad máxima estaba destinada a señalar al hombre con porvenir en la organización, la cantidad mínima implicaba un mensaje “indirecto” de que el individuo que la recibía había llegado a un punto próximo al máximo límite de su utilidad en la organización. La dirección confiaba en que esta medida alentaría a los mejores ejecutivos y, por el contrario, en los otros casos, despejaría el camino para aplicar las medidas correctivas necesarias. Si quienes recibían los menores aumentos sabían

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interpretar el mensaje, se darían cuenta de la valoración dada a su trabajo, no esperarían rápidos ascensos en el futuro, ni se sentirían ofendidos cuando otros fuesen ascendidos en vez de ellos. Este sistema de calificación utilizado venía a constituir la medida más directa y reciente en cuanto a desarrollo de ejecutivos en la organización. Aún cuando la empresa nunca había establecido un programa sistemático de calificación de ejecutivos, cada uno de los miembros de la dirección superior tenía su propio sistema personal de calificar a sus subordinados, y de consultar con ellos acerca de las mejoras necesarias. Todos estos sistemas eran básicamente verbales, y sólo se programaban muy parcialmente cuando se veía necesario. Teniendo en cuenta la situación actual de la Overnight, este procedimiento tan informal y rudimentario no era suficiente. Por lo cual se preparó un breve formulario de calificación. Se consideró que los términos del formulario explicaban, por sí mismos, el significado de éste, por lo cual no se publicaron ulteriores instrucciones escritas sobre el modo de aplicarlo. Los primeros ejemplares de este formulario se distribuyeron a los Directores superiores de departamento en una reunión del Consejo de dirección, a mediados de febrero. La fecha fijada para la primera calificación fue el 31 de marzo de 1956. Planeamiento de subsiguientes medidas. En la primera semana de marzo de 1956, el director de personal de la Overnight Transport Company estaba tratando de determinar los progresos realizados hasta entonces en la tarea de poner en marcha el programa de desarrollo de ejecutivos. Había leído una buena cantidad de libros acerca del tema, para enterarse de lo hecho por otras empresas en materia de desarrollo de ejecutivos, y había visto varios artículos en revistas profesionales que trataban este tema. Le interesó, en especial, un artículo que parecía apartarse de los moldes corrientes. El autor proponía un programa relativamente sencillo que podía ser llevado a cabo, casi totalmente, por la actual dirección superior. Empezando con una apreciación inicial de las necesidades directivas de la empresa, y los actuales talentos y capacidades ejecutivas de la empresa, el artículo propugnaba un programa de desarrollo ejecutivo individual que proporcionaba a cada ejecutivo, actual o potencial, el tipo de guía y adiestramiento que más necesitaba. Lo fundamental de este programa era el desarrollo de una fuerte relación personal de asesoramiento entre la dirección principal y aquellos que recibían el adiestramiento. Requería un mínimo de programas, formularios, y procedimientos. Este programa parecía asignar la principal responsabilidad del desarrollo a los altos directivos de la empresa. El autor del artículo expresaba su teoría con estas palabras: “Es preciso poner muy de relieve que el programa recomendado implica la activa y sincera participación de toda la dirección superior. Para la supervisión de la marcha del programa y de las relaciones de asesoramiento que son necesarias, es esencial disponer de la experiencia, capacidad, e interés de los ejecutivos superiores. Este es el único medio para establecer una atmósfera favorable al desarrollo real de los ejecutivos.” “Esta participación no puede tomar la forma demasiado fácil, de reuniones periódicas de grupo para “permitir que los ejecutivos menores vean cómo son las cosas”. Un buen adiestramiento requiere bastante más que esto. No existen reglas estándar para nuestro tipo de programa; no existe una formula universal que pueda aplicarse a todos sin distinción. Para desarrollar el potencial de los individuos, es preciso que los métodos sean puestos en concordancia con las necesidades de cada individuo, siendo esta tarea de incumbencia de quienes mejor la conocen, es decir, de sus superiores. Ninguna persona extraña a la empresa puede llegar a comprender las necesidades de ésta y de sus ejecutivos, en el grado en que puede hacerlo la propia dirección. La ayuda del departamento de personal de la empresa puede coordinar y reforzar estos esfuerzos, pero no puede sustituir a la dirección en esta labor”. En opinión del director de personal, este programa era sensato y comprensible, pero se preguntaba cómo reaccionarían los ejecutivos al enfrentarse con él. En vista de los muchos asuntos urgentes que requerían la atención de la dirección superior, un programa de este tipo podía ser considerado como un lujo inaccesible. También creía el director de personal que sus relaciones profesionales pudieran ofrecerle informaciones útiles en cuanto a los mejores medios para proceder al desarrollo de los ejecutivos. Varios amigos suyos que estaban al frente de departamentos de personal, con los cuales se puso en relación, le indicaron que sus

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empresas no tenían programas específicos de desarrollo de ejecutivos, dudando de que necesitara preocuparse tanto. Tal como dijo uno de ellos: “Creemos que los mejores ejecutivos se desarrollan dejándoles solos, dándoles ocasión de que labren su propio éxito o fracaso. En otras palabras, el mejor sistema es no tener sistema”. Sin embargo, hablando con el jefe de personal de una empresa, el director de personal de la Overnight conoció otro modo de enfocar el problema. Esa empresa industrial de tamaño medio, tenía un programa de desarrollo de ejecutivos muy completo. Una firma consultora conocida nacionalmente había intervenido, estableciendo todo el sistema, y realizado la mayor parte del trabajo necesario para que el programa se pusiera en marcha correctamente. El amigo mencionó que los costos globales habían sido aproximadamente de $66,000 para un programa que comprendía de 85 a 90 ejecutivos. Creía que esta empresa había obtenido grandes beneficios durante los 6 meses en los cuales había estado en aplicación este programa. Prometió enviar copias de los impresos básicos que usaba la firma consultora, de forma que la dirección de la Overnight Transport “pudiera ver cuan amplios y útiles eran”. Al día siguiente, examinando estos formularios, el director de personal quedó impresionado por los muchísimos aspectos que abarcaban con respecto al desarrollo de ejecutivos. Estaba preocupado acerca de la cantidad de trabajo que implicaría tal programa, pero suponía que la mayor parte podría hacerlo la firma consultora. Tenía la certeza de que los altos directivos de la Overnight no estarían dispuestos a dedicar tiempo a esta actividad, durante la ampliación de la empresa. En vista de esto pensó que aprobarían la inversión necesaria para obtener los servicios de la empresa consultora, si creían que realmente era lo que la empresa necesitaba. En este punto, el director de personal de la Overnight descubrió que estaba satisfecho de todo cuanto ya había sido implantado en la empresa; pero que cada uno de los restantes programas tenían características atractivas. Se preguntaba si cada uno de ellos era realmente lo apropiado para la Overnight. Teniendo en cuenta la conocida escasez de fondos y la premura, se preguntaba cuál debía ser su inmediata decisión.

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CAPÍTULO 9

9. PROCESO DE COMUNICACIÓN / General

Clase 18

9.1 ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?

La comunicación es un proceso cuyo objetivo final es el conocimiento de lo verdadero, ya que a nadie en su sano juicio se le ocurre aplicarse a conocer falsedades. La comunicación en sentido estricto es personal; surge entre persona y es por ello diferente-radicalmente diferente-de la cibernética.

Por la tecnología, bajo las leyes de la mecánica, el hombre establece una relación entre cosas. Mediante la comunicación, en cambio, se relaciona de una manera peculiar y concreta con otro hombre.

9.2 LA COMUNICACIÓN Y LA FUNCIÓN DE SUPERVISIÓN

Es claro que no se puede realizar bien la función de supervisión, sin emplear la comunicación. Para supervisar, hay que mandar y los mandatos no son mudos. El supervisor dirige y para dirigir se ha de informar con precisión y claridad las instrucciones que han de ejecutarse. Sin embargo, se puede “CONFUNDIR UNO Y OTRO ASPECTO LA ACCIÓN DE COMUNICAR Y LA ACCIÓN DE DIRIGIR”.

Algunos supervisores caen en esa confusión y tienden una trampa a sus decisiones. Al desviarse en algunos de los dos posibles peligros opuestos, que frecuentemente los acechan cuando tratan con sus colegas y subordinados.

- Al tratar a las personas como cosas, se anula la comunicación, ya que es ilógico hablar con ellas.

Y se concibe la acción de dirigir personas, en una empresa, como una mera técnica. - Se suprime la acción de mandar y se piensa que basta con comunicarse con los subordinados, para

que actúen de acuerdo a lo que uno quiere o pretende querer. Para aclarar esta confusión, es necesario definir claramente, que es comunicar y que es dirigir.

9.3 COMUNICAR. Según su etimología, significar hacer común (es sinónimo de transmitir y de participar: algo que yo se, lo transmito a otro, para que ese otro, participe también de mi conocimiento); en nuestro contexto, es aquella relación peculiar y concreta entre los hombres, en donde se conjugan el entendimiento y la voluntad de cada uno de los participantes. 9.4 DIRIGIR

En sentido amplio, significa trazar la línea de movimiento de algo; en nuestro caso la línea de movimiento que han de seguir los subordinados; en sentido estricto, quiere decir aquella otra relación por la cual una persona consigue un cambio en la conducta de otra.

Por medio de la dirección, quien dirige, logra del dirigido un comportamiento o una actitud para alcanzar ciertas metas por él propuestas, de modo y manera que en ese cambio de comportamiento, en esa nueva orientación de su conducta, el individuo no deje de ser la persona que antes era.

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¿Cuándo suceden estas confusiones?

a. El confundir dirigir con técnica. Cuando se trata de las personas como cosas y el supervisor que actúa así, está actuando más como técnico; y así como las cosas son fáciles de manejar, hay quienes trasponen tal automatismo al trato con las personas y pretenden ver en ellos piezas instrumentales. Esta clase de supervisores aplican su trabajo a programar instrucciones para todo y todos; de tal suerte que a los subordinados no se les presenta otra alternativa: únicamente la sumisión al mandato, anulado toda posibilidad de aplicar su inteligencia. El supervisor que actúa así, pretende que la persona o personas que estén bajo su cargo, dejen de ser personas para poder dirigirlas mejor como robots.

A manera de ejemplo, se copia de una situación real las palabras de un operario de una fábrica de telas: Un operario comentaba que el jefe de taller le ordenaba de mal modo. “Saca esta mesa de la habitación” y no obstante lo imperativo de las palabras, el efecto emocional que le provocan, al ser tratado como cosa, lo hacían disponer todo para que la mesa no pudiera salir; y el mismo operario señalaba que otra cosa sería si le pidiera colaboración de otro modo: “Estorba esta mesa aquí y habría que sacarla, ¿cómo crees que podamos hacerlo?” La gente se disgusta cuando no esta tratada como persona, ya que no se siente respetada, sino en una condición similar a la del esclavo.

b. El otro peligro consiste, cuando el supervisor confunde su función, que es dirigir, con informar o comunicar y pretende que está dirigiendo cuando simplemente está comunicando. El supervisor que se comporta de esta forma, utiliza palabras como las siguientes:

“Estar en contacto con la gente...”

“lograr el consenso plenario” “Ir todos espontáneamente a la misma dirección” “Saber que todos vamos en el mismo barco”

Todas estas frases que esconden muchas veces falta de carácter de quien necesita fortaleza para situarse al frente de una empresa. Es cierto que hace falta el diálogo, pero limitarse a informar a los subordinados sobre algún asunto, no siempre se traduce en una actividad eficaz respecto a las metas que deben lograrse. Se puede esperar eficacia cuando las personas se comunican con algunas personas excepcionalmente perspicaces e interesadas, pero esto no constituye ninguna regla general en la cual se pueda apoyar con frecuencia. Cuando se descubre esta cualidad en los colaboradores, se puede confiar más fácilmente en ellos, lo cual es justo en lo que consiste la delegación: dejar que actúen cuando simplemente se les comunica los objetivos a conseguir. Sin embargo, es claro que no en todos los individuos se pueden delegar todas las responsabilidades, ni aún en todos los individuos perspicaces e interesados, sino sólo en aquellos que además, son merecedores de nuestra confianza. Un supervisor no es un comunicólogo, cuyo oficio sea informar, y esperar que los cambios se produzcan por este sólo hecho, sino que su rasgo específico ha de ser la capacidad de síntesis, por la que toma decisiones y ejerce el mando, para que las decisiones tomadas se realicen. En la práctica, para distinguir con claridad la diferencia entre los tres tipos de relación que un supervisor puede tener con sus subordinados, se puede recurrir al siguiente ejemplo.

9.4.1 EL SUPERVISOR COMUNICÓLOGO. Se sirve de expresiones como las siguientes, al dirigir a sus subordinados:

- La situación está así... - Los hechos son éstos...

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9.4.2 EL SUPERVISOR TÉCNICO. Utiliza en su lenguaje sólo expresiones imperativas, dando órdenes, sin dejar lugar a la libertad del individuo:

- ¡Debes hacer esto...!

Y ante tal mandato solo resta el cumplimiento.

9.4.3 EL SUPERVISOR DIRECTOR. Utiliza un lenguaje más amplio, sintetiza ambos y añade más, utiliza junto con expresiones descriptivas (“Las cosas están así”) e imperativas (“debes hacer esto”) expresiones hipotéticas y disyuntivas: por ejemplo, “como las cosas están así, me parece que tu deberías hacer esto...”, o también, “Si la situación se planteara de esta forma, puedes actuar de tal manera o de tal otra”, son pequeños cambios en la forma de hablar, pero que cambian por completo nuestra actitud, haciendo a las personas nos más directivas y empujan la disposición de los subalternos (colaboradores). Esta forma de lenguaje se debe hacer convencido de que a las personas a quienes dirigimos, tienen una dignidad y merecen respeto y no como un mecanismo para hacerles creer que se les respeta y obtener de ellos lo que se quiere. ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN?

- Transmisor (persona que quiere comunicar). - Mensaje (verdad que se quiere comunicar). - Medio (lenguaje o canal por el que se comunica). - Receptor (persona que recibe el mensaje). - Respuesta (modificación de la persona, en función del conocimiento adquirido)

Todos los problemas fundamentales radican en las fallas que suelen presentarse en cada uno de esos elementos.

¿CUÁLES SON LAS BARRERAS Y CAUCES DE LA COMUNICACIÓN? Las principales barreras y cauces no son los avisos y memoranda correcta o incorrecta redactados, ni sólo la claridad, dicción y tono de nuestro lenguaje; asuntos de los que se encarga la gramática y cuyo dominio facilita la comunicación. Tampoco nos referimos, a los cada vez más sofisticados instrumentos y sistemas de información. Todos éstos son recursos auxiliares y extremos y el implantarlos o corregirlos, no tiene mayor dificultad, que el disponer de dinero e imaginación. Los principales problemas y soluciones que se presentan en la comunicación, en la empresa, se refieren fundamentalmente a actitudes internas de los individuos que participan de esa red de instrucciones y mensajes. Hay cuatro barreras principales de índole moral que concurren en la comunicación y son las siguientes:

- El error - La mentira - El ocultamiento - La duplicidad

Cuando los mensajes y nosotros con ellos, poseemos estos fallos, la comunicación se interrumpe y se resquebraja la organización.

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Cuando se dan tales barreras, la técnica distancia más a los extremos que se comunican en lugar de acercarlos: la mentira se hace mayor cuando dominamos la tecnología para presentarla con credibilidad, a estas barreras, se oponen cuatro vías o cauces para la comunicación.

- La objetividad - La veracidad - La sinceridad - La integridad

9.5 LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL, DESCENDENTE Y ASCENDENTE. En las últimas décadas se ha asistido al desarrollo de un creciente interés por el proceso de comunicación interpersonal, que se ha traducido en un notable esfuerzo de investigación. Nuestra sociedad ha empezado a tomar conciencia de la importancia y de la complejidad de este proceso; con otras palabras, se ha empezado a sensibilizar sobre la comunicación y sobre sus dificultades en esferas muy diversas: se habla de problemas de comunicación entre generaciones, entre esposos, entre padres e hijos, entre profesores y alumnos, entre superiores y subordinados, etc.

En la empresa ha sucedido otro tanto. Se ha tomado conciencia de los problemas originados por una comunicación deficiente y de la importancia de comunicar bien. A este respecto, un estudio realizado por Blake y Moutoni pone de manifiesto que los problemas de comunicación, junto con los de planificación, son los que dificultan más el logro de la excelencia organizativa. En la empresa y en cualquier organización la comunicación adquiere especial relevancia en el nivel de los directivos y de los mandos intermedios, ya que ellos intervienen la mayor parte de sus tiempo en comunicar hablando, escuchando, leyendo y pensando (comunicación intrapsiquica) un directivo no hace virtualmente nada más.

El directivo típico emplea el 75 por ciento de su tiempo en comunicar y un 75 por ciento de este tiempo en situaciones cara a cara. Incluso los mandos intermedios dedican el grueso de su tiempo a comunicar. La comunicación interpersonal es un proceso extraordinariamente complejo, como se vera a continuación. Preguntas de Repaso

- ¿Qué es la comunicación? - Describe el proceso de comunicación. - ¿Cuál es la diferencia entre comunicar y dirigir? - ¿Cuáles son las barreras de la comunicación? - ¿En que consiste la comunicación descendente?

Clase 19 9.6 LA NATURALEZA DEL LENGUAJE. La comunicación verbal y cara a cara, es por naturaleza, la más compleja. Se tomara, por ejemplo, un mensaje muy breve. El Sr. A (jefe) transmite el siguiente mensaje al Sr. B (subordinado): “¿Cómo está el asunto X?” (que le encargó hace una semana). Para transmitir este mensaje, el Sr. A ha utilizado el lenguaje verbal. Ahora bien, ¿qué es el lenguaje? En esencia, el lenguaje es “un sistema de signos con que el hombre comunica a sus semejantes lo que piensa o siente” Esta definición pide que se defina lo que es un signo. Recurriendo nuevamente al diccionario, se encuentra la siguiente definición: Signo es “una cosa que por su naturaleza o por convenio evoca en el entendimiento la idea de otra” En el caso de la comunicación verbal, el signo es la palabra y ésta es “un sonido o conjunto de sonidos articulados que expresan una idea” La comunicación verbal se realiza, pues, por medio de palabras, que son signos consistentes materialmente en sonidos.

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Ahora se verán las implicaciones que tiene el hecho de que el lenguaje consista en signos. Tome una palabra y busque su significado en el diccionario, por ejemplo la palabra cámara.

Cámara. F. Sala o pieza principal de una casa Asamblea legislativa. En las armas de fuego espacio que ocupa la carga Autom. Tubo de goma que se hincha de aire y mantiene tensa la cubierta exterior Fotografía. Aparato que consta de un objetivo dispuesto en una cámara oscura en cuyo fondo se coloca la placa o la película sensible.

Esta pequeña exploración en el diccionario indica una primera limitación del lenguaje. El significado de cada palabra no es, fijo, sino que depende del contexto en que se utilice. He empezado utilizando una palabra que significa principalmente una cosa material (con la excepción de una de sus acepciones: cuerpo legislativo). Si pasa analizar una palabra importante, por ejemplo, la palabra democracia, el problema del significado presenta nuevos matices: ¿Quién usa la palabra?, ¿A qué estados nacionales se aplica? El lector sabe que esta palabra no significa lo mismo en la Europa Occidental que en la Oriental. Nuevamente, el contexto es decisivo para entender el significado que quiere transmitir el emisor.

A continuación se han puesto de ejemplo palabras aisladas, pero el problema de la interpretación se da también con las frases. Esto se vera a través de un ejemplo sacado de una obra maestra de la literatura: el discurso de Marco Antonio en la tragedia Julio César de Shakespeare, Marco Antonio, delante del cuerpo de César, pronuncia un largo discurso en el que intercala acusaciones a Bruto con la frase afirmativa: “pero Bruto es un hombre honrado”. ¿Qué quiere decir Marco Antonio con esta frase? Se podría decir pues, concluir que el mensaje la palabra, la frase perfila su significado a través del contexto. La cuestión radica, consiguientemente, en conocer el contexto. Aquí reside una de las “trampas” que se extienden en el proceso de comunicación. Esta observación pone de manifiesto la importación de prestar atención al contexto. Las palabras tienen frecuentemente una carga subjetiva, esto es, van acompañadas de sentimientos, ideas y recuerdos, ya sea en el emisor, ya sea en el receptor. Este fenómeno es más habitual cuando se trata de palabras referentes a aspectos importantes de la realidad, por ejemplo, autoridad, justicia, responsabilidad, lealtad, etc. Estas palabras tienen una carga subjetiva según las personas. Su significado depende de los emisores. Esto exige por parte del receptor el esfuerzo por entender la carga subjetiva que el emisor pone en cada mensaje. Siendo más habitual con palabras referentes a aspectos importantes de la realidad, cualquier palabra puede llevar una carga subjetiva peculiar, por ejemplo, la palabra taxista, pronunciada con voz fuerte y en tono despectivo por un conductor indignado con un taxista, constituye un insulto, mientras que intercala en un contexto diferente sólo significa la referencia a un oficio. La anterior referencia a la carga subjetiva de las palabras conduce a la observación de que todo mensaje tiene una implicación personal. El grado de implicación personal varía según el carácter de los interlocutores y según el estado de su relación. El mensaje de la esposa pidiendo al marido que la saque al cine el viernes por la noche tiene implicaciones que, a menos que el marido capte los sentimientos subyacentes, puede llevar a éste a infravalorar la importancia de la petición. En el receptor puede darse un fenómeno parecido. El análisis transaccional ha puesto de manifiesto que la frase más nimia puede evocar en el receptor una reacción desproporcionada con el contenido literal de la frase. Estas observaciones conducen a una conclusión clave en el campo de la comunicación: la importancia de escuchar para captar el marco de referencia del emisor. Comunicar exige un continuo esfuerzo de escucha.

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9.7 SUPOSICIONES SOBRE EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

En contraste con las observaciones que se acaban de hacer, es frecuente que comuniquemos guiados por las siguientes suposiciones:

- Que la otra persona percibe la situación como nosotros. - Que la otra persona hace las mismas inferencias que nosotros. - Que lo que está sucediendo debe tener una lógica desde nuestro punto de vista. - Que la otra persona está experimentado los mismos sentimientos que nosotros. - Que la comunicación es independiente de nuestros sentimientos. - Que la comprensión de la situación por parte de la otra persona debe basarse en nuestra lógica,

más que en sus sentimientos.

Una vía de solución: la comunicación en dos direcciones

Los psicólogos de la organización han buscado el modo de salvar las dificultades que encierra el proceso de comunicación. Uno de los caminos que han seguido en sus investigaciones ha sido comparar los efectos de dos modos de comunicación: la comunicación en una dirección (en la que el receptor no puede expresar su reacción al mensaje) y la comunicación en dos direcciones (en la que el receptor puede hacer preguntas aclaratorias). Harold Leavitt ha diseñado un sencillo experimento que permite comparar los efectos de estos dos modos de comunicación Los resultados obtenidos en condiciones experimentales son los siguientes:

- La comunicación en una dirección es considerablemente más rápida que la comunicación en dos

direcciones. - La comunicación en dos direcciones es más precisa que la comunicación en una dirección, esto es,

más personas del auditorio reproducen correctamente el dibujo que constituye el mensaje. - Los receptores se sienten seguros de si mismos y hacen juicios más correctos sobre si aciertan o

no en el sistema de dos direcciones. - El emisor se siente psicológicamente atacado en el sistema de dos direcciones, porque los

receptores captan sus equivocaciones y sus olvidos y se los hacen saber. Los receptores hacen comentarios negativos sobre la habilidad del emisor, y si los receptores se están esforzando y tomándose el trabajo en serio, se irritan con el emisor y éste con ellos.

- El método de dos direcciones es relativamente ruidoso y desordenado la gente interrumpe al emisor y los receptores se interrumpen entre ellos, mientras que el sujeto más lento detiene a los demás. El método en una dirección, por otro lado, parece más limpio y eficiente a un observador exterior, pero la comunicación es menos precisa.

9.8 EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Ya se ha analizado la naturaleza del lenguaje y se ha visto la importancia de que el receptor adopte una postura activa para entender el mensaje. Al llegar a este punto, se puede pasar a contemplar el proceso de comunicación en su conjunto. Se pueden distinguir cinco etapas o fases en el proceso de comunicación: codificación, emisión, transmisión, recepción y decodificación

a. Codificación. El proceso de comunicación empieza cuando el sujeto emisor transforma las

ideas o sentimientos que desea transmitir en palabras en su mente, esto se, traduce sus ideas a palabras según el código del lenguaje que habla; en esta fase, la dificultad radica en que el emisor no sepa encontrar las palabras adecuadas, ya sea por su falta de dominio del lenguaje, ya sea por su estado de ánimo. Por lo general, cuando una persona está tensa o fatigada se expresa peor.

b. Emisión. A la codificación sigue la emisión, cuando la palabra pensada se convierte en

palabra hablada, esto es, en un sonido que se transmite en forma de onda dirigida hacia el receptor. En la conversación normal, entre la codificación y la emisión transcurren fracciones

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de segundo. La emisión puede tropezar con dificultades cuando el emisor padece trastornos del lenguaje.

c. Transmisión. La transmisión es un puro fenómeno físico, cuyo comportamiento depende de

las condiciones ambientales; el ruido puede distorsionar el mensaje. También, el ruido ambiental puede ser psicológico, como cuando la transmisión se produce en una situación en una situación socialmente tensa, que impide al receptor concentrarse. En esta sección se ha visto la comunicación verbal y cara a cara. Pero también se debe de considerar la comunicación por teléfono, en la cual peden surgir las dificultades propias de este medio de transmisión, como son las interferencias o el nivel de sonido.

d. Recepción. El receptor ha de oír el mensaje; en esta fase pueden surgir dificultades, ya sea

porque el receptor padece defectos auditivos, ya porque no está atento al mensaje, ya porque está tan preocupado por entender que no capta bien.

e. Decodificación. Finalmente, viene la fase de decodificación, esto es, el receptor ha de

interpretar las palabras oídas, para lo cual ha de conocer, no sólo el lenguaje hablado por el emisor, sino también, como se vela en el aparato anterior, su marco de referencia.

Este análisis permite concluir que para que haya comunicación, y no una mera transmisión de información, el receptor ha de entender correctamente el mensaje producido por el emisor. La comunicación es, pues, una cadena de cinco eslabones y todos sabemos que la resistencia de una cadena viene dada por la solidez de su eslabón más débil. Este símil resalta las dificultades que entraña el proceso de comunicación.

9.8.1 LA RELACIÓN DIALOGAL ENTRE LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE Y LA

ASCENDENTE. La comunicación descendente y la ascendente están estrechamente enlazadas entre si. Su relación es de carácter dialogal. La comunicación descendente y la ascendente están relacionadas como la pregunta y la respuesta. Las razones son las siguientes.

- la comunicación descendente suscita preguntas que pides respuesta. - las preguntas Comunicación ascendente suscitadas por la comunicación descendente aportan

información sobre las dudas, las inquietudes y las necesidades de los receptores y permiten mejorar la temática de la comunicación descendente y adaptarla al marco de referencia de éstos clima de la organización dado que la información es una fuente de poder, para muchos mandos.

- dado que la comunicación sólo se produce cuando el receptor capta rectamente el mensaje del emisor Drucker llega a afirmar que la comunicación está en el receptor sólo la respuesta de aquél permite confirmar la fiabilidad de la transmisión. Por esta razón, si el emisor no se abre a las preguntas de los receptores deja de ser comunicación y se convierte en un puro monólogo

- consiguientemente la comunicación descendente implica a la ascendente y viceversa. De aquí, su carácter dialogal.

Por las razones que se acaban de señalar, no es casual que las reuniones de información (descendente) sean una fuente de información ascendente, como ha revelado un estudio desarrollado por el autor. Esta interdependencia entre ambas clases de comunicación también explica las dificultades y resistencias que plantea la puesta en marcha de la comunicación descendente cuando no ha sido práctica habitual en la empresa. Y es que la comunicación descendente, en cuanto que abre la puerta y legitima la formulación de preguntas y, por qué no, también de objeciones y de dudas, pide un cambio en la relación entre el emisor el superior y los receptores los subordinados. Este cambio se da en el ámbito del poder e implica que el superior acepte una mayor influencia de sus subordinados, con todos los riesgos y las ventajas que esto implica. Cada estilo de mando lleva aparejado un estilo de comunicación. Hasta tal punto esto es así, que toda definición de un estilo de mando debe

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contener una referencia al modo en que realiza la comunicación. Esta conexión se debe a que la autoridad es esencialmente una relación social y el soporte de ésta es la comunicación. A este respecto, resulta especialmente ilustrativo el experimento sobre comunicación que desarrolló Harold leavitt cuyas conclusiones figuran en el capitulo anterior. Hasta tal punto es estrecha la relación entre la comunicación descendente y el estilo de mando que un cambio radical en la primera puede generar problemas de credibilidad. Pues el estilo de mando son el consiguiente estilo de comunicación no se cambia de un día al otro. Todo intento exagerado de esta clase corre graves riesgos de fracasar, en parte, por las dificultades que encierra para el superior al que pide un cierto cambio de personalidad y, en parte, por que resulta difícil creer para los subordinados. Preguntas de Repaso

- ¿Cómo puede la información ser una fuente de poder? - ¿Por qué podría un administrador hacer intencionalmente ambiguas sus comunicaciones? - ¿Qué puede corregirse para mejorar la atención de uno? - ¿Por qué crees que los administradores prefieren la comunicación oral? ¿Contradice esto la

política del dicho de “ponerlo por escrito” para la propia protección? 9.9 CASO DE ESTUDIO LAS VÁLVULAS DE FLUJO ESTÁN MUY APARTE Bob Blakely estaba en su primer trabajo de tiempo completo. Recién había terminado sus estudios en ingeniería petrolera en la universidad del estado, y se estaba preparando para encender al mundo con su conocimiento, vigor y personalidad. Sabía, por sus cursos en la universidad que el trabajo requería mucha estamina, una buena espalda fuerte sin amilanarse ante nada. Bob había realizado entrevistas en varias compañías durante el último semestre en la escuela, por lo que tenía un buen récord en sus cursos de ingeniería. Entre las atractivas ofertas que había recibido había seleccionado a Acme como una compañía con la que le gustaría trabajar. Como era usual en la mayoría de las compañías petroleras, los nuevos empleados eran asignados a tareas de campo, al principio. Y aquí estaba en su primera asignación. Bob estaba con una cuadrilla de trabajo en un sitio de una sección recientemente desarrollado del campo del este de Texas. Su supervisor, Bill Pastón, era el “jefe de la granja”. Bill había trabajado para la compañía por más de diez años, y había pasado cerca de 25 años en los campos petroleros. La compañía lo respetaba, y le mandaban a nueva gente poco después de que llegaban a la compañía, porque tenía reputación de ser bueno para enseñar a los novatos. Al tercer día que Bob estaba en el trabajo, se estaba ocupando de sus asuntos, haciendo sus tareas. Notó que Bill Pastón y algunos de los otros miembros de la cuadrilla parecían preocupados. Uno de los pozos no estaba funcionando. Después de trabajar en el pozo, había sido necesario traer un montacargas, y se seleccionaron válvulas de flujo. A pesar de esto, la presión no estaba aumentando, y parecía que se tendrían que hacer unos ajustes. Bob recordó que éste era un problema que había estudiado en la universidad, y observó los cambios con interés. Recordó que la colocación de válvulas y el número de válvulas requeridas para controlar la presión era una cuestión de juicio. Él había notado el espaciamiento de las válvulas, cuando estaban siendo instaladas. Pensaba en esto cuando caminaba hacia la casa de herramientas. Aunque Blakely era nuevo en el trabajo, entendía algunos de los problemas teóricos que intervenían en la producción. Así, después de haber revisado el registro que indicaba la ubicación de las válvulas, se acercó a Bill Pastón, y dijo, “Creo que sé cual es su problema. Las válvulas de flujo que pertenecen a la bomba están muy aparte”.

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Bill Pastón llevaba trabajando en los campos de petróleo más de veinticinco años, y conocía el negocio. Había visto cómo se habían desarrollado muchas de las piezas del equipo que ahora estaban en servicio aunque habían usado válvulas de flujo muy raras veces. Cuando Bob hizo su comentario, Bill lo miró inteligentemente, un poco molesto al ser interrumpido, y dijo, “Muchacho, ¿qué sabes tú de este negocio? ¡Lárgate!”. Con este desaire, Bob regresó a su trabajo; pensó en sus adentros que mejor se preocuparía por sus asuntos y haría lo que se le dijera. Esto, recordó había sido un consejo que su padre le había dado muchos años antes. Se acercaba la hora de terminar la jornada; así es que se relajó. Varios días después, la causa del problema aún no se descubría. Bob se daba cuenta que Bill pastón estaba preocupado, y pensó: “Mejor me mantengo alejado de él”. Por esos días llegó Ashley Adams, el superintendente de distrito Bill lo había llamado, le había contado el problema que estaban teniendo y le había pedido que viniera para platicar al respecto. Adams era más joven que Bill Pastón, pero también él había hecho su aprendizaje en el negocio del petróleo por muchos años. Lo querían mucho los hombres que trabajaban para él y sus jefes. Ashley y Bill platicaron unos minutos, y luego revisaron la instalación. Bob Blakely los vio mover la cabeza, y decidió que trataría de decirles de nuevo lo que en su opinión era el problema. Cuando caminaba hacia su jefe y el superintendente de distrito, tragó saliva y dijo: “Todavía pienso que la presión no está saliendo. Las válvulas de flujo están demasiado aparte”. Bill Pastón, su supervisor, lo miró como si dijera por qué me estás molestando otra vez, e iba a hablar cuando Ashley interrumpió, “Y ‘qué te hace pensar eso?” Esto era lo que Bob esperaba, y dijo: “Señor, creo que para tener una mejor presión será necesario añadirle la válvula superior. Cuando dije que las válvulas están muy aparte, me refería a que la válvula de la parte superior no estaba instalada; está guardada ahí en la caja de las herramientas”. Ashley miró a Bill Pastón, quien ya se encaminaba hacia la casa de herramientas. Preguntas

- ¿Cuál es la fuente de este problema de comunicación? - ¿Si tú hubieras sido Bob Blakely ¿habrías hecho algo distinto de lo que él hizo? Explica. - ¿Qué rol tuvo en este caso la comunicación no verbal?

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CAPÍTULO 10

10. LIDERAZGO Y MOTIVACION / General

Clase 20 10.1 ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? Se puede definir la motivación en términos de algún comportamiento externo. Las personas que están motivadas, se esfuerzan más para desempeñarse que aquellos que no están motivados. Sin embargo, tal definición es relativa y dice poco. Una definición más descriptiva, pero menos justificada es que la motivación es la voluntad de hacer algo, que está condicionada por la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo. Una necesidad en nuestra terminología significa una deficiencia fisiológica o psicológica, que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha genera una tensión que estimula impulsos dentro del individuo. Estos impulsos producen un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que, si se obtienen, satisfacerán la necesidad y conducirán a la reducción de la tensión. 10.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 10.2.1 TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES. Es probablemente seguro decir que la teoría mejor conocida sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de necesidades, de Abraham Maslow. Formuló la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. Éstas son:

a. Necesidades fisiológicas. Incluyen hambre, sed, resguardo, impulsos sexuales y otras necesidades corporales.

b. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y protección contra daños físicos y emocionales. c. Necesidades sociales. Incluyen cariño, pertenencia, aceptación y amistad. d. Necesidad de estima. Incluyen factores internos de estima como respeto por uno mismo,

autonomía y logro; y factores externos de estima como status, reconocimiento y atención. e. Necesidades de auto actualización (autorrealización). Incluyen crecimiento, lograr la propia

potencialidad y la autorrealización; es el impulso de llegar a ser lo que no es capaz de ser. Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente necesidad se hace dominante. La teoría dice, que aunque ninguna necesidad es nunca satisfecha por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva más. Maslow dividió las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron descritas como necesidades de menor importancia y las sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de mayor importancia. La diferenciación entre los dos valores fue hecha con la premisa de que las necesidades de mayor importancia se satisfacen internamente, mientras que las necesidades de menor importancia se satisfacen internamente, mientras que las necesidades de menor importancia se satisfacen externamente en forma predominante (por cosas tales como salarios, contratos sindicales y ternura). De hecho, la conclusión natural que se saca de la clasificación de Maslow es que en tiempos de auge económico, casi la mayoría de los trabajadores con empleos permanentes tendrán sustancialmente satisfechas sus necesidades de menor importancia. La teoría de la necesidad de Maslow ha sido muy reconocida, particularmente entre los administradores. Esto se puede atribuir a la lógica intuitiva de la teoría, y su facilidad para ser comprendida. Por desgracia, la investigación no le da generalmente validez a la teoría. Maslow no ofreció ninguna comprobación empírica, y varios estudios que buscaban validar la teoría no encontraron ningún apoyo.

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Las teorías viejas, en especial las que tienen lógica intuitiva, se resisten a morir. Un investigador revisó la evidencia y llegó a la conclusión de que “a pesar de tener una gran popularidad social, la jerarquía de las necesidades como teoría continúa recibiendo poco respaldo empírico” aún más, el investigador sostuvo que la “investigación disponible debería con certeza generar una renuncia a aceptar incondicionalmente la implicación de la jerarquía de Maslow”. Otra revisión llegó a la misma conclusión. Se encontró poco apoyo para la predicción de que las estructuras de la necesidad se organizan a lo largo de las dimensiones propuestas por Maslow, para la predicción de una relación negativa entre el nivel de la satisfacción de una relación positiva entre el nivel de la satisfacción de la necesidad y el nivel de activación de la siguiente necesidad superior. FIGURA NO. 2 JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Fuente: ROBBINS, Stephen, 2ª ed. Administración, Teoría Y Práctica. México. Editorial Prentice Hall, 1987 10.2.2 TEORÍA X Y TEORÍA Y. Douglas McGregor propuso dos hipótesis sobre la naturaleza de los seres humanos: una básicamente negativa, llamada teoría X y otra básicamente positiva, llamada teoría Y. Después de observar la manera como los administradores trataban a los empleados, concluyó que una perspectiva de los administradores de la naturaleza de los seres humanos está basada en cierto grupo de suposiciones y que tiende a moldear su comportamiento hacia sus subordinados, de acuerdo con estas suposiciones. En la teoría X, las cuatro suposiciones mantenidas por el administrador son:

- A los empleados les desagrada el trabajo en forma inherente y, cuando sea posible, tratarán de evitarlo.

- Ya que a los empleados les desagrada el trabajo, tienen que ser obligados controlados o amenazados con castigos para lograr las metas deseadas.

- Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán la dirección regular siempre que sea posible.

Autorealización

Estima

Social

Seguridad

Fisiologicas

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- La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los otros factores relacionados con el trabajo, y van a mostrar poca ambición.

En contraste con estas perspectivas negativas hacia la naturaleza de los seres humanos. McGregor enlistó cuatro diferentes suposiciones, a las que llamó teoría Y.

- Los empleados pueden ver en el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego. - Hombres y mujeres ejercerán auto dirección y autocontrol si están comprometidos con los

objetivos. - La persona normal puede aprender a aceptar, e incluso a buscar, responsabilidad. - La creatividad, o sea la habilidad de tomar decisiones correctas, está ampliamente distribuida en la

población, y no se encuentra necesariamente en la sola provincia de los que detentan - Las funciones administrativas.

¿Cuáles son las implicaciones motivacionales si se acepta el análisis de McGregor? La respuesta se expresa mejor dentro del marco conceptual, presentado por Maslow. La teoría X supone que las necesidades de menor importancia dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de mayor importancia dominan a los individuos. El mismo McGregor se apegaba a la creencia de que las suposiciones de la teoría Y eran más válidas que las de la teoría X. Por esto, propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, puestos con responsabilidad y atractivos, y buenas relaciones de grupo como planteamientos que maximizarían la motivación de puesto para el empleado. Por desgracia, no hay evidencia para confirmar que cualquiera de las dos series de suposiciones es válida o para aceptar las suposiciones de la teoría Y y alterar las propias acciones en concordancia conducirá a tener trabajadores más motivados. Como se verá más adelante en este capítulo, tanto las suposiciones de la teoría X como las de la teoría Y pueden ser apropiadas en situaciones particulares. 10.2.3 TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES. John W. Atkinson ha propuesto que las personas motivadas tienen tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación, o asociación estrecha con los demás. El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Por ejemplo, una persona puede tener una enorme necesidad de afiliación, mientras que otra puede tener una enorme necesidad de logro. Las investigaciones de David C McClelland han arrojado que una marcada necesidad de logro un impulso por triunfar o destacar guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas para ejecutar sus tareas laborales. A las personas que tienen mucha necesidad de logro les gusta asumir la responsabilidad para resolver problemas; tienden a establecer metas propias con un grado moderado de dificultad corren riesgos calculados para alcanzar dichas metas; además, valoran mucho la retroinformación sobre la calidad de su actuación. Por tanto, las personas con mucha necesidad de logro (nAch, por sus siglas en inglés) tienden a encontrar gran motivación en situaciones de trabajo desafiantes y competitivas, y las personas con poca necesidad de logro se suelen desempeñar mal en el mismo tipo de situaciones. Existen bastantes pruebas de correlación entre la gran necesidad de logro y un desempeño alto. Por ejemplo, McClelland encontró que las personas que triunfaban en ocupaciones muy competidas estaban muy por arriba de la medida en cuanto a su motivación de logro. Los gerentes exitosos, que presuntamente operan en uno de los ambientes más competitivos, tenían más necesidad de logro que otros profesionales. La obra de McClelland indica que la necesidad de logro reside por igual en gerentes y no gerentes. La necesidad de afiliación nAFF, ha sido preocupación de los gerentes desde que Elton Mayo y sus colegas tomaron parte en los famosos experimentos de Hawthorne. La necesidad de afiliación ha sido esgrimida como el motivo por el cual la “telecomunicación” trabajar desde el hogar por medio de líneas de telecomunicación con la oficina no se ha generalizado tanto en las zonas urbanas como se predijo. ¡Muchas personas, como era de suponer, quieren estar cerca de sus compañeros! La necesidad de poder nPow, se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta necesidad puede guardar relación con la forma en que las personas manejan el éxito o el fracaso. El

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miedo al fracaso, y la erosión del poder particular, puede ser un motivador importante para algunas personas. Por el contrario, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante. Todas las personas han leído casos de celebridades, por ejemplo músicos, actrices o deportistas profesionales que, cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna, se quejan de la intromisión en su vida, que disminuye su sensación de poder y control. En el caso de gerentes, la obra de McClelland y otros subraya la importancia de identificar a la persona con el trabajo. Los empleados con gran necesidad de logro prosperan en trabajos que son desafiantes, gratificantes, estimulantes y complejos. Aceptan de buen grado la autonomía, la variedad y la retroinformación frecuente de sus supervisores. Los empleados con poca necesidad de logro prefieren situaciones con estabilidad, seguridad y pronosticabilidad. Responder mejor a la consideración que a la supervisión impersonal, de gran presión, y se dirigen al centro de trabajo y a sus compañeros de trabajo para encontrar satisfacción social. Las investigaciones de McClelland también sugieren que los gerentes pueden elevar, en cierta medida, el grado de necesidad de logro de los empleados, creando el ambiente de trabajo propicio. Los gerentes lo pueden hacer concediendo a los empleados cierto grado de independencia, aumentando su responsabilidad y autonomía y haciendo, gradualmente, que las tareas sean más desafiantes, así como alabando y recompensando el buen desempeño. 10.2.4 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN –HIGIENE. La teoría de motivación-higiene fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg. Suponiendo que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia el trabajo puede muy bien determinar éxito o fracaso, Herzberg investigó la siguiente cuestión ¿Qué es lo que las personas quieren de sus trabajos? Les pidió a las personas que describieran en detalle situaciones en las que se sentían excepcionalmente bien o mal con sus trabajos. Después de analizar las respuestas, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que las personas daban cuando se sentían bien en sus trabajos eran significativamente diferentes de las respuestas dadas cuando se sentían mal. Ciertas características tienden a estar relacionadas constantemente con la satisfacción, y otras con la insatisfacción. Los factores intrísecos, tales como logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, avance y crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción. Cuando los sujetos se sentían bien con su trabajo, tendían a atribuirse esas características a sí mismos. Por otro lado, cuando estaban insatisfechos, tendían a citar factores externos, tales como la política y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Los datos sugieren, dice Herzberg, que el contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, como se creía tradicionalmente. Suprimir las características de insatisfacción de un puesto no hace que el puesto sea necesariamente satisfactorio. Herzberg propone que sus descubrimientos indican la existencia de un continuo dual: El contrario de “satisfacción” es “no satisfacción y el contrario de “insatisfacción” es “no insatisfacción”. De acuerdo con Hezberg, los factores que conducen a la satisfacción están separados y son distintos de aquellos que procuran la insatisfacción. Por ello, los administradores que buscan eliminar los factores que pueden crear insatisfacción podrán originar paz, pero no necesariamente motivación. Están aplacando su fuerza de trabajo más que motivándola. Y por ello características como política y administración de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y salario han sido caracterizadas por Herzberg como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarán insatisfechas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas. Si queremos motivar a las personas en sus trabajos. Herzber sugieren enfatizar los motivadores como el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las características que la gente considera intrínsecamente gratificantes. La teoría de la motivación-higiene no carece de enemigos las críticas incluyen lo que sigue:

a. El procedimiento que Herzberg sigue está limitado por su metodología. Cuando las cosas van bien, la gente tiende a darse el crédito a sí misma. Por el contrario, la gente culpa el fracaso al ambiente exterior.

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b. La confiabilidad en la metodología de Herzberg es cuestionable. Ya que los clasificadores tienen que hacer interpretaciones, es posible que puedan contaminar los hallazgos al interpretar una respuesta de una manera, mientras que tratan a una respuesta similar de manera distinta.

c. No se utilizó ninguna medida general de satisfacción. A una persona le puede desagradar parte de su trabajo y, aun así, pensar que su trabajo es aceptable.

d. La teoría es inconsistente con la investigación anterior. la teoría de la motivación-higiene ignora las variables situacionales.

e. Herzberg supone que existe una relación entre satisfacción y productividad pero la metodología de investigación que usó tomó en cuenta solamente la satisfacción, no la productividad. Para hacer relevante tal investigación, uno debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.

A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg se ha difundido mucho y hay pocos administradores que no estén familiarizados con sus recomendaciones. Es pertinente asentar que gran parte del entusiasmo por el enriquecimiento del trabajo al final de la década de los años 60 y al principio de la década de los 70 puede ser atribuido en gran medida a los descubrimientos y recomendaciones de Herzberg. 10.2.5 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO. La teoría del reforzamiento, ligada al psicólogo B.F Skinner y sus seguidores, muestran que las consecuencias de la conducta pasada afecta los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje cíclico. El proceso se puede expresar así:

Estímulo-Respuesta-Consecuencias-Respuesta futura Con esta idea, la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante situación o circunstancia (estímulo) es la causa de consecuencias específicas. Si dichas consecuencias son positivas, la persona, en el futuro, tenderá a tener respuestas similares en situaciones similares. Si dichas consecuencias son desagradables, la persona tenderá a alterar su conducta con objeto de evitarlas. Por ejemplo, es muy probable que las personas respeten la ley y las órdenes lícitas de un gerente porque han aprendido, en casa y en la escuela, que la desobediencia conduce al castigo. La otra cara de la moneda dice que las personas tratan de alcanzar las metas en el trabajo porque han aprendido que existen muchas posibilidades de que reciban una recompensa. Esto se conoce como la ley del efecto. La teoría de los esfuerzos implica que las personas recuerden las experiencias pasadas con relación al estímulo-respuesta-consecuencia. Según la teoría de los refuerzos, una persona está motivada cuando responde a los estímulos con patrones de conducta consistentes en el tiempo. La teoría de los refuerzos, al igual que la teoría de las expectativas, representa una forma de vincular la motivación con la conducta. 10.2.6 TEORÍA DE LAS METAS. La teoría de las metas se centra en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas sólo servirá si la persona entiende y acepta una meta específica. Es más, los trabajadores no estarán motivados si no poseen y si saben que no poseen las habilidades necesarias para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de las metas las personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hacia ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por lo tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas y a la teoría del reforzamiento como una manera diferente de explicar por qué las personas se comportan como lo hacen. Christopher Earley y Christine Shalley describen el proceso para establecer metas en términos de las cuatro fases que sigue el razonamiento de una persona.

- establecer una norma que se alcanzará, - evaluar si se puede alcanzar la norma, - evaluar si la norma se ciñe a las metas personales, y - la norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

Intente este modelo como forma para explicar por qué tomó usted la decisión de asistir a la universidad en la que se encuentra.

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Las investigaciones arrojan que cuando las metas son específicas y desafiantes, funcionan mejor como factores de motivación para la actuación de personas o grupos. Las investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte en establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformación exacta sobre su desempeño para poder adaptar sus métodos laborales cuando resulta necesario y para que aliente su perseverancia en el trabajo para alcanzar las metas. 10.2.7 TEORÍA DE LA EQUIDAD. La teoría de la equidad se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se puede definir como la proporción que guardan los insumos laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales (como remuneración o ascenso). Según la teoría de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros están obteniendo por insumos similares o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que se les ocurra. La mayor parte de las explicaciones e investigaciones de la teoría de la equidad giran en torno del dinero como la recompensa más importante del centro de trabajo. Las personas comparan lo que están recibiendo por sus actividades, con lo que otras personas, en situaciones similares, reciben por las suyas. Cuando sienten que existe desigualdad, se desarrolla un estado de tensión en su interior, mismo que tratan de resolver adaptando su conducta en consecuencia. Por ejemplo, un trabajador que piensa que se le está pagando poco, podría tratar de reducir la desigualdad haciendo un esfuerzo mucho menor. Las personas aplican diferentes métodos para disminuir la desigualdad. Algunas piensan que sus esfuerzos fueron superiores o inferiores a lo que supusieron que serían en un principio, o que las recompensas son más o menos valiosas. La teoría de la equidad sugiere la importancia de que los gerentes lleguen a conocer a sus empleados y reconozcan que los trabajos se hacen en un contexto de relaciones humanas. Sólo entonces podrán empezar a apreciar los cálculos de la equidad que hacen sus empleados. Preguntas de Repaso

- ¿Qué es la motivación y por qué es importante? - ¿En que consiste la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow? - ¿Cómo se relaciona la jerarquía de las necesidades de Maslow con la motivación en las

organizaciones? - ¿Cuál es el enfoque de los dos factores de Herzberg para la satisfacción y la insatisfacción en el

trabajo? - ¿Qué sugiere la teoría de la equidad en cuanto a la motivación, el desempeño y la satisfacción de

las personas en la organización? 10.3 CASO DE ESTUDIO EL EJÉRCITO DE SALVACIÓN. CÓMO HACER CIUDADANOS DE LOS PARIAS Según el escritor Peter Drucker “El ejercito (de Salvación) probablemente sea la institución que hace una labor más encomiable con los pobres que cualquier otra. Su logro es hacer ciudadanos de los parias” Para ayudar a los pobres y marginados, nadie como la gente del Ejército de Salvación añade George McCullough, ex vicepresidente de Exxon. Son consistentes. ¿Cómo logran los líderes de esta organización motivar a 36,000 empleados a sueldo y sus numerosos voluntarios para que tengan tan buena fama? Una clave del éxito de la organización es su propósito. El Ejército de Salvación tiene una ventaja sobre muchas compañías lucrativas, porque la causa que representa la organización la de los parias inherentemente atrae apoyo.

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La gente en verdad quiere ayudar. Les preocupa. Pero no saben exactamente qué hacer señala Barbara Antrim, socia de Resource & Development Group, Inc., compañía situada en Lenexa, Kansas, dedicada a reunir fondos. Esta compañía es la responsable de la creación del programa Bed & Bread Club del Ejército de Salvación, mediante el cual se encuentra a donadores que quieran alimentar a personas que no tienen hogar. La campaña es un vehículo para que las personas hagan algo por los que viven en la calle agrega Antrim. Es más, la motivación del Ejército de Salvación se deriva de la participación de los empleados en el manejo de la organización. Según el coronel León Ferráez, la fuerza fundamental del Ejército de Salvación radica en su adhesión a su misión y su compromiso con los empleados. Cuando los empleados de todos los niveles de la organización participan en la toma de decisiones y la planificación, tienen una sensación de dominio dice Ferráez. Son más productivos que aquellos empleados a quienes sólo se les señala lo que deben hacer. El hecho de permitir que el portero decida qué usar para limpiar el piso, le produce una sensación mayor de participación. La estructura organizativa del Ejército de Salvación también sirve para motivar a los empleados. Por medio de una estructura jerárquica, la organización fomenta la retroinformación de las unidades locales. Aunque la mayor parte de las organizaciones no lucrativas suelen usar estructuras horizontales, Ferráez argumenta que la estructura vertical permite una administración productiva “de la base hacia arriba”. La unidad local establece su agenda en gran medida y es responsable del diseño de la aplicación de la mayor parte de sus programas, así como de reunir sus propios fondos dice Ferráez. Pero cuando se genera una idea buena (por ejemplo el programa de la vivienda de transición que se inició en St. Louis) a nivel local, la oficina nacional la aplica en todo Estados Unidos. Los empleados del Ejército de Salvación también son motivados por la importancia que la organización les concede al establecer las metas. Cuando los empleados alcanzan sus metas, se reconoce su logro, lo que les ayuda a sentir que están haciendo una contribución importante comenta Ferráez. Es esencial que las empresas recuerden que tienen la enorme responsabilidad de sus trabajadores; que éstos son personas y no parásitos. Preguntas del caso

1. ¿Cuáles son algunos de los retos para mantener el nivel de motivación del Ejército de Salvación? 2. ¿Cómo podrían las diferentes posiciones de las “lagunas generacionales” afectar el apoyo para el

Ejército de Salvación? 3. Explique las operaciones del Ejército de Salvación en términos de la teoría de las necesidades y

la teoría de las expectativas. Clase 21 10.4 LOS LÍDERES Y LOS QUE NO LO SON La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben en esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningún atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los líderes, como grupo, son más listos, más extrovertidos más altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos la mayor parte de ellas jamás llegarán a puestos de liderazgo. Además, muchos líderes indudables no han tenido estos atributos por ejemplo, Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napoleón era muy chaparro. Además, es posible que las personas adquieran más confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden dirigir. Aunque quizás algún

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día la medición de la personalidad pueda ser tan exacta que se logren aislar los rasgos del líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como líderes no cuentan con una sola constelación de rasgos que las distinga, con toda claridad, de quienes no lo son. El asunto se complica con la cuestión de los prejuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes estadounidenses. ¿Significa ello que la estatura es un atributo de los líderes o sólo refleja la propensión de la cultura estadounidense a buscar líderes entre las filas de los hombres caucásicos? Las hipótesis sobre los rasgos de los líderes bien podrían cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minorías, homosexuales y minusválidos que lleguen a puestos de liderazgo. 10.5 LÍDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS Los intentos por comparar las características de los líderes efectivos con las de los inefectivos la segunda categoría de estudios de los atributos del líder son menos y más recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los líderes con éxito. Un estudio arrojó que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismo estaban ligadas a niveles y desempeño administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojó que el factor independiente más importante en cuanto al nivel y el desempeño administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar métodos de supervisión adecuados para una situación específica. La mayor parte de los estudios en este campo también han arrojado que la eficacia del líder no depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la situación. Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como líderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de afectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay más personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconscientes, persisten y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres obtienen el mismo desempeño que los hombres líderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que, por regla general, son percibidas por los empleados con el mismo grado de efectividad que los hombres. Anita Roddick de The Body Shop representa el caso de una mujer que es una exitosa lideresa. Susie Tompkins de Esprit es otra. Tompkins al igual que Roddick, cree en la responsabilidad social de las corporaciones. “Podemos ser una compañía que sea fuente de inspiración para sus empleados, que intente hacer más por la comunidad, que trate de fabricar un producto más consciente”, dice Tompkins. “La tendencia de los noventa es hacer cosas buenas... En los ochenta la preocupación era por el estilo y el estilo de vida. 10.6 EL ENFOQUE CONDUCTISTA EN EL LIDERAZGO Cuando era evidente que los líderes efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quiénes son líderes efectivos, los investigadores trataron de determinar qué hacen los líderes efectivos: cómo delegan tareas, cómo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos, cómo efectúan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los líderes: las funciones y los estilos del líder. 10.6.1 FUNCIONES DEL LÍDER. Los investigadores que exploraron las funciones del líder llegaron a la conclusión de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería un líder especialmente efectivo. Sin embargo, en la práctica, el líder quizá sólo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempeñar un rol.

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Esto no significa que el grupo está sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el administrador o líder formal) se encarga de la función de las tareas, y otro miembro se encarga de la función social. 10.6.2 ESTILOS DEL LÍDER. Las dos funciones del líder -la relativa a las tareas y la de mantener el grupo- se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar el trabajo que el desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados. 10.7 FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas direcciones. Es esta sección se analizará el liderazgo carismático o transformador, así como una resurrección reciente del enfoque conductista. Después se analizarán dos desafíos que enfrentan nuestras ideas tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en la personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus líderes. 10.8 EL LÍDER CARISMÁTICO O TRANSFORMADOR Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de líderes carismáticos o transformadores. El interés por estos líderes transformadores tiene, cuando menos, dos orígenes. En primer término muchas compañías grandes entre ellas gigantes que han emprendido programas de transformación de la organización, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren líderes transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teoría del liderazgo ha perdido de vista al líder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un líder empresarial como Lee Iacocca o una figura similar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos líderes, al parecer, tienen características personales que los distinguen, pero que las teorías existentes no toman en cuenta. 10.8.1 TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS. Bernard M Bass, al estudiar el concepto de liderazgo transformador, ha contrastado dos tipos de conductas de los líderes: la transaccional y la transformadora. Los líderes transaccionales determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organización y los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los líderes transformadores “motivan para que se haga más de lo que se esperaba hacer originalmente”, porque aumentan la apreciación de la importancia y el valor de las tareas, “hacen ir más allá de los intereses personales para bien del equipo, la organización o una política más general” y porque elevan el nivel de necesidades a las de órdenes más altos, por ejemplo la realización. Gran parte de la teoría del liderazgo que se ha analizado en este capítulo también encaja bastante bien dentro de la categoría transaccional de Bass y éste argumenta que, hasta ahora, dicha teoría es útil y práctica. Sin embargo, los líderes, para ser enteramente eficaces y para producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores.

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10.8.2 EL LIDERAZGO EN LA PRÁCTICA. Aunque pueda ser que no tengamos todas las respuestas a la pregunta ¿qué hace a un líder eficaz?, una conclusión clara es que el éxito del liderazgo depende en gran medida de adaptar a los líderes a las situaciones. Preguntas de Repaso

- ¿Qué es el liderazgo? - ¿En qué difiere el liderazgo de la gerencia? - ¿Cuáles son las funciones del líder? - ¿Qué estilos de líder hay? - ¿En qué consiste la teoría de liderazgo de Bass?

10.9 CASO DE ESTUDIO 10.9.1 DAVE THOMAS: EL PAPÁ DE WENDY´S David Thomas, fundador y presidente del consejo de Wendy´s International, Inc. Ha recibido muchos nombres en su momento. Sus franquiciatarios, refiriéndose a sus recorridos tormentosos del mercado, en los que es fuente de inspiración, lo llaman el “Gran comunicador”. En casi todo Estados Unidos se le conoce por el personaje graciosos y folclórico de los famosos comerciales de Wendy´s en televisión. Algunos incluso quizá lo reconozcan como el muchacho solitario de su autobiografía, Dave´s Way. Empero, Jim Near, presidente del consejo y director general de Wendy´s, lo considera el “papá de Wendy´s”. Según Near: Ninguna otra cadena tiene un fundador activo como él dirigiendo su curso. De hecho, pocas compañías se pueden jactar de un fundador tan conocido y querido como Dave Thomas. Sin embargo, irónicamente, este estrellato no se contaba entre las metas de Thomas. De hecho, después de años de levantar el nombre de Wendy´s, trabajando sin descanso, Thomas se retiró de la administración cotidiana a principios de años ochenta. Dejé la compañía en manos de personas más listas que yo para que la administraran explica. Su encantadora modestia, sin embargo, resultó un riesgo, pues poco después de su partida, se presentaron problemas con las franquicias siguiéndole los pasos al celebrado anuncio de televisión “¿Dónde está la res?” que disparó las gráficas de comida rápida de Wendy´s. Cuando la gente empieza a ganar dinero ocurren cosas extrañas comenta Near. Es fácil desviar la atención de lo importante en realidad. Muchos de los dueños originales de franquicias Wendy´s le habían vendido sus establecimientos a otros que no estaban interesados en las normas de excelencia de Thomas, las cuales habían sido parte integral de la cadena de restaurantes. Otros dueños, suponiendo que el negocio podía funcionar solo, sencillamente se olvidaron de sus franquicias. Algunos fraquiciatarios incluso decidieron vender acciones. Wendy´s no tardó en perder su enfoque orientado hacia los clientes y la cadena sufrió las consecuencias. Consciente de que era necesario hacer algo, pero reacio a abandonar su retiro ganando a pulso, Thomas trató de dejar la situación en manos de Near, que había sido reclutado en 1986 como presidente y director general de operaciones de la compañía. Thomas tenía la esperanza de haber encontrado su salvación en Near, miembro del consejo desde 1981 y uno de los dueños de franquicias de Wendy´s con más éxito, pero Near era menos entusiasta. Éste era el último lugar donde quería estar, recuerda. Los franquiciatarios acababan de dar a la dirección un voto de falta de confianza. No les estaban dando una oportunidad. Pero Thomas persistió y, con el tiempo, Near aceptó hacerse cargo. Sin embargo, como condición para aceptar el puesto, Near insistió en que Thomas se convirtiera en un vocero y embajador activo de Wendy´s. Thomas aceptó y así nació “Dave”.

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Aunque al principio Thomas estuvo reacio, se ha dedicado de lleno al papel de figura representativa de Wendy´s. Con un despacho junto al de Near, Thomas recorre el país con regularidad, visitando mercados, haciendo presentaciones en promociones y en anuncios de televisión. Los anuncios de Thomas han obtenido, consistentemente un magnifico reconocimiento del público y Thomas se ha convertido en un personaje preferido de los críticos. Espérense a ver la última creación dice Near con admiración. No teníamos idea que Dave podría proyectar una imagen tan buena en la TV. El “Concurso de la corbata más alocada de Wendy´s, que empezó en abril de 1994, ilustra cómo ha aprendido Thomas a jugar con el público. Antes del concurso, un anuncio de televisión del sándwich de “pollo con especias” de Wendy´s mostraba a Thomas con lo que él consideraba la “corbata más alocada”. Sin embargo, Thomas, sin dejar de ser la atracción, decidió hacer un concurso para ver si alguien podía superar su exótico adorno. Si usted tiene una vieja corbata que resulta más alocada cada año, envíenosla, decía Thomas. Si considero que es superior a la mía, le regalaré una colección entera de corbatas de diseñador nuevas. Al ganador se le ofreció la posibilidad de elegir entre una serie de corbatas, con valor de 1,500 dólares, de diseñadores como Arman, Hermes, Nicole Miller o su equivalente en metálico. Otros ganadores recibieron una colección con valor de 500 dólares o su equivalente en metálico. Esta visibilidad no sólo ha convertido a Thomas en una figura muy conocida, sino que también ha contribuido a levantar otra vez la rentabilidad y la popularidad de Wendy´s al primer lugar entre los favoritos de Wall Street. En 1988, Wendy´s registró pérdidas, sin precendente, por 5 millones de dólares. Para 1994, con la ayuda de “Dave”, Wendy´s reportó 4,200 restaurantes en todo el mundo y ventas anuales del orden de 4 mil millones de dólares. Muchas personas atribuyen el exitoso retorno de Wendy´s al entusiasmo y la energía que emanan del líder señalando. Sin embargo, para Thomas, el éxito de Wendy´s corresponde a las personas que contribuyeron a propiciarlo: sus empleados. En realidad no soy nadie, confiesa Thomas. Sólo hago hamburguesas para ganarme la vida”.

- ¿Es Thomas un líder efectivo? En tal caso, ¿por qué es efectivo? De lo contrario, ¿por qué no? - ¿A quién dirige Thomas? - ¿Cree usted que Thomas tiene carisma? ¿Por qué - ¿Existen tipos de negocios en los que el estilo de Thomas podría ser menos efectivo? ¿Más

efectivo? 10.9.2 CASO DE ESTUDIO, POR QUÉ BEATRICE SUPLIÓ A UN JEFE RUDO Wallace N. Rasmussen iba a ser un ejecutivo en jefe interino en Beatrice Foods Co. En vez de esto, después de conseguir el puesto más alto en 1976, Rasmussen hizo un gran papel; superó a sus adversarios de la administración y conquistó la dirección de la mayor adquisición de Beatrice, la Tropicana Products Inc. Además el rudo Rasmussen mostró pocas intenciones de jubilarse pronto. Temerosos de su creciente poder, los directores de Beatrice, el 12 de marzo de 1979, votaron y terminaron con su corto y tormentoso reinado. La acción del consejo de administración todavía sigue haciendo estremecerse la base del conglomerado de alimentos de Chicago. Aunque Beatrice no tiene una política de jubilación obligatoria a los 65 años, el consejo forzó a Rasmussen a fijar su retiro el 11 de julio, el día de su 65 aniversario de cumpleaños. Aún más, rechazó a su heredero del departamento seleccionado por él: el director suplente Richar A. Voell, de 45 años, y escogió al presidente james L. Dutt, de 54 años. La promoción de Dutt aceleró desde entonces la renuncia de Voell. Y dos directores, que habían favorecido a Voell, no se postularán para la reelección.

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Los directores estaban preocupados porque Beatrice se estaba convirtiendo en el reino de un solo hombre. Algunos directores, según se informa (incluyendo a King D Schwayder, un presidente anterior de Samsonite Corp., adquirida por Beatrice en 1973), también estaban preocupados por la fuerza financiera de la compañía. La compañía tiene un largo historial de crecimiento estable y ganancias consistentes, y sus ganancias netas se elevaron un 11 por ciento a 202 millones de dólares por los nueve meses que terminaron en noviembre, 30. Pero, al mismo tiempo, su deuda a largo plazo subió 56 por ciento a una cifra récord de 499 millones de dólares, principalmente por su adquisición de Tropicana en 490 millones de dólares. La deuda incrementaba más los rumores de una amarga lucha interna en la comitiva de los ejecutivos contribuyó a mermar el precio de los valores de la compañía a casi 21 dólares por acción frente a los 28.25 dólares que valían en 1978. Ídolo de la compañía. Pero aunque la mayoría de los directores estaban de acuerdo en que el potencial de la Tropicana justificaba su elevado precio, se opusieron al estilo de administración de Rasmussen. En sus primeros meses como ejecutivo en jefe, Rasmussen despidió a media docena de ofiales de importancia que estaban relacionados con su antecesor, William G Karnes, el director anterior. Durante su ejercicio de 24 años, Karnes hizo numerosas adquisiciones que transformaron a Beatrice originalmente una compañía de lácteos, en un gigante diversificado. “Karnes era un ídolo en Beatrice, “dice uno de los empleados “Y aquí estaba Rasmussen, demoliendo a Karnes lo mejor que podía.” Es una ironía que fuese Karnes quien le había dado a Rasmussen el control de la compañía, en 1976, al nombrarlo presidente y ejecutivo en jefe. El título de director lo recibió William G. Mitchell, de 45 años, también él un abogado como Karnes. De acuerdo con el plan, Mitchell iba a tomar el mando cuando Rasmussen se retirara. Una nueva actitud. Pero los dos hombres se opusieron casi de inmediato, estando en desacuerdo en todo, desde el grado de centralización administrativa hasta la adquisición de Harman International Industries Inc., una fábrica de equipos estéreo, cuyas acciones del mercado estaba declinando. Mitchell presentó sus objeciones a la directiva, en 1977, pero ésta estuvo de acuerdo con Rasmussen. Mitchell renunció pronto. Pero el resultado fue dramáticamente diferente, cuando los miembros descontentos de la directiva se enfrentaron a Rasmussen hace varias semanas. Después de comentarios públicos de Rasmussen, que menospreciaban los logros de Karnes, la directiva no sólo exigió la renuncia de Rasmussen, sino también pasó sobre Voell, para asegurar el fin de la influencia de Rasmussen. El cambio de último minuto de Rasmussen de Dutt aceleró la renuncia de Voell y la partida inminente de dos directores: Durward B. Varner, director de la Fundación de la Universidad de Nebraska y John H. Williams, director de Williams Cos. Con la partida de Rasmussen, la mayoría de los observadores de Beatrice esperan que la compañía regrese a su paso original de crecimiento lento, pero estable. Aun cuando Dutt no hace adquisiciones adicionales, el crecimiento de Beatrice está asegurado por la expansión nacional de marcas regionales, como los jugos cítricos de la Tropicana, el yogurt dannon y las carnes preparadas Eckrich. “Dutt no es un político, y es muy respetado por ejecutivos y empleados”, dice Alexander C. Schwartz Jr., vicepresidente de Bache Halsey Stuart Shields Inc. “El es claramente la elección correcta.” Preguntas del Caso

- Con base en la terminología del liderazgo, describe el estilo de Rasmussen.

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CAPÍTULO 11

11. CONTROL / Nuclear

Clase 22 11.1 FUNDAMENTOS DE CONTROL El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplen con las reglas y procedimientos de una organización. El término control tiene una connotación negativa para la mayoría de la gente, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación. En muchos centros comerciales se acostumbra contratar tanto agentes de seguridad durante las temporadas de mayor actividad para que vigilen los automóviles de los clientes, como a éstos cuando regresen a sus autos cargados de mercancías. La mayoría de las tiendas de autoservicio tienen cámaras de vigilancia que filman los desplazamientos de los clientes por la tienda, aunque especialmente su estancia en las cajas registradoras. A la mayoría de los empleados y a muchos clientes les desagradan estas prácticas, que juzgan contrarias a sus altos valores de libertad e individualismo. Así, los controles suelen ser causa de controversias y enfrentamientos políticos en las organizaciones. No obstante, los controles son útiles y necesarios para todos los miembros de las organizaciones. El control eficaz fue una de las principales claves para el aumento de utilidades en la última década en la compañía de carga Nueva Jersey descrita en el recuadro anterior “Una mirada a fondo” y también le permitió planear con mayor exactitud las labores de mantenimiento. Se puede ilustrar la necesidad de control describiendo la interacción entre control y planeación.

- La planeación es el proceso formal de desarrollo de metas, estrategias, tácticas y normas y de asignación de recursos. Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y resultados son congruentes con esos planes. Así, planeación y control van de la mano.

- La planeación prescribe conductas y resultados deseados. El control ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados reales

- Los administradores y otros empleados no pueden planear eficazmente sin información precisa y oportuna. Los controles proporcionan parte de esta información esencial.

- Los administradores y otros empleados necesitan planes que les indiquen los propósitos para los cuales habrán de servir los controles. Así, planeación y control se complementan y apoyan entre sí.

11.2 CONTROLES PREVENTIVOS Y CORRECTIVOS Existen dos tipos generales de controles organizacionales: los preventivos y los correctivos. Los controles preventivos son los mecanismos destinados a disminuir errores y por tanto reducir al mínimo la necesidad de acciones correctivas. Por ejemplo, los robos en tiendas de Gainesville, Florida, descendieron 80 por ciento luego de que el gobierno de la ciudad emitió una ordenanza para incrementar las medidas de seguridad de los establecimientos. Esa ordenanza dispuso la vigilancia de las instalaciones por dos empleados de las 8 de la noche a las 4 de la mañana, la correcta iluminación de los estacionamientos, un límite de 50 dólares en las cajas registradoras y la toma de la medidas necesarias para no obstruir la visibilidad en el interior de las tiendas. De igual manera, los controladores de tráfico aéreo contribuyen a la prevención de accidentes mediante la comprobación de que los pilotos de líneas aéreas sigan normas, reglas y procedimientos claramente establecidos durante despegues y aterrizajes. Reglas, reglamentos, normas, procedimientos de reclutamiento y selección, y programas de capacitación y desarrollo funcionan esencialmente como controles preventivos. Todos ellos dirigen y limitan las conductas de empleados y administradores. El supuesto en el que se basan es el de que si los empleados cumplen esos requerimientos, es probable que la organización alcance sus metas. Los controles son necesarios para garantizar que sigan y funcionen las reglas, los reglamentos y las normas.

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Los controles correctivos son mecanismos destinados a reducir o eliminar conductas o resultados indeseables y a conseguir, por lo tanto, el apego a los reglamentos y normas de la organización. En “Una mirada a fondo” se explicó que cuando Wright Express notifica a la compañía de carga la compra aparentemente excesiva de gasolina por parte de un chofer, la compañía puede llamarlo para discutir la situación. De igual forma, un controlador de tráfico aéreo ejerce control correctivo al instruir a un piloto que debe cambiar de altitud y dirección para evitar a otro avión. TABLA NO. 4 EJEMPLOS DE DIFERENTES FUENTES Y TIPOS DE CONTROL

TIPO DE CONTROL FUENTE DE CONTROL PREVENTIVO CORRECTIVO Grupos interesados Instauración de cuotas para

la contratación de personas de clases protegidas

Cambio de políticas de reclutamiento para atraer a personal calificado

Organización Uso de presupuestos para orientación de egresos

Disciplinamiento de un empleado por infringir una regla de seguridad de “No Fumar” en un área riesgosa.

Grupo Notificación a un empleado de la norma grupal en relación con el nivel esperado de producción

Hostigamiento y aislamiento social de un empleado que no cumple las normas grupales

Individuo Decisión de omitir la comida para terminar puntualmente un proyecto

Revisión de un informe por su autor a causa de sentirse insatisfecho con él

Fuente: HELLRIEGEL, Don. y SLOCUM, John. 7ª ed. Administración. México. Mc Graw Hill, 1999. 11.3 FUENTES DE CONTROL Las cuatro fuentes básicas de control de la mayoría de las organizaciones son los grupos interesados, la organización misma, los grupos y los individuos. El control de los grupos interesados se refiere a las presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para que modifiquen sus conductas. Los grupos interesados pueden ser sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, accionistas y otros. Los clientes están exigiendo que las compañías ofrezcan productos que no dañen el ambiente y a menudo están dispuestos a pagar más por estos productos. El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales para la prevención o corrección de desviaciones de los planes y el cumplimiento de las metas deseadas. Como ejemplo de este tipo de controles pueden citarse reglas, normas, presupuestos y auditorías. El control grupal se refiere a las normas y valores que comparten los miembros de grupos y mantienen mediante premios y castigos. El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan consciente e inconscientemente dentro de cada persona. Las normas de profesionalismo son un punto de referencia cada vez más importante para el autocontrol individual. Para ser un auténtico profesional es preciso adquirir conocimientos detallados, habilidades especializadas y actitudes y formas de conducta específicas. El proceso completo puede implicar años de estudio y socialización. De contadores públicos, abogados, ingenieros, administradores de empresas y médicos, entre otros, se espera que ejerzan el autocontrol individual en el desempeño de su trabajo sobre la base de las normas fundamentales de su respectiva profesión.

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11.3.1 PATRONES DE CONTROL. Los controles de los grupos interesados, organizacionales, grupales e individuales forman patrones que difieren ampliamente de una empresa a otra. Como ya se señaló, las culturas organizacionales robustas suelen producir controles organizaciones, grupales e individuales que se apoyan y refuerzan entre sí. La cultura de Southwest Airlines gira en torno al trato correcto al cliente. Un vicepresidente ejecutivo supervisa los contactos con los clientes y responde personalmente más de mil cartas al mes, y no con formatos preelaborados. Cuando cinco estudiantes de medicina se quejaron de que por efecto de la hora programada para el vuelo toman regularmente llegaban 15 minutos tarde a sus clases, Southwest adelantó la hora de salida 15 minutos para satisfacerlos. Para estar en condiciones de sostener el vigor de su cultura, esta compañía contrata a empleados con gran sentido del humor, de amplio criterio y tolerantes de las diferencias individuales. Para conservar su orientación al cliente, Southwest suele recurrir a viajeros frecuentes en la selección de nuevos asistentes de vuelo. 11.4 CREACIÓN DE CONTROLES EFICACES Uno de los medios para el desarrollo y mediación de la eficacia de los controles organizacionales formales es la comparación de sus costos y beneficios. Este análisis de costo-beneficio permite responder tres preguntas básicas:

- ¿En vista de qué conductas y resultados deseables deben desarrollarse los controles organizacionales?

- ¿Cuáles son los costos y beneficios de los controles organizacionales requeridos para la obtención de las conductas y resultados deseables?

- ¿Cuáles son los costos y beneficios de la utilización de controles organizacionales alternativos para obtener las conductas y resultados deseables?

La Prudential Insurance Company se basó en estas tres preguntas para decidir el grado de éxito de su programa de acondicionamiento general dirigido a sus empleados administrativos. La compañía proveyó oficinas en las que estaba prohibido fumar, un centro de acondicionamiento físico en las instalaciones bajo la coordinación de un instructor y menús con bajo contenido de colesterol en la cafetería, y retiró de sus edificios todas las máquinas expendedoras de caramelos y cigarrillos. Un grupo de empleados participó en el estudio de los efectos. Antes del experimento, varios médicos midieron el nivel de la condición cardiorrespiratoria (capacidad aeróbica) de cada uno de los participantes mediante una prueba de ejercicios en una banda sinfín. Cinco años después, la compañía informó que los empleados participantes en el experimento habían incurrido en un 20 por ciento menos de ausencias por enfermedad al año y que sus demandas médicas habían descendido en 46 por ciento. Los costos médicos mayores y por concepto de inhabilitación anuales ascendieron a 120.60 dólares por participante, mientras que los costos correspondientes de los empleados promedio de la compañía eran de $353.88. Prudential llegó a la conclusión de que el programa había favorecido la condición física de los empleados y permitido a la compañía el ahorro de costos médicos. 11.4.1 MODELO DE COSTO-BENEFICIO En el diagrama No. 10 aparece el modelo de costo-beneficio para la medición de la eficacia del sistema de control de una organización. El eje horizontal indica el grado de control organizacional, el cual va de bajo a alto. El eje vertical indica la relación entre costos y beneficios del control, la cual va de cero a alta. Para efectos de simplificación, la curva de costo de control que aparece en la figura se muestra como una función directa del grado de control organizacional. Los administradores deben considerar las disyuntivas al elegir el grado de control organizacional que aplicarán. Cuando el control organizacional es excesivamente reducido, los costos exceden a los beneficios y los controles son ineficaces; cuando el grado de control organizacional se incrementa, aumenta también la eficacia, hasta un punto determinado, más allá del cual la eficacia disminuye conforme aumenta el grado de control. Por ejemplo, una organización podría beneficiarse de la reducción del tramo de control administrativo promedio de 21 a 16 empleados. Sin embargo, la reducción adicional a ocho empleados implicaría duplicar el número de administradores. Los costos de este mayor control (en cuanto a los sueldos de los administradores) podrían ser muy superiores a los beneficios esperados. Esta decisión también podría provocar que los empleados se sintieran “microadministrados”, lo que a su vez produciría mayor insatisfacción, ausentismo y rotación.

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DIAGRAMA No. 10 MODELO DE COSTO-BENEFICIO DEL CONTROL ORGANIZACIONAL

Fuente: HELLRIEGEL, Don. y SLOCUM, John. 7ª ed. Administración. México. Mc Graw Hill, 1999. En el diagrama No. 10 aparecen dos puntos de equilibrio que indican el punto en el que el grado de control organizacional pasa de una pérdida a un beneficio neto y vuelve después a una pérdida. Aunque es difícil calcular el grado óptimo de control, quizá los administradores eficaces estén más cerca de lograrlo que los ineficaces. 11.5 CRITERIOS PARA CONTROLES EFICACES El diseño de controles y sistemas de control organizacionales eficaces no es fácil, ya que deben tomarse en cuanta muchos factores. Sin embargo, es probable que la eficacia de los sistemas de control aumente si se les vincula con las metas que se desea perseguir y si son objetivos, completos, oportunos y aceptables. Estos criterios suponen el pulimiento y especificación de las ideas presentadas en el modelo de costo-beneficio.

Cambio de eficacia

Punto de Equilibrio

Costo de control

Beneficio neto óptimo

Punto de Equilibrio

Pérdida

Costos y beneficios

Pérdida

Alto

Alto Cero Bajo

Grado de optimización

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TABLA NO. 5 MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LOS CONTROLES ORGANIZACIONALES. Evaluación Criterios Definitiva-

mente No Improbablemente Quién

Sabe Probable- ente

Definitiva- mente

Está relacionado con las metas deseadas

1 2 3 4 5

Es objetivo 1 2 3 4 5 Es completo 1 2 3 4 5 Es oportuno 1 2 3 4 5 Es aceptable 1 2 3 4 5 11.5.1 VINCULACIÓN CON LAS METAS DESEADAS. El control o los sistemas de control deben vincularse con las metas que la organización desea alcanzar. Entre estas metas se encuentran comúnmente el mejoramiento del servicio al cliente, la protección de los activos de la organización y la elevación de la calidad de los bienes y/o servicios. La compañía de carga de la que se habla “Mirada a fondo” contrató a Wright Express para estandarizar su proceso de facturación de combustible. Este proceso de control resultó en el aumento de la rentabilidad general de la compañía. 11.5.2 OBJETIVIDAD. Un control objetivo es imparcial y no puede ser manipulado por los empleados en su beneficio personal. El Financial Accounting Standards Board (FASB) y otros organismos gubernamentales estadounidenses dedican grandes esfuerzos a la determinación de principios y prácticas que garanticen la mayor fidelidad y objetividad posibles de los estados financieros. 11.5.3 INTEGRIDAD. Un control o sistema de control íntegro comprende todas las conductas y metas deseadas. Si se evalúa a un gerente de compras con base únicamente en los costos por pedido, se corre el riesgo de ignorar la calidad. Si a un vendedor de computadoras se le evalúa con base únicamente en su volumen de ventas, se puede ignorar el servicio posterior a la venta. Así pues, es necesario equilibrar los controles cuantitativos (mesurables) con más controles cualitativos (subjetivos). 11.5.4 OPORTUNIDAD. Un control o sistema de control oportuno ofrece información en el momento en que más se le necesita. La oportunidad puede medirse en segundos para evaluar el grado de seguridad del desplazamiento de trenes y aviones o en términos de meses para evaluar el desempeño de los empleados. Los sistemas de información basados en computadoras han desempeñado un papel de gran importancia en el incremento del flujo oportuno de la información. 11.5.5 ACEPTABILIDAD. Un control aceptable se reconoce como necesario y apropiado. Si un sistema de control es ampliamente ignorado, los administradores deben descubrir por qué. Quizá los controles deban desecharse o modificarse, respaldarse con premios de cumplimiento y castigos por infracciones o vincularse más estrechamente con los resultados perseguidos. Schlumberger es una compañía multinacional con ingresos anuales por 6000 millones de dólares que presta servicios a campos petroleros y brinda dispositivos de medición de alta tecnología a clientes del mundo entero. Cuenta con más de dos mil oficinas y establecimientos de campo, de Oklahoma a Japón y de Sudamérica al norte de Europa. Posee centros de investigación en 100 países. Es una de las organizaciones más avanzadas del mundo en cuanto a eficacia de control, especialmente con el uso de tecnologías avanzadas de información en su red global de información y control. 11.6 MODELO DE CONTROL CORRECTIVO El modelo de control correctivo es un proceso para la detección y eliminación o reducción de desviaciones de las normas establecidas de una organización. Este proceso se apoya fundamentalmente en

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la retroalimentación de información y en las necesarias reacciones a ésta. El modelo de control correctivo consta de los siguiente seis pasos:

- definición del subsistema (un individuo, departamento o proceso) - identificación de las características básicas por medir - establecimiento de normas - recopilación de información - realización de comparaciones - diagnóstico de problemas y realización de correcciones

11.6.1 DEFINICIÓN DEL SUBSISTEMA. Un subsistema de control formal podría crearse y mantenerse en relación con un empleado, un departamento o una organización entera. Los mecanismos de control podrían dirigirse a insumos, procesos de transformación o productos específicos. Los controles de insumos suelen limitar el grado en el que las materias primas utilizadas en el proceso de transformación pueden variar respecto de las normas de la organización. Por ejemplo, en las fábricas de cerveza se utilizan complejos controles (como inspecciones y pruebas de laboratorio) para garantizar que el agua y cereales que se emplean en la producción de cerveza cumplan normas predeterminadas. Tales controles aseguran el uso en el proceso de producción de la cantidad y calidad adecuada de los insumos. En la producción (proceso de transformación) se aplican muchos controles formales, controles sobre los productos. 11.6.2 IDENTIFICACIÓN DE CARACTERÍSTICAS BÁSICAS. Es necesario identificar los principales tipos de la información por obtener sobre una persona, equipo, departamento u organización. El establecimiento de un control correctivo formal requiere de la temprana determinación de las características que pueden medirse, los costos y beneficios de la obtención de la información sobre cada característica y la probabilidad de que variaciones en cada característica afecten el desempeño. Tras la identificación de estas características, los administradores deben elegir las que medirán. El principio de selectividad (también conocido como ley de Pareto) sostiene que un número de efectos. Por ejemplo, tres características de gran influencia en la calidad del producto final en la elaboración de cerveza son la calidad del agua, la temperatura y el tiempo de preparación. El aspecto de control del sistema de administración por objetivos (AO) se basa en el principio de selectividad. El control directo de factores objetivos hace posible el control de unas cuantas características esenciales que pueden dar cuenta de grandes variaciones en los resultados. 11.6.3 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES. Los estándares son criterios para evaluación de características cualitativas y cuantitativas y se les debe establecer en relación con cada característica que se mida; dado que suelen relacionarse entre sí, su establecimiento demanda por lo general un alto grado de coordinación departamental. Tuttle, Neidhart & Semyan, Inc., empresa consultora global de recursos humanos, tiene como meta la presentación de servicios de la más alta calidad a sus clientes. De acuerdo con John Semyan, uno de los socios de esa compañía, entre las estrictas normas para la selección de solicitantes de empleo están cinco años de experiencia laboral, excelentes capacidades de diagnóstico, capacidad para comunicarse eficazmente con diversos clientes, capacidad para brindar respuestas que los clientes acepten y pongan en práctica, conocimientos y varias actitudes esenciales (como elevadas normas éticas, empatía y confianza, motivación personal, energía y movilidad). Los sistemas de control se basan cada vez más en normas de desempeño (metas de desempeño). Existen muchos tipos posibles de normas de desempeño, entre las cuales siguientes son ejemplos de cinco áreas funcionales diferentes:

- Inventario. El inventario mensual, de bienes terminados debe mantenerse en el nivel de ventas pronosticado para el siguiente periodo de dos meses.

- Cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar mensuales no deben ser superiores al valor en dinero de las ventas del mes anterior.

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- Productividad de ventas. El valor en dinero e las ventas por vendedor debe ser superior e mil dólares al del mes comparable del año anterior y en 12 mil dólares en la escala anual.

- Rotación de los empleados. La rotación del personal de ventas de campo no debe ser mayor de dos por cada 100 vendedores al mes y de 20 por cada 100 vendedores al año.

- Desperdicio de producción. El desperdicio no debe ascender a más de 50 dólares al mes por trabajador de producción de tiempo completo, o más de 600 dólares al año por trabajador de producción de tiempo completo.

11.6.4 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN. La información sobre cada una de las normas puede recabarse manual o automáticamente. Ejemplos de esto último son los dispositivos que se emplean en Disney World para contar el número de personas que usan cada juego o los torniquetes de las bibliotecas para contar el número de personas que entran. Debe verificar la validez de la información cuando haya sido recopilada por la persona o grupo cuyo desempeño está sujeto a control, pues empleados y administradores tienen motivos para distorsionar u ocultar información si los resultados negativos servirán para criticarlos o castigarlos. Además, cuando se insiste en el castigo, en ellos controles formales suelen emerger rígidos controles grupales para distorsionar la información que se transmite a la dirección, práctica que suele nublar la responsabilidad de fallas en el cumplimiento de metas o normas. Los administradores de alto nivel pueden crear departamentos especiales o recurrir a los ya existentes para recopilar información mediante el monitoreo o auditoría de ciertas actividades. De igual manera, un departamento de contraloría reúne y analiza información para cerciorarse de que ingresos y egresos se registran de conformidad con las normas contables establecidas. 11.6.5 REALIZACIÓN DE COMPARACIONES. Las comparaciones son necesarias para determinar si hay diferencia entre lo que ocurre y lo que debiera de ocurrir, en otras palabras, la información sobre los resultados reales debe compararse con las normas de desempeño. La realización de estas comparaciones permite a administradores y miembros de equipos concentrarse en el control de desviaciones o excepciones. El control excesivo se vuelve así menos probable y los empleados pueden hacer un uso más eficaz de su tiempo. Si no existen diferencias evidentes entre lo que sucede y lo que debería suceder, las operaciones continúan normalmente sin cambio alguno. 11.6.6 DIAGNÓSTICO Y CORRECCIÓN DE PROBLEMAS. El diagnóstico implica evaluar los tipos, grados y causas de desviaciones de las normas y es necesario para eliminar esas desviaciones y corregir los problemas. Sin embargo, el hecho de que una característica pueda ser controlada no significa necesariamente que se le deba controlar. A veces el problema puede ser de subcontrol, si la oportunidad de la información y el vínculo de los controles correctivos con los resultados deseados son inadecuados. Los sistemas de información administrativa por computadora por lo general son útiles para remediar las insuficiencias de los controles correctivos. Preguntas de repaso

- ¿Qué es control? - Explicar los fundamentos del control - ¿Cuáles son los tipos de controles generales en las organizaciones? - ¿En que consisten lo controles preventivos? - Explique el modelo costo beneficio

Clase 23 11.7 TIPOS BÁSICOS DE CONTROL Hasta este momento se ha explicado diversas facetas del control y también explicado las contribuciones de la estrategia de una empresa para dirigir (controlar) el comportamiento de los empleados. En términos de

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administración de recursos humanos, los sistemas de evaluación del desempeño permiten a los administradores evaluar las conductas de los empleados y compararlas con las normas de desempeño, con lo que se detectan desviaciones y se utilizan controles correctivos para atenuar o eliminar los problemas. A continuación se verá que existen cinco tipos básicos de control organizacional aplicables a diferentes situaciones y se darán ejemplos de la utilización de métodos específicos. Estos cinco tipos de controles organizaciones, que aparecen en la figura 11.2, son los burocráticos y orgánicos, de mercado, financieros, contables y automatizados. El control organizacional eficaz requiere normalmente del uso de métodos combinados de dos o más de los cinco tipos básicos de control. Los métodos disponibles pueden complementarse entre sí, pero también contraponerse, por lo que la dirección debe seleccionar y evaluar los métodos de control que empleará. DIAGRAMA No. 11 TIPOS BÁSICOS DE CONTROLES ORGANIZACIONALES.

Fuente: ROBBINS P. Stephen. 8ª ed. Comportamiento Organizacional. México. Editorial Prentice Hall, 1999.

11.7.1 CONTROLES BUROCRÁTICOS CONTRA ORGÁNICOS. Los controles burocráticos son las reglas y procedimientos generales, la autoridad descendente, las descripciones de funciones por escrito sumamente detalladas y otros métodos formales para la prevención y corrección de desviaciones de comportamientos y resultados deseados. Los controles burocráticos forman parte de la administración burocrática (mecanicista). Por el contrario, los controles orgánicos incluyen la autoridad flexible, descripciones laxas de funciones, autocontroles individuales y otros métodos para prevenir y corregir

Del mercado

Finan-cieros

Burocrá-ticos y

orgánicos

Conta-bles

Automa-tizados

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desviaciones de conductas y resultados deseados. Los controles orgánicos son propios de la administración orgánica. Los controles orgánicos son congruentes con la cultura de clan. Un clan es simplemente un grupo unido por intereses (metas) y características comunes. Los miembros de las culturas de clan, como la de Tandem, comparten el orgullo de pertenecer a ellas y un profundo sentido de identificación con la dirección; además, la presión de los compañeros para el cumplimiento de ciertas normas es considerable. Adicionalmente, los equipos autodirigidos se controlan a sí mismos con escasa dirección de un supervisor. Estos equipos se sirven de muchos controles orgánicos. Las reglas y procedimientos detallados se usan siempre que es posible como métodos de control burocrático; por el contrario, como métodos de control orgánico se les emplea sólo cuando es necesario. Sin embargo, una organización o sus unidades no están obligadas a utilizar métodos de control totalmente burocráticos o totalmente orgánicos. Muchas grandes organizaciones tienen gran número de departamentos, los cuales pueden diferir ampliamente en su énfasis en controles burocráticos u orgánicos. Las características mecanicistas de ciertos departamentos y las características orgánicas de otras no necesariamente reducen la eficacia general de una empresa. Por ejemplo, el departamento de producción de Rubbermaid opera en un entorno relativamente estable, mientras que el departamento de comercialización opera en un entorno cambiante. Es probable que los administradores de estos dos departamentos elijan medios diferentes para la división y administración del trabajo; quizá el gerente de producción opte por una estructura mecanicista y el de publicidad por un sistema orgánico. De hecho, todas las organizaciones utilizan alguna combinación de métodos de control burocrático y orgánico junto con controles de mercado, financieros, contables y automatizados. 11.7.2 CONTROLES DEL MERCADO. Los controles del mercado implican el uso de datos para el monitoreo de ventas, precios, costos y utilidades, guiar decisiones y evaluar resultados. La idea de los controles del mercado surgió de la economía y las cantidades en dinero ofrecen normas de comparación. Para ser eficaces, los controles de mercado requieren por lo general de que:

- Los costos de los recursos que se emplean en la producción de bienes se midan monetariamente, - El valor de los bienes y servicios producidos se defina claramente y en precios monetarios, y - Los precios de los bienes y servicios producidos se fijen competitivamente

Los planes de reparto de utilidades y el monitoreo de clientes son dos de los métodos de control que pueden satisfacer estos requerimientos. 11.7.2.1 PLANES DE REPARTO DE UTILIDADES. Como se recordará, los planes de reparto de utilidades consisten en la provisión a los empleados de ingresos complementarios con base en la rentabilidad de una organización entera o de una subunidad selecta. La subunidad puede ser una unidad empresarial estratégica, división, tienda de una cadena u otra entidad organizacional. Los planes de reparto de utilidades persiguen por lo general cuatro metas:

- Incrementar la identificación de los empleados con las metas de utilidades de la organización, lo que permite disponer de un mayor apoyo en el autocontrol individual y los controles grupales,

- Conseguir una estructura salarial más flexible que refleje la verdadera posición económica de la compañía y permita controlar los costos laborales,

- Atraer y retener más fácilmente a los trabajadores, lo que eleva el control de la selección y reduce los costos de rotación, y

- Establecer un sistema de retribuciones más equitativo, para contribuir así al desarrollo de una cultura organizacional en la que se reconozcan logros y desempeño.

Muchos factores influyen en la posibilidad de cumplimiento de las metas de un plan de reparto de utilidades. En primer término, los empleados deben estar convencidos de que el plan se basa en una fórmula razonable, precisa y equitativa. Esta fórmula debe basarse a su vez en información financiera y operativa válida y consistente y honradamente consignada. En segundo término, los empleados deben estar convencidos de que sus esfuerzos y logros contribuyen a la rentabilidad. En tercero, los empleados deben

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estar convencidos de que el monto de los incentivos basados en las utilidades aumentará proporcionalmente a medida que se incremente la rentabilidad. Estos factores también son decisivos para la determinación de la eficacia de los planes de reparto de ganancias. 11.7.2.2 MONITOREO DE CLIENTES. El monitoreo de clientes consiste en los esfuerzos permanentes por obtener retroalimentación de los clientes sobre la calidad de bienes y servicios. El monitoreo se realiza para prevenir problemas o advertir su existencia y resolverlos. El monitoreo de clientes se utiliza cada vez más en el control correctivo, con la intención de evaluar o medir las percepciones de los clientes. Con base en esta evaluación, la dirección puede emprender acciones para prevenir la pérdida de ventas futuras a causa de insatisfacción de los clientes. 11.7.3 CONTROLES FINANCIEROS. Los controles financieros son la diversidad de métodos, técnicas y procedimientos con los que se pretende prevenir o corregir errores en la asignación de recursos. Auditores externos y/o departamentos de auditoría interna se encargan del aspecto de monitoreo de los controles financieros. La responsabilidad primordial de los auditores externos es para con los accionistas. El papel de los auditores consiste en garantizar a los accionistas que los estados financieros de la empresa son fiel reflejo de su verdadera posición financiera y cumplen con los principios de contabilidad de aceptación generalizada. Debido a que existen muchos métodos, técnicas y procedimientos de control financiero, aquí únicamente se expondrán los dos más esenciales: análisis financiero comparado y presupuestación. 11.7.3.1 ANÁLISIS FINANCIERO COMPARADO. La evaluación de la condición financiera de una empresa en dos o más períodos se llama análisis financiero comparado. Cuando se dispone de datos de empresas similares, se les usa para la realización de comparaciones. Las asociaciones gremiales industriales suelen recolectar información de sus miembros y publicarla en versión resumida. Estas fuentes suelen ser de utilidad para administradores y otros individuos en la evaluación de cambios en los indicadores financieros de la empresa y en la comparación de su solidez financiera con la de otras empresas de la misma industria. El método de comparación más común es el análisis de razones. El análisis de razones implica la selección de dos cifras significativas, la expresión de su relación en forma de una proporción o fracción y la comparación de su valor en dos períodos o con la misma razón de organizaciones similares. Los tipos de razones de uso más común en las organizaciones, entre los muchos existentes, son los de rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento. Se les presenta en forma resumida en la tabla No. 6. TABLA No. 6 EJEMPLO DE RAZONES FINANCIERAS Tipo Ejemplo Calculo Interpretación De rentabilidad Rendimiento

de la inversión Utilidades después de impuestos Activos Totales

Productividad de los activos

De Liquidez Razón actual Activos Circulantes Pasivos Circulantes

Solvencia a corto plazo

De actividad Rotación del inventario

Ventas Inventario

Eficiencia de la administración del inventario

De apalancamiento

Razón de deuda

Deuda total Activos totales

Cómo se financia una compañía

Fuente: ROBBINS P. Stephen. 8ª ed. Comportamiento Organizacional. México. Editorial Prentice Hall, 1999. Al rendimiento de la inversión, se le considera generalmente como la razón de rentabilidad más importante, ya que indica el grado de eficiencia en el uso de los recursos de una organización. Si el valor

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de esta razón es superior a 1.0, indica que la organización usa eficazmente sus recursos. La razón actual indica la capacidad de una organización para cumplir puntualmente con sus obligaciones financieras. Esta razón debe ser superior a 1.1, de manera que una razón de 2.1 indica solidez financiera de una empresa. Si la razón actual de una organización es baja, esto podría significar que posee inventario innecesario, demasiado efectivo ocioso o gran cantidad de cuentas por cobrar difíciles de hacer efectivas. La rotación

del inventario se refiere al número promedio de veces en que el inventario se vende y reabastece durante el año. Una razón alta significa operación eficiente, la atadura al inventario de una cantidad de dinero relativamente reducida, lo que permite a la organización destinar sus recursos a cualquier otra cosa. La razón de deuda se calcula para evaluar la capacidad de una organización para cumplir sus compromisos financieros de largo plazo. Un valor de 0.40 indicaría que los pasivos de la organización de referencia son de 0.40 dólares por cada dólar de sus activos. Entre más alta sea esta relación, menor será la percepción de las instituciones financieras respecto del riesgo de crédito de la organización. Se considera en general que las organizaciones con razón de deuda superior a 1.0 dependen excesivamente de deudas para el financiamiento de sus operaciones. 11.7.3.2 PRESUPUESTACIÓN. Al proceso de jerarquización de los gastos previstos y su vinculación con las metas se le conoce como presupuestación. En los presupuestos se suelen consignar los costos en dinero de diversas tareas o recursos; por ejemplo, los presupuestos de producción pueden basarse en horas de trabajo por unidad producida, periodo de descanso de la maquinaria por miles de horas de operación, índices salariales e información similar. Las principales categorías de un presupuesto son trabajo, suministros y materiales e instalaciones. La presupuestación persigue tres propósitos básicos:

a) contribuir a la planeación eficaz del trabajo, b) apoyar la asignación de recursos, y c) apoya el control y monitoreo de la utilización de los recursos durante el período cubierto por el

presupuesto. Cuando los administradores asignan costos en dinero a los recursos que necesitan, a veces se dan cuenta de que las tareas propuestas no justifican sus costos, gracias a lo cual pueden modificar o abandonar las propuestas. La presupuestación de tareas completamente nuevas suele requerir de la estimación de costos. La presupuestación de tareas establecidas es más fácil, ya que se dispone de datos históricos de costos. En todo caso, quienes elaboran presupuestos deben ejercer su juicio, ya sea que se sirvan de datos históricos o de pronósticos de condiciones y costos. Por lo general, los presupuestos cubren un período de un año y después se les desglosa por mes. Así, los administradores pueden rastrear sus progresos en el cumplimiento del presupuesto conforme avanza el año y emprender acciones correctivas en caso necesario. El aspecto de control de la presupuestación puede ser correctivo o preventivo. Cuando la presupuestación se utiliza como control correctivo, se hace énfasis en la identificación de desviaciones respecto del presupuesto. Las desviaciones indican la necesidad de identificar y corregir sus causas o de modificar el presupuesto mismo. La eficacia de un presupuesto, sobre todo cuando se le utiliza como control preventivo, depende de si se le concibe como un contrato informal sujeto a aceptación. Existen muchos sistemas de clasificación de presupuestos. Individuos, secciones, proyectos, equipos, comités, departamentos, divisiones o UEE específicos pueden verse sujetos a presupuestos dentro de los que se espera que operen. Los siguientes son los tipos de presupuestos de uso más común en las empresas:

- Presupuesto de ventas: pronóstico de ingresos esperados, formulado por lo general por líneas de productos en períodos mensuales y sujeto a revisión al menos una vez al año.

- Presupuesto de materiales: compras esperadas, formuladas por lo general por categorías específicas, las cuales pueden cambiar de un mes a otro a causa de variaciones estaciónales y niveles de inventario.

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- Presupuesto de capital: inversiones previstas en activos tangibles mayores (como oficinas generales nuevas o remozadas, nueva planta o equipo importante), para las que con frecuencia se requiere de un horizonte temporal mayor de un año.

- Presupuesto de investigación y desarrollo: inversiones previstas en el perfeccionamiento o desarrollo de productos, materiales y procesos

- Presupuesto de efectivo: flujo esperado de ingresos y egresos comentarios (flujo de efectivo), que por lo general se elabora al menos una vez al año con referencias mensuales.

La selección de los presupuestos y categorías presupuestales que se emplearán se ve poderosamente influida por el diseño y la cultura organizacionales. 11.7.4 CONTABILIDAD DE CALIDAD. En la última década muchas organizaciones se han visto obligadas a modificar sus controles financieros en respuesta a cambios en sus productos. GE Medical Systems, Volkswagen Canadá, Union Caribe y otras compañías han tenido que realizar cambios en sus sistemas de contabilidad a causa de sus elevados costos generales y del hecho de que hayan comenzado a ofrecer a sus clientes una gran cantidad de productos, para lo que se ha requerido de numerosas variaciones en corridas de producción y costosos períodos de preparación de maquinaria. Las organizaciones precisaban también de sistemas de control que les permitieran medir con exactitud el costo de la realización de productos de calidad para los consumidores. El costeo basado en actividades es un sistema que se concentra en las actividades como los principales centros de costos. Este sistema se sirve de los costos de las actividades como elementos esenciales para medir la eficacia de los centros de costos. Las actividades se convierten así en el punto focal de la organización. Una actividad es cualquier hecho generador de costos, ya sea de energía consumida, kilómetros recorridos, horas de cómputo trabajadas, inspecciones de calidad, embarques y órdenes de desecho/retrabado. El número de estas actividades depende por lo general de la complejidad de las operaciones. Entre más complejas sean las operaciones de la organización, es probable que tenga más actividades generadoras de costos. De igual importancia es el hecho de que lo administradores hayan descubierto que no todos los productos suponen la misma mezcla de actividades. Si un producto no requiere de la realización de una actividad, su costo sería de cero respecto de esa actividad. En la figura No. 3 se muestra un modelo del flujo de información en un sistema de contabilidad basado en actividades. En este sistema, la información se concibe desde dos perspectivas: costos y procesos. La visión de costos refleja el flujo de los costos de los recursos a las actividades y de las actividades a los productos y servicios. Esta visión de costos es el concepto fundamental del costeo basado en actividades, los recursos se consumen en actividades y las actividades en productos y servicios. La visión de procesos refleja el flujo lateral de los costos de la información sobre insumos a las actividades y de las actividades a la evaluación del desempeño.

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FIGURA No. 3 MODELO DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES

Fuente: HELLRIEGEL, Don. y SLOCUM, John. 7ª ed. Administración. México. Mc Graw Hill, 1999. 11.7.4.1 BENEFICIOS. El uso de un sistema de control contable basado en actividades rinde al menos tres beneficios. En primer lugar, se determinan costos por actividad, en vez de cargarlos a los costos generales. Los empleados saben que sus actividades se traducen en costos que definen el nivel de desempeño de sus unidades y de la organización en su conjunto. Este sistema también les da un incentivo para pensar en cómo reducir costos. En segundo lugar, las asignaciones de costos se basan en la porción de actividades que pueden relacionarse directamente con un producto o el trabajo mismo, en oposición con el volumen de producción. En tercero, los costos asociados con una actividad referente a un producto en particular son estas condiciones susceptibles de determinación. Este resultado indica a los administradores que la mejor manera de controlar costos es controlar las actividades que los generan en primer instancia. 11.7.4.2 LIMITACIONES. Los beneficios de los sistemas de control contable basados en actividades se ven un tanto opacados por dos limitaciones. La primera es que los administradores deben seguir realizando algunas asignaciones de costos arbitrarias basadas en el volumen. En muchas organizaciones de alto volumen, como Siemens, la obtención de costos precisos por producto se dificulta a causa de los muchos costos relacionados con las instalaciones, el predio y el equipo. La segunda es que a múltiples centros de actividad y generación de costos se asocian los altos costos de medición. Por ejemplo, en un hospital sería muy costoso registrar automáticamente los resultados de cada toma de presión arterial de un paciente por una enfermera. 11.7.5 CONTROLES AUTOMATIZADOS. La automatización es el uso de dispositivos y procesos autorregulados que operan sin la intervención de individuos. Suele implicar la conexión de máquinas entre sí para el desempeño de tareas. Los controles mecánicos son los métodos que sirven de instrumentos para la prevención y corrección de desviaciones de los resultados deseados. El uso de máquinas en las empresas

Información sobre insumos

Bienes y servicios

Evaluación del desempeño

Recursos

Actividades

Visión de costos

Visión de procesos

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ha pasado por varias significativas etapas de desarrollo. Inicialmente, las máquinas hicieron posible el aumento de la productividad al ofrecer a los empleados mayor control físico sobre ciertas tareas. Con el tiempo, la interacción de empleados y máquinas dio como resultado el surgimiento de un sistema de control mutuo. La automatización representó el arribo a un nuevo umbral. El control mecánico de otras máquinas, como en el caso de robots operados por computadoras, asume parte de la función de control de los administradores. Es decir, ahora las máquinas pueden participar en el proceso de control junto con los administradores. Por ejemplo, las computadoras de refinerías de petróleo recaban datos, realizan funciones de monitoreo y hacen ajustes automáticos durante los procesos de refinamiento. El impacto de este control mecánico automático sobre los administradores se ha documentado en gran número de estudios; un investigador detectó que la instalación de un sistema automatizado avanzado en una fábrica de grandes dimensiones supuso la reducción del número de administradores intermedios en 34 por ciento. Preguntas de debate

- ¿Qué relación existe entre planeación y control? - ¿Cuáles son las características de los sistemas de control eficaces? - ¿Cuáles son los elementos básicos del sistema de costeo basado en actividades? - ¿Tienen derecho las empresas a monitorear por computadora el trabajo de sus empleados?

Explique. 11.8 CASO DE ESTUDIO. SUNFLOWER, INC. Sunflower, Inc., es una importante compañía distribuidora con más de cinco mil empleados y ventas anuales superiores a los 550 millones de dólares. Esta compañía se dedica a la distribución de botanas en Anheuser-Busch (Tagle), Frito-Lay, Procter & Gamble (Pringles), Standard Brands (Planters Peanuts) y muchas otras compañías locales en 22 regiones de Estados Unidos y Canadá. Cada región cuenta con personal propio de almacén, ventas, comercialización, finanzas y distribución. Entre distribuidores a escala nacional y grandes marcas nacionales priva una competencia feroz, como en el caso de Frito-Lay, que recurre a menudo a distribuidores locales para la distribución de sus botanas. Sunflower inició en 1988 el uso de un sistema de información financiera para la comparación de las ventas, costos y utilidades de las 22 regiones de la compañía. A la alta dirección le sorprendió descubrir que las razones de rentabilidad (utilidades por cada mil dólares de ventas, por ejemplo) variaban ampliamente entre las regiones. Para 1990 las diferencias eran tan grandes que la dirección decidió implementar controles adicionales. Le preocupaba la posibilidad de que en regiones de alta rentabilidad se hiciera uso de artículos de mala y pésima calidad con el único propósito de ampliar los márgenes de utilidad; lo que dañaría la imagen de Sunflower como distribuidora de productos de alta calidad. Cuando estos problemas se acumularon, Joe Steelman, presidente de la compañía decidió crea un nuevo puesto para el monitoreo de las prácticas de fijación de precios y compras en las 22 regiones. Contrató a Loretta Williams, a la que arrebató a la competencia, para que encabezara el nuevo departamento de precios y compras. Se concedió a Williams total libertad para organizar su trabajo y se le alentó a establecer los controles que fueran necesarios para obtener información precisa y oportuna sobre cada región. Todos los gerentes regionales fueron notificados del nombramiento de Williams por correo electrónico o fax y después formalmente a través de un memorando. Luego de tres semanas en su puesto, Williams decidió que era preciso atender dos problemas. Primeramente, Sunflower debía establecer un mejor sistema de información basado en computadoras. Creía que un sistema de información administrativa más complejo ofrecería información más efectiva a las oficinas grandes para la toma de decisiones y el control. Los gerentes regionales estaban enlazados electrónicamente con las oficinas generales, pero no los empleados de ventas y almacén. Sin embargo, sólo diez de los 22 gerentes regionales usaban con regularidad el correo electrónico, el fax o la Internet. El segundo problema era que cada gerente regional tomaba por separado las decisiones de precios y compras, por lo que Williams decidió estandarizar esas decisiones en todas las regiones. Propuso por lo

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tanto que le jefe de finanzas de cada región le notificara todos los cambios en los preciosos regionales superiores al tres por ciento y asimismo decidió que todos los nuevos contratos de compras locales mayores de cinco mil dólares fueran manejados por su oficina. Creía que la única manera de estandarizar las operaciones era que cada región informara con anticipación a las oficinas generales de cambios de precios y compras. Los gerentes regionales manejaban cientos de productos y estaban acostumbrados a tomar sus propias decisiones. En consecuencia, Steelman, sugirió que Williams visitara personalmente cada región para discutir los cambios. Williams opinó que los viajes le quitarían mucho tiempo, serían costosos, no eran necesarios y obligarían a posponer muchas actividades urgentes en las oficinas generales. Argumentó que era necesario implantar los cambios de inmediato y convenció a Steelman de comunicar electrónicamente los nuevos procedimientos. Al día siguiente envió mensajes de correo electrónico y faxes a los 22 gerentes regionales. Siete de ellos acusaron de recibir los mensajes y se manifestaron dispuestos a colaborar. Tres meses después, a Williams le extraño enormemente no hacer recibido hasta entonces ninguna notificación de consulta de cambio de precios o compras de ninguna región. Ejecutivos de las oficinas generales que visitaban las oficinas regionales comentaban que gerentes y vendedores estaban tan ocupados como siempre y que las ventas seguían su curso normal. Williams llamó al azar a uno de los gerentes regionales y descubrió que no sabía quién era ella y carecía de información sobre la existencia del puesto que ocupaba. Le dijo además, ya tenemos mucho trabajo con la necesidad de cumplir las metas de utilidades como para que todavía se nos impongan procedimientos adicionales en las oficinas generales. A Williams le asombró y enojó darse cuenta de que los cambios de procedimientos esperados no habían ejercido ningún impacto en los gerentes regionales. Se preguntó si la razón de ello era que sencillamente se negaban a obedecer o que ella habría debido emplear otro mecanismo de control para obtener respuesta. Preguntas

- ¿Qué problemas se desprenden del método empleado por Williams? - ¿Qué tipos de control aplicaba Sunflower? ¿Qué tipos aplicó Williams? - ¿Qué consejos le daría a Williams sobre el uso de sistemas de control?

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CONCLUSIONES

El presente trabajo es el resultado de una ardua investigación de lo que hoy en día se conoce como el

Proceso Administrativo. Es un extracto de las principales ideas y más influyentes en la Administración

Moderna, de aquellos autores que han sido reconocidos por su esfuerzo y su aporte al desarrollo de la

administración en la empresa.

El contenido de está tesis está elaborado de tal forma que el aprendizaje no sea simplemente teórico, sino

que se busca que el alumno pueda ir aplicando los conceptos aprendidos en la clase a través del método del

caso. Con el método del caso se busca que el alumno enfrente un problema real, que deba de comprender,

para poder proponer y discutir una solución.

La estructura del programa del curso está diseñada de tal forma que el alumno comprenda desde un inicio

los fundamentos de la Administración de Empresas, sus implicaciones y sus antecedentes para que los

pueda aplicar en un futuro laboral.

Es de suma importancia recordar que es vital que se utilicen los conceptos adquiridos y sean aplicados a la

realidad nacional, tomando en cuenta la situación que se vive dentro de las organizaciones y empresas

guatemaltecas y sus tendencias.

138

RECOMENDACIONES

Que el presente trabajo sea una herramienta indispensable de apoyo para el catedrático y el alumno del

curso de Administración de Empresas II, ya que conjuga los conocimientos y aportes más importantes de

los últimos tiempos en lo que respecta a esta materia.

Seguir el orden en que fue diseñado el contenido de la presente investigación, ya que facilita, desde un

inicio, la adquisición de conocimientos básicos, para posteriormente desarrollar habilidades prácticas y

aplicables a la realidad del país.

Utilizar el método del caso para el mejor entendimiento del presente contenido. Esto a la vez, ayuda a

formar el criterio del alumno ante las distintas situaciones en las que una empresa se pueda ver envuelta.

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BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

- DANIELS, D. John y RADEBAUGH H, Lee. 8ª ed. Negocios Internacionales México. Editorial Pearson Educación, 2000.

- HELLRIEGEL, Don. y SLOCUM, John. 7ª ed. Administración. México. Mc Graw Hill, 1999.

- HINGSTON, Meter. Inicie su Negocio. México. Editorial Prentice Hall, 2002.

- KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. 7ª ed. Administración, Una Perspectiva Global.

México. Editorial Mc Graw Hill, 1994.

- MILKOVICH, George y BOUDREAU, John. 6ª ed. Dirección Y Administración De Recursos

Humanos. México. Editorial Mc Graw Hill 1994.

- REYES, Ponce, Agustín. Administración De Empresas, Teoría Y Práctica. México. Editorial Limusa, 1978.

- ROBBINS P. Stephen. 8ª ed. Comportamiento Organizacional. México. Editorial Prentice Hall,

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ENCICLOPEDIAS

- Diccionario Enciclopédico Larousse. Vol 7. México, Editorial Larousse, 1994.

RECURSOS DE INTERNET

- http://www.monografias.com/