Proyecto Asesoría en Planeación Agraria, PROAPA Guía para la planificación y el diseño participativo de me-

didas o proyectos con fines de promoción del desarrollo José Alfonso Heredia Lima, julio del 2000

INDICE

Introducción: orientaciones para el uso de esta guía............................................... 4 1. Algunos conceptos de utilidad cuando se desea planificar en un grupo

humano............................................................................................................. 91.1 Del por qué los seres humanos nos organizamos.............................................. 91.2 Herramientas para analizar la interacción y las posibilidades de cooperación

dentro de grupos humanos organizados............................................................ 111.2.1 Como llevar a cabo un análisis de la interacción............................................ 121.2.2 La búsqueda de explicaciones para el comportamiento cooperativo.............. 131.2.3 El uso de un “algoritmo” básico para entender el comportamiento cooperati-

vo. 14

1.3 Nociones sobre la planificación y los proyectos de desarrollo......................... 161.3.1 Una comprensión participativa de la planificación......................................... 161.3.2 El carácter estratégico de todo plan................................................................ 181.3.3 Vinculaciones entre la planificación y lo estratégico...................................... 191.3.4 El concepto de “desarrollo” y la planificación de proyectos con aquel fin.... 20 2. Descripción preliminar de las propuestas existentes para la planifica-

ción en grupos humanos organizados............................................................ 242.1 La metodología basada en el marco lógico....................................................... 242.1.1 Orígenes del marco lógico................................................................................ 242.1.2 Definición del marco lógico como instrumento para la planificación............. 252.1.3 Los elementos componentes del marco lógico.................................................. 262.2 El método FODA.............................................................................................. 292.3 El enfoque participativo.................................................................................... 312.3.1 El taller............................................................................................................. 332.3.2 Las dinámicas................................................................................................... 352.3.3 La visualización................................................................................................ 44 3. Proceso de planificación con instrumental basado en el marco lógico........... 513.1 Explicaciones introductorias sobre el proceso de planificación....................... 513.2 Procedimientos de análisis previos................................................................... 533.2.1 Dinámicas de motivación.................................................................................. 533.2.2 El análisis de la participación.......................................................................... 543.2.3 El análisis de problemas................................................................................... 553.3 Procedimientos para elaborar una “matriz de planificación”............................ 583.3.1 El análisis de objetivos..................................................................................... 603.3.2 El análisis de alternativas estratégicas............................................................. 653.3.3 Esclarecimiento de supuestos importantes....................................................... 683.3.4 Indicadores y fuentes de verificación............................................................... 713.3.5 Recursos, cantidades y costos........................................................................... 763.3.6 Distribución de responsabilidades y elementos de gestión.............................. 84

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4. Elementos del método FODA......................................................................... 904.1 Ideas introductorias........................................................................................... 904.2 Organización del taller FODA y dinámicas para el análisis previo: “visión”

y “misión”........................................................................................................ 914.3 El taller FODA: dinámicas conducentes a la planificación.............................. 954.3.1 Dinámicas para el análisis del entorno de la organización............................. 954.3.2 Dinámicas para el análisis interno de la organización.................................... 994.3.3 Dinámica para la definición de la estrategia................................................... 1014.3.4 Operacionalización de la estrategia seleccionada........................................... 104 5. Corolario: las fases del proceso de planificación.......................................... 109 Bibliografía................................................................................................................... 115

Cuadros: Cuadro No. 1 Matriz básica de planificación....................................................................................... 28Cuadro No. 2 Sinópsis comparativa entre marco lógico y FODA....................................................... 31Cuadro No. 3 Matriz de planificación explicada.................................................................................. 59Cuadro No. 4 Matriz de evaluación para la selección de la “alternativa estratégica”.......................... 66Cuadro No. 5 Ejemplo de matriz de planificación: caso ficticio. “Programa apoyo al fortalecimiento de las economías familiares rurales en la re-gión N”.......................................................................................................................... 79Cuadro No. 6 Ejemplo de matriz de planificación: caso real. Marco lógico del plan de ejecución del proyecto “Control y erradicación de fiebre aftosa”: 1998-2002. PRODESA: Programa de Desarrollo de la Sanidad Agrope-cuaria (SENASA/BID).................................................................................................... 80Cuadro No. 7 Modelo de “plan de operaciones”.................................................................................. 85Cuadro No. 8 Uso de los resultados del análisis FODA para la selección de la estrategia.................. 103

Gráficos: Gráfico No. 1 Ejemplo de “árbol de problemas”: caso ficticio “crisis de la pequeña y mediana agri-cultura”........................................................................................................................... 57Gráfico No. 2 Ejemplo de “árbol de objetivos”: caso ficticio “promoción de la pequeña y mediana agricultura”.................................................................................................................... 64

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INTRODUCCION Orientaciones para el uso de esta guía

Han transcurrido ya varias décadas desde que las entidades patrocinadoras de los llamados

proyectos de desarrollo pusieran en práctica los primeros métodos sistemáticos tanto para su

diseño riguroso, como para el fomento de la participación de los grupos de interés involucra-

dos. Con aquel fin se ha empleado y siguen empleado herramientas o instrumentos conducen-

tes a la planificación que provienen tanto de las ciencias de la administración como de las

ciencias sociales, en específico de todo aquello que se vincula al tema de las organizaciones y

a la mejor forma de delinear su futuro. Lamentablemente, muchos de los aportes desarrollados

en este campo se encuentran insuficientemente documentados, pues circulan alrededor de

aquellos expertos que los utilizan en trabajos de consultoría privada. En consecuencia, se ha

procedido a hacer una síntesis de los aportes más relevantes, sobre los cuales haya siquiera

acceso a una bibliografía básica.

Se considerará en el presente documento las propuestas de aquellas que son consideradas las

escuelas de planificación empleadas con mayor frecuencia. Una es conocida como el “marco

lógico”, el cual fuera desarrollado a partir de la racionalidad instrumental, típica de la econo-

mía y de las ciencias de la administración, aunque orientado hacia proyectos de desarrollo,

que suelen ser ejecutados desde organizaciones finitas. El otro gran aporte, conocido como

método FODA, fue producto del trabajo de administradores, enfocándolo a asegurar la opti-

mización futura del desempeño mercantil en organizaciones con fines de lucro.

El objetivo principal del presente documento será transmitir el instrumental básico de ambas

escuelas de planificación, de modo que pueda ser asimilado fácilmente por todos aquellos que

deseen introducirse en dinámicas grupales u organizacionales conducentes a procesos de pla-

nificación. No se trata, por tanto, de proporcionar un tratamiento exhaustivo de cualquiera de

aquellas o de otra escuela de planificación, menos de polemizar sobre los planteamientos

existentes al respecto. Aquellos expertos en planificación con larga práctica pueden inclusive

encontrar como simplistas las presentaciones. Sin embargo, es necesario recalcar que se trata

de un esfuerzo por sintetizar los aportes considerados como más importantes, de modo que el

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lector pueda adquirir una visión sencilla, aunque amplia y heterodoxa de las propuestas vigen-

tes.

De este modo, las características del texto y la forma de presentar los contenidos han sido

pensados para personas con poca experiencia en el tema de la planificación. En términos ge-

nerales, los destinatarios de los instrumentos de planificación aquí descritos serían en primer

término los actuales o futuros partícipes en proyectos u otro tipo de medidas similares con

miras a los llamados “procesos de desarrollo”, tema que ha sido trabajado en mayor detalle

desde las ciencias sociales, razón por la cual puede observársele como una suerte de sesgo al

momento de leer el texto. Además de los proyectos de desarrollo, no debe dejar de señalarse

que los mismos contenidos pueden ser aplicables, con las especificaciones del caso, en cual-

quier situación de interacción humana con objetivos especificables: procesos organizacionales

en general, casos empresariales o comerciales, etc.

Más allá de los instrumentos de planificación en sí mismos, el documento se inicia con un

soporte conceptual básico tanto sobre el tema organizaciones humanas, como sobre el enfo-

que participativo aplicable a los procesos de planificación. El objetivo principal de todos estos

contenidos es hacer un aporte hacia la comprensión de la planificación como un proceso

humano complejo, sobre el cual pueden existir diversas experiencias, pero nunca un procedi-

miento exacto a ser aplicado de modo inmediato. Por tanto, resulta ciertamente recomendable

que todo usuario de los contenidos del presente documento se esmere por enfrentar creativa-

mente situaciones decisorias relativas a la realización de tareas de planificación, más aún

cuando se trata de procesos de promoción del desarrollo.

Acto seguido se hará una síntesis del contenido de cada uno de los capítulos del documento.

Una recomendación general consiste en que estos capítulos han sido escritos siguiendo una

reflexión secuencial, de modo que todo aquel que desee introducirse en los instrumentos con-

ducentes a la planificación de unidades organizativas, de cualquier carácter, pueda entender

este hecho como aquel proceso complejo antes mencionado. Por supuesto que, tanto la parte

conceptual como las herramientas de planificación descritos, pueden ser leídos indistintamen-

te, a pesar de lo cual no deja de ser pertinente recalcar que han sido pensados más bien como

un conjunto. Posteriormente, cada lector podrá aplicar discrecionalmente conceptos e instru-

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mental, aunque es de esperar que esto suceda de manera adecuada al grupo humano en cues-

tión.

A fin de facilitar la internalización de la temática tratada a lo largo del documento, se adjunta

en los capítulos algunos elementos pedagógicos. Así, en todos los capítulos se coloca, al ini-

cio, una síntesis de los “objetivos de aprendizaje” y, al final, un “resumen” y un recuento de

“conceptos importantes”. En adición a ello, en los capítulos 1 y 2 se adjunta una lista de pre-

guntas y de ejercicios orientados al repaso de los contenidos presentados. De igual modo, en

los capítulos 3 y 4 se adjunta una secuencia de tareas que se sugiere realizar con miras a ejer-

citarse en el uso de las herramientas descritas y ejemplificadas.

En la medida que el contenido del presente documento pretende ser utilizable por todo aquel

que busque claridad con respecto a las herramientas hasta hoy día desarrolladas en lo que

concierne a la planificación en organizaciones humanas, se comienza en el capítulo 1 con la

presentación de conceptos básicos. En primer término se realiza una sumarísima síntesis de

algunos aportes de la teoría de las organizaciones, tomando aquello considerado en esta cir-

cunstancia como especialmente útil dentro de las ciencias sociales, complementado con algu-

nos aportes de las ciencias de la administración. Preocupará hacer resaltar en específico la

vinculación entre, por un lado, la dinámica interna de los miembros de las organizaciones o el

cómo aquellos miembros actúan en búsqueda de sus propios objetivos, y, por el otro, los pro-

cesos que tienen lugar en el medio social donde estas organizaciones surgen y funcionan. Esto

último será especialmente ilustrado a partir de los aportes de la teoría de la cooperación, lo

cual se verá complementado con algunos instrumentos a ser aplicados para casos de interac-

ción humana.

Partiendo de aquella reflexión, nos será posible entender mejor cómo es que el ser humano

encuentra contemporáneamente la necesidad de desarrollar procedimientos más o menos com-

plejos, compuestos por una diversidad de instrumentos, para asegurar que las organizaciones

de las que forma parte no sólo alcancen sus objetivos, sino que lo hagan de la mejor manera

posible. Es así como se llega a los conceptos de “planificación” y de “estrategia”. En este

sentido vale recordar que, tanto este manejo conceptual, como las herramientas que se trabaja-

rán más adelante, deben ser considerados bajo ninguna circunstancia como preceptos norma-

tivos para una gestión abstractamente “óptima”, sino más bien como resultado de la preocu-

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pación académica y aplicada con fines de mejorar la aproximación a determinados comporta-

mientos humanos: todo lo relacionado al funcionamiento de las organizaciones modernas.

Antes de ingresar al tema de la planificación propiamente dicho, se ha elaborado, en el capí-

tulo 2, una síntesis introductoria de las propuestas o escuelas de planificación que fueran an-

tes mencionadas, vale decir, el marco lógico y el método FODA, concluyendo en un cuadro

comparativo de ambas escuelas. Será el marco lógico al cual se le dedicará más adelante ma-

yor atención, razón por la que recibe en este capítulo un tratamiento especial. Esto no quiere

decir que se reste valor a los aportes del método FODA, sino que en la medida que la entrada

al tema de la planificación se hace desde la experiencia de las ciencias sociales, se dedica ob-

viamente mayor tiempo a aquello que ha sido más trabajado por estas disciplinas, en especial

a partir del tema desarrollo y de los proyectos que aspiran contribuir a ello.

El capítulo contiene luego un tratamiento particular del llamado “enfoque participativo”, eje

central a través del cual serán entendidos los procesos de planificación a lo largo de todo el

documento. Se pone énfasis en la descripción de aquellos instrumentos considerados como

centrales al momento de llevar a la práctica este enfoque, vale decir: el taller participativo, las

dinámicas de trabajo y los métodos de visualización.

Será recién después de todas las presentaciones anteriores que se hará posible ingresar a las

herramientas de planificación propiamente dichas. Así, en el capítulo 3 se trabajará todo lo

relacionado al instrumental basado en el marco lógico. La secuencia que se presenta en aquel

capítulo ha sido elaborada de acuerdo a las experiencias acumuladas de aplicar el método

ZOPP alemán, a pesar de lo cual no se puede afirmar que se trate del ZOPP clásico, ya que se

ha visto significativamente complementado hasta el día de hoy. Luego, en el capítulo 4, se

presentará las partes fundamentales del método FODA. La bibliografía sobre este método ha

sido escasa, a pesar de lo cual se observaron grandes variantes en su aplicación. Es por ello

que, a diferencia de las herramientas del marco lógico, las presentaciones que se hacen sobre

el método FODA deben ser consideradas aún más como introductorias, sujetas a un empleo

según las circunstancias específicas.

No debemos olvidar, referido a todos los procedimientos presentados en los capítulos 3 y 4,

que se trata de las propuestas para la planificación que han sido consideradas como relevan-

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tes, explicando en cada una de ellas las herramientas que contienen, de modo que el lector

pueda tomarlas en cuenta ya sea juntas o separadamente, según considere que le serán más

útiles para diseñar el plan específico para la organización que lo requiere.

Con respecto a los ejemplos presentados, para el marco lógico se ha trabajado un caso ficticio

y se ha incluido un ejemplo real. El primero busca proporcionar una idea sobre la utilidad del

instrumento a un nivel macro, vale decir, de un plan para entidades amplias, en tanto que el

segundo pretende presentar el detalle de los proyectos específicos. Para la utilización del mé-

todo FODA, sólo se ha incluido un ejemplo de caso real. Con todos estos ejemplos se preten-

de que cada usuario pueda entender el espíritu de los métodos propuestos, no un procedimien-

to exacto e inflexible. Agradecemos al PRODESA/SENASA el habernos permitido considerar

su caso como ejemplo real en el presente documento.

Finalmente, en el capítulo 5 se hace una brevísima presentación de las fases que podría con-

tener un proceso de planificación, considerando siempre que el proceso de planificación parti-

cipativo para una unidad organizativa observa varias etapas que buscan enlazarse razonable-

mente unas con otras. En la medida que no es objetivo del presente documento proporcionar

una secuencia ideal, que por lo demás no existe, la propuesta sugerida se encontrará siempre

sujeta a los ajustes correspondientes.

El documento termina con una bibliografía, en la cual se incluye en especial textos sobre:

sociología de las organizaciones y análisis de grupos humanos; elaboración de proyectos vin-

culados al tema desarrollo; el enfoque participativo; ciencias de la administración y la planifi-

cación estratégica empresarial. No se trata de un recuento exhaustivo sobre todas estas temá-

ticas, sino más bien de aquellos textos accesibles y que pueden servir para la mejor orienta-

ción del lector.

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CAPITULO 1 Algunos conceptos de utilidad cuando se desea planificar en un grupo humano

Objetivos de aprendizaje Obtener un conocimiento básico en los siguientes temas: • Teoría de las organizaciones humanas y su utilidad para entender los procesos de planifi-

cación y diseño de proyectos de desarrollo. • Teoría de la cooperación, aplicada a las organizaciones humanas y en específico a aquellas

que se plantean objetivos de desarrollo. • El enfoque participativo y su forma de utilización, considerándolo a modo de gran marco

conceptual dentro del cual se entenderá y trabajará la planificación y el diseño de los pro-yectos de desarrollo.

1.1 Del por qué los seres humanos nos organizamos

Observar la forma como los seres humanos emprendemos nuestra existencia en común nos

lleva, sin mayor dificultad, a la conclusión que estamos atravesados por una clara tendencia a

organizarnos o a recurrir a la organización como estilo de vivir. Así, nos damos cuenta que las

más diversas áreas de nuestras vidas transcurren cada vez más a través de entes organizados

de diverso tipo. Esta idea sobre tendencia a la organización entre seres humanos nos remite de

antemano a dos hechos:

a) Al proceso o la actividad para que surja el ente organizativo, en el sentido de “organizar” u

“organizarse”.

b) Al resultado de aquel proceso, esto es, la entidad en sí misma, estructurada y dividida se-

gún funciones: la “organización”.

Inclusive podemos ahondar algo más en nuestras reflexiones sobre la organización, percatán-

donos que no sólo en el mundo actual, y menos aún sólo en la llamada “sociedad moderna”, el

organizarse es algo característico. Podemos de esta suerte hallar organizaciones pequeñas o

locales, así como grupos organizados premodernos, que funcionarían “organizadamente”. De

esta manera, llegamos a la conclusión inicial que el organizarse implica en primera instancia

un darse a sí mismos un “orden” básico para la convivencia mutua entre los seres humanos,

sin el cual sería difícil de imaginar que estos lograsen realizar una serie de tareas en beneficio

del conjunto o del grupo.

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Para efectos del presente documento no requerimos profundizar en el debate académico sobre

la organización humana, a pesar de lo cual no deja de sernos útil hacer un esfuerzo por entre-

sacar algunas características genéricamente válidas para las organizaciones que ha generado

el ser humano a través de su historia. Estas características las dividiremos en tres grupos1:

a) Los seres humanos nos agrupamos y organizamos en función de objetivos o metas, que

asumimos concientemente como la motivación principal para el accionar en común, aun

cuando puedan evolucionar en el transcurso del tiempo.

b) Quienes pasan a ser miembros de una organización suelen diferenciarse entre sí a través de

las funciones, roles o papeles que les toque o asuman cumplir.

c) Aquella diferenciación sirve a la consecución de los objetivos que se han planteado los

miembros de la organización, diseñando y poniendo en funcionamiento una determinada

estructura o sistema regulado.

Observamos entonces que, trátese de organizaciones que se orienten hacia fines prioritaria-

mente recreativos, de organizaciones que busquen ejercer influencia o actuar sobre sus miem-

bros, o de organizaciones que surgen para generar resultados o efectos externos, sean o no

pecuniarios, nos preocupará de ahora en adelante entender a las organizaciones humanas no

sólo en sus aspectos formales o dados, como puede ser la estructura organizativa y los regla-

mentos que encontramos por escrito. Esta estructura organizativa suele ser la forma como se

personifica frente a nosotros la organización, a pesar de lo cual podemos hacer un esfuerzo de

observación más profundo, encontrando así que las organizaciones antes que reglamentacio-

nes formales, existen como tales gracias a que se constituyen en ámbitos en los que se en-

cuentran e interaccionan seres humanos. Es esta interacción entre seres humanos es el hecho

central que rescataremos de aquí en adelante para nuestras reflexiones sobre la planificación y

los proyectos del desarrollo.

Si hemos conseguido colocar la reflexión anterior como nuestro punto de partida sobre las

organizaciones humanas, entonces no nos será muy difícil seguir advirtiendo que, si la orga-

nización surge por la confluencia entre seres humanos, se verá inevitablemente expuesta a las

características de estos. Es por ello que resultar imprescindible cuidarnos de caer en el juicio

erróneo de la organización como una “maquinaria” perfectamente orientada de acuerdo a un

1 Elaborado en base a la propuesta de Mayntz 1982, 47.

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sólo tipo de objetivos. Lo que encontramos más bien en las organizaciones es una concurren-

cia permanente entre los intereses individuales de los miembros participantes y lo que vendría

a ser los objetivos o metas del grupo organizado. Resultado de este hecho suele ser que cada

organización desarrollará o implementará estructuras y formas de funcionamiento específicas,

las cuales suelen además encontrarse en evolución.

Pasemos ahora a hacer una síntesis, a fin de evitar perdernos en el seguimiento que intenta-

mos hacer sobre la forma como se nos presentan las organizaciones humanas. Así, en toda

organización encontramos un conjunto de individuos, que son diferenciables entre sí, a pesar

de lo cual se agrupan y relacionan, desarrollando un determinado nivel de interacción e inter-

dependencia. La razón principal que podemos identificar, por la cual estos individuos aceptan

este tipo de relaciones, consiste en que la organización así constituida se convierte en un me-

dio para el logro de sus objetivos individuales, pero también de los objetivos comunes. En

otro lenguaje se puede decir que la organización puede servir simultáneamente para obtener el

beneficio individual y el bienestar social o común. Por consiguiente, una idea central que po-

demos dejar para nuestro trabajo futuro en planificación, es entender a cada organización o

forma organizativa de la que debamos ocuparnos como un medio que permite al ser humano

aprovechar las ventajas de la cooperación para alcanzar objetivos.

1.2 Herramientas para analizar la interacción y las posibilidades de cooperación dentro

de grupos humanos organizados

El que empecemos intentando comprender el carácter de las organizaciones humanas no debe

llevarnos a perder de vista nuestra preocupación central al leer estas líneas. Estamos procu-

rando más bien facilitar el trabajo en los procesos de planificación, para lo cual buscamos

partir del entendimiento de la naturaleza intrínseca a aquellos procesos, en tanto resultado de

un actuar que siempre es conjunto, aunque algunas veces aparente ser individual, sobre todo

cuando algún experto recibe el encargo de realizar una planificación de “gabinete”.

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1.2.1 Como llevar a cabo un análisis de la interacción

A este nivel de la consideración que venimos haciendo sobre el ser humano y sus organiza-

ciones, podemos especificar un procedimiento para realizar un análisis de la interacción que

tiene lugar entre los participantes de un grupo humano organizado. El procedimiento consta

de tres pasos, que se llevan a cabo en forma consecutiva y que aparentan sencillez, aunque

posteriormente suelen causarnos no pocas dificultades:

a) Se empieza especificando los actores participantes: muchas veces no basta con un listado

simple, sino se hace necesario diferenciarlos y, en consecuencia, agruparlos. Por ejemplo,

se les puede agrupar según la función que cumplen dentro de la organización. Otras veces,

los mismos actores se han encargado de diferenciarse. En cualquier caso, lo que nos debe

preocupar es establecer lo que se conoce como los grupos de interés al interior de la orga-

nización, identificando las similitudes y diferencias que puedan existir entre ellos.

b) Luego de aquella identificación inicial, se puede pasar a establecer cómo es que los actores

se encuentran en interdependencia para la obtención de sus objetivos. Esto último implica

tratar de ser más preciso en lo que sucede al interior de la organización, para lo cual pode-

mos formularnos la siguiente pregunta: ¿cómo es que a pesar de sus diferencias, estos gru-

pos de interés encuentran útil agruparse y cooperar entre sí?

c) Concluido lo anterior, se trata de determinar cómo es que los actores participantes se co-

munican, estableciendo lo que se conoce como un nivel de información. Cuanto mejor co-

municados se encuentren, podremos comprobar que será posible alcanzar un mayor nivel

de confianza entre sí, lo cual para una organización significa que cada cual cuente con cer-

tidumbre sobre el comportamiento recíproco de los otros participantes.

d) Finalmente, y si es posible realizarlo, puede analizarse los mecanismos que facilitan la

participación dentro de la organización, como son aquellos que sirven simultáneamente pa-

ra la motivación y para la coerción. No todas las organizaciones suelen presentar estos me-

canismos, o por lo menos no suelen ser tan fáciles de reconocer, por lo cual se hace necesa-

rio poder penetrar en el funcionamiento de la organización para poder identificarlos.

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1.2.2 La búsqueda de explicaciones para el comportamiento cooperativo

Habíamos entendido a las organizaciones humanas como medios o vehículos para el logro de

objetivos. De acuerdo a esta forma de comprender a las organizaciones, los seres humanos

orientamos nuestros comportamientos, aún los mancomunados, en términos utilitarios, dado

que buscamos regularmente alcanzar resultados que nos sean satisfactorios. A pesar de la apa-

rente claridad de este hecho, podemos ahondar un poco en la reflexión actual y formularnos la

siguiente pregunta:

¿Qué razones tendrían los participantes en una organización, en tanto situación de interac-

ción, para comportarse cooperativamente o para coordinar sus acciones, asumiendo que no

exista ningún medio externo que les obligue a tomar este tipo de decisión?

Todas las veces en que nos encontremos confrontados con el análisis de grupos humanos or-

ganizados podremos plantearnos este interrogante, buscando entender mejor las razones para

su actuar en común en vez de individual. Es por este procedimiento que no tardaremos en

percatarnos que, en efecto, los grupos humanos organizados suelen sustentarse y sobrevivir en

tanto tales no por un espíritu generoso o altruista de sus miembros, sino por una utilidad real y

tangible que estos obtienen de la organización, a partir de lo cual es posible entender cómo es

que la hacen funcionar.

En consecuencia, cuando escuchamos decir que una organización es eficaz podemos percibir

que se está haciendo referencia a aquel hecho. En otras palabras, la eficacia de la organiza-

ción será posible si y sólo si a través de aquella sus miembros cumplen objetivos individuales,

vale decir, obtienen algún tipo de ventaja, pues en caso contrario les sería excesivamente cos-

toso comprometer una participación real. Si los objetivos que buscan cumplir los miembros

de la organización se dejan medir material y objetivamente, o si se trata de objetivos morales,

espirituales o místicos, es algo sobre lo cual no requerimos ahora hacer diferenciación alguna.

Lo que sí nos debe quedar claro, sin embargo, es que sea cual fuera el objetivo que guía su

comportamiento, la orientación regular del ser humano al participar en un grupo organizado

es buscar el mejor medio para lograrlo.

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1.2.3 El uso de un “algoritmo” básico para entender el comportamiento cooperativo

Continuando con la línea de reflexión llevada a cabo en le punto anterior, vale la pena des-

arrollar un instrumento que será de utilidad para analizar casos concretos. Este instrumento

consiste en un algoritmo o secuencia lógica de pasos conducentes a una conclusión. Aun

cuando el término algoritmo proviene de la matemática, en nuestro análisis no ha sido pensa-

do como secuencia abstracta, sino se le ha construido luego de hacer un seguimiento del pro-

ceso de reflexión que llevamos a cabo regularmente los seres humanos en la sociedad con-

temporánea. Específicamente, se trata de la secuencia reflexiva que seguimos durante una

interacción, cuando nos vemos confrontados con situaciones decisorias dirigidas a definir la

orientación que le daremos a nuestro comportamiento. Esta secuencia es la siguiente:

a) Al encontrarse un ser humano inmerso en una relación o situación de interdependencia

suele observarse en un momento inicial, que el individuo intentará obtener sus objetivos a

costa del resto de participantes de la relación, lo cual significa que la cooperación de todos

con el conjunto no suele ser el punto de partida.

b) Es posible que el hecho anterior se repita varias veces, generalizándose los comportamien-

tos individualistas. Esto, sin embargo, va generando pérdidas muy grandes para el conjunto

de participantes, de manera que lentamente empiezan a sentir todos ellos los efectos nega-

tivos de sus comportamientos individuales.

c) Experimentada la situación negativa, se plantea la probabilidad que, por lo menos algunos

participantes, comiencen a implementar sucesivos comportamientos de tipo “ensayo-

error”, que viene a ser formas de buscar una salida. Esta salida o solución debe implicar,

no obstante, procurar aprovechar las ventajas de la asociación sin dañar los intereses indi-

viduales. Es así como surge la conclusión que la única forma de reducir la incertidumbre

en el comportamiento de los otros y de evitar los comportamientos oportunistas que ponen

en riesgo el beneficio propio, es a través del intercambio de información y de acuerdos pa-

ra un comportamiento coordinado cooperativo, con su respectiva estructura de incentivos y

sanciones.

La consecuencia que podemos extraer del mencionado algoritmo consiste en que debemos

pensar al mediano y largo plazo, si es que deseamos encontrar comportamientos cooperativos

concientes en los seres humanos. Esta conciencia implicará haber constatado que la acción

cooperativa individual se encontrará condicionada por el comportamiento recíproco de los

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otros miembros de la organización, efecto que se logra luego de varios ejercicios “ensayo-

error” entre todos los participantes. Lo que se desarrolla con estos esfuerzos no es otra cosa

sino la ya mencionada confianza, que vendría a ser, en definitiva, no una actitud moral, sino

la seguridad en poder prever el comportamiento de los otros.

Qué sucede, sin embargo, si es que en el grupo humano no dejan de presentarse comporta-

mientos no cooperativos, que ahora podríamos llamar oportunistas, pues a pesar del empeño

de una parte de los miembros, nunca faltan aquellos que insisten en obtener ventajas a costa

del esfuerzo de los demás. Se trata en buena cuenta de los también llamados “polizontes”,

miembros de la organización que no han interiorizado la existencia de ésta como el medio

para lograr mayores beneficios al largo plazo, aun cuando para ello deban sacrificar en el cor-

to plazo beneficios estrictamente individuales. Ya que su concepción de la organización se

limita precisamente al corto plazo, estos “polizontes” continúan priorizando el logro de sus

objetivos individuales aún a costa de pasar por encima de los objetivos de los otros miembros

o de los objetivos comunes de la organización misma.

Por otro lado, podemos también encontrar casos de organizaciones en las cuales se formen

grupos de poder o lobbies que consigan generalizar “valores” para un grupo de miembros que

apoye soluciones aparentemente inconvenientes, pues a través de su ejecución la generalidad

de los miembros no obtendría beneficios tangibles de participar en la organización.

En cualquiera de los casos descritos, o en otro que encontremos y que nos indique dificultades

para la cooperación entre los miembros de la organización, la supervivencia de esta será posi-

ble solamente si se generan suficientes beneficiarios a partir de su funcionamiento. Aquellos

miembros que lleguen a ser concientes de este tipo de beneficios pueden conformar una “ma-

sa crítica” interna que presiona por la participación adecuada para la subsistencia de la orga-

nización.

Para que estos miembros puedan conseguir resultados será necesario, sin embargo, implemen-

tar aquellos mecanismos de incentivo y sanción, de los que se hablara anteriormente. Se trata

de incentivar la cooperación, pero simultáneamente de implementar mecanismos legítima-

mente constituidos dentro de la organización, a través de los cuales se castigue rápida y jus-

tamente los casos de defección, pero sin dejar de ser indulgente con los yerros, pues luego del

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castigo se tolera seguir participando de las ventajas de la organización. De este modo, y si-

guiendo con nuestro algoritmo del comportamiento cooperativo, lo que se espera es que los

seres humanos, luego de sucesivos ensayos y errores, lleguemos a la conclusión que la única

variable ventajosa al largo plazo es la cooperación en vez del oportunismo, asumiendo que se

haya generado realmente un “círculo virtuoso”: si y sólo si... todos sigan cumpliendo.

Hasta aquí nuestro esfuerzo por razonar y entender el accionar organizado de los seres huma-

nos. Como podremos notar, este esfuerzo nos ha conducido a superar la simplicidad y/o las

ideas altruistas sobre las organizaciones humanas, aportando más bien procedimientos que

nos permitan priorizar en el fortalecimiento de la capacidad de acción común del ser humano.

Los métodos para la planificación y la elaboración de proyectos que se expondrán en los

próximos capítulos estarán fundamentados, en consecuencia, en esta forma alternativa de en-

tender la realidad de las organizaciones humanas.

1.3 Nociones sobre la planificación y los proyectos de desarrollo

1.3.1 Una comprensión participativa de la planificación2

Antes de pasar a revisar los instrumentos para la planificación propiamente dichos, resulta

conveniente que hagamos una revisión sobre los conceptos que suelen ser utilizados en todo

proceso de planificación.

Planificación: implica la acción humana de anticiparse al futuro, previendo los medios que

requerirá o de los que dispone para acceder a un determinado fin u objetivo. Por tanto, lo que

se planifica, lo que es planificado o que contiene planificación, es entendido como el resulta-

do conciente de superar nuestras humanas limitaciones de conocimiento, alcanzando desarro-

llar las capacidades para poder lograr aquella anticipación al futuro, en otras palabras, adqui-

rir un nivel de previsión sobre el derrotero que seguirán ciertos acontecimientos para lograr

un resultado.

2 Fuentes utilizadas para su elaboración: Bobadilla/del Aguila 1998, GTZ 1996 y 1998, Hermida/Serra/Kastika 1997, Minzberg 1991.

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Planificar individualmente: priorizar algo que se desea alcanzar como resultado o trazarse un

objetivo, y asumir concientemente que para asegurar su logro se requiere de determinado ni-

vel de previsión, el cual involucra esclarecer los medios de los que dispondremos para su rea-

lización.

Planificar grupalmente: prever una cooperación o acción en común orientada al logro de obje-

tivos conjuntos. En la medida que se trata precisamente de un proceso conjunto, implica un

segundo momento en el razonamiento “proyectista” de la experiencia humana, pues viene

luego de haber comprendido los intereses estrictamente individuales. El producto de la plani-

ficación grupal implicará alcanzar resultados que sean igualmente beneficiosos para todos los

participantes, asumiendo que ninguno obtendrá mayores beneficios a costa de los demás.

Planificar en unidades organizativas con fines de lucro: fueron las ciencias de la administra-

ción quienes introdujeron los métodos sistemáticos de planificación, pensando precisamente

en este tipo de organizaciones o empresas. Hoy en día, además de meros objetivos de ganan-

cia, se plantea realizar una planificación que considere la cada vez mayor complejidad en los

procesos productivos y en las relaciones comerciales, apareciendo las nociones de “sistema” y

del análisis dinámico. Pensando en planificar dentro del sistema económico y con adecuado

dinamismo es que los procedimientos ofrecen mayor exactitud en la previsión de resultados

hacia el largo plazo.

Planificar en organizaciones sin fines de lucro: la necesidad por incorporar en su funciona-

miento métodos de planificación, inicialmente concebidos para empresas, aparece posterior-

mente. Es así como se diseñan métodos para la planificación que respondieran mejor a los

requerimientos de este tipo de organizaciones, los cuales mantienen lo que hasta ahora se vie-

ne entendiendo como esencial en todo proceso de planificación, vale decir, una opción con-

ciente del ser humano por orientar su acción de acuerdo a objetivos o metas determinados.

La planificación participativa: propuesta que aparece para todo tipo de organizaciones, aun-

que se resaltará aquí el caso de las organizaciones sin fines de lucro, públicas o privadas, que

se planteaban como finalidad central contribuir a los llamados procesos de desarrollo. Esta

propuesta implicó superar la idea primigenia del desarrollo como una secuencia conducente a

un tipo de “progreso”, que asumieran a priori los participantes en aquellas medidas. La expe-

17

riencia posterior en ejecutar medidas de desarrollo nos ha demostrado que planificar una or-

ganización o un curso de acción común que conduzca a estos fines, implica ante todo en un

proceso de entendimiento entre seres humanos. En este sentido, el plan dejaba de ser un ins-

trumento rígido y generalizable, para convertirse en parte de un procedimiento complejo, el

cual a su vez debería contener los elementos que se anticipan como necesarios para alcanzar

una meta socialmente entendida y aceptada. No obstante, en la medida que se pone aún mayor

énfasis en la variabilidad de las condiciones sociales en medio de las cuales se define la meta

del desarrollo, se concluye que todo plan y proceso de planificación de este tipo involucra una

hipótesis de trabajo, por tanto, que contendrá inevitablemente un determinado nivel de incer-

tidumbre.

⇒ Planificar participativamente acciones de desarrollo: dedicar esfuerzos especiales por al-

canzar una comprensión común o entendimiento entre todos los grupos de interés partici-

pantes, desde la población o grupo objetivo de las medidas, las organizaciones de apoyo

locales sean públicas o privadas, hasta los organismos internacionales de cooperación.

Características de un plan con carácter participativo:

• Discusión y consenso sobre los objetivos que desean alcanzar y el mejor procedimiento

para lograrlos.

• Ajustar los objetivos a las posibilidades que brindan los medios disponibles o superar po-

sibles cuellos de botella.

• Distribución equitativa de responsabilidades para la ejecución del plan y establecimiento

de criterios certeros para la verificación de los resultados.

1.3.2 El carácter estratégico de todo plan3

Estrategia: resultado de aplicar determinadas habilidades para dirigir o administrar un asunto

vinculado a cualquier tipo de interacción humana, buscando siempre obtener lo que se conoce

como éxito. Por éxito se entiende tanto el triunfar sobre un oponente o contrincante, la even-

tual contraparte de la interacción, como el alcanzar en general un determinado objetivo, que

puede ser individual o mancomunado.

3 Fuentes utilizadas para su elaboración: Andrews 1991, Bobadilla/del Águila 1998, Cohen/Cyert 1997, Hermi-da/Serra/Kastika 1997, Minzberg 1991, Quinn 1991, Spencer 1994, Steiner 1983.

18

Estrategia individual: actuaciones de los individuos en los más diversos medios donde les

toque desenvolverse tratando de alcanzar ciertos objetivos, para lo cual reflexiona sobre sus

alternativas de comportamiento y se traza premeditadamente los cursos de acción que le con-

duzcan a la obtención de sus objetivos de la mejor manera posible.

Estrategia grupal: proceso grupal y a través del cual tiene lugar un acercamiento de intereses,

una búsqueda de consensos y, consecuentemente, el diseño de cursos de acción a los que se

les puede llamar comunes.

Estrategia en unidades organizativas con fines de lucro: adaptación de los recursos y habili-

dades (fortalezas) a las circunstancias cambiantes del medio ambiente o entorno (oportunida-

des), de manera que se reduzca o elimine los riesgos (amenazas) y se logre los objetivos o

metas, que en resumen implicarían constituir una posición sólida frente a potenciales adversa-

rios, aunque subrayando el saber proyectar este resultado hacia el largo plazo.

Estrategia en general y su vinculación con lo participativo: en cualquier tipo de unidad orga-

nizativa implicará siempre un razonamiento prospectivo y el uso de procedimientos lógico-

causales para estimar la evolución futura de los escenarios y, de esta forma, tanto prevenir

riesgos como aprovechar mejor oportunidades. Independientemente de los instrumentos que

se usen para poner en práctica este tipo de razonamiento, lo que debemos destacar es que sin

un adecuado proceso participativo, tal como sucedía para la planificación, cualquier estrategia

puede pecar de una diversidad de insuficiencias e inflexibilidades.

1.3.3 Vinculaciones entre la planificación y lo estratégico

De acuerdo a los conceptos revisados e independientemente del tipo de unidad organizativa a

la cual los apliquemos, planificar implica prever un futuro deseado, y hacerlo estratégicamen-

te diseñar el mejor procedimiento para que, enfrentando las circunstancias existentes, se pue-

da alcanzar aquel fin.

En consecuencia, cuando escuchemos mencionar ambos términos enlazadamente para grupos

humanos organizados, lo que hoy se conoce como la “planificación estratégica”, podemos

19

entender el ir más allá de la previsión para el corto plazo, haciendo un esfuerzo por visualizar

el futuro en forma común y por prepararse para enfrentarlo conjuntamente:

⇒ ¿Qué se desea alcanzar y cuál es el camino óptimo para lograrlo?

Si a ello le volvemos a añadir el carácter participativo, entonces nos damos cuenta que se da

un proceso impregnado de mucha creatividad y gran tolerancia entre sí, ya que siempre debe-

rán confrontarse lo más diversos puntos de vista e intereses, si es que se desea alcanzar real-

mente un camino óptimo para el logro de objetivos comunes. Precisamente dada la compleji-

dad intrínseca a las relaciones humanas, no sería nada recomendable hablar de un sólo proce-

dimiento para la planificación con carácter estratégico o de modelos fijos que podamos apli-

car genéricamente a todos los casos, sino más bien de una forma de entender el mundo y una

metodología que nos permite adaptarnos del mejor modo a aquel mundo.

1.3.4 El concepto de “desarrollo” y la planificación de proyectos con aquel fin4

En la medida que la orientación fundamental del presente documento es servir como guía para

la formulación de proyectos conducentes a los llamados procesos de “desarrollo”, bien vale la

pena que, antes de continuar, revisemos sucintamente lo que se ha venido entendiendo y se

entenderá de ahora en adelante por aquel concepto, sin intentar con ello ingresar a la amplia

polémica que suscita dentro de los ámbitos académico y aplicado.

En este sentido, por desarrollo se entenderá el proceso de transformación desde una situación

considerada o sentida como insatisfactoria en el presente, hacia una situación futura que sea

vista como mejor. Dentro de esta comprensión es de especificar que aquella visión de la si-

tuación futura deseada no debe ser planteada por supuestos grupos “neutrales” o por expertos,

sino específicamente por el o los grupos de seres humanos quienes se verán afectados por los

cambios o transformaciones a promover, los que a su vez son conocidos como el grupo o la

población objetivo.

De acuerdo a ello, un real proceso de desarrollo tiene lugar sólo cuando los afectados asumen

la responsabilidad de llevar a cabo los cambios que consideren necesarios, en tanto se encuen-

tren en capacidad de ello. En consecuencia, el desarrollo sólo podrá iniciarse a partir de iden-

4 Los presentes comentarios sobre desarrollo han sido elaborados con aportes contenidos en GTZ 1998.

20

tificar la situación de necesidad y llevarse a cabo según las posibilidades reales de acción de

las personas afectadas.

En términos del diseño de proyectos o programas que aspiran a contribuir al “desarrollo”, tal

como acaba de ser entendido, es de importancia recalcar que, a pesar del uso de adecuadas

dinámicas participativas para su diseño, implementación y evaluación, todo planteamiento

contenido en un proyecto no dejará de ser una “hipótesis” sobre cómo coadyuvar al desarro-

llo. Este hecho inevitable se origina en que la ejecución de cualquier proyecto o programa

estará siempre rodeada de determinada incertidumbre sobre las reacciones en el comporta-

miento de los participantes.

Resumen Sintetizando en los aspectos mínimos, se habla de organizaciones cuando un determinado grupo humano reúne tres características: definición de objetivos para el accionar en común; círculo de miembros con diferenciación de funciones; un nivel de estructuración interna. Estas características evolucionan, por lo que resulta útil reflexionar a las organizaciones humanas en términos un proceso, antes que como una estructura formalizada, en donde encuentra con-fluencia los intereses de los miembros y los de la organización, de modo que se asegure un accionar premeditado en función de su realización. Asumiendo que dentro de toda organización humana tiene lugar una intensa interacción entre sus miembros, se trabaja un procedimiento sencillo para analizar aquellos procesos de inter-acción: especificación de actores e intereses; tipo de interdependencia que media su relación; flujos de información y nivel de confianza; mecanismos de incentivo y de sanción en el fun-cionamiento de la organización. Este procedimiento se puede aplicar priorizando en el análi-sis de las razones por las cuales los miembros de una organización estarían dispuestos a man-tener un comportamiento cooperativo, esto es, cómo es que lograr sus objetivos a través de la organización. Para efectos de profundizar en el análisis de los comportamientos cooperativos en las organi-zaciones se propone un “algoritmo” muy simple. A través de este instrumento se va avanzan-do en la reflexión de un actor que se ve confrontado con una situación de interacción dentro de la organización, pudiendo decidir entre cooperar o comportarse individualistamente. El resultado de su aplicación indica que los seres humanos no empiezan cooperando, sino que aprenden las ventajas de los comportamientos cooperativos luego de un proceso ensayo-error, del desarrollo de una “reciprocidad utilitaria” y del fortalecimiento de la confianza entre sí, para lo cual suele ser importante la presencia de mecanismos comúnmente desarrollados de incentivo y/o sanción. La planificación dentro de un grupo humano es entendida como el tomar previsión respecto a las acciones a emprender con miras al logro de los objetivos trazados por la misma organiza-ción. Como planteamiento central se señala que planificar participativamente acciones de desarrollo implica alcanzar una comprensión común o entendimiento entre todos los grupos

21

de interés partícipes en aquellas acciones, ajustándolas a los recursos disponibles y aceptando una distribución de responsabilidades. Por estrategia se entiende direccionar el comportamiento de tal modo, que se obtenga resulta-dos considerados como óptimos de la interacción dada. Puede haber estrategias estrictamente individuales o estrategias de diferentes tipos de unidades organizativas. De acuerdo al enfo-que participativo, sin embargo, la mejor opción de comportamiento se define siempre de acuerdo a la compatibilización de intereses dentro del grupo humano en cuestión. En conse-cuencia, cuando se habla de planificar con una determinada estrategia se estará entendiendo prever el futuro deseado y la mejor forma para lograrlo mancomunadamente. El concepto de desarrollo a ser empleado en un proceso de planificación participativa coloca en el centro la visión del futuro deseado por la población destinataria de las medidas, para lo cual se enfatiza en el fortalecimiento de sus propias capacidades para asumir la responsabili-dad de implementar cambios y transformar su existencia. Conceptos importantes Organización, unidad organizativa: organizar, organizarse; objetivos, metas; círculo de miembros, funciones; jerarquización; estructura organizativa; intereses individuales, intereses organizacionales. Cooperación, acción colectiva: grupos de interés, interacción, interdependencia, flujo de información, nivel de comunicación, confianza, mecanismos incentivo-sanción; comporta-miento cooperativo, cooperación; situación decisoria; proceso “ensayo-error”, oportunismo, “polizontes”; “masa crítica”. Planificación, planificar, proceso de “planificación participativa”. Estrategia: “planificación estratégica”. Desarrollo: proyectos, medidas o acciones; proceso de cambio; fortalecer “capacidades”; “hipótesis” de desarrollo. Preguntas y ejercicios para el repaso a) Explicar, en sus propias palabras, las razones por las cuales los seres humanos nos organi-

zamos o nos inclinamos por recurrir a la organización como forma de vivir. b) Examine y elabore un razonamiento propio sobre las características que rodean a las orga-

nizaciones que generamos los seres humanos, en especial aquello que podemos entender como implícito o no formalizado: la interacción humana y la interdependencia de intereses.

c) En su opinión, ¿es posible que en una organización se alcancen simultáneamente tanto los

objetivos de sus miembros como los de la organización?, explicar. d) De acuerdo a su experiencia, ¿las unidades organizativas que ejecutan proyectos de desa-

rrollo o actividades similares están igualmente sujetas a los razonamientos anteriormente vertidos?, ¿de qué forma?

22

e) Seleccionar una unidad organizativa sobre la que se cuente con información y realizar un ejercicio de “análisis de interacción” siguiendo los cuatro pasos recomendados: identifica-ción de actores; razones para su interdependencia y cooperación; nivel de comunicación y confianza; mecanismos incentivo/sanción para la cooperación.

f) En última instancia, ¿son las organizaciones humanas un medio para lograr objetivos? De

acuerdo a su respuesta, busque argumentos a favor o en contra de esta posibilidad. g) Para la unidad organizativa seleccionada anteriormente, aplicando la secuencia de análisis

considerada en el “algoritmo del comportamiento cooperativo”, responder lo siguiente: ¿cómo es que tiene o no lugar en específico la cooperación en aquella organización? Bus-car las explicaciones del caso.

h) Especificar lo que se suele entender por planificación en sentido general y cómo es que se

le ha añadido hoy en día el enfoque participativo: ¿cuál sería la finalidad de este último proceder?

i) ¿Cuáles son las especificidades de lo “estratégico” en el contexto de un proceso de planifi-

cación? Diferenciar y explicar adecuadamente. j) ¿Qué entiende cuando escucha hablar de un proceso de “planificación estratégica”? Preci-

sar el contenido del concepto y vincularlo a los aportes del enfoque participativo. k) ¿Cuál es el punto de vista que debería primar cuando se está tratando de entender lo que se

desea decir bajo el concepto “desarrollo”? Explicar las razones por las cuales es recomen-dable contar con un enfoque suficientemente claro para el manejo de este concepto.

23

CAPITULO 2 Descripción preliminar de las propuestas existentes para la planificación en grupos

humanos organizados

Objetivos de aprendizaje Alcanzar un primer acercamiento en los siguientes temas: • El origen y las características fundamentales de la metodología de planificación basada en

el uso del marco lógico. • El origen y las características fundamentales del método de planificación conocido como el

FODA. • Las particularidades del llamado enfoque participativo y su vinculación con los procesos

de planificación, en especial de proyectos de desarrollo, destacando la revisión de los ins-trumentos participativos: el taller, las dinámicas y la visualización.

2.1 La metodología basada en el marco lógico5

2.1.1 Orígenes del marco lógico6

Motivación: necesidad por buscar procedimientos para alcanzar los mejores resultados en un

contexto de recursos limitados, concretamente en el caso de la planificación y administración

de proyectos sin fines de lucro.

Antecedentes: metodología de trabajo propia de las ciencias exactas, específicamente la es-

tructura de la explicación lógico-causal (si-entonces) y la prueba de hipótesis, que proporcio-

nan un razonamiento suficientemente riguroso y sistemático como para buscar las causas de

determinados resultados, hasta establecer estructuras causales completas que hayan sido pro-

badas o que sean consideradas consistentes.

Autoría: expertos de la firma norteamericana Practical Concepts Incorporated (PCI)7 diseña-

ron en 1969 por encargo de la Agencia Internacional para el Desarrollo de los Estados Unidos

5 Elaborado en base a: Bobadilla/del Águila/Morgan 1998, GTZ 1998, PCI 1979. 6 La denominación original en idioma inglés es logical framework. 7 La información disponible indica que los principales gestores serían Leon Rosemberg y Lawrence Posner, aunque lo más probable es que se haya tratado de un equipo de estudio el que arribó a aquellos resultados.

24

(AID8) un procedimiento unificado y sistemático tanto para la elaboración, como para la eva-

luación de los proyectos que estuviera orientado de acuerdo a criterios inequívocos, el cual

recibió el nombre de “marco lógico”. Se buscó así evitar la vaguedad en la formulación de los

objetivos, el voluntarismo o activismo en la ejecución y el que no hubiera como establecer la

responsabilidad de los impactos. Luego de probarlo entre 1970 y1971, se extendió en los años

siguientes tanto a los proyectos de AID como de diversos organismos bilaterales o multilate-

rales de cooperación internacional y organizaciones privadas de desarrollo9, llegando inclusi-

ve a ser utilizado en medios académicos y en casos empresariales.

2.1.2 Definición del marco lógico como instrumento para la planificación

Contenido: conjunto de pasos debidamente estructurados que conducen a discutir y decidir

sucesivamente los elementos fundamentales que contendrá el diseño de un proyecto, de una

actividad o medida, a ser ejecutado desde una determinada unidad organizativa. Cada uno de

estos pasos se deja entender como una herramienta, por lo cual pueden ser utilizados discre-

cionalmente según el medio y las características con que se trabaje.

Descripción:

• El marco lógico proporciona un esquema para ordenar los elementos necesarios y suficien-

tes para la planificación, presentándolos a modo de perfil, ya sea de un proyecto, de una

actividad o medida, o sobre el funcionamiento de una unidad organizativa.

• Elementos o conceptos: son utilizados en forma entrelazada a través de una matriz 4x4

(cuatro columnas y cuatro filas)10, permitiendo un resumen claro y susceptible de evalua-

ción genéricamente objetiva.

• Elaborada aquella matriz, se requiere confeccionar un “plan de operaciones” para crono-

gramar las actividades previstas y asignar responsabilidades en el corto y hasta el mediano

plazo.

8 U.S. Agency for International Development. 9 Debido a que es frecuentemente mencionado vale la pena señalar que el método ZOPP, de la Cooperación Alemana al Desarrollo (GTZ), incorporó al marco lógico dentro de un procedimiento completo que debía con-ducir a la mejor planificación posible. Hoy en día ya no se le identifica como un procedimiento preestablecido, sino antes bien en forma más amplia y flexible, ya que permite la determinación casuística de los pasos e instru-mentos más adecuados para una planificación realmente participativa. Sobre el ZOPP véase GTZ 1997 y 1998.

25

Finalidad: diseño consistente de los elementos que contendrá la planificación de un proyecto

actividad, medida o una unidad organizativa, contándose con una base objetiva para realizar

el seguimiento y la evaluación, además de observar y medir los riesgos.

Requisitos generales a tener en cuenta en su elaboración:

• Objetivos claramente definidos.

• Consenso o compatibilidad de los intereses en juego.

• Realismo o adecuación a los recursos con que se cuenta.

• Trabajo en equipo y la aplicación consecuente del enfoque participativo.

2.1.3 Los elementos componentes del marco lógico

Siguiendo la matriz 4x4 del marco lógico (véase cuadro No. 1) se tienen 4 columnas y 4 filas.

Columnas: contienen los cuatro elementos que servirán para estructurar el proceso de planifi-

cación, ordenándose de izquierda a derecha. Este orden de presentación es el siguiente:

a) Columna “jerarquía de objetivos”: centro de todo proceso de planificación, pues permite

definir de antemano aquello que se desea lograr.

b) Columna “indicadores objetivamente verificables”: resumen de los indicios que nos permi-

ten medir el logro de los objetivos.

c) Columna “fuentes de verificación”: especifican la procedencia de la información necesaria

para aplicar aquellos indicadores.

d) Columna “supuestos”: hechos que escapan a nuestro control y que ponen en riesgo el logro

de los objetivos planteados.

Filas: su contenido se define de acuerdo a las variables que se trabajan para la primera colum-

na de la izquierda (columna “jerarquía de objetivos”). Aquella columna permite diferenciar de

la manera más rigurosa posible la prioridad que le damos a cada uno de los hechos de los que

deseamos y/o tenemos que ocuparnos. Los cuatro componentes de la columna “jerarquía de

objetivos” son:

a) “Objetivo superior”: también conocido como meta o fin.

10 Hoy en día encontramos otras propuestas para la modificación y/o ampliación de aquella matriz, por lo cual la llamaremos de aquí en adelante matriz básica.

26

27

b) “Objetivo general” o de la unidad organizativa: también conocido como objetivo del pro-

yecto o propósito.

c) “Resultados” o productos: también conocidos como objetivos específicos.

d) “Actividades” específicas: también conocidas como acciones.

Procedimiento lógico para la elaboración y lectura de los elementos: también conocido y apli-

cado bajo la denominación de análisis de consistencia.

a) Secuencia vertical: de abajo hacia arriba siguiendo el orden que se describe a continuación,

⇒ “Si actividades, entonces resultados;...”

⇒ “si resultados, entonces objetivo general;...”

⇒ “si objetivo general, entonces objetivo superior.”

b) Secuencia horizontal: de derecha a izquierda, vinculando los supuestos, los indicadores y

las fuentes de verificación (en este orden) con el nivel que corresponda en la columna “jerar-

quía de objetivos”.

Matriz de planificación como hipótesis: a pesar del esfuerzo por alcanzar consensos entre

todos los grupos de interés participantes, será recién al ponerla en práctica que podremos

comprobar si efectivamente los elementos seleccionados para lograr el conjunto de objetivos

se ajustan a la realidad.

⇒ El cumplimiento de la secuencia lógica sugerida en un marco lógico y el grado de partici-

pación de los grupos de interés involucrados garantizan en conjunto el éxito.

28

Cuadro No. 1 Matriz básica de planificación

Denominación/Unidad organizativa............................................................................................................................................................................. Período de duración: inicio..................; fin..................... Fecha de elaboración: .................... Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente

verificables Fuentes de verificación Supuestos

Objetivo general entonces

1. Objetivo superior (Meta, fin)

9. 12. 8.

Hipótesis

Objetivo superior

Resultados

entonces

2. Objetivo general (Objetivo del proyecto, propósito)

10.

13. 7.

de planifica-ción

Objetivo general

Actividades

3. Resultados/productos (Objetivos específicos)

11.

14. 6.

entonces Resultados

4. Actividades (Acciones)

15. 16. 5.

Fuentes: elaborado en base a la propuesta clásica contenida tanto en PCI 1979, 21-22 como en GTZ 1987a, 16.

2.2 El método FODA11

Motivación: necesidad de prever la inserción de unidades organizativas empresariales en la

economía de mercado, que presenta cada vez mayores incertidumbres.

Antecedentes: diversos aportes de las ciencias de la administración, a partir de los cuales se

va desarrollando procedimientos cada vez más acabados para la planificación, orientados fun-

damentalmente para organizaciones con fines de lucro.

Autoría: hay una diversidad de administradores que se ocuparon con el tema planificación,

aunque parece ser Igor Ansoff quien adquiere mayor influencia en la difusión de una concep-

ción renovada de lo que debe ser la planificación en una unidad empresarial moderna, la que

es conocida desde entonces como “planeamiento estratégico”.

⇒ Escuela del “planeamiento estratégico”: da origen al método que es conocido genéricamen-

te por las siglas FODA12, aunque hay quienes también le denominan FORD.

Definición: método de planificación que permite estructurar información básica referida a una

unidad organizativa, ordenándola de modo que sea posible una comprensión común de ésta

por dentro y por fuera, y como conclusión de aquello contribuyendo a delinear las opciones

estratégicas para su funcionamiento. Estas últimas contendrán los objetivos y el plan de ac-

ción específicos al caso.

Descripción: a continuación se presenta las herramientas con que se trabaja con más frecuen-

cia el método FODA, aun cuando puedan existir variantes en su aplicación.

1) Análisis previo: definición de la “visión de futuro” y de la “misión” propias de la organi-

zación sobre la cual se está realizando la planificación.

2) Análisis del medioambiente externo: tanto las oportunidades no explotadas como los ries-

gos existentes, así como aquellos que puedan aparecer. Por tanto conceptos:

◊ Oportunidades: demandas del medio que se encuentran desatendidas y que pudieran ser

cubiertas por la organización.

11 Elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994. 12 Fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades (opportunities) y amenazas (threats).

29

◊ Amenazas: circunstancias del medio que pongan en riesgo o sean capaces de socavar la

capacidad de funcionamiento de la organización.

3) Análisis de la situación interna: aquello que puede identificarse en el momento actual refe-

rido a fortalezas y debilidades reales de la misma unidad organizativa, nunca futuras o pro-

bables. Por tanto conceptos:

◊ Debilidades: deficiencias internas al funcionamiento de la organización que le impiden

atender sus objetivos fundamentales.

◊ Fortalezas: activo específico de la unidad organizativa que le permite aprovechar opor-

tunidades o combatir amenazas.

4) Definición de la estrategia: correlación de las cuatro variables identificadas anteriormente

para establecer la estrategia, incluidos objetivos, actividades e indicadores, además de un

plan de acción.

Finalidad: contar con un procedimiento sistemático que permita delinear la mejor estrategia

para obtener los objetivos de la organización dadas unas condiciones externas e internas.

⇒ Seleccionar la estrategia correcta y el mejor plan de acción para implementar aquella.

⇒ “Hacer correctamente lo correcto”: alcanzar la efectividad con eficiencia.

30

Cuadro No. 2 Sinopsis comparativa entre marco lógico y FODA13

Similitudes

• Métodos para la planificación: secuencia de procedimientos para el análisis y la decisión.

• Enfoque participativo: dinámicas de grupo en talleres, utilizando las técnicas participativas

y de visualización (“metaplan”).

• Culminan en un “plan de operaciones” o “plan de acción”.

Diferencias

Tipo de enfoque:

• Marco lógico: análisis lógico-causal para sustentar acciones específicas.

• FODA: análisis dialéctico multifactorial, sustenta decisiones en base a la correlación (“ten-

sión dinámica”) entre elementos claves de la organización y su entorno.

Temporalidad:

• Marco lógico: referencia a la actualidad del problema (estático).

• FODA: incorpora la dinámica o el “factor tiempo”, sin concentrarse en un problema actual

(dinámica del mercado).

Otras:

• Marco lógico (y ZOPP): incorpora la relación entre las partes (intereses) involucradas, el aná-

lisis de problemas y enfatiza en la definición y seguimiento de los supuestos sobre riesgos.

• FODA: hace posible trabajar problemas en forma multidimensional, especificando accio-

nes para diversas áreas simultáneamente.

Aplicaciones:

• Marco lógico: más apropiado para grupos heterogéneos o con actores múltiples, búsqueda

de consensos.

• FODA: más adecuado para grupos homogéneos y muy dinámicos.

Conclusión

Enfoques diferentes, pero compuestos por herramientas adecuables al medio.

⇒ No serían sustitutos sino complementarios.

13 Elaborado en base a la propuesta contenida en Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, págs. 9-11.

31

2.3 El enfoque participativo14

Definición: búsqueda sistemática de la confrontación de intereses entre los grupos y/o indivi-

duos participantes en una organización o una dinámica organizativa, con lo cual se hace ex-

plícita la interacción humana que tiene lugar dentro de aquella.

Motivación: superar la planificación y gestión de tipo centralizados y/o de gabinete, promo-

viendo la inclusión de los grupos humanos que interactúan dentro de la organización. De este

modo, se asegura que todos los grupos participantes interioricen el rol que les corresponde

durante el proceso de planificación y que asuman consecuentemente las responsabilidades que

les competa durante la ejecución y evaluación.

⇒ Requerimiento generado a partir de múltiples experiencias de interacción humanas, por

tanto, como un medio que permite planificar considerando el punto de vista de todos los

grupos involucrados.15

Caso planificación de proyectos o medidas de desarrollo: entre los grupos de interés involu-

crados resalta el rol de los grupos receptores de las medidas (población o grupo objetivo).

Estos tendrán que vivir las consecuencias de las actividades que se pretende realizar, habien-

do quedado demostrada la necesidad que manifiestan por ampliar sus capacidades y la conso-

lidación real de sus derechos.

Procedimiento para trabajar con un enfoque participativo: similar al análisis de interacción

visto en el punto 1.2.1, diferenciando a los participantes según sus características y agrupán-

dolos por grupos de interés. A partir de aquello asumirán roles concretos durante el proceso

de planificación, los cuales se vinculan a las responsabilidades que tendrán al momento de

ejecutar el plan trabajado. Lo relevante es que los participantes en el proceso de planificación

tengan la posibilidad de expresar sus opiniones y de verlas reflejadas en el producto de aquel

proceso.

14 Para elaborar este subcapítulo se ha utilizado los aportes contenidos en: GTZ 1998, cap. 7; Lanao/Arce/Lanao 1998, cap. II. Sobre lo participativo véase también la introducción contenida en: ALFORJA 1985. Otros textos utilizados se mencionarán en su momento. 15 Revisar el análisis de interacción y los requisitos para la cooperación en grupos organizados: subcapítulo 1.2.

32

Elementos del instrumental participativo: a fin de trabajar con el procedimiento anteriormente

reseñado se ha experimentado con una variedad de instrumentos o herramientas. Todos estos

no deben ser entendidos como secuencias exactas, sino literalmente como ayudas para poder

alcanzar la máxima comunicación entre quienes participen de un proceso de planificación, de

modo que se logre un plan simultáneamente consensual y realista. En los puntos siguientes se

hará una presentación del instrumental participativo más conocido, habiendo sido dividido en

tres grandes puntos: el taller, las dinámicas y la visualización.

2.3.1 El taller16

Definición: por taller se debe entender específicamente aquella reunión que conduce a alcan-

zar la mejor comunicación posible entre los participantes, no cualquier tipo de reunión de

discusión. Por tanto, no implica una transmisión frontal de información (caso seminario o

conferencia). Durante una reunión de tipo taller participativo lo característico es avanzar

hacia el trabajo en equipo propiamente dicho, con permanente intercambio de información y

búsqueda de decisiones consensuales.

Finalidad: gestión y planificación, ya sea de proyectos de desarrollo o de cualquier tipo de

unidad organizativa, garantizando el mayor intercambio de información entre los participan-

tes.

Descripción y características:

• Reunión cerrada de un grupo de personas, partícipes de una determinada unidad organiza-

tiva o representantes de grupos de interés, las cuales son moderadas por un experto en el

método de taller, quien debe ser antes que nada un comunicador.

• El moderador prepara una serie de dinámicas para el trabajo del grupo, basadas todas ellas

en instrumentos de visualización.

• Durante el periodo de tiempo que dura el taller los participantes se concentran al máximo,

invirtiendo una gran cantidad de energías en la resolución de las temáticas de gestión y/o

de planificación planteadas.

16 Conocido también por su denominación en idioma inglés: workshop. En este punto se ha utilizado también contribuciones tomadas de: GTZ 1998; Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994; Schubert/Nagel/Denning/Pingali 1991; Siebenhühner 1988.

33

• Requiere de logística y de una dirección especializada: implica costos específicos y de-

manda tiempo su preparación y ejecución.

Procesos que tienen lugar durante un taller participativo:

• Intercambiar información o conocimientos entre los participantes, incluyendo sobre actitu-

des y tendencias de pensamiento que no aparecen explícitamente en las interacciones coti-

dianas.

• Aclarar los diferentes intereses y puntos de vista, más aún cuando los participantes forman

parte de grupos claramente diferenciables entre sí.

• Trabajar una comprensión común de la situación y a partir de ello diseñar posibles cursos

de acción mutuamente beneficiosos para todos.

Logística que suele ser requerida en un taller:

• Espacio para las reuniones en pleno y para los trabajos en grupo.

• Provisión de la alimentación, el alojamiento y los medios de esparcimiento.

• Materiales para la visualización.

La moderación:

• Es importante contar con una moderación experimentada y el uso de un lenguaje adecuado,

que permitan la total concentración de los participantes en la temática tratada, evitando

evasiones o distracciones.

• El moderador o facilitador del taller17: experto externo, quien recibe el encargo de ejercer

aquel rol por parte de la dirección del proyecto u organización. Se le debe considerar como

un consejero en el proceso comunicativo del grupo humano en cuestión, nunca un experto

en el tema específico en debate.

• Características de una buena moderación: conducción de la discusión del grupo hacia el fin

deseado; transmitir permanentemente la sensación de estar comprendiendo al grupo y de

poseer la capacidad para expresar, resumir o replantear sus mismos pensamientos y no

otros; cumplir con las reglas del proceso de comunicación dentro de un grupo humano;

apropiada visualización y dinámicas especialmente concebidas, con la logística adecuada.

17 Véase una concepción detallada sobre el rol y las características de un moderador o facilitador de eventos partici-pativos, así como una propuesta para la operacionalización de sus funciones en: Lanao/Arce/Lanao 1998, cap. III.

34

Dificultades frecuentes durante la moderación:

• Interrupciones, distracciones, resistencias, protestas, desconfianzas y conflictos, pre-

existentes o que se generan durante las dinámicas del trabajo grupal.

• Presiones por un uso mecánico de los instrumentos o dinámicas.

• Distancia jerárquica de los participantes: “efectos de jerarquía”.

• Comportamientos de algunos participantes: concentración de palabra, temor a expresarse

en público.

2.3.2 Las dinámicas18

Es posible planificar diferentes secuencias de dinámicas para conseguir los objetivos desea-

dos con el tipo de taller a realizar. El conjunto de las dinámicas previstas para un taller es

también conocido como la “dramaturgia del taller”. Acto seguido se resumirá las dinámicas

usadas con mayor frecuencia. No debemos olvidar que se trata en sí mismo de instrumentos o

herramientas, perfectamente adaptables a la situación en la que se debe trabajar y sobre la que

se desea obtener un resultado específico.

Dinámica inicial para la motivación y/o eliminación de tensiones existentes

Se utiliza literalmente para arrancar el trabajo ya sea de todo el taller, de un día o de una parte

del día. Su objeto es la eliminación de preocupaciones e inquietudes del quehacer cotidiano,

evitando de este modo que los participantes no alcancen a concentrarse suficientemente en la

temática del taller. Ejemplos de este tipo de dinámicas son los siguientes19:

a) Dinámica del “interés central” o del “problema central”: se plantea a los participantes una

pregunta sobre aquello que, en aquel preciso momento, concentra su interés y/o preocupa-

ción y que, por lo tanto, les motiva a tomar parte en un taller como el que se desea realizar.

Es importante incentivar a los participantes a que manifiesten cualquier tipo de tema, aun

cuando esté más allá de la temática formalmente establecida para el taller. Los temas que

sean manifestados deberán visualizarse debidamente y pueden ser usados como “anclas”

18 La propuesta de dinámicas aquí descrita ha sido elaborada en base los aportes contenidos en Klebert/Schrader/Straub 1992. Una multiplicidad de ejemplos sobre dinámicas participativas se encuentra también en: ALFORJA 1992. 19 Véase en Lanao/Arce/Lanao 1998, págs. 53-60, una propuesta alternativa para generar lo que llaman el “pro-ceso motivacional” con el grupo humano que participa en el taller.

35

para llamar su atención a lo largo del taller. En términos muy genéricos, preguntas para lle-

var a cabo esta dinámica podrían ser las siguientes:

− ¿Cómo me siento al momento de iniciar este taller?

− ¿Qué idea o sentimiento ronda en mi cabeza el día de hoy?

− ¿Qué expectativas me hago sobre lo que vamos a realizar?

b) Dinámica de presentación: son posibles diversas dinámicas de este tipo. La más conven-

cional consiste en que los participantes escriban datos en tarjetas, como nombre, especiali-

dad o cargo y la respuesta a alguna pregunta motivadora, que podría ser parecida a las que

se han ejemplificado anteriormente. Después van pasando al frente uno a uno para explicar

sus tarjetas, luego de haberlas colocado sobre un papelógrafo especialmente preparado.

Dinámica “lluvia de ideas” con tarjetas

Se trata de una de las dinámicas más utilizadas, pues permite reunir en poco tiempo (30 a 45

minutos) mucha información, especialmente opiniones, puntos de vista o intereses de los par-

ticipantes, pudiendo inmediatamente después reordenarlos y empezar a buscar consensos. La

dinámica puede seguir los siguientes pasos:

1. Se plantea al grupo una pregunta, escrita sobre el papelógrafo a modo de título. Se trata

específicamente de una pregunta motivadora de acuerdo al tema en debate, de modo que

los participantes piensen en contribuciones concretas que pueden hacer. Una pregunta clá-

sica que se trabaja en los talleres de planificación es, por ejemplo:

En su opinión ¿cuáles son los principales problemas que viven y que deben ser enfrentados?

2. Se hace recordar las reglas para el llenado de tarjetas (ver en el siguiente punto 2.3.3)

3. Definir previamente el número de tarjetas por participante, por lo general entre 3 y 6, pues

se debe evitar pagar más de 60 tarjetas en tres papelógrafos. Luego de repartir las tarjetas y

explicar la pregunta se deja 5 a 10 minutos para que escriban sus aportes.

4. Las tarjetas se recogen y entremezclan bien.

5. El moderador va leyendo las tarjetas entremezcladas, las cuales se van pegando sobre los

papelógrafos. El moderador va preguntando en donde pegarlas, de manera que vayan sien-

do ordenadas según grupos temáticos. En este último caso diferenciar puede ser más ilus-

trativo que agrupar. Cuando la pregunta genera bipolaridad (por ejemplo, a favor y en co-

36

ntra), puede ser necesario realizar agrupaciones dentro de cada uno de estos dos grandes

grupos. Reglas para la lectura de las tarjetas:

• Dar la cara a los participantes.

• Mostrar las tarjetas con mano alzada y luego señalar al pizarrón, pared, etc. en donde se

pegarán.

• Primero leer la tarjeta, luego explicar y finalmente ordenar preguntando a los partici-

pantes: ¡nunca a la inversa!

• Atender a la entonación y las pausas durante la lectura: observar la comprensión de los

participantes.

6. Los grupos temáticos se señalizan con círculos y se pregunta a los participantes sobre un

título para cada uno.

7. Se pregunta a los participantes si falta agregar alguna idea que consideren de importancia.

Dado el caso, esta se agrega a los grupos temáticos.

8. La dinámica concluye con una discusión sobre los grupos temáticos establecidos, que pue-

de llevar a realizar una priorización entre ellos, o se puede también utilizar la información

así recogida para posteriores dinámicas.

Dinámica con pregunta de una respuesta

Suele servir para que en poco tiempo (aproximadamente 15 minutos) se tome decisión sobre

un asunto inicial o para que los participantes observen sus propias tendencias de pensamiento.

Los pasos a seguir pueden ser los siguientes:

1. El moderador lee en voz alta la pregunta o sentencia escrita sobre el papelógrafo a modo

de título y la explica de inmediato. En los talleres de planificación se trata de plantear un

tema con el que se facilite observar inicialmente las grandes tendencias. Por ejemplo:

¿Qué tan importante es para nosotros el trabajo participativo con todos los grupos de in-

terés involucrados en el proyecto?

Algunas veces es necesario plantear una pregunta para tomar decisión entre determinados

aspectos o factores, de modo que se establezcan prioridades para el trabajo posterior. Por

ejemplo:

¿Cuáles grandes áreas de trabajo (o qué tanto) debemos priorizar en este momento?

37

2. En la medida que la tarea de esta dinámica se suele responder usando un gráfico, como los

que se ejemplifican más adelante, es necesario que el moderador explique acto seguido la

forma escogida para responder gráficamente.

3. Los participantes reciben un tiempo para pensar y, una vez tomada su decisión, deberán

responder colocando un solo punto autoadhesivo en el lugar del gráfico en donde conside-

ren que se ubica su respuesta a la pregunta.

4. El punto lo colocan pasando todos simultáneamente al frente.

5. Viendo el resultado, el moderador cuenta los puntos, los anota sobre el papelógrafo y even-

tualmente realiza los primeros comentarios sobre concentración o dispersión.

6. El moderador plantea entonces la pregunta:

¿Cómo interpretan ustedes mismos el resultado que tienen en frente?

Las respuestas van siendo escritas resumidamente sobre el mismo papelógrafo. En caso de

divergencias se señalan con un símbolo (por ejemplo un rayo). La dinámica termina cuan-

do los participantes han alcanzado claridad sobre sus propias tendencias de pensamiento

y/o han logrado un consenso sobre áreas prioritarias.

Ejemplos de gráficos que se pueden utilizar en esta dinámica son los siguientes:

Escala para valoración con símbolos:

+ + + - - -

Escala para valoración con palabras: - mucho - normal - poco

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Coordenadas para la valoración:

mucho A B C

Aspecto 1

D E F

poco

G H I

poco Aspecto 2

mucho

Triángulo para la valoración: Factor 1

Factor 3 Factor 2

Dinámica con pregunta de respuesta múltiple

Al igual que la dinámica con pregunta para una respuesta, esta dinámica suele servir para que

se tome decisión sobre un asunto que se encuentra en tratamiento o para que los participantes

observen sus propias tendencias de pensamiento, aunque no es tan rápida y suele dar pie a

mayores discusiones. Los pasos a seguir pueden ser los siguientes:

1. El moderador lee en voz alta la pregunta escrita sobre el papelógrafo a modo de título y la

explica de inmediato. En los talleres de planificación se suele utilizar esta dinámica luego

de una “lluvia de ideas”, de modo que sea posible establecer prioridades entre los grupos

temáticos que resultaron de aquella. Una pregunta que permitiría esto sería, por ejemplo:

39

¿Qué aspectos o áreas pensamos que debemos trabajar prioritariamente, de modo que al-

cancemos la finalidad que nos hemos planteado?

2. El moderador explica el procedimiento para responder: cada participante puede colocar

entre 5 y 7 puntos autoadhesivos, máximo 2 por grupo temático. Como se dijo, los grupos

temáticos pueden venir de una “lluvia de ideas”, aunque también pueden haber sido pre-

viamente conocidos por los participantes. La regla para asignar el número total de puntos

por participante es la siguiente:

No. de grupos

No. de participantes

temáti-cos

20 15 10

20 5 6 7

15 4 5 6

10 3 4 5

3. Se deja breve tiempo para que los participantes decidan en dónde colocarán sus puntos.

4. El moderador solicita a los participantes que pasen todos adelante y coloquen simultánea-

mente sus puntos en el lugar escogido.

5. El moderador cuenta los puntos que han recaído sobre cada grupo temático y lo apunta con

plumón de color al costado de estos.

6. El moderador puede empezar haciendo los primeros comentarios sobre el resultado, resal-

tando las prioridades establecidas por los participantes, remarcando siempre que no se trata

de una votación convencional.

7. El moderador solicita comentarios de los participantes: estos deben manifestar su acuerdo

o desacuerdo con los resultados y/o pueden dar nuevos aportes, de modo que sea posible

acercarse a un resultado de consenso a través del cual se haya establecido prioridades.

8. Es posible dibujar flechas que indiquen vinculaciones entre uno y otro grupo temático, con

lo cual la discusión no termina sólo en una priorización, sino se establecen las interrelacio-

nes existentes.20

20 Un procedimiento matemático para establecer prioridades entre las opciones que aparecen durante la discu-sión de un taller participativo es explicado en Lanao/Arce/Lanao 1998, págs. 53-60. Este procedimiento puede ser de extrema utilidad cuando existen dificultades para alcanzar consensos, o cuando la multiplicidad de opcio-nes hace complejo el proceso decisorio.

40

Dinámica con pregunta para respuesta por exclamaciones

A diferencia de las dinámicas en las que se busca respuestas relativamente rápidas sobre las

principales alternativas que rodean la discusión temática, por ejemplo después de una “lluvia

de ideas”, con esta dinámica se procura más bien que los participantes del taller respondan

con un texto breve, en base al cual se puedan ir definiendo los contenidos de una respuesta de

todo el grupo. Los pasos a seguir pueden ser los siguientes:

1. El moderador lee en voz alta la pregunta escrita en el papelógrafo, o sobre una cartulina

grande (10x56 cm.) y pegada en el papelógrafo a modo de título, y la explica de inmediato.

En este caso se debe procurar nuevamente que la pregunta implique dar una tarea que mo-

tive respuestas creativas en los participantes. Por ejemplo:

De acuerdo a su experiencia, ¿qué materias o temas priorizaría para nuestro trabajo a

partir de lo que venimos discutiendo?

2. El moderador solicita a los participantes que piensen en respuestas y las formulen en un

texto breve.

3. Los participantes van enunciando sus respuestas de inmediato y espontáneamente en voz

alta, formulándolas en oraciones cortas.

4. Cada enunciado es tomado en cuenta y va siendo escrito sobre cartulinas del mismo tama-

ño que la de la pregunta, para luego ser pegadas consecutivamente sobre el papelógrafo

debajo de la pregunta, o también se pueden escribir directamente sobre este.

5. Concluidos los aportes, que de preferencia no deben ocupar más de dos columnas en dos

papelógrafos distintos, el moderador señaliza las controversias con un símbolo (por ejem-

plo un rayo), evitando que se pierda la concentración por discusiones adelantadas.

6. El moderador solicita comentarios a los participantes sobre posibles asociaciones y diver-

gencias. La idea es terminar la dinámica eliminando las redundancias y estableciendo un

listado final de grandes temas priorizados.

Dinámica adicional para la generación de un listado de temas priorizados

Muchas veces la dinámica anteriormente descrita concluye en un listado demasiado grande,

pues los participantes no se ponen fácilmente de acuerdo sobre las respuestas a la pregunta

planteada, de modo que no es posible arribar al final a una real priorización de temas. Ya sea

para ese caso o cuando el moderador lo considere conveniente, es posible emplear una diná-

41

mica de priorización temática, como por ejemplo siguiendo los pasos que se señalan a conti-

nuación:

1. El moderador lee en voz alta la tarea escrita sobre una cartulina grande (10x56 cm.) pegada

en el papelógrafo a modo de título y la explica de inmediato. Para alcanzar el resultado de-

seado se requiere plantear una tarea, no una pregunta, con una redacción como la siguiente:

“Reformular máximo dos temas priorizados al terminar la dinámica anterior, de manera

que se entiendan como las tareas pendientes más importantes”.

2. El moderador explica la modalidad elegida para resolver esta tarea, por ejemplo: se trabaja

en grupos pequeños de 2 a 4 personas; cada grupo redacta máximo dos temas en cartulina

grande y los pega de inmediato sobre el papelógrafo debajo de la tarea.

⇒ Enfatizar: la formulación de los temas deberá ser cambiada, pues se trata de plantearse

preguntas a sí mismos sobre lo que aún está pendiente por hacer: cómo, cuál, qué.

⇒ Para facilitar aquel trabajo es recomendable que el moderador coloque un par de ejem-

plos con adecuada formulación de temas.

3. Se deja breve tiempo para que los grupos terminen con la tarea.

4. Colocados todos los resultados sobre el papelógrafo, el moderador va invitando sucesiva-

mente a que un miembro de cada grupo lea en voz alta y lo explique. Si es necesario añadir

ideas, estas se colocan al costado en cartulinas pequeñas. Según se van haciendo las expli-

caciones, los participantes van agrupando los temas que sean similares.

5. Al final debe quedar un listado de temas priorizados por todos los participantes para su

trabajo futuro. Una operacionalización de estos resultados, por ejemplo en un “plan de tra-

bajo” o “plan operativo”, podrá hacerse posteriormente en un taller de planificación.

Dinámica de evaluación

Es altamente recomendable que cada día de un taller participativo, y todo el taller, terminen

con una dinámica de evaluación, que debe servir para que tanto el moderador como los parti-

cipantes tomen conciencia sobre la utilidad final que tuvo el haber realizado todo este trabajo,

definir puntos fuertes y puntos débiles, y plantearse posibles medidas para futuros talleres o

días de un mismo taller.

Así como sucede con las dinámicas de motivación, para la evaluación hay diversidad de va-

riantes. Por ejemplo, la dinámica de “pregunta con una respuesta” puede ser utilizada para

42

hacer una evaluación breve, de no más de 15 minutos. En este caso se selecciona el gráfico

más adecuado (ver ejemplos en “pregunta de una respuesta”), en donde se sintetice el o los

factores que deben ser evaluados, que podrían ser “contenidos”, “motivación” y “modera-

ción”.

Una versión aún más simple consiste en eliminar la pregunta, solicitando sencillamente a los

participantes que coloquen un punto sobre el lugar de un gráfico o ilustración que exprese su

opinión evaluativa. Es frecuente utilizar, por ejemplo, un papelógrafo sobre el cual se ha dibu-

jado tres rostros: uno sonriente, otro indiferente y finalmente uno serio.

En cambio, cuando se desea evaluar utilizando más de tres factores, o la redacción de estos

debe ser presentada en forma más completa, se puede utilizar una matriz como la siguiente:

Factores a ser sometidos a evaluación Escala de evaluación TOTAL

muy bajo

bajo medio alto muy alto

a)

b)

c)

d)

e)

TOTAL

En una dinámica de evaluación con esta matriz se puede proceder de la siguiente forma:

1. El moderador solicita a los participantes que decidan en donde colocar 6 puntos autoad-

hesivos entre los campos de la “matriz de evaluación” que se les presenta sobre un papeló-

grafo.

2. Se deja un breve momento para pensar y luego se solicita a los participantes que se pongan

de pie y peguen sus puntos simultáneamente.

3. El moderador cuenta los resultados y los escribe sobre el papelógrafo, tanto vertical como

horizontalmente.

4. El cierre es válido para cualquiera de las ayudas gráficas que se haya utilizado. Así, el mo-

derador solicita que los participantes vayan manifestando oralmente uno a uno sus comen-

43

tarios finales, tanto sobre los resultados que tienen frente a sí, como en general respecto a

los objetivos que se plantearon para el taller. Para esto último se pueden establecer compa-

raciones con lo dicho durante la dinámica inicial de motivación o presentación.

Comentarios generales sobre las dinámicas de un taller

La estructuración de un taller puede ser sumamente diferenciada y dependerá por regla gene-

ral de la temática tratada, del tipo de participantes y del tiempo disponible, además del tipo de

logística con que se cuente.21 A pesar de esta variabilidad, algunas conclusiones se pueden

extraer de las dinámicas antes descritas. En primer término, todo taller debe empezar con una

dinámica de motivación y, eventualmente, con una de presentación. Igualmente, los resulta-

dos de los talleres pueden ser observados con más precisión si es que se realizan dinámicas de

evaluación.

En cuanto a las dinámicas para el tratamiento de las temáticas, la más frecuente para recoger

opiniones es la “lluvia de ideas”, pero no debemos olvidar que se trata fundamentalmente de

una dinámica sin mayor nivel de discusión, por lo cual es recomendable que sea seguida de

dinámicas en las que se va delineando posibles soluciones consensuales y se toman las deci-

siones respectivas, como pueden ser las dinámicas con “respuesta de múltiple”, para “respues-

ta por exclamación” o para “listado de temas priorizados”. Por lo demás, todas estas dinámi-

cas se aplican diferencialmente según se trate de trabajo en el pleno o trabajos en grupos pe-

queños, que en realidad viene a ser una herramienta adicional a utilizar de acuerdo al tipo de

participantes y al tiempo disponible.

21 Véase, por ejemplo, una propuesta para organizar el trabajo de facilitación durante un taller en La-nao/Arce/Lanao 1998, págs. 83-86.

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2.3.3 La visualización22

Definición: método base para lograr el efecto deseado con la participación durante la ejecu-

ción de las diferentes dinámicas en un taller.

Finalidad: obtener la máxima comunicación entre los participantes, ya que a los medios audi-

tivos se le añaden elementos visuales. Estos elementos permiten a su vez registrar preguntas,

escenarios, informaciones, opiniones, etc., evitando perder los aportes que se van dando a lo

largo de la discusión, pero al mismo tiempo seguir el hilo de aquella, sin caer en monólogos o

repeticiones.

Advertencia: los métodos de visualización cumplen un rol dentro del enfoque participativo

sólo en el marco de una dinámica de trabajo en grupo debidamente planificada o pensada, por

tanto, no adquieren valor en sí mismos y su uso inadecuado puede conducir, antes que a una

buena comunicación, a mayores confusiones, manipulaciones o sesgos en las opiniones de los

participantes.

Ventajas de visualizar a lo largo de un taller participativo:

• Registro automático de todo tipo de contribuciones, que pueden ser o no usadas posterior-

mente.

• Registro de todo el proceso de la discusión, con lo cual se evita caer en redundancias.

• Facilitar la interpretación de los contenidos y de las ideas que se va vertiendo, así como su

ordenamiento o estructuración.

• Separar lo fundamental de lo accesorio.

• Aclarar en el momento y registrar situaciones que verbalmente quedarían confusas.

• Reducir las asimetrías o diferencias de información entre los participantes.

• Percibir el proceso seguido para la generación de un resultado deseado.

• Presentación ordenada y sistemática del “estado de la cuestión”.

22 En este punto se ha utilizado también contribuciones tomadas de: Metaplan 1993, Klebert/Schrade/Straub 1992, Schnelle-Cölln 1983, Siebenhühner 1988. Existen hoy en día diversas propuestas sobre métodos de mode-ración con visualización. En el presente documento nos concentraremos en la propuesta conocida como “Meta-plan”, nombre de la empresa germana que se atribuye su creación y es propietaria del copy right.

45

Visualización con elementos fijos: pizarras fijas, sobre las que se escribe con tiza convencio-

nal o con plumón, que es lo que suele encontrarse con mayor frecuencia.

Visualización con elementos móviles: son de acceso menos frecuente, pero se recomienda

hacer un esfuerzo por organizar su disponibilidad, ya que permiten con mayor versatilidad

reagrupar los aportes y construir nuevas categorías o subcategorías para un tema o variable en

discusión. También facilitan la inclusión de gráficos o cualquier otro tipo de ayuda visual.

Los materiales más frecuentes que componen estos medios móviles son los siguientes:

• Paneles o paredes suficientemente grandes, en donde se puedan pegar la cantidad de pape-

lógrafos necesarios para las dinámicas previstas.

• Papelógrafos de 140 cm. de alto por 122 cm. de ancho, ya que la experiencia indica que en

este tamaño albergan una cantidad de tarjetas que pueden ser visualizadas adecuadamente.

Se puede trabajar con papelógrafos más chicos, aunque no es recomendable que sean de

mayor tamaño.

• Tarjetas tamaño estándar: en cartulina de diversos colores, son de 10x21 cm., lo cual equi-

vale a trozos simples de papel tamaño A4 cortado en tres partes.

• Tarjetas de cartulina o papeles más grandes: de acuerdo al tamaño del papelógrafo utiliza-

do, se puede trabajar, por ejemplo, con el tamaño 10x56 cm., que ocupa cómodamente la

mitad de un papelógrafo de 140x122 cm. colocado verticalmente. Asimismo se puede pre-

parar tarjetas de otra conformación, por ejemplo: oval de 21x10 cm., circular de 20 cm de

diámetro, en forma de una “nube” o de un hexágono, etc.

• Materiales auxiliares: alfiles, cinta adhesiva (de preferencia masking tape), plumones o

lapiceros (pueden ser también de colores), tijeras, pegamento, pequeños círculos autoad-

hesivos (igualmente pueden ser de colores, opacos o brillantes).

Uso de los materiales durante la visualización:

• Preparar de los papelógrafos requeridos para cada dinámica del taller, ya sea escribiendo

directamente sobre ellos o colocando las tarjetas necesarias. Por lo general se escribe la

pregunta motivadora de la dinámica o alguna otra información esencial para conseguir

aquella motivación, aunque también se suele trabajar con ayudas gráficas en vez de escri-

bir.

• Pegar los papelógrafos así preparados con cinta adhesiva sobre los paneles o paredes antes

de empezar cada dinámica.

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• Aportes de los participantes durante el transcurso de cada dinámica: las tarjetas o papeles

que se prenden (alfileres) o se pegan (cinta adhesiva) sobre el o los papelógrafos según ha-

ya sido prevista la dinámica por el moderador.

• Las tarjetas chicas (10x21 cm.) se suelen utilizar para ideas específicas o concretas, en

tanto que las más grandes o de otras formas para títulos, subtítulos, denominación de agru-

pamientos, conclusiones, decisiones, etc.

Recomendaciones para llenar las tarjetas o papeles:

• Utilizar siempre un plumón, escribir con letra grande y clara (visible a 8 m.).

• En tarjetas o papeles de 10 cm. de alto se escribe máximo tres líneas.

• Cada tarjeta o papel contiene una sola idea, de preferencia en más de una palabra.

• La formulación de la idea debe ser breve y concreta, procurando que sea entendible sin

explicación adicional.

• El uso de plumones y/o tarjetas de colores debe ser manejado siempre por el moderador,

pues sirven para graficar mejor los aportes.

• No es adecuado permitir la inclusión de ofensas personales ni de provocaciones, que por lo

general van más allá del tema o de los temas que se encuentran bajo discusión.

Sugerencias generales para trabajar con visualización:

• Existe una diversidad de alternativas para preparar una dinámica y, por tanto, para colocar

o agrupar las tarjetas dentro del papelógrafo.

• Trabajar con señalizaciones, títulos o cualquier tipo de ayuda visual que permita graficar

mejor las ideas de los participantes, por ejemplo: listados, tablas, árboles o redes (véase di-

versos ejemplos que se presentan para el caso de los procesos de planificación en los capí-

tulos 3 y 4).

• Otros tipos de ayudas visuales para señalizar opciones o tendencias de opinión: gráficos,

matrices o escalas de diferente tipo, que son preparadas por el moderador, siendo llenadas

o completadas a lo largo de la discusión (véase igualmente ejemplos en los capítulos 3 y

4).

• Cada papelógrafo o grupo de papelógrafos debe contener el tratamiento de un sólo tema,

así como se recomienda no exagerar al llenar el papelógrafo con tarjetas: no más de 24 tar-

jetas por papelógrafo, así como no poner exceso de colores, símbolos o formas.

• Fotografiar y luego reproducir los resultados del taller: archivo y difusión adecuada.

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Resumen Por encargo de la USAID, expertos de la firma norteamericana PCI se basaron en la estructu-ra de pensamiento lógico-causal y en la prueba de hipótesis, propia de las ciencias exactas, para concebir un conjunto de instrumentos que permitieran diseñar, hacer seguimiento y eva-luar rigurosamente los proyectos de desarrollo, al cual se le llamó “marco lógico”. En térmi-nos de método, se le entiende como un conjunto de pasos a seguir, cada cual es un instrumen-to o herramienta, a la mano de los cuales se va avanzando en el proceso de planificación. El resultado de llevar a cabo aquella secuencia es la construcción y/o aplicación de un cuadro de doble entrada o matriz, con cuatro columnas (“jerarquía de objetivos”; “indicadores objeti-vamente verificables”; “fuentes de verificación”; “supuestos”) y cuatro filas (“objetivo supe-rior”, “objetivo general”, “resultados”, “actividades”). Cada campo de la matriz contiene la información necesaria y suficiente para darle consistencia a un proyecto o medida. Las “acti-vidades” listadas en la matriz permiten elaborar un “plan de operaciones”, para cronogramar-las y asignar responsabilidades. Toda matriz de planificación debe ser considerada como una hipótesis, sujeta al consenso y la ejecución por parte de los grupos de interés participantes. A diferencia del marco lógico, el método FODA se origina en el medio empresarial, siendo promovido por administradores de empresa con el fin de facilitar el planeamiento a largo pla-zo de una unidad empresarial que desee asegurar éxito en su inserción dentro de un medio hostil, como es el mercado. A esta práctica de planificar bajo el método FODA se le denomi-nó la escuela del “planeamiento estratégico”. El método FODA se aplica ejecutando cuatro grandes partes, aplicables por lo general a nivel de una unidad organizativa. La primera para elaborar lo que se denomina una “visión” de fu-turo y la respectiva “misión”. Las dos partes intermedias sirven para examinar los cuatro com-ponentes centrales del método: análisis externo (“oportunidades” y “amenazas”) y análisis interno (“debilidades” y “fortalezas”). Finalmente la parte de síntesis, en la que se decide la opción estratégica a seguir, incluyendo definición de objetivos, de actividades y elaboración de un “plan de acción” o plan operativo. Noción central para entender los métodos de planificación, independientemente de su compo-sición instrumental, será el llamado enfoque participativo. El énfasis es puesto en la necesidad de compatibilizar los intereses de todos los grupos de personas que participan en una acción conjunta, de modo que se asuma las responsabilidades del caso sobre los resultados, sean de éxito o fracaso. Un proceso de planificación sin carácter participativo puede contener una estricta lógica formal, pero sólo en términos de abstracción, dado que no será posible referirlo a ninguna interacción humana en concreto. Los instrumentos más usados para alcanzar este carácter participativo son: el taller, las dinámicas y la visualización. Por taller se entiende la reunión de los partícipes en el proceso de planificación, o de sus re-presentantes. A diferencia de las reuniones tipo conferencia, en el taller se busca que los par-ticipantes sean quienes traigan e intercambien información entre sí, de tal modo que, ayuda-dos por un experto moderador o facilitador, puedan arriban a conclusiones consensuales y definir así los componentes que tendrá su planificación. En este sentido, aquel moderador será

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antes un experto en comunicación humana, que un conocedor de la temática específica sobre la cual irá a trabajar el grupo humano. Los talleres se organizan a través de secuencias de actividades netamente participativas, a las cuales se les conoce como dinámicas, al final de las cuales se espera arribar a un resultado consensual. Existe una gran diversidad de tipo de dinámicas y de forma de ordenarlas, de acuerdo al caso. Para los talleres de planificación resultan especialmente eficaces algunas de ellas. Así, se sugiere iniciar el taller con una dinámica de motivación y/o una de presentación. Luego vienen dinámicas útiles para identificar y definir los componentes de un proceso de planificación: la “lluvia de ideas” para acopiar aportes; dinámicas orientadoras como de “pre-gunta con una respuesta” o con “respuesta múltiple”; y dinámicas decisorias, como de “res-puesta por exclamación” o para “generar temas priorizados”. Al final de todo o parte de un taller se sugiere también una dinámica de evaluación. Buscando reforzar la finalidad de los procedimientos participativos llevados a cabo durante un taller, se sugiere que el moderador prepare y trabaje con diferentes medios para ir visuali-zando los aportes y los resultados de los debates. Esta forma de trabajar durante un taller par-ticipativo permite, en consecuencia, evitar que se pierdan las ideas manifestadas sólo a nivel oral, que se pueda hacer un seguimiento de todo lo que se dice y que se alcance un máximo de comunicación y entendimiento entre los participantes. Se puede trabajar con materiales fijos o móviles para la visualización, permitiendo estos últimos fáciles modificaciones. Además del lenguaje escrito, se pueden utilizar diferentes gráficas o dibujos. Conceptos importantes Marco lógico: explicación lógico-causal, prueba de hipótesis; matriz de planificación; co-lumnas “jerarquía de objetivos”, “indicadores objetivamente verificables”, “fuentes de verifi-cación” y “supuestos”; filas “objetivo superior”, “objetivo general”, “resultados” y “activida-des”; “plan de operaciones”; hipótesis de planificación. Método FODA: competencia de mercado, “planeamiento estratégico”; “visión” y “misión”; análisis externo: “oportunidades” y “amenazas”; análisis interno: “debilidades” y “fortale-zas”; estrategia óptima, objetivos, actividades, indicadores, plan de acción. Enfoque participativo: grupos de interés, confrontación de intereses, comunicación, consen-so; instrumentos participativos: el taller, las dinámicas, la visualización; el moderador o facili-tador; “lluvia de ideas”, “pregunta de una respuesta”, “pregunta de respuesta múltiple”, “pre-gunta para respuesta por exclamación”.

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Preguntas y ejercicio para el repaso a) Observando proyectos o actividades que tenga a su alcance realice el siguiente razona-

miento: ¿cómo se explica la necesidad de generar el instrumental contenido en el marco lógico? Elabore una argumentación que permita aceptar o, eventualmente, rechazar la per-tinencia de esta metodología de planificación.

b) Repase el contenido de los elementos o herramientas propios del marco lógico y procure

explicar la presencia de cada uno, tratando finalmente de entender cómo es que se aplica el llamado análisis de consistencia en la matriz de planificación, tanto vertical como horizon-talmente.

c) Si asumimos que el marco lógico se trabaja participativa y consensualmente, ¿por qué se

sigue afirmado que toda matriz de planificación es una hipótesis a ser comprobada durante su ejecución?

d) Explicar el razonamiento que se siguió cuando se diseñó el método FODA: ¿cómo se en-

tiende que haya surgido y se siga aplicando fundamentalmente para empresas? e) Realizando una comparación simple entre el marco lógico y el FODA, ¿encuentra puntos

convergentes, además de las divergencias externas?, detallar. f) Llevar a cabo una introspección sobre la forma común de proceder cuando se diseña pro-

yectos o medidas y tratar de explicarse el aporte que, al respecto, trae consigo el “enfoque participativo”.

g) ¿En qué consiste la preocupación por diferenciar entre un “taller” con carácter participati-

vo y otro tipo de reunión de trabajo? Explicar la respuesta, resaltando el rol del taller du-rante un proceso de planificación.

h) Detallar la importancia del moderador durante un proceso de planificación: ¿qué tareas

debería cumplir y cómo es recomendable que lo haga? i) Establecer las razones por las cuales el trabajo de taller no debería constar sólo de discu-

siones orales, sino además de ayudas visuales. j) Ejercicio: seleccione una unidad organizativa sobre la que se disponga de suficiente infor-

mación. Para esta unidad organizativa prever la forma como procedería para llevar a cabo un proceso de planificación con carácter participativo. Dentro de ello concentrarse en: • Las dinámicas a ejecutar, incluyendo la respectiva pregunta motivadora: ¿por qué preci-

samente esas y no otras dinámicas? • La visualización a ser empleada.

50

CAPITULO 3 Proceso de planificación con instrumental basado en el marco lógico23

Objetivos de aprendizaje Adquirir un conocimiento esencial en los instrumentos que se utilizan durante un taller con miras a la planificación con marco lógico. En la medida que estos talleres suelen componerse de tres grandes partes, el procedimiento a sugerir se divide de la siguiente forma: • Dinámicas iniciales. • Dinámicas conducentes a la elaboración de la matriz de planificación. • Planificación operativa.

3.1 Explicaciones introductorias sobre el proceso de planificación

Secuencia para estructurar un taller de planificación con marco lógico:

a) Procedimientos para realizar “análisis previos”: prepara al grupo humano en términos aní-

micos y de intercambio de información básica. Busca generar un marco general dentro del

cual se realizará posteriormente la planificación propiamente dicha. Más adelante se traba-

jará como análisis previos, a modo de ejemplo, al “análisis de la participación” y al “análi-

sis de problemas”. Ambos análisis en conjunto son conocidos y trabajados también como

el “análisis de la situación inicial”.24

b) Procedimientos para la elaboración de la matriz de planificación y del plan de operaciones:

explicación y aplicación sucesiva o secuencial de los instrumentos contenidos en la matriz

de planificación del marco lógico. Más adelante se trabajará la propuesta que contiene seis

pasos conducentes al análisis, la reunión de información y el llenado sucesivo de todos los

campos de aquella matriz. A través de todos estos pasos se tendrá como preocupación cen-

tral el obtener un reflejo del consenso alcanzado entre los grupos de interés participantes.

Llenada esta matriz se procede a elaborar un plan de operaciones y un cronograma de eje-

cución.25

23 El presente capítulo ha sido elaborado utilizando los aportes que se encuentran en: Bobadilla/del Águi-la/Morgan 1998; GTZ 1987a y 1998; PCI 1979. 24 Ya veremos posteriormente como es que para esta parte inicial es posible diseñar dinámicas de trabajo suma-mente variadas y útiles de acuerdo al cada caso, combinando para ello instrumentos provenientes de diferentes escuelas y métodos, que pueden muy bien complementar o alterar los que ahora se proponen. 25 Este último ha sido separado por algunos expertos como una tercera parte, a la cual llaman “planificación operativa”, a pesar de lo cual por razones de simplificación ahora será explicado inmediatamente después de terminado el marco lógico.

51

⇒ Comprensión de conjunto: secuencia amplia conducente a la planificación, la cual forma

parte de lo que se conoce como la “gestión del ciclo del proyecto”, durante el cual se revisa

en buena cuenta el conjunto del proceso de planificación y de gestión.

Advertencias para el momento de preparar un proceso de planificación:

• Tener en consideración que se ha desarrollado diversas propuestas sobre cómo ordenar las

herramientas para la planificación, de modo que se alcancen los resultados deseados.

• Sea cual fuere la propuesta que se aplique, la utilidad de las herramientas de planificación

estará determinada por las características del grupo humano en cuestión.

• En general, se considera que todo taller de planificación implica una síntesis de experien-

cias. Por ello, más importante que el seguimiento riguroso de cualquier propuesta, será

comprender el significado de lo que se hace dentro de las circunstancias que vive aquel

grupo humano. De este modo, cada proceso de planificación es entendido en el sentido de

hipótesis, que tendrá no sólo resultados, sino también un proceder diverso.

• No debemos olvidar así el carácter participativo en los diferentes momentos en que se llena

aquella matriz de planificación, así como todo el proceso de su ejecución y evaluación: lo

importante no es la información en sí misma, sino la forma como ha sido generada en res-

puesta a consensos entre los participantes.

Observaciones prácticas al aplicar las herramientas de planificación:

• Los participantes deben ponerse de acuerdo en un lenguaje común y en base a este deben

redactar textos claros y fácilmente comprensibles por todos.

• Todos los puntos que contenga el plan deben ser: plausibles, comprobables y aceptables

para los participantes.

• El plan nunca será un modelo de perfección o un dogma, sino un instrumento perfectible,

por eso se debe evitar las críticas o exigencias ajenas a esta realidad.

• El plan siempre contendrá factores emocionales o subjetivos, que escapan a una racionali-

dad de tipo instrumental, y que debemos aprender a tener en consideración.

• Es necesario generar un clima de absoluta confianza, que permita flujos continuos de in-

formación y evite las asimetrías.

• Planificar no es un ritual o procedimiento fijo, sino un proceso de interacción humana, que

no puede predecirse genéricamente en su evolución, pero sobre el cual se puede evitar de-

sarrollos indeseables.

52

• La actitud de los actores antes de empezar el proceso debe garantizar la participación: evi-

tar hegemonías, actitudes dominantes o etnocentrismos, así como prejuicios.

3.2 Procedimientos de análisis previos

3.2.1. Dinámicas de motivación

Contenido: en el punto 2.3.2 se explicó ya el carácter y la utilidad de este tipo de dinámicas.

Para el caso de los talleres de planificación, es igualmente recomendable empezar el conjunto

del trabajo con una dinámica de este tipo, trátese de una dinámica simple de motivación, o la

combinación que se viera con las dinámicas del interés o del problema central, o de cualquier

otra que se considere necesaria.

Objetivo: neutralizar las preocupaciones e inquietudes del quehacer cotidiano que portan con-

sigo los participantes del taller de planificación, incluidos perjuicios e incertidumbres sobre la

actividad que se desea llevar a cabo, todo lo cual puede bloquear su concentración y capaci-

dad de proyección conjunta en la temática propiamente dicha del taller. De este modo, se bus-

ca promover una participación conciente en todas las actividades previstas.

Procedimiento sugerido: en base a una pregunta motivadora especialmente preparada para la

ocasión, se genera opiniones que puedan ser recogidas mediante una “lluvia de ideas” o una

secuencia de autopresentación, luego de lo cual se puede pasar a un debate con el fin de esta-

blecer temas prioritarios, por ejemplo mediante una “pregunta de respuesta múltiple”.26

3.2.2 El análisis de la participación

Antecedente: adecuada dinámica de motivación, el grupo de trabajo se encuentra en posibili-

dad de concentrarse en la finalidad principal del taller.

26 Las dinámicas iniciales de motivación pueden también ser diseñadas de tal modo por el moderador, que sirvan para identificar lo que el grupo humano es y desea llegar a ser, algo que se asemeja a lo que en el método FODA es conocido como la “visión”. Si se alcanzara un resultado de este tipo, se contará con un fundamento originado en las mismas inquietudes del grupo, sobre el cual poder sustentar las dinámicas posteriores y elaborar la eva-luación final del taller de planificación. Los cuatro bloques del método FODA (“fortalezas” y “oportunidades”, “debilidades” y “amenazas”) pueden entenderse también como una suerte de análisis previo, antes de empezar

53

Contenido: llevar a cabo un análisis del contexto humano en el ámbito donde habrá de trabajarse.

Este análisis consiste en identificar explícitamente a todos los individuos o grupos de personas

que forman parte del contexto en cuestión. Para cada uno de ellos se debe identificar igualmente

sus intereses y expectativas. Se considera primero a los grupos de interés participantes en el pro-

ceso de planificación, pero también a aquellos que se verán afectados por las actividades a em-

prender y que no necesariamente se encuentran presentes en el taller de planificación.

Procedimiento sugerido:

a) “Lluvia de ideas” para acopiar opiniones sobre los grupos de personas que se encuentran

vinculados directa o indirectamente a la actividad o proyecto.

b) Identificados los grupos determinar:

• Los intereses en juego: explícitos o implícitos.

• Las expectativas o motivaciones que rodean su accionar: por ejemplo esperanzas y temo-

res.

• La dinámica de la interacción que se deja prever frente a los grupos que promueven la

actividad.

c) Utilización de una ayuda visual para graficar la “constelación social” que rodea a la actividad

que se desea planificar, considerando en ello los beneficios o impactos que recibirían y las po-

sibles actitudes que tendrían frente a la actividad a realizar. Ejemplo de ayuda gráfica:

Grupos Tipo de participación Beneficios o impactos que

tendrán (ejemplos) Posibles actitudes

de interés Participantes No partici-pantes

Ingresos Infraes-tructura

Presti-gio

A favor En contra

Resisten-cia pasiva

propiamente a planificar.

54

d) Alternativamente pueden organizarse “juegos de roles” o “sociodramas” entre los partici-

pantes, para acercarse mejor a la comprensión del escenario social en cuestión.

e) Conclusión: de acuerdo a la “constelación de intereses” identificada, reflexionar grupal-

mente sobre el cómo considerar o enfrentar, dado el caso, la presencia de los grupos de in-

terés al momento de planificar y ejecutar la actividad prevista. Preguntas posibles:

• ¿Cómo trabajaría o accionaría bajo estas circunstancias?

• ¿Cómo enfrentar/negociar con los grupos de interés?

• Dadas estas circunstancias, ¿es viable la propuesta o hipótesis que se piensa incluir en el

marco lógico?

3.2.3 El análisis de problemas27

Antecedentes: grupo de participantes motivado, que identifica claramente lo interés vincula-

dos a la actividad prevista.

Contenido: determinación de las situaciones consideradas como “problema” por los partici-

pantes y sobre las que se desea actuar.

Observaciones metodológicas:

• El trabajar la temática de los problemas en medio de un procedimiento participativo debe-

ría permitir reconocerlos como resultado de un proceso social, antes que como hechos da-

dos, estáticos y neutrales a la dinámica social.

• Un mismo hecho puede ser visto con diferentes niveles de satisfacción por cada grupo de

interés. Por tanto, es esencial una discusión adecuada para arribar a un consenso respecto a

las situaciones de insatisfacción sobre las que se desea y se es posible actuar mancomuna-

damente.

27 Al igual que la dinámica de motivación conocida como “problema central”, esta dinámica para el análisis de problemas puede ser sustituida por una dinámica tipo FODA para esclarecer las “debilidades” y las “amenazas”. En cualquier caso, el uso irreflexivo del análisis de problemas ha sido observado debido al fuerte riesgo existen-te en iniciar el proceso de planificación partiendo de situaciones consideradas como negativas, lo que implicaría, a fin de cuentas, centrarse demasiado en las deficiencias del pasado y complicar la proyección hacia el futuro.

55

Procedimiento sugerido:

a) Trabajar una definición, comprensible por todos los participantes, de lo que se entenderá

como “problema”. Por ejemplo: toda situación considerada como insatisfactoria por los

grupos de interés participantes.

b) Determinar claramente las situaciones que son consideradas como “problema” por los gru-

pos de interés participantes en el ámbito de ejecución de la actividad o proyecto. Ejemplo

de pregunta motivadora: ¿cuáles son sus principales problemas en la actualidad?

⇒ Alcanzar consenso respecto a los problemas seleccionados.

c) Redactar los problemas siempre en estado negativo: no expresar simplemente una insatis-

facción, en términos de ausencia de algún medio para resolverla o de una solución, por

ejemplo la falta de algo. Se debe hacer un esfuerzo por describir explícitamente el estado

negativo en sí mismo: ¿qué es lo que específicamente está mal, no funciona o causa difi-

cultades? Ejemplo simple sobre la formulación sugerida:

No es correcto: “falta de crédito”.

Sí es correcto: “los agentes no son sujetos de crédito”.

d) Diferenciar entre los problemas aquel que será considerado como el “problema central” o

prioritario para los grupos de interés participantes. Por tal se entiende aquel problema que

se constituye en la causa principal de una serie de consecuencias que caracterizan la situa-

ción del ámbito en donde se piensa trabajar.

e) A partir del “problema central” se puede construir una ayuda visual incluyendo a los de-

más problemas mencionados. El ejemplo más empleado es el llamado “árbol de proble-

mas”: red compuesta por los hechos negativos que serían considerados “causas”, hasta lle-

gar al “problema central” o causa principal, y a partir de este colocar por encima los que

son más bien considerados “efectos” o consecuencias del mismo (véase gráfico No. 1).

f) Conclusión: los grupos de interés participantes en el taller de planificación se han puesto

de acuerdo con una “red causal” o “árbol de problemas”, lo cual podrá servir como fase

preparatoria para las siguientes etapas del proceso de planificación.

56

Gráfico No. 1 Ejemplo de “árbol de problemas”

Caso ficticio “crisis de la pequeña y mediana agricultura”

Presión en mer-cados rurales de

empleo

Migración hacia áreas urbanas

Bajos rendi-mientos econó-

micos

Sobreutilidades de mayoristas y transportistas

Restricciones en el funcionamiento de los mercados de factores

Desempleo estacional

EFECTOS Descuido del desa-rrollo de mercados

de productos

Productores agra-rios no son su-jetos de crédito

Baja capacidad de negociación del productor

Desincentivos para un mercado

de tierras

Priman formas tradicionales de uso y tenencia

Escasas transfe-rencias formales

de tierras

Limitaciones en la infraestructura

de transporte

Mentalidad “clientelista” (subsidios)

Desarrollo de crédito informal

caro

PROBLEMA CENTRAL y locales

Insuficiente desarrollo de mercados regionales

Educación formal no

orientada hacia el trabajo

Debilidad de capacidades

institucionales locales

Deficiente infraestructura para la produc-

ción y el comercio

Insuficiencias para implemen-tar estrategia de inversiones de

desarrollo

Escaso desarro-llo regional

Políticas macroeconómi-cas sin objetivos para el desarrollo del mercado

interior

Competencia de productos

importados

Despreocupación por la adaptación de conocimientos

tecnológicos

Limitadas capacidades

para manejo de conocimientos

modernos

Obstáculos en la organización

para la compe-tencia

de mercado

Restricciones en la organización de los procesos

productivos

Baja productivi-dad y orientación al autoconsumo

Sobre uso y depredación de

insumos y recur-sos autóctonos

Sobreempleo de mano de obra

familiar

Debilidad de la economía familiar

campesina

CAUSAS

57

58

3.3 Procedimientos para elaborar una “matriz de planificación”

Advertencias a tener en cuenta:

• Pasos previos: preparación de los participantes, aclaración de la situación que tienen entre

manos y generación de certidumbre en la utilidad del trabajo de planificación propiamente

dicho.

• Explicar bien cada una de las partes de la “matriz de planificación” a utilizar de ahora en

adelante, dejando en claro su correspondiente utilidad.

• Tener siempre en mente que se trata de un instrumento de carácter lógico-formal, el cual

puede ser comprendido de diferente modo por cada grupo de interés participante.

Observaciones sobre la matriz de planificación a emplear:

• Se trata de un instrumento que facilita la comprensión del proceso de planificación por

todos los participantes, antes que la formulación de sucesivos juegos de palabras: los parti-

cipantes deben sentir que sus intereses se encuentran reflejados.

• En tanto instrumento flexible, ninguna matriz de planificación acostumbra permanecer

inalterable, ya que a pesar de haber sido resultado de un buen proceso de elaboración, a lo

largo de la ejecución y la evaluación de las actividades se suele ir haciéndole modificacio-

nes, a través de las cuales buscamos acercarnos cada vez más a la comprensión que tienen

los participantes sobre la realidad que están viviendo.

• En adelante se trabajará sólo con la matriz clásica del marco lógico, cuya versión básica

fuera presentada en el cuadro No. 1 (capítulo 2), presentándose ahora en el cuadro No. 3

una versión explicada.28

28 Respecto a la matriz de planificación, es importante no terminar esta observación sin dejar de mencionar que, luego de más de 20 años de experiencia en su aplicación, existen diversas propuestas sobre cómo modificar la versión clásica, razón por la cual pueden ser tenidas en cuenta como el mejor indicador de la flexibilidad con que debe ser utilizado este instrumento en los actuales procesos de planificación. Véase por ejemplo las propues-tas presentadas en GTZ 1998, pág. 25, y en Bobadilla/del Águila/Morgan, Segunda Parte, capítulo II.

59

Cuadro No. 3 Matriz de planificación explicada

Denominación/Unidad organizativa........................................................................................................................................................................... Período de duración: inicio..................; fin..................... Fecha de elaboración: .................. Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente

verificables Fuentes de verificación Supuestos

Objetivo general entonces

1. Objetivo superior (OS) (Meta) Razón última y fundamental a la cual contribuye la acti-vidad o proyecto.

9. Para el logro del OS. Definir el OS de manera tal que se le pueda medir en su logro.

12. Documentación y ba-ses de datos para verificar que se ha logrado el OS.

8. Factores externos que influenciarían el logro del OS al largo plazo.

Hipótesis

Objetivo superior

Resultados

entonces

2. Objetivo general (OG) (Propósito) Objetivo que permite con-tribuir al logro del OS.

10. Para el logro del OG. Definir el OG de manera tal que se le pueda medir en su logro.

13. Documentación y ba-ses de datos para verificar que se ha logrado el OG.

7. Factores externos que influenciarían el logro del OG.

de planifica-ción

Objetivo general

Actividades

3. Resultados/productos (R) Que deberán generar los impactos necesarios para alcanzar el OG.

11. Para demostrar la obten-ción de los R. Definir el contenido de los R de manera tal que puedan medirse.

14. Documentación y ba-ses de datos para verificar que se han obtenido los R.

6. Factores externos que influenciarían la obtención de los R tal como han sido previs-tos.

entonces Resultados

4. Actividades A implementar para obtener cada uno de los resultados previstos.

15. Especificación de recur-sos, cantidades y costos para cada actividad prevista. Elaborar “plan de operacio-nes” (PO) y “cronograma”.

16. Comprobantes de re-cursos, insumos y gastos empleados. Seguimiento del PO y del cronograma previstos.

5. Factores externos que influenciarían la realización de las acti-vidades que han sido previstas.

Fuentes: elaborado en base a la propuesta clásica contenida tanto en PCI 1979, 21-22 como en GTZ 1987a, 16.

Observaciones sobre los ejemplos a ser presentados: al final de las explicaciones de cada una

de las fases en que se ha dividido el proceso conducente a llenar la matriz de planificación

del marco lógico, se presentará ejemplos referidos al mismo caso ficticio sobre el cual se

ejemplificara durante las fases de análisis previo (“crisis de la pequeña y mediana agricultu-

ra”), considerando en especial algunas ramas de “causas” contenidas en el ejemplo de “árbol

de objetivos”, gráfico No. 2. En el cuadro No. 5, hacia el final del presente subcapítulo y

antes de explicar la operacionalización del marco lógico en el plan de operaciones, se reúne

todos estos ejemplos en una sola página.29 Este ejemplo es útil fundamentalmente para en-

tender programas propios de grandes unidades organizativas, razón por la cual se proporcio-

na otro ejemplo inmediatamente después, en el cuadro No. 6, pero ahora referido a un caso

real, en el cual se trabaja la planificación de un proyecto específico.30

3.3.1 El análisis de objetivos

Antecedente: la secuencia de “dinámicas previas” del taller de planificación deberá permitir

que los participantes establezcan una suerte de diagnóstico sobre lo que son y hacia donde

desearían dirigirse.

Contenido: etapa con la que se inicia la confección de los textos que se incluirán dentro de la

matriz de planificación. Se trabaja la primera columna de esta matriz, vale decir, la columna

“jerarquía de objetivos”.

Definición de “objetivo”:

• Términos sinónimos y de uso indistinto para el lenguaje coloquial: “objetivo”, “meta” y

“fin”. El presente texto contiene una propuesta para la aplicación de estos términos durante

el proceso de planificación, debiendo buscase siempre las equivalencias en otros textos.

• “Objetivo”: determinación de un estado de cosas deseado hacia el futuro, a partir de lo cual

nos es posible darle un sentido de mediano y largo plazo a nuestros comportamientos.

• Diferenciación abstracta de dos aspectos componentes de un “objetivo”:

29 “Programa apoyo al fortalecimiento de las economías familiares rurales en la región N”. Es importante recalcar que, esencialmente por razones de espacio, a lo largo del texto y en este cuadro sólo se presenta “indi-cador”, “fuentes de verificación” y “actividades” para el “resultado” No. 1; igualmente los requerimientos, las “fuentes” y los “supuestos” sólo para las “actividades” del mismo “resultado” No. 1. 30 Agradecemos reiteradamente al PRODESA/SENASA por autorizar el uso de la información. Véase otros ejemplos de este último tipo en: Bobadilla/del Águila/Morgan 1998, 2da Parte, cap. 2; también PCI 1979, figura II.3.

60

∗ Resultado (output): define los productos materiales o inmateriales que la persona o el

grupo desean obtener para un determinado momento.

∗ Propósito (purpose): contiene las razones específicas que motivan la acción que debe

llevar a obtener el o los resultados deseados, por tanto, lo que da sentido a un accionar

determinado.

⇒ Esforzarse siempre por definir de la manera más precisa posible qué es exactamente lo

que se desea y por qué se le desea lograr.

Definiciones de los tres primeros campos de la matriz de planificación:

El “objetivo superior”, también conocido como “meta”, “fin” o “finalidad”31: contiene la

razón última y fundamental por la cual se acuerda llevar a cabo la actividad o proyecto,

que por lo general suele responder a grandes objetivos legitimados socialmente o a objeti-

vos de modelos de política en curso.32 Es recomendable establecer un solo “objetivo supe-

rior” al cual se contribuya, vale decir, que las actividades a realizar se constituyan en con-

diciones necesarias, pero reconocidamente no suficientes para alcanzarlo.

El “objetivo general”, también conocido como “propósito” u “objetivo del proyecto”33:

contiene la razón concreta por la cual se ejecuta la actividad o proyecto, por lo que busca

describir de manera más clara qué cambios será posible identificar, esto es los llamados

“impactos”. Es también recomendable establecer un solo “objetivo general” que se busca

alcanzar, contribuyendo así al “objetivo superior”. En la medida que sí se encuentra al al-

cance de los participantes, puede ser evaluado totalmente en su logro.

Los “resultados”, también conocidos como “productos”34: contiene las consecuencias me-

dibles o empíricamente verificables y que en conjunto se constituyen en necesarias y sufi-

cientes para alcanzar el “objetivo general”. Su logro es directa responsabilidad tanto la di-

rección o administración como de los grupos de participantes.35

31 Campo 1 de la matriz de planificación, cuadro No. 3. 32 Por ejemplo, para efectos de la política de desarrollo actualmente vigentes en gobiernos y agencias de coope-ración, se suele mencionar las siguientes grandes temáticas: lucha contra la pobreza; conservación de los recur-sos naturales y del medio ambiente; educación básica y técnica (mejora del “capital humano”); promoción de la mujer; reforma del sistema económico, promoción de la iniciativa privada y fortalecimiento de la institucionali-dad. Al realizar esta redacción es de igual manera importante considerar las aspiraciones y expectativas de los grupos destinatarios de las actividades. 33 Campo 2 de la matriz de planificación, cuadro No. 3. 34 Campo 3 de la matriz de planificación, cuadro No. 3. 35 Si es que se desea utilizar el concepto de “impactos” para referirse a los “resultados”, en el caso de proyectos de desarrollo, hoy en día se especifica que serán tales si y sólo si es que se ha generado un cambio en las capaci-dades de la población objetivo del proyecto.

61

Observación metodológica: Si se ha trabajado previamente un “análisis de problemas”, o de

dificultades existentes, se debe tener cuidado en no relacionar directamente los problemas y

dificultades con las soluciones. Estos nos pueden dar una pauta o proporcionar una línea de

razonamiento para buscar los objetivos, pero no los definen automáticamente.

Procedimiento sugerido:

a) Los participantes del taller de planificación deben empezar poniéndose de acuerdo en una

compresión común de lo que se entenderá por “objetivo”. Posteriormente se debe explicar

cómo se entiende cada uno de los tres primeros campos de la matriz de planificación.

b) Facilitar algunas sugerencias para la adecuada formulación de “objetivos” y “resultados”:

• Redacción clásica: empezar la oración con el infinitivo de algún verbo (realizar...).

• Redacción alternativa: dar a entender una situación ya lograda utilizando el presente

simple del modo indicativo (se realiza...) o el participio perfecto (se ha realizado...).

⇒ Los participantes deben establecer cuál forma de redacción permite alcanzar un texto

universalmente entendible.

c) Formulación inicial de objetivos, motivando a los participantes a establecer un listado de

los posibles objetivos que desearían trazarse, incidiendo en hacer un esfuerzo por definir

los objetivos como estados positivos en sí mismos, esto es situaciones explícitamente de-

seadas. Ejemplo de pregunta motivadora: ¿cuáles son los objetivos que ustedes plantearían

para la actividad, medida o proyecto a emprender?

d) Ordenar los objetivos de acuerdo a una lógica de causalidad: el listado de posibles objeti-

vos que se ha obtenido deberá ser ordenado por los mismos participantes, para lo cual se

utiliza una ayuda visual conocida como “árbol de objetivos”. En el centro de aquel árbol se

colocará el objetivo considerado como el “propósito” al cual se desea contribuir, poniendo

por debajo de este a los objetivos considerables como “medios” y por encima a aquellos

considerables como “fines”. Véase un ejemplo en el gráfico No. 2.

e) Formulaciones para los tres primeros campos de la matriz de planificación: el uso de la

ayuda visual “árbol de objetivos” debe permitir hacer una primera diferenciación de todos

los objetivos que fueran propuestos inicialmente, de modo que se puedan llenar estos tres

campos. Ejemplos de preguntas metodológicas para motivar propuestas y revisar el conte-

nido de cada uno de estos campos serían las siguientes:

• Para el “objetivo superior”: ¿cuál es el fin último al cual se desea contribuir?

62

• Para el “objetivo general”: ¿qué cambios son de esperar en el accionar de las personas

u organizaciones destinatarias de la actividad o proyecto (desarrollo de las “capacida-

des”), de modo que sea haga a su vez posible contribuir a alcanzar el “objetivo supe-

rior”?

• Para los “resultados”: ¿qué productos o consecuencias deben imprescindiblemente de

lograrse para que sea posible alcanzar el “objetivo general”?

f) Conclusión: luego de las ruedas de discusión que fuesen requeridas, los participantes deci-

den por consenso la redacción que colocarán en cada uno de estos tres primeros campos de

la matriz de planificación. El proceso finaliza con un análisis de consistencia para compro-

bar que, en efecto, los “resultados” seleccionados sean aquellos que conducirán al logro

del “objetivo general” y no otros, así como que este, a su vez, contribuirá verdaderamente

a alcanzar el “objetivo superior”.

Ejemplo ficticio: “Programa apoyo al fortalecimiento de las economías familiares rurales en

la región N” (véase cuadro No. 5).

− “Objetivo superior”:

Se promueve el desarrollo de los mercados locales en la región N.

− “Objetivo general”:

La producción agropecuaria de las familias rurales en la región N se ha visto fortalecida.

− “Resultados”:

1. Las familias rurales mejoran sus capacidades para el manejo de conocimientos modernos.

2. Se alientan los vínculos organizacionales entre productores agropecuarios.

3. Son promovidos procesos productivos adaptados a las condiciones locales.

63

Gráfico No. 2 Ejemplo de “árbol de objetivos”

Caso ficticio “promoción de la pequeña y mediana agricultura”

Se trabaja en infraestructura de transporte

Mejoran los rendimientos económicos

Mercadeo mayorista sin especulación

Mejora capacidad de negociación del productor

Mercados labora-les rurales en

desarrollo

Movimientos migratorios racionales

Mentalidad comercial en

desarrollo

Dinamismo del crédito formal a

precios adecuados

Se activan las transacciones

formales

Priman formas mercantiles de uso y tenencia

Existencia de un mercado de

tierras

Mercados de factores se encuentran en adecuado

funcionamiento

Balance estacio-nal en el mercado

laboral rural

FINES Preocupación por el desarrollo de merca-

dos de productos

Productores agrarios son sujetos de

édit

PROPOSITO Se promueve el desarrollo de mercados regionales y

locales

Organización de una educación rural orientada hacia el trabajo

Se fortalecen las capacidades

institucionales locales

Generación de infraestructura para la produc-

ción y el comercio

Diseño e im-plementación de

estrategia de inversiones de

desarrollo

Impulso al desarrollo

regional y local

Políticas macroeconómi-cas consideran objetivos

para el sector rural y agrario

Adecuada comple-

mentariedad con productos

importados

Fomento de la adaptación de conocimientos tecnológicos al

medio rural

Se mejoran las capacidades

para manejo de conocimientos

modernos

Apoyar lazos organizacionales entre producto-

res

Se fomentan procesos pro-

ductivos adapta-dos a las condi-

ciones

Se mejora la producti-vidad y se destina

mayor producción al intercambio mercantil

Implementar acuerdos para un uso racional de

insumos y recur-sos autóctonos

Fomento de un mercado local

de mano de obra

Se fortalece la unidad económica

familiar

MEDIOS

64

3.3.2 El análisis de alternativas estratégicas

Antecedente: se ha concluido una primera ronda de “análisis de objetivos”, llenando inicial-

mente los tres primeros campos de la matriz de planificación. La experiencia indica que aque-

llo tiene una utilidad fundamental para formarse una idea respecto la razón que guiará su ac-

cionar común al momento de ejecutar la actividad o proyecto, o lo que vendría a ser el “pro-

pósito”.

Contenido: asumiendo la dificultad para definir certeramente la columna “jerarquía de objeti-

vos” y, más aún, de hacerlo grupalmente, se sugiere una nueva ronda de discusión sobre las

diferentes vías o caminos de acción por las que se podría optar. A estas diversas posibilidades

las vamos a entender como “alternativas estratégicas”, las cuales a su vez estarán determina-

das por los diferentes puntos de vista que pueden presentarse entre los participantes.

Observaciones metodológicas:

• Es una etapa que continúa y termina de completar la anterior, por tanto, no busca generar

un producto nuevo.

• Ejemplificando a través del “árbol de objetivos”, se debe entender que los diversos ramales

de “medios” se constituyen en posibles alternativas de acción que contribuyen a un mismo

“propósito” (“objetivo superior”) y hay que decidir entre estas cuál será priorizada para la

actividad o proyecto a emprender.

• Seleccionar una secuencia “objetivo superior-objetivo general-resultados” implica decidir-

se consensualmente por una “estrategia”36, después de lo cual será posible establecer las

“actividades” a ser realizadas.

Procedimiento sugerido:

a) Se parte del “árbol de objetivos” ya trabajado, identificando dentro de aquel las “ramas” me-

dios-fines que podrían constituirse en una “estrategia” plausible, descartando de paso aquello

que a estas alturas aparezca como poco pertinente.

b) Definición de una sola alternativa que será colocada como la “estrategia” más adecuada,

siempre de acuerdo a los criterios de los participantes. Para tomar esta decisión se debe se-

36 En términos de las ciencias de la administración se suele entender esto como el “hacer correctamente lo co-rrecto”. Habría que añadir ahora que de acuerdo a la concepción participativa el criterio de corrección viene

65

leccionar previamente los criterios a tener en cuenta. En el cuadro No 4 se presenta un lis-

tado general de criterios frecuentes. La estructura de este cuadro puede servir a su vez co-

mo procedimiento decisorio para seleccionar la mejor alternativa.37

Cuadro No. 4

Matriz de evaluación para la selección de la “alternativa estratégica”

Criterios Factor de ponderación

(en %)

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Viabilidad política (condiciones externas). Compatibilidad con la “política de desarro-

llo”.

Capacidad de ejecución (condiciones inter-nas).

Compatibilidad entre prioridades de cada grupo de interés

Disponibilidad de recursos de todo tipo.

Conservación del medio ambiente.

Eficiencia económica y cálculo costo-beneficio.

Impactos económicos y costos adicionales. Probabilidad de sostenibilidad interna al

largo plazo.

Etc.

Σ

c) Explicación sobre las “actividades”: seleccionada consensualmente la “estrategia” a seguir,

se puede pasar a definir el contenido del último campo de la primera columna de la matriz

de planificación, vale decir, las “actividades”38. Se debe explicar que por “actividades” se

entenderá las acciones o pasos específicos, necesarios y suficientes, para el logro de cada

uno de los “resultados”.

d) Determinación de las “actividades”: se avanza en forma sucesiva “resultado” por “resulta-

do”, asignándoles un número de acuerdo al “resultado” a que pertenezcan. La redacción

definido por el conjunto de los intereses presentes. 37 A cada criterio se le puede asignar un factor de ponderación (expresado en porcentaje, de modo que el total de ponderaciones sume 100%), según como se considere que se distribuye su peso en la valoración de la mejor alternativa. Luego, se va valorando los criterios para cada alternativa de acuerdo a una escala de valorización (por ejemplo 0 a 20). Multiplicada la valorización por el peso porcentual se obtiene el valor pesado para cada criterio según alternativas. Sumados todos los valores pesados del conjunto de los criterios para cada alternativa se arriba a la valorización total, debiendo seleccionarse la alternativa con mayor puntaje. A pesar de aparentar rigurosidad, los procedimientos matemáticos pueden pasar por alto criterios no cuantificables, razón por la cual antes de tomar la decisión final se recomienda llevar a cabo una última discusión al respecto. 38 Campo 4 de la matriz de planificación, cuadro No. 3.

66

sugerida es empezar con el infinitivo de los verbos, de manera que quede en claro cuáles

son las acciones que se encuentran aún por hacer. Algunas veces se prefiere redactar las

“actividades” utilizando frases sin verbo, en donde éste ha sido sustantivado, vale decir, en

vez de hacer se pone lo que se desea hacer.

→ Según se haga necesario, el listado de “actividades” puede contener acciones referidas a

la parte administrativa y hasta las principales reuniones, procesos de monitoreo y eva-

luaciones.

e) Conclusión: alcanzar un consenso final entre los participantes sobre el contenido de toda la

columna “jerarquía de objetivos”. En este momento se realiza un nuevo análisis de consis-

tencia, luego de lo cual es posible empezar a reflexionar sobre las responsabilidades res-

pecto a las acciones concretas que deberá tomar cada cual durante la ejecución.

Ejemplo ficticio: del caso “Programa apoyo al fortalecimiento de las economías familiares

rurales en la región N” (véase cuadro No. 5), se ejemplifica presentando “actividades” sólo

para el primer “resultado”.

− “Resultado”:

1. Las familias rurales mejoran sus capacidades para el manejo de conocimientos modernos.

− “Actividades”:

1.1.Elaborar una propuesta de currícula educativa adaptada al medio rural.

1.2.Capacitar a los educadores rurales en adiestramiento para el trabajo agropecuario.

1.3.Llevar a cabo estudios sobre conocimientos tecnológicos adaptados al medio rural.

1.4.Poner en práctica medidas participativas para una difusión de conocimientos tecnoló-

gicos adaptados.

67

3.3.3 Esclarecimiento de supuestos importantes

Antecedente: haber concluido por consenso la primera columna de la matriz de planificación

(“jerarquía de objetivos”).

Contenido: continuar el proceso de planificación participativa discutiendo y llenando no la

siguiente, sino la última columna de la matriz de planificación, llamada la columna de “su-

puestos”39 según el cuadro No. 3.

Definición de “supuesto”:

• Fundamento conceptual tomado de la lógica causal: los “supuestos” son variables inde-

pendientes, aunque con injerencia en la secuencia explicativa para el logro de los objeti-

vos.

• En el lenguaje de la planificación: los “supuestos” son entendidos como aquellas circuns-

tancias, acontecimientos o factores externos a la capacidad de decisión de los participantes

directos en la actividad o proyecto, a pesar de lo cual su cumplimiento o no puede determi-

nar el éxito o fracaso en la consecución de los objetivos trazados, por lo que implican un

determinado nivel de riesgo.

Procedimiento sugerido:

a) Explicar y alcanzar comprensión en todos los participantes sobre la definición de “supues-

to”, así como de su importancia y la necesidad de considerar este tipo de factores contin-

gentes desde el proceso de la planificación.

b) Facilitar algunas sugerencias para la adecuada formulación de “supuestos”, así como el modo

de incluirlos y leerlos dentro de cada uno de los campos de la matriz de planificación:

• Se redactan de manera similar a los objetivos, esto es, usando el presente simple del

modo indicativo y siempre en forma positiva, pues son hechos que se espera tengan lu-

gar para viabilizar la actividad o proyecto previsto.

• Es importante describir cada “supuesto” lo más detalladamente posible, de manera que

se pueda hacer posteriormente un seguimiento adecuado.40

39 Campos 5 al 7, eventualmente 8, de la matriz de planificación, cuadro No. 3. 40 Hoy en día se propone inclusive que para ello se trabaje con “indicadores” sobre el cumplimiento de los “su-puestos”, tal sucede en la propuesta de GTZ (1998).

68

c) Identificación inicial los “supuestos”: la columna de “supuestos” se trabaja de abajo hacia

arriba, empezando por cada una de las “actividades” y terminando con el “objetivo gene-

ral”. Para el caso del “objetivo superior” se acepta hoy en día que no necesariamente deben

redactarse supuestos, pues su logro no es responsabilidad exclusiva de los participantes.

Ejemplo de pregunta motivadora: ¿qué posibles “supuestos” habrá que tener en cuenta pa-

ra: realizar las “actividades”; obtener los “resultados”; lograr el “objetivo general”?

d) Selección y redacción definitiva de los “supuestos” a ser incluidos en la matriz de planifi-

cación, realizando entonces un análisis de consistencia de toda la columna “supuestos”,

siempre de abajo hacia arriba. Este último análisis es conocido como el control de 3 pasos,

que se ejemplifica a través del gráfico que se presenta a continuación:

Secuencia para el control vertical de los supuestos

Objetivo superior

Supuestos

Objetivo general

Supuestos

Resultados

Supuestos

Actividades

Supuestos

e) Análisis de importancia de los supuestos: se pone a prueba el efecto real que causaría cada

uno de los supuestos seleccionados en la actividad o proyecto a emprender. Para llevar a

cabo este análisis se somete cada supuesto a la valoración que se describe a continuación,

lo cual será posible siempre que los “supuestos” hayan sido redactados en positivo, como

situaciones ya dadas o que se encuentran bajo control. Los pasos son los siguientes:

i) Definición de la importancia del supuesto para la actividad o el proyecto:

• No es importante: se le desecha definitivamente.

• Sí es importante: se pasa a determinar su grado de factibilidad.

ii) Definición de su factibilidad:

• En caso que su cumplimiento sea seguro y que, por tanto, proporciona certidumbre, se

le puede poner a un lado y dejarlo sólo para ser observado.

69

• En caso que su cumplimiento sea bastante probable pero no seguro, debe ser impres-

cindiblemente incluido en la matriz de planificación, supervigilado y eventualmente

buscar influir sobre el.

• En caso que su cumplimiento sea improbable es necesario continuar con un tercer paso.

iii) Modificaciones en el proyecto causadas por supuestos fuera de control:

• Las modificaciones son posibles: se deben realizar y organizar una supervigilancia de

los nuevos supuestos.

• Las modificaciones no son posibles: circunstancias completamente inmanejables, el

supuesto recibe la denominación de “letal”, el proceso de planificación debe ser dete-

nido y quizás se debería hasta abandonar.

f) Conclusión: los participantes se habrán puesto de acuerdo en los “supuestos” que, por su

comprobada importancia, deberán ser incluidos en la matriz de planificación para cada ni-

vel. Estos “supuestos” serán observados durante la ejecución y hasta es posible proponerse

ejercer cierta influencia sobre ellos, a pesar de lo cual no debemos olvidar la responsabili-

dad del equipo ejecutor culmina en la supervisión de los “supuestos”.

Ejemplo ficticio: “Programa apoyo al fortalecimiento de las economías familiares rurales en

la región N” (véase cuadro No. 5).

Jerarquía de objetivos Supuestos Objetivo superior: Se promueve el desarrollo de los mercados locales en la región N.

La política macroeconómica tiene en consideración objetivos específicos para el desarrollo del mercado interior.

Objetivo general: La producción agropecuaria de las familias rurales en la región N se ha visto fortalecida.

Ausencia de riesgos causados por eventos catastróficos naturales (clima) y socio-políticos (violencia).

Resultados: 1. Las familias rurales mejoran sus capacidades para

el manejo de conocimientos modernos. 2. Se alientan los vínculos organizacionales entre

productores agropecuarios. 3. Son promovidos procesos productivos adaptados a

las condiciones locales.

Para resultados 1 y 3: el productor agropecuario está dispuesto a alcanzar nuevos conocimientos con miras a incorporarse dentro de una dinámica de mercado. Para resultado 2: se supera el espíritu de desconfianza en la organización por parte de los productores agrope-cuarios.

Actividades para el “resultado” 1: 1.1.Elaborar una propuesta de curricula educativa

adaptada al medio rural. 1.2.Capacitar a los educadores rurales en adiestramiento para

el trabajo agropecuario. 1.3.Llevar a cabo estudios sobre conocimientos tecno-

lógicos adaptados al medio rural. 1.4.Poner en práctica medidas participativas para una

difusión de conocimientos tecnológicos adaptados.

Para “actividades” del “resultado” 1: 1.1.Disponibilidad de personal especializado en la

región N. 1.2.Los educadores rurales no manifiestan resistencia

al cambio. 1.3.En la región N se cuenta con personal calificado y

con equipamiento para investigar. 1.4.Los productores agropecuarios de la región N par-

ticipan en las actividades de difusión en tanto agen-tes activos de cambio.

70

3.3.4 Indicadores y fuentes de verificación

Antecedente: los participantes han conseguido completar por consenso tanto la primera (“je-

rarquía de objetivos”) como la última (“supuestos importantes”) columnas de la matriz de

planificación, contando así con un fundamento sobre lo que se desea realizar y las circunstan-

cias que lo pueden poner en riesgo.

Contenido: toca ahora pasar a las dos columnas restantes de aquella matriz, identificando así a

los instrumentos requeridos (“indicadores” y “fuentes de verificación”) para hacer el segui-

miento y la evaluación de la estructura “objetivos-resultados-actividades” que ha sido selec-

cionada.

1) Indicadores objetivamente verificables41

Definición de “indicador”:

• Para facilitar la comprensión de todo el proceso de planificación le llamaremos de aquí en

adelante simplemente “indicador”.

• Se trata de un indicio o señal que proporciona información certera sobre un hecho o suceso

y que, de esta manera, permite demostrar si ha tenido lugar o si se logró aquello que fue

planificado, por tanto, si ha habido “éxito” o “fracaso”.

• No es cualquier indicio, sino uno que sea factible de ser medido objetivamente (en forma

cuantitativa) por algún medio o escala, inclusive los referidos a factores cualitativos. Esta

medición permite el seguimiento y eventual corrección, así como la evaluación certera y

objetiva.

Observaciones metodológicas:

• Criterio de objetividad de un “indicador” de acuerdo a la lógica positivista: cuando dife-

rentes usuarios arriban a iguales conclusiones utilizando un mismo “indicador”.

• Criterio de consenso en los talleres de planificación participativa: se le añade al criterio de

objetividad, pues es normal que los participantes no se pongan de acuerdo fácilmente en un

nivel de éxito, por tanto, en las exigencias para su trabajo conjunto.

41 Campos 10 y 11, eventualmente 9, de la matriz de planificación, cuadro No. 3.

71

• Los “indicadores”, así entendidos, serán medios para facilitar el seguimiento de las rela-

ciones de causalidad en la matriz de planificación, por tanto, para medir la factibilidad de

la actividad o proyecto, para orientar su gerencia y permitir tanto el monitoreo como la

evaluación.

• Casos que suelen causar dificultades cuando se intenta redactar indicadores:

∗ Hechos cualitativos que requieren correspondientemente de indicadores cuantitativos:

es posible incluir el indicador cualitativo con cargo a su futura revisión después de las

experiencias de ejecución.

∗ “Indicadores indirectos”: cuando el hecho o suceso que se desea medir no pueda ser ob-

servado en forma directa por tratarse de magnitudes abstractas, como el nivel de vida, la

sostenibilidad, el desarrollo de determinadas capacidades, la autovaloración o autoesti-

ma, las actitudes, así como cuando el resultado tendrá lugar recién en un momento pos-

terior.

∗ Las diferentes perspectivas de los participantes: específicamente en cuanto a indicado-

res de “éxito”, a resolverse durante el taller participativo a fin de evitar dificultades pos-

teriores en la ejecución y evaluación de lo planificado.

Contenido del “indicador”:

A fin que cumpla la función de medio de seguimiento será necesario que informe lo que se

debe lograr y a qué nivel. Esto último sería las características esenciales de los objetivos y

resultados seleccionados, de manera que se pueda hablar de condiciones suficientes para al-

canzarlos. En términos operativos se suelen resumir los componentes esenciales en los si-

guientes elementos:

♦ El carácter adecuado para el grupo objetivo: ¿quién?, ¿qué?

♦ La cantidad a ser lograda: ¿cuánto?

♦ La calidad de lo que se logre: ¿cómo?

♦ El tiempo o período en que se logre: ¿cuándo?

♦ La región o el lugar en donde se logrará: ¿dónde?

Ejemplo general de un texto que contenga esos cinco elementos, independientemente del or-

den en que aparezcan:

“Mejora de la población X en la provincia Z al tener un incremento de Q%, con una calidad

K, entre el año 01 y el año 03.”

72

Características principales de un buen indicador:

• Importancia: utilidad real para medir objetivos o resultados.

• Plausibilidad, precisión y realismo: permiten indiscutiblemente la medición de efectos.

• Independencia: entre los niveles o campos de una misma columna, sobre todo con respecto

a los del campo inmediatamente inferior, dado que así será posible una medición directa e

independiente de los insumos empleados.

• Comprobables: existencia y acceso de y a fuentes de datos para su aplicación.

Procedimiento sugerido:

a) Explicar y alcanzar consenso de lo que se entenderá por “indicador”, así como de su im-

portancia dentro del proceso de planificación.

b) Explicación de la forma como se trabaja los “indicadores” en de la matriz de planificación:

• Para el “objetivo superior” (campo 9) es posible redactar abstractamente un indicador,

pero debemos tener en claro que no corresponderá a los promotores de la actividad o

proyecto controlar su logro, pues es sabido que sólo se está haciendo una contribución a

ello, razón por la cual hoy día hay quienes argumentan a favor de dejar en blanco este

campo.

• Para el “objetivo general” (campo 10) y para cada “resultado” (campo 11) se aplica di-

rectamente la explicación arriba mencionada.

• Para las “actividades” (campo 15) se considera los costos y recursos necesarios para su

ejecución, lo que permitirá posteriormente elaborar el presupuesto, así como el análisis

costo-eficacia de los objetivos. Este campo se llena, sin embargo, al haber concluido to-

da la matriz de planificación.42

c) Formulación de los “indicadores” empezando de arriba hacia abajo en la columna corres-

pondiente de la matriz de planificación. Se avanza en este orden para permitir establecer la

independencia y capacidad explicativa de los “indicadores” en forma sucesiva.

d) Luego de proponerse y redactarse los posibles “indicadores”, se proceda a comprobar si

reúnen los requisitos de tales y si, en efecto, son necesarios y están referidos directamente

a lo que se está planificando. Se sugiere dejar sólo un “indicador” para el “objetivo gene-

ral” y uno para cada “resultado”.

42 Hay expertos que señalan la necesidad de redactar “indicadores” para las “actividades”, pues se requeriría medir la ejecución de estas. No obstante, el procedimiento aquí propuesto ayuda también a alcanzar esta medi-ción a través del monitoreo de la utilización de los recursos programados.

73

e) En caso de presentarse complicaciones para redactar “indicadores” completos y adecuados,

o se haga difícil elegir entre “indicadores” aparentemente alternativos, se puede utilizar

una ayuda gráfica como la siguiente:

Matriz para la selección de “indicadores”

Contenido Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Carácter (¿quién?, ¿qué?)

Cantidad (¿cuánto?)

Calidad (¿cómo?)

Tiempo/período (¿cuándo?)

Región/lugar (¿dónde?)

2) Fuentes de verificación43

Antecedente: se ha concluido la redacción de “indicadores” para, por lo menos, el “objetivo

general” y los “resultados”. Para el “objetivo superior” puede dejarse en blanco el campo co-

rrespondiente, en tanto que para las “actividades” ha de realizarse posteriormente este trabajo,

salvo que se considere necesario tener ya redactado “indicadores” del mismo tipo que los an-

teriores.

Contenido: identificar las “fuentes” de donde se obtendrá la información necesaria para poder

utilizar los “indicadores” elaborados, permitiéndose así su uso con fines de seguimiento y

evaluación.

Definición de “fuentes de verificación”: se trata de las “fuentes” que proveerán los datos ne-

cesarios para poder utilizar los indicadores tal como fueran redactados. Estas “fuentes” pue-

den tener dos orígenes:

43 Campos 13 y 14, eventualmente 12, de la matriz de planificación, cuadro No. 3.

74

• Secundarias: cuando hay algún organismo que se ocupe de reunir sistemática y confiable-

mente la información que se requiere para el indicador seleccionado, información que ade-

más debe encontrarse accesible.

• Primarias: al no existir una fuente externa, será necesario que se organice una actividad

específica para levantarla y procesarla, para lo cual debe implementarse un sistema de mo-

nitoreo, de seguimiento o de investigación, dado el caso.

Observaciones metodológicas:

• Si es que fuera imposible conseguir datos para el indicador deseado, tendrá que ser reem-

plazado con un indicador para el cual sí se cuente con “fuentes”.

• Se utilice uno u otro tipo de “fuente”, o las dos a la vez, siempre implicarán costos, razón

por la cual deberá pensarse detenidamente cuál es la fuente confiable más adecuada.

• Todo aquello que deba realizarse para generar datos deberá ser incorporado a la matriz de

planificación como una “actividad” adicional, de modo que sus costos puedan ser tenidos

en consideración.

Procedimiento sugerido:

a) Explicar y alcanzar consenso de lo que se entenderá por “fuentes de verificación”, así co-

mo del rol que cumplen dentro del proceso de planificación.

b) Explicación de la forma como se trabaja las “fuentes” en de la matriz de planificación:

• Para el “objetivo superior” (campo 12) se maneja el mismo criterio antes descrito para

el “indicador”, por tanto, si no se tiene “indicador” no se requiere buscar “fuente”.

• Para el “indicador” del “objetivo general” (campo 13) y para el “indicador” correspon-

diente a cada “resultado” (campo 14) sí se especifican sus respectivas “fuentes”.

• Para las “actividades” (campo 16): si se redactó un “indicador” convencional debe aho-

ra señalarse sus “fuentes”; pero si se incluyó sólo los recursos necesarios, se considera

los comprobantes de pago por todos los gastos efectuados, aunque esto se hace igual-

mente al final de toda la matriz de planificación.44

c) Redacción de las “fuentes” de acuerdo al orden mencionado: no existe una recomendación

específica para redactar las “fuentes” seleccionadas, aunque sí se sugiere describir de la

manera más precisa posible la información a ser conseguida y la forma de obtenerla.

44 En el caso de las “actividades” se trata a fin de cuentas de recabar información sobre su realización efectiva.

75

d) Análisis de consistencia: se procede a comprobar si las “fuentes” consideradas son las re-

queridas y si es efectivamente posible disponer de ellas.

Ejemplo ficticio: “Programa apoyo al fortalecimiento de las economías familiares rurales en

la región N” (véase cuadro No. 5).

Jerarquía de objetivos Indicadores Fuentes de verificación Objetivo superior: Se promueve el desarrollo de los mercados locales en la región N.

[Redacción condicional al requeri-miento y a las posibilidades de medición]

[Redacción condicional al requeri-miento y a las posibilidades de medición]

Objetivo general: La producción agropecuaria de las familias rurales en la región N se ha visto fortalecida.

Las familias rurales en la región N muestran una mejora del 50% en sus niveles de producción agrope-cuaria entre el año 0 y el año 3 del programa.

a) Estadísticas nacionales específi-cas para este tipo de productores.

b) Encuesta para establecer “línea de base” y para comprobación anual realizadas por el programa.

Resultados (selección): 1. Las familias rurales mejoran sus

capacidades para el manejo de conocimientos modernos.

Para el “resultado” 1: Las familias rurales en la región N han aumentado en un 50% sus ca-pacidades respecto al proceso pro-ductivo y la comercialización de los tres productos más importantes de la región, entre el año 0 y el año 3 del programa.

Para “indicador” del “resultado” 1: a) Datos de la encuesta nacional que

se aplica regularmente para medir niveles de vida de la población.

b) Entrevistas a profundidad realiza-das anualmente por personal es-pecialmente contratado por el programa.

3.3.5 Recursos, cantidades y costos

Antecedentes: haber concluido la matriz de planificación hasta los campos de “indicadores” y

sus “fuentes” para los “resultados” (11 y 14).

Contenido: realizar el cálculo de las cantidades y los costos implicados en las “actividades”

previstas para cada “resultado”, lo cual va, de acuerdo a lo señalado anteriormente, en el cam-

po de “indicadores” (15 y 16) para estas “actividades”.45

Observaciones metodológicas:

• Trabajo que aparenta ser meramente administrativo: es recomendable realizarlo antes de

concluir el taller de planificación, aunque sea luego ajustado por la administración, ya que

permite a todos los participantes tener una idea del volumen de recursos involucrados y,

por tanto, de sus responsabilidades.

45 Campos 15 y 16 de la matriz de planificación, cuadro No. 3.

76

• Eventualmente puede necesitarse información secundaria, la cual deberá ser recabada antes

de iniciar la dinámica.

Listado de los requerimientos más frecuentas para realizar las “actividades”:

• Bienes y equipos: a distribuir por actividad si que fuera necesario.

• Personal: medido en días o meses/hombre por actividad.

• Consumibles: todos aquellos bienes que se utilizan en su totalidad, como por ejemplo úti-

les de oficina, combustible y lubricantes para vehículos, etc.

• Otros: por ejemplo viáticos, pasajes, eventos, publicaciones, etc.

• Gastos de contingencia: muchas veces vinculados a los “supuestos”, aunque pueden ser

también totalmente imprevisibles.

Procedimiento sugerido:

a) Explicación del contenido de los campos 15 y 16 de la matriz de planificación:

• Campo 15, “indicadores” de las “actividades”: considerar, actividad por actividad, los

requerimientos correspondientes, con su respectivo costo, manteniendo la misma nume-

ración que se utilizó en el campo 4 (“actividades”).

• Campo 16, “fuentes de verificación” de las “actividades”: incluir los comprobantes res-

pectivos para cada gasto, asumiendo que estos tendrán posteriormente valor contable.

b) Llenar consensualmente el contenido de los campos restantes de la matriz de planificación

que acaban de ser explicados.

c) Análisis de los contenidos considerados:

• Análisis financiero simple: comparar los costos totales con las fuentes de financiamien-

to disponibles. En caso que aquellos fueran excesivos, será necesario un replanteamien-

to de las actividades y, eventualmente, de todo o parte de lo previsto hasta aquel mo-

mento, comprobando nuevamente la consistencia de toda la matriz de planificación.

• Análisis “costo-beneficio”: a pesar que el financiamiento fuera suficiente, es pertinente

reflexionar en forma detallada sobre los costos asignados a cada actividad, de manera

que se pueda establecer si, en efecto, no hay alternativas más adecuadas para alcanzar el

mismo objetivo en términos de costo, y que no dejen por ello de brindar los resultados

esperados grupalmente.

• Análisis de factibilidad: establecer si se podrá contar con otro tipo de recursos para rea-

lizar las actividades planificadas, pues en caso contrario la planificación debe ser re-

77

78

planteada. Algunos “cuellos de botella” que suelen imponer condicionantes a la ejecu-

ción de lo planificado son los siguientes:

∗ Escasez de fuentes energéticas.

∗ Escasez de fuentes hídricas.

∗ Escasez de divisas para la importación.

∗ Dependencia de fuentes de abastecimiento externas.

∗ Altos costos de funcionamiento.

d) Conclusión: se ha terminado de llenar consensualmente toda la matriz de planificación,

incluidos los dos últimos campos correspondientes a “indicadores” y “fuentes” para las

“actividades” (15 y 16). En este momento es posible, antes de pasar a la planificación ope-

rativa, hacer un último análisis de consistencia, poniendo a prueba toda la matriz tanto en

dirección vertical como horizontal. Concluido ello se podrá afirmar que uno de los produc-

tos principales del taller de planificación ha sido alcanzado.

Ejemplo ficticio: “Programa apoyo al fortalecimiento de las economías familiares rurales en

la región N” (véase cuadro No. 5).

Resultado 1: Las familias rurales mejoran sus capacidades para el manejo de conocimientos modernos.

Jerarquía de objetivos Indicadores Fuentes de verificación Actividades para el “resultado” 1: 1.1. Elaborar una propuesta de cu-

rrícula educativa adaptada al medio rural.

1.2. Capacitar a los educadores rurales en adiestramiento para el trabajo agropecuario.

1.3. Llevar a cabo estudios sobre conocimientos tecnológicos adaptados al medio rural.

1.4. Poner en práctica medidas partici-pativas para una difusión de cono-cimientos tecnológicos adaptados.

Para “actividades” del “resultado” 1: 1.1. Número de especialista/mes

para elaborar la currícula. 1.2. Número de capacitador/mes para

organizar y ejecutar los cursos. 1.3. Número de especialista/mes

para realizar los estudios. 1.4. Número de especialista/mes

para actividades de difusión. General: materiales, logística e in-fraestructura para los estudios, cur-sos y medidas de difusión a imple-mentar.

Para “actividades” del “resultado” 1: a) Contratos, registros de asistencia

e informes sobre desempeño de la oficina de personal del programa.

b) Registros contables de la oficina de administración del programa.

.

Cuadro No. 5 Ejemplo de matriz de planificación: caso ficticio

Denominación/Unidad organizativa: “Programa apoyo al fortalecimiento de las economías familiares rurales en la región N”

Jerarquía de objetivos Indicadores Fuentes de verificación Supuestos Objetivo superior: Se promueve el desarrollo de los merca-dos locales en la región N.

[Redacción condicional al requerimiento y a las posibilidades de medición]

[Redacción condicional al requerimiento y a las posibilidades de medición]

La política macroeconómica tiene en consideración objetivos específicos para el desarrollo del mercado interior.

Objetivo general: La producción agropecuaria de las fami-lias rurales en la región N se ha visto fortalecida.

Las familias rurales en la región N mues-tran una mejora del 50% en sus niveles de producción agropecuaria entre el año 0 y el año 3 del programa.

a) Estadísticas nacionales específicas para este tipo de productores. b) Encuesta para establecer “línea de base” y para comprobación anual reali-zadas por el programa.

Ausencia de riesgos causados por even-tos catastróficos naturales (clima) y so-cio-políticos (violencia).

Resultados: 1. Las familias rurales mejoran sus capa-cidades para el manejo de conocimientos modernos. 2. Se alientan los vínculos organizaciona-les entre productores agropecuarios. 3. Son promovidos procesos productivos adaptados a las condiciones locales.

Para el “resultado” 1: 1. Las familias rurales en la región N han aumentado en un 50% sus capacidades respecto al proceso productivo y la co-mercialización de los tres productos más importantes de la región, entre el año 0 y el año 3 del programa.

Para el “indicador” del “resultado” 1: a) Datos de la encuesta nacional que se aplica regularmente para medir niveles de vida de la población. b) Entrevistas a profundidad realizadas anualmente por personal especialmente contratado por el programa.

Para “resultados” 1 y 3: el productor agropecuario está dispuesto a alcanzar nuevos conocimientos con miras a incorpo-rarse dentro de una dinámica de mercado. Para “resultado” 2: se supera el espíritu de desconfianza en la organización por parte de los productores agropecuarios.

Actividades (para el “resultado” 1): 1.1 Elaborar una propuesta de currícula educativa adaptada al medio rural. 1.2 Capacitar a los educadores rurales en adiestramiento para el trabajo agropecuario. 1.3 Llevar a cabo estudios sobre conoci-mientos tecnológicos adaptados al medio rural. 1.4 Poner en práctica medidas participa-tivas para una difusión de conocimientos tecnológicos adaptados.

Para las “actividades” del “resultado” 1: 1.1 Número de especialista/mes para elaborar la currícula. 1.2 Número de capacitador/mes para organizar y ejecutar los cursos. 1.3 Número de especialista/mes para realizar los estudios. 1.4 Número de especialista/mes para actividades de difusión. General: materiales, logística e infraes-tructura para los estudios, cursos y medi-das de difusión a implementar.

Para las “actividades” del “resultado” 1: a) Contratos, registros de asistencia e informes sobre desempeño de la oficina de personal del programa. b) Registros contables de la oficina de administración del programa.

Para las “actividades” del “resultado” 1: 1.1 Disponibilidad de personal especiali-zado en la región N. 1.2 Los educadores rurales no manifies-tan resistencia al cambio. 1.3 En la región N se cuenta con personal calificado y con equipamiento para in-vestigar. 1.4 Los productores agropecuarios de la región N participan en las actividades de difusión en tanto agentes activos de cam-bio.

NOTA: este ejemplo ha sido elaborado considerando algunas ramas de “causas” contenidas en el ejemplo de “árbol de objetivos”, gráfico No. 2. Tal como es presentado, busca proporcionar una visión sumamente gene-ral de cada uno de los componentes de la matriz de planificación. Adicionalmente, hay que recalcar que por razones de espacio sólo se presenta “indicador”, “fuentes de verificación” y “actividades” para el “resultado” No. 1; igualmente los requerimientos, las “fuentes” y los “supuestos” sólo para las “actividades” del mismo “resultado” No. 1.

79

Cuadro No. 6 Ejemplo de matriz de planificación: caso real

Marco lógico del plan de ejecución del proyecto “Control y erradicación de fiebre aftosa”: 1998-2002 PRODESA: Programa de Desarrollo de la Sanidad Agropecuaria (SENASA/BID)

OBJETIVOS

(Jerarquía de objetivos) METAS

(Indicadores de verificación) MEDIOS DE VERIFICACION

(Fuentes de verificación) SUPUESTOS

IMPORTANTES FIN (Objetivo superior)* Incremento en los niveles de sanidad agropecuaria, ejecutando proyectos específicos, fortaleciendo los servicios permanentes del SENASA, e incremen-tando la participación del sector privado.

PROPOSITO (Objetivo general) Erradicación de la fiebre aftosa en el país.

SITUACION AL TERMINO DE LA EJECUCION DEL PROYECTO Territorio nacional libre de fiebre aftosa.

Informe de la OIE, reconociendo al Perú como país libre de fiebre aftosa.

PRODUCTOS (Resultados) 1. Diagnóstico epidemiológico, actualizado. 2. Nuevo reglamento de control y erradicación de

fiebre aftosa, puesto en vigencia y difundido. 3. Comités de sanidad animal, conformados, capaci-

tados y motivados. 4. Agentes del sector privado, autorizados.

1. Documento preparado sobre la base de información existente, actua-

lizando aspectos de morbilidad, mortalidad, tasa de ataque, número de predios afectados y caracterización de la población por ecosiste-ma, para orientar la ejecución del proyecto. Año 1 – 2.

2. Se pone en vigencia y se difunde un nuevo reglamento de control y

erradicación de fiebre aftosa, mediante Decretos Supremo. Año 1 –2.

3. Conformación y capacitación de 500 comités de sanidad animal, que

incluye la capacitación de 6 personas por comité, haciendo un total de 3000 personas, en temas de vigilancia epidemiológica, prevención ycontrol de fiebre aftosa, para apoyar las acciones del proyecto. Año 1 –5.

4. Autorización de 1,100 agentes del sector privado, para que apoyen

las acciones de vacunación, vigilancia epidemiológica y educación sanitaria. Años 1 – 4.

1. Documento de diagnóstico actualiza-

do. 2. Copia del Reglamento puesto en

vigencia. 3. Registro de Comités y personas ca-

pacitadas. 4. Registro de agentes autorizados.

Aduanas y Policía Nacional evitan ingreso ilegal de gana-do por las fronteras con Ecua-dor y Bolivia.

_____________________________________________ * Agradecemos al PRODESA/SENASA el habernos permitido considerar su caso como ejemplo. La matriz de panificación para el proyecto “fiebre aftosa” del PRODESA/SENASA no incluyó un “fin”. Sin embargo, guardando la respectiva correspondencia y a fin de complementar el ejemplo, se ha considerado aquí como “fin” al “propósito” del “marco lógico general” para todo el PRODESA/SENASA.

80

5. Actividades de Vigilancia y Cuarentena, realiza-das.

6. Inmunización de ganado bovino, realizada.

5. Se producen 12 Informes Epidemiológicos en base a acciones que permiten detectar la presencia, riesgo y ocurrencia de la fiebre aftosa en forma precisa y oportuna. Entre las acciones se encuentran las si-guientes: − Control del 100% de tránsito interno y externo de ganado. − Control del 100% de ferias y eventos agropecuarios. − Identificación, notificación, estudio epidemiológico y control del

100% de focos, para ello se contrata temporalmente 6 profesiona-les y se capacita 29 personas, 2 en el extranjero y 27 en el país (Años 2-5).

− Monitoreo del 5% de la población bovina en áreas sin vacunación: dos veces por año (Años 1-2) para determinar presencia de activi-dad viral.

− Monitoreo del 1% de la población bovina en áreas sin vacunación: una vez por año (Años 3-5) para determinar presencia de actividad viral.

− Monitoreo de bovinos en áreas con vacunación: 8,412 cada año (Años 1-3), para detectar actividad viral y títulos de anticuerpos y (Años 4 y 5) para detectar actividad viral.

− Monitoreo de 41,156 porcinos; 30356 caprinos; 40,804 ovinos; 22,656 camélidos. Año 2,5 para detectar actividad viral

6. Vacunación de 8’400,000 cabezas de ganado bovino en 4 años, con

un total de 10´680,000 dosis aplicadas, en áreas con vacunación. Año 1 (2’880,000), Año 2 (3’640,000), Año 3 (3’900,000), Año 4 (260,000).

5. Informes epidemiológicos. 6. Registro de vacunaciones efectuadas.

81

ACTIVIDADES 1. (Para el producto 1) a) Elaborar T. de R. para contratar consultoría. b) Seleccionar candidatos. c) Solicitar no objeción al BID para contratar consultoría. d) Contratar consultoría. e) Supervisar ejecución de consultoría. f) Recepcionar y evaluar documentos preliminares. g) Recepcionar documentos finales. h) Implementar recomendaciones. 2. (Para el producto 2) a) Revisar Reglamento existente. b) Elaborar proyecto del nuevo Reglamento. c) Solicitar aprobación y oficialización d) Publicar y difundir. 3. (Para el producto 3) a) Elaborar bases técnicas para la formación de Comités. b) Organizar comités de Sanidad Animal. c) Elaborar T. de R. para contratar consultoría. d) Seleccionar candidatos. e) Solicitar no objeción al BID para contratar consultoría. f) Contratar consultoría. g) Supervisar ejecución de consultoría. h) Recepcionar y evaluar documentos preliminares. i) Recepcionar documentos finales. j) Preparar plan de capacitación. k) Seleccionar y contratar capacitadores (indivi. o inst.). l) Realizar eventos de capacitación. m) Supervisar capacitación. n) Evaluar resultados de capacitación. 4. (Para el producto 4) a) Elaborar bases técnicas de autorización. b) Convocar y evaluar agentes privados. c) Autorizar agentes seleccionados. d) Supervisar acciones de agentes autorizados. e) Evaluar resultados.

PRESUPUESTO BID GOB SENASA TOTAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. (En este producto el costo total incluye el importe que se recauda por concepto de vacunación) SUBTOTAL Imprevistos (10%) TOTAL

Informe de ejecución presupuestaria.

1 y 6: El BID da su no obje-ción. 3: El Gobierno aprueba el nuevo Reglamento. 3 - 4: Sector público y privado participa activamente. 5: SENASA fortalece sistemas de vigilancia y cuarentena, y laboratorio de Sanidad Ani-mal. 6: − Existe disponibilidad de

vacuna. − Agentes privados partici-

pan en campaña de vacu-nación.

− Ganaderos apoyan vacuna-ción.

1 - 6: Recursos son desembol-sados en la forma programada.

82

83

5. (Para el producto 5) a) Elaborar el Plan de monitoreo. b) Preparar listas y especificaciones de materiales e

insumos. c) Preparar bases de licitación o concurso. d) Solicitar no objeción al BID. e) Licitar o hacer concurso. f) Otorgar Buena Pro. g) Solicitar no objeción al BID para suscribir contrato. h) Suscribir contrato. i) Recepcionar materiales e insumos. j) Distribuir materiales e insumos a zonas de trabajo. k) Solicitar autorización para contratar personal. l) Contratar y capacitar personal para ejecutar plan. m) Tomar y remitir muestras al laboratorio. n) Supervisar toma de muestras. o) Evaluar resultados de ejecución del plan. p) Implementar recomendaciones y remitir informes. 6. (Para el producto 6) a) Preparar listas y especificaciones de materiales e

insumos. b) Preparar bases de licitación o concurso. c) Solicitar no objeción al BID. d) Licitar o hacer concurso. e) Otorgar Buena Pro. f) Solicitar no objeción al BID para suscribir contrato. g) Suscribir contrato. h) Recepcionar y distribuir materiales e insumos en la

UEP y Coord. i) Difusión de la campaña de vacunación. j) Contratar impresión de certificados de vacunación. k) Implementar la cadena de frío. l) Solicitar autorización para contratar personal. m) Convocar y contratar personal temporal. n) Ejecutar campañas de vacunación. o) Supervisar campaña de vacunación. p) Evaluar resultados de vacunación.

84

3.3.6 Distribución de responsabilidades y elementos de gestión

Antecedente: se ha concluido exitosamente con los 5 pasos básicos para llenar la matriz de

planificación, contándose así con una matriz completa en su versión inicial, lo que vendría a

ser un primer perfil de la medida o proyecto que se desea emprender.

Contenido: dinámica final del taller de planificación participativa, en la cual se procede a la

distribución de las responsabilidades entre los grupos de participantes en la ejecución de la

medida, actividad o proyecto. Con este fin resulta sumamente útil trabajar con un modelo de

“plan de operaciones”, como por ejemplo el que se presenta en el cuadro No. 7.46

Descripción del “plan de operaciones”: consiste una tabla de doble entrada, a través de la cual

se distribuye las responsabilidades y los plazos según el listado total de las actividades previs-

tas en el campo 4 de la matriz de planificación. Dado el caso, puede incluir también un listado

de los recursos y/o la logística necesarios para la realización de cada actividad.

Observaciones metodológicas y procedimiento sugerido:

• A pesar del aparente carácter administrativo de un “plan de operaciones”, se recomienda

tener una última dinámica, para la cual el moderador puede preparar un modelo de “plan

de operaciones” de acuerdo a los requerimientos, de modo que se facilite la participación

en la distribución de responsabilidades sobre las actividades que han sido previstas.

• En el caso de proyectos de desarrollo con apoyo de la cooperación financiera y/o técnica

internacional, es necesario hacer una división de roles como la que se ejemplifica:

∗ La población objetivo: son quienes portan la responsabilidad directa del proceso de de-

sarrollo, que con sus propios medios, más aquellos que provengan de fuera, deben des-

arrollar nuevas capacidades y cambiar su situación inicial.

∗ La entidad ejecutora nacional: se especializa en el manejo o gestión participativa del

proyecto, proporcionando los bienes y servicios necesarios para su éxito.

∗ Gobierno local o nacional: delimita el marco de la “política de desarrollo” y negocia in-

ternacionalmente los flujos de recursos necesarios para la ejecución de proyectos.

46 Ya antes se mencionó que algunos expertos prefieren llamar a esta parte “planificación operativa”.

85

Cuadro No. 7 Modelo de “plan de operaciones”

Cronograma

I II III IV Actividad (área de trabajo)

Ejecutor responsable

Recursos Costos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Resultados

Observacio-nes para el monitoreo

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 33.

∗ Cooperación internacional: delimita su propio marco para la “política de ayuda al desa-

rrollo” y facilita los medios técnicos y financieros que no se encuentren disponibles en

los países destinatarios.

⇒ Es recomendable que, a través de una dinámica de taller participativo, estos roles se

vean reflejados en un “plan de operaciones”, de modo que esta herramienta sirva pa-

ra resolver por adelantado temas de frecuente debate, como: qué deben hacer aseso-

res extranjeros; cómo se distribuyen las responsabilidades de gestión entre cada gru-

po de actores; quién tiene la responsabilidad en caso de fracasos.

La gerencia o dirección:

• Una vez concluido el diseño de la medida, actividad o proyecto se requiere pasar a la eje-

cución bajo una gerencia adecuada, que suele ser entendida como individual.

• La experiencia en la aplicación de los resultados de procesos de planificación indica, sin

embargo, que el rol de la gerencia o administración puede recaer en más de una persona.

⇒ Se hace necesario fomentar un acuerdo final en el taller de planificación participativa:

en quién o quiénes recaerá esta responsabilidad. Puede entonces suscribirse un convenio

entre representantes de todos los grupos de interés participantes, el cual incluiría a su

vez las responsabilidades de cada uno de estos grupos de interés.

• Responsabilidades atribuidas a la gerencia: se limitan a los factores que caen bajo su control,

no aquellos que correspondan a un contexto externo (“supuestos”).

• Medición de cumplimiento de responsabilidades de la gerencia: se utiliza la misma secuencia

lógica que se trabajó para el análisis de consistencia durante el proceso de elaboración de la

matriz de planificación.

• Dos tareas consideradas como clásicas de la gerencia son aquellas que antes fueran men-

cionadas como las fases posteriores al proceso de planificación propiamente dicho47:

∗ Monitoreo: proceso permanente de observación, recojo de información o de datos, pro-

cesamiento de estos y documentación final.

∗ Evaluación: procedimiento temporalmente fijo en un momento predeterminado o por

determinar, en el cual se analiza la información referida al proyecto, ya sea de fuentes

47 Una descripción detallada de cómo realizar las tareas de monitoreo y de evaluación para el caso de proyectos de desarrollo puede encontrarse en Bobadilla/del Águila/Morgan 1998, 133-155. Véase igualmente: GTZ. El seguimiento de los proyectos de cooperación técnica. Eschborn: 1998.

secundarias o primarias, buscando arribar a conclusiones sobre sus impactos y su efica-

cia (se le conoce como el “debe” y el “haber” de la actividad o el proyecto).

• Resultados del trabajo de gerencia o administración: habiendo sido considerado como par-

te inherente del proceso de planificación, ha sido posible facilitar su adecuada realización,

arribándose así a conclusiones a través de las cuales se ponga a prueba la hipótesis conte-

nida en la matriz de planificación, incluyendo el cumplimiento de los supuestos, así como

la identificación de impactos negativos no deseados y/o esperados.

Resumen El proceso de planificación bajo uso del marco lógico suele ser dividido en tres partes: pasos analíticos previos; elaboración de la matriz de planificación; y preparación de la planificación operativa, que se deriva de la matriz anterior. En todo este proceso de planificación se emplea igualmente procedimientos participativos para el acopio de información, el debate y la defini-ción de las alternativas consensuales. El resultado debe ser un perfil de proyecto o actividad a emprender que represente a los intereses presentes en el grupo, razón por la cual antes que una estructura lógico formal, debe ser comprendido por todos como el fiel reflejo de sus ex-pectativas. Los procedimientos para el análisis previo pueden contener diferentes componentes, de acuer-do a las características del grupo humano y los requerimientos. Una secuencia bastante con-vencional sería la siguiente: dinámicas de motivación; análisis de la participación o de los intereses presentes, deduciendo el escenario socio-económico; análisis de problemas o situa-ciones de insatisfacción identificables. Toda esta secuencia debe permitir al grupo humano identificarse a sí mismo dentro del contexto en el que desea empezar a actuar. La parte central en todo taller de planificación con marco lógico la constituye los procedi-mientos para elaborar la llamada matriz de planificación. La secuencia con la que se trabaja se deriva, en consecuencia, de los requisitos para ir llenando sucesivamente los campos de aque-lla matriz. Se conoce diversos aportes para modificar la estructura de la matriz clásica, de acuerdo al requerimiento del caso o a la experiencia acumulada. Siguiendo, sin embargo, la propuesta contenida a la matriz clásica, se sugiere que la secuencia de trabajo siga el siguiente orden: empezar trabajando la columna “jerarquía de objetivos”; pasar luego a la última co-lumna referida a los “supuestos” sobre riesgos; terminar con las columnas de “indicadores” y sus “fuentes de verificación”, dejando siempre para el final el cálculo de los costos. La columna “jerarquía de objetivos” se constituye en la espina dorsal de todo el proceso de planificación usando el marco lógico, ya que al definir bien la estructura “objetivo superior-objetivo general-resultados-actividades” se está asegurando las posibilidades de aplicación de lo que se desee hacer. En una sola secuencia de dinámicas puede trabajarse el contenido de aquellos cuatro componentes (que definen a su vez las cuatro filas de la matriz), aunque existe la propuesta de trabajar una dinámica adicional, conocida como el “análisis de las alternativas estratégicas”, después de la cual debe quedar establecida la alternativa de acción que se esta-blezca como óptima de acuerdo al conjunto de intereses presentes.

87

La columna de “supuestos” está referida a las situaciones de riesgo que escapan al control de quienes ejecutan el proyecto o actividad, y que, sin embargo, pueden poner seriamente en duda su logro. Estas pueden ser previstas desde el momento de la planificación e incluidas en el respectivo campo de la matriz. Finalmente, se pasa a trabajar las columnas para medir el alcance de todo aquello que se ha planificado. Para ello se usa los llamados “indicadores objetivamente verificables”, como indicios sólidos que proporcionan información sobre precisamente el o los puntos específicos previstos en la planificación. A efectos de poder utilizar los “indicadores” seleccionados, se prevé también en la matriz una última columna en donde se trabaja las “fuentes” de donde se obtendrá la información requerida, sean de origen secundario o primario. El campo de “indicadores” para las “actividades” puede contener una redacción clásica de “indicador”, sin embargo, se sugiere incluir de todos modos la previsión de recursos y costos que insumirá cada una de éstas. Este puede ser un trabajo característico de la administración, pero se persevera en incluirlo durante el taller de planificación, ya que por un lado permite a todos los participantes tomar conciencia de los costos involucrados en su accionar y, por el otro hacer unos últimos análisis: viabilidad financiera, costo-beneficio y factibilidad general. Terminado de llenar el conjunto de los campos de la matriz de planificación, se cuenta con uno de los resultados más importantes del taller, sin embargo, este aún no se puede dar por concluido. En este momento es recomendable hacer primero un último análisis de consisten-cia de toda la matriz, tanto horizontal como verticalmente, de modo que quede claro, además de su estructura lógico-formal, el consenso alcanzado por los participantes. Luego de esto se pasa a la parte conocida como “planificación operativa”, pues las “actividades” contenidas en la matriz se trasladan a un “plan de operaciones”, por lo general anual, en el cual se insertan dentro de un cronograma y se les asigna un responsable. De este modo, el taller puede con-cluir con que todos los grupos de interés participantes asuman responsabilidad sobre las par-tes de la acción a emprender, a pesar de ser conjunta la responsabilidad de su diseño. También una de las últimas decisiones del taller de planificación consiste en acordar asignar la responsabilidad de dirección. Esta responsabilidad puede recaer en una persona o en un organismo colegiado. Lo central al respecto es que tenga la suficiente legitimidad sobre todos los grupos de interés participantes, como para asegurar que conseguirá cumplir con el monito-reo regular de las acciones planificadas. Las evaluaciones también deben ser previstas en el plan, incluyendo sus costos, siendo responsabilidad de la gerencia organizar oportunamente su ejecución. Conceptos importantes Generalidades: “gestión del ciclo del proyecto”. Matriz de planificación: jerarquía de objetivos, supuestos importantes, indicadores objeti-vamente verificables, fuentes de verificación. Análisis de consistencia. Objetivo: objetivo superior, fin, finalidad, meta; objetivo general, objetivo del proyecto, pro-pósito; resultados, productos, objetivos específicos; actividades, acciones. Secuencia de dinámicas para elaborar una matriz de planificación: análisis previos: análi-sis de la participación, escenario social, constelación de intereses; análisis de problemas, “ár-bol de problemas”, problema central, causas, efectos; análisis de objetivos, “árbol de objeti-

88

vos”; análisis de alternativas estratégicas, estrategias, criterios de selección; esclarecimiento de supuestos importantes, riesgos; características de un indicador, “indicador indirecto”; fuen-tes secundarias, fuentes primarias; requerimientos, análisis financiero, análisis costo-beneficio, análisis de factibilidad. Planificación operativa: “plan de operaciones” o “plan operativo”, cronograma; gerencia o dirección, monitoreo, evaluación. Formulación genérica de tareas para ejercitarse en el uso del marco lógico a) Realizar un “análisis de la participación” referido al caso. b) Realizar un “análisis de los problemas” referido al caso, preocupándose por diferenciar

claramente las causas de los efectos, así como de especificar el problema considerado co-mo principal.

c) Realizar un “análisis de objetivos” referido al caso basándose en lo trabajado durante las dos tareas anteriores. Preocuparse por especificar inicialmente el “objetivo superior”, el “objetivo del general” y los “resultados”.

d) En base a lo trabajado para el “análisis de objetivos”, elaborar un “análisis de alternativas estratégicas” para el caso. Poner énfasis en determinar definitivamente toda la columna “jerarquía de objetivos”: “objetivo superior”, “objetivo general”, “resultados” y “activida-des”.

e) Trabajar la definición de los “supuestos importantes” referidos al caso, basándose para ello en la columna “jerarquía de objetivos” definida durante la tarea anterior.

f) Redactar los “indicadores objetivamente verificables” y especificar las “fuentes para su verificación” referidos a la estrategia seleccionada para el caso. Basarse para ello nueva-mente en lo trabajado para el “análisis de alternativas estratégicas”.

g) Definir los recursos requeridos y calcular tanto cantidades como costos para la ejecución de las actividades seleccionadas para el caso.

h) Elaborar un “plan de operaciones” para la estrategia que se ha venido trabajando en todas las tareas anteriores sobre el caso.

89

CAPITULO 4 Elementos del método FODA48

Objetivos de aprendizaje Adquirir un conocimiento básico de las partes con que suele trabajarse durante un taller con miras a la planificación estratégica empleando el método FODA. En la medida que estos talle-res suelen componerse de cuatro grandes partes, el procedimiento a sugerir se divide de la siguiente forma: • Dinámicas para análisis previos. • Dinámicas para el análisis del entorno de la organización. • Dinámicas para el análisis interno de la organización. • Dinámicas para la definición de la estrategia y la operacionalización de la estrategia selec-

cionada.

4.1 Ideas introductorias

Síntesis sobre la finalidad última del método FODA:

• Sensibilización respecto a los requerimientos del medio interno y externo.

• Definición de objetivos.

• Delineamiento de estrategias de acción.

• Elaboración de un planeamiento operativo.

Aplicabilidad según tipo de unidades organizativas

a) Organizaciones con fines de lucro o empresas: se trata de un procedimiento desarrollado

explícitamente para ser aplicado al “planeamiento estratégico” empresarial.

→ Planeación para unidades organizativas que buscan la supervivencia en un medio que le es

hostil, la competencia de mercado, lo cual, además, desean conseguir creciendo y mejo-

rando, situación que es conocida como alcanzar un adecuado “posicionamiento” hacia el

largo plazo.

48 Fuera de las especificaciones bibliográficas que se hacen a lo largo del texto, este ha sido elaborado basándo-se fundamentalmente en los aportes que se encuentran en: Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994.

90

b) Unidades organizativas del sector público: ya sea de carácter mercantil o político-

administrativo, se caracterizan por no depender solamente de sus miembros, sino además de

las variables del contexto político, por lo que pueden, por ejemplo, estar sujetas a diferentes

tipos de protección o, en sentido contrario, ser sometidas a la competencia sin la preparación

adecuada.

→ Considerar las fluctuaciones políticas al momento de realizar cada uno de los análisis que

forman parte del método.

→ Caso de la privatización de empresas y de servicios públicos: FODA como procedimiento

útil para el rediseño del modelo organizacional y la adaptación a un medio competitivo.

c) Proyectos de desarrollo: instrumentos del FODA pueden resultar eficaces en diferentes mo-

mentos de un taller de planificación participativa para la elaboración de proyectos de desarrollo.

→ Proyectos de desarrollo como organizaciones finitas que buscan ofertar servicios a pobla-

ciones que lo requieren y que no son proporcionados ni por agentes de mercado ni por los

organismos públicos convencionales: el método FODA ayuda a establecer áreas en donde

la misma población identifica requerimientos de apoyo externo y aquellas en las que puede

salir adelante por sus propios medios.

→ Caso de proyectos que buscan el éxito de componentes productivos: FODA como herra-

mienta para planificar la realización de acciones que no se agotan con la existencia de la

estructura organizada para ejecutar el proyecto, sino que es preciso afirmar la continuidad

de las nuevas unidades de producción, independientemente de su tamaño o volumen.

→ Grado de integración al mercado de las unidades a ser promovidas y aplicabilidad del

FODA: el método puede ayudar a identificar debilidades en el funcionamiento o integra-

ción al mercado, definiéndose a partir de ello las áreas en que se requerirían apoyos a ser

proporcionados en el marco de las actividades del proyecto.

4.2 Organización del taller FODA y dinámicas para el análisis previo: “visión” y “misión”

Recomendaciones generales para organizar un taller FODA:

• Trabajar previamente los objetivos que se plantean para el taller.

• Preparar una secuencia de dinámicas en base a aquellos objetivos y al tipo de participantes.

• Prever la logística necesaria.

91

• Empezar con una dinámica de motivación y concentración, como aquellas que fueran vis-

tas en el punto 3.2.1.

Contenido del análisis previo

Reflexión de los participantes sobre sí mismos y sobre lo que desean alcanzar a partir del tra-

bajo que vienen realizando. Ejemplo de preguntas resumen el ánimo de estas reflexiones:

¿quiénes somos? y ¿qué queremos?

Para concretar este trabajo se formula lo que se conoce como la “visión” y la “misión” de la

unidad organizativa.

La “visión”49

• Definición: enfoque o imagen hacia el largo plazo de los miembros de la unidad organiza-

tiva, que todavía no existe, pero hacia lo cual se aspira. Esta imagen servirá para interro-

garse más adelante sobre lo que deberá hacerse para lograr estos resultados.

→ “Visión” como el “macro-objetivo” de una unidad organizativa: se trataría de alcanzar

una firme autoidentificación, acompañada de una objetivación, de aquello que se desea

lograr hacia el futuro y que servirá como guía para su accionar, evitando los errores re-

currentes hasta entonces y enfatizando en lo que es más bien positivo.

• Para el caso de proyectos de desarrollo: una “visión” de la organización ejecutora incluirá

la imagen deseada en la población a la cual se dirigen sus esfuerzos.

• Ser “visionario”: estar en condiciones de ejercer un liderazgo con perspectiva, ya que a

partir de ello las propuestas a desarrollar se hacen plausibles y, quizás, audaces.

• “Visión práctica común”: que alcance legitimidad y pueda así guiar sus comportamientos

en común, permitiendo en buena cuenta un proceso de planificación estratégica de tipo

“participativo”.

49 Sobre el concepto ver por ejemplo: Bobadilla/del Águila 1998, 51-54; Hermida/Serra/Kastika 1997, 194; Lanao/Arce/Lanao 1998, 26-32; Mendoça 1998, 83-88; Spencer 1994, 194-198.

92

La “misión”50

• Definición: confrontación de la organización con el medio social al cual se dirige, siendo

entendida, por tanto, como su propósito o razón de ser, una suerte de gran orientación es-

tratégica o “macro-estrategia” de una organización, pues se trataría del procedimiento legí-

timamente acordado para obtener sus resultados de la mejor forma posible.

• Dentro del análisis organizacional en las ciencias de la administración: las organizaciones

con fines de lucro se constituyen como una acción colectiva en busca de una “misión co-

mún”, o de acuerdos efectivos para la cooperación orientada a la producción y, por tanto, a

la ganancia, teniendo como efecto adicional el haber satisfecho una demanda de mercado.

• Conceptos paralelos: “cultura empresarial” o “cultura organizacional”; “espíritu de cuer-

po”; “misión fuerte”; “sentido de misión”; “conciencia misionaria”.

⇒ En cualquiera de esos casos se aspira a una compatibilidad entre los valores de la orga-

nización y aquellos valores de sus miembros, de manera que surja un real compromiso

emocional con la organización.

⇒ A fin de cuentas, los miembros de la organización estarán legitimándose ante sí mismos

en función del rol que cumplen dentro de su contexto social más amplio, razón por la

cual les es muy importante el ser identificados por la “misión” que portan.

Dinámicas sugeridas

a) Explicar y alcanzar una comprensión común de los conceptos de “visión” y “misión”.

b) Trabajo para formular la “visión”: en base a una pregunta suficientemente motivadora lo-

grar que participantes simulen el escenario futuro deseado. Por ejemplo: ¿cómo se desea

ver a la organización y sus resultados en el año...?

Redacción de la “visión”: suele ser escrita en términos genéricamente comprensibles y en

positivo, como algo ya logrado, buscando la comprensión y legitimidad requeridas.

Elementos que pueden considerarse en el texto de la “visión” para una unidad organizati-

va:

• Definición inequívoca de la unidad organizativa: denominación genéricamente aceptada

y, de ser pertinente, clasificación diferenciadora en el medio donde actúa.

• Especificación del plazo que se plantea para reflexionar sobre el futuro deseado.

50 Sobre el concepto ver por ejemplo: Bobadilla/del Águila 1998, 55-56; Campbell/Young 1997; Mendoça 1998, 175-179; Mintzberg 1993, 224 y 394ss.; Spencer 1994, 199 y 124.

93

• Determinación de los resultados, las actividades y/o las características de la unidad or-

ganizativa en el plazo establecido.

c) Trabajo para formular la “misión”: igualmente en base a una pregunta suficientemente

motivadora buscar que los participantes identifiquen la motivación de su accionar en co-

mún. Por ejemplo: ¿qué rol puede cumplir la unidad organizativa en medio de su contexto y

cómo, a través del cumplimiento de aquel rol, puede a su vez alcanzar sus propios objetivos?

Redacción de la “misión”: recomendable también en positivo, procurando expresar clara-

mente tres elementos:

• El propósito o motivo: razones para la existencia de la organización, o por qué se existe,

en función de los requerimientos que satisface.

• Una lógica racional y comercial para su acción, también conocida como “racionalidad

instrumental”.

• Un razonamiento moral o filosofía para su acción, que vendría a ser más bien una “ra-

cionalidad de valor”.

d) Conclusión: los partícipes del taller de planificación cuentan con un marco orientador, au-

todefinido a través de su propia “visión” y “misión”, para llevar a cabo el proceso de plani-

ficación.

Ejemplos de caso real: tomados del “Plan Estratégico” del Servicio Nacional de Sanidad

Agraria (SENASA), organismo descentralizado del Ministerio de Agricultura del Perú.51

Visión:

“Haremos de la sanidad agraria del Perú la mejor del mundo” “La Sanidad Agraria, Patrimonio Nacional del Perú, tiene solidez y credibilidad nacional e internacional, cualidades que se sustentan en la existencia de un Servicio Nacional de Sanidad Agraria eficiente, ágil e innovador, que promueve y facilita la participación y me-jora de la sanidad agraria. En este contexto contribuimos a la seguridad y calidad alimen-taria, así como a la competitividad de las agroexportaciones. Nuestros resultados son visibles en todo el Perú, reconocidos y aceptados a nivel mundial; contamos con personal altamente capacitado, motivado y adecuadamente remunerado; concentramos recursos en programas y áreas geográficas prioritarias; utilizamos tecno-logías efectivas, sistemas de información, infraestructura y equipamientos apropiados pa-ra el logro de los objetivos nacionales en sanidad.”

51 Véase cita de la publicación correspondiente en la bibliografía (SENASA 2000, pág. 11). Comparar con ejemplo de marco lógico de uno de los proyectos de PRODESA/SENASA presentado en el cuadro No. 6.

94

Misión:

“Mejoramos y protegemos la sanidad agraria, patrimonio nacional del Perú” “Somos la Autoridad Nacional y Organismo Oficial del Perú que velamos por la sanidad agraria, a la que mejoramos y protegemos con la finalidad de contribuir al desarrollo na-cional. Dotamos al Perú de un marco de seguridad agrosanitaria sin constituir barreras injustificadas al comercio, conduciendo eficientes sistemas de protección fito y zoosanita-rias y ejecutando programas de control, supresión y erradicación de plagas y enfermeda-des que afectan a la agricultura nacional”.

4.3 El taller FODA: dinámicas conducentes a la planificación

Procedimiento previo para la consideración de un diagnóstico:

• Motivación: establecer claridad inicial en los participantes sobre el medio externo e interno

en el que deberán moverse.

• Fuentes: de tipo secundario disponibles y previamente acopiadas, aunque dado el caso pue-

de haberse encargado estudios especiales al respecto.

• Conclusión: los miembros de la organización alcanzan un conocimiento similar, esto es,

sin asimetrías, así como mejor sustentado y menos apriorístico sobre sí mismos y sobre su

medio.

4.3.1 Dinámicas para el análisis del entorno de la organización

Definición de entorno: medioambiente externo que rodea a la unidad organizativa, compuesto

específicamente por los agentes con los que deberá interactuar, a partir de lo cual será posible

definir el tipo de influencia que ejercerán en su funcionamiento.

Componentes de un análisis del entorno: poder estimar las ventajas potenciales (oportunida-

des) y los riesgos externos (amenazas) de las alternativas de acción para una determinada

unidad organizativa.

Areas que suelen ejercer influencia desde el entorno de la unidad organizativa:

• Tecnología: en tanto desarrollo del conocimiento y de las capacidades humanas.

• Ecología: características físicas y evolución del medio ambiente (clima, suelo, agua, aire,

vegetación, fauna).

95

• Economía: tendencias macroeconómicas nacionales e internacionales, finanzas y mercados

de valores.

• Sociedad: conflictos y/o acuerdos sociales, procesos de urbanización o de ruralización, de

centralización o descentralización, migración.

• Política: correlación entre fuerzas políticas dentro de la escena oficial tanto nacional como

internacional.

Definición de “oportunidad” (O): aquel requerimiento del medio externo a la unidad organi-

zativa que, al encontrarse desatendido, podría ser cubierto por ésta si se generasen interna-

mente las condiciones necesarias.

♦ Ejemplos clásicos para empresas: los llamados “nichos” en el mercado, las tendencias fa-

vorables de mercado, las debilidades de los competidores, las facilidades de acción que

presenta el contexto externo ya sean económicas, socio-políticas, tecnológicas o demográ-

ficas.

♦ Ejemplos para el caso de proyectos de desarrollo: los requerimientos de la población obje-

tivo que no pueden ser autosatisfechos, áreas en las que el sector privado comercial no es

competitivo o no se interesa respecto a ofertas del sector público o de ONG.

Definición de “amenaza” (A): aquella circunstancia del medio externo, por tanto no controla-

ble, capaz de socavar o limitar la capacidad de funcionamiento de la unidad organizativa.

♦ Ejemplos clásicos para empresas: el ingreso de nuevos productos y/u oferentes con carác-

ter de substitutos al mismo mercado, los efectos de política que influencien significativa-

mente en los potenciales demandantes o generen nuevos oferentes.

♦ Ejemplos para el caso de proyectos de desarrollo: las tendencias a originar algún tipo de

síndrome clientelista en la población objetivo, los cuales llevarían a su vez al “activismo”

sin planificación de mediano o largo plazo; son igualmente importantes las presiones del

medio político dirigidas en aquel sentido.

Procedimiento sugerido

a) Realizar los diagnósticos previos y la difusión de información que sean necesarios hasta

lograr simetría en el nivel de información de todos los participantes.

96

b) Exponer y alcanzar una comprensión común de lo que se entiende por “medio ambiente

externo” a la unidad organizativa, así como de sus principales componentes: las “oportuni-

dades” y las “amenazas”.

c) Listado y selección: realizar en forma sucesiva, no simultánea, una secuencia a fin motivar

los aportes de ideas, la discusión y el acuerdo, primero sobre las “oportunidades” y luego

sobre las “amenazas” que les parezcan más importantes en la coyuntura y al largo plazo, y

que deben ser tenidas en cuenta para la planificación.

⇒ Importancia de la sensibilidad y habilidad para observar y prever: saber ubicarse en me-

dio de las circunstancias que se están viviendo.

Utilizar ayudas visuales para trabajar la selección de propuestas durante esta dinámica. A

continuación se presenta ejemplos que pueden ser modificados de acuerdo al caso:

Tipología de oportunidades de mercado

Productos actuales Nuevos productos

Mercados existentes

Penetración

en los mercados

Desarrollo

de productos

Nuevos mercados

Desarrollo

del mercado Diversificación

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 21

Matriz genérica de oportunidades

alto

Atractivo

CAMPO

DE CONCENTRACION

bajo

bajo alto Probabilidad de éxito

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 22

97

Matriz de amenazas

alto

Probabilidad

CAMPO

DE CONCENTRACION

de ocurrencia

bajo

bajo alto Seriedad

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 22

d) Conclusión: se debe concluir el debate habiendo identificado los temas sobre “oportunida-

des” y “amenazas” provenientes del medio ambiente externo, en los que las discusiones

posteriores deberán concentrarse para efectos de definir la estrategia a seguir y elaborar la

planificación.

Ejemplos de caso real: tomados del “Plan Estratégico” del Servicio Nacional de Sanidad

Agraria (SENASA), organismo descentralizado del Ministerio de Agricultura del Perú.52

Oportunidades: – El nuevo contexto internacional ha puesto de manifiesto la relevancia de la sanidad en el

comercio y el desarrollo de la agricultura. – Apertura de mercados para el desarrollo de las agroexportaciones ratificando la necesi-

dad de contar con un Organismo Oficial sólido de sanidad. – Consenso en la sociedad peruana sobre el rol preponderante del desarrollo agropecuario

para el desarrollo del país. – Sensibilidad de la sociedad sobre aspectos de sanidad, inocuidad de alimentos y protec-

ción del medio ambiente.

Amenazas: – Vulneración en la autonomía técnica de la autoridad Oficial debido a intereses económi-

cos o políticos. – El sector privado y público no visualiza la importancia de la sanidad para el desarrollo

económico del país. – Asignación insuficiente de recursos financieros. – No aprobación del marco legal adecuado para el ejercicio de las funciones de la Autori-

dad de Sanidad Agraria.

52 Véase cita de la publicación correspondiente en la bibliografía (SENASA 2000, pág. 30). Comparar con ejemplo de marco lógico de uno de los proyectos de PRODESA/SENASA presentado en el cuadro No. 6.

98

– Alteración del ámbito de competencia institucional, distorsionando la adecuada orienta-ción de esfuerzos y recursos.

– El sector público agrario no cuenta con una visión clara y compartida por todas las insti-tuciones y personas que la conforman.

4.3.2 Dinámicas para el análisis interno de la organización

Componentes de un “análisis interno”: factores internos determinantes del funcionamiento de

su unidad organizativa, tanto los puntos fuertes o “fortalezas”, como las “debilidades”, a fin

de determinar las capacidades y potencialidades, así como las insuficiencias para el logro de

los objetivos organizacionales.

Fuentes típicas de competencias o de insuficiencias dentro de las unidades organizativas:

• Características de la estructura organizativa y calidad de la coordinación interna.

• Calificación y aptitudes de los miembros.

• Experiencia en la utilización de conocimientos.

• Dotación de recursos materiales y financieros.

• Características de sus resultados (productos, servicios).

Definición de “debilidad” (D): deficiencia interna al funcionamiento de la unidad organizativa

que le impide atender sus objetivos fundamentales, ya sea por no aprovechar sus “oportunida-

des” o por no enfrentar sus “amenazas”.

Definición de “fortaleza” (F): activo específico de la unidad organizativa, que le permite

aprovechar “oportunidades” y combatir “amenazas”, esto es, aquellos campos para los que ya

se encuentra mejor preparada.

⇒ Para el caso de proyectos de desarrollo: por tratarse de organizaciones temporalmente limi-

tadas a la existencia de su mandato, será importante definir en qué medida dependen del

apoyo externo.

99

Procedimiento sugerido:

a) Realizar los diagnósticos previos y el intercambio de información que sean necesarios has-

ta lograr simetría en el nivel de información de todos los participantes.

b) Exponer y alcanzar una comprensión común de lo que se entiende por “factores internos” a

la unidad organizativa, así como de sus dos principales componentes: las “debilidades” y

las “fortalezas”.

c) Listado y selección: realizar en forma sucesiva, no simultánea, una secuencia a fin motivar

los aportes de ideas, la discusión y el acuerdo, primero sobre las “debilidades” y luego so-

bre las “fortalezas” que les parezcan más importantes, y que deban ser tenidas en cuenta

para la planificación.

⇒ Todo ello no dejará de exigir gran sensibilidad de los participantes.

Utilizar ayudas gráficas o visuales para trabajar durante esta dinámica, como por ejemplo

haciendo uso del organigrama de la unidad organizativa, tal como se presenta a continua-

ción:

Análisis de “debilidades” y “fortalezas” basado en el organigrama

Divisiones

organizativas Funciones “Debilidades” “Fortalezas” Importancia estratégica

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 23

d) Conclusión: seleccionar y poner énfasis en las “debilidades” y “fortalezas” de mayor im-

pacto, quedando como aquellas sobre a considerar al momento de definir la estrategia a se-

guir y elaborar la planificación.

100

Ejemplos de caso real: tomados del “Plan Estratégico” del Servicio Nacional de Sanidad

Agraria (SENASA), organismo descentralizado del Ministerio de Agricultura del Perú.53

Debilidades: – Dispersión de la normatividad sanitaria y de los procedimientos técnicos para la ejecu-

ción de los planes operativos y cumplimiento de funciones de sanidad. – El 60% del personal que ocupan puestos de naturaleza permanente está contratado bajo

la modalidad de servicios no personales. – Vulnerabilidad financiera debido a una alta dependencia de recursos directamente recau-

dados, los que pueden ser suprimidos por decisiones políticas. – Normatividad laboral no permite desarrollar los recursos humanos.

Fortalezas: – Motivación y compromiso del personal con la institución y la sanidad agraria del país. – Presencia institucional con personal e infraestructura en todo el país. – Descentralización institucional en cuanto a la ejecución de recursos y acciones operati-

vas. – Avance en el reconocimiento nacional e internacional del organismo oficial de sanidad. – Infraestructura y equipamiento modernos, contando con sistemas informáticos para la

gestión técnica y administrativa.

4.3.3 Dinámica para la definición de la estrategia

Antecedentes: discusión e identificación consensual sobre los bloques “oportunidades-

amenazas” y “debilidades-fortalezas” respecto a la unidad organizativa bajo análisis, debien-

do haberse alcanzado mayor certidumbre en los participantes sobre la posible utilidad que el

método pueda tener para el trabajo que han emprendido.

⇒ Se cuentan con una determinación clara no sólo de las circunstancias que les rodean, sino

de la capacidad o imposibilidad de aprovecharlas adecuadamente.

Observaciones metodológicas:

• En caso de no presentarse inconvenientes, la secuencia de trabajo en un taller de FODA

puede continuar con el diseño de la estrategia de acción a seguir.

53 Véase cita de la publicación correspondiente en la bibliografía (SENASA 2000, págs. 30-31). Comparar con ejemplo de marco lógico de uno de los proyectos de PRODESA/SENASA presentado en el cuadro No. 6.

101

• En caso de dificultades para la participación equilibrada, se suelen hacer necesarias nuevas

dinámicas para la motivación o para la profundización en la reflexión grupal: por ejemplo,

dinámicas para fomentar el “trabajo en equipo”.

Contenido: diseño de la estrategia propiamente dicha a ser aplicada en la unidad organizativa

bajo análisis.

Procedimiento sugerido:

a) El facilitador prepara y explica las secuencias a utilizar para llevar cabo un análisis global,

basándose en los insumos que generaron los mismos participantes.

⇒ Los participantes deben tener la oportunidad de reflexionar sobre las correlaciones o

vinculaciones a establecer a partir de toda esa información (“oportunidades”, “amena-

zas”, “debilidades” y “fortalezas”), poniendo énfasis en su sensibilidad e intuición para

identificar la o las alternativas de acción más realistas y ventajosas.

⇒ Alcanzar una adecuada identificación de las tensiones entre los aspectos “positivos” y

los aspectos “negativos”, de modo que se logre establecer la orientación estratégica

realmente relevante del momento.

b) Se utiliza una ayuda visual para comparar las alternativas de acción o “alternativas estraté-

gicas” que han podido ser identificadas, procediéndose a la selección de una de ellas antes

de iniciar el proceso de planificación propiamente dicho.

⇒ En el cuadro No. 8 se presenta un ejemplo de ayuda visual basada en una matriz con

cuatro variables y cuatro campos, dentro de cada uno de los cuales se especificarán las

características que podría tener una estrategia que considere la combinación correspon-

diente entre pares de factores, ya sea que estos se comparen de manera global o en for-

ma más específica uno a uno.54

⇒ La intuición termina siendo durante esta fase del taller un instrumento de gran utilidad,

más aún si se pone en práctica dentro de un ambiente que incentive los aportes de los

participantes.

54 Es de destacar que se trata de un ejemplo, ya que los expertos en diseñar talleres de FODA suelen tener mode-los bastante diversos para interrogarse y trabajar sobre las correlaciones o interrelaciones entre “oportunidades-amenazas” y “debilidades- fortalezas”. Véase, por ejemplo, Bobadilla/del Aguila 1998, 67ss., también Mendoça 1998, caps. V y VI.

102

Cuadro No. 8 Uso de los resultados del análisis FODA para la selección de la estrategia

OPORTUNIDADES O1 O2 ...

AMENAZAS A1 A2 ...

FORTALEZAS F1 F2 ...

Estrategia maxi-maxi: usar las fortalezas para explotar las oportunidades. Fundamentación: Principal área de acción: Posibilidades/riesgos:

Estrategia maxi-mini: usar las fortalezas para superar las amenazas. Fundamentación: Principal área de acción: Posibilidades/riesgos:

DEBILIDADES D1 D2 ...

Estrategia mini-maxi: minimizar las debilidades exis-tentes para poder explotar las oportunidades. Fundamentación: Principal área de acción: Posibilidades/riesgos:

Estrategia mini-mini: minimizar las debilidades exis-tentes para superar las amenazas. Fundamentación: Principal área de acción: Posibilidades/riesgos:

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 27.

103

4.3.4 Operacionalización de la estrategia seleccionada

Antecedente: haber identificado consensualmente entre varias alternativas de acción aquella

que sea considerada como la opción estratégica del momento.

Contenido: definición clara tanto de “objetivos”, como de los “indicadores” para medir el

logro de los “objetivos”, incluyéndose las actividades generadas por aquellos resultados en un

“plan de acción”55.

Procedimiento sugerido:

a) Formulación de “objetivos”: regresar a la “visión” preparada durante las dinámicas inicia-

les y contrastarla con la estrategia resultante del análisis FODA.

⇒ Establecer que los objetivos a redactar estén acorde con sus expectativas y que manten-

gan el realismo requerido, esto es, que sean ventajosos y realizables en aquel momento.

⇒ Diferenciar los objetivos según el plazo o prioridad que se les otorgue. Igualmente, pue-

de trabajarse objetivos para aspectos cualitativos, en caso que se considerase necesario.

b) Formulación de “indicadores objetivamente verificables”: en base a los cuales se pueda

comprobar si los objetivos fueron alcanzados o si hubieron dificultades. Esto último suele

ser señalado como válido tanto para objetivos cuantitativos como para cualitativos.

c) Elaboración conjunta de un “plan de acción”: instrumento similar al “plan de operaciones”

visto al final del capítulo anterior, vale decir, la distribución de las actividades seleccionadas

para cumplir con los objetivos previstos, según responsabilidades y períodos de tiempo.56

Ejemplos de caso real: tomados del “Plan Estratégico” del Servicio Nacional de Sanidad

Agraria (SENASA), organismo descentralizado del Ministerio de Agricultura del Perú.57

55 Algunos expertos en planificación consideran que en este punto se encontraría el límite de utilidad del método FODA, pues a partir de ahora el trabajo se hace cada vez más aproximativo. Por esta razón hay facilitadores que prefieren continuar el trabajo de planificación empleando un marco lógico. 56 Ver un diseño alternativo llamado “plan de acción programático” que presentan Bobadilla/del Águila (1998, 92-94). En su propuesta los “objetivos estratégicos” seleccionados a partir del análisis FODA son desdoblados en “estrategias” y estas a su vez en sus respectivas “tácticas”, los cuales serían comparables respectivamente con los “resultados” y sus “actividades” del marco lógico. 57 Véase cita de la publicación correspondiente en la bibliografía (SENASA 2000). Comparar con ejemplo de marco lógico de uno de los proyectos de PRODESA/SENASA presentado en el cuadro No. 6.

104

El arriba citado documento del SENASA no presenta el procedimiento específico a través del

cual se correlacionaron los componentes de los análisis del entorno e interno, que fueran men-

cionados como ejemplo en los puntos 4.3.1 y 4.3.2, razón por la cual no fue posible presentar

un ejemplo que corresponda en el punto 4.3.3. Por consiguiente, se optó por presentar al final

del actual punto 4.3.4 las consecuencias de lo que habría sido aquella correlación, vale decir,

del llamado “análisis estratégico”.

De estos resultados se detallará como ejemplo en este punto los que fueran denominados “ob-

jetivos estratégicos” y “estrategias genéricas”. Las llamadas “políticas estratégicas” y “estra-

tegias específicas” sólo serán resumidas, ya que se constituyen en listados, de los cuales se

deducirían en buena cuenta las actividades a ejecutar, a pesar de no haber sido utilizada esta

denominación.58 El documento incluye, además, un listado con 16 rubros para los llamados

“indicadores de impacto”, dejando entender que servirán para medir el logro de sus “objetivos

estratégicos”. La elaboración de marcos lógicos, incluidos cronogramas físicos y financieros,

es considerada parte de un siguiente nivel, llamado proceso de “planificación programática”.

De igual modo, se considera que las actividades y resultados específicos serán resultado de un

tercer nivel, llamado de “planificación operativa”, dejando entender que sería a este nivel que

se elaboraría los “planes de operación”, tal como fueran ejemplificados en nuestro capítulo

anterior.

“Objetivos estratégicos”: • De impacto

A. “Contribuir al desarrollo económico del sector agrario; reduciendo el efecto directo e indirecto de las plagas y enfermedades en la producción de cultivos y crianzas, contribu-yendo al mejoramiento del medio ambiente, aperturando y manteniendo mercados de ex-portación.” B. “Incrementar el valor del patrimonio agrosanitario del Perú; evitando que se deterio-re por el ingreso, dispersión o incremento de plagas y enfermedades de importancia eco-nómica.”

• Institucional “Lograr excelencia en la prestación de servicios; cultura institucional de eficiencia, sos-tenibilidad económica y capacidad operativa de la Autoridad Nacional de Sanidad Agra-ria.”

58 Observando el marco lógico del PRODESA (véase la pág. 20 en SENASA 2000), es posible distinguir que los “objetivos estratégicos” del SENASA son considerados como insumos para redactar su “fin” y su “propósi-to”, en tanto que parte de las “estrategias genéricas” del SENASA se constituyen en proyectos específicos a ser ejecutados para contribuir al logro de aquellos objetivos.

105

“Políticas estratégicas”: • Sobre la competencia institucional • Sobre el desarrollo de recursos humanos. • Sobre la gestión institucional. • Sobre la calidad del servicio. • Sobre la participación del sector público y privado.

“Estrategias genéricas”: Diferenciación.

“A partir de la función que le asigna la Ley, el SENASA es el único Organismo Oficial de-ntro del sector público para normar y actuar como Autoridad Nacional en materia de sa-nidad agropecuaria.”

Integración Vertical. “En funciones que se consideran de absoluta competencia del Estado, SENASA conduce todo el proceso hasta el resultado/producto final. En otras funciones, el SENASA promue-ve la participación activa del sector privado y público con la finalidad de reducir costos y lograr resultados sostenibles en el tiempo.”

Expansión concéntrica. “El SENASA para lograr sus objetivos estratégicos estará en lugar y momento oportunos para resolver de una manera efectiva y sostenible los factores que afectan al patrimonio agrosanitario.”

“Estrategias específicas”: • Sistemas de protección de la sanidad agropecuaria (8) • Proyectos específicos de sanidad vegetal en ejecución (7) • Proyectos específicos de sanidad animal en ejecución (6) • Programa de desarrollo de la sanidad agropecuaria (PRODESA): dentro de este se encuen-

tran 4 componentes para el fortalecimiento de servicios permanentes y 4 proyectos especí-ficos59.

Resumen El método FODA pretende llegar a ser en un procedimiento útil para anticiparse a los aconte-cimientos del futuro y diseñar la mejor forma de proceder frente a ello, o lo que es conocido como una estrategia con el fin de asegurar el logro de los objetivos organizacionales. Esta orientación es especialmente clara para el caso de empresas, ya que buscan incesantemente un adecuado “posicionamiento” dentro del mercado. Ha sido, sin embargo, adaptada su aplica-ción tanto para el caso de unidades organizativas del sector público, como de proyectos de desarrollo, manteniéndose el criterio de llevar a cabo un análisis que conduzca a la planifica-ción o previsión de un accionar óptimo al mediano y largo plazo.

59 Uno de estos proyectos específicos es el de fiebre aftosa, del cual se tomara como ejemplo su matriz de plani-ficación en el cuadro No. 6.

106

Al igual que para el marco lógico, el método FODA se aplica en talleres con carácter partici-pativo, razón por la cual se requiere de un facilitador que se encargue de preparar las dinámi-cas y la logística necesarios. De acuerdo a los objetivos planteados en cada taller, es reco-mendable que se inicie también con una dinámica de motivación. Luego viene una secuencia de dinámicas, que pueden ser organizadas bajo procedimientos muy distintos, a pesar de lo cual suelen servir para llevar a cabo las cuatro partes principales del método: análisis previo, análisis externo, análisis interno y diseño de la estrategia. En el análisis previo, las dinámicas de trabajo deben permitir que el grupo de participantes elabore dos razonamientos que guiarán todo el proceso de planificación. Primero la llamada “visión” de futuro, o imagen a largo plazo que prevén desde ahora para su unidad organizati-va y que se proponen alcanzar. Luego viene la llamada “misión” o razón que ellos mismos dan para el funcionamiento de esta unidad organizativa, otorgándole legitimidad a aquel ac-cionar. Antes de pasar a elaborar las dos subsiguientes partes del método FODA, se sugiere haber realizado un diagnóstico o contar con un nivel de información similar entre los participantes. La primera de aquellas partes consiste en el llamado análisis del entorno o medioambiente externo a la unidad organizativa, el cual consta de dos componentes: las “oportunidades” y “amenazas” las que se identifican en este medio ambiente y afectan su funcionamiento. Le continúa la parte llamada análisis interno de la unidad organizativa, centrada también con dos componentes: las “debilidades” y las “fortalezas” al interior de aquella, que deban ser consi-deraras prioritariamente al momento de la planificación. El resultado de las dos dinámicas precedentes es un listado de factores externos e internos priorizados, procediendo en la cuarta y última dinámica el correlacionarlos entre sí a fin de determinar la “estrategia” o mejor alternativa de acción. No obstante, el procedimiento espe-cífico para realizar aquella correlación es diferente, de acuerdo al tipo de dinámica preparada por el facilitador. Genéricamente se acepta que la estrategia seleccionada deberá hacerse ope-rativa a través de la definición de objetivos y de un listado de actividades requeridas, todo lo cual lleva sus indicadores de logro; las actividades a su vez serán planificadas cronológica-mente a través de un “plan de acción”. Conceptos importantes FODA: “planeamiento estratégico”, competencia de mercado, “posicionamiento”; presiones políticas; “población objetivo” de los proyectos. Análisis previo: “visión”, “macro-objetivo”, visionario, visión práctica común; “misión”, “macro-estrategia”, misión común, misión fuerte, sentido de misión, conciencia misionaria. Análisis del entorno: medio ambiente externo; “oportunidades”, “nichos” de mercado; “ame-nazas”, riesgos. Análisis interno: “debilidades”, “fortalezas”. Estrategia: “trabajo en equipo”; correlaciones o vinculaciones entre variables, “alternativas estratégicas”; objetivos, actividades, indicadores objetivamente verificables, plan de acción.

107

Formulación genérica de tareas para ejercitarse en el uso del método FODA a) Redactar la “visión” y la “misión” que se plantearían a sí mismos los miembros de la uni-

dad organizativa... b) Posteriormente, elaborar tanto un análisis de entorno (“oportunidades” y “amenazas”) co-

mo un análisis interno (“debilidades” y “fortalezas”) referido a la misma unidad organiza-tiva.

c) Basarse en los resultados anteriores y en un procedimiento para la correlación de las cuatro variables FODA, para definir la estrategia de acción de esta unidad organizativa: objetivos, indicadores y plan de acción.

108

CAPITULO 5 Corolario: las fases del proceso de planificación

Objetivos de aprendizaje Observar una síntesis, y reflexionar, sobre de las fases por las que puede atravesar un proceso de planificación con características participativas y fundamentalmente orientado al diseño, el monitoreo y la evaluación de proyectos de desarrollo.

Contenido: sea con uno u otro método de planificación, se han ensayado hasta hoy diferentes

etapas en el proceso total de planificación, las que incluyen además del diseño, tanto a la eje-

cución como a la evaluación, pues todo ello debe ser también previsto en su adecuada realiza-

ción. Acto seguido se presentará una síntesis de las etapas en las que ha podido ser formaliza-

do todo este proceso de acuerdo a las experiencias recogidas. Al conjunto de estas etapas se

les suele denominar como “horizonte integral de planificación”.

Observaciones metodológicas:

• Carácter eminentemente “participativo” del proceso conducente a la planificación: enfoque

a ser tenido en consideración, en base al cual el “éxito” de aquello que se desee implemen-

tar estará directamente vinculado a los impactos que identifiquen los protagonistas sobre sí

mismos, nunca sobre objetos o situaciones impersonales.

• Qué no es planificación participativa: no se tratará sólo de la elaboración de documentos

formales a ser presentados, menos de un procedimiento para fomentar la realización inopi-

nada de actividades en el corto plazo (“voluntarismo”, “activismo”).

• No existen modelos exactos para la aplicación de una secuencia de planificación: las exi-

gencias para la planificación serán planteadas por los participantes en todos sus niveles, al

momento de manifestar y poner en práctica sus expectativas.

• Recalcar el rol del moderador en un proceso de planificación participativa: deberá ser es-

pecialmente sensible al curso que sigue un proceso de planificación entre todos los partici-

pantes, de modo que pueda ir adaptando las dinámicas al proceso comunicativo que ha sido

puesto en marcha.

• Unidad del proceso de planificación participativo: aun cuando se le divida en fases secuen-

ciales para efectos de sistematización del trabajo, compuestas a su vez por talleres o reu-

109

niones de discusión, resulta importante remarcar que este proceso es uno solo, ya que ine-

vitablemente se enmarcará en un contexto interno y externo al grupo humano que desea

planificar, razón por la cual no es posible hablar de una planificación que parte desde un

punto cero, menos aún que pueda ser socialmente neutral.

• Advertencia frente a la propensión por la abstracción: las elaboraciones puramente “de

gabinete”, aún cuando puedan contener una serie de reflexiones interesantes, en la medida

que no responden a un proceso social en específico, tienden a la especulación y al “acti-

vismo”, no siendo posible garantizar su aplicabilidad.

Propuesta para una secuencia de planificación participativa60

• Inicio: suele ser el planteamiento de la idea, esto es, del requerimiento por pensar el futuro

y hacerlo de la mejor forma posible, avanzando luego sucesivamente hasta llegar a las eva-

luaciones finales.

• Desenlace: a lo largo de todo este proceso se va mejorando los planteamientos, formula-

ciones y la información disponible, razón por la cual los resultados serán siempre más con-

fiables. Este mismo hecho permite el aprendizaje de todos los participantes en los instru-

mentos utilizados durante el proceso de planificación.

• Advertencia: en cualquier caso, un buen proceso de planificación no se define por el núme-

ro de reuniones y talleres realizados, sino por que estas respondan a la situación humana en

específico.

• División de fases: se trata de una síntesis de aquello que suele encontrarse en la literatura,

a pesar de lo cual no siempre tendrán lugar de la misma manera y sobre todo, no siempre

se discutirá en cada fase todos los pasos de planificación con la misma profundidad. Para

ello se hace necesaria una priorización por parte del mismo grupo, así como el apoyo de un

moderador.

60 Pensando en proyectos de desarrollo, véase una propuesta clásica de esta secuencia en: GTZ 1987a, 30-35. La denominada “Gestión del ciclo del proyecto” (GTZ 1996) implica una significativa actualización y un mejor planteamiento del contexto respecto a aquella propuesta inicial. Otra descripción sobre el “ciclo del proyecto” elaborada para ONGs puede verse en: Bobadilla/del Águila 1998, págs. 20-26. En cualquier caso, cabe aclarar que la descripción de fases que aquí se hará está pensada para un proceso de planificación usando instrumentos basados en el marco lógico, aunque siempre sea posible insertar instrumentos de FODA.

110

1) Fase de diagnóstico61

♦ Antes de cada taller de planificación es posible que cada grupo de participantes, o que en

conjunto, se preparen reuniendo la información necesaria: revisando las relaciones causa-

les entre problemas y soluciones, poniendo a prueba supuestos, probando mediciones con

indicadores ya existentes.

♦ Es igualmente importante encargar levantamientos de información o investigaciones que

proporcionen esta información, la cual se constituye en la información de partida62 o al ini-

cio de las actividades, con la cual habrá que establecer comparaciones al momento de cada

evaluación.

2) Fase de planteamiento inicial o de exploración

♦ Se trata de una primera reunión en la que no siempre participan todos los grupos de interés

que participarán posteriormente de la ejecución, pues suele tratarse de una reunión de ex-

ploratoria entre los principales promotores de esta actividad o proyecto.

♦ Se puede llevar a cabo con o sin dinámicas típicas de un taller participativo. No obstante,

se espera que sirva para aclarar la visión inicial de los promotores, el área sobre la que se

desea actuar, posibilidades para un bloque de objetivos y hasta posibles situaciones que

pongan en riesgo su actividad. No es recomendable tratar aún actividades específicas ni in-

dicadores.

3) Fase para el análisis del planteamiento inicial con participación de expertos

♦ Habiéndose aclarado inicialmente lo que se desea, es posible, si se considera pertinente,

contratar expertos, ya sea nacionales y/o extranjeros, para que proporcionen información

con la cual empezar a pulir el planteamiento inicial, pues ayudan a especificar aspectos que

suelen ser mejor conocidos por ellos.

♦ Como resultado de esta nueva fase previa se busca que haya un avance en los análisis de la

participación, de los problemas y de los objetivos. La presencia de información especiali-

zada podría ser útil para plantear alternativas de actividades eficaces, así como indicadores

y fuentes de verificación con carácter inicial.

61 A modo de ejemplo, véase en Bobadilla/del Águila/Morgan 1998, 35-46, una propuesta bastante completa para llevar a cabo un diagnóstico situacional antes del diseño de un proyecto de desarrollo. 62 Hoy conocida como “línea de base”.

111

4) Fase para la definición del esquema de planificación propiamente dicho

♦ Concluidas todas las anteriores fases preparatorias, es posible tener mayor certeza sobre

los grupos de interés que pueden ser considerados durante el proceso de planificación.

♦ Se recomienda trabajar con todos estos grupos de interés aplicando un claro esquema de

taller participativo, dificultándose la discusión por las diferencias de opinión, a pesar de lo

cual resulta fundamental para definir una planificación realista y con perspectivas de sos-

tenibilidad.

♦ Los resultados a esperar de este tipo de taller serían los siguientes:

∗ Definir una estrategia viable para la actividad o el proyecto, incluido resultados, pues si

no hay acuerdo en este punto, se deberá reiniciar la discusión desde el principio.

∗ Acordada una estrategia de consenso, es posible definir actividades, con sus respectivos

indicadores y fuentes.

∗ Finalmente, se elabora el “plan de operaciones”, con la respectiva distribución de res-

ponsabilidades, incluida aquella referida al financiamiento de lo que habrá de realizarse,

plan que servirá para el inicio y seguimiento inmediato del proyecto.

5) Fase de ejecución con monitoreo o seguimiento

♦ Concluida la planificación y elaborado un “plan de operaciones”, se procede a su ejecución

según lo acordado.

♦ Se ponen a prueba todos los instrumentos utilizados para la planificación y, sobre todo, la

hipótesis contenida en la propuesta de planificación.

♦ Para poder acopiar información certera sobre lo que sucede a lo largo de esta ejecución es

altamente recomendable organizar actividades continuas, que deben ser debidamente in-

cluidas en el “plan de operaciones”.

♦ El principal responsable que estas actividades se realicen será el mismo administrador o

gerente, pero también todo aquel que le corresponda según su ubicación funcional.63

63 Para el caso de proyectos de desarrollo consultar también: GTZ. El seguimiento de los proyectos de coopera-ción técnica. Eschborn: 1998.

112

6) Fase de evaluación

♦ Participan de nuevo todos los grupos de interés, ya no sólo aquellos responsables de orga-

nizar la actividad, aunque puede incluirse a expertos evaluadores especialmente contrata-

dos.

♦ Las evaluaciones pueden repetirse con tanta frecuencia cuanto los participantes lo conside-

ren necesario o lo establezcan convenios, frecuencia que se recomienda incluir desde un

principio en el “plan de operaciones”.

♦ De toda evaluación se espera una revisión paso a paso los resultados y la información para

todos los componentes del instrumental con el que se haya planificado.

♦ Es normal que luego de esta revisión se haga ajustes, modificaciones, añadidos u otros

cambios. Por ejemplo, si los objetivos siguen siendo realistas, o si la estrategia elegida

conduce a esos objetivos, o si hay supuestos que no se están cumpliendo, etc.

♦ Igualmente se hace una evaluación del cumplimiento del “plan de operaciones”, determi-

nándose las responsabilidades en los logros e insuficiencias.

Resumen A partir de las diversas experiencias sobre la organización e implementación de procesos de planificación, ha sido posible hacer una síntesis de las grandes fases que han usado tener estos procesos. Sea cual fuere la división y el contenido de estas fases, al conjunto del proceso se le conoce como “horizonte integral de planificación”. Inicialmente se trató de fases acordadas por los iniciadores del proceso, pero luego se ha ido incorporando los intereses de todos los grupos de participantes. Hoy en día no se entiende el proceso de planificación que no contenga características participativas, pues se convierte en un simple esfuerzo de abstracción. En la definición de las fases a seguir jugará un rol central la moderación empleada, pues irá sentando pautas para permitir una buena comunicación y la toma de decisiones consensuales. La propuesta que ha podido ser sintetizada consta de seis fases. Una primera está dedicada al diagnóstico o el acopio de información, de modo que se disponga de datos con los cuales ac-tualizar por igual a todos los participantes de los talleres de planificación. En la segunda fase se realiza un planteamiento inicial y una exploración sobre el campo de acción, pudiéndose avanzar preliminarmente en la formulación de objetivos. En base a este planteamiento se lleva a cabo una tercera fase, en la que expertos especialmente contratados complementan la infor-mación existente y facilitan formulaciones consistentes. Concluido todo lo anterior, en el orden mencionado o como el proceso lo haga más conve-niente, se cuenta con un fundamento sobre el cual realizar el taller de planificación propia-mente dicho con todos los grupos de interés participantes, el cual sería la cuarta fase de nues-

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tra secuencia. Durante este taller se puede trabajar con una combinación de herramientas y dinámicas participativas, de modo que al final se cuente con una estrategia y un plan acorda-dos consensualmente. El proceso de planificación involucra, sin embargo, algo más que un plan, pues resulta fun-damental considerar la ejecución propiamente dicha y la evaluación de resultados. Por ello, es necesario prever con antelación los talleres en los cuales se le hará seguimiento y se irá eva-luando el cumplimiento de aquel plan. Para estas dos tareas se prepara y ejecuta sendos talle-res, cada uno de los cuales puede ser considerado como fases cinco y seis respectivamente, aun cuando no exista una secuencia definida para todos los casos. El taller de evaluación final suele concluir con una estimación del nivel de logro de los objetivos, por tanto, con una con-firmación o no de la hipótesis contenida en la planificación inicial, a partir de lo cual será posible contar con un punto de partida para nuevas planificaciones. Conceptos importantes Proceso de planificación: “horizonte integral de planificación”, carácter “participativo”; “vo-luntarismo”, “activismo”, planificación “de gabinete”. Secuencia de planificación participativa: diagnóstico, planteamiento inicial, análisis con expertos, planificación propiamente dicha, monitoreo o seguimiento, evaluación.

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