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INTRODUCCIÓN
La Reestructuración de Fuerzas Armadas se inició en enero del 2011 y se extendió hasta
la aprobación por parte de SENPLADES del Modelo de Gestión de la Defensa (diciembre
2012).
INFORME DE AVANCE DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA ARMADA DEL
ECUADOR
El informe técnico está organizado en base a la estructura definida en el Modelo de Gestión
de la Defensa, que no necesariamente es el obtenido en orden cronológico histórico, pero
que a la presente fecha permitirá entenderlo de mejor manera en su integralidad, así como
continuar el esfuerzo iniciado y son los siguientes:
a) Los aspectos fundamentales han sido consensuados con los órganos de la Defensa
(Ministerio de Defensa, Comando Conjunto de las FF. AA., Ejército y Fuerza Aérea), y
por tanto se están incorporando progresivamente en los documentos habilitantes para
la efectiva implementación del Modelo de Gestión de la Defensa (Reestructuración).
b) Existe un solo modelo de gestión para todo el sector de la Defensa Nacional, los
modelos sistémicos de las Fuerzas Armadas, se emplearán como modelos descriptivos
para el nivel de procesos.
c) La estructura orgánica de la Defensa comprende al Ministerio de Defensa Nacional
como Órgano Rector y como Órganos Ejecutores al Comando Conjunto, Fuerza
Terrestre, Fuerza Naval y Fuerza Aérea de conformidad a las leyes vigentes.
d) El direccionamiento político estratégico a cargo del Ministerio de Defensa Nacional.
e) El direccionamiento estratégico militar a cargo del Comando Conjunto.
f) El direccionamiento estratégico institucional a cargo de los Comandos de Fuerza.
g) Las competencias aprobadas por SENPLADES para el Sector de la Defensa son:
Defensa de la Soberanía y la Integridad Territorial
Administración de las Fuerzas Armadas
Aporte de Fuerzas Armadas al desarrollo nacional
h) Cada Órgano Operativo como institución atribuida desarrollará el Estatuto
Organizacional por Procesos (nivel directivo) y en base a este documento, el orgánico
por procesos, numérico y en consecuencia el manual de planificación, valoración y
diseño de perfiles y puestos, para la aprobación del Ministerio de Relaciones Laborales
y expedición del Comando General.
i) El Estatuto y Orgánico de las Unidades Desconcentradas serán aprobadas por el
Comandante General de Fuerza, una vez que se apruebe el Estatuto Orgánico de cada
institución.
j) Las atribuciones y responsabilidades de los Comandantes Generales, Consejos y
Comités de conformidad a las normas legales vigentes.
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k) Las Atribuciones de las entidades y unidades subordinadas al Comando General de
conformidad a la desagregación de macroprocesos en los niveles determinados en el
mapa de procesos institucional.
1) Las atribuciones en su generalidad han sido homologadas a nivel del Ejército, Armada y
Fuerza Aérea, y aquellas que por la especificidad de una institución requieran de una
semántica diferente, deberán justificarse en el informe técnico legal de dicho estatuto
para su implementación.
m) La planificación institucional deberá respetar el modelo de gestión y las atribuciones
definidas en el Estatuto Orgánico.
n) Continuar la revisión y el ajuste de la hoja de ruta definida por el Comando Conjunto
conforme se vayan obteniendo los productos parciales en la implementación del modelo.
o) Al momento nos encontramos en la fase de “Implementación del Modelo de Gestión”,
por lo que es recomendable sensibilizar el criterio que el término “Restructuración”, es
aplicable hasta la fecha de aprobación del Modelo, esto es diciembre de 2012.
Finalmente, aprovechar el interés que el mando y la organización actual en los
diferentes niveles tiene para la implementación, de tal manera que los documentos
finales como productos tangibles, cumplan con la finalidad de transformar en mejora la
eficiencia institucional, por lo que me permito emitir el criterio orientador del esfuerzo del
personal del ESMAAR-DDI, y de los grupos de planificación en cada sector, relacionado
a este trabajo: “Lo perfecto es enemigo de lo bueno, pero intentar alcanzarlo será mejor
que no hacer nada”.
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA DEFENSA
El avance de la restructuración de la Armada del Ecuador de conformidad a la política
emitida por el Ministerio de Defensa Nacional, alinea la metodología determinada en la
Norma Técnica de Reestructuración de la Gestión Pública Institucional y a las disposiciones
establecidas por el Comando Conjunto, el mismo que se presenta en el siguiente gráfico:
ESQUEMA METODOLÓGICO DE LA RESTRUCTURACIÓN FASE I:
PREPARACIÓN PARA EL CAMBIO (Cumplida a Julio 2011)
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Se cumplieron las siguientes actividades:
• Se realizó la aprobación de hoja de ruta con la Directiva COGMAR ORG 001 12-
ABR-11 para la Reestructuración.
• Se conformaron y capacitaron a grupos de trabajo para implementación tanto en
Gestión de Procesos como en Gestión de Recursos Humanos.
• Se configuró Software QPR de Procesos para documentar y publicar a nivel
institucional los resultados y documentación de la reestructuración.
• Se realizó la socialización general del proyecto en los Sectores / Repartos,
quedando pendiente la socialización específica conforme avance los resultados y
productos del desarrollo del proyecto.
FASE II: DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN DE FUERZAS ARMADAS
(Cumplida Enero 2012)
Se cumplieron las siguientes actividades:
• Se utiliza la Matriz de Competencias de las FFAA de 2010 como base general.
• Se definió la macro estructura de la Defensa de conformidad a las leyes orgánicas
o especiales vigentes, determinando al Ministerio de la Defensa Nacional como el
Órgano Rector del Nivel Central Político Estratégico, al Comando Conjunto como
Órgano de la Defensa del Nivel Militar Estratégico y a las Fuerzas como Órganos
de la Defensa del Nivel Operativo.
Se actualizaron los macro procesos institucionales considerando los modelos de
gestión sistémicos emitidos por el CC.FF.AA, conceptualizándolos como modelos
descriptivos para la modelación de procesos en las instituciones.
Identificación de las principales atribuciones, facultades, productos y servicios que
entregan los órganos (institución atribuida) en sus diferentes niveles, en este caso
la Armada del Ecuador (Fuerza Naval) como Institución Atribuida en el nivel
operativo para la Matriz de Competencias de la Defensa y como Órgano de la
Fase I
para el Cambio
Fase II
Desarrollo Modelo de
Gestión de la Fuerza
Fase III Fase IV
Desarrollo modelo Organizativo Implantación
Comunicación y cambio de paradigmas
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Defensa para la Estructura Orgánica de la Defensa, ambos constitutivos del Modelo
de Gestión de la Defensa.
Desarrollo del proyecto de modelo de gestión integrando nuevas áreas a cargo del
Ministerio de Defensa y Comando Conjunto.
Aprobación del Modelo de Gestión de la Defensa en las diferentes instancias hasta
el informe favorable de la SENPLADES con oficio Nro. SENPLADES- SGDE-2012-
0268-0F de 29 de noviembre de 2012 y remitido con oficio No 12-JEMI-b-300 del
26 de diciembre de 2012.
Presentación por parte del Ministerio de Defensa Nacional al Frente Militar el 05 de
enero de 2013.
Presentación por parte del Ministerio de Defensa Nacional a delegados del
Comando Conjunto y Fuerzas el 27 de marzo de 2013.
Está pendiente la socialización al detalle del contenido, incidencia y efectos para la
implementación del modelo.
Resumen cronológico de las actividades.-
Con Memorando del Ministerio de Defensa No. MDN-2012-0103-ME del 27 de febrero de
2012 se dispone la ejecución de un Taller integrado por delegados del Ministerio de
Defensa, Comando Conjunto y Fuerzas para alinear la matriz de competencias de FFAA
en razón al oficio SENPLADES- SCI-2012-0010-0F del 06 de febrero de 2012 que remitía
las observaciones al proyecto de matriz de competencias y modelo de gestión enviado
en el año 2011 y continuar con el desarrollo del Estatuto Orgánico por procesos.
Del resultado de este taller, el Ministerio de Defensa asumió la tarea de redefinir el modelo
de gestión como un todo para “la defensa”, y ya no por separado, así como definió que el
estatuto orgánico también se lo desarrollaría en términos de defensa con componentes o
capítulos para el Comando Conjunto y Fuerzas, por lo que sobre la base de esta directriz
se ha continuado el trabajo de la elaboración orgánica, sin embargo en septiembre de
2012 se visualiza lo impracticable de dicha decisión y el Ministerio de Defensa Nacional
reaprecia la decisión en el sentido que cada órgano o institución atribuida elaborará su
estatuto orgánico, lo que permite el trabajo hasta ahora desarrollado en base al modelo
corregido.
El MDN integra un Modelo de Gestión para la Defensa Nacional, el mismo que es
presentado al Comando Conjunto en julio de 2012, y para su revisión conforme el oficio
No. MDN-SUP-2012- 0438-0F del 31 de agosto de 2012, motivo por el cual en base al
direccionamiento del JEMI del COMACO, la Armada del Ecuador mediante instructivo
COGMAR-ADM-002-2012-0; 16 AGO 2012; ejecutó un Taller de diseño del Modelo de
Gestión en la semana del 20 al 24 de agosto, con la participación de oficiales y servidores
públicos de todos los sectores, en la cual básicamente se concluye que más que entregar
observaciones al proyecto, lo adecuado era incorporar los aspectos no considerados por
un modelo de gestión, que permita tener una visión integral del sector de la defensa para
su gestión y adecuado direccionamiento institucional;
Se inició revisando el modelo de Gestión del Ministerio de Defensa Nacional, para tomar
como referencia, en cuanto al índice y su contenido, además se estableció como punto de
partida la Matriz de Competencias establecida en la reunión de Febrero 2012 y la “Norma
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Técnica de Restructuración de la Gestión Pública” emitida en el Acuerdo No. 996 del R.O.
599 del 11 de diciembre de 2012, que en su Artículo 1 define como el Conjunto de procesos,
actividades y herramientas interrelacionadas en un sistema de gestión institucional
fundamentado en políticas mediante el cual busca consolidar e innovar a las instituciones
de la Administración Pública Central, institucional y dependientes de la Función Ejecutiva
para los principios constitucionales que regulan la administración pública y optimizar con
eficiencia la gestión de la misma, los recursos del estado, la mejora en la calidad de los
servicios a la ciudadanía y el desarrollo del servidor público; y, en su artículo 4 determina
seis (06) componentes del modelo con la finalidad de mantener un solo direccionamiento
estratégico, siendo los siguientes:
1. Planificación de la organización institucional.
2. Gobierno por resultados.
3. Gestión de planes, programas y proyectos.
4. Gestión de procesos.
5. Gestión y optimización del talento humano por restructuración.
6. Herramientas complementarias al modelo de restructuración.
Se revisó la actualización de la Agenda Política de la Defensa Nacional que promueve
la colaboración interinstitucional bajo el principio de corresponsabilidad y determina los
ámbitos para la conducción política de la defensa a cargo del Ministerio de Defensa
Nacional en política y gestión, militar, apoyo al desarrollo, cooperación interinstitucional
e internacional, derechos humanos y derecho internacional humanitario, y, ambiente,
sobre la base de una complementariedad sistémica de los elementos de las Fuerzas
Armadas, el respeto de los Derechos Humanos y el Derecho Internacional Humanitario,
y estableciendo en el ámbito militar cuatro ejes fundamentales de acción para el empleo
de las Fuerzas Armadas para la Defensa y Soberanía de la Integridad Territorial, el
Apoyo a la Acción del Estado, el Apoyo al Desarrollo Nacional, y la Cooperación
Internacional.
Por lo expuesto, el modelo de gestión de la defensa consideraba los siguientes puntos:
Antecedentes, Objetivo y políticas del modelo de gestión, Marco jurídico y matriz de
competencia, Definición de ámbitos, Definición de competencias, atribuciones, facultades,
productos y servicios de la defensa, ámbito de “Autoridad”, “Militar” y “Gestión”, el flujo de
relaciona miento en los ámbitos, mapa de procesos y estructura orgánica de la defensa.
El Comando Conjunto hace la presentación al Ministerio de Defensa donde preside el
Ing. Adolfo Salcedo del Gabinete Ministerial con representantes de todas las
subsecretarías, quienes presentan las observaciones del caso y le encargan al
Comando Conjunto las respectivas correcciones para su entrega final, evitando
incorporar criterios o disposiciones de carácter o de nivel operativo, limitándolo a su
razón de ser un documento de nivel directivo para la gestión de la defensa, lo cual es
cumplido una vez que el Comando Conjunto con el oficio No. 12-JEMI-b-226 del 13 de
septiembre del 2012, hace la entrega oficial del documento final y presentación al
Ministerio de Defensa, a fin de que en conjunto con la Matriz de Competencias de la
Defensa sea remitido a la SENPLADES para su revisión y trámite de aprobación.
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Luego de algunas reuniones de revisión, con Oficio Nro. SENPLADES-SGDE- 2012-0268-
0F de 29 de noviembre de 2012 se recibe el informe favorable de la SENPLADES en el
sentido que el mismo guarda armonía con los Iineamientos y metodología para el proceso
de desconcentración y reestructuración de las entidades de la Función Ejecutiva en el
marco de la transformación democrática del Estado.
Con este informe favorable, el CC.FF.AA. con oficio No 12-JEMI-b-300 del 26 de
diciembre de 2012 remite el documento de aprobación de SENPLADES al Modelo de
Gestión de la Defensa, observándose que los anexos que acompañan al oficio de
SENPLADES, corresponde a trabajos anteriores y no al documento final, lo cual es
observado inmediatamente al Ministerio de la Defensa quien coordina con dicha entidad
para su corrección horizontal, lo cual permite que el modelo como corresponde sea
presentado al Frente Militar el 05 de enero de 2013 ya las Fuerzas Armadas el día 27 de
marzo de 2013 es el que consta en los archivos del Estado Mayor de la Armada.
A partir de esta fecha, todos los organismos de planificación deben continuar con la fase
de implantación, que compromete a la consecución de los componentes y
subcomponentes de los ámbitos definidos en dicho documento.
l. AMBITO DE AUTORIDAD
Componente de Soberanía e Integridad Territorial.- Dado que comprende a la
responsabilidad estipulada en los artículos 3, 4 Y 5 de la Ley Orgánica de la Defensa,
para casos de inminente agresión externa o guerra internacional, así como en caso de
grave conmoción interna o catástrofes naturales previa declaratoria de emergencia, la
revisión de los planes militares deben ser una prioridad institucional y los mismos deben
ser empleados exclusivamente en estos casos, tal como lo determina la ley referida; en
otras circunstancias corresponderá a otro componente del modelo con la finalidad de
evitar su incorrecta aplicación o interpretación.
Componente de Seguridad Integral de los Espacios Acuáticos.- Dado que
comprende fundamentalmente a la atribución que se otorga como Autoridad de Policía
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Marítima, la Armada del Ecuador para materializar este componente debe continuar
hasta su materialización con el Plan Operativo de Seguridad Integral de los Espacios
Acuáticos, el mismo que en su fase de conceptualización tiene un avance significativo
realizado por COOPNA y DIRNEA en base a los lineamientos que contiene el Concepto
Estratégico Marítimo y las directrices emitidas por el Comando General y la Jefatura de
Estado Mayor, de tal manera que las operaciones de este tipo en su integralidad estén
ordenadas y planificada. Las necesidades que genera esta planificación operativa (de
gasto corriente y de inversión) debe ser “evada a la Planificación Institucional para su
incorporación en el Programa de Policía Marítimo del PAPP, que ya es parte del
componente GPR en el ámbito de Gestión, sin embargo se indica su relacionamiento
para evitar su incorrecta aplicación o interpretación como parte de este componente que
es exclusivamente operativa para la aplicación de autoridad.
Componente de FlECT.- Relacionado al cumplimiento del artículo 4 de la Ley de
Fabricación, Importación, Exportación, Comercialización, y Tenencia de armas,
explosivos, por lo que considero es una tarea que debe ser revisada por el Comando
Conjunto para una correcta aplicación por la atribución que dicha ley otorga como
autoridad al Ministerio de la Defensa Nacional, a fin de que no se la incorpore o se la
subordine en planes de otra finalidad como es el de Defensa Interna
Componente de Industria de la Defensa.- Fundamentalmente propio del Ministerio de
la Defensa y de quienes componen los directorios de las empresas, una vez que las
empresas de la Armada se transformaron o están por terminar transformándose a
empresas públicas. La propuesta de la Armada para que las empresas conforme una gran
empresa pública que tenga por objeto el Desarrollo de la Industria Marítima no fue
aceptada por el Ministerio de la Defensa a inicios del 2012, por lo tanto la Armada del
Ecuador muy poco interviene en este componente de autoridad.
Componente de Seguridad Social.- Por su criticidad es importante que el mando
mantenga su interés en las atribuciones que todavía tiene en los órganos colegiados que
dirigen dicha organización.
II . AMBITO MILITAR
Componente de la Defensa de la Soberanía.- Se relaciona a las actividades para el
alistamiento y preparación para el cumplimiento de la misión fundamental, y tiene por esta
razón directa relación con el componente del mismo nombre pero, del ámbito de
autoridad, donde se establece la necesidad de su estructuración para las operaciones
militares que se pudieran desarrollar en caso de guerra o conflicto externo o interno,
así como de las tareas u operaciones de carácter disuasivo o de entrenamiento que las
Fuerzas Armadas deben realizar para estar preparados en caso de ocurrencia de estos
escenarios de alto riesgo a la soberanía e integridad territorial.
Componente de Apoyo a la Acción del Estado.- Este es el componente que incorpora e
integra todas las operaciones que por necesidad de una autoridad natural representativa
del Estado requiere el apoyo de las Fuerzas Armadas, para lo cual sigue pendiente la
materialización de un Plan que debe realizar el Comando Conjunto sobre este tema y no
confundirla con el Plan de Defensa Interna que es propia del ámbito de autoridad ante una
grave conmoción interna, por muy similar que estas operaciones se considere
doctrinariamente; en este caso, el plan debe considerar las operaciones en apoyo a la
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Policía Nacional, Secretaría de Gestión de Riesgos u otras, en condiciones de apoyo en
caso de alguna necesidad del Estado, mientras que en la Defensa Interna estas
autoridades se subordinarían a la autoridad de Fuerzas Armadas de conformidad a la
declaratoria de emergencia que no es razón de este componente; siendo un tema que debe
seguir siendo discutido para su aplicación efectiva y que evite a futuro responsabilidades
de quienes participan por disciplina militar, cuando la política y la ley no lo exige de esa
manera.
Componente de Apoyo al Desarrollo Nacional.- Fundamentado en la competencia
constitucional de aportar al Desarrollo Nacional, donde la Armada del Ecuador por su amplio
campo de acción marítimos con la prudencia institucional para el accionar complementario
con otras instituciones del estado, que permita alcanzar las finalidades océano políticas
que es el interés final, limitando las confrontaciones de ideas que chocan con criterios
ideológicos difíciles de superar aún con la incontrastable fundamentación histórica y técnica
que tiene la institución sobre su origen, crecimiento y resultados.
Componente de Cooperación Internacional.- Este componente permitirá fundamentar
las operaciones que relacionadas a la interoperabilidad con otras marinas y de
fortalecimiento en el alistamiento operacional. Está muy poco conceptualizado por lo que
el ámbito de aplicación puede ser mejorado considerando siempre no sobreponerse a otros
componentes sino fortalecer su relaciona miento e integralidad.
Componente de DD.HH. y de DIH.- Al momento el Ministerio de Defensa Nacional terminó
los trabajos con una consultoría relacionado a este tema, donde se ha desarrollado gran
parte de información técnica que debe reescribírsela en la metodología de procesos y
planificación institucional para su implementación, por lo que siendo un elemento que tiene
gran importancia en el estamento político actual debemos considerarla con mucha
atención, para evitar su paralela aplicación fuera de la metodología aplicada y que puede
afectar en la prioridad de tareas u objetivos institucionales, la información al momento lo
tiene la DIGREH y se la debe adecuar al interés institucional sin chocar con la prioridad que
la política nos lo presenta al momento.
Componente de Ambiente.- Si bien es nominada de esta manera, es referida
fundamentalmente a la implementación del Sistema Integrado de Seguridad, que igual
que la anterior es de gran interés en este caso del Comando Conjunto, lo cual implica
ordenar todos los esfuerzos que se tenía en otro orden y connotación en la Armada para
organizarlo en el contexto de este sistema, a más de incorporar otros aspectos
relacionados a la salud ocupacional, riesgos y ambiente. Es importante destacar que si
bien el marco legal vigente promueve el cumplimiento de dichas normas, su aplicación
debe ser progresiva y las directrices deben determinarse en ese sentido, a fin de evitar
que sean escritas en términos de boomerang institucional, ya que la realidad nos exigirá
un gran esfuerzo para su implementación ideal, razón suficiente para que se alcancen en
términos de largo plazo y no sean determinísticas en el corto plazo, donde la política ni el
modelo no lo exigen.
III AMBITO DE GESTIÓN
Este ámbito fue considerado desde su inicio en el 2010 y antes del Modelo de Gestión de
la Defensa, como una fase conocida como de “Desarrollo del modelo organizativo”, y a
diferencia de las otras Fuerzas en la Armada del Ecuador se lo consideró siempre en
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forma más integral en cuanto a los productos a entregar, ya que no es solamente el
estatuto, sino los procesos, orgánicos, manuales y la optimización del personal en el
ámbito administrativo, en el cual no estaba integrado a otros componentes de Gobierno
por Resultados, Administración de Proyectos y Complementarios que se trabajaba en
forma separada, sin embargo este cronograma conocerse en su avance, las cuales
sufrieron replanteamiento de fechas en las siguientes sub fases:
1. ESTATUTO ORGÁNICO DE NIVEL DIRECTIVO (Febrero 2012, pendiente)
1. MATRIZ DE ACTIVIDADES DE LOS MACRO PROCESOS (Abril 2012,
pendiente)
2. MATRIZ DE COMPONENTES ORGANIZACIONALES (Octubre 2012,
pendiente)
3. MATRIZ DE DIMENSIONAMIENTO DE PUESTOS (Diciembre 2012,
pendiente)
4. MATRIZ DE VALORACiÓN DE PUESTO (Enero 2013, pendiente)
5. MATRIZ DE OPTIMIZACIÓN (2013, pendiente)
La modificación de fechas buscaba cumplir con los plazos expuestos por el Comando
Conjunto, que está siendo afectado por algunos factores:
Observaciones internas realizadas por los responsables de los macro procesos
a los resultados obtenidos luego de haber terminado el trabajo técnico en cada
sub fase de matriz de componentes, catálogo de puestos y dimensionamiento
de puestos, situación que es natural en un proceso de transformación de una
organización jerárquica funcional a una organización por procesos.
Observaciones disimiles encontradas por el técnico del Ministerio de la Defensa
fundamentalmente al Estatuto del CC.FF.AA., que retrasa la entrega final de
todos los documentos de aplicación y de soporte en forma integrada para el
informe favorable del MRL, para su aplicación efectiva en el sector de la defensa
conforme al Modelo de Gestión; se espera que en las primeras semanas de
abril se pueda terminar los ajustes en el Estatuto del CC.FF.AA. para obtener la
aprobación definitiva.
El retraso en la aprobación del estatuto especialmente del CC.FF.AA. influencia
en la aplicación de todos los componentes de este ámbito.
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COMPONENTES DEL MODELO DE REESTRUCTURACIÓN
1. Componente de Diseño de la Planificación Organizacional (ESTATUTO).
Para la elaboración de los contenidos del Estatuto Orgánico por Procesos de la Defensa,
se empleó la Matriz de Competencias de la Defensa conforme a las directrices observadas
por SENPLADES, se estructuró el mapa de macro procesos de Fuerzas Armadas,
permitiendo estandarizar e incorporar las especificidades
de la, misión, procesos, atribuciones y estructuras de nivel directivo para el Ejército, Armada
y Fuerza Aérea basada en procesos, donde los macro procesos consideraron la
especificidad de cada una de las Fuerzas y dejando para el Comando Conjunto el macro
proceso de Conducción de Operaciones Militares.
Esta información y los modelos de gestión sistémicos de FFAA fueron conceptualizados
como modelos descriptivos de procesos y fue remitida a los Comandos y Direcciones en la
Armada, a fin de iniciar la siguiente sub fase “Matriz de Actividades”, respetando el nivel de
procesos de dichos modelos para el alineamiento de la Armada a la visión sistémica de
las Fuerzas Armadas conforme a las disposiciones del Comando Conjunto, dejando a cada
institución la desagregación de sub procesos y actividades de conformidad a la especificidad
institucional.
En base a las directrices iniciales emitidas en el taller de febrero 2012, el documento de la
Armada del Ecuador fue concluido y remitido con oficio No. COGMAR- CDO-063-0; 19-MAR-
2012, luego de lo cual fue revisado y actualizado para su entrega final como Componente
Naval del Estatuto Orgánico por Procesos de la Defensa, con oficio No COGMAR-CDO-181-
0; 19-JUN-2012.
De conformidad a la revisión de estatutos realizadas en el Comando Conjunto y los
requerimientos de la SENPLADES, se dispuso la elaboración de Estatutos para cada órgano
de la Defensa de conformidad al Modelo de Gestión que se estaba desarrollando e
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incorporar las atribuciones y responsabilidades de cada directivo que compone la estructura
de dicho nivel, lo cual fue realizado con los sectores, aprobado por el Consejo de Almirantes
en sesión del 04 de octubre de 2012, y remitido al CC.FF.AA. para su trámite
correspondiente con oficio No. COGMAR-DDI-199-0 del 08 de octubre del 2012, de
conformidad al componente número 1 de la “Norma Técnica de Restructuración de la
Gestión Pública” emitido en el Acuerdo No. 996 del R.O. 599 del 11 de diciembre de 2012.
El CC.FF.AA. realiza algunas reuniones de trabajo para integrar atribuciones en base al
contenido del Estatuto desarrollado en dicho comando que contrastaba con los
desarrollados casi en su integralidad en forma homologada el Ejército, la Armada y la Fuerza
Aérea, haciendo notar que las inconsistencias conceptuales y técnicas no se encontraban
en dicho nivel sino en el CC.FF.AA., sin embargo estas reuniones sirvieron para hacer
nuevos ajustes a nivel Fuerzas que fueron incorporadas y presentadas al Consejo de
Almirantes para su validación el 30 de noviembre de 2012 y remitidas nuevamente al
CC.FF.AA. para su trámite al Ministerio de Defensa Nacional con Oficio No. COGMAR-DDI-
240-0 del 03 de diciembre de 2012.
A partir de enero de 2013, se da inicio a la revisión de los estatutos con personal técnico del
MDN, trabajo que concluyo a mediados de febrero donde se exteriorizó las observaciones
ya realizadas al estatuto del CC.FF.AA., ya que a diferencia de, las Fuerzas que mantenían
su especificidad pero homologados en su aplicación técnica recibieron pocas
observaciones, que dieron el aval para que se concluya el documento final, el mismo que
fue presentado y avalado por el Consejo de Almirantes el viernes 15 de marzo, por lo que al
momento se está preparando en el ESMAAR DDI en conjunto con DIGREH, el informe
técnico que acompaña a dicho documento para su trámite final al Ministerio de la Defensa,
Ministerio de Economía y Ministerio de Relaciones Laborales, lo cual permitirá su efectiva
implantación.
En este caso, es importante destacar que de no corregirse la superposición observada a las
atribuciones que el CC.FF.AA. implementa en su Estatuto, al no considerar
fundamentalmente el ámbito y nivel de aplicación de su macro proceso sustantivo, y por
consiguiente la relación de los de apoyo y asesoría conforme a la normativa de procesos, a
futuro será inevitable la confrontación de atribuciones y facultades de estos documentos con
el alto riesgo institucional que debilita al proceso iniciado y resquebraja la eficiencia que se
quiere alcanzar, culminando seguramente en una aplicación jerárquica militar que no es la
finalidad de estos nuevos esquemas de gestión o administración.
El Estatuto de la Armada comprende finalmente los siguientes aspectos:
Direccionamiento Estratégico Institucional
Diseño y Mapa de Macro Procesos Institucional
Estructura Orgánica de nivel directivo.
Puestos y atribuciones de Nivel Directivo, Comando General, Consejo de
Almirantes como Regulador de la Carrera y de Asesoramiento, y el Comité de
Gestión de Calidad y de Gestión Institucional (procesos gobernantes).
Responsables, atribuciones y productos del nivel de asesoría (procesos adjetivos).
Responsables, atribuciones y productos del nivel de apoyo (procesos adjetivos).
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Responsables, atribuciones y productos del nivel operativo (procesos sustantivos).
Responsables, atribuciones y productos del nivel desconcentrado.
2. Componente de gobierno por resultados
En el año 2011, el único documento oficial del Ministerio de Defensa Nacional que planteaba
objetivos estratégicos era la Agenda Política de la Defensa, sin que exista el
consecuente direccionamiento para el alineamiento de la planificación ya que el interés
permanente estaba destinado a la aplicación de los programas y proyectos contemplados en
el PAPP y PPPP, por lo que ante la decisión que se inicie la implementación del concepto
“Gobierno por Resultados” exclusivamente para el Ministerio de Defensa Nacional, se
plantean objetivos estratégicos de la Defensa no exactamente iguales a los ya mencionados
y que fueron ingresados a dicho sistema, así como se emitieron disposiciones para los
gerentes de proyectos, quienes ingresaron los datos a dicho sistema y alineando los
proyectos actuales a los objetivos que se definieron como estratégicos en dicha fecha.
Esta situación se complementaba al generarse también un total desinterés en los
contenidos de los planes estratégicos institucionales sino generando en todo el sistema
de la Defensa una única atención a los contenidos del PAPP y PPPP, produciendo por ello
proyectos críticos pero sin consistencia técnica como el de “Sostenimiento Operacional”
con características ambiguas de gasto corriente y de inversión, así como en los
responsables de su planificación, decisión, ejecución, y rendición de cuentas.
En febrero 2012 se remite la Directiva de Defensa Militar, el mismo que establece 10
objetivos estratégicos, los mismos que guardan casi exacta similitud pero no son
exactamente los mismos a los objetivos estratégicos que se contemplaron en el Gobierno
por Resultados y por tanto también diferentes a lo ya contemplados en la Agenda Política;
donde los documentos eran generados por diferentes subsecretarías con muestras de
ausencia de coordinación que tampoco fueron solucionadas a pesar de la situación
anómala presentada y que horizontalmente fue informada a sus protagonistas.
En marzo del 2012, se incorpora a esta discrecionalidad del nivel estratégico con la
expedición del Plan Estratégico de FFAA, el mismo que en su documento resolutivo
contempla y dispone que el alineamiento de la planificación de las Fuerzas, se lo ejecute
en razón de un plan que lo denomina Plan de Gestión Institucional y que remplazaría al
Plan Estratégico Institucional de las Fuerzas, así como mantiene el criterio de que su
contenido se basa en la Planificación Estratégica por Capacidades y en consecuencia
incorpora la gráfica de dicho Plan con un esquema de Mapa Estratégico, que contrasta
con el contenido del Plan fundamentado en Planificación Estratégica por Objetivos.
A partir de junio de 2012, el Comando Conjunto revisa la aplicación del Plan Estratégico
de FFAA y en julio de 2012 se dispone el alineamiento de los planes de las Fuerzas a este
plan estratégico. En esta reunión, se hace la observación de la falta de alineamiento del
Plan Estratégico de FFAA al Gobierno por Resultados que viabilice el nuevo alineamiento
de los planes de gestión institucionales a los objetivos del PEI de FFAA y de este a los
objetivos que constan en el GPR, tarea que quedo a cargo del mismo Comando
Conjunto.
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Producto de esto, el ESMAAR en base a las disposiciones de COGMAR realiza un taller en
AGUENA en la semana del 06 al 09 de agosto, con oficiales y servidores públicos de
planificación de todos los sectores, donde se redirecciona el plan estratégico de la Armada
al PEI de FFAA, generándose 11 objetivos de gestión institucional con sus respectivas
acciones estratégicas.
Posterior a este trabajo, con oficio No. 12-JEMI-al-142 de 28 de agosto de 2012, el
CC.FF.AA. remite el índice para la elaboración y presentación del Plan de Gestión
Institucional sin consultar por lo menos al grupo de trabajo de la Armada, por lo que en las
consultas realizadas se menciona que el mismo es referencial para que los documentos no
se ejecuten desordenadamente, y que se remitan las observaciones debidas para su
perfeccionamiento, sin embargo ahora se considera que en dicha reunión del 13 de
septiembre de 2012 se establecieron la metodología y lineamientos para su cumplimiento.
Durante la revisión de los estatutos en el mes de septiembre se insiste en el tema que las
Fuerzas no deben escribir una visión institucional y mantenerse con la visión única de FFAA
para su plan de gestión y en consecuencia en los estatutos, lo cual permitió ampliar los
criterios con personal de planificación estratégica del JEMI, donde finalmente se acuerda
escribir la visión institucional tanto en los estatutos como en el plan de gestión.
Sin embargo, con oficio 12-JEMI-Al-164 de 26 de septiembre de 2012 se dispone elaborar
el Plan de Gestión Institucional en base a los lineamientos establecidos, por lo que previo
asesoramiento del CONALM, con oficio No. COGMAR-SGA-303-0 del 01 de noviembre de
2012 se remite como criterio institucional los fundamentos conceptuales y técnicos que
sustentan la necesidad de incorporar la visión institucional tanto en el Estatuto como en el
Plan de Gestión, recomendándose nuevas reuniones que mejoren los contenidos
expuestos.
El 11 de marzo de 2013 se realiza una reunión para revisar las novedades encontradas en
las propuestas de plan de gestión enviadas, donde fundamentalmente le observan a la
propuesta naval que enuncia un escenario, visión y valores distintos a los concebidos en el
direccionamiento estratégico del Comando Conjunto, lo cual es explicado por la comisión
presente y se resuelve que se remitirían las observaciones por escrito para que cada Fuerza
a su vez fundamente de la misma manera su criterio institucional.
Con oficio No. 13-JEMI-al-51 de 18 de marzo de 2013 se remite el “Informe de novedades
encontradas durante la revisión de los contenidos de los planes de gestión institucional de
las Fuerzas” emitida por el Director de Planificación del CC.FF.AA, el mismo que genera el
oficio Nro. ARE-SECGAR-SGA-2013-1024-0 de 26 de marzo de 2013 con la presentación de
los criterios técnicos y conceptuales que fundamentan el alineamiento integral del “Plan
de Gestión Institucional” de la Armada del Ecuador con el direccionamiento estratégico
superior emitido por el CC.FF.AA. en el “Plan Estratégico de Fuerzas Armadas”, por el cual
está debidamente sustentado la necesidad de mantener el escenario marítimo, visión
institucional y valores institucionales guardando la integralidad y alineamiento a la
Planificación Estratégica de las Fuerzas Armadas.
3. Componente de Administración de los programas y proyectos.-
En el taller en AGUENA del 06 al 09 de agosto de 2012, para el alineamiento del plan
estratégico de la Armada al PEI de FFAA, también se integró la planificación estratégica
con el redireccionamiento de la planificación programática del PAPP y PPPP que viabilice
la aplicación presupuestaria integrada a la estrategia institucional; conformando una
14
comisión del ESMAAR, DIGFIN Y CHEIQ para el mejoramiento del SIGEIN a esta
planificación en base programática del PAPP y PPPP, con el contenido de partidas, fase,
ítem y sub ítem del plan director, que permita enriquecer el nuevo sistema de control, y
generar un sistema único de planificación que integre la estrategia con los proyectos y con
el presupuesto (OEPC: Objetivos, Estrategias, Programas- Proyectos-Capacidades).
La mejora del SIGEIN está terminada en su fase de diseño, desarrollo y programación,
la misma que incorpora la riqueza del Plan Director de la Armada con las herramientas
actuales de planificación gubernamental, por lo que debe presentarse la herramienta y su
empleo metodológico al ESMAAR y luego al CONALM para que pueda ser empleada
provisionalmente en la planificación para el 2014 (B + 1), determinar sus debilidades,
corregirlas y mejorarlas para su aplicación efectiva, que permita eliminar el Plan Director
que sin desmerecer su valor pasado, no es suficiente ante las herramientas actuales
implementadas.
4. Componentes de Gestión de Procesos.-
La Gestión de Procesos tiene como primer hito de su desarrollo el diseño de la matriz de
actividades en base al Mapa de Procesos definido en el Estatuto Orgánico para los macro
procesos institucionales y de los Modelos Descriptivos Sistémicos de las FFAA para el
primer nivel de procesos, por lo que el Estado Mayor de Armada designó a cada Dirección
General, como responsable de un macro proceso y dispuso la conformación en cada uno
de ellos de un grupo de trabajo interdisciplinario, de la siguiente manera:
Direccionamiento estratégico institucional (ESMAAR)
Desarrollo de capacidades marítimas (COOPNA-DIGEDO-DIGMAT)
Seguridad integral de los espacios acuáticos (DIRNEA)
Apoyo al desarrollo marítimo nacional (DIGEIM)
Control Interno (lNSGAR)
Gestión Institucional (ESMAAR)
Jurídico (COGMAR)
Talento humano (DIGREH-DIGEDO)
Logística (DIGMAT)
Financiero (DIGFIN)
Seguridad integral (DIRSEG)
Tecnologías de la información y comunicaciones (DIRTIC)
Relaciones institucionales (SECGAR)
Educación regular (DIGEDO)
Para la organización administrativa se generó un instructivo con los procedimientos
estándares para el diseño de las misiones (funciones básicas) para cada responsable de
los macro procesos, en los siguientes términos:
a. Misión de unidad “Susntiva o agregador de valor”: La tarea en infinitivo
15
en base al macro proceso sustantivo (que), “mediante” los procesos
asignados en sustantivo (como), “a fin de” contribuir al propósito de la
misión de la Armada del Ecuador. (para quien).
Ejemplo: Misión: Apoyar al desarrollo nacional, mediante la gestión de
los intereses marítimos, el soporte a la comunidad y a la gestión de
riesgos; a fin de contribuir a la defensa de la soberanía y la integridad
territorial, la seguridad pública y del Estado.
b. Misión de unidad “Adjetiva o habilitante de Apoyo”: La tarea en infinitivo
en base al macro proceso de apoyo (que), “mediante” los procesos
asignados en sustantivo (como), “a fin de” contribuir a los Macro
procesos Sustantivos. (para quien).
Ejemplo: Misión: Proveer la logística naval, mediante la provisión
de xxxxxx; a fin de contribuir al direccionamiento estratégico
institucional, al desarrollo de las capacidades navales, la seguridad
integral de los espacios acuáticos y apoyar el desarrollo nacional
c. Misión de unidad “Adjetiva o habilitante de Asesoría”: La tarea en
infinitivo en base al macro proceso de asesoría (que), “mediante” los
procesos asignados en sustantivo (como), “a fin de” contribuir a los
Macro procesos Gobernantes. (para quien).
Ejemplo: Misión: Gestionar el control interno, mediante la provisión
de xxxxxx; a fin de contribuir al direccionamiento estratégico
institucional.
Definida la misión para cada macro proceso, se procedió al despliegue de los sub procesos
como la desagregación lógica, en base a los procesos de los modelos descriptivos
establecidos por el Comando Conjunto para las Fuerzas Armadas, y finalmente llegar a
establecer las actividades de cada subproceso relacionada a una norma legal externa a la
institución (tarea completada), que en su conjunto permita la obtención del producto final
razón del Proceso o Macro proceso, para la determinación de actividades que conforma la
matriz en su integralidad, conforme ejemplo a continuación:
DIRECCIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
MACRO PROCESO: 03 SEGURIDAD INTEGRAL EN LOS ESPACIOS ACUÁTICOS
PROCESO
SUBPROCESO
ACTIVIDAD /SUBPROCESO NIVEL INFERIOR
PRODUCTO VERBO
A
VERIFICA
R
CODIGO DESCRIPCIÓN NORMATIVA GRUPO TIPO
3.1.1 Control de
trafico marítimo
3.1.1.1 Reportar Sitrame Art. 3 Decreto 1087 07MAR12 3 Apoyo Registro en el sistema Reportar
3.1.1.2 Monitorear naves y rutas Art. 3 Decreto 1087 07MAR12 2 Análisi
s
Track de navegación Controlar
3.1.1.3 Controlar el buen uso del espectro
electromagnético
Convenio SOLAS. CPM Art.58 2 Análisi
s
Uso legal de las frecuencias de los canales
de llamada y emergencia Controlar
3.1.1.4 Emitir licencias de radio Convenio Internacional SOLAS 1 Coordina
ción
Licencia de radio Emitir
3.1.1.5 Patrullar áreas estratégicas Plan de Seguridad Hidrocarburífera 2 Análisi
s
Areas estratégicas seguras Controlar
3.1.2.1 Analizar información Convenio NNUU RO 400, 21MAR90,
CPM Art. 186-188 2 Análisi
s
Objetivo de interés Analizar
3.1.2.2 Interdictar embarcaciones CPM Art. 186-188 1 Coordina
ción
Informe de cumplimiento operación Emitir
3.1.2.3 Apreherder / Detener embarcaciones y
tripulación
CPM Art. 186-188 Informe de aprehensión/detención
3.1.2.4 Citar por transgresiones CPM Art. 38 Citación
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3.1 SEGURIDAD
EN LA
NAVEGACIÓN
3.1.2
Neutralización de
actividades ilícitas
3.1.2.5 Trasladar embarcaciones y
evidencias bajo cadena de custodia
CPM Art. 269, CP.Art. 337, Decreto
1896 2009)
Traslado
3.1.2.6 Sancionar transgresiones CPM Art. 354 Sanción
3.1.2.7 Entregar partes y evidencias de delitos CPM Art. 269 3 Apoyo Informe de cumplimiento Entregar
3.1.3 Recepción /
despacho de naves
3.1.3.1 Receptar naves de bandera internacional CPM Art. 11, 40, 182 y 227 3 Apoyo Libre plática Receptar
3.1.3.2 Receptar de naves de bandera nacional CPM Art. 11, 40, 182 y 227 3 Apoyo Arribo de naves Receptar
3.1.3.3 Despachar de naves de bandera
internacional
CPM Art. 11, 40, 183 y 317 1 Direcci
ón
Zarpe de nave bandera internacional Disponer
3.1.3.4 Despachar de naves de bandera
nacional
CPM Art. 11, 40, 184 y 317 1 Direcci
ón
Zarpe de nave bandera nacional Disponer
3.1.3.5 Despachar de naves fluviales y de bahía CPM Art. 325 1 Direcci
ón
Zarpe de nave naves fluviales y bahías Disponer
3.1.4 Formación,
capacitación y
perfeccionamiento
de la Gente de Mar
3.1.4.1 Diseñar Modelo Educativo Convenio Internacional STCW 1978 1 Coordina
ción
Modelo Educativo Diseñar
3.1.4.2 Reclutar personal Convenio Internacional STCW 1978 Aspirantes reclutados e ingresados
3.1.4.3 Ejecutar cursos de Formación /
Capacitación / Perfeccionamiento Convenio Internacional STCW 1978 2 Análisi
s
Titulación / Certificado de aptitud Ejecutar
3.1.4.4 Evaluar competencia Convenio Internacional STCW 1978 Certificado de aptitud
Nota importante: A partir de la información de la matriz de actividades de cada nivel de
procesos, el trabajo de los equipos técnicos deben tomar dos hojas de ruta que tienen el
mismo origen, pero que trabajan en forma paralela por su diferente contenido y finalidad:
Primero, que implica la caracterización y documentación de los procesos hasta el nivel
de tarea, procedimientos, instructivos y formatos que materializaría el reglamento
interno administrativo para la nueva organización y cumple la finalidad del componente
número 4 de la "Norma Técnica de Restructuración de la Gestión Pública" emitida en
el Acuerdo No. 996 del R.O. 599 del 11 de diciembre de 2012 y que es la culminación
documental de este componente de Gestión de Procesos del Modelo de Gestión. Para
iniciar esta segunda fase en este componente del modelo, es necesario realizar el
cambio de lenguaje que se había trabajado en el sistema QPR que posee la Armada al
lenguaje BPMN que está empleando la SNAP, que permita integrar fácilmente la
información en la metodología del GPR que está por implementarse, para lo cual en la
próxima semana se inicia la capacitación de este lenguaje de procesos a 40 militares
y servidores públicos de todos los sectores, quienes serán los responsables de esta
transición, y culminar en los manuales respectivos hasta su nivel de detalle para su
implementación adecuada.
Segundo, que implica la continuación del diseño de orgánicos mediante la definición de
los componentes organizacionales que agruparía los nuevos puestos, perfiles, carga
laboral y proforma orgánica, conforme al componente número 5 de la misma norma y
al componente de Optimización del Talento Humano del Modelo de Gestión de la
Defensa.
5. Componente de Optimización del Talento Humano.-
a. ORGANIZACIÓN OPERATIVA
Para la organización operativa y una vez que el Gobierno culminó el trámite para la
adhesión del Ecuador a la CONVEMAR, se publicó el Concepto Estratégico Marítimo 2012,
de tal manera que con la participación de Oficiales de COOPNA y DIRNEA, se inicia el
diseño de la Fuerza a nivel Comandos Operativos, donde los roles serían generados por la
planificación operativa militar, considerando tres factores relevantes: tareas, objetivos y
propósitos.
17
Para el diseño operativo de nivel unidad/táctico, se solicitó la actualización de los
zafarranchos operativos (listos para el combate) de cada tipo de unidad, que sustentarán
el orgánico de las Unidades Tácticas y que pasarían a conformar los comandos que se
considere necesario resultado de la matriz anterior;
Para la organización operativa, el criterio aplicado es que el mismo no puede
desarrollarse sobre la base establecida por procesos, por ser de naturalezas diferentes,
por lo tanto era necesario ordenar la metodología a la determinación de la organización
operativa militar a lo establecido en la planificación militar, donde lo permanencia
orgánica debía contemplar fundamentalmente los roles resultado de los requerimientos
de los operaciones militares que son quienes en algún momento van a requerir de dichos
medios, por lo tanto los roles nos permitirán establecer los niveles de comando
requerido, y los medios actuales o futuros se insertarán en la organización de
conformidad al rol propio de cada unidad táctica.
Determinación de factores que inciden en las operaciones militares: Para ello se
dispuso realizar las siguientes actividades, cuya información por su carácter calificado no
consta en este informe:
1. Análisis de Documentos vinculados.
2. Análisis del Concepto Estratégico relacionado.
3. Análisis de operaciones relacionadas: Asignar el código de acuerdo al
proceso establecido en el QPR e identificar las operaciones relacionadas.
4. Identificación de misiones.
5. Determinación de Tareas, Propósito y Objetivos:
6. Definición de Factores:
7. Desarrollo y Tabulación de Factores de fortaleza y debilidad:
8. Desarrollo de limitaciones operacionales:
9. Determinación de Roles a cumplir.
Matriz de componentes organizacionales operativos: con el análisis de la información
anterior, se procedió a la incorporación de datos para la determinación de componentes
organizacionales operativas, mediante el desarrollo de los siguientes pasos:
1. Codificación de roles.
2. Nivel de experticia organizacional requerido.
3. Tipos de medios empleados.
4. Relacionamiento Operacional.
5. Incidencia de los atributos de la misión (matrices).
6. Determinación de pesos para los atributos de la misión.
7. Comandos requeridos: Resultado de la Matriz.
18
El desarrollo de este tema, está en un 70% de avance tanto en los medios de COOPNA y
DIRNEA, sin embargo no ha sido todavía ajustado y validado para calificarlo como
conforme, reprogramada para el próximo mes de abril de 2013, por considerársela
solamente en el nivel de diseño y levantamiento de datos, y no se la podrá culminar hasta
no visualizar con integridad la organización administrativa, ya que debe guardar coherencia
porcentual entre el orgánico administrativo vs operativo (30%-70%), fin determinar por
interés institucional los ajustes necesarios que puedan impactar en los órganos operativos
menos que en lo administrativo, así como no se muestre un crecimiento administrativo por
procesos que debilite la necesidad operativa. Por los motivos indicados, la información se
la califica como insuficiente para llevarla con relativa certeza para la aprobación de los
señores almirantes, y se espera ejecutar en paralelo al administrativo para que en una
misma reunión se valide el orgánico en su integralidad.
b. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
En el Taller de Salinas del 04 de mayo 2012 se realizó la validación de las matrices de
actividades obtenidas en el componente de Gestión de Procesos, lo cual permitió iniciar su
aplicación en la Optimización de Talento Humano, el mismo que comprende básicamente
las siguientes sub fases:
Matriz de Componentes Organizacionales: Niveles Organizacionales y Grupos
Ocupacionales. (terminado)
Catálogo de Puestos centralizados. (terminado)
Dimensionamiento de Macro Procesos y de Puestos. ( terminado pero no
validado)
Estructuración y orgánico centralizado inicial, con perfiles gruesos de puestos.
(terminado pero no validado).
Estructuración y orgánico descentralizado, con perfiles gruesos de puestos.
Ajuste de estructura orgánica de detalle (justificación técnica).
Levantamiento de detalle de los perfiles de puestos.
Orgánico estructural y numérico de puestos.
Valoración de puestos.
Desarrollo de nuevo Manual de perfiles, valoración y calificación de puestos por
procesos.
Matriz de determinación de brechas.
Optimización de personal.
Sensibilización de organización por procesos.
Acciones administrativas para su implementación.
Evaluación de desempeño por procesos.
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Plan de Carrera.
Gestión del conocimiento (Plan de capacitación).
Matriz de Componentes Organizacionales.- Para cumplir los contenidos de este
componente del modelo de gestión, en el inicio del desarrollo de la matriz de
componentes organizacionales de la organización administrativa, se generó un nuevo
instructivo con los procedimientos estándares para el diseño de dichos componentes
organizacionales, partiendo de la codificación progresiva de los macro procesos, procesos,
subprocesos y actividades, con un orden numérico ascendente, y la capacitación o
sensibilización del trabajo a cargo de las unidades de planificación de cada Dirección
General a cargo de cada macro proceso, con las siguientes tareas:
Relación Institucional y Experticia: Para desarrollar estas matrices, el instructivo
incorpora la definición de lo que comprende “Relación Institucional”, para lo cual se debe
identificar si la actividad analizada es “centralizada o descentralizada”, en el sentido de
que si ella es realizada únicamente por el responsable del Macro proceso su carácter es
centralizado, y si una actividad también es realizada por otros repartos no propios de la
Dirección General su carácter es descentralizado, lo cual permitirá definir el impacto
organizacional de puestos con una visión homologada en todo el orgánico. Adicionalmente,
para incorporar los datos de experticia de cada actividad, el instructivo incorpora las
definiciones del nivel de experticia en meses de cada actividad considerando el esfuerzo
de inducción (conocimiento de la actividad), desarrollo (experto en la actividad) y formación
(gestor en la actividad), lo cual permitirá definir en las siguientes matrices consolidar la
integralidad de la experticia del puesto.
Ejemplo:
Ponderación de actividades.- Una vez determinada la relación institucional y la experticia
de cada actividad, se procede a definir el impacto de las actividades de cada proceso
(ponderaciones) a cada uno de los siguientes factores que se considera influencian una
eficiente ejecución: Habilidad de Gestión, Toma de Decisiones y Control de Resultados,
que va a permitir ordenar las actividades y su consecuente organización en los niveles
de las escalas de ordenamiento MRL (decisión, creación y apoyo) para la determinación
de los nuevos grupos ocupacionales (dirección, coordinación, supervisión, análisis, técnico
y auxiliar) de la organización por procesos.
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Para la obtención de los datos cuantitativos y cualitativos, se dispuso a cada unidad de
planificación responsable del macro proceso, conforme un primer grupo de trabajo
denominándolos de “expertos”, que como conocedores de los procesos puedan ingresar
las ponderaciones de cada actividad, luego un segundo grupo para la validación de
ponderaciones para que se obtenga un resultado promedio de las actividades, el cual
deberá ser promediado con la ponderación que exprese el grupo director del macro proceso
como resultado final de dicha matriz de impacto de las actividades-factores.
Pesos de los factores: Con los datos obtenidos, el Estado Mayor de la Armada ingresa la
información a la matriz de formulación, y solicita a los señores Almirantes entreguen su
criterio cuantitativo sobre la influencia de los factores en cada nivel de las escalas de
ordenamiento que en promedio conforman los pesos de dichos factores, que permita
establecer resultados parciales de ordenamiento de las actividades por grupo
organizacional en función de mayor, media y menor preponderancia.
Ejemplo: Matriz de Componentes Organizacionales
Porcentajes de distribución: Finalmente se incorpora un tercer valor que permita la
mejor distribución normalizada de las actividades en los componentes organizacionales
de cada nivel, estableciendo porcentajes para cada uno de ellos, permitiendo una
adecuada organización de actividades por grupo ocupacional en cada marco proceso.
Catálogo de Puestos Centralizados: El resultado ajustado de la matriz anterior es
validado por la organización y entregado nuevamente a las unidades planificación de la
Dirección General responsable de cada macro proceso, quienes iniciaron el
agrupamiento y distribución de actividades de cada grupo ocupacional que permitió definir
los puestos por procesos, donde el nombre corresponde al grupo ocupacional que
pertenece y el apellido a la definición de actividades que se decida agrupar, obteniéndose
resultados parciales de cada macro proceso, y al mismo tiempo se recibieron
observaciones de cada equipo de trabajo, lo cual informado al Consejo de Almirantes
autorizaron la revisión nuevamente de la matriz de actividades y generó la postergación
del cronograma de fechas para fines de noviembre con el producto denominado catálogo
de puestos.
Dimensionamiento de Procesos.- Concluida la matriz de componentes organizacionales
que nos otorga el catálogo de puestos de cada macro proceso, se realizó el taller de
validación por las autoridades reprogramada para los primeros días de diciembre 2012,
de tal manera de poder iniciar el dimensionamiento o medición de carga laboral, para lo
cual el Estado Mayor preparó y entregó la matriz de ingreso de datos y matriz de
formulación de carga laboral, de tal manera de continuar en la forma más expedita con
dicha actividad, lo cual nos permitirá dimensionar el numérico requerido por procesos.
Dimensionamiento de Puestos.- Con el dimensionamiento de macro procesos, el grupo
técnico del ESMAAR está traspasando la información de carga laboral recibida por
procesos, para su determinación de resultados en términos de actividades e incorporarlas
al perfil de cada puesto, y de este obtener el primer orgánico estructural y numérico de
puestos centralizados; lo cual permitirá continuar con el trabajo integro de este
componente. Este trabajo debía ser desarrollado en los meses de febrero y marzo de
2013, pero la interferencia producida por la revisión y diseño de la Agenda Política al cual
están involucrados oficiales del 001, no ha permitido su revisión para presentación a las
unidades subordinadas para su validación inicial, por lo que el trabajo iniciado con la
21
DIGREH debe ser revisado por los responsables de los macro procesos, presentado al
CONALM para su validación, para continuar con la determinación final de los orgánicos.
Con esta información, se podrá completar los puestos en razón de su relaciona miento
institucional (centralizado y descentralizado), calificación de actividades, numérico y
requisitos iniciales, para continuar con todo el proceso que configure la optimización del
talento humano que comprende este componente y que básicamente comprende como
pendientes:
Estructuración y orgánico descentralizado, con perfiles gruesos de puestos.
Ajuste de estructura orgánica de detalle (justificación técnica)
Levantamiento de detalle de los perfiles de puestos.
Valoración de puestos.
Desarrollo de nuevo Manual de perfiles, valoración y calificación de puestos por
procesos.
Optimización de personal.
Sensibilización de organización por procesos.
Acciones administrativas para su implementación
Evaluación de desempeño por procesos.
Plan de Carrera.
Gestión del conocimiento (Plan de capacitación).
6 Componente de Diseño de Herramientas Complementarias.-
Este es un componente que normalmente se lo conoce como sensibilización, pero sin
desmerecer esta necesidad, requiere un estudio más detallado que el realizado al momento
por su importancia para el sostenimiento de toda la implementación del modelo, ya que
comprende además las acciones destinadas a minimizar los impactos que este tipo de
procesos genera en el clima laboral y la cultura organizacional de la Armada del Ecuador,
así como los riesgos administrativos u operativos que se toma especialmente cuando se
tome la decisión de implementar componentes por separado o ámbitos por separado, o el
modelo de gestión en su integralidad.
Se está entregando esquemas borradores al ESMAAR 001 de desarrollo de estrategias
comunicacionales que deberán irse implementando y mejorando en razón de las
transformaciones que vayan realizándose en las normas legales o técnicas vigentes y que
influyan en el proceso de transformación iniciada.