introducción - personales.upv.espersonales.upv.es/igil/web_aor/aor.pdf · de la estrategia al...

Ignacio Gil ([email protected])

AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizaciones

IntroducciónIntroducción



De la Estrategia al Proyecto Informático

El Desarrollo y aplicabilidad de las El Desarrollo y aplicabilidad de las Information Technology Strategy Generic Action’sInformation Technology Strategy Generic Action’s


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesEl proyectoEl proyectoEl proyecto y la empresa: la Gestión por proyectos.El proyecto y la empresa: la Gestión por proyectos.Las Fases de un Proyecto: Ciclo de VidaLas Fases de un Proyecto: Ciclo de VidaEl clienteEl clienteLa organización del proyectoLa organización del proyectoEl jefe del proyectoEl jefe del proyectoElaboración del presupuesto del proyectoElaboración del presupuesto del proyectoLas fases de un proyecto. HitosLas fases de un proyecto. HitosIntegración de proyectosIntegración de proyectosLa documentaciónLa documentaciónLa venta del proyecto La venta del proyecto Planificación del proyectoPlanificación del proyectoSeguimiento del proyectoSeguimiento del proyectoLa implantación del proyectoLa implantación del proyectoEjemplos prácticosEjemplos prácticos







A considerar en un ProyectoA considerar en un Proyecto

ObjetivoObjetivoAlcanceAlcanceMetodologíaMetodologíaOrganizaciónOrganizaciónEvaluaciónEvaluaciónPlanificaciónPlanificaciónRecursosRecursosEstimación Estimación EconómicaEconómicaSistemas de ControlSistemas de Control



A considerar en un ProyectoA considerar en un Proyecto

PersonasPersonasEl El ClienteCliente (I + E)(I + E)El PrecioEl PrecioLa La VentaVentaEl El PresupuestoPresupuestoEl El ProductoProductoRiesgoRiesgoAuditoríaAuditoría

Recursos Recursos TécnicosTécnicosControlControlDocumentaciónDocumentaciónIntegraciónIntegraciónHerramientasHerramientasMetodologíasMetodologíasEstandarizaciónEstandarización. .


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesMisión

Objetivos

Plan de Sistemas

Lista de acciones

Priorización

Ideas

Estudio Previabilidad

AnálisisCoste-Beneficio

Estudio alternativas mercado

Selección Software (+HW) y Consultora

Seguimiento

Control

Revisión Realizado <> Objetivo

Arranque

GAP

FIT

TO BE

ImplantaciónDesarrolloy Parametrización

Formación

AS IS

Estrategia

Estudio-Análisis

12

3

4

5

6

7

8

9

101112

13

14

15

16

17

1819

20


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesBIBLIOGRAFÍA

Criterios de Evaluación de Proyectos. Chain, N.S. McGraw&Hill. 1.993Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos. Steve McConnell.

McGraw&Hill. 1.997Dirección y Gestión de Proyectos. Pereña, Jaime. Díaz de Santos. 1.996El Arte de Gestionar y Planificar en Equipo. Randolph, W. Alan y Posner,

Barry Z. Grijalbo. 1.989El Modo Proyecto. Grupo Descartes. Marcombo. 1.993El Proyecto Groupware. Saadoun, Melissa. Ediciones Gestión 2000.

1.996Implantación de Sistemas y Tecnologías de Información en las

Organizaciones. Guarch, Gil y Palacios. SPUPV. 1.998 Gestión de Sistemas y Tecnologías de la Información. Ros, Guarch y

Grau. SPUPV. 1.997 Sistemas y Tecnologías de la Información para Gestión. I. Gil

McGraw&Hill 1.997Administración de los Sistemas de Información. K. Laudon. Prentice

Hall. 1.996



Ejemplos de Proyectos InformáticosEjemplos de Proyectos Informáticos



Euro. Año 2000Nuevas Tecnologías. Comunicaciones. Basesde Datos Distribuidas. InternetNuevas oportunidades de negocio.Competencia. GlobalizaciónEstrategia. Valor de la Información. IntegraciónEn muchas empresas el Sistema va mal

• No identificar las necesidades con visión de futuro• Inflexibles y complejos• No adaptados a las necesidades de la empresa y susdirectivos

SituaciónSituación de de las Empresaslas Empresas. . RazonesRazonespara abordar un Cambio importantepara abordar un Cambio importante


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesTysaEDSPrice Waterhouse CoopersCap GeminiIGS-IBMSemaCentrisaArthur A. Andersen C.CoritelCPCSPloenzkeIndraComputer A.

PromonalUserAitana - SBSGTICoinfor-OPENUniauditIntecAxoDOSAFDimoniDatadecAsoin21GeinforGesein

BaaNSAPBullBBSAOTDGDEdisaInsaDinsaIECISAProduct LineCCSCesser-CompusoftSypsaAinfor, Tacsa, Ceyda, Gesem

OriginIntentiaDeloitte Consulting / ICSKPGM Peat&MarwickMaratonSSAQADSofinsaTissatInformaníaSerescoLambda

Cons

ulto

ras



– Baan– BPCS– JBA– JDEdwards– Mapics– Mfg Pro– Movex– Navision– Oracle– People Soft– Prism– Renaissance - Ross– SAP– Scala– Symix

– Aqua– Aisa/PCP– CCSnt– Diges– FAS IV– Gema– Genprod– Iris– Libra– P7 Online– PG/400– QS– Sistemas CIM– Zeus

– Castilla– Meta4– Moopy– Cognos– DSSAgent– Synchro

Aplicacio

nes


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesEstado actual Hardware

PC’sDisco 20 Gb RAM 2 Gb Procesador Pentium 700 MHz

PortátilDisco 10 Gb RAM 128 Mb Procesador Pentium 600 MHz

Servidor corporativo (Base Datos y/o Aplicaciones)Disco 20 + 20 Gb RAM 1 Gb Multiprocesador (150 a 200 MHz) RISC Disco Base 20 GbNecesidad de tener un servidor de aplicaciones corporativas y un servidor de Base de Datos (BD) de dimensiones considerablesAplicaciones C/S modernas



Estado actual Hardware

Evolución Almacenamiento Memoria MagnéticaDisco 200 Mb 20 GbVtrans x 10Almacenamiento total x 40Máx Disco 500 Tb

Evolución AlmacenamientoDisquete 140 k a 2 MbCD-ROM 650 Mb (x1 a x24)DVD (Digital Video Disk) de 17 Gb y tiempos de acceso parecidos a los de los discos magnéticosCD reescribibleZIP (100 Mb a 1 Gb)



¿Qué CPU?

Intel PX (AMD, Cirix, … clónicos)Windows 95, Windows NT, Unix(es), Linux

PowerPC (Apple, IBM)MacOS, AIX, UNIX (Solaris), OS400, Linux

Sparc (Sun, Sparc clones)Unix, NextStep, Linux

Alpha (DEC)Windows NT, UNIX (OSF), VMS, Linux

MIPS SGI Irix

PA-RISC (HP) HP/UX Intel - HP MERCEDDominio de arquitecturas RISC. Sin uniformidad



TIPOS DE HARDWARE Mainframes-Minis-PC’s (Servidor-Uso personal)Periféricos (impresora, escaner, modem, ...)LANPC’s y terminalesCableadoServidor

Servidor UNIXAlpha HP-9000 AviionRS/6000 DPX Tower

Servidor S.O. Propietario

AS/400 Apple PDPServidor NT

Alpha Compaq DellMarca Clónico



SISTEMA OPERATIVO:

ServidorWindows NT (Microsoft)

Netware (Novell)

HP/UX, AIX, OS/400, VMS, …

ClienteWindows 3.11Windows 95, 97, 98OS/2NT Wks



Bases de Datos (empresa)SybaseOracleIngresInformix

Agendas

Correo Electrónico

Ofimática

DB2/400UNIFY 2000PROGRESSSQLSERVER



Construir el Arca de NOEConstruir el Arca de NOE


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesGGEl Director eficaz de proyectosEl Director eficaz de proyectos

Concibe el Gran designio(objetivo principal)

Proyecto NOÉ. La voz de Dios tronó :“Haz un arca de maderas bien cepilladas. La longitud del arca será de 300codos, la latitud de 50 y de 30 codos su altura. Y la terminarás de hoy en 7 meses, pues he ahí que voy a inundar la tierra con un diluvio de aguas. De todos los anilmales tomarás macho y hembra, …”

Se asegura de que sea claro

Lo comunica a todos los componentes del equipo

Lo enarbola en todo momento para que lo vea todo el mundo



Reglas para dirigir equipos de proyectoReglas para dirigir equipos de proyecto

Fije una META claraAl plantear un proyecto se empieza con el resultado final -la meta- y luego se trabaja hacia atrás a partir de ellaFijar metas requiere mucho tiempo y energía, pero sin metas no puede alcanzarse el éxitoSin una meta, tal vez nunca llegue a ellaSin una meta clara, puedes ir hacia una bien administrada bancarrotaEl establecimiento de metas exige diálogoLa meta debe ser inteligente, medible, entendible, realista, …Los directores de proyecto efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten a la misma direcciónCrean compromiso en torno a la meta



Establecer los puntos de Control, las Actividades, Establecer los puntos de Control, las Actividades, las Relaciones y las estimaciones de Tiempolas Relaciones y las estimaciones de Tiempo

Objetivo: Construir el ArcaEs necesario subdividir el proyecto en subproyectos y actividades manejables para poder controlarlo.Las estaciones y eventos sirven para efectuar el seguimiento de la marcha del proyectoTambién sirven para motivar a los

miembros del equipo suministrándoles feedback y orientación

CCAARRTT




Establezca Puntos de Control, Actividades, Relaciones y Estimaciones de Tiempo

El objetivo final es ambicioso e inmanejable, debe dividirse en partes. Descomposición en etapas, eventos y actividadesPartimos de la meta y retrocedemos hasta el primer paso necesario para alcanzarlaLos progresos deben transmitirse a los participantes. Las personas trabajan mejor cuando conocen los avances. Las tareas, eventos y actividades deben establecerse para poder conocer el avance del proyecto y transmitirlo o poder actuarEs necesario considerar la posibilidad de “¿qué pasaría si...?” o ¿qué podría salir mal...?”




Precise los Objetivos

Proyecto del arca de Noé⇒Objetivo para los aserradores: cortar 600 piezas de

madera de LxAxE en dos meses⇒Obj. carpinteros: con la madera preparada construir

un arca de LxAxH en tres meses⇒Obj. para los encargados de los animales: buscar el

macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie. En dos meses



DeterminarDeterminar los objetivos del proyectolos objetivos del proyecto

Subdividir el Gran Objetivo en Objetivos más manejablesConsume tiempo y energíasProyecto Arca de NoéLeñadores y aserradores

Cortar y cepillar 600 cuadernas de 10 m de largo x 30 cm de ancho y 10 cm de grueso, en un plazo de 2 meses

CarpinterosCon las 600 cuadernas, construir un arca de 300 codos de eslora por 50 de manga y 30 de puntal. Tiempo concedido 3 meses

Tratantes de animalesLocalizar los mejores ejemplares macho y hembra de cada especie animal. Nada de enfermos, por favor, y que estén aquí antes de dos meses.

OO



Objetivo: Construir el ArcaObjetivo: Construir el ArcaEstaciones Eventos Actividades

¿Actividad anterior?

I. Construidoun costado del Arca

II. Construidootro costado del Arca

1. Construir las cuadernas2. Montadas las cuadernas3. Forrados los costados4. Terminada la obra muerta

Tiempoprevisto Encargado

a. Montar soportes de las cuadernasb. Posicionar las cuadernasc. Clavar el armazónd. Revestir los costadose. Calafatear las juntasf. Colocar la escotillade embarque g. Montar la borda

a, bc

b

e

c

14 días

10 días

14 días 7 días

2 días

1 días

4 días

Sem, Hijo de Noé

Cam, Hijo de Noé

Sem y CamJafet, Hijo de Noé

Sem

Sem

Cam y Jafet

SS


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesConstrucción del Arca de Noé (Construcción del Arca de Noé (diagramadiagrama parcialparcial))

Actividadesa. Montar soportes de las cuadernas

b. Posicionar las cuadernas

c. Clavar el armazón

d. Revestir los costados

e. Calafatear las juntas

f. Colocar la escotilla de embarque

g. Montar la borda

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45Tiempo previsto en días

SS



Construcción del Arca de Noé (Construcción del Arca de Noé (diagramadiagrama parcialparcial))

Actividadesa. Montar soportes de las cuadernas

b. Posicionar las cuadernas

c. Clavar el armazón

d. Revestir los costados

e. Calafatear las juntas

f. Colocar la escotilla de embarque

g. Montar la borda

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45Tiempo previsto en díasA

SS



10 días

14 días 2 días

14 días

1 día

4 días

Posicionar cuadernas

Montar elsoporte delas cuadernas

Revestircostados

Calafatearlas juntas

Construir elentrepuente

Colocar escotillaembarque

Construcción del Arca de Noé Construcción del Arca de Noé ((diagramadiagrama parcialparcial de flujo)de flujo)

Montarla borda 2 días

2 días

20 díasBuscar unapareja de cadaespecie animal

7 díasEmbarcarlos animales

8 días

Construir loscamarotes

del Arca

Montarla cubierta

Clavar elarmazón

a

b

c d7 días

e

f

g

SS



10 días

14 días 2 días

14 días

1 día

4 días

Posicionar cuadernas

Montar elsoporte delas cuadernas

Revestircostados

Calafatearlas juntas

Construir elentrepuente

Colocar escotillaembarque

Construcción del Arca de Noé Construcción del Arca de Noé ((diagramadiagrama parcialparcial de flujo)de flujo)

Montarla borda 2 días

2 días

20 díasBuscar unapareja de cadaespecie animal

7 díasEmbarcarlos animales

8 días

Construir loscamarotes

del Arca

Montarla cubierta

Clavar elarmazón

a

b

c d7 días

e

f

g

Camino crítico (el más largo)

SS





De Alicia en el De Alicia en el PaísPaís de las de las MaravillasMaravillas

� Gato de Cheshire …¿Me podrías indicar, por favor, hacia dónde tengo que ir desde aquí? Eso depende de adónde quieras llegar - contestó el gato

A mí no me importa demasiado a donde … - comenzo a

explicar Alicia

En ese caso, da igual hacia donde vayas -interrumpió el

gato

Siempre que llegue a alguna parte -terminó Alicia a modo

de explicación

¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte -dijo el gato-, si caminas lo bastante

GG



Definición de ProyectoDefinición de ProyectoTrabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse según unas especificaciones técnicas determinadas y con objetivos de costes, inversiones y plazos prefijados (Brown Boveri)

Objetivo Proyecto

Desviaciones

Realización Proyecto Toma de DecisiónCORRECCIÓN

PILOTAJE DE UN PROYECTO



ConceptosConceptos

Actividades contínuas y discontínuasExplotación es una actividad contínua. Mantenimiento otra

⇒Menos necesidades de control⇒Previsiblemente se sepa que

puede fallar y evitarlo⇒Los recursos asociados son fijos

y conocen las eventualidades. Son autónomos



Dirección y Dirección y GestiónGestión de de ProyectosProyectosLos proyectos son actividades complejas y

discontinuas con

Volumen importanteAlto riesgo y costeDiscontinuidadFalta de habitualidadEquipos polivalentes y multidisciplinarios



ActividadesActividades ComplejasComplejas y y DiscontinuasDiscontinuas

Volumen importanteAlto Riesgo y Coste

DiscontinuidadFalta de habitualidadEquipos polivalentes

Volumen reducidoMenor Riesgo

Actividad DiariaTrabajo habitual

Tarea de especialistas

PROYECTO ACTIVIDAD CONTINUA(MANTENIMIENTO)



El El CóctelCóctel de la de la SoluciónSolución

1/3 dirección

Id Nombre de tarea1 Análisis de Procesos y Sistema de Información

2 Identificación de áreas a mejorar

3 BPR (PFC)

4 Diseño del nuevo sistema de información

5 NUEVO SI FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN

6 Análisis y Memorandum

7 Instalación módulos + formación común

8 Formación y Prototipo (P1)

9 Cambios circuitos y modificaciones

10 Desarrollo modificaciones

11 Carga de datos + formación usuarios

12 Pruebas

13 Nuevo sistema (P1)

1/01

A S O N D E F M A M J J A S O N D1998

1/3 organización

1/3 material



ANALISIS PREVIOANALISIS PREVIO



Clientes Productos Competencia ProveedoresElevado Número Amplio catálogo Atomización Pocas materias

Poca concentración Variabilidad: Mimetismo (rápida primas

Distribución mundial Modelo-Tono-Calibre absorción nuevas Baja concentración

Fragmentación de Diferenciación por tecnologías y diseños) Tendencia a la integración

pedidos diseño y marca Internacionalización vertical

Calidad Servicio al cliente

Diseño de productos Rotación existencias

Rendimiento materias primas Reducción variabilidad producción

Rapidez y exactitud en entregas Coste

Cambios de partida. Lote Gestión de cargas

Ubicaciones Expositores. Muestrarios

Factores Clave del Sector



Comercial Distribución Producción Compras Administración* Nivel de servicio a * Definición de volumen * Plan de producción * Nº de proveedores * Nivel de financiaciónofrecer por línea de de almacenaje central y * Plan de capacidad por referencia para el plan de ventas, productos en delegaciones necesaria * Tipo de pedidos almacenaje y distribución* Nuevos Productos * Tipología transporte: * Plan de RRHH abiertos, cerrados o * Nº y tipo de bancos* Previsiones venta propio o contratado * Planificación de programaciones * Niveles de circulantefamilia/series nuevos desarrollos * Nivel de servicio* Niveles de gastos en las entregascomerciales* Niveles de crédito

* Previsiones venta por * Necesidades * Plan maestro de * Necesidad materiales * Previsiones mensualesserie/modelo mensuales reposición producción mensual por referencia de Tesorería* Ventas serie/modelo de almacén central y * Plan de necesidades * Programa entregas * Rotación cuentas de * Niveles de servicio delegaciones de materiales por artículo y proveedor cobro y pago* Cartera de cobros * Planificación * Nivel de ocupación * Niveles de servicio * Comisiones a agentes* Gastos comerciales. preparación pedidos de las líneas de los proveedores * Plazos medios de cobroPromoción y distribución * Stocks por familias y pago. Crédito a cliente

* Existencias almacén * Programación de * Programa producción * Cantidad stocks * Remesas a bancos* Listas precios preparación de semanal en almacenes * Saldo fecha valor* Límites crédito/cliente pedidos * Lanzamiento órdenes * Recepciones realizadas * Control horas* Pedidos * Programación de de material a línea * Pendiente de recibir trabajadas. Elaboración* Albaranes cargas de camiones * Clasificación de * Retrasos en entregas de nóminas* Facturas materiales * Contabilización automática

Cuadres de cuentas

.

DECISIÓN

P

y

C

OPERACIÓN

Necesidades de Información



El El ProyectoProyecto y la y la EmpresaEmpresa::La La GestiónGestión porpor ProyectosProyectos



Características de los Características de los ProyectosProyectosEntidad, tamaño, alcanceMedios importantes, variados y cambiantes

HumanosMaterialesEconómicos

en momentos determinados y cantidades precisasDiscontinuidadEvolutivoIrreversibilidad de las decisionesRiesgoIncertidumbres de cumplimiento de compromisosInfluencia del entorno (externas)

⇒Usuarios y proveedores servicios y equipos



GestiónGestión por por ProyectosProyectos

Todos los proyectos tienen un CLIENTEEs el que toma la decisión de la ejecución del Proyecto

⇒Subsistema RRHH Jefe Personal

El Proyecto crea cambiosEn la Gestión En la toma de Decisiones

Debe ser fácilmente divisibleen Subproyectosen Fases en Tareas

Cuanto más se subdivide más fácil es el control



Lo que Lo que NONO es la es la GestiónGestión por por ProyectosProyectos

Diversificar responsabilidadesCrear comitésDiluir las decisionesParcializar las responsabilidades

Nombrar un Jefe y no darle autonomía suficienteCrear sofisticados sistemas de control

Comportamientos habituales

con terminologías distintas



CuandoCuando convieneconviene la la GestiónGestión por por ProyectosProyectos

En operaciones singularesEn organizaciones complejasCon intervención de tecnologías diversasCon medios humanos múltiples y difíciles de controlarEn situaciones de lejanía geográficaCuando el plazo es críticoNada debe quedar al azar



ExigenciasExigencias de lade la GestiónGestión por por ProyectosProyectos

Definición expresa y clara de objetivosOrganización de los trabajosUn jefe experimentado en el áreade trabajo del proyecto

⇒Organización por Proyectos con base por Áreas o Funciones

Deslindar responsabilidades⇒Acta con acuerdos y su origen

en cada reunión

Actas

Reuniones



ExigenciasExigencias de lade la GestiónGestión por por ProyectosProyectosDefinir criterios aceptación/evaluación

ACEPTACIÓN del Cliente⇒Objetivos Funcionales, de rendimiento,

nivel de servicio, organizativos⇒Calidad: Cumplimiento de normas y procedimientos⇒Coste: Desarrollo y explotación⇒Evolución: Previsiones de mantenimiento

EVALUACIÓN del Jefe de Proyecto⇒Técnica⇒Presupuestaria de carga y coste⇒Plazo⇒Seguimiento (gestión de alertas)⇒Comunicación (Interna y Externa)⇒Negociación de soluciones

Actas

Reuniones



ExigenciasExigencias de lade la GestiónGestión por por ProyectosProyectosDelimitar el equipo

CrearReunión inicialTiempo añadidoApoyo y nuevos recursos

Mantener el equilibrio de poderEstablecer los controles necesarios

CalidadPlazoCoste

Actas

Reuniones



Ventajas Ventajas de lade la GestiónGestión por por ProyectosProyectos

Produce una atención concentradaPermite al resto de la organización seguir con la gestión de rutinaMejora el control sobre la ejecución del proyectoMejora los rendimientosPosibilita el control del coste

$$


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesGESTIÓN DE PROYECTOS

ESTIMACIÓN PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN SEGUIMIENTO CIERRE

IDENTIFICACIÓN DE CARACTERÍSTICAS DEL

PROYECTO

DETERMINACIÓN DELTAMAÑO DELPROYECTO

DEFINICIÓN DELTRABAJO A REALIZAR

ESTIMACIÓN DELESFUERZO

DEFINICIÓN DECONDICIONANTES DE

PLANIFICACIÓN

OBTENCIÓN Y ANÁLISISDE LA RED DE

PRODUCTOS Y TAREAS

DETERMINACIÓN DE LADURACIÓN DE LAS

TAREAS Y DEDICACIÓNDE LOS RECURSOS

ELABORACIÓN DELCRONOGRAMA

DEFINICIÓN DE LAESTRUCTURA

ORGANIZATIVA

ASIGNACIÓN DERESPONSABILIDADES

DEFINICIÓN DE FLUJOSDE INFORMACIÓN

ENTRE LOS EQUIPOS

DEFINICIÓN DE LASRELACIONES EXTERNAS

ORDEN DE TRABAJO

RECOPILACIÓN DEINFORMACIÓN

ANÁLISIS DEL AVANCE

EVALUACIÓN DEPROBLEMAS EINCIDENCIAS

PREPARACIÓN YCOORDINACIÓN DE LA

FINALIZACIÓN

EVALUACIÓN FINAL

ELABORACIÓN DELINFORME FINAL

CÁLCULO DE LAPRODUCCIÓN

PRESUPUESTADA

REFINAMIENTO DE LAPLANIFICACIÓN

ELABORACIÓN DEPREVISIONES

ELABORACIÓN DEINFORMES

REUNIONES DESEGUIMIENTO

ARCHIVO DEPROYECTOS

INICIO DE PROYECTO

ELABORACIÓN Y DIFUSIÓN DEL DIP



Las Fases del Proyecto:Las Fases del Proyecto:Ciclo de Vida del ProyectoCiclo de Vida del Proyecto



Ciclo de Vida del ProyectoCiclo de Vida del Proyecto

Posibilidad de dividir el ProyectoUn proyecto se puede componer de:

Subproyectos (WBS Work Breakdown Structure)FasesTareas o actividadesOperaciones

Coherencia con la Metodologías de Desarrollo, que ayuda a identificar Tareas y Productos y aporta una envolvente de CalidadReparto estadístico del tiempo de ejecución de las tareas


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesCiclo de Vida de un Proyecto EmpresarialCiclo de Vida de un Proyecto Empresarial

Un Proyecto consta de varias fases básicas:

Concepción⇒Previabilidad/ viabilidad (Decisión)⇒Jefe de Proyecto/Equipo

Desarrollo⇒Negociación Cliente/Objetivos⇒Diseño Técnico/Análisis Orgánico⇒Preparación/Programación (Actividades;

Recursos; Presupuestos; Tiempos;..)⇒Ejecución/Construcción y Test⇒Información⇒Control y Retroalimentación⇒Puesta en Marcha



Necesidad de Gestión de un Proyecto Necesidad de Gestión de un Proyecto

Gran parte de los proyectos fracasan en términos funcionales, económicos, técnicos o de plazo

Condiciones de Gestión:Atención concentradaMantenimiento de las condiciones de rutinaNominación de un Jefe de ProyectoAdscripción de un equipo humanoDedicación suficienteTécnicas de Gestión



EstudioEstudio PrevioPrevio o o ViabilidadViabilidad del del ProyectoProyecto

Hay una necesidad. ¿Es posible?¿Interesa?

Técnica: posibilidadfísica/matemática/informática/química..de “hacer” un proyecto.Organizativa/Política/Social (Interna y externa).Económica: comparar beneficios y costes estimados de un proyecto.FuncionalTemporalLegal: analizar la existencia de trabas legales para la instalación, operación, etc. del proyecto.



El jefe de ProyectoEl jefe de Proyecto



@ Los líderes hacen que las cosas sucedan y el trabajo se desarrolle dentro de los límites de tiempo y de presupuesto y según las normas de calidad

deseadas.

@ También conocen la importancia de la planificación y saben cuando pasar a la acción



Plazo

Especificaciones técnicas

Presupuesto

Capacidad gestión y decisión

Experiencia yconocimientos técnicos

Capacidad de trato y relación

OBJETIVOS DELPROYECTO

PERFIL JEFE DE PROYECTO

Triple: Objetivo Proyecto / Perfil Jefe ProyectoTriple: Objetivo Proyecto / Perfil Jefe Proyecto



JEFE DEJEFE DEPROYECTOPROYECTO

Concreción de los Objetivos

Centro deRelaciones Diversas

Diversidad de cometidos de un Jefe de ProyectoDiversidad de cometidos de un Jefe de Proyecto

Preparación y Programación

Impulsión y Tomade Decisiones

Relaciones conel Cliente

(USUARIOS)

Resolución de Incidencias

Control de Resultados

Dirección delEquipo Polivalente



El JP (Perfil Técnico y de Gestor)El JP (Perfil Técnico y de Gestor)

Perfil técnicoFormación técnica especializadaConocimiento de las tecnologíasAnalista seniorGeneralistaExperiencia en la funciónCapacidad de síntesis y abstracción

Perfil de gestorCapacidad de controlCapacidad de decisiónPolivalenciaOrganizadorAdaptación y flexibilidad



Motivos por los que NO se debe elegir un jefe de Motivos por los que NO se debe elegir un jefe de ProyectoProyecto

Antigüedad del candidatoDisponibilidadAmistadEnergía y durezaBuena aceptación generalizadaTécnico especializado



Los 7 pecados capitales del JEFE DE PROYECTOLos 7 pecados capitales del JEFE DE PROYECTONo identificar al clienteAdaptar el problema a sus conocimientosAdquirir compromisos arriesgadosNo identificar bien los objetivos del ProyectoNo formalizar suficientemente los acuerdosAceptar cambios sin formalizarlosNo dominar el consumo de tiempo y recursos

¡El Cliente tampoco suele ser un santo!



Un Jefe de Proyecto eficazUn Jefe de Proyecto eficaz

Consciente de la finalidad y objetivosPrioriza y planificaDefine y asigna tareasAprovecha aptitudesDefine un proyecto controlableEntusiasta y contagiosoSe anticipa a las dificultadesTrabajadorPresente FlexibleEs accesible, creible y criticable

DelegaInformaComprueba, no suponeDecideLider carismático ?



El JP (autonomía y ámbito de responsabilidad)El JP (autonomía y ámbito de responsabilidad)

Autonomía, debe decidirse a priori en función de:DuraciónTamaño y trascendenciaRigidez y estabilidad de la organizaciónCaracterísticas personales y profesionalesLugar de realización

Ámbitos de responsabilidadDecisiones del proyectoGestión y administración de recursosSupervisión de la ejecuciónRelaciones internas y externasControl de avance



El Jefe del ProyectoEl Jefe del Proyecto

Capacidades personalesPara las relaciones internas y externasAutoridad personalEstabilidad emocionalCapacidad de comunicaciónLiderazgoCreatividad

Aptitudes necesariasDotes de mandoCapacidad analíticaAptitud gerencialRazonamiento lógicoEnérgico y tenazComprometido



¿QUÉ debe hacerse en el proyecto para alcanzar los objetivos?

¿CON QUÉ calidad se ha desarrollado el trabajo en el proyecto?¿CUÁNDO debe hacerse el trabajo?¿CUÁNTOS fondos están disponibles para el proyecto?

¿CÓMO se integrarán las funciones en el proyecto?¿CON QUÉ calidad se ha de realizado el trabajo funcional?

¿QUIÉN será responsable de la asignación de profesionales en el proyecto?¿DÓNDE debe hacerse el trabajo?

¿CUÁNTOS fondos están disponibles para el trabajo asignado?

Jefe de Proyecto / Jefe funcionalJefe de Proyecto / Jefe funcional



Definición de tareas

Asignación de Tiempos

Dependencias/Enlaces

Asignación de Recursos

Priorización de Tareas

Resolución de Conflictosentre recursos compartidos

Ajustes Temporales

Definición de tareas

Interdependencia entrediferentes proyectos

Disponibilidad deRecursos

Costos de Recursos

Tiempos reales/Nivelaciónde Recursos

Grado real de realizaciónde tareas

Estrategia Base de Trabajo con un Gestor de ProyectosEstrategia Base de Trabajo con un Gestor de Proyectos



El EquipoEl Equipo



El EquipoEl EquipoOrganizar los equipos y administrar el trabajo de sus miembros es probablemente la actividad más difícil de llevar a cabo

Reglas básicasCada equipo debe ser lo suficientemente pequeño para ser manejable y controlable (no más de 7/8 pax)Cada equipo debe efectuar las tareasque conduzcan a un nivel de interaccióncon los otros equiposCada equipo debe realizar las tareas que tengan una gran cohesióny/o que se correspondan conuna sola función




Crear el planFije una meta claraPrecise los objetivosEstablezca puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones de tiempoIlustre gráficamente el programa de trabajo

DirigirloCapacite a las personas, individualmente y como equipoRefuerce el compromiso y el entusiasmo del personalInforme a todas las personas relacionadas con el proyectoEstimule al personal, estableciendo acuerdosAumente el poder, tanto el suyo como el de los demásAtrévase a acercarse con creatividad a los problemas




Fije una META claraAl plantear un proyecto se empieza con el resultado final -la meta- y luego se trabaja hacia atrás a partir de ellaFijar metas requiere mucho tiempo y energía, pero sin metas no puede alcanzarse el éxitoSin una meta, tal vez nunca llegue a ellaSin una meta clara, puedes ir hacia una bien administrada bancarrotaEl establecimiento de metas exige diálogoLa meta debe ser inteligente, medible, entendible, realista, …Los directores de proyecto efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten a la misma direcciónCrean compromiso en torno a la meta



El Equipo (Factores de Éxito)El Equipo (Factores de Éxito)

El tipo de actividad¿Todo el mundo diseña?¿Todos están en

contacto con el cliente?El estilo de dirección del Jefe de Proyecto

Autoritario/demócrata...La especialidad de las personas

¿Cuál es el trabajo eficaz para cada persona?La afectividad de las personas

Los conflictos personales son, a menudo, origen del fracaso de un número importante de proyectos

La etapa del ciclo de vida de un proyectoUn equipo eficaz para cada etapa

Los estatutos del personal No se pueden desatender. Administración




Elija adecuadamente los métodos de incentivación por alcanzar los objetivos

La gente no hace lo que el jefe espera de ella, sino lo que el revisa y recompensa

Sistemas de retribución orientados al logro del proyecto a nivel global

⇒Mantenimiento de aviones 85% => 95% aviones listos para partir en cualquier momento

⇒Cada mes el escuadrón particular con el % de aviones más alto recibe un premio

⇒Si en un mes se alcanza el 95% global se da premio general



Sistemas de Sistemas de RecompensasRecompensas

Necesidad de tener sistemas que promuevan alcanzar el objetivo (PROYECTO) global y los particulares

Base aérea de la Armada4 escuadrones dedicados al mantenimiento de aviones

85% => 95% aviones listos para partir en cualquier momentoCada mes el escuadrón particular con el % de aviones operativos más alto recibe un premioSi en un mes se alcanza el 95% global se da premio general

OO



MotivaciónMotivación

de actividades interdependientesde actividades interdependientesUn determinado usuario (cliente) de los resultados




Elija adecuadamente los métodos de incentivación por alcanzar los objetivos

Proverbio Chino: “La gente no hace lo que el jefe espera, sino lo que el jefe inspecciona y recompensa”

El Jefe de Proyecto debe colaborar en la evaluación de los miembros del proyecto junto al Jefe de Departamento

El Jefe de Departamento debe tener motivaciones vinculadas al proyecto y conocer las ventajas que les va a aportar



El EquipoEl Equipo

Administración yDocumentación

Soporte, Métodose Instrumentos

Garantía yControl Calidad

Miembro4

Miembro5

Miembro6

Miembro1

Miembro2

Miembro3

Jefe deProyecto

Estructuras tipoNo existen estructuras inmutables y universales, sólo sugerencias

Funciones de apoyo a equiposAdministración y documentación: Asistir al Jefe de Proyecto en la administración del mismo (planning,reuniones) y en la documentación del proyecto.Aporta continuidad, comunicación,...

Soporte métodos y calidad: Asistir a los miembros del equipo en el usode métodos, utensilios y herra-mientas, y asegurar la calidadde los documentos

Garantía y Control de Calidad: Realizar técnicas de lectura cruzaday de revisión del Proyecto. Equipos grandes




Establezca Puntos de Control, Actividades, Relaciones y Estimaciones de Tiempo

El objetivo final es ambicioso e inmanejable, debe dividirse en partes. Descomposición en etapas, eventos y actividadesPartimos de la meta y retrocedemos hasta el primer paso necesario para alcanzarlaLos progresos deben transmitirse a los participantes. Las personas trabajan mejor cuando conocen los avances. Las tareas, eventos y actividades deben establecerse para poder conocer el avance del proyecto y transmitirlo o poder actuarEs necesario considerar la posibilidad de “¿qué pasaría si...?” o ¿qué podría salir mal...?”Proyecto del arca de Noé



NotasNotas sobre equipos de proyectosobre equipos de proyecto

Es más divertido ser pirata que alistarse en la marina

Hay que crear aquellos productos que

nosotros mismos desearíamos

Cuando dos individuos están de acuerdo en una cosa, uno de los dos sobra

El premio es el trabajo

No discuta de diamantes ni esmeraldasdonde los demás no tienen más que carbón

John Couch. Apple Lisa



FrasesFrases mortalesmortales

Esto ya lo hemos intentado antes

Aquí hacemos las cosas de otra manera

Es demasiado caro

No tenemos tiempo

Hagamos antes una encuesta de mercado

Al comité de empresa no le gustará

Va contra las normas de la compañía

¿Para que cambiar, si tal como está funcionabien?

Tiene usted razón, pero …

Que lo decida una comisión



Solución estándaro a medida

Sistema OperativoUNIX, NT, ...

Hardware:DEC, HP, IBM, CompaqBase de Datos

Consultora, BPR,implantación, análisisFormación

Comunicaciones

DIRECTOR DE PROYS.COMO INTEGRADOR

Cableado, Red

Ofimática

Integrador

Multimedia

Oficina móvil



Objetivos:Objetivos:Negociación con el ClienteNegociación con el Cliente



Funciones del CLIENTEFunciones del CLIENTE

Definir los objetivos del ProyectoDecidir el inicio del ProyectoPerseguir su evolución en el tiempoAprobar las modificaciones a los límitesRecibir el producto y aprobarloCumplir las obligaciones de contraparte

Estas funciones son casi siempre,fruto de una relación cliente-proveedor

Debe establecerse un marco contractual como si se tratase de unaempresa de servicios ajena a la propia (relación escrita/contractual)



Negociación con el ClienteNegociación con el Cliente

Preparación previaActitud de proveedor frente a clienteObjetivar, cuantificar, definir prioridadesAclarar al máximo la idea del clienteUsar terminología comprensiblePlantear alternativasCederRigor profesional y flexibilidad



Los 7 pecados capitales del CLIENTELos 7 pecados capitales del CLIENTE

Inconcreciones o cambios durante el proyecto

No suministrar la información necesaria

Eludir sus responsabilidades en el proyecto

Intentar obtener prestaciones gratuitas

Desentenderse del seguimiento

No identificar al interlocutor

adecuado

Retrasar las decisiones



Claves para una mejor comunicaciónClaves para una mejor comunicación

Para saber escuchar mejor

Dispóngase a escucharOir no es EscucharNo hable tantoEscuche con mentalidad abiertaEscuche hasta que el otro hayaterminadoEsté atento a lo que no se diceFíjese en como dicen las cosasRespete las pausasSuministre un feedbackSea humilde y crea en los demásManifieste interés verdadero



Transmisión de la información. NegociaciónTransmisión de la información. Negociación

EMISOR 80% Necesidad de repeticiónVía escrita y oral

VEHÍCULO 60% Documentación

RECEPTOR 40% AdaptaciónFormación

La preparación el 90% del éxitoCuidar el medio de transmisión

evitar pérdidas de información



La DEMANDA de servicioLa DEMANDA de servicioDocumentación de la Petición de Trabajo

Es responsabilidad del CLIENTE

Debe quedar registrada



La DEMANDA de servicioLa DEMANDA de servicioDocumento que debe contener

Identificación del origenFecha de emisiónClase de trabajo solicitadoJustificaciónDescripción del trabajoFecha de disponibilidadDatos de contacto y recepciónFirmas



La DEMANDA de servicioLa DEMANDA de servicio

Análisis de la petición de trabajoPara ampliar información, evaluar correctamente y asignar plazo y prioridad

Actualización del fichero de peticiones paraRegistro y controlJustificación de actividad y costeAnálisis de naturaleza de trabajosEstudio de la actividad de usuariosInformes de fin de ejercicio



Claves para una mejor comunicaciónClaves para una mejor comunicación

Para que las ideas lleguen al oyenteTocar un punto de interés para el otroManifieste interés real por lo que digaIntente utilizar su lenguajeAproveche sus expresiones, sobre todo las últimasLograr que el oyente capte lo importante del mensajeSeguir en contacto con la otra personaComunicar con firmeza



La PreparaciónLa Preparacióndel Proyectodel Proyecto



La Organización del ProyectoLa Organización del ProyectoEl Entorno de Desarrollo

Entorno corporativo: MARCO GLOBAL

Estrategias y políticas

Financiación

Respaldo





ControlDemanda

Evaluación yautorización

Planificación

Seguimiento de trabajosen curso

Estadísticas de actividad

SISTEMA DE CONTROLDE LOS PROYECTOS



PlanificaciónPlanificación



PlanificarPlanificar

Estimar el tamaño de la AplicaciónEstimar los recursosIdentificar las tareas a realizarAsignar recursos a cada tareaCrear un calendario Realizar un estudio económicoReunirlo todo en un documento



Oferta = Esbozo deAcuerdo Prestación

Servicios

Revisión de la oferta

ContratoAcuerdo Prest. Serv. =

última revisión de la oferta

Reunión de arranque

Presentación internadel proyecto en el cliente

Plan de Calidad de Proyecto:Acuerdo de Prestación de Servicio

+ procesos clavesReunión interna

de arranque

ClienteProveedor

Consenso sobre la forma de interactuarante cambios, incidencias y escalado de

problemas. Definición de los procesos de aceptación.

Presupuesto

Proyecto - Calidad - La Calidad empieza en la Pre-venta

Proyecto - Calidad - La Calidad empieza en la Pre-venta

Plan de Calidad de Proyecto : Una herramienta queposibilita el consenso y la comunicación tanto en el

proveedor como en el cliente ...

Plan de Calidad de Proyecto : Una herramienta queposibilita el consenso y la comunicación tanto en el

proveedor como en el cliente ...



El Presupuesto

El Cliente El EquipoLos medios téc.

JEFE DE PROYECTO

Gestiónde riesgos

Gestiónde expectativas

1) Entender cuales son los parámetrosfundamentales que mueven el proyecto.1) Entender cuales son los parámetros

fundamentales que mueven el proyecto.



Lo que dice el contrato

Lo que quiereel Cliente

Lo que tiene/quiereel Jefe de Proyecto

Gestiónde riesgos

Gestiónde expectativas

¡ VARIABLE!

¡ FIJO!

2) El Proveedor tiene que realizar el equilibrio entre éstas tres fuerzas.

2) El Proveedor tiene que realizar el equilibrio entre éstas tres fuerzas.



Acuerdo de Prestación de Serviciodel Proyecto

Alcance y objetivos del proyectoFactores críticos de éxito

Entorno de Producción y métodos utilizadosDescripción Etapas, Actividades y Resultados

Condiciones de aceptación

PlanificaciónCompromisos del proveedor: Entregables y doc. Compromisos del cl iente y calendario usuarios

Organización y Gestión del proyecto

Presupuesto / condiciones económicas

PROVEEDORCLIENTE

QUE

3) Para controlar éstas 3 fuerzas, esnecesario primero definir su ámbito en el proyecto: consensuar expectativas, alcance y medios técnicos, humanos, y económicos.

3) Para controlar éstas 3 fuerzas, esnecesario primero definir su ámbito en el proyecto: consensuar expectativas, alcance y medios técnicos, humanos, y económicos.



CRITERIOS DE SATISFACCIÓNIndicar por favor los criterios por orden decreciente de importancia

__________________ 5__________________ 4__________________ 3__________________ 2__________________ 1

Peso(1 a 5)

Total (a) 15

Colaboración entre los equiposAporte de ideas innovadorasEficiencia de la soluciónInvolucración de los usuariosEntrega en plazoCalidad de las entregasRespeto del presupuestoFunción de asesoramientoTransferencia de conocimientosCapacidad de anticipación

Ejemplo:

Cuales son los tres aspectos que más valora en su relación con el Proveedor: _________________________________________________________________Cuales son los tres aspectos que en su opinión el Proveedor debería mejorar: ________________________________________________________________Algunas sugerencias: __________________________________________________________________________________________________________________Criterios de satisfacción propios de cada proyecto

3) Cliente y Proveedor definenexpectativas….

3) Cliente y Proveedor definenexpectativas….

Para cumplir con las expectativas del cliente, es necesario:- definirlas en fase de pre-venta.- medirlas en fase de producción.

Para cumplir con las expectativas del cliente, es necesario:- definirlas en fase de pre-venta.- medirlas en fase de producción.



ProyectoProyecto ImplantaciónImplantación PaquetePaquete estándarestándar …. ….

FASE 7Arranque ,

Soporte,Aceptación

final

FASE 7Arranque ,

Soporte,Aceptación

final

Control y Planificación del ProyectoControl y Planificación del Proyecto

9. Soporte Técnico y Gestión de Sistemas9. Soporte Técnico y Gestión de Sistemas

Gestión de Cambios, Incidencias y ExpectativasGestión de Cambios, Incidencias y Expectativas

FASE 5Integración y Pruebas

FASE 5Integración y Pruebas

FASE 3Parametrización

y Desarrollos

FASE 3Parametrización

y Desarrollos

FASE 2Diseño

de la Solución

FASE 2Diseño

de la Solución

8. Formación8. Formación

FASE 4Desarrollo y pruebas de interfases y carga de datos

FASE 4Desarrollo y pruebas de interfases y carga de datos

FASE 1Lanzamiento del Proyecto

FASE 1Lanzamiento del Proyecto

10. G

aran

tía10

. Gar

antíaFASE 6

Implantaciónentorno

preproductivo

FASE 6Implantación

entornopreproductivo

Key Users

Lanzamiento Análisis/DiseñoDesarrollos Pruebas SistemaPruebas Aceptac. Arranque Funcionamiento

UsuariosFinales 0%

25%50%75%

100%

EquipoDesarrollo

Lanzamiento Análisis/DiseñoDesarrollos Pruebas SistemaPruebas Aceptac.Arranque Funcionamiento

Lanzamiento Análisis/DiseñoDesarrollos Pruebas SistemaPruebas Aceptac.Arranque Funcionamiento

0%25%50%75%

100%

0%25%50%75%

100%

Un ciclo de vida propio para cada proyecto

Dedicación del cliente propia de cada proyecto

3) …y definen alcance, medios técnicos, humanos y económicos.

3) …y definen alcance, medios técnicos, humanos y económicos.

Para cumplir con las expectativas del cliente, es necesario:- consensuar con el cliente el quién, cuando y cómorealizar el proyecto en base a sus objetivos.- optimizar al mismo tiempo el coste del servicio y el tiempode dedicación del cliente.

Para cumplir con las expectativas del cliente, es necesario:- consensuar con el cliente el quién, cuando y cómorealizar el proyecto en base a sus objetivos.- optimizar al mismo tiempo el coste del servicio y el tiempode dedicación del cliente.



- La reunión interna de arranque permite comunicar al equipo de proyecto:• las expectativas del cliente y los objetivos del proyecto,• el planning, y los metodos utilizados asi como la organización prevista • los riesgos detectados del proyecto y esbozar un plan de acciones paraminimizarlos.

- La reunión externa de arranque permite presentar el Plan de Calidad del proyecto. Permite recordar los objetivos y el alcance del proyecto y confirmar las expectativas del cliente en dicha reunión. Permite presentarel proyecto al Jefe de Proyecto del cliente (cuando no haya participado a la pre-venta).

- La fase de arranque es la primera etapa del ciclo PDCA: Planificar / Hacer/ Verificar / Actuar del Dr Deming (método de mejora continua) aplicado a la gestión de proyecto en responsabilidad.

4) Porque un proceso de arranque y de seguimiento del proyecto con el cliente….4) Porque un proceso de arranque y de

seguimiento del proyecto con el cliente….



Las reuniones de seguimiento son necesarias para tratar con el cliente:

- el seguimiento de sus expectativas.- la planificación global y detallada del proyecto que permite dar la visión global y conocer en que situación estamos.- las incidencias ocurridas en el proyecto o los cambios que hansurgido en el alcance durante las reuniones de trabajo.- la revisión/validación/aceptación de los entregables del proyecto.

Si se produce una modificación en las expectativas del cliente, éstasdeberán estar consensuadas y aceptadas por ambas partesdurante estasreuniones de seguimiento.

Las acciones a seguir son las siguientes:- Detección de cambios- Detalle de nuevas funcionalidades (nuevas tareas)- Adaptación del contrato a las necesidades (en tiempo y dinero)

4) Porque un proceso de arranque y de seguimiento del proyecto con el cliente….4) Porque un proceso de arranque y de

seguimiento del proyecto con el cliente….



- Las incidencias repetidas pueden estar relacionadas con expectativas no cubiertas. La gestión de su comunicación y resolución permite definir claramente cuales son lasresponsabilidades, cuales son su impacto económico y va enfocada a su pronta resolución.

- La finalidad del control de cambios es identificar, documentar, seguiry consensuar el cambio que se realice para dejar claro el alcance del mismo y estimar su impacto en la planificación y en los costes, ya quees una modificación al contrato inicial.

4) Porque un proceso de gestión de incidencias y cambios….

4) Porque un proceso de gestión de incidencias y cambios….



- Los entregables son los resultados por los que paga el cliente.

- La calidad de dichos entregables pasa por un proceso de pruebas o revisiones a consensuar con el cliente para suministrarle losentregables que espera.

- Este proceso consiste en consensuar con el cliente:• Un borrador del contenido y la estructura de cada uno de losdocumentos entregables,• Un borrador del plan de pruebas y protocolo de aceptación de manera a que las pruebas internas se focalicen sobre lasfuncionalidades prioritarias para el cliente.• Realizar una revisión interna o prueba interna de cada entregableantes de su paso al cliente (el revisor tendría que ser distinto del productor o redactor).

4) Porque un proceso de pruebas, revisiones, entregas y aceptaciones….

4) Porque un proceso de pruebas, revisiones, entregas y aceptaciones….



El seguimiento de un proyecto se debe de realizar:

A nivel técnico:•Es necesario que cada uno de los recursos del proyectoconozca las tareas que tiene asignadas y el plazo y presupuesto que dispone para realizarlas•Esta asignación de tareas no se debe realizar de palabra sinode forma escrita y consensuando (con el realizador) el presupuesto y plazo para que se comprometa a su ejecución•Debemos controlar semanalmente el estado de estas tareasregistrando las desviaciones producidas de forma queconozcamos su impacto en la planificación

A nivel económico:•Control de los costes ocurridos (costes de personal, comprasde Hardware/Software, gastos de viajes, etc.)•Estimación del coste pendiente de gastar y realización del forecast.

5) Pero el seguimiento de la planificacióndel proyecto sin la de su presupuesto es

una tarea sin sentido.

5) Pero el seguimiento de la planificacióndel proyecto sin la de su presupuesto es

una tarea sin sentido.



Procedimientos comunesa todos los proyectos

QUÉ, QUIÉN, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE

PLAN DE CALIDADDEL PROYECTO

Acuerdo de Prestaciónde Servicio del Proyecto

Datos específicos del servicioacordados con el cliente

QUÉ

Nuestra metodología de producción se basa en losprocesos siguientes para describir las tareas de producción:• proceso para el diseño, desarrollo, y puesta en explotación de la solución : "Descripción de fases, actividades y resultados",• proceso de revisiones.

Nuestra metodología de producción se basa en losprocesos siguientes para describir las tareas de producción:• proceso para el diseño, desarrollo, y puesta en explotación de la solución : "Descripción de fases, actividades y resultados",• proceso de revisiones.

Nuestra metodología de gestión utiliza losprocedimientos siguientes para describir las tareas de dirección y gestión del proyecto:• organización del proyecto,• procedimiento de seguimiento conjunto del proyecto,• procedimiento de gestión de incidencias y cambios,• procedimiento de entregas y aceptaciones.

Nuestra metodología de gestión utiliza losprocedimientos siguientes para describir las tareas de dirección y gestión del proyecto:• organización del proyecto,• procedimiento de seguimiento conjunto del proyecto,• procedimiento de gestión de incidencias y cambios,• procedimiento de entregas y aceptaciones.

Un proyecto en Responsabilidad se gestiona con un presupuesto cerrado: se realiza un servicio por un importedeterminado en un plazo determinado.

Un proyecto en Responsabilidad se gestiona con un presupuesto cerrado: se realiza un servicio por un importedeterminado en un plazo determinado.



La DocumentaciónLa Documentación


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesLa DocumentaciónLa Documentación

Garantizar la continuidadDossier de Planificación

ObjetivoDescripción del proyecto inicial

⇒Objetivo⇒Contexto⇒Equipos de Proyecto⇒Descripción Funcional y Orgánica⇒Síntesis

Modificaciones ¿Qué? ¿Porqué? ¿Quién? ¿Cuándo? …Anexos: organigramas, presupuestos, documentos más recientes,

Pliego de condicionesObjetivo del documento: presentación del proyecto, reglas de gestión, descripción detallada de funciones, módulos, procesos, DFD’s, características HW, …Estudio de Obligaciones (errores). Particularidades


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesInforme del Proyecto (1)Informe del Proyecto (1)

Objetivo, campo de aplicacíón y responsabilidadesProgramas (s) sometido al proyectoResponsables de la redacción y la actualizaciónProcedimiento de la evaluación del planPlan de calidad

Documentos aplicables y de referenciaDocumentos a respetar imperativamenteDocumentos a utilizar en el desarrollo

TerminologíaGlosario de los términos del proyectoSignificado de las abreviaciones



OrganizaciónPresentación del organigrama del proyectoRelaciones entre los que intervienenRelaciones entre los desarrolladores y los responsables degarantizar la calidadDescripción de las funciones en el marco de la calidad

Gestión de DesarrolloInforme del Plan de desarrolloMemoria sintética del ciclo de desarrollo seleccionadoDesglose en fase. Memoria de las fechas claveIdentificación de los productos salidos de cada fase (programas y/o documentos)Condiciones de paso de una fase a otra



DocumentaciónRelación de documentos índice

⇒Documentos de gestión del proyecto (planes, informes, actas, …)

⇒Documentos Técnicos de realización(especificación, concepción, …)

Identificación de cada documento (privado, confidencial, disponible, …)

Gestión de las modificaciones (procesos de modificación...)

Métodos, instrumentos y reglas ...



Control de los proveedoresRelación de todos los proveedores potencialesSubcontratacionesIdentificación de las implicaciones de calidad(elección, evaluación, control, recepción, …)

Reproducción, protección, entregaProtección, acondicionamiento y entrega

Control de CalidadTareas y actividades del responsable de calidadTests y procesos de aceptaciónModificaciones, etc.



La DocumentaciónLa Documentación

Tipos de Documentación. CategoríasDe GestiónDe RealizaciónDe Explotación y Mantenimiento

CondicionesSe recepciona con el ProyectoCentralización del controlRealización paralela al proyectoActrualizableNormalizada



SeguimientoSeguimientoControl y Feedback:Control y Feedback:Variación del PrecioVariación del Precio





Viab

ilida

d

Plan

ifica

ción

Dis

eño

Gen

eral

Dis

eño

Det

alla

do

Des

arro

lloy

Prue

bas

Doc

umen

taci

ón

Entr

ega

Comparación entre las estimaciones y la evolución del Proyecto a lo largo del CDV

1

0

2

3

4

5





Medir lo que quiere elusuario

Estimar loque costará(esfuerzo)

Descomponerpor fases o tareas

HistorialESI

Estimación esfuerzo

Medida de lo quequiere el usuario

Especificaciónde requerimientos

Requisitos a cumplir

Tareas a realizar



EL PRECIOEL PRECIO

EL CLIENTEEL CLIENTENo sabe lo que quiereNo transmite lo que sabeReconoce lo que necesita cuando no está en el producto que recibeSupone que debe estar incluido en el proyecto inicial. Carencia obviaNegociación



EL PRECIOEL PRECIO

EL DIRECTOR DEL PROYECTOEL DIRECTOR DEL PROYECTODebe intuir lo que quiere el cliente a partir de:

⇒ Lo que dice que quiere⇒ Las preguntas que le hace⇒ El conocimiento del cliente y su manera de

expresarse⇒ Experiencia con otros proyectos-productos

similares⇒Saber como debe ser lo que pide:

Experiencia generalSentido comúnComprensión de la problemática planteada



EL PRECIOEL PRECIONº horasEstado anímico del director del proyecto (optimismo)Plazo entregaRecursos disponibles (puede que no óptimos)Nº hombres/mes (tipo, perfil, nivel, ,,,)Tamaño del proyecto. Descuento por volumen o incremento por complejidad (¿puede organizarse todo el proyecto y mejorar la productividad?)Subcontratar algunos módulosProblema de enlace con otros subsistemas no conocidos. Precio alzado



EL PRECIOEL PRECIOFactores de inflaciónNecesidades Tecnólógicas NuevasExperiencia y desarrollos previosPosibles retrasos y penalizacionesTipo de contrato a plantearMáximo que está dispuesto a pagar el clienteInterés estratégico del proyecto (sector, standard, económico, situación, futuro, ...)Inexperiencia en este tipo de proyecto. Novedad tecnológica u organizativaAprovechamiento de módulos existentes



EL PRECIOEL PRECIO

Contar con los imprevistos. Desviaciones típicas. Margen medioDesconocimiento de los interlocutores del proyectoCalidad presentación final frente a funcionalidadDocumentación. Ayuda en línea del productoDiferencias entre contenido inicial y final. ¿Margen de un 10 %?Considerar implantación y formación o noFormación a cliente en metodología y/o producto



Perfil Días Precio ImporteSoporte a Dirección 8.0 195,000 1,560,000Seguimiento de Proyecto 33.3 170,000 5,652,500Dtor Técnico 12.5 170,000 2,125,000Cons.Aplicaciones 71.5 145,000 10,367,500Consultor técnico 15.5 145,000 2,247,500Programación/Modificaciones 20.0Formación 47.0 250,000 11,750,000Totales 207.8 33,702,500



Los Métodos de EstimaciónLos Métodos de Estimación

Dificultades de la estimaciónProceso muy subjetivoNecesidad de vender el proyectoOptimismoOlvidos de actividades (no se suelen considerar las tareas en que no participa directamente el Equipo del Proyecto)No deben considerarse tareas en que no participa directamente el equipo de Proyecto

Las dificultades del proyecto se derivan más de malas estimaciones que de malas realizaciones

TIEMPORECURSOS



OBJETIVOOBJETIVO

DEFINIR Y MEDIR LO QUE QUIERE EL USUARIOEstimar la amplitud/tamaño/complejidad del productoEstimar el esfuerzo (personas-mes)Estimar la Planificación (meses)

ESTIMAR LO QUE COSTARÁExperiencia individualExperiencias de/en EmpresaOtros métodos


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesConsejosConsejos sobresobre EstimacionesEstimaciones del del TamañoTamaño

Evite las estimaciones de improvisoReserve tiempo para la estimación y planifíquelaUse datos de proyectos anterioresUse estimaciones basadas en el desarrolladorEstime por consensoEstime a bajo nivel de detalle Use herramientas de estimación (Project)Use varias técnicas de estimación y compare resultadosEstilos de presentación de estimaciones

Modificadores más o menos 6 m/+3m/-2mRangos 5 a 9 mPeriodos de tiempo 3T2001 Factores de confianza


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesEstimaciónEstimación del del EsfuerzoEsfuerzo

Usar SW de estimaciónUso de tablas de PlanificaciónHistoria de la organizaciónUso de métodos algorítmicos

MMnominal

EstimaciónEstimación del del TiempoTiempo o o PlanificaciónPlanificaciónUso de métodos algorítmicos

Tdesarrolloo Planificación en meses = 3 (MM) Meses

1,05

0,35


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesMÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTES MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTES DE DESARROLLODE DESARROLLO

Modelos algorítmicos(variables de costes con nº de unidades de esa variable)

⇒Lineales⇒Multiplicativos⇒Analíticos⇒Tabulares⇒Compuestos (Co.Co.Mo)

Juicio de expertos (Puro, Delphi)Estimación mediante analogía

Otros proyectos (global)Por consumo de recursos en primeras fases

Basados en los recursos. ParkinsonE. Precio para ganar



MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTES MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTES DE DESARROLLODE DESARROLLO

Basados en los Componentes del Producto“Top-down”“Bottom-up”

Alzada a “ojo”Optimismo-pesimismoExperienciaNecesidadCálculo de componentes intuidos y conocidosOtros proyectos



MÉTODOS ALGORÍTMICOSMÉTODOS ALGORÍTMICOSFórmulas de cálculo en función de variables-características conocidas (son complejas y no siempre válidas). Análisis de Proyectos terminados y definición de fórmula matemática que relacione los costes con el tamaño del proyecto, nº de programadores, …Son Objetivos

Proyecto aDesarrollar

- Tamaño- Coste

x

n

z

w

y

F(x,y,z,n,w,…)



CO.CO.MOCO.CO.MOBase empírica, estimaciones rápidas, precisiónlimitada a un nº de variablesSe parte de conocer el número de líneas de una aplicación a desarrollarOrgánico

MMnominal = 3,2 (KLOC)Tdesarrollo = 2,5 (MM)

Se consideran unos factores de complejidadProducto, Ordenador, Personal, ProyectoSon 15 parámetros que varian de 0,75 a 1,66

Se hace una estimación de esfuerzos con los factores

1,05

0,38



JuicioJuicio ExpertoExperto

Un experto estudia las especificaciones y hace su estimaciónSe basa en sus conocimientosDeben duplicarse o existir varios expertos. Si desaparece la empresa deja de estimarNo siempre están disponibles o existen en las empresas



MétodoMétodo DelphiDelphiSe dan las especificaciones a varios técnicos-expertosque tratan de calcular recursos, tiempo y en consecuencia costeHay un coordinadorSe reune a los técnicos para que discutan y revisensus estimaciones y las de los otros expertosSe envia a cada técnico su estimación y las de los demásSe hace otra estimaciónSe repite el proceso hasta que se

consigue una estimación común adecuada



Analogía Analogía Se dispone de archivo de proyectos con su informaciónSe comparan las especificaciones de un proyecto con las de otros conocidos (Archivo)Factores a considerar

ComplejidadTamañoEquipo de Proyecto (expertos, nuevos, motivados, …)Usuarios



OrgwareOrgware



DEMDEM

EDITOR DE FUNCIONESEDITOR DE FUNCIONESEMPRESARIALESEMPRESARIALES

EDITOR DEEDITOR DEORGANIZACIONORGANIZACIONEMPRESARIALEMPRESARIAL

EDITOR DE PROCESOSEDITOR DE PROCESOSEMPRESARIALESEMPRESARIALES

GENERADOR DE ESCRITORIOS, DEGENERADOR DE ESCRITORIOS, DE WORKFLOW WORKFLOW Y YPARAMETRIZADORPARAMETRIZADOR



Texto asociado alos procesos

Indicadores derendimiento

Empresa

MegaFunción

FunciónPrincipal

Función empresarial Variación Funciónempresarial

Camino de optimización

Modelo de Funciones EmpresarialesModelo de Funciones Empresariales



Modelo de Procesos EmpresarialesModelo de Procesos EmpresarialesEstado

Actividad SesiónOtras AplicacionesActividades manuales

BucleActividadde Control

EstáticasDinámicas

Texto asociado



EmpresaEmpresa

PersonasPersonas

DptosDptos

Unidad organizativa

RelaciónRelaciónFuncional

ÁreasÁreas Unidad organizativacon subdiagramas

RolesRoles

Modelo de Organización EmpresarialModelo de Organización Empresarial



Escritorio de UsuarioEscritorio de UsuarioEscritorio Interfase gráfico de usuario

Proceso AProceso A

Proceso BProceso B

Proceso AProceso A

O workflow,o un menú convencional.



Jerarquía de Modelos EmpresarialesJerarquía de Modelos Empresariales

(fase 0) (fase 1)

Modelo de proyecto(fase 2)

Específicodel cliente

Biblioteca general de componentes

ComponentComponentlibrarylibrary

Modelo desectores

Genérico

Específicodel sector



Ciclo del DEMCiclo del DEMRepositorio Modelos de referencia Proyecto

C O

N F

I G

U R

A C

I O

N

Roles

ATOMTS

MTO

ETO s.a.





Etapas de todo Proyecto (1)Etapas de todo Proyecto (1)Debe tenerse claro que TODOS los proyectos pasan por una serie de

etapas relacionadas con el estado psicológico de las personas involucradas en los mismos

Optimismo general

Fases de desorientación

Desconcierto general

Periodo de diversión incontrolada

Busqueda implacable de culpables

Salvese quien pueda



Etapas de todo Proyecto (2)Etapas de todo Proyecto (2)

Castigo ejemplar a los inocentes

Recuperación del optimismo perdido

Terminación inexplicable del proyecto

Condecoración y premios a los no participantes

¡Incluso llegan a terminarse!



Optimismo

Pesimismo Tiempo(Semanas o meses)

La noche oscura

¿Merece la pena?

Empiezanlos problemas

Escepticismo

Entusiasmo

Banda de música y fuegos artificiales

Esto está tardando

No se ven los resultados

Se empiezan a ver beneficios

Puede que no sea mala idea

¡Funciona!

¿Remontamos?



SISTEMA

ACTUAL

SISTEMA

NUEVO

PRODUCTO ESTÁNDAR

ANÁLISIS YDEFINICIÓN

DEL PROYECTO

FORMACIÓN DEL EQUIPODEL PROYECTO

OBJETIVOS EMPRESA PROTOTIPO

DESARROLLO DE CAMBIOS

CIRCUITOS YPROCEDIMIENTOS

CONVERSIÓNBASE DE DATOS

FORMACIÓN AUSUARIO FINAL

ARRANQUE

CONTENIDO

ETAPA

FASE

S

DEFINICIÓN DELPROYECTO

PREPARACIÓNIMPLEMENTACIÓN

DESARROLLO YADAPTACIÓN

IMPLANTACIÓN SEGUIMIENTO

VIVIIIIII

AS-IS + TO BE FIT + GAP

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

PROTOTIPOFINAL



Duración relativa de las fases de un proyecto

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Definición

Concepción general

Concepción detallada

Construcción

Puesta en marcha

Fin delproyecto

Inicio delproyecto

Porcentaje de la duración total del proyecto

Cesión


AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesEstructura Matricial de los diferentes proyectos

Jefes de proyecto

Proyectos mecánicos

Proyectos eléctricos

Construcción

Compras

Métodos y tiempos

Contabilidad

Responsables funcionales

Proyectos

introducción - personales.upv.espersonales.upv.es/igil/web_aor/aor.pdf · de la estrategia al...

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