Introducción La Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA) presenta esta edición del "Manual

de creación y gestión de empresas" con el objeto de facilitar, a los participantes en las

actividades del programa “Universidad Emprende”, la consulta sobre aspectos relacionados

con la creación de empresas y su gestión. Por su contenido, este manual es una herramienta

idónea para la elaboración de planes de empresa.

Un plan de empresa, también denominado plan de viabilidad, es un documento de trabajo que

contiene toda la información relevante en el análisis de la viabilidad de un proyecto

empresarial. Este documento recoge de forma ordenada y coherente las ideas e información

que el promotor tiene acerca de su proyecto.

El “Manual de creación y gestión de empresas” analiza los principales aspectos que deben

ser abordados en un plan de empresa, es decir, las variables sobre las cuales el promotor debe

establecer hipótesis realistas de cara a efectuar una evaluación de la viabilidad y tener una

tarjeta de presentación del proyecto.

De esta forma el plan de empresa es un instrumento al servicio del promotor para la toma

racional de decisiones, lo que exige la constante actualización del mismo a medida que se

vayan introduciendo modificaciones en la información de partida. Se trata pues de un

documento abierto a modificaciones.

El capítulo 1 se centra en el tratamiento que debe darse a la idea que sustenta un nuevo

proyecto empresarial, en su origen y en sus características. También se aborda la cuestión del

perfil del empresario y la importancia que los condicionantes del macroentorno (variables

económicas, legales, culturales, demográficas, etc.) tienen en el planteamiento y definición del

proyecto.

El capítulo 2 trata la necesidad de efectuar un estudio de mercado y de las técnicas para

descubrir quiénes son los potenciales clientes y cuántos son.

El capítulo 3 trata el dimensionamiento de la oferta según los resultados obtenidos en el

estudio de mercado, así como los aspectos relativos a la localización de la empresa.

En el capítulo 4 se analizan los componentes de un plan de marketing, es decir, la fijación de

los objetivos de marketing por un lado, y la formulación de las estrategias de mercado

(posicionamiento y políticas de producto) por otro.

La viabilidad económico-financiera del plan es objeto de análisis en el capítulo 5, donde se

exponen los principales instrumentos que permiten evaluar la rentabilidad y solvencia futura del

proyecto.

Otro aspecto de especial importancia en relación al cual el promotor tiene que tomar decisiones

es el relativo a la forma jurídica que adoptará la empresa. El capítulo 6 desarrolla todas las

opciones legales posibles, con sus características y ventajas.

Finalmente, el capítulo 7 destaca el aspecto humano de la organización empresarial,

incidiendo en los aspectos fundamentales de la gestión de personal.

Además de los aspectos relacionados con la creación de empresas, el manual desarrolla

conceptos de gestión de empresarial, lo que lo convierte en un completo manual de creación y

gestión de empresas.

1.La idea de un nuevo negocio 1.1.Introducción Toda empresa nace de una idea, una idea acerca de la fabricación de un producto o la prestación de un servicio que permita satisfacer la necesidad de alguien, el futuro cliente. Cuando se tiene una idea relativa al desarrollo de una actividad empresarial, ya se ha dado el primer paso para crear una empresa; cuando aún no se tiene, lo primero que se debe hacer es buscarla. Pero la idea difícilmente se concretará en una empresa si no está apoyada en una actitud personal: la ilusión; ilusión y entusiasmo por crear algo nuevo, por iniciar una aventura que para algunos durará y marcará toda su vida. Así pues, la idea es el germen de la empresa. Sin embargo, no toda idea es susceptible de materializarse en una actividad empresarial. Es preciso que el proyecto se pueda llevar a la práctica: que la persona o personas promotoras sean capaces de implantarla, que proporcione los ingresos suficientes para cubrir todos los gastos e inversión necesarios para su realización, y que genere un beneficio que compense el esfuerzo y la dedicación. Para evaluar la factibilidad de la idea, es preciso que ésta se vaya concretando en un plan o proyecto que analice con rigor los diversos aspectos de la creación de una empresa. Los siguientes módulos didácticos constituyen una guía para ir elaborando ese proyecto de empresa, pero previamente es conveniente reflexionar acerca de la idea: cómo buscarla si aún no se tiene y cómo llevar a cabo una primera evaluación de la misma. Antes de comenzar el análisis de estas cuestiones, parece necesario hacer algunas consideraciones acerca de tres aspectos que habitualmente se relacionan con la creación de empresas o con la actividad empresarial: la suerte, los recursos y el riesgo. Con bastante frecuencia, se suele atribuir la idea que da lugar a una empresa de éxito a la suerte; incluso se llega a afirmar que el éxito de los empresarios es sólo consecuencia de su buena fortuna. Aunque estas afirmaciones pueden ser oídas en numerosas conversaciones, difícilmente vendrán de boca de un empresario o de alguien que conoce el mundo empresarial. Ciertamente, la suerte es un aspecto importante de la vida y no es algo ajeno, por tanto, a la actividad empresarial. En bastantes ocasiones, un negocio ha surgido o se ha desarrollado gracias a que el empresario se encontraba "en el lugar adecuado en el momento oportuno". Pero la suerte no consiste más que en saber captar las oportunidades que se presentan y tener la capacidad de sacar provecho de ellas. Así pues, la suerte sin información, sin conocimiento, sin capacidad y sin dedicación se asemeja a un tren que pasa de largo; por sí misma no da lugar al surgimiento de una empresa. En definitiva, al pensar en la idea debemos desechar la imagen de una persona esperando pasivamente la inspiración de las musas; el nacimiento de la idea exige trabajo y dedicación. Un ejemplo de esta afirmación se puede encontrar en el viejo tópico acerca del descubrimiento de la ley de la gravedad. En muchos libros se señala que la idea le sobrevino a Newton cuando dormitaba debajo de un manzano y uno de sus frutos cayó sobre su cabeza. La descripción del propio Newton es, sin embargo, muy diferente: aludiendo a la concepción de su famosa ley, se presenta a sí mismo "pensando en ella noche y día". En segundo lugar, también suele ser frecuente escuchar que para crear una empresa es preciso disponer de una gran cantidad de recursos, sobre todo financieros. Solo las personas que están respaldadas por un elevado patrimonio pueden lanzarse a la aventura de la creación de una empresa. La realidad de muchos casos, de muchos empresarios de éxito, nos dice que tal afirmación no es cierta. Ramón Areces (El Corte Inglés), Pepín Fernández (Galerías Preciados), Juan José Hidalgo (Viajes Halcón),..., no disponían de muchos recursos cuando decidieron adentrarse en el mundo empresarial. El desarrollo de una empresa supone siempre realizar una inversión y soportar unos gastos; pero este capital inicial necesario no debe contemplarse como una condición de partida, como un obstáculo o impedimento sino como un requisito mas, entre otros muchos, para concretar la idea. Lo verdaderamente importante es determinar, con la mayor precisión posible, ese capital necesario, estudiar la forma de conseguir dichos recursos financieros y evaluar la posibilidad de recuperar la inversión, cubrir los gastos y obtener beneficios. Esperamos que, al finalizar la lectura de las

páginas de este manual, el futuro empresario se encuentre en condiciones de abordar estas cuestiones financieras. El último aspecto al que queremos referirnos es el riesgo. También con bastante frecuencia se afirma que los empresarios son personas que no tienen miedo al riesgo, aptitud -y actitud- que les lleva a hacer "apuestas" que las personas normales no asumirían. Pero, ¿de verdad se piensa que un individuo puede no tener miedo a perder el dinero que ha invertido o no temer el fracaso y las consecuencias que ello conlleva? Aunque puedan darse excepciones, normalmente ligadas a experiencias desastrosas (ejemplo de Durand en la GM), los empresarios no son personas inconscientes, que no perciben los riesgos y se lanzan a la aventura de explorar una región desconocida sin una brújula o un mapa del territorio. Por el contrario, los empresarios comprenden adecuadamente los riesgos de sus actuaciones, pero tienen una fuerte convicción en su capacidad para controlar las situaciones o circunstancias que pueden producirse en el desarrollo de su empresa. Esta capacidad suele ser una cualidad del empresario innovador, y está alimentada por la ilusión de esta persona por llevar a la práctica esa idea que se ha ido forjando en su mente. No obstante, a medida que la empresa evoluciona, esa cualidad debe ser complementada progresivamente con un atributo más sistemático que es la capacidad de gestión, la habilidad para abordar los problemas que una empresa plantea a partir no de la mera intuición, sino de los esquemas de reflexión que la ciencia de la administración de empresas ha venido desarrollando a lo largo de estas ultimas décadas. Esto exige que el empresario perciba y comprenda sus propias limitaciones y se dote de esa capacidad gerencial antes de que los problemas se presenten. 1.2. La búsqueda de la idea Si suponemos que la idea ya existe, lo primero que cabe preguntarse es: ¿por qué alguien tiene una idea sobre un posible negocio o empresa? La respuesta parece sencilla: normalmente el futuro empresario ha tenido una experiencia previa en la actividad que pretende desarrollar, esto es, ha trabajado en el mismo sector, alguno de sus familiares o amigos dirige una empresa de esa actividad, es aficionado a tales materias o las tiene como pasatiempo, etc. Puede resultar sorprendente que en determinadas localidades o zonas exista un gran número de empresas dedicadas a una misma actividad (mantecados de Estepa, muebles de Lucena, marroquinería de Ubrique). En estos casos, las empresas han sido creadas por antiguos empleados que vieron la oportunidad de fundar su propio negocio, empujados por su entusiasmo, su deseo de independencia y la posibilidad de prosperar económicamente. Un ejemplo sumamente ilustrativo de este fenómeno es el comienzo como empresario de Ramón Areces: En 1935, Ramón Areces compró a Julián Gordo una pequeña sastrería, situada en el centro de Madrid. Esta tienda tenía por nombre El Corte Inglés y se ha convertido en una de las principales empresas españolas y en el líder indiscutible del sector de la distribución. Cuando Ramón Areces inició su aventura empresarial, ya poseía una dilatada experiencia en el negocio de la confección y de la venta de ropa. En 1919, con catorce años de edad, partió de su Asturias natal rumbo a Cuba para trabajar en los almacenes El Encanto, donde su tío César Rodríguez ocupaba el puesto de encargado, y donde ya trabajaba su hermano. Comenzó por el escalón más bajo, pero ya comenzaba a aprender las claves del negocio. Como él mismo señalaba: "Estuve cerca de seis meses barriendo la acera de la calle a las seis de la mañana, realizando todo tipo de trabajo, para pasar luego a la sección de cintas. Fui siempre soldado raso, pero allí aprendí lo esencial"; aprendizaje que siempre consideró como una de las bases de su éxito. Con poco más de veinte años, acompañaba a su tío en los viajes de negocios que realizaba a Estados Unidos, donde el joven Ramón Areces cursó estudios comerciales y conoció el sistema de distribución norteamericano, en el que ya habían aparecido y estaban desarrollándose los grandes almacenes.

Cuando en 1934 regreso a España, en compañía de su primo José Rodríguez (el fundador de Galerías Preciados), ya disponía de una amplia experiencia y una sólida formación en las actividades comerciales. Pero, sobre todo, poseía una clara visión de lo que quería que fuera su empresa, y a ese empeño dedicó toda su vida. La empresa puede nacer también de una afición, de algo que se hace por diversión y que, con el paso del tiempo, acaba por convertirse en una actividad lucrativa. Es el caso de muchas empresas que han sido creadas en el sector informático (como sucede con Microsoft, cuyo fundador Bill Gates era y es un apasionado del software) o de los deportistas que abren un negocio relacionado con su especialidad (gimnasios, escuelas de artes marciales, empresas de aventuras). Estos comentarios indican que la experiencia previa en la actividad es importante para el éxito en el desarrollo de la empresa. No obstante, no debe ser considerada como imprescindible, al menos si se entiende la experiencia simplemente como la acumulación de un número de años de trabajo y no como aprendizaje de los factores clave de un determinado negocio. Algunas personas se acercan por primera vez a una actividad, captan y comprenden adecuadamente las claves del éxito en el sector (actuando de forma diferente a las empresas establecidas) y se convierten en líderes sin mucha experiencia previa en la actividad. Un ejemplo es Telepizza, cuyo presidente y fundador no tenía un conocimiento previo del sector de la comida rápida, pues era directivo de una empresa multinacional dedicada a un negocio diferente. Pero no todas las personas que sienten ilusión por iniciar un negocio tienen una idea para desarrollar. En estos casos es necesario buscarla. Esa búsqueda está claramente marcada por la suerte o la fortuna, pero es posible apuntar tres procedimientos que pueden ayudar a que esa suerte sobrevenga. En primer lugar, la observación atenta de la realidad, que se debe concretar en relaciones con personas e instituciones que puedan tener ideas (inventores, creativos, escuelas técnicas), visitas a ferias nacionales e internacionales sobre un sector en el cual se esté interesado, o viajes a otros países o regiones para analizar la posibilidad de importar ideas que allí hayan funcionado. Considérese el caso de la empresa GloboMedia, que produce programas televisivos tan conocidos como Médico de Familia o Caiga Quien Caiga, y cuyo socio más popular es Emilio Aragón. Muchas de las ideas que están en el origen de los programas producidos por esta empresa son obtenidas en los viajes al extranjero que tanto Emilio Aragón como otros directivos efectúan para ver la programación de las principales cadenas de TV. En segundo lugar, los análisis sistemáticos de determinados sectores, sobre todo de aquellas actividades con potencial de crecimiento. En los cursos sobre creación de empresas en los que se exige a los alumnos la elaboración de un proyecto, es posible comprobar que muchos de esos planes se materializan en negocios con excelentes perspectivas, a pesar de que los estudiantes no se habían formado una idea sobre el negocio y, probablemente, no tenían experiencia previa en la actividad; tal vez sólo una cierta orientación en función de la formación, los gustos o cualquier otro factor. Cuando se alude a sectores con potencial de crecimiento, se debe tener presente que las nuevas ideas no sólo se desarrollan en sectores de alta tecnología (biotecnología, energías renovables, comunicación electrónica) o en actividades nuevas (medio ambiente, cuidado de la salud), sino también en sectores tradicionales donde los empresarios han sido capaces de encontrar huecos de mercado. Algunos estudios han puesto de manifiesto que los negocios de mayor crecimiento se encuentran en sectores tan "antiguos" como la peluquería, la distribución al por menor, la confección... Los casos de Zara, Telepizza o Alsa son ilustrativos, pues todas estas empresas desarrollan actividades bien conocidas (confección y venta de ropa,

restauración, transporte de viajeros por carretera), pero llevándolas a cabo de forma muy diferente a como había sido tradicional en el sector. Finalmente, en tercer lugar, la persona que quiere establecer su propia empresa puede acudir a la franquicia, es decir, convertirse en franquiciado de una cadena franquiciadora. En este caso, el empresario trata de aprovechar una idea de éxito que otros encontraron y desarrollaron. Abrir una tienda de Benetton, un restaurante de McDonald's o un taller de Midas, supone casi una garantía de beneficios, aunque una parte sustancial de los mismos revierte al franquiciador en forma de cánones o royaltis. En la franquicia, el requisito fundamental para el franquiciado-empresario es su capacidad y voluntad de invertir y la habilidad para seleccionar una franquicia que ofrezca garantías de éxito, pues no debe olvidarse que, aunque normalmente se alaban las virtudes de la franquicia, muchos negocios franquiciados cierran. Para terminar este epígrafe, queremos recordar algo que es preciso tener presente: todas las grandes empresas de hoy fueron alguna vez un pequeño negocio basado en una idea. En definitiva, toda empresa parte de una idea, pero por encima de ésta se requiere valor, se requiere trabajo y se requiere también, y sobre todo, fe e ilusión. 1.3. La originalidad de la idea Cuando se piensa en las características que debe reunir la idea que da lugar a una empresa, siempre se señalará como un rasgo principal la originalidad. La idea debe ser original, novedosa, diferente a lo que se ha hecho hasta ahora. ¡Quién pudiera ser el empresario que introdujo el primer ordenador, el primer automóvil, el primer negocio de comida rápida...! Sin embargo, aunque la originalidad puede ser importante, no es imprescindible. Muchas de las empresas más grandes y conocidas del mundo no fueron pioneras en la introducción de un producto o servicio, pero supieron captar mejor que las demás las necesidades de los clientes y fueron más eficientes a la hora de satisfacerlas. Como señala un conocido experto en temas empresariales (Peter Drucker): "No hace falta gran imaginación para hacer triunfar una iniciativa de promoción empresarial. A veces basta con un trabajo sistemático que haga eficaz en el futuro algo que ya ha ocurrido". En todo caso, si bien la originalidad no es imprescindible para tener éxito en una aventura empresarial, sí puede ser un factor importante para diferenciarse de los competidores y atraer a la clientela. Si se decide montar un bar exactamente igual a las decenas de bares que existen en cualquier barrio o ciudad, las probabilidades de éxito, al menos inicialmente, serán menores que si se abre un bar en el que se ofrece un servicio diferente (música en directo, servicio a domicilio, tapas a altas horas de la madrugada, una localización original y exclusiva, como por ejemplo un barco o un mirador, etc.). La originalidad supone introducir una innovación en el mercado. La innovación puede consistir en un producto o servicio nuevo (como sucedió con la fregona, con el chupa-chups o con los servicios de mensajería), o también puede consistir en una forma diferente de llevar a cabo las actividades dentro de un sector (por ejemplo, los establecimientos de comida rápida, los hipermercados o las panaderías-cafetería que han aparecido en muchas ciudades). La originalidad de una idea requiere creatividad e imaginación; atributos que difícilmente se pueden enseñar o sistematizar. No obstante, la innovación puede surgir si se reflexiona de forma creativa, sin restricciones previas, acerca de las tres cuestiones básicas a las que se debe responder para crear una empresa: quiénes son los clientes, qué productos o servicios se va a ofrecer a esos clientes, y cómo se les va a ofrecer. Al preguntarse por los clientes se debe tratar de identificar a aquellos compradores cuyas necesidades no están siendo satisfechas de forma adecuada por los productos o servicios actuales. De esta forma es posible encontrar huecos de mercado incluso en sectores muy tradicionales. Si se reflexiona, por ejemplo, acerca del negocio de la distribución de ropa, se puede observar que continuamente se abren tiendas de gran éxito que están orientadas a una clientela determinada (niños, jóvenes, mujeres, hombres). Un caso ilustrativo podría ser el del grupo gallego Inditex, que está presente en muchos de los segmentos del mercado textil: moda de hombre y mujer joven, a través de Zara y Massimo Dutti, moda juvenil masculina, con

Pull & Bear, y moda infantil, con Kiddys Class. Sin embargo, la empresa ha detectado dos nuevos huecos en los que todavía no se había especializado: por un lado, el público femenino más joven, de entre trece y dieciocho años, que busca prendas de última moda y precios muy bajos; y por otro lado, las prendas y complementos de ropa vaquera, que se ofrecen bajo la marca Deep Blue Jeans (DBJ). La reflexión acerca de qué vamos a ofrecer al cliente supone pensar también en cómo cambiar el producto o servicio que ya está siendo ofrecido. Ello exige llegar a comprender con profundidad las necesidades y expectativas de los clientes. Sólo la empresa que conoce adecuadamente estas necesidades está en condiciones de poder ofrecer un producto o servicio que las satisfaga. El empresario debe hacerse preguntas como las siguientes: ¿qué es lo que el cliente está demandando?, ¿cuáles son sus prioridades?, ¿cuáles son sus criterios de compra?, ¿están siendo satisfechos estos criterios por los productos y servicios actuales? Por ejemplo, la fabricación y venta de pan era un sector tradicional, integrado por empresas muy parecidas que ofrecían un producto básico y escasamente diferenciado. Sin embargo, el sector ha cambiado sustancialmente en los últimos años con la aparición de empresas diferentes, en muchos casos con cadenas de tiendas, que ofrecen una gran variedad de tipos de pan y nuevos productos que se ajustan mejor a las necesidades de los consumidores (como el pan caliente o la masa congelada). Estas nuevas empresas han sabido comprender el cambio en los gustos y expectativas de un segmento de clientes, modificación que no había sido captada por la mayoría de las empresas existentes en el sector. A continuación se muestra un ejemplo que nos puede ayudar a comprender lo importante que es conocer qué es lo que esperan los clientes: la venta de candados a la India. En los años 20, dos empresas británicas estaban dedicadas a la exportación de productos de ferretería a la India, que en aquella época era colonia británica. Una de las empresas era mucho más grande que la otra. El producto estrella de ferretería que se vendía en la India era un candado barato del que se exportaban grandes cantidades. El candado era de mala calidad, poco resistente, y podía abrirse sin dificultad mediante una horquilla o un alfiler. En los años siguientes, la población de la India fue elevando, lenta pero paulatinamente, su nivel de vida, y las ventas de este tipo de candado disminuyeron. La empresa grande razonó según la lógica empresarial, pensando que los clientes ya no se conformaban con un producto de tan baja calidad. Decidió, pues, mejorar la calidad del candado, rediseñando el producto y dándole un aspecto de mayor resistencia; en función de estas mejoras, decidió también subir el precio, aunque sólo ligeramente. A pesar de haber hecho lo "correcto", el candado no fue aceptado por los clientes y no se vendió en grandes cantidades. Como suelen hacer muchas compañías, esta empresa echó la culpa del fracaso a los clientes, no analizó por qué los compradores no querían su producto y, al poco tiempo, la compañía quebró. Sin embargo, la empresa pequeña sí se cuestionó las razones del fracaso del producto. En su análisis percibió que en la India existían dos tipos claramente distinguibles y separables de clientes. Por un lado, se encontraban los campesinos, la población rural que vivía en las aldeas, para quienes el candado era una especie de símbolo mágico. Una vez colocado un candado un candado en una puerta, nadie se atrevería a entrar por ella. Estos campesinos no utilizaban nunca la llave, pues solían perderla con facilidad. Por otro lado, se encontraba la clase media de las ciudades que se enfrentaba ya a problemas de delincuencia y de inseguridad ciudadana. Para estos potenciales clientes, el candado debía ser muy resistente y de alta calidad.

En consecuencia, el candado que la gran empresa diseñó no se ajustaba a las expectativas y deseos de ninguno de los dos grupos de clientes y, por este motivo, fracasó. La estrategia de producto de la empresa pequeña fue sencilla: ofreció al mercado dos productos, uno para cada tipo de cliente. Un candado muy sencillo, que no necesitaba llave, sino que se abría y cerraba mediante un simple pestillo. Este producto estaba dirigido a los campesinos y se vendía a un precio muy barato, pero aun así con unos altos márgenes porque el coste de fabricación era extremadamente reducido. Otro candado de alta calidad, con varios cierres de seguridad y muy resistente, que se vendía a alto precio a la clase media de las ciudades. Al poco tiempo, la pequeña empresa, que supo captar las necesidades diferenciadas de los clientes y ofrecer un producto adaptado a ellas, se convirtió en el principal exportador de materiales de ferretería a la India. Interrogarse acerca de cómo ofrecer nuestro producto implica analizar los recursos y capacidades necesarios para ofrecer un producto o servicio al mercado. Con el paso del tiempo, las empresas de un sector han desarrollado una forma determinada de producir y comercializar el producto o servicio; esa forma se ha convertido en la norma del sector que sigue la práctica totalidad de las empresas. Un empresario puede innovar cuando encuentra un modo diferente de ofrecer el producto o servicio a los clientes, que requiere recursos y capacidades distintos a los que tienen las empresas establecidas. En los años ochenta, las compañías fabricantes de ordenadores personales vendían sus productos según un sistema determinado; este sistema implicaba el empleo de una red extensa de distribuidores (propios, concesionarios o ajenos) que prestaban servicios de asesoramiento a los clientes. Cualquier empresa que quisiera entrar en el sector debía superar la formidable barrera que suponía acceder a los canales de distribución. Sin embargo, la compañía Dell Computer utilizó un recurso diferente que le permitió entrar en el mercado sin necesidad de incurrir en los elevados costes de una distribución extensiva: la venta por catálogo. Los productos se servían directamente del fabricante al cliente final sin pasar por la distribución, procedimiento que ya era factible dado el amplio conocimiento que los usuarios tenían, en ese momento, del ordenador personal. La empresa supo comprender los cambios que se estaban produciendo en el sector y los recursos y capacidades que eran necesarios para fabricar y vender el producto. En definitiva, la originalidad puede derivar de una chispa creativa que ilumina una bombilla en el cerebro, pero esa chispa puede desencadenarse a partir de una reflexión sistemática acerca de las cuestiones básicas que definen un negocio. En ocasiones, esta reflexión versa no sobre un aspecto concreto (el "quién", el "qué" o el "cómo") sino sobre todo en su conjunto, y se inicia con una pregunta que cualquier empresario debe formularse: ¿cuál es verdaderamente mi negocio? Tal vez ésta fue la cuestión que Juan José Hidalgo se formuló cuando transformó su negocio de transporte de viajeros por carretera en una empresa integral de turismo con agencias de viajes (Viajes Halcón), mayoristas de viajes (Travelplan), o compañías de aviación (Air Europa). Él no consideraba que su negocio fuera el transporte por carretera sino el turismo o el ocio, y esta concepción condicionó todas sus decisiones posteriores. Si se piensa en abrir un bar, es preciso formularse una pregunta previa: ¿qué negocio se quiere desarrollar y, por tanto, qué tipo de establecimiento se desea montar: un bar tradicional, un bar de copas, un bar discoteca? Cada alternativa implica un negocio diferente con clientes que tienen necesidades dispares y que exigen un servicio distinto. En resumen, el éxito de una empresa puede venir por una redefinición radical de la concepción que se tenía de una determinada actividad. El ejemplo que se cita a continuación es un claro exponente de este fenómeno. En los años 80, una de las empresas norteamericanas más rentables y que crecía con mayor rapidez, no era una compañía de informática o de telecomunicaciones, sino una cadena de peluquerías-barberías, situada en el sudoeste del país. Los dos jóvenes que concibieron y crearon la empresa no habían trabajado antes en el sector. Lo que hicieron fue aproximarse a la actividad y formularse una

pregunta simple: ¿cuáles son los factores fundamentales para el éxito de un salón de peluquería-barbería? Ellos determinaron una serie de elementos: la localización del establecimiento, la plena utilización del personal y de las instalaciones, un trabajo normalizado y de alta calidad realizado en un tiempo predeterminado, y que los clientes no tengan que esperar. Analizaron cada uno de estos factores y los rediseñaron en un establecimiento tipo, tratando de convertirse en los McDonald's de las peluquerías. Así, estudiaron el emplazamiento de las peluquerías más rentables, comprobando que lo que todo el mundo del ramo "sabía" estaba equivocado. Descubrieron también que los anuncios de treinta segundos en la televisión local era el más eficaz instrumento de promoción. Decidieron, pues, abrir diez o más establecimientos en el área urbana, decisión que les permitió acudir inmediatamente a la televisión local y empezar a obtener beneficios antes de tres meses, en lugar de los acostumbrados tres años. Por último, elaboraron un programa de formación para los directores de establecimiento, aplicaron el análisis habitual de tiempos y movimientos al oficio de barbero, normalizaron la aparentemente inmensa diversidad de estilos de corte y peinado, y redujeron el tiempo necesario para un buen corte de pelo casi en un 60%. Gracias a ello consiguieron eliminar el tiempo de espera. Sus anuncios dicen: "Si no se le empieza a servir a usted antes de los doce minutos y medio de haber entrado en nuestro establecimiento, le cortamos el pelo gratis". La creación de una empresa a partir de una idea original supone la presencia de un empresario innovador, que reflexione de forma creativa acerca de algunas o todas las cuestiones señaladas con anterioridad. Esta reflexión debe estar guiada por una serie de condiciones o principios que facilitan el surgimiento de esa innovación y que, de forma esquemática, resume uno de los más famosos pensadores sobre innovación empresarial, Peter Drucker. En primer lugar, la innovación o idea original comienza con una análisis de las oportunidades, lo que exige un conocimiento profundo de la realidad y una comprensión amplia de la actividad que se va a desarrollar. Este conocimiento y esta comprensión no se pueden alcanzar desde la atalaya de un despacho alejado del mundo real, sino que, por el contrario, requieren un acercamiento al proceso productivo y a los clientes para observar, preguntar y escuchar. En segundo lugar, la innovación o idea original debe ser simple y estar bien centrada. Las cosas complejas son difíciles de comprender y utilizar por el cliente y, por tanto, no las comprará. Una vez que ha identificado una oportunidad, busque formas sencillas de aprovecharla. No pretenda solucionar todos los problemas simultáneamente, céntrese en una cuestión y reflexione sobre la manera más elemental de satisfacer la necesidad del cliente. En tercer lugar, las innovaciones más efectivas empiezan siendo pequeñas. No busque la idea grandiosa que va a revolucionar la industria o el mercado y que le va a convertir en millonario de la noche a la mañana. La inmensa mayoría de los empresarios mas admirados no comenzaron con ideas revolucionarias sino con ideas pequeñas que supieron desarrollar y perfeccionar. La innovación que da lugar a una empresa no requiere ser perfecta, no requiere estar completamente acabada, basta con que sea razonablemente aceptable y se tenga la voluntad de mejorarla. No obstante, aunque una innovación sea pequeña debe siempre aspirar a ser líder en su campo; en caso contrario, probablemente no sea lo suficientemente innovadora. En cuarto lugar, no pretenda innovar para el futuro, innove para el presente. Si la innovación no permite una aplicación inmediata, será una idea brillante pero no dará lugar al nacimiento de una empresa. En quinto lugar, la innovación es trabajo. Ciertamente, la idea original requiere talento, ingenio y predisposición, pero junto a esas cualidades también exige diligencia, constancia y dedicación.

Finalmente, la innovación está orientada a la sociedad y, en consecuencia, debe estar siempre cerca del mercado, enfocada al mercado y dirigida hacia el mercado. Puede ocurrir que después de haber reflexionado sobre las diversas facetas del negocio que se piensa llevar a la práctica y de haber respetado las condiciones o principios de esa reflexión, no haya surgido ninguna idea original. En este caso es preciso volver a insistir en el comentario con el que se inició este epígrafe: aunque la originalidad puede ser importante, no es imprescindible. Crear una empresa exige, como requisito inexcusable, trabajo, no genialidad. Las personas con mayor creatividad tendrán ideas más originales, lo que no está tan claro es que las ideas más originales acaben siendo las de mayor éxito. En la mayoría de los casos, los problemas en la creación de empresas no derivan de la falta de ideas sino de la disposición y voluntad de llevarlas a cabo. 1.4. La evaluación de la idea Como se ha indicado con anterioridad, los módulos siguientes presentarán una metodología que permitirá evaluar la posibilidad de llevar a la práctica la idea, es decir, analizar la factibilidad o viabilidad del proyecto. Cuando se habla del análisis de factibilidad de una idea, se deben considerar tres tipos de viabilidad: a) Viabilidad técnica, que refleja la posibilidad de fabricar el producto o prestar el servicio que se quiere ofrecer a los clientes. Probablemente sería un éxito una empresa que se dedicara a producir y comercializar motores que emplearan como combustible agua en lugar de gasolina; sin embargo, tal posibilidad no es -al menos que se sepa- técnicamente factible. b) Viabilidad comercial, que expresa la posibilidad de que el producto o servicio ofrecido sea aceptado y adquirido por los clientes. Son muy numerosos los productos que salen al mercado y son retirados al poco tiempo debido a que no han conseguido ser deseados por los clientes. Por ejemplo, hace algunos años la empresa Cruzcampo sacó al mercado un producto llamado Spring Go; bebida que, a pesar de su calidad técnica y una amplia campaña publicitaria, no llegó a calar en los consumidores potenciales. El análisis de la viabilidad comercial exige comprender las expectativas y preferencias de los clientes para determinar el grado en que un producto o servicio se ajusta a sus necesidades. Muchos productos y servicios que han tenido éxito en un mercado pueden no ser viables comercialmente en otros debido a las diferencias en las preferencias de los consumidores. Así pues, la introducción de nuevos productos y servicios supone un riesgo comercial, que sólo podemos comprender y reducir mediante un examen profundo del mercado. c) Viabilidad económica, que indica la posibilidad de que el negocio proyectado sea rentable, es decir, que proporcione un beneficio que satisfaga las expectativas del empresario. Cuando el coste de un producto o servicio es elevado, y no se puede fijar un precio alto, la venta de dicho producto o servicio no será rentable. Hace también algunos años, se estudió la posibilidad de abrir una fábrica de automóviles Biscuter (vehículo pequeño especialmente apropiado para núcleos urbanos) en la provincia de Huelva. La fabricación del automóvil era técnicamente factible; probablemente hubiera sido bien aceptado por los clientes, es decir, hubiera sido comercialmente viable; sin embargo, la inversión requerida y el coste de fabricación hicieron que el proyecto no fuera económica o financieramente viable. Estos comentarios constituyen una breve introducción al análisis y evaluación que se irá desarrollando posteriormente y, por esta razón, no parece conveniente insistir ahora en los mismos. No obstante, sí parece adecuado que, en este momento, el futuro empresario lleve a cabo lo que se podría denominar una "evaluación conceptual" de la idea, que le permita comprender las características del negocio y determinar las posibles acciones a emprender.

Esta evaluación conceptual consiste en responder de la forma más objetiva posible a dos cuestiones básicas: - ¿ Cómo es su idea en comparación con lo que ya existe en el mercado? - ¿Cuánto riesgo implica llevar a la práctica la idea? Estas preguntas suponen una clasificación de las ideas o futuros negocios en función de dos variables: el grado de innovación y el nivel de riesgo. El grado de innovación hace referencia a la creación de algo nuevo, de algo diferente. Con frecuencia se tiende a ser parcial en la apreciación del grado de originalidad de las ideas; se considera que el proyecto es totalmente novedoso, único, genial, cuando en realidad supone una simple modificación de algo que ya existe. El empresario debe ser objetivo en la valoración; para ello, contará con la opinión de expertos y amigos (con la precaución de que otros no se apropien de la idea) y, sobre todo, se aplicará a una rigurosa y exhaustiva observación de la realidad. El nivel de riesgo está relacionado con las pérdidas económicas que el empresario puede sufrir en caso de que el proyecto no prospere. Ciertamente, abrir una fábrica (que exige la compra de maquinaria y materias primas, la contratación de varios operarios, en definitiva, una elevada inversión) implica, en principio, un riesgo mayor que la apertura de una pequeña tienda de ropa. No obstante, el nivel de riesgo es una variable subjetiva, pues depende de las características y recursos de la persona que acomete la inversión. Así, en el caso de la tienda de confección, el riesgo será probablemente menor para una persona que posee una gran fortuna que para otra que sólo dispone de unos pequeños ahorros. Igual que con el grado de innovación, el empresario debe establecer el nivel de riesgo que, según su opinión, supone llevar a la práctica su idea. Se trata, no hay que olvidarlo, de una primera aproximación al riesgo del negocio que, con posterioridad, será cuantificado de forma más precisa. Si se considera que el grado de innovación puede ser alto o bajo, y que lo mismo sucede con el nivel de riesgo, es posible clasificar los futuros negocios en cuatro categorías, tal y como se indica en la figura. En el cuadrante superior izquierdo se encuentran los negocios de alta innovación y bajo riesgo, esto es, negocios que parten de una idea realmente novedosa y que conllevan poco riesgo, debido probablemente a que la inversión que requieren es reducida. Hace algún tiempo se inició una actividad que consistía en ofrecer servicios externos de secretaría a profesionales y empresas. Este negocio tuvo bastante éxito al proporcionar a esos profesionales y empresas un servicio totalmente nuevo; aparte, su desarrollo no exigía una gran inversión (equipo telefónico e informático, uno o dos empleados). Estos proyectos originales, de poca inversión, son los que desea todo empresario; sin embargo, encontrar ideas realmente originales que puedan llevarse a la práctica no es fácil. Además, este tipo de negocios tiene un problema potencial: la rapidez con que es imitado por los competidores, debido a la reducida inversión que supone y a la imposibilidad, en la mayoría de los casos, de proteger la innovación. Cuando un nuevo bar o una nueva tienda tiene éxito, se puede apreciar la rapidez con la que nuevos establecimientos, con las mismas características, se abren alrededor, diluyendo el éxito y los beneficios del pionero. Si no es posible proteger de algún modo la innovación (por ejemplo, si el bar se instala en una casa con terraza desde la que se divise con claridad y belleza la Giralda o la Alhambra, pocos bares podrán imitar esa característica), la única forma de mantener el éxito es la innovación continua, es decir, estar siempre un paso por delante de los competidores en lo que se refiere a la satisfacción de las necesidades de los clientes. Ello exige dos requisitos: por un lado, creatividad e imaginación en el empresario y los directivos de la empresa para captar la evolución de las preferencias de los clientes, y por otro, voluntad de invertir, esto es, dedicar gran parte de los beneficios de la empresa a concretar nuevas ideas e iniciativas. Veamos a continuación un claro ejemplo: la historia de un bar de éxito. Dos amigos muy jóvenes, tras la corta experiencia de la explotación de una terraza de verano, decidieron asociarse con el propietario de un quiosco-bar situado en un céntrico parque de una ciudad andaluza. Su deseo era abrir un establecimiento completamente diferente al resto de los quioscos que existían en ese parque o en otros de la localidad.

Pensaron en convertirlo, exclusivamente, en un bar de copas, en el que la clientela pudiera bailar hasta altas horas de la madrugada. Para ello tomaron una serie de decisiones encaminadas a adecuar el local al fin establecido: aumentaron la longitud de la barra del bar, ampliaron el espacio dedicado a los consumidores para que estos pudieran moverse con comodidad, redujeron el abanico de los precios de las bebidas, contrataron guardias de seguridad para controlar la entrada y, sobre todo, ofrecieron al público actuaciones de música de salsa en directo. La apertura del bar fue un auténtico éxito, que se fue prolongando cada fin de semana. Sin embargo, dos meses después de la inauguración, la afluencia al establecimiento disminuyó de forma notable, debido a que a poca distancia había abierto un nuevo local, de las mismas características, a unos precios más baratos. La empresa contraatacó en precios, y la clientela de cada establecimiento se fue estabilizando, aunque reduciéndose progresivamente dada la apertura de nuevos bares con idénticos atributos. Al cabo de una serie de meses, los socios de la empresa se reunieron para decidir acerca del futuro. Los dos socios más jóvenes estaban dispuestos a continuar en el negocio pero innovando. Tenían una serie de iniciativas originales (creación de un club de socios, establecer sesiones diferentes para distintos públicos, llevar a cabo una campaña de publicidad agresiva, establecer acuerdos de colaboración con restaurantes y negocios de hostelería), pero todas ellas exigían una cierta inversión, a la que habría que destinar gran parte de los beneficios obtenidos. Sin embargo, el propietario del local estaba satisfecho con los beneficios que estaba obteniendo, y no estaba dispuesto a renunciar a parte de ellos por la puesta en marcha de iniciativas cuyo éxito y rentabilidad no parecía muy segura. En el cuadrante superior derecho se sitúan los negocios de alta innovación y elevado riesgo, esto es, ideas que son sumamente originales pero que requieren una gran inversión. Cualquiera desearía descubrir un nuevo fármaco que sirviera para curar una enfermedad extendida. La introducción de ese medicamento supondría una gran innovación, pero tanto el descubrimiento como la fabricación y comercialización exigirían una inversión cuantiosa, que actualmente sólo las grandes empresas farmacéuticas están en condiciones de acometer. Existen inventores que descubren una nueva máquina o dispositivo (por ejemplo, una máquina clasificadora de fruta o un nuevo sistema de refrigeración), pero que carecen de los recursos para crear la empresa que fabrique y comercialice ese producto. En estos casos, el empresario-inventor puede recurrir a subcontratar parte de la producción de piezas y componentes a otras empresas, con lo que reduce la inversión necesaria, o puede acudir a acuerdos de colaboración con otras firmas que estén dispuestas a compartir parte de la inversión necesaria. No obstante, antes de emprender cualquier acción, el empresario debe proteger su innovación, bien mediante patentes o a través de cualquier otro sistema de derechos de propiedad. La casilla inferior derecha corresponde a los negocios de baja innovación y alto riesgo, que constituyen la situación más habitual para la mayoría de empresas que se crean. La apertura de una nueva tienda, de un nuevo bar, de un nuevo restaurante, de una nueva copistería... implica una elevada inversión para los promotores, pues con frecuencia comprometen en la empresa sus ahorros de muchos años o se endeudan. Por esta razón, para estos empresarios el desarrollo de su proyecto supone un riesgo elevado. Por otro lado, los nuevos negocios no son muy diferentes a los ya existentes: en el mejor de los casos, se limitan a introducir pequeñas modificaciones que no pueden ser calificadas, con rigor, como originales o muy innovadoras. En esta situación, la acción del empresario debería ir encauzada a buscar alguna idea original e innovadora que le permitiera diferenciarse de los competidores. No obstante, como ya se señaló, este consejo no resulta fácil de seguir, pues es bastante complicado conseguir ventajas competitivas en un sector donde no suelen existir. Los comentarios del epígrafe anterior sobre formas de innovar pueden ayudar, pero no garantizan que la idea original surja. A causa de esta dificultad, la principal recomendación para los empresarios de negocios de esta naturaleza es que sean sistemáticos en su quehacer y elaboren un plan de empresa riguroso, en el que establezcan objetivos viables y previsiones

aceptables. Se puede decir, incluso, que los análisis y evaluaciones deben hacerse con una cierta actitud conservadora. En este tipo de negocios la capacidad de gestión, entendida en un sentido amplio, suele ser un factor fundamental para la supervivencia y éxito de la empresa. El empresario debe ser sistemático y riguroso en el análisis de los costes, en la planificación financiera, en la gestión del personal, en el diseño de su plan de marketing, en la adquisición y mantenimiento de los equipos... La casilla inferior izquierda corresponde a negocios relativamente seguros, con poco riesgo pero conservadores, es decir, con un reducido potencial de beneficios. Es bastante difícil que el empresario consiga hacerse rico con este tipo de iniciativas. A modo de ejemplo, se puede mencionar al médico que abre su propia consulta, al fontanero que monta su propio negocio de fontanería, la casa rural que se convierte en alojamiento turístico... La inversión requerida para crear estas empresas suele ser mínima, pero su grado de innovación también suele ser muy reducido, pues estos empresarios o profesionales se dedican prácticamente a lo mismo que los ya establecidos. ¿Por qué, entonces, las personas se implican en negocios de esta naturaleza? Porque, aunque ofrecen pocas posibilidades de hacer fortuna, proporcionan autonomía y una cierta seguridad económica al empresario. Incluso, si la persona es eficaz y eficiente en el desempeño de su actividad, puede alcanzar unos elevados rendimientos monetarios y una desahogada posición económica. El empresario debe llevar a cabo una evaluación rigurosa y objetiva de la idea que piensa llevar a la práctica. Una vez situado el negocio en alguna de las cuatro casillas señaladas, está en condiciones de reflexionar sobre las acciones más pertinentes para conseguir el éxito. El empresario debe comprender que cuanto más innovadora sea una idea, cuanto más original, mayores beneficios puede proporcionar. No obstante, también ha de tener presente que esos elevados beneficios atraerán a nuevos competidores y, por tanto, desaparecerán si el empresario no es capaz de establecer algunos mecanismos de protección de la innovación. Estos mecanismos están relacionados con el nivel de riesgos. Si el riesgo de la creación de la empresa es alto, disuadirá a muchos posibles competidores de entrar en la actividad, si bien la empresa deberá esforzarse por establecer continuamente nuevas barreras que dificulten el ingreso de otras empresas. Si el riesgo es reducido, la empresa se verá forzada, para mantener sus beneficios, a tomar iniciativas que la coloquen en una posición de ventaja frente a sus posibles rivales: conseguir la fidelización de los clientes, buscar alguna diferenciación difícil de reproducir o introducir permanentemente innovaciones que coloquen a la compañía siempre un paso por delante de sus competidores. La adopción de estas iniciativas exige en el empresario capacidad para percibir la situación y evolución competitiva, una actitud dinámica y creativa, y la voluntad de invertir en su negocio. Por otro lado, si el grado de innovación es reducido, difícilmente se pueden esperar beneficios espectaculares. No obstante, una adecuada capacidad de gestión, una dedicación a su negocio y el posible asesoramiento de expertos cuando el problema lo requiera, pueden permitir a un empresario situar un negocio convencional como líder de un sector y obtener una elevada rentabilidad. Pero junto a esta evaluación conceptual de la idea, y además de los análisis de viabilidad apuntados, el empresario debe llevar a cabo una última evaluación, que se refiere a sí mismo: un test de compromiso personal. El empresario debe analizarse para conocer el grado en que está ilusionado con su proyecto; un proyecto que va a exigir mucho esfuerzo y trabajo, mucha dedicación y, como ya se señaló, también mucha fe. Esta última evaluación personal exige algunas reflexiones acerca de las características del empresario. 1.5. Las características del empresario Los resultados de un estudio sobre la empresa en Andalucía han puesto de manifiesto que el 50% de los empresarios andaluces creó sus empresas sin la colaboración de otros socios o promotores; mientras que otro 22% contó con la ayuda de familiares, sobre todo para hacer frente a la inversión necesaria para materializar sus ideas. Estos porcentajes, que pueden ser extrapolados a otras regiones o zonas geográficas, indican que la tarea del

promotor es fundamentalmente individual. Aunque el empresario puede contar con el apoyo moral, afectivo y, a veces, financiero, de parientes y amigos, va a emprender una aventura en solitario, lo que exige una gran entereza de ánimo y, como antes se apuntó, grandes dosis de ilusión. No obstante, muchas empresas han sido creadas por varios promotores, dos o más personas que han dedicado su tiempo y esfuerzo a la concreción de una idea; idea que surge y adquiere forma en la mente de un individuo que posee el suficiente entusiasmo para contagiar y comprometer a otros en el proyecto. El proceso de creación de una empresa está jalonado de numerosos obstáculos, siendo imprescindible que todos los socios estén impregnados de la misma ilusión por llevar a la práctica una idea que, necesariamente, debe ser compartida Sea uno o sean varios los promotores de una empresa, existen determinados aspectos personales que deben ser analizados. De ellos se derivan dos cuestiones que merecen una especial atención: en primer lugar, por qué una o varias personas deciden convertirse en empresarios, esto es, cuáles son los motivos que impulsan a un individuo a crear su propia empresa; en segundo lugar, cuáles son los rasgos o atributos que definen al buen empresario. Respecto a la primera cuestión, si se hiciera una encuesta a la población en general sobre los motivos que empujan a una persona a convertirse en empresario, es razonable suponer que una amplia mayoría opinaría que el deseo de hacerse rico o prosperar económicamente es la motivación fundamental. Sin embargo, cuando esta misma pregunta se ha formulado a los propios empresarios, esta razón no ha aparecido en primer lugar, ni siquiera ha sido calificada como importante; aunque es preciso indicar que el entorno socioeconómico al que se refería el estudio pudiera haber alterado sustancialmente los resultados. La mayoría de las investigaciones ha mostrado que la motivación más general y profunda de los empresarios al crear su propia empresa ha sido el deseo o la necesidad de independencia. A los empresarios les cuesta someterse a una autoridad y son incapaces de trabajar en una estructura jerárquica. Este primer motivo está estrechamente relacionado con otros dos que también se mencionan como muy importantes en el citado estudio: la posibilidad de poner en práctica las propias ideas y la de crear algo propio. Con la creación de su empresa, el promotor busca su autorrealización personal que, con independencia del éxito económico, deriva de emprender una aventura en el mundo de los negocios. Muchas son las personas que después de haber tenido éxito en una empresa, incluso tras haberse desprendido de ella con elevadas plusvalías, se comprometen en nuevos proyectos simplemente porque son precisamente eso, empresarios. Por debajo de esos tres motivos principales, la mayoría de los estudios señalan una serie de motivaciones, que están más o menos relacionadas con los aspectos o consecuencias económicas de la creación de una empresa: afán de independencia económica, consecución de un patrimonio personal, deseos de ganar más dinero que trabajando a sueldo e imposibilidad de encontrar trabajo. Este último motivo ha adquirido una gran importancia en los últimos tiempos, pues la situación de desempleo que hemos padecido, y que aún padecemos, ha empujado a muchas personas, principalmente jóvenes, a considerar la creación de una empresa como una alternativa laboral factible. Así, en el estudio realizado en Andalucía, que ya fue mencionado, se señala que los pequeños empresarios andaluces se mueven fundamentalmente por su afán de prosperar económica y socialmente, y por la necesidad de proporcionarse un puesto de trabajo a sí mismos. Algunos estudios han destacado la infancia dura y los comienzos difíciles que han padecido muchos grandes empresarios, situación análoga a la sufrida por un elevado número de desempleados. A modo de ejemplo se pueden citar las palabras de Ángel Iglesias, presidente de Ikusi: "... A los dieciséis años me vi obligado a establecerme profesionalmente por mi cuenta. Trabajaba como botones para un importante notario, pero el sueldo no alcanzaba para cubrir las necesidades de casa, con mi padre enfermo. En esa situación, el gerente de un importante hotel donostiarra me ofreció la posibilidad de mejorar. Sin embargo, el día señalado para la entrevista ni me recibió. Entonces tomé la decisión que ha marcado el resto de mi vida: no debía volver a la notaría, pero seguía necesitando dinero y aposté por

hacerme empresario. Con mucho esfuerzo, senté las bases de lo que hoy es Ikusi, una compañía con 425 trabajadores". Ciertamente, las motivaciones económicas son importantes, sobre todo en un entorno donde el desempleo ofrece pocas expectativas a las personas. En este contexto, no resulta extraño encontrar empresarios cuya fuerza motivadora sea la de prosperar económicamente o, simplemente, asegurarse un puesto de trabajo. No obstante, parece conveniente que, junto al deseo de alcanzar una seguridad económica, el promotor también se mueva por la ilusión de crear algo propio, de materializar una idea que es suya. De esta forma, es posible que algunos de los obstáculos sean más fáciles de superar o, al menos, se ponga más empeño en hacerlo. Es posible, además, que una vez materializada la idea y lograda una relativa estabilidad económica, el empresario vaya más allá y centre sus esfuerzos en hacer crecer su empresa o en concretar nuevas ideas que, sin duda, le saldrán al paso. Respecto a la segunda cuestión, esto es, los rasgos que caracterizan al buen empresario, se debe hacer una primera matización. En el desarrollo de sus tareas, el empresario ha de cumplir dos funciones que, en ocasiones, resulta difícil compatibilizar: la de promotor de una idea y la de gestor de su empresa. En el primer caso, el empresario ha de poseer las virtudes propias del emprendedor, junto con cierta experiencia y conocimiento profesional de la actividad que pretende desarrollar. En el segundo, debe tener capacidad de gestión empresarial, lo que le exigirá formarse adecuadamente o recurrir al asesoramiento externo o a la contratación de directivos profesionales. Puesto que estas reflexiones están orientadas a la creación de la empresa, los comentarios que siguen se centrarán, principalmente, en las cualidades del promotor, si bien finalmente se apuntarán algunas observaciones acerca de la capacidad de dirección. Al analizar estos atributos, una primera puntualización parece necesaria: los rasgos que se van a enumerar definen al buen empresario, pero no todos los buenos empresarios poseen en grado extremo todas y cada una de estas características. No obstante, por regla general, los empresarios tienen activadas estas cualidades en mayor grado que el resto de las personas. En primer lugar, los buenos empresarios tienen una fuerte necesidad de logro, es decir, sienten un intenso deseo de alcanzar el éxito, no tanto por las consecuencias que conlleva sino por el éxito en sí mismo. El empresario encuentra una fuerte recompensa intrínseca cuando su idea se materializa en una empresa. De ahí el carácter inquieto de numerosos empresarios, siempre con iniciativas que llevar a la práctica, incluso cuando su situación económica les permitiría una vida tranquila y placentera. En segundo lugar, los buenos empresarios creen más en el control interno que en el destino. Los empresarios piensan que las personas pueden ejercer algún control sobre los hechos y el entorno que les rodea: los resultados dependen de las propias actitudes, habilidades y decisiones. Frente a este control interno, los individuos que confían más en el control externo estiman que los acontecimientos están determinados por fuerzas externas y ajenas a la persona (destino, casualidad, etc.). Como curiosidad se puede señalar que algún estudio ha puesto de manifiesto que los empresarios son menos propensos a participar en juegos de azar que las personas dedicadas a otras actividades. En tercer lugar, el buen empresario tiene una enorme capacidad de trabajo: son muchas las horas dedicadas a la concreción del proyecto, pero más aún las que exige el desarrollo de la empresa. No existen horarios, ni descansos preestablecidos, al menos hasta que la empresa haya conseguido consolidarse en el mercado. En cuarto lugar, el empresario es una persona con espíritu de riesgo o con propensión a asumir riesgos. No obstante, es preciso comprender adecuadamente este atributo. En general se piensa que el empresario es una persona temeraria, siempre dispuesta a aceptar grandes desafíos; sin embargo, los estudios han mostrado que tal impresión no se ajusta a la realidad. El empresario tiende más bien a asumir riesgos moderados con una gran confianza en su capacidad para influir en el curso de los acontecimientos. El empresario tiende a sobreestimar la probabilidad de éxito en situaciones nuevas, ya que tiene gran confianza en sí mismo y en sus posibilidades. El empresario acomete aquellas iniciativas en las que considera

que tiene un control interno sobre la situación. La historia que se narra a continuación es una anécdota en la vida de Ramón Areces, que refleja su carácter y espíritu emprendedor y que sirve de ejemplo de las ideas y comentarios vertidos anteriormente. Cuando se abrió uno de los centros andaluces de Hipercor, Ramón Areces tenía previsto acudir a la inauguración oficial del mismo. Uno de los proveedores del centro estaba muy interesado en conocer y saludar personalmente al fundador de El Corte Inglés, y así se lo comunicó al gerente del establecimiento para que hiciera las gestiones oportunas con el fin de facilitar el encuentro. Aunque la agenda del día estaba muy saturada, el gerente encontró un pequeño hueco y, tras hablar con D. Ramón, se estableció un pequeña entrevista. El proveedor expresó a D. Ramón la admiración que sentía por la empresa tan extraordinaria que había creado y desarrollado, y finalmente le preguntó: ¿Cuál era el secreto para el éxito y el desarrollo de la empresa? Ramón Areces reflexionó unos breves momentos y, a continuación, le preguntó: ¿A qué se dedica su empresa? El proveedor le respondió que era una pequeña empresa de productos alimenticios. D. Ramón le volvió a preguntar: ¿y cuántos empleados tiene usted? Diez fijos y algunos eventuales en las épocas de más trabajo. Le preguntó de nuevo: ¿y cuánto factura usted al año? Alrededor de cien millones, le contestó. Tras esta breve conversación, Ramón Areces le dijo: "Pues el año que viene vamos a intentar facturar 200 millones de pesetas". El empresario se sorprendió y le señaló: "Pero, D. Ramón, eso supone una gran inversión en instalaciones y la contratación de nuevo personal. Supone reinvertir todos los beneficios y, probablemente, tener que acudir a los bancos". Y Ramón Areces le dijo: "Ese es el trabajo del empresario, esa es la forma de hacer prosperar la empresa. Si tiene confianza en su negocio invierta en él; invierta su dinero, su esfuerzo y gran parte de su vida". En quinto lugar, el buen empresario posee intuición y visión de futuro. Por un lado, tiene intuición, es decir, es capaz de captar e identificar los problemas, las oportunidades y las amenazas antes que las demás personas. Por otro lado, el empresario tiene visión de futuro, pues posee la capacidad de imaginar un proyecto de empresa por el cual luchar; proyecto que supone una reflexión a largo plazo. En sexto lugar, el buen empresario es una persona de acción que tolera la ambigüedad y la incertidumbre. La creación de una empresa es una actividad muy poco estructurada, es difícil conocer las circunstancias y contingencias que van a aparecer en el proceso. No obstante, los empresarios prefieren, por su propio carácter, tareas no rutinarias que requieran iniciativa personal y que impliquen cierto reto. Esta cualidad, en lo que se refiere a la actitud emprendedora, conduce a veces a situaciones extremas. Así, existen empresarios que ven disminuir su ilusión por la empresa cuando ésta se desarrolla y, por esta causa, continuamente están poniendo en marcha nuevas iniciativas empresariales, dejando al frente de sus compañías a otras personas con capacidad de gestión. Relacionando este atributo con el del riesgo, es posible afirmar que los empresarios son personas realistas pero optimistas, capaces de afrontar riesgos en situaciones nuevas y poco estructuradas. En séptimo lugar, el buen empresario es capaz de aprender de la experiencia. La experiencia no se considera como un simple transcurrir del tiempo, sino como una sucesión de acontecimientos cuyas consecuencias se comprenden y de los cuales es posible extraer alguna enseñanza. En especial, los empresarios aprenden de los fracasos, de las decisiones y acciones equivocadas, pues éstas permanecen en la memoria más tiempo que los éxitos. Siempre debe considerarse el fracaso como una oportunidad para innovar y actuar en consecuencia. El empresario desea y necesita información concreta, fiable y rápida sobre cómo lo está haciendo, sobre la medida en que va alcanzando sus objetivos. En último lugar, el buen empresario debe poseer capacidad de trato. Con esta expresión se describe toda una serie de cualidades relacionadas con la disposición para

relacionarse con otras personas: capacidad para liderar y dirigir un grupo, saber descentralizar y repartir responsabilidades, ser un buen comunicador, saber escuchar y estar predispuesto a sacar provecho de todas las sugerencias de su equipo, disponer del suficiente equilibrio emocional para poder trabajar en condiciones de estrés, etc. Todos los rasgos precedentes son atributos personales deseables en el empresario, que éste posee de forma innata o puede desarrollar en algunos casos. Pero junto a estas cualidades, se debe mencionar otra característica que cada vez adquiere mayor importancia: la preparación profesional, que debe dar lugar a la eficiencia directiva. Este rasgo se puede calificar como externo, en la medida que el empresario puede adquirirlo mediante la formación. La eficiencia directiva permite explicar las diferencias de beneficios y de rentabilidad entre empresas que, aparentemente, tienen las mismas características. Así pues, puede definirse como la capacidad de las personas responsables de la empresa para conseguir el máximo rendimiento de los factores o elementos que integran el negocio. De una forma más concreta, consiste en ejecutar correctamente las funciones de la dirección. Estas funciones podemos reducirlas a las siguientes: planificar, organizar, dirigir y controlar. El propio nombre de cada una de esas tareas nos informa sobre su contenido: fijación de los objetivos y diseño de las líneas de acción que la empresa desarrollará, estructuración de los medios que la empresa posee, liderazgo y motivación de las personas que componen la organización, y evaluación del funcionamiento de todo el sistema en relación con los fines perseguidos. La ejecución correcta de esas funciones implica que el empresario posee las capacidades necesarias, capacidades que requieren una formación amplia y variada, como seguidamente veremos. La relación entre formación y eficiencia directiva constituye un tema controvertido, en el que siempre aparecen ejemplos contradictorios que tratan de refutar las opiniones más generales. El caso de la persona sin formación que alcanza un éxito extraordinario con un nuevo negocio, basándose exclusivamente en su experiencia o en su intuición, o el fracaso del titulado superior, con numerosos diplomas en las universidades más prestigiosas, que no consigue siquiera la supervivencia de la empresa, son ejemplos que se citan con frecuencia. Todas estas situaciones, y muchas más que podrían mencionarse, nos advierten que la formación necesaria para alcanzar la eficiencia directiva no puede ser entendida en un sentido restrictivo; pero tampoco deben conducirnos al extremo opuesto de considerar que cualquier formación, incluso la no-formación, puede ser apropiada. Ciertamente, para tener éxito no basta con aplicar mecánicamente reglas económicas, matemáticas o administrativas que expliquen las relaciones entre variables. La casuística es tan extensa que los modelos preconcebidos deben ser adaptados por el juicio y el criterio del buen director para alcanzar esa denominada "eficiencia directiva". Sin embargo, en el mundo cada vez más exigente y competitivo en el que se desenvuelven las empresas, esa eficiencia directiva no puede ser sostenida permanentemente por la intuición del empresario innovador o la experiencia del empresario de éxito. Se comentan con frecuencia los casos de empresarios innovadores que, partiendo de un pequeño negocio, han construido grandes imperios. El mérito de estas personas es doble. Por un lado, tener la valentía de convertir su idea en realidad -innovar- con todas las dificultades que ello conlleva. Por otro lado, mantener la evolución y supervivencia de su empresa a pesar de las múltiples dificultades que aparecen en su desarrollo. Y, contrariamente al pensamiento más extendido, para ambas tareas la formación resulta fundamental, aunque quizá de diferente carácter en uno u otro caso. La innovación, como se ha señalado anteriormente, no es un proceso aleatorio que se base exclusivamente en "la suerte de tener una buena idea". Se trata más bien de un análisis sistemático de las fuentes de la innovación que implica el conocimiento de la realidad en la cual ésta va a germinar. Ese análisis y ese conocimiento son simplemente los frutos de la formación y la experiencia.

Mantener la existencia de la empresa implica la reflexión y el juicio pertinente y permanente sobre los diversos factores, tanto internos como externos, que condicionan su desarrollo. En muchas ocasiones, ese juicio desemboca en la necesidad de contratar profesionales que se encarguen de determinadas áreas de la empresa que el fundador o empresario no puede dominar. Otras veces, la reflexión sobre el porvenir de la empresa puede conducir a la obligación de desprenderse de la propiedad de la misma, o de parte del capital, para poder enfrentarse a la nueva realidad competitiva. En cualquier situación, incluso en este último caso extremo, el análisis sistemático por parte del empresario resulta fundamental para adoptar las decisiones correctas; y, lógicamente, ese análisis debe sustentarse en una adecuada formación. Vemos pues que la formación tiene múltiples facetas y que con dicho término no nos estamos refiriendo a unos conocimientos precisos sobre determinada materia. Esta formación debe conferir al empresario una habilidad: adoptar las decisiones correctas o rectificar cuando las decisiones no han sido las adecuadas. La persona debe poseer la capacidad de aprehender la información y depurarla, comprender el problema, determinar las posibles alternativas y evaluarlas, elegir la más adecuada, y tener la voluntad de implantar la decisión adoptada. En consecuencia, el empresario debe atesorar conocimientos sobre las diversas áreas de negocio y sobre los acontecimientos del entorno que, a corto o largo plazo, pueden afectar a su empresa. Estos conocimientos no son fáciles de adquirir. Algunos pueden aprenderse en las escuelas y centros de formación especializados en gestión empresarial o en otras disciplinas conexas; otros deben proceder de la experiencia de las personas. En los últimos años han surgido numerosos centros de formación, tanto públicos como privados, especializados en la enseñanza de las técnicas y capacidades para la dirección empresarial. Con independencia de la mejor o peor calidad, la proliferación de estos lugares de enseñanza tendrá una clara repercusión positiva, a medio y largo plazo, sobre la elevación del nivel de eficiencia directiva de las empresas españolas Respecto a la experiencia, debemos señalar que dicho término ha de ser entendido en su justa medida. La experiencia en los negocios no nace del tiempo, no hace referencia a la antigüedad o a los años de trabajo; surge, más bien, del aprendizaje de la toma de decisiones, es decir, del análisis y comprensión de las consecuencias de una u otra resolución ante situaciones distintas. Algunas personas pasarán en sus vidas por vicisitudes diversas, que les proporcionarán una gran experiencia; otras, sin embargo, no tendrán esa oportunidad. En ambos casos, pero sobre todo en el segundo, es muy importante que los empresarios, actuales y futuros, puedan aprender y asumir la experiencia de otras personas. Los métodos para conseguirlo son muy variados: charlas, conferencias y seminarios, formación en el método del caso, asistencia a reuniones de empresarios, trabajos en prácticas... En definitiva, la mezcla de formación y experiencia, junto a esa "vocación" empresarial que conlleva la voluntad de asumir el riesgo y la responsabilidad de las decisiones, generan ese concepto un tanto ambiguo que hemos denominado "eficiencia directiva". En resumen, esta preparación profesional abarca dos aspectos principales: por un lado, la disposición de un amplio conocimiento del sector y de los productos de la empresa y, por otro, la posesión de una formación empresarial suficiente. Respecto al primero, diversos estudios han demostrado que las empresas creadas por personas que ya tienen una experiencia anterior en el sector concreto en el que opera la firma, tienen más probabilidades de éxito, aunque existen abundantes y significativas excepciones a este principio. En relación con la segunda, numerosos ejemplos han puesto de manifiesto que la falta de conocimientos en gestión empresarial puede provocar errores irreparables. Crisis financieras, problemas de suministros, pérdida de clientes y mercados, alta rotación del personal, etc, podrían haber sido evitados si el empresario hubiese tenido una adecuada formación en administración de empresas. 1.6. El análisis del entorno

Como se ha indicado en el apartado anterior, el promotor de una idea empresarial debe tener un conocimiento relativamente profundo de la actividad que va a desarrollar, lo que necesariamente exige un conocimiento y comprensión del entorno en el que va a operar su empresa. El entorno puede ser definido como el conjunto de factores o fuerzas externas que influyen, o pueden influir, en la actuación y en los resultados de la empresa. Como puede comprenderse, dicho conjunto de influencias es muy amplio y el empresario debe llevar a cabo alguna sistematización de las mismas para poder comprenderlas y analizarlas. En este sentido, es posible diferenciar dos grandes tipos de entorno: el entorno general o macroentorno y el entorno sectorial o microentorno. El macroentorno comprende aquellos factores que conforman el marco general en el que se desenvuelven todas las actividades empresariales: factores sociales, demográficos, gubernamentales, económicos, tecnológicos, etc, que pueden influir en la actuación de la empresa. A su vez, cada uno de estos factores comprende todo un conjunto de variables asimismo influyentes. Así, por ejemplo, dentro de los factores demográficos se consideran la tasa de crecimiento de la población, los procesos de emigración e inmigración, la distribución por edades de la población...; dentro de los factores sociales se pueden incluir variables como el grado de analfabetismo, grado de formación de la población y de la mano de obra, clima social imperante...; entre los factores políticos y legales se pueden considerar el sistema de partidos políticos, la ideología del partido dominante, la legislación sobre determinadas cuestiones, la acción sindical...; dentro del grupo de variables económicas, la tasa de inflación y su posible evolución, la coyuntura económica, la política monetaria y fiscal, el tipo de cambio de la moneda...; y, finalmente, se pueden incluir como factores tecnológicos los nuevos sistemas de información y comunicación, el desarrollo de nuevas tecnologías, la difusión de los conocimientos técnicos... El análisis de esos factores no debe traducirse en un informe más o menos riguroso y formalmente elegante, sino en una comprensión profunda del grado en que cada uno de esos factores y su posible evolución representan una amenaza o una oportunidad para la empresa, así como de la intensidad de esa posible amenaza u oportunidad. El crecimiento o disminución de las ventas y el comportamiento de los costes, vienen determinados, entre otros, por factores generales que es preciso conocer y comprender. A modo de ejemplo, considérese un empresario que ha decidido abrir una agencia de viajes. A continuación se exponen unas breves reflexiones sobre algunos de los factores que pueden influir en su actividad. Dentro de los factores económicos, la bajada de los tipos de interés ha constituido una tendencia fuerte en los últimos años, aunque todavía existe un margen para una posterior reducción, dado el comportamiento de aquéllos en otras economías europeas. Este factor y su posible evolución representan una oportunidad para el negocio, debido al menor coste de los créditos y la mayor predisposición de los clientes a endeudarse para financiar sus viajes y vacaciones. Dentro de los factores gubernamentales se puede mencionar la reducción de impuestos directos, debido a la modificación del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. Esta rebaja permite que los consumidores dispongan de una mayor cantidad de dinero para ahorrar y gastar y, por tanto, representa una oportunidad para el negocio turístico. Dentro de los factores sociales y demográficos, el progresivo envejecimiento de la población, junto a unas mejores condiciones de vida y salud, están creando un amplio grupo de personas mayores que encuentran en los viajes una forma muy placentera de ocupar parte de su dilatado tiempo de ocio. Dentro de los factores tecnológicos, el uso de nuevos sistemas de comunicación como las videoconferencias, cuyo perfeccionamiento y desarrollo técnico se acelerará en los próximos años, representa una amenaza en la medida en que puede reemplazar a viajes de trabajo, de estudio, etc.

Dentro de los factores que se pueden calificar de socialmente emocionales, los accidentes e incidentes en medios colectivos de transporte (autobús, tren, avión, barco) constituyen una amenaza para las compañías organizadoras de viajes turísticos. El número de siniestros es probable que se mantenga, dado el creciente aumento del tráfico de todo tipo. El empresario debe llevar a cabo un análisis, similar al realizado, de los factores principales de su entorno general, lo que le permitirá adoptar las acciones pertinentes para aprovechar las oportunidades que ese entorno le ofrece y evitar las amenazas. Como se ha podido comprobar, el número de factores del macroentorno es muy elevado. En consecuencia, el empresario debe saber identificar cuáles de esas variables son relevantes para la actividad que va a llevar a cabo y determinar su posible influencia como amenaza u oportunidad. Así, por ejemplo, si una persona decide abrir un negocio de hostelería, como puede ser un restaurante, existirán muchos factores del entorno general que tendrán poca o ninguna influencia sobre este tipo de actividad (grado de formación de la población, paridad o tipo de cambio de la moneda, situación de la balanza de pagos, coyuntura del mercado de capitales, convenios supranacionales...) y que, por tanto, no requieran un análisis detallado. En definitiva, el empresario debe concentrarse en ese número reducido de variables que puede afectar con claridad a la actividad que va a emprender (crecimiento de la población de la localidad donde se instale, nivel de renta de la población, hábitos de consumo y sociales de los ciudadanos...). Una vez analizadas las fuerzas principales del macroentorno, el empresario ha de examinar el entorno sectorial, es decir, las características más relevantes del sector en el que va a desarrollar su actividad. Inicialmente se puede definir el sector como el conjunto de empresas que comercializan el mismo producto o prestan un servicio similar, como puede ser el sector de los bares, de los restaurantes, de las tiendas de ropa o de comida rápida. En numerosas ocasiones, la delimitación del sector no resulta sencilla, pues sus fronteras aparecen borrosas, siendo perfectamente posible incluir o excluir determinadas empresas. No obstante, esta incertidumbre no plantea un problema grave, ya que el análisis consiste en determinar aquellas fuerzas que pueden condicionar, de forma directa, la actuación de la empresa. En este sentido, en el análisis sectorial es posible identificar cinco fuerzas que son ejercidas por cinco tipos diferentes de actores. En primer lugar, hay que conocer a los competidores actuales, es decir, las empresas que están ofreciendo el mismo o similar producto o servicio, y que determinan el grado de rivalidad observable en el sector. Se puede apreciar que en el sector de las copisterías la rivalidad es muy intensa, lo que se traduce en una competencia en precios y en una lucha continua por la captación de clientes; por el contrario, la rivalidad es más débil en el sector de los despachos profesionales de arquitectos o de médicos, que no compiten en precios y ofrecen un producto diferenciado. Se puede afirmar, pues, que cuando existen muchos competidores, cuando el crecimiento de la demanda es lento, cuando no existen diferencias entre los productos o servicios ofrecidos por las distintas empresas o cuando las firmas tienen unos altos costes fijos, la competencia dentro del sector es muy intensa. Cuando el sector reúne algunas de estas características, el empresario sabe que se enfrenta a una dura rivalidad que puede reducir los beneficios esperados. En segundo lugar, es preciso identificar a los clientes de la empresa y el poder de negociación que pueden ejercer. Existen empresas, como un mayorista de pescado, una fábrica de confección o una firma de alimentación, que tienen como único cliente una gran empresa de distribución (hipermercado, cadena de supermercados, etc.). Estas empresas tienen sus ventas aseguradas, pero están sometidas al poder de su cliente; de forma que este cliente, ante una coyuntura adversa o un aumento de la competencia, puede exigir a la compañía rebajas de precios o determinadas condiciones que reducirán su rentabilidad. Es preciso conocer a los futuros y posibles clientes, y comprender cómo pueden desplegar su poder de negociación. En este sentido, el empresario debe reflexionar sobre la forma de fidelizar a sus clientes ofreciendo un producto y servicio diferenciado. Este puede ser el caso de un mayorista que venda productos indiferenciados, similares a los ofrecidos por el resto de competidores, pero logre unas superiores ventas ofreciendo servicios adicionales a los clientes (crédito, entrega a domicilio...) u otros productos muy especializados que sólo pueden encontrarse en su establecimiento (estos productos pueden suponer un porcentaje reducido de las ventas totales, pero representan un reclamo para algunos clientes).

Del mismo modo, en tercer lugar, hay que determinar las características de los posibles proveedores. Hace algunos años, ser propietario de una gasolinera era un buen negocio: existían pocas estaciones de servicio y la demanda de gasolina era creciente. Sin embargo, las empresas se enfrentaban a un proveedor único, que establecía todas las condiciones del suministro y limitaba los beneficios de la empresa. Hoy en día, los propietarios de gasolineras pueden cambiar de proveedor, lo que ha permitido incrementar su poder de negociación; no obstante, los beneficios no son mayores debido al aumento de la rivalidad interna como consecuencia de la elevación del número de estaciones de servicio. Este ejemplo muestra la necesidad de considerar las diferentes fuerzas competitivas de forma conjunta y no individualmente. En cuarto lugar, el empresario debe tener en cuenta a los posibles competidores potenciales, es decir, aquellas empresas que aún no desarrollan la actividad pero que podrían entrar en juego si las perspectivas de beneficios fuesen buenas. El ingreso de estos competidores podría alterar sustancialmente la estructura del sector, provocando una concentración y la desaparición de muchas pequeñas y medianas empresas, o bien el proceso contrario. El sector cervecero español es un caso ilustrativo de lo señalado. Hace algunos años existían muchos fabricantes de cerveza, algunos de carácter local o provincial. Sin embargo, la entrada de multinacionales extranjeras en el sector aceleró el proceso de concentración que se había iniciado, de forma que actualmente cuatro o cinco grupos se reparten el mercado nacional. Es necesario estudiar, pues, cuáles son las posibles barreras de entrada que pueden proteger a las empresas de un sector del ingreso de nuevos competidores. Por ello, el empresario debe prever las tendencias de evolución del sector y, cuando carece de los recursos necesarios para poder competir, vender su empresa en el momento más oportuno o centrarse en un nicho o segmento de mercado protegido de la amenaza de estos nuevos competidores. Con frecuencia se suele considerar la venta de una empresa como un fracaso del empresario o como un signo de falta de espíritu empresarial. No obstante, en ocasiones la empresa se encuentra en un sector sometido a fuerzas y tendencias que requieren actuaciones e inversiones que el empresario no está en condiciones de acometer. En estos casos, la venta de la empresa o la incorporación de socios que puedan aportar a la compañía los recursos necesarios puede ser la única solución para asegurar la supervivencia. El último factor está relacionado con la presión o amenaza que ejercen sobre el sector los productos sustitutos, esto es, productos o servicios que pueden satisfacer la misma necesidad. Desde hace algunos años, los propietarios de bares y restaurantes se quejan y presionan a las autoridades para cambiar el horario de emisión de los partidos de fútbol de los sábados, en la medida en que la retransmisión de tales eventos representa un sustituto del servicio que ellos están ofreciendo. Es preciso comprender el comportamiento y evolución de esos productos sustitutos, para determinar el grado de amenaza que representan y establecer estrategias que permitan defender la posición de los propios productos o servicios. Como se puede comprobar, el análisis del entorno, tanto general como sectorial, exige disponer de una gran cantidad de información. El promotor deberá buscar y utilizar todas las fuentes disponibles, para lo cual habrá de conocer las asociaciones empresariales existentes en el sector, las estadísticas oficiales sobre el mismo, así como algunos datos primarios, que puede obtener de su propia observación y de conversaciones con agentes que participan en el sector. Como resultado del análisis del entorno, el empresario debe alcanzar un conocimiento relativamente profundo de los factores que pueden influir en su actividad, concretado en oportunidades y amenazas para su empresa; asimismo, una conciencia clara de sus puntos fuertes y débiles respecto a las empresas existentes, que se convertirán, en poco tiempo, en sus competidores directos. El análisis del sector debe permitir, igualmente, conocer cuáles son los factores clave de éxito de la actividad que la empresa está desarrollando o va a desarrollar. Estos factores de éxito pueden determinarse si, después del análisis del entorno sectorial, el empresario puede responder a las dos preguntas básicas sobre las cuales se ha de asentar la estrategia y actuación de la empresa: qué desean los clientes y cómo sobrevivir a la competencia. La

respuesta adecuada a las necesidades de los clientes y el establecimiento de alguna característica que permita superar a los competidores representan los pilares sobre los que se asienta la supervivencia y el éxito de la empresa. La respuesta a la primera cuestión supone dar solución de forma sucesiva a los tres siguientes interrogantes: quiénes son nuestros clientes, cuáles son sus necesidades y cuáles sus criterios de compra. Por su parte, la segunda pregunta implica una reflexión acerca de cómo conseguir que los clientes compren mis productos o servicios y no los de la competencia, es decir, qué debo hacer para lograr atraer a los clientes. Analicemos los factores clave de éxito en el sector o actividad de las copisterías utilizando el esquema que hemos propuesto. En primer lugar, debemos preguntarnos quiénes van a ser los clientes. Sin tratar de ser exhaustivos, podemos identificar tres grupos: estudiantes, empresas y clientes casuales (aquéllos que esporádicamente hacen una fotocopia del D.N.I. o de algún otro documento). Obsérvese que el negocio y, por tanto, la respuesta al resto de preguntas será muy diferente según que seleccionemos uno u otro tipo de clientes. Supongamos que el empresario decide orientar su negocio al segmento de los estudiantes. A continuación, debe dar respuesta a la pregunta acerca de las necesidades de estos clientes. Para responder a esta cuestión es preciso comprender a estos clientes, lo que nos plantea la necesidad de observarles y preguntar. Podemos suponer que los estudiantes necesitan hacer fotocopias de las notas que toman en clase y comprar los programas y apuntes que editan los profesores y departamentos encargados de las distintas asignaturas. En relación con estas necesidades, también podemos determinar que los estudiantes requieren material de papelería y libros de estudio y consulta. Estas necesidades complementarias pueden indicar la conveniencia de ofrecer todo un conjunto de servicios relacionados directamente con las fotocopias en lugar de centrar la empresa en una única actividad. Una vez conocidas las necesidades de los clientes, debemos diagnosticar cuáles son sus criterios de compra y establecer una jerarquía de los mismos. Como en el caso precedente, este análisis requiere una comprensión de los clientes que sólo se puede alcanzar mediante un examen cercano y directo de su comportamiento. Es posible suponer que, a la hora de hacer las fotocopias y comprar los apuntes, los estudiantes se muevan por una diversidad de criterios: localización de la copistería, rapidez en la prestación del servicio, precio de las fotocopias, calidad de las mismas, servicio, horario... También podemos aventurar que la jerarquía de estos criterios podría ser la siguiente: precio, rapidez, localización, calidad, horario, servicio... Es preciso destacar que si los clientes elegidos hubieran sido las empresas en lugar de los estudiantes, esta ordenación de los criterios hubiera sido bastante distinta, situándose la calidad y el servicio en los primeros lugares. Finalmente, el empresario debe reflexionar sobre los atributos de su negocio que le van a permitir superar a los competidores. La instalación de una nueva copistería con las mismas características que poseen las ya existentes difícilmente atraerá a un número suficiente de clientes como para hacer viable económicamente la actividad que va a desarrollarse. Así pues, el empresario ha de analizar de forma creativa los diferentes criterios de compra para realizar una oferta que consiga satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los rivales. Para ello, deberá buscar alguna característica que sea valorada por los clientes y que no resulta fácil de imitar por los competidores. Así pues, no sólo se ha de tener en cuenta la iniciativa adoptada sino también la posible reacción de los competidores y el grado en que la empresa podrá mantener el rasgo que la diferencia de ellos. Una bajada de precios puede ser poco sostenible frente a rivales más poderosos que poseen una mejor estructura de costes. En consecuencia, tal actuación será poco recomendable no sólo para la empresa que la adopta sino para el conjunto de las compañías que en la zona se dedican a tal actividad. Por el contrario, poner el énfasis en la rapidez, en el horario o en el servicio puede ser una iniciativa más interesante pues apela a la capacidad de organización del empresario, es decir, a recursos y capacidades más difíciles de imitar. En esta reflexión para conseguir diferenciarse de sus competidores, el empresario debe emplear toda su creatividad e imaginación, pero considerando siempre la factibilidad práctica de sus ideas.

2. El análisis del mercado 2.1. Introducción La incógnita más importante a la hora de iniciar un nuevo negocio radica en la identificación del mercado que se pretende atender y en la cuantificación del mismo. Es decir, se trata de saber quiénes son nuestros clientes y qué cantidad de productos van a demandar o comprar. La idea que subyace en este planteamiento es la de analizar y evaluar la oportunidad de mercado que ha sido descubierta y que hace factible la creación de un nuevo negocio o empresa para aprovecharla. El análisis y evaluación de esa oportunidad puede ser sistematizada a través de un proceso denominado "análisis de oportunidades de mercado" (AOM). Para facilitar la descripción de ese proceso vamos a apoyarnos en un ejemplo ilustrativo: El caso de la empresa FITUNA. Supongamos que tres jóvenes andaluces, Pedro, Pablo y José, deciden crear un negocio dedicado a la comercialización de productos fitosanitarios. Durante una de las conversaciones iniciales que mantienen, se pone de manifiesto la necesidad de identificar a quién se va a vender estos productos. Pablo considera que las explotaciones agrarias son, con independencia del cultivo al que estén dedicadas, los clientes genéricos de estos productos. Sin embargo, José manifiesta sus dudas sobre este particular, ya que entiende que dirigirse de forma global a todo tipo de explotación requeriría una inversión muy elevada. Y ello, porque obligaría a disponer de una gran variedad de productos fitosanitarios (para atender la gran diversidad de cultivos), un número elevado de empleados, muchos almacenes, medios de transporte cuantiosos, etc. En la misma línea de José, Pedro sugiere la posibilidad de centrarse y especializarse en el olivo, ya que en Andalucía este es el cultivo más importante. Para apoyar esta idea, Pedro señala que, en el nuevo contexto de la Unión Europea, en el que las ayudas tienden a reducirse, el agricultor se ve forzado a obtener mayor productividad de cada árbol para mantener su nivel de ingresos. Y, en esta situación, el empleo de productos fitosanitarios tenderá a incrementarse, ya que los árboles sanos ofrecen una mayor y mejor producción. 2.2. El proceso de análisis de las oportunidades de mercado Como ya se ha señalado, la creación de un nuevo negocio o empresa obedece a la voluntad de aprovechar una oportunidad descubierta en el mercado. Pero ¿cómo se descubre esa oportunidad y se evalúa su potencial? Las respuestas a estos interrogantes se encuentran sin duda en lo que se denomina "proceso de análisis de oportunidades de mercado" (AOM). El AOM permite estudiar las posibilidades reales de transformar las ventas potenciales (oportunidad de mercado) en ventas reales, haciendo posible valorar si la inversión que estamos dispuestos a realizar en el nuevo negocio será rentable. El proceso que supone el AOM puede resumirse en las siguientes etapas: 1º. La definición del mercado relevante. En esta etapa se trata de definir el mercado la categoría de mercado, que supone la oportunidad descubierta, lo cual supone dar respuesta a tres cuestiones: a) La identificación de los límites del mercado, cuyo objeto es el de definir el área o ámbito relevante del mercado y facilitar así la identificación del tipo o categoría de producto que puede servir a ese mercado. Tal delimitación hace posible, a su vez, la identificación de los clientes potenciales, la identificación de la competencia que opera en ese mercado y, por supuesto, nos va a orientar en la tarea de medir el tamaño de ese mercado, es decir, en la estimación de la demanda que en el mismo se manifiesta. b) La caracterización del mercado: una vez que sabemos en qué mercado vamos a operar, se trata ahora de estudiar si sus características son las adecuadas para arriesgarnos a

invertir en él. Las características ideales podrían ser, entre otras, las siguientes: facilidad para entrar, crecimiento sostenido de la demanda, competencia débil, bajo nivel de inversión para entrar, facilidad para conseguir e incrementar la cuota de mercado, plazo corto para amortizar y rentabilizar la inversión, etc. Obviamente se están señalando condiciones ideales, y no necesariamente tienen que presentarse todas estas características para que estemos ante una buena oportunidad. c) La estimación de la demanda global del mercado: el conocimiento de la demanda global del mercado constituye una primera medida de la importancia de la oportunidad que hemos descubierto. Apoyándonos en este conocimiento, debemos de ser capaces de estimar las ventas de la empresa, es decir, qué parte de la demanda de ese mercado es capaz de ocupar nuestra futura empresa, teniendo en cuenta la casi segura existencia de competidores ya establecidos o que pueden entrar en el futuro. 2º. La consideración del entorno. La identificación del mercado relevante facilita la visualización del entorno, que puede afectar e influir en el mercado considerado. Ese entorno viene caracterizado por factores o tendencias que, en gran parte, escapan al control de la empresa y pueden afectarla positiva o negativamente. Estos factores son de naturaleza económica, tecnológica, demográfica, sociocultural, política o jurídica. Por ejemplo, en el caso de FITUNA, la nueva política comunitaria sobre el olivo que reduce el nivel de ayudas, sin duda va a afectar al sector del olivar impulsándolo a ser menos dependiente de las ayudas o subvenciones y más productivo. En este sentido, el consumo de productos fitosanitarios tenderá a incrementarse, ya que los árboles sanos producen más. En definitiva, el cambio de la política comunitaria puede constituir una buena oportunidad para los jóvenes emprendedores de FITUNA. La empresa deberá conocer los factores del entorno que le son relevantes y evaluar en qué medida le pueden afectar. 3º. La apreciación de los clientes. El establecimiento de los límites del mercado va a permitirnos también identificar quiénes son los clientes potenciales a los que pretendemos servir. Y esa identificación será la base para profundizar en el estudio de éstos, poner de manifiesto cuáles son sus necesidades específicas y detectar, en su caso, si están bien satisfechas o, por el contrario, no están siendo atendidas por los productos y proveedores existentes. El análisis de los clientes potenciales debe ir orientado también hacia el conocimiento de sus características socio-demográficas, de su comportamiento de compra (dónde compran, por qué compran, cuándo, con qué frecuencia, etc.), de los beneficios o ventajas que buscan en los productos, etc. Es evidente que este conocimiento será de gran utilidad para orientar el diseño de la oferta de la empresa. Será también importante analizar si el mercado es homogéneo, es decir, si está formado por clientes que tienen gustos y comportamiento muy similares o, por el contrario, presentan diferencias en sus comportamientos y deseos. En este último caso, será interesante también identificar los diferentes grupos o segmentos del mercado y analizar cuál puede ser más atractivo para la empresa. La elección de uno o varios segmentos del mercado por parte de la empresa determinará su mercado-meta. 4º. La apreciación de la competencia. Es muy improbable que la empresa se encuentre sola en un mercado. Lo más frecuente es que encuentre competidores ya establecidos que están atendiendo el mercado identificado. En el contexto de la valoración de la oportunidad descubierta es obligado analizar a los competidores y evaluar qué parte o cuota de mercado podremos conquistar teniendo en cuenta que ellos luchan por los mismos clientes. 5º. El pronóstico o previsión de las ventas. El análisis de la oportunidad descubierta se concreta en gran parte cuando somos capaces de hacer una estimación del nivel de ventas que podemos lograr en el mercado-meta seleccionado, teniendo en cuenta la demanda global y la presencia de los competidores. Para llevar a cabo este pronóstico o previsión de las ventas deberemos concretar aspectos tales como: producto para el que se hace la previsión, período de tiempo en que se hace el pronóstico (un mes, un trimestre, un año...), área geográfica, segmento del mercado considerado, etc.

A la luz de la información recogida en las fases del proceso descrito, estaremos en condiciones de hacer una evaluación global del atractivo de la oportunidad descubierta y, según el resultado, orientar la decisión sobre si crear o no el nuevo negocio, y con qué características. Esta evaluación debe ser global, considerando el tamaño total del mercado, el crecimiento de la demanda global, la presencia de competidores instalados y su posible reacción, el volumen de la inversión para entrar en el mercado, la cuota de mercado que podemos alcanzar y la previsión de ventas. A continuación, y apoyándonos en gran medida en el caso de FITUNA, pasamos a describir las fases más relevantes del proceso del AOM. 2.3. La identificación del mercado de referencia Tal y como hemos podido observar en los párrafos anteriores, y desde el punto de vista de la problemática comercial de cualquier empresa, la cuestión que han planteado los jóvenes del ejemplo de FITUNA constituye el problema inicial y prioritario de cualquier nuevo negocio. Se trata, en definitiva, de identificar el mercado relevante y, de forma más específica, a los clientes a los que vamos a servir. Es decir, se trata de decidir entre atender a un colectivo de clientes potenciales amplio o especializarnos en una parte del mismo. Esta decisión, que como hemos indicado va a hacer posible la identificación del mercado de la futura empresa, afectará al diseño de la oferta, cuestión que abordaremos en el módulo 4. Pero, ¿cómo identificamos el mercado de referencia? La respuesta a este interrogante requiere abordar nuevos conceptos. La delimitación del mercado de referencia debe hacerse desde la perspectiva del cliente, es decir, desde la consideración expresa de la necesidad que se pretende satisfacer a un grupo determinado. Pero hay que tener en cuenta siempre que esa necesidad puede ser atendida por otros productos alternativos que ofrece el mercado. A la luz de este argumento, es posible definir tres dimensiones en las que podemos apoyar la identificación del mercado; son las siguientes: 1) El servicio básico que presta el producto con el fin de atender una necesidad, y que denominaremos "función básica" 2) Las "tecnologías" que pueden ser utilizadas para atender o prestar esa función básica. 3) Los diferentes grupos de clientes o compradores que integran el conjunto total del mercado. Utilizando estos tres criterios como ejes de un espacio tridimensional, podemos representar, tal y como se recoge en la figura 1, el caso que afecta a la empresa FITUNA. Apoyándonos en la figura anterior, podemos definir tres nuevos conceptos que nos ayudarán a identificar el mercado de referencia: Concepto de mercado: definido por la presencia de un conjunto de tecnologías (tratamientos fitosanitarios, tratamientos ecológicos, etc.) con una función básica determinada (necesidad de combatir plagas y enfermedades de los cultivos) y con un grupo determinado de clientes (plantaciones de olivos). Concepto de industria: viene definida a partir de una tecnología determinada (tratamientos con productos fitosanitarios), que puede atender una o varias funciones básicas (combatir hongos, combatir parásitos, etc.) para diversos grupos de clientes (plantaciones de olivar, plantaciones de coníferas, cultivos herbáceos, hortalizas, etc.). Concepto de producto-mercado: delimitado por la unión de una función básica (combatir todo tipo de plagas y enfermedades), una tecnología (tratamiento con productos fitosanitarios) y un grupo determinado de clientes (las plantaciones de olivos). En este marco, la idea de mercado está asociada con el concepto de necesidad de un grupo determinado de clientes, que es atendido por el conjunto de empresas que compiten entre sí con diferentes tecnologías. Por ejemplo, la necesidad de los agricultores de evitar

plagas y enfermedades en sus cultivos para obtener un mayor rendimiento delimita un mercado que puede ser atendido con diferentes tecnologías, tales como los productos fitosanitarios, o con tratamientos ecológicos o naturales. Obviamente, los productos que ofrecen las empresas a este mercado compiten entre sí, aunque supongan la aplicación de tecnologías muy diferentes. La industria viene definida, como hemos señalado, por una tecnología. Así, en nuestro ejemplo, todas las empresas que fabrican productos fitosanitarios constituyen una industria o sector industrial que ofrece, bajo diferentes marcas, una variedad de productos que pretende dar una solución a la necesidad de los agricultores de salvaguardar la salud de los cultivos. El concepto de producto-mercado puede ser el más adecuado para delimitar el mercado de la empresa, es decir, para que ésta identifique quiénes son sus clientes y con qué otras empresas debe competir para atenderlos. Pero esto constituye una elección de la empresa que, atendiendo a los objetivos y recursos de la misma, puede ser orientada a diferentes estrategias de cobertura de mercado: 1) Estrategia de concentración: en la que el mercado de referencia de la empresa viene definido por un solo producto-mercado. Este es el caso de FITUNA, que ofrece productos fitosanitarios sólo a los agricultores de olivos. 2) Estrategia de especialista en el producto: la empresa se especializa en una tecnología para atender una función básica o necesidad de diversos grupos de clientes. Esta elección implicaría que FITUNA se especializara en productos fitosanitarios para ofrecérselos a los agricul tores de cualquier tipo de cultivo: olivar, coníferas, herbáceos, hortalizas, etc. 3) Estrategia de especialista en el cliente: en este caso la empresa decide atender diferentes necesidades de un mismo grupo de clientes. Por ejemplo, la empresa FITUNA podría decidir especializarse en los agricultores de olivos y ofrecerles abonos y fertilizantes, productos fitosanitarios, material para riego, instrumentos y máquinas para la recogida de la aceituna, etc. 4) Estrategia de cobertura completa: la empresa decide ofrecer una gama completa de productos para atender las diversas necesidades de todo tipo de cliente. Si FITUNA eligiera esta alternativa, debería disponer de una gama completa de productos fertilizantes, fitosanitarios, abonos, etc., para ofrecer a los agricultores de diversos cultivos. 5) Estrategia de especialización selectiva: supone seleccionar varios productos para atender ciertos mercados, de acuerdo con lo que estima conveniente la empresa. Por ejemplo, FITUNA podría decidir ofrecer fertilizantes y abonos para los cultivos de cítricos, productos fitosanitarios para el olivar y plásticos para los cultivos forzados. En la figura siguiente hacemos una representación gráfica de las estrategias de cobertura de mercado que han sido descritas. Una vez delimitado el mercado de referencia, sería aconsejable identificar los factores del entorno (físico, demográfico, político, social, tecnológico, económico, etc.) y las tendencias de cambio que se manifiestan en los mismos y pueden dar lugar oportunidades o amenazas para la empresa. Por ejemplo, la nueva política agraria que, respecto al olivar, está diseñando la Unión Europea supone la transformación y reducción de las ayudas y subvenciones. Esto puede constituir una buena oportunidad para los emprendedores de FITUNA, pues los agricultores se verán obligados a hacer más productivos sus árboles, y ello puede suponer un incremento notable en el consumo de productos fitosanitarios, ya que los cultivos sanos producen más. Por otra parte, y siguiendo con nuestro ejemplo, la nueva normativa para luchar contra la contaminación, establece que los productos fitosanitarios no deben superar un límite de toxicidad, lo cual puede suponer una amenaza para la empresa si no toma las medidas para trabajar con productos menos contaminantes, que suelen ser más caros. Volviendo al caso de FITUNA, la opción de atender a todo tipo de cultivo implica que la empresa debe tener un amplio surtido de productos fitosanitarios, con los que prevenir y tratar

cualquier tipo de plaga o enfermedad de la gran variedad de cultivos y árboles que es objeto de explotación comercial. Esto exige un tamaño y dimensión de empresa (conceptos que serán analizados en el módulo 3) que escapa a los limitados recursos con que cuentan nuestros amigos. Por otra parte, la opción de especializarse en un cultivo concreto reduce el tamaño del mercado que se pretende atender y, ello, se necesitan menos recursos para poner en marcha el negocio. En definitiva, nuestros jóvenes emprendedores han identificado su mercado de referencia al optar por la estrategia de concentración. 2.4. La identificación de los clientes: la selección del mercado-meta Una vez realizada la primera elección, estamos en condiciones de responder a la siguiente pregunta: ¿quiénes son nuestros clientes? Parece obvio que, en este ejemplo, los clientes potenciales son todas las explotaciones agrarias dedicadas al cultivo del olivo. Sin embargo, FITUNA debe tener en cuenta que no todos sus clientes se comportan de la misma forma a la hora de adquirir y utilizar los productos fitosanitarios. De este modo, es posible distinguir como usuarios de dichos productos a agricultores individuales, cooperativas agrarias e, incluso, distribuidores. Cada uno de estos colectivos o segmentos posee características diferentes y manifiesta la necesidad de estos productos de forma distinta. Mientras que el primer grupo utiliza los productos fitosanitarios basándose en su propia experiencia e intuición, las cooperativas ofrecen un asesoramiento para orientar a sus asociados en la aplicación más correcta de estos productos, llegando a aconsejar las marcas y compuestos más apropiados. Por su parte, los distribuidores adquieren estos productos para revenderlos, tanto a uno como otro colectivo. Nuestros jóvenes emprendedores podrían optar por dirigirse a todos estos grupos de la misma manera, con una única oferta, considerando que esos rasgos diferenciadores no son lo suficientemente importantes como para ser tenidos en cuenta. Por el contrario, FITUNA puede contemplar la posibilidad de que esas diferencias sean relevantes y, por ende, plantearse la necesidad de distinguir tres grupos diferenciados de clientes. En este último supuesto, habría que decidir cuáles de estos grupos van a ser objeto de atención por parte de la firma. Esta decisión (uno, dos o todos) identificaría de forma clara los clientes de la empresa, es decir, su mercado-meta. Obviamente, cada uno de los grupos seleccionados será tratado con una oferta diferente, adaptada a sus características y necesidades específicas. En esta línea, ¿qué factores condicionan la decisión de elegir los mercados-meta? No es fácil responder a esta cuestión, máxime cuando se trata de una empresa nueva que carece de experiencia en el sector. En cualquier caso, los recursos con los que cuenten los promotores de la firma juegan un papel muy importante, pues podrían limitar el campo de actuación del nuevo negocio, circunscribiendo su actividad a un solo segmento. Por otro lado, el grado de atractivo de los distintos segmentos de mercado también se erige como un factor especialmente relevante. En efecto, este atractivo está determinado por el nivel de competencia existente en cada segmento y por el tamaño y el crecimiento de la demanda en el mismo. Estas cuestiones serán explicadas con mayor profundidad más adelante. Atendiendo a los limitados recursos con los que cuentan los tres jóvenes, tomaremos la decisión de concentrarnos en el segmento constituido por los agricultores independientes. Este mercado-meta ofrece el atractivo de una demanda que crece de forma estable y la presencia de poca competencia, ya que los seis competidores más importantes están actuando sobre todo en los otros dos segmentos. En el caso de nuestros jóvenes empresarios, las decisiones que han tomado para identificar su mercado-meta parecen simples y lógicas, pero en otros casos esta decisión no es tan fácil ni evidente. Por ello, creemos que es necesario entrar en detalles y proponer un método que oriente en la toma de decisiones sobre la identificación y selección de los mercados-meta. Con frecuencia, el mercado no constituye un todo homogéneo sino que, por el contrario, suele estar formado por grupos o segmentos de clientes con características y comportamientos muy diferentes. En este sentido, la segmentación se fundamenta en la

consideración de que el mercado está integrado por clientes con deseos y comportamientos diferenciados. A través del proceso de segmentación, se trata de identificar los diferentes segmentos que integran un mercado con la finalidad de seleccionar posteriormente aquéllos que van a ser atendidos por la empresa y que constituirán sus mercados-meta. Esta elección, como ya hemos descrito para el caso de FITUNA, se realiza teniendo en cuenta, por un lado, los recursos y capacidades de la empresa y, por otro, los requerimientos del mercado. A la hora de identificar y seleccionar sus mercados-meta, la empresa puede adoptar dos enfoques alternativos: enfoque de mercado total o enfoque de segmentación. En el primer caso, la empresa elige como mercado-meta al total de compradores o clientes potenciales, pues considera que no existen diferencias apreciables en los deseos y en el comportamiento que manifiestan dichos clientes. En consecuencia todos serán atendidos con la misma oferta, es decir, con el mismo producto, vendido a un precio determinado, comercializado por canales específicos y apoyados por un determinado programa de comunicación (publicidad, promoción etc.). En el enfoque de segmentación, la empresa considera que en el conjunto de clientes potenciales es posible identificar varios grupos que manifiestan su necesidad y se comportan de forma diferente y, en consecuencia, lo más adecuado es atender a cada grupo o segmento con una oferta adaptada a sus exigencias y características. Para proceder a la segmentación de un mercado se utilizan criterios que permiten dividir dicho mercado en grupos o segmentos con comportamientos diferenciados. En este sentido, se pueden utilizar criterios sociales, demográficos, relacionados con el uso del producto, etc. Por ejemplo, el nivel de ingresos puede identificar segmentos diferentes en el mercado del automóvil, mientras que la edad y el sexo pueden ser criterios válidos para identificar segmentos en el mercado del juguete. En el caso de FITUNA, el criterio utilizado tiene que ver con los motivos y la forma de utilizar los productos fitosanitarios: cooperativas (compran para sus socios), distribuidores (compran para revender), agricultores independientes (compran para sus tierras). Es importante señalar que los criterios utilizados deben ser apropiados y permitir la identificación de los segmentos que de forma natural existen en el mercado. En este sentido, una buena segmentación será aquella que reúna los siguientes requisitos: 1) Los segmentos deben estar constituidos por clientes con comportamientos similares, pero éstos deben ser muy diferentes de los de los componentes de otros segmentos. 2) Los segmentos identificados deben ser accesibles para poder actuar sobre ellos con las acciones de marketing. 3) En el caso de ser elegidos como mercados-meta de la empresa, los segmentos deben tener un tamaño adecuado, que permita explotarlos comercialmente. Para segmentar un mercado y seleccionar los segmentos que van a constituir los mercados-meta de la empresa es aconsejable, seguir las etapas que se describen en el siguiente proceso: 1) Definir el mercado relevante. Se trata de saber cual es el conjunto (mercado) que vamos a dividir en subconjuntos (segmentos). Este conjunto no es otro que lo que hemos denominado mercado relevante y que, en el caso de FITUNA, está constituido por las plantaciones de olivar de Andalucía. 2) Describir y analizar las características esenciales del mercado relevante. En esta fase, se trata de identificar aquellas características de los clientes potenciales que pueden orientar en la selección de los criterios que van a ser aplicados para segmentar el mercado. Por ejemplo, en el caso de FITUNA se debería describir el mercado de acuerdo, por ejemplo, con el número de explotaciones, el tamaño medio éstas, la densidad de árboles por hectárea, el comportamiento de compra de productos fitosanitarios, etc. 3) Identificar los criterios de segmentación. El conocimiento de las características más relevantes del mercado de referencia va a orientar la elección de los criterios más apropiados para segmentar el mercado. En el caso de FITUNA, el criterio elegido ha sido el relativo al comportamiento de compra. 4) Identificar y describir los segmentos identificados. La aplicación de los criterios de segmentación elegidos permite identificar los segmentos que hay en el mercado. En el caso

que nos ocupa, la aplicación del comportamiento de compra ha permitido identificar tres segmentos: cooperativas que compran para sus socios, distribuidores que compran para revender y explotaciones independientes que compran para tratar sus plantaciones. 5) Evaluar los segmentos del mercado. Una vez que se conocen los segmentos del mercado, la empresa debe evaluarlos de cara a tomar una decisión relativa a la elección de uno o varios de ellos como mercados-meta que se pretende atender. Esta evaluación se realiza, para cada segmento, en términos de demanda total, competidores instalados, fuerza y agresividad de los competidores, cuota de mercado que se puede alcanzar y recursos necesarios en los que se debe invertir para alcanzar la cuota de mercado deseada. 6) Elección de los segmentos. En esta fase se procede, apoyándonos en los criterios de evaluación citados, a decidir qué segmentos van a ser elegidos como mercados-meta de nuestra empresa. En este proceso de elección la empresa puede optar entre diferentes alternativas estratégicas, que pueden resumirse en las siguientes: - Estrategia de Mercado Indiferenciado: mediante esta estrategia, denominada también "de mercado total", la empresa atiende al conjunto de clientes potenciales de la misma forma, con la misma oferta. Los supuestos que sustentan esta opción estratégica son los siguientes: 1) todos los clientes potenciales presentan características muy similares respecto a sus necesidades y tienen un comportamiento semejante en lo que respecta a la satisfacción de las mismas, o 2) aunque existan diferencias entre los clientes potenciales, estas no son apreciadas como relevantes por la empresa, que decide atender a todos de la misma forma. Para que la elección de esta estrategia sea apropiada es necesario que, por un lado, se den los supuestos básicos que hemos comentado y, por otro, que la firma cuente con los recursos necesarios para atender y satisfacer un mercado masivo. - Estrategia de Mercado Diferenciado: después de identificar los segmentos del mercado, la empresa entiende que entre estos existen diferencias importantes que justifican un tratamiento diferencial para poder adaptarse mejor a los diferentes tipos de clientes y lograr su satisfacción. De acuerdo con esta idea, la firma selecciona, entre los segmentos identificados, aquellos que van a ser atendidos, es decir, sus mercados-meta. Cada uno de estos mercados-meta será atendido con una oferta adaptada a sus necesidades y deseos específicos. Una de las ventajas más importante de esta estrategia es que permite un nivel elevado de adaptación a los diferentes tipos de clientes del mercado, pero, por otra parte, tiene el inconveniente del incremento de los costes de marketing y producción como consecuencia de la diversificación de la oferta de la empresa. - Estrategia de Mercado Concentrado: esta opción estratégica implica que la empresa elige un único segmento como mercado-meta, concentrando su oferta en la atención específica del grupo de clientes que integra ese segmento. Este es el caso de FITUNA, que ha decidido concentrar su atención en el segmento formado por las explotaciones independientes de olivo. La concentración en un solo segmento permite a la empresa especializarse en un tipo de clientes y satisfacerlos de una forma más eficaz, gracias al conocimiento más profundo de los mismos. Cuando una pequeña empresa, que cuenta con recursos muy limitados (como es el caso de FITUNA), quiere introducirse en un mercado dominado por un número reducido de empresas, suele adoptar la estrategia de concentración, eligiendo como mercado-meta un segmento en el que no exista una fuerte competencia. El inconveniente más destacado de esta alternativa es el elevado riesgo que se asume, ya que nuestros ingresos dependen exclusivamente de ese segmento y, si cambian las preferencias de los clientes o bien entran nuevos competidores o se producen cambios en el entorno que afectan de forma negativa a ese mercado-meta, nuestras ventas pueden reducirse de forma drástica colocando a la empresa en una posición difícil y con pocas posibilidades de resolver la crisis. - Estrategia de Mercado Clientizado: esta alternativa supone un caso extremo de mercado diferenciado. Se sustenta en el supuesto de que las diferencias entre los clientes son tan fuertes que cada uno de ellos debe ser considerado como un segmento, de tal forma que el mercado está formado por tantos segmentos como clientes. La atención de cada cliente exige una respuesta adaptada a sus exigencias y deseos específicos. Esta situación suele ser propia de algunos mercados de servicios, como por ejemplo la consultoría, donde cada cliente presenta un problema diferente y reclama una solución adaptada a su caso. 7) Elegir un posicionamiento y definir marketing-mix. Una vez que el mercado ha sido identificado, la empresa debe decidir, teniendo en cuenta el tipo de clientes y los competidores

existentes, cómo quiere ser percibida por sus clientes, ¿como un producto de calidad?, ¿como un producto eficaz pero barato?, ¿de alguna otra forma diferente? Pero aún quedan importantes preguntas por responder tales como: ¿cuántos clientes integran este segmento?, ¿con qué frecuencia compran?, ¿qué cantidad compran en cada ocasión?, ¿dónde suelen comprar?, etc. La relevancia de estas cuestiones tiene que ver con la rentabilidad de la empresa, ya que los ingresos por venta deben alcanzar un nivel que permita cubrir y superar los costes inherentes al negocio. Abordar las respuestas a estos interrogantes exige, en todos los casos, un estudio de mercado específico. Éste se apoya en datos estadísticos ya publicados (lo que se denomina información de carácter secundario) y/o también en el desarrollo de encuestas (información primaria). En el ejemplo de FITUNA, los jóvenes podrían dirigirse a consultar las publicaciones que, con carácter periódico o puntual, editan las administraciones públicas, las asociaciones de agricultores, las cámaras agrarias y cualquier otra institución pública o privada relacionada con el sector. Sin embargo, a veces, la información contenida en estas fuentes no es suficiente para dar respuesta a las cuestiones planteadas. En estos casos, se hace patente la necesidad de captar información adicional, preguntando a una muestra de los clientes potenciales identificados acerca de sus necesidades de productos fitosanitarios, sus hábitos de compra, etc. No obstante, dado que el coste de esta última opción suele ser elevado, se puede optar por consultar a expertos en el sector (fabricantes de productos fitosanitarios, distribuidores, vendedores, académicos...) para que manifiesten su opinión acerca de las preguntas sugeridas. Después de una ardua tarea de búsqueda de información, fundamentalmente la publicada por la Administración Pública Autonómica, nuestros jóvenes emprendedores llegaron a la conclusión de que, en Andalucía, la superficie de olivar asciende aproximadamente a 1.300.000 ha, lo que corresponde a unas 72.000 explotaciones agrarias. El 40% de éstas son explotadas por agricultores independientes, los cuáles constituyen los clientes potenciales de nuestra hipotética empresa. Junto a la cuestión acerca de quiénes y cuántos son nuestros clientes, la respuesta a los interrogantes relativos a frecuencia, cantidad, etc., determinan la cuantía de compras o demanda de ese mercado, problema que vamos a abordar a continuación. 2.5. La estimación de la demanda El conocimiento del tamaño del mercado o demanda total de éste es de vital importancia para iniciar cualquier negocio. En efecto, y como ya hemos señalado, la dimensión y el tamaño de una nueva empresa están determinados por el volumen del mercado que se va a atender y por la competencia ya instalada en el mismo. En el ejemplo de FITUNA, se trataría de conocer el volumen total de compra de productos fitosanitarios que las explotaciones olivareras independientes de Andalucía realizan en una campaña. Parece obvio que la inversión inicial que va a determinar la dimensión de la empresa de nuestros jóvenes estará en función de la parte de ese mercado-meta que sea capaz de atender, teniendo en cuenta la presencia de competidores que ya operan en dicho mercado. La acotación de la estimación de la demanda a una "campaña" se deriva de la naturaleza y del uso que se hace del producto que se pretende comercializar. En el caso del olivo, la campaña, que tiene una duración de aproximadamente un año (de septiembre a septiembre), determina la frecuencia de uso del producto fitosanitario. Pero, ¿cómo se estima la demanda? Para abordar esta cuestión, podemos optar por realizar un estudio detallado y profundo de los factores que intervienen en el comportamiento de compra de los clientes. Ello representaría, lógicamente, un coste excesivo, máxime en las primeras etapas de un nuevo negocio. Otra opción consiste en estimar la cuantía de la

demanda global a partir de la opinión de expertos tales como vendedores, distribuidores, fabricantes, etc. Una alternativa intermedia, que es la que vamos a utilizar, supone la aplicación de la técnica conocida como "método de ratios encadenados". El punto de partida para la estimación de la demanda del mercado elegido, basándose en esta técnica, se deriva de aplicar la siguiente expresión: Q = q x n donde Q: demanda del segmento de agricultores independientes q: cantidad media de producto adquirida por cada comprador n: número de compradores También es posible plantear la expresión anterior en términos monetarios, y para ello basta con multiplicar la fórmula de la demanda del mercado por el precio medio unitario del producto en cuestión: I = q x n x p donde I: ingresos totales del mercado-meta p: precio medio unitario del producto La forma de operar de esta técnica implica la descomposición de los dos factores que determinan la demanda en un conjunto de ratios más o menos desagregados. El nivel de desagregación depende de cada caso en particular y está en función de la cantidad de información disponible. Aplicando esta técnica al ejemplo de FITUNA, operaremos de la siguiente forma: I = N x H x O x C donde I: compra total de productos fitosanitarios en el mercado considerado N:número de explotaciones agrarias independientes dedicadas al olivo H: número medio de hectáreas por explotación O: número medio de olivos por hectárea. C: gasto medio por olivo en productos fitosanitarios (en euros) Sustituyendo cada uno de estos factores o ratios por sus valores numéricos, tendremos: I = 28.800 x 18,1 x 185 x 1,20 = 115.724.160 �. Observamos que la demanda estimada de productos fitosanitarios para la última campaña olivarera en Andalucía, en el segmento considerado, asciende a 115.724.160 euros. Los ratios utilizados en esta expresión han tratado de aprovechar la información secundaria disponible. De esta forma, los valores de N, H y O podrían haberse tomado de una publicación de la Administración Pública pertinente, mientras que el valor de C se podría adoptar, por ejemplo, de un informe editado por alguna de las asociaciones patronales que operan en el sector. Puede ocurrir que no se disponga de información secundaria sobre alguno de los ratios empleados en el caso que nos ocupe. En ese supuesto, será necesario proceder a una estimación del mismo en base a información primaria, que se puede obtener por consulta a una pequeña muestra de clientes o a un grupo de expertos (fabricantes, distribuidores, vendedores, etc.). Esta situación se hubiera presentado, por ejemplo, con el ratio C (gasto medio por olivo) si no existiera el informe mencionado de la patronal y, para resolverla, podríamos contactar con los fabricantes de productos fitosanitarios, que nos podrían suministrar su opinión al respecto. Como se puede apreciar, la ventaja de la técnica de ratios encadenados radica, además de en su simplicidad, en el hecho de que se puede abordar la estimación de la demanda con una mayor o menor desagregación de los factores o ratios explicativos de la

misma. Y ello, con el objeto de aprovechar la información disponible y reducir así el coste en la captación de dicha información. Finalmente, debemos indicar que no sólo se trata de realizar una estimación puntual de la demanda del mercado. Hemos de tener en cuenta también la evolución futura de esa demanda, esto es, tratar de evaluar el ritmo de crecimiento del mercado. Así, en nuestro ejemplo, el sector de explotaciones olivareras puede aumentar por una mayor intensidad en el aprovechamiento de la tierra (más árboles en una misma hectárea), un mayor número de explotaciones agrarias que se dediquen al cultivo del olivo, un incremento en el consumo de productos fitosanitarios, o una combinación de todas estas razones. No cabe la menor duda de que si el mercado crece a un ritmo sostenido, resultará más atractivo para la empresa que si se ha estabilizado o, en el peor de los casos, decrece. Hemos de tener en cuenta, no obstante, que la normativa de la Unión Europea puede establecer limitaciones al número total de olivos plantados, aunque en el ejemplo que venimos desarrollando consideraremos que esos límites no se superan. Esta última idea adquiere especial relevancia para evaluar la viabilidad del proyecto. La creación de una nueva empresa supone siempre una inversión, un riesgo con un horizonte temporal más o menos dilatado. En la medida en que el mercado esté en crecimiento, facilitará el desarrollo de la actividad de la empresa y, por tanto, la recuperación de dicha inversión. En el ejemplo de FITUNA, las estimaciones realizadas por expertos de la Administración Pública y de asociaciones patronales coinciden en afirmar que la demanda de productos fitosanitarios tenderá a crecer, en los próximos ocho o diez años, a un ritmo medio del 8 al 10%. Este aumento vendría explicado, según estos expertos, por la entrada en vigor de la nueva ordenación del mercado olivarero en la Unión Europea, que forzaría a los agricultores a adaptar sus prácticas a este nuevo marco, tratando de incrementar la productividad de sus cultivos, lo que exigirá previsiblemente un aumento en el consumo de productos fitosanitarios. A continuación, podemos contemplar la previsión de demanda de productos fitosanitarios para el segmento de agricultores independientes. Los cálculos se han realizado tomando como punto de partida la estimación de la demanda del primer año, para la que hemos empleado la técnica de ratios encadenados. En la previsión de los siguientes períodos hemos supuesto que la demanda crece a una tasa media del 9% (valor intermedio del intervalo 8% - 10%). Previsión de demanda de productos fitosanitarios para el segmento de agricultores independientes Año 1 ……………. 115.724.160 Año 2 ……………. 115.724.160 x 1,09 = 126.139.334,40 Año 3 ……………. 126.139.334,40 x 1,09 = 137.491.874,50 Año 4 ……………. 137.491.874,50 x 1,09 = 149.866.143,21 Año 5 ……………. 149.866.143,21 x 1,09 = 163.354.096,10 2.6. El análisis de la competencia Una vez que conocemos el tamaño del mercado, podríamos preguntarnos si esta cifra será la demanda que debe atender la empresa. Esto sólo será cierto si nuestra empresa se encuentra sola en el mercado, es decir, si no existe ninguna otra firma que lo atienda. Sin embargo, la situación anterior es poco frecuente; al contrario, lo normal es la presencia de otras empresas competidoras que tratan de satisfacer a los mismos clientes. Por tanto, parece lógico que una empresa de nueva creación se preocupe por saber quiénes son los competidores ya instalados en su mercado, conocer su tamaño, las características de su oferta, la parte de mercado que están atendiendo, sus estrategias, etc. Este conocimiento será vital para determinar el volumen de demanda que va a atender el nuevo negocio, evaluar la viabilidad del proyecto y diseñar las estrategias más adecuadas para afrontar esa competencia y hacerse un hueco en ese mercado. En definitiva, los resultados del

nuevo negocio van a estar poderosamente determinados por la presencia y el comportamiento de esos competidores. En este sentido, hemos de indicar que las empresas que ya están operando en el mercado no verán con buenos ojos la entrada de una nueva firma. Por ello, no debe resultar extraño que dichas organizaciones traten de obstaculizar esta entrada o, al menos, iniciar una serie de acciones tendentes a defender su posición en ese mercado. Nuestra nueva empresa deberá, llegado este momento, prever estos obstáculos y acciones, y prepararse para contrarrestarlos, minimizando de este modo el impacto de los mismos. En el caso de FITUNA, los tres jóvenes se han informado acerca de las empresas comercializadoras de productos fitosanitarios que ya operan en Andalucía. En concreto, son aproximadamente treinta las firmas que actúan en el conjunto de los tres segmentos que han sido identificados en este mercado. Como se puede observar en la tabla siguiente, destacan seis grandes empresas que tienen presencia en los tres segmentos considerados; mientras que el resto, que tiene un ámbito muy local, no llega, en ningún caso, a detentar individualmente más de un 3% de participación. Estos valores serán objeto de estudio pormenorizado más adelante. Las ideas que acaban de ser expuestas se refieren a lo que se denomina "competencia directa", entendiéndose por tal el conjunto de empresas que actúa dentro del mismo sector y que trata de satisfacer la necesidad identificada en los mismos grupos de clientes. La rivalidad entre estas firmas surge cuando uno o más competidores tratan de mejorar su cuota de mercado, adoptando para ello las acciones pertinentes. En la medida en que estos comportamientos son observados por el resto de los competidores, dan lugar a acciones de respuesta para contrarrestarlos. Por ejemplo, una firma lleva a cabo una oferta promocional y un competidor le responde bajando el precio de venta. En este sentido, cuando la competencia es muy intensa debido al gran número de empresas y a la débil diferenciación de productos y/o marcas, el precio se convierte en el instrumento clave de la lucha competitiva, y ese proceso de acción/reacción al que nos hemos referido puede terminar provocando un descenso continuado de los precios, que reducirá los beneficios de las empresas, haciendo poco atractivo el sector. Pero no sólo debemos tener en cuenta los rivales directos. A la hora de evaluar la competencia en un mercado, debemos considerar también la competencia proveniente de los productos sustitutos. Entendemos por producto sustituto de otro aquél que satisface la misma necesidad, y a los mismos clientes, aunque utiliza una tecnología diferente. Un ejemplo de sustitución puede ser la competencia que se establece entre el AVE (Tren de Alta Velocidad) y el avión en el trayecto Sevilla-Madrid. Cuando un individuo desea cubrir este desplazamiento, puede optar por una de estas dos formas de transporte. En función del precio, del tiempo total empleado en el viaje, de la comodidad, etc., el viajero puede considerar que la alternativa del tren es preferible: se ha producido en este caso el fenómeno de competencia por sustitución. En nuestro ejemplo marco, FITUNA se dedica a la comercialización de productos fitosanitarios para el olivo. El objeto de estos productos es prevenir y combatir las plagas y enfermedades de este tipo de árboles. Para satisfacer esta misma necesidad, algunos agricultores utilizan lo que se ha dado en llamar "agricultura ecológica", que consiste en emplear medios naturales para lograr el mismo fin. Para FITUNA, es importante conocer en qué medida, dentro de la explotación del olivo, está extendida la práctica de la agricultura ecológica, pues supondrá un menor consumo de productos fitosanitarios. 2.7. El análisis de los proveedores Otra de las cuestiones importantes en el análisis del mercado es la relativa al estudio de los proveedores. Nos estamos refiriendo a aquellas firmas que van a suministrarnos los materiales y servicios (inputs) necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad.

La problemática referente a los proveedores radica, fundamentalmente, en decidir quiénes son, entre las distintas alternativas posibles, los más adecuados para garantizar el buen funcionamiento de nuestra empresa. Esta elección se puede apoyar en la consideración de un conjunto de criterios, a saber: 1. Criterios de rendimiento. Se trata de analizar la oferta del proveedor desde la perspectiva de la adecuación de la oferta de éste a las necesidades que plantea nuestra actividad. Por ejemplo, la calidad de la materia prima que adquirimos debe ser concordante con el nivel deseado para el producto final que vamos a comercializar. 2. Criterios económicos. Aunque nos referimos básicamente al precio de compra del suministro, es necesario tener en cuenta también otros aspectos tales como la forma y el plazo de pago, los costes de uso y mantenimiento del bien adquirido, el nivel de cumplimiento en el ritmo de entrega de la mercancía, los costes de transporte, etc. 3. Criterios integrativos. En este apartado, se trata de dirimir si los posibles proveedores están orientados hacia nuestra empresa, y comprometidos con nuestro sector. Es decir, si el proveedor está dispuesto a cooperar con la firma en aquellas cuestiones que considere prioritarias, sobre todo en lo referente a la satisfacción de los clientes finales. Por ejemplo, una empresa preferirá un proveedor que habitualmente opere en el sector en el que se haya inmersa a otro que esporádica y/o coyunturalmente venda su producto a dicho sector. 4. Criterios adaptativos. Son aquellos que ponen de manifiesto si los proveedores pueden adaptarse a las necesidades cambiantes de la empresa compradora. Un claro ejemplo podría darse en la relación entre un proveedor de componentes electrónicos y una firma fabricante de equipos informáticos. Esta última valorará positivamente aquellos proveedores que ofrezcan chips de menor tamaño y mayor capacidad de memoria, tal como exige la evolución del sector informático. 5. Criterios legales. El último grupo de principios evaluadores en la elección de un proveedor hace referencia a las restricciones en materia político-jurídica que regulan las transacciones entre organizaciones. Así, por ejemplo, un fabricante de juguetes debe cuidar escrupulosamente los materiales que adquiere para su producción, pues existe una reglamentación al respecto que limita estas posibilidades, y ello con el objeto de garantizar la seguridad de los niños. Para finalizar este apartado, debemos indicar que la empresa compradora, a la hora de elegir definitivamente a sus proveedores, puede intentar renegociar las condiciones ofertadas por éstos en sus propuestas. También hay que señalar que la firma adquirente podría optar por seleccionar varios proveedores de una misma categoría de productos, con la clara finalidad de evitar el riesgo de estar a expensas de un solo proveedor. En el caso de FITUNA, los jóvenes podrían optar por elegir alguno de los muchos fabricantes (empresas químicas) de productos fitosanitarios que hay en el sector, tales como Bayer, Compo, KB, Agridest, etc. Y para llevar a cabo esa elección pueden evaluar a cada uno de estos proveedores a la luz de los criterios que acabamos de comentar y teniendo en cuenta la importancia relativa que conceden a cada uno de ellos. 2.8. La estimación de la cuota de mercado La cuota de mercado de una empresa hace referencia, en términos relativos, a la parte de la demanda total de ese mercado que dicha firma domina. En un período determinado, la cuota real detentada por la empresa vendrá dada por el cociente entre sus ventas y las ventas totales del conjunto de firmas que operan en ese mercado. Analíticamente, este fenómeno puede ser representado por la siguiente expresión: cmi = Vi / Vt donde: cmi = cuota de mercado de la empresa i en un período considerado Vi = ventas de la empresa i en el período determinado Vt = ventas de todas las empresas que operan en dicho mercado durante ese período.

En términos previsionales, la cuota de mercado viene determinada por el cociente entre la demanda potencial de la empresa y el valor de la demanda total del mercado considerado (expresadas ambas magnitudes en la misma unidad de medida). En este supuesto, la expresión anterior quedaría del siguiente modo: cmi = qi / Qt donde qi = demanda potencial de la empresa i, para un período considerado Qt = demanda total potencial del mercado, para el mismo período Cualquier empresa de nueva creación debe establecer objetivos específicos de cuota de mercado y de cifra de ventas. Estas metas son fundamentales para poder determinar los ingresos potenciales de aquélla, los cuales a su vez son imprescindibles para establecer la viabilidad del proyecto. De hecho, esta viabilidad va a venir dada por la diferencia entre estos ingresos y los costes derivados de poner a punto y comercializar la oferta de la firma. La magnitud de los costes no suele ofrecer grandes dificultades en su estimación, pues se refieren a datos relativamente ciertos, como son los correspondientes a la mano de obra empleada, los alquileres, los gastos de constitución, la materia prima, etc. Sin embargo, los ingresos por venta están rodeados de una mayor incertidumbre, pues se desconoce cuál va a ser la respuesta exacta del mercado. El objetivo de cuota de mercado debe responder a la realidad de la empresa y del mercado donde se pretende operar. Es decir, es necesario considerar para ello los recursos con que cuenta la nueva empresa, las características de la demanda del mercado considerado, el número de competidores y sus respectivas cuotas de mercado, etc. Se trata, en definitiva, de que el objetivo que se establezca no sea imposible de alcanzar, ni tampoco esté por debajo de sus propias posibilidades. Una hipótesis de trabajo bastante aceptada respecto a la estimación de la cuota de mercado, es la de considerar que ésta es proporcional al esfuerzo relativo de marketing de la empresa. Entendiendo por esfuerzo relativo de marketing, lo que significa en términos porcentuales, el gasto de marketing de la empresa respecto al gasto total de marketing que realiza el conjunto de las empresas en el mercado-meta considerado. De esta forma se puede establecer la siguiente ecuación: cmi = Mi / MT donde Mi = gasto de marketing de la empresa i MT = gasto total de marketing del conjunto de empresas Por ejemplo, consideremos el caso de un mercado servido por tres empresas, A, B y C, cuyos esfuerzos de marketing se estiman en 60.000, 90.000 y 120.000 � respectivamente. Atendiendo a la ecuación anterior, las cuotas de mercado de estas empresas se aproximarían a los siguientes valores: cmA = 60.000/270.000 = 22,22% cmB = 90.000/270.000 = 33,33% cmC = 120.000/270.000 = 44,45% Esta forma de estimar la cuota de mercado se sustenta en la hipótesis de que para conquistar una parte de dicho mercado, en lucha con otros competidores, el esfuerzo realizado (medido a través del gasto de marketing) y los recursos aplicados con relación a los competidores se manifiestan proporcionalmente en la tasa de participación en aquél. Sin embargo, aunque la afirmación anterior puede ser cierta en líneas generales, en algunos casos ciertas empresas detentan una cuota que es superior a la que les correspondería en proporción al gasto realizado. Esto encuentra explicación en la mayor habilidad y eficiencia que demuestran algunas empresas en la gestión de sus recursos.

El objetivo de ventas, por su parte, será una consecuencia de lo anterior. En efecto, una vez conocido o determinado el objetivo de cuota de mercado, sólo bastará con multiplicar el valor de éste por la demanda total de dicho mercado, que ha sido previamente estimada. De esta forma, la operación que llevamos a cabo consiste en transformar en ingresos monetarios aquella parte del mercado que la nueva empresa domina. En cualquier caso, y llegado este punto, es necesario subrayar que todas las magnitudes a las que nos estamos refiriendo son potenciales; de hecho, su conversión en ventas reales o efectivas dependerá del esfuerzo comercial desplegado por la firma y, obviamente, de la reacción del mercado. Así, teniendo en cuenta la expresión matemática anterior, y despejando las ventas de la empresa, se obtiene: qi = cmi x Qt Como quiera que la demanda de la firma y del mercado pueden venir expresadas en unidades físicas, bastará con multiplicar la expresión anterior por el precio unitario (p), obteniéndose de esta forma los ingresos monetarios futuros: Vi = cmi x Qt x p En el ejemplo de FITUNA, el mercado-meta que se pretende atender estaba constituido por el segmento de mercado relativo a las explotaciones individuales, que presentaba las siguientes características: 1. Mercado total: explotaciones de olivar en Andalucía 2. Mercado-meta: segmento de explotaciones independientes de olivar 3. Demanda estimada para el próximo período de productos fitosanitarios en el mercado total: 289.086.822,20 �. 4. Demanda estimada para el próximo período de productos fitosanitarios en el mercado-meta: 115.919.007,61 �. 5. Tasa media de crecimiento de la demanda del mercado-meta, para los próximos cinco años: 9% 6. Cuota de mercado detentada por los competidores en el mercado-meta considerado: Sanolivo, 12%; Olivesa, 8%; Hnos. Martín, 6%; Servituna, 6%; S.I.F., 5%; Gilolivo, 5%; otras empresas, 58%. A la luz de esta información, los jóvenes de la nueva firma deciden que los objetivos de cuota de mercado, para los siguientes tres años (o el horizonte temporal que se estime oportuno), pueden ser los siguientes: cm1 = 5% cm2 = 6% cm3 = 7% Teniendo en cuenta estos valores, los objetivos de venta para cada uno de los periodos considerados serán los siguientes: V1 = 5.796.160,73 �. V2 = 7.581.166,69 �. V3 = 9.640.835,17 �. El atento lector podrá preguntarse por qué estos valores y no otros. La respuesta a este interrogante está relacionada con los comentarios vertidos en párrafos anteriores, si bien vamos a tratar de sintetizar algunas ideas que nos parecen especialmente importantes. Nos referimos, por una parte, a la presencia de competidores y a la cuota de mercado que detentan, a sus posibles acciones de respuesta frente a la entrada de un nuevo competidor, y al ritmo de crecimiento del mercado. Por otro lado, hay que tener en cuenta también los recursos que la firma pueda desplegar para alcanzar esos objetivos. En este sentido, la justificación de dichos objetivos estriba en el análisis que los jóvenes emprendedores han efectuado de la situación. De este modo, consideran que lograr,

en el primer año, una cuota de mercado del 5% es factible, ya que el mercado se encuentra en crecimiento y esto facilita que las ventas de la empresa se alcancen con cargo a ese crecimiento y no a costa de mermar las ventas de los competidores ya establecidos. Asimismo, es necesario señalar que este segmento de mercado no es objeto de atención prioritaria por parte de dichos competidores, que se orientan hacia los otros grupos de clientes. Todo ello contribuye, sin duda, a que tales competidores sean relativamente poco sensibles a la entrada de la nueva empresa. Respecto al nivel del objetivo en los siguientes períodos, hay que indicar que se incorpora un crecimiento algo superior a la tasa media del mercado, con lo que se pretende mejorar o incrementar la participación relativa de la empresa aprovechando la bonanza de dicho mercado. Obviamente, para alcanzar estos objetivos la empresa debe movilizar una serie de recursos económicos, materiales y humanos, que integran el esfuerzo comercial de la misma. Este esfuerzo comercial se plasma en lo que se denomina plan de marketing, cuya ejecución va dirigida hacia el cumplimiento de los objetivos marcados. Los resultados alcanzados en términos de cifra de ventas y de cuota de mercado reflejarán la eficacia de la empresa en la consecución de tales objetivos. En cualquier caso, y dado que este tema será tratado con profundidad en el módulo 4, consideraremos en este instante que tal esfuerzo será suficiente y se llevará a cabo.

3. El diseño de la oferta 3.1. La dimensión de la empresa A lo largo del capítulo anterior hemos estudiado el proceso que nos permite analizar y evaluar la oportunidad que nos brinda el mercado para crear una nueva empresa. Una vez que ha sido identificado el mercado, así como seleccionado el mercado-meta, el siguiente objetivo se concreta en el diseño de la oferta del nuevo negocio. Una de las variables esenciales que determina este diseño es la dimensión de la empresa. El tamaño con el que se va a competir en el mercado es una decisión difícil de tomar, ya que va a condicionar a largo plazo la actividad de la empresa. Por ello, una elección errónea puede llegar a producir graves perjuicios al negocio, tanto si la decisión adoptada implica un tamaño inferior como superior al que verdaderamente debería poseer la empresa. ¿Cómo podemos identificar la dimensión óptima del negocio? ¿cuál debe ser el tamaño del negocio para conseguir la máxima rentabilidad posible? A intentar dar respuesta a estos interrogantes dedicaremos las próximas líneas. En principio, podría parecer lógico pensar que un mayor tamaño o dimensión de la empresa trae consigo unos beneficios más elevados. No obstante, la realidad demuestra que esta relación no es tan simple como parece, y que existen multitud de factores que afectan a la misma. Por ejemplo, de todos es conocido que el Banco Popular es una de las entidades financieras más rentables de nuestro país, mientras que su tamaño es más reducido que el de otras instituciones. Casos como el expuesto nos permiten afirmar que "el más grande no siempre es el mejor". Tal y como hemos señalado, existen múltiples factores que influyen en la relación entre el tamaño y la rentabilidad de la empresa. Entre éstos, podemos destacar esencialmente tres: el sector de actividad en el que se va encuadrar el negocio, el modelo organizativo y el estilo de dirección. En este sentido, no podemos comparar la dimensión de los fabricantes de automóviles (Seat, Renault, etc.) o de las instituciones financieras (BBVA, SCH, etc.) con la de las empresas dedicadas en nuestra Comunidad a la producción y distribución de aceite. Hemos de tener presente que cada sector de actividad tiene unas particularidades propias que hacen sumamente compleja esta comparación. De igual manera, tal y como analizaremos con mayor profundidad en próximos epígrafes, la estructura organizativa de la empresa así como el tipo de dirección que predomine en ella, van a influenciar notablemente en su dimensión. Por ejemplo, las empresas familiares suelen presentar estilos de trabajo más conservadores, que son poco propensos a tamaños elevados, tal y como era el caso de Cruzcampo. Teniendo en cuenta estos factores, el punto de partida de este capítulo es aclarar una serie de conceptos básicos que faciliten el diseño de la oferta de la empresa. Así, debemos plantearnos las siguientes cuestiones: ¿qué se entiende por dimensión?, ¿cómo podemos llegar a medir el tamaño de la empresa?, ¿existe un tamaño mínimo para que la empresa funcione?, ¿y un tamaño máximo?, ¿podemos hablar de dimensión óptima? A medida que descubramos los aspectos que permanecen ligados a cada uno de estos conceptos, podremos apuntar el camino que nos facilite superar nuestras dudas. El concepto de "dimensión" hace referencia al tamaño de la empresa. A priori, parece un concepto sumamente sencillo de entender, pero la realidad demuestra que es mucho más difícil de operativizar de lo que en un principio pudiera parecer. En cualquier caso es un concepto que va a condicionar, en gran medida, la competitividad de las empresas e incluso de un sector. Dada la multitud de interpretaciones, aspectos y facetas que presenta la dimensión empresarial, para una mejor comprensión del concepto nos vemos obligados a matizar alguna de ellas.

En primer lugar, hay que precisar qué es lo que estamos analizando. Por ejemplo, no es lo mismo estudiar la dimensión adecuada para una franquicia de Benetton que se va instalar en un centro comercial de nuestra ciudad, que analizar el tamaño de la cadena. Ello nos lleva a precisar las diferencias existentes entre los conceptos de "explotación", "establecimiento" y "empresa", aunque, en ocasiones, los límites entre ellos no estén demasiados claros. Así, por "explotación" se entiende la unidad técnica de producción, es decir, aquel conjunto de procesos tecnológicos donde se combinan los diferentes factores productivos para fabricar los bienes. Por su parte, el establecimiento indica la unidad espacial o física donde se ubica la unidad técnica de forma específica. Finalmente, la empresa además de lo anterior incluye la unidad de dirección y la unidad de decisión. Es decir, lleva a cabo otras funciones económicas además de la producción. Podemos afirmar que toda explotación y todo establecimiento implican una empresa que se superpone a ellos, siendo habitual que existan empresas que abarquen a ambos. Veamos un ejemplo. La empresa Cortefiel tiene distribuidos multitud de establecimientos por toda la geografía nacional y parte de la internacional. Por su parte, sus unidades de producción de ropa están situadas, principalmente, en Málaga y en Marruecos. Un análisis más exhaustivo sobre los establecimientos se realizará al estudiar la localización. Desde el punto de vista del diseño de la oferta, la dimensión de la empresa está muy relacionada con los objetivos que una adecuada gestión empresarial debe perseguir: reducción de costes, mejora de la calidad, cumplimiento de las entregas y máxima flexibilidad. Quizás, de todos ellos, el de mayor influencia sea el primero de los citados. Existen múltiples clasificaciones posibles que nos permiten analizar los costes a los que se enfrenta la empresa en su proceso productivo. No obstante, en primer lugar, debemos comenzar realizando la distinción entre "coste" y "gasto", términos que son equiparados en numerosas ocasiones, aunque sus significados son muy diferentes. El coste expresa el valor monetario de los recursos que se han consumido en la fabricación de los productos o servicios, mientras que el gasto indica la cantidad de recurso adquirida por la empresa. Por ello, el coste de fabricación puede ser igual o inferior al gasto de fabricación en el negocio. Por ejemplo, cuando una empresa adquiere madera para la fabricación de unos mueble, asume un gasto. A medida que este recurso se consume en el proceso productivo, se va generando el coste. No obstante, a lo largo del módulo cinco se profundizará sobre esta cuestión. Como señalábamos, son muy numerosas las clasificaciones sobre los costes empresariales. Entre todas ellas, y por su elevada relevancia frente al tamaño o dimensión de la empresa, podemos destacar básicamente una: aquélla que distingue entre costes fijos y costes variables. Los primeros son aquéllos que permanecen constantes independientemente del volumen de producción de la empresa, si bien no por ello dejan de repercutir en la producción. Así, cuando el coste fijo de un negocio es elevado, es necesario que el nivel de producción también lo sea, puesto que de lo contrario la fabricación de cada unidad de producto sería excesivamente cara. Por su parte, los costes variables dependen del volumen de producción que la empresa obtenga. La suma de ambas partidas determina el denominado "coste total". La relación a la que hacíamos referencia viene a señalar que la cuantía de los costes fijos deriva de la estructura del sistema productivo, esto es, de la capacidad de la planta, de su localización, etc. Por otra parte, teniendo en cuenta la distinción realizada anteriormente entre explotación y empresa, si se pretende analizar el tamaño de la unidad técnico-productiva, sólo habrá que tener en cuenta los costes de fabricación. Por el contrario, si el estudio se centra en la dimensión de la empresa, debe realizarse teniendo en cuenta los costes totales de la misma. Respecto a la segunda matización que señalábamos, hace referencia a qué aspecto de la dimensión empresarial se está considerando. En este sentido, podemos distinguir tres aspectos esenciales:

1. Aspecto tecnológico: marca la relación existente entre la intensidad de capital y la intensidad de mano de obra. En este sentido, podemos citar empresas de alto nivel tecnológico en las que el proceso productivo está altamente robotizado y el papel de la mano de obra es muy limitado. Por ejemplo, la cadena de montaje de los automóviles. Por el contrario, otras empresas, fundamentalmente las dedicadas al sector primario, exigen una alta intervención del factor humano. En la práctica esta distinción es compleja de realizar, ya que en todo negocio se produce una combinación de estos dos elementos: capital y factor humano. Por ello, sólo podremos decir que las empresas se sitúan dentro de un continuum en el que en un extremo se encontrarían las actividades completamente manuales, y en el otro, los procesos que se realizan sin ninguna intervención humana. En consecuencia, podremos hablar de empresas más o menos manuales y de empresas más o menos automáticas. En definitiva, esta dimensión hace referencia a las características de la capacidad productiva de la empresa. 2. Aspecto financiero: la dimensión de la empresa viene muy condicionada por sus posibilidades financieras. Las facilidades ante el mercado de capital o la posibilidad de utilización del crédito permiten alcanzar dimensiones superiores. Un mayor tamaño empresarial exige un elevado volumen de inversión que, lógicamente, implica obtener la financiación necesaria para llevarse a cabo. Ésta es una de las grandes dificultades con las que se encuentran hoy muchas pequeñas empresas, y no sólo para su creación, sino para su crecimiento. 3. Aspecto comercial: a la hora de decidir el tamaño de la empresa hay que tener presente la situación del mercado elegido, así como las expectativas sobre su futuro crecimiento. Por ejemplo, la cadena de franquicias McDonald's tiene una elevada dimensión comercial, que hace que disponga de un gran número de establecimientos distribuidos por toda la geografía mundial. Esta situación puede llegar a tener graves consecuencias cuando el negocio no se encuentra verdaderamente consolidado en su mercado de actuación. En este sentido, si la dimensión de la empresa es alta y se produce una brusca caída de sus ventas, de tipo permanente o estructural, la organización puede enfrentarse a graves problemas. Esta es la situación que durante un cierto tiempo han soportado las empresas del sector naval. En tercer lugar, hay que identificar los diferentes criterios mediante los que se puede medir la dimensión de la empresa. La elección de los mismos está sujeta a una serie de inconvenientes que tiene sus orígenes en las siguientes razones: · Cada uno de los criterios generalmente utilizados miden aspectos concretos de cada empresa y, por tanto, señalan medidas parciales de la misma. · La relevancia de cada criterio se ve alterada en función de una serie de factores, como el sector de actividad de la empresa, la complejidad del negocio, etc. · A menudo, existe una fuerte interrelación entre los criterios utilizados. Por ejemplo, la capacidad productiva de una empresa va a depender en gran medida del volumen de inversión de la misma. · Finalmente, estos criterios pueden verse afectados por razones coyunturales, tal y como ocurre en el caso de las modificaciones en la demanda que afectan temporalmente al volumen de producción. En definitiva, cualquier medida que se considere sobre la dimensión de una empresa debe ser relativizada a su sector de actividad, de tal manera que se puedan realizar comparaciones en función del tamaño medio o típico de dicho sector. En la práctica, suelen utilizarse multitud de indicadores de los que podemos destacar fundamentalmente tres: volumen de facturación de la empresa, número de trabajadores en plantilla y activo fijo total de la misma. En función de estos criterios, podemos distinguir entre las grandes empresas y las pymes (pequeñas y medianas empresas).

Se considera PYME, según la Recomendación 96/280/CE de la Comisión Europea (revisada en 2003), la unidad económica (persona física o jurídica) que reúna los siguientes requisitos: - Tener menos de 250 empleados. - Tener un volumen de negocio anual máximo de 50 millones de euros, o un activo máximo de 43 millones de euros. - Además, su capital no debe estar participado en un 25% o más por otra empresa o por un conjunto de no pymes. Tal y como analizamos al principio de este epígrafe, una opinión ampliamente generalizada es que las empresas más grandes son más competitivas que las pequeñas. La realidad nos demuestra que esta afirmación no es totalmente cierta, ya que implicaría la desaparición paulatina de las pymes que, por ejemplo, actualmente constituyen la base esencial del tejido empresarial andaluz. En la actualidad, el número de grandes empresas ha dejado de crecer, aunque es cierto que éstas tienen cada vez una mayor dimensión. Por otra parte, nos encontramos con organizaciones con menos de 15 empleados que son líderes en su mercado. La mayoría de las empresas nacen con una dimensión más o menos reducida, que irá incrementándose a medida que tanto la tecnología utilizada como el mercado se vayan consolidando, siempre y cuando tengan los recursos financieros necesarios para ello. Aún así, existen determinados sectores económicos en los que las pequeñas empresas son más eficientes que las grandes. Estamos haciendo referencia a ciertas actividades cuya demanda es inestable, aquéllas en las que la habilidad y la destreza del factor humano juega un papel esencial, los sectores de tecnología muy avanzada, que requieren personal altamente cualificado, o aquellas actividades donde es muy importante el contacto directo con el cliente y el trato personalizado. En estos campos, las grandes empresas dejan abiertas muchas puertas por su falta de flexibilidad y adaptabilidad. El aumento de la flexibilidad es uno de los objetivos prioritarios de la gestión empresarial de hoy. Con este término, se hace referencia a la posibilidad que tiene la empresa para adaptarse a los cambios que se producen en su entorno con mayor o menor rapidez. Para llegar a comprender adecuadamente su importancia debemos retomar las ideas anteriormente expuestas sobre el papel de los consumidores en el negocio. En esta dirección, la evolución del comportamiento de los consumidores tiene como consecuencia que muchos productos queden anticuados y fuera de uso, situándose en la etapa de declive dentro de su ciclo de vida. Como claro ejemplo de esta situación se encuentran los aparatos de televisión en blanco y negro. Este producto ha sido reemplazado por aquél que ofrece las imágenes en color. Esta situación propicia que la empresa modifique su producción y se oriente hacia el lanzamiento de nuevos productos. Actualmente, esta capacidad de adaptación es cada vez más valorada, ya que los cambios en los hábitos y gustos de los consumidores son más acentuados y se expanden a mayor velocidad por el mercado gracias a las facilidades que proporcionan para ello las nuevas tecnologías en la información. Ante esta necesidad, si la empresa no es capaz de asumir estos cambios, perderá su posición para competir en el mercado. En otro orden de cosas, a la hora de analizar el tamaño de la empresa es necesario distinguir entre la dimensión técnica y la organizativa. Con esta intención, debemos diferenciar tres conceptos que están muy relacionados entre sí: "capacidad de producción", "volumen de producción" y la propia "dimensión". Por "capacidad de producción" se entiende la cantidad de productos que una empresa puede obtener de una unidad productiva, en condiciones normales y durante un período de tiempo en concreto. Lógicamente, este volumen va a depender de las características del proceso productivo de la empresa. Este concepto no puede ser confundido con el de "volumen de producción", que será aquella cantidad de producto realmente elaborada en ese período de tiempo. En este sentido, una planta de embotellamiento de aceite puede tener capacidad para producir 1.000 unidades de productos al día, y envasar exclusivamente 800. En este caso tendríamos capacidad ociosa en la empresa, es decir, no se está trabajando a plena

capacidad. Sólo en aquellas circunstancias en las que se trabaje al 100% de capacidad, ambos conceptos coinciden. Por su parte, la dimensión de la empresa abarca algo más. No sólo se centra en el volumen de producción, sino que tiene en cuenta qué es lo que realmente realiza la empresa en su proceso productivo. Veamos un ejemplo. Consideremos dos empresas, A y B, dedicadas al montaje de ordenadores. Ambas, tienen un volumen de producción semejante en el mercado. La primera de ellas adquiere todos los componentes necesarios de otras empresas suministradoras, y toda su actividad se centra exclusivamente en el ensamblaje de éstos. Por el contrario, la segunda fabrica el 80% de los componentes que necesita, y compra al exterior exclusivamente el 20%. Lógicamente, la dimensión de la segunda empresa es muy superior a la de la primera, ya que necesita contar con los equipos necesarios no sólo para el ensamblaje de los ordenadores, sino también para la fabricación de parte de las piezas. En este ejemplo, la empresa A se dedica exclusivamente a las últimas fases de la cadena productiva del ordenador, es decir, su ensamblaje. Por el contrario, la empresa B abarca también a fases anteriores del proceso productivo. Este último fenómeno es el que se conoce con el nombre de "integración". Una empresa está integrada en el momento en que interviene en varias etapas consecutivas de la producción de un bien, denominándose "integración total" cuando lleva a cabo todas ellas. Por ejemplo, una bodega cuya actividad se extiende desde la recolección de la uva hasta la comercialización del vino se encuentra mucho más integrada que aquélla otra cuya función sea exclusivamente el envasado y la distribución. Otro ejemplo claro de integración es la aparición, en 1949, de INDUYCO con el fin de suministrar las prendas textiles a El Corte Ingles. El proceso de integración implica un crecimiento de la empresa y por tanto un aumento de su dimensión. No obstante, tal y como analizaremos con posterioridad, hoy en día existen determinados mecanismos que permiten a las empresas alcanzar beneficios semejantes a los de una integración, sin tener que aumentar su dimensión. La diferenciación de estos tres términos juega un papel relevante desde el momento en que hacemos referencia a actividades destinadas a la prestación de servicios. Éstos presentan ciertas características particulares que permiten a las empresas tener un elevado volumen de facturación con una dimensión más o menos reducida. Entre estas características debemos destacar las siguientes: en primer lugar, los servicios no se pueden almacenar ya que son elementos intangibles, en segundo lugar, la producción del servicio se realiza justo en el momento en el que éste se consume. Lógicamente, en el momento en el que una empresa decide invertir en una determinada capacidad productiva, debe ser consciente del tamaño que asume. Estamos haciendo referencia al concepto de "tamaño mínimo", término que se encuentra íntimamente ligado al de "costes fijos" al que anteriormente hicimos referencia. En este sentido, aquellas empresas que han invertido una gran cantidad de recursos para su proceso productivo, y por ende soportan altos costes fijos, deben fabricar un número elevado de productos para que su actividad sea rentable. Por su parte, el "tamaño máximo" hace referencia a aquella dimensión a partir de la cuál los costes de los productos empiezan a crecer. Por ejemplo, en el momento en que es necesario ampliar la capacidad productiva de una empresa y el volumen de producción no cubre totalmente este incremento de capacidad, los costes unitarios de cada producto pueden aumentar. Entre ambos conceptos se sitúa el de "dimensión óptima". Éste se define como el tamaño adecuado para la empresa, en función de sus costes y de los costes de los competidores, que le permita obtener los máximos beneficios en el sector. No podemos dejar de mencionar que este es un concepto altamente criticado y difícil de determinar, a causa de los continuos cambios del entorno empresarial. Por ejemplo, muchos empresarios japoneses han preferido durante mucho tiempo crear empresas grandes en las que soportan elevados costes de inoperatividad, en previsión de los aumentos futuros de la demanda.

Desde el punto de vista económico, son numerosas las aportaciones efectuadas con la finalidad de determinar cuál es la dimensión óptima que deben presentar las empresas. Tal y como estamos exponiendo, es necesario tener en cuenta múltiples factores antes de poder concretar su verdadero significado. No obstante, hay un concepto básico que siempre aparece ligado al de "dimensión" sobre el que debemos efectuar una breve referencia: las denominadas "economías de escala". En un sector existen economías de escala en el momento en el que un incremento del volumen de producción trae consigo una reducción de los costes unitarios de fabricación. Desde un punto de vista teórico, si éstas se presentan, es deseable aumentar la producción de la empresa con vistas a reducir los costes y, por tanto, ésta debe esforzarse por incrementar su dimensión. En la práctica, podemos constatar cómo otras variables organizativas (características de los equipos directivos, estructura organizativa, etc.) tienen tal influencia en esta relación que pueden llegar a frenar el posible provecho de la existencia de estas economías. En definitiva, ¿cuál debe ser la dimensión más acertada en el momento de la creación de la empresa? Teniendo en cuenta todo lo expuesto, los promotores deberán considerar los siguientes factores: 1. El mercado que queremos atender, así como cuál es la previsión de su demanda futura. Esta información nos indicará la capacidad productiva que debe poseer la empresa. 2. El volumen de recursos financieros de los que dispone la empresa para realizar la inversión, y qué posibilidades financieras tiene de cara al futuro. 3. La cantidad y calidad de recursos humanos que necesitamos para hacer frente a nuestra demanda. A medida que se incremente el tamaño del negocio, la necesidad de personal será mayor, sobre todo si estamos haciendo referencia a una actividad de elevado trato con el cliente. 4. Las limitaciones con relación al establecimiento físico del negocio. Éstas serán analizadas en el epígrafe dedicado a la localización. 5. La situación del sector, presente y futura. Un estudio de los competidores nos indicará cómo podemos ser más eficientes en el mercado. En la actualidad, muchas empresas están interesadas en ampliar su mercado de actuación tanto en el nivel nacional como internacional, y no todas poseen la dimensión adecuada. Ello ha generado todo un abanico de posibilidades de cooperación que permite a empresas de tamaño reducido ampliar enormemente sus fronteras. Veamos, por ejemplo, el caso de la empresa Hijos de Ybarra: Hijos de Ybarra es una empresa sevillana con dos líneas de negocios: la primera, más estable, está constituida por mayonesa, sal, salsa y vinagre; la segunda, con grandes fluctuaciones, se centra en el aceite de oliva. En 1996, tras una alianza con su proveedor Miguel Gallego, S.A., crean Aceites Ybarra. Las ventajas de esta cooperación son claras, ya que cada una de estas compañías explota negocios complementarios. Hijos de Ybarra aporta la buena imagen de su marca, instalaciones y red comercial; Miguel Gallego contribuye con su dominio del mercado. El resultado no se ha hecho esperar: Aceites Ybarra ha ido aumentando sus ventas año tras año, hasta alcanzar los casi 20 millones de litros que facturó en 1997."Revista Emprendedores" Mayo, 1998. Nº 8, pág. 56 Entre estas diferentes alternativas de colaboración podemos destacar las siguientes: 1. Subcontratación avanzada: esta forma de cooperación permite que muchos de los productos o componentes que utilizan las grandes empresas hayan sido elaborados por empresas pequeñas muy especializadas. Mediante este tipo de acuerdo, las pymes encuentran gran parte de su producción colocada en el mercado. A cambio, tienen que cumplir una serie de requisitos con relación al nivel de calidad de sus productos así como mantener una elevada puntualidad en la entrega. En definitiva, la subcontratación es un instrumento mediante el cual

la empresa contratista asesora, colabora, participa y controla el buen funcionamiento de la subcontratista. Por ello se hace necesaria una relación estrecha, más allá del mero trato comercial, entre cliente y proveedor. Tal sería el caso de Inditex, que para la fabricación de las prendas que comercializa Zara subcontrata a multitud de pequeñas empresas gallegas. En este caso, el control sobre la producción y sobre los niveles de calidad es muy alto. 2. Spin-off: en ciertas ocasiones, a las empresas de dimensión elevada les interesa desprenderse de algunas de las actividades ajenas a su negocio principal. Para ello, crean una nueva empresa a la que desvían la realización de estas actividades, convirtiéndola en su proveedora. Se centran, básicamente, en el desarrollo de nuevas tecnologías. Por ejemplo, la compañía 3M ha creado la empresa Travan para lanzar una gama de productos de bajo precio. 3. Joint-Venture: se denomina así a la creación de una nueva empresa por parte de dos o más organizaciones que ya compiten en el mercado. El objetivo de esta colaboración puede ser desde reducir los costes de elaboración de un producto hasta el desarrollo de una nueva tecnología. Por ejemplo, la empresa Freixenet llevó a cabo una joint venture en 1984 con Domecq. Ésta última empresa había creado una red comercial propia para comercializar conocidas marcas españolas y mexicanas de vinos y licores. Esa red estaba sobredimensionada, por lo que decide vender a Freixenet una parte de la misma para distribuir sus productos. Para ello, crean una marca al 50% denominada Lembey de gran aceptación en Estados Unidos. Este tipo de colaboración es ampliamente utilizado en la actualidad, y no sólo por las grandes empresa, sino por empresas de tamaño más reducido que pretender expandir su mercado. Así, dentro de esta misma forma de actuar podemos destacar el caso de la empresa La Ibense Bornay. La Ibense Bornay es una empresa familiar fundada en Alicante. Actualmente, se ha convertido en una empresa moderna de alta tecnología en Sanlúcar de Barrameda (Cádiz). En 1975 lanza una idea brillante: la fruta helada, que es exportada a más de 25 países diferentes. En 1997, la tercera generación de los Bornay se embarca en una nueva aventura: China. Para la introducción en este nuevo mercado, se realizaron dos tipos de contrato de forma simultánea: un contrato de transferencia tecnológica y un contrato de joint-venture. La empresa china elegida como socio local se denomina Shen Yang Xin Rong Yang Food Co. LTD. El contrato de transferencia tecnológica se centraba en la aportación, por parte de La Ibense, de la maquinaria y de las instrucciones de funcionamiento, recibiendo como contraprestación una cantidad por producto vendido. El contrato de joint-venture consistió en la creación de una nueva sociedad, denominada Bornay International Ice-cream en la que participa La Ibense Bornay con un 25% y la empresa china con el 75% restante. En el acuerdo, la empresa española provee la materia prima, los planos de la fábrica y determinada maquinaria. Por su parte, la aportación de sus nuevos socios consistió en naves, terrenos, capital y conocimiento del mercado y de su reglamentación. 4. Acuerdos de comercialización: mediante este tipo de acuerdo, cuando una empresa quiere distribuir sus productos en una zona o país en el que carece de red de comercialización, puede utilizar la red de otra empresa que ya esté instalada en este mercado. Este procedimiento se ha utilizado con mucha frecuencia en la distribución de coches. 3.2. La localización de la empresa 3.2.1. Introducción Cuando se pregunta a los empresarios por qué decidieron situar sus empresas en un determinado lugar, muchos de ellos no aciertan a dar una explicación convincente, pues la decisión de localización, en la mayoría de los casos, no supone un análisis detallado, ni está muy meditada. No obstante, todos los empresarios tuvieron alguna razón para elegir el emplazamiento de su actividad, aunque este motivo no fuera económico, sino simplemente personal o emocional (preferencia subjetiva por un lugar o proximidad de la residencia). En este epígrafe se analiza la decisión de localización de la empresa, prestando una especial atención a los factores que el empresario debería tener en cuenta para encontrar el lugar más idóneo para su empresa. Ciertamente, las empresas más pequeñas no disponen de

la capacidad para llevar a cabo un examen profundo de localización, pero es conveniente que el empresario reflexione acerca de los factores de localización más relevantes para su negocio y sea consciente de la decisión que va a adoptar. A facilitar esa reflexión se orientan los comentarios que siguen. La localización de la empresa es el lugar elegido por el empresario para situar su actividad. No debe confundirse con el domicilio social o fiscal de la empresa, que puede ser distinto al lugar donde se desarrolla la actividad. Por ejemplo, algunas grandes empresas desarrollan casi todas sus operaciones en Andalucía, pero su domicilio fiscal y social se encuentra en Madrid (como sucede con Atlantic Cooper, antigua Río Tinto Minera, cuya única factoría en España está situada en Huelva). En el caso de las pequeñas empresas, el domicilio social y de la actividad suelen coincidir, aunque no siempre. Por ejemplo, un empresario puede abrir una lavandería en un determinado local y situar la administración en un edificio de oficinas que establece como domicilio fiscal. Los análisis de este epígrafe se refieren a la localización de la actividad, independientemente de la coincidencia o no con el domicilio social y fiscal. Habitualmente, cuando se crea una empresa se abre un único local o establecimiento, en el cual se desarrolla la actividad. No obstante, también es posible que una empresa se inicie con varios locales. Así, por ejemplo, un empresario que ha creado una empresa de reprografía puede considerar conveniente abrir simultáneamente varias tiendas de copistería repartidas por la ciudad. En este caso, se habla de "descentralización horizontal de la empresa", pues todos los establecimientos de la firma realizan la misma actividad. La descentralización vertical tiene lugar cuando en los distintos centros o locales de la empresa se desarrollan actividades diferentes. Es el caso de un empresario que, al crear una empresa de montaje, reparación y venta de ordenadores personales, decide abrir dos establecimientos: uno dedicado al montaje y reparación de los aparatos, y otro a la venta. Cuando la empresa dispone de varios establecimientos, a la hora de fijar las localizaciones respectivas, es necesario tener en cuenta la necesaria coordinación entre los mismos. 3.2.2. Importancia y contenido de la decisión de localización Sea para la apertura de un solo establecimiento o de varios, la decisión de localización tiene una gran importancia para la empresa; importancia que viene determinada por dos razones. En primer lugar, la elección del emplazamiento puede suponer una elevada inversión para la empresa, en el caso de que se adquiera el local, o un compromiso de pagos periódicos elevados, en el supuesto de alquiler o leasing. La compra o el alquiler de un local comercial o industrial representa uno de los compromisos más serios de cualquier empresario. En algunos centros comerciales de Andalucía (donde el precio del suelo no es especialmente elevado), el alquiler mensual que se paga supera las 48,08 �./m2. Para reducir la inversión o el compromiso financiero, el empresario puede elegir locales más baratos, pero dicha elección puede implicar, tal vez, una orientación diferente del negocio. En segundo lugar, la decisión de localización puede condicionar la ventaja competitiva de la empresa, es decir, determinar su éxito. La ubicación de ciertos negocios turísticos (hoteles, restaurantes) constituye la base de su éxito. Como sucede con los Paradores Nacionales de Turismo, cuyo carácter diferenciador reside en la posibilidad que se ofrece al cliente de alojarse cómodamente en un castillo del siglo XIV, en un convento del XVI o en un palacio del XVIII. Además, algunos empresarios han hecho de las decisiones de localización una forma de innovar, esto es, la búsqueda de nuevos lugares donde instalar sus negocios les ha permitido estar siempre un paso por delante de sus competidores. A continuación, pasamos a exponer otro claro ejemplo de las ventajas que ofrece una adecuada localización del negocio. En la segunda mitad de los años setenta, un reducido grupo de jóvenes amigos decidió abrir, en un barrio residencial de una importante ciudad andaluza, un bar de copas. Este establecimiento, situado en una calle periférica del barrio, era atendido por jóvenes estudiantes de ambos sexos, tenía precios relativamente bajos y una decoración austera, reflejo de la reducida inversión que supuso su apertura, que a su vez se correspondía con los escasos recursos que poseían sus propietarios.

A pesar de la escasez de medios, el bar tuvo un éxito apoteósico, con unas ventas muy superiores a las que cabría esperar dada su exigua dimensión, pues la gran mayoría de la clientela se situaba y consumía en el exterior del establecimiento, aprovechando el benigno clima de la región andaluza. Como era de esperar, muy pronto aparecieron los imitadores y, en poco tiempo, esa zona de la ciudad se saturó de bares con las mismas características, lo que provocó las consiguientes protestas de los vecinos y la disminución de los ingresos para todos ellos. Los jóvenes empresarios que iniciaron el negocio eran, además, buenos empresarios, y pronto percibieron las tendencias del entorno, tendencias que representaban una amenaza, tanto por el incremento de la competencia como por las protestas, cada vez más organizadas, de las asociaciones vecinales. Así pues, decidieron abrir un nuevo local en un lugar completamente diferente: un quiosco-bar en uno de los parques principales de la ciudad. Allí no existían vecinos y, por tanto, no había problemas de ruidos. Dieron al negocio una orientación un tanto diferente: precios un poco más elevados, ambiente algo más selecto, música ambiental y, ocasionalmente, actuaciones en directo. El negocio volvió a tener un gran éxito y nuevamente aparecieron los imitadores, aunque en menor medida que en el caso anterior, pues no existían muchos locales o quioscos disponibles. No obstante, la juventud nocturna es bastante voluble y cada cierto tiempo cambia de zona para su diversión. Por esta razón, los empresarios dieron un paso más y abrieron un bar discoteca en las afueras de la ciudad. La novedad llevó a una gran cantidad de jóvenes al establecimiento, donde el ambiente era muy agradable porque, junto a un local cubierto, apropiado para las noches frías, también existía una zona descubierta con piscina, especialmente adecuada para las calurosas noches veraniegas. Aunque los imitadores también surgieron, la principal amenaza para el negocio no derivaba de la rivalidad de establecimientos similares, sino del desplazamiento en automóvil o motocicleta al local. Tal vez con esta amenaza en mente, los empresarios abrieron un bar discoteca en una zona céntrica de la ciudad; zona dedicada principalmente a oficinas y, por tanto, relativamente desierta, y sin vecinos, por la noche. En una etapa más en el desarrollo de su negocio, esos jóvenes empresarios, hoy ya no tan jóvenes al menos en edad, abrieron un nuevo establecimiento en un edificio emblemático de la ciudad, propiedad del Ayuntamiento, el cual otorgó a la empresa la concesión de su uso durante una serie de años. Es un bar que reúne y mejora muchas de las características de sus predecesores: es bar de copas, se puede bailar, hay buen ambiente, se puede tomar un café a media tarde; pero, sobre todo, tiene una localización envidiable. Sin embargo, lo que es verdaderamente envidiable es la capacidad y habilidad que han tenido estos empresarios para captar las necesidades y gustos de los clientes, para orientarlos en determinados momentos y hacer de la localización de sus negocios una ventaja competitiva. La decisión de localización comprende toda una serie de decisiones relacionadas, que van desde la selección del país o ciudad donde va a ubicarse la empresa hasta la alternativa final de comprar o alquilar el local escogido. Respecto a la elección específica de la localización, es posible distinguir dos niveles de análisis y de decisión. En el primer nivel, el empresario debe seleccionar el país, región o ciudad donde va a situar su empresa; esto es lo que tradicionalmente se entiende como la "elección del lugar". En el segundo nivel, el empresario ha de elegir el emplazamiento concreto de su actividad dentro de la región o ciudad; es lo que se denomina la "selección del sitio". Por ejemplo, una empresa como Ford tiene que decidir, a la hora de instalar una nueva fábrica, entre distintos países; dentro de un país, entre diferentes regiones; y dentro de una región, entre distintas localidades. Sin embargo, las pequeñas empresas de nueva creación no se enfrentan a esta complejidad en la decisión, pues suelen localizarse en el lugar de residencia de su fundador. Es habitual que la tienda de ropa o de alimentación, el restaurante o el taller de reparación de automóviles constituyan iniciativas de alguna persona residente en la ciudad donde se instalan. De este modo, para estas nuevas empresas la decisión acerca del lugar no se plantea, pues la ciudad ya está elegida de forma implícita. Además, la selección del sitio suele hacerse en

función de la intuición del empresario, sin llevar a cabo estudios, o al menos reflexiones, formales. Esto no significa que la mayoría de las decisiones de localización en las pequeñas empresas que se crean estén equivocadas, más bien al contrario. Si el empresario es un profundo conocedor de la actividad y posee una adecuada preparación profesional, su intuición o reflexión personal pueden conducirle a una decisión acertada. El fundador de la empresa de automóviles Morris construyó su fábrica en Cowley, cerca de Oxford, debido a que él vivía en la zona. La empresa prosperó y se desarrolló en esa localización. ¿Quiere esto decir que una empresa fabricante de automóviles puede instalarse y desarrollarse en cualquier lugar? Probablemente no. El hecho de que Morris permaneciera en el mismo lugar indica, simplemente, que disponía de los recursos y condiciones suficientes para crecer, lo que evitó que la empresa tuviera que trasladarse. No obstante, a pesar de la eficacia de la intuición, muchos problemas futuros (ampliación de la capacidad, relocalización, aumento de los costes de alquiler) pueden evitarse si el empresario lleva a cabo una reflexión más detenida de los factores que influyen en la localización de su empresa. Un ejemplo ilustrativo es el de una copistería que se situó enfrente de un importante -por número de alumnos- centro educativo. Mientras fue el único o uno de los pocos negocios de fotocopias de la zona, la afluencia de estudiantes al local fue masiva. Sin embargo, la localización del local tenía un pequeño inconveniente: lo separaba del centro educativo una ancha avenida con un intenso tráfico. El empresario percibió la amenaza que suponía la apertura de nuevas copisterías en la misma acera o manzana del centro educativo y, por ello, decidió comprar un amplio local justo al lado del centro. Gracias a su intuición y visión, el empresario aprovechó la decisión de localización para convertir su establecimiento en el más frecuentado y de mayor éxito de la zona. 3.2.3. Factores determinantes de la localización Obviando las razones de carácter personal o emocional, la mejor localización para una empresa es aquélla que le proporciona los máximos beneficios, bien porque permite aumentar los ingresos respecto a otras localizaciones, o bien porque reduce los costes. Así pues, los factores determinantes de la localización, o factores locacionales, es decir, los factores que aconsejan una localización concreta, estarán relacionados con los ingresos de la empresa o con sus costes. Son muy numerosos los factores que pueden condicionar la decisión de localización. A continuación se enumeran y explican algunos de ellos, los más habitualmente utilizados. · Las fuentes de abastecimiento de la materia prima y de los suministros básicos que la empresa necesita. A algunas empresas les interesa situarse próximas a sus proveedores o suministradores. Esto sucede, por ejemplo, cuando el coste de transporte de las materias primas es considerablemente superior al de los productos terminados, como ocurre en la obtención de azúcar a partir de la remolacha. En este negocio, las fábricas suelen instalarse cerca de los campos remolacheros debido a que el azúcar extraído representa sólo la sexta parte del peso total de la remolacha. De hecho, la mayor parte de las actividades de transformación de materias primas se sitúan en las proximidades de las zonas de producción, a causa de la gran cantidad de desperdicios que conviene eliminar antes del transporte (así sucede con las almazaras de aceite, las bodegas de vino o las desmotadoras de algodón). Otra razón que puede empujar a las empresas a situarse en las proximidades de las fuentes de las materias primas es el carácter perecedero de éstas. Las fábricas de zumos, de conservas de fruta o de pescado, suelen instalarse en las zonas agrícolas productoras o en los puertos pesqueros. Finalmente, hay que indicar que los comentarios precedentes, relativos a las materias primas, deben extenderse a otros suministros básicos de la empresa, como pueden ser la energía y el agua. En ciertos casos, la localización cercana a las fuentes de suministro no tiene su fundamento, al menos principalmente, en los costes, sino en la diferenciación del producto.

En un anuncio reciente de Chivas Regal se señalaban algunos de los rasgos que han hecho de este whisky escocés uno de los favoritos a nivel mundial. En un lugar destacado se subrayaba: "En 1950, Chivas Brothers dio el paso significativo de comprar su propia destilería. Pero ésta no es una destilería de malta ordinaria, era Strathisla, la destilería activa más antigua de las tierras altas, la que produce el whisky de malta escocés predominante en Chivas Regal.... Una fuente cercana provee la más pura agua escocesa de las Tierras Altas, mientras que la cebada dorada crece y madura en el rico suelo de la llanura escocesa. La cebada malteada y la levadura actúan de forma natural conjuntamente; pero, controladas por las sedosas manos del destilador, producen un mágico y suave espíritu de oro puro que es el corazón de Chivas Regal". · El mercado, es decir, el lugar donde se encuentran los clientes. Muchas empresas deciden situarse en sitios próximos a sus clientes por varias razones. Algunas actividades productivas se caracterizan por utilizar materias primas o suministros que prácticamente pueden encontrarse en cualquier parte. Ante esta disponibilidad, a las empresas les conviene situarse en las cercanías de sus mercados, pues de esta forma reducen los costes de distribución de los productos terminados. Un ejemplo sería la fabricación de bebidas refrescantes, cuyo componente más abundantes es el agua. Se puede observar que las fábricas de empresas como Coca-Cola o Pepsico se distribuyen por el territorio de una nación, de forma que cada unidad productiva abastece a su mercado más próximo. En otros casos, la localización próxima a los mercados responde a razones de índole competitiva, pues la situación geográfica de la empresa indica el mercado al cual se puede acceder. Este criterio es típico en la mayoría de las actividades de servicios, pues los clientes suelen acudir a los establecimientos más cercanos. En este sentido, una tienda minorista, un restaurante o un taller de reparaciones se instalan en un determinado lugar en función del mercado al que quieren dirigirse. Así, por ejemplo, una tienda de alimentación de un barrio tendrá como clientela preferente a los residentes del mismo; un restaurante situado en el centro de la ciudad se orientará preferentemente a los habitantes de dicha localidad, etc. Otras veces, la localización de la empresa viene determinada por la situación de la competencia. En ciertas ocasiones, la presencia de un competidor puede disuadir de la instalación en un determinado lugar; como sucede con las tiendas de descuento: cuando una empresa se ha situado en una ciudad pequeña es difícil que otra firma de descuento se establezca en la misma localidad. Pero, en otros casos, se observa el fenómeno contrario, a saber, las empresas se localizan cerca de sus competidores porque, de esta forma, se genera una masa crítica de establecimientos que atrae a la clientela. Es curioso observar cómo los negocios de una misma actividad se concentran en determinadas calles o zonas de una ciudad: zapaterías, accesorios de cuartos de baño, tiendas de muebles, artículos de cerámica... Finalmente, una empresa puede situarse próxima a un cliente porque es un subcontratista del mismo y le vende la práctica totalidad de su producción. Es normal que los subcontratistas de las empresas de aviación o de automóviles se localicen en las cercanías de las fábricas de dichas empresas; en algunos casos, incluso, dentro de las propias instalaciones fabriles. · El transporte, que incluye la disponibilidad y coste, así como otras consideraciones: capacidad de carga, seguridad de la mercancía, tiempo de entrega. Todos estos factores pueden aconsejar la instalación de la empresa en una localización donde uno o varios medios de transporte (carretera, ferrocarril, avión, barco) sean accesibles. Estas razones explican la concentración de empresas de determinadas actividades (logística y distribución, principalmente) en ciertas localidades que son nudos ferroviarios (Alcázar de San Juan en Ciudad Real) o de carreteras (Antequera en Málaga). La empresa Acerinox dispone de un impresionante centro de fabricación de productos planos de acero inoxidable en la bahía de Algeciras, desde donde exporta a prácticamente todo el mundo. Uno de los factores clave del éxito de la compañía fue la elección de la ubicación de la planta. La empresa dispone de una terminal de embarque propia, que le facilita y abarata la descarga de las materias primas y la carga de los productos terminados, destinados a los mercados internacionales. El transporte

marítimo resulta el más conveniente para el tipo de producto -sumamente pesado- y la distancia de los destinos. · La mano de obra. Las empresas que emplean mucha mano de obra o que necesitan personal muy cualificado han de considerar este factor a la hora de elegir la localización más idónea. En el caso de las pequeñas empresas de nueva creación, éste no suele ser un criterio de decisión muy importante, pues normalmente comienzan su actividad con pocos empleados o, si requieren altas cualificaciones, el empresario suele poseerlas. No obstante, es un factor que hay que tener en cuenta pensando no sólo en la localización inicial, sino también en el futuro desarrollo de la empresa. · El terreno. Es un factor que afecta, fundamentalmente, a la elección del emplazamiento o sitio concreto donde se va a instalar la empresa. Las características del terreno o local, así como las dotaciones de infraestructura (agua, alcantarillado, tendido eléctrico, condiciones de urbanización, redes de comunicación...), pueden decantar la decisión por una determinada localización. Los parques tecnológicos, los polígonos industriales, los edificios de oficinas y los centros comerciales ofrecen suelos y locales de alta calidad, aunque es preciso tener en cuenta el coste de los mismos. La Administración Regional y las Administraciones Locales, así como determinadas asociaciones empresariales, han creado espacios apropiados para la instalación de nuevas iniciativas, conocidos como "viveros de empresas", que ofrecen un local apropiado, unos servicios básicos e, incluso, cierto asesoramiento que puede ser útil para las primeras etapas del desarrollo de la empresa. El empresario ha de informarse de todas las facilidades que ofrecen las instituciones públicas y privadas, y tener en cuenta esta información a la hora de adoptar su decisión de localización. · Factores institucionales, que incluyen, entre otros, el marco jurídico que regula la instalación de actividades en una determinada zona y la distinta presión fiscal que una empresa puede experimentar en dos países, dos regiones o dos localidades diferentes. Por ejemplo, las ordenanzas y trabas burocráticas de determinados municipios impiden la instalación de ciertas actividades (grandes superficies) o dificultan la apertura de otras (discotecas). En otros casos, el pago de menores impuestos ha llevado a algunas firmas a cambiar de localidad, aunque el traslado suponga tan sólo unos cuantos kilómetros. Analicemos el caso de la empresa Ramondín: Los empresarios y directivos de la empresa riojana Ramondín, líder mundial en la fabricación de cápsulas de estaño para botellas de vino de calidad y licores, han decidido trasladar su planta de Logroño a Euskadi, veintisiete años después de que abandonaran Guipúzcoa. Pese a los esfuerzos realizados por el Gobierno de La Rioja, Ramondín abandonará sus actuales instalaciones en el polígono logroñés de Cascajos para desarrollar su actividad en el de Casablanca, en la localidad alavesa de Laguardia. Son apenas trece kilómetros de distancia, pero cruzar el río Ebro representa para la empresa una presión fiscal más favorable, tal y como han reconocido sus responsables a los sindicatos. Con el fin de intentar frenar esa operación, el consejero de Hacienda y Promoción Económica de La Rioja ha pedido al Gobierno de Madrid que investigue "si ha existido ilegalidad en el tratamiento que la Administración vasca ha dado a esta inversión". El consejero ha puntualizado que "la oferta efectuada a este fabricante por parte del Ejecutivo riojano alcanzó los máximos techos legales". Procedente del pueblo guipuzcoano de Tolosa, Ramondín aterrizó en Logroño en 1970. La expansión del vino de Rioja fue uno de los motivos que llevó al fabricante vasco a trasladarse. Así pues, fueron razones de mercado, esto es, aproximarse a sus principales clientes, las que determinaron el primer cambio de localización de la empresa. Han sido motivos institucionales, relacionados con la presión fiscal, los que han movido a la empresa a relocalizarse. · Otros factores. En este último grupo se incluye un conjunto de condicionantes de naturaleza ambiental (clima de la zona, orografía, contaminación), social (calidad de vida, actitudes hacia la empresa), económica (zona industrial, rural, comercial), política (protección y apoyo gubernamental, subvenciones), o de otra índole, que el empresario puede tener en cuenta a la hora de localizar su actividad. Junto a todos estos factores, el empresario ha de considerar la idoneidad de la localización en función de la estrategia y orientación de su empresa. Así, si la empresa

comercializa artículos sofisticados o prendas de vestir de elevado precio, o es un restaurante de lujo, es poco probable que la ubicación más adecuada sea un barrio periférico de la ciudad o un polígono industrial. No obstante, algunos empresarios son sumamente creativos y se instalan en lugares poco razonables según la lógica, adaptando con bastante éxito la estrategia a la ubicación elegida. Es el caso de ciertas empresas que venden ropa de marca en naves situadas en polígonos industriales. Esta decisión de localización supone un considerable ahorro en alquileres, pero a cambio deben ofrecer los productos con un sustancial descuento. 3.2.4. El análisis de localización La reflexión acerca de estos factores puede hacerse de una manera informal e intuitiva. No obstante, siempre es conveniente que el empresario dedique un cierto tiempo al análisis de la localización de la empresa, que comprendería las cuatro fases siguientes: 1. Análisis preliminar. Consistiría en reflexionar acerca de los factores de localización. El empresario debe llegar a determinar cuáles de esos factores son relevantes o claves para la actividad que va a desarrollar y cuáles otros pueden ser considerados como secundarios. Por ejemplo, la apertura de una tienda o de un restaurante debe estar guiada, preferentemente, por el criterio del mercado; la instalación de una empresa de logística o de diseño gráfico puede venir determinada por la facilidad de transporte o de comunicación; los factores institucionales y políticos serán muy importantes en la localización de un vertedero industrial; las características del terreno pueden constituir el criterio relevante para una empresa industrial; la proximidad a los centros productores de las materias primas será el factor más importante para una empresa transformadora de productos agrícolas; etc. 2. Búsqueda de alternativas de localización. El empresario deberá buscar diversos emplazamientos que, en función de los factores relevantes, pueden ser considerados, en principio, idóneos para la instalación de la empresa. Según el nivel de análisis, estas diferentes localizaciones pueden ser distintos pueblos o ciudades, diferentes barrios, o diversos lugares de una calle o barrio. En este proceso de búsqueda, deberán eliminarse todos aquellos posibles emplazamientos que no reúnan los criterios principales fijados por el promotor. 3. Evaluación de las alternativas. En esta etapa se recoge toda la información disponible acerca de las distintas localizaciones para evaluar cada una de ellas según los factores considerados. Es conveniente que el futuro empresario realice una lista de comprobación de las principales cuestiones que hacen referencia a los locales, edificios y terrenos. Un modelo de cuestionario podría ser el siguiente: · Comprobar que no existe la prohibición de ubicar el negocio o industria en un determinado lugar y también las posibles limitaciones a que están sujetas, en cada caso, las industrias consideradas como molestas, insalubres, nocivas o peligrosas. · Los proyectos urbanísticos existentes en la zona elegida y la calificación de los terrenos. · Las limitaciones existentes para la edificación por proximidad a ríos, carreteras y otras vías de comunicación, y el paso de líneas aéreas de tendido eléctrico. · La facilidad de obtención de los suministros básicos (agua, electricidad, teléfono, Internet...), en el volumen e intensidad requeridos. · Las facilidades de acceso al lugar. · Las comunicaciones con los mercados y el fácil acceso a los núcleos urbanos. · La existencia de zonas de aparcamiento y de carga y descarga. · La estructura interior del local, los desplazamientos internos y las posibilidades de almacenamiento.

· Las posibilidades futuras de expansión y de crecimiento modular de la construcción. · El coste de instalación, que incluye la compra y todos los gastos de instalación y adecuación que serán necesarios realizar. 4. Selección de la localización. Si después de los análisis precedentes una localización se destaca claramente respecto a las demás, esta será con seguridad la elegida. Sin embargo, normalmente, la decisión final supone elegir entre unos pocos emplazamientos que reúnen las características básicas requeridas. En este caso, serán criterios subjetivos (preferencia personal del empresario) los que decantarán la decisión hacia una determinada localización. Una vez seleccionado el terreno o local, o simultáneamente a la selección, el empresario debe decidir entre la compra o el alquiler del mismo. Esta decisión viene determinada por dos factores: uno de naturaleza financiera y otro de naturaleza estratégica. Desde el punto de vista financiero, la elección entre comprar o alquilar está condicionada por las disponibilidades financieras del empresario y sus socios, por el acceso a fuentes de financiación y por el coste del local y el terreno. Cuando el empresario no dispone de recursos financieros ni tiene la posibilidad de conseguirlos, la alternativa elegida será necesariamente el alquiler. No obstante, incluso disponiendo del dinero suficiente, el alquiler también puede ser la opción más conveniente si el empresario va a acometer otras inversiones (maquinaria, mobiliario, equipos de transporte) y resulta oportuno que la empresa mantenga una cierta liquidez para hacer frente a contingencias que pueden sobrevenir. Desde el punto de vista estratégico, el empresario debe tomar la decisión de comprar o alquilar teniendo en cuenta el posible y esperado desarrollo de la empresa. El crecimiento de la actividad provocará una necesaria ampliación de las instalaciones, que puede no ser viable en la localización actual de la empresa. En este caso, la compra del local no será la alternativa más adecuada, aunque siempre puede ser aconsejable por motivos especulativos (si la empresa puede vender fácilmente el local por mayor precio de lo que lo adquirió). Una vez decidida la compra o el alquiler del terreno o local, el empresario deberá iniciar los trámites para concretar su elección. En el caso de un terreno o solar, estos trámites serían los siguientes: - Dirigirse al Ayuntamiento para conocer la calificación urbanística del solar. - Acudir al Registro de la Propiedad para saber si el solar tiene cargas (derechos a favor de terceros o de servidumbre). - Redactar y firmar el contrato privado de compraventa. - Realizar la Escritura Pública de Compra, el pago del impuesto correspondiente y la inscripción en el Registro de la Propiedad. Para la construcción de un edificio o nave industrial: - Encargar la realización del proyecto a un arquitecto o ingeniero industrial, que deberá ser visado en el colegio correspondiente. - Solicitar las autorizaciones necesarias en el caso de edificar en las proximidades de vías de comunicación, mares, ríos u otras vías fluviales. - Solicitar en el Ayuntamiento las licencias necesarias (movimiento de tierras, permiso de edificación, licencia de construcción, licencia de obras). - Proceder a la edificación, recibiendo a la finalización el certificado de obra.

- Realizar ante notario la Escritura de Declaración de Obra Nueva, que se inscribirá en el Registro de la Propiedad. Estos mismos trámites, exceptuando los relativos a la edificación, hay que llevarlos a cabo en el caso de la compra de una nave industrial o local. Si se opta por el alquiler, es necesario redactar un contrato de arrendamiento entre el propietario y el inquilino, en el que se establecerán los derechos y obligaciones de cada parte. Finalmente, en el ejemplo que se expone a continuación se muestran los pasos básicos para decidir la localización de un nuevo negocio. Tres empleados de una empresa de reprografía decidieron dejar sus puestos de trabajo y crear su propio negocio de copistería y papelería. Al abordar la cuestión de la localización del establecimiento, la primera decisión consistía en seleccionar el barrio o zona de la ciudad donde se instalarían. Parecía claro que el factor fundamental que debía orientar su elección era el mercado. Por este motivo, tomaron la decisión de situar su tienda en las cercanías de un centro educativo con un número elevado de alumnos. Este criterio restringió el abanico de alternativas, de las cuales eligieron una debido al conocimiento que poseían de la zona y de los futuros clientes. Una vez elegida la zona, debían seleccionar el emplazamiento concreto en que situarían la tienda. Para adoptar esta decisión, primeramente tenían que identificar y examinar los locales disponibles, bien porque estuvieran vacíos o porque fuera posible un traspaso. Muchos de esos locales fueron rechazados debido a la lejanía respecto al centro educativo o a la inadecuación para la actividad (demasiado pequeños, con poca fachada, etc.). Finalmente seleccionaron dos locales de características físicas similares como candidatos para establecer su negocio. Uno se encontraba vacío, sin haber sido utilizado anteriormente como local de negocio; lo que exigía llevar a cabo una inversión para adecuar el local a su futuro uso como copistería y papelería. El otro estaba ocupado, en alquiler, por una tienda de copistería, cuyo propietario quería traspasar. En este caso, los gastos de adecuación del local serían muy reducidos, pero había que pagar el precio del traspaso que pedía el propietario de la copistería. Este local estaba más próximo al centro educativo, lo que representaba una ventaja respecto al desocupado, pero el precio de traspaso solicitado era relativamente elevado. Debido sobre todo a razones financieras (desembolso inicial que exigían una y otra alternativa), los tres socios se decidieron por el local vacío. La decisión también venía justificada, en opinión de los socios, porque el negocio de copistería del otro local no representaba un competidor agresivo, su negocio no marchaba bien y era probable que, con el tiempo, terminara por cerrar. Una vez elegido el local, su última decisión de localización fue la de alquilar o comprar. En este caso, la decisión era relativamente fácil de adoptar, pues los socios carecían de los recursos suficientes o de la capacidad de endeudamiento necesaria para adquirir el local. Además, el establecimiento era relativamente pequeño, sin posibilidades de ampliación, pues los locales anejos se encontraban ocupados; uno de ellos era precisamente el ocupado por la otra copistería. Así, ante un posible crecimiento del negocio, la empresa debería alquilar o comprar un local más grande, siempre que fuera posible. Ha pasado el tiempo desde que los tres socios abrieron su negocio. La empresa ha tenido éxito, sus ventas han ido creciendo y actualmente se encuentra en una situación más que aceptable. Retrospectivamente es posible afirmar que la decisión de localización fue acertada. Sin embargo, el otro local ha sido ocupado por un competidor (una importante empresa de imprenta y papelería) bastante fuerte y agresivo; lo cual representa una amenaza que tal vez podría haberse evitado si se hubiera reflexionado sobre la posibilidad de alquilar también el local de la otra copistería. Esa decisión hubiera supuesto adelantarse al crecimiento de la empresa, pero hubiera permitido, por un lado, eliminar la restricción relativa a la ampliación del local y, por otro, dificultar las iniciativas y el ataque del competidor. No obstante, las limitaciones financieras representan una restricción que, en ocasiones, resulta difícil superar.

3.3. La estructura organizativa de la empresa: los recursos humanos Situémonos en el instante del nacimiento de una nueva empresa. El empresario ha conseguido reunir una serie de recursos básicos -tecnológicos, financieros, humanos, etc.- que ahora debe relacionar entre sí para dar inicio a su actividad empresarial. Ahora bien, en su mente aparecen una serie de dudas sobre cuál es la manera más indicada para gestionar esta asociación: ¿cómo deben relacionarse estos elementos?, ¿existe un esquema que simplifique y aclare la multitud de interrelaciones que se dan entre los diferentes recursos? Una adecuada estructura organizativa será la solución a sus problemas. En el punto de partida se encuentran los recursos humanos. Lo que llegue a ser una empresa y lo que es, depende absolutamente del modo en el que trabajen y se organicen las personas que la integran. Así pues, al hablar de la organización, hay que tener en cuenta que las características estructurales que estamos buscando se refieren esencialmente al factor humano. Hay dos aspectos básicos que ayudan a comprender el papel que tienen las personas en el seno de una empresa: en primer lugar, las características relativas al puesto de trabajo, teniendo en cuenta la especialización y formalización que lo definen; en segundo lugar, el comportamiento de las personas dentro de la organización. Ambos aspectos se orientan hacia el estudio de la empresa desde dos puntos de vista diferentes: el primero, marcadamente objetivo, manifiesta cómo se deben hacer las cosas; el segundo, con un carácter altamente subjetivo, trata de plasmar los sentimientos de las personas que trabajan en la organización. Estos dos conceptos deben convivir, por ello, necesitan un nexo de unión que les permita estructurar sus relaciones. Éste no es otro que el esqueleto o armazón de la empresa que se conoce con el nombre de "organigrama". 3.3.1. El organigrama El organigrama de una empresa proporciona una visión resumida e inmediata del modo en el que se articula la estructura de la organización. Se puede comparar con un mapa que refleja una visión general del armazón de la empresa. Con este objetivo, cada uno de los diferentes puestos de trabajo se agrupa en distintas unidades con la intención de ser coordinados y organizados entre sí. Éstas, a su vez, pueden ser agrupadas en unidades superiores. De cualquier organigrama se deben deducir tres aspectos esenciales: la relación de jerarquía que existe entre los integrantes de una organización, el tipo de actividad que desempeña cada unidad de trabajo de la empresa y el modo en el que se relacionan las distintas unidades. Hay dos enfoques clásicos para agrupar las actividades de la empresa: la función y el mercado. Las empresas más pequeñas suelen presentar el primer tipo de agrupación, mientras que las grandes se decantan por el segundo. Veamos un ejemplo. El señor Pérez acaba de instalar una nueva peluquería. Al principio contrata a dos peluqueros, Juan y Fernando, para que le ayuden en la atención al público, siendo él el responsable de los problemas administrativos y burocráticos del manejo del negocio. Estos ayudantes realizan todo tipo de actividades en la empresa: desde cortar el pelo hasta barrer el establecimiento al final de la jornada. Transcurrido seis meses, y dado el éxito del local, el Sr. Pérez decide aumentar la plantilla. Para ello contrata a dos peluqueros más, a una persona dedicada al mantenimiento y limpieza del local, así como a un administrativo para que le resuelva el "papeleo" del día a día. Él, por su parte, se centra en el trato con los proveedores.

Este sencillo ejemplo pone de manifiesto cómo al principio, cuando la empresa es pequeña, los puestos de trabajo son muy amplios y la especialización apenas existe: se trata de hacer y resolver todo aquello que hace falta en cada momento. Cuando la empresa comienza a crecer, la situación cambia: es mucho más beneficioso que cada empleado centre sus esfuerzos en un tipo concreto de actividad. En definitiva, como podemos observar, la empresa va creando de forma paulatina unidades ligadas a una función específica. Para ello, agrupa a todos los que ejercen una actividad común facilitando una mayor especialización en el trabajo. En contraposición a las ventajas de la división del trabajo y de la especialización, el gran inconveniente de este tipo de estructura es la coordinación de las diferentes unidades. A veces, las unidades se encierran en la idea de realizar lo mejor posible su trabajo sin tener en cuenta que su forma de actuar puede ser inadecuada con relación a otras unidades de la empresa. En ese momento, surgen los conflictos que deben ser resueltos por la dirección. Cuando la empresa se vuelve excesivamente grande, el número de conflictos se incrementa y se dificultan las labores de coordinación. En estas circunstancias, la agrupación por funciones se vuelve insuficiente y es necesario acudir a otro tipo de estructura organizativa. Por ejemplo, podemos destacar el caso de una empresa dedicada a la fabricación de cerveza que estaba estructurada en tres unidades principales: departamento de producción, departamento comercial y departamento de calidad y desarrollo de productos. La compañía había funcionado bastante bien, pero se estaba observando que, cada vez más, los responsables de los departamentos tomaban sus decisiones de forma independiente, sin contar con las demás áreas funcionales. La historia que a continuación se cuenta no llegó a suceder en realidad, pero podría haber ocurrido si no hubiera intervenido con rapidez y contundencia el director general. En una reunión con sus subordinados, el director general comentó la necesidad de reflexionar acerca del futuro de la empresa y de las acciones que podrían emprenderse para mantener y mejorar su posición competitiva. Los jefes de departamento asumieron ese compromiso y comenzaron a pensar sobre las iniciativas más adecuadas para sus respectivas funciones. El director del departamento de calidad y desarrollo de productos consideraba, a la luz de las últimas estadísticas del sector, que el consumo de cerveza se estaba estancando y que probablemente entraría en declive, debido a las campañas contra el consumo de alcohol, en un futuro no muy lejano. Según estas previsiones, la empresa debía orientarse al desarrollo de nuevos productos con mejores perspectivas de crecimiento y, por tanto, los esfuerzos de investigación tenían que centrarse en el desarrollo de productos relacionados más o menos con la cerveza y sus componentes: bebidas sin alcohol, alimentación para animales, productos de belleza, etc. Por su parte, el director de producción tenía como objetivo básico la eficiencia en la fabricación y, por tanto, debía buscar la forma de operar con los costes más bajos con una calidad aceptable. La compañía vende la cerveza en diferentes envases: barriles, botellines, botellas y latas. Como puede suponerse, el coste de envasado más bajo corresponde a los barriles. Por tanto, el director de producción decidió acometer una gran inversión consistente en la adquisición de un nuevo sistema de llenado y envasado de barriles. Esta decisión suponía primar este tipo de envases sobre el resto, que continuarían utilizando el sistema antiguo, con menor capacidad y menos eficiente. Finalmente, el director comercial conocía las tendencias que se estaban dando en el consumo y venta de cerveza: el consumo de cerveza en los bares estaba disminuyendo y aumentaba considerablemente la venta en grandes superficies (hipermercados, supermercados). En función de estas tendencias, que con toda seguridad continuarían en el futuro, decidió consolidar y mejorar la posición de la empresa en el canal de distribución de las grandes superficies; para lo cual pensó en el lanzamiento de ofertas atractivas y en contratar personal de ventas preparado para tratar con esos distribuidores.

Si el director general no hubiera intervenido y reconducido las actuaciones de los distintos departamentos, el escenario futuro de la empresa no hubiera sido difícil de imaginar: los distribuidores, empujados por las campañas del departamento comercial, harían importantes pedidos a la empresa de los tipos de productos que ellos comercializan (botellas, botellines y latas), pedidos que el director comercial trasladaría al departamento de producción. Sin embargo, el director de producción indicaría que no podría hacer frente a esa demanda, pues dispondría de abundantes existencias de barriles pero no de los tipos de envases solicitados. Por su parte, el director de producción, al observar que la empresa va quedándose rezagada en la incorporación de nuevas variedades de cerveza y en el desarrollo de nuevos productos cerveceros, se quejaría de esta situación al director de calidad y desarrollo de productos. Pero éste le comentaría que su departamento estaba a punto de ofrecer a la empresa un producto revolucionario relacionado con la higiene corporal o con la alimentación de animales de granja. Tal y como podemos observar en el ejemplo que acabamos de exponer, el establecimiento de una estructura organizativa responde a la necesidad de dividir el trabajo pero, a su vez, requiere de una coordinación de las diferentes actividades que se desarrollan en la empresa. En definitiva, podemos concluir que la finalidad de la estructura es alcanzar la coordinación de los esfuerzos de una diversidad de individuos que operan en distintas unidades de trabajo. Y para que esta coordinación sea efectiva es necesaria la presencia de una autoridad en la empresa. La autoridad se constituye como una de las características básicas que definen el concepto de "organización", así como es considerado uno de los requisitos imprescindibles para que la empresa funcione eficazmente. Íntimamente ligado al concepto de "autoridad" aparece el término "poder". Éste último se define como la capacidad que tienen algunas personas para influenciar en el comportamiento de otras, de tal manera que dicho comportamiento se modifique y se oriente hacia la dirección deseada por el individuo que ostenta el poder. Tradicionalmente, al hacer referencia al término "poder", la primera sensación que aparece en nuestra mente es la coacción, esto es, el uso de algún tipo de fuerza para imponer la decisión de aquél que ostenta el poder. Esta visión ha estado muy ligada a conceptos tales como "autoridad" y "jerarquía" en la toma de decisiones en las empresas en el pasado reciente. Hoy en día, la dirección de las empresas ha evolucionado notablemente. Aquéllos que se encuentran situados en los niveles jerárquicos más destacados de la estructura organizativa ostentan su autoridad y poder sin ningún tipo de amenaza o castigo: estamos ante el denominado "poder inducido". Todos aquéllos que comparten el trabajo diario con este tipo de directivos respetan sus decisiones debido a la creencia de que éstas son las verdaderamente acertadas, y gracias a un proceso de comunicación desarrollado en doble vía. Cada vez más, las empresas fomentan una relación más estrecha entre todos los individuos que conviven en la misma, llegando a desarrollar proyectos que genéricamente denominan "eliminemos las barreras", en una referencia directa a suprimir todo aquello que limite la comunicación entre los diferentes empleados de la organización, y que facilite que aquél que tenga la autoridad y el poder lo posea por reconocimiento de todos los demás por su labor diaria. Un claro ejemplo de esta intención es la distribución de las oficinas más modernas, en la que apenas existen tabiques de separación (si acaso algunas mamparas) para facilitar la relación y apoyo entre los diferentes trabajadores en el desempeño diario de sus funciones. El segundo tipo de agrupación de actividades de la empresa se denomina "por mercado". En ella se intenta solventar los problemas de coordinación. Con este fin, se modifica el sentido de la asociación de actividades de los niveles superiores, pasando a utilizar un enfoque basado en la agrupación por productos, por clientes o por áreas geográficas. Al agrupar por mercados, lo que se hace es dividir la empresa, de tal manera que en cada división se desarrollan todas las funciones. Retomemos nuestro ejemplo de la peluquería del Sr. Pérez para comprobar qué es lo que ocurre en este caso. Debido a la gran afluencia de público, el Sr. Pérez decide ampliar el negocio. Para ello, alquila el local contiguo al anterior. A partir de este momento, el establecimiento inicial se convierte en una peluquería de caballeros, al frente de la cual se encuentra Juan. Su nuevo

papel le obligará coordinar y organizar el trabajo diario. Junto a él están tres peluqueros, un administrativo y un ayudante dedicado a las labores de mantenimiento y limpieza. Por su parte, en el nuevo local, Fernando dedicará todos sus esfuerzos al público femenino. Para ello cuenta con la ayuda de dos peluqueros más, así como de un administrativo y de dos aprendices, que a su vez realizan las tareas de mantenimiento y limpieza. Tal y como se observa en el organigrama adjunto, se produce un cambio en la agrupación de las actividades de la empresa. En el momento en que ésta crece e incrementa su complejidad, la división ya no es por funciones para todo el negocio, sino que, en los niveles superiores, se agrupa por el tipo de cliente que acude al mismo. Si descendemos a los niveles inferiores, la agrupación de tareas vuelve a ser funcional. El inconveniente principal de este tipo de agrupación es que cada división pasa a actuar como una empresa distinta, con sus necesidades, sus criterios y su forma de entender el negocio. En nuestro caso, la peluquería de caballeros tendrá tanto sus prioridades como su forma de actuar, que no tienen por qué coincidir con las de la peluquería de señoras. Cuando esta situación se lleva hasta el límite, puede ocurrir que se pierda la visión global de la empresa.

4. El plan de marketing 4.1. Introducción En este módulo, nos vamos a ocupar de definir los objetivos comerciales que la nueva empresa desea alcanzar en sus mercados-meta, así como el esfuerzo de marketing necesario en pro de la consecución de los mismos. Para poder llevar a cabo esta tarea, es necesario el conocimiento previo de los mercados-meta donde la empresa pretende operar, así como de la demanda que presentan éstos. Asimismo, se precisa también el conocimiento de los recursos humanos, materiales y financieros que van a ser implicados en el nuevo negocio. Toda esta problemática fue objeto de atención en los módulos 2 y 3 respectivamente. 4.2. Los objetivos de cuota de mercado y cifra de ventas Los objetivos de marketing van a determinar los resultados deseables por la empresa en el mercado en el que opera. Estas metas, como ya indicamos, se expresan en términos de cuota de mercado y de cifra de ventas. El primero de estos objetivos fue definido como el cociente, expresado en términos porcentuales, entre la cantidad de producto vendida por la empresa y la cantidad de producto comercializada por el total de firmas que operan en el mercado. Este cociente supone un buen indicador de la posición relativa de la empresa en el mercado respecto a la competencia. Por su parte, el volumen o cifra de ventas define el nivel de actividad de la empresa en ese mercado, y supone la cuantificación de los ingresos que la organización obtiene por la venta de sus productos o servicios. La empresa debe traducir sus deseos de nivel de actividad y de participación en el mercado en objetivos cuantitativos y concretos, para que orienten de una forma clara su acción. Estos objetivos deben ser al mismo tiempo realistas, es decir, susceptibles de ser alcanzados por la firma, teniendo en cuenta las posibilidades que ofrece el mercado y los recursos con que cuenta la organización. En este contexto, y para establecer el nivel de ambos objetivos, será necesario tener en cuenta previamente el tamaño o demanda del mercado, el nivel de competencia que se da en el mismo, y los recursos de que dispone la firma. Una vez que dichos objetivos están definidos, será imprescindible establecer el esfuerzo comercial necesario para alcanzar aquéllos. Precisamente, este esfuerzo se plasma en un plan de marketing, el cual se estructura en base a las distintas políticas de marketing-mix, esto es, las referidas a las variables "producto", "precio", "distribución" y "comunicación", y cuya ejecución se orienta al logro de las metas marcadas. Definidos los objetivos y diseñadas e implantadas las estrategias o políticas de marketing que dan contenido al citado plan, el responsable de la empresa necesita establecer un proceso de control respecto al cumplimiento de estos objetivos. Nos estamos refiriendo al hecho de intentar asegurar, con las limitaciones propias de la incertidumbre que emana del mercado, que el desempeño o resultado alcanzado con la puesta en práctica de las políticas de marketing-mix coincida con los objetivos deseables para la organización. De este modo, la importancia del proceso de control radica en la posibilidad de detectar posibles desviaciones que influirían negativamente en la consecución de las metas que se pretenden lograr. Una vez que las desviaciones han sido detectadas es necesario explicitar las causas que las han provocado, con objeto de tomar las medidas correctoras oportunas. En este sentido, y atendiendo a su naturaleza, estas desviaciones pueden tener un doble carácter. Así, es posible distinguir entre aquéllas que afectan a la definición del objetivo, en cuyo caso sería necesario modificar su nivel (como por ejemplo, que la empresa sitúe el

nivel del mismo en una cuantía inalcanzable para los recursos disponibles); y aquellas otras que se derivan del diseño y/o implantación de políticas comerciales no adecuadas a la consecución de la meta definida, lo que obligaría a modificar la dotación de medios y recursos necesarios para alcanzarlos (por ejemplo, poner en práctica una campaña publicitaria en televisión con el objeto de incrementar las ventas en una determinada cuantía). Si trasladamos los comentarios precedentes al ejemplo de la firma FITUNA (expuesto en el módulo 2), recordaremos que los objetivos de cuota de mercado y cifra de ventas se establecieron en las siguientes magnitudes: cm1 = 5%; cm2 = 6%; cm3 = 7% V1 = 5.796.160,73 �; V2 = 7.581.166,69 �; V3 = 9.640.835,17 � Estos objetivos cumplen con las condiciones descritas. Es decir, están cuantificados y son concretos, lo que orientará de forma clara la actuación de la firma en este sentido. Al mismo tiempo, son realistas, ya que para la fijación de los mismos se ha tenido en cuenta el tamaño del mercado, la presencia de la competencia en el mismo y los recursos con que cuenta la empresa. Así, por ejemplo, el nivel de cuota de mercado elegido para el primer ejercicio coincide con la participación del competidor que menor presencia tiene en el mercado. El crecimiento del valor de este objetivo para los dos próximos períodos se justifica a través de un doble argumento: por una parte, porque este incremento en el objetivo se lleva a efecto tomando como base la tasa de crecimiento del mercado; por otro lado, la escasa presencia de la competencia en el mercado-meta elegido (segmento de explotaciones agrícolas independientes) hace factible la consecución de esta meta. Al final de este módulo, haremos referencia específicamente al proceso de control, de ahí que no sigamos deteniéndonos en un aspecto sumamente relevante y al que en la práctica suele prestársele poca atención. 4.3. El posicionamiento en el mercado En el módulo 2, apuntamos la necesidad que tiene la empresa de elegir el posicionamiento que deseaba en el mercado. En efecto, analizada la identificación y selección de los mercados-meta, se planteaba un problema de decisión adicional: la forma en que la empresa desea ser percibida en dichos mercados, es decir, la organización debe elegir un posicionamiento para su producto o servicio, para su marca. Desde este punto de vista, la elección de un posicionamiento para un producto o servicio (o incluso para el conjunto de la organización) implica concebir dicha oferta con el fin de lograr que la imagen que los clientes perciben de la misma, en comparación con la competencia, responda a la forma en que la firma desea ser percibida. La elección de un posicionamiento condiciona todo el programa de marketing-mix, esto es, afecta a la política de producto, a la fijación del precio de venta, a la forma de distribución, a la comunicación comercial, etc. En efecto, una campaña publicitaria, el tipo de establecimiento donde puede ser adquirido el producto, el precio de venta, el envase del producto, el mensaje que transmite un vendedor… no son sino cimientos sobre los que los clientes construyen una imagen (un posicionamiento), una impronta acerca de la oferta que ofrece una firma y que la diferencia de otras marcas o empresas en el universo competitivo donde opera. De aquí la importancia del posicionamiento, que en ningún caso debe dejarse al libre albedrío del mercado sino que ha de articularse como una acción voluntaria y deliberada de la organización, en aras de establecer rasgos diferenciales de la oferta en la mente de los clientes con el objeto de que sean capaces de distinguirlo y singularizarlo respecto a otras alternativas, y de asociarlo con valores reconocidos y respetados por el propio mercado.

Veamos, a modo de ejemplo, el caso del aceite de oliva de la categoría "virgen extra". Las firmas comercializadoras desean transmitir una imagen de alta calidad para este producto, y para lograrlo han tomado decisiones concretas en las políticas de marketing-mix. Así, el envase se ha materializado en una botella de vidrio, cuyas presentaciones tratan de conferir una imagen de calidad, con una etiqueta explicativa e ilustrativa de las bondades del producto; al mismo tiempo, el precio es elevado, no sólo por la cantidad y calidad objetiva del producto, sino también en sintonía con la imagen que se desea transmitir del mismo; respecto a la distribución, los puntos de venta donde puede adquirirse este producto gozan de unas connotaciones que refuerzan dicha imagen, obviándose aquellos establecimientos que operan con un surtido de productos basados en precios bajos; finalmente, los argumentos publicitarios utilizados tratan de realzar esta impronta, subrayando las características nutritivas y singulares de este tipo de producto, y suelen ir dirigidos a aquel público-objetivo que constituye el segmento de cierto poder adquisitivo. Sin embargo, no todo el aceite de oliva se comercializa bajo este posicionamiento. De hecho, a nadie escapa que el aceite de oliva puro se encuentra a disposición de los consumidores en presentaciones con ciertos rasgos, tales como un envase fabricado en plástico o latón; una etiqueta escasamente atractiva; una distribución que hace uso de establecimientos de todo tipo (incluidas grandes superficies y tiendas de descuento); una comunicación comercial donde la promoción de venta juega un papel predominante; un precio empleado como instrumento promocional basado en ofertas concretas y puntuales; etc. El uso de todas estas variables comerciales trata de contribuir a lograr un posicionamiento funcional de un producto de consumo frecuente y cotidiano, dirigido al gran público. 4.4. Las políticas de producto, precio, distribución y comunicación Una vez que la empresa ha identificado los mercados-meta donde quiere actuar y ha elegido el posicionamiento para cada uno de esos mercados, es decir, la forma en que quiere ser percibido en los mismos, la siguiente decisión afecta al programa de marketing-mix, esto es, el conjunto de aspectos que la firma puede manipular para presionar en su mercado e influir en la elección de los clientes potenciales. En definitiva, se trata de tomar decisiones en relación con las siguientes variables: "producto", "precio", "distribución" y "comunicación". En este sentido, hemos de establecer qué tipo de producto vamos a comercializar, así como sus atributos más sobresalientes; a qué precio va a ser vendido, y si vamos a efectuar distinciones en este apartado; cómo va a ser distribuido, es decir, a través de qué tipo de intermediación vamos a canalizar nuestro producto hasta el consumidor o usuario final; y qué tipo de argumentos de comunicación vamos a utilizar para impulsar su aceptación por parte del mercado y, por consiguiente, su venta. Este conjunto de decisiones, que van configurar el plan de marketing, debe ir orientado a lograr el posicionamiento deseado en el mercado-meta elegido. A continuación, procederemos a ocuparnos de cada una de estas variables comerciales. 4.4.1. La política de producto Como ya hemos contemplado, el producto es una de las variables comerciales que, junto al precio, la distribución y la comunicación, integran el programa de marketing-mix de la empresa. El producto, en la medida en que concreta la oferta de la empresa, debe ser considerado como una variable de gran trascendencia y su configuración va a determinar el resto de las políticas comerciales. En efecto, el tipo de producto que la empresa va a comercializar condicionará, sin duda, el precio de venta del mismo, la forma de distribuirlo y el tipo de comunicación que se lleve a cabo para impulsar su venta. Es muy probable que la primera imagen que un cliente se forme de nuestra oferta, y en conjunto de nuestra organización, se produzca a través del producto y del precio que es necesario pagar para adquirirlo. Comparando esa percepción con la que recibe de otras ofertas en el mercado, el cliente determina su elección de compra. De ahí la importancia de las decisiones que afectan al contenido de nuestra oferta: al diseño del producto, a la marca, al envase, a la gama…, en suma, a la política de producto.

Pero antes de entrar en detalle en las decisiones que conforman la política de producto, parece necesario que previamente aclaremos qué se entiende por "producto". Una primera idea para responder a este interrogante puede ser el considerar que el producto es el resultado de un proceso de fabricación o de una fase del mismo. Aunque en un sentido estricto esta definición podría ser correcta, desde el punto de vista del marketing no lo es, pues estaríamos adoptando un enfoque quizás sumamente simplista. Al contrario, el producto debe definirse desde la óptica del mercado, desde el punto de vista del cliente. El producto no es aquello que la empresa produce y vende sino todo lo que el cliente cree que compra. En este sentido, podemos citar a modo de ejemplo, la respuesta que un famoso fabricante de cosméticos expresó cuando un periodista le preguntó a qué se dedicaba su empresa: "nuestra empresa fabrica y vende ilusión para las mujeres". Aunque pudiese parecer que la pregunta resulta extremadamente simple, y que en la mayoría de los casos tiene una contestación automática, nos sorprenderíamos de los resultados si se la realizásemos a un conjunto amplio de empresarios, incluidos los que han tenido éxito en sus negocios. Desde el punto de vista del marketing, que es el que vamos a adoptar, el producto se define como un conjunto de atributos tangibles e intangibles que el consumidor cree que posee un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Así se puede explicar que cuando una persona compra, por ejemplo, un traje para una ocasión singular, como una boda, lo hace pensando sobre todo en cómo le va sentar dicho traje, qué apariencia va a tener con él, si el color y el diseño va con su personalidad, si se trata de un diseño único, etc.; en resumen, juzga un conjunto de atributos o características de esa prenda en relación con la necesidad o deseo que trata de satisfacer. Es necesario resaltar la importancia que tienen los atributos del producto para lograr el posicionamiento deseado y la diferenciación de los competidores. Un cambio en un atributo puede permitir esa diferenciación, pero lo importante no es que el cambio se realice sino que lo perciba el cliente. Por ejemplo, si un bar utiliza el sistema de "salmuera" para la cerveza de barril y lo emplea como argumento publicitario para atraer a más gente, este atributo tendrá poco valor diferenciador a menos que el cliente sepa que este sistema permite "tirar" la cerveza más fría. Para configurar la política de producto que vamos a seguir es necesario que profundicemos en su concepto. En este sentido, es necesario distinguir entre producto básico, producto real y producto aumentado. En el primer caso, el producto está integrado únicamente por los atributos y características justos para cumplir y atender la necesidad a la que está destinado. Sin embargo, lo normal es que la empresa ofrezca un producto real, es decir, que caracterice su producto con un nombre de marca, un envase, una etiqueta..., en definitiva, un conjunto de elementos que sirve para su identificación en el mercado. Por otro lado, y para enriquecer su oferta, la firma puede optar por un diseño de producto aumentado, que supone el hecho de añadir al producto real servicios adicionales, tales como asesoramiento, entrega a domicilio, garantía, financiación, etc. Teniendo en cuenta estas posibilidades, la empresa puede empezar a configurar su política de producto. Así, por ejemplo, las tiendas de descuento optan por una política de producto real, donde se ofrecen muy pocas posibilidades de elección al cliente para cada tipo de producto y apenas existen servicios complementarios; lo importante en estos establecimientos es la funcionalidad de los productos y, básicamente, el precio. En el otro extremo se encontrarían establecimientos como El Corte Inglés el cual, además de la gran variedad de marcas y productos, ofrece a sus clientes un conjunto de servicios adicionales (asesoramiento, instalación, financiación, garantía, etc.) que revalorizan su oferta. Obviamente, el precio en este gran almacén es muy superior. Volviendo al ejemplo de FITUNA, los jóvenes empresarios pueden optar por un diseño de política de producto que contemple simplemente la venta de productos fitosanitarios a las explotaciones olivareras; o, por el contrario, encauzar una política de producto aumentado, en la que su oferta se concrete en un servicio integral al agricultor independiente que incluya, entre otras cuestiones, diagnóstico del tipo de tierra, asesoramiento específico e individualizado

sobre la modalidad y cantidad de producto fitosanitario más adecuado, financiación personalizada, transporte de la mercancía a pie de explotación, entrega de un boletín informativo sobre previsiones acerca de plagas y enfermedades en cada campaña, etc. A continuación pasaremos a ocuparnos de la problemática relativa a algunos atributos que, sin duda, configuran de forma importante la política de producto de la empresa. Nos referimos a la calidad, la marca, el envase y el etiquetado. Uno de los atributos intangibles que más incide en la consecución del posicionamiento deseado es la calidad. Pero aquí no nos referimos a la calidad desde el punto de vista técnico, que afecta sobre todo al ámbito de la producción, sino a la que es percibida por el cliente, que es esencialmente subjetiva. Esa percepción de la calidad suele ir asociada a diferentes atributos del producto. Es normal la asociación entre precio y calidad, de tal forma, que muchos consumidores piensan que productos de mayor precio son los de más calidad. Otras veces esta asociación se produce con la marca, siendo las más prestigiosas las que se perciben con mayor calidad. También se puede dar la asociación entre calidad y otros atributos, tal y como ocurre con el envase en el sector de la perfumería. Especial importancia tiene la relación calidad-precio. En este sentido, la firma debe determinar, teniendo en cuenta a la competencia presente, el nivel al que debe situarse esa relación para su producto. Así, por ejemplo, en el supuesto de que las empresas competidoras estén rivalizando a través del precio y con un producto de calidad similar y aceptable, nuestra firma podría optar por una calidad más elevada y un precio superior, siempre que el mercado valore esa calidad y esté dispuesto a pagar por ella. Aunque han sido hechos de forma genérica, los comentarios anteriores se refieren fundamentalmente a los productos tangibles. En el caso de los servicios, la definición de la calidad percibida se torna más complicada. En este sentido hay que tener en cuenta las características singulares de los servicios, tales como la inseparabilidad y la caducidad. La inseparabilidad implica que el servicio se produce en el mismo momento en que se consume, de forma que la interacción del cliente con el personal de la empresa proveedora es necesaria. En efecto, el nivel de calidad de servicio percibido por el cliente va a estar determinado en gran medida por el trato que reciba por parte del personal de contacto de la empresa proveedora. De ahí, la importancia de formar adecuadamente a este personal. Por su parte, la caducidad se refiere a la dificultad de producir dos servicios de calidad semejante, lo que deriva sobre todo de la fuerte intervención de los recursos humanos para la producción del servicio. Por ejemplo, en el caso de una obra de teatro, es difícil que los actores estén al mismo nivel en la primera y en la segunda representación que realizan en el día. Este hecho hace muy difícil el conseguir y mantener un nivel estándar de calidad de servicio. En general, con independencia de que tratemos con empresas de servicios o de bienes tangibles, la oferta de la mayoría de las firmas implica siempre un gran conjunto de servicios al cliente, previos a la compra, durante la compra y posteriores a ésta. Conseguir que el cliente tenga una buena percepción de la calidad de nuestros productos y servicios es fundamental para el éxito de la organización. En este sentido, la firma debe identificar los atributos que los clientes relacionan con la calidad y dotar al producto de un nivel adecuado en los mismos. Por otra parte, también debe fijarse cuál es el nivel de servicio que se pretende dar al cliente. La marca constituye un atributo básico para facilitar la identificación del producto en el mercado. De hecho, muchos analistas estratégicos de marketing han coincidido en afirmar que la competencia en las primeras décadas del siglo XXI va a girar en torno al marquismo. Los elementos que componen una marca son el nombre y el logotipo. El primero es la parte que puede ser leída y pronunciada, mientras que el segundo constituye un símbolo o diseño que no puede leerse pero que se reconoce visualmente. Por ejemplo, el caso de la marca Renault viene definido por el nombre del patronímico del fundador y por un símbolo que hace de logotipo: un rombo. Por su parte, la marca "McDonald´s" incluye el patronímico del fundador y

el diseño de un logotipo que representa dos grandes arcos amarillos, formando una gran M sobre un fondo rojo... Ambos elementos, nombre y logotipo son susceptibles de ser protegidos legalmente para evitar el uso de los mismos por parte de los competidores. Para hacer efectiva esta protección, las firmas deben registrar sus marcas en el Registro de la Propiedad Industrial. El uso de marcas ofrece ventajas importantes para las firmas. La más obvia es que con ella la empresa puede diferenciar sus productos de los de los competidores. Si se logra una adecuada diferenciación a través de una buena valoración de la marca por parte de los clientes, la empresa puede tener más libertad para fijar sus precios de venta. Y por otra parte, la marca constituye un punto focal para orientar los esfuerzos de comunicación y promoción que realice la empresa. La firma debe elegir no sólo el nombre y el logotipo de la marca sino, también, una estrategia de marca. A este respecto, en primer lugar debe decidir si va utilizar o no una marca para sus productos. Las ventajas de utilizar marcas ya han sido comentadas, por lo que nos ocuparemos ahora de los inconvenientes. El principal inconveniente estriba en los gastos que origina la búsqueda y registro de un nombre, así como los grandes desembolsos que hay que realizar en comunicación para darla a conocer. No obstante, la tendencia general es a utilizar marcas. La segunda decisión, en el supuesto de utilizar marcas, es dilucidar entre una marca única para todos los productos que comercialice la empresa o utilizar marcas múltiples para cubrir la variedad de productos que ofrece la firma. Las pequeñas y medianas empresas suelen utilizar un sólo nombre de marca, que con frecuencia se confunde con el nombre de la empresa... Esta opción es adecuada cuando la cartera de productos que ofrece la empresa no es muy amplia ni variada. Este es el caso, por ejemplo, de la empresa malagueña de derivados lácteos Montero. Por el contrario, cuando la oferta es muy variada, puede ser adecuado la utilización de varias marcas. Por ejemplo, si la empresa comercializa productos higiénicos para personas y animales parece lógico utilizar marcas diferentes. Otra opción posible que se plantea en el diseño de la estrategia de marca es la relativa a utilizar marca propia o marca del distribuidor, cuando sea pertinente. El fabricante puede optar por no fijar marca a su producto y dejar que sea el distribuidor el que lo haga. De esta forma se ahorra los gastos de comunicación necesarios para dar a conocer la marca y, posiblemente, los gastos de etiquetado. Pero, por otra parte, el inconveniente que presenta esta opción para el fabricante surge del hecho de que la fidelidad del cliente final se dirige hacia el distribuidor. En definitiva, la firma debe decidir sobre todas estas cuestiones para configurar su estrategia de marca. Otros atributos que contribuyen a identificar el producto en el mercado son el envase y el etiquetado. El envase cumple fundamentalmente una función de protección, aunque puede y debe ser utilizado para dar soporte a otras funciones tales como, por ejemplo, ayudar a vender el producto, facilitar el uso del producto al cliente adoptando un diseño funcional (sistema "abre fácil" en los brik), etc. Por otra parte la etiqueta, que con frecuencia forma parte del envase, tiene por función la de informar respecto a las ventajas y características del producto. En este sentido debemos recordar que existe un conjunto de normas y disposiciones que regulan el etiquetado de los productos. Por último, otro de los elementos importantes sobre los que hay que tomar una decisión para configurar la política de producto es la cartera de productos, entendiendo por tal la variedad de productos que la empresa ofrece a su mercado. Esta cartera suele estructurarse en gamas y líneas. Una gama es un conjunto de productos que ofrece la empresa los cuales poseen características relativamente homogéneas. La línea puede definirse como un subconjunto de productos dentro de la gama. Lógicamente, el grado de homogeneidad de los productos que constituyen la línea es superior al nivel que podemos encontrar dentro de la gama. El mercado y la tecnología son los criterios habituales para configurar gamas y líneas de una cartera de productos de una empresa. En la figura siguiente se expone un ejemplo de

estructuración de una cartera de productos con base en un criterio de mercado (tipo de clientes): Esta estructuración en gamas y líneas puede facilitar en gran manera la asignación de los recursos humanos y la planificación de los esfuerzos necesarios para lograr su implantación en el mercado. Así por ejemplo, la asignación de la fuerza de venta puede realizarse tomando como base la división en gamas y líneas que ha realizado la empresa. En resumen, la configuración de la política de productos exige a la firma tomar un conjunto de decisiones orientadas a conseguir el posicionamiento deseado en el mercado-meta elegido. Y para ello cuenta no solamente con el producto físico en sí, además tiene la posibilidad de manejar otros elementos tales como la marca, el envase, la etiqueta, etc. 4.4.2. La política de precios Para una empresa de nueva creación, el precio quizás se erija como la variable de marketing sobre la que resulta más complejo tomar decisiones. El empresario puede situar su precio al nivel que lo hace la competencia, optar por el precio medio del mercado, etc., pero en estos casos, la problemática se trasladaría a otras herramientas comerciales, y la variable precio dejaría de tener esa naturaleza. Y ello, porque definir el precio como la suma de una serie de componentes supone reducir su análisis a una perspectiva actualmente desfasada. De hecho, cuando la nueva firma va a comercializar un producto o servicio estándar, fijar la política de precios supone un trabajo arduo; por el contrario, si el bien es diferente, innovador, los problemas decrecen, aunque tampoco se limiten a aspectos puramente formales. Vamos a intentar explicar estas ideas. Han transcurrido muchos años desde que los empresarios calculaban el precio de venta como resultado de añadir a sus costes un margen que debe engendrar el beneficio empresarial. Aunque matemáticamente podemos admitir este procedimiento, es necesario subrayar que su carácter comercial trasciende a un mero cálculo aritmético. Asimismo, hemos de indicar que un nuevo negocio carece de un conocimiento exhaustivo de los costes en los que va a incurrir, de ahí que sólo se trate de una valiosa aproximación matemática. En efecto, el precio es una de las primeras improntas que percibe un cliente, y por tanto es un factor de diferenciación en la oferta de una firma. Cuando los consumidores perciben el precio a un nivel elevado, tienden a pensar que el producto o servicio ha de ser de gran calidad y prestigio (relación calidad-precio). Incluso el nivel de precio segmenta el mercado, pues diferencia aquellos clientes que tienen poder adquisitivo para pagarlo de los que no lo tienen, y como sabemos, para que la demanda sea efectiva es necesario no sólo desear un producto, sino al mismo tiempo poder asumir su coste. Esta realidad se torna especialmente importante en épocas de crisis económica, cuando las tasas de consumo se ven afectadas drásticamente, pues frente a otros atributos como la calidad, la publicidad, etc., el precio se sitúa en un nivel superior. De hecho, es la sensibilidad que los clientes tengan ante el precio la que determina el nivel de demanda de un producto o servicio. Pero esta sensibilidad no es un fenómeno constante, invariable, sino que depende de otras muchas circunstancias. Por ejemplo, la importancia que un consumidor otorga al precio de una botella de vino durante la Feria de Abril de Sevilla es menor que en otras épocas del año. Aunque el producto físico sigue siendo el mismo, el escenario en el que tiene lugar la posible transacción incide en el impacto, en la percepción de esta variable comercial. Por tanto, el precio influye directamente en las ventas y, por ende, en la rentabilidad de un negocio. Al mismo tiempo, la política de precios de una empresa no es ajena a las decisiones que afectan al resto de instrumentos de marketing-mix. La interdependencia es elevada y su coherencia con las demás herramientas debe estar probada. Por ejemplo, difícilmente

convenceremos a nuestros clientes de que podemos ofrecer un producto de máxima calidad a un precio inferior al que lo comercializa nuestra competencia directa. Finalmente, y con independencia de las posibles restricciones legales (precios máximos impuestos por el Gobierno para algunos productos, básicamente de gran consumo, como por ejemplo el pan), el comportamiento de los distribuidores también puede influir sobre las decisiones en precios, pues estos intermediarios esperan obtener ventajas económicas por comercializar un producto o servicio. Después de estos planteamientos previos, estamos en condiciones de intentar responder a la cuestión capital de este epígrafe: ¿cómo podemos fijar un precio de venta?. Las posibilidades son múltiples, y ya hemos hecho mención a algunas de ellas, tales como alinearnos con los competidores, es decir, situar nuestro precio al mismo nivel que nuestros rivales directos; estimar un precio medio e implantar su valor; etc. Sin embargo, nos vamos a inclinar por aquel procedimiento que tiene en cuenta, de forma integrada, las tres magnitudes claves en este sentido: el coste, la competencia y la demanda. Desde el punto de vista de los costes, es obvio que ninguna empresa, aunque sea de nueva creación, debe situar su precio de venta por debajo de aquéllos. Cubrir los gastos inherentes a la explotación del negocio implica la diferencia entre perdurar en la actividad o desaparecer, máxime para una pyme. Bien es cierto que algunas firmas, en ciertos instantes entre los que se incluye el inicio de su andadura, pueden asumir ingresos por venta inferiores a los costes que ha generado el negocio; pero sólo se trata de momentos puntuales, que no deben confundirse con la verdadera estrategia de precios. Por tanto, y grosso modo, la empresa debe estimar aquel nivel de precio que permita obtener unos ingresos por venta tales que compensen, al menos, todos los costes soportados. De este modo, un incremento de este precio nos permitiría alcanzar un beneficio. El problema surge cuando nos planteamos si el mercado está dispuesto a pagar dicho incremento, cuestión que nos obliga a estudiar el precio desde el punto de vista de la demanda. Ya hemos indicado con anterioridad que la demanda está supeditada a la sensibilidad que los clientes sienten ante el precio de un producto, lo cual está íntimamente relacionado con el posicionamiento que hayamos dado a la oferta. Aspectos como la originalidad del producto, la calidad percibida por los clientes, la práctica inexistencia de productos sustitutos, el lugar jerárquico que la necesidad que pretendemos satisfacer ocupa en la mente del consumidor, etc. no cabe duda que minoran esta sensibilidad, y relegan el precio a un segundo nivel. Por el contrario, la cuantía en términos absolutos, desde la perspectiva del poder adquisitivo del cliente, influye negativamente en la percepción del precio. Por ello, la firma deberá tener en cuenta todos estos factores, con objeto de matizar los cálculos efectuados sobre la base de los costes y situar su precio a la luz de todas estas circunstancias. Uno de los métodos más aconsejables en este apartado se basa en el valor percibido por los clientes. Se trata de estimar cuál es el valor que los clientes atribuyen al producto o servicio, y fijar un precio acorde al mismo. Para estimar este valor percibido podemos preguntar a los propios clientes y, al mismo tiempo, para enriquecer sus opiniones, analizar las ventajas económicas que aquéllos obtienen con su compra. La utilización de un panel de consumidores o, en su defecto, de un panel de expertos puede minimizar el coste del proceso y arrojar luz al problema suscitado. De la misma forma, la competencia juega un papel fundamental en el proceso de fijación del precio de venta. Si el nivel de precio está por encima del establecido por la competencia, el mercado debe percibir mayor valor en nuestra oferta, de modo que este incremento de valor justifique y compense (siempre a los ojos de los clientes) el diferencial de precio. Y a la inversa, difícilmente podremos hacer creer a nuestros clientes que somos capaces de generar una oferta de mayor valor que los rivales directos a un precio significativamente menor. Hemos de estar, pues, en sintonía con los competidores, tratando de lograr un beneficio satisfactorio.

No obstante, esta sintonía no se traduce necesariamente en un alineamiento. Al margen de otros aspectos, el precio del producto de una firma es percibido por el mercado en comparación a los precios de las ofertas de las empresas competidoras. Por tanto, será precisamente el posicionamiento que deseemos dar a nuestro producto, es decir, la forma en que queramos ser percibidos por el mercado, la guía que debe orientarnos en este sentido. La figura adjunta trata de reproducir gráficamente las ideas vertidas en párrafos anteriores. Como podemos observar, el precio de venta de un producto o servicio (máxime para una empresa de nueva creación) se haya encorsetado entre un nivel superior, que viene representado por la demanda, es decir, por el precio máximo que está dispuesto a pagar el mercado, y un nivel mínimo, que proviene de los costes necesarios para explotar el negocio. Entre ambos límites, las combinaciones suelen ser múltiples, si bien las prácticas de la competencia pueden matizar y concretar dichas posibilidades, restringiendo objetivamente el campo de decisión del empresario. Centrándonos en el caso concreto de una empresa de nueva creación, estas posibles combinaciones pueden circunscribirse aún más. Si el empresario se decidiera por establecer un nivel de precio alto o relativamente alto (en comparación, como ya hemos mencionado, con los valores impuestos por los competidores), obtendría un margen unitario también elevado. Para poner en práctica esta estrategia, tendría que convencer al mercado de las excelencias de su producto (nuevamente, frente a los productos de sus rivales directos), que justificarían el diferencial de precio. De esta forma, estaría obligado a invertir recursos humanos y monetarios en promocionar su oferta (fuerza de venta, publicidad, etc.), de modo que mientras mayor fuese dicha inversión, más rápidamente penetraría en el mercado, es decir, con mayor celeridad lograría una cuota de mercado aceptable o satisfactoria. Por tanto, si el nuevo negocio optara por un precio alto, el ritmo de gasto en promocionar la oferta marcaría los incrementos de participación relativa en el mercado a lo largo del tiempo. Lógicamente, esta alternativa sólo tendrá sentido en caso de que los clientes posean una baja sensibilidad ante el precio. Así, la cuantía y el ritmo de gasto en promoción dependerán del grado de conocimiento que sobre la oferta posea el mercado y de la posible amenaza de ingreso de competidores potenciales. Es decir, cuando el mercado carece de conciencia sobre la existencia del producto y/o cuando el riesgo de entrada de rivales potenciales es elevado, el empresario deberá desarrollar un fuerte esfuerzo promocional para alcanzar un objetivo que, si bien merma el beneficio a corto plazo, se nos antoja prioritario: ganar rápidamente las preferencias de los clientes. Frente a esta posibilidad, el nuevo negocio puede optar por desarrollar una estrategia basada en un precio bajo o relativamente bajo, muy recomendable en mercados sensibles ante esta herramienta comercial y cuyo tamaño sea considerable. Con dicha decisión, el responsable de la firma trabaja con los mimbres adecuados para garantizar una rápida penetración en el mercado, es decir, para alcanzar una cuota elevada, pues anima y favorece la aceptación del producto. En este escenario, si el mercado carece de conocimiento sobre la oferta y/o el riesgo de entrada de nuevos competidores es significativo, el empresario deberá realizar un fuerte esfuerzo para lograr la promoción rápida de su producto. Por contra, si los clientes tienen conciencia de la oferta y la amenaza de competidores potenciales es limitada, los gastos en marketing pueden periodizarse en el tiempo. Aunque el beneficio a largo plazo parece asegurado, la diferencia entre uno y otro desembolso promocional se traduce en obtener, respectivamente, menor o mayor beneficio a corto plazo. Pero no podemos olvidar que la cuantía de este precio no deja de ser un valor base, de alto contenido informativo aunque únicamente orientativo, sobre el que el empresario debe operar cuando así lo aconsejen las circunstancias. De hecho, es frecuente observar cómo una firma altera este precio base practicando descuentos y bonificaciones a sus clientes, y ello porque el pago se realiza al contado, porque la cantidad comprada es considerable, por el instante en que se efectúa la compra (por ejemplo, fuera de temporada), porque el cliente entrega un artículo a cambio de comprar otro nuevo (como ocurre en el caso de los automóviles), por la dedicación y el esfuerzo de los intermediarios con respecto a nuestro producto, etc.

En otras ocasiones, la empresa opta por establecer los denominados "precios promocionales", muy empleados en España con la apertura de un nuevo negocio, un nuevo establecimiento o el lanzamiento de un nuevo producto. Así, las ofertas consistentes en establecer un precio bajo, durante un cierto tiempo y para atraer clientes o incitarlos a la prueba del producto, son altamente conocidas; o bien, el empleo de cupones descuento, para reducir el precio del producto a aquellos clientes que se deciden a realizar una segunda compra. También constituye una práctica empresarial ampliamente admitida la utilización de los denominados "precios psicológicos", acordes a productos que responden más a reacciones emotivas de los clientes que a criterios racionales de compra. Por ejemplo, los frascos pequeños de perfume suelen tener asociada, por parte de los consumidores, una fuerte relación calidad-precio, de forma que las firmas pueden fijar un elevado precio de venta para los mismos. Cuando los productos vendidos se entregan a domicilio (por ejemplo, venta por catálogo, televenta, etc.), los costes de transporte desde el punto de venta hasta el punto de destino pueden variar. Para las firmas que comercializan productos bajo estos sistemas, fijar el precio definitivo puede presentar un problema añadido. En estos supuestos, la empresa puede optar por establecer un precio de venta medio, aunque único, que evitaría distintos niveles de precios según la distancia que se debe cubrir, o bien fijar diferentes precios para cada zona, según éstas se encuentren más alejadas o próximas al punto de venta. Finalmente, y a partir del precio base que indicábamos, una organización puede inclinarse por discriminar sus precios, es decir, por fijar niveles de precios diferentes para un mismo producto o servicio, de forma que la diferencia observable entre ellos no refleje, en modo alguno, una proporcionalidad en sus costes. Por ejemplo, este fenómeno sucede con las localidades de un estadio de fútbol, cuyo precio es distinto para cada zona, si bien el espectáculo es el mismo. Está claro que la sensibilidad que tiene ante el precio un individuo que acude a la zona de tribuna de preferencia es distinta a la de aquel otro que contempla el encuentro desde la grada de gol. En resumen, aunque pueda parecer que el precio es el resultado de añadir a los costes del negocio un beneficio razonable, las decisiones respecto a esta variable superan cualquier análisis matemático. En este contexto, la nueva firma deberá articular una estrategia de precios basada en el estudio de sus costes, de su demanda y de las políticas que, en esta materia, diseña e implanta la competencia. A partir de este nivel base, el posicionamiento que deseemos dar a nuestro producto y las circunstancias que sopese el empresario en cada momento, matizarán el nivel de precio que se ha de establecer. 4.4.3. La política de distribución Una vez diseñado el producto que se va a comercializar y tomada una decisión acerca del precio de venta del mismo, es necesario abordar la problemática relativa a la colocación de este producto en aquellos puntos o lugares donde los clientes puedan adquirirlo. Precisamente, la variable distribución es la que se responsabiliza de llevar a cabo esta tarea. Sin embargo, antes de profundizar en el análisis de este instrumento comercial, resulta imprescindible matizar la doble perspectiva bajo la cual podemos hacer uso de este término. Así, la distribución puede hacer referencia al proceso de planificación y ejecución que desarrolla la empresa, con el objeto de asegurar que los lugares donde se va a vender su producto no queden, en ningún instante, desabastecidos del mismo. Desde este punto de vista, el estudio de la distribución queda circunscrito a una función más de la firma, que influye decisivamente en el resto de decisiones relativas a la mezcla de marketing, y que se nos antoja imprescindible para asegurar un encuentro eficaz y eficiente entre la demanda de los clientes y la oferta de la organización. Al mismo tiempo, la distribución es susceptible de encuadrarse como un sistema, es decir, como un conjunto de empresas, relacionadas entre sí, que tienen un objetivo común:

rentabilizar los respectivos negocios y satisfacer una determinada necesidad a un cliente final. Bajo esta acepción, la distribución ya no se articula como una función de la gestión empresarial sino que trasciende a una organización y aglutina la participación de un grupo de firmas que hacen posible que un producto determinado fluya desde su centro de producción hasta los mercados donde va a ser demandado. Veamos un ejemplo. La provincia de Huelva es famosa por su producción de fresas. Cualquier productor debe tomar decisiones acerca de su almacenamiento, forma de transporte, rutas que se pueden seguir, etc., máxime tratándose de un producto perecedero, y su preocupación se centra en que la fresa recolectada llegue a los puntos de venta en las mejores condiciones posibles. La distribución adquiere en este caso un carácter funcional, esto es, la responsabilidad del productor concluye una vez vendido su producto al siguiente eslabón de la cadena (que puede ser un supermercado, un restaurante o un operador situado en un país extranjero), pues agota su influencia sobre esta herramienta comercial. Por su parte, el sistema comercial que aglutina al conjunto de empresas o intermediarios por los que circula la mercancía (desde el productor hasta que es vendida por un comercio a un consumidor final) también se conceptualiza bajo el término de "distribución", adquiriendo tanta importancia que se erige como un sector más dentro del sistema económico de una localidad, una región, un país o, incluso, a nivel internacional. En las líneas que siguen, vamos a tratar la distribución bajo ambos enfoques y ello porque, en la práctica, deslindar una acepción de otra resulta tarea ardua. No obstante, otorgaremos mayor peso al primero, es decir, a la distribución como función, como variable de marketing-mix, pues toda empresa nueva necesita adoptar decisiones muy importantes en este sentido, que condicionan la obtención de un beneficio, al menos, satisfactorio, y que en muchas ocasiones llegan incluso a poner en peligro la supervivencia de la firma. A la luz de estos comentarios, debemos distinguir entre aquellas empresas cuya actividad principal radica en la producción de bienes, y aquellas otras cuyo negocio se centra en la intermediación o distribución de mercancías. Mientras que las primeras adoptan un enfoque basado en el proceso de producción y en la posterior comercialización de su oferta a través, normalmente, de otras empresas distribuidoras; las segundas, concentran todas sus operaciones en la reventa de los productos y servicios adquiridos al fabricante o a otro intermediario situado en un nivel superior de la cadena. La figura adjunta trata de mostrar gráficamente esta idea. En efecto, como podemos observar, el primer estadio del canal de distribución es ocupado por el productor, mientras que el resto de niveles se refiere a las distintas empresas intermediarias que participan en el acercamiento del producto hasta el consumidor, el cual se sitúa como último eslabón de la cadena. De este modo, en materia de distribución, la distinción respecto a la problemática que afronta una firma de nueva creación dedicada a la producción o, por el contrario, a la intermediación, se pone igualmente de manifiesto en dicho gráfico. Así, un fabricante nuevo debe preocuparse de seleccionar aquel canal de distribución que más le convenga, que más y mejor se adapte a sus intereses comerciales y a los de su mercado, con la clara intención de satisfacer una necesidad a sus clientes finales. Para ello, puede optar por distribuir su producto directamente sin contar con la participación de ninguna otra firma y asumiendo la responsabilidad de contactar y negociar con los usuarios o destinatarios finales de su oferta. En este caso, el productor se ha inclinado por un canal de distribución directo. A simple vista, la distribución directa puede parecer idónea, pues el productor no sólo se encarga de fabricar su propio producto, sino que ejerce un control absoluto sobre todas las variables o instrumentos de marketing-mix que rodean su oferta. De hecho, es la propia empresa fabricante la que entra en contacto con los clientes finales, transmitiéndoles exactamente aquella imagen que desea asociar al mismo. Sin embargo, tiene un serio inconveniente: obliga a la firma a abrir y mantener puntos de venta, lo que supone una inversión que pocos negocios pueden afrontar.

Mientras que en el caso de que el cliente final sea otra empresa (por ejemplo, una firma de seguridad vende sus servicios a una entidad bancaria), el canal directo parece el más aconsejable, cuando se trata de un producto de consumo, el éxito del proyecto puede enfatizarse, precisamente, por la presencia masiva de este producto en un gran número de establecimientos comerciales, lo que facilitaría un encuentro eficaz y eficiente entre la oferta y la demanda en cuestión. No obstante, se trata de una decisión que debe abordar el propio fabricante. Veamos un ejemplo. Un fabricante de pan puede comercializar su producto a través de establecimientos de alimentación ajenos a su empresa. De este modo, una vez amasado y horneado el pan, lleva a cabo el reparto de la mercancía hasta sus clientes (que son dichas tiendas), los cuales adoptan el rol de intermediarios en la cadena comercial y se encargan de venderlo a los consumidores. Por el contrario, dicho productor puede optar por abrir un despacho o mostrador de venta al consumidor, y en este caso, se inclina por comercializar el pan mediante un canal directo, es decir, asumiendo la tarea de producción y venta al usuario final. En último término, podría optar por una fórmula mixta, esto es, vender su producto a través de tiendas de alimentación (indirectamente) y de uno o varios despachos propios (canal directo). Cuando el fabricante se muestra partidario de la primera alternativa, es decir, en el supuesto de que emplee intermediarios para llegar hasta los consumidores, el tipo de distribución elegida se apoya en un canal indirecto. En este escenario, el control que puede ejercer el fabricante sobre su oferta disminuye, si bien no incurre en los costes derivados de la puesta en marcha de puntos de venta. En el ejemplo anterior, el productor de pan carece de control sobre aspectos tales como la manipulación del pan en los establecimientos de venta ajenos, su presentación ante los consumidores (a la vista u oculto al público), su esfuerzo para motivar e incidir en la decisión de compra de los clientes (vender frente a despachar simplemente), el tipo de envoltorio en que el cliente se lleva el pan (papel o plástico), etc., es decir, las ventas del productor dependen en gran medida de la buena voluntad de estos puntos de venta, aunque por el contrario no tiene que soportar los costes de infraestructura y personal de dichos comercios. A medida que la longitud del canal es mayor, es decir, mientras más niveles de intermediación existen en la cadena, el control del productor sobre la oferta percibida por el consumidor disminuye. El planteamiento de un canal indirecto permite introducir la distinción entre los intermediarios mayoristas y minoristas, tal y como puede apreciarse en la siguiente figura. Los primeros se dedican a revender productos y servicios a otras firmas, que pueden ser minoristas o mayoristas también; los segundos sólo pueden realizar transacciones con los consumidores. De ahí que el tipo de cliente de un intermediario sirva para definir su carácter mayorista o minorista. Para negociar con los intermediarios, e independientemente de otras variables que pueden resultar atractivas tales como la calidad del producto, el tipo de envase, la publicidad, etc., un fabricante debe ofrecer la posibilidad de que estos comercios obtengan un margen comercial por la venta de su producto. Así, cualquier mayorista o minorista de alimentación desea obtener una ganancia por vender el pan que fabrica el productor. Estas firmas distribuidoras suelen calcular dicho margen, en términos relativos, sobre su propio precio de venta, por diferencia entre éste y el precio de compra del producto, tal como muestra la siguiente expresión: Precisamente, este margen debe permitir al intermediario cubrir no sólo sus propios costes (aquéllos inherentes a la explotación de su actividad), sino alcanzar un beneficio. Qué duda cabe que mientras mayor sea este beneficio, parece lógico pensar que la predisposición y el esfuerzo del distribuidor serán igualmente mayores, en aras de vender más cantidad de

producto del fabricante. Así, mientras mayor armonía exista en la cadena comercial (en las relaciones entre todos los agentes que participan en el canal), los resultados económicos de productor y distribuidores serán superiores. Hemos indicado anteriormente que la naturaleza de un producto de gran consumo no se adapta a las características de un canal directo. En este sentido, hemos de indicar que el fabricante no sólo debe decidir acerca de la utilización de un sistema de distribución indirecto. Al mismo tiempo, debe responder a una cuestión que se nos antoja prioritaria para el éxito de la organización: ¿cuántos intermediarios deben participar en la cadena comercial por la que fluye su producto?. La respuesta a este interrogante va a depender del grado de cobertura con que deseemos comercializar nuestro producto. Así, en el caso de bienes para los cuales un consumidor no está dispuesto a realizar ningún esfuerzo de búsqueda (por ejemplo, una cajetilla de tabaco, un periódico, una cerveza, etc.), debemos intentar alcanzar la mayor cobertura posible, y para ello será necesario contar con un elevado número de establecimientos minoristas, con objeto de llevar a cabo una distribución intensiva. Si los clientes finales son proclives a efectuar un cierto esfuerzo de búsqueda (por ejemplo, en el caso de los electrodomésticos, la confección textil, los viajes vacacionales, etc.), el fabricante podría inclinarse por seleccionar un número determinado de minoristas, aquéllos que más y mejor se adapten a sus exigencias, que no son otras que las de su oferta. Finalmente, la situación contraria a la primera implicaría el empleo de un solo minorista, con carácter exclusivo y en un territorio delimitado. En este escenario, no cabe duda de que el control del programa de marketing-mix por parte del productor sería casi absoluto, y a cambio el establecimiento elegido gozaría de un producto y de un mercado geográfico en exclusiva. Es el caso de la fórmula comercial basada en el sistema de franquicia, muy utilizada por grandes firmas en las últimas décadas, tales como McDonald´s, Coca-Cola, Benetton, etc. Pero como indicábamos al comienzo de este epígrafe, no sólo nos interesa analizar la distribución desde la perspectiva del fabricante, también resulta interesante subrayar el papel que cumple un intermediario como organización, como empresa. En este sentido, las ideas apuntadas sobre el tema han podido dejar entrever un carácter simplista de la cuestión, sobre todo si realizamos una intuitiva comparación con otros instrumentos de marketing-mix anteriormente reseñados. Sin embargo, nada más lejano de la realidad. La distribución no debe confundirse con el mero transporte físico desde los lugares de producción hasta los puntos de venta. Éste no deja de ser un rol funcional más, un apéndice dentro de un entramado complejo. Al contrario, esta herramienta comercial cumple una serie de cometidos que trasciende el simple transporte. En efecto, un distribuidor o intermediario lleva a cabo una serie de tareas que adquieren especial relevancia para su oferta (y para la del fabricante), y que son percibidas por sus clientes como un incremento del valor de los bienes que comercializa. Volvamos a imaginar un comercio dedicado a la venta de productos de alimentación. En dicho establecimiento, un cliente puede encontrar productos de distintas marcas, procedentes de un variado espectro de fabricantes: latas de conserva, bebidas refrescantes, agua mineral, pastas..., en definitiva, un amplio surtido. Ello es posible porque dicho comercio ha llevado a cabo la tarea de diversificar su oferta, de ofrecer a sus clientes múltiples alternativas para que elijan libremente aquélla que más les convenga, que más les satisfaga. Al mismo tiempo, escasea la ocasión en la que el lote de producto que adquiere el establecimiento al fabricante está preparado para ser vendido directamente a un consumidor. De hecho, una práctica habitual del distribuidor consiste en fraccionar dicho lote para que sus clientes encuentren el producto en la cantidad óptima susceptible de satisfacer su necesidad. A modo de ejemplo, un fabricante de azúcar venderá a un comerciante una caja que contiene cincuenta paquetes de un kilogramo de peso cada uno. Como indicábamos, esta caja no es apta para su venta a un consumidor final, pues éste sólo demandará en su caso uno o dos paquetes a lo sumo.

Por su parte, el almacenamiento de productos también se erige como una actividad importante dentro de la distribución. Y ello porque los productos almacenados permiten adecuar, en todo momento, la oferta a la demanda, incluso cuando esta última se incrementa hasta niveles no previstos. De este modo, un almacenista resuelve problemas de adaptación entre oferta y demanda que para un productor representarían un serio handicap, pues significaría programar su plan de producción en función de los vaivenes constantes del mercado, disminuyendo hasta límites insospechados sus niveles de eficacia y eficiencia. Finalmente, cuando el establecimiento de productos alimenticios adquiere la propiedad de un bien para revenderlo a sus clientes, asume en ese instante el riesgo de su venta posterior, es decir, libera de la responsabilidad de venta al fabricante y asume la misma sin tener pleno conocimiento de que será adquirida por su clientela con total seguridad. Además, en muchos casos, no sólo se limita a colocar este producto en un expositor para que sea percibido por los consumidores, sino que ofrece una serie de servicios emparejados al mismo, confiriendo de esta forma mayor valor al producto, tales como transporte de la mercancía hasta el domicilio del comprador, facilidad de pago mediante tarjeta de crédito, asesoramiento sobre distintas alternativas de marcas y/o productos que satisfacen una misma necesidad, etc. En resumen, la política de distribución de un fabricante de nueva creación se centra en seleccionar aquel o aquellos canales de distribución que mejor se adaptan al tipo de producto o servicio que se va a comercializar y al perfil de cliente al que va dirigido. Por su parte, si el nuevo negocio se encamina a una actividad intermediaria, su preocupación se refleja en tratar de rentabilizar un conjunto de operaciones propias de la distribución, las cuales asume por sustituir a uno o varios productores en la tarea de acercar sus productos y servicios hasta el cliente final. 4.4.4. La política de comunicación Una vez establecida la política de producto que se pretende desarrollar, el precio al que se va a comercializar y el tipo de canal sobre el que va a fluir dicha oferta, debemos tomar decisiones acerca de cómo vamos a comunicar ésta. De hecho, los objetivos, los contenidos, las formas de comunicación…, en una palabra, el plan de comunicación, debe orientarse a la consecución del posicionamiento deseado en el mercado-meta en el que se va a actuar. Cuando un empresario se plantea la problemática inherente a su plan de comunicación, debe tomar decisiones sobre una serie de aspectos, tales como el establecimiento de los objetivos que se pretenden alcanzar, la identificación del público-objetivo, la determinación y asignación de los recursos que hay que invertir, el mix o mezcla de comunicación, y finalmente, la programación temporal de la ejecución de este plan. A continuación, vamos a ocuparnos de cada una de estas cuestiones. Piense un instante en un nuevo negocio dedicado a la producción y venta de conservas vegetales (espárragos). Tras una serie de estudios, esta firma ha seleccionado el mercado andaluz como mercado-meta, y para llegar hasta el consumidor va a utilizar una amplia variedad de canales de distribución (grandes superficies, cadenas de supermercados, tiendas independientes, etc.). Estas conservas se van a comercializar en dos tipos de envase: lata de 250 grs. y frasco de cristal de 400 grs., ambos bajo marca del fabricante ("Rocío") y con una etiqueta que destaca su carácter de "Alimento de Andalucía". Respecto a la variable precio, el productor ha optado por establecer un precio algo inferior a los niveles practicados por los competidores que ostentan el liderazgo en el sector. En este contexto, el posicionamiento que se desea imprimir a la oferta se basa en destacar su naturaleza de producto andaluz y una más que aceptable relación calidad-precio. Intuitivamente, es obvio que todos los flujos de comunicación de la nueva empresa deben dirigirse a dar a conocer la marca al consumidor, así como a incitar a la prueba de ésta. No obstante, es necesario concretar y cuantificar este objetivo señalando, en el caso que nos ocupa, que los estudios manejados han puesto de manifiesto la conveniencia de conseguir que el 60% de los clientes potenciales conozcan e identifiquen la marca, y que al menos a un 30%

de éstos se le facilite una ocasión de probarla. Así, en la medida en que estas metas se alcancen, parece factible que la política de comunicación pueda contribuir positivamente a cumplir el objetivo general de marketing para el próximo período, consistente en alcanzar una cuota de mercado cifrada en el 6%. Si bien las cifras manejadas en el párrafo anterior carecen de importancia por sí mismas, hemos querido resaltar la importancia que, en este sentido, tienen dos aspectos para la cuestión que nos ocupa. En primer lugar, los objetivos deben cuantificarse, y en segundo término, deben establecerse siempre a la luz de los objetivos generales de marketing, es decir, con objeto de que los primeros sirvan como medio para alcanzar estos últimos. Pero la definición y cuantificación de los objetivos debe realizarse atendiendo al tipo de público-objetivo al que nos vamos a dirigir. En el caso de la marca "Rocío", parece obvio que el plan de comunicación debe orientarse a dos tipos de público: por un lado, el consumidor final, y por otro, los intermediarios. La actuación sobre estos últimos debe encaminarse a conseguir su colaboración para presentar y facilitar la prueba del producto a los usuarios finales. De este modo, la campaña de comunicación no se centra únicamente en las familias andaluzas, sino también en aquellos distribuidores que van a ofertar nuestro producto en sus establecimientos comerciales. Esta idea enfatiza, con carácter general, que el público-objetivo de una campaña no es únicamente el usuario final, sino que pueden ser otros tipos de público. Para poner en marcha el plan de comunicación, será necesario establecer qué cantidad de recursos vamos a invertir y cuál será su asignación. Así, la cuantía debe fijarse de forma que permita alcanzar los objetivos que se han establecido anteriormente, mientras que el reparto de la misma dependerá de los instrumentos de comunicación que se vayan a utilizar, cuestión que abordaremos a continuación. En el caso de "Rocío", y teniendo en cuenta que su objetivo de cuota de mercado del 6% debe ser alcanzada al final del próximo período, parece lógico que el esfuerzo de comunicación deba ir orientado a dar a conocer la nueva marca y a despertar una demanda preferencial hacia ella con cierta celeridad, y ello en un entorno competitivo donde existen otras marcas con fuerte implantación. Esto va a exigir la aplicación, en el plan de comunicación, de un nivel de recursos importante para esta empresa, máxime si tenemos en cuenta que su dimensión no es elevada. El contenido de los mensajes que se van a dirigir a las distintas poblaciones-objetivo será transmitido a través de distintos instrumentos de comunicación, tales como publicidad, fuerza de ventas, promoción de ventas, patrocinio y relaciones públicas. La empresa debe articular una mezcla coordinada de estas herramientas con objeto de lograr el impacto adecuado para el logro de los objetivos del plan de comunicación. Este mix plantea una cuestión adicional a la que nos hemos referido anteriormente: determinar qué cantidad de recursos vamos a invertir en cada una de las mencionadas herramientas, es decir, con qué nivel de intensidad va a ser utilizado cada uno de estos instrumentos. Y como hemos mencionado, ha de tratarse de una mezcla coordinada, integrada, con objeto de que todos los vehículos de comunicación transmitan exactamente la misma idea, el mismo posicionamiento. En el ejemplo que estamos tratando, y a partir de la información suministrada por los estudios manejados, la marca "Rocío" ha decidido manejar los cinco instrumentos de comunicación que hemos citado. Más adelante detallaremos el modo en que van a ser utilizados. Otra de las cuestiones claves en la implantación del plan de comunicación es la relativa a la duración temporal de la campaña y a la periodización de las acciones concretas contenidas en ese plan. La finalidad en este caso consiste en lograr, en primer lugar, un elevado grado de conocimiento de la nueva marca, y posteriormente, mantener el recuerdo de la misma en los diferentes públicos-objetivo. Para ello, es conveniente emplear intensamente las acciones de comunicación en los primeros momentos, para dilatar a continuación la frecuencia de impactos.

En el ejemplo de "Rocío", el horizonte temporal del plan de comunicación para apoyar el lanzamiento de la nueva marca es de dos meses. Durante este tiempo, se van a realizar acciones de publicidad que fundamentalmente se van a concentrar en el primer mes; actividades promocionales en cooperación con los distribuidores; actos de patrocinio y de relaciones públicas encaminados a generar una buena imagen de marca; y, por último, acciones de la fuerza de venta dirigidas a entrar en contacto con los intermediarios y a colaborar en el diseño de las acciones de promoción.

En el apartado de publicidad, es normal recurrir al asesoramiento de agencias externas que, de acuerdo con las directrices de la empresa, diseñan el contenido y la ejecución de la campaña más adecuada. Es necesario resaltar que la publicidad es un instrumento que implica un proceso de comunicación de carácter masivo e impersonal, es decir, que permite llegar con un mensaje estandarizado a un gran número de personas. Por esta razón, parece la herramienta más adecuada para contactar con los consumidores finales. Las decisiones más importantes que se deben tomar en una campaña de publicidad son las relativas a la creación de los anuncios y al plan de medios y soportes. La primera de ellas hace referencia al mensaje propiamente dicho, al escenario en el que éste se desarrolla, a aspectos formales tales como color, forma, diseño, sonido, etc. Generalmente, las agencias publicitarias suelen responsabilizarse de llevar a cabo esta labor. Por su parte, el plan de medios y soportes trata de dar respuesta a la elección de los medios de comunicación que van a ser empleados en la campaña, y de los espacios concretos dentro de éstos donde se van a insertar los anuncios. Esta selección implica, pues, elegir una combinación entre televisión, prensa, revistas, radio, cine, publicidad exterior (vallas), publicidad en el punto de venta y publicidad directa. Una vez determinada la combinación más adecuada a los objetivos del plan, debemos seleccionar los soportes concretos dentro de cada medio. En el caso de "Rocío", y teniendo en cuenta las limitaciones presupuestarias existentes, la agencia contratada ha recomendado el siguiente plan publicitario. Plan Creativo. Se utilizarán dos argumentos básicos: la excelente relación calidad-precio y la naturaleza de "Alimento de Andalucía". El anuncio será presentado por un personaje andaluz de gran notoriedad y prestigio, en un ambiente típicamente campero. Plan de Medios y Soportes. La agencia, atendiendo al público-objetivo al que se dirige la campaña, recomienda los siguientes medios y soportes: Canal Sur y televisiones locales correspondientes a municipios de más de 50.000 habitantes, donde se insertarán spots de 25 segundos, en la primera semana, y de 15 segundos en el resto de la campaña. La franja horaria más adecuada se sitúa entre las 15,00-16,00 horas y las 20,00-21,00 horas, que son las que se corresponden con las de mayor audiencia de nuestro público-objetivo. Para complementar la acción de este medio, también se realizarán acciones en radio, en los propios puntos de venta y en vallas publicitarias, fundamentalmente en el mismo segmento de poblaciones anteriormente descrito, y con un objetivo claro de mantener vivo el recuerdo de la marca en la mente del consumidor. Respecto a la fuerza de venta, hay que indicar que se apoya en un proceso de comunicación de carácter personal, muy conveniente para contactar con públicos poco numerosos. Las decisiones más importantes que debe tomar la firma en este apartado son las relativas al número de vendedores y la asignación de los mismos en el mercado, así como el control de sus actuaciones. ¿Cuántos vendedores necesitará la firma Rocío para cumplir con el objetivo de cuota de mercado propuesto? La respuesta no es sencilla. Por su naturaleza, la fuerza de venta debe instrumentalizarse para el contacto directo con los intermediarios que van a canalizar la marca hasta los consumidores finales. En función de los distribuidores que van a participar y de las

visitas que un individuo puede realizar en un periodo determinado, se estimará el número de vendedores necesarios. Para concretar aún más este cálculo, es conveniente no olvidar el horizonte temporal que hemos propuesto para la campaña de comunicación. La labor de la fuerza de venta de "Rocío" se concretará en la captación de pedidos de los intermediarios y en lograr la colaboración de éstos en las acciones promocionales puntuales. En general, y las empresas de nueva creación no son una excepción, el uso de la fuerza de venta no debe suponer un peso económico insuperable para la organización. De hecho, existen modalidades contractuales que tratan de soslayar este problema, tales como los contratos parciales y mercantiles, la participación de agentes y comisionistas, etc. La promoción de ventas está íntimamente relacionada con la fuerza de ventas. Su naturaleza es puntual, y se centra en tratar de estimular la demanda con acciones muy específicas y a muy corto plazo. Los destinatarios de estas acciones pueden ser tanto los consumidores finales como otros públicos, tales como distribuidores, prescriptores y vendedores. Para las familias, y en colaboración con los intermediarios, "Rocío" ha dispuesto establecer una campaña de reducción del precio de venta en un 20% para ambas presentaciones de su producto. Esta promoción de lanzamiento se mantendrá durante el primer mes de presencia del producto en el mercado. Al mismo tiempo, y para incentivar la primera compra, se ha previsto ofrecer a los consumidores pruebas gratuitas del producto en aquellos puntos de venta que ofrecen la marca, mediante azafatas situadas próximas a los estantes donde se exhibe el producto. En cuanto a los distribuidores, qué duda cabe de que se esforzarán en mayor medida cuanto más margen comercial obtengan con la venta del producto "Rocío". En este sentido, la negociación de los vendedores resulta trascendental. En el caso de los vendedores, la firma les ofrece un punto más de comisión por contacto efectivo que realicen con los intermediarios. En cuanto al patrocinio, se articula como una herramienta de comunicación muy empleada en las últimas décadas. Sus objetivos no se centran en un incremento de ventas puntual, sino en crear un clima propicio para las relaciones comerciales de una firma, y ello mediante la mejora de su imagen y el incremento de su notoriedad. Esta herramienta no actúa, pues, sobre el producto ofertado, sino sobre la imagen corporativa, si bien aquél se beneficia sinérgicamente de esta acción. La firma "Rocío" ha estimado oportuno también poner en marcha una campaña de patrocinio. Aprovechando que durante la campaña de lanzamiento del producto se celebra la Vuelta Ciclista de Andalucía, se ha pensado en situar el nombre de la firma (que en este caso coincide con el nombre de la marca) en el cartel que anuncia la meta final de una etapa. Aunque los compradores potenciales de la marca "Rocío" (amas de casa, fundamentalmente) no coinciden con los espectadores de este deporte, esta firma considera sumamente interesante dar a conocer su marca a otros individuos que pueden actuar como influenciadores en el proceso de decisión de compra familiar. Finalmente, otra de las variables de comunicación que se puede utilizar se basa en las relaciones públicas. Este instrumento fija su objetivo en crear un clima favorable para las relaciones de la firma con los diferentes públicos con los que interactúa, tales como clientes, intermediarios, proveedores, agentes financieros, administraciones públicas, etc. La diferencia con el patrocinio radica en la inexistencia de un evento o espectáculo que sitúe en concomitancia a la firma con los destinatarios de aquél. La empresa "Rocío" ha programado en este módulo una serie de visitas al centro de producción para dos colectivos concretos: personas de la tercera edad y jóvenes en edad escolar. Durante las visitas, asistirán a una conferencia sobre las excelencias del espárrago como alimento sano y nutritivo, con grandes propiedades diuréticas y muy recomendable para individuos con problemas en el tracto intestinal. Asimismo, se explicará la forma de cultivo y se mostrará el proceso productivo, que culmina con el envasado y posterior etiquetado. Antes de

finalizar la visita, se entregará a cada asistente una bolsa que contendrá un pequeño libro de recetas sobre las diversas formas de preparar los espárragos y un envase gratuito de producto. Analizadas las distintas variables de comunicación, conviene recordar que el empleo de las mismas debe realizarse de forma coordinada, esto es, no dando lugar a mensajes distintos e, incluso, contradictorios, los cuales podrían confundir a los públicos receptores. En resumen, el plan de comunicación debe ser coherente con las decisiones tomadas en materia de producto, precio y distribución. Los mensajes han de orientarse a la consecución del posicionamiento de la oferta de la empresa, resaltando las características diferenciadoras del producto en comparación con las de los competidores. Para ello, la firma deberá decidir acerca de los objetivos que quiere lograr, los destinatarios de la comunicación, el presupuesto que ha de gastar y los instrumentos más adecuados para la consecución de aquéllos. Hasta aquí, hemos señalado las grandes líneas maestras que establecen qué hay que hacer, es decir, cuáles son los planteamientos más importantes que se deben considerar. Debemos indicar, llegado este momento, cómo vamos a hacerlo y qué instrumentos vamos a articular para saber si lo estamos haciendo bien. El cómo se responde haciendo referencia a la forma de plantear y estructurar un plan de marketing para aquel negocio que se encuentra en sus primeros compases; por su parte, el conocimiento acerca del éxito de la empresa, esto es, el cumplimiento de los distintos objetivos planteados a dicho plan, tal y como indicamos en el epígrafe 4.2, se puede resolver mediante el establecimiento de un sistema de control que nos ofrezca información sobre el desarrollo de los distintos acontecimientos y, en su caso, las medidas que pueden ponerse en marcha para corregir las posibles desviaciones. De estos temas nos ocuparemos en los epígrafes siguientes. 4.5. La formulación de un plan de marketing Desde el punto de vista práctico, y ateniéndonos a las lógicas limitaciones de recursos económicos, materiales y humanos que toda empresa en proyecto de creación posee, vamos a intentar resumir aquellos aspectos básicos que se nos antojan imprescindibles en la elaboración de un plan de marketing. Para ello, debemos abordar el análisis de cuatro grandes bloques, que son los que dan contenido a la vertebración más simple que podemos realizar. Estos bloques se refieren a los siguientes asuntos, que coinciden con otras tantas fases secuenciales: 1. Análisis interno y externo de la empresa, que debe desembocar en la realización de una matriz formada a su vez por cuatro submatrices: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. 2. Definición y establecimiento de objetivos para los próximos períodos económicos, y que se deben lograr con la implantación del plan de marketing, básicamente referidos a cifra de ventas, cuota de mercado y rentabilidad. 3. Planteamiento de estrategias comerciales, en el marco de las variables de marketing (producto, precio, distribución y comunicación), para dar respuesta a los objetivos definidos en la etapa anterior. 4. Diseño pormenorizado de diferentes proyectos comerciales o planes de acción de duración más corta, y cuyos objetivos se sitúan en un nivel inferior a los objetivos del plan de marketing, con la finalidad de servir para el logro de estos últimos. En la primera fase, proponemos la detección y estudio de los principales factores y variables que afectan o podrían afectar (en un futuro más o menos próximo) a la empresa desde el entorno, así como aquellos rasgos o características propias de la organización y que potencian o restringen la gestión y, por ende, la consecución de los objetivos.

En el primer caso, esto es, análisis externo, nos estamos refiriendo, como ya hemos indicado, a los factores procedentes del entorno que pueden influir en la firma, entre los cuales es necesario distinguir aquéllos que afectan o pueden afectar de forma positiva de aquellos otros cuyo efecto resulta o puede resultar negativo. Los primeros se definen como "oportunidades de marketing", mientras que los segundos se denominan "amenazas del entorno". Es conveniente, de cara a la implantación del plan de marketing y a la consecución de los objetivos del negocio estudiar todas estas variables y evaluar el rendimiento o el impacto, respectivamente, que pueden suponer para la empresa. Precisamente, un negocio nace después de detectar una oportunidad de marketing, es decir, tras observar que en un determinado mercado es posible delimitar una necesidad que no está debidamente satisfecha por las ofertas de las empresas ya instaladas en el mismo. La detección de este vacío suele plantearse en el marco del mapa de posicionamiento que estudiamos anteriormente. En general, los analistas recomiendan la utilización de los dos principales criterios que mueven el comportamiento de compra de los clientes de ese mercado, y situarlos sobre unos ejes cartesianos, es decir, en forma de cruz. Una vez planteados estos ejes y definidos los mismos en virtud de dichos criterios, deberemos colocar sobre los cuatro cuadrantes resultantes de la intersección de ambos ejes todos y cada uno de los productos o servicios existentes (normalmente, marcas, si bien se puede efectuar esta operación con bienes genéricos) que se comercializan actualmente y que sirven para satisfacer dicha necesidad. Una vez dibujados los ejes (con sus criterios correspondientes) y situados los productos/servicios o marcas que atienden el mercado en cuestión sobre los cuatro cuadrantes resultantes, aquella zona perteneciente a alguno o algunos cuadrantes mencionados que no esté cubierta por ningún nombre de marca o, en su caso, por ningún nombre de producto/servicio va a constituir un vacío en la demanda global del mercado. Este vacío (o cuantos se detecten), que supone según nuestro enfoque una oportunidad de marketing, va a constituir precisamente el objeto de nuestro negocio, la razón por la cual decidimos afrontar el riesgo de crear una empresa y desarrollar una determinada actividad. De este modo, sabremos con gran precisión qué es lo que están demandado los clientes en la categoría de producto o servicio en la que nos estamos moviendo y, al mismo tiempo, albergamos la certeza (siempre con suma cautela y lógico recelo) de que no existe en la actualidad otra oferta de la competencia que se caracterice exactamente por los atributos que nosotros vamos a inferir a la nuestra. Veamos un ejemplo:1 Un grupo de jóvenes detecta que cada vez más personas deben almorzar fuera de sus hogares. No profundizan en las causas, pero intuitivamente entienden que los desplazamientos desde las viviendas hasta los centros de trabajo son cada vez más largos, que las jornadas laborales permiten poco tiempo para el almuerzo..., en suma, que el número de individuos en estas circunstancias aumenta progresivamente. Al mismo tiempo, observan las diferentes campañas institucionales sobre higiene bucal, las declaraciones de especialistas en esta materia y los problemas que representan las enfermedades en boca y dentadura; en definitiva, la progresiva concienciación que en este sentido se está dando entre la población española. Detengámonos un instante en nuestro análisis: se han unido las dificultades para asearse los dientes después del almuerzo en restaurantes y bares con el incremento de personas cada vez más preocupadas por su higiene bucal. Estos jóvenes han detectado una oportunidad de marketing. Posibles soluciones se nos antojan varias: desde portar cepillo de dientes y dentífrico como un elemento más de nuestro equipamiento personal diario (como ocurre con un reloj de pulsera, la cartera o las llaves, por citar sólo algunos ejemplos) hasta enjuagarnos la boca simplemente después de la comida. Pero se nos ocurre un punto intermedio. De hecho, el negocio puede girar en torno a la siguiente idea: podemos llegar a un acuerdo con algún fabricante de dentífrico, el cual nos suministraría un cepillo desechable y una dosis de crema. En nuestra empresa, elaboraríamos un pack conteniendo estos elementos, así como un pequeño vaso de plástico. El producto completo (cepillo, crema y vaso) se vendería a través de

un sistema vending, es decir, mediante máquinas automáticas de dispensación, las cuales situaríamos en los principales restaurantes y bares de todo el territorio de mercado que eligiéramos para operar. Estas máquinas, con una adecuada presentación, incrementarían la imagen y la oferta global de los establecimientos de restauración, argumento que parece plausible a la hora convencer a sus responsables para que nos sirvan de canal de distribución. Pero esta oportunidad de marketing suele ir acompañada de amenazas procedentes del mismo entorno. La facilidad para imitar nuestro producto por parte de algún competidor potencial, el hecho de cepillarse los dientes en el aseo de un establecimiento, la dependencia de un solo proveedor-fabricante de dentífricos, presencia de productos sustitutos (chicles sin azúcar, elixir en spray, etc.), producto básico poco novedoso, etc. son factores que pueden mermar nuestra cifra de ventas presente y futura y, por consiguiente, nuestra rentabilidad. No existe ninguna norma a priori que permita elaborar una relación de amenazas, pues depende del sector al que nos refiramos y de las contingencias socioeconómicas, tecnológicas, político-legales, demográficas, ambientales, etc. que concurran en cada caso e instante. Sin embargo, baste recordar que por pequeño que sea el impacto que puede llegar a tener el factor considerado sobre nuestros resultados, éste debe ser tenido en cuenta con el objeto de adaptarnos al mismo de tal forma que su incidencia resulte, cuanto menos, neutra. Quizás en este punto radique el secreto de la supervivencia y, por tanto, del éxito en unos escenarios cada vez más virulentos y agresivos. Finalizado el análisis externo, debemos acometer el análisis interno. Para ello, debemos formularnos la siguiente pregunta: ¿qué puntos fuertes y débiles caracterizarían nuestro negocio una vez iniciado? No es fácil responder a esta cuestión, y menos aún sin haber comenzado la actividad económica. Sin embargo, es posible prever ciertos factores que habrán de tenerse en cuenta. La motivación, presente en todo negocio naciente, es un aspecto sumamente importante. Se trata de un rasgo que analizamos con detalle en el módulo 1, cuando estudiábamos el perfil del promotor de la idea que origina el brote de una empresa. Aquellas firmas que llevan tiempo operando en un mercado, salvo que innoven y desarrollen procesos creativos (tareas complicadas en el marco de las pymes), difícilmente pueden igualar en este sentido al negocio emergente. Por el contrario, la nueva firma carece de experiencia. Como en todos los órdenes de la vida, la ausencia de experiencia supone un serio handicap, máxime cuando nos desenvolvemos en ambientes de incertidumbre. Desde estas páginas, el único remedio que se nos ocurre para compensar esta carencia radica en la cautela, en la reflexión profunda acerca de la información que manejemos con vistas a tomar cualquier decisión. La formación de los individuos que van a desarrollar el proyecto también se nos antoja importante, sobre todo porque puede erigirse en punto fuerte o débil. Para la mayoría de los analistas económicos, el binomio experiencia-formación constituye una de las claves del éxito empresarial. Y no parece que se puedan plantear muchas objeciones a esta máxima. En el marco de una pyme, el término "formación" no se refiere necesariamente a la posesión de un título universitario, sino al conocimiento de la actividad objeto del negocio. En el caso del autoempleo, esto es, una iniciativa potenciada desde los poderes públicos y desde los agentes económicos, un ejemplo ilustrativo sería el de alguien que lleva muchos años trabajando por cuenta ajena en una actividad concreta. Esta persona puede estar preparada para iniciar su andadura como empresario; aunque carezca de experiencia como tal (obviamente, no habrá ocupado ese rol con anterioridad y, por ello, no habrá tenido que tomar decisiones que van a afectar a su patrimonio), debe conocer el negocio, saber de métodos y técnicas de trabajo, entender lo que esperan los clientes del producto o servicio, conocer el sector..., en suma, está formado. Podríamos seguir citando fortalezas y debilidades, pero creemos haber cumplido nuestro propósito, que no era otro que esbozar el procedimiento para efectuar el análisis de la empresa. No obstante, en el marco del ejemplo del pack dentífrico que comentábamos anteriormente, se nos ocurre mencionar algunos aspectos para que el lector recapacite, desde la perspectiva de su idea concreta, sobre el signo positivo o negativo que detentarían los mismos: la imagen de marca de un fabricante de dentífricos conocido, el acceso a las fuentes de financiación para todo negocio que empieza, las inversiones que han de efectuarse en los primeros compases del nacimiento de una empresa, el hecho de ser los primeros en llegar al

mercado, la posibilidad de elegir los mejores restaurantes y bares, el ahorro en costes laborales como consecuencia de emplear el sistema vending, recursos económicos limitados, etc. Como indicábamos al comienzo de este epígrafe, una vez estudiados de forma pormenorizada las oportunidades y amenazas y los puntos fuertes y débiles, conviene dibujar una matriz, denominada DAFO por las iniciales de los cuatro grupos de elementos considerados, y dividirla en cuatro submatrices, con el objeto de anotar de forma resumida y en orden de mayor a menor importancia para nuestra firma los aspectos considerados. Abordando la segunda fase, es decir, aquélla que se refería a la definición y establecimiento de los objetivos, hemos de indicar que este tema ha sido ya tratado con detalle a lo largo del presente texto. Y para evitar reiteraciones, no vamos a profundizar en los requisitos básicos que éstos deben cumplir. Sin embargo, y desde el punto de vista de la operatividad y practicidad que nos mueve, hemos de detenernos en dos aspectos que creemos fundamentales. El primero de ellos hace alusión a la cuantificación de estos objetivos y al realismo que los debe caracterizar. El segundo, a la inclusión de la rentabilidad como tercer estadio en la pirámide de objetivos. Plantear una meta sin que esté cuantificada, es decir, sin definir el nivel que deseamos lograr, puede ser válido desde la perspectiva teórica, pero supone un problema ateniéndonos a la práctica. Volviendo al ejemplo del pack dentífrico, los jóvenes impulsores de la idea pueden plantearse alcanzar una buena imagen de marca y, al mismo tiempo, gozar de notoriedad en un determinado período de tiempo. Sin embargo, cuando pongamos en marcha el proceso de control (que veremos en el próximo epígrafe) careceremos de un indicador para evaluar si hemos sido eficaces en este objetivo concreto o no. Es decir, una vez desarrollado el plan de marketing y transcurrido cierto tiempo, debemos plantearnos legítimamente si los recursos económicos, materiales y humanos invertidos en el plan han dado sus frutos o no. Y para ello, podemos realizar un estudio acerca de la opinión y del grado de conocimiento que establecimientos de restauración (intermediarios) y público en general (mercado final) poseen de nuestra marca, del producto y de la empresa. El resultado de esta investigación, si no es comparada con un valor (nivel que deseamos alcanzar), difícilmente nos indicará algo. Por otro lado, la cuantificación de los objetivos permite establecer una meta clara sobre el desarrollo que se espera alcanzar. Y esto es sumamente importante para todos los individuos que participan en el proyecto empresarial, pues fija con nitidez el rumbo que se debe seguir y permite testar el desarrollo del plan en diferentes estadios del mismo. Respecto a definir objetivos reales, si bien parece obvio, no resulta tarea sencilla. Cuando nos referimos al carácter realista que debe alumbrar el establecimiento de las metas que se pretenden lograr, estamos indicando la necesidad de tener en cuenta muy especialmente el análisis interno y externo que acometimos en la etapa anterior. De este modo, en el ejemplo que venimos describiendo, una empresa formada por cuatro jóvenes sin experiencia y con escasos recursos financieros no debería plantearse operar en todo el mercado español; más bien, circunscribirse al ámbito andaluz, seleccionando cuidadosamente las zonas que va a cubrir con su producto. Por ello, adolecería de cierta debilidad el hecho de establecer objetivos de venta, de cuota de mercado, y más aún, de rentabilidad, en el marco del territorio nacional. En este sentido, sería recomendable atender muy especialmente al análisis interno para hacernos una idea concreta de nuestros recursos y potencialidades, para no abarcar más allá de lo que realmente podemos cubrir y alcanzar. El segundo aspecto hacía referencia a la rentabilidad. Un negocio tiene por finalidad última la de obtener beneficio, el cual remunerará la inversión realizada y el riesgo afrontado. No basta con cubrir costes, es imprescindible obtener rentabilidad sobre el montante invertido. Ello no quiere decir que el beneficio logrado no se pueda reinvertir en la propia empresa; de hecho, sería una decisión muy aconsejable no sólo para sobrevivir, sino también para crecer. Por tanto, no debemos apartar la vista de que en un horizonte de tiempo determinado (que será

más o menos dilatado en virtud de múltiples condicionantes y del tipo de negocio específico), los capitales invertidos al inicio de la actividad y durante el desarrollo de la misma deben reportar rendimientos positivos. Si desde el primer instante nos proponemos lograr esta meta, nos estaremos motivando a nosotros mismos y servirá de acicate para intentar mejorar la actividad y la gestión que llevamos a cabo. La tercera fase hace alusión a las estrategias comerciales que debemos diseñar y poner en práctica para conseguir las metas fijadas en la etapa anterior. Tal y como hicimos en la fase segunda, nos limitaremos a realizar ciertos comentarios desde el punto de vista operativo a la hora de establecer el plan de marketing. Así, en nuestro ejemplo, el producto y sus principales atributos deben irradiar higiene y frescor, y el nombre de marca asociarse a estos estados. Un envasado al vacío refuerza la primera idea y una apertura cómoda del pack y de la dosis de crema favorece su uso. Al mismo tiempo, y una vez utilizado el cepillo dental y la crema, los clientes deben sentirse satisfechos y relajados, como si hubiesen realizado esta operación en su hogar, es decir, de modo cotidiano. Quizás cabe la posibilidad de ofrecer varios tipos de cepillo (cerdas duras y suaves, para encías normales y sensibles), e incluso diversas modalidades de crema, si bien dependerá de las posibilidades combinatorias que ofrezca la propia máquina expendedora, así como la negociación con nuestro proveedor desde la óptica de sus disponibilidades y de su estructura de costes. Además, conviene dirimir la posibilidad de grabar en el vaso nuestro logotipo, aunque se trata de una decisión en la que el coste inherente jugará un papel muy importante. Respecto al precio, no debe ser muy elevado. El ajuste de costes requiere una operación casi milimetrada, con objeto de establecer un nivel de precio rentable pero al mismo tiempo percibido por los clientes como un desembolso más o menos pequeño. Ello será factible si conseguimos irradiar una relación calidad-precio y satisfacción-precio sumamente ventajosa para los individuos, asunto este último que abordaremos en el apartado de comunicación. El problema puede plantearse en la negociación de los márgenes que han de pagarse a los establecimientos de restauración, que incluso podrían variar de uno a otro, ya que esta componente del precio puede provocar irremisiblemente que el valor final del mismo (aquél que ha de pagar el consumidor) aumente más que proporcionalmente con respecto a nuestros costes y beneficio. En cuanto a la distribución, la decisión central se basa en saber elegir aquellos restaurantes y bares donde colocaremos las máquinas vending, en el marco de una estrategia selectiva. La elección no sólo se apoya en el prestigio de los establecimientos y en la aceptación de colaborar con nosotros en calidad de intermediarios. Una distancia considerable entre estos puntos de venta provocaría un incremento de los costes (variables) de reposición de productos y de mantenimiento de las máquinas, que afectaría negativamente a nuestros planteamientos a nivel de política de precios. Por ello, es indispensable establecer unas rutas eficientes, que permitan minimizar el impacto de estas partidas en nuestra estructura de costes. La ubicación exacta de la máquina expendedora en el establecimiento también puede repercutir positiva o negativamente en el volumen de ventas. De hecho, cuanto más a la vista de los clientes se encuentre, mayor será el reclamo y con ello, mayor recuerdo para el subconsciente sobre la higiene bucal y la satisfacción que provoca el frescor. Se trata, pues, de otro tema que hay que negociar con cada establecimiento y, en cualquier caso, decidir en virtud de la variable disposición de cada uno y en el marco de las técnicas de merchandising. Finalmente, respecto a la comunicación, hemos de distinguir dos canales. Uno dirigido al consumidor final y otro encauzado hacia los establecimientos de restauración. El primero, como no podía ser de otra manera, se apoyará en medios de comunicación masivos, si bien por tratarse de una empresa nueva (con pocos recursos financieros), tendrá menos peso en la política de comunicación que el segundo. Recomendamos en este caso el empleo de las herramientas de relaciones públicas y de patrocinio, pues creemos que se ajustan adecuadamente a los escenarios de concienciación pública sobre los problemas bucales y la

higiene dental. La aparición de la fotografía de algún detalle de nuestra actividad (la marca, la máquina expendedora, el pack de producto, etc.) y de una entrevista con alguno de los responsables del negocio en medios escritos (por ejemplo, en las secciones económicas sobre "nuevos negocios" que editan la mayoría de los diarios y algunas revistas), o en cadenas locales de televisión, siempre y cuando no suponga un coste para nosotros, puede igualmente ser atractiva y cumplir los objetivos de este apartado. Respecto al segundo canal de comunicación, el empleo de la fuerza de venta en un primer estadio y el uso de la publicidad directa, que mantenga nuestro contacto con los intermediarios, puede resolver el problema. No obstante, serán nuestros comerciales los que lleven el peso de las relaciones con los establecimientos de restauración, entendiendo por "comerciales" no sólo aquéllos que negocian la colocación de máquinas expendedoras (primer y, en su caso, sucesivos contactos), sino todos aquéllos que intervengan en la reposición de productos y el mantenimiento de las máquinas. Si este servicio se subcontrata, debemos cuidar la imagen que ofrecemos al público intermedio, pues este aspecto suele ser desconocido para ellos. Debemos programar un plan de visitas para la fuerza de venta. Para ello, es conveniente contar con una base de datos de los establecimientos de restauración que se ajustan a la venta de nuestro producto. El empleo de un catálogo, donde aparezca fotografiado el dispositivo vending, con sus características específicas (dimensiones, presentación, funcionamiento, etc.) y una muestra del producto (pack) pueden ayudar a la exposición y demostración del vendedor al responsable del establecimiento. Al mismo tiempo, se podría solicitar un plano de la distribución en planta de la superficie del restaurante o bar con objeto de realizar un estudio pormenorizado sobre la mejor ubicación de la máquina expendedora, si bien ello dependerá en última instancia, y como ya hemos indicado, del acuerdo que alcancemos con el intermediario. La cuarta fase hacía referencia al diseño e implantación de determinados planes de acción o proyectos comerciales. Aunque la estructura de estos instrumentos es análoga a la del propio plan de marketing en el cual los hemos encuadrado, entendemos el plan de acción como una herramienta más simple que el marco en el que se desarrolla, con un desarrollo inmediato o a corto plazo y unos objetivos situados a nivel inferior que las metas que persigue el plan de marketing, precisamente porque han de servir para la consecución de éstas. La creatividad juega un papel fundamental en los planes de acción. Un buen ejemplo de lo que queremos indicar lo tenemos en la gimkhana de la firma Cruzcampo. Durante algunas horas, toda una ciudad como Sevilla se mantiene expectante ante un juego que no es nuevo, pero que al mismo tiempo resulta novedoso. La componente creativa dota al plan de un carácter especialmente atractivo, estimulante, donde el reto de participar, competir y ganar despierta una motivación, una percepción positiva en la mente del público, convocando tal cantidad de participantes que, debidamente ataviados (camisetas, gorras, petos, etc.), son auténticos vehículos de comunicación. La participación en un acto cultural local y concreto, una fiesta para la juventud, una charla en círculos de pensionistas, una campaña de buzoneo en la zona más cercana a los establecimientos donde hemos ubicado nuestras máquinas (fundamentalmente empresas y despachos profesionales), la inclusión de un pequeño regalo promocional durante un cierto tiempo y junto al pack del producto, la presencia de un payaso regalando globos a los niños en la puerta de ciertos restaurantes, etc. no son sino algunos ejemplos, quizás tópicos, de estos proyectos comerciales concretos. La finalidad no es otra que llamar la atención, potenciar nuestra imagen, generar conocimiento, irradiar una impronta positiva..., desarrollando nuestra imaginación y creatividad, con objeto de incurrir en el menor coste posible. Recomendamos la elaboración de un presupuesto para cada uno de estos planes, así como la asignación efectiva de recursos humanos y materiales, con objeto de verificar posteriormente el impacto y la eficacia de cada plan de acción. 4.6. El control del plan de marketing

Todas las ideas vertidas hasta el momento en este módulo constituyen los "qué", "por qué", "quién", "cómo", "cuándo", "dónde", "a quién"..., pero quizás nos falte saber si nuestros desarrollos han servido para cumplir aquello para lo que fueron diseñados e implantados, es decir, para lograr los objetivos pretendidos. Tradicionalmente, se ha prestado poca atención al proceso de control, centrando los esfuerzos en las etapas anteriores del plan de marketing. Sin embargo, es necesario ser consecuentes con las metas propugnadas, y ello sólo es posible si tenemos conocimiento de los posibles errores cometidos, básicamente para no incurrir en ellos cuando planteemos nuevamente un plan de esta naturaleza. Proponemos cuatro etapas para llevar a cabo esta tarea: análisis de los objetivos propuestos, medida del desempeño alcanzado, detección de desviaciones y adopción de medidas correctivas. El análisis de los objetivos conlleva estudiar cómo deben alcanzarse los mismos. No es lo mismo esperar a que transcurra un año para verificar si hemos cumplido con la cifra de ventas prevista, que dividir (siguiendo algún criterio determinado) esa cifra en períodos más reducidos y comprobar cómo se está comportando el plan desde el punto de vista de las ventas. No olvidemos que si realizamos la operación de control una vez finalizado el plazo de tiempo otorgado, difícilmente podremos efectuar alguna modificación en la estrategia o en los planes de acción. El resultado será casi inamovible y la experiencia, aunque importante, sólo nos valdrá para futuros ejercicios económicos. De este modo, recomendamos dividir los objetivos en partes más manejables, atendiendo al tiempo, a los recursos humanos (a cada equipo de venta o incluso a cada vendedor, por citar un ejemplo), a los medios materiales (a una valla publicitaria, a un anuncio en el periódico, a una campaña de publicidad directa concreta, etc.), al espacio (a distintas zonas determinadas de mercado...), al tipo de cliente, etc. La segunda etapa consiste en evaluar el desempeño alcanzado, durante y al final del horizonte temporal previsto. Se trata de medir el resultado alcanzado con la actividad que estemos analizando. Normalmente, es necesario realizar un pequeño estudio de mercado para hacernos una idea de este desempeño, si bien dicho estudio estará supeditado a nuestra disponibilidad económica. La tercera fase permite detectar desviaciones, es decir, desplazamientos en el comportamiento previsto por la variable o variables de mayor relevancia del plan. Ello se logra mediante la comparación del objetivo con el desarrollo, esto es, enfrentando los resultados alcanzados en la primera etapa con los de la segunda. Veamos un ejemplo. Supongamos tres vendedores de nuestra empresa de packs dentífricos para higiene bucal, los cuales actúan en tres zonas análogas de mercado, con el mismo apoyo a la venta y orientados a clientes también similares (restaurantes de la misma categoría). Sus objetivos para el pasado mes se centraron en colocar un total de 16 máquinas en los establecimientos de restauración, si bien los resultados realmente logrados se han cifrado en 20, 15 y 13 unidades dispensadoras respectivamente. ¿En cuánto se cifran las desviaciones?. La tabla siguiente trata de mostrar unos simples cálculos para tratar de responder a esta pregunta. Como puede observarse, se ha tomado el objetivo de ventas (16) para evaluar las distintas desviaciones en que han incurrido los tres vendedores. Si no hubiéramos cuantificado el objetivo (aunque esto no sea lo aconsejable), bastaría con haber calculado la media aritmética de las tres cifras de desempeño y tomar este resultado como índice base (100). El resto es sencillo, pues basta con operar con los desempeños y tomar como índice base 100 el desempeño medio (16) para obtener los distintos valores-índice correspondientes a cada vendedor. A partir de aquí, sólo resta evaluar las desviaciones por diferencia entre el propio índice base (100) y los valores-índice calculados para cada vendedor.

El lector podrá observar que hemos obtenido desviaciones positivas y negativas. Las primeras indican que hemos colocado más máquinas en restaurantes que la media de los tres vendedores; la segunda, señala justamente lo contrario. Tanto unas como otras desviaciones representan un problema desde el punto de vista del plan de marketing, si bien las negativas suelen llamar más la atención. Una desviación negativa puede suponer que la estrategia de venta (o, en su caso, el plan de acción) se ha efectuado con recursos insuficientes, o bien que el objetivo (en este caso, la media de los desempeños de los tres vendedores) no es un indicador adecuado para evaluar a dicho vendedor concreto. Por su parte, una desviación positiva representa que el objetivo ha sido definido y cuantificado por debajo de la realidad en el marco de los recursos puestos a disposición del vendedor. En conclusión, sólo el control de los desempeños permite descubrir posibles desviaciones, incluso posibilita igualmente que detectemos errores en la planificación, bien por una sobrevaloración o una subvaloración de objetivos, bien porque la estrategia puesta en marcha para el logro de éstos no ha sido bien diseñada y/o implantada. La cuarta y última fase hace alusión a la adopción de medidas correctoras. Para ello, obviamente, es necesario averiguar las causas de las desviaciones, con objeto de tomar las medidas correctoras oportunas. Estas medidas, tal y como hemos apuntado en la etapa anterior, pueden afectar a los objetivos (modificando su definición y/o su cuantificación) y/o a los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Algunas empresas, normalmente de gran dimensión, establecen lo que se denominan "planes contingentes" o "planes de crisis", a modo de prevención para los casos en que se produzcan cambios importantes en el entorno, como por ejemplo, un desabastecimiento significativo de materias primas, la aparición súbita de un competidor extranjero de gran potencial, etc.

5. La viabilidad económico-financiera de la empresa 5.1. Introducción La creación de una nueva empresa lleva implícita la toma de un conjunto amplio de decisiones que afectan a diferentes facetas de la vida empresarial. De entre todas ellas, la que genera mayor grado de preocupación en los nuevos empresarios hace referencia a los problemas económico-financieros. Y no sólo porque, generalmente, no se tiene toda la cantidad de dinero que se desea para iniciar la nueva actividad, sino porque cualquier individuo racional quiere obtener el máximo provecho posible del dinero que va a dedicar a su nuevo negocio. En este sentido, la empresa debe ser concebida como un conjunto de actividades que están orientadas a la creación de valor, esto es, se trata de que el coste del conjunto de estas actividades sea inferior al precio de venta del producto o servicio en el mercado, con lo que se conseguirá un excedente que manifiesta la generación de riqueza de la actividad empresarial. Uno de los indicadores, entre otros, del valor generado por la empresa es la rentabilidad alcanzada por el negocio. Por ello, esta última se concreta como el objetivo principal de la gestión económico-financiera de una empresa. Pero, además, debemos tener también presente que cualquier decisión que implique la necesidad de aplicar o conseguir cierta cantidad de dinero lleva siempre emparejado el concepto de "riesgo", término que limita, en muchos casos, las posibilidades de actuación. Al hilo de esta afirmación, hay que señalar que la relación entre estos dos conceptos ("rentabilidad" y "riesgo") es directa, de tal manera que a medida que aumenta el nivel de riesgo en una operación, se incrementa su rentabilidad. Por todas estas razones, aunque en el origen de la creación de una nueva empresa se encuentre siempre una demanda insatisfecha que pretendemos cubrir y que se concreta en la idea generada por el empresario, el nacimiento de aquélla necesita de un adecuado análisis económico-financiero. La gestión financiera será la responsable de adoptar las decisiones adecuadas para dotar a la empresa de la estructura necesaria que asegure su funcionamiento, así como de generar la información sobre los resultados globales alcanzados por la gestión de la misma. Estos resultados son consecuencia de las diferentes actuaciones realizadas en las distintas áreas empresariales (producción, comercialización, etc.) y determinan la posibilidad de supervivencia y crecimiento de la empresa. Para poder completar este análisis, debemos comenzar dando respuesta a una serie de interrogantes que se encuentran en su origen, entre los que podemos citar, por ejemplo, los siguientes: ¿cuánto dinero se necesita para llevar a cabo un negocio?, ¿dónde se puede obtener esa cantidad?, ¿qué se gana a cambio?... Éstas no son más que algunas de las incógnitas que iremos solucionando a través del estudio de la viabilidad económico-financiera de la empresa. 5.2. Los ciclos económicos de la empresa Desde el punto de vista financiero, la creación de una empresa implica adoptar dos decisiones diferentes pero íntimamente ligadas entre sí: por una parte, decidir qué elementos productivos deben estar presentes en la empresa para el desarrollo de su actividad diaria; por otra parte, qué disponibilidad monetaria es necesaria para la adquisición y puesta en marcha de estos elementos, no centrándonos exclusivamente en la cantidad de dinero, sino también en el momento en el que debemos tener esa disponibilidad. En este orden de cosas, el punto de partida de este análisis es la determinación de la inversión y financiación necesarias para montar el negocio, teniendo en cuenta que ambas deben ser consideradas como dos caras de una misma moneda. En este sentido, todo proyecto de inversión lleva emparejado un proyecto de financiación, ya que ambos están representando la misma realidad, pero analizada desde dos puntos de vista diferentes. En otras palabras, para poder llevar a cabo cualquier inversión empresarial, es totalmente necesario contar con la financiación necesaria para ello, y a la inversa. Veamos un sencillo ejemplo. Pablo, tras realizar un estudio de mercado, desea montar con sus amigos, Rafa y José Luis, un negocio en Sanlúcar de Barrameda, dedicado a la fabricación y venta de muebles de

madera: Marina, S.A. Para ello, necesitan adquirir un terreno de 5.000 metros cuadrados en las afueras de la ciudad, así como las instalaciones y los equipos productivos adecuados para la elaboración de estos productos. El precio del terreno es de 6,01 � el metro cuadrado, mientras que las instalaciones y los equipos productivos les cuestan 60.100 � cada uno. Una vez puestos en contacto con los proveedores del sector, solicitan las existencias necesarias para poner en funcionamiento su empresa: madera de diversos tipos, barnices, clavos, etc. El valor conjunto de estas existencias se eleva a 24.040 �. Los elementos hasta este momento descritos constituyen la denominada "estructura económica" o "activo" de la empresa, en la que se recoge la inversión que es necesaria para que el negocio pueda ponerse en funcionamiento. Como podemos observar, en esta relación se combinan elementos de muy diversa naturaleza. Así, el terreno, las instalaciones y los equipos son elementos que van a permanecer durante un período de tiempo más o menos largo en la empresa, mientras que, por su parte, las existencias se van a consumir en un intervalo temporal mucho más reducido. Ello nos permite dividir los elementos del activo de la empresa en dos grandes grupos: de un lado, el activo fijo, cuya característica esencial es que permanece y mantiene la capacidad productiva de la empresa a medio y largo plazo; y de otro, el activo circulante, constituido por aquellos elementos que se integran en el proceso productivo para la fabricación de los productos. Junto a los distintos períodos de vinculación a la empresa por parte de los elementos de activo fijo y circulante, existen otras dos claras diferencias que nos facilitan su distinción. En primer lugar, debemos recordar que la dimensión de la capacidad productiva de una empresa, esto es, el número y composición de los elementos que constituyen el activo fijo, viene determinada por el nivel de demanda que la empresa pretende atender. Por ello, cualquier modificación que suponga algún tipo de cambio estable para el negocio en este nivel de demanda va a afectar muy directamente a estos elementos de fijo. Por su parte, la cantidad inicialmente adquirida de bienes de circulante vendrá determinada tanto por la capacidad productiva de la empresa (a la que hacíamos referencia con anterioridad con relación a los elementos de fijo) así como la demanda a corto plazo de la empresa. En segundo lugar, el grado de utilización de estas partidas empresariales da lugar a dos conceptos claramente diferenciados: "depreciación" y "consumo". Así, los primeros elementos que hemos descrito en nuestro ejemplo, y que constituyen las denominadas "partidas de activo fijo", son bienes que no se consumen sino que se deprecian. La depreciación implica que su uso, o el mero paso del tiempo, hará necesario que estos elementos sean renovados, al ir perdiendo su valor. En nuestro caso, las instalaciones se irán deteriorando de forma lenta y gradual a medida en que intervienen en el proceso de fabricación, de tal manera que, transcurrido un cierto espacio temporal, tendrán que ser sustituidas por otras nuevas. En otras ocasiones, la depreciación de los elementos de activo fijo puede venir dada por adelantos tecnológicos que dejen obsoletos los equipos que se venían usando hasta este momento. Tal es el caso de los ordenadores. No obstante, debemos mencionar un elemento particular de activo fijo, los solares o terrenos, que no sufren depreciación, ya que no pierden su capacidad productiva con la actividad de la firma. Por su parte, el activo circulante de la empresa está vinculado a corto plazo con la misma y se caracteriza por ser bienes que se consumen en la actividad productiva que lleve a cabo el negocio. Este hecho obligará a la renovación continua de este tipo de bienes para poder mantener la actividad productiva diaria de la empresa. Para adquirir estos bienes económicos es necesario disponer de cierta cantidad de dinero. En nuestro caso, cada uno de los tres amigos realiza una aportación al negocio de 24.040 �. Además, obtienen una subvención a fondo perdido por 30.050 �. Por su parte, los acreedores de las instalaciones y equipos les permiten pagar el 45% del valor de estos bienes en tres años, soportando por ello un 15% de interés. Un banco les concede un préstamo por 12.020 � al 20% a devolver dentro de cinco años y, por último, consiguen que los proveedores de materia prima les permitan aplazar veinticuatro días el pago de 6.010 �.

Las partidas que acabamos de describir constituyen la estructura financiera o pasivo de la empresa, en el que se ponen de manifiesto los diferentes recursos financieros que Pablo y sus amigos necesitan para abrir el nuevo negocio. Al igual que ocurría en el activo, podemos establecer dos grupos en los elementos del pasivo: fijo y circulante. En este sentido, dentro de estos recursos hay elementos -aportaciones de los socios, subvención, acreedores y préstamo del banco- que permanecen vinculados a largo plazo a la empresa y que se conocen como "pasivo fijo". Por el contrario, aquellas fuentes financieras que van a permanecer durante un espacio temporal breve en el negocio, se denominan "pasivo circulante", como es el caso de los proveedores. Debemos resaltar que son múltiples las posibles combinaciones de fuentes financieras que se pueden dar para financiar una empresa. En otras palabras, un mismo proyecto de inversión puede ser asociado con distintos proyectos de financiación (entre los que el empresario deberá elegir el más conveniente), bajo la única condición de que la cantidad de recursos financieros sea la necesaria para soportar la inversión que se va a llevar a cabo. Así, sería posible incrementar la aportación de cada uno de los socios al negocio reduciendo con ello la cantidad de dinero que tienen que solicitar al banco. La elección de una u otra alternativa va a depender, entre otras razones, de las distintas posibilidades de aquellos que van a invertir, y del riesgo que quieran soportar. La estructura económica y financiera se recoge en el denominado "balance de la empresa". Éste señala, para un instante de tiempo en concreto, la situación de cualquier negocio. Por ello, su visión es exclusivamente estática. Como se puede observar, el balance de cualquier empresa está constituido por la estructura económica o activo y por la estructura financiera o pasivo, y el valor de ambas masas patrimoniales siempre tiene que coincidir; no en vano, la estructura económica recoge la inversión mientras que la estructura financiera señala la financiación de la empresa, siendo ambas, como ya hemos expuesto con anterioridad, la misma realidad analizada desde dos puntos de vista diferentes. El balance inicial de Marina, S.A. será: Las partidas de activo y de pasivo deben tener una relación adecuada para el correcto funcionamiento de la empresa. Para comprender cuál debe ser esta relación, necesitamos analizar previamente los denominados "ciclos económicos". La actividad diaria de cualquier empresa se desarrolla a través de lo que se denomina "ciclo económico", esto es, una serie de sucesos que se repiten de forma continuada a lo largo del tiempo. En cualquier empresa podemos identificar dos ciclos económicos: el ciclo a largo plazo y el ciclo a corto plazo. Para un adecuado funcionamiento de la empresa, ambos deben estar perfectamente sincronizados entre sí. Comencemos por analizar las características de cada uno de ellos. El ciclo a corto plazo, también denominado "ciclo dinero-mercancía-dinero" o "ciclo de explotación", corresponde a las partidas de circulante de una empresa (tanto de activo como de pasivo). Dicho ciclo expresa el tiempo que se tarda, por término medio, en recuperar el dinero que se ha invertido en la adquisición de los bienes económicos que se consumen en la actividad productiva. Al número de días que dura el ciclo se le denomina "período medio de maduración" (PMM) de la empresa. Lógicamente, este no es un valor constante, ya que existen múltiples variables que pueden influenciar en esta duración, por ejemplo, el tiempo de entrega de los materiales por parte de los proveedores o el período de almacenamiento de las existencias. Por ello, la gestión financiera de la empresa trabaja con lo que podemos denominar "una duración media" de todos los ciclos que componen la actividad del negocio. En este sentido, se considera que el PMM permanece estable mientras las condiciones económicas del entorno de la empresa y las condiciones internas de la misma presenten cierta estabilidad. Cuando estas circunstancias cambien, es necesario que la dirección de la empresa tome las medidas oportunas. Sobre este aspecto en concreto profundizaremos en mayor medida en las próximas líneas de este módulo. Volviendo a nuestro ejemplo, en nuestro caso particular, este ciclo hace referencia al tiempo que Pablo y sus amigos tardan en recuperar, mediante el ingreso de la venta de sus productos, el primer dinero que invirtieron en la adquisición de las diferentes partidas de activo circulante, como es el caso de las existencias. Tal y como se puede observar en la figura, este

ciclo se conoce con el nombre de "ciclo de explotación" porque hace referencia a las partidas básicas en el funcionamiento diario o de explotación de cualquier actividad empresarial. Para llegar a comprender el funcionamiento del ciclo de explotación y el porqué de su importancia, es necesario situarse en la empresa justo cuando ésta acaba de ser creada. Situados en ese instante, vemos que para que la empresa pueda iniciar su andadura debe contar con los materiales y recursos necesarios que permitan poner en marcha el proceso productivo. Con esta finalidad, el ciclo comienza en el momento en el que se invierte dinero en comprar la materia prima necesaria (M.P) para la realización de los muebles, así como para pagar al personal de la fabrica (M.O) y los gastos generales (G.G) utilizados en el proceso de producción - luz, agua, papel, etc.-. Estas diferentes partidas serán incluidas en el proceso productivo, que ya cuenta con los inputs necesarios para comenzar su actividad. El funcionamiento diario del negocio tendrá como consecuencia la elaboración de los distintos componentes de los productos que se fabrican en la empresa, para concluir con la fabricación de los productos terminados, que en nuestro caso serán los diferentes tipos de muebles elaborados en Marina, S.A.. Posteriormente, y una vez que los muebles están terminados, es necesario ponerse en contacto con los clientes en los distintos puntos de distribución para que sean vendidos, así como que los consumidores efectivamente los paguen. En ese momento, Marina, S.A. recupera, a través del ingreso por la venta, el dinero invertido en la fabricación de sus productos concluyendo un ciclo de explotación. Un funcionamiento adecuado del ciclo a corto plazo implica que los ingresos obtenidos por la venta de los productos fabricados tienen que cubrir cuatro partidas esenciales para el futuro de la empresa, que pasamos a detallar a continuación: 1. Adquirir nuevas materias primas y hacer frente a los gastos tanto de mano de obra como generales para que la empresa pueda seguir funcionando. Es decir, para que pueda comenzar un nuevo ciclo de explotación. En nuestro ejemplo, una vez que se ha ingresado dinero por las ventas de los primeros muebles, podemos utilizar una parte de éste tanto para adquirir las existencias de los materiales necesarios en el proceso productivo como para pagar los gastos necesarios para la actividad diaria de la empresa. Ello implica que los diferentes ciclos de explotación se encuentran solapados entre sí en el tiempo. 2. Soportar los pagos generados por las deudas a corto plazo, esto es, los derivados tanto de los posibles intereses de los préstamos a corto plazo como de la devolución del principal de la deuda. En este sentido, Marina, S.A. les debe a los proveedores de las existencias un millón de pesetas, que debe hacer efectivo en los próximos días. 3. Atender a los pagos a corto plazo generados por las deudas a largo plazo. Aunque, tal y como acabamos de exponer, los elementos de pasivo fijo no forman parte del ciclo de explotación, debemos tener presentes dos aspectos básicos: en primer lugar, la mayoría de los recursos financieros a largo plazo implican una serie de pagos a corto plazo. Éste sería el caso de los intereses derivados del préstamo que el banco concede a Marina, S.A. Así, en nuestro ejemplo, aunque la entidad bancaria posibilita la devolución del préstamo concedido en cinco años (lo que lo define como un préstamo a largo plazo), la empresa tiene que hacer frente a corto plazo - generalmente, mes a mes- a los intereses que se devengan del mismo. En segundo lugar, no podemos olvidar que lo que hoy es largo plazo, mañana se convierte en corto. Ello afecta a la amortización financiera o devolución del principal del préstamo. En este sentido, llega un momento en el que la empresa tiene que hacer frente, con parte de sus ingresos por ventas, a la devolución de pasivo fijo. Al analizar la viabilidad financiera de un proyecto de inversión, profundizaremos más sobre esta cuestión. 4. Soportar los gastos ocasionados por la depreciación del activo fijo, tal y como analizaremos a continuación en el ciclo a largo plazo. Por su parte, el ciclo a largo plazo o ciclo de capital afecta a la mayoría de los elementos de activo fijo de la empresa: aquéllos que deben ser renovados a medida que se usan en el proceso productivo. La renovación de estos activos es una consecuencia de la pérdida de valor de los mismos. Este ciclo, al igual que en el caso anterior, también supone un

proceso que pretende convertir en líquido el dinero invertido en la adquisición de estos bienes fijos, esto es, intenta recuperar la inversión realizada en la compra de los mismos. Con esta intención, se utiliza la denominada "amortización económica" de los bienes. Ésta pretende cuantificar cuál es la depreciación que han sufrido los diferentes elementos del activo fijo de la empresa. Así, a través del gasto de amortización, la empresa crea un fondo con la finalidad de adquirir, cuando haga falta en el futuro, el bien que se ha depreciado y poder mantener con ello la capacidad productiva de la empresa. Con esta finalidad, período a período, de los ingresos que la empresa obtiene por la venta retiene una cantidad por dicho concepto. La duración del ciclo a largo plazo es mucho más irregular que la del ciclo de explotación. Así, el tiempo que por término medio se tarda en liquidar las inversiones en los elementos renovables del activo fijo es el que determina la duración del ciclo de capital. Pero dicho intervalo temporal se ve ampliamente afectado por el desarrollo tecnológico y las innovaciones que aparecen en el mercado. Por ello, en la medida en que estos avances se traducen en nuevos equipos productivos más sofisticados, a la empresa se le presentan dos posibles alternativas: una, mantener la actual composición de sus equipos productivos, lo que tendrá como consecuencia la estabilidad de su ciclo de capital, pero su producción será menos eficiente que la de aquellas empresas competidoras que sí hayan realizado estos posibles cambios; dos, sustituir los elementos actuales por las nuevas tecnologías, lo que implicará, lógicamente, una variación en el ciclo de capital. La breve descripción que acabamos de realizar sobre los ciclos económicos ha puesto de manifiesto la total interrelación que existe entre los mismos, de tal manera que cualquier modificación en un ciclo afecta al otro. Por ejemplo, un aumento de la demanda de los muebles fabricados por Marina, S.A. va a traer consigo un incremento en el ritmo de producción tal que permita atender las exigencias del mercado. Ello le supone a la empresa dos importantes cambios: en primer lugar, una reducción del ciclo de explotación, o lo que es lo mismo, una disminución del período medio de maduración de la empresa; en segundo lugar, una aceleración de la depreciación de los bienes fijos, que supone una renovación anticipada de los activos depreciables y, por tanto, una disminución del ciclo de capital. Con ello se pone de manifiesto la necesaria sincronización de estos ciclos para el correcto funcionamiento de cualquier empresa. Desde un punto de vista general, podemos concebir la creación de una empresa como la puesta en marcha del ciclo de capital, que inmediatamente implicará el inicio del ciclo de explotación. Una vez que ambos ciclos han entrado en funcionamiento, su relación es permanente, de tal manera que cualquier cambio o los resultados alcanzados por uno de ellos afectan directamente al funcionamiento del otro. Una vez analizados los ciclos económicos, podemos ahondar en la relación entre las partidas de activo y pasivo de la empresa. Tal y como anteriormente apuntábamos, la gestión de la actividad de la empresa debe permitir generar los recursos necesarios para que ésta continúe funcionando, lo que implica que tiene que hacer frente a las obligaciones de pago derivadas de la forma que ha elegido para financiar sus inversiones. La capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones de pago tiene como resultado un estado que se conoce con el nombre de "equilibrio financiero". Éste es una consecuencia de la relación entre las partidas del balance y de los ciclos económicos de la empresa. Vamos a analizar por qué. En principio, las fuentes financieras a largo plazo - pasivo fijo - deben financiar los elementos de activo que van a permanecer en la empresa por un período de tiempo semejante - activo fijo -, tal y como se deduce del ciclo de capital. De igual manera, los recursos a corto plazo, - pasivo circulante - son los que se deben utilizar para la adquisición de aquellos bienes que se van a consumir en el proceso productivo - activo circulante -. Ésta constituye la denominada "regla de oro" del equilibrio financiero de la empresa. No obstante, debemos volver a resaltar la interrelación entre estos dos ciclos para comprender la relación entre la estructura económica y financiera de la empresa. Veámoslo con nuestro ejemplo. En el momento en el que Pablo y sus amigos deciden crear la empresa Marina, S.A. y optan por invertir en los terrenos, instalaciones y equipos productivos, poseen los activos fijos

para que la empresa comience a funcionar. Tal y como acabamos de exponer, la financiación de estos elementos debe realizarse con pasivo fijo. Pero los equipos no pueden empezar a fabricar muebles mientras no dispongan de los materiales necesarios - madera, clavos, etc.-. De igual manera, las máquinas por sí solas no funcionan, es necesario contratar el personal adecuado, así como tener luz, agua... (que genéricamente se incluyen dentro de los gastos generales) para poder comenzar a producir los muebles. A priori, se debe pensar que este tipo de inversión en activo circulante debe estar financiada con pasivo circulante. Ahora bien, ¿qué ocurre si vence el plazo para devolver la deuda a corto plazo y todavía no hemos ingresado dinero en el negocio a través de la venta?, ¿cómo podremos conseguir entonces más financiación para un nuevo ciclo de explotación?. Intentemos dar respuestas a estos interrogantes. Consideremos el funcionamiento día a día de Marina, S.A. desde el momento en el que se crea como empresa. El primer día, necesitará una cantidad determinada de materia prima para comenzar a fabricar los muebles. Además, el personal contratado a tal efecto trabajará una serie de horas que habrá que remunerar. Finalmente, nos encontraremos una situación semejante en cuanto a los gastos generales. Si sumamos estos tres conceptos genéricos, obtenemos el denominado "gasto medio diario" (GMD) de la empresa, es decir, el conjunto de gastos que cada día la empresa tiene que realizar para poder poner en marcha su proceso productivo. Cuando se inicia el segundo día de trabajo, vuelve a ser necesaria una cantidad equivalente de materia prima, mano de obra y gastos generales a la del día anterior. Esta misma situación se repite todos los días de actividad de la empresa. ¿Cómo se financia este gasto medio diario?, en otras palabras, ¿de dónde puede el empresario obtener el dinero que necesita para que la empresa funcione diariamente? Durante los primeros días, la empresa necesita hacer frente a una serie de gastos sin recibir a cambio ningún tipo de ingreso (I) por su actividad. Si optamos por financiar estos gastos diarios con pasivo a corto plazo, nos podemos enfrentar a un doble problema: en primer lugar, que tengamos que devolver la cantidad prestada antes de recibir ningún ingreso, lo que nos llevaría a una situación aún más complicada; en segundo lugar, la devolución a corto plazo de lo prestado implicaría de nuevo la búsqueda de una alternativa de financiación para estos gastos. En el momento en el que los primeros muebles salen al mercado y se venden, Marina, S.A. empieza a recibir ingresos. Con esta entrada de dinero, tal y como se expresa en la próxima figura, ya no tenemos dificultad para hacer frente al gasto medio diario necesario para mantener la actividad productiva. Por tanto, los posibles problemas vienen derivados de los primeros días de funcionamiento de la empresa, en los que ésta no ingresa dinero y tiene que hacer frente a numerosos pagos. A priori, transcurrido este intervalo temporal las dificultades financieras pueden ser solventadas. Si conocemos cuál es el gasto necesario de cada día, sólo nos queda por determinar cuántos días transcurren para la empresa en los que no se cobran ingresos por ventas, debido a que la primera producción todavía no ha visto la luz. Para ello, retomamos lo analizado con relación al ciclo de explotación: tal y como señalamos anteriormente, el número de días que transcurre desde que se inicia la actividad hasta que se cobran los primeros productos fabricados por la empresa se conoce como "período medio de maduración" (PMM). Por tanto, si tardamos PMM días en empezar a ingresar dinero, y en cada uno de ellos gastamos GMD, a lo largo de este período la necesidad de financiación será de: GMD x PMM. A este producto se le conoce con el nombre de "necesidad de activo circulante" (NAC). Es decir, NAC = GMD x PMM Este producto expresa la cantidad de circulante que la empresa necesita para poder iniciar y mantener su actividad, mientras no recibe ningún recurso financiero por la venta de su producción. Como acabamos de observar, transcurridos estos primeros PMM días, parte de los ingresos por ventas será la fuente utilizada para financiar estos gastos.

Retomemos la cuestión que nos planteamos al principio de estas líneas: ¿de dónde obtiene la empresa los recursos necesarios para hacer frente a esta necesidad de activo circulante (NAC)?. Como señalamos anteriormente, el pasivo a corto plazo no puede soportar esta financiación, ya que esta cantidad de recursos debe quedar permanentemente inmovilizada en la empresa para asegurar su continuidad y la no interrupción del proceso productivo. Por ello, a priori, esta cuantía monetaria debe ser financiada con recursos a largo plazo o pasivo fijo. Ello daría lugar a la siguiente relación entre los elementos patrimoniales de la empresa: Como se puede observar, el pasivo fijo de la empresa supera al activo fijo, ya que debe financiar tanto a los bienes económicos a largo plazo como la necesidad de activo circulante (NAC). Por ello, lógicamente, la cuantía del activo circulante es superior a la del pasivo circulante. Ésta es la denominada "regla de seguridad financiera de la empresa". En definitiva, al cumplir esta regla, una empresa que está equilibrada financieramente tiene capacidad para hacer frente a sus obligaciones de pago. Ahora bien, puede ocurrir que los proveedores que nos suministran los gastos necesarios para la actividad de la empresa -materia prima, mano de obra y gastos generales- nos permitan un aplazamiento en el pago. Un aplazamiento significa que se tiene la facilidad de no pagar al contado, sino de hacer frente al pago transcurridos una serie de días desde que éste se hizo efectivo. Si esto es así, no necesitamos financiación a largo plazo para toda la cuantía expresada por la necesidad de activo circulante (NAC), ya que los proveedores no nos exigen que paguemos al contado el gasto, sino que aquélla se verá decrementada por los denominados "créditos de provisión". A esta diferencia se la conoce con el nombre de "fondo de maniobra" (FM). En el caso de que no existan créditos de provisión, la necesidad de activo circulante coincidirá con el fondo de maniobra. NAC = GMD x PMM FM = NAC - CRED. PROVISIÓN Dos son los matices importantes que tenemos que tener en cuenta en relación a los créditos de provisión: el primero, referente a su concepto, mientras que el segundo se encuentra relacionado con su forma de cálculo. Tal y como acabamos de exponer, el concepto de "crédito de provisión" viene a mostrar la facilidad que algunos de los proveedores de la empresa otorgan a ésta para que no tenga que hacer frente al contado a sus obligaciones de pago sino transcurridos una serie de días. Por ello, este concepto está íntimamente ligado al de "aplazamiento". El primer matiz al que hacíamos referencia viene a señalar la distinción existente entre aplazar el pago de una cantidad de dinero una serie de días, y financiar ese pago. En este sentido, por ejemplo, si un proveedor de materia prima le permite a la empresa que ésta le pague su deuda de 3.005 � dentro de 15 días, esto no significa que dicha empresa reciba esa cantidad de dinero como recurso financiero. Por el contrario, si la empresa recibe un préstamo a corto plazo por esa cantidad, puede emplear ese recurso para financiar cualquier gasto. Esta distinción, que puede parecer sutil, implica que el aplazamiento sólo puede ser adjudicado al gasto que lo facilita y no a ningún otro tipo de gasto, ya que se estaría considerando como la entrada de dinero por algún recurso financiero. Por ejemplo, si se diera el caso de que la cantidad que, por regla general, nos permite aplazar un proveedor es de 6.010 � y el gasto que se ha realizado es de 5.400 �., la cantidad de dinero que sería necesario inmovilizar para financiar ese gasto sería nula, pero en ningún caso podríamos considerar que las 600 � restantes nos sirvieran para financiar otro gasto, ya que con ello estaríamos confundiendo "aplazamiento" con "financiación". El segundo matiz al que hacíamos referencia se relaciona con la forma de calcular el crédito de provisión. Así, el aplazamiento puede venir dado tanto en cantidad de dinero como en número de días que se atrasa el pago. Lógicamente, esta diferencia sólo afecta a la forma de calcular este valor y no al resultado en sí. Para una mejor comprensión de estos conceptos, vamos a centrarnos en nuestro ejemplo. Con los activos fijos adquiridos por Marina, S.A. se piensa fabricar y vender 500 productos al año, cuyo precio de venta medio será de 600 �. Los gastos necesarios para esta producción son los siguientes: el volumen de compra de materias primas para la producción de

un año de la empresa es de 90.150 �; por su parte, la contratación de la mano de obra asciende a 120.200 � anuales. Finalmente, los gastos generales representan 30.050 � al año. Si sabemos que el período medio de maduración del negocio es de 36 días, podemos cuantificar la necesidad de recursos financieros a largo plazo que deben permanecer inmovilizados en activo circulante. Para ello, el punto de partida es considerar a cuánto asciende el gasto que cada día tiene que afrontar la empresa. Como los datos con los que contamos hacen referencia al gasto en un año, dividimos esa cantidad por el número de días comeriales que tiene el año (360). Es decir: GMD = (Compra de M.P. + Gastos M.O. + Gastos Generales)/360 GMD = (90.150 + 120.200 + 30.050)/360 NAC = GMD x PMM = {(90.150 + 120.200 + 30.050)/360} x 36 = 24.040 Ahora bien, la empresa disponía de un crédito de provisión de 6.010 � relativo a los proveedores de materia prima, los cuales facilitaban el aplazamiento del pago de esta cantidad durante veinticuatro días. Esto permite disminuir la financiación que necesitamos para estos elementos de circulante, de tal manera que el fondo de maniobra será: FM = NAC - Créditos de provisión = 24.040 - 6.010 = 18.030 Hemos de notar que en ningún caso se está utilizando este aplazamiento como financiación, ya que el gasto que se realiza por la compra de materia prima asciende a 9.015 �. Por lo tanto, gracias al crédito de provisión, la cantidad que es necesario financiar con capitales permanentes en relación a la adquisición de materia prima es sólo de 3.005 �. Compra de M.P anual = 90.150 G.M.D. por compra de M.P. = 90.150/360 N.A.C. por compra de M.P. = (90.150/360) x 36 = 9.015 F.M. por M.P. = N.A.C. por M.P. - créditos de provisión, es decir F.M. por M.P = 9.015 - 6.010 = 3.005 Luego el pasivo fijo de Marina, S.A. tiene que financiar, junto al activo fijo, la cantidad señalada por el fondo de maniobra, es decir, 18.030 �. Lógicamente, esta información ya se recoge en el balance, pues de los 24.040 � que reflejan las existencias, 6.010 � lo financian los proveedores y 18.030 � los recursos fijos. En conclusión, de todo lo expuesto hasta este momento se deduce que uno de los requisitos para que la empresa sea capaz de hacer frente a sus obligaciones de pago, esto es que se encuentre en equilibrio financiero, es que el fondo de maniobra sea positivo. Así, por ejemplo, si consideramos a la empresa Martínez, S.A., cuyo balance a principios de enero de 1998 es el siguiente: Podemos observar que el fondo de maniobra en balance es negativo, ya que el pasivo fijo es inferior al activo fijo. A priori, esta situación no implica necesariamente que la empresa sea, a muy corto plazo, insolvente. No obstante, sí tendrá a medio y largo plazo problemas financieros, pues liquidando todas sus cuentas de activo circulante es incapaz de devolver todo el dinero que debe a corto plazo - pasivo circulante -. 5.3. La inversión prevista

Como señalamos en el epígrafe anterior, para que cualquier empresa pueda comenzar su actividad productiva necesita adquirir una serie de bienes. Lógicamente, el primer paso necesario es acudir al mercado para comprobar cuáles son los diferentes elementos de activos que se ofertan (distintas maquinarias, diferentes equipos productivos, etc.) capaces de responder a las necesidades de la empresa, y decidir cuál de ellos es más conveniente para el negocio. Para el empresario, que se enfrenta a una gran variedad de bienes productivos diferentes que realizan funciones semejantes, la decisión puede llegar a ser bastante compleja. Por ello, la posible adquisición de cada uno de estos bienes se debe plantear como un proyecto de inversión diferente, por lo que ha de utilizarse posteriormente un indicador que oriente la decisión hacia la alternativa más acertada. Por tanto, en el caso de Marina, S.A., el problema de Pablo, Rafa y José Luis es valorar las diferentes alternativas y elegir, mediante un criterio de selección, la más adecuada. Antes de analizar los pasos necesarios para valorar inversiones, necesitamos concretar este término. Pensemos en una persona que posee cierta cantidad de dinero y que decide comprar con él acciones de telefónica. Esta decisión implica renunciar a todo aquello que hoy podría adquirir con ese dinero, con la esperanza de que en el futuro pueda obtener más y el sacrificio le compense el no consumir en la actualidad cualquier tipo de bien. La definición de "inversión" lleva implícita una comparación, en términos monetarios, entre lo que dejamos de recibir y lo que pensamos obtener en un futuro. Ello obliga a comparar cantidades de dinero en diferentes instantes temporales. Por tanto, es necesario conocer el diferente valor del dinero en el tiempo. Desde un punto de vista económico, el principal papel del dinero es homogeneizar el valor de los bienes para facilitar con ello la posibilidad de su intercambio. Veamos un ejemplo bastante simplificado de la realidad pero que puede facilitarnos sumamente la comprensión de este proceso. Suponga que se le presenta la posibilidad de adquirir un piso. Tras una revisión de la oferta de viviendas, encuentra dos pisos exactamente iguales que cumplen con los requisitos que desea. La única diferencia estriba en la forma de pago: el dueño del piso A, solicita su precio, 90.150 �, al contado. Por su parte, el dueño del piso B, le pide 30.050 � en el momento de firmar la escritura, aplazando el resto de la siguiente manera: 18.030 � dentro de un año y 42.070 � dentro de dos. ¿Qué alternativa será preferible?. Lógicamente, cualquier sujeto económico racional, ante la alternativa de disponer de una determinada cantidad de dinero en el momento actual o en un momento futuro, preferirá la disponibilidad presente. De igual manera, en el momento de hacer frente a un pago, optaremos por hacerlo lo más tarde posible. Pero, ¿qué es lo que nos impulsa a actuar de esta forma? Básicamente, el ser conscientes de la heterogeneidad de los capitales a medida que transcurre el tiempo. En este sentido, todos sabemos que hoy con 6 � podemos comprar mucho menos que hace veinte años con 1.000 pesetas. Y no sólo es la inflación la causante de esta pérdida adquisitiva del dinero sino también otro factor esencial: la propia capacidad del dinero para generar más dinero. En nuestro ejemplo, si poseemos los 90.150 �, tendremos que estudiar qué opción nos interesa más: si pagamos el piso a plazo, podemos invertir los 60.100 � restantes en cualquier otra actividad, generando con ello un dinero futuro. Pero tendremos que tener en cuenta que, al aplazar el pago del piso, pagamos por él más que si lo compramos al contado. Si pagamos la totalidad del precio al principio, no podemos realizar ninguna inversión complementaria. En contraposición, el piso nos cuesta exactamente lo estipulado por el vendedor: 90.150 �. Por ello, debemos comparar ambas alternativas para conocer cuál es más ventajosa. Así, si las ganancias obtenidas por la inversión realizada con los 60.100 � son superiores a lo que se incrementa el valor del piso por su aplazamiento, nos interesa pagar a plazos. Si la situación es la inversa, la alternativa adecuada será la de pagar al contado. Esta decisión hay que tomarla en el momento actual y, para ello, necesitamos comparar las cantidades de dinero en el día de hoy con las de dentro de tres años.

Si aceptamos que el dinero tiene diferente valor en el tiempo, debemos utilizar algún mecanismo que nos permita homogeneizar estas cantidades para que puedan ser comparadas. Las técnicas utilizadas con tal fin se conocen con el nombre de "actualización" y "capitalización". Veamos un ejemplo. Si disponemos de 6.010 �, que depositamos en el banco en una cuenta a plazo fijo durante tres años y remunerada al 10% de interés, podemos conocer cuál será el valor de este dinero al final del período señalado. Así, el primer año tendremos, además de los 6.010 � depositados, los intereses generados a lo largo de ese año: C1= 6.010 + 0,1 x 6.010 = 6.010 (1+0,1) = 6.611 En el segundo año, el saldo de la cuenta ascenderá tanto al principal con el que hemos iniciado el periodo como a los intereses sobre esa cantidad. Es decir: C2 = 6.611 + 0,1 x 6.611 = 6.611 (1+0,1) = 7.272 o lo que es lo mismo: C2 = 6.010 (1+0,1)2 = 7.272 Por último, y siguiendo el mismo razonamiento, el dinero disponible en el tercer año será: C3 = 6.010 (1+0,1)3 = 7.999 En definitiva, se puede afirmar que los 6.010 � iniciales son equivalentes a los 7.999 � del tercer año. Por tanto, si llamamos "Co" al capital inicial, "Cn" al capital final, "n" al horizonte temporal y siendo "i" el tipo de interés, podemos decir que la ecuación que determina el proceso de capitalización será: Cn = Co (1+i) n siendo el proceso de actualización justamente el contrario, es decir Co = Cn /(1+i) n Estas dos expresiones nos permitirán homogeneizar las cantidades de dinero que estén dispuestas en diferentes instantes temporales. El siguiente paso necesario para poder valorar un proyecto de inversión es determinar cuál es su "dimensión financiera". Por ésta se entiende la identificación y representación de los distintos componentes de la inversión. Dentro de los diferentes tipos de inversión, nosotros nos vamos a centrar en las denominadas "productivas". Éstas se definen como aquéllas que determinan qué elementos van a constituir tanto las partidas de activo fijo como las de circulante de una empresa. En este sentido, cualquier proyecto de inversión queda definido por las siguientes variables: 1. A.- Desembolso inicial de la inversión: genéricamente, este valor está constituido por tres partidas o componentes; en primer lugar, por el precio de compra de todos los activos fijos (AF) en los que se materializa la inversión; en segundo lugar, por un conjunto de gastos activados (GA) en los que, genéricamente, se incluyen los cursos de formación de los trabajadores o las campañas de publicidad de lanzamiento de los productos, gastos que se caracterizan porque se llevan a cabo en el momento inicial de la inversión y no se mantienen

en los momentos posteriores de vida de la misma, así como porque son necesarios para que los activos adquiridos puedan llegar realmente a funcionar; y finalmente, en tercer lugar, por aquella parte del activo circulante que debe ser financiada por el pasivo fijo y que viene marcada por el fondo de maniobra de la empresa. Es decir: A = AF + GA + FM La determinación del valor de esta incógnita no es una operación compleja. Por ejemplo, consideremos a la empresa Fernández, S.A. que quiere acometer un proceso de renovación de sus activos, ya que éstos se han quedado obsoletos. Para ello, tras una revisión de la oferta existente en el mercado, decide adquirir una maquinaria por valor de 72.120 �. Dada la complejidad de uso de este nuevo bien, es necesario que 5 trabajadores de la empresa lleven a cabo un cursillo de formación cuyo precio asciende a 12.020 �. Un acuerdo con la empresa proveedora permite pagar la maquinaria en dos plazos: 48.080 � en el momento inicial y 24.040 � el próximo año. Por último, el fondo de maniobra necesario para esta inversión asciende a 12.020 �. Para determinar el valor del desembolso inicial de la inversión (A) de Fernández, S.A., tenemos que tener en cuenta tanto el precio de la maquinaria como el fondo de maniobra. No obstante, se presentan en esta ocasión dos particularidades importantes: en primer lugar, la necesidad de formación de los empleados, en segundo lugar, la posibilidad del aplazamiento de parte del precio de la máquina. Estos dos aspectos van a afectar al cálculo de A. En este sentido, tal y como anteriormente señalamos, todo aquel gasto de formación, promoción, publicidad, patentes, licencias, etc. que sea totalmente necesario para poner en marcha el activo sobre el que recae la inversión se denomina "gasto activado" y se incluye en el desembolso inicial. Por otra parte, estamos ante un caso de "desembolso inicial partido", en el que la cuantía del precio aplazada a un año debe ser actualizada al momento cero, con la finalidad de poder agregar el dinero situado en diferentes instantes de tiempo. Para llevar a cabo esta actualización, debe ser utilizado un tipo de interés (i) sobre cuyo valor profundizaremos posteriormente en nuestro estudio. Es decir: A = Precio Máquina + Gastos Formación + Fondo de Maniobra = = 48.080 + 24.040 / (1+i) + 12.020 + 12.020 2. Qi - Flujos netos de caja: corriente de cobros y pagos que se realizan a lo largo del horizonte temporal de la inversión. Hemos de señalar que para facilitar los cálculos se suele aceptar una triple simplificación en esta variable. En primer lugar, se periodizan los cobros y pagos en un horizonte temporal anual, estableciendo una visión discontinua de estos flujos. Ello implica considerar que los gastos e ingresos de la empresa tienen lugar un único día al año. En segundo lugar, se consideran todos los cobros y pagos como postpagables, es decir, como si se originaran al final de cada año. Lógicamente, el valor de este flujo neto de caja puede ser positivo, negativo o nulo. En tercer lugar, se consideran coincidentes los conceptos de ingresos y cobros por un lado, y de gastos y pagos por otro. Es decir, se mantiene que todo lo que ingresa la empresa es una entrada de dinero en caja y todo lo que se gasta, una salida de ella. Ésta última simplificación implica que en la obtención de los flujos netos de caja de una inversión sólo se consideran los gastos que realmente suponen una salida de dinero. En este sentido, debemos tener en cuenta que el gasto por la amortización económica anual no cumple este requisito y, por tanto, no debe ser incluido en este cálculo. Qi = Ci - Pi 3. VR.- Valor residual: posible valor de venta de los activos en los que se materializó la inversión una vez que finaliza el proyecto. 4. N.- Horizonte temporal de la inversión: esto es, número de años de vida de la misma.

En el caso de Marina, S.A., las diferentes variables que componen el proyecto de inversión de creación de la empresa serían las siguientes: 1º.- Desembolso inicial.: A Estaría constituido por el precio de adquisición de los diferentes activos fijos -terrenos, instalaciones y equipos productivos- así como del fondo de maniobra de la empresa. A = Terrenos + Instalaciones + Equipos + Fondo de Maniobra A = 30.050 + 60.100 + 60.100 + 18.030 = 168.280 2º.- Flujos netos de caja: en principio, tanto los ingresos o cobros como los gastos o pagos permanecen constantes. Por ello, el Qi alcanza el mismo valor todos los años de vida del proyecto. Qi = Ingresos por ventas - coste de las ventas = Precio x Volumen de ventas - (MP + MO + GG) = Qi = 601 x 500 - (90.150 + 120.200 + 30.050) = 60.100 3º.- En cuanto al valor residual, los gestores de la empresa saben que, dentro de cinco años, sus activos se pueden vender en el mercado por las siguientes cantidades: los terrenos a 7,21 � el metro cuadrado, las instalaciones por 18.030 � y, finalmente, los equipos productivos por 36.060 �. VR = 5.000 x 7,21 + 18.030 + 36.060 = 90.140 4º.- El horizonte temporal es de 5 años. A continuación, se muestra la representación gráfica de la dimensión financiera de un proyecto de inversión. Como se puede observar, las entradas de caja - en este caso, los diferentes flujos netos de cada año (considerando que todos son positivos) y el valor residual- se sitúan en la parte superior del continuo que expresa el horizonte temporal. Por el contrario, las salidas de dinero - concretamente el desembolso inicial- se sitúa en la parte inferior del mismo. Un aspecto esencial que hay que tener en cuenta es que todo proyecto de inversión trabaja con datos previsionales, es decir, a la hora de valorar los proyectos se realiza una previsión sobre el valor que puede alcanzar cada una de las variables que componen su dimensión financiera. Genéricamente, el valor de cada una de las partidas debe ser calculado considerando la posición más pesimista sobre las condiciones futuras del negocio, de tal manera que si con estas condiciones la valoración resulta positiva, en mayor medida lo será en el momento en que los resultados sean más beneficiosos para la empresa. Una vez identificadas las diferentes variables de un proyecto de inversión (y representadas éstas en su dimensión financiera), podemos pasar a su valoración. El principal problema es encontrar un único índice representativo que, resumiendo toda la información financiera de la inversión, nos determine la idoneidad para la empresa de dicho proyecto. Desde el punto de vista financiero, el indicador más adecuado es el de la rentabilidad, ya que cuando ésta aumenta también lo hace con ella el valor de la empresa en el mercado. Todo proceso de valoración de inversiones lleva implícitas tres etapas secuenciales: en primer lugar, evaluar cada uno de los proyectos alternativos que se le presentan a la empresa mediante el cálculo, a través de un indicador, de la rentabilidad asociada a cada inversión. En segundo lugar, comparar las distintas rentabilidades llevando a cabo una jerarquización de los diferentes proyectos para, finalmente, en tercer lugar, seleccionar el más adecuado para la empresa. Para poder llevar a cabo estas diferentes etapas necesitamos conocer previamente los diferentes métodos que nos permiten valorar un proyecto de inversión. Los métodos de valoración de inversiones pueden ser clasificados en dos grandes grupos: aproximados y no

aproximados. Los primeros se caracterizan por trabajar con las cantidades monetarias directamente, independientemente del momento en el que el ingreso o el gasto se ha producido. Lógicamente, esta situación propicia la crítica más importante a estos métodos y, por ello, son escasamente utilizados en la práctica salvo en contadas ocasiones. Entre estos métodos, destaca el plazo de recuperación (PR), que pretende determinar cuánto tiempo se tarda en recuperar el dinero desembolsado en la inversión. Su expresión es la siguiente: PR = A/Qi Los métodos no aproximados sí hacen homogéneos los capitales dispuestos en diferentes instantes de tiempo. Para ello, utilizan los procesos de capitalización y actualización anteriormente analizados. Entre estos indicadores, destacan esencialmente dos: el criterio del valor capital (VC) y el criterio de la tasa interna de retorno (TIR). El valor capital determina la rentabilidad en términos absolutos de un proyecto de inversión. Con esta intención, actualiza al momento inicial todas las variables de la dimensión financiera del mismo. La tasa de interés utilizada para actualizar se conoce como "K" o "coste de capital", cuyo valor analizaremos en el próximo epígrafe al estudiar las diferentes fuentes financieras de la empresa. Como podremos observar en su expresión, la rentabilidad que ofrece es en términos absolutos, ya que incorpora los datos tanto del proyecto de inversión como de la financiación necesaria para llevar a cabo la primera. En este sentido, la expresión matemática del valor capital es la siguiente: Por su parte, la tasa interna de retorno (TIR) se define como aquella tasa de actualización que hace nula la expresión del valor capital, e indica la rentabilidad en términos relativos de un proyecto de inversión. Este método de valoración sólo considera los elementos de la inversión y no incluye datos sobre la financiación del proyecto. También hemos de señalar que esta rentabilidad es sobre el capital que permanece invertido a principios de cada año. En su cálculo, el TIR se representa por la incógnita r. Su expresión será: En función del criterio del VC, un proyecto de inversión debe llevarse a cabo siempre y cuando éste sea positivo, rechazándose el proyecto en el caso contrario. En cuanto al TIR, la aceptación del proyecto se produce cuando la tasa de retorno (r) es superior a la tasa de actualización (K), considerándose no viable en el caso contrario. Ambos criterios de valoración no son excluyentes entre sí, sino que proporcionan información complementaria del proyecto. En este sentido, conocidas tanto la rentabilidad relativa del proyecto (r) como la tasa de actualización (K), podemos determinar por diferencia la rentabilidad relativa neta de un proyecto de inversión (rn), en la que se tiene en cuenta tanto el proyecto de inversión como el proyecto de financiación que lleva siempre emparejado. Es decir, rn = r - K Basándonos en estos dos criterios, podemos establecer la primera condición de viabilidad de un proyecto de inversión, denominada "factibilidad económica". Ésta, en líneas generales, se resume en las siguientes condiciones: el valor capital (VC) del proyecto es positivo, la tasa de retorno es superior a la tasa de actualización (K), o lo que es lo mismo, la rentabilidad relativa neta (rn) es superior a cero. Analicemos la factibilidad económica de la creación de Marina, S.A. La rentabilidad absoluta y relativa del proyecto, considerando una tasa K del 5%, sería la siguiente: VC = - 168.280 + 60.100 / (1+0,05) + 60.100 / (1+0,05)2 + 60.100/(1+0,05)3 + 60.100/(1+0,05)4 + (60.100 + 90.150)/(1+0,05)5 0 = - 168.280 + 60.100 / (1+r) + 60.100 / (1+r)2 + 60.100/(1+r)3 + 60.100/(1+r)4 + (60.100 + 90.150)/(1+r)5 Dado que el valor capital asciende, aproximadamente, a 162.273 �, y la tasa interna de retorno es del 30%, el proyecto es factible económicamente.

Ahora bien, esta no es la única condición que hay que exigir a un proyecto de inversión, ya que pueden existir desajustes en el tiempo entre los distintos cobros y pagos provocados tanto por la inversión como por la financiación asociada a la misma. Por ello, para que un proyecto sea considerado viable, debe ser factible tanto económica como financieramente. Previamente al análisis de la factibilidad financiera de un proyecto, es necesario profundizar en las características de las distintas fuentes financieras de la empresa. 5.4. Las fuentes financieras de la empresa Toda empresa necesita captar recursos financieros para poder realizar sus proyectos de inversión y llevar a cabo su actividad cotidiana. Este proceso se conoce como "financiación", denominándose "fuentes financieras" a las distintas posibilidades que con este fin, oferta el mercado. Podemos encontrar una gran diversidad de recursos financieros, los cuales pueden ser clasificados en función de tres criterios básicos: 1. El tiempo, atendiendo a si su vinculación a la empresa es a largo plazo - pasivo fijo- o por el contrario es a corto plazo - pasivo circulante -. 2. La titularidad del recurso financiero, distinguiendo entre financiación propia y ajena. Por la primera se entiende tanto la aportada por los creadores o por los socios de la empresa, como la generada por la actividad de la misma. Este tipo de financiación no exige su devolución mientras la empresa siga en funcionamiento. Por su parte, se denomina "financiación ajena" a todos aquellos recursos cuya titularidad no es de la empresa, y que sí presentan un plazo de exigibilidad. 3. El origen de los recursos, en función de si éstos provienen del interior o del exterior de la empresa. Estos criterios de clasificación no son excluyentes, sino que, por el contrario, se mezclan a la hora de definir las características básicas de cada fuente financiera. Demos paso a un breve análisis de los recursos más comúnmente utilizados para la financiación de las inversiones empresariales. · Capital social: representa las aportaciones de los socios o propietarios de la empresa. Es una fuente financiera externa, propia y a largo plazo. En el caso de las sociedades, el capital social se encuentra dividido en unas partes alícuotas denominadas "acciones". El coste que supone esta fuente financiera para la empresa viene determinado básicamente por los dividendos. Junto a éstos, pueden aparecer una serie de gastos ocasionados por la oferta al mercado de las acciones de la empresa. El pago por dividendos siempre se realiza considerando cuál es el valor nominal de la acción, esto es, el valor convencional del título que aparece reflejado en éste y que representa la aportación del socio a la empresa. No obstante, las aportaciones de los socios pueden ser superiores al valor nominal, denominándose, en este caso, la emisión de las acciones "sobre la par" y generando para la empresa una prima por la emisión. La Ley de Sociedades Anónimas prohíbe el caso contrario, esto es, emitir acciones "bajo la par". · Autofinanciación: son los recursos financieros que la empresa genera con su propia actividad, por tanto es una financiación interna, propia y a largo plazo. Estos recursos se obtienen, por una parte, de los beneficios que se logran con el proceso productivo y que no se han repartido entre los propietarios -denominados "reservas"-, y de otra, de los fondos de amortización económica que se han ido acumulando período tras período. · Subvenciones: son aquellos recursos que reciben las empresas de instituciones de carácter generalmente público, a nivel nacional o local. Por ello, son recursos externos, ajenos y a largo plazo, que presentan la particularidad de no ser exigibles.

· Créditos: recursos concedidos por instituciones financieras tanto públicas como privadas. El coste de este recurso viene dado por el tipo de interés anual que la empresa debe pagar a la entidad que le concede el préstamo. Esta es una fuente financiera externa, ajena y cuyo horizonte temporal va a depender de si el crédito es a corto plazo o a largo plazo. Como fuentes ajenas a la empresa, presentan diversos grados de exigibilidad. Es decir, además del pago de los intereses, la empresa tiene que devolver el principal del préstamo a través de un proceso conocido como "amortización financiera", que anteriormente señalamos. La forma más común de amortizar financieramente un préstamo es la lineal. Esto significa que la cantidad amortizada cada año es constante. Para su cálculo, no tenemos más que dividir el montante del préstamo por el número de años por el que ha sido concedido. Este tipo de amortización afecta, lógicamente, a la cuantía de intereses que se paga cada período. En este sentido, el tipo de interés se calcula cada año sobre la cantidad de dinero pendiente de devolver. Esto es lo que genéricamente se conoce como "pagar el tipo de interés sobre saldos dispuestos". Para constatar el procedimiento empleado para el cálculo de estos valores, vamos a analizar el siguiente ejemplo. La empresa Cantero, S.A. ha solicitado a su entidad bancaria la concesión de un préstamo por 18.030 �. Las condiciones impuestas por la institución financiera para la concesión del mismo son las siguientes: 20% de interés y amortización lineal en 5 años, con 2 de carencia. Dadas estas condiciones, para facilitar la comprensión del caso vamos a desarrollar la dimensión financiera de esta fuente. Previamente hemos de señalar que la dimensión financiera de una financiación es justamente la inversa a la dimensión financiera de una inversión. Como se puede observar en el gráfico, los años de carencia implican un intervalo temporal durante el que no se realiza amortización financiera, pero sí se pagan los intereses correspondientes. En este caso en concreto, la primera cuantía de amortización tiene lugar en el segundo año, por ello los intereses tanto del primer año como del segundo se calculan sobre el total del préstamo. · Leasing: en lugar de adquirir los bienes que forman parte del activo de la empresa, ésta puede optar por alquilarlos mediante un contrato de leasing, que le facilita usar el bien sin tener que desembolsar el importe que requiere su compra. Al finalizar el contrato, la empresa puede optar por dos alternativas: comprar el bien por un precio pactado o bien volver a realizar un nuevo contrato de leasing. · Factoring: se denomina así a la venta a una empresa denominada "factor" de los derechos de cobro que la empresa tiene sobre sus clientes. Presenta un elevado coste para la empresa, pero a cambio se elimina el proceso administrativo necesario para realizar el cobro de las ventas, así como el riesgo de no cobrar a los morosos. · Créditos de provisión: se definen como tal aquellos recursos financieros que recibe la empresa gracias al aplazamiento en el pago a los diferentes proveedores. Son fuentes ajenas y a muy corto plazo, cuyo horizonte temporal va a depender de la costumbre y del tipo de proveedor en particular. Tal y como anteriormente hemos analizado, juegan un papel muy importante en la financiación del activo circulante, pero se debe tener presente la matización realizada en las páginas precedentes sobre los conceptos de "aplazamiento" y "financiación". Entre las diferentes alternativas que se le presenta a la empresa, ésta debe elegir cuál es la más adecuada. Básicamente, el criterio de selección es el coste de cada una de estas fuentes, aunque también hay que tener presente todo lo expuesto con anterioridad sobre las reglas del equilibrio financiero de la empresa. En este sentido, para financiar las partidas del activo fijo y la cuantía marcada por el fondo de maniobra, se deben utilizar fuentes financieras a largo plazo. El coste del pasivo o de la estructura financiera de la empresa es el resultado de los costes de las diferentes fuentes utilizadas para su financiación. En él sólo se consideran las

fuentes a medio y largo plazo, ya que las obtenidas a corto plazo - como es el caso de los créditos de provisión- no se incluyen en este tipo de coste. A su vez, este coste de pasivo (K) es el empleado para actualizar el criterio del valor capital. Ahora bien, ¿cómo procedemos para determinar el valor de K? El procedimiento que se ha de emplear es el siguiente: en primer lugar, se representa la dimensión financiera de cada una de las fuentes utilizadas, incluyendo en ella lo que se ingresa por cada recurso financiero así como los pagos a los que hay que hacer frente. En segundo lugar, se aúnan todas las dimensiones en una sola, en la que se va a recoger toda la información relativa a la entrada y salida de dinero de todos los recursos financieros utilizados en la inversión. Finalmente, en tercer lugar, se utiliza el criterio de la tasa interna de retorno (TIR) anteriormente explicado, de tal manera que el valor de esa tasa corresponde al valor de K. Para facilitar la comprensión de estas operaciones vamos a analizarlas en nuestro ejemplo. En el caso de Marina, S.A., la estructura financiera de la empresa está constituida por la mayoría de las fuentes financieras reseñadas. Analicemos más profundamente las características básicas de cada una: 1º.- La aportación de los socios o capital social asciende a 72.120 �. En cuanto al coste de este recurso, la política de dividendos de la empresa es retribuir el capital social en un 10% (lógicamente, siempre y cuando existen beneficios en la empresa). Finalmente, por ser una fuente financiera propia, su devolución se realizará en el momento en que concluya la vida del proyecto de inversión. 2º.- Obtienen una subvención por 30.050 �, que no supone coste alguno para la empresa ni, lógicamente, tampoco amortización financiera. 3º.- Por su parte, los acreedores de las instalaciones y equipos les conceden un crédito por 54.090 � con una amortización lineal en tres años y al 15% de interés. Estas condiciones se ven plasmadas en la siguiente tabla: 4º.- Una entidad bancaria les presta 12.020 � a devolver en 5 años y al 20% de interés. Nuevamente, podemos expresar estas condiciones en la próxima tabla: La aplicación del criterio del TIR a la dimensión financiera conjunta de todas las fuentes financieras permite obtener cuál es el coste del pasivo de la empresa. Para ello, al igual que en el proyecto de inversión, representamos gráficamente el proyecto de financiación, situando cada cantidad de dinero en el período concreto en el que entra o sale de caja. Como se puede observar, esta dimensión es justamente la inversa a la de una inversión. La aplicación del TIR a esta dimensión determina una tasa de actualización o coste de capital para Marina, S.A. de aproximadamente el 5%. 0 = 168.280 - 38.164/ (1+K) - 34.979/ (1+K)2 -31.793/ (1+K)3 - 10.578/ (1+K)4 - 82.218/ (1+K)5 K = 5% 5.5. La factibilidad financiera La factibilidad financiera viene a demostrar que un proyecto puede ser rentable económicamente y, sin embargo, no poseer los recursos suficientes, en un momento determinado, para poder afrontar las obligaciones de pasivo. En este caso, las fuentes financieras utilizadas son adecuadas en cuanto a su coste, pero no en cuanto a su distribución. Ésta es una situación que, desgraciadamente, suele ser bastante común cuando no se realiza una adecuada gestión financiera de la empresa. Así, podemos considerar, por ejemplo, el caso de la empresa Eurodisney. En 1994, los rumores sobre el cierre de Eurodisney, en

funcionamiento desde 1992, no fueron demasiado sorprendentes. Hoy en día el parque sigue abierto, después de superar una importante crisis que tuvo sus orígenes, entre otras causas, en problemas económicos y financieros. Inversiones desorbitadas, un endeudamiento excesivo, un análisis de viabilidad deficiente, todo ello unido a la crisis económica del momento, son algunos de los principales factores que llevaron a la empresa a esta situación. Las soluciones vinieron de la mano de una renegociación de la deuda, un aplazamiento en el pago de los intereses y, sobre todo, una nueva inyección de capital. Para determinar la factibilidad financiera de un proyecto, debemos dar respuesta a un nuevo interrogante. ¿A qué tiene que hacer frente la empresa con los flujos netos de caja que ingresa cada año?. Para poder solucionar esta nueva incógnita, debemos conocer cuál es la descomposición de cada uno de estos Qi. Tal y como analizamos al definir esta variable, los flujos netos de caja se obtienen de la diferencia entre los ingresos o cobros por ventas de cada año y los gastos o pagos necesarios para llevar a cabo esas ventas. No obstante, el cálculo del flujo neto de caja se puede realizar también aproximadamente mediante la "cuenta de explotación". Al igual que el balance de la empresa es una representación fiel de lo que ésta tiene y debe en un instante de tiempo en concreto, siendo por ello una visión estática de la misma, la cuenta de explotación refleja el aspecto dinámico, recogiendo todos los ingresos y gastos que se originan a lo largo de un período por la actividad productiva de la empresa. La diferencia entre los ingresos y todos los gastos necesarios para producir éstos se conoce con el nombre de "beneficio antes de intereses e impuestos" (BAIT). Si a éste le restamos el pago por los intereses soportados por la deuda, determinamos el "beneficio antes de impuestos" (BAT). Finalmente, una vez deducidos del BAT los correspondientes impuestos, obtenemos el "beneficio neto" de la empresa (BN). La forma más sencilla de calcular el beneficio neto generado por la empresa en cada periodo es elaborar una tabla en la que se recojan todas las partidas que se incluyen en este concepto. Dicha tabla debe presentar una columna para cada uno de los periodos a los que va a hacer referencia este cálculo. A continuación, se muestra una estructura genérica de ésta. Con relación a esta tabla, hay dos aspectos esenciales que debemos destacar: 1. Hemos considerado que el volumen de producción coincide con el volumen de ventas. De no ser así, habría que tener en cuenta el papel de las existencias tanto de materia prima como de productos semiterminados o terminados. La consideración de las existencias complica la determinación del beneficio de la empresa, ya que obliga a periodificar los gastos ocasionados en la fabricación de estas existencias al momento en el que verdaderamente se han producido. 2. A pesar de la simplificación realizada, esto es, que todos los ingresos se cobran (I = C) y que todos los gastos se pagan (G = P), hay un gasto en la empresa -gasto de amortización- que no representa una salida de dinero. No podemos olvidar que este gasto representa una retención de beneficios realizada por la empresa con la finalidad de poder renovar, en un futuro, los elementos de activo. Por tanto, es el único gasto anual que no se puede adaptar a dicha simplificación. Dados estos condicionantes, podemos considerar, atendiendo a las simplificaciones que hemos puesto de manifiesto en las líneas precedentes, la siguiente expresión: Qi = BAIT + Gasto de amortización Debido a que para el cálculo del Qi, como diferencia entre cobros y pagos, no se tiene en cuenta el gasto de amortización, que sí se incluye en la cuenta de explotación. Como señalábamos anteriormente, para comprender la factibilidad financiara de un negocio, debemos conocer a que se destinan los flujos obtenidos con el cash flow anual de la empresa. Tal y como vimos en su momento, el cálculo del Qi ya tiene en cuenta todos los

gastos que se incluyen en el denominado "coste de las ventas". Por ello, los flujos netos de caja tienen que hacer frente a cuatro partidas básicas: 1. Retribuir las diferentes fuentes financieras, esto es, intereses tanto de la deuda a corto plazo como la de largo plazo, así como, si procede, a los dividendos. Es decir, sólo se reparten dividendos si la empresa obtiene beneficios en el periodo considerado. 2. A la amortización económica de las partidas de activo depreciable. 3. Al pago de los impuestos. 4. Finalmente, a las reservas, cuantía residual que expresa los beneficios retenidos en el negocio por su actividad productiva. Teniendo en cuenta que sólo algunas de las partidas que acabamos de mencionar implican una salida de dinero de la empresa, en concreto, el pago de los intereses y de los impuestos, así como de los dividendos si proceden, podríamos establecer la siguiente expresión: Qi - intereses - dividendos - impuestos = reservas + amortización económica Como podemos observar, en la descomposición del flujo neto de caja que acabamos de exponer no aparece el concepto de "amortización financiera" o devolución de pasivo. Ello es debido a que, al estar incluida ya la amortización económica o depreciación del activo, si reflejáramos también la financiera, llegaríamos a un proceso de liquidación de la empresa, ya que estaríamos reflejando una disminución tanto del activo como del pasivo. Veámoslo con un sencillo ejemplo. Si Marina, S.A. devuelve a los acreedores de su empresa 18.030 � en el primer año y por esa misma cantidad amortiza económicamente, se produce una disminución tanto de su activo como de su pasivo por esta cuantía. Si esta operación se repite a lo largo del tiempo, es decir, se produce un decremento paulatino de activo y pasivo, la empresa desaparecerá. No obstante, lo cierto es que se tienen que devolver los recursos financieros que son ajenos a la empresa, además según las condiciones impuestas por las instituciones que se lo han prestado. ¿Cómo se debe actuar entonces?. El planteamiento más común es hacer frente a estas devoluciones de pasivo con el dinero líquido que se genera en la empresa. Ello nos permite hablar del concepto de "tesorería provisional", entendiendo por tal aquel nivel de liquidez que alcanza la empresa gracias a su actividad en un período concreto de tiempo, después de hacer frente a sus obligaciones de pago. En este sentido, la tesorería provisional de la empresa alcanzaría el siguiente valor: Este planteamiento implica considerar que la empresa dispone de la cuantía señalada tanto por la amortización económica como por las reservas para su tesorería provisional. Con ella, se hace frente, en cada período, a la amortización financiera, y el resultado de esta operación es la tesorería definitiva en balance, esto es, aquella partida que marca el nivel real de liquidez de la empresa en cada período. Con esta forma de actuar, la empresa no inicia un proceso de liquidación. Ahora bien, llegado el momento de renovar el activo fijo que se ha depreciado, será necesario recurrir a nuevas fuentes financieras a largo plazo, ya que parte de la amortización económica se ha dedicado a devolver el pasivo fijo. Por otra parte, la tesorería definitiva que se obtiene en un período constituye el punto de partida del grado de liquidez de la empresa para el período posterior. Por ello, la suma de estas partidas, de año en año, constituye la denominada "tesorería acumulada". De todo lo expuesto hasta este momento podemos deducir que un proyecto de inversión es factible financieramente siempre que su tesorería provisional y definitiva sean positivas. Veamos un ejemplo.

Una vez que conocemos que el proyecto de creación de la empresa Marina, S.A. es factible económicamente, debemos analizar si también lo es financieramente. Para ello, tal y como hemos expuesto, calculamos el valor de su tesorería tanto provisional como definitiva. La tesorería provisional de cada período está constituida por la suma de las partidas de amortización económica y de reservas. El gasto de amortización, tal y como hemos analizado en la cuenta de explotación, tiene una influencia directa en el cálculo del BAIT y, por tanto, en el pago por parte de la empresa de los correspondientes impuestos. Por ello, desde el punto de vista fiscal está perfectamente estipulada, a través de unos coeficientes máximos y mínimos, la cuota de amortización que le corresponde a cada activo. En el caso de Marina, S.A., la amortización de los equipos es lineal en 5 años, mientras que la de las instalaciones se realizará en 10. Conocida esta información, podemos establecer la cuota anual de dicha amortización, lo que nos permitirá determinar la cuantía destinada a reservas. Cuota amortización equipos = Valor equipos/ nº de años de amortización Cuota amortización equipos = 60.100 / 5 = 12.020 Cuota amortización instalaciones = Valor instalaciones/ nº de años de amortización Cuota amortización instalaciones = 60.100 / 10 = 6.010 Cuota amortización empresa = Cuota equipos + Cuota instalaciones Cuota amortización empresa = 12.020 + 6.010 = 18.030 Luego la cuantía destinada a reservas cada período será la siguiente: A partir de esta información, podemos elaborar los diferentes balances previsionales del proyecto de creación de Marina, S.A. Finalmente, en el año quinto concluye la vida del proyecto de inversión. En ese momento, los diferentes activos se han vendido, tal y como hemos recogido en el valor residual, y se ha devuelto toda la financiación ajena de la empresa. El resultado generado por la misma viene dado por la tesorería acumulada a lo largo de estos cinco años de funcionamiento. En nuestro ejemplo, el proyecto de inversión es factible económica y financieramente. Por último, debemos señalar que la tesorería que tiene definitivamente la empresa en su balance puede ser utilizada como fuente financiera, en caso de que ello sea necesario, para cubrir un posible déficit en los años posteriores a su obtención. La habilidad de la dirección de la empresa a la hora de trabajar con estos presupuestos de tesorería puede proporcionar la factibilidad, desde el punto de vista de la gestión financiera, a la gestión empresarial. 5.6. Contabilidad básica 5.6.1. Introducción La Contabilidad es una herramienta más de la extensa lista de conceptos económicos que nos vemos obligados a utilizar y, aunque quizá no nos hayamos planteado de forma explícita para qué sirve, si se piensa detenidamente en ello, es probable que tengamos una idea intuitiva de lo que la misma representa. Es más, hacemos uso de ella para la economía particular, ya que periódicamente haremos una evaluación de nuestra situación económica, efectuando un recuento de lo que tenemos y de lo que debemos, analizando cuánto hemos ingresado y cuánto y en qué hemos gastado nuestros ingresos, y cuál es la cantidad que hemos podido ahorrar. 5.6.2. Objetivo de la Contabilidad

La empresa acude al mercado para proveerse de recursos humanos, materiales y financieros, los cuales se incorporan a su proceso productivo o comercial para ofrecer al mercado un producto o un servicio que satisfaga las necesidades de los clientes. Esta actividad de la empresa genera una serie de transacciones con su entorno: contratación de personal, solicitud de préstamos a entidades financieras, inversiones en maquinarias, compras de materias primas, ventas de productos a clientes, pago de impuestos, etc. Estas transacciones tienen lugar tomando en consideración y analizando sus consecuencias para la empresa: si solicitamos un préstamo, debemos tener información oportuna acerca de nuestras posibilidades para devolverlo en las condiciones acordadas con el banco; cuando compramos materias primas, tenemos que prever que durante un tiempo permanecerán almacenadas y que hemos de incorporarlas a nuestra producción en un plazo razonable para evitar su deterioro, etc. A través de la Contabilidad y de sus técnicas podemos disponer de la información necesaria de una forma oportuna y estructurada que nos permita constatar nuestra situación y evolución, para obrar en consecuencia según cuáles sean nuestros objetivos. La Contabilidad de Empresa permitirá determinar cuál es la situación económica y financiera de nuestra empresa en cada momento y cuánto ha ganado o perdido en un periodo de tiempo determinado, para, según nuestras previsiones, tomar las decisiones oportunas de cara al futuro. 5.6.3. Funciones de la Contabilidad: definición Dado que la situación económica y financiera de la empresa en un momento determinado es el producto de las transacciones y operaciones que la misma ha realizado con su entorno, la Contabilidad General (también denominada Contabilidad Financiera o Contabilidad Externa), como parte de la Contabilidad de Empresa, se encarga de captar, medir y registrar dichas transacciones. Mediante un proceso de síntesis de toda esa información, permite conocer la situación actual y la evolución experimentada, a través de unas técnicas específicamente diseñadas para tal fin. Debemos añadir a todo lo anterior que la Contabilidad se ocupa también de los aspectos relacionados con la verificación de la información por ella resumida, así como de proporcionar técnicas para su adecuada interpretación y análisis. 5.6.4. Conceptos contables fundamentales Cuando hemos definido la Contabilidad General, Financiera o Externa, decíamos que esta ciencia maneja información con trascendencia para la situación y evolución de la realidad económica y financiera de la empresa. Al hablar de realidad económica y financiera, nos estamos refiriendo al patrimonio de la empresa. 5.6.4.1. El patrimonio de la empresa El patrimonio de la empresa está constituido por: - El conjunto de bienes y derechos que pertenecen a la empresa. - El conjunto de obligaciones con terceros a que tiene que hacer frente la empresa.

El valor del patrimonio se determina por la diferencia entre el valor del conjunto de bienes y derechos y el valor del conjunto de las obligaciones con terceros. 5.6.4.1.1. Activo, pasivo y neto El conjunto de bienes y derechos de la empresa se denomina activo y el conjunto de obligaciones con terceros se denomina pasivo exigible. La diferencia entre el activo y el pasivo exigible se denomina neto o pasivo no exigible, con lo que podemos establecer las siguientes igualdades: PATRIMONIO = (BIENES + DERECHOS) - OBLIGACIONES y NETO = ACTIVO - PASIVO EXIGIBLE El conjunto formado por el pasivo exigible y el neto (o pasivo no exigible) se denomina pasivo, concepto que no hay que confundir con la noción de pasivo exigible vista anteriormente, es decir: PASIVO = NETO + PASIVO EXIGIBLE o PASIVO = PASIVO NO EXIGIBLE + PASIVO EXIGIBLE Hay que precisar que, por razones de economía lingüística, en ocasiones el término "pasivo" se emplea para hacer referencia al "pasivo exigible" y no al conjunto integrado por el no exigible y el exigible. El activo recibe también la denominación de estructura económica y recoge la materialización de las inversiones de la empresa (lo que tiene), mientras que el pasivo se denomina también estructura financiera (lo que la empresa debe a terceros más lo que ha aportado el empresario y las rentas generadas por la actividad de la empresa); por lo tanto: ACTIVO = PASIVO y ESTRUCTURA ECONÓMICA = ESTRUCTURA FINANCIERA Debemos señalar por último que todas estas igualdades se mantienen siempre a lo largo de la vida de la empresa. 5.6.4.2. El inventario Cualquier persona desconocedora de las técnicas contables puede determinar su patrimonio efectuando un recuento físico de los bienes, derechos y obligaciones que tiene, con el fin de conocer la composición y el valor de dicho patrimonio. Llegamos así al concepto de inventario, que podemos definir como una relación debidamente valorada, y presentada en un determinado orden, de los bienes, derechos y obligaciones que integran el patrimonio. 5.6.4.3. Los elementos patrimoniales Cada uno de los bienes, derechos y obligaciones que integran el patrimonio de la empresa se denominan elementos patrimoniales. Así, un local, los ordenadores, una impresora, el dinero en metálico, una deuda con el banco, una deuda con el vendedor de un

local, etc., constituyen elementos patrimoniales. En la medida en que la información económica que suministra la contabilidad debe ser útil para la toma de decisiones, es necesario llegar a un acuerdo sobre la denominación genérica de cada uno de los elementos patrimoniales. Para eliminar todo riesgo de confusión sobre los elementos patrimoniales que componen un patrimonio empresarial, es idóneo disponer de una lista predeterminada de denominaciones de elementos patrimoniales que sea de uso común por todos los usuarios de información contable. 5.6.4.4. Las masas patrimoniales Hasta ahora hemos incluido cada elemento patrimonial en alguno de los siguientes conceptos: - Bienes y derechos. - Obligaciones con terceros. - Patrimonio. Estos bloques o agrupaciones de elementos patrimoniales se denominan masas patrimoniales y pueden definirse como conjuntos de elementos patrimoniales que tienen una misma significación económica o financiera. Es necesario sistematizar y normalizar la presentación de la información contable de un modo que nos permita tener una visión global de la situación patrimonial en un momento determinado.Para ello agrupamos los elementos patrimoniales en masas patrimoniales. A estos efectos, las masas patrimoniales que tradicionalmente se distinguen son las siguientes: Hemos dicho que un inventario debía estar valorado y ordenado conforme a un criterio determinado. Pues bien, las masas y elementos patrimoniales de activo se ordenan según su grado de liquidez, en concreto, de menor a mayor de liquidez, entendiendo por grado de liquidez la proximidad del elemento patrimonial a su conversión en dinero. Por su parte, los elementos y masas patrimoniales de pasivo se ordenan según su grado de exigibilidad, en concreto, de menor a mayor exigibilidad, entendiendo por grado de exigibilidad el plazo de tiempo que resta hasta que haya de hacerse frente a la obligación. 5.6.5. Operativa contable Una vez que se ha decidido poner en marcha el negocio, empieza a producirse una serie de operaciones (compras, ventas, cobros, pagos, etc.); son precisamente estas operaciones o transacciones las que tienen que ser registradas por la contabilidad siempre que afecten al patrimonio, a su valor y/o a su composición. 5.6.5.1. Los hechos contables Las transacciones mencionadas anteriormente reciben la denominación de hechos contables, los cuales pueden ser definidos como acontecimientos que afectan al patrimonio de la empresa de una forma concreta y directa y alteran su valor, su composición o ambos aspectos del mismo. Para tratar de averiguar cuáles son estos hechos contables, es decir, qué acontecimientos afectan al patrimonio, podemos ver cómo actúa la empresa en la práctica: 1. La empresa se crea mediante una aportación de su/s propietario/s, aportación que puede ser en dinero o en bienes (aportaciones en especie). Desde que se realiza la aportación existe un patrimonio empresarial, y éste es el primer hecho contable que debe registrar la contabilidad. 2. Una vez constituida o creada la empresa con su patrimonio inicial, para desarrollar su actividad necesita proveerse de:

2.1. Bienes de inmovilizado, como locales, almacenes, talleres, herramientas, mobiliario, vehículos de transporte, equipos informáticos, etc., que denominamos inversiones. 2.2. Bienes de activo circulante, como mercancías, materias primas y otros materiales accesorios, que denominamos compras. 2.3. Otros suministros y servicios, como agua, luz, teléfono, personal, seguros, etc., que denominamos gastos. Cada una de estas transacciones que originan hechos contables pueden realizarse con pago al contado o a crédito, lo que implica que la empresa comienza a contraer deudas y obligaciones de pago con terceros: surgen así los "proveedores" y "acreedores". 3. Una vez que la empresa cuenta con los recursos financieros, humanos y materiales necesarios, puede dar comienzo a sus operaciones de fabricación y/o comercialización y, por lo tanto, a la venta de las mercancías fabricadas o compradas o a la prestación de sus servicios si no tiene actividad fabril. Además, excepcionalmente, la empresa también puede vender algún bien de inmovilizado. Al igual que las compras, las ventas pueden realizarse al contado o a crédito, lo que conlleva derechos de cobro que denominamos "clientes" y "deudores". 5.6.5.2. La cuenta La cuenta es un instrumento de representación de los elementos patrimoniales donde queda reflejada la evolución y la situación de un elemento patrimonial en un momento dado. Como cada elemento patrimonial está representado por una cuenta, el conjunto de éstas nos ofrece una visión completa del patrimonio de la empresa. La cuenta consta de dos partes esenciales que se denominan DEBE (parte izquierda de la cuenta) y HABER (parte derecha de la cuenta), sin que a estas palabras haya que buscarles un significado literal. Gráficamente cada cuenta representa las dos hojas a la vista de un libro abierto, de modo que a cada elemento patrimonial se le asignan dichas hojas: una para el DEBE y otra para el HABER. El libro que recoge las cuentas de todos los elementos patrimoniales se denomina libro mayor. La cuenta se representa en forma de T o cruceta, en representación de un libro abierto: Las cuentas funcionan según un principio muy elemental: todos los hechos contables que originan un aumento del valor del elemento patrimonial que representa se anotan a un lado de la cuenta, mientras que los hechos contables que originan una disminución del valor de elemento patrimonial que representa se anotan al otro lado de la cuenta. Como ya se ha indicado, debe verificarse siempre que: ACTIVO = PASIVO EXIGIBLE + NETO A partir de esta igualdad, podemos formar dos grupos de cuentas: 1) Cuentas de activo: las que representan elementos patrimoniales de la estructura económica o activo.

2) Cuentas de pasivo: las que representan elementos patrimoniales de la estructura financiera o pasivo. Dentro de estas distinguimos: a) Cuentas de pasivo exigible: las que representan obligaciones con terceros. b) Cuentas de neto: las que recogen las aportaciones del empresario y los beneficios o pérdidas de la empresa, esto es, las variaciones del patrimonio derivadas de la actividad de la empresa. 5.6.5.2.1. Funcionamiento de las cuentas: convenios de cargo y abono El funcionamiento de cada cuenta, según el principio básico expuesto antes, es el siguiente: 1) Para las cuentas de activo: a) Los aumentos de valor del elemento patrimonial se anotan en el DEBE de la cuenta. b) Las disminuciones de valor del elemento patrimonial se anotan en el HABER de la cuenta. 2) Para las cuentas de pasivo: a) Los aumentos de valor del elemento patrimonial se anotan en el HABER de la cuenta. b) Las disminuciones de valor del elemento patrimonial se anotan en el DEBE de la cuenta. 5.6.5.2.2. Las cuentas en el Plan General de Contabilidad El Plan General de Contabilidad, norma que regula la Contabilidad General en sus aspectos más prácticos, contiene una lista predeterminada de cuentas, lista que no pretende ser exhaustiva. 5.6.5.3. El registro de hechos contables La presente sección trata de dar respuesta a las siguientes cuestiones: - Cómo registrar los hechos contables. - Dónde registrar los hechos contables. 5.6.5.3.1. Método de registro: la partida doble Por método de registro entendemos la forma de aplicar el conjunto de normas destinadas a dejar constancia en la contabilidad de los acontecimientos que afectan al patrimonio de la empresa. Se han desarrollado varios métodos de registro, pero el que en la práctica se ha impuesto ha sido el denominado "método de la partida doble". El método de la partida doble se basa en los siguientes principios: 1. En todo hecho contable hay siempre una o varias cuentas que se cargan y una o varias cuentas que se abonan.

2. En todo hecho contable la suma de los valores cargados ha de ser igual a la suma de los valores abonados. Pasemos a dar respuesta a la segunda: ¿dónde registramos los hechos contables? Naturalmente el registro se realiza en los libros de contabilidad, pero, ¿cuáles son estos libros? En el libro diario se anotan por orden cronológico, por fechas, todos los hechos contables que afectan a la empresa. Las anotaciones en el libro diario se efectúan mediante asientos, entendiendo por tales el reflejo por escrito de los datos relativos a un hecho contable en el libro diario. Una vez registrado el asiento en el libro diario, hay que pasar la información al libro mayor, donde se recogen las cuentas de todos los elementos patrimoniales. 5.6.5.4. Fuentes de información para la toma de decisiones: el balance de situación y la cuenta de resultados Una de las funciones de la Contabilidad es la elaboración de la información contable, función que implica el registro de los hechos contables y la obtención, a partir de dichos registros, de unos informes en los que se resumen todas las transacciones realizadas. Estos informes reflejan la situación económica y financiera de la empresa, así como los resultados obtenidos. Estos informes, que reciben la denominación de estados contables o estados financieros, son los siguientes: - El balance de situación. - La cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias. El proceso que hemos seguido se puede resumir esquemáticamente como sigue: 5.6.5.4.1. El balance de situación El balance de situación es un estado contable en el que aparecen, debidamente valorados, ordenados y agrupados en masas, los elementos patrimoniales de activo, pasivo y neto pertenecientes a una empresa en un momento dado. Se trata, como vemos, de un inventario. 5.6.5.4.2. La cuenta de pérdidas y ganancias La cuenta de pérdidas y ganancias es un estado contable en el que se presentan los diferentes gastos e ingresos de una empresa referentes a un período de tiempo determinado, así como el resultado obtenido. 5.7. Análisis de estados financieros 5.7.1. Introducción Resulta indudable que no debemos limitarnos al simple aprendizaje de la formulación contable. De bien poco servirá llegar a la perfecta redacción de un balance si no se sabe interpretar lo que hay detrás de la denominación de cada cuenta y, en general, de la información suministrada por los estados financieros. En la marcha de toda empresa se hace necesario realizar periódicamente un análisis detenido de su situación, un estudio de la fiabilidad y veracidad de los datos contables y una

revisión detallada de éstos, para determinar si reflejan con exactitud la situación real de la empresa. Sólo realizando este análisis con la periodicidad suficiente se llegará a tiempo de detectar los errores cometidos y corregirlos. Todo ello entra en del campo de acción del análisis de estados financieros, de ahí la importancia de su correcto manejo. No debemos caer en el error de considerar este análisis como privilegio de las empresas de mayor envergadura. A lo largo de este manual se pretende incidir precisamente en el análisis de estados financieros como instrumento utilizable por el pequeño y mediano empresario, tanto para un mayor conocimiento de su actuación en el pasado como para una mejor planificación de su actividad en el futuro. 5.7.2. Utilidad y finalidad del análisis de estados financieros Para comprender el porqué del análisis de estados financieros, bastaría con que nos formulásemos una sencilla pregunta: ¿cuál es el objetivo primordial de toda empresa? La respuesta también es muy sencilla: conseguir una gestión lo suficientemente acertada como para lograr la mayor rentabilidad posible durante el tiempo más extenso posible (es decir, de forma estable). Si con la periodicidad necesaria nos detenemos a analizar el contenido de los datos contables, siempre se estará a tiempo de rectificar errores y de rectificar la actuación en el futuro. El instrumento con que cuenta el empresario para llevar a cabo esta labor es el ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS. De ahí la enorme importancia que tiene su manejo para el pequeño y mediano empresario. El análisis de estados financieros servirá tanto para conocer el pasado como para planificar el futuro con una base sólida y reducir así al máximo las posibilidades de errores en la gestión. Se constituye de este modo en una importante fuente de información para el empresario, que le permitirá conocer el mayor o menor acierto en su actuación. 5.7.3. Enfoques en el análisis de estados financieros Para adentrarnos de lleno en el análisis de estados financieros, comenzaremos por exponer los distintos puntos de vista desde los cuales podemos realizarlo. Son básicamente los siguientes: - Análisis formal. - Análisis patrimonial. - Análisis económico. - Análisis financiero. Veamos el contenido de cada uno de ellos: A) ANÁLISIS FORMAL. Consiste en un estudio de la forma en que los estados financieros están formulados, de la corrección o no de su presentación. Esto no quiere decir que únicamente se realice una crítica de la forma, pues este análisis incitará también a la comprobación. B) ANÁLISIS PATRIMONIAL. Se ocupa de la situación patrimonial en que la empresa se encuentra. Del estudio de las masas patrimoniales de activo y pasivo, se deducirán cuáles han sido las fuentes de financiación de la empresa y cómo se han empleado dichas fuentes. Puesto que analizaremos la composición tanto del pasivo como del activo, podremos determinar el

equilibrio o desequilibrio entre nuestras fuentes de financiación (propias y ajenas). Además, sabremos si es adecuada o no la proporción en que dichas fuentes financian el activo. Todo ello se analiza en el aspecto patrimonial, con lo cual no sólo conoceremos de forma estática las estructuras de activo y pasivo, sino, además, su evolución en el tiempo. C) ANÁLISIS FINANCIERO. Si en el análisis patrimonial se estudiaban las masas de activo y pasivo independientemente unas de otras, el enfoque de este análisis actúa como nexo de unión entre la financiación o pasivo y la inversión o activo, intentando dar una visión global del balance. Para ello será necesario una cierta coincidencia entre los plazos de exigibilidad del pasivo y la posibilidad de convertir el activo en liquidez. La empresa deberá ser capaz de hacer frente con su activo a los vencimientos del pasivo a medida que estos se vayan produciendo. El análisis financiero deberá colaborar en las conclusiones sobre el equilibrio o desequilibrio en los aspectos anteriormente señalados. Además, deberá permitir saber cuáles son las correcciones que se deberían realizar en caso de detectarse una situación financiera desfavorable. D) ANÁLISIS ECONÓMICO. Este análisis incide en el estudio de rentabilidades. Para ello, el estado contable que se manejará mejor será la cuenta de resultados, pues no hay mejor elemento que éste para conocer los logros económicos del ejercicio, así como su evolución y comparación con otros períodos. Resultará muy útil, para el mejor conocimiento de la gestión empresarial, el análisis de la productividad de la empresa, de sus ventas, etc. 5.8. Costes: cálculo y control 5.8.1. Concepto de coste El concepto de coste ha recibido, entre otras, las siguientes definiciones: a) Se entiende por "coste" la medida y valoración del CONSUMO realizado o previsto por la aplicación racional de los factores para la obtención de un producto, trabajo o servicio. b) Se denomina "coste" el total de gastos incorporados a la producción hasta un momento dado. c) "Coste" es la suma de valores que hay que sacrificar para producir algo. d) El "coste", desde un punto de vista económico, puede considerarse como: I. La suma de bienes y servicios que se utilizan para llevar a cabo un determinado acto productivo. II. El consumo, valorado en dinero, de bienes y servicios utilizados en la producción que constituye el objeto de la empresa. 5.8.2. Precio de coste Es obvia la necesidad que tiene el empresario de conocer el precio de coste de un producto o servicio no sólo para decidir si debe o no fabricarlo, sino también para poder fijar su precio de venta. Veamos, pues, algunas definiciones que nos aclaren su contenido: 1) El precio de coste es el total de costes relativos a un producto o servicio hasta la fase final de entrega al cliente. Un mismo producto puede tener varios costes, pero sólo tendrá un precio de coste.

2) El precio de coste puede considerarse escalonado de la siguiente forma: a) Por el coste de los consumos realizados directa y proporcionalmente para obtener un producto (coste de producción básico). b) Por a) más los gastos correspondientes a los servicios generales de fabricación (coste industrial). c) Por b) más los gastos de distribución y venta (coste comercial). d) Por c) más los gastos generales de administración y dirección (coste total). 5.8.3. Clasificación de los costes Vamos a enunciar brevemente algunas de las diversas clasificaciones que se pueden realizar de los costes: - Costes externos y costes internamente calculados Costes externos son aquellos cuya procedencia son de gastos surgidos en el ambiente externo o comunicados por la contabilidad general. Costes internamente calculados son aquellos que se determinan en el ámbito interno o por la contabilidad analítica. - Coste de actividad y de subactividad Costes de actividad son aquellos vinculados a la actividad productiva. Costes de subactividad son aquellos que se asignan a la desocupación productiva. - Costes funcionales De acuerdo con la función de la empresa a la que puedan quedar afectados, los costes serán de: - Compras. - Producción. - Administración. - Ventas. - Distribución. - Costes directos, indirectos y semidirectos Costes directos son aquellos que se vinculan directamente al centro o al producto que los ha motivado; no hay necesidad de aplicar método de reparto alguno, tal ocurre con las materias primas incorporadas al producto, la mano de obra directa utilizada, etc. Costes indirectos son aquellos que se vinculan al tiempo del período productivo. No pueden ser atribuidos a ningún producto o centro en particular y su imputación a centros o productos tiene que hacerse con determinado método de reparto. Costes semidirectos son aquellos que, si bien no pueden ser aplicados directamente a un producto, pedido u orden de fabricación, sí pueden aplicarse directamente a un centro o función; por ejemplo, sueldo del encargado del taller. - Costes fijos y variables

Costes fijos son aquellos que permanecen constantes e independientes de las variaciones de la producción para un periodo de tiempo conocido; por ejemplo, alquiler de la fábrica, sueldo del gerente, seguros. Costes variables son aquellos que varían directamente en función de las unidades de producción o del tiempo de transformación. 5.8.4. Fases en el cálculo de costes La determinación de los costes comprende, por lo general, cuatro fases perfectamente diferenciadas. 1ª.- Clasificación de los elementos integrantes del coste Esta fase corresponde a las llamadas cargas por naturaleza u origen y, básicamente, se obtienen del grupo 6 de cuentas del Plan General de Contabilidad. 2ª.- Periodificación de los gastos Los costes se forman al incorporar los gastos al proceso productivo; las cargas que se incorporan deberán referirse al período de cálculo. Habrá que tener en cuenta: a) Los pagos diferidos, es decir, gastos imputables a este periodo al que corresponde su devengo, pero que se pagarán en el siguiente. b) Los pagos anticipados o gastos que la empresa ha pagado ya, pero que se deben incorporar al coste en periodos posteriores. 3ª.- Localización, atribución o reparto de los costes entre los lugares de costes (centros, secciones, puestos de trabajo, etc.) que los han ocasionado o producido. 4ª.- Imputación de los costes a los elementos portadores de costes, esto es, a los productos elaborados. Resumen La creación y gestión de una empresa tiene por finalidad máxima la creación de valor para los clientes, el cual será recompensado por éstos en forma de rentabilidad para el empresario. Pero para montar el negocio, es decir, para crear ese valor -que se plasma en el diseño de la oferta que vimos anteriormente- es necesario llevar a cabo una inversión, la cual debe financiarse. De este modo, sólo tendrá sentido crear y desarrollar una empresa cuando las aportaciones invertidas por el empresario -dinerarias y/o en especie- permitan obtener en un horizonte de tiempo más o menos dilatado un determinado rendimiento o beneficio, esto es una rentabilidad. De este modo, el concepto de inversión contiene necesariamente una comparación entre lo que dejamos de obtener por arriesgar los recursos dinerarios y/o en especie en un negocio concreto y no en otro, y lo que esperamos recibir en ese horizonte temporal fijado. En dicho marco, las distintas fuentes financieras de la empresa nutren a ésta de recursos dinerarios -financiación- para que pueda llevar a cabo los distintos proyectos de inversión, no sólo al comienzo de su vida, sino durante todo su desarrollo.

6. La forma jurídica de la empresa 6.1. Introducción Una vez analizada la actividad económica y financiera del proyecto empresarial y su viabilidad, es necesario elegir cuál va a ser la forma jurídica que vamos a adoptar para llevar a cabo dicha actividad económica empresarial. Son dos las posibilidades que tenemos a la hora de desarrollar la actividad económica empresarial: utilizar la forma jurídica de empresario individual (también llamado "persona física"), o bien, la forma jurídica de empresario social (también llamado "persona jurídica"). 6.2. Aspectos generales Bajo esta forma jurídica, el empresario individual (que es persona física) realiza directa o indirectamente, a través de una persona a la que llamamos "representante", una actividad empresarial. La actividad desarrollada por el empresario individual se realizará con mayor o menor éxito según los conocimientos técnicos y organizativos del mismo. En el caso del empresario social, es necesario constituir una sociedad con arreglo a la ley para que sea ésta la que realice la actividad. El mejor criterio para elegir entre una u otra forma jurídica es aquel que se apoya en la responsabilidad. Ser empresario exige ejercer profesionalmente y en nombre propio la actividad necesaria para proporcionar los bienes y servicios al mercado. En el transcurso de esa actividad, el empresario se relaciona con terceras personas como son, entre otros, los clientes y los proveedores. Fruto de esas relaciones nacen distintas obligaciones, como son el pago del dinero a los proveedores o la entrega del bien o servicio a los clientes. Además de estas obligaciones, que nacen de un contrato (obligaciones contractuales) existen otras obligaciones que no emanan de un contrato: son las llamadas "extracontractuales", por ejemplo, cuando un empresario no respeta las normas relativas a la competencia, cometiendo actos de competencia ilícita o desleal frente a otros empresarios. En definitiva, todo empresario debe responder de las consecuencias producidas por los actos nacidos de un contrato, así como también de aquéllas que nacen de una relación extracontractual en el ámbito de la actividad empresarial. El empresario asume de este modo su responsabilidad en sentido jurídico y el riesgo de la operación en sentido económico. Directamente relacionados con la responsabilidad están los bienes con los que el empresario hace frente a esa responsabilidad, pues todo empresario individual y social, en cuanto que es deudor, responderá con la totalidad de sus bienes presentes y futuros, aunque posteriormente matizaremos esta idea. A continuación, distinguiremos el caso de empresario individual de las figuras societarias, planteando de modo sucinto las principales ventajas e inconvenientes de uno y otro. 6.3. Empresario individual El empresario individual responde ilimitadamente con todos sus bienes presentes y futuros, estén o no sujetos a la actividad empresarial, es decir, sin distinguir el patrimonio (formado por bienes, derechos y obligaciones) mercantil del civil.

Veamos un ejemplo: supongamos que el empresario X es propietario de un local comercial valorado en 120.200 �., en el que desarrolla su actividad. Si el valor de las deudas es superior a los 180.300 �, sus acreedores podrán primero perseguir el local comercial y, como el valor de éste no es suficiente para satisfacer su crédito, podrán perseguir otros bienes del deudor (empresario), como por ejemplo, un piso en la playa, su coche particular o una moto, todos ellos pertenecientes a su patrimonio civil ajeno a la actividad empresarial. En el caso del empresario social, también este responde con sus bienes presentes y futuros, con todo su patrimonio, no obstante los socios no responden personalmente sino que es la sociedad la que responde con su propio patrimonio (llamado "patrimonio social" distinto del patrimonio personal de cada uno de los socios que forman parte de ella). Si nos decidimos por la forma de empresario individual, hay que tener en cuenta los siguientes requisitos para adquirir la condición de empresario o comerciante: -Capacidad. -Ejercicio habitual y continuo. -Ejercicio en nombre propio. Capacidad: tendrán capacidad legal para el ejercicio habitual del comercio los mayores de edad (es decir, mayores de dieciocho años) que puedan libremente disponer de sus bienes, sin estar afectados por ninguna prohibición. De este modo, los menores de edad y los incapacitados no pueden ejercer una actividad empresarial salvo en un supuesto: en el caso de transmisión mortis causa (por ejemplo en caso de fallecimiento de sus padres), el menor o incapacitado podrá continuar el comercio iniciado por sus padres o causantes, auxiliado por sus guardadores. Ejercicio habitual: se debe entender como el ejercicio de la actividad empresarial continuada como profesión con ánimo de lucro o ganancia. Ejercicio en nombre propio: todas las actuaciones del empresario han de realizarse en nombre propio. Responsabilidad: la regla general es la responsabilidad del empresario con todos sus bienes presentes y futuros. No obstante, hay que diferenciar cuál es la situación de sus bienes si se trata de un empresario que es persona casada. Distinguimos tres tipos de bienes: a) Bienes propios del comerciante y los adquiridos como consecuencia de la actividad empresarial. Estos bienes pueden ser vendidos, gravados (por ejemplo hipotecados) sin necesidad de que el cónyuge esté de acuerdo. b) Bienes gananciales del matrimonio: para que estos bienes queden sujetos a la actividad empresarial, es necesario que el cónyuge del comerciante preste su consentimiento, es decir, esté de acuerdo, algo que puede ocurrir de modo expreso o presunto. El consentimiento será presunto cuando, sabiendo el cónyuge no comerciante que su cónyuge comerciante desarrolla una actividad empresarial, no se oponga expresamente a ello, así como también, cuando en el momento de contraer matrimonio, el comerciante ejercitara esa actividad empresarial y la continuase después sin oposición expresa. c) Bienes propios del cónyuge no comerciante: se exige su consentimiento ya sea presunto o expreso. Tanto el consentimiento como la oposición a que los bienes queden sujetos a la actividad empresarial o la revocación (cuando habiéndose prestado consentimiento el cónyuge no comerciante decide no mantenerlo) deben producirse en escritura pública e inscribirse en el Registro Mercantil para que cualquier persona que lo consulte pueda saber qué bienes puede perseguir. En el caso de la revocación, no podrán aceptar nunca derechos que terceras personas hayan adquirido con anterioridad a la inscripción registral de la revocación. Para el empresario individual, la inscripción en el Registro Mercantil es potestativa, no obligatoria, a diferencia de lo que ocurre con la figura del naviero (empresario marítimo) al cual,

por el riesgo que entraña la actividad empresarial a la que se dedica, se le exige la inscripción registral para limitar la responsabilidad que su actividad pueda generar. Contabilidad: todo empresario está obligado a llevar un libro de inventarios y cuentas anuales, y un diario. Fiscalidad: tributará en el I.R.P.F. 6.4. El empresario social Nace a consecuencia del contrato de sociedad, celebrado por dos o más personas, en virtud del cual éstas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria con ánimo de repartir entre sí las ganancias. Vamos a destacar las cinco formas sociales típicas: - Sociedad anónima. - Sociedad de responsabilidad limitada. - Sociedad limitada Nueva Empresa - Sociedad unipersonal. - Sociedad laboral. - Sociedad cooperativa andaluza de trabajo asociado. Además de las anteriormente mencionadas existen otras formas sociales: - Sociedad colectiva. - Sociedad comanditaria (simple y por acciones). En ellas no vamos a detenernos por la escasa importancia práctica que actualmente tienen, dado el carácter ilimitado de la responsabilidad de los socios colectivos por deudas sociales. Por otra parte, es interesante señalar que no se pretende a continuación realizar un examen exhaustivo de cada una de las formas sociales típicas, sino establecer algunos datos de interés a la hora de elegir qué forma jurídica es la más apropiada. 6.5. Sociedad anónima Régimen legal: la sociedad anónima se regula por el Real Decreto Legislativo 1564/1989 de 22 de diciembre, por el que se aprobó el texto refundido de la Ley de Sociedades Anónimas y el Real Decreto 1784/1996 de 19 de julio, por el que se aprueba el reglamento del Registro Mercantil. Constitución: es imprescindible la escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil, momento a partir del cual la sociedad adquiere personalidad jurídica. La fundación de la sociedad es simultánea, en un solo acto se otorga escritura pública y se suscriben la totalidad de las acciones. Menciones obligatorias que deben aparecer en la escritura pública: - Datos identificativos de personas físicas o jurídicas que otorgan escritura pública, es decir identidad de los socios fundadores. - Consentimiento contractual, que es la voluntad de constituir una sociedad anónima. - Aportaciones de los socios, indicando el título a que se hacen y el número de acciones que se atribuyen en pago. - Cuantía aproximada de los gastos de constitución. - Los estatutos.

- Identidad de las personas físicas o jurídicas que se encargan inicialmente de la representación y la administración. Mención separada merece el contenido de los estatutos (que son el conjunto de reglas por las que se rige la sociedad): - Denominación de la sociedad anónima, la cual debe ir seguida de los términos "sociedad anónima" o su abreviatura "S.A." - Objeto social, es decir, las actividades que se van a desarrollar. - Duración de la sociedad: puede haber establecido un plazo de tiempo cuyo cumplimiento permite extinguir la sociedad o bien puede tener carácter indefinido. - Fecha de inicio de su actividad, que no podrá ser anterior a la escritura pública. - Domicilio social. - Cifra de capital social, expresando incluso la parte que aún no se ha desembolsado. - Valor nominal de las acciones. - Estructura de los órganos de administración. - Modo de deliberar y adoptar acuerdos. - Fecha de cierre del ejercicio social. - Posibles limitaciones a la libre transmisión de acciones. - Prestaciones accesorias. - Derechos especiales reservados a socios fundadores, cuyo valor no podrá superar el 10% de los beneficios netos. Número de socios: no hay número mínimo ni máximo de socios. Capital social: está dividido en acciones, integradas por las aportaciones de los socios, que no responden personalmente de las deudas sociales. Las aportaciones pueden ser bienes, dinero o industria, sin embargo, para adquirir la calidad de socio, se necesita ser titular de al menos una acción nominativa y ello no es posible aportando sólo industria. Cifra mínima de capital social: el capital social mínimo es de 60.101,21 � y ha de estar íntegramente suscrito en el momento de la constitución y desembolsado al menos en un 25% del valor de cada acción. El resto se desembolsará con arreglo a lo dispuesto en los estatutos, y si estos no estableciesen nada al respecto, será el órgano de administración quien lo decida. La suscripción de una acción supone la obligación de aportar para el socio. No existe límite en la participación de los socios en relación al capital social. Responsabilidad: la sociedad tiene un patrimonio social distinto del patrimonio de cada uno de sus socios y es con este patrimonio social con el que se responde ante las deudas sociales; la responsabilidad de los socios se reduce a la parte de capital suscrito, esté o no desembolsado. Prestaciones accesorias: pueden preverse en los estatutos; son prestaciones de diverso contenido (por ejemplo, aportación de trabajo) con carácter remunerado, pero en todo caso, distinta de la aportación de capital. Otra clase de socios: no se han previsto. Separación voluntaria del socio y exclusión del socio: según prevean los estatutos. Transmisión de las acciones: las acciones se pueden transmitir libremente entre los socios o bien a terceras personas ajenas a la sociedad, que en la medida en que adquieran una acción se convierten en socios de la misma. En los estatutos se puede restringir la libre transmisión, pero en ningún caso impedir la transmisión. La acción puede representarse en títulos-valores o anotaciones en cuenta. Los

títulos-valores, a su vez, pueden ser nominativos (es decir, indicándose la identidad del propietario en el documento) o al portador (será propietario quien tenga el documento). La anotación en cuenta es un registro contable. Derecho de voto: la titularidad de una acción nominativa permite al socio emitir su voto. Distribución de los beneficios: es el objetivo principal que persigue la constitución de la sociedad de ánimo de ganancia o lucro, y a él tienen derecho todos sus socios en proporción a la aportación que realizaron, integrante del capital social. Órganos sociales: son aquéllos necesarios para el funcionamiento de la sociedad. Son dos: la junta general y el órgano de administración. La junta general tiene importancia porque es el órgano en el que se forma la voluntad social. El órgano de administración es importante porque se encarga de la gestión, representación y administración. En los estatutos se contempla el modo de organización del órgano de administración, pudiendo ser: - Administrador único. - Dos administradores solidarios. - Varios administradores de manera conjunta. - Consejo de administración. El/los administrador/es no tienen que ser obligatoriamente socios, a menos que los estatutos lo exijan. Reserva y fondos obligatorios: de los beneficios obtenidos en cada ejercicio económico se destinará a reserva legal una cifra igual al 10% de los beneficios hasta que la reserva alcance un 20% del capital. Cuentas anuales: comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, y la memoria. Todos estos documentos constituyen una unidad y deben ser presentados con claridad, dando una imagen fiel del patrimonio social. Junto a ellos también se presentará por el órgano de administración el informe de gestión y la propuesta de aplicación del resultado. Cuota de liquidación: una vez producida la liquidación de la sociedad, se procederá al reparto del activo resultante del balance final elaborado por los liquidadores entre los socios, en razón de lo establecido en los estatutos y, en su defecto, según lo que determine la junta general. Fiscalidad: tributa al 35% en el impuesto sobe sociedades. No obstante las empresas de reducida dimensión (aquéllas con una cifra de negocios inferior a 5 millones de euros) tributan al 30% por los primeros 90.151'82 � de base imponible y al 35% por el resto. Transformación: es posible que una sociedad anónima cambie a otra forma social, como por ejemplo, colectiva, comanditaria simple o por acciones o sociedad de responsabilidad limitada. En cualquier caso, debe formalizarse en escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil con las menciones que cada forma social exija. Trabajadores no socios: no existe ningún límite legal. 6.6. Sociedad de responsabilidad limitada Régimen legal: está regulada por la Ley 2/95 de 24 de marzo y el Real Decreto 1784/96 de 19 de julio por el que se aprobó el reglamento del Registro Mercantil.

La sociedad de responsabilidad limitada tiene carácter mercantil y su capital está integrado por las aportaciones de los socios, con un patrimonio y responsabilidad independiente del que éstos reciben una participación (que no es una acción) proporcional a lo aportado sin que en ningún caso se le atribuya valor mobiliario. Constitución y fundación de la sociedad de responsabilidad limitada Para la adquisición de personalidad jurídica, se requiere escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil. La fundación es exactamente igual que en la anónima, o sea, simultánea. Respecto de la escritura: 1º Deben comparecer los socios fundadores a la escritura de constitución, declarando sus circunstancias personales. 2º La totalidad de participaciones sociales que han de suscribirse y desembolsarse. 3º Declaración de voluntad de constituir la sociedad. 4º Aprobación de los estatutos. 5º Identificación de aquéllos que inicialmente se ocupan de la administración y la gestión. En lo que concierne a los estatutos, hay que distinguir menciones obligatorias y voluntarias. Obligatorias: 1º Denominación social que debe ir acompañada de los términos "sociedad de responsabilidad limitada" o su abreviatura "S.R.L." 2º El objeto social, la actividad que desarrolla. 3º La fecha de cierre del ejercicio social. 4º Domicilio social. 5º Capital social, íntegramente suscrito y desembolsado, dividido en participaciones que determinan los derechos económicos (participación en beneficios) y derechos políticos (derechos de voto) 6º Modo de organizar la representación y administración de la sociedad. Voluntarias: Prestaciones accesorias, régimen de transmisión de participaciones, causas de separación del socio, etc. Número de socios: no existe número mínimo ni máximo de socios. Capital social: está dividido en participaciones indivisibles y acumulables e integrado por las aportaciones de los socios dinerarias y/o no dinerarias. Las aportaciones dinerarias han de acreditarse ante notario. Las no dinerarias han de ser en todo caso valorables económicamente. El momento de la escritura ha de estar acompañado por el acto de aportar, de modo que el capital ha de estar totalmente suscrito y desembolsado; no cabe suscripción sin desembolso ni desembolso parcial. Cifra mínima de capital social: el capital social mínimo es de 3.005,06 �, que se suscriben y desembolsan en el acto fundacional. No existe límite de participación en el capital social. Responsabilidad por deudas sociales: los socios no responden de las deudas sociales.

La sociedad será quien deba hacer frente a las deudas sociales con su propio patrimonio. Prestaciones accesorias: en los estatutos pueden establecerse prestaciones accesorias obligatorias para el socio, distintas de la aportación de capital; su contenido debe ser preciso y pueden ser retribuidas o no. Normalmente, las prestaciones consisten en la realización de un trabajo, gestión o asesoramiento o bien puede ser una prestación de compromiso, como cuando el socio se compromete a suministrar determinados productos o mercancías que la sociedad precisa para su actividad. Otras clases de socios: no se han previsto Separación de los socios: es la salida voluntaria del socio de la sociedad, es decir, el socio voluntariamente decide dejar de formar parte de la sociedad, lo que sólo es posible en los casos que la ley establece. Dos de los supuestos son: cuando la sociedad traslada el domicilio social al extranjero o cuando se transforma en un tipo social diferente. Exclusión del socio: es la salida forzosa del socio por decisión de la sociedad: - Cuando haya incumplido las prestaciones accesorias. - Cuando el administrador haya incumplido la prohibición de competencia. - Cuando, a consecuencia de actos contrarios a la ley o a los estatutos, o realizados sin la diligencia debida, se causen daños y perjuicios a la sociedad; lo que obliga a indemnizar por sentencia firme. Órganos sociales necesarios: la sociedad precisa de una junta general (permite la formación de la voluntad social) y un órgano de administración (gestión, representación, administración), que se organizan mediante administrador único, varios solidarios o conjuntos, o bien mediante consejo de administración. Para ser administrador no se exige tener participaciones. Derecho de voto: si en los estatutos no se dice nada, el socio podrá emitir un solo voto por cada participación que tenga. Transmisión de participaciones: la transmisión de las participaciones sociales será libre entre los socios, así como la transmisión realizada en favor del cónyuge, ascendiente o descendiente y la transmisión efectuada a una sociedad perteneciente al mismo grupo que la sociedad transmitente. Todo ello, salvo que los estatutos de la sociedad establezcan otra cosa diferente. Además se les reconoce a la sociedad y a los socios un derecho de adquisición preferente, que les permite adquirir las participaciones que se transmiten, por ejemplo en el caso de una herencia, es decir, el socio fallece y deja en herencia sus participaciones a su heredero. Pues bien, la sociedad y los socios podrán adquirir preferentemente dichas participaciones. La cláusula contenida en los estatutos que permite la transmisión completamente libre será nula, con el fin de evitar que terceros no deseables por la sociedad y los socios entren a formar parte de ésta. Trabajadores no socios: no hay límite. Distribución de los beneficios: en principio, los beneficios obtenidos en el ejercicio económico se distribuyen en proporción a sus participaciones, pero es posible que los estatutos contemplen una posibilidad diferente Reservas y fondos obligatorios: se constituye la reserva legal de la sociedad, destinando a ella un 10% de los beneficios del ejercicio hasta que alcance como mínimo el valor del 20% del capital social.

Cuentas anuales: es obligatorio presentar ante la junta general las cuentas anuales que lleva el órgano de administración (balance, cuenta de pérdidas y ganancias, y memoria), así como el informe de gestión y la propuesta de aplicación de resultado. Fiscalidad: tributa al 35% en el impuesto sobe sociedades. No obstante las empresas de reducida dimensión (aquéllas con una cifra de negocios inferior a 5 millones de euros) tributan al 30% por los primeros 90.151'82 � de base imponible y al 35% por el resto. Cuota de liquidación: es un derecho que tiene todo socio a participar en el patrimonio resultante de la liquidación. Transformación: son muchas posibilidades; podrá la S.R.L. transformarse en: - Anónima. - Colectiva. - Comanditaria (simple o por acciones). - Civil. - Agrupación de interés económico. - Cooperativa. 6.7. Sociedad limitada Nueva Empresa Régimen legal: la SLNE es una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada regulada en el capítulo XII de la Ley 2/1995, de 23 de marzo, de sociedades de responsabilidad limitada. Características diferenciales: - Su capital social está dividido en participaciones sociales y la responsabilidad frente a terceros está limitada al capital aportado, igual que la SRL tradicional. - En el momento de la constitución admite cinco socios como máximo. El número de socios puede incrementarse por la transmisión de participaciones. - Los socios no pueden ser personas jurídicas (otras sociedades, por ejemplo). Si como consecuencia de la transmisión, son personas jurídicas las que adquieren las participaciones sociales, éstas deberán ser enajenadas a favor de personas físicas en un plazo de tres meses. - El capital mínimo es de 3.012 euros y el máximo de 120.202 euros (en la SRL tradicional no existe límite superior). - El capital mínimo deberá ser desembolsado mediante aportaciones dinerarias. - El objeto social es genérico, por lo que no será necesario realizar modificaciones estatutarias si se amplia el objeto de tráfico. - Permite utilizar unos Estatutos Sociales orientativos. - Los órganos sociales son la junta general y un organo de administración. - Podrá utilizar un modelo contable simplificado, adaptado a la realidad de las microempresas. Ventajas fiscales: - Aplazamiento sin aportación de garantías: - Del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (ITP/AJD), por la modalidad de operaciones societarias, derivada de la constitución de la sociedad durante el plazo de un año desde su constitución.

- De las deudas tributarias del Impuesto sobre Sociedades correspondientes a los dos primeros períodos impositivos concluidos desde su constitución. - Aplazamiento o fraccionamiento, con garantías o sin ellas, de las cantidades derivadas de retenciones o ingresos a cuenta del IRPF que se devenguen en el primer año desde su constitución. - No es obligatorio efectuar los pagos fraccionados del Impuesto sobre Sociedades correspondientes a los dos primeros períodos impositivos desde su constitución. - Posibilidad de abrir una cuenta ahorro-empresa cuyos fondos deben destinarse a la constitución de una empresa. El 15% de las aportaciones a dicha cuenta podrá ser deducida de la declaración del IRPF del promotor, con un límite anual de 9.015,18 �, en un plazo máximo de cuatro años. La empresa deberá tener una duración mínima de dos años y contar con, al menos, un local y un empleado. Denominación social: la denominación se compone por los dos apellidos y el nombre de uno de los socios más un código alfanumérico (este último generado por el Sistema de Tramitación Electrónica). Esto no impide el uso de marcas, anagramas y logotipos complementarios. Trámites: una de las novedades que ofrece la SLNE es la posibilidad de realizar los trámites de constitución e inicio de actividad tanto por el procedimiento utilizado habitualmente, procedimiento presencial, como por vía telemática. Los pasos para constituir una nueva empresa son, en síntesis, los mismos que para constituir otro tipo de sociedad con la diferencia de que se pueden realizar por Internet y formalizar en un sólo documento, el documento único electrónico (DUE) a través de los puntos de asesoramiento e iniciación de trámites (PAIT), con el consiguiente ahorro de tiempo y de costes. El DUE recoge toda la información de la empresa que debe enviarse al Registro Mercantil, a Hacienda o a la Seguridad Social. El sistema se fundamenta en el CIRCE (Centro de Información y Red de Creación de Empresas), concebido como una red de Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (PAIT) que a modo de ventanilla única (de hecho las ventanillas únicas actuarán como PAIT), se encargarán de los pasos previos a la visita al notario. Ante este se formaliza la escritura de constitución de la sociedad, de tal forma que cuando se opte por los estatutos tipo, los trámites notariales no deben sobrepasar las 24 horas. En cuanto esté lista la escritura, el notario la envía al Registro Mercantil y en otro plazo máximo de 24 horas, el registrador debe realizar la inscripción. Esto significa que en 48 horas la sociedad está constituida. Asimismo, el notario se encarga de enviar a Hacienda la información para el pago de impuestos de la constitución. Mediante el procedimiento telemático se pretende evitar desplazamientos innecesarios requiriéndose sólo la visita al punto de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (PAIT) y al notario para el otorgamiento de la escritura pública de constitución 6.8. Sociedad unipersonal Régimen legal: se regula por el Real Decreto Legislativo 1564/1989 de 22 de diciembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades Anónimas o la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada 2/1995 de 23 de marzo y el Real Decreto 1784/1996 de 19 de julio por el que se aprueba el reglamento del Registro Mercantil. Concepto: la sociedad unipersonal es una sociedad anónima o sociedad de responsabilidad limitada que está constituida por un único socio (ya sea persona física o persona jurídica). La sociedad unipersonal, a diferencia de la sociedad anónima o de responsabilidad limitada, no nace de un contrato, por eso se dice que más que ser una sociedad es un empresario individual que se beneficia al utilizar la forma de sociedad anónima o limitada de las ventajas que éstas conllevan, como la limitación de la responsabilidad de los socios frente a las deudas sociales.

Clases de unipersonalidad: originaria y sobrevenida. Originaria: en el mismo instante de constitución sólo existe un único socio. Sobrevenida: cuando a lo largo de la vida social de una anónima o de responsabilidad limitada, todas las acciones o participaciones quedan en propiedad exclusiva de un solo socio. Publicidad de la unipersonalidad: tanto si la situación de unipersonalidad (un único socio) es originaria como sobrevenida, es preciso que se otorgue escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil con la identificación del único socio. - Si es originaria, desde el momento de la constitución. - Si es sobrevenida, en un plazo de seis meses contando desde que la totalidad de las acciones o participaciones pasaron a pertenecer a un solo socio. Si la unipersonalidad no consta en escritura pública inscrita en el Registro Mercantil, el socio no gozará de la limitación de la responsabilidad por deudas sociales propias de sociedades anónimas o de responsabilidad limitada. Además, el carácter unipersonal del socio debe constar en todo documento, factura, correspondencia y anuncios que se deban publicar por orden de los estatutos o la ley. Decisiones del único socio o socio unipersonal: tendrán la consideración de decisiones de la junta general, ya que el socio ejerce las competencias propias de ésta. Sus decisiones han de aparecer en el libro de actas junto a la firma de los administradores, si es que éstos son distintos del socio. Sus decisiones podrán ejecutarse bien por el propio socio o por sus administradores. Contratación del socio único con la sociedad unipersonal: es posible celebrar contratos entre el único socio y la sociedad, pero se exige que se realicen por escrito o de la forma en que la ley lo estipula. Además, estos contratos deben estar inscritos en el libro registro de la sociedad y en la memoria anual para que tengan eficacia frente a terceras personas en caso de insolvencia del socio o de la sociedad. Por último, durante un plazo de dos años contando desde que se celebró el contrato, el socio va a responder de las ventajas que, a costa de la sociedad, haya obtenido directa o indirectamente de los contratos. Efectos de la unipersonalidad sobrevenida: sabemos ya de la obligación de inscribir en el Registro Mercantil la unipersonalidad sobrevenida dentro de un plazo de seis meses. El incumplimiento de esa obligación tiene como consecuencia que el socio no disfrute de las ventajas de la unipersonalidad, es decir, que no responda limitadamente de las deudas sociales, sino personal, ilimitada y solidariamente de todas ellas. 6.9. Sociedad laboral Concepto: es una sociedad anónima o de responsabilidad limitada en la que la mayor parte del capital social es propiedad de trabajadores que prestan en ella servicios retribuidos personal y directamente por tiempo indefinido. Régimen legal: se regula por la Ley 4/97 de 24 marzo de Sociedades Laborales y el Real Decreto Legislativo 1564/1989 de 22 diciembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades Anónimas o la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada 2/1995 de 23 de marzo, así como también por el Real Decreto 1784/1996 de 19 de julio, por el que se aprueba el reglamento del Registro Mercantil.

Constitución: la sociedad laboral quedará constituida y gozará de personalidad jurídica desde el momento en que la escritura pública se inscriba en el Registro Mercantil. No obstante, se exige que previamente se halla calificado como "sociedad laboral" por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales o el órgano competente en cada comunidad, y esté así inscrita en el registro administrativo de sociedades laborales correspondiente. Número mínimo de socios: al menos tres; dos de los cuales han de prestar su servicio directa y personalmente por tiempo indefinido. Clases de socios: la sociedad puede estar integrada sólo por socios trabajadores o bien por socios trabajadores y otros socios, aunque en este último caso es preciso que se respete la participación legal mínima en el capital de los socios trabajadores. Límite de participación en el capital: con independencia de qué clase de socio sea, ninguno podrá ser propietario de acciones o participaciones por valor de más de la tercera parte del capital; a menos que se trate del Estado, las Comunidades Autónomas, entidades locales o sociedades públicas participadas por alguna de las anteriores, porque en ese caso su participación podrá ser superior a la tercera parte pero sin llegar al 50% del capital. Clase de acciones y participaciones: clase laboral y clase general. - Clase laboral: cuando las acciones y participaciones pertenecen a socios trabajadores por tiempo indefinido. - Clase general: el resto de acciones y participaciones. Transmisión voluntaria intervivos de acciones y participaciones: Clase laboral: si se transmiten acciones o participaciones de esta clase a personas no trabajadoras de la sociedad, tendrán por este orden derecho a adquirirlas preferentemente: 1º Trabajadores no socios de la sociedad con contrato de trabajo por tiempo indefinido. 2º Trabajadores socios de la sociedad. 3º Titulares de acciones y participaciones de clase general. 4º Trabajadores no socios que presten sus servicios sin contrato indefinido. 5º La sociedad. Clase general: Tendrán derecho a adquirir preferentemente por este orden aquellas acciones o participaciones de esta clase que se transmitan a personas no trabajadoras por tiempo indefinido: 1º Trabajadores socios de la sociedad. 2º Titulares de acciones de la clase general. 3º Trabajadores no socios de la sociedad sin contrato indefinido. 4º La sociedad. Transmisión mortis causa de acciones y participaciones. A la persona que adquiera acciones o participaciones como consecuencia de la sucesión hereditaria (herencia o legado) se le atribuirá la condición de socio, sin embargo, cuando los estatutos lo establezcan, a la muerte del socio se podrán reconocer derechos de adquisición sobre las acciones y participaciones de la clase laboral respetando el mismo orden previsto para la transmisión intervivos de estas acciones y participaciones. Fondo de reserva especial: junto a las reservas legales y estatutarias que sean convenientes, se creará el fondo de reserva especial dotado con el 10% del beneficio líquido de cada ejercicio. Trabajadores no socios: el número de horas trabajadas por los trabajadores no socios contratados por tiempo indefinido no podrá ser superior a 15 horas por año del total de horas trabajadas por el socio trabajador. Si la sociedad tuviera menos de 25 socios trabajadores, el

número de horas trabajadas no podrá superar el 25% del total de horas por año trabajadas por los socios trabajadores. Descalificación de la sociedad: la sociedad anónima laboral y sociedad de responsabilidad limitada laboral pueden perder la calificación de "laboral" cuando: 1º Se superen los límites legales para contratar trabajadores por tiempo indefinido que no sean socios. 2º Se supere la participación en el capital social de los socios. 3º Falta de dotación económica o dotación insuficiente. 4º Utilización indebida del fondo especial de reserva. Fiscalidad: tributa al 35% en el impuesto sobe sociedades. No obstante las empresas de reducida dimensión (aquéllas con una cifra de negocios inferior a 5 millones de euros) tributan al 30% por los primeros 90.151'82 � de base imponible y al 35% por el resto. Asimismo gozará de beneficios fiscales en el impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados. 6.10. La sociedad cooperativa andaluza de trabajo asociado El régimen legal: está regulada por la Ley 2/99 de Sociedades Cooperativas Andaluzas de 31 de marzo, así como por la Ley Estatal 27/99 de 16 de julio, que sólo se aplica con carácter subsidiario. Concepto: son cooperativas de trabajo asociado las que agrupan como socios ordinarios a personas físicas que, mediante su trabajo en común realizan cualquier actividad económica de bienes y servicios para terceros. Capacidad: pueden formar parte de una cooperativa los mayores de 18 años que no estén incapacitados para ello, los mayores de 16 y menores de 18 con el consentimiento de tutores, padres, etc. Incluso los incapacitados pueden formar parte de una cooperativa si su grado de incapacidad les permite desarrollar las actividades propias de ésta. Constitución: La sociedad adquiere personalidad jurídica cuando se inscribe la escritura pública en el Registro de Cooperativas Andaluzas. En la escritura debe aparecer: a) La voluntad de los promotores de fundar una sociedad cooperativa. b) La aprobación de los estatutos sociales que han de regir la futura cooperativa. c) Suscripción de la aportación obligatoria inicial para ser socio y determina- ción de la parte desembolsada, que habrá de ser, como mínimo, el veinticinco por ciento, así como de la forma y plazos de desembolso del resto de tal aportación. d) Nombramiento, entre los promotores, del gestor o gestores que actuarán en nombre de la futura sociedad. e) Nombramiento, entre los promotores, de quienes han de constituir el primer consejo rector, los interventores y, si estuviera previsto por los estatutos sociales, el comité de recursos. f) Valoración de las aportaciones no dinerarias, de existir éstas. En los estatutos podrá observarse: 1.º Denominación de la sociedad cooperativa. 2.º Domicilio social. 3.º La actividad o actividades que desarrollará la cooperativa para el cumpli- miento de su fin social. 4.º Duración. 5.º Capital social mínimo.

6.º Aportación obligatoria inicial para ser socio y la parte de la misma que debe desembolsarse en el momento de la suscripción, así como la forma y plazos de desembolso del resto de la aportación. 7.º Requisitos objetivos para la admisión de los socios. 8.º Participación mínima obligatoria del socio en la actividad cooperativizada. 9.º Normas de disciplina social, fijación de faltas, sanciones, procedimiento disciplinario y régimen de impugnación de actos y acuerdos. 10º Garantías y límites de los derechos de los socios. 11º Causas de baja justificada. 12º Régimen de las secciones que se creen en la cooperativa, en su caso. 13º Convocatoria, régimen de funcionamiento y de adopción de acuerdos de la asamblea general. 14º Determinación del órgano de representación y gestión de la sociedad cooperativa, su composición, duración del cargo, elección, sustitución y remoción. 15º Regulación de los interventores. Composición, duración del cargo, organi- zación y régimen de funcionamiento. 16º Determinación de si las aportaciones al capital social devengan o no intereses. 17º Régimen de transmisión y reembolso de las aportaciones. 18º Cualquier otra exigida por la normativa vigente. Número mínimo de socios: se exigen al menos tres socios. Capital social: el capital social, que se divide en aportaciones voluntarias y obligatorias realizadas por los socios y asociados, se representará a través de títulos nominativos (aquellos en los que la identidad del propietario consta en el documento). Cifra mínima de capital social: 3.005,06 � es la cifra mínima exigida, completamente suscrita, y desembolsada al menos en un 25% en el acto fundacional. Límite de participación en el capital: no puede poseer más del 30% del capital social. Responsabilidad de las deudas sociales: los socios no responden personalmente de las deudas sociales, quedando limitada su responsabilidad a la parte de capital suscrito, esté o no totalmente desembolsado. Prestaciones accesorias: el socio está obligado a participar en las actividades que constituyen su objeto social mediante la prestación de su trabajo personal si así está dispuesto en los estatutos. Otras clases de socios: Socio inactivo: aquél que deja de realizar la actividad cooperativizada o de utilizar sus servicios, siendo autorizado por el consejo rector para mantener su condición de socio aunque sea inactivo. Socio colaborador: no realiza la actividad o actividades principales de la cooperativa, pero participa en alguna o algunas de las accesorias. Socio temporal: es aquél que se integra en la sociedad cuando ésta vaya a realizar o esté realizando una actividad sensiblemente superior a la que venía desarrollando; su actividad está determinada por un encargo o contrato de duración determinada igual o superior a seis meses, y debe constar en un libro específico. Separación voluntaria de un socio: el socio podrá separarse en cualquier momento siempre que lo haga saber dentro del plazo de tiempo fijado en los estatutos. Exclusión del socio: la exclusión del socio sólo puede ser acordada por el consejo rector en los casos previstos en los estatutos.

Órganos sociales necesarios: asamblea general, consejo rector e interventores de cuenta. Derecho de voto: cada socio tiene derecho a un voto, independientemente de cuál sea su aportación al capital social. Transmisión de las aportaciones: las aportaciones pueden ser transmitidas intervivos o mortis causa. Intervivos: de una parte por los socios, de otra parte por los asociados. Mortis causa: cuando la aportación de capital es reembolsada a los herederos o legatarios. Distribución de excedentes: los excedentes se distribuirán a los socios en proporción a las actividades desarrolladas por la cooperativa sin que, en ningún caso se puedan distribuir con arreglo a las aportaciones de los socios, integradoras del capital. Reserva y fondos obligatorios: es obligatorio constituir el fondo de reserva y el fondo de educación y promoción cooperativa. Se reintegra el importe de los fondos sociales voluntarios repartibles, comenzando por el fondo de retorno; a continuación se reintegra a los socios y asociados las aportaciones de capital social actualizadas, comenzando por las aportaciones voluntarias para pasar a continuación a las obligatorias. Trabajadores no socios: el número de trabajadores no socios con contrato indefinido no podrá ser superior al 10% del total de los socios trabajadores. No obstante, el trabajador por tiempo indefinido que lleve más de un año de antigüedad deberá ser admitido como socio trabajador si así lo solicitara. Cuentas anuales: el consejo rector deberá formular anualmente a la asamblea la memoria, el balance y la propuesta de aplicación de resultado. Fiscalidad: goza de beneficios fiscales en el impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados y sobre actividades económicas. Con arreglo a lo dispuesto en la Ley 20/90 de 19 de diciembre sobre régimen fiscal de cooperativas, pueden llegar a tener la consideración de especialmente protegidas o simplemente protegidas. 6.11. Pasos a seguir para crear una empresa Tras el análisis expuesto y una vez elegida la forma social de nuestra empresa, a continuación se detallan los tramites necesarios que se han de realizar para crear una empresa. La creación y puesta en marcha de una empresa requiere el cumplimiento de ciertas formalidades y trámites administrativos que permite a las Administraciones ejercer las funciones que tienen encomendadas. A pesar de que existen singularidades en la tramitación administrativa de la puesta en marcha de un negocio según comunidades autónomas, existen una serie de formalidades que han de ser cumplidas con carácter general. Además, pueden existir peculiaridades atendiendo a la naturaleza y características de la actividad a desarrollar. Los trámites y formalidades de carácter general se pueden sintetizar en los siguientes: 1. Certificación negativa de denominación social.

Cuando se haya optado por la constitución de una sociedad mercantil para el desarrollo de una actividad empresarial, será necesario solicitar un certificado que acredite que la denominación que se pretende dar a la sociedad no corresponde a otra empresa. Dicha certificación habrá de solicitarse en el Registro Mercantil. 2. Otorgamiento de escritura. La constitución de sociedades mercantiles requiere que los socios fundadores de la empresa firmen escritura pública de constitución ante notario. Dicha escritura contendrá los estatutos que han de regir el funcionamiento de la sociedad y cuya elaboración puede encargarse en un asesor jurídico. 3. Inscripción en el Registro Mercantil. Una vez que la sociedad se ha constituido en escritura pública, procede su inscripción en el Registro Mercantil. Las sociedades laborales tienen que ser inscritas, antes de acceder al Registro Mercantil, en el registro específico de este tipo de sociedades. Por su parte, las cooperativas disponen de un Registro de Cooperativas en el que todas deben solicitar su inscripción. 4. Licencia municipal de obras. Este trámite sólo procede en aquellos casos en que sea necesario realizar obras en locales y/o terrenos en los que se va a desarrollar la actividad, y se solicita ante el Ayuntamiento de la localidad donde radique el local y/o el terreno. 5. Licencia municipal de apertura. Mediante este trámite los servicios técnicos del Ayuntamiento verifican que las instalaciones (edificios, locales etc.,) son aptas para su puesta en uso. La solicitud debe, en consecuencia, cursarse en el Ayuntamiento de la localidad donde radiquen las instalaciones. 6. Alta en el impuesto sobre actividades económicas (IAE). Este tributo grava la realización de actividades empresariales, profesionales y artísticas en territorio nacional, y el alta debe solicitarse en las Delegaciones de la Agencia Estatal de Administración Tributaria a través de sus Administraciones. Están exentos del IAE los sujetos pasivos del impuesto sobre sociedades con un importe neto de la cifra de negocios inferior a 1.000.000 � así como las personas físicas. 7. Alta en censo de obligados tributarios. Esta solicitud habrá de presentarse en la Administración de Hacienda correspondiente con anterioridad al inicio de la actividad. El interesado comunicará sus datos identificativos, su situación tributaria, así como las declaraciones y liquidaciones que viene obligado a presentar. 8. Afiliación a la seguridad social y alta en el régimen especial de trabajadores autónomos. Los trabajadores autónomos deberán solicitar la afiliación a la Seguridad Social para quedar incluidos en el Sistema de la Seguridad Social (la afiliación es vitalicia), así como el alta, a efectos de cotización y reconocimiento de prestaciones, en el régimen especial de trabajadores autónomos. Tanto la afiliación como el alta se tramitan ante las Direcciones Provinciales de la Tesorería General de la Seguridad Social a través de sus Administraciones. 9. Inscripción de la empresa en la seguridad social. Toda empresa que cuente con trabajadores incluidos en el régimen general de la Seguridad Social (asalariados), debe tramitar su inscripción en la Seguridad Social. Esta obligación afecta tanto a personas físicas (autónomos) como a sociedades.

10. Legalización del libro de visitas. Toda empresa debe tener a disposición de la inspección de trabajo un libro de visitas donde registrar las diligencias practicadas en las inspecciones. Dicho libro tiene que ser legalizado previamente en las dependencias provinciales del Ministerio de Trabajo. 11. Comunicación de apertura de centros de trabajo. El empresario individual o, en su caso, el representante legal de la sociedad deberán comunicar a la Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico la apertura de centros de trabajo. Dicha comunicación se efectuará a través de las delegaciones provinciales de la Consejería. 12. Alta y afiliación de los trabajadores a la seguridad social. Toda empresa que desee contratar trabajadores asalariados deberá solicitar el alta de los mismos, antes del inicio de la prestación de servicios, en las Administraciones de la Tesorería General de la Seguridad Social. En el caso de que el trabajador aun no esté afiliado a la Seguridad Social, dicha afiliación puede ser solicitada por el empresario o por el propio trabajador ante las Administraciones de la TGSS. 13. Contratación de trabajadores por cuenta ajena. La contratación de trabajadores por cuenta ajena requiere, además del trámite del alta en la Seguridad Social, el registro del contrato de trabajo, firmado por las partes, en las oficinas del Servicio Andaluz de Empleo. 6.12. Ley cambiaria Desde el punto de vista del inicio de la gestión, así como desde la perspectiva de su desarrollo en el tiempo, el marco legal y las propias prácticas empresariales obligan a hacer mención explícita de los principales instrumentos de cobro y pago al servicio de las organizaciones, los cuales se analizan en el seno de la denominada ley cambiaria. De este modo, procederemos a estudiar la letra de cambio, el pagaré y el cheque. 6.12.1. La letra de cambio Se trata de aquel título-valor de carácter ejecutivo según el cual el librador ordena al librado que abone una determinada cantidad, en un lugar e instante también dados, al tenedor de dicho documento. Entre sus rasgos básicos cabe destacar los siguientes: 1. La relación contractual subyacente -aquélla que provoca la emisión del documento es independiente de la propia letra. 2. El derecho de crédito incorporado al título puede transmitirse a un tercer individuo ajeno a la relación contractual subyacente. 3. Por su naturaleza, se trata de un documento válido para iniciar un procedimiento de ejecución con objeto de la reclamación del pago. 4. Por su carácter crediticio, se trata de un título apto para lograr financiación. La letra de cambio posee una serie de requisitos formales cuyo incumplimiento invalida precisamente las ventajas derivadas de su carácter ejecutivo. Los requisitos más importantes son los siguientes: a) denominación expresa que indique "letra de cambio"; b) mandato expreso

y simple del librador al librado para abonar una determinada cuantía, sin excepciones de ninguna índole; c) indicación del librado -uno o varios- que ha de pagar inexcusablemente, si bien puede girarse a la propia orden, de forma que las figuras del librador y del librado se confunden; d) indicación del vencimiento del pago a una fecha determinada, a un plazo contado a partir de la fecha, a la vista o a un plazo contado desde la vista; e) lugar donde debe efectuarse el pago; f) indicación del tomador, es decir, de quién debe recibir el pago de la letra, si bien pueden emitirse 'al portador'; g) indicación del lugar y la fecha del libramiento, y h) la firma del librador. La aceptación de la letra supone la promesa de pago del librado al vencimiento. Cuando existen dos o más librados, podrá presentarse a cualquiera de ellos. El endoso es el medio ordinario de transmisión de la letra mediante el cual el último tenedor transmite al nuevo adquirente todos los derechos derivados del título. El pago puede garantizarse mediante aval, ya sea con carácter parcial o total. 6.12.2. El pagaré Al igual que la letra de cambio, el pagaré es también un título cambiario en el que la figura del librador y la del librado coinciden, de modo que no subyace una orden de pago, sino una promesa del mismo que asume el librador-librado, al que se denomina 'firmante'. Entre los requisitos básicos exigidos, se encuentran los siguientes: a) la denominación de "pagaré" expresamente escrita en el documento; b) la promesa pura y simple de abonar una determinada cuantía; c) la fecha de vencimiento y el lugar donde debe hacerse efectivo; d) el nombre del individuo al que debe hacerse el pago; e) la fecha y lugar de la firma del pagaré; f) la firma del que emite el pagaré. 6.12.3. El cheque El cheque consiste en una orden pura y simple de pago, emitida por el emisor del documento, en el cual el librado es en todo caso una entidad de crédito que cuenta con provisión de fondos suficientes para hacer frente al pago. Normalmente, los fondos se hallan depositados en una cuenta corriente. Los requisitos que se exigen al cheque se resumen en los siguientes: a) la denominación 'cheque' escrita en el documento; b) el mandato puro y simple de abonar una determinada cantidad de dinero; c) la razón social de la entidad de crédito que debe hacer frente al pago (librado); d) el lugar donde debe realizarse el abono; e) el lugar y la fecha de emisión del cheque; f) la firma del librador, es decir, de la persona -física o jurídica- que expide el cheque. Este documento puede expedirse a favor de una persona o entidad determinada o al portador, siendo pagadero a la vista. En caso de impago, el tenedor puede dirigirse contra cualquiera de los firmantes, aunque no contra el librador, ya que no existe aceptación. El librador -o incluso el propio tenedor- puede 'cruzar' el cheque mediante dos barras paralelas en sentido diagonal sobre el anverso del documento, consiguiendo con ello aumentar las garantías de pago al legítimo tenedor. Para prohibir el pago en efectivo, el librador -o el tenedor- pueden escribir en el anverso del cheque la mención 'para abonar en cuenta'. 6.13. Obligaciones fiscales Aunque en el epígrafe 6.11 se referían los pasos que deben seguirse en la constitución de una sociedad, y algunos de ellos aludían claramente a las obligaciones fiscales que se contraen con dicha iniciativa, conviene recordar aquellos que van a representar los puntos básicos en esa circunstancia, y que no son otros que los siguientes: 1. Autoliquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (Modelo 600).

2. Solicitud del Código de Identificación Fiscal (CIF) y alta en el censo correspondiente (Modelo 036 ó 037). 3. Alta en el Impuesto sobre Actividades Económicas (IAE). Como ya indicamos, y dependiendo del tipo de actividad económica y de las circunstancias que concurran en cada caso, el empresario deberá cumplimentar igualmente una serie de trámites en el Ayuntamiento de la ciudad donde radique su razón social, a saber: licencia de apertura, licencia de obras e impuesto sobre construcciones. 6.14. Ley General Tributaria El Código Civil, en su artículo 1º, establece que las fuentes del ordenamiento jurídico español son la ley -haciendo referencia a toda norma jurídica escrita emanada de un ente público-, la costumbre y los principios generales del derecho. De este modo, y para el caso específico del Derecho Financiero -encuadrado en el marco más amplio del Derecho Administrativo-, nos interesa detenernos en dos normas concretas: la Ley General Tributaria (L.G.T.), de 28 de diciembre de 1963, en su artículo 9º, y el Texto Refundido de la Ley General Presupuestaria, de 4 de enero de 1977, aprobado por Real Decreto Legislativo 1091/1988 de 3 de septiembre, en su artículo 1º. El primero de estos preceptos contempla que los tributos -cuya definición aparece en el artículo 26 de dicha norma- se conforman por la propia Ley General Tributaria, las leyes propias de cada tributo, los reglamentos generales correspondientes y los decretos y órdenes acordados por el Gobierno. Respecto al segundo de dichos preceptos, hay que indicar que establece a quién corresponde la administración y contabilidad de la Hacienda Pública. Son elementos relevantes del marco fiscal de la empresa los siguientes conceptos: la obligación tributaria, el hecho imponible, el sujeto pasivo, la base imponible, la base liquidable, el tipo de gravamen, la cuota y la deuda tributaria. Veamos a qué nos referimos. El nacimiento de una obligación tributaria viene determinado por la realización de un hecho imponible, si bien resulta igualmente imprescindible la cuantía de la propia obligación, pues únicamente después de haberse liquidado ésta -la cual nace del propio hecho imponible- podrá ser exigido su cumplimiento. Por su parte, el hecho imponible hace referencia al presupuesto de naturaleza jurídica o económica establecido por ley para configurar cada tributo y cuya realización origina el nacimiento de la obligación tributaria. La obligación tributaria corresponde a un sujeto pasivo; de hecho, es el sujeto pasivo -o su sustituto, en su caso- la persona obligada por ley al cumplimiento de las prestaciones tributarias, normalmente en calidad de contribuyente, pudiendo tratarse de una persona física o jurídica. Veamos un ejemplo: cuando un empresario ingresa la cuota patronal en la Seguridad Social, está actuando como sujeto pasivo, mientras que cuando retiene una parte del salario al trabajador y la ingresa en la Tesorería de la Hacienda Pública -en concepto de pago a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas-, opera como sustituto del contribuyente. Por su parte, la base imponible es la dimensión o magnitud de un elemento del presupuesto objetivo del hecho imponible que se juzga como determinante de la capacidad contributiva relativa. Una vez practicadas las reducciones que contemple, en su caso, la ley, y antes de aplicar el tipo de gravamen correspondiente, obtenemos la base liquidable. Como se puede deducir, el tipo de gravamen responde a la expresión cifrada de la cantidad a pagar como tributo fijada por ley para cada grado o nivel de la base imponible, o bien por cada unidad o conjunto de unidades de la misma. Aplicado el tipo de gravamen a la base liquidable, resulta la denominada cuota tributaria, que da lugar a la deuda tributaria. 6.15. Impuesto sobre sociedades La nueva Ley del Impuesto sobre Sociedades -Ley 43/1995, de 27 de diciembre- representa un cierto continuismo de la anterior Ley 61/1978, aunque cuenta con la nada

desdeñable ventaja de agrupar y ordenar toda la normativa, muy dispersa, existente hasta la fecha. En este marco, el Impuesto sobre Sociedades (I.S.) es un tributo de carácter directo y de naturaleza personal, que grava la renta de las sociedades y demás personas jurídicas. Se trata de un impuesto periódico, pues en condiciones normales la obtención de renta tiene lugar de modo indefinido en el tiempo, siendo necesario fraccionar el hecho imponible en diferentes periodos -impositivos-, en cada uno de los cuales se origina la obligación de contribuir. El I.S. no ha sido objeto de una armonización europea -como ha ocurrido con el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA)-, si bien el Derecho derivado de la Unión Europea contempla aspectos parciales de dicha tributación, como, por ejemplo, las cuentas anuales. No obstante, aunque el ámbito de aplicación de este impuesto es, en general, todo el territorio nacional, existen condicionantes a dicha vigencia, tal y como ocurre en Navarra y en el País Vasco. Aunque el hecho imponible de obtención de renta -cualquiera que sea su origen- genera el nacimiento de este tributo, no todas las entidades jurídicas están sometidas al impuesto de forma idéntica. Así, por ejemplo, el Estado; las Comunidades Autónomas; las entidades locales; los organismos autónomos del Estado, de las CC.AA. y de las entidades locales; el Banco de España; las Reales Academias oficiales y las instituciones análogas en el ámbito autonómico; el Instituto de España; los fondos de garantía de depósitos; los fondos de garantía de inversiones, etc., estan exentos. La personalidad jurídica, como ya hemos dado a entender, sirve de criterio para determinar el sujeto pasivo del I.S., salvo las sociedades civiles, a las que les son aplicables el mismo régimen que la comunidad de bienes, y demás entidades sin personalidad jurídica, esto es, el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (I.R.P.F.). La base imponible está constituida por la renta obtenida en el periodo impositivo minorada, en su caso, por la compensación de bases imponibles negativas de ejercicios anteriores. Su determinación parte del resultado contable, si bien no tienen por qué coincidir -criterios contables versus criterios fiscales-. No obstante, el impuesto grava la renta de cada ejercicio separadamente, estableciendo la ley como regla general el principio del devengo. El periodo impositivo -que no tiene por qué solaparse con el año natural- coincidirá con el ejercicio económico de la sociedad, aunque no podrá exceder de doce meses. El tipo de gravamen general y fijo establecido asciende al treinta y cinco por ciento, aunque existen casos en los que éste es menor, como las cajas rurales, las mutuas de accidentes, las cooperativas de crédito, las mutualidades de previsión social, las sociedades de garantía recíproca, las cooperativas fiscalmente protegidas, las sociedades y fondos de inversión inmobiliaria de instituciones de inversión colectiva, los fondos de pensiones, empresas de reducida dimensión, etc. La cuota íntegra es, como sabemos, la cuantía resultante de aplicar a la base imponible el tipo de gravamen correspondiente. Sobre la cuota íntegra es posible aplicar una serie de deducciones por doble imposición y por determinadas inversiones (I+D, bienes de interés cultural, formación profesional, creación de empleo para minusválidos), así como un conjunto de bonificaciones, obteniéndose la denominada cuota líquida, que bajo ningún concepto puede tener signo negativo. De la cuota líquida se deducen, antes de pagar el impuesto, los pagos fraccionados, las retenciones y los ingresos a cuenta. Cuando la suma de los pagos a cuenta deducibles de la cuota líquida sea superior a ésta, se procederá a devolver de oficio el exceso. 6.16. Impuesto sobre el Valor Añadido

A diferencia del Impuesto sobre Sociedades, el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) es un tributo que recae sobre el consumo, esto es, los destinatarios del mismo son los compradores o consumidores finales de aquellos productos y servicios que se comercializan en el sistema económico de referencia. El hecho imponible que da origen a este impuesto radica en la entrega o prestación de servicio realizada por un empresario o por un profesional. Sin embargo, es conveniente aclarar que la finalidad que persigue dicho tributo no consiste en gravar a los empresarios y profesionales intervinientes en la transacción comercial -los cuales actúan de meros intermediarios ante la Hacienda Pública-, sino a la otra parte de la relación, es decir, al comprador o consumidor final. De hecho, la regulación del impuesto contempla un sistema de deducción de cuotas soportadas por aquéllos en sus compras, suministros, servicios de terceros, etc., relacionados con su actividad económica. Entre las características más sobresalientes del IVA, cabe destacar las siguientes: impuesto indirecto, pues no grava la capacidad contributiva del sujeto pasivo, sino los actos de consumo; no es personal ni objetivo, ya que no tiene en cuenta las circunstancias personales; el tipo aplicable es fijo, si bien presenta tres grados -general, dieciséis por ciento; reducido, siete por ciento, y muy reducido, cuatro por ciento-; es instantáneo, es decir, el hecho imponible es un acto aislado, aunque su liquidación sea periódica; el tributo recae sobre la cifra de negocio; es general y plurifásico -no acumulativo-. El IVA se aplica en todo el territorio nacional, salvo Canarias, Ceuta y Melilla. Como hemos apuntado, el hecho imponible responde a tres tipos de operaciones sujetas: entrega de bienes y prestación de servicios en el ámbito de una actividad económica concreta, adquisiciones intracomunitarias e importación de bienes. Veamos a qué nos referimos. 1. Entrega de bienes y prestación de servicios en el ámbito de una actividad económica concreta. Si un empresario vende el producto que habitualmente comercializa, dicho acto está sujeto a IVA. Incluso si revende un equipo informático que adquirió hace algunos años y que ha sido empleado para la contabilización administrativa de sus operaciones comerciales, se trataría también de un elemento afecto, aunque no venda ordenadores de modo habitual. Por el contrario, si el mismo empresario vende su coche particular para adquirir otro, la entrega de aquél no está sujeta a IVA, pues no se trata de un elemento afecto a la actividad económica. Se entiende por "entrega de bienes" la puesta a disposición de bienes corporales, físicos o tangibles, incluyendo ciertas operaciones que se encuentran asimiladas por la ley, tales como el autoconsumo de bienes en los supuestos contemplados por la ley. Por su parte, la "prestación de servicios" hace alusión a los bienes intangibles, y aglutina los siguientes supuestos: el ejercicio de profesión independiente; el arrendamiento de bienes, industria o negocio con o sin opción de compra; las cesiones de uso o disfrute de bienes; las cesiones de derechos de autor, licencias, patentes, etc.; las obligaciones de hacer y no hacer por contratos de exclusiva; las prestaciones que no se consideren entregas de bienes; los traspasos de locales; los transportes; los servicios de restauración, hostelería, etc.; los seguros, reaseguros y capitalizaciones; las prestaciones de hospitalización; los préstamos y créditos en dinero; el derecho a emplear instalaciones deportivas o recreativas; la explotación de ferias y exposiciones, y las operaciones de mediación entre comitente y comisionista 'en nombre ajeno'. Entre las operaciones no sujetas se encuentra la transmisión de todo el patrimonio de la actividad, siempre que se transmita a un único adquirente y que éste continúe con la actividad; la entrega gratuita de muestras de mercancías sin valor comercial; los servicios de demostración gratuitos; las entregas gratuitas de objetos publicitarios; los servicios prestados por personas físicas en régimen de dependencia; los servicios prestados a las cooperativas de trabajo asociado por sus socios, así como los prestados al resto de las cooperativas por sus socios de trabajo; el autoconsumo de bienes y de servicios en los supuestos no contemplados; las entregas de bienes o prestaciones de servicios realizadas directamente por entes públicos en operaciones realizadas con contraprestación de naturaleza tributaria; las concesiones y autorizaciones administrativas; los servicios prestados a título gratuito y con carácter

obligatorio; las operaciones efectuadas por las comunidades de regantes, y la entrega de dinero a título de contraprestación. 2. Adquisiciones intracomunitarias. Se refiere a la compra de bienes que proceden de otros Estados miembros de la CEE y que han sido transportados a nuestro territorio cumpliendo los siguientes requisitos: a) se obtiene el poder de disposición; b) el vendedor es un empresario o profesional de un Estado miembro; c) el comprador es igualmente un empresario, profesional o persona jurídica que no opera como tal y que pertenece a otro Estado miembro; d) el hecho imponible responde a bienes muebles tangibles, con carácter oneroso; e) han sido expedidos o transportados por el transmitente, el propio adquirente o un tercero en nombre y por cuenta de cualquiera de los dos primeros, y con destino al territorio de aplicación del impuesto -el del adquirente- desde otro Estado miembro. 3. Importaciones de bienes. Se encuentran sujetas las entradas de bienes a nuestro territorio procedentes de terceros países (importación de bienes), con independencia de la finalidad y la condición del importador, es decir, que sea empresario o particular. Frente a las operaciones sujetas, podemos hacer mención igualmente de aquellos otros actos exentos de IVA, como son en general las entregas de bienes gravadas en destino como adquisiciones intracomunitarias, las exportaciones que quedarán gravadas en destino como importaciones, las actividades de interés general (sanitarias, asistenciales, culturales, deportivas, docentes, etc.) y otras exenciones previstas en la propia ley, como, por ejemplo, determinados juegos de azar, los efectos timbrados, etc. El devengo del impuesto en la entrega de bienes y en las adquisiciones intracomunitarias tiene lugar cuando éstos se encuentren a disposición del adquirente, mientras que en la prestación de servicios nace una vez tengan éstos lugar. Por su parte, y para el caso de las importaciones, el devengo se produce en el mismo instante en que se lleva a efecto la solicitud de importación en la aduana. Para calcular la base imponible en la entrega de bienes y en la prestación de servicios es necesario tener en cuenta no sólo el precio del bien o del servicio prestado, sino una serie de conceptos, a saber: comisiones, portes, transportes, seguros, primas y cualquier otro crédito a favor de quien realice la entrega o servicio; subvenciones vinculadas al precio de las operaciones sujetas; tributos y gravámenes que recaigan sobre la operación, incluyendo los impuestos especiales; importe de los envases y embalajes cargados a los destinatarios de las operaciones, y cuantía de las deudas asumidas por el destinatario de las operaciones como contraprestación de las mismas. Por el contrario, otros conceptos no son incluidos en dicha base imponible: las cantidades recibidas a modo de indemnización que no son compensación de las operaciones sujetas, los descuentos y bonificaciones previos o simultáneos a la operación que conste en la factura, y, finalmente, los suplidos. Cuando la contraprestación de la operación no es dineraria, sino en especie, la base imponible será el valor de mercado del bien que se entrega. En caso de que una parte de la contraprestación sea dineraria y la otra en especie, la base imponible resultará de sumar la parte dineraria recibida y el valor de mercado del bien que se recibe, aunque siempre que de esta operación resulte una cuantía mayor que de aplicar únicamente el valor de mercado del bien que se entrega. Respecto a los sujetos pasivos de IVA en el marco de la entrega de bienes y de la prestación de servicios, adoptan tal consideración dos figuras: por un lado, los empresarios y profesionales que realicen entregas o presten servicios sujetos, y, por otro, aquéllos para quienes se realicen operaciones sujetas a gravamen, en los supuestos que contempla la ley. Desde el punto de vista de las adquisiciones intracomunitarias, el sujeto pasivo es aquél que realiza dicha operación bien por haber traído los bienes, bien por haber facilitado el número de identificación fiscal a efectos de IVA. Finalmente, en cuanto a las importaciones, la figura del importador (destinatario de los bienes) asume el papel protagonista de sujeto pasivo. Existe obligación por parte del sujeto pasivo de repercutir la cuota de IVA sobre el destinatario de las operaciones gravadas. Por su parte, el destinatario tiene la obligación de

soportar la cuota repercutida. La repercusión ha de realizarse expresamente; en caso contrario, significa que no se ha efectuado ésta, salvo que se indique la mención "IVA incluido". No obstante, conviene indicar una excepción a esta norma: si el destinatario de la operación es un ente u organismo público, se entiende que, al recibir propuestas de sus proveedores y suministradores (sujetos pasivos), éstos han incluido el IVA en el importe de las mismas. En cuanto a las cuotas deducibles, los requisitos para ejercer el derecho a la deducción son de tipo subjetivo y de naturaleza formal. Entre los primeros destaca el hecho de ser empresario y haber iniciado la realización efectiva de la actividad. Entre los segundos, sobresale la condición indispensable de que el sujeto pasivo tenga en su poder la factura correspondiente o, en su defecto, el documento comprobante equivalente. Los sujetos pasivos podrán deducir las cuotas soportadas en las siguientes operaciones: 1. Por las repercusiones que les realicen otros sujetos pasivos en sus entregas de bienes o en prestaciones de servicio. 2. Las cuotas pagadas por los sujetos pasivos en las importaciones de bienes. 3. Operaciones de autoconsumo por cambio de afectación. 4. Las cuotas pagadas por inversión de sujeto pasivo. 5. Las cuotas abonadas por adquisición intracomunitaria. Para que estas cuotas soportadas sean deducibles, es preciso que los servicios prestados o los bienes adquiridos se empleen en la realización de operaciones sujetas y operaciones exentas relacionadas con el comercio exterior, con objeto de evitar la doble imposición, es decir, de forma que aquél que repercuta sea el que deduzca. Como excepción a esta norma general hay que indicar que no serán deducibles las cuotas soportadas en la adquisición de bienes que no se afecten directamente y exclusivamente a la actividad del sujeto pasivo, así como aquellas expresamente contempladas en la ley. Cuando un sujeto pasivo efectúe actividades en varios sectores diferenciables, deberá aplicar el régimen de deducciones respecto a cada uno de ellos de modo independiente. La regla de la prorrata será de aplicación cuando el sujeto pasivo, en el ejercicio de su actividad en un solo sector, lleve a cabo conjuntamente actividades que originen el derecho a deducir y otras que no lo originen o que reciban subvenciones que no formen parte de la base imponible del IVA. Por ejemplo, una firma que se dedica a la consultoría empresarial opera en el sector concreto de las oficinas de farmacia y desarrolla principalmente dos tipos de actividades: una en el ámbito de las investigaciones comerciales, estudios de mercado y planes de marketing, y otra eminentemente formativa para los farmacéuticos y empleados de éstos. Es aplicable la regla de prorrata por cuanto la primera está sujeta a IVA, mientras que la segunda se encuentra exenta del mismo. Finalmente debe apuntarse que el Real Decreto 2402/85, de 18 de diciembre, establece una serie de obligaciones contables en el ámbito de la regulación del IVA. De este modo, la emisión de una factura implica concretar una serie de elementos, a saber: número de la factura y serie, teniendo que ser la numeración correlativa; identificación del expedidor y del destinatario, concretamente nombre o razón social, número o código de identificación fiscal y domicilio; descripción de la operación y contraprestación total, pues con estos datos es posible estimar el tipo de gravamen; lugar y fecha de emisión; cualquier otro contenido impuesto por el Código de Comercio, como el domicilio y los datos de la inscripción de la firma en el Registro. 6.17. Impuesto sobre la renta de las personas físicas: estimación directa y estimación objetiva El Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (I.R.P.F.) es un tributo directo que grava todos los ingresos de un contribuyente, los cuales representan la base imponible. A diferencia de otros, es posible diferenciar en el marco de este impuesto dos regímenes de determinación del rendimiento neto: una estimación directa -que a su vez conlleva una modalidad normal, equivalente a la tradicional estimación directa, y otra simplificada, que sustituye, ampliando los conceptos de gastos deducibles, a la anterior estimación objetiva por coeficientes- y una estimación objetiva, que se corresponde con la anterior estimación objetiva por módulos. Veamos qué significa e implica cada una de ellas.

6.17.1. Estimación directa, modalidad normal Se aplica con carácter general a empresarios y profesionales que no estén acogidos a la modalidad simplificada ni a la estimación objetiva. En general, el cálculo del rendimiento (beneficio fiscal) se obtiene por diferencia entre los ingresos computables y los gastos deducibles, determinados unos y otros en virtud de las normas del Impuesto sobre Sociedades (I.S.). En esta modalidad destacan los incentivos y estímulos a la inversión empresarial del I.S. y a la creación de empleo; en particular, podrán aplicar la normativa sobre entidades de reducida dimensión, a excepción de la exención por reinversión. Entre las obligaciones contables y registrales, cabe destacar que varían en función de la actividad, distinguiéndose los siguientes supuestos: 1. Actividades empresariales de carácter mercantil. Es obligatorio llevar contabilidad ajustada a lo dispuesto en el Código de Comercio -libros diario, de inventario y cuentas anuales-, así como legalizar los libros en el Registro Mercantil. 2. Actividades empresariales que no tengan carácter mercantil. Sólo deben llevarse los libros-registro de ingresos y ventas, de gastos y compras y de bienes de inversión. 3. Actividades profesionales. Son obligatorios los libros-registro de ingresos, de gastos, de bienes de inversión y de provisión de fondos y suplidos. 6.17.2. Estimación directa, modalidad simplificada Se aplica a los empresarios y profesionales cuando concurran las siguientes circunstancias: 1. Sus actividades no se encuentran acogidas a estimación objetiva. 2. En el ejercicio anterior, el importe neto de la cifra de negocio (ingresos ordinarios) para el conjunto de las actividades que desarrolló el contribuyente no debió superar los 600.000 euros anuales. Así, en el primer año de la actividad no se tomará en consideración el requisito de la cifra de negocio, de modo que un individuo se someterá a esta modalidad si procede y no se renuncia a la misma. 3. No se haya renunciado a su aplicación. 4. Ninguna de las actividades que ejerce el contribuyente se encuentra en la modalidad normal. No obstante, es posible ejercer la renuncia, la cual se lleva a efecto mediante la declaración censal (modelos 036 ó 037) y durante el mes de diciembre anterior al año natural en que debe surtir efecto. En caso de inicio de la actividad, la renuncia debe efectuarse antes del inicio de la misma. En cualquier caso, la renuncia tendrá efectos por un periodo mínimo de tres años; transcurrido este plazo, se entenderá prorrogada tácitamente en los sucesivos años, salvo que se revoque en la fecha anteriormente descrita, el mes de diciembre anterior. Como consecuencia de la exclusión y de la renuncia, el contribuyente determinará el rendimiento neto de todas sus actividades en estimación directa normal. En general, el rendimiento neto se obtiene según las normas del I.S. -ingresos menos gastos-, aunque se tengan en cuenta las siguientes especialidades: 1. Las amortizaciones del inmovilizado material se practican de forma lineal, en función de una tabla de amortización simplificada específica para esta modalidad.

2. Las provisiones deducibles y los gastos de difícil justificación se cuantifican en un cinco por ciento del rendimiento neto. Respecto a las obligaciones contables y registrales, éstas varían en función del tipo de actividad, pudiéndose distinguir dos supuestos: 1. Actividades empresariales. Deben llevarse los libros-registro de ingresos y ventas, de gastos y compras, y de bienes de inversión. 2. Actividades profesionales. Son obligatorios los libros-registro de ingresos, de gastos, de bienes de inversión y de provisiones de fondos y suplidos. Debe indicarse finalmente que, con carácter general, los contribuyentes en estimación directa, sea cual sea la modalidad, deberán realizar cuatro pagos fraccionados trimestrales, cumplimentando el denominado modelo 130, a cuenta del I.R.P.F. No obstante, los contribuyentes que ejercen actividades agrícolas o ganaderas y los profesionales no están obligados a efectuar pagos fraccionados si en el año natural anterior al menos el setenta por ciento de los ingresos procedentes de la actividad fueron objeto de retención o ingreso a cuenta. El importe de cada uno de dichos pagos se calculará de la siguiente forma: 1. Actividades empresariales. En general, el veinte por ciento del rendimiento neto obtenido desde el inicio del año hasta el último día del trimestre al que se refiera el pago. Del importe resultante se deducirán los pagos fraccionados ingresados por los trimestres anteriores del mismo año, así como las retenciones soportadas si se trata de una actividad empresarial de arrendamiento de inmuebles. 2. Actividades agrícolas y ganaderas. El dos por ciento del volumen de ingresos del trimestre, excluidas las subvenciones de capital y las indemnizaciones. De la cuantía resultante se detraerán las retenciones y los ingresos a cuenta correspondientes al trimestre. 3. Actividades forestales y pesqueras. El dos por ciento del volumen de ingresos del trimestre, excluidas las subvenciones de capital y las indemnizaciones. 4. Actividades profesionales. El veinte por ciento del rendimiento alcanzado desde el inicio del año hasta el último día del trimestre al que se refiere el pago. De la cantidad resultante se deducirán los pagos fraccionados ingresados por los trimestres anteriores del mismo año, así como las retenciones y los ingresos a cuenta practicados desde el inicio del año hasta el último día del trimestre al que se refiera el pago. 6.17.3. Estimación objetiva Este régimen se aplica a los empresarios y profesionales que cumplan los siguientes requisitos: 1. Que sus actividades se encuentren incluidas en la disposición que desarrolla el régimen. 2. Que no superen los límites establecidos a efectos de quedar excluidos del régimen. 3. Que no hayan renunciado a su aplicación. 4. Que no hayan renunciado ni estén excluidos del régimen simplificado, ni tampoco hayan renunciado al régimen especial de la agricultura del IVA. 5. Que ninguna actividad ejercida por el contribuyente se encuentre en estimación directa, cualquiera que fuese su modalidad.

Tal y como sucede en los casos anteriores, la renuncia se efectúa mediante la declaración censal -modelos 036 ó 037- y durante el mes de diciembre anterior al año precedente en que deba surtir efecto. De la misma forma, en caso de inicio de la actividad, la renuncia deberá efectuarse al tiempo de presentar la declaración censal. También se contempla un supuesto de renuncia tácita: cuando se presenta en plazo reglamentario el pago fraccionado del tercer trimestre en el modelo correspondiente a la estimación directa. El rendimiento neto se calculará aplicando los módulos fijados en la disposición que desarrolla este régimen, de forma similar al proceso seguido en la anterior estimación objetiva por módulos. En este sentido, es posible destacar algunos aspectos como los siguientes: 1. Se incentiva la contratación de trabajadores y la creación de nuevas empresas. 2. Se podrán deducir las amortizaciones del inmovilizado mediante la aplicación de una tabla específica. 3. Anualmente la Ley de Acompañamiento a los Presupuestos Generales del Estado establece una reducción general que minora el rendimiento neto. 4. Se considera la incapacidad del titular como causa de reducción de los módulos, siempre que no exista otro personal empleado. 5. En caso de renuncia, no se pasa a la estimación directa normal, sino a la simplificada -con menores obligaciones formales-. Entre las obligaciones contables y registrales, cabe destacar el deber de conservar las facturas emitidas y los justificantes de los módulos aplicados. Los contribuyentes que deduzcan amortizaciones estarán obligados a llevar un libro-registro de bienes de inversión. Los agricultores y ganaderos, así como aquellos contribuyentes que cuantifiquen su rendimiento neto teniendo en cuenta el volumen de ingresos, llevarán, además, un libro-registro de ingresos o ventas. Finalmente, y respecto a los pagos fraccionados -modelo 131-, el importe se calcula de la siguiente forma: 1. En general, el cuatro por ciento del rendimiento resultante de la aplicación de los módulos, según los datos-base existentes al uno de enero o, en su caso, al inicio de la actividad; cuando se tenga contratado a un asalariado, el tres por ciento, y, en caso contrario, el dos por ciento. 2. Respecto a las actividades agrícolas y ganaderas, y en aquellos casos en que tenga obligación de efectuar pagos fraccionados, el importe a pagar ascenderá al dos por ciento del volumen de ingresos del trimestre, excluidas las subvenciones de capital y las indemnizaciones. De la cantidad resultante se deducirán las retenciones y los ingresos a cuenta correspondientes al trimestre. Los contribuyentes que ejercen actividades agrícolas o ganaderas y los profesionales no están obligados a efectuar pagos fraccionados si en el año natural anterior al menos el setenta por ciento de los ingresos procedentes de la explotación fueron objeto de retención o ingreso a cuenta. 6.18. Haciendas locales En el ámbito local, y desde el punto de vista de las obligaciones tributarias -Ley Reguladora de las Haciendas Locales (L.R.H.L.)-, conviene destacar cuatro tipos de impuestos: Impuesto sobre Actividades Económicas (IAE), Impuesto sobre Bienes Inmuebles (IBI), Impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y Obras (ICIO) e Impuesto sobre el Incremento de Valor de los Terrenos de Naturaleza Urbana (Plusvalía municipal). Veamos los rasgos básicos de cada una de estas figuras.

6.18.1. Impuesto sobre Actividades Económicas (IAE) El IAE es una de las figuras impositivas locales -municipales- más importante en la actualidad, pues emerge para sustituir a las desaparecidas licencias fiscales. Se trata de un impuesto directo, real y objetivo, ya que no tiene en cuenta las circunstancias personales del contribuyente al cuantificar la cuota. Tiene carácter periódico y es de exacción obligatoria por todos los Ayuntamientos. Desde el punto de vista de la gestión, tiene un tratamiento compartido entre la administración tributaria estatal y local. Los sujetos pasivos son las personas físicas o jurídicas y los entes de hecho que realicen cualquier tipo de actividad sujeta al impuesto. El hecho imponible se refiere al mero ejercicio de actividades empresariales, profesionales o artísticas en territorio nacional, se lleven a cabo o no en un local determinado y se hallen o no especificadas en la tabla tarificadora del impuesto. Quedan, pues, excluidas las actividades agrícolas, ganaderas independientes, forestales y pesqueras. No obstante, resulta cuando menos curioso que, siendo el IAE un impuesto que grava la renta, pueda exigirse a actividades económicas que obtienen pérdidas en un ejercicio. Las exenciones al impuesto, cuya competencia de concesión recae en el Ayuntamiento, se distinguen por tener naturaleza subjetiva (automáticas) o mixta (rogadas). Entre las primeras destacan aquellas que son concedidas a favor de los entes públicos territoriales y sus organismos autónomos de carácter administrativo; las entidades gestoras de la Seguridad Social, así como montepíos y mutualidades y la Cruz Roja. Entre las segundas se encuentran los organismos públicos de investigación y los establecimientos de enseñanza financiados por el Estado, las Comunidades Autónomas, las entidades locales o las fundaciones declaradas benéficas o de utilidad pública; las asociaciones y las fundaciones de disminuidos físicos, psíquicos y sensoriales, sin ánimo de lucro. La Ley 51/2002 ha introducido las siguientes exenciones: - Los sujetos pasivos que inicien el ejercicio de su actividad en territorio español durante los dos primeros periodos impositivos. - Las personas físicas. - Los sujetos pasivos del impuesto sobre sociedades y las sociedades civiles que tengan un importe neto de cifra de negocios inferior a 1 millón de euros. La cuota tributaria será la resultante de aplicar las tarifas del impuesto (dictadas por el Gobierno), y, en su caso, el coeficiente y el índice acordado por cada Ayuntamiento, reguladas en las ordenanzas fiscales al respecto. Para fijar las cuotas mínimas deberá tenerse en cuenta la superficie de los locales en los que se realice la actividad sujeta, teniendo cada una de éstas un epígrafe correspondiente. Estas cuotas mínimas podrán ser corregidas en virtud de dos instrumentos al servicio de los Ayuntamiento: la aplicación de un coeficiente único para todas las actividades ejercidas en el término municipal de referencia y/o de un índice de situación que pondere la situación física del local en virtud de la categoría de la vía en la que radica. El período impositivo corresponde al año natural o, en su defecto, al tiempo transcurrido desde la fecha del comienzo de la actividad hasta el final de dicho año. En este último caso, la cuota se calculará proporcionalmente al número de trimestres naturales que restan para finalizar el año, incluido el de comienzo de la actividad. Los elementos tributarios -superficie, número de empleados, potencia eléctrica instalada, etc.- habrán de valorarse a 1 de enero de cada ejercicio, de modo que las variaciones experimentadas por la actividad a lo largo del ejercicio surtirán efecto el período impositivo siguiente. El IAE se gestiona a través de recibos o listas cobratorias, de ahí que su liquidación se efectúe con arreglo a los datos existentes en la matrícula del impuesto, los cuales se habrán obtenido de la declaración presentada por el sujeto pasivo -alta en el impuesto, según vimos en el epígrafe 6.11- o por la actuación inspectora del Ayuntamiento. La Ley Reguladora de las

Haciendas Locales prevé la posibilidad de que las diputaciones provinciales establezcan un recargo sobre el IAE. 6.18.2. Impuesto sobre Bienes Inmuebles (IBI) El IBI constituye la figura más relevante del sistema impositivo local por dos motivos evidentes: el número de contribuyentes que afecta y la cuantía recaudatoria que se logra. Se trata de un impuesto netamente patrimonial cuyo objeto imponible es el patrimonio inmobiliario, es decir, la propiedad de inmuebles rústicos y urbanos, o bien la titularidad de un derecho de usufructo o concesión administrativa sobre los mismos. Es directo, real y objetivo, pues prescinde de las circunstancias personales del sujeto pasivo, y su carácter es periódico, coincidiendo el horizonte temporal con el año natural. Se trata de un impuesto proporcional, con tipos diferenciados según la naturaleza -rústica o urbana- de los inmuebles. Su exacción es obligatoria por los Ayuntamiento, si bien, aunque se trata de un tributo municipal, ello no es óbice para que las áreas metropolitanas -en virtud del precepto contenido en la L.R.H.L.- fijen un recargo. Son sujetos pasivos del IBI las personas físicas o jurídicas y los entes de hecho del artículo 33 de la L.G.T. que sean propietarios de los inmuebles gravados o titulares del derecho real de usufructo, o concesión administrativa o servicios públicos a ellos afectos. La base imponible estará constituida por el valor de los inmuebles, tomándose para ello el valor catastral de los mismos. La cuota, por su parte, es el resultado de aplicar sobre los valores catastrales los tipos impositivos establecidos por las ordenanzas fiscales de cada Ayuntamiento, dentro de los límites marcados por la L.R.H.L. El período impositivo coincide con el año natural. Las variaciones de cualquier tipo en los inmuebles sujetos al IBI producirán efectos el período siguiente. La gestión se realiza mediante recibos, matrículas o listas, si bien las competencias son compartidas entre la Administración estatal y las entidades locales. 6.18.3. Impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y Obras (ICIO) El ICIO es un impuesto cuyo objeto imponible hace referencia a las construcciones u obras realizadas en el municipio que requiera licencia urbanística. Se trata de un impuesto indirecto, instantáneo, real y objetivo, pues prescinde de las circunstancias personales del sujeto pasivo. Es de naturaleza municipal, gestionado en su integridad por la Hacienda Municipal, sin que exista posibilidad alguna de recargo por parte de una Administración distinta. Es un impuesto de exacción voluntaria. El hecho imponible del ICIO coincide con cualquier acto de construcción, instalación u obra dentro de un determinado término municipal, para el que se exige la obtención de la correspondiente licencia de obras o urbanística, se haya o no obtenido dicha licencia, y siempre que su expedición corresponda al Ayuntamiento correspondiente. Se encuentran exentas las construcciones, instalaciones y obras de las que sea dueño el Estado o las Comunidades Autónomas, que estén directamente destinadas a carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, obras hidráulicas, saneamiento de poblaciones y aguas residuales, tanto si se trata de actividades nuevas como de conservación. Serán sujetos pasivos los dueños de las obras cuya realización origina el devengo del impuesto, independientemente de que coincida o no con el propietario del suelo sobre el que se ha de llevar a cabo la operación. La base imponible del impuesto es el coste real y efectivo de la construcción, instalación u obra. La cuota será el resultado de aplicar a la base imponible el tipo impositivo previsto en la ordenanza fiscal del Ayuntamiento de la imposición, que oscilará entre el dos y el cuatro por ciento, según el censo poblacional del municipio. El impuesto se devenga en el instante de iniciarse la construcción, instalación u obra, aun cuando no se haya obtenido la correspondiente licencia.

6.18.4. Impuesto sobre el Incremento de Valor de los Terrenos de Naturaleza Urbana (I.I.V.T.N.U.). Se conoce popularmente bajo el nombre de 'plusvalía' y responde a una figura clásica de la imposición local. Se trata de un impuesto directo, real y objetivo, pues prescinde de las circunstancias personales del sujeto pasivo. Es municipal, de exacción voluntaria y gestionado íntegramente por la Administración Tributaria local, no pudiéndose exigir en aquellos municipios que no hayan acordado expresamente su establecimiento. Grava el incremento de valor que experimentan dichos terrenos y que se pone de manifiesto como consecuencia de la transmisión de la propiedad de los mismos por cualquier título, o de la constitución o transmisión de cualquier derecho real de goce -limitativo de dominio- sobre los mismos. Para que exista hecho imponible, debe existir una plusvalía o incremento de valor. Este incremento debe ir referido a terrenos urbanos, quedando no sujetas las plusvalías originadas por los terrenos de naturaleza rústica. El incremento deberá ponerse de manifiesto con la constitución o transmisión de un derecho real de disfrute sobre los mismos, siendo irrelevante que estos negocios se realicen a título oneroso o lucrativo. El sujeto pasivo será el transmitente en el caso de operaciones onerosas y el adquirente en las operaciones lucrativas. La base imponible estará constituida por el incremento real de valor de los terrenos de naturaleza urbana puesto de manifiesto en el momento del devengo y experimentado a lo largo de un período máximo de veinte años. Se establece un método objetivo para el cálculo de dicho incremento, que consiste en aplicar sobre el valor del terreno en el momento del devengo el porcentaje que resulte de multiplicar la tasa anual aplicable en cada caso concreto por el número de años a lo largo de los cuales se haya puesto de manifiesto el incremento de valor. Este porcentaje quedará fijado en las ordenanzas municipales dentro de los límites de la ley. Respecto al número de años, serán los transcurridos desde el anterior devengo del impuesto -aunque nunca superior a veinte-, depreciándose las fracciones de año. El valor del terreno será el catastral en el momento del devengo. En cuanto a la cuota, ésta resulta de aplicar sobre la base imponible el tipo impositivo establecido en las correspondientes ordenanzas fiscales, dentro siempre de los márgenes marcados por la L.R.H.L. y según el censo poblacional del municipio. Resumen La empresa, en el instante de su creación, debe adoptar una determinada forma jurídica, pudiendo optar por dos alternativas: empresario individual -persona física- o bien empresario social -persona jurídica-, siendo la responsabilidad el criterio base para dirimir por una u otra fórmula. El empresario social contempla a su vez varios tipos, entre los que destacan básicamente la sociedad anónima, la de responsabilidad limitada, la unipersonal, la laboral y la cooperativa de trabajo asociado. En este marco legal y con independencia del tipo de figura que adoptemos, los principales instrumentos de cobro y pago al servicio de las organizaciones son la letra de cambio, el pagaré y el cheque. Al mismo tiempo, entre las obligaciones fiscales de los empresarios cabe destacar el Impuesto sobre Sociedades (IS), el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) y el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF); y a nivel local, el Impuesto sobre Actividades Económicas (IAE), el Impuesto sobre Bienes Inmuebles (IBI), el Impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y Obras (ICIO), así como el Impuesto sobre el Incremento de Valor de los Terrenos de Naturaleza Urbana (Plusvalía municipal).

7. Los recursos humanos 7.1. Introducción El módulo que desarrollamos a continuación intenta analizar, desde la órbita de la empresa, algunos de los aspectos más importantes en materia de personal. Tal y como se ha pretendido en unidades o módulos anteriores, el carácter que se pretende impregnar responde a una perspectiva generalista o introductoria, mediante la que se estudia la función de personal en el marco de la gestión de la empresa. Como sabemos, el inicio de cualquier actividad empresarial genera, con independencia de la forma jurídica que adoptemos, una serie de decisiones en materia de gestión, así como un conjunto de obligaciones frente a los organismos competentes, no sólo al comienzo de la misma, sino durante el transcurso del ejercicio de dicha actividad. Precisamente, algunas de las principales decisiones y obligaciones son las que van a permitir nuestras reflexiones siguientes. 7.2. La dirección y planificación de recursos humanos Bajo el nombre de "dirección de personal" se esconde el proceso, basado en un conjunto de técnicas y decisiones, que debe llevar a cabo el empresario para dirigir el personal que forma parte de su organización. Entre los puntos y decisiones más sobresalientes que dan contenido a dicho proceso es posible distinguir el análisis de puestos de trabajo, las decisiones que giran en torno al personal de la organización -reclutamiento, selección, contratación, integración y socialización-, el desarrollo del personal en materia de carrera dentro de la firma -promoción y formación, básicamente- y, en último lugar, la remuneración de los empleados. Veamos a qué nos referimos. 7.2.1. El análisis de puestos de trabajo El análisis de puestos de trabajo intenta suministrar información sobre las características de los puestos que hay que cubrir, con el fin de poder diseñar y poner en marcha a posteriori otras actuaciones, tales como el reclutamiento y selección de individuos; su contratación e integración, así como la socialización de aquéllos; la formación de los mismos en el seno de la empresa; la remuneración en virtud de responsabilidades y tareas, etc. Para analizar un puesto de trabajo, el empresario debe tener en cuenta las responsabilidades y obligaciones que se derivan del mismo, así como las condiciones en que debe desarrollarse el trabajo y las actividades y tareas que conllevan dicho puesto. Al mismo tiempo, el empresario debe considerar las especificaciones que deben cumplir los candidatos al puesto de trabajo tanto en materia de formación como desde el punto de vista de la experiencia, de sus habilidades y destrezas y de los rasgos físicos y/o psicológicos necesarios en su caso. Este análisis permite identificar los rasgos básicos del puesto y arrojar luz sobre el perfil de individuo que podrá ofrecer mayor y mejor rendimiento a la organización. 7.2.2. Principales decisiones en torno al personal de la empresa: reclutamiento, selección, contratación, integración y socialización de los recursos humanos En este apartado estudiamos, tanto desde un punto de vista cuantitativo como cualitativo, aquellas decisiones que afectan en cada momento a los individuos necesarios para llevar a cabo todas las tareas implícitas al negocio. Así, nos estamos refiriendo fundamentalmente al hecho de tener que incorporar personal a la plantilla de la empresa, para cubrir puestos de trabajo vacantes, aunque también contemplaremos la necesidad de reducir el mismo.

Para realizar la primera tarea es necesario planificar el número de empleados -con sus rasgos indispensables- que habrán de ocuparse de efectuar todas las actividades propias del negocio en cuestión. Una vez estimada dicha cuantía y definido el perfil de los individuos, se procederá a llevar a cabo el reclutamiento de personal. El reclutamiento tiene por objeto atraer un número adecuado de individuos que respondan al perfil definido en el proceso de planificación anterior, para que, de entre todos, pueda seleccionarse a aquellos candidatos que más y mejor se adapten a las necesidades del puesto de trabajo. La adecuación de la cifra de individuos que responda a la oferta de empleo se determina en virtud de la probabilidad de éxito con que deseemos realizar la contratación, siempre restringido, obviamente, al coste que conlleva dicha tarea. Así, mientras mayor sea dicho número, esto es, más candidatos respondan a la oferta de empleo y, por ende, mayor número de expedientes sea necesario revisar y estudiar, mayor será el coste del proceso de reclutamiento, si bien la probabilidad de éxito debe aumentar por cuanto se está escrutando todo, o la mayoría, del mercado de trabajo. Al mismo tiempo, el coste inherente a esta actividad en concepto de tiempo, esfuerzo, implicación de recursos, etc., crece cuando aumenta dicho número. Es, pues, necesario encontrar un punto de equilibrio entre ambas magnitudes, de forma que atraigamos a un número interesante de candidatos que pueda satisfacer nuestra demanda de personal y que represente el mínimo coste posible para la organización. La tarea de reclutamiento implica, a su vez, dos actividades: por un lado, analizar el mercado de trabajo en el marco de las necesidades de personal concretas, considerando aquellos factores que actúan a modo de restricción legal y/o contractual; por otra parte, considerar las distintas alternativas al alcance de la empresa desde el punto de vista de las fuentes y los métodos de reclutamiento, es decir, las diferentes posibilidades que tiene la organización para estimular la respuesta de candidatos a la oferta de empleo. Por ejemplo, una firma puede emplear como fuente de reclutamiento la prensa diaria, un tablón de anuncios al efecto, una oficina de empleo, una empresa de trabajo temporal, el boca-oreja en el sector, etc. Del mismo modo, puede articular una técnica de reclutamiento que tenga como resultado la confección de un anuncio de oferta de empleo que reúna ciertas características de estilo de redacción: presentación, en su caso, del nombre y logotipo de la empresa reclutadora; descripción pormenorizada del puesto de trabajo; cláusula de admisión de candidatos, etc. Concluida la etapa de reclutamiento, comienza la fase de selección de personal. Se trata, como la misma palabra indica, de identificar al individuo que definitivamente ocupará el puesto de trabajo vacante de entre todos aquellos candidatos resultantes del proceso de reclutamiento anterior. Los criterios para llevar a cabo la selección deben destacarse a partir de las exigencias del puesto de trabajo, teniendo a su vez en cuenta los requisitos organizacionales, las restricciones externas -legales y/o contractuales-, así como el previsible impacto que todo individuo ajeno a una organización, a un grupo de personas, suele suponer para la colectividad. En los últimos años, la entrevista personal se ha erigido en el instrumento básico para tomar, en última instancia, una decisión en este apartado -la entrevista tendrá lugar tras haber sometido a los candidatos a todas aquellas pruebas psicotécnicas y profesionales que las características del puesto aconsejen-. Tabla I. Obligaciones externas del empresario en materia de personal 1. Inscripción en la Tesorería General de la Seguridad Social al contratar individuos por primera vez en régimen de la Seguridad Social, obteniendo el denominado código de cuenta de cotización principal.

2. Informar, antes de los treinta días siguientes, a la Tesorería General de la Seguridad Social y a la Consejería de Trabajo (Dirección Provincial de Trabajo) de la apertura de centros de trabajo, indicando el tipo de actividad económica que se va a realizar. 3. Informar acerca del organismo (Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS) o mutua laboral) que dará cobertura a los empleados sobre las contingencias laborales acaecidas. 4. Solicitud de afiliación de trabajadores que no se encuentren en esta situación y alta de los mismos anterior a la prestación de servicios. 5. Redacción del denominado Manual de Prevención de Riesgos Laborales. 6. Cumplimentación de los correspondientes libros de matrícula y visitas. 7. Redacción y/o adscripción al calendario laboral. 8. Informar a la correspondiente oficina del Instituto Nacional de Empleo (INEM) de las contrataciones que se produzcan, siempre en los diez días siguientes a su formalización. Nota.- Iniciada la actividad económica que ha dado lugar a las obligaciones anteriormente mencionadas, el empresario está igualmente obligado a ingresar mensualmente (periodos vencidos) tanto las correspondientes cotizaciones exigibles a la empresa (cuota patronal) como la que se retiene a los trabajadores en su liquidación de la nómina. Seleccionado el individuo mejor dotado para el puesto, es necesario establecer el contrato de trabajo que lo vinculará a la firma. Conviene realizar una revisión periódica de las posibilidades que contemplan las disposiciones legales al efecto y elegir aquella modalidad de contrato más adecuada para la empresa no sólo en cuanto a coste, sino también en función de otros criterios tales como conclusión de la relación contractual, coste del despido, etc. No obstante, y con independencia del éxito del proceso, la selección y contratación del empleado no garantiza su rendimiento en el seno de la empresa, ni siquiera que las expectativas despertadas a tenor de las habilidades, destrezas y actitudes del individuo -según los resultados alcanzados en las pruebas realizadas y en la entrevista personal- reporten a la organización todo el valor añadido que cabría esperar. Se trata de requisitos necesarios pero no suficientes. La condición de suficiencia la reporta precisamente la necesidad de socializar a dicho individuo en el seno de la empresa, es decir, de integrarlo en su equipo y ambiente de trabajo. Así, cuando se plantea un proceso de socialización para los nuevos empleados se contempla desde la necesidad de que el individuo se adapte a la organización y a su cultura, es decir, a sus valores, principios, creencias, costumbres, ritos, etc., normas, en suma, no escritas y pautas de comportamiento, con el objeto de conocer aquéllas que son apropiadas y aquéllas que no lo son en el seno de la empresa, y todo ello en el menor tiempo posible. Qué duda cabe que el proceso de socialización culmina con la transformación del individuo en un miembro más de la organización, que acepta la misma y se nutre de ella. En última instancia, y para evitar el desarrollo de conductas y/o comportamientos que se consideren perjudiciales para la consecución de los objetivos organizacionales, el empresario debe diseñar e implantar un sistema de sanciones para salvaguardar la disciplina y los intereses de la empresa en el centro de trabajo. En la tabla II se resumen algunas de las prácticas que los empresarios deben evitar a fin de ser transparentes: y de emplear el sistema de sanciones únicamente cuando todos las demás vías -diálogo, comprensión- hayan sido agotadas.

Tabla II. Actitudes y comportamientos que generan incompetencia en las empresas Retener información, impedir que los empleados sepan que están actuando correctamente, dar información errónea o parcial acerca de los resultados alcanzados por los empleados, ocultar los objetivos y metas que se esperan de cada individuo y de cada equipo de trabajo, ocultar los métodos y técnicas de trabajo que pueden redundar en una mayor efectividad para cada empleado concreto. No involucrar al personal en aquellas decisiones que requieren de su aceptación y reconocimiento, diseñar los métodos y procesos de trabajo sin consultar la opinión de aquéllos que deben llevarlos a efecto. No incentivar la eficacia y la eficiencia; tratar de forma equitativa a aquéllos que son desiguales; mostrar algún indicio que lleve a pensar que la efectividad no se valora e, incluso, que en ocasiones provoca algún malestar en el seno de la empresa; utilizar únicamente recompensas dinerarias, sin prestar atención a otros incentivos no económicos. No canalizar ni organizar procesos formativos dirigidos a la mejora de la cualificación profesional de los individuos, considerar que una parte importante del éxito de un empleado en su puesto de trabajo se debe al azar, permitir que empleados que carecen de la formación y/o socialización adecuadas se dediquen a instruir a otros individuos, favorecer que las tareas y actividades laborales se realicen de modo innecesariamente complejo, permitir que la formación de los individuos se efectúe en campos de conocimiento irrelevantes para el rendimiento presente y/o futuro de los empleados en la organización. Ignorar las competencias, capacidades, destrezas y habilidades de los individuos de la organización; realizar planificaciones y previsiones individuales y/o colectivas poco realistas para la cualificación profesional de los empleados; asignar tareas y/o responsabilidades a personas que poseen limitaciones específicas que dificultan sustancialmente su desempeño. No prestar atención a las motivaciones personales de los individuos; no considerar las relaciones entre las motivaciones de los empleados y la actividad que desempeñan, así como los efectos que pueden derivarse por estas razones en relación con los objetivos de la empresa; diseñar los puestos de trabajo de modo que se dificulte la gestión de carreras y la promoción interna de los individuos; no favorecer la existencia de un clima laboral propicio y acorde a la percepción de los trabajadores; no ser conciso y claro en la exposición de motivos respecto a lo que se espera de cada empleado; facilitar la indisposición de unos trabajadores con otros; potenciar la existencia de competencia interna mediante la obtención de éxitos parciales y/o por áreas, frente a la consecución de logros globales de la empresa. Finalmente, y como ya hemos indicado, en el marco de las decisiones en materia de personal es necesario hacer referencia también a la reducción de individuos de la plantilla de la empresa. Normalmente, el empresario tiene a su disposición herramientas y mecanismos para lograr este propósito, si bien éstos pueden ser más o menos flexibles en función de la dinámica del mercado laboral. 7.2.3. La formación y el desarrollo del personal en el seno de la empresa Al ritmo al que evolucionan los sectores actualmente es difícil que un empleado pueda mantener el desarrollo de su trabajo en una organización sin recibir formación a lo largo de su vida laboral. Desde el punto de vista de la firma, el individuo adquiere mediante este aprendizaje el nivel necesario para que su desempeño y esfuerzo supongan un aumento o, al menos, una progresión estable de valor añadido para la empresa, es decir, incremento o mantenimiento del rendimiento en el puesto de trabajo. Por su parte, desde la vertiente del propio empleado, este proceso de formación permite a éste actualizar sus propios

conocimientos, mejorando continuamente sus habilidades e incluso adquiriendo destrezas nuevas, las cuales le mantienen 'activo' en el mercado laboral. Es precisamente por todas estas razones por las cuales la formación se considera, en opinión de los analistas más documentados, uno de los principales instrumentos para mantener e incrementar el nivel de competitividad de una organización. No cabe duda de que una mano de obra formada representa un importante activo intangible para la empresa, una poderosa arma que puede llegar a convertirse en ventaja competitiva para la firma, pues favorece de modo sustancial la posibilidad de adaptación de la organización a su entorno, a su mercado. Al mismo tiempo, y como ya apuntábamos, la formación permite la promoción social de los individuos, pues subsana una cualificación estática y estancada, disminuyendo la probabilidad de desempleo y contribuyendo a mejorar la satisfacción de las necesidades internas de autorrealización y logro del empleado. Relacionada con la formación se encuentra la promoción de los empleados en el seno de la empresa. Obviamente, un mayor nivel de formación suele tener como consecuencia un movimiento ascendente de puesto de trabajo, grupo y/o categoría profesional, que conlleva, entre otras recompensas, un mayor nivel retributivo. El empresario debe prestar especial cuidado de establecer criterios objetivos de promoción, definidos y valorados previamente para el general conocimiento de todos los individuos de la plantilla, reduciendo al máximo procesos oscurantistas que redunden en el desequilibrio del clima social que viven los empleados. 7.2.4. La remuneración del personal Se trata, sin lugar a dudas, del principal argumento o factor motivador a la hora de atraer, reclutar y mantener el personal en la empresa. Para poner en marcha la política retributiva de la organización, el empresario debe definir la estructura salarial de la firma (véase, a modo de ejemplo, la tabla III), valorar los puestos de trabajo, evaluar la efectividad o desempeño en los mismos y, finalmente, establecer los beneficios marginales. Tabla III. Composición o estructura del salario de un trabajador * Salario base, cuantía según Salario Mínimo Interprofesional (SMI), convenio o pacto estipulado en contrato laboral. * Complementos salariales, en virtud de su naturaleza: personales (por ejemplo, nivel de conocimiento, antigüedad, etc.), por la cantidad o calidad del propio trabajo que se desempeña (incentivos por responsabilidad, por asistencia ininterrumpida, por puntualidad, etc.), por las características del puesto de trabajo (peligrosidad, nocturnidad, penosidad, etc.). En este mismo bloque se pueden incluir las horas y pagas extraordinarias, la participación en beneficios y en especie, etc. * Devengos extrasalariales, según se produzcan gastos de transporte, locomoción y/o dietas de viaje, desgaste de determinados elementos de equipamiento personal (como ropa, herramientas y elementos de transporte), etc. La estructura salarial debe ser percibida por los empleados como justa y atractiva, esto es, suficiente para atraer o retener a los individuos en la nómina de la empresa. La equidad debe ser, quizás, el criterio de mayor influencia en el diseño del sistema de retribución, y se logra mediante la puesta en práctica de dos premisas fundamentales: por un lado, asignando análogos niveles remunerativos a puestos de trabajo con similares exigencias, responsabilidades y tareas; por otro, determinando que las cantidades abonadas en concepto de retribución sean concordantes con aquéllas que pagan otras empresas por realizar análogas actividades y/o prestaciones laborales. La valoración de puestos de trabajo permite asignar un valor a un determinado puesto en el marco de los demás puestos de trabajo de la organización y requiere el análisis de las

tareas que supone cada uno de ellos. Su objetivo es determinar el contenido y alcance de los puestos, jerarquizándolos de modo relativo en función de algún criterio o combinación de ellos que resulte significativo para la organización. En virtud de esta ordenación, el empresario puede definir un sistema de retribución que contemple la importancia relativa de cada puesto en el seno de la firma. La estimación del desempeño, es decir, la valoración de los resultados (rendimiento) que un individuo alcanza en un determinado puesto de trabajo resulta de capital importancia no sólo para la política remunerativa de la empresa, sino para evaluar el grado de eficacia del sujeto en el puesto asignado. La efectividad en el desempeño es precisamente el principio que rige la evaluación del salario, o más bien la de sus complementos variables, de modo que a mayor eficacia la retribución global del empleado será también mayor y viceversa. Por último, y sobre todo a partir de principios de los noventa, los beneficios marginales han supuesto para no pocas firmas un complemento importante en su política remunerativa, pues ha permitido en ocasiones atraer y mantener a los mejores trabajadores en cada sector concreto. Nos estamos refiriendo no al salario monetario que percibe el empleado por tiempo trabajado o resultados alcanzados, sino a aquella otra parte que percibe el individuo y que abona total o parcialmente la firma. Así, seguros de vida, aportaciones a planes de jubilación o pensiones, automóvil de la empresa, ayudas para gastos escolares de los hijos de los empleados, comedores subvencionados para aquellas empresas con jornada laboral partida, etc., no son sino algunos ejemplos que pueden ilustrar el concepto que tratamos de definir. No obstante, el coste de estos beneficios marginales obliga a un estudio pormenorizado de su repercusión para la empresa, a efectos de conocer realmente su incidencia en el poder de atracción y lealtad de los empleados a la organización. La tabla II muestra, a modo de resumen, el proceso que se puede seguir para recompensar a los empleados por sus habilidades y destrezas en el puesto de trabajo. De la misma forma, la tabla IV responde a una propuesta de análisis de las actitudes y comportamientos de los empleados, que pueden ser objeto de valoración desde el punto de vista de los complementos remunerativos. Tabla IV. Proceso de recompensa a los empleados por sus habilidades 1. Identificar habilidades y niveles de habilidades. Se trata de identificar aquellas habilidades que van a ser empleadas en el sistema de remuneración de los empleados, así como establecer el nivel de conocimiento de la misma. Para ello, es necesario delimitar las tareas básicas en la actividad laboral y, en consecuencia, definir las habilidades necesarias y la intensidad requerida para llevarlas a cabo. Por ejemplo, una vez analizado el puesto de trabajo, se puede concluir sobre la necesidad de que el individuo que lo ocupe tenga un cierto nivel de conocimiento en un determinado paquete de software. 2. Bloques de habilidades. Una vez identificadas las habilidades, y según el número existente, procederemos a agruparlas por bloques. Para lograrlo, y a título de ejemplo, podemos emplear como criterios de agrupación la implicación o no de conocimientos técnicos y/o tecnológicos, destreza mental y/o manual, destreza instrumental, rasgos y actitudes innatos, trabajo individual y/o en equipo, etc. 3. Máximo de habilidades que se debe aprender. Para garantizar en la medida de lo posible que un individuo cualquiera se mantenga a un nivel adecuado de competencia respecto a una habilidad concreta -favoreciendo con ello el máximo rendimiento en el puesto de trabajo-, el empresario puede restringir el número de habilidades que un mismo sujeto debe aprender y/o retener, pues, como se sabe, los últimos conocimientos aprendidos suelen desplazar parcial o totalmente a aquéllos anteriormente incorporados por los propios empleados. Por ejemplo, no favorecer que un trabajador que domina varias lenguas, y para cuya actividad

laboral dicha habilidad resulta capital, se inicie en el aprendizaje de otro idioma que no resulte pertinente para el rendimiento en su puesto de trabajo. 4. Mínimo de habilidades que se debe aprender. Análogamente al análisis efectuado en el caso anterior (límite superior) los empresarios pueden disponer un límite inferior. Por ejemplo, exigir como requisito indispensable el dominio de un idioma además de su lengua materna, por entenderse que, una vez valorado el puesto de trabajo, resulta de gran relevancia para el logro de un rendimiento mínimo en el mismo. 5. Horizonte temporal y secuencia. No es extraño definir un horizonte temporal limitado, para alcanzar un nivel mínimo en cierta habilidad o en un conjunto de ellas e, incluso, para establecer una secuencia de logro también determinada. Por ejemplo, delimitar el tiempo en que un individuo debe alcanzar un número mínimo de pulsaciones por minuto en el ordenador, establecer una cadencia de aprendizaje respecto a los programas de software que dicho empleado debe aprender en su terminal informático, etc. 6. Experiencia en un bloque de habilidades. Resulta igualmente interesante estudiar si el empresario debe establecer un periodo de tiempo durante el cual el empleado tenga que practicar y adquirir experiencia y adiestramiento en el conjunto de habilidades en que se ha formado, antes de pasar al aprendizaje de otro bloque de habilidades distinto, con independencia de que este segundo bloque reporte un mayor avance en el nivel de conocimiento y tenga relación directa y/o íntima con el anterior. Por ejemplo, en el sector de las artes gráficas, antes de que un individuo se inicie en habilidades relacionadas con el manejo de una tecnología digital, puede convenir que se adiestre en técnicas mecánicas y artesanales y que practique las mismas durante un cierto periodo; de esta forma, el empresario consigue inculcar en el trabajador el conocimiento que puede dar respuesta a algunos interrogantes relacionados con el proceso de transformación que tiene lugar en su industria. 7. Establecer el nivel de destreza. Para medir el nivel de destreza de un sujeto en el marco de una habilidad concreta o de un conjunto de ellas, el empresario puede efectuar una prueba formal con este objetivo y/o preguntar la opinión de los compañeros de trabajo y de los supervisores del empleado acerca de su rendimiento. Mientras que la primera vía posee un carácter más objetivo, la segunda tiene un acento mucho más subjetivo; no es extraño, por tanto, que el empresario emplee ambas opciones para enriquecer al máximo el resultado del estudio. De este modo, los trabajadores que no superen un mínimo preestablecido podrán ver mermada una parte de su remuneración -básicamente, aquélla que es consecuencia directa de la explotación de dicha habilidad- y, en ocasiones, tendrán que volver a pasar por el proceso de formación que la empresa haya establecido. Por ejemplo, para evaluar el nivel de destreza de un individuo arreglando pinchazos de neumáticos de vehículos, puede analizarse el número de arreglos que efectúa durante un tiempo determinado y compararse con la media de todos los empleados de la empresa que realizan tareas similares (prueba formal). Al mismo tiempo, podría preguntarse a sus compañeros de trabajo sobre la destreza de aquél en la realización de esta actividad. Mediante el empleo de ambos métodos, el empresario puede obtener conclusiones más completas y matizar el resultado de una u otra vía de forma individual. 8. Recompensa por el aprendizaje de nuevas habilidades. No sólo de aquellas que suponen el avance o la evolución de conocimientos en una materia esencial concreta, sino otras relacionadas con la anterior y aconsejables para el desenvolvimiento efectivo, presente o futuro, en un puesto de trabajo concreto. La remuneración extrínseca puede cifrarse en un aumento de sueldo concreto o en una banda en la que calcular el mismo. Es importante que los empleados asocien este incremento con el dominio de una habilidad concreta; para ello, será conveniente asegurarse de que se utilizan los vehículos de información adecuados (por ejemplo, tablones de anuncios, circulares internas, etc.) para que toda la plantilla sea informada y que entiendan que el empresario establecerá un proceso de control, normalmente, a posteriori, para verificar el resultado alcanzado con su formación, así como el impacto que la misma tiene en el nivel de rendimiento del individuo en el puesto de trabajo considerado. Tabla V. Evaluación de actitudes y comportamientos para el estudio de su valoración y consideración como complementos de remuneración de los empleados

1. Identificación de las actitudes y comportamientos que generan valor para la organización. No se trata de relacionar un conjunto de atributos considerados "ideales" según el empresario, como, por ejemplo, que los empleados se encuentren motivados al máximo sin ningún esfuerzo por parte de la organización, que se encuentren muy comprometidos con los objetivos de su empresa, que entiendan y asuman que la filosofía de la firma gira en torno a satisfacción total del cliente, etc. Por el contrario, consiste en identificar cuidadosamente aquellas actitudes y comportamientos humanos que predisponen específicamente al éxito en el puesto de trabajo y crean valor para la organización. Por ejemplo, amabilidad y paciencia -como actitudes innatas en el individuo- resultan atributos muy interesantes para ser efectivo en el marco de la atención personalizada al cliente y la calidad de servicio; capacidad para saber escuchar en un puesto de trabajo de atención al público (departamento de sugerencias y reclamaciones); habilidad para trabajar en equipo; destreza para llevar el liderato dentro de un grupo; predisposición a viajar y a la movilidad en el puesto de trabajo dentro de la misma empresa; etc. 2. Obtener información de los mejores individuos en cada puesto de trabajo. En cada caso concreto, se recomienda al empresario contactar con los individuos que mejor rendimiento alcancen en las actividades correspondientes, entrevistándolos y tratando de definir un perfil de actitudes y comportamientos que sean compatibles al máximo con el éxito en el desempeño del trabajo. Asimismo, conviene preguntarles acerca de lo que normalmente hacen en las diferentes situaciones que se presentan durante la actividad laboral cotidiana para lograr buenos resultados. Es conveniente, por ejemplo, distinguir entre el comportamiento (agresivo, tolerante, paternalista, etc.) que adoptan los empleados ante la reclamación de un cliente difícil: si se contempla un comportamiento proactivo, incluso a un nivel por encima de las recomendaciones del manual de procedimiento de la empresa, o reactivo, actitud y comportamiento defensivo, eximiéndose de toda culpa y responsabilizando a otros miembros de la organización ante las quejas de incumplimiento de servicio de un cliente insatisfecho. 3. Establecer y comprobar las actitudes y comportamientos. Como resultado de los contactos mantenidos con los empleados más sobresalientes, es posible definir una relación de actitudes y comportamientos que supuestamente -sería necesario realizar un análisis profundo sobre aspectos psicológicos de los individuos para emplear un término distinto- ayudan a explicar un rendimiento significativo. A modo de verificación, con las cautelas ya esgrimidas, podríamos observar el desenvolvimiento de un sujeto que posee un conjunto de actitudes y comportamientos similares a otro empleado, el cual obtiene unos resultados sobresalientes, para contemplar si dichas actitudes y comportamientos son sustituibles por otros distintos o parecidos, o bien si es el propio conjunto, es decir, la sinergia que proporciona la totalidad, el que aporta valor a la consecución efectiva de los resultados. 7.2.5. La planificación de los recursos humanos Aunque la planificación es un proceso con cierta tradición en áreas concretas como producción, marketing, finanzas, etc., hasta hace muy poco tiempo no ha sido tan común observar un plan a medio y/o largo plazo en el marco de los recursos humanos. La aplicación de los procesos de planificación al área de personal ha favorecido que los empresarios evolucionen significativamente, abandonando el papel de simples gestores o administradores (en ocasiones ni siquiera esto, pues los servicios de nóminas y seguros sociales han sido contratados en el exterior de la empresa). En España, y en las dos últimas décadas, el desempleo, la mano de obra escasamente formada, la rigidez de la legislación en materia laboral, la desproporción de algunas plantillas de trabajadores, etc., no han sido sino factores que han otorgado una relevancia especial al plan de personal. Con la planificación aplicada a los recursos humanos se pretende, desde una perspectiva racional y sistemática, prevenir el futuro cualitativo y cuantitativo en materia de personal, con el objeto de lograr el diseño de la plantilla ideal según las necesidades futuras de la empresa.

7.3. La formación profesional Aunque ya hemos hecho referencia al capítulo de la formación como elemento integrado dentro del proceso de dirección de personal, conviene detenernos nuevamente para profundizar en aspectos concretos de la formación profesional. Cuando nos referimos a la formación profesional de los individuos que componen la nómina de una empresa, no aludimos al tipo de formación de naturaleza reglada que tiene lugar en virtud del marco legal LOGSE (Ley 1/1990 de Ordenación General del Sistema Educativo). Al contrario, estamos aludiendo a la formación profesional ocupacional, la cual se dirige hacia cualificaciones relacionadas con ocupaciones concretas (frente a la anterior, más amplia y polivalente). La finalidad que se persigue es que los destinatarios de dicha formación adquieran un nivel de conocimiento y unas capacidades suficientes y adecuadas específicamente a la realización de tareas concretas, según las ofertas y necesidades de las firmas. En este sentido, y al hacer mención de la formación dirigida a los empleados de una organización, podemos distinguir dos fórmulas diferentes: por un lado, aquélla a cargo del trabajador, financiada por éste y recibida fuera de la jornada laboral, con independencia de que sea o no recomendada e, incluso, exigida por la propia empresa; por otro, formación profesional a cargo de la firma, cuya diferencia fundamental respecto a la anterior estriba en que su coste es asumido por ésta. La importancia de diferenciar ambas modalidades se deriva del hecho de que en nuestro país, en los últimos años, un porcentaje cada vez mayor de individuos -no sólo universitarios diplomados o licenciados- invierte en sí mismo para incrementar y/o mejorar su formación y/o especialización, promocionarse en el mercado de trabajo y acceder a mejores puestos de trabajo en la misma o en distinta empresa. De la misma forma, cada vez más empresas apuestan por los individuos que conforman su organización, y financian total o parcialmente su formación profesional ocupacional. Asimismo, conviene distinguir entre formación profesional formal e informal. La primera tiene lugar cuando las acciones formativas, con independencia de su naturaleza más o menos homogénea (por ejemplo, cursos monográficos relacionados con la actividad de la empresa, prácticas dirigidas en el puesto de trabajo, conferencias, talleres, seminarios, experiencias por rotación de empleados en distintos puestos de trabajo y/o actividades, etc.), se establecen en el marco de un plan al efecto, incluso aunque se trate de un documento básico o elemental. La segunda, formación profesional informal, hace referencia a aquélla que se adquiere en el propio puesto de trabajo, en muchas ocasiones a base de hacer pruebas y aprender de los errores, siendo el propio proceso de trabajo -que supervisa normalmente otro individuo, ya sea jefe o compañero- el que instruye el aprendizaje y otorga calificaciones de éxito y fracaso. La diferencia básica entre una y otra modalidad no responde al coste económico del primero y al carácter gratuito del segundo. De hecho, ambos implican un determinado coste para la organización, con independencia de que el primero sea más directo y visible, más fácilmente definible y cuantificable. En cualquier caso, ya hemos puesto de manifiesto la importancia de la formación para los empleados de las firmas. Los conocimientos van evolucionando, en algunos casos, a un ritmo acelerado, por lo que la mano de obra no puede obviar esta realidad y dar la espalda a la necesidad de actualizar su nivel de formación. Precisamente el desarrollo de nuevos proyectos empresariales o de negocios ya existentes -es decir, uno de los principales motores de crecimiento económico- requiere inexcusablemente que los individuos cuenten con la cualificación profesional necesaria en todo momento. La plena consecución del Mercado Único Europeo y la desaparición de barreras a la libre circulación de individuos, mercancías y capitales ha elevado en España el tema de la competitividad empresarial a la máxima actualidad. En este contexto, uno de los principales activos intangibles que puede derivar en una ventaja competitiva sostenible es el nivel cualitativo y cuantitativo de los individuos, el cual se consigue mediante la denominada formación continua.

7.3.1. La formación profesional continua Curiosamente el término "continua" ha sido empleado en los últimos años de forma profusa por muchos de los agentes sociales y económicos tanto españoles como europeos. Para evitar interpretaciones inexactas o alejadas de la realidad, conviene indicar que dicho vocablo posee hasta tres acepciones diferentes, todas ellas en el marco de los contenidos que estamos exponiendo en estas páginas. Para el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, mediante su denominada 'Encuesta de Formación Profesional Continua' (Dirección General de Empleo, 1995), enmarcada en un proyecto conjunto para todos los países miembros de la Unión Europea, la formación profesional continua se refiere al conjunto de actividades formativas impulsadas y organizadas por las empresas y orientadas a sus trabajadores, siempre y cuando cumplan los siguientes requisitos: la financiación, total o parcial, debe correr a cargo de la propia empresa; el objetivo que se persigue debe girar en torno a la formación de los empleados respecto al incremento y/o mejora o adaptación de su cualificación, capacidad y destreza profesionales, siempre que se encuentre relacionado con las tareas o actividades que efectúe en la organización o bien con aquéllas que se prevea puede llevar a cabo en un futuro más o menos próximo. Por su parte, y desde el punto de vista del documento que da contenido al acuerdo nacional que sobre esta materia rubrican las organizaciones patronales y los sindicatos en 1992, la formación profesional continua hace referencia a las acciones formativas organizadas y desarrolladas por las firmas mediante las distintas vías o modalidades contempladas en dicho documento, y encaminadas no sólo a la mejora de capacidades, destrezas y habilidades de los individuos, sino a la reconversión y actualización de la cualificación individual de éstos, para alcanzar un mayor grado de competitividad que redunde en el logro de los objetivos de las empresas. Finalmente, y con un enfoque más amplio que las dos anteriores, la formación profesional continua puede concebirse en el marco de la Decisión del Consejo de Europa de 29/5/90, que da contenido al Programa de Acción para el Desarrollo de la Formación Profesional Continua en la Comunidad Europea (FORCEM), cuya referencia responde a 90/267/CE, y que se refiere a cualquier acción formativa profesional dirigida, en el transcurso de su vida laboral, a todo trabajador de la Comunidad Europea, ya sea ocupado o desempleado y por cuenta ajena o por cuenta propia. 7.4. Las relaciones laborales. Principales antecedentes a la situación actual del mercado laboral español Los analistas sitúan a partir de los años 80, una vez finalizada la recesión económica de mediados de los 70, la evolución más acentuada de las relaciones laborales en España, adquiriendo notoria relevancia los grandes acuerdos sociales en el ámbito nacional, los cuales dieron marco al desarrollo de la negociación colectiva (véase tabla VI). Obviamente, este avance generó una disminución significativa de los conflictos sociales -muy intensos en etapas anteriores- y una tendencia hacia la moderación salarial. Esta década supone, igualmente, un incremento de la flexibilidad de la mano de obra, como consecuencia de la reforma de los contratos de trabajo, así como el incremento y la diversificación de las iniciativas de formación ocupacional. Tabla VI. Sinopsis de los aspectos básicos de la negociación colectiva en España 1. Concepto. Acuerdo negociado y suscrito por los representantes de los trabajadores y la patronal teniendo en cuenta los requisitos y formalidades legales para regular las condiciones de trabajo, la productividad y, a veces, la paz laboral. 2. Ámbito. Los convenios colectivos tendrán aquel ámbito territorial (nacional, provincial, comarcal o en el centro de trabajo) que acuerden las partes, encontrándose sujetos a las limitaciones funcionales y territoriales de los representantes de las partes.

3. Eficacia. El convenio colectivo obliga a todos los trabajadores y empresarios incluidos en su ámbito de aplicación y durante el periodo de vigencia, incluyendo a aquéllos que no han participado en la negociación. 4. Partes legitimadas para negociar. En convenios de ámbito comarcal o superior (provincial o nacional), las asociaciones patronales con más del diez por ciento de los empresarios dentro del nivel de aplicación del convenio, y los sindicatos más representativos en el ámbito estatal; en convenios para centros de trabajo, el empresario y/o sus representantes y los comités de empresa, los delegados de personal, las secciones o delegados sindicales. 5. Duración. Aquel periodo que acuerden las partes, incluso con efectos retroactivos en materia de remuneración. 6. Contenido. Debe poseer un contenido, denominado 'mínimo', en el que se detalla la determinación de las partes que lo conciertan, el ámbito de aplicación, la forma y condiciones de la denuncia -comunicación a la otra parte de la finalización de vigencia del acuerdo-, la designación de la comisión paritaria y, finalmente, las condiciones de inaplicación del régimen salarial. Asimismo, puede tener un contenido discrecional, dando cabida a aspectos tales como la duración del periodo de prueba, la clasificación profesional, la estructura del salario, la política de promoción de los empleados, la distribución y duración de la jornada laboral, los descansos y permisos, la graduación de faltas y sanciones, la edad y condiciones de jubilación, los periodos de vacaciones, etc. 7. Procedimiento negociador. Según los artículos 88, 89, 90 y 91 del Estatuto de los Trabajadores. En la década de los 90, si bien a partir de 1994 tiene comienzo una etapa expansiva de la economía, el desempleo, básicamente juvenil, disminuye muy lentamente, situándose la tasa a unos niveles realmente llamativos, en torno al 40%. Existe, pues, una enorme oferta que condiciona las decisiones empresariales en materia de personal, facilitando la rotación de los individuos, esto es, la eventualidad precaria de éstos en los puestos de trabajo, y frenando la estabilidad del empleo. En estas circunstancias, se han dado muestras inequívocas de la enorme sensibilidad existente en la Administración y en los agentes sociales respecto a la necesidad ineludible de reducir la elevada tasa de temporalidad que caracteriza el mercado de trabajo español. Y ello porque la visión de la realidad permite perfilar un panorama caracterizado por dos grupos de trabajadores asalariados: el primero formado por las 2/3 partes, aproximadamente, de los individuos ocupados cuyos contratos de trabajo son de duración indefinida, y el segundo grupo constituido por el 1/3 restante que da cobijo a los empleados con vínculos laborales temporales. Los años 1994 y 1997 han supuesto importantes reformas laborales cuyos cambios han tenido un impacto notable (a título de ejemplo, véase tabla VII). En este sentido, cabe destacar la regulación del funcionamiento de las empresas de trabajo temporal (ETT), que ha supuesto la desaparición del monopolio del Instituto Nacional de Empleo (INEM) en materia de intermediación laboral (véase el caso descrito en la tabla VIII). Asimismo, y en general, tiene lugar una renovación del marco de las relaciones laborales en España, erigiéndose la negociación colectiva en el instrumento por excelencia para regular dichas relaciones. La reforma de la formación ocupacional continua tampoco se ha hecho esperar. Facilitar el acceso a dicha formación a todo aquel trabajador que lo demande ha sido, por las razones anteriormente esgrimidas, cuestión prioritaria, pues la necesidad de adaptar la cualificación profesional de los individuos a las características del sistema económico ha ocupado un puesto de primer orden. De este modo, se ha estimulado a las empresas a dotar las correspondientes partidas para invertir en formación y a asignar un papel de mayor relevancia en sus organigramas a los responsables en materia de personal. Por ello, el índice de sensibilidad y de asunción de las firmas respecto a la problemática de los recursos

humanos, así como la actualización de sus competencias y habilidades y, en suma, de su cualificación profesional, ha aumentado considerablemente en España en los últimos años. Se detecta, igualmente, que la entrada de nuestro país en la Comunidad Europea y la liberalización de las barreras entre Estados ha permitido que las organizaciones se impregnen más unas de otras, adoptando valores culturales hasta entonces difíciles de asumir -globalización e internacionalización- y otorgando mayor énfasis a la gestión de los recursos humanos. La flexibilidad de la mano de obra deja de ser una meta para convertirse en una restricción, pues los mercados son cada día más competitivos y las exigencias de aquéllos con los que la empresa más se relaciona (clientes finales o consumidores, clientes intermedios o distribuidores, proveedores, etc.) aumentan a ritmo considerable. Sin embargo, los comienzos del siglo XXI dejan entrever algunas dudas sobre el devenir del proceso expansionista de la economía. Durante buena parte de los 90, hemos asistido a un periodo de bonanza económica; sin embargo, algunos analistas estiman que nos encontramos a punto de entrar en una desaceleración, cuando menos, visible y, al mismo tiempo y en opinión de aquéllos, razonable y justificada, máxime porque el ritmo y la intensidad del crecimiento se encontraban sobredimensionados. Se trataría, pues, de un reajuste para volver los indicadores de las magnitudes más relevantes a una posición más natural, más acorde al potencial de cada escenario en virtud de las leyes que rigen una economía de mercado. De hecho, ante las importantes y cuantiosas inversiones de no pocas compañías y la tendencia al descenso del consumo, no parece nada desaconsejable, al menos a priori, que éstas intenten reducir costes por la vía de la reducción de personal. Algunos países -Estados Unidos, Japón y algunos de los principales Estados europeos- ya han visto cómo recientemente la denominada 'burbuja económica' se ha resquebrajado, provocando a través de sus fisuras un importante número de parados en todo el mundo. A título de ejemplo, puede referirse que la firma británica Marks & Spencer y la francesa LU-Danone han anunciado importantes recortes en sus plantillas para el año 2001 y siguientes, algunos de los cuales, sin lugar a dudas, nos afectará. En cualquier caso, debemos mostrarnos atentos a la progresión de las variables coyunturales, teniendo en cuenta que los niveles actuales permiten un cierto margen de optimismo. De hecho, la tasa de actividad económica española se encuentra en claro diferencial positivo respecto al panorama internacional. Por ello, no resulta extraño que aquellos mismos analistas resalten una situación privilegiada en comparación con la trayectoria de no pocos países de la UE. Resumen La dirección de personal hace referencia a aquel proceso que, basado en un conjunto de técnicas y decisiones, debe llevar a cabo el empresario para dirigir al personal que forma parte de su organización. Entre los puntos y decisiones más sobresalientes que dan contenido a dicho proceso es posible distinguir el análisis de puestos de trabajo; las decisiones que giran en torno al personal de la organización -tales como reclutamiento, selección, contratación, integración y socialización; el desarrollo del personal en materia de carrera dentro de la firma -promoción y formación, básicamente; y, finalmente, la remuneración de los empleados. En este contexto, la formación adquiere un papel fundamental, pues los conocimientos van evolucionando, en algunos casos a un ritmo acelerado, y los empleados no pueden obviar esta realidad. Precisamente, el desarrollo de nuevos proyectos empresariales o de negocios ya existentes -es decir, uno de los principales motores de crecimiento económico- requiere inexcusablemente que los individuos cuenten con la cualificación profesional necesaria en todo momento.

Aspectos como el fomento del contrato indefinido, la contratación a tiempo parcial y con inclusión de formación, los contratos eventuales, las razones de despido, la disminución de las cotizaciones a la Seguridad Social, etc. no son sino algunos de los rasgos que caracterizan a las relaciones laborales españolas en la actualidad.

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