INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA.

Déborah López

TEMA II

CONSIDERACIONES PREVIAS: LAS CARACTERÍSTICAS CONCRETAS DEL SECTOR TURÍSTICO: LECTURA SOBRE EL CASO DENIA.

EMPLEO EN EL SECTOR TURÍSTICO TRADICIONAL

ESPAÑOL

-Estacionalidad alta. -Inestabilidad. -Baja profesionalización. -Baja cualificación. -Elevada rotación de personal. -Mercado cada vez más

exigente. -Trabajadores que siguen sin profesionalizarse.

1.PRINCIPIOS BÁSICOS EN RRHH.

LA TEORÍA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS PROFUNDIZA EN TEMAS RELACIONADOS CON:

PERSONAS PUESTOS ORGANIZACIÓN

LOS OBJETIVOS Y EL “DÉFICIT HUMANO”.

Los RRHH se cuantifican tradicionalmente en función de la productividad. Basándose en esta premisa se han elaborado múltiples programas de incentivos p a r a a u m e n t a r c u a l i t a t i v a m e n t e l a productividad, dejando a un lado otros factores.

De este modo, las empresas pierden, todos los años, sin saberlo, grandes cantidades de dinero en las llamadas “variables soft” como la calidad del trabajo, la satisfacción del trabajador, la creatividad del producto- servicio, etc., tal vez conceptos muy etéreos en el sector industrial, pero cruciales en el sector servicios donde la relación cliente- trabajador es directa, y transmitir una sensación positiva es fundamental para la percepción del servicio que tenga el público.

Las “Soft” son variables mal entendidas porque no se perciben fácilmente en los balances contables, y si aparecen, se atribuyen a otras variables de gestión. Pero existen, hasta cierto grado son objetivas, y nos dan un cuadro exacto de la situación real del personal en la empresa.

VARIABLES OBJETIVAS Y SUBJETIVAS DEL “DÉFICIT HUMANO”. Mala calidad de servicio (cliente externo, interno). Poco ajuste potencial humano con tareas y desempeño diario. Clima laboral deficiente. Baja satisfacción laboral. Poca identificación organizacional. Ausencia de planes de carrera. Ausencia de equidad y procesos estandarizados en las promociones. Ausencia de formación y entrenamiento. Falta de equidad en promociones y retribuciones. Falta de ética en los comportamientos organizativos. Rotación externa de personal.Pocos comportamientos extra- rol. ….etc, etc……

LA NATURALEZA MULTIDISDISCIPLINAR

LOS RECURSOS HUMANOS INTEGRADOS EN PUESTOS DIRECTIVOS.

La Gestión de Recursos Humanos tiene un carácter integrado en toda la organización; de hecho, en empresas hostelero-turísticas pequeñas (la mayoría de los re s taurante s o los hotele s rurales), es imprescindible que el gerente tenga claras nociones sobre como dirigir al personal, dado que él e s tab lece las retribuciones, las necesidades formativas, las necesidades, selección y reclutamiento de personal, etc.

Del mismo modo, las empresas grandes o

medianas, como cadenas hoteleras, o compañías aéreas, a pesar de tener

un departamento de Recursos Humanos, todos los directivos tienen que

tener conocimientos sobre como coordinar y tratar con su equipo; en muchas ocasiones, las

empresas de estas características, las

funciones de Recursos Humanos se

descentralizan.

LA COMPLEJIDAD Y SUBJETIVIDAD EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS

HUMANOSTeoría del “hombre complejo” (Chiavenato, 2000) - El hombre, no sólo es complejo, también es var iab le; t iene muchas motivaciones d ispuestas jerárquicamente, según la importancia de cada una de ellas, pero esta jerarquía está sujeta a cambios, según el momento y la situación; además los motivos se interrelacionan y se combinan.

¿Qué hacemos con la pirámide de Maslow?

SEGUIMOS CON LA TEORÍA DEL “HOMBRE COMPLEJO”

-El perfil motivacional y de interacción psicológica, que establece con la organización es el resultado de una interrelación compleja entre las necesidades iniciales y las experiencias en la organización. -Las motivaciones del ser humano son afectadas por las características de la organización. -La satisfacción última depende de su motivación, tarea, experiencias, y el efecto de otras personas. -No existe ninguna estrategia directiva correcta que pueda cobijar a todas las personas en todos los momentos.

LA FALSA “ZANAHORIA” DEL DINERO.

El excesivo valor motivacional que se ha dado al papel del dinero en m u c h a s e m p r e s a s h a s i d o a m p l i a m e n t e c r i t i c a d o , especialmente desde disciplinas como la psicología económica, donde se estudia el valor que le da el individuo al dinero dependiendo de la etapa de su vida laboral en la que esté. Incluso se ha demostrado que en determinadas circunstancias el dinero desmotiva.

-¿ES EL DINERO EL PRINCIPAL FACTOR MOTIVACIONAL?

TEORÍA DEL MODELO CIRCULAR DE LA MOTIVACIÓN (Luna-Arocas, 1998)

“La medida en que la herramienta motivadora que utilice la empresa sea

puramente económica, el compromiso de los empleados será puramente

económico”. EL DINERO MOTIVA, SIN DUDA, PERO SU ESCASO PODER DE MOTIVACIÓN SE DEBE AL EMPLEO INCORRECTO QUE DE ÉL SE HA HECHO EN LA MAYOR PARTE DE LAS

ORGANIZACIÓNES.

El dinero es importante para el trabajador, pero se valoran

también otros aspectos, como la estabilidad, las condiciones laborales en general, o el

contenido del trabajo entre otros factores, y en esta

posición relativa es en la que el dinero tiene su mayor poder,

pero nunca como único elemento motivador.

DIFICULTAD DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO HUMANO.

-Muchos estudios cualifican lo s r e s u lt ad o s d e lo s r e c u r s o s h um a n o s e n v a r i a b l e s c o m o e l compromiso organizativo, la p r o d u c t i v i d a d o l a satisfacción laboral.

-La realidad es que la eficacia de los recursos humanos, en especial en el sector servicios, no es fácil de medir por mucho que avancemos en ténicas de medición del rendimiento.

DE LA MODA A LA FILOSOFÍA ORIENTADA A LA ÉTICA.

Es habitual escuchar a directivos repitiendo estereotipos trillados sobre la importancia de los recursos humanos, pero actuando de manera incoherente con su d i s cu rso, (comet i endo discriminaciones laborales, ignorando el mal clima laboral que existe en su empresa).

E l g r a n r e t o e n l a Dirección de Recursos Humanos pasa por una comunicación fluida, con el propósito de no vivir de espaldas a la realidad, y l a i n co r p o r ac i ó n d e valo r e s ét i co s e n la f i l o s o f í a y c u l t u r a organizativa, permitiendo que estos afecten a las decis iones d iar ias en todos los niveles de la organización.

EL “PUZLE” DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Las distintas funciones de la dirección de Recursos Humanos interactúan entre sí, y constituyen un todo. (por ejemplo, una variación en los salarios afecta al clima laboral, a la motivación y al rendimiento).

Por ello las acciones i n d i v i d u a l e s n e c e s a r i a m e n t e tendrán coherencia entre sí, pues, por efecto cascada, unas s e v a n a v e r afectadas por otras.

A veces es impredecible lo que va a ocurrir cuando desarrollamos una actuación en materia de r e t r i b u c i o n e s , f o r m a c i ó n , contratac ión, de sar ro llo de carreras profesionales, etc, por ello e s importante anal izar previamente las consecuencias de lo que se vaya a hacer.

2. LA DIRECCIÓN DE RRHH EN LA EMPRESA TURÍSTICA.

- 2 . P o r b a s a r s e e n servicios, los costes de personal son más elevados que en otros sectores.

Existen otras circunstancias que condicionan el empleo en el sector turístico.

Merecen especial consideración, principalmente, dos elementos:

-1. Por su pertenencia al sector servicios con un alto protagonismo de intangibles, y por lo tanto, el papel tan importante de las personas en el desempeño de los mismos.

DIRECCIÓN DE RRHH Y CALIDAD EN EL SERVICIO.

-El recurso humano es p i e za c lave e n la p r e s t a c i ó n d e u n servicio de calidad. - E n t e n d e m o s p o r calidad, la adecuación a las expectativas del cliente.

La intangibilidad de los servicios dificulta mucho el establecimiento estándares para la calidad, aunque existen

niveles de intangiblidad.

VARIABILIDAD ENTRE LOS ELEMENTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL SERVICIO

TANGIBILIDAD

INTANGIBILIDAD

BEBIDAS, VENDING

FAST FOOD

PIZZAS

RESTAURANTE

HOTELDE LUJO

LÍNEAS AÉREAS

DIRECCIÓNDE INVERSIONES

CONSULTORÍA

TRABAJO SOCIAL

Muchas empresas, en un esfuerzo por estandarizar los elementos intangibles del servicio, (los “momentos de la verdad”), establecen guiones a los t rabajadore s, po r lo que la fo rmac ión y entrenamiento de ellos incluyen frases y palabras a incluir en el servicio.

(Ejemplo de esto son las empresas McDonald´s, y

Disney World, que intentan

homogeneizar el encuentro de esa

manera).

Un ejemplo de todo lo contrario serían los restaurantes Harvester, que a pesar de buscar la

estandarización absoluta de los elementos tangibles, forman a su personal para dar un

servicio individualizado, con especial sensibilidad a las necesidades individuales de cada tipo de cliente (individuales o familias,

clientes nuevos o antiguos, fiestas personales o de empresa, etc.

En este sentido se distinguen cuatro estilos de servicio en función de dos ejes, el control

externo- interno del rendimiento u la oferta estandarizada-individualizada:

1. El estilo profesional. 2. El estilo participativo. 3. El estilo de control. 4.El estilo de compromiso o implicación.

ESTILOS DE DRH EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Servicio estandarizado

Servicio individualizado

Control externo

Control interno

ESTILO DE IMPLICACIÓN:ESTILO PROFESIONAL:

ESTILO DE CONTROL:

ESTILO PARTICIPATIVO:

-Identidad de marca.-Predicción moderada.-Volumen moderado o alto.-Tareas simples.-Bajo control.-Solicitud de permiso; compartir información.-Poder en tareas específicas.-Control de cultura moderado.

-Identidad de marca intangible dominante.-Predicción baja.-Volumen bajo.-Tareas complejas.-Alto control.-Autonomía responsable.-Poder para establecer objetivos.-Implicación moral.

-Identidad de marca tangible dominante.-Predicción alta.-Volumen alto.-Tareas rutinarias simples.-Bajo control.-Solicitud de permiso.-Poder en tareas específicas.-Compromiso calculador.-Control de cultura.

-Identidad de marca tangible/ intangible.-Predicción alta.-Volumen moderado.-Tareas rutinarias simples.-Alto control en intangibles.-Autonomía dentro de límites.-Poder específico de rol.-Implicación moral.-Cultura de confianza moderada.

ESTILO PROFESIONALEste estilo se caracteriza por tareas complejas y un elevado grado de control interno; tendrán elevado juicio y autonomía en sus tareas. Desde los Recursos Humanos los esfuerzos se dirigen en la selección y reclutamiento, con, en algunos casos concretos, largo períodos de formación para filtrar y asegurar las decisiones de incorporación del personal. Un ejemplo serían las consultorías o los profesionales de la formación.

ESTILO PARTICIPATIVOSe produce cuando la oferta del servicio al consumidor está muy estandarizada, pero la organización requiere algún grado de participación de los empleados para poder conseguir algunos objetivos con los clientes.

Se selecciona y forma personal buscando aptitudes y personalidad de servicio, para realizar un trabajo que está ajustado a unos estándares ya establecidos, y se evaluará su rendimiento según la satisfacción de calidad de los clientes.

Como ejemplo, el personal de recepción en los hoteles, o en atención al cliente en agencias de

viajes.

ESTILO DE CONTROLSe caracteriza por darse en organizaciones que

ofrecen unos servicios muy estandarizados a los clientes, por lo que se suelen utilizar estrategias de control desde el punto de vista tradicional;

las implicaciones para los recursos humanos son: bajo juicio y autonomía sobre las tareas, proceso de selección simple, énfasis en la “mejor manera” de producir los servicios. Se supervisa que todo

transcurra según los guiones. Un claro ejemplo es el empleo en las empresas de

fast food.

ESTILO DE IMPLICACIÓN

Se basa en la adaptación al cliente en los elementos intangibles del servicio pero con una alta estandarización de los elementos tangibles. La evaluación del rendimiento se controla mediante procesos externos para asegurar la totalidad de la experiencia del cliente. El proceso de selección y motivación de personal será más intenso, por lo demás se parece mucho al trabajo que hacen en implicación. Por ejemplo, sería el caso de los animadores, o monitores de tiempo libre en los hoteles, que tienen el control externo de sus inmediatos superiores, pero al mismo tiempo, la relación con el cliente es muy adaptada a cada caso concreto.

ESTA CLASIFICACIÓN AYUDA A ENTENDER Y

CLASIFICAR LOS SERVICIOS EN EL SECTOR Y PROPONE UNA SERIE DE ACCIONES DE

RECURSOS HUMANOS ADECUADAS AL TIPO DE SERVICIO QUE OFRECE.

BIBLIOGRAFÍA:-“Recursos Humanos para Turismo”; Manuela Pardo y Roberto Luna. Ed. Pearson- Prentice Hall. -“Recursos Humanos y Dirección de Equipos en Restauración”; Miriam León Sánchez y Elena Díaz Paniagua. Paraninfo -Thomson Learning. -“Gestión de Recursos Humanos; Manual para técnicos en empresas turísticas”. Fernando Bayón e Isabel García Isa. Síntesis. -Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Pau Soldevila Matías. Ed. Síntesis.