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INTRODUCCIÓN A LA

ADMINISTRACIÓN

Manual del estudiante

Ciudad Universitaria Santa Anita, 2019

© UNIVERSIDAD DE SAN MARTÍN DE PORRES

Unidad Académica de Estudios Generales

Manual publicado con fines académicos, 2019

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Versión

Amanda Lozada Gamero

Mario Gutiérrez Espinoza

Mario Granda Caraza

Carlos Mendiola Lázaro

Frida Fernández Cabrera

Comisión de Acreditación

y Calidad

Coordinación

Académica de la UAEG 01

Fecha: 23 de enero del 2019 Fecha: 30 de enero del

2019

Fecha: 1 de marzo del

2019

h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |3

Presentación

Un profesional exitoso, es resultado del desarrollo eficaz de competencias instrumentales

metodológicas. Capacidades como la planificación, organización, liderazgo y toma de

decisiones no define solamente a los estudiantes que han elegido la carrera de

Administración. Involucra finalmente a todas las estudiantes en general y en todas las

áreas de su vida: laboral, académico, familiar y personal. Hoy en día estamos en un

contexto donde los estudiantes cuentan con muchos elementos distractores y no saben

administrar el mayor recurso que tienen: el tiempo. Si nos enfocamos al punto de vista

netamente empresarial, el profesional de hoy asume roles de liderazgo, conocimiento,

experiencia y un alto sentido de la ética que marcarán el cumplimento de los objetivos

empresariales.

Para cumplir con el propósito señalado, a través de Estudios Generales, se asume la

misión de iniciar la formación básica de los estudiantes y proporcionar a los futuros

profesionales formación científica, innovadora y humanística.

El Manual de Introducción a la administración, constituye material de apoyo al desarrollo

del curso del mismo nombre, y está organizado en cuatro unidades de aprendizaje: I.

Enfoques teóricos de la administración, escenarios, grupos de interés y responsabilidad

empresarial. II. La administración como ciencia, importancia y roles de la empresa en el

contexto actual. III. La empresa como organización inteligente. IV. Visión estratégica de la

empresa. Cada unidad hace referencia a contenidos, capacidades y actitudes que se

espera alcance el estudiante. Es importante también resaltar que nuestros estudiantes

aprenderán las bases para desarrollar un proyecto empresarial conociendo las acciones y

procesos necesarios para su realización.

Los docentes


ÍNDICE

Presentación ........................................................................................................................... 3

Índice ...................................................................................................................................... 4

UNIDAD I: ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN, ESCENARIOS,

GRUPOS DE INTERÉS Y RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL

Historia y evolución de la administración. Línea de tiempo. Teorías Científica y Clásica .... 6

Teorías administrativas: Relaciones humanas; Comportamiento Organizacional y

Desarrollo Organizacional ................................................................................................... 17

Teorías: Burocrática; Estructuralista; Neoclásica – Modelo APO ....................................... 30

Teorías: Sistemas; Situacional o contingencial; nuevos enfoques en la Administración ... 48

UNIDAD II: LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, IMPORTANCIA Y ROLES DE LA

EMPRESA EN EL CONTEXTO ACTUAL

La Empresa: definición, importancia, características y clasificación. Funciones. ............... 65

Proceso administrativo. Plan y presupuesto empresarial.................................................... 73

Diseño organizacional. Talento humano. Liderazgo y control de gestión ........................... 85

La ética en los negocios. Importancia, impacto y consecuencias. Retos actuales ............ 94

UNIDAD III: LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

El proyecto empresarial: Fundamentos y definición de objetivos. El plan de negocios ... 104

Fabricación del producto / servicio. Local de negocio. Proceso y requerimientos ........... 110

Estudio de mercado. El cliente. Publicidad y promoción ................................................... 121

Inversión en el negocio. Financiamiento. Estudio preliminar de costos. Presupuesto IG131

UNIDAD IV: VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Organización de la empresa, modelo y estatuto de constitución. ..................................... 138

Requerimientos legales para constituir la empresa. Trámites y gastos de constitución .. 143

Finalización del proyecto empresarial ......................................................................................

Presentación y exposición del proyecto empresarial ..............................................................

GLOSARIO ........................................................................................................................ 146

FUENTES DE INFORMACIÓN ......................................................................................... 147


UNIDADES, COMPETENCIA, CAPACIDADES Y ACTITUDES DE LA ASIGNATURA

Competencia Unidades Capacidad Actitudes

Asume una visión integral de la Administración en la organización social, considerando la contribución de la empresa al desarrollo del País.

Unidad I: Enfoques teóricos de la administración, escenarios, grupos de interés y responsabilidad empresarial

Diferencia los enfoques teóricos de la administración contextualizando los escenarios y los grupos de interés la responsabilidad social en el marco del desarrollo sostenible del país

Respeto a la persona

Compromiso

Conservación ambiental

Búsqueda de la excelencia

Unidad II: La administración como ciencia, importancia y roles de la empresa en el contexto actual

Reconoce los rasgos científicos de la administración, su importancia y los roles de la empresa en el contexto del proceso de mejoramiento continuo de los productos y servicios en relación al mercado

Unidad III: La empresa como organización inteligente

Valora el desarrollo de la empresa como organización que aprende, en respuesta a los cambios de los escenarios y el rol de la autoridad en la toma de decisiones

Unidad IV: Visión estratégica de la empresa

Aprecia la importancia de la visión estratégica de la empresa en el mundo cambiante en el marco de la conducta ética y el desarrollo sostenible.


SEMANA

1

UNIDAD I

Tema: Historia y evolución de la administración. Línea de

tiempo. Teorías administrativas parte1: Científica y Clásica

Desde las épocas más antiguas de la historia humana, el hombre practicaba la

administración. El mismo hecho de sobrevivir le permitía planear y organizar sus

actividades ya sea solo o en comunidad. La administración como ciencia es el producto

de múltiples contribuciones a lo largo del tiempo, su riqueza doctrinal es más que evidente

y en esta primera semana conoceremos las dos teorías administrativas: La Científica,

representada por Frederick Taylor y; la teoría Clásica con Henry Fayol.

1.1. Antecedentes históricos de la Administración

Aunque es probable que estudiar historia no se encuentre en su lista de cosas

emocionantes por hacer, le ayudará a comprender las teorías y prácticas actuales,

y podrá ver qué ha funcionado y qué no. Lo que es interesante, desde nuestro

punto de vista, es que la administración se ha practicado durante mucho tiempo.

Esfuerzos realizados por las personas responsables de planear, organizar, dirigir

y controlar actividades han existido durante miles de años. Por ejemplo, las

pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles de que

proyectos de gran alcance, que emplearon a decenas de miles de personas, se

realizaron en la antigüedad. Las pirámides son un ejemplo particularmente

notable. La construcción de una sola pirámide requirió más de 100,000

trabajadores durante 20 años ¿Quién le dijo a cada trabajador lo que debía

hacer? ¿Quién se encargó de que hubiese piedras suficientes en el lugar para

mantener ocupados a los trabajadores? La respuesta es gerentes. Sin importar

cómo se convocaba a estos individuos, alguien tuvo que planear lo que se tenía que

hacer, organizar a la gente y los materiales para hacerlo, ordenar y dirigir a los

trabajadores, e imponer algunos controles para garantizar que todo se realizara

según lo planeado.

Otro ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo

XV, un importante centro económico y comercial. Los venecianos desarrollaron

una de las primeras formas de empresa y participaron en diversas actividades

comunes a las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia,

los buques de guerra flotaban a lo largo de los canales y en cada parada se le

añadían materiales y partes a las embarcaciones.

¿No suena eso muy parecido a un automóvil que 'flota" en una línea de ensamble

de automóviles y a componentes que se le agregan? Además, los venecianos

utilizaban sistemas de almacenamiento y de inventario para dar seguimiento a los


materiales, funciones de administración de recursos humanos para controlar la

fuerza laboral y un sistema contable para llevar la cuenta de ingresos y costos.

En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes.

Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The Wealth of

Nations), donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la

sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral),

es decir, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas. Con la

industria de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10 individuos, cada uno

con una tarea especializada, producían aproximadamente 48,000 alfileres por

día. Sin embargo, si cada persona trabajara sola, realizando cada tarea de

forma individual, sería todo un logro producir incluso ¡10 alfileres diarios! Smith

concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se

mejoraba la habilidad y destreza de cada trabajador, se evitaba la pérdida de

tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con inventos y maquinaria se

ahorraba en mano de obra. La especialización laboral sigue siendo popular. Por

ejemplo, piense en las tareas especializadas que realizan los miembros de un

equipo de cirugía en un hospital, las labores que llevan a cabo los empleados

de cocina de los restaurantes o las posiciones de los jugadores de un equipo de

fútbol.

El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del

siglo XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se

volvió más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los

hogares. Estas grandes y eficientes fábricas necesitaban a alguien que previera la

demanda, que garantizara que los materiales necesarios para la fabricación de

productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera

actividades diarias, etc. Ese "alguien" era un gerente, y ese gerente necesitaría

teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los

primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX.

1.2. La Teoría General de la Administración

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento

humano que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin importar

dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas.

La TGA estudia la Administración de las organizaciones.

La TGA estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde el

punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables

principales: tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad.

Éstas son las principales componentes en el estudio de la Administración de las

organizaciones y empresas. El comportamiento de esos componentes es


sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de

éstos.

Figura 1.1. Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques. Idalberto Chiavenato.

La adecuación e integración entre esas seis variables son los principales desafíos de la

Administración. Las diferentes teorías administrativas dan énfasis a una o más de estas

variables citadas por Idalberto Chiavenato.


Figura 1.2. Variables básicas de la Administración. Idalberto Chiavenato.

Luego de estas precisiones, a continuación conoceremos las teorías representada por

dos ingenieros que desarrollaron trabajos pioneros sobre Administración. Uno, el

estadounidense Frederick Winslow Taylor que desarrolló la llamada teoría científica que

se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa a través de la racionalización del

trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrolló la denominada teoría

clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la

organización y aplicación de principios generales de la administración. Aunque ambos

autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes, sus ideas

constituyeron las bases del llamado enfoque tradicional de la administración.

Figura 1.3.

Teoría Científica

Teoría Clásica

Énfasis en las tareas

Énfasis en la estructura


1.3. Teoría Científica

El enfoque de la teoría científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta

escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas

de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales

métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la

observación y la medición. La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar

de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las

empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la

aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.

Cuando Taylor trabajaba en Midvale Steel Company, fue testigo de muchas

ineficiencias. Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y

de los gerentes, al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la

producción. Taylor, trabajó como ingeniero mecánico en las empresas Midvale y

Bethlehem Steel en Pennsylvania; con una formación muy diligente,

continuamente se horrorizaba con las ineficiencias de los trabajadores. Los

empleados utilizaban técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo.

Con frecuencia "tomaban con calma" el trabajo, y Taylor creía que sólo producían

alrededor de un tercio de lo que en realidad se podía lograr. Prácticamente no

había estándares laborales. A los empleados se les asignaban tareas sin importar

que tuvieran o no las habilidades y aptitudes para realizarlas. Taylor se propuso

remediar lo anterior aplicando el método científico al trabajo de los obreros.

Pasó más de dos décadas buscando intensamente la "mejor forma" de realizar

dichos trabajos.

Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:

– Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un

tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios.

– Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo

necesario para realizarlas.

– Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Taylor, estableció los 4 principios de la administración científica, señalando que el

cumplimiento de estos darian como resultado la prosperidad tanto de los

trabajadores como de los gerentes, estos son:

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la

actuación empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en

procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la

planeación del método de trabajo.


2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor,

en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las

máquinas y los equipos de producción.

3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está

ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La

gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor

posible.

4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que

el trabajo se realice con disciplina.

Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los

compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar

la misma tarea, así como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada

operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada

trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los

demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis

científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos. Ese intento de sustituir

métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el

nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).

La ORT se fundamenta en los siguientes

aspectos:

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y

movimientos.

2. Estudio de la fatiga humana.

3. División del trabajo y especialización del

operario.

4. Diseño de cargos y tareas.

5. Incentivos salariales y premios por

producción.

6. Concepto de homo economicus.

7. Condiciones ambientales de trabajo

(iluminación, comodidad y otros).

8. Estandarización de métodos y de máquinas.

9. Supervisión funcional.

Figuras 1.4 Supervisión funcional


Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban

la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría

clásica de la administración, que se difundió con rapidez en Europa. Si la administración

científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría

clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para

lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la

eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se

lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la

eficiencia individual. En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su

estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos

(secciones, departamentos, etc.) o personas (ocupantes de cargos o ejecutores de

tareas).

1.4. Teoría Clásica

Henri Fayol fue un ingeniero francés y también fundador de la teoría clásica de la

administración. Fayol expuso su teoría en su libro “Administración Industrial y

General”

Según Fayol, las seis funciones básicas que toda empresa cumple son:

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios

de la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de

capitales.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación

de los bienes y las personas.

5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los

balances, los costos y las estadísticas.

6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras

cinco funciones en la dirección. Las funciones administrativas coordinan y

sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima

de ellas.

Para Fayol, las funciones administrativas abarcan los elementos de la

administración, es decir, las funciones del administrador (gerentes).

1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.

3. Dirección: guiar y orientar al personal.

4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.


Henri Fayol también estableció 14 principios generales para la administración, la cual

consideramos un asidero y comprobamos que en su mayoría, son muy importantes para

el cumplimento de los objetivos de cualquier tipo de organización. Estos principios son:

1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar

la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el

poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la

autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas

establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el

principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades

que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses

generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa

y garantizada para los empleados y para la organización.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la

organización.

9. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es

el principio de mando.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el

orden material y humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para

conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene

un impacto negativo en la eficiencia de la

organización. Cuanto más tiempo permanezca

una persona en un cargo, tanto mejor para la

empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan

y asegurar personalmente su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión

entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organización.

Figura 1.5 Henri Fayol con empresarios


ACTIVIDAD 01

CONOCIENDO LAS TEORÍAS BASE DE LA ADMINISTRACIÓN

Objetivo

Reconocer las teorías básicas de la administración y su importancia.

Orientaciones

De manera individual responda según lo señalado en cada uno de los ítems.

NIVEL Pregunta Nº1

CONOCIMIENTO Relacione los conceptos de la columna derecha con

los de la izquierda

PROPOSICIÓN

1. Frederick Taylor Concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica

de la organización.

2. Funciones financieras Construir las estructuras material y social de la

empresa.

3. Principio de planeación Se ganó el título de "padre" de la administración

científica. Énfasis en las tareas.

4. Organización Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la

planeación del método de trabajo.

5. Henry Fayol Relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.

6. Centralización Creador de la Teoría clásica. Se graduó en ingeniería de minas.

NIVEL Pregunta Nº2

COMPRENSIÓN / EVALUACIÓN

Lee atentamente el siguiente párrafo, y responde las siguientes interrogantes

“No existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología existente y sus recursos

disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo”


1. ¿Estás de acuerdo con esta afirmación? ¿Qué opinas?

2. ¿Consideras que se administran adecuadamente los recursos de tu país? ¿Por qué?

3. En tu posición como estudiante y futuro profesional ¿podrías contribuir de alguna manera para que mejore la situación en la administración del país?


NIVEL Pregunta Nº3

SÍNTESIS

De acuerdo a la estudiado en ambas teorías, clásica y

científica, sintetice la información más significativa de

cada una de acuerdo al siguiente esquema:

TAYLOR FAYOL

Administración

Científica


SEMANA 2

UNIDAD I

Tema: Teorías Administrativas: Relaciones humanas,

Comportamiento organizacional y Desarrollo organizacional

2.1. Teoría de las Relaciones Humanas

La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos

patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las

Relaciones Humanas se reveló como un movimiento típicamente estadounidense

vuelto hacia la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de

su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones

industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la

Teoría Clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt

Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es

el fundador de esta escuela.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la

coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la

Teoría Clásica de la Administración.

Como se mencionó anteriormente, el fundador de este enfoque es

Elton Mayo y el experimento de Hawthorne fue crucial para el

cambio que se avecinaban en las organizaciones.

El experimento de Hawthorne

En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos

hizo una investigación para verificar la correlación entre

productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo los

supuestos de la Administración Científica. Poco antes, Mayo

había realizado una investigación en una industria textil que tenía

una elevadísima rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que había probado

inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de

descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios de producción y contrató

una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la

rotación de personal disminuyó. En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició

un experimento en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en

Chicago, para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios,


medida a través de la producción. Elton Mayo

coordinó el experimento, y se amplió al estudio de

la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la

rotación de personal (turnover) y del efecto de las

condiciones de trabajo sobre la productividad del

personal. Los investigadores se dieron cuenta de

que los resultados del experimento eran

afectados por variables de naturaleza psicológica.

El experimento contaba con cuatro fases y se

suspendió el año 1932 por motivos financieros. Su

influencia sobre la teoría administrativa fue fundamental, y sacudió los principios de la

teoría clásica, que era la dominante. Este experimento proporcionó un esbozo de los

principios básicos de la Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las

siguientes:

1. El nivel de producción es resultado

de la integración social

2. Comportamiento social de los

empleados

3. Recompensas y sanciones sociales

4. Grupos informales

5. Relaciones humanas

6. Importancia del contenido del cargo

7. Énfasis en los aspectos

emocionales

Elton Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La conclusión es que las normas del

grupo tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y

materiales. La actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo

social al que pertenece son los factores decisivos de la productividad.

2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los

cambios tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de

amistad en el trabajo y a privar al operario del espíritu gregario.

3. La tarea básica de la Administración es forma una élite capaz de comprender y de

comunicar, con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el personal.

En lugar de tratar que los empleados comprendan la lógica de la administración de la

empresa, la nueva élite de administradores debe percibir las limitaciones de esa lógica y

entender la de los trabajadores. Para Mayo, ya se acabó la fase de la organización

humana en que la comunicación y la colaboración quedaban garantizadas por las rutinas


establecidas.

4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad

social. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos

técnicamente competentes como en ninguna otra época de la historia, y eso se combina

con una total incompetencia social”. Es necesaria la formación de una élite social capaz

de recobrar la cooperación.

5. El ser humano está motivado por la necesidad de “estar junto", de "ser

reconocido", de recibir comunicación adecuada. Mayo se opone a la afirmación de

Taylor de que la motivación básica del empleado era salarial (homo economicus), con el

objetivo de gozar de una mayor remuneración. Para Mayo, la organización eficiente, por

sí sola, no lleva a una mayor producción, ya que es incapaz de elevar la productividad

si no se descubren, localizan y satisfacen las necesidades sicológicas del trabajador.

Se explica las diferentes posiciones de Taylor y de Mayo; por el hecho de que el primero

ascendió en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado y creyó qué todos los

empleados eran motivados como él, mientras que el segundo era un sociólogo que

vivía en el medio universitario preocupado por las condiciones de los trabajadores de su

tiempo, con la poca posibilidad que tenían de satisfacer sus necesidades psicológicas y

sociales.

6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos

primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras

que la fábrica surge como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un

lugar de comprensión y de seguridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión

romántica, el trabajador encontrará en la fábrica una administración comprensiva y

paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales.

Como los métodos convergen hacia la eficiencia y no hacia la cooperación humana (y

mucho menos hacia objetivos humanos) en la sociedad industrial, hay un conflicto social:

la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos

individuales de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la

preocupación exclusivamente por la eficiencia sofoca al trabajador. El conflicto social

debe evitarse a todo costo por medio de una administración humanizada que realice

un tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación

constituyen la clave para evitar el conflicto social. Mayo no ve una posibilidad de solución

constructiva y efectiva del conflicto social; para él, éste es el germen de la destrucción

de la propia sociedad. "El conflicto es una lesión social, la cooperación es el bienestar

social".


2.2. Teoría del Comportamiento Organizacional

La Teoría del comportamiento de la administración y su inicio con Herbert Alexander Simón. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores muy importantes de esa teoría. Dentro del campo de la motivación humana sobresalen Abraham Maslow, Frederick Herzbrg y David McClelland.

La Teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la

redefinición total de conceptos administrativos: al criticar las teorías anteriores, el

conductismo en la administración no solamente reacomoda los enfoques anteriores,

amplía su contenido y diversifica su naturaleza.

La conducta organizacional, es el estudio de la dinámica de las organizaciones y

cómo los grupos e individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia

interdisciplinaria. Por ser sistema cooperativo racional, la organización únicamente puede

alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con la

finalidad de alcanzar algo que individualmente jamás conseguirían. Por esa razón, la

organización se caracteriza por una división racional del trabajo y jerarquía. De la misma

forma que una organización tiene expectativas sobre sus participantes en relación con

sus actividades, talentos y potencial de desarrollo, también los participantes tienen sus

expectativas en relación con la organización.

Las personas ingresan y se hacen parte de la organización para obtener satisfacción de

sus necesidades personales por medio de su participación en ella. Para obtener esas

satisfacciones, las personas están dispuestas a hacer inversiones personales en la

organización o en incurrir en ciertos costos.

Por otro lado, la organización recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y

desempeñen sus tareas. Así, surge una interacción entre personas y organización, a la

que se da el nombre de proceso de reciprocidad; la organización espera que las

personas realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas, mientras las

personas ofrecen sus actividades y trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones

personales.

El enfoque de la Teoría del comportamiento organizacional tiene como base el

conductismo de la psicología. Marca la influencia más fuerte de las ciencias de la

conducta en la teoría administrativa y la búsqueda de nuevas soluciones democráticas,

humanas y flexibles a los problemas organizacionales.

El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o

reaccionan en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos que

de éste reciben.

Las ciencias conductuales trajeron a la teoría administrativa una variedad de

conclusiones sobre la naturaleza y características del ser humano como son:


1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las necesidades

humanas sobresalen las necesidades gregarias, es decir, el hombre desarrolla relaciones

cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organizaciones

sociales y convivir con otras personas.

2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, El ser humano tiene capacidad

de organizar sus percepciones en un todo cognitivo integrado. Su sistema psíquico

permite una organización perceptiva y cognitiva particular en su contenido, pero común

a todas las personas en cuanto a su estructura.

3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto,

es decir, el hombre tiene capacidad de abstracción de la realidad y de comunicación con

las otras personas.

4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender, es decir, de cambiar su

conducta y actitudes en dirección a estándares cada vez más elevados, complejos y

eficaces.

5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los objetivos individuales son

complejos y mutables, de donde se origina la importancia de los objetivos humanos

básicos con la finalidad de comprender claramente la conducta de las personas.

6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de conducta: puede tanto cooperar

como competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos individuales necesitan

ser alcanzados a través del esfuerzo común colectivo. Compite cuando sus objetivos

son disputados y pretendidos por otros. La cooperación y el conflicto se hacen parte

virtual de todos los aspectos de la vida humana.

Nuevas proposiciones sobre la motivación humana

Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en

la conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo las personas se

comportan, se hace necesario el estudio de la motivación humana.

Así, uno de los temas fundamentales de la Teoría del comportamiento de la

administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa

recibió voluminosa contribución.

Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las

necesidades humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la

motivación como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las

organizaciones.


Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se

encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de

influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la

base de la pirámide se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas)

y en la cima, se encuentran las necesidades más elevadas (las necesidades de

autorrealización):

Figura 2.2 Jerarquía de Las Necesidades - Abraham Maslow

Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las

personas en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la

conducta de las personas:

1. Factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las

personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo.

Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, estos factores se

encuentran fuera del control de las personas. Los principales son: sueldo, beneficios

sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores,

condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de

relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etc.

Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.

De manera tradicional únicamente los factores extrínsecos se utilizan en la motivación de

los empleados: el trabajo se consideraba como una actividad desagradable y, para hacer

que las personas trabajaran más, se hacía necesario el recurso de premios e incentivos

salariales, supervisión, políticas empresariales abiertas y estimuladoras, es decir,

incentivos situados externamente al individuo a cambio de su trabajo.


2. Factores intrínsecos, se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de

las tareas que la persona ejecuta. Los principios de eficiencia y economía,

eliminando el desafío y la creatividad individual. Con esto, perdían el significado

psicológico para el individuo que los ejecutaba y creaban un efecto de

"desmotivación", provocando apatía, desinterés y falta de sentido psicológico. El

efecto de los factores motivacionales sobre las personas es profundo y estable.

Cuando los factores motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en

las personas. Sin embargo, cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción.

Debido al hecho de que están relacionados con la satisfacción de los individuos.

Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino la ausencia de

satisfacción profesional. También lo opuesto de la insatisfacción profesional es su

ausencia y no la satisfacción.

Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de

concordancia. Los factores extrínsecos de Herzberg se relacionan con las

necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y de seguridad,

inclusive algunas necesidades sociales), mientras que los factores intrínsecos se

relacionan con las necesidades secundarias (necesidades de estima y

autorrealización).

Teoría X y Teoría Y

McGregor, compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado,

un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la

denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en

relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y).

a. Teoría X

Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones

erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:

- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o

trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

- Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y

sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus

objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la organización.

- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad

y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.

- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las

personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.

Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza; humana conforman la Teoría X,

que refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático y que hace que las


personas trabajen dentro de esquemas y estándares planeados y organizados,

tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organización. Se visualiza a las

personas como meros recursos o medios de producción.

Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:

- La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa

(dinero, materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos

económicos.

- La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,

incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las

necesidades de la empresa.

- Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían

pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Las

personas deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y

controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los

objetivos de la empresa.

- Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa

debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen

trabajador) o de sanción (para el empleado que no se dedique suficientemente a la

realización de su tarea).

La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la

organización pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u

objetivos personales. Cuando un administrador impone arbitrariamente, de arriba hada

abajo, un esquema de trabajo y controla la conducta de los subordinados, este

administrador estará llevando a cabo la Teoría X.

b. Teoría Y

Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La

Teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la

naturaleza humana, que son:

- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas

condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando

se desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita

siempre que sea posible). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es

tan natural como jugar o descansar.

- Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de

la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en

otras empresas.

- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta

adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar


autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de

la empresa. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de

obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.

- El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a

procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la

preocupación exagerada con la seguridad personal son consecuencias de la

experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una característica humana inherente

a todas las personas. Tal conducta no es causa: es efecto de experiencia negativa en

alguna empresa.

- La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de

problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las

personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas

son únicamente parcialmente utilizadas.

En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y

muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual

administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales,

eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en

cuanto a los objetivos.

La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los

valores humanos y sociales.

Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos

impuestos a las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que

realza la iniciativa individual. Las dos teorías son opuestas entre sí.

2.3. Teoría del Desarrollo Organizacional

A partir de la Teoría del comportamiento, un grupo de científicos sociales y

consultores de empresas desarrolló un enfoque moderno, democrático y variado al

desarrollo planeado de las organizaciones, que recibió el nombre de Desarrollo

organizacional (DO). El concepto de DO está relacionado con los conceptos de

cambio y de capacidad de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el

ambiente. Esto llevó a un nuevo concepto de organización y de cultura

organizacional.

Objetivos del DO

Los objetivos comunes de un programa de DO son:

1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la

organización. Se busca la motivación en conjunto con el compromiso, el compartir

objetivos comunes y el incremento de lealtad.


2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las

personas.

3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad

de facilitar la adaptación de toda la organización.

Un nuevo concepto de organización

Para los autores del DO, el concepto de organización es típicamente conductista: "la

organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales

con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Ese concepto

utiliza la noción tradicional de división del trabajo al referirse a las diferentes actividades

y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de

las organizaciones, en lugar de que las personas estén totalmente incluidas en las

organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la organización dependen de

sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la

organización. La organización actúa en un medio ambiente y su existencia y sobrevivencia

dependen de la forma como ella se relaciona con ese medio. Por tanto, la organización

debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que

caracterizan el medio en que opera.

Concepto de cultura organizacional

Cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,

interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma

tradicional con la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida

por todos los miembros de la organización. En otras palabras, la cultura organizacional

representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los

miembros de la organización día con día y que le dan sentido a sus acciones para la

realización de los objetivos organizacionales. Cada organización tiene su propia

cultura corporativa.

Existen culturas

conservadoras que se

caracterizan por su

rigidez, y culturas

adaptables que son

flexibles y maleables. Las

organizaciones deben

adoptar culturas

adaptables y flexibles

para obtener mayor

eficiencia y eficacia de

sus miembros

participantes y alcanzar la

innovación necesaria para navegar por los cambios y transformaciones del mundo actual.


Clima organizacional

El clima organizacional constituye el medio interno o la atmósfera psicológica

característica de cada organización. El clima organizacional se relaciona con la moral y la

satisfacción de las necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo,

puede ser caliente o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo

de cómo los participantes se sienten en relación con la organización. El concepto de

clima organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organización,

tecnología utilizada, políticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos

internos, además de actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a

través de los factores sociales.

Concepto de cambio

Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia

a otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El

mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de

las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de

sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización significan cambio.

Figura 2.3 El clima organizacional nos refiere a la atmósfera psicológica de cada organización


ACTIVIDAD 02


NIVEL Pregunta Nº1

CONOCIMIENTO Responda las siguientes interrogantes


NIVEL Pregunta Nº2

APLICACIÓN

De acuerdo a la teoría de Frederick Herzberg,

identifica cuáles son los factores intrínsecos y

extrínsecos considerando las condiciones familiares,

personales y las condiciones académicas

CRITERIO FACTORES

EXTRÍNSECOS

FACTORES

INTRÍNSECOS

CONDICIONES

FAMILIARES

CONDICIONES

PERSONALES

CONDICIONES

ACADÉMICAS


SEMANA 3

UNIDAD I

Tema: Teorías Administrativas: Burocrática, Estructuralista

Neoclásica – Modelo APO

3.1. Teoría Burocrática

Según el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organización

en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rápidas o

eficientes. El término también se emplea con el sentido de apego de los empleados a

los reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la organización. El menos

informado o ignorante en el asunto dio el nombre de burocracia a los defectos del

sistema (disfunciones) y no al sistema en sí mismo.

El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para él la

burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para lograr eficiencia, la

burocracia explica en los mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas. Según Max

Weber, la burocracia tiene las siguientes características:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos

2. Carácter formal de las comunicaciones

3. Carácter racional y división del trabajo

4. Impersonalidad en las relaciones.

5. Jerarquía de la autoridad.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados.

7. Competencia técnica y meritocracia.

8. Especialización de la administración.

9. Profesionalización de los participantes

10. Completa previsión del funcionamiento. Figura 3.1 Max Weber

Veamos con más detalle, algunas de estas características de la burocracia:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente

establecidos por escrito. En otros términos, es una organización basada en una

legislación propia (como la Constitución del Estado o los estatutos de la empresa privada)

que define anticipadamente cómo deberá funcionar la organización burocrática. Esas

normas y reglamentos son escritos y también exhaustivos porque abarcan todas las

áreas de la organización, prevén todas las ocurrencias y las encuadran dentro de un

esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Las

normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura de


autoridad, un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos

capaces de imponer la disciplina. Así, la burocracia es una estructura social legalmente

organizada.

2. Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas,

decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito.

De allí se origina el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y

procedimientos se hacen para proporcionar comprobación y documentación adecuadas,

así como asegurar la interpretación unívoca de las comunicaciones. Como las

comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la burocracia se vale de rutinas y

formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su

formalización.

De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.

3. Carácter racional y división del trabajo

La burocracia es una organización que se caracteriza por una división sistemática del

trabajo. La división del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecúa a los

objetivos que se alcanzarán: la eficiencia de la organización. De ahí el aspecto racional

de la burocracia. Hay una división sistemática del trabajo y del poder, estableciendo las

atribuciones de cada participante. Cada participante tiene un cargo específico,

funciones específicas y una esfera de competencia y responsabilidad. Cada participante

debe saber cuál es su tarea, cuál es su capacidad de mando sobre los otros, y sobre

todo, cuáles son los límites de su tarea, derecho y poder, para no rebasar esos límites,

no interferir en la competencia ajena y ni perjudicar la estructura existente. Así, la

burocracia es una estructura social racionalmente organizada.

4. Impersonalidad en las relaciones

La distribución de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en términos de cargos

y funciones y no de personas involucradas. Es allí en donde se origina el carácter

impersonal de la burocracia. La administración de la burocracia se realiza sin

considerar las personas como personas, sino como ocupantes de cargos y de

funciones. El poder de cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa. La

obediencia prestada por el subordinado al superior es también impersonal. Él obedece

al superior, no en consideración a su persona, sino al cargo que el superior ocupa. La

burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas

vienen y van, los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo. Así, la

burocracia es una estructura social impersonalmente organizada.

5. Jerarquía de la autoridad

La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de la

jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto

superior. Ningún cargo se queda sin control o supervisión. De allí la necesidad de

jerarquía de la autoridad para definir las jefaturas en los diversos escalones de autoridad.


Todos los cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que encierra privilegios y

obligaciones, definidos por reglas específicas. La autoridad (el poder de control

resultante de una posición) es inherente al cargo y no al individuo que desempeña el

papel oficial. La distribución de autoridad sirve para reducir al mínimo las fricciones, por

vía del contacto (oficial) restrictivo, en relación con las formas definidas por las reglas

de la organización. De esa forma, el subordinado está protegido de la acción arbitraria

de su superior, pues las acciones de ambos se procesan dentro de un conjunto

mutuamente reconocido de reglas.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el

desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo que

quiere, sino lo que la burocracia impone que él haga. Las reglas y normas técnicas

regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se ejecutan de

acuerdo con las rutinas y procedimientos. La disciplina en el trabajo y el desempeño en

el cargo se aseguran a través del conjunto de reglas y normas que ajustan al

empleado a las exigencias del cargo y a las exigencias de la organización: la máxima

productividad. Esa racionalización del trabajo encontró su forma más extrema en la

Administración científica, con el condicionamiento y la capacitación racionales del

desempeño en el trabajo. Las actividades de cada cargo se desempeñan según los

estándares definidos relacionados con los objetivos de la organización. Los estándares

facilitan la evaluación del desempeño de cada participante.

7. Competencia técnica y meritocracia

La burocracia es una organización en la cual la elección de las personas se basa en el

mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales. La selección, la

admisión, la transferencia y la promoción de los empleados son basadas en criterios de

evaluación y clasificación válidas para toda la organización y no en criterios particulares y

arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el

mérito y la capacidad del empleado en relación con el cargo. De donde se origina la

necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para admisión y promoción de los

empleados.

Figura 3.2 Burocracia de acuerdo al enfoque de Max Weber


Disfunciones de la Burocracia

Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:

1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos

Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar

los objetivos de la organización, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante,

independientemente de aquellos objetivos, y los sustituye gradualmente. Las normas y

los reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el

empleado – adquiere "anteojeras" y se olvida que la flexibilidad es una de las

principales características de cualquier actividad racional. Con eso, el empleado

burócrata se transforma en un especialista, no porque posee conocimientos de sus tareas,

sino porque conoce perfectamente las normas y los reglamentos respecto a su cargo o

función. Los reglamentos pasan de ser medios a ser los principales objetivos del

burócrata.

2. Exceso de formalismo y de papeleo

La necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones dentro de la

burocracia con la finalidad de que todo se registre debidamente por escrito puede

conducir a la tendencia hacia el exceso de formalidad, de documentación y, por tanto,

de papeleo. Además, el papeleo constituye una de las disfunciones más llamativas de

la burocracia, lo que muchas veces lleva al menos informado o ignorante sobre el

tema a imaginar que toda burocracia tiene necesariamente un volumen inusitado de

papeleo, de vías adicionales de formatos y de comunicaciones.

3. Resistencia a los cambios

Como todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina, estandarizada,

previsto con anticipación, el empleado generalmente se acostumbra a una completa

estabilidad y repetición de aquello que hace, lo que le proporciona una completa seguridad

respecto a su futuro en la burocracia. Atendiendo a las normas y reglamentos impuestos

por la burocracia, el empleado se transforma simple y sencillamente en un ejecutor de

las rutinas y procedimientos, los cuales llega a dominar con plena seguridad y

tranquilidad con el transcurso del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio

dentro de la organización, el empleado tiende a interpretar ese cambio como algo

que desconoce y, por tanto, algo que puede traer peligro a su seguridad y tranquilidad. Con

eso, el cambio se vuelve indeseable para el empleado. Esa resistencia al cambio puede

ser pasiva y quieta, como puede ser activa y agresiva a través de comportamientos de

reclamación, tumultos y huelgas.


4. Despersonalización de la relación

La burocracia tiene como una de sus características la impersonalidad en la

relación entre los empleados. De donde se origina su carácter impersonal, pues

enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. Eso lleva a una disminución de las

relaciones personalizadas entre los miembros de la organización: frente a los demás

empleados, el burócrata no los toma como personas más o menos individualizadas, sino

como ocupantes de cargos, con derechos y deberes previamente especificados. De donde

se origina la despersonalización gradual de la relación entre los empleados de la

burocracia. Los empleados conocen a sus colegas no por sus nombres personales, sino

por los títulos de los cargos que ocupan. Algunas veces el conocimiento se hace por el

número de registro del colega o por cualquier otra forma de identificación de las

personas, identificación impuesta por la organización.

5. Categorización como base del proceso decisorio

La burocracia se apoya en una rígida jerarquización de la autoridad. Por lo tanto,

quien toma las decisiones en cualquier situación será aquel que posee la

categoría jerárquica más elevada, independientemente de su conocimiento sobre el

tema. Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerárquico más alto, incluso

aunque nada sepa al respecto del problema que está por ser resuelto. Por otro lado,

categorizar significa una forma de clasificar las cosas, según estereotipos, con la finalidad

de usarlas con más facilidad. Cuanto más se utiliza la categorización en el proceso

decisorio, menor será la búsqueda de alternativas diferentes de solución.

6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que

las personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una

burocracia eficaz exige devoción estricta a las normas y reglamentos, esto conduce a

que se transforma en cosas absolutas: no se considera entonces, que las reglas y

rutinas sean relativas a un conjunto de objetivos, sino que se vuelven absolutas. Con el

tiempo, las reglas y las rutinas se transforman en sagradas para el empleado. El

impacto de esas exigencias burocráticas sobre la persona provoca profunda limitación en

su libertad y espontaneidad personal, además de la creciente incapacidad de

comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organización

como un todo. El efecto de la estructura burocrática sobre la personalidad de los

individuos es tan fuerte que conlleva a la "incapacidad entrenada" el empleado

burócrata trabaja en función de los reglamentos y rutinas y no en función de los objetivos

organizacionales que fueron establecidos. Esa "superconformidad" a las reglas,

reglamentos, rutinas y procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento

del burócrata: el empleado hace estrictamente lo contenido en las normas, reglas,

reglamentaciones, rutinas y procedimientos impuestos por la organización. Esa pierde


toda su flexibilidad, pues el empleado se restringe al desempeño mínimo. Pierde la

iniciativa, la creatividad y la innovación.

7. Exhibición de señales de autoridad

Como la burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, se hace necesario un sistema capaz

de indicar, a los ojos de todos, aquellos que detentan el poder. Es de donde se

origina la tendencia de la utilización intensiva de símbolos o de señales de estatus para

demostrar la posición jerárquica de los empleados, como el uniforme, la ubicación de la

sala, del baño, del estacionamiento, del comedor, el tipo de mesa, como medios de

identificar cuáles son los principales jefes de la organización. En algunas

organizaciones (como el ejército, la Iglesia, etc.), el uniforme constituye una de las

principales señales de autoridad.

8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público

El empleado se enfoca hacia adentro de la organización para sus normas y reglamentos

internos, para sus rutinas y procedimientos, para su superior jerárquico; que evalúa su

desempeño. Esa actuación interiorizada para la organización lo lleva a crear conflictos

con los clientes de la organización. Todos los clientes son atendidos de forma

estandarizada, de acuerdo con reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el

público se irrite con la poca atención y desconsideración en relación con sus

problemas particulares y personales. Las presiones del público, que requiere de

soluciones personalizadas que la burocracia estandariza, hacen que el empleado

observe esas presiones como amenazas a su propia seguridad. Es entonces cuando se

origina la tendencia a la defensa en contra de las presiones externas a la burocracia.

Figura 3.3 Disfunciones de la Burocracia


3.2. Teoría Estructuralista

La Teoría estructuralista surgió por alrededor de la década de 1950, como un

desdoblamiento de los análisis de los autores enfocados para la Teoría de la burocracia

que intentaron conciliar las tesis propuestas por la Teoría clásica y por las Relaciones

Humanas.

Los autores estructuralistas procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente

externo, que es la sociedad más grande. De donde se origina, la sociedad de

organizaciones caracterizadas por la interdependencia entre las organizaciones. Surge un

nuevo concepto de organización y un nuevo concepto del hombre: el hombre

organizacional que desempeña papeles simultáneos en diversas organizaciones

diferentes.

El movimiento estructuralista fue predominantemente europeo y tuvo un carácter más

filosófico en el intento de hacer las ciencias interdisciplinarias. Viene del concepto de

estructura (del griego struo - ordenar) como una composición de elementos visualizados

en relación con la totalidad del cual son parte integrante. Las partes se reúnen en un

arreglo estructurado y se subordinan al todo (estructura). Cualquier modificación en una

de las partes implica modificaciones en las demás partes y repercute en las relaciones

entre ellas.

Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad

moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e

interdependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida. Las

organizaciones suavizan todos los aspectos de la vida moderna e involucran la

participación de innumerables personas. Cada organización está limitada por recursos

escasos y por esta razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que

surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribución de recursos. La

eficiencia se obtiene cuando una organización aplica sus recursos en aquella alternativa

que produce el mejor resultado.

Las burocracias constituyen un tipo específico de organización: las llamadas

organizaciones formales. Las organizaciones formales constituyen una forma de

agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un

objetivo específico. La organización formal se caracteriza por reglas, reglamentos y

estructura jerárquica para ordenar las relaciones entre sus miembros. La organización

formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana

(diferencias individuales entre las personas), sacar ventajas de los beneficios de la

especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las

decisiones tomadas. Ese esquema formal "que intenta regular la conducta humana para el

alcance eficiente de objetivos explícitos hace de la organización formal la única entre las

instituciones de la sociedad moderna y digna de estudio especial".


La organización formal se creó pura alcanzar objetivos explícitos y constituye un

sistema preestablecido de relaciones estructurales impersonales que resultan en una

relación formal entre personas, o que permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad y

aumentar la previsibilidad de la conducta. Entre las organizaciones formales se

encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto

grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamaño (proporciones

mayores) o a la naturaleza complicada de las operaciones (como hospitales y

universidades). En las organizaciones complejas, la convergencia de los esfuerzos

entre las partes componentes (departamentos, secciones, etc.) es más difícil por la

existencia de innumerables variables (como tamaño, la estructura organizacional, las

diferentes características personales de los participantes) que complican su

funcionamiento. Los estructuralistas enfocan las organizaciones complejas por causa

de los retos que ésas imponen al análisis organizacional. Las organizaciones formales

por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la Teoría estructuralista tiene

como exponentes, figuras que se iniciaron con la Teoría de la burocracia.

El hombre organizacional

Mientras la Teoría clásica caracteriza el homo económicas y la Teoría de las relaciones

humanas "el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca al "hombre

organizacional" el hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.

En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se encuentra la figura

del hombre organizacional que participa simultáneamente en varias organizaciones.

El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las

organizaciones, necesita tener las siguientes características de personalidad:

1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así como la

diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones, que pueden

llegar a la inversión, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas

relaciones.

2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del

conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación

se hace a través de normas racionales, escritas y exhaustivas, que buscan involucrar a

toda la organización.

3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario

dentro de la organización, en detrimento de las preferencias y vocaciones personales

por otros tipos de actividad profesional.

4. Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación

con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro

de la organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.


Conflictos organizacionales

Los estructuralistas no están de acuerdo con que haya armonía de intereses entre

patrones y empleados (como afirmaba la Teoría clásica) o en que la administración deba

preservar esa armonía a través de una actitud comprensiva y terapéutica (como

afirmaba la Teoría de las relaciones humanas). Ambas teorías ponían fuera de

discusión el problema del conflicto que se deriva de su carácter prescriptivo. Para los

estructuralistas, los conflictos (a pesar de que no todos son deseables) son elementos

generadores de los cambios y de la innovación en la organización.

Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,

consentimiento, consistencia o armonía, se debe recordar que esas palabras presuponen

la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación,

disensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposición (lo

que significa conflicto). El conflicto es condición general del mundo animal). El ser

humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar

de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilización (requisito básico de la

vida humana) son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las

personas a través de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.

Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades

negativas y destructivas del conflicto (tanto interno como externo) sean más visibles. No

existe mejor forma de comprometer la salud de una organización que promover un

conflicto interno. También el conflicto externo, provocado por fuerzas que vienen de

fuera de la organización puede ejercer presión fuertemente desintegradora. Aún más,

el conflicto puede presentar potencialidades positivas, permitiendo el fortalecimiento de

la cohesión grupal y de la organización informal, bien, como el sentimiento de

pertenecer a la organización.

Figura 3.4 Para los Estructuralistas, los conflictos tienen su lado positivo


3.3. Teoría Neoclásica

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a

los problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy. En otros

términos, la teoría neoclásica corresponde: a la teoría clásica maquillada, ecléctica,

que aprovecha la contribución de las demás teorías administrativas.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:

- La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como

planeación, organización, dirección y control.

- Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere

fundamentarse en principios de valor predictivo.

- La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería, debe

apoyarse en principios universales.

- Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias

lógicas y físicas.

- La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador.

Como ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el

conocimiento para servir de fundamento científico a los principios de la

administración.

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis en la práctica de la administración

2. Reafirmación de los postulados clásicos

3. Énfasis en los principios generales de administración

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados

5. Eclecticismo conceptual

Figura 3.5 Peter Drucker

A continuación se explicará cada una de estas características:

1. Énfasis en la práctica de la administración

La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la

administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y

palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración; los autores

neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable,

considerando principalmente la acción administrativa.

La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos

enfatizan en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa

práctica de la administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la

contribución del espíritu pragmático estadounidense.


2. Reafirmación de los postulados clásicos

La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del

comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los aspectos

económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Dado que

los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del

material desarrollada por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo

con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y

flexible. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura

de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema

de autoridad y responsabilidad, y departamentalización.

3. Énfasis en los principios generales de administración

Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el

efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de administración que

los autores clásicos utilizaban como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones

administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos autores, como

Koontz y O'Donnell, Theo Haiman y otros, corresponde a la presentación y discusión

de principios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los

administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa porque deben

planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la

organización (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y las

actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar gerentes y

personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y coordinar y

controlar operaciones para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las

organizaciones.

Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de

administración capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones.

Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada

autor, buscan definir cómo debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar

el trabajo de sus subordinados.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados

Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir

resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función

de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados

que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los

objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de

alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación.


Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente,

se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de

los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada Administración Por

Objetivos (APO), que se estudiará más adelante.

5. Eclecticismo de la teoría neoclásica

Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos

y recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este

eclecticismo, la teoría neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el

modelo ecléctico que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo

XX.

Principios básicos de organización

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización

formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas,

orientadas a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la

organización formal son:

1. División del trabajo

2. Especialización

3. Jerarquía

4. Amplitud administrativa

A continuación se estudiará cada uno de estos principios básicos.

1. División del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o

servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que

consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El

proceso de división del trabajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada

de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de

producción, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina

(que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajador en la

línea de montaje. La importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad

posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad. Este objetivo sólo podía

lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la

repetición constante de la misma tarea.

2. Especialización

La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene

funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos


criterios, y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la

estructura organizacional.

3. Jerarquía

Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la

diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la

especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir

las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa

que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de

funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí

surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda

organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad.

A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del

administrador.

4. Amplitud administrativa

Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad,

los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o

amplitud de control), que indica el número de subordinados que un administrador puede

supervisar. Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando

es amplia. En la práctica, la amplitud de mando promedio establecida por una

organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una

amplitud promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos, produce una estructura

organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos

niveles jerárquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa

horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la

estructura organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.

3.3.1. El Modelo APO “Administración por Objetivos”

La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes,

definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y

utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La APO es un método por el cual el

gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto las responsabilidades se

especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que constituyen los

indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizando

el resultado final, el desempeño del gerente y del subordinado puede evaluarse

objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.


La APO presenta las siguientes características:

1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.

2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

3. Interrelación entre los objetivos departamentales.

4. Énfasis en la medición y en el control de resultados.

5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.

6. participación activa de las gerencias y de los subordinados.

7. Apoyo intensivo del personal.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de

objetivos. Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de

definir y establecer objetivos. Sin embargo esa participación varía según el sistema

adoptado.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

La APO está fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia.

Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades; sin embargo, la idea

básica es la misma: determinar los resultados que el gerente y el subordinado deberán

alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los casos

admite de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica.

3. Interrelación entre los objetivos departamentales

Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar

correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos

comerciales con objetivos de producción, y objetivos de un nivel con los objetivos de los

niveles superiores e inferiores.

4. Énfasis en la medición y en el control de resultados

A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan a elaborar los

planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.

Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la

secuencia, los planes tácticos se desdoblarán y se detallarán en planes operacionales. En

todos los planes tácticos y operacionales, la APO enfatiza la cuantificación, la medición y

el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los

planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. La

medición y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la

implantación de la APO.


5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes

Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de

los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se

establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO

que involucra las etapas descritas.

6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define

los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso. El proceso

se torna mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.

7. Apoyo intensivo del personal

La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y

preparado. No se aconseja el abordaje del tipo "hazlo tú mismo" en la APO, pues ésta

exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el

personal.

La "administración por objetivos” es un modelo de administración por medio del cual las

gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones al

principio de cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la

empresa y en contacto con las metas generales de la organización establecidas por los

accionistas, a través la dirección "Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los

resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser

cuantificable, difícil, relevante y compatible. Lo más posible en números. Son

números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado que pueda

medirse, difícil, importante y compatible con los resultados restantes".

La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes aspectos:

a. Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad

común.

b. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias

egocéntricas de grupos existentes en la organización.

c. Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos

a la omisión.

d. Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. La

organización debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las

fatalidades o a la casualidad.

e. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a

orientar y a prever su distribución con criterio.


Ciclo de la APO

La APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite

correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación

proporcionada por la evaluación de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al

ejercicio fiscal de la empresa (generalmente un año) para facilidad de ejecución y de

control.

En esencia, la APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con

los objetivos individuales de las personas que están encargadas de su realización.

Además, el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo

de sus gerentes y de todo el personal involucrado.

Figura 3.6 Modelo de la Administración por Objetivos


ACTIVIDAD 03


NIVEL Pregunta Nº1

CONOCIMIENTO Relacione los conceptos de la columna derecha con

los de la izquierda

PROPOSICIÓN

1. El estructuralismo Exceso de formalismos y papeleos

2. Peter Drucker Existe carácter formal de las comunicaciones e importancia a las normas y reglamentos

3. Característica de la

Burocracia

Es un método que los gerentes utilizan para definir conjuntamente las metas y especificar las responsabilidades de cada posición en función de los resultados esperados.

4. La APO Considerado padre de la Burocracia

5. Max Weber Señala que los conflictos en la organización involucran aspectos positivos…

6. Disfunción de la

Burocracia Es el mayor representante de la teoría Neoclásica.

NIVEL Pregunta Nº2

COMPRENSIÓN ¿Qué disfunciones de la Burocracia identificas en este

corto de “Mafalda”?


NIVEL Pregunta Nº3

APLICACIÓN/ANALISIS Formar grupos de trabajo para elaborar un cuadro

comparativo de las teorías: Burocrática, estructuralista y

neoclásica. Analizar ventajas y desventajas

BUROCRÁTICA

VENTAJAS DESVENTAJAS

ESTRUCTURALISTA

NEOCLÁSICA


SEMANA 4

UNIDAD I

Tema: Teorías Administrativas: Sistemas, Situacional o

Contingencial, nuevos enfoques de la Administración

4.1. Concepto de Sistemas

Sistema (dei griego: sun = con e istemi = colocar junto) "es un conjunto de

elementos que se encuentran dinámicamente relacionados entre sí”, formando una

actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (información, energía o

materia) y proveyendo salidas (información, energía o materia) procesadas. Los

elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o propósitos) constituyen los

aspectos fundamentales de la definición de un sistema. Los elementos constituyen las

partes u órganos que componen el sistema y están dinámicamente relacionados entre

sí, manteniendo una constante interacción.

La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes

o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un

conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas

biológicos y sociales, como la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad;

y los sistemas cerrados, como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj y el

termostato, entre otros.

Tipos de sistemas

Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas

son:

1. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:

a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y

cosas reales. Se denominan hardware. Pueden describirse en términos

cuantitativos de desempeño.

b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías,

planes, hipótesis ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que

muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. Se denominan

software.

2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

a. Sistemas cerrados: No presentan intercambios con el medio ambiente que los

circunda, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Siendo así, no

reciben influencia del ambiente ni influyen en él. No reciben ningún recurso externo

y nada producen que sea enviado hacia afuera. En rigor, no existen sistemas


cerrados en la acepción exacta del término. La denominación sistemas cerrados

se da a los sistemas cuya conducta es determinística y programada y que

operan con pequeño y conocido intercambio de materia y energía con el medio

ambiente.

b. Sistemas abiertos: También el término se utiliza para los sistemas

estructurados, en donde los elementos y las relaciones se combinan de forma

peculiar y rígida, produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas

mecánicos, como las máquinas y los equipos deben reajustarse constantemente

a las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su

estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema a través de

una operación de adaptación.

Parámetros de los sistemas

Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y

la descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros de

los sistemas son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y ambiente.

1. Entrada o insumo (input) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del

sistema que provee material o energía o información para la operación del sistema. El

sistema recibe entrada (inputs) o insumos para poder operar, es todo lo que el sistema

importa o recibe de su mundo externo. Puede constituirse de información, energía y

materiales.

2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Salida

(output) es el resultado final de la operación de un sistema. Todo sistema produce una o

varias salidas. Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado de sus

operaciones para el ambiente.

3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de

conversión de las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la producción

de un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran los

insumos y de ella salen los productos.

4. Retroalimentación, retroinformacián (feedback) o alimentación de retorno es la función

de sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La

retroacción tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un sistema sujeto a un

monitor. Monitor es una función de guía, dirección y acompañamiento. Así, la retroacción

es un subsistema planeado para "sentir" la salida (registrando su intensidad o calidad) y

compararla con un estándar o criterio preestablecido para mantenerla controlada dentro

de aquel estándar o criterio evitando desviaciones. La retroacción tiene como objetivo

mantener el desempeño de acuerdo con el estándar o criterio seleccionado.


5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto

recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal

forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción. El sistema

y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que el sistema

sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante

interacción. Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad

para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.

El ambiente sirve como fuente de energía, materiales e información al sistema. Como el

ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptación del sistema debe ser

sensitivo y dinámico. Ese enfoque "ecológico" indica que el ambiente puede ser un

recurso para el sistema como puede también ser una amenaza a su supervivencia.

Figura 4.1 El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial

La organización como sistema abierto

El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial.

Las organizaciones son un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica

interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades

sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio

ambiente y recibe influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes

de unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la

finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus

participantes.

En suma, el sistema abierto "puede entenderse como un conjunto de partes en constante

interacción e interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la

suma de las partes), orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica

orientada hacia fines) y en permanente relación de interdependencia con el ambiente

(entendida como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por el

influenciado)".


Figura 4.2 La empresa como sistema abierto

4.2 Teoría Situacional o Contingencial

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no,

dependiendo de las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad

solamente puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón. El

enfoque contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un

único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una forma única y mejor para

organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro,

de un ambiente también variado. Los estudios recientes sobre las organizaciones

complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de la organización y su

funcionamiento son dependientes de su interfaz con el ambiente externo. Diferentes

ambientes requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se

hace necesario un modelo apropiado para cada situación.

La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en

la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque Contingencial explica


que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas

administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

A partir de la Teoría situacional, se desplaza la visualización desde dentro hacia afuera de

la organización: el énfasis se coloca en el ambiente y en las demandas ambientales sobre

la dinámica organizacional. Para el enfoque contingencial son las características

ambientales que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente que

se encuentran las explicaciones causales de las características de las organizaciones.

Así, no existe una única mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it

depends) de las características ambientales relevantes para la organización. Las

características organizacionales únicamente pueden entenderse mediante el análisis de

las características ambientales con las cuales se confrontan.

La Teoría situacional representa un paso más allá de la Teoría de los sistemas en

administración. La visión contingencial de la organización y de la administración sugiere

que la organización es un sistema compuesto de subsistemas y definido por límites que lo

identifican en relación con el suprasistema ambiental. La visión situacional procura

analizar las relaciones dentro y entre los subsistemas, así como entre la organización y su

ambiente y definir estándares de relaciones o configuración de variables. Ésta enfatiza la

naturaleza variada de las organizaciones y busca verificar cómo las organizaciones

operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas.

Ambiente

Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema). Es

la situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la

organización es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su

ambiente. Eso hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente

en la organización. Mapeo ambiental: Como el ambiente es extremadamente vasto y

complejo, las organizaciones no pueden absorberlo, conocerlo y comprenderlo en su

totalidad y complejidad, pues sería algo inimaginable. El ambiente es un contexto externo

que presenta una enorme variedad de condiciones extremadamente variables y

complejas, difíciles de observarse en su conjunto y analizarse con objetividad. Las

organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente para reducir la

incertidumbre a su respecto. En otros términos, la organización necesita diseñar su

espacio ambiental. La organización no hace la estructura ambiental, sino las personas

sujetas a la subjetividad y a las diferencias individuales (sus dirigentes).

Tecnología

Al lado del ambiente, la tecnología constituye otra variable independiente que influencia

las características organizacionales (variables dependientes). Además del impacto

ambiental (para ciertos autores, imperativo ambiental), existe el impacto tecnológico (para

otros autores, imperativo tecnológico) sobre las organizaciones.


Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y

realizar sus tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y rudimentaria (como la

limpieza profunda y la limpieza hecha con escobas) como puede ser sofisticada (como el

procesamiento de datos por la computadora). Pero es evidente que las organizaciones

dependen de la tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. Bajo un punto

de vista administrativo, la tecnología es algo que se desarrolla en las organizaciones por

medio de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y la ejecución de

tareas (know-how) y por las manifestaciones físicas (como máquinas, equipos,

instalaciones) constituyendo un complejo de técnicas usadas en la transformación de los

insumos recibidos por la empresa en resultadas, es decir, en productos o servicios.

La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada

está contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o componentes, etc. Así,

una placa de metal se constituye por el metal más la tecnología que hizo posible su

fabricación que se encuentra incorporada en el equipo industrial. En ese sentido, la

tecnología no incorporada se encuentra en las personas (como técnicos, peritos,

especialistas, ingenieros, investigadores) bajo formas de conocimientos intelectuales u

operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones, o en documentos

que la registran y tienen como objetivo asegurar su conservación y transmisión, como

mapas, planos, diseños, proyectos, patentes, reportes.

Las organizaciones y sus niveles

Para la Teoría situacional no existe una universalidad de los principios de administración y

ni siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. La

estructura y la conducta organizacional son variables dependientes mientras las variables

independientes son el ambiente y la tecnología. El ambiente impone desafíos externos a

la organización, mientras la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con

los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles

organizacionales, que son:

a. Nivel institucional o estratégico. Corresponden al nivel más elevado y consiste de

directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el nivel en que

las decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la organización y

las estrategias para alcanzarlos. El nivel institucional es básicamente extrovertido,

pues mantiene la interfaz con el ambiente, se enfrenta con la incertidumbre por el

hecho de no tener control sobre los eventos ambientales presentes y mucho

menos capacidad de prever con razonable precisión los eventos ambientales

futuros.

b. Nivel intermedio. También llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel colocado

entre los niveles institucional y Operacional y que cuida de la articulación interna

entre ambos. Se trata de la línea del medio del campo. Actúa en la elección y en la

captación de los recursos necesarios, así como en la distribución y colocación de


lo que se produjo por la empresa en los diversos segmentos del mercado. Es el

nivel que se enfrenta con los problemas de adecuación de las decisiones tomadas

en el nivel institucional (en la cima) con las operaciones realizadas en el nivel

operacional (en la base de la organización). El nivel intermedio se compone de la

media administración, es decir, de las personas u órganos que transforman las

estrategias formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de

acción. La media administración forma una cadena escalar de autoridad.

c. Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico es el nivel ubicado

en las áreas inferiores de la organización. Está conectado a los problemas de

ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organización

orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que

será ejecutada, con los materiales que van a ser procesados y la cooperación de

varios especialistas necesarios al andamiento de los trabajos. Es el nivel en el cual

las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan: involucra el trabajo básico

relacionado con la producción de los productos o servicios de la organización.

El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador

de todas las teorías administrativas. Además de

considerar todas las contribuciones de las varias

teorías anteriores, éste logra abarcar y medir todas las

cinco variables básicas de la teoría administrativa, que

son: tareas, estructuras, personas, tecnología y

ambiente. Es con la Teoría situacional que se observa

con más nitidez que las fronteras entre las varias

teorías administrativas se hacen cada vez más

permeables e inciertas debido a un creciente y activo

intercambio de ideas y conceptos.

La Teoría situacional es la más reciente de las teorías administrativas y marca un paso

más allá de la Teoría de sistemas. La Teoría situacional parte hacia nuevos modelos

organizacionales más flexibles y orgánicos, como la estructura matricial, la estructura en

redes y la estructura en equipos. También enfatiza

el modelo del hombre complejo y enfoques

contingenciales sobre motivación y liderazgo. En

una apreciación crítica, se verifica que la Teoría

situacional es ecléctica e interactiva, pero al mismo

tiempo relativista y situacional. En algunos

aspectos, parece que la Teoría situacional es más

una forma relativa de enfrentar el mundo que

propiamente una teoría administrativa.


4.3 Nuevos enfoques de la Administración

Tal como hemos visto, la teoría administrativa ha ido perfeccionándose a través del

tiempo y de las demandas organizacionales internas como externas. En la actualidad,

muchas empresas aplican en la gestión administrativa enfoques o herramientas que

hacen posible que estas puedan cumplir con sus metas y objetivos. A continuación,

detallaremos algunas de ellas.

4.3.1. Reingeniería

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede

considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. Según

Champy y Hammer (1994) “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y

contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Profundizando en esta definición observamos que contiene los siguientes conceptos

claves:

Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio,

el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su

funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma

mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los

supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una

revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran

incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la

empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando

los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer

las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está

haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se

concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la

palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios

superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar

lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos

existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo.

Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento

de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica

la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o

incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar

el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía

analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no


emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita

alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%,

aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida

introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar

otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de

incrementos de mejora de la calidad.

El problema de la Ford Motor

Hace veinte años Ford atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su

actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en

dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la

década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se

desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para

intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en

aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que

usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus

previsiones iniciales. Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede

considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante

los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a

Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los

directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a

través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta

el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de

cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño. Una vez acometida

la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser

“abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le

proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento

incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El

nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en

cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de

compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con

reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es

el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se

reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un

potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este

despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con

éxito.


4.3.2. Outsourcing

El Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras "out" que traducida al

español significa fuera y "source" cuyo significado es fuente u origen, es decir, la

expresión se refiere a una fuente externa, la cual generalmente dentro del ámbito

empresarial es utilizada para referirse a la subcontratación, externalización o

tercerización, el cual, podemos definir como un proceso empleado por una empresa en el

cual otra empresa u organización es contratada para desarrollar una determinada área de

la empresa contratante.

El objetivo de dicho proceso busca encontrar una fuente externa que pueda funcionar en

un área del negocio de manera más eficiente, obteniendo así más tiempo y recursos para

centrarse en los aspectos clave de la gestión empresarial, el “core” del negocio.

Para tener una mayor claridad a continuación recurriremos a las definiciones que varios

autores han dado al respecto.

De acuerdo a Werther y Davis, (2000) los servicios de outsourcing son conocidos como

servicios externos que una empresa requiere para completar funciones administrativas o

de determinadas tareas técnicas que esta ya no puede realizar de manera interna por

múltiples razones, y la mayoría de las veces estas son por razones económicas.

En el año 2005 se consideró al Outsourcing como el abastecimiento externo cuyo

proceso consiste en transferir la responsabilidad de un área de servicio y sus objetivos a

un proveedor externo, impulsado por la necesidad de reducir costos ocasionados por

ingresos escasos o presupuestos más limitados, fusiones y adquisiciones que han creado

muchos sistemas redundantes.

Para Chase y Alilano, (2005) la subcontratación es la acción de mover algunas de las

actividades internas y responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores

externos. La subcontratación implica más que los contratos comunes de compra y

consulta, ya que no solo se transfieren las actividades sino también los recursos que

permiten llevar a cabo dichas actividades, incluyendo personal, instalaciones, equipo,

tecnología y otros activos. Así mismo se transfieren las responsabilidades para tomar

decisiones relativas a determinados elementos de las actividades.

Los proveedores externos representan un valioso instrumento para el crecimiento de una

compañía y para la conservación de su posición competitiva. Permiten a una empresa

concentrarse en sus aptitudes y delegar a compañías externas la realización de

actividades para las que estas sean especialmente aptas. Koontz y Weihrich, (2002)


El Outsourcing es una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa en la

que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la

empresa. Barry (2003)

4.3.3. Benchmarking

El vocablo benchmarking, del inglés bench (soporte, plataforma) y mark (marca, señal),

proviene, según diversos autores, de la Inglaterra del siglo XIX, en concreto, del mundo

de la agricultura. Por aquel entonces, ante la dificultad para medir extensiones de tierra,

de una forma muy similar a la que habían desarrollado los egipcios, realizaban un corte en

una piedra o muro, este era el soporte (bench) y sobre el mismo se colocaba un

instrumento de medición para, a partir de esa marca (mark), realizar las posteriores

mediciones. Dentro el mundo empresarial, este concepto abre camino a un amplio

abanico de interpretaciones. No obstante, puede ser concebido a modo de filosofía

empresarial, entendida como el análisis de procesos, productos y servicios desde una

perspectiva crítica, dirigida a la mejora continua de la organización. Pretende, en

definitiva, poner en cuestión desde el seno de la organización su propia gestión. De igual

modo, hace referencia a la aplicación de diversas técnicas de análisis para identificar a los

“otros”, analizarlos, evaluarlos y hacer uso de lo aprendido para evolucionar. Supone un

compromiso estratégico en referencia a nuestra competencia. John G. Fisher en su obra

“Cómo superar a la competencia” (2001) hace un repaso a algunas de las definiciones

más populares del benchmarking, también conocido como evaluación comparativa por

numerosos autores. En 1988, el Dr. Mohamed Zairi, académico británico y padre del Total

Quality Management, definía dicha práctica como “cualquier cosa empleada como punto

de referencia o comparación. Algo que sirve de norma y puede ser utilizado por otros;

todo lo que tiene que ver con las medidas comparativas” (Fisher, 2001, p19). No deja de

ser una concepción en exceso genérica y ambigua del fenómeno, pero supone el primer

acercamiento a dicho proceso dentro de su obra “Competitive Benchmarking” (1988). Un

año más tarde, Robert C. Camp, actual presidente de la Global Benchmaking Networking

y padre del benchmarking, lo describe como “la búsqueda de la mejores prácticas y su

implantación… El proceso continuo de medición de nuestros productos, servicios y

prácticas frente a nuestros competidores más duros, en comparación con la empresas

tenidas por líderes”. (Fisher, 1996, p19). Actualmente, la propia Global Benchmarking

Network establece una definición que lo describe como un proceso de descubrimiento

estratégico, basado en la búsqueda, identificación, comprensión, adaptación y, finalmente,

implementación de soluciones. Las mismas, deben conducir a la compañía a un

rendimiento empresarial superior, a partir de las mejores prácticas de negocio.

4.3.4. Empowerment

El concepto de empoderamiento hace referencia a autorizar, permitir, o dar poder a algo o

alguien para realizar algo. El diccionario de Oxford lo consideraba antes, como delegación

de poder, ahora como empoderar “to enable”, capacitar a uno a hacer algo.


Según Rappaport (1987), el empoderamiento es un proceso mediante el cual las

personas, organizaciones y comunidades logran control sobre sus asuntos, sin dejar a un

lado la facultad para realizar sus acciones, como se resume en el enunciado de Ken

Blanchard y otros en el libro “Empowerment”, “estar facultado significa que uno tiene

libertad de actuar; también significa que uno es responsable por los resultados” Blanchard

(1996, p. 94), concepto reforzada por Sánchez (1996), quien lo define como el proceso o

mecanismo por medio del cual las personas, organizaciones o comunidades adquieren

control o dominio sobre temas de interés o asuntos que le son propios; se refiere a la

libertad que los empleados sienten cuando son facultados y se les delega poder, (Daft,

1998). Así mismo, para Rappaport (1981); Rappaport, Swift y Hess, (1984) y Page y

Czuba (1999), el empoderamiento hace alusión al mecanismo que fomenta en las

personas control, dominio o maestría sobre sus propias vidas; el cual es desatado en el

momento que los superiores otorgan poder, experimentando con ello, un sentido de

control y propiedad sobre sus puestos de trabajo, como lo expone, Wellin, Byham y

Wilson (1991). En esencia es semejante al concepto de delegación, la única diferencia se

da en el aspecto de autoridad, al manejarse de forma continua. Este proceso, según Za

Sathar & Kazi (1997), no solo implica tener acceso a los recursos, sino la obtención de

control por medio de la toma de decisiones, elección, confianza en uno mismo y

propiedad.

4.3.5. Downsizing

Gómez-Mejía y Balkin (2002) definen este término como la estrategia de gestión usada

para reducir el tamaño y el ámbito de un negocio y mejorar así su rendimiento financiero;

fue adoptado por Estados Unidos a finales de la década de los ochenta, con la intención

de identificar determinadas prácticas empresariales de gestión, destinadas a la reducción

de personal, con mucha frecuencia acompañadas de reestructuraciones (Magán y

Céspedes, 2007). Las características de ese momento en donde se observaba una mayor

competencia internacional, liberalización de la industria y rápidos cambios tecnológicos,

época conocida como el “nuevo capitalismo” (Budros, 1997), dieron lugar a

organizaciones más pequeñas, estructuras organizacionales más simples.

Es importante destacar existen diferentes políticas para llevar a cabo el downsizing, es

decir, no sólo se traduce en despidos masivos, sino también en las formas de

reubicaciones, jubilaciones anticipadas, bajas incentivadas o congelación de

contrataciones (Greenhalgh et al., 1988). Cascio (1993) destaca que no incluye el despido

de individuos por alguna causa justificada, salidas voluntarias; tampoco incluye

jubilaciones en tiempo normal o abandono de trabajo. Por su parte Freeman y Cameron

(1993) opinan que el downsizing no es sinónimo de despido, aunque la mayor parte de las

veces el downsizing se materializa en éstos, esta práctica engloba otra serie de políticas

operativas como traslados, bajas incentivadas, bajas naturales sin nuevas contrataciones.

De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004) downsizing es


la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos

de trabajo.

Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido masivo de

empleados, sino que va más allá, destacando tres tipos, en función de la estrategia

seguida:

• Reestructuración numérica: Es una estrategia a corto plazo la cual se basa en la

reducción del número de efectivos.

• Reestructuración funcional: Es una estrategia a mediano plazo con la cual se pretende

lograr una reestructuración de procesos; esto a través de diversos métodos tales como:

redefinición de tareas, eliminación de niveles, fusión de unidades y supresión y

reconversión de algunas funciones.

• Reestructuración estratégica: Estrategia a largo plazo que tiene como objetivo la

reconfiguración de la organización y de sus parámetros, con la cual se consideran

aspectos como: cambio de las responsabilidades, recomposición de la fuerza de trabajo,

implicación global, mejora continua y una revisión de la validez del actual sistema de

valores y normas de la organización.

Freeman y Cameron (1993) destacan dos tipos de despidos: los despidos reactivos y los

despidos proactivos, los primeros son aquéllos que se realizan como una respuesta

defensiva, mientras que los segundos se dan como estrategia para mejorar la

competitividad. De acuerdo con algunos estudios, los despidos proactivos son los que

ofrecen mejores resultados.

Figura 4.3 Los nuevos enfoques en la Administración hacen posible el mejoramiento de sus

procesos


ACTIVIDAD 04


NIVEL Preguntas Nº1 y 2

CONOCIMIENTO Identifique la veracidad (V) o falsedad (F) de los

siguientes enunciados y responda las siguientes

preguntas

PROPOSICIÓN V o F

1 Los sistemas pueden ser abiertos, cerrados, físicos o abstractos.

2 En la teoría situacional o contingencial existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

3 El ambiente y la tecnología son factores externos que inciden en las organizaciones y sistemas.

4 En la Reingeniería nos referimos a cambios radicales y espectaculares

5 En el caso de una empresa que aplica el Benchmarking, puede adoptar

las medidas o estrategias de otras empresas exitosas

6 Empowerment significa no dar poder a las personas dentro de una

organización

¿ Porqué son importantes los sistemas en una organización?

¿Qué es la “retroalimentación”?

¿Una empresa siempre tendrá el enfoque de sistema abierto? Sustente

¿Qué beneficios tendrá una empresa que considera la teoría contigencial en su gestión?


NIVEL Pregunta Nº3

APLICACIÓN

Elaborar un cuadro resumen de los enfoques modernos,

que contenga: concepto, ventajas, el porqué de su

utilización, importancia y características.

Investigar qué empresas peruanas aplican estos enfoques

administrativos estudiados.


GLOSARIO

Lucrativo. Que produce utilidad y ganancia. Que genera lucro.

Competitividad. Capacidad de competir. La competitividad es la capacidad de una

persona u organización para desarrollar ventajas competitivas con respecto a sus

competidores y obtener así, una posición destacada en su entorno.

Gerencia. Persona o conjunto de personas que se encargan de dirigir, gestionar o

administrar una sociedad, empresa u otra entidad.

Eficiencia. Es la relación que existe entre los recursos empleados en un proyecto y los

resultados obtenidos con el mismo. Hace referencia sobre todo a la obtención de un

mismo objetivo con el empleo del menor número posible de recursos o cuando se

alcanzan más metas con el mismo número de recursos o menos. La eficiencia es muy

importante en las empresas, ya que se consigue el máximo rendimiento con el mínimo

costo.

Retroalimentación. Es un proceso mediante el cual un sistema, puede ser de cualquier

tipo, recibe energía proporcionada por sí mismo para así garantizar su funcionamiento. Es

posible advertir la retroalimentación en la informática, la arquitectura, la ingeniería, la

biología y la economía, entre otros ámbitos. A nivel general, puede decirse que la

retroalimentación implica que la señal que sale regresa a su origen para luego, tras un

análisis que permite realizar distintos ajustes, volver a salir.

Ineludible. Que no puede ser eludido. Necesario, forzoso.

Estandarización. Estandarización o normalización es un proceso de búsqueda de

patrones de equilibrio y unificación de las características de un producto o servicio, con el

fin de establecer normas de asimilación a un modelo a seguir para la fabricación en serie.

La aplicación de normas estándar de producción es relevante en la era de la globalización

por parte de cada empresa, para introducirse comercialmente en los distintos mercados

internacionales.

Estructura. Conjunto de relaciones que mantienen entre sí las partes de un todo. Modo

de estar organizadas u ordenadas las partes de un todo. La noción de estructura tiene

innumerables aplicaciones. Puede tratarse de la distribución y el orden de las partes

principales de un edificio o de una casa, así como también de la armadura o base que

sirve de sustento a la construcción.

https://economipedia.com/definiciones/ventaja-competitiva.html


SEMANA 5

UNIDAD II

Tema: La Empresa, definición, importancia,

características y clasificación. Funciones de producción,

comercial y financiera

Una empresa no puede subsistir sin una buena administración, porque esta fija las

funciones de planeación, organización, dirección y control. La esencia de una empresa

esta puesta en una buena administración, por lo tanto esta hará que la empresa se

desarrolle, avance y sea sostenible por ser la base de su funcionamiento.

La empresa: La empresa es una unidad económica de producción, que organiza los

factores formando una unidad financiera y de decisión. Los factores son el trabajo, capital,

bienes y conocimiento.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

- Producir bienes y

servicios - Obtener beneficios - Satisfacción de los clientes - Beneficiar a los empleados

- Lograr la supervivencia

- Mantener un crecimiento

- Ser rentable

- Beneficiar a la comunidad

VALORES Institucionales

DE LA EMPRESA

- Código de Conducta

- Código de Ética

- Responsabilidad social

Fin económico, social y lucrativo


Figuras 5.1. Elaboración propia

Hoy en día, las empresas buscan el éxito. Como ya hemos visto, existen diversos factores

y elementos que harán posible ello. No es fácil administrar una empresa, en realidad es

todo un desafío. Recordamos el eclecticismo aprendido en la Teoría Neoclásica, donde

recogía las mejores ideas de cada postura, eso más un adecuado liderazgo, harán posible

que le empresa pueda cumplir con sus metas y objetivos trazados.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA CON

ÉXITO

- Conjunto de factores de

producción, comercial y financiero - Tendencia “hacer algo”, reingeniería, buscar calidad etc - Concentrarse en lo que conocer mejor y fomentar la competitividad

- Satisfacer y cubrir las necesidades de los clientes - Filosofía basada en sus lideres y trabajo en equipo, con todo el personal - Cubre la seguridad social y el sostenimientos de servicios públicos

FUNCIONES DE LA EMPRESA

- Funciones Administrativas:

Planear, dirección, organizar y controlar

- Producción

- Financiera

- RRHH

- Comercial


En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos

humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de

utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un

administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los

objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina

naturaleza y capital.

Clasificación de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué

aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además

cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los

tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.

Según la actividad o giro:

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

• Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función

primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

- Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

- Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.

- Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

• Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de

bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las

industrias, a su vez, se clasifican en:

- Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea

renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las

pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

- Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos

terminados, y pueden ser:

De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las

necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles,

alimentos, aparatos eléctricos, etc.

De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria

ligera, productos químicos, etc.

• Servicios: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se

clasifican en:

- Transporte

- Turismo

- Instituciones financieras

- Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)

- Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)

- Educación


- Finanzas

- Salubridad

Según la forma jurídica:

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.

Podemos distinguir:

• Empresas individuales (persona natural): si sólo pertenece a una persona. Esta

puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con

responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en

el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la

forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o

de carácter familiar.

• Empresas societarias o sociedades (persona jurídica): constituidas por varias

personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, cerrada y

abierta, la sociedad de responsabilidad limitada, sociedad civil, entre otros. Por su

función social, son consideradas como sociedades con fines de lucro.

• Las asociaciones, las cooperativas, fundaciones u otras organizaciones de

economía social. También son consideradas como sociedades sin fines de lucro.

Según su dimensión:

Para medir el tamaño de la empresa, el principal indicador es el volumen de ventas al

año. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a

continuación:

- Micro empresa: si el monto de sus ventas anuales sobrepasan las 150 UIT*

- Pequeña empresa: De 150 UIT hasta el monto máximo de 1,700 UIT

- Mediana empresa: De 1,700 UIT hasta 2,300 UIT

- Gran empresa: Ventas mayores a 2,300 UIT

* Valor de la UIT (2019) S/4,200

Según la procedencia de capital:

- Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares.

- Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado

- Empresa mixta: si la propiedad es compartida, particulares y Estado.


Por su Régimen tributario:

Figura 5.2. Sunat

Por sectores económicos:

Los sectores económicos son la división de la actividad económica de un estado o

territorio en los sectores primario, secundario, terciario y cuaternario


Sectores Económicos: Actividades o conjuntos de actividades económicas. Los grandes

agregados en los que se divide a efectos de su análisis la actividad económica nacional.

Se ha hecho clásica la clasificación del conjunto de actividades económicas de un país en

tres grandes grupos o sectores: sector primario (minería, agricultura, ganadería, pesca y

silvicultura), sector secundario (industrias manufactureras o transformadoras) y sector

terciario (comercio y servicios en general), a los cuales se añade más recientemente el

denominado sector cuaternario, en el cual se suelen incluir las actividades económicas

relacionadas con las nuevas de servicios de sofisticada tecnología.

Figura 5.3 Clases de empresas. Elaboración propia


Funciones de la Empresa

Entre las diversas actividades que realiza una empresa, podemos determinar estas

siguientes funciones

:

- Producción u operación

- Finanzas y Contabilidad

- Comercial

- Logística o Despacho

- Marketing

- Recursos Humanos o Gestión del Talento Humano

Es aquella que formula los métodos adecuados par la elaboración de productos, al suministrar y coordinar la mano de obra, equip, material. Es el corazón porque analiza, mide, controla la calidad de lo que se fabrica, control de inventarios y seguridad industrial

Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro de capital, inversiones, financiamiento, planifica, controla las operaciones con el objeto que puedan funcionar y lograr la sostenibilidad de la empresa

Su fin es unir factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere , en el momento oportuno, el lugar preciso y el precio adecuado. Desarrolla la estructura organizativa, con buenas decisiones y comunicación.

PRODUCCIÓN

U

OPERACIÓN

FINANZAS

Y

CONTABLES

COMERCIAL


La Administración y la función financiera

- Planeamiento financiero: lograr una estructura de inversión (usar los fondos en

alternativas rentables) y financiación (obtener los fondos al menor costo financiero)

para maximizar el valor de la organización. Se realiza mediante la elaboración de un

presupuesto.

- Organización: distribución de los recursos financieros por áreas en la empresa.

- Dirección, orientación al personal en la ejecución del presupuesto según lo planificado.

- Control, monitoreo del uso de los fondos, se compara lo presupuestado con lo

ejecutado, las variaciones deben ser explicadas para realizar las acciones correctivas

correspondientes.

Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano que vaya con los objetivos de la empresa, con adecuada selección, capacitación y desarrollo.

La función importante es proveer de RH idóneo de acuerdo a la planeación, para tener la cantidad y calidad de RH adecuado para alcanzar los objetivos

Son acciones o actividades que se llevan a cabo para ordenar, organizar los flujos de materiales y de información con el objetivo de garantizar un servicio al menor costo.

Lo principal es proveer a todas las unidades operativos los suministros necesarios para trabajar

La función principal es manejar y coordinar estrategias de venta. Está encargado de satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente, y ganancias para la empresa.

El objetivo del departamento es ubicar y posicionar la empresa en el mercado, e incrementar las ventas o los ingresos. Utilizando las 4 Ps

MARKETING

LOGISTICA

RECURSOS

HUMANOS


ACTIVIDAD 05

CASOS PRÁCTICOS EMPRESARIALES

NIVEL Pregunta Nº1

COMPRENSIÓN /

ANÁLISIS Resuelve las interrogantes del siguiente caso planteado

1. ¿Qué errores de gestión ha cometido el Sr. Mármol?

2. ¿Qué le recomendarías al Sr. Mármol para que pueda sobrellevar dicha situación?

3. ¿Qué teoría o variables administrativas debe considerar en el eventual cambio de

gestión de su tienda?

NIVEL Pregunta Nº2

APLICACIÓN En grupos, formarán una empresa de acuerdo a los criterios aprendidos en la clasificación: actividad, sector económico, régimen tributario, tamaño, etc.


SEMANA 6

UNIDAD II

Tema: Proceso administrativo. Plan y presupuesto

empresarial

¿Recuerdas a Fayol en su teoría Clásica de la Administración enfatizando 5 funciones del

gerente o administrador: Planeación, Organización, Dirección, Coordinación y Control?

¿Recuerdas que ya para la teoría Neoclásica no se consideraba el proceso de coordinación?

Pues, en la actualidad, la Administración en cualquier organización existente debe cumplir

mínimamente estos 4 procesos.

Los autores Koontz, H. y Weihrich H. (2012) conceptualizan las funciones del proceso

administrativo de la siguiente manera:

Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que trabajan

en grupo, la tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos comprendan tanto el

proyecto a realizar como los objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Si se quiere

que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo que se espera que

cumplan. Ésta es la función de la planeación, la base de todas las funciones gerenciales

que consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias

para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias

alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los

objetivos preseleccionados.

Los planes pueden clasificarse como misiones, objetivos, estrategias, políticas,

procedimientos, reglas, programas y presupuestos.

En cambio, organizar se define como:

• Identificar y clasificar las actividades necesarias.

• Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

• Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para

supervisarlo.

• Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y

vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones y los departamentos) en la estructura

organizacional.

La dirección y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el

gerente más efectivo casi siempre será también un líder efectivo, y que dirigir es una función

esencial de los gerentes, hay más en administrar que sólo dirigir; como se señaló en

capítulos anteriores, incluye una planeación cuidadosa, establecer una estructura

organizacional que ayude a las personas a alcanzar las metas e integrar personal lo más


competente posible en esa estructura. La medición y corrección de las actividades del

personal mediante el control es también una función importante de la administración, como

se demostrará en la sexta parte; sin embargo, todas estas funciones gerenciales lograrán

poco si los gerentes no saben cómo dirigir a las personas o no comprenden los factores

humanos de sus operaciones de manera que generen los resultados deseados.

La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que

contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.

La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar

que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se

relaciona estrechamente con la función de planear; de hecho, algunos autores sobre

administración consideran que estas funciones no pueden separarse, aunque es sensato

distinguirlas conceptualmente y por ello se analizan de manera independiente en las partes

segunda y sexta del libro; sin embargo, planear y controlar pueden considerarse como unas

tijeras que no funcionan a menos que cuenten con sus dos hojas. Sin objetivos y planes, el

control no es posible porque el desempeño debe medirse frente a los criterios establecidos.

El Presupuesto y el Proceso de Dirección

Según los expresa Jorge E. Burbano Ruiz, en el texto: “Presupuestos. Enfoque de gestión,

planeación y control de recursos (universidad del Valle), las funciones, así como las ventajas

y desventajas de los presupuestos son las siguientes:

La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende

mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la administración misa, o sea,

como parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación,

dirección y control.

La planeación y el control como funciones de la gestión administrativa se materializan en el

proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la

dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los

objetivos.

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de los

límites preestablecidos. Mediante él se comparan los resultados reales frente a los

presupuestos, se determina las variaciones y se suministran a la administración elementos

de juicio para la aplicación de acciones correctivas.

Sin presupuesto, la dirección de una empresa no se sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no

puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede incurrir en la

administración incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear

la capacidad instalada de producción y no dispone de información requerida para medir el

cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los

resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades.


La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los

presupuestos ni tampoco, con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos,

disponer del acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organización. Si se

pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su máximo

potencial es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso

de presupuestación.

Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos, el principal

logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos

los niveles de la administración en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el

concurso de los supervisores y señalaron que lo importante era enseñar a los mandos

medios a “utilizar y comprender el presupuesto”.

Los autores consideran que cuanta más participación se dé al personal administrativo y al

personal operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto los

motivará, se sentirán auto realizados y asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos

propuestos.

Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y

acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas

o funciones. Prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se

define como, por qué o para qué se efectuó y si no se cuenta con los recursos suficientes

para ejecutarla.

Para mayor precisión pueden afirmarse que:

“Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada

por cada sección de presupuestos, el jefe de finanzas, es auxiliar de contabilidad o el

contador”. Estos sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados

obtenidos por las áreas responsables de la operación, con el fin de ayudar a la

administración a analizar, interpretar y reaccionar.

“Tampoco podría confundirse con un pronóstico elaborado por unos pocos, si con ello

queremos predecir eventos futuros o estimar la posible demanda de los productos”.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección de sus empresas obtendrán

mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber

previsto el futuro. Sus ventajas son notorias:

1. Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante

la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.

2. La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y oportunidades y crea

entre sus miembros el hábito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente antes de tomar

decisiones.

3. De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se

concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

4. Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.

5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.


6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de

la empresa, dado el costo de los mismos.

7. Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedio” y permite su comparación

con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones

y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

Además de sus ventajas, también tiene sus desventajas:

1. Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los

determinaron.

2. Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que sirva

de guía a la administración y no para que la suplante”.

3. Su implantación y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus beneficios se tendrán

después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que

participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse, según Jorge E. Burbano Ruiz, desde varios puntos de

vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.

A Corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

A Largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En

el caso de los planes del gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo

presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos

generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como

generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los

servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales,

capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de

los mercados internacionales.

Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de

inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de

intereses accionarios y expansión de los mercados. También se recurre a estos planes

cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad

conocida como “uno-cuatro”, es decir, en el cual se detalla con amplitud el primer año y se

presentan datos generales para los años restantes.

Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las

actividades del primer año.

Cumplido el primero año, será necesario revisar el plan a largo plazo y, con base en las

experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo

año y cuantificarlos por medio del presupuesto.


De operación o económicos

Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se

elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias

proyectadas. Entre éstos podrían incluirse:

Ventas – Ingresos operacionales

Producción

Compras

Uso de materiales

Mano de obra

Gastos operacionales *Ventas – Mercadeo

*Administrativos

Financieros

Incluyen el cálculo y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.

Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como

de erogaciones capitalizables.

• Presupuesto de tesorería

Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil

realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las

diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado,

recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o

dividendos reconocidos por la intervención del capital social de otras empresas) o con la

salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización de créditos

o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos.

Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque mediante él se

programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades

monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a

créditos o a liquidar activos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación

externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

• Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones

en adquisición de terrenos, construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y

equipos.

Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos

requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las

tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de

inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta

que no es viable aplicar un índice universal de incremento de precios a todo tipo de activos

fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflación específicos atribuibles a la

inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos.


Presupuestos del sector público

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren los gastos de

funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las

entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como

la remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de

funcionamiento de las entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa

privada (puentes, termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de

comunicación, etc.), la realización de obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la

amortización de compromisos ante la banca internacional.

Este presupuesto de gastos debe ser equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir

las formalidades establecidas en la ley para su aprobación, ejecución y control.

Presupuestos del sector privado

Los utilizan las empresas privadas como base de planificación de las actividades

organizacionales.

Presupuestos del tercer sector

Una organización del tercer sector es una asociación u organización sin ánimo de lucro

constituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad;

está conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario para liderar y

orientar la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o

fundadores y tiene un carácter no gubernamental.

Durante las últimas décadas, el sector solidario, que también recibe el nombre de entidades

sin ánimo de lucro, han crecido al punto que emplea más personas que el mismo sector

público y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se ha requerido

estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las ciencias económicas,

administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos

propuestos de manera acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad.

Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando una

importante labor como legado del sector público y de la misma sociedad y, por tanto,

padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos que afectan a los otros

sectores. Las necesidades de la sociedad crecer y los recurso requeridos para satisfacerlas

son cada vez más escasos, de manera que las organizaciones del sector privado se ven

compelidas a adquirir mayor conciencia social y las entidades del tercer sector se ha visto

presionadas a operar con criterios de empresa privada para lograr buenos resultados que les

generen recursos y así seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz

y efectiva.


Los principios enunciados por Héctor Salas González, “Presupuesto empresarial”, 2012, se

expresan de la siguiente manera:

Principio de predictibilidad

Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

De determinación cuantitativa

Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el

periodo presupuestal.

De objetivo

Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.

De precisión

Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta.

Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecución.

De costeabilidad

El beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo de

instalación y funcionamiento del sistema.

De flexibilidad

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razón de la parte totalmente

imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

De unidad

Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa

deben estar debidamente coordinados.

De confianza

El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por

parte de todos los directivos de la empresa son importantísimos para su buena marcha.

De participación

Es esencial que en la planeación y el control de los negocios intervengan todos los

empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos

en su área de operación.

De oportunidad

Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal, para tener tiempo de

tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.


De contabilidad por áreas de responsabilidad

La contabilidad, además de cumplir los postulados de la contabilidad general, debe servir

para los fines de control presupuestal.

De orden

La planeación y el control presupuestal deben basarse en una sana organización trazada en

organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada

miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.

De comunicación

Implica que dos o más personas entienden del mismo modo un asunto determinado de

manera oportuna y concisa.

De autoridad

No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de

autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la

responsabilidad final que cabe por las actividades bajo su jurisdicción.

De coordinación

El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.

De reconocimiento

Debe reconocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por

sus faltas y omisiones.

De excepciones

Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales, sin

preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo a los planes.

De normas

Los presupuestos constituyen la normal por excelencia para todas las operaciones de la

empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir

en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

De conciencia de costos

Para el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto sobre los cotos;

cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los cotos, para que

cada decisión que tome sea efectiva para la empresa.


Carlos A. Fagilde (2009), en el texto, “Presupuesto Empresarial. Un enfoque práctico para el

aula”, señala que existen distintos tipos de presupuesto en la empresa:

1.- Presupuesto de Producción:

El presupuesto de producción es el primero que debe realizarse dentro de los presupuestos

operativos, en el cual, se reflejan las decisiones en cuanto a la cantidad de artículos que van

a ser producidos en las distintas líneas y productos. De los volúmenes cuantificados en éste,

dependen las cuantificaciones y operaciones de todos los demás presupuestos operativos de

la empresa. La base de este presupuesto debe ser el de ventas siendo necesario formularlo

en unidades, por lo que es indispensable que dicho presupuesto también esté analizado en

la misma forma; lo ideal es que el detalle de uno vaya en función del otro.

2.- Presupuesto de Materiales:

Representan todos los insumos o materiales directos imprescindibles para la fabricación de

los artículos de la empresa

3.- Presupuesto de Compras:

Efectivamente, el manejo de los inventarios de materiales es toda un área de trabajo

especializada en la empresa de producción, de manera general debemos garantizar que los

materiales estén disponibles al momento que se requieran para la producción y cuidar

algunos aspectos generales como:

Realizar una programación de pedidos compatible con la capacidad de almacenamiento,

manipulación y conservación según las características de los materiales.

4.- Presupuesto de Mano de Obra:

Sin lugar a dudas, uno de los elementos más importantes dentro del proceso de producción

lo constituye el recurso humano o mano de obra, no solo por su papel protagónico en el

proceso de producción, sino porque también, consume un alto porcentaje dentro de la

distribución de los costos de producción.

5.- Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación:

Como todos sabemos, desde la contabilidad administrativa o de costos, existen insumos,

recursos y otros bienes necesarios para la producción que no están directamente aplicados

en el bien o producto, pero que son necesarios para producir. En este sentido, estos costos

indirectos generalmente se analizan a través de una relación lineal con la producción, es

decir, se asume una parte fija y otro parámetro que indicará el importe del costo con relación

al volumen producido. Eventualmente, en otros casos, en la empresa se designan algunos

estándares únicos de producción donde se establece una relación directamente variable con

relación al volumen de producción.


6.- Presupuesto de Gastos Operativos:

Los gastos de operación están relacionados principalmente con el presupuesto de ventas,

para ello es necesario fijar una relación entre ambas variables de manera de predecir

fácilmente los gastos operativos en función de los presupuestos de ventas, como bien es

conocido, los mayores esfuerzos para elevar las ventas llevan implícito mayores esfuerzos

financieros, de manera de apalancar las ventas hasta los máximos niveles posibles, de las

misma forma, cualquier nivel de ventas amerita toda una serie de funciones administrativas

que sirvan de soporte a todas las necesidades de la empresa.

Es por ello, que todos los gastos administrativos, aunque no son relacionados con el proceso

productivo, son realmente necesarios, ya que los recursos de la empresa necesitan ser

registrados, clasificados, y todas las operaciones de manejo administrativo deben ser

ejecutadas por alguien.

Figura 6.1 Presupuestos


ACTIVIDAD 06


NIVEL Pregunta Nº1

COMPRENSIÓN /


CASO SUPERIOR COMPU-SERVICE

Después de diez años y medio de trabajar para un patrón dando servicio, con gran éxito,

a equipo de computación, H. T. Sparks abrió su propio negocio, Superior Compu-Service,

el 2 de enero de 2010. Sparks manifestó que “quería tener un negocio que estuviera al

paso de la tecnología de la época, ser el patrón y tomar para sí las utilidades”. Superior

Compu-Service repararía y daría servicio a toda clase de computadoras personales y al

equipo accesorio relacionado.

Ahora estamos a 31 de diciembre de 2013 y Sparks ha decidido incluir en su negocio el

servicio a máquinas de escribir y fotocopiadoras. Sparks no ha tenido entrenamiento ni

experiencia en cuanto a la planificación y el control administrativo, ni tampoco está

familiarizado con los asuntos de registro y contabilidad. Durante el año, la compañía

contrató a una persona para que “se hiciera cargo de todos los detalles de oficina,

incluyendo el registro en los libros de las operaciones”. El negocio tuvo un éxito moderado

durante un periodo de tres años.

Para financiar la ampliación de los servicios actuales y agregar nuevos servicios, Sparks

solicitó a un banco local un préstamo de $300 000 a tres años. A fin de respaldar la

solicitud del préstamo en cuestión, el funcionario responsable de atender estas solicitudes

en el banco pidió a Sparks le proporcionara la siguiente información:

a. Una lista, y la valuación, de sus activos y pasivos personales.

b. Un resumen del estado de resultados, del balance general y del estado de flujo de

efectivo de la compañía correspondiente a los años 2010, 2011 y 2012.

c. información acerca de sus planes para organizar, contratar el personal y controlar la

compañía que iba a ser ampliada.

d. Una proyección, a dos años, de los ingresos, las utilidades y los flujos de efectivo.

Sparks verá al funcionario del banco en aproximadamente dos semanas para revisar y

discutir la información solicitada y confía en obtener la aprobación del préstamo.

Por primera vez, Sparks ha empezado a pensar seriamente en la planificación y el control.

Después de aclarar algunas ideas al respecto con un consultor local, Sparks se dispone a

preparar la información correspondiente para el funcionario del banco

1. Definir con ejemplos activos y pasivos 2. ¿Qué se entiende por balance general y por qué es importante? 3. Efectuar una proyección de ingresos y de gastos de un pequeño negocio de

confecciones o un negocio de servicios.


DILEMA ÉTICO

“Gerente y asistente de RRHH”

La empresa Misti S.A.C., es una empresa industrial de un excelente posicionamiento en el mercado de tecnología de las comunicaciones. El gerente del departamento de Sistemas, pide al gerente de RRHH, reclute y seleccione a una persona para ocupar la vacante de Programador. Puesto muy importante y estratégico, para el mejor manejo de información confidencial y necesaria, para lograr calidad en todos sus procesos. Usted como asistente de selección realiza todo el proceso en más de mes y medio: busca en diferentes medios, recluta personal, aplica pruebas, entrevistas de los cientos de candidatos, realiza un proceso muy minucioso. Concluye y selecciona dos personas, aptas para el puesto vacante, porque tienen muchas competencias y capacidades necesarias en los requisitos. Cuando presenta estos resultados ante el Gerente de Sistemas, le dicen que ya no es necesario, porque el gerente general de la empresa ha decidido contratar al hijo de un gran amigo familiar y que ese será la persona contratada, ni siquiera se preocupó de preguntar qué es lo que habían realizado y que les habían dicho a los candidatos finales y si estos estaban preparados para el trabajo. La empresa siempre había trabajado en equipo es una empresa descentralizada y se da libertad de toma de decisiones, el gerente de sistemas estaba contento con todo el proceso de selección que había realizado la gerencia de RH, como responsable el asistente, el cual tiene 15 años en la empresa y su trabajo siempre es con responsabilidad y honradez y cuando hace el proceso de selección piensa en la empresa y no en intereses particulares. El asistente muy molesto y sintiéndose que era una falta de respeto hacia su persona, la empresa y a los candidatos que habían pasado todo el proceso durante una semana, incluso uno de ellos, tomo la decisión de renunciar a su trabajo actual, puesto que cuando paso varias entrevistas y era casi seguro su contrato. Preguntas formuladas:

1. ¿Qué valores éticos/morales están en juego? Fundamente.

2. ¿El Gerente General, faltó el respeto al asistente, a la empresa o a los dos

postulantes? Fundamente.

3. ¿Cuál sería la actuación ética si ustedes estuvieran frente a ese dilema? ¿Qué

harían? Y ¿qué les diría a los postulantes?


SEMANA 7

UNIDAD II

Tema: Diseño Organizacional. Talento Humano. Liderazgo

y Control de gestión

7.1. Diseño Organizacional

Una de las principales responsabilidades de los gerentes es posicionar sus

organizaciones hacia el éxito con el establecimiento de metas y estrategias que puedan

mantener competitiva a la organización. Piense en MySpace. Empezó como el sitio de

una red social, pero la nueva meta de los directivos es que sea un “portal social” del cual

la red sólo es una parte. MySpace tiene muchos usuarios, pero los ingresos no han

llegado tan rápido como les gustaría a los altos directivos de la empresa matriz Fox

Interactive Media (propiedad de News Corporation). Para cumplir con las difíciles metas

de ingresos, los cofundadores de la empresa, el CEO Chris DeWolfe y el presidente Tom

Anderson, están expandiendo MySpace a videos generados por los usuarios, sociedades

de marketing globales con marcas importantes como McDonald’s, HarleyDavidson y State

Farm Insurance, así como una joint venture (empresa conjunta) con las principales

compañías de música. Otras metas incluyen reforzar el negocio de telefonía móvil de la

empresa y revitalizar el sitio web de modo que sea más fácil de usar y amable para la

publicidad. Aun así, incluso durante la elaboración de este libro, podrían cambiar las

metas y la dirección estratégicas de MySpace. “Somos una empresa que debe moverse

con celeridad”, afirma Anderson en Fortune (2008).

Figura 7.1 Diseño Organizacional


7.2. Talento Humano

De acuerdo con Chiavenato (2002), en su libro Gestión del Talento Humano, señala que

la Gestión del Talento Humano es un enfoque que tiende a personalizar y ver a los

trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales de

los que dependen las organizaciones para operar, producir bienes y servicios, atender a

los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos

(son activadores de los recursos) y a su vez, las personas dependen de las

organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.

Esta personalización que ha traído la Gestión del Talento, ha implicado la sensibilización

hacia los distintos actores de la organización, desde los trabajadores, proveedores,

clientes hasta la competencia, buscando principalmente un enfoque de “socios” (no solo

de recursos como anteriormente se hacía) para así formar parte de una visión de

actuación estratégica.

Fernández y Junquera (2013) plantean: “El departamento de recursos humanos de

cualquier empresa debe intentar anticiparse a las situaciones y ser el primero en plantear

acciones que permitan responder a las amenazas y aprovechar las oportunidades antes

que sus competidores.

Chiavenato, I. (2009) menciona que: “Las personas y las organizaciones no nacieron

juntas. Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores

y las personas escogen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus

esfuerzos y competencias”.

Alvarado y Barba (2016) argumentan que la gestión del talento (…) está alineada con la

misión y visión de la empresa, cuyo objetivo es atraer, desarrollar y retener a empleados

talentosos en los diferentes niveles de la organización; está relacionada no solo con la

gestión de personas en las empresas, sino que es un tema que concierne directamente

desde la alta dirección de la organización a todos sus directivos, independientemente del

nivel en que estos se encuentren.

Flores (2014) declara lo siguiente: “Una de las principales tareas del área de Recursos

Humanos es lograr que cada uno de los empleados perciba que está cumpliendo con sus

necesidades económicas y de realización profesional, además de estar comprometido con

los objetivos de la empresa.”

Alles (2010) menciona lo siguiente frente a la importancia de la gestión del talento:

Identificar características y capacidades de las personas. Este aspecto se relaciona con el

puesto que la persona ocupa. Además, tener en cuenta tanto las necesidades de la

organización como de las personas, de modo de implementar premios y castigos


mediante un adecuado sistema de evaluación del desempeño que permita valorar y

premiar la gestión de las personas.

Para conseguir una máxima eficiencia organizacional se requiere desarrollar dos tipos de

compromiso en el trabajador: el racional y el emocional. La obtención de ambos generará

el compromiso profundo y la motivación total (que es la suma de la motivación intrínseca,

extrínseca y trascendente), los cuales servirán como medios para:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el

trabajo.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

6. Administrar el cambio.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

Los procesos involucrados en la Gestión del Talento.

De acuerdo con Chiavenato (2002), el esquema de Gestión de Talento Humano, contiene

seis procesos que permiten la gestión del talento Humano:

Admisión de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.

Incluyen el reclutamiento y selección.

Aplicación de personas: Procesos utilizados para diseñar las actividades que las

personas realizarán en la empresa, orientarán y acompañarán su desempeño. Incluyen

diseño organizacional y de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación y

evaluación de desempeño.

Compensación de personas: Procesos utilizados para incentivar a las personas y

satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas,

remuneración y beneficios, y servicios sociales.

Desarrollo de personas: Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo

profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de personas, programas de

cambio y desarrollo de carreras y programas de comunicación e integración.

Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y

psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración

de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones

sindicales.


Monitoreo de personas: Procesos empleados para acompañar y controlar las

actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de

información gerenciales.

Figura 7.2 Los Procesos de la Gestión del Talento humano. Chiavenato

7.3. Liderazgo y control de gestión

La mayoría de los interesados en los aspectos básicos de liderazgo se ocupan de estudiar

a detalle las características de este elemento (tales como la iniciativa, perseverancia,

creatividad, paciencia, carácter; entre otros atributos), en lugar de concentrarse en lo que

el concepto representa y en qué se puede llegar a aplicar. No hay una definición de

liderazgo válida para todo el mundo; en realidad, es un término muy complejo porque

toma en cuenta muchos aspectos de la personalidad de un individuo. En la actualidad

existen diversos autores que han aportado sus propias teorías a los elementos de

dirección. Citando a algunos de ellos se tienen los siguientes conceptos: “Liderazgo es la

influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una determinada situación y

se aplica a través del proceso de comunicación humana con el fin de alcanzar objetivos

específicos”.

“El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus seguidores por medio de la

influencia, para logro de los objetivos corporativos, inculcando el cambio”.

En términos generales, y en concordancia con lo que indican estos investigadores, se

puede afirmar, que el liderazgo es la capacidad y la habilidad para influir e inspirar a otras


personas al logro de los objetivos empresariales o personales. Esta facilidad está definida

por la situación que se está atravesando

Koontz,Weihrich y Cannice (2012) quienes afirman que liderazgo se define como

“influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen con

disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo. En teoría, no sólo se

debe alentar a las personas a que desarrollen disposición a trabajar, sino a que lo hagan

con fervor y confianza. El fervor es energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del

trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan para

ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus

capacidades.

Gómez (2010) manifiesta que el liderazgo es diferente en empresas micro, pequeñas,

medianas y grandes, en las cuales los grupos son pequeños y homogéneos, y se

caracterizan porque su tecnología es simple, la línea de productos limitada y el mercado

homogéneo. En empresas con grupos grandes, formados por muchas clases de

personas, los productos son diversos y las tecnologías complejas.

Conocemos a un líder por las siguientes características:

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que

encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados

que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,

universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más

brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más

santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para

todos los grupos. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente

motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se

tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de

ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su

capacidad de líder.

Diferencia entre líder y jefe

Maxwell (2002) menciona que el verdadero liderazgo es más que tener autoridad, es más

que haber recibido capacitación técnica y seguir los procedimientos apropiados. El

verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quien otros seguirán gustosamente y

confiadamente. Un verdadero líder conoce la diferencia entre ser jefe y ser un líder, como

se puede observar en la siguiente figura.


Figura 7.3 El líder y el jefe. Maxwell

Los tipos de liderazgo que menciona Maxwell (2002) son los siguientes:

El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula

se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de

tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse

a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y

control.

El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala

directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre

muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y

analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que

sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus

subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de

liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede

decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con

tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad


por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo

de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los

seguidores.

El líder carismático: Es aquel que atrae emocionalmente a sus seguidores. Mucho se

especuló, durante la primera mitad del siglo XX, acerca de la conveniencia de que un

verdadero líder compartiera estas características. Con frecuencia, el líder carismático

busca ser admirado, obtener el afecto y el reconocimiento de sus seguidores; sin

embargo, cuando esto no sucede, sus propios temores de resultar desagradable a

quienes lo deberían seguir lo lleva a actuar en forma autoritaria.

El líder situacional: Plantea el hecho de que no existe un estilo de liderazgo que sirva

para todas las ocasiones ni para todas las personas. Algunos de sus seguidores tienen

una mayor madurez organizacional, lo que permite que el líder establezca un tipo de

relación diferente con ellos; mientras que quienes aún pueden ser considerados como

inmaduros demandarán un comportamiento diferente en su dirigente.

Figura 7.4 Tipos de lideres


ACTIVIDAD 07


NIVEL Pregunta Nº1

COMPRENSIÓN /


Logrando los Objetivos

“Terminados y acabados El Roble S.A.C.”, es una empresa dedicada a la fabricación de

puertas y ventanas que durante muchos años ha liderado su sector.

Copérnico Yanamango es el jefe de un equipo de trabajo; Es una persona que se ha

hecho a sí misma, trabajador persistente y respetuoso de los procesos. Está contento

con los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que él.

No ve un buen clima laboral en el equipo, aunque éstos ya tienen alguna experiencia en

el desempeño del trabajo, ha observado que las personas del equipo no progresan lo que

debieran en el trabajo, hay fallas en la calidad que han suscitado las quejas de algunos

clientes. Se lo han transmitido a Copérnico pero éste le ha restado importancia a dichos

problemas. Él lo va a arreglar de manera inmediata.

El proceso que va a seguir es el siguiente:

Llamará a uno por uno dejándoles claro cuáles son sus obligaciones y responsabilidades

y avisándoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A

partir de ahora le pondrá objetivos precisos y exigentes a cada uno que permitan llegar a

los cero defectos. Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a

corto plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomará medidas disciplinarias que

podrán llegar al despido.

Transcurridos unos meses el Jefe de Copérnico le llamó a su despacho para preguntarle

si era consciente del estilo que estaba aplicando con los trabajadores y si pensaba seguir

con esos criterios de funcionamiento. A la interpelación Copérnico respondió que sí.

Siempre que había habido problemas había actuado de esa manera, y que no lo pensaba

cambiar.

De esta manera, “creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los

colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro, se someten perfectamente a las

directrices y conseguirán objetivos más altos”.

Terminada la entrevista el Jefe de Copérnico se quedó pensativo reflexionando acerca de

la actuación de Copérnico. No estaba seguro que sus métodos fueran los adecuados

para liderar al personal.


1. ¿Qué estilo de liderazgo estaba aplicando Copérnico con su equipo?

2. ¿Qué estilo de liderazgo estaba aplicando el jefe con Copérnico?

3. ¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz?


SEMANA 8

UNIDAD II

Tema: La Ética en los Negocios. Importancia, impacto y

consecuencias. Retos actuales de la empresa ante la

globalización

8.1. Ética de los Negocios

El desafío de la sostenibilidad exige una nueva conciencia por parte de las empresas.

Desde hace tiempo, no todo vale para ganar dinero, e incluso hay casos de empresas,

que aunque cumplen, rigorosamente, la legislación vigente, se ven castigadas por

conductas que algunos consideran pocos solidarias, sean de carácter social o

medioambiental.

Esta nueva conciencia, que está aflorando en algunas empresas, otorga a las mismas el

calificativo de “socialmente responsables”.

La empresa socialmente responsable, es aquella que tiene como fin crear y maximizar el

valor para sus grupos de interés mediante un comportamiento ético, tratando de generar

valor social y medioambiental además del económico.

Las empresas responsables no solo definen su misión, visión y valores en el marco de un

plan estratégico, sino que también integran de manera transversal buenas prácticas de

RSE y sostenibilidad en su forma de hacer negocio.

Código de Ética o de conducta

Hay empresas que desarrollan, de forma voluntaria, un código ético o de conducta para

manifestar sus valores y dar ejemplo, en la relación con sus grupos de interés. Estos

códigos cobran especial relevancia cuando, por ejemplo, una empresa intenta transmitir

sus valores a sus proveedores para que ellos también los asuman. No obstante, un

código ético o de conducta solo es una carta de intenciones, que de poco servirán, si la

empresa no implementa políticas y procedimientos para asegurar su cumplimiento.

El código ético o de conducta de una empresa, es un documento público que recoge los

objetivos, los valores y los principios de actuación de una organización respecto a sus

grupos de interés, y que presiden la política de la empresa, con el objetivo de:

Expresar explícitamente la cultura de la empresa y la función social que ésta

desea cumplir, reflejando la meta que la empresa pretende alcanzar.

Establecer un marco de referencia común para todas las partes implicadas en la

labor empresarial.

Establecer los mecanismos de resolución de conflictos en el seno de la propia

empresa.


Ser la carta de presentación de la empresa, tanto interna, como externamente,

estableciendo un elemento diferenciador con el resto de empresas de la

competencia.

Crear una marca de garantía en responsabilidad social.

La característica más importante del proceso de elaboración de un código ético o de

conducta es la implicación de los grupos de interés de la organización de una forma

directa. Es aconsejable que la organización a nivel interno elabore una primera propuesta,

pero que ésta sea posteriormente analizada y comentada con las personas que forman la

organización. Sólo así, el código ético o de conducta conseguirá expresar de un modo lo

más realista posible el tipo de relación que se desea mantener con el entorno en el que

opera la organización.

Una vez implantado el código, es necesario formalizar mecanismos que permitan a las

organizaciones validar hasta qué punto el código se está cumpliendo, y disponer de las

vías necesarias para llevar a cabo las acciones que correspondan en caso de

incumplimiento. Es habitual disponer de un buzón de correo específico que permita

comunicar a cualquier parte interesada, tanto interna como externa, los posibles

incumplimientos del código de conducta que se produzcan.

Ética y Responsabilidad Social en la Administración y en el Administrador

Reiteramos la importancia de la ética y la

responsabilidad social de las

organizaciones, tanto de parte de sus

órganos de administración como de cada

una de las personas que laboran en éstas.

En el ambiente de las organizaciones, la

ética y la responsabilidad social son una

ventaja competitiva bien reconocida y

recompensada por la sociedad, a tal punto

que hoy muchas organizaciones están

implementando programas de

administración por valores.

Por otra parte, es necesario que los profesionales de la administración y las personas que

desempeñan funciones administrativas en las organizaciones actúen con el

convencimiento de que existe la responsabilidad de contribuir al desarrollo de las

comunidades mediante acciones éticas y responsables, tanto de parte de las

organizaciones como de los propios individuos.


Comunicación Ética

En la actualidad es particularmente importante

que los esfuerzos de comunicación de una

compañía sean éticos. La comunicación ética

“incluye toda la información relevante, es

verdadera en todos sentidos, y no encubre

engaño alguno”. Por otro lado, la comunicación

que carece de ética suele distorsionar la verdad o

manipular al público. ¿Cuáles son algunas de las

formas en que las compañías ejercen una comunicación no ética? Una de ellas estriba en

omitir información esencial. Por ejemplo, no informar a los empleados que una fusión

inminente provocará que algunos de ellos pierdan su trabajo es una falta de ética.

También lo es el plagio, que consiste en “presentar como propio el discurso o cualquier

otro producto creativo desarrollado por alguien más”; tergiversar de forma selectiva,

falsear cifras, distorsionar la información visual, no respetar la privacidad o quebrantar las

normas de seguridad que buscan proteger la información. Por ejemplo, aunque la

compañía British Petroleum trató de comunicarse en forma abierta y veraz respecto del

derrame de petróleo ocurrido en la costa del golfo durante el verano de 2010, el público

consideró que gran parte de la comunicación de la compañía incluía elementos antiéticos. Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para fomentar la comunicación ética? Una

forma de lograrlo consiste en “establecer lineamientos claros para una conducta ética,

incluyendo una comunicación ética en los negocios. En una encuesta global realizada por

la International Association of Business Communicators, por ciento de los profesionales

de la comunicación que fueron consultados afirmaron que sus compañías definen con

claridad lo que consideran un comportamiento ético y antiético”. Si no se cuenta con

lineamientos claros, es importante plantear las siguientes preguntas:

• ¿La situación se definió con imparcialidad y exactitud?

• ¿Cuál es la intención de comunicar este mensaje?

• ¿Cómo se verán impactadas por el mensaje las personas involucradas en su contenido

o las que lo reciban?

• ¿El mensaje ayuda a lograr el mayor bien posible y, al mismo tiempo, minimiza los

daños posibles?

• ¿Lo que en este momento parece una decisión ética seguirá siéndolo en el futuro?

• ¿Qué tan cómodo se siente respecto de su esfuerzo de comunicación? ¿Qué pensaría

acerca del mismo alguien a quien usted admira?

Recuerde que, el gerente, tiene la responsabilidad de analizar detenidamente sus

opciones de comunicación, así como las consecuencias de las mismas. Si siempre actúa

con estos dos aspectos en mente, es probable que practique una comunicación ética.


8.2. La administración global en el mundo actual

Hacer negocios a escala mundial no es algo sencillo en la actualidad. A lo largo de

nuestro análisis de lo que implica administrar en el entorno global de nuestros días,

deseamos enfocarnos en dos temas de gran interés. El primero tiene que ver con los

desafíos que conlleva la globalización, sobre todo los relativos a la apertura inherente al

hecho de operar internacionalmente. El segundo tema se refiere a los retos implícitos en

la administración de una fuerza laboral global.

El Desafío de la Apertura

La presión por volvernos globales se halla en todas partes. Los defensores de la

globalización exaltan los beneficios que ésta aporta en términos económicos y sociales

pero dejan de lado el hecho de que también da lugar a numerosos retos debido, sobre

todo, a que una actitud de apertura se hace indispensable para trabajar en un entorno de

tal amplitud. Uno de esos retos es la creciente amenaza del terrorismo, que ha dado lugar

a una verdadera red de terror universal. Uno de los propósitos de la globalización es

generar una apertura al comercio y eliminar las barreras geográficas que separan a los

países. Sin embargo, dicha apertura implica quedar expuestos tanto a lo bueno como a lo

malo. En un amplio rango de naciones, desde Filipinas y Reino Unido hasta Israel y

Pakistán, las organizaciones y sus empleados están expuestos a sufrir ataques

terroristas. Otro desafío inherente a la apertura es la interdependencia económica de los

países con relaciones comerciales. Como hemos visto recientemente, si la economía de

un país se tambalea puede provocar un efecto dominó en las naciones con las que tenga

relaciones de negocios. Hasta el momento, sin embargo, la economía mundial se ha

mostrado resistente. Y, como comentamos antes, las estructuras activas en la actualidad

(la Organización Mundial de Comercio y el Fondo Monetario Internacional, por ejemplo)

contribuyen a aislar los problemas potenciales para abordarlos apropiadamente.

Con mucho, el desafío más serio para los gerentes por lo que respecta a la apertura

requerida por la globalización deriva de las muy intensas, latentes y fundamentales

diferencias culturales que abarcan tradiciones, historias, creencias religiosas y valores

profundamente enraizados. Administrar en entornos con estas condiciones puede ser

extremadamente complicado.

Aunque hay personas que hacen mucho hincapié en el beneficio económico que conlleva

la globalización, también existen quienes consideran que ese término no es más que un

eufemismo para “americanización”, en referencia al hecho de que los valores culturales y

la filosofía de negocios estadounidenses podría estar imponiéndose poco a poco en todo

el mundo.

En el mejor de los casos, los defensores de esta “americanización” esperan que los

demás se den cuenta de cuán progresistas, eficientes, trabajadoras y libres son la

sociedad y las empresas estadounidenses, y que eso los incline a querer emular la forma

en que se hacen las cosas en EU. Sin embargo, los detractores de esta perspectiva

argumentan que esta actitud del “todopoderoso dólar estadounidense, cuya verdadera


intención es difundir el estilo nacional a todos los demás países” ya ha dado lugar a

numerosos problemas. Es cierto que la historia humana está plagada de choques entre

civilizaciones, pero lo que agrava las cosas es que hoy en día hay más posibilidades de

que surjan malentendidos y de que éstos escalen con mayor rapidez y facilidad que nunca

antes. Los viajes aéreos globales, el Internet, la televisión y otros medios de comunicación

han diseminado por doquier tanto las cualidades como los defectos que forman parte del

entretenimiento, los productos y los comportamientos estadounidenses. En caso de

aquellos a quienes no les gusta lo que dicen los norteamericanos, ni aquello en lo que

creen, esto podría provocar resentimiento, antipatía, desconfianza e incluso un profundo

sentimiento de rencor.

Desafíos implícitos en la administración de la fuerza laboral global

• “En vista de que son cada vez más los estadounidenses que viajan a la China

continental para trabajar, el número de chinos y norteamericanos que laboran codo a codo

está aumentando. Aunque benéficas de muchas formas, estas sociedades interculturales

también ponen de relieve las tensiones derivadas de divergencias en materia de

experiencia laboral, niveles salariales y comunicación”.

• Las empresas globales con equipos de trabajo multiculturales enfrentan el reto de

administrar las diferencias culturales en lo que respecta a las relaciones vida laboral vida

familiar. Las prácticas y programas implementados para ese propósito pueden ser

apropiados y eficaces para los empleados de un país pero eso no garantiza que

constituyan la mejor solución para los de otras naciones.

Como la globalización sigue siendo importante para los negocios, resulta evidente que los

gerentes necesitan averiguar cuál es la mejor manera de manejar la diversidad de los

empleados. Algunos investigadores han sugerido que los gerentes requieren desarrollar

su inteligencia cultural, esto es, el conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la

sensibilidad ante una cultura. La inteligencia cultural abarca tres dimensiones principales:

(1) conocimiento de la cultura como concepto: cómo varían las culturas y de qué manera

afectan el comportamiento;

(2) conciencia plena: la capacidad de poner atención a las señales y las reacciones que

ocurren en diferentes situaciones interculturales; y

(3) habilidades conductuales: el uso del conocimiento y la conciencia plena que poseemos

para elegir comportamientos apropiados en esas situaciones.

Otros investigadores han afirmado que lo que necesitan los líderes para ser efectivos es

una mentalidad global, esto es, los atributos que les permitan ser efectivos en entornos

interculturales.


Los líderes que posean esas habilidades y capacidades interculturales,

independientemente de que las definan en términos de inteligencia cultural o mentalidad

global, se convertirán en importantes activos para las organizaciones globales. En el

ámbito universalista de nuestros días, la administración exitosa será aquella que se

caracterice por una gran sensibilidad y capacidad de comprensión. Los gerentes que

trabajen en países ajenos al suyo deberán ser conscientes de cómo serán interpretadas

sus decisiones y acciones no sólo por quienes tiendan a estar de acuerdo con ellas, sino,

sobre todo, por aquellos que pudieran estar en conflicto con sus puntos de vista. Además,

tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y sus métodos de administración de forma

que tomen en consideración la diversidad de perspectivas y, al mismo tiempo, habrán de

ser tan eficientes y eficaces como sea necesario para lograr los objetivos de la

organización.


ACTIVIDAD 08


NIVEL Pregunta Nº1

COMPRENSIÓN /


“Esto es lo bueno, lo malo y lo feo del modelo de negocio de Zara, marca de

Inditex”

Diario La República de Colombia Red Iberoamericana de Prensa Económica (Ripe)

El viernes pasado el mundo conoció al nuevo hombre más rico del mundo en la lista

Forbes. Amancio Ortega, principal accionista del emporio de moda Inditex (que facturó

US$10.612 millones el primer semestre de este año), le puso el pie a la leyenda de la

tecnología, Bill Gates, dueño de Microsoft (con una fortuna de US$78.100 millones).

Aunque fuera solo por unas horas, el midas de la moda rápida logró llegar a una fortuna

de US$79.600 millones vendiendo prendas fabricadas en Asia.

Desde 2007, cuando Ortega extendió su negocio hacia Colombia (mediante el modelo de

franquicia con Texmoda) las cosas les han salido muy bien, tanto que este año abrieron

cinco nuevas tiendas para completar 43 puntos (en el mundo abrieron 94 tiendas). De la

cifra, 12 vitrinas son de Zara, la marca líder del portafolio de ocho referencias: Zara,

Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, y Uterqüe.

Con ellas, la empresa tiene 6.683 locales en 88 mercados.

Solo Zara le representó ventas globales a la compañía por US$6.916 millones en el

primer semestre de 2015. La cifra aumentó 18% en relación con el mismo periodo de

2014, cuando facturó US$5.864 millones.

Los colombianos tienen acceso a 90% de las marcas (Uterqüe es la única sin presencia

en el país) y las ventas en América le representan a la firma 14,7%.

Aunque los expertos del sector aseguran que la devaluación ha aumentado los precios

de sus prendas cerca de 10%, en territorio nacional su mercancía se mantiene vigente.

De acuerdo con Sergio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia, el secreto está en

que ofrecen "excelentes diseños, precios y calidad". También a que cambian la colección

y la vitrina, en promedio, cada ocho días. A Zara, por ejemplo, llega 'sagradamente',

nuevos productos los martes y los viernes de todas las semanas. Eso no solo ocurre en

territorio nacional, sino que es una tendencia mundial.


Ese ritmo en los mostradores se ha denominado, por los expertos del sector, como 'moda

rápida', un fenómeno que hace que se comercialice ropa desechable a precios muy

económicos. El fenómeno se ha acelerado tanto, que actualmente se venden más de

80.000 millones de prendas por año. O sea 400% más de las que se movían hace dos

décadas. La revolución del comercio ha obligado a las tiendas de moda a multiplicar las

dos temporadas del año que se veían en otras épocas, por 52 colecciones.

Los perjuicios del negocio: cuando el consumidor local se vuelve 'loco' comprando

prendas desde $19.900 en estos lugares, nunca piensa que está poniendo en aprietos a

más de 40.000 personas que trabajan en fábricas de explotación en el mundo.

Eso es lo que señala el documental The True Cost (o El verdadero costo), filmado por

Andrew Morgan. El trabajo audiovisual que dura poco menos de 100 minutos, le puso la

lupa a la industria de la moda "que no respalda a sus trabajadores" y que además de

contribuir con la miseria en países como Bangladés (segundo exportador de prendas de

vestir después de China), está afectando el libre curso del medio ambiente.

La industria que está moviendo cerca de US$3 billones por año, le está pagando a los

trabajadores de planta US$2 por día. Y en el peor de los casos, la cifra se reduce a

US$10 por mes. Son cuatro millones de ciudadanos de ese país los que basaron su

economía en las 5.000 fabricas del lugar (cifras mencionadas en el documental).

"Precios bajos todos los días", ese es el aviso en las vitrinas de Inditex (y otras

compañías de moda rápida como Forever 21 y H&M) que a todo amante de estrenar ropa

emociona en Occidente. Pero que curiosamente se ha convertido en la peor pesadilla de

las familias que viven de coser las prendas al otro lado del mundo (en Asia).

"Cuando las empresas vienen a negociar, dicen que la camisa que fabricamos se está

vendiendo por US$5, así que para ser más competitivo tengo que venderla en US$4.

Más tarde viene otro empresario diciendo que la necesitan a US$3. Reducimos los

costos y con ello, la mano de obra, sino perdemos los contratos", asegura en el

documental Arif Jebtik, propietario de una de las fábricas que produce prendas para

firmas de moda rápida.

Haciendo esos negocios fue que Ortega , el multimillonario que arrancó confeccionando

vestidos de señora en un taller de A Coruña en la década del 60, acumuló su fortuna.

John Hilary, director ejecutivo de War On Want , explicó que toda la producción de

mercancías en el globo ha sido subcontratada por economías de bajo costo, donde los

salarios se mantienen en el tiempo. De acuerdo con la investigación, en 1990 los

estadounidenses producían 95% de la ropa que usaban. Hoy en día, solo hacen 3% y

subcontratan 97%. Roger Lee, CEO de Fai Group, aseguró en el proyecto, que una de


cada seis camisas vendidas en EE.UU. fue fabricada en Bangladés.

Benjamín Powell, autor de Out of Poverty (Fuerza de la pobreza), describe a las fábricas

de esos países como lugares que ofrecen pésimas condiciones laborales, pero afirma

que los trabajadores no tienen una baraja de opciones para elegir.

El documental señala que esas mismas condiciones laborales se evidencian en el ahorro

de costos para reparar la infraestructura de las fábricas. Ese 'ahorro' hizo que tan solo en

2013 se presentaran tres desplomes de factorías que dejaron un saldo de 1.500

trabajadores muertos.

Los costos ambientales de la industria: La historia no termina ahí y trasciende la barrera

de lo ecológico. De acuerdo con el documental, un estadounidense promedio bota 37

kilos de desechos textiles por año. El material no es degradable y perdura en el planeta

200 años, emitiendo gases nocivos para el aire.

El algodón que es utilizado para la fabricación de los productos es modificado

genéticamente 80% de las veces. Este tipo de algodón se denomina BT. Monsanto se ha

convertido en el mayor grupo químico de semillas de algodón BT en la historia y volvió

dependientes del producto a los agricultores de la India.

La semilla produce enfermedades como cáncer, y retrasos mentales en,

aproximadamente, 70 y 80 niños en los pueblos del sur de Asia.

Preguntas a desarrollar:

1. Haz un listado de “todos los perjudicados y todos los beneficiados en este

negocio.

2. ¿Qué aspectos prevalecen en la alta dirección de este negocio (dueños)?

3. ¿Es una empresa socialmente responsable?

4. ¿Comprarías tu ropa en Zara?


GLOSARIO

Elabora el siguiente glosario con términos nuevos para tu léxico desarrollando el

significado correspondiente.

N° Término elaborado Desarrollo

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SEMANA 9

UNIDAD III

Tema: El Proyecto empresarial, fundamentos y definición

de objetivos. El plan de negocios

La gestión de proyectos se enfoca en la planificación de las actividades, en programarlas

y durante el proceso de ejecución del proyecto, aplicar un adecuado control de dichas

actividades. No obstante, gestionar un proyecto consiste en mantener tres factores bajo

control, los cuales son: tiempo, costo y alcance. El manejo que se requiere es impecable

ya que las diferentes áreas de la empresa pueden entrar en conflicto entre sí respecto a

los factores anteriores por los intereses particulares de cada departamento.

9.1. ¿Qué es un proyecto?

Son muchas las definiciones para este término, aunque aquí daremos dos de acuerdo a

Carrión, I. (2010):

“Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se

realizan con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de detectar

necesidades o resolver problemas”.

“Secuencia única y tecnológicamente determinada de actividades, generalmente no

repetitiva, que supone la coordinación de múltiples recursos (personas, materiales y

financieros) para alcanzar unos objetivos claramente definidos en un tiempo y con unos

costes determinados”.

Como observamos, un proyecto cuanto con los siguientes elementos:

Logro de unos objetivos o resultados.

Actividades y/o plan de trabajo.

Recursos o elementos necesarios.

Tiempo.

Coste y recursos financieros.

Intención de modificar algo: resolución de un problema, cobertura de

necesidades…

9.2. Objetivos del proyecto

Una vez que está clara la definición de proyecto, es necesario plantear para qué sirve un

proyecto o por qué llevarlo a cabo; es decir, qué objetivos persigue su realización. Para

dar respuesta a estas preguntas, se puede decir que un proyecto responde básicamente a

cuatro objetivos, reflejados algunos de ellos en las definiciones de proyecto aportadas:


a) Conseguir un resultado final. El primer objetivo es el resultado final del proyecto, es

decir, la obra que se quiere realizar, el objeto que se quiere producir o el servicio que se

quiere prestar; y supone el origen y justificación del mismo, por lo que se puede

considerar el objetivo más importante y significativo. Pero conseguir el objetivo técnico

no es suficiente por sí solo, sino que además se deberá tener en cuenta los objetivos

que se reflejan a continuación de este, el plazo de realización y el coste del proyecto,

buscando siempre un equilibrio entre los tres elementos.

b) Buscar un coste económico equilibrado. A la hora de planificar y ejecutar un proyecto,

siempre se deberá tener en cuenta qué recursos económicos van a ser necesarios, de

forma que se busque su eficacia y eficiencia. Se trataría de lograr los objetivos

establecidos, equilibrando esa consecución de objetivos con una rentabilidad económica

y, en su caso, social del proyecto. En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste

suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato o

convenio, y el proveedor deberá respetarlo o tendrá dificultades para revisar al alza el

presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure de

forma explícita, aunque es conveniente que sí lo haga.

c) Cumplir un plazo establecido. Como se apuntaba en alguna de las definiciones

aportadas, para la realización de un proyecto se dispone de un tiempo limitado. Por ello

es importante realizar un cronograma o planificación del tiempo adecuado, además de

realizar un seguimiento del tiempo durante el desarrollo del proyecto, buscando cumplir el

plazo previamente establecido. El cumplimiento de plazos es un aspecto al que conviene

prestar atención durante el desarrollo de proyectos, ya que es habitual que se produzcan

desviaciones sobre el tiempo preestablecido.

d) Satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Este cuarto aspecto es también

importante, además de los tres anteriores, ya que todo proyecto responde a un

diagnóstico previo y a unas necesidades previamente identificadas. Además, este

elemento tiene una importancia creciente hoy en día debido a la introducción de la gestión

con criterios de calidad en un cada vez mayor número de organizaciones.

9.3. Características de los Proyectos

ENTIDAD, TAMAÑO Y ALCANCE: un proyecto es algo importante para la entidad bien

porque requiere inversiones cuantiosas y/o bien porque está encaminado a producir un

resultado de gran entidad y consecuencias trascendentes para la empresa o para el

conjunto de la sociedad.

MEDIOS IMPORTANTES, VARIADOS Y CAMBIANTES: los proyectos precisan a lo largo

de su ejecución de personas y recursos materiales muy variados y que además participan

en el mismo con distinto grado de implicación en cada actividad o fase. Es importante la


gestión de estos medios para optimizar su aportación y también los costes asociados. En

la gestión de los proyectos este es uno de los puntos de mayor complejidad.

DISCONTINUIDAD: un proyecto tiene un comienzo y un final determinado y se trata de un

conjunto de actividades secuenciadas que se ejecuta una vez de forma excepcional y no

de manera repetitiva; es decir, estas actividades que se han realizado en este proyecto

van relacionadas con un/os objetivo/s concreto/s para generar un servicio, un prototipo,

etc. Si el resultado es bueno y se convierten en actividades destinadas a que ese servicio

o prototipo se transforme en un producto concreto, ya no estaremos hablando de proyecto

sino de un proceso de producción cíclico. Por ello, el proyecto es discontinuo porque una

vez ejecutado no se repite de manera continuada.

DINAMISMO Y EVOLUCIÓN: a diferencia de los trabajos continuos, que pueden llegar a

ser más estables o rutinarios, el proyecto está en constante movimiento y crecimiento y

ello requiere un gran dinamismo y agilidad por parte de cuantos participan en él. En el

proyecto se suceden hechos imprevistos, se incorporan nuevos recursos o se retiran los

que ya hayan cumplido su tarea, se terminan fases, se comienzan nuevas, etc. En

definitiva, se vive una situación de inestabilidad permanente, con frecuentes cambios y

con momentos en que se requiere un ritmo de actividad casi frenético.

IRREVERSIBILIDAD: a lo largo de la vida del proyecto es necesario tomar muchas

decisiones para poder progresar y avanzar. Estas decisiones son generalmente

irreversibles o con un grado de irreversibilidad mayor que en una producción rutinaria. En

algunos casos es necesario dar marcha atrás a la decisión y esto acarrea importantes

perjuicios económicos o retraso en el plazo de ejecución.

INFLUENCIAS EXTERNAS: es frecuente, sobre todo en proyectos de gran envergadura,

que estén sometidos a influencias externas ejercidas por el entorno social, político o

económico. Estas presiones pueden afectar al resultado del proyecto aunque

técnicamente y en su gestión éste haya sido totalmente correcto.

RIESGO: casi todo proyecto implica riesgos importantes que es necesario analizar para

prevenirlos y estar preparados para tomar medidas que permitan minimizar el impacto. A

veces se piensa solo en los riesgos derivados de las dificultades técnicas pero hay que

tener en cuenta otros factores de riesgo: pérdidas económicas producidas por retrasos,

averías, daño a la imagen de la empresa, consecuencias sociales, pérdida de clientes,

etc.


9.4. El Plan de Negocios

El concepto de MINEDU nos dice que un plan de negocios es la herramienta vital en la

que se ponen en práctica las múltiples ideas de negocios que hemos planificado; nos

sirve de brújula para alcanzar nuestros objetivos. También es una guía orientadora que

contiene los pasos a seguir para iniciar nuestro negocio y llevarlo hacia el éxito. Dicho de

otra manera, una fotografía de lo que queremos lograr.

Un plan de negocios permite determinar si una idea puede llegar a ser un buen negocio,

proporciona información para la puesta del proyecto de empresa. El plan de negocio es

importante porque se visualiza la posibilidad.

Esquema del Plan de Negocio de la Escuela de Administración USMP

1.- ESTRUCTURA GENERAL DEL PLAN

Adecuación del Perfil de la Idea de Negocio a la Estructura del Plan.

2.- ORGANIZACIÓN Y ASPECTOS LEGALES

2.1. Nombre o razón social

2.2. Actividad Económica o Codificación Internacional (CIIU)

2.3. Ubicación y Factibilidad Municipal y Sectorial

2.4. Objetivos de la Empresa, Principio de la Empresa en Marcha

2.5. Ley de MYPES, Micro y Pequeña empresa característicos.

2.6. Estructura Orgánica

2.7. Cuadro de asignación de personal.

2.8. Forma Jurídica Empresarial

2.9. Registro de Marca y procedimiento en INDECOPI

2.10. Requisitos y Trámites Municipales

2.11. Régimen Tributario procedimiento desde la obtención del RUC y Modalidades

2.12. Registro de Planillas Electrónica (PLAME).

2.13. Régimen Laboral Especial y General Laboral.

2.14. Modalidades de Contratos Laborales.

2.15. Contratos Comerciales y Responsabilidad civil de los Accionistas.

3. ESTUDIO DE MERCADO

Es necesario señalar que el presente modulo se debe determinar cuantitativamente los

aspectos de la oferta, demanda y las proyecciones correspondientes cuyos datos servirán

para determinar la capacidad productiva del bien o servicio que se pretende ejecutar.

3.1. Descripción del Entorno del Mercado

3.2. Ámbito de acción del negocio

3.3. Descripción del bien o del servicio

3.4. Estudio de la demanda


3.5. Estudio de la oferta

3.6. Determinación de la demanda insatisfecha

3.7. Proyecciones y provisiones para comercializar

3.8. Descripción de la política comercial

3.9. Cuadro de la demanda proyectada para el negocio

4. ESTUDIO TÉCNICO

El desarrollo del presente módulo ésta basado en las proyecciones de la demanda

insatisfecha de los cuales se tomaran un porcentaje determinado para dimensionar

cuantitativamente la capacidad productiva o tamaño del negocio, así como también los

recursos materiales, económicos y humanos necesarios para la producción planteada.

4.1. Tamaño del negocio, Factores determinantes

4.2. Proceso y Tecnología

4.2.1. Descripción y diagrama de los procesos

4.2.2. Capacidad instalada y operativa

4.2.3. Cuadro de requerimientos de bienes de capital, personal e insumos

4.2.4. Infraestructura y características físicas

4.3. Localización del negocio, Factores determinantes

5. ESTUDIO DE LA INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO

En función al dimensionamiento de la capacidad productiva de bienes o servicios del

proyecto se deberá determinar cuáles son los bienes de capital que se requieren para

cumplir con la producción que se ofertara al mercado de consumo así como el dinero en

efectivo inicial para empezar la producción.

5.1. Inversión Fija

5.1.1. Inversión Tangible

5.1.2. Inversión Intangible

5.2. Capital de Trabajo

5.3. Inversión Total

5.4. Estructura de la inversión y financiamiento

5.5. Fuentes Financieras

5.6. Condiciones de Crédito

6. ESTUDIO DE LOS COSTOS, INGRESOS Y EGRESOS

Se determinara los montos de dinero que se requieren para la elaboración de la

producción que se determina en el estudio técnico, así como los ingresos por la venta de

esos productos que serán ofertados al mercado de consumo preparándose los aspectos

que se consideran en los estados financieros.

6.1. Presupuesto de los costos

6.2. Punto de equilibrio

6.3. Estado de ganancias y perdidas

6.4. Presupuesto de ingresos


6.5. Presupuesto de egresos

6.6. Flujo de Caja proyectado

6.7. Balance general

7. EVALUACIÓN

Se tendrá que fundamentar la ejecución del proyecto mediante la determinación de los

parámetros de medición que justifica la inversión y el beneficio que pudiese determinarse

desde el punto de vista económico, financiero y social.

7.1. Evaluación Económica, Parámetros de Medición

7.2. Evaluación Financiera, Parámetros de Medición

7.3. Evaluación Social

7.4. Impacto Ambiental

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. Conclusiones

8.2. Recomendaciones


SEMANA

10

UNIDAD III

Tema: Fabricación del producto/servicio. Local del

negocio. Proceso de fabricación. Requerimientos,

maquinaria, equipos y suministros

10.1. Fabricación del Producto

La definición de Fabricación: es la producción de objetos que implica transformación de

materia prima. La palabra fabricación puede referir: a la producción de objetos a través de

medios de tipo mecánicos, o bien, implicar la construcción o elaboración de algo (la abeja

es la especie a la cual se le debe la fabricación de la miel).

La fabricación de lo que sea, suele implicar la conversión de las características de una

materia prima en un producto. La mencionada transformación puede ser efectuada a

través de máquinas o bien con el trabajo manual de expertos en la materia.

Se puede definir también como Fabricación: la acción y efecto de fabricar. Conjunto de las

operaciones realizadas en el proceso de producción.

10.2. Local del negocio

Se entiende por local a aquellos establecimientos comerciales que tienen como objetivo

principal el desarrollo de alguna actividad comercial o económica, pudiendo ser esta de

diferente tipo. Los locales pueden variar mucho en términos de tamaño, características,

diseño y público al que se dirigen, aunque hay algunas características en común que

todos ellos comparten.

Los locales, como establecimientos comerciales o económicos, cuentan con un par de

características o rasgos generales que siempre están presentes. Uno de los principales

elementos que sirven para definir a un local es que el mismo ofrece un tipo de servicio o

producto a un tipo determinado de público. El modo en el que logra hacerlo es a través de

la compra de ese producto o servicio a un mayorista para luego venderlo al público

general. En el caso de algunos servicios, los mismos pueden realizarse en el mismo local.

¿Cómo definir el tamaño de tu local?

Antes de alquilar o comprar un local debemos definir el tamaño que tendrá. Para eso,

debemos tener en cuenta no solo el rubro del negocio que vamos a implementar, sino

incluso las expectativas que tenemos en términos de rentabilidad, ventas y número de

clientes.

Después de definir qué venderás y a quiénes les ofrecerás tus servicios. Ahora, el

siguiente paso es buscar la ubicación ideal. Pero, elegir el local adecuado puede

convertirse en una tortura sino tomas en cuenta las siguientes variables.


1.- Ubicación.- Antes de ver el tamaño y los arreglos de tu local, primero debes

determinar la zona en la que deseas abrir tu establecimiento. Asimismo debes estudiar la

reglamentación del sector y las ordenanzas municipales porque van a condicionar el tipo

de publicidad y las características del local. Es recomendable hacer una inspección previa

de la zona. El objetivo final es saber si el lugar tiene auge comercial o está en franca

decadencia. Es bueno saber si las autoridades locales tienen una política de apoyo y

protección al comercio o, por el contrario, es un territorio conflictivo y con una regulación

poco clara. Recuerda que es importante averiguar los trámites que se deben hacer ante la

municipalidad.

2.- Presupuesto.- ¿Cuánto se debe pagar por una renta? No todos los negocios son

iguales ni tienen los mismos costos ni las mismas utilidades. Una renta sobre valorada

puede fácilmente devorar tus utilidades y aniquilar tu negocio. Si bien los costos de renta

suelen ser altos, podríamos decir que una buena medida de referencia para calcular la

inversión en local no debería sobrepasar un 30% del presupuesto mensual de operación

de tu empresa. Debes evaluar qué le conviene más a tu negocio en términos de costos.

Los créditos hipotecarios no son recomendables en un inicio, ya que nadie garantiza que

le vaya bien a tu negocio en el largo plazo. Los alquileres se podrían ajustar mejor a tu

modelo.

3.-Competencia.- Estar cerca de tu competencia puede ser un arma de doble filo. Puede

presionarte a manejar una estrategia de volumen por precios bajos, lo cual puede

repercutir seriamente en tus utilidades o bien puede ser un beneficio por considerar que

tus competidores ya han creado un mercado que fácilmente puede ser atraído si ofreces

mejores productos, atención y precio.

4.- Servicios.- Averigua si el local cuenta con los suministros imprescindibles para el

negocio, sobre todo en cuanto a potencia eléctrica. Contacta con un contratista y

comprueba con él los inconvenientes de la propiedad: amplitud, servicios de agua,

desniveles, dificultad de acceso, ventilación, salida de humos. La luz es muy importante:

si la actividad del local va a ser sobre todo diurna (una cafetería o un bar de comidas)

conviene que tenga mucha luz natural. Si va a tener un negocio nocturno, hay que

garantizar la instalación eléctrica necesaria.

5.- Volumen.- Es importante tener en cuenta la demanda que vas a atender. Eso te va a

ayudar a evaluar la viabilidad de tu proyecto y a diseñar las estrategias más adecuadas

para hacer frente a tus competidores. No es lo mismo tener una bodega de barrio que una

bodega en una zona comercial. En la primer el tamaño podrá ser pequeño, en la segunda

podría ser tanta la demanda que necesitarás un local más grande. Para este tema es

importante que definas el tamaño que quieres que tenga tu negocio y sus posibilidades de

crecer. Una cosa es empezar un restaurante con 4 mesas y otra tener 10 o 15. En ese

sentido, debes evaluar si el local posee espacio para crecer o si necesitarás mudarte

cuando crezcas.


10.3. El Proceso del Desarrollo de Productos

Empezamos con la definición de un proceso genérico para el desarrollo de productos que

describe los pasos básicos necesarios para diseñar un producto. El proceso representa la

secuencia básica de los pasos o las actividades que la empresa sigue para concebir,

diseñar y llevar un producto al mercado. Muchas de estas tareas implican actividades

intelectuales, en lugar de físicas. Algunas empresas definen y siguen un proceso de

desarrollo preciso y detallado, mientras que otras tal vez ni siquiera puedan describir sus

procesos. Toda organización emplea un proceso diferente que el de las demás

organizaciones; de hecho, la misma organización podría aplicar distintos procesos a

diferentes grupos de productos. Nuestro proceso genérico para el desarrollo de productos

tiene seis fases, como presenta la ilustración 10.1. El proceso inicia con la fase de

planeación, que es el enlace con las actividades avanzadas de la investigación y el

desarrollo tecnológicos. El producto de esta fase es el enunciado de la misión del

proyecto, que es el insumo necesario para iniciar la fase de desarrollo de los conceptos y

que el equipo de desarrollo utiliza como guía. La conclusión del proceso de desarrollo del

producto es su lanzamiento, que es el momento cuando la gente puede comprar el

producto en el mercado. La ilustración 10.1 enumera las actividades y las

responsabilidades fundamentales de las distintas funciones de la empresa durante cada

fase del desarrollo. Hemos articulado las funciones de marketing, diseño y producción

dada su participación continua en el proceso. Los representantes de otras funciones,

como investigaciones, finanzas, servicio de campo y ventas, también tienen una función

fundamental en algunos puntos del proceso.

Figura 10.1 Proceso Genérico del desarrollo de productos. Se muestran seis fases, las cuales incluyen las tareas y las responsabilidades de las funciones básicas de la organización en cada fase.


Las seis fases del proceso genérico del desarrollo son:

Fase 0: Planeación. La actividad de planeación con frecuencia se conoce como la “fase

cero” porque precede a la autorización del proyecto y al inicio, de hecho, del proceso de

desarrollo del producto. La fase inicia con la estrategia de la compañía e incluye la

evaluación de los desarrollos tecnológicos y los objetivos de mercado. El producto de la

fase de planeación es el enunciado de la misión del proyecto, el cual especifica el

mercado meta del producto, las metas del negocio, los supuestos fundamentales y las

restricciones.

Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del mercado

meta, se generan y evalúan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o

varios conceptos para su mayor desarrollo y pruebas. El concepto es una descripción de

la forma, la función y las características de un producto y por lo general va acompañado

de una serie de especificaciones, un análisis de los productos de la competencia y una

justificación económica del proyecto.

Fase 2: Diseño del sistema. La fase del diseño del sistema incluye la definición de la

arquitectura del producto y su división en subsistemas y componentes. El plan final del

ensamble dentro del sistema de producción también se suele definir en esta fase. El

producto de esta fase por lo general incluye un plano geométrico del producto, una

especificación del funcionamiento de cada uno de los subsistemas del producto y un

diagrama preliminar del flujo del proceso dentro del proceso final del ensamble.

Fase 3: Diseño detallado. Esta fase incluye la especificación completa de la geometría,

los materiales y las tolerancias de todas las piezas únicas del producto y la identificación

de todas las piezas estándar que se comprarán a los proveedores. Se establece un plan

del proceso y se diseña el ensamblado para cada una de las piezas que se fabricará

dentro del sistema de producción. El producto de esta fase son los planos o archivos de

computadora que describen la geometría de cada pieza y el ensamblado para su

producción, las especificaciones para las piezas que se comprarán y los planes del

proceso para fabricar y armar el producto.

Fase 4: Pruebas y afinación. Esta fase implica la construcción y la evaluación de múltiples

versiones del producto, previas a su producción. Por lo general, los primeros prototipos se

construyen con piezas que tienen la misma geometría y las mismas propiedades de los

materiales que la versión para producción del producto, pero no siempre se fabrican con

los procesos que se usarán de hecho para su producción. Los prototipos se prueban para

determinar si el producto funciona para aquello que fue diseñado o no y si el producto

satisface las necesidades de los clientes o no.

Fase 5: Producción de transición. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema

de producción que se quiere tener. El objeto de la producción de transición es capacitar a

la fuerza de trabajo y eliminar los problemas que pudieran existir aún en los procesos de

producción. Los productos fabricados durante la producción de transición en ocasiones

son suministrados a clientes preferidos y son evaluados con sumo cuidado para identificar


cualquier falla que pudiera restar. El paso de la producción de transición a la constante

suele ser gradual. En algún punto de la transición, el producto es lanzado y queda

disponible para su distribución generalizada.

El proceso de desarrollo que describe la ilustración 10.1 es genérico y los procesos

particulares variarán de acuerdo con el contexto único de la empresa. El proceso genérico

es más bien usado en una situación donde el mercado lo jala. Es decir, la empresa inicia

el desarrollo del producto ante una oportunidad del mercado y, a continuación, utiliza las

tecnologías disponibles existentes que se requieren para satisfacer la necesidad del

mercado (es decir, el mercado “jala” las decisiones del desarrollo). Además de los

procesos genéricos jalados por el mercado, existen algunas variantes comunes, a saber:

los productos impulsados por la tecnología, los productos de plataforma, los productos de

un proceso intensivo, los productos a la medida, los productos de riesgo elevado, los

productos que se construyen rápido y los sistemas complejos.

El Proceso de Desarrollo del Servicio

Ahora se ve los servicios y a la calidad de estos: el cliente es (o debería ser) el punto focal

de todas las decisiones y las acciones de la organización de servicios. El triángulo de los

servicios que presenta la ilustración 10.2 capta muy bien esta filosofía. En ella, el cliente

es el centro de todo; la estrategia del servicio, los sistemas y los empleados que le

brindan el servicio. Visto así, la organización existe para servir al cliente y los sistemas y

los empleados existen para facilitar el proceso del servicio. Hay quienes sugieren que la

organización de servicios también existe para servir a sus trabajadores, porque en general

ellos determinan cómo perciben el servicio los clientes. En este sentido, el cliente recibe el

tipo de servicio que la gerencia merece; es decir, la forma en que la gerencia trata al

trabajador será la forma en que el trabajador trate al público. Si la gerencia capacita y

motiva bien a los trabajadores, éstos harán un buen trabajo con sus clientes.

Dentro del triángulo, la función de las operaciones es muy importante. Éstas son las

responsables de los sistemas de los servicios (procedimientos, equipo e instalaciones),

así como de administrar la actividad de los trabajadores de los servicios que, por lo

general, constituyen la mayor parte de los

empleados de las organizaciones grandes de

servicios. Sin embargo, antes de explicar esta

función más a fondo, es conveniente clasificar

los servicios para demostrar cómo el cliente

afecta la función de las operaciones.

En opinión de los autores, se distingue a un

sistema de servicios de otro en cuanto al grado

de contacto que tiene el cliente para la creación

del servicio. El término contacto del cliente se

refiere a su presencia física en el sistema y la

frase creación del servicio se refiere al proceso

Figura 10.2 El triángulo del Servicio


de trabajo que implica la prestación del servicio mismo. En este caso, cabe definir el

grado de contacto, aproximadamente, como el porcentaje de tiempo que el cliente debe

estar dentro del sistema en relación con el total de tiempo que se requiere para prestarle

el servicio. En términos generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto

entre el sistema del servicio y el cliente, tanto mayor será el grado de interacción que

exista entre ambos durante el proceso de su producción. Dada esta concepción, es lógico

pensar que los sistemas de servicios que tienen un grado elevado de contacto con el

cliente son más difíciles de controlar y de racionalizar que aquellos que tienen un grado

bajo de contacto con el cliente. En los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el

tiempo demandado, la naturaleza exacta del servicio y la calidad (o calidad percibida) del

servicio porque él participa en el proceso.

Planos de los servicios y protección contra fallas

Los procesos de manufactura, es el diagrama de flujo. En fecha reciente, los gurús de los

servicios han empezado a decir, con la intención de subrayar la importancia del diseño del

proceso, que el diagrama de flujo es un plano de los servicios. Una característica singular

del plano de un servicio es la diferencia que establece entre los aspectos del servicio que

tiene mucho contacto con el cliente (las partes del proceso que el cliente puede ver) y las

actividades que no puede ver. Esta diferencia se marca con una “línea de visibilidad” en el

diagrama de flujo.

La ilustración 10.3 es un plano de una operación característica de un taller de

automóviles. Cada actividad que constituye un encuentro típico de servicios es anotada

en el diagrama de flujo. Para mostrar mejor cuál entidad controla las actividades, el

diagrama muestra niveles. El nivel superior consta de actividades que controla el cliente.

A continuación están las actividades que desempeña el gerente del taller cuando trata con

el cliente. El tercer nivel representa las actividades de reparación que desempeña el taller

y el nivel más bajo representa la actividad de la contabilidad interna.

Figura 10.3 Cómo impedir las fallas en la operación de un taller de automóviles


Figura 10.3b Cómo impedir las fallas en la operación de un taller de automóviles

Figura 10.4 Otro ejemplo de plano de servicio o diagrama de flujo en un restaurante


NOTACIÓN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

DECISIÓN

Figura 10.5 Algunas consideraciones para elaborar un diagrama de flujo en un servicio


Requerimientos de Maquinaria y Equipo

Existen factores reiterativos en la etapa de elaboración dentro de una industria, que está

implícita en cualquier tecnología seleccionada.

La elección de la tecnología a utilizar debe hacerse con relación a los procesos, la

capacidad de producción, maquinaria y equipo, los desechos industriales y aspectos

relativos a la propiedad intelectual.

La estimación de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta lo siguiente:

capacidad de producción,

días hábiles de trabajo,

número de turno y

las horas legales.

Administración de la cadena de suministro

La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de

un sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios,

provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los

almacenes, hasta llegar al consumidor final. Tendencias recientes, como la

subcontratación y la producción personalizada en masa, están obligando a las compañías

a encontrar vías flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es

optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante

los cambios de las expectativas de los clientes.


TAREA AUTÉNTICA

UN EJERCICIO PARA TRADUCIR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES A

REQUERIMIENTOS EN EL DISEÑO DEL PROCESO.

Un tema central de la administración contemporánea de las operaciones es el enfoque en

el cliente. Por lo general, esto se entiende como que, si la compañía se enfoca en sus

clientes y si es capaz de brindar lo que el cliente quiere, con costos efectivos, entonces

esa compañía tendrá éxito. Lo difícil está en poder saber lo que en realidad el cliente

quiere. Traducir lo que el cliente quiere a un producto que se le pueda brindar (o sea

alguna combinación de bienes y servicios) y diseñar un conjunto de procesos que brinden

de forma consistente el producto, con costos efectivos, son igualmente difíciles. Por

último, conectar la administración de estos productos y los procesos necesarios para

obtener los resultados deseados del negocio de la organización es otro reto más.

El ejercicio siguiente trata de ilustrar lo difícil que puede ser todo lo anterior.

El contexto: Pizza USA es una cadena de pizzerías que en la actualidad ofrece servicio en

mesa y para llevar. Muchos clientes han dicho que comprarían más pizzas en Pizza USA

si tuviera un servicio de entrega a domicilio. El ejercicio tiene dos partes. En la parte I,

usted será el cliente, y en la parte II será el gerente de Pizza USA, encargado de preparar

los requerimientos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio.

Parte I Para empezar, usted tiene que pensar como cliente. Esto no será difícil porque

seguramente ha tenido experiencia llamando para que le lleven una pizza a domicilio.

¡Ponga esa experiencia a trabajar! Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas

a domicilio que sean importantes para usted ¡COMO CLIENTE!

Como se dijo antes, esto será fácil. ¿No es así? Al preparar su lista tome en cuenta lo

siguiente:

¿Qué debe cumplir el servicio de entrega de pizzas a domicilio para que

usted quede razonablemente satisfecho? Además de quedar

razonablemente satisfecho, ¿qué podría hacer el servicio de entrega de

pizzas a domicilio que lo hiciera realmente único y que creara una ventaja

diferencial? En otras palabras, ¿qué podría hacer el servicio de entrega de

pizzas a domicilio que provocara que usted SIEMPRE ordenara las suyas a

un servicio particular (y, tal vez, pagara más por ese privilegio)?

Cuando elabore su lista, recuerde que está considerando exclusivamente el servicio de

entrega a domicilio y NO las pizzas en sí. Suponga que la pizzería produce todo tipo de

pizzas (y acompañamientos) que usted pueda querer.

Parte II Ahora, considere que es el gerente de Pizza USA. Para esta parte del ejercicio

debe formar equipo con algunos otros estudiantes. Primero, utilizando las listas de todos

los miembros de su equipo, creen una lista maestra. A continuación, traten de agrupar los


puntos de su lista en una serie de títulos generales; por ejemplo, “estado de la pizza

entregada” o “entrega rápida y puntual” o “exactitud del pedido”, etc. Por último, haga una

lista de los “requisitos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio”, que su

proceso de entrega de pizzas a domicilio tendrá que cumplir. Cuando lo haga, piense en

elementos mensurables; es decir, ¿qué mediría para asegurarse de que su proceso está

operando con efectividad y eficiencia? ¿Por qué considera que estas medidas serán

útiles?

A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo sería parte de este análisis. Los

requerimientos de un cliente podrían ser que la pizza debe estar caliente en el momento

de la entrega. El hecho es que en el momento que la pizza sale del horno se empieza a

enfriar. Por lo tanto, ¿cómo podría impedir que la temperatura bajara de un mínimo antes

de que la entregue a sus clientes?

DESARROLLE:

1. Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean

importantes para usted como cliente.

2. Combine su lista con las de algunos miembros de su grupo y clasifiquen los

puntos bajo una serie de títulos principales.

3. Haga una lista de los requerimientos del diseño del proceso para la entrega de

pizzas a domicilio. Asocie a cada requerimiento una medida que garantice que el

proceso cumplirá con el requerimiento.

4. Diseñe un proceso que cumpla con sus requerimientos. Descríbalo utilizando una

gráfica de flujo similar a las que presentan las ilustraciones 10.3, 10.4 y 10.5


SEMANA

11

UNIDAD III

Tema: Estudio de mercado, el cliente, publicidad y

promoción

11.1. Estudio de Mercado

Originalmente el término de mercado se utilizó para designar el lugar donde compradores

y vendedores se reunían para intercambiar sus bienes. Los economistas adoptaron

directamente esta conceptualización, considerando el mercado como el conjunto de

compradores y vendedores que intercambian un determinado producto.

Por contra, desde el área de marketing se separa a compradores y vendedores,

diferenciando los conceptos de mercado e industria. Así, por mercado entendemos el

conjunto de compradores, ya no solo reales, sino también potenciales, de un determinado

producto, mientras que por industria consideramos al conjunto de vendedores.

Según marketinet (2002) argumenta que el mercado es el hábitat de la empresa, y

mientras más orientados estemos al cliente más lo será. Esto nos lleva a tener que

conocer el mercado perfectamente.

La investigación de mercado es un instrumento básico para la adopción de decisiones en

el seno de la empresa, que de esta manera sustituye las intuiciones de los empleados

(subjetivas, parciales, y probablemente erradas), por información más rigurosa, objetiva,

planificada y más clarificadora. Con esta información podemos conocer mejor la

competencia, sus productos, obtener mayor rentabilidad, reducir riesgo en nuevos

productos y finalmente todo orientado a satisfacer cada día un poco mejor las

necesidades de nuestros clientes.

Figura 11.1 Estudio de mercado


11.1.2. Objetivos de la Investigación Comercial

Lo primero que debemos plantearnos ante una investigación comercial es determinar qué

objetivos pretendemos con este estudio. Los objetivos habituales son:

11.2. El Cliente

Atraer y retener a los clientes puede ser una tarea difícil. Los clientes enfrentan con

frecuencia un apabullante despliegue de productos y servicios de los cuales deben elegir.

Un cliente compra a la empresa que ofrece el mayor valor percibido por el cliente, lo cual

es la evaluación realizada por el cliente sobre la diferencia entre todos los beneficios y

costos de una oferta de marketing con relación a las ofertas de la competencia.

La satisfacción del cliente depende del desempeño que se perciba de un producto en

cuanto a la entrega de valor en relación con las expectativas del comprador. Si el

desempeño del producto no alcanza las expectativas, el comprador quedará insatisfecho.


Si el desempeño coincide con las expectativas, el comprador quedará satisfecho. Si el

desempeño rebasa las expectativas, el comprador quedará encantado. Las empresas con

marketing sobresaliente realizan un gran esfuerzo por mantener satisfechos a sus

clientes. Los clientes satisfechos vuelven a comprar y comunican a otros sus experiencias

positivas con el producto.

Entonces ¿qué entendemos por cliente? Digamos que es la razón de ser de la empresa.

El cliente es la persona, empresa o entidad que accede a recursos, productos o servicios

brindados por otra; es el comprador y consumidor.

Hay una clasificación de clientes en: clientes internos y clientes externos

Clientes Internos

Los clientes internos de una empresa son los miembros de la propia empresa. Están

vinculados a esta por una relación de trabajo.

La organización debe procurar afianzar ciertos principios entre sus empleados, entre

otros:

• Estimular la obtención de resultados.

• Inculcar una cultura empresarial basada en la calidad y en la ética.

• Hacerles partícipes del desarrollo y logros de la empresa.

Clientes Externos

Son los individuos u organizaciones que reciben los productos o los servicios de una

empresa, o que se relacionan profesionalmente con ella

Existen diversos grupos de clientes externos:

Clientes propiamente dichos: Es el grupo que adquiere el producto de la empresa.

La organización dirige sus esfuerzos a suplir y satisfacer las necesidades de estos

clientes. Sus compras pueden ser habituales, esporádicas o iniciales.

Proveedores: Venden a la empresa productos y servicios para que esta produzca

y desarrolle su actividad empresarial. La relación entre la empresa y los

proveedores debe ser sana y cordial.

Entorno social Está formado por la sociedad en general, las empresas del entorno,

los medios de comunicación y los organismos públicos. La empresa desarrollará

con cada grupo las políticas de comunicación que considere más eficaces.

Consumidor 2.0

Soymarketing (2016) menciona que La interacción ha tomado mucha mayor importancia

en la industria de la mercadotecnia y publicidad. Gracias a la tecnología el consumidor


dejó de ser un simple receptor de ideas para tomar un papel relevante dentro del proceso

comercial. Actualmente, el consumidor final tiene la última palabra, ya sea por medio de

las redes sociales o correo electrónico.

Por medio de estas y otras opciones de interacción con la marca, el comprador tiene la

oportunidad (o, más bien, el derecho) de entablar un diálogo con quienes están detrás de

ella. En varias ocasiones, lo interesante de esta dinámica no se encuentra en la forma,

sino en el fondo. Tanto para el target como para el anunciante.

Por ejemplo, existen los casos “virales” que desde hace más de cinco años los grandes

anunciantes impulsan dentro del internet. No existe un lanzamiento que no cuente con

sitio web, foros, perfil en Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, entre otras. Así como

actividades en línea para interactuar con el público antes, durante y después de que el

producto llegue al punto de venta. Más allá de espacios que el cliente le ofrezca a los

seguidores de su artículo o servicio, procuran contratar a gente preparada para que

atienda y administre con precisión quirúrgica esos espacios de contacto (community

managers). Claro que una acción como ésta requiere una inversión alta por parte del

anunciante pero, ¿Vale la pena?… ¡Por supuesto!

La interacción no se limita a una relación digital. Traspasa la comunicación para hacer del

usuario un embajador del producto. Da inicio a la acción publicitaria más antigua y

eficiente en la historia de la humanidad, el word of mouth. Deja de ser un mero receptor y

toma un papel activo dentro de la acción promocional. Y lo hace con gusto.

Actualmente, es raro ver un anuncio en exteriores que no tenga perfil en alguna red

social. Pero es aún más raro ver que, muchas veces, gran porcentaje de anunciantes y

agencias de publicidad creen que sólo con tener una cuenta en Facebook catalogan sus

acciones como “interactivas”. Y es aún peor cuando abandonan esos perfiles a su suerte,

ya la etapa de promoción terminó y entonces se enfocan en el siguiente lanzamiento.

¿Qué pasa con la interactividad entonces? ¿Quién atiende a las 10, 30 ó 100 personas

que siguen activas en esos “perfiles fantasma”?

Es bueno saber que existen clientes y agencias en México que no les basta con vender

productos, sino que están verdaderamente interesados por conocer quién es su público y

qué es lo que necesita. En interactuar con ellos en ámbitos más prácticos y reales, sin

descuidar los objetivos comerciales ni sacrificar los presupuestos. Esta disciplina apenas

comienza. Todos los participantes en la industria tenemos la oportunidad de marcar la

pauta y no dejar a la deriva a nuestro bien más preciado: El consumidor.

Es necesario que cambiemos la mentalidad y trabajemos en la nueva mentalidad de los

consumidores, la versión 2.0


Fidelización del cliente: Endomarketing

Los expertos de marketing realizan grandes esfuerzos para conseguir la fidelización del

cliente, ya que creen que poseer una cartera de clientes rentables a largo plazo es un

seguro para el mantenimiento y el éxito de la organización.

Hay una fidelización efectiva cuando existen estos condicionantes:

1. El cliente tiene una predisposición favorable hacia los productos de la empresa.

2. El consumidor compra y usa los productos.

3. El cliente perdura en el tiempo.

4. La empresa obtiene beneficios con ese cliente.

Por tanto, debe producirse el proceso representado en el siguiente esquema:

Un ejemplo clarificador de fidelización a un producto es el caso de la escritora J. K.

Rowling y su personaje, el joven mago Harry Potter.

En 1997 se publicó su primer libro de la serie y los siguientes se han vendido con igual

éxito. Los consumidores han sido fieles a la marca

J. K. Rowling y han ido comprando sistemáticamente los libros que publicaba en el

mercado. Todo ello, unido al mercado auxiliar que se generó con las diversas películas y

videojuegos de la marca.

Las Estrategias de Fidelización

La estrategia de gestión se basa en conocer y examinar detalladamente la información de

los clientes con el fin de mantenerlos en la empresa.

Consiste en:

Establecer un compromiso con los clientes basado en la calidad de los productos.

Poner en práctica técnicas para medir situaciones que definan la calidad del contacto

con el cliente.

Contratar personal capacitado para desarrollar buenas relaciones con el cliente y

administrar correctamente las quejas.

Analizar los deseos e inquietudes de los compradores repetidores, con el fin de

presentarles una oferta personalizada y realizar un seguimiento específico. Con este

análisis, la empresa se asegura una correcta fidelización de clientes.

Generar confianza, sin crear falsas expectativas al cliente.

Fidelizar al cliente con factores emocionales, además de económicos.

COMPRADOR CLIENTE PRESCRIPTOR


Los factores de fidelización no deben confundirse con las estrategias de retención de

clientes, ya que estas lo que buscan es retener al cliente en la empresa cuando ya

está insatisfecho. En este caso, se trata de evitar que el cliente abandone la empresa

tras quedar insatisfecho por un servicio o producto.

Un ejemplo muy habitual es el de muchas compañías de móviles, que ofertan

descuentos en facturas o regalos de aparatos móviles a los clientes que han

solicitado la portabilidad a la competencia.

11.3. Publicidad y Promoción

La publicidad

Es toda transmisión de información impersonal y remunerada, efectuada a través de un

medio de comunicación, dirigida a un público objetivo, en la que el emisor se identifica con

una finalidad determinada (tratando de estimular la demanda de un producto o de cambiar

la opinión o el comportamiento del consumidor). A la hora de plantearse el desarrollo de

una campaña publicitaria se tienen que tomar una serie de decisiones las cuales pueden

estructurarse en decisiones básicas (objetivos, presupuesto, estrategia creativa y

estrategia de difusión) y decisiones derivadas (evaluación de la eficacia y selección de la

agencia).

Decisiones básicas en una campaña de publicidad

Objetivos publicitarios

Los objetivos específicos de la publicidad son los siguientes:

• Informar:

– Comunicar la aparición de un nuevo producto (bien, servicio o idea).

– Describir las características del producto.

– Sugerir nuevos usos para el producto y educar al consumidor en dichos usos.

– Informar sobre un cambio de precio.

– Deshacer malentendidos y reducir los temores de los consumidores.

– Crear la imagen de una empresa o entidad.

– Dar a conocer y apoyar promociones de ventas.

– Apoyar causas sociales.

• Persuadir:

– Atraer nuevos compradores.

– Incrementar la frecuencia de uso o la cantidad comprada.

– Crear una preferencia de marca y/o animar a cambiar de marca.

– Persuadir al consumidor para que compre ahora.

– Proponer una visita a un establecimiento.


– Solicitar una llamada telefónica.

– Aceptar la visita de un vendedor.

– Tratar de cambiar la percepción del producto.

• Recuerdo:

– Mantener una elevada notoriedad del producto.

– Recordar la existencia y ventajas del producto.

– Recordar dónde se puede adquirir el producto.

– Mantener el recuerdo del producto fuera de temporada.

– Recordar que el producto puede necesitarse en el futuro.

La promoción

Es el conjunto de actividades que, mediante incentivos económicos o materiales, trata de

estimular la demanda a corto plazo. Normalmente se trata de estímulos que refuerzan en

un momento puntual la acción de la publicidad o de la fuerza de ventas. No es una acción

permanente, es algo puntual, en un período de tiempo determinado y se realiza de forma

localizada, es decir, se centra en un producto o servicio determinado (un producto o

servicio nuevo, o algo que no tenga el éxito que se esperaba, de una marca en concreto,

etc.).

Los principales objetivos de la promoción de ventas son los siguientes:

Estimular las ventas (entre los clientes y atrayendo nuevos clientes)

Facilitar la introducción de nuevos productos

Obtener compras de prueba de los consumidores

Aumentar el uso de un producto incrementando la cantidad ofrecida

Atraer a nuevos consumidores al establecimiento

Compensar la estacionalidad de ciertos productos

Reducir stocks Ÿ Reforzar o construir la imagen del producto

Diseñar la promoción

Como punto de partida hay que tener en cuenta que, para que una promoción tenga éxito

debería ser sencilla y comprensible para la clientela a la que se dirige; estimulante, que lo

que se ofrezca sea deseable y valioso para el cliente debe de influir en su decisión de

compra.

La elaboración de la estrategia debe partir de la identificación de cuál es el

posicionamiento de la imagen deseada y una vez definido, determinar cuáles son los

objetivos y acciones para conseguirlo.

La planificación de la estrategia de promoción pasa por una serie de pasos que se deben

de desarrollar:


1. Enunciar y definir los objetivos

Los objetivos que se quieren conseguir con la promoción pueden ser varios, es

preciso definirlos antes de pensar en realizar cualquier acción. Los más usuales son:

Aumentar las ventas a corto plazo.

Dirigir los flujos de circulación de clientes.

Aumentar las ventas del producto.

Aumentar el número de clientes.

Eliminar o disminuir stocks.

Compensar la estacionalidad del producto.

Introducir nuevos productos.

Atacar o contraatacar la competencia.

2. Segmentación del público objetivo

Para que una promoción tenga éxito es muy importante tener claramente definido el

público al que nos vamos a dirigir. Habrá que tener en cuenta factores como: Sexo,

edad, ciclo de vida familiar, nivel de renta, estilo de vida, su actitud hacia el producto.

Se trata de hacer una descripción detallada de los perfiles, motivaciones y

comportamientos de los consumidores a los que nos dirigimos con la campaña de

promoción.

3. Diseñar la promoción

Se debe de definir los parámetros que marcan y configuran la promoción

Comunicar la promoción

Se pueden utilizar diversos medios para darle publicidad:

Medios tradicionales: Radio, prensa escrita, televisión

La página Web de la empresa: es una de los canales que mayor auge está

adquiriendo actualmente, donde los clientes pueden encontrar respuestas

sus peticiones sin que exista ningún costo de impresión.

Redes sociales: Tanto genéricas –horizontales- como específicas-

verticales-

Publicidad exterior: en el caso de tratarse de un establecimiento.

Publicidad domiciliaria: destaca la publicidad a domicilio que consiste en

introducir folletos, catálogos y cartas sin personalizar en las cajas de

correo.

Publicidad personalizada: a los clientes VIP o clientes más fidelizados, que

acostumbran a recibir promociones dirigidas únicamente a ellos, y que

normalmente se comunican vía sms o correo electrónico.

Publicidad en el lugar de venta.


4. Presupuestar la promoción y publicidad

El presupuesto es un indicador del esfuerzo o presión que una organización realiza

para alcanzar los objetivos fijados.

Esta es una decisión difícil y comprometida dentro de la elaboración de la

campaña publicitaria, ya que determinar si se está gastando una cantidad

adecuada para lograr el objetivo marcado es siempre tarea complicada.

Por lo general, la decisión presupuestaria puede abordarse desde diversos

métodos prácticos:

• Arbitrariamente: la gerencia establece la cantidad de dinero que debe

destinarse a publicidad basándose en su experiencia o intuición.

• Porcentaje sobre ventas: destinar un porcentaje de las ventas pasadas o

previstas.

• En base a la competencia: se determina por comparación con el de los

competidores.

• Lo que se pueda: asignación de acuerdo con las diferentes prioridades. Una vez

cubiertas, el resto se dedica a publicidad.

• Según el presupuesto anterior: dedicar una cantidad similar a la del año

anterior aumentado en función de algún índice general de precios.

• En función de los objetivos y tareas a realizar: determina el presupuesto como

el sumatorio de costes de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos

marcados.

5. Controlar los resultados del a promoción

Acotar temporalmente la promoción

Su duración debe estar claramente delimitada y, además, no conviene que sea

muy larga. En función de la misma se puede distinguir entre: Oferta diaria,

quincenal, mensual, periodo de rebajas.

Técnica de la promoción:

En función del público objetivo a lo que va dirigida la promoción, y del tipo de

establecimiento existen diversas técnicas de promoción en el punto de venta,

siendo las más importantes:

Acciones sobre el producto en sí (precio, envase, etc.).

Regalos.

Colecciones.

Concursos/sorteos.

Tarjetas de fidelización.


ACTIVIDAD 11

NIVEL Preguntas

CONOCIMIENTO

ANÁLISIS Responda las siguientes interrogantes

Con tus propias palabras, escribe un concepto de estudio de mercado

Enumera todas las empresas a la que eres cliente

¿Tienes alguna preferencia o te consideras fiel a una marca de producto o servicio

específico? ¿Cuáles? ¿Por qué?

¿Cómo promocionarías un desayuno “nutritivo” a tus compañeros de la

universidad? (Puedes elegir otro producto)


SEMANA

12

UNIDAD III

Tema: Inversión en el negocio. Financiamiento. Estudio

preliminar de costos. Presupuesto de Ingresos y Gastos

Entre las decisiones estratégicas que deben tomar los empresarios se sitúan las de

inversión y financiamiento. Aprender sobre las mejores estrategias de inversión es vital

para realizar un proyecto, consolidar una empresa o ejecutar una posible expansión. Para

ello, será ineludible invertir en equipos, maquinarias, personal o hasta la adquisición de un

software.

Es de suma importancia desarrollar una estrategia de financiamiento. El dinero con el cual

se cristaliza la inversión se puede obtener por recursos propios, que incluyan la

autofinanciación con fondos que han sido generados en el transcurso de la operación de

la empresa y las aportaciones de los socios o a través de un préstamo de terceros los

cuales nos generarían una deuda.

Las empresas pueden escoger entre un conjunto de modalidades para conseguir capital

que les permita crecer y desarrollarse. Entre ellas tenemos:

Los ahorros personales: la mayoría de negocios se ha iniciado y dado sus primeros

pasos con los ahorros y otros recursos personales, incluyendo la venta de propiedades de

diversas dimensiones.

Los amigos y parientes: ellos suelen prestar sin intereses o a tasas muy bajas, lo cual

resulta muy conveniente para el inicio de una empresa.

Juntas: en la práctica es una forma de ahorro personal pero obligatorio por el

compromiso de aportar periódicamente (por lo general cada mes) asumido con los

integrantes de la junta. En forma rotatoria, cada integrante percibe un monto que proviene

de los aportes de los demás. Dependiendo del monto se puede reunir un capital como

para invertir en el inicio de una empresa.

Bancos y cooperativas: son las fuentes más comunes de financiamiento. Se requiere

sustentar el proyecto de inversión y pasar por una calificación de riesgo en el área de

financiamiento empresarial de la entidad financiera.

Empresas de capital de inversión: estas suelen prestar apoyo financiero a las firmas

que quieren expandirse, a cambio de acciones o un interés parcial en el negocio.

Organismos del Estado: existen asignaciones presupuestales a organismos como el

Fondo para la Innovación, la Ciencia y la Tecnología (Fincyt), que financian proyectos

específicos como: proyectos de innovación tecnológica en empresas; proyectos de

investigación y desarrollo tecnológico en universidades y centros de investigación;


fortalecimiento de capacidades para la ciencia y la tecnología, con becas y pasantías; y

proyectos de fortalecimiento y articulación del sistema nacional de innovación.

Organizaciones No Gubernamentales (ONG): son asociaciones sin fines de lucro que

por lo general consiguen recursos del exterior para canalizarlos a emprendimientos con

fines sociales.

Pagaré: es un instrumento negociable, que se deriva de la venta de mercancía, de

préstamos en efectivo o de la conversión de una cuenta corriente. Por lo general lleva

intereses y se debe pagar a su vencimiento. De no ser así se requiere de acción legal.

Crédito comercial: es el uso de las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto

plazo acumulado. Ejemplos: los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del

financiamiento de inventario como fuentes de recursos.

Factoring: es un instrumento que permite cobrar por anticipado las facturas emitidas a los

clientes. El banco hace el pago descontando una comisión y luego se encarga de cobrar

el íntegro de lo facturado al cliente de la empresa.

Financiamiento por medio de los inventarios: se utiliza el inventario de la empresa

como garantía de un préstamo. Para este fin se puede recurrir al depósito en almacén

público, el almacenamiento en la fábrica, el recibo en custodia, la garantía flotante y la

hipoteca. El acreedor tiene derecho a tomar posesión de esta garantía en caso de que la

empresa incumpla con su obligación de pago.

Financiamientos a largo plazo

Hipoteca: una propiedad inmueble es puesta en garantía de pago de un crédito, por lo

general otorgado por un banco. En caso de incumplimiento de pago el acreedor puede

ejecutar la hipoteca y hacerse de la propiedad del inmueble entregado en garantía.

Acciones: son papeles que acreditan la participación patrimonial o de capital de un

accionista en la organización. El propietario o los socios pueden vender parcial o

totalmente su participación accionaria y así financiar un proyecto de la empresa. También

se puede acordar con un proveedor de bienes o servicios el pago en acciones.

Bonos: es un instrumento certificado mediante el cual el emisor del bono o prestatario,

por lo general una sociedad anónima, se compromete a pagar una suma específica y en

una fecha determinada, junto con los intereses calculados a una tasa determinada y en

fechas determinadas.

Arrendamiento financiero: es un contrato entre el propietario de los bienes (acreedor) y

la empresa (arrendatario). A esta última se le permite el uso de los bienes durante un

período determinado y mediante el pago de una renta específica.


Análisis de Costos

Para poder analizar los costos que serán necesarios para la inversión, debemos conocer

los siguientes conceptos:

Costos fijos: incluya aquí los siguientes aspectos: arriendos, suministros, herramientas,

impuestos diferentes al de renta, seguros, deducciones tributarias, gastos del personal

que correspondan al concepto de costo fijo, etc.; o sea, costos que en el corto plazo no

cambiarán por modificaciones en el volumen de producción.

Costos variables: incluya aquí el costo total de materia prima, insumos y servicios, de

mano de obra directa, de empaques; las comisiones de ventas, gastos de transporte, etc.;

o sea, todos aquellos que en el corto plazo cambian por modificaciones en el volumen de

producción.

Costo total (CT): se calcula sumando los costos fijos a los costos variables.

Margen unitario: se determina estableciendo la diferencia entre el precio unitario de

venta y el costo variable unitario. En algunos casos, se expresa porcentualmente e indica

la utilidad antes de gastos financieros e impuestos que se logrará por unidad.

Es importante analizar “los costos y beneficios” de determinado negocio, esto

ayudará a tomar decisiones fundamentadas. Se recomienda seguir los siguientes

pasos:

Estima los costos

Crea una lista de todos los costos directos que consideras que estarán asociados al

proyecto. Estos costos pueden incluir el diseño del producto o diseño, la fabricación,

nóminas, publicidad, empaque y gastos de viaje y representación, así como cualquier otro

gasto en el que se pueda incurrir. Asígnale una cifra a cada costo. Debido a que se trata

de un análisis preliminar, tendrás que estimar cada uno de los costos en la lista.

Realiza una lista de todos los costos indirectos involucrados en el proyecto. Un costo

indirecto es difícil de cuantificar. El tiempo, la falta de productividad y usos adicionales de

las facilidades son ejemplos de costos indirectos. Asigna un valor estimado a cada uno de

estos costos.

Suma los costos de cada lista para determinar tus costos estimados.

Estima los beneficios


Realiza un listado de los beneficios anticipados del proyecto. Estos beneficios pueden

incluir aumentos en ventas y en eficiencia en la producción que resulten en márgenes de

utilidades mayores. Estima el valor monetario de cada uno de los beneficios de tu lista.

Haz una lista de los beneficios indirectos asociados con el proyecto. Estos beneficios

pueden incluir una mayor distribución de tu producto, una base de clientes más

satisfecha, mejoras en el producto, una mejor reputación y menores costos de utilización

de las facilidades. Asigna un valor a cada uno de éstos beneficios.

Suma los anteriormente estimados beneficios de tus listas para calcular el monto del

beneficio total.

Compara, analiza y decide

Para completar un análisis simple de costo-beneficio, compara los costos totales contra

los beneficios totales de tus listas. Si quisieras realizar un análisis más detallado, podrías

convertir los valores futuros de los costos y beneficios a valor presenta neto. Esto

compara el valor del dinero al día de hoy contra el valor del dinero en el futuro. La fórmula

para calcular el valor presente neto del dinero es: VPN = F (1/(1+I)^n). En esta fórmula,

VPN es el valor presente neto, F es el valor estimado del bien futuro, I representa la tasa

de interés por periodo de tiempo y n representa el número de pagos por periodo.

Analiza los resultados. Si el valor monetario de los beneficios es claramente mayor que el

de los costos, se debe considerar realizar el proyecto. Si el valor de los costos y

beneficios son similares, probablemente quieras revisar todas tus estimaciones y

suposiciones para asegurarte de que tus proyecciones son correctas. Si los costos son

mayores que los beneficios, el proyecto no debería llevarse a cabo.

Decide un procedimiento. Después de analizar toda la información sobre tu análisis costo-

beneficio, deberías estar listo para realizar una decisión sobre si llevar a cabo el proyecto

o no.

Presupuesto de Ingresos y Gastos

Se define un presupuesto como el documento en el que se establecen de forma detallada

los recursos necesarios, así como su valoración monetaria, para cumplir con los objetivos

a corto plazo en que se concretan los fines de la entidad.

La elaboración de los presupuestos tiene como objetivo planificar las actividades y

predecir las necesidades de recursos materiales y humanos, de allí su consideración

como herramienta de gestión ya que es un instrumento para la planificación y la toma de

decisiones.


Se plantea el presupuesto de ingresos y gastos como un instrumento de planificación que

permite realizar una estimación del déficit o superávit previsto para el ejercicio económico,

y por tanto, la necesidad de buscar otras fuentes de financiación por no presentar un

presupuesto equilibrado.

El presupuesto de ingresos recoge toda la información relacionada con las ventas de la

empresa, cuenta todo el dinero que entra en la empresa para poder elaborar sus

procesos. Se trata de una previsión de ventas, cobranzas y todo lo que suponga un

ingreso efectivo de dinero. A través del plan de ingresos se pueden llevar a cabo acciones

comerciales. Si la empresa observa una disminución de las ventas debido a la época del

año puede tomar la decisión de incrementar la partida de marketing de la compañía. De

este modo se hace un refuerzo de la actividad comercial para obtener los ingresos

estimados. Si el departamento financiero observa que las estimaciones son inferiores a lo

previsto puede tomar medidas y analizar el presupuesto de gastos. Así sabrá la liquidez

con la que cuenta la empresa.

El presupuesto de costos y gastos son los desembolsos monetarios relacionados

directamente o indirectamente con la fabricación de un producto o la prestación de

servicios. Los gastos pueden ser administrativos o de venta. En los gastos administrativos

tenemos por ejemplo el sueldo del gerente, las secretarias, auxiliares de oficina, contador,

útiles de oficina, servicios públicos, etc.; los de venta están relacionados con la

distribución y comercialización del producto o del servicio, así tenemos a los vendedores,

gastos de publicidad, comisiones, etc.


ACTIVIDAD 12

NIVEL Preguntas

CONOCIMIENTO

ANÁLISIS Responda las siguientes interrogantes

1. ¿Por qué será importante para una empresa realizar presupuesto de ingresos y

gastos?

2. Qué modalidad de financiamiento le convendría obtener a una empresa que

recién está iniciándose, una MYPE por ejemplo.

3. ¿Qué le sucedería a una empresa que no estima sus costos?

4. Prepara un presupuesto de ingresos y gastos personal, de acuerdo a tu condición

(como estudiante, trabajador, dependiente o independiente, etc.) Al final ¿cierras

en déficit o superávit?


GLOSARIO




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SEMANA

13

UNIDAD IV

Tema: Organización de la Empresa, modelo de la

empresa, estatuto de constitución

Organización como segunda fase del proceso administrativo se define como “el proceso

mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos de la empresa para lograr

su objetivos. Al proceso de organizar se le llama diseño organizacional y su resultado es

el organigrama de la empresa.

Figura 13.1 Tipos y funciones de la Organización


Figura 13.2 Ejemplo de Organigrama

Elementos del Diseño Organizacional:

1. Autoridad, especialización del trabajo

2. Formalización

3. Centralización y descentralización

4. Amplitud o tramo de control

5. Cadena de mando

6. Diseño estructural o Departamentalización

Constitución de una empresa

Antes de empezar un negocio se debe escoger el tipo de empresa que desea constituir.

De acuerdo con el texto Único Ordenado de la Ley PYME, el Estado fomenta la

formalización de estas unidades productivas mediante la simplificación de los diversos

procedimientos de registro, supervisión, inspección y verificación posterior.

Para que una MIPYME pueda acogerse a esta ley; no necesita constituirse como persona

jurídica, pudiendo ser conducida directamente por su propietario, persona individual.


No obstante, la MIPYME podrá adoptar voluntariamente la forma de Empresa de

Responsabilidad Limitada EIRL, o cualquiera de las formas societarias previstas.

Figura 13.3 Una empresa puede tener personería natural o jurídica


Figura 13.4 Tipos de empresa por su constitución jurídica

Estatuto de constitución

Cuando una empresa se constituye, es necesario establecer formalmente las normas por

las que se regirá el funcionamiento de la entidad, en este caso de una persona jurídica.

En el estatuto también se regulan los derechos y obligaciones de los miembros y las

relaciones entre estos y también frente a terceros.

Partes de un Estatuto de constitución

Tipo de empresa y Nombres

Denominación y Capital

Funcionamiento de la sociedad

ESTATUTOS

Capítulo 1: Denominación, objeto, domicilio y duración

Capítulo 2: Capital y participaciones

Capítulo 3: Órganos de la sociedad (Junta General de socios, etc), todo lo de la Junta

Capítulo 4: Administración de la Sociedad (Facultades adm, laborales, bancarias, etc)

Capítulo 11: Otras atribuciones de la Junta

Capítulo 13 / 14: Junta Universal – Quórum

Capítulo 18: Modificaciones del estatuto, aumento o disminución del capital, disolución,

etc

Capítulo 21: Disolución, liquidación, extinción


ACTIVIDAD 13

NIVEL Preguntas

COMPRENSIÓN

/ANÁLISIS Responda las siguientes interrogantes

1. Establecer las diferencias entre persona natural y persona jurídica

Observa el siguiente organigrama:

1. Identifique cuántos niveles jerárquicos hay y quién o quienes tienen el

mayor tramo de control?

2. Si el gerente de producción le consulta al gerente general la cantidad que

se va a producir al mes, ¿hay centralización o descentralización?

3. ¿Cuántos trabajos especializados hay?


SEMANA

14

UNIDAD IV

Tema: Requerimientos legales para constituir la empresa.

Forma jurídica empresarial. Trámites de constitución legal

y gastos de constitución.

Una empresa, sea persona natural o jurídica, deberá elegir el tipo de empresa que se

adecue a sus objetivos para para poder constituirse legalmente.

Empresa Unipersonal

Mayormente utilizada en pequeños proyectos empresariales cuyas principales fuentes de

ingresos son el trabajo y el capital invertido. El titular es una persona natural encargada

del desarrollo de toda la actividad comercial y financiera, es decir, una persona que, con

sus ingresos personales, deberá responder a las deudas que pueda tener la empresa.

Con respecto a los tributos, las empresas unipersonales se registran en el Régimen Único

Simplificado (RUS). Ejemplos: pequeñas empresas, bodegas, cabinas de internet, etc.

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)

Tipo de sociedad que permite que una empresa pueda iniciar actividades de forma

individual, utilizando un RUC y un patrimonio distinto al propio. En una E.I.R.L. la

responsabilidad queda limitada al capital que el dueño haya incorporado a la sociedad,

quedando totalmente separado el patrimonio de la empresa, del patrimonio personal del

titular. Después de creada una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, solo

podrán ser incorporados nuevos socios si esta se transforma en una Sociedad por

Acciones o una Sociedad de Responsabilidad Limitada.

Sociedad Anónima (S.A.)

Corresponde a una persona jurídica de derecho privado con naturaleza comercial o

mercantil. Se constituye en un solo acto por sus socios fundadores, posee

responsabilidad limitada, es decir ninguno de los socios tiene la obligación de responder

con su patrimonio a posibles deudas de la empresa. Su capital está representado por

acciones nominativas, las cuales se constituyen por el aporte de los socios, que pueden

ser bienes monetarios o no monetarios. La sociedad puede ser abierta o cerrada.

Sociedad Anónima Abierta (S.A.A.)

Como su nombre lo indica, sus acciones permanecen abiertas y pueden ser adquiridas

por personas que vean pertinente invertir y así convertirse en socios accionistas. Una

Sociedad Anónima es abierta cuando tiene más de 750 accionistas, cuando más del 35%

de sus acciones pertenecen a 175 socios o más y cuando todos sus socios con derecho a

voto deciden tomar dicha denominación.


Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)

Este tipo de empresa se da cuando el número de sus accionistas no supera las 20

personas y sus acciones no están inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.

Las acciones permanecerán con los socios de forma permanente.

Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)

En la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital se divide en

participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en

forma de título valores, ni llamarse “acciones”. Los socios no pueden ser más de 20 y no

responden con su patrimonio personal por posibles deudas de la empresa.

Entre otros tipos de empresas tenemos: asociación civil, consorcio, joint venture, etc.

¿Cuáles son los pasos para constituir una empresa en Perú? ¿Qué necesitamos?

Pasos y trámites para

constituir una empresa


ACTIVIDAD 14

NIVEL TRABAJO DE GRUPO

APLICACIÓN

Realicen una simulación para constituir una

pequeña empresa, aplicando:

Elige un tipo de empresa, luego

Realiza todos los pasos que aprendiste

APUNTES IMPORTANTES


GLOSARIO




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FUENTES DE INFORMACIÓN

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