INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COACHING

EMOCIN-SENTIMIENTO

Estado de nimo producido por impresiones de los sentidos, ideaso recuerdos, que con frecuencia

se traduce en gestos, actitudes u otras formas de expresin.

LAS EMOCIONES IMPLICAN:

Mensajes subjetivos

energa (motivan o desmotivan)

contagio (transmiten estados anmicos y persuaden, producen atraccin o rechazo)

comunicacin (facilitan o entorpecen la transmisin de datos)

LAS EMOCIONES COMO SISTEMA DE SEALES

Informacin sobre nosotros mismos.

Informacin sobre otras personas.

Informacin sobre determinadas situaciones.

QU ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

Es la capacidad de:

SENTIR, PERCIBIR, ENTENDER, CONTROLAR y MODIFICAR.

Las emociones propias y las ajenas.

LAS CINCO HABILIDADES PRCTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. AUTOCONCIENCIA

Percepcin y conocimiento de las propias emociones

2. AUTORREGULACIN

Control de las emociones y los impulsos, manejo del estrs

3. MOTIVACIN

Motivo Confianza -Optimismo -Entusiasmo Persistencia Resistencia

4. EMPATA

Comprensin de las emociones y las perspectivas ajenas

5. HABILIDADES SOCIALES

Destreza para las relaciones, liderazgo, trabajo en equipo

EL TALENTO ES, EN SU MAYOR PARTE, INTELIGENCIA EMOCIONALEL TALENTO ES, EN SU MAYOR

PARTE, INTELIGENCIA EMOCIONAL

A. Conocer las propias emociones.................SEGURIDAD

B. Gestionar las propias emociones...............SERENIDAD

C. Motivarse uno mismo...................................SUPERACIN

D. Reconocer las emociones en los dems....SERVICIO

E. Gestionar las relaciones personales...........SINERGIA

LA MENTE HUMANA

COMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Toma de conciencia a travs de nuevos principios y conocimientos.

Manejo de tcnicas de control y expresin emocional.

Desarrollo del entusiasmo y la motivacin.

Comprensin de los sentimientos ajenos (Empata).

Habilidad para la influencia y la persuasin (Liderazgo).

Equilibrio somtico.

COACHING

El coaching es un proceso que fomenta el conocimiento de s mismo, y crea una motivacin para el

cambio, as como la orientacin necesaria para cambiar de manera que satisfaga las necesidades

organizacionales.

SIETE TENDENCIAS QUE AUMENTARN EL VALOR DEL COACHING

- Impulso del rendimiento Impulso del rendimiento: La competencia global creciente entre las

compaas exige que el personal haga ms cosas ms rpido, con una mayor innovacin y

flexibilidad, lo cual crea una necesidad de saltos cuantitativos en el rendimiento.

- Personalizacin masiva del aprendizaje:

El fracaso de los programas de entrenamiento generalizado, ascomo la exigencia de las personas

de ser tratadas como individuos, hacen al entrenamiento un vehculo ideal para la

personalizacin masivadel aprendizaje.

- Necesidad de nuevos catalizadores para el crecimiento:

Los factores externos (por ejemplo, las adquisiciones, los nuevos mercados) son menos viables

para el crecimiento, haciendo a las estrategias internas (por ejemplo, la innovacin, los cambios

radicales) ms necesarias, todo lo cual puede ser mejorado a travs del entrenamiento.

- Problemas generados por el estrs:

Con el 50 % de los trabajadores que se sienten agotados, los gerentes necesitan nuevas maneras

de enfrentar el estrs, a fin de retener y motivar al personal.

-Efecto de la tecnologa:

La tecnologa de la informacin est creando la necesidad de que los gerentes lideren equipos y

desarrollen confianza on-line impersonalmente y con menos control.

- Bsqueda de un trabajo significativo:

Los empleados necesitan un trabajo con un sentido ms que un recibo de sueldo, y los

gerentes necesitan aprender cmo resolver estos problemas para sus empleados y para s mismos.

- Nuevas expectativas de desarrollo:

Los trabajadores esperan que las organizaciones les ofrezcan oportunidades de desarrollo, y las

compaas esperan que los lderes manejen eficazmente al personal como un activo.

LOS CUATRO NIVELES DE LAS METAS DE ENTRENAMIENTO

1. Conocimiento de s mismo

2. Mejoramiento del desempeo

3. Cambio de conduccin

4. Transformacin

LAS COMPLEJIDADES

El entrenamiento, para ser eficaz, necesita abordar las complejidades:

a) Los factores psicolgicos

b) Los obstculos organizacionales

c) Las metas profesionales del individuo)

Los objetivos fundamentales del grupo (equipo, departamento, sede regional, etc.)

LIDERAZGO ADAPTABLE Y TCNICO

Los desafos tcnicos tienen respuestas claras. Los desafos de adaptacin son ms confusos.

Las respuestas claras son elusivas y las personas pueden no haber hecho nada en sus carreras para

prepararse a enfrentar los desafos. Las cuestiones de adaptacin se realizan a travs de la

influencia y no de la posicin o el poder.

PROBLEMAS ORGANIZACIONALES QUE CONDUCEN AL COACHING

* *Planeamiento de la sucesin

Un sucesor necesita desarrollar ciertas habilidades antes de cubrir un puesto clave.

* * Una deficiencia de habilidad organizacional

Falta una competencia estratgica crucial en la compaa, de modo que numerosas personas

necesitan un desarrollo en esa rea.

* * Un problema de situacin especfica

Un lder clave tiene problemas personales o de rendimiento laboral

* * Transiciones

Ingresa personal en nuevos puestos que requieren nuevas habilidades.

LAS 8 ETAPAS DEL COACHING

1. DETERMINAR QU NECESIDADES HAY Y EN QU CONTEXTO

2. ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS

3. ACUERDO CON EL CLIENTE SOBRE LOS RESULTADOS

4. REUNIR Y COMUNICAR LA INFORMACIN

5. TRADUCIR LA PLTICA EN ACCIN

6. RESPALDAR LOS GRANDES PASOS

7. ALENTAR LA REFLEXIN SOBRE LAS ACCIONES

8. EVALUAR EL PROGRESO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

ETAPA 1: DETERMINAR QU NECESIDADES HAY Y EN QU CONTEXTO

Aun cuando sea importante identificar la nuevas conductas deseadas, es igualmente importante

determinar el contexto ms amplio en el cual deben ocurrir esas conductas.

Esto aclara lo que la organizacin y el individuo esperan obtener de la experiencia de

entrenamiento.

Ample la discusin para comprender el contexto, todos los factores relevantes, y por qu y cmo

la compaa necesita que cambie el individuo.

El contexto tambin puede estar determinado por problemas organizacionales significativos.

Usted u otra persona puede necesitar que un individuo cambie de determinada manera debido a

una nueva estrategia o problemas causados por hechos significativos (como una alta rotacin de

personal, una falta de plataforma organizacional, etctera).

ETAPA 2: ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS

Averige cul es el problema del cliente y vea de qu manera el entrenamiento le puede ayudar a

resolverlo. El individuo comprende el propsito del entrenamiento? Cree que tiene un problema

y, de ser as, qu piensa del mismo? Necesita ayuda en el desarrollo de un nuevo conjunto de

habilidades? Dele al individuo una idea de lo que ocurrir durante el proceso de entrenamiento.

Las reuniones iniciales tambin son importantes para desarrollar la relacin entre el cliente y el

entrenador. La primera reunin entre el entrenador y el cliente a menudo establece el tono de las

futuras interacciones.

ETAPA 3: ACUERDO CON EL CLIENTE SOBRE LOS RESULTADOS

Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros tipos de entrenamiento. En ella,

clientes y entrenadores se hacen responsables de lograr metas especficas mensurables, que se

establecen por escrito u oralmente. Estos resultados concertados, a menudo, incluyen una de las

metas siguientes:

Lograr un alto nivel de rendimiento (por ejemplo, elevar los ingresos, mejorar la rentabilidad,

ampliar la cuota de mercado).

Cambiar la relacin con un cliente o mejorar la satisfaccin del cliente.

Mejorar las calificaciones sobre una encuesta de los subordinados directos.

Progresar en la propia carrera (por ejemplo, obtener una promocin).

Mejorar las relaciones con una o ms personas clave dentro de la organizacin.

Llevar a cabo una tarea especfica (hacer una presentacin, conducir una reunin, etctera).

Lograr una transformacin organizacional.

ETAPA 3: ACUERDO CON EL CLIENTE SOBRE LOS RESULTADOS

Indique el resultado especfico dentro de uno de nuestros cuatro niveles de meta, formulndole a

su cliente y a usted mismo este tipo de preguntas:

* Cunto necesita cambiar esta persona para llevar a cabo una tarea especfica? Slo se

requerir un cierto grado de autoconocimiento o una transformacin importante?

* Para alcanzar un objetivo de rendimiento, ser necesario un mejoramiento del desempeo o un

cambio de conducta?

* Qu tipos de nuevas actitudes, conductas, habilidades, etctera, se requieren para ayudar a

esta persona a progresar en su carrera? Qu magnitud de cambio se debe hacer para que esta

persona se comprometa ms con su trabajo y lo considere ms significativo?

ETAPA 4: REUNIR Y COMUNICAR LA INFORMACIN

Hasta cierto punto, la eficacia de su entrenamiento depender de su habilidad para comprender y

comunicar la informacin. Una vez ms, esto puede ser algo nuevo para usted; no es algo que

hagan normalmente los gerentes. Pero si usted pretende que alguien haga cambios significativos o

progresos importantes en el rendimiento, la informacin ser un catalizador crucial. Esto es lo que

hace evolucionar al entrenamiento de una experiencia pasiva a una experiencia activa: la

informacin motiva al personal a emprender la accin. Si bien esto no siempre es vlido, una

buena regla emprica es cuanto ms compleja y ambiciosa sea la meta, ms informacin se

requerir. Si un individuo necesita una transformacin, usted no va a motivarla con una

informacin limitada y vaga. Comunicar la informacin a los clientes no consiste simplemente en

referirles lo que se dijo. Se trata de ayudarlos a enfrentar lo que han odo.

ETAPA 5: TRADUCIR LA PLTICA EN ACCIN

Aqu es donde usted y su cliente determinan quse debera hacer y cundo y cmo hacerlo,

sobre la base de la informacin que el ltimo ha recibido. Especficamente, usted debera hacer lo

siguiente:

Revisar y re establecer las metas (si es necesario); asegurarse de que el alcance de su meta sea el

apropiado y de que est conectado con los resultados empresariales que su organizacin necesita

lograr.

Explorar los diferentes cursos de accin para alcanzar estas me tas; analizar cules parecen

viables, identificando y evaluando las tareas especficas as como los posibles obstculos que

incluye cada curso; seleccionar en la lista de cursos de accin el que tenga ms sentido desde el

punto de vista individual y organizacional.

ETAPA 5: TRADUCIR LA PLTICA EN ACCIN (Cont.)

Identificar los recursos que requieren las acciones escogidas (por ejemplo, el apoyo financiero, el

entrenamiento, las experiencias laborales, la coordinacin con recursos humanos).

Establecer un plazo para alcanzar las metas, teniendo en cuenta cundo la organizacin necesita

que su cliente est preparado, y un perodo realista para que su cliente cambie de conducta,

desarrolle una habilidad, etctera. Como regla general, el autoconocimiento es un proceso ms

rpido que la transformacin.

Discutir el impacto que las metas logradas tendrn sobre la empresa, y qu medidas se utilizarn

para evaluarlo

ETAPA 6: RESPALDAR LOS GRANDES PASOS

Una buena propuesta de entrenamiento introduce a las personas en el campo de accin para

implementar su plan. Durante este perodo, las personas necesitan el apoyo de sus entrenadores.

El apoyo puede ser tan simple como prestar odos con objetividad. Esto puede incluir reuniones

regulares para estimar los progresos frente a los objetivos establecidos.

O puede incluir sesiones ms intensas en las cuales el cliente necesita una orientacin definida

para llevar a cabo el plan. Usted puede ayudar al cliente de muchas maneras, desde realizar un

juego de roles (role playing) hasta proporcionar informacin y discernimiento.

El apoyo puede requerir que usted tenga que incorporar a otras personas y recursos para

contribuir solucionar un problema; que usted tenga que actuar como una caja de resonancia para

una idea que tiene el cliente; o puede incluir ayuda para que el cliente resuelva conflictos

emocionales.

ETAPA 7: ALENTAR LA REFLEXIN SOBRE LAS ACCIONES

Uno de los principios del entrenamiento en accin es que las personas necesitan tiempo para

reflexionar sobre sus actitudes y conductas si van a cambiar exitosamente. Por lo tanto, la

reflexin se incorpora al proceso. Deje a sus clientes por un momento de lado, y considere sus

situaciones a travs de sus ojos, as como los de sus pares, subordinados directos y jefes.

Alintelos y d les motivos para reflexionar sobre lo que estn viviendo, por qu lo estn viviendo

y qu estn cambiando de s mismos. Usted puede facilitar la reflexin formulando ciertas

preguntas (Herramienta Nmero 7) o adaptndolas a situaciones especficas.

ETAPA 8: EVALUAR EL PROGRESO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

La evaluacin al final del proceso incluye tanto las medidas empresariales tradicionales como las

medidas menos tangibles. En la primera categora se estiman cosas como los resultados del

cliente, los aumentos del ingreso, las condiciones de trabajo mejoradas (por ejemplo, un perodo

de cambio ms rpido), el incremento de la eficiencia o de la productividad, y as sucesivamente.

En la segunda categora se estima cunto ha cambiado el grupo que rodea al cliente, cul es el

grado de satisfaccin del cliente con los resultados del entrenamiento, cmo perciben ahora al

cliente las personas que lo rodean. En algunos casos, formulamos las mismas preguntas de la

etapa previa de informacin a las mismas personas, y comparamos las respuestas.

En ltima instancia, usted est evaluando tanto si el individuo ha modificado sus actitudes y

conductas como si las ha cambiado de acuerdo con lo que esperaba la organizacin, como se

determina en la etapa 1 del proceso.