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El tipo de “inteligencia de negocios” que necesita una empresa revela, mejor que cualquier otro indicador, el momento del ciclo de vida en que se en-cuentra. La inteligencia (entendida como la información científica, comer-cial, económica, cultural o política, de valor estratégico para su crecimien-to) que una compañía gestiona y obtiene, delinea su perfil competitivo y

anticipa, de algún modo, sus posibilidades de éxito. Veamos las necesidades de conocimiento de un emprendedor primerizo: contactos en

las dos puntas de la cadena (suministros y clientes), e información básica sobre la organi-zación de un negocio y las características generales del mercado al que ingresa. Sus fuen-tes: gente con experiencia en este tipo de actividades.

En cambio, una pyme local de origen familiar con años de trayectoria puede requerir habilidades competitivas en comercio exterior: capacidad de análisis estratégico de los mercados regionales y globales; conocimiento del marco legal y arancelario; represen-tantes en el extranjero; socios estratégicos, y/o capacidad de fabricación offshore.

Para una empresa mediana o grande de alta tecnología, la inteligencia de negocios pasa, entre otras cuestiones, por la investigación de la competencia, el conocimiento científico aplicado y la capacidad de desarrollo de innovaciones.

Lo cierto es que, detrás de las fachadas de las oficinas y los portones de las fábricas, circula en la Argentina un importante flujo de inteligencia estratégica que se traduce en mejoras de procesos, calidad de productos y servicios, expansión y crecimiento de compañías.

Los proveedores Dejemos por un momento a los demandantes de inteligencia de negocios, para con-

centrarnos en los proveedores. El más típico y tradicional es la cámara empresarial del sector, una entidad que facilita información actualizada sobre todo tipo de disposicio-nes que favorecen (o dificultan) la actividad de sus asociados, y también realiza activi-dades de capacitación. Si bien muchas cámaras envejecieron con su modelo burocráti-co de prestaciones, otras, como CESSI, la Cámara de Empresas de Software & Servicios Informáticos de la República Argentina, acompañan y hasta lideran la expansión de su industria. CESSI se involucró en un plan estratégico para el sector y co-creó con las au-toridades políticas las herramientas que, en el marco de la Ley 25.922 de Promoción de la Industria del Software, alientan la innovación tecnológica, la investigación y la pro-piedad intelectual en la Argentina.

Otros proveedores típicos de inteligencia de negocios son las fundaciones y organizacio-nes sin fines de lucro que asisten a pymes y emprendedores, y les brindan una perspectiva global. Por ejemplo, la Fundación BankBoston tiene una larga trayectoria en el asesora-miento a pymes que quieren empezar a vender sus productos en el exterior, y ha contribui-do a la formación de decenas de grupos exportadores, en los que reunió a pequeñas empre-sas que en el plano local compiten entre sí, y las convenció de los beneficios de adoptar un formato de alianza estratégica para crecer juntas en terceros mercados.

Endeavor Argentina, por su parte, se enfoca en los emprendedores locales de alto po-tencial, que necesitan “contención” y contactos clave para convertir a sus “garages” en só-lidas pymes globales.

Con un perfil y un cometido más político (“contribuir al desarrollo productivo y com-petitivo de las empresas e instituciones para que la Argentina se integre al mundo mo-

IntelIgencIade negocIosDónDe y cómo se abastecen las empresas De un insumo estratégico clave para competir y crecer.

eL paÍS ALTA GERENCIA

por pablo babini editor de gestión.

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derno y desarrollado”), IDEA facilita esencialmente el intercambio empresarial, a tra-vés de diversas actividades, incluidos sus famosos foros. En una escala menor y en un marco confesional, la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE) cumple un papel similar.

En el ámbito rural, el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) es, desde su creación en la década de los ’50, el socio natural del productor: investiga para él y hace docencia permanente. Un propósito parecido tiene AACREA, la Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola, una entidad que desarrolla proyec-tos orientados a mejorar la gestión empresaria en todas sus facetas, incluyendo el análi-sis de temas “macro” y la capacitación en software agropecuario. Uno de los mejores pro-ductos de la inteligencia de negocios en el sector agropecuario es la tecnología de siembra directa, que el INTA desarrolló, enseñó a incorporar y salió a vender llave en mano en el exterior, y que dio lugar, en paralelo, al diseño y fabricación en el país de innovadoras má-quinas de siembra directa.

el Triángulo de SábatoEn años recientes, el protagonismo central de la tecnología en el desarrollo de todo tipo

de productos y actividades generó un incipiente acercamiento entre la ciencia y la em-presa, facilitado por el Estado. Si bien esto apenas se está esbozando, ilusiona a los admi-radores del físico y tecnólogo argentino Jorge Sábato y de su famoso modelo de política científico-tecnológica conocido como Triángulo de Sábato, inspirado en un concepto del economista norteamericano John Kenneth Galbraith. El Triángulo lo conforman el Esta-do, como diseñador y ejecutor de políticas; la infraestructura científico-tecnológica, donde reside la oferta de tecnología, y el sector productivo, demandante de ella. Una derivación del Triángulo podría aplicarse a la inteligencia de negocios.

Veamos cómo funciona cada una de esas tres patas. ¿Cómo responde el Estado a esta necesidad de las empresas de contar con toda la in-

formación técnica y comercial de valor estratégico para el desarrollo y el crecimiento de sus negocios?

“Ya no se diseñan políticas productivas aisladas en las oficinas del Estado, sino que se trabaja con el conjunto de los actores de la sociedad real”, responde David Asteggiano, se-cretario de Ciencia, Tecnología e Innovación de la provincia de Santa Fe, quien aboga por la búsqueda de “innovación sistémica de una comunidad, no individual”. Para promoverla, agrega, el Estado tiene que innovar consigo mismo. Por eso, el Ministerio de la Producción, al que pertenece su área, está estructurado por sistemas productivos o cadenas de valor, lo cual “rompe con las pujas sectoriales y logra un resultado en el que todos ganan”.

La interrelación ciencia-empresaLa expresión institucional de la actividad científica local es el Consejo Nacional de In-

vestigaciones Científicas y Técnicas. “El mayor punto de encuentro del Conicet con las empresas se da a través de investigadores que hacen investigación aplicada o tecnología, y empresas que tienen una cultura innovadora”, señala Javier Gómez, director de Vincula-ción Tecnológica del organismo. “En estos convenios ‘a demanda’ se negocia la propiedad intelectual, y por lo general la empresa paga una suma fija o regalía por la comercializa-ción del nuevo producto. Un caso típico es el que tiene el Conicet con SanCor, por el cual se desarrolló el producto SanCor Bio, hoy presente en los supermercados.” Gómez men-ciona también los casos del pediculicida o piojicida Nopucid Bio, desarrollado con el La-boratorio Elea; el acuerdo con la empresa Chemotécnica para la producción de un nuevo larvicida y adulticida efectivo contra el mosquito del dengue, y el desarrollo de un nuevo ansiolítico que Laboratorios Gador va a exportar y fue desarrollado por un grupo de inves-tigación del Conicet.

En otros casos se ofrece a una empresa, para su comercialización, una licencia sobre una tecnología desarrollada y patentada previamente por el Conicet, y se cobran rega-lías sobre las ventas. Así ocurrió con la productora de maní cordobesa Maglione Hnos., y una tecnología para aprovechar las cáscaras desechadas por la industria como un in-sumo para hacer ladrillos.

“Algo intermedio entre los acuerdos ‘a demanda’ y la tecnología licenciada son los acuerdos con la empresa Bioceres, a la que le licencian la tecnología sobre semillas re-sistentes a sequía, plantas de crecimiento acelerado y promotores, desarrollada en el Instituto de Agrobiotecnología del Litoral”, dice el funcionario. Además, hay acuerdos de asistencia técnica y transferencia de conocimientos en temas altamente especializa-dos que inciden en la mejora de la competitividad de la empresa que los requiere. Otros instrumentos de vinculación son los servicios tecnológicos de alto nivel, las asesorías in

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situ y las becas cofinanciadas con las empresas, pensadas para pymes y luego ampliadas a grandes empresas como el grupo Techint, Petrobras o YPF. Pero “aún mas revolucio-naria para la cultura Conicet fue la aparición de la figura del investigador en empresa”, afirma. Techint tuvo y tiene varios investigadores del Conicet, y también Petrobras. Apo-yándose en esta figura se formaron nuevas empresas, como la innovadora Spinlock, de Córdoba (espectrómetros y soluciones de resonancia magnética para el control de la ca-lidad industrial) y Tolket, una empresa de base tecnológica incubada en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la UBA, informa Gómez.

La inteligencia in houseEl caso más complejo de demanda de inteligencia de negocios es el de una gran empre-

sa de alta tecnología que tiene posiciones de liderazgo global. En la Argentina, esa situa-ción la experimenta Tenaris, la productora de tubos de acero para la industria petrolera y energética, como líder en el segmento superpremium, con sus uniones roscadas Dopeless (que no requieren grasa, un elemento altamente contaminante) y otras roscas especiales para ensamblar la tubería en condiciones de extrema dificultad. Tenaris tiene entre el 40 y el 45 por ciento de ese mercado.

“Nuestro segmento es muy competitivo y su competitividad va in crescendo, con nue-vos jugadores que tienen mucha potencia productiva, lo que magnifica la necesidad de diferenciación”, indica Gabriel Carcagno, director del Centro de Investigación y Desa-rrollo de Tenaris. “Tenemos que avanzar para mantener el gap tecnológico que nos se-para de los chinos y los rusos, que están entrando al mercado con mucha fuerza pro-ductiva, y no podemos sentarnos a esperar que recorran el camino que ya hicimos y nos alcancen.”

Guillermo Noriega, director general de Tenaris para América del Sur, completa la ex-plicación. “La innovación es parte de nuestra estrategia corporativa”, dice. “Tratamos de ir adelante, somos líderes tecnológicos del mercado y queremos mantener esa posición. Entonces, desde hace tiempo, todo lo que es innovación, tecnología, producto, se maneja en un presupuesto de desarrollo tecnológico, de proceso y de investigación de producto, al más alto nivel de la compañía, directamente con la participación del CEO y el comité eje-cutivo. Ahí se definen los temas: nuevos productos, innovaciones, desarrollo de procesos, de controles de calidad, todo lo que en ese momento pensamos que puede tener un valor adicional para la compañía y para mejorar nuestra posición competitiva, y se abren un montón de programas; algunos con resultados buenos y otros que mueren en el camino. Tenemos toda una organización que sigue esta estrategia, con los centros de investigación propios (los principales están en la Argentina, Italia, México y Japón), relaciones con uni-versidades y centros de tecnología en el mundo, investigación in house y contratación de servicios externos.”

En 1989 el grupo Techint incorporó científicos y, a partir de 1993, con la internacionali-zación de Siderca, fue armando un sistema de investigación y desarrollo global en el cual el centro más importante sigue estando en la Argentina, sede también del desarrollo de casi todas las líneas de uniones premium. “Este centro es el que mantiene más diversidad temática; tiene 10 departamentos, que contienen distintas áreas relacionadas con un pro-ceso, un producto o una especialización: conexiones especiales, acería, metalurgia, física aplicada, tratamientos térmicos, transferencia térmica...”, enumera Carcagno.

La investigación, desde el punto de vista de producto, va dirigida a tener mejores aceros, resistentes a la corrosión, que es lo que “se viene” en la producción de petróleo y gas, revela Noriega: mayores profundidades, medios más ácidos y agresivos, que reclaman tubos per-fectamente cilíndricos, con espesores muy controlados y una superficie sin fisuras. “Uno de los temas más importantes es el de las uniones. Nosotros hemos patentado y tenemos roscas ya probadas a nivel mundial, muy exitosas. Hay una diferenciación en términos de producto y en términos de tranquilidad para una empresa petrolera, cuyas inversio-nes en exploración o en producción son grandísimas. Un pozo offshore puede salir hasta US$ 50 millones. Una plataforma en el mar, un barco, cuestan US$ 500.000 por día. El tubo es un componente relevante de esta cadena productiva. Cuando hay mucha exigencia y mucho dinero invertido, las compañías no quieren correr riesgos. Nosotros, como estrate-gia, apuntamos a este mercado de alta exigencia. No sólo hay que ser confiables, tener re-liability, sino que hay que tener un producto de avanzada”, agrega.

La inteligencia de negocios de Tenaris incluye información actualizada sobre el tema de las reservas petroleras. Departamentos específicos dentro de I+D, están encargados de que “llegue lo más rápido posible a nuestro staff técnico el problema que tiene hoy el petrole-ro y de favorecer ese link, para movernos desde la necesidad a resolver y no desde el pedi-do de un producto con nombre y apellido”, dice Carcagno. “Hoy en forma macro se puede

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decir que los pozos y los yacimientos tienden, en general, al decline en el mundo. Se está aumentando la inyección de agua, y está incrementándose el servicio agrio o la presencia de sulfhídrico en los pozos por esa inyección masiva, que se hace para mantener presión en el reservorio” (y “empujar” o “barrer” el petróleo). Lo que se inyecta es el agua que sale con el petróleo. “En la Argentina, el 80, 90 y en algunos casos, el 95 por ciento de lo que sale, es agua”, comenta Noriega. Carcagno acota que “yacimientos que no son agresivos inicialmente, desde el punto de vista corrosivo, después de períodos largos de inyección de agua generan bacterias y medios que se empiezan a tornar agresivos. Esto incrementa la demanda de acero de mayor resistencia al tipo de corrosión, y va generando en el mercado una necesidad creciente de aceros de mejor calificación y mayor grado de resistencia”.

Fuentes valiosas de conocimiento son los clientes. “Escuchando los problemas que tie-nen, lo que quieren hacer, lo que desean mejorar y lo que les interesa o no les interesa, ya está el objetivo bastante delimitado”, indica Noriega. “También tenemos una relación muy fluida con las compañías de servicio, que son las que operan nuestros productos en el pozo: las que llevan el equipo, perforan o fracturan. Si ellos o nosotros hacemos una mejora, baja el costo del usuario, que es el que hace el pozo para la compañía petrolera, o mejora la forma de extraer el petróleo. De modo que es un mundo muy particular, donde también hacemos una investigación permanente de los papers y las patentes que se presentan, y de lo que hacen nuestros competidores. Todo esto se analiza en nuestras reuniones trimestrales de segui-miento, y en función de ello vamos viendo hacia dónde nos dirigimos. Es una cosa muy di-námica, y es parte de una cultura. Una cosa que no es menor es la organización de todo este flujo de información: llevó años ordenarla y hacer de todo esto algo sistémico.”

Como conclusión, Carcagno señala que gran parte de la ventaja competitiva de Tenaris pasa, no tanto por el conocimiento, sino “por ser capaces de generar innovación como pro-ducto en el mercado y como proceso en la planta”. Pone como ejemplo las uniones Dopeless. “Si uno ve los papeles, la patente, no es que empezamos antes que otros, pero hemos logrado ser un poco más efectivos en llevar ese producto al mercado, con lo cual no es sólo I+D: invo-lucra todo lo productivo, comercial y estratégico que se tiene que atravesar para poder estar en el mercado.” <

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