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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA INTEGRACIN
ESCUELA-FAMILIA-COMUNIDAD
Trabajo de Grado presentado por:
Livia Esther Tejeda Salas
Maestra en Gerencia Educativa
Maracaibo, Abril 2006
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA INTEGRACIN
ESCUELA-FAMILIA-COMUNIDAD
Trabajo de Grado para optar al ttulo de
Magster Scientiarum en Gerencia Educativa
Presentado por:
_______________________________________
Lcda. Livia Esther Tejeda Salas C.I. N 7.623.875
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DEDICATORIA
A Dios por ser mi gula y luz en la vida.
A mi padre, por ser la persona que da a da me brindo amor, proteccin
y me enseo a conocer las dificultades y oportunidades que nos ofrece la
vida.
A mi reina, a mi princesa, a mi prncipe y principito, porque ellos representan mi destino,
mi trono, mi energa, mi fortaleza, mi espritu de lucha, el aire que respiro: los amos.
A mi gran equipo de la Universidad quienes con su apoyo incondicional me impulsaron da
a da a continuar sin desmayar Caos, Lupe, Karin, Nelibeth y mis Profesores: Hugo,
Maria Alcira, Dulce y Mario.
A Javier, por su comprensin, lealtad y apoyo en el crecimiento que hoy obtengo.
A mi gran amiga Yuny, por ser la persona que me orient en la realizacin
y culminacin de mi trabajo de grado.
A todos, mil gracias.
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AGRADECIMIENTO
A Dios mi padre celestial, por darme la oportunidad de hacer realidad un sueo anhelado,
el convertirme hoy en Magster de mi pas.
A mi madre por ser la persona que me dio la vida y es un incentivo para luchar y mejorar
mi condicin socio-econmica.
A mis hijos, Rubdal, Gabriela, Vctor y Brian, por ser mi alegra, mi fortaleza, mi razn de
vivir, mi luz, porque cada da me comprometen en seguir obteniendo retos en la vida y a
mis apreciados hermanos.
A mis amigos: Yuny, gran amiga, hermana leal, quien con su admiracin, colaboracin y
apoyo incondicional, aport ideas y recursos en esta investigacin. Carlos, amigo sincero
con grandes virtudes, quien se convirti en mi llave desde e) inicio de la maestra,
conformando un gran equipo de trabajo. Lupe, mi amiga, compaera y jefa, quien me
acompa para emprender conjuntamente la maestra que hoy llega a un feliz trmino.
Al Profesor Hugo Hernndez, quien adems de ser un excelente tutor, se convirti en un
gran amigo, que en el da a da me orient mi trabajo de grado al igual que Mara Alcira,
Francisco, Dulce y Mario Lombardy
A la Universidad, por ser la Institucin que hoy me da la oportunidad de obtener el ttulo
de: Magster en Gerencia Educativa.
Al personal directivo, docente y padres y representantes de las escuelas:
El Nacionalista, Sergio Fuenmayor5 y Mara Mercedes Guillorme.
Mil gracias a todos!
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NDICE GENERAL
Pg.
DEDICATORIA---------------------------------------------------------------------------- AGRADECIMIENTO-------------------------------------------------------------------- NDICE GENERAL----------------------------------------------------------------------- NDICE DE CUADROS----------------------------------------------------------------- NDICE DE TABLAS-------------------------------------------------------------------- RESUMEN---------------------------------------------------------------------------------- CAPITULO I: FUNDAMENTACIN Planteamiento y Formulacin del Problema---------------------------------------- Objetos de la Investigacin-----------------------------------------------------------
Objetivo General------------------------------------------------------------------ Objetivos Especficos------------------------------------------------------------
Justificacin de la Investigacin----------------------------------------------------- Delimitacin de la Investigacin----------------------------------------------------- CAPITULO II: MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin ---------------------------------------------------- Bases Tericas de la Investigacin-------------------------------------------------- Estrategias gerenciales para la integracin Escuelas-Familia-Comunidad
Funciones Administrativas---------------------------------------------- Planificacin-------------------------------------------------------- Flexibilidad---------------------------------------------------- Unidad de Direccin----------------------------------------- Consistencia--------------------------------------------------- Rentabilidad--------------------------------------------------- Participacin--------------------------------------------------
Organizacin------------------------------------------------------- Unidad de mando--------------------------------------------- Paridad de autoridad y responsabilidad------------------- Equilibrio de Direccin-Control---------------------------- Definicin de Puestos---------------------------------------- Direccin----------------------------------------------------------- Control------------------------------------------------------------- Habilidades--------------------------------------------------------------- Habilidades del Gerente------------------------------------------ Habilidades comunicativas--------------------------------------- Habilidades decisionales----------------------------------------- Habilidades analticas-------------------------------------------- Factores------------------------------------------------------------------- Participacin-------------------------------------------------------
III IV V
VII VIII IX
1 7 7 7 9 9
11 24 25 26 26 29 29 29 29 30 32 32 33 33 33 34 35 36 36 38 41 45 47 48
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Conformacin de equipos---------------------------------------- Delegacin de funciones------------------------------------------ Normativas o Aspectos Legales-------------------------------------------------- Mapa Operacionalizacin de la Variable---------------------------------------- CAPITULO III: MARCO METODOLGICO Tipo y Nivel de la Investigacin------------------------------------------------- Diseo de la Investigacin-------------------------------------------------------- Sujetos de la Investigacin------------------------------------------------------- Poblacin------------------------------------------------------------------- Muestreo------------------------------------------------------------------- Muestra -------------------------------------------------------------------- Definicin Operacional de la variables------------------------------------------ Sistema de Variable------------------------------------------------------- Tcnicas de Recoleccin de Datos---------------------------------------------- Descripcin del Instrumento------------------------------------------------------ Propiedades Psicomtricas ------------------------------------------------------ - Valides--------------------------------------------------------------------- Confiabilidad------------------------------------------------------------- Plan de Anlisis de los Datos----------------------------------------------------- Procedimiento------------------------------------------------------------ CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIN Resultados-------------------------------------------------------------------------- CONCLUSIONES--------------------------------------------------------------- RECOMENDACIONES-------------------------------------------------------- CAPITULO V: LA PROPUESTA----------------------------------------------------- REFERENCIAS BIBLOGRFICAS-------------------------------------------------
50 51 52 54
55 55 56 56 56 57 58 59 59 60 61 62 62 63 65
66 93 95
97 105
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NDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro N 1 Mapa Operacionalizacin de la Variables------------------------------- Cuadro N 2 Distribucin de la poblacin----------------------------------------------- Cuadro N 3 Distribucin de la Muestra------------------------------------------------- Cuadro N 4 Baremo de conversin-------------------------------------------------------
54 57 59 62
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NDICE DE TABLAS
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Tabla No. 1 Indicador: Planificacin----------------------------------------------------- Tabla No. 2 Indicador: Organizacin----------------------------------------------------- Tabla No. 3 Indicador: Direccin--------------------------------------------------------- Tabla No. 4 Indicador: Control ----------------------------------------------------------- Tabla No. 5 Indicador. Resultado de la dimensin funciones administrativas----- Tabla No. 6 Indicador: Comunicativas-------------------------------------------------- Tabla No. 7 Indicador: Dimensiones----------------------------------------------------- Tabla No. 8 Indicador: Analticas-------------------------------------------------------- Tabla No. 9 Resumen dimensin habilidades------------------------------------------ Tabla No. 10 Indicador: Participacin--------------------------------------------------- Tabla No. 11 Indicador: Conformacin de equipos------------------------------------ Tabla No. 12 Indicador: Delegacin de funciones-------------------------------------- Tabla No. 13 Resumen dimensin factores---------------------------------------------- Tabla No. 14 Resultado de la variable: estrategias gerenciales para la integracin escuela-familia-comunidad-----------------------------------------------------------------
67 69 71 73 74 76 78 80 82 83 85 87 89
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
RESUMEN
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA INTEGRACIN
ESCUELA-FAMILIA-COMUNIDAD
Autor: Tejeda Salas, Livia Esther.
Tutor: Dr. Hugo Hernndez Petit
Fecha: Abril 2006
La presente investigacin es de carcter positivista y de tipo proyectiva descriptiva, con un diseo no experimental, transversal. Tuvo como objetivo, Disear Estrategias Gerenciales para la integracin Escuela- Familia- Comunidad dirigido al personal de las EZA El Nacionalista, Sergio Fuenmayor y Maa Mercedes Guillorme, tomando en cuenta los aportes como Sallenave J. (2000):, Koontz y Weihrich (2002), Chiavenato (2000), Rodrguez (2002), Cardona y Miller (2001), Munch y Garcia (2002), Escobar, J. (2005), entre otros, con una poblacin conformada por 409 sujetos entre el personal directivo, docente, padres y representantes, de la que se extrajo una muestra conformada por 132 sujetos en total, se aplic la encuesta con dos cuestionarios: Tejeda 1 y Tejeda II, que fueron validados por expertos y determinada su confiabilidad obteniendo Coeficientes de confiabilidad con la frmula Alfa de Cronbach de 0.85 y 0,87, los resultados reflejan que menos del 50% de los directores casi nunca aplican estrategias gerenciales para la integracin escuela- familia-comunidad ,asimismo, presentan debilidades en la gerencia por lo que se hace necesario elaborar estrategias gerenciales para la integracin escuela- familia-comunidad.
Descriptores: Disear, estrategias gerenciales, integracin escuela, familia, comunidad
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C A P T U L O I
F U N D A M E N T A C I N
P l a n t e a m i e n t o y F o r m u l a c i n d e l P r o b l e m a
Toda sociedad construye lugares donde nios, nias y jvenes tienen la oportunidad
de acceder a los conocimientos, los cuales se llevan a cabo travs de medios presenciales y
masivos. All se viene a aprender, pero tambin a convivir con otras personas actores del
proceso educativo: (directivos, docentes, administrativos, obreros, padres y representantes,
vecinos); sin embargo, el director, es la persona en quien recae viabilizar las funciones
administrativas por cuanto, fija las reglas que van a regir esos procesos de enseanza y
aprendizaje que constituyen la razn de ser de estos espacios cerrados llamados escuelas,
centros, colegios, liceos, centros de capacitacin o de orientacin.
Segn Borjas (2001), los actores del proceso educativo trabajan con intenciones
diversas, pero, enmarcadas en un propsito educativo; el que los educandos adquieran los
conocimientos, habilidades necesarias para que puedan desenvolverse en la vida(Pg. 7),
por consiguiente, todos los integrantes de la escuela son responsables de su administracin,
en cualquier contexto organizacional, es necesario que exista una persona que sea capaz de
gerenciar, as lo expresa el mismo autor, una buena gestin depende de su direccin
porque garantiza que las propuestas se lleven a cabo, por lo tanto, a la cabeza del centro
debe existir una persona o un grupo de personas que sean capaces no slo de coordinar el
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trabajo de todos sino que puedan mejorar su rendimiento. En tal sentido, ninguna
organizacin escapa de lineamientos- directrices, por cuanto debe existir una persona que
est comprometida y sea responsable de la misma.
En este orden de ideas, Sallenave (2000) define las Estrategias Gerenciales como la
Integracin de los mtodos, recursos y habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos
y metas de la organizacin (Pg. 34), de acuerdo a lo planteado por el autor, poseer una
buena direccin es competencia del director, por cuanto es el responsable de llevar a cabo
un plan de utilizacin y de asignacin de recursos disponibles con el fin de alcanzar el
equilibrio en la organizacin.
Por otro lado, la Ley Orgnica de Educacin (2003) en su articulo 69 establece que
El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del mismo, le
corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico aplicable en el sector
educacin, impartir las directrices y orientaciones pedaggicas administrativas, y
disciplinarias (Pg. 56). Evidentemente, toda institucin escolar debe estar dirigida por
un director, que es el responsable que se lleve a cabo la gestin educativa, con la finalidad
de lograr verdadera calidad educativa. Sobre esa base conceptual, el director debe realizar
las funciones administrativas para poder manejar con xito la organizacin. En relacin
con lo dicho, los directores de las instituciones deben ejercer funciones administrativas con
el propsito de dar cumplimiento a los objetivos y metas de la organizacin.
Segn Koontz y Weihrich (2002) estas funciones son: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control (Pg. 29); En concordancia con la teora.
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Planificacin: implica la seleccin de misiones y objetivos, as como de acciones
encaminadas a lograrlos; Organizacin: implica el establecimiento de una estructura
intencional de papeles a desempear por la gente dentro de la misma; Direccin: consiste
en influir en la gente para que contribuya a los objetivos de la organizacin y del grupo y
Control: implica la medicin del desempeo, con base a los objetivos y planes.
Con base en este autor, los directivos para poder llevar con victoria la directriz de
la escuela, debe poseer ciertas habilidades que vienen a ser, las destrezas que maneja el
director para provocar en la organizacin la buena marcha de la misma. A tal respecto,
Koontz y Weihrich (2002) definen tres tipos de habilidades: comunicativas, decisionales y
analticas; entendiendo por habilidades comunicativas: la habilidad para la comunicacin
por cuanto demanda claridad y empata, habilidades decisionales: donde se confa la
seleccin de alternativas cuando estn implicadas decisiones importantes y habilidades
analticas: encargadas de identificar los problemas y analizarlos de manera muy minuciosa.
A travs de lo expuesto por el autor, los directivos de las escuelas deben ser capaces de
utilizar estas funciones y habilidades para buscar factores que permitan la integracin
escuela- familia- comunidad.
Segn de la Puente (2003) tras la introduccin de la democracia en Espaa, y sobre todo tras la participacin de la Ley Orgnica Reguladora del Derecho a la Educacin en la escuela, se comenz a desarrollar la democracia participativa en la escuela. En este marco no hay que olvidar, por tanto, que los padres y madres son jurdicamente responsables de la educacin de sus hijos e hijas. Pero, desde luego no basta la implantacin de un principio poltico para introducir la democracia en los centros de enseanza. Para que esta sea una verdadera innovacin educativa se requiere modificar numerosas condiciones organizativas, no solo de los centros sino de toda la sociedad, y tambin un proceso de aprendizaje de reflexin para desarrollar su funcionamiento.
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Asimismo, la Constitucin Bolivariana de Venezuela (1999 en su artculo 102
expresa, que la educacin es un servicio pblico fundamentalmente democrtico, en donde
la participacin de la familia y la sociedad promovern el proceso educativo. De all pues
que, los directivos de las instituciones deben generar factores de participacin,
conformacin de equipos, y delegacin de funciones que permitan la integracin escuela-
familia comunidad.
En Venezuela, el gobierno nacional, abocado al hecho que se lleve a cabo el
protagonismo y participacin de todos los actores del proceso educativo, crea en el ao
1999, un Proyecto Educativo Nacional sustentado en la transversalidad, donde la
participacin de todos los sectores de la vida fuese el eje fundamental del xito.
Asimismo, la Constitucin Bolivariana de Venezuela (1999 en su artculo 102
expresa, que la educacin es un servicio pblico fundamentalmente democrtico, en donde
la participacin de la familia y la sociedad promovern el proceso educativo. De all pues
que, los directivos de las instituciones deben generar factores de participacin,
conformacin de equipos, y delegacin de funciones que permitan la integracin escuela-
familia comunidad., cooperacin) presentes en la vida escolar y que condicionan su
integracin social y la continuidad del sistema democrtico (Pg. 9).
Bajo estas premisas, y tomando en consideracin las diversas realidades estatales, el
Proyecto Educativo Nacional (P.E.N.1999), otorga libertad a los estados para crear su
propio proyecto desde su perspectiva, pero, por supuesto, en consonancia con la realidad
nacional, de all, nace el Proyecto Educativo Regional (P.E.R. 2001) en el Estado Zulia,
donde se establece que para elevar la calidad educativa se requiere el concurso de la
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sociedad civil y sus instituciones; que se establezcan los compromisos y responsabilidades
que cada sector debe asumir para responder con eficiencia, efectividad y pertinencia a los
requerimientos del pas que merecemos.
Asumiendo esta tarea, el Proyecto Educativo Regional (2001), crea las Escuelas
Zulianas de Avanzada (E.Z.A), instituciones que ofrecen una visin global del hecho
educativo, donde la participacin libre y activa de las fuerzas vivas, es factor decisivo en la
consecucin de la excelencia en el campo educacional. Sin embargo, segn Prez (2000) la
realidad que se vivencia acerca de la vinculacin de la escuela con la comunidad no es la
esperada, por cuanto se detecta la falta de una integracin verdadera entre la familia,
comunidad y la escuela, observando que stas, parecen estar cerradas a la vida y a los
problema de la calle y el llamado al representante suele convertirse en un elemento
coercitivo ante un serio y repetido problema de conducta o rendimiento del alumno, cuando
se le enva alguna convocatoria al representante para que haga presencia en la institucin ,
el alumno se siente reprobado, nada estimulado.
Tal situacin presentada no escapa de las Escuelas Zulianas de Avanzadas: Maria
Mercedes Guillorme, Sergio Fuenmayor y El Nacionalista de la Parroquia Lus Hurtado
Higuera del Circuito escolar N 3, Municipio Maracaibo, donde se evidencia, que los
directores trabajan bajos esquemas tradicionales, mal utilizan habilidades gerenciales, estn
reacios a los nuevos paradigmas de la educacin, los docentes tambin tienen resistencia al
cambio y se encuentran desmotivados, no propicia acciones dirigidas a la participacin
protagnica de los padres y representantes. Este escenario es causado por la falta de
preparacin que presentan los directores en cuanto administracin educativa, como
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consecuencia los directores llevan a cabo una planificacin no acorde con las necesidades
de un modelo educativo integral, por lo que se pierde el manejo y control de la escuela y
el verdadero objetivo de la misma.
Adems se evidencia que es muy poca la participacin que se tiene de los padres y
representantes, quienes consideran que la funcin de educar, dirigir y mantener las escuelas
es de los que laboran en ella, y ellos no tienen tiempo para colaborar por sus ocupaciones.
Aunado a esto, los directores y docentes se muestran indiferentes con su presencia y solo
son llamados para entrega de boletines, convocatoria de las asambleas de apertura
clausura y conducta de su hijos. Por otro lado, los directores y docentes no les permiten a
los padres y representantes el verdadero protagonismo en las acciones administrativas y
acadmicas que ellos ejecutan, toda vez que expresan su autonoma para tomar decisiones
dentro de su jurisdiccin que son sus aulas de clases, sin permitir intromisin alguna que
amenace dicha autonoma.
En consecuencia, las escuelas no estn cumpliendo con lo pautado en la Ley
Orgnica de Educacin (2003) al no permitir la actuacin democrtica, participativa e
integradora de los actores del proceso educativo. Se evidencia en estas instituciones, la
urgente necesidad que el director con apoyo del docente y representante planifique,
organice, direccin y controle actividades que permitan la participacin activa de sus
miembros, asimismo, aplicar estrategias gerenciales que fortalezcan las habilidades
comunicativas, decisionales y analticas y fomentar factores como la participacin, la
conformacin de equipos y la delegacin de funciones que tiendan a la integracin.
Dicho esto, se evidencia la necesidad de desarrollar estrategias gerenciales, toda vez
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que el hecho imperativo que refiere la integracin de esta triloga escuela-familia-
comunidad, implica un cambio radical en el manejo de los cursos de accin a ejecutar por
el gerente educativo para lograr, a travs de la integracin de la comunidad y la familia a la
escuela, la tan ansiada optimizacin en la calidad de la enseanza tan necesaria para formar
verdaderos ciudadanos educados integralmente, socializados y en valores.
Con base en lo antes planteado, se formula la siguiente interrogante:
Cules estrategias gerenciales permiten la integracin escuela-familia-comunidad
de las Escuelas Zulianas de Avanzada, parroquia Lus Hurtado Higuera del Circuito
Escolar N 3 del Municipio Maracaibo?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear estrategias gerenciales para la integracin escuela-familia-comunidad en las
Escuelas Zulianas de Avanzada.
Objetivos Especficos
Diagnosticar las funciones administrativas que realiza el director para la
integracin escuela-familia-comunidad en las Escuelas zulianas de Avanzada.
Identificar las habilidades aplicadas por el director para la integracin escuela-
familia-comunidad en las Escuelas zulianas de Avanzada.
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Describir los factores que permiten la integracin escuela-familia-comunidad en
las Escuelas zulianas de Avanzada.
Elaborar estrategias gerenciales para la integracin escuela-familia-comunidad en
las Escuelas Zulianas de Avanzada.
Diagnstico
De acuerdo, al estudio realizado en las escuelas seleccionadas se evidencio que el
personal directivo se muestra indiferente e incompetente en la funciones y habilidades
gerenciales que desempea, igualmente valoriza poco los aportes de los miembros de la
institucin y no delega autoridad y responsabilidad a los mismos, para coordinar en forma
mancomunada las situaciones que hay que resolver en el da a da, lo cual obstaculiza la
misin y visin de la institucin, asimismo, el director no propicia la participacin activa
y protagnica de toda la comunidad escolar para obtener la excelencia educativa y sobre
todo la integracin escuela- familia- comunidad..
Factibilidad
El trabajo de investigacin que se propone es de un alto grado de factibilidad,
porque se cuenta con los recursos humanos y materiales, y el recurso financiero que sea
necesario se gestionar a travs de la auto gestin apoyado en la aplicacin de estrategias
gerenciales encaminadas hacia la integracin escuela- familia -comunidad que representar
los retos del personal directivo toda vez que permite medir el desempeo de su labor a
travs de la consecucin de las metas de la organizacin..
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Justificacin de la Investigacin
La necesidad de gerentes en estos tiempos de cambios y de competencia, requiere
un personal formado integralmente, que est capacitado para afrontar la crisis
paradigmtica que se vive en los centros educativos y donde los objetivos de la institucin
estn enmarcados en el trabajo mancomunado de la escuela- familia y comunidad para
lograr una educacin de calidad.
En este sentido, al hablar de integracin escuela- familia como elemento clave en
la accin gerencial, los directivos de las instituciones educativas adecuan estrategias para
que los padres y representantes se involucren en las acciones acadmico- administrativas
constituyendo un beneficio social para todos. Desde el punto de vista terico, esta
investigacin servir de aporte para desarrollar la variable de estudio Estrategias
gerenciales para la Integracin Escuela- Familia-Comunidad.. De igual manera, desde el
punto de vista prctico, difundir los resultados que se obtengan en las diferentes
instituciones que sirven de muestra, a fin de brindarle alternativas de solucin a los
problemas detectados en ella.
Asimismo, el carcter metodolgico se justifica por cuanto los resultados del
mismo podrn servir como fundamento para realizar otras investigaciones acerca de la
temtica del estudio, donde los instrumentos diseados con su validez y confiabilidad
podrn ser usados en otras investigaciones referentes al tpico estudiado.
Delimitacin de la Investigacin
La presente investigacin sobre estrategias de integracin escuela-familia-
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comunidad, se llevar a cabo en las E.Z.A. El Nacionalista, E.Z.A. Sergio Fuenmayor y
E.Z.A. Maria Mercedes Guillorme, pertenecientes a la Parroquia Luis Hurtado Higuera
adscritas al Circuito Escolar N 3, del Municipio Maracaibo, en un perodo de tiempo
comprendido entre Marzo 2005 y Abril 2006
Esta investigacin sustentar tericamente la variable: estrategias gerenciales para
la integracin escuela- familia- comunidad en autores como Sallenave J (2000):, Koontz y
Weihrich, (2002), Chiavenato (2000),Rodrguez (2002), Cardona y Miller (2001), Munch
y Garcia (2002), Escobar,J. (2005), Parrilla (2000), entre otros.
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C A P T U L O I I
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
En relacin al tema que se presenta, son muchas las investigaciones previas que se
relacionan y que sirven de soporte para su desarrollo gracias a sus numerosos aportes.
As, se tiene el trabajo de Garcs (2001), titulado Formacin Gerencial y la Accin
Directiva en las Escuelas Bsicas Pblicas del Municipio San Francisco La investigacin
tuvo como propsito determinar la relacin entre la formacin gerencial y la accin
directiva en las Escuelas Bsicas Pblicas de la Parroquia Francisco Ochoa del Municipio
San Francisco. La investigacin fue de tipo correlacional con un diseo no experimental.
La muestra estuvo conformada por 22 sujetos entre directores y subdirectores y 92
docentes de 10 unidades educativas. La tcnica utilizada para obtener la informacin fue la
encuesta y se elaboraron dos instrumentos de recoleccin de informacin a travs de
cuestionario.
Aplicado uno a los directores con preguntas cerradas, y otro para los docentes con
preguntas con 3 alternativas de respuestas: siempre, algunas veces y nunca. Se concluy,
que las fases de la gerencia slo algunas veces logran sistematizar los procesos para hacer
posible los objetivos previstos en la deben ser reorientadas para crear un clima de consenso
que permita unificar las decisiones en los planteles.
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En este mismo orden de ideas, Gonzlez (2002), plantea en los resultados de su
estudio La Accin Gerencial del Director como Promotor del Programa de Orientacin en
Educacin Bsica, que los Directores de las escuelas objetos de estudio no poseen las
habilidades necesarias para cumplir de una manera eficiente las funciones y estrategias
gerenciales para promover los programas de orientacin. Esta conclusin se obtuvo luego
de realizar una investigacin de tipo descriptiva, de campo, transversal, de diseo no
experimental.
La poblacin estuvo conformada por 10 directivos, 20 coordinadores docentes y 7
orientadores. La tcnica utilizada fue la observacin por encuesta, para la cual se
elaboraron 3 cuestionarios, identificados como Cuestionario A, dirigido a los directivos,
conformado por 32 tems; Cuestionario B, dirigido a los coordinadores docentes con 25
tems y el Cuestionario C dirigido a los orientadores con 34 tems; los cuales fueron
sometidos a la evaluacin de 10 expertos y a la prueba piloto de cuyos datos se aplic la
frmula del Coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo como resultado para el Cuestionario
A un nivel de 0,95, para el Cuestionario B: 0,92 y para el Cuestionario C: 0,97, los cuales
determinaron su confiabilidad. Los resultados fueron tabulados a travs de una tabla de
doble entrada y su tratamiento estadstico se hizo mediante la distribucin de funciones
absolutas y relativas.
Desde esta misma perspectiva, Pea (2003), presenta un estudio titulado La
Gestin Administrativa del Personal Directivo en las Instituciones Bsicas Arquidiocesanas
del Municipio Maracaibo. La presente investigacin estuvo dirigida a evaluar la gestin
administrativa que ejecuta el personal directivo de las escuelas Arquidiocesanas del
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Municipio Maracaibo del Estado Zulia. El estudio se fundament en los aportes tericos de
Requeijo y Lugo (1995), Herrera (1993), Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1998),
entre otros.
El tipo de investigacin fue descriptiva, evaluativa y de campo con un diseo no
experimental, transversal. La muestra estuvo representada por 12 directivos y 53 docentes.
El instrumento de recoleccin de datos fue el cuestionario dirigido a los directores y
reorientado para los docentes con 48 tems y cinco alternativas de respuestas: Siempre (S),
Casi Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CS) y Nunca (N).Los cuestionarios
fueron sometidos a un proceso de validez de contenido a travs de 10 expertos y
confiabilizados por medio del estadstico alfa Cronbach, dando como resultado 0.99.
El anlisis de los datos fue realizado considerando como tratamiento la estadstica
descriptiva, especficamente medidas de tendencia central, media, moda, mediana, con la
desviacin estndar como medida de dispersin. De acuerdo a su estudio, al evaluar la
gestin administrativa que ejecuta el personal directivo de las Escuelas Arquidiocesanas
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se encontr que existen fortaleza en la gestin
administrativa en cuanto a la accin organizativa, los componentes vitalizadores, los de
gestin y las estrategias de negociacin Sin embargo, se hace necesario continuar
evaluando la gestin de las escuelas Arquidiocesanas atendiendo, la gestin pedaggica y
de integracin docente, directiva y representante.
De igual forma, Len (1999), realiz una investigacin titulada Propuesta de un
Programa de Integracin Escuela-Comunidad como elemento clave en la Accin Gerencial
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La investigacin tuvo como objetivo proponer un programa de integracin escuela -
comunidad como elemento clave en la accin gerencial para optimizar la participacin de
los actores involucrados en el proceso educativo.
Para ello se propuso diagnosticar los niveles de participacin de la comunidad y del
personal en los planteles educativos del sector N' 6 de la Parroquia Escolar N 2;
determinar las caractersticas de la accin de un gerente participativo; identificar los
elementos tericos inherentes al proceso de participacin con la comunidad y su entorno;
Determinar la importancia de la integracin escuela - comunidad en cuanto a la
participacin gerencial de los directivos de las instituciones educativas, lo cual culmina con
el diseo de un programa de integracin escuela-comunidad para optimizar la participacin
de los actores involucrados en el proceso educativo
.La investigacin fue de tipo descriptivo, prospectivo, 'in situ", bajo la modalidad
proyecto factible, con un diseo no experimental, transversal, la cual involucro 92
directivos y docentes y 184 padres y representantes de los planteles del sector N 6 de la
Parroquia Escolar N 2, quienes constituyeron la muestra. El procedimiento consisti en
recoger la informacin mediante las tcnicas de encuestas, utilizando dos cuestionarios, los
cuales permitieron estudiar el grado de integracin escuela-comunidad, utilizando la
distribucin de frecuencia y la estadstica descriptiva, de donde se lograron los datos que
permitieron obtener como resultado que tanto los directivos como los docentes, padres y
representantes tienen un nivel medio de participacin.
En este mismo sentido, Torres (2000), presenta un estudio titulado La Gerencia
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Educativa como Impulsora de la Motivacin Comunitaria en las Escuelas Bsicas de I y II
Etapa. La investigacin plantea la necesidad de cambios en la forma de ser y sentir de la
sociedad venezolana en crisis, obliga a redimensionar la accin de la educacin a nivel de
las comunidades, por ello la actuacin de una buena gerencia educativa permitir la
participacin de una comunidad motivada al logro de metas en beneficio de la misma.
Conocer la percepcin de directivos, docentes, padres y representantes en su
interrelacin ante este hecho, gener el objetivo del presente estudio determinar la gerencia
educativa como impulsora de la motivacin comunitaria en las instituciones de Educacin
Bsica de la I y II Etapa de la Parroquia Escolar No. 3 del Municipio Autnomo
Maracaibo.
Tericamente se manejaron antecedentes y teoras relacionadas con la variable en
estudio. La metodologa utilizada se ejecut a travs de una investigacin de campo
transeccional y descriptiva con una muestra de 16 directores, 163 docentes y 183
representantes, los cuales fueron sometidos a procedimientos de recoleccin de datos
mediante cuestionarios estructurados con 37 tems para los directores, 37 para docentes y
37 para los representantes, los cuales fueron validados y confiabilizados con resultados rt =
85 por ciento para directores, 82 por ciento para docentes, 80 por ciento para
representantes. Los datos que se recogieron se sometieron a procedimientos estadsticos de
frecuencia relativa y absoluta, se analizaron e interpretaron.
Las conclusiones se resumen al coincidir los sujetos del estudio en la percepcin de
los directores sobre el desarrollo de su accin gerencial es correcta, siguiendo tendencias
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tradicionales en su actividad gerencial, sin tomar en cuenta a los docentes y la comunidad
en general.
De igual forma, Taylor de Herrera (2000), realiz su estudio Plan Operativo de
Participacin Gerencial para Liderizar las Comunidades Educativas en el Municipio
Escolar Simn Bolvar. El propsito de este estudio fue proponer un plan operativo de
participacin gerencia, para liderizar las comunidades educativas en el Municipio Escolar
Simn Bolvar".La metodologa empleada fue de tipo descriptivo bajo la modalidad de
proyecto factible. La tcnica de recoleccin de datos fue el cuestionario tipo encuesta; para
la cual se elabor un instrumentos, con escala ordinaria de cuatro (4) alternativas de
respuestas, de 55 tems. La poblacin estuvo conformada por 62 docentes, 59 padres y
representantes integrantes de las directivas de las Comunidades Educativas y 15 gerentes
educativos. Para el anlisis de los datos se realizaron tcnicas netamente descriptivas;
incluyendo especialmente tablas de frecuencia absoluta y medias aritmticas.
Se determin que la participacin del gerente educativo en la solucin de los
problemas comunitarios es muy escaso, casi nulo, lo que hace que las comunidades no
participen activamente en la solucin de los problemas que les afectan, obstaculizando as
el trabajo en equipo y por ende la interaccin escuela comunidad, quedando demostrado
que su papel como promotor social como lo establece la normativa legal vigente no lo est
cumpliendo en toda su extensin. La investigacin aport el diseo de un plan operativo
de participacin gerencial, con el propsito de proporcionarles a los gerentes educativos
herramientas que le permitan ejecutar acciones para lderizar las comunidades educativas y
que le perfilen como el lder nato de la comunidad.
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En este mismo orden de ideas, Marn (2001), presenta su investigacin El Lder
Comunitario en la Integracin Escuela-Comunidad, con el objetivo de disear una
propuesta para el logro de la integracin de la Escuela Bsica Rafael Rangel, con la
Comunidad Monte Claro, utilizando la perspectiva del liderazgo transformacional. La
investigacin es de tipo descriptiva, de campo, observacional, proyecto factible, con diseo
no experimental, transeccional, descriptivo, permitiendo diagnosticar la presencia de
lideres comunitarios bajo esa perspectiva en la Comunidad Monte Claro, as como tambin
el perfil de esos lideres, de la misma manera diagnostica el proceso de integracin escuela-
comunidad y la existencia de propuestas para el logro de esa integracin.
La muestra seleccionada fue de carcter no probabilstico por cuotas, estuvo
representada por el director, seis docentes, y sesenta padres y representantes de la Escuela
Bsica Rafael Rangel, lo cual hace un total de sesenta y siete encuestados, a quienes se le
aplicaron dos instrumentos en un solo cuestionario que permitieron medir dos variables,
Liderazgo Transformacional Comunitario e Integracin Escuela Comunidad, considerando
la Escala Tipo Likert.
Ambos instrumentos resultaron vlidos y confiables por los valores obtenidos de
Coeficiente Alfa de Cronbrach y el mtodo de las dos mitades. Para el anlisis de los
resultados se aplicaron tcnicas estadsticas descriptivas, permitiendo concluir que la
presencia de lideres transformacionales en la comunidad bajo la perspectiva terica
aplicada de Liderazgo Transformacional.
Estos lderes renen las caractersticas establecidas para el liderazgo comunitario
transformacional en la investigacin, necesitando potenciar tres indicadores: conocimiento
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del entorno, receptividad y participacin. La variable escuela - comunidad obtuvo una
valencia baja en los resultados pero con fortalezas que hacen posible un cambio estratgico
que consolide la integracin escuela - comunidad. En relacin a la misma variable, se
determin que no existen propuestas para el logro de esa integracin, pero existen
vivencias compartidas unidas al liderazgo transformacional que servirn para el logro de
los objetivos de la propuesta diseada como objetivo general de la investigacin.
De igual forma, Vargas (2004), presenta su estudio Evaluacin de las Acciones
Gerenciales de los Directores Pertenecientes al Proyecto Educativo Regional. La
investigacin tuvo como objetivo evaluar las acciones gerenciales de los directores de las
escuelas pertenecientes al Proyecto Educativo Regional de la I y II Etapa de Educacin
Bsica del Municipio Maracaibo, y a su vez se determin el nivel de efectividad de las
acciones comunitarias, administrativas y acadmicas del personal directivo.
La investigacin se sustent en los soportes legales emitidos por el Ministerio de
Educacin, Cultura y deportes, el Proyecto educativo Nacional, el Proyecto Educativo
Regional, resolucin 751, as como tambin en los fundamentos tericos de Requeijo y
Lugo (1991), Odreman (1996), Prez y Villasmil (1999), Mnch y Garca (2000),
Gonzlez, Chiavenato y Gmez (2001). El tipo de investigacin fue evaluativo,
descriptivo, de campo, Un diseo no experimental, transeccional, utilizando una poblacin
de 25 directores, 25 padres y representantes y 131 docentes, para la recoleccin de los
datos se utiliz la encuesta y el instrumento consisti en un cuestionario con 50 tems, al
cual se le aplic la validez de consistencia interna y de criterios de expertos.
Asimismo se realiz la confiabilidad determinndose por medio de la formula Alfa
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Crombach obteniendo un valor de 0.98, resultando altamente es altamente confiable. La
informacin obtenida se analiz en funcin de la estadstica descriptiva. Los resultados
permitieron evidenciar que en las Escuelas zulianas de Avanzada seleccionadas, se observ
debilidades en cuanto a las acciones administrativas y acadmicas llevadas a cabo por el
director, pero existe una gran fortaleza en cuanto a las acciones comunitarias, ya que se
llevan a cabo de manera excelente. Atendiendo a estos resultados se formularon una serie
de lineamientos en correspondencia con lo establecido en el Proyecto Educativo Regional,
para que los directores a travs de su accin puedan canalizar las debilidades detectadas.
Igualmente, Gonzlez (2004), presenta una investigacin titulada Desempeo
Gerencial del Director y el Funcionamiento de las Comunidades Educativas de las Escuelas
Bsicas, la cual tuvo como objetivo determinar la relacin entre desempeo gerencial del
director y el funcionamiento de las comunidades educativas en las escuelas bsicas,
tomando en cuenta como fundamentos tericos, los aportes expresados por Chiavenato
(2002), Rodrguez (1998), Mestres (1998), Wether y David (1996), Lpez y Snchez
(1997) entre otros. El tipo de investigacin fue descriptivo, correlacional de campo.
Con un diseo no experimental, transversal. La poblacin estuvo conformada por 5
directores, 60 docentes, 25 miembros de la Junta Directiva de la Comunidad Educativa y
30 integrantes del Consejo Consultivo. Para recolectar la informacin se utiliz la tcnica
de la encuesta elaborando dos cuestionarios dirigidos el primero a los directores y
docentes, el segundo a los directores, docentes, junta directiva de la sociedad de padres y
representantes y el consejo consultivo. Estos cuestionarios fueron validados por diez
expertos y la confiabilidad por el mtodo de alfa de Cronbach, cuya aplicacin arroj
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ndices de 0,84; 0,80; 0,91; 0,98; 0,87; y 0,83 respectivamente, lo cual garantiz su
aplicabilidad.
La tcnica de anlisis fue la estadstica descriptiva a travs del clculo de las
medidas de tendencia central, cuyos resultados conllevaron a determinar la relacin
existente entre el desempeo gerencial del director y el funcionamiento de la Comunidades
Educativas, revelados a travs del coeficiente de Pearson con un 0,82. Se evidenciaron
debilidades en las estrategias de la comunicacin y manejo de conflicto en el desempeo
gerencial del director. Encontrando a su vez incumplimiento de los objetivos de los padres
y representantes en el funcionamiento de las Comunidades Educativas.
De igual forma, Navarro (2005), presenta su investigacin titulada El Liderazgo
Participativo del Director y la Integracin Escuela-Comunidad en el Ncleo Escolar Rural
N 417, la cual tuvo como objetivo general determinar la relacin entre el liderazgo
participativo del director con la integracin escuela-comunidad en el Ncleo Escolar Rural
N 417, Municipio Mauroa del Estado Falcn, la investigacin es descriptiva -
correlacional.
La poblacin, objeto de estudio estuvo conformada por 100 sujetos, distribuidos en
32 docentes y 68 padres y/o representantes, la muestra es la misma poblacin utilizando el
censo poblacional. Como tcnica de recoleccin de datos se aplicaron dos instrumentos, el
primer cuestionario estuvo dirigido a los docentes, contentivo de 21 tems, con respuestas
cerradas, con las alternativas siempre, casi siempre, casi nunca y el segundo cuestionario
dirigido a los padres y/o representantes con 15 tems.
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La validacin del instrumento se obtuvo bajo el juicio de expertos, la tcnica de
anlisis fue la estadstica descriptiva, referida al clculo de frecuencias y porcentajes, los
resultados se agruparon en tablas y grfico, igualmente para determinar la relacin entre las
variables se aplic el estadstico correlacional Chi Cuadrado el cual arroj una alta relacin
entre las variables con un 95 por ciento de confianza que fue verdadera y un 5 por ciento de
probabilidades de error. De acuerdo a los resultados obtenidos puede sealarse que el
liderazgo participativo del director afecta en alto grado la integracin escuela comunidad,
por lo que se hace necesaria la capacitacin a los directores sobre estrategias colectivas,
integracin, liderazgo participativo y participacin que viabilicen dicha integracin.
Todas las investigaciones presentadas, guardan una relacin muy importante con el
trabajo de grado Estrategias Gerenciales para la integracin- escuela-Familia-comunidad
debido a que todas se enmarcan en las acciones que lleva a cabo el director de una
institucin para el buen funcionamiento del mismo; as, se tiene el trabajo de Garcs,
sobre Formacin Gerencial y la Accin Directiva en las Escuelas Bsicas Pblicas del
Municipio San Francisco, resalta la importancia decisiva que tiene la accin directiva en
la consecucin de los objetivos planteados por la institucin, y la relacin directa que tiene
sta con la formacin del lder natural de cada escuela, representada en la persona del
director del plantel, quien como gerente, tiene la responsabilidad de tomar las decisiones,
lo cual se asume en esta investigacin, al asumir los aportes que plantea sobre la formacin
gerencial
El trabajo de Gonzlez sobre La accin Gerencial del director como promotor del
programa de orientacin en Educacin Bsica: este estudio es importante para la
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investigacin, por cuanto en l se evidenci, la necesidad de formar al Director de la
escuela para que su accin gerencial se enmarque en la prevencin y solucin de los
conflictos que da a da trae consigo la labor orientadora y formadora que implica su
posicin, sobre todo, en los niveles de educacin bsica de cuyo producto depende en gran
medida la integralidad educativa de los educandos.
Con el trabajo de investigacin de Pea sobre La Gestin Administrativa del
personal Directivo en las Instituciones Bsicas Arquidiocesanas, se verific que el
personal directivo debe atender la gestin pedaggica de su institucin, as como tambin
encaminar la integracin de todos los actores del hecho educativo por cuanto de ello
depende, no slo el xito de su gestin, sino tambin, la optimizacin en la calidad de la
enseanza. En el trabajo de investigacin de Len titulado propuesta de un Programa de
Integracin Escuela- Comunidad como elemento clave en la accin gerencial, resalta la
importancia que tiene la integracin escuela-comunidad para la accin gerencial de los
directores y se asumen en esta investigacin los aportes que plantea acerca de la propuesta
de un programa para lograr la integracin escuela-comunidad. El trabajo de Torres sobre
la Gerencia Educativa como impulsadora de la Motivacin Comunitaria en las Escuelas
Bsicas I y II Etapa
El estudio evidencia la necesidad de generar cambios en la sociedad venezolana
desde sus comunidades, a travs de las escuelas y sus gerentes, los cuales se consideran los
motores impulsores de la accin comunitaria, motivo por el cual se asumen en este
estudio, los aportes de este antecedente por la importancia que reviste su objetivo.
Taylor de Herrera en su estudio Plan Operativo de Participacin Gerencial para
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Liderizar las Comunidades Educativas, pone de manifiesto la importancia que reviste la
participacin de los gerentes educativos en las comunidades y la necesidad de que estos
implementen una serie de estrategias que propicien su accin como lideres naturales de las
comunidades, asumiendo estos aportes para complementar la investigacin. Marn, en su
investigacin El Lder Comunitario en la Integracin Escuela- Comunidad, destaca que
en los ltimos tiempos, se ha hecho necesario darle un giro decisivo a los estilos de
liderazgo imperantes en las escuelas, toda vez que desde la perspectiva legal se impone la
participacin de las comunidades en el quehacer educativo, lo cual trae consigo, un
desarrollo ms eficiente y efectivo del mismo.
Con este antecedente se verifica el papel del lder educativo en la comunidad,
mismo que se manifiesta como necesariamente democrtico, toda vez que desde sus
caractersticas, se impulsa la participacin de todos los actores del hecho educativo,
especialmente las comunidades, consideradas como la columna vertebral del proceso
educativo El equipo de trabajo que ste implica, lo cual se asume como fundamento en la
investigacin que se lleva a cabo. Vargas.
En su investigacin la Evaluacin de las Acciones Gerenciales de los Directores
pertenecientes al proyecto Educativo Regional, evidencia que los Directores tienen sobre
sus hombros la gran responsabilidad de lderizar las instituciones donde se imparte la
educacin y formacin de los hombres y mujeres del futuro, atendiendo a esto, se hace
necesario que estos lderes tengan las herramientas para realizar su labor docente de la
manera ms eficiente posible, siendo capaces de autoevaluarse y convertir las debilidades
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en fortalezas, en este sentido, se asumen los aportes de este estudio como fundamento para
esta investigacin.
Gonzlez, en su investigacin El Desempeo del Director y el Funcionamiento de
las Comunidades Educativas de las Escuelas Bsicas: De acuerdo a esto, el comn
denominador en cuanto a debilidades en las Escuelas Bsicas, se manifiesta en la falta de
integracin entre las escuelas y las comunidades, toda vez que la accin gerencial de los
directores no es cnsona con el concepto de integracin, mientras que las comunidades se
muestran apticas hacia el mismo, por lo que se hace necesaria la implementacin de
estrategias que permitan mejorar dicha relacin, motivo por cual, se asume este
antecedente, par aseverar la variable objeto de estudio en esta investigacin.
Navarro en su investigacin El Liderazgo participativo del Director y la
Integracin Escuela- Comunidad en el Ncleo Rural N 417: Cabe destacar que este
antecedente tiene relevancia para la investigacin .por cuanto resalta el liderazgo
participativo del director y la integracin escuela- comunidad como estrategia para lograr el
desarrollo del plantel involucrando a todos los sectores en el hecho educativo, siendo
pertinente para la investigacin por aportar ideas acerca de la integracin.
Bases Tericas de la Investigacin
En esta seccin se presentan los aportes tericos que sustentan la variable
estrategias gerenciales, considerando luego las definiciones y caracterstica de stas y de
la integracin escuela-familia-comunidad.
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Estrategias Gerenciales para la Integracin Escuela-Familia-Comunidad
La variable estrategias gerenciales para la integracin escuela-familia-comunidad
se considera formada, primero, por la descripcin en lo referente a las estrategias
gerenciales para luego, hacer la caracterizacin de la integracin escuela-familia-
comunidad.
De acuerdo con Sallenave (2000) Las estrategias gerenciales son la integracin de
los mtodos, recursos y habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos y metas de la
organizacin (pg34). Segn el autor, las estrategias gerenciales son un plan de utilizacin
y asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y
de volver a estabilizarlo a favor de la empresa.
Asimismo, lo expresa Serna Gmez (2002) las estrategias gerenciales Son las
acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al
definir los proyectos estratgicos (Pg. 32). Queda claro, que todo gerente debe poseer
conocimientos que le permitirn manejar las situaciones que se les presenten. Entonces
podemos expresar que el directivo de una institucin educativa debe realizar acciones
encaminadas a lograr los objetivos de la institucin, pero, es necesario que posea cierta
preparacin en el manejo de gerencia estratgica, ya que, de esta manera se lograran las
metas de la institucin
Ahora bien, segn Mintzberg y (2002) Las estrategias gerenciales permiten a los
gerentes saber como intentar establecer direcciones especificas para las organizaciones, y
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as encauzarlas en cursos de accin predeterminados (Pg. 21). En este sentido, las
estrategias son entonces las que permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos.
Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratgico, son la va
mas idnea para lograr los objetivos y las metas que puedan plantearse las organizaciones,
en este caso, las instituciones educativas.
Ahora bien, estas estrategias deben ser concebidas y controladas por un
responsable, que en este caso, es el gerente o administracin de cada institucin educativa
(director) quien lleva sobre sus hombros el peso de todos los aspectos concernientes a la
institucin misma. Es conveniente destacar que el gerente educativo, es la persona que con
su liderazgo hace posible llevar a cabo las metas de la institucin al establecer con xito
las funciones administrativas de la institucin
Funciones Administrativas
Para lograr su cometido, el gerente debe valerse de una serie de funciones entre las
que se cuentan la planificacin, la organizacin, integracin de personal, direccin y
control.
Planificacin La planificacin es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de
rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. Tal y como lo expresa Chiavenato (2000) la planificacin incluye
elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las
polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y
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estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems, la toma de decisiones al tener
que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
Dicho esto, puede inferirse que la planificacin tiene una importancia decisiva en
las organizaciones por cuanto sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso, ni siquiera tengan una idea clara de
qu deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems
le sigan. En este sentido, la planificacin es fundamental, ya que sta:
1. Permite que la empresa est orientada al futuro. 2. Facilita la coordinacin de acciones. 3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la
organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
9. Facilita el control al permitir la eficiencia de la empresa.
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Desde esta perspectiva, queda claro que el gerente acadmico debe poseer una gran
visin planificadora, toda vez que su misin se centra en la formacin del recurso humano
desde la visin integral y global de la educacin como funcin socializadora Toda
organizacin debe tener un propsito que lo lleve al xito de la misma tal y cual lo plantea
Chiavenato (2000) cuando expresa: La planificacin reduce el impacto del cambio,
minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control.
La planificacin establece un esfuerzo coordinado, direccin tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben hacia dnde
va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a
coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de
planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con
eficiencia hacia sus objetivos.
La planificacin reduce la incertidumbre, tambin aclara las consecuencias de las
acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin
tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La planificacin del hecho,
probablemente, descubra desperdicios y redundancia. Adems, cuando los medios y los
fines estn claros, las ineficiencias son obvias.
En resumen los propsitos son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
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4. Asegurar el xito en el futuro.
Asimismo segn el mismo Chiavenato (2000) los principios de la planeacin son:
Precisin:
Que conduce a elaborar planes sin afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible.
Flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la
parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.
Unidad de direccin
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para
cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones
y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con
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respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los
resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que
los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeacin as lo plantea Chiavenato (2000):
1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es
estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto
en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida
de la planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de
manera compleja, saber dnde se encuentran los puntos dbiles y fuertes, comprender
qu problemas se desean resolver y por qu, as como saber lo que se esperar ganar. La
planeacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer
objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo
cual debe realizarse, tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los
resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qu habr
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de darse prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir y
obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como:
pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa.
4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de
accin, en particular, aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces
hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia,
una que no es obvia, resulta ser la mejor.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos
y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a
la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el mas
lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de
lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo
menor, otro quizs, se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa.
6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto
real de la toma de decisiones. Ocasionalmente, un anlisis y evaluacin de cursos
alternativos revelar que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs, el
administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces, cuando se toma una decisin, la
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planeacin est completa, por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi
invariablemente, se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una
expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se
convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes
contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.
Organizacin Otra de las funciones gerenciales es la organizacin que segn Koontz y
Weihrich(2002) se define como la parte de la administracin que implica el
establecimiento de una estructura intencional de papeles a desempear por la gente dentro
de la misma. Es intencional, en el sentido de garantizar que todas las actividades
necesarias para lograr los objetivos sean asignadas a las personas ms capaces para
llevarlas a cabo.
Asimismo, Koontz y Weihrich (2002) expresa que el propsito de una estructura
organizacional consiste en ayudar a crear un ambiente para el desempeo humano(Pg.
29). En toda empresa o institucin deben estar bien definidos los principios de la
organizacin los cuales Chiavenato (2000) describe de la siguiente manera:
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta
este principio, se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una
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serie de conflictos entre las personas.
Especializacin Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de
tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener
un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura, de tal forma, que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos
de los mismos.
En este orden de ideas Gotera (2005), define la organizacin como la asignacin
de actividades a los integrantes de la unidad y la delegacin de la autoridad y
responsabilidad necesarias para llevar a cabo dichas actividades (pg14). Al respecto, el
autor seala que la funcin organizacin contribuye a crear el orden necesario en el
desarrollo de actividades y comprende los siguientes pasos:
1. Evaluar tanto la tarea como los recursos que tenemos
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2. Proponer las actividades para lograr los objetivos
3. Delegar la autoridad y responsabilidad necesarias para el desarrollo de las
actividades.
En cualquier institucin, es muy importante que el gerente sea habilidoso para
estudiar el puesto que le compete a cada trabajador, evaluar el desempeo y delegar la
responsabilidad y autoridad al personal que tiene a su cargo para lograr de una manera ms
eficiente y efectiva los objetivos de la misma.
Direccin
Segn Chiavenato (2000) es la capacidad de influir en las personas para que
contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales (Pg. 257). Las relaciones y el tiempo
son fundamentales para la tarea de direccin, Los gerentes de cualquier organizacin debe
mantener buena relaciones comunicacionales con sus empleados y al mismo tiempo ir
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes, al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye
motivacin, enfoque de liderazgo, equipos, trabajo en equipo y comunicacin.
En este orden de ideas, la direccin segn Gotera (2005) consiste en influir y
ayudar a los supervisados a realizar su trabajo en medio de una relacin de interaccin
personal (Pg. 14). Segn este autor, la funcin de direccin se desarrolla casi
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exclusivamente a travs de la comunicacin. Gran parte del proceso ocurre en un contexto
interpersonal, es decir, tiene lugar cara a cara.
En este sentido, es importante resaltar que la funcin de direccin es, entre otras,
dar instrucciones y asegurarse de su cumplimiento. Es una funcin orientadora y de
estmulo al trabajador. Otro de los aspectos involucrados en la funcin, viene dado por el
clima de confianza que predomine en la unidad de trabajo, el cual influye en el estilo de
direccin que adopta cada supervisor, es decir, que la funcin de direccin, consiste en
influir y ayudar a los supervisados a realizar su trabajo en medio de una relacin de
interaccin personal.
En virtud de lo expresado, cabe destacar, que el director de las instituciones debe
mantener relaciones armnicas entre todos los miembros que conforman la misma para que
realicen su trabajo con motivacin, confianza y puedan cumplirse las metas y objetivos de
la organizacin.
Control
Es una funcin de la gerencia que segn, Koontz y Weihrich (2002) se define
como: el control administrativo usualmente se percibe como un sistema de
retroalimentacin Los administradores miden el desempeo real, comparan esta
medicin con los parmetros e identifican y analizan las desviaciones. Pero, entonces, para
llevar a cabo las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa correctivo y
ejecutarlo, con la finalidad de lograr el desempeo deseado (Pg. 397).
En este orden de ideas, el control para Chiavenato (2000) consiste en medir y
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corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten
a los planes y objetivos de las empresas, implica medir el desempeo contra las metas y
los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas.
(Pg. 259)
Desde esta perspectiva, la finalidad del control es garantizar que los resultados de lo
que se plane, organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a los objetivos
preestablecidos. La esencia del control radica en la verificacin de si la actividad
controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un
proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano.
En concordancia a lo expuesto, el control facilita el logro de los planes, aunque la
planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a
los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Para Chiavenato (2000), lo esencial en cualquier sistema de control es: 1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una
norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2. Un medio para medir la actividad desarrollada.
3. Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado. 4. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.
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En este sentido, podra decirse que el control se basa en la consecucin de las
siguientes actividades: a) Planear y Organizar. b) Hacer. c) Evaluar. d) Mejorar.
Dicho esto, el control como actividad netamente gerencial, est inserto en la cuanta
de acciones que debe realizar el director, en el caso de las instituciones educativas, para
verificar si los planes se estn ejecutando de acuerdo a lo establecido, caso contrario,
aprender de los errores y tomar los correctivos necesarios que permitan el logro del
objetivo; Sin embargo, establecer un sistema de control en una comunidad educativa no es
tarea fcil, toda vez que cada actor tiene objetivos individuales, por tanto, la habilidad del
gerente, sus conocimientos, un excelente plan operativo y la utilizacin de estrategias
adecuadas, son la garanta de un control eficaz.
Habilidades
Para poder lograr los objetivos de una organizacin es importante que el director,
pueda valerse de ciertas habilidades, entendindose como lo expresa Koontz y Weihrich
(2002) cuando una persona es capaz de ejecutar una conducta. A tal efecto se van a
presentar las habilidades que debe poseer un gerente.
Habilidades del Gerente Se van a identificar algunas habilidades de los gerentes que para Koontz y Weihrich
(2002), son fundamentales para poder solventar con actitud proactiva, las necesidades de
la organizacin, estas son: habilidades comunicativas, habilidades decisionales y
habilidades analticas, que constituyen los indicadores de la dimensin.
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Todo gerente, tomando en consideracin que tiene en sus manos el manejo de una
gran cantidad de recursos, debe estar dotado de una diversidad de habilidades (destrezas)
que le permitan el mayor y mejor aprovechamiento de estos recursos. En el caso especfico
de los gerentes educativos, esas habilidades son sus herramientas diarias de trabajo, toda
vez que con el mayor recurso con el que cuenta es el humano, por su contacto directo, tanto
con el resto del personal de su institucin, como con la comunidad en pleno en la que sta
se ubica.
Habilidades Comunicativas Comunicacin: La comunicacin, es el arma infalible de todo lder, es la razn que da
sentido y direccin a su labor. Es una de las habilidades de todo gerente que segn Koontz
y Weihrich (2002): es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual
debe entender el mensaje para que el ciclo de la comunicacin se cumpla (Pg. 366).
Dicho de esta manera tan general, pareciera que la comunicacin no posee la
importancia que verdaderamente tiene, sin embargo, dicha importancia es decisiva en todos
los rdenes de la vida, toda vez que constituye, en palabras de Chiavenato (2000) uno de
los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social (Pg. 162).
Este mismo autor seala, que la comunicacin es una actividad administrativa que
cumple dos propsitos esenciales: a) Proporcionar la informacin y la explicacin
necesaria para que las personas puedan desempear sus tareas, y b) Proporcionar las
actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los
cargos.
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En conjunto, estos dos propsitos sirven para promover un ambiente que conduce a
crear sentido de equipo y lograr mejor desempeo en las tareas. En toda organizacin,
seala Chiavenato (2000), debe existir un sistema de comunicacin conformado por una
serie de componentes que desempeen cada uno un rol especfico:
1. Fuente: significa la persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes por
intermedio del sistema.
2. Transmisor: significa el proceso o equipo que opera el mensaje, transmitindolo de
la fuente al canal. El transmisor codifica el mensaje enviado por la fuente para
poder transmitirlo.
3. Canal: significa el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, en
el sistema de comunicacin.
4. Receptor: significa el proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. Por tanto,
el receptor decodifica el mensaje para colocarlo a disposicin del destino.
1. Destino: significa la persona, cosa o proceso a quien se enva el mensaje en el punto
final del sistema de comunicacin.
5. Ruido: Significa la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar de
manera imprevisible los mensajes transmitidos. Se usa la palabra ruido para
significar las perturbaciones presentes a lo largo de los diversos componentes del
sistema, como en el caso de las perturbaciones provocadas por los defectos en el
transmisor o en el receptor, uniones inadecuadas en los circuitos, etc.
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Tipos de Comunicacin segn Gotera (2005) Los mismos se clasifican en:
Comunicacin cara a cara: Es la que realiza entre supervisor y supervisado, entre jefe y
subalterno, entre lder y colaborador directamente y sin intermediarios. La comunicacin
cara a cara debe ser sincera y emptica entre las partes, para que el intercambio contribuya
a cristalizar los objetivos de la organizacin.
Comunicacin de arriba hacia abajo: Es aquella en la cual se ponen de manifiesto las
rdenes, y se espera confiadamente que se ejecuten al pie de la letra, as se genera en el
supervisado la accin del supervisor.
Comunicacin de abajo hacia arriba: Es aquella que se suscita desde el subalterno hacia los
niveles superiores, es decir del supervisado al supervisor.
Desde la perspectiva de Prez Esclarn (2004), el ser humano ha sido creado para comunicarse. Para comunicar, se necesita acoger al otro, respetndolo, sin imponerle nada, sin violencia. Slo la escucha verdadera, que nace del amor, abre las puertas de la comunicacin. Para comunicarse, hay que aprender a escucharse, a escuchar el silencio, para ser capaz de engendrar en l palabras verdaderas, coherentes, germinadoras de aliento y vida. Frente a un mundo y una cultura en la que triunfan los charlatanes y los mentirosos, se debe cultivar una pedagoga de la escucha y de la palabra como expresin de vida, palabra-testimonio (Pg. 127).
El mismo autor seala que en educacin, se habla mucho, pero se escucha y se
dialoga muy poco. Los gerentes educativos, an cuando estn en contacto directo con el
recurso humano circundante, acusan en mltiples ocasiones graves problemas de
comunicacin, toda vez que inmersos en un cmulo de labores administrativas, descuidan
las relaciones interpersonales, utilizando bsicamente la comunicacin de tipo descendente,
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que en el mbito educativo se convierte en impersonal y excluyente, limitando la
interaccin y el flujo comunicacional. Una comunicacin efectiva implica no slo emitir
informacin, sino que demanda claridad y, quiz en mayor medida, demanda empata, la
cual definen Koontz y Weihrich (2002) como la habilidad para entender los sentimientos
de otra persona y tratar con los aspectos emocionales de la comunicacin (Pg. 241).
Por otro lado, la comunicacin es una habilidad de importancia vital entre grupos y,
como sealan los mismos autores conforme se asciende en la escala de la organizacin, la
comunicacin intergrupal va adquiriendo mayor importancia (Pg. 241); esto, debido a
que es en los niveles gerenciales donde se suscita la comunicacin, tanto con otros
departamentos, como con grupos afuera de la organizacin.
Desde esta perspectiva, Radzik y Emek (2002) sealan que la forma en que una
persona se comunica con los dems afecta la motivacin y la productividad en el trabajo.
Desde este punto de vista, puede sealarse entonces, que para efectos de esta investigacin,
el gerente educativo debe reunir una serie de cualidades en el aspecto comunicacional, de
las cuales podra depender el xito de su gestin y por consiguiente el logro de los
objetivos.
Habilidades Decisionales La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo proceso
administrativo; ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tienen efecto
mientras no se toma una decisin. Conceptualizada por Koontz y Weihrich (2002), la toma
de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre una serie de
alternativas (Pg. 120).
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En este sentido, podra sealarse entonces, que la toma de decisiones consiste en la
seleccin racional que hace una persona o grupo de personas de un curso de accin, entre
varias alternativas, por considerar que aquel satisface en mayor grado el objetivo
propuesto. La tcnica para llegar a una decisin, vara con el tipo de problema, con la
persona que la toma, y con las circunstancias que las prevalezcan. Con frecuencia se dice
que la toma de decisiones eficaz debe ser racional. Pero, qu es la racionalidad? Cundo
se piensa o se decide de manera racional?
Para Koontz y Weihrich (2002) la gente que acta o decide racionalmente intenta
alcanzar un objetivo a travs de la accin. Estas personas deben tener un claro
entendimiento de los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar un objetivo,
bajo las circunstancias y limitaciones existentes. Tambin deben contar con la informacin
y la capacidad de analizar y evaluar las alternativas a la luz del objetivo buscado.
Finalmente, deben tener un deseo de llegar a la mejor solucin, eligiendo la alternativa que
satisfaga de manera ms eficaz el logro de su objetivo (120).
En otro orden de ideas, el material mimeografiado de Gotera, F. (Marzo 2005),
contiene una serie de pasos que segn el autor, podran facilitar el proceso de la toma de
decisiones:
1. Formulacin de la decisin, cuyo propsito es mantener visible la meta final de la
decisin, de manera de no tomar por otra va cuando se trate de una toma de decisin
complicada.
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2. Establecimiento de los parmetros, cuyo propsito es determinar las normas que se van
a utilizar para demostrar por qu una opcin es superior a las dems. Estos parmetros
son resultados que se desean obtener sea cual fuere la opcin que se escoja.
3. Evaluacin de los parmetros con el fin de jerarquizarlos y asignarles valores que
generalmente son numricos.
4. Alternativas, comparacin y puntaje; las alternativas son las opciones, los caminos a
seguir en una disyuntiva, las posibilidades que se presentan, las cuales se comparan
para eliminar las que no se ajusten a los parmetros indispensables y asignarles los
valores a las que quedan.
5. Riesgos, cuyo propsito es evaluar los problemas que cada alternativa presenta,
estimando la posibilidad de que ocurran y la magnitud de su impacto, en caso de que
llegaran a materializarse.
6. Eleccin de la alternativa mejor balanceada, cuyo propsito es tratar de hallar la
opcin que ofrezca el mayor beneficio a un nivel de riesgo que la persona que ha de
tomar la decisin pueda aceptar.
Desde esta perspectiva, puede asegurarse que los gerentes educativos, an cuando
responsables de las decisiones que se tomen en su organizacin, deben estar conscientes
que dichas decisiones no pueden ni deben tomarse aisladamente o al azar, en cada una de
ellas debe estar presente el consenso y la participacin de todos los actores involucrados en
el hecho educativo, as como tambin el anlisis concienzudo de cada alternativa de
solucin ante las diversas situaciones, procurando reducir el riesgo a la mnima expresin.
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En las organizaciones educativas, se hace necesario que los gerentes posean
habilidades decisionales por cuanto, no basta ser eficientes, sino, eficaces y efectivos para
resolver cualquier situacin presentada, por lo tanto, es conveniente que en toda institucin,
existan gerentes que posean cierta sensibilidad para detectar problemas, y ms an, que
tengan habilidades para resolverlos y que posean los conocimientos y las estrategias para
tal fin, ya que debe estudiar las posibles alternativas de cada situacin y ser asertivo en la
eleccin de la alternativa adecuada.
Cabe destacar, como lo expresan Koontz y Weihrich (2002) que una de las
tcnicas ms eficaces para seleccionar alternativas cuando estn implicadas decisiones