instituto tecnológico de la construcción · adoro mayito, una vez mas lo logramos!!!!! a mi mami,...
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k Instituto Tecnológico de la Construcción
PROPUESTA DE SOLUCIÓN A PROBLEMAS COMUNES DE EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO
FEDERAL.
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
PRESENTA
GLORIA IVETTE RODRIGUEZ GOMEZ
ASESOR: D EN A ARTURO PERLASCA LOBATO
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No
00954061 DE FECHA 07 DE MARZO DE 1995.
DEDICATORIAS Primero que nada a DIOS que me permite vivir y
poder experimentar tantas cosas buenas en mi vida.
Por escucharme y guiarme siempre.
A mi PAPI, gracias por alentarme a seguir
aprendiendo día a día, por orientarme, por ser mi
más grande ejemplo y amigo. Vamos por más. Te
adoro Mayito, una vez mas lo logramos!!!!!
A mi MAMI, por ser mi amiga incondicional, por todo
el amor que nos tenemos, por todos y cada uno de
tus sinceros consejos, por ser mi mami. Te quiero
muchísimo Catitaüü!
A LIZ, por soportar mi carácter, por ser mi hermana
y amiga, por apoyarme, por estar siempre pendiente
de mí. GRACIAS ERES LA MEJOR HERMANA
QUE PUDIERA TENER.
A mis ABUELITOS JORGE Y GLORIA, por estar
conmigo en todos los momentos más importantes
de mi vida, gracias por su apoyo y su cariño
incondicional. Los adoro.
A mis ABUELITOS JORGE Y CONCHITA, gracias
por estar conmigo y apoyarme desde donde estén.
Los extraño y quiero mucho.
A toda mi linda FAMILIA, los quiero muchísimo,
gracias por sus porras y por estar conmigo
siempre. Los quiero.
A ti AMIGUI, gracias por enseñarme que la vida es
bella, por regalarme tu sonrisa todos los días que
estuvimos juntas, por escucharme y darme tus
consejos. Te quiero muchísimo amigui, siempre
estarás en mi corazón. ROCÍO VA POR TI.
A ti ÁNGEL, superamos una etapa muy difícil y aquí
estamos juntos, gracias por estar conmigo, por
siempre ponerme los pies sobre la tierra, por
escucharme, por apoyarme, por soportar mi
carácter. Por tu cariño y amor. ILU4E WERO.
A ALIS, BOLADO, MELITÓN Y JORGE, por ser
mas que un equipo de trabajo, gracias por sus
enseñanzas y por todas las horas de trabajo y
diversión. Gracias amigos. Alis por el sobrino.
A ti VICKY, por que en ti no solo encontré a una
compañera, si no que gane una gran amiga para
toda la vida, espero que esta amistad que inicio en
esta maestría dure toda la vida. Gracias por tu
amistad.
A ustedes COMPAÑEROS, por ser parte importante
en esta maestría, por que son más que
compañeros, son mis amigos. Los quiero mucho y
nunca se olviden de Ivee.
AGRADECIMIENTOS
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN.
ARQ. MARIO RODRIGUEZ VERA.
D. EN A. ARTURO PERLASCA LOBATO.
D. EN O.l. JESÚS HUGO MEZA PUESTO.
ARQ. ÁNGEL ISRAEL CERVANTES MEDINA.
ING. ROCÍO KENARI CARDENAS ESPINAL.
ARQ. VICTORIA DELGADO CASTREJON.
LIC. ALICIA CARMONA CERÓN.
ING. JUAN CARLOS BOLADO DIAZ.
ING. MELITON CRUZ OSORIO.
ING. JORGE DANIEL GODINEZ CASTILLO.
ARQ. SALVADOR SANCHEZ MARTINEZ.
ARQ. SERGIO CASTRO TRUJILLO.
RESUMEN
La presente investigación aborda la problemática que tienen las Empresas
Familiares Pymes de la Construcción ya que es muy común en nuestro medio que
se tenga a la familia dentro de la empresa, lo que incide en consecuencias que
dañan. Estos problemas comúnmente se dan por el juego de roles inadecuados,
lucha de poder y el rompimiento de algunas reglas básicas dentro del proceso
administrativo.
El objetivo de este trabajo es el de determinar los problemas mas comunes en las
Empresas Familiares Pymes de la Construcción en el Distrito Federal y propuesta
de solución. Con el fin de sustentar la investigación se exponen las técnicas
diagnostico para la detección de problemas principalmente lo referente a la Ley de
Pareto y los 14 Principios Administrativos de Henry Farol. Con base en un
esquema descriptivo documental y de campo se plantean 3 hipótesis; H1: En las
Pymes familiares en la construcción los mandos directivos y medios no empatan
con el perfil del puesto. H2: En las Pymes familiares se violan la mayoría de los 14
Principios Administrativos de Farol. H3: A través de las técnicas de análisis
diagnostico se determinaran las causas vitales en las Pymes familiares.
Para profundizar en el tema se establecen las principales características y los
sistemas que interactúan en una empresa familiar así como las ventajas y
desventajas de las mismas. Se realiza un muestreo con el 90% de confiabilidad a
las Empresas Familiares Constructoras en el Distrito Federal, en donde los
resultados son que existe un alto índice de participación familiar en las empresas y
reconocen haber tenido problemas al tener dentro a la familia.
Se determina a través de la Ley de Pareto las causas vitales en los problemas
más comunes los cuales son: Se llevan los problemas de la familia a la empresa;
Se complica el proceso de toma de decisiones; Remuneración inadecuada; De
liderazgo; Los miembros de la familia tiene un sentido de pertenencia como
dueños.
Se establecen recomendaciones para solucionar cada una de estas causas vitales
y a través del desarrollo del estudio quedan demostradas las hipótesis.
Í N D I C E Págs.
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN.
1.1. Problema de investigación 3
1.1.1. Esquema del problema de investigación 4
1.2. Justificación
1.2.1. Económica 5
1.2.2. Social 5
1.3. Alcance 5
1.4. Objetivos
1.4.1. Genérico 6
1.4.2. Especifico 6
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Técnicas diagnostico en la detección de problemas
2.1.1. Lluvia de ideas (brain storming) 8
2.1.2. Diagrama causa - efecto (ishikawa) 16
2.2. Ley y gráfica de Pareto 20
2.3. 14 Principios de Fayol en Administración 25
CAPITULO III. MÉTODO
3.1. Tipo de investigación 29
3.2. Hipótesis 29
3.3. Diagrama operacional de las variables 30
3.4. Descripción de las variables 31
3.5. Diseño de la investigación 31
CAPITULO IV. INTRODUCCIÓN A LAS EMPRESAS FAMILIARES
4.1. Generalidades 33
4.2. Que es la empresa familiar y cuales son sus características
4.2.1. Definiciones de acuerdo a diferentes autores 35
4.2.2. Definición de empresa familiar 39
4.2.3. Características de las empresas familiares 40
4.3. La familia y la empresa, dos sistemas que interactúan 42
4.4. Ciclo de vida de una empresa familiar 44
4.5. Ventajas y desventajas de una empresa familiar 45
4.6. Importancia de la empresa familiar 47
4.7. Conclusiones y recomendaciones 49
CAPITULO V. LA EMPRESA FAMILIAR
5.1. Definición y concepto 51
5.2. Tensiones con quién hace que en la empresa 52
5.3. Superación de roles entre la empresa y el hogar 52
5.4. Lucha por la toma de decisiones 53
5.5. Compensación y carga de trabajo 54
5.6. La proximidad de la familia 56
5.7. Supervisara miembros de la propia familia 57
5.8. Los límites entre la familia y la empresa 58
5.9. Dinero, statusy poder 58
5.10.La sucesión y la herencia 60
CAPITULO VI. MUESTREO
6.1. Tipode muestreo 64
6.2. Descripción de la unidad muestral 64
6.3. Tamaño de la muestra 65
6.4. Cuestionario 67
6.5. Desarrollo de la muestra 69
CAPITULO Vil. ANÁLISIS DIAGNOSTICO
7.1. Principales Problemas 73
7.2. Tabulación de resultados de la encuesta 74
7.3. Observación a los 14 Principios de Fayol y la Empresa Familiar 75
7.4. Pareto
7.4.1 Diagrama de frecuencia 77
7.4.2 Diagrama de Pareto 77
7.4.3 Causas vitales 78
CAPITULO VIII. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LAS CAUSAS VITALES EN
LAS EMPRESAS FAMILIARES PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN 80
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 83
BIBLIOGRAFÍA 85
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
* . ; JL ML V '
B I B L I O T E C A C A P I T U L O I
INTRUDUCCION
Una empresa familiar es aquella que cumple con dos requisitos fundamentales:
en la parte de propiedad, todas o al menos la parte proporcional que permita
mantener el control de la organización deben pertenecer a dos o más miembros
de una misma familia; y en segundo lugar, sin restarle importancia alguna, la
empresa familiar es aquella en la que al menos dos de los miembros de la
familia están involucrados en el funcionamiento de la empresa1. Esto quiere
decir que no basta con tener el control accionario de la empresa, sino que al
menos dos de los miembros de la familia deben estar laborando activamente en
la empresa.
Algunas empresas familiares evolucionan y permiten la participación de amigos,
empleados o ejecutivos que no son miembros de la familia, pero que aún así la
empresa continúa con la esencia de su organización y control. En otros casos,
algunas empresas prefieren dejar este modelo a fin de evolucionar hacia
diferentes estadios, lo que implica el incorporar accionistas o inversionistas de
manera directa o a través del mercado accionario.
1. Longenecker, 1994, p. 137
2
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Las empresas familiares han tomado tanta importancia en la economía que ya
se habla de una línea completa de especialización donde no solo se estudian
las situaciones empresariales como la planeación de la nueva generación, la
solución de conflictos (en este caso familia-empresa), la contabilidad y el
patrimonio, sino que también se relacionan los aspectos macroeconómicos y
microeconómicos de estas organizaciones, con esto se logra una mayor
comprensión de este instrumento del desarrollo. Una empresa familiar tiene
ventaja en cuanto a que el control se mantiene dentro de la familia, sin
embargo no por el hecho de que esté compuesta por integrantes de una misma
familia quiere decir que no tenga problemas, muy por el contrarío muchas
veces resulta mucho más complicado que una empresa familiar tenga éxito que
una empresa publica, debido a la dificultad para separar lo empresario de lo
familiar, los diferentes criterios para manejar el negocio, la difícil comunicación
incluso formal, la desconfianza en alguno de los miembros, los diferentes
objetivos entre los socios, la sucesión, la superposición de roles, el vencer la
resistencia de dejar puestos en el momento oportuno, el incorporar directivos
no familiares, el garantizar que el sucesor sea competente, el empate en el
perfil del puesto, etc. Todos estos problemas pueden llegar a afectar a la
empresa porque se mezclan dentro del negocio, con las relaciones familiares,
por eso se tiene que tener mucho cuidado en no involucrar las relaciones
familiares con las relaciones de trabajo.
Adicionalmente, las empresas familiares también se enfrentan a otros retos
como lo son el capital para operar y poder crecer, la conciliación entre los
intereses de la familia con los de la empresa en materia de liquidez además de
disposición de efectivo, la planificación financiera en momentos de cambio
generacional, vicios en las líneas de autoridad y responsabilidad, se complica el
proceso de la toma de decisiones, síndrome de reactividad con la innovación del
fundador "Yo la hice, yo muero con ella", etc.
3
1.1.1. ESQUEMATIZARON DE LA PROBLEMÁTICA
PROBLEMAS COMUNES DENTRO DE UNA EMPRESA
FAMILIAR
PROBLEMÁTICA: LA MAYORÍA DE LAS PYMES EN LA CONSTRUCCIÓN NO CUENTAN CON UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMIENTOS, NI CON PERFILES Y DESCRIPCIONES DE LOS MISMOS
FALTA DE UNA GUIA PARA LA SOLUCIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES DEDICADAS A LA CONSTRUCCIÓN
FALTA DE ESTRUCTURA^ ORGANIZACIONAL. JUEGO DE ROLES INADECUADOS. EXCESO DE MIEMBROS DE LA FAMILIA. COMUNICACIÓN DEFICIENTE. LUCHA DE PODER. NO SE APLICA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL "PERSONA ADEACUDA EN PUESTO ADECUADO. LOS FAMILIARES QUE OCUPAN UN PUESTO NO EMPATAN CON EL PERFIL DEL PUESTO NI CON LA BATERÍA DE CAPACITACIÓN.
POCA PRODUCTIVIDAD
C SOBREUTILIZACION DE RECUROS HUMANOS
V /
V
^ POCA UTILIDAD
J
4
B I B L I O T E C A 1.2. JUSTIFICACIÓN
1.2.1. ECONIMICA
La importancia de esta tesis será para que las Empresas Familiares tengan una
base en la cual puedan identificar los problemas a los que pudieran enfrentarse
si algún miembro de la familia forma parte de la empresa. También será útil para
tener una mejor productividad y por consiguiente una mejor utilidad dentro de la
empresa familiar. Ya que al identificar estos problemas se podrán encontrar
soluciones de una forma más rápida y eficiente, en esta tesis se propondrán
soluciones ya analizadas previamente.
1.2.2. SOCIAL
En el Distrito Federal existe un número considerable de Empresas Familiares
Pymes dedicadas a la construcción, al trabajar en una empresa de este tipo, he
observado que existen problemas diferentes y más complejos que en las
empresas donde no existen lasos familiares. Es por eso que me gustaría ayudar
con este análisis a este tipo de empresas para que se desarrollen
profesionalmente y en el mercado tengan un mayor impacto en la propia
sociedad, ya que la mayoría de estas empresas fracasan al enfrentarse a este
tipo de problemáticas.
1.3. ALCANCE
El alcance de esta tesis es identificar y analizar los diferentes problemas que
existen en las Empresas Familiares ayudadas por las técnicas de diagnóstico
para la detección de problemas dándoles soluciones realistas y eficaces a los
problemas más sobresalientes; aplicándolos dentro de la empresa en la cual
laboro actualmente.
5
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. GENÉRICO
Determinar los problemas más comunes en las Empresas Familiares Pymes de
la construcción en el Distrito Federal y propuesta de solución.
1.4.2. ESPECÍFICOS
A) Exponer y analizar los problemas más comunes que tienen las Empresas
Familiares constructoras en el Distrito Federal, así como sus
repercusiones.
B) Abordar la teoría de las técnicas diagnostico para la detección de
problemas existentes, así como los 14 principios administrativos de Farol.
C) Exponer las genialidades, definiciones y conceptos de lo que es una
Empresa Familiar.
D) Realizar un muestreo para determinar los problemas más comunes a los
que se enfrenta una Empresa Familiar.
6
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
C A P I T U L O 2
MARCO TEÓRICO
2.1. TÉCNICAS DIAGNOSTICO EN LA DETECCIÓN DE
PROBLEMAS
2.1.1. LLUVIA DE IDEAS (BRAIN STORMING)
¿Que es?
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas
ideas sobre un tema o problema determinado.
La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su
búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos
podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de
sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa
de los participantes.
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:
• Liberar ia creatividad de los equipos.
• Generar un numero extensos de ideas.
• Involucrar oportunidades para mejorar.
Nos permite
• Plantear y resolver los problemas existentes.
• Plantear posibles causas.
• Plantear soluciones alternativas.
• Desarrollar la creatividad.
• Discutir conceptos nuevos.
• Superar el conformismo y la monotonía.
8
¿Cómo se utiliza?
1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio.
3. Antes de comenzar la "tormenta de ideas", explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas.
6. No se deben repetir.
7. No se critican.
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas.
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en
función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Modo de uso
La técnica, "Brainstorming", puede ser empleada a través de 3 diferentes
maneras:
No estructurado (flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el
problema y el asunto de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este
repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad.
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de "lluvia de ¡deas" y el facilitador nunca deben
criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables.
9
I I B U O J E C A 12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o
no importantes.
Estructurado (en circulo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La
diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en
un formato ordenado (Ej.: de izquierda a derecha). No hay problema si un
miembro del equipo cede su turno si no tiene idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero
registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en
la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede
entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este
proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por
parte de los miembros dominantes.
Aspectos a tener en cuenta
Preparación de la reunión
Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay
que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se
pueden dividir en 4 pasos:
1. Definición de los objetivos:
• Fijar los objetivos de la reunión.
• Tipos de objetivos.
• Los que se han de lograr.
Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La elección de los participantes:
La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría
que mirar si las personas son compatibles.
10
3. Planificar el desarrollo de la reunión:
Viene definido en el orden del dia que es un desarrollo de las cuestiones
que se abordarán.
4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en
cuenta:
• Los documentos
• Preparar la sala
• Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos...
• Hacer un recordatorio de la convocatoria
• Asegurarse que asistirán.
Desarrollo de la reunión
1. Presentación de los participantes. Es importante saber que es
especializado, y es bueno que se conozcan.
2. Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza.
Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tienen que
encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos
porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el
tiempo.
3. Presentación del tema de reunión.
• De que se habla.
• Porque hablamos de este tema.
• Porque les interesa hablar de este tema.
• Cuales son los problemas planteados.
4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos,
comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del
periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos
secundarios y así sucesivamente.
El papel del conductor de la reunión
Tiene que desempeñar las siguientes funciones:
l l
Función de clarificación:
• Al comienzo de la reunión, asegurar que el objetivo de la misma
este claro para los participantes y que es conforme.
• Durante el transcurso de la misma, ayudar a los participantes a
comprenderse bien. Formulando constantemente preguntas para
asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así
intentarlo aclarar.
Función de control:
Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar
sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos
autoritarias) que permitan la comunicación.
También permite:
• Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice.
• Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la
reunión en cuestión.
• Estimular a los que no participan.
• Administrar bien el tiempo.
Funciones de relajamiento:
• El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la
reunión, provocada por desconocimiento de los participantes,
oposición de caracteres, oposición de opiniones, etc.
• El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento
que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles
conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe
optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de
la reunión.
Función de dinamización:
Consiste en incitar al grupo para que sienta deseos de realizar "algo",
motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc.
12
Características de un buen conductor de reuniones
Mostrar seguridad delante del grupo:
El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo,
pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone
nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este
acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se
encuentra en buenas manos.
Para evitar este miedo se puede hacer:
Preparación física:
• Como colocar el cuerpo.
• Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.
• Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.
• Luchar contra posturas defensivas.
• Moverse para ocupar espacio.
Preparación psicológica:
• Superar el miedo para juicios de grupo.
• Pensar que no funcionará la reunión. Debemos superar esto.
• Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos
que el tema se desvía.
Relación con otras herramientas
Diagrama de afinidad
Es una herramienta que organiza un gran número de ideas en función de
afinidad, es decir, de las relaciones que existen entre ellas.
Diagrama de causa - efecto (Ishikawa)
Es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de
problemas, que relaciona un efecto con las posibles causas que lo
provocan.
Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un
problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada
problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda
13
vez que agrupa el problema o situación a analizar al igual que las causas y
subcausas que contribuyen a este problema.
Otros nombres
• Diagrama de espina de pescado
• Diagrama causa efecto
Checklist
Esta técnica es muy útil en el análisis de datos para encontrar
oportunidades de mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas
de datos: hoja para recolección de datos, hoja de localización y lista de
verificación.
Técnica de grupo nominal (T.G.N.)
Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones
de manera individual sumando después sus resultados y utilizando la
votación como medio de conseguir una valoración grupal. Con más de doce
integrantes se trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de
continuar con el grupo completo.
Objetivos:
Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto
grado de consenso, equilibrar el grado de participación entre los miembros
del grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo.
Desarrollo:
Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las
reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni
expresar nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo
indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes
anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda
en la que cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la única
interacción posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea
que el moderador escribirá en la pizarra.
Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los
participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha
14
quedado escrito, pudiéndose modificar ahora alguna aportación. De nuevo
en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente
las aportaciones que le parecen más importantes. Se suman todas las
votaciones individuales y se obtiene una jerarquía de ideas con las que se
repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votación final.
15
2.1.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como
diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases
de Diagnóstico y Solución de la causa.
Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un
problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser
conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan
teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar
las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el
diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías
propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores
tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto
de tiempo importante.
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende
de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso
productivo (entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricación de
mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:
Maquinas y F quipos
l
Método-; de Trabajo
Medición
\ / r\ P*vw>
7 ^ Personas
Materias Primas
Característica de Calidad
:
16
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que
tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del
producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer
un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar.
Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco
lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha
escribimos la característica de calidad:
Característica dt OjJiíbol
2. Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan
generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas
secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos,
Operarios, Método de Medición, etc.:
Maquinas y F*CJHl{¡¡rt- Mcdit Í6M
Piconas
de Caüctod
17
3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan
considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos
estas preguntas:
a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la
característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias
Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas
principales.
b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los
valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros
condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama
principal Materias Primas.
c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la
fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a
Aceite la rama más pequeña Cantidad.
d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por
funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama
Balanza.
e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita
mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama
Mantenimiento.
Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga
todas las causas posibles de dispersión.
»Kc tiri ge t Mci ón
<. '» | I«Ci tuvU'I t
IX
4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar
dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-
Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama
está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad
las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las
discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y
permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se
aparta de su funcionamiento habitual.
19
• I B L I O T E C A 2.3. LEY Y GRÁFICA DE PARETO Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen
más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a
solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se
originan en el 20% de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha.
Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola
clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el
extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias,
frecuencia o porcentaje.
La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de
esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
• La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.
• La minoría de productos, procesos, o características de la calidad
causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.
• La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la
clientela.
• La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes
rechazadas.
• La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
• La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias
obtenidas.
• La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un
inventario.
20
Concepto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las
causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
¿Qué es?
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución
de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la
mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de
la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las
causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales"
de los "muchos triviales". Una gráfica de Pareto es utilizada para separar
gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de
manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir
los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto)
servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con
frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos,
entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de
Decisiones, vemos como la utilización de esta herramienta puede resultar una
alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente
a la hora de resolver problemas solo "apaga incendios", es decir, pone todo su
esfuerzo en los "muchos triviales".
21
¿Cuándo se utiliza?
• Al identificar un producto o servicio, para el análisis, para mejorar la
calidad.
• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas
de una forma sistemática.
• Al identificar oportunidades para mejorar.
• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por producto, por
segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones.
• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después).
• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
• Cuando el rango de cada categoría es importante.
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo
tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de
resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más
grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos,
los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la
mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención
en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de
nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un
proyecto para lograr mejoras:
• Para analizar las causas.
• Para estudiar los resultados.
• Para planear una mejora continua.
• Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de "antes y
después" para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica
de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.
22
¿Cómo se utiliza?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado
(incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda
en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales.
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total,
según se calculó anteriormente).
8. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden
descendente. Si existe una categoría "otros", debe ser colocada al final,
sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al
momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la
parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta).
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron
reunidos y citar la fuente de los datos.
12. Analizar la gráfica para determinar los "pocos vitales"
Consejos para la construcción / interpretación
Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera
las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser
utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una
mejora continúa.
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el
Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara
distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las
barras son más o menos de la misma altura.
23
Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar
más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación
depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y
posterior recogida de datos.
En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido
a que el mismo se ha demostrado como válido en literalmente miles de
situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepción. Es
mucho más probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose
apropiado de las categorías. Se deberá tratar de estratificar los datos de una
manera diferente y repetir el Análisis de Pareto.
Esto nos lleva a la conclusión que para llevar a cabo un proceso de Resolución
de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de
las herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico
como desde su aplicación.
La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las
siguientes oraciones de ejemplo:
"Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero
estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto).
Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan
la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos."
Relación con otras herramientas
Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:
• diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
• Check List de Revisión
• Check List de reunión de datos
24
2.4. 14 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL
HENRY FAYOL (1841-1925)
Hace un intento por dar un fundamento metodológico a la doctrina administrativa
con base a las tendencias de Descartes, Comte y particularmente de Caude
Bernard desde ese momento su doctrina administrativa se llamaría positiva ó
científica por analogía con el método científico de Comité ó experimental por el
método experimental de Claude Bernard para así distinguirse de la empírica que
es la práctica inconsciente y espontánea.
Concepción de Administración:
"Administrar es gobernar y gobernar es, casi por completo administrar"
El arte de gobernar y administrar exige el desarrollo de los siguientes
elementos:
Prever.- Avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa a corto y
largo plazo, programar en forma permanente y más cuando hay fluctuaciones
Organizar.- Dotar a la empresa de la estructura de atención que las actividades
exijan, deben compatibilizarce los distintos tipos de recursos en la estructura
para hacerlos eficientes en función de las operaciones.
Dirigir.- Sinónimo de mando, forma de conducir al personal y a toda la empresa
Coordinar.- Búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la
empresa. Armonía entre actitudes de los miembros y metas
Controlar.- Verificación y vigilancia de las operaciones en función de reglas y
órdenes emitidas. Realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones
Definición de las áreas operacionales de una empresa:
Funciones técnicas.- Conjunto de procesos productivos. Fabricación,
transformación, producción
Funciones comerciales.- Conjunto de las transacciones. Compra, venta y
cambios
Funciones financieras.- búsqueda y administración del dinero
Funciones de seguridad.- Referidas a la custodia de las personas y del
patrimonio de la empresa
25
Funciones de contabilidad.- Referidas a la información y ai control. Inventarios,
balances, costos, etc.
Funciones de administración.- Incluyen la previsión, organización, dirección,
coordinación y control de las actividades de la empresa.
"No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es
cuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio
en condiciones idénticas; es necesario tener en cuenta las circunstancias
diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos
otros elementos variables"
Enunciados de los 14 principios de la administración (Fayol)
1.- División del trabajo.- Especialización de las funciones, eleva el
rendimiento, producir más y mejor
2.- Autoridad y responsabilidad.- No se puede dar una sin la otra. Los jefes
deben tener además de la del puesto, una personal dada por la inteligencia, el
conocimiento, experiencia y aptitudes.
3.- Disciplina.- Es la obediencia al sistema legal existente y si llega a faltar es
por incapacidad de la jefatura
4.- Unidad de mando.- Cada persona solo debe recibir órdenes de un jefe, este
es un principio fundamental donde Fayol no admite ninguna flexibilidad, la
vulneración de este principio afecta el control, y esto derrumba toda la estructura
administrativa, perdiendo su consistencia y eficiencia. La dualidad de mando no
debe existir, por que causa estragos en la empresa y por que no resulta
soportable para los hombres (Taylor en sus teorías rompe varias veces este
principio).
5.- Unidad de dirección.- Debe existir un solo jefe o una sola cabeza
6.- Subordinación del interés general al particular.- los intereses de la
empresa deben estar por encima de los individuales.
7.- Remuneración del personal.- debe ser equitativo según la función y lo
realizado
8.- Centralización.- Concentrar las decisiones en la cabeza
26
9.- Jerarquía.- Niveles jerárquicos, descendente para el mando y ascendente
para el control
10.- Orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
11.- Equidad.- No excluye ni la energía ni el rigor (democracia)
12.- Estabilidad del personal.- Ofrecer estabilidad en el puesto ( no exagerar
en la rotación de puestos) y estabilidad laboral en todos los niveles
13.- Iniciativa.- Oportunidad de decidir y ejecutar, restringido a los límites de la
jerarquía, de la disciplina y del orden
14.- Unión del personal.- La unión hace la fuerza, la armonía y la unión son las
bases de una buena administración
27
CAPITULO I I I
MÉTODO
C A P I T U L O 3
MÉTODO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente estudio se basa en la clasificación de Dankhe (1988), y es de tipo
descriptivo ya que se determina, mide y analiza las variables en la problemática
de las Pymes familiares en la construcción, localizando las causas vitales a
través de técnicas de diagnostico y establecer una propuesta.
3.2. HIPÓTESIS
H1: En las Pymes familiares de la construcción, los mandos directivos y medios
no empatan con el perfil del puesto.
H2: En la Pyme familiar de la construcción se violan la mayoría de los 14
Principios Administrativos de Farol.
H3: A través de las técnicas de análisis diagnostico se determinaran las causas
vitales de las Pymes familiares de la construcción.
3.3. DIAGRAMA OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
X1 Y1
• ?Trtr-:;«r^> .;**."*£??.-.'./
H1 PYMES FAMILIARES EN LA
CONSTRUCCIÓN ^
MANDOS DIRECTIVOS Y MEDIOS; NO EMPATAN CON EL PERFIL DEL PUESTO.
VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES
29
X1 Y1
H2 PYMES í> SE VIOLAN LS MAYORÍA DE LOS 14 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL.
X1 Y1
TÉCNICAS ANÁLISIS H3 DIAGNOSTICO I y HALLAZGO DE CAUSAS
VITALES DE LAS PYMES FAMILIARES DE LA CONSTRUCCIÓN.
VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES
30
3.4. DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES
X1, X2: Pymes familiares de la construcción.- Definición
X3: Técnicas análisis diagnostico.- Metodologías mas utilizadas para este fin y
que consisten en utilizar la lluvia de ideas, diagrama causa-efecto y ley de
Pareto.
Y1: Mandos directivos y medios no empatan con el perfil del puesto.- "Personas
adecuadas en puestos adecuados", esto es la persona que ocupa el cargo no
cumple con las especificaciones y requisitos marcados por el mismo, lo que
muestra claramente la omisión a los sistemas de selección de personal.
Y2: 14 Principios Administrativos de Fayol.- Obedece a los 14 Principios
Administrativos de Fayol.
Y3: Causas vitales.- Obedecen a la ley de Pareto 80% y 20% donde se
determina la problemática principal.
3.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Diseño no experimental dada la imposibilidad por parte del investigador para
manipular las variables y solo estudiando el fenómeno en su contexto natural.
31
CAPITULO IV
INTRODUCCIÓN A LAS
EMPRESAS FAMILIARES
C A P I T U L O IV
INTRODUCCIÓN A LAS EMPRESAS FAMILIARES
4.1. GENERALIDADES
El arte de combinar empresa y familia conlleva a enfrentar día a día dos
conceptos que, en apariencia, son antagónicos: el Amor y el Dinero. Pero no hay
nada más lejos de la realidad. El manejo de dos mundos tan disímiles y
complejos al mismo tiempo, la empresa y la familia, convierten las estrategias de
gestión en un verdadero arte que mezcla creatividad, experiencia y visión para
responder al compromiso que implica el compartir el trabajo con los seres
amados.
El principal problema con este tipo de compañías es que suelen dar por sentado
que las relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. Es
decir, trasladan a la formalidad de una organización profesional la informalidad
del trato familiar. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-
propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la
correcta aplicación de las reglas de un juego tan complicado. Una Empresa
Familiar ideal sería aquella que le garantiza a cada uno de sus miembros el
escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto económico
como en el ético y el afectivo.
Los fenómenos en torno a la empresa familiar son muy variados según el
contexto en donde se esté hablando. Así en México, las empresas familiares
ocupan entre el setenta y noventa por ciento del total de las organizaciones, la
tasa de mortandad de las MyPymes ha sido del 80% durante los primeros dos
años.
El objetivo de este capitulo es que el lector se familiarice con algunos términos
que se estarán utilizando a lo largo de este trabajo, se introducirá al
conocimiento de las características e importancia de las Empresas Familiares,
con el propósito de visualizar la situación actual de estas empresas, así como
sus retos y oportunidades. Esto ayudara en lo sucesivo para entender mejor a
estas empresas.
-> •-> 33
Dentro de este capitulo se darán las diferentes definiciones encontradas de lo
que es una empresa familiar, los antecedentes que se tengan, ventajas y
desventajas que tienen estas empresas dentro del mercado de la construcción,
la importancia que tienen estas empresas familiares y el ciclo de vida de las
mismas.
34
4.2. ¿QUÉ ES UNA EMPRESA FAMILIAR Y CUALES SON SUS
CARACTERÍSTICAS?
4.2.1. Definiciones de acuerdo a diferentes autores.
El punto de partida en las investigaciones de las organizaciones radica en definir
y diferenciar los tipos de empresas que existen, para efectos de ésta
investigación se investigan las diferentes definiciones de las empresas
familiares.
Los escritores que han definido lo que es una Empresa Familiar han destacado
diferentes aspectos como son:
s La forma del negocio.
s Nivel de influencia de la familia en la empresa.
s Participación de la familia en la empresa.
s Control de los dueños.
•s Control administrativo.
s La sucesión dentro de la empresa.
Las definiciones que se muestran a continuación se dividen en dos grandes
vertientes:
1. Estructural.- Se enfoca donde los dueños o miembros de la familia tienen más
del 51% de las acciones del negocio o de los negocios.
2. Proceso.- Se enfoca como la familia se involucra en el negocio, establece las
políticas de la compañía y el deseo del control en el o los negocio y se muestra.
Definiciones Estructurales de ios Negocios Familiares:
• El control de los Dueños por los miembros de una Familia1.
• El control de los dueños por los miembros de una familia individuo2.
• Un pequeño negocio sostenido3.
1. Barry White.
2. Barnes and Hershon, 1976.
3. Becker and Tillman, 1978.
35
• Los dueños mayoritarios como una familia que dirigen la compañía por lo
menos dos miembros de la operación4.
• Los dueños y la operación por miembros de una o dos familias5.
• El control legal por el negocio por miembros de una familia6.
• Una familia efectivamente controla el negocio a través del 50% de las
acciones; significando una porción de la administración de la firma de la
misma familia7.
Definiciones de Proceso de los Negocios Familiares:
• Identificado por lo menos con do generaciones de familia; la unión en
influencia en las políticas de la compañía, intereses y objetivos de la
familia8.
• Dos o más miembros de una familia influyen en la dirección del negocio a
través de ejercicios de roles de administración o derechos del dueño.
Autor9.
• Interacción entre la familia y la organización del negocio determina la
naturaleza y particularidad del negocio10.
• Subsistemas de negocio, familia y fundadores enfocados entre el eslabón
y las edades de ellos11.
• Influencia familiar alrededor de las tomas decisiones del negocio12.
• Expectación o realidad en el éxito por le miembros de una familia13.
• Transferencia de dueños de al menos dos generaciones14.
• Continuar la relación entre la familia y el negocio15.
4. Rosenblatt, de Mik, Anderson, and Jonson, 1985.
5. Stem, 1986.
6. Landsberg, Perrow, and Rogatsky, 1988. 7. Leach et al. 8. Donnelley-1964 9. Tagiuri and Davis - 1982 10. P. Davis-1983 11. Beckhard and Dyer- 1983 12. Dyer- 1986 13. Autor.Churchill and Hatten - 1987 14. Ward- 1987 15. Hollander and Elman - 1988
36
Énfasis en la Transferencia Intergeneración:
Los autores buscan cerrar definiciones con el objeto de tener un marco base
para evitar problemas de interpretación en el campo de los negocios familiares
identificando así a los sujetos. Un problema es saber identificar un negocio
familiar del que no es familiar. Otro error es asumir que las compañías familiares
son compañías privadas, es decir pueden ser públicas y permanecer la familia
como dueños. Otro esfuerzo por distinguir a la familia y dueños de la familia,
dueños y administración de compañías las cuales son dos tipos de diferentes de
organización. El saber distinguir entre las firmas familiares donde la familia
ocupa puestos administrativos en el negocio y las firmas familiares donde el
control familiar es en el consejo pero no se involucran en las operaciones del
negocio. Para clarificar se van a ser tres distinciones de organizaciones
familiares que se definen a continuación:
1. La familia es dueña del Negocio.
Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa;
no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y
miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la
familia.
2. La familia es dueña del Negocio y administra el Negocio.
Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa;
no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y
miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la
familia. La autoridad permite a la familia determinar objetivos, métodos de logro
para ellos y las políticas para implementar los métodos. En el negocio tienen una
participación activa de al menos un par de miembros de la familia, en el consejo
directivo de la compañía además uno o más miembros de la familia tienen la
decisión final del control en la administración.
37
3. La familia es dueña del Negocio y deja al Negocio.
Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa;
no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y
miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la
familia.
38
4.2.2. Definición de Empresa Familiar.
A lo largo de la investigación eh encontrado muchas definiciones acerca de lo
que es la definición de Empresa Familiar pero la mejor manera de definirla es la
siguiente:
Una empresa familiar es aquella que cumple con dos requisitos fundamentales:
en la parte de propiedad, todas o al menos la parte proporcional que permita
mantener el control de la organización deben pertenecer a dos o más miembros
de una misma familia; y en segundo lugar, sin restarle importancia alguna, la
empresa familiar es aquella en la que al menos dos de los miembros de la
familia están involucrados en el funcionamiento de la empresa16. Esto quiere
decir que no basta con tener el control accionario de la empresa, sino que al
menos dos de los miembros de la familia deben estar laborando activamente en
la empresa. Durante su fundación diversas instancias de la familia pueden ser
inscritas o contratadas. Lo mas común es que el capital sea de uno de los
cónyuges y que con el tiempo también los hijos entren a formar parte de la
compagina no obstante puede haber una venta a terceros.
Algunas empresas familiares evolucionan y permiten la participación de amigos,
empleados o ejecutivos que no son miembros de la familia, pero que aún así la
empresa continúa con la esencia de su organización y control. En otros casos,
algunas empresas prefieren dejar este modelo a fin de evolucionar hacia
diferentes estadios, lo que implica el incorporar a accionistas o inversionistas de
manera directa o a través del mercado accionario.
Usualmente la percepción que se tiene de dichas empresas es que son
pequeñas entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos financieros
escasos y sistemas administrativos incipientes; sin embargo empresas como
Ford, Wall-Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el ámbito internacional); Grupo Alfa,
Televisa, TV Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo
Industrial Saltillo (en el ámbito nacional) son organizaciones de corte familiar que
de pequeñas, obsoletas o de sistemas administrativos incipientes, no tienen
nada.
16. Longenecker, 1994, p. 137
39
4.2.3. Características de las Empresas Familiares.
La mayoría de estas empresas manejan su estructura organizacional
informalmente, especialmente en las que todavía se encuentran bajo el control
de la primera generación. El líder de una empresa debe dominar el diseño de las
estructuras organizacionales, sistemas de monitoreo del desempeño,
mecanismos para guiar y motivar las actividades, así como también las
determinaciones de sus empleados.
La organización es la herramienta con la que cuenta un líder de empresa familiar
para llevar a cabo sus objetivos. Los cambios a nivel organizacional son tal vez
los más complicados de llevar a cabo y los menos satisfactorios una vez que se
desarrollan, por las decisiones drásticas que hay que tomar en la gran mayoría
de los casos. Un ejemplo, muy claro es cuando el desempeño y las habilidades
de un familiar no son del cien por ciento, como las de los empleados que laboran
dentro de la empresa, dando como resultado la aparición de ciertos aspectos
negativos dentro de esta gracias a dicho sujeto.
Muchas de estas empresas familiares cuentan con lo que se conoce como un
consejo familiar en el que deben de intervenir todos los miembros de la familia
(propietarios y no propietarios), involucrados de una manera u otra con el
negocio. En la empresa una herramienta estructural muy importante vendrá a
ser la conformación de un equipo gerencial que funcione profesionalmente
además de independiente, sin olvidarse si hay o no miembros de la familia en
dicho equipo.
Otra característica sumamente importante dentro de una empresa familiar es el
proceso de plantación, ya que en es te deben de participar tanto los miembros
de la familia como los principales directivos de la empresa. Y por encima de ello,
que ambas partes se comprometan en ese proceso permanente y continuo de
planificación para que la empresa perdure a través del tiempo.
Otro aspecto relevante es que la continuidad de la empresa familiar está basada
en su buen funcionamiento, y éste va a depender básicamente de la capacidad
de anticiparse y responder a los cambios. El cambio es la única constante de
40
este tiempo; hay que planear para anticipar los cambios y así lograr afrontar el
reto de mantener viva a la empresa.
Un documento valioso podría ser la Carta Magna, que viene a ser la
Constitución de la familia donde se establezcan los límites, alcances y políticas
generales de las relaciones familia-empresa-propiedad, desde el punto de vista
de la familia. Este documento es generado por la familia, usualmente
asesorados por un consultor extemo especialista en la materia y es firmado por
todos los familiares como un compromiso para seguir las líneas de acción ahí
descritas, cuando se presenten las situaciones ahí previstas.
41
4.3. LA FAMILIA Y LA EMPRESA, DOS SISTEMAS QUE INTERACTÚAN.
Tagiuri y Davis17 elaboraron un modelo de dos sistemas, mismo que trata de
explicar la interacción que se presenta en una empresa familiar. En su opinión,
una descripción más exacta de la gama de empresas familiares debería trazar
una distinción neta entre el subsistema de propiedad y el de dirección dentro del
círculo de la empresa. Algunos son propietarios pero no participan en la
dirección del negocio; otros son gerentes pero no controlan las acciones.
Modelo de tres círculos.
Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas
independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. El primero se
refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos sanguíneos y el
tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. Cualquier individuo
de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete sectores que
forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas. La interacción de dichas
áreas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas,
provocan que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver.
Es una herramienta muy útil para entender la fuente de los conflictos
interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los límites de las
empresas familiares. El modelo de tres círculos nos permite ver cómo el papel
organizacional determina el punto de vista; los conflictos de personalidad no son
la única explicación.
/ 2 \ / PROPIEDAD i
1 "flW'' 3 FAMILIA YM&ÍM EMPRESA /
17. Empresas Familiares: Generación a generación; Kevin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton, Ivan Lansberg; Ed. McGraw-Hill.
42
Si las personas que intervienen en una empresa familiar quisieran localizarse
dentro de este modelo, encontrarían que se les podría ubicar en un solo lugar
del modelo. Así, un patriarca que tiene la posesión de las acciones en su
mayoría o en su totalidad, se ubicaría en el número 2 y sólo en el número 2. Un
familiar que no labora en la empresa pero que tiene posesión de algunas de las
acciones de la misma, se ubicaría en el número 4 y sólo en el número 4; otro
familiar que no labora en la empresa y que tampoco tiene acciones de la misma,
se ubicaría en el número 1 y sólo en el número 1. Por último, un trabajador de la
empresa, que no es familiar y que no tiene ninguna acción del negocio, se
ubicaría en el número 3 y sólo en el número 3.
Así analizando lo anterior, el que cada persona se ubique en el modelo y
entienda cual es su papel podría ayudar a comprender lo importante que es el
que cada uno se dedique a su rol pues muchos de los problemas, se dan a
veces por la confusión que se presenta entre la propiedad, la familia y la
empresa en sí.
Con base en este modelo, los autores citan una serie de medios para intervenir
en una empresa familiar, buscando una mejora en su gestión. En donde se
distinguen herramientas de dos tipos: estructurales y de planeación.
Entre las herramientas estructurales están la conformación de una Asamblea de
Accionistas y de un Consejo de Administración donde intervendrían consejeros
familiares y no-familiares, inclusive externos a la empresa.
Por el lado de la Empresa, una herramienta estructural muy importante vendría a
ser la conformación de un Equipo Gerencial que funcione profesionalmente,
independientemente de si hay o no miembros de la familia en dicho equipo. Este
equipo seria el encargado de formular el Plan de Desarrollo de todos y cada uno
de los funcionarios de la empresa.
Otras herramientas útiles para todos los componentes del modelo serian, la
formulación de un Plan Estratégico Empresarial, un Plan Patrimonial Familiar, un
Plan de Sucesión ("pase de estafeta") y un Plan de Contingencia ante una
emergencia familiar.
43
4.4. CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA FAMILIAR. Las empresas familiares en México buscan mantener o lograr su competitividad.
Cuando enfrentan el cambio del director general, durante estos tiempos es
importante usar las relaciones familiares como una ventaja competitiva de la
empresa que va a necesitar de la efectividad del trabajo en equipo a través de la
unidad familiar. Por eso el objetivo en ésta transición es lograr analizar la
dinámica familiar y una vez hecho esto, proporcionar una perspectiva estratégica
administrativa en las relaciones familiares con el objeto de ser exitosa.
Las empresas de familia deben hacer énfasis, en planear continuamente por lo
menos a mediano plazo de (3 a 5 años) revisando los planes cada año, así
como proyectando a su vez el siguiente, con el fin de mantener un plan
estratégico continuamente. Esto es básico para el éxito de una empresa familiar
pero es sumamente fácil que se omita con el paso de las generaciones. También
se podría llegar a confundir este punto con la modernización de la empresa, la
cual es muy importante ya que se deben hacer actualizaciones en la misma,
conforme a la tecnología y a la situación actual del país en el que radique.
La continuidad de la empresa familiar está basada en su buen funcionamiento, y
éste va a depender básicamente de la capacidad de anticiparse y responder a
los cambios. El cambio es la única constante de este tiempo; hay que planear
para anticipar los cambios y así lograr afrontar el reto de mantener viva a la
empresa.
44
4.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA EMPRESA
FAMILIAR. Ventajas y desventajas que según Peter Leach18 presentan las firmas
familiares, con el fin de que se haga una evaluación sobre los posibles
problemas y avances que pueden estarse dando en su organización ó para
estar prevenido al respecto.
Las ventajas:
1. Compromiso.
2. Conocimiento.
3. Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero.
4. Planeación a largo plazo.
5. Una cultura estable.
6. Rapidez en la toma de decisiones.
7. Confiabilidad y orgullo.
Las desventajas:
8. Rigidez del fundador.
9. Desafíos comerciales.
10. Falta de modernización de las técnicas obsoletas.
11. Conflictos de sucesión y manejo de transiciones.
12. Conflictos emocionales.
13. Mezcla de intereses.
14. Liderazgo y legitimidad.
Una empresa familiar tiene ventaja en cuanto a que el control se mantiene
dentro de la familia, sin embargo no por el hecho de que esté compuesta por
integrantes de una misma familia quiere decir que no tenga problemas, muy por
el contrario muchas veces resulta mucho más complicado que una empresa
familiar tenga éxito que una empresa publica, debido a la dificultad para separar
lo empresario de lo familiar, los diferentes criterios para manejar el negocio, la
difícil comunicación incluso formal, la desconfianza en alguno de los miembros,
18. http://www.pyme.com.mx/index.php
45
los diferentes objetivos entre los socios, la sucesión, la superposición de roles, el
vencer la resistencia de los señores dejando sus puestos en el momento
oportuno, el incorporar directivos no familiares, el garantizar que el sucesor sea
competente, etc.
Adicionalmente, las empresas familiares también se enfrentan a otros retos
como lo son el allegarse del capital para operar y poder crecer, la conciliación
entre los intereses de la familia con los de los de la empresa en materia de
liquidez además de disposición de efectivo, la planificación financiera en
momentos de cambio generacional, etc.
Por otra parte es indispensable superar las debilidades o conflictos que también
atañen a la empresa familiar, tales como el nepotismo (cuando la dirección de la
empresa tiende a favorecer a los parientes en detrimento de 'la mejor elección'
de personas, o bien, a pagar un mejor sueldo a un pariente o a alguien por ser
de la familia), la autocracia ( que por lo general se presenta en el fundador que
tiende a ver a los hijos como 'más pequeños' de lo que vería a un profesional de
la misma edad), la dificultad general al delegar (, dado que el emprendedor-
fundador posee un elevado afán de logro quizás mayor que el director de una
empresa no familiar), el paternalismo, el anquilosamiento en las cabezas ( que
aunque esto se da también en las empresas no familiares, es más común
observarlo en las familiares, donde el ritmo de relevo es más por 'biología' que
por el análisis de conveniencia).
46
4.6. IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR. En el mundo, de los negocios en muy común escuchar de las empresas
familiares, de hecho se considera que esta es una de las principales fuentes de
creación de empresas. El 95% de las empresas de los países capitalistas son
familiares.
No hay estadísticas confiables, en ningún país, que puedan decirnos con
exactitud que proporción de empresas son familiares, ya que los censos no
clasifican a las empresas como familiares y no-familiares pero si podemos citar
el dato de que, conservadoramente, el rango de empresas, a nivel mundial, que
son manejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80 por ciento.
En México, las empresas familiares ocupan entre el setenta y noventa por ciento
del total de las organizaciones, la tasa de mortandad de las Pymes ha sido del
80% durante los primeros dos años. Cabe mencionarse que las empresas están
catalogadas en cuatro rubros según sus características: micro, pequeñas,
medianas y grandes empresas19 y del total de éstas el 98% son micro, pequeñas
y medianas20. Sin embargo, hay otra característica que resalta a la vista dentro
de las empresas mexicanas: la mayoría son de carácter familiar21. Se calcula
que en México el 90% de las empresas son de carácter familiar; muchas de ellas
muy exitosas y que se han sabido rodear de merecida fama22.
Las empresas familiares casi siempre empiezan siendo pequeñas y van
creciendo con el paso de los años. En México existen muchas empresas
familiares muy destacadas como lo son Bimbo y Comex que son excelentes
ejemplos de lo anterior.
En Estados Unidos en 1973, el 20% de las 500 mayores empresas eran
familiares {Motorola, Ford,... ) . En 1983 el porcentaje de empresas familiares
había aumentado hasta el 40%. Hoy se encuentran en torno al 95%. Además las
mismas producen entre el 40 y 50% del PIB de ese país y representan un 40%
aproximadamente de la fuerza laboral de la nación.
19. Diario Oficial de la Federación, 1990 20. Ibid. 21. Carlos Sedaño, 1997 22. Kuhlman, 1997, pág. 28
47
En España, las empresas familiares suponen entre el 65 y el 80% del total de las
empresas, generando entre el 50 y el 65% del PIB y el 60% de las
exportaciones. Además dan trabajo al 65% de la población activa española (8.5
millones sobre un total de 13 millones de personas).
En países como Gran Bretaña, Alemania, Francia, Estados Unidos o Japón,
estas cifras son incluso superiores. México tiene grandes posibilidades para
poder generar un desarrollo económico sustentable a través de sus empresas.
Ejemplos de las mejores prácticas con resultados positivos son viables de ser
observados en todo el mundo, por lo que la probabilidad de lograr el éxito es
muy alta.
Las empresas familiares son la base de la economía de cualquier país.
48
4.7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
• Podemos concluir este capitulo, dejando claro que una Empresa Familiar es
en donde no solamente basta con tener autoridad sobre ellas, si no que lo
mas importante es que por lo menos 2 miembros de una misma familia
laboren en ella.
• A lo largo de la investigación se ha llegado a la conclusión de que las
grandes empresas, tales como COMEX, comenzaron como una empresa
familiar, así que lo único es ver que es lo que han hecho para poder seguir
en el mercado y sobretodo a ver sobresalido de entre tantas empresas.
• Se observo que existen ventajas y desventajas de formar parte de las
empresas familiar, tal vez investigando más a fondo se puedan encontrar
muchas más de estos puntos.
• No solamente existen empresas familiares en México, también en Europa y
EE.UU., siendo estas el motor económico de un país, solo hay que saber
llevarlas al éxito, identificando sus problemas mas comunes e investigando
como es que han hecho para poder superarlos.
49
CAPITULO V
LA EMPRESASFAMILIAR
C I I c CAP.TULOV B I B L I O T E C A LA EMPRESA FAMILIAR 5.1. DEFINICIÓN Y CONCEPTO
La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las últimas
décadas, buscando determinar esquemas que expliquen su composición,
estructuras y comportamientos. Uno de los más completos es el Modelo de los
Tres Círculos, de Davis y Tagiuri, que explica la forma en que se sobreponen los
sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, así como el lugar que ocupan
cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los siete sub-conjuntos
que se forman en las áreas de sus intersecciones.
Modelo de los Tres Círculos de la Empresa Familiar
El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros
de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el conjunto de
individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o beneficio
económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le agrega valor a
la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son dueños de las
acciones de la empresa, lo cual genera toda una señe de deberes y derechos
sobre esta.
En esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra
tienen relación con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos
círculos y subconjuntos. Por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero
51
que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área marcada
con el número uno. Por otro lado, un empleado que no tenga relación con la
familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo tres. Otro ejemplo
lo constituye un socio que no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares en el
número dos. Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condición para un
propietario familiar no empleado (cuatro), propietario no familiar empleado
(cinco), familiar no propietario empleado (seis) y el familiar propietario
perteneciente a la empresa en el subconjunto siete.
5.2. TENSIONES CON QUIÉN HACE QUE EN LA EMPRESA
En las empresas familiares surgen tensiones acerca de quién hace qué. Esas
tensiones parecen provenir de muchas fuentes, pero en particular de la
confusión del sistema familiar con el sistema de la empresa. A las personas
estrechamente relacionadas parece resultarles difícil elaborar una división clara
de las tareas y el liderazgo, sentirse cómodas con esa elaboración, y atenerse a
ella. Los hijos y los padres parecen experimentar tensiones acerca de quién
hace qué, en parte porque tienden a deslizarse de nuevo a los roles de hijos y
progenitores en su relación recíproca. También los cónyuges parecen deslizarse
hacia roles matrimoniales, y a una distribución de funciones en la empresa que
origina problemas en cuanto quién hará qué. La división clara de las tareas
parece ser una herramienta valiosa para evitar las luchas interpersonales, los
problemas que tienen los empleados, clientes y proveedores debido a las
señales mezcladas que reciben cuando no se advierte con precisión quién hace
qué en la empresa, y la confusión y la ambivalencia personales con respecto a
las tareas y decisiones empresarias
5.3. SUPERACIÓN DE ROLES ENTRE LA EMPRESA Y EL
HOGAR
El traslado de roles del hogar a la empresa es un problema potencial, tanto en la
relación entre progenitores e hijos como en la relación entre cónyuges, pero en
uno y otro caso este escollo opera de diferente modo. Siempre se trata de la
individuación: no obstante, el contenido de las tensiones parece distinto. Cuando
52
quienes padecen esta dificultad son progenitor e hijo, por lo común existe un
traslado del dominio parental y de la disposición de los hijos a tolerarlo. Este
domino puede tomar la forma de autoritarismo franco, o de una especie de
control pasivo, de modo que el padre se distancia, no escucha lo que dice el hijo
o la hija, o descalifica sus palabras. Sea el domino franco o más indirecto, los
involucrados se siguen relacionando como progenitor e hijo. Cuando el problema
se plantea entre cónyuges, parece probable que incidan, por lo menos en parte,
los "debería'' maritales. El esposo siente que debería dominar y la esposa siente
que de algún modo debería permitirlo. Pero hay otros "debería" que le dan a la
mujer el derecho a tener voz, en un pie de igualdad, en cuanto a todo lo que
sucede.
Tanto en la relación entre progenitor e hijos como entre cónyuges, las personas
que tienen el problema del traslado suelen encontrar modos de tomar alguna
clase de distancia (división de las tareas, separación física, no hablar de
cuestiones delicadas) a fin de minimizar la tensión. Esto no significa que siempre
se logre evitarla, o que la reducción de la tensión por medio de la distancia sea
la mejor de las políticas posibles. Si estas tensiones son síntomas de la
existencia de problemas de individuación, precisamente la individuación puede
ser una buena solución. Ahora bien, esa misma tensión puede impulsar a
resolver creativamente los problemas, o a desempeñarse mejor. Sea cual fuere
el modo de abordar el problema del traslado de roles, los individuos deben
reconocer y convivir con el hecho de que, en las familias que operan empresas,
el sistema de la empresa y el sistema familiar suelen estar, por lo común o
incluso siempre, enredados entre sí.
5.4. LUCHA POR LA TOMA DE DECISONES
La toma de decisiones puede ser un problema en cualquier empresa, pero es de
modo especial en las empresas familiares, esto es debido a la conexión del
sistema de la familia con el sistema de la empresa impone la dinámica de las
relaciones familiares en la lucha por las decisiones empresarias. La prominencia
53
del tema jefe único es estas empresas puede ser un síntoma de luchas que
aparecen o se agravan porque la empresa es familiar.
Cuando los problemas relacionados con la toma de decisiones y otras tensiones
laborales involucran a personas con las que uno se encuentra en la propia vida
familiar, ésta se ve inevitablemente afectada. Además, el sistema de la empresa
y el sistema de la familia tienen metas diferentes, de modo que cuando uno y
otro entran en contacto, es probable que choquen. Esto no significa que ambos
sistemas sean de algún modo separables; su conexión supone que existen y
evolucionan juntos (Kepner, 1983). Para comprenderlos, hay que entender la
superposición y trabazón en que se encuentran.
5.5. COMPENSACIÓN Y CARGA DE TRABAJO
La confusión entre el sistema de la empresa y el sistema familiar crea un
potencial de tensiones relacionadas con la justicia de la compensación y con la
carga de trabajo. La mayoría de las empresas son administradas por hombres
casados. Las esposas que no participan directamente en la empresa contribuyen
con una carga pesada de trabajo en el hogar, tolerando la desatención y
limitando los gastos domésticos. Estos aportes podían no ser reconocidos por el
esposo (o la propia esposa) , pero algunas se sentían sobrecargadas y quizás
tal vez no apreciadas ni compensadas por sus contribuciones a la empresa.
La gran mayoría de las esposas trabajaban o habían trabajado en la empresa,
en jornada total o parcial. Con frecuencia ese trabajo era o había sido no
remunerado, o mal remunerado. Aunque algunas mujeres, parecían no
experimentar resentimiento por la falta de compensación económica, éste no es
el caso de todas, y había quienes trasladaban su malestar a las relaciones
familiares.
Sea que trabajen en la empresa o no, las preocupaciones de las esposas con
respecto al trato justo, la desatención, las expectativas no satisfechas de
proximidad familiar y de pareja, el dinero disponible para el hogar, y otras
cuestiones, pueden entenderse como una defensa de las metas familiares. En
cierto sentido, la colisión del sistema de la empresa y el sistema de la familia
54
queda personificada en la defensa por la esposa de las metas de la familia, y la
defensa por el esposo de las metas de la empresa. Las parejas que se
encuentran en interacciones tensas relacionadas con el trato justo, bien podrían
tomar distancia, despersonalizar el conflicto, y preguntarse en qué medida cada
cónyuge está representando a uno de los sistemas en competencia.
A menudo los hijos desempeñan por lo menos funciones menores en la
empresa, desde una edad temprana. Y aunque en su momento no aprecien esa
oportunidad, la experiencia de trabajo puede verse como potencialmente
ventajosa, tanto para ellos como para el negocio. Los hijos maduros con trabajo
de tiempo completo en la empresa por lo general son varones. Algunos de ellos
disfrutan de un trato especialmente favorable, según las normas de todos. Fuera
o no así, la apariencia de favoritismo era una preocupación, sobre todo por sus
efectos de los no-parientes. La inquietud por esa apariencia lleva a algunos
directores ejecutivos a ser muy renuentes a incorporar hijos en la empresa. En
otros casos, los directores son "rudos" con sus hijos, y estos tienen que trabajar
con mucho empeño para que parecieran merecer sus privilegios aparentes. De
modo que las preocupaciones por el favoritismo, llevan a que los hijos tengan
una productividad muy alta. Unos son motivados a trabajar intensamente por la
idea de que "el liderazgo viene con responsabilidades de liderazgo", la cual
exige que cualquier persona asociada con el patrón realizara una tarea
sobresaliente.
La superposición del sistema de la empresa y el sistema familiar parece
beneficiar a muchas empresas, al proveer mano de obra no remunerada o mal
remunerada, que además trabaja con empeño; también genera apoyo del hogar
al tiempo y las inversiones de la empresa del director ejecutivo. Pero esta
superposición también conduce a tensiones relacionadas con la equidad y con
un despliegue de relaciones tensas provocadas por la colisión entre las metas
de la familia y de la empresa.
55
5.6. LA PROXIMIDAD DE LA FAMILIA Una empresa familiar puede generar demasiada separación o demasiada
proximidad. Hay empresas, o momentos en el curso del desarrollo de las
empresas, en los que un miembro de la familia se comprometía profundamente
con el negocio, y otros no. En tales casos, el compromiso de esa persona y el
tiempo que dedicaba al negocio eran los centros de la tensión debida a una
separación excesiva. También hay empresas en las que trabajan
simultáneamente dos o más parientes. En algunas de ellas, los allegados tienen
niveles muy altos de separación física y emocional, pero en otras había más
proximidad emocional o física que la que desea por lo menos uno de ellos. El
contacto excesivo suele generar tensiones, pero también se encuentra a
menudo mecanismos para aumentar la distancia física y emocional.
En los sistemas familiares parece existir un punto óptimo de proximidad y
separación. El sistema de la empresa puede generar demasiado contacto, o
contacto insuficiente en la familia o en una relación familiar. Cuando hay poco
contacto, los miembros de la familia se quejan, y las personas involucradas
pueden sentirse intensamente motivadas a encontrar modos de aumentarlo. El
problema no es sencillo cuando un operador de empresa cree que ésta exige
una cantidad enorme de tiempo, pero algunos empresarios encuentran modos
de reservar más tiempo para los miembros de la familia. Cuando el contacto es
excesivo, las personas que parecen necesitar mas distancia a menudo parecen
encontrarla gracias a una separación espacial y funcional dentro de la empresa,
o apartándose fuera de ella más de lo que lo harían en otra situación. Sin
embrago, en algunos casos el contacto en la empresa sigue siendo demasiado
grande, por lo cual se pone fin al trabajo en el negocio de por lo menos uno de
los miembros de la familia.
En la proximidad y las distancias emocionales, el compromiso con las
relaciones, la comodidad con la intimidad o su evitación, y en otros aspectos de
los sentimientos familiares, suele aparecer entremezclada la cuestión del tiempo
que los allegados pasan juntos o separados. De modo que las quejas
relacionadas con esa cuestión pueden en algún sentido referirse a la proximidad
56
emocional, al compromiso del otro o al que se le exige a uno mismo, y a la
intimidad deseada o temida. Además, las personas que se quejan de tener
problemas con los "sentimientos" (proximidad emocional, compromiso e
intimidad) en realidad pueden estar preocupadas por pasar demasiado o muy
poco tiempo con alguien de la familia. En otras palabras, el tiempo puede ser, un
reemplazante o símbolo de los sentimientos familiares, pero lo que se dice sobre
estos sentimientos puede también referirse en el fondo o simbólicamente a
preocupaciones relacionadas con el tiempo.
5.7. SUPERVISAR A MIEMBROS DE LA PROPIA FAMILIA
La supervisión de un pariente por otro constituye un problema en algunas
familias empresarias, y podría serlo en muchas otras, si no fuera por que
algunas tratan de evitar las tensiones familiares empleando a no-parientes para
supervisar a los miembros más jóvenes de la familia que trabajan en la empresa.
Algunas veces son más suaves en la supervisión de un cónyuge o un hijo.
Algunos padres suelen ser más rudos con los hijos, o estos últimos así los
percibían. Entre las razones que dan algunos padres/supervisores para justificar
su supervisión ruda de los hijos, se contaban el temor a parecer favoritistas, una
sensación de mayor libertad para criticar a parientes, y el deseo paterno o
materno de que los hijos se desempeñaran bien. En algunos casos, la presión
sobre los hijos parece ser indirecta o autogenerada.
El hecho de que tantas empresas grandes empleen a no parientes para
supervisar a miembros más jóvenes de la familia sugiere la posible existencia de
diferencias más que perceptivas en el malestar de la persona supervisada
cuando el supervisor es el pariente. Así como la separación parece ser un modo
común de reducir al mínimo los conflictos, los sentimientos heridos por
desacuerdos, y la sociedad, cuando hay un contacto excesivo en la empresa, la
falta total de contacto directo en una relación de supervisión parece constituir
una de las soluciones tentativas a los problemas que surgen cuando un pariente
de más edad supervisa a otro más joven.
57
Si un cónyuge supervisa al otro, o un progenitor supervisa a un hijo, parece ser
útil una clara división del trabajo y una autonomía considerable (luego de una
preparación adecuada) del pariente supervisado. Entonces la supervisión
requiere poco contacto y pocas correcciones, poco establecimiento de límites, u
otras acciones susceptibles de convertirse en fuente de dificultades cuando un
pariente supervisa a otro.
5.8. LOS LÍMITES ENTRE LA FAMILIA Y LA EMPRESA
En todas las familias empresarias hay problemas de límites, presentes o
potenciales. La existencia de límites relativamente difusos entre la familia y la
empresa no es intrínsecamente deseable o indeseable. Los límites difusos
pueden hacer posible que la familia conozca bien la vida de trabajo del
empresario, y quizás sean útiles para una empresa relativamente eficaz gracias
a la cantidad de personas que trabajan en ella y a lo que se ha convertido. Pero
los límites difusos determinan también que la vida del empresario sea invadida
por la empresa, que otros intereses (sobre todo la familia) queden subordinados,
que existan tensiones adicionales tanto en la empresa como en el hogar, y que
surjan problemas en el abordaje de esas tensiones. No es necesario eliminar los
problemas de límites es posible hacerlos menos destructivos.
5.9. DINERO, STATUS Y PODER
El dinero y el poder tienen importancia en todas las empresas, pero en las
familias empresarias aun más, debido a lo que significan en la relación entre el
sistema de la empresa y el sistema de la familia. Como el dinero es un muy
significativo símbolo de la valía, cuando una persona sostiene que la prioridad le
corresponde a la empresa, o le dedica mucho tiempo, una parte de la fuerza
motivadora de lo que hace puede provenir del dinero como símbolo. En la
medida en que sea así, la persona que lucha con los miembros de la familia en
defensa de las metas de la empresa quizás en realidad defienda su sensación
de valía personal y una buena reputación a los ojos de los otros. Esto también
implica que, en la medida en que la persona pueda obtener autoestima y
58
reputación en otras partes, la empresa perderá preeminencia y, aunque esa
persona sea muy resistente, es posible que ceda en su compromiso con el
negocio.
La equidad de la compensación puede ser un problema en cualquier
organización. Este tipo de preocupación puede volverse mucho más intensa
cuando se incorporan a la empresa otros miembros de la familia. Dos hermanos
o cuñados pueden sentirse fuertemente inclinados a utilizarse recíprocamente
como bases de comparación. Esto significa que la preocupación por la equidad y
la justicia es más importante en la empresa familiar y que, cuando las personas
sienten que no reciben una compensación justa, sus sentimientos inciden en las
relaciones familiares.
Las luchas de poder son normales en las organizaciones, y a menudo
beneficiosas. En las empresas familiares puede haber más luchas de poder que
en otros tipos de empresas. Los hijos luchan a veces con los padres, en parte
como forma de desarrollar su autoafirmación y autonomía. En parte, los
miembros de la familia pueden luchar entre sí para ubicar su posición relativa en
el grupo familiar. En cualquier organización, las luchas de poder se deben, entre
otros factores, a que los individuos no quieren perder. Este deseo de no perder
es a veces más intenso en las situaciones familiares. Por ejemplo, es posible
que un hijo no quiere ser derrotado en las batallas con el padre, porque necesita
que este último reconozca se pericia; de modo análogo, quizás el padre no
quiera perder porque quiere que el hijo le reconozca los méritos de la
experiencia acumulada y de las inversiones en la empresa. No obstante, en
algunos casos, las personas que trabajan en empresas familiares no desean
ganar estos combates, por medio a malquistarse con alguien de la familia, o a
herir sus sentimientos. En la medida en que las luchas de poder son
autoafirmaciones, los allegados (más que los no-parientes) pueden sentirse
arrastrados a ellas, porque el valor de la propia persona tiene mucha importancia
en el seno de la familia. Por ejemplo, en algún nivel, los padres quizás quieren
que los hijos sean autoasertivos y tener la oportunidad de poner a prueba su
propio temple autoafirmándose en la disputa con los jóvenes.
59
Cuando los parientes están distanciados o malquistados, el conflicto es una
forma de relación. A través de la disputa, cada uno puede ser importante para el
otro, expresarle sentimientos intensos, experimentar los sentimientos intensos,
experimentar lo sentimientos intensos del otro, y pasar tiempo con él. De modo
que en las empresas familiares las luchas de poder pueden nutrirse en parte en
el interés que tienen algunas personas en conservar algún tipo de relación con
otros miembros de la familia.
En las empresas familiares, a veces los individuos emplean medios no éticos
para ganar. Por ejemplo, había quienes se concedían aumentos encubiertos que
de otro modo no habrían recibido. Aunque las tácticas no éticas pueden
utilizarse en cualquier organización, es posible que en estas empresas sean más
frecuentes, en parte porque la relación familiar respalda el vínculo de la persona
con la empresa, incluso después de que la conducta no ética se descubra.
En la educación de los hijos de las familias empresarias, el dinero y el poder son
puntos que hay que considerar. A algunos padres les preocupa la posibilidad de
que el dinero corrompa a los jóvenes, y piensan que es mejor luchar por lo que
uno quiere que recibirlo sin esfuerzo. De modo análogo, hay preocupaciones por
el efecto sobre el joven del hecho de que se lo ubique en una posición ejecutiva
en la empresa familiar. Está en juego el temor a la corrupción, pero también la
duda de que una persona pueda realizar un buen trabajo en la empresa familiar
y estar conforme si se la presiona con demasiada fuerza para que ingrese en
ella.
5.10. LA SUCESIÓN Y HERENCIA
Cuando uno considera el tema de la sucesión y la herencia, la conexión entre el
sistema familiar y el sistema de la empresa se puede ver como algo que es al
mismo tiempo positivo y negativo. La familia provee a la empresa de sucesores
potenciales. La empresa le proporciona a la familia posiciones atractivas para
esos sucesores, y la posibilidad de adquirir bienes valiosos. No obstante, los
problemas relacionados con la sucesión y la herencia se producen,
60
precisamente, en las interacciones entre el sistema de la familia y el sistema de
la empresa.
En un proceso de sucesión que envuelva a padres e hijos, el primero puede ser
protector de un modo que perpetúe la dependencia de éstos, y socave su
posición de superioridad en la familia, es posible que el padre luche con el hijo
por la posición en la empresa. Muchos empresarios se resisten al retiro, lo cual
se ve facilitado por el hecho de que la empresa sea familiar. Por ejemplo,
algunos directores ejecutivos consideran que si el sucesor es un hijo, ellos
tendrán la oportunidad de quedarse, mientras que otros propietarios alientan al
sucesor a ser dependientes, para seguir siendo ellos necesarios en la empresa.
El hijo que logra acceder al rol de jefe puede también socavar el proceso de
sucesión. Quizás de batalla por la autonomía dentro de la empresa o, por el
contrario, procure seguir siendo dependiente. Estando la familia involucrada,
otros miembros pueden afectar el proceso de sucesión y, desde luego, son
muchas las posibilidades de que haya falta de objetividad, tanto sobrestimación
como subestimación de los miembros de la familia que son sucesores
potenciales. En las zonas de la herencia y la sucesión, las dificultades para la
comunicación en la familia facilitan la aparición y desarrollo de problemas,
cuando se mantiene a los a oscuras, no planifican juntos, o tienen
comprensiones diferentes de lo que está sucediendo. En ambos dominios puede
haber criterios conflictivos acerca de lo que es equitativo, con la posibilidad de
que algunos miembros de la familia sientan que lo que ocurre es injusto. Incluso
si es posible una distribución de los bienes o un proceso sucesorio que sea justo
a la luz de los criterios de todos los involucrados, quizás lo equitativo no sea lo
óptimo para la empresa.
Entre las recomendaciones para lograr una sucesión están la de tener en cuenta
a las hijas como posibles sucesoras, planificar el proceso (haciendo participar a
los miembros de la familia que puedan estar interesados), dar libertad al sucesor
potencial para rechazar la oferta si es lo que desea, procurarle educación y
conocimiento sobre la tarea, y enseñarle al director ejecutivo que dejará el cargo
a respaldar el proceso, abordar las tensiones e insatisfacciones que puedan
61
aparecer como resultado de las difíciles opciones que él o ella tendrán que
realizar, y prepararse para una vida de actividades y compromisos diferentes.
La consideración de la herencia debe reflejar las realidades impositivas y
legales, y las preferencias del autor del testamento. Está claro que en las
empresas familiares lo mas necesario en este ámbito es el testamento escrito, y
la comunicación de su autor con los otros miembros de la familia (hablando y
escudando) acerca de lo que habrá de incluir, de lo que puede significar para
todos, y de la influencia que tendrá sobre la empresa y el grupo familiar.
62
CAPITULO VI
MUESTREO
C A P I T U L O VI
MUESTREO
6.1. TIPO DE MUESTREO
Para los efectos de este estudio, y dadas las condiciones de las Empresas
Familiares se utilizará el procedimiento de muestreo, considerando un
confiabilidad del 90% y un margen de error estándar del 10%.
Para no perdernos en los objetivos, será necesario acotar perfectamente las
características de la unidad muestral, que para éste caso serán las empresas
familiares constructoras del Distrito Federal.
6.2. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD MUESTRAL
Características de las muestras:
• Se tomará en cuenta, a personas que trabajen en empresas familiares.
• Personas (familiares) que sean dueñas de constructoras.
• A los directores generales de las empresas familiares.
EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS
PERSONAL QUE LABORA DENTRO DE UNA EMPRESA FAMILIAR CONSTRUCTORA
AREA
CONSTRUCCIÓN
ADMINISTRATIVO
PROYECTOS
COMPRAS
T O T A L E S
PERSONAS
10 10
JEFES DE DEPARTAMENTO
150 170 50
370 GRAN TOTAL
SUPERVISORES
100 60 60
220 600
64
6.3. TAMAÑO DE LA MUESTRA
Entre las diferentes áreas de las empresas constructoras, se seleccionó a 30
empresas familiares que cumplieron con las características asignadas para ser
considerados dentro de este grupo y para calcular el tamaño de la muestra, se
optó por seguir el siguiente procedimiento mediante la definición de las
siguientes variables:
n= Tamaño de la muestra = ? N= Población = 600
Z,= Confiabilidad = 9 0 % Z= Estadístico de pruebas 1.96
e= Error estándar = 0.1 p= 0.5 q= 0.5
fh= Coeficiente de estrato = N/n
Y la utilización de la siguiente fórmula:
Z2 N p q
e (N-1) + Z p q
(1.65)2 (600) (0.5) (0.5)
n= (.1)2 (600-1) + (1.65)2 (0.5) (0.5)
n= 61.22
Para calcular el coeficiente de estrato, se aplicó la siguiente fórmula:
fh = n_= 21_ = 0.70 fh=0.04 N 600
65
Una vez que ya conocemos el tamaño de nuestra muestra, se procederá a
seleccionar a los profesionistas a quienes se les aplicará la encuesta para
conocer sus opiniones, expectativas e inquietudes respecto a un manual de
procedimientos para que las empresas cumplan en calidad, costo y tiempo con
las obras públicas.
Para lo anterior, se puede optar por cualquiera de los tres procedimientos
siguientes: la tómbola, números aleatorios o números de intervalos.
Para el caso de este estudio, el de números de intervalos se obtendrán con la
aplicación de la siguiente fórmula:
K=N/n K= 600/61 K=9.84
Donde K = Coeficiente de intervalos, N = Población y n =tamaño de la
muestra.
Por lo tanto, por aproximación, K será igual a 1. Sin embargo para el caso
concreto de este estudio será considerado el 100 % de la población como
tamaño de la muestra, lo anterior con la finalidad de contar con una información
más precisa y veras.
66
6.4. CUESTIONARIO E N C U E S T A
La presente encuesta tiene el objetivo de realizar una consulta que confirme o rechace la hipótesis planteada para la Propuesta de Solución a los Problemas Comunes de las Empresas Familiares Constructoras en el Distrito Federal.
Nombre: Edad
Empresa:
Puesto:
1.- ¿Sabe el significado de empresa familiar?
d i Si • No d ] No estoy seguro
2.- ¿Sabe si la empresa donde labora es familiar?
d i Si I—J No í—l No estoy seguro
3.- Participación accionaría de la familia
• 100% • de 80% a 99% d de 60% a 79% • de 40% a 59% d i de 20% a 39%
4.- ¿Ha habido proceso de sucesión en la empresa?
I—I Si d i No d ] No estoy seguro
5.- ¿Los familiares realmente trabajan en la empresa o aparecen en nomina únicamente para efectos fiscales?
d i Todos trabajan d i Algunos trabajan r ^ j Ninguno trabaja
6.- ¿Sabe si existe un consejo familiar?
d i Si Ld j No \^2 No estoy seguro 7.- ¿Los objetivos de la familia son iguales con respecto al objetivo de la empresa?
d i Si • No • N o lo se
8.-¿Sabe usted si existen problemas de comunicación entre los familiares que se encuentran en la empresa y si estos afectan al desempeño de la misma?
d Si d N o |—[No lo se
67
9.-¿Sabe usted si dentro de la estructura organizacional esta bien definido el rol que desempeña cada miembro de la familia dentro de la empresa?
I—| Si £2J No [23 No estoy seguro
10.-¿Sabe quien va a suceder la empresa?
H3 El primer hijo varón CZZ3 El hijo que este interesado CZDNo se tiene definido
11.-¿ Enumere los problemas que usted cree que se dan mas en una empresa familiar, indicando a continuación que solución le daría a cada una de ellas ?
Muchas gracias por su cooperación.
68
6.5. DESARROLLO DE LA MUESTRA
No.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
PREGUNTAS
1 RESPUESTAS
OPCIONES | NUMERO | % | TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
¿ Sabe el significado de empresa familiar?
¿ Sabe si la empresa donde labora es familiar?
Participación accionaria de la familia
¿ Ha habido proceso de sucesión en la empresí
¿ Los familiares realmente trabajan en la empre
o aparecen en nomina únicamente para efectos
fiscales?
¿ Sabe si existe un consejo familiar?
¿ Los objetivos de la familia son iguales con
respecto al objetivo de la empresa?
¿ Sabe usted si existen problemas de comunica
entre los familiares que se encuentran en la emf
y si afecta al desempeño de la misma?
¿ Sabe usted si dentro de la estructura organiza
nal este bien definido el rol que desempeña cad
miembro de la familia dentro de la empresa?
¿ Sabe quien va a suceder la empresa?
¿ Enumere los problemas que usted cree que s
mas en una empresa familiar, indicando a contir
ción que solución le daría a cada una de ellas?
Si No
No estoy seguro
Si No
No estoy seguro
100%
de 80% a 99%
de 60% a 79%
de 40% a 59%
de 20% a 39%
Sí No
No estoy seguro
Todos trabajan
Algunos trabajan
Ninguno trabaja
Sí No
No estoy seguro
Sí No
No estoy seguro
Sí No
No estoy seguro
Si-
No No estoy seguro
El primer hijo varón
El hijo que este interesado
No se tiene definido
Falta de comunicación
Falta organización
Conflicto de ambas partes
Lucha de poder
600 0 0
600 0 0
204 198 198 0 0
204 198 198
198 402 0
402 0
198
600 0 0
0 402 198
402 198 0
0 600 0
108 108 168 54
100 0 0
100 0 0
34 33 33 0 0
34 33 33
33 67 0
67 0 33
100 0 0
0 67 33
67 33 0
0 100 0
18 18 28 9
600
600
600
600
600
600
600
600
600
600
600
69
6.5. DESARROLLO DE LA MUESTRA
En las siguientes páginas, se muestran en forma gráfica, los resultados de la
encuesta.
¿Sabe el sinificado de empresa familiar?
0%
Qcy D S '
DNo estoy seguro 100%
Participación accionaria de la familia
0% 33% —_. , r---^340/0
33%
0100% • de 80% a 99% Ode 60% a 79% Dde40%a59%
• de 20% a 39%
¿Los familiares realmente trabajan en la empresa o aparecen en nomina únicamente para efectos fiscales?
0%
^n^¿ 3 %
6 7 % ^ " ^ " ^ " ^ ^
• Todos trabajan •Algunos trabajan • Ninguno trabaja
¿Sabe si la empresa donde labora es familiar?
0%
^ ^ " " ^ ^ • No estoy seguro
¿Ha habido proceso de sucesión en la empresa?
33%— - , r---~~~J4% DSÍ
• No estoy seguro 33%
¿Sabe si existe un consejo familiar?
33 % —i . DSi
Wg^^^ "No
0 % > ^ ^ " ^ H • ^ B ^ 7 % • No estoy seguro
70
¿Los objetivos de la familia son iguales con respecto al objetivo de la empresa?
o%
100%
DSi • No O No lo se
¿Sabe usted si existe problemas de comunicación entre los familiares
que se encuentran en la empresa y si esto afecta al desempeño de la
misma?
33% 0%
DSi
67% • No O No lo se
¿Sabe usted si dentro de la estructura organizacional esta bien definido el rol que desempeña cada miembro de la familia dentro de la
empresa?
¿Sabe quien va a suceder la empresa?
o%
33% 0%
67%
DSi • No D No estoy seguro
100%
• El primer hijo varón
• El hijo que este interesado
D No se tiene definido
¿Enumere tos problemas que usted cree que se dan mas en una empresa familiar, indicando a
continuación que solución le darla a cada una de e l l a s ? OFalta de comunicación
27%
9%
18%
18%
28%
• Falla de organización
• Conflictos que afectan i ambas partes
• Lucha de poder
• Sucesión
71
CAPITULO Vil
ANÁLISIS DIAGNOSTICO
C A P I T U L O Vil
ANÁLISIS DIAGNOSTICO
7.1. PRINCIPALES PROBLEMAS SON:
A) De empate en el perfil de puesto.
B) De poder y autoridad (Max Weber y Yeaguer)
C) De liderazgo.
D) De comunicación.
E) Se llevan los problemas de la familia a la empresa.
F) Se complica mucho el proceso de renuncia de la empresa.
G) Problema de sucesión.
H) Cultura familiar vicia a la cultura organizacional.
I) Todos los miembros de la familia tienen un sentido de pertenencia como
dueños de la empresa.
J) Vicios en las líneas de autoridad y responsabilidad.
K) Se agudiza el proceso de resolución de conflicto.
L) Se complica el proceso de la toma de decisiones.
M) Síndrome de reactividad con la innovación del fundador, "Yo la hice, yo me
muero con ella".
N) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa.
O) Estructuras organizacionales inadecuadas.
P) Exceso de miembros de la familia en la empresa.
Q) Remuneraciones inadecuadas.
R) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo.
S) Lucha de poder por el control de la empresa.
73
7.2. TABULACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS
RESULTADOS DE LA ENCUESTA PRESUNTAS
A) De empate en el perfil de puesto.
Yeaguer)
C) De hderazgo.
D) De comunicación.
E) Se llevan los problemas de la f ami lie
a la empresa.
F) Se complica mucho el proceso de
renuncia de la empresa.
6) Problema de sucesión.
H) Cultura familiar vicia a la culturo
organizacional.
tienen un sentido de pertenencia como
dueños de la empresa.
J) VICIOS en las lineas de autoridad y
responsabilidad.
K) Se agudiza el proceso de resolución
de conflicto.
L) Se complica el proceso de la tome
de decisiones.
N\) amarome ae reacTiviaaa con la
innovación del fundador, "Yo la hice, yo
me muero con ella".
N) Juego de roles inadecuados dentro
de la empresa.
O) estructuras organizactonales
inadecuadas
Y) txceso de miembros de la familia en
b empresa.
Q) Remuneraciones inadecuadas
K; cuma organizacional poco propicio
para el desarrollo
S) Lucha de poder por el control de le
empresa.
Muy Bajo Bajo Z
8
4
6
4
13
Mediano
3 10
5
7
10
Alto 4
5
10
5
12
21
Muy Alto 9
60
150
30
120
120
X
1.67
0.83
10.00
1.67
25.00
1.33
0.83
0.67
5.00
1.00
0.67
20.00
1.17
0.83
2.00
2.17
20.00
167
3.50
74
7.3. OBSERVACIÓN A LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL Y LA
EMPRESA FAMILIAR
1. División del trabajo.
Cuando la familia esta presente en la empresa la especialización de las
funciones se confunde entre los miembros de la familia tendiéndose a los
favoritismos.
2. Autoridad y responsabilidad.
Al estar la familia dentro de la empresa, se confunden las líneas de autoridad y
luchas por el poder, tendiendo a evadir responsabilidades.
3. Disciplina.
Es la obediencia al sistema legal existente y se tiende a desvirtuar los tres
estados del ego (yo niño, yo padre y yo adulto)
4. Unidad de mando
Cada persona solo debe recibir órdenes de un jefe. Cuando la familia esta
dentro de la empresa los integrantes tienden a transferir el mando entre ellos
para referirse a los subordinados.
5. Unidad de dirección.
Debe existir un solo jefe. El jefe de la familia no necesariamente es la dirección
de la empresa, creando confusión en la dirección.
6. Subordinación del interés general al particular.
Comúnmente los intereses de la familia se anteponen o rebasan a los de la
empresa.
7. Remuneración de personal.
Debe ser equitativo, a puesto y responsabilidad iguales, salarios iguales.
Cuando la familia esta dentro de la empresa este principio se puede perder dado
los favoritismos de las relaciones familiares.
8. Centralización.
Concentrar las decisiones a la cabeza. Ver el análisis del punto 5.
9. Jerarquía.
Niveles jerárquicos. Ver análisis puntos 1 y 2.
75
10. Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
En este punto no se ve afectado aparentemente el papel de la familia en la
empresa.
11. Equidad (Democracia)
Ver análisis de los puntos 2 y 7
12. Estabilidad del personal.
No exagerar en la rotación de puestos. Cuando la familia esta dentro de la
empresa es muy frecuente la rotación de puestos y la multifuncionalidad.
13. Iniciativa
Restringidos los limites de la jerarquía, de la disciplina y el orden. Cuando la
familia esta dentro de la empresa es evidente que se alteran los limites
jerárquicos.
14. Unión de personal.
Es evidente que al alterarse o violentarse la estabilidad familiar en cualquiera de
sus miembros se altera la estabilidad de la empresa.
El análisis de estos 14 principios se realiza por observación empírica por lo que
con base en esto y obviando la medición de variables, se establece una
comprobación de la hipótesis H2 por inducción.
76
7.4. PARETO
7.4.1. DIAGRAMA DE FRECUENCIAS
EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS
DIAGRAMA DE FRECUENCIA
DESCRIPCIÓN
E) Se llevan los problemas de la familia a la
empresa.
L) Se complica el proceso de la toma de
decisiones.
Q) Remuneraciones inadecuadas.
C) De liderazgo.
I ) Todos los miembros de la familia tienen
un sentido de pertenencia como dueños de la
empresa.
f
150
120
120
60
30
%
25
20
20
10
5
FRECUENCIA ACUMULADA
25
45
65
75
80
7.4.2. DIAGRAMA DE PARETO
EMPRESAS FAMILIARES
DIAGRAMA DE PARETO
DE) Se llevan los problemas de la familia a la empresa.
• L) Se complica el proceso de la toma de decisiones,
DQ) Remuneraciones
inadecuadas.
O O De liderazgo.
• i ) Sentido de pertenencia
E L Q C I
CAUSAS VITALES
yflü I—|—|—|—jp «BBBMMHW
77
7.4.3. CAUSAS VITALES
E) Se llevan los problemas de la familia a la empresa.
L) Se complica el proceso de la toma de decisiones.
Q) Remuneraciones inadecuadas.
C) Deliderazgo.
I) Todos los miembros de la familia tienen un sentido de pertenencia como
dueños de la empresa.
78
CAPITULO VII I
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
A LAS CAUSAS VITALES EN
LAS EMPRESAS
FAMILIARES PYMES DE LA
CONSTRUCCIÓN
C A P I T U L O VIH
PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LAS CAUSAS VITALES EN LAS
EMPRESAS FAMILIARES PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN
E) Se llevan los problemas de la familia a la empresa.
Profesionalismo y no lazos de sangre, es lo que predomina en la gerencia de las
empresas familiares.
Este puede existir tanto en la relación entre padres e hijos como en la relación
entre cónyuges. Cuando este conflicto ocurre entre padres e hijos, por lo general
este dominio puede tomar la forma de autoritarismo franco, de modo que los
padres se distancian. En el caso de los cónyuges, el esposo siente que debería
dominar y la esposa siente que debería permitirlo.
Algunas veces una buena solución a este problema es el distanciamiento (no
hablar de cuestiones delicadas, separación física, división de las tareas) para
poder minimizar un poco la tensión. Otra posible solución es saber separar o
delimitar correctamente lo que es la empresa de la familia, tratar de que los
problemas que existan en la empresa se resuelvan en la misma o si no es el
caso, no llevarlos al hogar para resolverlos ahí.
Los individuos deben reconocer y convivir con el hecho de que en las familias
que operan empresas, el sistema de la empresa y el sistema familiar suelen
estar, por lo común o incluso siempre, enredados entre sí.
L) Se complica el proceso de la toma de decisiones.
Este problema muchas veces depende de la estructura organizacional que tenga
la empresa familiar. Hay que observar si la empresa cuenta con un consejo
familiar o con un jefe único el cual tenga todo el poder y autoridad para podr
tomar decisiones sobre la empresa. Además, se debe de entender que el
sistema familiar y el sistema de la empresa tienen metas diferentes por lo tanto
cuando se encuentran tienden a chocar. Esto no significa que estos sistemas
sean separables; su conexión supone que existen y evolucionan juntos.
80
Q) Remuneraciones inadecuadas.
En las Empresas Familiares, puede llegar a existir que no se de una buena
remuneración a familiares que trabajan en estas. Esta debe ser equitativa, a
puesto y responsabilidad iguales, salarios iguales. Se les debe de dar a cada
persona el puesto adecuado para que no exista este problema.
C) Deliderazgo.
Para la resolución de este problema lo que es mas adecuado es el establecer un
consejo directivo en donde se escuchen las opiniones de todos los miembros
tanto de la empresa como de la familia. Así mismo en este consejo se deberá de
establecer el liderazgo ya sea del socio principal o de algún presidente que
asigne el propio consejo, lo importante es que se debe de establecer quien es el
líder de la empresa familiar, para que no que no quede ninguna duda.
I) Todos los miembros de la familia tienen un sentido de pertenencia
como dueños de la empresa.
Se deberán establecer límites, funciones y objetivos particulares y específicos a
cada miembro de la empresa, así como responsabilidades. De esta manera el
miembro de la empresa sabrá cual es su función y responsabilidad. De igual
manera se soluciona el problema de liderazgo.
81
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Existe una afta incidencia de Empresas Familiares Pymes dedicadas a la
construcción en la Ciudad de México.
2. Se detectan fuertes problemáticas cuando la familia entra a la empresa.
3. Se violan la mayoría de los 14 Principios Administrativos de Farol en las
Empresas Familiares.
4. Las problemáticas mas fuertes dentro de una Empresa Familiar radican
en las siguientes causas vitales:
• Se llevan los problemas de la familia a la empresa.
• Se complica el proceso de la toma de decisiones.
• Remuneraciones inadecuadas.
• De liderazgo.
• Todos los miembros de la familia tienen un sentido de pertenencia
como dueños de la empresa.
5. Se debe tomar en cuenta que esta investigación esta enfocada al sector
constructivo, pero esto no limita a que solo estos problemas se den dentro
de este sector.
Se recomienda que para futuras investigaciones se profundice en estas
problemáticas tan importantes a nivel de sector constructivo y del país.
83
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA.
1. LIBROS
La Familia en la Empresa: Comprender y resolver los problemas que enfrentan
las familias empresarias; Paul C. Rosenblatt, Leni de Mik, Roxanne Marie
Anderson, Patricia A.Johnson; Ed. El Ateneo.
Empresas Familiares: Generación a generación; Kevin E. Gersick, John A.
Davis, Marion McCollom Hampton, Ivan Lansberg; Ed. McGraw-Hill.
La Empresa Familiar Que podemos hacer por el futuro y la continuidad de la
Empresa Familiar, Vicente Oltra Climent; Ed. El Arca.
Las Empresas Familiares: Su dirección y su continuidad; Joan Ginebra; Ed.
Panorama.
Métodos de Investigación; Roberto Hernandez Sampien; Ed. Madrao Gil; 4ta
Edición; México 2005.
Teoría de la Administración; F. Hamtom; Ed. Madrao Gil; 3er edición; 2004.
85
C! I I C BIBLIOGRAFÍA. l l B L I Q T E C
2. INTERNET
Revista INTER-FORUM http://wwwTevistainterfomm.(X)m/espanol/articulos/060301-mujer.html
PYME (Pequeña y mediana empresa) http://www.pyme.com.mx/index.php
EMPRESAS FAMILIARES http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=0,1.asp
ESMAS http://www.esmas.com
SOYENTREPRENEUR, PARA EMPRENDER, INVERTIR, VENDER Y GANAR http://www.soyentrepreneur.com/
ALTA DIRECCIÓN http://www.mercado.com.ar
REVISTA: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA http://direccionestrategica. itam. mx/
MUJER DE EMPRESA http://www.mujeresdeempresa.com
EMPRENDEDORES http://www.emprendedores.cl/articulos/e29.htm
DOCUMENTOS EN LINEA http://www.portalbioceanico.com
86