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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

"EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN RECURSOS HUMANOS EN LA CONSTRUCCIÓN"

Estrategia Gerencial del Desarrollo Humano en la Organización

Tesis para obtener el Título de Maestro en Administración de la Construcción

Presenta: Alma Leticia Gonzalez Chacon

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 002004451 de fecha 15 de Diciembre de 2000.

CHIHUAHUA, CHIH. A JULIO DEL 2005

RESUMEN

RESUMEN

La presente investigación aborda la problemática que se tiene en el

desempeño del factor humano en los procesos constructivos desconociendo

las empresas si este genera valor para la empresa. Es común que en ele sector

de la construcción se adolece de personal que este generando valor por lo que

impacta directamente: en pérdidas económicas por un mal desempeño, obras

no terminadas en presupuesto, programa y especificaciones.

El objetivo de este estudio es el; de establece el Valor Económico Agregado en

los Recursos en la Construcción.

Con el fin de ilustrar la teoría en la que se basa esta investigación se expone la

definición, concepto y proceso para determinar el Valor Económico Agregado

en los Recursos Humanos en la Construcción como sustento teórico de este

estudio. Así como los esquemas del comportamiento humano en la

organización

Con base en un estudio descriptivo documental se postula la hipótesis H1: El

índice del valor económico agregado del factor humano depende de las

variables de ausentismo, accidentes laborales, capacitación, factor de

motivación y rotación del personal.

Para concretizar el método se determinan los índices que conforman el Valor

Económico Agregado de los Recursos Humanos los cuales los conforman:

índice de Ausentismo, índice de Accidentes Laborales, índice de capacitación,

Factor de Motivación, e índice de Rotación de personal.

Para ilustrar el método se determina el Valor Agregado de los Recursos

Humanos (EVARH) en dos empresas del jiro de la construcción en la Ciudad de

Chihuahua: Construcciones y Mantenimiento Gonzalez S.A. DE C.V y

Construcciones y Maquinaria Gonzalez S.A de C.V. y cuyos resultados son:

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

RESUMEN

EMPRESA

CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO GONZALEZ S.A. DE C.V.

CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA GONZALEZ S.A. DE C.V.

EVARH

4.47

3.79

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA

ÍNDICE

ÍNDICE:

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 Problema de Investigación 07 1.1.1 Esquema del Problema de Investigación 09 1.2.1 Justificación Económica 10 1.2.2 Justificación Social 10 1.3 Alcance 10 1.4 Objetivos 10 1.4.1 Genérico 10 1.4.2 Específicos 11

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Reporte de Investigación

2.1 El Valor Económico Agregado en Recursos Humanos 12 2.1.1 La Cadena del Valor en la Organización 16 2.1.2 El Papel de Gestión Humana en la Organización 18 2.1.3 Gestión Humana como Agregadora de Valoren la Organización 19 2.1.4 Buscando Mejores Estrategias 20 2.1.5 Gerencia del Talento Humano como Respuesta a la Necesidad de Agregar Valor al Área de Gestión Humana Caso Especifico sobre una Empresa 22 2.1.6 La Gerencia del Talento Humano en XYZ como Generadora del Valor 23 2.1.7 La Cadena de Valor en la Organización 25 2.2 Proceso del Comportamiento Organizacional y el Factor Humano en una Empresa 37 2.2.1 Disciplinas que Interactúan en el Comportamiento Organizacional 38 2.2.2 Modelo de Comportamiento Organizacional 39 2.2.3 Variables que Inciden en los Resultados Humanos (EVARH) 40 2.2.4 Las Variables Dependientes 41

CAPITULO III

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

3.1 Tipo de Estudio 42 3.2 Hipótesis 42 3.3 Modelo Operacional de las Variables de la Hipótesis 42 3.4 Descripción de las Variables 43 3.5 Diseño de la Investigación 44

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA

ÍNDICE

CAPITULO IV

DETERMINACIÓN DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN LOS RECURSOS HUMANOS EN LA CONSTTRUCCION.

4.1 Determinación del índice de Ausentismo 46 4.2 Determinación del índice de Accidentes Laborales 47 4.3 Determinación del índice de Capacitación el Personal 48 4.4 Determinación del Factor de Motivación 48 4.5 Determinación del índice de Rotación de Personal 49 4.6 Criterio de Evaluación del EVARH 50

CAPITULO V

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO DE RECURSOS HUMANOS EN MEDIANAS

CONSTRUCTORAS DEL ESTADO DE CHIHUAHUA

5.1 Determinación de EVARH de la Constructora: Construcciones y Mantenimiento González S.A. de C.V. 51 5.1.1 Descripción de la Empresa, Incluyendo Numero de Empleados 51 5.1.2 índice de Ausentismo Calculado numéricamente 52 5.1.3 índice de Accidentes Laborales Calculado Numéricamente 53 5.1.4 índice de Capacitación de Personal Calculado Numéricamente 54 5.1.5 Factor de Motivación Calculado Numéricamente 55 5.1.6 índice de Rotación de Personal Calculado Numéricamente 56 5.1.7 Calculo del EVARH de la Empresa Construcciones y Mantenimiento González S.A. de C.V. 57 5.2 Determinación de EVARH de la Constructora Construcciones y Maquinaria González S.A. de C.V. 58 5.2.1 Descripción de la Empresa, Incluyendo Numero de Empleados 58 5.2.2 índice de Ausentismo Calculado Numéricamente 59 5.2.3 índice de Accidentes Laborales Calculado Numéricamente 60 5.2.4 índice de Capacitación de Personal Calculado Numéricamente 61 5.2.5 Factor de Motivación Calculado Numéricamente 62 5.2.6 índice de Rotación de Personal Calculado Numéricamente 63 5.2.7 Calculo del EVARH de la Empresa Construcciones y Maquinaria González S.A. de C.V. 64 5.3 Cuadro Comparativo 65 5.4 Interpretación de Resultados 65

Conclusiones y Recomendaciones 66 Bibliografía 69


INTRODUCCIÓN C I I C-CAPITULO i. I I B L I D T E C A

INTRODUCCIÓN

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Tradicionalmente el departamento de Recursos Humanos ha sido tomado

como una entidad necesaria pero no importante y esta afirmación proviene del

concepto básico de la Administración Financiera en la definición de costos y

gastos.

Se entiende por Costo como una erogación capitalizable que presenta

beneficios futuros y como tal se puede presentar en un balance general y

Gasto es un desembolso no capitalizable y el beneficio es solo para un período

contable. Este debe llevarse al estado de ganancias y Pérdidas. Los costos

entonces por este concepto son aplicables a la actividad de producción y

comercialización directa y los gastos son aplicables a las actividades de apoyo

como las administrativas.

Como podrá inferirse en las actividades de administración están las de

gerencia y gestión de recursos humanos, lo que debe llevar a la reflexión de

cómo ha sido interpretada la actividad encaminada al desarrollo del talento

humano en la organización, actividad necesaria pero no importante por ser un

área de gastos.

Este criterio podría cambiarse si en las labores de desarrollo humano se

involucran los conceptos de Valor Agregado y se demuestra el aporte mediante

indicadores de gestión, transformando el papel de esta unidad administrativa

en asesor permanente de la línea de producción, sacándolo del organigrama

de la administración y ubicándolo en posición staff de ésta.

¿Pero cuáles serían entonces los más oportunos y profundos criterios que

permiten alimentar esta propuesta innovadora y casi desconocida por quienes


- 7 -

INTRODUCCIÓN

transitan desde hace mucho tiempo por el paradigma de la gestión de

personal?

Es esa la respuesta que puede aportarse en la reflexión y descripción del tema

a desarrollar, partiendo de las nuevas teorías de Administración Financiera y la

orientación internacional que las grandes empresas han querido dar a la

Administración de Personal o Recursos Humanos, como quiera o pueda

llamársele en una organización orientada hacia la competitividad y conocedora

de los retos que impone la apertura económica, el mercado global y el

comercio moderno.


- 8 -

INTRODUCCIÓN

1.1.1 ESQUEMA DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN


- 9 -

INTRODUCCIÓN c i i r 1.2.1 JUSTIFICACIÓN EC0N0MIC>8 I B L I O T E C A

La presente investigación tiene como justificación económica el desarrollo de la

aplicación del llamado valor agregado de los miembros de una organización a

través del cual se busca incentivar la competencia y la productividad de la

empresa.

1.2.2 JUSTIFICACIÓN SOCIAL

Se promoverá entre los colaboradores de la organización la participación

dinámica entre ellos, generando de esta manera espacios creativos que

faciliten el desarrollo humano y por ende teniendo una repercusión en sus

familias y la sociedad en general.

1.3 ALCANCE

La presente investigación se encuentra orientada aquellas empresas

constructoras del estado de Chihuahua, que deseen adquirir una nueva

propuesta en el cual se busca el desarrollo del valor económico agregado en

los miembros de una organización.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 GENÉRICO

Establecer el valor económico agregado en los recursos humanos en la

construcción.


- 10-

INTRODUCCIÓN

1.4.2 ESPECÍFICOS

• Consolidar el Departamento de Gestión Humana como división

inamovible e imprescindible dentro de la organización.

• Optimizar los procesos de conservación y desarrollo del Talento

Humano en la organización y garantizar su adecuada y oportuna

¡mplementación.

• Trabajar por el desarrollo del hombre en la empresa sin perder de vista

los parámetros organizacionales.


- 11 -

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

REPORTE DE INVESTIGACIÓN

2.1 EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN RECURSOS

HUMANOS

Estrategia Gerencial del Desarrollo Humano en la Organización


12


Bucaramanga, Octubre del 2.000

INTRODUCCIÓN

El posicionamiento de una empresa comprende

el enfoque general de esta en lo que atañe a su

forma de competir y reaccionar de acuerdo con

la estructura del sector, en influir en las otras

empresas.

En el centro del posicionamiento está la ventaja

competitiva. A la larga las empresas alcanzan

el éxito con relación a sus competidores, si

cuentan con una ventaja competitiva sostenible.

Hay dos tipos fundamentales de ventaja

competitiva: Costosinferiores y diferenciación. 1

Tradicionalmente la dependencia de Recursos Humanos ha sido tomada como

una entidad necesaria pero no importante y esta afirmación proviene del

concepto básico de la Administración Financiera en la definición de costos y

gastos.

Se entiende por Costo como una erogación capitalizable que presenta

beneficios futuros y como tal se puede presentar en un balance general

(art.39D.2649/93) y Gasto es un desembolso no capitalizable y el beneficio es

solo para un período contable. Este debe llevarse al estado de ganancias y

Pérdidas (Art. 4o D. 2649/93). Los costos entonces por este concepto son

aplicables a la actividad de producción y comercialización directa y los gastos

son aplicables a las actividades de apoyo como las administrativas.

Como podrá inferirse en las actividades de administración están las de

gerencia y gestión de recursos humanos, lo que debe llevar a la reflexión de

cómo ha sido interpretada la actividad encaminada al desarrollo del talento


13


humano en la organización, actividad necesaria pero no importante por ser un

área de gastos.

Este criterio podría cambiarse si en las labores de desarrollo humano se

involucran los conceptos de Valor Agregado y se demuestra el aporte mediante

indicadores de gestión, transformando el papel de esta unidad administrativa

en asesor permanente de la línea de producción, sacándolo del organigrama

de la administración y ubicándolo en posición staff de ésta.

¿Pero cuáles serían entonces los más oportunos y profundos criterios que

permiten alimentar la propuesta innovadora y casi desconocida por quienes

transitan desde hace mucho tiempo por el paradigma de la gestión de

personal?

Es esa la respuesta que puede aportarse en la reflexión y descripción del tema

a desarrollar en esta ponencia, partiendo de las nuevas teorías de

Administración Financiera y la orientación internacional que las grandes

empresas han querido dar a la Administración de Personal o Recursos

Humanos, como quiera o pueda llamársele en una organización orientada

hacia la competitividad y conocedora de los retos que impone la apertura

económica, el mercado global y el comercio moderno.

Las naciones se preocupan actualmente por mejorar los niveles de

competitividad en su producción, por crear imagen internacional de estabilidad

política y financiera por el atractivo que puede significar la inversión extranjera

en medios de producción, en capital de trabajo o en la exportación para los

países competitivos de sus propuestas de organización extendida de

crecimiento vertical, es decir, los países buscan generar las mejores

oportunidades de inversión extranjera por los beneficios de todo tipo que esta

acción económica pueda ofrecerles a futuro para mejorar sus indicadores

macroeconómicos.

Para aumentar los índices de competitividad los gobiernos ofrecen apoyo y

fomentan la actividad empresarial con la finalidad de posicionarse en los más


14


altos niveles de imagen internacional por la competitividad, un hecho vigente es

la labor del gobierno actual (Dr. Andrés Pastrana 1998-2002) bajo la dirección

del Ministerio de Desarrollo y el de Comercio Exterior, por apoyar primero la

formación y estructuración funcional de las empresas con posibilidad de

exportación y seguidamente la orientación para el seguimiento de los procesos

técnicos y legales para colocar y posicionar los productos en el extranjero. Otra

acción importante de las naciones se viene configurando a partir de las más

reciente reunión del grupo de Río, los presidentes de América Latina reunidos

en Cartagena en la segunda semana de Junio del 2.000 con la finalidad de

producir un documento de acuerdo multilateral de comercio, eliminación a cinco

años de las barreras arancelarias (Acuerdo de la Ronda de Uruguay que

formalizó la O.M.C.).

Esta declaración y demás procesos emprendidos por los gobiernos pone de

presente que las empresas deben mejorar su nivel de competitividad y como lo

define Porter: "Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas

formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos,

nuevas tecnologías o diferentes insumos, bajar costos y diferenciarse de las

otras del sector"2. Mejorar su competitividad les exige generar valor al

patrimonio, por lo que exige bajar los costos por una parte y crear productos o

servicios diferentes y con la menor posibilidad de ser imitados y en caso tal de

ser comparados por la calidad.

Lograr una posición destacada y competitiva implica no "quemar" valor al

patrimonio porque no hace rentable la inversión y no adquiere imagen

internacional para lograr las alianzas tan necesarias como oportunas en este

momento económico, luego las empresas buscan mostrar su potencial de valor

negociable con medidas específicas como el EVA (Economic Value Added) o

Valor Económico Agregado, al cual concurren las unidades de costos en la

organización y sobre las que se mide este valor.

Podría entonces pensarse que toda la argumentación y explicación anterior es

una tenue cátedra de finanzas o de Administración Financiera, pero no, es la

argumentación necesaria para involucrar a los lectores en la justificación del


15


nuevo paradigma de la Gerencia de Recursos Humanos como centro de costos

por ser staff en la línea de producción y no una dependencia administrativa que

ocasiona gastos, porque su gestión solo se orienta a procesos instrumentales

que no agregan valor o que si lo hacen realmente no tiene cómo demostrarlo

porque no saben cómo hacerlo.

En la lectura de esta ponencia se pretende crear expectativa sobre las diversas

formas y medios que puede utilizar la Gerencia de Recursos Humanos para

generar valor o para demostrar que lo viene haciendo, así mismo se quiere

lograr reflexión sensata sobre el nuevo curso organizacional que debe

emprenderse para valorar la Gestión con las Personas en la organización.

Análisis que viene haciendo el autor desde hace dos años con los estudiantes

de prácticas en empresas a quienes se motiva para el análisis de la función de

recursos humanos en la organización, al planteamiento del nuevo paradigma a

partir del criterio que la Gestión debe ser de tipo gerencial en el nivel

Programático o estratégico de la empresa, para lo cual debe ser conciente en

primer lugar de su actitud gerencial y en segunda instancia de identificar las

fuentes de valor agregado para orientar la función a la asesoría en la línea.

2.1.1 LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIÓN

Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario

identificar inicialmente las actividades de las empresas que las llevan a

competir en un sector en particular como las define Porter en la llamada

cadena de valor.

"Las actividades se dividen en dos grupos, las

que se refieren a la producción,

comercialización, entrega y servicio de posventa

del producto dentro del plano cotidiano o

llamadas actividades primarias o centros de

costos y aquellas que proporcionan recursos


16


humanos, tecnología e ¡nsumos comprados o

funciones generales de infraestructura para

apoyar las otras actividades. Cada actividad

primaria emplea insumos comprados, recursos

humanos, alguna combinación de tecnologías y

se aprovecha de la infraestructura de la empresa

como la dirección general y la financiera" 3

CADENA DE VALOR.

Cada uno de estas categorías debe generar valor al producto o servicio final,

objeto de la organización. La dirección estratégica le da dinamismo a la

Cadena de Valor. En la organización, la cadena de valor está conformada por

categorías, cada una de las cuales contribuye agregando valor al producto y/o

servicio final.

Es importante que la organización esté sectorizada por unidades de negocio y

que cada una de ellas cuente con un jefe de área, con el fin de optimizar el

proceso y aportar de manera uniforme a la cadena de valor; este aporte por

cada unidad de negocio es lo que finalmente constituye la cadena de valor.

Gestión Humana como elemento integrante de la Cadena de Valor, constituye

el eje fundamental de la gestión empresarial al trabajar arduamente en

procesos con los empleados, permitiendo crear en ellos una conciencia y un

compromiso con su trabajo y con la organización en general; teniendo como

resultado, el mejoramiento los bienes y/o servicios ofrecidos por la

organización, permitiendo así detectar en un alto porcentaje el mejoramiento de

la empresa representado en un mayor Valor Económico Agregado que

finalmente será percibido por el accionista. Esta razón ha convertido en los

últimos años la Gestión Humana en un elemento fusionador entre la empresa y

el colaborador, logrando resultados visibles y cuantificables. De esta manera

Gestión Humana ha dejado de ser un gasto para convertirse en un costo, cuya

inversión valorizará el capital de la organización.


17


2.1.2 EL PAPEL DE GESTIÓN HUMANA EN LA ORGANIZACIÓN

El propósito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las

perspectivas de la calidad en la prestación de los servicios y/o los productos,

para lo cual requiere de un elemento indispensable y de cuyo esfuerzo

depende en gran parte el funcionamiento adecuado de la organización: el

Talento Humano.

El vertiginoso crecimiento que mueve nuestro entorno en los últimos años, ha

hecho necesario que las organizaciones posean un sistema persistente y

adaptable a los innumerables y rápidos cambios. Para ello, se propone que

esté bien estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la misma y

se genere a su interior una como persona y no como objeto de la organización.

Se empieza a buscar un Desarrollo Humano, con el ánimo de mejorar el

producto personal del trabajador y orientar en él una nueva proyección como

individuo.

El reposicionamiento de las áreas de Gestión Humana debe estar diseccionado

hacia la Planeación Estratégica, buscando la participación en el proceso

productivo; de esta manera la prioridad de Gestión Humana debe tener en

cuenta los siguientes puntos:

_ Promover el desarrollo de los ejecutivos de la organización, motivando su

participación como sujetos activos, gestores y motivadores del cambio.

_ Desarrollar estrategias buscando un mejor entendimiento entre las unidades

de negocio y direccionando los procesos de transformación organizacional.

_ Liderar los procesos de desarrollo del Talento Humano como provisión,

reclutamiento, selección, inducción, responsabilidad social y evaluación del

desempeño.


18


2.1.3 GESTIÓN HUMANA COMO AGREGADORA DE VALOR EN

LA ORGANIZACIÓN

La organización está preocupada en la actualidad por satisfacer tres grandes

áreas: Aquella de los inversionistas que han confiado su capital con la

esperanza de verlo producir mayores ganancias; otra del mercado, cuyos

clientes cada vez más exigentes e inconformes presionan por el mejoramiento

de los productos y/o servicios y una tercera, constituida por aquellos que hacen

posible la realización plena de la empresa en el mercado, los colaboradores.

En este empeño por mantener un equilibrio buscando la satisfacción de estos

tres sectores, debe direccionar sus esfuerzos hacia mejores resultados para

sus inversionistas, brindar productos de excelente calidad a sus clientes y

finalmente, ofrecer respaldo y un adecuado ambiente laboral a sus

colaboradores. En este último propósito, la empresa ha confiado todos sus

intereses en el Departamento de Gestión Humana, cuya función debe

entonces, estar orientada hacia el reclutamiento de talentos, reconocimiento de

los valores atractivos para los candidatos; de la misma forma aquellos procesos

de capital y desarrollo, modalidades de autodesarrollo y promoción de sistemas

de gestión de conocimientos compartidos, buscando un mejor beneficio para el

área de personal.

Es importante tener en cuenta que las estrategias planteadas estén

perfectamente alineadas con las estrategias empresariales buscando una

mayor competencia y productividad y por ende, generando valor para la

organización.

En la adopción de la Gerencia de Valor es muy importante la vinculación del

capital humano dentro del proceso de creación de valor, ya que es el activo que

se valoriza realmente; pero este proceso debe estar basado en una adecuada

gestión que promueva su desarrollo, de esta manera se está asegurando el

sostenimiento de la organización en el tiempo.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN J 9 CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA

CAPITULO II MARCO TEÓRICO C? T T €**

2.1.4 BUSCANDO MEJORES ESTR4T©l4§..| Q T E C A

En la actualidad la principal preocupación de los departamentos de Gestión

Humana es convertirse en parte del proceso y contribuir directamente en el

mismo; es decir, dejar de ser un gasto para convertirse en un costo, buscando

con estrategias creativas, que el capital humano esté direccionado a la

creación de valor y empiece a formar parte del mercado competitivo.

Es importante consolidar las áreas de gestión humana como parte fundamental

de las estrategias desde el inicio de las mismas y no como una opción de

solución al vislumbrar problemas.

En la búsqueda de creación de valor, Gestión Humana debe direccionar su

acción hacia la fijación de estrategias que motiven la participación activa del

trabajador en la implementación del EVA, es decir, que cada colaborador actúe

como un propietario; para lograr este propósito, los incentivos para los

empleados deben estar basados en los siguientes aspectos:

_ Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando la

disminución de los costos o el aumento de los ingresos.

_ Incentivar la adecuada administración y utilización de los activos vinculados

en el proceso, buscando hacerlos más productivos.

Para poder elaborar una cadena de valor en forma adecuada, se requieren los

siguientes pasos:

_ Identificar las actividades primarias del negocio: Debe tenerse en cuenta

criterios como:

G Cada actividad tenga distinto fundamento económico.

D Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.


20


• Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente

del monto total.4

Teniendo claros los criterios básicos para definir las actividades principales del

negocio, se puede describir como se encuentran conformadas:

• Logística de entrada: Conformada por actividades de recepción,

almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos,

devoluciones, entre otros.

• Operaciones: Hacen parte de ésta la transformación del producto final

(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y

problemas de instalación).

• Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado

(almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos

de reparto, pedidos y programación).

• Comercialización y ventas: Lo conforman las actividades involucradas en

la inducción y fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de

ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios).

• Servicio: Lo conforman aquellas actividades que tratan de mantener y

aumentar el valor del producto después de la venta (instalación,

reparación, suministro de repuestos y ajustes del producto).

_ Identificar las actividades de soporte del negocio: Es necesario tener en

cuenta el mismo criterio utilizado para definir las actividades principales,

determinado de la siguiente manera las actividades de soporte:

• Compras: Conformadas por las actividades relacionadas con la

adquisición de materias primas, suministros y artículos consumibles.


21


• Desarrollo de la tecnología: Constituida por las actividades involucradas

en el conocimiento y capacitación adquiridas, procesos y procedimientos

tecnológicos necesarios para cada actividad de la cadena de valor.

• Dirección de recursos humanos: Constituida por las actividades

involucradas en selección, promoción y colocación del personal en la

institución.

• Infraestructura institucional: Contempla aquellas actividades

involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de

información, finanzas, contabilidad y dirección de calidad.5

Las actividades de la cadena de valor son los bloques básicos con los que la

organización crea valor para el cliente.

2.1.5 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO COMO RESPUESTA A

LA NECESIDAD DE AGREGAR VALOR AL ÁREA DE GESTIÓN

HUMANA. CASO ESPECÍFICO SOBRE UNA EMPRESA

Conociendo ya la importancia que merece el Área de Gestión Humana en la

organización, su determinante intervención en procesos de mejoramiento

humano y su valioso aporte al hombre como individuo, es importante tomar

conciencia igualmente de la necesidad de tomar en serio la Gestión Humana,

buscando que esta sea una tarea constante y a cuyos procesos puedan

dársele continuidad.

Teniendo en cuenta que la organización es un sistema que se ve afectado por

el entorno y por todos aquellos elementos que interactúan con ella, es

necesario entender igualmente que el hombre como sistema individual,

desempeña un papel fundamental en el éxito o fracaso de la misma. Ahora

bien, cuando una empresa no es consciente del riesgo que toma por no tener

en cuenta para su proceso, el elemento humano, puede fácilmente dirigirse

hacia un final seguro; sin embargo, son muchas las organizaciones que para la


22


actualidad han decidido invertir en quienes hacen posible su razón de ser... sus

colaboradores.

Atendiendo a las solicitudes que impone el mundo moderno de eficiencia y

calidad en los servicios, es necesario iniciar este proceso de optimización

desde el interior de la empresa; sin lugar a dudas, quien se siente satisfecho

con lo que hace brindará excelentes resultados. Con esta idea, se propone la

creación del Departamento de Desarrollo Humano, brindando al empleado de

XYZ una opción de mejoramiento; sin embargo, este desarrollo no podrá darse

sin la voluntad e iniciativa del trabajador.

2.1.6 LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN XYZ. COMO

GENERADORA DE VALOR

No es secreto que las exigencias competitivas del mundo actual obligan a las

organizaciones a la optimización de todas sus áreas, por lo tanto entre más

rápido se implemente, más oportunamente se verán los resultados.

En XYZ el área de Talento Humano debe direccionar su acción hacia la

implementación de un Plan Estratégico que asegure la viabilidad de los

procesos de manera continua, buscando comprometer a todas las áreas de la

empresa en el desarrollo de los mismos.

Es importante consolidar con carácter definitivo un espacio que garantice una

respuesta oportuna a las necesidades de los empleados de acuerdo con las

políticas de la organización. Cada individuo como sistema independiente

requiere de un tratamiento y atención adecuada que contribuya no solo a su

crecimiento laboral sino también humano.

_ Misión: La Gerencia del Talento Humano está comprometida con el proceso

de desarrollo y crecimiento del hombre en la organización y generando valor a

la misma. Se desempeña como asesora la empresa y respalda los procesos


23


encaminados al mejoramiento continuo e integral del colaborador con

catenados con el crecimiento organizacional.

_ Visión: La Gerencia de Gestión Humana se ubicará como Área Asesora a

todo nivel, logrando su participación y brindando su apoyo en todos los

procesos organizacionales., garantizando el desarrollo óptimo de los mismos.

_ Políticas: El Gerente de Gestión Humana estará comprometido con los

siguientes parámetros de desempeño:

. Como asesor en la organización, deberá proponer ideas creativas e

innovadoras.

. Su trabajo deberá ser realizado a nivel interdisciplinario, buscando una mayor

retroalimentación y garantizando idoneidad a las decisiones finales.

. Gestionará e implementará los procesos de manera adecuada para el logro

de los objetivos.

. Promoverá en los colaboradores la participación y generará espacios

creativos que faciliten el desarrollo humano.

. Demostrará sus resultados en términos financieros para dar un sólido

respaldo a su acción profesional.

_ Objetivos:

• Consolidar el Departamento de Gestión Humana como división

inamovible e imprescindible de la organización.

• Optimizar los procesos de conservación y desarrollo del Talento

Humano en la organización y garantizar su adecuada y oportuna

implementación.


24


• Trabajar por el desarrollo del hombre en la empresa sin perder de vista

los parámetros organizacionales.

2.1.7 LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIÓN:

Para lograr la optimización no solo del Área de Talento Humano, sino también

de todas las áreas de la empresa, es necesario crear unidades de negocio, es

decir, descentralizarla por áreas determinando para cada una de ellas un jefe

que se comprometa en la dirección adecuada de la misma y que al final del

periodo pueda brindar resultados, de esta manera será más fácil medir el

E.V.A. creado por cada área.

c FIGURA 1. Dinámica de las unidades de negocio en la organización.


25


GERENCIA DEL

TALENTO HUMANO

FIGURA 2. Aiqunos indices pura la medición del E. V.A. en Gestión

Al interior de la organización hace falta una mayor conciencia a la hora de

adoptar programas de Desarrollo Humano. Actualmente ante la ausencia de un

profesional de tiempo completo que se encargue de la ejecución de estos

programas, se han venido realizando de manera precaria. A continuación se

presenta en cada una de las áreas de intervención, la situación actual en que

se encuentra en esta empresa y se realiza un paralelo entre la inversión en

procesos dirigidos al mejoramiento del Talento Humano y lo que sucede al no

implementarlos.

CÓMO ES:

Reclutamiento: Éste se realiza teniendo como referencia las palancas de los

socios. Por la cultura de los socios y accionistas este proceso se ve dificultado.

Selección: De la misma forma, a la hora de decidir quién será el próximo

conductor, es el dueño del bus quien lo determina, planteando que es su bus el

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 2 6 CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA

b id laboral Desmotábaos Agresividad Eriro otros

Medición Dei Valor

Económico Agregado

/


que conducirá. Este inconveniente se presenta mucho más para el área

operativa.

CÓMO DEBE SER:

_ Provisión y Reclutamiento del Talento Humano: Debe hacerse con base

en las políticas y necesidades de la organización, mediante el trabajo

interdisciplinario buscando mejorar el proceso y poder definir con claridad el

tipo de colaborador que la empresa necesita.

A través del trabajo conjunto con las diversas áreas de la organización, se

conocerán con exactitud las principales actividades de cada unidad y el tipo de

personal requerido por cada una de ellas. El diseño de políticas a este nivel

debe estar definido por un grupo de trabajo consciente de la necesidad de

mejorar el proceso de Reclutamiento y Provisión y debe igualmente contar con

el apoyo de los directivos de la empresa. Como elemento fundamental es

necesario el diseño de programas dirigidos a la capitación tanto humana como

operativa del nuevo colaborador.

El Proceso de Selección:

OCIPACIOS il. J \ HUMANO MÉDICO MÉDICO-LABORAL

ASPIRASTE IDÓNEO PAR EL

CARGO J FIGURA 3. Los perfiles en el proceso de selección.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA 27


Se trabajará en la implementación de estrategias que conduzcan al

mejoramiento del proceso, como la aplicación estricta del mismo, teniendo

como base fundamental la realización de una entrevista y la aplicación del un

test ai aspirante con el ánimo de seleccionar el más opcionado.

Para el adecuado proceso de selección es fundamental que el Gerente de

Gestión Humana tenga pleno conocimiento y dominio de los perfiles

ocupacional, humano y médico-laboral definidos para cada cargo, con el fin de

buscar una persona que fácilmente se adapte a ellos. El Proceso de Selección

diseñado para XYZ muestra sus principales características y la manera como

debe ser desarrollado. (Ver Anexos A, B, C, D).

CON SELECCIÓN

ñ Mayor acierto en la selección.

SIN SELECCIÓN

¿t Se evitan costos por nueva selección.

n Mayor calidad en el servicio.

¿t Ofrece empatia con el jefe que solicita el

nuevo empleado

ñ Menor rotación

Costos Dor selección:

r Perfiles

* Entrevista

• Pruebas técnicas y de

personalidad.

> Resultados

TOTAL PROCESO

4 20.000= 50.000=

20.000=

10.000=

$200.000=

¿I Contratación de personal no idóneo.

£ | Proceso carente de objetividad

¿A Se arriesga la calidad.

ü Se posibilita mayor rotación

U Costos de reproceso por inexperiencia

£ | Muy baja productividad en

inducción y entrenamiento

Costos por no aplicar oroceso

• Costos nueva selección.

• Selección no idónea

•ineficiencia laboral)

• Mayor depreciación del

vehículo por mal manejo.

TOTAL DE NO PROCESO

'

penodo de

$ 200.000=

500.000=

500.000=

% 1 200.000=

CÓMO ES:

Inducción: Este proceso no se lleva a cabo en la organización por

considerársele una pérdida de tiempo al ser el conductor un individuo con baja

escolaridad, y la empresa ser tan pequeña. Los directivos consideran que el

colaborador se adapta a la empresa en pocos días.



CÓMO DEBE SER:

_ El Proceso de Inducción: Garantiza una vinculación apropiada del nuevo

empleado y una mayor identificación de las principales características de la

empresa. Cuando se ha diseñado un adecuado proceso, vinculado apropia con

mayor facilidad el rumbo Corporativo y los objetivos de la institución, conoce

con mayor propiedad sus funciones y se genera en él un grado de compromiso

frente a la institución.

Cuando se aplica una inducción a nuevos vinculados, se aumenta su

productividad, debido a que están dedicados de lleno a sus actividades y no

tanto a escudriñar detalles organizacionales. El Proceso de Inducción como tal,

requiere de un estudio detallado de la empresa y un posterior diseño del

mismo.

CUADRO COMPARATIVO

CON INDUCCIÓN j SIN INDUCCIÓN ¿a Conocimiento de la empresa por el

nuev'o miembro.

ik C onoc ¡miento obligaciones y f une iones.

¿t Adecuada ambientacion del nuevo

trabajador.

¿ i Genera mayor sentido de pertenencia y

compromiso.

Costos oor inducción: i*Dor«

> Cuadernillo Inducción

> Copias de Reglamento

Interno, otros.

> Materiales exposición.

> Refrigerios.

> Salida de campo.

TOTAL PROCESO

rsona)

$ 5.000=

5.000=

2.000=

2.000=

1.000=

$15.000=

¿I Desconocimiento de

compromisos.

| :

funciones y

m No existe relación trabajador-empresa.

fi| Perdida de tiempo laboral por la necesidad

de conocer la institución.

Costos oor no aplicar orocesc

• Pérdida de tiempo laboral

en reconocimiento.

• Desconocimiento de

funciones.

• Trabajo con

desmotivacion.

TOTAL DE NO PROCESO

:ípor persona)

$ 10.000=

15.000=

30.000=

$ 55.000=



CÓMO ES:

Mantenimiento y desarrollo: Es una preocupación muy grande de la Gerencia

y muy apoyada por el gremio de conductores; sin embargo, a la hora de poner

en práctica los procesos propuestos, Jefatura de Tráfico no permite la

aplicación de manera adecuada y oportuna., sino más bien los consideran

actividades de relleno que pueden ser ejecutadas o no sin inconveniente

alguno.

CÓMO DEBE SER:

_ Mantenimiento y conservación: Para el diseño de políticas a este nivel el

Gerente de Gestión Humana debe conocer las necesidades de los empleados

y el interés de la empresa por satisfacerlas. Partiendo de este punto, se

procederá al diseño de estrategias encaminadas a la formación tanto humana

como técnica procurando el desarrollo de la persona y contribuyendo a generar

valor a la organización. Es importante tener en cuenta la necesidad de difundir

el rumbo Corporativo y hacerlo lenguaje propio de los trabajadores y la

importancia para el buen desempeño empresarial de un adecuado clima

organizacional.

En el sector transportador el área de Riesgos Profesionales es indispensable

ya que por el tipo de labor, el índice de accidentalidad es alto; de esta forma se

requiere un proceso continuo de formación y capacitación buscando

concientizar al conductor de la importancia de la precaución en carretera y del

acatamiento de las normas de tránsito, aspectos que puede mejorar; de igual

forma brindar capacitación sobre la manera de conservar su cuerpo saludable

aunque las características de su puesto laboral sea netamente sedentario.


30


CTADRO COMPARATIVO

CON MANTENIMIENTO

ISI Se genera mayor motiv;

de

pertenencia.

ación y sentido

ñ Disminuye índice de accidentalidad.

M Disminuye índice de riesgos laborales.

ñ Mejora el ambiente laboral.

Costos i>or Mantenimiento:

> Salud Ocupacional.

(persona).

r Capacitación.

r Motivación e incentivos.

*• Recreación y deportes.

Estimación mensual.

TOTAL PROCESO

(grupo i

$ 15.000=

200.000=

200.000=

100.000=

$515.000=

SIN MANTENIMIENTO

j | Desmotivacion.

¿¿ Au mentó de n egl igencia.

¿¿ Disminuye el compromiso

í¿ Aumenta el índice de accidentalidad y

riesgos profesionales.

¿ | Deterioro del cli ma la bora 1.

¿¿ Disminuye productividad y calidad.

Costos DOI no rmlicaí Droceson'Dor

persona»

• Accidentes de tráfico.

• Accidentes por riesgos

profesionales.

* Ausentismo.

• Paralización del

proceso.

• Pérdida de recorridos.

TOTAL DE NO PROCESO

$ 500.000=

300.000=

300.000=

300.000=

350.000=

$ 1 750.000=

CÓMO ES:

Evaluación del desempeño: En XYZ. todo el personal se desempeña a mitad

de su máxima capacidad, sin existir motivación; quizá por eso son tan

importantes y tienen tanta aceptación los programas de mantenimiento y

desarrollo, porque éstos son vistos como la única oportunidad e mejorar a todo

nivel, ya que por cumplir un horario exigente, aquellos que desean continuar

estudiando o tener otro tipo de aprendizaje no pueden hacerlo.

Hasta el momento no se ha realizado una evaluación de desempeño, lo cual

significa que existen muchas debilidades y fortalezas en cada puesto de trabajo

y en cada uno de los colaboradores de XYZ tanto del área administrativa como

operativa.



COMO DEBE SER:

_ Evaluación del desempeño: Significa la apreciación objetiva del desempeño

de los empleados. Es un proceso continuo por lo que debe ser realizado sin

traumatismos y buscando el mejoramiento del individuo y de la labor que éste

realiza. El proceso evaluativo busca proporcionar datos acerca del desempeño

pasado, presente y esperado de un empleado, buscando siempre soluciones

apropiadas.

•.\HduacWn de Selección

unción i desempeño

incremento de correcciones. promoción, disciplina

transferencia desarrollo etc

ACCIÓN ADMINISTRATIVA

i Retroali mentación!

FIGURA 4 Proceso de Evaluación

FUENTE: FRENCH. Wendell L Administración de Personal. Pag. 334.

El proceso evaluativo está conformado por los siguientes pasos: diseño del

instrumento de evaluación para cada área, aplicación del instrumento, análisis

de los resultados, retroalimentación, nueva propuesta de mejoramiento.

En la búsqueda de generar valor al interior de la organización, es importante

llevar a cabo procesos evaluativos que garanticen la detección oportuna de

debilidades y amenazas buscando siempre mejorar la rentabilidad de la

empresa.

Con la descentralización de la organización por unidades de negocio, la

evaluación de desempeño brindará un informe real del rendimiento por área y

por persona. Es importante tener claridad acerca del objetivo de la evaluación:

es siempre optimizar los procesos existentes.



CUADRO COMPARATIVO

CON EVALUACIÓN

m Corrección oportuna de errores.

ñ Posibilidad de retroal ¡mentación.

M Conocimiento general del proceso.

ñ Estimulación del empleado para el

mejoramiento pn:ductivo.

Cosíos Dor Evaluación: irv

*• Materiales

f Diseñoyejecudón

r Gastos Varies

TOTAL PROCESO

mona]

S 5.000=

10.000=

5.000=

$20.000=

SIN EVALUACIÓN

át No se generan procesos correctivos.

¿¿ No existe retroalimentacicn.

j a Falta com premiso.

i i Disminución de productividad por

factores cerno: negligencia, etc.

Costos nor no aolicar oroceso:íDor

persona)

<• Incumplimiento de

normas.

* Templadas.

• Suspensiones ¡3 días)

TOTAL DE NO PROCESO

S 100.000=

20.000=

540.000=

$ 660.000=

CÓMO ES:

Balance Social: Como este es proceso para el que se requiere haber realizado

los inmediatamente anteriores, no se ha implementado por lo que no existe la

medición adecuada de la respuesta social que tiene la empresa con su entorno.

Es imprescindible la concientización por parte de los niveles directivos de la

importancia de establecer el Departamento de Gestión Humana como elemento

generador de valor en la organización.

CÓMO DEBE SER:

_ Responsabilidad Social: La organización en su proceso de mejoramiento

debe conocer todos los elementos generadores de satisfacción y aquellos que

debe mejorar, y de qué manera influye en los diversos sectores con los cuales

tiene relación en el ejercicio de su razón social. Esta Responsabilidad Social

comienza con el pleno conocimiento de todos sus empleados de manera

integral para finalmente analizar el entorno; puede determinarse con base en


II MARCO TEÓRICO

los índices de ausentismo, incapacidades, resultados de evaluaciones de

desempeño, nivel educacional, entre otros, para lo cual el Gerente de Gestión

Humana debe estar informado sobre estos aspectos y gestionar su

actualización oportuna.

Para poder implementar un Balance Social en una organización, es necesario

tener en cuenta los siguientes requerimientos:

• Estructuración de una Política Social.

• Apoyo de la Alta Gerencia.

• Debe existir una estrategia corporativa integral.

• Debe conocerse muy bien el concepto y contenido del Balance Social.

El proceso necesario para desarrollar el Balance Social consta de los

siguientes pasos:

_ Definición del Área o dependencia que se encargará de realizar el Balance

Social.

_ Definición del Plan de Trabajo.

_ Se requiere capacitar a las personas vinculadas al proceso.

_ Adecuación del modelo mediante la definición de variables, indicadores, entre

otros.

_ Recolección de la información.

_ Análisis de la información.

_ Cuadro de Balance.

Presentación del Balance Social a la Gerencia.


34


En XYZ se requiere el desarrollo de un Balance Social, buscando equilibrar la

relación trabajador-empresa y cumplir así con el contrato Psico-Social, teniendo

como base que el empleado se ha vinculado a la organización no solo para

brindad rentabilidad a la misma, sino también para dar satisfacción a sus

innumerables necesidades, para el caso de XYZ., básicas insatisfechas.

CON BALANCE SOCIAL

£g Se mide la responsabilidad social de la

empresa.

ñ Establece propuestas para periodos

próximos.

M Organiza recursos para distribución

social.

Costos i>or Balance Social:

r Definición del Plan de

Trabajo.

• Capacitación.

r Recolección de

información.

• Análisis de la misma.

r Elaboración del cuadro.

TOTAL PROCESO

$ 20.000=

50.000=

100.000=

50.000=

20.000=

$ 515.000=

SIN BALANCE SOCIAL

¿4 Inadecuada distribución de recursos con

carácter social.

¿¿ Inexistencia de memoria histórica y de

registres.

¿¿ Desviación de fondos y malos manejos.

Costos oor no aplicar proceso:

• Bonificaciones no

presupuestadas.

<• Errores de contra tación.

<• Contrd ineficiente de

aneas.

* Acuerdos no óptimos

con

Sindicatos.

TOTAL DE NO PROCESO

$ 100.000=

200.000=

200.000=

500.000=

$ 1 000.000=

De la presentación del anterior análisis, se deduce la importancia de los

procesos, su impacto en la organización y la inversión requerida para la

ejecución de los mismos. Para XYZ una empresa preocupada constantemente

por sus rendimientos financieros, resulta bastante económico y al mismo

tiempo productivo, implementar esta propuesta.


35

II MARCO TEÓRICO

Resumen: La gestión humana constituye el eje fundamental de la gestión

empresarial al trabajar arduamente en procesos con los empleados,

permitiendo crear en ellos una conciencia y un compromiso con su trabajo y

con la organización en general; teniendo como resultado, el mejoramiento los

bienes y/o servicios ofrecidos por la organización, permitiendo así detectar en

un alto porcentaje el mejoramiento de la empresa representado en un mayor

Valor Económico Agregado que finalmente será percibido por el accionista.

Conclusiones: El propósito de las organizaciones debe estar enmarcado

dentro de las perspectivas de la calidad en la prestación de los servicios y/o los

productos, para lo cual requiere de un elemento indispensable y de cuyo

esfuerzo depende en gran parte el funcionamiento adecuado de la

organización: el Talento Humano.

Opinión personal: Se ha convertido en los últimos años la Gestión Humana en

un elemento fusionador entre la empresa y el colaborador, logrando resultados

visibles y cuantificables. De esta manera la gestión Humana ha dejado de ser

un gasto para convertirse en un costo, cuya inversión valorizará el capital de la

organización.



2.2 PROCESO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y

EL FACTOR HUMANO EN UNA EMPRESA


37

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.2.1 DISCIPLINAS QUE INTERACTUAN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CIENCIA CONDUCTUAL CONTRIBUCIÓN UNIDAD DE ANÁLISIS RESULTADO

PSICOLOGÍA

Aprendizaje Motivación Personalida Percepción Capacitado Eficacia del Liderazgo

Eficacia del Liderazgo Satisfacción laboral toma individual de decisiones Evaluación del rendimiento Medición de actitudes Selección de empleados Diseño del trabajo Tensión laboral

Individual,

SOCIOLOGÍA

Dinámica de grupos Conflictos Comunicación Conducta intergrupal

Poder

Teoría formal de la organización Burocracia Tecnología de la organización Cambio de la organización Cultura de la organización

PSICOLOGÍA

SOCIAL

Cambios de conducta Toma grupal de Cambio de actitudes decisiones Comunicación Procesos de grupo

ANTROPOLOGÍA

Comparación de valores Comparación de actitudes Análisis intercultural

Cultura Organizacional Ambiente de la empresa

CIENCIA

POLÍTICA Conflicto Poder Políticas intraorganizacionales

Sistema

organizacional

Estudio del comportamiento organizacional


38


2.2.2 MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ivel del sistema organizacional

Nivel de Grupo

Nivel individual


39


2.2.3 VARIABLES QUE INCIDEN EN LOS RESULTADOS HUMANOS (EVARH)

Resultados humanos

Cambio y desarro l lo

Políticas y prácticas de recursos humanos

L_L Clima organizacional

Cultura organizacional

H

H Ausent ismo

Accidentes Laborales

Capaci tac ión

i - *

Estructura y diseño de la organización

Toma de dec is iones de

grupo

Factor de Motivación

Rotación Personal

Comunicación

Relaciones Intergrupales

Liderazgo

Estructura del Grupo

I Otros

grupos Conflicto Poder y

política

Cultura naciona

Características biográficas

I Personalidad

NIVEL DC GRUPO i niiiiiiiiiiiiiiiiiiiii

Percepción

Valores y Actitudes

l Motivación

Insumo humano

Capacidad J ^ Nivel

individual

Toma individual de decisiones

NIVEL INDIVIDUAL


40

MARCO TEÓRICO

2.2.4 LAS VARIABLES DEPENDIENTES

Resultados Humanos

Ausentismo


Capacitación

Factor de Motivación

Rotación de Personal


41

CAPITULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

CAPITULO III

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente estudio esta realizado con base a un esquema descriptivo

documental ya que identifica, mide y describe las variables que inciden en el

valor económico agregado en los recursos humanos en la construcción y

estableciendo la incidencia de estas, obteniendo un índice que refleje si el

factor humano genera valor o no en la constructora.

3.2 HIPÓTESIS

H1: El índice del valor económico agregado del factor humano depende de las

variables de ausentismo, accidentes laborales, capacitación, factor de

motivación y rotación del personal.

3.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES DE LA

HIPÓTESIS

X1

X2

X3

X4

X5

Ausentismo


Capacitación

Motivación


Y1

EVA del factor humano

Variable Dependiente

Variables Independientes


-42-


3.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES

X1. Ausentismo.- Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada

por la licencia legal.

X2. Accidentes laborales.- Es un suceso repentino que sobreviene por causa

o con ocasión del trabajo y que produce en el trabajador daños a la salud (una

lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte). Ejemplo

herida, fractura, quemadura.

Según lo anterior, se considera accidente de trabajo:

• El ocurrido en cumplimiento de labores cotidianas o esporádicas en la

empresa.

• El que se produce en cumplimiento del trabajo regular, de órdenes o en

representación del empleador así sea por fuera de horarios laborales o

instalaciones de la empresa.

• El que sucede durante el traslado entre la residencia y el trabajo en

transporte suministrado por el empleador.

X3. Capacitación.- Es la educación profesional que adapta al hombre para un

cargo o función, para que se vuelva más eficiente y productivo en su cargo.

La capacitación significa la preparación de la persona para que desempeñe

adecuadamente un puesto

X4. Motivación.- "Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento,

hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".


- 4 3 -


Otras definiciones de Motivación:

• La palabra motivación se deriva del vocablo latino "moveré", que

significa mover.

• Frederick herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque

resulta muy importante para mí hacerlo".

• Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la

conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo

de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede

todo esto".

• Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona

de satisfacer ciertas necesidades".

• Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y

alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".

• Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad

de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,

condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad

individual".

X5. Rotación de personal.- Es la cantidad de personas que ingresan y que

se desvinculan de la empresa.

3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio se da bajo un esquema no experimental dada la dificultad

por parte del investigador de poder manipular las variables que inciden en el

índice del valor económico agregado en el factor humano de la s constructoras

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MFXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA

-44-

CAPITULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN _ _ _ _ _

ya que estos, están dados por su misma naturaleza en el terreno laboral y solo

se mide el fenómeno en su contexto natural dentro de la construcción.


- 45 -

CAPITULO IV Determinación del Valor Económico Agregado en los Recursos Humanos en la Construcción

CAPITULO IV

DETERMINACIÓN DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN

LOS RECURSOS HUMANOS EN LA CONSTRUCCIÓN.

Valor Económico Agregado RH = índice de Ausentismo + índice de Accidentes

Laborales + índice de Capacitación + Factor de Motivación + índice de


4.1 DETERMIACION DEL ÍNDICE DE AUSENTISMO

Relación porcentual entre las horas/hombre pérdidas por ausencias y el total de

horas/hombres trabajadas.

Este indicador no solamente señala el porcentaje de las horas ausentes con

la base en las horas trabajadas, sino, lo que es más importante, indica el

grado de inconformidad que tienen los trabajadores con las políticas internas

de la empresa.

. .. H - Housentes Ausentismo = H - Hírabajadas

Por lo que el índice de ausentismo estará definido por la siguiente formula:

, , TDLA-TFA LA =

TDLA

Donde:

I.A = índice de ausentismo.

TDLA = Total de días laborables al año.

TFA = Total de faltas del personal al año.

INSTITUTO TENOLOGICO DE LA CONSTRUCCIÓN - 4 6 -CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA


4.2 DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DE ACCIDENTES

LABORALES

En forma internacional este indicador es aceptado y muestra la frecuencia

con que se presentan los accidentes en relación al tiempo trabajado.

Número de accidentes con:

Frecuencia de accidentesJncapacidad X 1 000 000 H-H laboradas

* índice de accidentalidad (IA)

IA = [ (CA2-CA1)/CA1]*100,

Donde:

CA2=Cantidad de accidentes en el período a evaluar.

CA1= Cantidad de accidentes en el período anterior.

Por lo tanto el índice de accidentes laborables quedara determinado como:

, t , CAI-CA2 I.A.L =

CA\

Donde:

I.A.L = índice de accidentes laborales.

CA1 = Cantidad de accidentes en el periodo anterior.

CA2 = Cantidad de accidentes en el periodo a evaluar.

INSTITUTO TENOLOGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA

-47-


4.3 DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DE CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL

ICP-^ NT

Donde:

ICP = índice de capacitación de personal.

HC = Numero de horas de capacitación.

NT = Numero de trabajadores.

La formula de índice de capacitación del personal será:

ICP = TCHA

TCNHA

Donde:

I.C.P = índice de capacitación de personal.

TCHA = Tiempo de capacitación horas/ año.

TCNHA = Tiempo de capacitación optima horas/ año.

4.4 DETERMINACIÓN DEL FACTOR DE MOTIVACIÓN

Se aplicara el instrumento de McClelland, Atkinson y se obtiene la frecuencia

mas alta.

ESTILO MOTIVACIÓN

LOGRO FILIACIÓN

PODER

FACTOR DE MOTIVACIÓN

1.0 0.5 0.0

INSTITUTO TENOLOGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA -48-


TIA MP

IM = NoT

Donde:

IM = índice de motivación.

No.T= Numero de trabajadores.

MP = PMc

MP = Motivación personal

PMC=Promedio de calificaciones del modelo McClelland, Atkinson.

4.5 DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE

PERSONAL

Relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal,

en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso

de cierto tiempo.

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal

de la organización.

Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede

perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)

En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el índice En

ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el índice de rotación

de la mano de obra es muy alto. Con objetóte hacer comparaciones con el

ambiente, o bien para estar al tanto de la tendencia, debe llevarse el

registro y control de este fenómeno.

7 n n No.TS IRP =

No.PT

INSTITUTO TENOLOGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA

-49-


Donde: C I I f

B I B L I O T E C A IRP =índice de rotación de personal.

No.T=Numero de trabajadores separados.

No.PT= Numero promedio de trabajadores.

Tnn NT-NTS IRP =

NT Donde:

IRP = índice de rotación de personal.


NTS = Numero de trabajadores separados al año.

4.6 CRITERIO DE EVALUCION DEL EVARH

AUSENTISMO = [0,l]

ACCIDENTES LABORABLES = [u,l]

CAPACITACI ON = [u,l]

MOTIVACIÓN = [0,l]

ROTACIÓN =[0,l]

Calificación Máxima EVARH= 5 Puntos

ESCALA DE CALIFICACIÓN

1 2 3 4 5 Media

INSTITUTO TENOLOGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MFyirAMA r>R i A iMni IQTRIA nc i A rnMCTRi i r r m M nci c r : a r i n u rmMi IAMI IA

-50-

CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA

CAPITULO V

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE DEL VALOR

ECONÓMICO AGREGADO DE RECURSOS HUMANOS EN

MEDIANAS CONSTRUCTORAS DEL ESTADO DE CHIHUAHUA

5.1 DETERMINACIÓN DE EVARH DE LA CONSTRUCTORA:

CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO GONZALEZ S.A DE

C.V.

5.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, INCLUYENDO NUMERO

DE EMPLEADOS

Construcciones y Mantenimiento González S.A de C.V fundada en 1988 por el

Ing. Adalberto González Márquez, COMAGOSA brinda sus servicios en el

sector de la construcción, con un equipo calificado y alta experiencia dentro del

gremio.

Ubicada en la Ciudad de Chihuahua contribuye activamente en la urbanización

dentro y fuera del estado, su compromiso y búsqueda de retos cada vez

mayores ha llevado a un crecimiento progresivo

Es una empresa con 17 años de presencia en la industria de la construcción

fabricando e instalando con los más altos niveles de calidad y eficiencia en la

construcción.

Llevar sus servicios de construcción y edificación de obras civiles, con

conocimiento y experiencia profesional, para contribuir al desarrollo de México

ha sido un reto que se fortalece colocando a la organización como una

empresa constructora competitiva y eficiente, integrando nuevas tecnologías,

para hacer frente a las tendencias del mundo globalizado.


-51 -

CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA m

5.1.2 ÍNDICE DE AUSENTISMO CALCULADO

NUMÉRICAMENTE.

, , TDLA-TFA LA = —

TDLA

Donde:

LA = índice de ausentismo.



Desarrollo:


Í5.5DiasÁ ^Semanas) TDLA = ¿Semana* ;

= 3168 1 ITrabaadores

TFA = 60.

3168-60 = 0 9 g

3168

Resultado:

ÍNDICE DE AUSENTISMO = 0.98


- 5 2 -

CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH ___.

5.1.3 ÍNDICE DE ACCIDENTES LABORALES CALCULADO

NUMÉRICAMENTE

, t T CAI-CA2 I.A.L =

CA\

Donde:




Desarrollo:


CA1 = 5.

CA2 = 1.

I.A.L = — = 0.80 5

Resultado:

ÍNDICE DE ACCIDENTES LABORALES = 0.80


- 5 3 -

CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH

5.1.4 ÍNDICE DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL CALCULADO

NUMÉRICAMENTE

I.C.P= TCHA

TCNHA

Donde:




Desarrollo:


TCHA = (\2TmbajadoresÍ60HorayAmo)= ™HoraS/Anno

TCNHA = (l 2Trabajadoresj(lQ Horas/ ) = 8 4 0 Horas/ Anno' /Anno

720 I.C.P = — = 0.86

840

Resultado:

ÍNDICE CAPACITACIÓN DE PERSONAL=0.86


-54-


5.1.5 FACTOR DE MOTIVACIÓN CALCULADO

NUMÉRICAMENTE

FRECUENCIAS LOGRO

FILIACIÓN PODER

7 3 2

EMPLEADO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ESTILO DE MOTIVACIÓN

LOGRO LOGRO PODER LOGRO

FILIACIÓN FILIACIÓN

LOGRO PODER LOGRO

FILIACIÓN LOGRO LOGRO

FACTOR DE MOTIVACIÓN = 1


- 55 -


5.1.6 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL CALCULADO NUMÉRICAMENTE

IRp=NT-NTS NT

Donde:

I.R.P = índice de rotación de personal.



Desarrollo:


NT = 12 Trabajadores.

NTS = 2 Trabajadores.

12-2 I.R.P = — - = 0.83

12

Resultado:

ÍNDICE DE ROTACION DE PERSONAL = 0.83


- 5 6 -


5.1.7 CALCULO DE EVARH DE LA EMPRESA

CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO GONZALEZ S.A. DE

C.V.

INDICES

AUSENTISMO ACCIDENTES LABORALES CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN ROTACIÓN ÍNDICE EVARH

CALIFICACIÓN

0.98 0.80 0.86 1.00 0.83 4.47


4 T 5 4.47

Como se puede observar el EVARH de la empresa Construcciones y

Mantenimiento Gonzalez S.A. de C.V. es de 4.47 puntos lo que indica que es

superior a la media y por lo tanto la organización genera valor agregado en sus

recursos humanos.


-57-


5.2 DETERMINACIÓN DE EVARH DE LA CONSTRUCTORA:

CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA GONZALEZ S.A. DE C.V.

5.2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, INCLUYENDO NUMERO

DE EMPLEADOS

Esta organización fue fundada en el 2001 por el Ing. Adalberto González

Márquez, CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA GONZALEZ S.A DE C.V,

ofrece sus servicios en el ramo de la construcción, con la más amplia

experiencia y equipo especializado para diferentes tipos de proyectos.

Ubicada en la Ciudad de Chihuahua, en la colonia Burócrata Estatal, en la

Calle República de Jamaica #503-3, desde su fundación ha proporcionado

servicios de ingeniería y construcción a clientes de los sectores público y

privado, en el Estado.

La organización se dedica a la construcción de obras de infraestructura,

construcción urbana e industrial, ha trabajado en diversos lugares del Estado,

para emprender y desarrollar nuevos proyectos.

COMAGOSA buscará conservar su posición, con mayor presencia y solidez en

el mercado mexicano, vinculada a la calidad. Por tanto, continuará operando y

administrando, para sortear los ciclos característicos de la industria de la

construcción mexicana.

Ejerciendo una mayor selectividad en la contratación, con riesgos identificados

y mayor rigor y precisión en sus controles proseguirá con la entrega puntual y

oportuna de los proyectos de ingeniería y construcción que le sean

encomendados, con el apoyo de su tradicional prudencia y manejo responsable

de las finanzas y la contabilidad. De igual forma, impulsará el desarrollo del

personal con alto potencial, para retener y acrecentar el capital intelectual

competitivo que exige la globalización.


-58 -


5.2.2 ÍNDICE DE AUSENTISMO CALCULADO

NUMÉRICAMENTE.

T á TDLA-TFA LA =

TDLA

Donde:




Desarrollo:


(5.5 Dias, í UsSemanasílOTrabajadores) TDLA = ' /Semana* * >_ = 5 2 8 0

TFA =100.

5280-100 5280

Resultado:

ÍNDICE DE AUSENTISMO = 0.98


-59-


5.2.3 ÍNDICE DE ACCIDENTES LABORALES CALCULADO

NUMÉRICAMENTE

T Á r CAI-CA2 I.A.L =

CA\

Donde:




Desarrollo:


CA1 = 8.

CA2 = 2.

I.A.L = — = 0.75 8

Resultado:

ÍNDICE DE ACCIDENTES LABORALES = 0.75

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN - 6 0 -CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA


5.2.4 ÍNDICE DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL CALCULADO

NUMÉRICAMENTE

I.C.P= TCHA

TCNHA

Donde:




Donde:


TCHA = (20TrabajadoresÍ50HorayArio)= m°H°m/Ano

TCNHA = (2<dTrabajadoresj(10Horas/An^= ^^HomS/Ano

« y . , ü » . 0.71 1400

Resultado:

ÍNDICE DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL =0.71


- 6 1 -


5.2.5 FACTOR DE MOTIVACIÓN CALCULADO

NUMÉRICAMENTE

EMPLEADO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20

ESTILO DE MOTIVACIÓN

FILIACIÓN PODER


LOGRO FILIACIÓN

PODER LOGRO

FILIACIÓN LOGRO


LOGRO FILIACIÓN

PODER LOGRO LOGRO

FILIACIÓN PODER LOGRO

FRECUENCIAS LOGRO

FILIACIÓN PODER

7 9 4

FACTOR DE MOTIVACIÓN = 0.5


- 6 2 -


5.2.6 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL CALCULADO

NUMÉRICAMENTE

¡¿^NT-NTS NT

Donde:




Desarrollo:


NT = 20 Trabajadores.

NTS = 3 Trabajadores.

20-3 I.R.P = =?—?- = 0.85

20

Resultado:

ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL = 0.85


- 6 3 -


5.2.7 CALCULO DE EVARH DE LA EMPRESA

CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA GONZALEZ S.A DE C.V

INDICES

AUSENTISMO ACCIDENTES LABORALES CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN ROTACIÓN

ÍNDICE EVARH

CALIFICACIÓN

0.98 0.75 0.71 0.50 0.85

3.79


1 2 3 t 4 3.79

Como se puede observar el EVARH de la empresa Construcciones y Maquinaria

Gonzalez S.A de C.V es de 3.79 puntos lo que indica que es superior a la

media y por lo tanto genera valor agregado en sus recursos humanos.


-64-


5.3 CUADRO COMPARATIVO

INDICES

AUSENTISMO ACCIDENTES LABORALES CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN ROTACIÓN ÍNDICE E V A R H

CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO

GONZALEZ S.A DE C.V..

0.98

0.80

0.86 1.00 0.83 4.47

CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA

S.A. DE C.V..

0.98

0.75

0.71 0.50 0.85 3.79

5.4 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Como se puede observar las dos constructoras analizadas presentan un índice

de Valor Agregado de los Recursos Humanos favorable tomando en cuenta

que la medio bajo la escala de Liker es de tres.

Se concluye que esta metodología tiene una gran aplicación para medir el

desempeño del factor humano en las empresas principalmente en la

construcción y así poder determinar si este elemento humano esta creando

valor económico agregado a la empresa.


- 65 -

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


La organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por

personas. Las personas llevan a cabo sus avances, los logros y los errores de

sus organizaciones. Por esa razón no es exagerado que constituyen el recurso

mas preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos

e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o estas

se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación

para desempañar sus funciones, el éxito seria imposible.

La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se

encuentran en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a

los objetivos del desempeño y de las oportunidades , y en estos esfuerzos

obtener satisfacción , tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en

el ambiente del mismo.

Esto requiere que gente adecuada con la combinación correcta de

conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento

adecuado para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta

con seres humanos que se unen para beneficio muto, y la empresa se forma o

se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente.

Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen

habilidades para usar sus conocimientos de todas clases. Solo es a través de

los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con

efectividad. Para ello las organizaciones deberán utilizar la gestión de recursos

humanos como una fundamental estrategia para el logro de sus objetivos y con

esto agregar valor a la empresa.

El vertiginosos cambio en el entorno de las empresas implica que, mas que

vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas

tendencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de

las organizaciones de una tecnología cada vez mas cambiante, suponen un

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 6 6 CÁMARA MEXICANA DE INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA


reto progresivamente creciente para las empresas, que solo las mejor

preparadas podrán superar para lograr su supervivencia.

Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a través de experiencias

dolorosas, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente , contar

con un contingente humano integrado, sólidamente formado , motivado,

comprendido , actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al

logro de los objetivos corporativos.

Es por ello, que la administración del recurso humano tiene como una de sus

tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización

y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio

así mismo a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones

dependen su funcionamiento y evolución, primeramente del elemento humano

con que cuenta.

La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la

información, esta será la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el

sistema empresarial antiguo, la gente era considerad según sus posición,

títulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy

esto e sustituido por la destreza y capacidad de acción de los empleados".

"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas

fracasan".

Con esto llegamos a la conclusión que un eje fundamental del éxito de las

empresas son las personas, pero no las personas por si solas, sino que con el

apoyo y gestionamiento de una buena dirección del área de recursos humanos.

Dicha área debe estar integrada en la organización como un pilar fundamental,

la cual portara a todas las demás áreas con herramientas con una eficiente

gestión de los recursos humanos.


67


Me refiero a la dirección de recursos humanos analizada desde una

perspectiva estratégica de negocios, ya que una estrategia implantada por la

empresa es la de lograr ventajas competitivas con respecto a las demás , pero

no solo en las prestación de sus servicios o en la producción de sus productos

sino que también lograra tener una ventaja competitiva al obtener un personal

comprometido con los objetivos de la empresa, y si este es de alta calidad por

que se encuentra bien gestionado , la empresa lograra sus objetivos ,

alcanzando así una alta productividad y competencia con lo cual se aumentara

el valor agregado de la empresa.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 6 8 CÁMARA MEXICANA DE INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA

BIBLIOGRAFÍA f** "W ~W f ^ j

' t U G T E C A BILIOGRAFIA

• Métodos de Investigación

Autor: Roberto Hernández Sampieri

Tercera Edición

Editorial: Me. Graw Hill, México 2003

• Gestión de Recursos Humanos

Autor: Armando R. Cuesta Santos

Editorial: Me. Graw Hill, México

• Dirección y Administración Integrada de Personas y Técnicas en

Practica

Autor: Alfonso Carlos Morales Gutiérrez, Emilio Morales Fernández,

José Antonio Ariza Montes

Editorial: Me. Graw Hill

• Administración de Recursos Humanos

Autor: Chiavenato

Quinta Edición

Editorial: Me. Graw Hill.

• Dirección de Recursos Humanos Enfoque Estratégico

Autor: Sastre Castillo Miguel Ángel & Aguilar Pastor Eva Maria


• La Gestión de los Recursos Humanos

Autor: Simón L. Dolan


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