instituto politÉcnico nacional escuela superior de...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
“LA AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA Y EL CONTA DOR PUBLICO”
TEMA:
Auditoría operacional administrativa a la Gerencia de Recursos Humanos de los
departamentos de: Reclutamiento y Selección y, Capa citación y Desarrollo de la
Empresa Homotec, S.A. de C.V.
INFORME FINAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE CONTADOR PÚ BLICO
PRESENTAN:
ISAAC CALDERÓN DÍAZ
MARIO IVAN CERCADO MALDONADO
MARIA FERNANDA GARCÍA ÁLVAREZ
MARIA DE LOS ANGELES MENDOZA CRUZ
ABRAHAM ALBERTO TIRAPU PÉREZ
CONDUCTOR: C.P. HECTOR HERNANDEZ MARQUEZ
MÉXICO D.F. NOVIEMBRE DE 2002.
AGRADECIMIENTO
A: INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Por ser el templo de nuestra enseñanza durante el período de
nuestra preparación y por todas las herramientas proporcionadas
para así poder ejercer dignamente nuestra profesión
A: ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
Por todos los conocimientos que adquirimos para poder enfrentarnos
al mundo laboral con gran profesionalismo y representar con
capacidad y gran orgullo a nuestra institución.
A: LOS PROFESORES
Nuestro máximo agradecimiento por habernos compartido su
sabiduría y experiencias que nos sirvieron de guía para lograr
culminar un ciclo más en nuestra vida y preparación profesional.
ÍNDICE
AUDITORÍA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA A LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DE LOS DEPARTAMENTOS DE: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL,
Y CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................
CAPITULO I
1. Aplicación de la Auditoria Operacional A dministrativa
1.1 Aplicación de la Metodología
1.1.1 Solicitud del Servicio ............................................................................
1.1.2 Contratación del Servicio .....................................................................
1.1.2.1 Estipulación de honorarios .....................................................
1.1.2.2 Honorarios Fijos .....................................................................
1.1.2.3 Honorarios Variables ..............................................................
1.1.2.4 Honorarios con base a igualas ...............................................
1.2 Normas de Ética Profesional que deben tener los trabajos de Auditoria
1.2.1 Capacidad ..........................................................................................
1.2.2 Independencia .....................................................................................
1.2.3 Equidad ..............................................................................................
1.2.4 Selección de Clientes .........................................................................
1.2.5 Secreto Profesional .............................................................................
1.2.6 Honorarios ..........................................................................................
1.2.7 Difusión de Servicios .........................................................................
1.3 Características del Auditor
1.3.1 Imaginación ........................................................................................
1.3.2 Inteligencia .........................................................................................
1.3.3 Iniciativa . ............................................................................................
1.3.4 Responsabilidad .................................................................................
1.3.5 Trato ..................................................................................................
1.4 Enfoques de Revisión
1.4.1 En Base a Ciclos de Operaciones .......................................................
1.4.1.1 Características de los Ciclos de Transacciones .......................
1.4.1.2 Los Ciclos de Operaciones ......................................................
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1.4.2 En Base a Funciones o Actividades ......................................................
1.4.2.1 El Plano Organizativo Dinámico ..............................................
1.4.2.2 Principales Áreas Funcionales .................................................
1.4.3 En Base a Instrucción Directa ..............................................................
CAPITULO II
2. Metodología de la Función a Auditar
2.1 Descripción del Procedimiento de Auditoria Administrativa ..............................
2.2 Metodología de la Auditoria Operacional Administrativa ..................................
2.2.1 Etapas de la metodología ...................................................................
2.2.2 Objetivo de Auditoria de Recursos Humanos .....................................
2.2.3 Planeación de la Auditoria ..................................................................
CAPITULO III
3. Ejecución de la Auditoria
3.1 Estudio General ...............................................................................................
3.2 Análisis de la Función a Auditar ......................................................................
3.3 Estudio y Evaluación del Control Interno ..........................................................
3.4 Verificación de la Información .........................................................................
3.4.1 Obtención de Información ....................................................................
3.4.2 Entrevista y Cuestionario .....................................................................
3.4.3 Información Adicional ...........................................................................
3.4.4 Obtención de evidencia Documental ...................................................
3.5 Preparación de Papeles de Trabajo ................................................................
3.6 Diagramas de Flujo ..........................................................................................
3.7 Aplicación de pruebas de Auditoria ..................................................................
3.8 Programas de Trabajo .....................................................................................
3.9 Evaluación ......................................................................................................
3.10 Verificación de Funciones, Procesos y Sistemas ...........................................
3.11 Control de Hallazgos y Observaciones ...........................................................
CAPITULO IV
4. Informe de Auditoria Operacional Adminis trativa
4.1 Definición ..........................................................................................................
4.1.1 Importancia y Concepto ......................................................................
4.1.2 Características ...................................................................................
4.1.3 Objetivos e Importancia .....................................................................
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4.1.4 Propósito del Informe ..........................................................................
4.1.5 Anatomía del Informe .........................................................................
4.1.6 Tratamiento de la información ............................................................
4.1.7 Reuniones preliminares con Auditores ...............................................
4.1.8 Análisis de cada observación, honestidad,
convencimiento y complementación ..................................................
4.1.9 Borrador del Informe ............................................................................
4.1.10 Ventajas y Desventajas de discutir el Informe con el Área Auditada
4.1.11 Emisión del Informe Final...................................................................
4.1.12 Decálogo para preparar un buen Informe
de Auditoria Operacional Administrativa ............................................
4.1.13 Distribución del Informe .....................................................................
4.1.14 Establecimiento de Fechas de Discusión.. .....................
CAPITULO V
5. Seguimiento del Informe de Auditoria Ope racional Administrativo
5.1 Seguimiento .....................................................................................................
5.1.1 Importancia del Seguimiento .................................................................
5.1.2 Realización del Seguimiento ................................................................
5.1.3 Restablecimiento de Compromisos Fechas Firmas ..............................
5.1.4 Discusión del Informe de Seguimiento ..................................................
5.1.5 Misión del Informe Final .......................................................................
CAPITULO VI
6. Caso Practico
6.1 Introducción ....................................................................................................
6.2 Antecedentes ..................................................................................................
6.3 Estudio General ..............................................................................................
6.3.1 Cuestionario de Investigación Preliminar ...........................................
6.3.2 Solicitud de Servicio ...........................................................................
6.3.3 Contrato de Prestación de Servicios ..................................................
6.4 Programa de Trabajo ......................................................................................
6.4.1 Planeación de Reclutamiento y Selección de Personal .....................
6.4.2 Planeación de Capacitación y Desarrollo ..........................................
6.4.3 Planeación de Seguridad e Higiene ...................................................
6.4.4 Planeación de Nomina .......................................................................
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6.5 Ejecución del Trabajo .....................................................................................
6.5.1 Índices y Marcas ................................................................................
6.6 Revisión al Área de Reclutamiento y Selección .............................................
6.6.1 Cedula Resumen de Reclutamiento y Selección................................
6.6.1.1 Cuestionario de Reclutamiento y Selección de Personal .....
6.6.1.2 Manual de Reclutamiento y Selección de Personal...............
6.6.1.3. Análisis de Puestos ...............................................................
6.6.2 Cedula Resumen de Proceso de Verificación Física de Contratos ...
6.6.2.1 Contrato Individual por Tiempo Indeterminado ..................................
6.6.2.2 Contrato de Servicios Profesionales ..................................................
6.6.3 Cedula Resumen de Control de Movimientos Afiliatorios ..................
6.6.4 Cedula Resumen de Archivos y Documentos por Empleados ..........
6.7 Revisión al Área de Capacitación y Desarrollo ............................................
6.7.1 Cedula Resumen Capacitación y Desarrollo de Personal .................
6.7.1.1 Manual de Políticas y Procedimientos de Capacitación y Desarrollo
de Personal ......................................................................................
6.7.1.2 Cuestionario de Control Interno .........................................................
6.7.2 Cedula Resumen Control de Asistencias a los cursos de
Capacitación ......................................................................................
6.7.2.1 Cedula Analítica del Manual de Capacitación y Desarrollo ...............
6.7.2.2 Cedula Analítica de Atributos de la Integración de Expedientes .......
6.8 Informe ...........................................................................................................
6.9 Seguimiento ....................................................................................................
CONCLUSIONES ........................................................................................................
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................
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INTRODUCCIÓN
El origen de la auditoria operacional administrativa surge con la necesidad de crear controles
inicialmente para evitar fraudes con el paso de tiempo fue necesario debido al crecimiento
acelerado de las industrias. Su origen se remonta desde la época del antiguo Egipto, una de las
áreas donde la civilización apareció primero, debido al centralizado y eficiente sistema fiscal creado
por los faraones para el cobro de contribuciones y tributos, así como en la prosperidad de las
finanzas de los gobernantes, ya que obligaban a sus recaudadores a rendir un informe mensual
completo sobre todas las cuestiones fiscales.
La acción primera y común de la auditoría en el transcurso de la historia ha sido la comprobación,
la búsqueda de errores, situaciones indebidas y el informe.
Luego se fue convirtiendo en un instrumento de dirección y control de toda organización o entidad
financiera y económica.
A partir de la edad Media y a lo largo de la revolución industrial se practicaban las auditorías a fin
de determinar si los obligados para con el fisco cumplían honestamente con sus compromisos, así
como para comprobar, no solo la calidad en el manejo de los negocios confiados a los
administradores por los propietarios particulares; si no que también pensando en errores y fraudes.
La auditoría como profesión fue reconocida por primera vez bajo la ley británica de sociedades
anónimas de 1862 el reconocimiento general tuvo lugar durante el periodo de mandato de la ley
“un sistema metódico y normalizado de contabilidad era deseable para una adecuada información y
para la prevención del fraude”.
También reconocía una “aceptación general de la necesidad de efectuar una versión independiente
de las cuentas de las pequeñas y grandes empresas”. Desde 1862 hasta 1905, la profesión de la
auditoría creció y floreció en Inglaterra y se introdujo en Estados Unidos hacia 1900. En Inglaterra
se siguió haciendo hincapié en cuanto a la detección del fraude como objetivo primordial de la
auditoría.
En México una de las comisiones normativas más antiguas y trascendentes de la auditoría es la
comisión de normas y procedimientos de auditoría ( denominada así desde 1971) la cual fue
establecida en el año de 1955, con el propósito de determinar los procedimientos de auditoría
recomendables para el examen de los estados financieros que sean sometidos a la opinión del
contador público.
Como grupo los auditores independientes han progresado no solo en haber obtenido el
reconocimiento como una profesión con altas normas de conducta ética, sino también imponer
tales normas a la mayor parte de los miembros de la profesión. Se debe considerar que el auditor
utilice su sentido común, capacidad intelectual, análisis profesional, criterio e independencia los
cuales se verán reflejados en su trabajo realizado.
El objetivo primordial de la auditoría independiente debe ser la revisión del control interno como se
indica en los estados financieros del cliente, sus manuales de políticas y procedimientos y todo el
marco normativo legal aplicable a la empresa de manera que pueda ofrecerse una opinión sobre la
adecuación de esas presentaciones a las partes interesadas.
Consideramos que es de suma importancia el análisis del desempeño del recurso humano dentro
de la auditoria operacional administrativa, de esta forma obtendremos elementos suficientes para
determinar el correcto funcionamiento del área de Recursos Humanos y de los departamentos que
la integran como son Reclutamiento y Selección, Capacitación y Desarrollo.
El departamento de Reclutamiento y Selección se crea debido a la necesidad de personal por el
constante crecimiento de Homotec, S.A. de C.V., por ello es de suma importancia que
determinemos sí los procesos de reclutamiento son efectuados debidamente. Así mismo se debe
verificar si las personas que se ocupan del Reclutamiento y Selección inicial están al día con las
políticas de contratación, si se emplean test en la selección inicial y si estos son apropiados para
su aplicación.
Por lo tanto el reclutamiento no debe servir únicamente como una actividad de escoger gente si no
en considerar cada vacante como una oportunidad para elevar la calidad del puesto.
En lo que respecta al departamento de Capacitación y Desarrollo, la capacitación debe tratarse
como una función de enseñanza no tan solo como condicionamiento, el desarrollo significa aplicar
conocimientos en la compañía. Una vez que las personas aptas para desempeñar el puesto, han
sido identificadas y sus capacidades descritas con exactitud, empieza el procedimiento de
prepararlas para sus nuevas labores. La compañía sí quiere tener una proyección a futuro debe
considerar el perfeccionamiento de su personal a través de cursos de capacitación, las actividades
de capacitación y desarrollo son vitales para el interés de Homotec, S.A. de C.V. es por eso que
proporcionan un valioso campo de investigación para nuestra auditoría.
Por lo anterior consideramos importante efectuar una Auditoría Operacional Administrativa a la
Gerencia de Recursos Humanos de Homotec, S.A. de C.V., con el fin de evaluar su control interno
y de esta manera poder emitir recomendaciones que contribuyan a la correcta toma de decisiones
para alcanzar sus objetivos planteados ya que el principal objetivo de recursos humanos es
colaborar con la línea para garantizar el empleo, desarrollo y retención de los recursos humanos
necesarios en el marco de las estrategias de la empresa y de acuerdo con esas necesidades
manteniendo el conflicto al nivel más bajo posible en cada caso.
AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA A LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
EN LOS DEPARTAMENTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL, Y
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
La auditoria operacional administrativa es una profesión seria, formal y regulada por organismos
profesionales, que en coordinación de esfuerzos han dictado normas y criterios para el ejercicio de
esta disciplina a nivel nacional e internacional; la estructura departamental de la auditoria interna
trata de su ubicación dentro de la organización así como los factores que influyen para determinar
su estructura y dimensiones; y su estructura operativa básica que incluye programa de trabajo,
programa de auditoria, sistema de índices de papeles de trabajo, control de tiempo de los
auditores, evaluación del desempeño del personal de auditoria así como su capacidad y
entrenamiento; para concluir con el perfecto manejo de la planeación general de este
departamento.
Se inicia con un análisis y estudio del proceso administrativo como punto de referencia hacia la
practica de la auditoria operacional administrativa, así mismo se propone la conformación de ciclos
de operaciones como base inicial para el ejercicio de la auditoria operacional administrativa, se
identifican también los ciclos de información que se generan en una organización, los elementos
que comprenden un sistema de contabilidad, y los objetivos desagregados de la información
contable.
Para el enfoque integral de la auditoria que consiste en las consideraciones y criterios que
soportan su filosofía y práctica en la postura institucional, objetivos derivados del la definición de
control interno, revisión de resultados de operación, y lo que se debe esperar de la función de la
auditoria operacional administrativa.
CAPITULO I
1. APLICACIÓN DE LA AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTR ATIVA
1.1. APLICACIÓN DE METODOLOGÍA.
Contratación del servicio: Es el acuerdo celebrado entre el despacho de auditoria y la entidad a
auditar, para que se efectúe la revisión, identificando las fortalezas y debilidades de la entidad,
para ello es necesario considerar los siguientes puntos:
1.1.1. Solicitud del servicio:
Cuando un cliente se muestra interesado en los servicios del auditor, es necesario que esté precise
las causas que motivan su requerimiento de servicio, en ocasiones, tomando en consideración
situaciones particulares y características del trabajo a desarrollar, se hace necesario la formulación
de un contrato formal, por medio del cual cliente y auditor especifican derechos y obligaciones
mutuas.
De la exposición de motivos que el cliente haga en las primeras entrevistas, el auditor conocerá él
o los problemas de que trata y quedara en condiciones de apreciar las siguientes consideraciones:
� El cliente conoce o cree conocer el problema.
� El cliente desconoce las causas del problema o la forma de atenderlo.
� El cliente esta en las mejores condiciones de aportar.
En ambos casos, el auditor deberá practicar una investigación previa, por medio de la cual podrá
confirmar lo expuesto por el cliente o percatarse de la magnitud del problema o situación objeto de
consulta.
Esta fase inicial de los trabajos del auditor es de vital importancia, ya que por medio de ella,
precisara las características y alcance del problema, permitiendo estimar el tiempo probable para la
realización de los trabajos, los elementos tanto humanos como materiales que necesitará y su
costo.
Queda a juicio del auditor, según el tiempo empleado, la magnitud de los trabajos previos, de
cobrar o no honorarios por estos pasos preliminares y, en caso afirmativo, lo hará saber a su
cliente.
Posteriormente, el auditor formulara una carta por medio de la cual confirmara los acuerdos
tomados durante las primeras entrevistas.
1.1.2. Contratación del servicio
Aceptados los servicios, el auditor formulara una carta en la que especificara detalladamente lo
convenido con el cliente, con el fin de evitar errores o malas interpretaciones que posteriormente
pudieran traer desacuerdos.
En la carta de referencia deberán quedar asentadas las condiciones especificas a las que se
ajustara el trabajo, que en términos generales serán las siguientes:
� Mención de antecedentes de contratación del servicio.
� Objetivo de los trabajos a realizar y alcance de los mismos.
� Especificaciones sobre el tipo de colaboración y medios que la empresa se obliga a
proporcionar para la ejecución del trabajo.
� Mención de la categoría y personal que utilizara.
� Tiempo probable para su ejecución.
� Horarios por devengar y forma de pago.
� Forma como el cliente cubrirá gastos específicos que el auditor, en el desempeño de su
encargo se vea precisado a erogar y que no quedaron incluso en el renglón de honorarios.
� Fecha de iniciación de los trabajos.
� Periodicidad y tipo de información que deba formularse, en relación al avance de los trabajos
que se efectúen.
En ocasiones, tomando en consideración situaciones particulares y características del trabajo a
desarrollar, se hace necesario la formulación de un contrato formal, por medio del cual cliente y
auditor especifican derechos y obligaciones mutuas.
1.1.2.1 ESTIPULACION DE HONORARIOS
La fuente de ingresos para el sostenimiento de un despacho, proviene de los honorarios del
auditor. La forma de calcular los honorarios es un factor importantísimo sobre el cual el auditor
deberá meditar y reflexionar hasta lograr su justa estimación, pues una falla, por pequeña que sea,
redundara en perjuicio grave de sus intereses.
Es importante que establezca la forma en que cubrirá sus honorarios, porque de no hacerlo
incurrirá en errores y deficiencias que lesionaran su economía. Los honorarios del auditor pueden
ser contratados de tres formas:
� Honorarios fijos.
� Honorarios variables.
� Honorarios con base en iguala.
1.1.2.2 HONORARIOS FIJOS.
El auditor acepta, a cambio de sus servicios, una cantidad fija, previamente acordada con el
cliente.
Esta forma de contratar los servicios tiene la conveniencia de que ambos contratantes conocen con
precisión el monto de los honorarios, situación que permite al auditor enterarse, de antemano, que
el cliente esta conforme en hacer la erogación.
Por otro lado, presenta una desventaja que estriba en la posibilidad de incurrir en errores en cuanto
a la estimación del tiempo probable que se utilizara en los trabajos, ya que la practica ha
demostrado que resulta difícil prever la serie de factores que pueden surgir en la ejecución de los
trabajos de auditoria, circunstancia que puede afectar a una de las dos partes.
Él calculo de honorarios se lleva a cabo tomando en consideración el tiempo en que se estima
llevar a cabo el trabajo y el costo del personal que lo va a efectuar.
Generalmente el importe se determina multiplicando el costo real por tres (un tercio que
corresponde al costo, otro tercio corresponde a los gastos de oficina el otro tercio a la utilidad).
1.1.2.3 HONORARIOS VARIABLES.
El auditor conviene en percibir sus honorarios con base en la estimación de tiempo trabajando, y él
numero y categoría del personal empleado.
Esta forma de contratar honorarios es mas justa y equitativa para ambas partes, en razón de que
los honorarios por devengar van con relación al trabajo ejecutado, el tiempo empleado y el
personal utilizado.
Por otra parte, no existiendo presión para ejecutar los trabajos en determinado tiempo, el auditor
queda en aptitud de desempeñar su cometido con mas dedicación y consecuentemente, con
mejores resultados.
Esta forma de contratación de honorarios presenta una gran desventaja, en vista de que no es
posible conocer, de antemano, el importe de los trabajos, y puede darse el caso de que al cliente, a
determinado avance de los mismos, se le hagan onerosos, se niegue a pagar, o no disponga de
efectivo en el momento de liquidar los honorarios, colocando al auditor en una situación
comprometida.
El importe de los honorarios se determina de conformidad con el tiempo empleado, y con el costo
del personal que llevo a cabo el trabajo, multiplicando, generalmente, el importe que resulte por
tres, como en el caso de los honorarios fijos.
1.1.2.4 HONORARIOS CON BASE EN IGUALA
Esta forma de contratación consiste en que el auditor acepta el pago de sus honorarios por
periodos determinados, durante el tiempo que dure la ejecución de los trabajos. Esta forma de
pactar los honorarios aporta varias ventajas, pues permite conocer la cantidad que se acepta como
iguala, la cual generalmente no es elevada y puede ser fácilmente erogada por el cliente. Además,
el auditor percibe una cantidad fija periódicamente, que le permitirá hacer una distribución
adecuada de este ingreso.
El importe de los honorarios con base en iguala, se calcula tomando en consideración el tiempo en
que se estima llevar a cabo el trabajo total y el costo del personal que lo va a efectuar, dividiendo
el importe total que se determine entre los periodos en que vaya a ser cubierta la iguala. También
puede calcularse en función del personal y el trabajo que se vaya a llevar a cabo en cada periodo
que comprenda la iguala. El costo real se multiplica por tres.
1.2. NORMAS DE ETICA PROFESIONAL QUE DEBEN TENERSE PRESENTES EN TRABAJOS
DE AUDITORIA
El auditor debe reflexionar, y tener presente que en todo trabajo que dirija o ejecute, deberá
apegarse a las normas de ética profesional, a fin de que su manera de conducirse en el campo de
la auditoria, no sólo le prestigie, sino que este prestigio se extienda hacia la universidad que lo forjó
y a sus colegas.
A continuación se citan algunas normas de ética profesional que deben ser consideradas:
� Capacidad.
� Independencia.
� Equidad.
� Selección de clientes.
� Secreto profesional.
� Honorarios.
� Difusión de servicios.
1.2.1. Capacidad
El auditor, al hacerse cargo de algún trabajo, debe estar consiente de que tiene la capacidad de
desempeñarlo eficazmente. Del mismo modo, cuando su personal colaborador desempeñe
funciones en su representación, se cerciorará de su capacidad para ejecutarlas.
La capacidad profesional es responsabilidad del departamento de auditoria interna y de cada
auditor interno en lo individual. El departamento debe asignar en cada auditoria aquellas personas
que en conjunto posean el conocimiento como habilidades y disciplinas necesarias para conducir la
auditoria con propiedad.
El departamento de auditoria debe asegurarse que la capacidad técnica y los antecedentes
educacionales de los auditores internos son adecuados para las auditorias que efectúan.
El director de auditoria debe establecer criterios adecuados de educación escolar y experiencia
para designar las posiciones de auditoria, tomando en consideración el alcance del trabajo y nivel
de responsabilidad. Se debe obtener una razonable seguridad de las calificaciones y capacidad de
cada prospecto para auditor.
Los auditores internos deben poseer o obtener, los conocimientos, habilidades y disciplinas
necesarias para hacer frente a sus responsabilidades de auditoria.
El personal del departamento de auditoria interna, en su conjunto, debe obtener los conocimientos
y habilidades esenciales para la practica de su profesión dentro de la organización. Estos atributos
incluyen capacidad en la aplicación de los estándares, técnicas y procedimientos de auditoria
interna.
El departamento de auditoria interna debe tener auditores, o valores de consultores, calificados en
disciplinas tales como: contabilidad, economía, finanzas, estadísticas, procesamiento electrónico
de información, ingeniería, impuestos, y leyes tanto como sea necesario para hacer frente a las
responsabilidades de auditoria. Sin embargo no se requiere que cada auditor del departamento
esté calificado en todas esas disciplinas.
El departamento de auditoria interna debe asegurarse que los auditores internos son
adecuadamente supervisados.
El director de auditoria interna es responsable por allegarse de adecuada supervisión de auditoria.
La auditoria es un proceso continuo, inicia con la planeación y termina con la conclusión de la
asignación de la auditoria.
El grado de supervisión requerido dependerá de la capacidad de los auditores internos y de la
dificultad de la asignación de auditoria. Los auditores internos deben cumplir con estándares
profesionales de conducta.
El código de ética del instituto de Auditores Internos ( E.U.A.) establece estándares de conducta y
proporciona bases para su cumplimiento entre todos sus miembros. El código se refiere a los altos
estándares de honestidad, objetividad, diligencia y lealtad que deben observar los auditores
internos.
1. Los auditores internos deben poseer los conocimientos, habilidades y disciplinas
esenciales para llevar a cabo sus trabajos de auditoria. Se requiere capacidad en la
aplicación de estándares, técnicas y procedimientos de auditoria interna para el ejercicio
de esa profesión.
2. Capacidad significa habilidad para aplicar conocimientos a situaciones que se van
presentando y enfrentarse a ellas sin excederse en el uso de asistencia técnica o
investigación.
3. Se requiere capacidad en los auditores internos en técnicas y principios de contabilidad en
virtud de su constante intervención en reportes registros financieros durante el desarrollo
de su trabajo.
4. Los auditores internos deben mantener su competencia técnica a través de la educación
continua.
5. Los auditores internos son responsables por su propia educación continua a efectos de
mantener su nivel de capacidad. Se deberán mantener informados acerca de
actualizaciones y desarrollos recientes en materia de estándares, técnicas y
procedimientos de auditoria. La educación continua se puede obtener a través de la
membresía y participación en asociaciones profesionales; asistiendo a seminarios,
conferencias, cursos y programas de entrenamiento en su propia organización;
participando en proyectos de investigación.
1.2.2. Independencia
Los auditores internos son independientes cuando llevan acabo libremente su trabajo, la
independencia permite a los auditores el rendir juicios imparciales esenciales para la propia
conducción de la auditoria esto se logra a través de la posición organizacional y la objetividad. La
posición organizacional debe ser lo suficientemente relevante para que le permita el cumplimiento
de sus responsabilidades.
El auditor, durante el desahogo de su trabajo, deberá estar consiente de que actúa con entera
libertad, sin influencia mental ni material por parte de quienes contratan sus servicios, ni de
cualquier otra persona conectada con la empresa. Sus opiniones, sugerencias o consejos, deben
ser resultado de circunstancias y observaciones personales, emitidas con imparcialidad.
Los auditores deben contar con el apoyo de la administración y del consejo de administración para
poder obtener así la cooperación de los auditados y poder llevar a cabo su trabajo libres de
cualquier interferencia.
Los auditores deben ser objetivos en el desarrollo de sus auditorias. La objetividad es una actitud
de independencia mental que deben mantener los auditores internos en el desarrollo de sus
auditorias. Los auditores internos no deben subordinar su juicio al de otros en materia de auditoria.
La objetividad requiere que los auditores internos lleven a cabo sus auditorias de manera tal que
tenga una honesta confianza en el resultado de su trabajo y que no hayan creado compromisos
respecto a la calidad de lo auditado. No se debe intervenir en situaciones en que se sientan
inhabilitados para presentar juicios objetivos y profesionales.
1.2.3. Equidad
El auditor debe tener presente que sus consejos, al ponerse en práctica, pueden afectar los
intereses del elemento humano, por lo que procurará que sean emitidos con equidad y protejan los
intereses morales y materiales de la comunidad, del trabajador y de la firma que lo contrata.
1.2.4. Selección de clientes
El auditor rechazará aquellas proposiciones de trabajo cuya finalidad se oponga a los lineamientos
morales y honestos que debe ostentar en su actuación profesional. Asimismo, rechazará aquellos
trabajos en los que considere no ser de utilidad para su cliente.
1.2.5. Secreto profesional
El auditor esta obligado a no divulgar, por ningún motivo, hechos, datos y circunstancias de los que
ha tenido conocimiento por su intervención en el desempeño de su trabajo.
Los auditores internos deben revisar la confiabilidad e integridad de la información financiera y
operacional y los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esa información.
El auditor interno debe examinar sistemas de información y asegurarse de que:
• Los registros y reportes financieros y de operación contengan información correcta,
confiable, oportuna, completa y útil.
• Los controles sobre los registros y reportes son los adecuados y efectivos.
1.2.6. Honorarios
El renglón de honorarios es un capitulo que merece atención especial por la repercusión que puede
tener en el prestigio del auditor. Dentro de algunos puntos que debe reflexionar, se citan los
siguientes:
1. Los honorarios que determinen deben estar estimados en relación directa de la
importancia, responsabilidad, calidad y justa valoración del servicio.
2. Las retribuciones del auditor deben ser lo suficientemente justas que le permitan cubrir,
con dignidad, las necesidades de él y de sus colaboradores.
3. El auditor no deberá incurrir en el error de reducir sus honorarios mediante la disminución
de costos, con menoscabo de la calidad de los trabajos.
4. El auditor en ningún caso recurrirá a hacer dádivas o gratificaciones para obtener
preferencia en la contratación de sus servicios.
5. El auditor, en ningún caso disminuirá la calidad y características de trabajos contratados.
6. El auditor, en ningún caso prolongará el tiempo y alcance de los trabajos en perjuicio del
cliente.
1.2.7 Difusión de servicios
El auditor tiene que adquirir, en el terreno de la practica, la experiencia necesaria que le dé la
madurez, juicio y capacidad indispensables para actuar eficientemente como auditor.
Ahora bien, al iniciarse como auditor, afronta el problema de dar a conocer su campo de acción,
desenvolviéndose en principio, a través de sus relaciones como elemento capacitado para prestar
este tipo de servicios.
Un buen trabajo, saturado de calidad y eficiencia, es el mejor medio de difusión puesto que un
cliente satisfecho tendrá ocasiones de hablar en pro de la utilidad de los servicios recibidos.
Para la difusión de los servicios de auditoria, es aconsejable que el auditor participe en
conferencias, seminarios, mesas redondas, colabore en publicaciones de carácter técnico, artículos
de fondo, con el objeto de aumentar sus relaciones y dar a conocer su calidad profesional.
Es conveniente, además, que las asociaciones, colegios u organismos similares se encarguen de
difundir, entre los hombres de negocios, los alcances y beneficios que reportan los servicios de
auditoria en la administración de empresas.
Es importante que el desempeño del auditor se apegue a los estatutos marcados por el Código de
Ética Profesional ya que es la mejor referencia para que un cliente pueda contratar nuestros
servicios.
1.3. CARACTERISITICAS DEL AUDITOR
Dentro de las principales características que debe reunir el auditor consideramos las siguientes:
1.3.1 Imaginación
Es la capacidad característica de una persona que le permita idear, crear, apreciar y resolver cobre
determinadas situaciones. Un auditor con imaginación está en posibilidades de idear sistemas y
procedimientos y proporcionar soluciones eficaces con mayor rendimiento a favor de las empresas.
1.3.2 Inteligencia
Es el don de entender o comprender con agilidad. Un auditor dotado de talento, podrá razonar y
apreciar con mayor facilidad los problemas y discernir sobre ellos con acierto, encontrando
soluciones adecuadas.
Criterio: Es la facultad de discernir y formar juicios con lógica y sentido común. El auditor con esta
cualidad está en condiciones de atacar los problemas, utilizando las técnicas adecuadas, bajo las
circunstancias existentes, a fin de encontrar soluciones sencillas y practicas.
1.3.3. Iniciativa
Es la acción oportuna y razonada de formar planes y tomar decisiones con rapidez y eficacia. Esta
cualidad en manos del auditor lo coloca en situación tal, que le permite elegir caminos a seguir y
encontrar soluciones a los objetivos deseados.
1.3.4. Responsabilidad
El auditor debe tener presente la responsabilidad social y de servicio que contrae al aceptar un
trabajo profesional, condición que lo obliga a aceptar solamente aquellos trabajos para los cuales
está capacitado para ejecutarlos o dirigirlos, ajustándose a los lineamientos que fija la ética
profesional.
1.3.5. Trato
Es la forma de conversar, comunicar y tratar a las personas. Cualidad adquirida que lleva al auditor
a tratar, conducir y motivar a las personas sin ofender su dignidad, principio fundamental de las
relaciones humanas. La forma de tratar a las personas, es un factor determinante para obtener
éxito en los trabajos de auditoria que son:
1. Los auditores internos deben tener habilidad para tratar a las personas y comunicarse con
efectividad.
2. Los auditores internos deben comprender las relaciones humanas y mantener
satisfactorias relaciones con los auditados.
3. Los auditores internos deben ser hábiles en la comunicación escrita y oral de tal manera
que puedan transmitir clara y efectivamente aspectos tales como objetivo de la auditoria,
evaluaciones, conclusiones y recomendaciones.
1.4 ENFOQUES DE REVISION
Para la realización de la auditoria es necesario clasificar los enfoques de revisión que se utilizarán
para el desarrollo y la conclusión óptima de la misma. Antes de iniciar con los tipos de revisión
empezaremos por definir la palabra “enfoque”:
Enfoque: es una característica positiva dirigida a la obtención de mayores resultados de la gestión
empresarial. Podemos considerar tres enfoques básicos para la revisión de la auditoria operacional
administrativa.
1.- En base a ciclos de operaciones.
2.- En base a funciones o actividades.
3.- En base a instrucciones directas.
1.4.1 EN BASE A CICLO DE OPERACIONES
1.4.1.1 Características de los ciclos de transaccio nes
Los hechos económicos que involucran cambios inmediatos en la estructura financiera de una
entidad se denominan transacciones, la vida en una empresa es, en consecuencia, un flujo de
transacciones que modifican los recursos que constituyen sus finanzas. A su vez, los propietarios,
los trabajadores, los acreedores y terceros en general con intereses en la entidad, necesitan
información sobre lo que ocurre en ella como consecuencia de las operaciones llevadas a cabo.
Con tal propósito, las transacciones deben clasificarse homogéneamente.
Surgen así ciclos de operación constituidos por transacciones de naturaleza semejante que, con el
concurso de procedimiento y sistemas, producen información accesible y útil para tomar
decisiones. De esta manera es más fácil evaluar la eficacia de los procedimientos administrativos
implantados
Cada ciclo de transacciones está compuesto de una o más funciones. Cada función es un conjunto
de actividades que se realizan dentro de su propio ciclo para reconocer, autorizar, procesar,
clasificar, controlar, verificar e informar las transacciones que suceden dentro de un proceso que
las ordena de manera lógica y secuencial. Una transacción es un hecho económico que involucra
cambios en la estructura financiera de una entidad.
De acuerdo con lo anterior, la auditoria operacional se efectúa en cualquiera de los ciclos de
transacciones ya comentados y por consiguiente, sobre uno o varios sistemas implementados para
el control y el procesamiento de las operaciones.
Debemos tomar en consideración que la información proveniente de los sistemas que integran un
ciclo de transacciones no es siempre de carácter contable o financiero, una de las primera tareas a
las que se debe aplicar el auditor operacional es precisamente, la de identificar los diversos ciclos
de operación y las funciones que los integran a efecto de precisar el alcance de su revisión. No
existe una receta ó fórmula clara y específica que coadyuve en ese intento; serán la propia
experiencia y conocimientos del auditor los que le indiquen cuál será la segregación a efectuar
atendiendo a las propias necesidades y características de la organización donde intervendrá.
1.4.1.2 Los ciclos de operación
La clasificación de los ciclos de las operaciones que se realizan puede variar dependiendo de la
índole de la empresa y del criterio que se aplique. La división de ciclos que a continuación se
presenta y que servirá para propósitos de este estudio con las modificaciones que requieran las
circunstancias:
� Ciclo de tesorería.
� Ciclo de ventas y cuentas por cobrar.
� Ciclo de compras y cuentas por pagar.
� Ciclo de nominas y personal.
� Ciclo de producción.
� Ciclo de informes financieros.
EL CICLO DE TESORERÍA
El ciclo de tesorería de una empresa incluye aquellas funciones que tratan sobre la estructura y
rendimiento del capital y que comprende las siguientes áreas: entradas y salidas de dinero,
inversiones temporales, obligaciones a largo plazo y operaciones referentes al capital social de la
empresa.
Para una administración correcta de los recursos financieros de una entidad es necesario llevar a
cabo una planeación a corto y largo plazo de los flujos de fondos y necesidades de financiamiento
y de capital, con el fin de determinar los recursos que se requieren para poner en marcha los
programas de mercadotecnia, producción, investigación, inversiones y gastos diversos.
Asimismo, es necesario incluir en las proyecciones financieras la planeación fiscal, de conformidad
con la legislación en vigor. Por lo tanto, será indispensable establecer los presupuestos respectivos
con el fin de controlar las actividades.
Debido a la diversidad en el volumen de operaciones de las compañías y distintos criterios en
relación con el manejo de los recursos, no es posible señalar un modelo único de estructura
financiera que pudiera adaptarse a cualquier tipo de ente económico.
Independientemente de la estructura financiera de las organizaciones, es preciso definir las
funciones y responsabilidades de los empleados de conformidad con las políticas y objetivos
propuestos para las transacciones de caja, inversiones temporales y financiamiento a través de
pasivo o capital. Por otra parte, es necesario que la autoridad delegada sea adecuada a las
responsabilidades de cada persona, pero no al grado que anule la autoridad.
La calidad de los funcionarios y empleados encargados de los asuntos financieros no deberá
subestimarse, así como la debida coordinación de las labores, a través de sistemas de
comunicación apropiados. El organigrama de la empresa, la descripción de puestos y los manuales
de políticas, sistemas y procedimientos deberán reflejar claramente los puestos asignados,
obligaciones y responsabilidades de cada uno de los funcionarios, así como la definición de las
políticas y objetivos propuestos, a través de los sistemas y procedimientos implantados.
INFORMACIÓN PARA EL CONTROL
Los sistemas de información establecidos deben proporcionar a los ejecutivos responsables
suficientes datos que les permitan controlar las operaciones relacionadas con el manejo de fondos
y estar en condiciones de planear para el futuro. Un examen de las características especiales de la
empresa proveerá del tipo de informaciones necesarias, así como su periodicidad y oportunidad.
Una planeación efectiva y control de los recursos financieros requiere no sólo de información de los
flujos de efectivo, sino también de una proyección de las necesidades de fondos y referencias
acerca de las cotizaciones, de cambios, en el caso de monedas extranjeras y tendencias del
mercado. Serán necesarios informes diarios o semanales de entradas, salidas y saldos en caja;
pronósticos de flujos de fondos mensuales, cada tres meses y anuales: estados que muestren
cómo han sido aplicados los recursos y cómo se dispondrá de ellos en el futuro e informaciones
diversas, según las necesidades, entre ellas, cotizaciones de monedas extranjeras y pronósticos
de las tendencias económicas.
La información respecto a inversiones temporales en bonos, obligaciones, acciones u otro tipo de
inversión, varía según los objetivos que se persigan.
La administración del pasivo a largo plazo está íntimamente relacionada con otros planes
financieros y manejo de fondos. La recepción de fondos provenientes de préstamos y pagos del
principal e intereses deberán reportarse oportunamente al tesorero o responsable de las finanzas.
Asimismo, deberán formularse estados periódicos que contengan una descripción completa de los
adeudos y provisiones efectuadas; programa de pagos de los préstamos e intereses respectivos y,
en su caso, información sobre garantías o activos comprometidos. También es necesario incluir
dentro de las proyecciones financieras la planeación fiscal, de conformidad con estudios que se
lleven a cabo, siendo conveniente, en la mayoría de los casos, la intervención de expertos
profesionales que se asesoren a los ejecutivos en materia tributaria.
El sistema de información debe suministrar datos suficientes y oportunos acerca del manejo del
capital social a la persona responsable, quien deberá llevar un registro de acciones y accionistas
con todos los datos necesarios y tendrá la obligación de reportar los cambios efectuados y
autoridades respectivas. Generalmente serán necesarios informes sobre propiedad de acciones,
aumentos o disminuciones de capital, de conformidad de decisiones del Consejo de Administración
y Asamblea de Accionistas, así como decreto de dividendos.
FUNCIONES TIPICAS DEL CICLO DE TESORERIA
Las funciones que se llevan a cabo dentro del ciclo de tesorería son extensas y muy variadas,
particularmente originadas por el nivel de operaciones de la entidad económica; el desarrollo
constante de la tecnología, el crecimiento económico del país, así como de los factores que afectan
de manera interna y externa en el mismo.
Esta área es vital dentro de cualquier organización, ya que es la administra y provee de los
recursos generados, a todas las personas involucradas en la misma, ya sea en forma interna
(empleados, accionistas, etc.) y externa (proveedores, acreedores, fisco federal, etc.), su función
es la de optimizar por todas las vías posibles los recursos económicos para fortalecer la estructura
y el rendimiento del capital de la organización.
Las relaciones con sociedades financieras y de crédito es frecuentemente una de las operaciones
más importantes y comunes dentro del ciclo de tesorería, por las opciones que permite fomentar el
flujo de efectivo mediante la administración de los recursos generados por la organización.
Por comodidad las sociedades financieras son a grandes rasgos un instrumento sumamente
confiable para el resguardo a corto y largo plazo de los recursos monetarios de la organización. La
obtención de prestamos por medio de estas instituciones permite el desarrollo económico y
crecimiento de las empresas, no siempre es la más viable, pero es una forma de lograr en forma
inmediata la liquidez que se necesita dentro de cualquier organización.
Este ciclo tiene relación directa con los accionistas, ya que los recursos generados por la
organización sirven de base para tomar decisiones sobre el destino de las utilidades generadas, ya
sea en forma de reinversión en la propia empresa, pago de dividendos a los accionistas o
reembolsos de capital, emisión de acciones (comunes, seriadas, preferentes, etc.) de tal manera
que el ingreso ó desembolso de los recursos monetarios sirvan de base para fortalecer la
estructura de la organización; las operaciones efectuadas en esta etapa como en muchas otras
deben quedar asentados en documentos legales que para el efecto existan. Las decisiones
tomadas por los accionistas son fundamentales para el desarrollo de la propia organización.
La administración de efectivo y las inversiones debe realizarse por funcionarios competentes que le
permitan a la empresa y a los accionistas tener la seguridad de que los recursos generados son
manejados adecuadamente y para los fines propios de la organización
La custodia física del efectivo y los valores, desde el punto de vista del control financiero es de
especial interés, ya que su utilización debe hacerse con la mayor eficiencia, y al mismo tiempo, con
la máxima protección, es preciso que en cualquier etapa del manejo de dinero se establezca a la
mayor brevedad la responsabilidad de los empleados.
Es primordial que las personas responsables cumplan estrictamente las funciones a su cargo y que
las obligaciones asignadas a las personas deben hacerse de tal manera que ningún empleado
controle todas las fases del proceso.
La custodia del efectivo en la organización no significa necesariamente tener en cajas fuertes de la
empresa los valores; mas bien es tener los medios necesarios para su uso en cualquier momento y
circunstancia además de proveer la recuperación del mismo si surge algún siniestro.
La administración de valores en moneda extranjera incluyendo riesgos cambiarios en una
economía tan frágil aunado a la incertidumbre de los acontecimientos económicos que afectan al
país en el ámbito nacional e internacional no se debe de tomar a la ligera ya que sería poner en
riesgo la estructura financiera de la empresa.
Es necesario evaluar los riesgos cambiarios para precisar si el costo-beneficio permite el desarrollo
de las operaciones normales que involucren al ciclo de tesorería.
Las operaciones de inversión y financiamiento que realiza la empresa debe hacerse mediante los
instrumentos que permitan tener una estabilidad y que los riesgos inherentes al mercado bursátil y
cambiario o cualquier otro tipo de inversión permitan obtener rendimientos incrementando el capital
inicial para su posterior re inversión.
El pago de impuestos constituye una de las funciones más usuales dentro del ciclo de tesorería, el
efectivo utilizado debe provenir de fuentes confiables y seguras de tal manera que permita liquidar
las contribuciones a cargo de una forma oportuna; logrando así una imagen de “contribuyente
cumplido” ante las entidades recaudadoras y evitando dentro de lo posible las sanciones que
involucren desembolsos adicionales de efectivo y posibles revisiones por parte de la autoridad y
que obliguen a la empresa actuar con cautela por miedo a sanciones posteriores.
Dentro del ciclo de tesorería la administración financiera de planes de beneficio a empleados,
comprende aquellos en los cuales el personal que labora en la organización recibe como una
percepción adicional a su sueldo y tiene como finalidad motivar al empleado manteniendo así una
relación estable y provechosa que permite la continuidad y una eficiente labor acorde a los
objetivos implantados por la administración.
Los planes de beneficio a los que se hace mención comprende entre otros los siguientes: planes
de jubilación, fondos de ahorro, etc.
La Administración de seguros se refiere a la forma en que se están utilizando los recursos para el
aseguramiento de los bienes de la compañía, es decir si cumplen con las políticas establecidas.
ASIENTOS CONTABLES FRECUENTES
Uno de los métodos comprobatorios que permiten conocer de forma real, cualitativa y
cuantitativamente las operaciones y eventos económicos dentro de una organización, son los
registros contables, mediante los cuales se reflejan de forma ordenada y clasificada dichas
operaciones y eventos económicos; durante el proceso del ciclo de tesorería se presentan de
forma general los siguientes eventos que generan un movimiento contable los cuales son:
� Obtención y pago de financiamiento.
� Emisión y retiro de acciones.
� Compra-venta de inversiones y valores.
� Acumulaciones, cobros y pagos de intereses y dividendos.
� Amortización de descuentos, gastos y primas diferidos, en relación con las deudas e
inversiones.
� Cambios en los valores según libros de inversiones y deuda.
� Compra y venta de moneda extranjera.
� Pago de sueldos del personal que labora en la organización.
� Pago de impuestos.
FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES
Entre los documentos y formas de importancia que se utilizan dentro del ciclo de tesorería
podemos mencionar los siguientes:
� Certificados provisionales de acciones.
� Acciones emitidas.
� Obligaciones, bonos, papel comercial.
� Acciones, bonos y otros instrumentos adquiridos como inversiones.
� Títulos de crédito como cheques, pagares, cartas de crédito, etc.
� Contratos de cambios de moneda extranjera futura.
� Fideicomiso o convenios para el plan de beneficios a empleados.
� Pólizas de seguro.
BASES USUALES DE DATOS
Las bases usuales de datos, están representadas por archivos, catálogos, listas, auxiliares, etc.,
que contienen aquella información necesaria para poder procesar las transacciones dentro de un
ciclo o bien información que se produce como resultado del proceso de las transacciones. Estas
bases de datos de acuerdo con el uso que se les da, se pueden clasificar como sigue:
� Bases de referencia. Representadas por información que se utiliza para el proceso de las
transacciones.
� Bases Dinámicas Representaciones por información resultante del proceso de las
transacciones y que como tal se está modificando constantemente.
Las bases usuales de datos para el ciclo de ingresos podrían ser las siguientes:
BASES DE REFERENCIA
� Cumplimiento de estipulaciones de prestamos.
� Archivo maestro de accionistas.
� Cédulas de trabajo de intereses y dividendos.
� Libro de registro de accionistas y utilidades.
� Contratos de prestamos.
BASES DINÁMICAS
� Cartera de inversiones.
� Saldos de las cuentas bancarias y de inversiones.
� Saldos de mayores auxiliares de inversionistas y acreedores.
ENLACES CON OTROS CICLOS
� Desembolsos de efectivo, que se enlaza con el ciclo de compras.
� Ingresos de efectivo que se enlaza con el ciclo de ingresos.
� Desembolsos de dinero por beneficios al personal como gratificaciones o prestaciones
adicionales, enlazado con el ciclo de nóminas.
CICLO DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAR
El objetivo en la auditoria del ciclo de ventas y cobranza es evaluar si los saldos en cuenta
afectados por el ciclo se presentan razonablemente de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
El ciclo de ventas y cobranza implica las decisiones y procesos necesarios para la transferencia de
la propiedad de bienes y servicios a los clientes después de que se ponen a disposición para su
venta. Se inicia con una petición por parte de un cliente y concluye con la conversión del material o
servicio en una cuenta por cobrar y por último en efectivo.
FUNCIONES TIPICAS
Las funciones administrativas para un ciclo son las actividades importantes que una empresa
realiza para ejecutar y registrar las operaciones administrativas.
Las funciones típicas de un ciclo de ingresos podrían ser:
� Otorgamiento de crédito.
� Toma de pedidos.
� Entrega o embarque de mercancía y/o presentación del servicio.
� Facturación.
� Contabilización de comisiones.
� Contabilización de garantías.
� Cuentas por cobrar.
� Cobranza.
� Ingreso de efectivo.
� Ajuste a facturas y/o notas de crédito.
� Determinación del costo de ventas.
Pedido del cliente: Es una petición de mercancía por parte de un cliente. Esta puede recibirse por
teléfono o carta, una forma impresa que haya sido enviada a los clientes posibles ya existentes, a
través de los vendedores o en otras formas.
Otorgamiento del crédito: Antes de que embarquen los bienes, una persona debidamente
autorizada aprueba el crédito para el cliente por las ventas a su cuenta. Las prácticas malas de la
aprobación de crédito frecuentemente ocasionan un número excesivo de ventas malas y cuentas
por cobrar que quizás sean incobrables.
Embarque de los bienes: En esta función es el primer punto en el ciclo en donde los activos de la
compañía son otorgados.
La mayor parte de las compañías reconoce las ventas cuando los bienes han sido embarcados. Se
prepara un documento de embarque en el momento del mismo; esto puede hacerse
automáticamente en una computadora con base en la información de la orden de venta. El
documento de embarque, que a menudo cuenta con varias copias, es esencial para la facturación
adecuada de los embarques a los clientes.
Facturación: Dado que la facturación a los clientes es el medio por el cual el cliente es informado
del monto que debe por los bienes, esto debe hacerse de manera correcta y oportuna. Los
aspectos importantes de la facturación son asegurarse que todos los embarques hayan sido
facturados, que ningún embarque haya sido facturado mas de una vez y que cada uno sea
facturado por el monto adecuado. El precio autorizado incluye los cargos de flete, seguro y
condiciones de pago.
ASIENTOS CONTABLES COMUNES
Dada la naturaleza del ciclo de Ingresos (Ventas y Cuentas por Cobrar), es sumamente importante
cuantificar correctamente las transacciones, mismas que podemos clasificar de la manera
siguiente:
� Procesamiento y registro del diario de ventas.
� Procesamiento y registro de las entradas de efectivo.
� Procesamiento y registro de ganancias y provisiones de ventas.
� Débito de las cuentas por cobrar incobrables.
� Estimación para cuentas malas.
PROCESAMIENTO Y REGISTRO DEL DIARIO DE VENTAS
En la mayoría de los sistemas, la facturación de los clientes incluye la preparación de una factura
de ventas con varias copias y la actualización simultánea del archivo de operaciones de ventas,
del archivo maestro de cuentas por cobrar y el archivo maestro del mayor para ventas y cuentas
por cobrar.
Esta información se utiliza para generar el diario de ventas y, junto con las entradas de efectivo y
los cargos varios, permite la preparación del balance de comprobación de cuentas por cobrar.
PROCESAMIENTO Y REGISTRO DE LAS ENTRADAS DE EFECTIVO
El procesamiento y registro de las entradas de efectivo incluye el recibir, depositar y registrar el
efectivo. La preocupación más importante es la posibilidad de un robo. Un robo puede ocurrir antes
que las entradas se capturen los registros. La consideración más importante en el manejo de las
entradas de efectivo es que todo el efectivo debe ser depositado en el banco en el monte
adecuado en forma oportuna y registrado en el archivo de operaciones de entradas de efectivo y
actualizar los archivos maestros de cuentas por cobrar y del libro mayor.
PROCESAMIENTO Y REGISTRO DE GANANCIAS Y PROVISIONES DE VENTAS
Cuando un cliente no esta satisfecho con los bienes, a menudo el vendedor acepta la devolución
de bienes u otorga una reducción en los cargos. Las devoluciones y rebajas se registran en forma
correcta y oportuna en el archivo de operaciones de devoluciones y rebajas de sobre ventas, y del
archivo maestro de cuentas por cobrar.
DÉBITO DE LAS CUENTAS POR COBRAR INCOBRABLES
Cuando la compañía llega a la a conclusión que una cantidad ya no se puede cobrar a menudo es
descartada. Comúnmente, esto ocurre después que un cliente se declara en suspensión de pagos
o cuando la cuenta se transfiere a una agencia de cobranzas. La contabilidad adecuada requiere
un ajuste para estas cuentas incobrables.
FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES
En el ciclo de ventas las principales formas y documentos generadores de información son los
siguientes:
� Ordenes de embarque.
� Factura de ventas.
� Notas de crédito por rebajas y devoluciones sobre ventas.
Documento de embarque, Es un documento preparado para indicar el embarque de los bienes,
especificando la descripción de la mercancía, la cantidad embarcada y otros datos pertinentes. El
original es enviado al cliente y una o más copias se conservan en la compañía.
Factura de venta, Es un documento en el que se indica la descripción y cantidad de los bienes
vendidos. El precio incluye el flete, el seguro, condiciones de pago y otros datos pertinentes.
La factura de ventas es el método para indicar al cliente el monto de una venta y la fecha de
vencimiento.
Notas de crédito, es un documento que indica una reducción en el monto a favor de un cliente
debido a la devolución de bienes o a una previsión otorgada. Con frecuencia es el mismo formato
de una factura de venta, pero apoya reducciones en las cuentas por cobrar en lugar de
aumentarlas.
Las bases usuales de datos para el ciclo de ingresos podrían ser las siguientes:
BASES DE REFERENCIA
� Listas y/o archivos maestro de clientes y de crédito.
� Catálogos de productos y listados o archivos de precios.
BASES DINAMICAS
� Archivos de órdenes de clientes pendientes de surtir.
� Auxiliares de clientes.
� Estadísticas de ventas.
� Diario de ventas.
ENLACES CON OTROS CICLOS
Dentro del ciclo de ingresos podríamos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:
� Ingresos de caja que se enlaza con el ciclo de tesorería.
� Embarques de productos que se enlaza con el ciclo de producción.
� Concentraciones de actividades (pólizas de registro contable) que se enlazan con el ciclo
de informe financiero.
CICLO DE COMPRAS
El ciclo de compras involucra las decisiones y procesos necesarios para obtener las mercancías y
servicios, y operar un negocio. El ciclo comienza por lo general con la preparación de una
requisición de compra por un empleado autorizado que necesita las mercancías o servicios y
termina con el pago por los beneficios recibidos.
Objetivo de autorización: Se tratan de todos aquellos controles que deben establecerse para
asegurarse de que se estén cumpliendo las políticas y criterios establecidos por la administración.
Objetivo de procesamiento y clasificación de transacciones: Estos objetivos tratan de todos
aquellos controles que deben establecerse para asegurarse del correcto reconocimiento,
procesamiento, clasificación, registro e informe de las transacciones ocurridas en una empresa; así
como los ajustes a estas.
Objetivo de verificación y evaluación: Estos objetivos tratan de aquellos controles relativos a la
verificación y evaluación periódica de los saldos que se informan, así como de la integridad de los
sistemas de procesamiento.
Objetivos de salvaguarda física: Se tratan de aquellos controles relativos al acceso, a los activos,
registros, formas importantes, lugares de proceso y procedimientos de proceso.
El punto de partida para el ciclo es la solicitud de mercancías o servicios por el personal del cliente.
La forma exacta de la solicitud y la aprobación necesaria depende de la naturaleza de las
mercancías y servicios, y de la política de la empresa.
Requisición de compra: Solicitud de mercancías y servicios que presenta un empleado autorizado.
Puede tomar la forma de una petición de adquisición de materiales por un superintendente o el
supervisor del almacén, reparaciones externas por personal de oficina o de fabrica, o de una póliza
de seguro por el vicepresidente a cargo de la propiedad o equipo.
Orden de compra: Es el documento que identifica la descripción, cantidad e información
relacionada con las mercancías y servicios que la empresa piensa comprar. Con frecuencia se
utiliza este documento para indicar la autorización para la adquisición de mercancías y servicios.
La autorización correcta de las adquisiciones es una parte esencial de esta función, porque
asegura que las mercancías y servicios se adquieran para propósitos autorizados de la
organización y evita la adquisición de partidas excesivas innecesarias. La mayoría de las
compañías permiten la autorización general para la adquisición de necesidades regulares de
operación como inventario, en un nivel, y para la adquisición de activo fijo o partidas similares a
otro nivel.
Después de haberse aprobado una adquisición, se inicia una orden para adquirir las mercancías o
servicios. Se emite una orden a un vendedor para una partida especifica a determinado precio, que
se entregara en determinado lugar o en un tiempo designado.
Es común que las compañías cuenten con departamento de compra para asegurar una calidad
adecuada de mercancías y servicios a un precio mínimo. Para un buen control interno, el
departamento de compras no es responsable de autorizar la adquisición o recepción de
mercancías. Todas las ordenes de compra están foliadas previamente e incluyen suficientes
columnas y espacios para minimizar la probabilidad de omisiones no intencionadas en la forma
cuando se ordenan las mercancías.
La recepción de mercancías o servicios del proveedor es un punto critico en el ciclo de la empresa,
porque es el punto en donde la mayoría de las compañías reconocen por primera vez la
adquisición y pasivo relacionado en sus registros. Cuando se reciben las mercancías, un control
adecuado exige que se examine su descripción, cantidad, arribo oportuno y condición.
Reporte de recepción: Es el documento que se prepara en el momento que se reciben las
mercancías tangibles, que indica la descripción de las mercancías, cantidades recibidas, fecha de
recibida y otros datos pertinentes. La recepción de mercancías y servicios en el curso normal del
negocio representa la fecha en que los clientes reconocen normalmente la constitución de un
pasivo por la adquisición.
La mayoría de las empresas hacen que el departamento de recepción inicie un reporte como
evidencia de la misma y el examen de las mercancías. Por lo regular se envía una copia al
almacén y otra al departamento de cuentas por pagar para sus necesidades de información. Para
evitar el robo y el mal uso, es importante que se controlen físicamente las mercancías desde el
momento de recepción hasta la salida. El personal en el departamento de recepción debe ser
independiente del personal de almacén y del departamento de contabilidad.
Diario de adquisiciones: se utiliza para registrar las transacciones de adquisiciones. Por lo general,
incluye varias clasificaciones para los tipos más significativos de adquisiciones, como la compra
para inventarios, reparaciones y mantenimiento, suministros, su registro a las cuentas por pagar,
los débitos y créditos misceláneos. También puede incluir devoluciones de adquisiciones y rebajas
de transacciones.
Factura del proveedor: Es el documento que indica conceptos como la descripción y cantidad de
mercancías y servicios recibidos, el precio, incluyendo el flete, términos de descuento en efectivo,
fecha de facturación. Es un documento esencial porque especifica la cantidad de dinero que se le
debe al proveedor por la adquisición.
Póliza de cargo: Es el documento que indica la reducción en la cantidad que se le debe al
proveedor por mercancía devuelta o por rebaja concedida. A menudo toma la misma forma general
que la factura de un proveedor, pero apoya las reducciones en las cuentas por pagar en lugar de
aumentarlas.
Póliza: Documento que las organizaciones utilizan frecuentemente para establecer un medio
formal de registrar y controlar las adquisiciones. Las pólizas incluyen una hoja o fólder de cubierta
para contener los documentos y un paquete de documentos relevantes, como la orden de compra,
copia de la boleta de empaque, reporte de recepción, y factura del proveedor. Después del pago
se agrega una copia del cheque al paquete de pólizas.
Archivo maestro de cuentas por pagar: Es el archivo para registrar las adquisiciones individuales,
desembolsos en efectivo, y devoluciones y rebajas en las adquisiciones para cada proveedor. Se
actualiza el archivo maestro de los archivos de adquisiciones, devoluciones y rebajas, y
desembolsos en efectivo y archivos de transacciones de desembolsos en efectivo, por
computadora.
Relaciones de cuentas por pagar: Es el listado de la cantidad que se debe a cada proveedor, o por
cada factura o póliza en un momento determinado.
Estado de cuenta del proveedor: Es un estado de cuenta que se prepara mensualmente por el
proveedor que indica el saldo inicial, las adquisiciones, devoluciones y rebajas, pagos al proveedor,
y saldo final.
Estos saldos y actividades representan las transacciones para el periodo por parte del proveedor y
no del cliente.
En las compañías, el registro de los pasivos por adquisiciones se hace sobre la base de recepción
de mercancías y servicios, y en otras empresas, se registra hasta que se recibe la factura del
proveedor. En cualquier caso, el departamento de cuentas por pagar generalmente tiene la
responsabilidad de verificar lo correcto de las adquisiciones.
Cheque: Es el medio de pago de la adquisición cuando se vence el pago. Después una persona
autorizada firma el cheque, y este se convierte en un activo. Cuando lo hace efectivo y el banco del
cliente lo acepta, se le llama cheque cancelado.
Los controles más importantes en la función de salidas de efectivo incluyen la firma de cheques de
la persona con la autoridad necesaria, separación de responsabilidades para firmar los cheques y
desempeñar la función de cuentas por pagar, y un examen cuidadoso de los documentos de
respaldo por el que firma el cheque.
Los cheques están foliados previamente e impresos en papel especial que dificulte la alteración del
nombre del receptor o la cantidad.
También es importante tener un método de cancelación de los documentos de respaldo, para evitar
que se usen de nuevo como apoyo para otro cheque en los documentos de respaldo.
FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES.
� Requisiciones de compras.
� Órdenes de compra y contratos.
� Documentos de recepción de mercancías.
� Factura de proveedores.
� Notas de cargo y de crédito.
� Solicitudes de cheque.
� Recibos de servicios.
� Pólizas de cheques.
BASES USUALES
� Archivos de proveedores conteniendo nombre, dirección, productos que ofrece, precios,
etc.
� Archivos de cuentas por pagar que contengan las cuentas pendientes de pago (auxiliares)
e historial de pagos efectuados.
� Los pedidos a proveedores pendientes de surtir.
ENLACE CON OTROS CICLOS
Se distinguen los siguientes enlaces con otros ciclos:
� Desembolsos de efectivo y cheque que se enlazan con el ciclo de tesorería
� Recepción de bienes, mercancía y servicios que se enlazan con el ciclo de producción
� Resumen de actividad (póliza de registro contable) que se enlazan con el ciclo de informe
financiero.
CICLO DE NOMINAS Y PERSONAL
El ciclo de personal y nóminas involucra el empleo y pago de todos los empleados, sin importar la
clasificación o método con que se determine su compensación.
Los empleados incluyen ejecutivos con un sueldo fijo más bonificación, oficinistas con sueldo
mensual con tiempo extra o sin él, vendedores a comisión, personal de fábrica y sindicalizados a
los que se les paga por hora.
FUNCIONES TIPICAS
El ciclo de nóminas y personal comienza con la contratación del personal y termina con el pago a
los empleados por los servicios prestados, al gobierno y otras instituciones, los impuestos retenidos
y acumulados en las nóminas.
Las funciones típicas de nóminas podrían ser:
� Reclutamiento y selección de personal.
� Contratación de personal.
� Llevar las relaciones laborales.
� Preparar informes de asistencia.
� Registro, información y control de nómina.
� Desembolso de efectivo.
� Promoción y evaluación de personal.
ASIENTOS CONTABLES COMUNES
Dentro del ciclo de nóminas existen diversos registros dentro de los cuales podríamos distinguir
los siguientes asientos contables comunes:
� Pago de nóminas.
� Anticipos de sueldos y préstamos al personal.
� Distribuciones de mano de obra.
� Otras prestaciones al personal.
� Ajustes de nóminas.
FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES
Las formas y documentos importantes del ciclo de nóminas podrían ser:
� Solicitud de empleo.
� Contratos de trabajo.
� Informes de tiempo.
� Tarjetas de reloj.
� Autorización de ajustes de nóminas.
� Autorización de pagos especiales.
� Recibos de pago.
� Cheques.
BASES USUALES DE DATOS
Las bases usuales de datos, están representadas por archivos, catálogos, listas, auxiliares, etc.,
que contienen aquella información necesaria para poder procesar las transacciones dentro de un
ciclo o bien información que se produce como resultado del proceso de las transacciones. Estas
bases de datos de acuerdo con el uso que se les da, se pueden clasificar como sigue:
Bases de referencia. Representadas por información que se utiliza para el proceso de las
transacciones.
Bases Dinámicas Representaciones por información resultante del proceso de las transacciones y
que como tal se está modificando constantemente.
Las bases usuales de datos para nóminas podrán ser las siguientes:
� Archivo maestro de personal conteniendo nombres e información de referencia, tipos de
retribución, prestaciones a empleado, etc.
� Registro de salarios de empleados.
ENLACES CON OTROS CICLOS
Podríamos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:
� Desembolso de efectivo que se enlaza con el ciclo de tesorería.
� Recepción de servicios de mano de obra que se enlaza con el ciclo de producción.
� Resumen de actividades (póliza de registro contable que se enlaza con el ciclo de informe
financiero).
EL CICLO DE PRODUCCIÓN
El término producción se aplica a todo el proceso en el cual determinados materiales se combinan
o modifican de alguna manera por la intervención de personas que utilizan maquinaria y equipo.
La gran variedad de empresas manufactureras y la diversidad de artículos que se producen hace
sumamente difícil establecer un procedimiento único para efectos de control. Sin embrago, existen
elementos comunes en todo ciclo de producción, tales como: materias primas y materiales, mano
de obra y maquinaria y equipo. La utilización y combinación de todos estos factores, de acuerdo
con las particularidades de la empresa, dan por resultado los productos que se venden.
La importancia del proceso de producción varia en cada empresa. En algunos casos podrá ser
insignificante, como por ejemplo en cadenas de supermercados; en cambio, en una fabrica de
automóviles o en una fundidora de metales, la mayor parte de las operaciones estará concentrada
precisamente en el proceso productivo. Al mismo tiempo, esta área se complica por las diversas
actividades relacionadas con los procedimientos para obtener y procesar los materiales, utilización
de maquinaria y equipo y el entrenamiento del personal.
Además existen problemas de coordinación con otras actividades importantes de la empresa como
compras, financiamiento, personal y mercadotecnia. Por lo tanto, se deduce que el proceso
productivo es de gran trascendencia en la administración de una empresa manufacturera y
requiere de gran cuidado para lograr un control verdadero, tanto desde el punto de vista técnico
como administrativo.
Las características de la fabricación influyen para determinar los procedimientos administrativos
más adecuados. Si es una línea de ensamble, ordenes de trabajo o procesos de producción, los
procedimientos y controles tendrán que adaptarse a las situaciones existentes. El control de las
diferentes operaciones debe ampararse necesariamente en las políticas establecidas para la
producción y en la asignación especifica de responsabilidades de los participantes en los procesos.
Lo anterior incluye: preparación de presupuestos de producción; coordinación de la maquinaria y
equipo y el personal necesario con los planes de venta de los productos; requerimientos de
financiación y programas de inversión.
FUNCIONES TIPICAS DEL CICLO DE PRODUCCIÓN
El ciclo de producción en un negocio de manufactura en sus distintas variantes comprende la
planeación y control de la producción, que a su vez incluye la contabilidad de costos, la
administración de inventarios y la contabilidad de inmuebles, maquinaria y equipo.
Debe atenderse a las características de la empresa respecto a volúmenes, complejidad y costo de
mantener los controles en comparación con los riesgos de errores o fraudes, debe existir una
separación de labores entre los responsables de la operación de la producción y custodia de los
inventarios, de los encargados de la contabilidad de costos, registros de inventarios y cuentas de
control, es necesario implantar procedimientos para asegurar que toda la documentación se
procese adecuadamente, y evitar cambios no autorizados en registros maestros.
La efectividad de un sistema de costos en una empresa industrial se determina, en primer lugar,
por el diseño adecuado de sus procedimientos productivos y la operación eficiente de la planta. Por
otra parte, la planeación e implantación del sistema de costos debe ser hecha por expertos en la
materia, aunque cabe advertir que la intervención de los ejecutivos responsables de la empresa es
indispensable para lograr resultados prácticos.
La razón es que, en ocasiones los contadores de costos tienden a incluir detalles que si bien son
correctos en su forma, poseen escaso valor para el control de las actividades de producción.
El establecimiento de costos estándar en la mayoría de los casos produce resultados satisfactorios.
No obstante, es necesaria la revisión inmediata de las desviaciones y la investigación de las
causas que las provocan.
No debe perderse de vista el objetivo fundamental de la contabilidad de costos, que es obtener el
control de la producción. Por lo tanto, entre otros puntos, la presentación oportuna y correcta de los
reportes a los encargados de las operaciones de producción, así como estadísticas con detalles
sobresalientes e informes consolidados a la gerencia, serán esenciales para lograr dicho control.
El control de inventarios debe hacerse siempre través de la contabilidad mediante las cuentas
correspondientes y los registros auxiliares que contengan los movimientos y saldos de cada uno de
los artículos, controlarlos mediante inventarios físicos es una forma muy clara y precisa de la forma
en que se utilizan los materiales, el objetivo primordial del sistema de control se consigue con la
determinación de las discrepancias y la búsqueda de las causas que la originaron.
Los controles administrativos para el control de activo fijo deben basarse en la importancia que
posean dentro de la operación de la empresa, el interés principal de la administración debe
encaminarse a que los bienes que intervienen en la producción provean sus servicios en forma
eficiente.
La mano de obra es importante en este ciclo ya que de él depende la producción de los artículos ó
materias primas que se elaboren para su posterior venta, se debe tomar en cuenta que
constantemente hay rotación de personal y que estos movimientos afectan de manera directa, se
tienen que establecer planes estratégicos para que la producción no pare y que constantemente se
capacite al personal para el buen funcionamiento de la maquinaria y la producción sea satisfactoria
de acuerdo a las proyecciones establecidas.
La planeación de actividades a corto y largo plazo de adquisiciones o construcción de edificios y
maquinaria con sus presupuestos correspondientes y la asignación de funciones y
responsabilidades para la administración de esta clase de bienes, así como la debida
comunicación y coordinación con los departamentos de producción y de finanzas serán
condiciones esenciales para el control de las operaciones de este carácter.
A continuación se hace mención de puntos importantes necesarios para el control de los
inmuebles, maquinaria y equipo:
� Todas las adquisiciones de activo fijo deben iniciarse por los funcionarios autorizados y
conforme a los presupuestos aprobados por la gerencia.
� En caso de construcciones dentro de la empresa, aparte de las autorizaciones respectivas,
deberán mantenerse registros actualizados y emitirse reportes periódicos a los funcionarios
responsables.
� Todos los bienes de activo fijo deben registrarse en contabilidad. Periódicamente practicar
inventarios físicos y, en caso de discrepancias, investigarlas y aclararlas.
� Una ventaja adicional derivada de la inspección física es la oportunidad de verificar la
operación de los equipos, su cuidado y posible obsolescencia.
� Definir por escrito las políticas y procedimientos respectivos a capitalización de inversiones
y gastos de mantenimiento, así como en lo que se refiere a depreciaciones.
� Las reevaluaciones del activo fijo deberán hacerse conforme a las políticas aprobadas por
la dirección general.
� Todos los equipos deberán estar protegidos contra robo o destrucción. (Administración de
seguros, visto ya en el ciclo de tesorería).
ASIENTOS CONTABLES COMUNES
Dentro del ciclo de producción se pueden distinguir, entre otros los siguientes asientos contables
comunes:
� Transferencias de inventarios (de materia prima a proceso y a producto terminado).
� Aplicación del costo de la mano de obra.
� Aplicación de los gastos de fabricación.
� Depreciación y amortización de inmuebles, maquinaria y equipo y otros costos diferidos.
� Variaciones (incluyendo desperdicios).
� Cambios en el valor den libros de inventarios, inmuebles, maquinaria, equipo y otros costos
diferidos (actualización).
� En algunos casos extraordinarios la venta de maquinaria y equipo.
� Aplicación de los seguros contratados para el traslado de la materia prima.
BASES USUALES DE DATOS
Las bases usuales de datos para el ciclo de producción son entre otras las siguientes:
BASES DE REFERENCIA
1. Información de los elementos del costo.
2. Relaciones de materiales.
3. Hojas de ruta e ingeniería del producto.
BASES DINAMICAS
1. Auxiliares de inventarios.
2. Hojas de costos.
3. Listados de valuación de inventarios.
4. Archivo maestro de inmuebles, maquinaria.
5. Análisis de otros costos amortizables.
FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES
Algunos ejemplos de formas y documentos importantes del ciclo de producción pueden ser:
� Ordenes de producción
� Requisiciones de materiales
� Tarjetas de tiempo (mano de obra)
� Informe de producción
� Informe de desperdicios
� Hojas de trabajo de aplicación de gastos de fabricación
ENLACES CON OTROS CICLOS
Dentro del ciclo de producción se pueden distinguir algunos de los siguientes enlaces con otros
ciclos de transacciones:
� Recepción de bienes, mercancías y servicio, con el ciclo de compras.
� Embarques de productos, con el ciclo de ingresos.
� Uso de mano de obra, con el ciclo de nominas.
� Recopilación de la información con el ciclo de informe financiero.
� Recepción de servicios indirectos, con el ciclo de compras.
CICLO DE INFORMES FINANCIEROS
Independientemente del volumen de operaciones o peculiaridades de una organización, el objeto
principal de los informes financieros es proporcionar información suficiente y oportuna a los
usuarios.
Por otra parte, con el fin de asegurar que ella es confiable, es preciso establecer en la contabilidad
los sistemas y procedimientos adecuados de tal manera que las transacciones se registren
correctamente. Además, es indispensable aplicar criterios y juicios apropiados por parte de la
gerencia de la interpretación de las cifras registradas en la contabilidad.
Los estados financieros y, en general, toda la información financiera está sujeta al cumplimiento de
los principios de contabilidad generalmente aceptados y, en ocasiones, a las leyes y reglamentos
gubernamentales.
La estructura de los informes financieros también pueden variar, dependiendo de la forma de
operar de la compañía. Una corporación de tipo internacional con empresas filiales en el extranjero,
requiere de reportes especiales y más amplios que una compañía que solo opera en le país.
Adicionalmente, una organización internacional necesitará preparar los reportes de conformidad
con los requerimientos estipulados en las localidades donde opera. Asimismo, es probable que
necesite planear su estrategia tributaria para minimizar el pago de impuestos y la presentación de
declaraciones fiscales.
Por lo que se refiere a la información financiera de carácter interno, los reportes pueden adoptar
diferentes formas y propósitos. Algunos pueden contener datos sobre costos de operación,
contribuciones marginales o análisis de utilidades. Otros más, se referían a los resultados de los
centros de operación o de la organización en su totalidad.
En algunas compañías serán necesarios reportes analíticos. Todo esto deberá tomarse en cuenta
para diseñar los procedimientos de información financiera, que será utilizada por la gerencia para
la administración y el control de las operaciones.
La información financiera de carácter interno puede variar en importancia según el tamaño y
volumen de operaciones. Algunas compañías, particularmente las pequeñas o medianas, pueden
operar eficientemente con un sistema sencillo, ya que la información que se requiere se obtiene
fácilmente por medio del contacto personal con los encargados de las ventas, compras y
producción. A medida que la empresa crece necesitará sistemas mas elaborados y mayor control
para la obtención de la información financiera.
Sin embargo, en materia de información ésta debe ser la necesaria; demasiada información puede
causar tantos problemas como la muy escasa, de manera que habrá de buscarse la cantidad y
calidad optima de información que se requiera para satisfacer las necesidades.
La información disponible para quienes toman decisiones se pueden clasificar en dos grupos
generales:
Información Cuantificable. Este tipo de información es la susceptible de ser medida: en unidades
monetarias; en peso, en unidades o volúmenes. En síntesis, todo lo susceptible de medirse debe
ser cuantificable.
Por lo general, mientras mayor sea la cantidad de datos medibles de que pueda disponer, más fácil
será la decisión. Un ejecutivo puede analizar la información y decidirá que curso de acción o
decisión adoptar.
Información no Cuantificable. Se dispone de información no cuantificable pero que sin embargo
debe tomarse en cuenta en un proceso decisorio; en estos casos las estimaciones, apreciaciones,
expectativas, perspectivas de las personas que decide juegan un papel determinante en la vida de
su organización.
Como ejemplo de ello se tienen las políticas gubernamentales cuando no se tiene claro su alcance
u objetivo; cambios en satisfactores de los consumidores; influencias externas en gustos y modas;
problemas socio-políticos difíciles de predecir; huelgas potenciales internas o externas a la entidad
y que la afectan; etc., mientras mayor sea la información no cuantificable -y en ocasiones
imponderables- más difícil será la decisión.
Por otro lado, no se debe soslayar que entre más información cuantitativa se posea, mayor será el
numero de opciones o alternativas a elegir, lo cual dificulta el proceso de decisión. En este punto
entra en juego la información no cuantificable que, al combinarse con la que sí se puede medir,
amalgamará un conjunto de elementos informativos que serán el punto de apoyo para tomar la
decisión final.
Bajo el preámbulo comentado, se entra ahora a los ciclos de información que se identifican en tres
vertientes: contable-financiera, administrativa y operativa.
Información Contable-Financiera. El propósito de la contabilidad es proporcionar información
cuantitativa, de carácter financiero primordialmente, representada en informar cual es la situación
financiera de una entidad económica a una fecha dada, y cuales son los resultados de operación
por un periodo determinado. Para cumplir en forma adecuada con su objetivo, el proceso contable
infiere un ciclo compuesto por:
Identificación de las transacciones susceptibles de registro. Medición y valuación de esas
transacciones susceptibles en unidades monetarias; Clasificación y registro de transacciones;
Comunicación de los resultados del proceso a través de los estados financieros emanados de la
propia contabilidad.
Información Administrativa. Los estados financieros no informan todo ni representan una verdad
absoluta, ya que parte de su conformación está desarrollada en base a estimaciones, lo anterior no
quiere decir que la contabilidad necesita complementarse porque también es necesario reconocer
que tiene sus limitaciones. En este punto es en donde entra en juego la información administrativa
para complementar la información contable-financiera.
Al respecto la profesión contable ha desarrollado las denominadas Notas a los Estados Financieros
que vienen a coadyuvar en este proceso de generar información. Las notas a los estados
financieros las prepara el contador y las revisa el auditor con base a la información que obtienen de
la administración. Las Notas a los estados financieros son explicaciones que amplían el origen y
significado de los datos y cifras que se presentan en dichos estados, aluden a políticas o
procedimientos contables, reglas particulares, proporcionan información acerca de ciertos eventos
económicos que han afectado o podrían afectar a la entidad. Las Notas a los Estados Financieros
forman parte integrante de los estados financieros.
El ciclo de información administrativa se complementa con los reportes e informes de tipo
administrativo que fluyen dentro de la organización: de nivel a nivel, de ejecutivo a subordinado, y
de subordinado a ejecutivo. Dichos reportes e informes, además de información contable-
financiera, las más de las veces incluyen también información operativa.
Información Operativa. Existe una verdadera necesidad de que la información contable-financiera
esa complementada con información operativa que habrá de ser preparada por las propias áreas
operativas que la generan y manejan. El punto central aquí es la es que la información operativa u
operacional de detalle sea igual (en su cuantificación y totalización) a las cifras totales de control
consignadas en la contabilidad.
Por ultimo, se puede concluir que el ciclo de información tiene como eje central a la contabilidad y a
la información que de ella emana. La contabilidad es el eje de control; una entidad sin contabilidad
correcta y confiable, es una entidad sin control. Por tanto el punto de partida del ciclo de
información se inicia con la contabilidad.
EL SISTEMA DE CONTABILIDAD
Un sistema de contabilidad es el constituido por el conjunto de métodos y procedimientos que se
emplean en una entidad económica para registrar las transacciones y reportar sus efectos.
Desde el punto de vista procesal, un sistema contable es aquel que registra datos de manera
lógica y ordenada para proveer información. El ciclo operativo de un sistema de contabilidad inicia
con la preparación u obtención de una forma o documento comercial o un documento operativo;
continúa después con la cuantificación y captación de los datos contenidos en tales documentos y
su respectivo flujo a través de los pasos o etapas de un sistema: clasificación, registro, proceso de
resumen, e información a suministrar.
Un sistema de contabilidad se consigna en un manual de contabilidad que debe contener,
enunciativamente: flujo de sistema contable, catálogo de cuentas, guía de contabilización,
instructivo de contabilidad, catalogo de formas que inciden en el sistema, paquete de estados
financieros, claros señalamientos del apego a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
Flujo de Sistema Contable. Este proceso se divide en etapas, llevando un orden de la siguiente
secuencia:
Identificación de las transacciones o conceptos a contabilizar. Concomitante con esa etapa inicial
será el allegarse de documentación que soporte las transacciones o conceptos a registrar.
Las transacciones o conceptos registrar más la documentación que los soporta constituyen la
información fuente que se consignará en una póliza de registro contable, siendo éstas las
siguientes atendiendo a la naturaleza del movimiento a contabilizar.
Las pólizas se registrarán en el libro diario general y en los diarios o registros auxiliares que se
considere necesario utilizar atendiendo a las necesidades de información y control que demande la
organización.
Los registros efectuados en el libro diario general pasarán en forma concentrada al libro mayor o
principal. Los registros resumidos consignados en el libro mayor o principal servirán de base para
la elaboración de los Estados Financieros.
Catálogo de Cuentas. El catálogo de cuentas representa la estructura del sistema contable. Es una
relación secuencial y ordenada de las cuentas contables que conforman un sistema de
contabilidad.
Guía de contabilización. Sirve de base y orientación al contador de una entidad para el registro de
las transacciones y operaciones. Estandariza y homogeneiza los criterios de registro de las
operaciones, evitando con ellos discrepancias que provoquen falta de continuidad en los métodos y
procedimientos de registro; y asegura consistencia en los criterios para efectos de lograr
comparabilidad entre estados financieros de diferentes fechas y periodos con el propósito de
conocer la evolución de la organización
Estado Financieros. Estará conformado por los cuatro básicos y otros estados complementarios.
Apego a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. El sistema de contabilidad y todo el
proceso contable que se deriva de él deberá ser en estricto apego y cumplimiento a Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos,
que los define en los siguientes términos: “Los principios de contabilidad son conceptos básicos
que establecen la delimitación del ente económico, las bases de cuantificación de las operaciones
y la presentación de la información financiera cuantitativa por medio de los estados financieros”.
1.4.2 EN BASE A FUNCIONES O ACTIVIDADES
Este enfoque de revisión dentro de la auditoria operacional-administrativa se basa en funciones
que se refiere al desempeño de un cargo y de las obligaciones impuestas por este cargo,
establecido después de existir los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario
definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las
unidades concretas de trabajo o puesto de los distintos departamentos de la organización.
La descripción de funciones se realiza primordialmente a través de las técnicas de análisis de
puesto y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades (conjunto de
operaciones o tareas propias de una entidad o persona).
La función debe expresar el resultado de la actividad realizada en forma tal que no quede
circunscrito en un contexto laboral específico; de esta manera la función es menos cambiante que
la tarea. Por otra parte, la función favorece -conlleva a- la identificación de distintas capacidades
que se ponen en práctica al realizar una actividad determinada.
Por ejemplo, si se dice que la persona "abre y cierra las válvulas en una línea de conducción de un
líquido determinado", sólo se reconoce la puesta en práctica de su capacidad física de trabajo;
mientras que si se identifica que una persona es capaz de "mantener regulado el flujo de líquidos
en una línea de conducción" se está reconociendo su capacidad para interpretar las distintas
circunstancias en que se puede presentar el flujo y la capacidad para decidir cómo actuar frente a
las condiciones del flujo para mantenerlo regulado, además de su capacidad para operar la válvula.
La apertura o el cierre de las válvulas, si fuera el caso, es el resultado de una decisión inteligente
no un simple acto mecánico.
Las Actividades es el conjunto de labores o tareas específicas, generalmente llevadas acabo por
una persona o un grupo pequeño, con el propósito de cumplir con los objetivos de la subfusión en
que están comprendidas.
Definición y características
El enfoque de esta revisión se basa en la organización y el funcionamiento de acuerdo a sus
políticas establecidas por la gerencia y el consejo de administración, que deberá ser congruente
con las Normas para la Práctica Profesional, que establecerá claramente los propósitos del
departamento de la auditoria interna, especificando el alcance del trabajo, el cuál no debe tener
restricciones y señalar que los auditores internos no tendrán autoridad y/o responsabilidad respecto
de las actividades que auditan.
Características
1. Enfoca su revisión en funciones y actividades a un nivel jerárquico.
2. Verifica información en base, a manuales, políticas, misión y objetivos de la empresa.
3. Busca la calidad total dentro del funcionamiento de la empresa.
4. Se enfoca a la organización en niveles de una estructura institucional de controles
automáticos y mecanismos reguladores.
5. Ayudan a la función de la división del trabajo en las cuestiones técnicas de planes y
programas de la información de la gerencia y de la cual dependen los diferentes
departamentos.
6. La revisión en base a funciones se aplica de lo general (el Propósito Principal reconocido)
a lo particular.
7. Debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas de un contexto laboral
específico.
8. El desglose de la revisión se realiza con base en la relación causa – consecuencia.
Importancia
Es de vital importancia para cualquier organización que se cumplan con los objetivos que se han
establecido desde el instante en que se lleva a cabo su planeación.
En la actualidad vivimos en un ambiente globalizado por lo que tenemos que navegar al ritmo de
los cambios competitivos que se van presentando con el paso del tiempo.
Los nuevos desafíos que deben enfrentar en la actualidad las empresas consisten en:
� En luchar contra el incremento de la competencia a nivel mundial.
� El deterioro ecológico.
� La negligencia respecto a la infraestructura.
� El estancamiento económico.
� Escasez de mano de obra calificada y muchos otros problemas de índole política,
económica y social.
Es por ello que las empresas deben centrar su atención en la Auditoria Interna no como un gasto,
sino como una inversión que ayudara a contribuir a la evaluación y estudio de todos desafíos a los
que se tiene que enfrentar la empresa diariamente.
Es necesario que se tenga conciencia del objetivo que se pretende con el trabajo del auditor es el
estudio y evaluación de las fases del proceso administrativo.
1. Revisar que la estructura en base a jerarquías necesarias y sus agrupaciones de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social
sean ejecutadas de acuerdo a las necesidades del la organización, planes, políticas,
lineamientos y procedimientos establecidos por la administración.
2. Que la comunicación y los sistemas de información sean canalizados adecuadamente en
cada sector o área para su adecuada coordinación.
3. Rectificar que el factor humano con el que se cuenta para la ejecución de los objetivos
establecidos sea el adecuado, capaz y que conocen el rol que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
4. Confirmar que la estructura de la organización esta diseñada de manera tal, que sea
perfectamente clara para todos los que debe realizar determinada tarea y quién es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
5. Estudiar que el crecimiento de la empresa y el aumento del personal sean los necesarios y
no los innecesarios para la empresa.
Es importante para evaluar la pérdida de capacidad competitiva, falta de eficiencia en el uso de los
recursos. El estudio de las estructuras organizacionales se hace debido a que la eficacia y
eficiencia de una organización en lograr sus objetivos, depende de su organización.
Alcance de la revisión en base a funciones
La revisión de funciones, subfusiones y actividades deben hacerse estudiando por separado cada
uno de ellas, para después hacerlo en conjunto. En una empresa hay que considerar hasta la
unidad más mínima de la empresa, ya sea en la actividad realizada por cada persona.
Este apartado de revisión consiste en llevar a cabo una descripción de las actividades inherentes a
cada uno de los cargos y/o unidades administrativas contenidas en la estructura orgánica, que le
permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes.
Para una mejor comprensión, se hacen las siguientes recomendaciones:
� Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de que se trate.
� Que los títulos de los órganos sean los mismos que se señalen en el apartado de la
estructura funcional.
� Que la descripción de funciones siga el orden establecido en la estructura organizacional.
� Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en tiempo indefinido.
Para que el auditor pueda darse cuenta de la estructura orgánica, así como el equipo humano del
área sujeta a revisión deberá empezar por obtener un organigrama detallado de la misma, ¿no lo
tiene la entidad? ; o, si lo tiene ¿esta actualizado? Razones de más para que el auditor lo elabore y
en la ejecución encontrará la magnifica oportunidad de empezar a conocer la operación
organizacional del área que está revisando y, sobre todo las personas involucradas.
Para llevar acabo esta etapa de trabajo, el auditor se auxiliará de técnicas de análisis de sistemas
con las que revisará absolutamente todas las actividades de la función sujeta a auditoria, así como
el personal que las realiza y con qué elementos las lleva a cabo.
Aspectos a considerar en está revisión.
Los aspectos a considerar en este análisis son los siguientes:
� Organigrama detallado.
� Descripción de puesto y/o actividades principales.
� Costo-hombre de cada actividad de la función sujeta a auditoria.
� Cuadro de distribución costo-cargas de trabajo.
� Análisis de procedimientos de operación.
� Análisis del sistema de información.
Se puede contemplar también la administración en términos de las áreas funcionales de una
organización típica. Estas áreas se refieren al agrupamiento de diferentes trabajos cuyas
características o actividades guardan similitud; en este caso, la clasificación podrá variar
dependiendo de la importancia del área funcional en lo particular en una organización dada. Como
ejemplo de áreas típicas se pueden incluir las siguientes: investigación y desarrollo, ingeniería,
producción, mercadotecnia, administración, personal y finanzas.
Ventajas de la revisión en base a funciones o actividades. En este tipo de revisión se puede
mencionar las siguientes:
� Establece el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los
deberes y atribuciones que les han sido asignados.
� Determina si tales funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente y eficaz.
� Determina si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
� Determina si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o actividades
legalmente autorizados.
� Proporciona una base para mejorar la asignación de recursos y la administración de éstos
por parte del ente.
� Mejora la calidad de la información sobre los resultados de la administración del ente que
se encuentra a disposición de los formuladores de políticas, legisladores y de la comunidad
en general.
� Alienta a la administración de la entidad para que produzca procesos tendientes a brindar
información sobre la economía, eficiencia y eficacia, desarrollando metas y objetivos
específicos y mensurables.
� Evalúa el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a
operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y procedimientos
establecidos.
� Determina el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la calidad
tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
� Auditar y emitir opinión sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y
presupuesto de la organización.
El mejor control es aquel que como resultado de su aplicación se presenta en acciones correctivas
oportunas tomadas o iniciadas por los superiores en el nivel jerárquico de implantación de la
acción, sin necesidad de llevar el asunto a los niveles más altos.
Bajo este concepto la alta dirección debe ocuparse únicamente con los aspectos muy significativos
de control, es decir acciones correctivas de impacto general o muy importantes; mientras tanto, los
auditores internos y externos se ocuparán solamente de las excepciones o debilidades principales
en el sistema de control interno.
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la
administración de las organizaciones.
En el trabajo de la auditoria operacional-administrativa, se deben tener en cuenta los conceptos
básicos de la administración y se debe comprender el entorno en el que se desenvuelve al estudiar
si una área funcional es debidamente coordinada, los responsables del puesto deben tener muy
sólidos los conceptos mencionados y es ahí donde el Auditor debe estudiar y analizar dicha
función.
1.4.2.1 EL PLANO ORGANIZATIVO DINÁMICO
Según Henry Farol, considerado el padre de la teoría de la administración clásica. Este plano
dentro de una organización debe contar con ciertos principios administrativos, que son: Planeación,
Organización, Dirección, Control. En el momento en que realizamos una investigación y revisión
específica de lo que corresponde al Plano Organizativo Dinámico, nos enfocamos en el
cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de tales postulados.
PLANEACION
La primer fase en la cual el auditor debe considerar al iniciar la auditoria en el proceso
administrativo, que consiste fundamentalmente en prever el futuro y con base al planear cursos
alternativos de acción, evaluarlos y así definirlos adecuadamente para alcanzar determinados
objetivos. Pueden comprender por lo tanto el establecimiento de políticas, procedimientos,
presupuestos y procedimientos, etc., o de cualquier otro elemento que tienda a precisar las
características y condiciones del curso de acción.
Revisión de pronósticos: Resulta de gran beneficio para el auditor si este define claramente con el
cliente, la colaboración que este proporcionará al auditor en el desarrollo de la revisión. Ejemplo: El
personal de cliente que tanto apoyará al auditor, esto con el fin de darnos una idea de los
resultados de la auditoria.
Revisión por objetivos: Es el acuerdo entre el cliente y el auditor, debido a que, es contratado es
con el objetivo de detectar posibles anomalías de la empresa, para esto se fijan metas a alcanzar
con la auditoria.
Revisión de políticas: Es cuando el cliente le da a conocer las normas que rige la empresa, las
cuales el auditor debe respetar y cumplir, ya que esta en juego el prestigio del auditor y de la
empresa (cliente), estas políticas deben realizarse y en algunos casos son confidenciales, para el
auditor son secreto profesional.
Revisión de programa: Es la revisión en conjunto de funciones y actividades que integran un
programa especifico, asignado a una o varias unidades. Y el programa de auditoria es un plan de
trabajo con condiciones de elementos de tiempo que sirve para desarrollar una auditoria y obtener
resultados satisfactorios, guiar a sus ayudantes en el desarrollo de su trabajo, controlar el tiempo
real y comparar lo con lo estimado, determinado el trabajo que falta por realizar y estimar el
presupuesto de la auditoria.
Cuestionario del control interno: Es aquel donde se hace una serie de preguntas de las labores que
realiza cada uno de los empleados.
Programas de auditoria: Son aquellos que se les llama papeles de trabajo en donde esta situado el
desarrollo de las actividades a realizar el auditor y teniendo derechos de realizar preguntas ya sea
orales o escritas.
Carta de sugerencias: Es el tipo de cuestionario que el auditor realiza dando posibles alternativas a
los problemas, que haya encontrado en la empresa.
ORGANIZACIÓN
La organización es una unidad social coordinada, conciente, compuesta por dos personas o más,
que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también
lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas minoristas, departamentos de
policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal, etc.
El propósito de la organización: Es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y
contribuyan a la eficiencia organizacional. La estructura de una organización es eficaz si le permite
al personal contribuir a los objetivos de la empresa, se considera un principio de la eficiencia
organizacional estructurada, para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de
consecuencias o costos no deseados. Esto quiere decir que la causa básica de la estructura
organizacional es la limitación del tramo de la administración ya que si no existiera esa limitación,
una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
Fundamentos básicos de la importancia de la organización en la auditoria:
� Es de carácter continuo, jamás de puede decir que se ha terminado ya que los recursos
cambian.
� Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
� Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente,
con un mínimo de esfuerzo.
� Evitar lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la
productividad.
� Reduce e elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departa
mentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de
los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.
Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los
gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
� Evaluación de la estructura de la organización.
� Se proporciona un equilibrio entre las varias actividades.
� Disminuye la duplicidad del trabajo.
� A los miembros se les señalan tareas para las cuales están bien calificados.
� Las líneas de autoridad son claras.
� Se proporcionan controles y se utilizan.
DIRECCIÓN
La dirección es hacer que todos los miembros del grupo deseen alcanzar los objetivos y se
esfuercen en lograr los objetivos que el gerente desea que logren por que ellos quieren lograrlos
esto es esencial en la fase del proceso administrativo, un jefe debe tratar que sus subordinados
actúen no por imposición de él, sino mediante la colaboración espontánea de ellos. Dicha
colaboración se lograra precisamente cuando se motiva a la gente, cuando se hacen reconocer
que dentro de los objetivos generales de la empresa están latentes sus objetivos individuales.
Los principales sentimientos que muevan a la gente son los siguientes:
� Ingresos suficientes.
� Reconocimiento a su dignidad.
� Reconocimiento de su trabajo.
� Posibilidad de superación personal.
� Seguridad en su empleo.
Las relaciones humanas de estás dependerá el éxito d quien dirige. La colaboración de los
subordinados depende de la armonía que existe entre estos y su jefe, considerando que la
iniciativa es de este ultimo en cuanto a que debe reconocerle primordialmente su dignidad humana.
Este reconocimiento se refleja en la forma en que los jefes guían a sus subordinados, como les
comunican las órdenes, cómo dan un reconocimiento a su trabajo y aún una llamada de atención.
El auditor debe tener una visión más real a cerca de las relaciones humanas que se practican. Para
tener información básica que sirva para emitir un juicio suficiente significativo sobre las relaciones
humanas que privan, el auditor puede guiarse con un cuestionario ejemplo:
¿Existen frecuentes críticas y quejas entre el personal, tanto de jefes como de subordinados?
Los rumores, las órdenes mal dadas, las reprimendas injustas, los favoritos, etc. Son generalmente
causas de criticas y quejas que desintegran la armonía entre el personal.
¿Saben los jefes dar el debido reconocimiento a los empleados que lo merecen?
A los empleados les gusta que se les reconozca el merito cuando hacen algo bien
¿Cómo se llama la atención a los empleados?
A toda la gente le disgusta las criticas y las comparaciones desfavorables hechas en público; no les
gusta el desprestigio.
¿Cómo se llama la atención a los empleados?
A los trabajadores no les gustan los jefes dominantes, siempre prefieren a aquellos que les inspira
respeto y confianza, no por temor sino por facultad de mano.
La evaluación de los dirigentes debe ser mediante los resultados que logran sólo tendrán veracidad
cuando los planes se hayan determinado lo más perfectamente posible y se encuentren en una
estructura orgánica adecuada para poder deslindar responsabilidades entre niveles ejecutivos.
El auditor administrativo para llevar a cabo dicha evaluación y debe percatarse en lo siguiente:
� Cada jefe o directivo debe tener fijados claramente sus planes y objetivos.
� Los planes y objetivos de los niveles inferiores deben estar subordinados a los planes y
objetivos generales.
� Los objetivos señalados y los obtenidos, deben medirse sobre bases cuantitativas tales
como el costo, volumen de venta, rendimiento de inversión, utilidad e ingresos.
� Los jefes directivos deben tener una guía de presupuesto de área que dirijan, el cual estará
derivados de los presupuestos generales.
� La estructura orgánica de cada jefe o directivo, señalando su autoridad y responsabilidad
así como las relaciones con los demás miembros de la organización.
� La responsabilidad de quien dirige la función es el titular del órgano interno de control de
una dependencia o entidad, no puede supervisar personalmente todas las labores que
supone la ejecución de la auditoria.
� Es indispensable delegar parte de esa tarea en el rango de supervisores que dependen de
él.
� Toda vez que le incumbe la responsabilidad de la totalidad del trabajo, tendrá que
establecer mecanismos y procedimientos adecuados de supervisión.
� Vigilar de cerca la actuación de los supervisores, asegurándose de que poseen los
conocimientos técnicos y capacidad profesional suficiente para el adecuado cumplimiento
de las atribuciones que se les confieren.
Es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Las funciones o papeles que
desempeña un director general se pueden fundamentar en tres esferas:
� Interpersonal.
� Informacional.
� Decisional.
También lleva a cabo las siguientes actividades:
� Realiza ceremonias, actividades de estatus, invitaciones.
� Es responsable de la motivación y actividad de los subordinados.
� Mantiene y desarrolla contactos exteriores, favores e información.
� Maneja toda la correspondencia y contactos con el objeto primordial de incrementar la
recepción de información.
� Traspasa la correspondencia a la organización con el propósito de informar, contiene
contactos verbales que envuelven los flujos su información hacia los subordinados.
� Realiza estrategias y revisa el diseño de proyectos de mejoras.
� Afronta alteraciones y crisis.
� Programa, peticiones para el visto bueno; toda la actividad que este relacionada con
presupuestos y programas de trabajo de los subordinados.
� Negocia.
Características:
Persistencia. Tenacidad, confianza en sí mismo y en lo que va a emprender, así como una
resistencia ante las dificultades, aun cuando las condiciones parezcan imposibles.
Visión. La persona que pone en marcha un negocio debe dedicar todo su esfuerzo para lograr sus
objetivos.
Creatividad. Es en los cambios e innovaciones donde la imaginación juega un papel extraordinario.
Comunicación. Debe tener la habilidad de comunicarse tanto con los miembros de una empresa
como con sus clientes.
Conocimiento y experiencia. El conocimiento de la administración y de las relaciones humanas es
fundamental para combinar y optimizar los recursos.
Otras cualidades. Debe ser dirigente: buen juicioso, don de mando, apreciar el valor, etc.
CONTROL
El "control interno" es una expresión utilizada con el objeto de describir todas las medidas
adoptadas por los propietarios y directores de empresas o titulares y administradores de entidades
públicas para dirigir y controlar las operaciones de sus instituciones. Normalmente para una
entidad especifica se refiere a su "sistema de control interno" a pesar de que no existe un sistema
definido en forma separada con sus propios procedimientos, normas, manuales, etc., siendo los
procedimientos y procesos de control interno incluidos en todos los demás sistemas administrativos
y operativos.
Es importante reconocer la necesidad de canalizar en la dirección deseada los esfuerzos del
personal designado para llevar a cabo la labor de establecer y operar el control. Por lo tanto, aun
cuando existen ciertos principios y requerimientos que deben observarse al calificar y seleccionar
el personal adecuado, todos los otros elementos de control interno están diseñados para
"controlar" las actividades de los funcionarios y empleados de la entidad. En otras palabras, el
concepto de control se refiere a la acción y no a la forma.
Las técnicas específicas empleadas para ejercer un control sobre las operaciones y recursos
varían de una entidad a otra según la magnitud, naturaleza, complejidad y dispersión geográfica de
las operaciones. Sin embargo, los siguientes pasos básicos deben ser parte de un sistema de
control eficaz.
1. Establecer normas, metas u objetivos (criterios).
2. Analizar el rendimiento y evaluar los resultados (comparación).
3. Tomar acciones correctivas.
Cada uno de estos pasos implica algún tipo de acción. Su eficacia depende de la competencia y
actitud de todos los funcionarios y empleados directamente encargados de llevar a cabo una tarea
y de rendir cuenta de los resultados.
El proceso administrativo no está en manos de unos cuantos funcionarios, aún tratándose de
organismos pequeños. Cubre todos los niveles de supervisión y su eficacia es los resultados de los
esfuerzos de muchos funcionarios empleados.
La esencia del control está en las acciones tomadas para dirigir o llevar a cabo las operaciones.
Dichas medidas incluyen el corregir las deficiencias y adaptar las operaciones para que estén de
conformidad con las normas prescritas o con los objetivos perseguidos.
El control es consustancial a todos los actos y procesos administrativos de una entidad, de tal
forma que no se puede ni debe concebirse separadamente. El término "control" se emplea en una
amplia gama de sentidos y aplicaciones; por tal motivo, para enfocarlo en el contexto de la entidad,
se emplea el término "control interno" para dar énfasis a su naturaleza interna en la entidad,
pudiéndose agregar el término "gerencia" con fines de enfatizar en la responsabilidad principal de
la gerencia por el funcionamiento efectivo de todos los niveles.
1. Formulación de objetivos
El primer paso es determinar lo que se desea lograr, expresando normalmente en términos de
objetivos. Un objetivo puede ser establecido a nivel elevado en términos generales o puede
establecerse a un nivel inferior en mucho más detalle.
Frecuentemente objetivos a niveles más inferiores son considerados como normas. Muchas veces
existen diferencias de opinión sobre la definición de objetivos y de metas. En la realidad una
definición exacta no es tan importante, en todo caso debe existir algo determinado que tiene que
ser logrado y lo importante es la validez del objetivo, meta o norma. La evaluación de validez
incluye el cuidado al desarrollarlo si es lo suficientemente específico, si hay acuerdo general
respecto a su aplicabilidad y el grado al cual su logro puede ser medido. Asimismo, la efectividad
del proceso de control está vinculada directamente con lo adecuado de los objetivos establecidos.
� Es la medición de las actividades de los subordinados para asegurar que los eventos se
ajustan a los planes.
� Es la medición de los resultados obtenidos y confrontación con los resultados esperados,
analizando las desviaciones.
� Establecimiento y fijación de la más convenientes base y áreas de capacitación de datos.
� Elaboración de procedimientos más adecuados para la medición de la actuación.
� Evaluación y determinación de las desviaciones, mediante la confrontación de resultados
alcanzados con los esperados.
� Fijar las bases y el aspecto formal de las informaciones para facilitar la toma de decisiones
y la aplicación de las medidas correctivas.
� Emplear adecuadamente los controles: financieros (presupuesto, contabilidad, estadística,
etc.) y administrativos (relación de estándares de eficiencia, reporte de cumplimiento,
estadística etc.).
El campo de control en los últimos años dada la importancia que tiene el aspecto control interno, se
ha dado por dividir a este en dos ramas:
El control administrativo: Que es el que debe observar y aplicar en todas las fases o etapas de
proceso administrativo.
El control contable: Orientado fundamentalmente hacia el control de las actividades financieras y
contables de una entidad.
El proceso de Control no puede existir si no existen objetivos, metas, normas o criterios. Si no se
conocen los resultados deseados es imposible definir las medidas necesarias para alcanzarlos ni
evaluar el grado de su alcance. Por esta razón el concepto de Control Interno esta íntimamente
vinculado con la aplicación de "gerencia o administración por objetivos", a veces denominado
"gerencia por objetivos y resultados" para dar énfasis a los resultados concretos.
Los siguientes son algunos componentes básicos de control interno que son necesarios para su
eficaz funcionamiento:
� Un deseo básico, necesidad, directiva o disposición y la autoridad y capacidad para su
ejecución.
� Un entendimiento común de los objetivos perseguidos y de los resultados esperados.
� Un plan de organización.
� Un plan de acción.
� Unidades de organización con autoridad claramente delimitada.
� Evidencia de que se ha asumido la responsabilidad para el ejercicio de tal autoridad.
� Identificación de los objetivos a ser logrados por cada unidad de organización y las
funciones y actividades a ser efectuadas para lograrlos.
� Establecimiento de políticas que orienten las operaciones, incluyendo políticas pertinentes
a control interno, información gerencial y auditoria interna.
� Desarrollo de normas de rendimiento factibles a ser cumplidas y preparadas en términos
que faciliten la comparación.
� Revisiones continuas por los niveles superiores, del flujo de operaciones y rendimiento
efectivo, por medio de la observación directa e informes internos (retroalimentación),
seguidas por decisiones dirigidas a tomar medidas en cuanto a los cambios propuestos de
propósito, alcance y procedimiento.
� Exámenes profesionales e independientes efectuados en forma periódica (auditorias
internas y externas) de los objetivos de la entidad, de los logros reflejados en sus
actividades, de la presentación razonable de su situación financiera, de los cambios en al
misma y de los resultados de sus operaciones presentados en sus estados financieros; la
evaluación del valor y aceptación de sus servicios o productos, de la pertinencia del actual
plan de operación en lo relativo a su ejecución y rendimiento, así como las
recomendaciones para mejoras, modificaciones, reducciones y posibles eliminaciones.
2. Medición de los resultados
Cuando el objetivo ha sido enunciado en términos a través de los cuales puede ser medido, el
segundo paso de control es comprobar el rendimiento actual. Es necesario determinar los logros
alcanzados en el proceso de consecución de los objetivos, debiendo entregarse esta información
oportunamente a los funcionarios responsables de tomar decisiones.
3. Comparación del rendimiento real con los objetivos
Esto involucra la comparación de los datos sobre rendimiento real con los objetivos previamente
establecidos, haciendo posible la identificación de diferencias o variaciones.
Este tipo de comparación puede efectuarse por períodos actuales cortos tanto como para períodos
mas largos. En la práctica esta comparación frecuentemente está combinada con el informe de los
resultados a través de reportes internos presentados en forma comparativa.
4. Análisis de las causas de diferencias
El siguiente paso es determinar las causas de las diferencias o variaciones informadas e incluye la
determinación de varios factores que pueden influenciar en los resultados para medir factores que
pueden influenciar en los resultados para medir el efecto de dichas causas. Se debe determinar en
mas detalle los motivos de variaciones en las actividades operacionales. Es necesario determinar
las causas principales así como las subyacentes y a la vez hacerse un juicio sobre la importancia
de los factores individuales que resultan ser causas.
5. Determinación de la acción gerencial apropiada
Necesariamente el análisis de las causas de diferencias está íntimamente vinculado con la
determinación de las acciones gerenciales apropiadas a ser tomadas. En muchos casos el
supervisor responsable efectúa dicho análisis y en otros casos lo hace la persona que prepara las
recomendaciones para acciones gerenciales. La determinación de la acción gerencial, en cualquier
evento, corresponde a la persona que tiene la responsabilidad básica sobre las actividades
operacionales involucradas.
A este nivel las alternativas disponibles tienen que evaluarse y es necesario formarse un juicio
sobre la acción específica que debe tomarse.
6. Toma de acción
Esta es la implementación de la acción gerencial decidida. Es necesario emitir las instrucciones
necesarias de manera que incluyan la consideración del grado de oportunidad, el nivel del personal
y la complejidad de las acciones a tomarse.
La acción a tomarse puede ser algo factible de rectificar rápidamente, por ejemplo, la corrección de
un error o puede extenderse sobre un período largo; por ejemplo, la revisión completa de un
sistema. En todo caso, es necesario un seguimiento para determinar si la acción ha sido tomada
completamente y con los resultados deseados.
7. Evaluación continua
El último paso en el proceso de control es la evaluación de los resultados después de haber
implantado las acciones gerenciales. En efecto esta es una verificación posterior sobre la solidez
de los juicios en que se basó la acción necesaria y la manera en la cual las acciones fueron
tomadas. Esta evaluación continua normalmente es función de la auditoría interna, pero también
puede ser efectuada por auditores externos.
Niveles Básicos de Control
Los niveles básicos del control sobre las actividades de las entidades del gobierno es la
constitución del Estado, cuyas disposiciones gobiernan la estructura y operaciones básicas del
mismo. Este documento establece su organización en poderes legislativos, ejecutivo y judicial, así
como las facultades y obligaciones de cada uno. Esta separación de poderes es el fundamento del
control.
Control Interno Operacional
El control interno operacional para una entidad o de un área determinada, implica un proceso
cuyos elementos son los siguientes:
1. El Desarrollo de los Objetivos: El Primer paso es determinar lo que se quiere lograr. Se
deben señalar los objetivos de la Unidad y las metas periódicas a alcanzar, que deben
estar dentro del marco de los objetivos y políticas generales de la organización como
conjunto.
2. La Efectividad del control interno operacional está relacionada directamente con la forma
como se establecen los objetivos y las metas.
3. La medición de los resultados: Una vez establecidos los objetivos y metas, es necesario
proveer la medición del rendimiento actual para determinar si la unidad está progresando
hacia el logro de dichos objetivos. Esta información tiene que estar disponible
oportunamente.
4. Comparación del rendimiento actual o real con los Objetivos y metas propuestas: Esta
comparación hace posible la identificación de diferencias o desviaciones que se pueden
emplear para determinar los puntos débiles en el proceso.
5. Análisis de las causas de las diferentes desviaciones: Determinar por que resultaron las
desviaciones significativas.
6. La determinación de la acción gerencial apropiada: Al analizar la situación es necesario
determinar que acción correctiva debe tomar la gerencia respecto a las desviaciones de los
objetivos.
7. La toma de acción: La acción correctiva debe ser tomada lo más rápido posible para
concordar las operaciones reales con los objetivos.
8. Revisión continua: Después de haber efectuado la acción correctiva es necesario efectuar
un seguimiento para asegurar si ha sido efectiva y si han surgido otras desviaciones.
EL PLANO FUNCIONAL
En este plano se examina y evalúa cómo y de qué forma realiza la organización sus actividades
productivas, para lo cual el Auditor se puede valer de herramientas tales como los organigramas,
mapas funcionales, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo, entre otros. Uno de los
fines más importantes de la investigación de este plano, es el determinar cómo poder mejorar y
hacer más efectivos los procesos productivos de la organización.
Descentralización de Funciones
Se considera como la dispersión de los trabajadores y de las instalaciones físicas de una empresa.
La descentralización o desconcentración requiere definición de la delegación de autoridad y
coparticipación de la responsabilidad:
� Precisión de la descentralización. Es el establecimiento de unidades alejadas del tronco o
lugar matriz.
� Niveles de autoridad en la descentralización. El problema más delicado es que se sigue
compartiendo la responsabilidad, y si bien se concedió la autoridad a las descentralizadas,
no se les puede eximir de un control o supervisión que garantice un cumplimiento
homogéneo.
� Precisión de la desconcentración. Busca la localización de los que demandan productos o
servicios. El establecimiento de sucursales acerca a los demandantes pero impone
limitaciones a la operación de estas unidades.
� Niveles de autoridad en la desconcentración. No recibe autoridad, sino en una proporción
que permite atender los asuntos más fáciles y que no comprometan la autoridad central.
� Niveles de responsabilidad en la desconcentración. Es en la magnitud de la autoridad
concedida y también será supervisada aunque implica menos riesgo.
� Problemática de la descentralización. La transferencia de autoridad y de responsabilidad
hace necesario establecer un sistema adecuado de supervisión y vigilancia.
� Problemática de la desconcentración. Las limitaciones de autoridad y de responsabilidad
para las unidades desconcentradas no permiten flexibilidad de operación y crean
problemas en los demandantes.
� Tendencia a la autocracia Benevolente en México. Resultante de una problemática
histórica y de una realidad social que favorece las actitudes centralistas, poder ilimitado.
Al realizar la desagregación de las funciones resulta útil identificar lo que debe hacerse (los
resultados de la actividad) para alcanzar el resultado que se espera lograr en la función que se
está desagregando.
Los desgloses derivados de una determinada función deben ser los suficientes y los necesarios
para el logro de la función que les dio origen.
Delegación de autoridad
La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los
medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un
administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la
herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de
crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la
organización están relacionados con la autoridad.
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una
empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más
eficaz la comunicación organizacional. La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe
ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
La responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada,
ni debe ser menor. El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender
por la estructura de la organización.
La autoridad de una empresa debe ejercerse mas como producto de una necesidad de todo el
organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Al transmitirse una
orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jamás saltarlos sin razón y nunca
de manera constante. Hay varios tipos de autoridad:
Jurídica, que se divide en:
1. - Formal. Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados.
2. - Operativa. Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da
facultad para decidir sobre determinadas acciones.
Moral, se divide en:
1. - Técnica. Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos
conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia.
2. - Personal. Es aquella que poseen ciertas personas en razón de sus cualidades morales,
sociales, etc.
EL PLANO ESTRUCTURAL
Podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las Firmas o Empresas actuales,
todavía sufren influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las características de la
Administración actual, es el cambio constante; el cual se aplica a éste plano estructural, en tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez, y así brindar
al cliente un servicio que llene sus expectativas.
Elementos de la Estructura
1. Autoridad: Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y
esperar que sean obedecidas.
2. Especialización: Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos
separados.
3. Departamentalización .
Identificación y clasificación de las actividades.
� Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la organización.
� Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla.
� Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical.
� Entender que no hay un esquema Universal.
� Por función empresarial.
� Geográfica: Empresas de Gran Envergadura Geográficamente dispersas.
Se aplica, generalmente a las funciones de Producción y Ventas mas no así a Finanzas
Matricial: La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad; generalmente combina
departamentalización funcional con la de producto.
Cadena de Mando: Se refiere a la Línea de toma de decisiones: Por ejemplo del Gerente General
al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.
Tramo de Control: Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?
Centralización / Descentralización
Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se
concentra o se reparte.
Estructuración de un Puesto
Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de
actividades rutinarias.
Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje. Un puesto con tendencia a la in estructuración es
aquel que es diverso y que no puede ser descrito en términos de rutinas claramente definidas.
Ejemplo: un investigador.
Diseños Organizacionales más comunes:
Simple. Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca formalización
Burocracia. Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, muy
formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control
y cadena de mando para la toma de decisiones.
Matricial. Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de
producto.
Nuevas tendencias de estructura:
Equipos.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de
trabajo.
Virtual.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus principales funciones de
Negocios.
Organización sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados
y reemplaza los departamentos con equipos facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de decisiones, capacitación,
etcétera.)
Bases de las diferencias estructurales
� Estrategia.
� Tamaño de la organización.
� Tecnología.
� Ambiente.
EL PLANO DEL COMPORTAMIENTO
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso más valioso y preciado es el Humano. Los
investigadores actuales prestan una especial atención a este factor como uno de los más críticos
en la gestión de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales como informales, son
las que se investigan en este plano; ya no observando al humano como una simple máquina
productiva, sino como una de las partes más importantes de la empresa a la cual hay que
mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas actuales, concientes de la importancia del
recurso humano, han implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de preparar
para el cambio a sus apreciados colaboradores, concomitantemente con una efectiva capacitación
técnica.
El Comportamiento humano y el sistema social
El Criterio importante es la acción administrativa de la conducta del ser o seres humanos. Todo lo
que se logra la forma en que se logra y por qué se logra es visto en elación a su impacto e
influencia sobre la gente que, según se cree, constituye la entidad realmente importante de la
administración. La administración no lo hace, hace que otros lo hagan.
Se consideran al individuo como un ente sociológico, y el problema al que se enfrenta el gerente va
desde comprender y lograr los mejores esfuerzos de un empleado satisfaciendo sus necesidades
sicológicas, hasta entender toda la gama de la conducta sicológica, hasta entender toda la gama
de la conducta sicológica de los grupos representantes de toda la administración.
La fuerte tendencia en esta dirección ha popularizado la designación de la escuela administrativa
organización-comportamiento.
La influencia de la conducta es vital e incuestionable en el estudio de la administración, en donde
se han realizado contribuciones significativas: ejemplo, el énfasis sobre la participación, por medio
del cual un gerente trata de obtener de sus subordinados que tomen una parte activa en el proceso
de la formación de decisiones. El campo del comportamiento humano es amplio que hasta duplica
el área de la administración.
1.4.2.2 PRINCIPALES ÁREAS FUNCIONALES
Las áreas de responsabilidad conocidas también como, departamentos o divisiones, están en
relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.
De dichas áreas de responsabilidad, actividades, funciones y labores homogéneas más usuales y
comunes de todas las empresas son ventas, mercadotecnia, producción, compras, inventarios,
recursos humanos y finanzas.
Trabajo de Revisión:
� Tome el organigrama con el que cuenta la empresa.
� Describa la organización a partir del organigrama.
� Mencione las tendencias de dicha organización. Como por ejemplo: velocidad en la toma
de decisiones, cómo influye sobre las personas, etc.
COMPRAS
Las compras constituyen una operación de primordial importancia dentro de las empresas. El costo
y abastecimiento de los artículos que se adquieren para su reventa o su transformación es factor
determinante en los resultados económicos de la empresa, por la influencia que suelen tener en el
costo total.
El propósito de la auditoria operacional-administrativa es establece el grade de desempeño dentro
de esta área encaminado al a satisfacer el objetivo establecido por la administración.
Definición y características
La operación de compras es el conjunto de actividades que desarrolla una empresa para adquirir
los recursos necesarios, principalmente de carácter material para la realización de sus objetivos.
Características de funciones específicas del área compras:
� Realizar el contrato con el proveedor (es decir, efectuar la operación de adquisición del
servicio).
� Seguimiento de la compra.
� Registros y archivos.
� Localización y selección de fuentes de aprovisionamiento.
� Desarrollo de proveedores.
� Características de funciones generales del área.
� Conocimiento del producto / servicio que se elabora / presta y del método para hacerlo.
� Conocimiento de la planta y de todos los procesos y subsistemas que operan en la misma.
� Aseguramiento de la calidad y cantidad de envíos realizados por proveedores de
materiales, partes o piezas muy especiales.
� Reclamos por atrasos y calidad no adecuada.
� Conocimiento de las normas de derecho atinentes a contratos de compra – venta.
� Conocimiento general del mercado.
� Mantenimiento de registros actualizados sobre tecnología y tendencia general de la
economía del país.
� Funciones de dactilografía, convencional o computarizada.
� Operación de computadoras, para apoyo de la propia gestión.
� Conocimiento de los factores que inciden en el costo de fabricación.
Estructura organizativa:
� Por producto (materia prima).
� Por fábrica o planta.
� Combinada: cada fábrica o planta adquiere las materias primas que requiere para el
proceso respectivo. En todos los casos, dependiendo del tipo de producto, su participación
relativa y el tamaño de la empresa.
Ubicación en la estructura organizativa integral:
Dependiendo de la gerencia general, como un departamento o área. Esta ubicación es
recomendable cuando se trata de materias primas muy escasas o críticas (metales y piedras
preciosas, petróleo, materiales estratégicos para la defensa), o cuando la negociación de compras
implica volúmenes económicos muy significativos, o cuando los productos adquiridos son partes,
componentes o subconjuntos esenciales para la fabricación de los productos finales.
Dependiendo de la gerencia de operaciones. Si las materias primas requeridas deben tener una
calidad especial, o bien características físicas o químicas particulares, el área compras debe ser
ubicada en Producción, porque se requieren conocimientos científico – técnicos para evaluar el
control de la calidad de ingreso.
Dependiendo del área de administración central.
� Relaciones de compras con otras subáreas y áreas de la empresa:
� Con ingeniería del producto.
� Con ingeniería industrial.
� Con mantenimiento.
� Con higiene y seguridad industrial.
� Con finanzas de la empresa.
� Con control de calidad.
Las relaciones se establecen en base a las solicitudes de adquisición de bienes / servicios que las
subáreas hacen a compras y la información provista por compras sobre existencia de los solicitado,
o bien de sustitutos.
Preguntas que un gerente de compras debe responder para lograr éxito en su gestión:
� ¿Qué comprar? Ingeniería del producto, ingeniería industrial, mantenimiento, higiene y
seguridad industrial y control de calidad requieren: materias primas, maquinarias,
instalaciones y equipos, elementos de protección para los operarios y para bienes del
activo fijo, materiales y equipos para efectuar controles de calidad.
� ¿Dónde comprar? Es necesario llevar registros de proveedores.
� ¿Cuánto comprar? Aplicar técnicas de investigación operativa.
� ¿Cuánto comprar? Aplicando las mismas técnicas mencionadas.
� ¿Cómo comprar? La utilización de una metodología para efectuar las compras, el
conocimiento de diferentes formas de hacerlo (compra directa, licitación) y las normas
financieras fijadas por la empresa.
Planeamiento de requerimiento de materiales (MRP): es un sistema costoso cuya utilidad es
significativa en los casos de empresas productoras de líneas muy variadas y extensas, o bien, en
casos de productos integrados por una gran variedad de partes, piezas o componentes. Permite
contar con información muy precisa en tiempos relativamente breves, lo que posibilita la toma de
decisiones en tiempo real.
Subárea Mantenimiento o ingeniería de planta.
Tipos de mantenimiento:
� Preventivo.
� Correctivo.
� Predictivo.
La existencia de un programa de mantenimiento preventivo es la única garantía de eficacia y
eficiencia, porque el programa establece con claridad:
1. Qué máquinas, equipos e instalaciones deben controlarse periódicamente.
2. Cómo, cuando, dónde y quiénes deben realizar esta tarea.
División de la estructura organizativa:
� Mantenimiento de edificios.
� Mantenimiento eléctrico.
� Mantenimiento mecánico.
� Mantenimiento electrónico.
� PCP del área. Otros registros.
Existen situaciones en las cuales se verifica la necesidad de conocimientos científicos y técnicos
especializados, a efectos de realizar estudios de métodos y las distribuciones físicas de planta. En
estos casos, actúan profesionales de la ingeniería, quienes serán los responsables del futuro
mantenimiento. De allí la denominación de ingeniería de planta.
Existen softwares especiales para el área mantenimiento, diseñados operativamente en base al
funcionamiento de PCP y a conocimientos técnicos y científicos de mecánica, electricidad y otras
ciencias.
Alcance de la revisión
La operación de compras comprende entre otras, las siguientes actividades:
� Proponer objetivos, políticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.
� Formular en plan general de compras y programar las adquisiciones de acuerdo a las
necesidades de producción, ventas, condiciones y ciclos de mercados, etc.
� Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y técnicos que integran la
operación de compras y proponer los cambios pertinentes.
� Establecer y actualizar los registro de precios y condiciones de compras de los diversos
artículos, que de manera repetitiva, requieren la empresa y mantener información histórica
de estos artículos.
� Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artículos y servicios que
las diversas áreas de la empresa requieran.
� Vigilar los departamentos que solicitan la adquisición de algún artículo lo hagan
cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa, con las especificaciones
adecuadas de los artículos requeridos y con la oportunidad que permita su abastecimiento
normal.
� Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra de los
artículos y servicio.
� Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisición de cada artículos requerido.
� Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del artículo requerido, así como
las propias su empresa, garanticen una compra óptima al menor costo y aseguren el
abastecimiento óptimo de los artículos adecuados.
� Vigilar que los pedidos fincados se surtan de acuerdo con lo solicitado en cantidades,
especificaciones, tiempo, precio y demás condiciones de entrega.
� Presentar reclamaciones y en su caso hacer la devolución de artículo surtidos en
desacuerdo con lo pedido, aclarar las responsabilidades de la propia empresa y atender
las observaciones de cualquier tipo que presenten los proveedores.
� Participar en el establecimiento de las políticas relativas al pago a proveedores
considerando las condiciones de Tesorería de la empresa para aprovechar al máximo las
posibilidades de negociación de las compras.
� Coordinar sus actividades con áreas relacionadas , principales, producción, ventas,
almacenes, control de calidad y tesorería.
El objetivo de la auditoria operacional-administrativa de compras es examinar las actividades que
integran con el propósito de mejorar controles operativos componentes y la propia eficiencia del
desarrollo de dichas actividades.
MERCADOTECNIA Y/ O COMERCIALIZACIÓN
La mercadotecnia representa tanto los esfuerzos que requiere tanto para satisface necesidades del
vendedor como las carecías del comprador. La mercadotecnia es gran escala regula el paso de la
producción en gran escala. Deben encontrarse mercados masivos, deben ser servidos y
satisfechos para que los negocios modernos prosperen y cubran sus obligaciones.
El uso del enfoque de funciones permite flexibilidad al gerente de mercadotecnia para hacer frente
a los problemas de una situación individual. Con frecuencia el problema es separado y distintito
para cada miembro de una línea de productos por empresa. Más aún, la exigencia de un área
mercantil pueden deferir totalmente de los de otra área. Además las condiciones competitivas
vararían de producto a producto y de zona a zona.
Definición y característica
La administración de mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de
precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y servicios para dar lugar a intercambios
que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
La administración de la mercadotecnia es la respuesta de un gran problema de halar una
distribución adecuada y económica de los productos o servicios. Estimular la demanda y llegar
llega a los clientes potenciales que necesitan los productos o servicios constituye un reto para los
gerentes de mercadotecnia. Como resultado, se intenta nuevas ideas y nuevos métodos y nuevos
productos, se han intentado y se seguirá intentando. Todas las actividades de una empresa que
tiende a mantener un flujo constante de bienes y servicios del productor al consumidor.
El mercado globalizado significa que las empresas pueden confiar en un mercado potencial mucho
mayor donde ofrecer sus bienes y servicios, pero donde deberán enfrentar una muy considerable
cantidad de competidores. El deterioro del ambiente presenta incontables oportunidades para
empresas capaces de concebir métodos más efectivos para depurar de contaminantes el entorno
ambiental; la negligencia respecto a la infraestructura ofrece oportunidades para las industrias
como la construcción, el transporte y las comunicaciones.
El estancamiento económico y la recesión favorecen a las empresas capaces de producir y
comercializar sin necesidad de apoyos.
La carencia de mano de obra calificada planteará retos importantes a empresas educativas y que
se ocupan de la capacitación, para que diseñen programas efectivos que contribuyan a
perfeccionar las destrezas humanas.
Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos
institucionales de la empresa. Su finalidad es reunir factores y hechos que influyen en el mercado,
para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a
su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.
Principales Funciones Del Departamento:
1. Investigar el mercado.
2. Precio.
3. Distribución y logística.
4. Administración de venta.
5. Comunicación (promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas).
6. Estrategias de mercadeo.
7. Planeación y desarrollo del producto (empaque y marca).
Importancia de su Revisión
La mercadotecnia es vital para la mayoría de las empresas. Por lo general, para que una empresa
subsista, los productos o servicios que ofrecen deben estar de acuerdo con lo que los clientes
desean, pueden y quieren comprar. La mercadotecnia también es amplia, afecta hasta cierto grado
a casi todas las empresas y concierne a casi todas las personas. La mercadotecnia representa los
esfuerzos que se requieren tanto para satisfacer las necesidades del vendedor como las carencias
del comprador.
Por todo lo anterior, es que se considera a esta área como un departamento de vital importancia en
una organización, lo que implica que la auditoria Interna juega un papel muy importante.
Peter Drucker expone que "puede suponerse que siempre habrá necesidad de vender algo". No
obstante, el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean superfluas. El objetivo de la
mercadotecnia es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o servicio se adecue a
él y se venda por sí mismo. En su acepción ideal, la mercadotecnia debe dar por resultado un
cliente que esté listo para comprar, en cuyo caso todo lo que se requerirá es que el producto o
servicio se encuentre disponible".
De esta manera, las ventas, para que sean efectivas, deben estar precedidas de varias actividades
de mercadotecnia, como la evaluación de las necesidades, investigación de mercado, desarrollo
del producto, fijación del precio y distribución.
Alcance de la revisión.
Dentro del departamento de mercadotecnia el auditor debe tener un alcance amplio, verificando los
canales de distribución e investigación de los mismos. Puntos esenciales que el auditor debe
considerar, la verificación de:
� La planeación de la mercadotecnia.
� Programas publicitarios, que maximicen la efectividad total de la publicidad.
� Los productos que se hayan colocado recientemente en el mercado y el resultado de
estos.
� El trabajo del control de la mercadotecnia.
FINANZAS
Definición y características
Es de vital importancia ésta función ya que todas las empresas trabajan con base en constante
movimiento del dinero. Esta área se encarga de obtención de fondos y del suministro de capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando disponer con medios económicos
necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de funcionar debidamente. Esta
área de finanzas tiene implícito el objeto del máximo aprovechamiento y administración de los
recursos financieros, que comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento: planeación, financiera, relaciones financieras, tesorería, obtención de
recursos, inversiones.
2. Contraloría:contabilidad general, contabilidad de costos, presupuestos, auditoria interna,
estadística, crédito y cobranzas e impuestos.
Características
� La administración, incluyendo el control de las finanzas de un ente público, se relaciona
con decisiones que requieren un conocimiento completo de implicaciones de
responsabilidad. Sus características de la responsabilidad de finanzas.
� Asegurarse que el dinero es gastado o invertido con el debido cuidado en términos de
economía, eficiencia y eficacia.
� Proveer seguridad mediante controles que protegen los activos o derechos de la entidad o
de terceros en poder de la misma.
� Asegurar que el dinero es recaudado y desembolsado de acuerdo con las normas legales.
Importancia
Las finanzas representan un asunto de capital importancia en muchas actividades administrativas.
Se requiere dinero para cubrir la nomina, para la compra de materia prima, para equipar una
planta con la maquinaria requerida y para vender a los clientes y esperar el pago hasta una fecha
posterior.
Las finanzas hacen posible afrontar esas necesidades esenciales, y su administración es de vital
importancia. Es la planeación básica de las necesidades y uso de fondos de una Empresa
obteniendo fondos necesarios y aplicándolos para fines rentables. Puesto que todas las áreas de
las empresas necesitan y utilizan fondos, la función que desempeña el administrador financiero es
de suma importancia para todos los diversos sectores de la administración de la empresa ya que
este participa en métodos y políticas recomendables para la dinámica de su economía y las
posibles funciones concernientes de teorías y principio básicos universalmente en forma legal de
negocios, resolviendo problemas con confianza y habilidad.
Como ya se mencionó, el requerimiento de evaluar el cumplimiento de la responsabilidad, siempre
implicará examinar la calidad del sistema de información que genera datos financieros, operativos
o administrativos según aplique. En lo que tiene que ver con la generación de información
financiera, debe entenderse que para estudiar la responsabilidad es requisito auditar los Estados
Financieros como una base para "rendir cuenta". Sin embargo, debido a que éstos no revelan
condiciones de desempeño de factores distintos a los financieros, es necesario ampliar el alcance
para estudiar, mediante la Auditoria Operacional, la eficiencia, la eficacia y la economía.
En términos de lo que aporta la metodología de la Auditoria Financiera, es necesario recordar
algunas de las condiciones financieras más importantes que necesariamente están presentes en
las operaciones de las entidades públicas. En términos de sistema de control, las
responsabilidades se pueden cumplir mediante La formulación de planes, programas y
presupuestos para adquirir y utilizar recursos de una manera costo-efectiva.
El diseño de medidas de protección contra desperdicio, pérdida y fraude a través de controles
como la segregación de funciones y el diseño y cumplimiento de controles dirigidos a racionalizar
los riesgos en el proceso de las transacciones y en el mantenimiento y manejo de activos.
El acatamiento de las normas de autoridades financieras, incluyendo el diseño de políticas,
procedimientos y controles que provean razonable seguridad de que se cumpla con las normas
mencionadas. La preparación y suministro de información de apoyo para la toma de decisiones,
incluyendo aspectos como costo real y estándar, análisis de impacto de los costos e inversiones en
el mediano y largo plazo y el uso de los fondos.
La preparación y suministro de información financiera para apoyar las operaciones, como
presupuesto, sistemas y políticas contables, para asegurar un adecuado y oportuna disposición de
datos para los Gerentes, alertándolos sobre desviaciones de los presupuestos y la necesidad de
modificar los planes y programas, políticas y operaciones. Cuando las operaciones se relacionan
con recaudo o recuperación de costos, la información financiera puede ayudar a identificar
recursos adicionales para recaudar o recuperar oportunamente.
El diseño de información apropiada para la rendición de cuentas, involucra establecer controles
para asegurar la confiabilidad, oportunidad y seguridad de la información que debe reportarse a los
entes de control y en su caso a la Asamblea Nacional, de tal forma que se facilite la evaluación del
cumplimiento de responsabilidades.
Alcance de la revisión
El control interno financiero comprende el plan de organización y los procedimientos y registros que
conciernen a la custodia de los recursos, así como a la verificación de la exactitud y confiabilidad
de los registros e informes financieros. Este control debe estar proyectado a dar una seguridad
razonable de que:
� Las operaciones y transacciones se ejecuten de acuerdo con la autorización general o
específica de la administración, dichas transacciones se registran adecuadamente para
permitir la preparación de estos estados financieros de conformidad con principios de
contabilidad generalmente aceptados y otros criterios aplicables a estos estados (ejemplo:
ciertos dispositivos legales).
� El acceso a los bienes y/o el movimiento de los mismos, solo es permitido previa
autorización de la administración.
� Los asientos contables se hacen para controlar la obligación de responder por los recursos
y que además el resultado de su registro se compara periódicamente con los recursos
físicos. Por ejemplo: las tarjetas de control de inventario perpetuo de suministros con los
recuentos físicos tomados por la entidad.
PRODUCCIÓN U OPERACIÓN
Una de las primeras áreas a las cuales se aplicaron técnicas administrativas cuantitativas y
cualitativas fue a la administración de la producción. Los representativos de control de calidad
estadístico evaluación técnicas de control en programa.
Se considera uno de los departamentos más importantes ya que formula y desarrolla los métodos
más adecuados para la elaboración de productos, suministrar y coordinar: mano de obra, equipo
e instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
Alcance de revisión
Es representativos el control de calidad estadístico; técnicas de estudio para la evaluación del
programa, distribución de las instalaciones para la producción, programación lineal de varias
formas, programación de computadoras y centro de programas de compras.
Funciones
1. Ingeniería del producto.
2. Ingeniería de la planta.
3. Ingeniería industrial.
4. Planeación y control de la producción.
5. Abastecimiento.
6. Fabricación.
7. Control de Calidad.
Una de las primeras áreas a las cuales la dirección le aplica técnicas administrativas cuantitativas
y cualitativas fue a la administración productiva. En el proceso de producción esta dividido por
entrada (insumo), proceso (elaboración del producto y sus etapas en conjunto de políticas,
procedimientos, la maquinaria y la mano de obra en su conjunto) y la salida que es cuando se
obtiene el producto final.
RECURSOS HUMANOS
Definición y sus funciones
El objeto del área es conseguir y conservar un producto humano de trabajo cuyas características
vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a través de un programa adecuado de
reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo.
Son funciones principales:
� Contratación y empleo: Reclutamiento, selección, contratación, inducción, promoción,
transferencias, ascenso.
� Capacitación y desarrollo: Entrenamiento, capacitación y desarrollo
� Sueldos y salarios: Análisis y valuación de puestos, calificación de méritos,
renumeraciones y vacaciones.
� Relaciones laborales: Comunicación, contratos colectivos de trabajo, disciplina,
investigación de personal, relaciones de trabajo.
� Servicios y prestaciones: Actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones.
� Higiene y seguridad industrial: Servicio médico, campañas de higiene y seguridad,
ausentismos y accidentes.
� Planeación de recursos humanos: Inventario de recursos humanos, rotación, auditoria de
personal.
El área de administración del personal o recurso humano dirige su atención al reconocimiento de
los problemas administrativos desde el punto de vista del personal en su efectividad, así como su
trabajo se dice que es la clave del éxito. Esta área le incumbe concebir y conservar un equipo
humano satisfactorio y satisfecho.
Importancia
Cubre todas las actividades que lleva a cabo este departamento, así como las actividades de
personal que llevan a cabo los gerentes de línea. Puede incluir a una división de la compañía o a
toda la organización.
Proporciona retroalimentación sobre la forma en que los gerentes de línea están cumpliendo sus
funciones de personal, así como sobre el desempeño de los especialistas del departamento
encargado de esta materia.
Características
� Identificar a la persona responsable de cada actividad.
� Determinar los objetivos postulados por cada actividad.
� Verificar las políticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de esos objetivos.
� Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal para
determinar si se están aplicando adecuadamente las políticas y los procedimientos.
� Preparar un informe especificando nuevos objetivos, políticas y procedimientos.
� Desarrollar un plan de acción para corregir las desviaciones en objetivos, políticas y
procedimientos.
� Efectuar seguimiento del plan de acción.
Ventajas
� Se identifican las contribuciones que hace el departamento de personal a la organización.
� Se mejora la imagen profesional del departamento de personal.
� Se aliena al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en un
nivel más alto de profesionalismo.
� Se esclarecen las responsabilidades y los deberes del departamento.
� Se facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas.
� Se detectan problemas latentes potencialmente explosivos.
� Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
� Se reducen los costos en recursos humanos mediante prácticas mejoradas.
� Se promueven los cambios necesarios en la organización.
Alcance de la Revisión
Auditoria de las funciones de personal de los gerentes de línea:
En una auditoria global de la situación de personal de una compañía, se considera la manera en
que los gerentes de línea llevan a cabo su función de personal y la manera en que se aplican las
políticas y procedimientos. Si los gerentes ignoran alguna regla o no la cumplen, la auditoria debe
detectar esa irregularidad y proceder a realizar las recomendaciones para aplicar medidas
correctivas. El cumplimiento de las obligaciones legales es especialmente importante.
Auditoria del nivel de satisfacción de los empleados:
A fin de evaluar la manera en que se están atendiendo las necesidades de los empleados, el
departamento de personal obtiene información sobre niveles saláriales, prestaciones, prácticas de
los supervisores, asistencia en la planeación de la carrera profesional y la retroalimentación que los
empleados reciben de su desempeño.
Técnicas de investigación para auditar la administración del Área de recursos humanos.
Las actividades del departamento de personal se evalúan mediante procedimientos de
investigación derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la sociología.
El objetivo de la investigación del departamento de personal es el mejoramiento de la
administración de los recursos humanos de la organización.
Enfoque comparativo:
El equipo de evaluación compara la división, sección o departamento con otra entidad análoga, a
fin de identificar áreas de desempeño insuficiente.
Este enfoque se emplea para la evaluación del ausentismo, la tasa de rotación y los niveles
saláriales. También cuando se está poniendo a prueba un nuevo sistema.
Consultoría externa:
Los estándares establecidos por el consultor (o los derivados de las estadísticas que publican las
revistas especializadas) sirven como parámetro para el comité de evaluación.
Enfoque estadístico:
A partir de los registros existentes, el comité de evaluación genera estándares estadísticos contra
los cuales se evalúan los programas y actividades. Suele complementarse con comparaciones
hechas respecto a información externa, que puede obtenerse por intercambio con otras compañías
o por referencia a estudios publicados en fuentes especializadas. Esta información frecuentemente
se expresa en forma de tasas.
Enfoque retrospectivo de logros:
Este método verifica las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los
requisitos legales y las políticas y procedimientos de la compañía. El comité de evaluación examina
documentos sobre contratación, compensación, disciplina y evaluación del desempeño. El objetivo
es garantizar la existencia de iguales normas y procedimientos para toda la organización, así como
el cumplimiento de las disposiciones legales.
Evaluación por objetivos:
Se crean objetivos específicos, respecto a los cuales puede medirse el desempeño. El comité de
evaluación verifica los niveles reales de desempeño y los compara con los objetivos fijados con
anterioridad.
Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de administración de personal.
Lo más común es que los comités de evaluación empleen varias de estas estrategias, El equipo de
evaluación proporciona al departamento de personal retroalimentación sobre los temas
examinados y lo mismo hace con los gerentes de línea y el personal en general. La
retroalimentación desfavorable conduce a emprender una acción correctiva que mejora la
contribución a todas las actividades de personal.
Instrumentos para efectuar investigaciones de personal
Existen varias técnicas para obtener información sobre las actividades de administración de los
recursos humanos. Cada uno de estos elementos proporciona información parcial:
Entrevistas : los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comité de evaluación a
identificar áreas que se pueden mejorar. Las críticas hechas por el personal pueden poner de
relieve las acciones que el departamento deberá emprender a fin de satisfacer tanto las
necesidades de los empleados como de la organización. La entrevista de salida constituye otra
fuente de información. Se llevan a cabo con los empleados que abandonan la organización. Los
comentarios del empleado se registran en el momento en que se produce la separación y el comité
de evaluación estudia posteriormente el documento, para determinar (sí las hubo) las causas de
insatisfacción, así como otros problemas.
Encuestas de opinión: también se las denomina sondeos de actitudes. Las entrevistas consumen
mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a pocas personas. Mediante
cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripción más precisa del
estado real de determinados aspectos de la organización. Asimismo, es probable que los
cuestionarios conduzcan a respuestas más honestas y confiables. Son de especial importancia las
tendencias que se revelan en el curso de varias encuestas.
Análisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo para asegurarse de estar
cumpliendo las políticas de la compañía y ciertos aspectos legales (de seguridad e higiene,
evaluación de las quejas de los empleados, evaluación de la compensación y de programas y
políticas).
Experimentación de técnicas de personal: permite la comparación entre un grupo experimental
y uno de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos inconvenientes de la
experimentación. Muchos gerentes son renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la
moral del grupo y a la posible desconfianza que se genera entre los no seleccionados para
participar en los programas.
Los empleados que son parte de los grupos experimentales pueden considerarse manipulados. El
experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros o confiables, debido a
cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el intercambio de información
que puede ocurrir entre los grupos.
Información externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno proporcionan
perspectivas para evaluar las políticas de la compañía. Ciertos datos externos se pueden obtener
con relativa facilidad, en tanto otros requieren considerables esfuerzos. Los datos más difíciles de
obtener se refieren a información especializada sobre la competencia.
Auditorias internacionales: la auditoria de las políticas de personal llevadas a cabo en otros
países se hacen especialmente difíciles por factores culturales, lingüísticos y legales. Los auditores
del país en que se encuentran las oficinas centrales de la organización tienden aplicar en el
exterior las mismas normas que en su país. Esto puede traer problemas, si no se aplica con
amplitud de criterios. La dificultad básica estriba en identificar problemas de variación que no se
originan en la legislación local o en factores que escapan al control de la gerencia (competencia
local, leyes del país, idiosincrasia del personal).
El informe de auditoria:
El comité de evaluación se sirve de una variedad de instrumentos y técnicas para determinar la
forma en que se llevan a cabo las actividades de personal. Para que esta información resulte útil,
se compila en un informe global. El informe de auditoria constituye una descripción general de las
actividades de personal e incluye tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de las
prácticas que están logrando su objetivo.
Contiene varias partes. Una se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes que tienen a su
cargo funciones específicas del departamento de personal y la parte final se dirige al gerente
general del departamento de personal. En el caso de los gerentes de línea, el informe resume los
objetivos de personal que se han postulado, así como las responsabilidades y los deberes de cada
gerente.
Entre las responsabilidades y deberes de los gerentes de línea se cuentan la responsabilidad de
entrevistar a los solicitantes, capacitar a sus empleados, evaluar el desempeño, motivar a su
equipo de trabajo y satisfacer sus necesidades personales.
El informe identifica también los problemas de personal. Se destacan las desviaciones respecto a
las políticas vigentes y/o disposiciones legales. Las prácticas insuficientes o erróneas se señalan
en el informe, junto con recomendaciones para solucionar los problemas. Los especialistas que
manejan aspectos específicos de contratación, capacitación, compensación y otras actividades
también necesitan retroalimentación.
El informe puede contener también información sobre las actitudes prevalecientes entre los
gerentes de línea respecto a los programas de personal, en ocasiones con información enriquecida
mediante estadísticas externas.
El informe dirigido al gerente de personal contiene toda la información dada a los gerentes de línea
y a los gerentes de departamento de personal. Además de las actitudes entre gerentes de línea y
empleados respecto al desempeño del departamento de personal:
� Los objetivos del departamento y sus planes para alcanzarlos.
� Los problemas de recursos humanos y sus implicaciones.
� Recomendaciones respecto a los cambios necesarios y la prioridad de cada uno.
� Mediante la información que contiene el informe de auditoria, el gerente de personal puede
lograr una perspectiva amplia e integral de la condición de las funciones de personal de su
empresa.
� La evaluación permite establecer una estrategia a futuro y sirve como punto de referencia
para futuras evaluaciones.
VENTAS
Es el conjunto de actividades que realiza una empresa para satisfacer las necesidades y deseos
del cliente, atendiendo al mismo tiempo sus objetivos económicos.
El objeto de la auditoria tiene como objetivo examinar ciertos aspectos administrativos que
constituye el conjunto de actividades que comprende el concepto y alcance de la operación de
ventas, con el propósito detectar problemas o deficiencias en los controles operacionales
existentes o en la realización misma de la operación.
La auditoria operacional de ventas, tiene el objetivo de examinar ciertos aspectos administrativos
que constituyen el conjunto de actividades que comprende el concepto y alcance de las
operaciones de venta con el propósito de detectar problemas o deficiencias en los controles
existentes o en la realización misma de las operaciones, de cuya solución puede surgir de costos
y/o aumentos de la eficiencia operativa.
Funciones
1. Proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas para la venta, dentro de los
objetivos gerenciales de la empresa y vigilar su cumplimiento. Específicamente los
objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, el crecimiento de las ventas,
su estabilidad, las ganancias, la determinación de precios, el tipo de producto, la
distribución, los canales de ventas, etc. Las políticas pueden referirse al volumen y
frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al personal de ventas, etc.
2. Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que integran la
operación de ventas y proponer los cambios pertinentes.
3. Planear las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar en que
se necesiten, oportunamente, en las cantidades convenientes y a los precios correctos.
4. Identificar las necesidades de los clientes en el campo de acción de la empresa y coordinar
con los demás departamentos involucrados la posibilidad de satisfacerlas adecuadamente.
Para ello, debe aprovecharse el resultado de investigaciones de mercado efectuadas para
conocer sus preferencias y las condiciones del mercado.
5. Conocer las características de sus competidores y condiciones de venta que ofrecen.
6. Participar en el establecimiento de las listas de precio.
7. Persuadir al cliente de que adquiera los productos de la empresa, surtirlos y establecer
condiciones de pago.
8. Participar en el establecimiento de las políticas de crédito y respetar su cumplimiento.
9. Vigilar la correcta secuencia de la venta desde el momento en que se coloca un pedido,
hasta que se hace la entrega del artículo en cuestión, con oportunidad y satisfacción del
interesado.
Esta secuencia incluye la distribución física de los artículos y la selección de los canales más
adecuados.
� Coordinar la operación de ventas con la operación de publicidad para incrementar la
efectividad de ambas.
� Realizar promociones de ventas.
� Llevar registros de clientes que incluyan su historia, necesidades presentes y potenciales y
otras características convenientes.
� Preparar el pronóstico de ventas.
� Someter a la dirección de la empresa presupuesto de venta y una vez aprobado, explicar
periódicamente las variaciones que tengan. Estas explicaciones permitirán tomar las
medidas correctivas necesarias y retroalimentar el proceso de planeación.
� Establecer estadísticas necesarias, por zonas, líneas, artículos, agentes u otros criterios de
clasificación, para tener información oportuna y suficiente que permita reaccionar
adecuadamente ante las exigencias del mercado.
� Seleccionar y mover líneas y/o artículo con mejores márgenes.
� Adiestrar el personal de ventas en la obtención de sus objetivos, cumplimiento las políticas
de comercialización y crédito y su aplicación.
INVENTARIOS
Es la existencia física y el consumo probable dentro de un lapso corto son generalmente los
atributos relativos de una partida que se identifica como inventario. Las funciones de la división de
precios, atención de normas, recordatorios, controles de inspección o almacenaje, función del
recibo abarcando responsabilidades relativas a cantidades y calidad, salidas de almacenes y de
mercancía.
Las funciones de Inventarios:
1. Incluir los objetivos, estructura organizacional, políticas y procedimientos de la
Administración de inventarios, dentro de los objetivos generales de la empresa y vigilar
cumplimiento.
2. Definir actividades y funciones que integran la operación y asignar los recursos materiales
y humanos necesarios.
3. Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que integran la
administración.
4. Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales en base a los
programas de producción y/o ventas.
5. Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de materiales
en la calidad, cantidad y oportunidad necesaria.
6. Establecer y vigilar el sistema de almacenaje de existencias para la salvaguardia, custodia,
distribución acomodo y movimiento de materiales, así como la óptima utilización de áreas
de almacenaje.
7. Diseñar la documentación para controlar los movimientos de existencia y definir el flujo de
las mismas, de tal forma que permita el procesamiento correcto y oportuno de datos.
8. Implantar sistemas de costos y métodos de evaluación para el registro contable de
inventarios.
9. Definir la forma la oportunidad y el grado de detalle y frecuencia de los informes necesarios
que permitan mantener la comunicación en olas diferentes niveles de la organización.
10. Implantar sistemas de información que permita conocer los costos de ordenar, reponer y
mantener los inventarios, así como el costo beneficio atribuible a la dinámica de los
inventarios.
11. Coordinar actividades con áreas relacionadas como compras, producción, ventas, control
de calidad y finanzas, para vigilar e incrementar la productividad.
La característica importante de un inventario físico es un plan cuidadosamente diseñado al que se
sujeta el recuento, listado, precios, multiplicaciones y sumas.
Un plan bien trazado, administrado hábilmente, no solo ahorrara trabajo al auditor, sino que justifica
su confianza en los totales a que finalmente se llega.
El plan deberá ser por escrito y si es posible darse la oportunidad al auditor de revisarlo cuando
todavía esta en proyecto, agregando sus sugestiones cuando sea necesario, estos puntos deberán
ser semejantes a los siguientes:
� Responsabilidad en general.
� Fecha y formas.
� Localización de existencia.
� Adiestramiento del empleado.
� Mejora en procedimientos.
� Registro transitorios.
� Calificación de existencia.
� Trabajo en proceso.
� Compra en tránsito.
� Inventario perteneciente a otro.
El profesional a cargo de la Comisión preparará la planificación de la auditoria, sobre la base del
presupuesto de tiempo señalado en el formulario "Iniciación de auditoria", en el cual constará la
asignación de responsabilidades entre todos los miembros de la Comisión, de acuerdo a las
actividades y tiempos requeridos.
1.4.3 EN BASE A INSTRUCCIÓN DIRECTA
Es la solicitud para la revisión objetiva de una área o departamento de la empresa y esta dirigida
hacia hallar las operaciones o actividades inefectivas, antieconómicas o ineficientes.
Además de radicar en el echo de que proporciona a los directivos de una organización un
panorama sobre la forma como esta siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos y
operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas administrativos
detectados exijan una mayor o pronta atención.
El motivo principal por los que se da este tipo de revisión sucede siempre por la falta de
confiabilidad y resultados negativo en los procesos administrativos y operativos en un área.
Modalidad de la revisión
El hecho de que la auditoria se aplique a solo una parte de las operaciones de una entidad no
reduce su utilidad y beneficio. Además tratándose del sector público, una adecuada planificación
del control externo posterior a mediano o largo plazo permite que una entidad pública de
significativa importancia pueda ser evaluada operacionalmente en sus áreas más importantes en el
transcurso de varios años, que se contemplarían en el plan general.
La realidad respecto a una entidad específica es que se hace necesario identificar cuales áreas
deben ser revisadas y entre estas seleccionar aquélla que tendrá la prioridad en la evaluación. Por
principio, los esfuerzos deben orientarse hacia las áreas débiles o críticas y dentro de estas
seleccionar las más significativas o importantes para dirigir hacia ellas, prioritariamente la
aplicación de la auditoria.
El grado de dificultad en la identificación y selección de las áreas depende de las circunstancias.
Por ejemplo: la entidad auditada puede tener razones válidas y justificadas para sugerir el área a
ser examinada; o la Dirección conoce previamente problemas o debilidades específicas en la
entidad; o en la entidad existen áreas que por la naturaleza de sus operaciones no han sido sujetas
de auditoria financiera y sea conveniente un examen operacional; o los resultados e informes de
auditoria financiera indican que áreas se consideran críticas para ser sometidas a auditorias.
Si no existe ninguno de los indicios mencionados se debe recurrir a la evaluación del sistema de
control interno para establecer las áreas con debilidades en el sistema de control, lo cual resulta un
buen camino pues es fácilmente demostrable que en una unidad, área, operación o actividad que
presente deficiencia de controles internos, el logro de las metas no se da (efectividad o eficacia),
los costos son excesivos (economicidad) y consecuencialmente la eficiencia no será óptima.
Además, la evaluación del sistema de control interno, como medio de identificación de áreas
criticas, reduce la subjetividad y garantiza la independencia de la acción de auditoria. De otra parte,
si la Contraloría ha realizado auditoria financiera previamente a la auditoria que se practicará, la
evaluación del control interno que se haya efectuado debería indicar las áreas débiles de la
entidad, resultado que sería utilizado en la auditoria operacional, evitando repetir dicho trabajo y
permitiendo que en esta fase se reduzca a la selección del área a examinar y evaluar.
Por tanto, es conveniente que la evaluación de la eficacia del sistema de control interno que
efectúe la Contraloría en ejercicio de la auditoria financiera, no solo se enfoque a los propósitos de
este tipo de auditoria, sino que también debe proporcionar resultados útiles a futuras auditorias.
De no ser así, en el proceso de auditoria se revisaría y evaluaría el sistema de control interno a
efecto de identificar las debilidades importantes en la organización administrativa que amerite
orientar hacia ellas la acción de auditoria.
� Forma en que se efectúan las operaciones en la realidad.
� Necesidad o utilidad de los distintos pasos en el procesamiento.
� Resultados de las transacciones según los objetivos, políticas y normas.
Este tipo de auditoria cuenta con mayor énfasis en la revisión detallada de los procesos o
documentos a verificar ya que el resultado que arroje dicha auditoria servirá para la toma de una
decisión importante de la gerencia.
El auditor considerará en la evaluación, con respecto a cada área de actividades, los elementos
básicos del control interno para lo cual es conveniente enfocar la evaluación del control interno
auditando la efectividad y cumplimiento de los sistemas de administración y de los controles
internos incorporados en ellos, mediante el análisis de los ciclos de transacciones.
Igualmente evaluará los elementos relativos al proceso de control interno de carácter gerencial u
operacional que se señalan a continuación.
El Primer paso es determinar lo que se quiere lograr. Se deben señalar los objetivos de la Unidad y
las metas periódicas a alcanzar, que deben estar dentro del marco de los objetivos y políticas
generales de la organización como conjunto.
Una vez establecidos los objetivos y metas es necesario proveer la medición del rendimiento actual
para determinar si la unidad está progresando hacia el logro de dichos objetivos.
Esta información tiene que estar disponible oportunamente:
� Determinar por que resultaron las desviaciones significativas.
� Al analizar la situación es necesario determinar que acción correctiva debe tomar la
gerencia respecto a las desviaciones de los objetivos.
La acción correctiva debe ser tomada lo más rápido posible para concordar las operaciones reales
con los objetivos.
Para alcanzar el objetivo, el auditor deberá desarrollar las siguientes actividades:
� Revisión detenida de la información recopilada en las fases anteriores que tenga relación
con el |área crítica seleccionada.
� Recopilación de información adicional por medio de entrevistas, inspecciones físicas,
observación directa de las operaciones, consulta de literatura especializada, etc.
� Determinación de la precisión, confiabilidad y utilidad de la información del área para uso
de la gerencia o dirección de la entidad.
� Clasificación de los posibles criterios de medición que podrán utilizarse (Leyes, decretos,
resoluciones, normas, políticas, objetivos y metas establecidas en el presupuesto en el
Programa Anual de Operaciones, estándares de desempeño, indicadores de rendimiento).
� Determinación de la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que no este
involucrado en las operaciones examinadas.
� Selección de la operación u operaciones que se consideren más importantes o
significativas y dentro de estas las más viables, para ser examinadas a profundidad.
� Identificación y desarrollo de las características de los posibles hallazgos de auditoria
operacional, para establecer si las operaciones seleccionadas del área examinada están
logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos generales del área o
unidad y de la entidad y para establecer la economía y eficiencia en la utilización de los
recursos humanos, materiales y financieros involucrados en las áreas criticas.
� Formulación de las conclusiones e identificación de las recomendaciones para mejorar la
efectividad o eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en los
hallazgos de auditoria.
Los anteriores puntos serán la base para elaborar el Programa el cual contemplará como último
procedimiento la discusión de los resultados con los funcionarios responsables, para llegar a un
acuerdo sobre los mismos.
Las actividades anteriores serán plasmadas en un programa de procedimientos generales de
auditoria para desarrollar programas de trabajo detallados y a la medida, que contengan los pasos
a seguir en el desarrollo de dichos procedimientos, según sean el tipo y la naturaleza del área,
unidad u operaciones que serán evaluadas.
Los programas de trabajo deberán tener una estructura lógica que conduzca a alcanzar los
objetivos de establecer y mejorar el logro de las metas propuestas (efectividad) o a reducir el costo
de las operaciones (economía) o a determinar y mejorar el nivel de eficiencia. Los programas
deberán ser lo suficientemente flexibles que le permitan al auditor desarrollar la iniciativa
profesional ante las circunstancias imprevistas que pueden presentarse en el desarrollo de la
evaluación.
Las operaciones o actividades que se encuentran afectadas en la efectividad, economía o
eficiencia, constituyen los denominados hallazgos de auditoria. En cumplimiento del examen
detallado de las áreas críticas o débiles, el auditor debe evaluar dichos hallazgos lo cual consiste
en desarrollar e identificar con claridad cada una de sus características.
Las características del hallazgo de auditoria a saber son:
La Condición : Esta característica está dada por la situación actual encontrada por el auditor ( Lo
que es).
El Criterio : El criterio, está dado por las unidades de medida, las disposiciones legales o normas
aplicables, los indicadores o índices y en general por los parámetros que el auditor utiliza para
comparar o medir la situación actual. Puede decirse que ¨ el criterio ¨ es ¨ lo que debe ser, es decir
la situación ideal.
El Efecto :Es el resultado adverso de la comparación de la condición contra el criterio. Hay efectos
que se pueden rescatar en el futuro, pero también hay efectos irrescatables.
La Causa : Es el motivo o razón de las evaluaciones o efectos establecidos al comparar la
condición contra el criterio; es el porqué del efecto o de la condición.
Una vez que el auditor haya desarrollado las características de un hallazgo estará en condiciones
de concluir sobre el mismo y de proceder a identificar la mejor solución, para formular finalmente la
recomendación o recomendaciones, propósito de su trabajo. La Conclusión es la síntesis
redactada con objetividad y con impacto, de las características del hallazgo (condición, criterio,
efecto y causa). Dicha síntesis no debe exceder de dos frases presentando la gravedad del
problema.
Las Recomendaciones son las sugerencias presentadas por el Auditor para corregir o mejorar la
eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en el hallazgo. Las
recomendaciones estarán orientadas a evitar que la causa del hallazgo se repita en el futuro y a
rescatar los efectos cuando estos sean recuperables. Igualmente las recomendaciones de auditoria
operacional, deben ser practicables, útiles y costeables.
Finalmente, la evaluación del hallazgo finaliza con los comentarios de los funcionarios involucrados
en el respectivo hallazgo. En la mayoría de los casos cuando en director de auditoria en conjunción
con la asamblea de accionistas diseñan el programa de auditoria anual, deberán consideran una
posible eventualidad en dicho programa para evitar en retraso en el programa establecido.
Cuando se dan estos casos desacuerdo a la programación establecida por el director de auditoria y
tomando en consideración estos eventos, se deberán destinar los recursos humanos y materiales
(abogados para cualquier asunto legal en el resultado de la auditoria, personal especializado en el
área a revisar y así obtener resultado mas objetivo).
Como se comento en uno de los puntos anteriores la revisión de auditoria se aplicara con los
recursos con los que cuente el departamento de auditoria interna, tomando en consideración.
Que el responsable de auditoria solicitara recursos humanos temporales para cumplir sus
revisiones programadas.
El alcance en esta auditorias es al 100 % debido a que al momento de recibir la notificación se
planea para que el resultado sea satisfactorio.
Ventajas:
De acuerdo al resultado y decisión que tome la dirección en una auditoria por instrucción directa se
obtendrán resultados a largo plazo en relación con la correcta aplicación de los controles internos
establecidos.
� Procura un ambiente de estabilidad en los procesos que realizan los diferentes
departamentos.
� Evita la desviación de actividades por parte de los responsables de los departamentos.
Desventajas:
Se dan los casos que si no se toman las medidas correspondientes y correctas por parte de la
dirección de acuerdo al resultado que arroje la auditoria con relación al personal que se encuentre
involucrado en el resultado si fuese negativo al tardar en la respuesta le causaría un conflicto
laboral si optan por la separación del personal que se estaría preparando al tener conocimiento de
las acciones de la dirección con bases que marque la ley laboral y no se toman las medidas
pertinentes
CAPITULO II
2. METODOLOGIA DE LA FUNCION A AUDITAR
2.1 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA ADM INISTRATIVA
PROCEDIMIENTO.
Se elabora el programa de auditoria. Determinando las áreas que han sido sujetas a diagnostico
administrativo.
Se revisa y autoriza el programa. Asignando intervenciones de acuerdo a las prioridades de la
empresa, se giran instrucciones al jefe del departamento a auditarse.
Se ordena la formulación del o de los programas de trabajo. Solicitando al coordinador que los
realice, considerando la información capturada durante los diagnósticos administrativos
practicados.
Se elabora el o los programas de trabajo. Describiendo las actividades que se tienen que cubrir en
cada etapa del proceso de la auditoria, así como el tiempo de duración y los recursos necesarios.
Una vez terminado lo turna al jefe del departamento para su aprobación.
Se aprueba el programa. Revisándolo por cada una de sus etapas.
Se revisa el programa y autoriza la intervención. Verificando la secuencia de actividades a
desarrollar.
Se giran instrucciones para que proceda la intervención. Comunicándole al coordinador las
instrucciones y el programa.
Se presentan con el responsable de la unidad a auditar. Explicándole el proceso constructivo del
estudio, de acuerdo a las etapas del proceso de la auditoria. Posteriormente presenta al personal
de auditoria a intervenir.
Se establecen las bases que regirán la auditoria. Fijando prioridades en la distribución de las áreas
a estudiar, y explicando todas aquellas consideraciones atribuibles a la auditoria.
Se elabora el control de entrevistas. Basándose en todos los puestos todos los puestos tipo que
estructuran la organización de la unidad.
Se aplica el cuestionario general de auditoria. Entrevistando al personal que ocupa los niveles de
supervisión. Paso seguido se analiza la información captada y se determinan las principales
observaciones, con el objeto de orientar, sobre una base, el desarrollo de la auditoria.
Se practica análisis funcional. Determinando que las funciones diarias, periódicas y eventuales de
los puestos tipo correspondan con las que realiza el personal. Paso seguido calculan la frecuencia
de cada actividad por el tiempo que dura. Con el resultado obtenido se comprueba el equilibrio de
las cargas de trabajo y se obtiene las holguras de tiempo ocioso entre una actividad y otras. Por
otra parte, se verifica que cada actividad cumpla con una finalidad definida. Determinando así
aquellas actividades que incurren en duplicidad y multiplicidad de funciones. Finalmente verifican
que la estructura orgánica establecida, coincida con la practica.
Se aplica análisis operacional. Aplicando los cuestionarios de análisis de formas y hojas de
diagramas. Con los resultados obtenidos se determina: cuellos de botella, fugas de
responsabilidad, puntos de control e inspección, demoras, flujos de las actividades, etcétera. Con
el objetivo de corroborar si los procedimientos con que cuenta la unidad son lo suficiente expeditos.
Se practica análisis de la productividad de trabajo. Basándose en los reportes de labores e
incidencias del personal de la unidad, relacionando de esta forma las cantidades físicas de trabajo
contra el numero de horas aplicadas.
Se practica análisis de las condiciones de trabajo. Encuestando al personal de la unidad mediante
el cuestionario de análisis de las condiciones de trabajo. Con los resultados obtenidos se
determinan los indicadores mas sobresalientes en dos grandes rubros: higiene y seguridad en el
trabajo.
Se practica análisis de la actitud del personal hacia el trabajo. Por medio de la aplicación del
cuestionario de técnicas proyectivas, se recaba la opinión del personal en forma aleatoria,
determinando así las inquietudes del mismo.
Se revisa el avance obtenido a la fecha de los programas de trabajo. Verificando que los objetivos
y metas calendarizadas se hayan cubierto total o parcialmente.
Se revisa el marco normativo. Corroborando el cumplimiento de las disposiciones, y fundamento
legal que regule las actividades de la unidad.
Se integran las carpetas de papeles de trabajo. Considerando la información resultante de los
cuestionarios, de la investigación documental practicada y de la observación directa.
Posteriormente se diseñan las recomendaciones sugeridas por cada observación.
Se formula relación de las observaciones mas relevantes. Basándose en la información contenida
en las carpetas de papeles de trabajo.
Se coordinan los trabajos tendientes a evaluar la información captada en la etapa de examen.
Reuniendo al personal de auditoria en mesa redonda, para analizar y evaluar cada una de las
observaciones detectadas.
Se comenta la relación de las observaciones con el responsable de la unidad. Explicándole el
problema, el origen, las consecuencias, algunos ejemplos y el área en que se localiza. Cubriendo
así la parte de asuntos tratados con los responsables.
Se elaboran las hojas de evaluación. Basándose en las observaciones detectadas, y de acuerdo a
las funciones de la administración, por cada una de las áreas auditadas y el resumen global de la
unidad. Posteriormente, se anexaran al informe de auditoria, dando así por concluida la etapa de
evaluación.
Se elabora el informe de auditoria. Describiendo el propósito y amplitud de la auditoria, los
aspectos de mayor importancia, los aspectos por área, las recomendaciones, los asuntos tratados
con los responsables, los comentarios de los auditores y los anexos.
Se revisa el informe. Corrigiendo todos aquellos aspectos que considere que requieren de una
mayor claridad para su entendimiento.
Se aprueba el informe. Revisándolo y comentando cada una de las observaciones asentadas con
el coordinador.
Se revisa y autoriza a comentar el informe con el responsable de la unidad. Verificando y
comentando con el jefe del departamento los aspectos de mayor relevancia detectados durante la
auditoria.
Se comenta el informe con el responsable de la unidad. Analizando los resultados del informe por
cada uno de sus aspectos.
2.2 METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINI STRATIVA
Es la identificación de un marco de referencia para la ejecución y practica sistemática y ordenada
de la auditoria administrativa-operacional.
Tiene como objetivo asegurar la cobertura de todas las fases o etapas que comprende el ejercicio
de una auditoria interna en sus tres tipos: administrativa operacional o financiera.
2.2.1 ETAPAS DE LA METODOLOGÍA
Las etapas de la metodología son las siguientes:
1. Precisión del objetivo de la auditoria.
2. Planeación de la auditoria .
3. Estudio General.
4. Análisis de la función a auditar.
5. Estudio y evaluación del control interno.
6. Verificación de la información.
7. Conocimientos teóricos y prácticos del auditor.
8. Aplicación de pruebas de auditoria.
9. Evaluación.
10. Informe.
11. Seguimiento.
Al iniciarse cualquier trabajo relacionado con la auditoria es necesario plantear adecuadamente los
objetivos claros y específicos con el solicitante del servicio de lo que se busca o espera de la
intervención.
Requerir al solicitante o a quien ordena un trabajo de auditoria interna objetivos claros y precisos
de lo que se busca o espera de la intervención. Objetivos ambiguos o difusos provocaran
incertidumbre en el auditor, no precisar alcance, dificultad en la planeación del trabajo, no saber a
donde o a que meta llegar. Solicitante y auditor deben saber exactamente que quieren o esperan
de la auditoria. El peor error que pueden cometer un auditor es presentar un informe sobre algo
que no era lo que esperaba el solicitante de la auditoria.
Acuerdo de objetivos.
Para que se realice eficientemente debe haber una clara comprensión de sus objetivos. Esto quiere
decir que uno debe determinar hasta donde quiere ir, antes de una inteligente conformación y
orientación de sus actividades profesionales. Esta no es una tarea fácil ya que es muy frecuente
hacerla de manera inadecuada; en este punto prevalece el enfoque general de apoyar
efectivamente a las actividades operacionales sujetas a revisión.
Adicionalmente, es conveniente hacer notar que las metas y objetivos establecidos no duran toda
la vida ya que las condiciones cambiantes obligan a revaluar las metas y objetivos previamente
establecidos, y así llevar a cabo las modificaciones que sean apropiadas.
Así, los costos de nomina se convierten en uno de los elementos más importantes de las
operaciones en conjunto de una organización. Los objetivos en este punto se enfocaran desde el
mecanismo que da inicio a la creación de la nomina, como es subsecuentemente procesada y
concluye con su pago y archivo correspondiente. Se guarda un especial interés también en
alcanzar un control adecuado; esto es de especial relevancia debido a los frecuentes casos d
fraudes relacionados con las actividades de nominas.
2.2.2 OBJETIVO DE UNA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANO S.
La misión del departamento de personal consiste en aumentar al máximo el rendimiento de la
inversión de la compañía en el personal. Lo anterior no significa explotar al personal; significa
establecer un clima donde los mejores talentos ingresan a la compañía, se desarrollan y se
emplean al máximo. en semejante ambiente, el personal y las metas de la compañía se pueden
unir mediante un proceso de ajuste y acomodo, que fomente el desarrollo de ambas partes.
La existencia de una unidad organizacional creada para los asuntos del personal no constituye
prueba fehaciente de que la función del departamento de personal se reconoce o trata
debidamente. Los departamentos de personal más efectivos son como agencias extrovertidas
dentro de sus compañías, cuyo trabajo esta estrechamente ligado al esfuerzo de lograr los
objetivos establecidos.
2.2.3 PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA.
Es la función donde se define el desarrollos secuencial de las actividades encaminadas dentro de
los programas, así como la determinación del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de
sus etapas.
La finalidad de la planeación consiste en poder prever, anticipadamente a la acción; todos aquellos
factores que se requieran, y que por ausencia de estos no limiten el curso de acción a seguir en
pro de los objetivos esperados.
En la planeación, el auditor debe considerar, entre otros, los siguientes puntos:
� Características particulares de la empresa. A fin de que la planeación de los trabajos se
ajusten a ella y puedan así, obtener resultados satisfactorios.
� Finalidad de los trabajos. En virtud de que esta constituye el punto básico para desarrollar
adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las circunstancias existentes, los
elementos necesarios para su desarrollo.
� Secuencia de su desarrollo. En virtud de que los trabajos por ejecutar deberán seguir un
ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de los limites de tiempo fijados.
� Determinación de las técnicas que se utilizaran. Las cuales se ajustaran a las
características particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia del personal que le
auxiliara en el desarrollo de los trabajos y al limite de tiempo disponible para conocer
resultados.
� Determinación del apoyo que el organismo social proporcionara. Punto a precisar de
común acuerdo con la empresa, en función al desarrollo que se obtendrá de parte de ella y
al personal que colaborara en la coordinación de actividades.
� Estimación de tiempos, para la estimación de cada trabajo, precisando la fecha de
iniciación y terminación de los mismos.
� Determinación del personal que intervenga, punto por demás importante, pues la selección
de personal apto para intervenir en los trabajos a desarrollar, es de vital importancia para la
realización del trabajo de auditoria.
� La estimación de tiempo a invertir en un trabajo de auditoria interna y el personal a asignar
contempla dos vertientes: la planeación en tiempo y personal por cada intervención
individual de auditoria y el compendio de las auditorias a practicar en un periodo de tiempo
dado, que viene a formar parte del Programa de Trabajo de Auditoria Interna, compendio
en el cual se habrá de pronosticar el tiempo a invertir y el personal a asignar, así como las
épocas en que se llevaran a cabo los trabajos de auditoria y las unidades administrativas o
funciones a auditar llamados Programa anual de auditoria y cronograma de auditoria, que
se refiere al pronostico de horas a invertir en cada etapa de la auditoria y las fechas en que
se llevaran a cabo dicha inversión, la estimación del personal se refiere al nivel de auditor
que intervendrá en los trabajo en conexión con los tiempos pronosticados, así como la
asignación de personal, que se dará atendiendo a la disponibilidad de los mismos y a las
características, experiencia o especialidades que requiera el trabajo.
3. EJECUCION DE LA AUDITORIA
3.1 ESTUDIO GENERAL
Apreciación sobre las características generales de la empresa, de sus estados financieros, así
como del control interno, aspectos legales y demás normatividad que le aplique significativamente.
Esta apreciación se hace aplicando el juicio profesional del contador publico, que basado en su
preparación y experiencia podrá allegarse de información proporcionada por los altos mandos, así
como de evidencia documental de la empresa a fin de emitir una opinión sobre el estado que
guarda la misma.
El estudio general deberá aplicarse con mucho cuidado y diligencia, por lo que es recomendable
que su aplicación la lleve a cabo un auditor con preparación, experiencia, criterio y madurez, para
asegurar un juicio profesional sólido y amplio.
Concluida la investigación preliminar en la cual se conocieron las características y condiciones de
la empresa o área a auditar, se procederá a un análisis de la información y documentación
recabada, a fin de detectar las fortalezas y debilidades o áreas críticas que deberán ser tratadas
con mayor profundidad.
El estudio general deberá aplicarse con mucho cuidado y diligencia por lo que es recomendable
que su aplicación la lleve a cabo un auditor con preparación, experiencia y madurez para asegurar
un juicio profesional sólido y amplio.
3.2 ANÁLISIS DE LA FUNCION A AUDITAR
Llevar a cabo un análisis especifico de la unidad administrativa, actividad o función a auditar. Este
análisis incluirá, enunciativamente: evaluación de su estructura organizacional evaluación de
puestos y/o actividades principales contemplados en la estructura, costo-hombre de cada actividad
de la función sujeta a auditoria, cuadro de distribución costo- cargas de trabajo, análisis de
procedimientos de operación, análisis de formas de papelería en uso, análisis de archivos y
análisis de sistema de información.
Al llevar a cabo un análisis especifico de la unidad administrativa, actividad o función sujeta a
auditoria, deberá empezar por obtener un organigrama general de la entidad así como uno
detallado de las áreas en que inciden la unidad administrativa, actividad o función sujeta a
auditoria, razón que permite al auditor conocer la administración y operación del área o áreas que
está revisando y, sobre todo, las personas involucradas.
a) EVALUACIÓN DE LA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
En la obtención del organigrama detallado es recomendable que se contemple los siguientes
aspectos:
� Que cubra todas las áreas involucradas en la unidad administrativa, actividad o función
sujeta a auditoria.
� Que contemple los puestos y nombres de quienes los ocupan e intervienen en lo que se
está auditando.
� Deben quedar perfectamente definidos los tipos de autoridad: lineal, funcional y staff.
b) EVALUACIÓN DE PUESTOS Y/O ACTIVIDADES PRINCIPALES
Una realidad muy frecuente a que se enfrenta el auditor es que si bien resulta muy difícil que una
entidad sujeta a revisión cuente con un organigrama actualizado, más difícil es el que tenga una
descripción de puestos o, cuando menos las actividades principales y responsabilidades de cada
uno. Si no le es proporcionada esta información al auditor, él tendrá que obtenerla y proceder a su
evaluación.
c) COSTO-HOMBRE DE CADA ACTIVIDAD DE LA FUNCION SUJETA A AUDITAR
El auditor necesita conocer las funciones o actividades principales de las actividades que realiza el
personal que integra la organización, así como el costo de las mismas, de manera que pueda
evaluar en forma objetiva su justificación y beneficio o no para la entidad.
Para evaluar este análisis el auditor puede valerse de una cédula descriptiva, la cual sirve para
investigar las actividades principales del personal de la función sujeta a revisión señalados en la
evaluación de puestos ido actividades.
d) CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE COSTO-CARGAS DE TRABAJO
Una vez determinado el costo-hombre de cada actividad de la función sujeta a auditoria, reflejará la
información obtenida y analizada en cédulas de trabajo desarrollada por él de acuerdo a sus
propias necesidades y a las de la empresa en donde refleje el análisis de las actividades
principales desarrolladas por cada individuo que interviene en el departamento, el tiempo utilizado
en cada actividad y el costo por la intervención especifica de los empleados en cada actividad.
e) ANALISIS DE PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN
Este análisis de procedimientos de operación representa una de las acciones más importantes en
el desarrollo de cualquier trabajo de auditoria, ya que el auditor debe cubrir el aspecto de la
extensión que se le va a dar y que esta relacionada con el tiempo asignado por el auditor para
realizar su trabajo, así como su habilidad para describir y diagramar los flujos de operación. Este
análisis se puede llevar a cabo en el siguiente orden:
Generalidades del procedimiento:
1. Nombre.
2. A qué sistema o función operacional pertenece.
3. Donde se inicia.
4. Donde termina.
5. Que objetivos persigue.
6. Qué políticas o disposiciones de control debe respetar.
7. Descripción de las actividades.
8. Descriptivo.
9. Gráfico.
10. Descriptivo-gráfico.
El método descriptivo resulta más fácil y de rápida elaboración, los tipos grafico y descriptivo-
gráfico requieren que el auditor tenga cierta habilidad como dibujante; además requiere de mayor
tiempo y tienen la gran ventaja de que son un magnífico medio para evaluar los mecanismos de
control en cada unidad de trabajo, puesto que en su respectiva columna o renglón se ven de
manera objetiva todas las actividades en que incurren.
f) ANALISIS DE FORMAS DE PAPELERIA
La revisión de auditoria se complementa con el análisis y/o estudio de todas las formas de
papelería empleadas en la función sujeta a auditoria.
Se utilizaran aquellas formas que sean útiles de acuerdo a las características de la empresa, y
complementarios con la información que se requiera y desechar aquella información que no se
utilice para complementar de manera positiva su revisión.
g) ANALISIS DE ARCHIVOS
Es un área fundamental puesto que en ellos se concentra y se conserva la historia de las
operaciones efectuadas en esa función.
Un buen archivo representa información inmediata y confiable, ahorros en tiempo de localización
de datos y proporciona los elementos clave para la toma de decisiones adecuadas.
h) ANALISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Un buen sistema de información es aquel que permite localizar aciertos y errores de las
operaciones efectuadas y que, además, sirve de base para la toma de decisiones.
Los ejecutivos de cualquier entidad económica que intervienen en el proceso administrativo de una
entidad requieren que se les provea de información para que pueda desarrollar eficientemente su
actividad administrativa (proceso continuo de toma de decisiones).
Dependiendo de la calidad de la información, en un momento dado puede fincarse la diferencia
entre una buena o mala decisión.
3.3 ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
Comprende el plan de organización y de los métodos y procedimientos que en forma coordinada se
adoptan en una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la racionabilidad y confiabilidad de
su información financiera, promover la eficiencia operacional y provocar adherencia a las políticas
preescritas por la organización.
1.- Provocar y asegurar el pleno respeto, apego observancia y adherencia a las políticas prescritas
o establecidas en la administración. Contar con sólidas y estructuradas políticas nos permitirá una
administración adecuada, que normarán, orientarán y regularán la actuación. A.A.
2.- Promover eficiencia en la administración
Las políticas establecidas servirán para identificar metas, medir el desempeño y calificar la
eficiencia. A.O.
3.- Asegurar racionabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la información administrativa,
operacional y financiera que se genera en la entidad. Esta información es básica para saber como
se encuentra la entidad en la actualidad, así como para una buena toma de decisiones que
garanticen el bienestar en un futuro. A.F.
4.- Protección de los activos de la entidad. Las políticas deben involucrar el buen cuidado,
protección y administración de los activos.
Los activos deben estar registrados correctamente e informar como se están utilizando.
El auditor debe efectuar un estudio y evaluación adecuado del control interno existente, que le sirva
de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en él y le permita determinar la
naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoria.
El conocimiento y evaluación del control interno deben permitir al auditor establecer una relación
especifica entre la calidad del control interno de la entidad y el alcance, oportunidad y naturaleza
de las pruebas de auditoria. El auditor deberá comunicar las debilidades o desviaciones al control
interno del cliente.
La estructura del control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos
establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos
de la entidad.
Dicha estructura consiste de los siguientes elementos:
El ambiente de Control.
La Evaluación de Riesgos.
Los Sistemas de Información y Comunicación.
Los Procedimientos de Control.
La Vigilancia.
Estos cinco elementos proporcionan al auditor una estructura útil para evaluar el impacto de los
controles internos de una Entidad en la auditoria, esto no necesariamente refleja como una
Empresa considera e implementa su control interno; así mismo, la primera consideración del
auditor se refiere a como un control especifico afecta las aseveraciones en los Estados Financieros
más que su clasificación en uno de los elementos de Control Interno, antes mencionados, en
particular.
Ambiente De Control
El ambiente de control representa la combinación de los factores que afectan las políticas y
procedimientos de una Entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles, estos factores son los
siguientes:
Actitud de la Administración hacia los Controles Internos Establecidos
Para que una Empresa tenga un ambiente de control satisfactorio depende fundamentalmente de
la actitud y las medidas de acción que tome la administración. Si el compromiso para ejercer un
buen control es deficiente, seguramente el ambiente de control será deficiente.
La efectividad del control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores éticos
del personal que diseña y administra el Control Interno de la Entidad.
Estructura de Organización de la Entidad
Si el tamaño de la estructura de la Organización no es el apropiado para las actividades de la
Entidad, o el conocimiento y la experiencia de los Gerentes y el personal clave, no son los
adecuados, puede haber un mayor riesgo en el debilitamiento de los controles.
Funcionamiento del Consejo de Administración y sus Comités
Las actividades del Consejo pueden ser importantes para fortalecer los controles, siempre y
cuando estos sean participativos y sean independientes de la Dirección.
Métodos para Asignar Autoridad y Responsabilidad
Es muy importante que la asignación de autoridad y responsabilidad se realice de acorde con los
objetivos y metas organizacionales, y que estos se hagan a un nivel adecuado, sobre todo las
autorizaciones para cambios en políticas, prácticas y métodos de control administrativos para
supervisar y dar seguimiento al cumplimiento de las políticas y procedimientos, incluyendo la
función de auditoria Interna.
La supervisión continua de la administración hacia las operaciones de una Entidad, da una
evidencia importante de si el sistema de control interno esta funcionando adecuadamente y si las
medidas correctivas se realizan en forma oportuna.
Políticas y Prácticas de Personal
Los procedimientos y políticas para contratar, entrenar, promover y compensar a los empleados,
así como la existencia de normas de conducta y comportamiento, fortalecen el ambiente de control.
Influencias Externas que Afectan las Operaciones y Prácticas de la Entidad
La existencia de canales de comunicación con clientes, proveedores y otros entes externos que
permitan informar o recibir información sobre las normas éticas de la Entidad sobre cualquier
cambio en las necesidades de la misma, así como el seguimiento a dichas comunicaciones,
fortalecen los controles de una Entidad. La calidad del ambiente de control es una clara indicación
de la importancia que la Administración de la Entidad le da a los controles establecidos
Evaluación de Riesgos
La evaluación de riesgos puede contemplar como la Entidad considera la posibilidad de
transacciones no registradas o cómo identifica y analiza estimaciones o provisiones importantes en
los Estados Financieros. Los riesgos relevantes para la emisión de reportes financieros confiables,
también se refieren a eventos o transacciones específicas.
Los riesgos relevantes a la Información Financiera incluyen eventos o circunstancias externas e
internas que pueden ocurrir y afectar la habilidad de la Entidad; en el registro, procesamiento,
agrupación o reporte de información consistente con las aseveraciones de la Administración en los
Estados Financieros. Estos riesgos podrán surgir o cambiar, debido a circunstancias como las que
se mencionan a continuación:
Cambios en el Ambiente Operativo
Los cambios de reglas, y en la forma de realizar las operaciones pueden resultar en diferentes,
presiones competitivas, y por lo tanto en riesgos diferentes.
Nuevo Personal
El nuevo personal puede tener un diferente enfoque con relación al control interno.
Nuevos o rediseñados sistemas de información
Los cambios rápidos y significativos a los sistemas de información pueden cambiar el riesgo
relativo al Control Interno.
Crecimientos acelerados
El crecimiento acelerado de las operaciones, conlleva a que los controles internos muchas veces
no se lleven acabo o se ignoren.
Nuevas tecnologías
La incorporación de nueva tecnología dentro del proceso productivo a los sistemas de información
puede cambiar los riesgos asociados con el Control Interno.
Nuevas líneas de productos o actividades
El incorporarse en negocios o transacciones en donde la Entidad tenga poca experiencia, puede
crear nuevos riesgos asociados con el Control Interno.
Cambios en pronunciamientos contables
La adopción de un nuevo pronunciamiento contable o un cambio en los ya existentes, puede
afectar los riesgos relacionados con la preparación de los estados financieros.
Personal con mucha antigüedad en el puesto
La persona con mucha antigüedad en el puesto puede ignorar los controles por exceso de
confianza, inercias o vicios adquiridos.
Operaciones en el extranjero
La expansión o adquisición de operaciones en el extranjero, crean nuevos riesgos que pueden
impactar el control interno, por ejemplo, cambio en los riesgos considerados en las operaciones en
moneda extranjera.
El auditor deberá obtener un entendimiento suficiente de los procesos de evaluación de riesgos de
la Entidad, con el objeto de conocer como la administración considera los riesgos relevantes
respecto a los objetivos de los reportes financieros y que acciones esta tomando para minimizar
estos riesgos. Este entendimiento debe incluir en adición a lo mencionado anteriormente, un
conocimiento de cómo la administración estima los riesgos como mide la probabilidad de
ocurrencia de los mismos y como los relaciona con los Estados Financieros. La administración
puede iniciar planes o acciones para mitigar riesgos específicos o puede decidir aceptar un riesgo
por el costo que puede implicar el corregirlo u otras consideraciones.
La evaluación de riesgos de la Entidad difiere de la consideración de riesgos de auditoria; que
realiza el auditor en una auditoria de Estados Financieros. El propósito de evaluación de riesgos de
la Entidad es el de identificar, analizar y administrar riesgos que pueden afectar los objetivos de la
Entidad, en cambio en una auditoria de estados financieros, el auditor identifica los riegos y califica
los riesgos inherentes y de control para evaluar la probabilidad de que un error significativo pueda
existir en los estados financieros (ver Boletín 3030, importancia relativa y riesgo de auditoria).
C) Los Sistemas de Información y Comunicación
Los sistemas de información relevantes a los objetivos de los reportes financieros, los cuales
incluyen el sistema contable, consisten en los métodos y registros establecidos para identificar,
reunir, analizar, clasificar, registrar y producir información cuantitativa de las operaciones que
realiza una Entidad económica. La calidad de los sistemas generadores de información afecta la
habilidad de la gerencia en tomar las decisiones apropiadas para controlar las actividades de la
Entidad y preparar reportes financieros confiables y oportunos.
Para que un sistema contable sea útil y confiable, debe contar con métodos y registros que:
Identifiquen y registren únicamente las transacciones reales que reúnan los criterios establecidos
por la administración.
Describan oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que permita su
adecuada clasificación.
Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias.
Registren las transacciones en el periodo correspondiente.
Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los Estados Financieros.
Los sistemas de comunicación incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones y
responsabilidades relativas al Control Interno de los reportes financieros, por lo que el auditor debe
obtener un entendimiento de las formas que la Entidad utiliza para informar las funciones
responsabilidades y cualquier aspecto importante con relación a la información financiera.
D) Procedimientos de Control
Como se vio anteriormente en los objetivos del auditor interno; existen dos tipos de controles los
de carácter preventivo y los de carácter correctivo o detectivo, por lo que a continuación se
mencionan:
Los procedimientos dirigidos a cumplir con dichos objetivos.
Debida autorización de transacciones así como de actividades.
Adecuada segregación de funciones y, a la par, de responsabilidades.
Diseño y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto registro de la
operaciones.
Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos.
Verificaciones independientes de la actualización de otros y adecuada valuación de las
operaciones registradas.
E) La Vigilancia
Una importante responsabilidad de la Administración es la de establecer y mantener los controles
internos, así como vigilarlos; con el objeto de identificar si estos están operando efectivamente y si
deben ser modificados cuando existen cambios importantes.
La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del Control Interno a través del tiempo, e
incluye la evaluación del diseño y operación de procedimientos de control en forma oportuna, así
como el de aplicar medidas correctivas cuando sea necesario. Este proceso se lleva acabo a
través de actividades en marcha (en el momento en que se llevan acabo las operaciones
normales), evaluaciones separadas o por la combinación de ambas. La existencia de un
departamento de auditoria interna, o de una persona que realice operaciones similares contribuye
en forma significativa en el proceso de vigilancia.
Este proceso debe incluir el uso de información o comunicación de Entidades externas como
pueden ser cartas donde los clientes se quejan o un registro de comentarios, los cuales pueden
indicar problemas o subrayar áreas donde se necesita mejorar. También la administración, podrá
considerar sugerencias de los auditores externos relativas al Control Interno dentro de las
actividades de vigilancia.
Para una mejor comprensión de las políticas y procedimientos, el auditor deberá obtener
conocimiento suficiente sobre cada uno de los elementos de la estructura del Control Interno, a
través de experiencias anteriores con la Entidad y de averiguaciones con el personal apropiado,
inspección de documentos, registros, observación de las actividades y operaciones. La naturaleza
y alcance de los procedimientos, suelen variar de una Entidad a otra y se ven afectados por el
tamaño y complejidad de la misma, experiencias anteriores, naturaleza de la política o
procedimiento en particular y la documentación existente.
El auditor deberá documentar su conocimiento y comprensión de la estructura de Control Interno,
como parte del proceso de planeación de la auditoria. La forma y alcance de esta documentación
se verán influidos por el tamaño y complejidad de la Entidad y la naturaleza de la estructura del
Control Interno de la misma. Por ejemplo, la documentación de una Entidad grande y compleja,
podrá incluir diagramas de flujo, cuestionarios o árboles de decisiones. En cambio en una Entidad
pequeña, la documentación en forma de memorando, podrá ser suficiente.
Evaluación Preliminar
En esta etapa el auditor efectúa un análisis general de riesgo implícito en el trabajo que va a
realizar; con objeto de considerarlo en el diseño de sus programas de trabajo de auditoria y para
identificar gradualmente las actividades y características específicas de la Entidad. Aún cuando en
esta etapa no se han probado los controles internos y por lo tanto, cualquier decisión preliminar el
auditor deberá primeramente:
Comprender el ambiente de control establecido por la administración para detectar errores
potenciales.
Describir y verificar su comprensión de los procedimientos de control de la administración.
incluyendo aquellos relativos a la evaluación de riesgos.
Conocer los procesos de mayor riesgo de la Entidad y evaluar su importancia.
Evaluar el diseño de los sistemas de control en los procesos de mayor riesgo, para determinar si es
probable que sean eficaces para prevenir o destacar y corregir los errores potenciales
identificados.
Formarse un juicio sobre la confianza que podrá depositarse en el control que será evaluado.
Una vez que el auditor ha adquirido un conocimiento general de la estructura de Control Interno,
estará capacitado para decidir el grado de confianza que depositara en los controles existentes,
para la prevención y detección de errores importantes, o bien definir si los objetivos de auditoria se
pueden alcanzar de manera más eficiente y efectiva a través de la aplicación de pruebas
sustantivas.
La evaluación final de los procedimientos de control seleccionados, se harán después de llevar a
cabo las pruebas de cumplimiento de dichos controles.
El Procesamiento Electrónico de Datos al Evaluar la Estructura del Control Interno. Por la
importancia que han adquirido los sistemas de PED en la información contable, por el volumen de
operaciones procesadas en ellos, así como por la perdida de huellas visibles y concentración de
funciones contables que frecuentemente se dan en un ambiente de este tipo, el auditor debe
conocer, evaluar, y en su caso probar el sistema PED como parte fundamental del estudio y
evaluación del control interno y documentar adecuadamente sus conclusiones sobre su efecto en
la información financiera y el grado de confianza que depositara en los controles.
La finalidad de las pruebas de cumplimiento, es reunir evidencia suficiente para concluir si los
sistemas de control establecidos por la administración prevendrán, detectarán y corregirán errores
potenciales que pudieran tener un efecto importante en los Estados Financieros. Esta conclusión
permite confiar en el control como fuente de seguridad general de auditoria y disminuir el alcance
de las pruebas sustantivas.
Las pruebas de cumplimiento están diseñadas para respaldar la evaluación de la aparente
confiabilidad de procedimientos específicos de control. La evaluación se hará determinando si los
procedimientos de control están funcionando de manera efectiva según se diseñaron durante todo
el período. Estas pruebas implican el examen de documentos de transacciones para buscar la
presencia o ausencia de atributos específicos (controles detectivos):
Al efectuar una prueba de cumplimiento en una muestra de transacciones seleccionadas se puede
determinar una tasa máxima estimada de desviaciones y así llegar a una conclusión sobre la
eficacia de los procedimientos de control sobre el periodo examinado.
Además de las pruebas que se describen, es necesario establecer por indagación y observación e
inspección de documentación, la forma en que la administración se ha asegurado en que el
sistema de control continúa operando efectivamente, a pesar de posibles cambios en el medio
ambiente.
Los procedimientos de auditoria podrían variar si como resultado de las pruebas de cumplimiento
se detectan debilidades o desviaciones a los procedimientos de control.
Comunicación de Situaciones a Informar
En virtud de que las expectativas de los usuarios con respecto a la responsabilidad del auditor para
informar por escrito sobre debilidades o desviaciones relacionadas con la estructura de control
interno se han incrementado, ha sido necesario definir las situaciones a informar, así como la forma
y contenido de dicho informe.
Durante el curso de su trabajo el auditor debe estar al tanto de los asuntos relacionados con el
Control Interno, que puedan ser de interés para el cliente; los cuales se identifican como
situaciones a informar. Estas situaciones son asuntos que llaman la atención del auditor y que en
su opinión deben comunicarse al cliente, ya que representan deficiencias importantes en el diseño
u operación en la estructura del Control Interno, que podrían afectar negativamente la capacidad
de la organización para registrar, procesar, resumir y reportar información financiera uniforme con
las afirmaciones de la administración en los estados financieros. Tales deficiencias pueden incluir
diferentes aspectos de control interno.
Esta comunicación se debe hacer con personas de alto nivel de autoridad y responsabilidad; tales
como el Consejo de Administración, el dueño de la Entidad o con quienes haya contratado al
auditor, preferentemente por escrito y deberá ser documentada por papeles de trabajo.
El juicio del auditor con respecto a las situaciones a informar varía en cada trabajo y esta
influenciado por la naturaleza y extensión de los procedimientos de auditoria y de otros factores,
tales como el tamaño de la Entidad su complejidad y naturaleza y diversificación de sus
actividades. Como parte de su trabajo el auditor debe, además proporcionar sugerencias que
permitan mejorar la estructura de control interno existente y en caso de que el auditor identifique
asuntos que a su juicio no sean estrictamente situaciones a informar o bien sean de poca
importancia tendrá que decidir si comunica o no estos asuntos en beneficio de la Administración.
La existencia de situaciones a informar con relación al diseño y operación de la estructura del
control interno representa una decisión conciente de la gerencia, en donde esta deberá comparar
el grado de riesgo que implica dicha debilidad contra los costos a incurrir necesarios para
implementar las medidas correctivas y, por lo tanto, es responsabilidad de la gerencia tomar las
decisiones con respecto a los costos a ser incurridos y los beneficios relacionados.
Para que la administración tenga conocimiento de tales diferencias y de sus posibles riesgos, el
auditor debe decidir cuando es necesario reportar un asunto periódicamente o, en su caso, deberá
evaluar si a causa de cambios en la gerencia o simplemente por el paso del tiempo, es apropiado y
oportuno reportar tales asuntos nuevamente .
3.4 VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Esta etapa de la auditoria consiste en verificar la cantidad, calidad veracidad y procedencia de la
información recopilada base para ser verificada y / o auditada. La verificación se puede llevar a
cabo en dos fases: verificación sobre la marcha y verificación vía pruebas de auditoria.
La metodología para la ejecución de la auditoria comprende etapas iniciales fundamentales que
recopilan información: precisión del objetivo de auditoria, estudio general, análisis de la función a
auditar, y el estudio y evaluación del control interno. Dicha información, si las circunstancias y
condiciones lo permiten, puede ser verificada en el momento en que se hace del conocimiento del
auditor; si del resultado de tal verificación preliminar, o si no es posible en ese momento llevar a
cabo tal verificación, se infiere la necesidad para que sea cubierta durante la aplicación de la
auditoria.
La necesidad de verificar determinada información obtenida pasará a ser incorporada en el
programa de auditoria que corresponda para su revisión formal y aplicación de las técnicas y
procedimientos de auditoria que el auditor juzgue necesarias y adecuadas a las circunstancias.
3.4.1 OBTENCION DE INFORMACIÓN
La obtención de la información se define como las actividades que lleva a cabo el auditor para
allegarse de elementos base para conocer la unidad administrativa, actividad o función sujeta a su
intervención; para estudiar y evaluar su comportamiento y desempeño; y para sustentar la
aplicación de sus pruebas de auditoria. Entre los métodos para la obtención de la información se
encuentran los siguientes:
3.4.2 ENTREVISTA Y CUESTIONARIO
Al efectuar cualquier tipo de entrevista es necesario saber de antemano que clase de información
se desea obtener y para ello se deben formular preguntas concretas.
Cualquier cuestionario, búsqueda, prueba o examen, requiere de una cierta dosis de preparación
anticipada, a efecto de evitar posibles perdidas de esfuerzo y tiempo. Para asegurar la información
que se pretende, hay que cuidar de entrevistar al personal adecuado. El auditor decidirá qué
personas son las que conocen la información pretendida y a quiénes recurrir para mayores
detalles. El momento y sitio de la entrevista son cosas que convendrá precisar con anticipación y
habrá que notificar oportunamente a la persona o personas que entrevistarán, advirtiéndoles los
asuntos que se van a tratar para que se tengan preparados los informes, registros y otros datos
que sean necesarios y convenientes.
La entrevista se realizará de un modo informal, utilizando el canal o autoridad apropiada,
solicitando anticipadamente el permiso del supervisor o jefe de departamento. Es de suma
importancia emplear en todo momento el tacto y diplomacia. Al iniciarse la entrevista el auditor
deberá establecer con el mayor cuidado qué es lo que pretende y señalar que desea una
información especifica y la recopilación de datos pertinentes que puedan ayudar a llevar a cabo su
tarea.
La tarea del auditor al llevar a cabo una entrevista, es obtener información suficiente y digna de
confianza, lo cual no siempre es fácil. Hay personas siempre dispuestas a proporcionar toda clase
de informes, pero en cambio hay otras que dudan y en ocasiones se muestran escépticas. En
ocasiones suelen presentarse una actitud de resistencia y temor a suministrar datos, porque el
individuo piensa que más tarde pueden ser utilizados en contra suya o que su jefe le haga objeto
de reproches. Asimismo, suele temerse que la divulgación de los informes le cueste su trabajo a
quien los da.
Por otra parte, hay ejecutivos recios a “hablar” porque no conocen como debieran, los diferentes
aspectos de la labor que desempeñan. Tal vez algunos ejecutivos se inclinen a criticar los
procedimientos y desempeño de otros, mientras callan los suyos propios. Otros más, viven
cambiando sus sistemas a fin de disimular su incapacidad.
El auditor debe estar preparado a reconocer y corregir estas clases de reacciones, explicando para
ellos cuales con sus finalidades y objetivos del servicio de auditoria, que consisten en producir
medios mejor coordinados que ayuden a la dirección a alcanzar una mejor administración de las
funciones. Las actitudes referidas habrán de ser indicadas por el auditor.
La tarea de recopilar información verídica y acertada demanda mucha inteligencia, visión e
imaginación. A veces el auditor puede haber sido mal informado, pero pronto sabrá evaluar la
información que obtenga, separando solo la de utilidad. Estar alerta a observar y analizar los
distintos aspectos de la información, a efecto de precisar su corrección y exactitud. La experiencia
suele servirle de base para elaborar una forma de proceder que le produzca buenos resultados; y
al pasar de una a otra entrevista o de una a otra auditoria, hará lo que esté en su mano para
mejorar su actuación y tornarse mas experto en sus métodos.
Sin embargo, puede ocurrir que el auditor no sea un conocedor a fondo de todos los aspectos de la
administración y particularmente del arte de la persuasión y en hacer que la gente confiese sus
deficiencias en actuación y procedimientos. Cuando éste sea el caso podría resultar útil aplicar las
siguientes sugerencias: durante la entrevista, conviene que el auditor no se comprometa
definiéndose o haciendo recomendaciones, aun cuando se siente inclinado, en principio, a favor de
lo que se le éste diciendo; abr de comprobar los puntos dudosos haciendo preguntas cuyas
repuestas necesitan ser estudiadas posteriormente. Siempre que le sea posible, deberá respaldar
las notas que tome con formas, informes, etcétera, las cuales pasarán a formar parte de sus
papeles de trabajo. Cuando el tiempo y las circunstancias se lo permitan, comprobará y asimilara la
información obtenida en una entrevista, antes de efectuar la siguiente. En ciertos casos, será
aconsejable respaldar la precisión de datos, solicitando al entrevistado que lea y firme lo asentado
en el papel.
Cuestionarios
Es el instrumento del cual se allega el auditor para medir la efectividad organizacional o funcional
de la empresa, por medio de la técnica de conversación donde se obtiene la información
necesaria en base a preguntas previamente formuladas para identificar las fortalezas o debilidades
de la entidad, a continuación mencionaremos algunos modelos de cuestionarios que de acuerdo a
sus respuestas pueden ser:
� Cuestionario para la evaluación del control interno (para conocer las fortalezas y
debilidades de la empresa).
� Cuestionario general de auditoria.
� Cuestionario funcional.
� Cuestionario de análisis de las condiciones de trabajo.
� Cuestionarios dirigidos: (abiertos, cerrados y selectivos).
� Cuestionarios por ciclos.
� Cuestionario de análisis y procedimientos.
� Cuestionario de análisis de formas.
La tarea de recopilar información verídica y acertada demanda mucha inteligencia, visión e
imaginación, por lo que el auditor estará alerta a observar y analizar los distintos aspectos de la
información, a efectos de precisar su corrección y exactitud.
3.4.3 Información adicional:
Solicitar la información necesaria que considere el auditor para el inicio de la auditoria, en el
entendido de que se hará con dos objetivos específicos:
� Integrar el archivo permanente, con el fin de conocer los antecedentes de la empresa, en el
caso de ser una empresa que fue auditada con anterioridad, solo se procederá a actualizar
los datos con el fin de ser lo más objetivos, precisos y atinados posible en la apreciación
en general de la entidad.
� Allegarse de los documentos o fuentes de información necesarios para elaborar las
cédulas de trabajo, donde se manifiesten los resultados obtenidos.
OBSERVACIONES DE CAMPO
La observación como una técnica de auditoria, es la presencia física del auditor para ver cómo se
realizan ciertas operaciones o hechos. El auditor se cerciorará de la forma como se realizan las
operaciones dándose cuenta ocularmente de la forma como el personal de la entidad las realiza.
Como ejemplo de esta técnica se tiene observando cómo se atiende a un cliente, cómo le entregan
la mercancía, cómo le cobran; cómo se toma un inventario físico; cómo se comporta el personal
cuando no está su jefe; cómo están los archivos, cómo se aprecian las medidas de seguridad;
etcétera.
3.4.4 OBTENCION DE EVIDENCIA DOCUMENTAL
Esta técnica corre de manera paralela o simultanea cuando se está entrevistando u observando.
Es conveniente y necesario que el auditor se allegue de evidencia física que soporte las
aseveraciones hechas por sus entrevistados, al igual que debe soportar el resultado de sus
observaciones.
Habrá ocasiones en que no es factible obtener evidencia documental, como puede ser le caso de
haber observado un reclamo justificado de un cliente, o bien un mal comportamiento de los
empleados. Ante estas circunstancias la evidencia documental se habrá de soportar con un acta
administrativa que se levante para dejar constancia de lo observado.
El criterio o política de auditoria a seguir en materia de evidencia documental es que todos los
hallazgos, comentarios o colusiones de auditoria siempre deberán estar apoyados en evidencia
documental o testimonial como por ejemplo las actas administrativas, estas habrán de formar parte
de los papeles de trabajo del auditor. Una conclusión de auditoria sin soporte dejará en entredicho
la calidad personal y profesional del auditor.
3.5 PREPARACION DE PAPELES DE TRABAJO
El trabajo del auditor queda anotado en una serie de papeles que constituyen en principio la prueba
material del trabajo realizado; además, en ellos se deja constancia de la profundidad de las
pruebas y de la evidencia suficiente de los elementos en que se apoyo la opinión, en otras
palabras, son evidencia de la calidad profesional del trabajo.
Los papeles de trabajo son los documentos en que el auditor registra los datos e informaciones
obtenidas en su examen y los resultados de las pruebas realizadas.
Los papeles de trabajo representan una ayuda en la planeación llevada a cabo por el auditor, la
naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoria aplicados y las conclusiones
alcanzadas.
Los papeles de trabajo que documentan la auditoria deben ser preparados por el auditor y
revisados por el responsable del departamento de auditoria interna. Estos papeles contendrán la
información recopilada y los análisis y bases que soportan los hallazgos y recomendaciones a
reportar. Los papeles de trabajo tendrán los siguientes elementos: Propósito; Contenido; Técnicas
de preparación; Proceso de Revisión; Propiedad, Custodia y Actualización.
1. Propósito
Los papeles de trabajo de auditoria, generalmente, sirven para:
� Proporcionar la evidencia principal que respalde los hallazgos de los auditores internos.
� Auxiliar en la planeación, desarrollo y supervisión de las auditorias.
� Documentar si fueron logrados los objetivos de auditoria.
� Facilitar la supervisión por parte de otros auditores o revisores.
� Proporcionar bases para evaluar la calidad de grupo de auditoria interna.
� Proporcionar apoyos documentales en circunstancias tales como reclamaciones de
seguros y fianzas, casos de fraude y demandas judiciales.
� Auxiliar en le desarrollo profesional del grupo de auditores internos.
� Apoyar el cumplimiento, por parte del grupo de auditoria interna, de las Normas de la
Práctica Profesional de la auditoria Interna.
2. Contenido
La organización, el diseño y el contenido de los papeles de trabajo de auditoria dependerá de la
naturaleza y tipo de auditoria que se pretenda realizar. Además deberán documentar
fehacientemente los siguientes aspectos del proceso de auditoria:
1. Planeación.
2. Examen y evaluación respecto a sí se considera que el Sistema de Control Interno es
adecuado y efectivo, utilizando las técnicas y procedimientos de auditoria aplicadas, la
información obtenida y las conclusiones alcanzadas; Supervisión y revisión; Informes
generales y Seguimiento a los informes de auditoria.
3. Los papeles de trabajo de auditoria deben estar completos e incluir el soporte adecuado
sobre las conclusiones de auditoria a que se haya llegado. Entre otras condiciones, los
papeles de trabajo de auditoria interna incluirán:
� Documentos relativos a la planeación así como de programas y cuestionarios de auditoria.
� Método aplicado, con su correspondiente documental o cuestionario, referente al estudio y
evaluación del control interno; diagramas de flujo, descripciones narrativas; evidencia
competente y suficiente sobre las pruebas de auditoria efectuadas.
� Notas y memoranda resultantes de las entrevistas.
� Información relativa a la estructura organizacional así como descripción de puestos y / o
actividades principales; estudios de costos de actividades o funciones.
� Información relativa a análisis de procedimientos de operación, análisis de formas de
papelería en uso, análisis de archivos y análisis del sistema de información.
� Copias de contratos o convenios que se consideren importantes.
� Información relativa a políticas administrativas, de operación y financieras.
� Resultados sobre la evaluación de controles.
� Cartas de presentación y confirmación.
� Análisis de pruebas sobre las operaciones, procesos y saldos de las cuentas (que sean
aplicables).
� Resultados de los procedimientos analíticos de revisión.
� Informe de auditoria, comentarios de los auditados y mandos superiores.
� Correspondencia de auditoria si contribuye a documentar las conclusiones a que se llegó
en la auditoria.
Los papeles de trabajo de auditoria pueden estar constituidos por cedulas de auditoria, hojas de
trabajo, cintas magnéticas, discos, diskettes, audio y video grabaciones, y otros medios
semejantes. Si los papeles de trabajo de auditoria están constituidos por elementos diferentes a
cedulas de auditoria, se debe considerar la posibilidad de generar copias de soporte.
Si el auditor interno formula reportes sobre la información financiera, los papeles de trabajo de la
auditoria deberán demostrar que los registros contables concuerdan o permiten la conciliación con
tal información financiera.
Algunos papeles de trabajo de auditoria pueden ser catalogados como archivos permanentes o
como archivos de seguimiento de auditoria. Los expedientes continuos de auditoria generalmente
contienen información de considerable importancia.
3. Técnicas de Preparación
El director de auditoria interna debe establecer políticas relativas a los tipos de expedientes
que deben mantenerse como papeles de trabajo de auditoria, papelería que debe utilizarse, índices
y otros aspectos similares. La uniformidad sobre los papeles de trabajo de auditoria, como es la
utilización de cuestionarios y programas, contribuirá a mejorar la eficiencia de una auditoria. Las
siguientes son técnicas para la preparación típica de papeles de trabajo de auditoria:
� Cada papel de trabajo de auditoria debe contener un encabezado que usualmente
comprenderá el nombre de la organización o entidad, función sujeta a auditoria, titulo u
objetivo de papel de trabajo, y fecha o periodo que abarca la auditoria.
� Cada papel de trabajo de auditoria debe ser firmado o inicialado, además de fechado, por
el auditor interno.
� Cada papel de trabajo de auditoria debe contener un índice o número de referencia, así
como las marcas de auditoria utilizadas y su significado.
� Habrán de identificarse claramente las fuentes de información.
4. Proceso de Revisión
Todos los papeles de trabajo de auditoria deben ser revisados para garantizar que soportan en
forma adecuada el informe de auditoria y que se utilizaron todos lo procedimientos de auditoria que
se consideraron necesarios.
Se deberá documentar adecuadamente y dejar evidencia del proceso de revisión. El director de
auditoria interna tiene absoluta responsabilidad sobre la revisión, pero puede designar y delegar
miembros del grupo de auditoria interna para que realicen dicha supervisión; en cuyo caso tal
supervisión deberá ser realizada por auditores de niveles de responsabilidad superiores a nivel de
autoridad de auditor que preparó los papeles de trabajo. La evidencia sobre el examen de
supervisión consistirá en las iniciales y la fecha consignadas por el supervisor una vez que la
revisión ha quedado concluida.
Otras técnicas de revisión que producen evidencia sobre el trabajo de supervisión incluyen el
cumplimiento de una lista de pruebas sobre los papeles de trabajo, o bien la preparación de un
reporte o memorando que detalle la naturaleza, el alcance y los resultados de la revisión.
Los supervisores pueden formular un reporte escrito o notas de revisión, (también llamadas
relación de pendientes) sobre preguntas o dudas que hubieran surgido en el curso de la revisión,
se tendrá especial cuidado en comprobar que los papeles de trabajo contienen suficiente evidencia
de que han quedado resueltas las dudas y preguntas surgidas del proceso de revisión.
5. Propiedad, Custodia y Actualización
Los papeles de trabajo de auditoria son propiedad de la organización o entidad cuyo grupo de
auditoria interna los generó.
Los expedientes sobre papeles de trabajo de auditoria generalmente deben quedar bajo el control
de la dirección de auditoria interna y solamente estarán a disposición del personal autorizado. La
dirección general, así como otros miembros de la organización, pueden solicitar acceso a los
papeles de trabajo de auditoria. Este acceso será por causa justificada para comprobar o explicar
los resultados de auditoria para otros propósitos relacionados con la propia organización. El
director de auditoria interna deberá autorizar tales solicitudes.
Es practica común entre auditores internos y auditores externos independientes permitir acceso
reciproco a sus respectivos papeles de trabajo de auditoria. En todo caso, será el director de
auditoria interna quien lo autorice el permitir a los auditores externos el tener acceso a los papeles
de trabajo de auditoria.
Existen circunstancias por las cuales surgen solicitudes para tener acceso a los papeles de trabajo
e informes de auditoria interna por parte de personas ajenas a la entidad, además de los auditores
externos. Antes de otorgar el acceso a dicha documentación, el auditor de auditoria deberá obtener
autorización de la dirección general y consultar el área jurídica o abogados de la entidad, según
resulte conveniente.
El director de auditoria interna debe implementar los requisitos necesarios para la conservación y
actualización de los papeles de trabajo de auditoria, los cuales habrán de ser acordes con las
políticas de la organización y cualesquiera otras condicionantes legales o de otra naturaleza que
resulten aplicables a las circunstancias.
3.6 DIAGRAMAS DE FLUJO
Uno de los instrumentos que permiten hacer una adecuada evaluación al control interno de una
organización, es le método de graficación.
Este método ha utilizado la técnica de elaboración de flujogramas, que son documentos en los que
se plasman los paso que integran un proceso o procedimiento en forma ordenada y secuencial, y
que permiten conocer en resumen la actividad del área que va a ser examinada.
Los flujogramas dan la posibilidad al auditor de adquirir conocimiento preliminar de las operaciones
que va a examinar, así como la comunicación que estas generan con los diversos integrantes de la
corporación.
Por lo anterior es necesario que el personal encargado de realizar la flujogramación tenga los
conocimientos suficientes para llevarlo a cabo, de tal manera que tenga la posibilidad de:
� Deducir el flujo del proceso adecuadamente.
� Determinar suficiencia o insuficiencia de controles.
� Establecer conclusiones y recomendaciones.
� Promover la eficiencia en la operación y la oportunidad de la información.
DEFINICIÓN
El diagrama de flujo es un modelo grafico que muestra las operaciones que integran un
procedimiento o proceso, el flujo de información y documentación que se originan en él y las
unidades organizacionales encargadas de llevarlo a cabo.
UTILIDAD
Su utilidad se deriva del hecho de que es un instrumento que permite a cualquier persona, conocer
el proceso que se describe en el diagrama, las actividades y su secuencia, así como la información
que genera.
Por lo anterior, el diagrama debe utilizar un lenguaje sencillo y ser lo suficientemente claro, para
que cumpla con su cometido. La utilización de estas graficas ha ido adquiriendo importancia en
todas las organizaciones y en todas las funciones, volviéndose parte integrante de los manuales de
procedimientos, ya que al interrelacionarlos se puede obtener una visión completa de las funciones
especificas de un área.
OBJETIVOS
Los objetivos que se persiguen al diagramar los procesos que participan en el funcionamiento de
una dependencia o entidad. Visualizar la forma en que sé interrelacionan los diferentes elementos,
componentes del área a auditar.
Lo anterior se lograra si dentro del diagrama de flujo se incluyen todas y cada una de las
operaciones del proceso y su comunicación real. Mostrar grafica y simplificadamente los procesos
y procedimientos principales del área a auditar.
Ya que la flujogramación no debe introducir al auditor en la operación de la dependencia o entidad,
sino ser un medio complementario de sus papeles de trabajo, por lo que se deberán seleccionar las
graficas a elaborar.
Indicar la secuencia de operaciones conjuntamente con las unidades administrativas o elementos
de la organización que intervienen en su ejecución.
Los flujogramas deben reflejar una visión integral del departamento a examinar y la responsabilidad
de cada miembro, así mismo indicará si las actividades aisladas son coordinadas adecuadamente.
Permitir conocer los documentos, así como su contenido, que se utilizan en el área a auditar. En
virtud de que el mismo procedimiento va definiendo el origen del documento y su destino.
Servir de guía para la comprensión y comunicación entre el auditor y el área a auditar. Ya que el
encargado del trabajo de auditoria sabrá dirigirse a la persona indicada, en vista de que la misma
secuencia de las personas se lo indica.
Para lograr los anteriores puntos, es necesario que se tenga un criterio adecuado en la
elaboración, interpretación y presentación de diagramas de flujo, que dé la posibilidad de que no
sólo el auditor comprenda en enfoque de su trabajo, sino que cualquier persona pueda llegar a sus
mismas conclusiones.
SÍMBOLOS
Cada día se generaliza mas la idea de estandarizar los símbolos que se utilizan en los diagramas
de flujo, pero esto no es sencillo si consideramos que, en la mayoría de las organizaciones, los
símbolos han sido adecuados a las necesidades de cada una de ellas. Por eso es conveniente dar
a conocer al lector, previamente al uso de los diagramas de flujo, los símbolos que se utilizan.
En un diagrama de flujo, los símbolos son los signos o las figuras que se han tomado
convencionalmente para representar las operaciones de una organización.
DESCRIPCIONES NARRATIVAS
Como su nombre lo indica, consiste en la descripción o narración secuencial de las actividades y
procedimientos utilizados por el personal que interviene en las diversas actividades y
procedimientos utilizados por el personal que interviene en las diversas unidades administrativas
por donde fluyen las operaciones; narración que deberá hacer referencia a los sistemas o registros
contables y políticas o disposiciones de control relacionados con esas actividades y
procedimientos. Esta descripción narrativa debe hacerse de manera tal que siga el curso de las
operaciones en todas las unidades administrativas que intervienen; nunca se practicará en forma
aislada o con subjetividad. Siempre deberá tenerse en cuenta la operación en la unidad
administrativa precedente y su impacto en la aplicación de pruebas de auditoria.
RECOPILACION DE INFORMACION COMPLEMENTARIA
Se refiere a los papeles o información que va recopilando el auditor durante el desarrollo de su
trabajo sobre los que aplicará sus pruebas de auditoria los que, a su vez, serán sustento,
conjuntamente con lo que recopiló en la aplicación de sus papeles de trabajo, para llegar a sus
conclusiones de auditoria.
3.7 APLICACIÓN DE PRUEBAS DE AUDITORIA
Los trabajos de auditoria dieron inicio con la cobertura de las seis primeras etapas referidas en la
metodología propuesta para el ejercicio de la auditoria administrativa, operacional o financiera.
Continua la etapa de examen y revisión de la información recopilada, y aplicación de las técnicas y
procedimientos de auditoria sobre esa información, y otras pruebas de auditoria aplicables a las
circunstancias. Esta ejecución de la auditoria se llevara acabo con la base en el seguimiento de
programas de auditoria diseñados con ese propósito.
Estructura operativa.
Son los elementos básicos a considerar para el ejercicio de la auditoria interna, partiendo del
programa de trabajo, los programas específicos de auditoria a aplicar, el uso de índices y catálogo
de marcas a utilizar en la elaboración de los papeles de trabajo, y los cuestionarios a emplear para
la evaluar los objetivos.
Programas de auditoria
Por programa de auditoria se entenderá el documento que contempla, de manera sistemática y
ordenada, los pasos a seguir y los procedimientos de auditoria a aplicar en una asignación de
auditoria. Los programas de auditoria forman parte de los papeles de trabajo de auditoria y siempre
deberán ser colocados al inicio de la sección a que aludan o correspondan. Los programas de
auditoria se complementaran con cuestionarios que contemplen la cobertura de aspectos de detalle
implícitos en cada una de las partes o secciones de la unidad administrativa, actividad o función
sujeta a auditoria.
Es un documento de planeación en el cual se consignan los trabajos a realizar a las unidades
administrativas y actividades susceptibles de ser auditadas, por lo general los programas de trabajo
parten de lo general a lo particular, por lo que es común que en este medio se desarrolle un
programa anual de auditoria seguido de un programa de trabajo específico para cada auditoria y
finalmente un programa detallado de los aspectos importantes a considerar.
Es una herramienta que sirve para planear, dirigir y controlar el trabajo de auditoria a efectuar a
una empresa, actividad, o rubro contable o interno. Representa especificar claramente los pasos y
acciones a seguir para la consecución de la auditoria, indicando los procedimientos a aplicar, la
extensión de su aplicación y su relación con los papeles de trabajo. Representa la selección, por
parte del auditor, de los mejores métodos para hacer bien su trabajo. Sirve también para dejar
constancia del trabajo realizado.
El programa de auditoria debe ser considerado como modelo de la asignación a discutir entre el
gerente de auditoria y su personal; sin embargo, los auditores son responsables por nueva
evidencia, cambios en las asignaciones de personal, los rubros o áreas que se verificaran o
validaran, los alcances de acuerdo a los tiempos, así como otros cambios y condiciones que en
su momento ellos consideren pertinentes. En las primeras etapas de la auditoria puede ser
necesario reorientar la asignación tanto de personal como de cargas de trabajo y modificar los
objetivos, en caso de posibles deficiencias o debilidades.
Son elementos a considerar en la formulación del programa anual de auditoria, los siguientes:
volumen de incidencias, hallazgos u observaciones detectados en auditorias anteriores; acciones
emprendidas por los auditados para la solución de los mismos, su seguimiento; coberturas previas
de auditoria, por lo que siempre se iniciará con un programa anual de auditoria como primer paso,
continuando con la fuerza de trabajo anual para concluir con un programa general de auditoria
específica a la empresa, área, dirección, rubro o departamento a auditar y se finalizara con un
programa detallado de la misma donde quede incluido el cronograma de actividades a desarrollar
por cada uno de los auditores.
Programas de auditoria de aplicación general.
Es el documento en el que se reflejan las pruebas de cumplimiento y las pruebas sustantivas que
se diseñaron como resultado de la evaluación de los objetivos de control interno.
Programas de aplicación general y especifica
En coadyuvancia al proceso evalúatorio, y con el propósito de que este se lleve una secuencia
ordenada, y además para evitar que se omitan aspectos relevantes. El auditor se auxiliara de
programas de auditoria previamente elaborados. Los programas son los referidos en la aplicación
de pruebas de auditoria, obviamente, y con el ánimo de evitar duplicidad de esfuerzos, en los
programas (especialmente los específicos) habrá de comprenderse tanto en lo relativo a
procedimientos a aplicar para el caso de pruebas de auditoria, como a las instrucciones de
evaluación correspondientes.
3.8 PROGRAMAS DE TRABAJO:
El objetivo de la etapa de la ejecución es obtener evidencias suficiente de la empresa, programa,
área o rubro que se analiza, para contar con los elementos suficientes de juicio que permitan al
auditor determinar el grado de razonabilidad de las situaciones observadas, la veracidad de la
documentación revisada y la confiabilidad de los sistemas y registros examinados, para que en
base a ello emita una opinión sólida, sustentada y válida, motivo por el que la evidencia que se
obtenga debe ser de calidad y para ello debemos de allegarnos de:
En el diseño del programa de auditoria habrá de considerarse:
1. Definición de prioridades y otras intervenciones que se puedan desahogar durante el
transcurso del año.
2. Requerimientos de la administración y otras áreas interesadas.
3. Intervenciones en casos excepcionales que no se tenían contempladas.
4. Espacios razonables de tiempo de fuerza de trabajo en auditoria que se reservan para
atender emergencias o requerimientos no planeados de origen.
En la preparación del programa de trabajo, el director de auditoria interna solicitará sugerencias de
la administración y otras áreas interesadas en que se les revise; esto incluye tanto a los ejecutivos
de nivel medio como a la alta administración. Los gerentes y supervisores de auditoria también
pueden requerir y presentar propuestas de auditorias a efectuar; sin soslayar, además, la
participación de los encargados y auditores auxiliares recibiendo de estos ideas e innovaciones y
estimulación en el proceso de apertura de la función de auditoria interna como un servicio a la
organización.
Planeación del trabajo de auditoria.
La planeación de la auditoria es la función donde se define el desarrollo secuencial de las
actividades encaminadas dentro de los programas, así como la determinación del tiempo requerido
pare el desarrollo de cada una de sus etapas.
La finalidad de la planeación consiste en poder prever, anticipadamente a la acción, todos aquello
factores que se requieran y que por ausencia de estos se limite el curso de acción a seguir en pro
de los objetivos esperados.
En la planeación, el auditor debe considerar, entre otros, los siguientes puntos:
Características particulares de la empresa. A fin de que la planeación de los trabajos se ajusten a
ella y puedan así, obtener resultados satisfactorios.
Finalidad de los trabajos. En virtud de que esta constituye el punto básico para desarrollar
adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las circunstancias existentes, los elementos
necesarios para su desarrollo.
Secuencia de su desarrollo. En virtud de que los trabajos por ejecutar deberán seguir un
ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de los limites de tiempo fijados.
Estimación de tiempos, para la estimación de cada trabajo, precisando la fecha de iniciación y
terminación de los mismos, determinación del personal que intervenga, punto por demás
importante, pues la selección de personal apto para intervenir en los trabajos a desarrollar, es de
vital importancia para la realización del trabajo de auditoria. La estimación de tiempo a invertir en
un trabajo de auditoria interna y el personal a asignar contempla dos vertientes: la planeación en
tiempo y personal por cada intervención individual de auditoria y el compendio de las auditorias a
practicar en un periodo de tiempo dado, que viene a formar parte del Programa de Trabajo de
Auditoria Interna, compendio en el cual se habrá de pronosticar el tiempo a invertir y el personal a
asignar, así como las épocas en que se llevaran a cabo los trabajos de auditoria y las unidades
administrativas o funciones a auditar llamados Programa anual de auditoria y cronograma de
auditoria, que se refiere al pronostico de horas a invertir en cada etapa de la auditoria y las fechas
en que se llevaran a cabo dicha inversión.
La estimación del personal se refiere al nivel de auditor que intervendrá en los trabajo en conexión
con los tiempos pronosticados, así como la asignación de personal,
Que se dará atendiendo a la disponibilidad de los mismos y a las características, experiencia o
especialidades que requiera el trabajo.
La planeación es especialmente importante en épocas de incertidumbre. Para hacer frente a las
demandas de la vida moderna de los negocios, es importante que el auditor interno cambie con
frecuencia sus planes conforme vayan surgiendo necesidades. Cuando las necesidades de la
administración cambien, el auditor debe analizar todas las tendencias y ser flexible para ajustarse a
las nuevas condiciones.
La planeación se refiere a la formulación de metas y objetivos que proveerán el captar las
oportunidades del medio y los recursos disponibles, para lograr la mejor utilización de esos
recursos. Para el auditor sus recursos son su personal, su presupuesto asignado y la reputación
que se ha ganado dentro del personal de la organización. Estos recursos incluyen lo actualmente
disponible y razonables expectativas de buenos resultados de soporte a la dirección.
Respecto al medio ambiente, incluye a la organización de la que es integrante y, en su sentido
amplio, del mundo del que es parte.
Alcance de las pruebas de auditoria.
Muestreo
Alcance de las pruebas de auditoria. Dado que no es practico revisar la totalidad de las
operaciones de la unidad administrativa o función sujeta a auditoria, o el universo susceptible de
auditarse, debido al volumen o cantidad de estas y al tiempo que se tiene programado para la
revisión, ya que resultaría demasiado onerosos y fuera de contexto el efectuar revisiones al cien
por ciento-excepto en casos de fraude o situaciones verdaderamente excepcionales-, el auditor
interno habrá de aplicar sus procedimientos de revisión a solo una parte del total de las
operaciones susceptibles de ser revisadas. Este proceso se denomina pruebas selectivas y la
determinación y selección del numero de pruebas o muestras se hará con base en un muestreo.
En tal virtud, el alcance también llamado extensión-, del numero de muestras a seleccionar y
revisar, se hará aplicando el plan de muestreo que mas se adapte a las circunstancias y
necesidades del auditor interno; y sobre las muestras seleccionadas aplicara sus procedimientos
de revisión, en función de la naturaleza de las muestras, y en la oportunidad o momento que
juzgue adecuado, atendiendo a su criterio profesional.
A manera de guía orientación, el auditor interno elegirá el plan de muestreo a utilizar y los
procedimientos de auditoria a aplicar con base en los siguientes aspectos:
El objetivo de la auditoria y los resultados obtenidos en el estudio general, el análisis de ala función
a auditar, y el estudio y evaluación del control interno. La importancia de las operaciones y su
representatividad en el contexto general de la entidad y en los estados financieros. El riesgo
probable de error o irregularidades en las operaciones y su registro contable.
Muestreo.- El muestreo en la auditoria es un procedimiento mediante el cual se obtienen
conclusiones sobre las características de un conjunto numeroso de partidas(universo) a través del
examen de un grupo parcial de ellas (muestra).
Dentro del campo de muestreo en la auditoria existen dos grandes grupos que representan, cada
uno de ellos, corrientes de aplicación que pueden llevarse a la practica atendiendo al propio
criterio, conocimientos, juicio y discernimiento del auditor y de los resultados que espera de su
trabajo. Estos dos grupos son: muestreo de criterio y muestreo estadístico, los cuales, a su vez,
están integrados por diferentes tipos de muestreo.
Muestreo de criterio. Mediante este muestreo dirigido (no estadístico), el auditor, basado en un
criterio subjetivo, determina el tamaño de la muestra, la selección de las partidas que lo integran y
la evaluación de los resultados.
Muestreo estadístico. Es aquel en el que la determinación del tamaño de la muestra, la selección
de las partidas que la integran, y la evaluación de los resultados, se hace por métodos
matemáticos basados en el cálculo de probabilidades.
3.9 EVALUACIÓN
Al llegar a este punto del desarrollo de la auditoria, el auditor interno previamente ya preciso el
objetivo de su intervención, planeo la auditoria, llevo a cabo un estudio general de la entidad sujeta
a auditoria, hizo un análisis de la funciona auditar, efectuó un estudio y evaluación del control
interno y verifico la información recopilada, bien sea conforme la fue obteniendo, o aplicando
pruebas de auditoria. A continuación evaluara todo ese cúmulo de información y resultados
alcanzados.
En este orden, por evaluación se entenderá el proceso mediante el cual se compara lo que esta
sucediendo o se está haciendo en la función sujeta a auditoria, así como la calidad de acción y
resultados obtenidos, contra lo que debe ser o lo ideal a hacer, en síntesis, es comparar lo que es
con lo que debe ser. Obviamente, el debe ser implica un adecuado conocimiento del auditor interno
de la teoría y la practica de lo que esta evaluando. No puede comparar ni juzgar si desconoce la
referencia de conocimientos previamente o sobre la marcha como punto de comparación.
Identificación de objetivos del proceso sujeto a evaluación. Abundado en el proceso de
comparación señalado, el auditor administrativo identificara primeramente los objetivos teóricos
generales de aquella fase del proceso administrativo aplicables a al unidad administrativa o función
sujeta a auditoria; el auditor operacional identificara los objetivos de operación de la unidad
administrativa o función sujeta a auditoria; y el auditor financiero los correspondientes a cada rubro
o cuenta contable sujeta a revisión, después los comparara en lo aplicable con los
correspondientes establecidos en la unidad administrativa o función auditar. De tal comparación se
deriva el proceso que se evalua.
3.10 VERIFICACIÓN DE FUNCIONES, PROCESOS Y SISTEMAS.
Consiste en la narración o descripción secuencial de las actividades y procedimientos utilizados por
el personal que interviene en las diversas unidades administrativas por donde fluyen las
operaciones; narración que deberá hacer referencia a los sistemas o registros contables y políticas
o disposiciones de control relacionadas con estas actividades y procedimientos. Esta verificación
debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades
administrativas que intervienen; nunca se practicará en forma aislada o con subjetividad.
EVALUACIÓN DE FUNCIONES, PROCESOS Y SISTEMAS.
Entenderemos por evaluación el proceso mediante el cuál se compara lo que esta sucediendo o se
está haciendo en la función sujeta a auditoria, así como la calidad de acción y resultados
obtenidos, contra lo que debe ser o lo ideal a hacer, es decir es comparar lo que es con lo que
debe ser.
Para poder realizar dicha evaluación el auditor ya debió precisar el objetivo, llevar a cabo un
estudio general, hacer un análisis de la función a auditar, efectuar un estudio y evaluación del
control interno y verificar la información recopilada, es entonces el momento de evaluar toda esa
información obtenida y resultados alcanzados.
Este proceso implica un adecuado conocimiento del auditor interno de la teoría y la práctica de lo
que esta evaluando. Para poder evaluar correctamente es necesario llevar a cabo los siguientes
puntos.
Identificación de Objetivos del Proceso Sujeto a Evaluación. En este punto el auditor administrativo
identificará primeramente los objetivos teóricos generales de aquella fase del proceso
administrativo aplicables a la unidad administrativa o función sujeta a auditoria y el auditor
financiero los correspondientes a cada cuenta contable sujeta a revisión, posteriormente los
comparará en lo aplicable con los correspondientes establecidos en la unidad administrativa o
función a auditar. De tal comparación se deriva el proceso evaluatorio.
Programas de Aplicación General y Específica. Para que se omitan aspectos relevantes, el auditor
se auxiliará de programas de auditoria previamente elaborados.
3.11 CONTROL DE HALLAZGOS Y OBSERVACIONES DE AUDIT ORIA.
El auditor administrativo, operacional o financiero, durante el desarrollo de su trabajo y en
cualquiera de sus etapas irá detectando irregularidades o anomalías que merecen ser tomadas en
consideración para su análisis y discusión con el personal de la unidad administrativa o función
sujeta a auditoria del resultado de tal proceso se deriva su eventual inclusión en el informe de
auditoria. El auditor ante todo no debe dejar de tener cortesía, tacto y buenas relaciones con el
auditado.
El proceso de registro de observaciones se debe de anotar, así como sus causas, consecuencias,
opciones de solución y beneficios esperados; de igual manera se indicará el nombre de la persona
con quien se comentó y los comentarios recibidos. En cada observación que se registre se deberá
anexar la documentación que la soporte. El conjunto de observaciones registradas y numeradas en
forma consecutiva para efectos de control, se deben de integrar en una sección específica de los
papeles de trabajo; y se hará referencia a ellas, por su número, en el programa de auditoria y en
los papeles de trabajo relativos al área o sección donde fue detectada.
Si el auditor sabe dar un correcto uso de este procedimiento verá, sin lugar a dudas, que al concluir
su auditoria tendrá en sus manos el fondo de su intervención al que solo tendrá que darle forma y
presentación por medio del informe.
CAPITULO IV
4. EL INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRAT IVA.
4.1 Definición de Informe
El diagnostico o informe constituye el producto terminado de la auditoria, es la forma de dar a
conocer tanto al hombre de empresa como a los funcionarios y encargados de los departamentos
que se vean afectados, de todos los hechos o circunstancias importantes observadas en la
revisión, así como también de exponerles las sugerencias de carácter general que permitan
mejorar el desempeño de las mismas.
• El informe de auditoria operacional-administrativa es el documento, por medio del cual,
se dan a conocer los resultados de las revisiones que efectúan los auditores de una
dependencia o entidad.
• Él diagnostico o informe constituye el producto terminado de la auditoria, es la forma de
dar a conocer tanto al hombre de empresa como a los funcionarios y encargados de los
departamentos que se vean afectados de todos los hechos o circunstancias importantes
observadas en la revisión, así como también de exponerles las sugerencias de carácter
general que permitan mejorar el desempeño de las mismas.
• Se le conoce también como el diagnostico por ser esta su verdadera naturaleza, es decir,
la de una apreciación sobre la eficiencia con que se efectúan las operaciones de la
empresa, que se acompaña de las recomendaciones que se estiman necesarias al caso,
pero sin constituir , por lo menos actualmente, una opinión tipo dictamen de estados
financieros, y en igual forma las sugerencias tampoco son de carácter especifico.
• Es la narración escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de un cargo, cuya
presentación debe causar impacto de profesionalismo, calidad, y confianza dada su
importancia.
• El diagnostico o informe constituye el producto terminado de la auditoria, es la forma de
dar a conocer tanto al hombre de empresa como a los funcionarios y encargados de los
departamentos que se vean afectados, de todos los hechos o circunstancias importantes
observadas en la revisión, así como también de exponerles las sugerencias de carácter
general que permitan mejorar el desempeño de las mismas.
• El informe es el documento en el cual se presenta la evidencia obtenida durante la
auditoria operacional-administrativa con la presentación de hallazgos y conclusiones;
representa el resultado final del trabajo.
4.1.1 Importancia y concepto
El informe sobre auditoria operacional es el producto terminado del trabajo realizado y
frecuentemente es lo único que conocen los altos funcionarios de la empresa de la labor del
auditor.
Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas detectados en
relación con la eficiencia operativa de la empresa y con los controles operacionales establecidos, lo
que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen realizado. Este enfoque permitirá así
mismo, que de la solución dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro
de mejoras en la eficiencia operativa y en última instancia, en la productividad.
Para que la auditoria operacional sea útil a la empresa, el informe debe ser ágil y orientado hacia la
acción. Además, siempre que sea posible, debe cuantificarse el efecto de los problemas existentes
y de los posibles cambios.
4.1.2 Características.
El informe debe reunir principalmente las siguientes características:
Oportunidad: presentar los resultados en el momento preciso, es decir, a tiempo para que las
observaciones sean atendidas.
Integridad: Incluir todos los hechos importantes observados, y proporcionar información completa
acerca de las situaciones advertidas, las conclusiones y las recomendaciones.
Competencia: Presentar la información de modo que los resultados correspondan a los objetivos
de la auditoria.
Relevancia: Considerar solamente los hechos importantes que repercutan en la operación del área
auditada.
Objetividad: Presentar con imparcialidad los hechos comprobados, que deberán estar respaldados
con evidencia indudable.
Convicción: Hacer que las evidencias guíe al lector a las mismas conclusiones a las que llego el
auditor.
Claridad: Cuidar que la estructura, terminología y redacción empleadas, permitan que la
información que se presenta sea entendida por las personas a quines se dirige el informe.
Utilidad: Aportar elementos que contribuyan a la mejor administración y utilización de los recursos
de la entidad.
La evolución del informe de auditoria se dio en cuatro etapas:
1. La misión del auditor era buscar si se habían cometido errores y fraudes.
2. Los auditores tienen ahora una nueva actividad que es la de verificar, certificar que la
información que se les presenta sea veraz.
3. El auditor toma como base el muestreo para realizar su trabajo.
4. El auditor ya elabora un informe en cual emite su opinión.
4.1.3 Objetivos e Importancia del Informe de Audit oria Operacional-Administrativa.
Los objetivos principales que se persiguen al realizar un informe de auditoria son:
Informar: Es dar a conocer al titular de la entidad los resultados importantes del trabajo. (Toma de
conciencia).
Persuadir: Demostrar que los resultados son válidos y tienen razón de ser. ( Aceptación).
Obtener Resultados: Presentar recomendaciones para cambios constructivos. ( Acción).
El objetivo es analizar las condiciones en que el contador publico pueda emitir un informe desde el
punto de vista de su profesión precisando la naturaleza y alcance de tal informe, con el propósito
de proteger los intereses de los usuarios del mismo.
IMPORTANCIA RELATIVA:
La importancia relativa representa el importe acumulado de los errores y desviaciones de principios
de contabilidad, que podrían contener los informes, sin que estos afecten significativamente las
decisiones de los accionistas o altos mandos, considerando algunos aspectos cualitativos tales
como una revelación o presentación inadecuada, la importancia de un rubro específico de la
empresa.
El auditor debe establecer el límite de la importancia relativa basado en su criterio profesional y
considerando las necesidades o expectativas del cliente.
RIESGO DE AUDITORÍA:
El riesgo de auditoria representa la posibilidad de que el auditor pueda dar una opinión sin
salvedades de alguna empresa, área o rubro específico que contengan errores y desviaciones de
principios de contabilidad en exceso a la importancia relativa, este riesgo de auditoria esta
integrado por el efecto combinado de:
Riesgo inherente: representa el riesgo que ocurran errores de importancia en una empresa
específica en su conjunto, en un área o en un rubro específico, en función de las características
específicas del mismo, sin considerar el efecto de los procedimientos de control interno que
pudieran existir.
Riesgo de control: representa el riesgo de que los errores importantes pudieran existir en un área o
rubro específico y de que estos no fueran detectados oportunamente por el sistema de control
interno en vigor, amén de la normatividad.
Riesgo de detección. Representa el riesgo de que los procedimientos aplicados por el auditor no
detecten los posibles errores importantes que hayan escapado a los procedimientos de control
interno.
Naturaleza: Por las características de la auditoria operacional, el informe debe tener la naturaleza
equivalente a un diagnóstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo,
relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las consecuencias de los problemas
detectados.
Congruentemente con la afirmación anterior debe precisarse que no es posible que como resultado
final del trabajo se presente una opinión fundamentada tipo dictamen sobre estados financieros,
sobre el grado de eficiencia existente.
Empresa. El informe o diagnóstico de auditoria operacional no tiene la finalidad de emitir un
dictamen, no es posible darle tal alcance. Por otra parte, también debe quedar claro que el informe
de la auditoria operacional es distinto al producto terminado de un proyecto de consultoría en
administración pues en este último, el resultado final implica necesariamente proporcionar
sugerencias específicas, el diseño de las formas, procedimientos y sistemas necesarios, la
instalación de ellos y posteriores visitas de supervisión; todo ello con el propósito de que las ideas
presentadas funcionen a plenitud y aporten los beneficios deseados. En algunos casos, el informe
de auditoria operacional puede ser el inicio de un trabajo de consultoría en administración a cargo
de consultores externos e internos.
4.1.4 Propósito del Informe.
Es informar en forma clara, pero concisa, él ¿por qué? Y ¿cómo? de la auditoria. Este cumple
muchas funciones altamente importantes, tanto para el auditor como para la administración. Las
siguientes funciones deben ser cuidadosamente consideradas durante el desarrollo de la auditoria
y en la determinación de cómo redactar el documento señalado.
El informe sirve para sumarizar la evidencia obtenida durante la revisión, con la presentación de
hallazgos y conclusiones; representa el resultado final del trabajo de auditoria.
Reportar Condiciones.
Este reporta a la organización un resumen de las principales áreas que requieren mejoras; El
informe puede ser visto como una herramienta de que se vale la administración para reconocer sus
operaciones y evaluar su ejecución. El informe señala que áreas están bien y cuáles pueden ser
susceptibles de optimizar.
Marco de Referencia de la Acción Administrativa.
Las recomendaciones en el informe representan las conclusiones del auditor y las acciones que
deben ser tomadas por la administración. Con base en las condiciones reportadas y en la
identificación de causas, las recomendaciones sirven como marco de referencia para la toma de
acciones para corregir deficiencias y mejorar las operaciones.
Aclarar Puntos de Vista del Auditor.
Es normal que el auditor trate de mitigar las circunstancias o aclarar algunas situaciones en las que
esta en desacuerdo. Una clara posición del auditado y los comentarios del auditor ayudarán a
puntualizar los criterios de la administración y proporcionarán bases para llegar a las decisiones
que requieran las circunstancias.
4.1.5 Anatomía del Informe
Antes de iniciar la redacción de un Informe, es conveniente ordenar todos los puntos que se deben
incluir en él. Al redactar el informe se deben utilizar expresiones cortas y apoyándose en
esquemas. El orden más conveniente de las ideas expresadas, será determinado por la
importancia de ellas.
Se deben utilizar títulos para el desarrollo de los puntos importantes. Esta titulación debe referirse,
en forma breve, al contenido del apartado.
Se debe cuidar la conjugación de los verbos usados en la redacción, que sea la más adecuada, de
tal manera que refleje el sentido de la expresión.
� Ser preciso y convincente. Se es preciso cuando se redacta en la forma más directa y
breve posible. Se es convincente cuando el argumento preciso no requiere de
explicaciones excesivas en el texto.
� Antes de presentar el informe, es conveniente leerlo en voz alta para apreciar la fluidez
fonética. De esta forma se localizará la repetición de ideas o palabras. Si este es el caso,
se recomienda seguir, en el orden en que se indican los siguientes procedimientos:
� Eliminar la idea o palabra repetida. Sustituirla. Dar otro giro a la construcción de la frase.
� Evitar que los términos que puedan originar duda o confusión en los lectores y el uso
innecesario de tecnicismos.
� Utilizar correctamente las palabras, de tal manera que facilite la comprensión de las ideas
que expresa en el informe.
� La redacción del Informe debe caracterizarse por la cortesía. Expresar con tacto los
asuntos delicados y confidenciales y haga referencia a las personas con respeto y
distinción.
� Indicar el nombre de los documentos o reportes a los que se hace referencia, en lugar de
la clave o codificación que se utiliza para ellos en el área auditada.
� Cuando sea necesario utilizar cifras, unidades de medida, porcentajes, etc., ser
consistente.
� Cerciorarse del uso correcto de la ortografía y eliminar abreviaturas o palabras extranjeras
innecesarias.
La importancia del resumen radica en:
� Despertar el interés del titular de la entidad por conocer, con más detalle, lo problemática
planteada.
� Dar agilidad a las soluciones de los problemas detectados.
Resultados.- En este apartado se describen los aspectos relevantes identificados durante la
auditoria operacional-administrativa pero como una trascripción o síntesis de las observaciones
determinadas.
Los resultados debe de proporcionar información valiosa para la toma de decisiones, por ello el
auditor vinculará las diferentes desviaciones para mostrar como, en su conjunto, repercuten y
afectan la planeación, programación, y ejecución para el logro de objetivos.
Es la formulación de recomendaciones en el ámbito de sugerencia como posible solución a la
problemática detectada. Y están integrados por:
Titulo.- Es el encabezado con que se designa, en forma breve al resultado que se presenta. Cabe
mencionar que el título debe reflejar la esencia de dicho resultado.
Observación.- Son las deficiencias, irregularidades, desviaciones u oportunidades de mejoría, su
relación y alcance de la revisión. La observación debe incluir el criterio establecido, que son
aquellos lineamientos, norma y políticas que ayudan al auditor a tener un punto de referencia para
reconocer, clasificar y medir los objetivos, metas y realizaciones de las organizaciones.
Causas.- Son los motivos que originan las observaciones.
Efecto.- Son las repercusiones o riesgos a los que están expuestas las entidades como
consecuencia de las observaciones detectadas.
Recomendaciones.- Son las sugerencias que se hacen con el fin de atender y dar solución a las
causas que dieron origen a las situaciones observadas.
El informe de auditoria esta integrado por varias secciones, que dan como resultado un documento
o diagnostico útil para la toma de decisiones.
Cabe destacar que existen diversas formas de estructurar al informe; a continuación se mencionará
una de ellas la cual se divide en:
a) De Identificación.
b) De Contenido.
c) De Complemento.
d) De Identificación.
Carátula interior.- Presenta un resumen de los datos más importantes de la auditoria para su fácil
e inmediata identificación. Se prepara en una hoja membretada de le entidad y deberá de reunir
como mínimo: Titulo (Informe de auditoria), área o departamento auditado, fecha o periodo
revisado, fecha de conclusión del informe, numero de la revisión, si corresponde, especificación de
“reservado o confidencial”.
Índice.- En este punto se enumeran los aspectos que tratan el informe y se indica la pagina en
que se encuentra.
Ejemplo:
INDICE
C) PAGINA
I. OBJETIVOS 3
II. ALCANCE 4
III. RESUMEN 5
IV. RESULTADOS 6
V. ANEXOS 10
Objetivos.- Aquí se señalan los propósitos que se persiguieron con la revisión efectuada, tales
como: evaluar, verificar, analizar, comprobar, etc. las operaciones de un área de la entidad.
Ejemplos:
• Verificar los procedimientos para el reclutamiento y la selección de personal.
• Evaluar el control interno para el departamento de recursos humanos.
• Comprobar que se cumplan los controles estipulados en el departamento de recursos
humanos.
Alcance.- Señala las áreas o programas evaluados, cantidad e importe de las actividades u
operaciones revisadas, la metodología utilizada así como el periodo sujeto a examen y la
profundidad que se dio a las pruebas.
Ejemplos:
• Se verificó el 100% de las políticas y procedimientos para la el reclutamiento y la selección de
personal.
• Se comprobó que por cada que se llevara correctamente el proceso de reclutamiento y
selección de personal.
• Se reviso que se llevara un adecuado expediente de empleados.
b) De Contenido.
Resumen.- Es un indicador importante a través del cual se cumplen lo objetivos del informe. En el
se sintetizan los principales problemas detectados en la revisión con la finalidad de atraer la
atención del titular de la entidad hacia aquellos aspectos que requieren mayor esmero para su
resolución.
Los objetivos que se persiguen al elaborar y presentar un resumen son:
1) Enterar de los hechos relevantes al titular de la entidad que no dispone de tiempo
suficiente para leer todo el informe.
2) Atrae la atención del titular de la entidad hacia los aspectos de mayor importancia que se
detectaron en la revisión.
La importancia del resumen radica en:
1) Despertar el interés del titular de la entidad por conocer, con más detalle, lo problemática
planteada.
2) Dar agilidad a las soluciones de los problemas detectados.
Resultados.- En este apartado se describen los aspectos relevantes identificados durante la
auditoria operacional-administrativa pero como una trascripción o síntesis de las observaciones
determinadas.
Los resultados debe de proporcionar información valiosa para la toma de decisiones, por ello el
auditor vinculará las diferentes desviaciones para mostrar como, en su conjunto, repercuten y
afectan la planeación, programación, y ejecución para el logro de objetivos.
Es la formulación de recomendaciones en el ámbito de sugerencia como posible solución a la
problemática detectada. Y están integrados por:
1) Titulo.- Es el encabezado con que se designa, en forma breve al resultado que se
presenta. Cabe mencionar que el título debe reflejar la esencia de dicho resultado, de tal
manera que capte la atención y el interés del lector.
2) Observación.- Son las deficiencias, irregularidades, desviaciones u oportunidades de
mejoría, su relación y alcance de la revisión. La observación debe incluir el criterio
establecido, que son aquellos lineamientos, norma y políticas que ayudan al auditor a tener
un punto de referencia para reconocer, clasificar y medir los objetivos, metas y
realizaciones de las organizaciones.
3) Causas.- Son los motivos que originan las observaciones.
4) Efecto.- Son las repercusiones o riesgos a los que están expuestas las entidades como
consecuencia de las observaciones detectadas.
5) Recomendaciones.- Son las sugerencias que se hacen con el fin de atender y dar solución
a las causas que dieron origen a las situaciones observadas.
c) De Complemento.
Anexos.- Son todos aquellos documentos que sirvan como evidencia para argumentar lo
manifestado en el contenido del informe. El objetivo principal de incluir anexos al informe consiste
en aclara al lector los aspectos que por su extensión e importancia debe agregarse al contenido del
informe estos anexos pueden ser: graficas, cuadros comparativos, relaciones elaboradas por el
auditor.
Su finalidad es:
Presentar los pormenores necesarios en forma separada, aunque formando parte del contenido
general del informe, con el propósito de contribuir la mayor concisión del texto, hacer del mismo un
material de lectura más fácil.
Facilitar la agrupación ordenada de las observaciones de naturaleza similar, para su distribución
entre los empleados responsables de su corrección y los funcionarios que debieran conocer dichas
observaciones.
Cada anexo tendrá un titulo apropiado ala naturaleza de su contenido.
• Planeación de la auditoria.
Los auditores internos deben planear cada auditoria. La planeación se debe documentar,
incluyendo:
1. Objetivo de la auditoria y alcance del trabajo.
2. Información sobre antecedentes de las actividades a ser auditadas.
3. Determinación de los recursos necesarios para llevar a cabo la auditoria.
4. Comunicación a las partes que requieren saber de la auditoria a realizar.
5. La realización, en lo posible, de un estudio general a efectos de familiarizarse con las
actividades y controles a auditar, identificando áreas que requieren mayor atención de
auditoria invitando a los auditados a que presenten comentarios y recomendaciones.
6. Programa por escrito, de auditoria.
7. Determinación de cómo, cuando y a quién se comunicara los resultados de auditoria.
8. Aprobación del plan de trabajo de la auditoria.
• Examen y evaluación de la información.
Los auditores internos deben recopilar, analizar, interpretar y documentar la información que
soporta los resultados de auditoria.
El proceso de examen y evaluación de la información es como sigue:
1. Se debe recolectar información respecto a todos los asuntos relacionados con los objetivos
de la auditoria y el alcance del trabajo.
2. La información debe ser suficiente, competente, relevante y útil a efectos de que
proporcione bases sólidas sobre los hallazgos y recomendaciones de auditoria.
3. Los procedimientos de auditoria, incluyendo las pruebas selectivas y el uso de muestreo,
deben ser utilizados, según se avance en la auditoria, donde sea practico su aplicación y
se puede ampliar o reducir de acuerdo a las circunstancias que se vayan presentando.
4. El proceso de obtener analizar, interpretar y documentar la información debe ser
supervisado a efectos de asegurar, con cierta racionabilidad, que se mantiene la
objetividad del auditor y que se van logrando las metas de auditoria.
5. Los papeles de trabajo que documenten la auditoria deben ser preparados por el auditor y
revisados por el responsable del departamento de auditoria interna. Estos papeles
contendrán la información recopilada y los análisis y bases que soportan los hallazgos y
recomendaciones a reportar.
• Comunicación de resultados.
Los auditores internos deben reportar los resultados de su trabajo de auditoria.
1. Se debe emitir un reporte por escrito, y firmado, cada vez que se concluya con un examen
de auditoria.
2. Durante el transcurso de la auditoria se podrán transmitir, formal o informalmente, reportes
orales o escritos.
3. Los auditores internos deberán discutir sus conclusiones y recomendaciones a un nivel
adecuado de la administración antes de emitir su reporte escrito final.
4. Los reportes deberán ser objetivos, claros, concisos, constructivos y oportunos.
5. Los reportes contendrán el propósito el alcance y resultados de la auditoria y, en lo
aplicable, la opinión del auditor.
6. Los reportes pueden incluir recomendaciones de mejoras potenciales y un satisfactorio
reconocimiento de la ejecución de acciones correctivas.
7. El director de auditoria interna, o la persona designada, deberá revisar y aprobar el reporte
final de auditoria antes de su emisión y deberá decidir a quien se le distribuirá el reporte.
• Seguimiento.
Los auditores internos deben llevar un seguimiento para asegurarse que se toman acciones
apropiadas sobre los hallazgos reportados en la auditoria.
Los auditores internos deben cerciorarse que se han tomado acciones correctivas para alcanzar
los resultados deseados, o que la administración o el consejo de administración asuman el riesgo
por no adoptar acciones correctivas sobre los hallazgos reportados.
El Informe Normal y el Confidencial.
Los informes referentes a las designaciones de auditoria de índole confidencial, cuyos informes
invariablemente habrá de tener el mismo carácter, los auditores con frecuencia tienen la necesidad
de informar, también de manera confidencial ciertos aspectos relativos a la ejecución del su
trabajo.
De acuerdo con lo anterior ha de inferirse que de una designación de auditoria no confidencial
será posible que se origine un informe que si fuese, al menos parcialmente. En todo informe
marcado con él rotulo de confidencial, el auditor general deberá, con el objeto de hacer resaltar
esta característica, imprimir su sello de goma con la misma leyenda en la parte superior derecha de
la cubierta de cada uno de los ejemplares del informe, antes de elevarlo a las autoridades
superiores para su examen y resolución.
En el original del informe dichos sellos se imprimirán en la cubierta exterior de cartulina, a demás
en la cubierta interior.
El auditor general también podrá imprimir el sello de confidencial a cualquier informe que hubiese
recibido de el auditor informante sin la expresa clasificación, siempre que, a juicio de aquel
funcionario superior, el informe de que se trate debiera ser tratado en forma confidencial.
Auque todo informe de auditoria a de tener como característica distintiva, la de ser un documento
intrínsecamente confidencial, todas las persona autorizadas a leer dichos informes deberán
extremar el cumplimiento de las disposiciones de secreto profesional de la auditoria, cuando se
trate de un informe marcado con el sello de confidencial.
4.1.6 Tratamiento de la Información.
La información es la materia prima con la que trabaja en auditor. Establecido este hecho surgen
las siguientes preguntas: ¿ qué información hay que buscar?, ¿dónde sen encuentra esta
información?, ¿cómo darle una coherencia? Y otras más.
El auditor antes de iniciar la recopilación de información necesita:
- Saber que información es significativa y cual no lo es.
- Tener un esquema conceptual con el cual ordenarla y clasificarla.
- Saber cuales son los medios para obtenerla.
- Saber como se puede obtener al menor costo posible.
La información para la auditoria se recoge con el objeto de poder realizar un diagnostico y emitir
unas recomendaciones. Sin embargo se necesita un tratamiento para obtener información más
elaborada y ajustada a nuestro propósitos.
El tratamiento no es otra cosa que la aplicación de técnicas especificas para cada nivel de la
organización las técnicas de tratamiento pueden ser cuantitativas o cualitativas.
En la fase de capturación de información es recomendable recopilar la información de las variables
de los tres niveles; aquí ya se verifica una primera selección de la información, posteriormente
habrá que analizar los procesos a fondo con las técnicas correspondientes.
Los papeles de trabajo que documentan la auditoria deben ser preparados por el auditor y
revisados por el responsable del departamento de auditoria interna. Estos papeles contendrán la
información recopilada y los análisis y bases que soportan los hallazgos y recomendaciones a
reportar.
4.1.7 Reuniones preliminares con auditores.
Una vez que el auditor anotó en sus papeles de trabajo todas las deficiencias que a su juicio
existen, debe efectuar un examen crítico sobre cada observación y cada sugerencia.
Este examen debe incluir un estudio integral de cada observación con los papeles de auditoria en
que se apoyan los comentarios, la descripción de los problemas y las sugerencias derivadas del
criterio del auditor; es necesario enfatizar que no deben admitirse observaciones y sugerencias que
no estén respaldadas por evidencia suficiente y competente en cédulas de auditoria.
Todos los papeles de trabajo deben estar revisados y firmados por el gerente o el supervisor de
auditoria.
Esta es una norma de carácter universal que no puede dejar de aplicarse bajo ninguna
circunstancia.
1. En consecuencia, tanto el auditor en jefe como sus ayudantes deben tener un conocimiento
profundo de los métodos, procedimientos y sistemas que se han examinado en la empresa.
2. Tanto el auditor en jefe como sus ayudantes deben estar convencidos de la autenticidad de
cada observación incluida en los papeles de trabajo.
3. El auditor debe clasificar los problemas detectados de acuerdo con su importancia, a la luz del
impacto presente y futuro sobre los recursos de la entidad.
4. Los papeles de auditoria deben incluir no sólo descripciones de problemas, sino sugerencias
útiles, claras y objetivas para corregirlos.
5. El auditor y sus ayudantes deben discutir, analizar y evaluar cada una de las sugerencias para
corregir los problemas detectados.
6. Es más importante estar convencido de que las sugerencias de auditoria están bien
estructuradas y serán de utilidad, que el convencimiento respecto a las fallas o deficiencias en
los sistemas.
7. En los papeles de trabajo es esencia que las sugerencias de auditoria deben ser:
a) Factibles: Es decir, susceptibles de llevarse a la práctica y no sólo quimeras
obtenidas de manuales que nunca se han puesto en operación.
b) Accesibles: Esto es, al alcance de la empresa desde el punto de vista de su
capacidad económica.
c) Objetiva e integrales: Es decir, congruentes con la estructura de área en la que se
van a implantar y con la estructura del área en la que se van a implantar y con la
estructura de otras áreas que se relacionen con ésta.
En resumen, antes de proceder al inicio del proceso de preparación del informe, el auditor y sus
ayudantes deben trabajar sobre los papeles que contienen las descripciones de los sistemas, el
señalamiento de fallas y el detalle de las sugerencias, a fin de agotar todas las posibilidades
existentes respecto a todo aquello que pueda:
� Eliminarse.
� Combinarse.
� Transferirse.
� Cambiarse.
� Corregirse.
4.1.8 Análisis de cada observación, honestidad, con vencimiento, y complementación.
Una vez que los papeles de trabajo han sido revisados y aprobados por el gerente o el supervisor
de auditoria, se tiene la certeza de que las observaciones y sugerencias representan los puntos de
vista definitivos en torno a los problemas localizados dentro de los sistemas y procedimientos en
vigor. Procede, a continuación, solicitar a los gerentes y a los directores de las áreas involucradas
en la auditoria, la celebración de una junta para comentar las recomendaciones del auditor, llegar a
conclusiones respecto a ellas y establecer de manera conjunta las acciones necesarias para su
implantación dentro de la estructura de la entidad.
A dicha reunión debe asistir el gerente o el supervisor de auditoria y el ayudante que más haya
sobresalido en el desarrollo del examen del flujo de transacciones.
Un elemento indispensable para que la junta se lleve a cabo, son los papeles de trabajo y las
cédulas que contienen las observaciones y sugerencias derivadas de la auditoria operacional.
En la mayoría de las ocasiones, los gerentes y directores solicitan que el auditor demuestre la
autenticidad de las fallas que se reportan; por ello, el legajo de cédulas de auditoria debe estar
escrupulosamente completo y ordenado tanto para la localización inmediata de los papeles
requeridos como para la clara y rápida lectura de sus datos por el personal del cliente o de la
empresa.
La reunión para discutir las observaciones y sugerencias debe llevarse a cabo con los ejecutivos a
cuyo cargo están los departamentos o áreas funcionales que involucran los hallazgos y
recomendaciones del auditor. La discusión debe ser conducida por el gerente o supervisor de
auditoria considerando los siguientes aspectos esenciales.
1. Iniciar la reunión explicando previamente los objetivos de la auditoria en cada una de las áreas
que fueron revisadas. Esta explicación deberá ser breve y sin tecnicismos.
� Hacer hincapié en que la auditoria operacional tiene propósitos esencialmente
constructivos y no destructivos; es decir, los problemas localizados y las fallas detectadas
serán divulgadas para beneficio de la entidad y no para señalar o culpar al personal
involucrado.
� Se debe hacer énfasis para reconocer y agradecer la colabor5ación de todo el personal de
cada una de las áreas funcionales que han sido auditadas.
� Comenzar la reunión en su aspecto propiamente técnico dando lectura a cada una de las
observaciones y sugerencias de acuerdo con el texto de las cédulas de auditoria.
� Este hecho permite recordar a los ayudantes que deben redactare sus recomendaciones
en forma clara y objetiva.
� Enfatizar la mejor disposición en que se encuentra el auditor para ofrecer las pruebas en
que basa cada una de sus observaciones.
� Hacer hincapié en que las sugerencias propuestas son únicamente el punto de vista de los
auditores y que, en consecuencia, el punto de vista de los ejecutivos que tienen a su cargo
las áreas involucradas es importante y valioso para depurar o mejorar dichas sugerencias.
� Respecto a las sugerencias que reflejan su punto de vista, el auditor debe procurar
CONVENCER antes que VENCER.
� Es vital tomar nota acuciosa de las respuestas y puntos de vista que los ejecutivos
expresen respecto a cada una de las sugerencias y las observaciones de los auditores.
Este es un punto esencial, ya que dichas respuestas van a formar parte del reporte de
auditoria; por ello, es conveniente que los comentarios de directores y gerentes se
transcriban literalmente a los papeles de trabajo y se lean en voz alta antes de dar paso ala
siguiente recomendación.
� Deben evitarse comentarios hirientes, irónicos o tendenciosos respecto a cualquier
empleado o funcionario de las áreas que se han examinado y de la empresa en su
conjunto; las apreciaciones del auditor no deben ir más allá de los hechos concretos, aun
en los casos en que los problemas detectados se relacionen con actitudes negativas o
incapacidad del personal. Respecto a este último punto, el gerente de auditoria deberá
hacer comentarios en privado con el superior a quien reporte el empleado o el ejecutivo
involucrado en este tipo de hallazgos.
� Cuando procede, se admiten y son recomendables los comentarios positivos acerca del
desempeño y las actitudes constructivas del personal en las áreas auditadas; sin embargo,
debe tomarse en consideración la importancia de evitar también los excesos para no
incurrir en adulaciones que resultan molestas y que restan categoría a la imagen del
auditor.
2. Como corolario del punto anterior, el auditor debe aceptar y solicitar un plazo razonable para
su evaluación, los puntos de vista expresados por los directores y gerentes en discrepancia
con las observaciones y sugerencias.
En relación con las observaciones y sugerencias que los ejecutivos acepten durante la reunión a la
que se ha hecho referencia en los párrafos anteriores, es importante poner en práctica los puntos
que se detallan a continuación.
El auditor debe lograr que los ejecutivos de las áreas involucradas establezcan y se comprometan
a respetar fechas o plazos en los que las recomendaciones aceptadas quedarán cumplidas en
forma integral.
De acuerdo con las fechas o plazos establecidos por la empresa para cumplir las
recomendaciones aceptadas, es necesario que el auditor las anote claramente en los papeles de
trabajo.
Respecto a las sugerencias cuyo cumplimiento requiera de la intervención de especialistas internos
o externos, los directores y gerentes deben establecer fechas tentativas para obtener las
autorizaciones de los funcionarios en quienes recaiga esta responsabilidad.
El establecimiento de fechas en los términos indicados es la mejor garantía de que el esfuerzo de
los auditores y de los ejecutivos no será estéril. Cualquiera que sea la razón por la que los
directores o gerentes rehacen las recomendaciones de auditor, también es indispensable que las
respuestas se transcriban literalmente en los papeles de trabajo. Es importante dejar bien
establecido que tanto las recomendaciones de auditoria rechazadas por la empresa con el texto
íntegro de las respuestas que incluyen dichos rechazos, deben formar parte del reporte de
auditoria operacional-administrativa.
4.1.9 Borrador del Informe.
El auditor redacta su informe en un borrador dicho borrador debe ser redactado por el gerente o el
supervisor de auditoria con base en los papeles de trabajo que incluyen la descripción de los
problemas, las recomendaciones para corregirlos y los comentarios de la empresa.
A medida que avanza la auditoria, pondrá por escrito, inmediatamente, los detalles mientras
todavía están frescos en su mente, con lo que evitará la posibilidad de tener que volver a recopilar
los datos. Se deben de tener presentes varios aspectos fundamentales al redactarlo y el método
para organizar los hallazgos debe ser objeto de particular atención. Todos los hechos que reflejen
circunstancias fuera de lo normal, deficiencias, irregularidades, embotellamientos, puntos débiles,
desperdicio exagerado, pérdidas innecesarias, métodos inadecuados, etc., se mencionaran en
orden de importancia relativa.
Posteriormente los detalles de aspectos tratados con los supervisores y otros empleados.
Finalmente, se harán las recomendaciones formuladas por el auditor, las cuales deberán
redactarse sencilla y claramente.
El esbozo de informe de auditoria establece un plan o guía para la ordenada presentación del
informe. Por medio de este el auditor tendrá una idea de lo que busca hacer.
El informe deberá ser uniforme en cuanto a diseño, esto es, en cuanto a plan general, pero no en
cuanto a contenido, también deberá expresar la finalidad y alcance del estudio de auditoria, las
limitaciones que se tuvieron los problemas que se encontró y los hallazgos, opiniones,
conclusiones y recomendaciones.
El borrador del informe constituye la versión final de los hallazgos derivados de la auditoria
operacional-administrativa; es la base para el trabajo de mecanografía y, en consecuencia, su
redacción debe ser clara, objetiva y sin ninguna clase de errores.
El borrador del informe constituye la versión final de los hallazgos derivados de la auditoria
operacional-administrativa; es la base para el trabajo de mecanografía y, en consecuencia, su
redacción debe ser clara, objetiva y sin ninguna clase de errores.
4.1.10 Ventajas y Desventajas de discutir el Infor me con el Área Auditada.
Los sistemas que se siguen para informar de los descubrimientos hechos en el curso de una
auditoria son muy variados. En ocasiones se prepara el informe y se presenta lo descubierto hasta
el término de la auditoria. En otros casos antes de presentar el informe final a la dirección, se hace
un intercambio de impresiones con los afectados, con el objeto de darles la oportunidad de
manifestar sus observaciones personales respecto a los hallazgos hechos.
Ventajas:
• Se puede obtener más información del área auditada para el mejor desempeño de nuestro
trabajo.
• Después de la discusión con el área auditada, el auditor puede tomar con más certeza sus
apreciaciones y así defenderlas con profesionalismo hasta las ultimas consecuencias.
• Este procedimiento hace que comprendan mejor los aspectos que requieren interpretación
y determinen los mejores procedimientos.
Desventajas:
• No es conveniente ya que pueden hacer correcciones a los hallazgos encontrados y de
esta forma pude perder veracidad en los resultados de nuestra auditoria.
• Si no se tiene experiencia en reuniones de esta naturaleza, los jefes del área auditada
ejercer algún tipo de presión en cuanto a las observaciones así como las sugerencias, de
tal manera que puede variar la opinión del auditor.
4.1.11 EMISION DEL INFORME FINAL
Es un documento donde se asienta, fidedignamente, todas las anomalías e irregularidades
detectadas durante la práctica de la auditoria operacional-administrativa, así como las
recomendaciones y sugerencias.
La publicación definitiva del reporte de auditoria debe llevarse a cabo sólo si el cuestionario de
control de calidad ha sido aprobado por el gerente, el director o el socio responsable del examen
del áreas o áreas examinadas. La emisión de dicho informe contempla los siguientes pasos:
a) Mecanografía del borrador.
b) Confronta.
c) Envión a destinatarios.
El borrador como tal, es susceptible de cambios para mejorar su contenido; son embargo, el
informe mecanografiado una vez entregado a sus destinatarios se convierte en el representante del
departamento de auditoria interna o del despacho de contadores públicos.
La mecanografía debe ser pulcra, de excelente calidad y debe estar de acuerdo con las técnicas y
usos modernos para garantizar una presentación actualizada del resorte de auditoria.
La confronta, a su vez, forma parte de las responsabilidades del auditor y en la mayoría de las
ocasiones se lleva a cabo por los ayudantes. Consiste en comparar acuciosamente la versión
mecanográfica del informe de auditoria con el borrador correspondiente.
En relación con al confronta es necesario recordar a los ayudantes que la colocación incorrecta de
una ”coma” o de un”punto” y la falta de un “acento” pueden cambiar radicalmente el sentido del
informe de auditoria.
Finalmente cabe señalar que es necesario que el gerente de auditoria, el director o socio lean con
cuidado el informe mecanografiado que ya pasó la confronta; no es excepcional que en esta lectura
se localizan algunos errores cuya corrección debe llevarse a cabo de inmediato.
En la preparación del informe final el auditor trata de que éste tenga una calidad que satisfaga las
normas apetecidas y gane la estima de la dirección. Una comunicación que realmente transmita los
hechos esenciales, es la culminación del trabajo del auditor.
Parte importante de la responsabilidad que tiene el auditor es transmitir de una manera eficaz la
información que ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que ver directamente con los
problemas de la empresa.
El texto de su informe debe ser interesante y ameno, además de transmitir el mensaje de un modo
objetivo y fácil de entender. Necesita rendirse con la mayor brevedad, a efecto de que la dirección
pueda actuar con oportunidad. Un informe bien concebido estimula la acción e influye
rotundamente en la decisión que se tome.
El auditor deberá revisar cuidadosamente el informe antes de darlo por terminado para quedar
plenamente satisfecho con el mismo, se planteara las siguientes preguntas:
1. ¿Expongo todos los hechos de importancia?
2. ¿Están presentados los distintos aspectos en forma sustanciosa la redacción del
informe?
3. ¿Están descritos posteriormente, en el cuerpo del informe los hechos de
importancia especiales y en el mismo orden en que figura dentro de la selección
respectiva?
4. ¿Esta redactado el informe con la claridad necesaria para que mis exposiciones no
sean mal entendidas?
5. ¿Comprende el informe exposiciones claras respecto a los cambios de
impresiones tenidos con los supervisores así como las respuestas y reacciones de
estos?
6. ¿Al expresar mis sugerencias o comentarios he tenido presente el equilibrio que
debe prevalecer en el informe, la expresión correcta de mis ideas y toda la
información que necesita el lector?
7. ¿ Mis recomendaciones son oportunas fáciles de realizar, convenientes para la
dirección y éxito de la empresa?
8. ¿ Lo tratado en mi informe es interesante, bien redactado, comprensible y es en
realidad útil a la dirección?
Si el auditor puede contestar afirmativamente estas preguntas podrá estar seguro de que el informe
es correcto.
Antes de entregar el borrador para escribirlo en forma definitiva, se acostumbra que un supervisor
o algún otro empleado del departamento de auditoria le dé los toques finales y lo prepare para su
versión definitiva. Se somete el documento a la revisión de una persona que recibe el título de
supervisor. El propósito de esto es comprobar el contenido del informe antes de escribirlo en forma
definitiva y presentarlo.
4.1.12 Decálogo para preparar un buen Informe de Au ditoria Operacional Administrativa.
El boletín dos de la comisión de auditoria operacional presenta las diez siguientes
recomendaciones al respecto.
• Enfatizar los aspectos significativos que mejoren las operaciones de la entidad,
relacionados con los cambios en los sistemas y procedimientos tendentes a la reducción
de costos y gastos.
• Omitir hechos o partidas poco significativos (atendiendo a la importancia relativa.
• Limitar el informe al mínimo indispensable.
• Redactar el informe libre tecnicismos.
• Presentar las cifras o los problemas, solo cuando vayan acompañados de la sugerencia
relativa.
• No haga circular material que no contenga el informe.
• Obtenga en lo posible el acuerdo de los ejecutivos afectados por las observaciones y
sugerencias, para lograr presentarlas, finalmente como recomendaciones conjuntas.
• Comentar el borrador del informe con los responsables afectados por las observaciones y
sugerencias.
• Enviar copia del informe a todos los afectados por el mismo, así como el ejecutivo superior
responsable de la operación revisada.
4.1.13 Distribución del Informe.
La entrega del informe se hará al titular de la dependencia o entidad, a los responsables de las
áreas comprendidas en la auditoria y aquellos niveles decisorios que por sus atribuciones deban
participar en la implantación de las medidas correctivas y preventivas necesarias.
El auditor interno entregará oficialmente su informe a través de un oficio o memorando, en el que
se incluirán, como mínimo los siguientes datos:
• Lugar y fecha de elaboración del oficio o memorando.
• Número de referencia.
• Referencia la oficio de comisión.
• Periodo revisado.
• Indicación que se comentaron los resultados obtenidos con los responsables de área auditada.
• Firma del titular del Órgano Interno de Control.
Una vez que el titular del Órgano Interno de control presentó su informe al titular de la dependencia
o entidad, es necesario que el auditor interno haga un seguimiento de las medidas adaptadas,
como resultado de las observaciones y recomendaciones que se indicaron en el informe de
auditoria, puesto que el verificar que las medidas correctivas y preventivas se lleven a la práctica
constituye una de sus responsabilidades.
En el caso de que no se hayan tomado las medidas sugeridas en asuntos que en opinión de
auditor, son importantes para lograr los objetivos de las áreas auditadas, debe hacer constar ese
hecho en los informes que presente posteriormente ante los niveles decisorios o autoridades
competentes.
El envío del informe a los destinatarios constituye el último evento de la auditoria y debe llevarse a
cabo una vez que los trabajos de mecanografía, confronta y firma del informe estén incluidos.
El informe se envía a los directores y gerentes que participaron en la junta en que se discutieron
las observaciones y sugerencias; asimismo, deben remitirse ejemplares al director gerente, y en su
caso, al consejo de administración y a la asamblea de accionistas.
La encuadernación del informe debe supervisarse con objeto de evitar que el orden y secuencia de
las páginas vayan a alterarse. El auditor en jefe necesita estar alerta ante un posible error de esta
naturaleza que podría causar una impresión particularmente negativa en los destinatarios.
Cuando el reporte final sale del departamento de auditoria interna o del despacho concluye todo un
proceso de actividades profesionales que, sin embargo, debe todavía complementarse con los
trabajos de seguimiento.
4.1.14 ESTABLECIMIENTO DE FECHAS DE DISCUSIÓN
DISCUSIÓN DEL INFORME
Antes de emitir el informe final, el auditor deberá, siempre que fuera materialmente posible y no se
tratare de una auditaría reservada (confidenciales), discutir las partes más importantes de su
informe, en borrador, en una reunión conjunta con el jefe y los funcionarios principales de la
dependencia inspeccionada.
Si la auditaría hubiese sido a una sucursal, la discusión del informe habrá de efectuarse en
presencia del administrador, el contador y los supervisores industrial, agrícola y minero adscritos a
la sucursal.
Si se tratase de una agencia, la discusión del informe la realizará el auditor con el agente y el
contador de la misma.
Si el examen realizado no correspondiese propiamente a una auditaría reservada (confidencial),
pero parte de la información del borrador fuese, no obstante, de naturaleza confidencial, el auditor
excluirá de su discusión con los funcionarios locales los aspectos de tal índole que contenga el
borrador.
El auditor deberá de tener terminada la auditaría antes de la discusión, la parte que se somete a
discusión con el propósito de leer directamente de dicho borrador las palabras textuales que fuese
a emplear en su informe, en particular las relativas a los puntos que pudieran ser conflictivos.
El auditor no deberá de mover el informe por un falso concepto por ahorro de tiempo, postergar la
información de la totalidad del borrador de su informe hasta después de marcharse de la
dependencia que fue examinada y basar la discusión de los resultados del examen practicado en
sus papeles de trabajo. (Si la reunión fue basada únicamente en los papeles de trabajo, existiría la
posibilidad de que la exposición de los hechos en el informe llegase a diferir significativamente de
la forma en que fueron discutidos de palabra, debido a la variación, muchas veces sustanciales,
que por lo común existe entre el lenguaje hablado y el escrito.).
La discusión previa del informe en modo alguno ha de significar que el auditor habrá de quedar
respaldado al resultado de la misma ahí que invariablemente tendrá que aceptar las negaciones de
los funcionarios locales y modificar su informe en consecuencia. Si dichos funcionarios no lo
puedan demostrar en la discusión, a plena satisfacción del auditor, que existan razones fundadas
para variar el criterio original de este último, el auditor no deberá alterar la redacción de su
borrador.
El auditor tendrá que conservar como papel de trabajo de importancia, la parte del borrador de su
informe que hubiese sido discutido con los funcionarios superiores de la oficina a la que se le haya
practicado el examen.
Examen del Informe con la Alta Dirección.
Estudiar el informe en compañía el principal ejecutivo, dará al auditor la oportunidad de hacer
resaltar verbalmente los puntos principales, explicar cualquier recomendación, responder a
preguntas que pudieran surgir y a discutir todo aspecto que necesite de la aprobación de la
dirección y de subsecuente puesta en obra.
Al llegar a su fin la entrevista y comentarios con el ejecutivo principal, el auditor conocerá mejor
cuál fue la relación y deseos de dicho funcionario, con ello sabrá qué e los en particular interesa a
éste.
Finalidades
La discusión parcial del borrador del informe, de toda auditaría operacional-Administrativa no
reservada o de la parte del borrador que no fue de naturaleza confidencial, con los funcionarios
superiores de la dependencia a que se refiere la auditaría, tendrá las siguientes finalidades desde
el punto de vista del auditor:
Informar sobre los resultados, conclusiones y recomendaciones de mayor trascendencia que
hubiese de contener el informe.
Efectuar una critica constructiva de las operaciones examinadas y en evaluación imparcial de la
labor individual del elemento humano de la dependencia, con el fin de:
Reconocer los méritos individuales o colectivos de que se den lugar.
Señalar las áreas de las operaciones o del trabajo individual en que el auditor hubiese observado
algún punto débil que requiera atención.
Conocer la reacción y posibles alegaciones de los funcionarios superiores, con objeto de:
Hacer constar en el borrador, mediante notas al margen o en un papel de trabajo aparte, las
alegaciones de interés que se expusieren en la reunión.
Efectuar las modificaciones necesarias en el borrador del informe si hubiese fundamento suficiente
para ello.
Prestar asistencia técnica en relación con cualquier material de la competencia del auditor, así
como aclarar las dudas de interpretación o aplicación de procedimientos internos que pudiesen
tener los funcionarios locales.
Salvo casos excepcionales debidos a la naturaleza de la investigación, o bien que se tratara de
observaciones que le dieran el carácter de “Informe confidencial”, el auditor interno deberá
comentar su informe con los responsables de las áreas examinadas tratando de llegar a un
acuerdo sobre los resultados de la auditoria y a un plan adecuado para mejorar las operaciones.
Los objetivos que se persiguen con la discusión del informe son:
• Enterar al responsable del área auditada acerca de los resultados de la revisión efectuada.
• Conocer la opinión del responsable del área examinada.
Si hay desacuerdo entre los responsables de las áreas examinadas y el auditor, éste solicitará que
se le presenten por escrito los puntos e vista contrarios, debidamente razonados, y los incluirá en
su informe.
En esa discusión el auditor interno podrá conseguir pruebas adicionales y elementos de juicio que,
posiblemente, no se le hayan aportado en el desarrollo de su trabajo, lo cual le permitirá obtener la
certeza de la solidez de la evidencia que obtuvo: además de que con esta acción, el auditor interno
demuestra su buena voluntad hacia el auditado.
Establecimiento de Compromisos de Corrección Por Parte de las Áreas (Fechas, Firmas).
Resulta esencial que los departamentos involucrados en las sugerencias de auditor se
comprometan a concluir su implementación en fechas claramente determinadas.
Esta consideración cobra mayor importancia ante el hecho de que tales fechas representan para el
auditor un parámetro que será utilizado para programar nuevas revisiones enfocadas a verificar
que las recomendaciones se han puesto en vigor.
Es muy importante contar con un plazo adecuado para que los cambios propuestos se emprenda y
puedan llevarse a cabo, debiendo considerar que los problemas que los propios cambios implican
son entre otros. La conservación de un buen ambiente entre personal afectado. El plazo puede
elegir según las siguientes formas de aplicar los cambios en la organización:
1. Efectuar absolutamente todos los cambios de inmediato.
2. Efectuar los cambios durante un período más o menos corto. ( 1 año).
3. Efectuar los cambios paulatinamente durante un período mayor. ( mas de un año).
Es indudable que la elección adecuada para efectuar los cambios dependerá de la magnitud de
los mismos, ya que puede referirse a toda la organización de la empresa. Sin embargo, este
procedimiento radical no siempre produce buenos resultados en virtud de que frecuentemente da
lugar a que los jefes pierdan su seguridad, a que renuncien buenos elementos, y en general, a que
se lesione el espíritu de grupo de la empresa .
Tampoco es conveniente ni adecuado hacer que la empresa se acomode inmediatamente a los
nuevos cambios, más aún cuando está formada parte de los planes a largo plazo del negocio. Sin
embargo pueden aprovecharse determinadas situaciones que por su naturaleza permitan acelerar
el plazo para llevar a cabo la reorganización, como el cambio o llegada de nuevos directivos,
situación que puede aprovecharse para reestructurar inmediatamente el área que le corresponderá
a ese nuevo funcionario, quien no estará viciado por las prácticas ya establecidas y
desaparecerán con motivo de la reorganización.
En otras ocasiones, para una reorganización total, tal vez sea preferible poner en práctica un plan
de carácter intermedio entre la estructura existente y la proyectada, y en el cual se incluyan todos
aquellos pasos necesarios para corregir los defectos o fallas más importantes en el que se ha
venido incurriendo hasta el presente. Hasta que la nueva estructura quede de acuerdo al plan de
reorganización.
Los cambios proyectados a corto plazo son aquellos en que la aplicación varía entre 6 meses y 1
año aproximadamente. En este caso los cambios fundamentales se introducen de inmediato pero
como resultado de un estudio previo consultado y comentado con los jefes correspondientes en
este caso, la introducción de los cambios se complementan con reuniones en que se discuten
distintos puntos de vista de aplicación práctica .
Establecimiento de Recursos Humanos Para el Seguimiento.
Aquí deberán de participar todas las personas que están de alguna forma involucrados en el área o
áreas en donde se originaron las observaciones encontradas a lo largo de la auditoria, ya sea
subordinados y jefes del área afectada.
Debe quedar bien definido que personas deberán establecerse para el seguimiento ya que a estas,
se les informara de los hallazgos en encontrados en el examen y de esta manera, al tener mejor
conocimiento del área afectada pueden intervenir dando su opinión acerca de cómo podría llevarse
a cabo el seguimiento, es decir, ayudar al mejoramiento del área en su totalidad y así cumplir con
los objetivos de la empresa y a su mejor desarrollo.
CAPITULO V
5. SEGUIMIENTO DEL INFORME DE AUDITORIA OPERACION AL ADMINISTRATIVA
5.1 SEGUIMIENTO
Los auditores internos deben llevar un seguimiento para asegurarse que se toman acciones
apropiadas sobre los hallazgos reportados en la auditoria. Los auditores internos deben cerciorarse
que se han tomado acciones correctivas para alcanzar los resultados deseados, o que la
administración o el consejo de administración asuman el riesgo por no adoptar acciones correctivas
sobre los hallazgos reportados.
Los informes referentes a las designaciones de auditoria de índole confidencial, cuyo informes
invariablemente habrá de tener el mismo carácter, los auditores con frecuencia tienen la necesidad
de informar, también de manera confidencial ciertos aspectos relativos a la ejecución del su
trabajo.
El trabajo de auditoria es un proceso continuo, se debe entender que no serviría de nada el trabajo
de auditoria si no se comprueba que las acciones correctivas tomadas por la gerencia, se están
realizando, para esto se debe tener un programa de seguimiento, la oportunidad de seguimiento
dependerá del carácter crítico de las observaciones de auditoria. El nivel de revisión de
seguimiento del auditor de sistemas dependerá de diversos factores, en algunos casos el auditor
de sistemas tal vez solo necesite inquirir sobre la situación actual, en otros casos tendrá que hacer
una revisión más técnica del sistema.
La auditoria operacional-administrativa no concluye con la entrega del informe en realidad, la
emisión y entrega del reporte constituyen el inicio de un nuevo proceso. Este nuevo proceso se
relaciona con la implantación de las recomendaciones del auditor que fueron aceptadas por los
gerentes y directores en los términos de las respuestas que aparecen en el reporte de auditoria.
La finalidad principal del seguimiento posterior a la auditoria es completar cualquiera de los
aspectos que figuren en las recomendaciones sugeridas en el informe y sobre los cuales no se
haya hecho algo.
El auditor podrá considerar necesario vigilar y comprobar la realización de sus recomendaciones,
ayudar a planear nuevas formas o procedimientos, contribuir a hacer más fluida la producción,
laborar en combinación con otros en la organización de una nueva división o departamentos o en la
formulación de nuevas políticas o métodos más eficientes y así por el estilo. Tal vez encuentre
necesario discutir con la dirección general ciertos aspectos de sus sugerencias, con la idea de
impulsar todavía más una administración eficiente.
La asignación al detalle de las actividades inherentes a la implementación de las sugerencias no
siempre aparece en el informe de auditoria; en realidad es excepcional que ocurra así, pues
durante la reunión con dichos ejecutivos no sería práctico discutir esta clase de pormenores. El
auditor debe conocer e identificar a las personas involucradas en el establecimiento de las
acciones correctivas que incluye en su reporte, pues con ellas es con quienes se llevará a cabo
una parte importante de los trabajos del seguimiento.
De acuerdo con las anteriores consideraciones las sugerencias de auditoria pueden clasificarse a
la luz de las tareas que implica su implantación en los siguientes grupos:
� Recomendaciones que constituyen ajustes o cambios poco significativos a los sistemas y
procedimientos.
� Recomendaciones que involucran una modificación sustancial a los sistemas y procedimientos.
Las recomendaciones que involucran ajustes o cambios poco significativos, cabe señalar que el
conocimiento que sobre los sistemas tienen empleados de las áreas sujetas a modificaciones
facilita que las sugerencias se cumplan con mayor prontitud y eficacia.
Es necesario que el auditor participe en los trabajos de implantación asesorando al personal en
aquellos puntos en que, a su juicio, es necesario. Cabe aclarar que el auditor debe dejar
perfectamente establecido, que la responsabilidad de la implantación es del personal de la
empresa en general y de los empleados del departamento auditado en particular.
Una intervención profunda del auditor en la implantación de sus propias sugerencias, crea el
peligro de conflictos de independencia cuando en revisiones posteriores se enfrente al estudio y la
evaluación e métodos y procedimientos cuyos detalles fueron diseñados por él.
Lo cierto es que el auditor debe auto-considerarse como una parte importante del camino que
conduce a la solución de los problemas que aquejan a su empresa o a su cliente, esforzarse por
contemplar dichos problemas como verdaderamente suyos.
Estas reflexiones basadas en hechos reales y no en hipótesis conducen al concepto de “enfoque
de negocios” en la auditoria, puesto en vigor con ímpetu en algunas firmas mexicanas de
contadores públicos durante la década de los 80.
El enfoque de negocios en la auditoria obliga al auditor a contemplar la empresa como suya; él es
el propietario o principal accionista y tiene el compromiso de mantener esta actitud mental durante
el desarrollo de todo su trabajo y, con más énfasis, en la fase del seguimiento.
El auditor que aplica este enfoque de negocios enriquece su examen y provoca mayores beneficios
para la empresa. La solución de los problemas localizados en los sistemas será más ágil y eficaz si
el propietario d la compañía está presente para coordinar y supervisar las actividades que se hacen
necesarias. Ese propietario debe ser el auditor.
Las recomendaciones que implican cambios sustanciales en los sistemas. En estos casos la
selección, el diseño y la implantación de los nuevos procedimientos deben asignarse considerando
las siguientes opciones:
� Que exista un Departamento de Organización y Sistemas en la empresa.
� Que la empresa decida contratar servicios de asesoría administrativa externa.
Es necesario que el auditor establezca en coordinación con el Departamento de Organización y
Sistemas un programa que incluya fechas tentativas para el cumplimiento de las sugerencias.
Es importante señalar que se requiere una comunicación constante y formal enfocada a que el
diseño de los procedimientos satisfaga, a juicio del auditor, los requisitos de control interno
establecidos en su reporte.
Dicha comunicación debe partir del propio auditor y consiste esencialmente en visitas periódicas.
Lo que se busca con ello es que el personal encargado de los trabajos de implantación encuentre
apoyo y asesoría para resolver problemas específicos inherentes a una resistematización y,
paralelamente, ejercer presión constructiva de evitar retrasos en el desarrollo de las tareas.
Cualquier situación anormal o cualquier circunstancia que pudiera influir en la implementación de
los cambios programados, debe ser comunicada de inmediato por el auditor al funcionario con
facultades para emitir las instrucciones que resulten necesarias. En ningún caso se puede admitir
que surja una crisis en los trabajos de implantación, atribuible a que el auditor se haya abstenido
de comunicar la existencia de problemas en los términos descritos.
La contratación de asesoría externa para establecer nuevos sistemas o modificar los ya existentes
es muy controvertida. Existen los ejecutivos que se oponen a este servicio porque consideran que
es inevitable que surja un vació entre los externos, los procedimientos creados por ellos y el
personal de la empresa que vive diariamente “desde adentro” todas las circunstancias que influyen
en el desarrollo de los trabajos que presupone un sistema.
El asesor externo es un visitante que por su mismo carácter de protagonista transitorio, contempla
la empresa desde una dimensión que se aparta de su realidad cotidiana; su trabajo y sus
propuestas enfrentan el inconveniente que deriva de este hecho. El riesgo es alto y evidente: Al
concluir su intervención, el asesor externo entregará un manual de organización y procedimientos
cuyo contenido es muy técnico y satisface los requerimientos básicos y universales de control, mas
no las necesidades de la empresa; el destino de dicho manual podría ser un librero en la oficina
del director gerente, a gran distancia de los acontecimientos y de los problemas detectados por la
auditoria operacional-administrativa.
La universalidad de experiencias que caracterizan al consultor independiente ofrece, por lo general,
un panorama más rico en expectativas para la mejor solución de los problemas que a la entidad.
El auditor debe también establecer y mantener una comunicación constante y formal con el asesor
externo, a fin de cerciorarse de que el diseño de los nuevos sistemas o los cambios a los ya
existentes cumplan con las recomendaciones que incluye el informe de auditoria operacional-
administrativa.
5.1.1 Importancia del Seguimiento.
Es posible que se necesite emprender una acción en la relación a mejores planes y objetivos que
hagan más seguros los empleos en el futuro, contando con una estructura orgánica mejor
concebida, quizá eliminando los conflictos ocasionados por una inadecuada delegación de
autoridad y responsabilidad, mediante la implantación de políticas y prácticas esenciales y eficaces
para alcanzar las metas fijadas, ayudar a los empleados a realizar su trabajo de una manera más
consistente y armónica, cerciorándose de que todo nuevo sistema o procedimiento (después de
implantado) funcione como debe de ser, para hacer más fácil y eficaz el trabajo, buscar mejores
métodos de control mediante los cuales el trabajador o supervisor reciba el justo reconocimiento de
una labor bien hecha, cuidando de mejorar las formas de operación a efecto de que le trabajo sea
continuo y parejo, no se vea afectado a menudo por pronunciadas fluctuaciones o interrupciones
de la producción; atendiendo a que las instalaciones sean modernas, confiables, seguras y en
constante buen estado, para que el trabajador pueda realizar con comodidad y eficiencia su labor
así como evitando que haya situaciones de posible riesgo que vayan en perjuicio de la salud y la
vida del mismo.
Sabiendo que los planes recién puestos en obra están llenando sus fines, que los métodos y
procedimientos ideados e implantado responden bien a las necesidades de su compañía. Estas
son apenas algunas de las cosas que llenan de satisfacción al auditor al vigilar que se cumplan con
las metas emanadas de la auditoria realizada por él.
5.1.2 Realización del Seguimiento.
El seguimiento de las recomendaciones en proceso de ejecución o de aquellas sobre las que no se
ha tomado ninguna acción, puede requerir la pronta atención del auditor, debido a la urgencia de
eliminar posibles discrepancias futuras. Otras recomendaciones pueden no requerir acción
inmediata cuando la necesidad que se trata de satisfacer no sea de mayor importancia.
Puede analizar con los supervisores responsables los cambios, nuevas instalaciones o
modificaciones, organización de funciones, entrenamiento de personal, mejores medios de
comunicación e información, compra y utilización de nuevo equipo, expansión o contracción,
especialización o diversificación, centralización o descentralización, nuevas y mejores normas,
políticas, métodos y procedimientos.
El seguimiento puede significar el análisis o inspección de una función o actividad, en un área
particular o en varias, para que el auditor se asegure que la función o actividad en cuestión opera
correctamente.
Aun con el mejor plan para poner en practica sus recomendaciones, pueden surgir dificultades
complejas al enfrentarse a nuevas situaciones y a la necesidad de tomar nuevas decisiones.
Cuando no es posible demorar la acción, el auditor necesita analizar de nuevo una situación de la
manera más objetiva posible y decidir qué alternativa parece más ventajosa, dadas las
circunstancias.
El seguimiento del auditor empezará inmediatamente al terminarse la auditoria o iniciara algún
tiempo después, para dar tiempo a que las recomendaciones puedan cumplirse. Para llevar a cabo
la labor del seguimiento el auditor necesitará antes estudiar minuciosamente la lista de
recomendaciones que figuran en su informe de auditoria y pasar a investigar cada una de ellas a
fin de determinar su situación en términos de ejecución.
Conviene que el auditor enfoque primero sus esfuerzos a trabajar con quienes están tratando de
cumplir con las recomendaciones más fáciles de realizar.
Toda recomendación que no sea admitida de buen grado y puesta en obra deberá vigilarse muy
cerca para que se cumpla.
Todas aquellas situaciones que no hayan sido objeto de atención en un plazo razonable, serán
puestas en conocimiento del director general.
Conviene recordar que el programa de auditoria susceptible de éxito, será el que prescriba
estudios y evaluaciones periódicas de las funciones y actividades de la empresa. Su propósito será
ayudar a la dirección, en forma constante, a conseguir una marcha más eficaz de las operaciones.
Los estudios periódicos constituirán el medio de valorar realizaciones y resultados.
La auditoria operacional-administrativa constituye una evaluación de los métodos y desempeño
administrativos, llevada a cabo por personas autorizadas por la alta dirección, en interés de la
administración en general.
Para la realización del seguimiento deben tomarse en cuenta los siguientes puntos:
a) Entrevistas con los ejecutivos de las áreas involucradas y recopilación de respuestas.
b) Verificación del cumplimiento.
Los trabajos del seguimiento comienzan con estas entrevistas que se basan en el informe de
auditoria operacional-administrativa. Durante ellas el auditor da lectura a las sugerencias y a las
fechas en que los departamentos involucrados se comprometieron a concluir los cambios
sugeridos.
El objetivo de las entrevistas es obtener información de carácter verbal sobre el cumplimiento de
las sugerencias contenidas en el reporte de auditoria.
Otros comentarios relativos a trabajos en proceso para la implantación de las sugerencias,
constituyen aspectos sujetos a verificación y dan al auditor una pauta inicial para planear el
enfoque que dará a su examen o seguimiento.
Las respuestas en el sentido de que las sugerencias han quedado implementadas quedan sujetas
a una verificación integral por parte del auditor. Durante el desarrollo de las entrevistas el auditor
debe limitarse a escuchar las respuestas de su interlocutor a fin de esta persona proporcione los
datos requeridos en los términos y en la forma que él desee utilizar.
a) Verificación del Cumplimiento.
Se basa en la aplicación de procedimientos de auditoria cuyas características estarán
determinadas por la naturaleza de los cambios incorporados a los sistemas para cumplir con las
recomendaciones contenidas en el informe de auditor.
b) Evaluación del cumplimiento.
Los procedimientos de auditoria aplicados para verificar el cumplimiento de las recomendaciones
deben quedar reflejados en papeles de trabajo. El detalle de las pruebas selectivas, de las
excepciones o errores y los comentarios de los auditores deben plasmarse en cédulas de auditoria.
Es importante enfatizar que la evaluación, por simple que resulte, sólo puede llevarse a cabo si el
auditor ya verificó la autenticidad de las respuestas que sobre las actividades de implantación le
proporcionaron los directores y los gerentes de las áreas involucradas.
Es conveniente que se destinen algunas horas de los programas de auditoria de años venideros a
la aplicación de pruebas sorpresivas sobre la observancia uniforme de los métodos y los
procedimientos auditados.
Control de Observaciones Cumplidas
Durante la verificación del cumplimiento de las sugerencias, debe fijarse un lapso al que se
referirán las pruebas de auditoria. Este lapso es el período durante el cual las recomendaciones
han sido acatadas y aplicadas por los departamentos involucrados; su extensión será establecida a
criterio del auditor.
Durante la verificación del cumplimiento de las sugerencias pueden presentarse dos situaciones
respecto a las cuales el auditor debe enfocar toda su atención:
• Correcciones definitivas.
• Correcciones temporales.
Las correcciones definitivas son un reflejo de la aceptación del personal a las recomendaciones de
auditor. Son una muestra indudable del éxito alcanzado en la auditoria operacional-administrativa;
son el resultado de los esfuerzos conjuntos del personal de la empresa y de los auditores que
tuvieron a cargo el desarrollo el examen y la preparación del informe con las observaciones y
sugerencias.
Las correcciones temporales son el resultado de la resistencia al cambio y se localizan
frecuentemente en la ejecución de actividades asignadas a personal de menor jerarquía.
Control del Observaciones No cumplidas
Un problema que suele presentarse es que al realizar la tarea del seguimiento, el auditor se
encuentra con que nadie hace nada para poner en práctica las recomendaciones. También sucede
que puede haber resistencia por parte de los afectados, por diversas razones, aun cuando la
recomendación en cuestión haya sido aprobada por ellos durante el cambio de impresiones al
respecto con el auditor. En estos casos, el auditor deberá tratar de obtener una explicación clara
del motivo o motivos subyacentes y convencer a los renuentes de que modifiquen su actitud.
Es importante señalar que en algunas ocasiones los directores y los gerentes se refieren a
promesas sobre nuevas fechas para el cumplimiento de las recomendaciones. Cuando esto ocurre,
el proceso de seguimiento debe suspenderse y programarse en función a las fechas mencionadas.
Generación de Papeles de Trabajo de Seguimiento
El auditor no debe pasar por alto la necesidad de dejar evidencia en papeles de trabajo relativa a
los procedimientos de verificación que se han aplicado.
Deben abrirse y actualizarse en forma oportuna, cedulas de observaciones y ratificación de
sugerencias sobre los puntos en esto resulte procedente.
5.1.3 Restablecimiento de Compromisos Fechas Firma s
Secuencia del Informe de Seguimiento
Este reporte está basado en los resultados del seguimiento y en la evaluación que el auditor ha
hecho de los trabajos emprendidos por la empresa para solucionar los problemas que se
localizaron en las áreas sujetas a examen.
Es importante señalar que el informe derivado del seguimiento debe referirse sólo a las
recomendaciones de auditoria que fueron aceptadas y que, no se han cumplido satisfactoriamente
en las fechas prometidas por el personal a cargo de su implementación.
El reporte derivado de los trabajos de seguimiento debe, sujetarse a los pasos siguientes:
♦ Preparación del borrador.
♦ Discusión del borrador con el personal involucrado.
♦ Emisión y entrega del informe.
El contenido de dicho borrador lo integran, en primer lugar, las recomendaciones originalmente
hechas por el auditor; no una trascripción literal de ellas, sino un compendio que incluya sus
principales características.
Incluir nuevamente las observaciones puede resultar impráctico ya que se corre el riesgo de
publicar un reporte demasiado extenso. En los casos en que a juicio del auditor sea importante
describir un problema, se deben resumir sus principales aspectos a fin de mencionarlos en el
compendio de la recomendación respectiva.
El segundo elemento del borrador es la trascripción fiel de las respuesta que los funcionarios de la
compañía dieron a cada una de las recomendaciones del auditor.
Dicha trascripción hace énfasis en las acciones y fechas acordadas para la implementación de las
sugerencias y, en consecuencia, fortalece la postura del auditor durante la discusión del borrador a
que nos referimos posteriormente.
La situación encontrada por el auditor en sus trabajos de seguimiento es el tercero y último
componente del borrador de este informe.
Aquí debe describirse de manera breve y objetiva el panorama que el auditor o sus ayudantes
encontraron con motivo de la aplicación de los procedimientos de auditoria.
5.1.4 Discusión del Informe de Seguimiento en su C aso
Una vez preparado del informe, es necesario celebrar una reunión con los directores o los
gerentes a cargo de las áreas involucradas. Los propósitos de esta junta pueden resumirse en los
siguientes puntos:
� Enfatizar que existen sugerencias de auditoria para solucionar problemas específicos
localizados durante el examen.
� Hacer hincapié en que dichas sugerencias fueron comentadas y aceptadas por ellos con toda
oportunidad.
� Mencionar que se establecieron fechas límite o plazos para la implementación de las
recomendaciones del auditor y que fueron incluidas en el reporte respectivo.
� Señalar que a la fecha de una nueva intervención de los auditores, los trabajos para
implementar las sugerencias no han empezado o no se han concluido.
Durante el desarrollo de esta reunión el auditor debe tener también los papeles de trabajo en los
que se apoya la descripción de los problemas detectados durante el seguimiento.
La secuencia de esta reunión debe controlarla el propio auditor. Hay que dar lectura, una por una,
alas sugerencias originales y al reporte de la situación actual; por cada asunto tratado el auditor
debe obtener nuevamente la respuesta de los funcionarios involucrados.
El informe derivado del seguimiento debe ser también corto y simple. Su estructura es similar al
reporte de auditoria operacional-administrativa y se integra pos los siguientes elementos:
• Carátula.
• Resumen.
• Contenido.
En al carátula se incluyen nuevamente la denominación de la empresa, el ciclo de transacción
auditado, las áreas sujetas a examen, la mención de que se trata de un informe derivado de
trabajos de seguimiento y la fecha, integrada por el mes y el año.
El resumen está formado por el destinatario, los párrafos de alcance, intermedio y de opinión, la
firma y la fecha que limita la responsabilidad del auditor en relación con eventos posteriores a la
terminación del seguimiento.
Es importante señalar que en el párrafo de alcance el auditor debe especificar que su trabajo tuvo
el propósito de verificar el cumplimiento de acciones prometidas por la empresa para resolver
problemas detectados por la auditoria operacional-administrativa.
El periodo al cual estuvieron referidos los procedimientos de auditoria. El dato es esencial para
definir la responsabilidad de la empresa respecto a la aplicación de las sugerencias del auditor que
fueron aceptadas por los directores o los gerentes de las áreas involucradas.
En el párrafo intermedio es necesario incluir un resumen elocuente de los hallazgos del auditor
relativos a la implementación de sus recomendaciones.
El contenido, a su vez, es la redacción secuenciada de las recomendaciones emitidas en el informe
original, las respuestas del personal a dichas sugerencias, las observaciones derivadas del
seguimiento y, finalmente, las nuevas respuestas de los funcionarios responsables de la
implementación.
INFORME ORDINARIO
Se formula en acatamiento a lo convenido previamente con el cliente y pueden ser:
• Periódicos.- Son los que se formulan conteniendo información sobre los trabajos
desarrollados en determinado lapso con objeto de enterar a la dirección de los trabajos y
avances de estos.
• Finales.- Son los que se presentan al culminar el trabajo y con el cual se da fin a la
auditoria operacional-administrativa.
• Circunstanciales.- Se originan por su condición espacial de la necesidad de hacer del
conocimiento del cliente, aquellas situaciones sugeridas durante el proceso de
investigación.
De acuerdo a su presentación, los informes ordinarios se pueden clasificar en:
• Narrativo.- Aquel que cita en forma detallada y cronológica el trabajo efectuado con
precisión de datos y circunstancias.
• Importancia.- Se detalla por orden de importancia, los trabajos efectuados, de forma tal que
queden en condiciones de interpretar fácilmente su contenido.
• Extractado.- Presenta de antemano una síntesis de cada tema para posteriormente
explicarlo detalladamente; su objetivo consiste en que permite dar un rápido conocimiento
de las alternativas y problemas.
INFORMES LARGOS
Estos informes incluyen detalles, datos, estadísticos, comentarios explicativos, otros materiales de
los cuales pueden no ser de naturaleza contable. El informe debe contener una indicación clara y
precisa de tipo examen de auditor, así como el grado de responsabilidad que está asumiendo.
El auditor debe precisar claramente su posición con respecto a otros datos del informe largo e
indicar que su examen ha sido hecho fundamentalmente con el propósito de formular una opinión ;
el informe se presenta con fines de proporcionar un análisis , su opinión está razonablemente
presentada en aspectos importantes.
INFORMES ESPECIALES
Se refiere a los informes en los que la redacción del informe no es apropiado y que requiere
redacción especial en la sección relativa a la opinión. Los informes especiales pueden incluir:
• Informes de entidades que llevan sus cuentas sobre la base de efectivo, lo cual difiera
sustancialmente para la preparación de practicas.
• Informes sobre algunas organizaciones no lucrativas que utilizan practicas contables que
difieren en algunos aspectos.
• Informes preparados con fines limitados se pueden presentar en forma de carta en la que
se hace referencia a estudios especiales ( emisiones de bonos).
• Informes orales este tipo de informe se da en muchas ocasiones, pero en cierto grado esto
es inevitable debido a que parte del trabajo es llevado a cabo conjuntamente con personal
de la organización. En otros casos es el resultado de acciones emergentes necesarias.
Puede ser también el preludio para un reporte escrito formal, además este será una parte
del mecanismo que complete a los informes escritos, este no se convierte en un registro de
tipo permanente, trayendo consigo problemas de malentendidos posteriores.
• Informes escritos intermedios.- Este es aconsejable informar la administración de aspectos
significativos que surgen en el transcurso de la auditoria, o que preceden a la entrega del
informe forma. Estos se referirán a problemas de especial significado donde se requiera
una atención inmediata.
• También pueden servir para reportar avances del trabajo, en casos será de naturaleza
meramente formal y cuando se manejen mediante memoranda son de carácter informal.
Este puede ser una buena herramienta para p reparar el informe final.
• Informes en formas de cuestionario.- Normalmente este tipo de informe es utilizado sólo
para efectos internos dentro del propio departamento de auditoria interna. Se trabaja mejor
cuando el alcance de la revisión de auditoria se hizo al amparo de procedimientos
específicos de trabajo, y usualmente son para niveles bajos de operación. Este tipo de
informe puede ser usado bajo circunstancias especiales, pero está limitada su utilidad
práctica para el auditado.
• Informes regulares escritos en este la auditoria incluir la preparación de un informe escrito
formal que contemple los resultados del examen practicado. La forma y contenido de estos
pueden variar grandemente, tanto para el tipo individual de asignación de auditoria como
para una organización en lo particular; estos pueden ser largos o cortos. También se
pueden presentar en diferentes formas, incluyendo el alcance de la información cuantitativa
o financiera.
• Resumen de informes escritos en la mayoría de las organizaciones la practica ha
establecido la emisión de un informe anual, en donde sé sumarizan los diferentes informes
individuales emitidos, y describe el rango de su contenido. Estos son emitidos en
ocasiones para efectos de comités de auditoria del consejo de administración, pero en
otros casos son solamente para la administración. Estos documentos son de especial
utilidad para la alta administración quien no hace una revisión exhaustiva de los reportes
individuales.
• También son de utilidad para el auditor general quien con este instrumento tendrá una
perspectiva general del esfuerzo de su departamento, y sobre una base integrada.
OTROS INFORMES.
o Los informes preliminares. Delinean la finalidad y alcance de la auditoria y contribuyen a
esclarecer la intención y amplitud del estudio.
o Los informes de progreso. Tienen por objeto mostrar lo que se ha venido haciendo, las
situaciones excepcionales descubiertas, las medidas correctivas aplicadas y las
recomendaciones propuestas hasta la fecha.
Preparación del Informe.
Tratamiento de la Información
El auditor antes de iniciar la recopilación de información necesita:
� Saber que información es significativa y cual no lo es.
� Tener un esquema conceptual con el cual ordenarla y clasificarla.
� Saber cuales son los medios para obtenerla.
� Saber como se puede obtener al menor costo posible.
La información para la auditoria se recoge con el objeto de poder realizar un diagnostico y emitir
unas recomendaciones. Sin embargo se necesita un tratamiento para obtener información más
elaborada y ajustada a nuestro propósitos. El tratamiento no es otra cosa que la aplicación de
técnicas especificas para cada nivel de la organización las técnicas de tratamiento pueden ser
cuantitativas o cualitativas.
Reuniones preliminares con auditores.
El auditor en sus papeles de trabajo todas las deficiencias que a su juicio existen, debe efectuar un
examen crítico sobre cada observación y cada sugerencia. Este examen debe incluir un estudio
integral de cada observación con los papeles de auditoria en que se apoyan los comentarios, la
descripción de los problemas y las sugerencias derivadas del criterio del auditor; es necesario
enfatizar que no deben admitirse observaciones y sugerencias que no estén respaldadas por
evidencia suficiente y competente en cédulas de auditoria.
Todos los papeles de trabajo deben estar revisados y firmados por el gerente o el supervisor de
auditoria. Esta es una norma de carácter universal que no puede dejar de aplicarse bajo ninguna
circunstancia.
En consecuencia, tanto el auditor en jefe como sus ayudantes deben tener un conocimiento
profundo de los métodos, procedimientos y sistemas que se han examinado en la empresa. Tanto
el auditor en jefe como sus ayudantes deben estar convencidos de la autenticidad de cada
observación incluida en los papeles de trabajo.
El auditor debe clasificar los problemas detectados de acuerdo con su importancia, a la luz del
impacto presente y futuro sobre los recursos de la entidad.
Los papeles de auditoria deben incluir no sólo descripciones de problemas, sino sugerencias útiles,
claras y objetivas para corregirlos. El auditor y sus ayudantes deben discutir, analizar y evaluar
cada una de las sugerencias para corregir los problemas detectados. Es más importante estar
convencido de que las sugerencias de auditoria están bien estructuradas y serán de utilidad, que el
convencimiento respecto a las fallas o deficiencias en los sistemas.
En resumen, antes de proceder al inicio del proceso de preparación del informe, el auditor y sus
ayudantes deben trabajar sobre los papeles que contienen las descripciones de los sistemas, el
señalamiento de fallas y el detalle de las sugerencias, a fin de agotar todas las posibilidades
existentes respecto a todo aquello que pueda:
� Eliminarse.
� Combinarse.
� Transferirse.
� Cambiarse.
� Corregirse.
Análisis de cada observación ,honestidad, convencimiento, y complementación.
Una vez que los papeles de trabajo han sido revisados y aprobados por el gerente o el supervisor
de auditoria, se tiene la certeza de que las observaciones y sugerencias representan los puntos de
vista definitivos en torno a los problemas localizados dentro de los sistemas y procedimientos en
vigor. Procede, a continuación, solicitar a los gerentes y a los directores de las áreas involucradas
en la auditoria, la celebración de una junta para comentar las recomendaciones del auditor, llegar a
conclusiones respecto a ellas y establecer de manera conjunta las acciones necesarias para su
implantación dentro de la estructura de la entidad.
A dicha reunión debe asistir el gerente o el supervisor de auditoria y el ayudante que más haya
sobresalido en el desarrollo del examen del flujo de transacciones. Un elemento indispensable para
que la junta se lleve a cabo, son los papeles de trabajo y las cédulas que contienen las
observaciones y sugerencias derivadas de la auditoria operacional.
En la mayoría de las ocasiones, los gerentes y directores solicitan que el auditor demuestre la
autenticidad de las fallas que se reportan; por ello, el legajo de cédulas de auditoria debe estar
escrupulosamente completo y ordenado tanto para la localización inmediata de los papeles
requeridos como para la clara y rápida lectura de sus datos por el personal del cliente o de la
empresa.
La reunión para discutir las observaciones y sugerencias debe llevarse a cabo con los ejecutivos a
cuyo cargo están los departamentos o áreas funcionales que involucran los hallazgos y
recomendaciones del auditor. La discusión debe ser conducida por el gerente o supervisor de
auditoria considerando los siguientes aspectos esenciales.
Iniciar la reunión explicando previamente los objetivos de la auditoria en cada una de las áreas que
fueron revisadas. Esta explicación deberá ser breve y sin tecnicismos. Hacer hincapié en que la
auditoria operacional tiene propósitos esencialmente constructivos y no destructivos; es decir, los
problemas localizados y las fallas detectadas serán divulgadas para beneficio de la entidad y no
para señalar o culpar al personal involucrado.
Se debe hacer énfasis para reconocer y agradecer la colabor5ación de todo el personal de cada
una de las áreas funcionales que han sido auditadas.
Comenzar la reunión en su aspecto propiamente técnico dando lectura a cada una de las
observaciones y sugerencias de acuerdo con el texto de las cédulas de auditoria. Este hecho
permite recordar a los ayudantes que deben redactare sus recomendaciones en forma clara y
objetiva.
Enfatizar la mejor disposición en que se encuentra el auditor para ofrecer las pruebas en que basa
cada una de sus observaciones. Hacer hincapié en que las sugerencias propuestas son
únicamente el punto de vista de los auditores y que, en consecuencia, el punto de vista de los
ejecutivos que tienen a su cargo las áreas involucradas es importante y valioso para depurar o
mejorar dichas sugerencias.
Respecto a las sugerencias que reflejan su punto de vista, el auditor debe procurar CONVENCER
antes que VENCER. Es vital tomar nota acuciosa de las respuestas y puntos de vista que los
ejecutivos expresen respecto a cada una de las sugerencias y las observaciones de los auditores.
Este es un punto esencial, ya que dichas respuestas van a formar parte del reporte de auditoria;
por ello, es conveniente que los comentarios de directores y gerentes se transcriban literalmente a
los papeles de trabajo y se lean en voz alta antes de dar paso ala siguiente recomendación.
Deben evitarse comentarios hirientes, irónicos o tendenciosos respecto a cualquier empleado o
funcionario de las áreas que se han examinado y de la empresa en su conjunto; las apreciaciones
del auditor no deben ir más allá de los hechos concretos, aun en los casos en que los problemas
detectados se relacionen con actitudes negativas o incapacidad del personal. Respecto a este
último punto, el gerente de auditoria deberá hacer comentarios en privado con el superior a quien
reporte el empleado o el ejecutivo involucrado en este tipo de hallazgos.
Cuando procede, se admiten y son recomendables los comentarios positivos acerca del
desempeño y las actitudes constructivas del personal en las áreas auditadas; sin embargo, debe
tomarse en consideración la importancia de evitar también los excesos para no incurrir en
adulaciones que resultan molestas y que restan categoría a la imagen del auditor.
Como corolario del punto anterior, el auditor debe aceptar y solicitar un plazo razonable para su
evaluación, los puntos de vista expresados por los directores y gerentes en discrepancia con las
observaciones y sugerencias.
En relación con las observaciones y sugerencias que los ejecutivos acepten durante la reunión a la
que se ha hecho referencia en los párrafos anteriores, es importante poner en práctica los puntos
que se detallan a continuación.
El auditor debe lograr que los ejecutivos de las áreas involucradas establezcan y se comprometan
a respetar fechas o plazos en los que las recomendaciones aceptadas quedarán cumplidas en
forma integral. De acuerdo con las fechas o plazos establecidos por la empresa para cumplir las
recomendaciones aceptadas, es necesario que el auditor las anote claramente en los papeles de
trabajo.
Respecto a las sugerencias cuyo cumplimiento requiera de la intervención de especialistas internos
o externos, los directores y gerentes deben establecer fechas tentativas para obtener las
autorizaciones de los funcionarios en quienes recaiga esta responsabilidad. El establecimiento de
fechas en los términos indicados es la mejor garantía de que el esfuerzo de los auditores y de los
ejecutivos no será estéril. Cualquiera que sea la razón por la que los directores o gerentes rehacen
las recomendaciones de auditor, también es indispensable que las respuestas se transcriban
literalmente en los papeles de trabajo. Es importante dejar bien establecido que tanto las
recomendaciones de auditoria rechazadas por la empresa con el texto íntegro de las respuestas
que incluyen dichos rechazos, deben formar parte del reporte de auditoria operacional-
administrativa.
Cuestionarios de Control de Calidad
Los cuestionarios se integran por preguntas enfocadas a garantizar una emisión profesional del
reporte de auditoria; deben ser respondidos por el auditor en jefe que tuvo a su cargo el desarrollo
del examen del área o áreas auditadas y aprobadas por el gerente o el director de auditoria interna
o, en su caso, pro el socio responsable de formar el informe.
Elementos de diseño
1.- Clasificación.
– Pregunta cerrada simple.
– Pregunta cerrada con respuestas múltiples.
– Preguntas cerradas y abiertas de código múltiple.
2.- Contenido de los cuestionarios.
– Información general de la organización.
– Información del área.
3.-Áreas de aplicación (2,200 preguntas).
– Por etapa de proceso administrativo.
– Por elemento específico.
Debido a que estos cuestionarios constituyen un esfuerzo final para detectar cualquier omisión en
que se hubiere incurrido durante la auditoria, su utilidad depende de las respuestas sinceras y
objetivas a cada una de las preguntas que los integran.
Los cuestionarios de control de calidad permiten ala auditor llevar a cabo una supervisión final
sobre el cumplimiento de ciertos puntos esenciales de la auditoria que ya deben estar satisfechos
antes de la emisión del informe; dichos puntos se señalan a continuación.
El borrador del reporte debe incluir las observaciones y sugerencias relativas a todos los problemas
de verdadera importancia en el área auditada y no sólo los de carácter contable o financiero.
El auditor en jefe y sus ayudantes deben estar absolutamente seguros de que se determinaron las
causas verdaderas de todos los problemas detectados. El auditor en jefe y sus ayudantes deben
estar convencidos de que midieron la importancia de todos los problemas detectados en relación
con su posible efecto financiero y de que se esforzaron por cuantificar dichos problemas a fin de
expresarlos en unidades monetarias dentro del borrador del informe.
Asimismo, el auditor y sus ayudantes deben estar seguros de que ya se han tomado en
consideración los problemas adicionales, presentes o futuros, encontrados por la falta de solución
a un problema principal y de que esta consideración se ha incluido en el borrador del reporte de
auditoria.
El auditor y sus ayudantes deben estar absolutamente seguros de haber identificado todos los
riegos a que está expuesta la empresa por las anomalías detectadas durante el desarrollo del
examen y de haber incluido mención de tales riesgos en el borrador de su informe.
Los cuestionarios de control de calidad deben incluir preguntas que permitan corroborar si los
puntos anteriormente detallados han sido cumplidos satisfactoriamente durante la auditoria
operacional.
Es necesario hacer hincapié en la forma en que deben responderse las preguntas del cuestionario:
La honestidad y sencillez son factores esenciales. Cada pregunta tiene que se leída con atención
para que el auditor pueda recapacitar en torno a la información que posee y a su conocimiento de
las características de operación en el área auditada.
Las respuestas a los cuestionarios de control de calidad deben complementarse comentarios
adicionales del auditor en los casos en que un simple SI o un NO resulten insuficientes y puedan
provocar dudas.
Finalmente es necesario señalar que los cuestionarios deben ser fechados y firmados tanto por el
auditor que ha respondido las preguntas, como por el gerentes, director o socio que ha autorizado
las respuestas.
Borrador del Informe
A medida que avanza la auditoria, pondrá por escrito, inmediatamente, los detalles mientras
todavía están frescos en su mente, con lo que evitará la posibilidad de tener que volver a recopilar
los datos.
Se deben de tener presentes varios aspectos fundamentales al redactarlo y el método para
organizar los hallazgos debe ser objeto de particular atención. Todos los hechos que reflejen
circunstancias fuera de lo normal, deficiencias, irregularidades, embotellamientos, puntos débiles,
desperdicio exagerado, pérdidas innecesarias, métodos inadecuados, etc., se mencionaran en
orden de importancia relativa.
Posteriormente los detalles de aspectos tratados con los supervisores y otros empleados.
Finalmente, se harán las recomendaciones formuladas por el auditor, las cuales deberán
redactarse sencilla y claramente.
El esbozo de informe de auditoria establece un plan o guía para la ordenada presentación del
informe. Por medio de este el auditor tendrá una idea de lo que busca hacer.
El informe deberá ser uniforme en cuanto a diseño, esto es, en cuanto a plan general, pero no en
cuanto a contenido, también deberá expresar la finalidad y alcance del estudio de auditoría, las
limitaciones que se tuvieron los problemas que se encontró y los hallazgos, opiniones,
conclusiones y recomendaciones.
El borrador del informe constituye la versión final de los hallazgos derivados de la auditoria
operacional-administrativa; es la base para el trabajo de mecanografía y, en consecuencia, su
redacción debe ser clara, objetiva y sin ninguna clase de errores.
5.1.5 EMISION DEL INFORME FINAL
Es un documento donde se asienta, fidedignamente, todas las anomalías e irregularidades
detectadas durante la práctica de la auditoria operacional-administrativa, así como las
recomendaciones y sugerencias.
La publicación definitiva del reporte de auditoria debe llevarse a cabo sólo si el cuestionario de
control de calidad ha sido aprobado por el gerente, el director o el socio responsable del examen
del áreas o áreas examinadas. La emisión de dicho informe contempla los siguientes pasos:
� Mecanografía del borrador.
� Confronta.
� Envió a destinatarios.
El Informe de Auditoria Operacional Administrativa y la comisión de auditoria operacional presenta
las nueve recomendaciones al respecto:
1. Enfatizar los aspectos significativos que mejoren las operaciones de la entidad,
relacionados con los cambios en los sistemas y procedimientos tendentes a la reducción
de costos y gastos.
2. Omitir hechos o partidas poco significativos (atendiendo a la importancia relativa).
3. Limitar el informe al mínimo indispensable.
4. Redactar el informe libre tecnicismos.
5. Presentar las cifras o los problemas, solo cuando vayan acompañados de la sugerencia
relativa.
6. No haga circular material que no contenga el informe.
7. Obtenga en lo posible el acuerdo de los ejecutivos afectados por las observaciones y
sugerencias, para lograr presentarlas, finalmente como recomendaciones conjuntas.
8. Comentar el borrador del informe con los responsables afectados por las observaciones y
sugerencias.
9. Enviar copia del informe a todos los afectados por el mismo, así como el ejecutivo superior
responsable de la operación revisada.
DISCUSIÓN DEL INFORME
Si la auditaría hubiese sido a una sucursal, la discusión del informe habrá de efectuarse en
presencia del administrador, el contador y los supervisores industrial, agrícola y minero adscritos a
la sucursal. Si se tratase de una agencia, la discusión del informe la realizará el auditor con el
agente y el contador de la misma.
Si el examen realizado no correspondiese propiamente a una auditaría reservada (confidencial),
pero parte de la información del borrador fuese, no obstante, de naturaleza confidencial, el auditor
excluirá de su discusión con los funcionarios locales los aspectos de tal índole que contenga el
borrador.
El auditor deberá de tener terminada la auditaría antes de la discusión, la parte que se somete a
discusión con el propósito de leer directamente de dicho borrador las palabras textuales que fuese
a emplear en su informe, en particular las relativas a los puntos que pudieran ser conflictivos.
El auditor no deberá de mover el informe por un falso concepto por ahorro de tiempo, postergar la
información de la totalidad del borrador de su informe hasta después de marcharse de la
dependencia que fue examinada y basar la discusión de los resultados del examen practicado en
sus papeles de trabajo. ( Si la reunión fue basada únicamente en los papeles de trabajo, existiría la
posibilidad de que la exposición de los hechos en el informe llegase a diferir significativamente de
la forma en que fueron discutidos de palabra, debido a la variación, muchas veces sustanciales,
que por lo común existe entre el lenguaje hablado y el escrito.)
La discusión previa del informe en modo alguno ha de significar que el auditor habrá de quedar
respaldado al resultado de la misma ahí que invariablemente tendrá que aceptar las negaciones de
los funcionarios locales y modificar su informe en consecuencia. Si dichos funcionarios no lo
puedan demostrar en la discusión, a plena satisfacción del auditor, que existan razones fundadas
para variar el criterio original de este último, el auditor no deberá alterar la redacción de su
borrador.
El auditor tendrá que conservar como papel de trabajo de importancia, la parte del borrador de su
informe que hubiese sido discutido con los funcionarios superiores de la oficina a la que se le haya
practicado el examen.
EL SEGUIMIENTO DE OBSERVACIONES
Es posible que se necesite emprender una acción en la relación a mejores planes y objetivos que
hagan más seguros los empleos en el futuro, contando con una estructura orgánica mejor
concebida, quizá eliminando los conflictos ocasionados por una inadecuada delegación de
autoridad y responsabilidad, mediante la implantación de políticas y prácticas esenciales y eficaces
para alcanzar las metas fijadas, ayudar a los empleados a realizar su trabajo de una manera más
consistente y armónica, cerciorándose de que todo nuevo sistema o procedimiento (después de
implantado) funcione como debe de ser, para hacer más fácil y eficaz el trabajo, buscar mejores
métodos de control mediante los cuales el trabajador o supervisor reciba el justo reconocimiento de
una labor bien hecha, cuidando de mejorar las formas de operación a efecto de que le trabajo sea
continuo y parejo, no se vea afectado a menudo por pronunciadas fluctuaciones o interrupciones
de la producción; atendiendo a que las instalaciones sean modernas, confiables, seguras y en
constante buen estado, para que el trabajador pueda realizar con comodidad y eficiencia su labor
así como evitando que haya situaciones de posible riesgo que vayan en perjuicio de la salud y la
vida del mismo.
Realización del Seguimiento
El seguimiento de las recomendaciones en proceso de ejecución o de aquellas sobre las que no se
ha tomado ninguna acción, puede requerir la pronta atención del auditor, debido a la urgencia de
eliminar posibles discrepancias futuras. Otras recomendaciones pueden no requerir acción
inmediata cuando la necesidad que se trata de satisfacer no sea de mayor importancia.
Puede analizar con los supervisores responsables los cambios, nuevas instalaciones o
modificaciones, organización de funciones, entrenamiento de personal, mejores medios de
comunicación e información, compra y utilización de nuevo equipo, expansión o contracción,
especialización o diversificación, centralización o descentralización, nuevas y mejores normas,
políticas, métodos y procedimientos.
El seguimiento puede significar el análisis o inspección de una función o actividad, en un área
particular o en varias, para que el auditor se asegure que la función o actividad en cuestión opera
correctamente.
En la realización del seguimiento deben tomarse en cuenta los siguientes puntos:
� Entrevistas con ejecutivos de las áreas involucradas y recopilación de respuestas.
� Los trabajos del seguimiento comienzan con estas entrevistas que se basan en el informe
de auditoria operacional-administrativa. Durante ellas el auditor da lectura a las
sugerencias y a las fechas en que los departamentos involucrados se comprometieron a
concluir los cambios sugeridos.
� El objetivo de las entrevistas es obtener información de carácter verbal sobre el
cumplimiento de las sugerencias contenidas en el reporte de auditoria.
Otros comentarios relativos a trabajos en proceso para la implantación de las sugerencias,
constituyen aspectos sujetos a verificación y dan al auditor una pauta inicial para planear el
enfoque que dará a su examen o seguimiento.
Las respuestas en el sentido de que las sugerencias han quedado implementadas quedan sujetas
a una verificación integral por parte del auditor.
Durante el desarrollo de las entrevistas el auditor debe limitarse a escuchar las respuestas de su
interlocutor a fin de esta persona proporcione los datos requeridos en los términos y en la forma
que él desee utilizar.
Verificación del Cumplimiento.
Se basa en la aplicación de procedimientos de auditoria cuyas características estarán
determinadas por la naturaleza de los cambios incorporados a los sistemas para cumplir con las
recomendaciones contenidas en el informe de auditor.
Evaluación del cumplimiento.
Los procedimientos de auditoria aplicados para verificar el cumplimiento de las recomendaciones
deben quedar reflejados en papeles de trabajo. El detalle de las pruebas selectivas, de las
excepciones o errores y los comentarios de los auditores deben plasmarse en cédulas de auditoria.
Es importante enfatizar que la evaluación, por simple que resulte, sólo puede llevarse a cabo si el
auditor ya verificó la autenticidad de las respuestas que sobre las actividades de implantación le
proporcionaron los directores y los gerentes de las áreas involucradas.
Es conveniente que se destinen algunas horas de los programas de auditoria de años venideros a
la aplicación de pruebas sorpresivas sobre la observancia uniforme de los métodos y los
procedimientos auditados.
Control de Observaciones Cumplidas
Durante la verificación del cumplimiento de las sugerencias pueden presentarse dos situaciones
respecto a las cuales el auditor debe enfocar toda su atención:
� Correcciones definitivas.
� Correcciones temporales.
Las correcciones definitivas son un reflejo de la aceptación del personal a las recomendaciones de
auditor. Son una muestra indudable del éxito alcanzado en la auditoria operacional-administrativa;
son el resultado de los esfuerzos conjuntos del personal de la empresa y de los auditores que
tuvieron a cargo el desarrollo el examen y la preparación del informe con las observaciones y
sugerencias.
Las correcciones temporales son el resultado de la resistencia al cambio y se localizan
frecuentemente en la ejecución de actividades asignadas a personal de menor jerarquía.
Control del Observaciones No cumplidas.
Es importante señalar que en algunas ocasiones los directores y los gerentes se refieren a
promesas sobre nuevas fechas para el cumplimiento de las recomendaciones. Cuando esto ocurre,
el proceso de seguimiento debe suspenderse y programarse en función a las fechas mencionadas.
Papeles de Trabajo de Seguimiento.
El auditor no debe pasar por alto la necesidad de dejar evidencia en papeles de trabajo relativa a
los procedimientos de verificación que se han aplicado. Deben abrirse y actualizarse en forma
oportuna, cedulas de observaciones y ratificación de sugerencias sobre los puntos en esto resulte
procedente.
Secuencia del Informe de Seguimiento.
El reporte derivado de los trabajos de seguimiento debe, sujetarse a los pasos siguientes:
� Preparación del borrador.
� Discusión del borrador con el personal involucrado.
� Emisión y entrega del informe.
Una vez preparado del informe, es necesario celebrar una reunión con los directores o los gerentes
a cargo de las áreas involucradas.
Los propósitos de esta junta pueden resumirse en los siguientes puntos:
� Enfatizar que existen sugerencias de auditoria para solucionar problemas específicos
localizados durante el examen.
� Hacer hincapié en que dichas sugerencias fueron comentadas y aceptadas por ellos con
toda oportunidad.
� Mencionar que se establecieron fechas límite o plazos para la implementación de las
recomendaciones del auditor y que fueron incluidas en el reporte respectivo.
� Señalar que a la fecha de una nueva intervención de los auditores, los trabajos para
implementar las sugerencias no han empezado o no se han concluido.
Metodología de la investigación
El auditor requiere una metodología para el desarrollo de su trabajo. por metodología se entiende
el proceso empleado para recopilar y analizar información y para llegar a conclusiones y
recomendaciones al respecto. la metodología que se seleccione deberá proporcionar toda la
evidencia necesaria para cumplir los objetivos de la auditoria.
Eentendiéndose el objetivo de la auditoria operacional y poseyendo la capacidad profesional
adecuada, lo único necesario para ejercerla, independientemente de cualquier posible
metodología, es la actitud mental de búsqueda constante de oportunidades para aumentar
eficiencia en los controles operacionales y en la realización misma de las operaciones. No
obstante, el poseer una metodología claramente definida que permita sistematizar todos y cada
uno de los pasos de la revisión, coadyuva a la formulación de conclusiones valederas en el menor
tiempo posible.
La metodología del trabajo a desarrollar consta de 4 etapas fundamentales:
1. Planeación general.
2. Planeación detallada.
3. Ejecución.
4. Informe y seguimiento.
TIPOS DE INFORME
El informe puede presentarse en varias formas, la forma en que se presente dependerá de las
necesidades particulares de cada empresa, tomando en cuenta quien se rendirá el informe.
INFORME ORDINARIO
Se formula en acatamiento a lo convenido previamente con el cliente y pueden ser:
Periódicos.- Son los que se formulan conteniendo información sobre los trabajos desarrollados en
determinado lapso con objeto de enterar a la dirección de los trabajos y avances de estos.
Finales.- Son los que se presentan al culminar el trabajo y con el cual se da fin a la auditoria
operacional-administrativa.
Circunstanciales.- Se originan por su condición espacial de la necesidad de hacer del
conocimiento del cliente, aquellas situaciones sugeridas durante el proceso de investigación.
De acuerdo a su presentación, los informes ordinarios se pueden clasificar en:
Narrativo.- Aquel que cita en forma detallada y cronológica el trabajo efectuado con precisión de
datos y circunstancias.
Importancia.- Se detalla por orden de importancia, los trabajos efectuados, de forma tal que
queden en condiciones de interpretar fácilmente su contenido.
Extractado.- Presenta de antemano una síntesis de cada tema para posteriormente explicarlo
detalladamente; su objetivo consiste en que permite dar un rápido conocimiento de las alternativas
y problemas.
INFORMES LARGOS
Estos informes incluyen detalles, datos, estadísticos, comentarios explicativos, otros materiales de
los cuales pueden no ser de naturaleza contable. El informe debe contener una indicación clara y
precisa de tipo examen de auditor, así como el grado de responsabilidad que está asumiendo.
INFORMES ESPECIALES
Se refiere a los informes en los que la redacción del informe no es apropiado y que requiere
redacción especial en la sección relativa a la opinión.
OTROS INFORMES.
Los informes preliminares. Delinean la finalidad y alcance de la auditoria y contribuyen a esclarecer
la intención y amplitud del estudio.
Formato de informe o reporte de auditoría interna:
SR.________________
GERENTE GENERAL
HOMOTEC, SA DE CV
MEXICO, D. F.
ESTIMADO SR. ______________________________
DE CONFORMIDAD CON NUESTRO PROGRAMA ANUAL DE AUDITORIA, HEMOS
CONCLUIDO CON LA REVISION DE LAS ACTIVIDADES DE SUMINISTRO DE
HOMOTECSA, S.A. DE C. V. LA REVISION CUBRIO OPERARACIONES POR EL PERIODO
COMPRENDIDO DE ___________________.LA REVISION FUE HECHA POR EL C.
_________________________ Y UN ASISTENTE DURANTE EL PERIODO DEL _________
ALCANCE
NUESTRO TRABAJO DE AUDITORIA FUE EFECTUADO CON ESTANDARES DE
AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADOS. NUESTRA REVISION SE LIMITO AL
AREA_________________________________________, QUE LE SON RELATIVAS.
a. RESUMEN DE ASPECTOS PRINCIPALES
b. HALLAZGOS DE AUDITORIA Y RECOMENDACIONES
c. RECOMENDACIONES
d. HALLAZGOS DE AUDITORIA Y RECOMENDACIONES
e. RECOMENDACIONES
f. COMENTARIOS DEL AUDITADO
ATENTAMENTE
C. P._____________
AUDITOR GENERAL
Los sistemas de información que presenta el auditor deben proporcionar a los ejecutivos
responsables, suficientes datos que le permitan controlar las operaciones relacionadas con el
manejo de fondos y estar en condiciones de poder tomar decisiones a largo plazo.
Un examen de las características especiales de cada empresa proveerá del tipo de informaciones
necesarias, así como su periodicidad y oportunidad.
ESTRUCTURA DEL INFORME
A) ESTRUCTURA INTERNA
B) ESTRUCTURA EXTERNA
C) ESTRUCTURA BASICA
• OBJETIVO
• DESTINATARIO
• ASUNTO
• SELECCIÓN
• JERARQUIZACION
• ORDENAMIENTO
• LENGUAJE
• TONO
• ESTILO
• PRINCIPIO
• CUERPO
• FINAL
• LUGAR Y FECHA DE EMISION
• DESTINATARIO
• ANTECEDENTES
• PROPOSITO DE LA INTERVENCION
• ALCANCE DE LA REVISION
• LIMITACIONES AL TRABAJO
• PERSONAL ASIGNADO EN LA AUDITORIA
• TIEMPO EMPLEADO • HALLAZGOS Y OBSERVACIONES
• SECCIONES O APARTADOS ESPECIALES
• RESUMEN EVALUATORIO DE CORRECCIONES
• OPINION Y CONCLUSIONES DEL AUDITOR
• COMENTARIOS Y PUNTOS DE VISTA DE LOS AUDITADOS
• SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES,
• PARRAFO DE CIERRE
• FIRMA
6.1 INTRODUCCIÓN
¿POR QUÉ LA AUDITORIA INTERNA?
En la actualidad la empresa lleva acabo la introducción de sus productos en el mercado de
Estados Unidos y Centroamérica, por lo que se pretende en un futuro no muy lejano la obtención
de un certificado de calidad debido a esto se esta realizando una reestructuración de la misma.
Del inicio de operaciones de la empresa a la fecha, su expansión ha sido tan acelerada que se han
incrementado las ventas implementando y ampliando otros departamentos a tal grado que
actualmente cuenta con cien empleados aproximadamente (y seis socios) motivo por el cual se
considera necesario analizar y evaluar el funcionamiento de la gerencia de recursos humanos para
mantener un alto grado de eficiencia y productividad dentro de la empresa y de igual forma
mantener la calidad de los productos que se están ofreciendo al público en general.
Es por ello que la Lic. Alma Josefina Morelos Pérez Directora General de la empresa solicito al
despacho una auditoria administrativa-operacional a la Gerencia de Recursos Humanos a fin de
detectar las fortalezas y debilidades de la empresa y comprobar el cumplimiento a las actividades
sustantivas y el apego al Marco Normativo que regula dichas actividades propias del área en
cuestión.
6.2 ANTECEDENTES
HOMOTEC, S.A. DE C.V.
La empresa se constituye el 23 de julio de 1996, como una sociedad anónima de capital variable, la
cual contaba con dos socios de nacionalidad mexicana, con cláusula de exclusión de extranjeros.
La duración de la misma es por 99 años, y se ubica en el D.F.
PRODUCTOS.
Los productos que maneja son en su mayoría artículos únicos, con avances tecnológicos e
innovadores que no se encuentran normalmente en tiendas. Estos son seleccionados tomando en
cuenta su calidad, presentación y la novedad del producto para el mercado mexicano. Están
dirigidos a satisfacer a un segmento de consumidores exigentes de medio y alto poder adquisitivo.
Entre los principales productos que se fabrican destacan el Torso Toner y el Innova System.
VENTAS.
Empresa con seis años de experiencia en la fabricación, importación, comercialización y venta de
productos “fuera de lo ordinario” a través de catálogos, kioscos (stands), vía telefónica
(Telemarketing) e Internet. Además de la realización de comerciales para ventas por televisión.
Actualmente Homotec, S.A. de C.V. cuenta con 19 puntos de venta a nivel república mexicana
dentro de los que se encuentran sus dos primeras tiendas en Cancún y Monterrey. La tienda de
Cancún se encuentra en el exclusivo centro comercial “La Isla Shopping Villege” y es una de las
tiendas de la plaza que atrae a la mayor cantidad de visitantes ya que los clientes pueden jugar e
interactuar ahí mismo con todos los productos como en el caso del Tapete Diet Dance.
6.3 ESTUDIO GENERAL
Octubre 2002
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C.
Contadores Públicos
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN PRELIMINAR A RECURSOS HUMANOS
INSTRUCCIONES PARA RESOLVER EL CUESTIONARIO
DE INVESTIGACIÓN GENERAL
EL PRESENTE CUESTIONARIO ESTA PREPARADO CON EL OBJETO DE ABARCAR LOS
PRINCIPALES ASPECTOS Y SITUACIONES NECESARIAS PARA CONOCER EN FORMA
GENERAL LAS OPERACIONES, SISTEMAS, RUTINAS Y VOLÚMENES DE UNA EMPRESA
QUE HA SOLICITADO POR PRIMERA VEZ NUESTROS SERVICIO S.
EL CONOCIMIENTO DE SUS OPERACIONES NOS PERMITIRÁ PODER PRESENTARLE UNA
PROPUESTA DE SERVICIOS TECNICAMENTE ELABORADA EN DONDE DESTAQUE EL
TRABAJO A DESARROLLAR Y UNA ESTIMACIÓN DE TIEMPO Y HONORARIOS ADECUADA.
LA CONTESTACIÓN DEL PRESENTE CUESTIONARIO DEBE HACERSE EN FORMA CLARA Y
ESPECIFICA, CONTANDO SIEMPRE CON LA COLABORACIÓN DEL CONTADOR Y/O
GERENTE ADMINISTRATIVO O EQUIVALENTE DE LA EMPRESA, PERO NO DEBEMOS
CONCRETARNOS A INTERROGAR AL CONTADOR O FUNCIONARIO DE LA EMPRESA, SINO
QUE DEBEMOS COMPROBAR REALMENTE, HASTA DONDE NOS SEA POSIBLE, EN CADA
CASO, LAS CONTESTACIONES QUE NOS PROPORCIONEN. A TAL EFECTO, DEBEMOS
PREPARAR EN LOS CASOS QUE SEA NECESARIO, MEMORANDAS SOBRE LA
CONTESTACIÓN DE ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES Y SEÑALAR AQUELLOS QUE NO
SON APLICABLES.
NORMALMENTE DEBE CONSULTARSE CON EL SOCIO RESPONSABLE, SI
CONJUNTAMENTE CON ESTE CUESTIONARIO DEBEMOS CONTESTAR EL DE “REVISIÓN DE
CONTROL INTERNO Y PROCEDIMIENTOS DE CONTABILIDAD.”
GENERALIDADES
CONCEPTO RESPUESTA Y COMENTARIOS
1.- NOMBRE DE LA EMPRESA
HOMOTEC, S.A. DE C.V.
2.- DOMICILIO Y TELÉFONOS, PLANTA Y
OFICINAS
AV. POPOCATEPETL 1800 INT. 5 COL: DEL
VALLE
C.P. 03100 DEL.. BENITO JUARES
3.- OBJETO DE LA COMPAÑÍA
VENTA DE EJERCITADORES Y PRODUCTOS
DE BELLEZA
4.- FECHA DE TERMINACIÓN DE SU EJERCICIO
SOCIAL
31 DE DICIEMBRE DE 2002
5.- NOMBRE DE LOS PRINCIPALES
ACCIONISTAS
JORGE TORREZ CERVANTES
FRANCISCO PERALTA GOROZQUIZA
ROBERTO JIMENEZ PEÑA
ELIZABETH ROMERO RAMIREZ
ALEJANDRO CANSECO REYEZ
SANDRA RUIZ PEREZ
6.- NOMBRE DE LOS PRINCIPALES
FUNCIONARIOS Y NOMBRE ESPECIFICO A
QUIEN DEBAMOS DIRIGIR NUESTRA CARTA-
PROPUESTA
C.P. ALEJANDRO CANSECO REYEZ
7.- DATOS FISCALES SOBRE:
RFC.
IMSS
OTROS.
HOM 960723H2O
Y42183675-3
8.- NUMERO DE EMPLEADOS Y OBREROS
APROXIMADAMENTE
104 EMPLEADOS
9.- INDICAR PROBLEMAS ESPECIALES
IMPORTANTES QUE LA COMPAÑÍA HAYA
TENIDO DURANTE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS,
TALES COMO HUELGAS, SITUACIONES
CRITICAS POR FALTA DE CRÉDITOS O
MERCADOS, REVISIONES EFECTUADAS POR
AUTORIDADES FISCALES (AGAFF, TESORERÍA
DEL DDF, O DEL ESTADO APLICABLE, IMSS.,
INFONAVIT, ETC.) (OBTENER COPIA DE LAS
ACTAS RESPECTIVAS).
DESDE SU CONSTITUCION LA EMPRESA NO
HA TENIDO NINGÚN PROBLEMA LEGAL.
10.- ¿QUE RELACIONES HA TENIDO LA
EMPRESA CON OTROS DESPACHOS DE
CONTADORES PÚBLICOS? INDICAR QUE
CLASE DE SERVICIOS HA RECIBIDO Y DE QUE
DESPACHO O CONTADOR PUBLICO.
ASESORÍA LEGAL: MUÑOZ TAPIA CORDOVA,
S.C.
ASESORÍA CONTABLE-FISCAL: MARVAN,
MUÑOZ
CORDOVA Y ASOCIADOS, S.C.
11.- REVISAR DICTÁMENES, INFORMES Y/O
CARTAS DE SUGERENCIAS PREPARADAS POR
OTROS CONTADORES PÚBLICOS CON MOTIVO
DE SUS INTERVENCIONES
ÚNICAMENTE LOS DICTAMENES
12.- ¿EXISTE REALMENTE UNA DIVISIÓN
ADECUADA DE ATRIBUCIONES DE MANDO Y
RESPONSABILIDADES Y ESTA DEFINIDA
CLARAMENTE POR MEDIO DE GRÁFICAS,
MANUALES, ETC.?
SI, EN LA ACTUALIDAD SE TIENEN BIEN
DEFINIDOS LAS ATRIBUCIONES DE MANDO Y
RESPONSABILIDAD.
13.- ¿LOS MÉTODOS DE REGISTRO
UTILIZADOS, SON LOS ADECUADOS PARA LA
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN FINANCIERA
OPORTUNA, VERAZ Y CONFIABLE?
SE ESTA EVALUANDO LA IMPLANTACION DE
UN NUEVO SISTEMA CONTABLE Y DE
ALMACEN YA QUE EL QUE SE TIENE YA NO ES
SUFICIENTE PARA LAS OPERACIONES QUE SE
REALIZAN EN LA ACTUALIDAD.
14.- ¿LA INFORMACIÓN QUE SE
PROPORCIONA A LA GERENCIA ES LA
ADECUADA PARA LA TOMA DE DECISIONES Y
SE PREPARA OPORTUNAMENTE Y A TRAVÉS
DE PROCEDIMIENTOS QUE ASEGUREN SU
CORRECCIÓN?.
SI
15.- SEÑALAR QUE CLASE DE INFORMACIÓN
RECIBEN LOS NIVELES DIRECTIVOS Y CON
QUE PERIODICIDAD
A) PLANTILLA DE PERSONAL
B) LIQUIDACIÓNES DE PERSONAL
C) LITIGIOS O DEMANDAS
D) CALCULO DE BASES PARA IMPUESTOS
E) ORGANIGRAMA
F) ANÁLISIS DE LAS PRINCIPALES CUENTAS
EN LA NÓMINA LLEVADA A RESULTADOS.
G) LISTADO DE TRABAJADORES DE
CONFIANZA
H) INFORME DE MOVIMIENTOS DE BANCOS
POR PAGO DE NÓMINA
I) INFORME DE MOVIMIENTOS DE PERSONAL
J) SUGERENCIAS DE AUDITORES INTERNOS O
DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD PARA
MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS O RUTINAS
ESTABLECIDAS
SOLO LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DERECURSOS HUMANOS
GERENCIA DERECURSOS HUMANOS Y
CONTABILIDAD
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y LAS
GERENCIAS
CONTABILIDAD
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS Y CONTABILIDAD
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
K) INFORME DE DECLARACIONOS DE
IMPUESTOS PRESENTADAS ANTE LA SHCP
L) INFORME DE OBLIGACIONES A CORTO
PLAZO Y CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS
POR CUESTIONES LABORALES
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y
CONTRALORIA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS,
CONTRALORÍA Y TESORERIA
16.- ¿ES EL PERSONAL DE LA COMPAÑÍA
SUFICIENTE Y ADECUADO PARA LLEVAR A
CABO EL CUMPLIMIENTO DE LAS PRACTICAS
Y POLÍTICAS ESTABLECIDAS?
SI
17.- ¿SE DISPONE DE AUDITORES INTERNOS O
AL MENOS EMPLEADOS RESPONSABLES QUE
REVISEN LA OBSERVANCIA DE LOS
PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS.,
FUNCIONARIOS INDEPENDIENTES DE
QUIENES DEBAN APLICAR DICHOS
PROCEDIMIENTOS?.
NO
18.- ¿QUE HORARIO, TURNOS, ETC., TIENE
IMPLANTADO LA COMPAÑÍA PARA TODAS LAS
CLASES DE PERSONAL?
DEPARTAMENTO DE VENTAS: 9:00 A 18:00 CON
UNA HORA DE COMIDA
19.- VISITAR LAS INSTALACIONES, PLANTA Y
OFICINA PRINCIPAL DE LA COMPAÑÍA.
SE REALIZARAN VISITAS A LAS
INSTALACIONES PARA PODER VERIFICAR
ALGUNOS PROCEDIMIENTOS, ASÍ COMO
REALIZAR ALGUNAS ANTREVISTAS
20.- CRÉDITOS BANCARIOS O DE CUALQUIER
OTRA ÍNDOLE QUE HAYA OBTENIDO DURANTE
LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS.
UNICAMENTE AUTOFINANCIAMIENTOS
21.- LISTAR LOS LIBROS DE CONTABILIDAD EN
USO.
LIBRO DIARIO
LIBRO DE MAYOR
AUXILIARES
22.- ¿COMO SE LLEVA A CABO EL REGISTRO
DE LAS OPERACIONES? ¿ A TRAVES DE
EQUIPO DE COMPUTO?
LAS OPERACIONES SE REGISTRAN A TRAVÉS
DE EQUIPO DE COMPUTO.
24.- OBTENER DEL PERSONAL DE
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y
OTROS QUE INTERVENGAN EN EL REGISTRO
DE OPERACIONES DE LA NOMINA UN DETALLE
DE LAS LABORES QUE REALIZAN Y FORMAS
QUE USA.
SE REALIZA LA REQUISICIÓN DE PERSONAL,
RECURSOS HUMANOS REALIZA EL
RECLUTAMIENTO Y PROCEDE A LA
SELECCIÓN DE PERSONAL DESPUÉS CON LA
CONTRATACIÓN DONDE SE HACE UN
EXPEDIENTE DE EL NUEVO INTEGRANTE DE
LA EMPRESA.
25.- ¿EXISTE UN SISTEMA DEFINIDO DE
NOMINA?
SI
26.- EN CASO DE SER AFIRMATIVA LA
PREGUNTA ANTERIOR SEÑALAR
BREVEMENTE DE QUÉ CLASE DE SISTEMA SE
TRATA.
SE UTILIZA EL NOI (NOMINA INTEGRAL)
27.- ¿LA PLANTILLA DE PERSONAL ESTA
ACTUALIZADA?
SI
28.- SEÑALAR LAS CLASES DE REGISTRO QUE
ELABORA (EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS) Y FORMA DE ARCHIVO DE ESTAS.
EXPEDIENTES DE RECLUTAMIENTO,
EXPEDIENTE DE TRABAJADORES.
CONTABILIDAD DE LA NÓMINA
29.- INDICAR SI LA DOCUMENTACIÓN QUE
ORIGINA LOS ASUNTOS DE LA NOMINA SE
ARCHIVA ORDENADAMENTE EN
RECOPILADORES (DOCUMENTACIÓN ANEXA O
SEPARADA DE LAS PÓLIZAS), SI SU
LOCALIZACIÓN ES ACCESIBLE Y SI LOS
RECOPILADORES SE ENCUENTRAN
ARCHIVADOS EN FORMA ORDENADA.
SI, SE TIENE UN BUENE EXPEDIENTE POR
CADA EMPLEADO.
30.- ¿SE CONCILIAN LOS AUXILIARES CONTRA
LA CUENTA DE MAYOR?
SI
34.- ¿SE PREPARAN RELACIONES ANALÍTICAS
DE LOS AUXILIARES?
SI
35.- LISTAR LAS CUENTAS DE BANCOS QUE
MANEJA LA COMPAÑÍA, Y SU USO.
BITAL COMISIONES
BAMAMEX HONORARIO Y GASTOS
ADUANALES
BANORTE IMPUESTOS
SERFIN PROVEEDORES
36.- SEÑALAR APROXIMADAMENTE
MOVIMIENTOS MENSUALES DE:
A) CHEQUES POR PAGO DE NOMINA
B) PÓLIZAS DE DIARIO
15
200
37.- SEÑALAR, APROXIMADAMENTE, NÚMERO
DE:
A) DE CLIENTES (COMPAÑÍAS QUE PRESTA
SERVCIOS)
B) CUENTAS DE DOCUMENTOS POR PAGAR
C) OTRAS CUENTAS POR PAGAR
120
50
39.- ¿EXISTEN SALDOS A CARGO DE
EMPLEADOS?
SI
41.- ¿CUAL ES EL MÉTODO SEGUIDO PARA LA
VALUACIÓN DE PERSONAL?
43.- ¿SE TIENEN EXPEDIENTES QUE
CONTENGAN LA DOCUMENTACIÓN ORIGINAL
POR CADA EMPLEADO?
SI
44.- SEÑALAR APROXIMADAMENTE EL
NÚMERO DE TRABAJADORES:
A) CONFIANZA
B) VENDEDORES
C) MAQUILADORES
D) ADMINISTRADORES
45.- ¿EN QUE MOMENTO SE REGISTRA EL
PASIVO POR FACTURAS A REVISIÓN?
EN EL CASO DE COMPRAS, CUANDO ENTREN
LAS FACTURAS ENTREN A REVISIÓN DEBEN
LLEVAR TODA LA DOCUMENTACIÓN COMO
ENTRADA AL ALMACÉN POR LO QUE EL
PASIVO SE REGISTRA INMEDIATAMENTE, EN
EL CASO DE OTRO TIPO DE PROVEEDORES
DEBEN LLEVAR LA AUTORIZACIÓN.
46.- ¿SE SIGUE LA POLÍTICA DE REGISTRAR
MENSUALMENTE RESERVAS DE PASIVO
(COMO PUEDEN SER DE, PTU,
GRATIFICACIONES, SUELDOS, IMPUESTOS,
ETC? ).
NO
47.- ¿EXISTE UN ADECUADO CONTROL SOBRE
ACUMULACIONES PARA EFECTOS DEL
CÁLCULO MENSUAL Y ANUAL DE ISR POR LOS
SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS
PRESTACIONES PAGADAS AL PERSONAL?
SEÑALAR EL SISTEMA.
UNICAMENTE LOS QUE EMITE EL SISTEMA
48.- ASIMISMO, EXISTE UN ADECUADO
CONTROL SOBRE LOS CONCEPTOS EN
ACUMULACIÓN DE LOS SALARIOS PARA
EFECTOS DEL PAGO DE LAS CUOTAS OBRERO
PATRONALES AL IMSS.
SI
49.- ¿IGUALMENTE SE TIENE EL CONTROL
SOBRE LOS SALARIOS DEL CÁLCULO
BIMESTRAL Y ANUAL DE APORTACIONES AL
INFONAVIT?
SI
50.- ¿SE TIENEN EXPEDIENTES DEL
PERSONAL?
SI
51.- TODO EL PERSONAL SE ENCUENTRA
INSCRITO EN EL RFC, IMSS Y EN EL SAR.
EL PERSONAL DE NOMINA SE ENCUENTRA
REGISTRADO EN EL IMSS Y SAR, SE TIENEN
ALGUNOS PERSONAS DE HONORARIOS QUE
NO ENTREGAN FACTURAS YA QUE OTROS SE
LAS PRESTAN.
FISCAL
55.- ¿SE TIENE IMPLANTADO UN CALENDARIO
DE OBLIGACIONES FISCALES?
SI
56.- ¿A QUÉ TIPO DE OBLIGACIONES FISCALES
(FEDERALES Y ESTATALES), SE ENCUENTRA
SUJETA LA COMPAÑÍA COMO CAUSANTE Y
RETENEDOR?
AL PAGO DE IVA, ISR, IVA RETENIDO, ISR
RETENIDO PAGO DE IMSS
57.- ¿SE CELEBRAN OPERACIONES CON
PARTES RELACIONADAS? EN CASO
AFIRMATIVO CONTESTAR CUESTIONARIO
ANEXO, EN LA PARTE CORRESPONDIENTE. LA
COMPAÑÍA TIENE OPERACIONES E
INVERSIONES EN EL EXTRANJERO? EN CASO
AFIRMATIVO CONTESTAR CUESTIONARIO
ANEXO EN LA PARTE CORRESPONDIENTE.
NO
58.- ¿LA COMPAÑÍA A OBTENIDO EN EL
ACTUAL Y ANTERIOR EJERCICIOS, SUBSIDIOS,
ESTÍMULOS O EXENCIONES DE IMPUESTOS?
NO
60.- SEÑALAR LAS FECHAS DE PRESENTACIÓN
DE LAS ÚLTIMAS DECLARACIONES:
A) DECLARACIÓN ANUAL INFORMATIVA DE
CRÉDITO AL SALARIO.
15 DE FEBRERO DE 2002
B) DECLARACIÓN ANUAL INFORMATIVA DE
RETENCIONES A CONTRIBUYENTES CON
INGRESOS ASIMILABLES A SALARIOS Y OTRAS
RETENCIONES.
C) DECLARACIÓN MENSUAL DE ISR RETENIDO
POR PAGO DE SUELDOS Y SALARIOS Y OTRAS
RETENCIONES.
D) LIQUIDACIÓN BIMESTRAL DE CUOTAS AL
IMSS.
E) FORMULARIO DE APORTACIONES AL
INFONAVIT Y AL SAR
15 DE FEBRERO DE 2002
15 DE FEBRERO DE 2002
17 DE JULIO DE 2002
17 DE JULIO DE 2002
61.- LAS DECLARACIONES INFORMATIVAS SE
HAN PRESENTADO EN MEDIOS MAGNÉTICOS?
SI
PREPARÓ MA. FERNANDA GARCIA ALVAREZ
REVISÓ_____________________________
FECHA__7 DE AGOSTO DE 2002____
6.3.1 CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN PRELIMINAR
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO: Fecha: Período Hoj aa
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS 15 de agosto de
2002
1° de mayo al 30 de
julio de 2002
1 de 5
PREGUNTA SI NO N/A COMENTARIOS
1.- ¿Cómo esta estructurada la organización? Dividida en
gerencias y a su
vez en
departamentos
2.- ¿ La empresa y en especial la gerencia de recursos
humanos cuenta con manuales de políticas y
procedimientos bien definidos?
X Se están adecuando
a los cambios que
sufre la organización
3.- ¿Se cuenta con un organigrama de la empresa? X
4.- ¿ Se cuenta con u organigrama de la Gerencia de
Recursos humanos?
X
5.- ¿ Se cuenta con plantilla de personal de toda la
empresa?
X
6.- ¿ Que tipo de informes se hace para dar a conoce
las políticas y procedimientos de cada puesto
Es a través de
memorandums
7.- ¿ Existe rotación de personal en la gerencia de
recursos humanos
X
8.- Es suficiente el personal con el que se cuenta para
realizar su trabajo
X Hace falta contratar
mas personal para
otras áreas
RECLUTAMIENTO SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
9.- ¿ Existe un esquema de organización que indique
los puestos que requiere o requerirá la empresa
X El área que así lo
requiera notifica a
r.h. y está a su vez
inicia el
procedimiento
10.-¿Existe un catálogo de puestos bien definidos? X
11.- ¿Existen perfiles de puestos? X
12.- ¿Existe un programa establecido para el
reclutamiento y selección de personal?
13.-¿Existen procedimientos bien definidos para el
reclutamiento y selección de personal?
14.- ¿Quién esta a cargo del reclutamiento y selección
de personal?
15.- ¿Cómo se lleva a cabo el reclutamiento y selección
de personal?
16.- ¿Conoce el procedimiento para lograr la
autorización de plazas?
Descríbalo brevemente
X
El jefe de
departamento
notifica a recursos
humanos, este a la
gerencia general, se
autoriza y recursos
humanos da inicio al
procedimiento
17.- ¿Se cuenta con estudio de análisis y evaluación de
puestos?
X
X
18.- ¿Qué fuentes de reclutamiento se utilizan
normalmente?
Personal
Agencias de empleo
Bolsa de trabajo
Periódico y revistas
X
19.-¿Existe un formato específico para el reclutamiento
de personal en el que los aspirantes consignen sus
datos personales y los relativos a la escolaridad,
especialización, experiencia y referencias de trabajo?
X
20.-¿Qué criterios se toman para la selección de
personal?
X
21.- ¿Cuál es el procedimiento que se sigue para la
contratación?
X
22.- ¿Se verifican os datos de la solicitud y referencia de
empleos anteriores?, y ¿quién los realiza?
X
23.-¿ Evalúa el área con pruebas practicas a los
posibles candidatos?
X
24.- ¿Se realizan pruebas psicométrícas? y ¿a partir de
que nivel?
X
25.- ¿Se otorgan contratos de trabajo en el tiempo
establecido por la ley?
X
26.- ¿Cuantos tipos de contratos maneja la empresa? X
27.-¿Todos los empleados están incluidos en la
nómina?
X
28.-¿Existen empleados por honorarios asimilados? X
29.- ¿Qué tipo de inducción existe para los nuevos
colaboradores tanto a la empresa como al puesto que
van a desempeñar?
X
30.- ¿Existe un período de capacitación para
ambientarse al puesto y a la empresa? y ¿en que
tiempo se da ?
X
31.- ¿Quiénes autorizan las contrataciones de nuevo
ingreso?
El Gerente General
32.- ¿Quiénes actualizan y autorizan sueldos y tiempo
extra o algún otro incentivo económico?
El Gerente General
33.-¿Quienes actualizan los tabuladores de sueldo y
cada cuando ?
El Gerente General
34.- Los expedientes de personal ¿se encuentran
debidamente integrados con: antecedentes,
justificación de la contratación, salarios, período de
contratación, movimientos ante el IMSS, INFONAVIT,
SAR, etc.
X
35.- ¿el personal se desarrolla por medio de rotación en
varios puestos?
X
36.-¿Se cuenta con expedientes del personal
debidamente integrados y actualizados?
X
D) CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
37.- ¿Tiene establecido un programa anual de
capacitación, adiestramiento y desarrollo de personal?
X
38.- ¿Se dan cursos de capacitación a los empleados
de todos los niveles, tanto mandos medios como
operativos?
X A los operativos solo cuando van a trabajar en equipo nuevo que no saben manejar
39.- ¿Se dan cursos de capacitación a los empleados
susceptibles de ocupar niveles jerárquicos más altos?
X
40.-¿Están establecidos algunos de los siguientes
programas de capacitación y perfeccionamiento?:
-Cursos sobre su área de trabajo
-Seminarios
-Practicas internas o impartidas por instituciones
especializadas
-Cursos sobre medidas de higiene y seguridad
X
X
X
X
41.- ¿Se cuenta con personal especializado para dar los
cursos de capacitación en la empresa?
X
42.- ¿La empresa imparte cursos de capacitación fuera
de sus instalaciones a los empleados ? y ¿a que
empleados, cada cuando?
X
43.- ¿Cada cuando programan los cursos para los
administrativos y operativos?
Cada que existe un
programa nuevo que
implementar en la
empresa
44.- ¿Cada cuando programan los cursos para los
mandos medios y de alta gerencia?
Cada que existe un
programa nuevo que
implementar en la
empresa
SEGURIDAD E HIGIENE
45.- ¿la empresa cuenta con servicio médico?. X
46.-¿Se tiene un control de accidentes y sus causas? X
47.- ¿Conoce todo el personal las instrucciones en caso
de accidentes o contingencias(temblor, incendios, etc,)?
X
48.- ¿Existen comité de seguridad e higiene? X
49.- ¿Existe personal capacitado designado como
brigadista para auxiliar en caso de contingencias?
X
50.-¿Se cuenta con un programa anual de seguridad e
higiene?
X
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
51.- ¿Se dispone de plantilla actualizada por cada área
de la empresa?
X Hay una plantilla
general
52.- Mencione la totalidad de las plazas:
Autorizadas
Ocupadas
Vacantes
Congeladas
Mandos Medios
Administrativos
Operativos
53-¿Cómo se controla la entrada y salida del personal? X Con tarjetas y listas
de asistencia
54.-¿Como se controla el registro de vacaciones,
inasistencias, faltas, incapacidades, etc,?
Con el reporte de
incidencias
55.- ¿Se captura en forma oportuna los reportes
correspondientes para las modificaciones en nóminas
como son: altas, bajas modificaciones al salario, tiempo
extra , retardos, permisos, etc,
X Con el reporte de
incidencias, las
tarjetas de checado
etc,
56.-¿Son independientes las personas que preparan la
nómina de aquellas que hacen la contratación del
personal?
X
57.- En caso de permisos y vacaciones ¿Se otorgan
previa autorización?
X
58.-¿Dentro de la nómina de personal se contempla
algún caso de pensión alimenticia , se verifica que se
apegue a las disposiciones legales y jurídicas
correspondientes, se tiene copia de la misma?
X
59.-¿Se cuenta con políticas para establecer el tiempo
límite de retardo de los mandos superiores?
REMUNERACIONES AL PERSONAL
60.-¿Existe personal que labore medio tiempo o con
permiso para salir constantemente?
X
61.-¿Se cuenta con autorización en caso de
incidencias?
X
62.-¿El personal que aprueba la nómina es distinto de
quien la prepara?
X
63.-¿Existe algún control sobre el límite máximo
establecido para que el personal firme la nómina
X Se firma dos días
antes de la quincena
64.-¿Existe el pago interbancario en la empresa o se
paga con cheques o efectivo?
65.-¿Sobre que bases se proporcionan los bonos,
gratificaciones, incentivos u otro tipo de gratificaciones?
Sobre el tiempo
extra
66.-¿Con que periodicidad se revisan los tabuladores de
sueldos para los incrementos salariales?
Cada año, lo hace el
Gerente general y el
gerente de recursos
humanos
FINIQUITOS
67.-¿en caso de que se cobren finiquitos con carta
poder piden algunos requisitos y cuales son?
X
68.-¿Se requiere de identificación para entregar
cheques a los beneficiarios de los mismos?
X
69.-¿Se deposita el finiquito sin haber corroborado la
nómina actual?
X
70.-¿Tienen algún control sobre loa cheques no
cobrados por el extrabajador en el tiempo requerido?
X
71.-¿Existe algún pasivo generado por deudas de
trabajadores que renunciaron y no cubrieron sus
deudas?
X
72.-¿Se han tomado medidas de control para verificar
que el personal que renuncie compruebe y en su caso, y
liquide adeudos a la empresa?
Aplicado por C.P. Angeles Mendoza Cruz Contestado por Gerencia de Recursos Humanos
6.3.2 SOLICITUD DE SERVICIO
México, D.F., a 1 de Abril de 2002.
DESPACHO CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C.
Av. Insurgentes Sur Núm. 1685
Col. Guadalupe Inn
P R E S E N T E:
Con relación a la solicitud hecha por nosotros, con respecto a la Auditoría operacional-
administrativa que se nos practicará en nuestra empresa HOMOTEC, S.A. DE C.V., a efecto de
conocer el estado en que se encuentra nuestro Departamento de Recursos Humanos por el
periodo comprendido del 1 de mayo al 31 de julio de este año; toda vez que nos proporcionen sus
condiciones y formas de trabajo que nos presentarán mediante su cotización, donde nos
despliegue las condiciones propuestas por ustedes, el costo total de sus honorarios y el tiempo
estipulado para dicha revisión.
Sin mas por el momento, muy atentamente.
___________________________
Lic. Alma Josefina Morelos Pérez
Directora General
6.3.3 CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
CARRETO Y MALDONADO, S.C.
México, D.F., a 18 de Abril de 2002.
E) Lic. ALMA JOSEFINA MORELOS PEREZ
HOMOTEC, S.A. DE C.V.
P R E S E N T E
Por medio de la presente tenemos el gusto de confirmarles nuestra aceptación y entendimiento de
las bases sobre las que se desarrollará nuestro trabajo, así como los servicios que habrán de
recibir de nuestra parte, con el propósito de emitir nuestra opinión en relación con la Auditoría
operacional – administrativa al Departamento de Recursos Humanos de la compañía HOMOTEC
S.A. DE C.V., del periodo comprendido entre el 1 de mayo al 31 de julio de 2002, que ustedes
desean que llevemos a cabo.
Auditoría operacional - administrativa de Recursos Humanos:
Nuestro trabajo consistirá en examinar el control y procedimientos, así como los efectos que
generan el desarrollo de la compañía. Por consiguiente, examinaremos sobre bases selectivas la
documentación y registros existentes para su control que soportan los informes y relevaciones de
cada control, evaluando los métodos y procedimientos estimados por la administración.
Nuestra Auditoría se llevará a cabo de acuerdo con las Normas de Auditoría Generalmente
Aceptadas, emitidas por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. y por lo tanto, incluirá
pruebas de los registros y controles circunstanciales.
En relación con nuestro examen, efectuaremos un estudio y evaluación de la estructura de control
interno hasta el grado que sea necesario para determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de
los procedimientos de Auditoría que aplicaremos.
Este estudio y evaluación implica un análisis detallado del control interno, que nos permita emitir
una opinión sobre la efectividad de la estructura del mismo.
Los funcionarios de la Compañía no deberán limitar el alcance de nuestros procedimientos, ya que
ello implicaría que no tuviéramos las bases suficientes para sustentar nuestro informe.
Los papeles de trabajo preparados en relación con nuestro examen, son propiedad de nuestra
firma, comprenden información confidencial y serán retenidos por nosotros de acuerdo con
nuestras políticas y procedimientos. Sin embargo, nos pueden solicitar la presentación de dichos
papeles de trabajo ante el Consejo Directivo y cualquier autoridad que así lo requiera. Si esto
sucediera, el acceso a nuestros papeles de trabajo se proporcionarían bajo nuestra supervisión.
Asimismo, en el caso en que se nos requiera proporcionar copia de algunos papeles de trabajo, los
mismos serían sellados con la leyenda “Para uso confidencial y restringido, proporcionado por la
firma de auditores”.
La administración también es responsable de tener a nuestra disposición, con base a nuestra
solicitud, todos los manuales y procedimientos administrativos e información general y contable
correspondiente en originales y copias de la Compañía para su cotejo, así como designar al
personal que nos atienda en forma directa.
Como resultado de la Auditoría que practiquemos, emitiremos un informe sobre el funcionamiento y
operaciones de Recursos Humanos de la compañía. Como consecuencia del estudio y evaluación
del sistema de control interno mencionado con anterioridad y del resultado de la aplicación de
nuestros procedimientos de Auditoría, podríamos determinar debilidades importantes en dicho
sistema, las cuales serían comunicadas a ustedes en carta por separado.
Esperamos cooperación completa de su personal y confiamos en que se nos proporcionarán los
registros, documentación y otra información que se requiera para formar parte integrante de
nuestra revisión en el transcurso de nuestra Auditoría.
Otros servicios:
Cualquier otro servicio profesional que ustedes requieran de nuestra firma, estará sujeto a un
acuerdo por separado.
Programación del trabajo:
Estimamos el siguiente calendario de actividades para la ejecución de nuestro trabajo y la entrega
de los informes solicitados, por los que les informaremos oportunamente de cualquier cambio
necesario:
Fechas clave Actividades.
15/07/02 Inicio del trabajo de campo.
01/07/02 Visita a las instalaciones.
15/07/02 Recepción de documentación solicitada al inicio de la visita.
31/08/02 Conclusión del trabajo de campo.
13/09/02 Entrega de nuestro informe original y definitivo de la Auditoría.
Cuando en el transcurso de nuestro trabajo nos enfrentamos a hechos o circunstancias que no nos
permitan desarrollarlo en la forma inicialmente propuesta, se los informaremos inmediatamente por
escrito.
Informes a presentar:
Como resultado de nuestro examen de los controles internos, prepararemos los siguientes
informes:
1. Carta de observaciones.
2. Carta de sugerencias.
3. Informe final.
Nuestra responsabilidad para expresar una opinión profesional y la forma en que se exprese
dependerá de los hechos y circunstancias prevalecientes a la fecha de los informes. Si nuestra
opinión tuviera alguna limitación, las razones de ello serían explicadas en nuestro informe.
Honorarios:
Estimamos que nuestros honorarios por el examen de los controles internos de la compañía,
calculados en atención al nivel de experiencias y al tiempo por invertir de nuestro personal, y otros
gastos incurridos, los cuales ascenderán a $ 250,000.00. más IVA.
Proponemos que dicho monto se facture como sigue:
$ 125,000.00 en cheque nominativo para gastos originados en el trabajo de campo.
$ 125,000.00 en cheque nominativo como conclusión del trabajo.
$ _125,000.00 50% el día 15 de julio y el 50% el día que se entregue el informe.
Así mismo, les avisaremos inmediatamente de cualquier circunstancia que pueda alterar estas
cifras.
Deseamos agradecer esta oportunidad de servir a la compañía y les aseguramos que este trabajo
recibirá nuestra mayor atención, esperando que el contenido de esta carta merezca su aprobación,
y de ser así, le rogamos devolvernos una copia firmada de conformidad, a uno de nuestros
representantes.
F) MUY ATENTAMENTE
__________________________ ___________________________
C.P. VERÓNICA CARRETO MENESES C.P. MARIO I. CERCAD O MALDONADO
Acepto las condiciones de esta carta como un acuerdo de voluntades entre la Compañía que
represento y la firma de auditores que practicarán la Auditoría antes citada. La he leído y entiendo
plenamente las condiciones y disposiciones contenidas.
__________________________
Lic. ALMA JOSEFINA MORELOS PEREZ
Cargo: Director General
Fecha: 24 de Junio de 2002
6.4 PROGRAMA DE TRABAJO
PROGRAMA DE TRABAJO
No. PuestoNivel Nombre
Auditoría Externa
Auditoría Interna
Act. queno reunen
Req. de Rev.
Actividades Admvas.
Capacitación y asesoría a empresas
Capacitación
Vacac., Días. Fest., Incapac. y Vacantes
Suma
1 Socio accionista uno SA1Verónica CarretoMeneses 5 5 10 10 16 4 2 52
2 Socio accionista dos SA2Mario Ivan CercadoMaldonado 5 5 10 10 16 4 2 52
3 Gerente de Auditoría GA1Abraham A. TirapuPerez 12 12 6 6 10 4 2 52
4 Gerente de Auditoría GA2María FernandaGarcia Alvarez 12 12 6 6 10 4 2 52
5 Encargado de auditoría EA1María de los AngelesMendoza 15 15 4 4 8 4 2 52
6 Encargado de auditoría EA2Patricia CarmelaRodriguez Lopez 15 15 4 4 8 4 2 52
7Asistente de auditoríasemiencargado AS1
Aida Villafuerte Fraga20 20 2 2 2 4 2 52
8Asistente de auditoríasemiencargado AS1
Rocio VelascoGutierrez 20 20 2 2 2 4 2 52
9Asistente de auditoríaprincipiante AP1
Martha Garcia Aguilar20 20 2 2 2 4 2 52
TOTAL 124 124 46 46 74 36 18 468
ESTRUCTURA ACTUAL AJUSTADA
CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C.CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C.CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C.CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C.
DETERMINACION DE LA FUERZA LABORAL EJERCICIO 2002DETERMINACION DE LA FUERZA LABORAL EJERCICIO 2002DETERMINACION DE LA FUERZA LABORAL EJERCICIO 2002DETERMINACION DE LA FUERZA LABORAL EJERCICIO 2002
TOTAL TOTAL
SEMANAS SEMANAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 DE HOMBRE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 REVISIÓN
1 OTRAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS X X X X X X X 7 70
2 AUDITORÍA ESPECÍFICA CENTRAL DE ABASTOS X X X X 4
3
AUDITORÍA ESPECÍFICA COMERCIALIZADORA TRICO
X X X X X X 6
4 AUDITORÍA INTEGRAL MAQUINARIA IGSA S.A. DE C.V. X X X X X X 6
5 AUDITORÍA INTEGRAL TRUENO, S.A. DE C.V. X X X X X X 6
6
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA OPERACIONAL"HOMOTEC,SA DE C.V." X X X X X X X 7 70
7
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA OPERACIONAL"PLASTIBOTELLAS,SA DE C.V." X X X X X X X X X X X X X 13 130
8
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA OPERACIONAL"COMERCIALIZADORA TRICO" X X 2 12
9
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA "AMARANTO,S.A. de C.V."
X X X X 4 24
10 ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y OTRAS X X X X X X X 7 70
AUDITORES INTERNOSRESUMEN DEL PROGRAMA ANUAL DE AUDITORIA 2002
AUDITORIAS PROGRAMADAS EN EL EJERCICIO 2002.
CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS S.C. CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS S.C. CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS S.C. CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS S.C.
Hoja: 1/1
DIA MES AÑO20 11 2001
Mes11
Mes12
Mes08
Mes09
Mes10
Mes07
Número Prog. Rev.
Clave del Programa Descripción
PROGRAMACIÓNMes01
Mes02
Mes03
Mes04
Mes05
Mes06
238
6.4.1 PLANEACIÓN DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PE RSONAL
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
AUDITORIA INTERNA
PLANEACIÓN
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
G) ACTIVIDADES CÉDULA DE
REFERENCIA
I. Proceso de reclutamiento y selección de persona l.
1.1. Verificar los medios que se utilizan en el proceso de reclutamiento
y selección de personal.
1.2. Evaluar y analizar el procedimiento que se utiliza en el
reclutamiento y selección de personal.
1.3. Analizar y verificar que exista la descripción de puestos
predefinidos para iniciar la contratación.
1.4. Analizar y evaluar que los contratos que se elaboran cumplan con
todos los requisitos legales.
1.5. Investigar si cuentan con los diferentes tipos de exámenes de
reclutamiento y selección.
1.6. Investigar que el personal sea acorde con el puesto que ocupa.
II. Control de contratos y movimientos afiliatorios en el sistema del
IMSS.
2.1. Comprobar que los contratos contengan todos los datos
requisitados por la empresa y verificar quien autoriza la
contratación.
2.2. Verificar que las fechas de alta coincidan con el inicio de checada
en las tarjetas y que las bajas coincidan con la ultima checada.
2.3. Verificar que sé este presentando oportunamente al IMSS de
altas, bajas y/o modificaciones.
239
III. Archivo de documentos de empleado
3.1. Verificar que exista un adecuado control del archivo de
expedientes.
3.2. Investigar quien es el encargado de administrar estos archivos.
3.3. Verificar que todos los archivos cuenten con su documentación
completa cotejándolo con nuestro listado.
6.4.2 PLANEACIÓN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
AUDITORIA INTERNA
PLANEACIÓN
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
ACTIVIDADES CÉDULA DE
REFERENCIA
I. Capacitación y desarrollo
1.1. Verificar cuantos tipos de capacitación existen. (Internos y externos).
1.2. Verificar si hay programas formales de capacitación.
1.3. Relacionar a las personas que se encuentran en algún curso de
capacitación externo.
1.4. Como se controla al personal y quien autoriza dicha capacitación.
1.5. Existe algún fondo destinado a capacitación y desarrollo
240
6.4.3 PLANEACIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
AUDITORIA INTERNA
PLANEACIÓN
SEGURIDAD E HIGIENE.
ACTIVIDADES CÉDULA DE
REFERENCIA
I. Seguridad e higiene
1.1. Verificar que el personal cumpla con las políticas establecidas por la
empresa.
1.2. Analizar los procedimientos que implanta el manual de procedimientos
de Seguridad e Higiene.
1.3. Verificar que el personal de seguridad cumplan con sus actividades
apegándose a las políticas internas.
1.4. Verificar que tengan en orden y actualizados todo tipo de trámites y
licencias manifestadas ante las Secretarías Correspondientes.
1.5. Verificar que existan programa de seguridad e higiene y que sean
llevados a cabo.
1.6. Verificar que las instalaciones cuenten con señalamientos de evacuación
y zona de seguridad.
1.7. Verificar que los extintores estén en lugares visibles y en buen estado.
1.8. Realizar recorridos físicos para constatar que las instalaciones estén en
buen estado.
1.9. Verificar las actas de recorridos de seguridad e higiene dentro de la
empresa y que acciones toman.
1.10. Verificar los tiempos que se establecen para simulacros y como los
coordinan.
1.11. Verificar si todo el personal tiene conocimiento de las acciones a tomar
en caso de contingencias.
241
6.4.4 PLANEACIÓN DE NOMINA
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
AUDITORIA INTERNA
PLANEACIÓN
NOMINAS
ACTIVIDADES INDICE
1. Presenciar la entrada del personal a la sucursal, comprobando
� Que ingresen portando el gafete de identificación.
� Que registren únicamente su tarjeta de asistencia.
2. Solicitar al personal nos entregue su tarjeta de asistencia una vez que
hayan registrado su entrada.
3. Imprimir el reporte general de empleados y Cotejar las tarjetas de
asistencia contra el informe general de empleados.
4. Recabar las tarjetas del personal que no haya registrado su asistencia y
solicitar la documentación que soporte la inasistencia de los empleados
que no registraron la misma.
5. Revisar las tarjetas de asistencia verificando que aparezcan los registros
de las entradas y salidas en todos los días, incluyendo los permisos, cursos
y nuevo ingreso en el reporte de Ausencias por empleado.
6. Solicitar el ultimo reporte de nomina quincenal pagado, así como solicitar el
242
reporte de incidencias.
7. Revisar que aparezcan en el reporte de nomina quincenal el total de
incidencias reflejadas en las tarjetas.
8. Revisar los recibos de nomina entregados al personal, verificando que la
firma del empleado registrada en los mismos sea la misma de la tarjeta de
asistencia.
9. Revisar que la documentación se encuentre archivada adecuadamente.
10. Solicitar al jefe de personal las listas de asistencia de los meses de mayo,
junio y julio.
11. Comprobar que en las listas de asistencia, aparezcan los registros de
entrada y salida de todos los días, incluyendo los descansos, vacaciones,
salidas temprano y los días que no hay registro en horario.
12. Verificar que las listas de asistencia no presenten correcciones, ni
alteraciones de ningún tipo en los registros de entrada y salida de todos
los días.
13. Verificar que las listas de asistencia no presenten correcciones, ni
alteraciones de ningún tipo en los registros de entrada y salida de todos
los días.
14. Cotejar el reporte de Control de Asistencia contra las listas de asistencia,
verificando que los registros de entrada y salida de todos los días
coincidan en ambos casos.
15. Verificar Asistencia del Jefe de Personal.
243
6.5 EJECUCIÓN DEL TRABAJO
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
ÍNDICE
RUBRO TIPO
CUENTA
ÍNDICE
ACTIVO CIRCULANTE CAJA Y BANCOS INVERSIONES INVENTARIOS CUENTAS POR COBRAR IMPUESTOS A FAVOR ACTIVO FIJO ACTIVO DIFERIDO OTROS ACTIVOS PASIVO PROVEEDORES ACREEDORES PRESTAMOS BANCARIOS ANTICIPO A CLIENTES IMPUESTOS POR PAGAR I.S.R. IMPAC. PTU. PASIVOS DIFERIDOS OTROS PASIVOS CUENTAS POR PAGAR CAPITAL RESULTADOS
FONDO FUJO BANCOS REVISIÓN CORTES DE CAJA/COB. INVERSIONES EN RENTA FIJA CLIENTES DEUDORES DIVERSOS FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS DOCUMENTOS DEVUELTOS DOCUMENTOS POR COBRAR RESERVA PARA CUENTAS DE COBRO DUDOSO DEUDORES DIVERSOS TARJETAS DE CRÉDITO VENTAS COSTOS DE VENTA
A B
A-B
C
D
E F G H I J
K
L
M
N
O
P
AA BB CC DD EE FF GG HH II
KK
10
244
GASTOS OPERATIVOS ENVÍOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ALMACÉN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SERVICIO TALLER MECÁNICO CONTROL DE REQUISICIONES Y FACTURACIÓN CONTROL DE PUERTAS ALMACÉN Y CONTROL DE REFACCIONES RECIBO DE MERCANCÍA ENTRAGA DE MERCANCIA RECURSOS HUMANOS PAPELERÍA Y CONSUMIBLES MANTENIMIENTO CONMUTADOR SERVICIOS EXTERNOS
NOMINA INSUMOS ARRENDAMIENTO-HONORARIOS DEPRECIACIONES-AMORTIZACIONES PUBLICIDAD FINANCIERO OTROS
20
30 40 50 60 70 80 90
a b c d e f g h i j k i
m n
245
6.5.1 ÍNDICES Y MARCAS
MARCAS
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
CUMPLE CON ATRIBUTO
NO CUMPLE CON ATRIBUTO
NO APLICA
COTEJADO CONTRA RELACIÓN DE FACTURAS ENTREGADAS
COTEJADO CONTRA COPIAS DE FACTURAS
COTEJADO CONTRA REGISTROS DE P.B.I
COTEJADO CONTRA PAUTAS
COTEJADO CONTRA VALES DE PLANOGRAFÍA
VERIFICADO FÍSICAMENTE
COTEJADO CONTRA FICHAS DE DEPÓSITO
COTEJADO CONTRA REPORTES DE NÓMINA
COTEJADO CONTRA TARJETAS DE ASISTENCIA
COTEJADO CONTRA RECIBOS DE NÓMINA
COTEJADO CONTRA KARDEX
246
VERIFICADO EN SISTEMA
COTEJADO CONTRA PLANILLA AUTORIZADA
COTEJADO CONTRA INFORME GENERAL DE EMPLEADOS
COTEJADO CONTRA DOCUMENTACIÓN ORIGINAL
COMPROBATORIA
COTEJADO CONTRA MEMORANDO COMPROBATORIO
COTEJADO CONTRA LISTA DE ASISTENCIA
247
6.6 REVISIÓN AL ÁREA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
6.6.1 CEDULA RESUMEN DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
TIPO DE AUDITORÍA:
ADMINISTRATIVA OPERACIONAL
EMPRESA A REVISAR:
Homotec, S.A. de C.V.
FECHA:
AUDITOR: MGA
RUBRO: PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.
OBJETIVO: Verificar que los medios utilizados en el proceso de reclutamiento y selección sean los
adecuados y se encuentren debidamente aplicados.
ALCANCE: Se llevo acabo la revisión de los manuales de reclutamiento y selección, y se verificó la
existencia de perfiles de puesto.
DESARROLLO: Se aplicó un cuestionario general de reclutamiento y selección y se verificó la
existencia de manuales de el reclutamiento y selección, así como el procedimiento en la utilización de
los mismo; la existencia de perfiles predefinidos de puestos y de exámenes aplicados en proceso de
reclutamiento y selección.
RESULTADO:
1.- Se aplicó el cuestionario de control interno al Gerente de Recursos Humanos el cual nos
informó los medios y procedimientos que se emplean para el reclutamiento y selección de
248
personal, y nos proporcionó la documentación que sustenta el perfil de puestos y copias de
los contratos utilizados así como los manuales de reclutamiento y selección.
2.- Se verificó que el procedimiento y selección sí se apega a las políticas de dichos manuales.
FUENTE DE INFORMACIÓN: Aplicación de Cuestionario de Control Interno, supervisión a los
manuales, perfiles de puesto, y de los exámenes aplicados en el proceso de reclutamiento y
selección; proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos.
ELABORÓ:
C.P. PATRICIA RODRÍGUEZ PEREZ
AUDITOR INTERNO
REVISÓ:
C.P. AIDA VILLAFUERTE FRAGA
GERENTE DE AUDITORÍA
249
6.6.1.1 CUESTIONARIO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
CUESTIONARIO
1.- ¿Existe un documento de planificación de recursos humanos sobre necesidades de reemplazo
de personal y otras? NO
2.- ¿Se proyectan las necesidades del personal con suficiente tiempo para disminuir el
reclutamiento de urgencia? NO
3.- ¿Reciben instrucciones los nuevos empleados a los pocos días de entrar a la firma? SÍ
4.- ¿Se hace un verdadero esfuerzo para llenar los puestos con empleados preparados de la
propia compañía, antes de contratar a personas ajenas a la compañía? SI
5.-¿Hay algún procedimiento para aprobar (certificar cuando sea necesario) la selección de los
nuevos empleados? NO
6.- ¿Es la misma persona o agencia la que pone todos los anuncios de reclutamiento después de
examinarlos en cuanto a su contenido y forma? SI
7.- ¿Se especifican clara y lógicamente las obligaciones de los puestos al hacerse entrevistas a los
solicitantes? SI
8.- Cumplen los reglamentos de gobierno las formas de solicitud? SI
9.- ¿Requieren suficiente información las solicitudes acerca de los antecedentes de trabajo y otros
datos , de manera que las calificaciones y los riesgos de empleo sean manifiestas y pueda hacerse
una Buena selección inicial? SI
10.- ¿Emplea la compañía alguna forma de test de aptitudes como parte del proceso de selección y
colocación? SI
250
11.- ¿Si la contestación es afirmativa, ¿cumple la función de establecer calificaciones necesarias?;
(es decir, ¿ha sido aprobado?). SI
12.- Si se considera la contratación de menores, ¿Existe un procedimiento para asegurar el
cumplimiento con los requisitos legales de permisos de trabajo, registro de horas, períodos de
descanso, trabajo aprobado y avisos? SI
13.- ¿Se concentra la responsabilidad decisiva de contratar o despedir en una sola persona, como
el jefe de departamento de personal, en lugar de estar ampliamente distribuida? NO
14.- ¿Se toma información minuciosa del historial de salud física y se llevan a cabo exámenes
adecuados para proteger la salud del empleado como los riesgos del que los emplea? NO
15.- ¿Tienen un período de prueba los empleados por hora, seguido de una evaluación, cuando se
los contrata? SI
16.- ¿Se ha establecido el procedimiento para obligar al uso efectivo del período de prueba? SI
17.- ¿Se trata con cortesía a los solicitantes? ; es decir, ¿se les recibe correctamente y se les da la
información adecuada acerca de la compañía y las oportunidades de trabajo, así como una
explicación lógica de sus posibilidades para obtener el empleo? SI
18.- ¿Hace buena impresión la oficina de empleo a los solicitantes? SI
19.- ¿Se verifican y completan concienzudamente las referencias antes de contratar a los
solicitantes? SI
20.- ¿Se dice a los empleados recién contratados cuáles serán sus obligaciones y
responsabilidades efectivas? SI
21.- ¿Se tiene el cuidado de aclararles a los empleados su potencial de sueldos, beneficios
marginales y condiciones de trabajo antes de emplearlos? SI
22.- ¿Mantiene la compañía registros adecuados del personal; es decir, ¿se mantiene un registro
actualizado y amplio por cada empleado (incluidos todos los datos importantes y resultados de la
evaluación)? NO
251
23.- ¿Hay una política de conservación de los registros de personal para llenar los requisitos
prácticos y legales? SI
24.- ¿Se toma una medida de la actitud de los empleados (encuestas de su opinión y actitudes,
entrevistas de salida, sesiones de evaluación)? SI
25.- ¿Se definen bien los puestos para hacer el uso más amplio de las aptitudes de cada
empleado, de acuerdo con las necesidades del negocio? SI
26.- ¿Se entienden objetivamente los requisitos de cada puesto de supervisor o gerente? Es decir,
¿se han establecido para la mayoría delos puestos de supervisión y gerencia las especificaciones
de los puestos (requisitos educacionales, experiencia, especializaciones y demás)? SI
27.- ¿Al contratar a nuevos empleados, ¿se les explican sus beneficios marginales? Si se hacen
cambios, ¿se explican a todos los empleados detenidamente? SI
252
6.6.1.3 MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PER SONAL
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Fecha de publicación: 31 de enero de 2000.
Número de revisión: 4
Responsable: Carolina Cárdenas Mendoza.
253
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. POLÍTICAS
4. PROCEDIMIENTOS
5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
__________________ O ________________
INTRODUCCIÓN
Con el objeto de establecer el marco de referencia, la normatividad, la secuencia cronológica de las
actividades, la vinculación de los departamentos, la participación de los empleados y su grado de
responsabilidad e el proceso, se diseño con base en la experiencia y en la observación del trabajo
diario el procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal.
En el contenido de este documento se describen en forma sistemática el objeto, alcance, políticas,
procedimientos, descripción de actividades y diagramas de flujo que intervienen en el proceso.
Este procedimiento pretende servir de guía de consulta, en primera instancia, para el responsable
de su regulación y operación; y en segundo término, para el usuario que tiene la necesidad de
conocer el proceso para incidir en él, de acuerdo a sus necesidades.
En la medida que el procedimiento de “Reclutamiento y Selección de Personal” dé respuesta
satisfactoria a las demandas de servicio de los usuarios, se podrán afirmar que se ha logrado el
objetivo establecido; las desviaciones al fin esperado, serán la señal para modificar, ajustar o
actualizar en su caso, el contenido del documento, de acuerdo a la dinámica administrativa que la
operación requiere.
254
1. OBJETIVO
Realizar la selección del personal idóneo que cubra los requisitos del perfil de puesto de acuerdo
con las plazas vacantes que generen los servicios de la empresa, tomando como base los análisis
de puesto; asimismo, llevar a cabo un programa de capacitación administrativa para el desarrollo y
desempeño de los trabajadores, con el fin de elevar la calidad de la empresa.
Determinar las políticas, normas y la secuencia de operaciones que se deberán llevar a cabo para
el eficiente reclutamiento y selección de candidatos a incorporarse a la empresa HOMOTEC, S.A.
de C.V.
2. ALCANCE
La aprobación oficial del presente manual la hizo el Subdirector Administrativo la Lic. Raquel
Mancha Espinoza.
La responsabilidad de este procedimiento recae en la Supervisión de Reclutamiento y selección de
personal.
Para su actualización, este procedimiento deberá ser revisado por el Gerente de Recursos
Humanos por lo menos una vez al año.
El ámbito del presente manual abarcará al departamento de personal.
El manual contiene seis apartados, este manual deberá mantenerse actualizado y devolverlo
cuando dejen de prestar sus servicios a la organización.
255
3. POLÍTICAS
La creación de nuevas plazas deberán ser aprobadas por el Director General.
1. De requisición.
a) Toda solicitud de personal, deberá canalizarse por escrito a la Gerencia de Recursos
Humanos, mediante una requisición de personal adjuntando el perfil de puesto.
b) La autorización de la requisición de personal, corresponderá a la Subdirección
Administrativa, basándose en la plantilla de personal autorizado.
c) La Supervisión del Departamento de Contratación y Reclutamiento deberán
mantener actualizada la carta de candidatos a ocupar plazas vacantes o de nueva
creación.
d) La Gerencia de Recursos Humanos emitirá un informe de los resultados del
candidato y lo enviará para su conocimiento al área solicitante.
2. De reclutamiento.
a) Únicamente la Supervisión de Contratación y Reclutamiento, está autorizado para
reclutar personal.
b) Se procurará promover al personal de la empresa hacia puestos vacantes de
mayor nivel, antes de recurrir a fuentes externas de reclutamiento.
c) Para ocupar plazas vacantes o de nueva creación se dará preferencia al personal
de la empresa, siempre y cuando reúnan los requisitos del puesto y a propuesta
del jefe inmediato.
d) Las fuentes de reclutamiento deberán ser por agencias contratadas por la empresa
como son: American Chamber y Grupo G, Wiger’s; por bolsa de trabajo vía internet
y como ultima instancia publicado en periódicos de mayor circulación.
e) Los aspirantes que se interesen por el puesto solicitado deberán cumplir con los
requisitos básicos que se requieran según el perfil de puesto, presentando solicitud
de empleo con fotografía y currículum.
f) Todos los candidatos propuestos para ser incorporados al organismo fiscalizador
deberán de presentar los exámenes psicométricos, de conocimientos y médicos
correspondientes.
g) todo proceso que tenga que ver con el reclutamiento y selección se deberá ser
controlado por medio del formato de “Hoja de aprobación”, previamente firmado
por la persona que aplique cada examen y la firma del responsable.
256
3. De selección.
a) Se deberá seleccionar al personal que se apegue al perfil del puesto requerido.
b) La aceptación definitiva de los candidatos corresponde al Gerente de Recursos
Humanos.
c) El informe de los resultados y el expediente del candidato, deberán ser entregados
por el área solicitante, en un lapso no mayor de tres días hábiles a su recepción.
4. PROCEDIMIENTOS
1. Atención a los aspirantes de función de: recepción y orientación de aspirantes, revisión de
documentos, programación de citas, entrevistas psicológicas, exámenes de conocimientos
(teórico-práctico), exámenes psicométicos y médicos.
2. Emisión y envío de la hoja de aprobación con los resultados obtenidos en las evaluaciones
realizadas (adecuado, no adecuado, adecuado condicional y desertor).
3. Archivo de expedientes concluidos de cada aspirante.
4. Realizar reuniones de trabajo para hacer los diagnósticos finales.
5. Difundir información que tengan que ver con el personal del área a través de oficios,
circulares, etc.
6. Información y evaluación de resultados mensual y trimestral.
5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
El procedimiento se inicia con la existencia de una plaza vacante o de nueva creación.
RESPONSABLE N° ACTIVIDAD
ÁREA SOLICITANTE 1 Solicita a la Subdirección Administrativa, por medio
del formato de requisición y lo envía.
SUBDIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA.
2 Recibe y revisa el formato de requisición,
posteriormente lo turna a el área de Recursos
Humanos.
257
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
3
4
Coteja con su control de plazas vacantes y de
proceder envía para su trámite al Departamento de
Contratación y Reclutamiento.
¿Procede el reclutamiento?:
No, lo informa al área solicitante y da por terminado
el procedimiento.
SUPERVISOR DE
CONTRATACIÓN Y
RECLUTAMIENTO
5
6
Sí, revisa y consulta la cartera interna de
prospectos de personal.
¿Existen candidatos en la cartera interna?
No, continúa en la actividad No. 12, en caso
contrario:
Envía el expediente a la Unidad Administrativa.
258
RESPONSABLE N° ACTIVIDAD
ÁREA SOLICITANTE 7
8
9
Recibe expediente, analiza curriculum vitae y la
solicitud de empleo.
¿Reúne los requisitos necesarios para ingresar a
ésta?
No, remite aviso de no aceptación a la Gerencia de
Recursos Humanos y se regresa a la actividad
No.5.
Sí, remite solicitud de alta a la Subdirección
Administrativa.
SUBDIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
10 Recibe comunicación de aprobación del candidato,
la solicitud de alta del candidato y autoriza el
movimiento.
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
11
12
13
Integra expediente y procede a dar de alta.
Promueve la plaza vacante o de nueva creación por
medio de las diversas fuentes de reclutamiento
externo, recluta candidatos, concertar cita y les
solicita se presenten con su curriculum vitae y una
fotografía tamaño infantil.
Entrega a los candidatos que se presenten con la
solicitud de empleo para que la llenen y se les
requiere su curriculum vitae y una fotografía tamaño
infantil.
259
H) RESPONSABLE I) J) ACTIVIDAD
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
ÁREA SOLICITANTE
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Registran los datos del candidato y lleva a cabo la
entrevista inicial, para verificar la información presentada,
y le informa las características y condiciones generales de
la empresa.
Evalúa y califica inicialmente las características del
candidato en relación al perfil del puesto.
¿Cubre el perfil requerido por el puesto?
No, integra expediente en cartera interna y regresa a la
actividad anterior.
Sí, lo envía a el Departamento de Contratación y
Reclutamiento a entrevista y examen técnico.
Recibe a los candidatos y los entrevista.
¿Reúnen los requisitos necesario para ingresar a ésta?
No, remite comunicación y expediente para que se integre
a la cartera interna.
Si, se aplica examen técnico.
¿Calificó dentro del rango requerido?
No, envía expediente para archivar en cartera interna.
Si, envía resultado y expediente a la Gerencia de
Recursos Humanos.
Aplica exámenes.
Califica y dictamina.
260
K) RESPONSABLE L) M) ACTIVIDAD
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
ÁREA SOLICITANTE
SUPERVISOR DE
CONTRATACIÓN Y
RECLUTAMIENTO
25
26
27
28
29
Informa resultados.
Recibe dictamen y selecciona.
¿Fue seleccionado?
No, envía expediente para archivar en cartera interna.
Si, formula y envía oficio de autorización acompañado de
la solicitud de alta.
Integra expediente con los resultados y dictamen del
personal seleccionado y archiva en cartera interna los
expedientes de los candidatos que no cubrieron los
requisitos.
Fin del procedimiento.
261
6.6.1.3 ANÁLISIS DE PUESTO
ANÁLISIS DE PUESTOS:
PUESTO: GERENTE GENERAL
UBICACIÓN: HOMOTECSA, DE C.V.
DEPARTAMENTOS CONTROLADOS: Finanzas.
Comercial.
Producción.
Relaciones Públicas.
Personal.
JEFE INMEDIATO: Director General.
EMPLEADOS A SUS ORDENES: Gerente Comercial.
Gerente de Producción.
Encargado de Publicidad.
Contador.
Cajera.
Secretarias.
A TRAVÉS DE SUS
COLABORADORES INMEDIATOS:
Agentes y Distribuidores.
Supervisores de Fábrica.
Obreros.
Personal de Oficina.
CONTACTOS PERMANENTES:
Internos: Comité Coordinador
Gerente General
Externos: Clientes especiales.
Bancos.
Autoridades.
Profesionistas y Asesores.
ANALIZÓ:
REVISÓ:
AUTORIZÓ:
FECHA:
262
N) DESCRIPCIÓN GENÉRICA
Es responsable ante el Gerente General, de la eficiente administración de la administración
de la empresa. Para ello, programa, organiza, integra, dirige y controla, con la sola limitación
de las políticas y normas fijadas previamente, las actividades de todos los departamentos,
auxiliándose en su caso de los Gerentes de éstos.
Se encarga directamente de las actividades de Finanzas. Conduce las Relaciones Públicas.
FUNCIONES BASICAS:
ADMINISTRACIÓN
GENERAL:
1. Previsión: Previsión de Ventas:
Realiza las previsiones de mercadotecnia y ventas para la
empresa, ayudándose en su caso de técnicos especialistas o del
personal de la misma, en la investigación y formulación periódica
de estudios sobre:
1. Mercados actuales y potenciales.
2. Diseño de producción.
3. Empaques mas convenientes.
4. Proyectos de publicidad.
5. Pronósticos de ventas, etc.
Previsiones de fabricación:
1. Supervisa los estudios del Gerente de Producción, para
introducir sistemas y métodos que aumenten la productividad,
tales como:
1.1.1. Simplificación de procesos.
1.1.2. Aprovechamiento o reducción de desperdicios.
1.1.3. Mejoramiento de la calidad.
1.1.4. Posibilidad técnica de fabricar nuevos productos.
1.1.5. Aprovechamiento integral de la maquinaria
existente.
1.1.6. Estudios de tiempos y movimientos.
1.1.7. Sistematización de procesos, etc.
2. Aprueba los programas de producción, sistemas y métodos
que parezcan más oportunos para lograr ese aumento de
productividad, siempre que no se salgan de la política y
263
normas fijadas por la Dirección, o solicita de ésta las
modificaciones que considere necesarias.
Previsión financiera:
Analiza e interpreta los diversos Estados Financieros de la
empresa, examinando los distintos renglones de los mismos
(préstamos, costos, inversiones, créditos otorgados, etc.) con el
fin de decidir las medidas necesarias para mantener y mejorar la
posición económica de la empresa, salvo los casos expresamente
reservados a la Dirección, aplicación de utilidades.
Previsión económica:
Realiza estudios económicos de índole general, leyendo al efecto
folletos, estadísticas, etc., o bien encomienda a técnicos
especialistas la formulación de estudios concretos que requiera la
empresa, sobre temas económicos tales como nivel de salarios,
costos de la vida, en determinada región, etc.
Planeación: Políticas.
Formula y revisa periódicamente las políticas generales y
departamentales en materia de producción, ventas, publicidad,
finanzas, personal, etc., buscando lograr la unidad de acción entre
las diferentes funciones y actividades en la empresa.
Cuida de obtener oportunamente su aprobación por el Director
General.
Planes concretos.
Formula por escrito, basándose en las previsiones realizadas y
con la mayor precisión posible, los diferentes planes que se deben
seguir para impulsar y desarrollar en forma adecuada el trabajo de
la empresa, de preferencia fijando cursos alternativos.
Programas y presupuestos generales.
Traduce, siempre que sea posible, los resultados que obtiene en
los dos pasos anteriores, a programas y presupuestos, tanto a
corto como a corto plazo.
Somete a la aprobación de la Dirección General todos los
programas y presupuestos de duración anual o mayor.
264
Programas y presupuestos particulares.
Con la aprobación o modificaciones hechas por la Dirección
General, formula los programas y presupuestos particulares o de
duración menor de un año, (semestrales, cuatrimestrales,
trimestrales y mensuales), los que deben sólo conformarse a los
presupuestos generales y anuales aprobados.
Organización: Estructura de la empresa.
Estudia y revisa constantemente la organización de la empresa,
para decidir y llevar a cabo las modificaciones y ampliaciones que
a su juicio se requieran en la estructura de aquella, creando,
modificando o suprimiendo puestos, ajustando los grados de
autoridad y responsabilidad delegadas, etc., con el sólo límite de
no salirse de las políticas, programas y presupuestos aprobados.
Funciones.
Cuida de que los diversos jefes ajusten sus actividades a las
funciones que técnicamente les han sido fijadas en los análisis de
puestos respectivos, en forma de que no existan duplicidades de
mando, ni fuga de obligaciones, resolviendo los casos no
previstos en aquellos.
Jerarquías.
Vigila que en el ejercicio de la autoridad en cada nivel jerárquico,
no se ejerza dicha autoridad fuera de los límites señalados en las
políticas, normas, etc. Fijadas a cada jefe.
Obligaciones.
Exige que cada jefe o empleado, cubran eficazmente todas las
actividades que les han sido encomendadas, y que se les provea
para ello de los medios necesarios.
Técnicas de organización.
Procura, para lograr todo lo anterior, que se formulen y
mantengan al corriente todos aquellos instrumentos técnicos de
organización, que mejor ayuden a perfeccionar o adaptar ésta a
las necesidades, como cartas de organización, análisis de puesto,
265
Integración: Selección de jefes.
Selecciona a los jefes y funcionarios de los diversos
departamentos de la empresa, determinando antes si poseen las
capacidades técnicas y administrativas necesarias. Decide sobre
la contratación provisional y definitiva de dichos jefes. Vigila
igualmente el retiro, cambios o aumento del mismo personal
administrativo.
Selección de personal.
Cuida de que los encargados del reclutamiento, selección y
acomodación del personal de la empresa apliquen los
procedimientos que mejor realicen la política de obtener que la
persona adecuada ocupe siempre el puesto adecuado.
Adiestramiento y capacitación.
Vigila que el adiestramiento y capacitación que se den a los
trabajadores tanto en los aspectos del trabajo, como sociales, se
realicen de modo que se obtenga la mayor eficiencia y
colaboración del personal.
Desarrollo de ejecutivos.
Cuida de ir buscando y desarrollando en los actuales empelados,
las cualidades y conocimientos necesarios, para contar más tarde
con ejecutivos adecuados.
Dirección: Delegación inmediata.
Delega oportuna y adecuadamente la responsabilidad y autoridad
que requiera cada uno de sus colaboradores inmediatos,
cuidando de que ambas tengan la debida correspondencia y de
que se fijen los límites para ejercer la segunda, y los controles
necesarios para mantenerse siempre informado del ejercicio que
se haga de la misma autoridad.
Delegación mediata.
Cuida de que sus colaboradores inmediatos deleguen a su vez
autoridad recibida cuando sea necesario, pero en forma similar a
la señalada antes.
266
Decisiones.
Toma todas las decisiones de carácter general para la empresa, o
bien las que no estén expresamente encomendadas a sus
colaboradores inmediatos, excepción hecha de las que también
en forma expresa se ha reservado la Dirección General, como se
en cada uno de los niveles jerárquicos detallados en la
especificación del puesto (autoridad).
Coordinación.
Establece constantemente la mejor coordinación posible entre
todos los departamentos. Secciones, niveles, jefes y empleados
de la empresa. Cuida especialmente de coordinar la acción de sus
colaboradores inmediatos, celebrando para ello juntas periódicas,
pláticas informales, etc.
Supervisión.
Supervisa la actuación de sus colaboradores inmediatos, tanto por
medio de la revisión de controles e informes ordinarios, como
personalmente, para orientar, mejorar, ajustar, etc., todas las
funciones y actividades.
Comunicación.
Cuida de establecer en toda la empresa una adecuada
comunicación, para que los objetivos, políticas, normas, etc., sean
siempre oportunamente conocidos y debidamente interpretados, y
trata de fomentar por ese medio y los demás que estime
apropiados, el espíritu de colaboración y entusiasmo en todo el
personal.
Remuneración.
Cuida de que los sistemas de remuneración a empleados,
obreros, vendedores, etc., logren estimular del mejor modo
posible al personal a prestar su plena colaboración y que al
mismo tiempo se eviten en lo posible descontentos, rotación
innecesaria, etc.
267
Control: Su establecimiento.
Cuida de que se establezcan los sistemas de reportes o informes
de contabilidad, estadísticas, etc., más adecuados, con el fin de
obtener información precisa, sintética y oportuna, de las diferentes
actividades de la empresa.
Controles de producción.
Requiere periódicamente del gerente de producción informes
relativos a:
1. Cantidad y ritmo de la producción en el mes.
2. Resultados del control de calidad.
3. Gastos de compras al mes.
4. Número de horas extras pagada a los obreros. Etc.
Control de ventas.
Requiere periódicamente del gerente de ventas informes relativos
a:
1. Volumen de ventas efectuadas.
2. Rendimiento de los agentes.
3. Opiniones de los consumidores.
4. Gastos de los agentes, etc.
Controles contables y financieros.
Requiere periódicamente del contador la presentación de los
documentos contables, tales como:
1. Estados financieros de la empresa.
2. Costos de producción.
3. Costos de ventas.
4. Comprobantes de pagos fiscales, etc.
Controles de personal.
Requiere del gerente de producción, la presentación periódica de
informes acerca de:
1. Horas extras trabajadas.
2. Ausentismo en el personal.
3. Sugestiones o quejas importantes del personal.
4. Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
268
Interpretación y aprovechamiento.
Estudia e interpreta todos estos controles, con el fin de medir y
calificar los resultados que se obtienen en las diferentes
actividades de la empresa, controlar la acción de sus
colaboradores inmediatos y demás subordinados y aprovechar
todos estos medios para el proceso de previsión señalado al
principio.
FINANZAS:
Presupuesto: Elaborar el presupuesto anual de ingresos y egresos, y lo
presenta a la dirección general para su aprobación.
Elabora y aprueba los presupuestos mensuales de:
� Gastos de compras de materias primas, materiales
menores y herramientas, basándose en los datos
proporcionados por la gerencia de producción.
� Gastos de venta, basándose en el criterio de meses
anteriores y en las necesidades expresadas por la
gerencia comercial.
� Gastos de publicidad, basándose en los proyectos
presentados por el publicista.
� Gastos de compras de oficina, basándose en los datos
proporcionados por el cajero.
� Gastos de administración, tales como luz, renta,
contribuciones, etc.
Caja. 1. Controlar los pagos hechos por la empresa, revisando para
ello póliza de caja.
2. Cuida de que se revisen detalladamente las facturas
presentadas a cobro en la empresa.
3. Controlar los depósitos hechos en el banco por el cajero,
revisando las fichas correspondientes.
Préstamos. 1. gestiona oportunamente préstamos en los bancos, según las
necesidades que se presenten y dentro de las políticas
establecidas.
269
2. procura la obtención de fondos provenientes de documentos a
favor de la empresa, descontándolos en el banco por medio
del cajero.
Crédito y cobranzas. 1. Autoriza créditos, bonificaciones, etc., a clientes, dentro de las
políticas y normas fijadas al respecto, y cancela en su caso
los otorgados.
2. Cuida de que se cubre oportunamente a clientes y deudores,
utilizando para ello, el control de vencimientos de deudores
elaborado por el contador.
3. Cuida de que se efectúe oportunamente los pagos requeridos,
utilizando para dicho efecto, el control de vencimientos de
acreedores elaborado por el contador.
Cuida de que se realice adecuadamente la facturación que va a
ser presentada a los clientes, para el cobro de las ventas
efectuadas.
Costos. 1. Lleva un control estadístico de los costos de producción y
ventas, por medio de la encargada de la contabilidad.
2. Interpreta el control mencionado y los estados financieros
relativos, a efecto de estudiar la conveniencia de aumentar o
disminuir los renglones correspondientes, y aplicar las
medidas que considere necesarias.
Contaduría. Cuida que se realicen periódicamente auditorías internas y
externas.
Pagos fiscales. 1. Cuida la correcta elaboración y presentación oportuna de las
declaraciones necesarias para efectuar los pagos fiscales.
2. Requiere al contador la entrega puntual de los recibos de
dichos pagos, a fin de archivarlos y poder llevar un control
adecuado de los mismos.
Servicios de oficina. Supervisa y coordina los trabajadores de oficina en general.
Cuida a través del encargado respectivo, el correcto
funcionamiento del archivo general de la empresa, procurando
determinar:
� Los documentos que se deben archivar.
270
� Los documentos que se deben desechar.
� El tiempo que deben conservarse los papeles y
documentos archivados.
� La normalización de formas internas de la empresa.
� El sistema de clasificación más adecuado.
RELACIONES
PÚBLICAS:
1. Representa ordinariamente a la empresa, salvo indicaciones
de la dirección general.
2. Mantiene las mejores relaciones públicas de la empresa con
las autoridades.
3. Atiende a los clientes, visitantes y proveedores que visitan las
instalaciones, procurando crear en ellos una actitud favorable
hacia la empresa.
4. Procura especial atención a las relaciones con la
competencia, para lo cual asiste a juntas periódicas que se
celebran, en las que se busca lograr la coordinación de
actividades comunes.
5. Mantiene contactos y membresía con las organizaciones
patronales, con fines de relaciones públicas y buscando, al
mismo tiempo, aprovechar los servicios que éstas ofrecen.
6. Procura participar en aquellas actividades de su comunidad
que considere ventajosas para aumentar el prestigio de la
empresa.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
ACTIVIDADES
DIARIAS:
1. Revisa asuntos pendientes y los ordena según su importancia a fin de
desahogarlos en el curso del día.
2. Revisa y estudia la correspondencia recibida, turnando a los jefes
respectivos la que ellos deban contestar, con las instrucciones
apropiadas.
3. Contesta de inmediato la correspondencia que amerite que él
personalmente lo haga, dictando a su secretaria.
4. Atiende o hace llamadas telefónicas sobre asuntos muy diversos con
clientes especiales, competidores, asesores, etc., con miras
principalmente de relaciones públicas.
5. Celebra acuerdos con sus colaboradores a fin de dar y recibir
271
información, tomar decisiones, resolver dudas, etc.
6. Estudia problemas de muy diversa índole, solicitando para tal efecto
la información que considere necesaria.
7. Autoriza documentos, créditos, etc., dentro de las normas y políticas
prefijadas al respecto.
8. Recibe público que acude a su oficina a tratar asuntos varios, cuando
la índole de éstos lo amerite.
9. Revisa y firma la correspondencia que se origina en los altos niveles
de la empresa.
ACTIVIDADES
PERIODOCAS:
1. Acuerda con el director general para recibir instrucciones, aprobar
planes, presupuestos, etc., así como para proporcionar informes y
comentar reportes.
2. Toma parte en las reuniones del comité coordinador.
3. Acude a las juntas del consejo de administración.
4. Trabaja en la elaboración de presupuestos y revisa estados
financieros.
ACTIVIDADES
EVENTUALES:
1. Participa en congresos, convenciones, asambleas, etc., que
considere ventajosas para aumentar el prestigio de la empresa.
2. Prepara informes sobre asuntos específicos encomendados por el
consejo de administración.
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS Y
EXPERIENCIAS:
1. Tener título en la carrera de administración, contador u
equivalente.
2. Requiere tener conocimientos, por lo menos adquiridos en
la práctica, en técnicas de administración general,
contabilidad, ventas y relaciones humanas, que son
equivalentes a una carrera mínima de cuatro años.
3. Requiere saber inglés (80%), al menos para poder leer
artículos de interés que se publican en folletos y revistas
técnicas en ese idioma.
4. Debe poseer una experiencia mínima de dos años en las
funciones y actividades que se realicen en la empresa a
efecto de desarrollar eficazmente la administración
272
general de la misma.
RESPONSABILIDAD
EN TRÁMITES:
1. Es responsable en general de los resultados finales,
favorables o desfavorables de la empresa, para lo cual
recibe plena autoridad de decisión, limitada por las
políticas, normas, presupuestos y programas anuales
aprobados por la dirección general.
2. Responde en particular del correcto desarrollo de todos
los trámites financieros, ya que este departamento esta
directamente a su cargo.
3. Responder en particular de la buena conducción de las
relaciones públicas.
4. Es responsable de elaborar, fundamentar y presentar
oportunamente ante la dirección general todas las
sugerencias, problemas, etc., en que se requiera la
intervención de la suprema autoridad, en forma de que
puedan tomarse eficazmente las medidas necesarias.
5. Debe rendir informes por lo menos mensualmente a la
dirección general, concisos, pero de tal manera completos
y documentados, que esta autoridad pueda conocer con
detalle la posición económica, financiera, en ventas,
producción, etc., de la empresa. Debe tener preparados
para presentarlos a solicitud de la misma dirección, datos
más completos y detallados.
6. Es responsable de exigir a los departamentos comercial y
de producción el exacto cumplimiento de los programas
mínimos que se les hayan señalado, así como de
coordinar adecuadamente su actuación. Debe resolver los
casos que no queden expresamente comprendidos entre
las facultades encomendadas o los jefes de estos
departamentos.
RESPONSABILIDAD
EN CONTACTOS:
1. Tiene contacto periódico con las empresas competidoras,
a través de juntas que celebra con ellas, en las que se
compromete a respetar convenios en materia de precios y
condiciones de venta.
273
2. Tiene contacto frecuente con funcionarios bancarios, a
efecto de gestionar préstamos y descontar documentos.
3. Procura dar atención adecuada al contacto con
autoridades, a efecto de mantener las mejores relaciones
posibles con las mismas, y lograr de este modo una
solución rápida y favorable a los asuntos que presenta
ante ellos.
4. Cuida de la atención debida al contacto que tiene con
proveedores, y clientes especiales, para fines de
compras, pagos, promoción de ventas y relaciones
públicas.
5. Tiene contacto con profesionistas, como abogados,
notarios, técnicos en organización y ventas, etc., para la
solución eficaz de problemas especiales que requieren la
intervención oportuna de dichas personas.
6. Procura atención especial a los contactos que
ocasionalmente tiene, al fungir como representante de la
empresa en eventos sociales, culturales o de otra índole,
y al hacer las declaraciones a que haya lugar.
AUTORIDAD: Normas generales.
Le corresponde íntegramente en todas las funciones, niveles y
campos de la empresa, con excepción de los que a continuación
se señalan, los cuales corresponden, en razón de su
trascendencia al director general:
� Destinos finales de la empresa.
� Fijación de objetivos y políticas generales.
� Aprobación de presupuestos anuales o mayores de un
año.
� Aplicación del superávit del ejercicio.
� Erogaciones especiales no estipuladas en los
presupuestos aprobados.
� Gestión de créditos superiores a un millón de pesos.
� Las demás limitaciones que resulten de este análisis, de
las políticas generales o que expresamente le señale la
dirección general.
274
� Normalmente no ejerce la autoridad que ha delegado,
sino en los casos de excepción en que estime
indispensable hacerlo.
Presupuestos.
1. Solicita del director general la aprobación de los presupuestos
anuales relativos a:
1.1. Gastos de producción.
1.2. Gastos de venta.
1.3. Gastos de compra.
1.4. Gastos de publicidad.
1.5. Gastos generales.
2. Decide en la formulación y aplicación mensual de los
presupuestos aprobados por el director general.
3. Autoriza cualquier cambio en la aplicación de dichos
presupuestos.
4. Solicita autorización para cualquier gasto de carácter especial,
no estipulado, al menos globalmente, en los presupuestos
aprobados por la dirección.
Producción.
1. Aprueba el programa de producción mensual, basándose las
sugerencias del gerente de producción y en las necesidades
expresadas por el gerente de ventas. Autoriza cualquiera
modificación en el mismo.
2. Decide sobre la introducción de nuevos sistemas de
producción, para simplificar y reducir costos en la misma y
obtener un aumento en el rendimiento de las máquinas.
3. Decide las medidas que considera necesarias para bajar los
costos de mano de obra, materia prima y gastos indirectos de
producción, tomando en cuenta las sugerencias que presente
el gerente respectivo.
Ventas.
1. Cuida de que se establezcan y revisen periódicamente las
políticas y normas relativas a sistemas de ventas, canales de
distribución, sueldos y comisiones a agentes,
275
2. Fija las metas del departamento comercial, basándose en los
estudios de mercado y en los pronósticos de ventas.
3. Aprueba, o modifica el programa de ventas elaborado por el
gerente del departamento correspondiente.
4. Autoriza el monto y forma de otorgar créditos, descuentos y
bonificaciones a los clientes.
5. Autoriza, en su caso, los proyectos de sistemas de pago y
comisiones a agentes y gerentes, presentados por el gerente
comercial.
6. Autoriza la forma y tiempo de realizar la publicidad y
propaganda, dentro de los presupuestos y programas
aprobados.
Personal.
1. Tiene autoridad para seleccionar y contratar al personal que
va a ocupar los puestos nuevos.
2. Decide los sueldos que considera necesarios pagar a los
empleados, dentro de los presupuestos aprobados.
3. Autoriza aumentos de sueldos a los empleados, prestaciones,
etc., ateniéndose a las políticas fijadas por la dirección.
4. Delega el adiestramiento de los nuevos empleados al
personal que, según su criterio sea mas adecuado para ello.
5. Autoriza las vacaciones al personal bajo sus órdenes, en la
forma y tiempo que considere más adecuados, en forma de
no interrumpir, ni retrasar, las actividades normales de la
empresa.
Costos.
Decide sobre las medidas que considere más adecuadas para
reducir los costos originados en ventas, publicidad, producción,
salarios y horas extras, gastos generales, etc.
Pagos.
1. Autoriza, en forma general o especial, el pago de las facturas
y otros documentos presentados a cobro en la empresa.
276
2. Autoriza el pago de los impuestos causados, revisando
previamente la declaración relativa, elaborada por el contador.
Préstamos.
Gestiona préstamos especiales en los bancos, cuando se
requieren para cumplir o ampliar algún presupuesto, ateniéndose
a las políticas fijadas por la dirección.
PUESTO: SECRETARIA
UBICACIÓN:
HOMOTECSA, DE C.V.
Gerencias.
Oficinas de la empresa.
Departamentos.
JEFE INMEDIATO: Director General.
Gerente General.
EMPLEADOS A SUS ORDENES: Mensajeros.
ANALIZÓ:
REVISÓ:
AUTORIZÓ:
FECHA:
277
O) DESCRIPCIÓN GENÉRICA
Auxilia al jefe del departamento asignado tomando dictados, haciendo transcripciones
mecanográficas, llevando el archivo, recibiendo personal y recados, contestando teléfonos,
coordinar la agenda de trabajo con su jefe asignado.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
Servicios
estenográficos:
.
1. Contesta correspondencia sencilla que se le encomienda, copia
artículos o estudios que se le señalen, etc.
2. Utiliza copiadora para boletines, circulares, oficios, cartas, etc.,
ordenados por el jefe y entrega al mensajero para que sean enviados
a su destinatario.
3. Despacha oportunamente la correspondencia revisando previamente
direcciones y franqueo postal.
Archivo: 1. Abre expedientes a cada uno de los clientes o proveedores según
sea el caso del departamento y concentrar oportunamente en ellos
todos los documentos señalados.
2. Proporciona de acuerdo con las instrucciones del jefe, los
expedientes del archivo que puedan requerir otros departamentos,
anotando los documentos que se extraigan de él en forma especial de
control.
3. Archiva la correspondencia del departamento, llevando minutario y
registro del mismo.
Comunicación: 1. Atiende a las personas que se presenten en el departamento
pidiéndoles sus datos, nombre, asunto, etc., antes de pasarlas con el
jefe; tomando sus recados en formas especiales en los casos de que
éste no pueda recibirlos o esté ausente.
2. Atiende las llamadas telefónicas, tomando nota de los recados
cuando su jefe no puede contestarlas, y comunica a éste con las
personas que le indique, a cuyo efecto mantendrá al día el directorio
de contactos del departamento.
3. cuida de antor en la agenda de negocios pendientes del
departamento, los que resulten de sus gestiones, recordando
oportunamente a su jefe los que debe desahogar.
278
Obligaciones
generales:
1. Realiza cualquier otra actividad de servicio, similar o conexa, en
colaboración con el jefe de personal, o que le encomendare éste.
2. En su ausencia, cuida de recabar los acuerdos del gerente de la
empresa en los casos más urgentes y de vigilar que se ejecuten.
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS Y
EXPERIENCIAS:
1. Secundaria como mínimo y dos años de estudios
comerciales que comprende secretariado, taquigrafía,
mecanografía, gramática, correspondencia,
documentación, archivo.
2. Manejo de computadora office 2000, programas básicos
como word, excel y power point.
3. Conocimiento de inglés de acuerdo al departamento en
que se va a desempeñar mínimo 30%.
4. Experiencia mínima de 1 año, que le permita precisión,
limpieza y rapidez en los dictados y captura de
documentos.
5. Facilidad de palabra y trato directo con las personas que
acudan al departamento y al contestar llamadas
telefónicas.
RESPONSABILIDAD EN
TRÁMITES:
1. Es responsable de la presentación de trabajos
encomendados por el jefe.
2. Turnar oportunamente la documentación que se necesite
en tiempo y forma.
3. Dar seguimiento a los trabajos pendientes que se tengan
que realizar en el día registrándolos en la agenda
respectiva.
279
6.6.2 CEDULA RESUMEN DEL PROCESO DE VERIFICACIÓN FÍ SICA DE CONTRATOS
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
TIPO DE AUDITORÍA:
ADMINISTRATIVA OPERACIONAL
EMPRESA A REVISAR: Homotec,
S.A. de C.V..
FECHA:
AUDITOR: MGA
RUBRO: PROCESO DE VERIFICACIÓN FÍSICA DE CONTRATOS.
OBJETIVO: Verificar que los contratos utilizados cumplan con los requisitos legales , investigar si
cuentan con los diferentes tipos de exámenes definidos para cada área y verificar que el personal sea
acorde con el puesto que ocupa.
ALCANCE: Se llevo acabo la revisión de 68 expedientes de las diferentes áreas.
DESARROLLO: Se analizaron los contratos utilizados, y se verificaron los expedientes de 68
empleados
RESULTADO:
1.- Se verificó que el aspecto legal de los contratos se encuentra correcto.
2..-Se comprobó que sí existen diferentes tipos de exámenes para el proceso de reclutamiento
y selección
3.- Se observó que la empleada M. De los Angeles Monroy Casales con número de empleado
3425 con cuenta con el perfil de puesto requerido.
280
ELABORÓ:
C.P. PATRICIA RODRÍGUEZ PEREZ
AUDITOR INTERNO
REVISÓ:
C.P. AIDA VILLAFUERTE FRAGA
GERENTE DE AUDITORÍA
281
6.6.2.1 CONTRATO INDIVIDUAL POR TIEMPO INDETERMINA DO
CONTRATO INDIVIDUAL POR TIEMPO DETERMINADO
CELEBRANDO POR UNA PARTE POR EL (LA) C.
POR SU PROPIO DERECHO Y POR LA OTRA: HOMOTEC, S.A. DE C.V. REPRESENTADA
POR:
ES INTENCIÓN DE LAS PARTES FACILITAR LA INTERPRETACIÓN DE ESTE PACTO, POR LO
QUE HACEN LAS SIGUIENTES:
DECLARACIONES
I. DECLARA EL (LA) C.
QUE EN LO SUCESIVO EN EL CUERPO DE ESTE CONTRATO SE DENOMINARA
“TRABAJADOR” QUE:
a) ES ORIGINARIO DE:
b) NACIÓ EL:
c) DE NACIONALIDAD:
d) ESTADO CIVIL:
e) SEXO:
f) CON DOMICILIO:
II. DECLARA HOMOTEC, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO EN EL CUERPO DE ESTE
CONTRATO SE DENOMINARA “PATRÓN”, QUE:
A. ES UNA SOCIEDAD MERCANTIL, DEBIDAMENTE CONSTITUIDA DE CONFORMIDAD A
LAS LEYES MEXICANAS.
B. QUE TIENEN SU DOMICILIO EN: AV. POPOCATEPETL NÚM. 1800 INT.5 COL. DEL VALLE
C.P. 03100 DELAGACIÓN BENITO JUÁREZ
C. QUE ENTRE SUS ACTIVIDADES ESTÁN:
En virtud de lo declarado y para el logro de las finalidades de las partes, proponen el contrato
individual de trabajo POR TIEMPO DETERMINADO, lo sujetan al tenor de las siguientes:
282
C L A U S U L A S
PRIMERA.- Los contratantes se reconocen expresamente la personalidad con que se ostentan,
para todos los efectos legales que hayan lugar.
SEGUNDA.- El trabajador manifiesta bajo protesta de decir verdad, que tienen los conocimientos y
capacidades suficientes, así como la práctica e interés necesarios para el desempeño del trabajo
que ha solicitado.
TERCERA.- El trabajador declara y manifiesta bajo protesta de decir verdad, que no trabaja, ni
pretenda trabajar, en tanto dure esta relación laboral, en otra empresa de igual giro comercial, ni
servicio de entrega rápida, únicamente en el rubro de ______. En caso contrario, el patrón queda
facultado para dar por rescindido este contrato laboral sin consecuencias legales para la empresa.
CUARTA.- El PATRÓN manifiesta por su parte, tener las facultades legales para obligarse,
celebrando el presente contrato.
QUINTA.- Este contrato se celebra por TIEMPO DETERMINADO y solo podrá modificarse,
rescindirse o terminarse, en los casos establecidos en la Ley Federal del Trabajo.
SEXTA.- Las partes acuerdan establecer por medio de este Contrato un periodo de prueba de
TREINTA días, durante el cual, el PATRÓN podrá rescindirlo sin responsabilidad alguna. El
TRABAJADOR queda obligado a someterse a las pruebas o exámenes necesarios, durante este
periodo. En términos de los establecido por la Fracción I del Artículo 47 de la Ley Federal del
Trabajo.
SEPTIMA.- EL TRABAJADOR se obliga a ejecutar su trabajo personal, con la necesidad, cuidado y
esmero apropiados SEGÚN LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA, bajo su dirección
dependencia y subordinación, así como cumplir las ordenes e instrucciones que reciba en todo lo
concerniente al trabajo que, precisamente consistirá como:
OCTAVA.- EL TRABAJADOR Y EL PATRÓN convienen en que este cuenta con la facultad de
cambiar al TRABAJDOR de lugar o actividad, siempre y cuando se le respete categoría y salario.
El TRABAJADOR se compromete a ejecutar sus labores en el domicilio de la Empresa o en aquel
donde llegara a cambiarse, si se trata de una misma Entidad Federativa.
283
NOVENA.- La duración de la jornada de trabajo será de 8 horas de LUNES A DOMINGO (DÏA DE
DESCANSO VARIABLE). Queda expresamente facultado el PATRÓN. Para que de acuerdo con
sus necesidades cambie el horario, la jornada o el día de descanso semanal, previo aviso con una
semana de anticipación, siendo esta sujeta según la carga de trabajo.
DECIMA.- Cuando la jornada de trabajo deba prolongarse por circunstancias especiales, el
TRABAJADOR se obliga a laborar tiempo extra en los términos del Artículo 66 de la Ley Federal
del Trabajo, en la inteligencia que solo se considerarán y pagarán como horas extraordinarias las
que exceden del tiempo semanal pactado en este contrato y que hayan sido autorizadas en forma
escrita por el PATRÓN o sus representantes, ya que en todos los casos queda expresamente
prohibido al TRABAJADOR que labore tiempo extra salvo que cuenten con permiso de la persona
autorizada.
DÉCIMA PRIMERA.- EL TRABAJADOR se obliga a checar tarjeta o a firmar las listas de asistencia
respectivas a la entrada y salida de sus labores, en incumplimiento de este requisito se computará
como falta injustificada para todos los efectos legales a que haya lugar.
DÉCIMA SEGUNDA.- EL PATRÓN se obliga por los servicios personales y subordinados del
TRABAJADOR, pagarla a este la cantidad MENSUAL DE $ 1,600.00 ----------------------------------------
------------------------------( UN MIL SEICIENTOS PESOS 00/100 M.N.) -----------------------------------------
El pago del salario se hará en el domicilio de la Empresa los días 15 y último de cada mes y en
moneda del curso legal.
DÉCIMA TERCERA.- Las partes estarán de acuerdo y por lo tanto convienen que en el salario
estipulado en la Cláusula que antecede, se encuentra incluido el pago correspondiente al séptimo
día.
DÉCIMA CUARTA.- EL TABAJADOR tendrá un día de descanso por cada seis de trabajo,
conviniéndose que dicho día será cualquiera designado por la DIRECCIÓN GENERAL.
DÉCIMA QUINTA.- Son día de descanso obligatorio: el 1° de enero, 5 de febrero, 21 de marzo, 1°
de mayo, 16 de septiembre, 20 de noviembre, y el 11 de diciembre de cada seis años, cuando
corresponda a la transmisión del poder Ejecutivo federal y el 25 de diciembre.
284
6.6.2.2 CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES
CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS PROFESIONALES
CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS PROFESIONALES QUE CELEBRAN, POR
UNA PARTE “HOMOTEC, S.A. DE C.V.” A LA QUE EN LO SUCESIVO SE LE
DENOMINARA “ LA EMPRESA”, Y POR OTRA PARTE :___________________________,
A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA COMO “ EL PROFESIONISTA”,
CONFORME AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS:
DECLARACIONES
Y.- DECLARA “LA EMPRESA”:
1.- Que con fecha “LA EMPRESA” celebró con un contrato
para
2.- Que requiere para la realización del contrato señalado en la declaración anterior, los
servicios de “EL PROFESIONISTA” para llevar a cabo las acciones materia de este contrato,
consistentes en
3.- Que señala como domicilio, para efectos de este contrato
II.- DECLARA “EL PROFESIONISTA”:
1.- Que cuenta con los conocimientos profesionales, técnicos y la experiencia necesaria para
realizar las labores contenidas en este contrato.
2.- Que ostenta título de con número de cédula profesional ,
expedida por la Dirección General de Profesiones, el día del mes de de 19 ,
documentos de los cuales exhibe, originales y anexa fotocopias como parte integrante del
presente contrato
3.- Ser de nacionalidad y que para efectos de este contrato señala como su domicilio el
ubicado en
4.- Estar empadronado en el Registro Federal de Contribuyentes, bajo el número de registro
exhibiendo el original de su cédula de identificación fiscal y anexando copia de la misma
como anexo del presente contrato
Expuesto lo anterior, las partes se comprometen a lo establecido en lo que se contiene en las
siguientes :
285
CLAUSULAS
PRIMERA.- “EL PROFESIONISTA” se obliga a prestar a “LA EMPRESA”, sus servicios
profesionales con el objeto de realizar las actividades que de manera enunciativa se
mencionan a continuación:
SEGUNDA.- ”EL PROFESIONISTA” se obliga a desarrollar las actividades mencionadas en la
cláusula primera con toda diligencia a efecto de dejar plenamente satisfecho a “LA
EMPRESA” estableciéndose como parámetros de cumplimiento y pericia los que
regularmente se manejan en el mercado, obligándose a aportar toda su experiencia y
capacidad, dedicando todo el tiempo que sea necesario para dar cumplimiento al presente
contrato.
TERCERA.- “EL PROFESIONISTA”, se obliga a informar a “LA EMPRESA” del estado que
guarde su labor, cuantas veces sea requerido para ello, así como a rendir un informe general
al término del contrato, y no ceder los derechos y obligaciones derivados de este contrato sin
consentimiento expreso de “LA EMPRESA”.
CUARTA.- El presente contrato estará vigente del día del mes de de 19 al día
del mes de de 19 .
QUINTA.- “EL PROFESIONISTA” recibirá por concepto de honorarios, la suma de $
( ), distribuidos en percepciones mensuales de $ ( ), de conformidad con los
términos que le concede “LA EMPRESA”, para realizar estos servicios.
SEXTA.- “EL PROFESIONISTA” conviene en que las remuneraciones que perciba por la
realización de los servicios materia de este contrato, serán únicas.
SEPTIMA.- “LA EMPRESA” se obliga a pagar los honorarios de “EL PROFESIONISTA”,
previa entrega de los recibos o comprobantes respectivos, los cuales deberán reunir los
requisitos fiscales que marca la legislación vigente en la materia
OCTAVA.- “EL PROFESIONISTA” acepta y conviene que en el caso de omitir el aviso y
declaración para efectos fiscales, a que se refiere la cláusula anterior, faculta a “LA
EMPRESA” para que le retenga los pagos a su favor, hasta en tanto se cumpla tales
omisiones fiscales a su cargo como causante, en los términos de las leyes aplicables
286
NOVENA.- Concluida la vigencia del presente contrato, no podrá haber prórroga automática
por el simple transcurso del tiempo y terminará sin necesidad de darse aviso entre las partes
DECIMA.- Para el caso de que “LA EMPRESA”, tuviera necesidad de contar nuevamente con
los servicios de “EL PROFESIONISTA”, se requerirá la celebración de un nuevo contrato
DECIMA PRIMERA.- Queda expresamente convenido que cuando “EL PROFESIONISTA”, se
apoye en personal auxiliar en el ejercicio de sus actividades, atendiendo el trabajo que se le
encomienda, dicho personal dependerá exclusivamente de él, sin que se establezca ningún
vínculo entre “LA EMPRESA” y el mismo, quedando a cargo de “EL PROFESIONISTA”,
todas las responsabilidades provenientes de la utilización de los servicios del personal que le
apoye, y que no sea puesto a su disposición por “LA EMPRESA”
DECIMA SEGUNDA.- El presente contrato podrá darse por terminado a voluntad de
cualquiera de los contratantes, previo aviso que dé al otro con diez días de anticipación, con
el propósito de que durante ese lapso haya posibilidad de concluir los trabajos pendientes y
de que, en todo caso “LA EMPRESA” tenga oportunidad de designar a quien sustituya a “EL
PROFESIONISTA”
DECIMA TERCERA.- Queda expresamente convenido que la falta de cumplimiento a
cualquiera de las obligaciones que aquí se contraen, y aquellas otras que dimanan del Código
Civil vigente para el Distrito Federal, será motivo de rescisión del presente contrato, y
generará el pago de los daños y perjuicios que el incumplimiento cause a la contraparte
cumplida
DECIMA CUARTA.- Para la interpretación y cumplimiento del presente contrato, las partes se
someten a la jurisdicción y competencia de los tribunales federales de la Ciudad de México,
Distrito Federal, así como las disposiciones contenidas en el Código Civil vigente para el
Distrito Federal, renunciando expresamente al fuero que pudiera corresponderles en razón de
su domicilio actual o futuro
Leído que fue el presente contrato y enteradas las partes del contenido y alcances de todas y
cada una de las cláusulas que en el mismo se precisan, lo firman por cuadruplicado los
testigos cuyos nombres y direcciones constan al calce, en la Ciudad de México, .D.F a los
del mes de de mil novecientos noventa .
“LA EMPRESA” “EL PROFESIONISTA”
287
6.6.3 CEDULA RESUMEN DE CONTROL DE MOVIMIENTOS AFI LIATORIOS
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
TIPO DE AUDITORÍA:
ADMINISTRATIVA OPERACIONAL
EMPRESA A REVISAR:
Homotec, S.A. de C.V.
.
FECHA:
AUDITOR:MGA
RUBRO: CONTROL DE CONTRATOS Y MOVIMIENTOS AFILIATOR IOS EN EL SISTEMA DEL
IMSS.
OBJETIVO: Comprobar que los expedientes contengan todos los datos requisitados por la
empresas , y que los movimientos afiliatorios al IMSS estén presentados en forma y tiempo
correctos.
ALCANCE: Se revisaron los expedientes de 68 empleados de diferentes departamentos.
DESARROLLO: Se reviso cada una de los expedientes, verificando que estuvieran todos los datos
requeridos por la empresa, así como sus movimientos afiliatorios al IMSS correctos y
oportunos y se verificó quien autoriza las contrataciones.
RESULTADO:
1.-Se observó que la firma del contrato de la empleada M. De los Angeles Monroy Casales con
número de empleado 3425 no coincide con las firmas de su Alta al IMSS y de su
Modificación de Salario con la firma de su contrato e identificación oficial.
2.-Se detectó que dicho expediente no está autorizado por la persona indicada, la Subdirectora
288
Administrativa: Raquel Mancha Espinoza.
3.-Se observó verificó que las fechas de altas y bajas si coinciden con las fechas checadas en
las tarjetas, y los movimientos de altas, bajas y modificaciones de salario sí fueron
presentados oportunamente.
FUENTE DE INFORMACIÓN: Revisión de expedientes de los trabajadores de las diferentes áreas,
proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos.
ELABORÓ:
C.P. PATRICIA RODRÍGUEZ PEREZ
AUDITOR INTERNO
REVISÓ:
C.P. AIDA VILLAFUERTE FRAGA
GERENTE DE AUDITORÍA
289
6.6.4 CÉDULA RESUMEN DE ARCHIVOS Y DOCUMENTOS POR EMPLEADOS
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
TIPO DE AUDITORÍA:
ADMINISTRATIVA OPERACIONAL
EMPRESA A REVISAR:
Homotec, S.A. de C.V.
.
FECHA:
AUDITOR:MGA
RUBRO: ARCHIVO DE DOCUMENTOS DE EMPLEADO.
OBJETIVO: Verificar que exista un control adecuado de los expedientes de los trabajadores y que
dichos expedientes cuenten con su documentación completa e investigar quien administra estos
archivos.
ALCANCE: Se revisaron los expedientes de 68 trabajadores de los diferentes departamentos.
DESARROLLO: Se reviso cada uno de los expedientes, verificando que estuvieran toda la
documentación completa y se investigó quien es el encargado de administrar dichos
expedientes.
RESULTADO:
1.- Se observó que el responsable de archivar los expedientes (Martha María García Aguilar)
no tiene los expedientes debidamente clasificados..
290
2.- Se observó que el expediente de M. De los Angeles Monroy Casales con número de
empleado con número de empleado 3425 no cuentan con la documentación completa.
FUENTE DE INFORMACIÓN: Revisión de expedientes de los trabajadores, proporcionados por el
Gerente de Recursos Humanos.
ELABORÓ:
C.P. PATRICIA RODRÍGUEZ PEREZ
AUDITOR INTERNO
REVISÓ:
C.P. AIDA VILLAFUERTE FRAGA
GERENTE DE AUDITORÍA
291
6.7 REVISIÓN AL ÁREA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
6.7.1 CEDULA RESUMEN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS ,A.C.
TIPO DE AUDITORÍA:
OPERACIONAL
ADMINISTRATIVA
EMPRESA A REVISAR:
Homotec, S.A. de C.V.
FECHA:12-08-02
AUDITOR: AVF
RUBRO: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL (PROGRAMA SEMESTRA L DE
CAPACITACIÓN).
OBJETIVO: Verificar si se elaboran Programas de Capacitación y sí existe algún fondo destinado al
mismo.
ALCANCE: Se analizo el Manual de Procedimiento para la Capacitación y Desarrollo del Personal al
100%, asimismo se aplicó un cuestionario de Control Interno al Supervisor de Capacitación.
DESARROLLO:
Se solicitó por medio de una Atenta Nota al Supervisor de Capacitación y Desarrollo de Personal, el
Manual de Procedimiento para la Capacitación y Desarrollo de Personal para su análisis.
RESULTADO:
292
Del análisis al Manual se observó lo siguiente:
1. Sí, se elaboran Programas de Capacitación y este se realiza semestralmente, del cual para
nuestra revisión se seleccionó el mes de julio correspondiente al segundo semestre del año
2002, y se detecto que fue autorizado el mes de julio y no el mes de junio.
2. El Programa Semestral de Capacitación no se elaboró de acuerdo a la normatividad aplicable, ya
que no se integró la especificación del personal al que van dirigidos los cursos por nivel y la
descripción general de los cursos.
3. No se elaboraron los cuestionarios para la detección de necesidades de capacitación del
personal, que se establece en el apartado de Normas para la Elaboración del Programa
Semestral.
4. Por otra parte se observó que existe un fondo destinado para la Capacitación del Personal que
asciende a $150,000.00 pesos anuales, el cual no es suficiente.
FUENTE DE INFORMACIÓN:
� Manual de Procedimiento para la Capacitación y Desarrollo del personal.
� Programa Semestral de Capacitación.
� Cuestionario de Control Interno.
� Auxiliares de Mayor
ELABORÓ:
C.P. AIDA VILLAFUERTE FRAGA
AUDITOR INTERNO
REVISÓ:
C.P. PATRICIA RODRÍGUEZ PÉREZ
ENCARGADO DE AUDITORÍA
293
6.7.1.1 MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CA PACITACIÓN Y DESARROLLO
DE PERSONAL
HOMOTEC, S.A DE C.V.
_______________________________________________________________________________
HOMOTEC, S.A. DE C.V.
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
DEL PERSONAL
Fecha de publicación: Enero 2002
Número de revisión: 4
Responsable: Lic. Raquel Marcha Espinoza
Subdirector Administrativo
294
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. OBJETIVO
2. POLÍTICAS
3. NORMAS
4.1.ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN
4.2.PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN EVENTOS DE CAPACITACIÓN
4.3.CONTROL DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN
5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y DIAGRAMAS DE FLUJO
5.1.ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN
5.2.PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN CURSOS DE CAPACITACIÓN
5.3.CONTROL DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN
5.4.DIAGRAMAS DE FLUJO
_________________ O ________________
INTRODUCCIÓN
Con el objeto de establecer el marco de referencia, la normatividad, la secuencia cronológica de las
actividades, la vinculación de las gerencias, la participación de los empleados y su grado de
responsabilidad en el proceso, se diseño con base en la experiencia y en la observación del trabajo diario
el procedimiento de Capacitación y Desarrollo.
En el contenido de este Manual se describen en forma sistemática el objeto, políticas, procedimientos,
descripción de actividades y diagramas de flujo que intervienen en el proceso.
Este procedimiento pretende servir de guía de consulta, en primera instancia, para el responsable de su
regulación y operación; y en segundo término, para el usuario que tiene la necesidad de conocer el
proceso para incidir en él, de acuerdo a sus necesidades.
En la medida que el procedimiento de “Capacitación y Desarrollo” de respuesta satisfactoria a las
demandas de servicio de los usuarios, se podrán afirmar que se ha logrado el objetivo establecido; las
desviaciones al fin esperado, serán la señal para modificar, ajustar o actualizar en su caso, el contenido
del documento, de acuerdo a la dinámica administrativa que la operación requiera.
295
4. OBJETIVO
Elevar los conocimientos, habilidades administrativas y técnicas del personal que integra Homotec, S.A
de C.V. a través de diversos cursos de capacitación, para contribuir a su superación y proporcionar una
mayor productividad en el desarrollo de las funciones y tareas que realicen las de cada área.
Tratar que el colaborador de la empresa llegue a su autodesarrollo, recibiendo instrumentos para mejorar
sus aptitudes y rendimientos, aporte al trabajo lo que ha aprendido, incrementándolo con su creatividad;
de este modo se logra eliminar la resistencia a la innovación (al cambio) y se evita el envejecimiento de
los conocimientos, que cada vez deben ser más actualizados.
Determinar las políticas, normas y secuencia de operaciones que se deberán llevar a cabo para aumentar
las aptitudes, técnicas económicas y administrativas de cada trabajador para la eficiente administración
en el desarrollo de la empresa HOMOTEC, S.A. de C.V.
5. POLÍTICAS
1. La capacitación es una responsabilidad compartida por los Gerentes de HOMOTEC, S.A. de C.V.
Cada uno de ellos se obliga a detectar las necesidades de preparación y actualización de sus
subordinados, facilitar e impulsar el proceso de capacitación y convertirse en el principal promotor de
la formación de los recursos humanos a su cargo. Por su parte, el Área de Capacitación y Desarrollo
es responsable de apoyar y coordinar la preparación e impartición de los cursos.
2. En el programa semestral se elaborará con base en la detección de necesidades de capacitación y
desarrollo del personal de las diferentes áreas de la empresa, misma que estará a cargo del Área de
Capacitación y Desarrollo, conforme al presupuesto autorizado y considerando la opinión de dichas
áreas.
3. Para la detección de necesidades de capacitación se tomarán en cuenta los requerimientos técnicos
de cada uno de los puestos que integran las áreas y las necesidades del ocupante en función de los
fines de la empresa, con objeto de que la capacitación redunde directamente en el desarrollo
eficiente de las funciones correspondientes.
4. La detección de necesidades de capacitación se hará mediante cuestionarios que elaborará y
distribuirá a los titulares de cada área.
5. Los cursos de capacitación estarán diseñados específicamente para incrementar la productividad y
mejorar los resultados de las áreas conforme a los criterios y normas que se establezcan al respecto.
296
6. Los cursos, seminarios, conferencias, talleres y eventos requeridos para el desarrollo del personal de
la empresa deberán ser incluidos preferentemente en el Programa Semestral de capacitación y para
su desarrollo requiere contar con la autorización del Director General.
7. El Área de Capacitación y Desarrollo proporcionará a cada Gerencia un ejemplar debidamente
autorizado del Programa Semestral de Capacitación y Desarrollo.
8. Cualquier curso, seminario, conferencia y evento que no esté considerado en el programa semestral
de capacitación y desarrollo, deberá contar con la autorización expresa del Subdirector
Administrativo.
9. El cupo de los cursos de capacitación será limitado, a fin de proporcionar a los capacitados una
instrucción individualizada y ejercer un mayor control sobre su avance.
10. El personal propuesto para acudir a los cursos de capacitación deberá asistir a ellos, en caso de no
presentarse por causas de fuerza mayor se tendrá que justificar la ausencia plenamente.
6. NORMAS
3.1.ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITAC IÓN
1. El Área de Capacitación y Desarrollo será responsable de elaborar el Programa Semestral de
Capacitación, cuyos períodos serán de enero a junio y de julio a diciembre, el cual deberá turnarse al
Director General de la empresa para su autorización durante el mes de diciembre del año anterior a
su ejecución y durante el mes de junio del año de ejecución.
2. El Programa Semestral de Capacitación deberá contener la siguiente información:
� Nombre del curso.
� Especificación del personal al que van dirigidos los cursos por nivel.
� La duración de cada curso totalizado en horas.
� Sedes de capacitación.
� Descripción general de los cursos.
� Días y horarios en que habrán de impartirse los cursos.
� Inscripciones.
� Programación de los cursos.
� Programación y Control de participantes.
3. Para elaborar el Programa Semestral de Capacitación, el Área de Capacitación y Desarrollo enviará a
las Gerencias los “Cuestionarios para la Detección de Necesidades”, uno por cada Gerencia, para
que registren los cursos que consideren necesarios para su personal.
297
4. El Área de Capacitación y Desarrollo deberá informar oportunamente a los gerentes, lo referente a la
cancelación o reprogramación de los eventos de capacitación en los que se inscriba su personal, a fin
de que tomen las medidas pertinentes.
3.2.PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN CURSOS DE CAPACIT ACIÓN
1. El Área de Capacitación y Desarrollo deberá informar a los Gerentes con 10 días de anticipación,
acerca de cualquier evento de capacitación que este por efectuarse y los requisitos que deben cubrir
los aspirantes. Asimismo, les solicitará que envíen dentro de los cinco días hábiles siguientes, las
cédulas de inscripción debidamente requisitadas, acompañadas de la relación de candidatos para
asistir a dicho curso.
2. El Área de Capacitación y Desarrollo elaborará la lista definitiva de los participantes a cualquier curso
de capacitación de acuerdo con la cédula de inscripción, autorizada por el Subdirector Administrativo.
3. El Área de Capacitación y Desarrollo, informará con tres días hábiles antes de la fecha de inicio a los
titulares de las áreas, acerca del personal a su cargo que deberá asistir al curso de capacitación en el
que esté inscrito.
4. El Área de Capacitación y Desarrollo informará con dos días de anticipación al personal que
participará en el curso de capacitación en que esté inscrito, indicándole: el nombre del curso, fecha
de inicio y término, horario del curso, lugar en que se efectuará y nombre de la institución o del
instructor que lo impartirá.
5. El Área de Capacitación y Desarrollo, será responsable de inscribir al personal que deba participar en
los cursos de capacitación, de acuerdo con la relación de candidatos autorizada por el Subdirector
Administrativo.
6. Todo empleado deberá asistir a los cursos de capacitación en que esté inscrito; en caso contrario su
inasistencia se considerará como falta.
7. El empleado no podrá faltar al curso de capacitación en el que se haya inscrito, salvo por causas de
fuerza mayor y con la debida autorización de su jefe inmediato superior, quien deberá informar
oportunamente y por escrito al Área de Capacitación y Desarrollo para que tome las medidas del
caso.
298
3.3.CONTROL DE CURSOS DE CAPACITACIÓN
1. El Área de Capacitación y Desarrollo, por medio de su asistente, registrará la asistencia del personal
que esté inscrito en los cursos de capacitación.
2. Cada instructor determinará el número de evaluaciones que considere necesarias realizar para
conocer el avance de los conocimientos adquiridos durante el curso, así como llevar un control de
asistencia por cada curso.
3. Los instructores deberán enviar al Área de Capacitación y Desarrollo, el último día del curso, los
resultados de las evaluaciones efectuadas durante el desarrollo del mismo.
4. El Área de Capacitación y Desarrollo, aplicará al personal que participe en los cursos de
capacitación, un cuestionario para determinar el desempeño de los instructores que impartieron los
cursos, a fin de decidir si son considerados para ocasiones posteriores.
5. El Área de Capacitación y Desarrollo, informará a la Gerencia de Recursos Humanos acerca de los
empleados que asistan a los cursos de capacitación, para que actualice sus expedientes.
6. El Área de Capacitación y Desarrollo, elabora el programa mensual de los eventos de capacitación
que se efectuarán durante el mes próximo y será presentado al Director General.
299
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
5.1 ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITAC IÓN
P) RESPONSABLE Q) N
°
R) ACTIVIDAD
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
1 Envía a los Gerentes, por medio de oficio los cuestionarios
para la detección de necesidades de capacitación para
que sean contestados por los Supervisores de Área.
GERENTE 2 Entrega a cada Supervisor de Área un cuestionario para
que anote en él los cursos que considere necesarios para
su personal.
SUPERVISOR DE ÁREA 3 Contesta el cuestionario anotando los cursos que
considere necesarios para su personal de acuerdo con los
requerimientos de los puestos, lo rubrica y lo devuelve al
Gerente.
GERENTE 4 Firma cada uno de los cuestionarios debidamente
contestados y los devuelve al Área de Capacitación y
Desarrollo.
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO.
5 Recibe los cuestionarios contestados por las Gerencias.
6 Analiza la información contenida en los cuestionarios y
elabora el Programa Semestral de Capacitación.
DIRECTOR GENERAL 7 Recibe el Programa Semestral de Capacitación, lo analiza
y autoriza.
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
8 Recibe el Programa Semestral de Capacitación firmado
por el Director General y envía a las Gerencias un
ejemplar de éste.
GERENCIAS 9 Recibe el Programa Semestral de Capacitación autorizado
y lo conserva.
Fin del Procedimiento.
300
5.2 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN CURSOS DE CAPACIT ACIÓN
S) RESPONSABLE T) N
°
U) ACTIVIDAD
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
1 Informa a las Gerencias acerca de los cursos de
capacitación que estén próximos a efectuarse, envía
cédulas de inscripción y les solicita la relación de
candidatos para asistir a dicho curso.
GERENCIAS 2 Llena las cédulas de inscripción y elabora la relación de
candidatos para asistir a los cursos de capacitación que
estén próximos a efectuarse y la envía al Área de
Capacitación y Desarrollo
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
3 Elabora y modifica, si es el caso, la relación de los
candidatos y la envía para la autorización del Subdirector
Administrativo.
SUBDIRECTOR
ADMINISTRATIVO
4 Revisa la relación de candidatos y firma de autorización.
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
5 Recibe la relación de candidatos autorizada por el
Subdirector Administrativo..
6 Inscribe al personal conforme a la relación e informa a las
áreas involucradas sobre el personal adscrito a ésta que
asistirá al curso de capacitación.
GERENCIAS 7 Recibe la información del Área de Capacitación y
Desarrollo y le informa al personal a su cargo que está
inscrito en el curso de capacitación.
PERSONAL 8 Asiste al curso de capacitación en el que está inscrito y
cumple con los requisitos del curso.
301
5.3 CONTROL DE LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN
V) RESPONSABLE W) N
°
X) ACTIVIDAD
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
1. Registra la asistencia del personal que está inscrito en el
curso de capacitación que se imparte y le informa de ello
al instructor.
INSTRUCTOR 2. Imparte el curso de capacitación y evalúa el desempeño
de cada uno de los asistentes al curso.
3. Entrega al Área de Capacitación y Desarrollo el resultado
de las evaluaciones efectuadas al personal participante en
el curso de capacitación, así como un control de
asistencia.
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
4. Aplica a los asistentes al curso de capacitación, un
cuestionario para evaluar el desempeño del instructor.
5. Revisa las listas de asistencia y los resultados de las
evaluaciones de los asistentes al curso de capacitación.
6. Analiza los cuestionarios sobre el desempeño del
instructor y registra el resultado para posteriores cursos.
7. Verifica que el instructor haya impartido completamente el
curso.
8. Envía a la Gerencia de Recursos Humanos relación de
participantes y los resultados de las evaluaciones para el
registro en expedientes del personal.
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
9. Registra la intervención del personal participante en los
eventos y la calificación obtenida.
10. Expide constancia al personal sobre los eventos de
capacitación en que participó; y envía copia al Área de
Capacitación y Desarrollo.
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
11. Archiva copia
Fin del Procedimiento
302
303
ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN
ÁREA DE
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO.
GERENTE
SUPERVISOR DE
ÁREA
SUBDIRECTOR
ADMINISTRATIVO
INICIO
CUESTIONARIOS
ENVIA CUESTIONARIOS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
CUESTIONARIOS
ENTREGA A CADA SUPERVISOR DE AREA
UN CUESTIONARIO PARA DETECTAR LAS
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL
CUESTIONARIOS
FIRMA CADA UNO DE LOS CUESTIONARIOS
DEBIDAMENTE CONTESTADOS
RECIBE CUESTIONARIOS DEBIDAMENTE CONTESTADOS.
ELABORA EL PROGRAAMA
SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN.
RECIBE EL PROGRAMA
SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN Y
LO AUTORIZA
RECIBE EL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN AUTORIZADO
FIN DEL PROCEDIMIENTO.
1 2
CONTESTA EL CUESTIONARIO ANOTANDO LOS
CURSOS QUE CONSIDERE
NECESARIOS
3
4
CUESTIONARIOS
5
6
9
7
8
RECIBE EL PROGRAMA SEMESTRAL AUTORIZADO
CUESTIONARIOS
PROGRAMA
PROGRAMA AUT.
304
5.2.PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN EVENTOS DE CAPACI TACIÓN
ÁREA DE
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
GERENCIAS
SUBDIRECTOR
ADMINISTRATIVO
PERSONAL
RELACIÓN
RELACIÓN
RELACIÓN
CEDULAS
RELACIÓN.
CEDULAS
CURSOS
INICIO
INFORMA A LAS ÁREAS LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN PROXIMOS A EFECTUARSE,
ENVIA CÉDULAS DE INSCRIPCIÓN Y SOLICITA
RELACIÓN DE CANDIDATOS
LLENA LAS CEDULAS DE INSCRIPCIÓN Y
ELABORA LA RELACIÓN DE LOS
CANDIDATOS.
ELABORA O MODIFICA, SI ES EL CASO LA RELACIÓN DE
TODOS LOS CANDIDATOS Y LA ENVIA A FIRMA DEL
SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO
REVISA LA RELACIÓN DE CANDIDATOS Y
AUTORIZA
RECIBE LA RELACIÓN DE CANDIDATOS,
AUTORIZADA POR EL SUBDIERCTOR
ADMINISTRATIVO
ASISTE AL CURSO DE
CAPACITACIÓN.
INSCRIBE AL PERSONAL CONFORME
A RELACIÓN RECIBE LA INFORMACIÓN DE CAPACITACIÓN E
INFORMA AL PERSONAL ADSCRITO.
FIN DEL PROCEDIMIENTO.
1
2
3
4
5
6
RELACIÓN
7
8
305
6.7.1.2 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL ÁREA DE CAPACITA CIÓN Y DESARROLLO
ÁREA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
NOMBRE: DAMIAN OSCAR LÓPEZ CASTRO
CARGO: SUPERVISOR CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
FECHA DE ELABORACIÓN: 9 DE AGOSTO DE 2002
1. Señale sus principales funciones, en relación co n la Capacitación Desarrollo.
• Preparar el programa semestral de cursos de acuerdo a las necesidades del personal y
conforme al presupuesto autorizado y considerando la opinión de dichas áreas.
• Proporcionar a los Gerentes los cuestionarios para detectar las necesidades
• Elaborar lista de participantes para el curso de capacitación
• Inscribir al personal a los cursos por medio de cédulas de inscripción
2. Explique el procedimiento para la elaboración de los Programas Semestrales de Capacitación.
• Se envía a las Gerencias, los cuestionarios para la detección de necesidades de curso.
• El Gerente firma los cuestionarios y los devuelve a esta Área.
• Se analiza y elabora el programa semestral de capacitación
• El Subdirector Administrativo recibe el Programa Semestral de Capacitación
• Ya que fue autorizado se envía a cada área un ejemplar.
3. ¿Cuándo se le informa a las áreas de los cursos a impartirse?
Se les informa a los Gerentes con 10 días de anticipación
306
4. ¿Con cuantos días de anticipación se les informa a los aspirantes para el inicio de cada
curso?
Se les informa un dos días antes al iniciarse el curso, indicándole el nombre del curso, fecha de
Inicio y término, Horario del curso, lugar en que se efectuará y el nombre de la institución
5. ¿Qué sucede con el personal que no asiste a sus cursos?
Se considera como falta y esta Área informará a la Gerencia de su adscripción
6. ¿Quién registra la asistencia del personal que a siste a los cursos?
El asistente de está Área.
7. ¿Cómo se evalúan a los instructores?
Se aplica al personal que participe en los cursos de capacitación, un cuestionario para determinar
el desempeño de los instructores que impartieron los cursos. A fin de decidir si son considerados
para ocasiones posteriores.
8. ¿Se les entrega algún reconocimiento al personal que asiste a cursos?
Sí, Subdirección Administrativa, por conducto de la Gerencia de Recursos Humanos
9. ¿Quién autoriza las cédulas de inscripción a los cursos?
El Subdirector Administrativo es la única persona que puede autorizar las cédulas.
10. ¿Cómo se les informa a los empleados la asignac ión de sus cursos?
De forma verbal, por medio de su jefe inmediato.
11. Se elaboran cuestionarios de detección de neces idades para la capacitación del personal
No, se elaboran cuestionarios por falta de tiempo.
307
12. Existen algún fondo destinado para la Capacitac ión y Desarrollo, y a cuanto asciende?
Sí, asciende a 150,000.00 anuales.
13. ¿Porqué se autorizó el Programa Semestral de Cu rsos fuera de tiempo?
Por carga de trabajo.
POR CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C. POR HOMO TEC, S.A DE
C.V.
C.P AIDA VILLAFUERTE FRAGA
AUDITOR INTERNO
DAMIAN OSCAR LÓPEZ CASTRO
SUPERVISOR DE CAPACITACIÓN
308
6.7.2 CEDULA RESUMEN DE ASISTENCIAS A LOS CURSOS D E CAPACITACIÓN
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
TIPO DE AUDITORÍA:
OPERACIONAL ADMINISTRATIVA
EMPRESA A REVISAR: Homotec, S.A.
de C.V..
FECHA:20-08-02
AUDITOR:AVF
RUBRO: CONTROL DE ASISTENCIA DEL PERSONAL EN LOS CU RSOS DE
CAPACITACIÓN
OBJETIVO: Verificar como se controla al personal inscrito a los cursos y como se realiza
proceso de autorización para la inscripción a los mismos.
ALCANCE: Se revisaron al 100% las listas de asistencia de los cursos correspondientes al mes de
julio de 2002, se analizo el Manual de Procedimientos de Capacitación y Desarrollo y se aplicó un
Cuestionario de Control Interno al Supervisor de Capacitación. Asimismo se revisaron las Cédulas de
Inscripción, para verificar que estuvieran requisitadas de acuerdo a lo establecido en su Manual.
DESARROLLO:
Con objeto de verificar como se controla al personal que asiste a los cursos se revisaron las listas de
asistencia, proporcionadas por el Área de Capacitación y Desarrollo de los siguientes cursos del mes
de julio de 2002:
309
CURSO FECHA HORARIO
Windows, Word y Excel 2000 del 08 al 19 de julio 9:00 a 13:00 hrs
Mercadotecnia del 15 al 19 de julio 9:00 a 13:00 hrs
Relaciones Humanas del 08 al 12 de julio 9:00 a 13:00 hrs
Se cotejaron las listas de asistencia que controla el asistente de Capacitación y Desarrollo contra las
tarjetas de asistencia, para verificar la asistencia del personal que esta inscrito en los cursos de
capacitación.
RESULTADO:
De la revisión se observó lo siguiente:
1. No se tienen plasmadas en las Normas para la Participación del Personal en los Cursos de
Capacitación, las medidas pertinentes aplicables al personal que no asiste a los cursos con
previa autorización.
2. En la lista de asistencia del asistente de capacitación no se encuentra registrado el siguiente
personal:
Nombre Número Puesto Área
de Faltas
Tavera Hernández Laura Silvia 1 Secretaria Mercadotecnia
García Vazquez Alejandra Isela 1 Operador Telemarketing Ventas
Vargas León María de Jesus 1 Supervisor Mercadotecnia
3. De lo anterior se observó, que Laura Silvia Tavera Hernández justifico una falta al curso de
Windows, Word y Excel 2000, con un Memorándum, por motivos de carga de trabajo. Sin
embargo los otros dos empleados no presentaron justificación de su inasistencia al curso.
4. Se observó que estas personas sí están registradas en su tarjeta de asistencia.
5. En tres cédulas de inscripción a cursos se detecto que no se encuentran firmadas por él
Subdirector Administrativo. Por lo que se detecta una falta de control en el manejo de los
formatos.
6. Se detecto que Adriana Fajardo Luna asistió al curso de Recursos Humanos, sin embargo en la
310
cédula de inscripción está inscrita en el curso de Windows, Word y Excel 2000, y en la cédula de
inscripción de José Daniel Santos Morales su número de empleado es incorrecto, por lo cual la
cédulas de inscripción están mal requisitadas.
7. Se observó que en el apartado de Normas para la Participación del Personal en Cursos de
Capacitación, no establece algún medio para informar a los empleados la asignación a sus
cursos.
8. Se observó que en la Gerencia de Recursos Humanos no actualizó 8 expedientes de los
empleados que asistieron a los cursos.
9. Se observó que a los empleados inscritos a cursos se les avisa con dos días de anticipación.
FUENTE DE INFORMACIÓN:
� Manual de Procedimientos del Departamento de Capacitación y Desarrollo del Personal.
� Listas de Asistencia.
� Cédulas de Inscripción a cursos.
� Cuestionario de Control Interno.
� Expedientes de empleados
ELABORÓ:
C.P. AIDA VILLAFUERTE FRAGA
AUDITOR INTERNO
REVISÓ:
C.P. PATRICIA RODRÍGUEZ PÉREZ
ENCARGADO DE AUDITORÍA
311
6.7.2.1 CEDULA ANALÍTICA DEL MANUAL DE CAPACITACIÓ N Y DESARROLLO
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
ELABORÓ: AVF
SUPERVISÓ:PRP
EMPRESA A REVISAR: HOMOTEC, S.A DE C.V.
TIPO DE AUDITORÍA: OPERACIONAL
ADMINISTRATIVA CÉDULA ANÁLITICA DEL MANUAL DE PROCE DIMIENTO DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
OBJETIVO:
Identificar los Políticas y Normas del Manual de Procedimiento de Capacitación y Desarrollo del Personal.
DESARROLLO:
Se solicito al Supervisor de Capacitación el Manual de Procedimiento de Capacitación y Desarrollo, para
identificar el Objetivo, sus principales Políticas y Normas.
RESULTADOS:
Del análisis al manual se identificó lo siguiente:
El objetivo del Manual es elevar los conocimientos, habilidades administrativas y técnicas del personal
que integra Homotec, S.A de C.V. a través de diversos cursos de capacitación, para contribuir a su
superación y proporcionar una mayor productividad en el desarrollo de las funciones y tareas que realicen
las de cada área.
Tratar que el colaborador de la empresa llegue a su autodesarrollo, recibiendo instrumentos para mejorar
sus aptitudes y rendimientos, aporte al trabajo lo que ha aprendido, incrementándolo con su creatividad;
de este modo se logra eliminar la resistencia a la innovación (al cambio) y se evita el envejecimiento de
los conocimientos, que cada vez deben ser más actualizados.
POLÍTICAS
La capacitación es una responsabilidad compartida por los Gerentes de HOMOTEC,S.A. de C.V. Cada
uno de ellos se obliga a detectar las necesidades de preparación y actualización de sus subordinados,
facilitar e impulsar el proceso de capacitación y convertirse en el principal promotor de la formación de los
recursos humanos a su cargo.
312
En el programa semestral se elaborará con base en la detección de necesidades de capacitación y
desarrollo del personal de las diferentes áreas de la empresa, misma que estará a cargo del Área de
Capacitación y Desarrollo, conforme al presupuesto autorizado y considerando la opinión de dichas
áreas.
La detección de necesidades de capacitación se hará mediante cuestionarios que elaborará y distribuirá a
los titulares de cada área.
Los cursos de capacitación estarán diseñados específicamente para incrementar la productividad y
mejorar los resultados de las áreas conforme a los criterios y normas que se establezcan al respecto.
Los cursos, seminarios, conferencias, talleres y eventos requeridos para el desarrollo del personal de la
empresa deberán ser incluidos preferentemente en el Programa Semestral de capacitación y para su
desarrollo requiere contar con la autorización del Director General.
El Área de Capacitación y Desarrollo proporcionará a cada Gerencia un ejemplar debidamente autorizado
del Programa Semestral de Capacitación y Desarrollo.
Cualquier curso, seminario, conferencia y evento que no esté considerado en el programa semestral de
capacitación y desarrollo, deberá contar con la autorización expresa del Subdirector Administrativo.
El cupo de los cursos de capacitación será limitado, a fin de proporcionar a los capacitados una
instrucción individualizada y ejercer un mayor control sobre su avance.
El personal propuesto para acudir a los cursos de capacitación deberá asistir a ellos, en caso de no
presentarse por causas de fuerza mayor se tendrá que justificar la ausencia plenamente.
NORMAS
ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN
El Área de Capacitación y Desarrollo será responsable de elaborar el Programa Semestral de
Capacitación, cuyos períodos serán de enero a junio y de julio a diciembre, el cual deberá turnarse al
Director General de la empresa para su autorización durante el mes de diciembre del año anterior a su
ejecución y durante el mes de junio del año de ejecución.
313
El Programa Semestral de Capacitación deberá contener la siguiente información:
� Nombre del curso.
� Especificación del personal al que van dirigidos los cursos por nivel.
� La duración de cada curso totalizado en horas.
� Sedes de capacitación.
� Descripción general de los cursos.
� Días y horarios en que habrán de impartirse los cursos.
� Inscripciones.
� Programación de los cursos.
� Programación y Control de participantes.
Para elaborar el Programa Semestral de Capacitación, el Área de Capacitación y Desarrollo enviará a las
Gerencias los “Cuestionarios para la Detección de Necesidades”, uno por cada Gerencia, para que
registren los cursos que consideren necesarios para su personal.
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN CURSOS DE CAPACITACIÓ N
El Área de Capacitación y Desarrollo deberá informar a los Gerentes con 10 días de anticipación, acerca
de cualquier evento de capacitación que este por efectuarse y los requisitos que deben cubrir los
aspirantes. Asimismo, les solicitará que envíen dentro de los cinco días hábiles siguientes, las cédulas de
inscripción debidamente requisitadas, acompañadas de la relación de candidatos para asistir a dicho
curso.
Todo empleado deberá asistir a los cursos de capacitación en que esté inscrito; en caso contrario su
inasistencia se considerará como falta.
El empleado no podrá faltar al curso de capacitación en el que se haya inscrito, salvo por causas de
fuerza mayor y con la debida autorización de su jefe inmediato superior, quien deberá informar
oportunamente y por escrito al Área de Capacitación y Desarrollo para que tome las medidas del caso.
314
6.7.2.2 CEDULA ANALÍTICA DE ATRIBUTOS DE LA INTEGR ACIÓN DE EXPEDIENTES
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.
ELABORÓ: AVF
SUPERVISÓ: PRP
EMPRESA A REVISAR: HOMOTEC, S.A DE C.V.
TIPO DE AUDITORÍA: OPERACIONAL
ADMINISTRATIVA CÉDULA ANÁLITICA DE ATRIBUTOS DE LA INTEGRACIÓN DE EXPEDIENTES.
OBJETIVO:
Verificar que los expedientes se encuentren actualizados.
DESARROLLO:
Con objeto de verificar que los expedientes se encuentren actualizados se solicitaron 27 expedientes
para su revisión.
RESULTADOS:
NOMBRE
1. Alfaro Muñoz Jesús
2. Botis Jiménez Pedro
3. Flores Razo María Teresa
4. Hernández Rosas M. del Refugio
5. Martínez Peña Gonzalo
6. Nuñez Santos Miguel Ernesto
7. Ruiz Olivos Arturo
8. Tavera Hernández Laura Silvia
9. Arvizú López Yolanda
10. Escobar Hernández Norma
11. Fajardo Luna Adriana
315
NOMBRE
12. Guzmán Acuña Lorena
13. Martínez Martínez Juan Manuel
14. Gutierrez García Ma. de los Angeles
15. Rodríguez Zamora César Mauricio
16. Suárez Nava Verónica Elizabeth
17. Vargas León María de Jesús
18. Almeida Suárez Javier
19. Estrada Torrado Laura
20. García Vázquez Alejandra Isela
21. Manjarrez Lara Mónica
22. Martínez Valdés Ana María
23. Ramírez Rosas Hugo
24. Ramírez Serna Ramon
25. Rosas Linares Israel
26. Salgado Gutierrez Benjamín
27. Santos Orales José Daniel
ATRIBUTOS
1. Constancia de Cursos
CONCLUSIÓN:
Se observó que 8 expedientes no se encuentran actualizados.
DE: EXPEDIENTES DE LOS EMPLEADOS
_____ Cumple con atributo
_____ No cumple con atributo
316
6.8 INFORME
México, D.F. a 12 de septiembre del 2002.
LIC. JESÚS JARKOV GOMEZ GUZMAN
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
HOMOTEC, S.A. DE C.V
INTRODUCCIÓN
En cumplimiento al Programa de Auditoría, se procedió a realizar la revisión al departamento de
RECURSOS HUMANOS, derivado de lo anterior se genera el siguiente informe.
INFORME
OBJETIVO
Comprobar que el personal del departamento de RECURSOS HUMANOS, realicen las funciones
encomendadas con apego a políticas y procedimientos, coadyuvando al cumplimiento de los objetivos
de la empresa.
ALCANCE
Para dar cumplimiento al objetivo mencionado con anterioridad, se realizo censo del personal adscrito a
las unidades de negocio de acuerdo con la plantilla autorizada, se revisaron los registros de incidencias,
las nominas semanal y quincenal, y demás actividades realizadas por el jefe de personal. El periodo de
revisión fue del 1 de mayo al 31 de julio del 2002.
317
RESULTADO
� Se encontró que los retardos e incidencias del personal no son registradas oportunamente.
� Se encontraron casos en los que se realizaron pagos de primas dominicales por domingos que no
fueron laborados.
� Se encontraron 3 casos en los que no fueron pagadas primas dominicales.
� No fueron descontadas las faltas a 4 empleados.
� El jefe de personal entrego un recibo de nomina sin recabar la firma del empleado.
� Se encontró que se están pagando a los empleados Martínez Nicasio Eloisa y Flores Muñoz Fabiola
los cuales ya han sido dados de baja, además se demostró por medio de la relación de
comprobantes de transfencias electrónicas que sus pagos se depositan en números de cuenta
distintos a los que estas personas tenían registrados en la empresa; por lo que se hace responsable
de esta situación al encargado de realizar la nomina Sr. Pedro Botis Jiménez y al supervisor que
autoriza la misma C.P. Magda Ofelia Martínez Lucio.
CONCLUSION
Por lo anteriormente expuesto y considerando la recurrencia con la que se dan este tipo de errores, es
necesario que la Gerencia de Recursos Humanos implante medidas, que permitan disminuir tales
situaciones; así mismo, es importante señalar que una de las principales funciones encomendadas a
los jefes de personal se desarrolla al momento de la apertura de la tienda e ingreso de empleados, por lo
que es necesaria la presencia de éstos en los horarios establecidos.
Las observaciones anteriores, así como, otras de menor importancia, fueron comentadas con oportunidad
y están siendo atendidas directamente por los jefes de personal en cada una de las sucursales.
Atentamente
C.P. Mario Ivan Cercado Maldonado
Socio c.c.p. C.P. Alma Josefina Moreno Pérez - Dirección General
318
6.9 SEGUIMIENTO
Fecha de Solventación: Departamento: Reclutamiento y Selección de personal
Y) OBSERVACION:
1.- En la revisión de expedientes personales por cada trabajador se observa que Ma. De los Angeles Monroy Casales con número de empleado 3425 no corresponde su firma de todos sus documentos con el alta al IMSS y las modificaciones de salario.
SUGERENCIA: Se deberá corroborar que la firma del empleado coincida en todos sus documentos para evitar posibles contingencias laborales.
Fecha de Solventación: Departamento: Capacitación y Desarrollo de personal
OBSERVACION: 2.- En la lista de asistencia del departamento de capacitación no se encuentra registrado el siguiente personal:
Nombre Número Puesto
Tavera Hernández Laura Silvi 1 Secretaria García Vazquez Alejandra Isela 1 Operador T. Vargas León María de Jesus 1 Supervisor
SUGERENCIA: El encargado del área de Capacitación y Desarrollo deberá aclarar la situación a la brevedad y en lo sucesivo cerciorarse del personal que asiste a los cursos.
319
Fecha de Solventación: Departamento: Capacitación y Desarrollo de personal
OBSERVACION:
3.-Se observó que existe un fondo destinado para la Capacitación del
Personal que asciende a $150,000.00 pesos anuales, el cual no es
suficiente.
SUGERENCIA: El encargado del área de capacitación y desarrollo deberá considerar costos reales para la imparticion de cursos, y analizar la posibilidad de que los cursos sean únicamente de actualización.
Fecha de Solventación: Departamento: Seguridad e Higiene.
OBSERVACION: 4.-El manual de procedimientos del área de Seguridad e Higiene no cuenta con los diagramas de flujo correspondientes.
SUGERENCIA: El Encargado del área de Seguridad e Higiene deberá elaborar a la brevedad los diagramas de flujo correspondientes.
Fecha de Solventación: Departamento: Seguridad e higiene
OBSERVACION: 5.-Como resultado del cotejo de los gastos efectuados para el área de
seguridad e higiene no existe concordancia con el equipo existente en las
áreas de riesgo. (anexo III)
SUGERENCIA: Se deberá aclarar la situación a la brevedad posible y en lo sucesivo tener un mayor control en el ingreso de los artículos adquiridos por la compañía.
320
Fecha de Solventación: Departamento: Seguridad e Higiene.
OBSERVACION: 6.-Al verificar que los extintores estén en buen estado y en lugares visibles, se observo que dichos equipos se encuentran en mal estado y que la fecha de caducidad ya han preescrito
SUGERENCIA: El encargado del área de seguridad e higiene deberá tener un mayor control y vigilancia sobre la recarga de los extintores para evitar posibles contingencias.
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 7.-Se observo que 27 empleados, al checar su tarjeta al inicio de labores del día 21 de junio de 2002, no portaban visualmente su gafete.
ANEXO I.
SUGERENCIA: Se deberá tener mayor control del personal que ingresa a la empresa.
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 8.-El empleado 5876 Estrada Torrado Laura, no tiene firma por la Gerencia de mercadotecnia por la autorización en la hora de salida el 17 de mayo de 2002 y además salió minutos antes de la hora estipulada en el permiso de salida.
SUGERENCIA: El jefe de personal deberá recabar la firma de autorización de la salida por parte de la gerencia de mercadotecnia
321
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 9.-Se encontraron 3 permisos de salida del día 24 y uno del 30 de mayo de 2002 sin firma o Vo. Bo. Del departamento de personal o de la gerencia de Recursos Humanos, siendo los siguientes empleados:
Hernández Rosas Ma. Del Refugio. Salgado Gutierrez Benjamín
Robles Macias Laura Venegas Perez Andres
SUGERENCIA: El jefe de personal deberá recabar la firma de autorización de la salida por parte de la gerencias.
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 10.- Se detecto que algunos empleados no tienen registrados retardos del periodo comprendido de Mayo a Julio de 2002, en el reporte de incidencias proporcionado por la compañía. ANEXO II
SUGERENCIA: El jefe de personal deberá aclarar tal situación y actualizar el reporte de incidencias por empleado.
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 11.- Se detecto que la señorita Manjares Lara Mónica con numero de empleado 4556, no se presento a laborar el día 12 de Junio de 2002, sin que se considere en el reporte de incidencias por empleado, y tampoco se cuenta con memorando de permiso.
SUGERENCIA: El jefe de personal deberá aclarar dicha situación y aplicar la sanción correspondiente
322
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 12.- No se encontró la incapacidad que ampare la inasistencia de Alejandro Fernández Torres, con numero de empleado 7584, por el periodo comprendido del 17 al 20 de Junio de 2002, los cuales fueron efectivamente pagados.
:. SUGERENCIA: El jefe de personal deberá recabar la incapacidad y en caso de no hacerlo deberá descontar los días correspondientes
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 13.- Se detecto que a los empleados Martinez Martinez Juan Manuel con numero 9898 y Ramírez Serna Ramon con numero 3521 les fue pagado una prima dominical correspondiente al día 21 y 28 de Julio de 2002, respectivamente, los cuales no fueron laborados.
SUGERENCIA: El jefe de personal deberá actualizar el reporte de incidencias por empleado y descontar las primas dominicales que fueron pagadas en exceso.
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 14.- Se detecto que Suarez Nava Verónica con numero de empleado 9642, le fue pagada solo una prima dominical, debiendo ser dos, correspondientes a la primera quincena de Mayo de 2002.
SUGERENCIA: El jefe de personal deberá actualizar el reporte de incidencias por empleado y pagar la prima dominical correspondiente
323
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 15.-Se detecto que los empleados Camera Hernández Francisco con número de empleado 8131 y Pedroza Alvarado Julio con numero de empleado 2654, solicitaron permiso de un dìa sin goce de sueldo, correspondientes al 11 de Junio y al 16 de Julio de 2002, respectivamente, los cuales no fueron descontados de la nomina.
SUGERENCIA: El jefe de personal deberá aclarar dicha situación y descontar a los empleados los días pagados en exceso.
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 16.-Se detecto que el empleado Martinez Martinez Juan Manuel fue contratado por la Compañía el día 18 de Junio de 2002, sin embargo le fue pagada la quincena completa.
SUGERENCIA: El jefe de personal deberá aclarar dicha situación y descontar al empleado lo días pagados en exceso.
Fecha de Solventación: Departamento: Nomina
OBSERVACION: 17.- Se encontró que se están pagando a los empleados Martinez Nicasio Eloisa y Flores Muñoz Fabiola los cuales ya han sido dados de baja, además se demostró por medio de la relación de comprobantes de transfencias electrónicas que sus pagos se depositan en números de cuenta distintos a los que estas personas tenían registrados en la empresa; por lo que se hace responsable de esta situación al encargado de realizar la nomina Sr. Pedro Botis Jiménez y al supervisor que autoriza la misma C.P. Magda Ofelia Martinez Lucio
SUGERENCIA:
324
CONCLUSIONES
De acuerdo al caso practico que se realizo a la gerencia de recursos humanos, específicamente a las
áreas de reclutamiento y selección de personal , capacitación y desarrollo; en donde el área de
reclutamiento y selección de personal desde la decisión de cobertura hasta el ingreso e inducción del
personal es una de las dificultades iniciales, ya que hay personas que tienen una habilidad para rodearse
de gente capaz , en cambio hay otras que tienen la habilidad de rodearse de gente que no esta en
condiciones de cumplir sus tareas. En este caso es habitual seleccionar personas capaces que le puedan
hacer sombra o aun sustituir a otras personas. Esto es superar independientemente el razonamiento, lo
cual, no es una razón sino una emoción.
Por esto se suele decir que en cuanto más capaz sea la persona que seleccionamos mejore serán los
resultados, la cuestión es encontrar a quien mejor se adecue al puesto.
En el área de capacitación y desarrollo el administrar la capacitación es la base para que el desarrollo
tenga continuidad y el entrenamiento suele ser descontinuado ya que las empresas no siempre
mantienen criterios de intensidad uniformes en el tiempo. Esto se debe a distintos factores, pero uno de
ellos es la falta de administración adecuada que permita ver que es lo que ha estado ocurriendo para
tener una base informativa necesaria para formar conciencia de la realidad y decisiones futuras.
Por lo cual se considera necesario realizar un adecuado reclutamiento y selección de personal y así
mismo capacitarlos para el correcto desarrollo y funcionamiento en sus actividades y así mejorar el nivel
estructural de una organización.
Por lo tanto es importante aplicar la auditoria operacional administrativa a estas areas fundamentales
dentro de la gerencia de recursos humanos, ya que enmarcan las estrategias de la empresa de acuerdo a
sus necesidades.
325
BIBLIOGRAFÍA
MARISTNY, JAIME. (2000) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. BUENOS AIRES:
PRENTICE HALL. PRIMERA ED.
GONZALEZ MONDRAGÓN, ARMANDO. (2002). AUDITORIA ADMINISTRATIVA: GENERALIDADES,
AUDITORIA EN RECURSOS HUMANOS Y GERENCIAS ALTERNAS. MÉXICO: TRILLAS.
REYES PONCE, AGUSTÍN. (2002). ANÁLISIS DEL PUESTOS. MÉXICO: LIMUSA.
CERVANTES NIETO, HECTOR. (2000). CONSEJOS PRÁCTICOS SOBRE EL CONTRATO INDIVIDUAL
DE TRABAJO. MÉXICO: CALIDAD DE INFORMACIÓN. TERCERA ED.
SANTILLANA GONZALEZ, JUAN. AUDITORIA IV. R. Ed. ECAFSA. MÉXICO D.F. 1996
BRINK, H. WITT. AUDITORIA INTERNA MODERNA. Ed. ECAFSA MÉXICO D.F. 1994
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA. Ed. IMCP CONPA. MÉXICO D.F. 2000
ROY A. LINDBERG, THEODORE COHN. AUDITORIA DE OPERACIONES. EDITORA TÉCNICA, S.A.
MÉXICO D.F. 1987
VÍCTOR M. RUBIO RAGAZZONI Y JORGE HERNÁNDEZ FUENTES. GUIA PRACTICA DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA.