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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

SANTO TOMAS

SEMINARIO:

“DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS”

“ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

CINTHIA IVONNE ARGUELLO NAJERA

ARIADNA VERONICA BARRERA CABALLERO

RENE MORGA MARTINEZ

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTA:

VIOLETA CASTILLO MEDINA

CONDUCTOR.‐ C. P. CARLOS MARTINEZ CHAVEZ

México, D.F. Diciembre 2009


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A Dios.

Por darme la oportunidad de vivir.

A mis padres.

Gracias por darme la vida y estar con migo en todo momento. Gracias por todo papá y mamá por darme una carrera para mi futuro y por creer en mi, aunque hemos pasado momentos difíciles siempre han estado apoyándome y brindándome todo su amor, por todo esto les agradezco de todo corazón que están con migo a mi lado.

Los quiero con todo mi corazón y este trabajo que llevo mucho tiempo hacerlo es para ustedes; por ser la mas chica de sus hijas aquí esta lo que ustedes me brindaron, solamente les estoy devolviendo lo que ustedes me dieron en un principio.

Gracias mamá por estar con migo, por ser mi mejor amiga, por todo tu apoyo, cariño y comprensión que me has dado desde que nací TE AMO MAMA NO SABES CUANTO.

Gracias a los dos los amo.

A mi hermana.

Gracias por tu cariño, comprensión y enseñanzas. Por estar a mi lado en todos los momentos de mi vida. Te quiero mucho hermana.

A mis tíos, primos y sobrinos.

Gracias por todo el apoyo y cariño que me han brindando durante toda mi vida.

Arguello Najera Cinthia Ivonne


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A dios:

Por acompañarme todos los días de mi vida.

A mis padres:

Silvia; por ser mi mejor amiga, mi aliada, mi ejemplo, gracias por todo el apoyo a lo largo de mi vida, ya que se hay algo que se hacer bien es por ti. Que esta sea la recompensa a tantos años de entrega, desvelos y apoyo. Estamos juntas hoy y siempre. Te amo con todo mi corazón.

José Luís; detrás de este logro estas tu, gracias por tu apoyo, confianza y cariño y sobre todo por darme la oportunidad de hacer realidad este sueño compartido, por alentarme a hacer las cosas que quiero, de igual manera espero que esta la recompensa a tantos años de entrega, trabajo, y esfuerzos. Te adoro y te amo con todo mi corazón; tú me has enseñado a luchar con todo por cumplir mis metas.

A mi hija monse:

No te imaginas todo lo que significas para mí. Este logro es tuyo mi niña hermosa ya que has sido y serás el motor y mi fuerza por siempre. Te amo mucho mucho.

A Luís Verde:

Gracias por tu comprensión y apoyo durante todo este tiempo. Te amo.

A mi hermano Luís:

Gracias por estar con migo en las buenas y en las malas, por tu apoyo y ayuda, por confiar en mi, se que cuanto con tigo. Te quiero hermanito chulo.

A mis primos y tíos:

Gracias a todos ustedes por estar con migo y por su apoyo; los quiero.

A mis amigas:

Por su amistad, cariño, confianza, por ayudarnos mutua mente a hacer este sueño en común realidad, espero que vivamos juntas muchas cosas mas, las quiero.

Ariadna Verónica Barrera Caballero


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Gracias a mis Padres Vicente y Susana.

A quienes me han heredado el tesoro más valioso que puede dársele a un hijo: amor. A quienes sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte de su vida para formarme y educarme. A quienes la ilusión de su vida ha sido convertirme en persona de provecho. A quienes nunca podré pagar todos sus desvelos ni aún con las riquezas más grandes del mundo. Por esto y más… Gracias

Gracias a mi amor Víctor.

Por tu apoyo incondicional, compresión y amor que me permite sentir poder para lograr lo que me proponga. Gracias por ser parte de mi vida; eres lo mejor que me ha pasado. A tu familia por apoyarme en cuando lo necesitaba y darme la ilusión más grande que una mujer puede tener.

A mis Hermanos.

Gabino, Eligia, Vicente. Enrique y Azucena.

Por estar cuando los necesite y demostrarme cuanto me quieren en los momentos difíciles. Con amor y respeto.

A mis sobrinas (os).

A ti Andrea, Mayra, Valeria, Michelle, Ricardo y Tania, por enseñarme lo lindo que es ser tía, darme el amor y alegría que solo los niños pueden dar.

A mis amigas

A ti Marisol que siempre has estado apoyándome en seguir adelante con este seminario y la ayuda que me diste cuando lo necesite, Nancy por tus consejos y escucharme tanto en los momentos difíciles y felices de estos dos últimos años.

Al Profesor C.P. Carlos

Por apoyar tanto a mí como a mí equipo Fénix durante el seminario, con sus enseñanzas y consejos que cada sábado nos hacían reflexionar.

A mi equipo de seminario.

Por todos los días que pasamos juntos, por la amistad que logramos y mas que nada por el apoyo que me dieron cada sábado durante el seminario.

Castillo Medina Violeta


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A dios.

Por ponerme en este camino de abundancia y bienestar.

A mis padres.

Por forjarme con esos principios tan bellos y por estar ahí siempre al pie del cañón. Por creer en mi y darme la oportunidad de realizarme en esta profesión que me encanta. Son los mejores papas del mundo, los amo.

A mis hermanos.

Por ser mis segundos padres y amigos, por preocuparse tanto por mí y siempre tratar de llevarme por el camino del progreso, los quiero.

A mis tíos y primos.

Por ser tan consentidores conmigo y por todo su apoyo.

Rene Morga Martínez

INDICE


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INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….. 1 UNIDAD I MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1.1. TEORIA DE LOS SISTEMAS 1.1. 1. Definición…………………………………………………………………. 3 1.1.2. Sistemas deterministicos y probabilisticos……………………………. 4 1.1.3. Limites de los sistemas ………………………………………………… 5 1.1.4. Subsistemas suprasistemas …………………………………………… 6 1.1.5. Sistemas cerrados y abiertos ………………………………………….. 6 1.1.6. Comunicación……………………………………………………………. 8 1.1.7. La cibernetica …………………………………………………………… 8 1.1.8. El proceso administrativo ………………………………………………. 8 1.1.9. Entradas, salidas y transformación …………………………………… 9 1.1.10. La teoria de sistemas y el administrador …………………………….. 9 UNIDAD II RECLUTAMIENTO FUENTES DE RECLUTAMIENTO Solicitud de empleo ……………………………………………………. 14 Entrevista inicial o preliminar …………………………………………. 16 Definición de entrevista ……………………………………………….. 17 Entrevista de selección ………………………………………… 18 Entrevista basada en competencias ………………………….. 18 Fases de entrevista …………………………………………….. 19 Rapport …………………………………………………………… 19 Clima …………………………………………………………… 19 Cierre …………………………………………………………… 19 Informe de la entrevista …………………………………………. 19 Pruebas psicologicas ………………………………………………….. 20 De trabajo …………………………………………………………. 20 Examen medico ………………………………………………….. 20 Estudio socioecinimico ………………………………………….. 22


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UNIDAD III SELCCION 3.1. Importancia de la selección …………………………………………24 3.1.1. ¿Que es la selección? ……………………………………………….25 3.1.2. Principios de la selección de personal ……………………………25 3.1.2.1 Colocación …………………………………………………………. .26 3.1.2.2 Orientación …………………………………………………………..26 3.1.2.3. Ética Profesional ……………………………………………………27 3.1.3. Elementos de selección técnica ………………………………….27 3.1.3.1 Estudio basados en competencias que Ayudan en la selección …………………………………………….28. 3.1.3.2 Diagrama de flujo …………………………………………………...29 3.1.4. Vacante ……………………………………………………………….30 3.1.5. Requisición ……………………………………………………………30 3.1.6. Análisis y evaluación de puestos …………………………………..31 3.1.6.1. Puesto ………………………………………………………………..31 3.1.6.2. Análisis ……………………………………………………………….32 3.1.7. Inventario de recursos humanos …………………………………..33 UNIDAD IV CONTRATACION 4.1 Tipos de contratos individuales en virtud de su duracion ……….34 4.1.1 Artículo 35 lft …………………………………………………………34 4.1.2 Condiciones de trabajo …………………………………………….. 34 4.1.3 Jornada de trabajo ………………………………………………….. 38 4.1.4 Salario y sueldo mínimo ……………………………………………. 39 4.2 metodos de descripcion y analisis de puesto ……………………. 42 4.2.1. La observación directa. …………………………………………….. 47 4.2.2. Cuestionarios …………………………………………………………48 4.2.3. Entrevista con titular del puesto de trabajo ……………………….49 UNIDAD V INDUCCION


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5.1 CONTRATO DE TRABAJO ………………………………………50 5.1.1 Necesidad Legal. ………………………………………………… 51 5.1.2 Necesidad Administrativa ……………………………………….. 51 5.1.3 Definición ………………………………………………………….. 51 5.2 FORMA ……………………………………………………………. 52 5.2.1 Tipos de contratos. (Conforme a su duración) …………………52 5.2.2 Contenido ………………………………………………………… .52 5.3. Afiliacion al instituto mexicano del seguro social ………………56 5.3.1 Necesidad Legal …………………………………………………..56 5.3.2 Tramite ……………………………………………………………..57 5.4. INFONAVIT ………………………………………………………..60 5.4.1. Sindicato ……………………………………………………………60 5.4.2. Registro …………………………………………………………….61 5.4.3. Expediente………………………………………………………….62 5.4.4. Hoja de Servicio …………………………………………………..62 5.5. Bienvenida (induccion)……………………………………………63 5.5.1 Plan de Inducción………………………………………………….64 5.5.2. Actividades …………………………………………………………64 UNIDAD VI ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 6.1. Introducción ………………………………………………………. 65 6.2. Aplicación del proceso electronico de datos ………………….. 66 6.3. Necesidad legal ………………………………………………….. 69 6.4. Necesidad social ………………………………………………… 69 6.5. Necesidad de eficiencia y necesidad ………………………….. 69 6.6. Terminología basica ……………………………………………. .69 6.7. Aplicación y utilización ………………………………………….. 71 6.8. Metodología del analisis ………………………………………… 72 6.9. Entrenamiento de los analistas …………………………………. 76 6.10. Recopilación de la información …………………………………..77 UNIDAD VII SUELDOS Y SALARIOS


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7.1. Introducción ………………………………………………………. 79 7.2 Definiciones………………………………………………………. 79 7.2.1 salario ………………………………………………………………79 7.2.2 Sueldo ………………………………………………………………80 7.2.3 Salario Nominal ……………………………………………………80 7.2.4 Salario Real ………………………………………………………..80 7.3 El desarrollo economico y social ……………………………….. 81 7.3.1 Consideraciones En México ……………………………………..82 7.3.2 Productividad ………………………………………………………84 7.4. Elementos integrantes de la remuneracion en el trabajo ……. 85 7.5. Condiciones legales ………………………………………………86 7.6 Valuación de puesto ………………………………………………86 UNIDAD VIII PRESTACION Y SERVICIOS 8.1. Introducción …………………………………………………………..88 8.2 Cuadro analitico de las prestaciones en efectivo otorgadas Por el I.M.S.S …………………………………………………………90 Consideraciones ……………………………………………………..93 UNIDAD IX DESARROLLO DEL PERSONAL Introducción …………………………………………………………..108 Necesidad del desarrollo ……………………………………………108 Diez pasos para implementar el desarrollo ……………………….111 Plan de vida y carrera ……………………………………………….117 Capacitacion del personal …………………………………………..118 Proceso logico………………………………………………………120 Capacitación sistematica………………………………………… 130 Instructor …………………………………………………………….130


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UNIDAD X COMPETENCIAS LABORALES Y PLANEACION DE PROGRAMAS DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS. Introducción …………………………………………………………… 131 Políticas ……………………………………………………………….. 132 10.2.1. Conceptos y requisitos ………………………………………………. 133 Programas y procedimientos ………………………………………. 134 Programas ……………………………………………………………. 135 Procedimientos ……………………………………………………… 136 El instructivo ………………………………………………………… 138 Concepto …………………………………………………………… 138 El instructivo como instrumento de procedimientos y programas 138 Contenido y forma del instructivo…………………………………… 138 EL reglamento interior de trabajo …………………………………… 139 Concepto………………………………………………………………… 139 Contenido…………………………………………………………… 140 Forma………………………………………………………………… 143 Estudio de competencia laborales como instrumentos para la planeacion de programas de desarrollo……………………… 143 10.5.5. D.N.C…………………………………………………………………… 144 UNIDAD XI RELACIONES LABORALES 11.1. Definición……………………………………………………………… 146 11.2. Ley federal de trabajo……………………………………………… 146 11.3. Los órganos de los trabajadores………………………………… 152 11.4. Contratos colectivos………………………………………………… 158 11.4.1. Concepto……………………………………………………………… 159 11.4.2. Contenido…………………………………………………………… 159 11.4.3. Forma………………………………………………………………… 163 11.5. Consideraciones…………………………………………………… 163 Unidad XII CLIMA LABORAL


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12.1. Liderazgo conceptos…………………………………………….. 164 12.2. Cultura, concepto…………………………………………………. 166 12.3 . Motivación, concepto……………………………………………… 167 12.4. Modelo de Atkinson………………………………………………. 169 12.4.1. Cinco premisas……………………………………………………. 170 12.4.2. Teoría de Maslow…………………………………………………. 172 12.5. El comportamiento humano……………………………………… 176 12.5.1. Las ciencias del comportamiento………………………………. 178 12.5.2. La conducta……………………………………………………….. 178 12.5.3. El hombre como sistema biopsicosocial………………………. 180 12.5.3.1. Características…………………………………………………… 181 12.5.3.2. La sensopercepción……………………………………………… 181 UNIDAD XIII RELACION EMPRESA SINDICATO. 13.1 Breve panaroma Actual Del Sindicalismo………………………. 186 13.2 Relación entre los trabajodores agremiados y la poblacion economicamente activa…………………………. 187 13.3 Relación entre los trabajodores agremiados y la poblacion dedicada a las actividades secundarias………… 188 13.4 Estudio de campo…………………………………………………… 189 UNIDAD XIV EVALUACION DEL DESEMPEÑO 14.1 Finalidades Y NECESIDADES DE LA EVALUACIÓN………….190 14.2 Requisitos de la medidas de ejecución……………………………192 14.2.1 Concepto……………………………………………………………..193 14.2.2 Algunas Medidas Mas Comunes…………………………………..194 14.2.3 Consecuencias disfuncionales de las medidas de ejecución…..194 14.3 La Calificacion de los meritos………………………………………196 14.3.1 Caracteristicas……………………………………………………….196 14.3.2 Periocidad…………………………………………………………….197 14.3.3 Metodos……………………………………………………………….197 UNIDAD XV HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL


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Introduccion…………………………………………………………..202 Concepto………………………………………………………………202 Factores del medio que ejercen accion sobre el funcionamiento del organismo………………………………………204 Enfermedad profesional y sus impactos……………………………205 15.2.2 Reglamentacion………………………………………………………206 15.3.1 Seguridad industrial accidentes, sus causas, prevencion………..208 Deteccion de riesgos…………………………………………………..210 Indices de frecuencia en accidentes…………………………………210 Impacto economico, social y psicologico de accidentes……………211 CONCLUSION ………………………………………………………………….212

INTRODUCCIÓN


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Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humanos su principal clave de éxito .

Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.

Sin embargo y pese a que el ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.

Así que el objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la dirección de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. Se trata de una herramienta de fácil desarrollo e implantación, aplicable a cualquier tipo de organización, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parámetro que quisiéramos analizar. Por tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como:

Reclutamiento. Selección de personal. Formación. Evaluación del rendimiento. Valoración de puestos. Análisis de retribuciones Seguridad y salud.


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En definitiva, podemos decir que se trata de una importante herramienta de gestión del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia organización interna del trabajo y resulta sencillo de implantar, aporta resultados positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar desarrollando otro tipo de herramientas de gestión más avanzados. Además otro de sus objetivos de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.

En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: políticas de selección, promoción, retribución, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) El análisis y descripción de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el diseño de otro tipo de herramientas más avanzadas que nos permitirán continuar mejorando en la gestión del desarrollo de nuestro equipo humano. A través del análisis y descripción de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para desempeñar de modo completo dichas funciones.


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UNIDAD I

MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Teoría de los sistemas Los sistemas administrativos son considerados las herramientas básicas de cualquier organización. Cuando son bien concebidos, gracias a ellos, las actividades administrativas pueden fluir normalmente. La utilización de sistemas administrativos parece ser la metodología mas adecuada para el logro de los objetivos centrales de cualquier organización. No se puede decir que el buen rendimiento, habilidad para gerenciar, lograr nuevos negocios y crecimiento de una organización, etc. se debe a la casualidad, sino que depende en gran parte de la planeación y diseño de los sistemas administrativos y de información como base fundamental en todo proceso de decisiones. La rapidez con que se producen los cambios, ya sean sociales, ambientales, tecnológicos, etc., conllevan a las organizaciones a idear sistemas administrativos más dinámicos, más fluidos y flexibles que permitan romper con la perpetuidad de las estructuras organizacionales y procedimientos tradicionales con el fin de lograr valores programáticos que permitan la integración de insumos complejos, tanto internos como externos. En la actualidad, la mayoría de las organizaciones modernas apuestan al desarrollo de sistemas administrativos que le permitan hacer frente a la complejidad y multiplicación de las operaciones en forma bastante efectiva.

1.1.1 Definición

Un conjunto de elementos

Dinámicamente relacionados

Formando una actividad

Para alcanzar un objetivo

Operando sobre datos/energía/materia

Para proveer información/energía/materia


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Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.

Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

1.1.2. Sistemas deterministicos y probabilísticos

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado.


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Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos.

Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas.

1.1.3. Limites de los sistemas

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra,


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en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.

1.1.4. Los Subsistemas y Suprasistemas Los subsistemas, conformarían un modelo general de un sistema administrativo, los cuales trabajando coordinadamente son los que lograrán el engranaje adecuado para el buen funcionamiento de la organización. El avance tecnológico, el tamaño de las organizaciones y la rapidez con que se producen los cambios en el orden político, económico, jurídico, fiscal y social, están obligando a idear procedimientos administrativos más dinámicos, más fluidos y flexibles que a veces tienden a romper con las estructuras y procedimientos del desempeño exacto y eficiente que aconseja la administración tradicional, a efecto de lograr valores programáticos que reclaman la unificación e integración de insumos complejos, tanto internos como externos. Es decir, los requerimientos de operatividad para responder a la dinámica del ambiente que se encuentran en la producción, o sea en los resultados; con un concepto de eficacia o efectividad, más que en los procedimientos internos, con un criterio de eficiencia.

1.1.5 Sistemas Cerrados y Abiertos

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los


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sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):

El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.

SISTEMAS EN EMPRESAS Y ORGANISMOS VIVOS

Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.

Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.

Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde


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las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.

1.1.6 Comunicación

La Comunicación podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.

En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".

1.1.8 Proceso Administrativo

La forma como se establecen los enlaces entre la organización y su ambiente es mediante los elementos cíclicos: Insumo-Proceso Organizacional-Producto-Retroalimentación. Las transacciones que realiza la organización a través de estos enlaces varían en frecuencia, intensidad, duración y dirección, según la disposición que ocupa el sistema organizacional dentro del ambiente. Se pueden distinguir por lo tanto dos clases de ambiente: el cercano, inmediato o enfocado y el distante, mediato o difuso. El Ambiente inmediato, cercano o enfocado, se compone de la amalgama de personas, organizaciones y medio físico con las cuales la organización tiene transacciones o contactos directos e intensivos, además de ser los que condicionan las circunstancias que afectan la asignación de recursos y la absorción de los productos.


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Resulta obvio que las transacciones de una organización con su ambiente inmediato o cercano son frecuentes, de una gran intensidad y muy directas, aunque su duración varía debido a la dinámica y al cambio a que están sujetas. El contenido y forma del ambiente inmediato dependen de la naturaleza de la organización y de sus actividades; sin embargo, en términos generales consta de componentes como las personas que absorben los bienes o servicios de la organización, las instituciones directamente relacionadas con las actividades de la misma, las unidades supervisoras tanto ejecutivas como legislativas, la disponibilidad de recursos, etc.

El ambiente distante, lejano o difuso: Se refiere a las fuerzas más amplias de la sociedad o las personas o entidades que influyen o tienen impacto en forma indirecta sobre la organización o en forma directa sobre el ambiente inmediato. Las transacciones de la organización con el ambiente distante, a pesar de ser penetrantes, son por tanto indirectas, de baja frecuencia e intensidad, aunque a veces de una mayor persistencia en el tiempo que las del ambiente inmediato. Entre las fuerzas, organizaciones e individuos que componen el ambiente distante de una organización se pueden mencionar las condiciones económicas generales, las tendencias demográficas, el nivel tecnológico, la estabilidad política, el nivel cultural, la estructura de otros sistemas no directamente relacionados, etc.

1.1.9. Entrada, Salida y Transformación

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos


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UNIDAD II RECLUTAMIENTO

2.1 Fuentes de reclutamiento

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado. Entorno de reclutamiento Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Políticas de la compañía. Planes de recursos humanos. Prácticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

Límites y desafíos del reclutamiento Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea


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de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente. El reclutador puede acudir a tres índices básicos: Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación. Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Políticas y normas de la organización: En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.

Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación. Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento. Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.


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Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo son:

¿Cómo emplean los empleados su tiempo? ¿Cómo interactúan entre ellos? ¿Tienen autoridad? ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? ¿Cómo escala el personal dentro de la organización? Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. Elementos de una planeación eficaz de Recursos Humanos Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal. Pronóstico de la demanda de empleados Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos, que influyen en gran parte. Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.


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Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempeñar este puesto: ¿Qué es necesario hacer? ¿Qué es necesario saber? ¿Qué es necesario aprender? ¿Qué experiencia es realmente relevante? Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. Incentivos: Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. Reclutamiento fuera de la organización A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la organización, sino más bien en que nivel se incorporan. Fuentes de reclutamiento externo Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados. La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas. Anuncios: Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales. Revisión preliminar realista del puesto:


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Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables. Reclutamiento entre las clases protegidas Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial de cualquier política EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas.

2.1.1 Solicitud de Empleo

Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva. Datos personales: El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto. Preparación académica: La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones. Antecedentes Laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato. Autenticidad: Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.


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Selección de personal Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Objetivos y desafíos de la selección de personal La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. Selección interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante. Razón de selección: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo. El aspecto ético: Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida


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mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

2.1.2. Entrevista Inicial o Preliminar

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Paso 1: Recepción Preliminar De Solicitudes El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista. Paso 2: Pruebas De Idoneidad Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Pasó 3: Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional. El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados. Paso 4: Verificación De Datos Y Referencias


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Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Paso 5: Entrevista Con El Supervisor El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa. Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. Paso 6: Descripción Realista Del Puesto Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

2.1.3 Definición de Entrevista

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.


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Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos. También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas. Tipos de entrevista: Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto. Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la


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presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

2.1.3.3 Fases de la entrevista

1. Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

2. Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

3. Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

4. Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

5. Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación post entrevista).

Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.


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Errores del entrevistado: Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista. 2.14 Pruebas Psicologicas 2.1.4.1 De Trabajo. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Instrumentos para la administración de exámenes: Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada. Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión. Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes. 2.1.4.2 Examen Médico Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.


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El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos. Resultados Y Retroalimentación El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares. Orientación y ubicación Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas. Ubicación Y Obstáculos Para La Productividad Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor. Tasa de rotación de nuevos empleados: Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados). Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa


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de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados. Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente. Socialización: En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo. Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado. La capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe. Promociones: Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o antigüedad. Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades: Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior. Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra parte, los directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad. Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción.


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La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. Separaciones Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. La función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización. Renuncias: Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la organización o a razones personales. La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema legal. En algunos países, la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales. Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo: Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección. Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización, ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la población global. Suspensión de relaciones laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores.


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UNIDAD III SELECCIÓN

Antecedentes La selección en su sentido más simple ha existido desde los orígenes de la vida eligiendo a través del tiempo a las especies más aptas para la supervivencia y definitivamente se ha convertido en una característica inherente al hombre, quien desde los inicios de su historia se ha dado a la tarea de escoger a los individuos más aptos para realizar una actividad específica, por ejemplo, la depuración racial de los espartanos, quienes seleccionaban a los hombres más fuertes para la milicia o la búsqueda de personal capacitado para manejar maquinaria especializada durante la revolución industrial. Sin embargo, estos métodos de selección se efectuaban solo basándose en características físicas específicas, mediante la observación, la obtención de información subjetiva o simplemente en la intuición y aun cuando éstos métodos se siguen utilizando en muchas organizaciones modernas, analizaremos mejores opciones para efectuar una selección de personal lo más objetiva posible y que responda a las diversas necesidades actuales de una organización.

3.1 Importancia de la selección

Como se mencionó anteriormente, en la actualidad las técnicas de selección de personal tienden a ser menos subjetivas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permiten encontrar a los candidatos más idóneos, evaluando las características físicas e intelectuales de los candidatos, así como su actitud para el trabajo, utilizando para ello diversas herramientas como entrevistas, pruebas psicológicas, exámenes de conocimientos, médicos, etc.

Para las organizaciones, sobrevivir en condiciones de competencia depende de la combinación óptima de los recursos materiales y humanos de que disponen, siendo en última instancia los recursos humanos el elemento más valioso con que cuenta una organización, ya que éstos dan sentido y significado a los otros recursos en el logro de los objetivos preestablecidos. Por lo tanto, podemos afirmar que las organizaciones dependen para su funcionamiento y evolución, primordialmente del elemento humano con que cuentan, en pocas palabras, una organización es el retrato de sus miembros.


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En resumen, la importancia de la selección de personal radica precisamente en ser el punto de partida para crear organizaciones de calidad, contratando al mejor candidato que reúna las características adecuadas para realizar sus funciones. Los individuos que son cuidadosamente analizados, de acuerdo con las especificaciones establecidas, es probable que aprendan las tareas de sus puestos con más facilidad, que sean más productivos y que se ajusten mejor a la cultura de la organización que los que han sido 31 contratados sobre una base más informal. Como resultado de una selección cuidadosa se benefician tanto el individuo como la organización.

3.1.1 ¿Qué es la selección?

Como se ha mencionado, seleccionar es escoger a la persona adecuada para realizar una actividad o función específica. Por lo tanto, la selección de personal consiste en examinar las habilidades y capacidades de los aspirantes que se han reclutado a fin de decidir sobre fundamentos objetivos, cuáles de ellos tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y mejores posibilidades para un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. Para lograr lo anterior, es importante que durante el proceso de selección se tomen en consideración los objetivos y las políticas de la organización y que se utilicen los métodos más científicos para la evaluación de los solicitantes, además no debemos olvidar que se está seleccionando personal para una organización y no para un puesto o tarea específicos, y que este proceso tiene lugar durante un momento en la vida del individuo y del desarrollo de la organización, lo que lo convierte en un proceso delicado y complejo ya que implica equiparar las habilidades, aptitudes, intereses y personalidad de los solicitantes con las especificaciones de un puesto y con los objetivos y políticas de una organización. Considerando todos los puntos anteriores, la selección de personal es, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de sus funciones y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de lograr que su trabajo sea más satisfactorio para sí mismo, y para la comunidad en que se desenvuelve contribuyendo de esta manera a los propósitos de la organización.

3.1.2 Principios de la selección del personal Ya que el proceso de selección de personal es muy delicado y de vital importancia tanto para los aspirantes a un puesto como para la organización, el personal responsable de dicha selección debe tener tanta información sobre los candidatos


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y los puestos como sea posible así como políticas y procedimientos que los guíen, pero sobre todo es de primordial importancia enfatizar en los tres principios fundamentales de la selección de personal.

3.1.2.1 Colocación.

Es muy común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta la necesidad de cubrir solo un puesto en particular, sin embargo, parte de la tarea del seleccionador es tratar de identificar habilidades o aptitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización, así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto para ingresar a la organización por otras características personales, es necesario descubrir dichas habilidades e identificar en que parte de la organización pueden ser de utilidad, es decir que un candidato puede ser aceptado para un puesto distinto al que originalmente hizo su solicitud ya que uno de los propósitos del proceso de selección debe ser el considerar las necesidades totales de la organización y asociar a las personas y a los puestos con la mayor efectividad posible.

3.1.2.2 Orientación

Tradicionalmente, la labor del seleccionador se ha limitado a las fronteras de la propia organización en la cual se desarrolla y es por ello que cuando un candidato no es aceptado por dicha organización simplemente se le rechaza. Sin embargo, no hay que olvidar que toda organización forma parte a su vez de un sistema económico, social, cultural, etc., y que por ello debe cumplir con sus responsabilidades sociales. Entonces, cuando el candidato no es aceptado es recomendable orientarlo hacia otras posibles fuentes de empleo o hacia su propia superación a través de una escolaridad adecuada o el mejoramiento de ciertas habilidades o la solución de sus problemas de salud, etc. Sin embargo, en la práctica sucede exactamente lo contrario, es muy común que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le miente diciendo que su solicitud será estudiada y después se le avisará el resultado, cuando la verdad es que ya se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema esperando que el candidato encuentre otro empleo. Parece ser que si se les dice a los candidatos que no han sido aceptados, éstos desearán saber las razones de la decisión queriendo juzgar el trabajo de los propios seleccionadores,


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así pues queda a juicio de dicho seleccionador el realizar esta orientación para que sea adecuada sin menospreciar al candidato y atendiendo los principios éticos necesarios. 3.1.2.3 Ética profesional Parece ser que muchos seleccionadores no se han percatado de las enormes Implicaciones éticas y humanas de su trabajo, ya que al tomar una decisión en el Proceso de selección implica una serie de repercusiones las cuales en algunos casos pueden afectar a vida futura del candidato si no es aceptado, o si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades o tiene más capacidad de la necesaria, etc., todas son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que por lo tanto, pueden afectar su salud mental, su estabilidad familiar, social y por lo tanto afectar negativamente a la organización. Finalmente, el principio ético debe también ser sólido respecto a la información que se le solicite al aspirante, si bien es cierto que debemos obtener toda la información necesaria para soportar nuestra decisión, debemos tener presente el tipo de información que solicitemos, que no deberá atentar contra los derechos y la privacidad de los individuos, además de cuidar la confidencialidad de esta información ya que será registrada y archivada, por lo que también debemos dejar en claro quiénes serán las personas que deban tener acceso a dichos registros dentro de la organización. 3.1.3 Elementos de la selección técnica Para cumplir con esta responsabilidad es necesario que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento establecido. Las decisiones basadas en corazonadas, intuiciones e incluso en la buena voluntad, no pueden suplir a los procedimientos de selección diseñados para ayudar al seleccionador a cumplir con su responsabilidad profesional y humana. Las técnicas de selección se orientan a descubrir competencias muy concretas en el menor tiempo posible. Entrevistas focalizadas, simulaciones con papeles asignados, pruebas grupales son algunas de las actuales tendencias.


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3.1.3.1 Estados basados en competencias que ayudan a la selección El reconocido psicólogo de la Universidad de Harvard, David McClelland, en un artículo publicado en 1973 titulado “Testing for competence rather tan for intelligence“ (Examinar las competencias más que la inteligencia), resumió varios estudios que demostraron que las pruebas de aptitud, usadas tradicionalmente por los psicólogos para predecir desempeños, no lo hacían en realidad. Además, con frecuencia las pruebas tenían bases culturales y, por lo tanto, tendían a desviarse. También descubrió que otras medidas tradicionales utilizadas en el proceso de contratación, tales como resultados de exámenes y referencias, tampoco eran buenos indicadores del éxito en el cargo. McClelland se encaminó a buscar una alternativa a las pruebas de aptitud e inteligencia tradicionales, lo que lo llevó a medidas más profundas que denominó “competencias”. Una competencia se define como una característica subyacente de una persona que le permite demostrar un desempeño superior en un determinado puesto, rol o situación: 1. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar una computadora. 2. El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema específico, como lenguaje de computación. 3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo que la persona considera importante y refleja sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un líder. 4. La autoimagen es la visión que los individuos tienen de sí mismos y refleja la Identidad, como verse a sí mismo como un especialista. 5. Los rasgos son características duraderas de las personas y reflejan la manera como tendemos a describir a las personas (por ejemplo: “ella es confiable” o “él es adaptable”), estas características son conductas habituales mediante las cuales reconocemos a las personas. 6. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y orientan la conducta con un determinado foco (por ejemplo: los resultados (orientación al logro) y deseos de mejorar). Es importante identificar los diferentes niveles ya que tienen implicaciones significativas para la planificación de los recursos humanos. Los niveles más altos de habilidades y conocimiento suelen ser más fáciles de adquirir y desarrollar, mientras que aquellos que se encuentran debajo de la superficie son más difíciles. Como resultado, tiene más sentido reclutar o seleccionar en función de esas


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competencias profundamente arraigadas, que entrenar personas para que las adquieran en el corto plazo. Sin embargo, es posible desarrollarlas durante un periodo de tiempo más largo al planificar caminos para el desarrollo de carrera y cambios de puestos para las personas, dándoles la oportunidad de desarrollar características que serán importantes en el futuro, para cargos más altos. Además, cuanto más complejo sea el puesto o el rol, hay más probabilidades de que el mejor desempeño esté conducido por las características encontradas en los niveles más bajos del iceberg que por las habilidades y conocimientos relacionados con la tarea que se encuentran en el tope. Por lo tanto, seleccionar sobre la base de las calificaciones o habilidades no ayudará a elegir a los individuos que tendrán los mejores desempeños para estos puestos. Al definir competencias, es importante distinguir entre dos categorías principales: 1. Competencias umbral.- Son las características que cualquier ocupante del puesto debe tener para realizar ese trabajo con eficiencia, pero que no distinguen a los desempeños promedio de los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor de seguros debe tener un conocimiento adecuado sobre sus productos, pero eso no es necesariamente suficiente para garantizar un desempeño destacado. 2. Competencias diferenciadoras.- Son las características que tienen los individuos con desempeños superiores, y que los distinguen de aquellos con desempeños promedio. Por ejemplo, un vendedor de seguros con orientación al cliente y empatía, que puede ponerse en el lugar de un cliente potencial para entender realmente cuales productos son importantes para él y cuáles no. El estudio basado en competencias tiene como marco de referencia el desempeño de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden mejorar su desempeño general al contratar candidatos que posean esas competencias. El costo de una mala selección puede ser muy alto. Considere los costos que se asocian con llenar un puesto vacante, incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, así como viajes, alojamiento y atención de los candidatos. Posteriormente, considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen:

Dinero desperdiciado en capacitación y desarrollo. Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo

desempeño en el rol. Oportunidades perdidas, ventas que no se concretan, procesos que no

mejoran, objetivos que no se cumplen. Ánimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio.


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3.1.4 Vacante El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra. TIPOS DE VACANTES

Vacante definitiva.- Es un puesto que puede ser de nueva creación, o que la persona que lo ocupaba lo dejo, se trata de un puesto por tiempo indefinido.

Vacante interina.- Es una puesto que tiene un titular pero que se ausenta

por un tiempo prolongado, como puede ser una incapacidad o un permiso.

Vacante provisional.- Cuando se crea un puesto por tiempo determinado, por ejemplo para hacer un trabajo especial y terminando el trabajo el puesto desaparece.

3.1.5 Requisición Es el formato con el que un área de la organización solicita el ingreso de uno o más individuos, especificando el perfil profesional y laboral con que deben contar. Este documento es un formato que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad orgánica, edad del candidato, grado mínimo de estudios, experiencia requerida, salario que se puede pagar. La requisición de personal la envía al departamento solicitante al jefe del departamento de recursos humanos, con el propósito de que en el tiempo justo y en base a las necesidades específicas, se le suministre el personal necesario. Toda requisición de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupación resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creación de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el cuadro de asignación de personal, previa autorización de la gerencia. 3.1.6 Análisis y evaluación de puestos


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Una vez recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario que se le pagará. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá elaborarse para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará. Análisis. Es el proceso de estudio y recolección de la información relativa a las operaciones y responsabilidades de un empleo especifico. El análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación de puestos. Evaluación. El proceso de comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirva de base para un sistema de remuneración. Inclusive es simplemente una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemática. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

3.1.6.1 Puesto

Se define como puesto de trabajo al área establecida para que el trabajador cumpla una determinada tarea dentro del proceso de trabajo, estando dotado de los medios de trabajo necesarios para ejecutar una determinada tarea. El puesto de trabajo es por tanto la zona de actividad laboral de uno o varios trabajadores, equipada con los correspondientes medios de trabajo y donde el hombre transforma los objetos de trabajo y obtiene los productos o desarrolla los servicios inherentes a su cargo u ocupación.


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Es un conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. "El trabajo total asignado a un trabajador individual, constituido por un conjunto específico de deberes y responsabilidades. En toda organización coexisten dos estructuras que deben ser ajustadas, la estructura de procesos (lo que se hace) y la estructura de las personas que ejecutan los procesos (quien lo hace). La definición de cada puesto de trabajo es el nexo de unión entre estas dos estructuras. En función de aquello hay que hacer, debemos determinar qué competencia profesional es exigible a la persona que ocupe el puesto de trabajo.

3.1.6.2 Análisis

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son:

Compensar en forma equitativa a los empleados. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados. Determinar niveles realistas de desempeño. Crear planes para capacitación y desarrollo. Identificar candidatos adecuados a las vacantes. Planear las necesidades de capacitación de RH. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño

de los empleados. El análisis de puestos es una síntesis de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los demás. Las principales fuentes de información para efectuar dicho análisis que le ayuden al seleccionador a soportar su decisión son:

Solicitud de empleo. En este documento se puede obtener de forma rápida información como antecedentes educativos, historial de empleos anteriores, referencias, etc.


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Entrevistas. Dependiendo de su naturaleza y el objetivo que persigan pueden clasificarse en abiertas, profundas o estandarizadas y cada tipo de entrevista nos arroja diferentes tipos de información que van desde estilos de vida del entrevistado hasta conocimientos técnicos y capacidad para resolver determinados tipos de problemas.

Pruebas psicológicas. Principalmente podemos obtener información

sobre las cualidades personales del individuo, así como su grado de motivación, liderazgo, etc.

Examen médico. Es prácticamente uno de los últimos pasos del proceso

de selección y nos permite conocer básicamente el estado de salud del solicitante.

Estudio socioeconómico. Constituye principalmente un medio para

conocer el estilo y calidad de vida del individuo, así como para corroborar algunos de los datos que nos ha proporcionado con anterioridad dicho solicitante.

3.1.7 Inventarios de recursos humanos El inventario de recursos humanos consiste en elaborar una base de datos lo más completa posible, acerca de cada uno de los empleados que trabajan en la organización, esta información incluye la fecha y lugar de nacimiento, edad, estado civil, número, edad y ocupaciones de los hijos y conyugue, escolaridad, experiencia laboral, intereses profesionales y personales, además de sus metas y expectativas.


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UNIDAD IV

CONTRATACION

4.1 Tipos de contratos individuales en virtud de su duración.

4.1.1 Artículo 35 LFT

Art.35 Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado o por tiempo indeterminado, a falta de estipulaciones expresas la relación será por tiempo indeterminado.

Los contratos de trabajo pueden ser:

Por obra determinada. Por tiempo determinado. El señalamiento de un tiempo determinado puede

únicamente estipularse en los siguientes casos: Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar. Cuando tenga por objeto substituir temporalmente a otro trabajador. En los demás casos que estipule la LFT.

4.1.2 Condiciones de Trabajo

La Ley Federal del Trabajo señala en el Titulo tercero, artículo 56 como condiciones de trabajo:

La jornada de Trabajo Días de Descanso Vacaciones Salario Aguinaldo Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las empresas.

Las condiciones de trabajo deberán ser establecidas en sus contratos individuales, colectivos o ley de trabajo y en ningún caso podrán ser inferiores a las fijadas en la Ley.


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Días de descanso

La LFT señala que por cada seis días de labores, el trabajador disfrutará de un día de descanso con goce de salario íntegro. Los trabajos en los que requieran una labor continua, los trabajadores y el patrón fijaran de común acuerdo los días en los que los trabajadores deban disfrutar del descanso semanal.

En el reglamento de la LFT se procura que el día de descanso semanal sea el domingo. Los trabajadores que presten servicio en día domingo, tendrán derecho a una prima adicional de un 25%, por lo menos, sobre el salario de los días ordinarios de trabajo.

Los trabajadores no están obligados a prestar servicios en sus días de descanso. Si se quebranta esta disposición, el patrón pagará al trabajador, independientemente del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio prestado.

Además del descanso dominical, la ley establece otros días, los cuales son inhábiles para trabajar y comúnmente se llaman días festivos o feriados, son los que debido a causas de orden nacional, político o religioso se declaran no laborales. También defieren del descanso semanal, ya que se conocen como días de asueto. Asueto es el nombre que se les da a las vacaciones de un solo día.

Son días de descanso obligatorio:

I. El 1o. de enero; II. El primer lunes de febrero en conmemoración del 5 de febrero; III. El tercer lunes de marzo en conmemoración del 21 de marzo; IV. El 1o. de mayo; V. El 16 de septiembre; VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoración del 20 de noviembre; VII. El 1o. de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la

transmisión del Poder Ejecutivo Federal; VIII. El 25 de diciembre, y IX. El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de

elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral.

En los casos del artículo anterior los trabajadores y los patrones determinarán el número de trabajadores que deban prestar sus servicios. Si no se llega a un convenio, resolverá la Junta de Conciliación Permanente o en su defecto la de Conciliación y Arbitraje.


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Los trabajadores quedarán obligados a prestar los servicios y tendrán derecho a que se les pague, independientemente del salario que les corresponda por el descanso obligatorio, un salario doble por el servicio prestado.

Vacaciones

Los trabajadores que tengan más de un año de servicios disfrutarán de un período anual de vacaciones pagadas, que en ningún caso podrá ser inferior a seis días laborables, y que aumentará en dos días laborables, hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servicios. Después del cuarto año, el período de vacaciones aumentará en dos días por cada cinco de servicios. Así mismo deberán disfrutar en forma continua seis días de vacaciones, por lo menos.

Si la relación de trabajo termina antes de que se cumpla el año de servicios, el trabajador tendrá derecho a una remuneración proporcionada al tiempo de servicios prestados. Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendrán derecho a un período anual de vacaciones, en proporción al número de días de trabajos en el año.

Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración.

Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el período de vacaciones.

Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del año de servicios.

Aguinaldo

Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que deberá pagarse antes del día veinte de diciembre, equivalente a quince días de salario, por lo menos.

Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere éste.

Participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas

Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas, de conformidad con el porcentaje que determine la Comisión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas.

Para determinar el porcentaje la Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones generales de la economía nacional y tomará en consideración la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el derecho del capital a obtener un interés razonable y la necesaria reinversión de capitales.


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El derecho de los trabajadores para formular objeciones a la declaración que presente el patrón a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, se ajustará a las normas siguientes:

I. El patrón, dentro de un término de diez días contado a partir de la fecha de la presentación de su declaración anual, entregará a los trabajadores copia de la misma. Los anexos que de conformidad con las disposiciones fiscales debe presentar a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público quedarán a disposición de los trabajadores durante el término de treinta días en las oficinas de la empresa y en la propia Secretaría. Los trabajadores no podrán poner en conocimiento de terceras persona los datos contenida en la declaración y en sus anexos;

II. Dentro de los treinta días siguientes, el sindicato titular del contrato colectivo o la mayoría de los trabajadores de la empresa, podrá formular ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público las observaciones que juzgue conveniente;

III. La resolución definitiva dictada por la misma Secretaría no podrá ser recurrida por los trabajadores; y

IV. Dentro de los treinta días siguientes a la resolución dictada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, el patrón dará cumplimiento a la misma independientemente de que la impugne. Si como resultado de la impugnación variara a su favor el sentido de la resolución, los pagos hechos podrán deducirse de las utilidades correspondientes a los trabajadores en el siguiente ejercicio.

El reparto de utilidades entre los trabajadores deberá efectuarse dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun cuando esté en trámite objeción de los trabajadores.

Cuando la Secretaría de Hacienda y Crédito Público aumente el monto de la utilidad gravable, sin haber mediado objeción de los trabajadores o haber sido ésta resuelta, el reparto adicional se hará dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que se notifique la resolución. Sólo en el caso de que ésta fuera impugnada por el patrón, se suspenderá el pago del reparto adicional hasta que la resolución quede firme, garantizándose el interés de los trabajadores.

El importe de las utilidades no reclamadas en el año en que sean exigibles, se agregará a la utilidad repartible del año siguiente.

El reparto de utilidades entre los trabajadores deberá efectuarse dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun


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cuando esté en trámite objeción de los trabajadores. El importe de las utilidades no reclamadas en el año en que sean exigibles, se agregará a la utilidad repartible del año siguiente.

La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales: la primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideración el número de días trabajados por cada uno en el año, independientemente del monto de los salarios. La segunda se repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante el año.

4.1.3 Jornada de trabajo

En lo que respecta a la jornada de trabajo, el trabajador y el patrón fijarán la duración de la jornada, sin que pueda exceder de los máximos legales. Podrán repartir las horas de trabajo, a fin de permitir a los trabajadores el reposo del sábado en la tarde o cualquier modalidad equitativa.

Jornada Diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas. Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas,

mientras que la jornada mixta es la que comprende períodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna, siempre que el período nocturno sea menor de tres horas y media.

La duración máxima de la jornada será: ocho horas la diurna, siete la nocturna y siete horas y media la mixta; durante la jornada continua de trabajo de concederá al trabajador un descanso de media hora, por lo menos.

La jornada de trabajo podrá prolongarse por circunstancias extraordinarias sin exceder nunca de tres horas diarias ni de tres veces en una semana. Las horas de trabajo extraordinario deberán se pagarán un ciento por ciento más del salario que corresponda a las horas de la jornada. La prolongación del tiempo extraordinario que exceda de nueve horas a la semana, obliga al patrón a pagar al trabajador el tiempo excedente con un doscientos por ciento más del salario que corresponda a las horas de semana sin perjuicio de las sanciones establecidas en la LFT.


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4.1.4 Salario y Sueldo Mínimo

Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisión, a precio alzado o de cualquier otra manera.

El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.

El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mínimo de acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario se tomarán en consideración la cantidad y calidad del trabajo. A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.

Los plazos para el pago del salario nunca podrán ser mayores de una semana para las personas que desempeñan un trabajo material y de quince días para los demás trabajadores.

Los trabajadores dispondrán libremente de sus salarios. Cualquier disposición o medida que desvirtúe este derecho será nula. El derecho a percibir el salario es irrenunciable. Lo es igualmente el derecho a percibir los salarios devengados.

El salario se pagará directamente al trabajador. Sólo en los casos en que esté imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se hará a la persona que designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos.

El pago del salario se efectuará en el lugar donde los trabajadores presten sus servicios y deberá efectuarse en día laborable, fijado por convenio entre el trabajador y el patrón, durante las horas de trabajo o inmediatamente después de su terminación.

Clases de salario

El salario, por su aplicación, se divide en las siguientes modalidades:

Salario por unidad de tiempo. Cuando su importe esta en función de la duración del servicio, con independencia de la cantidad y calidad de la obra realizada. Por ejemplo, se pagará en razón de una unidad de tiempo que puede ser de una hora o de una jornada, pero independientemente de este compromiso unitario en el tiempo el trabajador tendrá la obligación de trabajar con diligencia y productividad.


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Salario por unidad de obra cuando su cuantía se establece en atención al número de piezas, mediciones, trozos o conjuntos determinados, sin atender al tiempo que tarde en su relación. Este tipo salarial puede llamarse en algunos casos salario a destajo, es decir, se pagará de acuerdo al número de piezas realizadas diariamente y es posible pagar un salario de garantía al que se le agrega la cantidad del salario a destajo.

Modos de fijación salarial

El patrón y el trabajador, al celebrar contrato, convienen la cantidad que será tenida como remuneración, y este ajuste salarial se hará en razón de:

La dificultad del trabajo La calidad técnica que la labor requiere La intensidad del trabajo Hasta en la demanda que dicha mano de obra guarda en el momento de la

celebración del contrato.

Sólo en el caso en que no se hubiese hablado de antemano sobre el salario, éste se cubrirá con las previsiones legales que en cada país existen. En el caso de contratos colectivos, la convención entre sindicato y empresa determina los tabuladores salariales, que en el fondo guardan los mismos elementos de valoración señalados.

Salario Mínimo

Es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo.

El salario mínimo deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educación obligatoria de los hijos.

Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y medidas que protejan la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los trabajadores a la obtención de satis factores.

Los salarios mínimos podrán ser generales para una o varias áreas geográficas de aplicación, que pueden extenderse a una o más entidades federativas o profesionales, para una rama determinada de la actividad económica o para profesiones, oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias áreas geográficas. Los salarios mínimos generales regirán para todos los trabajadores del área o áreas geográficas de aplicación que se determinen,


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independientemente de las ramas de la actividad económica, profesiones, oficios o trabajos especiales.

Los salarios mínimos profesionales regirán para todos los trabajadores de las ramas de actividad económica, profesiones, oficios o trabajos especiales que se determinen dentro de una o varias áreas geográficas de aplicación.

Los salarios mínimos se fijarán por una Comisión Nacional integrada por representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la cual podrá auxiliarse de las comisiones especiales de carácter consultivo que considere indispensables para el mejor desempeño de sus funciones.

Los salarios mínimos no podrán ser objeto de compensación, descuento o reducción, salvo en los casos siguientes:

I. Pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente en favor de las personas mencionadas en el artículo 110, fracción V; y

II. Pago de rentas a que se refiere el artículo 151. Este descuento no podrá exceder del diez por ciento del salario.

III. Pago de abonos para cubrir préstamos provenientes del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores destinados a la adquisición, construcción, reparación, ampliación o mejoras de casas habitación o al pago de pasivos adquiridos por estos conceptos. Asimismo, a aquellos trabajadores que se les haya otorgado un crédito para la adquisición de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores se les descontará el 1% del salario a que se refiere el artículo 143 de esta Ley, que se destinará a cubrir los gastos que se eroguen por concepto de administración, operación y mantenimiento del conjunto habitacional de que se trate. Estos descuentos deberán haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrán exceder el 20% del salario.

IV. Pago de abonos para cubrir créditos otorgados o garantizados por el Fondo a que se refiere el artículo 103 Bis de esta Ley, destinados a la adquisición de bienes de consumo duradero o al pago de servicios. Estos descuentos estarán precedidos de la aceptación que libremente haya hecho el trabajador y no podrán exceder del 10% del salario.


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Tipos de salario

Salario nominal. Es la cantidad en dinero que se conviene ganará el trabajador, según la unidad adoptada: tiempo, destajo, etc. Se refiere a la cantidad de dinero asignada como pago a cada hora, día, semana etc. de trabajo.

Salario real. Consiste en el poder adquisitivo o de compra de los salarios, analizándose este poder a precios constantes en relación con un año, el cual se toma arbitrariamente como base, o bien la relación entre la paga en dinero que el asalariado recibe por sus servicios y los precios de las mercancías que consume; dicho de otro modo, es la remuneración del trabajador expresada en una cantidad de bienes directos. Si el salario nominal crece menos que el precio de los artículos necesarios para la subsistencia, el salario real obviamente descenderá y viceversa. El salario nominal puede subir aunque al mismo tiempo el salario real descienda.

4.2 Métodos de descripción y análisis de puesto

El análisis de puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que éstas se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes (CHA) necesarios. El análisis de puesto de trabajo a menudo da lugar a dos tareas principales: La descripción del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos del puesto de trabajo, tal como se muestra en la figura 1.

Como muestra la figura 1, además de servir de ayuda a la hora de tomar diversas decisiones relativas a los recursos humanos, tales como selección, promoción, evaluación del rendimiento y otras actividades y funciones, el análisis del puesto de trabajo se necesita para validar los métodos y técnicas que se emplean en dichas decisiones. El análisis del puesto de trabajo es, asimismo, importante porque proporciona la base para el establecimiento o la reevaluación de los siguientes temas generales que conciernen a la organización:

Estructura de la organización. Ayuda a decidir de qué forma deberá dividirse el conjunto total de las tareas de la organización en unidades, divisiones, departamentos, unidades de trabajo, etc.

Estructura de los puestos de trabajo. Ayuda a decidir de qué forma deberán agruparse los trabajos en puestos y familias de puestos.

Grado de autoridad. Ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones.


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Alcance de control. Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica en una organización así como la cantidad y tipo de puestos (personas) que están bajo las órdenes de uno de nivel superior (jefe).

Figura1. Relaciones y aspectos del análisis del puesto de trabajo.

Existen muchas relaciones entre el análisis del puesto de trabajo y otras actividades de recursos humanos, así como con las metas y características de la


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organización. A continuación se nombran algunos de los aspectos más importantes:

Metas de la organización. Los puestos de trabajo no reflejan solamente el diseño y la tecnología de la organización, sino también sus metas. De hecho los puestos e trabajo son declaraciones muy explicitas que hacen las organizaciones respecto de lo que han decido son los medios más adecuados para lograr sus metas. Además, las metas declaradas, y los consiguientes criterios de excelencia que establece la organización, dan indicaciones claras a los empleados sobre lo que es importante y dónde se precisa que concentren sus esfuerzos. Ello permite construir indicadores o criterios a partir de los cuales se evalúe a los trabajadores.

Tecnología. El tipo de tecnología que emplee y tenga disponible una organización es también crucial, ya que determina el diseño de puestos que es posible realizar.

Planificación de Recursos Humanos. El análisis del puesto de trabajo ayuda a decidir quiénes serán los sucesores en los diversos planes de carrera. El conocimiento de las competencias de un puesto nos permite determinar con que otros se complementa, tanto horizontal como verticalmente. Así mismo permite determinar qué tipos de empleados se precisan cuando la empresa está pensando diversificar sus productos o servicios, o cambiar o transformar su tecnología.

Reclutamiento y Selección. Basándose en el análisis del puesto de trabajo, en conjunción con la planificación de los recursos humanos, la organización puede decidir a quién reclutar. Sin el análisis del puesto de trabajo, la organización sería incapaz de determinar con precisión qué tipo de aspirantes se necesita, con qué perfiles y, por tanto, dónde buscarlas.

Evaluación del rendimiento y formación. Para evaluar eficazmente el rendimiento de los empleados, el método que se emplee debe reflejar y recoger los cometidos y funciones que se han asignado al puesto de trabajo. Por otra parte, sólo a partir del examen de habilidades que requiere un puesto de trabajo (tal como se definen en los requisitos del puesto de trabajo) puede la organización formar y promocionar a los empleados. Es precisamente la evaluación de los contenidos y competencias que sufren los puestos de trabajo lo que reclama y permite diseñar nuevos programas de formación.

Desde los planteamientos de la Teoría Herzberg y posteriormente, de la Teoría de las Expectativas se sabe de la importancia que el diseño de los puestos de trabajo tiene sobre la satisfacción del individuo, su motivación y los niveles de rendimiento. El análisis de puestos proporciona información sobre sus características, cometidos y fines y por tanto suministra datos que posibilitan la intervención en él y modificarlo. Permite convertir trabajos aburridos y monótonos,


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que invitan al absentismo, en trabajos más dinámicos y menos repetitivos en los que la sensación de logro, responsabilidad y exigencia son mayores, afectando positivamente en el comportamiento del individuo.

Características del análisis de puesto.

El diseño del puesto de trabajo debe abarcar varias características esenciales (Figura 2)

Variedad de Habilidades: Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo diversas actividades que suponen el uso de un conjunto de habilidades y talentos diferentes de la persona.

Significado del puesto: Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial para la vida de otras personas, ya sean de la propia organización como del mundo general.

Identidad del puesto: Grados en el que un puesto requiere hacer “en su totalidad” un trabajo identificable, es decir, hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.

Autonomía: Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y discreción a la persona para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los cuales se llevará a cabo.

Retroalimentación del puesto: Grado en el que al realizar las actividades que requiere el puesto de trabajo aporta a la persona información directa y clara sobre la efectividad de su rendimiento.

Elementos cognitivos del puesto: Componentes (elementos) concretos de un puesto, como la comunicación, la toma de decisiones, el análisis o el procesamiento de la información.

Elementos físicos del puesto: Elementos o componentes concretos de un puesto, como iluminación, colores, sonidos, velocidad o ubicación.

Lo importante de estas características es su relación con los resultados del trabajo; así, por ejemplo, los elementos físicos del puesto del trabajo ayudan por sí mismos a determinar quién puede desempeñar un puesto. Por tanto, los puestos de trabajo pueden ser más o menos accesibles a los aspirantes a un puesto en función de los elementos físicos del mismo. Cuando se combinan, varias de estas características pueden influir en la motivación, el rendimiento, el absentismo y la rotación.


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Figura 2. Las características del puesto de trabajo y su impacto sobre la motivación del trabajo.

Cometidos del análisis del puesto.

Las actividades y los comportamientos concretos que constituyen el puesto de trabajo se denominan cometidos. Hay que señalar, sin embargo que diferentes empleados, pueden comportarse de forma distinta al desempeñar un cometido.


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Fines del análisis del puesto.

El aspecto crucial de un puesto de trabajo es la razón por la que se ha creado y existe. ¿Por qué existe este puesto de trabajo? ¿Cómo y por qué se relaciona con el producto final o con el objetivo de la organización? El diseño de un puesto de trabajo cuyo fin sea contribuir solamente a una pequeña parte del producto total de la organización será muy diferente de aquel cuyo fin sea contribuir en una gran parte al producto total. El primero de ellos puede diseñarse a partir de segmentos pequeños y simples, con una identidad del puesto y una variedad de habilidades mínimas. El último puede diseñarse a partir de segmentos más grandes y complejos, con una mayor identidad del puesto de trabajo y variedad de habilidades. En esencia, la intención de cada puesto de trabajo respecto del producto final de la organización

Si bien el análisis de puesto de trabajo es una herramienta de gestión de los recursos humanos, ha surgido un interés renovado debido, por una parte, a los esfuerzos de las empresas por hacerse más competitivas y rentables, por otra, a la necesidad de cumplir las numerosas exigencias que las correspondientes normativas establecen. Como consecuencia, las empresas desean conocer todos los aspectos del análisis de puesto de trabajo, ya que de éste se obtiene información crucial sobre cada faceta de la actividad de los recursos humanos. Además pone de manifiesto necesidades que las iniciativas de recursos humanos intentan transformar o anticipar.

4.2.1. La observación directa.

Desde el punto de vista histórico, es el primer método. Definido a principios del siglo XX por Frederick Taylor, le sirvió de fundamento para su enfoque de “gestión científica”. Otros ingenieros industriales, utilizando fotografías en rápida sucesión, pudieron diseccionar movimientos físicos de los trabajadores, para luego volver a juntarlos de forma más productiva. La ventaja de contar con un observador externo es la objetividad y credibilidad, que no pueden obtenerse a partir de la información que ofrecen los titulares. Entre sus desventajas está el hecho de que la simple observación puede influir sobre el comportamiento del titular, su falta de sentido en trabajos que requieren actividad mental y, por tanto, no observable, y su ineficacia en trabajos cuyo ciclo es muy largo. Por último, es importante señalar que si se emplea la observación, debería incluirse a varios titulares de puestos de trabajo, es decir de más de un puesto. Esto asegurará que no se estudia el comportamiento único de una sola persona, sino que el análisis abarcará el comportamiento normal de todos o una cantidad representativa de los


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titulares de los puestos. Durante el desarrollo de este procedimiento, el analista del puesto de trabajo registra en una hoja de observaciones, que tendrá preparada de antemano, todas aquellas incidencias que son relevantes así como el tipo o la frecuencia de la conducta desplegada por la persona responsable del puesto que se analiza.

4.2.2. Cuestionarios.

Es un método muy habitual de recopilación de datos. En general, existen dos tipos de cuestionarios: estructurados y abiertos o sin estructurar. En los cuestionarios estructurados, el sujeto tiene que elegir sobre una escala, marcar espacios en blanco o rodear con un círculo una respuesta entre varias opciones. En los cuestionarios sin estructurar los sujetos tienen que describir sobre cuestiones concretas. Las ventajas de los cuestionarios son: su economicidad, al poder aplicarse a un amplio número de personas a la vez, y que pueden analizarse fácilmente a través de los sistemas informáticos (caso de los estructurados) como en otros métodos, el inconveniente es que las respuestas son subjetivas y se basa en impresiones.

El resultado del análisis de puesto son las descripciones del puesto y la especificación de los requisitos. Normalmente, en la descripción del puesto de trabajo se ofrece una lista de diferentes aspectos relativos a qué se hace, cómo se hace y por qué se hacen las cosas, mientras que en la especificación se detallan los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para el mismo (los requisitos exigibles al trabajador) así como el tipo de responsabilidad asignado. Los documentos finales del análisis del puesto de trabajo deberán incluir, al menos los siguientes parámetros:

Denominaciones el trabajo Departamento y división donde se localiza el puesto de trabajo Fecha en que se ha realizado el análisis del puesto de trabajo Nombre del titular operativo y nombre del analista del puesto Resumen del puesto de trabajo Supervisión que recibe y que ejerce Cometidos y responsabilidades principales Requisitos del puesto de trabajo Contexto del puesto de trabajo.

4.2.3. Entrevista con titular del puesto de trabajo.


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Consiste en hacer al titular del puesto de trabajo una serie de preguntas sobre el mismo. La ventaja principal de la entrevista es su capacidad de exploración de y de reciprocidad entre el analista, el titular y el supervisor. Un inconveniente de la entrevista es que la calidad de la información que se obtiene depende, en gran medida, de la relación de comunicación que se establezca entre el entrevistador y el titular del puesto de trabajo. Otras de las desventajas de la entrevista son el hecho del que requiere un tiempo y que su naturaleza es perceptiva, y por tanto, subjetiva.

Conferencias con los analistas de puestos de trabajo o expertos.

Este método es similar a la entrevista, excepto que en este caso participan varias personas. Esto da lugar a una mayor validez y fiabilidad, ya que los grupos funcionan mejor que los individuos en la solución de problemas abiertos. Por tanto, este método se emplea con los puestos de trabajo nuevos, así como para trazar descripciones futuras de puestos de trabajo. El inconveniente es su relativamente alto coste, así como el hecho de que la información que extrae se basa fundamentalmente en impresiones.

Diarios.

Se pide al titular del puesto de trabajo que registre en un diario sus actividades a intervalos regulares. Cada día ocupa una o dos páginas. Los diarios son útiles para trabajos que abarcan periodos de tiempo relativamente largos. El principal inconveniente es que hay que concentrarse en las actividades, en lugar de los resultados. Además debido a que es tan personal, pueden perderse algunos detalles importantes y requerir ciertas habilidades para que se realice correctamente.

UNIDAD V

INDUCCIÓN


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5.1 Contrato de trabajo

Se entiende por contrato de trabajo el acuerdo entre el empresario y el trabajador por el que éste se compromete a prestar determinados servicios, por cuenta del empresario, dentro de su ámbito de organización y bajo su dirección, a cambio de una retribución. ¿Quién puede firmarlo? El Trabajador:

Los mayores de edad (18 años). Los menores de 18 años legalmente emancipados. Mayores de 16 y menores de 18 si tienen autorización de los padres o de

quien los tenga a su cargo. Si viven de forma independiente, con el consentimiento expreso o tácito de sus padres o tutores.

Los extranjeros de acuerdo con la legislación que les sea aplicable El Empresario: Es la persona por cuya cuenta y bajo cuya dirección el trabajador va prestar sus servicios. Puede ser una persona física, empresario individual, o puede ser una persona jurídica como las sociedades (anónimas, limitadas, civiles). En caso de tratarse de una sociedad o de otra persona jurídica, ésta siempre estará representada por una persona individual que es con la que se ha de celebrar el contrato. El Periodo de Prueba Su establecimiento es optativo, se deberá reflejar por escrito en el contrato. Su duración máxima se establecerá en los Convenios Colectivos, y en su defecto la duración no podrá exceder de seis meses para los técnicos titulados, o de dos meses para el resto de los trabajadores. En las empresas con menos de 25 trabajadores, el período de prueba podrá ampliarse a tres meses para los trabajadores que no sean técnicos titulados. Durante el período de prueba, el trabajador tendrá los mismos derechos y obligaciones correspondientes al puesto de trabajo que desempeñe, como si fuera de plantilla. Superado el periodo de prueba, éste será computado a efectos de antigüedad en la empresa. No se podrá establecer período de prueba cuando el trabajador haya ya desempeñado las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratación. 5.1.1 Necesidad Legal.

Artículo 24 de la Ley Federal del Trabajo


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Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedará uno en poder de cada parte. (Uno el trabajador y otro el Patrón)

Artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo

a. Prestación el servicio b. Por cuenta ajena c. Carácter subordinado d. Remuneración

5.1.2 Necesidad Administrativa.

Existen algunos requisitos que, no obstante no se mencionen en el contrato de trabajo, no ocasionan la inexistencia del mismo, a saber:

a) La exclusividad en el servicio; pues cabe la prestación de servicios a varios patrones simultáneamente, y por ende la existencia de contratos de trabajo distintos, siempre que no se trate de empresas en competencia.

b) La actualidad permanente en el empleo; tampoco es requisito esencial, ya que es admisible el contrato de trabajo accidental, como el de los estibadores.

c) La jornada de trabajo no puede fijarse en cierto tipo de contrato, como en el trabajo a domicilio, ni en los agentes de comercio o de seguros a comisión.

5.1.3 Definición

Cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.

Se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe.

Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedará uno en poder de cada parte.

5.2 Forma

Formalización del contrato de trabajo El contrato de trabajo podrá formalizarse por escrito o de palabra.


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Se presumirá que existe un contrato por escrito, aunque no esté firmado, entre todo el que presta un servicio por cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección de otro y el que lo recibe a cambio de una retribución de aquel. 5.2.1 Tipos de contratos. (Conforme a su duración)

1. Por obra determinada El señalamiento de obra determinada puede únicamente estipularse

cuando lo exija su naturaleza 2. Por tiempo determinado

El señalamiento por tiempo determinado puede únicamente estipularse en los siguientes casos:

1. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar

2. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador

3. En los demás casos previstos por ley

3. Por tiempo indeterminado

5.2.2 Contenido.

En este sentido el escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener: De acuerdo al artículo 25 de la Ley Federal del Trabajo, el contrato escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón;

II. Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo Indeterminado;

III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible;

IV. El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo; V. La duración de la jornada;

VI. La forma y el monto del salario; EJEMPLO DE CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO:

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO QUE CELEBRAN POR UNA PARTE FENIX, S.A. DE C.V., REPRESENTADA EN ESTE ACTO POR EL LICENCIADO


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RENE MORGA MARTINEZ, A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL PATRON Y POR LA OTRA LA C._______________________________Y A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL TRABAJADOR AL TENOR DE LAS SIGUIENTES:

DECLARACIONES

A) Declara EL TRABAJADOR:

1.- Haber nacido el día _ de _______ de ___ tener __ años de edad, de nacionalidad mexicana con domicilio ubicado en ___________________. 2.- Tener los conocimientos y experiencia necesarios para prestar sus servicios al EL PATRON en el puesto de _____________________. B) Declara EL PATRÓN:

1.- Ser una Sociedad Mercantil Mexicana, constituida conforme a las leyes del País. 2.- Tener su domicilio en __________________________________ 3.- Tener por Objeto Social el de Ventas. 4.- Desear utilizar los servicios de EL TRABAJADOR, para desempeñar el puesto de __________________y los demás que sean similares a dicha actividad.

C L A U S U L A S

PRIMERA.- Este Contrato se celebra por tiempo indefinido y en términos de los artículos 20 y 21 de la Ley federal del Trabajo.

SEGUNDA.- EL TRABAJADOR se obliga aprestar sus servicios personales subordinados a EL PATRON consistentes en el puesto de AUXILIAR ADMINISTRATIVO, desempeñándolos bajo la dirección y dependencia de EL PATRON y en general todos aquellos que estén relacionados con esa actividad como son de manera enunciativa y no limitativa: Coordinación de la administración de la empresa; Coordinación de la contabilidad externa, Revisión de la cobranza, Seguimiento de facturación de los cierres mensuales de proyectos, Control estricto de los movimientos de los estados de cuenta de la empresa así como de las entradas y salidas, Seguimiento de clientes, Programación de citas con nuevos prospectos, Elaboración de reportes de pago a proveedores, Elaboración de recibos, Seguimiento del archivo, Asistencia a la Dirección General ; sin perjuicio de cualesquiera otros que éste le encomiende, debiendo desempeñar sus servicios en el domicilio de la empresa o en cualquier otro que esta le indique.


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TERCERA.- Los servicios contratados en los términos del presente contrato conforme a la cláusula que antecede los desempeñara EL TRABAJADOR, en el D. F., pero EL PATRON podrá en cualquier momento fijar a EL TRABAJADOR otro lugar de trabajo dentro del Valle de México.

CUARTA.- Por sus servicios a EL PATRON, durante la vigencia del presente contrato, EL TRABAJADOR percibirá un salario mensual por la cantidad de $__________, con las deducciones correspondientes por la cantidad de $ por concepto de SAR. Y $ por concepto de cuota al I.M.S.S., resultando un NETO A PAGAR de $ (Cantidad en numero y letra, M.N.), en el que queda comprendido el pago correspondiente a séptimos días y días de descanso obligatorio que establece la Ley Federal del Trabajo o en que pueda convenir a EL PATRON, mismo que será cubierto los días 1° y 16 de cada mes o el día próximo hábil en caso de ser sábado o domingo; en el domicilio de la empresa.

QUINTA.- Las partes convienen en que los servicios de EL TRABAJADOR son de carácter estrictamente confidencial, por lo que el puesto para el que será contratada se considerará de confianza para todos los efectos legales.

SEXTA.- La duración de la Jornada de Trabajo será de lunes a viernes , de las 9:00 horas a las 18:00 horas. Con un descanso para reposar y tomar sus alimentos de las 2:00 a las 3:00 horas; tomándolas como mejor convenga a EL TRABAJADOR. Siendo esta la duración máxima de la jornada y quedando estrictamente prohibido el trabajar horas extras sino con el consentimiento previo y permiso por escrito debidamente firmado por EL PATRON, en el que se señale, la fecha, las horas, el motivo, y el monto a pagar, sin que exceda de tres horas diarias ni de tres veces por semana.

SEPTIMA.- Para efectos del Seguro Social EL PATRON dará de alta a EL TRABAJADOR y cubrirá sus aportaciones.

OCTAVA.- LA TRABAJADOR disfrutará de un periodo anual de vacaciones en los términos del artículo 76 de la Ley Federal del Trabajo obligándose a firmar constancia de estas así como del pagó de la prima correspondiente.

NOVENA.- EL PATRON se reserva el derecho a dar por terminado el presente contrato en cualquier tiempo, en caso de que EL TRABAJADOR no cumpla con las obligaciones que contrae y con las que se derivan de la Ley de la Materia.

DECIMA.- EL TRABAJADOR reconoce que todos los artículos, estudios, escritos, formatos, expedientes, documentos, libros, mobiliario, información verbal que se le proporcione con motivo de la relación de trabajo, así como los que la propia DECIMO PRIMERA.- EL TRABAJADOR se obliga a no divulgar ninguno de los aspectos de los negocios de EL PATRON, ni proporcionara a tercera persona,


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verbalmente o por escrito, directa o indirectamente, información alguna sobre los sistemas y actividades de cualquier clase que observe de EL PATRON y no en el desarrollo de sus actividades

DECIMO SEGUNDA.- EL TRABAJADOR se obliga no obstante de la rescisión del presente contrato, a no divulgar ni a servirse personalmente de los negocios de EL PATRON, que fueren de su conocimiento con motivo de la relación de trabajo ni a proporcionar a terceros la información y documentos señalados en la cláusula que antecede.

DECIMO TERCERA.- EL PATRON reconoce de forma expresa que la antigüedad de EL TRABAJADOR es a partir del día _________________.

DECIMO CUARTA.- Ambas partes contratantes declaran que respecto a las obligaciones y derechos que mutuamente les corresponde en sus respectivas calidades de Patrón y de TRABAJADOR y que no hayan sido motivo de cláusula expresa en el presente contrato, se sujetarán a las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo. Leído que fue por ambas partes este documento ante los testigos que también firman e impuestos de su contenido y sabedores de las obligaciones que contraen, lo firman por duplicado en la Ciudad de México, Distrito Federal, a los días del mes de _______ del año _________ .

PATRON TRABAJADOR FENIX, S.A. DE C.V.

RENE MORGA MARTINEZ

5.3. Afiliación al instituto mexicano del seguro social

5.3.1. Necesidad Legal


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A) Régimen Obligatorio.

Comprende a los trabajadores asalariados permanentes o eventuales, los miembros de sociedades cooperativas y las personas que determine el ejecutivo federal a través de decretos específicos.

Los trabajadores y sus beneficiarios legales tienen derecho a la protección del seguro social en los siguientes seguros.

a) Riesgos de trabajo

b) Enfermedades y maternidad

c) Invalidez y vida

d) Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez

e) Guarderías y Prestaciones Sociales

B) Régimen Voluntario

Comprende a las siguientes modalidades con los seguros que se indican:

A) Los trabajadores en industrias familiares y los independientes como profesionales, comerciantes en pequeño, artesanos y demás trabajadores no asalariados y sus beneficiarios legales tienen derecho a las prestaciones por:

Enfermedades y maternidad (solo prestaciones en especie).

Invalidez y vida

Retiro y vejez

B) Los trabajadores domésticos y sus beneficiarios legales tienen derecho a las prestaciones por:

Riesgos de trabajo (solo prestaciones en especie)

Enfermedades y maternidad (solo prestaciones en especie)

Invalidez y vida

Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez

C) Los ejidatarios, comuneros, colonos y pequeños propietarios y sus beneficiarios legales tienen derecho a las prestaciones por:


Invalidez y vida

Retiro y vejez

D) Los patrones personas físicas con trabajadores asegurados a su servicio y sus beneficiarios legales tienen derecho a las prestaciones por:

Riesgos de trabajo

Enfermedades y maternidad ( solo prestaciones en especie)


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invalidez y vida

Retiro y vejez

E) Los trabajadores al servicio de las administraciones publicas de la federación, entidades federativas y municipios que estén excluidos o no comprendidas en otras leyes o decretos como sujetos de seguridad social y sus beneficiarios legales tienen derecho a las prestaciones por :

Riesgos de trabajo


Invalidez y vida

Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez

Afiliación

5.3.2. Tramite

Art 15 LSS. Los patrones están obligados a:

I. Registrarse e inscribir a sus trabajadores en el instituto, comunicar sus altas y bajas, las modificaciones de su salario y los demás datos, dentro de plazos no mayores de cinco días hábiles;

II. Llevar registros tales como nominas y listas de raya en las que se asiente invariablemente el numero de días trabajados y los salarios percibidos por sus trabajadores, además de otros datos que exijan la presente ley y sus reglamentos. Es obligatorio conservar estos registros durante los cinco años siguientes al de su fecha;

III. Determinar las cuotas obrero patronales a su cargo y enterar su importe al instituto;

Requisitos de las nominas o listas de raya, Art 9 del RACERF

o Nombre completo del Patrón:

o Número de Registro Patronal: ___; R.F.C.:___

o Nombre completo del Trabajador:

o Clave Única de Registro de Población: ___; R.F.C.:___

o Duración de la Jornada:___Hrs. ; Fecha de ingreso al trabajo:___

o Tipo de Salario: Fijo__ Variable__ Mixto__

o Período Laborado: del__ al__. Unidad de tiempo laborado:__hrs.

o Salario por: Jornada__ Día__ Semana__ Quincena__ Otro__

o Salario Base de Cotización:__ ; Número de días laborados:__


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o Total de Percepciones:__; Deducciones: Concepto:_ Monto:_

o Importe Neto a Recibir:__

NOTA: No N.S.S, No firma o huella, conservar 5 años.

Art. 12 RACERF: cualquier persona física o moral estará obligada a registrarse como patrón o sujeto obligado ante el instituto a partir de que:

Se empiece a utilizar los servicios del trabajador ( es )

Se constituya la sociedad cooperativa

Inicie la vigencia del convenio con el IMSS

Inicie la vigencia del decreto que expida el ejecutivo

Art 13 RACERF: Asignación del Número de Registro Patronal:

Se le asignara un NRP por cada Municipio o en el Distrito Federal, independientemente que tenga más de un centro de trabajo. Tratándose de patrones que realicen en forma ocasional actividades de ampliación, remodelación o construcción en sus propias instalaciones, se le asignara un número de registro patronal diferente al de su actividad principal.

A solicitud por escrito del patrón, el instituto podrá asignar un registro patronal único o en condiciones diferentes, en la forma y términos que señalen en los lineamientos que para tal efecto expida el consejo técnico. Tratándose de sociedades cooperativas se expedirá un número de registro patronal para la sociedad y otro numero para los socios.

LA PRE AFILIACION PROCEDE CUANDO:

1. El patrón contrata los servicios de un trabajador y este último no cuenta con su NSS.

2. El interesado lo quiera solicitar.

El trámite lo puede hacer el patrón o la persona interesada con la siguiente documentación:

Constancia de Inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes de la sociedad o asociación de nacionalidad mexicana.

Acta constitutiva de la sociedad o asociación, inscrita en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio y, en su caso, modificaciones a la misma. En caso de no contar con el número de registro (folio mercantil) deberá presentar copia de la solicitud de registro ante dicha Institución.

Identificación oficial del representante legal con fotografía y firma; cualquiera de las siguientes: credencial para votar del Instituto Federal Electoral, pasaporte vigente, cartilla del Servicio Militar Nacional o cédula profesional.

Poder notarial del representante legal, mediante el cual se señale la facultad para realizar trámites en entidades públicas, respecto de actos de


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administración o para pleitos y cobranzas, a nombre del patrón o sujeto obligado.

Proporcionar los datos del formato Aviso de Inscripción o de Reanudación de Actividades (AFIL-01-A).

Aviso de Inscripción del Trabajador (AFIL-02) en original y dos copias, de al menos un trabajador. Este formato se puede obtener en las papelerías que ofrecen a la venta formas fiscales o, en su caso, solicitarlo en las oficinas del IMSS.

Inscripción de las Empresas y Modificaciones en el Seguro de Riesgos de Trabajo (CLEM-01) en original y copia. Este formato le será proporcionado por el personal de la Subdelegación u Oficina Administrativa Auxiliar del IMSS

El trámite se presenta en la Subdelegación correspondiente al domicilio fiscal del patrón o de la persona interesada.

Movimientos afilia torios de los trabajadores

l. ALTAS DEL TRABAJADOR

Altas a través de avisos en papel, hasta cuatro registros de trabajadores, el tiempo de respuesta es el mismo día en que se lleva acabo el tramite, el usuario es el patrón o representante legal del trabajador, el comprobante a obtener es la forma AFIL- 02 “aviso de inscripción del trabajador”, las altas se deben presentar en un plazo máximo de 5 días hábiles contados a partir de la fecha de inicio de la relación laboral.

También se pueden presentar un día hábil anterior al inicio de labores, la obligación de prestar los servicios institucionales será a partir de la fecha que como inicio de la relación laboral se señale en el formulario respectivo, los asegurados que carezcan de numero de seguridad social, podrán solicitarlo previo a su aseguramiento, en caso de acciones u omisiones de los patrones, considerados como infracciones se sancionaran de acuerdo en lo previsto a la LSS y en su reglamento.

ll. BAJAS DEL TRABAJADOR

Bajas a través de avisos en papel, hasta cuatro documentos, el tiempo de respuesta es el mismo día, el comprobante a obtener es el afil 04 “ aviso de baja del asegurado” , los avisos de bajas se deberán presentan en un plazo máximo de 5 días hábiles contados a partir del día siguiente de la fecha en que se de la baja del trabajador, en tanto el patrón no presente al instituto el aviso de baja del trabajador, subsistirá su obligación de cubrir las cuota obrero patronales respectivas, no surte efecto legal el aviso de baja presentado por el patrón


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durante el periodo en el que el trabajador se encuentre incapacitado temporalmente para el trabajador.

5.4. Infonavit

MISION

Contribuir al bienestar de nuestros trabajadores y sus familias, al cumplir con la responsabilidad social que nos ha sido encomendada

Objetivos institucionales:

Ser generadores de bienestar social, en comunidades competitivas y armónicas.

Proveer financiamiento para satisfacer las necesidades de vivienda de los trabajadores derechohabientes y acreditados.

Mejorar la calidad de vida de nuestros derechohabientes en un entorno sustentable en el que puedan desarrollar su potencial como individuos y ciudadanos.

Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros. Asegurar viabilidad financiera a largo plazo.

Incrementar recursos disponibles para la atención a los trabajadores.

5.4.1. Sindicato

Es una organización legalmente constituida como sindicato de empresa con número de registro 4298, según constancia que obra a fojas 460 del libro respectivo de la Dirección General de Registro de Asociaciones de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social, con domicilio en Minerva número 30, Colonia Crédito Constructor, Delegación Benito Juárez, en la Ciudad de México, Distrito Federal, representado por su Secretario General, Arquitecto Rafael Riva Palacio Pontones; junto con el INFONAVIT tienen como finalidad fundamental la administración del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores

5.4.2. Registro

Al darse de alta ente el IMSS, automáticamente quedara registrado ante el Infonavit, así lo establece el Art. 5 del Reglamento de inscripción, pago de aportaciones y entero de descuentos al Infonavit (Diario Oficial de la Federación


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del 9 de diciembre de 1997). Ambas instituciones suscribieron un convenio de colaboración e intercambio de información.

Da de Alta a tus trabajadores, reporta bajas y cambios ante el IMSS

Cambios que se tienen que avisar ante el IMSS:

a) De trabajadores:

o Alta (formato AFIL-02), Baja (formato AFIL-04), Modificación de salario (formato AFIL-03) y Reingreso.

b) Del patrón:

o Alta, Baja, cambio de domicilio, cambio de razón social, aumento o disminución de obligaciones, Clausura, Fusión, Enajenación, Concurso mercantil, Declaración de quiebra y Huelga (formato AFIL-01).

Los avisos deben presentarse ante el IMSS dentro de los 5 días hábiles a partir del evento (en el caso de huelga, el plazo es de 8 días hábiles).

Beneficios a los que accederán los trabajadores que se incorporen al Infonavit:

Constitución de su subcuenta de vivienda.

Hacer efectiva una prestación de carácter laboral.

Obtención de un crédito para comprar, remodelar o construir una vivienda, o redimir la hipoteca que exista sobre ella.

Altos rendimientos cubiertos sobre el saldo de la subcuenta.

Ampliar el monto de su pensión al sumar los recursos de la subcuenta de vivienda, al monto de su pensión.

Gozar de los diversos seguros para el caso de muerte, incapacidad total permanente o desempleo en que puede incurrir el trabajador acreditado.

Elegir libremente la vivienda nueva o usada que ofrezca las mejores condiciones de calidad, ubicación, y precio.

Mejores condiciones en créditos con entidades financieras.

Opción a adquirir una mejor casa en crédito conyugal.

Club Recompensas Mi Infonavit

Transparencia en el manejo de sus cuentas

5.4.3. Expediente

Consiste en conformar un expediente crediticio con los documentos que cada producto y destino de crédito requiere, los cuales están indicados en el sitio Internet en la sección dedicada al asesor certificado.


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Integración del expediente crediticio: Consiste en conformar un expediente con los documentos que cada producto y destino de crédito requiere.

Requisitos debe de conformar el expediente crediticio: Ser vigentes, legibles y estar completos de acuerdo al producto y destino del crédito a ejercer.

5.4.4. Hoja de Servicio

La captura de la solicitud de crédito en el sistema OCI es realizada por los asesores de crédito del INFONAVIT, en el momento en el que la solicitud de crédito es capturada el sistema realiza una serie de validaciones que permitirán en el mismo momento determinar la factibilidad y condiciones del crédito a otorgar, así como las fechas de autorización de los recursos financieros para dicha solicitud de crédito.

Si el crédito se destinará a la adquisición de una vivienda nueva registrada ante el INFONAVIT, cuando el asesor de crédito del INFONAVIT esté realizando la captura de la solicitud de crédito, el sistema asignará al notario de manera automática, de lo contrario el asesor de crédito del INFONAVIT deberá preguntarte con qué notario quiere tu cliente hacer el proceso de escrituración.

Como resultado de la captura de la solicitud de crédito al sistema, éste podrá emitir los siguientes documentos:

Carta de Autorización de Crédito: se emite cuando existe disponibilidad inmediata de recursos financieros.

Carta de Fecha Promesa: se emite si la disponibilidad de los recursos rebasa las 5 semanas.

Carta con Número de Registro: se proporciona cuando por el momento no se cuentan con los recursos financieros disponibles, en este caso se indica al trabajador o a su representante que consulte el sitio Internet cada semana para conocer la fecha de recursos asignada.

Ficha de Depósito de Ahorro Voluntario: se emite cuando para alcanzar la puntuación el trabajador se comprometió a realizar una aportación voluntaria.

Designación de beneficiarios En todos los créditos que otorga el INFONAVIT, el trabajador puede

designar dos beneficiarios. En el caso de crédito conyugal, se otorgan dos créditos, uno al titular y otro

al cónyuge por lo que los beneficiarios podrán ser hasta cuatro; dos del


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titular y dos del cónyuge, el porcentaje total de participación debe ser del 100%.

Testamento

Recomienda al trabajador que tramite un Testamento para garantizar la seguridad jurídica de sus beneficiarios. Si el trabajador fallece antes de haber liquidado su crédito, se liberarán a favor de sus beneficiarios las obligaciones, gravámenes o limitaciones de dominio derivadas de este crédito.

5.5. Bienvenida (inducción)

Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ingresar a la organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a integrarse. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un ambiente con normas y costumbres extrañas para el; en suma, esta ingresando a una nueva cultura.

El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia así como su calidad de vida.

La INDUCCIÓN es orientar al nuevo trabajador sobre la filosofía, políticas y formas de realizar las labores. Es considerada como una parte complementario del proceso de contratación y se realiza una vez que la organización ha seleccionado a su personal.

PROPOSITO

El principal propósito de la inducción y orientación, que a veces se denomina "proceso de asimilación” es ayudar a los nuevos empleados

Obtener actitudes favorables del empleado hacia la empresa.

Crear entusiasmo en el nuevo empleado.

Reducir faltas al reglamento interno del trabajo.

Evitar despidos.

Evitar malos entendidos.

5.5.1. Plan de Inducción

Inducción al departamento de personal.

Inducción en el puesto.


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Las ayudas técnicas. Folletos que contengan una bienvenida, horarios, avisos de ausencias.

El fin que se busca es contar con un registro en el cual pueda incluirse en forma resumida y clara los datos mas importantes acerca del trabajador en lo tocante a detalles personales: escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y transferencias; evaluación del desempeño y control de asistencias; capacitación y desarrollo, separación de la empresa (en su caso); es decir un resumen de todo lo que aparezca en su expediente.

5.5.2. Actividades

Esta actividad es posterior a la de inducción y pudiese en algunos casos confundirse, la diferencia principal radica en que la etapa de inducción se hace al ingreso del personal a la empresa, se realiza en un periodo relativamente corto y una vez asimilado su contenido por el elemento de nuevo ingreso finaliza.

Por el contrario la función de integración es continua y constante como la vida de la empresa, no obstante que se establecen metas y objetivos a largo plazo, también se establecen a corto y mediano plazo y se van cumpliendo y generando nuevas expectativas a cumplir, es en este punto, donde se establece la etapa de integración de personal, primeramente dando a conocer los resultados obtenidos y los nuevos desafíos que se establecen para ser alcanzados.

UNIDAD VI

ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

6.1. Antecedentes


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Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humanos su principal clave de éxito . Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos. Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control. Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó a la expansión de programas de beneficio


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para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el "padre" de este movimiento fue Frederick Taylor. La administración científica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración. Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras.

6.2. Aplicación del proceso electronico de datos

Profesiograma De Cargos. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. Según A. Cuesta Santos "el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en la siguiente figura, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo.


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Componentes esenciales del ADPT

Para J. M. Fourgous citado por M. Fernández Ríos, el Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes:

1. La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de personas que ejercen el mismo cargo.

2. El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. 3. Las responsabilidades del puesto. 4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos,

influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión


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con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión.

5. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración, reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido.

6. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye: Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales

requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico.

Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.

Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras.

De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada Sikula, 1989; Cadalzo, 1996; Harper y Lynch, 1992; Cuesta, 1997; Hernández, 2001 en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos:

Nombre del cargo u ocupación Dirección de trabajo. Objetivos Responsabilidades Relaciones con otros puestos Calificación técnica Nivel de escolaridad requerido Habilidades y conocimientos requeridos


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6.3. Necesidad legal

El Art. 25 frac. 3 LFT establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”.

El Art. 47 frac. 11 LFT Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”.

El Art. 134 frac. 4 LFT marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”.

6.4. Necesidad social

El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc. Y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.

6.5. Necesidad de eficiencia y necesidad

La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación constante entre los administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo para llegar a una auténtica división de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo en el ámbito de los puestos que compone una organización.

6.6. Terminología básica

Los términos "Análisis de puestos de trabajo", "Descripción de puestos de trabajo" y "Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente


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utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual: Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de

información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico. Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo: Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica. Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona en una organización. Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros". Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo. Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de


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forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados.

6.7. Aplicación y utilización.

El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.

Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización, sin embargo aún seguimos viendo como es considerado como un procedimiento “no importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientas utilizadas.

En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: políticas de selección, promoción, retribución, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP)

Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, es importante hacer una reflexión sobre las siguientes cuestiones:

a. ¿Cuantas veces hemos visto la desorientación de muchos trabajadores porque no saben, cuales son exactamente sus tareas y sus funciones?

b. ¿Cuantas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organización y nos damos cuenta de que esa persona no era la idónea?

c. ¿Cuantas veces nos hemos preguntado por nuestra situación o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa?

d. ¿Cuantas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra organización?


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e. ¿Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o responsabilidad para tomar determinadas decisiones?

Son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las respuestas a todas ellas están en el ADP.

Con estos ejemplos tan solo se pretende poner de relieve la importancia que tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una organización el “ignorarlo” o, en su caso, no otorgarle dicha importancia.

6.8. Metodología del análisis

Los métodos más comunes para estudiar los puestos son:

Entrevistas

El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que esta revisando.

La entrevista en el proceso de obtención de información en el análisis de puesto Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad. El analista emplea una lista de control (que será descrita ulteriormente) para conducir la discusión. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripción de puesto. El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto. Ventajas de la técnica de la entrevista La técnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

Logra la participación libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto. Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo

que no pueden ser comunicados con facilidad. Desventajas de la técnica de la entrevista Existen algunas desventajas en las entrevistas para el análisis de puestos:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder aportar información adecuada.

Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los aspectos más generales del puesto.

Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.


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Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace.

La preparación de los formularios de entrevistas La Figura que aparece en la siguiente página presenta un modelo que el analista puede utilizar para reunir información para el análisis de puestos. Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el analista puede utilizar para diseñar formularios para los métodos de entrevista y cuestionarios a fin.


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Cuestionarios

El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad. El cuestionario en el proceso de obtención de información en el análisis de puesto El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No todas las compañías que emplean esta técnica piden que los empleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen también los supervisores o gerentes. Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los empleados en la confección de las descripciones de sus puestos. Ventajas de la técnica del cuestionario Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.

Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar están bien estructurados.

Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista puede reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresión de los participantes y no apuntes informales del analista.

Desventajas de la técnica del cuestionario Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esen-

ciales. Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy

cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para

el analista que tiene que correlacionar las respuestas. Cómo reunir información mediante el cuestionario de puestos Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista debe acompañar al cuestionario una nota explicativa, la


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exposición de sus objetivos, de qué se hará con la información y los procedimientos que lo sucederán. También es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir. Observación

El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta.

La observación en el proceso de obtención de información en el análisis de puesto

Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confección de las descripciones de puestos. Ventajas de la técnica de la observación Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:

Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo

El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.

El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de trabajo.

Existen también ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos

mentales o la interacción personal, no se observan con facilidad. La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepción requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un supervisor, el analista necesitaría acompañarlo varios días o quizás semanas para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.

Diarios o Bitácora

Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.

La bitácora o parte de empleado en el proceso de obtención de información en el análisis de puesto

Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o un parte de sus actividades durante un período determinado.

Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas,


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administración de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección de partes.

Ventajas de la técnica de la bitácora Las ventajas de este método son las siguientes:

El ana1ista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos puestos.

Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.

El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la técnica de la bitácora Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado. El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeño del

puesto. Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer

análisis de tiempos que permitan a la administración fijar normas de producción.

El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

6.9. Entrenamiento de los analistas

Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguientes factores: Tipos de puestos:

Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al análisis mediante entrevistas y cuestionarios.

El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observación y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo: Se encara mejor el trabajo de ventas y atención a distancia empleando

cuestionarios y partes. La entrevista y la observación pueden ser más convenientes para los

puestos de la casa matriz.

Preparación previa por el analista: La preparación de los cuestionarios exige una inversión previa de mucho

tiempo para el diseño y el ensayo. Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean

muy detallados. Las entrevistas y la observación son menos engorrosas si están bien

planeadas en cuanto al tipo de información que se quiere reunir.


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Aceptación por los empleados: El método de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista

explicar y responder a cada persona. Los cuestionarios, los partes y la observación pueden resultar

contraproducentes si no les precede una comunicación eficaz a los empleados.

La mayoría de los analistas experimentados creen que el método de los cuestionarios es el más eficaz.

El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas. De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un método combinándolo con otro.

Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría. Descripción genérica Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo.. La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulación de programas de capacitación Designaciones Planificación organizacional Formulación de pautas del desempeño Planificación de la mano de obra Estudios de salarios

Las descripciones de puestos específicas Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.

6.10. Recopilación de la información

1. Apoyo visible de la administración superior

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario que resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos


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deben comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de los gerentes subalternos y supervisores.

Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en la preparación del programa, más importante será esta comunicación. El presidente de la compañía u otro alto ejecutivo a cargo deben hacer un anuncio oficial, una declaración normativa, dirigida a los que habrán de verse afectados. El anuncio oficial debe contener elementos como:

La razón fundamental para realizar este análisis. La persona o grupo que se encargará de su preparación y ejecución. Las unidades de organización que abarca el programa. El calendario para la puesta en vigor. Qué se esperará de los empleados y administradores durante el

desarrollo del programa A continuación se observa un ejemplo de un memorando enviado con relación al inicio de un programa de análisis de puesto.

Memorando

Para: Todos los gerentes y supervisores

De: Rodrigo Cáceres Gerente General

Asunto: Programa de análisis de puesto

Fecha: 20 de junio de 2009

En nuestro empeño por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos nuestros empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de análisis de puesto que permita establecer un plan orgánico de sueldos y salarios durante el transcurso de este año.

Como primer paso hemos designado a un comité de tres personas para que prepare e inicie un programa de descripción de puestos en toda nuestra organización. Los miembros de este comité son los señores Juan Gómez, José Rodríguez y Ángel Suárez.


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UNIDAD VII

SUELDOS Y SALARIOS

7.1. Antecedentes

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. Para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida. Para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor. EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población vive del salario. EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.

7.2 Definiciones

7.2.1 Salario

Salario deriva del latín salarium, que significa pago de sal o por sal. Esto viene del antiguo imperio romano muchas veces se hacían pagos a los soldados con sal, el cual valía su peso en oro. Es el pago que recibe de forma periódica un trabajador de mano de su patrón a cambio del trabajo para el que fue contratado.

Es una contraprestación principalmente en dinero, si bien puede contar con una parte en especie evaluable en términos monetarios, que recibe el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. Siempre debe existir una remuneración en dinero, la especie es necesariamente adicional.


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7.2.2 Sueldo

La palabra tiene su origen en el término latino solĭdus (“sólido”), que era el nombre de una antigua moneda romana.

El concepto de sueldo se refiere a la remuneración regular asignada por el desempeño de un cargo o servicio profesional

DIFERENCIA ENTRE SUELDO Y SALARIO

Los sueldos representan una cuestión muy diferente para los empleadores y los trabajadores. Para los primeros, los sueldos forman parte de los costos de la empresa, aunque también constituyen un medio para motivar a los trabajadores y, así, mejorar su productividad. Para el empleado, en cambio, el sueldo supone el medio para satisfacer sus necesidades materiales y alcanzar un cierto nivel de vida.

El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica: el salario se aplica más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina

7.2.3 Salario Nominal

Este representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).

Su verdadera magnitud depende del nivel de los precios correspondientes a los objetos de consumo personal, del valor de los servicios comunales, del volumen de los impuestos, etc.

7.2.4 Salario Real

Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en realidad, la cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es decir, su poder adquisitivo.

Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario.


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7.3 el desarrollo económico y social

El desarrollo económico es la capacidad de países o regiones para crear riqueza a fin de promover o mantener la prosperidad o bienestar económico y social de sus habitantes La política pública generalmente apunta al crecimiento continuo y sostenido económico y la extensión de la economía nacional de modo que 'los países en vía de desarrollo' se hagan 'países desarrollados'. El proceso de desarrollo económico supone ajustes legales e institucionales que son hechos para dar incentivos para fomentar innovaciones e inversiones con el propósito de crear un eficiente sistema de producción y un sistema de distribución para los bienes y los servicios. Diferencia entre crecimiento y desarrollo económico

Crecimiento Económico El crecimiento económico es una variable que aumenta o disminuye el producto interior bruto (PIB). Si el PIB crece a un ritmo superior al del crecimiento de la población, se dice que el nivel de vida de ésta aumenta. Si por el contrario la tasa de crecimiento de la población es mayor que la tasa de crecimiento del PIB, podemos afirmar que el nivel de vida de la población está disminuyendo. El crecimiento se puede medir en términos nominales o reales (descontando los efectos de la inflación). Si el PIB nominal ha aumentado a una tasa de crecimiento del 5% y la inflación alcanza una tasa del 4% en el mismo periodo, podemos decir, en términos reales, que la tasa de crecimiento es del 1%, que es el aumento real del PIB.

Desarrollo Económico: En la actualidad, el concepto de "desarrollo económico" forma parte del de "desarrollo sostenible". Una comunidad o una nación realizan un proceso de "desarrollo sostenible" si el "desarrollo económico" va acompañado del "humano" -o social- y del ambiental (preservación de los recursos naturales y culturales y despliegue de acciones de control de los impactos negativos de las actividades humanas). Algunos analistas consideran que el desarrollo económico tiene dos dimensiones: el crecimiento económico y la calidad de vida (satisfacción de las necesidades básicas, tanto materiales como espirituales).

El término primer mundo hace referencia a aquellos países que han logrado un alto grado de industrialización, y que disfrutan de los más altos estándares de vida, posible gracias a la riqueza y la tecnología. Existe una gran correlación entre países con este tipo de estatus y el hecho de que posean instituciones democráticas robustas.


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Países con economías desarrolladas según el FMI.

7.3.1 Consideraciones En México

Un país en desarrollo es un país que tiene un nivel de vida relativamente bajo, una base industrial subdesarrollada y un Índice de Desarrollo Humano de moderado a bajo. En países en vías de desarrollo hay una pobreza extendida y baja formación de capital.

Los países en vías de desarrollo son en general países que no han logrado un nivel significante de industrialización relativa a sus poblaciones, y que tienen un bajo estándar de vida. Hay una fuerte correlación entre bajos ingresos y un gran crecimiento de la población.

Principales indicadores de países subdesarrollados

Economía Ahorros bajos que pueden conducir a la inversión baja El usar recursos para pagar intereses en deudas. Falta de interés y comprensión de la idiosincrasia y cultura nacional por

compañías multinacionales


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Social Actitudes y aptitudes intrínsecas

o actitudes y cultura de la gente; o aptitudes y comportamiento de las elites y los líderes; corrupción.

Altas tasas de fertilidad y altas tasas de natalidad Estructuras e instituciones legales;

o una interrupción en la ley o alta corrupción

Lugar del país en un sistema histórico y cultural; ¿Qué ha pasado en México? No obstante poseer un enorme ejercito industrial de reserva (desempleo) y grandes potencialidades naturales de colocación de inversión, el que exista una alta monopolización de la economía mexicana, poca certidumbre y el presidencialismo sui generis, la política monetaria expansionista ha demostrado ser muy poco efectiva pues, aún que crea cierto crecimiento, lo logra con fuertes tasas inflacionarias.

Lo cuestionable entonces es lo siguiente: ¿vale la pena el actual esquema de política económica que la administración pública federal viene implementando desde 1982? Después de 28 años de seguir enriqueciendo a los ricos y empobreciendo a los pobres ¿no se han dado cuenta que están logrando crecimiento económico a costa del desarrollo? Esa aparente miopía y obtusamiento en la planeación económica mexicana no es ingenua. La verdad es que el Estado Mexicano es un Estado Burgués, y atiende los intereses de las oligarquías económicas y políticas mexicanas, dejando de lado el fin público que implica la búsqueda del desarrollo.

BRIMC o BRICM Es fundamentalmente lo mismo que el BRIC con el argumento de Goldman Sachs de que el potencial económico de Brasil, Rusia, India, México y China es tal que pueden llegar a ser (junto con los EE.UU.) la seis economías más dominantes en el año 2050. La tesis fue propuesta por Jim O'Neill, economista global de Goldman Sachs. Estos países se prevé que abarcaran más de cuarenta por ciento de la población del mundo y mantendrán una combinación de PIB (PPA) de 14.951 billones de dólares. En casi todas las escalas, que sería la entidad más grande en la escena mundial. Sin embargo, es importante señalar que no es la intención de Goldman Sachs afirmar que estos cinco países son una alianza política (como la Unión Europea) o cualquier forma de asociación comercial, al igual que ASEAN. Sin embargo, se han tomado medidas para aumentar su cooperación política, principalmente como una forma de influir en la posición de los Estados Unidos sobre los principales acuerdos de comercio, o, a través de la amenaza implícita de la cooperación política, como una manera de extraer concesiones políticas de los Estados Unidos, tales como la propuesta de


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cooperación nuclear con la India. Debido al rápido avance de México de la infraestructura, la creciente clase media y la rápida disminución de los índices de pobreza, se espera que tenga un PIB per cápita mayor que los tres principales países europeos en 2050, esta nueva riqueza local contribuirá también a la economía de las naciones mediante la creación de un gran mercado de consumo interno que a su vez creara más puestos de trabajo. La razón principal de que México no se incluyó inicialmente en el BRIC fue porque ya se considera una importante economía mundial y un importante contribuyente, debido principalmente a su alta producción de petróleo y las industrias manufactureras. 7.3.2 Productividad

Se debe empezar por definir qué se puede entender por productividad. Básicamente, la productividad se refiere a cuánto se puede producir con una cierta cantidad de factores de producción (principalmente, trabajo y capital).

Lo que se mide normalmente es la productividad del trabajo, es decir, cuánto se produce por persona ocupada o por horas hombre trabajadas. Aunque se mida la productividad del trabajo, también es importante el capital porque una persona logrará producir más si cuenta con las máquinas, herramientas y lugar de trabajo adecuados.

De esta forma, un aumento de la productividad se refiere a producir más con la misma cantidad de trabajo, producir lo mismo con menos trabajo o producir más con menos trabajo.

México ocupa el tercer lugar y se encuentra por encima de varios países desarrollados.

Aunque la economía mexicana ha mejorado su desempeño durante la actual década y se ha logrado reducir la pobreza extrema, el crecimiento económico no ha sido suficiente para generar empleos de manera significativa. Entre 1994 y 2004 el PIB per cápita real creció 1.2 por ciento anual. En contraste y durante el mismo periodo, el PIB per cápita creció 3.3 por ciento en Chile, 7.7 por ciento en China y 5.9 por ciento en promedio en la región del Este asiático y el Pacífico. El crecimiento de la productividad de México también ha sido decepcionante y el país ha ido perdiendo su participación en el mercado de exportaciones a Estados Unidos, en especial frente a China. Adicionalmente y según diversos métodos para medir la competitividad, el país está retrasado sobre todo con relación para su nivel de ingreso per cápita. Todos estos datos indican la urgente necesidad de aumentar la competitividad de México, en especial si el país quiere avanzar en la lucha contra la pobreza. Con este fin, el Banco Mundial respalda el Préstamo Programático de tres fases para Fines de Políticas de Desarrollo de la Competitividad.


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Objetivo del Programa Apoyar las reformas institucionales y de políticas públicas que permitan aumentar la competitividad y productividad de México.

Diseño del Programa Las principales acciones que respalda este préstamo son: a) Promover la innovación tecnológica y mejorar el entrenamiento y nivel

educativo de la fuerza laboral b) Reducir los costos de hacer negocios, facilitar la apertura de nuevas empresas

e incrementar la competencia económica c) Facilitar las operaciones de comercio internacional, reducir sus costos,

simplificar a operación de las aduanas y mejorar la calidad de los servicios portuarios

d) Instrumentar medidas de transparencia y de regulación para el sector energético Resultados esperados

a) Las medidas dirigidas a reducir el costo de abrir nuevos negocios y cumplir con las regulaciones vigentes permitirán reducir los costos fijos y el lastre de los sobornos.

b) La regularización de negocios incrementará la recaudación de impuestos, lo cual permitirá a los gobiernos municipales aumentar también la inversión social.

c) La aplicación más efectiva, a nivel descentralizado, de la ley de competencia, mejorará el clima de negocios para las pequeñas empresas.

d) Con una aduana y puertos más eficientes se reducirán el riesgo de corrupción y se acelerarán los tiempos de entrega.

e) Mejorará el nivel y la calidad del empleo de la mano de obra calificada. f) El esperado incremento en el volumen de comercio traerá beneficios de largo

plazo en términos de competitividad, crecimiento económico y generación de empleo.

g) La mayor transparencia y mejor rendición de cuentas tendrán efectos positivos en la eficiencia y calidad de los servicios energéticos.

7.4. Elementos integrantes de la remuneración en el trabajo

Según el Código Laboral – Artículo 227º "La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo." Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,


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supervisión abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro; lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas o estímulos.

7.5. Condiciones legales

SALARIO PERSONAL DOMESTICO ART. 151 La retribución en dinero no podrá ser inferior al 40% del salario mínimo, vigente en el lugar. SALARIOS POR DIAS TRABAJADOS ART. 230 El salario puede pagarse por unidad de tiempo (mes, quincena, semana, día, u hora); por unidad de obra (pieza, tarea o a destajo); y por comisiones sobre las ventas o cobros por cuenta del empleador. DE LA REMUNERACIÓN A JORNAL En ningún caso la remuneración a jornal será inferior a la división del salario mínimo mensual por 26 días. DEL SALARIO DE MENORES ART. 126 El salario mínimo inicial no será inferior al 60% conforme a la jornada de trabajo. Si el menor de 18 años realiza un trabajo de igual naturaleza, duración y eficacia, que otros trabajadores mayores, en la misma actividad, tendrá derecho a percibir el salario mínimo igual.

7.6 Valuación de puesto

Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del país y la época, son los siguientes:

1; El coste de la vida Incluso en las sociedades más pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la población activa no lograría reproducirse.

2; La oferta de trabajo Cuando la oferta de mano de obra es escasa en relación al capital, la tierra y los demás factores de producción, los empresarios compiten entre sí para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tenderá a reducir el salario medio.


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3; La productividad Los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. Ésta depende en gran medida de la energía y de la calificación de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnología disponible. Los niveles saláriales de los países desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparación que les permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos.

4; Poder de negociación La organización de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones políticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional más igualitario.

5; Calificación profesional del trabajador En función de la formación académica y profesional que tenga un trabajador negociará el sueldo inicial en una empresa y su posterior carrera de promoción profesional

Ahora bien, fijar el sueldo de un trabajador depende de varios factores que debes considerar: 1. Nivel de escolaridad. A mayor grado de preparación escolar que tenga el candidato a determinado puesto le corresponderá un mejor sueldo. 2. Experiencia. Los años previos de trabajo, el cargo desempeñado y los negocios donde ha laborado una persona, representan una referencia directa para tomar en cuenta. 3. Horario de trabajo. Este factor incluye cuántas horas integran la jornada laboral, el turno (mañana, tarde o noche) y si se trata de un horario con descansos o corrido. Por ejemplo, el sueldo aumenta si hay que trabajar más de ocho horas. 4. El mercado. Por medio de un sondeo en periódicos o en Internet, entérate de cuáles son los sueldos que ofrecen los negocios similares al tuyo


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UNIDAD VIII

PRESTACIONES YSERVICIOS

8.1 Antecedentes

"La Misión del Instituto Mexicano del Seguro Social es otorgar a los trabajadores mexicanos y a sus familias la protección suficiente y oportuna ante contingencias tales como la enfermedad, la invalidez, la vejez o la muerte". El principal instrumento de la Seguridad Social es el Seguro Social, cuya organización y administración se encarga precisamente a la Institución llamada IMSS. La protección se extiende no sólo a la salud, sino también a los medios de subsistencia, cuando la enfermedad impide que el trabajador continúe ejerciendo su actividad productiva, ya sea de forma temporal o permanente. El propósito de los servicios sociales de beneficio colectivo y de las prestaciones fundamentales se orientan a incrementar el ingreso familiar, aprender formas de mejorar los niveles de bienestar, cultivar aficiones artísticas y culturales y hasta propiciar una mejor utilización del tiempo libre. La Ley del Seguro Social expresa así todo lo anterior: "la Seguridad Social tiene por finalidad, garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo".

TIPOS DE PRESTACIONES OTORGADAS POR EL IMMS

Prestaciones sociales

Cursos directos y uso de los medios masivos de comunicación Educación higiénica, materno-infantil, sanitaria y de primeros auxilios Mejoramiento de la alimentación y vivienda Impulso y desarrollo de actividades culturales y deportivas y de una mejor

ocupación del tiempo libre Regularización del estado civil Cursos de adiestramiento técnico y de capacitación para el trabajo Centros vacacionales y de readaptación del trabajo Superación de la vida en el hogar a través de un adecuado

aprovechamiento de los recursos económicos Establecimiento y administración de velatorios, así como de otros servicios

similares

Acciones de salud comunitaria Asistencia médica, farmacéutica e incluso hospitalaria

o Prestaciones en especie


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Riesgo de trabajo (art. 56) o Asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica o Servicios de hospitalización o Aparatos de prótesis y ortopedia o Rehabilitación

Enfermedades y maternidad (art. 91-95) o Asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica o Servicios de hospitalización o En maternidad: Asistencia obstétrica, ayuda por 6 meses para la

lactancia, una canastilla al nacer el hijo Invalidez y vida (art.127)

o Asistencia médica Retiro, vejez, cesantía en edad avanzada (art.155)

o Asistencia médica. Ayuda asistencial o Asignaciones familiares o Ayuda asistencial.

Guarderías (art.201-207)

Prestaciones en dinero

Riesgos de trabajo Mientras dure la incapacidad 100% el salario Si fuera incapacidad puramente total recibirá el 60% Si la incapacidad es parcial recibirá un monto menor Recibirá un aguinaldo equivalente a 15 días de la pensión que

recibe Ayuda para gastos de funeral Pensión de viudez Pensión de orfandad Pensión a los ascendientes

Enfermedades y maternidad En caso de enfermedad no profesional recibirá un subsidio en

dinero hasta por 52 semanas y será del 60% del último salario cotizado

Durante el embarazo se recibirá el 100% del último salario cotizado


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8.2 Cuadro analítico de las prestaciones en efectivo otorgadas por el IMSS.


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8.3 Consideraciones

Prestaciones sociales institucionales art. (209-213) Las prestaciones sociales institucionales tienen como finalidad fomentar la salud, prevenir enfermedades y accidentes y contribuir a la elevación general de los niveles de vida de la población. El Instituto proporcionará atención a sus derechohabientes mediante servicios y programas de prestaciones sociales que fortalezcan la medicina preventiva y el auto cuidado de la salud y mejoren su economía e integridad familiar. Para ello, fortalecerá la coordinación y concertación con instituciones de la Administración Pública Federal, Estatal y Municipal o con entidades privadas y sociales, que hagan posible su acceso a preferencias, prerrogativas y servicios que contribuyan a su bienestar. Asimismo, el Instituto establecerá y desarrollará los programas y servicios para los derechohabientes, en términos de la disponibilidad financiera de los recursos destinados a prestaciones sociales de este seguro. Las prestaciones sociales institucionales serán proporcionadas mediante programas de: I. Promoción de la salud, difundiendo los conocimientos necesarios a través de cursos directos, conferencias y campañas de bienestar, cultura y deporte, y del uso de medios masivos de comunicación; II. Educación higiénica, materno infantil, sanitaria y de primeros auxilios; prevención de enfermedades y accidentes; Mejoramiento de la calidad de vida a través de estrategias que aseguren costumbres y estilos de vida saludables, que propicien la equidad de género, desarrollen la creatividad y las potencialidades individuales, y fortalezcan la cohesión familiar y social; IV. Impulso y desarrollo de actividades culturales y deportivas, recreativas y de cultura física y en general, de todas aquéllas tendientes a lograr una mejor ocupación del tiempo libre; V. Promoción de la regularización del estado civil; VI. Cursos de adiestramiento técnico y de capacitación para el trabajo, a fin de propiciar la participación de la población en el mercado laboral, de lograr la superación del nivel de ingresos a los capacitados y contribuir a la satisfacción de las necesidades de la planta productiva. Dichos cursos podrán ser susceptibles de validación oficial; VII. Centros vacacionales; VIII. Superación de la vida en el hogar, a través de un adecuado aprovechamiento de los recursos económicos, de mejores prácticas de convivencia y,


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IX. Establecimiento y administración de velatorios, así como otros servicios similares. El Instituto podrá ofrecer sus instalaciones deportivas, sociales, culturales, recreativas y vacacionales a la población en general, ya sea por sí o en cooperación con instituciones de los sectores público o social, estableciendo en todos los casos las cuotas de recuperación de costos correspondientes, a efecto de generar recursos para apoyar el financiamiento de su operación y mantenimiento y de colaborar con la sociedad en general en la promoción de ese tipo de actividades. El monto y destino de los recursos que se obtengan conforme a lo dispuesto en este párrafo se informará al Congreso de la Unión y al Ejecutivo Federal por conducto de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Los derechohabientes tendrán condiciones preferenciales en el pago de las cuotas de recuperación señaladas, en los términos que el Instituto establezca. El monto de la prima para este seguro será del uno por ciento sobre el salario base de cotización. Para prestaciones sociales solamente se podrá destinar hasta el veinte por ciento de dicho monto. Los patrones cubrirán íntegramente la prima para el financiamiento de las prestaciones de seguros de guardería y de prestaciones sociales, esto independientemente que tengan o no trabajadores que lo requieran a su servicio. El Instituto podrá celebrar convenios de reversión de cuotas o subrogación de servicios, con los patrones que tengan instaladas guarderías en sus empresas o establecimientos, cuando reúnan los requisitos señalados en las disposiciones relativas. El Instituto deberá atender a la población no derechohabiente en los casos siguientes: I. En situaciones de emergencia nacional, regional o local o, en caso de siniestros o desastres naturales; II. Tratándose de campañas de vacunación, atención o promoción a la salud, y III. En apoyo a programas de combate a la marginación y la pobreza, cuando así lo requiera el Ejecutivo Federal. Para los efectos reemergencia nacional, regional o local, el Ejecutivo Federal, por conducto de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público proveerá los recursos financieros correspondientes al Instituto de conformidad con las disposiciones aplicables. Por lo que hace que tratándose de campañas de vacunación, atención o promoción a la salud conforme a las previsiones presupuestarias y en los términos de las disposiciones que al efecto emita el Ejecutivo Federal, la Secretaría de


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Hacienda y Crédito Público proveerá los recursos financieros necesarios para resarcir al Instituto de los gastos en que incurra. Tratándose de los programas de combate a la marginación y la pobreza, se estará a lo dispuesto por las normas aplicables a los subsidios federales. En todos los casos el Instituto llevará a cabo la contabilización específica y por separado de la contabilidad general. Las prestaciones de solidaridad social serán financiadas por la Federación y por los propios beneficiados.

Los beneficiados por estos servicios contribuirán con aportaciones en efectivo o con la realización de trabajos personales de beneficio para las comunidades en que habiten y que propicien que alcancen el nivel de desarrollo económico necesario para llegar a ser sujetos de aseguramiento en los términos de la ley del IMSS

PRESTACIONES EN DINERO

Riesgos de trabajo

Generalidades (art.41-55)

Riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. Se considera accidente de trabajo toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior; o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualquiera que sea el lugar y el tiempo en que dicho trabajo se preste. También se considerará accidente de trabajo el que se produzca al trasladarse el trabajador, directamente de su domicilio al lugar del trabajo, o de éste a aquél. Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo, o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios. En todo caso, serán enfermedades de trabajo las consignadas en la Ley Federal del Trabajo. Cuando el trabajador asegurado no esté conforme con la calificación que del accidente o enfermedad haga el Instituto de manera definitiva deberá interponer el recurso de inconformidad. Entre tanto se tramita el recurso o el juicio respectivo, el Instituto otorgará al trabajador asegurado o a sus beneficiarios legales las prestaciones a que tuvieran derecho en los seguros de enfermedades y maternidad o invalidez y vida, siempre y cuando se satisfagan los requisitos señalados por la Ley.


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No se considerarán riesgos de trabajo los que sobrevengan por alguna de las causas siguientes: I. Si el accidente ocurre encontrándose el trabajador en estado de embriaguez. II. Si el accidente ocurre encontrándose el trabajador bajo la acción de algún psicotrópico, narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción suscrita por médico titulado y que el trabajador hubiera exhibido y hecho del conocimiento del patrón lo anterior. III. Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una incapacidad o lesión por sí o de acuerdo con otra persona. IV. Si la incapacidad o siniestro es el resultado de alguna riña o intento de suicidio. V. Si el siniestro es resultado de un delito intencional del que fuere responsable el trabajador asegurado. En los casos anteriores se observarán las reglas siguientes:

o El trabajador asegurado tendrá derecho a las prestaciones consignadas en el seguro de enfermedades y maternidad o bien a la pensión de invalidez señalada en esta Ley, si reúne los requisitos consignados en las disposiciones relativas, y

o Si el riesgo trae como consecuencia la muerte del asegurado, los beneficiarios legales de éste tendrán derecho a las prestaciones en dinero que otorga el presente capítulo. Por lo que se refiere a las prestaciones en especie de enfermedades y maternidad.

Si el Instituto comprueba que el riesgo de trabajo fue producido intencionalmente por el patrón, por sí o por medio de tercera persona, el Instituto otorgará al asegurado las prestaciones en dinero y en especie que la presente Ley establece y el patrón quedará obligado a restituir íntegramente al Instituto las erogaciones que éste haga por tales conceptos. En los términos establecidos por la Ley Federal del Trabajo, cuando el asegurado sufra un riesgo de trabajo por falta inexcusable del patrón a juicio de la Junta de Conciliación y Arbitraje, las prestaciones en dinero que este capítulo establece a favor del trabajador asegurado, se aumentarán en el porcentaje que la propia Junta determine en laudo que quede firme. El patrón tendrá la obligación de pagar al Instituto el capital constitutivo sobre el incremento correspondiente. El asegurado que sufra algún accidente o enfermedad de trabajo, para gozar de las prestaciones en dinero a que se refiere este Capítulo, deberá someterse a los


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exámenes médicos y a los tratamientos que determine el Instituto, salvo cuando justifique la causa de no hacerlo. El Instituto deberá dar aviso al patrón cuando califique de profesional algún accidente o enfermedad, o en caso de recaída con motivo de éstos. Los riesgos de trabajo pueden producir:

1) Incapacidad temporal

2) Incapacidad permanente parcial

3) Incapacidad permanente total Se entenderá por incapacidad temporal, incapacidad permanente parcial e incapacidad permanente total, lo que al respecto disponen los artículos relativos de la Ley Federal del Trabajo. Prestaciones en dinero (art.58-67) El asegurado que sufra un riesgo de trabajo tiene derecho a las siguientes prestaciones en dinero: I. Si lo incapacita para trabajar recibirá mientras dure la inhabilitación, el cien por ciento del salario en que estuviese cotizando en el momento de ocurrir el riesgo. El goce de este subsidio se otorgará al asegurado entre tanto no se declare que se encuentra capacitado para trabajar, o bien se declare la incapacidad permanente parcial o total, lo cual deberá realizarse dentro del término de cincuenta y dos semanas que dure la atención médica como consecuencia del accidente, sin perjuicio de que una vez determinada la incapacidad que corresponda, continúe su atención o rehabilitación. II. Al declararse la incapacidad permanente total del asegurado, éste recibirá una pensión mensual definitiva equivalente al setenta por ciento del salario en que estuviere cotizando en el momento de ocurrir el riesgo. En el caso de enfermedades de trabajo, se calculará con el promedio del salario base de cotización de las cincuenta y dos últimas semanas o las que tuviere si su aseguramiento fuese por un tiempo menor para determinar el monto de la pensión. Igualmente, el incapacitado deberá contratar un seguro de sobrevivencia para el caso de su fallecimiento, que otorgue a sus beneficiarios las pensiones y demás prestaciones económicas a que tengan derecho.


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Cuando el trabajador tenga una cantidad acumulada en su cuenta individual que sea mayor al necesario para integrar el monto constitutivo para contratar una renta vitalicia que sea superior a la pensión a que tenga derecho, así como para contratar el seguro de sobrevivencia podrá optar por:

o Retirar la suma excedente en una sola exhibición de su cuenta individual;

o Contratar una renta vitalicia por una cuantía mayor; o o Aplicar el excedente a un pago de sobreprima para incrementar los

beneficios del seguro de sobrevivencia. III. Si la incapacidad declarada es permanente parcial, superior al cincuenta por ciento, el asegurado recibirá una pensión que será otorgada por la institución de seguros que elija en los términos de la fracción anterior. El monto de la pensión se calculará conforme a la tabla de valuación de incapacidad contenida en la Ley Federal de Trabajo, tomando como base el monto de la pensión que correspondería a la incapacidad permanente total. El tanto por ciento de la incapacidad se fijará entre el máximo y el mínimo establecidos en dicha tabla teniendo en cuenta la edad del trabajador, la importancia de la incapacidad, si ésta es absoluta para el ejercicio de su profesión aun cuando quede habilitado para dedicarse a otra, o que simplemente hayan disminuido sus aptitudes para el desempeño de la misma o para ejercer actividades remuneradas semejantes a su profesión u oficio. IV. El Instituto otorgará a los pensionados por incapacidad permanente total y parcial con un mínimo de más del cincuenta por ciento de incapacidad, un aguinaldo anual equivalente a quince días del importe de la pensión que perciban. La pensión que se otorgue en el caso de incapacidad permanente total, será siempre superior a la que le correspondería al asegurado por invalidez, y comprenderá en todos los casos, las asignaciones familiares y la ayuda asistencial, así como cualquier otra prestación en dinero a que tenga derecho. Transcurrido el período de adaptación, se otorgará la pensión definitiva. Si el asegurado que sufrió un riesgo de trabajo fue dado de alta y posteriormente sufre una recaída con motivo del mismo accidente o enfermedad de trabajo, tendrá derecho a gozar del cien por ciento del salario que estuviese cotizando en el momento de ocurrir el riesgo, ya sea que esté o no vigente su condición de asegurado, siempre y cuando sea el Instituto quien así lo determine.


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Los subsidios previstos se pagarán directamente al asegurado o su representante debidamente acreditado, salvo el caso de incapacidad mental comprobada ante el Instituto, se podrán pagar a la persona o personas a cuyo cuidado quede el incapacitado. Si el riesgo de trabajo trae como consecuencia la muerte del asegurado, el Instituto calculará el monto constitutivo al que se le restará los recursos acumulados en la cuenta individual del trabajador fallecido, a efecto de determinar la suma asegurada que el Instituto deberá cubrir a la institución de seguros, necesaria para obtener una pensión, ayudas asistenciales y demás prestaciones económicas previstas a los beneficiarios. Las pensiones y prestaciones a que se refiere la presente Ley serán: I. El pago de una cantidad igual a sesenta días de salario mínimo general que rija en el Distrito Federal en la fecha de fallecimiento del asegurado. Este pago se hará a la persona preferentemente familiar del asegurado, que presente copia del acta de defunción y la cuenta original de los gastos de funeral. II. A la viuda del asegurado se le otorgará una pensión equivalente al cuarenta por ciento de la que hubiese correspondido a aquél, tratándose de incapacidad permanente total. La misma pensión corresponde al viudo o concubinario que hubiera dependido económicamente de la asegurada. El importe de esta prestación no podrá ser inferior a la cuantía mínima que corresponda a la pensión de viudez del seguro de invalidez y vida. III. A cada uno de los huérfanos que lo sean de padre o madre, que se encuentren totalmente incapacitados, se les otorgará una pensión equivalente al veinte por ciento de la que hubiese correspondido al asegurado tratándose de incapacidad permanente total. Esta pensión se extinguirá cuando el huérfano recupere su capacidad para el trabajo. IV. A cada uno de los huérfanos que lo sean de padre o madre, menores de dieciséis años, se les otorgará una pensión equivalente al veinte por ciento de la que hubiera correspondido al asegurado tratándose de incapacidad permanente total. Esta pensión se extinguirá cuando el huérfano cumpla dieciséis años. Deberá otorgarse o extenderse el goce de esta pensión, en los términos del reglamento respectivo, a los huérfanos mayores de dieciséis años, hasta una edad máxima de veinticinco años, cuando se encuentren estudiando en planteles del sistema educativo nacional, tomando en consideración, las condiciones económicas, familiares y personales del beneficiario y siempre que no sea sujeto del régimen obligatorio.


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V. En el caso de las dos fracciones anteriores, si posteriormente falleciera el otro progenitor, la pensión de orfandad se aumentará del veinte al treinta por ciento, a partir de la fecha del fallecimiento del segundo progenitor. Y se extinguirá igual que la anterior. VI. A cada uno de los huérfanos, cuando lo sean de padre y madre, menores de dieciséis años o hasta veinticinco años si se encuentran estudiando en los planteles del sistema educativo nacional, o en tanto se encuentren totalmente incapacitados debido a una enfermedad crónica, defecto físico o psíquico, se les otorgará una pensión equivalente al treinta por ciento de la que hubiera correspondido al asegurado tratándose de incapacidad permanente total.

Enfermedades y maternidad

Subsidio por incapacidad temporal (art. 96 AL 98)

En caso de enfermedad no profesional, el asegurado tendrá derecho a un subsidio en dinero que se otorgará cuando la enfermedad lo incapacite para el trabajo. El subsidio se pagará a partir del cuarto día del inicio de la incapacidad, mientras dure ésta y hasta por el término de cincuenta y dos semanas. Si al concluir dicho período el asegurado continuare incapacitado, previo dictamen del Instituto, se podrá prorrogar el pago del subsidio hasta por veintiséis semanas más. Subsidio por incapacidad temporal a eventuales (art. 96-98)

En caso de enfermedad no profesional, el asegurado tendrá derecho a un subsidio en dinero que se otorgará cuando la enfermedad lo incapacite para el trabajo. El subsidio se pagará a partir del cuarto día del inicio de la incapacidad, mientras dure ésta y hasta por el término de cincuenta y dos semanas. Si al concluir dicho período el asegurado continuare incapacitado, previo dictamen del Instituto, se podrá prorrogar el pago del subsidio hasta por veintiséis semanas más El asegurado sólo percibirá el subsidio cuando tenga cubiertas por lo menos cuatro cotizaciones semanales inmediatamente anteriores a la enfermedad. Subsidio por maternidad (art. 101-102 LEY IMSS) (art. 170 L.F.T)

El médico del IMSS prescribirá a la trabajadora asegurada una incapacidad por 42 días antes de la fecha estimada del parto y otra incapacidad por 42 días posteriores al parto.


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Deberá entregar a la trabajadora asegurada la "Copia Asegurado" y la “Copia Patrón" del certificado de incapacidad; está última se deberá entregar en la empresa, ya que justifica la ausencia en el trabajo durante el padecimiento.

Cuando el parto ocurra en fecha posterior a la estimada por el médico del IMSS, se expedirán certificados de enlace que abarquen el periodo comprendido entre el último día de la incapacidad prenatal y la fecha real del parto. El certificado de enlace se pagará igual que un certificado de Enfermedad General, es decir, al 60% del salario registrado en el IMSS. Si el parto se adelanta y ocurre dentro del periodo de incapacidad prenatal y la asegurada no estuvo bajo control médico y tratamiento médico institucional durante el embarazo, el subsidio por la incapacidad postnatal se ajustará, descontando los días que se hubiesen traslapado con la prenatal. En caso de que el médico indique que la trabajadora asegurada sí estuvo bajo control médico durante el embarazo, las dos incapacidades se pagarán completas aunque hubiese días traslapados. Pensión de viudez (art.131-134)

La pensión de viudez será igual al noventa por ciento de la que hubiera correspondido al asegurado en el caso de invalidez o de la que venía disfrutando el pensionado por este supuesto El derecho al goce de la pensión de viudez comenzará desde el día del fallecimiento del asegurado o pensionado por invalidez y cesará con la muerte del beneficiario, o cuando la viuda, viudo, concubina o concubinario contrajeran matrimonio o entraran en concubinato. El disfrute de esta pensión no se suspenderá porque aquellos desempeñen un trabajo remunerado. La viuda, viudo, concubina o concubinario pensionados que contraigan matrimonio, recibirán una suma global equivalente a tres anualidades de la cuantía de la pensión que disfrutaban. Tendrán derecho a recibir pensión de orfandad cada uno de los hijos menores de dieciséis años, cuando muera el padre o la madre y alguno de éstos hubiera tenido el carácter de asegurado, y acrediten tener ante el Instituto un mínimo de ciento cincuenta cotizaciones semanales o haber tenido la calidad de pensionados por invalidez. El Instituto prorrogará la pensión de orfandad, después de alcanzar el huérfano la edad de dieciséis años, y hasta la edad de veinticinco, si se encuentra estudiando en planteles del sistema educativo nacional, tomando en consideración las condiciones económicas, familiares y personales del beneficiario, siempre que no sea sujeto del régimen obligatorio.


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Pensión de ascendentes (art.134-137) Tendrán derecho a recibir pensión de orfandad cada uno de los hijos menores de dieciséis años, cuando muera el padre o la madre y alguno de éstos hubiera tenido el carácter de asegurado, y acrediten tener ante el Instituto un mínimo de ciento cincuenta cotizaciones semanales o haber tenido la calidad de pensionados por invalidez. El Instituto prorrogará la pensión de orfandad, después de alcanzar el huérfano la edad de dieciséis años, y hasta la edad de veinticinco, si se encuentra estudiando en planteles del sistema educativo nacional, tomando en consideración las condiciones económicas, familiares y personales del beneficiario, siempre que no sea sujeto del régimen obligatorio. El huérfano mayor de dieciséis años que desempeñe un trabajo remunerado no tiene derecho a percibir esta pensión; salvo que no pueda mantenerse por su propio trabajo, debido a una enfermedad crónica, defecto físico o psíquico, en tanto no desaparezca la incapacidad que padece. Si no existieran viuda, viudo, huérfanos ni concubina o concubinario con derecho a pensión, ésta se otorgará a cada uno de los ascendientes que dependían económicamente del asegurado o pensionado por invalidez fallecido, por una cantidad igual al veinte por ciento de la pensión que el asegurado estuviese gozando al fallecer, o de la que le hubiera correspondido suponiendo realizado el estado de invalidez.

Invalidez y vida

Generalidades (art.112-118)

Los riesgos protegidos en este seguro son la invalidez y la muerte del asegurado o del pensionado por invalidez, en los términos y con las modalidades previstas en la ley del IMSS. El otorgamiento de las prestaciones establecidas en el regimen de invalidez y vida requiere del cumplimiento de períodos de espera, medidos en semanas de cotización reconocidas por el Instituto, según se señala en las disposiciones relativas a cada uno de los riesgos amparados. Se considerarán como semanas de cotización por lo que se refiere al seguro contenido en este capítulo las que se encuentren amparadas por certificado de incapacidad médica para el trabajo.


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El pago de la pensión de invalidez, en su caso, se suspenderá durante el tiempo en que el pensionado desempeñe un trabajo en un puesto igual a aquél que desarrollaba al declarase ésta. Cuando una persona tuviera derecho a dos o más de las pensiones establecidas en la ley del IMSS, por ser simultáneamente pensionado, asegurado y beneficiario de otro u otros asegurados, recibirá en su caso, la pensión de acuerdo a los recursos acumulados en la cuenta individual que corresponda. RAMO DE INVALIDEZ Se considera invalidez cuando el asegurado se halle imposibilitado para procurarse, mediante un trabajo igual, una remuneración superior al cincuenta por ciento de su remuneración habitual percibida durante el último año de trabajo y que esa imposibilidad derive de una enfermedad o accidente no profesionales. La declaración de invalidez deberá ser realizada por el Instituto Mexicano del Seguro Social y da derecho al asegurado, al otorgamiento de las prestaciones siguientes: I. Pensión temporal; II. Pensión definitiva. La pensión y el seguro de sobrevivencia, se contratarán por el asegurado con la institución de seguros que elija. Para la contratación de los seguros de renta vitalicia y de sobrevivencia, el Instituto calculará el monto constitutivo necesario para su contratación. Al monto constitutivo se le restará el saldo acumulado en la cuenta individual del asegurado y la diferencia positiva será la suma asegurada que el Instituto deberá entregar a la institución de seguros para la contratación de los seguros de renta vitalicia y de sobrevivencia. Cuando el trabajador tenga un saldo acumulado en su cuenta individual que sea mayor al necesario para integrar el monto constitutivo para contratar los seguros de renta vitalicia y de sobrevivencia, podrá el asegurado optar por:

a) Retirar la suma excedente en una sola exhibición de su cuenta individual; b) Contratar una renta vitalicia por una cuantía mayor, o c) Aplicar el excedente a un pago de sobreprima para incrementar los

beneficios del seguro de sobrevivencia.


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III. Asistencia médica. IV. Asignaciones familiares. V. Ayuda asistencial, en los términos del seguro de enfermedades y maternidad. Pensión temporal es la que otorgue el Instituto, con cargo a este seguro, por períodos renovables al asegurado en los casos de existir posibilidad de recuperación para el trabajo, o cuando por la continuación de una enfermedad no profesional se termine el disfrute del subsidio y la enfermedad persista. Es pensión definitiva la que corresponde al estado de invalidez que se estima de naturaleza permanente. Para gozar de las prestaciones del ramo de invalidez se requiere que al declararse ésta el asegurado tenga acreditado el pago de doscientas cincuenta semanas de cotización. En el caso que el dictamen respectivo determine el setenta y cinco por ciento o más de invalidez sólo se requerirá que tenga acreditadas ciento cincuenta semanas de cotización. El declarado en estado de invalidez de naturaleza permanente que no reúna las semanas de cotización señaladas en el párrafo anterior podrá retirar, en el momento que lo desee, el saldo de su cuenta individual del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez en una sola exhibición. No se tiene derecho a disfrutar de pensión de invalidez, cuando el asegurado: I. Por sí o de acuerdo con otra persona se haya provocado intencionalmente la invalidez; II. Resulte responsable del delito intencional que originó la invalidez, y III. Padezca un estado de invalidez anterior a su afiliación al régimen obligatorio. Los asegurados que soliciten el otorgamiento de una pensión de invalidez y los inválidos que se encuentren disfrutándola, deberán sujetarse a las investigaciones de carácter médico, social y económico que el Instituto estime necesarias, para comprobar si existe o subsiste el estado de invalidez. Con la finalidad de evitar simulaciones en el otorgamiento de la pensión referida en el párrafo anterior, cualquier irregularidad que se advirtiera sobre el particular por parte del Instituto, será sancionada por la autoridad correspondiente de


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conformidad con lo dispuesto por las normas penales que en su caso resulten aplicables. CUANDO RE CONCIDERA ESTADO DE INVALIDEZ El derecho a la pensión de invalidez comenzará desde el día en que se produzca el siniestro y si no puede fijarse el día, desde la fecha de la presentación de la solicitud para obtenerla. Cuando un pensionado por invalidez se niegue a someterse a los exámenes previos o posteriores y a los tratamientos médicos prescritos o abandone éstos, el Instituto ordenará la suspensión del pago de la pensión.

Retiro, vejez, cesantía en edad avanzada art. ( 152-164 )

Los riesgos protegidos son el retiro, la cesantía en edad avanzada y la vejez del asegurado, así como la muerte de los pensionados por este seguro, en los términos y con las modalidades previstas en la ley del IMSS. El otorgamiento de las prestaciones de retiro, la cesantía en edad avanzada y la vejez requiere del cumplimiento de períodos de espera medidos en semanas de cotización reconocidas por el Instituto, conforme se señala en las disposiciones relativas a cada una de los ramos de aseguramiento amparados. Las semanas de cotización amparadas por certificados de incapacidad médica para el trabajo, expedidos o reconocidos por el Instituto, serán consideradas únicamente para el otorgamiento de la pensión garantizada que en su caso corresponda. Del ramo de cesantía en edad avanzada art. (154-160) Para los efectos de la Ley del IMSS existe cesantía en edad avanzada cuando el asegurado quede privado de trabajos remunerados a partir de los sesenta años de edad. Para gozar de las prestaciones de retiro, la cesantía en edad avanzada y la vejez se requiere que el asegurado tenga reconocidas ante el Instituto un mínimo de mil doscientas cincuenta cotizaciones semanales. El trabajador cesante que tenga sesenta años o más y no reúna las semanas de cotización señaladas en el párrafo precedente, podrá retirar el saldo de su cuenta individual en una sola exhibición o seguir cotizando hasta cubrir las semanas necesarias para que opere su pensión. En este caso, si el asegurado tiene cotizadas un mínimo de setecientas cincuenta semanas tendrá derecho a las prestaciones en especie del seguro de


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enfermedades y maternidad La contingencia consistente en la cesantía en edad avanzada, obliga al Instituto al otorgamiento de las prestaciones siguientes: I. Pensión; II. Asistencia médica, en los términos del seguro de enfermedades y maternidad; III. Asignaciones familiares, y IV. Ayuda asistencial. El derecho al goce de la pensión de cesantía en edad avanzada comenzará desde el día en que el asegurado cumpla con los requisitos antes mencionados, siempre que solicite el otorgamiento de dicha pensión y acredite haber quedado privado de trabajo, si no fue recibido en el Instituto el aviso de baja. Los asegurados que reúnan los requisitos establecidos en esta sección podrán disponer de su cuenta individual con el objeto de disfrutar de una pensión de cesantía en edad avanzada. Para tal propósito podrá optar por alguna de las alternativas siguientes: I. Contratar con la institución de seguros de su elección una renta vitalicia, que se actualizará anualmente en el mes de febrero conforme al Indice Nacional de Precios al Consumidor, y II. Mantener el saldo de su cuenta individual en una Administradora de Fondos para el Retiro y efectuar con cargo a éste, retiros programados. Ambos supuestos se sujetarán a lo establecido en la Ley del IMSS y de conformidad con las reglas de carácter general que expida la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro. El asegurado que opte por la alternativa de asistencia médica, en los términos del seguro de enfermedades y maternidad podrá, en cualquier momento, contratar una renta vitalicia de acuerdo a lo dispuesto a la pensión. El asegurado no podrá optar por la alternativa señalada si la renta mensual vitalicia a convenirse fuera inferior a la pensión garantizada. El asegurado podrá pensionarse antes de cumplir las edades establecidas, siempre y cuando la pensión que se le calcule en el sistema de renta vitalicia sea superior en más del treinta por ciento de la pensión garantizada, una vez cubierta la prima del seguro de sobrevivencia para sus beneficiarios. El pensionado tendrá derecho a recibir el excedente de los recursos acumulados en su cuenta individual en una o varias exhibiciones, solamente si la pensión que se le otorgue es superior en más del treinta por ciento de la pensión garantizada, una vez cubierta la prima del seguro de sobrevivencia para sus beneficiarios. La disposición de la cuenta así como de sus rendimientos estará exenta del pago de contribuciones. Para efectos de este trabajo se entenderá por: I. Cuenta individual, aquella que se abrirá para cada asegurado en las Administradoras de Fondos para el Retiro, para que se depositen en la misma las cuotas obrero-patronales y estatales por concepto del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, así como los rendimientos. La cuenta individual se


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integrará por las subcuentas: de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez; de vivienda y de aportaciones voluntarias. Respecto de la subcuenta de vivienda las Administradoras de Fondos para el Retiro deberán hacer entrega de los recursos al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores en los términos de su propia Ley. II. Individualizar, el proceso mediante el cual se identifica la parte que se abona a las subcuentas correspondientes a cada trabajador de los pagos efectuados por el patrón y el estado, así como los rendimientos financieros que se generen. III. Pensión, la renta vitalicia o el retiro programado. IV. Renta vitalicia, el contrato por el cual la aseguradora a cambio de recibir los recursos acumulados en la cuenta individual se obliga a pagar periódicamente una pensión durante la vida del pensionado. V. Retiros programados, la modalidad de obtener una pensión fraccionando el monto total de los recursos de la cuenta individual, para lo cual se tomará en cuenta la esperanza de vida de los pensionados, así como los rendimientos previsibles de los saldos. VI. Seguro de sobre vivencia, aquél que se contrata por los pensionados, por riesgos de trabajo, por invalidez, por cesantía en edad avanzada o por vejez, con cargo a los recursos de la suma asegurada, adicionada a los recursos de la cuenta individual a favor de sus beneficiarios para otorgarles la pensión, ayudas asistenciales y demás prestaciones en dinero previstas en los respectivos seguros, mediante la renta que se les asignará después del fallecimiento del pensionado, hasta la extinción legal de las pensiones. VII. Monto constitutivo es la cantidad de dinero que se requiere para contratar los seguros de renta vitalicia y de sobrevivencia con una institución de seguros. VIII. Suma asegurada es la cantidad que resulta de restar al monto constitutivo el saldo de la cuenta individual del trabajador. La renta vitalicia y el seguro de sobrevivencia, que otorguen de acuerdo a lo previsto en los seguros de riesgos de trabajo, invalidez y vida y retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, las instituciones de seguros se sujetarán a las reglas de carácter general que expida la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas, oyendo previamente la opinión de la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro. El pensionado que se encuentre disfrutando de una pensión de cesantía en edad avanzada, no tendrá derecho a una posterior de vejez o de invalidez.


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UNIDAD IX

DESARROLLO DEL PERSONAL

9.1 Antecedentes

El desarrollo personal de sí mismo, implica un auto conocimiento, autoestima, auto dirección y auto eficacia, que conlleva a una vida de bienestar personal, familiar, laboral y social, cuyo fin es lograr un camino de transformación y excelencia personal para ser lideres del nuevo siglo. Triunfar o tener éxito siempre ha sido lo que tiene el hombre en mente al iniciar cualquier proyecto o labor, es por esto que el desarrollo del individuo ha logrado obtener un puesto importante y trascendental en los las ultimas décadas, apareciendo multitud de autores al respecto. Que hablan de cómo lograr un ser integro y completo para que el mismo pueda llevar a cabo con éxito todo lo que emprenda. Se ha demostrado que si nos preocupamos por lograr la calidad todas las actividades que realizamos se llevarán a cabo en un clima de confianza y comunicación interactuando con menos tensión; obteniendo resultados productivos y sanos. El objetivo primordial de investigación es determinar lo importante que es el crecimiento personal en los seres humanos. Entre los puntos más importantes a tratar se encuentran: el potencial humano que no es más que la necesidad de auto valorizarse. También se hablará del auto conocimiento, autoestima, el proceso de valorización, entre otros. El propósito de la investigación es dar a conocer los pasos que se tienen que llevar a cabo para lograr un buen desarrollo personal y a su vez llegar a tener una vida de calidad y éxitos! Se espera que en el transcurso del desarrollo del trabajo de investigación se superen las perspectivas personales del lector, y que sea de mucha utilidad para el desarrollo integral de sus vidas. 9.2 Necesidad del desarrollo

Por desarrollo personal o crecimiento personal se entiende la actualización de las potencialidades humanas (psicológicas y espirituales) que la persona puede hacer más allá de su desarrollo natural en función de la edad. Con el trabajo de crecimiento personal la persona aprende, a través de la conciencia de sí mismo, a aprovechar sus posibilidades de pensar, sentir y actuar para:


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Usar el pensamiento libre o autónomo. Dominar una libertad responsable, siendo líder de sí mismo. Tener salud emocional.

Es un trabajo distinto al que puede hacerse con la psicoterapia, destinada ésta a resolver problemas puntuales concretos. Sin embargo, a veces ambos tipos de trabajo coinciden y se complementan.

Se podría decir que la psicoterapia trata de ordenar algo que está desordenado, es decir, es el paso de la desorganización a la organización, del caos al equilibrio, mientras que el crecimiento personal trata de llegar a la plenitud, es decir, una vez que ya se tiene la organización y el equilibrio desarrollar la propia capacidad para el gozo, la vitalidad y la creatividad. Una metáfora que puede ayudar a diferenciar el trabajo de psicoterapia del trabajo de crecimiento personal, es imaginar que cada persona tiene su propio jardín y es responsable de cuidarlo. El trabajo de psicoterapia consiste en limpiarlo de piedras, matojos y malas hierbas, remover la tierra, tapar los hoyos, etc., o sea, en dejar el terreno en buenas condiciones, mientras que el trabajo de crecimiento personal consiste en, estando ya limpio el terreno, regar y cuidar lo mejor posible las plantas y flores para que crezcan sanas y hermosas, expresando toda su belleza para deleite propio y de los demás. El entrenamiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Consiste en las técnicas de capacitación y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta él más alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organización. La primera etapa de la implantación de un programa consiste en especificar sus objetivos; en otras palabras, se precisan las metas que se pretende alcanzar y que pueden fijarse mediante diversos métodos: análisis de puestos, incidentes críticos y evaluación del rendimiento. El adiestramiento es tan importante como la selección, ambas actividades se complementan entre sí; si no se realiza una, la otra no tendrá éxito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, así como la actitud adecuada para ejercer un


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cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligación de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo. Unos de los factores que pueden complicar los requisitos de adiestramiento son crear un programa de adiestramiento sin advertir la necesidad de inculcar determinados conocimientos o habilidades que cumpla con las necesidades de la empresa esto generalmente tienen poca probabilidad de éxito. También la falta de comunicación por medio de los altos mandos o la falta de adiestramiento a los mismo ocasionando confusión dentro del ambiente laboral y creando un caos debido a la falta de información. El adiestramiento representa para la organización una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversión cuando se lleva a cabo de forma idónea. De lo contrario, será un engaño y pasará lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razón, continúan sin ningún propósito y terminan sin ningún resultado efectivo a la empresa. Para convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitación resulte de un proceso de investigación y detección de necesidades donde se utilizan métodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se están recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y método utilizado para detectar necesidades de capacitación, proporcionaran datos auténticos que en su estudio y aplicación pueden dar muy buenos resultados para la organización. Debe formularse programas claros y precisos basándose en las necesidades de la empresa y debe de existir la necesidad clara de adiestramiento. Los principales objetivos que debe tomar en cuenta un psicólogo industrial en un sistema de entrenamiento son los de analizar y comprobar la capacidad individual para poder preparar al personal para la ejecución inmediata de diversas tareas en la organización, proporcionar oportunidades para el continuo desarrolla personal y cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo más satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. El adiestramiento en el trabajo, en lo cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo. El adiestramiento preliminar, el cual el adiestramiento se efectúa en un espacio de trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo. La fase de aprendices en el cual asiste a clase y tienen experiencias laborales bajo la guía de un empleo experto. Instrucción programada, en la cual el material se presenta mediante etapas graduales en que deben indicar si dominan los contenidos. Instrucción con ayuda de computadora, en la cual interactúan con una computadora que conserva el contenido del curso. Modificación de la conducta, en la cual se refuerza o premia a los participantes por realizar las conductas deseadas.


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Es importante destacar que las metas de los adiestramientos son lograr que las personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos y prácticas, así como habilidades que les permitan aplicar los conocimientos en una forma significativa, especialmente en actividades donde desempeñan su labor logrando así preparar una persona que sirva de modelo y de trabajar con los demás en vez de trabajar para los demás. Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia en el análisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la información acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal. Para obtener esa información, dentro del proceso de detección de capacitación, es necesario que los gerentes, supervisores y/o mandos medios tengan un adiestramiento adecuado ya que en muchas organizaciones surge el problema que las personas de alto mando tienen tan poco conocimiento o carecen de ello tanto como los empleados a su mando, creando un ambiente de duda y confusión dentro de la organización, es por tal razón que es de gran importancia el adiestramiento a los mandos superiores. En la actualidad en nuestro ambiente laboral surge este tipo de problemas debido a la falta de comunicación y al poco desarrollo que se le otorga a los empleados son muy pocas compañías que cuentan con un programa de capacitación y adiestramiento a su personal. Esto se demuestra claramente cuando la organización logra un cambio en su ambiente laboral, es muy importante que en cada área de la compañía, exista un equipo para que detecten posibles fallas que puedan estar causando malestar y zozobra dentro o fuera de la organización mejorando la calidad del trabajo y demostrando la efectividad del programa de adiestramiento. También puede verse como los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organización. Resulta importante para una organización un programa de adiestramiento, ya que crea un empleado que esta en capacidad para ejercer un puesto en cualquier organización 9.3 Diez pasos para implantar el desarrollo

1. Instrucción directa sobre el puesto. Se imparte durante las horas de trabajo, se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñarse en su puesto. En la mayoría de los casos el interés del capacitador de centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.


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2. Rotación de puestos.

Al hacerlo el personal aprende las actividades de otros puestos, que pueden ser útiles si ese puesto queda vacante, también ayuda a comprender el trabajo de sus compañeros, aunque siempre existe cierta oposición al cambio por sacar de su área de confort al empleado.

3. Relación experto-aprendiz. Se observan niveles de participación muy altos y transferencias al trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata.

4. Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares. Tienden a depender más de la comunicación y menos de la limitación y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organiza mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.

5. Simulación de condiciones reales. Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras).

6. Actuación o socio–drama. Obliga al capacitado a desempeñar diversas entidades.

7. Estudio de casos. Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.

8. Lectura, estudios individuales, instrucciones programadas. Manuales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancia de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.


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9. Programas de computadora.

Pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.

a) Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno.

10. Obsolescencia de los conocimientos del personal. Es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñar con éxito (medicina, ingeniería). Ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuesta y adaptación a las nuevas condiciones.

Básicamente Conocerse a sí mismo, con honestidad, ubicando virtudes y defectos.

Evaluar que quiere conservarse, mejorase o cambiarse, y ubicar las herramientas para hacerlo.

Librarse de los obstáculos interiores y exteriores que alguna vez o de alguna manera impidan el liderazgo y el buen desempeño como trabajador y como líder.

Ser quien se quiere ser; donde el pensar, el sentir y el actuar sean una unidad coherente o guardar relación con la actitud personal y responsabilidad. El desarrollo personal... ’ Es una experiencia de interacción individual y grupal a través de la cual los sujetos que participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones, permitiéndole conocer un poco mas de si mismo y de sus compañeros de grupo, para crecer y ser mas humano.’ (Brito Challa, Relaciones humanas 1992. Pág. 112)


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Cada individuo esta llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a todos, como un germen, un conjunto de aptitudes y cualidades para hacerlas fructificar. Dotado de inteligencia y de libertad, el hombre es responsable de su desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y lo rodean… el hombre puede crecer, valer mas, ser mas humano: esta es la finalidad suprema del desarrollo personal. LA PSICOLOGIA HUMANISTA O TERCERA FUERZA. Resulta de la integración de varias teorías o enfoques, donde el centro de esta integridad es el hombre mismo. Toma el existencialismo como filosofía y la fenomenologia como una manera de interpretar la conducta, además incorporar conceptos freudianos y métodos conductistas. Es interrogativa y ecléctica, ya que utiliza conceptos teóricos y procedimientos prácticos en la medida que le sea necesario, toma en cuenta el contexto de la relación donde la conducta se da, en virtud de que el hombre aprende de la interacción con los demás, es decir, de la experiencia, no establece patrones rígidos, pues permite tomar en cuenta la variabilidad humana.

EL EXISTENCIALISMO. Aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX, integra conceptos de la teología, filosofía, psiquiatría y psicología, con el fin de comprender la conducta y las emociones humanas. Concibe al hombre como ¨ la realidad misma ¨. Parte del existencialismo y de la fenomenologia, extiende sus conceptos a diversas clases de relaciones humanas, la educación, la psicología y la orientación. En cuanto a la personalidad, Rogers se basa en la denominada " Se ef-theory " o teoría de si mismo por que le da énfasis al auto concepto o concepto de si mismo, se separa del conductismo y del psicoanálisis ortodoxo, por que al primero solo le interesa la conducta observable y el segundo, no toma en cuenta las experiencias individuales sino que las interpreta y tiene una visión determinada y biológica del hombre. Para uno llegar a " ser lo que uno verdaderamente es " se requiere de un aprendizaje, de un auto descubrimiento total que se da a nivel interno. ANALISIS TRANSACCIONAL. Es una teoría de la conducta individual y grupal, se basa en el supuesto de que el individuo puede aprender a conocerse a si mismo, pensar y confiar en si mismo, tomar sus propias decisiones y expresar sus sentimientos auténticamente. Sostiene que las conductas inadecuadas (actuales), se pueden considerar como resultado de decisiones irracionales de la infancia. Que estas se pueden cambiar, reduciendo sobre ellas, que las conductas inadecuadas (actuales), provienen de


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un aprendizaje inadecuado, el cual se puede corregir a través de un aprendizaje (el A.T., es un modelo de aprendizaje). Asimismo el A.T, sostiene que cada individuo posee un plan de vida o argumento de la vida, trazado a través de su infancia de manera inconsciente que afecta a negar su autonomía, sin embargo, esta se puede recuperar a través de la redecisión y el aprendizaje. NECESIDAD DE AUTOESTIMA Y CARACTERÍSTICAS. La necesidad de autoestima se describe como una experiencia interior en la cual las personas sienten la necesidad de ser valiosos, dignos de respeto y admiración; por lo tanto cuando las necesidades de autoestima están satisfechas los sentimientos de confianza en sí mismo, de auto valor, de fuerza, de capacidad y respeto aumentan de tal forma que es notorio el cambio de actitud. PROCESO DE VALORACIÓN PERSONAL. Es un proceso continuo de auto conocimiento, auto concepto, auto evaluación, auto aceptación y auto respeto con el fin de mejorar la comunicación consigo mismo y con el entorno. Este proceso de valoración personal se inicia antes del conocimiento de la persona debido a que los padres comienzan a formarse una idea del niño que tendrán y lo que este nuevo ser significa en sus vidas. Estos y muchos otros pensamientos empiezan a conformar el entorno donde la persona se desarrollará. EL PROCESO DE CONVERTIRSE EN PERSONA. Llegar a ser una persona. Rogers sostiene que esto es algo provisional y no definitivo, que es producto de las observaciones de experiencias compartidas con sus clientes. La posibilidad de hallar la propia realidad de (conocerse a sí mismo) puede ser aterradora y frustrante. Muchos individuos esperan descubrir lo peor, pero también existe un temor oculto en el hecho de que pueden descubrir lo mejor. Los roles que se asumen están relacionados con el concepto que tenemos de nosotros mismos. La posición o rol que asumimos se conforma desde nuestra infancia a través de las relaciones que establecemos con el entorno familiar, social y cultural. No es fácil identificar y tomar conciencia de los roles que asumimos, generalmente los roles llevan mensajes acuestas o encubiertos que pueden ser transmitidos no sólo verbalmente sino expresiones faciales, posturas corporales, tono de voz y gestos.


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EXCELENCIA PERSONAL. La excelencia personal se define como un camino, una actitud mental y una posición ante la vida, en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre más lo mejor. .En otras palabras se puede definir como la manera en que el individuo hace las cosas desarrollando todo el potencial posible, sin perder tiempo en buscar excusas i razones para demostrar que algo no se puede hacer. Miguel Cornejo, Todos los secretos de la excelencia, (1999) ¨... El único camino parar lograr convertir nuestra riqueza potencial en real es precisamente a través del trabajo intenso y de calidad.¨ CONCEPTO. Todo individuo que tome conciencia de lo que es, siente, piensa, hace, desea y dice esta en un darse cuenta de sí mismo, y de lo que le rodea, lo que importa es el ser y no el debe ser, esto involucra el auto concepto y el autoestima. AUTOESTIMA. "Es dignidad y capacidad. Valorarse a si mismo, es la única manera de atraer la valoración de los demás. Nadie puede comprenderte, amarte o valorarte mas que tu. Quien no cree en si mismo no merece triunfar AUTODIRECCIÓN. La auto dirección implica estar claro con relación a las metas y objetivos que se quiere lograr, rehusando en un alto grado de desempeño y planificando las acciones que se van a llevar a cabo, resistiendo ante las dificultades, auto evaluándose para comprender lo que es útil o no, de esta manera, se auto regula la conducta y por consiguiente se aprende de la experiencia, iniciándose un nuevo ciclo, pensando con visión de futuro. AUTOEFICIENCIA. El individuo debe ser capaz de utilizar bien y oportunamente las habilidades, integrándolas para lograr el o0bjetivo deseado, llegando así a altos desempeños. El desempeño es productivo, cuando además de tener la habilidad confiamos y creemos tener la capacidad y seguridad necesaria parar lograr la auto eficacia, es indispensable ser consecuente en los tres pasos anteriores, es decir, auto conocimiento, autoestima y auto dirección, ya que las personas que alimentan poca confianza en si mismos abandonan sus objetivos cuando se encuentran con los primeros tropiezos o barreras.


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9.4 Plan de vida y carrera Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo de la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vida profesional implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevas responsabilidades, viajes, cambio de residencia, independencia económica de los padres, matrimonio. Suceden tantas cosas importantes que es necesario invertir tiempo en planear la vida. Después de todo, si lo hacemos para tomar unas simples vacaciones, ¿por qué no lo haríamos para planear toda una vida? Diseñar un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metas personales en una visión de cinco años, para las siguientes cuatro áreas:

Espiritual Laboral Familiar Salud

En este propósito, debes pasar por dos grandes facetas: la primera supone inventar y construir el futuro en tu imaginación, y la segunda tiene que ver con hacerlo realidad a través de metas específicas y un plan de acción. Objetivos de vida Define qué es lo que quieres realizar en tu vida. Haz un listado de todas las cosas que sueñas lograr en lo personal, profesional, familiar, económico, espiritual. También registra todas aquellas cosas que te harían sentir realizado al llegar al final de tu vida. Visión Ahora visualízate en cinco años y escribe un párrafo donde te escribas junto con tus logros al término de ese tiempo. Asegúrate de abarcar las cuatro áreas de vida. Plan de Acción Comprométete con el logro de tus objetivos trazando un plan de acción, con pasos a seguir y fechas en que los alcanzarás. Te proponemos el siguiente formato: Mi objetivo # 1 es: Me comprometo a: ¿Cuál es el 1er paso? ¿Cuándo? ¿Cuál es el 2do paso? ¿Cuándo? Mi objetivo # 2 es: Me comprometo a: ¿Cuál es el 1er paso? ¿Cuándo?


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Y así sucesivamente... Seguimiento del Plan de Acción Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos que hayas fijado. Este seguimiento semanal te ayudará mantener el rumbo conforme a lo que planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Si haces que este seguimiento se vuelva un hábito, aprenderás a ser constante con tus objetivos y ganarás una fuerza muy valiosa para tu vida. 9.5 Capacitación del personal

Cuando empecé este trabajo se me ocurrieron una gran variedad de temas, pero ninguno satisfacía mis expectativas de abordar un tema actual e imprescindible para la supervivencia de toda empresa en un momento de crisis tan grave, como el que se vive hoy en la Argentina y en el mundo. Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y competitivo, donde la competencia ya no es solo a nivel local, sino que se transforma en internacional, mi intención fue encontrar una herramienta que permita a las empresas un crecimiento constante, a través de su gente. Fue entonces cuando me surgió la idea de encarar mi trabajo de graduación a través del análisis de la capacitación del personal, considerando que este proceso administrativo sólo será efectivo e interesante si se acompaña de una evaluación posterior de los resultados obtenidos. A lo largo de este trabajo me propongo realizar una investigación que permita distinguir y precisar la eficiencia y eficacia, los beneficios, logros alcanzados y la importancia de la función de la educación que imparten las organizaciones a su personal, conocida como "capacitación", enfocándome particularmente en el personal que interactúa con los clientes de una empresa. Así mismo, es de mi interés medir la influencia de esta actividad dentro de las organizaciones. Para ello realizaré un estudio descriptivo del proceso de capacitación en las empresas, para lo cual averiguaré en qué consiste la capacitación, cómo se manifiesta, qué características tiene, dónde se manifiesta, y todo aquello relacionado con la misma. Para ser más precisa voy a enumerar mis propósitos detalladamente:

1. Conocer la forma en que las organizaciones pueden adquirir una ventaja competitiva con base en su personal.

2. Identificar las razones que impulsan a una compañía a capacitar a su personal.

3. Conocer las diferentes formas de evaluar los programas de capacitación. 4. Saber que cosas se le puede pedir a la capacitación y que cosas están

fuera de sus posibilidades. Determinar cuáles son los alcances reales y limitaciones de esta función organizacional.


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5. Estudiar cómo se mide el grado en que los objetivos de los programas de capacitación son alcanzados y la eficacia de las actividades de capacitación; y mostrar los resultados que se obtienen y son provechosos para las empresas.

6. Analizar el riesgo de exagerar las expectativas sobre los programas de capacitación.

7. Describir métodos alternativos que permitan medir los resultados obtenidos a través de la capacitación del personal.

8. Comprender como la evaluación de los programas logra una retroalimentación positiva.

La capacitación debería tener un análisis previo para evaluar en qué parte de la organización es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente actualizar la información de todos los días. Esto lo debe analizar la persona encargada de diseñar o seleccionar un programa de capacitación. Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de capacitación deberán realizarse a medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario. Este trabajo se centrará en el análisis de la evaluación de los resultados de los programas de capacitación, explorando las formas existentes para evaluarlo. Si partimos de la base de que no todo lo que se enseña se aprende, y que no todos los participantes en una misma situación de aprendizaje aprenderán lo mismo, me ocuparé más del aprendizaje que de la enseñanza. Primero cabe destacar que es necesario asegurarse que lo que se enseñe sea realmente una necesidad de la organización, luego que lo que se enseña sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La única forma de asegurarnos que todo esto suceda es a través de una buena evaluación, estudio y análisis antes, durante y después de la implementación de cualquier programa de capacitación en la empresa. Sin obstar lo antedicho considero que no corresponde afirmar que capacitar al personal y verificar que dicha capacitación haya sido efectiva sea la solución para todos los problemas de una empresa. Creo que debemos tomarlo como una herramienta más, de gran poder, que genera una diferencia competitiva de la empresa. Diferentes modelos de evaluación Los modelos más populares para evaluar la capacitación son: El enfoque de Parker: Divide la información de los estudios de evaluación

en cuatro grupos: desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del participante, conocimiento obtenido por el participante.


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El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluación Respondiente, consiste en una evaluación que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados del valor.

El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el más conocido y utilizado, especialmente en su nivel de reacción. Maneja cuatro niveles de medición para determinar qué datos deben recolectarse: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi trabajo.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su idea central es que la capacitación debe ser un sistema auto correctivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categorías de estudios de evaluación: del contexto, de las entradas, de la reacción y de los resultados.

9.5.1 Proceso lógico Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuación las describiré:

1. Evaluación de necesidades 2. Diseño de programas 3. Instrumentación


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FASE 1: Detectar necesidades de capacitación La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién lo precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:

1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.

2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.

3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación. Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones ínter departamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos. Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori) Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos servicios; Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados. Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción;


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Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas. FASE 2: Diseño del programa de capacitación La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:

¿QUÉ debe enseñarse? ¿QUIÉN debe aprender? ¿CUÁNDO debe enseñarse? ¿DÓNDE debe enseñarse? ¿CÓMO debe enseñarse? ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una des adaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación. Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitación Deseo y motivación de la persona Principios de aprendizaje Características de los instructivos Objetivos de capacitación:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

Disposición y motivación de la persona: Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Diseñar una instrucción interesante Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje


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Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc. Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo 2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Características de los instructores El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse. Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras. Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor desempeñará su función. FASE 3: Implementar el programa de capacitación Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo. La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa


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formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización. La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste. Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros. FASE 4: Evaluación del programa de capacitación La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada? La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos. En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización. Por desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación. A continuación se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que será el modelo adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación. Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia al puesto del trabajo.


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Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:

Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes? Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes? Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del

programa? Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa? ROI: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo -

beneficio de un programa de capacitación. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

Nivel 1. Reacción:

Uno de los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación es basarse en la reacción de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, así las partes que no les gustaron pueden mejorarse. Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfacción de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitación haya tenido éxito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeño del puesto. Aunque los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo. Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:

1. Determinar qué información se desea. 2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artículos determinados en

el paso previo. 3. Diseñar la hoja para que las reacciones se puedan tabular fácilmente y

pueden ser manipuladas por medios estadísticos. 4. Dichas hojas deben ser anónimas. 5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados

por preguntas en la hoja.


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Evaluar la reacción es importante porque nos da información valiosa que nos ayuda a evaluar la acción, así como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores están allí para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfacción pueden proporcionar información cuantitativa que se puede dar a los directivos y demás empleados involucrados. Evaluar la reacción no sólo es importante, sino también fácil de hacer.

Nivel 2. Aprendizaje:

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en términos de conocimientos, actitudes y habilidades. Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado. Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones erróneas. Esta evaluación es mucho mas difícil y lleva más tiempo que la de reacción. La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje, poco o ningún cambio de actitud puede ser esperado. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente después de la capacitación para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observación, tests, pruebas de desempeño, simulaciones, etc.

Nivel 3. Comportamiento:

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento. Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.


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El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implementación efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

Presentar elementos idénticos Enfocarse en los principios generales Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto. Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente para el éxito de un proceso de cambio. Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más difícil de realizar y que lleve más tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluación en el momento apropiado.

Nivel 4. Resultados:

La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación a este criterio muchas empresas piensan en términos de la utilidad de los programas de capacitación. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitación incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos y desperdicio, rentabilidad, etc. De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitación en términos de inversión a futuro. De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como después de la capacitación son: cuestionarios,


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indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias. Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algún resultado, cuando un problema o situación problemática anteriormente identificada muestran una mejoría que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido. A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar. Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán ser medidos con una precisión que no podrá superar la precisión con que se ha definido la necesidad que la justifica. En este punto también podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización, comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

Planear Hacer Comprobar Actuar

Nivel 5. Retorno de la inversión:

El proceso comienza con el conjunto de métodos para manejar los datos después del programa. Estos métodos constituyen el meollo de toda evaluación. La elección de los métodos depende de los objetivos, medios, niveles de medición, plan y coste de recolección de datos para cada evaluación. Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión. Dos de las fórmulas que se utilizan son: la Relación Beneficio / Coste (RBC) .

RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo

y el ROI: ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo

Un método totalmente diferente es el que propone A. Pain. Él sugiere tres tipos de evaluación de la capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa:


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a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfacción. b) Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relación con las expectativas. c) Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relación con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

La evaluación es importante realizarla en tres niveles: 1) Evaluación a nivel empresarial La capacitación es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:

a. Aumento de la eficacia organizacional. b. Mejoramiento de la imagen de la empresa. c. Mejoramiento del clima organizacional. d. Mejores relaciones entre empresa y empleado e. Facilidad en los cambios y en la innovación. f. Aumento de la eficiencia.

2) Evaluación a nivel de los recursos humanos. El entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a. Reducción de la rotación del personal. b. Reducción del ausentismo. c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. d. Aumento de las habilidades de las personas. e. Elevación del conocimiento de las personas. f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluación a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

a. Aumento de la productividad. b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c. Reducción del ciclo de la producción. d. Reducción del tiempo de entrenamiento e. Reducción del índice de accidentes. f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

9.5.1 Capacitación Sistemática La capacitación sistemática busca el compromiso profundo de que el personal haga las cosas bien desde el principio, es una de las metas fundamentales de las


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estrategias educativas en la organización. La capacitación en su concepto más amplio tiene una influencia decisiva en el ambiente, integración y actitud de los individuos y de los grupos de trabajo. Principales beneficios de la capacitación sistemática

Asegura la permanencia de los cambios Incrementa la productividad personal y grupal Reduce el tiempo de aprendizaje Mejora la calidad de desempeño Reduce el ausentismo Disminuye accidentes de trabajo Reduce la rotación de personal Disminuye los índices de desperdicios

9.5.3 El instructor Es el especialista en aprendizaje quien interactúa a través de la tecnología con los estudiantes a medida que ellos aprenden el contenido. El papel que desempeña en instructor en sus diferentes papeles es decir, como maestro, líder, expositor, mediador, facilitador, es la clave de éxito de todo programa de educación. Características que debe tener un instructor. Ser capaz de señalar un objetivo común a ser logrado Tener los conocimientos necesarios Despertar atención, interés y desea de estudio hacia los temas que se van

a tratar. Lograr involucrar plenamente al grupo en los objetivos del curso y crear un

ambiente tal que sirva para la motivación del mismo.

UNIDAD X


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COMPETENCIAS LABORALES Y PLANEACIÓN DE PROGRAMAS DE

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

10.1 Antecedentes El concepto de competencias en el mundo industrializado no es nuevo. Sin embargo, en México se empezó a aplicar a mediados de los 90’s. Impulsada por el Gobierno Federal, a través del CONOCER –Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral, organismo encargado de establecer un sistema de certificación de la capacidad o “competencia” laboral de los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con base en estándares de calidad del desempeño; este sistema de competencias, debería servir también para orientar la educación y la capacitación hacia las necesidades de los mercados productivo y laboral. Definición. Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo; dicho de otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral. Al describir un puesto bajo el concepto de Competencias Laborales, se establecen Normas de Competencia Laboral, las cuales indican: • Lo que una persona debe ser capaz de hacer. • La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho. • Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud. Beneficios de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias. La aplicación de Competencias Laborales en una organización nos proporciona una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de desempeño y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto. Esto nos da las ventajas de: Definir perfiles más completos y objetivos, proporcionando bases para la Selección de personal, además de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado. Facilitar la detección de necesidades de Capacitación, así como su secuenciación y atención por prioridades, más que por modas o gustos particulares. Objetivizar la identificación de causas del mal desempeño, ya que es frecuente que éste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar el trabajo. Proporcionar la base para la Evaluación de desempeño, sobre criterios


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relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro. Indicar la ruta a seguir en la adquisición de nuevas competencias, utilizando otras matrices de competencias para la Planeación de carrera. Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de capacitación y desarrollo del personal, además de identificar aspectos de los procesos productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados por una deficiente atención al desarrollo del personal. De esta forma, la gestión de los Recursos Humanos se vuelve más clara y efectiva, además de facilitar realizarla de manera estratégica, en apoyo de las metas y objetivos de la organización. En general, prácticamente todos los procesos estratégicos de Recursos Humanos, como el reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y la planeación de los mismo se vuelven más eficientes al trabajar con base en Competencias Laborales. Algunos beneficios tangibles de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias incluyen: Incorporación rápida y eficaz del personal al proceso productivo. Disminución de la rotación sustentada en un adecuado plan de desarrollo

personal. Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superación. Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitación. Facilitar el proceso de promoción interna. Constituye la base de los procesos de reclutamiento, selección e inducción

de personal. Es una herramienta básica para el sistema de evaluación del desempeño

del trabajador. Constituye un importante requisito de la certificación de las normas ISO-

9000. 10.2 Políticas Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas concretas. La importancia de las políticas en administración es decisiva, porque son indispensables para la adecuada delegación, la cual a su vez es esencial en la administración, ya que esta consiste, en “hacer a través de otros”. 10.2.1 Conceptos y requisitos


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Es un instrumento que define la competencia laboral en términos del conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes que son aplicados al desempeño de una función productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Una política de Competencia Laboral refleja:

Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral.

La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene. La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métodos

de trabajo. La habilidad de transferir la competencia de una situación de trabajo

a otra.

Una política de Competencia Laboral describe:

Lo que una persona debe ser capaz de hacer. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud. La capacidad para desempeñarse en un ambiente organizacional y

para relacionarse con terceros. La aptitud para enfrentar situaciones contingentes.

Las políticas de competencia laboral deberán cumplir con lo siguiente: * Serán definidas por empleadores y trabajadores * Tendrán reconocimiento nacional * Considerarán los distintos niveles de competencia

CLASIFICACION DE LAS POLITICAS DE COMPETENCIA LABORAL. Políticas De Competencia Laboral De Empresas.- Son generadas por y para una empresa en particular. Solo tienen valor al interior de la empresa. Políticas De Competencia Laboral De Asociación.- Son válidas para un determinado grupo o corporación de empresas. Políticas De Competencia Laboral De Carácter Nacional.- Son aplicables a todas las empresas de un mismo sector.


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De acuerdo a las consignas planteadas en el ejercicio, para cada elemento corresponde una política de competencia especifica. El propósito de establecer normas es el de permitir evaluar si los desempeños alcanzados por el trabajador se sitúan en los niveles requeridos, y por tanto, permiten la constatación de las competencias poseídas. La política está integrada por los siguientes componentes: a) Criterios de desempeño b) Campo de aplicación c) Requerimientos de evidencias d) Guía de evaluación La política debe especificar el área, sub-área, unidad de competencia, nivel y el título del elemento. Componentes de la Política: a) Criterios de desempeño.- Este campo hace referencia a las características más relevantes de las actividades que deberán desarrollarse para obtener los resultados requeridos, así como a los medios para alcanzarlos. Este criterio debe apuntar al qué y al cómo del desempeño esperado. Las siguientes preguntas pueden facilitar la identificación de los criterios: -Qué función debe realizar la persona y cómo debe ejecutarla -Qué tipo de imprevistos puede llegar a enfrentar -Qué informaciones debe considerar relevantes -Qué y cómo debe decidir frente a situaciones atípicas -Qué aspectos de seguridad debe tomar en cuenta De este modo, se identifican los comportamientos relativos a: -qué tipo de informaciones la persona debe relevar -qué tipo actitudes debe poseer -qué tipo de decisiones debe tomar, y -con qué margen de riesgo / autonomía las debe asumir La redacción de los criterios debería realizarse preferentemente en la segunda persona del singular (ejemplo: controlas, ejecutas, mezclas, etc.) y los mismos deberían responder a la frase: "Eres competente cuando ". De esta manera, el trabajador se sentirá identificado en la norma y podrá evaluar sus condiciones para lograr el desempeño allí descripto. 10.5 Programas y procedimientos Para el desarrollo de competencias efectivas son esenciales los programas que gobiernan varias funciones administrativas que deben ejecutarse en la organización. Por ejemplo, en la organización de una Compañía, la orientación


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que desea la gerencia puede ser proporcionada a través de programas acerca de funciones tales como ventas producción y finanzas, así como funciones de staff, tales como compras, investigación y por supuesto personal. Estos programas constituyen los planes generales que definen formalmente los objetivos, las políticas, los procedimientos y los prosupuestos que gobiernan el funcionamiento de las varias funciones a las cuales se aplican, A su vez los programas de personal proporcional orientación para las varias dediciones y acciones que se toman en la administración de los Recursos Humanos. 10.3.1 Programas Un programa puede definirse como un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrá de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su conclusión. El enfoque de competencias busca estimular un proceso de aprendizaje que sea significativo para los estudiantes, integrando la teoría y la práctica, ya que conecta un determinado conocimiento o habilidad con la diversidad de aplicaciones en un entorno productivo complejo y cambiante. El proceso, más que tendiente a entregar de conocimientos o destrezas puntuales, se orienta a facilitar la identificación de las causas de los problemas presentes en una situación laboral y aportar soluciones creativas y efectivas, que en el caso de la formación de competencias laborales específicas implican elementos propios de una ocupación. La formación de competencias laborales, tanto generales como específicas, demanda un trabajo de articulación de contenidos y saberes al interior de las instituciones para optimizar el tiempo disponible y el uso de talleres, aulas, laboratorios y espacios de simulación. Igualmente, implica revisar la concepción de la educación en tecnología vista como un escenario de integración de conocimientos, habilidades y comportamientos. La utilización de los talleres, más que orientarse a una exploración vocacional, se convierte en la fuente de aprendizaje de la ciencia y la tecnología y en espacio de iniciación de las prácticas, observaciones pedagógicas o pasantías laborales. Asumir el enfoque de formación por competencias laborales, tanto generales como específicas, impone a las instituciones educativas la necesidad de generar unos vínculos más estrechos con el sector productivo, de modo que éstas puedan relacionarse con el mundo laboral en donde se van a aplicar las competencias mediante prácticas o pasantías.


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Las situaciones de aprendizaje deben permitir al estudiante moverse en un ambiente en el que la solución a los problemas es fundamental, donde el trabajo debe estar orientado a obtener unos resultados medibles y satisfactorios. Lo importante es que estas actividades y espacios institucionales tengan la intencionalidad explícita de formar competencias laborales generales, lo que se refleja en la planeación y diseño de estrategias para recoger los aprendizajes de forma sistemática. La propuesta pedagógica plasmada en los planes de estudio y proyectos institucionales debe abordar elementos relacionados con las competencias laborales generales para dar consistencia al enfoque de formación propio de la institución educativa. Formación de competencias laborales específicas El movimiento alrededor de las competencias laborales ha conducido a la revisión de los cursos de formación del SENA y en la actualidad se convierte en una ruta para el diseño, mejoramiento y actualización de los programas que ofrecen las instituciones de educación media. El diseño de la formación basada en competencias laborales específicas se orienta a desarrollar aquellas definidas dentro de una empresa o sector y exige involucrar nuevas estrategias pedagógicas relacionadas con los contextos productivos, lo que garantiza la pertinencia de los programas. La modularización se convierte en una característica de los programas organizados por unidades de competencia, dando flexibilidad a la oferta y permitiendo la construcción de itinerarios formativos desde la educación media hasta la superior, de carácter técnico y tecnológico, como lo prevé actualmente la Ley 749 de 2002. La práctica laboral, en condiciones reales de desempeño, es la estrategia pedagógica central de la educación basada en competencias laborales específicas. En ella el estudiante autoevalúa sus resultados de desempeño y con el apoyo docente realiza planes de mejoramiento. Las competencias laborales específicas se adquieren, precisamente, en el lugar de trabajo o mediante el uso de estrategias de enseñanza con un fuerte componente de estudio realizado en ambientes laborales. 10.3.2 Procedimientos Dado que la Competencia Laboral expresa el saber, el saber hacer y el saber ser de un individuo, lo que significa combinar conocimientos, habilidades (intelectuales y sociales) y destrezas en el desempeño de una función productiva, ésta no puede derivarse del análisis ocupacional tradicional (que consiste en identificar y enunciar tareas por puestos de trabajo), sino que es necesario aplicar un método que permita destacar las relaciones entre las funciones y actividades que constituyen una función productiva.


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Este método es el Análisis Funcional, que consiste en aplicar un enfoque que va de lo general a lo particular para identificar las relaciones que se van generando entre los propósitos, funciones, unidades y elementos de competencia de una función productiva. Con el objeto de facilitar el diseño de las Normas, se recomienda la utilización de la metodología del Análisis Funcional basada en un enfoque INSUMO-PRODUCTO. Los elementos esenciales de esta metodología son los siguientes:

a. Para la identificación de las Funciones de cada Area Funcional se considera que cada uno de los Productos o Servicios generados constituye una función; las funciones así identificadas serán, en general, de carácter específicos (técnicas). A nivel de cada Area Funcional se pueden identificar también funciones de carácter genérico (planificación, dirección, control, supervisión, coordinación, etc.)

b. A cada función corresponde un Proceso. Estos procesos se analizan utilizando una metodología Insumo-Producto, mediante la cual se identificaran todas las actividades necesarias para su ejecución. Estas actividades se agrupan con el fin de definir los Procedimientos.

c. A nivel de funciones (procesos) se definen las Unidades de Competencia

d. A nivel de procedimiento se definen los elementos de Competencia. En virtud de que los Elementos de Competencia reflejan y enuncian lo que el individuo es o debe ser capaz de hacer, es necesario, para fines de normalización, incorporar componentes de referencia normativa: Los criterios de desempeño, los campos de aplicación, etc.

FASES DE IMPLEMENTACION 1ra. Fase SELECCIONAR EL SECTOR PRODUCTIVO O EMPRESA, EN EL CUAL SE DESARROLLARA EL TRABAJO. Se toma en cuenta las políticas de Formación Profesional y las necesidades del mercado de trabajo. 2da Fase IDENTIFICAR LAS AREAS FUNCIONALES POR SECTOR PRODUCTIVO O POR EMPRESA. Su objetivo es determinar los productos o servicios que en cada una de ellas se genera. 3ra Fase SENSIBILIZACION DEL SECTOR PRODUCTIVO. Campaña de información y divulgación para involucrar a los diferentes actores sociales (empleadores, trabajadores, gobierno, etc.)


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4ta Fase CONSTITUCION DE LAS COMISIONES TÉCNICAS. El comité estará integrado por representantes del sector productivo y del sistema de formación profesional, contemplándose la participación de otros profesionales independientes del sector. Su función es diseñar, elaborar, validar, aprobar, divulgar y mantener actualizadas las normas. 5ta Fase CAPACITACION DEL COMITÉ DE NORMALIZACION. La capacitación se basa en talleres y jornadas de trabajo sobre competencia laboral y explicación de la metodología para elaborar las NCL. 6ta Fase DETERMINACION DE LAS COMPETENCIAS LABORALES Se determinan aplicando el Análisis Funcional, lo que producirá una serie de competencias laborales, las cuales conformarán un Mapa. La construcción del Mapa Funcional supone la definición de cuatro pasos niveles que van de lo más general a lo más particular o específico, describiéndose de esta manera un Área Funcional desde sus Propósitos Generales hasta los elementos individuales que posibilitan alcanzar dicho propósito. 10.4 Instructivo Las instrucciones están presentes diariamente en nuestra vida cotidiana, tonto en la escuela como a fuera de ella. El desarrollo científico y tecnológico de los últimos tiempos exige cada vez mas la intervención del discurso instrucción al en tareas que antes se desarrollaban e contacto con otras personas. Las instrucciones son: los reglamentos y las normas de funcionamiento, que indican también como actuar en un determinado lugar o circunstancia, la diferencia con las instrucciones es que el objeto no es aprender o hacer algo. 10.4.1 Contenido y forma del instructivo Un instructivo debe ser concreto y preciso, claro, sencillo, entendible de modo que no se pierda tiempo en estar descifrado lo que se quiso decir. Las características principales de los textos instructivos son:

formato especial desarrollo de procedimientos compuestos por pasos que deben cumplirse

para conseguir un resultado. En algunos casos la secuencia de pasos es fija y en otros hay varias secuencias alternativas (como en los procesadores de texto)

se utiliza el infinitivo, el modo imperativo. (prender la computadora o prenda la computadora). o las formas impersonales (se prende la computadora)


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se utilizan marcas gráficas como números, asteriscos o guiones para diferenciar o secuenciar la serie de pasos

acompañamiento de imágenes para reforzar o clarificar los pasos a seguir Otros textos cercanos a las instrucciones son: los reglamentos y las normas de funcionamiento, que indican también como actuar en un determinado lugar o circunstancia. La diferencia con las instrucciones es que el objetivo no es aprender o hacer algo. 10.5. El reglamento interior del trabajo Sobre las normas que rigen internamente las actividades de trabajo, existen discrepancias sobre la aplicabilidad de los reglamentos de trabajo. Es decir, hasta qué punto el reglamento de trabajo obliga a un empleado, sobre todo en las disposiciones que afectan los derechos previamente conferidos (o inclusive que emanan del mismo contrato individual de trabajo). Además, los criterios se dividen respecto a si el reglamento interno de trabajo forma parte del derecho colectivo, es decir, se ampara en un sujeto de carácter colectivo, o si, por el contrario, debe encuadrarse dentro del derecho individual del trabajo en el Derecho ecuatoriano. 10.5.1 Concepto El Reglamento Interno o también llamado de taller o de fábrica en otras legislaciones, son disposiciones normativas obligatorias entre trabajadores y patronos vinculados por un contrato individual que regulan el papel de las partes, sobre todo de los trabajadores durante el desarrollo del contrato de trabajo. 10.5.2 Contenido Debe contener la siguiente información:

1. Nombre del centro de trabajo o razón social de la empresa en que se aplicará el Reglamento.

2. Indicación precisa de la (s) actividad (es) a la (s) que se dedica la empresa. 3. Lugar donde deben prestar sus servicios los (as) trabajadores (as). 4. Jornadas de trabajo existentes en la empresa (diurna, mixta, nocturna); así

como indicar si se trata de jornada acumulativa, fraccionada o continua. 5. Horarios, con indicación clara de los días que se laboran, las horas de

entrada y de salida de los trabajadores, el tiempo destinado para comidas, incluyendo los tiempos que se conceden dentro de la jornada para tomar


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refrigerios. Si existen diferentes horarios, deberá indicarse todos y cada uno por separado.

6. La forma de pago del salario y el lugar, día y hora en que se paga. 7. Incentivos salariales adicionales (en caso de que existan). 8. Normas relativas a salud ocupacional. 9. Normas sobre el trabajo de las mujeres y de los menores de edad. 10. Indicación de las personas que ejercen autoridad en la empresa, su

competencia y ante quiénes deben presentarse las sugerencias, solicitudes, quejas y reclamos de los trabajadores; así como el procedimiento para su presentación y respuesta.

11. Las disposiciones disciplinarias y formas de aplicarlas. Se prohíbe descontar suma alguna del salario de los trabajadores a título de multa; y que la suspensión del trabajo, sin goce de sueldo, no podrá decretarse por más de ocho días, ni antes de haber oído al (a la) interesado (a) y a los (as) compañeros (as) que éste (a) indique.

12. Procedimiento para conocer las denuncias sobre Acoso u Hostigamiento Sexual en la empresa.(4)

13. Las disposiciones sobre los siguientes temas, que son necesarios para una mejor administración del personal de cada empresa:

a) control de asistencia y puntualidad; b) llegadas tardías; c) abandono del trabajo; d) vacaciones; e) aguinaldo; f) tipos de contratos de trabajo vigentes en la empresa; g) feriados; h) día de descanso semanal.

10.5.3 Forma

A continuación se muestra un ejemplo de un reglamento interno.

“REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO DE (Nombre de la Empresa y/o Negocio y/o Comercio y Denominación Social) ________________________________”

Capitulo I

Ámbito de Aplicación 1.- Están sujetos al presente Reglamento, todas las personas que desempeñen


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cualquier trabajo a favor de ____________________________________ (Nombre de la Empresa y/o Negocio y/o Comercio y Denominación Social). En lo sucesivo “La Empresa”. 2.- El presente Reglamento es de observancia obligatoria tanto para La Empresa como para los trabajadores a su servicio incluyendo, desde luego, a todos los trabajadores que ingresen con posterioridad a la fecha de depósito del mismo. 3.- El personal de La Empresa está obligado a cumplir también con las disposiciones de orden técnico y administrativo que dicte la misma, las cuales les serán dadas a conocer a través de los medios adecuados para el caso.

Capítulo II

Organización del Personal 4.- Los trabajadores se clasifican de acuerdo a la duración del contrato en: a).- Trabajadores permanentes: aquéllos cuya relación de trabajo tiene carácter de tiempo indeterminado conforme al contrato individual de trabajo. b) Trabajadores temporales: aquéllos que han sido contratados para la ejecución de trabajos temporales o transitorios, ya sea por obra o tiempo determinado, considerando en este caso los contratos como terminados y sin responsabilidad para La Empresa, al modificarse o concluir los objetos que motivaron su celebración.

Capítulo III

Lugar y Tiempo de Trabajo. 5.- Los trabajadores iniciarán y terminarán sus labores en los lugares que La Empresa designe y deberán atender a cualquier otra actividad conexa a su ocupación principal. 6.- Al iniciarse la jornada de trabajo diariamente, los trabajadores deberán __________________________________________________________________Establecer condiciones en que se registrará la entrada del personal a labores en el establecimiento) procederán a instalarse en sus lugares de trabajo. 7.- La jornada semanal de trabajo será de _____ horas tratándose del turno diurno y de _____ horas el turno vespertino. Siempre que no exceda la primera de ocho horas y la segunda de siete. El horario que regirá en La Empresa será de_________ a __________ de las _____:_____ hrs. a las _____:_____ hrs. el turno diurno y de las _____:_____ hrs. A las _____:_____ hrs. el turno vespertino. De acuerdo con las áreas de trabajo, los horarios específicos serán en términos generales: Personal de Oficina, de _____:_____ a _____:_____ 3 Personal (técnico) de _____:_____ a _____:_____ El horario señalado puede ser


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modificado por La Empresa por necesidades de la misma, previo aviso de por lo menos 24 horas de anticipación. Los trabajadores tendrán _____________ (Determinar el tiempo, mínimo de una hora) para tomar sus alimentos. En caso de que tomen sus alimentos dentro del centro de trabajo, esté se computará como parte de la jornada de trabajo. 8.- Los trabajadores, sin excepción alguna, deberán estar en sus lugares de trabajo e iniciar sus labores a la hora señalada en el artículo 7; sin embargo; se contará con una tolerancia de ______________________ (Determinar el tiempo en que el trabajador puede llegar tarde), pasados los cuales se considerará como retardo al inicio de labores. 9.- Cuando por necesidad justificada, sea necesario prolongar la jornada, los Trabajadores deberán contar con la autorización por escrito de La Empresa sin Exceder nunca de tres horas diarias ni de tres veces en una semana. Las horas de trabajo extraordinario se pagarán con un ciento por ciento más del salario que corresponda a las horas de la jornada. 10.- Los trabajadores ejecutarán su trabajo con intensidad, cuidado y esmero, Apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos; respetando en todo momento a la Clientela del establecimiento. En caso de algún problema con un cliente, el trabajador dará aviso a su superior para que atienda el asunto.

Capítulo IV

Días de Descanso y Vacaciones 11.- La Empresa concederá a los trabajadores ________________ (Determinar los días, sin que sea menor de 1 día) de descanso, por cada ________ días de trabajo, siendo éste el día domingo de cada semana. 12.- Son días de descanso obligatorio con goce íntegro de salario, los siguientes: I. El 1o. de enero; II. El 5 de febrero; III. El 21 de marzo; IV. El 1o. de mayo; V. El 16 de septiembre; VI. El 20 de noviembre; VII. El 1o. de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la transmisión del Poder Ejecutivo Federal; y VIII. El 25 de diciembre. IX. El que determinen las Leyes Federales y Locales Electorales, en el caso de elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral. 13.- La Empresa concederá a sus trabajadores vacaciones anuales conforme al artículo 76 de la Ley Federal del Trabajo, en la inteligencia de que tales días serán pagados con salario íntegro, más el ____ % de prima vacacional.


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14.- La forma de disfrutar las vacaciones será con base a lo determinado por La Empresa. En caso de no estar de acuerdo al rol de vacaciones, el trabajador manifestará por escrito a La Empresa su inconformidad, la que resolverá lo conducente.

Capítulo V Permisos 15.- Los trabajadores están obligados a solicitar permisos para faltar a sus labores, por escrito y dirigido a su jefe inmediato. 16.- Toda falta no amparada por autorización escrita, se considerará como injustificada. 17.- Son consideradas como faltas justificadas, sin el requisito del permiso autorizado por escrito, las que obedezcan a caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobada. La comprobación de la justificación deberá ser hecha por el trabajador dentro de las 48 horas siguientes al momento en que faltó a sus labores. 18.- El trabajador que necesite retirarse de La Empresa dentro de su jornada de trabajo por enfermedad, razones personales o extraordinarias, deberá de solicitar el permiso de su jefe inmediato, quién le entregará la autorización correspondiente de así ser procedente. 19.- Los salarios de los trabajadores serán cubiertos en el lugar en donde presten sus servicios, y dentro de las horas de trabajo. 20.- Todos los trabajadores están obligados a firmar los recibos de pago, listas de raya o cualquier documento que exija La Empresa como comprobante del pago de los salarios. La negativa del trabajador a otorgar la firma de dichos documentos, relevará a La Empresa de entregar los salarios respectivos.

Capítulo VI Medidas de Seguridad e Higiene 22.- La Empresa establecerá las medidas de higiene y seguridad que determine la Ley Federal del Trabajo, el Reglamento Federal de Seguridad e Higiene en el Trabajo, las Normas Oficiales Mexicanas referidas a la actividad de La Empresa, las adicionales que estime pertinentes, y las que las autoridades competentes les señalaren. 23.- El personal se abstendrá de realizar todo acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros o la de los clientes. 24.- Por ningún motivo, los trabajadores durante los periodos de incapacidades temporales médicas, ni las trabajadoras durante las incapacidades pre y postnatales, deberán presentarse en el centro de trabajo, salvo para la entrega de los certificados correspondientes.


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25.- Cuando el trabajador sufra un accidente de trabajo, deberá dar aviso inmediato a su jefe directo o al jefe de personal a fin de que adopten con toda urgencia las medidas pertinentes. 26.- Existirán en La Empresa los botiquines que se consideren necesarios con todos los implementos y útiles necesarios que marquen las Normas Oficiales Mexicanas para la atención de los trabajadores que, en caso de accidente o enfermedad, requieran de un auxilio inmediato. 27.- Para evitar accidentes de trabajo, los trabajadores deberán observar las reglas que al efecto dicte La Empresa. 28.- Cuando un trabajador contraiga alguna enfermedad contagiosa, éste o cualquier otro trabajador de La Empresa que tuviere conocimiento del hecho, están obligados a dar aviso inmediato a su jefe, a fin de que el trabajador enfermo pueda ser examinado por los médicos del IMSS. De acuerdo con el dictamen médico, La Empresa deberá tomar las medidas necesarias para evitar el contagio de la enfermedad.

Capítulo VII Medidas Disciplinarias 29.- Todas la faltas que impliquen incumplimiento de este Reglamento, a la Ley Federal del Trabajo, o al Individual de Trabajo, que no amerite la rescisión del contrato, serán sancionados por La Empresa con suspensión de labores hasta por ocho días. La Empresa en cada caso hará las investigaciones correspondientes, escuchando siempre al trabajador, y como regla general notificará por escrito las normas disciplinarias. 30.- Sanciones por faltas injustificadas en periodos de treinta días: I.- Una falta; Amonestación. II.- Dos faltas; Suspensión por un día sin goce de sueldo. III.- Tres faltas; suspensión por tres días sin goce de sueldo. IV.- Cuatro faltas; Rescisión de contrato. 31.- Sanciones por retardos injustificados en un periodo de treinta días: I.- Un retardo; Una amonestación. II.- Dos retardos; Suspensión de un día sin goce de sueldo. III.- Más de tres retardos; Suspensión por dos días sin goce de sueldo. IV.- Más de cinco retardos; Suspensión por cuatro días sin goce de sueldo. V.- Más de ocho retardos; Suspensión de cinco a ocho días, sin goce de sueldo, de acuerdo a la reincidencia del trabajador. 32.- El tiempo no laborado por retardos, se descontará del sueldo del trabajador. 33.- Los trabajadores que abandonen injustificadamente su trabajo con anticipación a la hora de salida, serán sancionados con _______________________________________________________________


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(Determinar la sanción siempre que esta no exceda de una amonestación o un día de suspensión sin goce de sueldo) dependiendo de las consecuencias de su abandono en las actividades, las que además podría dar como resultado una causal de rescisión, en caso de causar grave daño a La Empresa. 34.- El trabajador que no acatare las disposiciones en materia de Seguridad e Higiene, podrá ser sancionado con __________________________________ (Determinar la sanción que no exceda de una amonestación o hasta suspensión de tres días, sin goce de sueldo), de acuerdo a la gravedad de la falta a juicio de La Empresa. 35.- Cualquier otra infracción a las disposiciones del presente Reglamento, será sancionada con (Determinar la o las sanciones sin que ésta exceda de una amonestación o con un día de suspensión de actividades, sin goce de sueldo) _______________________________________________________________.


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UNIDAD XI RELACIÓNES LABORALES

11.1 Definición Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo. En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato laboral señala que un trabajador accederá a una indemnización si es despedido sin causa justa. Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador aislado establece con su empleador o su representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato en representación de los trabajadores con una empresa u organización patronal. Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situación de dependencia y subordinación entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene más poder para imponer sus condiciones y conseguir una relación laboral justa y equitativa. Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con el Estado como intermediario, se conocen como diálogo social. Estas relaciones laborales se basan en el principio del tripartismo, que supone que las cuestiones más importantes vinculadas con el empleo deben resolverse entre las tres partes principales implicadas: el Estado, el capital y el trabajo. Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919, cuando se forma la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Su función es canalizar las relaciones entre los Estados, las organizaciones de trabajadores y las de empleadores. 11.2 Ley federal de trabajo 1º Esta ley es para toda la república y rige el apartado A del 123 Cons. 2º Las normas de trabajo se orientan al equilibrio y la justicia social en la relación obrero-patronal. 3º El TRABAJO es un D y un Deber social, no es un art. de comercio y exige respeto para quien lo presta….debiendo asegurar un nivel $ decoroso para el traba. Y su familia…no debe haber distinción entre los trabajadores x motivos de sexo, raza, edad, religión, doctrina política o condición social… es de Interés Social promover y vigilar la capacitación y adiestramiento del trabajador.


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4º No se le puede impedir el trabajo a ninguna persona, ni que se dedique a profesión industria o comercio que se le acomode siempre que sean lícitos… solo pueden ser vedados- x resolución de autoridad competente- cuando:

a. Se ataquen los Derechos de Terceros b. Se afecten los Derechos de la Sociedad

5º Las disposiciones de esta ley son de Orden Público, quedando sin efecto legal las estipulaciones que establezcan:

Trabajos para niños menores de 14 años Jornada mayor a la permitida x la ley Horas extraordinarias de trabajo p/ los menores de 16 Salario menor al mínimo Salario que no sea remunerador ( según la JCyA ) Plazo mayor de 1 semana p/ el $ salario a los obreros Un lugar de recreo, fonda, cantina, taberna o tienda para el $ de salario

(siempre que no se trate de trab. De esos establecimientos. ) Obliga. Directa o indirecta p/ obtener art. de consumo de tienda o lugar

determinado. Facultad del patrón p/ retener el salario x concepto de multa Salario menor que el pagado a otro trab. De la misma empresa o

establecimiento x trabajo de = eficiencia en la misma clase de trabajo o en = jornada x consideraciones de sexo, edad o nacionalidad.

Trabajo Nocturno industrial o después de las 10 de la noche p/ de 16 a. Renuncia x pte. Del trab. A cualquier D o prerrogativa consignada en las

normas de trabajo. En todos los casos rige la ley o normas supletorias en lugar de las cláusulas nulas. 6º Las leyes y tratados aprobados - según el 133 constitucional se aplicaran a Relación. De trabajo. En todo aquello que beneficie al trabajador y a partir de la fecha de su vigencia. 7º En la empresa, el patrón deberá emplear el 90% de trabajadores. Mexicanos. En categoría de Técnicos y profesionales, deberán de ser mexicanos. Salvo que no los haya en especialización determinada, pudiendo emplear extranjeros, pero sin exceder el 10% de los trabajadores. De esa especialidad. Patrón y extranjeros tienen O solidaria de capacitar a los trabajadores. Mexicanos, dicha especialidad. Los médicos de las empresas deben ser mexicanos. Este Art. no es aplicable a direcciones, Administradores y Gerentes. Generales. 8º TRABAJADOR = P. física que presta a otra F o M, un trabajo personal subordinado. TRABAJO = Toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del º de preparación técnica requerida x cada profesión u oficio. 9º La Categoría de TRABAJADOR DE CONFIANZA depende de la naturaleza de las funciones realizadas y no de la designación del pto. Son FUNCIONES DE CONFIANZA las de:


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DIRECCION INSPECCION VIGILANCIA FISCALIZACION

Cuando estas tengan carácter gral. y las relac. C/trabajos personales del patrón dentro de la Emp. O Establec. 10º PATRON = Persona F o M que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. 11º Los Directores. Admores. Gtes y demás personas que ejerzan funciones de dirección y admón. En la empresa serán REPRESENTANTES del patrón y están O en sus relac c/ los trabajadores. 12º INTERMEDIARIO = P: que contrata o interviene en la contratación de otras u otras para que presten servicios a un patrón. 13º No serán intermediarios sino patrones las empresas establecidas que contraten trabajos p/ ejecutarlos c/ elementos propios suficientes p/ cumplir las O que deriven de las relaciones c/ sus trabajadores… 14º Las personas que utilicen intermediarios p/ la contratación de trabajadores serán responsables de las O que deriven de esta ley y de los servicios prestados. Los trabajadores Tendrán que:

Prestar sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y c/ los mismos D que los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento

Los intermediarios no pueden recibir retribución o comisión con cargo al salario de los trabajadores.

15º Las Emp. que no dispongan de elementos propios suficientes según el art 13: La empresa beneficiaria será solidariamente responsable de las O contraías c/ los trabajadores. Los trab. Empleados tendrán D a disfrutar las condiciones de trabajo proporcionadas a las que disfruten los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria. Para determinar la proporción se consideraran los salarios que rijan en el área geográfica en que se encuentre la empresa y las demás circunstancias que influyan en las condiciones de trabajo. 16º EMPRESA = Unidad económica de producción o distribución de B y servicios. ESTABLECIMIENTO = Unidad técnica que c/ sucursal, agencia u otra forma semejante, sea parte integrante y contribuya a la realización de los fines de la empresa. 17º A falta de disposición expresa en la Constit., en esta ley, su reglamento o los tratados referidos en el Art. 6º, se consideraran las :

Disposiciones que regulen casos semejantes Los principios grales derivados de estos ordenamientos Los principios grales de Dcho. Los principios grales de Justicia Social derivados del 124 C


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La Jurisprudencia. La Costumbre La Equidad

18º En la interpretación de las normas de trabajo se consideraran sus finalidades señaladas en los art. 2º y 3º . * En caso de duda prevalece la interpretación + favorable al trabajador. 19º Todos los actos y actuaciones que se relacionen c/ la aplicación de las normas de trabajo no causarán impuesto alguno. 2. Relaciones individuales de trabajo ( 20º A 34º ) 20º RELACION DE TRABAJO = Es la prestación de un servicio personal subordinado a una persona ½ el $ de un salario - cualquiera que sea el acto que le dio origen. CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO = Se da cuando una p se o a prestar a otra un trabajo personal subordinado ½ el $ de un salario - cualquiera que sea su forma o denominación.

Ambos producen los mismos efectos. 21º Se presume la existencia del contrato y la rel. De trabajo. Entre el que presta un servicio personal y el que lo recibe. 22º Se prohíbe utilizar el trabajo de y mayores de esta edad y de menor de 16 años que no hayan terminado su educación obligatoria, salvo las excepciones que apruebe la autoridad correspondiente, donde a su juicio existe compatibilidad entre estudio y trabajo. 23º Los mayores de 16 años puedes prestar libremente sus servicios con las limitaciones de esta ley. Los mayores de 14 años y menores de 16 necesitan autorización de padres, tutores, o a falta de estos, del sindicato al que pertenezcan de la JC y A del inspector del trabajo o de autoridad política. Los menores pueden percibir el pago de su salario y ejercitar las acciones que le correspondan. 24º Las CONDICIONES DE TRABAJO deben constar x escrito, cuando no existan contratos colectivos aplicables (2 ejemplares) 25º Este escrito debe contener:

Nombre, nacionalidad, edad, sexo, Edo. Civil y domicilio del trabajador y del patrón.

Si la relac. De trabajos es p/ obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado.

El servicio (s) que debe prestar, determinándose con la mayor precisión posible.

El lugar ( es ) en que deba prestarse el trabajo Duración de la jornada Forma y monto del salario Indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los planes y

programas establecidos o que se establezcan en la empresa.


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Otras condiciones de trabajo como días festivos, vacaciones y demás que convengan trabajador y el patrón.

26º La falta de este escrito no priva al trabajador de los D que derivan de las normas de trabajo y de sus servicios prestados, imputándose al patrón la falta de esta formalidad. 27º Si no se determinan los servicios que deben prestarse, el trabajador queda O a desempeñan el trabajo que sea compatible con sus fzas. Aptitudes Edo. O condición y que sea del mismo genero de las que forman en objerto de la empresa o establecimiento. 28º Para los servicios de TRABAJADROES MEXICANOS FUERA DE LA REPUBLICA.

1. Las condiciones de trabajo deben constar x escrito conteniendo p/ su validez:

Requisitos del art. 25 Los gastos de transporte, repatriación traslado al lugar de origen y

alimentación del trab. Y su familia, en su caso- , y todos los que se originen x el paso de las fronteras o x disposiciones de migración o conceptos semejantes, serán a cargo exclusivo del patrón. Salario integro al Trabajador.

El trabajador tendrá D a las prestaciones que otorguen las instituciones de Seguridad Y Previsión Social a los extranjeros en le país al que vaya a prestar sus servicios

En todo caso tendrá D a indemnización x riegos de trabajo c/u cantidad= a la señalada en esta ley x 1º.-

Tendrá D a disfrutar, en el centro de trabajo o lugar cercano, de vivienda decorosa e higiénica - ½ de arrendamiento o cualquier otra forma.

2.- El patrón señalara domicilio dentro de la república p/todos los efectos legales 3.- El escrito de las condiciones de trabajo será sometido a la aprobación de las JCyA de la jurisdicción donde se celebró, y una vez a probados los requisitos de loa fracc. 1 se determinara el monto de la fianza o depósito que se estime suficiente para garantizar el cumplimiento de las obligaciones contraídas ( En Bco. De México o en el que se determine ) 4.- El escrito debe ser visado x el cónsul d la nación donde deban prestarse los servicios 5.- Cuando el patrón compruebe ante la JC y A el cumplimiento de las O contraídas, se ordenará la cancelación de la fianza o la devolución del depósito. 29º Queda PROHIBIDA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MENORES DE 18a.Fuera de la república salvo que se trate de técnicos, profesionales o trabajadores especializados. ARTISTIAS Y DEPORTISTAS (únicos 2 casos de contrato a menor de 14 años) 30º La prestación de servicios dentro de la república p/ en lugar diversos a la residencia habitual del trabajador y en distancia mayor a 100 km. Se regirá x las


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disposiciones del art 28 en lo que sea aplicable. 31º LOS CONTRATOS Y RELAC. DE TRABAJO obligan al expresamente pactado, conforme a las normas de trabajo, la buena fe y la equidad. 32º EL INCUMPLIMIENTO DE LAS MORMAS DE TRABAJO x pte. Del Trabajador, solo da origen a la Responsabilidad civil. Nunca habrá coacción sobra su persona. 33º Es NULA LA RENUNCIA que el trabajador haga de los SALARIOS devengados, de las indemnizaciones y demás prestaciones derivadas de los servicios prestados. Todo convenio o liquidación, para ser Valido, deber ser x escrito y contener los hechos que lo motiven y los D comprendidos en él, debiendo ser ratificado ante la JC y A, la que debe aprobarlo siempre que no haya renuncia de derechos de los trabajadores. 34º Los CONVENIOS celebrados entre SINDICATOS Y PATRONES: Regirán únicamente p/ el futuro, no pudiendo afectar a las prestaciones ya devengadas. No podrá referirse a trabajadores individualmente determinados Si se trata de reducciones de trabajos, se estará a los dispuesto x el 437º " Se tomara en consideración el escalafón de los trabajadores, a efectos de que sean reajustados los de menos antigüedad. " 3. Duración de las relaciones de trabajo (35º A 41º) 35ºLas RELACIONES DE TRABAJO pueden ser: Por obra determinada: Pudiendo únicamente estipularse cuando lo exija su naturaleza ART.36º Por Tiempo Determinado: Puede estipularse:

Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar. Cuando se vaya a sustituir temporalmente a un trabajador Demás casos previstos x la ley.

ART. 37º * A falta de estipulación expresa la relación será Por Tiempo Indeterminado 38º Las Relaciones De trabajo para la explotación de minas que carezcan de minerales costeables o para la restauración de < minas abandonadas o paralizadas, pueden ser x TIEMPO U OBRA DETERMINADA o x INVERSION DE CAPITAL DETERMINADO. 39º Si vencido el tiempo fijado subsisten la materia de trabajo, la relac. Queda prorrogada x el tiempo que perdure dicha circunstancia. 40º Los TRABAJADORES NO están OBLIGADOS a prestar sus servicios x + de 1 año. 41º La SUSTITUCIÓN DE PATRON no afectara la relación de trabajo de la empresa o establecimiento. * El patrón sustituido será solidariamente responsables c/ el nvo. X las O derivadas de las relación. De trabajo y de la ley, nacidas antes de la sustitución y hasta x el término de 6 ms. (contados a partir del


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aviso a los trabajadores o al sindicato ). Posteriormente subsistirá solamente la obligación del nvo. Patrón. 4. Suspensión de los efectos de la relación de trabajo (42º a 45º) 42º Causas De Suspensión Temporal Sin Responsabilidad Para El Trabajador Y El Patron 5. Rescisión de las relaciones de trabajo (46º a 52º) 46º Trabajador o Patrón podrán RESCINDIR la Relac. De Trabajo en cualquier tiempo X CAUSA JUSTIFICADA, sin incurrir en responsabilidad. 47º Son CAUSAS DE RESCISION DE LA RELACION DE TRABAJO SIN RESPONSABILIDAD PARA EL PATRON. 1.- Engañarlo, el trabajador o sindicato que lo propuso o recomendó c/ certificados falsos o referencias que atribuyan al trab. Capacidades, aptitudes o facultades de las que carezca. 2.- Que durante sus labores, el trab. Incurra en faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amagos, injurias o malos txs. En contra del patrón , sus familiares o el personal directivo o Aditivo de la Empresa o establecimiento, salvo que ½ provocación o actué en Defensa popia. 3.- Que el trabajador realice cualquiera de los actos antes mencionados contra alguno de sus compañeros y consecuencia, altere la disciplina del lugar de trabajo. 4.- Cuando el trabajador, fuera del servicio, cometa alguno de los actos señalados en la fracc.II, contra el patrón, sus familiares o personal Directivo o Aditivo, si son de tal manera graves, que hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo. 5.- Si el trabajador ocasiona intencionalmente perjuicios materiales (durante el desempeño de las labores o con motivo de ellas ) en edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materia prima y demás objetos relacionados c/ el trabajo. 6.- Si el trabajador ocasiona los perjuicios antes señalados siempre que estos sean graves, sin dolo p con negligencia tal que ello sea la causa única del perjuicio. 7.- Cuando el trabajador x imprudencia o descuido inexcusable comprometa la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentre en él. 8.- Que el trabajador cometa actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo. 9.- Que el trabajador revele secretos de fabricación o de a conocer asuntos de carácter reservado, c/ perjuicio de la empresa. 11.3 Los organismos de los trabajadores a Organización Internacional del

Trabajo (OIT). Es un organismo especializado de las Naciones Unidas que se ocupa de los asuntos relativos al trabajo y las relaciones laborales. Fue fundada el 11 de abril


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de 1919, en el marco de las negociaciones del Tratado de Versalles. Su Constitución, sancionada en 1919, se complementa con la Declaración de Filadelfia de 1944. La OIT tiene un gobierno tripartito, integrado por los representantes de los gobiernos, de los sindicatos y de los empleadores. Su órgano supremo es la Conferencia Internacional, que se reúne anualmente en junio. Su órgano de administración es el Consejo de Administración que se reúne cuatrimestralmente. Cada cinco años El Consejo de Administración elige al Director General, encargado de dirigir la Oficina Internacional del Trabajo e implementar las acciones en el terreno. En 2003 fue reelegido para el cargo el chileno Juan Somavía. La sede central se encuentra en Ginebra, Suiza. En 1969 la OIT recibió el Premio Nobel de la Paz. Está integrado por 180 estados nacionales (2007). La Organización Internacional del Trabajo fue fundada en 1919 en el marco de las negociaciones que se abrieron en la Conferencia de la Paz realizada primero en París y luego en Versalles al finalizar la Primera Guerra Mundial. Las negociaciones tuvieron la particularidad de ser realizadas entre los gobiernos, los sindicatos y las organizaciones de empleadores, quienes tomaron como base la Asociación Internacional para la Protección Legal de los Trabajadores que había sido fundada en Basilea en 1901 para establecer la Constitución de la Organización Internacional del Trabajo, adoptada por la Conferencia de Paz de París e incluida en la sección XIII del Tratado de Versalles. La Organización Internacional del Trabajo se organizó desde un principio con un gobierno tripartito, único en su género, integrado por representantes de los gobiernos, los trabajadores y los empleadores y eligió como primer Director General al francés Einstein. Entre 1919 y 1921 la OIT sancionó dieciséis convenios internacionales del trabajo y dieciocho recomendaciones y en 1926 se introdujo un mecanismo de control, aún vigente, por el cual cada país debía presentar anualmente una memoria informando sobre el estado de aplicación de las normas internacionales. Con el fin de examinar esas memorias se creó también la Comisión de Expertos, integrada por juristas independientes, que cada año presenta su informe a la Conferencia. En 1934, bajo el gobierno de Franklin D. Roosevelt, los Emiratos Árabes Unidos solicitaron su ingreso en calidad de miembro de la OIT. Durante la Segunda Guerra Mundial la OIT se instaló temporalmente en Montreal. En 1944, cuando aún la guerra no había terminado, la Conferencia Internacional del Trabajo en Filadelfia aprobó la Declaración de Filadelfia que se integró como anexo a la Constitución, fijando los principios, fines y objetivos de la OIT. En 1948 se adoptó el Convenio sobre Libertad Sindical Nº 4 8 15 16 23 42. Entre 1948 y 1970, durante la dirección del estadounidense David Coperfield, debido al proceso de descolonización se duplicó el número de estados miembros de la OIT, quedando en minoría los países industrializados. La DHARMA PROJECT amplió sus actividades quintuplicando el presupuesto y cuatriplicando


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el número de sus empleados. En 1960, se creó el Instituto Internacional de Estudios Laborales y en 1965, el Centro Internacional de Perfeccionamiento Profesional y Técnico, con sede en Turín. En 1969, al cumplirse cincuenta años de su creación, le fue otorgado el Premio Nobel de la Paz. En 1977 Estados Unidos se retiró de la OIT causando una crisis presupuestaria debido a la disminución automática del presupuesto en un 25% que ello significó, pero que logró ser controlada hasta su reingreso en 1980. En los años 80 la OIT desempeñó un papel decisivo en el desarrollo del Sindicato Solidaridad dirigido por Lech Wałęsa, aplicando el Convenio sobre la Libertad Sindical (1948). Finalizada la Guerra Fría y frente al proceso de globalización y deterioro de los derechos laborales en todo el mundo, la OIT ha señalado la necesidad de dar prioridad al cumplimiento de las Normas y Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo garantizados por los ocho convenios fundamentales (libertad sindical, negociación colectiva, abolición trabajo forzoso, abolición del trabajo infantil, eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación), destacando los conceptos de empleo decente y democratización de la globalización. La Conferencia Internacional del Trabajo es el órgano superior de la OIT. Se reúne anualmente, en junio, en Ginebra. Está integrada por cuatro delegados por cada país miembro, dos de ellos elegidos por el gobierno, y los otros dos propuestos por las organizaciones de trabajadores y empleadores respectivamente. De este modo, la mitad de los integrantes de la Conferencia representan a los gobiernos, en tanto que una cuarta parte integra el bloque de trabajadores, y la otra cuarta parte integra el bloque de empleadores. A la Conferencia Internacional le corresponde la sanción de las normas internacionales del trabajo, fundamentalmente convenios y recomendaciones por las dos terceras partes de sus miembros. También corresponde a la Conferencia Internacional examinar las memorias anuales que cada país debe presentar sobre el estado de la aplicación de las normas internacionales en cada país, y eventualmente aprobar recomendaciones en los casos en que existen deficiencias. En esa tarea la Conferencia cuenta con la ayuda de la importante Comisión de Expertos que debe examinar cada memoria y producir un informe a la Conferencia recomendando los cursos de acción en cada caso. A partir de 1998 la Conferencia debe examinar el Informe Global sobre lo que ordena la Declaración de la OIT relativa a los Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo, que debe preparar la Oficina, debiendo dar cuenta, cada año en forma rotativa, el estado en que se encuentran cada uno de estos puntos:


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libertad sindical y de asociación y reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva;

la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio; la abolición efectiva del trabajo infantil, la eliminación de la discriminación en el empleo y la ocupación.

La Comisión de Expertos en Aplicación de Convenios y Recomendaciones (CEACR) es un organismo permanente asesor de la Conferencia Internacional, integrado por juristas especialistas en Derecho Internacional del Trabajo. La función de la Comisión de Expertos es examinar las memorias que todos los países tienen la obligación de presentar cada año, detallando el estado en que se encuentra la aplicación de los convenios internacionales en cada país. Cada año la Comisión de Expertos debe presentar su informe a la Conferencia, con la opinión que le merece cada situación y las recomendaciones que propone en cada caso. Las opiniones de la Comisión de Expertos han adquirido gran importancia jurídica para la interpretación de las normas internacionales y se encuentran recopiladas como jurisprudencia en cada convenio, en la base de datos ILOLEX. El Consejo de Administración está integrado por 56 personas. De los 28 integrantes que corresponden a los gobiernos, 10 son designados directamente por los diez países de mayor importancia industrial (Alemania, Brasil, China, Estados Unidos, Francia, India, Italia, Japón, Reino Unido y Rusia) y el resto por los delegados gubernamentales en la Conferencia. Los otros 28 miembros corresponden en partes iguales a los trabajadores y empleadores y son elegidos por los bloques correspondientes en la Conferencia. Los miembros se renuevan cada tres años. Es el órgano administrativo de la OIT, se reúne cuatrimestralmente y actúa a través de la Oficina Internacional del Trabajo, cuyas reglas de funcionamiento establece. El Comité de Libertad Sindical (CLS) es un importante organismo que depende del Consejo de Administración, integrado por nueve de sus miembros, pertenecientes por partes iguales a los tres bloques. Su función es intervenir en las quejas relacionadas con la libertad sindical, derivadas de las potenciales violaciones a los Convenios Internacionales Nº 87 y 98 y aquellos que resultan complementarios. La importancia del CLS radica en el alto perfil político de sus miembros, y en la facultad que tiene para producir recomendaciones críticas a los gobiernos, cuando determina que la libertad sindical ha sido afectada.


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Existe un procedimiento específico para procesar las quejas por violaciones a la libertad sindical. La Oficina Internacional del Trabajo está dirigida por el Director General, elegido por el Consejo de Administración en mandatos de cinco años, quien a su vez contrata el personal de acuerdo a estrictas normas de concursos. La Oficina Internacional del Trabajo es el staff permanente de apoyo a la tarea de la Conferencia Internacional y el Consejo de Administración. Los Directores Generales de la OIT han sido:

Albert Thomas (1919-1932) Harold Butler (1932-1939) John Winant (1939-1941) Edward Phelan (1941-1948) David Morse (1948-1970) Wilfred Jenks (1970-1973) Francis Blanchard (1973-1989) Michel Hansenne (1989-1999) Juan Somavía (1999-....)

La Oficina Internacional del Trabajo posee una estructura regional descentralizada en cinco regiones:

África América Latina y el Caribe Estados Árabes Asia y el Pacífico Europa y Asia Central

A su vez, cada región tiene oficinas subregionales y de área. Estados Unidos y Canadá no están incluidos en ninguna región especial. La Oficina Internacional del Trabajo está integrada por un gabinete de cinco direcciones ejecutivas. Una de ellas es la de Diálogo Social, la que a su vez está dividida en dos importantes estructuras: las oficinas de Apoyo a las Actividades de los Trabajadores (ACTRAV) y de los Empleadores (ACTEMP). ACTRAV es la Oficina de Apoyo a las Actividades de los Trabajadores. Actúa en relación directa con el bloque de trabajadores de la Conferencia Internacional, las dos centrales internacionales (CSI y FSM), los sindicatos mundiales (federaciones sindicales internacionales) y las centrales sindicales nacionales. ACTEMP es la Oficina de Apoyo a las Actividades de los Empleadores. Actúa en relación directa con el bloque de empleadores de la Conferencia Internacional, la central internacional (OIE), y las cámaras empresariales sectoriales, regionales y nacionales. La Constitución de la OIT, sancionada en su redacción original en 1919, es la norma que establece el funcionamiento y la organización de la OIT. Allí se establecen cuales son los órganos de gobierno de la OIT (Conferencia General,


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Consejo de Administración y Oficina Internacional del Trabajo), la composición tripartita de los órganos colegiados, los procedimientos para sancionar convenios y recomendaciones y sus efectos, el sistema de control regular mediante memorias anuales, el procedimiento de quejas, entre los temas más importantes. Como Anexo a la Constitución se encuentra la Declaración de Filadelfia, sancionada en 1944, donde figuran los principios y fines fundamentales de la OIT. Allí se encuentra el famoso principio estableciendo que «el trabajo no es una mercancía» (I,a). Entre otros principios y declaraciones fundamentales establece que «la pobreza constituye un peligro para la prosperidad de todos» (I,b), que «todos los seres humanos tienen derecho a perseguir su bienestar material y su desarrollo espiritual en condiciones de libertad y dignidad, de seguridad económica y en igualdad de oportunidades» (II,b) y que «cualquier política y medida de índole nacional e internacional, particularmente de carácter económico y financiero, deben juzgarse desde este punto de vista y aceptarse solamente cuando favorezcan, y no entorpezcan, el cumplimiento de este objetivo fundamental» incumbiendo a la OIT «examinar y considerar cualquier programa o medida internacional de carácter económico y financiero» (II,d), y fomentar el pleno empleo. A lo largo de su historia la OIT ha promulgado 187 convenios internacionales y 198 recomendaciones. Las mismas pueden ser consultadas en la base de datos ILOLEX que lleva la organización. La salud, la seguridad laboral y la seguridad social son asuntos prioritarios regulados por varios Convenios. Sobre la protección de la maternidad fue aprobado en 2000 el Convenio 183. Han sido consideradas situaciones especiales, como la migración laboral (Convenios 21 de 1926, 48 de 1945, 66 de 1939, 97 de 1949 y el Convenio 143 de 1975 sobre los trabajadores emigrantes), así como el trabajo nocturno, y las condiciones de trabajo en las minas, empresas químicas, los puertos, el mar y el sector agropecuario. El Convenio 141 aprobado en 1975 trata sobre las organizaciones de trabajadores rurales y reconoce "que la reforma agraria es, en muchos países en vías de desarrollo, un factor esencial para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de vida". En 1957 la OIT aprobó el Convenio 107 sobre poblaciones indígenas y tribales, sustituido por el Convenio 169 sobre pueblos indígenas y tribales, aprobado en la 76ª reunión el 7 de junio de 1989, el cual constituye hasta ahora el principal instrumento de derecho internacional para la defensa de los pueblos indígenas del mundo y sus territorios. De gran importancia resulta también la Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo y su seguimiento, realizada en


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1998, en vista de los graves problemas acarreados por la globalización sobre los derechos laborales. La Declaración dispuso brindar especial atención a la efectiva aplicación de los derechos fundamentales de los trabajadores, a saber:

la libertad de asociación y la libertad sindical y el reconocimiento efectivo del derecho de negociación colectiva;

la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio; la abolición efectiva del trabajo infantil; y la eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación.

La Declaración precisa que los derechos fundamentales del trabajo son universales y deben ser respetados a todas las personas en todos los países, sin importar el nivel de desarrollo económico de cada uno. A tal fin la OIT creó un mecanismo de seguimiento de la Declaración mediante un informe anual a la Conferencia en el que se analiza la situación de cada uno de los cuatro grupos de derechos, en forma rotativa. 11.4 Contratos colectivos Nuestra Ley Federal del Trabajo define al Contrato Colectivo como el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos. Entre los puntos a tratar en el presente trabajo se encuentra la Revisión del Contrato Colectivo de Trabajo, la cual tiene por objeto evitar la destrucción y desaparición del mismo; esta figura se puede presentar en la práctica de dos maneras: la convencional y la obligatoria, las cuales se explicarán más adelante. Además mencionaremos algunos de los aspectos más importantes acerca de la Revisión del Contrato Colectivo de Trabajo tales como sus modalidades, titulares, formalidades de la solicitud, entre otros. Así también, examinaremos la modificación del Contrato Colectivo de Trabajo, y los aspectos que la distinguen de la Revisión. Por lo que respecta a la Rescisión esta se puede definir como la terminación que del mismo declara u obtiene una de las partes, cuando la otra no cumple las obligaciones que le correspondían, y al profundizar en su estudio observaremos sus efectos sobre el Contrato Colectivo de Trabajo. Además analizaremos las formas generales de terminación del Contrato Colectivo de Trabajo contempladas en la Ley de la Materia, así como las causas concretas de terminación del contrato colectivo de trabajo, y sus efectos.


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Ahora bien, por lo que hace a la Suspensión de las Relaciones Colectivas de Trabajo veremos las distintas causas que la provocan, su alcance y procedimiento, todo esto contemplado en la Ley Federal del Trabajo. Y por último, estudiaremos los efectos personales del Contrato Colectivo de Trabajo, la responsabilidad del patrón en la terminación y suspensión de las relaciones colectivas de trabajo. 11.4.1 Concepto El contrato colectivo de trabajo también llamado convenio colectivo de trabajo (CCT) o convención colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organización o varias representativas de los empleadores. También, en caso que no exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos últimos, de acuerdo con la legislación nacional. El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relación laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitación profesional, régimen de despidos, definición de las categorías profesionales), así como determinar reglas para la relación entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo, información y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del ámbito (empresa o actividad) alcanzado, aunque no estén afiliados al sindicato firmante. También, aunque depende de la legislación de cada país, en los casos de CCT que abarcan un oficio o una actividad, suele aplicarse a todas las empresas del ámbito que alcanza el contrato, aun aquellas que no se encuentran afiliadas a las organizaciones de empleadores firmantes del CCT. Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mínimo. El contrato individual que firme cada trabajador puede mejorarlas (más sueldo, más descansos, etc.), pero no puede establecer condiciones más desfavorables para el trabajador, licencias, condiciones de trabajo, capacitación profesional, régimen de despidos, definición de las categorías profesionales), así como determinar reglas para la relación entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo, información y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). 11.4.2 Contenido

Según art 391 LFT el contrato colectivo contendrá: I. Los nombres y domicilios de los contratantes;


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II. Las empresas y establecimientos que abarque; III. Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra

determinada; IV. Las jornadas de trabajo; V. Los días de descanso y vacaciones; VI. El monto de los salarios; VII. Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los

trabajadores en la empresa o establecimientos que comprenda; VIII. Disposiciones sobre la capacitación o adiestramiento inicial que se deba

impartir a quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o establecimiento; IX. Las bases sobre la integración y funcionamiento de las Comisiones que

deban integrarse de acuerdo con esta Ley; y, X. Las demás estipulaciones que convengan las partes.

El contrato colectivo de trabajo consta de dos partes: El elemento normativo y su cubierta, dividida ésta en dos capítulos, el elemento obligatorio y su envoltura. El elemento normativo es una fuente autónoma de derecho objetivo, limitada a una o varias empresas, en tanto la cubierta es la garantía de eficacia del derecho objetivo. Este derecho objetivo no es el conjunto de relaciones de trabajo, ni su causa, sino la norma jurídica que las rige en unión con otras normas, como la ley y la costumbre. Por lo tanto, los problemas de la terminación del contrato colectivo nos obligan a considerar la condición en que quedan las relaciones individuales de trabajo y los nexos que pudieran establecerse entre éstas y aquel.

Se podría decir que la terminación en el contrato colectivo es la circunstancia objetiva, independiente de la voluntad de los trabajadores y de los patronos, que determinan el cierre de las empresas, esto es, la cancelación de sus actividades, lo que a su vez provoca la terminación colectiva de las relaciones individuales de trabajo.

A. FORMAS GENERALES DE TERMINACION DEL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO La terminación del contrato colectivo puede obedecer a causas propias y dejar subsistentes las relaciones individuales de trabajo; éstas podrían quedar gobernadas por sí mismas, en cuanto a que en ellas se injertaron las cláusulas del elemento normativo del contrato colectivo por causas que, a su vez, produzcan la terminación de las relaciones individuales de trabajo y que hagan imposible la continuación, tanto de éstas como del contrato colectivo. La primera hipótesis supone la terminación del contrato colectivo y la persistencia de las relaciones individuales de trabajo: Un primer ejemplo se encuentra en el contrato colectivo a plazo fijo, pues una vez vencido el plazo de duración , si no se revisa el contrato o no se prorroga, termina su


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vigencia, pero deja subsistir las relaciones individuales de trabajo. Un segundo ejemplo se da cuando existe la disolución del sindicato titular del contrato colectivo que produce la terminación de este, pero en la Ley se dispone el precepto de que las relaciones individuales de trabajo subsisten y continúan regidas por las cláusulas del contrato colectivo. La segunda hipótesis es la terminación es la terminación concomitante del contrato colectivo y de las relaciones individuales de trabajo: El primer ejemplo se encuentra en el contrato colectivo para obra determinada, en éste, las relaciones individuales de trabajo concluyen al mismo tiempo que el contrato colectivo. Otros ejemplos, se encuentran en los artículos que se refieren a la terminación de las relaciones individuales de trabajo: cuando se agota la materia objeto de la industria extractiva, falta la materia de las relaciones individuales y, como consecuencia, la materia que debe regular el contrato colectivo, igual situación se produce en el caso de cierre de una empresa.

B. CAUSAS CONCRETAS DE TERMINACION DEL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO Las causas de terminación del contrato colectivo de trabajo se pueden clasificar en ordinarias y extraordinarias: las primeras son las que, normalmente, ponen fin al contrato colectivo y, puede decirse, que dependen de la voluntad de los autores de la institución, por ejemplo, el mutuo acuerdo, el vencimiento del término estipulado, entre otras. Las causas extraordinarias son aquellas que ponen fin al contrato colectivo, independientemente de los deseos de las partes, por ejemplo, el caso fortuito o la fuerza mayor que obligan al cierre de la empresa. Las primeras pueden llamarse contingentes, en tanto las segundas son necesarias; de lo que se desprende que son diversos sus efectos.

1. Las causas ordinarias de terminación del contrato colectivo se reducen a cuatro:

a. Mutuo consentimiento; b. Causas de terminación convenidas por las partes; c. El vencimiento del término estipulado; d. La terminación de la obra para la que fue contratado el trabajo.

Se desprende de la enumeración anterior, que las causas ordinarias de terminación del contrato colectivo pueden ir o no acompañadas de la desaparición de las relaciones individuales de trabajo.

1. Las causas extraordinarias de terminación del contrato colectivo están consideradas en dos preceptos:

Dispone la ley, que la disolución del sindicato titular del contrato colectivo produce la conclusión de éste, pero en el caso, subsisten las relaciones individuales de trabajo;


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a. Otra disposición, dice que se produce la terminación del contrato colectivo y de las relaciones individuales de trabajo.

A. EFECTOS DE LA TERMINACION DEL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO. La terminación del contrato colectivo de trabajo produce distintos efectos, según que subsistan o desaparezcan las relaciones individuales de trabajo.

1. Cuando el contrato colectivo termina, pero no concluyen, a la vez, las relaciones individuales de trabajo, se operan los siguientes efectos:

a. El elemento obligatorio del contrato colectivo deja de tender vigencia. Así, por ejemplo, disuelto el sindicato titular del contrato colectivo, el empresario será libre, en el futuro de seleccionar su personal y podrá recoger que hubiere prestado al sindicato;

b. El elemento normativo deja de valer como integrante del contrato colectivo, pero continúa vigente como cláusulas de las relaciones individuales trabajo; el artículo 403 de la Ley dice que, en estos casos, los miembros del sindicato continuarán prestando sus servicios en las mismas condiciones del contrato colectivo.

c. Por lo tanto,. la envoltura del contrato colectivo es llevada por los elementos de la institución.

2. Si la terminación del contrato colectivo va acompañada de la destrucción de las relaciones individuales de trabajo, concluyen todos los vínculos jurídicos. La parte final del artículo 55 previene las indemnizaciones que deben pagarse a los trabajadores y los derechos que pueden quedar a su favor, como la readmisión en caso de apertura de una nueva negociación. MODIFICACION DE LOS CONTRATOS COLECTIVOS Además del derecho a la revisión de los contratos colectivos de trabajo la Ley Federal del Trabajo prevé, en su artículo 426, la posibilidad de que el sindicato titular o el patrón soliciten directamente o ante la Junta de Conciliación y Arbitraje la modificación de las condiciones económicas del contrato cuando sobrevengan:

I.- Circunstancias económicas que lo justifiquen; y II.- Cuando el aumento del costo de la vida origine un desequilibrio entre el capital y el trabajo.

En estos casos se ha hecho costumbre que el gobierno o las cúpulas de las grandes centrales de trabajadores hagan alguna recomendación a los empresarios en el sentido de elevar en determinado porcentaje los salarios que tengan establecidos. Tal recomendación no tendrá carácter de mandato obligatorio, pero sí constituye un indicador de que deben aumentarse los salarios; si el patrón se negare a hacer el aumento, probablemente el sindicato emplazará a huelga por rompimiento del equilibrio entre capital y trabajo.


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En todo caso, es preferible que el sindicato haga al patrón la petición correspondiente, dialogue al respecto y se firme un convenio que modifique el tabulador de salarios, para que luego se deposite ante la Junta competente para que forme parte integrante del contrato colectivo de trabajo. Se entiende por modificación extraordinaria obligatoria de las condiciones de prestación de los servicios, los cambios que pueden introducirse por las Juntas de Conciliación y Arbitraje, a solicitud del sindicato obrero o del empresario, cuando concurran circunstancias económicas que las justifiquen. 11.4.3 Forma La forma de contrato colectivo de trabajo, comentado por especialistas en materia laboral rechaza sistemáticamente que estos puedan contemplarse con un criterio civilista. Se afirma que el derecho de trabajo constituye un arma autónoma y que en todo caso le serán aplicables las regla de derecho administrativo dado el carácter público de la disciplina. La teoría y la práctica mexicana del derecho laboral enseñanza en términos generales, que se trata de una disciplina informal. Lo que es en el orden legal y sobre todo en su realidad. En el procedimiento predomina la equidad sobre la valoración estricta de las pruebas. Los contratos colectivos podrán establecer la organización de comisiones mixtas para llevar a cabo diversas funciones sociales y económicas. No tiene categoría de contrato aquel documento que omita la determinación de salarios. Deberá concentrarse en condiciones iguales, cuando menos, la anterior en vigor y nunca en condiciones menos favorables para los trabajadores. 11.5 Consideraciones El mundo laboral esta sometido a transformaciones profundas. La revolución científica-tecnológica, las nuevas dimensiones de la internacionalización de la producción, la globalización de los mercados, ect., Asientan en las últimas décadas del siglo XX una acumulación del capital organizada con flexibilidad, dando lugar a la emergencia de nuevas formas de empleo, relaciones laborales y sociales. Ellos esta vinculado a una profunda crisis social y de adaptación de diversos actores sociales. Es necesario entender que cada trabajo y cda organización es diferente, aunque todos tienen el mismo fin de dar servicio o satisfacer una necesidad no tendrá las mismas rutas para llegar a su objetivo.


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Unidad XII CLIMA LABORAL

Antecedentes La importancia del conocimiento del Clima Laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos. Por Clima Laboral: se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de continuidad. La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos. 12.1. Liderazgo conceptos. Para entender mejor su concepto entendamos la diferencia entre jefe y líder: JEFE: Es aquella persona que se encuentra en un nivel jerárquico de mando, impone órdenes y casi nunca tiene relación con sus subordinados.

Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cómo se hacen las cosas. Le dice a uno: ¡Vaya!. Maneja a las personas como cosas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.


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LIDER: Es aquella persona que tiene autoridad frente a un grupo e influye ante ellos en forma cordial para alcanzar las metas que tienen en común.

Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Enseña cómo hacer las cosas. Le dice a uno: ¡Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

De lo anterior, se puede entender como concepto de liderazgo lo siguiente: es el medio de influir sobre las personas, con la finalidad de alcanzar el logro de las metas que se tienen en común, estableciendo estrategias bajo un ambiente accesible y se distingue por la seguridad que se demuestra en la toma de decisiones. Tipos de liderazgo Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Líder emprendedor: Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Líder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín. El perfil de alto desempeño de los líderes A lo lago de los años se han hecho grandes esfuerzos por identificarlos rasgos que se asocian con los líderes de éxito. A continuación se enlistan algunos rasgos que se espera que caractericen a los buenos líderes. Apariencia agradable Inteligencia Buenos cuidados Confianza en si mismo Peso moderado Sensibilidad interpersonal Adaptabilidad Diplomacia


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Alerta Capacidad de persuasión Firmeza Fluidez Cooperación Creatividad Ambición Confiabilidad Agresividad Juicio Entusiasmo Orientación hacia el logro Perseverancia Responsabilidad Tolerancia al estrés Integridad

12.2. Cultura, concepto. Conjunto de características que identifican a la empresa: Incluyendo su personal, objetivos, tecnología, dimensiones, promedio de edad, políticas, prácticas, logros y fracasos, etc. Características: Regularidad en los comportamientos observados Las interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje común, por terminología propia y ritual relacionadas con conductas y diferencias Normas Son patrones de comportamiento que comprenden guías sobre la manera de hacer las cosas. Valores predominantes Son los valores que principalmente defiende la organización y que espera que los participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo, alta eficiencia. Filosofía Son políticas que refuerzan las creencias sobre cómo tratar a empleados y clientes. Reglas Son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprender estas reglas para poder ser aceptados en el grupo.


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Clima organizacional Es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo: cómo interactúan los participantes, como se tratan las personas unas a otras, cómo se atienden a los clientes, como es la relación con los proveedores, etc. 12.3. Motivación, concepto La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).

"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía." "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."


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"La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."

Ciclo Motivacional: En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo:

El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.

En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma:

Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar

a qué nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.

También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.

Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

Desorganización del comportamiento Agresividad Reacciones emocional Alineación y apatía. Diferencia entre Motivación y Satisfacción


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Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños. 12.4. Modelo de Atkinson. David McClelland, el cual junto con J. W. Atkinson, es considerado autor de la llamada Teoría del Nivel de Logro,

Figura 1: Esquema de los parámetros explicativos según la teoría dinámica de la

acción La teoría sostiene que la dinámica del comportamiento humano parte de tres motivos o necesidades básicas: 1. La necesidad de realización (need of achievement) es la necesidad de éxito competitivo, búsqueda de la excelencia, lucha por el éxito y realización en relación con determinadas normas.


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2. La necesidad de poder (need for power) es el impulso que lleva a controlar a otras personas o influir en ellas, a conseguir que adquieran un comportamiento que no tendrían de forma natural. Es el deseo de producir un efecto, de estar al mando. 3. La necesidad de afiliación (need for affiliation) es la inclinación hacia las relaciones interpersonales cercanas y amigables, el deseo de ser amado y aceptado por los demás. Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida como resultado de las experiencias de cada persona. Como las necesidades son aprendidas, el comportamiento que es recompensado tiende a repetirse con más frecuencia. Como resultado de ese proceso de aprendizaje, las personas desarrollan pautas únicas de necesidades que afectan su comportamiento y desempeño. Los postulados fundamentales del modelo del Nivel de Logro pueden resumirse así: 1. Todo individuo tiene ciertos motivos básicos o necesidades. Motivos que representan potenciales de conducta, e influyen sobre él únicamente cuando se los excita. 2. El hecho de que estos motivos resulten o no excitados depende de la situación o medio ambiente percibidos por el individuo. 3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular diversos motivos. 4. Los cambios del medio ambiente percibido producen cambios en el patrón de motivación excitado. 5. Cada clase de motivación está dirigida a satisfacer una clase diferente de necesidad. El patrón de motivación excitado determina la conducta. La novedad de esta propuesta radica en que, al incorporar parámetros mediacionales (fuerzas instigadoras y consumatorias / fuerzas inhibidoras y de resistencia) entre las expectativas/valencias y las tendencias motivacionales resultantes, se plantea la posibilidad teórica de producir un cambio en la conducta y en la estructura motivacional subyacente, aún cuando permanezcan constantes las expectativas del sujeto y su valoración en torno a la situación vital.} 12.4.1. Cinco premisas. David McClelland, el cual junto con J. W. Atkinson, es considerado autor de la llamada Teoría del Nivel de Logro, visitó Centroamérica por los 70. McClellan y su


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equipo de investigadores desarrolló un estudio sobre el comportamiento motivacional en Costa Rica. Estas investigaciones en el campo de la motivación humana, basados en elaboraciones teóricas, se hicieron en el sector público, con la idea de mejorar los servicios entregados por los servicios estatales. Los postulados fundamentales del modelo del Nivel de Logro pueden resumirse así:

1. Todo individuo tiene ciertos motivos básicos o necesidades. Motivos que representan potenciales de conducta, e influyen sobre él únicamente cuando se los excita.

2. El hecho de que estos motivos resulten o no excitados depende de la situación o medio ambiente percibidos por el individuo.

3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular diversos motivos.

4. Los cambios del medio ambiente percibido producen cambios en el patrón de motivación excitado.

5. Cada clase de motivación está dirigida a satisfacer una clase diferente de necesidad. El patrón de motivación excitado determina la conducta.

Entre los motivos más significativos identificados por esta teoría están:

Necesidad de logro (n-logro), definida como la necesidad de éxito en relación con una norma de excelencia interna;

la necesidad de afiliación (n-Afiliación), definida como la necesidad de relaciones interpersonales y amistad estrechas con otras personas; y

la necesidad de poder (n-Poder), definida como la necesidad de controlar a otros o influir sobre ellos.

Para esta conceptualización de la motivación de los individuos, los motivados por la afiliación (n-Afiliación) buscan relaciones cálidas y amistades. No les importa progresar, sino que disfrutan aquellos empleos donde pueden estar con gente y relacionarse con ellas. Estas personas no tienen metas elevadas, raramente planifican y evitan asumir responsabilidades personales. Las conclusiones de las investigaciones de McClelland, desarrolladas por medio de encuestas, dieron como resultado que la gran mayoría de la población de los países del área, tienen un alto nivel de afiliación (afiliativos) y un bajo nivel de logro.


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En una de las conferencias que presentó McClelland en un país de Centroamérica, uno de los asistentes le hizo una pregunta puntual: - ¿Qué pasa si hay un individuo con un alto nivel de logro, pero no tiene forma de conseguir los medios económicos para desarrollar sus ideas de negocio? La respuesta del psicólogo fue ambigua y dejó en todos los asistentes la impresión que sin dinero es poco o nada lo que se puede hacer para desarrollar una nueva empresa exitosa. Esto debe dar mucho que pensar en las limitadas opciones de desarrollo de nuevas empresas que existe en nuestros países, donde no solo existe un bajo nivel de logro, sino que es casi imposible conseguir dinero para iniciar nuevas empresas. 12.4.2. Teoría de Maslow La Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana, formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados. Jerarquía de necesidades de Maslow La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de déficit al nivel superior lo denominó «auto actualización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua». La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de: Necesidades fisiológicas Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la salud, dentro de estas, las más evidentes son:


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Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y protección Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se encuentran:

Seguridad física y de salud. Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Necesidades de estima Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.


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PIRAMIDE DE NECESIDADES

Figura 1: Pirámide de necesidades según Maslow Personas autorrealizadas ( Según Maslow ) Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades, una serie de cualidades similares; estimaba que eran personas:


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Centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino;

Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones;

Con una percepción diferente de los significados y los fines. En sus relaciones con los demás, eran personas:

Con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación; Independientes de la cultura y el entorno dominante, basándose más en

experiencias y juicios propios; Resistentes a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión

social; eran inconformistas; Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí mismos o de la

condición humana; Buena aceptación de sí mismo y de los demás, tal como eran, no

pretenciosos ni artificiales; Frescura en la apreciación, creativos, inventivos y originales; Con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la

humanidad. Características generales de la teoría de Maslow

Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las

personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las

necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen

gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.

Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.

Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.


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Ciclo de proceso de las Necesidades Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una manera jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con la «autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía. 12.5. El comportamiento humano. Es el conjunto de conductas mostradas por el ser humano de acuerdo a las etapas de su desarrollo en que éste se presente. Las etapas del ser humano son: Pre-natal Infancia Niñez Adolescencia Juventud Adultez Ancianidad

Por ende nuestro comportamiento va acorde a cada una de las etapas que anteceden, toda vez que no son las mismas aspiraciones, actividades, motivaciones y valores que vamos obteniendo en el trascurso de las mismas. Los elementos que componen el comportamiento de un grupo son: La actividad: es lo que una persona hace. Interacción: es una comunicación o contacto entre dos personas. Sentimiento: es todo afecto, actitud, motivación, presente en una persona. Sentimiento requerido: es aquel sentimiento que se espera que tenga el

sujeto para el desempeño de su trabajo. Sentimiento dado: es todo aquel sentimiento que cada miembro del grupo

trae consigo en virtud de sus antecedentes personales. Valor: es un sentimiento dado referente a aspiraciones que son deseables. Norma: es una idea o creencia acerca de cómo deben comportarse los

miembros de un grupo en determinadas circunstancias.


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Debido al esquema conceptual que apoya al comportamiento de los grupos como un sistema, se hace necesario considerar a cada uno de estos elementos como pieza importante que se relacionan unas con otras, con el fin de lograr las metas trazadas. Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las actividades, interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del grupo. Objetivos del Comportamiento Humano Los Objetivos del Comportamiento Humano en un entorno organizacional son: describir, entender, predecir y controlar. El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo. El segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones. El tercer objetivo es Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas). El cuarto objetivo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.


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12.5.1. Las ciencias del comportamiento. Dentro de las ciencias del comportamiento humano tenemos: Sociología. Antropología. Economía. Pedagogía. Sociología Es la ciencia social que estudia, describe y analiza los procesos de la vida en la sociedad; busca comprender las relaciones de los hechos sociales por medio de la historia; mediante el empleo de métodos de investigación, quiere saber donde están los problemas en la sociedad y sus relaciones con los individuos Antropología Ciencia que se ocupa de estudiar el origen y desarrollo de toda la gama de la variabilidad humana y los modos de comportamientos sociales a través del tiempo y el espacio, es decir, del proceso biosocial de la existencia de la especie humana Economía: El objetivo de la Economía es estudiar la correcta distribución de los recursos escasos para satisfacer las necesidades del ser humano. En otras palabras, analiza la relación entre los recursos, que son de carácter limitado y las necesidades, que son de carácter ilimitado Pedagogía: Es la ciencia que tiene como objeto de estudio a la Formación y estudia a la educación como fenómeno socio-cultural y específicamente humano. Brindándole a la educación un conjunto de bases y parámetros para analizar y estructurar la educación dándole un sentido globalizado de modelos para el proceso de enseñanza-aprendizaje 12.5.2. La conducta. Manera que tiene de reaccionar un organismo cuando ocurre alguna alteración en su medio ambiente que le afecta, o dentro de su organismo.

Los unicelulares reaccionan a los estímulos de modo directo, los multicelulares están provistos de células especializadas con umbrales bajos a las influencias y transmiten la respuesta a otro punto del organismo. Estas células son las neuronas, las cuales en los animales más complejos son abundantes y están asociadas a a otras células y órganos receptores.


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CINESIS, es el aumento de la actividad del individuo. Inmovilización, cuando la actividad se inhibe con los estímulos.

Tipos de conducta Conducta estereotipada Conducta aprendida Conducta compleja Conducta estereotipada

Es innata, puede ser un tactismo por el que todo el órgano se mueve en relación con un determinado estímulo externo. Si se mueve en dirección al estímulo diremos que es tactismo positivo si se aparta negativo. Los reflejos son considerados como conductas estereotipadas y se distinguen de los tactismos en que los primeros suelen extender el movimiento a una parte del organismo. Conducta aprendida El aprendizaje es la modificación de la conducta estereotipada o adquisición de nuevos tipos de conducta. Los criterios para distinguir la conducta aprendida de las modificaciones de la estereotipada: a) el aprendizaje debe ser permanente, b) no será alteración permanente en la conducta. Los distintos grados de aprendizaje descubiertos en el reino animal son: habito, rastreo, condicionamiento, colaboración y aprendizaje por tentativa. El hábito es el método más sencillo de aprendizaje, es la eliminación completa de la conducta estereotipada como resultado de un estímulo repetido; el rastreo se observa en aves, de poca duración; el acondicionamiento, los experimentos de Paulov pusieron de manifiesto que un estímulo previo sin signidicado acaba por ser importante ya que desencadenaba respuesta, de aquí se deducen cuatro leyes: Ley de contigüidad, los estímulos asociados deben ofrecerse juntos en tiempo y espacio. Ley de repetición, la respuesta condicionada se hace cada vez más intensa y con mayor seguridad de ocurrir a medida que aumentan las sesiones de adiestramiento.


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Ley del refuerzo, si el estímulo condicionados se presenta muchas veces sin asociación con el estímulo normal la respuesta irá desapareciendo. Ley de interferencia, el condicionamiento puede desaparecer por nuevos condicionamientos que perturban el original. 12.5.3. El hombre como sistema biopsicosocial. Debido a que la conceptualización de salud definida por la Organización Mundial de la Salud (OMS), detalla: "es el estado de completo bienestar físico, mental y social, y no tan solo la ausencia de enfermedad o afección". El hombre debe ser considerado como un ente biopsicosocial, pero para hacer esto primero se debe definir cada uno de los términos que se encuentran en esta afirmación:

Ente: se refiere a lo que existe o puede existir. Bio: Significa vida. Psico: Significa alma, mente o actividad mental. Social: Perteneciente o relativo a una compañía o sociedad, o a los socios o

compañeros, aliados o confederados. El hombre es un ente, porque existe y su componente bio se refiere a que es un organismo vivo que pertenece a la naturaleza. Su componente psico se refiere a que además de ser un organismo vivo tiene mente, lo que le permite estar consciente de su existencia. El hombre es un ente social porque recibe influencias favorables y desfavorables como resultado de la interacción con la sociedad (constituida por semejantes a él) que lo rodea y con el medio ambiente físico, en el cual lleva a cabo su vida. Por lo tanto, se establecen interrelaciones complejas de los seres humanos con los seres humanos y con su entorno, dando como resultado que el hombre es un elemento más de la comunidad social y de un ecosistema. 12.5.3.1. Características. Enfoque biopsicosocial Comenzó a desarrollarse a partir de los años 50. Implicaba una concepción de un ser humano como ser único pero en su totalidad, determinado por sus aspectos


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psíquicos, biológicos y sociales, mutuamente interdependientes. Esta visión corresponde al hombre actual. Como totalidad el individuo necesita ser comprendido y atendido por un equipo interdisciplinario o por profesionales que estén atentos a todos los factores que le influyen, sin caer en bioligismo médico o psicologismo, que finalmente parcelan al individuo. Biológico Se concibe al ser humano como un sistema, que el conjunto da en total el funcionamiento de elementos mutuamente interrelacionados. Existe dos concepciones: -Sistema Abierto: Un sistema que es permeable al intercambio de información con el medio. -Sistema Cerrado: Un sistema que está limitado por su biología y por ende presenta dificultades para lograr intercambio con el medio. Psicológico Comprende la conducta, la expresión abierta de los procesos cognitivos, afectivos, motivaciones, personalidad. Los procesos al interior del sujeto no ocurren en forma parcelada, el sujeto no piensa, luego se emociona, etc., sino que lo hace todo a la vez. Lo cual se traduce una forma de comprender y entender el mundo. Social La concepción del individuo como un ente social cada vez cobra más fuerza. El sujeto al parecer nace predispuesto para el encuentro con el otro. Las instituciones sociales que por excelencia son la familia, la comunidad donde vive y el lugar donde trabaja. 12.5.3.2. La censó percepción. El mundo de las sensaciones es el mundo de nuestra relación con el exterior; pero también lo es el de la interacción con nosotros mismos. Una sensación es el proceso o experiencia elemental que es provocada cuando un estímulo excitan receptor. Cuando nuestros ojos son estimulados por un rojo intenso, o nuestros oídos captan un sonido estruendoso, o en nuestras papilas gustativas experimentamos un sabor ligeramente amargo, estamos sintiendo; en nuestro organismo ocurre una sensación.


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Diferencia entre sensación y percepción El proceso de la sensación es activo, esto quiere decir que los órganos receptores no solamente son impresionados por los estímulos del ambiente, recibiendo éstos la estimulación en forma pasiva. Al mencionar que son activos nos referimos a que cualquier sensación va acompañada de movimientos del organismo que se ajusta para analizar mejor dichos estímulos y lograr una mejor captación de ellos. En la actualidad se considera que una sensación es diferente a una percepción, desde el punto de vista psicológico. Así, aunque en el lenguaje cotidiano decimos: sentí un temblor en mis piernas, o percibí como me temblaban las piernas, como dos expresiones que significan lo mismo, los psicólogos distinguen entre ambas palabras . Las principales diferencias establecidas hasta este momento son:

a) Se considera sensación exclusivamente la excitación de algún receptor corporal al recibir una estimulación, mientras que percibir consiste en identificar en qué consistió esa estimulación y cómo es que se produjo.

b) La sensación requiere de un proceso meramente mecánico o químico, en el cual el organismo reacciona de acuerdo con las características “naturales” de su sistema nervioso, mientras que en la percepción intervienen la experiencia y el aprendizaje previos.

c) En la sensación simplemente se captan los estímulos, mientras que en la percepción éstos son interpretados.

Clasificación de los órganos de los sentidos Por la forma en que operan los órganos sensoriales, se pueden clasificar en :

a) Mecano receptores, es decir, aquellos que son estimulados por una acción mecánica, como la sensación de presión, equilibrio y sonido

b) Quimiorreceptores, cuando los estímulos que los provocan generan una reacción química con alguna sustancia orgánica para ser reconocidos por un receptor sensoria. Este es el caso del gusto y el olfato.


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c) Termo receptores o sea, lo que son estimulados por cambios en la temperatura.

d) Fotorreceptores, los que se impactan con estimulaciones luminosas. Tal es

el caso del sentido de la vista. Algunos seres vivos poseen otras formas de ser estimulados, como los que experimentan sensaciones a partir de electro receptores o sentidos que captan la energía eléctrica. Por la localización de los estímulos que son capaces de captar, los órganos de los sentidos se clasifican en:

a) Interceptores, los que se estimulan por sensaciones provenientes del interior del cuerpo. La temperatura corporal y la sensación de saciedad, son ejemplos de sensaciones captadas por ellos.

b) Propioceptores, son aquellos que captan estímulos de las articulaciones. La postura, el equilibrio y el movimiento, estimulan estos receptores.

c) Exteroceptores, los que son accionados por estímulos que están en la

superficie del cuerpo. Ellos captan las sensaciones de presión, dolor, sabor y tacto.

d) Telerreceptores, los que sienten estímulos distantes del organismo. Son

estimulados por colores, sonidos y olores. Elementos del proceso perceptivo Todo el proceso sensorial se continúa en nuestra mente, de tal forma que lo que captamos por medio de nuestros sentidos es interpretado de alguna manera, dando lugar a la percepción. La percepción es entonces un proceso íntimamente ligado a las sensaciones y a la capacidad del organismo de darse cuenta de la existencia de las mismas, dándoles algún tipo de interpretación. Nuestros Sentidos proporcionan información sin elaborar sobre el mundo exterior y es el cerebro el que interpreta el flujo tan complejo de la información procedente de los sentidos, usándola como materia prima, el cerebro crea experiencias preceptúales que van más allá de lo que se percibe mediante los sentidos.


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De hecho, algunos psicólogos afirman que nuestros ojos solamente captan, por ejemplo, ciertos colores y que gracias a la percepción es que somos capaces de identificar una figura específica (cuadros, círculos, etc.) que nos permiten interpretar esos colores como una pintura de Miguel Ángel, por ejemplo. Nuestra experiencia perceptual es más que una sencilla copia de la información sensorial disponible. Utilizamos información sensorial para crear percepciones que son más que la suma de sus partes. Tendemos a completar la información faltante, a agrupar objetos, a ver objetos completos y oír sonidos con significado, más que fragmentos sin sentido de información sensorial sin procesar. El mecanismo de la percepción Para que podamos interpretar las sensaciones captadas por nuestros sentidos, intervienen tres procesos complementarios:

a) Evocación, mediante la influencia de nuestra memoria, percibimos aquello que esperamos percibir.

b) Rectificación, mediante ella las sensaciones que llegan hasta nuestra mente también son modificadas, de tal forma que somos capaces de completar, integrar o eliminar elementos que nos dificulten interpretar un estímulo determinado. Por ejemplo, si observamos el dibujo lateral de un trailer y contamos 5 llantas, seguramente percibiremos que el trailer tiene 10 ruedas, a pesar de que solo vemos 5, ya que presumiremos que del otro lado deben existir otras 5.

c) Organización. Constancias preceptúales. Es interesante señalar que a

menudo seguimos teniendo la misma experiencia perceptual aunque cambien los datos de los sentidos. La constancia perceptual denota la tendencia a percibir los objetos como relativamente estables e invariables pese a los cambios de la información. Sin esta capacidad, el mundo nos parecería confuso en extremo.

d) Una vez que nos hemos formado una percepción estable de un objeto, lo reconocemos en cualquier posición, prácticamente a cualquier distancia y en condiciones distingas de iluminación.

Una casa de color blanco se percibe como tal de día o de noche, y desde cualquier ángulo. La vemos siempre como la misma casa. La información sensorial cambia, pero el objeto se percibe como constante.


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UNIDAD XIII

RELACIÓN EMPRESA-SINDICATO

13.1 Breve Panorama Actual Del Sindicalismo

El Sindicalismo Mexicano, tiene sus orígenes en las primeras décadas del siglo XX, cuando la lucha revolucionaria estableció finalmente en el documento constitucional, el derecho de la libertad de asociación. Desde entonces y con apoyo de los gobiernos federales el sindicalismo en México conformó lentamente grupos representativos de diferentes gremios en el país.

Sin embargo, desde entonces se ha ido estableciendo una dualidad; por un lado, el fin primordial del sindicalismo mexicano debió ser el de la defensa de los derechos laborales de sus agremiados, en función de los cambios, políticos, sociales y económicos. En ese sentido, de los años 30 a los años 80 por lo menos, el movimiento sindical tuvo grandes logros que se instituyeron firmemente en la Ley Federal del Trabajo. Tal es el caso de una jornada laboral que no debe exceder las 8 horas diarias. Pueden agregarse otras conquistas que fueron originándose de la relación entre las cúpulas sindicales y el gobierno, como días de descanso obligatorio, las prestaciones que amparan la participación en utilidades, periodos vacacionales pagados, derecho a la seguridad social, entre otros que se han conservado, e incluso sobrepasado en el caso de algunos gremios.

La segunda parte de la dualidad, es que el sindicalismo en México se ha ido formulando como un cuerpo social de resistencia, dentro de la cual no se ha permitido el desarrollo económico y estructural del país. Es el caso de Sindicatos de gran significación, por el número de agremiados y la industria o actividad a la que representan, tal como el Sindicato de Trabajadores de Petróleos Mexicanos, mismo que hoy se confronta con el Gobierno por considerar inviables las opciones de reforma energética que supondrían la privatización de sectores importantes de la industria petrolera.

En un caso especial y representativo se encuentra también el Sindicato de Trabajadores del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE), que llegó a una crisis insostenible, en la cual el sistema de pensiones tuvo que ser reformado en 2007, para garantizar la estabilidad de dicho Instituto, en el cual tras largo tiempo hubo una alianza política que derivó en prestaciones que sobrepasaron la capacidad económica de éste.


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Otros sindicatos se encuentran en el centro de la discusión, pues el valor fundamental que es la representatividad queda en entredicho, debido al poder económico y político que ciertos líderes adquieren en función de las contribuciones de los agremiados, lo mismo que de las relaciones que pueden llegar a establecerse como fuerzas políticas con otras agrupaciones.

En este sentido, los retos para el sindicalismo mexicano giran en torno a reestructurar sus propios sistemas de representación, mediante los cuales sean electos personas con capacidades de gestión que permitan conservar derechos que respondan a realidades económicas claras. Un sindicalismo moderno implicaría buscar un equilibrio entre el derecho laboral y los modelos económicos que implican mayor capacitación y especialización.

13.2 Relación Entre Los Trabajadores Agremiados Y La Población Económicamente Activa.

Durante los últimos 20 años, México ha vivido una reestructuración en torno a su estructura económica. Las ramas motrices de la economía han pasado, primero de las manos del Estado a las del sector privado, esto fundamentalmente durante los sexenios de De la Madrid y Salinas; Otro momento de esta transferencia fue el periodo zedillista, marcado por la crisis del 95 que determinó la consolidación de un entramado financiero industrial que controlaba el 34% del PIB y que tenía como eje de articulación a la banca. Actualmente estamos viviendo una fase de transferencia del control de dicho entramado principalmente al capital norteamericano, no obstante todo este proceso, en lo que hace a la estructura industrial como tal, no se han sufrido grandes modificaciones, es decir este proceso no ha implicado una transformación de la estructura industrial, con excepción de la industria maquiladora, la cual genera más del 40% de la producción manufacturera.

Para 1990, del total de la población económicamente activa (PEA) el 66.2% correspondía a trabajadores asalariados (cerca de 16 millones), de este total de asalariados, el 47.3% estaban considerados como obreros (7,526,520) y de estos el 51.3% (3,862,294) estaban empleados en la industria de la transformación (manufactura, minería, electricidad, construcción, etc.)

En ese año el total de trabajadores sindicalizados urbanos era de 7,826,571, es decir un 49% del total de los trabajadores asalariados y un 30 % del total de la


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PEA. Los datos de los años posteriores no señalan alguna disminución del peso de los asalariados en la PEA, ni del nivel de sindicalización: Entre 1988 y 1997 el porcentaje de población asalariada con respecto del PIB pasó del 71.6 al 70.8%, es decir, se mantuvo estable, en lo que se refiere al nivel de sindicalización, como ya señalamos, en 1990 constituía un 49% del total de los asalariado, para 1996 era el 46%.

13.3 Relación Entre Los Trabajadores Agremiados Y La Población Dedicada A Las Actividades Secundarias. Que son las actividades económicas secundarias

Este sector se refiere a las actividades industriales, aquellas que transforman los recursos del sector primario.

Dentro del mismo, las industrias ligeras producen bienes de consumo inmediato como alimentos, zapatos, bolsas, juguetes, y otros insumos para otros sectores. Las manufactureras se encargan de la elaboración de productos más complejos a través de la transformación de las materias primas.

Son las que transforman las materias primas en productos elaborados, muchas de ellas se llevan a cabo en industrias como por ejemplo para fabricar zapatos.

Relación entre los sindicatos y las actividades secundarias

En el año 2001 el 34.2% del empleo se concentra en la producción manufacturera, el 18.6% en comercio y el 19.4 en servicios personales.

El peso del sector manufacturero también se ha mantenido estable, especialmente por la expansión de las exportaciones, las cuales han aumentado un 400% en estos últimos 10 años, en este terreno los porcentajes de sindicalización tampoco han variado de manera significativa; en 1991 el 87% de las empresas grandes contaba con sindicato, para 1995 el porcentaje era del 89% y el porcentaje de sindicalizados era del 63.9%. En las empresas medianas el porcentaje pasó del 84 al 84.5% en el mismo periodo y en las pequeñas del 66 al 60.1% y en las empresas micro pasó del 6.9 al 9.5% es decir creció.

Aunque como podemos observar en el siguiente cuadro, el porcentaje de trabajadores sindicalizados en las empresas micro es del 14.2%, esto explica que pese al alto porcentaje de sindicalización en las empresas grandes, el porcentaje de trabajadores sindicalizados sea una minoría con respecto del total, ya que una


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proporción importante de trabajadores tienen su centro de trabajo en micro empresas.

13.4 Estudio De Campo.

Se elaboro un cuestionario para saber que es lo que opina las personas acerca del sindicalismo en México y de su sindicato en particular, así como de sus beneficios que les brinda y los costos por pertenecer a su sindicato,

A continuación se plasman cuatro entrevistas hechas a personas pertenecientes a diferentes sindicatos, hechas por alumnos de la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA) Unidad Santo Tomas.

Nombre: Fortino

Puesto: mecánico de mantenimiento

Antigüedad: 13 años

¿Cual es el nombre de tu empresa?

Crown envases México

¿Cual es el nombre de tu sindicato?

Coordinaro nacional de trabajadores

¿Antigüedad del sindicato?

16 años con crown. ¿A cuantas personas representa este sindicato?

288 trabajadores

¿Cual es monto o el porcentaje de la cuota sindical?

$123 pesos por trabajador a la semana ¿Cual es la misión del sindicato?

Hacer valer los derechos del trabajador

UNIDAD XIV EVALUACION DEL DESEMPEÑO


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14.1 Finalidades Y Necesidades De La Evaluación

Su finalidad es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.

En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:

¤ El mejoramiento del desempeño laboral

¤ Reajustar las remuneraciones

¤ Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y

destrezas

¤ La rotación y promoción de colaboradores

¤ Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño.


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Beneficios para el subordinado.

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que mas valora la empresa en sus colaboradores.

Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control.

Beneficios para la organización. Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribución de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

1) Ascensos.

Es importante que los trabajadores se encuentren ubicados en los cargos donde puedan generar la mayor eficiencia y productividad, con sus capacidades personales. Por esto un sistema de evaluación bien desarrollado, es de gran utilidad para saber cuales son los trabajadores que se deben considerar para ser promovidos. Es conveniente tener presente que se debe indicar cual es la capacidad potencial del trabajador y cual es el desempeño que hace al trabajador bueno en su trabajo, para así no confundirse con un buen desempeño del trabajador en su cargo con una capacidad potencial del trabajador para desempeñarse en un cargo de mayor jerarquía.


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2) Traslados y despidos

. Que pueden generarse por desempeño insatisfactorio del trabajador o por problemas económicos de la empresa.

3) Entrenamiento

La evaluación del desempeño ubica a los trabajadores necesitan un entrenamiento especial y las deficiencias que puedan presentarse en algunas áreas.

4) Incentivos de remuneraciones por un buen desempeño.

En ciertas empresas la evaluación sirve para establecer aumentos de salarios en cambio existen otras que también la consideran pero en conjunto con la antigüedad para subir los salarios o dar incentivos.

5) Información básica para la investigación de Rec. Humano

La evaluación del desempeño puede utilizarse con fines de investigación, como seria su uso en la validación de test.

14.2 Requisitos De La Medidas De Ejecución

Desde el momento de la contratación de una persona, el trabajo de esta pasa a ser evaluado en términos de costos y beneficios, cada organización a través de sus políticas implementa como y cuando evaluar.

Si una organización esta diseñada en base a la planificación estratégica esta le permitirá, establecer los métodos a utilizar y cada cuanto tiempo se va a evaluar al personal dependiendo de su análisis interno y externo. Así tenemos que existen organizaciones que establecen los lapsos de evaluación según sus indicadores y metas, otras como las organizaciones públicas donde sus lapsos evaluativos están establecidos por un rector principal o central

Requisitos para su implementación


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Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo que realiza.

Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.

Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones.

Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito.

14.2.1 Concepto

La evaluación de desempeño consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es un procedimiento sistemático y periódico de comparación entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conducción de la empresa. Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

14.2.2 Algunas Medidas Más Comunes

Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables.


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Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluación carece de validez.

La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados.

La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.

Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.

Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y particulares para cada empleado.

Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.

El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.

El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

14.2.3 Consecuencias Disfuncionales De Las Medidas De Ejecución

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluación de desempeño los cuales hemos dividido en barreras metodológicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador.

En cuanto a las barreras metodológicas, éstas son inherentes a los formularios y al funcionamiento de los métodos de evaluación.

Con relación a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluación, presentamos algunos de ellas a continuación:

Elementos subjetivos

William B. Werther y Keith Davis señalan, muy atinadamente, esta situación indicando que: “Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones


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personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior”

En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.

Error por tendencia al promedio

Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño.

Esta situación inválida el proceso de la evaluación, ya que, de esta forma, oculta los problemas de aquéllos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeño sobresaliente.

Permisividad e inflexibilidad

Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolente o severa, ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la evaluación.

Elementos culturales y políticos

Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinación política como la más indicada..

Un evaluador de raza judía, por ejemplo, que estima el desempeño de personas provenientes de la cultura árabe es probable que tengan diferencias y roces a menos que el evaluador esté consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus pensamientos políticos o culturales.

14.3 La Calificación De Los Meritos


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Uno de los primeros obstáculos con que tropieza al hacer referencia a la calificación de meritos es el de la terminología debido que hasta la fecha se ha procedido en forma anárquica para denominarla. Así, el nombre varía de una organización a otra según el uso que se le dé y los objetivos particulares que se persigan en cada caso. Las denominaciones que se encuentran con mayor frecuencia son:

• Calificación de actuación.

• Calificación del desempeño.

• Apreciaciones del empleado.

• Registro de ejecución.

• Evaluación de la actuación.

• Reporte de desarrollo.

Por lo anterior, se definirá la evaluación del desempeño como un proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una retroalimentación en la cual puedan hacerse los ajustes.

14.3.1 Características

Algunas de las características más importantes de la calificación de meritos:

Se aplica solo a una persona determinada

Permite valorar separadamente cada cualidad o característica del trabajador

Puede eliminar todo juicio apreciativo impreciso o improvisado respecto al personal

Sirve como base en las proyecciones a futuro y en especial en la función de capacitación y desarrollo

Ofrece a los trabajadores una motivación para trabajar mas duro

Ablanda la rigidez de la evaluación de puesto (que hace énfasis en el puesto y no en el individuo que lo desempeña.

14.3.2 Periodicidad


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La calificación de los meritos es una técnica que se emplea para determinar cuáles empleados recibirán aumentos por sus méritos en el trabajo”. Representa algo extra al sueldo del trabajador. En lugar de una sola Tarifa de Sueldos y Salarios para cada Puesto, las Empresas tienen establecidas " Escalas de sueldos y salarios por Méritos ".

El empleado u obrero nuevo inicia en el escalón más bajo, periódicamente su jefe inmediato lo revisa (cada cuatro o seis meses) y determina si merece recibir un aumento que lo lleve a uno o varios escalones arriba.

14.3.3 Métodos

Métodos De Evaluación De Desempeño

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que puede variar notablemente, no solo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación del desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base en una política de RH. Así, como las políticas de RH varían de acuerdo con la empresa, no es extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Como, de modo general, la aplicación del general se define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan más de un sistema de evaluación. Es relativamente hallar empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y a las áreas de distribución de su personal, como sistema de evaluación de personal del nivel superior, de personal del nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas, etc. Método De Escala Grafica

El método de escala grafica es sin duda el mas utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Algunos autores expresan serias críticas a la escala de graficas. Sobre todo por la necesidad de aplicación de ciertos criterios y procedimientos matemáticos y estadísticos en lo referente a la elaboración y el montaje y, principalmente, al


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procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos matemáticos y estadísticos se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden PERSONAL de los evaluadores.

Desventajas del Método de Escalas Graficas.

El método de escalas graficas presenta las siguientes desventajas:

1. no permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no este a las características del evaluado

Método De Elección Forzada

El método de elección forzada (forced choice method) es un método de evaluación del desempeño desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda guerra mundial para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del método de escala gráfica, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos, aplicado experimentalmente, posibilitó resultados bastante satisfactorios y después varias empresas lo adaptaron e implantaron.

El método de elección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo,

1.- Aprende con rapidez 1.-Trabaja con gran desempeño

2.- Su trabajo es preciso y confiable 2.-Constituye un ejemplo positivo

3.-con frecuencia llega tarde 3.-Se ausenta con frecuencia

Ventajas:

1.- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo effect);

2.- Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.


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Desventajas:

1.- Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado;

Método De Investigación De Campo

Es un método de evaluación del desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de emplear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Ventajas:

1.- Cuando está procediendo de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, si no también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;

2.- Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel de evaluación de personal;

Desventajas:

1.- Tiene un elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación;

2.-Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

Método De Incidentes Críticos

Es un método de de evaluación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas.


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Este método implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en relación con su trabajo, y revisarlo con él en plazos específicos registrados en una bitácora.

Otros métodos de evaluación del desempeño

Existe una gran variedad de otros métodos de evaluación del desempeño que citaremos resumidamente.

Método de comparación de pares

Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño.

Método de superposición de perfiles

Utilizando el sistema precedente es posible obtener un perfil individual que será elaborado por el propio interesado (auto evaluación), otro perfil que será elaborado con el propósito de las evaluaciones hechas por los colegas d trabajo y aun otro mas, que será obtenido de sus jefes. La superposición de estos tres perfiles no solamente proporciona el perfil definitivo sino que permitirá también descubrir las zonas de discrepancia, que se analizan para el perfeccionamiento posterior del sistema.

Método de frase descriptiva

Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada, solo porque no exige obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala solo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-”o “N”).

Método de consenso común Es le método por el cual el superior inmediato y los otros elementos del mismo nivel (o aun los especialistas en evaluación) evalúan el desempeño de los empleados. Es un método de evaluación colectiva que, según algunos autores,


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reducen la influencia de opiniones y distorsiones personales. Para su ejecución, este método puede basarse en cualquiera de los otros.

Método de autoevaluación

Es el método mediante el cual se le pide al empleado hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos métodos de evaluación del desempeño ya descritos.

Método de autoevaluación de resultados

UNIDAD XV


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HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

15.1 Antecedentes

Los Recursos Humanos representan el elemento común de todas las

organizaciones. Las personas llevan a cabo los errores, logros y avances de toda

organización, de aquí que sean considerados como el recurso más preciado.

Su importancia radica en la habilidad para responder favorablemente, con

entusiasmo a los objetivos del desempeño, a las oportunidades presentadas; y en

estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por

encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la

combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y

en el momento preciso para desempeñar el trabajo necesario.

Es importante señalar, que una organización está compuesta de seres humanos

que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la

calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus

recursos humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas

clases.

15.1.1 Concepto

Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.

Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:

1) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.


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2) Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario.

Estas facilidades deben incluir:

Exámenes médicos de admisión

Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por

Incomodidades profesionales

Primeros auxilios

Eliminación y control de áreas insalubres.

Registros médicos adecuados.

Supervisión en cuanto a higiene y salud

Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

Utilización de hospitales de buena categoría.

Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.

Prevención de riesgos para la salud:

Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)

Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.)

Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc.)

4) Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la

salud del empleado y de la comunidad, incluyen:

Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos de empresas. Enfermeros y demás especialistas, podrán dar informaciones en el curso de su trabajo regular.

Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la prestación de servicios de radiografías, recreativos, conferencias, películas, etc.

Objetivos de la higiene de trabajo son:

. Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos.

. Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones

. Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

Estos objetivos los podemos lograr:


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. Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y enseñando cómo evitarlos.

. Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fábrica.

15.2 Factores Del Medio Que Ejercen Accion Sobre El Funcionamiento Del Organismo

En la actualidad vivimos en un mundo muy competitivo, donde la producción de

bienes y servicios esta enmarcada, por una dura competencia entre los

productores de los mismos.

En la actualidad vivimos en un mundo muy competitivo, donde la producción de

bienes y servicios esta enmarcada, por una dura competencia entre los

productores de los mismos.

Es una obligación que la ley impone a patrones y a trabajadores y que también se

debe organizar dentro de determinados cánones y hacer funcionar dentro de

determinados procedimientos. El patrón estará obligado a observar, de acuerdo

con la naturaleza de su negociación, los preceptos legales sobre higiene y

seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas

adecuada para prevenir accidente en el uso de las máquinas, instrumentos y

materiales de trabajo, así como a organizar de tal manera éste, que resulte la

mayor garantía para la salud y la vida de los trabajadores, y del producto de la

concepción, cuando se trate de mujeres embarazada. Las leyes contendrán al

efecto, las sanciones procedentes en cada caso.

Condiciones Ambientales De Trabajo

Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está profundamente influida por tres grupos de condiciones:

Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización.

Condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.

Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, estatus, etc.).


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La higiene del trabajo se ocupa de las condiciones ambientales de trabajo.

15.2.1 Enfermedad Profesional Y Sus Impactos

Los accidentes de trabajo y las enfermedades ocasionan daños y pérdidas.

Existen varias metodologías para cuantificarlos. Para que estos cálculos sean

válidos, no deben omitir la cuestión de quién soporta éstos costes, identificando

personas y colectivos que sufren los daños y sus consecuencias.

Para actuar contra los accidentes y las enfermedades hay que saber sus causas.

Cuando las causas son equipos o instalaciones inadecuadas, entonces se

imponen inversiones para su renovación. Estas suelen ser costosas, pero también

suelen ser ineludibles. Por ejemplo, ante una instalación eléctrica obsoleta, e

inadecuada para la carga que soporta, no hay más remedio que renovarla.

La paradoja es que lo que sucederá cuando se realice la inversión es que

mejorarán los resultados económicos debido a que dejarán de haber paradas

productivas por corte de suministro debido a la sobrecarga. Este ejemplo, nos

ilustra que los costes de la prevención no pueden separarse de los costes

productivos. Es en este sentido que podemos decir que la mayor parte de los

costes de la prevención han de ser consideradas inversiones productivas, y por lo

tanto, inversiones rentables, y no sólo costes. Los mismo puede decirse de

cualquier mejora para la salud que implique una renovación tecnológica: es muy

posible que gracias a la obligación de cumplir con la normativa de ruido, la

empresa vea aumentada su productividad.

El costo económico para los trabajadores/as se define como aquellos daños

ocasionados por accidentes o enfermedades relacionadas con el trabajo que no se

compensan. Dejando de lado, por un momento, la imposibilidad de compensar los

daños morales, las compensaciones que se reciben nunca llegan a cubrir los

costes económicos verdaderos. Los trabajadores soportan un costo económico, ya

sea por una reducción de sus ingresos, ya sea por el daño a su perspectiva laboral

futura. A estos costes, hay que agregar el impacto económico sobre los familiares

de los accidentado/as que asumen las tareas de cuidarles, sin compensación

económica. Estas tareas son asumidas generalmente por mujeres (esposas o


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madres) que ven disminuida su capacidad para vender su fuerza de trabajo, lo que

también supone un costo.

15.2.2 Reglamentación

15.3.1 Seguridad Industrial

La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo

salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad física de los trabajadores

por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las

condiciones para el trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten,

dentro de lo posible, las enfermedades y los accidentes laborales. La seguridad y

la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos científicos y

tecnológicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los

riesgos en el trabajo a que están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con

el motivo de su actividad laboral. Por tanto es importante establecer que la

seguridad y la higiene son instrumentos de prevención de los riesgos y deben

considerarse sinónimos por poseer la misma naturaleza y finalidad.

Ante las premisas que integran las consideraciones precedentes, se establece la

necesidad imperiosa de desarrollar la capacidad y el adiestramiento para optimizar

la Seguridad y la Higiene en los centros de trabajo, a fin de que, dentro de lo

posible y lo razonable, se puedan localizar, evaluar, controlar y prevenir los

riesgos laborales.

HIGIENE

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad

física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a

las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

Conforma un conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a reconocer,

evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensiónales, que

provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleados

para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del

ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de

implementación de prácticas preventivas.


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Según el esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad

tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en práctica los

recursos posibles para conseguir la prevención de accidentes y controlando los

resultados obtenidos.

El programa debe ser establecido mediante la aplicación de medidas de seguridad

adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo. La seguridad es

responsabilidad de Línea y una función de staff. Cada supervisor es responsable

de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la organización un

organismo de seguridad para asesorar a todas las áreas.

La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad:

Prevención de accidentes

Prevención de robos

Prevención de incendios

Clasificación de peligros

Peligro clase a. Una condición o práctica capaz de causar incapacidad

permanente, pérdida de la vida o de alguna parte del cuerpo y/o pérdida

considerable de estructuras, equipos o materiales.

Ejemplo 1. La barrera de protección faltante en el freno de una prensa para

efectuar una operación de cizalle a los metales.

Ejemplo 2. Un trabajador de mantenimiento que es observado prestando servidos

a una gran bomba de sentina al interior de un rozo profundo sin ventilación, con el

motor de gasolina funcionando.

Peligro clase b. Una condición o práctica capaz de causar lesión o enfermedad

grave, dando como resultado incapacidad temporal o daño a la propiedad de tipo

destructivo, pero no muy extenso.

Ejemplo 1. Una condición resbaladiza debido a aceite derramado y que se observa

en el pasillo principal.

Ejemplo 2. Peldaños rotos al comienzo de la escalera que llevan a la oficina.

Peligro clase c. Una condición o práctica capaz de causar lesiones menores no

incapacitantes, enfermedad leve, daño menor a la propiedad.

Ejemplo 1. Un carpintero al que se observa manipulando madera en bruto, sin

usar guantes.


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Ejemplo 2. Un fuerte olor a rancio, proveniente del aceite que circula en la base de

un tomo grande.

Riesgo. Es la posibilidad de pérdida y el grado de probabilidad de estas pérdidas.

La exposición a una posibilidad de accidente es definida como correr un riesgo y

depende directamente de un acto o una condición insegura.

Existen riesgos puros y especulativos; los riesgos especulativos son los que nos

llevan a ganancias o pérdidas. Los riesgos puros son los que nos llevan

únicamente a pérdidas. Dentro de los riesgos puros se tiene al riesgo controlado.

Para llegar a un riesgo controlado es necesario llevar a cabo las siguientes

consideraciones:

— detectar el peligro.

— eliminar el peligro y como consecuencia se elimina el riesgo.

— reducir el riesgo desde el 100% hasta un valor de 0% o casi igual

— transferencia de riesgo (asegurar) cuando se llegue a la probabilidad de 0% o

transferirlo en un riesgo controlado.

15.3.2 Accidentes, Sus Causas, Prevención.

Accidentes de trabajo: Es toda lesión medicoquirúrgica o perturbación psíquica o

funcional, permanente o transitoria, inmediata o posterior, o la muerte, producido

por la acción repentina de una causa exterior que puede ser medida, sobrevenida

durante el trabajo, en ejercicio de este, o como consecuencia del mismo; y toda

lesión interna determinada por un violento esfuerzo, producida en las mismas

circunstancias.

La ley Federal del Trabajo en su articulo 474 define al accidente de trabajo como:

Accidente de trabajo es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o

posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del

trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste.

Quedan incluidos en la definición anterior los accidentes que se produzcan al

trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar de trabajo y de este

a aquel.


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PREVENCIÓN

Decálogo de la seguridad industrial 1. El orden y la vigilancia dan seguridad al trabajo. Colabora en conseguirlo. 2. Corrige o da aviso de las condiciones peligrosas e inseguras. 3. No uses máquinas o vehículos sin estar autorizado para ello. 4. Usa las herramientas apropiadas y cuida de su conservación. Al terminar el trabajo déjalas en el sitio adecuado. 5. Utiliza, en cada paso, las prendas de protección establecidas. Mantenlas en buen estado. 6. No quites sin autorización ninguna protección de seguridad o señal de peligro. Piensa siempre en los demás. 7. Todas las heridas requieren atención. Acude al servicio médico o botiquín 8. No gastes bromas en el trabajo. Si quieres que te respeten respeta a los demás 9. No improvises, sigue las instrucciones y cumple las normas. Si no las conoces, pregunta 10. Presta atención al trabajo que estás realizando. Atención a los minutos finales. La prisa es el mejor aliado del accidente.

1. Utiliza el equipo de seguridad que la empresa pone a tu disposición 2. Si observas alguna deficiencia en él, ponlo enseguida en conocimiento de tu superior 3. Mantén tu equipo de seguridad en perfecto estado de conservación y cuando esté deteriorado pide que sea cambiado por otro 4. Lleva ajustadas las ropas de trabajo; es peligroso llevar partes desgarradas, sueltas o que cuelguen 5. En trabajos con riesgos de lesiones en la cabeza, utiliza el casco 6. Si ejecutas o presencias trabajos con proyecciones, salpicaduras, deslumbramientos, etc. utiliza gafas de seguridad 7. Si hay riesgos de lesiones para tus pies, no dejes de usar calzado de seguridad 8. Cuando trabajes en alturas colócate el cinturón de seguridad 9. Tus vías respiratorias y oídos también pueden ser protegidos: infórmate. LAS PRENDAS DE PROTECCIÓN SON NECESARIAS. VALORA LO QUE TE JUEGAS NO UTILIZÁNDOLAS


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15.3.3 Detección De Riesgos

Permite conocer la magnitud y el impacto de cada uno de los problemas que en materia de seguridad e higiene tiene la empresa.

Para ello, se hace necesario contar con los siguientes instrumentos:

Verificación

Debe contar con un procedimiento de inspecciones periódicas por personal responsable, que reflejen las condiciones de seguridad e higiene.

Recorridos de la Comisión de Seguridad e Higiene

Debe apegarse a la Norma Oficial Mexicana NOM-019-STPS-2004.

Investigación de incidentes y riesgos de trabajo

Se deben investigar el 100% de los incidentes, accidentes y enfermedades de trabajo que ocurran en el centro laboral.

El sistema de análisis de riesgos y puntos críticos de control (ARPCC) tiene carácter preventivo por medio de la identificación, en el procesamiento de los alimentos, de operaciones donde puedan existir desviaciones que afecten la calidad sanitaria del producto y del desarrollo de acciones específicas para evitar la presentación de las afectaciones. Al centrar la atención en los factores que afectan directamente a la inocuidad de los alimentos, suprime el derroche de recursos en consideraciones extrañas, garantizando al mismo tiempo el logro y mantenimiento de los niveles deseados de inocuidad y calidad.

Podemos, por tanto, implantar el sistema ARPCC en industrias u otras instalaciones donde sea posible desarrollar los documentos que reflejen todos los registros requeridos para demostrar su efectiva utilización.

15.3.4 Índices De Frecuencia En Accidentes

Llamado también Índice de Frecuencia de lesiones Incapacitantes. Se lo define

como el número de lesionados con incapacidad de cualquier tipo, por cada millón

de horas-hombre de exposición al riesgo.

¿Qué es un accidente con incapacidad?

Se entiende por accidente con incapacidad, aquel cuya lesión hace perder al

trabajador una o más jornadas de trabajo.


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15.3.5 Impacto Económico, Social Y Psicológico De Accidentes

Costos Directos E Indirectos De Los Accidentes

Dado que el accidente de trabaje constituye un facto negativo para la empresa, el empleado y la sociedad, deben analizarse sus causal y costos.

El seguro de accidentes de trabajo sólo cubre los gastos médicos y las indemnizaciones al accidentado. Para las demás modalidades de seguro contra riesgos fortuitos, como el fuego, por ejemplo, la compañía aseguradora fija tasas de acuerdo con el riesgo individual existente en cada empresa.


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CONCLUSIÓN

Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales. En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de nuestros recursos humanos (ARH). Para los fines de este Trabajo Final, resaltaremos la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el subsistema de aplicación de recursos humanos en lo referente AL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, ya que entendemos que representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general. Ya que el análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente. En cambio, la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distinción al respecto de los demás puestos de la empresa. Si el proceso del análisis de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualización o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los demás procesos que este alimenta (evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones, capacitación, entre otros) estarán realizándose ineficazmente porque el proceso de actualización y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo dinámico y productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en las empresas. Frecuentemente, muchos empresarios y ejecutivos nativos reconocen en cuanto "a la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero " en el fondo" existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar nuestros niveles productivos. Es una pena que hoy en día escuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes, medianas, pequeñas y por que no de micro empresas, decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada.


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Y que la empresa consultora " Fulano de tal" los indujo a gastar inútilmente su dinero, esto es común. O peor aun, que no se necesita el manual de puestos ya que las personas que laboran (los trabajadores) saben con exactitud lo que deben hacer. Otro punto de vista común de aquellos es el, que la gente no le hace caso a eso y que por ello las descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no son necesarias debido al poco personal que tiene su empresa, concluyendo con el mismo resultado (no son importantes ni necesarias). El acontecer de la vida productiva que presenta y refleja las empresas en México nos permite esclarecer el rumbo hacia donde se dirige el futuro de la compañía. Por lo cual es de suma importancia que, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan; como lo son la globalización de los mercados, la estrecha competencia de los mercados y otros factores como los tecnológicos, económicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan una llamada de atención la cual nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes. Es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos. De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Y además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez a su futuro facilitara las actividades de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido.

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