instituto politécnico nacional escuela superior de ... · este es el caso de la mayoría de los...
TRANSCRIPT
Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración
Doctorado en Ciencias Administrativas
El impacto de las intervenciones organizacionales en el balance vida-trabajo y el desempeño
organizacional
M.A. Elsy Guadalupe Parada Ruiz
Directora y Consejera de estudios: Dra. María del Rocío Soto Flores Director externo: Dr. Daniel González Lomelí
México, D.F.
1
ContenidoIntroducción .................................................................................................................................. 3
CAPITULO 1. El Problema .............................................................................................................. 4
1.1 Contextualización del problema ......................................................................................... 4
1.1.1 Características de la industria manufacturera ................................................................. 4
1.1.2 Características de las empresas medianas ....................................................................... 5
1.1.3 La importancia de la industria manufacturera en el desarrollo económico mundial ...... 7
1.1.4 La industria manufacturera en México ............................................................................ 8
1.1.5 La industria manufacturera en Sonora ........................................................................... 11
1.1.6 La industria manufacturera en Hermosillo .................................................................... 13
1.2 Descripción del problema ................................................................................................. 14
1.3 Objetivo General de la Investigación ................................................................................ 14
1.4 Objetivos Específicos de la Investigación .......................................................................... 14
1.5 Preguntas de investigación ............................................................................................... 15
1.6 Justificación de la investigación ........................................................................................ 16
CAPITULO 2. Marco teórico ......................................................................................................... 18
2.1 Conceptualización ............................................................................................................. 18
2.1.1 Balance vida‐trabajo ....................................................................................................... 18
2.1.2 Intervenciones organizacionales .................................................................................... 19
2.1.3 Desempeño organizacional ............................................................................................ 20
2.1.4 Los mandos medios ........................................................................................................ 21
2.2 Teorías relacionadas al Balance vida‐trabajo .................................................................... 23
2.3 Modelos de balance vida‐trabajo ...................................................................................... 29
2.4 Especificación del modelo a poner a prueba .................................................................... 34
CAPITULO 3. Metodología ........................................................................................................... 35
3.1 Tipo de investigación ......................................................................................................... 35
3.2 Diseño de la investigación ................................................................................................. 35
3.3 Enfoque de la investigación .............................................................................................. 36
3.4 Alcance de la investigación ............................................................................................... 36
3.5 Método utilizado ............................................................................................................... 36
3.6 Población y muestra .......................................................................................................... 37
3.7 Técnica de investigación ................................................................................................... 37
3.8 Instrumento de medición y recolección de datos ............................................................. 37
CAPÍTULO 4. Tratamiento de la información ............................................................................. 39
2
4.1 Técnicas estadísticas ......................................................................................................... 39
4.2 Escalas de medición .......................................................................................................... 40
Referencias .................................................................................................................................. 41
ÍndicedeFiguras
Figura 1. Clasificación de la industria manufacturera según sus sectores ................................... 5
Figura 2. Importancia de la industria manufacturera en la economía 2008 .............................. 10
Figura 3. Industria manufacturera, unidades económicas medianas ........................................ 11
Figura 4. Industria manufacturera, región Noroeste. Unidades económicas por entidad, según
tamaño, 2008 .............................................................................................................................. 12
Figura 5. Medidas que facilitan la conciliación de las responsabilidades laborales y familiares
por tipo de problema para los trabajadores. .............................................................................. 27
Figura 6. Modelo Integral de Conflicto Trabajo‐Familia ............................................................. 30
Figura 7. Modelo de conflicto trabajo‐familia ............................................................................. 31
Figura 8. Modelo de relaciones entre las prácticas del balance vida‐familia y el desempeño
organizacional ............................................................................................................................. 33
Figura 9. Propuesta del modelo teórico de la relación entre los factores intervenciones
organizacionales, balance vida‐trabajo y desempeño organizacional. ....................................... 34
3
Introducción
El mantener un balance adecuado entre la vida personal y laboral es un tema
que ha sido causa de preocupación y estudio desde hace décadas; la primera
vez que apareció en la agenda de la Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE) fue en los años setenta (Mahon, 2009) y no ha
dejado de ser un tema prioritario, cobrando mayor relevancia debido a los
cambios sociales y demográficos ocurridos durante los últimas cuatro décadas.
La gran cantidad de actividades a desarrollar y la variedad de roles
desempeñados, así como las presiones económicas y sociales han colocado a
las personas en un riesgo latente de sufrir las consecuencias naturales del
incumplimiento de alguna de sus responsabilidades e incluso la severidad de
trastornos emocionales y de salud física. La sociedad actual está tratando de
“hacer todo” para encontrar la satisfacción en la vida mediante la combinación
de múltiples roles: profesional, personal, familiar, laboral y social (Perrone,
Webb y Blalock, 2005). Además, el endurecimiento de las políticas en las
organizaciones en la búsqueda de la competitividad, la innovación e
internacionalización, hacen aún más demandante la relación con los
colaboradores (Knorr, Garzón y Martínez, 2011), en especial en la industria
manufacturera, la cual ha presentado un crecimiento exponencial en los últimos
años (Foro Económico Mundial, 2013).
Los organismos internacionales, como la OCDE han analizado este fenómeno
considerándolo un tema prioritario de la política social y económica.
La OCDE establece que México ocupa un lugar entre los primeros diez países
en el mundo donde los trabajadores acumulan más horas laborales en
promedio, con un total de 1,888 horas anuales promedio por persona, sólo
superado por República Eslovaca, Grecia y República Checa (recuperado
de:http: //www.oecd.org/about/publishing/ 35205504.pdf).
La conciliación de la vida personal y laboral es un tema emergente de
investigación y una importante área de oportunidad para las organizaciones
dado que genera un alto potencial para lograr las metas institucionales sin
4
demérito de la vida personal de los colaboradores, así como una estrategia
para atraer personal valioso a la organización (Beauregard y Henry, 2009;
Kaiser, Ringlstetter, Eikhof y Pina, 2011; Benito, 2009; Jiang, 2012).
CAPITULO1.ElProblema
1.1Contextualizacióndelproblema
1.1.1Característicasdelaindustriamanufacturera
El sector manufacturero comprende las unidades económicas dedicadas
principalmente a la transformación mecánica, física o química de materiales o
substancias con el fin de obtener productos nuevos; al ensamble en serie de
partes y componentes fabricados; a la reconstrucción en serie de maquinaria y
equipo industrial, comercial, de oficina y otros, y al acabado de productos
manufacturados mediante el teñido, tratamiento calorífico, enchapado y
procesos similares. Se incluye aquí la mezcla de productos para obtener otros
diferentes, como aceites, lubricantes, resinas plásticas y fertilizantes (SCIAN,
2007).
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), clasifica las
actividades económicas de acuerdo al Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte (SCIAN), adoptado por México, Estados Unidos de América
y Canadá (EMIM, 2013).
La clasificación del SCIAN, tiene su base en la agrupación tradicional de
actividades económicas en tres grandes grupos: actividades primarias,
secundarias y terciarias. La industria manufacturera está comprendida en el
grupo de sectores que comprende las actividades secundarias, mediante las
cuales se efectúa la transformación de todo tipo de bienes o productos, sea
que éstos provengan del sector primario o del mismo secundario, en otros
nuevos o diferentes. El sector manufacturero, de acuerdo a esta clasificación,
comprende 21 sectores, 86 ramas, 182 sub ramas y 292 clases (Figura 1).
5
Figura 1. Clasificación de la industria manufacturera según sus sectores
Fuente: SCIAN, México, 2007.
1.1.2Característicasdelasempresasmedianas De acuerdo al Diario Oficial de la Federación del 30 de junio del 2009, las
empresas medianas del sector industrial son las que tienen desde 51 hasta 250
empleados, con un rango de ventas desde 100.01 hasta 250 millones de pesos
y un tope máximo combinado de 250 (número de trabajadores por 10% +
ventas anuales por 90%).
Hay conceso entre los investigadores de que existe una relación directa que
entre la creación de empleos y la reducción de la pobreza, pero hay
controversia respecto a quién crea los empleos. Sin embargo, existe la
presunción de que son las pequeñas y medianas empresas (PYME) las que
juegan un papel determinante en la creación de empleos (Kok, Deijl y Veldhuis-
Van, 2013).
Esto es basado en estudios en los países industrializados, donde los
argumentos son a favor de las PYME, afirmando que son éstas las que
6
generan la mayor cantidad de empleos nuevos y tienen las más altas tasas de
crecimiento del empleo, además de que desempeñan un papel muy importante
en los jóvenes, actuando como un semillero para el desarrollo de talentos
emprendedores, mejorando la competitividad y por lo tanto, generando
beneficios económicos con eficiencia, innovación y valor agregado. Esto puede
ser diferente en los países en desarrollo al contar con PYME’s con baja
productividad; probablemente estas empresas no sean capaces de realizar las
acciones sociales y económicas descritas anteriormente, pero pueden ayudar
a asegurar los medios de vida de la población (Kok et al., 2013).
A pesar de las diferencias entre los países, en términos de los niveles de
empleo, las PYME son las más dominantes en el mundo. En la mayor parte de
los países en desarrollo o emergentes, las PYME, emplean más de la mitad del
total de empleos del sector privado. Hay evidencia que sugiere que más del
50% de los nuevos empleos en la economía formal son atribuidos a las PYME.
Este es el caso de la mayoría de los países en desarrollo y emergentes (Kok et
al., 2013).
Las empresas pequeñas tienen un mejor desempeño que las grandes
empresas. Generalmente, los estudios sugieren que las pequeñas y más
recientes empresas crecen a un ritmo más rápido que las empresas grandes y
con mayor antigüedad (Kok et al., 2013).
En el caso de México, las micro, pequeñas y medianas empresas, son
consideradas fundamentales para el desarrollo económico de México, pues es
importante su contribución al empleo, al Producto Interno Bruto y constituyen
más del 99% del total de las unidades económicas del país, representando
alrededor del 52% del PIB y generando más del 70% de los empleos formales
(DOF, 30 de junio de 2009).
En particular, las empresas medianas en México, representan el 0.7% de las
unidades económicas y el 14.7% del personal ocupado (INEGI, 2009).
7
1.1.3Laimportanciadelaindustriamanufactureraeneldesarrolloeconómicomundial
En nuestros días, las cadenas de valor de la industria manufacturera son
complejas, altamente interconectadas y de rápida movilidad. Los líderes de las
organizaciones y los representantes de los países enfrentan difíciles retos en
medio de un ambiente complejo y competitivo. Es una responsabilidad de los
líderes gubernamentales la creación de empleos altamente calificados que
permitan una mejor calidad de vida de los ciudadanos. Por su parte, los líderes
empresariales tienen que responder a las presiones de la competitividad y
atraer talento humano, capital, capacidades y clientes en un mundo
globalizado, manteniendo la competitividad y la viabilidad de las
organizaciones.
Este es el caso de la industria manufacturera mundial la cual ha venido
enfrentando algunos retos derivados de la creciente competitividad entre
países y compañías. Se identifican tres áreas críticas dentro de esta industria:
el capital humano y el desarrollo de talentos, la innovación y los avances
tecnológicos y la implementación de adecuadas políticas públicas mediante la
coordinación de acciones de los líderes gubernamentales y empresariales
(FEM, 2013).
Los aspectos macroeconómicos, incluyendo los tratados internacionales, el
acceso a la tecnología digital y el crecimiento de la clase media a nivel mundial
son elementos que han permitido un repunte de la industria manufacturera. La
industria aeroespacial, la automotriz y la química, son las que presentan un
mayor impacto en la economía de los países.
De acuerdo a información de Foro Económico Mundial, Estados Unidos
lideraba en 2000 las exportaciones manufactureras con un importe de 644.6
billones de dólares, incrementándose a 952 en 2011, mientras que China pasó
de 219.3 billones en 2000 a 1,768.5 en 2011, situándose como el país con
mayor volumen de producción manufacturera mundial en la actualidad. Otros
8
países que han visto incrementar su producción significativamente son
Alemania, Taiwán, Japón, Brasil, India, Singapur y Corea del Sur. El
incremento en la producción manufacturera es significativo pasando de 644.6 a
1,768.5 billones de dólares en tan sólo 11 años.
La industria aeroespacial continúa siendo dominada por Estados Unidos y
algunos países de Europa Occidental, sin embargo, Brasil, China y la India, se
han posicionado como importantes productores en ésta industria. Se espera un
crecimiento significativo para la próxima década, especialmente en la
producción de aeronaves civiles en el área Asia Pacífico y América Latina. La
importancia de esta industria radica en que cada planta ensambladora de
aeronaves instalada en una localidad puede llegar a tener un impacto anual de
hasta 1 billón de dólares en la economía local, considerando la creación de
empleos directos e indirectos, la contribución de impuestos, el incremento de la
demanda de bienes y servicios, la creación de unidades habitacionales, así
como la inversión en la construcción y el empleo temporal de los trabajadores
de la construcción.
La industria automotriz ha crecido significativamente en los últimos años, y se
espera que su producción pase de 56.4 millones de unidades anuales en 2000
a 108.4 en 2020. Es de destacarse la correlación que existe entre la industria
automotriz y la economía, teniendo un impacto importante, ya que por cada
empleo creado en esta industria, se generan cinco empleos adicionales en
otras áreas de la economía. De 2009 a 2011, el crecimiento de la industria
automotriz ha alcanzado niveles de más del 20% en la India, Estados Unidos y
algunos países de África.
La industria química también ha observado un crecimiento del 84% entre 2000
y 2010, destacándose la producción de China con un incremento del 65%. Se
espera que esta industria continúe con su expansión en un 3% anual,
incrementándose la participación de la producción de los países emergentes.
1.1.4LaindustriamanufactureraenMéxico
9
En las dos últimas décadas, el crecimiento de la economía ha sido moderado,
derivado de los periodos recesivos vividos, fluctuando éste entre el 2 al 6%
anual, posicionándose como el menor índice de crecimiento de producto
interno bruto (PIB) per cápita de los países miembros de la OCDE entre 1980 y
2004 (Ferraro y Stumpo, 2010). A partir de los años ochenta la productividad
laboral en el conjunto de la economía ha tenido un estancamiento; se ha
registrado un 0.5% en la tasa de crecimiento anual de productividad promedio
en toda la economía durante el periodo 1982-2003, cifra muy inferior registrada
en las cuatro décadas anteriores, caracterizada por altos incrementos en el
PIB; pasando la tasa de crecimiento anual de la productividad en México, del
7.5% en los años sesenta a 1.3%, -1.8% y 0.3% respectivamente en los
siguientes decenios (Vázquez, 2013).
La evolución de la productividad en la industria demuestra un pobre
desempeño en el sector manufacturero, así como un escaso aporte, incluso por
debajo del promedio latinoamericano, del cambio estructural y del progreso
tecnológico (Vázquez, 2013).
México ocupa el lugar número 32 en el índice de competitividad internacional
de acuerdo al Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), lugar que ha
ocupado en los últimos once años, situándose entre el lugar 29 y el 32 en este
periodo. Este estancamiento se deriva de diversas causas, pero la principal es
la incapacidad para crecer sostenidamente a partir del incremento de la
productividad mencionado anteriormente. A pesar de haber tenido avances
significativos en los aspectos macroeconómicos, no se han dado las
condiciones para un crecimiento sostenido (IMCO, 2013).
Pese a las cifras anteriores, el sector manufacturero se ha posicionado como el
más importante en México en lo que a producción bruta total se refiere al
generar 44.3% del total nacional, concentrando 11.7% de las unidades
económicas y 23.2% del personal ocupado. (INEGI, Censo Económico 2009).
(Figura 2).
10
Figura 2. Importancia de la industria manufacturera en la economía 2008
Fuente: Micro, pequeña, mediana y gran empresa, Censo 2009, INEGI
De acuerdo al Censo Económico 2009, realizado por INEGI, de los 21
subsectores que forman el sector manufacturero, diez de ellos concentraron el
69.5% de unidades económicas, 74.7% del personal ocupado y 66.7% de la
producción bruta total, siendo los más sobresalientes la industria alimentaria, la
fabricación de equipo de transporte, la fabricación de productos metálicos y
prendas de vestir.
En el caso de la industria manufacturera mediana, está constituida con 7,113
establecimientos que representan el 1.6% de las unidades económicas, el
17.1% del personal ocupado total y el 16.5% de la producción bruta total.
Dentro de las tres ramas más importantes en la industria manufacturera
mediana se encuentran los productos de plástico, la confección de prendas de
vestir y las partes para vehículos automotores (Figura 3).
11
Figura 3. Industria manufacturera, unidades económicas medianas
Fuente: INEGI, Micro, pequeña, mediana y gran empresa, Censo 2009.
El personal ocupado de la industria mediana está conformado por el 67.5% de
hombres y 32.5% de mujeres, destacando la actividad masculina en las
industrias metálicas básicas, la madera y la bebida y el tabaco, mientras que
las mujeres ocuparon mayores empleos en las fábricas de productos textiles,
prendas de vestir y equipos de computación y comunicación.
1.1.5LaindustriamanufactureraenSonora
De acuerdo al IMCO, Sonora ocupa el lugar número 15 del país en
competitividad, destacándose el rubro de innovación en los sectores
económicos, donde avanzó ocho lugares respecto al índice anterior en 2008.
Un aspecto relevante es que 29 de cada 100 miembros de la población
económicamente activa mayor a 25 años, tiene estudios superiores, esto se
encuentra por arriba del promedio nacional que es de 25 personas por cada
100. (IMCO, Índice de Competitividad Estatal, 2012).
12
En cuanto al mercado de factores que evalúa los costos y la productividad de la
fuerza laboral, Sonora ocupa el cuarto lugar, seguido del Distrito Federal, Baja
California Sur y Nuevo León.
En la región noroeste de México la empresa mediana manufacturera sonorense
emplea al 33.7% del personal ocupado total, con el 32.6% de unidades
económicas y aporta el 46.4% de la producción bruta total.
Sonora cuenta con 220 industrias manufactureras medianas, 27,159 personas
laborando, de las cuales el 65.9% son hombres y el 34.1% son mujeres y
29,939 millones de pesos de producción bruta total y es la entidad que tiene la
mayor producción bruta total en este tipo de industria, en comparación con el
resto de los estados de la región noroeste (Figura 4).
Figura 4. Industria manufacturera, región Noroeste. Unidades económicas por entidad, según tamaño, 2008
Industria manufacturera, región Noroeste. Personal ocupado total por entidad, según tamaño, 2008
Industria manufacturera, región Noroeste. Producción bruta total por entidad, según tamaño, 2008
Fuente: Micro, pequeña, mediana y gran empresa, Censo 2009, INEGI
13
1.1.6LaindustriamanufactureraenHermosillo
De acuerdo a los resultados del índice general por tamaño de ciudad y grupo
de competitividad 2010, emitido por el IMCO, Hermosillo se agrupo dentro de
las ciudades con competitividad media-alta (la clasificación va desde muy baja,
baja, media-baja, media-alta, adecuada y alta). El índice de competitividad
urbana, mide la capacidad de las ciudades mexicanas para atraer y retener
inversiones y talento. El nivel de productividad de las empresas y de las
personas, su prosperidad y bienestar, está estrechamente ligado al acervo local
de capital físico y humano, es por ello que una ciudad competitiva es una
ciudad que maximiza la productividad y el bienestar de sus habitantes (IMCO,
Índice de Competitividad Urbana, 2012).
En lo que respecta al sector de innovación y sofisticación, Hermosillo está
clasificado con el grupo de competitividad medio-alta. Este subíndice califica el
grado de innovación y sofisticación de las empresas en base al nuevo
conocimiento y nuevas tecnologías, considerando la competencia de los
mercados, la investigación, la estandarización en los procesos de las
empresas, las certificaciones internacionales y las patentes.
Así mismo, en los resultados del subíndice de Economía, Hermosillo, se
encuentra en el grupo de competitividad media-alta. Este subíndice se refiere a
qué tan propicio y estable es el clima para los inversionistas, empresas e
individuos para planear y tomar sus decisiones de corto y largo plazo,
considerando aspectos como el dinamismo de la economía local y regional, los
créditos y la tasa de desempleo. Hay que considerar que las ciudades con una
economía estable y en crecimiento atraen a inversionistas y talento, generando
riqueza y empleo.
Hermosillo es la capital del Estado de Sonora, donde se realiza un 39% de la
actividad económica, cuenta con el 35% del total del personal remunerado y el
46% de los ingresos de las empresas sonorenses. Hermosillo, Sonora, tiene
establecidas un total de 51 organizaciones medianas del sector industrial del
14
ramo manufacturero, responsables de la fabricación de productos necesarios
para la población, que buscan posicionarse en altos niveles competitivos.
1.2Descripcióndelproblema
Los mandos medios de las organizaciones presentan un desbalance entre su
vida personal y laboral, derivado de los cambios demográficos, sociales y
tecnológicos, situación que se ve reflejada en el cumplimiento deficiente de las
metas organizacionales (Bauer, 2009; Kaiser et al. 2011; Geurts et al. 2009).
Esta situación es aún más urgente de atender cuando se trata de la industria
manufacturera, una de las industrias con mayor impacto social y económico en
las poblaciones, en especial en las medianas empresas, las cuales enfrentan
mayores retos derivados de la competencia con las grandes compañías
transnacionales, los mercados internacionales y la economía globalizada (FEM,
2013; Ferraro y Stumpo, 2010; Vázquez, 2013). Para ello, es necesario
identificar y caracterizar las intervenciones organizacionales que permitan que
los mandos medios de estas organizaciones experimenten un balance
adecuado entre su vida y su trabajo el cual se vea reflejado en un óptimo
desempeño organizacional.
1.3ObjetivoGeneraldelaInvestigación
Caracterizar los efectos de las intervenciones organizacionales en el
desempeño organizacional de los mandos medios de empresas medianas de la
industria manufacturera en Hermosillo, Sonora, como resultado del balance
vida-trabajo a través de la propuesta de un modelo estructural.
1.4ObjetivosEspecíficosdelaInvestigación
15
Identificar las intervenciones organizacionales que impactan en el balance vida-
trabajo de los mandos medios de empresas medianas de la industria
manufacturera en Hermosillo, Sonora.
Analizar en qué medida las intervenciones organizacionales que impactan el
balance vida-trabajo de los mandos medios de empresas medianas de la
industria manufacturera en Hermosillo, Sonora, afectan el desempeño
organizacional.
Elaborar un modelo estructural que relacione las variables intervenciones
organizacionales, balance vida-trabajo y desempeño organizacional.
1.5Preguntasdeinvestigación
Pregunta General
¿Cómo afectan las intervenciones organizacionales el desempeño
organizacional de los mandos medios de empresas medianas de la industria
manufacturera en Hermosillo, Sonora, como resultado del balance vida-trabajo
que lleve a proponer un modelo estructural?
Preguntas Específicas
¿Cuáles son las intervenciones organizacionales que impactan en el balance
vida-trabajo de los mandos medios de empresas medianas de la industria
manufacturera en Hermosillo, Sonora?
¿En qué medida las intervenciones organizacionales que impactan el balance
vida-trabajo de los mandos medios de empresas medianas de la industria
manufacturera en Hermosillo, Sonora, afectan el desempeño organizacional?
16
¿Qué modelo estructural corresponde con las relaciones de las variables
intervenciones organizacionales, balance vida-trabajo y desempeño
organizacional?
1.6Justificacióndelainvestigación
Conveniencia
Es necesario conocer los elementos que determinan que el personal
estratégico y encargado del cumplimiento de las metas organizacionales: los
mandos medios, en las empresas medianas de la industria manufacturera,
tenga un adecuado equilibrio entre su vida personal y su trabajo, garantizando
así un desarrollo profesional y organizacional óptimo. Esto permite a las
empresas cumplir con sus objetivos y lograr ser competitivas ante un mundo
globalizado y dinámico; por lo que es conveniente proponer un modelo que
permita mejorar la relación vida-trabajo de sus colaboradores.
Relevancia social
La competitividad de las organizaciones es fundamental para el desarrollo de
México, permitiendo valiosas aportaciones en términos económicos, sociales y
de creación de empleos. El capital humano es de vital importancia para el
alcanzar la productividad y competitividad, por lo que es relevante que el
mismo, cuente con equilibrio en su vida y su trabajo que le permita
desempeñarse de manera óptima en las organizaciones; esto repercutirá en un
bienestar personal y organizacional y en un beneficio social en general, en la
búsqueda del desarrollo del país.
17
Implicaciones prácticas
Las estadísticas demuestran la importancia de las medianas empresas, por lo
que la propuesta de un modelo que permita mejorar el equilibro vida-trabajo de
las personas que ejecutan las estrategias, dará como resultado el incremento
de la competitividad y permanencia de estas organizaciones fundamentales
para el desarrollo económico y social del país.
Valor teórico
De acuerdo a la clasificación hecha por Mario Bunge (2000) en su obra “La
investigación científica”, el método científico puede perseguir un fin puramente
cognitivo, resultando ciencia pura, o tener una finalidad utilitaria a largo plazo
mediante la ciencia aplicada. La presente investigación busca generar
conocimiento a largo plazo, que pueda generalizarse a otras organizaciones,
contribuyendo con la ciencia aplicada mediante la propuesta de un modelo que
permita mejorar el balance vida-trabajo de los mandos medios en las
empresas medianas de la industria manufacturera en Hermosillo, Sonora.
Utilidad metodológica
La presentación de un modelo con alto grado de predictibilidad, que integre
simultáneamente las variables y dimensiones que intervienen en la presente
investigación y el desarrollo de un instrumento de recolección derivado de la
operacionalización de las variables, pretenden generar la utilidad metodológica
de la investigación.
18
CAPITULO2.Marcoteórico
En este capítulo se conceptualizarán los constructos que forman parte del
fenómeno a investigar y se analizan las diferentes teorías que dan sustento a
la investigación.
2.1Conceptualización
Para efectos de la presente investigación se considerará “trabajo” como las
tareas o actividades realizadas mediante una retribución económica o empleo
con sueldo, sin considerar el trabajo voluntario o actividades del hogar (Eby et
al., 2005). La palabra “familia” es definida como dos o más individuos que
tienen roles interdependientes con el propósito de cumplir metas compartidas
(Piotrkowski, 1978). Sin embargo, debido al interés de la presente
investigación, los dominios de la palabra familia incluirán variables que incluyen
los programas en el lugar de trabajo e intervenciones implementadas con el fin
de ayudar a los individuos a balancear su vida y su familia.
2.1.1Balancevida‐trabajo
Frone (2003) menciona que el balance vida-trabajo ocurre cuando hay una
ausencia de conflicto o interferencia entre los roles del trabajo y la familia; este
balance puede darse aun cuando no se invierta la misma cantidad de tiempo
en ambos roles.
Greenhaus y sus colaboradores (2003) definen balance vida-trabajo como el
grado en el que un individuo esta equitativamente involucrado y satisfecho con
sus roles de trabajo y familia y para ello, proponen tres componentes del
19
balance: tiempo, compromiso y satisfacción equitativamente distribuidos en
ambos roles.
Clark (2000 en Kaiser et al. 2011) considera que se da una conciliación entre la
vida y el trabajo cuando hay una sensación de bienestar y una alta autoestima,
satisfacción y en general una armonía en la vida.
Balance también es definido como la armonía y el equilibrio entre la vida y el
trabajo (Clarke et al., 2007; Comer y Stites-Doe, 2006).
Recientemente, ha surgido un nuevo término relacionado con el balance vida-
trabajo: la armonía trabajo-vida, Mc Millan (2011) la define como un agradable
e individual arreglo congruente de los roles de vida y trabajo que se entrelazan,
donde la inequidad de los roles, que surge del conflicto de vida y trabajo, tiene
un impacto negativo, mientras que la negociación de los roles, precedida por el
enriquecimiento, impacta favorablemente en la armonía de la vida y el trabajo.
Otro enfoque reciente (Keeney et al., 2013) analiza el trabajo en su interacción
con la vida, abordándolo no sólo desde la perspectiva del conflicto con la
familia, sino en su interacción con respecto a la salud, el trabajo en casa, los
amigos, la educación, el compromiso con la comunidad y el descanso.
Para efectos de la presente investigación, balance vida-trabajo se define como
la armonía y equilibrio entre las actividades laborales y las personales, lo que
permite tener un adecuado desempeño en los diferentes roles de la vida.
2.1.2Intervencionesorganizacionales
Las intervenciones organizacionales, también llamadas políticas amigables o
programas familiares son diseñados y puestos a disposición de los empleados
como un esfuerzo por disminuir el conflicto que éstos experimentan entre su
trabajo y las demandas fuera del trabajo (McCarthy et al., 2013). Con menos
conflicto se espera que los empleados experimenten mejores actitudes y
conductas en el trabajo y la organización tenga más éxito en la contratación y
retención de empleados calificados (Kossek y Ozeki, 1999; Allen, 2001).
20
Cook (2004) define las intervenciones organizacionales como cualquier
programa diseñado para eliminar los conflictos individuales entre el trabajo y
la familia (http:// wfnetwork. bc.edu/ encyclopedia_
entry.php?id=225&area=academias). En un concepto más amplio, Grandey y
Cordeiro (http://wfnetwork.bc.edu/encyclopedia_ template.php?id=231) las
definen como los programas de la organización diseñados para ayudar a
equilibrar el trabajo y el rol familiar, incluyendo los de administración de la
salud y el estrés, los acuerdos alternativos de trabajo y el apoyo de cuidado
de dependientes.
Entre las intervenciones organizacionales que contrarrestan el desbalance se
pueden citar: la flexibilidad en la jornada laboral (Chung y Tijdens, 2013;
Downes y Koekemoer, 2011; Shockley y Allen, 2007; Sivatte y Guadamillas,
2007), definida como una amplia variedad de acuerdos relacionados con el
tiempo parcial, horas extras, reducción de jornadas laborales, jornadas
compartidas, horarios inusuales, entre otros; las políticas amigables, tales
como el trabajo fuera de casa, guarderías para niños en el lugar de trabajo,
permisos por enfermedad, permisos para cuidados de la familia, permisos para
educación (Colleen et al., 2005; Mc Millan et al., 2012; Gudmundsson et al.,
2006; Baird et al., 2012); y la telecomunicación como una alternativa de trabajo
(Frolick et al., 1993). Recientes estudios (Keeney et al., 2013) nos revelan una
diferenciación entre las intervenciones dirigidas a la vida familiar y aquellas que
están enfocadas a individuos sin hijos ni compromisos familiares.
En la presente investigación se define como intervenciones organizacionales
todas las prácticas, programas y políticas diseñadas e implementadas por las
organizaciones con la finalidad de ayudar a los colaboradores a mantener un
equilibrio entre su vida laboral y personal.
2.1.3Desempeñoorganizacional
De acuerdo a Beauregard y Henry (2009), el desempeño organizacional implica
dos niveles de explicación: el individual y el organizacional. En el nivel
individual se puede percibir una reducción del conflicto vida-trabajo, mejora en
21
las actitudes laborales, reducción del ausentismo, compromiso con la
organización y ausencia de la intención de dejar el empleo, así como
disminución del estrés y el mejoramiento de la salud. Desde el ámbito
organizacional las intervenciones implementadas para mejorar el balance vida-
trabajo reflejan un mayor compromiso con la organización, satisfacción en el
trabajo y con las jornadas de trabajo, aumento de la concentración, incremento
de la productividad y la innovación, retención de empleados y reducción de
ausentismos.
Existe un gran interés de la comunidad científica por determinar la relación que
guarda el balance vida-trabajo con el desempeño organizacional, (Ali et al.,
2011; Beauregard y Henry, 2009; Zhang et al., 2008; Carlson et al., 2008), sin
embargo, se sugieren nuevas líneas de investigación ya que existe una
escasez con respecto a la identificación de intervenciones que impactan
directamente en la productividad y el desempeño, por lo que se sugiere probar
modelos más complejos de esta relación y examinar más exhaustivamente las
prácticas organizacionales sugeridas y el efecto medible en el desempeño,
identificando el tipo de empleado en los cuales se pretende aplicar el modelo
(Beauregard y Henry, 2009).
Para efectos de la presente investigación el desempeño organizacional es
definido como los efectos positivos, tanto en el ámbito individual como en el
organizacional, resultado de la implementación de intervenciones
organizacionales.
2.1.4Losmandosmedios
Los mandos medios representan un perfil estratégico y fundamental para el
logro de los objetivos de la organización, por lo que resulta imprescindible que
este sector laboral tenga un adecuado balance entre su vida y su trabajo que
les permita desempeñarse de una manera óptima para el logro de las metas de
la organización. “Los administradores de nivel medio se ubican en la jerarquía
organizacional por debajo de los administradores generales y por arriba de los
operativos y son responsables de traducir las metas generales y de desarrollar
22
los planes de los administradores estratégicos en objetivos y actividades
concretas” (Bateman y Snell, 2009, p.23).
Algunos estudios demuestran que el nivel de estrés en los mandos medios es
más elevado debido a que generalmente tienen largas jornadas de trabajo,
laborando incluso los días festivos (Dash et al., 2012).
Los ejecutivos o mandos medios, en nuestros días, se enfrentan con grandes
demandas en la actividad laboral. Su mayor reto es incrementar la
competitividad de las empresas en un mundo globalizado y altamente
competitivo. Es un ambiente turbulento, de cambios rápidos que requieren
velocidad de actuación, flexibilidad, adaptación al ambiente y toma de riesgos
constantes. Adicionalmente a esto, las nuevas tecnologías portables, permiten
a los ejecutivos o mandos medios responder correos o llamadas telefónicos
incluso fuera de horario de oficina, en las noches, fines de semana o
vacaciones. El exceso de información y las presiones de estar siempre
disponible causan altos niveles de estrés en este segmento de la población
laboral. Los retos que tienen los ejecutivos son mayores considerando que
administrar el recurso humano es la tarea administrativa más complicada
(Bauer, 2009).
Los ejecutivos que son efectivos y exitosos en sus carreras, normalmente
dedican más tiempo a su trabajo que a la familia y el descanso. Permanecen
en la oficina hasta muy tarde, viajan frecuentemente, asisten regularmente a
comidas de trabajo y cuando están en el hogar, sus mentes se mantienen
ocupadas en el trabajo. Cuando se sientan a la mesa a comer con la familia, su
mente permanece en los pendientes laborales. Cuando salen de vacaciones
con la familia, dedican tiempo a actividades de formación laboral o distraen su
atención para atender asuntos urgentes de la oficina (Kofodimos, 1987).
Un pobre desempeño de los ejecutivos o mandos medios, puede ser
significativamente perjudicial en la organización. Existen numerosos estudios
que muestran evidencia de que los ejecutivos afectan directamente el
desempeño en la organización (Carpenter y Frederickson 2001; Filkelstein y
23
Hambrick, 1996; Henderson et al., 2006 en Bauer, 2009). Como lo menciona
Hambrick (2007, p.334): “Si nosotros queremos entender por qué las
organizaciones hacen lo que hacen, o por qué se desempeñan de tal manera,
debemos analizar las decisiones y acciones de sus más poderosos actores:
sus ejecutivos”.
2.2TeoríasrelacionadasalBalancevida‐trabajo
La teoría de las Relaciones Humanas surge de la necesidad de humanizar y
democratizar la administración. El experimento realizado por Elton Mayo,
llevado a cabo entre 1927 y 1932 en la fábrica Hawthorne de la Western
Electric Company, ubicada en Chicago, puso en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración. Éste aportó entre otras,
las siguientes conclusiones: se constató que el nivel de producción no está
determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean y que el comportamiento del
individuo se apoya por complemento en el grupo; los trabajadores no actúan
asiladamente como individuos, sino como miembros de grupos (Chiavenato,
2006).
Douglas McGregor (1994) destacó que una de las tareas principales del
administrador es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos
económicos de la empresa. Es así como toda decisión de la gerencia tiene
consecuencias que se traducen en el comportamiento humano. El buen
administrador, menciona McGregor, depende en grado considerable de su
capacidad de predecir y controlar la conducta de los hombres a su cargo.
También establece que no hay predicción sin teoría, el control consiste en la
adaptación selectiva de la misma a la naturaleza humana y no en el intento de
someterla a las reacciones de los individuos según los deseos del
administrador. También afirma que el gerente adopta diferentes conductas ante
diverso roles y ante diferentes actores y establece que el poder de ejercer
influencia sobre los demás no está en función de la autoridad que quiera
24
desplegar, sino más bien en función de la selección adecuada del medio de
influencia que requieran las circunstancias concretas.
Es así como la evolución de las teorías ha permitido reconocer no sólo las
necesidades de la organización, sino también las del individuo. Es la teoría de
las relaciones humanas la que aporta las bases científicas que permiten
desarrollar la presente investigación, dado que marca el comienzo de la
importancia de observar y analizar las necesidades personales de los
miembros de la organización, permitiendo establecer un equilibrio entre la
función económica y la función social.
Los orígenes de la investigación específicamente sobre la conciliación de la
vida y el trabajo se remontan a los estudios de las mujeres con múltiples roles.
Barnett y Baruch (1985) y Kaiser y sus colaboradores (2011) investigaron la
angustia psicológica en relación al equilibrio de beneficios y las preocupaciones
generadas por los roles individuales de las mujeres como trabajadoras
remuneradas, esposas y madres. Ellos encontraron que el aspecto positivo de
los roles se relaciona con bajos niveles de sobrecarga de roles y bajos niveles
de conflicto de roles y ansiedad.
Los primeros trabajos muestran como constructo central el término “conflicto” el
cual es definido como un problema de roles en el cual la presión del rol del
trabajo y el rol de la familia son mutuamente incompatibles en algún aspecto;
esto es, la participación en el rol laboral dificulta la participación en el rol
familiar y viceversa (Greenhaus y Beutell, 1985, p.77).
Chang y sus colaboradores (2010) definen “conflicto” o “interferencia” como los
resultados negativos o no balanceados de combinar el trabajo remunerado con
las actividades fuera del trabajo.
Kossek y Ozeki (1998) exploraron la relación conflicto trabajo-familia, el trabajo
y la satisfacción en la vida. Sus conclusiones revelaron una consistente
relación negativa entre estos constructos. Allen y sus colaboradores (2000)
concluyeron que el conflicto trabajo-familia está relacionado con resultados
laborales como la satisfacción en el trabajo, el compromiso organizacional, el
25
ausentismo, el desempeño organizacional, la intención de abandonar el
empleo, y el éxito y satisfacción en su carrera; también existen consecuencias
no laborales como la satisfacción en la vida, la satisfacción matrimonial, la
satisfacción con la familia y el desempeño familiar; otros aspectos que son
afectados por el conflicto trabajo-familia son los relacionados con el estrés,
como el daño psicológico general, los síntomas psicosomáticos, la depresión,
el abuso de sustancias y el burnout. Más adelante, se examinó el conflicto
trabajo-familia y su relación específica con los efectos en el trabajo como el
desempeño laboral, la rotación de personal, el ausentismo, el compromiso y
participación en la organización. (Kossek y Ozeki, 1999). Las conclusiones
fueron que la familia interfiere con el trabajo y no el trabajo con la familia. La
interferencia negativa de la familia está asociada con altos niveles de rotación
de empleo; el ausentismo está relacionado con cuidados familiares y un bajo
compromiso organizacional. Algunas investigaciones están focalizadas en las
políticas vida-familia; Batles y sus colaboradores (1999) reportaron que la
flexibilidad en los horarios y las políticas de horarios comprimidos están
relacionados positivamente con la productividad y la satisfacción en el trabajo y
negativamente con el ausentismo.
Existen diversos estudios que examinaron las características del trabajo como
predictor del conflicto trabajo-familia (Carlson,1999; Carlson y Perrewe, 1999;
Fox y Dwyer, 1999; Greenhaus, Bedeian y Mossholder, 1987; Greenhaus et al.,
1987; Grzywacz y Marks, 2000; Shamir, 1983; Wallace, 1997). Las
investigaciones sugieren que los horarios de trabajo variables o impredecibles,
contribuyen a elevar el conflicto trabajo-familia (Fox y Dwyer, 1999), así como
los trabajos en fin de semana y los cambios rotativos.
Es posterior al estudio del conflicto, cuando aparece en las investigaciones el
término “balance”, poniendo de relieve los aspectos benéficos de la relación
entre el trabajo y la familia. Fue escasa la investigación en este tema,
publicándose 10 o menos investigaciones cada año hasta el año 2000, donde
se incrementó significativamente el número de estudios, surgiendo aún más
publicaciones durante los años 2003 a 2006, donde se incrementó en un 69%
26
la investigación en este tema, presentándose un repentino y explosivo interés
en esta área de investigación (Chang et al., 2010).
Otro constructo que ha cobrado importancia de manera reciente es el
“enriquecimiento familia-trabajo” el cual es definido como el grado en el cual la
experiencia en un rol de vida mejora la calidad de vida en el otro rol
(Greenhaus y Powell, 2006). Este concepto intenta centrar el área de
investigación fuera del conflicto y la tensión, orientando la literatura hacia los
resultados positivos de la vida laboral (Chang et al., 2010).
El término “cultura vida-familia”, surgido también en la investigación del tema
es definido como los supuestos, creencias y valores sobre el grado en que una
organización apoya y valora la integración del trabajo de los empleados con la
vida familiar (Thompson et al., 1999).
Recientemente, los investigadores han utilizado el término “balance vida-
trabajo” abordándolo más allá de los eventos familiares inmediatos; sin
embargo las investigaciones que utilizan este término son mínimas
comparadas con las que utilizan el término “balance familia-trabajo”. Mientras el
balance familia-trabajo abarca los ámbitos de trabajo y aspectos familiares, el
término balance vida-trabajo, tiene una más amplia conceptualización,
abarcando dominios tales como el la salud, la educación, el tiempo libre, los
amigos, el romance, la comunidad (Kenney et al, 2013). El primer estudio que
consideró el término balance vida-trabajo se publicó en 2003 (Hill et al., 2003).
Un estudio publicado en 2013, de Koubova y Buchko, revela otro enfoque que
no había sido analizado: la inteligencia emocional como un componente crucial
en el desarrollo personal y el desempeño organizacional, éste sugiere que las
experiencias en la vida contribuyen al desarrollo de la inteligencia emocional, la
cual influye en el balance vida-trabajo.
Los organismos internacionales también han investigado el fenómeno y han
puesto de manifiesto la importancia de la conciliación entre la vida personal y la
vida laboral. La Organización Internacional del Trabajo (OIT), en su 312a.
27
reunión celebrada en noviembre de 2011, publicó un documento donde se
examinan las tensiones surgidas a causa de este fenómeno, así como los
efectos perjudiciales sobre las oportunidades de empleo, la calidad del empleo,
la salud y la productividad de los trabajadores afectados, así como la afectación
del rendimiento de las empresas. También se identifican políticas que pueden
ayudar a atenuar las tensiones en beneficio de las familias, las empresas y la
sociedad en general (OIT, 2011).
La OIT establece algunas medidas que facilitan la conciliación de las
responsabilidades laborales y familiares, las cuales se muestran en la Figura 5.
.
Figura 5. Medidas que facilitan la conciliación de las responsabilidades laborales y familiares por tipo de problema para los trabajadores.
28
Fuente: Conciliación del trabajo y la vida familiar, OIT, 312ª reunión, noviembre de 2011.
Según la OIT, el aumento del gasto público está asociado a tasas más
elevadas de empleo femenino y a una reducción de la pobreza infantil. En este
sentido, de acuerdo a un estudio realizado en 34 países de la OCDE, México
ocupa el sexto lugar después de Turquía, República de Corea, Estados Unidos,
Japón y Canadá donde se invierte menor gasto total en políticas de conciliación
de vida laboral y familiar, situándose en el 1% del PIB, mientras países como
Hungría y Suecia se invierte hasta el 3.4% del PIB.
La OIT menciona: “también existe una justificación económica de las medidas
para conciliar la vida laboral y familiar ligada a la eficiencia generada por el uso
óptimo del capital humano de los padres (especialmente de las mujeres).
Algunos de estos beneficios son: el incremento de la productividad al reducirse
el ausentismo, un mayor compromiso de los trabajadores, un mejor
desempeño, una mejor organización del trabajo, la conservación de las
competencias profesionales, ahorros derivados de la mayor permanencia y
menor rotación en el empleo, así como reducciones de los gastos sanitarios al
gozar de mejor salud los padres y los niños” (OIT, 2011, p.12).
Considerando el ámbito local, en la ciudad de Hermosillo, Sonora en los últimos
años se ha analizado en diferentes investigaciones la presencia de factores
que dificultan el equilibrio entre la vida y el trabajo, situación que repercute en
el desempeño organizacional del trabajador (Cortés, 1995; Encinas, 2000;
Ortega, 2002; Vega, 2007; Villagrán, 2008; Tejeda, 2011).
29
En este sentido, existe investigación que revela la necesidad de la conciliación
de objetivos entre el trabajador y la organización (Cortés, 1995). Son
fundamentales la motivación y los deseos, necesidades y expectativas de los
trabajadores, “el gerente debe estar interesado en la seguridad física y la salud
mental y en la interacción entre las necesidades y objetivos de la industria y las
necesidades de los empleados” (Encinas, 2000, p.6). Otra tema de
investigación es el nivel de estrés derivado de los conflictos entre el trabajo y
los diversos roles que desempeñan las personas, así como su relación con las
metas profesionales (Ortega, 2002), así como la búsqueda de una mayor
productividad y calidad en los productos y las empresas, mediante la
aportación de trabajos confortantes y propicios para que los trabajadores
permanezcan en las empresas y puedan comprometerse con ellas (Vega,
2007). El sufrimiento en el trabajo ante la flexibilidad laboral en las industrias
(Villagrán, 2008) y la relación que existe entre la calidad del empleo y la calidad
de vida (Tejeda, 2011), son analizados a detalle en la literatura.
Haciendo un análisis general de la teoría desarrollada, se observa un creciente
interés en la investigación relacionada con el balance vida-trabajo, derivado de
la importancia que merece por el impacto que tiene en el ámbito social y
económico de los países. La investigación ha sido desarrollada en el contexto
internacional por investigadores de instituciones educativas y organizaciones
sociales a nivel mundial, sin embargo se presenta muy poca investigación en el
ámbito local. Esto confirma la necesidad de analizar el fenómeno en este
contexto y contribuir con conocimiento original y replicable en un área
geográfica definida con características particulares.
2.3Modelosdebalancevida‐trabajo
Uno de los primeros modelos que sentaron las bases para el estudio del
balance vida-trabajo, fue el desarrollado por Frone, Russell y Cooper (1992). El
principal objetivo de este estudio fue examinar los antecedentes y resultados
del conflicto trabajo-familia y evaluar si éste desempeña un papel importante en
el estrés laboral o familiar. La investigación arrojó que hay una relación de
30
reciprocidad positiva entre el conflicto trabajo-familia y el conflicto familia-
trabajo, es decir la relación del conflicto entre la familia y el trabajo es
bidireccional. Ambos tipos de conflicto familia-trabajo están asociados con
antecedentes únicos. Los factores de estrés del trabajo y la participación en el
trabajo, están positivamente relacionadas a la frecuencia del conflicto trabajo-
familia, mientras los factores de estrés en la familia y la participación en la
familia están positivamente relacionados con la frecuencia del conflicto familia-
trabajo. Ambos tipo de conflicto estuvieron positivamente relacionados con la
angustia. Estos resultados sugieren que si las demandas y responsabilidades
asociadas con un rol frecuentemente interfieren con el desarrollo de un
segundo rol, la calidad de vida asociada con el segundo rol puede ser afectada.
En este estudio, los datos fueron obtenidos por medio de entrevistas a 631
individuos en Estados Unidos (Figura 6).
Figura 6. Modelo Integral de Conflicto Trabajo‐Familia
Fuente: Frone et al., 1992.
En 2000, Carlson y Kacmar, desarrollaron un nuevo modelo a partir de nuevos
predictores de la interferencia del conflicto del trabajo con la familia y de la
31
familia con el trabajo y su impacto en la satisfacción en el trabajo, en la familia
y en la vida. El estudio fue aplicado a 314 empleados de gobierno en Estados
Unidos (Figura 7). El objetivo de esta investigación fue determinar si los valores
de vida de los individuos, disminuyen el conflicto trabajo-familia. Los resultados
indicaron que los valores hacen diferencia en la forma en que el conflicto
trabajo-familia es experimentado. Los orígenes, niveles y salidas del conflicto
difieren dependiendo de los valores de vida de los individuos cuando son
expresados en términos de importancia del trabajo. Sin embargo, no fueron
encontradas diferencias en el conflicto trabajo-familia en los individuos donde
los valores son expresados en términos de prioridad de la familia. En general,
los individuos que valoran más el trabajo sobre la familia experimentan una
gran interferencia de la familia con el trabajo y una menor satisfacción de la
familia. Así, debido a que el trabajo es lo central en sus vidas, la fuerza del
conflicto en la familia predomina, lo que causa pasar tiempo y dedicar esfuerzo
en un área donde no hay interés, disminuyendo la satisfacción en esta área. De
manera similar, quienes tienen un gran interés en la familia, el encontrar tiempo
para el trabajo y un involucramiento en el trabajo, tiene un alto impacto en la
satisfacción en el trabajo.
Figura 7. Modelo de conflicto trabajo‐familia
32
Fuente: Carlson y Kacmar, 2000.
Posteriormente, aparece el término balance vida-trabajo y su relación con el
desempeño organizacional. Beauregard y Henry (2009), establecen un modelo
de relaciones entre las intervenciones organizacionales y el desempeño
organizacional, el cual será un modelo base para el desarrollo de la presente
investigación (Figura 8). Las prácticas para lograr el balance vida-trabajo
dependen de su habilidad para mejorar el reclutamiento y la retención y reducir
el conflicto vida-trabajo de los empleados. Esto hace que la oferta de las
prácticas vida-trabajo atraiga individuos a la organización y las utilicen dando
como resultado el mejoramiento de las actitudes y comportamiento de los
mismos dentro de la organización. Sin embargo dos cosas quedan muy claras,
primero, tales prácticas no necesariamente reducen los niveles de conflicto
vida-trabajo de los empleados. La aplicación de las prácticas de los empleados
puede ser poca, debido a la percepción por la preocupación que tienen los
empleados de que el uso de éstas prácticas puedan reducir las oportunidades
33
de progreso en la organización, percibiéndose como menos comprometido con
la misma. Los empleados que hacen uso de las prácticas pueden o no
experimentar menos conflicto vida-trabajo. El apoyo de los gerentes y el clima
organizacional puede al menos ayudar a disminuir el conflicto.
Y segundo, independientemente de los efectos del conflicto trabajo-familia, las
prácticas están normalmente asociadas con la mejora del desempeño
organizacional. El hecho de poner a disposición de los empleados las prácticas,
ofrece una ventaja competitiva en términos de reclutamiento, mejorando de
manera anticipada la percepción de la organización, particularmente para
aquellos que pudieran requerir un apoyo debido a sus responsabilidades. La
disponibilidad de prácticas, puede mejorar las actitudes relacionadas con el
trabajo, esfuerzo y comportamientos, mejorando también las relaciones
sociales. Tener empleados que hagan uso de las prácticas vida-trabajo, puede
incurrir en una reducción de costos para la organización debido al incremento
de las horas laborables y la mejora en la productividad. Los empleados pueden
trabajar más horas debido a que los horarios flexibles incrementan su
disponibilidad para trabajar y reduce el tiempo invertido en los traslados, o bien
porque intercambian el tiempo de descanso por horas de trabajo gracias a la
flexibilidad. Los empleados pueden decidir trabajar en sus horas de mayor
productividad personal, o trabajar horas extra durante el tiempo de mayor
demanda laboral a cambio de la flexibilidad de trabajo en otro momento. Los
empleados pueden también incrementar su esfuerzo de trabajo para evitar
perder el empleo, debido a que valoran la flexibilidad en el mismo.
Se destaca que las organizaciones exitosas son más propensas a ofrecer
prácticas de vida-trabajo y que las prácticas por sí mismas no ejercen un efecto
favorable en el desempeño organizacional, de igual forma puede ser que la
organización simplemente esté comprometida con la calidad, generándose un
efecto positivo en el desempeño.
Es generalmente aceptado que las prácticas de balance vida-trabajo, como los
horarios flexibles, el teletrabajo y la asistencia para cuidado de dependientes,
tienen bajos costos financieros y no requiere de grandes inversiones de capital
para implementarse. Galinky y Bond (citados por Beareguard y Henry, 2009),
34
en un estudio realizado a organizaciones de más de 100 empleados,
encontraron que 36% de las organizaciones que tienen horarios flexibles,
reportaron un costo neutral, mientras que el 46% dijeron haber tenido un
retorno de la inversión positivo con la implementación de las prácticas.
Probablemente, con el tiempo, más organizaciones estén interesadas en
implementar prácticas de este tipo, sobre todo en países donde no esté
reglamentada la implementación de las mismas.
Figura 8. Modelo de relaciones entre las prácticas del balance vida‐familia y el desempeño organizacional
Fuente: Beauregard y Henry, 2009.
2.4Especificacióndelmodeloaponeraprueba
Se presenta el modelo a poner a prueba y la relación de sus factores (Figura 10).
Figura 9. Propuesta del modelo teórico de la relación entre los factores intervenciones organizacionales, balance vida‐trabajo y desempeño organizacional.
35
Fuente: Elaboración propia
En el modelo propuesto, el desempeño organizacional recibe un efecto directo
y positivo del balance vida-trabajo y un efecto indirecto y positivo de las
intervenciones organizacionales mientras que el balance vida-trabajo recibe un
efecto directo y positivo de las intervenciones organizacionales.
CAPITULO3.Metodología
3.1Tipodeinvestigación
La presente corresponde a una investigación aplicada, pues se pretende
construir un desarrollo sociotecnológico, mediante la propuesta de un modelo
que permita mejorar el balance vida-trabajo de los mandos medios en las
empresas medianas industriales en Hermosillo, Sonora.
3.2Diseñodelainvestigación
36
El diseño de la investigación será no experimental, sin manipulación de
las variables, mediante la sola observación de situaciones existentes. Se
aplicará el diseño transversal para la recolección de datos en un solo momento,
en un tiempo único.
3.3Enfoquedelainvestigación
Como lo menciona Hernández (1991), los fenómenos y problemas que
enfrentan actualmente las ciencias son tan complejos y diversos que el uso de
un enfoque único, tanto cuantitativo, como cualitativo, es insuficiente para lidiar
con esa complejidad; es por ello que la presente investigación será de tipo
mixto. “El método mixto, representa un conjunto de procesos sistemáticos,
empíricos y críticos de investigación e implica la recolección y análisis de datos
cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para
realizar inferencias producto de toda la información recabada y lograr un mayor
entendimiento del fenómeno bajo estudio”. (Hernández et al., 1991, p.546)
3.4Alcancedelainvestigación
Diseñar y validar un modelo estructural de relaciones de las variables
intervenciones organizacionales, balance vida-trabajo y desempeño
organizacional de los mandos medios de empresas medianas de la industria
manufacturera en Hermosillo, Sonora.
3.5Métodoutilizado
El método a utilizar será el hipotético-deductivo, mediante la observación
del fenómeno a estudiar, creación de una hipótesis para explicar el fenómeno,
37
deducción de consecuencias o proposiciones y comprobación de la verdad de
los enunciados deducidos comparándolos con la experiencia.
3.6Poblaciónymuestra
La población objeto de estudios está integrada por mandos medios que
laboran en medianas empresas la industria manufacturera en la ciudad de
Hermosillo, Sonora.
Se calculará estadísticamente la muestra en base a la existencia de 51
empresas con las características anteriormente descritas, donde se
considerará como criterio de inclusión que labore al menos una persona de
nivel mando medio en la empresa, aplicándose los cuestionarios a quienes
hayan accedido a responder el instrumento de manera voluntaria, previa
autorización de la organización.
3.7Técnicadeinvestigación
Se aplicará la técnica de investigación social: encuesta social, mediante
el diseño e implementación de un cuestionario, de acuerdo a los intereses de la
investigación y basado en lo que la literatura señala, mediante su adecuación
particular de acuerdo al objeto de estudio.
3.8Instrumentodemediciónyrecoleccióndedatos
El instrumento a aplicar constará de 69 reactivos. En los primeros 9
reactivos se solicitarán datos demográficos de los participantes como sexo y
edad, estado civil y nivel educativo, así como puesto desempeñado, antigüedad
38
en el puesto, número de subordinados, tipo de empresa: pequeña o mediana y
giro empresarial. Los 60 reactivos restantes se medirán en una escala tipo
Likert de cinco puntos que va desde totalmente de acuerdo (1) hasta
totalmente en desacuerdo (5), conteniendo de doce dimensiones: 1) tiempo de
trabajo que interfiere con la familia, con 3 reactivos como “Mi trabajo me
mantiene lejos de las actividades familiares, más de lo que quisiera”; 2) tiempo
de familia que interfiere con el trabajo, con 3 reactivos como “ El tiempo que
invierto en responsabilidades familiares, seguido interfiere con mis
responsabilidades en el trabajo”; 3) tensión del trabajo que interfiere con la
familia, con 3 reactivos como “Cuando llego a casa del trabajo, seguido estoy
demasiado cansado para participar en las actividades familiares”; 4) tensión de
la familia que interfiere con el trabajo, con 3 reactivos como “La tensión y la
ansiedad de mi vida familiar, seguido debilita mis habilidades para hacer mi
trabajo”; 5) comportamiento del trabajo que interfiere con la familia, con 3
reactivos como “El comportamiento que tengo en mi trabajo que me hace más
efectivo, no me ayuda a ser un mejor padre y esposo”; 6) comportamiento en la
familia que interfiere con el trabajo, con 3 reactivos como “ El comportamiento
que es efectivo y necesario para mí en casa, puede ser contraproducente en el
trabajo”. Las anteriores seis dimensiones fueron tomadas de Carlson et al.
(2000), reportando un alpha de Cronbach que va desde 0.69 a 0.91; 7) apoyo
gerencia, con 9 reactivos como: “Mi supervisor se toma tiempo para conocer
mis metas profesionales y aspiraciones”; 8) satisfacción profesional, con 5
reactivos como “Estoy satisfecho con el éxito que he tenido en mi carrera”. Las
dos dimensiones anteriores fueron tomadas de Greenhaus et al. (1990),
reportando un alpha de Cronbach que va desde 0.76 a 0.93; 9) políticas
39
amigables, con 9 reactivos, tomados de Gudmundsson (2003, citado por Yuile
et al. 2012), que reporta un alpha de Cronbach de 0.84; 10) rendimiento de los
empleados, con 5 reactivos, tomados de Babin y Boles (1998, citado por Ali, et
al. 2011), reportando un alpha de Cronbach de 0.81; 11) reconocimientos e
incentivos, con 6 reactivos como “Los incentivos económicos que nos
proporciona la empresa son adecuados”, tomado de Hernández et al. (2008),
que reporta un alpha de Cronbach que va desde 0.5003 hasta 0.7002; y 12)
sobrecarga de roles, con 8 reactivos como “Tengo que hacer cosas para las
cuales no tengo tiempo ni energía”, tomado de Marks et al. (1996), que reporta
un alpha de Cronbach que va desde 0.51 a 0.87.
El cuestionario se contestará en un contexto autoadministrado, de
manera individual.
Una vez aplicados los cuestionarios, se asignará un valor numérico a
cada categoría de la escala, para el procesamiento de la información.
CAPÍTULO4.Tratamientodelainformación
4.1Técnicasestadísticas
Se procesará la información obtenida elaborando una base de datos mediante
el paquete estadístico SPSS, obteniendo los siguientes análisis: estadística
descriptiva, estadística inferencial y prueba de hipótesis. Posteriormente se
realizará un análisis factorial confirmatorio y se diseñará y validará un modelo
de ecuaciones estructurales; se determinará la consistencia y validez de las
observaciones, se estimará la relación que guardan los factores y variables
40
entre sí de acuerdo con la teoría estudiada, y se probará el grado de bondad de
ajuste entre la teoría y los datos utilizados para corroborarla. El análisis de los
datos se llevará a cabo mediante el paquete estadístico EQS.
4.2Escalasdemedición
Se utilizará el método de escalamiento Likert, además de métodos propuestos
por Bauer (2009) y Gudmundsson y sus colaboradores (2006).
41
Referencias
Abendroth, A. & Del Dulk, L. (2011). “Support for the work-life balance in Europe: the impacto of state, workplace and family support on work-life balance satisfaction”. Work, employment and society, 25(2): 234-256.
Ali, A., Imran, M. & Ahmad, I.(2011). “Examining the Relationship of Work-Life Conflict and Employee Performance (a case from NADRA Pakistan)”. International Journal of Business and management, 6(10):170-177.
Allen, T. (2001). “Family-Supportive Work Environments: The Role of Organizational Perceptions”. Journal of Vocational Behavior, 58:414–435.
Babin, B. & Boles, J. (1998). “Employee Behavior in a Service Environment: A IVIodel and Test of Potential Differences Between Men and Women” Journat ot Marketing, 62: 77-91.
Baral, R. & Bhargava, S (2010). “Work-family enrichment as a mediator between organizational interventions for work-life balance and job outcomes” Journal of Managerial Psychology, 25(3): 274-300.
Baird, M.; Williamson, S. & Heron, A. (2012). “ Women, Work and Policy Settings in Australia in 2011 “.Journal of Industrial Relations, 54(3) 326–343.
Bateman, T. & Snell, S. (2009). “Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo”. Octava edición. México, DF: Mc Graw Hill.
Barnett, R. & Baruch, G. (1985). “Women's Involvement in Multiple Roles and Psychological Distress”. Journal of Pereonality and Social Psychology, 49(1): 135-145.
Bauer, E.M. (2009). “The top executives’ work relationship and work-family balance”. Germany: Gabler.
Beauregard, T. & Henry, L. (2009). "Making the link between work-life balance practices and organizational performance." Human Resource Management Review, 19(1): 9-22.
Benito, D. (2009). “La conciliación de la vida familiar y laboral: un reto acuciante en la gestión empresarial” Estudios gerenciales, 26(115):65-78.
Bloom, N. & J. Van Reenen (2006). "Management practices, work-life balance, and productivity: A review of some recent evidence." Oxford Review of Economic Policy ,22(4): 457-482.
Bunge, M. (2000). “La investigación científica”. México, D.F.: Siglo Veintiuno Editores.
42
Carlson, D., Kacmar, K. (2000). “Work-Family Conflict in the Organization: Do life role values makea difference?”. Journal of Management ,26 (5): 1031-1054.
Carlson, D.; Witt, A.; Zivnuska, S; Kacmar, M. & Grzywacz, J. (2008). “Supervisor Appraisal as the Link Between Family–Work Balance and Contextual Performance” J Bus Psychol , 23:37–49
Chawla, D. & N. Sondhi (2011). "Assessing Work-Life Balance Among Indian Women Professionals." Indian Journal of Indu,strial Relations, 47(2): 341-352.
Collen, Y.; Chang, A. & Gudmundsson, A. (2005). “Life friendly policies: Do they really help?”. In Davies, D, Fisher, G, & Hughes,R (Eds.) Engaging the Multiple Contexts of Management: Convergence and Divergence of Management Theory and Practice: Proceedings of the19th ANZAM Conference, 7 December - 10 December 2005, Australia, Australian Capital Territory, Canberra.
Cortés, C. (1995). “Calidad de vida en el trabajo : eficacia y calidad personal”. (Tesis indédita de licenciatura). Universidad de Sonora. Hermosillo, Sonora.
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. México: Mc Graw Hill.
Chung, H. & Tijdens, K.;(2013) “Working time flexibility components and working time regimes in Europe: using company-level data across 21 countries. The International Journal of Human Resource Management, 24( 7), 1418–1434.
Clarke, M.; Koch, L. y Hill, J. (2004). “The Work-Family Interface: Differentiating Balance and Fit”. Family and Consumer Sciences Research Journal, 33 (2):121-140.
De Cieri, H & Bardoel, A. (2010). “Gestión global del equilibrio vida y trabajo en las multinacionales: un desafío para la integración vertical”. Universa Business Review. 3:44-57.
Diener, E.; Emmons, R; Larsen, R. & Griffin, Sh. (1985). “ The satisfaction with life scale”. Journal of Personality Assessment,. 49(1):71-75.
Divya, D., Suganthi, L. & Anand, A. (2010) (2010). "Work Life Balance of IT Women Professionals Belonging to the Age Group 20-35 in India". Advances in Management, 3(1): 37-46.
Downes, C. & Koekemoer, E. (2011). “Work-life balance policies: Challenges and benefits associated with implementing flexitime”. Journal of Human Resource Management ,9(1):,230-242
43
EMIM, Encuesta mensual de la industria manufacturera, INEGI (2013), México.
Eby, L.; Casper, W.; Lockwood, A.; Bordeaux, C. y Brinley, A. (2005). “Work and family research in IO/OB:Content analysis and review of the literature (1980–2002)” Journal of Vocational Behavior, 66:124-197.
Encinas, B. (2000). “Análisis de la motivación en el comportamiento organizacional” (Tesis inédita de licenciatura. Universidad de Sonora, Hermosillo, Sonora.
Fayol, H. (1971). “Administración Industrial y General”. Primera Edición en Español. México: Herrero Hnos. Sucs. S.A.
Ferraro, C. y Stumpo G. (2011). “Políticas de apoyo a las pyme en América Latina”. Libros de la CEPAL, Coperazione Italiana.
FEM, Foro Económico Mundial (2013). “Manufacturing for growth. Strategies for driving growth and employment”
Frolick, M.; Wilkes, R. & Urwiler, R. (1993). “Telecommuting as a workplace alternative: an identification of significant factors in American firms’ determination of work-at-home policies”. lnternarional Informarion Systems, 2(3): 206-220.
Frone, M.; Russell, M. y Cooper, M. (1992). “Antecedents and outcomes of work-family conflict: testing a model of a work-family interface”. Journal of Applied Psychology, 77 (1):75-78.
Frone, M.(2003). “Work–family balance”. En J. C. Quick, & L. E. Tetrick, Handbook of occupational health psychology. Pp. 143–162. Washington, DC: American Psychological Association.
Geurts, S.; Beckers, D.; Taris, T.;Kompier, M. & Smulders, P. (2009). ” Worktime Demands and Work-Family Interference: Does Worktime Control Buffer the Adverse Effects of High Demands?”. Journal of Business Ethics. 84:229–241
Grandey & Cordeiro en Family-Friendly Policies and Organizational Justice, a Sloan Work and Family Encyclopedia entry. Recuperado de Sloan Work and Family Research Network http://wfnetwork.bc.edu/encyclopedia_template.php?id=231.
Greenhaus, J., Collins, K. & Shaw, J. (2003). "The relation between work-family balance and quality of life." Journal of Vocational Behavior,63(3).
Greenhaus, J., Parasuraman S. & Wormley, W. (1990). “Effects of face on organizational experiencies, job performance evaluations, anc career outcomes”. Academy of Management Journal, 33(1), 64-86.
44
Greenhaus, J. & Powell, G. (2006). “When work and family are allies: theroy of work-family enrichment”. Academy of Management Review, 31(1): 72–92.
Greenhaus, J.;Ziegert, J. & Allen, T. (2012).” When family-supportive supervision matters: Relations between multiple sources of support and work–family balance”. Journal of Vocational Behavior, 80:266–275.
Gudmundsson, A.;Fowler, J. & Whicker, L. (2006). “Work/family balance: HRM policy and practice in Australia”. In Thorpe, R, McHugh, M, & Leitch, C (Eds.) Conference Proceedings 2006: British Academy of Management: ’Building International Communities Through Collaboration’, 12-14 September, Belfast, UK.
Halpern, D. (2005). “How time -flexible work policies can reduce stress, improve health and save Money”. Stress and Health, 21: 157–168.
Hernández, M., Mendoza, J. & González, L (1991). “Construcción y validez del instrumento de cultura organizacional y competitividad (ICOC)”, en “Estableciento puentes en una economía global”. Coordinador: Pindado, J. y Payne, G., Vol. 2. ISBN 978-84-7356-556-1
Hernández, R.; Fernández, C. & Baptista, P. (1991). “Metodología de la Investigación”. Quinta edición. México, D.F.: Mc Graw Hill.
Hill, J; Allen, S; Jacob, J; Ferrin, A.; Leah, S.; Van Langeveld, A.; Martinengo, G.; Trost, T. & Walker, E. (2007) “Work–Family Facilitation: Expanding Theoretical Understanding Through Qulitative Exploration.Developing Human Resources”, 9(4): 507-526.
I MCO, Instituto Mexicano para la Competitividad AC (2012). “Índice de Competitividad Estatal”. México
MCO, Instituto Mexicano para la Competitividad AC (2013). “Índice de Competitividad Internacional”. México.
MCO, Instituto Mexicano para la Competitividad AC (2012). “Índice de Competitividad Urbana ”. México
INEGI, Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2009). “Censo Económico 2009”. México.
INEGI, Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2009). “Micro, pequeña, mediana y gran empresa, Censo 2009. México.
Jiang, H. (2012). "A model of work-life conflict and quality of employee-organization relationships (EORs): Transformational leadership, procedural justice, and family-supportive workplace initiatives." Public Relations Review 38(2): 231-245.
45
Kaiser, S., Ringlstetter, M.; Eikhof, D. & Pina, M. (2011). “Creating Balance? International Perspectives on the work-life integration of professionals”. (Versión de Springer). Doi: 10.1007/978-3-642-16199-5.
Keeney, J; Boyd, E.; Sinha, R; Westring, A. & Ryan, A. (2013). “Form work-family to work-life: broadening our conceptualization and measurement”. Journal of Vocational Behavior. 82: 221-237.
Knorr, H.; Garzón, D. & Martínez, D. (2011). “Motivations and differences upon reconciling professional and personal life: an empirical study of businesswomen and businessmen in the Valencian Community”. Int Entrep Manag J , 7:391–412.
Kok, J; Deijl, C. y Veldhuis-Van, Ch. (2013). “Is small still beautiful?”. International Labour Organisation.
Kossek, E. y Oseki, C. (1999). “Bridging the work-family policy and productivity gap: a literature review”. Community, Work and Family. 2 (1):7-32.
Mahon, R. (2009). “The OECD’s Doscource on the reconciliation of work and
family life”. Global Social Policy, 9(2): 183-204.
Marks, S. R. & S. M. MacDermid (1996). "Multiple roles and the self: a theory of role balance." Journal of Marriage and Family,58: 417-432.
Mc Donald, P.; Guthrie, D; Bradley, L & Shakespeare-Finch, J. (2005). “Investigating work-family policy aims and employee experiences”. Employee Relations, 27(5): 478-494
McGregor, D. (1994).”El lado humano de las organizaciones”. Trigésima cuarta edición. Colombia: Editorial Presencia.
McMillan, H.; Lane, M.; Atchley, E. (2011) “Constructs of the Work/Life Interface: a synthesis of the Literature and Introduction of the Concept of Work/Life Harmony”. Human Resource Development Review ,10(1) 6–25.
Morrris, M & Madsen, S. (2007). “Advancing Work–Life Integration in Individuals, Organizations, and Communities”. Advances in Developing Human Resources, 9 (4): 439-454.
Münch, L. (2010). Administración, gestion ortganizacional, enfoques y proceso administrativo. México: Prentice Hall.
OECD. Página oficial, Abril 2012 recuperado de: http://www.oecd.org/home/0,2987,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.htm
OIT, Oficina Internacional del Trabajo (2011). “Conciliación del trabajo y la vida familiar”. Ginebra, Suiza.
46
Ortega, M. (2002). “Análisis de los efectos de la diversidad en el comportamiento organizacional”. (Tesis inédita de licenciatura). Universidad de Sonora. Hermosillo, Sonora.
Padua, J. (1979). “Técnicas de investigación aplicadas a las ciencias sociales”. México, D.F.: Fondo de Cultura Económica
Perrone, K., Webb, L. & Blalock, R. (2005) “The effects of role congruence and role conflict on work, marital, and life satisfaction”. Journal of Career Development,31(4): 225-238
Popova, V. & Sharpanskykh, A. (2010). “Modeling organizational performance indicators”. Information Systems,35(2010): 505-527.
Qu, H. & Zhao, X. (2012). “Employees work-family conflict moderating life and job satisfaction”. Journal of Business Research,65(2012): 22-28.
Reynolds, J. (2005). "In the Face of Conflict: Work-Life Conflict and Desired Work Hour Adjustments." Journal of Marriage and Family,67(5): 1313-1331.
Robbins, S. & Judge, T (2009)”Comportamiento Organizacional” Decimotercera edición. México: Pearson. Prentice Hall.
SCIAN, Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (2007)
Sierra, R. (2001). “Técnicas de investigación social: teoría y ejercicios”. Décimo cuarta edición. Madrid, España: Paraninfo, Thomson Learning.
Shockley, K & Allen, T. (2007). “When flexibility helps: Another look at the availability of flexible work arrangements and work–family conflict “. Journal of Vocational Behavior, 71 : 479–493.
Sivatte, I. & Guadamillas, F. (2013), “Antecedents and outcomes of implementing flexibility policies in organizations”. The International Journal of Human Resource Management, 24(7): 1327–1345.
Suganthi, D. & Anand, S. (2010). “Work life balance of IT women professionals belonging to the age group 20-35 in India” Advances in Management, 3(1): 34-46.
Sujata, L. & Singh, S (2011) “Work-life balance issues of women at call centers: a study”. The IUP Journal of Management Research, 10(4):68-79.
Taylor, F. (1961). “Principios de la Administración Científica”. Primera Edición en Español. México: Herrero Hnos. Sucs. S.A.
47
Tejeda, G. (2011). “Calidad del empleo y calidad de vida en los trabajadores de las maquiladoras de Nogales, Sonora. 2008. (Tesis inédita de maestría). El Colegio de Sonora. Hermosillo, Sonora.
Vázquez, R. (2013). “Heterogeneidad estructural y sus determinantes en la manufactura mexicana, 1994-2008”. Revista Cepal 109.
Vega, M. (2007). “Flexibilidad laboral y sentido de pertenencia en trabajadores y trabajadoras de maquilas en Nogales, Sonora.” (Tesis inédita de maestría). El Colegio de Sonora. Hermosillo, Sonora.
Villagrán, C. (2008). “El sufrimiento en el trabajo dentro del contexto de la flexibilidad laboral”. (Tesis inédita de maestría). El Colegio de Sonora. Hermosillo, Sonora.
Yuile, C., Chang, A., Gudmundsson, A. y Sawang, S. (2012). “The role of life friendly policies on employees’ work-life balance”. Jorunal of Management of Organization,18(1): 53-63.
Zhang, M.; LI, H. & Wei, J. (2008). “Examining the relationship between organizational culture and performance: the perspective of consistency and balance” Bus. Res. China,2(2): 256–276