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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

UNIDAD TEPEPAN

“Propuesta de estrategias de mejora continua en una empresa

Metalmécanica”.

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE :

MAESTRIA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN

DE NEGOCIOS:

P R E S E N T A:

LAI. DANIEL MONTIEL MORALES

DIRECTORES DE TESIS:

DR. OMAR ERNESTO TERÁN VARELA

M. EN C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA

MÉXICO,D.F. ENERO 2010

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://byfiles.storage.live.com/y1pWHzIbUMJmH7D0UiBq3D8vFNuiBI0k4cs9CFCglj6Q2rrWiJ5j_pGJ-UA1kntwpXQeic_pcM7l48&imgrefurl=http://cid-90eb58a8c03af0a5.spaces.live.com/&usg=__UG4UwqFJCrpcutL-g-vL6G7z32g=&h=330&w=250&sz=18&hl=es&start=2&um=1&tbnid=SWNvfj52KQgwYM:&tbnh=119&tbnw=90&prev=/images?q=ESCA&hl=es&sa=N&um=1

Escuela Superior de Comercio y Administración (Unidad Tepepan)

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

1

“Propuesta de estrategias de mejora continua en una empresa metalmécanica”.

INDICE Págs.

I.AGRADECIMIENTOS 5

II.INDICE DE CUADROS, FIGURAS E IMAGENES 7

III.GLOSARIO 9

IV.RESUMEN 13

V.ABSTRACT 14

I.INTRODUCCIÓN 15

CAPITULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la problemática 17

1.2 Sustento Teórico 24

1.3 Justificación de la Investigación 28

1.4 Preguntas de Investigación 29

1.4.1 Pregunta General 29

1.4.2 Preguntas específicas 30

1.5 Objetivos 30

1.5.1 Objetivo General 30

1.5.2 Objetivos específicos 31

1.6 Supuesto Hipotético 31

1.7 Metodología de la Investigación

1.7.1Tipo de Investigación 31



2

1.7.2Nivel de Investigación 33

1.7.3Diseño de Investigación 33

CAPITULO 2 INTRODUCCIÓN A MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (MiPymes)

2.1 Antecedentes 34

2.2 Conceptos 37

2.3 Clasificación 39

2.3.1 Clasificación de MiPymes de acuerdo a la Secretaria de Economía 39

2.3.2 Clasificación de MiPymes de acuerdo a Organismos Internacionales 40

2.4 Sector Industria de Manufactura en México 45

2.4.1 Clasificación de la Industria manufacturera 45

2.4.2 Clasificación de la Industria según tipos 46

2.4.3 Clasificación de la Industria según sector 47

2.5 Industria Metalmecánica 51

2.5.1 Concepto 51

2.5.2 Tipos de productos fabricados por las empresas metalmecánicas 51

2.5.3 Características de la mediana empresa metalmecánica 52

2.5.4 Clasificación de acuerdo a la Cámara Nacional de la Industria de la

Transformación (CANACINTRA) 52

CAPITULO 3 ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA

3.1 Conceptos de Estrategia 54

3.2 Conceptos de Mejora Continua 54

3.3 Conceptos Estrategia de Mejora Continua 55

3.3.1 Características 55

3.3.2 Clasificación 61



3

3.4 Reingeniería de Procesos 62

3.4.1 Conceptos de Reingeniería de Procesos 62

3.4.2 Características de Reingeniería de Procesos 62

3.4.3 Ventajas y Desventajas 62

3.4.4 Herramientas 63

3.4.5. Etapas de Reingeniería de Procesos 64

3. 5 Cinco “S” 69

3.5.1 Concepto de 5 “S” 69

3.5.2 Significado de cada 5 “S” 70

3.5.3 Características de 5 “S” 71

3.5.4 Ventajas y Desventajas 71

3.5.5 Herramientas 72

3.5.6 La Metodología 5 “S” 73

3.5.6.1 Material de apoyo 73

3.5.6.2 Metodología de Implantación 5 “S” 73

3.5.6.3 Participantes en la Implantación de 5 “S” 75

3.6 Etapas a cubrir en cada una de las 5 “S” 78

CAPITULO 4 LA EMPRESA METALMECÁNICA PERFILES Y HERRERÍA, S.A. DE C.V.

4.1 Antecedentes 79

4.2 Organigrama 80

4.3 Diagnostico FODA 81

4.4 Cultura Organizacional 83

4.5 Procesos de Fabricación 86

4.5.1 Corte Cizalla (Prensa) 88



4

4.5.2 Corte Pantógrafo 88

4.5.3 Doblez 89

4.5.4 Punzonadora 89

4.5.5 Troqueladora 90

4.5.6 Roladora 90

CAPITULO 5 PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA (RESULTADOS)

5.1 Propuesta en Reingeniería de Procesos 92

5.2 Propuesta en 5 “S” 93

5.3 Ventajas y Desventajas 98

5.3.1 Reingeniería de Procesos 98

5.3.2 5 “S” 99

5.4 Explicación de diagrama de flujo de proceso actual 100

5.5 Explicación de diagrama de flujo propuesto 104

5.6 Aplicación de la Estrategia de Mejora Continua

Conclusiones 111

Bibliografía 112

Bibliografía internet 114



5

AGRADECIMIENTOS

AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Por darme la oportunidad de estudiar nuevamente en esta etapa de mi vida como alumno y desarrollarme integralmente como docente y profesionista. A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD TEPEPAN Por la formación que me brindó, un legado, para beneficio de mi persona y aportación a la sociedad.

IN MEMORIAM A MI PADRE

En donde quiera que se encuentre, se que estará orgulloso de mi como yo de el por el gran apoyo que me dio en vida y, que Dios lo guarde.

A MI MADRE

Que me dio la vida y el primer valor que puede tener un hijo, el amor por los padres, hermanos y semejantes. Y la mejor herencia la educación.

A MI ESPOSA, AMIGA Y COMPAÑERA SONY

Por el entusiasmo que siempre brindó a mi inquietud de formarme en un Posgrado, sabedora de los obstáculos que enfrentaría y de los triunfos que podría obtener. ¡Gracias! a ella por su apoyo y paciencia.

A MIS HIJOS ERICK Y DIEGO

Porque los he privado de atenciones estos últimos años ¡gracias! por su comprensión.

Al DR. OMAR ERNESTO TERÁN VARELA

Por su dirección y gran apoyo, paciencia, tolerancia, comprensión, exigencia, empatía, aportación, entusiasmo a mi Tesis y sobre todo por su tiempo, siempre tan valioso que le brindo a mi persona, para poder culminar este proyecto, lo respeto mucho Doctor.



6

A LA M. EN C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA

Por su valiosa guía y apoyo al creer en mi persona para culminar la maestría y concluir bajo su dirección la Tesis. Gracias por su tiempo y paciencia.

AL C.P.C Y M. EN C. JAIME SANCHIS CUEVAS

Porque gracias a usted, le estamos hablando de todo lo que se culmina el día de hoy, pues toque la puerta y me la abrió. ¡Gracias! Director de la ESCA Unidad Tepepan, por creer en mi.

AL M. EN C. JOSÉ REFUGIO RUIZ PIÑA

Por su juicio y aportación al documento de Tesis y, de esa manera poder enriquecerlo, gracias por su tiempo y paciencia.

A LISSETTE

Mi gran compañera de maestría que por su inquietud se abrió la oportunidad de estudiar. ¡Gracias! Amiga.

A MIS DETRACTORES

Les ofrezco, mi agradecimiento porque crearon en mí, un espíritu de lucha constante, que nunca me hizo perder la calma y mucho menos el objetivo que me plantee al iniciar el proyecto de maestría.

A MIS COMPAÑEROS DE MAESTRIA

Muchas gracias, porque de una u otra forma tratamos de ayudarnos en estos dos años de maestría.



7



8

III. INDICE IMÁGENES Págs.

Imagen No. 1Seiri=Organización ySeiton=Orden 94

Imagen No. 2 Seiso=Limpieza 95

Imagen No. 3 Seiketsu=Control Visual 96

Imagen No. 4 Shitsuke=Disciplina 97



9

GLOSARIO

A

Administración de la Calidad Total (TQM). Sistema de administración basado en el

enfoque total de sistemas, que permite que una organización, tenga un desarrollo de

una cultura, mejorando de manera continúa para el cumplimiento de su misión.

Almacén de materiales. Es un lugar en donde permanecen los materiales, esperando

ser ocupados en el momento que sean requeridos.

Almacén de producción en proceso. Es un lugar donde permanecen artículos, que

están a la espera del siguiente proceso.

Almacén de productos terminados. Es el sitio o lugar que ha sido asignado para que

permanezcan artículos que ya han terminado de procesarse.

B

Benchmarking. Proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los productos,

servicios y procesos de una empresa, comparándola con los líderes de la industria a la

que pertenece.

C

Calidad. Es un conjunto de atributos con los que cuenta un producto o servicio

para ser de utilidad a quien sirve él. En un sentido más amplio la calidad es algo

que puede mejorarse”.

Cinco “S”. Se refiere a las iníciales de otras tantas palabras japonesas y resume un

enfoque integral hacia el orden y la limpieza que deben respetarse en todos lugares y,

en particular, en las plantas industriales, para lograr eficiencia y seguridad.

Cizalla. Se utiliza para cortar láminas metálicas de poco espesor. Es por tanto una

herramienta muy usada en los talleres mecánicos. Cuando el grosor de la



10

chapa a cortar es muy grueso se utilizan cizallas muy potentes que son activadas por

un motor eléctrico.

Cultura organizacional. Es un sistema de símbolos compartidos y dotados de

sentido que surgen de una historia, valores, costumbres y contribuyen a que esta

pueda afrontar retos.

Control Total de la Calidad. Es un conjunto de técnicas operacionales que guían,

coordinan y sustentan todas las actividades para que la calidad de un producto o

servicio satisfaga ciertas necesidades.

Control Visual.(Seiketsu) Distinguir una situación normal de otra anormal, mediante

normas sencillas y visibles para todos.

D

Disciplina. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas.

Dobladora. Es una máquina que se utiliza, para deformar la lamina o placa y

convertirlo en un producto terminado de acuerdo al requerimiento del cliente.

E

Estrategia. Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia

y de recursos de la empresa.

F

FODA. Análisis de la situación interna y externa de una organización para determinar

sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

J

Justo a Tiempo. Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto

volumen de producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en

procesos y productos terminados.



11

M

Mejora Continua. Es un proceso estructurado, que permite, a partir de los problemas

detectados en la empresa y, mediante la realización de cambios en la resolución,

conseguir una mejor posición competitiva y mejorar los resultados.

Metalmecánica. Son áreas de la ingeniería mecánica que estudia todo lo relacionado

con la industria metálica, desde la obtención de la materia prima, el fierro en forma de

mineral o roca y su proceso para convertirlo en acero y después el proceso de

conformado para obtener laminas, alambre, placas, etc. las cuales puedan ser

procesadas para, finalmente obtener un producto de uso cotidiano.

Misión. Son expresiones que perduran en cuanto a los propósitos que distinguen a una

empresa de otras empresas semejantes.

O

Orden. (Seiton)Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Orden de Trabajo. Es aquel documento que contiene la solicitud de trabajo del

producto y servicio, que requiere el cliente con las especificaciones por escrito.

P

Pantógrafo. Maquina con mesa de corte de placa de acero y otros materiales que

utiliza CNC.

Proceso de Fabricación. Es transformar las materias primas en alguna forma forma

específica (por ejemplo, una lámina de meta).

Puntos de Control. Son características que deben ser verificadas en los puntos

exactos donde se verificaran y pueden ser en el insumo (materiales, producto final y en

la secuencia de fabricación).



12

Punzonadora.-Es una maquina que procesa descarte de material cortado y obtiene de

la forma bruta(blanking), la pieza interior es la importante y el resto es la merma o

desecho.

R

Reingeniería de Proceso. Es un cambio radical en los procesos que se tiene en la

actualidad y forman parte de la mejora continua.

Roladora.- Es una máquina que sirve para doblar planchas de acero y fabrica celdas,

molinos, cilindros, tubos entre otros productos más.

S

Satisfacción del cliente. Proceso resultado de las comparaciones que el consumidor

realiza del producto/o servicio de una compañía con respecto al de sus competidores,

en relación con el grado de cumplimiento.

Servicio. Bien intangible que se da por un resultado del proceso de fabricación y se

evalúa de acuerdo a lo esperado por el cliente como puede ser la fecha de entrega.

V

Visión. Retrata el horizonte comercial del futuro de la empresa “hacia donde va”.

Valores. Son ideas, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal

manifieste al trabajar y perseguir su visión estratégica y su estrategia general.



13

RESUMEN

En este trabajo de investigación se analizaron problemas como: la entrega a tiempo y

cumplimiento de las especificaciones en las ordenes de trabajo, que utilizan alguno o

algunos de los procesos de fabricación (corte cizalla, corte pantógrafo, doblado,

punzonado, troquelado y rolado), los cuales no logran la satisfacción en el cliente.

El estudio se realizo en una empresa Metalmecánica “Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”,

considerada una MiPymes, como Industria Mediana de acuerdo a los criterios de la

Secretaria de Economía. Con la representatividad de una empresa, en el sector

económico mexicano de manufactura y pese a condiciones adversas que enfrenta, la

globalización y la competencia, por deficiencias en su administración y, en el logro de

la satisfacción al cliente, han sido motivos suficientes para realizar la presente

investigación.

Al aplicar un diagnostico a través de la herramienta de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA) y un diagramas de flujo de proceso actual de manera

general. Una vez detectada la problemática a resolver, para después ofrecer la

propuesta de mejora.

Este estudio tiene el propósito de utilizar dos estrategias de mejora continua

(Reingeniería de procesos y 5 “S””) servirán de apoyo para la estrategia de mejora

continua y cumplir con el l logro de la satisfacción del cliente en cuanto a la entrega de

material y cumplimiento de especificaciones, estableciendo una espiral de mejora

permanente reduciendo los problemas críticos, costos de operación, y aumentar la

eficiencia organizacional.



14

ABSTRACT

In this work of investigation problems were analyzed like: the delivery in time and

fulfillment of the specifications in you order them of work, that use some or some of the

manufacture processes (it cuts shears, it cuts to pantograph, dubbing, punched, stamp

and rolling), which do not obtain satisfaction to the client.

The study was made in a company Metalmecánica “Perfiles y Herrería, S.A. of C.V. ”,

considered a MiPymes, like Medium Industry according to the criteria of the Secretary of

Economy. With the representativeness of a company, in the Mexican economic sector of

manufacture and in spite of adverse conditions that face, the globalización and the

competition, by deficiencies in its administration and, in the profit of the satisfaction to

the client, they have been reasons sufficient to make the present investigation.

The applied a diagnose through the tool of Strengths, Opportunities, Weaknesses and

Threaten (SWOT) and other than are flow charts of present process of general way.

Once detected the problematic one to solve, later to offer a proposal of Continuous

Improvement.

This study has the intention to use two strategies of continuous improvement

(Reingeniería of processes and 5 “S””) will serve as support for the strategy of

continuous improvement and to fulfill the l profit of the satisfaction of the client as far as

the material delivery and fulfillment of specifications, establishing a spiral of permanent

improvement reducing the critical problems, costs of operation, and to increase the

efficiency organizational.



15

INTRODUCCIÓN

Existen gran variedad de objetos que se están conformados con algún tipo de metal,

desde objetos insignificantes hasta grandes, a la industria que procesa materiales

metálicos se le llama industria metalmecánica., está forma parte de la industria

manufacturera y se basa en los procesos de fabricación de metales laminados para

producir partes, componentes y equipo para las diferentes industrias como la

automotriz, la de construcción, para uso domestico y ornamental.

En México existen empresas metalmecánicas de tamaño micro, pequeño y, mediano

que por sus características se concentran en una especialidad, encontrándonos

algunas que ofrecen el servicio de corte, doblez, troquelado, punzonado, troquelado

entre otras además como talleres de maquinados (torno, fresa, troquel, rechazado).

Durante mucho tiempo las micro, pequeñas y medianas empresas metalmecánicas

han sobrevivido en el mercado con maquinaria y procesos de fabricación antiguos, pero

ante la apertura comercial que se está dando, es urgente conocer las condiciones de

operación de estas empresas, para mejorar su eficiencia organizacional.

Este trabajo es de interés para todo aquel organismo social interesado en mantener

satisfechos a sus clientes, mediante un alto nivel de atención para con ellos;

entregándoles a tiempo, las cantidades solicitadas, cumpliendo especificaciones

acordadas y costos mínimos.

El objetivo general de esta investigación es proponer estrategias de mejora continua en

el área de fabricación, mediante la reingeniería de procesos y 5 “S”, en una empresa

metalmecánica, para lograr la satisfacción de sus clientes, con el propósito de reducir

los problemas críticos, reducir los costos e incrementar la eficiencia organizacional, se

refieren a la problemática particular de los procesos de la empresa en estudio.



16

Mediante un supuesto hipotético se plantea la propuesta de mejora a través de

estrategias de mejora continua , si los procesos de fabricación de la empresa son

susceptibles de modificarse de manera parcial o radical para poder lograr satisfacción

del cliente, disminuyendo problemas críticos, costos e incrementando la productividad.

La tesis se encuentra estructurada de la siguiente manera .El capitulo 1 establece el

planteamiento del problema, la justificación de la investigación, las preguntas de la

investigación, objetivos y el tipo, nivel y el diseño de la metodología. investigación.

En el capítulo 2, presenta el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas

(MiPymes) e industrias con una introducción, antecedentes, definición y clasificación y

el sector al que pertenece la empresa Perfiles y Herrería,S.A. de C.V.

El capitulo 3, se refiere al marco teórico que sustenta este trabajo de tesis sobre las

diferentes estrategias de mejora continua en cuanto a los conceptos, importancia,

características, ventajas y desventajas y herramientas en los diferentes procesos de

fabricación y, en donde su objetivo fundamental, es reducir tiempos, costos e

incrementar la calidad y el nivel de servicio, es decir eficiencia organizacional.

En el capítulo 4, se habla propiamente de la empresa metalmecánica sus antecedentes,

organigrama, el diagnostico FODA, cultura organizacional, descripción de los procesos

de fabricación. Brindando un panorama general de la problemática que presenta la

empresa. Para tomar decisiones que puedan mejorar la eficiencia organizacional y el

logro de la satisfacción del cliente.

El capitulo 5, presenta el resultado de la investigación de acuerdo al diagnostico

de proceso de fabricación actual y en especial a uno de los procesos (corte cizalla),

como ejemplo a la propuesta de Reingeniería de procesos y 5”S”.Las aplicación de las

estrategias de mejora continua, permitirán reducir los problemas críticos, costos de

operación y, aumentar la eficiencia organizacional para cada proceso de fabricación y

el logro de la satisfacción en el cliente.



17

Capitulo 1 Planteamiento del Problema

1.1 Descripción de la problemática

La investigación tiene como propósito diseñar estrategias de mejora continua en

una empresa metalmecánica en el área de producción, para lograr la satisfacción en los

clientes, debido a que en la actualidad presentan problemas como son: la entrega a

tiempo, cumplimiento de especificaciones, programación y control de las ordenes de

trabajo, diseño del producto a fabricar con material suministrado por la empresa y a

maquilar ordenes de trabajo con material proporcionado por el cliente lamina y placa

metálica.

Otros problemas que se tienen son el control de los inventarios, programas de

mantenimiento preventivo, programas de higiene y seguridad industrial, capacitación

del personal, ausentismo, puntualidad y, comunicación interdepartamental y, de la alta

dirección, por la coordinación de las órdenes de trabajo con material y sin material

(maquila), donde se tiene como resultado la insatisfacción manifiesta por parte de los

clientes y en algunos casos la pérdida del mismo por los atrasos en los tiempos de

entrega y, en la falta de atención en el seguimiento de las ordenes de trabajo.

Para darle sustento a la problemática se menciona los antecedentes de la empresa,

Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”, que es una empresa 100% mexicana fundada por tres

hermanos en el año de 1966, y que al obtener un contrato para la fabricación de

puertas inoxidables en las estaciones del Metro de la Línea 1 del Sistema de Transporte

Colectivo, es como inician operaciones y el crecimiento del negocio en un mercado local

en el que se busca satisfacer inicialmente los requerimientos de la industria de la

construcción.



18

En los años 1984 y 1985 nuevamente obtiene un contrato para fabricar ductos de aire

para el Sistema de Transporte Colectivo en la línea 7 del metro, de la Ciudad de

México debido al gran proyecto, la empresa logra un repunte en su infraestructura y

adquiere nuevos activos, además de los ya existentes desde la aportación de los tres

socios fundadores terreno, máquinas (dobladoras, punzo adoras, pantógrafos,

roladoras, troqueladoras) infraestructura de la planta (techo, estructura metálica,

construcción y ampliación de la planta entre otros).

En el año 1987, se termina la sociedad debido al fallecimiento de uno de los socios y

el retiro de los otros dos para darle la responsabilidad a

un hijo de los socios . El negocio se logra consolidar gracias a contratos que obtiene

con empresas privadas como Teléfonos de México, S.A. de C.V., en la fabricación de

casetas telefónicas.

Actualmente es reconocida en el mercado nacional, dado la importancia de los clientes

que tiene, ofreciendo no solo el servicio de corte y doblez de lámina y placa metálica

sino, también de otros procesos de fabricación. Además de su crecimiento en cuanto a

infraestructura y grandes logros a lo largo de los años, le ha dado posicionamiento en el

mercado.

La empresa metalmecánica “Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”, se dedica a fabricar,

maquilar y obtener productos terminados en lámina y placa metálica para otras

industrias como metalmecánicas, construcción y, otras más que tengan la necesidad

de ocupar sus diferentes procesos de fabricación (corte, doblez, pantografeado,

punzonado, troquelado y rolado).

A continuación se describen las fases que identifican la problemática del fenómeno de

estudio:



19

1a Fase: Recepción y atención al cliente de los requerimientos de las órdenes de

trabajo con y sin material (maquila), de manera directa (personal), a través de algún

medio de comunicación teléfono, fax, e-mail, en esta fase es donde, se generan los

requerimientos y la información formal para ambos tipos de órdenes de trabajo:

a) Recepción de la orden.- Se recibe la orden de trabajo por parte del cliente y

se evalúa si hay demasiada carga en los procesos, entonces se le avisa al

cliente, para que este consciente de que puede tardar esta, puede rechazar el

servicio. Si no lo rechaza, se revisa cuando es posible que se le entregue.

b) Fijación del tiempo.- Se le da el precio por el servicio, si acepta se le dice el

tiempo en que tardara la orden para comprometerse con la fecha de entrega y si

rechaza el precio, no se le da el servicio.

c) Programación de las órdenes.- Se revisa la prioridad de las órdenes y las

cargas de trabajo de cada máquina en cuanto a las tareas que están antes para

poder seguir el criterio principal que es aprovechar la herramienta y dispositivo

que esta en uso.

La orden de trabajo con material.- Es un documento en el cual el cliente solicita el

servicio con el suministro de material y la ejecución de uno o varios procesos de

fabricación por parte de la empresa, hasta la terminación de la misma.

La orden de trabajo sin material.- Es un documento donde el cliente solicita el trabajo

con su material que es suministrado por él y, con el requerimiento de uno o varios

procesos de fabricación y así obtener el producto terminado.



20

Figura. No. 1 Fases origen-destino procesos de fabricación

FASES ORIGEN DESTINO

1. Recepción de

Ordenes

Ventas Diseño

2. Diseño Programación Ejecución

2. Programación Recepción de ordenes Diseño

2. Ejecución Diseño Entrega

3. Entrega Ejecución Almacén

Fuente: Elaboración propia

2ª Fase: Se selecciona las órdenes de trabajo con y sin material, en la cual se elige, el

primer proceso de fabricación por el que va a pasar esa orden, es decir la entrada al

sistema, esta se ejecuta de acuerdo a los requerimientos de cada orden de trabajo.

Corresponde a la ejecución del o los diferentes procesos de fabricación, la cual

depende del tipo de orden de trabajo y de acuerdo a la necesidad de utilizar los

diferentes procesos, con que cuenta la empresa, incluye la administración del almacén

de materiales (propios y de maquila) y, que a continuación se describen los problemas

que se tienen en cada uno de ellos.

Corte cizalla.- Se reciben las diferentes órdenes de trabajo y de maquila que

han sido seleccionadas previamente para ser procesadas, de acuerdo a

prioridades y secuencia con el que se recibieron. Si el material en lámina y placa

esta a disponibilidad, se traslada al lugar donde está la cizalla para su operación

y si no hubiese material para la orden de trabajo, se tendrá que esperar hasta

que llegue, entonces si se cuenta con el material, se ejecuta la orden de acuerdo

a los requerimientos que tenga esta, es decir, las especificaciones del producto y

del proceso en las que se deben cortar, de los problemas que se tienen en esta

área.



21

La especificación de productos, no se cumple por la mala información de la

orden, escasez de material en ocasiones, material defectuoso por parte del

cliente al que se le maquila y del proveedor que surte, esto provoca atrasos en

los procesos y en las fechas de entrega de la órdenes de trabajo y las demás

que le siguen, la maquinaria se encuentra en mal estado, como ejemplo el no

estar a escuadra, este término se refiere a que no tiene un ángulo de 90°exacto,

esto provoca que el material a la hora de cortarlo no salga recto, es decir,

perfecto en sus líneas rectas, otro problema en este proceso es que el tope de

la máquina esta en mal estado, este se debe de mandar alinear si el

requerimiento del corte de material así lo quiere, además de que no se cumplen

con las fechas de promesa de entrega del producto, y lo solicitado por el cliente,

la comunicación de información de la orden de trabajo es incompleta y

equivocada, por descuidos a la hora de tomar la orden del cliente.

Además el problema puede trascender de manera interna dado que se asume

que el trabajo que se realiza de manera correcta en ocasiones no es así, pues la

orden puede variar ya que no sólo toma este proceso si no algunos otros y se

ejecutan de acuerdo a los requerimientos que desde el principio se solicitaron

mal por la información que se levantó pues se tendrá un mal resultado.

Corte pantógrafo.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo del área

de diseño de producto que es la encargada de hacer los programas por

computadora (CAD) Autocad, necesario para que el pantógrafo ejecute el

proceso, aquí es donde se corta lámina o placa con oxiacetilénico, y los

principales problemas son los siguientes: estado de material que se recibe para

maquila en ocasiones está defectuoso, programa de diseño carece de

información completa en cuanto especificaciones del producto, mal acabado

(rebaba) en el producto que se termina en esta área que va a seguir otro

proceso, caso particular doblado, provoca humo el proceso en el ambiente por



22

no contar con suficiente capacidad los equipos de extracción de humo, la

rotación de los materiales no es eficiente, comunicación truncada en relación a

los problemas que hay en esta área con los involucrados (jefes, supervisores y

operador), atraso en las ordenes de fabricación por falta de material.

Punzonado.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo y se establece

una secuencia para su fabricación de acuerdo a como llegan, se tiene un

programa para la punzonadora en donde el tiempo de trabajo está sujeto a el tipo

de barreno, al calibre de material, al tamaño de la lámina y placa es, decir a sus

especificaciones, y los problemas que se observaron fueron los siguientes: llegan

los cortes de las laminas descuadrados ya sea que también el material llegue

grande o chica y esto repercute en el siguiente proceso que es doblado del

material, el error en el producto de acuerdo a las especificación y información de

la orden de trabajo y maquila, falta de entrega a tiempo de las órdenes de trabajo

es de manera recurrente, no existe una programación de las órdenes , falta

coordinación en las órdenes y maquila, maquinaria descompuesta por falta de

mantenimiento. En ocasiones se solicita apoyo a maquiladoras externas a la

empresa para hacer frente a la falta de capacidad de fabricación.

Troquelado.- A este proceso se le da un tipo de corte especializado a la lámina

con un tipo de figura o estampado a charolas que se le llama paso de gatos el

problema principal es el mantenimiento de la herramienta que utiliza el troquel

este no se afila periódicamente y, pierde calidad y rapidez en su proceso lo que

provoca principalmente atraso en la entrega de las ordenes de trabajo.



23

Doblado.-En este proceso se reciben las órdenes de trabajo regularmente de

las áreas de corte cizalla o pantógrafo, punzonado en material (lámina o placa),

su objetivo principal es doblar el material para darle una figura en especial al

material de acuerdo a una especificación la cual ya debe estar definida para su

ejecución algunos problemas que se tiene en la actualidad son los siguientes:

material en mal estado, mal acabado (rebaba) provocado por la terminación que

se le da en el corte con pantógrafo, material descuadrado, material maltratado

sobre todo el de maquila, desarrollo del material equivocado, mala información

en cuanto la especificación del producto, inadecuada programación de las

órdenes de trabajo y maquila, atraso en el tiempo de entrega, falta de

coordinación de las órdenes, falta de comunicación adecuada entre las

diferentes áreas.

Rolado.-En este proceso de fabricación lo que se hace con el material (lámina o

placa) es darle doblez en forma de circunferencia, es decir formando tubos o

cilindros en diferentes diámetros y la causa del problema que se tiene es que no

se le da bien la iniciada para poder lograr el desarrollo que se requiere a la orden

de trabajo y de maquila queda mal.

3ª. Fase: Corresponde a la entrega de las órdenes de trabajo al cliente, la persona que

ejecuta esta fase, es la encargada de recibir la solicitud de orden de trabajo por parte

del cliente y es quien recibe también las quejas por parte de él manifestando su

descontento, si es el caso, por el atraso en la entrega de su material, por el

cumplimiento de las especificaciones de los productos en diseño e información, por los

reprocesos y los retrabajos.



24

1.2 Sustento teórico

El sustento teórico se fundamenta en la obra de los autores Chase, Aquilano

Jacobs y Rey, información que se utilizó en esta investigación, para las estrategias de

mejora continua Reingeniería de Procesos, y 5”S” que es fundamental para este

trabajo, a continuación se menciona algunos de los textos investigados.

“El replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos de negocios

para lograr mejoras en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales

como costo, calidad, servicio y rapidez”. ( Chase, 2005, pág. 377)

“La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad

total (TQM). Los dos conceptos son compatibles ya que en realidad se

complementan el uno del otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al

cliente”. (Chase, et al., 2005 pág. 377)

“Se tomaran como base los Principios de Reingeniería, estos buscan lograr

un mejoramiento en los procesos, de manera que se cumplan los

requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación,

personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas

para la reingeniería y la integración”. (Chase, et al., 2005, pág. 377)

“Esas reglas a utilizar son las siguientes:

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Regla 2.Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos

mismos dicho proceso.



25

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo

real que produce la información.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e

incluir el control en el proceso.

Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente”.

(Chase, et.al, 2005 pág. 377)

“Además de que en otros estudios las aplicaciones de la reingeniería

proporcionan las siguientes tres pautas administrativas que se aplican a casi

todas las organizaciones que contemplan llevar a cabo una reingeniería:

1 Codificación de la reingeniería.

2 Metas claras y retroalimentación uniforme.

3 Una elevada participación de los ejecutivos en los cambios”.

(Chase, et al., 2005. pág. 379-380)

“La reingeniería significa replantear los fundamentos y diseñar en forma

radical los procesos del negocio para lograr mejoras en el desempeño”.

. ( Hammer, 1995. pág.3)

“La reingeniería de procesos efectiva depende de la revaluación del propósito

del proceso, el cuestionamiento de ese propósito y de las suposiciones

implícitas”. ( Hammer, et al. 1995. pág.3)

“Sólo funciona cuando se examinan nuevamente tanto el proceso básico

como sus objetivos”. (Heizer, 2004, pág.267-268).



26

“La reingeniería de proceso también se enfoca en aquellas actividades que

cruzan las líneas funcionales. Debido a que los administradores suelen estar

a cargo de funciones” especificas o áreas especializadas de responsabilidad,

las actividades (procesos) que cruzan de una función o especialidad a otra

podrían descuidarse”. (Heizer, 2004, pág.267-268).

“La reingeniería hace a un lado todas las nociones sobre cómo se lleva a

cabo el proceso actual y se enfoca en las mejoras radicales de costo, tiempo

y valor para el cliente. Todo proceso es candidato para un rediseño radical”.

(Heizer, et al., 2004, pág.268).

“5 “S” Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en

desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el

puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participación de todos a

nivel individual /grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de

personas y equipos y la productividad”.(Rey ;2004,pág.17)

“Las 5 “S” son principios japoneses cuyos nombres comienzan con la letra

“S” y que tienen el propósito de lograr una fabrica limpia y ordenada estos

nombres son”:

“Seiri: Organizar y seleccionar. Se trata de organizar todo separar lo que

sirve de lo que no sirve y clasificar esto último”. (Rey ;2004,pág.18)

“Seiton. Ordenar. Tiramos lo que no sirve y establecemos normas de orden

para cada cosa. Además, vamos a colocar las normas a la vista para que

sean conocidas por todos y en el futuro nos permitan practicar la mejora de

forma permanente”. (Rey ;2004,pág.18)



27

“Seiso: Limpiar. Realizar la limpieza inicial con el fin de que el

operador/administrativo se identifique con su puesto de trabajo,

maquinas/equipos que tenga asignados”. (Rey ;2004,pág.19)

“Seiketsu: Mantener la limpieza. A través de gamas y controles, iniciar el

establecimiento de los estándares de limpieza, aplicarles el nivel de

referencia alcanzado”. (Rey ;2004,pág.20)

“Shitsuke: Rigor en la aplicación de consignas y tareas. Realizar la auto

inspección de manera cotidiana”. (Rey ;2004,pág.20)

“Las tres primeras fases, organización, orden y limpieza, son operativas. La

cuarta, a través del control visual y las gamas, ayuda a mantener el estado

alcanzado en las fases anteriores mediante estándares incorporados en las

escalas. La quinta fase permite adquirir el hábito de las prácticas y aplicar la

mejora continua en el trabajo diario”. (Rey ;2004,pág.21)

“En general, esta acción se desarrolla en cada “S” por etapas y cada etapa

por las tareas comunes a las 5”S”. (Rey ;2004,pág.21)

“El taller ideal” y que vamos a describir basándonos en cuatro etapas:

Limpieza inicial, optimización, formalización y continuidad”. (Rey

;2004,pág.22)



28

1.3 Justificación de la Investigación

Debido a que se han observado varios problemas dentro de los diferentes procesos

de fabricación (corte, doblez, troquel, punzonado y rolado), la entrega a tiempo,

cumplimiento de especificaciones, programación y control de las ordenes de trabajo,

diseño del producto a fabricar con material y sin material (maquila) en lamina y placa

metálica. Además de un inadecuado control de los inventarios, un programa de

mantenimiento preventivo, programas de higiene y seguridad industrial, capacitación,

ausentismo, puntualidad, comunicación interdepartamental y de la alta dirección,

coordinación en la programación de las órdenes de fabricación y maquila , donde se

tiene como resultado la insatisfacción manifiesta por parte de los clientes y en algunos

casos la pérdida del mismo por atrasos en los tiempos de entrega y, la falta de

cumplimiento en las especificaciones y la atención en el seguimiento de las ordenes de

trabajo.

Por lo anterior se desprende la importancia que tiene esta investigación, por lo que sul

objetivo es plantear estrategias de mejora continua .

De acuerdo a Hernández Sampieri los criterios para presentar el valor potencial de la

investigación son los siguientes:

1) Conveniencia.-En las herramientas que se proponen, se pretende reducir los

problemas críticos en el corto, mediano y largo plazo. mediante las estrategias de

mejora continua, reduciendo los problemas que se tienen en la actualidad, satisfaciendo

al cliente sus expectativas de entrega a tiempo, cumplimiento de especificaciones en

las ordenes de trabajo.



29

2) Relevancia social.- Por los beneficios que se espera hacia la sociedad, por un

proceso de mejora continua, disminuyendo y eliminando aquellas debilidades que se

tienen provocadas por la organización. Y en donde se busca un cambio interno en

cuanto a la manera de trabajar y, en el servicio de entrega a tiempo, rapidez, costos

bajos y calidad en los productos terminados que cumplan especificaciones. Dejando

como un antecedente un modelo a seguir donde este pueda ser aplicado a otras

organizaciones del mismo giro social.

3) Implicaciones prácticas. Estas se basan en las estrategias de mejora continua. Así

mismo estas deben generar el potencial de su experiencia, se canalice en el logro de

los resultados y en la satisfacción de sus clientes.

4) Valor teórico.-Se van a generar recomendaciones y proyectos futuros. A partir de

que se pueda poner en práctica las estrategias, ya que el objeto de estudio lo

proporciona por el momento en que está pasando y las situaciones que se generan, es

por ello que surge la necesidad de un cambio.

5) Utilidad metodológica. Ayuda a tener un instrumento de previsión al interior de la

empresa. En donde este es un modelo de instrumento, se puede aplicar en cada unidad

metodológica. Si se desea en alguna organización de la rama metalmecánica, es decir,

esta deberá adaptarse, si es el caso, a las características propias de cada organización.

1.4 Preguntas de Investigación

1.4.1 Pregunta General

¿Cuáles son los puntos críticos de los problemas del proceso de fabricación

para proponer estrategias de mejora continua en reingeniería de procesos y 5”S” en

una empresa metalmecánica?



30

1.4.2 Preguntas Específicas

1. ¿Cuál es el alcance de la propuesta de las estrategias de mejora continua?

2. ¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a la mejora requerida?

3. ¿La reingeniería de procesos y las 5 “S” se adecuan a esta empresa para que

apoye a las estrategias o programas de mejora continua?

4. ¿El logro de la satisfacción del cliente se cumplirá con esta propuesta?

5. ¿Los procesos de fabricación que existen se beneficiarán con la reingeniería

de procesos y 5 “S”.?

1.5 Objetivos generales y específicos

1.5.1 Objetivo general:

Elaborar una propuesta de mejora continua a los procesos de fabricación en

una empresa metalmecánica, para lograr la satisfacción de sus clientes, con el

propósito de reducir los problemas críticos, costos de operación , y aumentar la

eficiencia organizacional.

1.5.2 Objetivos específicos:

1. Identificar los diversos procesos de fabricación que tiene la empresa y sus

problemas que influyen en el logro de la satisfacción del cliente.

2. Proponer estrategias de mejora continua en cada uno de los procesos de

fabricación.

3. Identificar los diversos procesos no productivos que se relacionan y que influyen

en el logro de la satisfacción del cliente.

4. Proponer indicadores de mejora continua en los procesos de fabricación

productivos.



31

1.6 Supuesto hipotético

Supuesto de Investigación:

Se presenta un supuesto de investigación, en base a un diseño de estrategias de

mejora continua (reingeniería de procesos y 5 “S”), en una empresa metalmecánica, de

acuerdo a definiciones y proposiciones que servirán como apoyo teórico y, de

conocimiento, del método para reducir los problemas críticos, en los costos de

operación, para lograr la eficiencia en los procesos de fabricación de la organización, y

en donde estos sean susceptibles de modificarse de manera parcial y radical, mediante

una mejora permanentemente.

1.7. Metodología de la Investigación

1.7.1 Tipo Investigación

Este trabajo es de tipo cualitativo y se apoya en la investigación acción

participativa. Se pretende involucrar a los actores (directivos, empleados y operadores),

desde el planteamiento del problema hasta el informe en donde la toma de decisiones,

se realizo en base a la información que se obtuvo por la observación y las entrevistas,

al identificar la problemática dentro del área de producción de la empresa

metalmecánica, después de analizar y ofrecer la propuesta de estrategias de mejora

continua en reingeniería de procesos y 5 “S”. Esta situación en cuanto a la problemática

de atención se presenta de una manera constante, es decir, cuando se establece una

orden de trabajo, existe la incertidumbre si se podrá cumplir con los tiempos de entrega

y las especificaciones del producto, entre otros.



32

Por lo tanto, al implementar estas estrategias requiere tomar decisiones por la alta

dirección y, la participación de toda la organización en donde estén involucrados,

procesos, procedimientos y los actores para la consecución de

resultados tomando en cuenta que su visión emancipadora genera un cambio integral y

profundo.

Existen tres fases esenciales de acuerdo a Hernández Sampieri, en la investigación

acción, las cuales son: observar, pensar y actuar estas se dan en forma cíclica, hasta

que el problema esté resuelto, el cambio se logra o la mejora se introduce

satisfactoriamente (Stringer, 1999).

Estas tres fases se apoyan en un proceso detallado, el cual varios autores lo toman

como una espiral sucesiva de ciclos (Sandin, 2003) y estos son:

1. Detectar el problema de investigación, clarificarlo y diagnosticarlo.

2. Formular la estrategia para resolver el problema o introducir el cambio.

3. Implementar la estrategia y evaluar el resultado.

4. Retroalimentación, la cual conduce a un nuevo diagnóstico y a una nueva

espiral de reflexión y acción.

Se usaron algunas técnicas para poder analizar el problema como: la observación,

entrevistas, análisis FODA, diagramas de flujo de proceso, antecedentes del problema.

.

Con la información que se obtuvo se elaboro un reporte con el diagnostico del

problema, el cual se presenta a los actores para agregar datos validar información y

confirmar lo encontrado. Para poder así hacer el planteamiento del problema y

presentar la propuesta.



33

1.7.2 Nivel de Investigación

Se utilizó la investigación descriptiva para la solución del problema para esta

propuesta y su perspectiva técnico científica se involucro en la alta dirección, y todas

aquellas áreas que participan en la gestión de los trabajos. La alta dirección es el Nivel

estratégico del proceso de toma de decisiones, en donde el enfoque al cliente el

compromiso del personal, la atención a los procesos, la comunicación y coordinación de

la información dará el logro de los objetivos de la organización de manera cotidiana.

Además de investigar y encontrar las causas que provocan los problemas que tiene la

empresa como la falta de entrega a tiempo, reprocesos, fallas y errores en el producto

terminado y maquilado de lamina y placa metálica, incumplimiento de especificaciones

del producto y maquilado de lamina y placa metálica y la falta de atención al cliente.

1.7.3 Diseño e Investigación

El diseño de Investigación no experimental transeccional o transversal, apoyo

a recolectar datos en un solo momento, además que se involucro en el lugar

investigado, analizando su incidencia, buscando encontrar respuestas a los problemas

actuales en los diferentes procesos que existen.



34

Capitulo 2 Introducción a las MiPymes (Micro, Pequeña y Mediana Empresa)

2.1 Antecedentes

En este capítulo se dan algunos antecedentes de las MiPymes en México, y en el

mundo, así como algunos conceptos, clasificaciones, tipos, características, ventajas y

desventajas de lo que son las MiPymes en base a criterios gubernamentales como los

de la Secretaria de Economía mediante su observatorio Pyme, Censos económicos

(SIEM), Instituto Nacional de Geografía e Informática (INEGI), artículos, bibliografía,

páginas web y trabajos de tesis. Además de una sintomatología de lo que son las

industrias en nuestro país en especial la de manufactura metalmecánica.

En 1978 se crea el Programa de Apoyo Integral a la Industria Mediana y Pequeña (PAI)

y, en el cual se canalizaron apoyos a través de los fondos y fideicomiso a empresas que

empleaban entre 6 y 250 personas. Los que tenían cinco o menos no se les apoyaban

ya que se les consideraban talleres.

En 1979, a través del Plan Nacional de Desarrollo Industrial, pequeña industria era

aquella cuya inversión en activos fijos era menor a 200 veces el salario mínimo anual

vigente en el Distrito Federal (10 millones de pesos).

En 1985 la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), hoy Secretaría de

Economía, estableció de manera oficial los criterios para la clasificación de la industria

de acuerdo a su tamaño. El 30 de abril de 1979, se publicó en el Diario Oficial de la

Federación el programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequeña y Mediana,

en el que se establece la clasificación bajo los estratos siguientes:



35

Microindustria. Aquellas empresas que ocupaban hasta 15 personas y el valor de

sus ventas netas eran hasta 30 millones de pesos al año.

Industria Pequeña. Aquellas empresas que ocupaban hasta 100 personas y sus

ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al año.

Industria Mediana. Aquellas empresas que ocupaban hasta 250 personas y el valor

de sus ventas no rebasaban la cantidad de mil 100 millones de pesos al año.

Desde entonces, el marco normativo y regulatorio de las actividades económicas de las

micro, pequeñas y medianas empresas lo ha establecido la Secretaría de Economía

(antes SECOFI).

Desde 1990, existen cinco pronunciamientos acerca de los criterios para la definición de

las micro, pequeñas y medianas empresas, realizados los primeros cuatro de ellos por

la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, y la última por la actual

Secretaría de Economía, en las siguientes fechas:

18 de mayo de 1990

11 de abril de 1991

03 de diciembre de 1993

30 de marzo de 1999

30 de diciembre de 2002

30 de junio de 2009



36

Los países una vez que han sido agrícolas por tradición lo dejan de ser al

industrializarse y después logran pasar a un tercer sistema económico llamado

servicios. En la actualidad, al entrar en la globalización, se busca competir de acuerdo

a sus características, dado que se distinguen de otros países, por sus recursos

naturales, productos que se fabrican y maquilan de acuerdo a su política, filosofía

,visión, cultura, valores, costumbres idiosincrasia y, tradiciones.

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes), son importantes en la economía

de cualquier país dado que generan empleo a nivel nacional, regional y local.

Y no sólo eso se ha demostrado estadísticamente a través de diferentes trabajos, que

representan una gran parte de la economía nacional y mundial, la cual genera a la

sociedad, varias empresas y empleo; por lo que es importante su observación y

estudio, para poder apoyarlas, y lograr un mejor desempeño de ellas pues estas

representan a nivel mundial el 90% y en nuestro país alrededor del 99.8 % Fuente:

(INEGI) y Contacto PYME(2008).

Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son diferentes en

cada país ,de manera que tradicionalmente se ha utilizado el número de trabajadores

como criterio principal para estratificar los establecimientos por tamaño y como criterios

complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos fijos. Fuente

(Secretaria de Economía, 2008).

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) son fundamentales para el

desarrollo económico de los países, tanto por su contribución al empleo. Como por su

aportación al Producto Interno Bruto. En el caso de México, las Pymes generan el 52

por ciento del Producto Interno Bruto contribuyendo con un 72 por ciento de los

empleos formales. Fuente (Secretaria de Economía, 2008).



37

Para garantizar que la política tenga los resultados esperados, es necesario reconocer

que cada segmento empresarial tiene necesidades particulares y requieren apoyos

específicos y focalizados a su naturaleza para lograr su desarrollo y consolidación.

2.2 Conceptos de las MiPymes

El concepto de MiPymes se da en función del número de empleados que se tienen

laborando para la empresa y los sectores a los que pertenecen (industria, comercio, y

servicios) es decir, en la actualidad, el mayor peso para definir a las empresas es por el

número de empleados que se tienen por ejemplo:

Microempresa. Son aquellas empresas que ocupan hasta 10 personas y que

pertenecen a los tres sectores industria, comercio y servicio.

Pequeña Empresa Son aquellas empresas que ocupaban de 11 a 50 personas en

el sector industria, de 11 a 30 en el sector comercio y de 11 a 50 en el sector servicios.

Mediana Empresa. Son aquellas empresas que ocupan de 51 a 250 en el sector

industria, de 31 a 100 en el sector comercio y finalmente en el sector servicio de 51 a

100 empleados.

Gran Empresa. Es aquella donde se tienen mas de 251 empleados en el sector

industrial, en el sector comercio más de 101 empleados y por último en el sector

servicio 101 empleados.

A continuación se presentan las siguientes tablas las cuales muestran la evolución en

cuanto a la estratificación de criterios que se han ido manejando a partir del año 1990

hasta el año 2002:



38

.

Fuente: INEGI, Observatorio Pyme y Secretaria de Economía (2003).

Estratificación de empresas publicadas en el Diario Oficial de la Federación 1990,1991 y 1993.

Cuadro 1

Micro Pequeña Mediana

Fecha del Diario Oficial Personal Ventas Personal Ventas Personal Ventas

18 de Mayo de 1990 hasta 15

hasta 10

S.M. hasta 100

hasta 1,115

S.M. hasta 250

hasta 2010

S.M.

11 de Abril de 1991 hasta 15 de 16 a 100 101 a 250

3 de Diciembre de 1993 hasta 15

hasta

900,000

pesos hasta 100

hasta

9,000,000 de

pesos hasta 250

hasta

20,000,000

pesos

S.M.=Salario mínimo general vigente en la Zona Geográfica A

Estratificación de empresas publicadas en el Diario Oficial de la Federación 30 de Marzo de 1999.

Cuadro 2

Sector

Tamaño Clasificación según el número de empleados

Industrria Comercio Servicios

Microempresa de 0 a 30 0 a 5 0 a 20

Pequeña empresa de 31 a 100 de 0 a 20 de 21 a 50

Mediana empresa de 101 a 500 de 21 a 100 de 51 a 100

Gran Empresa de 501 en adelante de 101 en adelante de 101 en adelante

Estratificación de empresas publicada en el Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre de 2002

Cuadro 3

Sector

Tamaño Clasificación según el número de empleados

Industrria Comercio Servicios

Microempresa de 0 a 10 0 a 10 0 a 10

Pequeña empresa de 11 a 50 de 11 a 30 de 11 a 50

Medianan empresa de 51 a 250 de 31 a 100 de 51 a 100

Gran Empresa de 251 en adelante de 101 en adelante de 101 en adelante



39

Además de la estratificaciones anteriores recientemente se publico por Diario Oficial de

la Federación, la última estratificación de acuerdo a la Ley para el Desarrollo de la

Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, por parte de la Secretaria de

Economía, publicada el día 30 de Junio de 2009. Donde se refleja una diferenciación a

través de de rango de número de trabajadores, rango de monto de ventas anuales

(mdp), y tope máximo combinado.

Estratificación de empresas publicadas en el D.O.F 30 de Junio de 2009. Cuadro 4

Estratificación

Tamaño Sector Rango de número de

trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales (mdp)

Tope máximo

combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11

Hasta 30

Desde $4.01

Hasta $100

93

Industria y Servicios Desde 11

Hasta 50

Desde $4.01

Hasta $100

95

Mediana Comercio Desde 31

Hasta 100

Desde 100.01

Hasta $250 235 Servicios Desde 51

Hasta100

Industria Desde 51

Hasta100

Desde 100.01

Hasta $250

250

*Tope Máximo Combinado=(Trabajadores)X10%+(Ventas Anuales)X90%.

Fuente: Secretaria de Economía (Junio, 2009)

2.3 Clasificación de MiPymes

2.3.1 De acuerdo a la Secretaria de Economía.

Los criterios utilizados para clasificar a las empresas como micro, pequeña,

mediana, son los establecidos por la Secretaría de Economía al 30 de diciembre de

2002, los cuales se sustenta en el número de personas que trabajan en la empresa.



40

El concepto "Personal ocupado depende de la razón social" comprende al personal

contratado directamente por la razón social que puede ser eventual e inclusive no

remunerado, el cual trabaja para la unidad económica sujeto a su dirección y control,

cubriendo como mínimo una tercera parte de la jornada laboral del mismo. Incluye al

personal que trabajó fuera de la unidad económica bajo su control laboral y legal;

trabajadores en huelga; personas con licencia por enfermedad, vacaciones o permiso

temporal; propietarios, socios, familiares y trabajadores a destajo. Excluye pensionados

y jubilados.

Adicionalmente y debido a que la subcontratación de personal es una práctica cada vez

más común en los últimos años, ya que son personas que participan en la producción,

comercialización, prestación de servicios, administración, contabilidad, etc.; los

cuestionarios también captan información del "Personal ocupado no dependiente de la

razón social", estas son las personas que trabajaron para la unidad económica pero que

son ajenas a la razón social y realizan labores sustantivas, como la producción,

comercialización, prestación de servicios, administración, contabilidad, entre otras,

cubriendo como mínimo una tercera parte de la jornada laboral de la unidad económica.

2.3.2 Clasificación de MiPymes de acuerdo a Organismos Internacionales.

La micro, pequeña y mediana empresa desempeñan un papel importante en el

desarrollo económico de las naciones. En términos numéricos, este segmento

representa actualmente en promedio 95% (considerando que en general no se define a

la microempresa, se asume que está considerada en este porcentaje) del total de

empresas en los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE), mientras que en América Latina las cifras oscilan entre 95 y 99%

(incluida la microempresa).



41

El segmento más importante es la micro empresa. En los países de América Latina de

este tamaño representa entre 60 y 90% de todas las unidades económicas. Tanto en

los países avanzados como en economías en desarrollo manejan distintos criterios para

clasificar a las empresas por estratos. Un elemento común es el número de

trabajadores, como indicador principal.

A pesar de la heterogeneidad mundial, al definir a las Pequeñas y Medianas Empresas

(MiPymes), existen criterios que permiten identificarlas; dichos criterios tienen que ver

con el propósito de distinguir este tipo de unidades económicas; de ahí que organismos

como la Unión Europea y la OCDE reconocen dos grandes vertientes que determinan

los criterios de estratificación a utilizar:

Para fines legales y administrativos. Los criterios a utilizar para identificar a las

MiPymes con este fin son las variables de personal ocupado, ventas anuales y los

resultados de la hoja de balance anual. (véase cuadro 4).

Para fines estadísticos. El criterio general para clasificarlas contempla exclusivamente

el personal ocupado total que labora en dichos establecimientos.

Como ya se mencionó, para fines administrativos en la mayoría de los países europeos

los criterios utilizados son el personal ocupado, las ventas anuales y el balance anual.

Otras naciones europeas clasifican las MiPymes en función del personal ocupado y las

ventas anuales, como es el caso de Hungría y Moldavia; y algunos más, entre los que

podemos destacar a España, Holanda y Francia, definen estas empresas utilizando

exclusivamente el criterio de personal ocupado.



42

En el caso particular de los Estados Unidos, el criterio de clasificación en la mayor parte

de las empresas es el personal ocupado, excepto en algunas actividades económicas

poco productivas, en las que los ingresos anuales determinan aquellas que deben

considerarse como pequeñas y medianas.

Por otra parte, enfocando la clasificación de las MiPymes exclusivamente al criterio

estadístico que corresponde al número de trabajadores, en el cuadro 5 se puede

observar que diversas organizaciones e instituciones, presentan una concepción

heterogénea de esta definición en función de los estratos de personal ocupado que

comprenden a las empresas pequeñas y medianas.

La diversidad de criterios para definir a las MiPymes a nivel mundial tienen que ver

finalmente con características políticas y económicas de cada nación; la evidencia

expone divergencias insalvables para buscar una definición universal que clasifique a

las MíPymes.

Cuadro 5 Criterios recomendados por la Unión Europea y la OCDE para fines legales y administrativos

Tamaño Personal Ocupado Total Balance Anual

Micro De 1 a 9 Menor a 2 millones

Pequeña De 10 a 49 Menor a 10 millones

Mediana De 50 a 249 Menor a 43 millones

Grande Más de 250 Mayor a 43 millones

Fuente: Importancia Pymes México, J.P. Zorrilla,(2002)



43

Cuadro 6 Clasificación Pymes Organismos internacionales

Organismos

Tamaño de la

empresa

Persona

Ocupado total

Institución Nacional de Estadística y Estudios Económicos de

Francia

Pequeña

Mediana

De 50 a 250

De 251 a 1000

Small Business Administration (Estados Unidos)

Pequeña

Mediana

Hasta 250

De 251 a 500

Comisión Económica para América Latina

Pequeña

Mediana

Entre 5 y 49

De 50 a 250

Fuente: WWW.ocdemexico.org.mx/Abstracts/Julio/SME.htm consulta: 16 de Enero de 2006

En la mayor parte de los países, el sector de la MiPymes agrupa a la mayoría de las

empresas, en un porcentaje significativo de los trabajadores, y una porción importante

de la producción de bienes y servicios. (Casaburi, 2001.pág.23).

Este cuadro nos muestra información de porcentajes de participación de las MiPymes

en varios naciones tomando como criterio principal el porcentaje de empleo que aporta

cada una de las MiPymes del total y otro criterio que no es general para, todos los

países como el porcentaje de las ventas de las MiPymes sobre el total, cabe destacar

que el renglón de México está actualizado a 2008.



44

Cuadro 7 Porcentajes de Participación de la Pymes en el mundo de acuerdo al Empleo y las ventas

País % Pymes

% Empleo en Pymes

sobre el Total

%Ventas o PBI en

Pymes sobre el total

Australia 96.8% (1997) 50.2%(1997)

Alemania 99.7% (1995) 65.7 %(1995) 34.9%(1995)/PBI

Brunei Más de 90.0% 59.2 (1991)

Canadá 99.8% (1995) 60% (1995) 57.2%(1995)/PBI

Chile 99.0% (1993) 36.5%(1993)

España 99.5% (1995) 63.7%(1995) 64.3%(1995)/PBI

Filipinas 98.7%(1988) 50%(1993) 26.3%(1988)PBI

Francia 99.9%(1995) 73.8%(1995) 27.1%(1995)/PBI

Hong Kong 97.9%(1993) 63%(1993)

Indonesia 97.0(1993)

Italia 99.7(1995) 49%(1995) 40.5%(1995)/PBI

Japón 99.1%(1991) 79.2%(1991) 61.4%(1996)

98.8%(1996) 77.6%(1996)

México 99.8%(2008) 52%(2008) 43.3%(1993)

China 84.30% 69.50%

Reino Unido 99.90% 67.20% 30.30%

Corea 99.8%(1992) 78.5%(1991)

45.9%(industria y

minería solamente)

Singapur 91.42%(1991) 44%(1991)

Tailandia 98.63% (1991) 73.8%(1991)

E.E.U.U. 99.72%(1990) 53.7% (1990) 47%(1995)

Fuente: IERAL de Fundación Mediterránea en base a APEC Survey on SMES (APECSME)

Observatorio Europeo para las Pymes.



45

2.4 Sector Industria de Manufactura en México

El sector manufacturero de acuerdo al Sistema de Clasificación Industrial de

América del Norte (SCIAN) se encuentra dividido en 21 subsectores, 86 ramas,

182 subramas y 293 clases de actividad.

2.4.1 Clasificación de la Industria Manufacturera

Las industrias manufactureras están conformadas por unidades económicas

dedicadas principalmente a la transformación mecánica, física o química de

materiales o sustancias, con el fin de obtener productos nuevos.

También se consideran como parte de las manufacturas las actividades de

maquila; el ensamble de partes y componentes o productos fabricados; la

reconstrucción de maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y otros; y

el acabado de productos manufacturados mediante el teñido, tratamiento

calorífico, enchapado y procesos similares. Igualmente se incluye aquí la mezcla

de materiales, como: los aceites lubricantes, las resinas plásticas, las pinturas y

los licores, entre otras.

Este sector se caracteriza por ser diversificado: en éste coexisten actividades

altamente concentradas, como la industria siderúrgica, la automotriz, la de

cemento, la elaboración de cerveza, la refinación de petróleo, por citar algunas;

junto con industrias atomizadas, como son: la fabricación de productos de

herrería, elaboración de pan, tortillas de maíz, purificación de agua, entre otras.



46

El trabajo de transformación se puede realizar en sitios como plantas, talleres,

maquiladora u hogares ya sea que el trabajo se efectué utilizando maquinas

accionadas por energía o equipo manual.

La información de los Censos Económicos 2004 indica que el sector

manufacturero en México es el más importante en la generación de producción.

bruta total, 43.3%, concentrando 10.9% de las unidades económicas y una de

cada cuatro personas ocupadas. Fuente: Pymes estratificación 2003.

2.4.2 Clasificación de la Industria según tipos.

Los Tipos de industrias en nuestro país son: micro, pequeña, mediana y

grandes de acuerdo a los criterios que maneja la Secretaría Economía y se le

distingue cada una por lo siguiente:

1.- La microindustria es una entidad que tiene entre 0 y 10 empleados;

2.- La pequeña industria es una entidad que tiene de 11 y 50 empleados;

3.- La mediana industria es una entidad que tiene de 51 a 250 empleados; y

4.- La gran industria es una entidad que tiene más 251 empleados.

Cuadro 8 Estratificación de empresas

Tamaño Industria Comercio Servicios

Microempresa de 0 a 10 empleados de 0 a 10 empleados 0 a 10 empleados

Pequeña de 11 a 50 empleados de 11 a 30 empleados de 11 a 50 empleados

Mediana de 51 a 250 empleados De 31 a 100 empleados De 51 a 100 empleados

Grande de 251 en adelante de 101 en adelante de 100 en adelante

Fuente: Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre de 2002



47

En 2003 había en nuestro país 3 millones 005 mil 157 unidades económicas

distribuidas en 19 sectores objeto de los Censos Económicos 2004 (1), los cuales

dieron empleo a 16 millones 239 mil 536 personas. (1)El Sistema de Clasificación

Industrial de América del Norte (SACIAN), el cual se utiliza en el INEGI para ordenar y

publicar la información, contiene 20 sectores. En los Censos Económicos 2004, el

Sector Actividades de gobierno fue objeto de estudio. Pymes estratificación 2003.

De los 19 sectores en los que se divide el aparato productivo nacional objeto de los

Censos Económicos, para efectos del análisis en el documento se integraron, en

Comercio: los sectores Comercio al por mayor y Comercio al por menor; y en Servicios:

Información en medios masivos; Servicios financieros y de seguros; Servicios

Cuadro 9. Estratificación de empresas por tamaño, sector , rango trabajadores y monto ventas

Estratificación

Tamaño Sector Rango de número

de trabajadores

Rango de monto

de ventas anuales

(mdp)

Tope máximo

combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11

Hasta 30

Desde $4.01

Hasta $100

93

Industria y

Servicios

Desde 11

Hasta 50

Desde $4.01

Hasta $100

95

Mediana Comercio Desde 31

Hasta 100

Desde 100.01

Hasta $250 235 Servicios Desde 51

Hasta100

Industria Desde 51

Hasta100

Desde 100.01

Hasta $250

250

*Tope Máximo Combinado=(Trabajadores)X10%+(Ventas Anuales)X90%.

Fuente: en el D.O.F 30 de Junio de 2009 Secretaria de Economía

2.4.3 Clasificación de la Industria según Sector



48

inmobiliarios y de alquiler de bienes; Servicios profesionales, científicos y técnicos;

Dirección de corporativos y empresas; Apoyo a los negocios y manejo de desechos;

Servicios educativos; Servicios de salud y de asistencia social; Servicios de

esparcimiento, culturales y deportivos; Alojamiento temporal y restaurantes y por último;

Otros servicios, excepto gobierno, de forma tal que la estructura de las unidades

económicas y del personal ocupado se integra de la siguiente manera: a nivel nacional,

se tiene que 97.2% de las unidades económicas y 88.8% del personal ocupado total se

concentraron en actividades de manufacturas, comercio y servicios. Debido a la

importancia de las tres actividades mencionadas, el foco de análisis de este documento

se centra en estos tres grandes grupos de actividades económicas. Fuente: INEGI.

Censos Económicos 2004.

Cuadro 10 Clasificación de industrias de acuerdo a los sectores

Actividad económica Absoluto % Personal ocupado total Absoluto %

Total Nacional 3005157 100 16239536 100

Servicios 1013743 33.7 5215808 32.1

Comercio 1580587 52.6 4997366 30.8

Industria manufacturera 328718 10.9 4198579 25.9

Construcción 13444 0.4 652387 4

Transportes correos y almacenamiento 41899 1.4 634940 3.9

Electricidad, agua y gas 2437 0.1 221366 1.4

Pesca y acuicultura animal 21252 0.7 196481 1.2

Minería 3077 0.1 122640 0.8

Fuente: INEGI. Censos Económicos 2004.

* El personal ocupado total comprende tanto al personal ocupado dependiente de la

razón social como al no dependiente de la misma.



49

** Los totales nacionales excluyen sector agropecuario, gobierno, asociaciones

religiosas y organizaciones extraterritoriales.

Notas: - Las actividades económicas se ordenaron de acuerdo con la cantidad de

personal ocupado total.

- En este cuadro y en lo sucesivo, la suma de los porcentajes puede no sumar cien por

ciento debido al factor de redondeo.

Fig. 2 Unidades Económicas MiPymes

11 a 50 personas (3.3%) 51 a 250 personas (0.8%) Personal ocupado total

251 y más personas 0.2 0 a 10 personas (42.1)

0 a 10 personas 51 a 250 personas (16.1)

(95.5%) 11 a 50 personas (14.7)

Fuente: Secretaria de Economía.(2008)

Con base en cifras oportunas de la Actividad Industrial en México (Integrada por

los sectores Minería, Construcción y las Industrias Manufactureras así como la

Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final), y de acuerdo a

la Fuente del INEGI, Sistema de Cuentas Nacionales de México se informo que el

sexto mes de 2008, la producción industrial descendió ligeramente en (-) 0.5% en

términos reales con relación a igual mes de 2007.



50

Para hacer una comparación mensual de este indicador es necesario analizar los datos

desestacionalizados, los cuales reportaron que la actividad industrial mostró una

variación de 0.26% en junio de 2008 respecto al mes inmediato anterior.

Cuadro 11 Producción Industrial por Sectores Durante Junio de 2008.



51

2.5.1 Concepto

Es un área de la ingeniería mecánica que estudia todo lo relacionado con la

industria metálica, desde la obtención de la materia prima, el fierro en forma de mineral

o roca y su proceso para convertirlo en acero y después el proceso de conformado para

obtener laminas, alambre, placas, etc. las cuales puedan ser procesadas para,

finalmente obtener un producto de uso cotidiano.

2.5.2 Tipos de productos fabricados por las empresas metalmecánicas

En términos generales, la mayoría de los productos pueden considerarse de

consumo final, aunque existen otros que se utilizan como materia prima o bienes

intermedios de fabricación de maquinas simples ,construcciones, en otros

establecimientos de la industria de la transformación.

Se pueden señalar algunos demandantes de estos artículos para complementar la

afirmación hecha con anterioridad, pues la importancia de la localización de las

empresas, responde tanto a los centros abastecedores de su materia prima como del

mercado de su producto elaborado. Los demandantes de los productos producidos por

la industria metalmecánica pueden ser la industria de la construcción, industrias

empacadoras y enlatadoras, industrias de pinturas, aceiteras, de servicios como: baños

públicos, industria de servicios domésticos, tiendas de todo tipo, talleres mecánicos y de

servicios entre otras.

2.5 Industria Metalmecánica



52

2.5.3 Características de la mediana empresa metalmecánica

Las MiPymes comparten algunas características que le son comunes; entre

estas se considera las siguientes:

1. El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una

sociedad.

2. Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es

empírica.

3. El número de trabajadores que emplean oscila en un rango entre 16 y 250,

según el criterio de la Secretaría de Economía de México.

4. Aunque utilicen maquinaria y equipo en sus procesos, se apoyan más en el

trabajo que en el capital.

5. Participan y abastecen un mercado más amplio que puede ser local, regional o

nacional, aunque también pueden participar en el mercado internacional.

6. En condiciones de un desarrollo económico normal, continuamente están en

estado de crecimiento, por eso la pequeña tiende a ser mediana y la mediana

aspira a ser grande.

7. Tienen ciertas ventajas fiscales, porque el Estado, generalmente las considera

causantes menores en relación con las ventas y utilidades que declaran.

2.4.4 Clasificación de acuerdo a otras instituciones Cámara Nacional de la

Industria de la Transformación (CANACINTRA)

Existe una clasificación de Industria de acuerdo al criterio de la Camara de la

Industria de la Transformación (CANACINTRA) y de forma general son los siguientes:

Industria Metal- Mecánica

Industria Química y Paraquímica

Industria de Bienes de Capital

Industrias Diversas

Alimentos, Bebidas y Tabaco



53

Técnicos de Servicios

Industria de Fabricantes de Productos y Materiales para la Construcción

Industria Elaboradora de Artículos de Papel, Cartón y de Escritorio

Industria Mueblería

Industrial Automotriz

Industrial Medico Industrial

Industrial de Tecnología Informática y Comunicaciones

A la Industria Metalmecánica la Cámara de la Industria de la Transformación

(CANACINTRA) la clasifica de la siguiente manera:

Fabricante de Artículos de Alambre, Tornillos y Tuercas

Fundiciones

Talleres Metal-Mecánicos

Fabricantes de Artefactos de Lámina

Fabricantes de Artículos de Metales No Ferrosos

Fabricantes de Artículos de Aluminio

Fabricantes de Herramientas

Centro de Servicios y Transformación del Acero

Industrias del Neón y Anuncio exterior

Industrias de las Energías Renovables

Fabrica de Artículos Mecánico-Eléctrico Para Uso Doméstico y Similares Fabricantes de

Equipo Mecánico-Eléctrico para Uso Industrial

Fabricantes de Juguetes

Fabricante de Soldadura y aleaciones para soldar

Fabricante de Forja, Troquelados y Estampado

Industriales de la Galvanoplastia

Fabricantes de equipo contra-incendio

Fabricantes de cerraduras, candados, herrajes y similares



54

Capitulo 3 Estrategias de Mejora Continua

3.1 Concepto de Estrategia.

La estrategia de una compañía consiste en aquellas medidas competitivas y

planteamientos comerciales en las que los administradores llevan a un crecimiento a la

organización, de manera que ,incrementan y satisfacen a sus clientes, logrando altos

niveles de desempeño.

Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la

gerencia y de recursos de la empresa.(David, 2003, pág.11)

Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. (David, 2003,

pág.11)

3.2 Conceptos de Mejora Continua

Dentro del área de producción se busca ser eficiente en los resultados esperados

como pedidos a tiempo, productos de calidad, bajos costos, entre otros. Una vez que se

logran se forma un reto permanente para la competitividad y productividad de la

organización, el de ofrecer productos y servicios que estén en una espiral de mejora

permanente.

Es un proceso sin fin de mejora continua que cubre personas, equipo, proveedores,

materiales y procedimientos.(Render, 2004, pág. 193)

Es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las

operaciones. (Krajewski, 2000 pág.219)



55

Es un proceso que de forma permanente busca mejorar en los procesos y en todas

las actividades, además en hacer eficientes los recursos que agreguen valor

principalmente.

3.3 Conceptos de Estrategias de Mejora Continua

Son una serie de programas de acción, los cuales buscan aprovechar los recursos

con que cuenta la empresa, a través de un proceso, que busca mejorar los resultados

(productos y servicios)

En la estrategia de mejora continua se establecen programas generales de acción

permanente que permiten desarrollar y perfeccionar el cumplimiento de especificaciones

del producto y la entrega a tiempo, considerando beneficios como los de un menor

costo, rapidez, y eficiencia operacional en los productos y servicios que ofrece la

empresa, aprovechando los recursos con los que cuenta.

Si se requiere entrar a una competitividad, esta compromete a implantar estrategias de

mejora continua las cuales se puedan adecuar a la organización y sobre todo a sus

procesos de fabricación permanentemente

En un proceso de trabajo definido se contemplan algunas estrategias de mejora

continua como: Total Quality Management, Justo a Tiempo, Reingeniería , “5S” y

Benchmarking.



56

3.3.1 Características

Algunas características que se tienen dentro de la mejora continua en forma

general y en base a las diferentes estrategias que se mencionan son las siguientes:

a) Compromiso de la Administración de dirigir continuamente a toda la compañía

hacia la excelencia en los aspectos de productos y servicios que son importantes

para el cliente.

b) Reevaluación del propósito del proceso.

c) Cuestionamiento de ese propósito de suposiciones implícitas.

d) Funciona cuando se examinan nuevamente tanto el proceso básico como sus

objetivos

e) Nada se producirá hasta cuando se necesite.

f) Exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo

g) Busca eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades

h) Las personas deben adquirir autodisciplina

i) Es una forma de vida en nuestro trabajo diario.



57

Cuadro No. 12. Matriz estratégica de mejora continúa

Tipos de

Estrategias

Conceptos Características Ventajas Desventajas Herramientas

T.Q.M.(Total

Quality

Management)

Es el énfasis que

se pone en la

calidad en toda

la organización,

desde el

proveedor hasta

el cliente.

Compromiso de la

Administración de

dirigir continuamente

en toda

la compañía hacia la

excelencia en los

aspectos de

productos y servicios

que son importantes

para el cliente.

-Cada decisión

trata con algún

aspecto

relacionado con la

identificación o el

cumplimiento de

las expectativas

del cliente.

-Satisfacer dichas

expectativas exige

el énfasis en la

TQM si la empresa

piensa competir

como líder en los

mercados

mundiales

a)Hoja de

Verificación

b)Diagrama de

dispersión

c)Diagrama causa

y efecto

c)Grafica de

Pareto

e) Diagrama de

Flujo de proceso

f)Histograma

g)Grafica de

control estadístico

del proceso

h)Ciclo PHVA

Reingeniería

de Procesos

Replantear los

fundamentos y

rediseñar en

forma radical los

procesos del

negocio para

lograr las

mejoras en el

desempeño

Reevaluación del

propósito del

proceso,

-El cuestionamiento

de ese propósito de

suposiciones

implícitas.

- Sólo funciona

cuando se examinan

nuevamente tanto el

proceso básico como

sus objetivos

Se enfoca en

aquellas

actividades que

cruzan las líneas

funcionales,

responsabilidad,

las actividades.

-Todo proceso es

candidato para un

rediseño radical

-Se enfoca en

mejoras radicales

en costo, tiempo y

valor para el

cliente

-Las actividades

(procesos) que

cruzan de una

función o

especialidad a otra

podrían

descuidarse.

-Hace a un lado

todas las nociones

como se lleva a

cabo el proceso

actual

1.Pensamiento

inductivo

2.Rediseño

creativo del

proceso

3.Benchmarking

4.Infotecnología

5.Diagrama de

Flujo de proceso

6.Simulación

7.Software de

reingeniería

8.Además todas

las herramientas

de TQM



58

Tipos de

Estrategias


Justo a Tiempo

(Just in Time)

Conjunto

integrado de

actividades

diseñadas para

lograr un alto

volumen de

producción

utilizando

inventarios

mínimos de

materia prima ,

trabajo en

proceso y

productos

terminados.

Nada se producirá

hasta cuando se

necesite .

Exige altos niveles de

calidad en cada etapa

del mismo, relaciones

solidas con los

vendedores y una

demanda muy

predecible del

producto terminado.

Busca eliminar el

desperdicio en todos

los aspectos de las

actividades de

producción de una

empresa

-Disminución de

líneas de espera y

retrasos

-Acelera la

producción

-Libera activos y

gana pedidos

-Aumento de la

calidad

-Reduce el

desperdicio

-Reducción de

costos.

-Aumenta el

margen o baja el

precio de venta.

-Disminución de la

variabilidad en el

centro de trabajo

-Reducción de

retrabajo.

Carencia de

inventarios ya que

si existe alguna

contingencia de

pedidos.

-No se tiene un

inventario de

seguridad, lo que

provoca una

pérdida del

cliente.

-Proveedores,

clientes y

empresas con las

que se tenga

relación manejen

este mismo

sistema de

inventarios.

-Identificar

completamente

los costos

improductivos.

a)Hoja de

Verificación

b)Diagrama de

dispersión

c)Diagrama causa

y efecto

c)Grafica de

Pareto

e) Diagrama de

Flujo de proceso

f)Histograma

g)Grafica de

control estadístico

del proceso

h)Ciclo PDCA

i)SMED Single

Minute Exchange

of Die: cambio de

herramienta en

(pocos) minutos

J)TPM

(Mantenimiento

Productivo Total)

Continua cuadro No. 12. Fuente: Elaboración Propia



59

Continua cuadro No. 12

Tipos de

Estrategias


5“S”

1.Seiro=

Clasificación

2.Seinton=

Organizar

3.Seiso=

Limpieza

4.Seiketsu=

Estandarizar

5.Shitsuke=

Disciplina

Las "5 S" se

refieren a las

iniciales de otras

tantas palabras

japonesas y

resumen un

enfoque integral

hacia el orden y la

limpieza, que

deben respetarse

en todos los

lugares

y, en particular, en

las plantas

industriales, para

lograr trabajar con

eficiencia y

seguridad.

Para poder practicar

continuamente estos

puntos las personas

deben adquirir

autodisciplina.

Las 5´s pueden

considerarse como una

filosofía, como una

forma de vida en

nuestro trabajo diario.

-Ayuda a los

empleados a adquirir

autodisciplina

- Destaca los tipos de

desperdicios que

existen en el lugar de

trabajo

- Señala productos

con defecto y

excedentes de

inventarios.

-Reduce movimiento

innecesario.

-Permite que se

identifiquen

visualmente y se

solucionen

problemas

relacionados con

escasez de

materiales, líneas

desbalanceadas,

-averías en las

máquinas y demoras

en las entregas.

- Hace visibles los

problemas de

calidad.

-Reduce los

accidentes de trabajo

-Mejora la eficiencia

en el trabajo

-Reduce los costos de

operación

Aumenta el piso de

trabajo disponible

Los proveedores

que no practican

las 5´s no serán

tomados en serio

por los clientes

potenciales

Recursos Humanos

Autonomía en el

lugar de trabajo

Compromiso

individual

Capacitación

personal

Trabajo en equipo



60

Continua cuadro No. 12

Tipos de

Estrategias


Benchmarking

(Parámetro)

Proceso continuo y

sistemático para

medir la calidad de

los productos,

servicios y

procesos de una

empresa,

comparándola con

los líderes de la

industria”.

Spendolini

Michael J., The

Benchmarking

Book(Nueva York,

Amacon)

-Emplea un enfoque

disciplinado y

estructurado.

-Identifica lo que es

necesario cambiar

-Identifica como

cambiarlo

-Identifica áreas

potenciales para la

mejora

-Crea el deseo por el

cambio

-Ayuda a ampliar las

metas realistas de

acción para la

instrumentación .

-Establece objetivos

realistas de acción

para

instrumentación.

-Alienta un esfuerzo

por la excelencia, el

pensamiento

trascendental y la

innovación.

-Permite comprender

mejor la competencia

y la dinámica de la

industria.

-Acentúa la

sensibilidad hacia las

cambiantes

necesidades del

cliente.

-No considerar

todas las funciones

para una mejoría

por no tener un

parámetro.

-Aplicar

demasiado rápido

el cambio, dejando

detalles a un lado.

-Costos de

desplazamiento

por atender esta

estrategias

-Apoyo y dirección

de los altos niveles

ejecutivos

-Un enfoque

sistemático

-Facilidades de

investigación

-Desarrollo de

Redes

-Un código de

conducta

-Capacitación para

los miembros del

equipo y los

titulares del

proceso.

-Una base de

datos interna de

los planes de

estudio, informes

y resultados de los

programas.

-Comunicación

para compartir los

éxitos y el

aprendizaje.

-Diagramas de

Flujo

Fuente: Elaboración Personal



61

3.3.2 Clasificación

En cuanto a la clasificación de las estrategias de mejora continua, se muestra

una matriz la cual menciona algunos elementos importantes tales como: el concepto

que maneja cada una de las estrategias, características, ventajas y desventajas así

como el tipo de herramientas en la cual se apoya para poder lograr el resultado

deseado.

Total Quality Management (TQM) Administración de la Calidad Total.- Es el énfasis

que se pone en la calidad en toda la organización, desde el proveedor hasta el cliente.

Reingeniería de procesos- Es replantear los fundamentos y rediseñar en forma

radical los procesos del negocio para lograr las mejoras en el desempeño.

Justo a Tiempo.- Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un

alto volumen de producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en

procesos y productos terminados.

5¨S.- Se refiere a las iníciales de otras tantas palabras japonesas y resume un enfoque

integral hacia el orden y la limpieza que deben respetarse en todos lugares y, en

particular, en las plantas industriales, para lograr eficiencia y seguridad.

Benchmarking.-. Proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los

productos, servicios y procesos de una empresa, comparándola con los líderes de la

industria”. Spendolini Michael J., The Benchmarking Book (Nueva York, Amacon)

Para efecto de esta investigación, las herramientas que se consideran; que

solucionarán la problemática presentada son: Reingeniería de Procesos y 5 “S” y a

continuación se describen.



62

3.4 Reingeniería de Procesos

3.4.1 Conceptos de Reingeniería de Procesos

Es replantear los fundamentos y diseñar en forma radical los procesos del

negocio para lograr mejoras en el desempeño. ( Hammer, 1995.pág.3)

El replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos de negocios

para lograr mejoras en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales

como costo, calidad, servicio y rapidez”. ( Chase, 2005, pág. 377)

Es la revisión y rediseño fundamental de los procesos administrativos”.

(COFEMER/CIDE)

Es analizar y cambiar de manera substancial los procesos con el

objetivo de optimizar costos, tiempo calidad y servicio”.

3.4.2 Características de Reingeniería de Procesos

a. Reevaluación del propósito del proceso,

b. El cuestionamiento de ese propósito de suposiciones implícitas.

c. Sólo funciona cuando se examinan nuevamente tanto el proceso básico

como sus objetivos.

3.4.3 Ventajas y Desventajas

Ventajas

Se enfoca en aquellas actividades que cruzan las líneas funcionales, responsabilidad,

las actividades.

1. Todo proceso es candidato para un rediseño radical

2. Se enfoca en mejoras radicales en costo, tiempo y valor para el cliente



63

Desventajas

1. Las actividades (procesos) que cruzan de una función o

especialidad a otra podrían descuidarse.

2. Hace a un lado todas las nociones como se lleva a cabo el proceso actual

proceso actual.

3.4.4 Herramientas

1. Pensamiento Inductivo. Reconocer posibles soluciones y, luego, buscar y

reconocer los problemas obvios o latentes que pueden resolverse.

2. Rediseño creativo del procesos.. Aplicar principios de reingeniería . E l

cuestionamiento de los supuestos en los cuales se basan las prácticas

comerciales actuales conduce a nuevos métodos.

3. Benchmarking. Se utiliza para obtener información relacionada con la

posición relativa de una compañía en las competencias básicasn los

procesos comerciales clave y

4. Infotecnología. Tecnologías de información disponibles para apoyar a los

proceso nuevos.

5. Diagrama de Flujo de Proceso. La grafica de flujo pueden ser la única

herramienta utilizada en el 100% de las aplicaciones, puede ser sencilla,

como cuadros y flechas.

6. Simulación. Y animación por computador de los eventos separados puede

ser muy útil para comprender los procesos.

7. Software de reingeniería Existen un software adecuado para ayudar a

dibujar mapas detallados del proceso y se están desarrollando

herramientas de software para entender los procesos existentes y diseñar

otros nuevos con base en la Metodología (IDEF).

8. Además de todas las herramientas. Diagrama de Ishikawa Diagrama de

Pareto, Diagrama de Control y otros.



64

3.4.5 Etapas de la Reingeniería de Procesos

Fig.3 Etapas de la Reingeniería de procesos

Fuente: COFEMER/CIDE y Adaptación Propia

DEFINICIÓN

ALTERNATIVA

DE SOLUCION

SOLUCIONES REDISEÑO Y/O

DISEÑO

IMPLANTACION

RETRATO

MEDICIÓN Y

CONTROL

RETROALIMENTACIÓN

IN INICIACION



65

1. Iniciación.-

Objetivo: Iniciar el trabajo y determinar el alcance la reingeniería de

procesos.

a. Identificar los procesos (Catálogo y otros procesos no

incluidos)

b. Priorizar los procesos identificados. (Frecuencia e Impacto)

c. Formación de equipos de reingeniería (Integrantes y reglas

de operación)

2. Retrato

Objetivo: Elaborar una descripción precisa de los procesos actuales

identificar la problemática y los costos de no calidad.

a) Definir el objetivo general del proceso

Se refiere a identificar la finalidad o intento al cual se dirige o encamina un

proceso.

Considerando algunas preguntas como:

1. ¿Cuál es la función del proceso?

2.¿A que aplicamos esa función?

3.¿Qué alcances se quieren obtener?

4 ¿Para que?



66

b) Esquematizar el proceso

Elaborar de manera detallada el diagrama de flujo del proceso actual:

SIMBOLOGÍA DE DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Inicio/Fin

Actividad

Decisión

Documento

Almacenamiento

Temporal

Conector

Conector fuera

de página

Dirección



67

c)Definir y medir variables críticas

Identificar las variables críticas del proceso actual.

Cualitativas: Capacitación y adiestramiento, Comunicación, Trabajo en

equipo, Calidad de la información y servicio.

Cuantitativas: Tiempo, Costo, Errores humanos, Traslados, Documentos

emitidos requisitos

d) Determinar problemática

1 Diagrama de Ishikawa

2 Determinación del tipo de actividad en el proceso actual (operación,

demora, inspección, almacenaje, traslado y retrabajo).

Aquella actividad que agrega valor y hace que el proceso camine se debe

mantener.

Al retraso no programado se debe eliminar.

Al retraso programado se debe eliminar y reducir.

Las revisiones y autorizaciones se debe reducir.

Desplazamiento de información o personas eliminar.

Actividad repetida reducir.

e) Costos de no-calidad y objetivos específicos

Costos de No calidad.-Es todo aquello que la empresa pierde o deja de ganar

por deficiencias en los procesos.



68

Objetivos específicos.-Estos representan los elementos indispensables que

deberán de existir en las alternativas de solución. Se deriva del objetivo del

proceso y de la problemática.

3. Rediseño y/o diseño

Objetivo. Crear nuevos procesos que cumplan con las garantías

establecidas.

1. Esquematizar las actividades que componen cada proceso rediseñado.

2. Verificar las variables criticas de cada proceso y determinar sus garantías.

3. Validar el diseño de los procesos.

4. Implantación

Objetivo: Aplicar los procesos rediseñados en la administración

1. Informar y negociar la aplicación de los nuevos procesos con las áreas

involucradas

2. Establecer compromisos para asegurar la aplicación de los nuevos

procesos

3. Seguimiento del cumplimiento de los compromisos



69

5. Medición y Control

Objetivo: Monitorear los resultados obtenidos de la aplicación de los

procesos rediseñados.

4. Medir el comportamiento de las variables críticas de los procesos.

5. Comparar los resultados de los procesos antiguos con los resultados de

los procesos rediseñados.

6. Retroalimentación

Objetivo Evaluar los resultados de la Reingeniería de los procesos para

poder mejorarlos permanentemente.

1. Consulta periódica del grado de satisfacción de los clientes.

2. Revisión constante del desempeño.

3. Formalizar el trabajo de reingeniería mediante documentación.

4. Presentar y hacer públicos los resultados

3.5. Cinco “S”

3.5.1 Conceptos 5 “S”

Se refiere a las iníciales de palabras japonesas y resume un enfoque

integral hacia el orden y la limpieza que deben respetarse en todos lugares y, en

particular, en las plantas industriales, para lograr eficiencia y seguridad.



70

Es un movimiento que toma su nombre de cinco palabras japonesas que

constituyen el mantenimiento de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras

principian con "S" que son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Es un estado ideal en el que los materiales y útiles innecesarios se han

eliminado, todo se encuentra ordenado e identificado, se han eliminado las fuentes

de desecho, existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las

desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

3.5.2 Significado de cada “S”(Fases).

Seiri – (Organización) Consiste en identificar y separar los materiales

necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

Seiton – (Orden). Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e

identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido

encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Seiso – (Limpieza). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad

asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado

de salud.

Seiketsu- (Control visual).Consiste en distinguir fácilmente una situación

normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Shitsuke-(Disciplina y Habito). Consiste en trabajar permanentemente de

acuerdo con las normas establecidas.



71

Las tres primeras fases - organización, orden y limpieza - son operativas.

La cuarta fase - control visual - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases

anteriores organización, orden y limpieza - mediante la estandarización de las

prácticas.

La quinta y última fase - disciplina y hábito – permite adquirir el hábito de su práctica y

mejora continua en el trabajo diario.

Las cinco fases componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras

otra.

3.5.3 Características de 5 “S”

Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir

autodisciplina.

Las 5 “S” pueden considerarse como una filosofía, como una forma de

vida en nuestro trabajo diario.

3.5.4 .Ventajas y Desventajas

Ventajas

1. Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina,

2. Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo,

3. Señala productos con defecto y excedentes de inventarios,



72

4. Reduce movimiento innecesario,

5. Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los,

Problemas relacionados con escasez de materiales,

6. Muestra las Líneas desbalanceadas,

7. Evita las averías en las máquinas y demoras en las entregas,

8. Hace visibles los problemas de calidad,

9. Reduce los accidentes de trabajo,

10. Mejora la eficiencia en el trabajo,

11. Reduce los costos de operación,

12. Aumenta el piso de trabajo disponible.

Desventajas

1. Los proveedores que no practican las 5 “S” no serán tomados en serio

por los clientes potenciales por no ser confiables en sus procesos de

producción de bienes y servicios.

3.5.5. Herramientas

1.Recursos Humanos

2.Autonomía en el lugar de trabajo

3.Compromiso individual

4.Capacitación personal

5.Trabajo en equípo



73

3.5.6. La Metodología de 5”S”

3.5.6.1. Materiales de apoyo 5”S”

Documento divulgativo y un video de la situación actual.

1. Documento divulgativo.

Es un documento el cual muestra la metodología para implantar en la empresa

las 5 “S” tiene el objetivo de lograr mejorar la calidad, la productividad y la

competitividad de la organización.

2. El vídeo.

El Video 5 “S”. Mayor productividad. Mejor lugar de trabajo” tiene como objetivo

despertar el interés entre los miembros para implantar la metodología de las

“5S” en su lugar de trabajo.

3.5.6.2. Metodología de la Implantación 5”S”

Dos fases de implantación, por las que hay que pasar sucesivamente, y

varias etapas que hay que cubrir para cada una de las “5S”.



74

Área piloto

Se realiza la implantación en un área piloto de esta manera:

Se aprende la metodología,- se concentran esfuerzos y se asegura el éxito, con lo cual

cuenta con un claro ejemplo de mejora que estimula a la organización.

Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y un “facilitador”. El facilitador es

la persona encargada de impartir la formación y proporcionar al equipo los medios

necesarios.

El éxito de la tarea requiere un fuerte compromiso por parte de la dirección y una

dedicación de recursos principalmente tiempo - durante las tres primeras “S”.

Posteriormente la implantación se extiende de forma progresiva al resto de áreas de la

organización.

Asignación.

No deben subestimarse los medios personales requeridos para desarrollar un proyecto

de 5”S”. En gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes en el proyecto

dependerá de la situación de partida de la organización o empresa y del nivel de

profundidad que se persiga en su ejecución. También influirá la intensidad con que se

planifique el proyecto, es decir, la duración prevista para su ejecución. Como

orientación, presentamos el siguiente cuadro con el tiempo estimado a dedicar para la

implantación en un área piloto:



75

3.5.6.3 Participantes en la implantación de las 5”S”.

Todos los niveles de la empresa u organización deberán tomar parte en

la implantación.

1ero.. La Dirección.-Es la máxima responsable del Programa “5 S”. Se necesita un

firme convencimiento por su parte sobre la importancia de la organización, el orden y la

limpieza como facilitador miembros del equipo personas del área disciplina básica en la

actividad diaria de la empresa u organización para que un Programa “5S” tenga éxito.

El máximo responsable de la organización y su equipo directivo han de desempeñar un

papel activo en el proceso, especialmente en las primeras experiencias de

implantación.

Sus funciones consisten en:

- Liderar el Programa 5 “S”.

- Mantener un compromiso activo.

- Promover la participación de todos los implicados.

- Dar seguimiento al programa.

Una vez seleccionada el área de intervención, la Dirección debe designar a los

miembros del equipo de proyecto que se encargará de llevar a cabo la implantación.

Este equipo estará integrado por un facilitador y cinco ó seis personas que estén

estrechamente relacionadas con el área seleccionada.

2do. El Facilitador. Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en

la implantación de la metodología.



76

Dado el contenido de su intervención, tendrá una dedicación personal intensa durante

el desarrollo del proyecto.

Como líder del equipo que desarrolla el proceso de implantación, sus funciones son:

- Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología 5 “S”.

- Ayudar a la dirección en la planificación del proceso global de implantación de las 5S.

- Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la eficacia de las

reuniones y cualquier otra actividad de grupo.

- Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.

- Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor interno.

- Velar por el seguimiento riguroso de la metodología.

- Informar a la dirección sobre la evolución del proyecto .

- Asegurar la permanente actualización de los indicadores en el Panel 5S.

- Velar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras el proceso de

implantación.

- Transferir la experiencia a otras áreas, guiando el proceso de extensión de la

metodología y canalizando el conocimiento sobre 5S en la empresa.

- Ser un experto conocedor de la metodología 5S, formarse continuamente y

aprovechar todas las oportunidades de aprendizaje que se presentan.

- Y, especialmente , ser un buen dinamizador de equipos.

3ero. EL resto de miembros del equipo. Deben ser cinco ó seis personas que

trabajen en el área donde se van a implantar las 5S. Por ejemplo, el equipo lo puede

formar:

- El jefe de área.

- Un encargado o mando intermedio.

- Uno o dos operarios / empleados.

- Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en Taller.



77

Funciones :

- Conocer los conceptos y metodología “5S”.

- Programar la ejecución de cada fase del proyecto.

- Ayudar al facilitador en la formación del resto del personal del área de trabajo.

- Reunir información y analizar en equipo la situación actual.

- Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implantar.

- Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en cada fase del

proceso de implantación.

- Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel “5S”

- Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones negativas del nivel

de organización, orden y limpieza.

4. Otros participantes

Además de estos participantes directos, otras personas pueden desempeñar un papel

dinamizador u obstaculizador, según el caso, en el proyecto. Ser un obstáculo o una

ayuda dependerá de:

- El comportamiento personal.

- La colaboración en la ejecución de las acciones.

- La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.

Por eso, la dirección debe asegurarse que todos los interesados en el desarrollo o

resultado del proyecto, estén bien informados desde la fase inicial y durante su avance.



78

3.6. Etapas a cubrir en cada una de las 5”S”.

Cada una de la “5S” se desarrolla e implanta a través de una serie de etapas. Esta serie

es la misma para cada una de las “5S”.

1era. Etapa “sesiones de formación” que resultan absolutamente necesarias para

comprender la finalidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo, definir nuevos

conceptos, etc

2da. Etapa se visita de forma activa y estructurada el lugar de trabajo para

comprobar la necesidad de mejora en la fase que se esté llevando a cabo, hablando

de hechos y “tocando” aquello que estamos sometiendo a “5S”.

3era. Etapa Se rellenan plantillas, se toman fotografías y se realizan actividades de

ejecución física.

4ta. Etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se toman decisiones y se

formulan acciones para corregir las situaciones problemáticas identificadas durante la

visita al área de trabajo.

5ta. Etapa Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la

situación conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre las causas de los

problemas para evitar su repetición y documentando la forma de proceder.



79

Capitulo 4 La Empresa Metalmecánica Perfiles y Herrería, S.A. de C.V

4.1 Antecedentes

La empresa metalmecánica “Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”, se dedica

a fabricar, maquilar y obtener productos terminados en lámina y placa metálica para

otras industrias como la metalmecánicas, construcción y, otras más que tengan la

necesidad de ocupar sus servicios en los diferentes procesos de fabricación (corte,

doblez, pantografeado, punzonado, troquelado y rolado).

Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”, es una empresa 100% mexicana fundada en el año

de 1967., en este año obtiene un contrato para la fabricación de puertas inoxidables en

las estaciones del Metro de la Línea 1 del Sistema de Transporte Colectivo,

En los años 1984 y 1985 nuevamente obtiene un contrato para fabricar ductos de aire

para el Sistema de Transporte Colectivo en la línea 7 del metro, de la Ciudad de

México debido al gran proyecto, la empresa logra un repunte en su infraestructura y

adquiere nuevos activos

En el año 1987, se termina la sociedad debido al fallecimiento de uno de los socios y

El retiro de los otros dos para darle la responsabilidad a

un hijo de los socios .

En el mismo año se logra consolidar gracias a contratos que obtiene con empresas

privadas como Teléfonos de México, S.A. de C.V., en la fabricación de casetas

telefónicas.



80

Actualmente es reconocida en el mercado nacional, dada la importancia de los clientes

que tiene, ofreciendo no solo el servicio de corte y doblez de lámina y placa metálica

sino, también de otros procesos de fabricación. Además de su crecimiento en cuanto a

infraestructura y grandes logros a lo largo de los años, le ha dado prestigio en el

mercado.

4.2 Organigrama

Ventas.- La empresa Perfiles y Herrería, S.A. de C.V. cuenta con un área de atención a

clientes (Ventas) la cual funciona como encargada de recibir las solicitudes de los

clientes, así como también informar del estado que guarda su solicitud es decir,

ordena y da seguimiento de los pedidos dentro del área de producción de la empresa

que se le nombran ordenes de trabajo.

Producción.-Propiamente es el área donde se concentran todos los procesos de

fabricación y que o se pueden ocupar de acuerdo a las requerimientos de las órdenes

de trabajo por medio de la solicitud de los clientes.

Administración.-Principalmente su función es la de manejar la administración del

personal, compras, control del dinero entradas y salidas del mismo, llevando a su

manera la supervisión de cuanto se recibe y en que se gasta, esto gira alrededor de la

solicitud de trabajo de los clientes.



81

Fig. 4 Organigrama actual de la empresa Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.

Fuente: Elaboración Propia con información de la empresa.

4.3 Diagnóstico FODA

A continuación se presenta de forma general un diagnostico en el área de

producción el resultado de un análisis FODA.

Fortalezas

1. Su capacidad financiera le permite, no pedir anticipos a sus clientes para realizar

las órdenes de trabajo.

2. Cuenta con personal especializado para ejecutar las órdenes de trabajo.

3. Ofrece la posibilidad de trabajar con dos tipos de órdenes de trabajo, la primera

incluye el suministro de material por parte de la empresa y la segunda es donde

el cliente suministra el material (maquila)

4. La capacidad de sus Instalaciones en cuanto a la superficie de sus dos naves

con más de 5000 m2 y el número de maquinas con las que cuenta.

5. Tiene variedad en los servicios por los diferentes procesos de fabricación.

6. Ofrece otros servicios en cuanto a productos terminados.

Gerencia

General

Ventas

Atención a ClientesProducción Administración



82

7. .Prestigio en el mercado.

8. Precios bajos en los servicios que ofrece.

Oportunidades

1. Liderazgo en los procesos de fabricación (corte cizalla, corte pantógrafo, punzo

nado, troquelado, doblez y rolado).

2. Crecimiento en el mercado.

3. Expansión de servicios.

Debilidades

1. Financia las órdenes de trabajo con el riesgo de ser canceladas.

2. Falta de cumplimiento de especificaciones en algún o algunos de los procesos

de fabricación en la mayoría de las ocasiones por información incorrecta.

3. Inventarios temporales de materiales primos, en proceso y terminados.

4. Rotación y ausentismo del personal.

5. Improvisación de personal no capacitado.

6. Falta de programación y seguimiento de las órdenes de trabajo.

7. Carece de capacitación y desarrollo del personal.

8. No existe motivación al personal.

9. No cuenta con tecnología de información (software) para elaborar una

planeación y control de las órdenes de trabajo.

10. Está sujeta a la recomendación de sus trabajos por lo que es susceptible de

ganar clientes y a la vez perderlos.

11. No ha detectado la necesidad de crear un departamento de mercadotecnia.

.



83

Amenazas

1. Crecimiento de la competencia a su alrededor (talleres).

2. Entregas a tiempo por una menor demanda por parte de la competencia.

3. Calidad en los productos y servicios por ser menos demandados de la

competencia.

4. Maquinaria y equipo con tecnología de vanguardia.

9. Contar con personal operativo que tenga un perfil técnico en máquinas

herramientas o similar para sus procesos de fabricación.

10. Competencia con eficiencia organizacional.

4.4 Cultura Organizacional

La cultura organizacional de la empresa en estudio está integrada por una serie

de elementos que a continuación se describen como los son: La misión, visión valores,

filosofía y costumbres, historias , la comunicación y las normas.

Misión

Suministrar y satisfacer de manera eficiente y rentable la más amplia gama de

productos de acero inoxidable, lámina galvanizada, lámina aluminio y lámina negra.

garantizando la competitividad de nuestra empresa, clientes y proveedores.

Visión

Convertirnos en la empresa de transformación más grande y rentable de México.



84

Valores

Perfiles y herrería S.A. DE C.V. se apega a la responsabilidad como el principal

valor que le distinguen en el mercado. Su gente adopta la lealtad, integridad y

compromiso como los valores que definen su cultura laboral. Los valores son

construidos en su gran mayoría por la cúpula de la organización en los que están

directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de

los valores después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación.

Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón de la

cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y

también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de

los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de

información que es más relevante en las decisiones, las personas que son más

respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las

características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las

cualidades de la empresa al publico externo, etc.

La concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la

experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores,

aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el contrato y

criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años

siguientes. También existe mas energía disponible para discernir y difundir los valores

de la organización junto a otras personas, sean internas o externas.

Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la

tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que

la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que

las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él.



85

Historia

Perfiles y Herreria,S.A. de C.V. fue fundada en la Ciudad de México en el año de 1966

por los hermanos Fonseca, quienes a corto plazo iniciaron operaciones basadas en la

herrería. Las actividades principales que han permitido hasta ahora el crecimiento y

consolidación de la empresa son los servicios de proceso cortes y dobleces de lámina

principalmente y se han ido incorporando a lo largo de los 43 años de existencia.

En Perfiles y Herrería ,S.A. de C.V. se han preocupado por incorporar maquinaria

especializada como: Cortadoras, Dobladoras, CNC, Punzonadoras, Pantógrafos que

son equipos que permiten brindar servicios de Calidad que satisfagan la necesidades

de los clientes y cumplimiento de las especificaciones de sus diferentes servicios.

El contenido de la historias siempre trae aspectos importantes en la cultura, en el

sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y

también de la reacción organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos

que contienen la filosofía organizacional. Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) apunta

algunas características generales que están presentes en las historias:

Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones específicas, fortaleciendo

descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió; Ellas son de conocimiento

común entre todos; Las personas creen en las historias; Ellas son una especie de

contrato social en la organización, una vez que son, en general, relacionadas con la

manera de actuar y de que forma esa manera es tratada y recompensada.

Filosofía. Entregar productos de calidad, cumpliendo en tiempo con un valor agregado

superior al esperado por el cliente.



86

En general, las historias abordan temas referente a la igualdad entre los miembros,

comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.

Comunicación

Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización,

comprendiendo todo tipo, formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicación no

verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la

manera de vestirse de las personas, etc. Fleury (1989) señala que la comunicación es

necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación,

siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión

organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la

comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde

todos reciben cantidad y calidad de información, también ofrece sus opiniones.

4.5 Procesos de Fabricación

Las diferentes tipos de áreas de producción que se han creado propiamente ha sido

por la necesidad que se tiene en cuanto a los procesos de fabricación (operaciones)

que ofrece dependiendo de las ordenes de trabajo de los clientes y a continuación se

mencionan ellos:

1. Corte Cizalla

2. Corte Pantógrafo (Oxicorte)

3. Doblez

4. Punzonado

5. Troquel

6. Rolado



87

Y aunque no se menciona dentro del proceso de fabricación como tal se cuenta con

almacenes de materiales(lamina y placa), de materiales en proceso y de productos

terminados o maquilados además del apoyo de otra área la de Diseño de productos,

ésta apoya a algunos procesos porque requiere de un programa creado o codificado

para que lean algunas maquinas de CNC.

Fig. 5 Sistema de Producción de Perfiles y Herreria, S.A. de C.V.

Fuente: Elaboración Propia



88

Fig. 6 Diagrama de Flujo por bloques de Proceso de Fabricación actual


4.5.1 Corte Cizalla (Prensa)

Corte Cizalla.- El cizallado es la operación de corte de una lámina o placa de

metal a lo largo de una línea recta de dos bordes de corte.

El cizallado se usa típicamente para reducir grandes laminas a secciones más

pequeñas para operaciones posteriores de prensado. Se ejecuta en una máquina

llamada cizalla de potencia o de cizalla recta. La cuchilla superior de la cizalla de

potencia esta frecuentemente sesgada. Para reducir la fuerza requerida de

corte. (Groover, Mikell P. 1997, pàg 502)

4.5.2 Corte Pantógrafo

Corte Pantógrafo (Oxicorte).- Se parece a la soldadura con oxicombustible,

pero en este caso la fuente de calor es para quitar una zona delgada de una placa o



89

lámina metálica. Este proceso es bastante adecuado para los aceros.

La mayor cantidad de calor se genera con la segunda reacción y puede producir un

aumento aproximado de temperatura hasta unos 870ºC(1600º F).Sin embargo, esta

temperatura no es suficiente para cortar los aceros, por lo que las pieza se precalienta

con un gas combustible y el oxigeno se introduce después. Mientras mayor sea el

contenido de carbono entre el acero, la temperatura de precalentamiento debe ser

mayor.

El corte se produce principalmente por la oxidación(quemado) del acero, también

se obtiene alguna fusión. Con este método se pueden cortar también fierros

fundidos y piezas de acero colado. El proceso genera una ranura, parecido al

que se produce al aserrar o con electroerosión con alambre.

4.5.3 Doblez

Doblez.- Se define como la deformación del metal alrededor de un eje recto.

Durante la operación de doblado, el metal dentro del plano neutral se comprime,

mientras que el metal por fuera del plano neutral se estira. El metal se deforma

plásticamente, así que el doblez toma una forma permanente al remover los

esfuerzos que lo causaron. El doblado produce poco o ningún cambio en el

espesor de la lámina metálica. .(Groover, Mikell P. 1997, pàg 508).

4.5.4 Punzonado

Punzonado (blanking) .- Implica el corte de una lamina de metal a lo largo de

una línea cerrada en un solo paso para separar la pieza del material

circundante.



90

La parte que se corta es el producto deseado en la operación y se designa como

la parte o la pieza deseada. El perforado (punching) es muy similar al

punzonado, excepto que la pieza que se corta se desecha y se llama pedacería.

El material remanente es la parte deseada.

El perforado múltiple involucra la perforación simultánea de varios agujeros en

una lámina de metal. El patrón de agujeros tienen generalmente propósitos

decorativos o para permitir el paso de la luz, gases o fluidos. (Groover, Mikell P.

1997, pàg 508).

4.5.5 Troquelado

Troquelado (corte por medio de un dado o matriz).- El troquelado es un

proceso que consiste en las siguientes operaciones:

Perforado: punzonado de varios orificios en una lámina;

Partido: corte de lámina en dos o más piezas;

Muescado: remoción de piezas (o de diversas formas) de las orillas, y

Lanceteado: dejar una oreja sin quitar material alguno.

(Kalpakjian, Serope, Schmid Steven R. 1992, pàg. 397)

4.5.6. Rolado

Rolado.- Es el proceso de reducir el espesor (o modificar la sección

transversal) de una pieza larga mediante fuerzas de compresión aplicadas a

través de un juego de rodillos; el proceso es similar al aplastado de la masa con

un rodillo de amasar a fin de reducir su espesor. (Kalpakkjan, Serope, Schmid

Steven R. 1992, pàg. 320)



91

Capitulo 5 Propuesta de Estrategias de Mejora Continua

Para esta investigación se proponen estrategias de mejora continua,

reingeniería de procesos y 5 “S”, por ser las que se adaptan a las características de la

empresa, en base a la información de la matriz estratégica Cuadro No. 12., para reducir

y eliminar los problemas que se plantearon como puntos críticos y así poder lograr la

satisfacción en el cliente.

Se muestra de forma general los diagramas de flujo de proceso actual

Fig.7 y propuesto Fig. 8, en este último puede observase que, se elimina la

responsabilidad de transportar los materiales a fabricar (laminas y placas), por parte

de los encargados de las operaciones en los diferentes procesos de fabricación. Por lo

tanto los inventarios temporales de materiales sin procesar, en proceso y terminado

serán responsabilidad de quienes llevan el seguimiento de las ordenes de trabajo.

Además se propone establecer las 5”S” en cada uno de los procesos de

fabricación. Todo esto se puede observar en el cuadro No. 13 donde se tiene un

ejemplo del proceso de fabricación corte cizalla actual y en donde se muestra la

propuesta con reingeniería de procesos y 5 “s” este es un proceso critico por ser la

entrada a los demás procesos por las fechas de entrega y las especificaciones del

producto.

Reforzando lo explicado anteriormente se muestra como resultado de la

investigación un ejemplo del proceso de fabricación de corte cizalla en donde se aplica

la estrategia de mejora continua Cuadro No. 14, tomando como proceso de fabricación

corte cizalla. Se puede observar el proceso actual, la reingeniería de proceso, las 5”S”,

y la estrategia de mejora.



92

Con esta propuesta se espera lograr resultados en el corto, mediano y largo

plazo a puntos críticos como costos, rapidez y eficiencia operacional (entrega a tiempo

y cumplimiento de especificaciones).

Objetivo de la Propuesta

Proponer estrategias de mejora continúa en reingeniería de procesos y 5 “S” para los

procesos de fabricación, con el propósito cumplir con la entrega a tiempo y las

especificaciones del producto, logrando la satisfacción del cliente.

5.1 Propuesta en Reingeniería de Procesos

Para obtenerlo se requiere:

1. Esquematizar las actividades que componen cada proceso rediseñado.

2. Verificar las variables críticas tanto cualitativas como cuantitativas.

3. Validar el rediseño de los procesos de fabricación.

4. Utilizar software como soporte de control y seguimiento de las órdenes de

fabricación.

5. Establecer puntos de control sobre variables críticas en los diferentes procesos.

6. Ejercer un control sobre los materiales de la empresa y los propios del cliente.

7. Reducir los inventarios temporales de materiales por procesar, de producción en

proceso y productos terminados.

Además:

1. Adiestrar y capacitar al personal.

2. Establecer tiempos reales en cuanto a la entrega de materiales.

3. Eliminar las inspecciones de los trabajos, hacerlo bien a la primera vez.

4. Mejorar la calidad de la información.

5. Comunicar de manera adecuada y por los canales indicados oportunamente.

6. Ejercer control sobre las órdenes de fabricación apoyadas en tecnología que

permita respuestas de entrega así como sus correcciones en caso necesario.



93

5.2 Propuesta de las 5 “S”

Objetivo: Diseño con un enfoque integral en organización, orden y limpieza para lograr

la eficiencia organizacional.

Para obtenerlo se requiere establecer:

1. S e i r i. (Organización)

(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y

descartar los innecesarios.)

Por ejemplo en:

_ Las ordenes de trabajo por procesar, en proceso y terminadas.

_ Las herramientas necesarias de las innecesarias.

_ La maquinaria que se va a ocupar de la que no va ser ocupada.

_ Los productos que cumplen especificaciones de los defectuosos.

_ Los papeles y documentos que tienen el soporte de las ordenes de trabajo.

Se debe establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el

lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se

necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o

solo se necesitarán en un futuro. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa

que no se vaya a utilizar en los próximos días.

Las maquinas, materiales y herramientas que no intervengan en el proceso de

fabricación de la orden de trabajo, no deben permanecer en el lugar, que no tengan un

uso a corto plazo y que no tengan un valor intrínseco se separa y las que no se vayan a

necesitar en los próximos días, pero que se pudieran utilizar en algún momento se

deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las

necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de

producir el excedente.



94

Imagen No. 1 Falta de Seiri = Organización y Seiton= Orden

Fuente: Propiedad de la Empresa Perfiles y Herrería,S.A. de c.v.

2. - S e i t o n. (Orden)

(Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).

Las maquinas, los materiales y las herramientas deben mantenerse en orden de

manera que estén listas para ser utilizadas cuando se requieran.

Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad)

designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe

delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de producción y

al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso

anterior. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles

de recoger y regresar a su sitio.



95

3. - S e i s o. (Limpieza)

(Mantener limpias las máquinas y el medio ambiente de trabajo).

Mantener limpio el lugar de trabajo los pisos, los muros con el propósito de que

cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo descubre muchos

defectos de funcionamiento y problemas de operación. Cuando reconocemos estos

problemas pueden solucionarse con facilidad, para evitar fallas o averías en las

máquinas, vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, introducción de partículas

extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.

Imagen No. 2 Seiso=Limpieza




96

4- S e i k e t s u. (Control Visual)

(Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas

sencillas y visibles para todos).

Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo

adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de

trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito,

empezando con el trabajador. Para realizar esto permanentemente, el área de

producción debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad.

Imagen No. 3 Seiketsu=Control Visual




97

5. - S h i t s u k e

(Construir una autodisciplina y formar él hábito de comprometerse con las 5”S”

mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el lugar de

trabajo).

Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir

autodisciplina considerarla como una filosofía, como una forma de vida en su trabajo

diario.

Imagen No. 4 Shitsuke=Disciplina




98

5.3 Ventajas y Desventajas

5.3.1 Reingeniería en procesos

Ventajas

1. Enfoque en todos los procesos de fabricación susceptibles de mejorar

permanentemente.

2. Mejoras en el costo, rapidez, servicio y flexibilidad en los procesos y productos.

3. Tener una herramienta de programación de las órdenes de trabajo que mediante

un software se pueda hacer una planeación y ejercer un control sobre las

ordenes de trabajo.

4. Manipulación de los materiales por un responsable dentro del área de

producción.

Desventajas

1. Los procesos que cruzan de una función a otra pueden descuidarse.

2. Falta de información en cuanto al nuevo proceso con todos los involucrados en

las diferentes áreas.

5.3.2 5”S”

Ventajas

1. Ayuda a todos los operadores a obtener autodisciplina

2. Muestra los productos con defectos y excedentes de ellos.

3. Obtiene un orden en varios elementos herramientas, maquinas, instalaciones.

4. Muestra y evita averías.

5. Reduce accidentes de trabajo y aumenta la eficiencia.

6. Aumenta la disponibilidad de espacios en las diferentes áreas.

Desventajas

1. La mentalidad de los operadores, es la resistencia al cambio, pues no adoptaran

nuevas formas de trabajo.

2. Los resultados no son inmediatos, por la forma de aplicación y el adecuado

seguimiento de la nueva conducta.



99

Fig. 7 Diagrama de Flujo de Proceso Actual


INICIO

Recepción de

ordenes de trabajo

Asigna a Supervisor

órdenes de trabajo

FASE 1

Selección de órdenes de trabajo con y sin material

FASE 3

Corte pantógrafo

Corte Cizalla

Dobladora

Punzonadora

Troqueladora

Roladora

Ordenes de trabajo

terminadas

Material sin procesar

Entrega de

Producto terminado

FASE 2

FIN



100

5.4 Explicación del diagrama de flujo de proceso actual

Para una mejor comprensión del diagrama de flujo de proceso (Fig. 7), se muestra de

manera general tres fases de la problemática del fenómeno de estudio, a través del flujo

de procesos de fabricación:

1a Fase: Recepción de ordenes de trabajo de los requerimientos de los clientes con

material y sin material (maquila), de manera personal o a través de algún medio de

comunicación: teléfono, fax, e-mail, es en esta fase donde se origina los problemas que

se tienen planteados en este trabajo de investigación por las fechas de entrega y el

cumplimiento en las especificaciones por falta de información completa y documentada.

Es en este lugar y en este momento que se genera el documento para ambos tipos de

órdenes de trabajo:

2ª Fase: Selección de las órdenes de trabajo con y sin material, en la cual se elige, el

primer proceso de fabricación por el que va a pasar, es decir la entrada al sistema de

producción, este se lleva a cabo de acuerdo a los requerimientos de cada orden de

trabajo.

Corresponde a la ejecución del o los diferentes procesos de fabricación, el cual

depende del tipo de orden de trabajo y de acuerdo a la necesidad de utilizar los

diferentes procesos, con que cuenta la empresa, incluye el manejo de los materiales

por el operador encargado de alguna orden de trabajo y responsable de las máquinas,

en los diferentes procesos, además de trasladar los materiales almacenados

temporalmente hasta donde van a ser procesados y terminados.

A continuación se describen los procesos de corte cizalla, corte pantógrafo, doblado,

punzonado, troquelado y rolado.



101

Corte cizalla.- Se reciben las diferentes órdenes de trabajo por parte del

encargado del área con material de la empresa y de maquila que han sido

seleccionadas para ser procesadas, de acuerdo a prioridades y secuencia con

que se recibieron. Si el material en lámina y placa esta a disponibilidad, los

operadores son los responsables de hacer el traslado desde donde se encuentra

almacenado temporalmente, el material sin procesar hasta donde está la cizalla

para su operación, se ejecuta la orden de acuerdo a los requerimientos que

tenga esta, es decir, las especificaciones del producto y el proceso en las que se

deben cortar y se traslada hasta el área de producto terminado.

Corte pantógrafo.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo por parte

del encargado del área con material de la empresa y de maquila que han sido


que se recibieron y junto con un programa de corte por computadora (CAD)

Autocad, necesario para que el equipo ejecute el proceso, aquí es donde se

corta lámina o placa con oxiacetiléno y, el movimiento de materiales a procesar

lo realiza el operador del equipo, así como el de producto terminado.

Doblado.-En este proceso se reciben las órdenes de trabajo y se tienen que

trasladar el material a procesar, regularmente de las áreas de corte cizalla,

pantógrafo y, punzonado en material (lámina o placa) hasta este proceso, su

función principal es doblar el material para darle una figura en especial al

material de acuerdo a una especificación la cual ya debe estar definida para su

ejecución en la orden de trabajo y una vez terminado se traslada hasta almacén

de productos terminados.



102

Punzonado.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo y se establece

una secuencia para su fabricación de acuerdo como llegan, se tiene un

programa para la maquina punzonadora en donde el tiemppo de trabajo está

sujeto al tipo de barreno, al calibre de material, al tamaño de la lámina, es decir a

sus especificaciones y, como consecuencia de esto al tiempo de entrega. El

material que se va a procesar se trae del almacén de materiales a procesar o de

corte con cizalla, algunos para que se trabajen en forma inmediata, otras

órdenes de trabajo estarán en espera junto con el material, hasta que les toque

turno y las terminadas, se trasladan a almacén para que estas sean entregadas.

Troquelado.- Se recibe la orden de trabajo y es en este momento donde los

encargados de las maquinas tienen que trasladar el material desde el área de

corte hasta el lugar del proceso, en donde se le da un corte especializado a la

lámina y un tipo de figura o estampado, hasta la terminación de la orden de

trabajo y traslada o deja temporalmente el producto terminado.

Rolado.-Recibe orden de trabajo para este proceso, se traslada el material

desde almacén de materiales a procesar y proceso de corte hasta esta área para

darle doblez y hacer un cilindro, formando tubos en diferentes diámetros, hasta

su terminación y tener el producto terminado y trasladarlo a almacén.

3ª. Fase: Corresponde a la entrega de las órdenes de trabajo al cliente con producto

terminado, la persona que ejecuta esta fase, es la misma que recibió la solicitud de

orden de trabajo por parte del cliente y es quien recibe también las quejas por parte de

él manifestando su descontento, por la falta de cumplimiento de las especificaciones y

la fecha de entrega de su material.



103

Fig. 8 Diagrama de Flujo de Procesos (Propuesto).


Titel

INICINICIO

Requisición de Materiales

Disponibilidad de materiales

Corte Pantografo

Control Calidad

Corte Cizalla

Control Calidad

Dobladora

Control Calidad

Troquelado

Control Calidad

Punzonadora

Control Calidad

Roladora

Control Calidad

Entrega de Producto

Terminado

Evaluación Orden Fabricación y Servicio

Atención y servicio a clientes, recepción de trabajos con y

sin material

1

Titel

Pla pro

NO

Elabora Programa de Producción a Corto Plazo Grafico de Gantt con

apoyo en software Windows Project.

SI

Distribuye órdenes de trabajo con material y el criterio de

compromiso de entrega prioridad de proceso, y capacidad de procesos.

Elab Elabora orden de trabajo con

y sin suministro de material, adjunta información completa del producto y proceso.

FASE 2

Punto Control

Punto Control

Punto Control Punto

Control

Punto Control

Punto Control

FASE 1

FASE 3



104

5.5 Explicación del diagrama de flujo de proceso propuesto

Para una mejor comprensión del diagrama de flujo de proceso propuesto (Fig. 8), se

muestra de manera general tres fases con cambios en el fenómeno de estudio de la

siguiente forma:

1a Fase: Atención y servicio a clientes.

a) Recepción de órdenes de trabajo de los requerimientos de los clientes. (Con

material de la empresa y sin material). (Punto de Control)

b) Elabora orden de trabajo con y suministro de material, adjuntando información

completa del producto y del proceso donde va a dar inicio. (Punto de Control)

c) Disponibilidad de materiales. Toma de decisión sobre la existencia de materiales.

2ª Fase: Procesos de Fabricación: (Punto de Control)

a) Elabora un programa de producción mediante un grafico de Gantt con apoyo de

software Windows Project. (Punto de Control)

b) Distribuye órdenes de trabajo a los diferentes procesos de fabricación, en base

al inciso anterior y bajo los criterios de compromiso de entrega y cumplimiento de

especificaciones en base a prioridad y capacidad en los procesos. (Punto de

Control)

c) Gestión de los diferentes procesos de fabricación, su común denominador es el

suministro de materiales y, va a ser coordinado por el encargado del área de

producción, de los materiales por procesar, procesados y terminados. Además

de que en todo proceso se deberá ejercitar el control de calidad en las

operaciones que se realicen.



105

Corte cizalla.- Se reciben las diferentes órdenes de trabajo por parte del

encargado del área con material de la empresa y de maquila que han sido


que se recibieron. El material en lámina o placa es trasladado desde donde se

encuentra almacenado hasta los operadores bajo la coordinación del encargado

del área, para ser procesados de acuerdo a los requerimientos que tenga la

orden, es decir, las especificaciones del producto y el proceso en las que se

deben cortar y si es necesario traslada hasta el área de producto terminado o al

siguiente proceso.

Corte pantógrafo.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo por parte

del encargado del área con material de la empresa y de maquila que han sido


que se recibieron y junto con un programa de corte por computadora (CAD)

Autocad, necesario para que el equipo ejecute el proceso, aquí es donde se

corta lámina o placa con oxiacetiléno y, el movimiento de materiales es bajo la

coordinación del encargado del área., así como de los productos terminados.

Doblado.-En este proceso se reciben las órdenes de trabajo y se tienen que

trasladar el material a procesar, de las áreas de corte cizalla, pantógrafo y,

punzonado en material (lámina o placa) hasta este proceso coordinándolo el

encargado del área. La función principal es doblar el material para darle una

figura en especial al material de acuerdo a una especificación la cual ya debe

estar definida para su ejecución en la orden de trabajo y una vez terminado se

traslada hasta almacén de productos terminados.



106

Punzonado.- En este proceso se reciben órdenes de trabajo junto con el

material y se establece una secuencia para su fabricación de acuerdo como

llegan pues tiene un programa propio la maquina punzonadora que lee, en donde

el tiempo de trabajo está sujeto al tipo de barreno, al calibre de material, al

tamaño de la lámina, es decir a sus especificaciones y, como consecuencia de

esto al tiempo de entrega. El material que se va a procesar se recibe del almacén

de materiales o de corte con cizalla, algunos para que se trabajen de forma

inmediata, otras órdenes de trabajo estarán en espera junto con el material,

hasta que les toque turno y las terminadas, se trasladan a almacén de productos

terminados para que estas sean entregadas. Todo bajo la coordinación del

encargado del área.

Troquelado.- Se recibe la orden de trabajo junto con el material en donde se le

da un corte especializado a la lámina y un tipo de figura o estampado, hasta la

terminación de la orden de trabajo, esta se traslada o deja temporalmente el

producto terminado bajo la coordinación del encargado del área.

Rolado.-Recibe orden de trabajo para este proceso, se traslada el material

desde almacén de materiales a procesar y proceso de corte cizalla hasta esta

área para darle doblez y hacer un cilindro, formando tubos en diferentes

diámetros, hasta su terminación y tener el producto terminado y trasladarlo a

almacén.

3ª. Fase: Corresponde a la entrega de las órdenes de trabajo al cliente con producto

terminado, la persona que ejecuta esta fase, es la misma que recibió la solicitud de

orden de trabajo por parte del cliente y es quien recibe también las quejas por parte de

él manifestando su descontento, por la falta de cumplimiento de las especificaciones y

la entrega de su material.



107

Cuadro No. 13 Ejemplo de Proceso de Corte Cizalla Actual, con Reingeniería de proceso y 5 “S”.

PROCESO CORTE CIZALLA ACTUAL REINGENIERIA DE PROCESO 5 “S”

1. Recibe órdenes de trabajo a procesar. (Documento en gancho).Intenta respetar secuencia de

cómo llega documento.

2. Checa puntos (variables criticas) de

orden de trabajo: tipo lamina o, placa cantidad, medida y, espesor.

3. Realiza cuantificación material para evitar el menor desperdicio.

4. Traslada de almacén, los materiales a procesar de acuerdo a la necesidad de los dos puntos anteriores.

5. Escuadrea material lamina o placa.

6. Habilita primer corte para una sola medida.

7. Corta material hasta terminar lo solicitado.

8. Ejecuta otra medida si esta dentro de orden repite paso 6 al 8.

9. Levanta material de orden de trabajo terminada.

10. Traslada material de ordenes de trabajo terminadas.

11. Deja en gancho ordenes terminado.

1. Recibe órdenes de trabajo a procesar con material propio y de maquila. (Respeta, Programa de

Producción Secuencia, criterios y capacidad).

2. Checa puntos variables criticas) de orden de trabajo: tipo lamina o placa , cantidad, medida y, espesor.

3. Realiza cuantificación material para evitar el menor desperdicio.

4. Escuadrea material lamina y placa.

5. Habilita primer corte para una sola medida.

6. Corta material hasta terminar lo solicitado.

7. Ejecuta otra medida si esta dentro de orden repite paso 6 al 8.

8. Recogen material de órdenes de trabajo terminadas junto con documento.

1. Seiri. (Organización).

Diferenciar los elementos necesarios

de los innecesarios en el área de

proceso. Ejemplo:

a) Ordenes de trabajo por procesar, en

proceso y terminadas

b) Materiales por procesar, en proceso

y terminados.

c) Herramienta que se va a ocupar.

2.Seiton.(Orden)

Tener en orden todo lo necesario para

cuando estas sean ocupadas o

utilizadas. Ejemplo:

a) Identificación del área de proceso.

b) Identificación de maquinaria y

herramienta, esta debe tenerse al

alcance para utilizarse.

c)Identificación del Núm. de orden

d) Identificación de los materiales por

procesar, en proceso y terminados.

3. Seiso. (Limpieza). Mantener limpia el

área de proceso, incluye la maquinaria

propósito evitar defectos

funcionamiento, averías.

4. Seiketsu. (Control Visual). Tener

plenamente identificado lo que es una

situación normal de otra anormal.

Apoyandose en los 3 puntos

anteriores.

5.Shitsuke.(Disciplina)

Crear autodisciplina en los operadores

y el compromiso como un habito,

estableciendo estándares y seguir

procedimientos.




108

Cuadro No.14 Aplicación de la Estrategia de Mejora Continua.

PROCESO

CORTE

CIZALLA

ACTUAL

PROCESO

CORTE CIZALLA

PROPUESTO

REINGENIERIA DE PROCESO 5 “S” ESTRATEGIA DE

MEJORA

CONTINUA

1.Recibe órdenes de trabajo a

procesar. Intenta respetar la

secuencia bajo el criterio de cómo van

llegando.

1.Recibe órdenes de trabajo a procesar junto

con material y un programa predeterminado

de producción a seguir.

1.Replanteamiento del proceso al recibir las órdenes de trabajo a

procesar, junto con el material propio y de maquila cumpliendo especificaciones.

Llevando un Programa de Producción al que se le dará seguimiento para verificar

que todo este conforme a lo planeado y evitar desviaciones en las fechas de

entrega.

1.Seiri.

(Organización)

a)Ordenes de trabajo y

materiales por procesar, en proceso y terminados

b)Herramientas que se van a

ocupar.

2.Seiton.(Orden)

a)Identificación del área de

proceso.

b)Identificación de maquinaria y herramienta.

c)Identificación del Nombre del cliente, y Núm. de orden de trabajo.

3.Seiso. (Limpieza). Mantener limpia área de proceso, incluye la

maquinaria el propósito es evitar defectos de funcionamiento y, averías.

4.Seiketsu. (Control Visual). Tener identificado lo que es una situación normal de otra

anormal. En base a los puntos anteriores.

5.Shitsuke.(Disciplina)Crear

en operadores, habito por

compromiso.

1.Evaluación del número de órdenes que

llegan junto con las especificaciones

de los materiales.

2.Evaluación del cumplimiento de

programa de producción, en cuanto a las fecha

de entrega.

3.Establecimiento de estándares.

2.Checa

puntos (variables criticas) de

orden de trabajo: tipo lamina o, placa

cantidad, medida y, espesor.

2.Checa al

cuantificar que se cumplan las variables

cuantitativas de cada orden de trabajo (tipo de

lamina o placa, cantidad, medida y, espesor) ) y

califica las cualitativas en (comunicación e

información).

2.Replantea este paso en el

cual cuantifica los materiales a ocupar y verifica todas las variables criticas

cuantitativas de la orden de trabajo: (tipo de lamina o placa , cantidad, medida,

espesor) y variables criticas cualitativas(comunicación e información) .

2.Seiketsu. (Control Visual).

Tener identificado lo que es una situación normal de otra anormal.

5.Shitsuke.(Disciplina)

Crear en operadores, habito por compromiso.

2. Evaluación de

las variables criticas cuantitativa y

cualitativas.



109

PROCESO

CORTE

CIZALLA

ACTUAL

PROCESO

CORTE CIZALLA

PROPUESTO


MEJORA

CONTINUA

3.Realiza

cuantificación de material para evitar el

menor desperdicio.

3.No Aplica

3. No Aplica

3. No Aplica

3. No Aplica

4.Traslada de almacén, los

materiales a procesar de acuerdo a la

necesidad de los dos punto s anteriores.

4.No Aplica 4. No Aplica 4. No Aplica 4. No Aplica

5.Escuadrea material lamina o placa.

5.Escuadrea material lamina o placa verifica

operación.

5.Escuadrea material lamina y placa verifica operación.

5.Control Visual y Autodisciplina. Detectar lo normal

de lo anormal y hacerlo un habito.

5.Evaluación de la operación

escuadrar.

6. Habilita primer corte

para una sola medida.

6.Habilita primer corte a una sola

medida verifica operación.

6.Habilita primer corte para una sola medida verifica

operación.

6. Control Visual y Autodisciplina.

Detectar lo normal de lo anormal y hacerlo un habito.

6.Evaluación de la operación

habilitar.

7.Corta

material hasta

terminar lo

solicitado.

7.Corta material hasta terminar lo solicitado verifica

cantidades.

7.Corta material hasta terminar lo solicitado verifica cantidades.

7. Control Visual y Autodisciplina. Detectar lo normal

de lo anormal y hacerlo un habito.

7.Evaluación de la operación cortar.

8. Ejecuta corte otra

medida si esta dentro de orden repite

paso 5 a 7.

8.Ejecuta corte otra medida si

esta dentro de la orden repite paso 5 a 7.

8.Ejecuta corte otra medida si esta dentro de orden repite

paso 5 al 7.

8. Control Visual y Autodisciplina.

Detectar lo normal de lo anormal y hacerlo un habito.

8. Evaluación de la operación cortar.



110

PROCESO

CORTE

CIZALLA

ACTUAL

PROCESO

CORTE CIZALLA

PROPUESTO


MEJORA

CONTINUA

9. Levanta

material de orden de trabajo

terminada.

9.Almacenan

material de ordenes de trabajo

terminadas o sigue otro proceso junto con

documento.

9.Almacenan material de

órdenes de trabajo terminadas o sigue otro proceso junto con

documento.

9.Aplicación de 5 “S” al

producto terminado.

1.Seiri.

(Organización)

a)Ordenes de trabajo y productos terminados

2.Seiton.(Orden)

c)Identificación del Nombre del cliente, y Núm. de orden de trabajo.

3.Seiso. (Limpieza). Mantener limpia área de almacén,

4.Seiketsu. (Control Visual). Tener identificado lo que es una situación normal de otra

anormal. En base a los puntos anteriores.

5.Shitsuke.(Disciplina)Crear

en operadores, habito por compromiso.

9. Evaluación de

producto terminado y programa de

produción.

10. Traslada material de

ordenes de trabajo terminadas.

10. No Aplica.

10. No Aplica.

10. No Aplica.

10. No Aplica.

11. Deja en

gancho

ordenes

terminadas.

11. No Aplica. 11. No Aplica. 11. No Aplica. 11. No Aplica.




111

CONCLUSIONES

El alcance de la investigación queda solo como propuesta a consideración de los

encargados en la dirección de la empresa y del área de procesos de fabricación como

responsables en la toma de decisiones.

El mejoramiento continuo es una propuesta a reducir y eliminar problemas en puntos

críticos dentro del área de procesos de fabricación por lo tanto es importante para el

logro de la satisfacción del cliente.

En la actualidad en la empresa no existe ninguna propuesta por lo que se sugiere

implantarla de acuerdo a la matriz estratégica de mejora continua las herramientas de

reingeniería de procesos y 5”s” son las que mas que se adecuan al área de fabricación

y a los problemas que enfrenta.

Se busca satisfacer a los clientes con esta propuesta ya que no se tiene contemplada

ninguna otra y la mejora continua es permanente y duradera, además estas estrategias

son las que mejor se adecuan al área de procesos.

Se espera que los proceso de fabricación si se beneficien con la reingeniería de

procesos y 5 “s” y su estrategia de mejora en puntos críticos en cuanto a:

Cumplimiento y reducción en las Fechas de Entrega,

Cumplimiento de especificaciones de productos y servicios requeridos,

Programación de ordenes de fabricación,

Planeación y control de almacenes de materiales sin procesar, en proceso y

terminados,

Resultados positivos en el corto plazo,

Oportunidad de aplicar la propuesta a otras áreas (Administración y Ventas),

Información de ordenes de trabajo documentada, clara y precisa ,

Atención al cliente desde el inicio, en el proceso y hasta la terminación de la

orden de trabajo,

Calidad, flexibilidad, rapidez, costo y servicio.



112

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instituto politÉcnico nacional...dobladora. es una máquina que se utiliza, para deformar la lamina...

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