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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS
SEMINARIO:
“DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS”
TEMA “ATRACCIÓN Y CONTRATACIÓN DE TALENTO
REPRESENTADO EN LA EMPRESA IDEAL, S.A DE C.V.”
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
JEZABEL DEBORAH BRETÓN AGUILAR ALEJANDRO GIOVANNI COLÍN KINGSTON
ISAAC GUEVARA ALONSO ELIZABETH LAUREANO MIGUEL
CONDUCTOR: C.P. Carlos Martínez Chávez
México, D.F. Mayo 2013
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Cuidad de México, D.F. , el día 25 del mes de mayo del año 2013, los que suscriben :
Jezabel Deborah Bretón Aguilar Alejandro Giovanni Colín Kingston
Isaac Guevara Alonso Elizabeth Laureano Miguel
Pasantes de la Licenciatura:
Contador Público
Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final , bajo la dirección de C.P. Carlos_ Martínez Chávez, Conductor del Seminario "Dimensiones de la Administración de los Recursos Humanos" y ceden los derechos totales del trabajo final Atracción y Contratación de Talento Representado en la empresa Ideal, S.A de C.V. (Empresa supuesta), al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el Catálogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de Información deiiPN.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin permisos del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo la siguiente dirección electrónica debo22650@hotmail. com aleks.ck@hotmai l.com nopalito [email protected] eli 2468 1 @hotmail.com.Si el permiso se otorga el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Jezabel Deborah Bretón Aguilar
Agradecimientos A mis padres
Por haberme apoyado en todo momento, por sus ejemplos de perseverancia y
constancia que los caracteriza y que me han infundado siempre, por el valor
mostrado para salir adelante y por su amor incondicional.
A Dios
Por haberme dado la fortaleza para que fuera posible alcanzar este triunfo.
Jezabel Deborah Bretón Aguilar
Agradecimientos
A mis padres Claudia Kingston Hernández
Alejandro Colín Olvera
A mi esposa Diana Velázquez García
A mi hija Natalia Alejandra Colín Velázquez
A mis hermanos Ulises Colín Kingston
Kevin Colín Kingston
A mis amigos Isaac Guevara Alonso
José Abel Espinoza Valdivieso
Marco Antonio Arteaga Rodríguez
Cristian Fabio Gonzaga Rivero
Alejandro Giovanni Colín Kingston
Agradecimientos
A mis padres Isaac Guevara Baltazar y Guadalupe Alonso Rangel
A mi esposa Itzel Alejandra Martínez Hernández
A mis hermanos María de la Luz Guevara Alonso y Abraham Guevara Alonso
A mis amigos José Abel Espinoza Valdivieso
Alejandro G. Colín Kingston
Cristian Fabio Gonzaga Rivero
Manuel Alejando Reyes Soto
Isaac Guevara Alonso
Agradecimientos
A mis padres
Porque gracias a su cariño, guía y apoyo he llegado a realizar uno de los anhelos
más grandes de mi vida, fruto del inmenso apoyo, amor y confianza que en mi se
depositó y con los cuales he logrado terminar mis estudios profesionales que
constituyen el legado más grande que pudiera recibir y por lo cual les viviré
eternamente agradecida.
A mis hermanas
Le doy GRACIAS a DIOS y a la vida por tener tres hermanas que me han
brindado su amor y paciencia para seguir adelante, la primera de ellas se llama
Rocio que desde el cielo me cuida, protege y que me ha iluminado el camino a
seguir, al fallecimiento de mi hermanita Rocio, Claudia se ha convertido en la
hermana mayor y le estaré agradecida por todos los consejos que me ha
brindado y que me han guiado a terminar mis estudios, finalmente Laura que
inconscientemente ella me ha dado muchas lecciones de vida, una de ellas es que
nunca debo de rendirme y que siempre que tropiece me tengo que levantar, es por
eso que les agradezco de todo corazón lo poco y mucho que me han apoyado.
Elizabeth Laureano Miguel
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
FASE DE LA ATRACCIÓN Y CONTRATACIÓN DE TALENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN
MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................ 2
Teoría de Sistemas .............................................................................................. 2
Límites de los sistemas ........................................................................................ 7
La comunicación ................................................................................................ 10
Proceso de la Comunicación ............................................................................. 11
La cibernética ..................................................................................................... 12
El proceso administrativo ................................................................................... 13
Gráfica del proceso administrativo ..................................................................... 25
Entradas, Salidas y Transformación .................................................................. 26
La teoría de sistemas y el administrador ............................................................ 28
La escuela de sistemas ...................................................................................... 29
Partes de la escuela de sistemas ...................................................................... 30
RECLUTAMIENTO ................................................................................................ 34
Fuentes de reclutamiento ................................................................................... 34
Solicitud de empleo ............................................................................................ 39
Planeación de la entrevista ................................................................................ 43
Fases de la entrevista ........................................................................................ 60
Entrevista de promoción .................................................................................... 67
Entrevista dimensional ....................................................................................... 67
Entrevista de salida ............................................................................................ 69
Informe de la entrevista ...................................................................................... 69
Pruebas psicológicas ......................................................................................... 70
Curricular Vitae .................................................................................................. 71
Ejemplo de Curricular Vitae ............................................................................ 72
Estudio Socioeconómico .................................................................................... 74
SELECCIÓN .......................................................................................................... 75
Selección externa es cuando el puesto se ofrece a personas ajenas a la empresa. ............................................................................................................ 79
Cuadro de selección y contratación ................................................................... 91
CONTRATACIÓN .................................................................................................. 95
Contenido ........................................................................................................... 98
INDUCCIÓN ........................................................................................................ 106
Contrato de trabajo ......................................................................................... 110
Tipos de contrato ............................................................................................. 111
ANÁLISIS DE PUESTOS .................................................................................... 114
Beneficios del Análisis De Puestos .................................................................. 114
Análisis de puesto y descripción de puestos .................................................... 116
Metodología del análisis de puesto .................................................................. 117
Elaboración del análisis de puesto ................................................................... 118
SUELDOS Y SALARIOS ..................................................................................... 125
Clasificación del salario .................................................................................... 126
Aspecto jurídico y administrativo del salario .................................................... 128
Desarrollo económico y social ......................................................................... 129
Valuación ......................................................................................................... 131
CAPÍTULO II ....................................................................................................... 135
CASO PRÁCTICO ............................................................................................... 135
ANEXOS ............................................................................................................. 140
CONCLUSION .................................................................................................... 148
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 150
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo es el producto de la enseñanza obtenida durante el desarrollo
del seminario “Dimensiones de la Administración de los Recursos Humanos”,
mediante investigación documental y de campo. El propósito educativo de esté
trabajo es proveer a los académicos de las carreras de comercio y administración
o afines, una formación que les permita entablar relaciones humanas
profesionales tanto personales como en las organizaciones, ya que, como es bien
sabido, que los seres humanos es el recurso más importante dentro de toda
organización.
Derivado de lo anterior, la atracción y contratación de talento es, sin lugar a dudas,
la etapa primordial del área de recursos humanos dentro de una organización, ya
que el personal contratado será el encargado de hacer uso de los recursos
materiales, tecnológicos, administrativos y financieros que las organizaciones les
proporcionan para el logro de objetivos y alcanzar el éxito.
En el presente trabajo se detallan los procesos a seguir por parte de una
organización o empresa para atraer talento y posteriormente la contratación del
candidato idóneo. La atracción de talento es parte esencial de dicho proceso ya
que se deberá reclutar al personal con el perfil más cercano a lo requerido
mediante diversas fuentes de atracción tales como anuncios en periódicos,
páginas web, bolsas de trabajo escolares y gubernamentales y el mejor medio, las
relaciones humanas profesionales; se realizaran entrevistas, se les aplicaran
pruebas o exámenes psicológicos, estudio socioeconómico e inclusive ejercicios
que simulen las condiciones del trabajo.
Durante la transición de procesos de la atracción a la selección de personal, se
irán haciendo filtros haciéndole saber al candidato respecto al puesto a ocupar,
qué es lo que la empresa le ofrece, es decir, las condiciones de trabajo como lo
son la jornada laboral, el sueldo remunerado y las prestaciones que otorga la
empresa, así como el desarrollo profesional y laboral dentro de la empresa.
Y a todo esto, ¿Cómo aplica el área de recursos humanos toda esta metodología
para conseguir al candidato idóneo y con el mejor perfil para la vacante a ocupar?
Así mismo este trabajo se divide en dos capítulos, es precisamente dar respuesta
a esta y otras interrogantes para así poder contratar al personal indicado y con el
mejor perfil, capaz de cubrir la vacante y desarrollarse como profesional para la
obtención de los logros personales y contribuir con los de la empresa u
organización.
Finalmente se presentará un caso práctico en el que se mostrará algunos formatos
que utiliza la compañía para el proceso de selección y contratación del personal,
sin embargo cabe mencionar que dichos formatos de adecuan a las necesidades
de cada compañía.
CAPÍTULO I
FASE DE LA ATRACCIÓN Y CONTRATACIÓN DE TALENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Teoría de Sistemas
Biólogo austríaco que realizó inmensas contribuciones en el campo de la
educación, la historia, la filosofía, la sociología y la cibernética, pionero en la
concepción organicista de la biología y recordado principalmente por la "Teoría
General de los sistemas". Nacido en una distinguida familia de nobles húngaros,
Ludwig von Bertalanffy estudió en su casa hasta los diez años, tras lo cual
comenzó a recibir educación formal. Aprendió historia del arte, filosofía y ciencias
en la Universidad de Innsbruck y más tarde en la Universidad de Viena, donde fue
discípulo de Robert Reininger y Moritz Schlick. En 1926 recibió su doctorado y dos
años después publicó su primer libro sobre biología teórica. En 1937 se trasladó a
Estados Unidos con una beca de la Fundación Rockefeller, permaneciendo dos
años en la Universidad de Chicago y realizando sus primeras exposiciones
conceptuales sobre la futura teoría general de los sistemas.
A comienzos de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) y tras no presentarse
como víctima del nazismo, debe abandonar Estados Unidos, retornando a Austria.
En 1939, Ludwig Von Bertalanffy se incorpora como profesor de la Universidad de
Viena, donde permaneció hasta 1948, cuando tras una breve estancia en Londres
(Inglaterra), se trasladó a Ottawa (Canadá).Entre 1950 y 1954 trabajó como
investigador en la Universidad de Ottawa y al año siguiente volvió a Estados
Unidos, donde continuó con sus investigaciones en el "Mount Sinaí Hospital" de
Los Ángeles hasta 1958. En 1961, Ludwig von Bertalanffy se desempeño como
profesor de biología teórica en la Universidad Canadiense de Alberta (Edmonton),
finalizando su actividad académica como Profesor en el Centro de Biología
Teórica de la Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo (1972).
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Ludwig von Bertalanffy concibió una explicación de la vida y la naturaleza desde la
biología, planteándola como un sistema complejo sujeto a interacciones y
dinámicas, que más tarde trasladó al análisis de la realidad social bajo el nombre
de "teoría general de sistemas"
Ludwig Von Bertalanffy poco antes de la segunda guerra mundial la dio a conocer,
pero tuvo una mayor difusión únicamente después de que se formará, en 1954, la
Sociedad para el progreso de la Teoría General de Sistemas, más tarde llamada
Sociedad para la Investigación de los sistemas Generales.
La necesidad de comprensión de algunas ciencias como la biología, sicología y
sociales, hicieron mayor el interés en el estudio de sistemas que, si en bloque
interactuaban con el medio ambiente, estaban a su vez constituidos por partes
ligadas por interacciones fuertes. Este nuevo campo de estudio contrastaba con el
método clásico que concebía el objeto de investigación científica como una
colección de componentes aislados.
En la década de los treinta, surge la Teoría General de Sistemas, principalmente a
través de los trabajos de Ludwig Von Bertalanffy, quien vio que no sólo se debe
completar el estudio de las partes con el estudio de los todos, sino que existe
también una ciencia de los todos, con sus leyes, métodos, lógica y matemática
propios.
La Teoría General de Sistemas se fundamenta en tres premisas básicas, a saber:
1. Los sistemas, existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de
células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los
órganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las
colonias dentro de culturas rientes, las culturas dentro de conjuntos
mayores de culturas, y así sucesivamente.
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2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior.
Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y
descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son
contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de
intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de
energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares,
por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura
celular que permite contracciones.
No es propiamente la T. G. S., sino las características y parámetros que establece
para todos los sistemas, lo que se constituye en el área de interés en este caso.
De ahora en adelante, en lugar de hablar de T. G. S., se hablará de la teoría de
sistemas.
El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y, principalmente, la
administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el
tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en
el sistema digestivo; la sociología habla de sistema social, la economía de
sistemas monetarios, la física de sistemas atómicos, y así sucesivamente. El
enfoque sistemático, hoy en día en la administración, es tan común que casi
siempre se está utilizando, a veces inconscientemente.
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La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por dos
razones básicas:
Por un lado, frente a la necesidad de una síntesis y de una integración mayor de
las teorías que la precedieron, esfuerzo intentado con bastante éxito en la
aplicación de las ciencias del comportamiento al estudio de la organización
desarrollado por los behavioristas.
Por otro lado, la matemática, la cibernética, de un modo general, y la tecnología de
la información, de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo
y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a
la administración.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella,
permitiendo una visión comprensiva, amplia y "gestáltica " de un conjunto de
elementos complejos, dándole configuración total.
El análisis sistemático de las organizaciones vivas permite revelar lo "general en lo
particular", y muestra las propiedades generales de las especies que son capaces
de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. En ese sentido, las propiedades
"gestálticas" de las organizaciones vivas no son reveladas por los demás métodos
ordinarios de análisis científico. Los sistemas vivos, sean individuos u
organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un
continuo intercambio de inmaterial energía información con el ambiente. La teoría
de sistemas permite re conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global,
para lograr la interrelación integración de asuntos que son, en la mayoría de las
veces de naturaleza completa.
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La empresa se presenta como una estructura autónoma con capacidad de
reproducirse y puede ser visualizada, a través de una teoría de sistemas capaz de
propiciar una visión de un sistema de sistemas de toma de decisiones, tanto desde
el punto de vista individual como colectivo, o sea, de la organización como un
conjunto. El enfoque sistemático tiene por objetivo representar, de forma
comprensiva y objetiva, el medio en el que tiene lugar la torna de decisiones, toda
vez que la toma de decisión será mucho más fácil si se cuenta con una
descripción concreta y objetiva de¡ sistema dentro de¡ cual debe ser tomada.
En cuanto a la diferencia entre sistemas determinísticos y probabilísticos:
Sistema determinístico: es aquel en el cual las partes interactúan de una
forma perfectamente previsible, sin dejar lugar a dudas. A partir del último
estado del sistema y del programa de información, se puede prever, sin ningún
riesgo o error, su estado siguiente. Por ejemplo, cuando se gira la rueda de la
máquina de coser, se puede prever el comportamiento de la aguja.
Sistema probabilístico: es aquel para el cual no se puede suministrar una
previsión detallada. Estudiando intensamente, se puede prever
probabilísticamente lo cual sucederá en determinadas circunstancias. No es
predeterminado. La previsión se encuadra en las limitaciones lógicas de la
probabilidad. Por ejemplo, el comportamiento de un perro cuando se le ofrece
un hueso; puede aproximarse, no interesarle o retirarse.
De allí su clasificación de seis categorías de sistemas:
Sistema determinista simple. Posee pocos componentes e interrelaciones,
los cuales revelan un comportamiento dinámico completamente previsible.
Sistema determinista complejo. Como el computador electrónico, si su
comportamiento no fuera totalmente previsible, funcionaría mal.
Sistema determinista excesivamente complejo. El universo.
Sistema probabilística simple. Sistema simple pero imprevisible.
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Límites de los sistemas
En la teoría de sistema, el límite (o frontera) de un sistema es una línea (real y/o
conceptual) que separa el sistema de su entorno o supra sistema. La frontera de
un sistema define qué es lo que pertenece al sistema y qué es lo que no. Lo que
no pertenece al sistema puede ser parte de su supra sistema o directamente no
ser parte, establecer el límite de un sistema puede ser sencillo cuando hay límites
físicos reales y se tiene bien en claro cuál es el objetivo del sistema a estudiar. Por
ejemplo, el sistema digestivo humano incluye solo los órganos que procesan la
comida.
En cambio los límites son más difíciles de establecer cuando no es claro el
objetivo o se trata de un sistema lógico o conceptual.
Las fronteras de los sistemas también nos permiten establecer jerarquías entre
subsistemas, sistemas y supe sistema.
Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes que combinadas
forman un todo organizado y cuyo resultado es mucho mayor que si trabajaran de
manera independiente. Todo sistema tiene un objetivo o propósito que operan
sobre datos tomados del medio ambiente para producir información.
SUBSISTEMA. Sistema que es parte de otro sistema mayor (supra sistema
o supe sistema).En otras palabras, un subsistema es un conjunto de
elemento interrelacionados que, en sí mismo, es un sistema, pero a la vez
es parte de un sistema superior.
SUPRASISTEMA O SUPERSISTEMA Sistema que integra a los sistemas
desde el punto de vista de pertenencia. En otras palabras, es un sistema
mayor que contiene sistemas menores.
De los cambio y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el
de la entropía y el de la homeostasia.
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Entropía: Esa ley de la termodinámica que se aplica a los sistemas básicos. es
la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegración, para el
relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida
que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen en estados más
simples.
Según Daniel Katz y Robert L. y Kahn. La entropía es un proceso el cual
toda forma organizada tiende al agotamiento, a la desorganización,
desintegración y finalmente, a la muerte. Los sistemas abiertos, para
sobrevivir, necesitan ponerse en movimiento con objeto de detener el proceso
entrópico y reabastecerse de energía para mantener su estructura
organizacional. A este proceso de la obtención de reservas de energía se le da
el nombre de Entropía Negativa.
Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del medio ambiente.
El enfoque de Katz y Kahn. Un sistema abierto trata de mantener cierta constancia en su intercambio de
energía importada y exportada con el ambiente. Asegurando así su carácter
organizacional y evitando el proceso entrópico. Así los sistemas abiertos se
caracterizan por el equilibrio: existe una afluencia continua de energía del
ambiente exterior y una exportación continua de los productos del sistema,
pero el cociente de intercambios de energía y las relaciones de sus partes
continúan siendo las mismas. Un estado estable se observa en el proceso
homeostático que regula la temperatura del cuerpo humano, las condiciones
externas de temperatura y humedad pueden variar, pero la temperatura del
cuerpo sigue siendo la misma.
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El sistema Cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el
ambiente externo. Éstas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre sí
una relación de causa y efecto. Por ésta razón el sistema cerrado también es
llamado sistema mecánico o determinista. (Ejemplo Las Máquinas, los motores y
casi toda la tecnología inventada por el hombre).
El sistema Abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación
con el ambiente por lo que no se conocen bien y sus causas y efectos son
indeterminados. Por eso el sistema abierto es también llamado sistema orgánico.
El sistema es abierto a medida que efectúa transacciones o intercambios con el
ambiente que lo envuelve. Un sistema abierto presenta una gran interdependencia
con su ambiente, se adapta a su ambiente modificando la estructura y los
procesos de sus componentes internos.
La organización es un sistema abierto ya que tiene rasgos esenciales como son:
El crecimiento.
Se vuelve más complejo a medida que crece.
Al hacerse más complejo sus partes exigen una creciente interdependencia
mutua.
Su vida tiene duración extensa comparada con la vida de sus componentes.
Existe una integración de la organización y sus partes.
Miller y Rice AK. Explican que: Toda empresa se puede ver como un sistema
abierto, con características comunes a un organismo biológico. Un sistema abierto
existe, y solo puede existir mediante un intercambio de materiales con su
ambiente. Importa materiales, los transforma por medio de procesos de
conversión, consume parte de los productos de conversión para su mantenimiento
interno y exporta el resto. Directa o indirectamente intercambia sus resultados
(salidas) para obtener nuevos insumos (entradas), con la inclusión de recursos
adicionales para poder mantenerse.
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La comunicación
Idalberto Chiavenato, dice que la comunicación es:
"El intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje
o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la
experiencia humana y la organización social"
La comunicación es un medio para lograr una relación interpersonal sana y que
(en términos generales) incluye los siguientes pasos:
Primero, un emisor desea transmitir, intercambiar o compartir un mensaje con un receptor. Segundo, el emisor codifica ese mensaje para que sea comprensible
para el receptor. Tercero, envía ese mensaje codificado mediante un canal (él
mismo, un correo electrónico, un aviso en prensa escrita, un programa de
televisión, etc...). Cuarto, el receptor recibe y decodifica ese mensaje. Quinto, el
receptor responde a ese mensaje en función a su comprensión del mismo y da
lugar a una retroalimentación. En este punto, cabe señalar que durante este
proceso se producen ruidos o interferencias que afectan la comunicación, y que
tanto el emisor como el receptor deben tratar de superar para entablar una buena
comunicación.
Si miramos a nuestro alrededor, en el lugar que nos encontremos, podremos
darnos cuenta de la enorme cantidad de organismos que nos rodean. Por ejemplo,
si estamos en nuestra casa, podremos observar que cerca de nosotros se
encuentra, tal vez, un computador, un televisor, nuestros hermanos, alguna
mascota, etc. Si los analizamos uno por uno, también podremos observar que
cada artefacto, animal o persona funciona de una manera distinta en base a sus
propias necesidades y objetivos.
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Tomando en cuenta las descripciones anteriores, se podría decir que la
comunicación también es un sistema; un sistema cuyos elementos podrían ser el
emisor, código, mensaje, canal y receptor. Y para que este sistema funcione, es
imprescindible que todos sus elementos estén conectados y en perfecto equilibrio,
pues es la única forma de lograr una comunicación efectiva.
Por ejemplo, si falla el código entre un emisor y un receptor, es muy probable que
éstos no logren comunicar sus mensajes. Lo mismo ocurre si falla el canal o si el
mensaje no está claro.
Pero más allá de esto, la gran importancia de que los procesos comunicativos
sean efectivos, se basa en que la comunicación es un sistema que abarca
muchísimos subsistemas, en base a la comunicación se pueden crear otros
sistemas como organismos institucionales, sistemas de gobierno, etc. Por eso es
fundamental que la comunicación, como un sistema que engloba a muchos otros
sistemas presentes en la sociedad, funcione de forma correcta para poder
mantener una sociedad equilibrada y estable.
Proceso de la Comunicación
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La cibernética
Surge como una ciencia destinada a establecer relaciones con varias ciencias,
llenando los espacios vacíos interdisciplinarios, no investigados por ninguna otra
ciencia.
Se le considera como la ciencia de comunicación y control ya sea en el hombre o
la máquina.
Conjunto de elementos.
Dinámicamente relacionados.
Formando una actividad.
Para alcanzar un objetivo.
Operando sobre datos, energía o materia.
Para proveer información, datos, energía o materia.
Es una teoría de los sistemas de control basada en la comunicación (transferencia
de información) entre sistema y medio circundante, y dentro del sistema, y en el
control (retroalimentación) del funcionamiento del sistema en consideración al
medio. En las ciencias básicas, el modelo cibernético conviene para describir la
estructura formal de mecanismos de regulación, por ejemplo mediante diagramas
de bloques y de flujo.
Así se logra reconocer la estructura reguladora aun cuando los mecanismos
permanezcan desconocidos y sin describir, y el sistema sea una “caja negra”
definida sólo por entrada y salida. Por razones parecidas, el mismo esquema
cibernético puede aplicarse a sistemas hidráulicos, eléctricos, fisiológicos, etc.
La cibernética aporta las similitudes de dirección en los navíos a las situaciones en
administración; así mismo, a ella se debe la incorporación de la Teoría de la
Informática a la TGS.
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La Teoría de la Información establece los elementos necesarios para la
comunicación efectiva en las organizaciones.
La cibernética es una teoría de los sistemas de control basada en la comunicación
(transferencia de información) entre sistema y medio circundante, y dentro del
sistema, y en el control (retroalimentación) del funcionamiento del sistema en
consideración al medio. Según mencionamos y volveremos a discutir, el modelo
tiene extensa aplicación pero no ha de identificarse con la “teoría de los sistemas”
en general. En biología y otras ciencias básicas, el modelo cibernético conviene
para describir la estructura formal de mecanismos de regulación, p. ejemplo
Mediante diagramas de bloques y de flujo. Así se logra reconocer la estructura
reguladora aun cuando los genuinos mecanismos permanezcan desconocidos y
sin describir, y el sistema sea una “caja negra” definida sólo por entrada y salida.
Por razones parecidas, el mismo esquema cibernético puede aplicarse a sistemas
hidráulicos, eléctricos, fisiológicos, etc. La compleja y sutil teoría de los
servomecanismos en tecnología ha sido trasladada sólo en grado limitado a
sistemas naturales (cf. Bayliss, 1966; Kalmus, 1966; Milsum, 1966).
El proceso administrativo
Es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento
exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas
de esta disciplina, correctamente.
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de
las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
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Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la
que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra
operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo
establecido durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para
este autor (Chiavenato) la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se
refiere a cómo manejar el organismo social.
Mestas establecidas de la organización
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de
otras disciplinas.
Administración:
Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un
hospital, en un evento deportivo, etc.
Planeación Organización Dirección Control
- ¿Qué es lo que se quiere hacer?
- ¿Qué se va a
hacer?
¿Cómo se va a
hacer?
- Verificar que se
haga
- ¿Cómo se ha
hecho?
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Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí
misma: mediante ésta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases
y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas
sus partes existen simultáneamente.
Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de
una organización formal.
Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como
en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.
Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y
técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administración es inoperante.
Su Importancia.
Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social
aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.
Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa
con la aplicación de una buena administración.
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A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y
generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas
actividades del hombre.
Ciencias técnicas y auxiliares de la administración
La administración, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas
ciencias y técnicas.
Ciencias sociales
Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los
fenómenos sociales. La administración, cuyo carácter es eminentemente social,
relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica
de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de
la sociología y de la sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a
la administración son: estudio sobre la estructura social de la empresa, socio
gramas, etc.
Psicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades,
comportamientos y operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el
estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases técnicas para
el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la
empresa, en áreas tales como: selección de personal, pruebas psicométricas,
recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de
actitud, entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismo, etc.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad.
Esta disciplina delimita la acción de la administración de tal manera que no
afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa
así como los principios de la administración, deben respetar el marco legal en
el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos
vigentes en las áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y
laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.
Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres
en la producción, distribución y consumo, de los bienes y servicios. La
economía aporta valiosos datos a la administración: disponibilidad de la
materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de
exportación e importación, balanza de pagos, etc.
Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y
desarrollo en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos
profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo:
religiosos, étnicos, etc., influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo;
de ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente
al elemento humano dentro de las organizaciones.
Ciencias exactas
Ciencias exactas son aquéllas que sólo admiten hechos rigurosamente
demostrables:
Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible
que ha permitido grandes avances en la administración, principalmente en las
etapas de planeación y control. sus aportaciones más importantes se
encuentran en el área de matemáticas aplicadas, específicamente en:
modelos probabilísticos, simulación, investigación de operaciones, estadística,
etc.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas
para la organización.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que
desean.
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo
debe hacerse?).
La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se
minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
La dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben
a dónde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos
encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de
manera eficiente.
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Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los
procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para:
Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A
continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la
organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas
de manera sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc.
Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los
planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organización en términos
de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los
detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes
operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5
años)
Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles,
establecen guías generales).
Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación
Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)
Objetivos
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones
enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio
contra el cual los logros pueden ser medidos.
Estableciendo OBJETIVOS
Convertir la visión en específicos blancos de acción.
Crear normas para rastrear el desempeño.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.
Tipos de objetivos requeridos
Objetivos Financieros.
Resultados enfocados en mejorar el desempeño financiero de la
compañía.
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Objetivos estratégicos.
Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posición de
negocios a largo plazo.
El significado de organización viene del uso que en nuestra lengua se da a la
palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de
igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción
distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y
ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología
específica.
Nosotros la definimos: "Organización es la estructuración técnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes
estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y
recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y
estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los
elementos que corresponden a mecánica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y
actividades".
c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que
"están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto.
d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el
sentido de qué puesto y no cuál persona.
Su importancia
1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge
completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha
señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la
primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico.
Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos teóricos que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos
prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo
que debe ser", y "lo que es".
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Dirección es el elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer
"ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en
cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar".
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo.
Se puede definir “control” como el proceso de vigilar actividades que aseguren que
se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa.
En una empresa, todos los gerentes deben participar en la función de control, aun
cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no
pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber
evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real
con la norma deseada.
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Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de
manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El
criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien
facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las
metas de su organización, mejor será el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la
conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de
tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas
de desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes para diseñar sistemas de control: de mercado,
burocrático y de clan.
El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de
mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la
participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el
sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones
donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son
distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende
de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores,
normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la
organización que son compartidos.
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El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que
se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de
controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas
también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un
ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los
elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
Gráfica del proceso administrativo
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Entradas, Salidas y Transformación
Todo sistema opera sobre la materia, energía o información obtenidas del
ambiente, las cuales constituyen los insumos o Entradas (inputs) de recursos
necesarios para que el sistema pueda operar. Estos recursos son operados por
las diversas partes de los sistemas (subsistemas) y transformados en salidas o
resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente, pero además de los recursos,
las organizaciones necesitan de competencias que hagan posible el crecimiento.
Las competencias tienen que ser identificadas, reforzadas y difundidas en la
organización como base de la estrategia, por lo que la dirección debe estar de
acuerdo con ellas y actuar congruentemente.
Por lo tanto un sistema está constituido por 4 elementos esenciales:
Entradas o insumo: Todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del
ambiente. A través de las entradas (inputs) el sistema importa los recursos e
insumos necesarios para su operación y consolidación.
Proceso u operación: Es el núcleo del sistema en el que las entradas son
procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente compuesto
de subsistemas (áreas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de
recurso o insumo importado.
Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema. A
través de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al
ambiente el producto de su operación.
Retroalimentación (feedback): Es la acción que ejercen las salidas sobre las
entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema.
La retroalimentación es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y amplía
la entrada incrementando la operación del sistema. La retroalimentación es
negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entrada deprimiendo
la operación del sistema.
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Cuando el sistema NO alcanza tales límites ocurre la retroalimentación positiva,
cuando el sistema los sobrepasa ocurre la retroalimentación Negativa. Todo
sistema existe y opera en un ambiente, el ambiente es todo aquello que envuelve
a un sistema, éste proporciona recursos que el sistema necesita para existir y
donde el sistema deposita sus resultados. Depende la manera en que el ambiente
se relaciona con los sistemas pueden ser abiertos o cerrados.
El sistema y sus cuatro elementos esenciales
(Exportación)
Ambiente
Retroalimentación (Importación)
Ambiente
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El enfoque de Katz y Kahn
Los sistemas abiertos reciben insumos materiales que contienen energía y son
transformados o modificados por el trabajo que realizan. Pero también reciben
insumos de carácter informativo que proporciona a la estructura señales acerca
del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relación con el ambiente.
El tipo más sencillo de entrada de información es la retroalimentación negativa
(feedback negativa) que le permite al sistema corregir desviaciones de la línea
correcta. Los componentes del sistema regresan a un subsistema información
sobre su operación, el subsistema actúa sobre la información y mantiene al
sistema en la dirección adecuada. Cuando la retroalimentación negativa se
interrumpe, la estabilidad del sistema desaparece y sus fronteras se desvanecen,
pues tal dispositivo permite que el sistema se mantenga en el curso correcto sin
absorber energía en exceso ni gastarla demasiado.
La teoría de sistemas y el administrador
La administración es un concepto que comprende todo, conteniendo todas las
actividades para tomar decisiones y variables como: la planeación, organización,
integración, dirección, control.
El concepto de sistemas, aplicado a la administración, según Johnson, Katz y
Rosenweing, implica una manera de pensar respecto a la tarea de administrarlos.
“El enfoque de sistemas, proporciona una estructura para visualizar factores
ambientales, interno y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la colocación
como el funcionamiento de los subsistemas”. Los criterios de sistema para los
organismos, dependerán de la forma en que se definan los subsistemas de los
distintos niveles de separación (estratégico de coordinación, y operativo) y de las
interrelaciones entre ellos.
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La administración por medio del criterio de sistemas, sostiene un razonamiento, el
cual, por una parte ayuda a resolver algunas complicaciones, por otra parte apoya
a la dirección a conocer la naturaleza de problemas complejos y así, trabajar
dentro de un ambiente conocido.
La escuela de sistemas
La teoría administrativa se ha estudiado con base en diferentes marcos de
referencia o escuelas de administración, tales como: la escuela científica, la
procesal, del comportamiento, mismas que si bien, han contribuido a presentar
aspectos relevantes.
Sin embargo en los años 60´s surge una corriente del pensamiento administrativo,
que adopta los elementos y características contenidas en la teoría General de
Sistemas y en el enfoque de Sistemas, la cual se denominó Escuela de Sistemas,
misma que permitió entrever una perspectiva de integración del conocimiento
administrativo, hasta entonces no imaginado. El surgimiento de la Escuela de
sistemas, es un reflejo de la crisis metodológica que experimentan, tanto la teoría
clásica como la corriente de las relaciones humanas.
Un grupo creciente de académicos y practicantes de esta disciplina considera que
el enfoque abarca la mayor parte de las escuelas anteriores respecto a la
consolidación de una Teoría Administrativa que estiman como subsistemas que
forman parte de un sistema total, el administrativo.
Esta escuela sostiene, el principio básico del enfoque de sistemas que dice:
“Todos los fenómenos que ocurren en lo amplio del universo o en las
Organizaciones, están relacionados en alguna forma, por lo que cualquier examen
del estado actual y la dirección futura que siga la teoría de la administración,
debería tomar necesariamente en cuenta el concepto de sistema”
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Partes de la escuela de sistemas
De una manera operacional, ésta escuela comprende tres partes principales que
se clasifican, según las técnicas y herramientas que utiliza y son:
Los sistemas de información. Se diseñan para proveer al administrador de
conocimientos y datos útiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la
teoría de la información, los sistemas de control, las computadoras, etc.
La de los modelos de decisión en la administración. La cuál puntualiza la
importancia de la investigación de operaciones, la simulación y en
particular, métodos, tales como el PERT y camino crítico.
La del Enfoque de Sistema. Mediante ella el administrador puede evaluar
las interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo:
estructura organizacional, comparación de costos, riesgos asociados a
estrategias alterativas.
Las funciones administrativas que se desarrollan en el ejercicio de la
administración, como la: planeación, organización, integración, dirección y control,
pueden considerarse también como subsistemas interrelacionados dentro de un
sistema total administrativo.
Si la planeación y la administración se analizan con un enfoque de sistemas, se
tiene a la empresa operando dentro de un sistema abierto, que interactúa
constantemente con su medio ambiente.
En un sistema abierto, se tiene dos mecanismos en operación:
El de “Adaptabilidad” y el de “mantenimiento” que la empresa debe siempre de
tratar de equilibrar. El de adaptabilidad favorece e influye en la respuesta del
medio, mientras que el de mantenimiento, intenta proteger al sistema de aquellos
cambios rápidos que puedan desequilibrarlo.
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La aplicación de la teoría de sistemas a la administración, parte de otras bases
que llevan, a una concepción diferente de la acción administrativa, generando una
nueva corriente de administración (escuelas de sistemas) en su fase de desarrollo.
Los aspectos básicos del enfoque de sistemas en la administración de acuerdo
con el autor J. Leñero G. son los siguientes:
El organismo y su ambiente: toda actividad organizacional tiene su razón de
ser en relación con un medio ambiente que requiere o desea los bienes o
servicios que el organismo social produce. Por lo tanto todo organismo debe
conocer la aceptabilidad de sus productos por el ambiente, tanto en el presente
como en el futuro. Por su parte la actividad organizacional consiste en uno o
varios procesos para producir los bienes o servicios que un organismo genera
al medio ambiente. Dichos proceso requieren de insumos (recursos humanos,
financieros, materiales, etc.) que el organismo necesita para elaborar sus
productos, los cuales son obtenidos del medio ambiente.
El organismo, conjunto de Sistemas: cada organismo social produce más de un
bien o servicio por lo que son necesarios varios subprocesos para realizarlo, de
esta manera en un mismo organismo se interrelacionan diferentes sistemas y
subsistemas definidos para cada producto y en ocasiones subproducto que se
debe realizar.
Estructuración de los sistemas internos del organismo. Cada organismo social
se compone de sistemas y subsistemas que debe desarrollar. Cada uno de
éstos contiene los componentes siguientes:
Objetivo: consiste en establecer claramente la descripción del producto final
(bienes o servicios) que se pretenden lograr en cada sistema o subsistema
después de ejecutar las acciones necesarias para alcanzarlo.
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Todo objetivo debe establecerse claramente especificando en forma cuantitativa
(meta), en tiempo (programa), y en recursos financieros (presupuesto), necesarios
para lograrlo.
Elemento: para alcanzar los organismos establecidos por un organismo
social, se requiere de unidades orgánicas, cada una dotada de recursos
(humanos, financieros, materiales) para llevar acabo las actividades
asignadas y necesarias para lograr el producto final requerido. A cada una
de las unidades orgánicas, le corresponde realizar uno o varios
subprocesos, de tal manera que una combinación adecuada de ellos
genere la obtención del producto final.
De cada proceso o subproceso de una unidad orgánica, se puede caracterizar por
los aspectos siguientes:
• Debe recibir insumos externos, requeridos para realizar sus
actividades.
• Que esos insumos sean transformados por la propia unidad orgánica.
• Debe generar un producto, que es el objeto de la participación de
dicha unidad en el proceso total.
Interrelaciones: se requiere una red que asegura que las actividades
desarrolladas, en cada uno de ellos, estén adecuadamente integradas para
alcanzar el objetivo establecido. Cada interrelación entre dos sistemas o
subsistemas implica la existencia de una transacción.
Criterios sistemáticos de organización: el autor J. Leñero G nos comenta que
“el estudio de las interrelaciones entre los elementos del sistema para obtener
el objetivo común, permite generar alternativas de estructuras de Organización
o agrupamiento de los elementos que pertenecen al sistema de entre las
cuales, se puede escoger la que mejor responda a los requerimientos de
eficacia del objetivo o producto final y de eficiencia del proceso para alcanzarlo.
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Del estudio de las interrelaciones se ocupan las técnicas de análisis de sistemas y
la investigación de operaciones. El primero nos permite estudiar los aspectos
generales de éstos, en su aspecto cualitativo mientras que la segunda estudia
aspectos específicos y cuantitativos.
Concluyendo, podemos decir que los criterios sistemáticos de organización para
cada organismo o grupo social, dependerá de la forma en que se definan los
subsistemas de los distintos niveles (estratégico, de coordinación y operativo) y de
las interrelaciones entre ellos. El ambiente impone a la organización desafíos
externos, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentar
éstos desafíos existe en la organización 3 niveles organizacionales:
• Nivel Institucional. Es el nivel periférico y es esencialmente extravertido
ya que constituye la interface con el ambiente. Funciona como un sistema
abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbre debido a que no tiene
ningún control sobre los eventos ambientales del presente ni capacidad
para prever con precisión razonable los eventos ambientales del futuro.
• Nivel Intermedio. También se le conoce como nivel táctico. A este nivel
pertenecen los departamentos y divisiones de las empresas. Se encuentra
entre el nivel institucional y el operacional y se encarga de articularlos
internamente. Adecua las decisiones tomadas en el nivel institucional (alta
dirección) a las acciones realizadas en el nivel operacional. Está formado
por las áreas o personas que transforman en programas de acción las
estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos organizacionales. Se
enfrenta a dos componente totalmente distintos: uno sujeto a la
incertidumbre y al riesgo, que se encuentra frente a un ambiente externo
variable y complejo ( n. institucional) y el otro orientado hacia la lógica y la
certeza, encargado de la programación y realización de tareas
perfectamente bien definidas y delimitadas (nivel operacional).
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El nivel intermedio amortigua los impactos de la incertidumbre del ambiente
traídos por el nivel institucional, absorbiéndolos y dirigiéndolos para llevar el
nivel operacional los programas, rutinas, y procedimientos de trabajo
rígidamente establecidos.
• Nivel Operacional. Se conoce también nivel técnico que se encuentra en
las áreas internas e inferiores de la organización. Es el nivel más bajo en
donde se realizan las tareas y las operaciones. Comprende la programación
y realización de las actividades cotidianas de la empresa. En este nivel se
encuentran las máquinas y los equipos, instalaciones físicas, líneas de
montaje, oficinas que constituyen la tecnología de la organización.
Comprende el trabajo básico relacionado con la producción de los
productos o servicios cuya realización deben seguir determinadas rutinas y
procedimientos programados con una regularidad y continuidad que
garanticen la utilización en las operaciones.
RECLUTAMIENTO Fuentes de reclutamiento
Son medios de los que se vale una organización para atraer candidatos
adecuados a sus necesidades. Existen varias fuentes de reclutamiento o
selección, sin embargo, su elección depende del perfil del puesto que se desea
cubrir y de las políticas de personal de la empresa.
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De forma general se pueden seguir los siguientes parámetros para buscar
candidatos:
Fuente Definición Perfil del Puesto
Fuente informal o interna
Amistades, parientes o
familiares del propio personal.
Recomendable para
empresas con políticas de
integración excluyentes.
Niveles de confianza.
Agencia de colocación
Empresas especializadas en la
reunión y clasificación de
prospectos con el propósito de
brindar personal a las entidades
solicitantes.
Se sugiere para perfiles
específicos. Cualquier nivel,
dependiendo del tipo de
agencia.
Bolsas universitarias
Departamento universitario
donde se reúne el currículum
vital de los profesionistas
próximos a egresar de cada
área.
Se sugiere para perfiles
profesionales o técnicos con
ciertas habilidades de
liderazgo. Niveles medios a
altos.
Bolsas de trabajo en
Internet
Bases de datos profesionales
de candidatos.
Se sugiere para perfiles
técnicos o profesionales.
Niveles medios a altos.
Ferias de empleo
Eventos en los que las
empresas tienen la oportunidad
de reunir información directa del
capital humano con
necesidades laborales
Recomendable para
reclutamiento masivo.
Nivel bajo a medio.
Medios publicitarios
Anuncios, volantes, mantas, etc. Recomendable para
reclutamiento masivo de
personal.
Nivel bajo a medio.
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Los medios de comunicación para el reclutamiento son aquellos medios de
difusión que el especialista utiliza para dar a conocer un puesto vacante. Estos
medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues penetran en
distintos ambientes. Son capaces de transmitir información tanto a estructuras
socioeconómicas bajas como altas, a élites profesionales y tecnológicas,
organizaciones de mano de obra o de personal altamente calificado y. en fin. A
distintos estratos sociales y educativos.
Los principales medios son:
1. MEDIOS IMPRESOS
• LA PRENSA
Es el medio mis utilizado en reclutamiento de personal. Se emplean, básicamente,
anuncios en primera plana, en el caso de personal ejecutivo o que actualmente
esté trabajando: en el caso de las personas que están buscando trabajo, se
utilizan los anuncios interiores, que tienen la ventaja de ser lo más económico.
Los anuncios en prensa resultan ser de gran utilidad, no sólo en el área donde
radica, sino que pueden ir para todo el país cuando se realiza un reclutamiento
externo, además, la prensa ofrece la segundad de que la información emitida se
ofrecerá con mayor rapidez y veracidad a los lugares o círculos humanos
requeridos.
Los anuncios en prensa pueden ser en general de dos tipos: cerrado o abierto.
En el primero, los requisitos son específicos e inflexibles: "Experiencia mínima de
seis meses en Administración de Personal", mientras que el anuncio abierto
incluye aspectos generales como: "Con o sin experiencia en el ramo".
La información presentada en dichos anuncios debe contener como mínimo:
puesto vacante, escolaridad requerida, experiencia requerida, características
personales específicas, prestaciones, dirección, teléfono o e-mail a donde debe
dirigirse el currículo correspondiente.
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También se utilizan los anuncios en revistas especializadas cuando se requiere
personal calificado en la profesión a la cual se dirige la revista.
• BOLETINES- VOLANTES.
Se utilizan cuando se pretende captar recursos humanos a nivel operativo, que
están localizados cerca de la empresa.
Para ello se realizan impresos en los que se señalan vacantes, prestaciones, etc...
Y se envían a domicilios cercanos.
Éstos pueden colocarse también en lugares frecuentados por posibles prospectos:
casetas telefónicas, paradas de autobuses, los autobuses mismos e incluso fuera
de la empresa.
LA FALDA HAWAIANA.
Es un medio compuesto de dos partes: consiste en carteles con información
general en letras visibles desde una distancia considerable, que a su vez. En la
parte inferior, incluyen tiritas de papel con los datos de la empresa que recluta. El
fin es que cualquiera que esté interesado, pero que en ese momento carezca de
medios para transcribir los datos, tome una tirita con la información necesaria para
acudir con el especialista en reclutamiento.
El hombre sándwich, otro medio de reclutamiento, se refiere a una persona que
lleva un cartel al frente y uno atrás. Es posible que además de la información que
porta rotulada en los carteles, cargue volantes o boletines.
El anterior es un medio móvil, y existen otros como puestos semifijos que pueden
ser instalados con facilidad y rapidez.
2. RADIO Y TELEVISIÓN
El alto costo de estos medios no permite que se utilicen con frecuencia.
Por ejemplo. Se puede emplear la radio cuando se quiera que el reclutamiento sea
en provincia, mediante el uso de los servicios de una radiodifusora de la localidad.
El costo varía según la cobertura de ésta.
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Los anuncios en televisión tienen un costo elevadísimo. Que depende de los
horarios, minutos y canal en que se transmite la información. Una alternativa para
disminuir el costo es gestionar "paquetes" (cantidad determinada de anuncios que
se transmitirán en un lapso de tiempo establecido.
El gobierno tiene un convenio por el cual puede transmitir información por
cualquier canal y a cualquier hora, sin costo alguno.
3. GRUPOS DE INTERCAMBIO
Se constituyen a través de los encargados de reclutamiento de diferentes
empresas, las cuales proporcionan información sobre las diferentes vacantes de la
organización. De igual manera, se boletínan candidatos viables de ocupar
vacantes en otras organizaciones cuando no se tiene algún puesto que ofrecer de
acuerdo con sus características.
Este procedimiento presenta la ventaja de conseguir recursos humanos de modo
inmediato y sin costo, utilizando solicitudes que en ese momento no le son de
utilidad a la empresa y aprovechando los recursos que han obtenido otras
organizaciones para resolver los problemas de reclutamiento. Este tipo de grupos
funciona como medio y fuente de reclutamiento, al proveer de recursos humanos a
la empresa, a través de las juntas de intercambio.
De igual manera, pueden utilizarse como medios de difusión y comunicación para
cubrir vacantes de organización.
4. INTERNET
Además de sus múltiples aplicaciones, Internet representa un excelente medio y
fuente de reclutamiento de personal. Las organizaciones pueden dar a conocer
sus vacantes a usuarios en México y en otros países a través de Internet, por
ejemplo, American Chambers. Muchos profesionistas navegantes de Internet
colocan páginas personales en las que ofrecen sus servicios al proporcionar
información de quiénes son, a qué se dedican, etc.
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Aunque en la actualidad el acceso a Internet está muy difundido, todavía la falta
de computadoras en la mayoría de los hogares hace que éste sea un medio
restringido. No obstante, en un futuro no muy lejano, esta tecnología será de uso
común, como lo es hoy el teléfono. American Chamber of Commerce of México Éste es otro medio y fuente de reclutamiento, que proporciona a sus asociados un
boletín semanal que contiene información sobre candidatos, como nombre,
profesión, domicilio, teléfono, escolaridad y experiencia ocupacional. De igual
manera, proporciona a los candidatos, mediante su inscripción, las vacantes y
requisitos de las diferentes empresas asociadas.
Solicitud de empleo
Es un cuestionario debidamente estructurado que deberá contener los datos
relevantes del candidato bajo los siguientes rubros:
DATOS PERSONALES.
Proporcionan conocimientos específicos de la persona. (Nombre, edad, sexo,
estado civil, dirección, teléfono, estatura, peso, etc.
DATOS ESCOLARES.
Es la preparación escolar del candidato, desde su inicio hasta su fin; (primaria,
secundaria, bachillerato, etc.) dónde, cómo, cuando, en qué tipo de escuela.
EXPERIENCIA OCUPACIONAL.
Proporciona la experiencia del candidato en el desarrollo de una actividad
profesional técnica o de mano de obra; que tiempo la ha desempeñado. Que otro
tipo de actividades la realizado, dónde ha laborado, causas de la renuncia, nivel
ocupacional.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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DATOS FAMILIARES.
Muestra la situación del candidato en su núcleo familiar, como son: número de
hermanos, actividades y escolaridad de ellos, posición que ocupa entre ellos,
contribución económica.
REFERENCIAS PERSONALES.
Son aquellas personas que pueden proporcionar información acerca del
candidato, como es el tiempo de conocerlo, además de identificar sus hábitos y
manera de proceder en su interacción con la gente que lo rodea. Preferentemente
se pide que no sean familiares.
GENERALES.
Son datos que pueden ser de utilidad para la empresa y que van de acuerdo con
las políticas, necesidades de la misma. Algunas empresas piden que el candidato
redacte una pequeña carta en la solicite empleo a dicha compañía. El diseño de la
solicitud está determinado por las políticas y necesidades de la empresa y puede
ser de diversas formas, tamaños.
Entrevista inicial o preliminar tiene la finalidad de corroborar los datos obtenidos en
la solicitud, tener contacto visual con el candidato y hacer un registro
observacional de su conducta. Durante su desarrollo se proporciona al candidato
información respecto a la vacante, condiciones de trabajo, sueldo, etc. Si en la
requisición se piden algunos documentos como título profesional, carta de
pasante, cédula profesional, cartilla, etc. Ésta es la fase indicada para conocer si
el candidato cuenta con ellos. Indudablemente, este es el Primer filtro evaluativo
de los candidatos antes de pasar a la evaluación técnica y psicológica.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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PREGUNTAS BÁSICAS EN LA ENTREVISTA.
Nombre, edad, dirección, teléfono, escolaridad.
Experiencia laboral: cuales fueron sus empleos anteriores y qué resultados
obtuvo, ¿ascendió?, ¿Cuándo salió?, ¿Cuánto ganaba cuando entró?,
¿Cuánto ganaba cuando salió?
Motivo de salida de cada trabajo.
Habilidades o conocimientos generales que posee.
Puesto deseado.
Sueldo deseado.
Datos familiares, el nombre de sus padres, con quién vive, etc.
Pasatiempos.
Referencias personales.
Metas (aquí no se especifica más, para que la persona misma se explaye
según sus propias limitaciones
La entrevista es una forma estructurada de comunicación interpersonal,
generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado), debidamente
planeada, con un objetivo determinado y con la finalidad de obtener información
relevante para tomar decisiones benéficas para ambas partes.
Se dice que es benéfica porque aunque se rechace a un candidato para un
determinado puesto cuando no cumple con las características del perfil, se le
están evitando frustraciones posteriores al enfrentarse a las exigencias del puesto.
Sólo se puede considerar que la entrevista no es benéfica cuando se realiza para
liquidar a un trabajador que ha dado muchos años de vida a la organización.
La finalidad de la entrevista dentro del proceso de selección de personal es valorar
los datos obtenidos en los pasos anteriores; es decir a través del Curricular Vitae,
la solicitud, los exámenes psicológicos, etc. Dicha información debe ser ordenada
y jerarquizada para determinar qué áreas quedan poco claras.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Además sirve para profundizar en información relevante para el puesto en
cuestión (esto es con base en el análisis de puestos), la cual muchas veces no es
posible obtener sino mediante una entrevista adecuada. Así mismo sirve para
evaluar el grado de probabilidad de que el candidato se adapte y funcione de
modo adecuado dentro de las condiciones relacionadas con el puesto que se
requiere cubrir. Resulta de gran ayuda contar con una guía de entrevista, con un
apoyo para evitar la omisión de áreas importantes y para garantizar una secuencia
lógica de la misma.
MODELO HUMANO ORGANIZACIONAL.
Otro de los planteamientos importantes es el de la integración del factor humano
en las organizaciones.
Se considera que al hombre sólo se le puede concebir como un ser total, integral e
indisoluble, como una unidad biopsicocultural, que se comporta simultáneamente
en cada uno de estos niveles. A nivel biológico, a través del funcionamiento
armónico del organismo; a nivel psicológico, en cuanto al equilibrio emocional; a
nivel social respecto de las interacciones con los demás y a nivel cultural, por
medio de la gama de valores individuales. Cuando uno de estos niveles falla, su
repercusión será tener un quebranto en su totalidad.
Ahora bien, el individuo con estas características y propiedades tan complejas
ingresa a las organizaciones de trabajo. Las cuales también tienen niveles de
desarrollo propio, como son: la producción, la cual lucha por tener un mayor
rendimiento de bienes o servicios. A nivel de integración, se esfuerza por
mantener su estructura, y a nivel moral, se estimula la satisfacción y realización de
personal de los empleados.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Se considera que todos estos planteamientos, son de vital importancia en el
contexto de la entrevista de selección, ya que precisamente una de las funciones
del entrevistador es ubicar a la persona idónea en el puesto adecuado. En la
medida en que se tome en cuenta todo lo anterior, será posible lograr una
coherencia armónica entre el desarrollo integral del hombre y el de las
organizaciones. Así como también si no se cumple uno de los factores, las
consecuencias pueden ser graves con frustración y menoscabo de una de las
partes involucradas.
Mencionar los niveles de desarrollo de la organización tiene como objetivo que el
entrevistador esté atento al entorno en donde se va a desenvolver el entrevistado,
qué tan adecuado es para él como individuo, y si éste es adecuado para la
organización.
Para lograr esto, es necesario estar informado, saber qué es lo que ofrece la
organización, cuáles son sus metas, qué artículos producen, qué prestaciones
existen, qué posibilidad de capacitación y ascenso están contempladas en el área
de personal. Qué principios los guía, el de costo- beneficio, que generalmente se
observa en las organizaciones de la iniciativa privada o, si se trata de una
empresa estatal que se guía por el principio de servicio y poder político.
Planeación de la entrevista
El aspecto básico que se debe conocer cuando se va realizar una entrevista de
selección de personal, es el análisis de puestos, o descripción del puesto, con el
fin de saber las funciones que se realizan en éste. El nivel de responsabilidad
donde se va a desempeñar, ya sea a nivel ejecutivo, funcionario, operativo, etc.
Puestos que van a depender de él, a quien le va a rendir informe de sus
actividades, los objetivos del puesto, experiencia ocupacional, nivel de escolaridad
deseable, etc.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Con esta información se realiza el perfil del puesto, con el fin de determinar qué
áreas se van a investigar a través de la entrevista, de las pruebas psicológicas, de
las pruebas ocupacionales, de encuesta socioeconómica o examen médico.
Una vez realizado lo anterior, se elabora una guía de entrevista y la estrategia que
se va a utilizar en el proceso de selección, y con base a esto se podrá saber con
qué candidatos se realizará entrevista directa o indirecta, y en qué fase se utilizará
la mixta. Todo esto va a depender de los segmentos de conducta que decidan
evaluarse, principalmente por medio de la entrevista.
Con el proceso de selección está la posibilidad de tener información sobre el
análisis de puestos, y también del currículum, solicitud, resultados de exámenes
psicológicos, médicos, etc., la cual debe ordenarse y jerarquizarse para determinar
cuáles son las áreas que aún quedan poco claras, con el fin de decidir la
contratación.
Información sobre el puesto.
Información sobre el candidato.
Información sobre la estructura organizacional.
Una vez realizado el perfil y se cuenta con los datos mencionados, se tiene la
posibilidad de definir el tipo de informe sobre la entrevista que se utilizará de
acuerdo con los fines que tengan establecidos las políticas de la organización.
Los puntos a considerar en la planeación de la entrevista son:
Determinar objetivos.
Estructurar la entrevista.
Revisar la información.
Fijar una guía.
Seleccionar el escenario.
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Hacer previa cita.
Determinar la duración.
Evitar interrupciones.
DETERMINAR OBJETIVOS.
¿Cuál es el propósito por el que se va a realizar la entrevista? ¿De
selección de personal, dimensional, de ajuste, de salida, de promoción, etc.? Es
necesario tenerlo claro, ya que esto dará la pauta de la información que debe
obtenerse y de la dirección que debe dársele. En la selección de personal es
conveniente estar consciente si es para nivel ejecutivo, mandos intermedios o
nivel operativo.
Si se investigaran todas las áreas del curricular o solamente el área ocupacional,
si es la primera entrevista para recaudar informes sobre la solicitud, o es la
segunda, donde ya se cuenta con los resultados de las pruebas psicológicas y las
ocupacionales. Es claro que en cada uno de los casos que se exponen, se debe
definir el objetivo para conformar la estrategia y tiempo, sin perder de vista el tipo
de informe que rendirá el entrevistador, de acuerdo con la guía que se utilice en la
institución.
ESTRUCTURAR LA ENTREVISTA
Una vez que se definió el objetivo, se tiene la posibilidad de seleccionar la
estrategia, tiempo y lugar en que se llevará a cabo la entrevista. Si por ejemplo, se
utilizarán preguntas abiertas, de confrontación o cerradas; determinar el lugar, si
será en la oficina, en el restaurante, si se le citara a desayunar, a comer, etc.; en
todos los casos debe definirse, con antelación, los tópicos que se
van a tocar, por qué y hacia dónde se debe conducir la entrevista, y a qué
conclusiones se pretende llegar.
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REVISAR LA INFORMACIÓN.
Es necesario recopilar toda la información que se tenga sobre el entrevistado,
como puede ser el curricular vitae, solicitud, expediente personal, cartas de
recomendación, resultado de las pruebas psicológicas y ocupacionales, con el fin
de que el entrevistador pueda bosquejar con anterioridad la información que debe
obtener, para lo cual se auxiliará del siguiente punto.
FIJAR UNA GUÍA.
Se recomienda que antes de iniciar una entrevista se establezca cuáles son los
puntos que quedan pocos claros de los que se tienen hasta el momento,
dependiendo del caso y del tipo de entrevista.
Por ejemplo, si es una entrevista inicial, saber si reúne los requisitos
fundamentales del puesto. De
tal manera que esta guía contenga preguntas clave, cerradas y abiertas,
aun aquellas que investigan problemas que puedan presentarse en el trabajo y
que se planteen al entrevistado a manera de preguntas situacionales.
SELECCIONAR EL ESCENARIO.
Un escenario adecuado incluye la manera de recibir al solicitante y la
actitud inicial del entrevistador, así como el lugar. Éste, en términos generales,
debe ser un recinto cómodo, asilado de ruidos que interfieran la comunicación.
Hay que evitar, hasta donde sea posible, las interrupciones personales y
telefónicas. Lo deseable es que sea una habitación de tamaño regular,
donde prevalezca una atmósfera de libertad y relajamiento, con buena
ventilación y asientos cómodos.
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Para entrevistadores que se dedican tiempo completo a realizar entrevistas, se
recomienda un sofá y un sillón individual, mesa de centro, donde se pueda
ofrecer café, cigarrillos o dulces al entrevistado; un escenario donde se respire
un clima de confianza, libertad, libre de interrupciones, pero que además sea una
situación propicia para poder detectar aspectos de imagen corporal, que no son
tan obvios. Aunque no debe olvidarse que todo depende del tipo de entrevista que
se tenga que hacer, ya que en ocasiones el escritorio es conveniente para
establecer cierta formalidad y distancia con el entrevistado.
Hasta el momento se ha hablado de situaciones idóneas o ideales, sin embargo,
no siempre es posible encontrar esta realidad en todas las instituciones; no
obstante, se recomienda a los profesionales que se dedican a entrevistar, que
procuren un lugar digno donde se pueda respetar la privacidad de las personas y
que se acerque más a la situación ideal.
En la actualidad, los fenómenos como el tránsito, la transportación u ocupaciones
diversas, que son característicos de las grandes metrópolis, puede obstaculizar el
hecho de que se realice una entrevista con toda formalidad, ya que es muy
común llevarlas a cabo, sobre todo si son de contacto, en restaurantes, para
desayunar o comer. Si este es el caso, el entrevistador debe planear
anticipadamente el lugar, la hora, el servicio, la comida, etc., y durante la estancia
en el lugar, no perder de vista que está haciendo una entrevista y hacer caso
omiso a los estímulos distractores que pudieran presentarse. Dado que esta
situación es más informal, es posible obtener información más significativa, pero
esto no quiere decir que sea mejor, depende de las necesidades de ambas partes,
entrevistado – entrevistador.
Algunas veces, las entrevistas se realizan en hoteles, en salones adecuados
para reclutar y seleccionar en forma masiva.
En todos los casos y situaciones, la eficiencia de una entrevista depende del
papel que el entrevistador desempeñe.
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HACER CITA PREVIA.
Se debe citar a una hora determinada y respetarla, pues el entrevistado es dueño
de su tiempo y no debe provocarse que lo pierda. A algunos entrevistados el
hecho de hacerlos esperar y hacer antesalas prolongadas, les provoca desazón o
agresión, además de que pueden interpretarlo como que no se tiene interés en
ellos y que la institución es poco organizada y seria.
Se deben programar periodos de descanso para el entrevistador entre una
entrevista y otra, así como el tiempo necesario para que, al finalizar sintetice los
resultados obtenidos, con el fin de que no contamine los resultados de las
siguientes.
DETEMINAR LA DURACIÓN.
Los autores que se han preocupado por tocar el tema de la entrevista en la
organización, señalan diferentes tiempos, según el objetivo de la misma y el tipo
de entrevista que toque en suerte, pero, con mayor frecuencia, se citan lapsos
de tiempo entre 30 y 50 minutos, juzgándolo un tiempo razonable.
Los tiempos que se señalan son un punto de referencia que variará de acuerdo
con la experiencia del entrevistador, el objetivo de la entrevista y las políticas de la
organización.
Como ejemplo de lo anterior, se puede citar la entrevista de contacto en
reclutamiento, la cual se tiene que decir si los candidatos cuentan con los
requisitos mínimos del puesto, en cuyo caso, el tiempo se reducirá a 10 o 15
minutos por entrevista.
EVITAR INTERRUPCIONES.
En el momento de hacer la entrevista, se tiene que asegurar, hasta donde sea
posible, que no haya interrupciones, dado que éstas pueden inhibir la
comunicación que se haya logrado entre el entrevistador y entrevistado.
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Es necesario que se capte la idea de que ese tiempo está designado para el
entrevistado, y que lo más importante es la atención que se pueda depositar en él.
Si se le puede transmitir respeto, atención y cooperación al entrevistado, se
puede obtener exactamente lo mismo de él. Por ejemplo, el hecho de decir:
“Señorita, no me pase llamadas”. “Todo lo que haya que firmar, por más
importante que sea, lo veré al terminar la entrevista”. Esto le está indicando al
entrevistado la importancia que se le está dando.
Cualquiera de los movimientos anteriores se pueden registrar, pero de
manera aislada y no transmiten la “imagen de seguridad”.
ACTITUDES CORPORALES.
Reflejan las actitudes y orientaciones persistentes del individuo. Estas posiciones
o posturas y sus variaciones, o la falta de ellas, representan la manera en que uno
se relaciona y orienta hacia los demás. Aquí se hace referencia a las personas
que se caracterizan por caminar encorvadas, como “jorobaditos”, o bien aquellas
que parece que no desean ver el piso, que caminan derechos, erguidos. Esto
denota una forma de relación del que se siente menos, contrastando con el que se
sobrevalora, el que domina.
FLUJO DE ESFUERZO
Es la escala de movimientos que va de tenso a relajado, de controlado a
descontrolado, o en términos técnicos, de obligado a libre. Esto permite detectar
qué tan rígido o flexible se encuentra el entrevistado. Si se muestra espontáneo,
presto para la comunicación, o bien, la ansiedad le provoca rigidez o movimientos
desordenados o estereotipados.
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FLUJO FORMAL Y FIGURA
Se refiere al modo en que el cuerpo utiliza el espacio. Podrá percibirse el cuerpo
extendiéndose en tres dimensiones: estrechándose o ensanchándose, elevándose
o hundiéndose, adelantándose o retrocediendo. Algunas veces las personas
concentran sus movimientos en determinado plano. El que lo haga solamente
horizontal, dará la impresión de estar desparramado. El que se mueva sobre
todo en el plano vertical, parecerá estar dentro de un marco, caminará con pasos
cortos, se erguirá al dar la mano. Aquí hay que percibir qué tan amplio o tan
estrecho es el espacio vital.
Existen entrevistados que nos están denotando que su espacio vital es “pequeño”,
sus pasos son cortos, no extienden los brazos cuando saludan, como que desean
mantener los codos unidos al cuerpo, no se quieren salir de su espacio, dan la
impresión de poco movimiento. En contraste con las personas de pasos
amplios, que son flexibles en sus movimientos, se extienden cuando
saludan, se acercan bastante y lo hacen con familiaridad.
En medida en que se refleja el estatus, el espacio vital será más amplio y
respetado; difícilmente los empleados de menor rango invadirán el espacio del
jefe, le hablarán a distancia y estarán pendientes de sus gestos.
El espacio vital que se refleja también se verá afectado por la confianza; por
ejemplo: los amigos del entrevistador franquean con facilidad su puerta, se
aproximan y lo saludan con cercanía.
La entrevista de selección es una comunicación entre dos o más personas, con el
propósito de identificar las características personales, experiencia e interés del
solicitante del empleo; con el fin de orientarlo hacia el puesto en el que logrará
una mejor actuación.
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A continuación se explican dichos objetivos o áreas a investigar.
Área General.
Área Escolar.
Orientación Personal.
Orientación Vocacional.
Orientación Profesional.
Orientación Laboral.
Área Ocupacional.
Fecha de ingreso a su primer trabajo.
Fecha de ingreso y salida de los trabajos.
Nombre de las empresas.
Sueldo al ingresar y al salir.
Funciones en su puesto.
Jefe o Jefes inmediatos.
Cómo establece contactos para ingresar a trabajar.
Motivo de salida.
Concepto de sí mismo.
Metas.
Área Familiar.
Edad de los padres.
Nivel de estudios.
Actividad ocupacional de la familia.
Pasatiempos.
Salud.
Enfermedades Vigentes.
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Cierre.
Otras aplicaciones.
¿Qué es una competencia?
Es una característica de un individuo relacionada con el estándar de efectividad
y/o desempeño superior en un trabajo o situación determinada.
Por lo que se concluye lo siguiente:
• Las competencias son comportamientos, algunas personas disponen mejor de
ellas que otras, son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para
una situación determinada.
• Estos comportamientos son observables en la realidad del trabajo y en
situaciones de evaluación. Las personas aplican íntegramente sus aptitudes,
habilidades y conocimientos adquiridos.
Cada empresa deberá realizar un análisis cuidadoso de son las competencias
requeridas en la misma, tomando en cuenta las características propias de cada
uno de los puestos de trabajo que la conforman.
A continuación se presenta un listado de algunas posibles competencias:
Nivel ejecutivo
1. Desarrollo de colaboradores.
2. Liderazgo.
3. Liderazgo para el cambio.
4. Pensamiento estratégico.
5. Empowerment.
6. Dinamismo (energía).
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7. Relaciones públicas.
8. Orientación al cliente.
9. Trabajo en equipo.
10. Orientación a resultados.
11. Iniciativa.
12. Manejo del conflicto.
13. Comunicación efectiva.
14. Planeación.
15. Organización.
16. Capacidad de análisis y síntesis.
17. Energía y perspectiva.
18. Visión.
19. Negociación.
20. Orientación a resultados.
Niveles intermedios
1. Liderazgo.
2. Empowerment.
3. Iniciativa.
4. Flexibilidad. Desarrollo de colaboradores.
5. Trabajo en equipo. Comunicación efectiva.
6. Orientación al cliente.
7. Orientación a resultados. 8. Planeación. 9. Organización. 10. Control. 11. Dirección de personas.
12. Optimización y calidad.
13. Energía y perseverancia.
14. Solución de problemas.
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15. Flexibilidad y aprendizaje.
16. Toma de decisiones.
17. Orientación al logro.
18. Tolerancia a la presión.
Niveles iniciales
1. Dinamismo (energía).
2. Orientación al cliente.
3. Trabajo en equipo.
4. Orientación a resultados.
5. Iniciativa.
6. Capacidad de análisis y síntesis.
7. Comunicación efectiva.
8. Negociación.
9. Orientación a resultados.
El objetivo de la entrevista de selección de personal basada en competencias
consiste en encontrar evidencia de que el candidato cuenta con las competencias
requeridas en el puesto. La técnica de entrevista basada en competencias
consiste en hacer preguntas situacionales que nos permitan encontrar la
evidencias mencionadas anteriormente.
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COMPETENCIAS REQUERIDAS EN
EL PUESTO.
PREGUNTAS.
Desarrollo de colaboradores.
1. Por favor relate una situación en la que sus
colaboradores le hayan propuesto alguna nueva
idea y dígame, ¿Cómo lo manejó? ¿qué fue lo que
usted hizo?
2. Dígame si ha tenido que entrenar a un colaborador
para ocupar un puesto de más responsabilidad ¿qué
fue lo que hizo? ¿cómo lo entrenó? ¿cuáles fueron
los resultados?
3. Deme un ejemplo específico de cómo usted entrena
a sus colaboradores
Liderazgo
1. ¿Alguna vez le toco supervisar a una persona difícil
de manejar? ¿cómo lo manejó?, ¿qué resultados
obtuvo?
2. Dé un ejemplo concreto de algún logro obtenido de
su gestión como líder de grupo, ¿qué hizo usted
para lograrlo?
3. De un ejemplo específico de cómo hace usted para
motivar a su equipo de trabajo.
Liderazgo para el cambio.
1. ¿Alguna vez ha tenido que dirigir un cambio
importante en alguno de sus trabajos?, ¿Qué hizo
usted para lograr dicho cambio?, ¿cómo lo manejo?,
¿cuáles fueron los resultados?
2. ¿Dé un ejemplo de que hizo usted para lograr algún
cambio importante en los sistemas y procedimientos
de trabajo?
3. ¿Qué cambios ha propuesto o implementado usted
en sus trabajos anteriores?, ¿Qué hizo usted?,
¿Cómo lo realizó?, ¿cuáles fueron los resultados?
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Pensamiento estratégico.
¿Cuáles son las áreas más estratégicas de su
organización que usted controla actualmente?
1. ¿Cuáles son las oportunidades y/o amenazas que
usted ha identificado para su empresa en los
próximos años?, ¿Cómo llegó a esa conclusión?
2. ¿Alguna vez ha participado en algún proyecto
estratégico para su organización?, ¿Cuál fue su
papel específico?, ¿Qué hizo usted?
Orientación al Cliente.
1. ¿Qué procedimientos o sistemas se han
implementado durante su gestión para evaluar la
satisfacción de sus clientes?
2. ¿Bajo su administración se han implementado
mejoras en cuanto al servicio a sus clientes?,
¿cuáles han sido éstas?, ¿cómo se implementaron?,
¿Cuál fue su papel?
3. ¿Qué ha hecho usted cuando ha recibido alguna
reclamación de algún cliente insatisfecho?, ¿cómo lo
manejo?
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COMPETENCIAS REQUERIDAS EN
EL PUESTO
PREGUNTAS.
Liderazgo.
1. ¿Cómo motiva usted a sus colaboradores tanto
directos como indirectos?, ¿Qué método utiliza?,
¿dé un ejemplo específico de ello?
2. ¿Cómo comunica usted los objetivos de su
compañía y/o departamento a sus colaboradores?
Trate de ser lo más específico posible.
3. ¿Cuándo usted ha tenido que llamarle la atención a
algún empleado por algo, cómo lo manejo?, ¿Qué
hizo usted?, ¿Qué resultados obtuvo de ello?
Iniciativa.
1. Cuénteme de alguna ocasión en que usted propuso
algún nuevo sistema de trabajo, ¿cómo lo hizo?,
¿Porqué lo propuso?, ¿Qué resultado obtuvo?
2. Dígame de alguna ocasión en que usted tuvo que
tomar una decisión importante sin contar con
políticas o procedimientos de apoyo para ello,
¿cómo lo hizo?
3. Deme un ejemplo de una ocasión en que usted
hizo algo adelantándose a las necesidades de su
jefe o de sus clientes ¿qué fue lo que hizo?,
¿Cómo lo manejó?
Orientación al Cliente.
1. ¿Cómo identifica usted las necesidades de sus
clientes (internos/externos)?, dé un ejemplo
específico de ello, ¿Cómo lo hizo?, ¿Cómo lo
realizó?
2. Describa alguna mejora que haya tenido que
implementar para la satisfacción de sus clientes
¿qué implicó ésta mejora?, ¿Cuál fue su papel en
ello?
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3. Cuénteme de algún trabajo en el que el equipo a su
cargo haya superado las expectativas de sus
clientes, ¿Qué hizo usted?, ¿Cuál fue su
responsabilidad particular?
Orientación a Resultados.
1. ¿Cómo determina usted los resultados o metas a
alcanzar en su unidad de trabajo?, ¿Qué criterios
utiliza para ello?, ¿cómo lo comunica a sus
colaboradores?
2. ¿Cuál fue el resultado en su última evaluación del
desempeño?, ¿Porqué considera usted que
alcanzó (o no) los objetivos propuestos?
3. Si su jefe o gerente establece nuevas metas que
usted no comparte, ¿Usted cómo reacciona?,
brinde un ejemplo de esta situación, ¿Qué hizo
usted?, ¿Cómo lo solucionó?
Dinamismo – energía.
1. Dé un ejemplo de una tarea especial, en algún
trabajo o en la universidad, que le haya demandado
un esfuerzo importante durante un largo periodo de
tiempo, ¿cómo lo manejo?, ¿Cuál fue el resultado?
2. Hábleme de alguna ocasión, en su trabajo o en sus
estudios, en que ciertos hechos improvistos lo
hayan obligado a retribuir su tiempo, ¿qué
elementos tomó en cuenta para organizarse?,
¿cómo lo hizo?
3. ¿En qué situaciones ha tenido que dejar una tarea
sin resolver?, cuénteme sobre ello.
Tolerancia a la presión.
1. Describa una situación laboral o académica más
tensa que haya tenido que resolver. ¿qué hizo
usted, ¿cómo lo manejo exactamente?
2. Cuando tienes presiones en su trabajo o estudios y
los problemas se amontonan ¿qué ha hecho para
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resolverlos?, ¿cómo lo ha manejado?
3. Si le asignan una tarea abrumadora, con límite de
tiempo determinado ¿cómo elabora su estrategia
para cumplir con el plazo?, ¿cómo lo ha hecho?
Trabajo de equipo.
1. Cuénteme de alguna tarea que haya tenido que
realizar en equipo, ¿cuál era el resultado
esperado?, ¿Cuál fue su responsabilidad en el
equipo?, ¿En qué contribuyó exactamente al logro
del resultado?
2. Dígame qué ha hecho usted para motivar a sus
compañeros de equipo a lograr los resultados
esperados, ¿Qué ha hecho usted?, ¿cómo lo
manejo?
3. Dé un ejemplo específico de una tarea que tuvo
que realizar en equipo, ¿Cuál fue su aportación al
equipo?
Flexibilidad.
1. Alguna vez tuvo que hacerse cargo de alguna tarea
nueva o diferente a lo acostumbrado, ¿qué fue lo
que hizo usted?, ¿cómo lo manejo?
2. Cuéntame de alguna vez que tuvo que cambiar de
escuela, trabajo o lugar de residencia, ¿qué hizo
usted para adaptarse a su nuevo entorno?, ¿cómo
lo manejo?
3. ¿cómo reacciona cuando usted tiene algo planeado
y por alguna circunstancia tiene que cambiarlo
todo?
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Fases de la entrevista
Apertura
Es la recepción formal del entrevistado, donde se conocen por primera vez
ambas partes:
entrevistado – entrevistador, y recíprocamente tiene la primera impresión o
impacto, del cual dependerá muchas veces el transcurso de la entrevista.
Rapport.
Es aquella corriente afectiva y de comunicación que se da entre entrevistado y
entrevistador. El rapport es imprescindible ya que cuando se establece de manera
adecuada, disminuye la ansiedad
del solicitante, crea un clima de confianza, espontaneidad, y provoca que el
entrevistado se comporte de modo natural de acuerdo con las circunstancias del
momento.
Existen algunos comportamientos y actitudes que contribuyen a establecer el
rapport como: tratar con cortesía, interesarse al escuchar, aclarar que la
información se tratará confidencialmente y buscar privacidad en la entrevista.
Existen algunas preguntas que pueden servir como guía, por ejemplo: “¿No tuvo
problemas para estacionarse?”, “Que bien cortado está sus traje”. Si se
observa, este tipo de preguntas tienen como fin primordial reducir las tensiones del
entrevistado.
Después de estos comentarios y al ver que el entrevistado se la explayado y
relajado, el entrevistador puede presentarse. “Bien mi nombre es. y tengo el
encargo o la función de realizar esta entrevista, en la que esperamos obtener una
información mutua. Usted de las empresa y nosotros de usted”
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De la misma manera como puedan existir comportamientos y actitudes que
facilitan el establecimiento del rapport, hay otros que pueden perjudicarlo, tales
como: el sarcasmo, contestar el teléfono, mofarse de eventos que parecen
estúpidos para el entrevistador, pero no para el entrevistado. Así mismo, otro de
los errores que se pueden cometer en esta parte de la entrevista es tratar de
condescendencia al entrevistado, hacer preguntas en sucesión rápida o poner
a prueba la veracidad del entrevistado de manera abierta o claridosa.
Approach.
Este procedimiento se ha definido como una técnica que permite plantear,
acercarse, aproximarse, abordar. Desde el punto de vista socio psicológico, se ha
denominado como “distancia social o distancia psicológica” que existe entre dos
personas y que se caracteriza por el aislamiento y el contacto. Para el propósito
de la entrevista, es necesario que el entrevistador desde el inicio establezca
una distancia social de acuerdo con el tipo de entrevista y con el objetivo que
se pretenda. ¿Qué distancia social desea conservar? ¿De aproximación para
facilitar el proceso de comunicación?, el escritorio no deberá ser una barrera.
¿El de autoridad?, entonces conservará el escritorio. Se hablará de “usted”, como
una manera de mantener el respeto y marcar límites en la entrevista, o bien, se
puede hablar de “tú” para ver cómo reacciona el entrevistado. Después de que el
entrevistador estuvo tuteando al entrevistado es necesario observar si éste se
muestra inflexible en el manejo del “usted”, o si acepta el tuteo haciendo lo mismo.
Se puede utilizar el título universitario como una forma de marcar niveles. “Soy el
Ing. Tal...” y tengo el encargo de realizar esta entrevista, “Mire señor ingeniero”,
dice el entrevistador dirigiéndose al entrevistado, y de manera reiterada se puede
referir a él como “señor ingeniero”.
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En la entrevista no existen respuestas absolutas. Todo depende con qué fin se
realice. Si la empresa es conservadora y se le da mucho valor a los títulos
académicos, es recomendable que se detecte cómo se maneja el entrevistado en
una situación en la que se estimule el trato que va a recibir dentro de la
organización. Si va a interactuar con gente joven, es necesario observar si le
causaría conflicto que no le tomaran en cuenta su título y no le hablaran de
“usted”.
Si el entrevistado plantea ¿por qué no nos hablamos de tú?, en ese momento el
entrevistador debe contestar de acuerdo con los objetivos de la entrevista, con la
información que desea obtener y no permitir que se le escape el control de la
entrevista. En caso de que conteste de manera afirmativa, de inmediato
debe retomar la iniciativa señalando: “Bien, estoy de acuerdo. ¿Me podrías
hablar sobre tu trayectoria laboral?” en caso negativo, “Considero que no es
prudente por la situación misma de la entrevista. Ahora dígame cuándo terminó su
carrera”.
Empatía.
Se le ha llamado sensibilidad, conocimiento o exactitud en la percepción social. Es
la capacidad de sentir lo que otros sienten, de percibir lo que otros perciben,
de compartir y comprender los sentimientos de la otra persona. En la apertura de
la entrevista, la empatía juega un papel muy importante, ya que al asumir esta
actitud es posible percibir el estado emocional del entrevistado y, actuar, en
consecuencia, con certeza y no con base de inferencias ambiguas e infundadas.
Por ejemplo: en el momento en que se está entrevistando a un obrero, ser
simpático implica ponerse en su lugar y compartir las vivencias que expone.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Sería percibir que tuvo que levantarse temprano, a las cinco de la mañana, lavarse
con agua fría, tomar un camión que lo trasladara al metro, y la lucha que sostuvo
para lograr un lugar y bajarse en la estación que él deseaba, los empujones, los
vendedores, llegar a la fábrica para checar su tarjeta a tiempo, realizar un trabajo
que le va a causar fatiga física. Imaginar cuáles pueden ser sus diversiones: jugar
futbol, verlo, tomar una cerveza. Y los mismos problemas que tiene para regresar
a su casa y al llegar se encuentren con conflictos.
Todo esto hay que tomarlo en cuenta, percibirlo de manera integral e inferir lo que
esta persona puede aportar a la organización. De igual manera, se puede hacer
este análisis si se realiza una entrevista con una persona joven del sexo contrario
y que es un ejecutivo. La responsabilidad del entrevistador es compartir con cada
una de las personas las posibilidades que tiene en la vida y respetarlo
profundamente, tal y como cada ser humano merece.
Desarrollo.
El desarrollo es la etapa de la entrevista que implica una gran capacidad de
percepción por parte del entrevistador para registrar todas y cada una de las
conductas y actitudes que emite el entrevistado. Se podría decir también que
es la etapa donde se obtiene la mayor cantidad de información.
Preguntas tales como:
“¿Dónde vive usted?”, “¿Dónde estudio la primaria?”, etc., sobre datos que
obviamente se conocen de antemano a través de la solicitud o del curricular.
Como se puede ver, el tipo de preguntas son directas, pero no amenazantes, y
además, el entrevistador es el que tiene mayor participación.
Las áreas que se sugiere tocar en esta etapa son: el área general y escolar.
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Cima.
Mientras en la etapa anterior el objetivo básico era obtener información
cuantitativa sobre las diferentes áreas tratadas y la situación misma de la
entrevista, en esta etapa el objetivo se centrará en obtener información
cualitativa más significativa, ya que se supone que en este momento existe
el clima propicio de confianza, espontaneidad y seguridad.
Esta etapa se caracteriza por una mayor participación por parte del entrevistado y
una mínima intervención del entrevistador. Es el momento de realizar preguntas
de tipo abierto, que algunos autores las llaman preguntas exploratorias o de
sondeo. Aquí se puede abordar un área que no haya quedado clara para el
entrevistador, por lo que puede preguntar y decir: “Hábleme sobre su trayectoria
ocupacional”. “Hábleme más sobre sus estudios”.
Cierre.
Cinco o diez minutos antes de terminar la entrevista, es conveniente anunciar que
se acerca el final con una transacción como la siguiente: “Usted me ha
proporcionado una muy buena revisión de sus antecedentes y experiencia”. “He
disfrutado haber conversado con usted”. “Le agradezco haber compartido esta
información conmigo”. “Esta información será muy valiosa para tomar nuestra
decisión”.
Es recomendable también el uso de algunas frases como: “Antes que terminemos
¿qué más le gustaría comentar?”, “¿qué preguntas le gustaría hacerme sobre el
trabajo, nuestra organización o cualquier otra cosa?”, o bien, “antes de terminar
voy a hacerle dos preguntas más”, “nos estamos acercando al final, pero antes
quisiera que me dijera...”, todos estos recursos ayudan al entrevistado a
prepararse con éxito para el final de la entrevista. Este es el momento de decidir
los pasos a seguir e informar claramente al entrevistado lo que va a suceder.
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Ejemplos:
“Le avisaremos por carta de la decisión a la que lleguemos”
“Comuníquese conmigo el próximo lunes a las 11 de la mañana”
Cuando pueda continuarse el trámite de inmediato, se le ayudará a dar el
siguiente paso. Si el candidato (en el caso de una entrevista de selección), no es
aceptado, por ética profesional se le debe orientar hacia dónde más puede
recurrir. Siempre debe respetarse su dignidad, hacerle sentir que la entrevista
valió la pena y no dejar que se vaya con la idea de que salió derrotado.
La entrevista de ajuste se realiza en dos fases. La primera tiene lugar antes de
otorgar el contrato definitivo, y en ella se pregunta al trabajador si está a gusto
en la empresa, si el sueldo que devenga es el que se le ofreció al ingresar,
si el trabajo o las funciones que debía realizar efectivamente son las que está
llevando a cabo, y si el nivel de calidad de la supervisión es la que él puede juzgar
como adecuada. ¿El ambiente organizacional es agradable? ¿Considera que
existen expectativas de desarrollo para él en la institución? ¿Se le han
proporcionado los instrumentos o el material necesario para realizar con eficiencia
su trabajo?
Una vez que se registra esta información, se pueden dar dos alternativas: la
primera, en la que el entrevistado decide no continuar en la empresa pero
proporciona información muy valiosa con respecto a la organización, dado que
ha tenido la oportunidad de observar directamente los defectos de la empresa,
de sus departamentos, o de supervisión, lo cual va a permitir llevar a cabo una
serie de correcciones a los sistemas administrativos de la organización.
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La otra alternativa que se presenta es aquella en la que el empleado se siente
satisfecho, y una vez realizada la entrevista de ajuste, se tiene que recurrir al juicio
del jefe para que aporte datos relativos al desempeño del trabajador, pues
hasta ese momento se sabe que éste se siente satisfecho en la organización
y ahora debe investigarse cómo se siente la empresa con él, y si tiene interés en
que siga en el seno de la misma; de ser así, se otorgará el contrato definitivo.
En la entrevista de ajuste, con frecuencia se da el caso de que cuando un
trabajador se siente satisfecho, su jefe inmediato también lo está con él o si el
trabajador está a disgusto, el jefe también se siente inconforme con él, ya que
hay una serie de factores de nivel conductual.
Las preguntas que se formulan en esta entrevista son las siguientes:
¿Cuáles son las tres cualidades que tiene la organización? ¿Cuáles son los tres defectos que tiene la organización? ¿Cuáles son los dos defectos y las dos cualidades de su jefe inmediato? ¿Qué tan adaptado se siente a su puesto? ¿Cuáles son las cualidades y defectos de su puesto? ¿Cuáles son sus metas con relación al puesto? ¿Cómo percibe la política establecida para otorgar aumentos? ¿Cómo percibe el renglón de prestaciones? ¿Tuvo usted acceso a los materiales necesarios para el desempeño de su trabajo?
Al finalizar la entrevista se pregunta:
Desarrollo de Habilidades en la Entrevista de Selección de Personal
¿Qué sugerencias nos puede proporcionar para corregir los defectos que
mencionó?
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Entrevista de promoción
Esta entrevista se realiza con el objeto de ver si el entrevistado cuenta con la
experiencia, escolaridad y los datos cualitativos referentes a su integridad familiar,
sus metas, la percepción de sus propias capacidades y limitaciones, con el fin de
confrontarlo con los requisitos de un puesto que le signifique un ascenso.
Las preguntas que pueden utilizarse en este caso son:
-¿Por qué tiene interés en desempeñar este puesto?
-¿Cuáles son las bondades y defectos de este puesto?
-¿Qué proyección percibe que puede existir en este nuevo puesto, y qué potencial de desarrollo encuentra en el que desempeña actualmente? -¿De qué manera se incrementará su experiencia ocupacional?
-¿Qué nuevos conocimientos percibe el que requiere el puesto?
Con dichas preguntas pretende descubrirse cuál es el nivel de aspiraciones
que tiene el entrevistado, si tiene necesidad de status, de logro o económicas, si
cuenta con información y hasta dónde le afectará el cambio, así como
descubrir las actitudes que tiene hacia nuevas responsabilidades, si el cambio
le significa manejo de personal o tendrá otro horario o residencia,
etc.; estos objetivos específicos variarán de acuerdo con la institución y con el
puesto de que se trate.
Entrevista dimensional Rotular a las entrevistas con este nombre tuvo su origen en los centros de
evaluación y es parte de este método de trabajo para evaluar personal.
Esta entrevista, como parte independiente de los centros de evaluación, se
utiliza de manera preponderante para la selección de gerencia, a niveles
directivos, o para encontrar personal altamente calificado o especializado, así
como también para el diagnóstico de necesidades de capacitación.
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En esta entrevista se investiga conducta pasada, pero el objetivo específico
que persigue es evaluar las dimensiones que el puesto requiere.
Ahora bien, ¿a qué se le llama dimensiones? Las dimensiones son segmentos de
conducta que se evalúan y es un “encabezado descriptivo” bajo el cual ejemplos
específicos de conducta pueden agruparse racionalmente y clasificarlos de
manera confiable, esto es, se puede observar la conducta que se mide. Estas
dimensiones se establecen mediante una investigación, que consiste en preguntar
a los gerentes cuáles son, en su concepto, las características que debe reunir un
candidato para triunfar en un puesto similar al de ellos, qué conductas consideran,
de manera prioritaria que son las concurrentes y que deducen el éxito de su
puesto.
A manera de ejemplo se mencionan algunas de ellas.
Impacto: Es la habilidad para crear una primera buena impresión para imponer
atención y respeto, para mostrar un aire de confianza y lograr reconocimiento
personal.
Energía: Habilidad para lograr un alto grado de actividad.
Ambición: Motivación para avanzar a nivel de trabajo más elevado, esfuerzos de
carrera activos hacia el desarrollo.
Independencia: Actuar basado en convicciones propias más que por el deseo de
complacer al otro.
En algunos casos, la entrevista la realiza más de un entrevistador, con el
siguiente criterio de evaluación para calificar cada una de las dimensiones:
Se mostró muy poco o nada la dimensión (Malo)
1. Solamente se mostró una pequeña cantidad
2. Se mostró una cantidad moderada (Regular)
3. Se mostró bastante cantidad de la dimensión
4. Se mostró una muy buena cantidad de la dimensión (Excelente)
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De esta manera se califica cada una de las dimensiones que se pretenda
medir en los entrevistadores.
Entrevista de salida Se aplica a los empleados que abandonan su actividad ocupacional, con el
objetivo de que la empresa tenga información acerca de por qué renuncian sus
empleados o, en su caso, cuáles fueron los motivos que originaron el despido.
Esta entrevista debe realizarse con un rapport bien establecido, para obtener así
información válida y completa.
Los tópicos que generalmente se tocan en esta entrevista, se refieren al cambio
de domicilio, estado civil o de escolaridad, remuneración deficiente, supervisión
inadecuada, insatisfacción en el trabajo, falta de incentivos, ascensos y
promociones, etc. Esta información se recopila de manera analítica, para localizar
los canales que están provocando la rotación del personal y esto resultará del tipo
de información que se solicita.
De acuerdo con las preguntas que se formulen, se medirán, por ejemplo, la
adaptación al puesto, los logros obtenidos, etc.; y se confrontarán con los
resultados de los exámenes de selección, con el fin de definir el nivel de certeza
que se tuvo en los pronósticos que se formularon.
Informe de la entrevista
Una vez acabada la entrevista y efectuada las pruebas idóneas, se comprobaran
los informes, se estudiaran los documentos aportados, se analizaran y valoraran
las pruebas y se determinaran los candidatos para el puesto a cubrir de acuerdo
con la información que habrá recibido el seleccionador, emitiéndose el
correspondiente informe.
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Para ello deberá concluir con la elección de un número reducido de candidatos.
Hay varios campos a tener en cuenta sobre candidato:
Pruebas psicológicas La etapa más importante de selección es, la evaluación psicológica. En ella se
reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza
por medio de baterías psicológicas que deben seleccionarse tomando en
consideración los siguientes aspectos: nivel de aplicación, características del
perfil, tiempo de aplicación y costo.
Los tres niveles más importantes en el proceso de reclutamiento y selección son
los siguientes:
• Nivel obrero u operativo.
• Nivel intermedio o mandos intermedios.
• Nivel ejecutivo o gerencial.
INTELIGENCIA.
Se refiere a la medición de la capacidad para resolver situaciones del entorno a
través de los siguientes factores:
• Factor general de la inteligencia.
• Factores específicos de la inteligencia, como son análisis y síntesis, nivel de
pensamiento, etc.
HABILIDAD.
Se refiere a la medición de las capacidades más desarrolladas, como la
comunicación oral o escrita, ventas, etc.
PERSONALIDAD.
Medición de los factores del estilo de afrontamiento a la vida de la persona.
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AUTOBIOGRAFÍA.
Es la evaluación apreciativa de información en texto libre, que pudo haber sido
pasada por alto por el reclutador en la entrevista inicial (aspectos de la familia, el
lugar que ocupa en el contexto familiar, si es padre, hijo segundo…; el orden en
que menciona a cada uno de ellos indicaría la trascendencia que tienen para la
persona, etc.) desarrollo de discurso (ortografía, coherencia en la ilación de las
ideas, congruencia con lo expresado en otras etapas de la selección, modo de
solucionar problemas, etc.) antecedentes laborales (quizá mencione alguno que
no incluyó en su solicitud de empleo) y antecedentes académicos. También se
exploran expectativas en forma de metas.
Metodología: se entregan 2 hojas carta en blanco y un lápiz, se le pide que escriba
una autobiografía de sí mismo, desde su nacimiento hasta la actualidad, y que al
final anote su nombre y firma. Opcionalmente el reclutador puede solicitar que
incluya sus metas. Esto arrojaría información respecto de cuánto tiempo pretende
permanecer en la empresa o si sus expectativas son congruentes con las
especificaciones del puesto, ya sean estas metas a corto o largo plazo.
El nombre y firma pueden evaluarse a través de principios grafológicos, los cuales
arrojarían información respecto de su carácter y personalidad en general.
Curricular Vitae De trabajo.
El Curricular Vitae, continúa siendo un instrumento esencial a la hora de buscar y
encontrar un trabajo acorde a las propias expectativas y deseos. Un CV
inteligentemente presentado, no sólo abre las puertas a una entrevista deseada
por el solicitante, sino que consigue que dicha entrevista sea también esperada y
deseada por el potencial empleador. Sirve para que el empresario o la persona
que hace la selección analicen las características personales y si la formación del
candidato se ajusta a las necesidades del puesto de trabajo que se pretende
cubrir.
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Sirven para resumir y presentar tu trayectoria profesional: tus objetivos, tu
experiencia y tu formación profesionales. Los Currículum Vitae sirven para buscar
empleo y son necesarios para que puedas aplicar la mayoría de las técnicas de
búsqueda de empleo. En la confección del CV suele darse más importancia al
contenido que a la forma. Siendo ello cierto, no lo es menos que la presentación
es también esencial. No hay que olvidar que los méritos personales deben lucir
por sí mismos con todo el esplendor que merecen y esto sólo se consigue si están
a bien expuestos y adecuadamente presentados.
• Orden: Utilice las tabulaciones, apartados, negritas, subrayados o cursivas
de manera consistente y uniforme a lo largo de todo el CV.
• Claridad: Utilice una fuente de letra clara y simple.
• Limpieza: La excesiva aglomeración de datos o la ausencia de espacios,
dificulta la lectura cómoda de un CV.
Las fotocopias, caso de ser necesarias, deben ser siempre de alta calidad,
evitando aquellas que contengan líneas, sombras o defectos por mala calidad de
la fotocopiadora.
Ejemplo de Curricular Vitae Datos personales:
Nombre y apellidos
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil
Domicilio de referencia
Teléfono de contacto, correo electrónico, etc.
Historial Académico:
Estudios y titulación obtenida
Centro, localidad y fechas de estudios
Formación postgrado o complementaria
Estudios en el extranjero, becas, etc.
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Historial profesional:
Empresa, organismo, institución
Fecha, responsabilidades y funciones realizadas
Si no tienes mucha experiencia, indica si has hecho prácticas.
Idiomas:
Cuáles y qué nivel se tiene de ellos, oral y escrito (indicar títulos, si se tienen) lo
normal es poner medio, alto o bajo. Yo optaría por indicar hablado y escrito o sólo
escrito, etc.
Informática:
Software y programas que dominen. Preferible poner que manejas menos
aplicaciones pero que las manejas detallando el uso que de ellas haces.
Otros datos de interés:
Tu afición favorita, eso debes valorarlo en cada ocasión.
El examen médico se utiliza para conocer si el candidato posee capacidad física
para desempeñar su trabajo sin consecuencias negativas para él o para las
personas que lo rodean. En caso de encontrar anomalías, se le orientará para
corregirlas o para realizar exámenes periódicos y prevenir consecuencias más
graves. En ocasiones, los resultados del examen médico condicionan el ingreso
de una persona a la organización, ya que esta última no podrá ingresar, como ya
se mencionó, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que
pudieron haber sido detectados en el examen médico.
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Aspectos que se consideran al hacer el estudio socioeconómico, pueden variar de
acuerdo al despacho que lo realice:
Datos de identificación. Revisión documental. Historia laboral. Investigación laboral. Referencias laborales. Investigación académica. Información académica. Información económica. Investigación social y familiar. Visita domiciliaria
Estudio Socioeconómico Permite verificar de manera directa y objetiva las condiciones en las que se
desenvuelve el solicitante. En ella se confrontan los datos proporcionados por el
candidato en la solicitud y durante la entrevista inicial.
Es de suma importancia conocer el nivel socioeconómico del solicitante, así como
sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, las referencias personales y las
de trabajo.
La información socioeconómica generalmente se obtiene por medio de un
cuestionario aplicado por una trabajadora social, por el personal del área de
recursos humanos de la empresa, o bien, como se hace en la mayor parte de los
casos, a través de despacho u organizaciones especializados en esta actividad.
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En ocasiones, cuando las limitaciones de una organización no permiten contratar a
una persona especialmente destinada a realizar las encuestas, existe la
posibilidad de hacerlas telefónicamente o a través de las llamadas encuetas
epistolares, que generalmente se mandan por correo a las personas que se
anotaron como referencias personales y de trabajo
Visita domiciliaria.
A través de la visita domiciliaria se detecta el entorno familiar y se recaba la
información sobre su situación económica, propiedades, inversiones y deudas.
Incluso se toman fotografías de la casa en que habita el candidato, con el fin de
ilustrar la fachada y apreciar si está en mal estado o en perfectas condiciones de
mantenimiento. De igual manera, es importante conocer la dinámica familiar que
se presenta alrededor del candidato, verificando su integración y apoyo por parte
de los miembros de la familia.
Investigación de referencias ocupacionales.
En ésta etapa del proceso de selección se investigan los antecedentes del
aspirante, con la finalidad de constatar si el candidato trabajó realmente en las
empresas que mencionó, desempeñó el puesto anotado y percibió el sueldo
señalado en la solicitud. Asimismo se investiga la honestidad, puntualidad,
responsabilidad, capacidad para supervisar o en su caso recibir órdenes. Además
se hace una investigación de cartas de recomendación, si fueron solicitadas y de
antecedentes penales; sólo en caso de que el puesto lo requiera.
SELECCIÓN
Se trata de la acción y efecto de elegir a una o más personas o cosas entre otras.
Aquello que se selecciona, se separa del resto. Este término se utiliza para hacer
referencia al acto de elegir, seleccionar una cosa, objeto o individuo entre un
conjunto de elementos o individuos similares.
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ALCANCE
Una organización es una unidad compuesta por dos o más personas, que funciona
con relativa constancia con el propósito de alcanzar una meta o una serie de
metas comunes. La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre sí,
determinará en gran medida el éxito de la organización.
Para las entidades, sobrevivir en condiciones de competencia depende de la
combinación óptima de los recursos materiales y humanos de que disponen,
siendo los recursos humanos el elemento más valioso. Por lo tanto, podemos
afirmar que las organizaciones dependen para su funcionamiento y evolución,
primordialmente del elemento humano.
En este sentido el alcance que adquiere la forma en que se elige al personal es
evidente. Personas poco capacitadas provocarán grandes pérdidas a las
empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo
perdido. Igualmente, personas con un carácter no adecuado producirán conflictos,
alterando la armonía que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente
afectará el desempeño laboral general.
En resumen, el alcance de la selección de personal radica precisamente en ser el
punto de partida para crear organizaciones de calidad, contratando al mejor
candidato que reúna las características adecuadas para realizar sus funciones.
Los individuos que son cuidadosamente analizados, de acuerdo con las
especificaciones establecidas, es probable que aprendan las tareas de sus
puestos con más facilidad, que sean más productivos y que se ajusten mejor a la
cultura de la organización.
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El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. Este proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. La selección de personal
se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto
adecuado, a un costo también adecuado.
Puede definirse la selección de recursos humanos como el proceso de elección de
la persona adecuada para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los
candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la
empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal.
Es tener en cuenta las necesidades de la organización y en lo que respecta estar
desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar
desempeñando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los
propósitos de la empresa.
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:
La información que brinda el análisis de puesto, que proporciona la
descripción de las tareas;
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo
conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.
Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de
recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es
alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas.
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La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Como paso previo a la selección, es importante conocer la filosofía y propósitos de
la organización, así como los objetivos generales, departamentales, seccionales,
etc.
Se debe dar respuestas a las interrogantes que a continuación se plantean y que
permitirá definir los criterios de selección de personal para una organización en
particular:
¿A qué nivel se va a seleccionar? (ejecutivos, empleados u obreros)
¿Qué requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?
¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
¿Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización
en relación del mercado de trabajo
¿Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
Algunas de las fuentes de información más comunes para la toma de decisiones
de selección son:
a) Currículos
b) La verificación de referencias
c) Las entrevistas
d) Las pruebas
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Estilos de selección Selección interna es cuando los gerentes de los diversos departamentos desean
llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para
ejercer la función.
En la mayoría de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al
mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede
requerir días o semanas de labor.
Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que
transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto sea ocupado
por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el
puesto, el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o
meses.
Selección externa es cuando el puesto se ofrece a personas ajenas a la empresa.
Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los
siguientes pasos:
PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con
la petición de una solicitud de empleo.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar
personalmente un empleo.
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En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista
preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtención de datos sobre el
candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad
del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante
desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una
puntuación a cada función.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones
que la prueba permite establecer.
Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.
Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos
elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se
puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la
validación.
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PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.
El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:
¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a
otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a
empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y
directivos.
Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Entrevista directa Es una técnica de uso cotidiano para obtener información de la persona
entrevistada; es una reunión formal, planeada entre dos o más personas; en la
que los datos obtenidos servirán a un objetivo común.
Entrevista personal Sólo dos personas frente a frente, el entrevistador y entrevistado en el proceso de
selección de personal la primera persona que entrevista al candidato es el
responsable de recursos humanos, después el que será su jefe inmediato, si éste
lo aprueba, pasa a entrevista del jefe del que será su superior.
En algunos puestos es muy importante la personalidad, cultura e imagen del
candidato, además de sus conocimientos y experiencia en puestos similares; así
como el dominio de algún idioma extranjero.
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Entrevista colectiva Pueden ser para seleccionar a un alto ejecutivo; aunque la idea es que el
candidato se sienta cómodo y la entrevista se efectúe en un ambiente armónico y
cordial.
Los entrevistadores pueden ser todos y cada uno dialoga con el aspirante dentro
del área que domina o puede que haya uno o dos que sólo asistan como
observadores, así el entrevistado no identificará quién de ellos toma la decisión
final.
Entrevista final El área de Recursos Humanos citará nuevamente al candidato, ahora con el que
será su Jefe inmediato para que lo conozca, lo escuche y lo evalúe con base en el
perfil que se requiere para el puesto vacante.
Es importante esta entrevista ya que la decisión del jefe inmediato será definitiva,
él analizará al candidato en sus conocimientos, personalidad y actitudes; con el
objeto de saber si será posible trabajar con él.
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y referencias.
Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo.
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El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que también
suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial
cuando describen aspectos negativos del mismo.
PASO 5: EXAMEN MÉDICO
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su
futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes.
El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección ya que se
evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro puesto
requiere.
Básicamente hay dos tipos de examen médico:
Examen médico de admisión.
Examen médico periódico.
EXAMEN MÉDICO DE ADMISIÓN
Este examen como su nombre lo indica de admisión debe ser aplicado al
candidato que desea desempeñar una labor dentro de una organización, y debe
ser aplicado por Médicos especializados en la materia, puesto que el examen
médico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para
evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.
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EXAMEN MÉDICO PERIÓDICO
Este tipo de examen médico es muy importante que se realice como su nombre lo
indica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues es
también benefactor para los intereses de la empresa.
Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier
enfermedad contraída a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o
fabrica).
El examen médico es necesario para evitar:
Un mayor número de ausentismo.
La aparición de enfermedades profesionales. La disminución del índice del
trabajo.
El peligro del contagio de diversas enfermedades. Trastornos en la
organización de la producción.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
Es el supervisor, por lo general, la persona más idónea para evaluar las
habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.
El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente más
idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos
o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el
resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo
una "familiarización" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser
posible, en el mismo lugar de trabajo.
Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros
empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo
los aspectos positivos.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR
Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.
De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente
conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Principios de la selección
Colocación
Es muy común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta la necesidad de
cubrir solo un puesto en particular, sin embargo, parte de la tarea del
seleccionador es tratar de identificar habilidades o aptitudes que puedan
aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización.
Orientación
Tradicionalmente, la labor del seleccionador se ha limitado a las fronteras de la
propia organización en la cual se desarrolla y es por ello que cuando un candidato
no es aceptado por dicha organización simplemente se le rechaza.
Entonces, cuando el candidato no es aceptado es recomendable orientarlo hacia
otras posibles fuentes de empleo o hacia su propia superación a través de una
escolaridad adecuada o el mejoramiento de ciertas habilidades o la solución de
sus problemas de salud, etc.
Ética profesional
Al parecer muchos seleccionadores no se han percatado de las enormes
implicaciones éticas y humanas de su trabajo, ya que al tomar una decisión en el
proceso de selección implica una serie de repercusiones las cuales en algunos
casos pueden afectar a vida futura del candidato si no es aceptado, o si se le
coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades o tiene más capacidad de la
necesaria, etc.
El Deber Profesional.
Los deberes son exigencias, imposiciones indeclinables, recaídas sobre la
responsabilidad del individuo, que mientras mejor los cumple, más derecho tiene a
la feliz convivencia social.
El deber puede catalogarse en el grupo de las obligaciones morales.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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La Honradez.
La honradez ha de ser también una de las características principales durante los
procesos de valoración y selección del personal investigador, y en la elaboración,
análisis y valoración de proyectos de investigación. Debido a que la honradez es
una virtud personal.
Dignidad Profesional.
Ejercer una profesión es reconocer en los usuarios personas con dignidad,
inteligentes, libres y con destino trascendente. Así, respetar la dignidad personal
del usuario es contribuir al cumplimiento de sus objetivos, actuar profesionalmente
para que su realización, en lo que toca a cada profesional, se alcance lo más
pronto y total posible.
El Secreto Profesional.
Es la obligación legal que tienen ciertas profesiones de mantener en secreto la
información que han recibido de sus clientes. Al contrario de lo que ocurre con
tipos de deberes de confidencialidad, el secreto profesional se mantiene incluso en
un juicio.
Solidaridad entre Colegas
La solidaridad es la ayuda mutua que debe existir entre las personas, no porque
se les conozca o sean nuestros amigos, simplemente porque todos tenemos el
deber de ayudar al prójimo y el derecho a recibir la ayuda de nuestros semejantes.
Los trabajadores en la oficina, el taller, el hospital, deben preocuparse por ayudar
a sus colegas a desempeñar mejor su labor, con consejos, orientaciones o
simplemente enseñarlos a hacer aquello que más se les dificulta.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Denuncia de Colegas que Hayan Cometido Faltas de Ética Graves
Se debe denunciar a los colegas que presentan comportamientos graves en
contra de la dignidad de la profesión, pues este tipo de hechos aislados, son los
que golpean la imagen y prestigio de la profesión, algo que no se debe permitir.
En cierta forma, el permanecer en silencio frente a comportamientos antiéticos de
nuestros colegas es complicidad, puesto que estamos permitiendo que estos
casos, además de suceder, permanezcan impunes y sigan sucediendo.
Elementos de la selección
Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los
instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad
profesional y humana.
Las organizaciones que aplican competencias para seleccionar y desarrollar
individuos para roles clave reducen el potencial de daños asociados con una mala
contratación.
Estados basados en selección en competencias que ayudan a la selección
Las empresas viven sometidas a cambios constantes y a la hora de contratar
personal no se conforman con seleccionar profesionales que sepan hacer bien un
determinado trabajo.
Además, con frecuencia las pruebas tenían bases culturales y, por lo tanto,
tendían a desviarse. También descubrió que otras medidas tradicionales utilizadas
en el proceso de contratación, tales como resultados de exámenes y referencias,
tampoco eran buenos indicadores del éxito en el cargo.
Selección de competencias
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Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan, con el objetivo de encontrar
profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean
unas competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el
empleo.
A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en recursos
humanos utiliza como principal herramienta la entrevista en profundidad.
Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo
actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las
preguntas es detectar las competencias que posee el candidato.
Cada puesto de trabajo requiere unas competencias diferentes pero, en general,
las que más valora la empresa en los candidatos a un primer empleo son las
ganas de trabajar, la capacidad de comunicación y de adaptación a la filosofía de
la empresa.
En el marco específico de la psicología, el concepto responde a la concepción de
la psicología cognoscitiva y del constructivismo, que concibe una mayor fluidez en
la estructura del intelecto, en el procesamiento de la información y en la
adaptabilidad del ser humano, que lo que se concebía en el pasado.
Una competencia se define como una característica subyacente de una persona
que le permite demostrar un desempeño superior en un determinado puesto, rol o
situación
Competencia es el conjunto de comportamientos que están relacionados con un
desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Para llevar a cabo un comportamiento que permita a un trabajador obtener
resultados buenos o excelentes en su actividad laboral, se necesita poseer los
conocimientos que exige su trabajo.
Selección por competencias
Es una técnica que los expertos con el objetivo de encontrar profesionales que
además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias
concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.
A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en recursos
humanos utiliza como principal herramienta la entrevista en profundidad.
Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo
actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las
preguntas es detectar las competencias que posee el candidato.
En puestos que requieran experiencia se valora además la iniciativa, la
creatividad, la capacidad de gestión, el liderazgo, la capacidad de negociación, la
anticipación a los cambios y el control de las emociones.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Cuadro de selección y contratación
Vacante
El vacante es puesto que no tiene titular, se entiende como tal la disponibilidad de
una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación
debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía
desempeñando.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de
redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el
personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
Tipos de vacantes
Vacante definitiva.- Es un puesto que puede ser de nueva creación, o que
la persona que lo ocupaba lo dejo, se trata de un puesto por tiempo
indefinido.
Vacante interina.- Es una puesto que tiene un titular pero que se ausenta
por un tiempo prolongado, como puede ser una incapacidad o un permiso.
Vacante provisional.- Cuando se crea un puesto por tiempo determinado,
por ejemplo para hacer un trabajo especial y terminando el trabajo el puesto
desaparece.
Requisición
El remplazo y el puesto de nueva creación, se notificara a través de una
requisición al departamento de selección de personal o la sección encargada de
estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en
que deberá estar el puesto, tiempo por el cual se va a contratar, departamento,
turno, horario y sueldo.
Análisis
Es el proceso de estudio y recolección de la información relativa a las operaciones
y responsabilidades de un puesto.
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Importancia de análisis
El análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder
desempeñarlo de manera adecuada.
Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos tiene obvias ventajas para
lograr una estructura interna de sueldos y salarios racional y consistente.
Obtención de información
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus
objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos)
y los productos o servicios que brindan a la comunidad.
Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras entidades del
mismo rubro e informes oficiales.
Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los
analistas:
a. Identifican los puestos que es necesario analizar
b. Preparan un cuestionario de análisis del puesto
c. Obtienen información para el análisis de puestos
Cuestionario
Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades,
conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto
específico. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo
las labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.
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En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones
de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos,
experiencia, etc.
Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación
específica.
Inventarios de recursos humanos
El inventario de recursos humanos consiste en elaborar una base de datos lo más
completa posible, acerca de cada uno de los empleados que trabajan en la
organización, esta información incluye la fecha y lugar de nacimiento, edad,
estado civil, número, edad y ocupaciones de los hijos y conyugue, escolaridad,
experiencia laboral, intereses profesionales y personales, además de sus metas y
expectativas.
Es una "base de datos" que concentra todos los datos e información sobre los
trabajadores, a partir de la cual será posible determinar el potencial humano con
que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos más idóneos con
los que se podrá disponer para la cobertura de puestos vacantes.
El inventario de recursos humanos, reúne los requisitos establecidos, lo cual
permitirá proporcionar elementos que conocen la organización, y de los cuales se
conoce la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus
servicios.
Esto disminuirá el periodo de entrenamiento, lo más importante, contribuirá a
mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización al permitir
que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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CONTRATACIÓN
Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.
Se tienen los siguientes aspectos:
Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de
trabajo.
La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y
el trabajador
Generará afiliación al IMSS.
Contrato de trabajo
Un contrato de trabajo es el documento en virtud del cual una persona se obliga a
prestar otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Es
decir el documento en que se plasma el tipo de relación de trabajo que se
establece entre en el empleador y el empleado.
El contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrón y por el trabajador, que
se hace por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato
se especifican las condiciones de trabajo.
El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrón y trabajador y
que contiene las bases más importantes de la prestación del servicio, tales como
jornada, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vínculo
entre uno y otro contratante.
Partes que integran un contrato:
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El Trabajador:
Los mayores de edad (18 años)
Los menores de 18 años legalmente emancipados
Mayores de 16 y menores de 18 si tienen autorización de los padres o de
quien los tenga a su cargo. Si viven de forma independiente, con el
consentimiento expreso o tácito de sus padres o tutores Los extranjeros de
acuerdo con la legislación que les sea aplicable.
El Empresario:
Es la persona por cuya cuenta y bajo cuya dirección el trabajador va prestar
sus servicios. Puede ser una persona física, empresario individual, o puede
ser una persona jurídica como las sociedades (anónimas, limitadas, civiles).
En caso de tratarse de una sociedad o de otra persona jurídica, ésta
siempre estará representada por una persona individual que es con la que
se ha de celebrar el contrato.
Legal
Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé
origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona,
mediante el pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es
aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no
existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo
menos, de los cuales quedará uno en poder de cada parte.
Indica las condiciones de trabajo que deberá contener el escrito o contrato
de trabajo.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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La falta del escrito a que se refieren los artículos 24 y 25 no priva al
trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los
servicios prestados, pues se imputará el patrón la falta de esa formalidad.
Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el
trabajador quedará obligado a desempeñar el trabajo que sea compatible
con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición y que sea del mismo género
de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.
Elementos
Prestación personal del servicio
Dependencia o subordinación
Remuneración o salario
Cuerpo del contrato
El contrato de trabajo podrá formalizarse por escrito o de palabra.
Se presumirá que existe un contrato por escrito, aunque no esté firmado, entre
todo el que presta un servicio por cuenta ajena y dentro del ámbito de
organización y dirección de otro y el que lo recibe a cambio de una retribución de
aquel.
El período de prueba sólo se aplica a este tipo de contratos, y se rige por lo
siguiente:
Su duración máxima se establecerá en los Convenios Colectivos, y en su
defecto la duración no podrá exceder de seis meses para los técnicos
titulados, o de dos meses para el resto de los trabajadores.
Durante el período de prueba, el trabajador tendrá los mismos derechos y
obligaciones correspondientes al puesto de trabajo que desempeñe, como
si fuera de plantilla.
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Contenido
El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:
a) Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y
del patrón;
b) Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado;
c) El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la
mayor precisión posible;
d) El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;
e) La duración de la jornada;
f) La forma y el monto del salario;
g) El día y el lugar de pago del salario;
h) La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los
términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la
empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y
i) Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y
demás que convengan el trabajador y el patrón.
La falta de este escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las
normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputará el patrón la falta
de esa formalidad.
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Contrato individual
Es un contrato dirigido, esto altera la regla contractual por cuanto el Estado en
dicho contrato fija los límites mínimos o máximos del contrato (jornada,
remuneración, etc.), esto con el objeto de nivelar la desigualdad entre las partes.
Es un contrato bilateral, ya que produce obligaciones para ambas partes.
Es un contrato oneroso, porque ambas partes esperan y obtienen una
ventaja económica (utilidad) de la prestación de la contraparte.
Es un contrato conmutativo, debido a que las prestaciones se miran como
equivalentes
Es un contrato de tracto sucesivo, ya que las obligaciones de las partes se
cumplen sucesivamente a lo largo de la duración del contrato.
Es un contrato consensual ya que basta con la voluntad de las partes para
que este se realice.
Es un contrato normado, porque gran parte de su contenido proviene de
fuentes externas, es decir, de leyes, convenios colectivos, disposiciones
administrativas.
Es un contrato intuito persona o contrato personalísimo respecto del
trabajador.
No es un contrato de adhesión, ya que permite que las dos partes incluyan
cláusulas.
Tipos de contratos
a) Por tiempo indeterminado o indefinido.
b) Para obra determinada.
c) Por tiempo determinado o fijo.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Indefinidos
En un contrato indefinido no está previsto el momento de la extinción del mismo.
La legislación actual favorece la contratación indefinida frente a la temporal, esta
medida está destinada a reducir el desempleo.
Duración determinada
Son contratos que hacen flexibles y adecuan las relaciones laborales entre la
empresa y el trabajador, adecuándolas en la distribución del tiempo de acuerdo
con sus necesidades, siempre en función de una causa o un propósito prefijados.
Actualmente estos contratos son los siguientes: contrato de obra o servicio
determinado, contrato eventual por necesidades de producción y contrato de
interinidad.
Los convenios colectivos pueden fijar los trabajos o las tareas que se pueden
cubrir con contratos de este tipo. Aspectos comunes en los contratos de duración
determinada.
Por obra
Este tipo de contrato tiene como función la realización de obras o servicios con
autonomía respecto a la empresa. La duración no está determinada, sino que está
limitada a la duración de la obra o servicio, y se puede realizar tanto a tiempo
completo como a tiempo parcial.
Formalización: Deberá realizarse por escrito determinando claramente el carácter
de la contratación, la obra o servicio a realizar, y la duración de dicho contrato. El
registro tanto de dichos contratos como de las posibles prórrogas se realizará en
los 10 días siguientes a su concertación.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Extinción: El contrato se extinguirá ante la petición de cualquiera de las partes. En
un principio esto debe ser cuando la obra o servicio estipulado sea finalizado.
En caso de que el contrato dure más de un año, la parte testificante notificará la
finalización del contrato con una antelación mínima de 15 días.
Temporal
Este tipo de contrato tiene como función atender todos aquellos aspectos
circunstanciales de una empresa, aunque deriven de la actividad normal de la
empresa. Un ejemplo de esto puede ser la contratación de personal para hacer
frente al exceso de pedidos.
La contratación de este tipo se puede realizar, al igual que por obra o servicio,
tanto a tiempo parcial como completo. La duración máxima de este tipo de
contratos es de seis meses en un periodo de doce meses.
Formalización: Se debe realizar por escrito si la duración del contrato es superior a
las cuatro semanas o se contrata a tiempo parcial. En el contrato siempre debe
quedar clara la causa que lo justifica, el carácter del contrato, el tiempo de
duración y el trabajo a desarrollar. El registro al igual que en el anterior caso, se
realizará en los diez días siguientes de su concertación.
Extinción: La extinción del contrato se establece con la petición de cualquiera de
las dos partes finalizada la circunstancia de producción. En caso de que el
contrato haya sido formalizado con una duración menor al tiempo máximo
permitido, es posible prorrogarlo hasta dicho máximo.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Colectivo
Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios
sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de
patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe
prestarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos.
Contenido
El contrato colectivo contendrá:
I. Los nombres y domicilios de los contratantes
II. Las empresas y establecimientos que abarque;
III. Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra
determinada;
IV. Las jornadas de trabajo;
V. Los días de descanso y vacaciones;
VI. El monto de los salarios;
Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores en la
empresa o establecimientos que comprenda.
VII. Disposiciones sobre la capacitación o adiestramiento inicial que se deba
impartir a quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o establecimiento;
VIII. Las bases sobre la integración y funcionamiento de las Comisiones que
deban integrarse de acuerdo con esta Ley; y,
IX. Las demás estipulaciones que convengan las partes.
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Forma
Como cualquier otro contrato, el contrato colectivo también exige la observancia
de ciertos requisitos a fin de que se considere válido, en vista de que consiste en
un acto solemne y tal solemnidad se refleja de manera implícita en la validez del
contrato.
El contrato colectivo de trabajo deberá celebrarse por escrito, bajo pena de
nulidad. Se hará por triplicado, entregándose un ejemplar a cada una de las partes
y se depositará el otro tanto en la Junta de Conciliación y Arbitraje o en la Junta
Federal o Local de Conciliación, la que después de anotar la fecha y hora de
presentación del documento lo remitirá a la Junta Federal o Local de Conciliación
y Arbitraje.
El contrato surtirá efectos desde la fecha y hora de presentación del documento,
salvo que las partes hubiesen convenido en una fecha distinta.
No producirá efectos de contrato colectivo el convenio al que falte la determinación
de los salarios. Si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, días de
descanso y vacaciones, se aplicarán las disposiciones legales.
El patrón que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendrá obligación de
celebrar con éste, cuando lo solicite, un contrato colectivo. Si el patrón se niega a
firmar el contrato, podrán los trabajadores ejercitar el derecho de huelga.
En los contratos colectivos podrá establecerse la organización de comisiones
mixtas para el cumplimiento de determinadas funciones sociales y económicas.
Sus resoluciones serán ejecutadas por las Juntas de Conciliación y Arbitraje, en
los casos en que las partes las declaren obligatorias.
El contrato colectivo no podrá concertarse en condiciones menos favorables para
los trabajadores que las contenidas en contratos vigentes en la empresa o
establecimiento.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Podrá establecerse que el patrón admitirá exclusivamente como trabajadores a
quienes sean miembros del sindicato contratante.
Las estipulaciones del contrato colectivo se extienden a todas las personas que
trabajen en la empresa o establecimiento, aunque no sean miembros del sindicato
que lo haya celebrado.
El contrato colectivo por tiempo determinado o indeterminado, o para obra
determinada, será revisable total o parcialmente, de conformidad con lo siguiente:
La solicitud de revisión deberá hacerse, por lo menos, sesenta días antes;
I. Del vencimiento del contrato colectivo por tiempo determinado, si éste no es
mayor de dos años;
II. Del transcurso de dos años, si el contrato por tiempo determinado tiene una
duración mayor; y
III. Del transcurso de dos años, en los casos de contrato por tiempo
indeterminado o por obra determinada. Para el cómputo de este término se
atenderá a lo establecido en el contrato y, en su defecto, a la fecha del depósito.
El contrato colectivo de trabajo termina:
I. Por mutuo consentimiento;
II. Por terminación de la obra; y
III. En los casos del capítulo VIII de este Título, por cierre de la empresa o
establecimiento, siempre que en este último caso, el contrato colectivo se aplique
exclusivamente en el establecimiento.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Contratos no permitidos por la ley
Los siguientes contratos no están permitidos por la Ley Federal del Trabajo.
A. Contrato a prueba. Es el "contrato" en el que se establece que el trabajador
estará sujeto a probar su capacidad en un periodo determinado de tiempo, antes
de que la contratación sea definitiva.
B. Contrato de aprendizaje .El "contrato de aprendizaje" es el que se celebra para
que el trabajador reciba enseñanza a cambio de una retribución simbólica inferior
al salario mínimo.
Este contrato estuvo permitido por la primera Ley Federal del Trabajo, pero la Ley
actual lo suprimió, por considerar que se prestaba a la explotación del trabajador,
pues permitía no pagarle salario o pagarle una retribución inferior al mínimo,
pretextando que estaba recibiendo enseñanza.
C. Contrato de menores de catorce años de edad. Según la Constitución Mexicana
y la Ley Federal del Trabajo.
La edad mínima para admitir a una persona como trabajador, es la de catorce
años cumplidos, porque se considera que antes de esa edad el individuo no se ha
desarrollado todavía lo suficiente, ni física ni mentalmente.
D. Contrato verbal. También en la Ley anterior se autorizaba esta clase de
contratos para algún tipo de servicios como el temporal, pero la Ley vigente ya no
lo permite, por lo que todos los contratos de trabajo, de cualquier clase si el patrón
celebra cualquiera de estos tipos de "contrato", no permitidos por la Ley, ya sea
verbalmente o por escrito, se expone a que lo multe la autoridad laboral con
sanciones con base en el salario mínimo por cada vez, independientemente de
que el trato no tiene valor legal.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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INDUCCIÓN
Proporciona la información suficiente para preparar a los nuevos empleados para
adaptarse fácilmente a su puesto y desempeñarlo eficientemente a la vez que
promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.
PROGRAMA DE INDUCCION
Como parte del programa de inducción debe hacérsele sentir al nuevo empleado
que siempre están las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud,
preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.
Los puntos que debe contener un programa de inducción son:
Bienvenida a la empresa
Recorrido por la empresa
Información de la empresa referente a:
Cómo empezó.
Quiénes la integran.
Cuáles son los objetivos y metas de la empresa.
Qué tipo de empresa es.
Aquí, explícale a tu empleado el para qué de tu empresa, es decir, la
Misión. También platícale cuáles son los objetivos y metas de la empresa.
Qué tipo de empresa es. Explícale a qué se dedica tu empresa. Si es de
servicio, comercio o industria. Qué producen o qué servicios dan. Qué tipo
de clientes tratan y cómo es el sistema productivo hasta llegar al producto
final.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Presentaciones
Con el supervisor o jefe directo.
Con los compañeros de trabajo.
Con los subordinados, en su caso.
Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:
Objetivo del puesto.
Labores a cargo del empleado.
Cómo esperas que el empleado desempeñe su trabajo.
Otros puestos con los que tiene relación.
Bienvenida
Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma
cordial, invitándole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso
porque va a colaborar contigo.
Recorrido por la empresa
Al recorrer la empresa con el empleado asegúrate que haya entendido con
claridad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de
emergencia, las rutas de evacuación, áreas de peligro o restringidas, áreas
de recreación en los tiempos de descansos, etc.
Háblale de tu empresa
En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la
empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:
Cómo surgió tu empresa. Su historia y momento actual.
Quiénes integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos
ocupan actualmente.
Políticas generales de la empresa
Son los lineamientos generales de la empresa, a las normas y
responsabilidades y a las prestaciones se debe incluir los siguientes puntos:
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso.
Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.
Día, lugar y hora de pago. Políticas en cuanto a tiempo extra, manejo de
compensaciones e incrementos de salario.
Qué se debe hacer cuando se falta. Explícale al empleado a quién debe
dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explícale
cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas.
Vacaciones y días feriados. Cuál es el periodo vacacional y cómo se pide.
Especifícale los días que no se trabaja y, si existen, en qué días se trabaja
únicamente hasta mediodía. Por ejemplo, el 10 de mayo.
Normas de seguridad. Cuáles son los lineamientos de seguridad e higiene
que existen en tu empresa. En dónde está ubicado el botiquín, qué contiene
y cuándo se puede hacer uso de él. En dónde están los extinguidores, la
escalera de emergencia.
Áreas de servicio al personal. Enséñale el baño; si existen, muéstrale el
comedor, la sala de descanso, la sala de capacitación, los casilleros.
Reglamento interior de trabajo. Explícaselo y dale una copia.
Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio
equipo de fútbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es
buena idea tenerlos porque favorecen la integración del personal.
Presentaciones
Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de
trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integración
del trabajador con sus compañeros.
Preséntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y
encárgale a alguien de tu personal que le dé la bienvenida por parte del grupo de
trabajo.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Si la presentación es de manera individual se recomienda el siguiente orden:
Con el supervisor o jefe directo.
Con los compañeros de trabajo.
Con los subordinados, si los va a tener.
Ubicación del empleado en su puesto de trabajo
Se le explica al nuevo empleado, en qué consiste específicamente su puesto, se le
ubica dentro de la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar, se debe
considerar:
Nombre del Puesto
Objetivo del puesto. Por qué y para qué está hecho este puesto
Funciones del puesto. Las labores que están a cargo del empleado.
Describe con claridad y minuciosidad qué es lo que va a hacer el trabajador
y cómo tiene que hacerlo.
Cómo esperas que se desempeñe en el trabajo. Qué se espera que logre
con sus funciones el empleado. Debe de hablársele del desempeño, de la
responsabilidad, de cómo debe manejar la información. Explicarle cómo
debe ser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar
uniforme, decirle por qué y para qué.
Explicarle cómo va a ser evaluado su desempeño
Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene
como beneficios:
Menor rotación de personal.
Aumento en la productividad.
Bajar la angustia del cambio.
Disminuir el desconcierto
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en
costos para la empresa.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitación del aprendizaje
La inducción puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el
primer día de trabajo del nuevo empleado, de la siguiente manera:
Inducción Genérica – Admón. Recursos Humanos
1. Bienvenida.
2. Recorrido
3. Platica acerca de la empresa.
4. Políticas generales de tu empresa.
Inducción Específica. - Jefe inmediato
Primer día de trabajo:
1. Presentaciones.
2. Ubicación del empleado en el puesto.
Contrato de trabajo
Es un acuerdo entre trabajador y empresario en virtud del cual el trabajador se
compromete de manera voluntaria, a la realización o prestación de determinados
servicios, por cuenta del empresario y dentro de su ámbito de organización y
dirección, a cambio de una retribución.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
— Página 111
NECESIDAD LEGAL
El artículo 20 de la Ley Federal del trabajo, la define como, cualquiera que sea el
acto que le de origen, la prestación de un trabajo personal subordinado, mediante
el pago de un salario.
FORMA
En principio las partes pueden elegir la forma del contrato de trabajo, pudiendo
celebrarlo por escrito o verbalmente.
Tipos de contrato
Contrato por tiempo indefinido o permanente.
Estos contratos se encuentran regulados por el artículo 35 de LFT, y aplican a
casos en los cuales la naturaleza de las funciones que desempeñan los
empleados es de carácter permanente.
Contrato por tiempo determinado
El artículo 37 de la LFT, establece que este tipo de contrato se justifica siempre y
cuando, lo exija la naturaleza del trabajo que se va a llevar a cabo y cuando tenga
por objeto sustituir temporalmente a un trabajador.
Por obra determinada
Este contrato únicamente es permitido cuando lo exija la naturaleza de las labores
a realizar, y específicamente como su nombre lo indica por una obra en un período
de tiempo, por ejemplo la industria de la construcción.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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ELEMENTOS QUE DEBE DE CONTENER UN CONTRATO DE TRABAJO
1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y
del patrón;
2. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado;
i) El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con
la mayor precisión posible;
ii) El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;
iii) La duración de la jornada;
iv) La forma y el monto del salario;
v) El día y el lugar de pago del salario;
vi) La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los
términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan
en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y
vii) Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones
y demás que convengan el trabajador y el patrón.
NECESIDAD ADMINISTRATIVA
El contrato individual de trabajo también constituye una necesidad de carácter
administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador, para el
trabajador:
Porque este documento brinda certeza respecto de:
Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparación del servicio
La contraprestación que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones,
retribuciones complementarias, etc.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Para la Organización:
Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre
todo se hacemos parte integrante del mismo el análisis de puesto.
Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el
trabajo.
Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por él.
Afiliación al IMSS
Altas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de trabajo en
un plazo no mayor de 5 días deberá afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo
un requisito de carácter legal.
En términos generales, los avisos de movimientos contienen la siguiente
información:
Número de Registro Patronal
Número de Seguridad Social del trabajador
Nombre del trabajador
Tipo de movimiento afiliatorio
CURP
Salario diario integrado (excepto en los movimientos de baja)
Tipo de salario: Fijo, variable o mixto (excepto en los movimientos de baja)
Fecha del movimiento
Causa de Baja (en su caso)
Unidad Médica (excepto en los movimientos de baja y modificación)
Clave Trabajador
Tipo Trabajador (excepto en los movimientos de baja)
Tipo de jornada laboral (excepto en los movimientos de baja).
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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INFONAVIT
El Instituto del Fondo Nacional de Vivienda para los Trabajadores, es el
administrador de los recursos provenientes del ahorro de los trabajadores que
cotizan al IMSS, los cuales se destinan para satisfacer la demanda de créditos
hipotecarios para adquisición de vivienda.
ANÁLISIS DE PUESTOS Es el proceso mediante el cual se determinan las tareas que componen el puesto,
así como los conocimientos y características que debe reunir una persona para
que la pueda desempeñar adecuadamente.
OBJETIVO
Mejorar el desempeño y productividad de la organización así como ayudar y
adaptar las capacidades humanas a los requisitos del puesto.
Beneficios del Análisis De Puestos
EMPRESA
Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo.
SUPERVISORES
Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla
Les da conocimiento preciso y concreto de las operaciones permitiendo
distribuir mejor el trabajo.
Permite buscar al trabajador más apto para cada puesto.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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PARA EL TRABAJADOR
Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.
Le señala con claridad su responsabilidad.
Le ayuda a conocer si está laborando bien
Impide que sus funciones invadan el campo de otros.
Le señala sus fallas y aciertos.
PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Proporciona la información para reclutar y seleccionar el personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Es una base para el entrenamiento del personal.
Es la base para un sistema de valuación de puestos.
Permite calificar la eficiencia o el desempeño del trabajador
NECESIDAD LEGAL
Se refiere a que en toda relación de trabajo existen dos partes: por lado, el patrón
(empresa), y por otro lado el trabajador, es decir los medios de trabajo y la fuerza
de trabajo.
NECESIDAD DE EFEICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Se debe de contar con los recursos humanos que sean capaces de desempeñar
en forma eficiente y productiva los diferentes puestos de trabajo.
NECESIDAD SOCIAL
Las relaciones que se dan entre los recursos humanos van a tener una importante
repercusión para la misma. Esto de debe a que el individuo pasa la tercera parte
del día dentro de la organización, lo que propicia que, al convivir con otras
personas, se formen grupos con características diferentes a las del grupo familiar
o las del grupo social
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Análisis de puesto y descripción de puestos
1.-Para que un trabajador cumpla con sus funciones dentro de la organización lo
primero que necesita es saberlas, por tal motivo se hace necesario elaborar un
documento en el que se describan las tareas, responsabilidades y requerimientos
con los que debe cumplir cada trabajador.
2. A ese documento se le llama cédula de descripción de puesto.
3. La cédula de descripción del puesto tiene 2 partes una descripción de lo que
debe hacer el trabajador y la especificación del perfil que debe cubrir.
4. Para que este documento sirva es importante que usted se lo proporcione por
escrito desde el momento en que se contrata al trabajador.
5. La cédula de descripción del puesto debe ser modificado de manera periódica,
cada año o al revisar el contrato del trabajador elimine las funciones que no sean
vigentes e incluya las funciones que no habían sido inscritas.
6. Sea cuidadoso en los datos que incluye en su cédula de descripción del puesto,
pues este documento establecerá los deberes que debe cumplir el trabajador y
usted no le podrá exigir mas allá de lo que establece el documento.
7. Si en el transcurso de las actividades tiene que encomendarle al trabajador algo
que no esté en su descripción, usted deberá negociar con él la realización de esta
actividad extra, en lugar de convencerlo con argumentos emocionales intercambie
esa actividad por otros beneficios e inclúyala en su próxima revisión anual de
funciones
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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8.-Todas las cédulas de descripción de puestos se agrupan en un documento
conocido como manual de organización.
Metodología del análisis de puesto
1.-El análisis de puesto es el procedimiento por el cual se establecen las
obligaciones y habilidades que requiere un puesto y las características que debe
cubrir la persona que debe ser contratada para ocuparlo. La información que se
genera sirve para elaborar la cédula de descripción de funciones.
2. La descripción de funciones es un documento base para poder realizar, el
reclutamiento y la selección de personal, la evaluación del desempeño, la
capacitación, establecer compensaciones y asegurar que el trabajador cumpla con
sus responsabilidades.
3. La elaboración del análisis de puesto implica la realización de los siguientes
pasos:
Determine para que usará la información.
Recupere la información que la empresa tenga al respecto: organigramas,
contratos, procedimientos, funciones.
Seleccione los puestos que analizará
Realice el análisis con el procedimiento que haya determinado
Repase la información obtenida con los ocupantes del puesto y con sus
jefes inmediatos
Prepare e imprima el documento final
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Existen varios métodos para realizar un análisis de puesto:
Entrevistas: En este procedimiento se realiza una entrevista con el
empleado que conozca más sobre el puesto, con un grupo de empleados
y/o con el supervisor.
Cuestionarios: Aquí se pide a los trabajadores que contesten unas
preguntas en donde expliquen las características del puesto que ocupan.
La observación: En este método se acude directamente al escenario en que
se desempeña el trabajador y registran las tareas que realiza.
Incidentes críticos: Se registran las situaciones que generan problemas en
las actividades cotidianas y se incluyen en las funciones de los
trabajadores.
Bitácora: Se pide al trabajador que realice un registro de las actividades
cotidianas que realiza.
Consulta de planes de estudio: Una forma de mantener actualizado los
puestos es revisar planes de estudio de carreras técnicas o universitarias
relacionadas con los puestos que existen en la empresa y luego verificar si los
puestos existentes tiene esa información. Revisar algunos contratos colectivos de
trabajo ya existentes puede también ser de mucha utilidad.
Elaboración del análisis de puesto
En el análisis de puestos se deben de tener en cuenta lo siguiente:
La descripción de puestos
La Especificación de puestos
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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La descripción de puestos se refiere a una revisión de las características y
obligaciones del puesto incluye los siguientes elementos:
La institución y el área en que se encuentra ubicado el puesto: subdirección,
departamento, área.
El nombre del puesto
La clave del puesto
El nivel salarial
La ubicación del puesto
El jefe inmediato del puesto
El personal a quien supervisa
Los puestos de la organización con quien mantiene relaciones internas
Las personas con quien mantiene relaciones externas fuera de la organización
El salario
La categoría
El horario
La adscripción
La descripción genérica de las funciones del puesto
La descripción específica de las funciones del puesto
La especificación del puesto en cambio incluye los requisitos que debe cubrir
quien ocupe el puesto analizado e incluye los siguientes elementos:
Los conocimientos requeridos
Las habilidades requeridas
La escolaridad necesaria para ocupar el puesto
Los idiomas que debe dominar
El equipo que debe manejar
La experiencia laboral y profesional que debe cubrir
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Las responsabilidades del puesto en cuanto a valores monetarios,
materiales, bienes muebles e inmuebles, equipo, supervisión y tramites
Las condiciones físicas del lugar trabajo
El equipo de seguridad que se debe manejar
Los riesgos de trabajo a los que puede estar expuesto
El esfuerzo físico que requiere realizar
Los requisitos físicos o médicos que debe cubrir para poder realizar el
esfuerzo físico
Las características socioeconómicas específicas que son necesarias para
el puesto
Los requisitos psicológicos en cuanto a inteligencia, personalidad, intereses
vocacionales, habilidades o aptitudes específicas
Algunas otras características como edad, sexo, estado civil
Nombre de la organización
Nombre del puesto y ubicación dentro de la estructura organizacional
Se debe de establecer con claridad el puesto que se describe y luego la
posición jerárquica que ocupa dentro de la organización, la pregunta a
responder es ¿Cuál es el puesto o la función que desempeña y la posición
que ocupa dentro de la organización?
En la cedula de descripción de puestos esta información quedaría desglosada de
la siguiente manera:
CLAVE DEL PUESTO
La clave del puesto es un código alfanumérico que muchas organizaciones
establecen para identificar y clasificar con mayor rapidez los puestos de una
organización.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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NIVEL SALARIAL
En el nivel salarial se establece la categoría salarial que tiene asignado en
trabajador en la organización.
RELACIONES DE AUTORIDAD
En este punto nos interesa saber quien supervisa y a quienes supervisa este
puesto dos son las preguntas a responder ¿A quién reporta usted los resultados
de las actividades que realiza? y ¿A quién supervisa usted en sus labores? las
repuestas se presentaría de la siguiente forma:
REPORTA A: Responsable de área de capacitación
SUPERVISA A: Ninguno
RELACIONES DE TRABAJO
Aquí se señala con quien mantiene este puesto relaciones de trabajo tanto dentro
como fuera de la empresa. Las relaciones internas incluyen aquellos puestos con
los que se establece interacción en un plano de igualdad y las externas el tipo de
puesto con los que interactúa. ¿Con quién tiene que mantener comunicación como
parte de su trabajo dentro y fuera de la empresa?
RELACIONES INTERNAS CON: Instructores, Participantes del curso
RELACIONES EXTERNAS CON: Capacitadores Externos
SALARIO
Se refiere a la inclusión del pago que recibe el trabajador que ocupa el puesto
analizado señalándose tanto el monto como el periodo a que corresponde. La
pregunta a formular es ¿Cuánto es su ingreso mensual, semanal, o por las
actividades que realiza?
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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CATEGORIA
Se incluye el tipo de funciones que desempeña este puesto: directivas, de
coordinación, administrativas, técnicas u operativas. ¿Qué tipo de funciones
desempeña de dirección, de coordinación u operativas?
HORARIO
Se señala el horario de labores. La pregunta a formular es ¿En qué horario
desempeña usted sus actividades?
ADSCRIPCION
Aquí se menciona el lugar, la dirección o la zona en la que el trabajador
desempeña sus funciones. ¿En qué lugar desempeña usted sus funciones? En el
cuadro siguiente se ejemplifica la información que se obtendría.
DESCRIPCION GENERICA
Se mencionan las tareas generales que se desempeñan en este puesto. ¿Cuál es
la función o funciones generales que usted desempeña dentro de esta
organización?
DESCRIPCION GENERICA Planear, Organizar, Ejecutar y Evaluar el desarrollo
de acciones de capacitación.
DESCRIPCION ESPECÍFICA
Se incluyen de manera detallada las tareas específicas que se desarrollaran en el
puesto de trabajo analizado. Es conveniente que las funciones que se incluyan se
ordenen de tal manera que se observe una secuencia lógica en las actividades
que tenga que desempeñar el trabajador. ¿Cuáles son las funciones específicas
que desarrolla usted dentro de la organización?
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Promover las actividades de capacitación dentro y fuera de la organización.
Confirmar las actividades de capacitación que tiene programadas
Establecer un programa de trabajo de las actividades de capacitación, que
incluya metas específicas y cumplirlas.
Proporcionar programa de trabajo a capacitados y supervisores.
Entregar calificaciones a los capacitados.
Integrar los expedientes de las actividades realizadas.
Realizar un informe de las actividades realizadas y entregarlo al área que
administra la capacitación.
Proponer mejoras a las actividades que realiza.
Asistir a las reuniones de planeación.
Asistir a las actividades de capacitación técnica y didáctica que se les
programen.
Actualizar su currículo profesional y proporcionar copias de documentos
comprobatorios
Asistir puntualmente a todas sus clases.
Firmar la lista de asistencia respectiva.
Tomar la lista de asistencia
Solicitar el equipo audiovisual de acuerdo al reglamento interno y reguardar
el equipo durante el préstamo.
Realizar con anticipación los trámites para visitas académicas y viajes de
prácticas.
Cumplir el reglamento y vigilar su cumplimiento por parte de los capacitados
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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FUNCIONES GENERALES
Cumplir con las instrucciones de los directivos y o encargados.
Asistir al trabajo de acuerdo al horario asignado para ingreso y comidas.
Mantener aseada su área de trabajo
Organizar y clasificar su área de trabajo.
Asistir a reuniones de trabajo
Colaborar en actividades especiales de acuerdo a la comisión que se le
asigne
Cumplir con las medidas de seguridad e higiene en el trabajo dentro y fuera
de las instalaciones (uniformes, etc.).
Elaborar un plan de trabajo o bitácora de sus actividades.
Elaborar reportes de sus actividades.
Participar en la evaluación de sus actividades
Participar en actividades de capacitación.
Solicitar por escrito los materiales que utilizará para sus actividades y dar
buen uso a los mismos.
Reportar cualquier incidente que afecte la buena marcha de la empresa
RESPONSABILIDAD
Se incluyen las responsabilidades de trabajador para lo cual se formula la
pregunta ¿De qué valores monetarios, materiales, bienes muebles e inmuebles,
equipo, actividades y trámites es responsable?
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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REQUISITOS PSICOLOGICOS
En lo referente a las capacidades cognoscitivas son dos los aspectos que
usualmente se consideran al realizar procesos de selección de personal.
1. La capacidad cognoscitiva o mental que se refiere a capacidades específicas
como memoria o razonamiento
2. La capacidad intelectual que se refiere a la capacidad intelectual general ,
comúnmente llamada “g” y que incluye el razonamiento, la planeación, la solución
de problemas, el pensamiento abstracto, comprensión de ideas complejas,
aprendizaje veloz y aprendizaje de la experiencia.
SUELDOS Y SALARIOS
La remuneración es muy importante para los empleados individuales, porque es
una medida de su valor para ellos mismos, para los compañeros de trabajo, para
las familias y para la sociedad. Así el nivel absoluto de ingreso de los empleados
determina su nivel de vida, y su ingreso relativo determina la condición, prestigio y
valía.
Los sueldos y salarios están directamente relacionados con la productividad total
de la organización, y significa la contribución de cada uno de los trabajadores en la
realización de los objetivos. Con este punto de vista, es fácil entender que una
remuneración adecuada y justa, propósito de la administración de sueldos y
salarios, es un motivante para lograr un clima organizacional adecuado.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
— Página 126
En la actualidad es necesario realizar un análisis sistemático para establecer un
sistema de remuneración adecuado que tomo en cuenta los siguientes cuatro
elementos:
Salario mínimo.- Es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador
por los servicios prestados en una jornada de trabajo. Debe ser suficiente para
satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el orden material,
social y cultural y para proveer la educación obligatoria de los hijos. Se puede
establecer por zonas económicas, ramas de la industria o profesiones.
Salario del puesto.- La remuneración justa a un trabajador de acuerdo a los
requerimientos de trabajo y a la relación que guarda con el resto de la
organización.
El pago del mérito al trabajador en su puesto. Es la remuneración justa de acuerdo
al esfuerzo y empeño personal con que trabaja el individuo en sus labores.
El pago a la productividad o eficacia. Es la remuneración por el rendimiento y
eficacia del trabajador de acuerdo a la cantidad, calidad y tiempo que emplea en
hacer una unidad determinada de trabajo.
Clasificación del salario
Uno de los objetivos de cualquier sistema de remuneración, debe ser el
asegurarse que cada empleado reciba un pago equitativo en términos de su propio
esfuerzo y resultados, y en comparación con otros trabajadores.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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En nuestro medio se puede llegar a una clasificación del salario, de la manera
siguiente:
a) Por el medio empleado para el pago.- Por este medio, el salario puede
dividirse de la siguiente manera:
En moneda. Es el salario pagado en moneda de uso corriente, que todo trabajador
recibe.
En especie.- Es el que se paga en especie, es decir, con comida, habitación,
bienes, servicios, etc.
Pago mixto.- Es el que se paga al trabajador, parte en moneda y parte en
especia.
b) Por su capacidad adquisitiva. De acuerdo a la capacidad adquisitiva, el
salario puede ser de la siguiente manera:
Nominal.- Es la cantidad de unidades monetarias que recibe el trabajador a
cambio de sus servicios.
Real.- Es la cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el
salario total que recibe.
Así tenemos que, mientras el salario normal se incrementa, el salario real puede
también aumentar o disminuir, observándose una constante fluctuación en el
poder adquisitivo del salario.
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c) Por sus límites. De acuerdo a este aspecto, el salario puede ser de la
manera siguiente:
Mínimo.- Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador, por sus servicios
prestados.
Máximo.- Es la cantidad mayor que le permite a la empresa, una producción
costeable.
d) Por la forma de pago. Con base en este tipo de clasificación, el salario
puede fijarse de la siguiente manera:
Por unidad de tiempo.- Es el salario que se fija, tomando en cuenta sólo la jornada
ordinaria de trabajo independientemente de que se fije por día, por semana, por
mes u otra forma.
Por unidad de obra.- También se le denomina a "destajo", es el salario que recibe
el trabajador computado con base al número de unidades producidas.
Aspecto jurídico y administrativo del salario
El aspecto jurídico del salario. La Ley Federal del Trabajo (LFT) en su artículo 82,
define el salario como:
"La retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo".
Por otro lado, el artículo 20 de la LFT, define la relación de trabajo como:
"La prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el
pago de un salario".
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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También la LFT define el Contrato Colectivo de Trabajo como:
"Aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo
personal subordinado, mediante el pago de un salario".
Desarrollo económico y social
El desarrollo económico de México ha tenido dos períodos históricos; el primer
período abarca aproximadamente entre 1880 y 1933, dominado por un sistema
económico que combinó el régimen de haciendas y ranchos con el enclave
primario exportador; el segundo período se desenvuelve entre 1935 y 1976, con el
estilo de desarrollo urbano-industrializador llamado industrialización por sustitución
de importaciones. A partir de 1976 se inicia una transición hacia un nuevo estilo de
desarrollo que aquí nombramos como neo enclave financiero exportador, cuya
configuración se da a partir de 1982 y se instrumenta entre 1989 y 1994.
Estos estilos de desarrollo generaron un proceso de desigualdad social que se
amplió en el curso del siglo XX, situación que fue contrarrestada en forma limitada
por la política social de los regímenes postrevolucionarios.
La desigualdad social se ha profundizado con la larga recesión de casi dos
décadas y la implantación del nuevo estilo de desarrollo; en este sentido la política
social del actual régimen enfrenta un triple reto: atender el rezago histórico de
municipios y regiones, resarcir la desigualdad social generada por los estilos de
desarrollo anteriores, recuperar el terreno perdido por la recesión y la depresión
económicas en la transición al nuevo modelo de neo enclave financiero
exportador.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
— Página 130
México se encuentra en una transición histórica, las aspiraciones de la Nación son
alcanzar un régimen político democrático y un desarrollo económico equitativo, la
transición a esas metas es difícil ya que en el curso del siglo XX el país ha tenido
un sistema político no democrático que procreó una cultura política autoritaria, y,
un estilo de desarrollo económico que reprodujo y amplió la desigualdad social.
Entre la revolución de 1910 y la crisis de 1929/33, se cerró el ciclo histórico del
régimen político porfirista y la economía de enclave primario exportador, para dar
lugar a un régimen político dominado por un partido de Estado social ampliado y
un estilo de desarrollo urbano-industrializador, que se le definió como
industrialización por sustitución de importaciones, el período histórico que abarcó
fue de 1935 a 1976 aproximadamente.
A partir de la crisis financiera de 1982 y de la crisis de legitimidad de 1988, el país
ha entrado en una transición histórica para redefinir su sistema político y su
sistema económico. La transición del sistema económico ha sido orientada por la
filosofía neoliberal y la configuración de un estilo de desarrollo de neo enclave
financiero exportador, inserto en un proceso internacional denominado
globalización económica, que está configurando una tríada de bloques financiero
comerciales liderados por Alemania, Estados Unidos y Japón. México se ubica en
el bloque de Estados Unidos a través del TLC. 10*
La reestructuración económica planteada desde el régimen de Miguel de la Madrid
y profundizada en el régimen de Carlos Salinas de Gortari, halla continuidad en el
régimen actual con algunos ajustes. Sin embargo, en la implantación de este estilo
de desarrollo, la larga recesión de casi veinte años ha profundizado la desigualdad
social, agravando los retos de la política de desarrollo social.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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No obstante el descenso del ritmo de crecimiento poblacional de 3.4% anual a
2.6%, la tasa promedio de crecimiento económico del país ha sido entre 1988 y
1994 de apenas 1%, sin contar los efectos de la recesión de 1995, que de hecho
la han reducido a 0%. Hay cada vez más habitantes y el producto no crece; dicho
en otras palabras, con una riqueza similar a la de 1982 cuando el país tenía 80
millones de habitantes, ahora hay que distribuirla entre 90 millones de habitantes.
Valuación
Es el análisis de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las buenas
relaciones humanas dentro de la empresa.
La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas
especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una
empresa con relación a los demás puestos de la misma.
OBJETIVOS.
Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de
sueldos y salarios
Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control
sobre los costos de fuerza y trabajo
Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con
otras autoridades
Reducir quejas y rotación de personal
Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los
trabajadores mejorando la moral y las relaciones
Mejorar la imagen externa que tenga la empresa
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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METODOS MÁS COMUNES PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS.
1. Método de gradación previa o de clasificación
PROCEDIMIENTO.
1. Nombrar el comité evaluador.
2. Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura de la
empresa.
3. Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes.
4. Con base a un listado general de todos los puestos se acomodará cada puesto.
PERSONAL QUE INTEGRA EL COMITÉ VALUADOR.
- Jefe del Departamento de Producción
- Jefe del Departamento de Recursos Humanos
- De uno a dos trabajadores
El comité definirá los niveles y determinará los puestos de cada nivel.
VENTAJAS.
- Sencillo, fácil de entender y de aplicar
- Rápido en su formulación y económico en su implantación
- El grado de comprensión es aceptado por el trabajador
DESVENTAJAS.
- Poco confiable por ser empírico
- Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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2. Método de alineamiento ó valuación por series
Éste método tiene una ventaja sobre el de gradación previa. Usa la técnica
numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar
el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro
del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.
PROCEDIMIENTO.
1. Integración de un comité
2. Nombramiento de los puestos tipo
3. Alineamiento de los puestos
VENTAJAS.
- Sencillo y fácil de entender
- Rápido en formularlo y económico en su implantación
- Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado
final del promedio
DESVENTAJAS.
- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el
establecer los salarios
- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas
- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del
puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)
3. Método por puntos
Este es el método más usual de entre todos los existentes ya que permite al
valuador aplicar un juicio más amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los
factores y subfactores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al
puesto como un todo.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Éste método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas
puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa
manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.
Los factores genéricos o primarios son como mínimo 4; a su vez los subfactores
de cada uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se
les asignarán grados y puntos.
PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN
1. INTEGRACIÓN DEL COMITÉ VALUADOR.
Para integrar el comité valuador, se elabora un documento llamado "Acta de
Valuación". En dicho documento se indica:
- Quienes son los integrantes
- Las funciones del comité
- Las políticas de valuación
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
— Página 135
CAPÍTULO II
CASO PRÁCTICO
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .
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Hoy en día para llegar a tener una organización participativa, las empresas
necesitan contar con gente capaz para promover el éxito en su organización. Es
por tal razón que el proceso de atracción y contratación de talento de personas en
las empresas u organizaciones deben ajustarse a ciertos requisitos para
seleccionar el profesional correcto.
Este caso práctico fue elaborado con el propósito de conocer los sistemas de
reclutamiento y selección de personal, para lo cual desarrollamos el caso de la
empresa IDEAL, S.A de C.V.
Situación Problema
Ideal S.A de C.V., es una empresa residente en la ciudad de México, que labora
en el sector servicios, dedicada a la mediación de transportes internacionales, por
cielo, mar y tierra: la consultoría en cuestiones de carga, mediación y consultoría
en asuntos de transbordar y de logística; la mediación y consultoría relativa a
empaques y contenedores, y la prestación de todo tipo de servicios relacionados
con la importación y exportación siempre y cuando no estén limitados por la ley.
En esta empresa se ha realizado el reclutamiento y selección de personal tanto
administrativo como de operativos; teniendo mucho énfasis especialmente en la
contratación de personal administrativo.
Problema.
¿La empresa Ideal, S.A de C.V realiza un proceso adecuado para el reclutamiento
y selección de su personal?
Objetivos
Objetivo General
• Evaluar el proceso de reclutamiento y selección de personas de la empresa
Ideal, S.A de C.V.
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Objetivos específicos.
• Investigar el proceso de Reclutamiento y Selección que maneja actualmente la
empresa Ideal, S.A de C.V.
• Determinar las fuentes de reclutamiento que utiliza la empresa.
• Conocer las técnicas de selección de la empresa.
Justificación.
Este trabajo es de gran importancia porque va a permitirme evaluar el proceso de
reclutamiento y selección de personal que realiza la empresa Ideal, S.A de C.V.,
para contratar a su personal para brindar sus servicios en el sector servicios.
Desarrollo del proceso de atracción y contratación de talento
En este trabajo de investigación se ha tenido como objetivo general Evaluar el
proceso atracción y contratación de talento de la empresa Ideal, S.A de C.V.
Cabe indicar que todas las empresas demandan de personal para hacer posibles
la prestación de un bien o servicios, por lo que necesitan reclutar para un posterior
proceso de selección. Es posible además que muchas empresas lo realizan de
forma empírica por lo mismo se arriesgan a tener como trabajador, bien al
personal indicado o tal vez no. Por tal razón es importante el conocimiento y por
consiguiente la aplicación de ciertas técnicas, y empleo de diversas fuentes para
poder llevar acabo dicho proceso.
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Por tanto fue necesario investigar el proceso de atracción y contratación de talento
que maneja actualmente la empresa objeto de estudio. Resulta que la empresa
para contratar su personal, especialmente cuando se trata de contratar personal
administrativo como: ingenieros, asistentes, personal para logística, seguridad,
personal para prevención de riesgos, la empresa recluta personal tanto interno
como externo, dependiendo de la demanda de trabajadores que requiere la
empresa.
Primeramente, convoca a un reclutamiento, mediante anuncios por periódico o por
medio de la página de internet (bolsas de trabajo), en el cual como lo indica el
gerente de la empresa se especifica claramente el diseño del cargo y el perfil del
puesto (Anexo 1) que necesita la empresa.
Una vez convocadas el anuncio los candidatos intensados se presentan en la
fecha indicada por la empresa a la entrevista con el gerente o personal encargado
y con el psicólogo para el proceso de selección. El gerente más que nada conoce
lo que quiere para su empresa por tanto sabe lo que va a preguntar, pero si realiza
una pre anotación de puntos importantes que le ayuden a no pasar por
desapercibido información que puede ser relevante conocer del candidato, pero
cuando el gerente no es el que realiza las entrevistas el encargado si utiliza un
banco de preguntas previamente redactadas por el gerente. En el momento de la
entrevista, como es natural, los candidatos por diferentes razones se sienten
fatigados, bajo presión; porque además muchos de ellos tienen que pasar por
pruebas de conocimientos (Anexo 2), que para la empresa es importante saber
que sus trabajadores tienen el conocimiento suficiente para que pueda participar
con los objetivos de la compañía.
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La otra parte concerniente también a la contratación de obreros, la empresa
mayormente recluta personal mediante recomendaciones por empleados o
terceros y por conocidos de la misma empresa que forman parte del banco de
datos con que cuenta la empresa. Así mismo la empresa como parte de la
selección de personal exige la presentación de los siguientes documentos:
Currículum vitae, certificado de antecedentes no penales (no es muy común),
examen médico. Pero además la empresa realiza un seguimiento vía teléfono de
los antecedentes de ciertos candidatos para constatar no solamente su reputación
sino además para constatar si la información presentada es real y así una vez
obtenida dicha información procede a elegir el mejor y se procede a la
contratación. Específicamente en esta compañía primero se les da un contrato por
tres meses como tipo prueba, sí el trabajador resulta competente se hace
acreedor a un contrato tipo indefinido (Anexo 3), dicho documento indica qué
prestaciones tendrá el trabajador, así como el sueldo que ganará, los días oficiales
de descanso, al forma de pago etc.
Como es necesario una vez seleccionado el personal que requiere la empresa;
todos los trabajadores pasan por un proceso de introducción (Anexo 4) para que
luego puedan desempeñarse sin problema alguno.
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CONCLUSION Para una organización es vital la selección de personas, ya que al incorporar un
nuevo miembro a la empresa es decisivo, debido a que su esfuerzo se reflejara en
los resultados de la organización.
Por tal razón es que a la hora de pensar en incorporar a alguien, se debe de
meditar en términos de inversión, en como los resultados de esta persona puede
aportar valor a la empresa, que de no haber sido bien seleccionados, en vez de
beneficiar podría perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la empresa en la
que labore.
Es Importante resaltar que la búsqueda deberá dirigirse hacia personas dispuestas
a obtener excelentes resultados y flexibles con capacidad de adaptarse a los
cambios inesperados que se presentan día a día.
De acuerdo al trabajo desarrollado podemos concluir que el reclutamiento,
selección e Inducción de personas es una capacitación que integra herramientas,
técnicas y habilidades necesarias para la mejor incorporación de personas en las
organizaciones.
El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, dando a conocer de
la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto,
una actividad positiva y de invitación; en cambio la selección es una actividad de
impedimentos, de opción y decisión. El Reclutamiento y Selección de Personal, es
la técnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las
personas más adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; por
ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de personas
disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la
organización.
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Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado, una
sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e
incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de
acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de
trabajo de la organización. Toda compañía requiere de personal con
especialidades, capacidades y perspectivas que estén en coherencia con lo que
se quiere lograr. Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de
personal para prever necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan
atraídos por la organización, evaluación y selección posterior para su integración
en la empresa.
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BIBLIOGRAFÍA
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Administración de Recursos Humanos; Trillas.
Idalberto Chivenato; Edición 2008;
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Gary Dessler; Edición 2009;
Administración de Personal; Pearson Prentice Hall
Constitución Política de los Estado Unidos Mexicanos
Ley Federal del Trabajo
Ley del Seguro Social
www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml